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Par Nicolas-Louis DUCLOS
Thèse présentée pour l’obtention du grade de Docteur de l’UTC
Les dérives nomopathes de la qualité et la figure émergente de l’Ingénieur-Stratège
Soutenue le 27 janvier 2015 Spécialité : Sociologie et Sciences de gestion
D2172
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UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE DE COMPIEGNE
ECOLE DOCTORALE
Technologies cognitives, management de l’innovation et systèmes complexes
Doctorat en Sociologie et Sciences de gestion
Nicolas-Louis DUCLOS
« LES DERIVES NOMOPATHES DE LA QUALITE et la figure émergente de l’Ingénieur-Stratège »
Thèse dirigée par Monsieur Yann MOULIER-BOUTANG
Professeur en Sciences économiques
Soutenue le 27/01/2015
Jury : Monsieur David AUTISSIER, Maître de Conférences HDR en Sciences de gestion, Université de Paris Est Créteil, Institut Gustave Eiffel, Directeur de la Chaire du changement à l’ESSEC, Rapporteur Monsieur Christian BOURRET, Professeur des Universités en Sciences de l’information et de la communication, Directeur de l’Institut Francilien d’Ingénierie des Services (IFIS) de l’Université de Paris Est Marne-la-Vallée, Rapporteur Monsieur Jean-Pierre CALISTE, Enseignant-Chercheur Contractuel émérite, Université de Technologie de Compiègne, Expert invité Monsieur Bernard CONEIN, Professeur des Universités émérite en Sociologie, Université de Sophia-Antipolis, Membre du jury Monsieur Gilbert FARGES, Enseignant-Chercheur Contractuel HDR, Université de Technologie de Compiègne, Responsable du Master Qualité de l’UTC, Membre du jury Monsieur Yann MOULIER-BOUTANG, Professeur des Universités en Sciences économiques, Université de Technologie de Compiègne, Directeur de thèse
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Résumé :
A l’occasion de deux études de cas, une démarche de tableau de bord stratégique
hospitalier et une réorganisation de direction des systèmes d’information dans une
entreprise de services, nous avons, dans cette recherche, analysé les freins qui
apparaissent dans les démarches de changement technologique et managérial.
Nous avons montré dans le premier cas comment le modèle du Balanced Scorecard
peut être adapté pour piloter un programme de projets et promouvoir un travail
coopératif, sous condition d’une évolution du rôle des dirigeants. Le deuxième cas
nous a permis de montrer comment les démarches qualité s’enferment dans une
logique de qualité-conformité contre-productive qui n’est pas due au manque de
formation ou d’implication.
Dans les deux cas, nous avons constaté que l’insuffisance de capacité
méthodologique des ingénieurs et des managers renforce leur résistance au
changement et leurs difficultés en situation complexe. Nous avons montré que la
résistance organisationnelle se manifeste en deux temps : des difficultés de premier
niveau, dérives nomopathes, apparaissent sous la forme d’un appauvrissement
méthodologique du modèle choisi, puis les actions correctives sont suivies de
difficultés de deuxième niveau constituant un phénomène de déviance computo-
cogitationnelle, sorte de résilience organisationnelle qui voit la transformation de
l’état final attendu en un état final hybride.
Ces acquis méthodologiques nous ont permis, après une analyse historique de
l’évolution des concepts de la qualité puis sur l’évolution du rôle des managers, de
dresser des constats à un niveau méso reliant le niveau macro-économique
(domination financière dans les entreprises, révolution numérique, renouveau
bureaucratique) au niveau micro des entreprises (injonctions paradoxales,
juridicisation de la société et conformité généralisée).
Nous avons enfin proposé plusieurs modélisations, notamment le concept cyclique
d’information-valeur, la figure tripolaire d’un Ingénieur-Stratège et l’ébauche d’un
futur modèle de management des intangibles.
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Mots-clés : Balanced scorecard (BSC) - bureaucratie - capacité méthodologique - complexité -
dérive nomopathe - information-valeur - ingénieur-stratège - innovation
organisationnelle - management des intangibles - management de la qualité - pilotage
stratégique - unlearning
Titre en anglais : The nomopathic drifts of Quality and the emerging figure of the Engineer-strategist.
Abstract :
The two case studies concern an approach of the strategic dashboard of a hospital
and the reorganization of an IT department in a services company. We have, in this
research, analyzed the brakes which appear in the technological and managerial
change approaches.
In the first study case, we have showed how the Balanced Scorecard model can be
adapted to pilot a projects program and to promote a cooperative way of working,
under the condition of an evolution of the managers role.
In the second case we have shown how the quality approaches lock themselves in
a counter-productive logical of quality-conformity which is not due to a lack of
training or implication.
In the both cases we have noticed that the insufficiency of methodological capacity
of the managers strengthens their resistance to change and their difficulties in
complex situation
We have noticed that the organizational resistance express itself in two times : first
level difficulties, nomopathic drifts, appear as a methodological impoverishment of
the choosen model, then the corrective actions are followed by second level
difficulties who form a phenomena of computo-cogitational deviancy, a kind of
organizational resistance who transforms the awaited final state to a hybrid final
state.
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These methodological grants, after a historical analysis of the evolution of quality
concepts then of the evolution of the managerial roles, succeeded to meso
level reports joining the macro-economic level (financial domination in companies,
numeric revolution, bureaucratic revival) to the micro-economic level in companies
(paradoxical orders, juridical transformation of society and generalized conformity).
A last, several modellings are proposed, in particular the cyclic concept of
information-value, and the three-pole figure of the engineer-strategist, towards the
sketch of a future model of management of intangibles.
Key words : balanced scorecard (BSC) - bureaucracy - methodological capacity - complexity -
nomopathic drift - value-information - engineer-strategist - organizational innovation
intangibles management - quality management - strategical steering - unlearning
Unité de recherche COSTECH (Connaissance et systèmes techniques) Pôle CRI (coopération, risques, innovation) - EA 2223 Centre de Recherches Pierre Guillaumat Université de Technologie de Compiègne (UTC) Rue Roger Coutollenc CS 60319 60203 Compiègne Cedex France
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AVANT-PROPOS
Le chemin d’un praticien-chercheur est long et semé d’embûches.
Lorsque j’ai rencontré le Professeur Yann Moulier-Boutang, il y a de cela une demi-douzaine d’années, j’étais déjà convaincu qu’il était devenu nécessaire de construire des ponts entre les théories de la qualité et du management et leurs déclinaisons pratiques dans le monde réel des entreprises et de l’économie ; mais je commençais à douter qu’une opportunité se présenterait à moi pour cela. Le temps d’un déjeuner enthousiasmant dans un petit restaurant chinois de Compiègne, et ce fut chose faite.
J’ai aujourd’hui structuré, approfondi et formalisé mes réflexions.
Je forme le souhait que tous ceux que la problématique de la dialectique entre pratique et théorie interpelle, puissent à leur tour avoir l’occasion de vivre cette réelle aventure qu’est un travail doctoral de recherche.
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REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont, évidemment, en premier lieu à Yann Moulier-Boutang, qui m’a servi de guide bienveillant dans le monde de la recherche et dont les explications m’ont permis d’appréhender des horizons plus larges que ceux auxquels ma pratique professionnelle m’avait jusque là donné accès.
A Gilbert Farges, collègue qualiticien, qui a volontairement déclenché ma rencontre avec Yann.
A mes confrères et amis russes de l’Université de finances et d’économie de Saint-Pétersbourg, le Professeur Elena Gorbashko en tête, qui m’ont toujours bien accueilli et ont su les premiers entendre mes propos iconoclastes sur la qualité.
Au Professeur Jean-Pierre Meinadier, anciennement responsable de la Chaire d’intégration de systèmes du CNAM et de la filière DPE, qui m’avait montré dès 1994 que la connaissance empirique et la connaissance académique peuvent vivre sous le même toit.
Enfin, je souhaite exprimer un remerciement plus personnel à mon défunt grand-père Louis Perceau, dont le chemin intellectuel et humain m’a servi d’exemple pour trouver l’énergie de persévérer jusqu’au jalon final de ce travail.
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DEDICACE
A mes filles Diane et Alexandra, dont le regard et l’intelligence éclairent ma vie
et à tous ceux qui, dans ma vie privée et associative, m’ont incité à aller toujours plus loin dans le questionnement et la recherche.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE : un parcours de chercheur confronté à des enjeux théoriques et pratiques............................................................................ 16
0.1. L’origine du projet de recherche ......................................................................... 16
0.2. Une thématique située au carrefour de plusieurs disciplines ............................... 17
0.3. Un croisement thématique permettant des éclairages concourants ..................... 18
PREMIERE PARTIE : problématique de la recherche ...................................... 23
CHAPITRE PREMIER : des hypothèses de travail formulées sur un sujet en forme d’interface ............................................................................................... 24
1.1. Un sujet en forme d’interface qui met en avant plusieurs enjeux de recherche .... 24
1.2. Deux enjeux pratiques ........................................................................................ 25 1.2.1. Quels outils et savoir faire des démarches qualité ? ........................................................... 25 1.2.2. L’expérimentation de nouvelles approches de pilotage stratégique avec la méthode BSC 26
1.3. Trois enjeux théoriques ...................................................................................... 26 1.3.1. Mieux comprendre les causes des dérives qualité .............................................................. 26 1.3.2. Le mode projet et les systèmes d’information peuvent-ils servir à développer une approche heuristique et cognitive du management stratégique ? ................................................................. 27 1.3.3. Un enjeu transversal : quelles sont les clés méthodologiques pour fonder un modèle de management des intangibles ? ...................................................................................................... 27
1.4. Les trois hypothèses de notre travail de recherche .............................................. 28 1.4.1. L’insuffisance de capacité méthodologique des dirigeants et des middle-managers .......... 28 1.4.2. Les dérives nomopathes des démarches qualité ................................................................. 28 1.4.3. Troisième hypothèse sur l’intérêt du modèle du Balanced-Scorecard................................ 30
1.5. Périmètre de la bibliographie.............................................................................. 32 1.5.1. Découpage thématique ....................................................................................................... 32 1.5.2. Analyse quantitative ........................................................................................................... 33 1.5.3. Commentaire qualitatif ...................................................................................................... 35
1.6. Plan de la thèse .................................................................................................. 36
CHAPITRE DEUXIEME : méthodologie de recherche et modalités de travail ... 37
2.1. Deux études de cas simultanées ......................................................................... 37 2.1.1. Un croisement de données empiriques et théoriques .......................................................... 37 2.1.2. Deux cas offrant des complémentarités intéressantes ........................................................ 40
2.2. Présentation des deux cas .................................................................................. 43 2.2.1. Le cas TECHNOPITAL : management stratégique et contexte public .............................. 43 2.2.2. Le cas MUTUANDIS : ingénierie de système d’information et contexte privé ................. 49 2.2.3. Tableau comparatif récapitulant les caractéristiques des deux cas étudiés ......................... 52
2.3. Résultats attendus ............................................................................................. 55 2.3.1. Des résultats attendus transverses aux deux cas étudiés ..................................................... 55 2.3.2. L’observation de méthodes et techniques réputées comme les meilleures pratiques du monde de l’entreprise ................................................................................................................... 57 2.3.3. Des résultats attendus dont la comparaison avec les résultats obtenus s’est avérée fructueuse ..................................................................................................................................... 59
CHAPITRE TROISIEME : position épistémologique ........................................ 60
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3.1. Un choix épistémologique lié à une unité de recherche constructiviste ................ 60
3.2. Un choix de positionnement dans les courants de la pensée épistémologique ..... 62 3.2.1. Une première approche des paradigmes de pensée ............................................................ 62 3.2.2. Une situation plus précise dans les approches épistémologiques ....................................... 66 3.2.3. Une position de chercheur consolidée par la remise en cause de la posture d’enseignant . 69
3.3. Une position plus affirmée dans l’école de pensée de la complexité .................... 71 3.3.1. Trois générations de la pensée complexe ........................................................................... 72
3.4. Une clarification sur la relation entre chercheurs et praticiens ............................. 77 3.4.1. Quelle compatibilité entre chercheur et praticien ? ............................................................ 77 3.4.2. Une analyse plus nuancée des avantages et inconvénients de chaque position .................. 78 3.4.3. Des références moins nombreuses dans le domaine de la gestion ...................................... 81 3.4.4. Les réponses de la recherche-action ................................................................................... 85
3.5. Bilan et conclusion : une transformation identitaire progressive .......................... 93 3.5.1. Une position épistémologique peu répandue ...................................................................... 93 3.5.2. Une position épistémologique qui s’est stabilisée en cours de route .................................. 96 3.5.3. Des modalités d’intervention peu répandues ...................................................................... 97
DEUXIEME PARTIE : cadre conceptuel de la recherche ................................ 100
INTRODUCTION : le capitalisme cognitif et la troisième ère de gouvernance des entreprises ........................................................................................................ 101
P2-I.1. Des thématiques qui se croisent souvent mais se marient rarement ............... 101
P2-I.2. L’économie des immatériels s’ajoute au capitalisme traditionnel ................... 102 P2-I.2.1. La transition historique du capitalisme cognitif .......................................................... 102 P2-I.2.2. Une modification en profondeur de la logique marchande ......................................... 104
P2-I.3. La logique cognitive induit une nouvelle approche de la gouvernance des entreprises .............................................................................................................. 105
P2-I.3.1 L’innovation en continu exige une nouvelle attention aux personnes .......................... 105 P2-I.3.2. La nouvelle ère de gouvernance des entreprises .......................................................... 107
P2-I.3. Deux études de cas qui illustrent les difficultés de l’époque ........................... 109
CHAPITRE QUATRIEME : le développement paradoxal de la qualité, entre conformité et innovation ................................................................................... 110
4.1. Du Total Quality Management au Break-Through de Shiba ................................. 110 4.1.1. L’historique de la qualité selon le management ou selon les normes ............................... 110 4.1.2. Spécificités des approches par « percées » et des « ruptures » du TQM .......................... 119
4.2. Comment interpréter l’évolution du contenu des versions successives de la série des normes ISO9000 ? .............................................................................................. 131
4.3. Les dérives de la qualité, entre politique stratégique et gestion documentaire .... 136 4.3.1. Le point de vue des auteurs praticiens de l’ISO9000 parait paradoxal ............................. 137 4.3.2. Les approches normalisantes dénaturent le TQM avec une vision mécaniste de l’organisation.............................................................................................................................. 139 4.3.3. Revaloriser la qualité nécessiterait de repenser la place des règles au sein de l’entreprise .................................................................................................................................................... 150
4.4. De l’idéal wéberien de la bureaucratie à la dégradation des performances organisationnelles ................................................................................................... 158
4.4.1. Les nouvelles approches qualité sont liées à un renouveau bureaucratique hybride ........ 158 4.4.2. Le tournant idéologique de la qualité soulève des questions de société ........................... 166
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4.4.3. Les pouvoirs publics français peinent à adopter une position claire ................................ 171
4.5. L’argument de la spécificité culturelle japonaise ne suffit pas à expliquer pas la différence entre la qualité occidentale et la qualité japonaise ................................... 174
4.5.1. La culture asiatique valorise les comportements bienveillants, le sens du collectif et le pragmatisme ............................................................................................................................... 174 4.5.2. Les approches qualité occidentales sauront-elles trouver leur « pensée à l’envers » ?..... 179
4.6. Bilan de notre état de l’art sur la thématique qualité ......................................... 185
CHAPITRE CINQUIEME : l’évolution du modèle du Balanced Scorecard (BSC) – du tableau de bord au management stratégique orienté qualité ....................... 190
5.1. Les fondements de la démarche BSC : une évolution progressive nourrie par une volonté de globalisation ........................................................................................... 190
5.1.1. Une approche globale à visée pragmatique ...................................................................... 190
5.2. Une méthode d’alignement stratégique ............................................................. 194 5.2.1. Les caractéristiques des types d’approche stratégique face au BSC ................................ 194 5.2.2. L’aspect polymorphe du BSC rend son rattachement difficile à déterminer clairement .. 200
5.3. Un tableau de bord et un mode de pilotage ....................................................... 203 5.3.1. Pilotage stratégique, gestion et management .................................................................... 203 5.3.2. Les tableaux de bord « à la française » ............................................................................. 203 5.3.3. Les méthodes GIMSI et OVAR ....................................................................................... 206
5.4. Le BSC et la qualité ............................................................................................ 212
5.5. Aperçu de critiques négatives et positives sur le BSC .......................................... 220 5.5.1. Une vision déterministe qui entre en obsolescence .......................................................... 220 5.5.2. Une méthodologie simpliste de la relation de causes à effets ........................................... 222 5.5.3. Des résultats opérationnels intéressants ........................................................................... 224
5.6. Précisions sur la « polémique Voelpel » et le bilan managérial théorique du BSC 235 5.6.1. Une polémique internationale virulente entre chercheurs ................................................ 235 5.6.2. Un premier bilan, théorique, sur la vision managériale du BSC ...................................... 237
5.7. Points-clés retenus à l’issue de l’état de l’art ...................................................... 249 5.7.1. Dix points-clés résumant notre bilan théorique sur le BSC .............................................. 249 5.7.2. Développer la capacité de diagnostic stratégique est nécessaire ...................................... 254
CHAPITRE SIXIEME : Les systèmes d’information et le management des connaissances .................................................................................................. 255
6.1 Les bouleversements techniques compliquent la mutation des métiers informatiques .......................................................................................................... 255
6.1.1 Les DSI peinent à être considérées par les directions générales .................... 255
6.1.2 Le contexte général des SI cumule plusieurs types de dificultés ........................ 257
6.2 La notion de SI est polysémique et souvent appréhendée de façon incomplète .... 259
6.2.1 Le modèle en quatre couches du SI est peu utilisé en entreprise ...................... 259
6.2.2 Les DSI contribuent peu à l’élaboration stratégique ......................................... 260
6.3 La dichotomie métiers-technologies est défavorable aux acteurs des SI ............... 263
6.3.1 L’historique de la relation MOA-MOE montre le besoin d’une nouvelle approche ............................................................................................................................... 263
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6.3.2 La profusion des techniques ne constitue pas en soi une nouvelle compétence technologique .......................................................................................................... 266
6.4 Les bonnes pratiques ne suffisent pas pour adapter le pilotage des activités du SI268
6.4.1 Les méthodes Agiles remettent en cause la logique de bonnes pratiques des ingénieurs informaticiens ......................................................................................... 270
6.4.2 La génération Y annonce peut-être une issue de nature générationnelle .......... 274
6.5 La théorie de l’information ouvre des pistes pour définir les nouvelles façons de manager les SI ......................................................................................................... 275
6.5.1 La boucle étrange IOD permet de mieux comprendre les difficultés d’une approche intégrée organisation -SI ........................................................................... 276
6.5.2 L’organisation a besoin de capteurs d’information et d’animateurs transversaux du SI pour développer une intelligence collective ..................................................... 279
6.6 Le management des SI doit être repensé et redéfini en interface avec la gestion de la connaissance ........................................................................................................ 285
6.6.1 Dépasser la vision rationnelle et déterministe de l’information pour définir des approches situées .................................................................................................... 286
6.6.2 La graduation discontinue entre les données et les connaissances montre le nouvel espace associé aux systèmes d’information ................................................... 288
6.6.3 La compétence comme lien entre le SI et la gestion des connaissances ............. 291
6.6.4 Le rôle des managers dans la notion communautaire de Ba pourrait être approfondi .............................................................................................................. 299
6.7 Points-clés retenus sur l’état de l’art du SI et du management des connaissances302
CHAPITRE SEPTIEME : modes de raisonnement et capacité méthodologique. 305
7.1. La complexité socio-économique met en évidence l’importance des enjeux méthodologiques ..................................................................................................... 305
7.2. Les modes de raisonnement se distinguent par les modèles et les techniques d’abstraction ........................................................................................................... 307
7.2.1. Logique analytique et logique systémique cohabitent ...................................................... 307 7.2.2. Les insuffisances et les dangers de la logique analytique ................................................. 310 7.2.3. Les managers et les ingénieurs ont besoin de disposer d’une « boîte à outils méthodologiques » ..................................................................................................................... 313
7.3. Le rôle majeur de la dialectique du « binôme quoi/comment » .......................... 320 7.3.2. Le binôme quoi/comment dans la fonction managériale .................................................. 323 7.3.3. La théorie de l’ago-antagonisme aide à dépasser les oppositions binômales ................... 325
7.4. L’appréhension du complexe appelle un double diagnostic local et stratégique des situations ................................................................................................................ 330
7.4.1. Quand le « diagnostic stratégique » devient un outil du quotidien ................................... 330 7.4.2. Prendre en compte les signaux faibles permet d’anticiper les bouleversements .............. 331 7.4.3. Manager en prenant en compte les intangibles exige de mobiliser une nouvelle « intelligence des situations » ..................................................................................................... 334
7.5. L’utilisation des verbatim, des métaphores et des symboles nourrit la logique coopérative ............................................................................................................. 336
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7.5.1. La pratique des verbatim et la logique d’émergence des diagrammes d’affinités (outil KJ). .................................................................................................................................................... 336 7.5.2. Bien utiliser la méthode KJ nécessite de comprendre ses fondements théoriques constructivistes ........................................................................................................................... 339 7.5.2. Sous l’aspect convival, une approche sophistiquée .......................................................... 345
7.6. De la capacité méthodologique aux approches de créativité et de conception innovante ................................................................................................................ 346
7.6.1. L’obsession des chiffres et du tangible aboutit à un « aveuglement par les faits » .......... 346 7.6.2. Le processus d’innovation devrait favoriser le verbal et l’utilisation des images ............ 348 7.6.3. La pensée métaphorique et le langage symbolique des real change leaders.................... 352 7.6.4. Les éléments de méthodologie fournis par la pensée empirico-rationnelle devraient être mieux maitrisés .......................................................................................................................... 353 7.6.5. La pensée symbolico-mythologique valorise d’autres éléments méthodologiques .......... 355
7.7. Comment passer de la capacité méthodologique à la créativité et à la conception innovante ? ............................................................................................................. 366
7.7.1. Les types de fondements méthodologiques de la créativité et de l’innovation ................. 366 7.7.2. Comment relier la créativité à l’innovation ? ................................................................... 367 7.7.3. L’exemple de la méthode TRIZ ....................................................................................... 370 7.7.4. Autres exemples de techniques pour l’innovation ............................................................ 374
7.9. Points-clés proposés à l’issue de l’état de l’art sur les modes de raisonnement et la capacité méthodologique. ........................................................................................ 380
CHAPITRE HUITIEME : L’évolution des notions de cadre et de manager ....... 383
8.1. La « crise des cadres » reflète la mutation du métier de manager ....................... 383 8.1.1. Les notions de cadre et de manager sont souvent mal cernées ......................................... 384
8.2. Le cadre est une figure sociale française menacée de disparition ........................ 386 8.2.1. Un ensemble flou remis en question par la poussée technologique ................................. 386 8.2.2. Le statut cadre français n’a pas d’équivalent en Europe .................................................. 390
8.3. La différenciation des cadres : devenir un technicien-ingénieur ou un manager-dirigeant .................................................................................................................. 391
8.3.1. La grande rupture des années 1990 .................................................................................. 391 8.3.2. Une logique de rationalisation qui pousse les experts non managers vers un rôle de contrôle technique et règlementaire ........................................................................................... 394 8.3.3. Les perspectives d’adaptation sont différentes pour les cadres et pour les managers ..... 398
8.4. Les transformations organisationnelles créent un contexte favorable au rôle des middle-managers ..................................................................................................... 400
8.4.1. Piloter une gestion décentralisée et résoudre des problèmes d’interfaces ........................ 403 8.4.2. Transgresser les règles et innover pour mieux accompagner le changement ................... 407
8.5. La réforme de la fonction publique illustre les difficultés du changement ........... 412 8.5.1. Les fondements du Nouveau Management Public sont contestés .................................... 412 8.5.2. Les difficultés rencontrées débouchent sur des questions de société ............................... 419
8.6. Les bases d’un management multi-culturel restent à définir ............................... 426 8.6.1. Une transformation culturelle induite par l’internationalisation de l’activité économique .................................................................................................................................................... 426 8.6.2. Clarifier et approfondir les différences culturelles avant de prétendre définir un modèle managérial commun ................................................................................................................... 432
8.7. Points-clés retenus sur la situation des cadres et managers ................................ 434
CHAPITRE NEUVIEME : Les nouvelles fonctions des ingénieurs contemporains......................................................................................................................... 438
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9.1. Le profil de l’ingénieur varie selon les époques et les perspectives ..................... 438 9.1.1. Un métier issu d’un long historique ................................................................................. 438 9.1.2. Des ingénieurs contemporains dont le responsabilité sociale est réaffirmée .................... 439
9.2. Les activités des ingénieurs sont au cœur de la transformation des logiques de travail ...................................................................................................................... 442
9.2.1. Retrouver l’ingenium pour contribuer à l’excellence opérationnelle ............................... 442
9.3. Définir la formation des ingénieurs de demain ................................................... 444 9.3.1. Une diversification vers le management et l’économique ................................................ 445 9.3.2. Un lien qui se resserre avec la recherche scientifique ...................................................... 449 9.3.3. Des évolutions qui complètent le métier d’ingénieur, ou qui le dénaturent ? ................... 451
9.4. Points-clés retenus sur le profil de l’ingénieur contemporain .............................. 453
CHAPITRE DIXIEME : Conclusion de la deuxième partie .............................. 456
10.1. Un bilan théorique inter-disciplinaire qui monte les exigences d’ingénierie et de management à un niveau jusque là inatteint ............................................................ 456
TROISIEME PARTIE: cadre opérationnel de la recherche ............................. 466
CHAPITRE ONZIEME : Les observations du cas Technopital ......................... 467
11.1. Démarche d’analyse de nos observations ......................................................... 467
11.2. Analyse méthodologique des spécificités de la démarche BSC de Technopital ... 468 11.2.1. Précisions sur le contexte de Technopital et le choix du modèle BSC ........................... 468 11.2.2. Adaptation de la méthode BSC au contexte de Technopital .......................................... 472 11.2.3. Choix et mode de calcul des indicateurs ........................................................................ 487
11.3. Bilan et conclusions du cas Technopital ............................................................ 495 11.3.1. Appréciations et bilans intermédiaires rédigés « à chaud » par le Consultant ................ 496 11.3.2. Commentaires sur le schéma synoptique........................................................................ 501 11.3.3. Analyse des évolutions des phases de la démarche Technopital .................................... 506 11.3.4. Bilan des observations recueillies au regard des résultats de recherche attendus ........... 514 11.3.5. Comparaison de notre bilan à celui de l’état de l’art théorique ...................................... 517 11.3.6. Projection du bilan et conclusion sur l’étude du cas Technopital ................................... 521
CHAPITRE DOUZIEME : Observations du cas Mutuandis .............................. 527
12.1. Schéma synoptique et analyse phase par phase de la démarche de réorganisation de la DSI .................................................................................................................. 527
12.1.1. Période antérieure à 2006 ............................................................................................... 527 12.1.2. Première étape : une réorganisation complète ................................................................ 528 12.1.3. Deuxième étape : une démarche de management et une réflexion plus globale ............. 533 12.1.4. Troisième étape : l’ajustement DOSIL-DSI apparait difficile malgré les efforts ........... 534 12.1.5. Dernière étape : fin de la démarche de réorganisation ................................................... 537
12.2. Interprétation du schéma synoptique de la démarche ...................................... 538
12.3. Bilan des observations recueillies au regard des résultats de recherche attendus ............................................................................................................................... 547
12.3.1. Vérification de nos hypothèses de travail ....................................................................... 547
QUATRIEME PARTIE : Apports théoriques et pratiques de la recherche ........ 550
CHAPITRE TREIZIEME : Bilan conjoint des cas étudiés ................................ 551
13.1. Une confirmation croisée de nos trois hypothèses de travail ............................ 551 13.1.1. Bilan comparé des schémas synoptiques des jalons et points-clés des deux cas ............ 551
14
13.1.2. Une vision plus précise de la capacité méthodologique ................................................. 555 13.1.3. Le complexe nécessite un apprentissage, au-delà des best practices .............................. 559 13.1.4. Les TIC diffusent mais le rôle du SI reste sous-développé ............................................ 560
13.2. Un bilan du changement qui parait paradoxal .................................................. 561 13.2.1. Des clients satisfaits malgré des résultats partiels .......................................................... 561 13.2.2. Le consultant est amené à jouer un rôle de médiateur .................................................... 562
13.3. Des dérives nomopathes qui révèlent une forme d’hybridation organisationnelle ............................................................................................................................... 564
13.3.1. Une modélisation permettant d’articuler difficultés, dérive et déviance ........................ 564 13.3.2. Deux vagues de difficultés de nature différente ............................................................. 568
CHAPITRE QUATORZIEME : Mise en perspective et essai de modélisation appliquée aux domaines S.I., Qualité et Management ....................................... 576
14.1. Une mise en perspective nourrie par une logique systémique ........................... 576 14.1.1. Quel(s) niveau(x) de modélisation choisir ? ................................................................... 576 14.1.2. Visualiser en premier le contexte général de la situation ............................................... 576
14.2. Concevoir un n-ième modèle de management coopératif ? .............................. 579 14.2.1. Commencer par distinguer les constituants d’un modèle de management ..................... 579 14.2.2. La plupart des modèles utilisent les mêmes concepts .................................................... 583 14.2.3. Modéliser le management coopératif conformément à nos références au complexe...... 585
14.3. Une logique de management pouvant appréhender quatre dynamiques spécifiques .............................................................................................................. 589
14.4. Le concept d’information-valeur : un cycle itératif capable de relier l’information à la création de valeur ................................................................................................ 593
14.5. Une figure tripolaire pour un nouvel ingénieur-stratège ................................... 603
14.6. Lecture critique de notre modélisation ............................................................. 607
CONCLUSION GENERALE ............................................................................ 612
C.1. Retour sur la problématique .............................................................................. 612 C1.1. Une construction théorique issue du croisement de plusieurs thématiques ...................... 612 C1.2. Une étude de deux cas qui a permis d’établir des constats communs ............................... 613 C1.3. Un travail de modélisation constituant une ébauche de modèle de management ............. 615
C.2. Limites de la recherche ...................................................................................... 616
C.3. Questions en suspens et perspectives de recherches futures .............................. 617
ANNEXES ....................................................................................................... 619
ANNEXE A.1. - LISTE DES ABREVIATIONS ................................................ 620
ANNEXE A.2. - TABLE DES ILLUSTRATIONS ............................................. 622
(figures et tableaux) ......................................................................................... 622
ANNEXE A.3. - BIBLIOGRAPHIE par ordre alphabétique .............................. 624
B1.0 Liste des auteurs .............................................................................................. 624
ANNEXE A.4. - BIBLIOGRAPHIE par thématique .......................................... 689
B2.0 Sur le positionnement épistémologique ..................................................... 690
B2.1 Sur la qualité et les normes ......................................................................... 697
15
B2.2 Sur l’ingénierie et le pilotage des systèmes d’information ................................. 709
B2.3 Sur le management des organisations et la conduite du changement ................ 715
B2.4 Sur les cadres et les middle-managers ............................................................... 723
B2.5 Sur le secteur public et le domaine hospitalier ............................................ 729
B2.6 Sur les tableaux de bord et le pilotage stratégique ..................................... 733
B2.7 Sur les immatériels et connaissance .................................................................. 739
B2.8 Sur la gestion des compétences et l’ingénieur contemporain ............................. 746
B2.9 Sur la complexité et la systémique .................................................................... 751
B2.10 Sur la méthodologie, la modélisation et le raisonnement ............................ 756
B2.11 Sur la position et la pratique du consultant ................................................ 760
ANNEXE A.5. - DOCUMENTS OPERATIONNELS ET FICHES DE FAITS SIGNIFICATIFS (FFS) ................................................................................... 761
A.5.1. Historique documentaire de l’étude de cas Technopital .................................. 762 A.5.1.1. Période antérieure à 2006 ............................................................................................. 762 A.5.1.2. Période du premier semestre 2006 ................................................................................ 767 A.5.1.3. Période du second semestre 2006 ................................................................................. 770 A.5.1.4. Période du premier semestre 2007 ................................................................................ 775 A.5.1.5. Période du second semestre 2007 ................................................................................. 781 A.5.1.6. Période du premier semestre 2008 ................................................................................ 789
A.5.2. Fiches de Faits Significatifs (FFS) de l’étude de cas Technopital ........................ 791 A.5.2.1. FFS sur la perception de la notion de projet ................................................................. 792 A.5.2.2. FFS sur la dénomination des quatre axes du BSC ........................................................ 795 A.5.2.3. FFS sur l’aspect de carte stratégique ............................................................................ 798 A.5.2.4. FFS sur la charte de management ................................................................................. 801 A.5.2.5. FFS sur la notion de valeur ........................................................................................... 804 A.5.2.6. FFS sur l’aspect hiérarchique des relations .................................................................. 806
A.5.3. Historique documentaire de l’étude de cas Mutuandis .................................... 814 A.5.3.1. Période antérieure à 2006 ............................................................................................. 814 A.5.3.2. Période du premier semestre 2006 ................................................................................ 818 A.5.3.3. Période du second semestre 2006 ................................................................................. 822 A.5.3.4. Période du premier semestre 2007 ................................................................................ 828 A.5.3.5. Période du second semestre 2007 ................................................................................. 833 A.5.3.6. Période du premier semestre 2008 ................................................................................ 840
A.5.4. Fiches de Faits significatifs (FFS) de l’étude de cas Mutuandis .......................... 843 A.5.4.1. FFS sur la difficulté conceptuelle de l’accompagnement du changement .................... 844 A.5.4.2. FFS sur l’alignement stratégique DSI-DOSIL ............................................................. 845 A.5.4.3. FFS sur la notion de processus ..................................................................................... 847 A.5.4.4. FFS sur l’accompagnement du changement par la DRH .............................................. 849 A.5.4.5. FFS sur la découverte du continuum managérial (pendant le séminaire) ..................... 853 A.5.4.6. FFS sur les rôles du RACI ............................................................................................ 856 A.5.4.7. FFS sur la réunion de crise qualité ............................................................................... 858 A.5.4.8. FFS sur la différence entre nuance et détail .................................................................. 862 A.5.4.9. FFS sur les visuels symboliques et les métaphores ...................................................... 863
16
INTRODUCTION GENERALE : un parcours de chercheur confronté à des enjeux théoriques et pratiques « Il n’est point nécessaire d’espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer » Guillaume d’Orange-Nassau, dit Le Taciturne.
0.1. L’origine du projet de recherche
Notre conviction, après quinze ans d’observation des domaines de la qualité et des
systèmes d’information, est que les savoir-faire, aussi pointus soient-ils, perdent
rapidement en efficacité lorsqu’ils se trouvent confrontés à une situation inhabituelle,
paradoxale et a fortiori complexe.
La pratique, lorsqu’elle se réduit pour l’essentiel à un comment, doit s’adjoindre la
théorie pour trouver les clés des situations problématiques : la compréhension en
profondeur des phénomènes passe nécessairement par la conceptualisation des
situations, des caractéristiques et des causes de ce qui est observé, le quoi. Faire un
bilan d’étape dans notre cursus professionnel sans mener un travail réflexif rationnel
et conséquent aurait alors été superficiel. Cela n’aurait pas permis de répondre à
notre besoin croissant de dépassement du cadre de praticien.
Notre engagement dans un travail doctoral a donc été la suite logique - bien que rare
d’un point de vue statistique - d’une curiosité intellectuelle attisée par plusieurs
années d’enseignement à mi-temps à l’UTC.
La participation pendant plusieurs années aux activités d’une unité de recherche et
l’achèvement de ce travail doctoral a produit une transformation intellectuelle et
identitaire : notre activité de recherche s’est avérée génératrice d’un
repositionnement théorique et pratique important ; nous avons en quelque sorte opéré
une conversion de notre regard sur les situations.
17
0.2. Une thématique située au carrefour de plusieurs disciplines
Avant d’intituler notre thèse « Les dérives nomopathes de la qualité et la figure
émergente de l’Ingénieur-stratège », ce qui est issu des conclusions de notre travail,
nous avions cerné la problématique ainsi : « Valeur et qualité, pilotage stratégique,
management coopératif et valorisation des intangibles ».
Ce titre reflétait clairement le fait que notre problématique était celle d’une interface
entre plusieurs thématiques relevant habituellement de disciplines spécialisées et
généralement séparées.
Notre sujet se situe donc à un carrefour disciplinaire, relevant des domaines de la
qualité (approches transversales par processus), comme du pilotage stratégique
(management des organisations et accompagnement du changement), ou enfin de la
dimension méthodologique de l’ingénierie, en particulier l’ingénierie des systèmes
d’information.
Ce carrefour nous a paru tout à fait pertinent, en considérant que la qualité est
omniprésente dans les discours stratégiques des entreprises, mais pourtant
circonscrite généralement à des aspects normatifs ne mobilisant qu’une partie des
théories de l’école de management dite de la qualité ; ce qui peut paraître paradoxal,
et appelle des éclairages théoriques.
Ces éclairages nous semblent d’autant plus opportuns que les théories de la qualité,
en particulier celles issues du Japon, contiennent divers concepts utiles aux
thématiques de pilotage stratégique et d’ingénierie innovante : analyse des relations
causes-effets, approches organisationnelles transverses, outils de travail en groupe et
diagrammes d’affinités mobilisant une approche constructiviste, nouveau rôle de
modélisation des middle-managers, etc.
De plus, en France, la qualité ne constitue pas une discipline scientifique : l’objet
« qualité » est donc plus difficile à cerner sur le plan académique, puisque relevant
selon les cas de disciplines et métiers divers (génie industriel, information
scientifique et technique, génie logiciel, gestion, etc.). Ce qui appelle également des
éclairages scientifiques, afin de ne pas laisser les questions de la qualité aux mains
des seuls praticiens.
18
L’analyse scientifique de cette interface tridimensionnelle reliant qualité, pilotage
stratégique et management, s’est déroulée sous la forme de deux études de cas,
menées en parallèle et permettant chacune d’observer les trois thématiques visées :
l’une concernant la démarche de mise en œuvre d’un tableau de bord stratégique
dans un centre hospitalier régional, et l’autre concernant une démarche de
réorganisation et d’accompagnement du changement dans la direction des systèmes
d’information du siège d’une mutuelle.
Les références théoriques ont bénéficié de leur rattachement à une unité de recherche
spécialisée dans l’innovation et la complexité. Elles s’inscrivent donc, d’une manière
générale, dans le courant de pensée issu de la systémique puis de la complexité,
notamment les travaux de Jean-Louis Le Moigne et Edgar Morin. Elles s’inscrivent
plus particulièrement, pour les aspects organisationnels et de management, dans la
suite des travaux de Mintzberg.
Enfin, pour les aspects qualité, nous nous référons principalement aux travaux du Pr
Shoji Shiba (enseignant au MIT et à l’Université Tsukuba de Tokyo, et lauréat du
Prix Deming à titre individuel), représentant l’école japonaise de la qualité, et dont
les derniers travaux ont porté sur les ruptures stratégiques (méthodes Hoshin et
Break-Through).
Le détail de notre positionnement épistémologique est précisé plus loin.
0.3. Un croisement thématique permettant des éclairages concourants
Nous avons abordé les trois domaines visés sous des angles de lecture dont nous
pensions qu’ils permettraient des observations croisées, et donc potentiellement des
conclusions concourantes, voire transverses.
Valeur et Qualité :
Nous vivons dans un contexte de juridicisation de la société, de renforcement des
exigences de sécurité et de renforcement du principe de précaution. Dans ce
contexte, les approches normatives de type ISO9000 se généralisent, tandis que les
normes elles-mêmes se multiplient, dans une approche de plus en plus englobante
19
vis-à-vis de l’entreprise (d’environnement, sécurité, management, éthique, etc.).
Certains savoir faire historiques de la qualité « à la japonaise » se raréfient, tout
comme les méthodes de résolution de problème.
En même temps, les critiques se généralisent et s’amplifient sur les tentations
documentaires (désormais sous forme numérique) et les méthodes de suivi
bureaucratique qui génèrent un gros décalage entre les discours des acteurs et le
ressenti sur le terrain. La « Qualité », malgré un discours englobant, parait se
concentrer sur un rôle de contrôle normatif, loin des problématiques de management
opérationnel, qui appelleraient au contraire à l’innovation, à la prise de risques, au
care et à la prise en compte des aspects intangibles.
Nous avons donc voulu tester les principes et hypothèses récentes du Pr Shiba sur les
aspects managériaux (notion des unlearning et de modeling role des managers);
analyser les effets et les causes des dérives des démarches qualité, afin de permettre
d’opérer des corrections; tenter de projeter les méthodes et outils qualité classiques
dans les nouvelles situations socio-économiques, caractérisées par un environnement
complexe et une difficulté à manager les intangibles 1.
Pilotage stratégique
Le concept du glocal, inventé par Robertson il y a plus de quinze ans, pénètre assez
lentement dans les pratiques des entreprises.
Les entreprises subissent la complexité croissante du monde, et peinent à piloter leurs
projets stratégiques, le décalage stratégie-opérationnel ne se résorbe pas – ce qui
incite à penser que le paradigme néo-taylorien du fonctionnement des entreprises
perdure dans la plupart des « grands comptes ».
Le mot intangible désigne étymologiquement ce qui ne peut pas être touché, ce qui est difficilement identifiable ou mesurable car incorporel, immatériel. De nombreux auteurs ont, dans diverses disciplines, montré en quoi la complexité croissante du monde fait de plus appel à des capacités cognitives, qui relèvent davantage de l’hémisphère droit de notre cerveau, que du gauche. Le domaine des intangibles, subtil, fait appel à nos capacités de conceptualisation, d’intuition, de relations humaines. Les fondements théoriques d’un management qui sortirait d’une vision exclusivement quantitative et algorithmique et a déjà donné lieu à divers éclairages et « extensions cognitives » de pratiques managériales existant en entreprise, mais nous avons considéré qu’il n’existait pas encore en tant que tel sur le plan pratique.
20
Depuis une dizaine d’années diverses recherches montrent pourtant la dimension
croissante des stratégies émergentes dans le domaine technologique et certaines
redonnent aux middle-managers (dont le nombre a fortement diminué du fait du
tassement organisationnel des vingt dernières années) un rôle essentiel en matière de
capacité de modélisation, d’abstraction et de contextualisation, de contribution à
l’innovation et aux stratégies émergentes.
Il convenait alors d’éclairer les critiques actuelles sur l’inadéquation ou
l’obsolescence du modèle de tableau de bord stratégique de Kaplan et Norton,
dénommé Balanced Scorecard (BSC), qui serait irrémédiablement enfermé dans un
paradigme chandlérien de l’entreprise.
Il convenait ensuite d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion, et si possible d’élaborer
de nouvelles clés conceptuelles, aidant à éclairer les difficultés de mise en pratique
des outils de pilotage et de management de projets stratégiques ; ces difficultés
perdurent en effet depuis une vingtaine d’année malgré l’affichage d’une logique de
travail transverse et des discours récurrents sur le management en mode coopératif, et
le fonctionnement en organisation matricielle.
Approches projet et Systèmes d’Information :
Depuis leur création, les métiers de l’ingénierie et du management des systèmes
d’information ont vu se multiplier les méthodes, formalismes et les concepts en lien
avec l’évolution des matériels et des langages (pour la partie informatique) et avec la
part croissante des technologies de l’information (pour la partie système
d’information).
Si, il y a une quinzaine d’années, la plupart des observateurs prévoyaient un
rapprochement accru des Directions de SI avec les Directions Générales, ce
rapprochement ne s’est pas traduit sur le plan organisationnel. Le nombre de
Directeurs SI ayant une position de co-décisionnaire est en diminution ; ils ne sont
pas rattachés à la Direction Générale et dépendent d’une Direction centrale (finances,
moyens logistiques) ; leur budget subit une tendance générale au redimensionnement
des moyens (downsizing), bien que les Technologies de l’information aient diffusé
dans toute l’entreprise.
21
Les métiers de l’ingénierie des SI paraissent aujourd’hui écartelés entre une
profusion de concepts et méthodes, et leur difficulté à sortir d’une vision
technocentrée de l’information ainsi que d’une approche linéaire des problèmes ; cela
tend, dans de nombreux cas, à les contenir dans un rôle d’accompagnateur et
fournisseur logistique plutôt que d’acteur contribuant pleinement à la stratégie de
l’entreprise.
Les méthodes de management de projet illustrent bien ces difficultés : relations
Maîtrise d’Ouvrage (MOA) - Maîtrise-d’œuvre (MOE) conflictuelles, difficulté à
contractualiser et cadrer les engagements mutuels, manque de confiance mutuelle,
séparation entre le technique et le décisionnel, et prédominance des enjeux de
pouvoir entre Direction des SI et Direction de l’organisation.
C’est pourquoi nous nous intéressés à montrer en quoi la réduction des SI à un rôle
de support technologique freine l’émergence de méthodes renouvelées (par exemple
les méthodes agiles2) et d’une approche globale stratégique associant l’information
(au sens de contenant informatisé associé à un contenu) à la création de valeur par les
managers et les pilotes de projet.
Nous avons également mis en évidence les tendances des dirigeants et des ingénieurs
à raisonner et procéder de façon par trop séquentielle et binaire, au nom d’exigences
logiques se réclamant d’Aristote et Descartes.
Cette façon de faire systématique, rejetant la nuance et l’heuristique, s’avère
impuissante à percevoir les nuances des situations complexes et à résoudre les
paradoxes qui les caractérisent souvent.
²Les méthodes agiles sont des méthodes et pratiques issues de l’ingénierie logicielle, qui proposent de piloter les projets de façon à la fois plus souple et plus efficace, en privilégiant le dialogue coopératif, l’itération et les outils qualité de seconde génération (dynamique de groupe et techniques « à Post-it ») plutôt que le formalisme documentaire et contractuel. Elles se situent en cela dans la lignée des méthodes comme le RAD (James Martin 1991) et DSDM (Jennifer Stapleton, 1994), elles-mêmes héritières des notions de spirale (Boehm 1986) et de l’ingénierie concourante (Nonaka et Takeuchi « The new product development game » 1986). Un Manifeste Agile international a été publié en 2001, suivi par la création d’une alliance Agile. La recherche utilise également la notion d’agilité en l’appliquant notamment à l’agilité des organisations. Les méthodes agiles sont évoquées dans cette thèse au chapitre sur la méthodologie.
22
Enfin, nous avons tenté d’apporter un début de réponse à certains problèmes de la
qualité et de la performance en précisant certains contours et compétences du profil
de l’ingénieur contemporain.
23
PREMIERE PARTIE : problématique de la
recherche
24
CHAPITRE PREMIER : des hypothèses de travail formulées sur un sujet en forme d’interface
« Ceux qui prétendent détenir la vérité sont ceux qui
ont abandonné la poursuite du chemin vers elle. La vérité ne se possède pas, elle se cherche. »
Albert Jacquard.
1.1. Un sujet en forme d’interface qui met en avant plusieurs enjeux de recherche
Notre sujet, qui porte sur plusieurs thématiques, peut être appréhendé selon un angle
métier et un angle méthodologique. Nous l’avons traité comme une interface
éclairant plus spécifiquement l’une ou l’autre de ces thématiques.
La notion d’interface parait particulièrement pertinente et trouve son fondement dans
l’école de pensée de la systémique : la relation entre les parties d’un tout est plus
déterminante que le contenu particulier de telle ou telle partie. Nous avons donc
d’avantage cherché à garder une interrogation globale (pluri et inter thématiques) sur
les différents aspects de notre sujet, qu’à approfondir les clés de lecture spécifiques à
chaque thématique.
C’est aller ainsi à contre-courant de ce qui se passe sur le plan opérationnel, où la
plupart des acteurs de terrain ont, au contraire, tendance à « cloisonner » les sujets,
chacun étant perçu comme un morceau supplémentaire et autonome d’un tout
considéré de façon analytique, et non systémique.
Notre problématique correspond à deux enjeux pratiques et trois enjeux théoriques.
Tout d’abord, deux enjeux pratiques, liés aux métiers de la qualité et du pilotage
stratégique. Nous n’avons pas identifié d’enjeu pratique immédiat lié à un
management des intangibles. Ce mode de management possède divers fondements
théoriques et a déjà donné lieu à divers éclairages et « extensions cognitives » de
pratiques managériales existant en entreprise, mais nous avons considéré qu’il
n’existait pas encore en tant que tel sur le plan pratique.
25
L’enjeu présent est de préciser et enrichir son fondement théorique, et ne relève donc
pas encore du domaine de la pratique.
Ces enjeux pratiques peuvent être éclairés à la lumière de trois enjeux théoriques,
dont deux enjeux spécifiques aux méthodes utilisées dans les démarches qualité et de
pilotage stratégique, et un enjeu transversal lié au management des intangibles.
1.2. Deux enjeux pratiques
1.2.1. Quels outils et savoir faire des démarches qualité ?
Il s’agit de contribuer à revaloriser les savoir-faire méthodologiques liés aux outils de
management de la qualité (OMQ) afin d’aider les approches qualité-processus à ne
pas s’enfermer dans la vision exclusive de la « qualité-conformité ».
Introduits en France dans les années 1980, et diffusés à travers une brochure du
Mouvement français pour la qualité, rédigée par Shoji Shiba, ces outils servent à
traiter des données qualitatives verbales, en complément des données quantitatives et
statistiques. Ils utilisent des verbatim rédigés sur des « planchettes autocollantes »
(usuellement connus sous le nom de la marque Post-it), sont mis en œuvre par des
techniques de dynamique de groupe qui visent à renforcer l’esprit d’équipe en
nourrissant une confiance acquise progressivement au fil des étapes de la démarche.
Des entreprises comme Renault ont, en France développé ces méthodes, sous
l’impulsion de son Directeur qualité Pierre Jocou, après un voyage au Japon.
Au début des années 1990, soit au démarrage du courant normatif autour de
l’ISO9000 (la première version date de 1994) les savoir-faire en matière de
résolution de problème constituaient un élément assez courant des savoir-faire des
qualiticiens dans les grandes entreprises du secteur industriel et dans une moindre
part du secteur tertiaire. Les ingénieurs et managers formés à la qualité y
mobilisaient successivement les OMQ de première génération (graphe de Pareto,
diagramme d’Ishikawa) et de deuxième génération (diagramme d’affinités,
diagramme des relations, matrices QFD, etc.) pour analyser des dysfonctionnements,
identifier leurs causes et proposer des solutions.
26
Nous pensons que la maîtrise des outils d’analyse de la relation de cause à effet est
plus que jamais nécessaire au moment où se multiplient des situations aux variables
multiples, donc d’une difficulté croissante.
1.2.2. L’expérimentation de nouvelles approches de pilotage stratégique avec la méthode BSC
Nous avons utilisé le retour d’expérience d’une démarche de Balanced Scorecard
(BSC) orientée projets pour montrer comment aider à développer des transversalités
dans une logique « glocale » qui sache mieux relier les choix stratégiques aux
objectifs quotidiens des opérationnels.
L’état de l’art sur le BSC est abondant et comprend divers points de vue sur la
capacité ou non de ce modèle à favoriser l’apprentissage organisationnel. Les
critiques les plus virulentes reprochent au modèle BSC d’être dominé par une vision
top-down de la stratégie, trop réductrice, et imprégnée d’une vision managériale issue
des écrits de Chandler, donc étrangère au nouveau paradigme de la connaissance.
Nous verrons en quoi notre travail de terrain permet d’enrichir les retours
d’expérience sur les diverses modalités d’utilisation et d’adaptation de la méthode. Il
s’agit en l’occurrence d’une adaptation de la méthode à une démarche de pilotage de
projets stratégiques, ce qui est peu fréquent si l’on s’en réfère aux cas relatés dans
l’état de l’art scientifique.
1.3. Trois enjeux théoriques
1.3.1. Mieux comprendre les causes des dérives qualité
La compréhension fine des difficultés actuelles des démarches qualité-processus
permet d’identifier et de caractériser leurs causes afin d’aider les métiers de la qualité
à trouver les nouvelles clés de lecture pour s’adapter et mieux contribuer aux
mutations économiques et sociétales actuelles. Nous nous attacherons en particulier
aux aspects méthodologiques mobilisés pour mener ces démarches : outils de
description et de modélisation, modes de raisonnements et concepts mobilisés.
27
1.3.2. Le mode projet et les systèmes d’information peuvent-ils servir à développer une approche heuristique et cognitive du management stratégique ?
Est-il possible de contribuer aux possibilités d’utilisation de la méthode stratégique
BSC dans une perspective qui ne serait pas enfermée dans un paradigme chandlérien
de l’entreprise ; notamment en précisant les contours du quatrième axe du BSC sur
l’apprentissage organisationnel, auquel Kaplan et Norton rattachent les systèmes
d’information ?
Cette question en a soulevé une autre : celle de la difficulté des dirigeants et
managers à sortir d’une vision déterministe, mécaniste et verticale de l’entreprise, où
le fonctionnement en mode matriciel - et a fortiori en réseau - ne peut que se heurter
aux enjeux de territoire et de pouvoir catégoriel ou individuel.
1.3.3. Un enjeu transversal : quelles sont les clés méthodologiques pour fonder un modèle de management des intangibles ?
Nous avons été conduits à approfondir des pistes conceptuelles et méthodologiques
existantes, pour en dégager de nouvelles, avec l’idée de faciliter l’élaboration de
nouveaux modèles de management orientés « systèmes d’information et création de
valeur » qui soient à même de mieux prendre en compte la dimension intangible des
phénomènes.
Parmi les pistes existantes, qui sont nombreuses, nous avons été amenés à en retenir
deux : les notions de unlearning et de modeling role3 des middle-managers de Shiba
[SHIBA 2007], ainsi que le principe du middle-up-down management4 de Ikujiro
3 Ces notions sont explicitées dans les chapitres suivants. L’unlearning appelle à sortir du formatage intellectuel des choses apprises, pour devenir plus réceptif aux façons de faire et aux concepts nouveaux. Le modeling role évoque les nouvelles compétences de conceptualisation, modélisation et communication exigées pour les managers en ce qui concerne l’appréhension des sujets pluri-disciplinaires et complexes. 4 Le middle up down management (évoqué au chapitre sur le management) est un modèle de management centré sur le rôle des middle-managers, qui se situent à l’interface entre les cadres dirigeants et les cadres de proximité. Ils doivent ainsi sortir de la seule verticalité hiérarchique pour aider à renouveler la vision stratégique en lien avec le terrain, en utilisant les tranvsersalités et des réseaux multiples.
28
Nonaka et Hirotaka Takeuchi [NONAKA 1995];la notion de bipôles ago-antagonistes5
de Elie Bernard-Weil [BERNARD-WEIL 2002a] ; le cycle néguentropique de
l’information développé par Robert Escarpit [ESCARPIT 1980] ; et enfin la notion
d’intangibles de deuxième catégorie (intangibles dits « mous ») de Yann Moulier-
Boutang [MOULIER-BOUTANG 2006].
Quelles ont été les hypothèses de travail ?
1.4. Les trois hypothèses de notre travail de recherche
1.4.1. L’insuffisance de capacité méthodologique des dirigeants et des middle-managers
Cette première hypothèse est que les capacités méthodologiques des managers -
qu’ils soient top-managers, middle-managers ou managers de proximité - limitent
leur compréhension stratégique, et freinent leur capacité à analyser et piloter
correctement les démarches de changement (démarches qualité et réorganisations à
base de processus).
Cette insuffisance de capacité méthodologique des managers contribuerait donc à
expliquer leur difficulté à gérer les situations complexes. Leur implication dans la
recherche quotidienne de contribution à la création de valeur stratégique et
l’appropriation de leur modeling role les amènerait, à l’inverse, à développer leurs
savoir faire méthodologiques et donc à agir plus efficacement.
1.4.2. Les dérives nomopathes des démarches qualité La logique selon laquelle « il suffirait que les normes qualité soient enfin
suffisamment bien comprises et bien appliquées pour qu’elles fournissent des
résultats à la hauteur de leurs promesse » est-elle réellement fondée ?
5 Cette notion, reprise notamment par les auteurs de l’école de la complexité et dans les théories de l’ago-antagonisme de Bernard-Weil, décrit la difficulté, dans un monde humain principalement duel, et a fortiori dans un monde complexe, de dépasser les attitudes conflictuelles et les raisonnements binaires, simplistes, enfermés dans des « bipôles antagonistes ». Anaximandre de Milet, philosophe et savant prés-socratique fut le premier, au 6ème siècle avant J.-C. à formuler des exemples des « couples oppositionnels » caractéristiques de la nature (chaud-froid, vrai-faux, etc.). Plus tard, la logique du tiers-exclu d’Aristote (soit-soit) interdira pendant longtemps l’émergence de visions plus nuancées, comme par exemple en 1965 celles de la logique floue (fuzzy logic) de Zadeh.
29
Le constat que les dérives de nombreuses démarches qualité de type ISO9000
perdurent dans le monde entier (Japon inclus) depuis plus de 20 ans, interdit
d’imputer principalement cela à une méconnaissance ou incompréhension du contenu
de la norme - surtout après bientôt quatre versions de cette norme, et des centaines de
guides et ouvrages explicatifs.
L’hypothèse qu’explore notre recherche est que les démarches qualité subissent des
« dérives nomopathes » qui ne sont pas dues au manque d’information, de formation
ou d’implication des acteurs.
Les publications scientifiques sur la qualité - reprises ci-après dans l’état de l’art -
ont déjà fourni certaines pistes pour expliquer les résultats souvent décevants des
démarches visant à obtenir une certification ISO9000.
Néanmoins, ces observations et explications restent partielles, et de nombreuses
interrogations perdurent : pourquoi les dérives documentaires (codifications écrites et
sur-écrites accompagnées d’un formalisme envahissant) sont-elles également
observées dans les démarches ne visant pas de certification ? Pourquoi les concepts
et méthodes de la qualité n’intéressent-ils pas davantage les décideurs pour ce qui
relève du pilotage stratégique ? Pourquoi les méthodes qualité génèrent-elles (en
France, pour les cas observés ici, mais aussi en Europe et dans le monde, pour ce
qu’en dit l’état de l’art) autant de méfiance de la part des managers opérationnels ?
Notre terrain empirique constitué de deux études de cas nous permettra de fonder
notre hypothèse, afin de caractériser ces « dérives nomopathes » de la qualité, dont
les manifestations visibles sont une application formelle et appauvrie des concepts
qualité, allant jusqu’au contre-sens, et une restriction des préoccupations à la seule
conformité procédurale, allant jusqu’à des attitudes non créatrices de valeur ou
contre-productives au regard du contrôle exercé.
Une précision sur la terminologie : si le terme anglais normopathic, qui se traduit par
« normopathe » en français, est parfois utilisé dans des textes ne portant pas sur la
qualité, nous avons préféré le néologisme « nomopathe », qui parait plus homogène
sur le plan linguistique puisque composé de deux racines grecques (nomos, la Loi, et
pathos, la maladie).
30
Ce terme, qui est moins immédiatement compréhensible pour des non hellénistes,
permet de désigner les dérives des aspects normatifs des démarches qualité sans
utiliser le mot « norme », qui peut être interprété de diverses façons selon, par
exemple, la distinction que l’on fait entre norme et standard.
1.4.3. Troisième hypothèse sur l’intérêt du modèle du Balanced-Scorecard
Peut-on soutenir, comme certains auteurs tentent de le démontrer, que les difficultés
ou les insuffisances de résultats des démarches BSC soient directement dues au
contenu intrinsèque du modèle ?
Notre hypothèse est que le modèle du BSC peut, sous certaines conditions, offrir une
meilleure prise en compte des intangibles et des situations complexes.
Le modèle BSC, quoique souvent critiquable dans ses modalités pratiques et dans la
culture managériale qu’il suppose, servirait souvent de révélateur des difficultés des
managers et des jeux de pouvoir que génère elle-même la résistance au changement.
Il ne serait donc pas en soi un obstacle à des démarches de progrès et d’apprentissage
organisationnel.
Le modèle pourrait alors être utilisé, sous condition qu’on l’adapte suffisamment au
contexte et que l’on clarifie ou corrige certains aspects méthodologiques portant sur
la relation dirigeants-managers de proximité, pour dégager de nouvelles avancées
dans la prise en compte du mode projet et dans le développement de la transversalité
au sein de l’entreprise.
Le tableau présenté en page suivante récapitule nos hypothèses de travail ainsi que
les enjeux pratiques et théoriques auxquelles elles correspondent.
31
Tableau 1 - Récapitulatif des enjeux pratiques et théoriques et des hypothèses de travail
ENJEUX
Enjeux \ Domaine
Qualité Pilotage stratégique Management des intangibles
Enjeux pratiques
n°1 Aider les démarches Qualité à ne pas s’enfermer dans la vision exclusive de la qualité-conformité
n°2 Utiliser le BSC pour aider les projets stratégiques à développer des transversalités glocales
Enjeux théoriques
n°1 Eclairer les mécanismes des difficultés et dérives des démarches Qualité
n°2 Préciser les contours de l’axe du BSC sur l’apprentissage organisationnel et les Systèmes d’Information
n°3 Fournir des clés théoriques et des concepts pour proposer un mode de management des intangibles
HYPOTHESES DE TRAVAIL
Qualité Pilotage stratégique Management des intangibles
Première Hypothèse
L’insuffisance de capacité méthodologique des managers contribue à expliquer leur difficulté à gérer les situations complexes
Deuxième Hypothèse
Les démarches qualité subissent des « dérives nomopathes » qui ne sont pas dues au manque d’information, de formation ou d’implication des acteurs
Troisième Hypothèse
Les modèle du BSC peut, sous certaines conditions, offrir un cadre de progrès dans la prise en compte des intangibles et des situations complexes
32
1.5. Périmètre de la bibliographie
1.5.1. Découpage thématique
La bibliographie étant considérable, nous précisons son découpage et son analyse
quantitative.
Une première présentation de la bibliographie, sous forme alphabétique, facilite la
recherche d’un auteur particulier.
La thèse étant située au carrefour de plusieurs thématiques, il nous a semblé
également nécessaire de regrouper les références bibliographiques par thématique.
Le découpage thématique retenu comporte 11 thèmes, plus le positionnement
épistémologique :
B2.0 Sur le positionnement épistémologique ;
B2.1 Sur la qualité et les normes ;
B2.2 Sur l’ingénierie et le pilotage des systèmes d’information ;
B2.3 Sur le management des organisations et la conduite du changement ;
B2.4 Sur les cadres et les middle-managers ;
B2.5 Sur le secteur public et le domaine hospitalier ;
B2.6 Sur les tableaux de bord et le pilotage stratégique ;
B2.7 Sur les immatériels et la connaissance ;
B2.8 Sur la gestion des compétences et l’ingénieur contemporain ;
B2.9 Sur la complexité et la systémique ;
B2.10 Sur la méthodologie, la modélisation et le raisonnement ;
B2.11 Sur la position et la pratique du consultant.
Un nombre non négligeable de références pouvant être rangées dans plusieurs
thématiques, nous avons décidé à chaque fois d’en choisir une seule, afin d’éviter les
redondances. Ce choix a été pris selon le sens dominant que prenait cette référence
dans le contexte des études de cas, et non selon un classement souhaitable dans
l’absolu.
33
1.5.2. Analyse quantitative
Le tableau n°2, présenté ci-après, contient le récapitulatif des références de notre
bibliographie.
Ces références y sont comptées par catégorie : publications scientifiques (revues
scientifiques, recueils d’articles scientifiques, colloques) ; thèses de doctorat et
HDR ; ouvrages, rapports officiels et normes ; articles sur Internet, revues
professionnelles et divers.
Le fait que la bibliographie compte plus d’un millier de références nous parait justifié
dans la mesure où le croisement thématique de notre sujet ne dispense pas pour
autant d’une bibliographie thématique sérieuse.
Il était illusoire de prétendre couvrir chacune des thématiques servant à classer la
bibliographie. Nous avons estimé nécessaire d’additionner les bibliographies de
chaque thème, en les réduisant à ce qui était directement utile, c’est-à-dire spécifique
aux aspects permettant de répondre à nos hypothèses de travail – au risque de
paraître incomplet en comparaison de ce qu’aurait pu être une bibliographie
monothématique.
Nous n’avons donc pas cherché à référencer, par exemple, les domaines de la qualité
ou du management stratégique en tant que tel, mais uniquement à chercher dans
chaque thématique les références qui nous paraissaient pertinentes, au regard de
l’état de l’art, pour nourrir notre problématique et éclairer nos observations.
34
Tableau 2 - Analyse quantitative des références bibliographiques
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Thématique Publications scientifiques
(revues scientifiques, recueils d’articles
scientifiques , colloques)
Thèses de doctorat et
HDR
Ouvrages , rapports
officiels et normes
Articles sur Internet, revues
professionnelles et divers
TOTAL
B2.0 Sur le positionnement épistémologique 53 1 40 13 107
B2.1 Sur la qualité et les normes 66 12 96 26 200
B2.2 Sur l’ingénierie et le pilotage des systèmes d’information 32 3 42 12 89
B2.3 Sur le management des organisations et la conduitedu changement
45 7 111 2 165
B2.4 Sur les cadres et les middle-managers 39 3 32 13 87
B2.5 Sur le secteur public et le domaine hospitalier 24 1 29 11 65
B2.6 Sur les tableaux de bord et le pilotage stratégique 49 1 35 29 114
B2.7 Sur les immatériels et la connaissance 37 9 48 14 108
B2.8 Sur la gestion des compétences etl’ingénieur contemporain
24 1 24 33 82
B2.9 Sur la complexité et la systémique 23 1 47 8 79
B2.10 Sur la méthodologie, la modélisation et le raisonnement 27 4 42 4 77
B2.11 Sur la position et la pratique du consultant 7 3 1 0 11
TOTAL 426 46 547 165 1184
Tableau n°2 - Analyse quantitative des références bibliographiques
35
1.5.3. Commentaire qualitatif
Une lecture qualitative du tableau appelle plusieurs commentaires.
Premièrement, les publications retenues sont toutes postérieures à l’année 2000, sauf
raison particulière (référence majeure ou référence discutée dans la thèse).
Deuxièmement, il y a presque autant de publications scientifiques que d’ouvrages
d’auteur additionnés aux rapports officiels et aux normes; le secteur public où se
situe l’une des deux études de cas explique sans doute cette part importante de
rapports officiels, la thématique qualité expliquant le nombre des normes citées.
Troisièmement, les 163 articles sur Internet représentent une part significative (14%)
du total des 1184 références.
Quatrièmement, le nombre de références anglophones est de 87, ce qui pourrait
paraître peu si l’on raisonne sur le plan linguistique, en privilégiant la langue
d’origine des auteurs ; en revanche, la part de référence d’auteurs anglophones, via
des traductions en français, est beaucoup plus importante - ce qui montre que notre
bibliographie n’est pas réduite à un état de l’art limité aux références françaises,
même si bien sûr celles-ci y tiennent une part conséquente.
Cinquièmement, au sein des publications scientifiques, les thèmes les plus importants
en nombre de références sont la qualité (66), le positionnement épistémologique (53)
et les tableaux de bord stratégiques (49), ce qui parait cohérent avec, d’une part,
notre position personnelle (statut universitaire de PAST) et, d’autre part, les deux
études de cas, l’une portant sur une démarche qualité et l’autre sur un tableau de bord
BSC.
Les trois thèmes ayant le plus grand nombre d’ouvrages sont le management et la
conduite du changement (111), puis la qualité (96), et enfin les immatériels et la
connaissance (48) et la complexité et la systémique (47) ; cela correspond à nos
principaux axes d’étude, et aux orientations théoriques adoptées.
Enfin, les trois thèmes ayant les plus grand nombres de références, tous types de
références confondues, sont la qualité (200), le management et le changement (165)
et les tableaux de bord et le pilotage stratégique (114), ce qui parait également
logique au regard de notre sujet de thèse.
36
1.6. Plan de la thèse
La thèse est organisée en quatre parties, après une introduction générale rappelant les
enjeux de notre travail de recherche.
Une première partie intitulée « problématique de la recherche » contient les enjeux et
hypothèses de travail, puis notre méthodologie de terrain et enfin notre
positionnement théorique.
Vient ensuite une deuxième partie intitulée « cadre conceptuel de la recherche » qui
introduit les notions de capitalisme cognitif et de troisième ère de gouvernance des
entreprises, puis une revue de l’état de l’art lié à nos sept thématiques (la Qualité, liée
à l’étude de cas Mutuandis et le Balanced Scorecard, liée à l’étude de cas
Technopital, puis les cinq thématiques connexes) et enfin une conclusion sur les
convergences de ces différents thèmes.
La troisième partie intitulée « cadre opérationnel de la recherche » contient une
présentation de nos données d’observation, pour chacun des deux cas d’étude, puis
une conclusion sur le bilan empirique de notre travail.
La quatrième et dernière partie intitulée « apports théoriques et pratiques de la
recherche » contient une introduction sur la dimension transversale des éléments que
nous apportons, puis une présentation de nos trois propositions principales (le
concept cyclique d’information-valeur, les dérives nomopathes de la qualité, une
piste de modèle de management des intangibles).
Enfin, une conclusion générale inclut un retour sur la problématique de notre thèse,
les limites de notre recherche, puis les questions restées en suspens et les
perspectives de recherches futures.
En annexe se trouvent placées la liste des abréviations, la table des illustrations, la
bibliographie alphabétique, la bibliographie thématique et les fiches de faits
significatifs (FFS). Les documents opérationnels référencés dans les FFS ont été
édités à part, pour des raisons de confidentialité.
37
CHAPITRE DEUXIEME : méthodologie de recherche et modalités de travail
« Pour être un bon observateur, Il faut être un bon théoricien ».
Charles Darwin.
2.1. Deux études de cas simultanées
2.1.1. Un croisement de données empiriques et théoriques
Concernant la méthodologie et les données, notre objectif a été de réfléchir notre
pratique et donc de mener, à partir de notre retour d’expérience, une recherche
constituée d’une double exploration empirique et théorique.
L’exploration a porté sur un ensemble de données recueillies et utilisées sur le terrain
à l’occasion de deux missions de conseil menées durant un peu plus de deux ans (la
période commune aux deux cas observés s’étend de janvier 2006 à février 2008). Ces
deux missions sont présentées ci-après.
La position épistémologique adoptée a permis de gérer conjointement la position
d’intervenant de conseil et de chercheur. Cette position est détaillée dans un chapitre
ultérieur. Nous y expliquons notamment notre choix de la confidentialité : les noms
des deux entités au sein desquelles se sont déroulé nos observations ont donc été
modifiés. La première étude de cas concerne un hôpital, que nous avons surnommé
Technopital, et la seconde concerne une société mutuelle d’assurances, que nous
avons surnommée Mutuandis.
L’exploration théorique a porté sur des éléments théoriques (concepts,
connaissances, modèles et théories) issus des publications scientifiques et d’ouvrages
d’experts, afin d’en dégager des patterns d’analyse servant à éclairer des aspects
organisationnels et méthodologiques des situations et de la problématique étudiée.
Notre travail de recherche a consisté dans un premier temps à relier les éléments de
l’exploration empirique à ceux de l’exploration théorique, par traduction-abstraction
38
des données en des concepts qui leurs sont sous-jacents. Il a ensuite consisté à
vérifier les hypothèses de départ, fournir des éléments de réponse aux questions
soulevées, et enfin contribuer à éclairer certaines nouvelles pistes de recherche.
Ce travail a été fait de façon itérative et régulière, au fil de notre participation aux
réunions mensuelles de notre unité de recherche, et des discussions en réunion de
travail avec notre directeur de thèse.
Les données empiriques, que nous avons décrites sous forme de Fiches de Faits
Significatifs (FFS), ont été réparties en deux catégories : des données primaires et
des données secondaires.
Les données primaires sont des données qualitatives et quantitatives issues
d’observations factuelles.
Les Fiches de Faits significatifs (FFS) de type donnée primaire font l’objet d’une
description commentée, et sont reliées à un ou plusieurs documents issus du terrain.
Cette relation, de type (1, n) lie chaque FFS à un ou plusieurs documents
« opérationnels » ou documents « de référence ».
Les « documents opérationnels », de type endogène (issus du terrain du cas étudié),
sont identifiés par le préfixe OPE. Il peut s’agir de présentations (PRES), comptes-
rendus (CRD), Notes de travail (NOT) ou d’indicateurs (IND) ; le nom de chaque
document indique son origine (HOP pour le cas Technopital, et MUT pour le cas
Mutuandis). Par exemple, le treizième document de type compte-rendu de réunion
retenu pour notre recherche dans le cas Mutuandis, sera identifié comme : MUT-
OPE-CRD-13.
