Optimisez vos processus administratifs - ACIFR · Un processusest un ensemble de procédures exécutées dans un ou plusieurs postes de travail. – Tout processus doit être scrupuleusement

Optimisezvos processusadministratifs

Maurice AUMAGE

© Éditions d’Organisation, 2004ISBN : 2-7081-3050-1

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

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Avant-propos

Il est banal de dire que l’organisation de l’entreprise est insuf-fisante et sa gestion administrative déficiente, mais c’est mal-heureusement souvent la réalité. Comment expliquercette situation ? Par le fait que le travail administratif estpeu considéré et que ceux qui l’effectuent n’ont pas devéritable formation. Leur apprentissage étant fait “sur letas”, leur tâche relève alors plus de l’habitude que d’unevéritable compétence.

Et pourtant, le travail administratif omniprésent dans toutes lesentreprises ne cesse de se développer. Son champ d’applica-tion s’étend et prend une ampleur sans précédent sous l’im-pulsion vigoureuse de l’outil informatique. Le travail admi-nistratif s’est glissé partout, à part entière dans certainssecteurs d’activité, comme la banque et les compagnies d’as-surances ou, partiellement, dans les autres secteurs de pro-duction de biens manufacturés. Grandes et petites entreprises,artisans, commerçants, tous sont concernés.

Le travail administratif doit être organisé avant d’être géré.Organiser, c’est disposer les éléments pour un bon fonction-nement. Gérer c’est administrer la bonne organisation des élé-ments en maîtrisant :– le nombre et la qualité des effectifs,– la qualité des prestations,– les coûts.

Organisation

C’est l’ensembleconstitué par lespostes de travail etles liaisons qui lesréunissent.


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LES 10 COMPOSANTES DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

1. Une tâche est l’activité d’un collaborateur à un momentdonné, qui a un début et une fin.– Tout travail administratif et commercial peut être décom-

posé en tâches.– Toute tâche doit pouvoir être mesurée par le collaborateur

qui l’assure.

2. Un poste de travail est constitué d’un ensemble detâches. Le poste de travail est le contrat passé entre un hié-rarchique et ses subordonnés directs.– Tout collaborateur doit avoir pris connaissance et parlé du

contenu de son poste de travail.

3. Un mode opératoire est le contenu précis détaillé etpédagogique d’une tâche.– Tout produit ou service mis à la disposition du collabora-

teur doit être accompagné de modes opératoires.– Tout mode opératoire doit être scrupuleusement détaillé,

mis à jour en temps réel et conservé.

4. Une procédure est un ensemble de tâches concourant àl’exécution d’un produit ou service donné.– Toute procédure doit être scrupuleusement détaillée, mise

à jour en temps réel et conservée.

5. Un processus est un ensemble de procédures exécutéesdans un ou plusieurs postes de travail.– Tout processus doit être scrupuleusement détaillé, mis à

jour en temps réel et conservé.– Tout processus peut être amélioré.


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6. Une structure est l’organisation à laquelle un ensemblede personnes se rattache. Tout ensemble de personnes s’or-ganise autour d’une structure. Elle est composée de deuxéléments :– les collaborateurs,– les liaisons qui unissent les différents collaborateurs.

7. La hiérarchie est le rapport de subordination entre lespersonnes de l’entreprise. Tout collaborateur a un chef et unseul.

8. Les liaisons sont les relations entretenues au sein de l’en-treprise, elles sont de deux types : les liaisons hiérarchiques,et les liaisons fonctionnelles.

Les liaisons hiérarchiques sont les liaisons de directives.

Les liaisons fonctionnelles sont les liaisons de conseil.

9. Le tableau de bord est l’ensemble des indicateurs signi-ficatifs de l’activité d’une unité de travail. Le travail de toutensemble de personnes peut être caractérisé par un ensembled’indicateurs. Il permet d’établir un tableau de bord simple,fiable, caractéristique de l’activité assurée, disponible rapi-dement et commenté par le service concerné.

10. Le cahier des charges est le document écrit qui subor-donne toute demande de moyens (produit ou service nou-veaux, prestation, exigences, matériel etc.). Il doit être signépar le ou les demandeurs.– Tout cahier des charges, selon son importance, peut faire

l’objet d’un devis, de délais d’exécution, de pénalités deretard et d’une formalisation contractuelle.



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Sructure, tâche, mode opératoire, outils de base de l’analyse du processusadministratifNous l’avons vu, le degré de finesse de l’analyse est appropriéà la nature du problème à étudier. Le professionnel de l’orga-nisation dispose d’un choix de méthodes variées, dont lesprincipales étudiées suffisent à couvrir la majorité des besoins.

Les principaux outils de l’analyse du travail administratif sontla structure, la tâche, le mode opératoire, détaillés dans ce cha-pitre.

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3CHAPITRE


1. La structure (ou l’organigramme)

La structure est la partie fondamentale de toute organi-sation administrative. Plus l’entreprise est importante etplus sa structure joue un rôle majeur. Plus le nombre decollaborateurs augmente, plus il est difficile de mettreen place et surtout de gérer une structure. Dans la majo-rité des cas, on observe des intentions louables de struc-tures, mais, dans les faits, la structure est très souventmauvaise, inadéquate, voire source de conflits. Qu’est-ce que la structure ? – La structure est constituée par l’ensemble des liaisons

qui réunissent, entre eux, tous les membres de l’en-treprise.

– Chaque membre de l’entreprise est assimilé à sonposte de travail.

Autrement dit, la structure est la règle du jeu qui régitles relations entre les individus de l’entreprise.

Nous allons examiner en détail comment fonctionne la struc-ture. Tout d’abord, elle est composée de deux éléments :– les liaisons ;– les collaborateurs.

1-1. Les liaisons

Il existe deux types de liaisons entre les individus :– les liaisons hiérarchiques,– les liaisons fonctionnelles.

Les liaisons hiérarchiques sont les liaisons d’autorité.Celui qui a autorité sur des subordonnés a une liaison

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Structure

La structure estcomposéede deux éléments :les collaborateurset les liaisons quiles unissent.

Liaisons

Elles sont de deuxtypes : les liaisonshiérarchiques etles liaisons fonc-tionelles.

Poste de travail

Le poste de travailest un emplace-ment situé dansune structureconçue et aména-gée pour réaliserun ensemble définide tâches confiéesà un collaborateur.Nul n'est proprié-taire de son postede travail.


hiérarchique avec eux. Il est responsable de leur travail au senslarge du terme, c’est-à-dire : gestion, formation, qualité du tra-vail, délais, etc. Tout individu a au moins une liaison hiérar-chique avec un autre individu.

Les liaisons fonctionnelles sont les liaisons techniques quiréunissent les postes de travail entre eux. Elles sont des liai-sons de conseils, de recommandations, d’information sansaucune obligation d’exécution pour l’intéressé. Ce type deliaison permet de décloisonner la circulation de l’informationdans l’entreprise, d’assurer des conseils à tous les niveaux quien ont besoin.

1-2. Les collaborateurs

Tout individu, dans l’entreprise, peut et doit êtreconfondu avec son poste de travail. Le champ d’activitéde chacun est ainsi connu avec une très grande préci-sion à tout moment. Si le poste de travail n’est pasdéterminé, ou est flou, la structure en est affaiblie d’au-tant.

Nous allons matérialiser, grâce au schéma élémentairesuivant, la structure hiérarchique régissant un groupe autravail :

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Liaisons fonctionnelles

Ce sont les laisonsde conseil à la hié-rarchie.

Liaisons hiérarchiques

Ce sont les liai-sons de comman-dement.


A est le supérieurD E F G H I J K L sont les exécutantsB C sont les assistantsLes collaborateurs sont représentés par un point et une

lettre sur trois niveaux :

– supérieur,– assistant,– exécutant.

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A = supérieur

B Cassistants

D E F G H I J K Lexécutants


Le raisonnement reste le même si l’on envisage un nombre deniveaux supérieur à trois.

1-2-1. La structure hiérarchique

a. Les liaisons hiérarchiquesOn peut dire que les collaborateurs sont répartis en troisgroupes hiérarchiques :

– A est hiérarchique sur B et C,– B est hiérarchique sur D, E, F, G,– C est hiérarchique sur H, I, J, K, L.

b. Les liaisons non hiérarchiquesLes liaisons entre B et C sont des relations non hiérarchiques.Ce sont des relations de concertation. Ces liaisons permettentà B et C de préparer éventuellement en présence de A les par-ties communes de leur activité. B et C sont sur le même planhiérarchique. Si un conflit se crée entre B et C, A est le seulen mesure de l’arbitrer.

Les liaisons entre C et F sont des liaisons non hiérarchiques,bien que le niveau dans l’entreprise de C soit supérieur à celuide F, C ne peut émettre qu’un avis qui sera ou non suivi d’ef-fet selon le bon vouloir de F. Si C veut avoir une action sur F,il doit passer par l’intermédiaire de B, qui seul peut obliger Fà exécuter un ordre.

Les liaisons entre A et F sont des liaisons non hiérarchiquesau sens strict, bien que le niveau dans l’entreprise de A soit leplus élevé. A peut imposer à F un ordre, à condition que celasoit fait en présence ou avec l’accord express de B. Si ce n’est

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pas le cas, cela reviendrait à supprimer le niveau hiérarchiquede B.

Les exemples que nous venons de voir montrent bien la diffé-rence qui existe entre liaison hiérarchique et liaison non hié-rarchique. La notion de liaison hiérarchique est fondamentale,elle est exprimée par la règle suivante :

Cette règle est une règle de bon sens. En effet, un col-laborateur ne peut pas être laissé livré à lui-même. Dansun tel cas qu’il n’est pas hélas rare de rencontrer, il faitn’importe quoi ou, au mieux, rien du tout. De plus, il

se déprime. Nous verrons plus loin les problèmes de motiva-tion liés à des notions élémentaires de psychologie pratique.

Un autre cas de figure que l’on peut rencontrer aussi, souvent,dans les entreprises, c’est un collaborateur qui dépend (oucroit dépendre) de plusieurs responsables. Il n’est pas rared’entendre parler de “casquettes”. Tel individu dit : “J’ai plu-sieurs casquettes”, c’est-à-dire, je fais ceci avec monsieurUntel et je fais cela avec tel autre. On entend aussi parler depourcentage, c’est-à-dire : “Je dépends de monsieur Untel à30 % et de monsieur Truc à 70 %.” Une chose est sûre, pour-centage ou casquette sont synonymes et se traduisent par unespace de liberté pour l’intéressé qui n’a de compte à rendre

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L’essentiel

Liaisons hiérarchiques

“Un collaborateur ne peut avoir qu'un seul supérieur hiérarchique.”

Hiérarchie

Tout collaborateura un chef et unseul.


