OPEN HR… Par où commencer ?

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SOMMAIRE

INTRODUCTION 4

I. LES TENDANCES DE MARCHÉ 6a. Principaux enjeux des Ressources Humaines en 2025 6

b. Solutions digitales de la HR Tech intégrant données RH et plateformes SaaS 8

c. Fonction RH : transformation culturelle et organisationnelle de l’entreprise 8

II. L’ÉMERGENCE D’UNE EXPÉRIENCE EMPLOYÉ PERSONNALISÉE 9a. Nouvelles attentes exprimées par les collaborateurs 9

b. Réinvention de la fonction RH pour répondre à ces attentes 10

c. Leçons tirées de l’Expérience Client pour offrir une Expérience Employé personnalisée 11

III. TROIS STRATÉGIES POUR SE TOURNER VERS UN MODÈLE OPEN HR 12a. Des partenariats exclusifs auprès de son écosystème RH 12

b. Un partenaire clé pour rationaliser son offre de services RH 12

c. Une plateforme unique et personnalisable 13

IV. FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS POUR SÉCURISER ET TIRER PLEINEMENT PROFIT DE VOS STRATÉGIES OPEN HR 14a. DéfinirunestratégieSIRHclaireetadaptée 14

b. Sélectionner des partenaires clés dans l’écosystème RH 15

c. Assurer l’adoption et l’engagement 16

CONCLUSION 17

CONTRIBUTEURS & AUTEURS 18

BIBLIOGRAPHIE 18

CONTACTS 20

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INTRODUCTION

De nombreuses organisations, de toutes industries, poursuivent leur transition vers le Cloud en passant de solutions historiquement dites « On Premise », où l’architecture et les solutions sont présentes physiquement dans l’entreprise, vers des solutions reposant sur des technologies Cloud spécialisées dites « Best of Breed », ou encore des suites inté-grées aussi appelées « Human Capital Management » (HCM).

Dix ans après l’apparition des solutions Cloud, 50 % des organisations ont effectué cette transition. Selon Gartner, la tendance vers ces solutions de gestion du capital humain (HCM) se poursuivra pendant les huit à dix prochaines années.

Le marché des nouvelles technologies au service des Ressources Humaines (RH) ne cesse de croître. Avec une croissance marché exponentielle de 7,1 %1 par an, les solutions RH sont à la recherche d’une offre servicielle toujours plus différenciante et disruptive. L’Open HR est partie prenante de cette nouvelle dynamique.

1 Résultat d’une étude Markess by exaegis sur les tendances 2020 desSIRH.

Ainsi, les écosystèmes qui la composent, sont un réseau de partenaires multi-industries et multi-ser-vicescapablesdetravaillerensemblepourdéfinir,construire et exécuter de nouvelles solutions au ser-vice d’expériences intégrées et digitales. L’Open HR se définit dans sa capacité à capitaliser sur l’éco-système de la HR Tech pour améliorer et optimiser l’offre de services RH. Si les solutions logicielles historiques à destination des Ressources Humaines sont et demeurent un partenaire privilégié de la fonction RH, elles n’en restent pas moins impactées par les transformations technologiques et l’entrée sur le marché de nouveaux compétiteurs.

« L’Open HR c’est la capacité de normaliser les interactions entre les outils RH. » Philippe Bloquet

Illustration-Vue360°del’écosystèmeRH

PLATEFORME EXPÉRIENCE EMPLOYÉ

RecrutementFormation

Gestion admin. RHRémunération

GPECMobilité, ...

Formation

Recrutementet mobilité

Planification stratégique de

la workforce

Gestion des compétences

Paie

Rémunération et Avantages Sociaux

Gestion AdministrativeRH

KEY PLAYERSSIRH

ENTERPRISEPLAYERS

HR TECH

Ecosystème sécuriséProtection des données

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Un grand nombre de start-ups de la HR Tech, s’ap-plique à fournir des solutions de plus en plus inno-vantesetperformantes:IntelligenceArtificielle,MachineLearning,automatisationdesflux,…

Ces innovations technologiques, elles aussi dispo-niblesdansleCloud,permettentàlafilièreRHdes’adapter rapidement au changement, de naviguer en situation d’incertitude ou de crise, et d’aspirer à répondre davantage aux attentes de leurs collabora-teurs.

Si la valeur ajoutée des solutions Cloud et des tech-nologies intelligentes n’est plus à prouver, on estime à 50 % l’utilisation des capacités potentielles de ces solutions. En effet, les niveaux de maturité digitale RHdesorganisationsdivergent,ettirerprofitdecessolutions exige un engagement et un investissement dans la transition vers le Cloud, une stratégie et une transformation RH plus large.

Ils’agitd’unchangementdecultureàlongterme.

Pour réussir de tels projets de transformation d’entre-prise, la fonction RH a désormais un rôle clé à jouer. Elle doit montrer l’exemple, en se transformant et en anticipant les besoins des aspirations émergentes : travailler dans des organisations plus agiles dont les piliersseraientlaconfiance,l’autonomieetlarespon-sabilité pour l’ensemble des collaborateurs.