Les « documents de référence », de type exogène, sont identifiés par le préfixe REF.
Il peut s’agir de documents servant de référentiel technique ou métier (MET), de
rapports métier nationaux ou internationaux (RAP) ou de documents d’origine
normative ou officielle (NOR) ; le nom de chaque document indique son origine
(HOP pour le cas Technopital, et MUT pour le cas Mutuandis). Par exemple, le
cinquième document normatif retenu dans le cas Technopital, sera identifié comme :
HOP-REF-NOR-05.
39
Les données secondaires sont construites : issues de l’analyse du déroulement des
missions et de leur retour d’expérience, elles sont de nature conceptuelle. Elles
constituent des « faits stylisés », qui seront utilisés dans notre démonstration (par
exemple des verbatim, des attitudes-types, des anecdotes).
Les Fiches de Faits significatifs (FFS) de type donnée secondaire font également
l’objet d’une description commentée, mais ne sont pas systématiquement reliées à un
ou plusieurs documents issus du terrain, car elles n’ont parfois été tracées que via nos
observations manuscrites.
Les identifiants des FFS contiennent leur type et le cas étudié, par exemple FFS-
HOP-PRI-05 pour la cinquième fiche de données primaires du cas Technopital, ou
FFS-MUT-SEC-14 pour la quatorzième fiche de données secondaires du cas
Mutuandis.
Les annexes au présent document contiennent un tableau récapitulatif des Fiches de
Faits Significatifs (FFS), un tableau récapitulatif de l’ensemble des documents
opérationnels et de référence, ainsi que la totalité des formulaires de FFS.
Les documents opérationnels, issus des terrains des deux études de cas, sont
rassemblés à part, de façon confidentielle, au format papier et électronique, pour être
consultables en cas de besoin.
2.1.1. Deux cas d’étude nous amenant à adopter de facto un double
positionnement d’observateur et d’acteur
Les deux études de cas ont été effectuées à l’occasion de missions de conseil.
Comme expliqué dans le chapitre suivant sur le positionnement épistémologique,
nous sommes intervenus avec une logique de type recherche-action. Ce
positionnement étant concomitant avec notre statut universitaire de PAST, dont le
règlement exige que nous menions en parallèle et de façon permanente, d’une part,
une activité d’enseignement et de recherche, et d’autre part une activité
professionnelle rémunérée en entreprise (privée ou publique).
40
Définir les modalités de ce travail de recherche a nécessité de nous interroger sur
notre capacité intellectuelle à mener simultanément deux activités l’une de praticien
et l’autre de recherche : les façons de voir et de réfléchir sont différentes l’une de
l’autre. Nous avons envisagé un instant d’observer l’action d’un autre consultant que
nous-même, en nous demandant si cela n’aurait pas permis de réduire les risques de
miscibilité des deux regards du praticien qui fait et du chercheur qui observe et
analyse.
Nous avons conclu que cela aurait été à la fois plus compliqué sur le plan pratique (le
recueil des données d’observation est facilité dès lors que le consultant est également
le chercheur), et que notre statut intellectuel était de toute façon double, du fait de
notre état de PAST.
Une analyse épistémologique a achevé de nous convaincre de (la difficulté mais
aussi de) la faisabilité intellectuelle et méthodologique de ce double positionnement
d’observateur-acteur.
Néanmoins, afin de simplifier la lecture des explications sur les actions menées et sur
nos observations, nous avons fait le choix, dans notre rédaction de thèse, d’utiliser
l’expression « le consultant » pour désigner notre action en tant que praticien et
d’utiliser l’article « nous » pour désigner notre observation en tant que chercheur.
2.1.2. Deux cas offrant des complémentarités intéressantes
La simultanéité et la complémentarité des contenus des deux missions nous ont paru
offrir une bonne opportunité pour effectuer une double observation de la
problématique de recherche.
La première étude de cas a porté sur la mise en place d’un tableau de bord
stratégique (selon la méthode du Balanced Scorecard – BSC de Kaplan et Norton) et
d’une nouvelle approche de management pour le compte d’une Direction Générale
dans une structure hospitalière de plusieurs milliers personnes, située dans la moitié
nord de la France.
41
Remarque : les auteurs désignent selon les cas un BSC (le genre masculin évoquant
le « tableau de bord prospectif », titre de la traduction française de l’ouvrage) ou une
BSC (en traduction de l’expression « carte de résultats équilibrée »).
La deuxième étude de cas a porté sur la réorganisation d’une Direction des Systèmes
d’Information (DSI), de l’Organisation (DO) et de la logistique (DL) de plus de 400
personnes, pour la mise en place d’une approche qualité processus et d’un nouveau
mode de management au siège d’une mutuelle de taille moyenne (plus de 5000
personnes), située dans la moitié sud de la France.
Il s’agit donc de deux missions menées au sein de grandes structures (plusieurs
milliers de personnes), dans le domaine du service (l’une dans le monde hospitalier
et l’autre dans le monde bancassurance) et portant chacune sur des démarches de
pilotage de projets, de réorganisations et d’accompagnement managérial du
changement. Les deux situations offraient l’avantage d’être à la fois assez
représentatives de la problématique étudiée et très complémentaires.
Le consultant a mené ces deux missions en parallèle, une mission à tiers-temps et
l’autre à mi-temps, de 2005 à 2008, ayant dans les deux cas le rôle de consultant
expert en qualité et management des organisations, chargé de la conception de la
démarche puis d’une partie de son animation en tant que garant des aspects
méthodologiques.
La période retenue pour nos observations de recherche s’étend sur deux ans, de début
2006 à fin 2007.
On peut également caractériser ces missions comme assez représentatives des
démarches des praticiens, les demandes des clients étant conformes aux
recommandations de l’ « état de l’art » professionnel (ce que les anglo-saxons
appellent les « good practices » ou « best practices »).
On peut enfin considérer la complémentarité des deux démarches. Cette
complémentarité se constate sur l’objectif général des deux démarches.
Les deux démarches se trouvent toutes deux au carrefour de trois domaines ; une
démarche de changement basée sur une logique qualité, à impact stratégique et visant
une modification sensible des modes de fonctionnement ; un projet d’évolution des
42
pratiques de management ; et enfin une réorganisation des activités d’ingénierie
impliquant une évolution de la relation maître d’ouvrage-maitre d’œuvre.
Dans les deux cas, le commanditaire du consultant a affiché dès le départ la volonté
d’agir de façon pragmatique et de s’y engage avec une volonté affichée, afin de
mieux impliquer leurs cadres dans un mode « coopératif » et de réduire au maximum
le décalage usuel entre la stratégie affichée et la réalité quotidienne du terrain.
Les deux démarches offrent également une certaine réciprocité.
L’une a été menée sous la direction d’un membre de la Direction générale, sur tout le
périmètre de l’entreprise avec la participation du Directeur des systèmes
d’information, et fortement connotée sur la dimension projet (puis organisation) à
faire évoluer. L’autre a été menée sous la direction du Directeur informatique, sur un
périmètre couvrant plusieurs directions fonctionnelles, en réponse à la demande de sa
Direction Générale, et fortement connotée sur la dimension organisationnelle (puis
projet) à faire évoluer.
Cette complémentarité se constate également sur les particularités des contextes et
des contenus mis en œuvre.
La Direction Générale de Mutuandis avait tenté pendant 27 mois (de 2002 à 2004)
de mettre en place un BSC. Le consultant avait participé pendant 5 mois, au premier
semestre 2005, à un audit d’état des lieux en vue de la réorganisation de la DSI de
Mutuandis, il possédait donc déjà un premier niveau de connaissance des acteurs (qui
avaient été interviewés) et du contexte (qu’il avait analysé afin de définir les
principes de structuration et de fonctionnement de la future organisation) de
l’entreprise.
La Direction Générale de Technopital avait précédemment fait réorganiser sa
Direction informatique (réorganisation centrée sur l’utilisateur, avec mise en place de
processus transverses). Cette réorganisation avait été confiée au consultant, après
plusieurs missions menées les années précédentes, dont une mission d’animation
d’une partie du Projet d’Etablissement, ce qui l’avait amené à travailler directement
avec des acteurs des instances médicales et de soin, en complément des acteurs
administratifs. Le consultant connaissait donc très bien le contexte, les acteurs en
43
place et les particularités de leur culture professionnelle au moment de notre
observation.
Autre point commun, les deux directions souhaitaient décliner une nouvelle logique
d’« organisation matricielle 6», en espérant dépasser les raideurs du fonctionnement
hiérarchique qui avait fait l’objet de critiques en interne.
Les deux entités, l’une publique et l’autre privée, revendiquaient toutes deux des
valeurs et une culture professionnelle marquée par une forte sensibilité à l’humain.
Enfin, le fait que les deux démarches aient eu lieu sur la même période offrait
l’avantage pour le consultant, de bénéficier dans les deux cas du même contexte
professionnel externe, et de vivre les deux démarches avec le même état d’esprit.
En résumé, ces différents éléments nous ont offert des opportunités de comparaison
pour les observations et analyses nécessaires à notre travail de recherche, qui nous
ont paru suffisantes.
La figure n°1 présente la chronologie générale des deux démarches étudiées, avec le
contenu de chacune des phases confiées au consultant.
2.2. Présentation des deux cas
2.2.1. Le cas TECHNOPITAL : management stratégique et contexte public
L’observation de la figure n°1 montre que la démarche de BSC s’est déroulée en
deux grandes étapes.
La première, de début 2006 à mi-2007, est une étape de mise en place de l’outil BSC,
de son déploiement puis de son suivi.
6 Une organisation matricielle fonctionne selon un principe de matrice, au sein de laquelle s’oppose la logique de la verticalité de la ligne managériale hiérarchique, et la logique de la transversalité fonctionnelle (approches projets multi-métiers, processus transverses orientés vers le client). Un même acteur peut, dans une organisation matricielle, recevoir des consignes de deux responsables différents, ce qui peut parfois constituer une injonction paradoxale ou générer des conflits de loyauté.
44
La seconde, de mi-2007 à début 2008, est une étape de modification du périmètre et
des objectifs du BSC, jusqu’à son abandon de fait.
La situation en amont de l’observation (2003 à 2005)
A partir de l’année 2000, suivant la réforme hospitalière, Technopital s’est engagé
dans une évolution d’ensemble qui a été marquée notamment par la réorganisation
des structures en cliniques centrées sur le patient. Il a mis en place un processus
participatif dans le cadre de son projet d’établissement, complétant de façon concrète
la mise en place de ces cliniques.
Ce processus, qui a mobilisé de nombreux groupes de travail pendant plusieurs mois,
a montré la nécessité d’intégrer au Projet d’Etablissement une démarche de
management, afin de faciliter le dégagement des transversalités nécessaires.
Ce projet a précisé les aspects structurels et fonctionnels du nouvel organigramme
(défini en décembre 2001) et les valeurs sur lesquelles repose le pilotage de
l’établissement : réflexion stratégique déconcentrée, participation de l’encadrement,
développement du dialogue social, développement des pôles de gestion médico-
économique.
A notamment été débattue, côté administratif et côté médical, néanmoins sans faire
l’objet d’un consensus explicite au sein de la Direction Générale, la notion de
« maîtrise d’ouvrage hospitalière ». Pour jouer ce rôle dans la partie administrative,
la Direction Générale a installé un Secrétariat Général chargé de coordonner l’action
des ressources opérationnelles.
45
Figure 1: Chronologie générale des démarches des deux cas étudiés
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°1 – Chronologie générale des démarches des deux cas étudiés
TECHNOPITAL (HOP)
MUTUANDIS (MUT)
2005 200820072006
Mise en placedu BSC
Démarchede managementRéflexion DSI-DOSIL
Etude du besoinet choix du BSC
Nouveau DOSILAudit de la DSI
Réorganisationde la DSI
Mise en œuvre de la nouvelle organisation
Mise en placede l’équipe qualité
Fin de la démarche de réorganisation(fin des études annexes (référentiels, sécurité),départ du consultant)
contrats du consultant
C1
C1 C2C1 terC1bis C3 C4
contrats du consultant
Déploiement du BSC
Suivi opérationnel des projetsEvolutionsDRH/financesPilotage du BSC
Fin de la démarche BSC(abandon du terme BSC, dissolution de l’équipe BSC, départ du consultant)
Modificationde la cible
C1bis
46
Par délégation, certains acteurs et Directions de Technopital sont appelés à se
comporter en maître d’ouvrage vis-à-vis des autres acteurs opérationnels (maîtres
d’œuvres, partenaires, sous-traitants, etc.).
Ces directions, anciennement nommées directions « centrales » et désormais
désignées comme directions « de ressources » ou directions « fonctionnelles »
doivent faire l’objet d’une réorganisation générale, impulsée par le nouveau
Secrétariat Général.
Une réflexion sur les organigrammes de type « matriciel » est prévue.
Le Secrétaire Général compte s’appuyer notamment sur le retour d’expérience de la
Direction des Systèmes d’Information, qui a déjà intégré la notion de maîtrise
d’ouvrage des projets dans sa méthode de conduite de projet, et vient de constituer
une équipe permanente de maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information dénommée
comme telle.
Pour cela, la Direction Générale se fait accompagner en 2003 par un consultant, avec
un double objectif : faire vérifier la cohérence de l’ensemble, afin de donner du sens
pour aider l’articulation des différents chantiers en place, et aider à accélérer la mise
en place la fonction transverse de Secrétariat Général, sous la forme d’un plan
d’action à court terme.
En 2004, Technopital a mis en œuvre un plan d’action central dont le but est d’éviter,
en raison de difficultés budgétaires, un plan d’économies drastiques en dynamisant
l’activité de l’hôpital et en optimisant son fonctionnement.
Les premières réflexions sur une réorganisation de la gouvernance associée à la mise
en place d’un tableau de bord stratégique commencent, mais une autre priorité
apparaît ; début 2005, la mise en place de la réforme de la Tarification à l’Activité
(T2A) bouleverse les données financières de Technopital, et nécessite à court puis
moyen terme de reconcevoir entièrement la logique budgétaire et ses modes de
fonctionnement.
Un appel d’offres sera finalement lancé à la fin du premier trimestre mi-2005 pour
une « intervention de conseil (…) auprès de la Direction Générale (…) mission
47
d’aide à l’organisation (…) en vue de la mise en place d’un tableau de bord reporting
destiné à la Direction Générale. », prévue jusqu’à la fin de l’année 2005.
La prestation attendue est décrite comme une « prestation de conseil
personnalisée auprès de la Direction Générale, dans le cadre du Secrétariat Général »
doublée d’une « prestation d’aide à l’organisation (…) pour formaliser l’organisation
générale en vue de la mise en place d’un tableau de bord de reporting destiné à la
Direction Générale ».
La mission se conclut, à la fin de l’année 2005, par la définition de 21 projets
stratégiques reprenant l’ensemble des orientations du Projet d’Etablissement (planifié
sur 4 ans) et la décision de mettre en œuvre un tableau de bord général servant à la
fois à piloter les projets stratégiques et à les croiser avec le suivi des résultats des
activités récurrentes.
L’année 2005 a vu s’accroître les tensions internes à l’hôpital.
D’une part, en raison de la pression budgétaire imposée par la réforme et des
modifications de gouvernance institutionnelle induites. Le budget n’est plus une
reconduction annuelle modifié à la marge mais la somme des valeurs financières
attribuées aux types et volumes d’activités à mener tel que décrit dans le projet
d’Etablissement puis dans sa valorisation.
D’autre part, en raison des difficultés de la Direction Générale à acquérir une vue
d’ensemble des projets en cours et de leur avancement. Ce qui était devenu
indispensable pour atteindre les objectifs de l’Etablissement pris par un engagement
formel auprès de l’autorité régionale de santé.
Le « système de reporting stratégique » avait donc pris une importance prioritaire, et
était très attendu des membres de la Direction Générale. Le choix final fut pris après
un entretien en tête à tête entre le consultant et le Directeur Général, qui vérifia
auprès du consultant sa confiance dans la réussite du projet BSC. Ce projet, bien que
considéré comme ambitieux, était également très attendu puisque perçu comme une
solution à de nombreuses difficultés en cours.
Le modèle du BSC était déjà connu de la Direction Générale, car un premier projet
de mise en place d’un tableau de bord BSC avait été initialisé deux ans plus tôt ; ce
projet, vu principalement sous un angle de gestion et basé sur l’acquisition d’un
48
logiciel, s’était rapidement arrêté. Fin 2005, les besoins de gouvernance avaient
relancé l’intérêt pour le modèle BSC, notamment dans son caractère double de
tableau de bord (système de reporting) et de système de pilotage stratégique.
La décision de lancer la démarche en s’appuyant sur le modèle BSC fut donc prise.
La situation observée (de début 2006 à janvier 2008)
Cette période correspond à deux missions (contractualisées après appel d’offres)
pour le consultant.
Une première mission en 2006 pour la mise en place et le suivi opérationnel du BSC
(au sein d’une équipe de suivi mise en place pour l’occasion), placée sous la
responsabilité du Secrétaire Général.
Puis une seconde mission en 2007 prolongeant le suivi opérationnel de projets
stratégiques mais plaçant désormais l’équipe de suivi sous la responsabilité de la
nouvelle Direction de la Stratégie.
Le texte de la proposition commerciale de 2007 précise les enjeux de cette phase
finale : l’enjeu est d’aider le passage d’une culture « engagement de moyens »
(procédurale), à une « culture projet », basée sur la notion « d’engagement de
résultats » ; (…) Nous retenons donc, au cœur de votre besoin, le souci de passer (…)
vers la mise en place d’un système plus complet de gouvernance, ce qui nécessite
d’intégrer une forte dimension de communication (…) en apportant une dimension
managériale à la démarche ».
Il précise également que « la démarche BSC va bien au-delà d’un simple outil de
reporting, elle nécessite un mode raisonnement et donc de comportement différents,
qui nécessitent une démarche réelle d’accompagnement du changement ».
La démarche de changement fut mise en pratique par une équipe constituée de trois
membres permanents (plus des acteurs adjoints) dont le consultant, un contrôleur de
gestion et le directeur informatique qui en était le responsable interne. Les liens de
confiance entre le consultant et ce responsable étaient solides, suite aux missions des
années précédentes forts, ce qui facilita la constitution puis le fonctionnement e
l’équipe tout du long de la démarche.
49
La Direction Générale (principalement le Secrétaire Général, mandataire de la DG
pour la mission) assura un suivi régulier de l’avancement de la démarche, mais sous
une forme de « suivi souple ». D’une part, en raison de son emploi du temps chargé -
dans une institution hospitalière il existe de nombreuses réunions et contraintes
institutionnelles dont le calendrier est imposé -, mais aussi en raison de son mode de
management et de sa vision de la délégation, qui nécessitait selon lui une autonomie
réelle des délégataires. Un rendez-vous pour échange ou bilan d’avancement fut
obtenu par le consultant à chaque fois qu’il le demanda.
In fine, cette démarche menée en 2006 et 2007 nous a permis d’observer la mise en
place par le consultant des cinq actions suivantes ; la formulation d’une stratégie sous
la forme d’une carte stratégique ; les moyens de vérification de l’alignement
stratégique des activités support dans un contexte de structure organisationnelle de
type matriciel ; l’organisation d’un programme de projets stratégiques et suivi via un
tableau de bord de type BSC ; des démarches de réorganisation des activités support
logistique et RH dans une logique de processus transverses et en croisement avec les
priorités stratégiques portées par les projets; et enfin, la mise en place d’une charte de
management.
2.2.2. Le cas MUTUANDIS : ingénierie de système d’information et contexte privé
La figure n°1 (présentée précédemment) montre que la démarche de réorganisation
de la DSI s’est déroulée en trois grandes étapes.
La première, de début 2006 à fin 2006, est une étape de mise en place de la nouvelle
organisation (évolution de l’organigramme et des métiers).
La deuxième, de début 2007 à mi-2007, est une étape d’accompagnement du
changement de d’évolution des modes de management.
La troisième, de mi-2007 à fin 2007, est une étape de mise en place de l’équipe
qualité. Dans cette étape, le consultant s’est trouvé en position de manager
fonctionnel de l’équipe (proche du rôle d’un manager de transition, si ce n’était le
rôle de conseil qui restait actif).
50
Le premier semestre 2008 a ensuite donné lieu à des missions de conseil, sous la
forme d’études complémentaires, qui ont porté sur des sujets annexes. Ces missions
ont porté sur la définition des nouveaux référentiels de la DSI, sur l’élaboration
d’une roadmap de mise en œuvre sur 2008, en animation d’un groupe de travail, et
enfin sur une étude sur les normes et référentiels à l’international, pour le compte du
directeur. Elles ne s’inscrivaient plus directement dans la démarche de réorganisation
qui avait été menée jusque-là en « frontal » avec le directeur et son comité de
direction.
La situation en amont de l’observation (2003 à 2005)
La Direction Générale de Mutuandis avait formulé en 2001-2003 un projet de BSC,
mais suite à des divergences d’analyse de la situation et au départ de l’un de ses
cadres dirigeants, le projet avait été abandonné. La DSI n’était pas partie prenante de
ce projet, son directeur n’étant pas membre de la Direction Générale.
Dans les deux ans précédant notre période observation, l’informatique avait subi
plusieurs changements majeurs.
Suite à des débats sur la place de l’informatique, sur sa performance et sa
contribution à l’élaboration stratégique, un nouveau DOSIL (Directeur de
l’Organisation, des Systèmes d’Information et de la Logistique) avait été nommé,
positionné comme le responsable de la vision globale « système d’information 7», et
couvrant hiérarchiquement la DSI restreinte au contraire aux aspects
techniques « informatiques ». Le premier étant chargé d’élaborer la politique et la
stratégie informatique (prise en compte des évolutions métier et choix
technologiques), et le second chargé de les mettre en œuvre de façon efficace.
Début 2005, suite à des interrogations de la direction sur la productivité de
l’informatique et à mécontentements répétés des utilisateurs, le DOSIL demande la
mise en œuvre d’un audit de la DSI, à des fins de réorganisation pour « mise au
7 Le système d’information désigne ici l’ensemble des informations accessibles par les agents de l’entreprise, ainsi que les processus par lequels ils manipulent les informations, et enfin les moyens matériels qui permettent les traitements associés (machines et logiciels notamment). Le système d’information (qui comprend le « quoi » et le « comment ») englobe donc le système informatique, qui ne désigne que les technologies d’automatisation informatisée.
51
niveau de l’état de l’art » de la profession. Le choix du prestataire est fait
conjointement par le DOSIL et le DSI. Le déroulement de l’audit et sa prise en
compte ultérieure sont placés sous la responsabilité du DSI.
L’audit d’état des lieux est mené sur cinq mois, à partir du premier trimestre 2005.
La situation observée (de début 2006 à janvier 2008)
Ancien chef de projet, le DSI se présente volontiers comme un « technicien » de
l’informatique, se différenciant ainsi du DOSIL, qui se positionne au contraire en
stratège et manager décisionnel s’appuyant sur des experts de la technique.
Tout au long de la période observée, le DSI s’est appuyé de façon croissante sur l’un
de ses managers, en pré-embauche, le plus expérimenté et lui-même ancien DSI dans
une précédente entreprise. Cet adjoint était perçu par tous comme le bras droit du
Directeur, celui-ci lui confiant régulièrement des missions sensibles de par leur
difficulté technique ou leur criticité en raison d’enjeux métier et stratégiques. Dans la
deuxième moitié de la démarche, l’équipe en charge de la qualité sera placée sous sa
responsabilité hiérarchique.
L’entente entre le consultant et cet adjoint était excellente dès le départ de la mission
(suite aux résultats de la précédente mission d’audit) ; cela facilita la mise en place
d’une collaboration serrée entre le DSI, son adjoint et le consultant, ces deux derniers
travaillant la plupart du temps en binôme.
La démarche de changement fit donc l’objet d’un « suivi serré » par le DSI, dont le
mode de management était assez directif, et qui s’engagea clairement dans la
démarche, y réservant une part de son temps conséquente, et demandant des points
réguliers à trois, a minima hebdomadaires, dans son bureau (souvent jusque tard dans
la soirée). Le DSI s’appuya ouvertement sur l’expertise du consultant, à qui il
demanda régulièrement des Notes de travail pour se faire préciser tel ou tel aspect SI
et méthodologique, en général en lien avec des débats en cours avec le DOSIL et au
niveau de la Direction Générale.
Le contrat de la mission du consultant fut détaillé et assez explicite sur les différents
aspects de la démarche.
52
Le premier aspect était d’apporter une expertise méthodologique sur la démarche de
réorganisation [de la DSI].
Le second aspect consistait à accompagner la mise en œuvre de la nouvelle
organisation sur un plan opérationnel. Cela signifiait d’abord aider à identifier et à
mettre en œuvre les meilleures pratiques en matière de modes de fonctionnement
[d’une DSI] (…) (déclinaison des métiers, mode projet, posture managériale) ; « cela
nécessite ensuite de veiller à la cohérence globale des travaux issus des volets
Organisation et Changement de la réorganisation [de la DSI] et d’assurer la liaison et
la cohérence méthodologique avec les travaux de réorganisation [DOSIL] (Comité de
pilotage du changement (…), articulation des activités, reporting, etc.) ; cela exige
d’animer des groupes de travail auprès des cadres [de la DSI] ; il est enfin nécessaire
de fournir un conseil personnalisé auprès du Directeur informatique ».
In fine, cette démarche menée en 2006 et 2007 nous a permis d’observer la mise en
place par le consultant de six actions spécifiques : finalisation des objectifs et
modalités et mise en place d’un nouvel organigramme de la DSI ; mise en œuvre de
la nouvelle organisation (nouveau métiers, relations entre les entités fonctionnelles,
comités de fonctionnement, logique générale de processus transverses orientés
utilisateurs), avec accompagnement du changement ; démarche de management
(séminaire dédié, charte, comités de coordination) ; animation d’une réflexion
conjointe DSI-DOSIL ; définition et documentation d’un processus de pilotage de
projets (repositionnement des relations maître d’ouvrage - maître d’œuvre, phasage
et modalités d’ingénierie, intégration du projet dans la matrice organisationnelle) ;
mise en place et management d’une équipe qualité, en accompagnement de la
nouvelle logique de travail.
2.2.3. Tableau comparatif récapitulant les caractéristiques des deux cas étudiés
(Cf. tableau en page suivante)
53
Tableau 3 - Tableau comparatif des caractéristiques des deux cas étudiés
Caractéristique
cas Technopital
cas Mutuandis
Statut de l’entité Hôpital public régional Mutuelle privée
Taille de l’entité > 10 000 personnes > 5000 personnes
Contraintes organisationnelles
Institutionnelles et internes ; fortes, sur les plans réglementaire et financier
Internes ; assez faibles
Motivation de la démarche
Accroître la visibilité sur les engagements stratégiques et piloter les nombreux Directeurs
Se mettre au niveau des bonnes pratiques professionnelles des systèmes d’information
Population impactée La Direction Générale, les Directeurs et les médecins en charge de pôles ou de projets stratégiques
Les collaborateurs de la DSI et indirectement ceux de la DOSIL
Ancienneté du consultant chez le client
>10 ans > 1 an
Commanditaire de la démarche
Direction Générale, via le Secrétariat Général
DOSIL, via le DSI
Responsable du suivi Secrétaire Général sur les plans contractuel et général, et Directeur informatique sur le plan opérationnel
Directeur informatique (DSI)
Personnalité du responsable
Secrétaire Général (+50 ans) issu de l’école nationale des directeurs d’hôpitaux, puis formé à la sociologie ; membre de la DG ; stratège convaincu de la nécessité de déléguer, sensibilité privilégiant l’éthique ; engagement quantitatif fort
Directeur informatique contractuel, nommé en interne, sensibilité privilégiant le pragmatisme au service de l’intérêt général de l’hôpital
Directeur informatique (+50 ans) technicien, précédemment chef de projet ; non membre de la DG ; opérationnel convaincu de la nécessité de cadrer les personnes, sensibilité privilégiant l’efficacité ; engagement quantitatif fort
Niveau d’autonomie du consultant
Autonomie forte, suivi régulier quinzomadaire ou mensuel (et à la demande), souple sur le plan du contenu (validation des points-clés)
Autonomie faible, suivi hebdomadaire avec validation formelle des différents contenus avant mise en œuvre
Formation des cadres et managers
Directeurs d’hôpital issus de l’école nationale
Informaticiens, pour la plupart de formation supérieure (bac + 3 à bac + 5)
54
Styles de management Discours affichant un style de management coopératif ; pratique variable selon les responsables ; le commanditaire pratique un mode de management « délégatif »
Discours évoluant à l’occasion de la démarche vers un « mode coopératif » ; le commanditaire pratique un mode de management « directif »
Culture projet Le fonctionnement hospitalier génère une forte culture « projets » (au sens commun du terme), mais la Direction Générale et les directeurs, ainsi que les médecins, n’ont pour la plupart pas de connaissance des méthodes de pilotage de projets
Seul le Directeur informatique est, au contraire, rôdé aux méthodes de projets d’ingénierie
Le Directeur était un chef de projet expérimenté
Les équipes mènent des projets depuis longtemps, mais les délèguent généralement à des prestataires, et ont une pratique très peu formalisée sur le plan méthodologique et managérial
Connaissance de la méthode BSC
Le nom (et son objet) était connu d’une partie des directeurs et médecins, car ayant fait l’objet d’expérimentations et publications dans le monde hospitalier
Un essai en perspective d’acheter un logiciel agréé BSC avait été fait deux ans plus tôt, mais sans donner de suite
Le nom n’est pas connu de la majorité des cadres de la DSI
La Direction Générale de Mutuandis a mené une démarche BSC trois ans plus tôt, mais sans la faire aboutir
55
2.3. Résultats attendus
2.3.1. Des résultats attendus transverses aux deux cas étudiés
Du fait de notre double statut de chercheur et de consultant, nous avons distingué les
résultats attendus par le consultant, qui sont liés contractuellement aux résultats
attendus par le client, des résultats attendus sur le plan de la recherche.
Les résultats attendus du client se placent exclusivement sur le plan opérationnel
(concernant le « quoi »), tandis que les résultats attendus du consultant intègrent
également certains aspects théoriques, rendus nécessaires par son rôle d’expert
(concernant le « pourquoi », sans lequel l’adaptation d’une méthode d’un client à un
autre est plus difficile). Ces aspects sont ceux qui sont sous-jacents aux méthodes,
ceux que l’expert a appris à appréhender par extrapolation de son retour d’expérience
pratique ; ils intègrent également certaines modalités méthodologiques liées aux
méthodes retenues (concernant les options et variantes du « comment », sans lequel
l’expert est perçu comme inefficace car insuffisamment opérationnel).
Les résultats attendus de l’activité de recherche se placent, eux, sur un plan théorique
plus global : l’observation des résultats opérationnels a pour but de développer notre
compréhension des phénomènes, en mobilisant les clés théoriques explicatives, à la
fois sur le phénomène observé et sur son contexte local ou général.
Pour faciliter le suivi des explications ultérieures, nous avons donc résumé les
différents résultats attendus dans un tableau organisé sur trois niveaux, présenté ci-
après.
Ne sont retenues ici que les attentes légitimes, exprimées sous forme de besoin.
D’autres éléments, comme des considérations sur les jeux de pouvoir en place et sur
l’intérêt personnel des acteurs en place, ont pu jouer un rôle dans le déroulement des
démarches observées : elles ont été, dans la mesure du possible, pris en compte dans
les observations et dans l’analyse.
56
Tableau 4 - Tableau récapitulatif des résultats attendus
Résultats attendus…
cas Technopital cas Mutuandis
… du client Disposer d’un système BSC de suivi inter-projets stratégiques
Améliorer la visibilité sur le croisement projets - budget global
Animer l’Equipe de Direction pour les associer davantage aux décisions et engagements de la Direction Générale et mieux relier le sommet à l’opérationnel
Améliorer la qualité de service en mettant la DSI mieux à l’écoute de ses utilisateurs
Améliorer les pratiques quotidiennes pour les mettre au niveau des best practices des SI
Faire évoluer le fonctionnement de la DSI vers une logique matricielle, à base processus
… du consultant Les mêmes que ceux, contractualisés, du client, plus :
Préciser la théorie du modèle BSC sur la place du SI dans l’axe dédié à l’apprentissage organisationnel
Vérifier la façon dont les managers intermédiaires peuvent prendre leur place dans une démarche stratégique de type BSC
Trouver une meilleure façon d’utiliser le contexte du secteur public pour appliquer le modèle BSC sans mettre la dimension financière trop en avant
Les mêmes que ceux, contractualisés, du client, plus :
Préciser la théorie de la relation maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre en évolution de la relation client-fournisseur, dans le cas d’un management en mode coopératif
Vérifier le rôle des managers dans le fonctionnement d’une DSI en mode matriciel (difficulté des croisements management de projets / management hiérarchique)
Trouver une meilleure façon de mettre en œuvre l’accompagnement du changement organisationnel sans le réduire à de la communication en amont et de la formation en aval.
… du chercheur Obtenir une confirmation complète ou partielle, ou une infirmation, de chacune de nos trois hypothèses de travail sur l’insuffisance méthodologique des managers, sur les dérives de la qualité et sur l’intérêt du modèle du BSC
(avec un zoom sur le BSC)
Obtenir une confirmation complète ou partielle, ou une infirmation, de chacune de nos trois hypothèses de travail sur l’insuffisance méthodologique des managers, sur les dérives de la qualité et sur l’intérêt du modèle du BSC
(avec un zoom sur la qualité)
57
Nota bene : ce tableau a été traité du seul point de vue de chercheur. Les
comparaisons entre les résultats attendus et les résultats obtenus du client et du
consultant, auraient en effet pu intégrer les points de vue des acteurs concernés.
Les observations intègrent les réactions du client en termes de satisfaction, mais nous
avons volontairement écarté la formalisation d’une analyse qui aurait été menée a
posteriori par le consultant. Cela afin d’éviter les risques de mélange des genres ou
de développements réflexifs à logique schizophrène.
2.3.2. L’observation de méthodes et techniques réputées comme les meilleures pratiques du monde de l’entreprise
Sur le plan opérationnel, nous pensions que les deux démarches observées
intègreraient deux caractéristiques.
Premièrement, une dimension de résistance au changement se déclinant globalement
en quatre phases successives et conformément au modèle utilisé par la plupart des
praticiens en organisation, et repris en 1998 par le Mouvement Français pour la
qualité; le tableau récapitulant le contenu de ces quatre phases est présenté ci-après.
Deuxièmement, une diffusion des acquis méthodologiques forcément inégale et
spécifique aux acteurs ou populations concernés, mais néanmoins globale et
progressive.
Les observations faites ont fortement nuancé notre vision sur ce sujet.
58
Tableau 5 - Les quatre phases du changement
Phase du changement
Caractéristiques Manifestations
Solutions
phase 1 :
déni
refus d’intégrer, d’accepter l’information, continuer sans rien changer
on évite le sujet, on se centre sur le travail routinier, on se tait
vérifier la qualité de la communication opérée
dialoguer pour identifier les points de blocage
informer collectivement et écouter individuellement
phase 2 :
résistance
peur de perte de pouvoir, de la sécurité, de l’argent, des compétences reconnues
colère, dépression, anxiété, frustration, peur, doute
ça ne marchera jamais, c’est idiot, Not Invented Here,..
attention : donjon ou découverte ; phase la plus sensible
accompagner (groupes de travail, actions de communication ciblées), écouter et dialoguer (« affronter ») en groupe persister pour convaincre
phase 3 :
découverte
l’individuel reprend le pas sur le collectif
étape 1 = transfert / transition
dialogues individuels multipliés, questions pratiques
étape 2 = énergie et créativité
demande de formations
propositions et/ou réclamations personnelles
planifier les réunions pour répondre à tous
phase 4 :
engagement
évolution des comportements, focalisation des énergies
initiatives et décisions individuelles + création d’équipes et travail de groupe
suivre les avancées pour faire converger les efforts
59
2.3.3. Des résultats attendus dont la comparaison avec les résultats obtenus s’est avérée fructueuse
La partie de la thèse consacrée à l’analyse des faits observés montre que si une partie
des résultats finaux a été conforme à ce que nous en attendions, une autre partie de
ces résultats a mis en avant des éléments tout à fait imprévus.
L’analyse a donc amené, pour une part, à confirmer et préciser certains aspects sur
lesquels portaient l’interrogation, mais pour une autre part, au contraire, à
s’interroger sur ces les causes de ces éléments nouvellement apparus.
Il est donc apparu nécessaire de revisiter plusieurs concepts et leurs modalités
pratiques (en l’occurrence sur la démarche du changement et sur le cycle de la
qualité), afin de compléter et de pouvoir finaliser les conclusions de la recherche. Cet
aléa a paru d’autant plus fortement qu’il portait sur des éléments utilisés par le
consultant depuis des années : cela a donc constitué comme une double remise en
question, en écho à notre choix de positionnement épistémologique.
60
CHAPITRE TROISIEME : position épistémologique
« Ainsi apparaît le grand paradoxe : sujet et objet sont indissociables, mais notre mode de pensée exclut l’un l’autre,
nous laissant seulement libres de choisir, selon les moments de la journée,
entre le sujet métaphysique et l’objet positiviste » Edgar Morin.
3.1. Un choix épistémologique lié à une unité de recherche constructiviste
Le rattachement à une unité de recherche se réclamant de l’école de pensée de la
complexité a paru évident, en raison de notre passé d’enseignant et de praticien aux
références en systémique et complexité.
Nous avions, à ce titre, étudié précédemment les notions de causalité circulaire,
cycles et rétroaction, paradoxes des couples antinomiques, dialogique, la théorie des
organisations complexes (boucle étrange OID, le fait que le système informationnel
(information informante et informée) est indissociable du système organisationnel
(organisation organisée et organisante), ou encore la théorie « inforgétique »
(information / organisation / énergétique).
Pour définir la méthode du travail de thèse, les questionnements ont d’abord porté
sur les risques liés à notre cursus professionnel peu répandu. Ont été identifiés les
trois principaux risques suivants.
Le premier risque est de ne pas se distancier suffisamment de la culture de praticien
(être tenté d’apporter des réponses plutôt qu’ouvrir de nouvelles questions, et fermer
la réflexion conceptuelle sur un projet de modèle que nous aurions vu comme
pouvant être complet et suffisant en lui-même.
Le second risque est de mélanger les raisonnements du fait de la simultanéité des
deux rôles de consultant et de chercheur (confusion des regards).
61
Le dernier risque est de se focaliser sur l’approche méthodologique et ne pas réussir
conjointement la rigueur de la méthode d’intervention et la pertinence des
conclusions issues des observations.
Le rattachement de fait à l’obédience constructiviste a été prolongé par des
questionnements nous permettant de nous inscrire de façon plus systématique dans
cette école de pensée.
Dans le cadre de l’unité de recherche, il a été rapidement possible de conforter ce
rattachement en étudiant des sujets comme la relation entre la confiance et
complexité, l’économie des intangibles [MOULIER-BOUTANG 2007a], la logique floue
(appréhension des nuances [ZALILA 2008]) et la théorie de l’ago-
antagonisme ([BERNARD-WEIL 2002a]).
Nous nous sommes inscrits dans la lignée des travaux, parfois conjoints, sur le
constructivisme de Le Moigne et Morin. Selon Le Moigne ([LE MOIGNE 1994], [LE
MOIGNE 1995]), les sciences de gestion se définissent non par leur objet, mais par leur
projet, leur finalité. Selon Morin, le paradigme constructiviste fait partie du
paradigme de la complexité : il faut repenser et redéfinir la rationalité et la
scientificité dans une perspective complexe.
Le paradigme constructiviste est aujourd’hui majoritaire dans le domaine des
sciences de gestion, mais derrière ce terme peuvent apparaître des approches assez
variées – comme d’ailleurs derrière le terme de « complexité », dont le sens a évolué
au fil du temps.
Une thèse de doctorat [LEROUX-ZIECKLER 2006], en particulier, reflète assez bien
notre sensibilité de « jeune » chercheur : Leroux-Zickler met en avant les
particularités de la recherche en sciences sociales pour expliquer son positionnement
épistémologique constructiviste. Elle évoque (page 38) les travaux de Giddens puis
de Grawitz pour rappeler que « Les sciences sociales étudient effectivement des
évènements qui ne se reproduisent jamais exactement de la même manière d’où la
difficulté de généraliser et la nécessité de tenir compte à la fois de facteurs
historiques généraux mais aussi de contextes particuliers ». Elle croit donc en
l’impossibilité d’une vision déterministe des choses : « Parce que dans le monde
social, les variables s’enchevêtrent souvent de façon inextricables les causalités à
62
l’œuvre sont souvent plus complexes, multiples et non linéaires. Il en résulte que les
phénomènes organisationnels ne se comportent pas selon des lois et, par conséquent,
ne peuvent être prédits avec déterminisme ».
Leroux-Zickler s’appuie enfin sur les travaux de Le Moigne [LE MOIGNE, 2003] pour
décrire les modalités méthodologiques de son travail de recherche : un triptyque
entre Finalité (comprendre), Approche qualitative, et Données processuelles, qui
permet de vérifier pas à pas la cohérence du projet de recherche. Dans le présent
travail de recherche portant sur l’observation de deux cas en 2006 et 2007, ce
triptyque nous a accompagnés tout au long du recueil de nos données d’observation,
puis de leur analyse.
3.2. Un choix de positionnement dans les courants de la pensée épistémologique
3.2.1. Une première approche des paradigmes de pensée
Pour définir notre position épistémologique de scientifique, la notion de science sera
considérée selon la définition en trois items de Granger ([GRANGER 1995], p.45-48).
Premier item, la science vise une réalité par une recherhe constante, laborieuse et
cependant créative de concepts orientés vers la description ou l’organisation de
données résistant à nos fantaisies.
Deuxième item, la science a pour objectif ultime de décrire, d’expliquer, de
comprendre et non directement d’agir.
Troisième item, la science a le souci constant de produire des critères de validation
publiques, c’est-à-dire exposés au contrôle instruit de quiconque.
Nous avons repris ci-après le résumé des principaux courants épistémologiques de
Riopel [RIOPEL 2008] en l’adaptant et le complétant.
Le tableau, qui est présenté deux pages plus loin,, appelle deux commentaires.
Tout d’abord, au-delà des différences radicales, les positions modérées de chaque
courant tendent à se rejoindre au fil des ans.
63
Par exemple, le positivisme peut être perçu comme un compromis entre le
rationalisme et l’empirisme. De même, constructivisme et réalisme possèdent, dans
leur version modérée, plusieurs points communs (caractère subjectif et construit des
modèles, existence d’une réalité indépendamment des modèles).
Ensuite, la position d’un scientifique peut, selon la littérature, être rattachée à
plusieurs courants.
Dans le rationalisme, l’interaction avec la réalité, l’expérimentation n’est qu’une
modalité : elle sert à vérifier les hypothèses, mais ne produit pas de nouvelles
connaissances.
Dans l’empirisme (que l’on associe souvent aux britanniques par opposition au
pragmatisme que l’on associe aux américains - [JARROSSON 1992], [KALIKA 2006a]),
les idées servant d’adjuvant à l’expérience, elles servent surtout à apporter de
nouvelles idées qui permettront de faire de nouvelles expériences.
Dans le positivisme, le passage des faits aux hypothèses se fait généralement par
induction, en partant des mesures (par exemple via la statistique et les probabilités)
pour aboutir à des lois « probables ». Les chercheurs de tendance positiviste
recherchent généralement une méthode expérimentale qu’ils souhaitent universelle,
et privilégient les faits qu’ils considèrent comme neutres et incontestables.
Dans le pragmatisme, que nous avons choisi de représenter ici comme un courant en
tant que tel, il faut reconnaître qu’il peut être croisé, à des degrés différents, avec
d’autres courants. Certains chercheurs constructivistes revendiquent une inspiration
pragmatique (Piaget, Le Moigne), par exemple dans le rejet des dualismes affirmé
par Dewey. Le pragmatisme, parfois défini comme « l’esprit de laboratoire », est
délicat à définir, car il semble être une attitude, ouverte, plus qu’une théorie. Il se
différencie de l’empirisme et du positivisme, car il « accepte » tout : la logique, les
sens et les idées, qui deviennent tous un instrument d’efficacité pratique. Si deux
conceptions ont le même effet pratique, alors on peut les considérer comme ne
formant qu’une seule et même conception.
Dans le réalisme, les modèles scientifiques sont considérés comme des
approximations d’une réalité qui existe objectivement, indépendamment de
l’observateur. La vérité est donc recherchée par approximations : l’observateur est
considéré comme faisant partie de la réalité, mais il ne la construit pas.
64
Enfin, dans le constructivisme, un fait est toujours le produit de la composition entre
une part fournie par les objets et une autre part construite par le sujet. L’intuition est
reconnue comme pouvant fournir l’idée de départ d’une construction scientifique.
L’existence d’une réalité objective, ultime, n’est pas rejetée mais elle est alors
considérée comme inaccessible. Nous ne pouvons donc nous intéresser qu’à des
représentations ou des interprétations de la réalité.
Il en ressort que nous nous inscrivons dans une vision constructiviste du monde :
l’essence de la Vérité, la Réalité absolue ne sont pas accessibles et en observant des
phénomènes comme scientifiques nous co-construisons des représentations ou
interprétations de la réalité.
65
Tableau 6 - Historique des grands courants épistémologiques
(adapté de Riopel [RIOPEL 2008])
Courant épistémologique
Description Tendance pédagogique Exemples de philosophes ou scientifiques
Rationalisme
(17ème siècle)
Toute connaissance valide provient essentiellement de l’usage de la raison
Insister sur l’importance de la rationalisation au détriment de l’expérimentation, et privilégier les méthodes analytiques
Pythagore, Platon, Euclide
Descartes, Leibniz et Kant
Empirisme
(18ème siècle)
Toute connaissance valide provient essentiellement de l’expérience
Insister sur l’importance de l’expérimentation au détriment de la rationalisation, et privilégier l’efficacité
Anaximène
Bacon, Locke, Newton, Lavoisier et Berkeley
Positivisme
(19ème siècle)
La science progresse en se fondant sur des faits mesurés dont elle extrait des modèles par un raisonnement inductif rigoureux. Tout ce qui n’est pas directement mesurable n’existe pas.
Reconnaître l’importance complémentaire de l’expérimentation et de la rationalisation en insistant sur la démarche scientifique qui fait progresser la science, et privilégier les faits.
Sextus Empiricus
Comte, Stuart Mill
Poincarré
Bohr et Carnap
Pragmatisme
(19ème siècle)
N’est vrai que ce qui fonctionne. La connaissance est acquise par l’action (pragmata), car connaître n’est pas voir.
Appeler à agir, à s’impliquer, car seules les implications confèrent un sens à la chose pensée, seul ce qui est pratique et concret compte.
Peirce, James et Dewey
Constructivisme
(20ème siècle)
Les connaissances scientifiques (observations et modèles) sont des constructions subjectives qui ne nous apprennent rien de la réalité
Insister sur le caractère arbitraire ou subjectif des modèles scientifiques en encourageant l’élève à construire ses connaissances
Héraclite et Protagoras
Brouwer
Piaget, Bachelard
Le Moigne et Morin
Réalisme
(20ème siècle)
Les modèles scientifiques sont des constructions destinées à prédire certains aspects d’une réalité objective qui existe indépendamment de l’observateur
Insister sur la différence entre les modèles, qui sont construits par les scientifiques, et la réalité, qui existe indépendamment des modèles. Les modèles sont des approximations successives de la réalité
Aristote
Reid
Planck
Russell
Einstein
66
3.2.2. Une situation plus précise dans les approches épistémologiques
Nous nous sommes appuyés, pour affiner notre situation, sur ceux de Allard-Poesi et
Perret [ALLARD-POESI 2003], Bertacchini [BERTACCHINI 2009], David [DAVID 1998],
Jarrosson [JARROSSON 1992], Kalika et Romelaer [KALIKA 2006a], Martinet
[MARTINET 1990], Plane [PLANE 2000], Riopel [RIOPEL 2008], Rosenbaum
[ROSENBAUM 2009], et Thiétart [THIETART 2007].
Le tableau n°7, présenté en page suivante est une adaptation qui intègre les tableaux
de Allard et Poesi et de Bertacchini.
Ce croisement permet de proposer un comparatif plus détaillé : le courant positiviste
y est dédoublé en deux postures Réductionniste et Déterministe ; les postures
Interprétativiste (parfois considérée comme une variante du constructivisme) et
Constructiviste sont au contraire regroupées au sein d’un courant dénommé
Relativisme.
Nous déduisons de ce tableau que notre position, relativiste, prend en fait une forme
hybride empreinte d’aspects de l’interprétativisme et d’autres aspects du
constructivisme.
Pour l’interprétativisme, nous choisissons : d’intégrer la compréhension des
motivations des acteurs pour parvenir à expliquer les phénomènes observés (nous
envisageons difficilement d’étudier le management sans cette dimension) ; de garder
une certaine importance aux faits (sans doute en raison de nos habitudes d’ingénieur
et qualiticien) ; ensuite, d’intervenir à l’intérieur du phénomène (le rôle de consultant
l’impose) ; enfin, de faire preuve d’empathie envers les personnes avec lesquelles
nous agissons, et de vérifier avec eux la pertinence de nos actions.
Pour le constructivisme, nous sommes partis des postulats suivants : interroger les
finalités des situations et des connaissances construites; transformer la connaissance
en élaborant de nouvelles théories, étayées si possible avec de nouveaux concepts;
ouvrir des pistes pour de nouvelles solutions, qui peuvent être mises en œuvre par les
praticiens.
67
Si nous considérons que pour certains auteurs l’interprétativisme et le
constructivisme ne font qu’un, une telle approche épistémologique pourrait être
définie comme un « constructivisme à tendance interprétativiste ».
68
Tableau 7 - Caractéristiques comparées des grandes approches épistémologiques
Caractéristique Positivisme Relativisme
Posture Réductionniste Déterministe Interprétativiste Constructiviste Nature de la réalité
Indépendance du sujet et de l’objet Hypothèse déterministe Le monde est fait de nécessités
Dépendance du sujet et de l’objet Hypothèse intentionnaliste Le monde est fait de possibilités
Objectif de la recherche
Découvrir Observer et acquérir des données
Expliquer Comprendre une situation
Comprendre Expliquer des évènements
Construire Expliquer ou agir sur des évènements
Question clé Quels aspects (quoi ?)
Quels liens, pour quelles causes (comment) ?
Quelles motivations (pourquoi ?)
Quelle(s) finalité(s) (dans quel but ?)
Rôle des faits Majeur Majeur Important Moins important Types d’activités Recueil et analyse
des faits Comptabiliser, mesurer, comparer, faire des analyses quantitatives
Description des situations Identifier et mesurer des relations entre les éléments
Compréhension de l’intérieur du phénomène Faire des analyses qualitatives, croiser des hypothèses
Développement d’un projet de connaissance Faire des analyses prospectives et élaborer de nouvelles théories
Types de résultats
Tableaux de données techniques, organisationnelles et économiques, cartographies
Analyses et synthèses, diagnostics, tableaux de bord
Schémas explicatifs, estimations, commentaires
Indicateurs de tendances, scénarios prévisionnels, concepts
Validité de la connaissance
Cohérence avec les faits
Cohérence avec les faits et leurs explications
Cohérence avec l’expérience du sujet
Utilité ou convenance par rapport à un projet
Origine de la connaissance
Observation de la réalité Empathie Construction
Attitude vis-à-vis de l’objet de recherche
Identifier les insuffisances théoriques pour expliquer ou prédire l’avenir
S’immerger pour comprendre le phénomène étudié et l’expliquer
Transformer la connaissance et proposer de nouvelles réponses
Valeur de la connaissance et critère de validité
Vérifiabilité Réfutabilité
Pertinence par rapport aux vécus
Adéquation au projet
69
3.2.3. Une position de chercheur consolidée par la remise en cause de la posture d’enseignant
Il parait utile d’évoquer brièvement l’interaction significative qui a eu lieu entre
notre position de doctorant et notre activité d’enseignant à l’université. En effet,
notre réflexion épistémologique s’est consolidée et approfondie après avoir
déclenché une prise de conscience qui a modifié notre posture pédagogique
d’enseignant.
Certains auteurs comme Beckers [BECKERS 2007] ont montré l’importance des
mécanismes du développement professionnel des enseignants, tant dans le domaine
de la formation continue que pour la formation initiale. Pourtant, si l’on trouve
aisément des publications sur le positionnement épistémologique du chercheur, ou
sur les concepts et techniques pédagogiques, on en trouve beaucoup moins sur une
approche globale reliant ces deux aspects et soulignant l’importance du lien entre la
posture du chercheur et celle de l’enseignant. Et cela malgré l’importance du
processus européen dit « de Bologne », portant sur la qualité des enseignements, qui
a commencé en 1999 à Bologne, puis a été prolongé par les European Standards
Guidelines de 2005 à Bergen, par les rencontres de London et Leuwen, et n’a cessé
depuis de se renforcer.
Devenu conscients que l’amélioration de la qualité des pratiques d’enseignement
nécessite d’en vérifier la posture épistémologique, nous avons donc interrogé cette
dernière - fraichement élaborée - sur sa cohérence avec nos méthodes pédagogiques
et le contenu de nos cours, en particulier ceux sur la qualité et sur l’apprentissage en
double boucle8.
Après des échanges avec les étudiants puis avec des collègues enseignants-
chercheurs, il est rapidement apparu que les références au pragmatisme et au
constructivisme ne transparaissaient pas de manière évidente dans nos cours.
8 L’apprentissage en double boucle (double loop learning) a été décrit par Argyris et Schön. Alors que l’apprentissage en simple boucle procède d’un retour sur les stratégies d’action qui ont e trainé les conséquences étudiées, l’apprentissage en double boucle remonte plus en avant, jusqu’aux valeurs directrices de la stratégie d’action retenue. Il est parfois confondu - à tort- avc le deutero-learning qui remonte encore en amont des valeurs directrices, jusqu’au système d’apprentisssage lui-même.
70
La pédagogie de certains cours montrait au contraire la prégnance d’aspects plutôt
déterministes et positivistes dans la forme de nos exposés et démonstrations.
Notre enseignement sur l’importance de l’aspect heuristique des démarches se faisait
selon une logique pédagogique elle-même en partie déterministe, ce qui révélait ainsi
un certain manque de cohérence.
Divers chercheurs ([BEDARD 2007], [CHALMEL 2007], [DONNAY 2008]) ont mis en avant
les mécanismes, souvent insuffisamment explicites, par lesquels l’enseignement
conçoit et anime son enseignement sous l’influence de sa conception scientifique.
Dans un texte sur l’enseignement des sciences, Riopel [RIOPEL 2008] résume ce lien
ainsi :
- « un professeur de sciences d’allégeance rationaliste aura évidemment tendance à
insister sur l’importance du raisonnement (au détriment de l’expérience) en allant
peut-être, dans les cas extrêmes, jusqu’à éliminer complètement l’expérimentation du
processus d’apprentissage de l’élève. Un cours de sciences correspond, pour ce
professeur, à une suite de raisonnements analytiques que l’élève doit réussir à
comprendre, à reproduire et à maîtriser » ;
- « un professeur de sciences d’allégeance constructiviste aura tendance à insister sur
le caractère arbitraire et subjectif des modèles scientifiques, en encourageant l’élève
à construire ses propres connaissances. Pour ce professeur, l’expérimentation ne sert
qu’à vérifier la cohérence interne de la construction. Un cours de science correspond,
pour ce professeur, à une suite de modèles reconnus actuellement par le milieu
scientifique, que l’élève doit réussir à comprendre, à construire et maîtriser. » ;
- « un professeur de science d’allégeance réaliste aura tendance à souligner les rôles
complémentaires du raisonnement inductif, du raisonnement déductif et de
l’expérimentation dans la recherche de nouvelles connaissances scientifiques, à
insister sur la différence entre les modèles et la réalité et à reconnaître une
composante subjective et créative dans l’élaboration des théories scientifiques. ».
Cela nous a amené à approfondir nos lectures sur la pratique réflexive, dans laquelle
Schön [DONNAY 2008] donne une place importante à la dimension individuelle, et à la
mieux corréler avec la « réflexion expérientielle » proposée par Mintzberg
[MINTZBERG 2005] dans le domaine de la formation permanente.
71
Cela nous a également amené à revisiter sous cet angle le sens de la dimension
innovante de l’enseignement : au-delà des techniques (enseignement à distance,
nouvelles technologies) l’enseignement devrait permettre de dépasser « l’apprendre »
puis « l’apprendre à apprendre » de l’apprentissage en double boucle, pour aborder
l’« apprendre à désapprendre » comme proposé par Shiba [SHIBA 2007], qui appelle la
remise en question des schémas et des stratégies de pensée. Dans la suite de Lakatos
sur les connaissances innovantes face aux connaissances dégénérescentes, notre
enseignement pouvait-il intégrer la transmission (et co-construction) des
connaissances dont nous ne maîtrisons pas encore le savoir-faire correspondant ? Et
quelles conclusions en tirer pour ce qui est des démarches d’accompagnement du
changement et de l’innovation, telles que celles de nos deux cas d’observation ?
Nous avons décidé, le semestre suivant, de reprendre toute l’organisation de nos
cours pour accroître leur cohérence entre notre posture épistémologique et la
pédagogie qui les fondent, et donc accroître leur qualité. Cela nous a permis d’ancrer
définitivement notre point de vue sur les concepts sous-jacents à la notion
d’heuristique et de mesurer les conséquences d’une position épistémologique
constructiviste. En espérant que ce positionnement, devenu plus conscient, puisse
être effectif dans le présent travail doctoral de recherche.
3.3. Une position plus affirmée dans l’école de pensée de la complexité
On pourrait, en reprenant les descriptions de Le Moigne [LE MOIGNE 1994],
résumer ainsi les fondements constructivistes de la complexité.
Tout d’abord, le principe de représentation du réel (nous cherchons à faire coincider
les représentations du monde issues de nos expériences avec le monde lui-même) ;
ensuite, le principe de l’univers construit (notre intelligence du monde le co-
construit). Ensuite, le principe de l’interaction sujet-objet comme mode de création
de connaissance, le principe de la logique étendue (dépassement de la rationalité
cartésienne qui sépare et réduit).
72
Enfin, le principe d’action intelligente selon lequel le chercheur est à la fois
observateur et acteur-modélisateur-concepteur.9
Ces principes peuvent être directement corrélés aux règles et modalités de recherche
que nous avons choisies. Afin d’éclairer les clés de lecture des observations de
Technopital et Mutuandis, il nous parait utile de préciser un peu ce que nous
appelons « école de la complexité » : comme le disait Morin, « complexité est un
mot-problème, et non un mot-solution ».
3.3.1. Trois générations de la pensée complexe
Reprenant l’analyse d’Alhadeff-Jones [ALHADEFF-JONES 2008] on peut distinguer
trois générations de théories de la complexité.
Bachelard en fut un des précurseurs lorsque, en 1934, il formula une approche non-
cartésienne de la science, faisant de la complexité un idéal des sciences
contemporaines : « il n’y a pas d’idée simple, parce qu’une idée simple (…) doit être
insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensées et d’expériences »
(Le nouvel esprit scientifique, p. 152).
La première génération des théories de la complexité est constituée à partir de 1948
par les travaux de Weawer, avec les théories de l’information et de la communication
et la cybernétique : tout système, vivant ou artificiel, absorbe de l’énergie externe et
la convertit en organisation ou en stucture, créant ainsi de l’ordre et réduisant son
entropie (désordre) ; il assimile et utilise l’information pour orienter et contrôler ses
propres actions ; il subit des phénomènes qui génèrent un feedback.
9 Cette approche à l’originalité revendiquée (défi interdisciplinaire, hybridation entre théorie et pratique, entre conceptualisation et empirisme), est à rapprocher dans le domaine des sciences sociales, avec les principes de l’action située - déjà évoquée précédemment - et de l’ethnométhodologie (Harold Garfinkel 2007, « Recherches en ethnométhodologie », PUF) : il est question de chercher à percevoir les choses de façon concrète, in situ et sans préjuger de leur définition. Le chercheur n’organise pas son action selon le pré-requis de la prise de distance propice à l’analyse, mais sur sa contribution à un processus d’observation et de réflexion dont il fait partie, et qui lui permet d’accéder à une compréhension plus intime des phénomènes. Ce principe d’intégrer le chercheur dans son travail d’étude peut être comparé au principe du « plonger dans le bocal à poissons » (nager avec les poissons afin de les mieux comprendre) décrit par Shiba (CF. chapitre 4 sur la qualité). Cf. aussi [CONEIN 1990] et [CONEIN 1994].
73
La deuxième génération des théories de la complexité apparait avec les travaux de
Von Neumann et de Simon sur l’intelligence artificielle, introduisant l’utilisation de
diagrammes et de représentations symboliques mathématiques ou verbales et
revalorisant ainsi le rôle scientifique des analogies et les métaphores. Piaget, Bateson
puis Morin et Le Moigne la complétèrent en proposant une approche constructiviste,
qui met en avant le rôle de la relation liant l’observateur au phénomène qu’il cherche
à observer.
La troisième génération des théories de la complexité est apparue au cours des
années 1980, avec la théorie de l’« auto-éco-phéno-ré-organisation » de Morin, qui
dénonçait la fragmentation épistémologique et institutionnelle des sciences ; elle
donna notamment lieu en 2005 au programme européen MCX (modélisation de la
complexité).
Dans le monde de l’entreprise, le terme de complexité est devenu banal depuis une
dizaine d’années, pourtant les concepts et méthodes issus du paradigme scientifique
de la complexité n’ont que peu diffusé. La société de l’information et l’« infobésité »
qu’elle génère ont développé chez beaucoup de managers la crainte de la prise de
décision face à l’ambiguïté des informations et l’incertitude.
Le discours sur la complexité parait sans doute trop « compliqué »10 pour des
décideurs pour la plupart issus du monde de la fin des années cinquante, donc formés
à la récurrence et à la rationalité procédurale, et demandeurs de solutions « prêtes à
consommer » qui seraient aptes à résoudre leur problème sur le court terme sans
remettre en cause leurs façons de voir et de faire.
10 Un problème - et de même pour un système - est dit compliqué (du latin cum plicare, plier ensemble) s’il suffit de le « déplier » en séparant les sous-problèmes qui le composent pour trouver la solution de chaque sous-problème, puis reconstituer la solution globale par addition des solutions partielles. La méthode analytique, telle que décrite par Descartes, suffit à résoudre ce genre de problème. En revanche, un problème - ou un système - sera dit complexe (du latin cum plexus, tissé ensemble) lorsque ses sous-parties sont corrélées : selon la formule de Pascal, « le tout est plus que la somme des parties ». La solution d’un problème complexe nécessite donc une approche non exclusivement analytique, qui intègre cette dimension transverse ; on parle souvent d’approche globale, holiste ou systémique. Le contraire de complexe n’est pas simple, mais serait plutôt « implexe ».
74
Le changement de paradigme qui reste à accomplir peut effectivement ne pas être
rassurant, car comme le soulignait Morin dans Science avec conscience ([MORIN
1990], page 23) « La connaissance scientifique est une connaissance certaine, dans le
sens où elle se fonde sur des données vérifiées et qu’elle est apte à fournir des
prédictions concrètes. Toutefois le progrès des certitudes scientifiques ne va
nullement dans le sens d’une grande certitude. »
3.3.2. Une systémique « douce » à mettre en corrélation avec la
transdisciplinarité
Divers chercheurs distinguent la systémique « dure », liée à la cybernétique, et celle,
qualifié de « douce », qui s’est inscrite dans la suite des travaux de Palo-alto dans les
années cinquante, puis du Santa Fe Institute, et enfin en France. Le Moigne ([LE
MOIGNE 2003], p.154) présente cette systémique « douce » ainsi : « La modélisation
analytique ou ensembliste se prêtait bien sans doute à l’appréhension des
phénomènes compliqués, compliqués mais prévisibles ; la modélisation systémique
s’est développée précisément pour permettre ce passage réfléchi du compliqué au
complexe, de la prévisibilité certaine à force de calcul à l’imprévisibilité essentielle
et pourtant intelligible ».
L’étude des phénomènes complexes, pour être pleinement « systémique », appelle le
travail transdisciplinaire : « Dans ce sens la pensée complexe aspire à la
connaissance multidimensionnelle. Mais elle sait au départ que la connaissance
complète est impossible. (…) Aussi la pensée complexe est-elle animée par une
tension permanente entre l’aspiration à un savoir non parcellaire, non cloisonné, non
réducteur, et la reconnaissance de l’inachèvement et de l’incomplétude de toute
connaissance » ([MORIN 2000b], Introduction à la pensée complexe, page 11).
Nous considérons les termes suivants, reprenant pour l’essentiel les définitions de
Nicolescu [NICOLESCU 1996], Darbellay [DARBELLAY 2008] et Morin [MORIN 1994].
75
La pluridisciplinarité est l’étude d’un objet d’une seule et même discipline par
plusieurs disciplines à la fois. L’objet sort ainsi enrichi du croisement de plusieurs
disciplines, chacune gardant la spécificité de ses concepts et méthodes.
L’interdisciplinarité suppose l’interaction en cours de route, l’échange de concepts,
d’analyses et de méthodes entre les disciplines mobilisées. Morin, soulevant le risque
de confusion des concepts et l’illusion d’embrasser tous les savoirs que cela entraine,
a proposé la notion de métadisciplinarité.
La métadisciplinarité prend mieux en compte les risques de cloisonnement
qu’entraine l’hyperspécialisation de chaque discipline; elle permet de respecter
champ de chaque discipline tout en le dépassant dans une vision globale, les deux
niveaux étant liés de façon dialectique.
Enfin, la transdisciplinarité concerne à la fois ce qui est entre, à travers et au-delà
des disciplines. Son but est de rechercher l’unité de la connaissance, ses postulats
sont l’existence de plusieurs niveaux de Réalité et de perception, la logique du tiers
inclus et la complexité.
La charte de la transdisciplinarité, adoptée au Premier congrès Mondial de la
Transdisciplinarité réuni à Porto-Rico en novembre 1994, contient quinze articles.
L’article 3 indique que « La transdisciplinarité ne recherche pas la maîtrise de
plusieurs disciplines, mais l’ouverture de toutes les disciplines à ce qui les traverse et
les dépasse ». L’article 4 indique que « Le formalisme excessif, la rigidité des
définitions et l’absolutisation de l’objectivité comportant l’exclusion du sujet
conduisent à l’appauvrissement ».
L’article 14 est constitué du texte suivant : « Rigueur, ouverture et tolérance sont les
caractéristiques fondamentales de l’attitude et de la vision transdisciplinaires. La
rigueur dans l’argumentation, qui prend en compte toutes les données est le garant à
l’égard des dérives possibles. L’ouverture comporte l’acceptation de l’inconnu, de
l’inattendu et de l’imprévisible. La tolérance est la reconnaissance du droit aux idées
et vérités contraires aux nôtres. ».
76
Le Moigne [LE MOIGNE 2002], dans une conférence sur l’interdisciplinarité, insiste sur
le fait que « la complexité appelle des stratégies de reliance », sans quoi la
transdisciplinarité n’est en fait qu’une sorte d’« habillage de la multidisciplinarité ».
Il rappelle les travaux de Wiener selon lesquels on peut se représenter le monde par
l’interaction comportement-finalité, ou l’interaction fin-moyens, permanente ou pas,
et pas nécessairement par le mécanisme déterministe, chaîne de relations cause-effet,
et rappelle que pour Bachelard « la méditation de l’objet par le sujet prend toujours la
forme du projet ».
Dans un ouvrage dédié à la systémique et intitulé « Ingénierie du regard
transdisciplinaire », Gigand [GIGAND 2007] explore les limites cognitives de tout
processus d’observation : celle de la vue partielle (incomplétude), celle de la vue
subjective (autoréférence) et celle de la vue partiale (indétermination). Il conclut en
considérant que la logique systémique ne peut effectivement qu’être corrélée à une
approche transdisciplinaire.
Sans prétendre avoir développé dans notre recherche une recherche à proprement
parler transdisciplinaire - ce qui resterait à vérifier -, nous avons en revanche vu dans
ce lien avec la systémique, une confirmation théorique du bien-fondé de l’aspect
pluridisciplinaire de notre sujet de thèse. Ce travail personnel étant en l’occurrence
pluri-thématique, les travaux au sein de notre unité de recherche l’ont rendu
pluridisciplinaire stricto sensu, grâce à l’apport d’économistes, de mathématiciens,
de philosophes et de cogniticiens.
La position épistémologique de ce travail permettra peut-être de développer des
pistes pour une recherche interdisciplinaire, en écho à l’absence de reconnaissance
académique du domaine de la qualité.
On peut considérer, in fine, que le problème du chercheur, comme le dit Le Moigne,
est d’être ni réaliste au sens trivial (s’adapter à l’immédiat), ni irréaliste au sens
trivial (se soustraire aux contraintes de la réalité), mais d’être dans une dialogique
réaliste/utopiste au sens complexe.
77
3.4. Une clarification sur la relation entre chercheurs et praticiens
3.4.1. Quelle compatibilité entre chercheur et praticien ?
La question de la compatibilité entre recherche et pratique soulève diverses
questions : sous quelles conditions un chercheur peut-il intervenir sur le terrain sans
dénaturer son travail d’observation ? Quelle est la différence de nature ou de
modalités d’intervention entre les éléments théoriques mobilisés par un praticien
menant un travail de réflexion théorique, de réflexivité, et ceux mobilisés par le
chercheur ? Quelles sont les critères qui permettent de vérifier que l’on réalise une
recherche « de qualité » ? Peut-on mener cette recherche scientifique de façon
rigoureuse, et continuer en même temps à mener des actions de praticien, sous forme
d’interventions de conseil ?
De nombreux chercheurs ont souligné le fait que les praticiens et les chercheurs ont
des perspectives différentes.
Ils n’ont pas le même rapport au terrain, ni le même rapport au savoir : les finalités
sont différentes (mener une action ou mener une recherche), et leurs clés de réflexion
et d’action sont de sources et de natures différentes.
Le praticien, de par son implication dans les situations pratiques, est proche des faits.
Il est souvent immergé dans le faire, dans l’urgence et sans pouvoir porter un regard
critique sur les catégories qu’il manipule et subit. On attend généralement de lui qu’il
apporte des réponses prêtes à l’emploi, ce qui le pousse souvent à privilégier les
réponses moins pertinentes mais facilement actionnables aux réponses plus
pertinentes mais plus délicates à mettre en œuvre. Le praticien tend naturellement,
par souci d’efficacité productive, à simplifier la vision des choses, quitte à réduire ou
déformer la vision qu’on peut en avoir. Son domaine de prédilection est le domaine
des réponses, qu’il veut efficientes.
Le chercheur, au contraire, définit lui-même son objet de recherche. Sur le court
terme, son intervention apporte souvent plus de questions que de réponses, car sa
priorité n’est pas l’efficacité pratique mais la capacité à mieux appréhender le réel. Il
se situe à une plus grande distance des faits, et il les analyse a posteriori. L’objet du
chercheur est donc intellectuel, abstrait, et son appréhension est généralement
78
décalée de la situation pratique à résoudre sur le terrain. Son domaine de prédilection
est le domaine des questions, qu’il veut pertinentes. Selon la formule de Claude Levi-
Strauss dans son ouvrage « Le cru et le cuit », « le savant n’est pas l’homme qui
fournit les vraies réponses ; c’est celui qui pose les vraies questions ».
3.4.2. Une analyse plus nuancée des avantages et inconvénients de chaque position
Si l’on veut préciser la relation entre pratique et recherche, l’état de l’art nous offre
une variété de positions possibles.
Nous nous sommes concentrés sur les chercheurs qui considèrent que la
compatibilité existe, même si le chemin est étroit. Parmi ceux-ci, chercheurs
appréhendent ce chemin de façon prudente (Drouard, Kohn) tandis que d’autres s’y
engagent avec un certain optimisme (Kolb, Mackiewicz, Barel).
La plupart des publications sur le sujet étant issues du monde social ou de
l’éducation, nous avons consacré le paragraphe suivant aux publications issues du
monde spécifique de la gestion.