à personne. Quand il est avec l’un, il parle de ses contraintesavec l’autre, et vice versa. Si on a affaire à un collaborateursérieux, il essaiera de jouer le jeu et tentera de remplir avecefficacité ses missions. Mais la motivation est un élément pardéfinition fluctuant ; dès qu’il rencontrera quelques difficul-tés, le doute le saisira et il se marginalisera rapidement. Deplus, ses hiérarchiques, sachant qu’ils ont un collaborateurpartagé, ne s’en sentiront pas véritablement responsables et lelaisseront se débattre tout seul. Certains même se serviront decette situation pour régler, le cas échéant, quelques comptesavec les autres collègues co-hiérarchiques. Si on a affaire à unsalarié malin, cette structure est pour lui idéale. Il est enquelque sorte à son compte dans une telle structure. Dans lesfaits, il lui suffit de faire semblant de travailler pour donner lechange et couler des jours heureux. Dans une entreprise, iln’est pas rare de voir des personnes rechercher et fabriquer lecas échéant de telles situations.

1-2-2. Le nombre de liaisons hiérarchiques par collaborateur

Nous venons de voir qu’un salarié ne peut avoir qu’un seulsupérieur hiérarchique; de même, un supérieur hiérarchique nepeut commander directement qu’un nombre limité de salariés.Le nombre optimum se situe entre trois et sept. En effet, avecmoins de trois collaborateurs en prise directe, la charge decommandement est insuffisante; avec plus de sept collabora-teurs en prise directe, le commandement s’exerce de plus enplus mal, et l’autorité hiérarchique diminue dangereusement.On peut envisager dans certaines situations exceptionnellesdix salariés pour un même supérieur hiérarchique. C’est le caslorsque les dix subordonnés exécutent strictement le mêmetravail (par exemple un service de saisie de données) ; dans un

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tel cas, la charge de commandement se trouve allégée par lasimilitude des problèmes rencontrés. Cette règle est aussi unerègle de bon sens. La semaine de travail est en général de cinqjours. Pour avoir des contacts hiérarchiques suffisants avec sescollaborateurs, il faut les voir, leur parler et ce, au moins, demanière substantielle une fois par semaine. Avec cinq ou septcollaborateurs, c’est possible aisément. Avec plus de collabo-rateurs, cela devient plus difficile et les liens se distendentdangereusement. Bien sûr, plus on monte dans les niveaux hié-rarchiques et plus cette règle est souvent bafouée. Il est fré-quent de voir des responsables importants avoir plusieursdizaines de collaborateurs en prise directe. Une chose est sûre,c’est que le responsable ne voit que quelques-uns d’entre eux.Les autres sont livrés à eux-mêmes et s’organisent de manièreartisanale, en général, fort peu efficace. L’alibi général avancéest résumé en une phrase : “On n’arrive pas à le voir.” Ce quiveut dire “C’est pourquoi, je fais ce que je veux ou ce que jepeux.” En outre devant le nombre excessif de personnes quilui sont rattachées, le responsable devient le roi d’une “cour”.Dans une “cour”, la règle est que celui qui arrive à approcherle roi est celui qui est le plus capable de flatter ses préoccu-pations du moment. L’efficacité, bien sûr, n’y trouve pas tou-jours son compte.

N’omettons pas, dans ce cas, l’impact considérable du secré-tariat du responsable qui, devant l’embouteillage desdemandes d’audience, doit effectuer un tri. Et ce faisant, plusou moins consciemment, entérine sa sympathie ou son anti-pathie pour certaines personnes. Cela se traduit dans les faitspar un partage des pouvoirs. On peut ainsi caricaturer la situa-tion par les observations suivantes :

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– ceux qui voient le responsable ;– ceux qui voient longtemps le responsable ;– ceux qui ne voient pas le responsable ;– ceux qui sont bien vus du secrétariat du responsable ;– ceux qui ne sont pas bien vus du secrétariat du responsable;– ceux qui oublient qu’ils ont un responsable ;– et, enfin le responsable qui n’est plus responsable.

Tout responsable doit veiller à ne pas rentrer dans ce systèmede dépendance.

1-2-3. Le nombre de niveaux hiérarchiques

Le nombre de niveaux hiérarchiques est limité au minimum.Moins il y a de niveaux et mieux la structure fonctionne. Celase comprend fort bien en raison des multiples déformationsapportées à chaque retransmission de la pensée de chacun, quece soit en montant ou en descendant la hiérarchie. La hiérar-chie joue un rôle de filtre et ne laisse passer vers le haut queles difficultés non résolues aux échelons inférieurs.

La hiérarchie sert à distribuer les responsabilités et le pouvoiraux différents échelons de l’entreprise. Cette notion se trouvepériodiquement rajeunie par des concepts divers, notamment :la participation, la délégation, les cercles de qualité, etc. Laqualité de la structure conditionne l’intérêt porté à cesconcepts par les salariés.

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1-2-4. Les liaisons fonctionnelles

Dans une structure, un fonctionnel est un collaborateur ou unensemble de collaborateurs chargés d’apporter une compé-tence aux autres composants de la structure. Le fonctionnelassure un travail de renseignement, d’information, d’assis-tance.

“La liaison fonctionnelle permet d’éclairer la hiérarchie et deconseiller l’exécutant.”

Les liaisons fonctionnelles sont par nature aussi abondantesque nécessaire. Cependant, les limiter le plus possible, demanière à ne pas déranger outre mesure la chaîne hiérar-chique, est une bonne chose. De plus, elles coûtent cher. Leproblème posé est d’offrir la meilleure prestation possiblepour le meilleur coût. Par exemple, certaines entreprises ontbesoin de juristes dans la structure. Un bon raisonnement

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L’essentiel

Le fonctionnemeent hiérarchique repose sur :

– des postes de travail définis ;– un seul supérieur hiérachique pour chaque collaborateur ;– chaque hiérarchique ne peut commander plus de sept col-

laborateurs directement ;– chaque hiérarchique ne peut commander moins de trois

collaborateurs directement ;– compte tenu des effectifs, le nombre de niveaux hiérar-

chiques doit être réduit au maximum.


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consiste à comparer le prix des consultations d’un avocat parexemple, au coût salarial des juristes de l’entreprise. Cettecomparaison permet de ne pas faire des dépenses excessives.De plus, un spécialiste unique a pour inconvénient de prendredes vacances comme tout le monde et il peut être aussi absentpour raisons de santé. Dans les moments d’absence du spé-cialiste, la fonctionnalité n’est pas assurée. Est-ce tolérable ?La perturbation apportée par le fonctionnel doit être toléréepar le hiérarchique. Retenons que le fonctionnel est au servicedu hiérarchique, de manière à le conseiller. Le fonctionneldécloisonne la hiérarchie sans la briser. Il permet de faire tra-vailler la hiérarchie comme dans une maison de verre.

La surveillance exercée par le fonctionnel irrite souvent lachaîne hiérarchique, c’est pour cette raison que la hiérarchiedoit appuyer le fonctionnel quand elle en a besoin et le retirerdans le cas inverse.

Les qualités requises pour être fonctionnel découlent directe-ment de ces remarques. Un fonctionnel, en plus de sa compé-tence technique est un homme de contact. Intuitif et psycho-logue, il connaît bien les modalités de déclenchement desconflits de manière à les éviter. Les qualités du fonctionnelsont différentes de celles du hiérarchique. C’est pourquoi il estsouhaitable, autant que faire se peut, de faire évoluer en alter-nance les différents collaborateurs des postes hiérarchiquesvers des postes fonctionnels et vice versa. Cette évolution per-met aux uns et aux autres de mieux se comprendre en étantconscient des difficultés et des prérogatives des situationsfonctionnelles et des situations hiérarchiques.

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1-2-5. L’organigramme ou la visualisation de la structure

Pour matérialiser sur du papier les liaisons hiérar-chiques et fonctionnelles qui relient entre eux lesemployés d’un service, il convient de dresser l’organi-gramme.

L’organigramme est la représentation schématique desliens hiérarchiques et fonctionnels unissant les diffé-rents postes de travail.

Les liaisons hiérarchiques sont représentées de lamanière suivante :

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Organigramme

Représentation vi-suelle et normali-sée de la structure.

A

B

E

M

C D

F G H I J K L

Arborescence

Description desdifférents trajetsdu raisonnementnécessaire à lacompréhensiond'un processus.L'arborescence sematérialise par ungraphique.


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Chaque rectangle représente un poste de travail, et les traitspleins représentent les liaisons hiérarchiques.

Les liaisons fonctionnelles peuvent être représentées par destraits pointillés, par exemple :

Pour ne pas alourdir les schémas par de nombreux traits poin-tillés, on peut envisager de considérer le poste de certains col-laborateurs comme étant fonctionnel sur l’ensemble de l’en-treprise. Dans ce cas, on entoure le poste concerné par uncadre en pointillés. N’oublions pas que tout individu, mêmefonctionnel, a un lien hiérarchique avec un autre individu.

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A

B

DC E

K L MJIHGF


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On a alors un schéma du type suivant :

Exemple : Q = cellule organisation

Ces règles simples permettent de visualiser la structure del’entreprise ou d’un service. La valeur d’un organigrammedépend de son exactitude. À cette fin, une mise à jour stricteet une diffusion aussi large que possible sont absolumentnécessaires.

Cas particulier : on peut admettre, pour des opérations ponc-tuelles, de créer une “équipe opérationnelle”. Ce problème sepose dans une structure lourde à nombreux niveaux hiérar-chiques. Quand plusieurs services ont à travailler ensemble àun projet, le moyen le plus adapté est de former un groupe despécialistes issus des différents services de l’entreprise, de lehiérarchiser et de le mettre sous le commandement du princi-pal responsable de l’entreprise pour un temps limité et fixé à

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A

Q

DCB

PONMLKGFE


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l’avance. C’est un moyen pratique et efficace, dont il ne fautpas faire un usage excessif, sinon la hiérarchie permanente setrouve affaiblie par cette concurrence épisodique. C’est unesolution dont abusent les entreprises souvent peu organisées.

1-2-6. La structure dans la réalité

Il est très rare de rencontrer une structure obéissant auxquelques règles simples que nous venons d’examiner. C’estune des raisons majeures de la désorganisation du mondeadministratif que nous connaissons. On parle beaucoup destructure, mais on se résout difficilement à faire autre choseque d’en parler. La technique la plus usitée dans les grandesentreprises ou les administrations consiste à parler structurepériodiquement (tous les ans ou les deux ans), de manière à setrouver perpétuellement dans une phase dite de “mise en placede structure”. On entend souvent dire qu’il faut trois ans aumoins pour intégrer une structure. C’est une manière concrètede refuser toute idée de structure.“Une structure efficace, quelle que soit l’importance de l’en-treprise, se met en place en quelques jours, un mois au maxi-mum.” Le facteur temps est d’ailleurs un point fondamentaldans le succès d’une mise en place. Plus les salariés attendent,moins ils croient à l’intérêt de la structure qu’on leur promet.