« Les attentes sont ce que les collaborateurs disent, et c’est souvent éloigné de leurs besoins réels. Ils ont surtout besoin de s’identifier à des structures qui ont une résonance sociétale significative » Jean Pralong

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I. LES TENDANCES DE MARCHÉ

a. Principaux enjeux des Ressources Humaines en 2025

Une étude Gartner 2019 montre un accroissement sans précédent de l’incertitude entre 2009 et 2018. C’est d’ailleurs la première fois, depuis la grande récession, que ces tendances convergent vers des sommets « post-reprise » :

• Accélération de la transformation des entreprises : évolutions des métiers, des modèles opérationnels et des processus face aux bouleversements technologiques et la croissance de l’innovation. Les organisations deviennent moins traditionnelles et se réinventent pour offrir une expérience centrée vers l’humain.

• Concurrence accrue dans tous les secteurs d’activité avec la nécessité de travailler en collaboration avec un écosystème élargi (clients, collaborateurs, partenaires, gouvernements, citoyens…).

• Incertitudesurleplanéconomique:politiqueéconomique incertaine et probabilité de récession, ou encore crise sanitaire imprévue.

• Pouvoir du collaborateur dans le marché du travail, au regard du taux de l’emploi et/ou de l’indice de désengagement.

• «Inefficacité»ducapitaldesentreprises:nouvelle émission de dettes entreprises, infidélitédesactionnairesquirecherchentàdémultiplier leurs investissements dans de nouvelles structures innovantes ou plus ancrées vers la Responsabilité Sociale des Entreprises.

Des chiffres clés montrent par ailleurs la nécessité d’accompagner les dirigeants et les managers dans la réponse à apporter face aux nouvelles attentes des Millenials (voir schéma ci-dessous).

Le rôle de la fonction RH doit alors être renforcé par un pilotage agile dans le suivi des collaborateurs, pourlesmobiliseretlesengagerdavantage.Ilap-paraît nécessaire d’optimiser son pouvoir d’analyse et de décision pour répondre à un objectif majeur : le développement du potentiel humain. Plusieurs options apparaissent comme la modernisation des processusRHafinderéduirelachargedestâchesadministratives. Cela se traduit par exemple par la possibilité de rendre les opérations plus intelligentes via l’automatisation (Robotic Process Automation ou RPA),l’intelligenceartificielleetl’analytiqueRH.

Les solutions déployées par les équipes RH sont-elles,alors,suffisammentcomplètes?Sont-ellescapablesd’analyserfinementl’environnementetlesbesoinsspécifiquesdechaquecollaborateur?

75 %de l’effectif sera

composé de millenials d’ici 2025 et

15 % sont déjà managers

89 %des millenials préfèrent

choisir où et quand travailler plutôt que d’avoir un cadre de travail de 9h à 17h

90 %des millenials n’ont pas

l’intention de rester avec un même

employeur pendant plus de cinq ans

80 %des millenials préfèrent

une reconnaissance fréquente en temps réel

plutôt d’une revue annuelle et formelle

71 %des interactions entre

employés dans les entreprises hautement performantes sont en

libre-service et omnicanales

81 %des cadres supérieurs

estiment qu’attirer, retenir et développer des talents qualifiés

est un défi majeur pour les entreprises

33 %des millenials veulent

des réponses aux questions en temps réel

82 %des organisations tirent parti d’une approche de

main-d’oeuvre élargie pour combler les

lacunes en matière de compétences

60 %des millenials veulent

un emploi ayant un impact social

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« Il y a 5 ans les clients ne concevaient pas de répondre à l’Expérience Employé au travers de la technologie. Ce qui a évolué aujourd’hui, c’est que les clients comprennent l’importance de la corrélation des deux sujets et celui de l’interopérabilité forte des outils. » Philippe Bloquet

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b. Solutions digitales de la HR Tech intégrant données RH et plateformes SaaS

L’écosystème technologique RH offre de nouvelles solutions innovantes pour accompagner les équipes RH et les managers à répondre aux besoins et aux attentes de chaque collaborateur, par exemple :

• Dans le cadre du processus de recrutement, lesalgorithmesdeprésélectiondeCV,etlesinformationsexploitéesparl’IntelligenceArtificielle,permettentd’améliorerlesuividescollaborateurs et d’enrichir les entretiens menés.

• Dans le cadre du suivi du parcours du collaborateur, il est possible d’émettre des suggestions personnalisées en termes de modules de formation ou de postes selon le profil,lesbesoinsetlesattentesdechacun. Ilestparailleursnécessaired’avoiroud’enrichirdes données collaborateur, claires, de qualité, accessibles, et en toute sécurité.

Désormais, les outils de collecte et d’analyse des données sont de plus en plus performants et dis-ponibles.Ilsrépondentégalementàd’importantsenjeux de conformité et de sécurité au regard du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD). La protection des données des collabora-teurs doit être pleinement intégrée dans les straté-gies Cloud RH.

c. Fonction RH : transformation culturelle et organisationnelle de l’entreprise

Nous observons une évolution des pratiques RH pour répondre non seulement aux obligations de santé et de sécurité au travail, mais aussi aux attentes des nouvelles générations.