Drouard [DROUARD 2006] souligne l’étroitesse du chemin permettant d’associer
recherche et action sans les dénaturer. Rappelant Durkheim, Foucault et Bourdieu, il
défend l’idée qu’il faut généralement « choisir son camp »… mis à part les
« marginaux sécants »11 dont « on comprend bien qu’ils aient besoin de réconcilier
deux parties d’eux-mêmes ». L’exercice relèverait finalement d’une sorte de
symbiose, quasi-utopique.
Kohn [KOHN 2001, pp.15-17] considère « l’enchevêtrement des positions de praticiens
devenant chercheurs », au fur et à mesure de leur évolution réflexive, et cherche à
déjouer la suspicion qui demeure souvent chez nombre de chercheurs : « un
chercheur qui a été praticien est-il un chercheur comme les autres » ?
11 La notion de « marginal sécant », inventée par Haroun Jamous [JAMOUS 1969], est utilisée ici au sens de Crozier et Friedberg ([CROZIER 1977], page 86) : « (…) un acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer un rôle indispensable d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’actions différentes, voire contradictoires ».
79
Elle propose donc d’éviter le terme « praticien chercheur » (sans trait d’union), qui
semble créer une catégorie particulière de chercheurs - ou de praticiens - mais non de
chercheurs à part entière, pour lui préférer le terme praticien-chercheur (avec un trait
d’union).
Il s’agirait d’une « posture double » dans laquelle le tiret relie les deux termes
considérés de façon égalitaire : « (…) se nommer praticien-chercheur veut dire
assumer, voire revendiquer, un statut qui n’existe pas officiellement à l’heure
actuelle. Un statut qui « squatte » les frontières et les traverse, qui joue sur les
ressemblances et les différences (statut double, il n’est pas métissé), où l’on peut se
sentir chez soi aussi bien ici que là-bas – ou se sentir étranger partout, tant le « chez
soi » est transformé dès que l’on voyage ». Elle voit donc ce statut comme parcours
au travers d’une pluralité de sens.
Elle envisage trois stratégies permettant de gérer le « dédoublement » entre
chercheur et praticien. Une première stratégie de « mise en veilleuse » où le
chercheur veut ignorer son identité de professionnel lorsqu’il est en période
d’observation – tout en sachant que celle-ci fonctionne malgré tout. Ensuite, une
stratégie d’« oscillation », alternant les deux postions en veillant à ne pas rester trop
longtemps dans la position de professionnel qui risquerait alors d’instrumenter ses
façons de voir de chercheur.
Enfin, une stratégie de « compromis », assumant les deux positions de façon
dialogique, les deux fonctionnant en même temps mais l’une dominant l’autre et
inversement selon les périodes.
Dans les trois cas, elle signale la prise de risque que représente la posture double du
praticien-chercheur, qui s’avère souvent éprouvante pour l’individu.
Pour Kolb [KOLB 1984], le praticien est face à un problème, qui le bloque dans son
travail. Signalons qu’au plan étymologique, le problème est pro blemein (une pierre
que les brigands jetaient sur la route pour arrêter les attelages), et que la méthode est
meta hodos (au-delà sur le chemin). La méthode est pour le praticien ce qui lui
permet de continuer à avancer, et sans laquelle il reste bloqué hic et nunc. Le
chercheur a également un problème à résoudre, mais dont l’objet n’est pas donné : il
est, au contraire, construit (par lui-même).
80
Ce problème est intellectuel, théorique, il n’existe pas en tant que tel dans le monde
réel. Son hic et nunc est construit, et interpelle deux mondes à la fois en avançant sur
sa « méta-route ». Le chercheur serait, de ce point de vue, en situation de meilleure
visibilité que le praticien, mais il reste situé dans un monde différent.
Mackiewicz [MACKIEWICZ 2001] étudie également les argumentations sur la
compatibilité entre la situation de chercheur et celle de praticien : « Tantôt il s’agit
des rapports entre les uns et les autres, tantôt de nouvelles façons de penser et
d’exercer chacun de ces métiers, voire d’œuvrer à l’émergence de propositions
novatrices ». Mackiewicz utilise comme Kohn le terme de parcours, en précisant que
si le sens commun du mot « parcours » est un chemin menant d’un point à un autre,
autrefois il signifiait également l’existance d’une « convention entre habitants de
deux seigneuries leur permettant de résider dans l’une ou l’autre sans perdre leur
franchise ». Les positions de praticien et chercheur deviendraient alors compatibles
dans l’espace et le temps, sous la forme d’une co-existence alternative.
Mais cette question se complique si l’on considère que le praticien réflexif (qui fait
sur lui un travail de réflexivité, de distanciation), qui n’est pas un « idiot culturel »,
est autant « en recherche » que le chercheur est « en pratique » : « la recherche est
aussi une pratique - d’une autre nature, comme nous l’avons vu -, le chercheur est
praticien, il a une (ou des) pratique(s) de recherche. Ainsi, le praticien qui ferait de la
recherche (serait « en recherche »), s’engagerait en quelque sorte dans une deuxième
pratique - cette pratique de deuxième niveau devenant alors non plus un mode de
distinction mais au contraire un point commun entre le praticien et le chercheur.
Cette idée nous a paru séduisante, car elle prend en compte la notion d’état : on est
« en recherche », plutôt qu’on « fait de la recherche », car il s’agit d’un processus et
d’un état plus que d’un simple produit de l’action…tout en ouvrant la possibilité pour
la praticien d’accéder à cet état considéré comme une « deuxième pratique ». Cela
éclaire bien la difficulté du praticien-chercheur : il ne passe pas d’un espace-temps de
chercheur à un espace-temps de praticien, qui seraient clairement distingués. Il doit
donc se retrouver en « synchronicité », où les deux positions de son statut sont en
interdépendance.
81
Barel [BAREL 1982] propose trois façons possibles de gérer cette difficulté, qu’il
qualifie toutes trois de « stratégie paradoxale » (et qu’on pourrait comparer à celles
de Kohn).
La stratégie de « compartimentage » consiste pour le chercheur à agir dans l’une ou
l’autre des deux postures (chercheur ou praticien) en faisant comme si l’autre
n’existait pas ; l’autre existe bien sûr toujours, mais considérée comme restant à
fonctionner « en sourdine » ; cette stratégie est conseillée aux praticiens jeunes
chercheurs.
La stratégie d’« oscillation » alterne dans un balancement sans fin les deux postures,
le passage d’un côté à l’autre constituant un méta-niveau ou « règle ».
La stratégie de « compromis », qui consiste à construire dans le contexte un double
statut, autorise simultanément cette « double contrainte »; les deux positions co-
existent dans une sorte de « hiérarchie enchevêtrée », chacune valant l’autre et l’une
ne pouvant dominer l’autre que provisoirement.
Les conditions dans lesquelles on peut passer de l’une à l’autre de ces trois stratégies
ne sont hélas pas décrites, mais on peut émettre l’hypothèse que l’on peut être amené
à passer alternativement, et peut-être inconsciemment, de l’une à l’autre, selon les
circonstances.
3.4.3. Des références moins nombreuses dans le domaine de la gestion
Plusieurs auteurs soulignent l’importance, dans le contexte actuel, de développer des
recherches avec les praticiens du management, notamment Denis et Martinet, Mesny
et Mailhot. Parmi ce que nous pourrions appeler les sceptiques, Bazin, qui reprend
les analyses de Bourdieu sur l’« impossible dialogue » entre praticiens et chercheurs,
entrevoit néanmoins la possibilité de « coopérations riches ». Enfin, nous reprenons
les propos de Charreire et Huault, qui ont étudié qu’au-delà des choix de
positionnement, de nombreuses thèses montrent que leur position épistémologique
finale ne s’est stabilisée qu’en cours de route.
Denis et Martinet [DENIS 2012] décrivent le management comme un « carré plus que
sémantique » entre le couple théories-pratiques et le couple bonnes-mauvaises.
Considérant que la recherche, de façon directe ou indirecte, « finit par infuser en
82
pratique », ils soulignent le danger « majeur » de « n’étudier les pratiques qu’ex post
ou aveuglé par des lunettes théoriques uniformes » revient à prendre le risque de mal
penser ex ante les questions de management ou de stratégie.
Moris [MORIS 2012] interroge l’« actionnabilité » de la recherche : elle met en
perspective les travaux de recherche en gestion, et les enjeux de la gouvernance
d’entreprise aujourd’hui. Considérant qu’une recherche peut être rigoureuse sans être
pertinente (le complément étant qu’une recherche non rigoureuse n’est jamais
pertinente), elle se demande pourquoi il n’y a pas plus de recherches qui donnent lieu
à court ou moyen terme à des applications managériales, et appelle à améliorer la
création de valeur des entreprises par des pratiques inspirées de théories plus
complètes.
Mesny et Mailhot [MESNY 2010] ont étudié l’impact de la relation chercheurs-
praticiens sur la vie des praticiens. Elles se réfèrent à Martinet [MARTINET 1990] pour
qui un des rôles-clés de la collaboration est d’aider à élaborer un « framework » qui
permette aux praticiens de mieux penser leurs problèmes afin d’agir plus
efficacement. Et elles concluent que cela fournit des « occasions uniques pour les
praticiens de faire un retour réflexif sur eux-mêmes et leur activité, et d’opérer des
prises de conscience pouvant mener à une certaine émancipation ».
Elles comparent les connaissances des chercheurs à celles des praticiens, et
considèrent que c’est en premier lieu le caractère tacite ou explicite des
connaissances qui les différencie : les connaissances des chercheurs sont explicites,
alors que celles des praticiens sont « tacites, ancrées dans l’action, rarement
verbalisées et difficilement verbalisables ». Les savoirs des praticiens ne seraient
donc pas moins élaborés ou systématiques que ceux des chercheurs, ils seraient
surtout cachés, « actés », enfouis dans l’action et donc difficilement accessibles. Les
transformations de connaissance en jeu ne seraient donc pas uniquement
l’explicitation (au sens de Nonaka et Takeuchi12) mais aussi le processus inverse :
12 Nonaka et Takeuchi décrivent leur modèle Socialization/Externalization /Combination/Internalization (SECI) comme une « spirale du savoir », une dynamique à quatre transformations qui montre les façons de passer de façon itérative entre connaissances explicites et connaissances tacites. Le savoir explicite renferme les connaissances codifiées et transmissibles par un langage formel et systématique. Le savoir tacite est enraciné dans l’action, dans les routines et dans
83
une internalisation, ou la façon dont les praticiens intègrent les connaissances qu’ils
ont coproduites pour s’en servir face aux problèmes concrets.
De Lavergne [DE LAVERGNE 2007] interroge la posture de praticien-chercheur dans le
cas d’une recherche qualitative et dans ses liens avec les professionnels du domaine
observé. Elle observe que les positions du chercheur et du praticien étant vécues
dans la synchronicité, cela brouille les limites instituées et qu’il faut donc considérer
ces deux termes comme un espace dialogique, qui tient ensemble deux logiques
hétérogènes. Cela implique, concernant les modes d’observation, de définir une
« posture active tierce », située entre la posture du « chercheur caparaçonné », qui ne
se situe que dans les cadres théoriques, et la posture du « chercheur caméléon » qui
avance masqué et cache à la fois sa position de chercheur aux acteurs de la situation,
et sa position d’acteur intervenant, feignant de n’être qu’un participant ordinaire.
Cette position de « tiers distanciateur » permet, selon elle, de se démarquer des
praticiens réflexifs, dont le caractère scientifique est discutable ; elle nécessite
néanmoins un tutorat spécifique.
Bazin [BAZIN 2007] souligne également la difficulté du dialogue entre théorie et
pratique. Il s’interroge sur la notion de best practices et sur l’émergence des
communautés de pratiques13, la réflexivité dans la pratique se heurte à un
« impossible dialogue » entre praticien en management et chercheur en gestion.
Il appuie son analyse sur la notion d’habitus de Bourdieu [BOURDIEU 1972] : le
praticien se révèle avoir un rapport pratique à la pratique, tandis que le chercheur a
un rapport théorique à la pratique. Le praticien qui agit fait preuve d’une dextérité,
dans l’initiative et jusque dans le suivi de la simple règle, mais il est atteint d’une
forme de cécité, d’une restriction cognitive due à son habitus.
L’étude scientifique des pratiques est également difficile car le « temps intemporel
de la théorie » est différent du temps de l’action : le praticien a une compréhension
instantanée et globale de la situation, il agit dans l’instant sans trop se poser de
questions, tandis que le chercheur a besoin du « temps de la contemplation ». Chez
un contexte spécifique, il est lié aux individus qui en sont détenteurs. Le savoir tacite de chacun est apporté, converti et ampplifié par la spirale du savoir. 13 Wenger décrivit en 1998 les « communautés de pratiques » comme comme des groupes de personnes travaillant ensemble et caractérisées par trois dimensions : un engagement mutuel, une entreprise commune et un répertoire partagé.
84
Bourdieu la pratique est donc fondamentalement un acte de simplification et de
sacrifice de la rigueur. Bazin voit finalement la possibilité de « coopérations riches »
entre chercheurs et praticiens (même si elles ne peuvent pas être simples), sous
condition que l’on soit conscient de leurs différences : « c’est à la logique pratique
que le théoricien doit s’attaquer, plutôt qu’à la pratique elle-même ». Il propose au
final une typologie basée sur le rapport à la pratique et la théorie, composée de quatre
configurations d’acteurs : le manager (rapport pratique à la pratique), le chercheur en
gestion, (rapport théorique à la pratique), l’ingénieur ou consultant (rapport pratique
à la théorie) et le mathématicien ou philosophe (rapport théorique à la théorie).
Dans la suite des travaux de Baumard [BAUMARD 1997], Charreire et Huault
[CHARREIRE 2001] ont montré, dans le domaine de la recherche en management
stratégique, comment s’opère le passage à l’instrumentation. Trop souvent, la
justification de l’appartenance paradigmatique n’est expliquée que par l’intérêt pour
des construits sociaux, or le fait d’étudier une construction sociale ne suffit pas à
qualifier le constructivisme de la démarche de recherche. Effectivement, diverses
recherches déclarées constructivistes s’avèrent relever davantage d’une approche
positiviste. Ils ont ainsi constaté de nombreux décalages, et même des incohérences,
entre la posture épistémologique du chercheur et sa méthodologie d’investigation :
justifications discutables, incursions non explicites dans le domaine de la recherche-
action, confusions méthodologiques.
Ainsi le chercheur, dans son « passage à l’action », serait souvent amené à réaliser
des « superpositions épistémologiques », par exemple pour ceux se réclamant de
l’approche constructiviste, en développant peu à peu un « positivisme aménagé »,
sous l’influence de la place encore majeure de ce paradigme scientifique. Cette
difficulté à maîtriser son propre positionnement fait que la posture épistémologique
n’émerge souvent qu’en cours de route, lorsqu’elle se confronte au déroulé des
travaux de recherche.
Après avoir cité diverses combinaisons de pratique et de recherche, voyons
maintenant comment peut se décliner l’intervention du chercheur qui décide d’agir
sur le terrain, avec les acteurs praticiens.
85
3.4.4. Les réponses de la recherche-action
Bourque [BOURQUE 2007] recense trois typologies différentes de méthodes de
recherche empirique, qui incluent toutes la recherche-action : la typologie de Van der
Maren [VAN DER MAREN 1996]), la typologie de De Ketele et Roegiers [DE KETELE
1996] et la typologie de Johnson et Christensen [JOHNSON 2004].
Cette dernière utilise cinq types : la recherche fondamentale (basic research), la
recherche appliquée (applied research), la recherche évaluative (evaluation
research), la recherche-action (action research) et enfin la recherche idéologique
(orientational research) ou critique (critical theory research).
Selon Kurb [KURB 1986], une intervention de recherche en management peut être
définie comme « un service professionnel qui aide les cadres et les dirigeants à
résoudre les problèmes pratiques, ainsi qu’à transférer des techniques d’organisation
et de gestion ayant fait leurs preuves d’une entreprise à une autre ». Cela confirme le
positionnement du chercheur en type « consultance ».
Dans l’observation participante, le chercheur fait le même travail et vit les mêmes
situations que les acteurs qu’il observe.
Cette approche est basée sur une construction mentale de la réalité, tandis que la
recherche-action utilise une construction concrète de la réalité : la première pour
aider à transformer le système à partir de sa propre réflexion sur lui-même, la
seconde pour aider à transformer le système à partir d’un projet concret de
transformation, plus ou moins complètement défini.
Un apprentissage mutuel ponctué de recadrages théoriques
Dans la lignée des travaux d’Argyrys, selon lesquels l’action peut être source de
connaissances aussi valables (« actionnables ») que celles issues de la recherche
scientifique, on trouve le courant de l’ « apprentissage expérientiel » (learning by
doing ou « apprendre en faisant », en français apprendre sur le tas). Mais l’efficacité
de l’action dépend de l’importance des distorsions que l’acteur subit (ou introduit)
dans sa perception de la réalité.
86
La théorie de la Science-action propose donc de compenser cette faiblesse en opérant
des « recadrages » qui consistent à questionner le cadre de perception. Ainsi, la
perception devient plus correcte, et les modèles d’action produits ensuite peuvent
devenir efficaces.
Argyris et Schön [ARGYRIS 2002] s’inscrivent dans la suite des travaux de Kurt
Lewin sur la « recherche-action ». Considérant que la science sous-tend l’action, il
ne peut alors s’agir pour le chercheur que d’une « Science-action » : la pratique
(situation problématique) et la recherche (enquête) sont inévitablement intimement
liées et indissociables.
Il est néanmoins important de distinguer finement la position du chercheur et celle du
praticien, car « (…) praticiens d’une part et universitaires de l’autre, se rejoignent
parfois, tout en divergeant notablement dans d’autres cas ».
La relation entre le chercheur et le praticien doit être basée sur un échange et un
respect mutuel, afin que leurs apports soient complémentaires : le praticien fournit
une aide pour produire l’enquête (connaissance profonde de l’entreprise et résultats
déjà connus) et le chercheur fournit une aide pour implémenter l’enquête
(approfondissement théorique des concepts, élargissement spatial et temporel des
résultats). La stratégie de recherche-action est bidirectionnelle, à deux voies : d’une
part, le chercheur (intervenant) travaille à la solution du problème, et en même
temps il doit éveiller les praticiens aux réflexions qui induiront l’apprentissage. Une
dynamique d’apprentissage se crée selon deux axes : un axe du « saisir la réalité »
(pratique-théorie) et un axe du « transformer » (action-réflexion). L’apport du
chercheur est donc davantage un accompagnement qu’un enseignement : « Le
chercheur qui, dans cet esprit, embrasse un programme de recherche-action
collaborative sur l’apprentissage organisationnel, devient acteur-expérimentateur au
même titre que les praticiens qu’il rejoint. Lui aussi s’intègre aux situations qu’il
étudie et doit par conséquent s’étudier lui-même ». La pertinence de la recherche, la
« valeur » de l’enquête doit donc être testée sur deux plans : son pouvoir de
résolution de situations problématiques – ce qui caractérise la position pragmatique
NDLR – et l’intérêt pour les chercheurs des nouveaux problèmes qui apparaissent du
fait de l’enquête.
87
La différence entre l’intervenant praticien et l’intervenant chercheur réside dans la
nature de ce qui est capitalisé, plus exactement dans la nature de la transformation
que cela opère : l’apprentissage est, dans le cas du consultant-praticien, un
apprentissage en « simple boucle », tandis que celui que permet le consultant-
chercheur est un apprentissage en « double boucle ».
Les caractéristiques de la recherche-action portent sur les conséquences de la
collaboration consciente entre le chercheur et les praticiens. Cette collaboration peut
générer un « raisonnement défensif » chez les individus, ce type de raisonnement
étant mis en opposition du raisonnement « productif » fondant la collaboration.
Pour Kolb [KOLB 1984], « l’apprentissage est le processus par lequel la connaissance
est créée à travers la transformation de l’expérience ». Le travail du chercheur
apparait. Kolb propose un modèle d’apprentissage qui repose sur la combinaison de
deux processus : un processus d’action (ou « préhension ») et un processus de
réflexion (ou « transformation »).
Les deux processus inter-agissent pour passer de l’action concrète l’expérimentation,
l’observation réfléchie, puis de nouveau l’action.
Nous considérons que, de ce point de vue, le chercheur est effectivement dans une
situation comparable similaire à celle d’un consultant (non chercheur) : le consultant
praticien apporte son expertise pour résoudre une situation opérationnelle, tout en
effectuant dans la plupart des cas, souvent à la demande du client, qui souhaite ainsi
capitaliser au passage les « bonnes pratiques », un transfert de …« bonnes
pratiques » (qu’il ait ou non mobilisé pour cela des « bonnes théories »).
La différence réside dans la nature de ce qui est capitalisé, plus exactement dans la
nature de la transformation que cela opère : l’apprentissage est, dans le cas du
consultant-praticien, un apprentissage en « simple boucle », tandis que celui que
permet le consultant-chercheur est un apprentissage en « double boucle ». En
revanche, la recherche-action collaborative requiert de la rigueur, et ce point
représente pour les praticiens un ensemble d’obstacles à l’établissement de
connaissances valides et opérationnelles : les praticiens sont souvent handicapés par
une « absence de distance vis-à-vis de l’action ».
88
Sans un travail de réflexivité rigoureux, le praticien reste enfermé dans un espace de
travail qui peut ressembler à celui du chercheur, mais en reste néanmoins distinct.
Schon [SCHÖN 1983] distingue les deux temps de la reflexion in action puis de la
reflexion on action. Dans le premier temps de la reflexion in action, tout acteur
analyse la situation dans laquelle il se trouve, construit un cadre de perception de
cette situation puis décide de ré-agir ; cette réflexion, fruit de son intelligence
naturelle, peut être produite spontanément, sans recul (sans la rigueur consciente du
chercheur). Dans le deuxième temps de la reflexion on action, l’acteur réfléchit
ensuite à l’efficacité de ce qu’il a fait, et selon son bilan des résultats qu’il a obtenus,
décide de corriger la façon de faire.
L’acteur agirait ainsi d’une façon comparable à la démarche du chercheur, qui
analyse le cadre de la situation à laquelle il est confronté, pour établir des
hypothèses, agir en conséquence puis vérifie si les résultats obtenus conforment ses
hypothèses ou non. C’est la base du principe heuristique, moyen « naturel » de
compréhension du réel par itérations successives.
Mais l’efficacité de notre action dépend de l’importance des distorsions que nous
subissons (ou introduisons) dans notre perception de la réalité.
La théorie de la Science-action propose donc de compenser cette faiblesse en opérant
des « recadrages » qui consistent à questionner le cadre de perception. Ainsi, la
perception devient plus correcte, et les modèles d’action que nous produisons ensuite
peuvent devenir efficaces.
Ces recadrages nous semblent traduire assez précisément le travail que nous avons
fait dans le cadre de notre suivi de thèse. Nous avons vécu cette période comme
s’étant déroulée selon une longue et itérative heuristique, au cours de laquelle nous
avons fait l’objet de deux types de recadrages.
Des recadrages à un premier niveau, par nos échanges avec le Directeur de thèse ;
ces cadrages peuvent être définis comme des « cadrages amont » (clés de lecture des
observations).
Des recadrages à un deuxième niveau, par notre participation aux travaux mensuels
de notre unité de recherche et à ses manifestations (colloques, séminaires inter-
semestres,..) ; ces cadrages peuvent être définis comme des « cadrages
89
aval » (modalités d’analyse et d’interprétation) ; ils ont souvent rebouclé sur de
nouveaux cadrages amont, afin d’interroger nos questions, nos analyses, puis nos
pistes de solutions.
Verspieren [VERSPIEREN 1990] propose le concept particulier de « recherche-action de
type stratégique », car mettant en œuvre les méthodes de l’analyse stratégique,
perçue comme un atout supplémentaire pour la scientificité de la démarche.
Beauvais [BEAUVAIS 2007] caractérise la posture du chercheur-accompagnateur, qui
travaille en groupe, et se distingue de la recherche-action traditionnelle par la façon
dont le chercheur considère l’Autre.
L’Autre n’est plus un sujet-acteur (et parfois également co-chercheur) mais à la fois
un « sujet-auteur » et « co-chercheur », que le chercheur vise à autonomiser.
Cet objectif existentiel crée un double risque : le risque de toute recherche-action qui
fait que le chercheur peut passer de l’état de chercheur à celui d’expert, plus le risque
relationnel lié à l’inévitable « entrechoquement » entre le chercheur et l’Autre.
Dans le prolongement de cette prise en compte de l’altérité, Barbier [BARBIER 1996],
propose une « recherche-action existentielle » (R.A.E.), qui ne serait pas « un simple
avatar méthodologique de la sociologie classique », mais exprimerait une véritable
transformation via une approche transversale basée sur l’utilisation de thèmes très
ancrés dans l’affectivité humaine : vieillesse, souffrance, interculturalité, vie et mort,
etc.
Cette approche permettrait de « dépasser l’obsession de la rigueur et de la
compétition ». L’approche en spirale de Lewin est reprise, et la R.A.E. insiste sur la
dimension collective de la réflexion mais aussi de l’écriture des observations et des
analyses. Mais la nature des cas observables fait que ce type de recherche ne peut
être mis en œuvre qu’en réponse à une demande de la part des observés. Nous avons
constaté dans les commentaires de Barbier, une influence manifeste des philosophes
orientaux, notamment Krishnamurti.
90
Recherche-intervention ou praticien réflexif ?
Monceau [MONCEAU 2004] insiste sur la différence entre la recherche-action, qui
mobilise une dimension collective, et la position de praticien réflexif qui est une
action plus individuelle. Selon lui, la recherche-action, après s’être développée dans
les années 70-80, apparait aujourd’hui surtout comme un « moyen de formation et de
changement participatif », rejoignant les pratiques d’accompagnement.
Ce que l’on appelle désormais « recherche-intervention » conviendrait donc bien aux
démarches d’entreprise appelant un dispositif d’accompagnement du changement.
Darre [DARRE 1997] souligne l’importance, dans ce qu’il préfère appeler la
« recherche participative », de la coopération du chercheur avec les interlocuteurs, et
ce dès la formulation initiale du problème, puis sur les transformations successives
de cette première formulation. Mais le « fossé culturel » entre les acteurs peut
entraîner une double formulation : celle réalisée par le chercheur « pour lui », et celle
qu’il construit avec ses interlocuteurs. Darre souligne également la nécessité pour le
chercheur de garder une « possibilité suffisante d’initiative et d’argumentation ».
Schmitt [SCHMITT 2005] s’interroge avec St-Pierre et Raymond [SCHMITT 2007] sur
l’actionnabilité des connaissances co-construites entre le chercheur et le praticien. Il
perçoit un risque de dissonance cognitive entre la complexité des situations à gérer et
le simplisme des modèles servant à les appréhender : deux mondes séparés (l’un en
forme de quoi et l’autre en forme de comment) entre lesquels il faudrait jeter un
pont dialectique.
Le plus souvent, le pont prend la forme d’un intermédiaire sous la forme de
formation, ou d’intervention d’un consultant. Sans cet intermédiaire les deux
mondes, fondamentalement dissociables, risquent de coexister sans se remettre en
cause et donc sans produire de savoirs actionnables.
91
Schmitt souligne l’importance de la traduction (au sens de Latour14) pour rendre les
savoir actionnables : le rôle du chercheur n’est pas de trouver une solution, tel un
réparateur, mais de faciliter la prise de décision en situation complexe, tel un
facilitateur. Les savoirs issus de la recherche sont donc utilisés comme un objet
d’intermédiation favorisant l’action : c’est l’utilisation de la construction d’artefacts
qui permet de passer des connaissances de recherche à des connaissances opératoires.
Ardoino [ARDOINO 2008], partant de l’ambiguité qui lui parait inhérente à la
recherche-action, propose de réduire les confusions liées aux pratiques
d’intervention. Il précise donc les silhouettes des différentes « personnes-
ressources » concernées, afin d’améliorer les médiations possibles.
La première silhouette est celle du chercheur, qui doit prioriser la production de
connaissance, reliant l’inconnu au connu ; l’amélioration des dispositifs observés doit
rester secondaire, comme un « bénéfice de surcroît ».
La deuxième silhouette est celle de l’expert, qui est un spécialiste choisi pour sa
compétence mais aussi pour le capital de connaissance que son expertise suppose.
Néanmoins, dans sa pratique l’expert n’a rien d’un chercheur car il ne sait traiter la
demande que dans les limites de sa technicité propre, « dans le but de la rendre plus
conforme à des modèles ou à des cadres préexistants ». Son intervention doit être
brève et ponctuelle, dans une logique d’inspection (telle un auditeur ou un réalisateur
de diagnostic – NDLR), qui est le garant de son objectivité face à la situation
considérée.
La troisième silhouette est celle du consultant, un praticien (individuel ou collectif)
qui va instaurer une relation de travail avec le chercheur, dans la durée. Son regard le
distancie pourtant du chercheur, pour qui la boite à outils du consultant reste
volontiers une « boite noire ».
14 Latour, Callon et Akrich ont développé dans les années 1980 une théorie de l’acteur réseau (Actor-Network Theory), ou sociologie de la traduction, selon laquelle le réseau va au-delà des groupes sociaux. Le réseau intègre les relations et les médiations, des objets ou entités non-humaines qui jouent un rôle d’intermédiaire. Les relations donnent lieu à des transformations, désignées comme des « traductions ».
92
La dernière silhouette est celle du conseil. Elle est une variante située entre l’expert
et le consultant, qui intervient de façon ponctuelle et/ou dans la durée, et donc « ne
peut se passer d’une forme d’intelligence dialectique et multi référentielle de ses
rapports avec ses clients ».
Donnay ([DONNAY 2001], [DONNAY 2002], [DONNAY 2008] analyse la façon dont celui
qu’il appelle un « praticien réflexif » peut, « tout en se centrant sur l’action, chercher
à la comprendre », afin de dégager un « prototype » (concept ou théorie), sans utiliser
un langage académique lié à une discipline spécialisée.
Il propose une typologie de postures ou « conduites de création de savoir » :
praticien, praticien réfléchi, praticien réflexif, acteur-chercheur, chercheur-acteur et
enfin chercheur académique. Cette typologie ressemble à une sorte de pseudo-
continuum, qui montre que « le chercheur universitaire n’a pas le monopole de la
création de savoir, pas plus que le praticien celui du concret.
Les postures des uns et des autres « sont loin d’être tranchées et tranchantes même si
certains sauts épistémologiques caractérisent certaines d’entre elles : détachement,
mise à distance, niveau de langage, registre communicationnel, transférabilité ».
En résumé, nous avons vu les différentes questions et difficultés que pose le choix,
pour un chercheur, d’intervenir sur le terrain.
La position double d’intervenant (comme chercheur) et de consultant offre par
ailleurs plusieurs avantages.
Premier avantage, elle permet le recueil direct de données, via la participation aux
réunions ; dans les deux cas étudiés, nous avons pu ainsi ne retenir que les données
concernant des évènements que nous avions pu observer directement.
Second avantage, elle permet au chercheur d’éviter l’écueil de la rétention
d’information, permettant l’accès aux données « non obstructives », et permet le
développement de la confiance dans la relation. Cette confiance permet à son tour
d’accéder aux perceptions subjectives des acteurs, offrant la possibilité d’une
compréhension plus fine des dynamiques relationnelles et socio-affectives en jeu.
93
Troisième et dernier avantage, elle crée une dynamique plus favorable à l’analyse
conjointe des problèmes, la définition de solutions, puis au transfert de connaissances
vers les praticiens, et enfin à la co-construction de nouvelles connaissances.
3.5. Bilan et conclusion : une transformation identitaire progressive
3.5.1. Une position épistémologique peu répandue
La scientificité se présente ainsi comme quelque chose de complexe, aux critères
multiples qui la rendent difficile à définir d’une façon unique ou d’une façon qui
fasse l’objet d’un consensus global. Car la science parait davantage comme
l’élaboration de théories sur la réalité, qu’un reflet complet ou partiel de la réalité.
Pour reprendre les termes de Kant, nous en percevons les phénomènes, mais pas les
noumènes.
Dans ces conditions, la neutralité du chercheur, qui nous parait déterminante vis-à-
vis de la rigueur du travail de recherche, n’est-elle pas une illusion ? Peut-on
vraiment affirmer la scientificité de telle ou telle position ?
A l’image d’un observateur qui ne serait pas dissocié de ce qu’il observe, le
chercheur en management ne se trouve pas au-dessus de la réalité des organisations :
il se trouve plutôt dans une position qui lui fait subir des contraintes différentes de
celles que subissent les acteurs qu’il observe.
L’indépendance du chercheur doit être intellectuelle et culturelle : quelle que soit la
posture qu’il choisit, sa vigilance épistémologique et son introspection servent
surtout à éclairer les conditions dans lesquelles il organise et mène son activité
d’investigation.
Nous avons été amenés à définir notre position de chercheur en l’éclairant sous trois
aspects complémentaires : un aspect ontologique, concernant la nature de la
connaissance ; un aspect épistémologique, sur la relation entre le chercheur et son
objet de recherche ; un aspect méthodologique, sur la méthode de collecte des
données et de leur analyse.
94
Un positionnement ontologique sans ambigüité
La réponse à l’aspect ontologique est la plus facile à donner. Nous nous sommes
positionnés dans le courant de pensée du constructivisme, en assumant l’héritage de
certains aspects du pragmatisme, et en nous référant à la notion de complexité :
l’observateur est indissociable de la donnée observée, qu’il modifie.
La recherche repose sur un projet de connaissance, et vise à transformer la
connaissance proposée en élaborant de nouvelles réponses ; nous ne pouvons
appréhender correctement les phénomènes complexes avec les seules méthodes
quantitatives, probabilistes et analytiques ; enfin, nous devons développer des
approches heuristiques et systémiques.
Un positionnement épistémologique nuancé donc plus difficile à trouver
Comme on l’a vu, la littérature est riche en variantes de positions : recherche-action
(réflexion collective), recherche-intervention en management, praticien réflexif
(réflexion individuelle), praticien chercheur, chercheur accompagnateur, recherche-
action (science en action), recherche-action existentielle, recherche-action
stratégique, recherche-action intégrale, recherche ingénierique.
Nous avons mis un certain temps à trouver une modalité d’intervention de recherche
qui corresponde en presque tous points à notre statut double, et qui réponde à ce qu’il
nous semblait possible de faire.
Tout chercheur doit agir (au sens de la mise en œuvre de sa démarche de recherche) -
il est donc aussi praticien de son domaine - et tout praticien devant mobiliser ses
ressources intellectuelles est amené à tester des hypothèses.
Les positions ne sont donc pas faciles à trancher, et les frontières paraissent parfois
bien minces ou difficiles à tracer nettement entre une variante et une autre.
95
Plane [PLANE 2000], en retraçant l’historique des théories de la recherche-intervention
en management, espère un développement de ce type de recherche, afin d’aider les
entreprises à opérer le redressement économique nécessaire. Il rappelle la difficulté
pour le chercheur à matérialiser l’immatériel, puis il aborde le problème de la
méfiance réciproque entre praticiens et chercheurs. Il souligne « le déséquilibre et la
vulnérabilité de la situation de l’interaction », tout demandeur de prestations en
management évaluant la capacité de l’intervenant à l’aider sans lui faire perdre la
face.
Il rappelle que, dès 1969, les processus de « consultance » du chercheur ont été
précisés par Schein [SCHEIN 1987], qui a proposé un modèle de « process
consultation ». Schein avait identifié trois types d’intervenants : le chercheur
« catalyseur » (qui est orienté sur le processus et aide le client à percevoir, analyser et
corriger les situations problématiques), le chercheur « médecin » (qui a pour objectif
de trouver les dysfonctionnements, de diagnostiquer les solutions puis de les mettre
en œuvre) et le chercheur « fournisseur » (qui apporte des informations ou services
tel un expert technique).
Le qualificatif de médecin convient bien au « consultant » que nous avons été. En
l’occurrence, les dirigeants des deux missions observées ont utilisé cette même
expression à l’égard du consultant. Sans doute ce qualificatif convient-il aussi au
chercheur.
Nous ne prétendons pas être un chercheur tout à fait comme les autres, du fait de
notre passé de praticien non chercheur. Mais pour autant nous réfutons l’appellation
« praticien réflexif » ainsi que celle de « praticien-chercheur » (avec ou sans tiret),
proposée par Mackiewicz : toutes deux semblent marquer une différence de nature
avec le statut de chercheur véritable. On notera au passage l’incongruité d’un
caractère prétendument indélébile du passé de praticien, si l’on se place du point de
vue du constructivisme, qui veut que la réalité soit construite, et non prédéfinie ou
inscrite une fois pour toutes.
Nous retiendrions plutôt l’appellation « chercheur-praticien » : un chercheur qui
entretient, de par son passé et de par ses modalités d’action sur le terrain, une relation
96
particulière avec la pratique, qui est donc une catégorie particulière de chercheur,
mais pour autant qui est bien un chercheur à part entière.
Cette position particulière est-elle une posture double, ou une posture hybride ? Une
moyenne n’est pas un hybride, de même un compromis (accord médian) n’est pas
toujours une dialectique de type « coopétition » (coopération et compétition).
Nous rattachant à l’école de la complexité, nous pensons que la notion de double
nature (une simple addition en somme) ne reflète que pauvrement la richesse de la
complexité paradoxale d’un couple antinomique, tel que le proposent Morin et Le
Moigne.
Notre dénomination hybride de « chercheur-praticien » décrit un positionnement qui
est unique : un positionnement constructiviste mobilisant une méthode de type
recherche-intervention, au sens d’une action à visée transformatrice intégrant la
constitution de savoirs actionnables qui permettent l’appropriation par les
opérationnels.
Nous nous définissons ainsi comme un chercheur particulier, mais chercheur à part
entière, agissant dans le paradigme de la complexité, dans une dialogique de type
chercheur-praticien, au sens d’acteur du couple théorie - pratique.
3.5.2. Une position épistémologique qui s’est stabilisée en cours de route
Gauthier [GAUTHIER 2008] analyse l’activité du doctorant comme un processus par
étapes au fil desquelles s’opère une « transformation identitaire » qui commence par
le praticien réflexif et s’achève avec le praticien chercheur. Il perçoit le processus
doctoral comme un processus d’apprentissage de la tension entre un double
engagement (vis-à-vis de la théorisation et de la référentiation) et la distanciation
nécessaire.
Comme indiqué précédemment, nous avons effectivement changé notre posture
épistémologique de chercheur en cours de thèse.
De 2006 à mi-2007, il s’agissait d’un constructivisme confus, une situation
intermédiaire entre interprétativisme et constructivisme, un positivisme aménagé
97
pour reprendre l’expression de Baumard ; cela était sans doute dû à nos pratiques du
passé qui étaient marquées par un rationalisme aristotélo-hyper-cartésien issu d’une
dérive du positivisme). Rappelons que les méthodes qualité « à la japonaise »,
comme la C.E.M. (conception à l’écoute du marché) proposent le développement
d’une compréhension de l’intérieur des points de vue des utilisateurs via une
immersion dans le phénomène observé, ce que Shiba appelait « plonger dans le bocal
à poissons ». Cette façon de faire, si on l’extrapole à l’observation de tout
phénomène, est une caractéristique de la position de l’interprétativisme.
Après mi-2007, il s’est agi d’un constructivisme plus marqué et clair.
Cette « construction progressive de notre constructivisme » a-t-elle eu des
conséquences sur la pertinence de nos pratiques ? Cela a-t-il perturbé nos
observations et la qualité de nos conclusions, remettant en cause la cohérence (ou la
continuité de la cohérence) de notre recherche ?
Cela a peut-être - probablement - amoindri la qualité de nos observations de la
première année, mais nous ne pensons pas que cela invalide au final nos conclusions
car notre travail est resté encadré du début à la fin.
3.5.3. Des modalités d’intervention peu répandues
Quelles modalités choisir pour le recueil des données ?
Nous avons présenté précédemment les conséquences de la collaboration consciente
entre le chercheur et les praticiens.
Cette collaboration peut, selon Argyris, générer un « raisonnement défensif » chez
les individus, ce type de raisonnement étant mis en opposition du raisonnement
« productif » fondant la collaboration. Les routines défensives consistent pour le
praticien à rendre implicites, à masquer ses principes afin de ne pas les soumettre à la
vérification publique ; il minimise les conflits et adopte une attitude de fuite des
désaccords. Cela se traduit par un blocage de la chaine logique rationnelle, ou par
une déviation vers une « logique autoréférentielle » : dans un premier temps, le
praticien est tenté d’interdire au chercheur l’accès direct aux données brutes, puis
98
dans un deuxième temps il propose un ensemble de raisonnements conçus à l’avance
pour aboutir à une conclusion toute préparée.
Dans les deux cas, cela crée une manipulation des inférences et dégrade donc la
qualité de sa compréhension de la situation. Il est donc nécessaire d’adapter les
approches afin de permettre un apprentissage individuel et organisationnel fécond.
Les méthodes utilisant les « théories d’usage de Modèle I » (apprentissage restreint,
dit en « simple-boucle » - selon les termes d’Argyris -, où le changement
opérationnel s’opère à l’intérieur d’un système qui reste inchangé, sans remise en
cause des valeurs d’action) ne permettent pas de réduire les routines défensives.
Seules les méthodes basées sur les « théories d’usage de Modèle II » (où le système
est modifié en profondeur, dans ses principes de fonctionnement et ses valeurs) le
peuvent.
Dans nos deux cas d’observation, Technopital et Mutuandis, qui visaient un
changement à la fois organisationnel et managérial, les commanditaires demandaient
explicitement une démarche d’accompagnement du changement. Cela appelait des
approches visant un apprentissage en double boucle.
En revanche, la culture dominante en matière de gestion révélait dans les deux cas
une certaine méfiance envers les chercheurs en management, considérés comme
incapables d’efficacité ; les chercheurs étaient perçus comme des individus tenant
des discours compliqués, irréalistes, et dont les pratiques étaient trop éloignées des
best practices attendues. Cette méfiance était moins explicite à Technopital qu’à
Mutuandis, peut-être en raison de l’habitude de côtoyer des médecins à statut PU-PH
(Professeurs d’Universités - Praticiens-Hospitaliers), mais elle était bien présente.
Nous avons donc fait le choix d’un mode d’investigation que nous caractérisons de
« semi-dissimulé ».
Dans une investigation dissimulée (covert approach), le chercheur masque ses
objectifs de recherche aux praticiens, ce qui rend ses observations plus difficiles sans
nourrir des interrogations et des soupçons chez les acteurs observés. Et cela pose des
questions morales sur la légitimité d’une telle investigation.
99
Dans notre cas, qualifié de semi-dissimulation, tout le monde était au courant de
notre activité de chercheur, mais la raison première (sur le plan contractuel et dans la
demande du client) étant notre intervention comme consultant, cet état de chercheur
est resté « discret », en arrière-plan.
Nous avons, dans les deux cas étudiés, souvent dit aux acteurs d’entreprise que nos
expériences (de « consultant ») offraient des cas d’étude intéressants que nous
réutilisions souvent pour nos cours et nos travaux de recherche - mais sans expliciter
que l’ensemble de notre intervention de conseil faisait l’objet d’un travail de thèse,
ce qui aurait selon nous entrainé des réflexes défensifs. Ces acteurs ont tous adopté
une attitude plutôt bienveillante, s’abstenant de questions précises sur notre
utilisation scientifique du contexte de la mission de conseil ; ils y ont ajouté des
commentaires explicites (parfois en assemblée large) selon lesquels notre activité
universitaire était un « plus » en matière de connaissances, nous présentant ainsi
comme une sorte de « super-expert », alliant l’expérience du conseil et la
connaissance théorique.
Nous avons interprété le fait qu’ils n’aient pas cherché à en savoir plus comme
révélateur possible, à la fois d’une certaine indifférence à nos activités de recherche
(considérées par beaucoup de praticiens comme irréalistes et trop éloignées des
problèmes du terrain pour être vraiment intéressantes), et aussi, chez les acteurs les
plus proches, d’une sorte d’accord tacite de « discrétion mutuelle ».
Nous nous sommes appuyés sur notre capacité d’empathie pour procéder au recueil
de nos données. Cette empathie, souvent décrite comme une des qualités du
chercheur, était en l’occurrence commune aux savoir-faire de nos deux métiers de
chercheur et de consultant. Thiétart [THIETART 2007], se référant à Bumer et à Goode,
commente ainsi (page 254) la situation de dissimulation : « (…) l’approche
dissimulée ne nous semble compatible qu’avec des techniques discrètes de recueil,
c’est-à-dire à l’insu des sujets. Une telle approche doit se justifier d’un point de vue
éthique par le fait que la réactivité des sujets constituerait un biais instrumental (…).
L’éthique de la « dissimulation » doit être évaluée selon les situations, au cas-par-
cas, en fonction du contexte et des objectifs de la recherche ».
100
DEUXIEME PARTIE : cadre conceptuel de la recherche
Cette partie présente l’état de l’art sur les thématiques de notre recherche, en extrait des points-clés et précise les questionnements qui nous ont paru utiles dans la perspective de nos hypothèses de travail.
101
INTRODUCTION : le capitalisme cognitif et la troisième ère de gouvernance des entreprises
« Toute réforme accordée par le capitalisme
est une mesure de réaction déguisée».
Daniel de Léon.
P2-I.1. Des thématiques qui se croisent souvent mais se marient rarement
Les thématiques de la qualité, du pilotage stratégique des organisations (que ce soit
avec le Balanced Scorecard ou avec une autre méthode) et des systèmes
d’information ont été l’objet de nombreuses recherches. Mais ces recherches sont le
plus souvent menées de façon spécialisée, en se centrant sur une seule thématique et
en ne faisant des incursions dans les autres que pour les besoins de la démonstration.
Notre credo et l’ambition de ce travail doctoral sont au contraire de mener un travail
transversal basé sur deux études de cas comme indiqué dans les chapitres précédents.
Cette transversalité nous a paru une exigence minimale de cohérence, étant donné
notre positionnement dans le paradigme de la complexité.
Afin de faciliter la lecture de l’état de l’art, nous avons choisi de présenter
successivement la partie de l’état de l’art lié à chacune de nos thématiques, reprenant
le même principe de découpage que notre seconde partie bibliographique.
Des points-clés en conclusion de chaque chapitre et une synthèse finale nous
permettront de dégager des clés de lecture pluri-thématiques puis une vision globale.
102
P2-I.2. L’économie des immatériels s’ajoute au capitalisme traditionnel
Les observations sont placées dans un contexte apprécié à l’aide de deux clés de
lecture majeures, l’une au niveau macro et l’autre au niveau micro.
Il s’agit, pour la première, du contexte économique du capitalisme cognitif, et pour la
seconde du contexte organisationnel de la gouvernance des entreprises.
P2-I.2.1. La transition historique du capitalisme cognitif
Moulier-Boutang [MOULIER-BOUTANG 2007a] analyse l’évolution du capitalisme en
identifiant trois ères ou transitions.
La période 1350-1750 caractérise le capitalisme mercantiliste, où coexistent deux les
deux formes du travail esclavagiste et salarié.
La période 1750-1975 caractérise le capitalisme industriel, traversé par une série de
crises de croissance.
Depuis a débuté, en coexistence avec le capitalisme industriel, l’ère du capitalisme
cognitif, qui constitue une troisième révolution économique, qualifiée d’écologique
puisque correspondant à l’« entretien et la préservation de la biosphère et ds
écosystèmes globaux avec l’aide de la science et des techniques de l’ère
industrielle » ; les biens y sont des biens information ou biens connaissance, captés
par l’attention du cerveau et des réseaux.
Cette évolution en trois temps peut être comparée au corps humain : nous sommes
passés des muscles (aspects manuel puis mécanique du transport) au cerveau humain
reptilien (coordination et surveillance des opérations, pilotage des machines) puis
aux deux hémisphères du cerveau (calculs d’ordinateurs et intelligence créative).
Nous avons donc évolué d’un monde explicite, pratique et impersonnel à un monde
implicite, conceptuel et affectif où la personne peut prétendre être remise au centre.
103
Notons qu’on peut y voir une sorte de généralisation et prolongation du courant
d’ingénierie dénommé « ingénierie anthropocentrée » soutenu par les Ministères de
l’Industrie successifs dans les années quatre-vingt-dix.
Le paradigme de la complexité éclaire la dimension relationnelle (au sens général,
pas seulement entre les personnes) des phénomènes : on est passé d’un nombre fini
d’éléments corrélés par peu de relations, à un nombre fini, plus ou moins important,
d’éléments corrélés par un grand nombre de relations.
Dans l’entreprise, cela coïncide avec la prise de conscience que l’accompagnement
du changement est devenu presque plus important que les changements
d’organigramme, c’est-à-dire uniquement de la dimension structurelle de
l’organisation.
Dans le capitalisme cognitif, la division du travail appelle la diminution du monde de
l’homogénéisation, et la croissance du monde de la paramétrisation et de la
singularisation, du sur-mesure.
Cela pose la question de la compatibilité de cette singularisation avec les tendances
générales, déjà observées, de la société à la « juridicisation » et à la normalisation des
façons de faire (approches ISO, principe de précaution, multiplication des lois et des
procédures).
De plus, la recherche et l’innovation se rapprochent, voire se confondent : la science
est appliquée en quasi-temps réel, et l’horizon de la plupart des entreprises se réduit
sans cesse, pour ne plus prendre en compte que le court terme, contrairement aux
recommandations issues pourtant de la plupart des théories économiques stratégiques
et managériales.
Cette situation nous appelle à mener notre réflexion dans les nouvelles conditions de
temps et d’espace, car dans le « village mondial15 » les rythmes s’accélèrent en
même temps que les distances se raccourcissent, le local et le global se mêlent.
15 L’expression originale, « Global village », de Marshall McLuhan, date de 1967 (traduction française de 1977 : « Pour comprendre les média : les prolongements technologiques de l’homme », Ed. du Seuil, Paris). Evoquant la perception de virtualité et de proximité induite par la pratique des nouvelles technologies, McLuhan considérait que « le message, c’est le medium » : la forme
104
L’avènement de la société de l’Information et de ses transformations fondamentales
est donc caractérisé par l’accumulation de diverses contradictions (local et global,
conformité et innovation, court terme et vision écologique, individualisme et
coopération, etc.) que nous devons évidemment appréhender et intégrer à notre
raisonnement sur la situation du capitalisme cognitif et la société de la connaissance.
P2-I.2.2. Une modification en profondeur de la logique marchande
Lundvall [LUNDVALL 1999] considère que la connaissance n’est pas une
marchandise ; selon lui c’est le processus d’apprentissage qui crée de la valeur, et
non l’objet connaissance. On pourrait commenter ce point de vue en disant que la
dynamique prend le pas sur la statique : la dynamique du temps vivant. Si l’on ajoute
ce temps vivant à la contextualisation nécessaire, on caractérise l’espace-temps de
l’individu dans son écosystème ; ce faisant, on se rapproche de la vision systémique
réactualisée de l’individu dans l’entreprise. La réflexivité est comme une prise de
conscience de la nécessité de reprendre de la distance, du recul comparable à
l’observation distante du chercheur.
Moulier-Boutang, dans son ouvrage intitulé L’abeille et l’économiste [MOULIER-
BOUTANG 2010], cite un exemple du changement de logique que demande le
capitalisme des immatériels : la valeur indirecte de la pollinisation de la nature par
les abeilles (vision du capitalisme cognitif, où la vie est distribuée gratuitement) est
d’un ordre de grandeur bien supérieur à celui de la valeur marchande du miel (vision
du capitalisme classique).
Le modèle classique de la transaction achat-vente (double interaction constituant un
échange bien et service contre finance) évolue, via de nouvelles interactions qui ne
sont plus forcément soldées par un mécanisme marchand : celui-ci est remplacé par
la notion d’échange, de captation d’externalités16 positives ou négatives.
technologique du medium compte plus que le contenu du message, avec lequel elle se combine. Extension de nos sens, le média est une « métaphore active » qui « traduit l’expérience en des formes nouvelles » : il nous transforme par les pratiques qu’il induit, au-delà des contenus véhiculés. 16 On parle, en économie, d’externalités lorsque les actions d’un agent ont un impact positif ou négatif sur un autre agent, sans que cet impact soit pris en compte dans le calcul de l’agent qui les génère. Dans le cas de l’abeille (en fait, de l’apiculteur), la valeur du miel produit est bien inférieure à la valeur économique globale de la pollinisation qu’entraine l’activité de l’abeille.
105
L’entrepreneur doit désormais être situé à la frontière du domaine de ces externalités,
sans forcément les internaliser. Le barycentre de son entreprise s’est en quelque sorte
déplacé : autrefois l’entreprise avait des frontières de plus en plus « poreuses », en
lien avec ses « parties prenantes » (encore un terme vulgarisé par la qualité),
désormais c’est d’une certaine façon toute l’entreprise qui s’est déplacée à ses
frontières, devenant une « entreprise ouverte ».
Un nouveau modèle économique apparait : le « modèle du gratuit », issu de la
conjonction entre l’ère numérique et le déplacement de la valeur vers les externalités
intangibles.
Les technologies du numérique font que la reproduction est aussi bonne que
l’original, et permettent une reproductibilité quasi-gratuite des œuvres, ce qui détruit
les profits financiers ; en réaction, on accroît les règles de la propriété industrielle.
Les TIC induisent aussi, en plus de la dématérialisation, une tendance à la
délocalisation : il y a aussi transformation du lieu où s’articule la valeur.
Alors qu’autrefois on payait un produit, puis un produit accompagné d’un service, on
paye désormais un service en supplément duquel on vous fournit un produit. Tout
n’est donc pas du marché, comme dans le market-in : value offshore, ou side-value
représentent une sorte d’aboutissement à la « valeur perçue », extension pas toujours
rationnelle (aspect innovant, marque) de la valeur marchande.
P2-I.3. La logique cognitive induit une nouvelle approche de la gouvernance des entreprises
P2-I.3.1 L’innovation en continu exige une nouvelle attention aux personnes
Dans ce capitalisme cognitif, l’innovation devient continue et les réseaux font
apparaître de nouveaux modes d’organisation et de nouvelles voies de la
concurrence, notamment par Internet.
106
Les machines ont remplacé les muscles ; un ordinateur ne sait gérer que la partie
codifiée d’un phénomène, c’est-à-dire les savoir explicites ; les ordinateurs ont donc
remplacé les fonctions inférieures du cerveau (aspects computationnels liés au
calcul), offrant une performance principalement liée à la vitesse d’exécution et la
répétition (logique déterministe ou aléatoire, basée sur l’algorithmique).
En revanche, l’ordinateur ne sait pas, ou de façon beaucoup plus limitée,
contextualiser des connaissances ou créer du sens en appréhendant les phénomènes
non répétitifs ou implicites (nuances, signaux faibles, raisonnements non
analytiques). C’est là que réside aujourd’hui l’essentiel de la valeur ajoutée de
l’homme : dans sa singularité.
On peut déduire de ce constat que le rendement individuel (local) est en train de
reprendre de l’importance, depuis l’époque de l’artisanat, par rapport à la
performance globale du système : l’heure du « glocal17 » et du sur mesure appelle
une nouvelle attention, un care à la personne et au renouvellement de ses
compétences dans la durée.
Sur le plan méthodologique, l’intelligence du complexe suppose des réponses
dédiées, spécifiques : des solutions contextualisées qui mobilisent des connaissances
elles-mêmes « situées » (principes de la cognition incarnée, de l’énaction18).
Cela correspond, dans le domaine de la qualité, à la phase ultime de l’organisation
customer oriented : l’utilisateur participe indirectement et directement à la
conception et au design des produits, via des méthodes de conception et de design
(conception à l’écoute du marche C.E.M. issue de l’école japonaise de la qualité), via
l’assemblage de produits choisis par Internet, ou encore via la vente de produits
inachevés, que le client finalise pour lui en les paramétrant.
17 Le terme glocal, apparu dans les années 1990 et attribué au sociologue britannique Roland Robertson, désigne ce qui met en relation des échelles locales et globales (par exemple, dans la mondialisation). Un problème glocal doit donc être analysé et raisonné avec des outils méthodologiques adaptés, tant au niveau macro qu’au niveau micro. 18 Le terme énaction a été proposé par Francisco Varela en 1988, pour désigner le processus vivant, corrélé à l’environnement, selon lequel on peut appréhender la cognition. On utilise également les termes cognition incarnée ou embedded cognition.
107
P2-I.3.2. La nouvelle ère de gouvernance des entreprises
Nous distinguons, suite aux discussions menées dans notre unité de recherche, trois
ères de gouvernance.
La première ère de gouvernance désigne la période de la révolution managériale à la
fin des années trente (après la crise de 1929), lorsque les propriétaires confient la
dimension de la production à des managers, qui ne sont pas actionnaires, mais
salariés. Les actionnaires se transforment alors en rentiers, loin de la production et le
rôle de l’entrepreneur est de prendre des risques et les bonnes décisions stratégiques
pour assurer la rente de l’actionnaire. Cette ère aboutit in fine à la vision de Chandler,
où l’entreprise est perçue via la rationalité idéalisée des managers. Mais à la fin de
cette période va émerger la seconde ère de gouvernance.
Cette deuxième ère de gouvernance, postfordiste, commence à partir des années 75-
80, soit après le choc pétrolier de 1974 et le passage à une nouvelle situation dans
laquelle l’offre devient supérieure à la demande. Elle correspond à une sorte de
revanche des actionnaires, ou contre révolution managériale, avec l’apparition de la
corporate governance ; les actionnaires élisent, via le conseil d’administration, le
président qui est révocable ad nutum et doit répercuter ses contraintes aux principaux
dirigeants et managers. La décision stratégique devient une question critique au sens
où elle n’est plus prise par ceux qui pratiquent et connaissent le métier : on voit donc
se développer dans les écoles de commerce les notions de benchmarking et de best
practices, auxquelles se raccrochent les groupes et les grandes entreprises. La
tendance managériale est alors à l’homogénéisation des discours managériaux et des
façons de faire (outils de gestion ERP, ratios de gestion, chartes de management). Le
pouvoir technique a cédé la place à un nouveau pouvoir financier, qui va
s’anonymiser via le développement de la mise sous cotation boursière des actions des
entreprises; sur le plan des méthodes, c’est l’ère du Toyotisme, de la qualité « zéro
défaut » et du début du management par projets.
La troisième ère de gouvernance, qui commence à la fin des années 90, est
caractérisée par la complexité socio-économique et l’avènement de la société de
l’information, qui déplace les centres de valeur économique et donc les
108
investissements du tangible (industrie) vers l’intangible (ingénierie de l’innovation
des services et immatériels [LUNDVALL 1997], [HATCHUEL 2009]).
La société subit un double mouvement de technologisation avec l’industrie du
numérique qui bouleverse les médias et fait apparaître une « technoscience » et de
juridicisation avec la multiplication des lois, règles et normes, la mise en avant du
principe de précaution et l’obligation de réduire des risques. Sur le plan managérial
apparaît la notion d’entrepreneuriat, et les réflexions portent sur l’émergence
stratégique et l’apprentissage organisationnel, sur l’innovation par ruptures et les
nouvelles technologies, sur l’apparition des réseaux et des communautés de pratique
(Wenger).
Dans cette troisième ère de gouvernance, les notions de réseau (netware) et d’activité
mentale, vivante (wetware), s’ajoutent à la hiérarchie traditionnelle de l’économie
marché/firme/état ; et la généralisation du software cohabite avec l’émergence de
l’humanware. Presque tous les aspects de la vie de l’entreprise se densifient et se
compliquent, ils se complexifient.
Lepage [LEPAGE 2010] voit d’ores et déjà émerger à la fin des années 2000, une
seconde période de cette troisème ère de gouvernance, voire une quatrième ère de
gouvernance.
Celle-ci correspond à l’apparition des méthodes d’innovation intensives décrites par
Hatchuel, Von Hippel, Bessant, correspondant à des modes d’organisation où
certaines équipes ne font plus que de l’innovation, et où l’on prend en compte ce que
Christensen appelle la disruptive innovation, appelée Break-Through par Shiba [SHIBA 2007].
De nouveaux concepts apparaissent, comme la théorie de la fermentation, ou la
théorie des grappes et l’auto-organisation de l’apprentissage, qui mettent toutes en
avant le caractère non déterministe de l’innovation intensive ; on doit y laisser aux
usagers le moyen d’exprimer leurs propres univers de représentations, dont le
concepteur capte les « signaux faibles » [MOREL 2011] et saisit à son tour les
opportunités dans le flux des innovations, que le système d’innovation lui présente de
façon quasi-continue. Pour Lepage, ce type de fonctionnement remet en cause
109
l’usage habituel des systèmes d’assurance qualité (type ISO9000), qui peuvent s’y
avérer contre-productifs.
P2-I.3. Deux études de cas qui illustrent les difficultés de l’époque
Si l’on met en regard tous ces bouleversements économiques et de gouvernance avec
les terrains d’observation de nos études de cas Technnopital et Mutuandis, on voit
que ceux-ci fournissent deux exemples de démarches de pilotage stratégique qui
permettent d’illustrer les difficultés prévues.
Les deux démarches ont en effet, comme nous le montrerons dans les chapitres
suivants, entrainé la remise en cause, au fur et à mesure de l’accompagnement du
changement en cours, des façons de voir et des pratiques managériales.
110
CHAPITRE QUATRIEME : le développement paradoxal de la qualité, entre conformité et innovation
« Il vaut mieux suivre le bon chemin en boitant que le mauvais d’un pas ferme ».
Saint Augustin
4.1. Du Total Quality Management au Break-Through de Shiba
4.1.1. L’historique de la qualité selon le management ou selon les normes
Il existe de nombreux historiques de la qualité, qui peuvent différer sensiblement
selon qu’on utilise comme clé de lecture les concepts des pionniers américano-
japonais du Total Quality Management (TQM) ou les étapes de la mise de place des
normes qualité de type ISO9000.
Pour St-Germain et Labelle [St-GERMAIN 2001] le management de la qualité émerge
d’un contexte défini par les praticiens et intègre plusieurs théories. Ils distinguent
trois grandes phases. La première phase est celle des travaux de Shewart, où à partir
des années 20 émergent les idées de l’assurance qualité et de la maîtrise de la qualité.
La seconde phase est liée à l’enseignement de la maîtrise dispensé par Deming - dont
la fameuse roue reprit les travaux de Shewart en les formalisant - et Juran, entremêlé
à la culture participative nipponne des Cercles de qualité ; elle donna lieu au Japon à
un succès économique sans précédent, avec des échos jusqu’en Europe. La troisième
phase est celle de « l’internationalisation, les notions de qualité et de management
étant adaptées afin de les rendre plus accessibles ».
111
Si, avec Jean-Marie Gogue [GOGUE 1990] - qui fut un des derniers à travailler avec
William Deming -, on récapitule plutôt les concepts marquants et leurs auteurs, on
fait apparaître les phases et dates suivantes, qui correspondent à six grandes périodes.
Avant 1945, la période préparatoire américano-japonaise :
En 1917, Shewart entre à la Western Electric et reprend les travaux statistiques de
Fisher et de Radford (qui publie en 1921 « The control of Quality in
manufacturing », prônant l’intégration de la qualité dans la conception du produit).
En 1924 Shewhart crée la première carte de contrôle, puis fonde les principes de la
maîtrise statistique des procédés (MSP). Il s’oppose aux théories de Taylor et
démontre que les retours des contrôles peuvent être utilisés pour améliorer la
conception : il définit un cycle continu de production, qui constituera la base de la
future « roue de Deming ». Selon lui, les rebuts des produits doivent être corrigés
non via l’action sur les opérateurs, mais sur les procédés (futurs « processus »).
En 1942, Deming et Juran lancent aux USA un programme de formation à la qualité
dans les usines d’armement. Après 1945, Juran et Deming travaillent à la
reconstruction du Japon.
L’année 1946 voit la création de la JUSE (Japanese Union of Scientifics and
Engineers), qui va reprendre les concepts de la qualité, les optimiser et les intégrer
aux pratiques japonaises. En trente ans seront successivement développés
l’amélioration permanente (le Kaïzen de Masaaki Imai), l’élimination des gaspillages
(Muri Mura Muda), le diagramme en arête de poisson d’Ishikawa (diagramme 5M ou
fishbone), l’optimisation du poste de travail (méthode 5S), les systèmes d’étiquetage
(Kanban), les détrompeurs (Poka-Yoké), etc.
Les années 1950 : la période japonaise de l’usage généralisé de la qualité statistique
Le Prix Deming est créé au Japon en 1951.
Mizuno, Prix Deming 1952, reprend les travaux de Feigenbaum et Ishikawa, et
promeut le Company Wide Quality Control (CWQC), fondement du futur
management « coopératif » des activités en vue de la qualité.
112
Deming montre l’importance du facteur humain et développe les programmes de
formation des responsables Qualité chargés de montrer la voie. Armand Feigenbaum
introduit le concept d’usine cachée (coûts, gaspillages) et utilise alors le terme « total
» : le Total Quality Control (TQC), à traduire « Contrôle total (au sens généralisé) de
la Qualité ».
En 1955, Ishikawa (Prix Deming 1951 et surnommé au Japon « le « père de la
qualité ») diffuse la carte de contrôle de Shewart. « La qualité est l’affaire de tous »
et doit être intégrée aux processus opérationnels (seuls quelques spécialistes sont
nécessaires). Il développe avec Deming la pratique de la méthode de Maîtrise
Statistique des Procédés (MSP).
Les années 1960 : la qualité scientifique sort du domaine de la production
Durant cette période, Juran étend la notion de Contrôle Qualité à toute l’entreprise.
Genichi Taguchi, prix Deming 1960 (puis 1984) au Japon et Médaille Rockwell aux
USA, travaille sur les techniques statistiques d’échantillonnage et les efforts de tests,
et développe les concepts de tables orthogonales (1951), de Plans d’expérience
(1958), de fonction Perte de qualité (1970) de robustesse et de Bruit d’un produit.
En 1962, Ishikawa crée le premier Cercle Qualité.
Les années 1970 : nouvelles méthodes et participation massives aux Cercles Qualité
Cette période est celle du déploiement des méthodes. Toyota développe le Just-In-
Time (JIT), et on voit dans les grandes entreprises japonaises, imitées dans de
nombreux pays, la généralisation du Kaizen de Masaaki Imai et du Kanban, des
Plans d’expériences de Taguchi et du Quality Function Deployment (QFD) d’Akao.
En 1971 est publié le Manuel des cercles de qualité. En 1982, il y en aura plus de
150 000 dans le monde. Cela facilite la popularisation des approches
méthodologiques et de l’utilisation au quotidien des « 7 méthodes » (appelés ensuite
OMQ1, outils de management de la qualité de première génération) : feuilles de
recueil de données, graphes, diagramme de Pareto, diagrammes de flux et de
113
processus, diagramme de dispersion de la qualité et diagramme cause-effet
d’Ishikawa.
Akao, prix Deming 1978, invente un système de matrices pour croiser les besoins et
exigences techniques avec les caractéristiques des solutions : la méthode Quality
Function Deployment (QFD).
En 1979 le phénomène se poursuit avec l’apparition des « 7 nouvelles méthodes »
(appelées depuis en France « OMQ2, ou OMQ de seconde génération permettant de
traiter rationnellement les données verbales : méthode de Kawakita Jiro (KJ) ou
diagrammes d’affinités, diagrammes complémentaires (des relations, matriciel, en
arbre, en flèches, PDPC). Sur le plan pratique, ce sont des méthodes dites « à Post-
It™ » (notes repositionnables, autocollantes), où le groupe travaille debout face à des
panneaux contenant les verbatim des acteurs.
Les années 1980 : l’Occident prend conscience du rôle déterminant de la qualité
Au Japon, les méthodes de conception intègrent le traitement des données verbales,
et utilisant la dynamique de groupe. Les réflexions marketing essaient de remonter
dans les phases amont du cycle de vie des produits pour anticiper les besoins des
clients.
En 1981, Juran lance un cri d’alarme aux USA (« Si le Japon le peut, pourquoi pas
nous ? »). Crosby y développe les Plans d’Assurance Qualité (PAQ) et le « zéro
défaut ». Les théories managériales de Deming, longtemps perçues comme
subversives en raison de la place accordée à la responsabilisation des individus,
commencent à être reconnues aux USA.
En France, le mouvement qualité commence à s’organiser. Depuis la guerre, seul un
« Bureau de la productivité » avait été créé en 1950, puis l’Association Française
pour le Contrôle Industriel et la Qualité (AFCIQ) en 1957, rassemblant des experts
éclairés. 1981 est l’année de la création de l’Association Française des CERcles de
Qualité et pour le management participatif (AFCERQ), qui fonctionnera jusqu’en
1987 avec les débuts du Mouvement Français pour la Qualité (MFQ).
114
Les années 1990 : conception innovante « à la japonaise » et ISO9000
« à l’occidentale »
Durant cette période le japon prolonge ses réflexions sur les percées innovantes et le
rôle des managers dans la création de connaissances nouvelles (1995 La
connaissance créatrice de Nonaka et Takeuchi).
Kano, Prix Deming en 1997, (1993, The right way to Quality) développe la qualité
dans les domaines de l’organisation informelle, le « humanware » et la vision de la
« Maison de la Qualité » (image qui rassemble les différentes méthodes sous
l’apparence d’une maison). Il développe une méthode pour identifier les fonctions
attractives d’un produit correspondant à des « besoins latents » (diagramme de
Kano).
Kawakita, grammairien, mène des travaux sémantiques sur les techniques
d’expression verbale (5 principes de Kawakita), et la façon de les traiter pour les
rationaliser en séparant les faits des opinions, et en faire ainsi un outil qualité utile à
l’ingénierie. Il laissera ses initiales à l’outil OMQ de 2ème génération, intitulé
diagramme d’affinités ou « KJ ».
A partir de 2002, Shoji SHIBA, Prix Deming en 2002, utilise sa notoriété croissante
pour populariser en Europe les travaux de Kano et de Kawakita le cycle WV de
résolution de problèmes en 7 étapes, et les « 7 nouveaux outils de planification et de
management » ; il développe la méthode de Conception à l’Ecoute du Marché
(CEM), puis promeut la méthode de Management Hoshin Kanri (percées
stratégiques).
De leur côté, les pays occidentaux choisissent de renforcer leur politique normative
et développent les normes ISO et la gestion des risques (sécurité, maîtrise de
l’information).
Il nous parait important de souligner que cet historique en six grands phases, à
connotation méthodologique, s’avère assez différent de l’historique normatif proposé
par l’ISO. Selon l’ISO, l’historique de la qualité s’articule effectivement de façon
différente, selon quatre autres périodes.
115
Les années 1950-1960 correspondent à la première période du Contrôle Qualité
(CQ).
Les années 1970-1980 correspondent à la seconde période de l’Assurance qualité
(AQ). L’Afnor crée le sous-comité ISO/TC176 et lance les normes relatives à la
gestion de l’Assurance Qualité (AQ) « ensemble des actions préétablies et
systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit
ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité » (norme de
vocabulaire ISO8402) ; ce sont des normes de type « normes de fonction et
d’organisation ».
Les années 80-90, ou troisième période, sont celles de la Qualité Totale. En 1996, le
Total Quality Control (TQC) évolue pour devenir le Total Quality Management
(TQM19); au Japon les réflexions théoriques de la qualité portent sur l’écoute active,
l’innovation par percée stratégique et la « captation des signaux faibles ». A
l’étranger on crée des prix qualité copiant le Prix Deming (Malcolm Baldrige aux
USA, AQA en Australie, EFQM en Europe).
La quatrième et dernière période, pendant les années 2000, est celle du Management
de la Qualité (SMQ) : l’ISO9000, puis l’ISO14000 environnementale et les Systèmes
de Management Intégré (SMI) convergent, suivis par d’autres normes ISO.
L’ISO9004:2008 intègre intègre ensuite les huit concepts d’Excellence de l’EFQM :
Orientation Résultats, Orientation Client, Leadership et constance de la vision,
Management par les Processus et par les Faits, Développement et implication du
Personnel, Processus continus d’apprentissage, d’amélioration et de formation,
Développement du Partenariat, Responsabilité à l’égard de la Collectivité.
19 Nota bene : en japonais, le même terme peut, selon le contexte de la phrase, désigner le « management » ou le « contrôle » ; la qualité y est un ensemble de démarches et outils, une logique de travail qui sous-tend les différents aspects du fonctionnement des entreprises. En français, à l’inverse, la différence sémantique entre le « contrôle » et le « management » permet de différencier, voire de dissocier, deux logiques différentes.