Sur le terrain

Le scénario classique vécu de manière endémique dans lesmilieux administratifs est le suivant :“La désorganisation est là, on n’y arrive plus, du moins les res-ponsables le disent. Puis, c’est la nouvelle : un homme miracle

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est désigné. C’est une tête d’affiche, une “grosse tête”, extrê-mement intelligent, très diplômé, de nombreuses réalisationsderrière lui. En général, les précisions sur ces réalisationsmanquent, le plus souvent ce sont des bruits répandus par ladirection, de manière à asseoir l’autorité morale du nouveau,et qui tombent dans des oreilles sensibilisées par la désorga-nisation grandissante. Puis certains le voient, discutent aveclui, les espoirs sont à leur zénith, on parle poste de travail,organigramme et, petit à petit, insensiblement, l’étoile pâlit, letemps se fait long, rien, ou seulement des détails changent. Lenouveau se fait engluer dans les conflits qu’il n’a pas su ou purésoudre. Les espoirs sont déçus une fois encore. Le terrain estpréparé pour un autre homme miracle. Cette technique n’estpas entièrement négative, elle permet de gagner du temps, elledonne un répit, mais elle ne résout pas le moyen terme etencore moins le long terme.”

1-2-7. Comment révéler la structure réelle ?

Quand plusieurs personnes sont ensemble, forcément unestructure, même informelle, existe. Les gens se rassemblentnaturellement par groupes, et dans chacun d’eux un individujoue le rôle de l’animateur, voire dans certains cas du“meneur”.

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L’essentiel

À propos de l’homme miracle

Méfiez-vous de l’homme miracle. Un homme qui peuttout et qui va tout réorganiser tout seul est un mirage

coûteux et souvent catastrophique.


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Dans une entreprise ou dans un service, l’organisation s’in-forme de l’existence ou non d’un organigramme et de postesde travail. Lorsque l’organigramme existe, il vérifie que cettestructure adhère bien à la réalité. C’est le cas le plus simple.Plus la structure colle à la réalité, et plus le pronostic sur lagestion du service est favorable. A contrario, dans une entre-prise ou un service sans structure codifiée par des postes detravail et un organigramme, la personne chargée de la réorga-nisation se livre à l’interview de tous les collaborateurs duservice.

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L’essentiel

L'interview type pour révéler l’organigramme réel

– Quel est l'organigramme du service ?– En quoi consiste votre poste de travail ?– De qui dépendez-vous ?– Quand il y a un incident dans votre travail, qui allez-vous

voir ?– Qui dépend de vous ?– Quels sont les facteurs d'insatisfaction dans votre travail ?– Si vous deviez améliorer la structure actuelle, que feriez-

vous ?– Comment interprétez-vous la notion de liaison hiérar-

chique et liaison fonctionnelle ?– De qui votre avancement et votre salaire dépendent-ils ?– Qui vous note ?


À l’issue d’une telle interview, l’organisateur, sans risque dese tromper, place l’interlocuteur dans l’organigramme. Au furet à mesure apparaissent des contradictions qu’il note, sans enfaire part aux intéressés. Le résultat final est un bel organi-gramme où sont rassemblés tous les conflits du service.Exemple :

Liaison contestée par L et M

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A

B

L

N

M

G H I J KFEDC


En effet, il apparaît immédiatement que :– A est sous-employé, car il ne dirige en fait que B et partage

K,– B est débordé (neuf liaisons hiérarchiques),– K a deux patrons, A et B,– N a trois patrons, L, M, K,– L, M et K sont en conflit ouvert car ils commandent la même

personne, N.

L’organigramme réel que l’on relève ainsi est un élément fon-damental du diagnostic général d’un service d’une entreprise.

1-2-8. Comment implanter une structure dans le casidéal ?

La structure procède d’un acte d’autorité. Le responsable étantdésigné, c’est à lui de dresser sa structure et de l’imposer. Lepremier travail consiste à relever la structure existante aussiaberrante soit elle. L’organisateur respecte ce qui est en place,même si la structure est déplorable, inefficace et dangereuse.Ce qui existe a le mérite d’exister et c’est l’organisation dedépart concrète sur laquelle s’appuie la demande du milieuextérieur. Cette analyse préalable permet de s’assurer de lavalidité de l’existant et surtout, en cas de réponses négatives,de proposer des solutions.

Le responsable d’abord établit les nouveaux postes de travailde ses subordonnés immédiats et les leur commente. Il réunitensuite les membres du service qui auront une fonction decommandement aussi réduite soit elle. Au cours de cetteréunion, il rappelle les principes fondamentaux d’une struc-ture et demande la collaboration de tous, afin que la structure

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finale soit un consensus collectif. Il spécifie bien que chacundoit avoir un seul chef et un poste de travail bien défini. Il pré-cise, le cas échéant, la définition d’une liaison fonctionnelleet d’une liaison hiérarchique. Chaque responsable déterminele poste de travail de ses subordonnés directs et le leurexplique après accord de son supérieur hiérarchique.

La structure descend du sommet de la hiérarchie. Le respon-sable de l’ensemble est l’animateur de la mise en place de lastructure et doit à cet effet fixer un calendrier des opérationset s’y tenir scrupuleusement.

La structure peut se résumer par la formule : “Tu fais cela ettu dépends hiérarchiquement de moi.” Cette formule est énon-cée par chaque responsable à chacun de ses subordonnés (septsubordonnés directs au plus pour chaque responsable).

L’expérience montre que lorsque l’on questionne un respon-sable sur ce qu’est pour lui :– une liaison hiérarchique,– une liaison fonctionnelle,– un poste de travail,

on obtient des réponses étonnantes. C’est pourquoi l’organi-sateur s’assure du consensus de l’encadrement sur ces notionsau besoin en conduisant des séances de formation adaptées àl’historique et à l’expérience de chacun.

1-2-9. Actualisation et surveillance de la structure

Plus une structure vieillit, plus elle s’éloigne de sa réalité pre-mière. Les postes de travail ne correspondent plus tout à fait àla réalité de départ, les liaisons changent. C’est le danger per-

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manent que court toute structure. Pour éviter ce mal mortel, unesurveillance étroite, exercée plus particulièrement par le res-ponsable au sommet de la hiérarchie, est nécessaire. Cette sur-veillance fait partie de ses fonctions de commandement.

Périodiquement, il vérifie les postes de travail et s’assure dubon fonctionnement des liaisons. Des réunions mensuellespermettent de faire le point sur l’état de la structure. Dans lecas d’une entreprise importante, un conseil extérieur à l’entre-prise peut établir un diagnostic, lequel est critiqué par la suitepar les responsables en place. Sur la base des critiques retenues,une action corrective est mise en œuvre dès que possible.

La structure est quelque chose de vivant. Elle s’adapte à la réa-lité quotidienne. Elle nécessite la mise à jour à la fois despostes de travail et de l’organigramme porté à la connaissancede tous par voie d’affichage dans les services.

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L’essentiel

La structureL’efficacité de l'organisation dépend de la structure, élémentclé. Plus le nombre d'employés est élevé, et plus la structurejoue un rôle important. La dimension optimum d'une unitéest d'un intérêt moindre ; ce qui compte, c'est la structure.En effet, plus l'unité de travail est conséquente, plus les indi-vidus ont tendance à se sentir perdus dans la masse. Seulesdes liaisons claires rassurent chacun sur son rôle dans l'en-treprise. La qualité de la mise en place de la structure par leresponsable du service permet de juger de ses aptitudes à lagestion et à l'organisation.


La structure, dès qu’elle est en place, vieillit. Pour la mainte-nir en état, il faut :– la critiquer ;– la modifier si besoin est ;– la tenir à jour.

À l’occasion de chaque arrivée ou de chaque départ de colla-borateurs, son actualisation est nécessaire. C’est à ce prixqu’elle conserve son niveau de performance.

2. La tâche

Chaque fois que le terme “travail administratif ” est mis enavant, aussitôt des mots tels que : filières, traitement, proces-sus, produits, service, activité et tâche sont prononcés sansdéfinition préalable suffisante et contribuent au flou de l’or-ganisation administrative. Si l’on veut décomposer en élé-ments toute une cellule administrative, de manière que la jux-taposition de tous les éléments reconstitue la totalité de lacellule, il faut définir avec rigueur l’élément de base, c’est-à-dire la tâche.

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L’essentiel

Qu’est-ce qu’une tâche ?

La tâche est l’activité exécutée par un collaborateur à un moment donné, en un lieu donné et

qu’il peut lui-même évaluer en temps passé.


Élaboration du canevas de l’analyse des tâches

Avant d’amorcer tout travail sur le terrain, l’organisateur effec-tue une compilation claire et structurée des travaux réalisés parles employés du service. Cette démarche est d’autant plusimpérative que le travail à analyser est complexe.

La raison en est double :– d’une part, il est de bonne précaution de se familiariser avec

la nature et l’esprit du travail, afin de s’ouvrir d’un point devue rationnel et critique à la compréhension des processusopératoires et de l’agencement des activités ; il n’est pas, enoutre, souhaitable de paraître, vis-à-vis du personnel, tropétranger au milieu et de s’exposer ainsi à un phénomène psy-chologique de rejet. Cela est valable pour un organisateurétranger au service ; le problème ne se pose pas pour un col-laborateur du service faisant office d’analyste ;

– d’autre part, il importe de démystifier le langage adminis-tratif construit sur la base de la tradition et des habitudes pro-fessionnelles, évoluant au gré des innovations réglemen-taires ou techniques, et dont la tendance est d’être une sortede protection naturelle du milieu professionnel contre l’ex-térieur.

AstuceLa confection d’un lexique permet de définir les nombreuxhomonymes, les termes de jargon et d’éviter ainsi les contre-sens, qui seraient de toute évidence nuisibles à l’analyse.

Tous les documents disponibles servent à dresser une ébauchede la liste des activités et un plan d’analyse. En principe, unchef de service n’a aucun mal à établir une telle liste.

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Les codifications ou recueils répertoriés des opérations don-nent une idée directrice de la teneur et de la nature du travail,ainsi que les grandes lignes d’un classement, qui, quel qu’ensoit le critère, permet de progresser méthodiquement dans ledéroulement de l’analyse sur le terrain.

Ces données sont actualisées par les circulaires récentes d’ap-plications ou d’instructions qui, n’ayant pas encore été inté-grées dans les codifications, constituent les indispensableséléments de mise à jour.

Enfin, l’organisateur complète cette documentation écrite parles remarques de personnes avisées, qui, ayant à une périodede leur carrière exercé ou supervisé les fonctions faisant l’ob-jet de l’étude, enrichissent l’analyse d’observations de syn-thèse ou d’arguments critiques.

2-1. L’analyste

L’analyste rencontre plus ou moins de difficultés pourexpliquer ce qu’est une tâche et pour rassembler suffi-samment d’informations en vue de commencer sonanalyse. L’ampleur des difficultés rencontrées lui donneune indication sur la nature et la valeur de ses parte-naires.