La culture de service RH focalisée sur le bien-être au travail devient incontournable. Car les changements sociétaux font évoluer la culture d’entreprise vers un management bienveillant, apportant une réponse au besoin de reconnaissance des collaborateurs, de développement humain au travail et de construction d’une relation positive avec ses collègues, ses pairs ou ses managers.

Le cadre de travail devient plus modulable en amé-nageant les horaires de travail, et en favorisant un meilleur équilibre vie privée et vie professionnelle. Les nouvelles générations recherchent ainsi le pouvoir de déconnexion tout en ayant le besoin et l’envie de travailler sur plusieurs activités, projets ou actions, chez un même employeur voire différents employeurs.

Nous observons également une tendance croissante dans l’organisation du travail à distance. Le télétra-vail de 1 à 3 jours par semaine certes, mais aussi la possibilité de développer les compétences métiers et comportementales, à travers des parcours de formation et de développement personnalisés à distance, qui sont de plus en plus demandés. Les nouvelles technologies, telles que la réalité virtuelle par exemple, permettent aussi de répondre à de nou-velles attentes, à la fois pour le bien-être du collabo-rateur mais aussi pour attirer de nouveaux talents.

Pour accroître l’attractivité et la rétention des ta-lents, les dirigeants et managers sont attendus dans leur proposition de la pertinence des missions professionnelles. En effet, 60 % des jeunes diplômés souhaitent avoir un emploi à impact social. L’engage-ment des salariés, en adhérant à la raison d’être de l’entreprise, est clé sur la dimension de réputation de l’entreprise (marque employeur).

Selon le dernier baromètre « Les Français et l’Em-ploi » du cabinet de recrutement Michael Page, 96 % des chercheurs d’emploi considèrent que le bien-être au travail est déterminant.

Nombreux sont donc les facteurs de changement avec lesquels doivent composer au quotidien les entreprises. A cela, les attentes collaborateurs s’in-tensifient,impactantfortementencoredavantagelapertinence des promesses employeur actuelles.

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II. L’ÉMERGENCE D’UNE EXPÉRIENCE EMPLOYÉ PERSONNALISÉE

Faceauxdifficultéscroissantesàattirer,développer,fidéliseretengagerleurscollaborateurs,lesentreprisess’interrogent sur la « formule magique » pour y remédier.

Des éléments de réponse se trouvent dans la déclinaison d’un concept émergeant depuis 2010, érigé en chantier majeur de la fonction RH en 2019, à savoir : l’Expérience Employé (EX).Ils’agitdeprendreencompte toutes les interactions et expériences professionnelles vécues par un collaborateur, dès son recru-tement, en intégrant également les évènements marquants de sa vie personnelle (naissance d’un enfant, déménagement, ...).

Selon l’étude Gartner de 2019 intitulée Modern Employee Experience Workforce Survey, seulement 13 % des employésestimentêtrepleinementsatisfaitsparleurExpérienceEmployé.Ils’agitdoncd’unenjeuàprendreen considération.

« Il y a une évolution à constater, mais elle reste limitée. La considération de l’Expérience Employé n’est pas là où elle le devrait pour le moment. » Philippe Bloquet

a. Nouvelles attentes exprimées par les collaborateurs

Aujourd’hui, les collaborateurs n’ont plus les mêmes attentes vis-à-vis de leurs entreprises qu’il y a 10, 20 ou 30 ans. Si avant, travailler était pour beaucoup un objectif purement alimentaire, en 2020, il n’en est plus ainsi.

Dans son étude de septembre 2019, Bloom at Work établit une liste des 7 nouvelles attentes des collabo-rateurs :

• Le sens au travail. Le collaborateur cherche à évaluer son impact (social, solidaire, environnemental).

• La reconnaissance des résultats et des efforts. Le collaborateur attend que son management reconnaisse et valorise l’effort réalisé.

• L’orientation collaborateur. L’implication des collaborateurs dans les transformations permet d’augmenter la satisfaction et de diminuer la résistance au changement.

• L’entreprise comme lieu de vie. Les collaborateurs recherchent des espaces de travail variés correspondant à leurs besoins du moment.

• Le travail comme flux dans une entreprise en mouvement. La technologie et le télétravail permet au collaborateur de se sentir davantage libre.

• Priorité donnée à l’échange et aux feedbacks. Le collaborateur veut une communication plus transparente.

• Le paradoxe de « l’espace pour soi » versus « la communauté ». Tout en étant reconnu pour son unicité, le collaborateur veut s’intégrer dans une culture d’entreprise.

Face à ces nouvelles attentes, il apparaît évident qu’une Gestion des Ressources Humaines tradition-nelle est dépassée voire contre-productive.