116
On peut également trouver un troisième historique, assez différent, dans l’ouvrage de
Shoji Shiba « Quatre révolutions du management par la qualité totale » [SHIBA 1996 a]
co-écrit avec Graham et Walden. L’évolution de la qualité a sans cesse oscillé entre
les questions de production (concentration sur l’entreprise, décloisonnement
vertical : années 50 et 70) et les questions de marché (concentration sur le client,
décloisonnement horizontal : années 60 et 80). Shiba propose donc l’historique
suivant (Cf. figure en page suivante) :
- années 1950 : concept de la conformité à des règles ;
- années 1960 : concept de l’adaptation à l’utilisation ;
- années 1970 : concept de la maîtrise du coût ;
- années 1980 : concept de la satisfaction des exigences latentes.
Le TQM est caractérisé par trois choses : l’attention portée aux clients, l’amélioration
continue et la participation totale du personnel, l’entreprise étant insérée dans un
réseau social car « la perméabilité à l’environnement est nécessaire à
l’épanouissement ». La philosophie de la qualité est nécessaire mais non suffisante, il
faut une démarche méthodologique. Dans le TQM l’amélioration continue se conçoit
comme un processus de résolution de problème. « La gestion de problèmes est
normale », pourrait-on dire, et la compétence de base de la qualité est une
compétence méthodologique et opérationnelle.
Il faut savoir analyser les problèmes du terrain en distinguant les effets des causes et
en animant des séances de travail via les outils participatifs utilisant la dynamique de
groupe (KJ et OMQ2).
117
Figure 2: L'historique de la qualité entre questions de production et questions de marché
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Conformité aux règles
Adaptation à l’utilisation
Maîtrise du coût
Satisfaction des exigences latentes
Satisfaction desexigences globales
de l’environnement social
Adaptation à la culture d ’entreprise
Questions de productionconcentration sur l’entreprisedécloisonnement vertical
Questions de marchéconcentration sur le clientdécloisonnement horizontal
(attention portée aux écarts)
(attention portée aux points faibles)
Etude de marchéParticipation interfonctionnelle (qualité de conception)
Cercles de qualité7 étapes + 7 OMQ = Méthode d’amélioration corrective
Méthode QFD7 nouveaux OM (données verbales)amélioration anticipatrice
( adapté de [SHIBA 1996 a] )
NormalisationMaîtrise Statistique des ProcessusContrôle
ligne de produit
toutes les fonctions
toute la hiérarchie
tous les processus
Années1950
Années1960
Années1970
Années1980
Figure n°2 – L’historique de la qualité entre questions de production et questions de marché
118
La comparaison de ces trois historiques de la qualité appelle de notre part les
commentaires suivants.
Tout d’abord, le Japon a gardé l’initiative des concepts et méthodes qualité depuis les
années 1950 ; le développement par l’Occident de la notion d’assurance qualité
autour des normes ISO9000 est apparu d’abord (en 1987) en supplément des
approches japonaises, pour se réclamer par la suite (à aprtir de 2004) des principes du
TQM.
Ensuite, la plupart des outils méthodologiques du « management » de la qualité
(c’est-à-dire mis à part les outils de calcul statistique) ont été mis en place par les
Japonais dans les années 1970 (aspects quantitatifs, données numériques) et 1980
(aspects qualitatifs, données verbales), autour de la notion de méthode de résolution
de problèmes.
De plus, la dimension philosophique sous-jacente au management à la japonaise a été
adoptée dès le départ au Japon, considérant que l’état d’esprit japonais et la vision
processus priment car ils sont les causes qui entraineront les effets quantitatifs ; en
revanche les Etats-Unis ont d’abord développé une culture quantitative (prolongeant
en quelque sorte la technique statistique sur la dimension managériale), illustrée par
les quotas et les principes du « zéro défaut » de Crosby.
Enfin, la théorie managériale de Deming, opposée clairement au taylorisme, est
fondée sur 14 principes, appelés les « 14 points de Deming », dont le n°10 est
« supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux
employés d’atteindre le « zéro défaut » et d’augmenter la productivité », et le n°11
« Supprimez les quotas de production, la méthode dite « direction par objectifs
(DPO) et toute forme de management par les chiffres ». Pour cette raison, Deming
était autant admiré au Japon (qui prit son nom pour le donner au prix qualité
national) qu’il était mal perçu aux Etats-Unis par la majorité des dirigeants
d’entreprise - en particulier pendant la période du MacCarthysme (1950-1954), qui
coïncidait avec la période de la généralisation de la qualité au Japon.
119
4.1.2. Spécificités des approches par « percées » et des « ruptures » du TQM
La logique du TQM va au-delà de celle de l’assurance qualité occidentale
Pour les Japonais, la qualité est dès l’origine une école de pensée du management, ce
qui explique la formule « management par la qualité totale » de l’ouvrage de Shiba,
Graham et Walden [SHIBA 1996 a]. Le spectre stratégique et méthodologique à prendre
en compte est donc beaucoup plus large que celui des normes ISO9000.
Citons quelques exemples.
Premier exemple, la roue PDCA (plan, do, check, act) de Deming n’est pas traduite
« planifier, faire, contrôler, capitaliser » (ce que certains comprennent comme un
appel au contrôle et à la documentation) mais « préparer, faire, vérifier, réagir ».
L’idée n’est donc pas de planifier et de contrôler ce qui a été planifié (le prescrit),
mais plutôt de s’intéresser au réel. Le rapport à la norme est différent du rapport
occidental : la norme est perçue ici comme une conséquence, qui évolue au fur et à
mesure que l’on détecte et résout au quotidien des problèmes et qu’on en déduit des
améliorations correctives ; les problèmes du terrain sont davantage perçus comme
des opportunités d’amélioration que comme des situations risquant de générer des
non-conformités.
C’est en ce sens que le TQM conçoit l’amélioration continue comme un processus de
résolution de problème, comme indiqué précédemment. Sur le plan méthodologique,
Shiba ne considère pas les trois niveaux décrits par l’historique ISO (contrôle qualité,
maîtrise de la qualité et assurance qualité) - qui ne traitent pas de l’innovation - mais
les trois niveaux japonais du management : maîtriser (qualité et conformité),
améliorer (qualité et progrès : processus et comportements) et anticiper (qualité et
prospective) les besoins des clients. En conséquence, les japonais distinguent le
PDCA et le SDCA (S pour Standardize ; SDCA est traduit par « normaliser, faire,
vérifier, agir ») : l’itération de la roue de Deming se fait d’abord par le PDCA puis
dès que possible donne lieu à un SDCA (retour à la norme). Le PDCA est lui-même
découpé en deux variantes : le PDCA1 en cas de « problème banal » (on est alors
dans la logique d’amélioration continue « pas à pas » ou Kaizen) et le PDCA2 en cas
de « problème profond » (on est alors dans un cas d’innovation de type Hoshin);
120
Deuxième exemple, la capacité d’innovation exige de distinguer systématiquement
trois types de données. Pour innover, les données de type 1 sont des données
qualitatives utilisées pour concevoir un produit ou choisir de nouvelles activités ;
elles sont généralement exprimées par des mots ou des images. Pour améliorer, les
données de type 2 sont des données utilisées pour l’amélioration corrective, elles
s’intercalent entre les données de type 1 et les données de type 3 et sont
généralement exprimées par des nombres et des mots ; on essaie de réduire la
proportion des mots, et on utilise des diagrammes d’Ishikawa pour ranger les mots.
Enfin, pour maîtriser, les données de type 3 sont des données quantitatives utilisées
pour les processus de maîtrise, elles doivent n’être constituées que de nombres. Un
reporting qui n’utiliserait que des résultats chiffrés est donc incapable de générer de
l’amélioration progressive, et a fortiori de l’innovation…
La Figure n°2, présentée ci-après, récapitule les principes et types d’outils (et types
de données) qui caractérisent les types de management qualité, tel que vus par les
japonais : management qualité : le management de contrôle, le management Kaizen
(amélioration continue) et le management d’innovation (dont la présence caractérise
le Total Quality Management).
On y voit que les outils OMQ2 permettant de traiter les verbatim ne sont pas une
originalité méthodologique plus ou moins réservée aux spécialistes qualité, mais une
nécessité pour tous les managers appelés à améliorer et innover. On peut également
en déduire que les méthodes de management de demain amélioreront la prise en
compte des données, non seulement verbales, mais aussi visuelles.
Les Tableaux qui suivent récapitulent les principes méthodologiques qui sous-
tendent l’esprit de cette qualité pratiquée au Japon :
Le tableau n°8 présente les principes méthodologiques qui sous-tendent l’esprit de la
qualité, entre ce qui relève du quoi et ce qui relève du comment.
Le tableau n°9 présente, en complément de la figure 2, les principes de la qualité,
entre la logique de conformité et la logique d’innovation.
121
Figure 3: Les trois types de management qualité: contrôle, Kaizen et TQM
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Changer le processus(maintenir les spécifications)Recherche de conformitéDocumentation des procéduresPDCAOutils OMQ1Approche quantitative des problèmesDonnées de type 1 (quantitatives)Théorie X du management (méfiance)
Figure n°3 – Les trois types de management qualité : contrôle, Kaizen et TQM
TQM« à la japonaise »
TypeCONTROLE
TypeKAIZEN
(amélioration continue)
TypeINNOVATION
(BT)
Logique ISO9000
(« SMQ »)
Changer les spécifications(conserver son domaine d‘activité)Recherche d ’améliorationCAPDComplémentarité des processusOutils OMQ1 + OMQ2Approche qualitative des problèmesDonnées de type 1 et 2 (verbales)Théorie Y du management (confiance)
Changer le domaine d’activité
Recherche d’innovationCAPD + CEMPertinence des projets de percéeOutils OMQ1 + OMQ2 + créativitéDésapprendre pour innoverDonnées de type 1+2+ visuellesApproche émotionnelle du management
122
Tableau 8 - Les principes méthodologiques qui sous-tendent l'"esprit" qualité
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°8 – Les principes méthodologiques qui sous-tendent l’« esprit » qualité
Exemplarité
S ens
P reuve
R oue
I ntérêtpour le Client
Transmission
Quoi Comment
Donner l‘exemple
Donner du sens
Revenir aux faits
Faire tourner la Roue deDeming (améliorer)
Ecouter le Client
Transmettre les savoir faire
Être rigoureuxEtre crédible
Utiliser un référentiel(ext + int), objectiver
Privilégier l‘espritpar rapport à la lettre
Comprendre les causes(Ql) > décrire
Rationaliserpour convaincre
Mesurer les phénomènes(QT) > observer
Améliorer en continuProposer des solutions
Maintenir unedynamique féconde
Comprendre pourpermettre la valeur ajoutée
Organiser le dialogueClient permanent
Capitaliser pourpréparer le futur
Tracer les informationsindispensables (expliciter)
Concept qualité Principe méthodologiqueExigence comportementale Techniques et Outils
123
Tableau 9 - Les principes de la Qualité entre conformité et innovation
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°9 - Les principes de la Qualité entre conformité et innovation
Faire bienobjectif Faire Faire mieux
faisabilité efficacité(productivité)
efficience innovation
réaliser le produit
Faire autre chose
aspect dominant
optimiser lesmodes de
fonctionnement
_ planifier et managerla qualitéOMQ2
prise en compte des contraintes techniques
conformité auxrègles et procédures(personnes qualifiéesressources adéquates)
communiqueret promouvoir
la créativité
assurer le leadership face aux concurrents
contrôle qualité
anticiperles besoins du client
améliorerle processus
maîtriserle processus de
fabrication du produit
maîtriser la relationde cause à effet
OMQ1
activitésoutils
niveauqualité
retour du processus à la normale
(mode curatif)
optimisation des processus(mode correctif)
innovation de moyensthèmes
maîtrisede la qualité
(assurance qualité)
management globalde la qualité (TQM)
amélioration de la qualité
détecter les anomalies et rebuts
innovation de produit(mode préventif)
124
Le TQM japonais passe par des approches méthodologiques spécifiques
Sans entrer dans un descriptif des méthodes Hoshin [SHIBA 1996 b] et BT [SHIBA
2007], il nous semble intéressant de signaler ici trois points de méthodologie qui nous
paraissent significatifs pour les questions qui nous intéressent : apprendre à se
focaliser sur des objectifs spécifiques mesurables, utiliser les outils participatifs (de
type OMQ2) et des techniques comme le « catchball », et former les managers à la
méthodologie PDCA-CAPD.
1) apprendre à se focaliser sur des objectifs spécifiques mesurables
Les trois objectifs du Hoshin kanri sont de réussir à orienter l’ensemble du personnel
vers les objectifs clés de l’entreprise, d’orienter en conséquence les fonctions et les
tâches pour réaliser des percées, et enfin d’adapter les objectifs et activités de
l’entreprise aux changements rapides.
Pour cela, le management hoshin consiste à définir des thématiques à enjeu
stratégique et de se « focaliser » dessus en organisant des sortes de projets pilotes
(appelés « percées ») annuels dont le suivi donne également lieu à un « audit du
Président » ; ainsi la mesure de l’atteinte des objectifs du projet du terrain est associé
à l’engagement du Président en personne, ce qui revient en quelque sorte à faire un
lien local-global. Le principe de la focalisation est également utile pour développer
une politique de management des compétences : en s’attaquant à des problèmes
nombreux en une seule fois, un « super plan d’actions » à l’occidentale (one shot)
disperse les capacités sur les différents sujets attaqués de front, ce qui freine la
possibilité de capitalisation des compétences. Au contraire, en focalisant sur les
objectifs stratégiques et en utilisant la logique du « pas à pas » itéré, on série les
sujets et on peut déployer progressivement les compétences à capitaliser.
2) utiliser les outils participatifs (de type OMQ2) et des techniques comme le
« catchball »
La technique du « catchball » (attraper une balle comme au base-ball) est utilisée
comme technique coopérative facilitant l’appropriation. Elle permet de décliner une
idée dans un contexte spécifique et de l’améliorer, et se déroule en quatre
125
temps : temps l un acteur lance une idée (de percée, d’objectif, etc.), temps 2 chaque
membre de l’équipe attrape l’idée (recevoir l’idée, la saisir, la transposer, se
l’approprier dans son contexte à soi), temps 3 on réfléchit sur l’idée (chacun examine
soigneusement l’idée avant de réagir, pour bien comprendre ses implications) temps
4 on améliore l’idée (rebondir pour construire, et lancer à quelqu’un d’autre une idée
améliorée).
On voit dans ce genre de pratique que la contextualisation/singularisation est la base
de la recherche systématique d’amélioration : une logique bottom-up qui, au final,
fait émerger de façon collective une information différente de l’information de
départ. On est à l’opposé de l’information « de référence » (normative, a priori) qui
est appliquée dans une logique de conformité à ce qui a été prévu (donc de façon top-
down).
3) former les managers à la méthodologie PDCA-CAPD
Shiba explique que l’on doit impérativement former les managers pour qu’ils
comprennent la distinction « subtile » entre le CAPD et le PDCA. Le CAPD sert
pour améliorer des processus face à des objectifs changeants ; on commence alors la
roue de deming par les phases CA, afin de mettre en avant la logique itérative :
découvrir « ce qui n’allait pas dans le processus précédent » (CA), puis « déterminer
ce que l’on désire pour l’avenir (P) et appliquer le plan nouveau (D). Cela revient en
fait à privilégier l’attention au « sur mesure » du problème à améliorer - et non à
partir d’un standard considéré comme performant et satisfaisant auquel il suffirait par
la suite d’être conforme ; on fournit également plus d’attention, non au standard
documenté, mais à la situation réelle observée.
Dans les problèmes complexes, il faut parfois faire itérer plusieurs fois le CAPD
avant d’identifier clairement les causes de ce que l’on veut améliorer : on est dans
une logique heuristique typique, de type asymptotique (et non une logique statique et
binaire où l’on ne verrait que deux états de conformité/non-conformité ou standard
initial/standard modifié).
Shiba insiste sur l’importance d’ « institutionnaliser le CAPD au sein de
l’encadrement moyen » : « amener le CAPD au bas de l’organisation, ce qui veut
126
dire entraîner les ouvriers à adhérer aux règles, en leur faisant voir les avantages de
la normalisation pour l’amélioration à long terme ». De plus « Les activités 5S font
découvrir les règles implicites (…) », dans une logique qui est à dominante bottom-
up. Nous retenons ici que l’approche qualité, lorsqu’elle est ainsi relayée par les
middle-managers opérationnels - et non des « qualiticiens » - permet de déclencher
une démarche d’appropriation par les opérateurs.
La figure n°4, présentée en page suivante, présente la combinaison des trois niveaux
d’amélioration du TQM, qui montre que l’entreprise doit, pour être capable
d’innover, combiner au quotidien l’amélioration « par un plus grand respect des
règles » (comme dans l’ISO9000, qui amène à privilégier le suivi de la conformité -
NDLR) avec l’amélioration corrective et avec l’amélioration innovante ou « percée
stratégique ».
127
Figure 4: La combinaison des trois niveaux d'amélioration du TQM
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Espritde conformité
Espritd’innovation créative
Espritd’amélioration
Cycle SDCAAmélioration permanentede la maîtrise des processus
Cycle PDCA1Amélioration graduelle (corrective)Cercles qualitéGroupes d’amélioration
Cycle PDCA2Amélioration par percée(proactive)Concentration sur les points stratégiques essentiels et les processus transverses
Amélioration parun plus grandrespect de règles
Maîtrise desprocessus
Amélioration parGroupe de travail
Percéestratégique
Figure n°4 – La combinaison des trois niveaux d’amélioration du TQM
( source [SHIBA 1996 a] )
128
Les notions de percée stratégique et de rupture du Hoshin et du Break-Through
La méthode du BreakThrough (BT) management, inventée par Shiba en 1997, est
enseignée au MIT depuis 2002. Il la présente ainsi : « le regard porté sur
l’organisation, sur l’être humain, et enfin la manière d’exploiter les données sont
totalement nouveaux. Il est nécessaire de réaliser que le breakthrough management
ne relève pas d’une progression linéaire : sa réussite passe par la mise en œuvre d’un
processus. Or ce processus implique un changement de l’organisation, la
transmission précise du type de direction à suivre mais aussi l’indication de la
nécessité d’un dispositif social pour mouvoir l’organisation ». »
On pourrait reformuler cela en disant qu’il s’agit d’une approche globale, à processus
mais qui repose avant tout sur la personne et la façon nouvelle dont elle traite les
données utiles à l’innovation.
Les traductions françaises de BT management sont « management de l’innovation
par rupture » ou « management de l’innovation radicale » : il s’agit de répondre aux
« changements puissance 10 » qui apparaissent depuis la fin des années 1990. Shiba
situe cette nouvelle approche dans une évolution historique des approches qualité,
qu’il appréhende selon quatre étapes. Après la première étape du management par le
contrôle, dans les années 1900 (dont les origines remontent au XVIIIème siècle), les
années 1960 sont celles du management de l’amélioration par paliers. Dans ce
Kaizen (amélioration continue) « la mise en pratique de la résolution de problèmes
généralise l’approche scientifique »; jusque dans les années 80, la combinaison des
deux managements de « contrôle » et « kaizen » permet de maintenir une production
de qualité avec des prix faibles ; il est « suffisant pour un environnement stable,
correspondant à la période des années 1950 à 1970 et à l’émergence de la
consommation de masse ».
Dans les années 1980, les pays en voie de développement (Corée, Taiwan,
Singapour, ..) commencent à concurrencer la productivité et la qualité des produits
du Japon, qui réagit en développant la conception à l’Ecoute du Marché (CEM) :
une méthode qui permet de définir les besoins latents des utilisateurs en « captant
leur voix » et en l’analysant rationnellement. Mais les changements majeurs sont
ceux des années 2000 et de la « haute technologie régentée par l’éphémère ».
129
Cela exige, non plus de passer d’un produit A1 du marché A à un produit amélioré
A2, mais de passer d’un produit A1 du marché A à un produit B1 qui est
« qualitativement différent et sur un autre marché » ; pour cela il faut « considérer
que le changement constitue une opportunité d’aller vers une autre activité » : le
problème n’est plus d’accompagner le changement généré par les projets, mais de
faire du changement l’objet de nouvelles activités.
Les managers des années 2010 doivent donc apprendre à « pratiquer au quotidien les
trois types de management » : le type contrôle (respect des standards techniques,
c’est-à-dire changer le processus), le type kaizen (écouter les besoins et adapter les
produits en conséquence, c’est-à-dire changer les spécifications) et le type BT (créer
de nouveaux produits sur un nouveau marché, c’est-à-dire changer le domaine
d’activité). Le BT sert à apporter une nouvelle valeur : si des individus sont réceptifs
à cette valeur, alors ils constituent un nouveau marché. Ainsi, le BT « génère une
mue complète » de l’organisation à partir d’un objectif unique : il s’agit d’une
« percée stratégique », qui correspond à un nouveau paradigme managérial dans
lequel la vision stratégique doit quitter ses « œillères ».
En pratique, la méthode BT se déroule selon un cycle itératif « DMT » composé de
trois éléments : le dévouement D, le mental M et la technologie T. Le dévouement D
(« se vouer passionnément au BT ») ; « le T ne nait pas au cœur de la raison, ni
même de la rationalité, à l’inverse du Kaizen, qui relève de la sphère du sens
commun ». Le mental M (« au niveau de la conscience ») ; cette étape exige de
combiner trois choses : « se concentrer au cœur du chaos », réaliser une « nouvelle
modélisation mentale » et « apprendre à désapprendre » ; l’objectif est de « se
débarrasser des logiques existantes, en renonçant aux modes de raisonnement
traditionnels », de « s’émanciper des conventions ». Le dernier élément, la
technologie T (« réfléchir à un plan de résolution technique révolutionnaire »)
constitue un moyen indispensable pour innover de façon radicale.
Ce cycle DMT est répété trois fois, conformément aux trois étapes d’application du
TQM (individu, équipe, entreprise) : une fois au niveau du « visionnaire individuel »
qui fournit l’idée, une fois au niveau du « groupe de développement » qui permet
130
l’aboutissement technologique, et une fois au niveau d’un « partenariat de
développement commun » qui permet l’aboutissement de la mise sur le marché.
Un management par la qualité qui ne peut pas être une sorte de continuité excellente
de l’amélioration continue
Les théories de Shiba montrent que la rupture n’existe pas que dans l’apparition
soudaine d’un nouveau produit constituant un nouveau marché : il y a aussi
« rupture » méthodologique et organisationnelle.
Le BT (ou innovation radicale) ne peut pas être organisé comme une sorte de
parangon du Kaizen, une forme d’excellence de l’amélioration continue dont il
constituerait la prolongation ; en fait, cela contredit donc la logique selon laquelle
l’ISO9000 est présentée en « première marche de l’escalier » d’un TQM (à
l’occidentale), dont elle intègre depuis 2008 les huit principes d’excellence ». La
rupture est méthodologique.
Tout d’abord, « les technologies de rupture ne correspondent pas aux attentes de la
clientèle existante » (demain n’est pas la simple projection d’aujourd’hui). La
logique qualité d’écoute et de suivi de la satisfaction est donc inopérante dans le cas
de l’innovation radicale ; la logique du market-in des années 80, qui avait remplacé
celle du product-out en 1974 lorsque l’offre était devenue supérieure à la demande,
pousse en effet à chercher en permanence à s’ajuster aux clients d’aujourd’hui, et
non à anticiper les besoins des clients de demain.
Ensuite, dans le cas d’un marché naissant, les données objectives sont extrêmement
fragiles et difficilement exploitables, car elles « appartiennent au passé ». Shiba cite
cette attitude type des top managers en cas d’innovation BT : « A-t-on analysé les
données objectives ? Sortez-les » ; il faut effectivement changer de rationalité et
d’habitudes pratiques – ce qui exige un vrai travail d’unlearning.
La rupture est aussi organisationnelle : il faut « se prémunir de l’opposition interne
dans l’organisation », par exemple en créant des entités spin off (juridiques,
géographiques ou hiérarchiques) qui auront la capacité et l’autonomie pour piloter les
projets BT; et le rôle des managers est transformé. Shiba cite en exemples deux
entreprises (FAVI et SOL) ayant mené une démarche de rupture innovante.
131
L’une fut en 2002 la première entreprise française à obtenir en une seule fois pas
moins de cinq certifications (ISO9001 :V2000, QS9000, EAQF, ISO14001 et
OHSAS 1800S, etc.) et l’autre, au contraire, n’ayant aucun certificat qualité; en
revanche les deux se rejoignent dans le fait qu’elles ont toutes deux relié leur système
d’information et leur système qualité, cette connexion permettant de « lier l’individu
à l’ensemble » de l’organisation.
Les managers, pour devenir des real change leaders, sont sensibilisés : à capter les
informations périphériques utiles ; à détecter tôt les problèmes à résoudre ; à
exprimer efficacement les objectifs intermédiaires et à créer une situation de
contraste entre « ce qu’il faut faire » et « ce qu’il ne faut pas faire » ; à employer un
langage approprié à la sensibilité de la personne pour la toucher émotionnellement ;
enfin, à utiliser différents niveaux d’abstraction. Ils peuvent ainsi jouer un rôle
modélisant (nb : cet aspect est précisé au chapitre 7 sur les aspects méthodologiques).
En résumé, on peut dire que si le BT est une variante récente la logique qualité de
type TQM (« à la japonaise »), ce n’est pas le cas des approches de type conformité
normative, dont l’exemple le plus emblématique est la série des normes ISO9000 (et
les normes suivantes, qui sont bâties sur le même logique.
Ces normes qualité « à l’occidentale » (les travaux d’origine se sont en partie inspirés
des réflexions menées à la fin des années 1970 sur l’organisation du travail dans les
manufactures britanniques) correspondent, non pas au management par la qualité
(bien que le contenu des normes se réfère aux huit principes de l’excellence – cf.
paragraphes suivants) mais au Kaizen japonais.
4.2. Comment interpréter l’évolution du contenu des versions successives de la série des normes ISO9000 ?
Les normes de la série ISO9000 ont évolué dans leur dénomination et dans leur
contenu. La première série fut déclinée, selon son périmètre d’application, en
ISO9001, 9002 et 9003 sur les exigences, avec une ISO9004 sur les lignes
directrices, le vocabulaire utilisé étant celui de la norme ISO8402.
132
Par la suite le vocabulaire sera repris en ISO9000, les deux normes majeures étant
ISO9001 (référence pour la certification) et ISO9004 (contenu et logique de mise en
œuvre).
La série des normes ISO 9000, débutée en 1987 (première édition en 1987, deuxième
en 1994), a introduit dans sa troisième version de l’an 2000 la notion de processus :
un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d’entrée en éléments de sortie » (ISO 9000:2000, 3.4.1).
Ainsi présenté, le processus est censé, d’après les commentaires de la norme, avoir
une valeur ajoutée entre l’entrée et la sortie et permettre de privilégier l’aspect
descriptif (il dit ce qu’il est intéressant de faire) et la dynamique globale de
l’ensemble des processus, afin de corriger les défauts de la version précédente de la
norme, qui ne contenait que des « procédures ». Les processus sont généralement
multi-acteurs, privilégiant la vision globale, macro et de nature descriptive. La
procédure, décrite comme une « manière spécifiée d’accomplir une activité ou un
processus (ISO 9000:2000, 3.4.5) est au contraire prescriptive (elle dit la façon dont
on « doit » faire une activité). Les procédures peuvent être mono-acteurs, et sont
censées être précises et suffisamment détaillées pour être opératoires.
Nous ajoutons que dans les faits, de nombreuses entreprises qui ne visaient que le
maintien du certificat, ne firent alors que remplacer le terme « procédure » par
« processus », puis, par la suite, maintenant leur vision documentaire et
conformisante en décrivant des processus hyper-détaillés, tels des procédures, ce que
pourtant la norme n’exige pas en tant que tel.
En 2009, d’après les chiffres du DetNorsk Veritas, il y a près d’un million
d’entreprises certifiées dans le monde, et une progression annuelle d’environ 15%.
La version 2000 de l’ISO 9001 est ensuite remplacée par la version 2008 (NF EN
ISO 9001 de novembre 2008 « Systèmes de management de la qualité »).
Les présentations de l’Afnor précisent que « les fondamentaux ne changent pas »
(modèle global, approche processus, structure de la norme)… mais qu’il y a « retour
au-devant de la scène du produit », une « mise en avant du respect des exigences
légales et réglementaires du produit », plus la maîtrise des externalisations.
133
Le cahier des charges de la révision précise qu’elle permet notamment d’améliorer la
compatibilité avec ISO 14000:2004. Le texte inclut désormais l’évaluation de
l’efficacité des actions correctives/préventives mises en oeuvre, concept qui est déjà
présent dans l’ISO 14001. Les exigences sur le fonctionnement n’ayant pas été
modifiées, on voit que les « clarifications des exigences » visent à rendre les
contrôles prévus plus effectifs.
Le tableau présenté en page suivante fournit quelques extraits des versions de 1994 et
2000.
134
Tableau 10 - L'évolution des normes ISO 9000 entre 1994 et 2008
Id. NF EN ISO 9001 Août 1994
NF EN ISO 9001 Décembre 2000
FD X 50-198 Mai 2009
Titre Systèmes qualité.
Systèmes de management de la qualité.
Qualité et management
Sous-titre
Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées
Exigences. Lignes directrices pour le développement de synergies entre systèmes de Management au sein des organismes.
Citations d’extraits du texte de la norme
4.2.2 Procédures du système qualité : le fournisseur doit établir des procédures écrites cohérentes avec les exigences de la présente Norme internationale et avec la politique qualité qu’il a formulée (…) Note 7 : les procédures écrites peuvent faire référence à des instructions de travail qui définissent comment un tâche est réalisée.
0.2 L’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’elle permet sur les relations entre les processus au sein du système de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions. 4.1 – Note : Il convient que les processus nécessaire au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures. 4.2.2 Manuel qualité : L’organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend a) le domaine d’application du système (…) b) les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la référence à celles-ci c) une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité.
Introduction : (…). Dans une logique de management global (pilotage des activités, management des risques…) il convient que l’organisme examine les synergies, entre système de management de la qualité et dispositif de contrôle interne, au bénéfice de l’atteinte des objectifs globaux de la direction. 6.1 De la gestion de la qualité au management par la qualité : L’époque du management purement financier pour lequel la qualité n’était qu’une discipline particulière déléguée à un représentant de la direction, est aujourd’hui révolue. (…) La direction doit tenir compte de ce que le choix d’une politique et d’une stratégie est largement déterminé par le facteur qualité. La qualité n’est plus uniquement un but à atteindre, elle est devenue un mode de management. 7.3 Vers une direction du management ? : On voit tout le parti qu’un organigramme pourrait tirer en rassemblant au sein
135
d’une même direction les directions (ou fonctions) qualité, information, contrôle interne auxquelles on associerait la direction de la communication interne, support indispensable aux autres directions.
Remarque 1 : nous n’avons pas représenté ici la version 2008 de l’ISO 9001, son
contenu étant censé garder les mêmes fondamentaux. En revanche, nous avons choisi
la FD X 50-198, dont le contenu nous parait éclairant. Remarquant que le président
de la commission de la FD X 50-198 est le même que celui de la commission de
l’ISO 9000 ; on peut émettre l’hypothèse que le contenu de ce projet de norme est
significatif quant à l’intention du normalisateur.
Remarque 2 : nous ne ferons que quelque brefs commentaires sur le tableau, une
analyse complète et plus détaillée des textes de ces normes ne nous paraissant pas
indispensable pour mener à bien notre raisonnement.
Commentaire 1 sur le tableau :
Sur le plan des nuances du langage, il est intéressant de noter que, selon la version
2000, on avoir des « procédures documentées », tandis qu’on doit avoir une
« description », non des processus, mais de leur interaction.
L’essentiel du contenu documenté parait donc relever des procédures, et non des
processus, qui seraient alors une sorte de complément servant à faciliter l’obtention
d’une vue globale. Cela pourrait contribuer à expliquer pourquoi l’esprit procédural
critiqué en 1994 n’a que peu évolué après la version 2000 et l’ajout de la notion de
processus.
Commentaire 2 sur le tableau :
La phrase de la FD X50-98 « La qualité n’est plus uniquement un but à atteindre, elle
est devenue un mode de management » est intéressante à rapprocher de la définition
de l’ISO9000:2005 (définissant la terminologie de la série) concernant le système de
management : « système permettant d’établir une politique et des objectifs et
d’atteindre ces objectifs.
136
NOTE : Le système de management d’un organisme peut inclure différents systèmes
de management, tels qu’un système de management de la qualité, un système de
management financier ou un système de management environnemental ».
Commentaire 3 sur le tableau :
En parallèle de l’évolution minime de la version 2008 de la norme ISO 9001 a eu
lieu une évolution, cette fois-ci majeure (en fait une refonte complète du document)
du texte de l’ISO 9004, citée dans le texte normatif comme complément possible de
l’ISO 9001.
Dans l’ISO 9004:2000, le paragraphe d’introduction 0.1 Généralités, indique que
« La présente Norme internationale s’appuie sur huit principes de management de la
qualité », puis que « L’application des principes de management de la qualité
entraîne non seulement des avantages directs mais contribue également de manière
importante au management des coûts et des risques ».
L’introduction à l’ISO 9004:2009 commence ainsi : « La présente Norme
internationale fournit des lignes directrices permettant à un organisme de réaliser des
performances durables dans un environnement complexe, exigeant et en perpétuelle
évolution, au moyen d’une approche de management par la qualité. »; de plus, le
schéma situé au début de la norme ressemble à celui de la version de 2000, mais
auquel sont ajoutés et désignés comme tels les points-clés de l’ISO 9001.
On appréciera donc le passage de huit principes, sur lesquels on « s’appuie », à la
formulation de « lignes directrices » non plus pour un système de management de la
qualité, mais directement et globalement pour un organisme. Le lien avec le contenu
de notre commentaire 2 sur le tableau nous parait tout à fait fondé.
4.3. Les dérives de la qualité, entre politique stratégique et gestion documentaire
Nous avons regroupé les publications de notre état de l’art en cinq catégories
couvrant chacune une thématique particulière. Ces thématiques sont : les points de
vue des auteurs qui sont aussi des praticiens de l’ISO9000; les difficultés et réussites
des approches qualité utilisant la norme ISO9000; la volonté de globalisation et
l’hypothèse d’une idéologisation de la norme; le rapport à la norme et l’hypothèse
137
d’un renouveau bureaucratique; l’importance supposée de la culture asiatique dans
l’esprit du management japonais.
4.3.1. Le point de vue des auteurs praticiens de l’ISO9000 parait paradoxal
Les praticiens qui écrivent sur la qualité sont généralement des responsables qualité
de grandes entreprises, ou anciens responsables qualité reconvertis dans la formation
et le conseil.
Citons, à titre d’exemple, Chauvel [CHAUVEL 1996] du Bureau Veritas, Doucet
[DOUCET 2003] et aussi d’autres – qui publient aux éditions Afnor - : Mougin
[MOUGIN 2000], Cattan [CATTAN 2000], Froman [FROMAN 2005], Jonquières
[JONQUIERES 2006] et Bellaïche [BELLAICHE 2008].
Les titres de leurs ouvrages sont éloquents : « Qualité : passons à la pratique »,
« Certification qualité utile », « Manager vraiment par la qualité », et leurs contenus
se limitent pour une bonne part à déplorer la mauvaise image et les mauvais résultats
de la qualité, qui seraient selon eux dus à des excès dans les pratiques.
Portant un regard apparement critique sur les effets de ces pratiques ISO, ils n’en
expliquent pas les causes supposées (ce qui est dommage au regard d’un des
principes de la qualité, la relation causes-effets selon laquelle on doit passer de la
constatation des effets à l’identification et l’analyse de leurs causes), et montrent
surtout un constat d’impuissance face aux dérives constatées. Ils restent en fait sur
une position de fond revenant à considérer qu’il suffirait d’être un professionnel
raisonnable, qu’il n’y aurait qu’à « (enfin) bien comprendre et bien appliquer la
qualité » pour qu’elle retrouve sa splendeur d’antan.
Chauvel [CHAUVEL 1996], expert qualité du Bureau Veritas, cite une étude qu’il a
menée sur les attentes des utilisateurs de procédures, qui « montre que plus de 70%
d’entre eux classent ces documents sans les lire. Pourquoi ? Manque de temps,
illisibilité du document, modifications non clairement indiquées et procédure « rond-
de-cuir hors de la réalité ».
138
On pourrait ainsi distinguer quatre types de systèmes qualité documentaires : les
isocrates (manuels, procédures complexes, instructions détaillées), les aventuriers
(pas de manuel, pas de procédures, pas d’instructions), les perdants (manuel
complexe, abondantes procédures, instructions = procédures) et les gagnants (manuel
compréhensible, procédures simples, instructions adaptées).
Autre exemple, Doucet [DOUCET 2003] se demande à son tour « Comment éviter le
formalisme inutile et les réactions de rejet ? Comment intégrer de façon dynamique
la qualité au fonctionnement quotidien de l’entreprise ? ». Son constat est qu’« En
réalité la qualité a acquis une mauvaise réputation : formalisme, manque de
pragmatisme et d’efficacité… » et que « La « culture ISO » actuelle est souvent
théorique et éloignée des réalités opérationnelles ».
En 2001 le taux d’échec des certifications ISO9000 était de 0,3% au niveau mondial,
« ce qui montre bien que le certificat est aujourd’hui plus une épreuve à passer
qu’une véritable sélection ». Doucet considère que « les dysfonctionnements
proviennent généralement de difficultés profondes que l’entreprise n’a pas su
résoudre par elle-même, parce que par exemple ils sont dus à un cadre de haut
niveau, à des mésententes entre responsables. Bien utilisée, la norme donne alors des
armes considérables pour surmonter ces obstacles et forcer les récalcitrants à rentrer
dans le rang » (sic).
Toujours dans la même tonalité, Bellaïche [BELLAICHE 2008] regrette « l’amalgame
trop souvent fait entre qualité et certification », ainsi que « l’excès de méthode qui
accompagne en général les démarches qualité ». « En outre, l’apprentissage
concomitant de l’outil et de la démarche qualité fait courir aux promoteurs de la
démarche un rejet en bloc de l’outil et de la démarche ». Considérant que « manager
par la qualité n’est pas manager la qualité, il souligne « Un enjeu : manager vraiment
par la qualité », voyant une opportunité pour le management de s’approprier cette
démarche (…) » qui « peut être le support d’un sens partagé et un formidable cadre
de cohérence ».
Dernier exemple d’un avis d’expert qui donne l’impression que les difficultés des
démarches qualité sont à imputer aux insuffisances d’efficacité des actions menées,
Mougin [MOUGIN 2000] constate lui aussi « le déclin de l’ISO » et se demande même
si les responsables qualité ont un avenir.
139
Les responsables qualité n’auraient pas su tirer parti de l’ISO, et ont sombré dans
l’opérationnel, de qualiticiens « animateurs qualité » dynamiques ils se sont restreints
à de simples contrôleurs : de gardiens du temple (en tant que contrôleurs) ils sont
devenus gardiens des textes de l’ISO. Il y aurait un avenir pour les qualiticiens « à
condition que les qualiticiens (...) acceptent de se remettre en question et sachent
négocier le virage de l’après-qualité. Cette après-qualité résiderait dans le concept de
« performance durable » (c’est-à-dire dans le nouveau concept central des normes
ISO900 - NDLR).
Cessons là les citations d’experts : leur constat - tardif- des difficultés des démarches
qualité à la logique normalisante, aboutit curieusement à une sorte d’affirmation
résignée que nous résumons ainsi : « il faut persévérer, cela finira forcément par
marcher ». Cette attitude ne nous parait ni crédible, ni très motivante pour les acteurs
de la qualité dans l’entreprise, qui ont parfois plus de vingt d’efforts qualité derrière
eux. Retenons plutôt que ces difficultés méritent une analyse plus approfondie :
quelle est la nature des difficultés rencontrées, quelles en sont les causes, comment
l’interpréter et comment réagir en conséquence ?
4.3.2. Les approches normalisantes dénaturent le TQM avec une vision mécaniste de l’organisation
Nous pensons que la légitimité historique, méthodologique et sociale des approches
orientées ISO9000 est contestable.
Nous avons déjà montré, via trois historiques (fort différents) de la qualité, que la
logique induite par l’ISO9000 ne fait pas l’unanimité, notamment pour des
spécialistes japonais comme Shiba. Regardons maintenant de plus près l’état de l’art
académique : les analyses des chercheurs infirment-elles les explications de
praticiens dont nous venons de montrer les paradoxes ?
140
La légitimité historique de la logique ISO9000 est contestable
Nous pensons que la logique de l’approche par les processus, telle que reprise par la
norme, ne reflète que partiellement, en le déformant jusqu’à le dénaturer, l’esprit
d’origine de la qualité.
Pour beaucoup de non spécialistes, l’approche ISO9000 est fondée en ce qu’elle
représente la logique processus, transversale, des activités de l’organisation. Mais le
management par les processus n’est pas né avec l’ISO9000, au contraire. C’est ce
que nous rappelle Kolb [KOLB 2002] : les démarches processus viennent du TQM, et
se sont développées dès le début des années 80 dans les programmes de qualité totale
des grandes entreprises (Renault, Sollac, Bull, Xerox, etc.). Une double évolution est
ensuite apparue au début des années 90. D’une part, c’est seulement à partir de 1987
que l’ISO s’approprie la lecture de l’entreprise par les processus, et aussi que l’on
parle de reengineering par les processus : « la mission de la certification consistait
notamment à veiller à ce que les processus fassent l’objet de procédés, décrits par des
procédures. (…) L’ISO dit alors « il faut formaliser et cartographier les processus ».
Ce n’est pas contradictoire avec la qualité totale, mais cela n’en recouvre qu’une
partie. Cette évolution laisse de côté à la fois la quête mythique du management,
mais aussi la prise de conscience de la culture de l’entreprise, celle du projet partagé,
de la déplanification et de la détaylorisation, qui s’étaient considérablement
développées au cours des années 80 ». D’autre part, le TQM ayant perdu de sa force
d’attraction, le management des processus est maintenant présenté comme une
méthode de management à part entière, on parle désormais de « management par les
processus ». Ainsi, « Vers 1995, la Qualité Totale disparait avec la banalisation de
l’ISO. En fait on invente l’eau tiède là où auparavant on disposait d’une source d’eau
chaude ». Pour compenser par la suite la faiblesse des résultats obtenus, on parlera
ensuite d’« excellence ».
De surcroît, la typologie des processus, introduite par la norme, est elle-même
soumise à critiques. Par exemple, Caliste et Bourret [CALISTE 2013] ont analysé cette
typologie sous l’angle « De la conformité à l’agilité ». Ils se demandent « comment
un processus qui est structuré pour assurer la conformité pourrait-il à la fois lutter
contre toute déviation et dans le même temps être à l’écoute de son environnement
pour évoluer ?
141
Ne doit-on pas admettre qu’un autre processus soit nécessaire pour capter les signes
de changement de l’environnement (signes qui dans certains cas peuvent être très
faibles et très rapides) ? On pourrait imaginer une typologie de processus alternative
à celle de l’ISO9000 : au lieu de distinguer les processus en processus opérationnels,
processus de pilotage et processus de support, on pourrait les qualifier de processus
« de conformité », « de changement » ou « d’innovation ». Ainsi, la norme ne serait
plus centrée sur la conformité et pourrait alors contribuer à une plus grande agilité du
fonctionnement de l’organisation.
Au-delà de la thématique des processus on peut souligner, comme le font Iribarne et
Verdoux [IRIBARNE 2005a], le « gap culturel » entre la logique ISO et la logique
EFQM : de nombreux thèmes du référentiel EFQM sont absents de l’ISO9001, par
exemple la motivation, la reconnaissance et le management des changements,
l’écoute stratégique des parties prenantes, la gestion des compétences, le système
d’information et la gestion des connaissances, ou encore l’innovation.
On peut enfin contester globalement, sur le fond, la légitimité de la logique ISO dans
la mesure où l’on n’y retrouve pas les concepts et pratiques de la résolution de
problèmes « sur mesure », de l’analyse de la relation de causes à effets, des outils de
dynamique de groupe, etc. L’apparition des concepts et des méthodes qualité
représentait un formidable mouvement d’innovation, prenant complètement à contre-
courant les modes de fonctionnements tayloristes de l’époque (à tel point que
Deming dut attendre plus de vingt ans avant d’être loué dans son propre pays). En
quoi la logique de conformité de l’ISO900 constituerait-elle une innovation
majeure ? Au contraire, divers chercheurs ont souligné son caractère bureaucratique.
Lopez [LOPEZ 2006] considère que la mise en place d’une démarche qualité selon le
référentiel ISO9001 version 2000 produit trois effets indésirables : le
perfectionnisme, le système bureaucratique et le nombrilisme. Le perfectionnisme
revient à vouloir tout décrire et écrire dans les moindres détails, ce qui dégrade la
productivité et la performance. Le système bureaucratique se traduit par la recherche
de formalisme qui aboutit à une rigidification de l’organisation et une perte de sens
pour les employés. Le nombrilisme fait que l’on finit par en oublier le client, les
efforts du système qualité pouvant conduire à des « cécités dramatiques » (Simba,
2001). Il y a donc bien un « dévoiement de la qualité » : celle-ci est devenue
142
l’apanage du Directeur qualité, les autres acteurs se sentant désinvestis du sujet;
« pour décrocher la certification on ne traite les problèmes qu’en surface », les
performances sont dégradées et le facteur humain est négligé.
De même, Jean-Marie Gogue [Gogue 1997], qui fut l’un des pionniers de la qualité
en France et travailla avec Ishikawa et Deming, souligne la nouvelle logique
bureaucratique de la qualité : le mot qualité y est devenu synonyme de formulaires
normatifs, et les ingénieurs et techniciens perçoivent davantage la qualité comme une
contrainte, comme un « mal nécessaire » que comme une façon de travailler plus
efficace et plus intelligente. Reprenant la norme point par point, il considère que
« […] la manière dont les notions de système et de processus sont présentées dans la
norme ISO 9004 (lignes directrices pour l’amélioration des performances) n’est pas
en adéquation avec la pensée de Deming », voit dans le schéma en début de norme
une « étrange caricature du cycle PDCA sur laquelle figurent successivement la
responsabilité de la direction, le management des ressources, la réalisation du
produit, les mesures, l’analyse et l’amélioration. Mieux vaut l’oublier ».
La légitimité méthodologique de la logique ISO9000 est contestable
Observons de plus près ce que disent les chercheurs des effets de la norme sur
l’apprentissage organisationnel.
Lambelet [LAMBELET 2001] analyse la diffusion rapide des démarches qualité dans
tous les domaines d’activité comme un « processus de débordement de la rationalité
instrumentale » issue de l’univers de la production. Aux acteurs de l’entreprise
d’utiliser ces démarches qualité d’une façon telle qu’elle aboutisse à des résultats
positifs pour eux. Son constat nous parait d’autant plus intéressant qu’il se veut
nuancé : malgré leurs défauts, les normes d’assurance qualité sont « susceptibles de
déclinaisons multiples » donc « il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain ». Elles
peuvent aussi être une simple concession à un nouveau mode de gestion et
d’allocation de ressources, mais aussi conduire à un certain décloisonnement de
l’organisation ou contribuer à la diffusion d’une culture de l’expérimentation. Il note
néanmoins que « dans l’esprit de certains collaborateurs (…) tout semble se passer
comme si les outils de la démarche qualité étaient la démarche qualité » (le message
143
est le médium). « L’essentiel réside alors dans les procédures, les logigrammes, les
tableaux de bord, les indicateurs et autres instructions de travail (…). Cette sorte de
fétichisation des supports de la démarche qualité conduit à perdre de vue le sens de la
démarche elle-même », il y a « rabattement d’un démarche de projet sur ses
artefacts ». Cette vision d’une souveraine « assurance » entraine également l’illusion
de la maîtrise : dès lors, les imprévus ou résistances ne sont plus perçues comme tels,
et les qualiticiens visent simplement à ramener la situation à ce qui aurait dû advenir.
« Si tout parait maîtrisé, un quelconque effort de réflexivité devient caduque ».
De plus, les effets de la qualité produisent un effet pervers sur certains collaborateurs
qui, à l’inverse de ceux qui se plaignent de la lourdeur des procédures,
« surenchérissent dans le zèle montré à s’y plier »; cela rappelle la théorie de
Goffman (1968) qui voyait dans cette sorte de grève du zèle, une « adaptation
secondaire » à la norme, en fait une « forme de résistance qui vise à détourner les
attentes de l’organisation relatives à ce qu’ils devraient faire ou être »20. Pour notre
part, nous y voyons une façon, pour ces collaborateurs, d’afficher une parfaite
conformité pour pouvoir continuer à utiliser leur marge de manœuvre entre ce qui
est réel et ce qui est prescrit (« pour vivre heureux, vivons cachés »).
On pourrait résumer les analyses de Lambelet en disant que, non seulement la
démarche d’ « assurance » qualité n’apporte pas l’« assurance » de l’efficacité, mais
qu’elle tend de plus à dégrader la « rationalité » des fonctionnements et des
comportements des individus. Cela revient à saper le fondement même de la
démarche qualité.
En effet, comment viser l’amélioration continue si l’on ne va pas dans le sens de
faciliter l’apprentissage organisationnel ?
Fraisse, Robelet et Vinot [FRAISSE 2003], après une enquête dans le domaine
hospitalier, ont ainsi montré que « la réponse à l’injonction de la qualité se traduit par
un maintien, voire un renforcement, d’une structure cloisonnée. Tout se passe ainsi,
20 Nous pensons que cette attitude peut être rapprochée de la notion de « dysorganisation » (maintien
volontaire d’un état non optimal de fonctionnement), que nous expliquons au chapitre huitième
consacré au management.
144
pour faire vivre aux acteurs une situation schizophrénique, au sein de laquelle ils sont
appelés à améliorer leurs coordinations et leurs pratiques de soins mais surtout sans
modifier les formes d’organisation du travail ».
Lambert et Ouedraogo [LAMBERT 2005] ont également souligné la sous-estimation par
les gestionnaires de l’importance des ajustements et des improvisations que les gens
entreprennent afin de faire fonctionner les routines. Le développement d’une « vision
procédurale » amène à voir la certification comme une finalité plutôt qu’un palier, et
l’entreprise progresse peu. Les normes « considérées comme intrinsèquement
efficientes » correspondent à une « idéalisation du système qualité » : en
conséquence, la vision mécaniste « et même universaliste » de la qualité « peut
restreindre l’apprentissage en se limitant à une simple répétitivité des opérations
réalisées ».
Néanmoins, Lambert et Ouedraogo [OUEDRAOGO 2009] considèrent que tout n’est pas
noir : après avoir étudié diverses mises en œuvre de la norme ISO9001, ils constatent
que, selon les cas, les résultats peuvent diverger fortement. Suite à une mise en
œuvre imposée du système qualité et une « interprétation stricte de la norme » ils
observent un apprentissage restreint, tandis que dans le cas où la mise en oeuvre des
routines organisationnelles s’appuie sur une interprétation « lâche » de la norme, ont
voit émerger un apprentissage plus riche. La manière de considérer la norme est donc
déterminante, puisque l’interprétation qu’elle entraîne (procédurale dans le premier
cas, et substantive dans le second) détermine le niveau d’apprentissage de
l’organisation.
Ils considèrent (avec Boiral (1997), Cochoy (1998) et Mac Adam (1998)) que la
norme ISO900, en tant que norme organisationnelle et procédurale, peut être vue
« comme un contrat inachevé dont les clauses portent sur l’art et la manière de le
compléter ». La norme adopte une vision mécaniste de l’organisation selon laquelle
les écarts entre les comportements prescrits et réels sont minimes, voire inexistants.
En conséquence, l’apprentissage peut être restreint à une simple répétitivité des
opérations réalisées. La norme utilise dans sa rédaction des « doit » qui renvoient à la
conformité : étant considérée par les dirigeants comme intrinsèquement efficiente, la
direction appelle le personnel à se conformer à la norme.
145
Cette analyse du mode d’apprentissage prolonge l’analyse de Kim (1993) pour qui
les routines constituent une source d’apprentissage opérationnel, en revanche
l’apprentissage conceptuel requiert de nouveaux cadres mentaux et modes de pensée,
que l’on ne peut trouver dans la simple application des routines typées ISO9000. Le
rôle du management devient alors déterminant pour éviter que la compréhension des
normes devienne procédurale et l’apprentissage réduit : stimuler le changement, et
appeler à l’interprétation large de la norme. Dans ce cas, la norme n’est plus une
finalité (nous dirions un quoi), mais juste un support (nous dirions une modalité, un
comment) et elle peut servir à mettre en œuvre des changements significatifs.
On retrouve chez Gogue [GOGUE 2007] la même distinction entre deux grands types
de démarches possibles pour atteindre la certification. Le premier type est une
démarche orientée surtout sur la conformité formelle aux normes et sur la mise en
place des différentes procédures de travail nécessaires. Cette démarche
« procédurière » exploite la dérive formaliste actuelle ; elle est longue et coûteuse,
car elle se heurte au manque de motivation du personnel, et « administrative »
l’entreprise, apportant quelques mieux en matière d’organisation, mais alourdissant
surtout le fonctionnement ; le certificat est en outre difficile à obtenir, car les
entreprises sont souvent prises en défaut sur l’application réelle des procédures. Le
second type est une démarche qui reste fidèle aux objectifs initiaux de la qualité et
des normes ; elle s’axe sur l’amélioration de l’organisation, des méthodes, du service
aux clients, en recherchant l’efficacité et la rentabilité, avec le moins possible de
rigidités, sachant qu’une entreprise qui fonctionne bien et qui cherche réellement à
satisfaire ses clients est pratiquement « automatiquement » conforme aux normes sur
le fond et, moyennant quelques précautions, à leurs exigences plus formelles.
Contrairement à la première démarche, elle conduit à alléger et à rendre plus efficace
le fonctionnement, à relancer l’action commerciale et, finalement en général à des
gains de chiffre d’affaires, de rentabilité et à une nette amélioration des conditions de
travail internes. Mieux ressentie par les personnels, elle peut être plus rapide et moins
coûteuse. L’existence de ces deux méthodes peut expliquer la grande dispersion des
appréciations recueillies sur le terrain en ce qui concerne la certification. Dans les
entreprises qui ont adopté une démarche surtout formaliste, les gains de clientèle sont
très faibles, la qualité du service aux clients et la motivation du personnel plutôt en
146
baisse. L’investissement important associé a pour seul résultat l’obtention du
certificat, qui évite (éventuellement) de perdre certain clients. Dans les entreprises
qui ont adopté une démarche plutôt fonctionnelle, le fonctionnement interne et le
service aux clients en sont améliorés, l’action commerciale revitalisée et les résultats
en chiffre d’affaires et marge permettent mieux d’amortir l’investissement réalisé.
Gogue remarque que ces démarches sont de plus en plus souvent aménagées sous
une bannière « innovation » ou « performance et créativité », vocabulaire qui est
perçu à la fois comme plus attractif et plus stratégique. Ce qui, finalement, conforte
l’analyse du « dévoiement » de la qualité orientée certification.
Nous pouvons encore préciser les effets négatifs de la logique de certification sur
l’apprentissage organisationnel sur deux points : la perte de confiance et la limitation
du processus de construction des connaissances.
Pour Lérat-Pytlak [LERAT-PYTLAK 2009], c’est surtout ce manque de confiance et le
contrôle hiérarchique qui lui est souvent associé, qui ne jouent pas en faveur de la
création d’une dynamique d’amélioration au sein de l’organisation. Il faudrait donc
encourager la participation interactive des opérationnels dans la conception du
système documentaire ; sinon, il ne peut y avoir d’appropriation du système qualité.
Il faudrait aussi accompagner la certification d’un élargissement de leurs
responsabilités et d’une augmentation de leurs compétences, de façon à induire des
changements dans leur sphère de travail, concomitamment à la démarche qualité. Il
faudrait enfin privilégier une augmentation des récompenses monétaires au cours de
la démarche de certification, à une augmentée réalisée en dehors de son contexte;
sinon, les cadres ont l’impression que la certification les désavantage et réduit leur
sphère de pouvoir au détriment de leurs subordonnés.
Benezech et Loos-Baroin [BENEZECH 2004] notent que « l’obtention de la
certification est soumise à la production par l’entreprise d’un système qualité très
documenté [qui] doit décrire aussi bien les procédés matériels que les interventions.
Ces règles d’action doivent être visualisées par des algorithmes ou des
pictogrammes. » L’analyse du processus d’implémentation de l’ISO9000 le décrit
comme un « un mode de conversion de connaissances sur l’organisation et de
codification de ces connaissances à travers le système documentaire.
147
Ainsi, il y a d’abord conversion des savoirs tacites en savoirs explicites puis
formalisés, mais pour que ces savoirs acquis se traduisent en compétences, il faut que
les acteurs de l’entreprise se les approprient et les utilisent au quotidien comme
routines - ce qui n’est pas toujours le cas.
La légitimité sociale de la normalisation ISO est, elle aussi, contestable
Le dernier aspect de légitimité que nous contestons à la logique qualité de
certification est sa dimension normalisante - voire normative21.
Certains chercheurs s’interrogent sur la nature même de la logique de
normalisation : est-il légitime de quitter le principe des standards techniques pour
prétendre normaliser des produits, et a fortiori des services ? Désigner par le mot
« qualité » ce qui est en réalité une « conformité » ne soulève-t-il pas un problème
éthique ? Les organismes normatifs sont-ils fondés à expliquer comment faire des
« évaluations » (et même des auto-évaluations), ou devraient-ils plutôt laisser cela
aux instances représentatives de chaque profession ? L’objectif de la politique de
contrôle généralisé qui accompagne le déploiement normatif depuis vingt ans est-il
vraiment clair et connu ?
Rappelons que les systèmes de contrôle par « tierce partie » sont à l’origine de
l’ISO9000. Cette pratique a été introduite en France dans les années 1960 avec le
programme d’assurance qualité de l’OTAN. Citons Gogue [Gogue 205] : « En 1987,
l’ISO a franchi une étape en instituant un système international de certification de la
fonction qualité avec les normes de la série ISO9000.
C’est un changement important, parce que l’audit de la fonction qualité n’est pas
réalisé par un organisme mandaté par l’acheteur dans le cadre d’un contrat, mais sous
l’autorité d’une organisation mondiale qui délivre des diplômes par l’intermédiaire
de représentants nationaux ». (…) « Certains experts prétendent que le système
ISO9000 aide à la diffusion du concept de management de la qualité, mais on peut
craindre qu’il en donne une image déformée.
21 Est normatif ce qui est relatif aux normes : une démarche qualité utilisant une norme est donc normative, que sa logique d’utilisation de la norme soit incorrecte ou au contraire très pertinente, y compris lorsque la norme n’est qu’une modalité tactique de la démarche. La démarche devient normalisante lorsque sa logique principale est d’appliquer la norme, afin d’y être conforme : la finalité et la modalité sont toutes deux axées sur la norme.
148
En effet, la vocation de l’ISO, organisation non gouvernementale, est de normaliser
des produits et méthodes pour l’industrie, pas de définir un système de management
idéal. Qui peut se dire autorisé à normaliser des pratiques universelles ? ».
Avec les mêmes arguments, Ecoto [ECOTO 1997] préconise d’élaborer des normes
« plus près de la réalité concrète de chaque pays », c’est-à-dire d’avoir une vision
pragmatique des choses. Il définit la rationalisation comme une « action réformatrice
qui tend à substituer à des pratiques routinières et surannées, des méthodes et des
moyens basés sur un raisonnement systématique ». Les normes, référentiels et
standards communs renvoient donc tous implicitement à l’idée de rétrécissement
d’une partie de notre champ de liberté. Le mot « qualité » est un concept
polysémique, en fait « le mot conformité conviendrait donc mieux, un produit ne
pouvant être déclaré de bonne qualité que s’il convenait à l’usage auquel il est
destiné ».
De même, Ladsous [LADSOUS 2006] voit, dans la tendance à légiférer à propos de
tout, « une recherche de certitude, alors que les témoignages sont toujours marqués
par l’incertitude et la relativité ». La démarche qualité, qui se propose d’étalonner un
produit à partir d’un référentiel stable, n’a pas de sens à partir où on l’applique à un
service, qui relève avant tout de l’humain, donc impossible à normer : « L’idée
philosophique de la qualité, non réduite à un squelette de normes, est du domaine du
vivant, de l’incarné, du pluriel et de l’hétérogénéité. L’Etat « se trompe et nous
trompe lorsqu’il prétend nous dicter les éléments d’une évaluation », il devrait rester
dans son rôle de contrôle. Le contrôle et l’évaluation doivent être considérés dans un
rapport dialectique qui les situe comme différents et possiblement
complémentaires ». Ladsous dit donc « oui à l’évaluation, non à la démarche
qualité… ». Dans le secteur de la santé « la démarche-qualité recouvre aussi une
volonté de certaines grandes sociétés du secteur marchand de s’accaparer les parts de
marché rentables en proposant des services aux personnes. Il est à remarquer que
depuis plusieurs années, la majorité des projets concernant les établissements pour
personnes âgées sont des projets d’organismes à but lucratif ». Cela soulève donc
aussi des questions d’ordre politique et éthique.
La question éthique est aussi avancée par Laforcade [LAFORCADE 2004] qui raisonne,
dans le domaine sanitaire et social, sur l’évaluation qualité face au défi de la
149
complexité : « Il ne s’agit pas de succomber à l’une de ces dérives si souvent
observées dans la démarche qualité consistant à privilégier une forme de
gadgétisation technique faite d’analyses et de ratios et qui évacue l’éthique, la
politique et la personne. Pour autant, un minimum d’outils, de techniques et de
méthodes sont indispensables. » Il appelle à « distinguer clairement ce qui relève de
la théorie et de l’idéologie » et considère que « La démarche qualité commence par
cette aptitude à élucider l’ordre caché des choses. Les progrès à attendre viennent
d’abord d’un changement de regard. Il s’agit de critiquer les instruments avec
lesquels on pense la réalité ». Sa conviction est « Mais attention ! La qualité peut
aussi devenir une idéologie, il faut qu’elle reste une théorie ».
Notre point de vue est qu’il ne faut pas se cacher derrière une distinction sémantique
entre ce qui est normatif, qui serait forcément bon, et ce qui est normalisant, qui
serait une logique normative excessive et donc sujette à critique. Nous appréhendons
conjointement la logique qualité normalisante qui s’appuie sur l’ISO9000 et le
renforcement normatif international, qui nourrit la « juridicisation » de la société.
Présentée à l’origine comme des recommandations basées sur les bonnes pratiques
qualité de l’industrie, la norme a évolué pour devenir un outil de gestion général,
applicable à tous les domaines d’activité. Prônant la conformité donc
l’uniformisation des systèmes qualité d’entreprises, il s’est transformé en un idéal
gestionnaire. La norme joue ainsi un rôle de « cheval de Troie » : elle véhicule une
idéologie gestionnaire de façon implicite, et prétend donc imposer sans débat les
préconisations qui y correspondent.
Or, le rôle des normes est de diffuser des données et pratiques qualifiées a
posteriori : le mot « standard » dans le monde anglo-saxon désigne un état constaté
de facto. Le rôle des normes n’est pas de définir ce qui est juste et bon pour la
société : nous pensons qu’en prenant une tournure morale et idéologique (par
exemple en commençant à normaliser l’éthique), le discours sous-jacent de
l’ISO9000 déborde son mandat normatif. Les commissions normatives n’ont pas
vocation à décider des normes sociales : c’est à la science en tant que telle
d’élaborer, via les autorités académiques, les analyses qui peuvent donner lieu à des
choix sociaux légitimes car qualifiés par les processus démocratiques.
150
Pour la suite de notre raisonnement, retenons a minima avec de nombreux
chercheurs, que la logique normalisante des approches qualité montre des
insuffisances et recèle des risques ou dangers qui soulèvent de nombreuses questions.
4.3.3. Revaloriser la qualité nécessiterait de repenser la place des règles au sein de l’entreprise
Il parait difficile de faire l’économie d’une réflexion sur la place des règles dans le
fonctionnement des organisations, tant ce thème - tantôt explicite, tantôt juste évoqué
- apparait dans la plupart des analyses que nous venons de commenter.
La question des règles prolonge nos interrogations : les règles préconisées sont-elles
inadéquates pour la seule raison de leur contenu, qui serait mal adapté au nouveau
contexte de la complexité économique et sociale, ou leur inadéquation est-elle aussi
due à leur état de règles prescrites, qui doivent s’imposer à tous ?
Cela rejoint les interrogations d’Auger [AUGER 2008], qui se demande quelles sont les
compétences à développer pour manager les situations complexes, car « le
management par les règles ne (le) permet pas ». « Les entreprises possèdent un
pouvoir d’auto-organisation qui, s’il est encouragé et accompagné, leur permet
d’élargir considérablement la variété et la rapidité de leurs actions », mais la
complexité exige de réduire la volonté de contrôle, et d’éclaircir les finalités de
l’entreprise afin de « remplacer la multiplicité des règles par des lignes directrices
offrant un cadre élargi d’action ». Cela passe par la capacité des managers à
improviser. Nous voyons là une confirmation de nos propos précédents selon
lesquels la question fondamentale des approches qualité ne serait donc pas celle des
règles (les bonnes règles constituant des « bonnes pratiques » à suivre), mais celle de
la capacité d’initiative des managers, elle-même corrélée à leurs capacités
méthodologiques, de diagnostic et de décision.
Développer des règles pour réduire l’incertitude, ou apprendre à décider en contexte
incertain ?
Crozier et Friedberg [CROZIER 1977] ont, parmi les premiers, montré que l’acteur dans
l’entreprise n’est pas un acteur passif, au comportement prévisible, à qui l’on doit
151
juste donner des instructions et une cible planifiée stratégiquement. Un acteur libre se
positionne selon trois critères : le système d’action concret (S.A.C.), les rapports de
pouvoir et les zones d’incertitude. Le système de règles et d’objectifs que l’entreprise
construit pour réduire ses zones d’incertitude constitue un cadre d’action au sein
duquel l’acteur profite de ces zones d’incertitude pour acquérir un certain pouvoir
qui répond à ses attentes ; sinon, il y a conflit entre l’intérêt individuel de l’acteur et
l’intérêt général de l’entreprise.
Il y aurait quatre catégories d’incertitude : la première est l’incertitude qui naît du
savoir et du savoir-être ; elle peut être rapprochée de la formation, des compétences
capitalisées et de la culture d’entreprise. La deuxième est liée au rapport à
l’environnement ; elle peut être rapprochée des approches qualité (logique du
market-in). La troisième est liée à la façon dont sont organisés les flux d’information
et de communication ; elle peut être rapprochée des aspects de Systèmes
d’Information. La quatrième vient de l’utilisation de la règle et des données
formelles : elle peut être rapprochée des aspects Qualité, et de leurs dérives
bureaucratiques.
La notion de règle est effectivement perçue par Campinos-Dubernet et Jougleux
[CAMPINOS-DUBERNET 1999] comme une question de positionnement identitaire pour
les qualiticiens. Leur premier constat est que l’utilisation de l’ISO9002 dans une
démarche de changement stratégique d’une entreprise de service freine la logique
processus et alourdit les systèmes de preuves, et que l’ISO9002 n’a donc « ni remis
en cause les grandes caractéristiques de l’organisation, ni résolu ses principaux
dysfonctionnements organisationnels ». Leur second constat est que les responsables
qualité se distinguent par leur position : soit ils privilégient la défense de la règle,
comme dans la tradition anglo-saxonne, soit ils se positionnent plutôt comme des
facilitateurs, comme dans la tradition japonaise. Plus les qualiticiens sont loin des
opérationnels, moins ils connaissent leurs métiers en détail, et plus ils ont tendance à
se réfugier dans la règle. Ils sont tentés de « maintenir le système dans le
formalisme » et de limiter les apprentissages organisationnels à un processus en
simple-boucle.
Cela confirme que la façon dont la notion de règle est utilisée serait bien un des
critères discriminants pour apprécier la pertinence d’une démarche qualité.
152
Ne pas confondre règles, routines organisationnelles et procédures qualité
Une des raisons conceptuelles de l’incapacité intrinsèque du système bureaucratique
est son déni de la notion de routine organisationnelle. Ce constat peut contribuer à
expliquer les dérives (dans les pratiques) et déviances (dans le contenu affiché)
« normopathes » de la qualité bureaucratique. Pour appliquer une règle, par
définition générale donc incomplète, l’opérateur doit compléter ce qui n’est pas
spécifié par des données qu’il extrait de sa connaissance du contexte. C’est justement
ce processus de mise au point des façons de faire qui constituent dans le temps les
routines de l’organisation : pour reprendre les termes de Bourdieu « c’est l’habitus
qui vient combler le vide des règles ».
Quand la procédure documentée utilise un style prescriptif (« doit », « il convient
de ») et se présente comme le principal élément d’un mode de management, elle
prétend donc à la fois : remplacer le travail de traduction et d’accompagnement des
managers, et se substituer au travail de complément/adaptation de l’opérateur. Ce
faisant, elle empêche toute appropriation par les personnes, et donc limite la capacité
d’apprentissage à un apprentissage en simple boucle : pas d’apprentissage en double
boucle, donc pas de deutéro-learning – l’organisation n’a pas la possibilité
d’« apprendre à apprendre » (ni de « désapprendre », selon le terme utilisé par
Shiba). Or l’économie des intangibles exige de réaliser cet apprentissage pour
pouvoir entreprendre et innover efficacement22.
Reynaud [REYNAUD 2001] compare les routines organisationnelles et les règles : les
règles sont souvent vues de façon mécaniste, comme « des rails qui contraignent le
train », alors que leur rôle est de permettre l’échange et donc la coordination, et qu’à
ce titre elles sont aussi des règles sociales. Elle différencie les règles, les routines et
les procédures : les règles sont des dispositifs explicites, tandis que les routines sont
implicites ; elles apportent des réponses théoriques, abstraites et générales : leur
généralité explique leur distance à la solution. Les routines peuvent être une façon,
parmi d’autres, de suivre les règles. Si l’on considère que toute règle doit être
22 On peut ici faire le lien entre les « 3 C » des intangibles et les quatre catégories d’incertitude de Crozier et Friedberg : la Connaissance est liée aux compétences et à la capitalisation, le Care est lié à l’environnement et à la captation des informations utiles, et la Confiance dans les personnes au-delà des règles et contraintes formelles.
153
interprétée par l’individu pour être appliquée, alors les routines apparaissent
« comme une stabilisation de l’interprétation des règles », une sorte d’arrière-plan ;
la routine apporte une solution pragmatique aux problèmes ; les routines
correspondent à ce que Bourdieu appelait l’habitus : « c’est l’habitus qui vient
combler le vide des règles ». La règle diffère à son tour de la procédure, car cette
dernière étant codifiée et explicite elle n’a pas besoin d’être interprétée pour être
appliquée (« appliquée à la lettre »).
Cette analyse appelle deux commentaires si on la projette dans le domaine de la
qualité. Premièrement, dans une logique qualité de résolution de problème, la routine
ne peut être ignorée, car elle comporte des savoir-faire implicites de l’individu : les
outils qualité de type dynamique de groupe comme les OMQ (KJ ou autres) servent
justement à faire exprimer les ressentis, les perceptions en distinguant ce qui est
factuel et spécifique au contexte du problème ; ces outils permettent donc à la fois
d’identifier et de relier les éléments tangibles à certains éléments intangibles.
Deuxièmement, la procédure peut est utile lorsqu’elle vient en complément de la
règle et de la routine, pour préciser et formaliser des aspects précis. En revanche, si
elle déborde de ce cadre et devient (soit par la place que les qualiticiens lui attribuent
volontairement, soit par l’usage obsessionnel que les opérateurs déviants en font) une
concurrente de la règle et de la routine, alors elle peut être nuisible car elle réduit le
pragmatisme des acteurs et la capacité effective de résolution des problèmes
opérationnels. Nous ajoutons que cela pourrait expliquer pourquoi les attentes de
nombreux praticiens, mais aussi les hypothèses de certains chercheurs cités ici, vis-à-
vis de la version 2000 de la norme ISO9000 ont été en grande part déçues. La notion
de processus a été mise en avant par rapport à celle de procédure, mais les dérives
constatées ont - mis à part quelques améliorations - globalement perduré : c’est
principalement l’esprit de conformité qui générait les dérives pratiques, et non
l’existence en soi de procédures. Rien n’empêche quelqu’un de ne voir dans un
processus, conçu pourtant pour mettre en avant la dynamique macro d’enchainement
des activités, qu’un premier niveau d’appréhension d’une procédure finale détaillée
et prescriptive…
154
La volonté de maîtrise se heurte à l’innovation qui suppose la transgression des
normes
Les règles peuvent-elles réellement nous aider (de façon déterminante) à mener des
démarches qualité efficaces dans les nouveaux modes de fonctionnement des
organisations ?