Le travail administratif impose l’amour du détail.L’administratif le sait et finit par ne plus percevoir que

le détail de son travail au détriment de l’ensemble. Goût dudétail et capacité de synthèse sont antinomiques. L’analyste,quant à lui, doit sans cesse faire la synthèse des informationsqu’il recueille, de manière à s’assurer de leur cohérence et à

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Analyste

Individu apte àanalyser un pro-cessus donné. Unbon analyste estcapable de garderune vue d'en-semble tout en te-nant compte detous les détails.


orienter son analyse. Il doit être aussi attentif au détail qu’à lasynthèse, c’est ce qui fait sa valeur de bon analyste.Notons qu’un employé administratif est jugé au début de sacarrière sur son aptitude à bien contrôler le détail. Au boutd’un certain nombre d’années, il est appelé à devenir respon-sable. Dans son nouveau poste est privilégiée son aptitude à lasynthèse, qualité dont, a priori, il n’est pas pourvu. Celaexplique les déboires d’un bon employé qui est souvent inca-pable de diriger quelques collaborateurs. Cette situation estd’autant plus fréquente qu’aucune formation n’a été dispenséeà l’intéressé pour le préparer à faire des efforts de synthèse.L’analyste a à tenir compte de ces faits. Il a souvent en face delui un responsable qui n’est pas en mesure de lui expliquer demanière simple et cohérente le fonctionnement de son service.C’est pourquoi, il interroge tout le monde avant d’être sûr deséléments à prendre en compte dans son analyse.

2-2. L’analyse quantitative

Les informations chiffrées délimitent le contenu des tâches.Nous avons retenu cinq éléments principaux les caractérisant :– la périodicité,– l’importance en temps,– le temps d’attente possible,– les quantités d’unité d’œuvre,– les titulaires.

Dans la grande majorité des cas, le recueil de la périodicité etde l’importance en temps suffisent.

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2-2-1. La périodicité

Les tâches sont de deux types :– tâches périodiques, quotidiennes, hebdomadaires, mensuel-

les, etc.– tâches à la demande : sans périodicité connue.

L’analyste note par lettre dans la colonne prévue à cet effet lapériodicité :Q = quotidien,H = hebdomadaire,M = mensuel,BIM = bimensuel,- = à la demande ; etc.

2-2-2. L’importance en temps

Cette information est la plus délicate à recueillir. Pour ce fairel’analyste questionne : “quel est le temps plausible estimé pourexécuter la tâche ?” Le chiffre retenu dans la colonne prévuetraduit le temps passé par l’ensemble du service à l’exécutionde la tâche.

L’analyse finale retient comme temps, le temps passé par leservice à l’exécution de la tâche. Cela signifie que, si plusieurscollaborateurs effectuent la même tâche, il faut additionnerleur temps respectif de travail.

En règle générale, le titulaire du poste de travail a quelquesdifficultés à apprécier le temps passé ; l’analyste l’aide en luiposant des questions très précises, par exemple :Question : ce travail prend-il plus de quelques minutes ?Réponse : oui.

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Question : prend-il plus d’une heure ? Réponse : non.Question : prend-il plus d’une demi-heure ? Réponse : non. Etc.

Peu à peu, l’analyste négocie un temps probable. Celui-ci esten général erroné, mais par le croisement des différentesréponses de l’ensemble des personnes du service, l’analystearrive à être très proche du temps réel. Mais ce questionne-ment de tous n’est pas sans difficultés. Responsable,assistants et employés, chacun a son mot à dire qui peutremettre en cause le temps exprimé par un collègue. Àcette occasion, l’analyste fait preuve de diplomatie etne met pas en porte-à-faux la hiérarchie concernée enfaisant contester ses connaissances par sa base. La cor-rection collective permet d’indiquer des temps estimésrelativement proches de la réalité.

Quelle que soit son aptitude à l’analyse, l’analyste met surtouten confiance et fait s’exprimer toutes les personnes duservice. Cela l’oblige à ne pas brusquer les analysés età les faire parler avec le moins de réticence possible.C’est par un perfectionnement progressif de l’analyseque la liste des tâches devient correcte. Un processusitératif est nécessaire. Il faut le plus vite possible avoirun premier jet de l’analyse des tâches puis le soumettreà la critique de tous, les uns après les autres. Des allerset retours sont indispensables.

Dans un service où la tradition orale est la règle, tous ont dumal à formuler par écrit les travaux effectués d’où des pro-blèmes de formulation, et des problèmes de mémoire.

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Itératif

Action qui consisteà revenir plusieursfois sur un problè-me et à améliorersa solution àchaque fois.

Tradition orale

Transmission dusavoir par la paro-le. De nombreuxconciliabules sontnécessaires pourassurer cettetransmission.


Les réticences à raconter leur travail sont très vives. Cette opé-ration d’analyse est souvent vécue par la majorité d’entre euxcomme une dépossession, une remise en cause de leur auto-nomie, un manque de confiance de la part de ceux qui impo-sent l’organisation. “L’incubation”, c’est-à-dire le temps deréflexion utile au perfectionnement de l’analyse est nécessairepour permettre d’atteindre un bon niveau d’exactitude.

Si l’analyste désire affiner encore les temps recueillis, il addi-tionne pour chaque collaborateur les temps passés. Le chiffreobtenu ramené à l’année est en principe le même pour tout lemonde. Un employé travaille à titre indicatif 220 jours ouvréspar an, à raison de 8 heures par jour, soit :220 X 8 = 1 760 heures par an. En revanche, le service peut travailler 240 jours ouvrés par ans’il n’y a pas fermeture annuelle, et il dispose d’appoint sousforme d’heures supplémentaires ou d’intérimaires.

L’analyste tient compte de tous ces éléments et constate quechaque individu travaille 1 760 heures par an à quelques pourcent près. Si ce n’est pas le cas, l’analyste reprend toutes lestâches du titulaire et voit où, la ou les erreurs d’appréciation,ont pu se glisser, et les corrige. Dans certaines situations com-plexes, il est impossible d’obtenir une évaluation satisfaisante,auquel cas, l’analyste procède à une opération dite de “com-pactage”.

Le compactage consiste à trier les tâches de l’analyse en deuxtypes : les tâches dont l’évaluation est sûre et les tâches dontl’évaluation est plus incertaine. Le temps de travail est del’ordre de 1 760 heures par an, avec par exemple une partiebien évaluée de 720 heures, et une deuxième partie moins cer-taine de : 1 760 - 720 = 1 040 heures.

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Si le résultat de l’analyse montre que les tâches mal évaluéesreprésentent une quantité apparente d’heures de travail de1 700 heures, il suffit de faire une règle de trois pour amenerces 1 700 heures à tenir dans 1 040 heures.

Exemple de liste des tâches remplies

N° = numération en continu T = temps passé à l’exécution de la tâche par tout le serviceM = mensuelP = périodicité H = hebdomadaireQ = quotidien- = à la demandeNous aurions pu rajouter pour chaque tâche : A = temps d’attente possible U = quantité d’unité d’œuvre C = collaborateur repéré par un numéro

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N° Intitulé de la tâche P T U Observation

25 Établissement du bilan mensuel M 1 h 1

26 Enregistrement des factures H 2 h 45

27 Solde des comptes clients Q 0,5 h 232

28 Mise à jour de .... - 1 h 1

..................etc.................................................................


En fait, le plus souvent, on peut se contenter d’une présenta-tion simplifiée qui tient compte seulement de la périodicité etde l’importance en temps. Nous utiliserons cette présentationdans les exemples que nous donnerons ci-après.

a. La mesure du temps

L’évaluation des temps résulte du découpage aussi précis quepossible de la journée de travail de tous.

Un cas plus difficile est posé par une tâche variable dans sonestimation. Par exemple, une tâche d’ajustage comptable peutprendre 10 minutes si le résultat de l’ajustage est juste, etprendre plusieurs heures si le résultat de l’ajustage est faux.Dans un tel dilemme, l’analyste indique le minimum et lemaximum, et la valeur moyenne estimée, qui dépend de la fré-quence des erreurs. Par exemple :

temps variant de 10 minutes à 3 heures ;temps moyen retenu : 1 heure.

Si l’intéressé est toujours dans l’erreur pour son ajustage,l’analyste retient par exemple 3 heures. Si le chiffre de l’inté-ressé est exceptionnellement faux, l’analyste retient parexemple 10 minutes. Le problème est de trouver le pointmoyen.

Seule la valeur moyenne est retenue pour les calculs, et elle estlibrement appréciée par l’intéressé lui-même sous la pressionde l’analyste.

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Si la collaboration du service est acquise, la somme des tempsélémentaires est égale au total des heures de travail du ser-vice, avec une précision meilleure que 5 %.

Le grand avantage de cette méthode est la non-utilisation dechronomètre. L’estimation des temps résulte du découpage dela journée de chacun, ce qui est très bien supporté et se révèlebeaucoup plus réaliste que des mesures précises sur des tra-vaux non significatifs.

Dans un service où l’appréciation du temps est l’exception, iln’est pas étonnant de voir les intéressés hésiter sur l’estima-tion du temps passé. Leur caractère optimiste ou pessimiste,approximatif ou méticuleux, bien sûr, influence leur estima-tion. Ce type d’analyse est un excellent moyen pour se faireune idée de la maîtrise du travail des uns et des autres. On peutégalement remarquer que le temps passé à l’exécution d’untravail est extrêmement variable d’un individu à un autre à lafois pour des raisons de motivation et d’efficience.

En effet, il est plus facile de cerner un travail répétitif par com-paraison d’un même individu avec lui-même et aussi par com-paraison de plusieurs individus entre eux faisant la mêmetâche.

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L’essentiel

Le travail administratif est une notion très compressible etce d'autant plus que le travail exécuté n'est pas répétitif.


Dès qu’un travail exceptionnel ou sur mesure doit être estimé,il est beaucoup plus difficile de l’appréhender et de juger deson importance en temps. L’expérience montre que le dialogueest très enrichissant aussi bien pour l’intéressé que pour la hié-rarchie. Il fait prendre conscience à partir d’une base objectivede la quantité de travail effectuée.

b. La méthode de mesure au chronomètreCette méthode existe, mais n’est pas bien adaptée aux besoinscourants de l’analyse des travaux administratifs. Elle estconcevable si le nombre de tâches exécutées par chaque indi-vidu dans sa journée n’excède pas une dizaine. Chaque tâchebien délimitée est facilement chronométrée par sondage avecdes titulaires différents, de manière à tenir compte du facteurde personne (intelligence, rapidité, qualification et surtoutmotivation). La mesure porte sur l’ensemble de la tâche ou surdes fractions de tâche selon son degré de complexité.

Exemplerédaction d’une facture par une comptable :

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Prendre un imprimé............................ ...19 secondesPositionner l’imprimédans l’imprimante ..................................15 secondesAppeler le logiciel M6.............................15 secondesSaisir le texte..........................................30 secondes

Temps total..........................................1 minute 19 sec

Temps moyen


Le temps recueilli, 1’19’’, correspond à la phase de travail proprement dite, maisne tient pas compte de la phase de motivation du collaborateur ni de sa phase derepos ou de fatigue, ni des interruptions d’approvisionnement dans la charge detravail. De plus, l’analysé a tendance à accélérer ou à ralentir sa cadence quandil se voit observé par un chronométreur. Toutes ces difficultés dans la mesure dutemps réel obligent à attribuer à chaque tâche un certain pourcentage de tempsqui en tient compte. On dit alors que la tâche prend 1’19’’ + (50 % = 40 " detemps mort) = 1’59 " .