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b. Réinvention de la fonction RH pour répondre à ces attentes

Airbnb accorde une importance cruciale au service client«Plutôtquederéfléchiràlamanièredontnous pouvons faire passer notre nombre d’utilisa-teurs de 1 à 100, nous nous sommes concentrés sur l’expérience utilisateur. Notre raisonnement est le suivant : comment délivrer la meilleure expérience et le meilleur service possible pour générer le maximum de bouche-à-oreille. Prenons l’exemple de la photographie qui constituait au départ l’un des principaux obstacles : les hébergeurs ne sont pas des professionnels de l’image alors même que le visuel est un élément essentiel pour démarrer l’expérience et “donner à voir” le logement proposé. Nous avons donc mis en place un système photogra-phique gratuit à la disposition des hébergeurs. Cette satisfaction client est cruciale pour faire s’envoler la réputation d’un service ».

A l’image de ce mastodonte et d’autres tels que Uber,NetflixouencoreFacebookquiontinventéde nouvelles expériences client ergonomiques, flexibles,etpersonnalisées,lafonctionRHreçoitl’injonction de s’aligner face aux attentes de ses collaborateurs.

L’importance accordée à l’Expérience Employé est décuplée dans un souci d’épanouissement des collaborateurs, de rétention, d’engagement et de productivité. L’Expérience Employé devient de plus en plus un levier de compétitivité majeur.

Selon une étude Glassdoor de 2015, les entreprises qui capitalisaient sur l’Expérience Employé étaient 122 % plus performantes. Une belle invitation à cette époque pour commencer à changer de paradigme.

La fonction RH, malheureusement très souvent perçue comme une fonction support administra-tive, a été appelée à se transformer en un centre de services agile. Ainsi, le collaborateur n’est plus une simple ressource mais un véritable client interne à servir, attirer, mobiliser et engager.

Plusieurs approches sont déclinables en fonction du contexte. Certaines entreprises choisissent une approche graduelle, en commençant par cibler les moments clés pour améliorer pas à pas les parcours des collaborateurs, sans pour autant repenser tout leur modèle opérationnel. D’autres font le choix de repenser l’ensemble de leurs processus RH pour les recentrer sur les réels besoins des collaborateurs et deséquipesRH,afindegagnerplusrapidementenagilité tout en réduisant les coûts opérationnels.

L’organisation silotée orientée processus laisse place à une organisation orientée activité de services construite autour des différents parcours collabora-teurs (personae) déclinés au préalable.

Une transformation RH n’est possible que si le col-laborateur, cœur de la stratégie, est consulté et impliqué tout au long du projet de transformation.

Formation

Support IT

Paie

Recrutement

Centre de

contacts

Gestion de la

Performance

De processus orientés activités...

... vers des services basés sur l’Expérience Employé et motivés par des « Personas »

J’ai besoin de prendre l’air, je voudrais demander une année sabbatique.

Comment puis-je m’assurer que mon équipe est compétente pour travailler en toute sécurité ?

J’aimerais explorer de nouveaux rôles.

J’ai besoin d’accéder à des outils et des ressources pour mon travail.

J’ai une réunion importante et je dois prévoir la logistique.

J’aimerais explorer les options possibles pour plus de flexibilité de travail.

Je voudrais connaître les options possibles en retour de congé parental.

Je commence à travailler bientôt et je voudrais m’acclimater à mon nouvel environnement.

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c. Leçons tirées de l’Expérience Client pour offrir une Expérience Employé personnalisée

Sur le modèle de l’Expérience Client (CX), les entre-prisessontinvitéesàréfléchirsurl’Expériencedeleurs collaborateurs pour renforcer leur implication, leurfidélitéetleurproductivité,ens’appuyantsurleslevierstechnologiques(SIRH,écosystème,robotisa-tion,intelligenceartificielle…).

La création d’une Expérience Employé sans couture et intégrée dans les outils de travail au quotidien, permetauxcollaborateursdegagnerenefficacité.Un collaborateur passait déjà en moyenne 5 heures par jour à traiter des communications profession-nelles, selon une étude Adobe en 2015. En fondant le processus de feedbacks dans une expérience intégrée à ses outils de communication d’entreprise, sans avoir à se connecter à l’outil dédié, un gain detempsestgénéré.L’expérienceestsimplifiéeetfluidifiée.

Pour créer une meilleure Expérience Employé, les entreprises françaises sont invitées à tirer profit de trois enseignements principaux Marketing, tirés de l’Expérience Client. La personnalisation de l’expé-rience, l’attention aux moments qui comptent (Mo-ments that Matter) et le point de contact humain.Selon une étude Accenture, 54 % des dirigeants d’entreprise français envisagent de personnaliser l’Expérience Employé sur le modèle de l’Expérience Client. De même que les clients sont uniques, les collaborateurs le sont autant.

Comme la fonction Marketing qui segmente la popu-lation pour apporter des offres ciblées en fonction des besoins client, l’équipe projet RH, dans une logique de déploiement de l’Expérience Employé, va définirdesprofilstypesparlebiaisd’entretiensousondages avec un panel de collaborateurs. Elle va identifierlesmomentsclésdelavieducollaborateuret dessiner des parcours, de façon à rendre l’expé-riencelaplusfluideetagréablepossible.