Nous pensons, comme Barel [BAREL 2000], que (l’) « on a trop souvent tendance à
penser que les règles sont un moyen au service d’un responsable pour faire adopter à
ses subalternes un comportement conforme à ce qu’il souhaite. Cependant, leur
multiplication représente également une protection pour les acteurs qui y sont soumis
puisque à partir du moment où elles sont scrupuleusement respectées, le chef perd la
possibilité de sanction. Or l’accomplissement des tâches requiert quasi-
systématiquement le dépassement de la seule application des règles ».
Ainsi la stricte conformité à la règle devient pour les opérationnels et les managers
une forme de protection, de lutte contre le stress de la mauvaise décision et du risque
de sanction suite à une erreur ; de plus, la part implicite de la règle n’étant plus prise
en compte correctement, l’efficacité du travail décroît et la perte de sens commence.
Autrement dit, la bureaucratie non seulement annihile la capacité d’apprentissage
des organisations, mais de surcroît elle porte en elle les germes de la résistance des
individus face aux contraintes et dangers de la standardisation des tâches.
Alter [ALTER 2000] aborde le management des règles sous l’angle de ce qu’il appelle
l’« innovation ordinaire » : l’innovation est devenue une action banale, quotidienne
et collective. La capacité du vivre en collectivité dans un univers en constant déficit
de régulation, ne repose pas sur l’évolution des structures, toujours en retard face aux
pratiques sociales, mais sur la prise de distance qui permet aux acteurs d’arbitrer
leurs choix. Il considère que « l’habillage rationnel des pratiques de gestion ne sert
aujourd’hui qu’à faire partager les croyances dominantes ». La logique de
l’innovation s’oppose à la logique de l’ordre.
Dans les entreprises, la décision obéit d’abord à la norme, et non à l’examen
rationnel des situations : le décalage entre le travail réel et le travail prescrit, dicté par
la règle, est permanent car les opérateurs opèrent un aménagement des ordres
prescrits. Les normes, qui influencent en premier la décision, se trouvent donc en
155
amont de la rationalité économique : « Même s’il a conscience de la faible rationalité
de ses choix, un décideur ne prendra pas le risque de transgresser la norme du groupe
auquel il appartient. Confronté à une situation d’incertitude, il aligne sa position sur
celle de ses pairs ». Le manager doit à son tour décider, et il décide en fonction de sa
propre représentation de la raison managériale, qui peut différer de la raison officielle
de l’organisation.
Nous ajoutons en commentaire que, au-delà de la rationalité limitée de l’individu
montrée par Simon, la rationalité opérationnelle du travail réel est décalée par rapport
à la rationalité officielle des discours. L’innovation suppose donc la transgression
des normes : c’est l’issue pour rester dans la rationalité du réel, tandis que la norme
s’impose et ne laisse pas de place pour la critique avant appropriation.
Babeau [BABEAU 2011], qui corrèle également les notions de règle et de transgression,
décrit la règle comme étant composée d’une prescription (obligation, interdiction) et
d’une sanction (formelle ou non, appliquée ou non). Un individu a trois rapports au
réel : son opinion (ce qu’il pense du réel), son discours (ce qu’il dit du réel) et son
action (ce qu’il fait dans le réel). Weber, dans sa description de la bureaucratie,
forme de légitimité rationnelle-légale distincte des légitimités traditionnelle ou
charismatique, ne laisse aucune place à la déviance par rapport aux règles : celle-ci
n’est pas prévue. En 1985 Becker avait déjà décrit la déviance comme n’étant jamais
une conséquence intrinsèque de l’action : elle présente toujours un aspect
circonstancié, dépendant du moment, du contexte informationnel et de la personne
qui transgresse ; et il faut qu’il y ait un tiers qui dénonce la transgression pour que
celle-ci existe. Ce qui nous montre que la transgression est donc en partie
relationnelle. Babeau reprend cette lecture relationnelle de la transgression avec une
lecture culturelle pour rappeler que « le rapport français à la règle a toujours été
conflictuel » : César décrivait déjà les Gaulois comme un peuple indiscipliné et
opposé à l’autorité. « Le Français qui transgresse une loi nationale ne le fait le plus
souvent pas par défi ou par anarchisme, mais au nom du respect d’une règle plus
importante encore ». L’analyse rejoint ici la « logique de l’honneur » d’Iribarne (Cf.
chapitre sur le management). A l’opposé, les Américains du Nord ont un profond
respect des normes - ce que Tocqueville avait déjà souligné au XIXème siècle - sans
doute en raison de leur idéal communautaire : la vertu première dans une
156
communauté est justement ce respect des normes du groupe qui permet sa pérennité
ou sa refondation périodique. En France, le « décalage généralisé de la pratique et de
la norme prend la forme d’une sorte de mise en scène où le respect formel de la règle
est d’autant plus important qu’il est illusoire ». Dans les entreprises, on privilégie
l’accord informel, le flou étant entretenu pour préserver la liberté, préserver son
honneur : le licite peut ne pas être légitime.
Les analyses de Babeau nous paraissent intéressantes dans la mesure où elles essaient
d’intégrer certains traits culturels : « les différences entre la France et les Etats-Unis
sont importantes, et n’ont fait que se creuser entre 1981 et 1990 » (page 72). Si nous
rapportons ces dates aux constats faits par l’état de l’art sur l’évolution de la qualité
et de l’ISO 9000, nous pourrions alors émettre l’hypothèse que les autorités
françaises avaient effectivement constaté au début des années 90 que le décalage
entre le réel et le prescrit était non seulement trop grand mais aussi en train de se
renforcer du fait de l’accroissement du décalage entre la culture américaine et la
culture française. Cela pourrait contribuer à expliquer les raisons du « tournant
normatif » des années 90, dont certains chercheurs pensent qu’il avait pur but de
remplacer le contenu d’une norme aux formes représentatives d’une culture anglo-
saxonne, perçue comme inadaptée et inefficace en milieu français (ou européen, pour
les pays de culture latine, non anglo-saxonne). Sous une apparence de continuité, les
normalisateurs auraient ainsi abandonné l’espoir d’une appropriation de la qualité
ISO pour promouvoir une autre approche visant à « responsabiliser »
individuellement les acteurs des entreprises sur la base d’un idéal non plus technique
ou méthodologique, mais moral, axé sur le dogme quasi-sacré de l’ « excellence » et
de la « performance durable ».
Babeau et Chanlat [BABEAU 2011] ont confirmé et complété la réflexion d’Alter qui
met en relation déviance ordinaire, innovation et gestion : la déviance ordinaire vient
de « pratiques contrevenant aux règles, mais de façon si légère, si subreptice (…)
qu’il convient de les distinguer de l’objet dont traite la littérature concernant la
déviance ». Il y a transgression au sens large lorsque le monde du prescrit (les
discours et les règles) ne correspond pas au monde du réel (l’informel, les pratiques
occultées, les structures tacites). Pour reprendre la formule d’Alter « l’innovation se
fait toujours, au moins momentanément, contre l’ordre, même si elle finit souvent par
157
participer à une autre conception de l’ordre ». L’innovation introduit donc du
désordre, le tout évoluant in fine dans une dialectique entre ordre et liberté, déjà
exprimée par Proudhon en 1867. Nous retenons avec Babeau et Chanlat que « la
transgression, parce qu’elle permet l’innovation, est le vecteur de la mobilité des
organisations, et donc de leur survie à terme » et qu’en conséquence, l’organisation
et ses managers doivent accepter de faire une place à cette transgression ordinaire.
Nous ajoutons que cette vision d’une transgression aidant la norme à disparaître pour
laisser la place à une nouvelle norme nous rappelle les travaux de Lewin sur la
résistance au changement ; selon le processus unfreezing- moving-freezing, la
restructuration du champ perceptif amène la désinstallation d’un ordre existant puis
une réduction des tensions pour faire émerger le changement et donner lieu à une
phase de recristallisation. Notons également que la notion de lien dynamique itératif
entre ordre et désordre peut rappeler les théories systémiques issues de la
thermodynamique – sujet que nous aborderons au chapitre 6 sur les modes de
raisonnement.
Après cette évocation de la notion de règle, que reste-t-il des références majeures de
la norme ISO9000, si l’on retient les critiques sur l’originalité et l’esprit de
l’approche processus, sur les limites de l’apprentissage en amélioration continue, et
sur les illusions de la notion de maîtrise des modes de fonctionnements ?
158
Citons un dernier point-clé de la logique occidentale de l’assurance qualité : la notion
de chaîne de la « relation client-fournisseur interne » (RCFI). Alter [ALTER 2011b] a
observé les dérives du management des organisations à l’aune de la « théorie du
don » et du contre-don de Marcel Mauss, qu’il résume comme un « cycle d’échange
permanent de prestations, non exclusivement économiques et produisant des liens
centre individus, autant que la circulation de biens ». Cette approche, qui est
forcément itérative car l’échange n’est jamais tout à fait équilibré (il y a des
« dettes » réciproques), s’oppose à une vision utilitariste (objective, mesurée,
factuelle, etc.) du contrat selon laquelle l’échange est instantané et indépendant de la
nature de la relation. En conséquence, nous pouvons dire que la vision selon laquelle
le « contrat » interne et omniprésent de la RCFI fonderait la transversalité et
faciliterait le travail coopératif se trouve partiellement remise en question. La logique
normative parait, sous cet angle, figée et trop restrictive pour bien appréhender les
différents prérequis de la dynamique relationnelle et du travail de groupe où se
développerait une approche de type « dons et contre-dons ».
Etudions deux derniers sujets pour clore ce chapitre : la notion de bureaucratie,
souvent présente dans nos citations, puis la place de l’influence culturelle sur
l’efficacité des démarches qualité occidentales et japonaise.
4.4. De l’idéal wéberien de la bureaucratie à la dégradation des performances organisationnelles
4.4.1. Les nouvelles approches qualité sont liées à un renouveau bureaucratique hybride
Pour Lozeau [LOZEAU 2009], la Qualité totale serait une utopie, car exigeant un
apprentissage en double boucle impossible dans une organisation bureaucratique. Il
ne voit donc l’avenir de la Qualité que dans un « changement organisationnel
archétypal » qui confirme que l’on doit repenser les concepts des approches
normatives de la qualité.
Plane [PLANE 2008] nous rappelle que la critique de la bureaucratie s’est développée
presque parallèlement à celle du Taylorisme, impulsée dès 1940 par le sociologue
américain Robert Merton [MERTON 1945], chef de file avec Talcott Parsons de l’école
159
dite structuro-fonctionnelle. Merton introduisit la notion de dysfonctionnement selon
laquelle les activités sociales peuvent avoir des « fonctions latentes » sans rapport
ave l’objectif visé. L’essor des grandes firmes américaines a ainsi accentué les
logiques de bureaucratisation, qui finissent par détourner l’organisation de ses
objectifs d’efficacité et de performance. Cela développe également une personnalité
bureaucratique chez les employés, qui se protègent derrière la multitude des règles et
procédures et se focalisent tant dessus qu’ils finissent par se couper de la réalité des
usagers. Les travaux de Merton furent prolongés par March et Simon, qui
identifièrent plusieurs conséquences induites par le caractère mécaniste inhérent au
fonctionnement bureaucratique, et qui génèrent au final une rigidité
comportementale. Ces conséquences sont : un système organisationnel
dépersonnalisé ; les relations entre fonctions priment sur les relations individuelles,
d’où une non valorisation et absence de promotion des réalisations personnelles, et
un déni de la subjectivité des individus ; l’intériorisation des règles bureaucratiques
par les agents, qui leur attribue une valeur intrinsèque, indépendante des buts fixés
par l’organisation ; la réduction de la créativité ; enfin, en cas de dysfonctionnements
la recherche de solutions alternatives est affaiblie par l’inertie ambiante.
Lapassade [LAPASSADE 2001] a également analysé l’histoire de la bureaucratie,
partant de l’idéal wébérien à la critique des dysfonctionnements formulée par
Merton, puis à l’avis d’Argyris et McGregor (qu’il qualifie de néoweberiens) pour
qui la bureaucratie est en quelque sorte un mal inévitable. Il voit le bureaucratisme
comme une maladie de gestion. Ajoutons que la qualité est souvent décrite (en off)
par les acteurs opérationnels de l’entreprise, comme un « mal nécessaire », ce qui
illustre selon nous le fait qu’elle est bien ressentie comme une pratique
contraignante et paperassière à caractère bureaucratique.
Nous pensons que la dérive ISO9000 n’est pas une conséquence du fonctionnement
bureaucratique des organisations, elle développe plutôt celui-ci. Boiral [BOIRAL
2001] voit dans les chapitres de l’ISO9000 un rappel des principes de l’école
« classique » du management, en particulier le modèle « planifier, organiser, diriger,
contrôler » développé en 1916 par Fayol.
160
Ce dernier considère23 que « la mise en œuvre de ces normes repose sur une
démarche documentaire et une formalisation des pratiques qui peut engendrer une
bureaucratisation excessive ou être perçue comme un instrument de contrôle
coercitif ». Les normes ISO9000 suscitent fréquemment une adhésion « en surface ».
Ce « genre d’effet pervers » est comparé à la notion de cage de fer proposée par
Weber en 1958, qui associe rigidités et contrôle des comportements. Il y aurait trois
stratégies d’adaptation des acteurs face à l’ISO9000 : les adeptes qualité qui sont
convaincus de son contenu, les dissidents qui résistent volontairement, et les
« intégrateurs rituels » qui s’attachent à « mettre en œuvre les prescriptions du
système ISO de façon à en respecter « en surface » les exigences, mais en limitant à
leur minimum les changements réels dans les pratiques de travail ». Par exemple, le
Manuel Qualité ne sera mis à jour que durant les périodes d’audit de certification. La
rationalisation croissante des sociétés modernes entrainerait donc inévitablement une
logique bureaucratique et les dérives du même nom qui la caractérisent, dans une
sorte de cercle vicieux d’un renforcement mutuel.
Affinons la description de ce caractère bureaucratique : quelles en sont les variantes,
et les traits caractéristiques ? Les descriptions des traits bureaucratiques ne manquent
pas : nous avons sélectionnés ici celles qui nous ont paru les plus adéquates à un
rapprochement avec les traits des dérives qualité.
Dans la période de l’après-guerre, la typologie de Gouldner [GOULDNER 1954],
distingue la « fausse bureaucratie » (les acteurs ne respectent pas les règles qui leur
paraissent illégitimes), de la bureaucratie « représentative » (la légitimité vient de
l’autorité des acteurs élaborant les règles) et de la bureaucratie « punitive » (prise de
sanctions suite au non-respect des règles, ce qui peut aller jusqu’à une fracture ans
les relations sociales si parties prenantes ne sont pas d’accord). Il considère que la
bureaucratie engendre un double effet : une focalisation sur les règles de
fonctionnement interne, et une coupure vis-à-vis de l’environnement, en particulier
des usagers et des partenaires extérieurs. La bureaucratie se montre ainsi sous les
traits inverses de l’agilité et de la contextualisation, que nous avons évoqué au sujet
des situations complexes.
23 Avec divers auteurs dont Cochoy, Garel et Terssac 1998, Seddon 1997, Beattie et Sokhal 1999, ou encore Anderson 1999.
161
Dans les années 1980, les analyses de Mintzberg [MINTZBERG 1982] ont permis de
préciser deux nouveaux types de bureaucratie : la « bureaucratie mécaniste », et la
« bureaucratie professionnelle ». La « bureaucratie mécaniste », qui est adaptée aux
systèmes simples et stables (par exemple la production de masse), standardise les
procédés de travail, regroupe les spécialistes et effectue une spécialisation
horizontale et verticale du travail. La « bureaucratie professionnelle », correspond
plutôt aux systèmes complexes et stables (« où les gens se consacrent à l’application
de programmes standards, à des problèmes bien définis et non à trouver des
nouvelles solutions pour de nouveaux problèmes ») comme les universités, les
hôpitaux et les cabinets de conseil : elle standardise les qualifications, laisse aux
spécialistes une grande latitude dans le contrôle de leur propre travail, et effectue une
décentralisation horizontale et verticale. Cette description semble indiquer que la
bureaucratie qui nous préoccupe pour la qualité relève du premier type : une
bureaucratie mécaniste. Mais, si l’on considère que ces analyses ont maintenant plus
de trente ans, on peut se demander si cette typologie a évolué. Par exemple, le
contexte du secteur public, notamment le secteur hospitalier (sur lequel Mintzberg a
réalisé beaucoup d’observations), considéré comme bureaucratie professionnelle,
pourrait-il avoir également intégré certains aspects de la bureaucratie mécaniste ?
Cette question peut être éclairée par l’analyse d’Emery [EMERY 2009] qui considère,
comme nous, que le management de la qualité représente un paradigme alternatif de
gestion par rapport au mouvement dominant du managérialisme (Chanlat 2003) au
cœur de la nouvelle gestion publique (NGP). Un paradigme qui serait
particulièrement adapté aux spécificités publiques. On voit donc apparaître un
« modèle bureaucratique renouvelé de l’après NGP » : le renouveau bureaucratique
s’est effectivement inspiré de l’ancrage théorique qui sous-tend l’idéologie
managérialiste, dont on retrouve les principes dans les normes qualité (bien penser,
puis faire faire et contrôler, ..). Pourtant, la NGP avait construit son modèle souvent
en contre-pied de la vision bureaucratique : elle considérait que le modèle du marché
était la clé de la résolution de tous les problèmes publics. Après un « mouvement de
balancier » entre bureaucratie classique et tout-du-marché, on est donc arrivé donc à
162
un modèle hybride24 par réintroduction de bureaucratie, censé être plus moderne
donc plus stable.
Cette notion de modèle bureaucratique hybride permet d’expliquer l’ensemble des
traits que nous avons décrits précédemment. Elle facilite notamment la
compréhension des effets de « cercle vicieux » entre la logique bureaucratique et la
logique managériale qui sous-tend les préconisations de l’ISO9000.
Jarrosson [JARROSSON 2004] complète cette explication en s’appuyant sur les travaux
de Weber : dans le phénomène bureaucratique, les règles, prévues au départ comme
des instruments, ont tendance à devenir des fins en soi. Ainsi, les normes introduites
pour des raisons techniques s’apparentent en réalité à des règles dogmatiques,
« sacrées et rigides ». Cela finit par créer des « individus déviants », qui sont souvent
incapables d’adaptation et de changement, tant ils sont ancrés dans le conservatisme,
et qui nourrissent à leur tour le renforcement de la dérive bureaucratique.
Zarifian [ZARIFIAN 2003] confirme cette vision des approches qualité en forme de
normes sociales : bureaucratie et normes sont indissociables. La bureaucratie doit
être appréhendée comme « une certaine conception de l’Etat et de la fonction qu’il
doit emplir au sein de la société globale nationale ». La bureaucratie décrite par
Hegel25 était constituée de trois couches : les individus isolés, la société civile et
l’Etat (pouvoir politique et administration). L’esprit du fonctionnariat, selon Weber,
est « l’union de la visée individuelle avec l’intérêt général qui constitue le principe
même de l’Etat moderne et qui fait sa solidité intérieure ». L’Etat prépare donc les
lois, mais surtout il définit la règlementation administrative dont le contenu est
hautement moral : « cette règlementation a un pouvoir supérieur car elle est la seule à
pouvoir s’autoriser du bien public, de l’universalité qu’il incarne, d’une moralité
objective pleinement développée et rationalisée ». Hegel oppose ainsi le modèle du
fonctionnaire intègre, à la moralité objective car pénétré du souci du bien public
24 Cette hybridation a également été décrite par Pollit et Bouckaert en 2004, qui considèrent un « Etat
néo-wéberien », et par Olsen en 2006, qui voit là une forme hybride combinant les principes
classiques de fonctionnement bureaucratique avec des principes issus de l’économie et des nouvelles
formes de gouvernance.
25 « Principes de la philosophie du droit », Ed. Gallimard, 1995
163
décrit par les règlements, au modèle du sujet moral, pénétré des impératifs
catégoriques de Kant. Zarifian voit donc chez Hegel une bureaucratie « chaude »,
d’un haut niveau de spiritualité, et chez Weber une bureaucratie « froide »,
mécanique et calculatrice. L’analyse de Hegel fut complétée par Foucault, étudiant la
bureaucratie du 19ème siècle, et remplaçant le problème moral par un problème de
santé publique. Finalement, la bureaucratie produit trois choses : l’encouragement
des nouveaux savoirs, les outils d’administration, et le concept central de norme :
« Nous entrons dans une société de normalisation, dont le symbole est donné par les
normes d’hygiène ». La norme va au-delà de la règle (au caractère contraignant et
sanctionnant le non-respect), car elle introduit une notion de normalité, une césure
entre le normal et l’anormal. La vocation - si l’on peut dire - est de règlementer les
comportements sociaux, bien au-delà de sujets techniques et pratiques.
Nous soulignons que cette analyse sociologique confirme la critique de qualiticiens
comme Gogue, pour qui les référentiels auraient dû, s’ils avaient gardé l’esprit
premier de la qualité, rester des « standards » au lieu de se transformer en
« normes ».
La plupart des auteurs s’accordent pour dire que les différents types de bureaucratie
partagent trois grands traits caractéristiques : le formatage par l’écrit, l’obsession du
contrôle et la recherche de contrôle des émotions. Retrouve-t-on ces trois traits dans
les dérives qualité ?
Mispelblom-Beyer [MISPELBLOM-BEYER 1998] considère que les normes ISO
imposent un formatage par l’écrit, une logique de description du travail qui
matérialise le point de vue de ceux qui l’évaluent. Elles sont ainsi comparables aux
normes sociales définies par Durkheim : des manières de faire (de travailler)
socialement définies et sanctionnées : « Si les normes ISO paraissent très malléables,
elles comportent toutefois une logique contraignante propre qui ne s’avère telle qu’en
analysant de près leur élaboration générale puis les décalages entre les procédures
écrites, l’interprétation que le personnel en fait et le travail effectif ». Il rejoint ainsi
l’analyse d’Alter sur le décalage entre le travail réel et le travail prescrit.
164
Le formatage par l’écrit, présent dans la plupart des grandes entreprises, est typique
de la logique bureaucratique. Mais puisque « l’écrit est toujours contextualisé, jamais
signifiant », il pense que « le sort des normes se joue dans leur mise en œuvre (…) ».
Les normes ISO se présentent en effet comme un ensemble de rubriques
apparemment « vides », qui servent de guide à la rédaction d’un manuel qualité et de
l’ensemble des procédures de l’entreprise. Elles utilisent « un langage qui se veut
rationnel et est issu des logiques de raisonnement d’ingénieurs à remplir, faites de
schémas et de logigrammes, consignant par écrit les enchainements des actes visibles
du travail (…) ». Le point de vue est celui de l’évaluateur (qui représente le plus
souvent, non le réel, mais le prescrit - même si son rôle doit être en premier de
comparer les deux). Ainsi les normes ISO 9000 ont la faculté de « désingulariser et
de délocaliser des enjeux qui restaient jusque-là cantonnés dans l’espace secret de
chaque équipe ou établissement », ce qui consolide le caractère prescriptif de l’écrit.
Le second trait caractéristique des bureaucraties est la recherche du contrôle des
émotions, ce qui fait souvent qualifier la bureaucratie de « froide ».
Eggricks et Mazars-Chapelon ([EGGRICKS 2009], [EGGRICKS 2012]) constatent que, de
toutes les logiques organisationnelles, c’est celle de la bureaucratie qui met le plus
l’accent sur le contrôle des émotions. L’émotion est considérée comme « une
altération plus ou moins importante de la rationalité, ne garantissant ni la neutralité ni
l’objectivité ». La bureaucratie utilise donc les règles pour se protéger des dérives
émotionnelles d’une direction, et renforce les cloisonnements pour éviter la
propagation possible des affects négatifs. La volonté de rationalisation ne devrait
pourtant pas nier les émotions, qui sont le produit des interactions sociales : elles
participent des processus cognitifs, à ce titre elles offrent un levier indispensable
pour l’apprentissage et la mise en œuvre du changement. En conclusion, les règles et
les routines organisationnelles peuvent être considérées comme « des filtres qui
détournent l’attention », des sortes de « tampons émotionnels ».
Ce constat de la nécessité de reconnaître et même de mobiliser les émotions sera
abordé plus en détail au chapitre 8 sur les managers. Huy [HUY 2002] par exemple,
considère que la mise en œuvre du changement n’est possible « que si les middle
165
managers sont attentifs au ressenti émotionnel de leurs collaborateurs », dont ils sont
le « point d’absorption des angoisses et tensions ». Il serait d’ailleurs intéressant, à ce
sujet, de se demander dans quelles mesure la diminution du nombre des middle-
managers depuis la fin des années 1990 est une coïncidence qui aurait renforcé le
renouveau bureaucratique, ou si au contraire elle aurait pu en être un des premiers
effets.
Le troisième trait caractéristique de la bureaucratie est l’obsession du contrôle.
En 2004, Power [POWER 2004] a vu émerger une « société de l’audit » avec le New
Public Management et les principes de la « nouvelle gouvernance » : une politique de
gouvernance généralisant la logique d’audit et de contrôle interne et le besoin de plus
de responsabilité individuelle. Cette société est caractérisée par son obsession du
contrôle, elle s’est développée depuis les années 1990 et vise à compenser la perte de
pouvoir de l’Etat qui peut ainsi se désengager progressivement en instaurant un
contrôle indirect sur les personnes. L’objet de règlementation est devenu le système,
et l’audit est devenu à la fois un outil de gestion et de réglementation : « l’explosion
de l’audit est liée au besoin de créer une entité d’auto-vérification susceptible d’être
auditée, qui tente d’associer idéal de responsabilité à celui d’auto-apprentissage ».
L’audit se distingue de l’évaluation : l’évaluation tend à s’intéresser au résultat, donc
à la performance dans toute sa complexité tandis que l’audit utilise une mesure
simple mais perd du même coup la compréhension de toute une partie de la
performance. Ainsi, malgré une fausse impression, l’audit n’est pas neutre. L’audit
institutionnalise la confiance que la société met dans les auditeurs, mais…l’audit
suscite de la méfiance chez les audités. Nous dirions qu’en quelque sorte, la
confiance qu’acquiert la société se fait au détriment de la confiance perdue par les
audités. Nous ajoutons que l’attitude consistant à penser avant tout à se justifier de
ses actions, nous parait typique de la tendance générale, depuis vingt ans, des
qualiticiens, et au-delà de la plupart des managers. Ceux-ci, en effet, pensent
davantage à respecter le principe de précaution et à tracer leur conformité à la
procédure, plutôt qu’à prendre des initiatives et des risques pour résoudre les
problèmes opérationnels qui se posent aux collaborateurs. Cette culture de la
justification, qui va - comme déjà expliqué précédemment - à l’encontre de l’esprit
166
de la qualité défini par les pionniers américano-japonais, se trouve de plus à revers
de tous les discours de l’idéologie managériale qui présentent le manager comme
une sorte de héros moderne, « sans peur et sans reproche », toujours exemplaire, qui
gère les conflits, prend toujours les devants, et assume les risques pour pouvoir
innover. Cela constitue un paradoxe managérial de plus.
En résumé, notre revue de l’état de l’art sur la qualité nous a amenés à analyser les
caractéristiques des dérives des approches qualité, à y voir un tournant idéologique
historique corrélé à la nouvelle idéologie managériale, puis à identifier les signes
d’un renouveau bureaucratique porté par les États. Elle aboutit à l’émergence d’un
nouveau type de société.
4.4.2. Le tournant idéologique de la qualité soulève des questions de société
Nous avons montré précédemment en quoi ce tournant idéologique n’était pas
revendiqué clairement. Ainsi, Haddad, Roberge et Pineault [HADDAD 1997] ont
souligné le « caractère à la fois imprécis et multiforme de la notion de qualité », et le
fait que les approches se réfèrent à l’excellence comme « un processus sans fin (…) à
la poursuite d’un idéal lointain (...)», ce qui devient incompatible avec la culture de
résolution de problèmes des qualiticiens japonais.
On trouve une explication de cette caractéristique chez Pagès, Gauléjac, Bonetti et
Descendre, [PAGES 1998] pour qui l’efficacité du système ne repose pas sur son
imposition, mais sur l’adhésion des individus concernés par son application. En cela
son discours serait « le contraire même d’une organisation bureaucratique pesante,
tatillonne et figée ». Ce capitalisme moderne, bien que montrant des risques
d’ossification, autorise donc volontairement les possibilités d’interprétation des
directives : « on passe ainsi de l’obéissance à un chef à l’adhésion à une logique ».
Ce système rend possible le gouvernement à distance, la vérification du respect des
principes remplaçant le rapport direct. Pour imposer leur règle, ses promoteurs
utilisent un système médiateur : grâce à lui, le principe organisateur dominant
disparait aux yeux du personnel, « créant ainsi l’illusion que le système fonctionne
tout seul ».
167
Les approches qualité, souchées sur des normes, ont donc fourni un excellent moyen
de faire diffuser cette idéologie : la qualité est devenue un enjeu de société.
Zarifian [ZARIFIAN 2003] a constaté, comme Power, l’émergence de la « société du
contrôle », mais il la place avant tout dans la perspective historique d’une crise de la
bureaucratie : ce serait en compensation de cette crise que l’Etat multiplie les
règlements et durcit les normes de contrôle. Zarifian considère (avec Deleuze) que
nous vivons le déclin définitif des sociétés disciplinaires, qui avaient pris essor au
19ème siècle. Ces sociétés disciplinaires sont désormais remplacées par cette « société
du contrôle » : « Les risques y sont remplacés par les garanties, renvoyant en bonne
partie à l’individu le soin de s’assurer ». La discipline collective est affinée pour
s’individualiser, et elle pénètre beaucoup plus en profondeur dans la vie sociale et
personnelle. L’individu doit régulièrement rendre des comptes sur ses conduites
sociales. Zarifian voit dans le mythe de l’auto-entrepreneur, la figure aboutie de ce
nouveau projet de société que vise la bureaucratie renouvelée.
Un historique comparable est fourni par Mispelblom-Beyer [MISPELBLOM-BEYER
1999], qui analyse la certification selon les normes ISO9000 comme une « nouvelle
morale d’entreprise ». Cette morale au travail consiste à ce que chacun travaille de
lui-même « comme il faut ». Historiquement, l’assurance qualité a été
progressivement utilisée comme un nouveau terrain qui serait indépendant de la
production. La première évolution date des années 1970 lorsqu’est apparue en
Europe la concurrence japonaise. La deuxième évolution est apparue avec le
développement des services, et aboutit à la qualité de service. C’est l’époque où des
démarches qualité originales, inspirées par les sciences humaines, voient le jour en
France et en Europe ; la troisième évolution, qui se déroule sur fond de crise et
d’ouverture du marché européen, se traduit par les certifications ISO9000, et
« ressemble par bien des côtés à retour au taylorisme ». La quatrième évolution,
actuelle, est le passage des préoccupations en termes de qualité à des préoccupations
en termes de management, avec la recherche d’un modèle européen commun de
management de la qualité et de management global.
Cette mutation de la qualité technique à la qualité managériale a compliqué la donne.
168
A l’origine, la qualité des produits pouvait se mesurer de façon relativement simple
(« si ça ne se mesure pas, ce n’est pas de la qualité » disaient les qualiticiens formés
aux cartes de contrôle et à la Maîtrise statistique des processus (MSP)). Le point de
vue des utilisateurs comptait assez peu, la qualité en soi était synonyme de
conformité du produit aux exigences. Les choses ont commencé à se compliquer
avec la généralisation de la notion de service associé au produit. Si en Occident
comme au Japon, l’évolution de la qualité visait à accroître la productivité (Taïchi
Ohno affirmait être un grand admirateur de Taylor) puis à acquérir une prise de
contrôle sur les fournisseurs… l’esprit et les façons de faire y ont été radicalement
différents. Au Japon, la qualité était mise en œuvre par la conjonction de spécialistes,
experts reconnus dans le monde des ingénieurs et des techniciens, et des
composantes de l’ensemble des salariés, incluant même les organisations syndicales :
comme le dit Mispelblom-Beyer, qualité totale signifiait « la qualité produite tous
ensemble », et les opérateurs, auxquels les qualiticiens étaient très attentif, étaient
poussés à s’investir dans l’amélioration des processus. En France ce fut généralement
l’inverse : les qualiticiens étaient souvent peu reconnus techniquement et isolés des
opérationnels qu’ils considéraient souvent comme de simples exécutants des
processus. Nous pensons, comme Mispelblom-Beyer, qu’ils se trouvent aujourd’hui
doublement en difficulté : premièrement, ils doivent promouvoir un mode de
management sans être eux-mêmes des managers ; deuxièmement, ils ont perdu, après
vingt ans de culture de conformité et de fuite de la prise de risques, la crédibilité
méthodologique pour aider les managers en place à résoudre leurs problèmes
opérationnels. Leurs insuffisantes capacités méthodologiques les rendent a fortiori
incapables d’aider les managers à dépasser les injonctions paradoxales qu’ils
reçoivent de plus en plus souvent. L’impasse qu’a entrainé cette quatrième évolution
de la qualité est telle que Mispelblom-Beyer se demande « si les démarches qualité
ne sont pas en train de perdre leur spécificité, voire même si elles ne vont pas
disparaître d’ici quelques années ». Il s’interroge donc sur la qualité et au-delà.
Cette lecture historique débouche sur le plan politique : Mispelblom-Beyer voit dans
l’adoption des standards ISO par le Comité Européen de Normalisation (CEN) la
volonté de la communauté européenne de poursuivre un processus historique.
169
Ce processus, commencé au début du siècle, viserait à instaurer une réglementation
de la concurrence internationale - désormais sur la zone européenne. Le Parlement
européen y verrait une opportunité pour « tenter de créer un espace culturel, social et
économique européen, dont les normes ISO représentent l’un des langages communs
aux entreprises ».
Mispelblom analyse donc que « La qualité en général est une fiction politique, une
nouvelle version du bonheur représentée par les produits et services », une sorte de
Cheval de Troie d’une tentative de standardisation et de (re)taylorisation du travail
relayée par la politique des états européens.
Cela expliquerait pourquoi « Avec la normalisation ISO9000, la notion même de
qualité est en train de recevoir de nouvelles significations qui vont à l’encontre de
celles élaborées auparavant, notamment par le MFQ ». La volonté d’imposer une
morale de comportement via les entreprises justifie la façon dogmatique de rédiger
les normes en répétant des formules comme « doit » ou « il convient de ».
Coujard [COUJARD 2005] est arrivé à des conclusions comparables à celles de
Mispelblom Beyer sur la « dérive des cadres normatifs », qui sont passés de
standards techniques (qui sont des états de fait, et laissent une latitude
d’interprétation) aux normes (qui reflètent la « normalité » dont il convient de ne pas
trop s’éloigner), puis des normes aux valeurs, et enfin aux « bonnes pratiques »
constituant une représentation générale du monde mais aux valeurs informulées. La
norme, processus de formalisation puis de partage d’un savoir pratique, a ainsi été
instrumentalisée pour aboutir au nom de la capitalisation des bonnes pratiques à une
logique de conformité puis à un modèle unique de « formatage idéologique des
représentations ». Cette nouvelle idéologie porte une représentation unilatérale du
monde, un « prêt à penser » incontestable puisque normatif. Tout cela s’est fait via
un phénomène d’homothétie méthodologique autour d’une structure commune qui est
celle de l’ISO9000, et qui a nourrit l’ISO14000, puis les normes QSE, etc. La qualité
s’est ainsi emparée du concept de l’excellence (terme flou proposé par Peters et
Waterman), qu’elle a transformé en « management de la performance », opérant un
spectaculaire (mais discret) renversement sémantique pour « passer du management
de la qualité à la qualité du management », cette dernière n’étant plus considérée que
comme une simple conformité à la norme. Et la qualité poursuit son chemin « hors
170
des lieux du savoir académique », utilisée par les praticiens comme un outil
pédagogique qu’ils manipulent sans le travail d’examen critique et de réflexivité
nécessaire. On peut par exemple s’inquiéter de voir la normalisation se préparer à
définir une norme éthique, c’est-à-dire « dire le bien dans une dérive moralisante ».
Nous partageons le point de vue de Coujard lorsqu’il appelée les scientifiques à
réinvestir le champ normatif pour formuler, en étant légitimes dans ce rôle, des
normes socialement recommandables. C’est à la société de décider de ses normes, et
non aux normes de nous imposer un modèle de société.
On peut trouver chez Pesqueux [PESQUEUX 2000] une clé de lecture complémentaire.
Il voit dans ces évolutions la volonté d’instaurer le gouvernement de l’entreprise
comme idéologie. Il relie deux hypothèses : d’une part, la montée en puissance du
modèle financier de gouvernement de l’entreprise au détriment du modèle
ingénierique et, d’autre part, la tendance de la norme à se substituer à la loi.
L’entreprise « tendrait ainsi à remplir une fonction politique là où seulement un rôle
économique lui était dévolu jusqu’ici ».
De Gauléjac et alii ([DE GAULEJAC 2005], [PAGES 1998]) confirment l’enjeu moral et
sociétal de la nouvelle « idéologie gestionnaire » : « Ce passage de gouvernement par
les ordres au gouvernement par les règles est une caractéristique fondamentale des
nouvelles formes de pouvoir. On passe ainsi de l’obéissance à un chef à l’adhésion à
une logique ». La séparation croissante entre rationalité (procédurale) et
raison (sens), ainsi que le culte du résultat qui se traduit en culture du chiffre, ont
permis d’opérer un renversement de sens : le système de contrôle est présenté comme
une aide (un guide de bonnes pratiques), il serait protecteur donc non coercitif - et
l’organisation devient une instance morale. Tout cela culpabilise les individus, et
reflète une philosophie de la méfiance : « la société est bonne, protectrice, l’homme
est mauvais, dangereux ». Nous pensons aussi que l’enjeu de société que cachent les
dérives qualité est bien éclairé par ce choix entre une « logique de la méfiance » ou
une « logique de la confiance ».
Gauléjac [de GAULEJAC 2005] caractérise cette « société malade de la gestion » par
une « hypermodernité » prenant la forme d’une « exacerbation managériale du
171
capitalisme »26. Le choix de la rationalité instrumentale et du « culte de la
performance » parait d’autant absurde qu’il s’oppose à un monde « qui semble
dominé par l’incohérence et le paradoxe ».
Nous finirons ces descriptions - qui dressent un tableau plutôt inquiétant des dérives
de la qualité - par une note optimiste, en nous référant à Jon Elster [ELSTER 2006]. Ce
dernier a en effet constaté que l’usage rhétorique d’une valeur ou d’une norme est un
« doigt dans l’engrenage » qui amène un individu ou un groupe à adhérer
progressivement de manière sincère à cette norme ou valeur. Cela s’appelle la « force
civilisatrice de l’hypocrisie » : nous finissons par mettre au moins partiellement nos
convictions en accord avec nos convictions publiques. Cela revient donc à réguler le
décalage entre le réel et le prescrit, le premier pouvant - dans une certaine mesure -
se rapprochant du second. Considérons donc que le grand décalage entre les discours
et les pratiques peut offrir ainsi une grande marge d’amélioration…
4.4.3. Les pouvoirs publics français peinent à adopter une position claire
Que disent les représentants des associations de qualiticiens, proches des pouvoirs
publics ?
Claude Cham [CHAM 2013]27 considère que la qualité ne doit pas tomber dans le
travers stérilisant de la conformité relative aux normes. Il estime que la qualité
devrait être au cœur des stratégies des entreprises et des pouvoirs publics : « Ce n’est
pourtant pas le cas ! (…) dans les organigrammes, les responsables qualité, quand ils
existent, ne figurent plus comme bras droits des chefs d’entreprise, contrairement aux
années 1980-1990 ».
26 Cette analyse est comparable à celle exprimée dans son autre co-ouvrage sur « le coût de l’excellence » [AUBERT 2005], selon laquelle « on assiste à l’émergence d’une figure hybride, moitié homme, moitié organisation, dont le manager est l’archétype. 27 Président de la FIEV (dans le secteur automobile) et plus récemment de l’Association Française pour la Qualité et la Performance (AFQP, soutenue par le Ministère de l’industrie), qui regroupe les associations régionales de l’ancien Mouvement Français pour la Qualité (MFQ).
172
Il s’étonne ainsi que la qualité « n’irrigue plus la culture managériale au plus haut
niveau, mais reste cantonnée à des débats de spécialistes focalisés sur l’amélioration
d’outils et de méthodes ». Son analyse, qui nous parait clairvoyante, n’a hélas pas pu
être relayée par un soutien accru de l’Etat ni par une politique publique claire en
matière de qualité.
L’échange officiel de courriers entre la Cour des comptes et le Ministère du
redressement productif sur « la politique publique en matière de qualité industrielle »
illustre assez bien les difficultés des pouvoirs publics dépasser les difficultés
actuelles des démarches qualité. Ces difficultés se manifestent tant sur le plan
qualitatif (identifier des pistes d’action claires et nouvelles) que sur le plan quantitatif
(dégager des moyens spécifiques suffisamment conséquents pour être à la hauteur
des enjeux économiques en cause).
Ainsi, l’an dernier, la Cour des comptes [MIGAUD 2013] rappelle que le Rapport
Gallois a « relevé le terrain perdu par l’industrie française sur les facteurs (…)
comme l’innovation, la qualité, le service et le besoin, dans de nombreux secteurs, de
monter en gamme » puis que « des pays, comme l’Allemagne et le Japon, ont ainsi
fait de la qualité de la production sur leur territoire, une marque pays et un atout
compétitif. ». Elle conclut de ses investigations que les actions menées en France
pour promouvoir la qualité « ne participent pas d’une démarche d’ensemble
construite pouvant être qualifiée de politique publique, avec des objectifs clairement
identifiés et partagés par tous les acteurs et des moyens publics inscrits dans la
durée ». Elle remarque également que « les actions de normalisation et de métrologie
ne se développent plus en France, comme en témoigne la stagnation des certifications
ISO9001 », et signale que « Certaines parties prenantes, interrogées par la Cour, ont
regretté que la démarche de surveillance du marché soit limitée à certains secteurs et
plus tournée vers la protection du consommateur que vers la recherche de la
qualité ». Elle considère que « (…), les PME, handicapées par la faiblesse de leurs
marges, sont insuffisamment mobilisées sur les démarches qualité » et constate enfin
que les actions menées vers ces PME sont restées d’une ampleur
insuffisante (seulement 2500 entreprises bénéficiaires des actions publiques
d’incitation et d’accompagnement, pour une population de plusieurs centaines de
milliers d’entreprises).
173
En conclusion, évoquant la possibilité d’une « politique publique de la qualité
industrielle ambitieuse », elle formule cinq recommandations : développer une
surveillance du marché en mettant plus en avant les démarches qualité dans les
appels d’offre pour les marchés publics; coordonner mieux les activités des acteurs
publics (LNE, Afnor et COFRAC); poursuivre le soutien aux PME en impliquant
davantage les acteurs qualité régionaux; mettre en place un enseignement de
l’excellence opérationnelle à l’université et dans les écoles d’ingénieurs et de
gestion; rationaliser le dispositif des labels et accompagner la « rénovation en cours
du prix français de la qualité pour le rendre plus attractif par une communication
appropriée ».
La réponse du Ministère [MONTEBOURG 2013] reprend et complète l’analyse des
difficultés actuelles des démarches qualité : « En ce qui concerne les certifications
ISO9001, on ne peut ignorer que la qualité résulte par nature de démarches
volontaires qui nécessitent l’implication de chacun. Tenter de l’imposer par la
contrainte conduirait vraisemblablement à l’échec : la certification ISO9001 à
marche forcée des entreprises dans les années 1990, qui a conduit à l’abandon des
démarches qualité quelques années plus tard et à l’image procédurière de la qualité,
contre laquelle il faut continuer à lutter aujourd’hui, doit nous inciter à la prudence.
La certification ISO9001 seule n’offre pas une garantie des produits et services de
l’entreprise. Elle n’est pas une fin en soi, l’essentiel étant que les entreprises mettent
en œuvre des démarches qualité construites et efficaces et que les salariés se les
approprient ». C’est pourquoi il n’est pas envisagé de loi cadre imposant un recours
aux normes de qualité ». (…) La certification offre un signe de reconnaissance, mais
elle ne doit pas être l’objectif initial, sous peine de détourner l’essentiel de la
démarche qualité, qui vise l’amélioration permanente et non la fixation de procédures
intangibles ».
Ces constats, comparables à une partie de ceux que nous avons faits, n’ont pour
l’instant débouché que sur le projet de créer des commissions de spécialistes et des
instances spécifiques - ce qui ne nous semble pas constituer des choix forts et clairs
capables d’apporter des réponses à la hauteur des difficultés constatées.
On peut donc déduire de cet échange que si les difficultés des démarches qualité ne
sont plus passées sous silence et font l’objet de discussions officielles, la définition
174
d’une stratégie claire des pouvoirs publics en matière de politique qualité reste
encore à venir. La question de la qualité ne peut être réduite à une politique
normative, en l’occurrence l’ISO9000. Il parait difficile de dégager des pistes
d’action ambitieuses si l’on prétend traiter le thème de la qualité de façon
circonscrite, sans le relier aux problématiques plus larges - et délicates - du mode de
management des entreprises, et de leur nouveau contexte économique. L’absence
d’approche globale ne facilite sans doute pas l’émergence d’une telle politique.
4.5. L’argument de la spécificité culturelle japonaise ne suffit pas à expliquer pas la différence entre la qualité occidentale et la qualité japonaise
De nombreux auteurs suggèrent que la culture japonaise doit être prise en compte
pour bien comprendre le management de la qualité. Pourtant, nous avons trouvé peu
de publications proposant des contenus pour cette dimension culturelle du
management qualité « à la japonaise ». Ces explications, qui constituent ce que nous
appelons la thèse culturaliste de la qualité, nous paraissent dans l’ensemble trop
superficielles pour être vraiment crédibles. Nous croyons volontiers que les facteurs
culturels ont contribué au développement des savoir-faire japonais en matière de
qualité, en revanche nous sommes plutôt méfiants sur une explication qui donnerait
un rôle majeur à ces aspects culturels, car cela suggérerait que la situation de la
qualité occidentale ne pourra jamais être capable de se hisser à un tel niveau - et qu’il
serait donc inutile de chercher à la réformer.
Voyons quels sont les traits culturels que l’on retrouve dans le management japonais,
avant de chercher d’autres pistes d’explications de la réussite de la qualité japonaise.
4.5.1. La culture asiatique valorise les comportements bienveillants, le sens du collectif et le pragmatisme
Tenant de la thèse « culturaliste », Yoneyama [YONEYAMA 2008] considère que c’est
« la spécificité de la culture japonaise qui détermine la notion de valeur, le mode de
pensée, le comportement et le sens de l’organisation sociale de ce peuple. La culture
a un rapport étroit avec le mode de gestion des entreprises japonaises ». L’origine des
particularités du management japonais se trouverait donc dans le polythéisme du
175
monde japonais traditionnel, les sources du rapport de l’individu au monde sacré
s’étant étendues au monde matériel. En Occident, au contraire, le rapport de Dieu
avec les hommes prendrait plutôt une logique de contrat et de dogme – d’où la
tendance dans le monde matériel à orienter les rapports entre les individus selon une
logique plus contractuelle. De même, on pourrait comparer le Protestantisme de
Calvin et les valeurs de l’éthique au travail développées par le Zen, comme par
exemple dans la pensée de Shozan Suzuki : « l’entreprise doit exister pour l’intérêt
public et elle ne doit pas chercher le bénéfice à tout prix pour s’enrichir ». (..) « Nous
pouvons affirmer que le Protestantisme et le Zen ont développé une culture favorable
à la formation de l’esprit du capitalisme, esprit qui a été indispensable au
développement de l’économie occidentale et de l’économie japonaise ». Ces
analogies entre culture, religions et management moderne constituent une piste
intéressante, mais on peut regretter que Yoneyama utilise plus souvent des arguments
d’autorités que des démonstrations scientifiques : comparaison n’est pas raison.
Les grands traits du management japonais
La plupart des auteurs s’accordent sur quelques grands traits caractéristiques du
management japonais : affirmation de l’humanisme des dirigeants et intérêt pour
l’avis de l’opérateur, primauté au collectif, méthodes coopératives et travail de
groupe, vision cyclique et non figée des choses, et enfin pragmatisme orienté sur le
long terme. Pour les tenants du culturalisme, l’origine de ce style de fonctionnement
puise donc sa source dans la culture et les valeurs historiques de l’Asie et du Japon.
Par exemple, Morishima [MORISHIMA 1982] voit dans le Confucianisme la base
religieuse et historique d’une bienveillance qui aurait influencé toute l’Asie, Japon
inclus. Le néoconfucianisme contemporain se baserait sur un système métaphysique
qui affirme l’importance des vertus du Confucianisme classique (humanité ren,
droiture yi, correction li, sagesse zhi, fidélité xin, sincérité sheng), auquel est ajoutée
la recherche de l’ordre social. La nature humaine xing y est perçue comme
fondamentalement bonne, car partie intégrante de l’ordre cosmique, dans une logique
comparable à celle qui lie le yin et le yang.
176
On trouve le même genre d’explication chez Haber et Yan Qin [HABER 2005] : le
Bouddhisme fo jiao s’adresse à chaque individu et lui indique le chemin du bonheur
par le renoncement aux biens matériels, par le sens de l’impermanence des choses et
par la compassion. En complément, le Confucianisme long xue, s’adresse aux
dirigeants politiques et indique le chemin du bon gouvernement : à l’intérieur d’une
hiérarchie naturelle incontestée, les puissants doivent faire preuve d’humanité, de
grandeur d’âme et de vertu. Ces valeurs se retrouvent dans le modèle social japonais,
par la mise en avant du rôle du salarié opérateur, le travail en équipes souvent
transverses (hors hiérarchie, au sein desquelles il faut trouver des consensus ou des
compromis). Les valeurs traditionnelles s’adressent au « bon comportement » des
leaders plus qu’à leur expertise technique. En cas de crise, le dirigeant japonais va
jusqu’à présenter ses excuses devant la télévision. Et il doit obtenir en contrepartie la
volonté de travail, de solidarité et l’éthique perfectionniste de ses subordonnés.
Le leader doit faire preuve de ren (humanité : non pas au sens d’homme-individu
mais d’homme sociétal, en groupe) et de bienveillance. Le ren doit être associé le
xin, qui est l’expression de la confiance. C’est donc finalement la confiance qui
« fonde les relations solides entre les personnes » et « fonde les rapports
managériaux plus fortement que les écrits (la règle, le contrat, la loi) ». Cette
confiance implique la sincérité (yan chu bi xing, « je fais ce que je dis ») et génère
donc l’exemplarité des managers et des acteurs de l’entreprise, ainsi « le reporting
doit donc être total et sincère ». Dans le leadership confucéen, le sentiment précède
la raison et la loi : la pire critique que l’on puisse adresser à un dirigeant est de
« manquer de cœur » (wu xin).
Concernant la dimension collective du management, Wan Wuk et Moreau [WAN
WUK 2006] c’est la solidarité qui joue un rôle central : la vigilance de chacun, de tous
(pas uniquement des managers), vise à assurer la performance collective. Le système
appuie ainsi sur le contrôle social, au lieu de le subir. On travaille en petites équipes
autonomes, et l’encouragement de la rotation des personnels dans les différents
services contribue au sentiment d’un fonctionnement solidaire. Dans cette logique, la
lutte contre les gaspillages et la notion de « zéro défaut » ne sont pas des moyens
d’imposer la pression au personnel, mais l’expression d’une exigence professionnelle
partagée.
177
Lagane [LAGANE 2003] considère également que le succès de la collectivité est la
valeur fondamentale de la société nippone : par exemple, le ringi ou principe du
cercle de décision collective, prévoit que chaque note soit envoyée successivement à
tous les membres de l’entreprise du plus bas vers le plus haut et que chacun puisse
effectuer un ajustement ou une suggestion. Ainsi, le « bon sens » (« la qualité, c’est
du bon sens ») vient de l’intuition et de l’expérience, et la prise en compte des
« parties prenantes » n’est pas une logique normative mais découle de la nécessité de
créer une harmonie globale. La priorisation du profit à long terme est un élément
discriminant du toyotisme, ainsi que « la permutation des tâches dans l’entreprise
indépendamment de la spécialité des employés pour favoriser l’esprit de corps et la
cohésion avec la « Grande famille » ».
De même, la solidarité et la forte identitité nationale ajouteraient de la cohésion à un
ensemble cohérent de valeurs et de comportements favorables aux démarches
participatives. Une démarche comme les « 5S » (seiri (tri), seiton (rangement), seiso
(nettoyage), seiketsu (propreté) et shitsuke (discipline)), qui vise à éliminer les
gaspillages et rationaliser l’ordonnancement) est enseignée au Japon comme un outil
de base, qui traduirait naturellement l’éthique de base du Confucianisme vis-à-vis de
l’éthique de la nature - sans avoir besoin des principes auxquels se réfère la norme
environnementale ISO14000.
Le trait le plus marquant du management japonais concerne sans doute les rôles
dévolus au manager et à l’opérateur, au quotidien. L’opérateur est placé au centre du
système, il agit sur son environnement de travail et le modifie en participant à
l’amélioration des processus (contribution qui sera valorisée et symbolisée, faisant de
lui à la fois un bon ouvrier et un bon citoyen). Le manager est là pour relever les
dysfonctionnements déjà actés par l’équipe : en accompagnant le mouvement il a le
beau rôle puisqu’il apparait comme celui qui facilite, qui est à l’écoute et qui
récompense. Le manager est perçu comme légitime car il garantit la souplesse du
système, à l’opposé du système occidental qui a plutôt une forte tolérance aux
problèmes et une faible réactivité aux initiatives.
Même si l’on ne partage pas l’explication culturaliste (concernant les causes), on doit
reconnaître (sur les effets) que ces façons de voir et de faire sont presque toutes à
178
l’opposé des traits majeurs du management occidental contemporain, et en particulier
des traits caractéristiques de sa dimension bureaucratique.
Par exemple, dans le management japonais les relations entre les individus ne sont
pas contractuelles, mais basées sur la notion de contribution aux intérêts de la
communauté, selon des liens émotionnels et de confiance : les réflexions sont
marquées par le souci prioritaire de l’empirisme et du pragmatisme (un proverbe
japonais dit « parler peu mais agir ») ; la négociation repose sur la confiance qui
permet l’engagement à long terme, elle vise le consensus et exige l’écoute de l’autre
(on attribue à Confucius le dicton selon lequel « si l’homme a été conçu avec une
bouche et deux oreilles, c’est pour écouter deux fois plus qu’il ne parle ») ; les
risques sont réduits par le dévouement de chacun et la vigilance de tous.
A l’inverse, en Occident, on enseigne plutôt selon la raison froide incarnant la
bureaucratie wéberienne. On valorise chez les leaders leur capacité à être « factuels
et objectifs », à pouvoir sanctionner en « prenant du recul », c’est-à-dire « sans
s’impliquer émotionnellement », ce qui serait un manque de professionnalisme et un
signe de faiblesse. L’Occident revendique un management scientifique, tandis que le
management asiatique se dit humaniste. Les Occidentaux voient donc le management
asiatique comme hyper-hiérarchique, autoritaire nuancé de paternalisme, intuitif
donc non raisonné - tandis que les japonais s’étonnent du manque de
professionnalisme et de discipline des managers occidentaux, qui ne paraissent pas
gênés par les décalages entre le discours et la réalité du terrain.
Pour conclure sur le sujet des influences culturelles sur le management, nous pensons
que les pistes de réflexion devraient être approfondies, tant sur le plan de la culture
des pays, que sur celui de la culture des entreprises. On peut en effet se demander
dans quelle mesure la culture de l’entreprise Toyota - pour prendre exemple sur la
firme la plus célèbre en matière de qualité - est particulière…y compris au sein des
entreprises japonaises. La question culturelle peut sans doute offrir des apports
différents selon le « niveau de granularité » que l’on utilise.
179
4.5.2. Les approches qualité occidentales sauront-elles trouver leur « pensée à l’envers » ?
Nous avons présenté, au début de ce chapitre, les concepts et traits de pensée qui
constituent ce que nous appelons « l’esprit qualité » : importer des méthodes et outils
tels des recettes à appliquer, sans comprendre et s’approprier l’esprit commun qui a
prévalu à leur création et à l’amélioration des modes de fonctionnement, n’a pas
beaucoup de sens. L’absence d’une vision globale de la qualité condamne d’entrée
l’efficacité que pourrait avoir telle ou telle méthode particulière.
Il faut, pour bien comprendre la genèse de cet esprit, revenir à l’historique de
l’industrie japonaise et adopter un regard qui n’est plus culturel mais sociologique.
Haber Yan Qin [HABER 2005] voient ainsi dans la décision, après-guerre, du Japon de
se reconstruire en se tournant non pas vers l’Asie (où se trouve la Chine, adversaire
de longue date) mais « vers l’Est », c’est-à-dire vers les Etats-Unis, le signe d’un
« peuple ambitieux, survivor, doté de structures mentales solides, qu’il n’a pas
l’intention de renier ». Le modèle social qu’il va construire sera donc hybride et
original, intimement lié à ses valeurs fondamentales - de même pour son mode de
management : « la couche culturelle Shinto est replacée sur le dessus du mix
culturel », et les techniques occidentales associées aux valeurs traditionnelles
produisent une efficacité exceptionnelle. Ce système industriel, mis en place dans les
années 60 est très particulier en ce qu’il s’accompagne surtout d’un deal sociétal.
C’est ce deal qui a permis la reconstruction du Japon sur la base des techniques et
des capitaux américains et des techniques modernes et a donné rapidement lieu, de
1945 à 1964, au « miracle japonais » dont l’un des premiers symboles internationaux
fut en 1964 le Shinkasen, train à grande vitesse qui atteignait les 210 km/h.
Un économiste, Benjamin Coriat28, spécialiste de l’organsiaiton industrielle du
travail, a mené une étude détaillée (avec l’aide d’universitaires japonais, qui lui ont
28 Benjamin Coriat, 1991, « Penser à l’envers, travail et organisation dans l’entreprise japonaise »,
Ed. Ch. Bourgois, collection choix-essais, Paris.
Benjamin Coriat, 1994, « Taylor, Ford et Ohno, nouveaux textes dans l’analyse du Ohnisme », Japon in extenso, n°31, mars-avril 94, pages 7-23.
180
donné accès à certains textes non traduits en anglais) sur la refondation de l’industrie
japonaise depuis l’après-guerre. Il considère que le culturalisme ne peut pas
expliquer les performances japonaises, ce sont plutôt les rapports de forces sociaux
qui s’inscrivent dans l’histoire du pays. Les explications culturalistes relèvent
souvent de lapalissades : la culture est vivante, elle évolue, on ne doit donc pas
raisonner sur ce qui serait des « invariants culturels », mais plutôt sur les conditions
économiques et sociales de l’évolution historique d’un pays. Par exemple, « Il serait
tout à fait ridicule d’expliquer la révolution industrielle en Angleterre au XIXème
siècle en invoquant les traditionnelles libertés anglo-saxonnes, ou d’expliquer la
découverte de l’organisation scientifique du travail au début du XXème siècle aux
Etats-Unis par la culture des pionniers de la conquête de l’Ouest ».
La nouvelle organisation du travail japonaise serait due à la rencontre entre les
contingences du contexte japonais des années 1950-1960 et une nouvelle approche
de la production et de l’innovation dans l’entreprise : une rencontre originale entre le
« le contingent » et « l’universel ». Cette rencontre a abouti à des compromis sociaux
inédits, en partie implicites, qui ont permis à l’entreprise de bénéficier d’une
implication forte et durable des salariés, en échange d’investissements massifs dans
la formation des employés et de la garantie de la sécurité de l’emploi.
Pourquoi une telle évolution ? La situation de l’industrie japonaise dans la période de
l’après-guerre était caractérisée par des possibilités d’exportation réduites à néant, la
destruction des structures syndicales nationales (qui furent reconstruites en syndicats
d’entreprises), le manque de travailleurs qualifiés, la rareté des ressources naturelles,
le besoin de produire de nombreux types de produits en petites quantités, un fort
endettement des entreprises auprès de la banque centrale, des taux d’intérêt élevés.
Or, « L’innovation nait du besoin » : ces conditions interdisant de produire beaucoup
en jouant sur des économies d’échelle, les Japonais ont donc du inventer de
nouvelles façons de penser et de faire la production industrielle, afin de rendre les
entreprises capables de satisfaire rapidement des demandes courtes et variées. Pour
181
coriat, l’Ohnisme29 et, de façon générale, la politique qualité des entreprises
japonaises, ont représenté un ensemble d’innovations si important, qu’on peut le
comparer à ce que fut, en son temps, l’apport du taylorisme et du fordisme aux Etats-
Unis.
A l’inverse de la culture fordiste - dont le fondateur aurait eu la célèbre formule « les
clients auront la voiture de la couleur qu’ils veulent, pourvu que celle-ci soit noire »),
la logique industrielle de la satisfaction du client, ou logique « qualité » était née.
L’ancienne logique tayloriste, selon laquelle la production dépend de la vitesse
d’exécution de l’opérateur, est remise en question pour développer une vision
organisationnelle complète où l’on doit équilibrer les parties et le tout : « La qualité
est l’affaire de tous », des dirigeants aux opérateurs (et non l’affaire des qualiticiens
et des experts en normes). La reconnaissance des savoir-faire ouvriers, en particulier,
constitue un « cercle vertueux non fordien » (Coriat considérant que ce système nous
montre un « exemple de démocratie »).
Nous pensons également que l’Ohnisme possède de nombreuses caractéristiques
opposées au taylorisme ou au fordisme : un système flexible aux tâches modulaires,
la non-séparation des tâches productives et des tâches de contrôle, l’association de
l’opérateur du poste de travail aux diagnostics et améliorations, la modularité des
tâches et priorité à la flexibilité.
Signalons néanmoins que ce diagnostic a été contesté depuis par d’autres chercheurs.
Par exemple, Alter [ALTER 2000] considère que dans beaucoup d’organisations
contemporaines, si les processus favorisent le partage d’information transverse, la
logique de l’organisation reste dominée par les experts, et que l’on voit donc
apparaître « une tension entre le principe de contrôle et le principe d’initiative », tel
un binôme antagoniste entre conformité et innovation. Les structures contemporaines
n’obéissent donc plus totalement à une logique taylorienne cela n’implique pas
l’avènement d’un nouveau modèle, car si les formes changent, les principes et les
techniques qui les fondent demeurent. Il s’agirait donc d’une sorte de
« néotaylorisme ». Il rejoint en cela les analyses de divers chercheurs sur la qualité
29 Ohnisme est le terme que Coriat utilise de préférence à « Toyotisme », car la famille Toyoda a fondé Toyota, mais le Toyota Production System (TPS) fut fondé sur des théories élaborées à l’origine par l’ingénieur Taiichi Ohno
182
prise comme un tout qui serait plus ou moins homogène. Nous ne partageons pas
cette analyse car, comme nous venons de l’exposer dans ce chapitre, on ne peut pas
« mettre dans le même sac » les approches qualité occidentales de plus en plus
dominées par une logique normative, et les approches japonaises, en particulier celles
qui, comme Toyota, ne paraissent pas ralentir le rythme de leurs innovations.
En 1995, Ohno disait répondait ceci à ceux qui lui demandaient s’il ne craignait pas
de voir les Américains et les Européens copier les savoir-faire de Toyota : « Le
système Toyota serait proche de sa fin, s’il n’était envisagé que comme une
technique de production. Cependant, puisqu’il continue de se transformer
qualitativement en vue de devenir un système de management, je pense qu’il a
encore de belles années devant lui » » (T. Ohno, 1995, Toyota Production System, an
Integrated approach to Just-In-Time, Ed. Productivity Press Inc.). Nous voyons dans
les nouvelles théories japonaises, comme le Break-trough, une confirmation de cette
capacité de renouvellement conceptuel et opérationnel.
Les savoir faire japonais sont-ils transposables dans le monde Occidental ?
Les raisons de la performance de la qualité japonaise sont donc liées à un historique
et un contexte économique et social particuliers. Les conditions sociologiques du
Japon ont évolué depuis l’étude de Coriat (apparition du chômage, début de remise
en question des garanties sociales), néanmoins la performance de Toyota
demeure (les résultats économiques de 2013 ont montré une marge exceptionnelle).
Les analyses de Coriat ont confirmé, dans leurs descriptifs, les grands traits du
management japonais tels qu’évoqué précédemment. Le nombre et l’importance des
différences en matière de pratiques de management, nous invitent donc à nous
demander dans quelle mesure le management américain et européen peut espérer
rattraper, en matière de qualité, son retard par rapport au management nippon.
Les concepts, méthodes et outils qui caractérisent les pratiques de la Qualité restées
fidèles à l’esprit de Deming sont-ils transposables dans les firmes américano-
européennes ? Nous pensons qu’en soi les innovations (méthodes, techniques, outils)
sont parfaitement reproductibles, mais …sous condition qu’on adapte aux contextes
des entreprises réceptrices, c’est-à-dire en gardant l’esprit du TPS, quitte à modifier
183
beaucoup de pratiques. Or, pour l’instant, les tentatives ont plutôt produit l’inverse,
en gardant des outils mais en oubliant le contenu méthodologique de la culture
qualité.
La clé se trouve sans doute dans une adaptation qui intégrerait aussi les aspects
sociaux de ce management.
Une chercheuse, Sonia El Heit30 a tenté de répondre précisément à cette question :
elle constate, après avoir étudié des « imitations partielles » par les entreprises
françaises, que celles-ci ont en fait tenté l’introduction des principes de gestion de la
qualité en maintenant leur logique habituelle de production de masse. Cela s’est alors
traduit par un accroissement de la charge de travail et par un contrôle des travailleurs
« plus diffus mais tout aussi efficace ». D’où une profonde méfiance des salariés vis-
à-vis des fonctions dirigeantes, et souvent un désintéressement du travail. La
situation à l’arrivée est donc apparue en totale opposition avec le modèle japonais :
on n’en a conservé que des modalités, sans se préoccuper de la philosophie de
management qui sous-tendait les pratiques opérationnelles, et sans non plus les
relations sociales qui y sont nécessaires. Ainsi, la « révolution japonaise » est
devenue une simple « évolution de forme (de discours, d’apparence) », inefficace.
Citons quatre thèmes pour illustrer cette incapacité de transposition, tant la façon de
voir des japonais est différente : deux thèmes méthodologiques (la rationalisation
globale et la rédaction des normes) et deux thèmes sociaux (la gestion des carrières et
la position des syndicats).
Premier thème : la rationalisation globale du travail (au-delà des seuls indicateurs
financiers de court terme) se traduit dans le Toyotisme par des postes de travail
polyvalents et des travailleurs multifonctionnels. Ainsi, les postes sur la chaine sont
organisés « en U » : un opérateur est responsable de plusieurs machines, et les
entrées et sorties de la ligne de production comprenant ces machines se font face ;
ainsi l’opérateur a une vision d’ensemble, et il peut donc réfléchir à le recomposer
pour l’améliorer. Ainsi, la logique de la « réflexion au global » s’apprend dès le poste
de travail.
30 « Les dangers de la normalisation en matière de responsabilité sociale des firmes ; retour sur expérience : le cas des normes de qualité », 13 pages, 1999 (date supposée), article sur Internet.
184
Deuxième thème : la rédaction des « standards » est faite par les opérateurs eux-
mêmes (T. Ohno, 1990, L’esprit Toyota, Ed. Masson, Paris, page 131) : « Afin de
parvenir à une maîtrise parfaite des standards, encore faut-il que ces derniers soient
acceptés par et connus de tous. C’est pourquoi ces standards doivent être rédigés par
les opérateurs eux-mêmes et non par les « méthodes » ou l’encadrement dont le rôle
est de décrire les conditions de fonctionnement de l’entreprise ».
Troisième thème : le syndicalisme. Ohno a expliqué, dans plusieurs articles, que
l’introduction du Kanban (méthode des « panneaux ») n’a pu se faire qu’après une
réorganisation en profondeur du syndicalisme. Le Japon est passé d’un syndicalisme
d’industrie à un syndicalisme d’entreprise, « corporatiste » (pas de syndicats de
branche ou de métiers), et a obtenu la mise en place d’un jeu complexe de
contreparties (emplois à vie, marchés internes pour les salariés qui s’impliquent le
mieux). De plus, ce syndicalisme d’entreprise est un syndicalisme « intégré » (les
hiérarchies syndicales y sont parallèles aux hiérarchies de l’entreprise) et
« coopératif » (les revendications intègrent systématiquement, dans la mesure du
possible, les contraintes de profitabilité de la Direction). Cela parait bien loin, en
particulier, du contexte français.
Quatrième et dernier thème : la logique de gestion des carrières. En France et en
Europe ont été développés progressivement des arguments sur la responsabilité de
l’individu vis-à-vis de son « employabilité ». Au Japon, la règle demeure la notion de
« carrière » : l’ascension sociale doit être possible pour tous, un opérateur peut donc
espérer occuper des fonctions d’encadrement s’il montre son implication dans les
processus et sa performance dans les résultats. Les DRH facilitent la rotation des
postes et la formation continue, les employés sont encouragés par leurs managers à
faire des suggestions et à se former pour évoluer - contrairement aux DRH
françaises, où les formations existent généralement sous la forme d’un « droit » à la
formation auquel aucun engagement d’évolution de salaire ou de statut n’est associé
a priori.
Nous pensons, en conclusion, que transposer les « méthodes qualité » du Japon en
France nécessiterait de transposer bien plus que cela : l’enjeu véritable est celui d’un
changement global de la logique de management et de pilotage stratégique du
fonctionnement des organisations. La nouvelle période du capitalisme cognitif
185
exigera probablement de plus en plus que les entreprises sachent remettre en question
leurs façons de penser et de faire afin de pouvoir s’adapter. Pour reprendre la formule
de Coriat, nous pensons qu’elles devront, pour survivre, trouver comme au Japon la
voie d’un « penser à l’envers » : partir des besoins et des contingences du contexte
pour inventer de nouvelles façons de faire, plutôt que continuer à renforcer des
systèmes de contrôle pour compenser et modifier les contingences de la société.
4.6. Bilan de notre état de l’art sur la thématique qualité
Après avoir exposé notre vision de l’état de l’art concernant « la qualité, entre
conformité et innovation », nous pouvons formuler quatre points-clés :
1°) L’interprétation occidentale et l’interprétation japonaise de la Qualité
représentent deux logiques différentes
Les publications scientifiques confirment globalement que l’historique de la qualité
peut se faire avec deux clés de lecture différentes.
Une lecture occidentale est de plus en plus orientée normes : elle présente l’évolution
de la série ISO9000 comme une approche d’assurance qualité prenant appui sur la
gestion documentaire et privilégiant la recherche de la maîtrise des risques. Les
textes décrivant le système qualité ont été complétés pour le présenter désormais
comme un système-type de management, auquel il faut chercher à être conforme.
Une lecture japonaise montre au contraire une évolution du management par la
qualité qui s’appuie sur la logique participative de l’amélioration continue (le
Kaizen) et se prolonge avec le Total Quality Management (TQM) et les méthodes
stratégiques de percées innovantes. Les trois types de management coexistent, seul le
dernier étant capable de répondre aux exigences stratégiques du contexte actuel. Les
trois partagent un esprit managérial tourné vers l’écoute de l’utilisateur pour
comprendre le besoin, la sollicitation de l’opérateur pour finaliser la solution et des
références à une philosophie bienveillante de type théorie Y qui encourage
l’implication, l’autonomie et la prise d’initiative.