On a ainsi bien cerné la partie concrète du travail, mais on arefoulé l’incertitude dans un pourcentage dont la détermina-tion est empirique. Cette méthode est traumatisante et n’ap-porte pas une meilleure précision.

2-2-3. Le temps d’attente possible

C’est la durée pendant laquelle la tâche considérée est diffé-rée sans induire de difficulté de fonctionnement. Cette infor-mation permet de connaître les priorités des travaux et d’en-visager ultérieurement, si cela est possible, leur

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A noter

La mesure au chronomètre n’est pas bien adaptée à l’organisation administrative

Cette méthode est faussement précise et surtout très trau-matisante pour les employés. Elle provoque des méca-nismes de rejet très puissants.


programmation dans le temps. On peut arriver à la conclusioninverse à savoir que les travaux sont difficilement program-mables dans le temps. Cela provient en général de l’initiationdes travaux que l’on ne peut déplacer dans le temps. Parexemple, il n’est pas possible de demander à des clients devenir dans des créneaux horaires trop réduits et permettre ainsidans un deuxième temps de traiter les opérations.

Cette façon de procéder n’est concevable que dans une admi-nistration qui se comporte en monopole. Certains servicesadministratifs osent afficher dans ce cas l’information sui-vante :

“Bureau ouvert le jeudi de 10 h 00 à 11 h 30”.

Dans le cadre courant d’activités commerciales, cela estimpensable pour des raisons de concurrence évidentes.

2-2-4. La quantité d’unité d’œuvre

La quantité d’unité d’œuvre est l’estimation de la répétition dela tâche sur une période donnée.

Exemple : 10 fois par jour, ou 8 fois par an, ou 105 fois parsemaine.

Comme pour l’importance en temps, l’estimation de la quan-tité d’unité d’œuvre porte sur une période moyenne et non surune période exceptionnelle de calme ou de suractivité. Le plussouvent, le service est amené à faire des comptages sur unepériode significative pour pouvoir répondre à cette question.

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L’unité d’œuvre d’une tâche n’est pas toujours évidente àdéterminer. L’analyste ne relève que celles qui vont de soi, parexemple :– nombre de dossiers ;– nombre de demandes ;– nombre de saisies ; – etc.

Les unités d’œuvre sont utiles, comme nous le verrons plusloin, pour la construction du tableau de bord.

2-2-5. Les titulaires

Cette rubrique permet d’identifier celui ou ceux qui exécutentnormalement cette tâche. Pour plus de commodité, l’analysteattribue un numéro de référence à tout le monde et porte ce ouces numéros dans la colonne prévue à cet effet. Si plusieurscollaborateurs exécutent la même tâche, il indique la réparti-tion du travail entre eux.

Le résultat de l’analyse des temps se présente sous la formed’un catalogue de tâches semblable à l’exemple ci-dessus.

La réalisation des calculs sur la base des temps indiquée doitêtre facile. Dans ce but, l’analyste adjoint à chaque feuille detâche un deuxième feuillet dont la présentation est la suivante :

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N° / numération en continu M : mensuelS : semestriel H : hebdomadaaireT : trimestriel Q : quotidienA : annuel D : bimensuel

Pour faciliter les calculs l’analyste exprime le temps enheures et en centième d’heure.

Chaque colonne correspond à une périodicité. La colonne “àla demande” représente le temps rapporté à l’année des tâchesà la demande.

La colonne “temps retenu à l’année” représente le tempsconsacré annuellement à chaque tâche par l’ensemble duservice.

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Tâche à la Temps retenu

N° Intitulé Q H M D T S A demande à l’année

1 Saisie 1 60 .......................................................................14 400

2 Saisie 2 .................240 .......................................................2 880

3 Compta 1 .........................................1 500...........................3 000

4 Compta 2 .......................................................4000.................4 000

5 Dossier a .................................................................2 500.......2 500

6 Dossier X ....................................800.......................................3 200

7 Tarif A ...........................500................................................3 000

8 Purge L .................1 500 ...................................................18 000


Par exemple, la tâche n° 2 est mensuelle et représente 240 mi-nutes mensuellement ou bien 2 880 minutes annuellement.

Pour plus de commodité dans les calculs, il vaut mieux consi-dérer les temps en minutes ou bien en heures et minutes cen-tésimales.

La tâche est l’instrument d’analyse le plus pratique pourmettre en lumière le travail administratif. En effet, c’est uneanalyse détaillée, mais qui ne sombre pas dans l’excès. Deplus, elle peut être réalisée rapidement. Dans un service élé-mentaire de cinq ou huit personnes, en général moins de centtâches sont recensées. Le relevé proprement dit effectué parun analyste entraîné est fait en une semaine à temps partiel.Cela bien sûr est variable en fonction :– de la complexité du service,– de son degré de participation,– du talent de l’analyste,– des niveaux d’activité du service.

L’analyse effectuée intéresse au plus haut point les analyséseux-mêmes. En général, ils tiennent à en conserver un exem-plaire à titre personnel. Certains sont étonnés de la diversitéde leurs tâches. D’autres, au contraire, prennent conscience dela teneur véritable de leur poste de travail.

La liste des tâches est un premier résultat qui permet princi-palement :● de prendre connaissance de manière objective de la réalité

du travail effectué par le secteur :– peu de tâches,– beaucoup de tâches,

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– quelques tâches majoritaires,– des tâches simples,– des tâches complexes,– des tâches répétitives,– des tâches à la demande,– etc.

● de prendre conscience de ce qui manque :– pas de commandement, par exemple,– pas de contrôle, – etc.

● de prendre conscience de ce qui est en trop ou anormal, del’ensemble des tâches qui n’ont rien à voir avec le service :

– de relever les postes de travail,– de programmer la formation,– de relever les paramètres principaux d’un tableau de bord de

production.

Nous reviendrons plus loin sur l’utilisation de la liste destâches.

3. Les modes opératoires

L’apprentissage d’un poste administratif donné est très sou-vent laissé au hasard de la pédagogie directe, c’est-à-dire auhasard de la formation sur le tas. Cette formation empirique ale mérite d’exister, mais sa qualité est très inégale. De nom-breux déviationnismes et des manies plus ou moins néfastesse développent alors facilement.

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3-1. Les types de supports habituels de la formation

On recense dans les services des codifications, des circulaires,des guides de l’employé, des notes de service et des papierspersonnels.Nous allons examiner successivement ces différents supports.

3-1-1. La codification

Certaines activités administratives, en raison de leurcomplexité, sont susceptibles de donner naissance à descodifications qui reprennent en détail les règles del’exécution du travail. Ces codifications ont pour but defiger, dans un cadre précis, l’exécution du travaildemandé.

L’avantage des codifications est de mettre à la disposi-tion de tous un manuel pratique et exhaustif auquel onpeut facilement se reporter.

Le premier inconvénient des codifications provient deleur mise à jour incomplète. Le document intéressant au départdevient de plus en plus inadéquat. Le deuxième inconvénient réside dans leur rédaction, qui, sevoulant exhaustive, éloigne le texte de l’exécution pratiquepour se lancer dans des considérations théoriques. C’est ledéfaut majeur des codifications.

Quand il existe des codifications dans un service, l’organisa-teur les consulte sans délai et juge de leur utilité. Pour cela,leur degré “d’usure” est un signe révélateur de leur usage. Ilrecueille aussi l’avis des intéressés quant à leur utilité.

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Codification

Certaines activitésadministratives, enraison de leurcomplexité, sontsusceptibles dedonner naissanceà des codificationsqui reprennent endétail les règles del'exécution du tra-vail. Ces codifica-tions ont pour butde figer, dans uncadre précis, l'exé-cution du travaildemandé.


3-1-2. La circulaire

Les circulaires sont en quelque sorte des codificationsponctuelles. Elles précisent un point particulier du tra-vail à exécuter.

Les avantages et les inconvénients des circulaires sontles mêmes que ceux des codifications. L’avantage par-ticulier des circulaires est leur rapidité de diffusion.

En effet, il est plus facile de faire une circulaire que de repen-ser un service dans sa totalité.

L’abus des circulaires est néfaste, car il est source bien sou-vent de contradictions. Une solution consiste à considérer lescodifications comme un recueil dont chaque nouvelle circu-laire constitue une mise à jour.

3-1-3. Le guide de l’employé

Si le service se préoccupe de la formation de sesmembres, il dispose pour remplir cette mission d’unguide de l’employé qui rassemble les éléments pra-tiques nécessaires au travail courant. Le plus souvent,on y trouve la manière de remplir un imprimé, desbarèmes divers, des recommandations, des check-lists,etc. Les guides de l’employé sont de qualité trèsinégale, mais sont très utiles pour assurer la formation.Ils ont pour inconvénient majeur leur mise à jour aléa-toire.

La responsabilité des guides de l’employé est confiéeau responsable du service lui-même. En effet, cette res-

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Circulaire

Les circulairessont en quelquesorte des codifica-tions ponctuelles.Elles précisent unpoint particulier dutravail à exécuter.

Guide de l'employé

Si le service sepréoccupe de laformation de sesmembres, il dis-pose pour remplircette mission d'unguide de l'empoyéqui rassemble leséléments pratiquesnécessaires au tra-vail courant. Leplus souvent, on ytrouve la manièrede remplir un im-primé, des ba-rèmes divers, desrecommandations,des check-lists,etc.


ponsabilité l’oblige à se préoccuper de la qualité et dela mise à jour de la formation.

3-1-4. La note de service

Les notes de service sont des circulaires sommaires quiprécisent un point de fonctionnement particulier. Ellesconstituent un rappel à l’ordre à la suite d’un incidentde fonctionnement. Leur avantage est la rapidité de dif-fusion, leur valeur pédagogique est en général faible.

3-1-5. Les papiers personnels

C’est dans les notes personnelles des employés d’un serviceque l’analyste trouve le meilleur des consignes de travail. Cesont de petits carnets, des fiches où sont consignés, souventdans un style très personnel, les éléments essentiels du travail.Le degré d’usure de ces papiers est souvent spectaculaire etmontre bien leur utilisation intensive. En général, les collabo-rateurs dissimulent ces papiers, qui constituent à leurs yeuxune partie de leur pouvoir personnel. Il est fréquent de voir unresponsable de service garder dans son tiroir, sous clé, sesnotes personnelles, qui seraient mieux employées en assurantla formation de tous. On constate que classiquement :

“savoir = pouvoir”.

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Notes de service

Les notes de ser-vice sont des cir-culaires som-maires qui préci-sent un point defonctionnementparticulier. Ellesconstituent un rap-pel à l'ordre à lasuite d'un incidentde fonctionnement.

L’essentiel

Le savoir-fairePlus le responsable est inapte au management,

plus il dissimule son savoir. Savoir égal pouvoir.