Selon Jacob Morgan dans son livre Employee Expe-rience Advantage, il y a trois types de Moment that Matters :

• Les moments particuliers comme l’arrivée dans l’entreprise (« onboarding »).

• Les moments vécus dans le quotidien comme la valorisation et la reconnaissance du travail fourni, à travers les feedbacks par exemple.

• Lesmomentsspécifiquescrééscommeleteambuilding.

La prise en compte de la diversité de ces moments est primordiale.

Pour réussir à prendre en compte l’Expérience Em-ployé dans la transformation RH, plusieurs stratégies sont possibles.

« On peut imaginer une créativité illimitée dans l’offre de services RH » Jean Pralong

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III. TROIS STRATÉGIES POUR SE TOURNER VERS UN MODÈLE OPEN HR

La recherche de la personnalisation, des moments qui comptent et l’enrichissement des expériences hu-maines sont autant d’enseignements tirés de l’Expérience Client sur lesquels les entreprises doivent s’ap-puyer.

En s’appuyant sur une transition progressive vers le Cloud, le développement de son écosystème RH et les APIs(«ApplicationProgrammingInterface»),denouvellesstratégiesémergentpourbasculerdemanièreprogressive et adapter son environnement vers l’Open HR. Trois stratégies se distinguent pour vous per-mettre de devenir un partenaire privilégié des métiers, et répondre aux enjeux d’une Expérience Employé personnalisée.

a. Des partenariats exclusifs auprès de son écosystème RH

De nombreuses fonctions RH étudient la possibilité de capitaliser sur leur système existant en se dotant desolutionsinnovantesetspécifiquesauprèsdeleurécosystème pour accroître et renforcer leur capacité de services. Ce modèle (ou appelé best of breed) leurpermetdebénéficierdesmeilleursoutilsetinnovations dans chaque domaine RH et d’améliorer la couverture fonctionnelle de leurs solutions. Les solutions issues de la HR Tech sont des prétendantes sérieuses,offrantlaflexibilitéetl’innovationrecherchée par les professionnels des Ressources Humaines.

Construites pour la plupart sur un mode SaaS, ces solutionsbénéficientd’unefacilitédedéploiementsur le poste utilisateur et de maintenance qui en font une offre de premier plan. Leur fonctionnement intuitifetorientéversl’utilisateurfinal,permetdedélivrer une Expérience Employé innovante, digitale et personnalisée.

Néanmoins, l’usage de ces technologies spécialisées aux dépens d’une solution unique SaaS intégrée connait ses limites. Cette approche n’offre pas la possibilitéd’unifierl’ExpérienceEmployé,conduisantainsi à un usage décorrélé et une expérience silotée menant à une capacité d’exploitation limitée des données entre les différentes solutions.

b. Un partenaire clé pour rationaliser son offre de services RH

La trajectoire vers un modèle Open HR s’inscrit et s’intègre dans la transition vers le Cloud. Pour accompagner les équipes RH et favoriser une Expé-rience Employé plus personnalisée, les éditeurs de logicielsSIRHpermettentd’accélérerladigitalisationet le niveau de services en capitalisant sur le Cloud. En basculant progressivement sur une plateforme robuste et intégrée, vous pouvez tirer parti des bénéficesetdesévolutionsCloudtelsquelerespectde la conformité et de la sécurité, la généralisation du self-service et une meilleure exploitation des données RH.

Une plateforme Cloud est ergonomique et couvre un grand nombre de domaines fonctionnels RH. L’Expé-rience Employé devient alors plus simple, intuitive, et personnalisée. Les équipes RH passent d’une gestion d’activités orientée processus vers une gestion de l’Expérience Employé. La transition vers le Cloud permet de renforcer l’usage avancé de la donnée RH, de l’analytique et du prédictif.

Le choix d’un fournisseur de services Cloud et du modèle de Cloud computing s’effectue à plusieurs niveaux : selon le niveau de services souhaité, le trai-tement et la sécurité de la donnée, l’interfaçage et la capacité des services internes à prendre en charge la gestion et la maintenance de la solution Cloud souhaitée. La composante SaaS demeure la plus aboutie en proposant une solution prête à l’emploi, de l’installation à la maintenance.

Pour améliorer ou optimiser son offre de services RH, les responsables des Ressources Humaines ont la possibilité de se tourner vers un modèle hybride. Ce modèle consiste à optimiser sa suite complète SaaS, en connectant des solutions issues du marché de la

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HR Tech au module correspondant de la suite SaaS. Cedernierpermetdebénéficierdesavantagesmisà disposition par la suite complète SaaS, au travers d’unerationalisationdesservicesetuneunificationde l’Expérience Employé sur son Core HR tout en bé-néficiantdeservicesinnovantspourrépondreàdesbesoinsspécifiquesetponctuelsdesonoffreRH.

c. Une plateforme unique et personnalisable

Les évolutions technologiques permettent à la fonction RH de mettre à disposition, de leurs employés, un catalogue de services et de solutions innovantes. Le choix de la stratégie Open HR est intimement lié à la trajectoire Cloud, au besoin fonctionnel et à l’architecture à laquelle la fonction RH est confrontée mais également lié à l’Expérience Employé et utilisateur qu’elle souhaite offrir à ses collaborateurs. Les plateformes PaaS offrent unegrandeflexibilitéetpermettentdes’inscrirepleinement, à différents niveaux, dans un modèle Open HR. Elles jouent le rôle de boîte à outils, vous permettant d’atteindre plusieurs objectifs.