186
2°) La généralisation de la logique normative mène à une impasse
La qualité américano-européenne n’est pas en développement, comme on pourrait le
penser au regard de la multiplication quantitative des certificats ISO9000 et 14000,
mais en crise. La logique de la conformité normative, qui domine en France depuis
presque quinze ans, s’avère limitée dans sa capacité à gérer des situations nouvelles,
notamment pour mettre en œuvre ou accompagner le changement.
Les normes de type ISO9000 relevant fondamentalement d’une logique de
command-control, elles possèdent une faiblesse intrinsèque pour faire atteindre les
objectifs de performance et d’amélioration participative auxquelles elles se réfèrent.
Elles tendent, au contraire, à faciliter le développement d’une logique conformisante,
ou l’affichage du respect de la procédure devient plus important que le reste : tout
écart à la norme tend à être dénoncé comme une « non-conformité ». Cela place les
qualiticiens et les managers sur la défensive. En conséquence, ils finissent par
considérer les prises d’initiative comme potentiellement dangereuses et considérer,
de façon générale, que tout changement implique un risque, ce qui rend les attitudes
d’attentisme et de résistance plus prudentes donc préférables à l’implication.
Cette logique de méfiance, qui va à l’encontre des discours managériaux sur
l’empowerment, le mode coopératif et l’engagement de chacun, crée un décalage
majeur entre des discours maximalistes plus ou moins obligés et les pratiques plutôt
minimalistes du quotidien. En même temps, les savoir-faire méthodologiques
s’amoindrissent, ce qui accroit les difficultés face aux problématiques nouvelles ou
complexes, et accentue la perte de motivation.
Dans la durée, cette situation décrédibilise le discours de la Qualité auprès des
opérationnels - ainsi que des managers confrontés au besoin de performance - et, de
façon plus générale, génère un certain désabusement vis-à-vis de la « langue de
bois » managériale.
3°) Le tournant idéologique que traduit l’ISO9000 mène à une impasse
La version de l’an 2000 de la série des normes ISO9000 a constitué une étape
majeure, intégrant la notion de processus et servant de point de convergence à de
nombreuses normes, notamment sur la sécurité et l’environnement.
187
Le Système de Management de la Qualité (SMQ), autrefois présenté comme « sous-
système » du système de management de l’entreprise, revendique désormais la place
de système-type d’un système global de management.
La banalisation des normes ISO9000 a ainsi correspondu, à partir de la fin des années
1990, à la disparition des approches TQM (« qualité totale ») et à ce qu’on peut
appeler un « tournant normatif de la qualité ». L’heure est à l’obsession du contrôle
(financier, qualité, sécurité, juridique, environnemental, etc.) : derrière une façade de
préconisations de bon sens, l’ISO9000 renvoie à une qualité réduite à l’idée de
conformité puisqu’elle se présente comme intrinsèquement efficiente, ce qui
correspond un renversement de sens par rapport aux messages qui ont fondé l’école
de pensée de la qualité. La qualité normalisante est devenue le support d’une
nouvelle idéologie où le système de contrôle et les « bonnes pratiques » devenues des
références exigées deviennent en fait une instance morale, axée sur le nouveau
dogme de l’excellence, présenté comme un paradigme alternatif de gestion bien
qu’étant en pratique très souvent inatteignable.
Nous considérons que cela aboutit en pratique à un dévoiement de la qualité (que
nous avons dénommé dérive nomopathe de la qualité dans nos hypothèses de
travail). Malgré certains effets positifs dans la traçabilité de certaines activités
documentées et dans la rationalisation partielle des dépenses, cette évolution est
globalement contreproductive et dangereuse. L’avènement de l’ère cognitive du
capitalisme appellerait au contraire le développement d’approches favorisant la
réflexivité des acteurs, les initiatives et les coopérations en réseaux afin de favoriser
la souplesse des systèmes et permettre l’innovation.
4°) La politique de tout-normatif masque une tentative de renouveau bureaucratique
qui devient un enjeu de société
Le nouvel ancrage théorique de la Qualité sert de support, dans le secteur public
comme dans le secteur privé, à une vision mécaniste de l’organisation qui ouvre la
porte à une retaylorisation du travail et à un déni du rôle central de l’homme dans le
dispositif économique.
188
Cette logique sous-jacente à la norme révèle de nombreux traits caractéristiques de la
vision bureaucratique de Weber, sous une forme adaptée à la modernité qu’on
pourrait désigner comme néo-bureaucratique. Nous sommes en présence d’un
renouveau bureaucratique, sous une forme hybridée avec la théorie du libéralisme et
du management par quotas et objectifs (quotas pourtant tant décriés par Deming dans
ses célèbres 14 points : « supprimez les quotas ! »)31.
De structure garante et protectrice (l’Etat providence), l’Etat est devenu le promoteur
d’une idéologie de l’autocontrôle et de l’auto-responsabilisation structure qui ne se
manifeste qu’en apparence. En pratique, il s’agit au contraire d’un déni de la capacité
de l’individu à maîtriser son destin. Certains chercheurs y voient la tentation des états
européens d’imposer une forme d’idéologie liberticide qui, portée par les individus,
compenserait notamment le désengagement de l’Etat vis-à-vis de la société.
Ce renouveau parait peu capable de résoudre les problèmes qui se présentent à lui, et
d’éviter de nouvelles crises de mutation économique, sociale et culturelle.
5°) Le redressement de la situation nécessite un travail réflexif dépassant la question
des normes
Bientôt quinze ans après la version 2000 des normes ISO9000, expliquer les
difficultés de la qualité par un manque de formation et d’information ne nous parait
pas rationnel. Chercher à enrichir et améliorer le texte des normes ISO9000 (par
exemple en ajoutant encore des références à la systémique, la complexité, le
changement et l’apprentissage, la connaissance, l’éthique, etc.) serait illusoire.
Beaucoup de pratiques des entreprises ne correspondent d’ailleurs pas aux exigences
formelles du texte : par exemple, la définition d’une procédure « manière spécifiée
d’accomplir une activité ou un processus. Les procédures peuvent ou non faire
l’objet de documents » (ISO 9000:2003, 3.4.5), et la norme permet de différencier ce
qui est « spécifié » de ce qui est « documenté »…pourtant il y a presque toujours
documentation. Chercher à « parfaire » encore le texte de la norme ne ferait
31 L’annonce par le Premier Ministre français, d’un « moratoire général sur les normes » de façon concomitante avec l’« accélération » du « choc de simplification » administratif peut être interprétée comme la reconnaissance implicite que l’accroissement normatif et réglementaire actuel, loin d’aider à homogénéiser et fluidifier les fonctionnements, les ralentit et les complique au contraire - comme le ferait une dérive bureaucratique.
189
probablement qu’augmenter encore le décalage entre le prescrit et le réel, donc
continuer à renforcer l’aspect culpabilisant et des discours.
Nous pensons que les méthodes et pratiques de la qualité doivent faire l’objet d’un
travail de bilan sur leur évolution historique au Japon et dans le monde occidental :
un travail de remise en question, afin de « désapprendre » (unlearning) les habitudes
et les façons de voir. Un travail en profondeur qui permettrait de faire de nouveaux
choix, clairs et conscients. Seul un effort réflexif permettrait de repenser les questions
de la qualité en considérant mieux les nouvelles technologies conjointement aux
processus de fonctionnement et d’innovation, et en tenant compte des nouvelles
conditions de la société mondialisée.
190
CHAPITRE CINQUIEME : l’évolution du modèle du Balanced Scorecard (BSC) – du tableau de bord au management stratégique orienté qualité
« Toute théorie n’est bonne qu’à condition de s’en servir pour passer outre. »
André Gide
5.1. Les fondements de la démarche BSC : une évolution progressive nourrie par une volonté de globalisation
5.1.1. Une approche globale à visée pragmatique
Le terme « balanced scorecard » est apparu dès 1992, dans un article de Robert
Kaplan et David Norton paru dans la Harvard Business Review.
La méthode du Balanced Scorecard (BSC) a été élaborée par Kaplan et Norton
[KAPLAN 1992 et suivants] en réponse à la vision trop réductrice et figée de leurs
confrères, qui ne jugeaient la valeur d’une entreprise que sur de stricts critères
financiers.
Kaplan et Norton, considèrent que la performance stratégique de l’entreprise est
multidimensionnelle : ne pas se limiter à suivre des indicateurs financiers peut
paraître de simple bon sens. En effet, rien n’assure que le cheminement correct vers
les objectifs stratégiques s’assimile à la recherche d’un bon résultat financier à court
terme. On sait par exemple que, dans bien des cas, une méthode simple pour
améliorer les résultats financiers à horizon rapproché consiste à faire des coupes
claires dans les actions d’innovation, de recherche ou de développement.
La méthode BSC propose un outil méthodologique visant à permettre le
raccordement entre la stratégie globale de la Direction Générale et les objectifs
locaux des entités opérationnelles, et basé sur quatre axes génériques : Résultats
financiers, clients, Processus internes et apprentissage organisationnel.
La figure n°5, située en page suivante, présente ce modèle en quatre axes.
191
Figure 5: Les quatre exes stratégiques du modèle du Balanced ScoreCard (BSC)
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOSLa démarche stratégique de TECHNOPITAL (piloter via un tableau de bord global)
VISIONET
STRATEGIE
« Pour réaliser notre visioncomment maintiendrons-nousnotre capacité de changement organisationnel ? »
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
Axe FINANCIER
Axe PROCESSUSINTERNES
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
Axe APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
« Pour réaliser notre vision comment maintiendrons-nous notre capacité de changementet d’amélioration ? »
« Pour satisfaire nos actionnaires et nos clientsdans quels processus internes devons-nous exceller ? »
Axe CLIENTS
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
« Pour réussirfinancièrement quelle imagedevons-nous présenterà nos actionnaires ? »
Figure n°5 - Les quatre axes stratégiques du modèle du Balanced ScoreCard (BSC)
192
Ce modèle a depuis été expérimenté dans de nombreuses entreprises et a donné lieu à
une littérature abondante, tant dans le domaine académique que dans celui de
l’entreprise.
Le cœur du « modèle » BSC est de proposer une grille de lecture stratégique
commune à tous les niveaux et entités de l’organisation, sur les quatre axes :
Résultats financiers (« Que faut-il apporter aux actionnaires ? »), Clients (« Que faut-
il apporter aux clients ? », Processus internes (« Quels sont les processus essentiels à
la satisfaction des actionnaires et des clients ? ») et Apprentissage organisationnel
(« Comment piloter le changement et l’amélioration ? »).
Un principe de consolidation permet de relier les objectifs de haut niveau aux
activités des différentes unités opérationnelles.
Le descriptif opérationnel de la méthode est présenté dans la partie III consacrée aux
résultats opérationnels de notre travail de recherche. Evoquons simplement ici que le
déroulé chronologique de la méthode BSC, constitué de cinq grandes étapes aux
enjeux spécifiques, articulés autour d’une même logique centrale.
L’étape Mobilisation de la Direction contient la détermination des choix stratégiques
puis la description des objectifs stratégiques selon les quatre axes du modèle,
représentés selon une forme arborescente nommée « carte stratégique »; elle contient
ensuite la communication de la stratégie aux cadres dirigeants, puis aux trois
premiers niveaux hiérarchiques.
L’étape Traduction de la stratégie contient l’application des objectifs stratégiques
généraux à chaque entité de l’entreprise, en y déclinant les objectifs globaux.
L’étape Alignement de l’organisation contient la vérification de la cohérence des
objectifs des différentes entités, et si nécessaire la mise à jour des objectifs généraux.
L’étape Motivation des employés contient la communication du tableau de bord à
tout le personnel, puis le suivi opérationnel mensuel.
La dernière étape Gouvernance contient l’actualisation du plan stratégique à long
terme et définition du budget et les investissements à 5 ans ; puis le bilan stratégique
trimestriel, avec actualisation des investissements à 5 ans et projection sur le long
terme, avec si nécessaire mise à jour des objectifs généraux de départ; et enfin
193
l’intégration du suivi des objectifs dans la politique de gestion des ressources
humaines (croisement des objectifs individuels avec les objectifs de l’entreprise).
L’approche BSC a été l’une des premières à proposer un outil concret visant à
permettre le raccordement entre la stratégie globale de la Direction Générale et les
objectifs locaux des entités opérationnelles. En cela elle répondait au besoin de
nombreuses grandes structures de mettre en phase les efforts opérationnels du
quotidien avec les choix et priorités stratégiques.
Quelques années plus tôt, la méthode Hoshin de Akao32 proposait également de
décliner la notion d’alignement stratégique : « permettre à l’entreprise de formuler et
d’atteindre ses objectifs majeurs en assurant la cohérence des objectifs et la
convergence des efforts de différentes personnes ou de différentes entités », et
« favoriser l’appropriation par tous, des buts et des objectifs poursuivis ; Faire
partager une vision, une conscience stratégique commune ».
Les auteurs du BSC ont présenté les fondements de leur méthode au travers de cinq
publications dans la Harvard Business Review :
- 1992 « The Balanced scorecard : measures that drives performance »;
- 1995 « Using the Balanced scorecard as strategic management
system »;
- 2000 « Having trouble with your strategy ? Then map it »;
- 2004 « Strategy maps : converting intangible assets into tangible
outcomes »;
- 2010 « Managing alliances with the Balanced Scorecard ».
Kaplan et Norton étant extêmement prolixes, nous n’avons retenu dans notre
bibliographie que onze de leurs publications ([KAPLAN 1992] et alii), que nous avons
considérées comme les plus significatives au regard de nos hypothèses de travail. De
même, étant donné le nombre impressionnant de leurs critiques (positives ou
négatives), nous avons fait des choix dans les références retenues dans notre
bibliographie.
32 Yoji AKAO, Hoshin Kanri : Policy Deployment for successful TQM, Cambridge University Press, 207 pp., 1991
194
Au fil des évolutions et compléments d’explication de leur modèle, Kaplan et Norton
ont insisté sur la dimension globale de leur outil, et des changements majeurs qu’il
nécessitait ou induisait sur le management de l’entreprise.
Le BSC a ainsi été successivement présenté comme « outil de mesure et système de
management stratégique », « tableau de bord » permettant de mobiliser la valeur des
intangibles, puis comme un « système de pilotage pour les entreprises orientées
stratégie » prônant un « alignement total », également « système de management
stratégique » nécessitant la création d’un « bureau de management stratégique ».
Si l’on compare les contenus des 4 ouvrages de référence, on s’aperçoit que le
modèle BSC a en fait davantage évolué dans sa présentation (vocabulaire, domaine
couvert) et sa logique de fonctionnement, que dans sa structure de base.
Cela peut paraitre paradoxal : comment faire évoluer un modèle dans sa finalité et
dans ses domaines d’application, en apportant uniquement quelques compléments
méthodologiques sur la façon de décliner les principes de base ?
Dès le premier ouvrage, pourtant, les concepts essentiels de la démarche étaient
présents (4 axes, liens de causalité, carte stratégique), les suivants (dont le bureau de
management stratégique) ne constituant pour l’essentiel que des optimisations visant
à aider à la mise en œuvre du modèle.
5.2. Une méthode d’alignement stratégique
5.2.1. Les caractéristiques des types d’approche stratégique face au BSC
Le domaine du management stratégique est un domaine d’étude à part entière. Nous
ne retiendrons ici que quelques grands traits méthodologiques, afin de mieux cerner
la logique qui sous-tend la méthode BSC.
195
Parmi les auteurs que nous avons sélectionnés dans notre bibliographie, citons ici :
- ceux qui ont étudié le management stratégique et ont précisé directement ou
indirectement les concepts utilisés par la BSC ([MINTZBERG 1990],
[CHOFFEL 2004], [COBBOLD 2002], [DEMESTEERE 2006],
[DENIS 2001], [DESREUMAUX 2006], [GERMAIN2004], [HELFER2006],
[KIM 2008], [KOENIG2005], [MEYSSONNIER2005], [NARO 2011],
[NORREKLIT 2003], [RAMPERSAD 2008], [SVEIBY 1997], [TORSET 2003],
[VOELPEL 2005] ;
- ceux qui ont étudié les tableaux de bord, et la relation cause-effet des
indicateurs ([AIM 2004], [BALANTZIAN 2005], [BESCOS 1999],
[BOURGUIGNON 2001], [BUKH 2001], [DENIS 2001], [FERNANDEZ 1999],
[IRIBARNE 2006], [LEROY 1998], [LORINO 2003], [MARSAL 2006],
[MENDOZA 2005], [PEZET 2005], [SARI 2006])
- ceux qui ont étudié la méthode BSC en lien avec les démarches ou outils
qualité ([ASAN 2007], [BELAND 2002], [CAPRON 2006], [DROR
2008], [SHULVER 2007], [IRIBARNE 2003b], [JOHANSON 1998],
[KOISTINEN 2002], [LAWRIE 2004], [MARTINET 2005], [MERCIER 2001],
[MEYSSONNIER 2011]).
En quoi le BSC est-il un tableau de bord de type « stratégique » ?
Le mot stratégie vient du grec strategos, qui désigne un général : il est courant
d’employer les expressions « politique générale » ou « stratégie » pour désigner les
choix majeurs, c'est-à-dire ce qui correspond à la définition du cadre de l’entreprise,
à ses choix fondamentaux concernant son orientation métier et son positionnement
dans environnement concurrentiel et socio-économique. La responsabilité de ces
choix est en premier celle de la direction générale de l'entreprise, qui énonce sa
vision de l'avenir de l'entreprise et des priorités à prendre en compte.
Présenté comme outil stratégique, le BSC devient particulièrement structurant, ses
conséquences débordant largement le simple pilotage d’indicateurs pour nourrir un
mode de fonctionnement à part entière. On peut, de ce point de vue, le comparer aux
approches Qualité, qui peuvent être à la fois déclinées à la fois sur le terrain, sous
196
forme de concepts et de techniques opérationnelles, et à la fois utilisées comme base
méthodologique, voire philosophique, au management général de l’entreprise. .
Nous n’essaierons pas de proposer une définition formelle de la notion de stratégie,
ce qui nous emmènerait trop loin. En revanche, nous évoquerons brièvement les
grands courants de pensée stratégique, qui ont été expliqués par Mintzberg, car nous
pensons que cette diversité dans les façons de voir sert de toile de fond aux
interprétations et désaccords entre Kaplan et Norton et leurs détracteurs.
Par exemple, selon les auteurs, la stratégie peut être perçue selon le cas comme :
l'ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d'une situation
particulière (Von Neumann) ; la détermination des buts à long terme de l'entreprise,
l’analyse des forces du marché et le choix des actions permettant de créer un
avantage concurrentiel (Chandler) ; l'analyse de la situation et des changements
métier, organisationnels et humains qu’elle induit (Drucker) ; les desseins, buts et
objectifs d’une organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour
atteindre ces buts (Christensen).
Mintzberg [MINTZBERG 1990] a identifié dix conceptions différentes de la pensée
stratégique. Ces dix écoles se répartissent en trois groupes.
Le premier groupe comprend des écoles essentiellement normatives telles que les
écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus
sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies, que sur la façon dont elles se
constituent effectivement.
Le deuxième groupe s’intéresse plus à la description des processus d’élaboration de
la stratégie, il comprend les écoles entrepreneuriale, cognitive, de l’apprentissage, du
pouvoir, culturelle).
Le troisième groupe, constitué de l’école de la configuration, qui essaie en fait de
combiner intelligemment les analyses des autres écoles.
On peut ajouter les approches « par les ressources et compétences », apparues depuis,
qui s’intéressent plutôt aux caractéristiques intrinsèques de l'entreprise.
197
L’école normative de la conception
L’école dit de la conception, également désignée comme structuraliste car elle
détermine la structure à partir de la stratégie, eut comme fondateurs Selznick
(Leaderhip in administration, 1957) et Chandler (Stratégies et structure de
l’entreprise, 1962), fut promue par la Harvard Business School.
Le modèle LCAG, du nom de ses créateurs (Learned, Christensen, Andrews, Guth) a
proposé l'un des outils de stratégie les plus utilisés, sous le nom de SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Il a d’ailleurs été utilisé dans notre
étude de cas Technopital.
Dans l’outil SWOT, la synthèse de l'analyse externe (la rencontre des forces et des
menaces) permet d'identifier les facteurs clés de succès du secteur, tandis que la
synthèse du diagnostic interne (la rencontre des forces et des faiblesses) permet
d'évaluer le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès par l'entreprise
concernée.
L’école normative de la planification
L’école de la planification est née au même moment que l’école de la conception.
Ansoff (Corporate Strategy, 1965) décrit la stratégie comme une nécessité issue des
perturbations créées par la seconde guerre mondiale, elle est ainsi liée à la notion de
dynamique, de changement. Construite dynamiquement et déclinant les étapes à
suivre, la stratégie est un processus plus qu’un état. La place de la planification s’est
ensuite renforcée, avec son corollaire qui est le contrôle. A l’extrême, une équipe de
planification y remplace la direction générale de l’entrprise dans la phase amont de
conception de la stratégie.
Cette analyse peut être rapprochée des approches qualité, autour de la notion
d’amélioration continue (le principe de la Roue de Deming, le Kaizen), puis des
parties prenantes, notions nécessitant le développement de descriptions des activités
par processus, positionnés de façon transversale aux structures internes de
l’entreprise, faisant l’objet de contrôles réguliers et chapeautées par la formalisation
d’une vision de la cible à atteindre : la stratégie.
198
L’approche par planification, qui a eu beaucoup d’influence dans les années 70, est
considérée comme en cours de disparition, même si dans les entreprises la pratique
de ses outils perdure. La logique de la Lolf (Loi organique relative aux lois de
finance), qui est commentée au chapitre sur le management, peut être analysée
comme assez proche de cette école de pensée.
Si l’on compare ces principes au BSC, il apparait que le schéma central du BSC
prédéterminé autour de ses 4 axes, et la consolidation des objectifs sur ces 4 axes
correspondent assez bien à cette vision schématisée et rationalisante de la stratégie.
L’école normative du positionnement
Cette école, dont Michael Porter (professeur à Harvard) fut un des leaders, est
apparue dans les années 80. La stratégie y est vue comme définie au cours d’un
processus analytique : la stratégie de l’entreprise est déduite de la structure de son
secteur d’activité, qui est constitué de l’ensemble des concurrents vendant des
produits similaires. On peut dire que cette vision de la stratégie, qui reste enseignée
dans la plupart des écoles de commerce, influence aujourd’hui encore fortement les
analyses stratégiques des entreprises.
Porter considère qu’une firme peut posséder deux grands types d’avantages
concurrentiels : la domination par les coûts ou la différentiation. L'avantage
concurrentiel émerge avant tout de la capacité des firmes à accroître leur pouvoir de
négociation face aux fournisseurs et aux clients. Porter distingue cinq forces
concurrentielles dans un secteur : la rivalité entre les concurrents présents sur le
marché, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des
fournisseurs, la menace des produits de substitution, les entrants potentiels. L’analyse
identifie les barrières à l'entrée qui limitent l'arrivée de concurrents dans le secteur et
les économies d'échelle réalisées sont des moyens de préserver les profits dans la
durée. Porter propose également le concept de « rivalité élargie » pour désigner tous
les acteurs qui contribuent à diminuer les profits d'une entreprise.
Porter a contribué à répandre la notion de chaîne de valeur, qui montre comment les
différentes fonctions support de l’entreprise (par exemple les approvisionnements, la
gestion des ressources humaines, les infrastructures) s’articulent autour du cœur de
métier pour créer la valeur finale.
199
Bien que complété en 1985 par des éléments sur le management coopératif et la
conduite du changement, le modèle de Porter a fait l’objet de diverses critiques, par
exemple sur la notion contestable de « secteur » (par exemple dans l’automobile il
n’existe pas d’analyse des caractéristiques commune à tous les concurrents du
secteur) qui introduirait une certaine logique d’étanchéité avec le monde extérieur.
La tendance est au contraire aux entreprises ouvertes, à la « coopétition »
(concurrence et coopération combinées) et aux réseaux inter-entreprises.
La critique la plus forte a porté sur le caractère déterministe de la vision de Porter,
qui semble ne pas avoir vu venir la complexité de l’environnement socio-
économique et les incertitudes qu’elle génère.
En comparant le BSC aux principes de Porter, nous constatons qu’on y retrouve la
notion de processus et d’enchainement séquentiels, comme d’ailleurs dans les
approches de type ISO9000, qui a proposé à partir de sa version de l’an 2000 une
typologie tout à fait comparable : processus opérationnels, processus de soutien et
processus de management-pilotage, le tout s’enchainant dans une « relation client-
fournisseur interne » (RCFI). Le terme de besoin client y est préféré au terme de
valeur, mais la logique méthodologique est assez voisine.
L’école non normative de l’apprentissage
Cette école de pensée est apparue dans les années 80, et considère l’élaboration de la
stratégie comme un processus construit progressivement, au fur et à mesure de la
menée des actions, afin de ne pas séparer la formulation de la stratégie et sa
réalisation.
Un de ses leaders fut Quinn et sa théorie de « l’incrémentalisme logique » : la
démarche se fait par pas successifs, un peu comme les « petits pas » de la qualité, qui
n’oublient pas le résultat final mais ne se focalisent pas dessus pour déterminer leurs
priorités. Ainsi, les personnes assimilent mieux les données et les enjeux de la
situation, et les moyens nécessaires sont utilisés progressivement. Les décisions sont
prises selon des processus locaux itératifs, heuristiques, davantage pour résoudre des
problèmes apparus que pour vérifier et atteindre l’objectif final.
200
Dans ces conditions, le rôle du management stratégique consiste moins à « diriger »
l’application de la stratégie, qu’à coordonner les actions et décisions prises dans les
sous-systèmes de l’entreprise afin d’assurer la bonne cohérence de l’ensemble.
5.2.2. L’aspect polymorphe du BSC rend son rattachement difficile à déterminer clairement
Les comparaisons précédentes nous font penser de premier abord que la méthode
BSC se rapproche des écoles normatives, plutôt de l’école de la planification, pour le
modèle de base, mais aussi de celle du positionnement pour ses aspects
déterministes. Néanmoins, la présence de l’axe Apprentissage fait bien sûr penser, au
moins dans la référence si ce n’est dans l’esprit, à l’école de l’apprentissage. Dans
leurs publications du troisième livre, Kaplan et norton ont essayé de développer cette
vision de l’apprentissage, ainsi que la place des Systèmes d’Information et du rôle du
management. Il serait donc inexact de dire qu’ils ne reprennent aucun des concepts
des écoles non normatives. Sans doute se rattachent-ils à plusieurs méthodes - ou à
aucune.
Interrogés sur cet aspect, Kaplan et Norton ont donné des exemples montrant que,
selon eux, le modèle du BSC pouvait être mis en place dans des contextes divers, en
s’adaptant aux particularités de chaque situation. Ils ont réfuté certaines critiques
désignant dans leur modèle des aspects sous-jacents relevant d’une école de pensée
particulière.
La critique générale majeure qui a été formulée contre le BSC est qu’il ne tient pas
compte des aspects non déterministes de l’élaboration de la stratégie, par exemple :
la stratégie émergente, ou incrémentale, la culture des acteurs, leur coopération et
leur résistance au changement. Concernant le modèle BSC, on voit bien l’intérêt
qu’il y a à lier la description de la stratégie et son tableau de bord de suivi. Mais cela
ne nécessite-t-il pas que la démarche de déploiement de la stratégie ne soit, ni trop
déterministe, ni trop réduite aux seuls aspects explicites et mesurables ?
201
En réalité, des éléments non rationnels (ou en partie irrationnels) comme l’intuition,
les biais cognitifs et culturels, les préférences implicites, les conflits de
représentations et d’intérêts individuels contribuent largement à l’élaboration et à la
décision stratégique.
Il est donc difficile de définir le concept de stratégie sans mobiliser, non seulement
un ensemble de notions qui posent plusieurs questions sur le pourquoi (la mission), le
quoi (les choix stratégiques) et le comment (les modalités, la déclinaison des choix)
de l'activité de l'entreprise, mais aussi et surtout sur le « qui » ; ce « qui » qui impose
une approche cognitive : les acteurs, leur état d’esprit, leur motivation, leur culture et
leurs « routines mentales » (logiques et modes de raisonnement) qui sont liées aux
routines organisationnelles.
La stratégie indique la cible, le but et permet de canaliser les efforts sur les étapes de
la trajectoire à suivre pour l’atteindre, mais elle sert avant tout à donner du sens aux
collaborateurs de l’entreprise (et à ses clients). Elle inclut donc aussi une structure
cognitive qui permet de rendre le monde compréhensible, de le simplifier, et de
faciliter ainsi l’action.
La stratégie est processus décisionnel, et non un état : elle nécessite la prise en
compte du rôle de l’humain, les collaborateurs n’étant pas de simples exécutants ;
elle nécessite aussi une permanente adaptation aux évolutions du contexte, un regard
transverse et une vision critique basée sur la fuite des certitudes et la prudence face
aux habitudes ou aux recettes « prêtes à l’emploi ».
Sans cette dimension cognitive, la méthode retenue, bien que globalisante, ne peut
prétendre ni correspondre à une dynamique systémique, ni pouvoir convenir aux
situations complexes. Le manque d’éléments sur ce sujet apparait effectivement
comme une insuffisance de la méthode de Kaplan et Norton.
Abordons un point de vue complémentaire : la méthodologie de mise en œuvre
pratique de la méthode. La stratégie est une thématique qui se présente comme une
problématique multi-facettes, relevant à la fois d’une approche du « quoi » des
activités de l’entreprise, et d’une approche du « comment » de ces activités. Le
202
modèle BSC prétend en effet couvrir ces deux dimensions de la stratégie : la
définition de son contenu, et ensuite la façon de déployer et de suivre ce contenu.
Cette approche quoi-comment prolonge nos analyses précédentes dans le chapitre sur
la qualité (méthode Quality Function Deployment – QFD ; outil qui quoi où quand
comment combien pourquoi QQOQCCP), qui articule la conception d’un élément et
sa déclinaison à l’aide d’une cascade de matrices « quoi-comment ».
Dans la démarche BSC, les buts constituent la finalité de la stratégie, tandis que les
objectifs sont ce qui doit être déclinés par les entités et consolidé au niveau du
tableau de bord global. La plupart des observateurs s’accordent à dire que si la
« mécanique » du BSC est assez pratique pour suivre les objectifs, elle reste moins
explicite voire sans aide concrète pour ce qui est de la définition des buts à atteindre.
Une entreprise qui a défini des objectifs généraux, a ainsi souvent du mal à les
décliner en objectifs intermédiaires et opérationnels ; car cela passe par les relais du
management : comment prendre en compte les éléments implicites et relationnels
véhiculés par les relations humaines ?
Cela nous amène à notre dernier point de vue : la dimension managériale. Cette
dimension managériale, au sens large du terme, couvre notamment - mais pas
uniquement - l’axe sur l’apprentissage organisationnel. Cela explique sans doute en
partie pourquoi des développements sur le management ont été progressivement
ajoutés par Kaplan et Norton dans leurs livres successifs.
Cette imbrication forte entre stratégie et management confirme encore la proximité
du BSC avec les modèles dits de « qualité totale », ou de « management par la
qualité », comme évoqué au chapitre précédent sur la qualité.
Nous avons étudié les ouvrages présentant le BSC sous cet angle spécifiquement
managérial, en étudiant notamment, sur les plans qualitatif et quantitatif, les termes
qui y sont utilisés. Notre analyse met en avant le manque de clarté sur la
terminologie employée et crédibilise les critiques « en creux » selon lesquelles le
BSC a sur le management - au-delà des affirmations formelles de ses auteurs - une
philosophie sous-jacente qui, dans les faits, relève principalement de la vision
chandlérienne de la firme. Dans cette vision encore très présente dans les grandes
203
entreprises, le management repose sur une logique à dominante hiérarchique au sein
de laquelle les managers, bien sélectionnés, formés et informés, seraient capables
d’un comportement totalement rationnel - ce qui convient mal à la rationalité limitée
décrite par Simon et aux logiques réseau des situations complexes.
5.3. Un tableau de bord et un mode de pilotage
5.3.1. Pilotage stratégique, gestion et management
Le BSC à la fois un tableau de bord et une méthode de pilotage stratégique, comme
on l’a vu.
Pour Antony [ANTHONY 1988] et Demeestere [DEMEESTERE 2004] le pilotage sert à
faire le lien entre la stratégie et l’action. Ce lien est établi par une confrontation
régulière des résultats atteints au regard des résultats attendus, les écarts identifiés
(dans les plans, les tableaux de bord) donnant lieu à des actions correctives.
Selon Anthony ([ANTHONY 1988], page 10) le contrôle de gestion est « le processus par
lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation, pour mettre en
œuvre les stratégies de l’organisation ». IL contribue ainsi au contrôle
organisationnel, qui a deux missions principales : aider à identifier les objectifs
pertinents et provoquer des comportements cohérents avec les objectifs.
Le contrôle de gestion a donc une fonction de contrôle à caractère statique, si on le
compare au pilotage, dont la nature est au contraire dynamique : le pilotage sert à
faire le lien entre la stratégie et l’action.
Ce lien entre stratégie et gestion est au cœur de la notion de tableau de bord.
Plusieurs auteurs cités précédemment font une distinction de fond entre les tableaux
de bord anglo-saxons, parmi lesquels le BSC, et les tableaux de bord « à la
française ».
5.3.2. Les tableaux de bord « à la française »
204
Annick Bourguignon, dans son article “Balanced scorecard versus French tableau de
bord : beyond dispute, a cultural and ideological perspective” [BOURGUIGNON 2001]
explique que, selon Malo (1995), le tableau de bord français est utilisé en
management depuis 1932.
Malo (1995) le définit comme un outil pour les managers d’une entreprise permettant
d’avoir une vue globale et rapide des opérations et de l’état de l’environnement.
C’est donc un regroupement des mesures de différentes performances «physiques».
A partir des années 1950, la diffusion des méthodes de management à l’américaine a
entraîné la création des centres de responsabilités dans les entreprises. A partir de là,
chacun de ces centres possède sont propres tableaux de bord, enrichies des données
financières. Cependant, ces tableaux de bord restent de simples rapports sur la
situation de l’entreprise.
A partir de 1990, les critiques envers ces tableaux de bord ont entraîné un
véritablement changement. En effet, à partir de là, les tableaux de bord mettent
l’accent sur les actions à mettre en place : ils intègrent la notion de « pilotage ».
On peut donc définir le tableau de bord comme étant « un outil de gestion regroupant
les indicateurs financiers et non financiers les plus pertinents pour permettre aux
responsables de piloter la performance de leur activité ».
Pezet, dans un article intitulé « Les French Tableaux de bord (1885-1875) –
l’invention du microscope managérial », [PEZET 2005] retrace l’origine des tableaux
de bord, en France, avec une approche d’historienne.
Elle montre ainsi que cette origine, telle que généralement évoquée par les français
eux-mêmes, contient en fait assez peu de sources directes, et contient donc
probablement une large part de mythe.
Néanmoins, elle récapitule un certain nombre de caractéristiques spécifiques à
l’approche française, par opposition à l’approche anglo-saxonne, dont le BSC est
souvent cité comme représentant.
En France, c’est donc dans les années 30, alors que le développement de l’industrie
diversifie les activités de l’entreprise, que le besoin de « gestionnaires » apparaît et
205
que les dirigeants de l’industrie cherchent un moyen d’obtenir une vision globale sur
ce qui dépasse désormais l’échelle de la vision individuelle et locale. Ils déplorent
l’absence de commandement central que la dispersion des activités (et donc des
informations) dans les différents ateliers génère.
Il faudra attendre la fin des années 50 pour que le tableau de bord apparaisse dans sa
forme moderne, avec l’ouvrage « des ratios au tableau de bord » de Lauzel et Cibert
(1959). Mais la notion de tableau de bord, si elle utilise déjà largement les synthèses
sous forme de graphiques, reste encore très marquée par les ratios financiers. En cela,
on reste en fait assez proche de la vision américaine, très orientée finances, budgets
et suivi des résultats financiers.
On peut résumer les caractéristiques des « french tableaux de bord » de la façon
suivante.
Premièrement, ils sont le fruit d’un double effort, d’une part, des ingénieurs qui ont
cherché à rationaliser le suivi des activités industrielles, et, d’autre part, de la
direction générale de l’entreprise qui cherchait à obtenir une vision unique de
l’ensemble des différentes activités ; cela préfigure en fait la dichotomie vision locale
– vision globale, qui continue à faire débat aujourd’hui.
Deuxièmement, ils ont assez rapidement (à partir des années 60) intégré une vision
« équilibrée », plus complète qu’une seule analyse financière, et intégré des ratios et
mesures de diverses natures.
Troisièmement, ils ont ensuite évolué (à partir des années 80) d’une vision
principalement centrée sur un objectif de « représentation » de la réalité vers un
objectif de facilitation de l’« intervention » des managers ; cela a privilégié la notion
de pilotage sur la notion de mesure.
In fine, on peut considérer que ces éléments ont développé une vision plus large, plus
globale, de la problématique des tableaux de bord, se rapprochant ainsi plus
explicitement de la fonction de management, et encourageant le prise de conscience
du caractère inévitable et majeur de l’interprétation des résultats.
206
Résumons en disant que dans l’approche française actuelle : la culture de la
coopération devient indispensable ; - la mise en place du tableau de bord doit être
reliée à un diagnostic global ; les mesures clés de succès doivent constituer une vue
systémique de l’entreprise.
D’où une vision plus complexe, moins systématique de la notion de tableau de bord –
ce qui explique assez bien la plupart des reproches faits au modèle BSC, mais aussi
une pratique plus complexe, moins « séduisante » du point de vue de la présentation
que les approches américaines (et plus généralement anglo-saxonnes), qui se
valorisent comme étant optimisées sur le plan de l’efficacité immédiate et étant donc
plus ou moins « prêtes à l’emploi ».
Nous présentons ci-après deux méthodes françaises qui nous semblent
caractéristiques du mode de pensée des « french tableaux de bord » : la méthode
OVAR, qui est une des plus anciennes (crée en 1981), et d’origine universitaire, et la
méthode GIMSI, qui est une des plus récentes (2005 dans sa première version), et
d’origine professionnelle.
5.3.3. Les méthodes GIMSI et OVAR
La méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action, Responsables) a été créée (et
enseignée) en 1981 par trois professeurs de HEC France, Daniel Michel, Michel Fiol
et Hugues Jordan, qui souhaitent donner un caractère moins « rétrospectif »,
davantage « prospectif », aux tableaux de bord.
L’ambition de la méthode est de répondre à trois types de besoins : piloter la
performance en assurant le déploiement des axes stratégiques ; cela recouvre une
dimension de management, qui vise à mieux relier la stratégie générale aux plans
opérationnels des entités de base ; offrir une méthodologie aidant à développer le
dialogue sur la stratégie elle-même (« où allons-nous, comment y allons-nous ? ») ;
s’appuyer sur une démarche formalisée permettant de relier les tableaux de bord aux
besoins clés de l’entreprise en matière d’information et de décisions.
207
La philosophie qui sous-tend la méthode est de mener une approche par processus,
qui conduit progressivement à l’obtention d’un certain consensus sur les cibles à
atteindre et sr les moyens de mesurer cette atteinte.
On est à l’opposé d’une approche de type MBO (Management par les Objectifs,
décidés en haut et déclinés de façon descendante) ; on cherche au contraire à prendre
en compte l’avis et la vision de chaque strate de l’entreprise – ce qui donne un poids
particulier aux responsable intermédiaires et aux managers opérationnels.
De ce point de vue, on peut également dire que la démarche est méthodologiquement
opposée à celle du BSC dans la mesure où celle-ci mise en premier sur un alignement
des comportements opérationnels, avant de faire appel aux déclinaisons d’indicateurs
avec les responsables intermédiaires.
La méthode, qui reprend le modèle de décision de Simon (intelligence du problème,
conception, choix d’une solution, implantation et évaluation de la solution) en
associant progressivement à chaque niveau les responsables des différentes strates
hiérarchiques de la méthode, se décline en 4 étapes.
L’étape 1 (définition du problème et de la cible) est discussion sur les objectifs
généraux de premier niveau, choix des variables d’action et des indicateurs associés,
à transmettre au niveau inférieur ;
L’étape 2 (conception de la solution) porte sur l’attribution des Responsabilités, par
une réflexion sur l’identification et la définition des relations de cause à effet entre
les paramètres qui vont conditionner la performance de l’organisation ;
L’étape 3 (conception des grilles Objectifs / Variables d’Action) est une phase de
conception à proprement parler du tableau de bord.
L’étape 4 (fin de conception et implantation) porte sur le choix de mise en forme des
indicateurs.
Sur le plan pratique, la méthode fait donc décliner à chaque niveau (en partant de la
direction Générale) les objectifs généraux (O), et les variables ‘cation (VA) qui y
sont associées…puis donne des responsabilités (R) au niveau inférieur, qui doit à son
tour développer ses propres OVAR, en montrant en quoi ils ont un impact fort sur
l’objectif global du niveau précédent.
208
La méthode s’appuie sur des grilles, en forme de matrices, qui sont ensuite croisées
pour vérifier la convergence des objectifs et des plans d’actions élaborés à chaque
niveau.
Ce fondement méthodologique de la méthode offre, selon nous, plusieurs avantages
majeurs.
Il est assez simple à comprendre, et assez souple pour être adaptable sans trop
d’efforts.
La création des indicateurs est faite à partir des variables objectifs, sans axes
stratégique prédéfinis comme dans le BSC, qui part du postulat des 4 axes
équilibrés ; la méthode OVAR permet donc de concevoir des stratégies aux axes
réellement spécifiques aux choix de l’entreprise, il n’y a aucun modèle « standard »
de tableau de bord.
La notion de Responsabilité permet de bien mettre en avant la dimension
managériale nécessaire, en favorisant le dialogue entre les managers de chaque
niveau, avant de répartir les responsabilités ; la notion de « hiérarchie verticale » est
ainsi mieux contenue, et facilite l’appropriation de la méthode à tous les niveaux de
l’organisation ; ce dialogue se construit sur un principe de délégation qui aide à
promouvoir un management proactif et responsabilisant.
L’utilisation de matrices – principe qualité bien connu – permet d’éviter de décrire
des liens de cause à effet multiples ou trop réducteurs, et initialise dès le départ un
raisonnement par approche globale, qui est très pertinent ; la logique de « cascade »
qui fait qu’une VA de niveau n devient un O de niveau N-1 n’est pas sans rappeler la
logique de la méthode QFD (Quality Function Deployment), basée sur l’articulation
progressive des « Quoi-Comment ».
Il est important de souligner que, contrairement au BSC, où la définition de premier
niveau est faite par la Direction avant de descendre d’un cran pour décliner les
indicateurs, ici la conception n’est finalisée qu’à la fin, avec les matrices – adoptant
ainsi une sorte de démarche «participative et systémique » de la conception
d’ensemble du tableau de bord.
Alors que dans le BSC, c’est la stratégie qui donne naissance au tableau de bord
(stratégie conçue en haut puis déclinée en la détaillant de plus en finement), ici c’est
209
plutôt le tableau de bord final (consolidé à partir des propositions des acteurs des
différents niveaux) qui donne plutôt naissance à la stratégie finale.
De même, le BSC, comme on le verra dans les chapitres suivants, considère surtout
les structures et activités de l’entreprise, sans attribuer clairement un rôle particulier
aux mangers non dirigeants.
A l’inverse, la méthode OVAR fonde son approche sur la délégation et le dialogue
sur la répartition des responsabilités et la définition des objectifs, variables et
indicateurs correspondants, donnant ainsi à la démarche un caractère réellement
managérial et participatif.
Les auteurs traitant de ce sujet s’accordent généralement sur la nécessité d’une
cohérence entre les différents tableaux de bord utilisés dans une entreprise.
Dans le cas de la méthode Ovar, la construction des tableaux de bord commencent
avec les dirigeants (top management) qui vont définir les objectifs généraux et les
variable d’action (OVA), la responsabilité revient au rang inférieur au sein de
l’entreprise, qui va à son tour créer son propre schéma ovar et ainsi de suite jusqu’au
rang le plus bas.
La méthode GIMSI, créée par Alain Fernandez, est marquée par une approche
projet : GIMSI traite avant tout la conception et la mise en place d’un tableau de
bord comme un « projet », qui doit être organisé et suivi comme tel.
L’approche GIMSI est structurée en 4 phases et 10 étapes, chacune traitant une
préoccupation particulière du projet. Chacune des 10 étapes marque un seuil
identifiable dans l’avancement du système.
Les étapes 1 et 2 portent sur l’environnement de l’entreprise et terme de marché et de
la stratégie, puis les structures de l’entreprise (l’organisation et les hommes).
L’étape 3 sert à définir les objectifs tactiques locaux en accord avec les enjeux de
l’entreprise.
Les étapes 4 à 7 servent à définir e tableau de bord en choisissant les indicateurs.
Les étapes 8 à 10 concernent la mise en place de l’outil, à l’aide d’un progiciel.
210
Le suivi du projet est effectué classiquement, sur deux niveaux : des groupes de
projet et un comité de pilotage central.
(Cf. tableau ci-après)
Tableau 11 - Les étapes de la méthode GIMSI
Phase N° Etape Objectifs
Identification 1 Environnement
de l’entreprise
Analyse de l’environnement économique et de
la stratégie de l’entreprise afin de définir le
périmètre et la portée du projet
2 Identification de l’entreprise Analyse des structures de l’entreprise pour
identifier les processus, activités et acteurs
concernés
Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque
équipe
4 Construction du tableau de
bord
Définition du tableau de bord de chaque équipe
5 Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs
choisis
6 Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la
construction des indicateurs
7 Le système de tableau de
bord
Construction du système de tableau de bord,
contrôle de la cohérence globale
Mise en
œuvre
8 Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le
chois des progiciels adéquats
9 Intégration et déploiement Implantation des progiciels, déploiement à
l’entreprise
Amélioration
permanente
10 Audit Suivi permanent du système
211
Les groupes de projet, qui sont pluridisciplinaires, traitent ensemble les étapes de
spécification fonctionnelles et techniques et les étapes de réalisation. Les groupes de
projet valident chacune des étapes et composent le document de synthèse. Au sein de
chaque groupe de projet, les acteurs pilotent chaque étape en fonction de contraintes
précises de moyens et de délais. Ils sont responsables du bon achèvement de l’étape,
matérialisé par le document de synthèse.
Au niveau général, le comité de pilotage contrôle le projet dans sa totalité en suivant
les enjeux et les délais.
La plaquette de la méthode GIMSI présente ses avantages ainsi : « une démarche
coopérative concrète de la construction des tableaux de bord » ; « démarche originale
qui décortique le processus de décision où le tableau de bord demeure un simple
outil. Vous ne trouverez pas ici de tableaux de bord prêts à l’emploi ni de listes
d’indicateurs types à cocher, mais vous serez à même de construire le tableau de bord
adapté à votre situation » ; « cette 4ème édition, entièrement remaniée et complétée,
intègre une dimension plus actuelle du pilotage, connotée de gouvernance et de
développement durable » ; « en fait, c’est l’ensemble du système de pilotage et de
prise de décision qu’il s’agit de réformer pour adopter un principe de gouvernance
généralisée. (…) La qualité de la mesure de la performance est la clé de voûte d’une
gouvernance efficace ».
Cet aspect qui justifie les spécificités, notamment culturelles, d’un tableau de bord,
n’est en fait pas spécifique à GIMSI.
Il est clairement commenté par Kaplan et Norton – même si l’usage que font de
nombreuses entreprises de leur méthode est au contraire très standardisé et repris tel
quel.
En tant qu’approche projet, la méthode GIMSI possède deux grandes spécificités.
Première spécificité, elle insiste sur la nécessité d’un processus d’amélioration
permanente, de l’adéquation entre le système et les nouveaux besoins des utilisateurs,
puis d’un processus récurrent d’organisation d’audits.
212
Au fur et à mesure de l’avancement, l’état actuel et les orientations du projet seront
confrontés aux enjeux et aux moyens. Les dérives, quelles que soient leurs origines,
seront maîtrisées en temps et en heure. Le projet est fondé sur la communication
permanente entre utilisateurs et concepteur. Dès les étapes de spécifications, les
groupes de travail seront formés et travailleront ensemble.
Seconde spécificité, elle se base sur une forte dimension participative, qui vise à
permettre une meilleure appropriation de la démarche de tableau de bord partagé.
En cela, nous pensons qu’elle reprend les meilleures pratiques, comme par exemple
celle de la méthode RAD (Rapid Access Development) de James MARTIN, méthode
de conception qui utilise un dialogue permanent, itératif, entre les concepteurs d’un
système informatique et les utilisateurs de ce futur système ; l’expression n’est plus
préalable à la conception, les deux sont entremêlées en un cycle de proposition-
réaction-adaptation-validation, qui rappelle dans l’esprit le principe de la Roue de
Deming Plan-Do-Check-Act.
Dans la démarche BSC, cette dimension participative est également citée, mais n’est
pas reprise ni expliquée en tant que telle33.
5.4. Le BSC et la qualité
La démarche BSC, comme on l’a vu, contient elle-même divers concepts
comparables ou apparentés aux concepts qualité traditionnels : nécessité de
l’implication de la direction, place centrale donnée au client et à la performance des
processus (soit 2 axes sur 4), importance de l’apprentissage, prise en compte de la
relation de causalité, etc.
La lecture du dernier livre de Kaplan et Norton peut donner l’impression que
l’évolution de la démarche BSC se rapproche de la logique de management du TQM.
² Cette méthode n’a pas été envisagée dans le cas Technopital. En revanche, la façon dont la méthode
BSC a été déclinée en approche projet, comme nous le montrons dans l’étude opérationnelle contenue
dans la partie III de cette thèse, rappelle fortement la logique générale de la méthode GIMSI.
213
En effet, les processus sont découpés selon une typologie de type ISO9000 ; le
management nécessite une culture de coopération entre acteurs, les partenaires
externes sont associés à la stratégie ; la logique de pilotage utilise un principe en 4
phases (Planifier, aligner, Gérer, Apprendre) qui ressemble fortement à la Roue de
Deming (Plan Do Check Act).
Enfin, le « bureau de management stratégique » qui gère le suivi de l’atteinte des
objectifs stratégiques pour assurer un pilotage régulier sur le plan des résultats
d’ensemble évoque également une fonction qualité. Kaplan et Norton y proposent de
gérer la problématique d’alignement comme un processus spécifique : le processus
d’alignement stratégique, qui a pour but d’aider à « rendre le tout supérieur à la
somme des parties ». De plus, le dernier chapitre est intitulé « Alignement total », ce
qui peut bien sûr faire penser à la « qualité totale ».
On peut voir dans tout cela la volonté d’acter une lente évolution de la méthode vers
une approche intégrée BSC-qualité.
On peut se demander si ces points communs, ou points de convergence avec les
modèles issus du monde de la qualité aideront l’approche BSC à poursuivre voire
renouveler son développement et à faciliter des approches intégrées, combinant le
rationalisme des modèles Qualité au pragmatisme du modèle stratégique américain.
Cette évolution serait doublement légitimée.
D’une part, par les critiques de plus en plus vives du modèle pour ses insuffisances
face à la nouvelle économie de la connaissance, au rôle croissant des middle-
managers dans les situations complexes et à la dimension environnementale et
sociétale de l’entreprise ; le modèle devrait évoluer pour être à même d’y répondre
de façon suffisamment crédible.
D’autre part, par le mouvement d’évolution des normes qualité internationales, qui
convergent vers des modèles intégrés (Qualité-Sécurité-Environnement, QSE-
Développement Durable, Systèmes de Management Intégrés), la multiplication des
exigences normatives ayant besoin de convergence vers des modèles de management
communs ; néanmoins, ce faisant le BSC s’ancrerait également dans les critiques
faites à l’encontre de ce mouvement normatif général.
214
Enfin, le fait que diverses références commencent à apparaître comme des ponts
entre le Knowledge Management (KM) et l’ISO9000 [LIN 2005] ou entre le Total
Quality Management (TQM) et le KM, que divers modèles inspirés du BSC se
présentent comme des modèles centrés sur la systémique et le management des
connaissances et des compétences, permet d’interroger l’hypothèse d’évolutions
futures du modèle BSC et de ses modes d’application.
On peut citer plusieurs modèles « post-BSC » de pilotage stratégique : nous en avons
choisi quatre, sans doute les plus connus.
Le modèle Total Performance Scorecard de Rampersad [RAMPERSAD 2008] est basé
sur une approche systémique elle-même complétée par un « Personal BSC ». Le TPS
est conçu comme un processus continu, articulé autour des trois principes Améliorer
/ Développer / Apprendre. Le tout est organisé en quatre grandes composants : un
BSC organisation, un BSC personnel, une gestion de la qualité totale et enfin une
gestion des compétences. Le modèle BSC est donc dédoublé par l’ajout d’un tableau
prospectif personnel (où la mission de l’organisation est remplacée par la
« vocation » du personnel) ; il y ajoute la roue de Deming (qu’il traduit par agir
(avant de planifier), planifier, faire, conseiller (au lieu de contrôler), ainsi qu’un
« cycle de développement » (sorte d’accompagnement au changement) et enfin le
« cycle de Kolb » (cycle d’apprentissage composé de quatre phase Expérimenter,
Acquérir l’expérience et observer, Réfléchir, Conclure). Le modèle parait donc plus
complet…mais aussi beaucoup plus compliqué.
Le modèle IAM (Intangible Assets Monitor) de Carl Sveiby [SVEIBY 1997] intègre
une dimension spécifique à la gestion des compétences, considérées comme le
vecteur principal de la connaissance et de la valeur, pour proposer u tableau de bord
du capital immatériel; Sveiby présente son modèle comme un outil, mais pas un outil
de contrôle ; il insiste sur la nécessité de définir des groupes d’indicateurs spécifiques
au contexte de l’entreprise.
Le modèle d’Edvinsson [EDVINSSON 1999], plus connu sous le nom de
« navigateur Skandia », propose une dimension spécifique au facteur humain
(leadership et motivation), et introduit la notion de capital intellectuel ; le « human
215
focus » est placé au centre d’un modèle à quatre axes (finance, capital intellectuel,
aujourd’hui-demain, renouvellement et développement).
Le modèle de Bleker propose un cinquième axe pour intégrer la dimension sociétale.
Le BSC a été étudié par les chercheurs sous l’angle de sa compatibilité ou de sa
complémentarité aux différentes variantes des approches qualité :
Mercier [MERCIER 2001], Iribarne [IRIBARNE 2003b], Beland et Abran [BELAND 2002],
Shulver & G. Mawrie [SHULVER 2007] puis Dror [DROR 2008] l’ont étudié vis-à-vis
des modèles d’assurance qualité et de qualité totale ;
Asan et Tanyas [ASAN 2007] l’ont étudié pour la méthode de percée stratégique
Hoshin Kanri;
Meyssonnier et Rasolofo-Distler [MEYSSONNIER 2011] l’ont étudié sur le pilotage de
la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise ;
Martinet et Payaud [MARTINET 2005], Capron [CAPRON 2006] ainsi que des praticiens,
Aveline et Mongillon [AVELINE 2005], Mongillon et Plantin [MONGILLON 2005], l’ont
étudié sur le lien avec les normes de développement durable.
Beland et Abran proposent d’utiliser directement le BSC comme le système de
mesures de tout programme qualité : les modèles qualité, s’ils exigent des éléments
factuels de mesures, n’en précisent pas la forme. Cela pose alors la question du
pilotage stratégique BSC, que l’on utilise ou non en complément du système de
mesures.
Asan et Tanyas partent des faiblesses du BSC sur l’absence de liens explicites entre
la stratégie et les initiatives opérationnelles, pour proposer un lien avec le modèle de
percée stratégique Hoshin Kanri (percée stratégique, créée par Akao fin 1990, soit un
peu avant le BSC), via la formulation de la vision stratégique.
216
Leurs conclusions rejoignent celles de Dror, sur la possibilité d’intégrer des matrices
QFD (utilisés dans la méthode de policy deployment Hoshin) dans le BSC, afin
d’aider au déploiement opérationnels des objectifs fixés. Dans ce modèle, le système
de déploiement – absent dans le BSC - permet d’assurer le lien avec les managers et
les employés, de planifier et de documenter les actions (par exemple via les matrices
QFD, de type quoi/comment). Enfin, le suivi de la démarche est assuré par une roue
de Deming (plan, do, control, act) aidant à vérifier l’atteinte des objectifs.
Les deux approches comportent des principes comparables et similaires, comme le
leadership de la direction, les objectifs stratégiques prioritaires (« objectifs
stratégiques » dans le BSC, « objectifs vitaux » dans le Hoshin) sur lesquels
s’aligner, et un système de boucle pour valider les actions et résultats obtenus.
Par contre, leurs différences se voient surtout dans la logique d’utilisation du modèle,
le BSC étant davantage orienté atteinte des objectifs et rétributions individuelles que
le Hoshin, celui-ci étant plus connoté collectif et orienté moyens (puis amélioration
continue).
Le modèle intégré final utiliserait donc le BSC pour la définition amont des objectifs
stratégiques, et les matrices du Hoshin pour documenter et déployer les objectifs,
ainsi que les redécliner au fur et à mesure en cas de besoin d’évolution.
Les deux modèles apparaissent donc assez complémentaires sur le plan
méthodologique : le BSC est basé sur la performance et les objectifs, tandis que
Hoshin privilégie les processus et la création de sens pour les opérationnels.
Dror [DROR 2008], dans la revue Total Quality Management, compare le BSC aux
modèles américain (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA) et
européen (European Foundation for Quality Management - EFQM) de qualité totale
(TQM).Critiquant la complexité du modèle de causalité du BSC si on prétend
l’appliquer à un système complexe, il relève une faiblesse supplémentaire : la prise
en compte du facteur temps, qui est absente du modèle BSC. Le facteur temps est
pourtant déterminant dans l’élaboration des cartes stratégiques. Comparant les sept et
neuf critères respectifs des deux modèles TQM, il souligne le fait qu’ils possèdent
tous un poids relatif – contrairement au modèle BSC, qui perd de ce fait un part de
son réalisme.
217
Enfin, il voit dans les trois modèles la capacité commune à s’inscrire dans une
perspective long-terme, que la carte stratégique du BSC permet de bien visualiser.
Le mariage du BSC avec ou l’autre des deux modèles TQM s’appuie efficacement
sur un système de matrices QFD, constituant un nouveau modèle intitulé « QFD
BSC », tout à fait apte à nourrir une démarche d’amélioration continue une fois son
implantation réussie.
Ses conclusions sont donc que les deux types d’outils sont complémentaires.
Le BSC fourni un cadre sur le long terme, facile à utiliser et efficace mais réducteur
dans sa vision unique de la performance (« culture financière », décomposée en 4
axes), et surtout difficile à décliner des objectifs stratégiques vers les objectifs
opérationnels. Il peut donc être complété avec un modèle TQM, qui est fondé sur la
logique d’amélioration permanente, fournit une vision multicritères plus réaliste de la
complexité de l’entreprise, et est nourri par une logique managériale explicite et
ancrée dans l’amélioration continue (« culture qualité », davantage orientée métier).
Si l’on complète la comparaison de Dror entre le BSC et les deux modèles TQM, on
peut faire apparaître les points-clés suivants.
On peut identifier plusieurs insuffisances de la méthode BSC vis-à-vis des modèles
TQM :
Première insuffisance, si les modèles TQM préconisent le principe de l’auto-
évaluation, afin de développer le pilotage de la performance organisationnelle, ce
n’est pas le cas du BSC qui est fondé sur une logique volontariste de la direction de
l’entreprise (définir et faire définir les objectifs, puis les déployer).
Deuxième insuffisance, le BSC est articulé sur 4 axes, reliés par une relation de
cause à effet, sans relativité des critères, tandis que les modèles TQM sont basés sur
un ensemble de critères dont l’importance est proportionnelle (grille de
pourcentages).
218
Troisième insuffisance, le modèle de causalité du BSC est délicat à manipuler, car les
4 axes sont reliés, l’un influençant l’autre (la perspective d’apprentissage influence la
perspective des processus, qui à son tour a un impact sur la perspective financière),
mais chaque axe possède ses propres objectifs et mesures.
Quatrième insuffisance, le BSC ne propose pas de méthode, ou de guide de
recommandations pour décliner les objectifs stratégiques en mesures opérationnelles.
En revanche, le BSc possède un point très positif : via les cartes stratégiques, il
permet des projections sur le long terme, ce qui n’est pas prévu dans les modèles
TQM davantage orientés évaluation que planification.
Si l’on compare le modèle BSC et le modèle américain MBNQA :
- la structure de base utilise une grille d’évaluation multidimensionnelle,
basée sur 7 critères (leadership, systèmes de gestion des processus,
ressources humaines, information analyse et planification stratégique),
satisfaction client, et résultats opérationnels et métier ;
- la version 2006 du modèle articule ces critères en 3 groupes : leadership,
résultats et pilotage (dont le management des connaissances). La relation
de causalité est plus simple que dans le BSC, le leadership influençant les
résultats.
- le système de mesures utilise deux dimensions distinctes : les processus
et les résultats ; la définition de niveaux de performance permet de mettre
en avant les actions d’amélioration, séparément des résultats obtenus à
l’issue de l’évaluation.
- plusieurs variables sont proposées, afin d’adapter la structure
d’évaluation aux caractéristiques spécifiques de l’entreprise et de son
environnement.
Si l’on compare le modèle BSC et le modèle européen EFQM :
- comme dans le Malcolm Baldrige modèle, le poids relatif de chaque
critère est défini par le modèle (différence avec le BSC, qui en tant que
tel ne propose pas de « modèle standard » d’évaluation, mais une
219
approche de pilotage), et une liste de questions est fournie pour présenter
la méthode d’évaluation.
- le modèle a été conçu pour servir d’auto-évaluation, de benchmark, de
méthode d’amélioration et comme une structure pour le système de
management de l’organisation ; le BSC, au contraire, se présente comme
un « système de management stratégique », mais ne décrit pas de logique
de management propre (autre que la déclinaison du BSC), ni ne précise le
rôle des managers dans les actions de bouclage et amélioration ;
- le modèle EFQM distingue deux types de résultats : les résultats
« business » et les résultats « human oriented ». A contrario, le BSC
articule ses 4 axes (apprentissage organisationnel et capital humain
inclus) en les faisant converger vers des résultats financiers ;
- le BSC ne possède pas de « principes de management », comme c’est le
cas pour les 8 principes du TQM – qui ont d’ailleurs été repris
explicitement dans la version 2000 de la norme ISO9000.
Nous pouvons enfin comparer le BSC à des approches de type RSE. Meyssonnier et
Rasolofo-Distler analysent une étude de cas mettant en œuvre conjointement un BSC
et une politique de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Ils constatent que,
conformément aux dires de Kaplan et Norton, le BSC peut revêtir trois réalités :
levier de communication externe, outil de représentation stratégique inter, ou
véritable système de pilotage amont-aval (tableaux de bord sur la performance en
amont et automatisation croissante du contrôle budgétaire en aval).
Un Sustainability Balanced ScoreCard (SBSC) peut être mis en place de deux façons
plusieurs façons : en utilisant le BSC pour rappeler les objectifs RSE en créant un
cinquième axe sociétal dédié à la RSE, ou, ce qui est privilégié, en intégrant les
indicateurs de RSE dans les quatre axes existants. La condition nécessaire est
l’engagement clair de la direction dans la politique de développement durable, sans
lequel les objectifs RSE resteraient peu visibles.
220
Dans tous les cas, les indicateurs purement RSE ont tendance à « disparaître » du
pilotage opérationnel si l’entreprise reste focalisée sur la performance économique
globale – il est donc nécessaire de s’appuyer fortement sur les parties prenantes en
les associant au plus près du pilotage de l’entreprise.
Que dire, en conclusion de ce paragraphe sur le BSC et la qualité ?
Le principal constat est sans doute la difficulté centrale, soulignée par la plupart des
observateurs du BSC, qui est celle de cerner précisément ses contours. La démarche
a sensiblement évolué au fil des ans et des articles ou ouvrages de référence, et le fait
que les auteurs aient systématiquement présenté des exemples différents de mise en
œuvre accroît la difficulté d’appréhender le modèle lui-même, la part stable au-delà
de ses nombreuses déclinaisons.
On voit dans ces comparaisons que si les différences entre les approches sont
nombreuses, il existe cependant des points comparables : on peut donc effectivement
envisager de les rendre compatibles et complémentaires.
Si l’on considère que le BSC est un « cadre générique », un principe d’action évolutif
et adaptable dans ses modalités – comme le présentent ses auteurs -, il semble
effectivement logique d’envisager des évolutions à l’avenir, par exemple avec les
méthodes qualité. Même si l’on est conscient des références sous-jacentes – quoique
contestées par ses auteurs - au modèle managérial déterministe et à dominante
hiérarchique.
Les deux attitudes sont-elles compatibles ? Nous en doutons, mais nous ne pensons
pas qu’on puisse affirmer qu’elles ne le sont pas.
5.5. Aperçu de critiques négatives et positives sur le BSC
5.5.1. Une vision déterministe qui entre en obsolescence
L’une des critiques les plus répandues parmi celles sur le BSC est que sa conception
et son déploiement sont trop hiérarchiques, dominés par une logique « top-down ».
221
Si le BSC propose une approche qui prétend permettre des ajustements dans une
logique participative, la plupart de ses détracteurs lui reprochent d’être normalisant,
marqué par la culture chandlérienne.
Ils considèrent tout d’abord que les dirigeants doivent admettre l’importance du
pouvoir tacite (Polyanyi, 1996) et comment il diffère du pouvoir explicite. Le savoir
tacite est individuel, lié à l’apprentissage personnel, et de ce fait il est difficile à
formaliser et à communiquer, alors que le savoir explicite de par sa formalisation ou
sa codification est transmissible. Les cadres moyens jouent un rôle clé en
transformant le savoir tacite des ouvriers en savoir explicite et en l’incorporant dans
les techniques et les produits nouveaux.
Ils considèrent ensuite que, dès lors, le management stratégique est un processus
« d’apprentissage collectif » visant à exploiter les compétences clés. Prahalad et
Hamel, notamment, ont développé l’approche par les capacités dynamiques au
travers de leurs ouvrages « the Core competence of the organization – 1990, Strategy
as Stretch and Leverage – 1993, La conquête du futur – 1995 ».
Nous ajoutons, dans la perspective d’un management stratégique intégrant les
intangibles (Cf. chapitre 6), que la dimension informationnelle du rôle des managers
n’est pas abordée en tant que telle dans les ouvrages de Kaplan et Norton. Ils
décrivent les systèmes d’information, qu’ils ont placés dans l’axe Apprentissage,
avec une culture visiblement technocentrée, les SI étant principalement le support
vecteur des informations codifiées, et la valeur créée venant davantage des avantages
compétitifs « classiques » (Porter) que d’une compréhension nouvelle du rôle des
managers de tous niveaux dans la transformation de l’information en connaissance
puis en valeur.
Mais les dérives mécanistes, voire autoritaires, effectivement constatées dans
certaines démarches de mise en œuvre d’un BSC, en France ou ailleurs, sont-elles
réellement imputable au modèle BSC lui-même, ou à son interprétation et à la façon
dont ses émules ont choisi de l’appliquer ?
222
Bien que le modèle BSC se présente comme donnant une large part à la dimension
« apprentissage » de l’entreprise, on peut en effet constater que dans de nombreuse
entreprises utilisant une approche BSC, le contenu de l’axe Apprentissage est
souvent réduit à la portion congrue, montrant de fait la faible ou mauvaise
compréhension des notions mises en avant par l’école de l’apprentissage.
Mais les critiques ne sont-elles pas excessives, caricaturales ou dogmatiques ?
Les insuffisances du BSC sont-elles dues à son contenu, ou aux carences de son
contenu sur le rôle et les responsabilités des managers dans l’élaboration,
l’appropriation et le déploiement de la démarche ?
Citons Choffel et Meyssonier [CHOFFEL 2004] qui récapitulent « Dix ans de débats
autour du BSC », et analysent les trois stades d’évolution du modèle.
Cela les amène à nuancer les critiques théoriques (carte stratégique, analyses cause-
effet, discours sur le management, incompatibilité avec le KM) et ils relient les
déceptions des démarches menées à la façon dont elles ont été implémentées autant
qu’au modèle lui-même.
5.5.2. Une méthodologie simpliste de la relation de causes à effets
Kaplan et Norton expliquent dans leurs argumentaires que c’est principalement le
manque de lien entre les indicateurs financiers et non financiers qui crée les échecs
stratégiques. Mais le modèle même des liens de cause à effet à l’origine du BSC a
fait l’objet de critiques répétées.
L’articulation est de type arborescence simple, hiérarchique : les liens peuvent être
multiples (relation 1-n), mais aucun feedback n’est décrit, la logique est donc
continue et additive. La dépendance directe des phénomènes (causes-effets) aboutit à
une dépendance comparable des indicateurs du modèle.
En effet, on peut imaginer - en connaissant les principes de base de la relation cause-
effet vue sous l’angle de la qualité - qu’un effet puisse avoir plusieurs causes, bien
indentifiables, selon des niveaux successifs de causalité qui nous éloignent de
l’objectif visé via un lien de plus en plus indirect avec le résultat. On risquerait alors
d’agir sur des symptômes intermédiaires, plutôt que sur les causes majeures.
223
Il y a de surcroît, si l’on raisonne en systémicien, des feedbacks des effets sur les
causes et des causalités circulaires, que le modèle élude. Et le tout fluctue avec
l’environnement, dont le comportement des acteurs.
On voit donc que lorsque le problème posé par l’objectif du tableau de bord sera
complexe, la structure arborescente du BSC sera impossible à construire en mode
direct…ou fausse. On pourrait, pour cette raison, distinguer deux niveaux
d’indicateurs : des indicateurs de premier niveau, qui correspondent aux objectifs
stratégiques, plus des indicateurs de deuxième niveau, qui ne peuvent être décrits
dans le modèle arborescent simple.
On ajoutera qu’il n’y a pas de raison que la structure des objectifs, et donc celle du
tableau de bord, soit standard quelle que soit l’entreprise : elle est au contraire
contingente à la stratégie. Ce sont les choix issus du contexte qui doivent structurer le
tableau, et non l’inverse. En proposant un modèle standard, donc plus simple à
appréhender, Kaplan et Norton ont généré un effet simplificateur qui limite l’intérêt
de leur approche à 4 axes. De nombreux managers n’y voient en effet qu’une
« recette » à appliquer, et ne cherchent à adapter au contexte que les modalités du
modèle, et non sa structure même.
Le modèle standard est lui-même critiqué, par exemple par Trompenaars et
Hampden-Turner [TROMPENAARS 2004], qui étudient le management sous l’angle
culturel. Ils considèrent que l’utilisation de quatre axes est insuffisante et que la
résolution de toute problématique doit, de façon générique, prendre en compte six
« dilemmes » : universalisme/particularismes, individualisme/collectivisme, vision
d’ensemble /vision de détail, statut acquis/statut attribué, motivation
endogène/motivation exogène, temps séquentiel/temps synchronique.
Ces critiques remettent en question le modèle BSC de Kaplan et Norton : celui-ci
cherche à sortir d’une vision focalisée sur le passé (les résultats comptables) pour
mesurer les facteurs du présent (résultats financiers) en tenant compte des signes
porteurs d’avenir (client, processus et apprentissage organisationnel). Mais il ne
prend pas en compte la différence entre le temps séquentiel et le temps
synchronique : les américains perçoivent un temps séquentiel, qu’ils cherchent à
224
accélérer (management de la productivité, orienté quantité) tandis que les japonais
ont une vision synchronique, qu’ils cherchent à améliorer (management de la qualité,
élimination des gaspillages).
Les mesures utilisées dans le plan d’actions associé à chaque axe sont toutes
séquentielles, tandis que les liens entre les axes sont tous synchroniques. De plus, le
modèle n’utilise que deux dilemmes sur les six de Hampden-Turner et Trompenaars :
les axes du haut (perspective financière) et du bas (perspective d’innovation et
d’apprentissage) représentent le passé et l’avenir - dans une vision confondant temps
séquentiel et temps synchronique -, tandis que les axes de gauche (perspective du
client) et de droite (axe appelé ici « perspective de l’entreprise », et non
« processus internes ») représentent la motivation endogène et la motivation
exogène (perspective du client). Le modèle reflèterait donc, si l’on peut dire, une
capacité méthodologique handicapée d’au moins les deux tiers.