Tous ces documents existent pour répondre à des préoccupa-tions spécifiques par exemple, le plus souvent :– la formation,– le rappel de procédure motivé par des incidents,– le changement de législation,– la mémorisation d’éléments importants par exemple pour

l’exécution de tâches peu fréquentes.

Que peut penser l’analyste de ces documents et que doit-ilfaire ?

La tradition orale est le plus souvent la règle dans les entre-prises. Elle permet de fonctionner selon le principe : “Le patronsait plus et l’ancien sait un peu.” Cela permet à ces derniersd’avoir la mainmise sur le nouvel employé durant le temps qu’illui faut pour apprendre son métier en extirpant auprès de sescollègues plus anciens un savoir. Celui-ci est dispensé avec par-cimonie et sans pédagogie. Il est fréquent d’entendre dire avecadmiration qu’il faut vingt ans au moins pour connaître tel outel métier. Dans les faits, cela est vrai mais peu glorieux. End’autres termes, l’intéressé va devoir appréhender son métiercomme une œuvre d’art par petites touches, lentement, parassimilation de tous les cas particuliers possibles et imagi-nables. Cet état de fait, à la rigueur admissible hier, où l’évo-lution administrative était plutôt lente, et la formation une véri-table initiation, n’est absolument plus de mise aujourd’hui.

Qu’en est-il actuellement ? Le secteur des services a une crois-sance exponentielle et tout particulièrement les services àforte composante administrative. L’informatique qui est l’ou-til administratif par excellence sert cet essor. Les secteurs àvaleur ajoutée administrative comme les banques, assurances,

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administrations, sociétés de service, etc., ne cessent de sedévelopper et se restructurer sous la pression de la concurrenceinternationale. Des pans entiers de l’économie industrielle dis-paraissent emportant nombre de métiers hier stables, aujour-d’hui instables qui changent ou disparaissent. Des métiersnouveaux apparaissent. Le résultat est une remise en cause duschéma de fonctionnement que nous avons traité ci-dessus.

Pour analyser convenablement le problème de la connaissancedu travail outre la liste des tâches qui est un préalable indis-pensable, il faut établir les modes opératoires du secteur.

3-2. Le mode opératoire

Le mode opératoire est la façon de traiter concrètementune tâche donnée. Le mode opératoire est ce qu’il fautdire à un nouvel employé ou à un employé confirmé quiapprend à effectuer une tâche supplémentaire. Pourvisualiser les choses, on imagine que le formateur estdans un coin de la salle de travail et guide en lisant lemode opératoire le collaborateur à former.

Par exemple :– prendre l’imprimé n° XX placé dans la boîte 12,– prendre le bordereau n YY placé dans la corbeille A,– prendre le barème 25,– remplir les rubriques suivant le fac-similé ci-après :

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Mode opératoire

C’'est la succes-sion des opéra-tions élémentairesà exécuter pourréaliser une tâchedonnée. Le modeopératoire définitce qu'il faut préala-blement rassem-bler pour exécuterune tâche, com-ment la traiter etcomment trans-mettre le travail àeffectuer.


– séparer les 3 feuillets de l’imprimé n° XX,– remettre le premier feuillet à :.........,– remettre le deuxième feuillet dans le dossier :......,– garder en archive le troisième feuillet.

LA TÂCHE EST TERMINÉE.

C’est la raison pour laquelle le mode opératoire est une séried’actions élémentaires caractérisées par un verbe à l’infinitif :prendre, lire, copier, barrer, remplir, séparer, classer, etc.

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N° de l’agence émettrice indiquésur le bordereau YY

Date du jour

Indiqué sur le bordereau YYdans le dossier

Barème client indiquédans le barème 25

AGENCE : ........... DATE : ........

Prix de la commande : ............euros HTBarème : ............................


3-2-1. Mode opératoire : mode d’emploi

Le mode opératoire le moins possible renvoie à un autre docu-ment. C’est pourquoi des formules du type :– prendre la nomenclature X 25 et suivre les instructions

qu’elle renferme,– consulter, page 3, les cas particuliers, sont à proscrire abso-lument

Le mode opératoire doit se suffire à lui-même pour permettrel’exécution du travail. Le raisonnement est de type arbores-cent.

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Je fais ceci

deux cas sont possibles

1er casje fais cela

3 cas sont alors possibles

2e casla tâche est

terminée

1er cas 2e cas 3e cas

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

Mod

e op

érat

oire


Avancer dans la connaissance en ligne est la bonne méthode,et en aucun cas décrire une branche puis décrire les autresbranches.

En effet, le problème de l’apprentissage ou de la connaissanceest d’assimiler le détail tout en gardant présent à l’esprit l’en-semble du processus. C’est ce que l’employé traduit par “avoircomplètement compris”. Si ce n’est pas le cas, la connaissanceest une juxtaposition de petites choses et l’impression qui resteest une impression de complexité et d’éclatement. À l’inverse,dès que ces deux versants de la connaissance, que sont le détailet la synthèse, sont réalisés, la formation est de qualité.

Si l’explication est fournie par branche, l’employé arrive péni-blement à suivre le raisonnement, mais décroche rapi-dement et ne comprend plus.

Si l’explication est fournie par niveau, c’est-à-dire enligne, le formateur préserve une chance de comprendre.Il peut en effet plus facilement revenir au point où lacompréhension a cessé. N’oublions pas que la forma-tion est un effort, il n’y a pas d’apprentissage sanseffort. Cela suppose du temps passé et une constatationimpartiale de l’assimilation (examen ou autre formule,tests de compréhension par exemple).

La formation est d’autant plus rapide que les supportssont de qualité. Ci-après un tableau récapitulatif desdifférents types de supports utilisés au sein de l’entre-prise et leurs résultats croissants en termes de forma-tion.

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Notes personnelles

C'est dans lesnotes personnellesdes employés d'unservice que l'ontrouve le meilleurdes consignes detravail. Ce sont depetits carnets, desfiches où sontconsignés, sou-vent dans un styletrès personnel, leséléments essen-tiels du travail. Ledegré d'usure deces papiers estspectaculaire, cequi prouve leurimportance.


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Supports utilisés

Rien

Circulaire

Note de service

Codification

Guide de l’employé

Papiers personnels

Formation obtenue

Repose sur la bonne volonté

C'est un rappel de procédure suite à une nouveautéou suite à un incident. C'est un support d'entretiende la connaissance existante mais en aucun cas unsupport de formation

C’est un rappel ou une mise en garde. Ce supportn'a qu'une faible portée pédagogique

– Demande au formé une aptitude à apprendre– La qualité de la codification est très variable

selon les cas– La formation est lourde. Ce support est utilisé

en général quand on a besoin de précisions surun point de détail

– Une codification ne recouvre pas tout le travailà faire

C'est un support qui se veut pédagogique. La qua-lité de la formation qu'il procure dépend de la qua-lité du guide de l'employé. C'est un support qui engénéral ne recouvre pas toutes les connaissancesnécessaires

– Ce sont les éléments de base du travail à exécu-ter. Leur rédaction est en général abrégée

– C'est un peu le trésor de guerre de celui qui lesdétient. Ce sont des supports personnels


Le mode opératoire est un support complet, non redondant ethomogène.– Le mode opératoire est complet, au sens où l’ensemble des

modes opératoires recouvre tout ce qui doit être fait par lestâches concernées. Chaque mode opératoire décrit complè-tement tout ce qu’il faut faire pour accomplir la tâche àlaquelle il correspond.

– Le mode opératoire est non redondant, au sens où il décriten une seule fois ce qu’il faut faire pour accomplir une tâche.Le mode opératoire ne revient pas plusieurs fois sur uneexplication.

– Le mode opératoire est homogène au sens où il se présentecomme une couche d’explication de même épaisseur et demême qualité sur l’ensemble du travail à exécuter.

Pour permettre la connaissance d’un travail, il est absolumentnécessaire de dresser tout ou partie des modes opératoires.C’est un travail fastidieux, difficile et qui demande un ou desanalystes compétents et une mise à jour régulière. C’est à ceprix que le travail administratif est maîtrisé en permettant :– la connaissance,– la formation,– les contrôles.

3-2-2. Le mode opératoire au service de la connaissance

Laisser le savoir de l’entreprise concentré sur quelques per-sonnes, voire une seule personne, est inadmissible. De ce fait,la connaissance devient un monopole avec les aléas qu’unetelle situation engendre :– chantage à l’excès de travail,– refus de former les autres,

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– mauvaise formation des autres,– risque d’anomalie grave en cas de disparition du “monopo-

leur”.

Les entreprises dans cette situation courent un risque certain.

3-2-3. Le mode opératoire au service de la formation

Toute personne qui apprend un nouveau travail pose les ques-tions : “Que dois-je faire ? Comment dois-je le faire ?”

Le mode opératoire est la réponse la plus efficace. L’apprenantsuit le mode opératoire pour réaliser la tâche ou le cas échéantdemande quelques indications supplémentaires. S’il n’existepas de modes opératoires, l’apprenant lit des ouvrages moinsperformants ou bien, trouve un pédagogue plus ou moins effi-cace. Dans tous les cas, il consulte des documents incomplets,peu pédagogiques et qui n’ont pas l’efficacité des modes opé-ratoires.

3-2-4. Le mode opératoire au service des contrôles

Les contrôles sont partie intégrante des procédures adminis-tratives. En général, l’entreprise met en place des contrôles parobligation à la suite d’un incident (incident clientèle, incidentde fabrication, malversations...). Le contrôle sert à éviter defabriquer des erreurs. Mais dans la majorité des cas, l’entre-prise ne conçoit pas a priori des procédures de contrôle àmettre en place car elle n’a pas analysé sous forme de modesopératoires le travail.

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En revanche, lors de l’établissement du mode opératoire, il estfacile de définir les contrôles à réaliser. De plus, en cas d’in-cident, en relisant les modes opératoires concernés l’entreprisepeut définir le contrôle qui s’avère nécessaire. Autrement dit,le mode opératoire permet de maîtriser les contrôles demanière homogène au lieu d’être livré au hasard des incidents.

3-2-5. Réalisation pratique du mode opératoire

Chaque mode opératoire est un tout en soi. Il est identifié etlu dans n’importe quel contexte sans avoir besoin d’autresinformations.

Le mode opératoire se compose d’un en-tête et du mode opé-ratoire proprement dit.

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a. En-tête du mode opératoire

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Secteur concerné del’entreprise

C’est un acte de propriété pourl’entreprise à qui appartient lemode opératoire

ENTREPRISE DULOT Date : ...........service : comptabilité

°°°°°°°°°°°°°°°°Secteur: affaires

Saisie des écritures clientsObjet : permet de créditer le compte du client

Mode opératoire:

- prendre le dossier K

Titre ou intitulé.L'intitulé du mode opé-ratoire doit être aussiexact que possible, êtreintelligible par n'im-porte qui, et ne pascontenir de sigles ou determes en jargon d'en-treprise ou techniques.