Le PaaS a la capacité d’étendre les fonctionnalités offertes par votre solution SaaS et de tirer parti du manquedeflexibilitédevotreSIRH.Encréantuneplateforme personnalisable se libérant des limites d’interfaçage, vous avez la possibilité d’intégrer des solutions issues de votre écosystème RH et de bénéficierainsidefluxdedonnéesactualisésetconsolidés. Cette plateforme supporte également l’intégration de moteurs technologiques tels que la RobotiqueouleMachineLearningafind’améliorerlesfonctionnalitésdevotreSIRH.Enfin,disposerd’une plateforme PaaS vous permet de réaliser desdéveloppementsspécifiquespourcréeruneexpérience utilisateur toujours plus personnalisée et unifiéeparexempleautraversdudéveloppementdeportails facilitant la redirection de vos utilisateurs, collaborateurs et RH, vers les différentes solutions partenaires issues de votre écosystème.

En s’affranchissant des contraintes technologiques d’un modèle SaaS, le PaaS permet d’offrir un modèle flexible,personnalisableetspécifique.Toutcela,en garantissant un respect des normes et règles en matière de sécurité informatique entre votre solution PaaS et SaaS.

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IV. FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS POUR SÉCURISER ET TIRER PLEINE-MENT PROFIT DE VOS STRATÉGIES OPEN HR

Suite SaaS intégrée, technologies spécialisées sur un modèle dit « Best of Breed », plateforme PaaS, start-ups delaHRTech,…afind’embrasserl’èredel’OpenHRetdoncdecapitalisersurlesinnovationsdessolutionsClouddel’écosystèmeSIRH,plusieursfacteursclésdesuccèssontàintégrer.

a.DéfinirunestratégieSIRHclaireet adaptée

LesévolutionstechnologiquesenmatièredeSIRHpermettent à la RH de passer d’un service adminis-tratif et/ou transactionnel, à une approche servicielle enlibérantlesRHdelourdestâchesadministrativesnotammentgrâceauniveaud’automatisationdesfluxqueproposentlessolutionsdigitales.Lafonc-tion RH peut ainsi se positionner en tant que parte-naire des métiers, pour mieux accompagner l’organi-sation dans ses transformations stratégiques.

Ladéfinitiond’unestratégieOpenHRdoitainsisebaser sur une vision holistique de la transformation de l’entreprise, et être alignée aux ambitions et enjeux de l’organisation. C’est pourquoi, la stratégie doitincluredesréflexionsautourdelagouver-nanceRH(centraliséeet/oudécentraliséeafindes’approcherauplusprèsdesspécificitéslocalessinécessaire). Aussi, la stratégie technologique de l’en-semble de l’organisation, doit être prise en compte en incluant les prérequis techniques internes no-tamment en termes d’architecture, de sécurité des systèmes d’informations, etc.

Réussir sa transition vers le Cloud et capitaliser sur lesinnovationsdel’écosystèmeSIRHdemandentégalement que la stratégie soit adaptée à l’historique SIRHinterne.Eneffet,l’étudedel’ensembleduparcapplicatif et de l’architecture interne est le point de départpourcomprendreetidentifierlespotentiellespistes de rationalisation, les manquements éventuels et les opportunités fonctionnelles, les doublons à éviter, ainsi que la priorisation des modules fonction-nels critiques.

Enfin,pours’assurerdelacohérencedesorienta-tionsprisesentermesdeSIRH,laconceptiondelastratégie Open HR doit mobiliser l’ensemble des par-ties prenantes au travers de l’organisation : Respon-sables Métier, RH (Recrutement, formation, perfor-mance,…),IT,maiségalementtopmanagement.

« La stratégie RH est un prérequis pour imaginer une solution outillée. Il n’y a pas d’outil sans stratégie RH. Adopter des outils par imitation ou par mode revient à adopter la stratégie des autres, c’est-à-dire à n’avoir pas de stratégie du tout ! » Jean Pralong

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b. Sélectionner des partenaires clés dans l’écosystème RH

CHOIX DU PARTENAIREOuvrir son système d’information à l’écosystème de partenairesSIRHafind’optimisersonoffreRHetdecapitaliser sur toutes les innovations offertes par la HRTech,demandedenombreusesréflexionsstraté-giques. Dans un premier temps il faudra choisir la (ou les) solution(s) mais aussi la façon de les intégrer.