5.5.3. Des résultats opérationnels intéressants
Après avoir étudié diverses critiques négatives du BSC, l’étude de publications
récentes (la plupart datent de 2011) qui rapportent des résultats positifs est
indispensable.
Ces publications traitent :
- de l’utilisation de la méthode comme un support forcément limité, les
résultats dépendant moins du modèle lui-même que de la dynamique de
changement décidée par la direction [HOPPE 2005];
- du rôle déterminant que peut avoir le facilitateur, selon ses qualités
personnelles (sujet peu traité) [GUMB 2011];
- de l’utilisation de la notion des leviers de contrôle de Simons (1995) pour
définir le BSC sous la forme d’un processus réellemnt interactif [NARO
2011];
- d’une utilisation non normative de la méthode, reprise et adaptée dans
une logique constructiviste [MONTALAN 2011] ;
- d’une utilisation du BSC en mode projet (ce qui n’est pas prévu par
Kaplan et Norton) [NOBRE 2011] ;
225
- d’une utilisation du BSC selon des modalités qui évoluent entre aspects
interactifs et aspects déterministes ([WEGMANN 2001], (WEGMANN 2001]
(WEGMANN 2001] ;
- d’une analyse des facteurs culturels qui montre que les échecs du BSC en
France peuvent être imputés en partie à des réticences culturelles, ce qui
modère l’argument selon lequel l’échec serait du intrinsèquement à la
méthode ([TREBUCQ 2011]).
Une méthode que l’on ne prend que comme un support nécessaire
Hoppe [HOPPE 2005] s’est interrogé sur la dimension culturelle de la Balanced
Scorecard, relatant une expérience de conduite du changement dans un organisme
européen multiculturel de plus de six mille personnes, l’Office Européen des Brevets
(OEB). Il observe que l’implantation d’une BSC se place dans un organisme en
situation de malaise, générant un « risque identitaire fort » : « le management se
concentrait exclusivement sur le développement de nouveaux outils informatiques et
sur l’augmentation des recrutements, ce qui apportait une réponse quantitative à
l’évolution des contraintes alors que celles-ci généraient plutôt des besoins
qualitatifs. Se repliant sur des « enjeux de maintien de la situation », mais souhaitant
éviter la crise, la direction est séduite par le côté global de l’outil et l’aspect
prescriptif de la méthode, qui rassure.
Considérant qu’« aux Etats-Unis la distance hiérarchique est faible, ce sont les
dispositifs managériaux qui tiennent le rôle de structure hiérarchique », l’OEB décide
d’adapter la méthode en donnant « plus d’espace » aux initiatives locales, afin de
faciliter l’appropriation stratégique. Par le passé, plusieurs outils d’origine
américaine (total quality, sic sigma, management ABC/ABM) avaient été imposés
tels quels, ce qui avait exacerbé la méfiance du personnel vis-à-vis de ce genre de
démarche, déjà méfiant vis-à-vis du haut management en général.
Le retour d’expérience est que le scepticisme du personnel a peu à peu cédé du
terrain, suite à l’engagement répété du président, accordant une place centrale à
l’outil dans ses interventions. La phase 3 de la méthode, la traduction de la stratégie
en termes opérationnels et la construction du système de mesure, fut adaptée pour
226
laisser place à plusieurs modèles locaux, adaptés aux contextes, le déploiement de
l’outil se faisant via des tables rondes contrôlées par les acteurs de terrain. Le niveau
de confiance envers le management fut nettement amélioré : « A ce stade on sentait
déjà la naissance d’une identité professionnelle nouvelle et partagée ».
Constatant que « les lignes politiques et stratégiques étaient désormais claires (…) »,
Hoppe conclut néanmoins que « la BSC n’avait été que le « support prétexte » aux
améliorations sociales » ».
Il considère que plus que l’outil en soi, ce sont les nécessaires interactions
qu’implique la mise en place de l’outil qui ont produit les effets bénéfiques : « le
parcours avait été indubitablement été plus important que l’objectif ».
Nous ajoutons, en commentaire, qu’une fois de plus le comment a pris le pas sur le
quoi.
Le rôle important du facilitateur
Gumb, Fressoz et Joannidès [GUMB 2011] étudient six cas de démarches, et montrent
que l’approche BSC peut présenter un intérêt pour l’organisation, même lorsque « la
logique d’alignement se montre problématique » ou lorsque « les projets peuvent
faire long feu ».
Ils voient le BSC s’inscrire dans la lignée de la méthode française OVAR, qui
cherche à réduire le fossé entre la stratégie de la direction et la pratique quotidienne
des opérationnels.
Parmi les causes de difficulté, le sentiment d’intrusion généré chez les responsables
opérationnels par toute démarche managériale top-down, et/ou la perception du BSC
comme une couche de reporting supplémentaire. Un des cas étudiés révèle la peur de
la direction de « mettre régulièrement sur la table les enjeux stratégiques », ce qui
l’amène à vouloir rendre confidentiels certains indicateurs, considérés comme trop
sensibles.
227
D’autres cas montrent la possibilité, si la stratégie est explicitée et que le projet est
soutenu par la plupart des managers, de décliner le BSC de façon à la fois top-down
et bottom-up. Ils montrent aussi l’importance des « qualités humaines » du
facilitateur, « dont le rôle de facilitateur, la vision globale et la diplomatie, ont sur
résoudre de problèmes complexes ».
Un processus interactif intégrant des leviers de contrôle
Naro et Travaillé [NARO 2011] reprennent l’interrogation de Minztberg (1989, page
370-371) sur la logique méthodologique du modèle BSC : s’agit-il d’une logique
« puzzle » (où l’on assemble différentes pièces en vue de parvenir à une image
connue dans laquelle la stratégie est définie) à dominante déterministe), ou d’une
logique « lego » (dans laquelle on construit une carte stratégique par association
d’éléments, au gré des interactions et représentations des acteurs) à caractère
constructiviste ?
La théorie de Simon distingue les leviers de contrôle diagnostique, où il y a mise en
œuvre de stratégies délibérées, des leviers de contrôle interactif qui sont utilisés dans
les approche par émergence. Selon Simon, ces derniers permettent de « focaliser
l’attention et favorisent le dialogue à travers l’organisation (…). Ils fournissent des
cadres et des programmes pour débattre et motiver le rassemblement d’informations
en dehors des canaux routiniers ».
Les critiques du BSC, notamment Voelpel et Norreklit, ne voient dans le BSC qu’un
système de contrôle diagnostic indifférent aux apprentissages organisationnels et aux
ruptures stratégiques - ce dont Kaplan et Norton se défendent. Considérant que, en
utilisant un BSC, le rôle du top management peut être focalisé sur la stimulation et
l’animation des interactions au sein de l’organisation, Naro et Travaillé concluent
que si la présentation de la méthode du BSC montre effectivement une dominante
déterministe, en revanche il n’est pas possible d’affirmer qu’il interdit toute
démarche interactive. Le BSC ne peut donc être classé exclusivement dans l’une ou
l’autre des deux catégories de Simon, car cela dépend de la logique managériale qui
sous-tend sa mise en œuvre.
228
Une méthode reprise dans une logique constructiviste
Montalan et Vincent [MONTALAN 2011] ont mené une recherche-intervention en
milieu hospitalier dans la région toulousaine, et proposent une méthodologie
constructiviste d’élaboration d’un BSC pour le contrôle stratégique des
organisations. Ils constatent que le BSC est souvent préconisé dans le secteur
hospitalier ([MARIAN 2003], [NOBRE 2011]), car il « donne une vision plus complète
des activités de soins que celle qui est fournie par les états financiers ».
Reprenant les critiques conceptuelles de Lorino et Norreklit à l’égard du modèle
(nature et nombre des axes, validité de la relation de cause à effet, circularité des
relations, etc.), ils considèrent néanmoins que son caractère opérationnel est réel et
qu’il est globalement bien adapté au contexte hospitalier, caractérisé par une
dyarchie médical/administratif et par la nécessité d’une approche orientée patient
(démarche qualité) ».
Ils suivent les recommandations de plusieurs chercheurs (dont Choffel et Meyssonier
[MEYSSONNIER 2005]) et choisissent de « ne pas suivre l’approche normative
originelle mais d’adopter une démarche permettant une co-construction de la
stratégie et du contrôle ».
Leur critique méthodologique du modèle est double : pour les organisations de santé
l’aspect financier ne constituerait pas un but mais une contrainte, et il ne serait pas
possible de guider une approche par le client (patient), car ce dernier « n’a pas
toujours une vision objective et experte de la situation ».
Ils expérimentent et proposent donc une approche constructiviste, se référant sur le
plan épistémologique à Hatchuel et Molet, dans laquelle « Le chercheur ne se fait
plus simple interprète ou miroir mais stimule la production de nouveaux points de
vue ».
Leur modèle adapté, qu’ils désignent comme « mythe rationnel », est basé sur une
dynamique d’apprentissage par les acteurs de terrain, et caractérisée par une double
évaluation.
229
L’évaluation se fait sous la forme d’une coopération entre le chercheur-intervenant et
les équipes opérationnelles, via des séries d’entretiens successives, permettant
d’élaborer le tableau de bord, puis sous la forme d’une coopération régionale avec
d’autre établissements gériatriques, afin de réaliser une « mise à l’épreuve de
l’outil » avant de le déployer dans l’établissement.
Montalan et Vincent concluent en considérant que « le BSC peut être un outil non
normatif de développement d’un système stratégique de contrôle » - tout en rappelant
les limites inhérentes à leur mode de recherche-intervention, qui « permet
d’opérationnaliser le modèle mais (…) laissent [le travail] dépendant du terrain ».
Une méthode utilisée en mode projet
Nobre et Haouet [NOBRE 2011], toujours en milieu hospitalier (Belgique
francophone), se sont interrogés sur la pertinence de la notion BSC de « carte
stratégique », comme outil permettant de privilégier la performance
organisationnelle.
Considérant que la plupart des publications scientifiques sur le BSC étaient issues du
monde anglo-saxon, et que peu étudient en profondeur l’implantation du modèle, ils
ont mené une « étude de cas longitudinale » durant trois ans sous une forme de
recherche-intervention combinant observation directe et entretiens semi-directifs.
Concernant la nature de l’outil BSC, ils s’inscrivent dans la suite des travaux de
Cobbold et Lawrie [COBBOLD 2002] selon lesquel le modèle combine une double
perspective temporelle (rétrospective/prospective) et organisationnelle
(interne/externe). L’outil met l’accent sur la nécessité de formaliser les liens de
causalité reliant les axes et indicateurs, et sur le besoin de renforcer l’animation
accompagnant l’implantation de l’outil.
Concernant la démarche méthodologique induite par l’outil, ils confirment l’analyse
de nombreux auteurs sur la prépondérance de la démarche top-down hiérarchisée,
considérant que le BSC est avant tout un outil d’alignement stratégique.
230
Leur retour d’expérience est que le contexte dans lequel le BSC sera implanté doit
être analysé selon deux approches complémentaires : l’une portant sur les
caractéristiques organisationnelles de l’établissement de santé, et l’autre sur les
pratiques managériales relatives au contrôle de gestion et au management
stratégique.
Cette deuxième approche répond aux observations de Mintzberg selon lesquelles
l’hôpital est une structure hétérogène constituée de quatre mondes (tutelles, manager,
médecins et personnel soignant) dont les objectifs et les valeurs sont spécifiques, ce
qui rend leur articulation difficile et rend délicate toute évolution des pratiques
managériales.
Le fait que depuis les années 1980 les réformes se soient multipliées (PMSI,
accréditation, 35 heures, organisation en pôles, délégation de gestion, loi HST, etc.) a
probablement accru cette difficulté.
Les hôpitaux français, s’ils entretiennent un discours sur la nécessité d’un véritable
pilotage médico-économique, ont néanmoins du mal à définir une stratégie globale,
et ce malgré l’obligation règlementaire depuis 1991, de produire un « Projet
d’Etablissement » à leur autorité de tutelle [COUANAU 2003].
Le Plan Hôpital 2007, puis la Loi HPST de 2010, auraient ainsi visé à imposer une
« nouvelle gouvernance hospitalière » dans laquelle le conseil d’administration doit
partager ses prérogatives avec le personnel de direction et le corps médical, via un
directoire et un conseil de surveillance.
L’approche de recherche-intervention a donc été conçue de façon à contrebalancer
les défauts du modèle BSC, qui se concentre trop sur la dimension « outil » et fige la
relation entre les quatre axes : l’accent est mis sur la précision des relations entre les
axes, sur la dynamique managériale et sur une approche incitant à développer les
capacités d’analyse stratégique des acteurs des services opérationnels. Leur
démarche de « co-construction de l’outil » a été structurée en trois étapes :
déploiement généralisé de l’outil, mobilisation de neuf groupes de travail, et choix
délibéré de ne pas faire appel à un consultant externe, « pour une meilleure adhésion
des acteurs » afin de mieux prendre en compte les spécificités de l’institution.
231
Les groupes de travail ont permis de définir une vingtaine de « projets stratégiques »,
rassemblés en un « Plan stratégique », validé à la fois par le comité directeur et le
conseil médical, dans une institution marquée jusque-là par l’absence de projets
stratégiques transversaux. Ce Plan stratégique a remplacé la construction de la « carte
stratégique » du modèle canonique de Kaplan et Norton.
La démarche BSC a ensuite été conçue à trois niveaux : un niveau central (via une
vingtaine d’indicateurs), un niveau projets (« qui permet à la fois d’assurer un
pilotage des projets issus du plan stratégique et d’établir un lien entre les niveaux
stratégique et opérationnel ») et un niveau services, avec un BSC local par service
médical ou administratif.
En conclusion, les auteurs préconisent de piloter ainsi la démarche en ajoutant le
niveau « projets stratégiques» aux deux autres niveaux habituels (stratégique et
opérationnel), afin de compléter le « pilotage permanent et en temps réel de l’entité
organisationnelle » avec un « pilotage temporaire déterminé par le cycle de vie de
chaque projet ».
A la fin de chaque projet, le service concerné par le projet décide d’intégrer ou non le
BSC – ce qui permet un temps d’appropriation conséquent. La notion de projet
permet ici de développer une approche explicitement bottom-up de la démarche
stratégique.
Les auteurs, constatant les résultats positifs de la démarche BSC lorsqu’on la mène
sous une forme de projets, concluent sur la non nécessité de construire une carte
stratégique, et sur l’importance de privilégier non l’outil de référence, mais la
dynamique participative et managériale, en particulier en management de projets
stratégiques, qui « sont la traduction concrète des représentations et valeurs de
l’équipe de direction ».
Un exemple de démarche qui évolue entre aspects interactifs et aspects déterministes.
Wegmann ([WEGMANN 2001], [WEGMANN 2003], [WEGMANN 2004]) décrit le
déroulement du déploiement d’un BSC dans une mutuelle française (la MAIF). Il
reprend les travaux de Hofstede 1980, d’Iribarne et Bourguignon sur les aspects
culturels du management.
232
Aux USA, les leaders sont charismatiques, la prise de décision est décentralisée, la
construction outillée est basée sur l’esprit d’initiatives, les modes de contrôle très
formels, et le contrôle de l’incertitude faible ; la logique managériale est
contractuelle, basée sur la maximisation de la valeur et la responsabilisation
individuelle sur des objectifs clairs et précis, et les modes de rémunération sont
adossés aux indicateurs de résultats ; la temporalité est un processus rapide (cycles
courts) et les difficultés apparaissent plutôt a posteriori.
En France, les leaders sont modestes et prudents, la prise de décision est centralisée,
la construction outillée est hiérarchique et prudente, les modes de contrôle informels
et le contrôle de l’incertitude fort ; la logique managériale est le « sens de
l’honneur », les pratiques individualistes sont complétées par des processus
d’arrangement, et les modes de rémunération sont déconnectées des résultats ; la
temporalité est lente, les risques d’enlisement forts, ainsi que les risques de révision
des objectifs initiaux (engagement faible sur l’atteinte de la cible).
En Suède, les leaders sont remplacés par les rôles des acteurs individuels, la prise de
décision est décentralisée, la construction outillée est participative, les modes de
contrôle informels, et il n’y a pas de contrôle de l’incertitude faible ; la logique
managériale est de limiter les pressions et les sanctions, de favoriser les concertations
multiples et de diffuser largement l’information.
Wegmann en déduit que pour mettre en place une démarche BSC en France, il
faut veiller à quatre points particuliers.
Premier point, il faut prévoir que le contrôle par les résultats sera sans doute moins
efficace qu’un travail d’information des opérationnels pour les aider à comprendre
les conséquences de leurs actes ; la culture participative est faible.
Deuxièmement, il faut s’attendre à une attitude prudente des dirigeants vis-à-vis du
changement ; leur engagement vers la cible est fragile, la cible est susceptible d’être
remise en question, et les risques d’enlisement en cours de démarche sont forts.
Ensuite, il faut s’attendre à une prépondérance de l’ambiance au travail et des aspects
informels (l’image compte beaucoup, au-delà des seuls résultats).
Enfin, il ne faut pas connecter les rémunérations à l’atteinte des objectifs de la
démarche.
233
Dans le contexte de la mutuelle, qui possède une organisation de type matriciel,
Wegmann analyse la démarche qui s’est déroulée en trois phases.
Dans la première phase de conception, participative, un séminaire réunit le top-
management initialise la démarche BSC de façon participative.
Vingt objectifs stratégiques sont définis consensuellement et répartis sur les quatre
axes du BSC, qui sont intitulés « perspective mutualiste et économique »,
« perspective processus internes », « perspective sociétaires » et « perspective
apprentissage organisationnel ».
Dans la deuxième phase de déclinaison opérationnelle, participative, une négociation
est menée quatre mois plus tard avec les différents groupes chargés de déployer le
BSC dans les entités de l’organisation. On décide de réduire les objectifs stratégiques
à dix-huit « indicateurs permanents », et de créer une catégorie de vingt-huit
« indicateurs évolutifs », dont la périodicité varie du mois au trimestre selon les cas.
Puis, deux mois plus tard, le comité de direction valide les indicateurs opérationnels,
mais demande des améliorations (qui seront apportées). Une réflexion est lancée sur
les valeurs cibles à associer à chaque indicateur (quantification des mesures); aux
indicateurs, qui aboutit à une logique tendancielle plutôt que métrique. Des
responsables d’indicateurs sont nommés.
La troisième phase montre des difficultés et la réorientation du projet. Cette phase
fait passer l’hésitation à une « rupture manifeste ».
Le projet est réorienté pour laisser la place à un outil de pilotage de la direction
générale et des directions de ses départements ; le temps ayant passé, le département
prospective et stratégie met lui-même à jour les objectifs stratégiques ; un logiciel
provisoire est construit pour suivre l’avancement de la démarche, et une étude des
logiciels du marché est lancée ; le suivi informatisé n’est opérationnel que pour une
partie des indicateurs, et seule la direction générale et les directeurs de département
ont accès à l’instrument, expliquant que la stratégie, qui est faiblement formalisée
dans la mutuelle, comporte des nuances difficiles à diffuser telles quelles à tout le
monde.
234
Le BSC est considéré désormais comme un outil d’expert, et pendant plusieurs mois
le personnel ne reçoit quasiment plus d’information sur le BSC. Wegmann considère
que le département « stratégie et prospective » et celui du contrôle de gestion sont
« passés de l’état de pilote à celui de concepteur » : ils alimentent et modifient l’outil,
et le responsable stratégique centralise toutes les informations.
En bilan, Wegmann note que la méthode BSC a donné lieu à peu de réactions
hostiles, « ce qui montre que dans cette société la logique de contrôle est assez bien
intégrée », même si la culture de contrôle par les résultats est meilleure dans les
délégations régionales qu’au siège. ).
Sur le plan méthodologique, le déploiement de la méthode st parti d’une vision
participative pour se rapprocher ensuite de la démarche anglo-saxonne, la dimension
participative étant mise nettement en retrait. Le BSC est désormais appréhendé
comme une méthode destinée à la direction générale et aux cadres supérieurs. Le
processus de mise en place a été plutôt lent, et très progressif : au bout de deux ans et
demi (à la date de la publication), il n’était toujours pas abouti.
Wegmann en conclut que l’influence de traits culturels spécifiquement français
explique en partie la façon dont la démarche a été déployée – même si au final « une
influence anglo-saxonne sensible (et scandinave dans une moindre mesure) est à
souligner ».
Des échecs opérationnels qui ne seraient pas intrinsèquement dus à la méthode
Trébucq [TREBUCQ 2011] étudie des non-adoptions ou échecs de démarches BSC en
France, et les explique en partie par le fait que le modèle « n’apparait pas toujours
bien compris ou appliqué », étant souvent conçu sans esprit critique et en dehors de
toute logique de communication. Cela génère des insuffisances dans les mises en
œuvre.
Selon lui le BSC « relève d’une démarche de management d’essence essentiellement
normative, avec une grille de lecture organisationnelle en quatre axes », qui repose
sur le postulat selon lequel on ne gère bien que ce que l’on mesure ; or, « ce qui ne
peut être mesuré n’est pas forcément sans pertinence ».
235
Il rappelle les évolutions successives du rattachement théorique du modèle, de 1990 à
2010, et souligne son caractère double, Kaplan et Norton le décrivant d’abord en
1998 comme devant « être conçu comme un outil de communication, d’information
et d’apprentissage organisationnel, [et] pas comme un moyen de contrôle », puis
rattachant par la suite leurs préconisations au cadre conceptuel plus général des
leviers de contrôle de Simons, datant de 1995.
Concernant l’étude des démarches BSC en France, Trébucq souligne les « réactions
d’opposition quasi-épidermiques au prétexte qu’il s’agit d’une méthode d’origine
américaine », notamment dans le secteur public et des collectivités territoriales. Tour
à tour perçu comme trop formalisé, potentiellement dangereux car pouvant modifier
les rapports de pouvoir, ou encore trop orienté sur la dimension prospective, le BSC
n’a pas été adopté.
Les échecs après démarrage de la méthode sont plus rares, et leurs causes diverses :
littérature en anglais perçue comme difficile d’accès, priorisation des enjeux court
terme sur la notion de prospective, retard des français sur l’utilisation automatisée
d’outils informatiques spécialisés, et enfin une culture française moins individualiste
qui nécessiterait moins de disposer, en compensation, d’une représentation
stratégique collective.
En conclusion, l’auteur estime que le BSC est, du fait de sa complexité, encore mal
utilisé : « il reste encore un long chemin à parcourir avant d’être en mesure d’établir
une théorie formelle à propos des conditions d’échec et de réussite du « Balanced
Scorecard », et qu’il « reste encore perfectible ».
5.6. Précisions sur la « polémique Voelpel » et le bilan managérial théorique du BSC
5.6.1. Une polémique internationale virulente entre chercheurs
Dans un article critiquant le modèle et le désignant comme relevant d’un « ancien
paradigme » du management stratégique, S. Voelpel ([VOELPEL 2005] et alii), dans la
revue Journal of Intellectual Capital, intitulé “The tyranny of the Balanced Scorecard
236
in the innovation economy”, argumente plusieurs reproches faits à la méthode du
BSC.
Premier reproche, la nécessité pour les managers de participer à la création, de valeur
dans la nouvelle économie de l’innovation, notamment vis-à-vis des parties prenantes
de l’entreprise ; cette participation passe par une bonne appropriation de la stratégie,
qui nécessite elle-même un nouvel état d’esprit, une nouvelle posture managériale.
Second reproche, le rôle des managers dans l’innovation devient déterminant dans la
capacité d’innovation stratégique des entreprises ;
Troisième reproche, le modèle du BSC ne permet pas de dépasser une vision
traditionnelle du management, dominée par la hiérarchie et un certain attentisme des
managers, cantonnés plus ou moins à un rôle de relais des décisions prises par la
Direction générale.
Ensuite, le BSC se concentre sur les processus récurrents, fonctionnant en routine,
sans développer une véritable transversalité et une culture d’amélioration
permanente, les managers n’intervenant que pour résoudre ponctuellement les
problèmes rencontrés.
In fine, le BSC promeut un état d’esprit traditionnel et une vision mécaniste du
fonctionnement de l’entreprise, à dominante hiérarchique et top-down (malgré les
boucles de validation des objectifs, de leur déclinaison puis l’apprentissage en double
boucle), qui ne donne pas à l’entreprise les moyens de manager ses connaissances, ni
de développer une culture systémique la rendant capable d’appréhender la
complexité croissante de l’économie.
Dans leur longue réponse à cet article, Kaplan et Norton [KAPLAN 2006], considérant
les critiques de Voelpel infondées et injustes, ont avancé divers arguments illustrés
par de nombreuses citations de leurs ouvrages, mais ils n’ont - hélas - pas abordé en
tant que tel leur conception du système de management spécifique au BSC, de type
top-down ou bottom-up, ni le rôle spécifique des managers.
237
Il nous semble intéressant de faire un retour aux textes d’origine pour trouver des
éléments de réponse à nos interrogations sur cet aspect stricto sensu managérial de la
méthode BSC.
5.6.2. Un premier bilan, théorique, sur la vision managériale du BSC
Dans leur premier ouvrage sur le BSC [KAPLAN 2000b], Kaplan et Norton évoquent à
chaque chapitre le leadership des dirigeants (au sens de la Direction Générale, du
niveau Corporate), considéré comme un prérequis pour toute démarche de
performance. La lecture attentive des quatre ouvrages montre que la description des
rôles des managers est peu explicite, que ce soit sur leur contribution à la conception
et au déploiement du BSC, dans la gouvernance du système, ou encore sur la
motivation des employés.
Un tableau de bord stratégique comme le BSC utilise un principe de consolidation
qui permet de relier les objectifs de haut niveau aux activités des différentes unités
opérationnelles - mais l’expérience montre qu’une consolidation efficace n’est
possible que si l’on a au préalable suffisamment clarifié l’articulation entre pilotage
central et pilotage décentralisé. En fait, sans une répartition claire des rôles et des
champs de responsabilité des différents niveaux de managers dans leur contribution à
la mise en place de la méthode, la déclinaison du modèle BSC s’avère délicate.
Une lecture attentive des quatre ouvrages montre que la description des rôles des
managers y est peu explicite, que ce soit sur leur contribution à la conception et au
déploiement du BSC, dans la gouvernance du système, ou encore sur la motivation
des employés.
Le terme « système de management », pourtant choisi comme qualificatif central de
la méthode BSC, n’est pas expliqué en tant que système.
La notion de top-down ou de bottom-up y est donc appréhendable de façon indirecte,
est davantage déduite de certaines phrases que vraiment décrite.
Cela d’autant plus que les termes utilisés varient, et ne sont pas définis. Les deux
termes les plus utilisés pour décrire le management termes les plus fréquemment
utilisés dans le tome 1 sont « managers » et « dirigeants ». D’autres termes fréquents
238
sont « responsables », « direction » et « équipe dirigeante », sans que leur sens précis
soit expliqué.
Le sujet du type de déploiement, top-down et bottom-up n’est pas abordé en tant que
tel, par contre on peut le supposer en analysant diverses citations :
- page 27, « Le BSC sert de cadre à l’apprentissage organisationnel. (…) Il
permet en effet aux dirigeants de capitaliser sur les enseignements des
actions menées. Aujourd’hui, les managers ne disposent d’aucun moyen
de recevoir un feed-back sur leur stratégie et de tester les hypothèses sur
lesquelles elle repose. Le BSC leur permettra de suivre et d’ajuster,
l’exécution de la stratégie et, le cas échéant, d’en modifier les
postulats » ; on voit que leur logique semble ne prendre en compte les
remontées d‘informations que sous la forme d’un simple feedback, c'est-
à-dire qui n’a pas de caractère décisionnel ou participatif à la phase de
construction de la stratégie. A fortiori, la capitalisation est attribuée aux
dirigeants eux-mêmes (désignés ici sous le vocable général « managers »
- le paragraphe suivant montre qu’il s’agit de ceux qui participent aux
« réunions de direction »), comme si les couches opérationnelles ou
intermédiaires de leurs collaborateurs n’en avaient pas besoin,
considérées comme de simples acteurs obéissant au fur et à mesure aux
décisions de leurs dirigeants ;
- un peu plus loin, au sujet des « réunions de direction mensuelles et
trimestrielles » : « Et surtout (les managers) peuvent vérifier en détail si
les unités atteignent leurs objectifs, par rapport aux clients mais aussi aux
salariés. A l’occasion de ces réunions, les managers ne se contentent plus
de faire le point sur les résultats obtenus : ils en tirent des enseignements
pour anticiper. » ; on voit ici que la logique n’est pas de développer la
délégation pour encourager l’appropriation, mais au contraire de
contrôler par le haut et de façon détaillée ;
- page 150, dans une figure intitulée « alignement des objectifs individuels
– Modèle de mesure » qui constitue un des rares endroits du livre où est
239
utilisé le terme « encadrement », l’étape Information de l’encadrement
est décrite ainsi : créer un contexte pour faire connaître les objectifs
communs via le BSC ; expliquer et faire accepter le BSC ; demander aux
managers d’adapter les mesures à leur champ de responsabilités ;
demander aux managers de suivre la performance afin de créer une base
de données pour définir des objectifs ; demander aux managers d’établir
et d’appliquer un plan de diffusion du BSC dans toute l’entreprise.
On note encore que le terme utilisé pour titrer la phase n’est pas « sollicitation » ou
« mobilisation », mais « information », ce qui semble encore placer l’encadrement
dans un rôle de récepteur plus ou moins passif ; le contenu des tâches décrites
confirmer une vision où tout « vient d’en haut », l’intervention des managers n’étant
évoquée que dans la perspective de relayer, et au mieux adapter à leur niveau les
décisions conçues et prises au-dessus.
Il est également intéressant de noter que le schéma illustrant cette démarche est une
pyramide à 3 niveaux, le niveau haut étant nommé « Direction générale », le niveau
bas « Salariés » et le niveau intermédiaire « Cadres supérieurs » et non, comme on
aurait pu s’y attendre « managers ou middle-managers ». La vision de Kaplan et
Norton semble suggérer que les dirigeants sont en face de leurs salariés, et que les
seuls acteurs intermédiaires sont des « Cadres supérieurs ».
Les middle managers ont bien du mal à exister – la méthode BSC pouvant ici donner
l’impression qu’elle sert plus ou moins à aider la Direction à « se passer » justement
d’eux en tant que co-acteurs, pour soit les ignorer, soit les considérer plus ou moins
comme des Salariés.
Cette idée, qui pourrait paraître excessive, est pourtant renforcée par la figure de la
page 220, intitulée « diffusion verticale des objectifs du BSC », où le terme
« encadrement » n’est utilisé qu’une seule fois en lien avec un carré intitulé
« performance des opérateurs ». Les « cadres », ou middle-managers ne sont
apparemment perçus que comme des acteurs directement liés aux Salariés, qui n’ont
pas réellement de caractéristiques « middle », ou de rôle autre que celui d’un
producteur-récepteur interne à la technique et externe à la stratégie.
240
Le deuxième ouvrage sur le BSC, paru en 2000 [KAPLAN 2001], explique les
modalités de mise en œuvre de la démarche. Ce livre, qui présente le BSC comme un
« système de management stratégique », insiste également sur le leadership de la
direction. Il faut atteindre la page 337 pour trouver un paragraphe (d’un peu plus
d’une page) sur la notion de « stratégie émergente » : « L’identification et le soutien
des stratégies émergentes ». Le texte commence ainsi : « De nouvelles stratégies
émergent souvent au sein de l’organisation.
Dans un article (...) Henry Mintzberg avait souligné l’importance de ces stratégies
émergentes. (…) Les salariés qui comprennent déjà bien la stratégie en cours (…)
peuvent innover et trouver des moyens nouveaux et inattendus de parvenir aux
objectifs stratégiques supérieurs ou identifier des variantes de la stratégie qui ouvrent
de nouvelles opportunités de croissance. La direction devrait encourager des salariés
à formuler les stratégies émergentes et profiter de ses réunions trimestrielles pour
évaluer la viabilité des projets locaux ».
Le texte encourage de facto les stratégies émergentes… mais peut néanmoins
dégager l’impression qu’il s’agit d’un « additif » à la méthode, pas de l’un de ses
constituants. Ces stratégies émergentes sont d’ailleurs introduites, non par l’avis de
Kaplan et Norton ou l’un de leurs exemples, mais à partir de l’avis « extérieur » d’un
expert en management, c'est-à-dire de l’état de l’art.
On notera enfin que l’on évoque les Salariés, mais pas les middle-managers : le
« top » est lié au « bottom », mais le « middle » est encore absent.
Sur le plan du vocabulaire utilisé dans ce deuxième ouvrage, le terme « managers »
est complètement abandonné, remplacé par le terme « les responsables », ce qui peut
apparaître comme encore plus général, regroupant apparemment parfois les managers
de haut niveau (responsables d’entité) et les managers « intermédiaires » ou
« opérationnels », ou désignant alternativement les uns puis les autres.
Le quatrième ouvrage de Kaplan et Norton [KAPLAN 2007], paru en 2006, la même
année que l’article de Voelpel, et intitulé « L’alignement stratégique », aborde en tant
que tel le thème du top-down et du bottom-up.
241
En page 194, dans le chapitre 6 sur « Déployer le processus », il cite l’exemple des
Franchises avec des « offres de valeur top down » : « Mais ce déploiement n’a pas
que des avantages. Inévitablement le processus top-down paraitra autoritaire car ne
laissant que peu de marge de manœuvre aux unités locales ». (…) « Bien que l’offre
de valeur commune ait été déterminée par le siège, la mise en œuvre ludique au
niveau local a mobilisé tous les employés, en leur donnant envie de contribuer à cette
proposition ».
Il évoque ensuite les « Sociétés Holding : bottom up » : « A l’inverse du processus
top down utilisé par les entreprises qui ont des unités homogènes, les projets de
tableau de bord des entreprises diversifiées commencent généralement au niveau de
la société opérationnelle, ou au moins à un niveau en dessous du siège » ; (…) En
résumé, les tableaux de bord des entreprises très diversifiées commencent rarement
au niveau de l’entreprise car celle-ci n’a pas, en général, de stratégie globale. (…) A
un certain stade, la maison mère développe un tableau de bord global (…) ».
Le texte du paragraphe intitulé « Procédés hybrides » tient en 14 lignes seulement,
tandis que les deux précédents occupaient chacun deux pages ; très curieusement, il
n’évoque absolument rien d’hybride, mais propose au contraire de choisir, soit
l’approche top down soit l’approche bottom-up « La plupart des entreprises (…)
peuvent choisir entre deux modes de mise en œuvre. L’un est un processus top down
classique (…). La seconde démarche est plutôt bottom up, avec des projets pilotes
(…).»
Enfin, le texte du Résumé du chapitre est le suivant : « Le système de management
basé sur un BSC et la feuille de route stratégique peut être déployé top down ou
bottom up mais in fine, l’information, l’analyse et la prise de décision doivent
circuler dans les deux sens. (…). Mais beaucoup d’entreprises choisissent de créer le
premier tableau de bord dans une unité opérationnelle pour tester le concept, le
valider et le faire accepter par les responsables opérationnels et fonctionnels avant de
le généraliser. La plupart des entreprises optent pour un processus itératif : elles
commencent avec des principes directeurs pour les feuilles de route stratégiques et
les tableaux de bord des unités opérationnelles, puis utilisent les idées provenant de
ces dernières pour remanier la feuille de route et le tableau d’entreprise. Déployer le
tableau de bord de manière trop autoritaire et trop tôt peut provoquer une réaction de
242
refus violente. (…) en suivant un processus de communication et de discussions
régulières sur la stratégie, l’imposition par la direction de priorités communes est
mieux acceptée ».
Nous avons renforcé notre analyse qualitative par une analyse quantitative, qui est
présentée ci-après dans le Tableau n°12 « Tableau de comptage des termes de
management des ouvrages sur le BSC ».
Ce tableau récapitule le comptage des termes utilisés, dans les deux premiers
ouvrages BSC (« Le Tableau de Bord Prospectif » et « Comment utiliser le tableau
de bord prospectif ») pour décrire le management.
Il met en évidence que les termes sont très variés, entre « responsables »,
« dirigeants », « management », « système de management », « managers »,
« direction » et « équipe dirigeante », sans que des précisions sur leur sens soient
fournies. Ils paraissent ainsi utilisés plus ou moins indifféremment, ce qui donne une
impression générale de « flou » terminologique, allant dans le sens des critiques déjà
faites à l’encontre du point de vue managérial du modèle BSC.
D’un point de vue numérique, les deux termes les plus fréquemment utilisés dans le
tome 1 sont « managers » et « dirigeants ».
La répartition des termes choisis selon les chapitres parait peu significative.
On peut par exemple se demander pourquoi le terme « managers », présent 90 fois
dans le tome 1, ne l’est plus que 15 fois dans le tome 2.
Dans le tome 1 les termes Responsables et Managers sont utilisés 90+8 = 98 fois, soit
à peu près autant que les termes Dirigeants et Direction/Equpe dirigeante
(82+32=114). En revanche, les termes Cadres et middle-managers ne sont utilisé que
9 fois, ce qui est très peu ; des managers intermédiaires (cadres) peu présents - en
nombre de citations -, qui auraient donc un rôle qui est, si ce n’est peu pris en
considération, du moins peu explicité. Cela confirme, là encore, les critiques du BSC
comme reflétant une vision hiérarchique dominée par les managers d’en haut face
aux salariés d’en bas.
Dans le tome 2, le terme Responsables, qui n’était utilisé que 8 fois dans le tome
précédent, devient de loin le terme le plus usité (135 fois), et semble donc avoir
243
remplacé le terme Managers, qui n’est plus utilisé. Ce terme « responsables », très
général, renforce l’impression de flou qui se dégageait du tome 1.
Si l’on considère (qualitativement) que dans le texte le terme « managers » semble
plutôt désigner les « non dirigeants », alors on peut émettre l’hypothèse que le tome
2, qui insiste sur la façon de mettre en place le BSC, fait d’autant la part belle aux
« Responsables, Dirigeants, Direction et Equipe dirigeante » (135+26+85=246).
Cette impression n’est que peu contrebalancée par le nombre croissant de termes
désignant les cadres : 63 dans le tome 2, alors qu’ils n’étaient que 9 dans le tome 1 ;
de plus, ce nombre correspond en ordre de grandeur au nombre des termes
Salariés/Employés et Personnel (57).
Sur le plan quantitatif, cadres et employés se retrouvent dans la même catégorie de
« poids » : 63+57=120 au total, soit plus de deux fois moins que les dirigeants (246).
Nous pensons que ces chiffres, que l’on pourrait analyser encore plus finement,
semblent confirmer globalement les principales critiques managériales exprimés à
l’égard du modèle BSC : une terminologie peu précise, aux formes diverses et peu
différenciables, une prédominance des termes désignant les dirigeants de l’entreprise,
et enfin, d’un point de vue global, l’absence d’explications claires sur la notion de
« système de management ». Ce terme « système de management », pourtant choisi
comme qualificatif central de la méthode BSC, n’est pas expliqué en tant que
système (par exemple comme l’est un système qualité par rapport au « système de
management général de l’entreprise ») [FROMAN 2007], ni dans le tome 1, ni dans le
tome 2.
244
Tableau 12 - Tableau de comptage des termes de management des ouvrages sur le BSC (1-4)
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°12 – Tableau de comptage des termes de management des ouvrages sur le BSC (1/4)
Ouvrage 1 : « Le tableau de bord prospectif » R S. Kaplan / D. Norton (Ed. D’Organisation) ) – 311 pages
Respon-sables
Mana-ge-ment
managers Cadres&middlemgers
Salariés& collabo-rateurs
dirigeants direction / équipe dirigeante
Autres(syst.de mgt, ingénieurs, chefs de projet…)
Préface 0 4 1 0 0 7 0 2
Chap.1 0 5 17 0 12 13 0 12
Chap.2 0 0 7 0 8 7 0 3
Intro. 1ère partie : évaluer la stratégie
0 0 2 0 3 0 0 4
Chap.3 1 0 4 0 3 1 0 0
Chap.4 1 0 3 0 0 0 0 2
Chap.5 0 0 4 0 49 0 0 7
Chap.6 0 3 7 0 4 6 1 5
Chap.7 0 0 4 0 7 8 3 1
Chap.8 0 0 0 0 3 1 3 5
245
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°12 – Tableau de comptage des termes de management des ouvrages sur le BSC (2/4)
Ouvrage 1 : « Le tableau de bord prospectif » R S. Kaplan / D. Norton (Ed. D’Organisation) ) – 311 pages
Respon-sables
Mana-gement
managers Cadres&middleMgers
Salariés& collabo-rateurs
dirigeants direction / équipe dirigeante
Autres(syst.de mgt, ingénieurs, chefs de projet…)
Deuxième partie :piloter la stratégie
0 2 1 1 3 3 3 16
Chap.9 1 1 6 2 23 3 4 8
Chap.10 3 2 12 0 5 5 7 3
Chap.11 2 1 13 2 6 7 8 5
Chap.12 0 5 6 2 2 14 3 57
Conclusion 0 2 3 2 5 16 0 12
TOTAL 8 25 90 9 133 82 32 142
246
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°12 – Tableau de comptage des termes de management des ouvrages sur le BSC (3/4)
Ouvrage 2 : « Comment utiliser le tableau de bord prospectif » R S. Kaplan / D. Norton (Ed. D’Org.) – 423 pages
Respon-sables
management managers cadres&middlemgers
Salariés& employés& personnel
dirigeants direction / équipe dirigeante
Préface 4 0 0 0 1 0 0
Chap.1 11 6 0 0 13 3 4
Chap.2 18 1 0 3 11 1 5
Intro. 1ère partie 0 0 0 0 1 0 0
Chap.3 0 0 0 0 12 2 2
Chap.4 4 0 0 1 5 0 5
Chap.5 4 1 0 2 10 0 5
Intro 2ème partie 5 0 0 1 0 0 0
Chap.6 2 0 0 2 0 0 0
Chap.7 0 0 0 1 4 0 0
247
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°12 – Tableau de comptage des termes de management des ouvrages sur le BSC (4/4)
Ouvrage 2 : « Comment utiliser le tableau de bord prospectif » R S. Kaplan / D. Norton (Ed. D’Org.) – 423 pages
Respon-sables
management managers cadres&middleMgers
Salariés& employés& personnel
dirigeants direction / équipe dirigeante
Chap. 8 2 0 0 3 0 7 4
Chap.9 7 0 0 4 0 0 4
Chap.10 9 0 0 5 0 0 6
Intro. 4ème partie 2 0 0 0 0 0 2
Chap.11 16 0 0 3 0 0 7
Chap.12 18 0 0 4 0 1 13
Intro. 5ème partie 0 3 0 0 0 1 2
Chap. 13 18 3 0 21 0 10 9
Chap. 14 15 1 0 13 0 1 12
TOTAL 135 15 0 63 57 26 85
248
Selon Besson et Mahieu [BESSON 2006], les établissements publics français
« apparaissent à la croisée des chemins ». Ils subissent des transformations d’une
nature différente de celles qu’ils avaient précédemment vécues. Si, jusque là, les
mutations avaient pu n’être parfois que le fait de dirigeants éclairés, désormais la
complexité des situations appelle des mobilisations d’ampleur, donc des
changements managériaux significatifs.
Conséquence des mutations technologiques et de la pression nouvelle des usagers, la
question se pose d’une nouvelle capacité de management stratégique et d’un
« entrepreneuriat collectif et systémique, et donc la construction d’un véritable
« appareil entrepreneurial » - face auquel les directions se trouvent démunies.
Il est donc question d’inventer de nouvelles formes organisationnelles et
managériales pour légitimer l’exploration d’activités émergentes, l’apparition d’un
nouveau dialogue stratégique et des postures managériales inédites entre les
nouveaux profils de managers et dirigeants.
Formés pour l’essentiel à la planification stratégique et habitués à gouverner
principalement par la rationalisation des moyens, les dirigeants doivent œuvrer
désormais à l’intégration de systèmes d’information, à la promotion de Projets
d’Etablissements, et à la recherche de financement par la valorisation d’activités
émergentes et d’innovation.
Ainsi, un nouvel acteur stratège émerge, « leader de transformation » qui est à la fois
opérateur économique, acteur manager de projets, voire innovateur en technologie, et
surtout contributeur direct à la stratégie. Le consensus ne suffit plus pour permettre la
coordination globale des activités ; un système d’apprentissage intégrant une activité
réflexive, créatrice de connaissances stratégiques, doit être organisé. Les difficultés
des dirigeants sont liées à leur formation : présidences « politiques » et directions
« métier » ont tendance à maintenir, voire développer le métier sur lequel est centrée
leur expertise, plutôt que de raisonner prioritairement sur le pilotage par la valeur.
249
Dans ces mutations en profondeur, la place des managers intermédiaires est
déterminante : « Dans au moins la moitié des établissements publics de notre
échantillon, de tels managers intermédiaires prennent l’initiative de formaliser des
offres nouvelles » - mais « l’organisation et les corps sociaux organisés n’y sont pas
immédiatement disposés et les directions ne sont pas préparées à les piloter ».
Ces managers intermédiaires sont perçus par les auteurs comme un corps non
homogène sur le plan de la position hiérarchique et du statut d’emploi, qui appelle
des dispositifs d’apprentissage allant bien au-delà que de classiques actions de
formation, et intégrant par exemple une « plateforme de dialogue stratégique ».
5.7. Points-clés retenus à l’issue de l’état de l’art
5.7.1. Dix points-clés résumant notre bilan théorique sur le BSC
Après la revue de l’état de l’art et la prise en compte des différentes analyses
favorables ou critiques à l’encontre du BSC, dix points-clés nous paraissent émerger.
1°) Le thème du BSC reste controversé après plus de quinze ans de pratiques. Les
nombreuses publications se rangent pour la plupart en deux camps, de façon
schématique, les pro qui trouvent que le modèle aide à avancer, et les anti qui
déplorent différents aspects.
Les principaux aspects critiqués sont : une vision de tableau de bord insuffisamment
rigoureuse (en particulier si on le compare à la logique des tableaux de bord « à la
française ») ; un discours théorique flou, paraissant parfois contradictoire et donc
difficilement identifiable; la persistance d’une vision managériale déterministe
incompatible avec les modèles à base de connaissance, qui sont basés sur
l’apprentissage par la participation.
2°) Le BSC nous apparait comme une problématique multi-facettes, croisant la
stratégie avec les processus, les systèmes d’information et l’apprentissage
organisationnel, ce qui fait sans doute qu’elle prête le flanc aux interprétations
diverses et aux polémiques. Le modèle n’est pas que flou, il est de surcroît composé
250
de références conceptuelles multiples, et donc sans doute un peu dérangeant pour les
spécialistes du cloisonnage disciplinaire ou hiérarchique. Certains traits de la culture
française, qui peut être tentée par l’anglophobie et aime bien mettre des étiquettes,
pourraient sans doute expliquer la dimension « épidermique » des réactions de
certains dirigeants d’entreprise dans la mise en œuvre du BSC.
3°) Notre diagnostic global est partagé.
D’un côté, nous pensons que le BSC doit être perçu comme un cadre
méthodologique de référence plutôt que comme une « méthode » au sens strict ; ce
en quoi nous nous rapprochons des arguments que Kaplan et Norton utilisaient pour
se défendre, ces dernières années, s’appuyant sur les multiples tentatives d’adapter le
modèle BSC ou de le coupler avec d’autres démarches de type qualité ou KM.
De l’autre côté, nous sommes gênés par les diverses « traces » de management
hiérarchique et top-down qui ponctuent les divers ouvrages de Kaplan et Norton.
Comment s’inscrire pleinement dans une logique systémique adaptée au monde
complexe, si l’on ne se débarrasse pas de certains « oripeaux méthodologiques » (le
terme idoine étant sans doute « concepts et pratiques en voie obsolescence ») ?
4°) Les qualiticiens formés à l’école japonaise pourraient voir dans le BSC divers
morceaux empruntés - et perdant en cohérence au passage - aux concepts du Kaïzen
et du TQM. Le BSC, en effet, ne possède ni l’ « esprit » de la qualité, ni son savoir-
faire méthodologique, comme par exemple la méthode de déploiement QFD
(matrices « quoi-comment »), les analyses de cause à effet, ou encore les outils
OMQ2 de dynamique de groupe permettant d’organiser la dimension participative
des différents acteurs décideurs ou opérationnels
Cela fait que le BSC serait davantage comparable à un outil d’une sorte de néo-
chandlérisme, qu’à une approche qualité innovante.
5°) Il ne nous parait pas très intéressant, et assez facile, de focaliser sur les
insuffisances de la méthode et des descriptions des ouvrages de Kaplan et Norton,
251
qui comportent sans doute beaucoup de maladresses. La bienveillance pourrait
attribuer une partie de ces maladresses à une volonté de simplifier pour séduire le
plus grand nombre, dont les chefs d’entreprise et les praticiens, souvent plus attachés
à l’aspect déclaratif et facile d’accès des choses qu’à leur rigueur scientifique.
Citons-en deux, à titre d’exemples, tiré de leur troisième ouvrage, consacré à
l’alignement stratégique.
Page 220, l’expression « Déployer le tableau de bord de manière trop autoritaire
(…) » peut effectivement donner l’impression que le faire de façon suffisamment
autoritaire serait adéquat. Une approche top-down peut-être pédagogique, écouter les
salariés et utiliser leurs remontées d’information…mais sans pour autant être
hybride, bottom-up ou participative.
Page 295, le paragraphe « Aligner le capital humain », qui se réduit à sept lignes, et
évoque les « employés » mais pas les managers, ce qui pourrait être interprété
comme un indicateur de la vision structurelle, financière et peu centrée sur l’homme
de Kaplan et Norton.
Sur le fond, néanmoins, nous pensons que la méthode, quoi qu’en disent ses auteurs,
est effectivement sous-tendue par une logique déterministe ne voyant l’entreprise que
comme une structure pyramidale ; cette logique déterministe est plus ou moins
manifeste selon les sujets, mais elle est dominante dans l’ensemble.
6°) Le fait que le BSC associe un outil de tableau de bord à la démarche stratégique
nous parait une bonne chose. L’outillage ne suffit jamais : comme tout outil, c’est la
main qui le manipule qui lui donne son efficacité. Comme le soulignent divers
chercheurs, la part d’inefficacité des démarches BSC incombe souvent davantage à la
façon dont elles sont perçues et pilotées par les dirigeants et les managers, qu’au
modèle en tant que tel, aussi insuffisant qu’il puisse être. Hoppe, par exemple, a
relaté comment la mise en place réussie d’un tableau de bord stratégique est
difficilement dissociable de la capacité des dirigeants à prendre des décisions de
façon suffisamment réactive, et à s’engager eux-mêmes pour donner l’exemple sur
les priorités stratégiques. La méthode est donc l’essentiel et doit précéder l’outil, qui
doit y rester corrélé.
252
7°) Le domaine du management est sans doute le sujet où Kaplan et Norton ont le
plus du mal à se défendre. Leurs descriptions montrent une forte tendance à
considérer des dirigeants en amont et les salariés en aval, les managers n’étant
finalement que d’utiles relais d’exécution de décisions générales prises sans eux. On
peine à trouver la description de managers qui seraient associés - même partiellement
- à la conception des éléments stratégiques en amont, et pas seulement dans une
logique de feedback de la roue de Deming.
Page 219, Kaplan et Norton expliquent que le BSC peut être déployé top down ou
bottom up mais in fine, l’information, l’analyse et la prise de décision doivent
circuler dans les deux sens ». Mais cela ne concerne que le déploiement et non les
phases de l’élaboration stratégique (Cf. leur phasage-type), aucun aspect de co-
construction ou d’émergence stratégique n’est décrit : les managers non dirigeants y
sont surtout sollicités pour décliner les objectifs décidés au sommet et pour appliquer
le plan de diffusion du BSC. De plus, faire circuler de l’information « dans les deux
sens » ne caractérise pas une démarche participative ou d’émergence : cela peut aussi
être constaté dans tout organisme qui fait remonter son reporting par des outils ou par
l’intercession de la chaine managériale verticale.
8°) Bilan des modalités méthodologiques de mise en œuvre de la méthode
Nous pensons que c’est la vision stratégique de l’entreprise, dont découlent les
objectifs stratégiques et la logique d’action, qui doit déterminer la forme du tableau
de bord stratégique - et non l’inverse (partir d’un modèle type pour décliner la
stratégie). Un modèle de structure standard, ne peut pas, même en adaptant son
contenu de base, constituer une réponse réellement optimisée à un problème
spécifique.
Une vision plus réaliste des liens multiples et complexes entre facteurs (caractérisés
par des indicateurs) et objectifs, serait d’utiliser au moins deux niveaux d’indicateurs
et / ou se concentrer sur quelques indicateurs illustrant les grands objectifs
stratégiques, quitte à compléter les mesures de suivi par des indicateurs
253
complémentaires. Cela a été fait dans certaines entreprises, relatées par les
publications scientifiques.
9°) Plusieurs notions sont éludées par le modèle conceptuel, dont deux que nous
considérons comme majeures : les risques et la culture.
Sans la notion de risque, ou d’aléas, la démarche donne l’impression d’être fermée à
l’environnement, donc figée et de ce fait peu réaliste. Elle est alors incapable d’une
réelle heuristique, et a fortiori incapable de donner à l’organisation la capacité d’un
fonctionnement agile.
Sans la notion de culture la méthode rencontre des distorsions et des résistances qui
freinent son efficacité, voire la conduisent à l’échec en raison d’une trop faible
contextualisation. Proposer d’adapter la méthode sans évoquer clairement ses sous-
jacents culturels est insuffisant. Nous avons relaté plusieurs publications qui
abordaient ce sujet – et dont nous pensons qu’il deviendra central dans les années à
venir, du fait de la mondialisation.
Nous retenons des publications de Wegmann ([WEGMANN 1999a], [WEGMANN 2001],
[WEGMANN 2003], [WEGMANN 2004]) sur le cas d’une mutuelle, et de Nobre et Haouet
[NOBRE 2011] sur une approche BSC pilotée en mode projet, diverses caractéristiques
méthodologiques et culturelles qui constituent des repères. Nous reprendrons ces
repères dans la partie sur les résultats de nos deux cas d’observations.
10°) Les modèles alternatifs au BSC qui se présentent comme intégrant une approche
cognitive (principalement le Total Performance Scorecard de Rampersad, le modèle
Intangible Assets Monitor de Carl Sveiby, ou le « navigateur » d’Edvinsson) n’ont
pour l’instant pas été dffusés d’une façon comparable au BSC. Leur contenu
conceptuel, bien que plus complet et plus adéquat aux situations complexes, apparait
encore trop compliqué, et que leurs modalités concrètes de mise en œuvre, soit
manquent, soit ne sont pas explicitées. Espérons qu’ils constituent un « camp de
base » d’où partira une méthode prochaine.
254
5.7.2. Développer la capacité de diagnostic stratégique est nécessaire
Pour conclure, nous pensons que les insuffisances de la méthode BSC, bien que
nombreuses, ne masquent pas son intérêt, ni ce qu’elle a permis d’apporter sur le
terrain, grâce à sa vision équilibrée en quatre axes et utilisée comme clé de lecture
commune dans toute l’entreprise.
De nombreuses entreprises, enfermées - malgré leurs discours - dans une vision et
une pratique quotidienne encore fortement teintée de taylorisme et de chandlérisme,
ont pu progresser grâce à la méthode du Balanced Scorecard.
Faible en théorie, le BSC a ainsi en pratique aidé de nombreuses entreprises à sortir
d’une vision réductrice de la finance, et a en quelque sorte « démocratisé la
stratégie », qui était alors un sujet réservé aux seuls dirigeants, qui en suivaient les
résultats avec leurs contrôleurs de gestion.
Dans une situation économique générale où la capacité de diagnostic stratégique
apparait de plus en plus comme nécessaire à l’action innovante et à la prise en
compte des éléments intangibles, dont les « signaux faibles » évoqués au chapitre
précédent sur la qualité, cela nous parait constituer une étape (modeste ou non) qui
est vraiment utile pour former les ingénieurs et managers de demain.
Sans la compréhension stratégique et la contribution stratégique des managers, les
méthodes de pilotage stratégique risquent de rester aveugles aux transformations et
aux ruptures économiques, organisationnelles et méthodologiques à venir.
255
CHAPITRE SIXIEME : Les systèmes d’information et le management des connaissances
« Nous pouvons ajouter à nos connaissances, nous ne pouvons rien en retrancher ».
Arthur Koestler.
6.1 Les bouleversements techniques compliquent la mutation des métiers informatiques
6.1.1 Les DSI peinent à être considérées par les directions générales
Les deux cas étudiés, Technopital et Mutuandis, illustrent bien les difficultés que
rencontrent les acteurs des systèmes d’information.
La démarche de Technopital, basée sur le pilotage de projets stratégiques à l’aide
d’un tableau de bord de type Balanced Score Card (BSC), est commanditée par la
direction générale; ce tableau contient un axe intitulé « apprentissage
organisationnel », qui inclut le SI34, et la responsabilité de l’équipe BSC a été confiée
au directeur du SI.
La démarche de Mutuandis, qui est une réorganisation de l’entité, a également été
commanditée par la direction générale ; une refonte du processus projet a été ajoutée
pour mettre les activités SI au diapason des attentes des métiers de l’entreprise.
Dans les deux cas, les responsables du SI ont peiné à faire valoir leur rôle de force de
proposition auprès de la direction générale : ils étaient relégués à un rôle d’expert
technologue, peu crédible pour ce qui ce rapporte à des sujets non strictement
techniques. Ils ont également été amenés à travailler la thématique du management,
qui a généré des incompréhensions et des résistances à plusieurs niveaux de
l’organisation.
34 SI : Systèmes d’Information
256
Notre recherche nous a donc amenés à nous poser les quatre questions suivantes :
Pourquoi les Directeurs de SI (DSI) sont-ils en majorité relégués à un rôle de
technologues exécutants, non membres du comité de direction, alors que la
dimension stratégique et du pilotage des systèmes d’information est maintenant
connue depuis une bonne quinzaine d’années ?
Pour quelles raisons les SI sont-ils fortement critiqués par leurs utilisateurs dans la
plupart des grandes entreprises, alors que les TIC35 personnelles diffusent
massivement chez ces mêmes utilisateurs, en lien avec la révolution numérique ?
Comment expliquer que le pilotage des projets d’informatisation subisse toujours
autant de difficultés depuis plus de vingt ans, malgré l’évolution des nouvelles
méthodes et des langages, comme par exemple les méthodes Agiles ?
Quelles sont les conséquences de la place croissante de la technologie dans les
services sur le mode de management des SI ?
Les publications liées aux systèmes d’information sont innombrables : nous avons
donc choisi d’écarter d’emblée celles qui portaient sur des aspects strictement
techniques. Nous nous sommes concentrés sur celles traitant le sujet des SI de façon
plus globale, afin de mieux dégager des réponses à nos questions.
L’étude de l’état de l’art des SI nous a amenés à formuler trois analyses principales,
qui fournissent le cadre de notre réponse aux questions posées précédemment.
Première analyse : la faible contribution stratégique des directeurs de SI est la
résultante d’insuffisances durables, historiques. Les transformations induites par la
révolution numérique ont « acté » ces insuffisances, créant une sorte de décrochage
stratégique et financier des acteurs des SI, qui se sont enfermés dans un rôle de
technologue exécutant et contraint par des réductions budgétaires croissantes. Cette
dégradation de la situation peut être illustrée par la lente et difficile évolution de la
relation maîtrise d’ouvrage-maîtrise d’œuvre du SI dans les projets et par l’échec
quasi général des tentatives de création de maîtrises d’ouvrage SI permanentes, à
caractère métier.
35 TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
257
Deuxième analyse : le manque d’efficacité des approches par les « bonnes
pratiques » ou best practices du SI révèle la dimension croissante de l’activité
« informationnelle » dans les entreprises. Les acteurs SI sont donc appelés à ajouter
une deuxième dimension à leur métier technique historique, car le « I » de « SI »
prend l’ascendant sur le « S ».
Ce phénomène explique l’évolution de l’attitude et des exigences des utilisateurs des
SI (directions métiers) : les informaticiens, focalisés sur l’aspect codifié des
informations du SI, sont débordés par l’accélération et l’aspect pluri-disciplinaire des
besoins en information ; dans le même temps, les utilisateurs acquièrent de nouvelles
prérogatives en s’appuyant sur la diffusion des nouvelles technologies personnelles.
Ils s’emparent des démarches d’accompagnement du changement et des réflexions
globales sur l’organisation et le SI, afin de développer une meilleure « agilité » du
fonctionnement de l’ensemble. Les acteurs SI devront donc, pour évoluer,
acquérir des capacités supplémentaires : développer la connexion entre les personnes,
savoir identifier et capter les informations utiles (codifiées ou non), développer une
rationalité systémique et apporter une expertise méthodologique et transversale en
soutien aux équipes, pour les aider à intégrer et interpréter le tout.
Troisième analyse : L’acquisition de cette nouvelle dimension professionnelle
constitue selon nous un changement de paradigme méthodologique et culturel. Le
souci des personnes (le care) et l’intelligence collective des situations nécessitent de
mobiliser la gestion des connaissances et des compétences. Cela traduit ce que nous
avons appelé précédemment le capitalisme des immatériels ou intangibles.
Commençons par préciser le contexte général de ces évolutions, avant de présenter
l’argumentation de nos réponses en reprenant successivement chaque question.
6.1.2 Le contexte général des SI cumule plusieurs types de difficultés
L’informatique ne semble pas être perçue comme un secteur très porteur pour les
ingénieurs : selon une étude ministérielle sur les étudiants ingénieurs en France [MIN
2011], 10,9 % (dont 84,2 % d’hommes) s’inscrivent dans le domaine « Informatique
258
et sciences informatiques », ce qui semble peu au regard de la part croissante des
technologies de l’information dans la société.
Les métiers de l’ingénierie et du management des systèmes d’information ont vu se
multiplier les méthodes, formalismes et concepts en lien avec l’évolution des
matériels et des langages (pour la partie informatique) et avec la part croissante des
technologies de l’information (pour la partie systèmes d’information). Ils sont en
souffrance face à l’ampleur de ce que pourrait être leur contribution à cette évolution
de la société numérique. Ils paraissent écartelés entre cette profusion de concepts et
méthodes, et leur difficulté à sortir d’une vision technocentrée de l’information et
d’une approche linéaire des problèmes.
Divers auteurs, notamment [BALANTZIAN 2002], [BALANTZIAN 2006],
[BAUMARD 1998], [MINGASSON 2000], [REIX 2002] et [REIX 2005] ou [IHADJADENE
2010] ont largement décrit l’évolution des besoins des entreprises vis-à-vis des
systèmes d’information.
Ihadjadène et Chaudiron [IHADJADENE 2010] ont souligné que les modèles développés
depuis les années 80 pour expliquer les pratiques de traitement de l’information sont
pour la plupart d’origine nord-américaine, britannique et scandinave. Ces modèles se
sont progressivement autonomisés pour constituer un domaine de recherche à part
entière et subissent une évolution qui les a fait passer d’une perspective centrée sur le
processus et sa décomposition en tâches à une « perspective plus globale intégrant les
différents éléments du contexte, notamment professionnel, pour s’élargir enfin à la
question de l’analyse des pratiques informationnelles ».
Ihadjadène et Chaudiron ont ainsi montré que chez les ingénieurs en situation de
travail, les stratégies d’accès à l’information varient selon les étapes du processus à
effectuer - avec généralement une logique technical process oriented qui laisse peu
de place à la prise en compte du contexte. En revanche, chez certains, surtout des
managers, les besoins d’information sont déterminés par les tâches qui sont elles-
même déduites de leur rôle professionnel, en fonction de leur conscience de l’utilité
de telle ou telle information. La logique est alors plutôt context oriented, et peut être
lue par les usages. Il n’existe pas pour l’instant de modèles génériques couvrant tous
les types d’acteurs : il est donc nécessaire de revisiter les théories et concepts
développés depuis trente ans.
259
6.2 La notion de SI est polysémique et souvent appréhendée de façon incomplète
Pour répondre à la première question « Pourquoi les Directeurs de SI sont-ils en
majorité relégués à un rôle de technologues exécutants, non membres du comité de
direction, alors que le rôle stratégique et de pilotage des systèmes d’information est
maintenant connu depuis une bonne quinzaine d’années ? », rappelons en préalable
ce que recouvre la notion de « Système d’Information ».
6.2.1 Le modèle en quatre couches du SI est peu utilisé en entreprise
La plupart des Directeurs des SI ou DSI de France connaissent la description du
système d’information sous la forme du « modèle en quatre couches ».
La couche haute ou couche « Métier », contient les évènements et processus des
métiers de l’entreprise ; c’est le pourquoi, vu du point de vue des informaticiens. La
seconde couche ou couche « Fonctionnelle », contient les fonctions du système
d’information et l’organisation du travail qu’il induit ; c’est le quoi, pour les
informaticiens. La troisième couche ou couche « Applications », contient les
différents composants (applications, interfaces, modules spécifiques) du système
d’information ; c’est le comment, du côté des informaticiens. La couche basse ou
couche « Technique », contient les éléments techniques et les infrastructures
(machines, serveurs, réseau) ; c’est le avec quoi, vu par les informaticiens.
Cette structure à quatre niveaux fait que les utilisateurs du SI décrivent la couche
haute, et utilisent les autres couches. La maîtrise d’ouvrage du SI, qui représente les
utilisateurs, devrait donc décrire ses besoins métiers servant à définir les priorités de
la stratégie du SI : partie « descendante » de la stratégie SI. La maîtrise d’œuvre du
SI devrait construire les autres couches en réponse à la couche haute (partie
« ascendante » de la stratégie SI) et définir de surcroît une politique technique
servant d’entrant aux priorités de la composante technique de la stratégie SI. On
pourrait donc réaliser un co-alignement de la stratégie métier et de la stratégie
technique du SI.
260
Malheureusement, dans les faits, la situation est beaucoup plus confuse et les
périmètres de responsabilité des acteurs se chevauchent, générant tensions dans le
dialogue au quotidien et difficultés méthodologiques dans le pilotage des projets.
Les utilisateurs, rôdés depuis quelques années aux technologies de l’information et
de la communication (notés dorénavant TIC) pour leur usage privé, ont tendance à se
considérer comme experts au même titre que les informaticiens, à qui ils expriment
non plus des besoins, mais des préconisations de solutions techniques.
Les informaticiens ont une culture historiquement technocentrée : cela les amène à
écouter peu et mal leurs utilisateurs, et ils sont parfois tentés de définir les besoins
métier à leur place. Les référentiels les plus répandus dans les DSI restent des
référentiels techniques, propriétaires36 et qui sont généralement mis en place par des
consultant spécialisés, avec une logique de conformité qui n’appelle que peu
d’efforts de réflexion globale ou de recherche de cohérence et de contribution
stratégique.
6.2.2 Les DSI contribuent peu à l’élaboration stratégique
Il existe une multitude de publications scientifiques et professionnelles la
contribution du SI à l’élaboration de la stratégie et à son pilotage. Nous nous sommes
notamment appuyés, pour notre analyse, sur [FIMBEL 2007], [LAPON 1999], [LUTCHEN
2006], [MINGASSON 2000] et [MONNOYER 1997] et [REIX 2002], [REIX 2005].
Reix ([REIX 2002], [REIX 2005]) a montré la progression des tableaux de bord, depuis la
recherche d’efficience basée sur l’automatisation des processus jusqu’à la recherche
d’amélioration de la capacité stratégique. Le modèle du Balanced Scorecard en est un
bon exemple, puisqu’il intègre un axe Processus et un axe Apprentissage
organisationnel qui comprend le SI. Le BSC a donné lieu à la création de nombreux
logiciels, qui se présentent souvent comme des « outils prêts à l’emploi » - ce en quoi
ils trahissent la pensée des auteurs du modèle BSC.
36 Au premier rang desquels les référentiels anglo-saxons CObIT (Control Objectives for Information Technology sur la gouvernance du SI et ITIL (Information Technology Infrastructure Library) sur les processus de production informatique. Ces deux référentiels sont présents, au moins en partie, dans les DSI de la plupart des grands comptes européens.
261
Autre grande tendance des approches informatisées du pilotage stratégique : les
progiciels de gestion d’entreprise (ERP), par exemple SAP. Marsal et Travaillé
[MARSAL 2006] ont étudié les ERP et les offres d’outils de business intelligence. En
théorie, le SI est constitué par les « gestionnaires du SI » de façon à répondre aux
attentes de ses « utilisateurs », dont le rôle est de « tirer profit du Système
d’Information pour conduire des actions créatrices de valeur ».
Mais, dans la plupart des cas pratiques, les acteurs des SI se sont trouvés sous
l’injonction d’additionner ces progiciels à l’existant, sous le pilotage direct des
directions générales et des directions financières.
Pourrait-on s’appuyer sur d’autres modèles pour promouvoir une approche
stratégique sachant articuler les choix des métiers et ceux du SI ?
Dans les années 1970 Herbert Simon a proposé l’approche IPS (Information
Processing System), essayant de reproduire par ordinateur le raisonnement sous la
forme d’un protocole programmé de traitement d’une information. Il a ensuité
élaboré en 1981 le modèle ICS (Intelligence - Conception - Selection) dont les trois
phases rebouclent les unes sur les autres : la phase d’Intelligence consiste à percevoir
et à comprendre la situation, la dissonance entre le réel perçu (décision d’action) et le
réel voulu (décision de finalisation) et à formuler le problème ; la phase de
Conception consiste à résoudre le problème en élaborant et évaluant une solution ; la
phase de Sélection consiste à choisir une solution. Ce modèle a montré que le point
de départ du raisonnement n’est pas l’information objective mais l’appréhension de
la situation, suite à laquelle on sélectionne subjectivement de l’information. Dit
autrement, nos filtres cognitifs précèdent l’information que nous captons, et créent
des dissonances. Cela peut aller jusqu’à considérer certains informations comme du
bruit, et les éliminer parce que nous ne savons pas les « décoder », leur donner du
sens.
Mélèse [MELESE 1983] a également proposé un modèle global qui décrit le SI comme
un système à trois niveaux : le sous-système qui pilote (système de pilotage), le sous-
système qui gère (système d’information) et le sous-système physique qui exécute
(système opérant). Ce modèle, selon lequel le système d’information est « l’ensemble
interconnecté de tout ce qui informe les membres d’une organisation », permettait de
262
réfléchir le SI en articulant le pilotage global et les couches d’infrastructure. Il a
d’ailleurs contribué à faire émerger le modèle à quatre couches du SI.
Malheureusement, il sera ensuite mal compris par beaucoup d’informaticiens, qui y
voient une séparation entre le pilotage et les couches matérielles du SI.
Cette approche à trois niveaux a également été interprétée dans le domaine du
contrôle de gestion. Anthony [ANTHONY 1993], par exemple, a proposé une logique
de gestion articulant la planification stratégique, qui définit les objectifs de
l’organisation en utilisant principalement des informations d’origine externe, le
contrôle de gestion (niveau tactique qui s’intéresse à la mobilisation des ressources
en cohérence avec les objectifs fixés) et la gestion opérationnelle qui contrôle
l’efficacité des tâches de mise en œuvre. Mais la tendance de ces dernières années,
qui voit le critère de la logique financière prédominer sur les logiques techniques ou
managériales, n’a pas généré de changements significatifs. Le mot d’ordre récurrent
est la réduction des coûts à court terme, ce qui accroît la pression sur le SI au lieu
d’aider sa mutation.
Dans ces différentes approches, c’est l’organisation qui est un déclencheur de
l’action, et non le SI : les actions (exécutées par le système opérant) et les
informations (mémorisées par le système d’information) dépendent du projet de
l’organisation. Il faut donc disposer des savoir-faire correspondants en organisation
et en pilotage de projets organisationnels. Malheureusement, l’évolution des
méthodes de pilotage de projets SI montre la difficulté à intégrer la dimension de
l’accompagnement du changement, pour les mêmes types de raisons que celles
évoquées jusqu’ici. Les évolutions des organisations sont passées sous la
responsabilité des directions métiers, et le mariage SI-organisation se traduit au
mieux par la juxtaposition de deux directions qui se perçoivent plus ou moins comme
des concurrentes.
Ces différentes « impasses » d’un pilotage stratégique qui seraient associé
étroitement au pilotage des SI maintiennent donc une situation générale caractérisée
par une mauvaise articulation entre la vision métier et les solutions techniques.