Objet : en quelques lignes(moins de cinq lignes), direà quoi sert le mode opéra-toire, quelle est sa raisond'être par rapport au travaileffectué. Très souvent, lesemployés exécutent unetâche sans être en mesurede connaître sa finalité. Ilsregrettent profondémentcet état de choses et levivent inconsciemment trèsmal. C'est en quelque sorteune infériorisation deconnaissance. De plus, nesachant pas à quoi sert latâche, il y a peu de chancede l'améliorer.

Date de mise à jour dumode opératoire


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La fabrication de modes opératoires nécessite leur gestion et,par conséquent, à cet effet, la constitution d’un répertoire.L’en-tête permet de rassembler toutes les informations néces-saires à ce fichier :– service,– secteur,– date de mise à jour,– intitulé,– objet,– mots clés.

L’exploitation du fichier permet de connaître l’existence demodes opératoires pour un secteur donné, leur mise à jour(date de la dernière mise à jour) et les modes opératoiresconcernant tel ou tel sujet : mots clés, (contrôle, saisie, comp-tabilité, etc.).

Toutes les situations concernant le mode opératoire dans lesentreprises sont représentées dans l’ordre et par préférencecroissante. Parmi celles-ci :– pas de mode opératoire,– quelques modes opératoires pas à jour,– quelques modes opératoires à jour,– beaucoup de modes opératoires, certains à jour, d’autres

non,– beaucoup de modes opératoires à jour,– des modes opératoires à jour exploitables sous forme de

fichier informatisé,– des modes opératoires du type précédent plus l’enseigne-

ment assisté par ordinateur découlant des modes opératoires,ou plus simplement des aides en ligne.

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C’est à chacun de choisir en fonction du degré d’organisationsouhaitée. Mais pour faire évoluer efficacement le travailadministratif en étant capable d’utiliser les ressources de l’in-formatique, il faut maîtriser au moins le niveau correspondantà un nombre significatif de modes opératoires.

b. Le mode opératoire proprement dit

Nous rappelons que le mode opératoire est une suite d’ins-tructions qui permet à un employé d’exécuter une tâche, et cesans aucune ambiguïté. C’est, en quelque sorte, les instruc-tions qu’un formateur donne à un formé pour lui faire faire satâche à distance. C’est pourquoi les instructions sont courteset précises : prendre..., faire..., agrafer..., saisir..., séparer...,supporter..., sélectionner...

Le mode opératoire proprement dit se compose de trois par-ties.

lre partie : le rassemblement des éléments nécessaires à l’exé-cution de la tâche.2e partie : les opérations à réaliser.3e partie : la diffusion du travail effectué et le classement.

■ Première partie : le rassemblement des éléments nécessairesà l’exécution de la tâche. Avant de commencer un travail quel-conque, il faut d’abord réunir tous les éléments sur lesquels onva travailler, puis connaître leur localisation et enfin savoircomment on peut se les procurer. Ces éléments sont :– un dossier,– un listing,– un imprimé,

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– un terminal,– une machine à calculer,– des matériels divers (téléphone, télécopie...),– des imprimés divers.

■ Deuxième partie : les opérations à réaliser. Cette partieconcerne la principale valeur ajoutée de l’employé. Que fait-il avec les éléments qu’il a précédemment rassemblés ?– un calcul,– un remplissage d’imprimés,– une saisie sur un clavier,– une validation,– un contrôle,– une signature,

Dans cette deuxième partie, il faut très souvent expliquer com-ment remplir un ou plusieurs imprimés. Cette opération, appa-remment simple, est en fait complexe. En effet, les impriméssont souvent mal faits et leur remplissage ressemble fréquem-ment à un véritable rébus. De ce fait, des erreurs ne sont passurprenantes. Nous verrons plus loin comment il convient defabriquer de bons imprimés.Les écrans d’ordinateur sont aussi des imprimés d’un type par-ticulier. C’est ce qu’on peut appeler des “imprimés électro-niques”. Dans les modes opératoires, il n’y a pas de différencede traitement entre les imprimés et les écrans d’ordinateur.Quand on explique le remplissage d’un imprimé, il est néces-saire de faire un fac-similé et d’expliquer, sur le fac-similé lui-même, la façon de le remplir.

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Ce qu’il faut éviter : mettre des numéros et renvoyer à unenomenclature. Exemple :

1

2

3

Voir au verso :

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SOCIÉTÉ ADI date : ...........

Montant à débiter : ..............euros HT

Identification client : ......................Feuille 1

SOCIÉTÉ ADI date : ...........

Montant à débiter : ..............euros HT

Identification client : ......................Feuille 1

date du jourjour/mois/année

ne rien indiquer

inscrire le montant eneuros et centimesd’euros repris encolonne 7 du dossierN 115

1 - date du jour/mois/année2 - inscrire le montant en euros et

centimes d’euros repris encolonne 3, page 7 dossier N115

3 - ne rien indiquer


En effet, cela perturbe l’exécutant qui doit retourner l’impriméou qui n’y pense pas.

Il peut se tromper de numéro, dans tous les cas, c’est une dif-ficulté supplémentaire.

■ Troisième partie : la diffusion du travail effectué et le clas-sement. Une fois le travail effectué, il est nécessaire de rangerles éléments qui ont servi à ce travail. Cela se traduit notam-ment par :

– la ventilation des différents feuillets des imprimés, ou desétats, ou des fichiers enregistrés sur la station de travail ;

– le rangement définitif ou en attente d’un ou plusieurs dos-siers.

Le mode opératoire se présente de la manière suivante :

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Societé ADI Date : 05/10/04Service comptabilitéSecteur Affaires

SAISIE DES ÉCRITURES CLIENTS

Objet : Permet de créditer le compte des clientsMode opératoire :

- prendre les dossiers N 115- prendre des imprimés vierges NA 123- prendre la disquette U 20

- se présenter devant une console- allumer la console- introduire la disquette U 20 dans le lecteur- frapper la touche U- introduire un imprimé NA 123 dans l'imprimante- ouvrir le dossier N 115 à la page 7- etc.

- prendre l'imprimé NA 123 et le ventiler :feuillet 1 dans la boîte courrierfeuillet 2 dans la boîte chronofeuillet 3 dans le dossier N 115 à la page 20

- fermer le dossier N 115 et le ranger au mêmeendroit où vous l'avez pris- extraire la disquette U 20 et la remettre à sa place

LA TÂCHE EST TERMINÉE

le rassemblementdes éléments néces-saires à l'exécution

de la tâche

les opérations à réaliser

la diffusion du tra-vail effectué et leclassement

Le mode opératoire est la clé de la connaissance du tra-vail administratif. C’est la garantie de la conservationdu savoir de l’entreprise. À cet effet, l’existence d’unmode opératoire de bonne qualité est essentiel.

Risque de réten-tion d'information

Plus un savoir estconnu d'unnombre restreintde personnes etplus la tentationd'en abuserexiste : mauvaisevolonté, exagéra-tion sur les délaisd'exécution.


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L’essentiel

Modes opératoires

La performance d’une entreprise est caractérisée par laprésence et l’emploi de listes de tâches et de modes opé-ratoires.

La performance d’une entreprise est fonction de la qua-lité de ses modes opératoires.

3-2-6. Les risques engendrés par une insuffisance demodes opératoires

Une entreprise sans modes opératoires prend les risques sui-vants :– chantage à la connaissance ;– défaut de qualité ; – variation dans l’exécution ;– formation inefficace ;– complexité dans les procédures ;– contrôles insuffisants ;– réactions lentes aux anomalies de traitement ;– réactions lentes devant un changement quelconque du mar-

ché ;– difficultés à se moderniser.


a. Risque de chantage à la connaissance

Plus un savoir est connu d’un nombre restreint de per-sonnes et plus la tentation d’en abuser existe, à savoirmauvaise volonté, exagération sur les délais d’exécu-tion, et sur la complexité supposée du travail. De plus,si une personne a l’exclusivité d’une connaissance, celasignifie qu’en son absence, vacances ou maladie, le tra-vail n’est pas assuré. Il est fréquent d’entendre des per-sonnes dire : “Je ne peux plus partir en vacances car jesuis le seul à savoir.” De tels propos doivent attirer l’at-tention du responsable qui augurent d’un risque impor-tant pour l’entreprise. Il est caractéristique quand unnouvel engin est installé (machine à calculer, terminal,etc.) de voir disparaître le mode d’emploi. Celui qui leprend s’approprie un savoir et acquiert une position de mono-pole. L’entreprise a le devoir de refuser cette restriction à laconnaissance de tous.

b. Risque de défaut de qualité d’exécution

La tradition écrite est de meilleure qualité que la tradi-tion orale, cela est bien évident. Quand un savoir faitappel à la mémoire, il est soumis à des altérations cer-taines provenant de mémoires plus ou moinsdéfaillantes. Plus le travail à effectuer est complexe etplus cette altération est forte.

c. Risque d’interprétation dans l’exécution

En l’absence de procédure figée et dûment réfléchie, la répé-tition d’une même tâche est susceptible de variation par inter-prétation légèrement différente lors de chaque exécution. Ces

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Qualité d’exécution

La tradition écriteest de meilleurequalité que la tra-dition orale.

Interprétation

En l'absence deprocédure la répé-tition d'une mêmetâche est suscep-tible de variationpar interprétationlégèrement diffé-rente lors dechaque exécution.

Tradition écrite

C'est le fait deconsigner les in-formations sen-sibles par écrit no-tamment dans descomptes rendus deréunion, des listesde tâches, desmodes opératoires.


légères variations engendrent à coup sûr des anomalies plusou moins importantes.

d. Risque de formation inefficace

Est-il concevable de former un élève sans documentécrit ? Et pourtant, c’est ce qui se passe le plus souvent.La pédagogie développée en entreprise est en général

très sommaire et sans support écrit, les résultats obtenus sontsouvent contestables.

e. Risque de complexité dans les procédures

Une procédure qui a été élaborée au coup par coup etqui repose sur la seule mémorisation des individus esten général peu optimisée. En effet, l’investissementintellectuel est faible et l’exécutant essaie d’exécuter latâche, mais n’est pas enclin à en tirer le meilleur ren-dement. Le simple fait d’écrire une procédure est denature à l’améliorer. Certaines choses anormales nepeuvent pas être écrites et l’écriture oblige à redresser

des anomalies criantes. La fréquence d’une tâche impose sonamélioration. La rareté d’une tâche justifie son peu d’optimi-sation. Dans tous les cas, la rédaction du mode opératoire sim-plifie les tâches.

f. Risque de contrôles insuffisants

Les contrôles sont mis en place pour éviter de repro-duire des erreurs ou des malversations. Quand l’erreura été commise, un contrôle est aménagé, le temps passeet on ne se rappelle plus pourquoi celui-ci a été établi.

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Simplification etamélioration

Le simple faitd'écrire une procé-dure est de natureà l'améliorer.

La rédaction dumode opératoiresimplifie lestâches.

Contrôles

Les contrôles sontmis en place pouréviter de reprodui-re des erreurs.

Formation

Est-il concevablede former un élèvesans documentécrit ?