Dans un second temps, il faudra alors déterminer les capacités des solutions en termes d’atteinte des bé-néficesmétiersrecherchés,d’intégration,deretoursd’expérience, et d’adéquation de la solution avec les pratiques et la culture interne. Cette approche de-mande à l’organisation de se placer dans une logique de veille technologique, et d’avoir la connaissance de son écosystème de partenaires. La réalisation d’études comparatives sur les solutions existantes, sur les tendances du marché, et sur la maturité de son organisation par rapport au marché, sont autant de bonnes pratiques pour déterminer sa stratégie Open HR.

Aussi,lechoixd’unesolutiondoitêtredéfiniparsa capacité à améliorer le (ou les) processus et cas d’usageidentifiés.Lesprocessusinternespourrontainsi faire l’objet d’une revue motivée par l’atteinte de l’expérienceutilisateursouhaitée,afind’orienterlechoix et le paramétrage de la solution.

Eneffet,l’outiln’estqu’unmoyen.Ils’agitégalementde comprendre et d’anticiper les impacts organi-sationnels, qu’induit le déploiement de la nouvelle solution.

Par exemple, à l’aide d’une plateforme RH mise en œuvre en tant que catalyseur d’un changement important, une organisation peut réorienter les ressources appropriées vers plus de services à valeur ajoutée, ce qui peut contribuer au gain de producti-vité.

EX DÉLIVRÉEApplicationintuitive,simplifiéeetentempsréel,l’important est de déployer des fonctionnalités qui apporteront de la valeur aux collaborateurs, en leur offrant une expérience similaire à celle offerte dans leur vie personnelle, en tant que consommateurs. Dans ce pilotage par la valeur délivrée, la tendance est au déploiement de technologies intégrant de l’intelligenceartificielle,cequipermetuneperson-nalisation du parcours collaborateur au sein de son organisation,notammentgrâceaumachinelearninget au déploiement de robots, qui proposeront du contenu pertinent et/ou recommandé en fonction du profiloudel’historiquedenavigationducollabora-teur.Ouencoregrâceàdessolutionsde«selfcare»,pour favoriser davantage l’autonomie, la proactivité et la transparence.

Ainsi, un élément clé à prendre en compte dans la construction de l’Expérience Employé est l’implica-tion du collaborateur dans le choix des composants decetteexpérience,afindecollectersesattentes,ses besoins par rapport à la solution outillée, mais également ses priorités en termes d’utilité (« la bonne innovation est celle qui est utile »).

Ilconvientalorsd’assureruncertainniveaud’agilitédans la construction de la feuille de route fonction-nelle, pour garantir un pilotage du déploiement de fonctionnalités par la valeur délivrée aux collabo-rateurs. Ce qui permettra de s’affranchir des dettes techniques, éviter les redondances dans le parcours collaborateur, et assurer une expérience sans cou-ture, tout en garantissant la conformité en matière de gestion des données (RGPD - Règlement général sur la protection des données).

INTÉGRATION TECHNIQUE, APIs & MODÈLES DE DONNÉESPourcréeruneexpérienceutilisateurfluideetga-rantirunefiabilitédessystèmes,lesorganisationsdoiventanticiperlesdéfisliésàl’intégrationetàlagestion des données, en particulier dans un contexte de déploiement multi-géographies et multi-systèmes. En effet, en matière d’intégration, les possibilités sont diverses et dépendent surtout de la capacité du fournisseur de solutions Cloud à permettre l’échange dedonnées,viadesAPIsnormaliséeset/oudévelop-péesspécifiquement,desfichiersplats,ouviauneplateforme PaaS sur laquelle le développement d’in-terfaces,d’APIs,oulacréationdebasededonnées,sontpossiblesafindefaciliterleséchangesavecdessystèmes tierces (notamment dans le cadre d’une MarketPlace). Et de façon sécurisée.

De ces choix d’intégration vont dépendre la dispo-nibilité des données (synchrone vs asynchrone) et la circularisation de la donnée dans les systèmes qui pourrait entrainer une rupture dans l’Expérience Employé multicanale. Mais aussi les coûts et/ou amortissements de l’intégration, etc.

Dans le cadre de l’Open HR, les choix stratégiques de rationalisation de l’architecture et l’étude du modèle de données de chacune des applications est une étape clé pour déterminer la gouvernance de la don-née.Lebutétantd’accroîtrel’efficacitéetd’automa-tiserlesfluxdetravail,notammentpourlesdonnéestransactionnelles. Avec quelle application le collaborateur doit-il inte-ragirdanssonparcoursSIRH?Commentladonnéeest-elle collectée ? Dans quel(s) autre(s) outil(s) la donnée doit-elle être déversée ? Quel outil détient la donnée « master » vs la donnée « slave » ? Quel systèmeestleCoreHR?QuelréférentielfiabiliseladonnéeRH?…Autantdequestionsàposerpouroffrir une Expérience Employé de bout en bout, en s’appuyant sur une architecture urbanisée.

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Toutefois, de nombreuses initiatives de déploiement SIRHnecapitalisentpasencoresurlepouvoiretl’importance des données pour faire fonctionner ces plateformes, ou piloter les changements struc-turels de l’entreprise. Posséder les compétences fondamentales en analytique RH pour exploiter la donnée et investir les ressources nécessaires dans la collecte, l’analyse et la compréhension des données devient un enjeu clé pour les RH.

« D’où la nécessité de former les équipes RH à l’usage des nouvelles technologies et des outils intelligents pour avoir une excellente compréhension du traitement de l’information » Jean Pralong

En effet, les données décisionnelles qui résultent de ces investissements sur le management de la don-née sont de réels leviers pour faciliter une prise de décision avisée. Elles faciliteront notamment un pilo-tageoptimaldesKPIsdemiseenœuvredelastra-tégie Open HR, en corrélant davantage les données internes entreprise et les données externes (données du marché, disponibles notamment via l’Open data).

c. Assurer l’adoption et l’engagement

La conduite du changement reste un gage de réus-site que les entreprises ne peuvent négliger. On peutaffirmersansrisquequ’aucunemiseenœuvrede solution Cloud RH ne devrait être envisagée sans l’instruction d’un plan d’accompagnement au changement:définitiondelacibleetdelatrajec-toire pour y parvenir, engagement du management dans la mise à disposition de moyens, alignement del’organisationautourdelastratégieRHetSIRHdéfinies,identificationdeschangementsqu’appor-teront les nouvelles technologies par population, tests et ajustements pour surmonter la résistance au changement (« Test & Learn »). Autant de pratiques essentiellesafindetirerpartidel’ensembledesinnovations apportées par l’Open HR.

Un plan d’accompagnement au changement clair et partagé augmente le niveau d’adoption et la satis-faction globale autour des nouvelles solutions, car il permet de donner du sens et d’apporter une vision claire sur les résultats attendus de la transformation. Cela est d’autant plus important que, près de 50 % des mises en œuvre du Cloud RH échouent en raison du manque d’investissement dans les programmes de gestion du changement, selon nos experts internes. Sous-estimer les activités d’accompagne-ment est une erreur souvent constatée. Dans un ar-ticle au titre représentatif « Faire carburer l’entreprise àl’intelligenceartificielle:leprincipaldéfi,cen’estpas la technologie. C’est la culture ! », Tim Fountaine, Brian McCarthy et Tamim Saleh expliquent la néces-sitédeleverlesobstaclesorganisationnelsàl’IA,dont la bonne mise en œuvre repose sur des piliers culturels.

L’un des points clés consiste à investir autant dans l’adoption de ces initiatives que dans la technologie en elle-même.

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CONCLUSION Une évolution des pratiques opérationnelles, de l’agilité de l’organisation et de la culture est nécessaire dans le déploiement des nouvelles solutions outillées. Les RH doivent favoriser la création d’une organisation plus agileetplusefficiente,capabledefournirdesservicesaméliorésenpermanence.Cesservices,bienquerendus possibles par les innovations fournies par le Cloud, doivent être fondés sur le socle culturel de l’orga-nisation.

Suite complète SaaS avec des modules fonctionnels paramétrables et intégrant des technologies inno-vantes, plateformes PaaS pour extension des solutions SaaS vers une offre plus personnalisée, Solutions Best of Breed hyper spécialisées et fonctionnellement avancées, Marketplace, moteurs technologiques type IA,RPAetmachinelearning…Quelquesoitlemodèled’intégrationd’innovationretenu,lesorganisationsrecherchent avant tout la solution qui portera le niveau d’Expérience Employé attendu, en accord avec la stratégieRH(etSIRH)définie.

« Le futur sera de pouvoir consommer à la demande un Service permettant de répondre à un besoin ponctuel. » Philippe Bloquet

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Contributeurs

Yohann Bollack – Managing Director – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture France Be-NeluxPhilippe Bloquet – CEO & Fondateur PeopleSpheres / MonPortailRHJean Pralong – Professeur de GRH à l’école de Management de NormandieNathalie Zouein–Business&IntegrationArchitectManager–AccentureTechnology-FranceCyrille Bally –Business&IntegrationArchitectManager–AccentureTechnology-France

Auteurs

Ahlem Clais – Manager – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture FranceOuiza Aït Amara – Manager – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture FranceLéa Grasland – Consultant – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture France Axelle Harpon – Consultant – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture FranceGabrielle Bouxin – Consultant – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture France Julia Coullaud – Consultant – Talent & Organization Strategy & Consulting - Accenture France

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CONTACTS

Yohann BollackManaging Director | Financial services Talent & Organization Lead France BeNeLuxAccenture | 118, avenue de France 75013 ParisMob : +33 (0)6 84 32 06 60Mail : yohann.bollack@accenture.com

Ahlem ClaisManager | Strategy & Consulting Talent & Organization France BeNeLuxAccenture | 118, avenue de France 75013 ParisMob : +33 (0)6 47 54 81 14Mail : ahlem.clais@accenture.com

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