Plus tard, on sera tenté de le supprimer car on ne sait plus pour-quoi il existe. Quand on rédige un mode opératoire, il est facilede créer les contrôles nécessaires sans être pour autant exces-sif. Parce qu’en fait un contrôle coûte du temps, par consé-quent de la productivité. Si le mode opératoire existe, c’estfacile de placer en cas de nécessité un contrôle dans la procé-dure. Si le mode opératoire n’existe pas, un travail long et par-tiel d’analyse est nécessaire pour définir le contrôle.

g. Risque de réactions lentes aux anomalies de traitement

Nous avons déjà dit que la rédaction des modes opéra-toires, surtout en leur absence partielle ou totale, est untravail fastidieux et relativement long. C’est pourquoidès qu’il s’agit de changer un point de procédure, on seheurte à des résistances. Les mesures à prendre se fontattendre et ne sont pas de bonne qualité en l’absence demodes opératoires. En revanche, si des modes opéra-toires existent, il est facile de lire le mode opératoire corres-pondant et de modifier la procédure efficacement.

h. Risque de réactions lentes devant un changement quel-conque du marché

Une modification de la législation impose une adapta-tion rapide. En général, en l’absence de modes opéra-toires, la mobilisation de l’entreprise sera importante etdisproportionnée à l’événement. Si des modes opéra-toires existent, la modification est facilement compré-hensible et les nouvelles consignes s’écrivent facile-ment. Au cas où la tradition orale est la règle dansl’entreprise, de longues discussions sont nécessaires.

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Modifications

Si des modes opé-ratoires existent, ilest facile de modi-fier la procédureefficacement.

Changements

Une modificationde la législationimpose une adap-tation. Si desmodes opératoiresexistent, il est faci-le de comprendrela modification etles nouvellesconsignes s'écri-vent facilement etrapidement.


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Elles dégagent des modifications certes, mais de qualité d’au-tant plus médiocre que le changement est important.

i. Risque de difficultés à s’informatiser

L’adaptation administrative de l’entreprise aux tech-niques nouvelles est constituée, pour l’essentiel de sacapacité, à développer son informatisation. La traditionorale oblige à la création de supports d’analyse avant depouvoir envisager une informatisation. En général, leservice concerné confie son informatisation à des inter-venants extérieurs propres ou non à l’entreprise.

Comme nous le verrons plus loin, c’est un risque importantparce qu’on s’en remet sans recours possible entre des mainsétrangères.

Les analystes en absence de modes opératoires ont du mal àcomprendre le travail effectué et l’analyse est traitée avec dif-ficulté. Le résultat est bien souvent une informatisation peuadéquate et un retard considérable dans la maîtrise de cettetechnique.

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Modernisation

La capacité à semoderniser est facilitée par la pré-sence de modesopératoires. Lesmodes opératoiresfacilitent l’infor-matique de l’entre-prise.



Maurice AUMAGE



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SOMMAIRE

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Les 10 composantes du processus administratif . . . . . . . . . . . 2

PREMIÈRE PARTIELES OUTILS DE L’OPTIMISATIONDU PROCESSUS ADMINISTRATIF

Chapitre 1. LE FACTEUR HUMAIN DANS LE PROCESSUSD’ORGANISATION ADMINISTRATIVE

1. La place du processus administratif dans l’entreprise . . 9

2. Le rôle prépondérant de la hiérarchie . . . . . . . . . . . . . 11

3. La posture délicate du conseiller en organisation . . . . . 12

3-1. Être sûr de soi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3-2. Rassurer les collaborateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3-3. Rapporter le problème étudié à quelque chose de connu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3-4. Ne pas jouer à l’homme miracle . . . . . . . . . . . . . . 15

3-5. Informer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3-6. Faire participer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3-7. Démystifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3-8. Faire adhérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Chapitre 2. LES ÉTAPES DE LA RÉORGANISATION DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

1. L’indispensable diagnostic préalable . . . . . . . . . . . . . . . 25

1-1. Définition du cadre de l’intervention . . . . . . . . . . . 25

1-2. Recherche des causes à l’origine du problème ?. . . 27

1-2-1. Causes externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

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1-2-2. Causes internes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1-2-3. Causes structurelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1-3. Recherche des limites de la mission d’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1-4. Ébauche des principes d’intervention . . . . . . . . . . . 29

1-5. Définition des moyens à mettre en œuvre . . . . . . . 30

1-6. Définition du programme d’action . . . . . . . . . . . . . 30

1-7. Utilisation du diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2. Le plan d’action en 5 phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2-1. Le choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2-2. L’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2-3. La critique constructive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2-4. La conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2-5. Les essais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Chapitre 3. STRUCTURE, TÂCHE, MODE OPÉRATOIRE, OUTILS DE BASEDE L’ANALYSE DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

1. La structure (ou l’organigramme). . . . . . . . . . . . . . . . . 50

1-1. Les liaisons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

1-2. Les collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

1-2-1. La structure hiérarchique . . . . . . . . . . . . . . 53

1-2-2. Le nombre de liaisons hiérarchiques par collaborateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

1-2-3. Le nombre de niveaux hiérarchiques . . . . . . 57

1-2-4. Les liaisons fonctionnelles . . . . . . . . . . . . . 58

1-2-5. L’organigramme ou la visualisation de la structure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

1-2-6. La structure dans la réalité . . . . . . . . . . . . . 63

1-2-7. Comment révéler la structure réelle ? . . . . . 64

VI



1-2-8. Comment implanter une structure dans le casidéal ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

1-2-9. Actualisation et surveillance de la structure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2. La tâche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2-1. L’analyste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

2-2. L’analyse quantitative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2-2-1. La périodicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2-2-2. L’importance en temps . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2-2-3. Le temps d’attente possible . . . . . . . . . . . . . 81

2-2-4. La quantité d’unité d’œuvre . . . . . . . . . . . . . 82

2-2-5. Les titulaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3. Les modes opératoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3-1. Les types de supports habituels de la formation . . . 87

3-1-1. La codification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3-1-2. La circulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3-1-3. Le guide de l’employé . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3-1-4. La note de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3-1-5. Les papiers personnels. . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3-2. Le mode opératoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3-2-1. Mode opératoire : mode d’emploi . . . . . . . . 93

3-2-2. Le mode opératoire au service de la connaissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3-2-3. Le mode opératoire au service de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3-2-4. Le mode opératoire au service des contrôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3-2-5. Réalisation pratique du mode opératoire . . . 98

3-2-6. Les risques engendrés par une insuffisance de modes opératoires . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

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Optimisez vos processus administratifs©

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Chapitre 4. TROIS OUTILS COMPLÉMENTAIRES POUR AFFINER L’ANALYSE DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

1. Les graphiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

1-1. Le graphique des étapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

1-2. Le graphique B.G (Bernaténé et Grün) dit "graphique de processus" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2. La loi de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3. Le questionnaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3-1. Le choix des questions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3-2. La formulation des questions . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4. L’auto-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Chapitre 5. POSTE DE TRAVAIL ET TABLEAUX DE BORD, OUTILS DU PILOTAGE DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

1. Le poste de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

2. Le poids du poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

3. Le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

3-1. Construction d’un tableau de bord . . . . . . . . . . . . 140

3-1-1. Analyse des tâches et paramètres . . . . . . . 140

3-1-2. Statistiques retenues pour chaque paramètre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

4. Le prix de revient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Chapitre 6. AUTOMATISATION DU TRAVAIL ADMINISTRATIF

1. Isoler un processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1592. Définir les caractéristiques de la machine. . . . . . . . . . 1603. Analyse des machines appropriées. . . . . . . . . . . . . . . . 160

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4. Prix de revient des machines envisagées . . . . . . . . . . . 161

5. Le choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Chapitre 7. INFORMATISATION DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

1. L’informatique est un outil puissant . . . . . . . . . . . . . . 165

2. Rôle de l’informatisation dans l’entreprise . . . . . . . . . 167

3. Schéma d’intervention d’un informaticien . . . . . . . . . 169

3-1. Intervention à éviter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

3-2. Conduite d’une intervention exemplaire . . . . . . . . 170

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

DEUXIÈME PARTIELA MISE EN ŒUVRE DE L’OPTIMISATION

DU PROCESSUS ADMINISTRATIF

Chapitre 8. LE DIAGNOSTIC

1. Les différentes phases du diagnostic . . . . . . . . . . . . . . 205

1-1. Le relevé de l’organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . 205

1.2. Les postes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

1-3. La mesure des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

1-4. La qualité du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

1-5. La gestion de l’entité ou du service . . . . . . . . . . . 210

1-5-1. Les procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

1-5-2. Les postes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

1-5-3. La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

1-5-4. La structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

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1-5-5. Le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

1-5-6. Les prévisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

1-5-7. Les effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

1-6. L’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

1-7. Le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

1-8. Les liaisons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

1-9. Les propositions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

2. Le cahier des charges de la réorganisation . . . . . . . . . 214

2-1. Préparation psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

2-2. Mise en place de la structure . . . . . . . . . . . . . . . . 217

3. L’analyse du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

3-1. Analyse sous forme de tâches. . . . . . . . . . . . . . . . 221

3-2. Analyse sous forme de mode opératoire . . . . . . . . 225

Chapitre 9. LA FEUILLE DE POSTE

1. La responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

2. La réorientation du poste de travail . . . . . . . . . . . . . . 235

3. La gestion de la feuille de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

4. L’enrichissement du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

5. La définition de fonction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Chapitre 10. LA FEUILLE DE FORMATION

1. La formation sur le tas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

1-1. Les principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

1-2. Les procédures de mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . 246

2. La formation générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

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Chapitre 11. LE TABLEAU DE BORD

1. La gestion d’un tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

2. Cas d’un service unique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

3. Cas d’un service reproductible dans plusieurs implantations géographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Chapitre 12. PRÉVISION DU SERVICE ADMINISTRATIF

1. L’évolution continue du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

2. L’évolution discontinue du service . . . . . . . . . . . . . . . . 262

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Tableau synthétique du degré d’organisation d’un secteuradministratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

TROISIÈME PARTIEL’AIDE-MÉMOIRE

Chapitre 13. LES OUTILS EN BREF

1. Les huit outils de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

2. Liste des tâches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

3. Mode opératoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

4. La structure du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

5. Les postes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

6. La formation immédiate (formation sur le tas). . . . . . 275

7. Le contrôle des effectifs d’appoint. . . . . . . . . . . . . . . . 276

8. Le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

9. La prévision du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

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Chapitre 14. LA MISE EN PLACE EN BREF

1. Une mise en place rapide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

2. Les gains de la réorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

ANNEXES

ANNEXE 1. Méthodologie recommandée pour l’élaboration des cahiers des charges informatiques . . . . . . 283

ANNEXE 2. Exemple type de charte sécurité informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

ANNEXE 3. Contrat de prestation de service informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

INDEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

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Documents

Optimisez vos processus administratifs - ACIFR · Un processusest un ensemble de procédures exécutées dans un ou plusieurs postes de travail. – Tout processus doit être scrupuleusement