En conséquence, l’élaboration de la stratégie du SI se fait souvent de façon binaire :
d’un côté, la direction générale impose plus ou moins les choix métiers (en fonction
263
de l’influence que les directeurs métiers ont sur elle) et de l’autre la direction SI
impose comme elle peut les choix techniques que lui permettent ses budgets, qui sont
à la baisse depuis dix ans. Il n’y a donc pas co-élaboration, mais adjonction de deux
choix qui s’ignorent en partie. Le tout est fait de façon hiérarchique descendante, ce
qui laisse peu de place pour la contribution ascendante des informaticiens et des
cadres à la stratégie, dont la part émergente suscite de toute façon un certain
scepticisme chez les directeurs de DSI.
6.3 La dichotomie métiers-technologies est défavorable aux acteurs des SI
La réponse à la seconde question « Pour quelles raisons les SI sont-ils fortement
critiqués par leurs utilisateurs dans la plupart des grandes entreprises, alors que les
TIC personnelles diffusent massivement chez ces mêmes utilisateurs ? » découle en
partie de cette dichotomie entre métiers et technologies.
Le sujet a pourtant engendré de nombreuses tentatives dans l’histoire : la méthode
Merise dans les années 1970 pensait y remédier en proposant de former les
utilisateurs à la modélisation informatique. Puis, dans les années 1980, bien des DSI
furent rapprochées de directions de l’organisation (objet de beaucoup de jeux de
pouvoir, dans un pays à culture managériale orientée essentiellement sur les
structures). Enfin, on tenta dans les années 2000 de créer des « maîtrises d’ouvrage
SI permanentes », qui aboutirent souvent à une séparation entre la partie haute du SI
(la « DSI ») et sa partie basse (la « direction technique de l’informatique »).
6.3.1 L’historique de la relation MOA-MOE montre le besoin d’une nouvelle approche
L’évolution de la relation maître d’ouvrage (MOA) - maître d’œuvre (MOE) dans la
structuration des entités permanentes du SI et dans les méthodes de management de
projet informatique montre une certaine stagnation des solutions utilisées, malgré des
interprétations très variables selon les entreprises - ce qui illustre bien les difficultés
en question.
On peut distinguer quatre grandes périodes.
264
Une première période 1980-1990 ou « enfance » de la MOA ; la MOE garde souvent
le rôle central, face à des utilisateurs mal ou peu écoutés ; l’« effet tunnel » ne permet
pas à la MOA d’obtenir la visibilité qu’elle attend ; Maître d’ouvrage et Maître
d’œuvre se succèdent dans une logique « client-fournisseur » qui nourrit peu le
dialogue intra-projet.
Une deuxième période 1990-2000 ou « adolescence » de la MOA ; dans les projets,
la Maîtrise d'Ouvrage est impliquée de façon variable à chaque phase du cycle de vie
du projet ; cela correspond aussi au développement des messageries électroniques
dans les structures publiques, qui bouleverse le fonctionnement habituel des services
et de leurs chefs (Cf. rapport Fontaine de 1993).
Une troisième période 2000-2007 ou « âge adulte » de la MOA ; on recherche en
priorité les best practice ; on observe un glissement des centres de décision vers les
directions Métiers dotées parfois de services Organisation, dans la perspective d’une
organisation customer oriented ; la nécessité d’une MOA forte devient plus
manifeste et les directions générales font émerger des « DSI » ou « DSIO » (pseudo
MOA) dont le responsable chapeaute difficilement le DI (MOE) qui garde la plupart
des ressources techniques et rechigne souvent à obtempérer.
Dans les projets, l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA) se généralise, souvent
promue par les grands cabinets anglo-saxons qui se trouvent ainsi à la fois du côté
MOA sous forme de conseil et du côté MOE sous forme d’ingénierie, ainsi que les
externalisations vers une mise sous infogérance; le découpage MOA-MOE sous
forme d’une répartition-séparation des responsabilités devient de plus en plus délicat
et des zones « mixtes » objets de partenariat apparaissent tout au long du projet,
donnant lieu selon les cas à des réussites ou, au contraire, à des conflits bloquants.
Les méthodes et langages évoluent (Unified Modeling Language, cycles en Y, Rapid
Access Development de deuxième génération et apparition des méthodes Scrum et
XP liées au Manifeste Agile) et la diversité croissante des approches proposées
accroît la difficulté à distinguer les bonnes pratiques des moins bonnes. Certains
professionnels, adeptes de la « programmation libre », en viennent à remettre en
cause le modèle même de la relation MOA-MOE, qu’ils accusent d’être dépassé, et
d’autres développent un discours et une nouvelle culture « anti-méthodologie ».
265
La période actuelle, depuis 2007, voit s’accumuler des approches de divers types,
liées aux nouveaux langages et aux logiciels de développement qui proposent une
approche intégré langage-méthode-documentation type de projet, dont des suites
logicielles libres disponibles sur Internet. Cela n’aide pas à clarifier les questions
méthodologiques, qui passent à l’arrière-plan de l’outillage proposé. De plus, la
multitude de pratiques différentes accroît la confusion et une certaine « usure »
s’installe : le sujet commence à être perçu comme un problème récurrent qu’il n’est
plus intéressant de creuser davantage.
On peut considérer aujourd’hui que la recherche de modèles de découpage des
frontières MOA-MOE a atteint une certaine asymptote : l’évolution des langages, la
diversité des variantes de cycles de vie des projets, et enfin le renforcement des jeux
de pouvoir, ont rendu le sujet trop compliqué. Lorsqu’une description complète et
précise est élaborée et fait l’objet d’un consensus théorique, elle est généralement
très mal appliquée sur le terrain, les dérogations se multipliant au fil des aléas des
projets.
Nous pensons que cela montre que la logique du fonctionnement « Client-
Fournisseur », où l’un doit décider et l’autre exécuter, a atteint ses limites. La
situation exige de nouvelles approches, où l’on raisonnerait plutôt en termes de
« partenariats de responsabilités », dans un esprit non plus contractuel et formaliste,
mais coopératif et souple. Par exemple, MOA et MOE définissent des règles
générales, et ce sont les situations concrètes, en contexte, qui permettent de négocier
la façon de faire selon la phase du projet et le type de tâches considéré. Cela
nécessiterait de disposer d’équipes pluridisciplinaires pour piloter les projets en
faisant dialoguer de façon plus itérative les acteurs métiers et les ingénieurs, ainsi
que la présence de « facilitateurs » externes pour apporter une expertise
méthodologique en soutien à l’ensemble. La compétence des acteurs du SI doit donc
être revue et élargie pour faciliter le développement de ce nouvel état d’esprit.
266
6.3.2 La profusion des techniques ne constitue pas en soi une nouvelle compétence technologique
Pour compléter notre lecture des aspects relationnels liés au pilotage des SI, nous
nous sommes appuyés sur des publications qui analysent la situation du SI en lien
avec l’évolution de la technologie dans la société. Ce sont notamment les
publications de [CHARDEL 2009], [CORBEL 2009], [CORNU 2008], [ELIE 2006], [GILLE
2009], [HOUY 2009b], [ISAAC 2006], [KALIKA 2006b], [KHEDAHOURIA 2003] et [TIHON
2005];
La formation souvent strictement technique des praticiens peut expliquer fait que les
dirigeants informatiques utilisent presque indifféremment les termes « méthode » et
« méthodologie » (Cf. chapitre septième sur les modes de raisonnement). Ils font de
même avec les termes « technique » et « technologie », pour désigner la même chose
mais sous un angle différent.
La technologie (étymologiquement, la science de la technique) désigne de façon
générale les techniques – c’est-à-dire les langages et matériels : les Technologies de
l’Information et de la Communication sont perçues comme une somme d’outils et de
techniques nouveaux, que l’on peut considérer indépendamment de leurs usages et de
leurs utilisateurs, surtout si l’on est un ingénieur spécialiste de l’informatique.
Il s’agit pourtant de deux concepts différents. Lenay [LENAY 2011] explique en quoi la
place de la « technique » est au centre de la dynamique contemporaine d’évolution
de nos sociétés : les sciences de la nature, qu’elles soient biologiques ou physiques,
et même les mathématiques, sont liées aux techniques par leurs moyens comme par
leurs conséquences revendiquées. Ce que l’on peut appeler la technoscience
correspond à la dynamique contemporaine de la recherche où les méthodes de
validation passent par la réalisation de dispositifs technologiques. L’utilisation de ces
dispositifs technologiques modifient nos façons de voir et de penser, au point que
l’on ne peut pas les considérer séparément : « Etudier le fait technique humain, c’est
étudier « ce que les technologies nous font », ou, mieux, dans la mesure où elles sont
constitutives de notre humanité, c’est étudier « ce que les techniques font de nous » :
comment elles participent à nos façons de percevoir, d’agir et de penser
individuellement ou collectivement ».
267
Sur un plan philosophique, la technique est dite « anthropologiquement
constitutive »37, selon une formule attribuée à Leroi-Gourhan. La vision classique de
la technique décrit celle-ci comme un moyen au service de fins déjà données : l’objet
technique n’est qu’un artifice, un ustensile sans passé ni devenir propre. Il tend, pour
l’utilisateur qui se l’approprie, à devenir transparent – et n’est plus considéré que
lorsqu’il dysfonctionne. Une vision « anthropologiquement constitutive » de la
technique la considère au contraire comme faisant partie d’un ensemble, d’un
« système technique » qui rassemble la fin et les moyens, et possède une dimension
culturelle. La technique est corrélée au savoir scientifique et à la rationalité. Son
usage modifie le comportement et la perception de celui qui l’utilise.
Dans notre réflexion sur les systèmes d’information, c’est bien ce sens que nous
donnons au terme « technologie » (et nouvelles technologies), en le distinguant des
simples « techniques » informatiques. La technologie désigne la théorie des
techniques, l’étude rationnelle des procédés techniques38.
Cette question de la technologie est essentielle : elle constitue une clé de
compréhension que les acteurs du SI doivent acquérir pour réussir à revaloriser leur
rôle dans l’entreprise. Nous considérons donc que tant que les DSI resteront sur leur
lecture « matérielle » de la technique, ils auront du mal à ne pas s’enfermer dans un
rôle de « super-technicien », perçu par les directions générales comme relevant d’une
fonction d’exécution ; une situation d’autant moins fiable que les DSI remontent sans
cesse des contraintes techniques et des demandes croissantes de budgets, sans
apporter de contribution au contenu stratégique de l’entreprise.
Cette situation risque de perdurer un certain temps, car la volonté de réduire les
budgets se heurte au constat que les systèmes informatiques hétérogènes coûtent
moins cher à l’achat que les anciens grands systèmes, mais que le travail de leur
37 La formule est attribuée selon Boëda (2005) à Leroi-Gourhan (1964, Le geste et la parole : I. Technique et langage, Ed. Albin-Michel, Paris). Elle sera reprise et commentée par Havelange, Lenay et Stewart (2003, Les représentations : mémoire externe et objets techniques. Intellectica n°35, pages 115-131), en tant que thèse « TAC » (Technique comme Anthropologiquement Constitutive/constituante ». Elle est Constitutive dans la mesure où, historiquement, il n’y a pas d’humain avant la technique. Elle est Constituante dans la mesure où elle participe à la constitution de l’anthropos, avec d’autres éléments comme le symbolique, le social ou le politique. Cette thèse s’inspire notamment des travaux de Gilbert Simondon et de Jacques Derrida. 38 Nous avons fait la même distinction entre « méthodologie » et « méthodes », dans le chapitre sur la complexité.
268
maintenance est supérieur. Le coût global s’accroît donc dans le temps, et les
ressources à consacrer à la maintenance prennent peu à peu le pas sur les ressources
dédiées aux nouveaux projets (en moyenne 65% à 70% des ressources de la DSI sont
affectées à la maintenance, selon des études du Gartner)…ce qui laisse peu de
moyens pour les développements innovants, et rend le tout de moins en moins
évolutif et réactif aux yeux des utilisateurs.
6.4 Les bonnes pratiques ne suffisent pas pour adapter le pilotage des activités du SI
La troisième question « Comment expliquer que le pilotage des projets
d’informatisation subisse toujours autant de difficultés depuis plus de vingt ans,
malgré la profusion des nouvelles méthodes et des langages ? » amène à s’intéresser
aux « bonnes pratiques », qui sont utilisées en leitmotiv depuis près de quinze
malgré l’absence fréquente de résultats probants.
Dans la plupart des cas, les solutions proposées sont basées sur des principes et
actions bien connues depuis plusieurs décennies (mesurer, coordonner, analyser les
risques…), présentées dans le contexte actuel comme garantissant le succès. Dans les
meilleurs cas, la prise en compte des difficultés du terrain ne donne lieu qu’à une
réaffirmation volontariste de ce qu’il faudrait faire39.
Nous pensons que les référentiels de bonnes pratiques, comme les référentiels
normatifs, ne sont qu’un repère, une aide, une modalité. Ils ne peuvent constituer en
soi une recette générique ; surtout si on les utilise comme un gage de réussite, qu’il
suffirait s’appliquer en l’adaptant superficiellement au contexte de l’entreprise,
l’essentiel de l’attention étant porté à vérifier la conformité au référentiel. La
banalisation des référentiels et des outils informationnels ne nous parait pas être une
bonne chose, car elle éloigne de la compréhension fine des spécifié du contexte ; au
39 Par exemple, le texte en ligne « 12 bonnes pratiques pour une conduite de projet réussie » propose parmi ces bonnes pratiques « abandonner réellement le mode de management traditionnel autoritaire », « ne pas se contenter de mesurer les délais et les coûts sans assurer le suivi des enjeu », ou encore « anticiper les risques d’échec ». (http://projet.piloter .org)
On notera que la formulation utilisant l’adverbe « réellement » révèle une posture identique à celle des titres de certains ouvrages sur la qualité, tels que nous l’avons exposé précédemment (quatrième Chapitre).
269
final, cela accroît les non-dits et les injonctions contradictoires. Il faudrait, à
l’inverse, préserver la responsabilité et la marge d’autonomie des individus.
La question n’est pas tant l’intérêt de telle ou telle méthode, que l’état d’esprit qui
sous-tend son utilisation : multiplier des outils n’a jamais amélioré le savoir-faire
d’un ouvrier. Au contraire, cela encourage l’idée que l’amélioration viendra de
l’extérieur, de la nouvelle version du référentiel : les besoins de changement et
d’accompagnement du changement sont occultés, et le travail d’apprentissage est en
quelque sorte délégué aux fournisseurs - ce qui limite les possibilités à un
apprentissage en simple boucle.
On pourrait raisonner de façon identique avec la mode des progiciels d’entreprise :
s’ils permettent, par exemple, des consolidations comptables et de gestion à une
échelle internationale, en revanche ils sont très peu évolutifs et se révèlent fort
coûteux au final. Ils entrainent souvent des coûts indirects importants car ils
interdisent la spécificité, donc la performance, de solutions locales. Enfin, leur côté
automatisé donne aux dirigeants l’illusion de maîtriser l’ensemble du système, or ces
progiciels, aussi vastes soient-ils, ne couvrent bien sûr qu’une partie du système réel.
Une analyse comparable a été faite par Gille [GILLE 2009], qui a observé la prudence
juridique et contractuelle des éditeurs de logiciel, et y a vu un frein à la créativité et
la compétitivité dans la généralisation des « bonnes pratiques » d’entreprises qui « ne
permettront jamais de répondre correctement aux besoins informationnels propres à
chaque entreprise ». La voie actuellement la plus prometteuse est selon celle des
méthodes d’urbanisation des SI, qui génèrent de la spécificité en concevant le SI sur
le découpage des métiers de l’entreprise : ce qui consiste à « épurer et donc simplifier
le SI (…) afin de le rendre plus flexible et plus adaptable ».
C’est le SI qui doit se mettre au service des pratiques et des orientations
managériales de l’entreprise : c’est au SI de s’adapter à l’organisation et non
l’inverse ; sinon, il ne peut pas apparaître comme une source de productivité et
d’innovation de l’entreprise. Les informations du SI (qui est « fournisseur ») doivent
répondre aux besoins informationnels des managers (qui sont « clients »). De même,
l’exemple qu’il prend nous parait pertinent, puisqu’il relève de la thématique qualité :
270
il constate que le système de productivité et de management de Toyota - leader
incontesté de la performance automobile - met en œuvre des pratiques qui sont
atypiques, et ne soucient pas de la logique des « bonnes pratiques ». Nous ajoutons
que les experts de Toyota enquêtent en permanence sur les bonnes pratiques de leurs
métiers, mais dans le but d’en tirer leurs propres conclusions et solutions
d’innovation, à l’opposé de l’esprit de conformité et de reproduction.
Nous pensons, comme Gille, que « Le processus d’innovation [y] suit une logique
« bottom-up » et l’innovation est incrémentale ». Le SI doit donc être ouvert pour
permettre un traitement décentralisé et une diffusion horizontale des informations,
afin d’être réactif et de diffuser rapidement les informations urgentes. La règle est le
juste-à-temps et le sur-mesure. Les managers de Toyota sont méfiants vis-à-vis des
solutions standards des éditeurs de logiciels.
La question des bonnes pratiques peut être précisée en observant des pratiques
récentes et encore minoritaires dont les concepts fondateurs sont à l’opposé de la
logique des référentiels « à reproduire ». Nous pensons aux méthodes Agiles,
apparues dans le domaine informatique et qui se prolongent avec la notion d’agilité
organisationnelle.
Parmi les multiples publications qui ont ces sujets, nous avons retenu celles de Aubry
[AUBRY 2010], Berdugo ([BERDUGO 1993], Charbonnier ([CHARBONNIER 2006] et
[CHARBONNIER 2011]), Gille [GILLE 2009] et Maillet [MAILLET 2007]
6.4.1 Les méthodes Agiles remettent en cause la logique de bonnes pratiques des ingénieurs informaticiens
Les méthodes « agiles » (PUMA de Vickoff, Crystal Clear de Cockburn en 2001,
Scrum de Schwaber et Beedle en 2001, XP de Beck en 1999 et TDD pour les
principales) se présentent comme étant pragmatiques : elles ont, d’après leurs
auteurs, été créées en réaction aux méthodes d’ingénierie informatique classiques,
considérées comme trop lourdes, subissant des dérives qualité paperassières et ne
donnant pas satisfaction aux utilisateurs.
Jusqu’à la fin des années 80, la plupart des méthodes d’ingénierie informatique
utilisaient des cycles de vie séquentiels (séquentiel simple, incrémental, concourant,
271
en cascade, en W ou en Y, et le plus répandu aujourd’hui encore bien que datant de
1974, le « cycle en V »); ces cycles généraient le désastreux « effet tunnel » où
l’utilisateur exprimait son besoin au début du projet, puis attendait avec une certaine
anxiété que le logiciel sorte du « tunnel » du projet afin de vérifier que le produit
livré correspondait suffisamment à ses attentes. A cette époque, les cycles de type
itératifs (la spirale de Barry Boehm en 1988, la norme Afnor expérimentale Z671-
111 sur le maquettage et le prototypage en 1992) restaient confidentiels, réservés à
certains spécialistes.
Les méthodes agiles, par leur rejet du formalisme obtus se situent dans la lignée des
travaux du RAD américain de James Martin en 1991 (repris en France par Jean-
Vickoff [VICKOFF 1996] puis complété sous la forme de RAD2 en 1994, avec le
soutien du Gartner Group) et de la DSDM de Jennifer Stappleton publiée en 1997 en
Angleterre. Certains programmeurs ont alors repensé un cycle de vie du produit
entièrement basé sur des dialogues itératifs. Cela aboutit à une double approche top-
down (pour l’architecture technique) et bottom-up (pour le design des besoins), et à
un phasage méthodologique « semi-itératif », à cycles courts (trois semaines), la
phase amont de spécification étant stable avant que les phases de conception,
développement et tests n’itèrent.
Le principe de time boxing (ainsi que le design to cost) du RAD est repris : on
respecte forcément le délai estimé, quitte à réduire les fonctions de ce qu’on livre ; de
même pour les techniques Qualité « à la japonaise » (dynamique de groupe,
description de problème avec la technique « Post-it »).
Un nouveau mode coopératif se constitue donc : un mode projet entre l’ingénieur
informaticien et l’utilisateur, qui redistribue les rôles des acteurs en abandonnant
volontairement la terminologie « MOA/MOE ». Les différentes méthodes « à l’esprit
agile » se sont développées de façon un peu anarchique, mais dès 2001 la rédaction
d’un Manifeste Agile par dix-sept experts venus de différents pays (dont Beck,
Beedle, Cockburn, Jeffries, Mellor et Schwaber pour les plus connus dans le monde
des développeurs agiles) a servi de bannière de rassemblement. Ce Manifeste revendique un nouvel état d’esprit, et propose un cadre général de
pratiques communes basées sur quatre affirmations ou « valeurs », pour lesquelles
272
« Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les
premiers »; « Les individus et leurs interactions plus que les processus et outils »;
« Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive »; « La
collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle »; « L’adaptation
au changement plus que le suivi d’un plan ».
Le manifeste propose en complément douze « principes », parmi lesquels : « La
méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à
l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face » ;
« Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler
ensemble quotidiennement tout au long du projet »; « La simplicité - c’est-à-dire l’art
de minimiser la quantité de travail inutile - est essentielle »; « Les meilleures
architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées »;
« A intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis
règle et modifie son comportement en conséquence »; « Réalisez les projets avec des
personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin
et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés ».
Notre analyse est que ces méthodes Agiles sont davantage qu’une méthode
d’ingénierie technique : elles ont émergé en réaction aux dérives répétées des projets
informatiques, pilotés de façon hiérarchique et technocentrée, et se sont réapproprié
une partie des techniques et outils de l’époque du Total Quality Management (TQM)
des années 1980. Nous pensons donc qu’elles constituent une piste de
renouvellement du management de projet et du management participatif de façon
plus générale.
Nous ne sommes pas seuls à faire cette analyse : Aubry [AUBRY 2010], dans un
ouvrage sur Scrum, caractérise la logique Agile ainsi : « Le rôle de Scrum Master
s’inscrit dans la ligne Y (de la théorie X et Y de Mac Gregor en 1960 - NDLR). On
comprend que les organisations où la gouvernance a développé des présupposés de la
théorie X auront un peu plus de mal à devenir agiles. Cela ne veut pas dire que ce
n’est pas possible, ce sera plus long et plus difficile puisqu’il faudra faire évoluer les
cultures. Parce que vouloir être agile en gardant une gouvernance proche de la
théorie X, c’est contradictoire ». On peut d’ailleurs trouver sur Internet divers textes
et publications qui montrent que qu’après le domaine informatique, la notion
273
d’agilité organisationnelle se développe, divers experts Agiles estimant que la
prochaine étape serait de proposer une démarche globale de management des
organisations.
Selon nous, ce passage d’une dimension SI à une dimension plus générale peut
représenter une tentative de combler le lien entre le pilotage global de l’activité de
l’entreprise et sa dimension informationnelle. Divers auteurs ont exprimé des
analyses comparables.
Berdugo ([BERDUGO 1993], qui a étudié les relations entre le SI et le système de
management de l’entreprise, considère que « Les systèmes d’information ont une
dimension multidisciplinaire qui est claire, où le facteur humain a autant
d’importance que le facteur technologique. Le management procède d’une vision
globale à plusieurs dimensions où le facteur humain est prépondérant au même titre
que les facteurs économiques, financiers et stratégiques ». Il ajoute que
« l’information n’est pas isolée ou isolable, elle doit marquer une différence, elle fait
partie d’un tout ».
De même, Charbonnier ([CHARBONNIER 2006] et [CHARBONNIER 2011]) considère
que, du fait de l’évolution continue des technologies et de l’environnement, les
salariés doivent nécessairement acquérir soit des outils, soit des méthodes, soit des
savoir-faire client ou métier, et travailler mieux en équipe pour appréhender la
pluridisciplinarité. Charbonnier note (avec Lin, Chiu & Chu 2006, Sharifi et Zhiang
1999) que l’agilité organisationnelle est devenu un thème considéré comme essentiel
par de nombreuses organisations, conscientes des conditions de marché changeantes
et de l’environnement cahoteux (complexe, incertain, interdépendant, turbulent).
Ainsi, l’agilité organisationnelle pourrait se définir par trois grands capacités
stratégiques : l’aptitude à mobiliser une réponse rapide, l’aptitude à lire le marché, et
enfin l’aptitude à intégrer l’apprentissage organisationnel. Un tel renouvellement,
parti d’une dimension d’ingénierie, pourrait donc prendre la forme d’une gestion plus
responsabilisante et plus participative, reliant le SI au management et les projets
opérationnels à la capacité stratégique.
274
6.4.2 La génération Y annonce peut-être une issue de nature générationnelle
Autre phénomène récent qui nous parait significatif pour envisager une voie de
dépassement de la logique des bonnes pratiques : l’arrivée de la « génération Y » sur
le marché du travail.
Ce phénomène a donné lieu récemment à de nombreuses publications
professionnelles et académiques, montrant comment le comportement des digital
natives est très différent de celui de leurs ainés, ce qui déroute bon nombre de
managers dans les organisations publiques et privées. Cette génération, la première à
avoir grandi avec Internet et la révolution numérique, aura 35 ans en 2015. Elle a été
nommée « Y » car suivant la génération X des baby boomers (années siXties), elle
incarne les caractéristiques du nouveau monde technologique et informationnel. Ses
valeurs premières ne seraient donc plus la loyauté, la fidélité au chef et le droit à la
carrière dans la durée, mais au contraire l’éthique individuelle, l’engagement en
conscience, et la logique contractuelle entre le salarié et l’entreprise. Pour elle, la
carrière professionnelle est importante mais ne doit pas prendre le pas sur la vie
privée et familiale : un juste équilibre est nécessaire. L’ambiance au travail est
déterminante, et le travail en équipe une façon de faire incontournable. Le souci de
l’environnement et des générations futures remplace également la vision industrielle
et du profit à court terme. Et l’habitude des TIC fait que tout doit être rapide, voire
immédiat, le retour sur investissement évident, et que l’on peut zapper sur plusieurs
activités menées en parallèle.
La génération Y commence, étant donné son âge, à prendre des postes à
responsabilités, et on peut se demander quelle est la nature et l’ampleur des
changements qu’elle va pouvoir générer dans l’entreprise. Nous avons déjà expliqué
en quoi nous voyions, dans le mode de management dominant, une prégnance
physique (de par l’âge des dirigeants actuels qui sont proches de l’âge de la retraite)
et culturelle (de par les principes de stabilité, d’obéissance et de conformité) de l’état
d’esprit des années 60-70.
L’analyse de certains auteurs, comme Maillet [MAILLET 2007], qui ont analysé les
modalités d’évolution de la société de consommation depuis les années 1950, nous
permet de dessiner une évolution de la société sur des critères plus larges que ceux de
275
la technologie. L’évolution, simultanément à Internet, des sociétés occidentales vers
une société de « participation », se traduirait par l’interconnexion croissante des pays
comme des organisations. Le quotidien de cette « génération P » serait conforté par
« l’installation d’une technologie de la connexion », qui est « une classe de valeurs
plus qu’une classe d’âge qui adresse un clair message aux deux univers, économique
et politique. Le moment est venu de changer la pratique de notre relation avec les
pouvoirs ».
En conclusion de ce paragraphe sur les bonnes pratiques, nous pensons que les
prémisses des changements liés aux méthodes agiles et aux pratiques de la génération
Y peuvent constituer les signes d’une possible « solution générationnelle » des
dérives managériales que nous dénonçons. Dit autrement, le facteur temps ne doit
pas être sous-estimé dans nos analyses organisationnelles et méthodologiques. Cela
confirmerait notre hypothèse générale de la nécessité d’un changement de paradigme
culturel pour les ingénieurs formés au rationalisme analytique de Descartes, au
positivisme du réel et aux procédures du formalisme ISO9000, bref pour ceux dont
les approches restent imprégnées de l’esprit mécaniste du Taylorisme.
6.5 La théorie de l’information ouvre des pistes pour définir les nouvelles façons de manager les SI
Notre analyse nous permet maintenant d’aborder la quatrième et dernière question
« Quelles sont les conséquences de la place croissante de la technologie dans les
services, et de la révolution numérique en général, sur le mode de management des
SI ? ».
La théorie de l’information nous apporte des éléments pour structurer notre réponse
en deux aspects complémentaires :
Le premier aspect est lié à la boucle IOD (Information, Opérationnel, Décisionnel)
de la théorie systémique. Cette boucle permet de mieux comprendre les tensions à
l’œuvre entre SI et le pilotage de l’entreprise : l’interdépendance entre les trois
termes I, O, D éclaire la modification du rapport de forces entre les acteurs du SI et
leurs utilisateurs, qui les « challengent » sur les aspects non exclusivement
276
techniques. Les managers des services opérationnels ont commencé à intégrer des
rôles de capteurs d’informations et d’animateurs agissant de façon transversale pour
développer une intelligence collective.
Le second aspect concerne la connexion entre le management du SI et la gestion de
la connaissance. Cette connexion est indispensable pour que le SI aide à créer de la
valeur à la hauteur des attentes de ses utilisateurs, devenus eux-mêmes de nouveaux
acteurs informationnels.
6.5.1 La boucle étrange IOD permet de mieux comprendre les difficultés d’une approche intégrée organisation -SI
Nous avons essayé d’apprécier l’évolution des techniques liés aux systèmes
d’information en les inscrivant dans leur contexte d’usage qui est opérationnel,
organisationnel, économique et sociétal. Sous cet angle, les systèmes d’information
informatisés sont un des éléments de base de l’évolution de l’organisation, et non un
simple support technique que l’on peut ranger dans la même catégorie que les
moyens généraux de l’entreprise. Le système informationnel et le système
organisationnel sont dialectiquement liés : selon la formule de Morin, l’Information
forme l’Organisation qui organise la formation de l’information.
On peut en déduire que les dirigeants des systèmes d’information devraient donc être
des généralistes de l’informatique et de l’organisation, plutôt que des spécialistes
d’un seul aspect. On retrouve cette problématique dans nos deux études de cas
Technopital et Mutuandis : à Technopital le Directeur en titre est un directeur
d’hôpital (issu de l’école nationale des directeurs d’hôpitaux) et le DSI au sens usuel
est qualifié de « directeur technique », il n’y a pas de direction de l’organisation; à
Mutuandis, le DOSIL est le supérieur hiérarchique d’un directeur de l’organisation et
d’un directeur informatique.
Les théories de la systémique nous fournissent des clés de lecture de cette
dialectique. Le Moigne [LE MOIGNE 1978] a proposé le modèle IOD (Information-
Opération-Décision) et la notion de « boucle étrange IOD » (l’expression « boucle
277
étrange » étant due à Piaget), qui sera reprise et commentée par Morin40. Son
paradigme de référence n’est plus l’ingénierie énergétique mais « inforgétique »,
c’est-à-dire computationnelle et cognitive.
La boucle IOD est construite sur le « principe d’action intelligente » (également
appelé principe de possibilité, ou de projectivité) de la systémique : tout
comportement peut être inventif et multicritères, tel un architecte médiocre par
rapport à une abeille experte. La boucle IOD est dite étrange car elle est auto-
référentielle, elle constitue un cycle itératif. L’interdépendance subtile de cette
boucle IOD nous aide à comprendre comment se modifie le rapport de forces entre
les utilisateurs et les acteurs du SI.
On peut également trouver chez De Rosnay [de ROSNAY 2000] une vision
« symbionomique » issue de la convergence de la cybernétique, de la théorie de
l’information et de la biologie, qui propose une théorie générale de l’auto-
organisation et de la dynamique des systèmes complexes. Son principe est que la
matière s’auto-organise vers des systèmes de complexité croissante. En conséquence,
deux abîmes s’ouvriraient de chaque côté de la bordure du chaos : le désordre total
« turbulence anarchique non génératrice d’organisation », et l’ordre structuré et
sclérosé (rigidité statique). Entre les deux se situent la fluidité et un perpétuel
renouvellement auto-régulé, qui traduisent l’émergence de l’organisation de la
complexité.
Nous pensons que ces deux concepts sont transposables aux organisations et à leurs
systèmes d’information, qui oscillent entre le manque de maîtrise et la dérive
conformisante.
L’analyse de De Rosnay nous apporte également une piste d’évolution favorable
sous la forme de la subsomption, qui impliquerait un renversement de l’ordre
40 Remarque : en forme de moyen mnémotechnique, un lecteur hébraïsant pourait s’amuser en lisant
iod, dixième lettre de l’alphabet hébreux et première des lettres du tétragramme sacré désigant le
divin. Le iod est une dynamique vivante, un « principe d’action » intelligent, préalable sans lequel
aucune création n’est possible. Donc, sans « IOD » un manager ne pourrait pas envisager de créer des
connaissances.
278
hiérarchique pyramidal traditionnel. La subsomption déborde la notion de
subsidiarité utilisés par les Traités de l’Union européenne : elle se fonde sur le terme
français de subsumer (que nous pouvons comparer aux termes anglais consumer et
prosumer) qui signifie « penser un objet individuel comme compris dans un
ensemble ». Dans la terminologie kantienne, cela signifierait « appliquer à l’intuition
sensible la catégorie de l’entendement qui en assure l’unité ». La notion de
subsomption renvoie à la nécessité d’émergence d’une intelligence collective. Nous
dirions qu’elle justifie par une logique globale la coopération d’un groupe local, ce
qui rappelle le concept de glocal proposé par Robertson il y a une quinzaine
d’années.
Nous pensons que ces diverses difficultés et évolutions sont la manifestation des
transformations à l’œuvre générées par la révolution numérique. La place croissante
d’Internet, des TIC et du numérique en général, ont commencé à modifier la façon de
voir et les comportements professionnels des utilisateurs de SI. Ils ne sont plus de
simples consommateurs mais des co-producteurs de contenus numériques, via
Internet. En privé, ils contribuent à l’économie du gratuit, où la valeur réside dans
l’information, hors acte marchand. Dans l’entreprise, ils sont de plus en plus
exigeants vis-à-vis des services informatiques qui restent lents à évoluer, coûteux et
offrent peu de valeur ajoutée.
Les acteurs du SI auront donc de plus en plus de mal à se faire reconnaître s’ils
restent enfermés dans une logique de relations contractuelles client-fournisseur,
plutôt que de s’inscrire dans la nouvelle « logique informationnelle ».
Notre analyse est en partie confirmée par un autre ouvrage de De Rosnay [de ROSNAY
2006], selon lequel « l’accumulation du capital informationnel confère de nouvelles
prérogatives aux utilisateurs ». Cela induit un effet boule de neige, cumulatif, car
celui qui donne l’information n’en est pas dépossédé. De Rosnay théorise également
un double phénomène qui nous parait intéressant : d’un côté se contracte le temps
nécessaire pour collecter une information afin de prendre une décision, par exemple
managériale, et de l’autre s’accumule la masse informationnelle ; cela fait qu’il faut
davantage de temps pour filtrer, sélectionner l’information et lui donner du sens. Ce
279
conflit, de nature temporelle41, confirme notre idée qu’une nouvelle génération de
métiers, de méthodes et d’outils est nécessaire pour dépasser les contradictions des
systèmes d’information contemporains.
6.5.2 L’organisation a besoin de capteurs d’information et d’animateurs transversaux du SI pour développer une intelligence collective
Afin d’éclairer ce que seraient les nouveaux métiers du SI, nous nous sommes
appuyés sur des auteurs qui ont étudié l’évolution des besoins en information.
Il s’agit notamment de [BARTOLI 1996], [BERDUGO 1993], [BRUNET 2003], [GLADWELL
2003], [GUYOT 2004a], [GUYOT 2006], [JULIEN 2003], [MARCINIAK 1997], [MAUREL 2006],
[TIHON 2005], [VIDAL 2005], ainsi que d’autres qui ont travaillé sur la notion de
« signaux faibles » comme [MEVEL 2008], [MOREL 2011] et [VAGHELY 2004].
Nous avons identifié, pour les acteurs du SI de demain, deux grandes capacités : la
captation d’informations et l’animation d’une intelligence collective. Ces capacités
correspondent à des rôles spécifiques, qui donneront probablement corps à de
nouveaux métiers.
Des acteurs sachant capter les informations, y compris les « signaux faibles »
Dans les années 1980, les données du SI étaient identifiées et sélectionnées par les
utilisateurs, souvent en lien avec les informaticiens, selon les fonctions à automatiser.
Puis les « infocentres » et l’« informatique décisionnelle » sont apparus :
l’informatique met alors des bases de données à disposition des utilisateurs, qui y
font des requêtes, de façon plus ou moins autonome, selon leurs besoins du moment.
41 Les flux de création d’information génèreraient du temps potentiel, des particules de temps appelés
chronons, comme du « temps dans le temps » emprisonné. La puissance de l’informatique permet de
densifier plus ou moins le temps en créant des réservoirs d’information, selon la quantité et la qualité
des informations stockées. Un chronon d’aujourd’hui vaut n fois plus qu’un chronon du Moyen-Age.
Utiliser le cyber-espace reviendrait à « courber l’espace-temps en produisant un bassin, un
attracteur », à réinvestir de l’information dans un capital-temps et à la valoriser. Le temps, l’avenir se
trouveraient ainsi liés à la densification de cette dimension informationnelle.
280
A l’ère d’Internet et des TIC, du data mining et du big data, c’est l’« infobésité » qui
domine : la principale difficulté réside dans la capacité à trouver l’information utile
au sein de la masse des informations disponibles. La valeur ajoutée des acteurs du SI
se déplace vers leur capacité à contribuer à cette captation des informations
pertinentes en situation, c’est-à-dire dans le contexte et au bon moment. Cette
capacité correspond moins à une connaissance experte des informations gérées par le
système, prédéfinies, qu’à l’attention que l’acteur du SI sait porter à ses
interlocuteurs, « en situation », pour comprendre leur besoin, puis à sa capacité à
trouver les informations correspondantes.
Ce souci des personnes et des situations (le care), a fait l’objet de nombreux
commentaires académiques. Citons ici Le Moigne et Bartoli [BARTOLI 1996], pour
qui l’organisation est « un producteur endogène de symboles « donnés » par son
activité » : les données doivent être appréhendées comme des artefacts créés par les
acteurs sociaux. Ils distinguent informations données à l’organisation, qui sont peu
nombreuses et construites, des nombreuses informations acquises par l’organisation
de façon apparemment assez arbitraire. Le facteur rare du processus de construction
de décision n’est donc pas l’information en soi, mais l’attention pour s’orienter dans
cette masse informationnelle qui a été acquise au fil de l’activité.
Nous ajoutons que sans ce care, la capacité de toute problématisation est réduite
puisque la description est appauvrie en données construites (dominée par les
« données données », si l’on peut dire). Cela souligne l’intérêt des méthodes de
résolution de problèmes issues du management par la qualité (comme les
« diagramme d’affinités » ou KJ, déjà évoquées précédemment), qui nous permettent
de raisonner à partir de données incomplètes, incertaines et ambigües, comme déjà
évoqué au chapitre sur la qualité.
Précisons un peu ce que recouvre la notion de « captation » d’information.
Tihon [TIHON 2005] utilise le vocabulaire de l’urbanisation des systèmes
d’information, pour proposer, au sein des « paysages informationnels » de
l’entreprise, les notions de « grappes informationnelles » et d’« attracteurs
informationnels ». La circulation de l’information étant contextuelle et relationnelle,
les « blocs de construction » d’informations acquièrent leur signification à l’aide de
281
transformations provoquées par des triangles opérateurs hybrides, composés à la fois
d’individus, de technologies et de structures. La circulation de l’information est
ralentie par la présence de « grappes informationnelles » qui « représentent
finalement l’ensemble des théories, opinions, préjugés et clichés qu’un individu, un
groupe, une société, une organisation véhiculent avec eux, consciemment ou non »,
« forcent le regard dans des directions prédéterminées, et conditionnent le sens de
l’information et de l’action ».
Nous partageons l’analyse de Tihon, pour qui l’acteur de système d’information doit
développer des compétences pour acquérir une « vision » de l’information, et
maintenir son « esprit ouvert » : le travail de care n’est pas entièrement déterminé,
car il ne mobilise pas que des individus, car il relève en partie d’aspects cognitifs, et
car les informations concernées sont elles-mêmes regroupées en « grappes » plus ou
moins informelles. Le travail de captation des informations n’est pas de même nature
que le travail habituel des professionnels du SI : il ne s’agit pas seulement d’une
activité nouvelle et supplémentaire, mais d’une activité différente.
Depuis une vingtaine d’années, certaines méthodes qualité comme la C.E.M.
(conception à l’écoute du marché) ont proposé des approches d’ingénierie basées sur
l’écoute et la reformulation pour essayer de capter, par anticipation, les besoins
latents des utilisateurs. Ces travaux ont débouché sur la notion de « signaux
faibles » : définis par Ansoff en 1975 sous l’expression weak signals puis théorisés
par Lesca en 2002, les signaux faibles rejoignent notre notion de captation
d’informations non structurées. Vaghely [VAGHELY 2004], Mevel [MEVEL 2008] et
Morel [MOREL 2011], notamment, ont montré en quoi ces signaux sont opposés aux
« signaux forts », clairs et précis, requis par la planification stratégique. Les signaux
faibles sont au contraire ambigus, fragmentaires et flous, mais peuvent pour autant
avoir une grande influence, voire annoncer des ruptures. Selon Lesca ils peuvent
servir de signes d’alerte précoce, ou faciliter l’entendement de l’utilisateur.
Retenons de tout cela que les acteurs du SI - notamment les managers - devraient
apprendre à traiter à la fois les signaux forts, qui véhiculent des informations
explicites et complètes, mais pauvres en sens (et donc en valeur ajoutée) et les
signaux faibles qui véhiculent des informations incomplètes et ambigües mais qui se
révèleront, une fois décodées, riches en valeur ajoutée. L’apprentissage de ces
282
signaux faibles mobilise des intangibles (l’implicite et le tacite, les nuances), il
échappe donc à un raisonnement purement mécaniste et linéaire : il nécessite de
développer une rationalité adaptée42.
Des acteurs sachant animer en transversal et développer l’intelligence collective
Il nous parait important d’éclairer l’aspect transversal, non hiérarchique, de l’activité
de captation de l’information.
Cette activité est décrite de différentes façons selon les auteurs : nous avons retenu
les termes de « médiateur », de « connecteur » et de « catalyseur ». Le terme
« médiateur »43 est utilisé par Maurel [MAUREL 2006] qui a modélisé les
comportements informationnels de cadres intermédiaires dans un contexte public
municipal. Il souligne que « les cadres ont besoin de médiateurs pour les aider à
repérer les sources d’information pertinentes, tant verbales que documentaires, que
ces médiateurs soient des individus ou des systèmes d’information ».
Gladwell [GLADWELL 2003] utilise le terme « connecteur » pour l’attribuer
exclusivement à des individus qu’il appelle des « oiseaux rares ». Ceux-ci ont la
capacité à reformuler des idées et des données dans un langage accessible à tous,
notamment à des personnes d’un autre groupe que celui d’où l’idée a été reprise.
Ayant un état d’esprit particulier, une culture de partage et de groupe, ils sont à la
fois connecteurs et traducteurs. La surabondance de l’information fait que la valeur
des situations réside de moins en moins dans la rareté des choses mais dans la
connectivité des personnes, elle-même dépendante de la présence de ces individus
connecteurs.
42 Cela peut être rapproché de la théorie mathématique de la fuzzy logic, inventée par Zadeh en 1965,
qui utilise les nuances plutôt que la logique binaire. Reprise et outillée par les travaux de Zyed Zalila
[ZALILA 2008], cette approche ne cherche pas à améliorer le calcul statistique des « probabilités »
mais à proposer une approche alternative sous la forme de « possibilités » : un possible et non pas un
probable. Elle représente un exemple de paradigme de raisonnement non déterministe.
43 Qui le reprend lui-même de Davenport et Prusak (1998).
283
La capacité à sélectionner une information à laquelle on donne du sens crée de
l’ « adhérence » : l’adhésion à un projet stratégique serait ainsi prolongée ou
anticipée dans les situations quotidiennes par l’adhérence d’informations qui font
sens.
Le terme de « catalyseur » est utilisé par Julien [JULIEN 2003] qui le reprend de
Vaghely et Carrier (2004) et s’interroge sur l’incertitude et l’ambiguïté de
l’information dans les PME organisées en réseau. Leur « capacité d’absorption » des
informations provient de trois sources qui sont les connaissances et l’expérience de la
direction, la qualité et la multidisciplinarité du personnel, et enfin sa capacité à
synthétiser et donner du sens. Les catalyseurs d’information sont souvent des cadres
subalternes, aussi à l’aise avec les informations algorithmiques qu’avec les
informations ambigües et les environnements de type heuristique. Ils encouragent les
« passerelles informationnelles » des employés pour stimuler l’obtention
d’informations tacites ou explicites et les transmettre à la direction de l’entreprise.
Sans le rôle actif de ces catalyseurs, les systèmes de veille informationnelle mis en
place par l’entreprise restent peu efficaces.
On constate que les termes « médiateur », « connecteur » de « catalyseur » désignent
des notions proches mais néanmoins distinctes, notamment par le fait qu’elles
désignent parfois des individus, managers ou non, et parfois des structures. Le
caractère collectif de cette activité de captation d’informations est également souvent
affirmé dans les publications scientifiques et les ouvrages professionnels, mais peu
décrit dans ses modalités. Nous pensons en l’occurrence qu’il ne faut pas chercher à
remplacer l’individuel par le collectif, mais au contraire à coupler les analyses des
deux aspects. La généralisation des descriptions d’activités sous la forme de
processus standardisés induit probablement une sous-estimation de l’activité
individuelle des acteurs ; ce qui accroît d’autant le caractère normalisant et
contraignant de ces processus.
Brunet et Savoie [BRUNET 2003] différencient les activités d’information collectives
des activités individuelles par la fiabilité des informations qu’elles génèrent. Ils
notent que l’information transmise au sein d’un groupe informel est généralement
284
plus fiable car elle est communiquée sans déformation et de manière directe : de plus,
cette information « pourra être décodée et interprétée au sein du groupe, afin de lever
des ambiguïtés ou des incompréhensions, par les discussions entre membres ». En
revanche, ils décrivent une « face cachée de l’organisation » : dans les groupes à
forte cohésion, l’information circule plus vite mais n’est pas transmise aux non-
membres, la rétention d’information jouant un rôle défensif vis-à-vis de la direction.
Les jeux d’acteurs joueraient donc un rôle majeur dans la transmission de
l’information captée, en raison de la rétention d’information à la base (dans les
groupes) ou dans la ligne hiérarchique (sur les informations « privilégiées » qui sont
des « informations portant sur des aspects primordiaux de l’organisation
(changement à venir, les buts réels de la direction, les rapports d’influence entre
directeurs (…) et n’étant pas accessibles à tous les travailleurs »).
L’étude de la captation transversale et de l’utilisation collective de l’information
nécessite ainsi de mobiliser la lecture sociologique de l’entreprise, de ses « jeux de
pouvoir » et de ses « systèmes d’action concrets » tels que décrits notamment par
Crozier. Cela n’invalide pas pour autant l’apparition de nouveau rôles ou métiers liés
à cette activité informationnelle.
Brigitte Guyot [GUYOT 2004a] pense à ce sujet qu’il s’agit d’une activité nouvelle
mais secondaire : elle perçoit l’information comme un objet pris dans une dynamique
sociale, objet qui possède un caractère transversal car elle « vient s’accrocher et
doubler l’activité principale qui, à son tour, lui donne son contexte et ses
caractéristiques ». L’« activité d’information » serait une activité de travail
méconnue car occultée par la multiplication d’outils et de dispositifs visant, de façon
plus ou moins avouée, à encadrer l’activité d’information et de communication. Il
existerait une part individuelle irréductible qui « ne se dilue pas totalement dans le
collectif », ce qui constitue une zone de flou fréquemment évacuée dans le monde de
l’entreprise.
Sans avoir étudié ces aspects dans nos études de cas, nous pensons qu’il s’agit de
pistes intéressantes pour le futur, afin de préciser la façon dont l’activité collective
s’articule avec l’activité individuelle des acteurs. Cela permettrait, notamment, de
mieux cerner les aspects managériaux liés à cette activité d’information, et donc de
285
faciliter l’émergence d’un mode de management capable d’intégrer la dimension du
management des intangibles.
6.6 Le management des SI doit être repensé et redéfini en interface avec la gestion de la connaissance
Malgré le déferlement des nouvelles technologies, les systèmes de gestion de la
connaissance semblent, malgré quelques exceptions, être encore en gestation.
La science a progressé de façon spectaculaire dans les domaines de la
miniaturisation, des réseaux à grande vitesse ou encore du data mining, en revanche
les outils d’intelligence artificielle, les « systèmes experts » d’aide à la décision, de
business intelligence ou de knowledge management (KM) qui ont été développés
depuis plus de vingt ans restent l’apanage de quelques grands groupes.
Des méthodes de gestion du retour d’expérience et de gestion des connaissances ont
abouti à certains outillages (par exemple REX2 à EDF, MEREX chez Renault,
MASK, MOISE, MKSM, REX et SAGACE au CEA, ou encore le projet européen
MCX sur la complexité), mais en règle générale les systèmes de gestion de la
connaissance se sont peu connectés aux systèmes d’information.
La littérature sur le management des connaissances étant vaste, nous avons référencé
ici des auteurs qui ont étudié :
- l’organisation de la gestion de l’information et de la connaissance
([BERNAUDIN 2009], [CHANDLER 1972], [CHANDLER 1988], [ERMINE 1996],
[ESCARPIT 1980], [KEFI 2004], [MELESE 1983], [MINTZBERG 1984], [REIX 2004] et
[REIX 2005]);
- la dimension immatérielle des SI et de l’économie ([ARNODO 2002],
[BALMISSE 2005], [BOUNFOUR 2000], [BRUNEAU 1992], [CACALY 1997], [CREPLET 1999], [DURAND 2003], [ERMINE 2008], [FUSTEC 2006],
[GHALAMALLAH 2005], [MACK 1995], [MOULIER-BOUTANG 2006], [MOULIER-
BOUTANG 2007a], [MOULIER-BOUTANG 2007b], [MOULIER-BOUTANG 2010],
[NONAKA 1995]) ;
- l’impact du SI sur le management ([BALANTZIAN 2006], [BESCOS 1999],
[BOUCHEZ 2008], [CARON 2001], [DRUCKER 2005a], [LEBAN 2005], [LHUILLIER
2005], [MINTZBERG 1984], [ROUSSEAU 2004] et [SAADOUN 2000]).
286
6.6.1 Dépasser la vision rationnelle et déterministe de l’information pour définir des approches situées
Nous avons vu au pragraphe précédent comment la diffusion massive des
informations exigeaient de décoder et capter les informations utiles à l’action, et
d’identifier les situations (informationnelles et organisationnelles, étrangement liées)
auxquelles les acteurs – spécialistes ou non du SI - sont confrontés. Ils doivent agir à
chaque fois, non de façon prédéfinie et normalisée, mais de façon spécifique, hic et
nunc, en fonction de la situation.
Notre réflexion se situant dans un paradigme systémique de la complexité, nous ne
considérons pas la communication comme l’analysait Shannon [SHANNON 1949], sous
une forme comparable à une communication de téléphonie ; elle y est décrite comme
un mécanisme linéaire de transmission d’un message entre un émetteur et un
récepteur, le message étant décomposé entre signal, signifié et signifiant ; dans cette
vision, la relation dépend du message.
Dans la vision systémique la communication est abordée comme un ensemble itératif
de relations entre un destinateur et un destinataire: le message informationnel dépend
de la relation, car nous communiquons sur la relation avant de communiquer sur le
message. Toute communication présente donc deux aspects simultanés, le contenu de
l’information échangé et la relation qui englobe ce contenu. L’information, au sens
de l’unité élémentaire d’information, est ainsi capable de modifier les structures
cognitives d’un individu et peut être définie comme « une différence qui crée une
différence ». Comme le souligne Bateson [BATESON 1984], l’information n’est pas
une substance matérielle, elle ne peut donc se mesurer ou se quantifier et n’existe que
par la relation. Elle doit être étudiée à partir du sujet en contexte.
Tout cela souligne le caractère situé des informations et rejoint la notion d’énaction
de Varela et Maturana. Mais le développement massif d’approches situées nous
parait difficile tant que la vision chandlérienne du management restera dominante
dans les entreprises, surtout celles de grande taille et dans les pays à culture
hiérarchique. Chandler [CHANDLER 1972] avait décrit les 4 dimensions de la «
visibilité managériale » : une gestion de l’information rigoureuse et chiffrée, une
remontée de cette information vers le centre de décision, une coordination des
directions fonctionnelles et une décentralisation opérationnelle.
287
Comme nous l’avons vu au chapitre précédent sur le Balanced Scorecard, la vision
de Chandler est à dominante déterministe (« il suffit de bien penser la stratégie au
départ, puis de bien l’appliquer ») et hiérarchique (vision verticale et descendante du
fonctionnement). La place qu’elle accorde à la planification stratégique fut fortement
critiquée par Mintzberg et de nombreux spécialistes est la base, qui constatèrent
l’inefficacité de ce type d’approche face à la montée de l’incertitude et de la
complexité du marché.
Cette théorie a également été remise en question par la perte de pouvoir des
managers au profit des actionnaires44. Leur influence est désormais davantage limitée
par les aspects de la performance opérationnelle et par l’atteinte des objectifs
financiers fixés. La question du management du système d’information (défini par
Mélèse comme l’ensemble des situations informationnelles) et du management de
l’information en général, n’en est que plus cruciale. Nos diverses interrogations sur
la question du management de l’information et de ses systèmes nous confirment que
cette question doit être appréhendée via diverses disciplines relevant de la technique
et des sciences humaines et sociales. L’ajout aux technologies des dimensions liées
aux systèmes d’information exige une approche transversale et pluridisciplinaire qui
dépasse les seules sciences et technologies.
Nous pensons comme Bernaudin [BERNAUDIN 2009] qu’une « refondation en
profondeur » de l’enseignement de l’informatique sera nécessaire, tant la diffusion
généralisée des NTIC dans la société a modifié la donne pédagogique.
44 L’ouvrage le plus connu d’Alfred Du Pont Chandler [CHANDLER 1988], émule de Talcott Parsons
et Joseph Schumpeter, opposait la main visible des managers à la « main invisible » du marché selon
la formule d’Adam Smith. La croissance économique du 20ème siècle fut portée par les entreprises
géantes, grâce à leur capacité d’intégration verticale : leurs techniques supérieures de gestion et leur
hiérarchie directoriale leur ont permis de réunir avec succès différentes unités dans une entreprise
coordonnée.
288
6.6.2 La graduation discontinue entre les données et les connaissances montre le nouvel espace associé aux systèmes d’information
Nous avons déjà évoqué le problème du décalage culturel entre les ingénieurs
technologues et les gestionnaires d’information.
Pour innover, l’important n’est pas le processus d’innovation en tant que tel, le
« comment », mais plutôt le « quoi » : le manager de système d’information a pour
mission de capter les informations potentiellement utiles, de les faire circuler entre
les personnes et de contribuer à créer de nouvelles connaissances. Sa compétence
technique est un moyen et non une finalité : sa vraie finalité est de créer des
connaissances en environnement technique.
Mais manage-t-on vraiment des connaissances (ou la connaissance, dans la
traduction anglaise) ? Sans doute, mais de façon indirecte : on manage des personnes
qui traitent de l’information pour mener leurs activités, informations qui sont parfois
transformées en connaissances.
Il nous parait maintenant utile de clarifier la différence entre « données » et
« connaissances » avant de nous intéresser aux spécificités de ce que serait un tel
management des connaissances.
Si l’on reprend la perspective de la vision informationnelle de De Rosnay sur
l’évolution de l’économie et du monde en général, l’infobésité des contenus
informationnels non pertinentes nous oblige à transformer ces « données » en valeur,
c’est-à-dire créer de la connaissance afin que la condensation des données superflues
ne nous entraine pas à terme dans ce que l’on pourrait appeler un trou noir
informationnel.
Mais comment passe-t-on des données, qui sont données, à la connaissance, qui est
construite ? Les frontières entre donnée, information, savoir et connaissance ne sont
pas très précises, et leurs définitions varient selon les auteurs acteurs.
Arnodo [ARNODO 2002] distingue la donnée, l’information, le savoir et la
connaissance dans ce qui constitue un modèle généralement désigné comme modèle
« DISC ».
La donnée, isolée, est un signe qui ne prend son sens qu’une fois reliée à un contexte
précis par son récepteur ; l’information rassemble des données ayant fait l’objet d’un
289
traitement intellectuel ; le savoir, plus élaboré, se construit par l’assimilation de
règles et la réorganisation de l’information reçue ; enfin, la connaissance est une
représentation de la réalité.
Les sciences cognitives distinguent les connaissances déclaratives, procédurales et
méthodologiques, et conditionnelles. La compétence, qui est définie comme la
capacité d’agir, est donc liée en premier lieu à la connaissance.
Balmisse [BALMISSE 2005] propose une définition proche : la donnée est un élément
brut livré en dehors de tout contexte, mais qui peut se transformer en information
lorsqu’elle est contextualisée ; l’information est bien issue de la mise en relation de
plusieurs données, mais elle reste un objet statique : l’information seule ne permet
pas l’action.
Pour un systémicien comme Mélèse [MELESE 1983], la donnée est un « enregistrement
dans un code convenu par un groupe social de la mesure ou du repérage de certains
attributs d’un objet ou d’un évènement », tandis que l’information est, pour un être
vivant (ou un automate) « tout signal, tout message, toute perception qui produit un
effet sur son comportement ou sur son état cognitif (par exemple en modifiant la
représentation qu’il se fait d’un phénomène) ». Il distingue ainsi la signification de
l’information, qui est l’effet produit par la réception de l’information sur son
destinataire, du contenu informationnel d’un ensemble de données pour un individu
spécifique, qui est l’information extraite par cet individu de l’ensemble qu’il perçoit ;
l’information signifiante s’oppose au bruit qui est un ensemble de données dénuées
de signification pour l’individu.
Nous notons que la capacité à « extraire » l’information du « bruit ambiant »
correspond tout à fait à la notion d’écoute des signaux faibles et à celle de la
captation des informations utiles, évoquées aux paragraphes précédents. Cela
confirme le besoin, pour les informaticiens, de dépasser la transmission
d’informations codifiées au sens prédéfini, pour s’intéresser au contenu
informationnel perçu par les utilisateurs du système d’information.
Cacaly [CACALY 1997] inverse la définition de l’information par rapport à la donnée :
il définit l’information comme la « consignation de connaissance » dans le but de sa
transmission. Cette finalité implique que les connaissances soient inscrites sur un
support, afin d’être conservées et codées, « toute représentation du réel étant par
290
nature symbolique ». Cette vision entérinerait plutôt la dissociation entre le SI, outil
de codage et de transmission, et le management des contenus informationnels
correspondants.
Après la distinction entre donnée et information, définissons le savoir.
Pour Bruneau et Pujos [BRUNEAU 1992], le savoir « désigne plutôt des informations
enregistrées de manière plus ou moins définitive mais structurée », tandis que la
connaissance « nécessiterait un travail d’identification pour parvenir à resituer une
information ». Le SI se limiterait donc au savoir.
Une définition inverse du savoir est proposée par Ghalamallah [GHALAMALLAH
2005], qui cherche à élaborer des outils d’intelligence économique : il lie au contraire
le savoir et la connaissance. Il le définit comme des pré-connaissances qui
constituent un « passage obligé entre information et connaissance ». La pré-
connaissance est faite d’« information relationnelle », une information composée qui
constitue une première étape vers un approfondissement ; en effet, les experts
fonctionnent souvent en deux temps face à un sujet qui entre dans leur
environnement intellectuel habituel ; dans un premier temps ils considèrent l’analyse
qu’on leur propose, puis, dans un second temps, ils recherchent des informations
complémentaires, plus détaillées ; la pré-connaissance correspondrait alors à la
première étape, qui pourrait être appréhendée par des systèmes informatiques
experts.
Cette approche progressive, par étape, nous parait plus fructueuse puisqu’elle permet
de lier logiquement le management du SI au management de la connaissance, en
suggérant la dimension cyclique de l’un et de l’autre.
Le dernier élément du quarté D-I-S-C est la connaissance : là encore, les définitions
varient sensiblement.
Certains auteurs comme Bouchez [BOUCHEZ 2008] proposent de classer les
connaissances de façon typologique : la connaissance théorisée, reposant sur des
savoirs conceptuels (embrained knowledge); la connaissance concrétisée et orientée
vers l’action (embodied knowledge); la connaissance insérée dans la culture et liée
291
principalement au langage (encultured knowledge); la connaissance intrinsèque
scellée sous forme de routines (embedded knowledge); et enfin la « connaisssance »
codée, qui n’est en fait que de l’information véhiculée par les signes (encoded
knowledge).
Dans cette typologie, le système d’information n’est plus considéré que comme un
sous-ensemble mineur du système de gestion des connaissances.
6.6.3 La compétence comme lien entre le SI et la gestion des connaissances
Dès 2005, Drucker [DRUCKER 2005a, page 97] avait imaginé l’avenir du management
comme une « nouvelle révolution de l’information (qui) est bien engagée » et qui va
changer radicalement la signification de l’information. Les directions générales ne
peuvent plus se suffire de données, elles ont besoin d’informations pour piloter au
sein de la complexité. Mais Drucker constate que « (…) pour aucune de ces tâches de
direction générale, le système traditionnel de comptabilité ne fournit l’information
adéquate », ce qui « explique aussi que la technologie de l’information ait eu un
impact quasi nul sur le management lui-même ».
Nos analyses précédentes ont montré que les managers doivent être formés à devenir
de plus en plus capables de détecter les informations utiles à la rationalité -
forcément limitée, comme l’a montré Simon - de leur décision. Le métier de
manager (informatique mais pas seulement) est un métier modifié par la technique
(au sens philosophique du terme) mais centré sur… l’information. Et non l’inverse,
comme le croient la plupart des managers dans les DSI. Le manager se trouve en
quelque sorte situé aux frontières informationnelles de l’entreprise. Si l’on reprend le
continuum DISC, c’est même la connaissance qui permet l’action, car c’est elle qui
donne du sens pour l’acteur. Le management du SI est donc appelé à devenir
management de l’information et management de la connaissance.
Cela implique qu’il faut repenser le SI dans le cadre du KM : il faut raisonner stock
(de connaissances, de valeur) et flux (de données et d’informations) à la fois. Cela est
loin d’être acquis : par exemple, Fustec et Marois [FUSTEC 2006] opposent la notion
de capital immatériel, qui a pour vocation d’évaluer un stock de valeur immatérielle,
de façon principalement économique, aux approches de management de type
292
ISO9000, ISO14000 ou Balanced Scorecard qui mesurent des flux selon des
considérations qui ne sont pas nécessairement économiques. La première approche
s’intéresse aux richesses intangibles, les autres s’intéressent à des flux : le capital
immatériel n’évalue pas des actions, il évalue un état, celui du stock de la richesse
immatérielle : « la variation de ce stock est le résultat des actions de management ».
Constatant ces différences, ils considèrent que le capital immatériel vient compléter
les méthodes traditionnelles de management.
Autre aspect de la difficulté de marier la gestion des flux informatiques et la gestion
de la connaissance : le développement de la première réduit la capacité de la seconde.
Pour Mack [MACK 1995] le premier aspect de la gestion des connaissances est la
transformation de la connaissance en valeur. Le second aspect est la codification-
diffusion, dans lequel plus la connaissance est codifiée plus elle circule facilement –
malheureusement, cela la banalise et lui fait perdre sa valeur. L’addition des aspects
SI et KM serait donc une approche complexe, de type « couple antinomique » ?
On trouve une approche mieux intégrée chez Ermine [ERMINE 2008], qui étudie la
capitalisation des connaissances sous deux angles : celui de la nature
informationnelle de la connaissance, et celui de sa capacité à créer du sens. La
recherche et le stockage de l’information ne sont ni séparés de l’organisation, ni
innocents car à l’extrême, la néguentropie peut paralyser l’organisation. Le problème
du caractère informationnel pose la question de faire le lien matériel entre
l’information et le sens-connaissance qu’elle constitue : c’est toute la difficulté des
SI « experts », et des modèles de structure de données qu’il faut implémenter.
Ermine propose pour cela le concept d’unités « componentielles » : des unités
discrètes de sens, des sèmes qui peuvent servir à coder du sens. Nous ajoutons que,
sur le plan informatique, on peut comparer cela aux langages techniques dits
« langages objets » : les unités de base sont en faut des agrégats, appelés objets, qui
sont porteurs d’une fonction. Mais la similitude s’arrête là : les objets décrivent des
fonctions (techniques ou métier) concrètes et faciles à identifier, ce qui n’est pas le
cas lorsqu’il s’agit de connaissance.
De nombreux chercheurs et praticiens considèrent que les approches de gestion des
connaissances sont passées progressivement d’une approche basée sur les ressources
293
à une approche basée sur la compétence. Ils définissent souvent la compétence via un
référentiel à trois dimensions interdépendantes que sont la Connaissance (Savoir), les
Pratiques (Savoir-Faire) et les Attitudes (Savoir-Etre). Durand [DURAND 2003] définit
ainsi la compétence : « La connaissance (savoir) correspond à l’ensemble structuré
des informations assimilées et intégrées (…). Les savoir–faire relèvent de
l’empirique et, pour partie au moins, du tacite. Les attitudes (savoir-être) : la question
du comportement et plus encore de l’identité et de la volonté constitue un aspect
essentiel de la capacité d’un individu ou d’une organisation à accomplir quoi que ce
soit, en un mot de sa compétence ».
Il est, en revanche, moins fréquent de trouver des précisions sur les liens entre
l’information et la compétence. Dans la logique normative, la compétence est
appréhendée comme une habileté, une aptitude : « Aptitude démontrée à mettre en
œuvre des connaissances et savoir-faire » (ISO9000:2000, 3.9.11). La définition
d’une compétence devrait donc s’accompagner nécessairement de la définition de la
situation de mise en œuvre (ce qui est rarement le cas). Durand ouvre une perspective
en considérant que les trois moteurs de la compétence tridimensionnelle sont
l’information, l’action et l’interaction. Leban [LEBAN 2005] précise que les managers
interagissant verticalement et horizontalement aux nœuds d’un « réseau
d’interactions organisationnelles », incluant un mélange d’informations et des ondes
émotionnelles qu’elles génèrent. Les relations induites constitueraient les tuyaux de
ce réseau indispensable à toute coopération.
Zarifian ([ZARIFIAN 1999], [ZARIFIAN 2003]) a écrit des ouvrages marquants au sujet de
la notion de compétence, dans laquelle il voit la possibilité de fonder une nouvelle
logique dans la façon d’appréhender l’évolution des organisations. Il relie la
compétence aux notions de situation et de coopération : « La compétence est la prise
d’initiative et de responsabilité réussie de l’individu sur les situations
professionnelles auxquelles il est confronté. La compétence est une intelligence
pratique de ces situations qui mobilise des connaissances acquises en fonction de la
singularité des problèmes et évènements à affronter. Ces connaissances ne sont pas
appliquées : elles sont sollicitées et transformées en vue de la compréhension de la
situation et des nécessités de l’action. La compétence est la faculté à mobiliser des
294
réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux et à coopérer en
fonction de ces enjeux ».
Dans un débat organisé par le CIBC de Nîmes45, Philippe Zarifian explique en quoi
le thème de la compétence correspond à une « mutation à la fois très profonde et une
mutation de longue période ». Cela dessine une nouvelle approche de la qualification
professionnelle, qui jusque-là n’était abordée que sous l’angle du métier (on pourrait
remonter jusqu’au Moyen-Age) ou sous l’angle du poste de travail, de l’emploi ou de
la fonction (depuis le dix-huitième siècle). La logique de la compétence est définie
comme « le retour de l’activité professionnelle dans l’individu » : « le cœur de la
compétence, c’est quelqu’un qui, de lui-même, prend la bonne initiative face à une
situation dont il assume la responsabilité ». Nous pensons que cette formule résume
très bien le contre-pied des dérives conformisantes et déresponsabilisantes que nous
dénonçons. Derrière cette approche de la compétence se trouve effectivement un
véritable enjeu de société. Cela se distingue complètement des approches GPEC et
GPEMC46 du marché, comme celle du MEDEF, pour qui le problème se pose encore
principalement sous la forme d’un triptyque emploi (poste à pourvoir) - compétences
(savoir-faire et potentiel) - qualification (diplômes et expériences). La logique reste
ici classique, partant de l’offre d’emploi pour ne traiter qu’en conséquence les
compétences de chaque individu candidat.
Plus près de nos interrogations sur le lien entre management des systèmes
d’information et management des connaissances, un modèle théorique d’une gestion
conjointe de l’information, de la compétence et de la connaissance, est proposé par
Ermine [ERMINE 1996]. Il définit les trois composantes d’un système de gestion de
connaissances : s’informer (stocker et rechercher l’information), chercher du sens
(naviguer dans la connaissance selon ses propres schémas) et rendre intelligible
(mettre la connaissance dans son contexte). Il met ainsi en corrélation le patrimoine
de connaissances, une sorte de réservoir de connaissances appelé K, avec la boucle
IOD de Le Moigne, pour créer un modèle « DIOK » qui décrit la vision de
45 Philippe Zarifian, « La logique compétence, un enjeu de société », 7 pages, www.arianesud.com 46 Gestion Prévisionnelle des Emplois (Motivations) et Compétences
295
l’organisation intégrant les flux de connaissances. Il propose ensuite le modèle AIK
pour visualiser l’organisation pour la gestion des connaissances :
Figure n°6 – Le modèle AIK de la gestion des connaissances
(source [ERMINE 1996])
Le sous-système A de réseaux d’acteurs ou de communautés de savoir est en relation
avec les sous-systèmes I d’information des acteurs, via les différents flux
d’information possibles. Les deux sous-systèmes O et D de la boucle IOD sont inclus
dans A : la connaissance peut être produite directement par les acteurs ou par
l’interaction avec le système d’information. Les flux de connaissances ne sont pas
propres à A ou I, mais au système formé par l’ensemble de I et A.
Ce schéma montre que c’est le couple compétences-organisation qui permet de gérer
collectivement l’information, de la transformer en connaissance puis de produire de
la valeur. Il confirme que les acteurs de SI (managers ou non) doivent acquérir ou
renforcer les compétences méthodologiques qui facilitent l’acquisition de ces
« informations », puis à la création de connaissances capables d’être productrices de
valeur. Sans ces compétences spécifiques, l’action informationnelle des acteurs du SI
et des managers restera probablement d’une efficacité décevante.
Il faudrait donc finalement raisonner sur un triptyque : notre dynamique binômale est
en fait la dynamique d’une triple interaction SI (technologie) / KM (cognition) / RH
(compétences individuelles et collectives).
Le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi [NONAKA 1995], qui a fait l’objet de
nombreux commentaires, date presque de la même année. Il montre que le processus
de création (d’« extension ») des connaissances, nécessaire à l’émergence de toute
296
innovation, se fait par l’enchainement itératif, en spirale, de cinq phases : le partage
des connaissances tacites, la création de concepts, la justification de concepts, la
construction d’un archétype et enfin l’extension de la connaissance). Les passages
d’une phase à l’autre correspondent à des modes de conversion de connaissances, qui
ont donné son nom au modèle : la Socialisation (qui fait la liaison entre
connaissances implicites), l’Extériorisation (qui permet de passer de l’implicite à
l’explicite, et passe souvent par des concepts, diagrammes, et archétypes), la
combinaison (qui fait la liaison de l’explicite à l’explicite, par exemple via des
spécifications, des procédures et des règles) et l’Intériorisation (qui permet de passer
de l’explicite à l’implicite, grâce à l’appropriation qui intègre au savoir-faire les
connaissances acquises).
Figure n°7 – La spirale de connaissances du modèle SECI
(source [NONAKA 1995])
Nonaka et Takeuchi précisent que certains facteurs facilitent ces conversions, et donc
la création de connaissances, notamment : l’intention organisationnelle (la
production de connaissances est une stratégie), l’autonomie des individus (qui
peuvent alors saisir les opportunités d’interaction), et ce qu’ils appellent le « chaos
créatif », une dynamique liée à la non-rigidité de l’organisation qui reste ouverte sur
son environnement.
Nous devons donc ajouter aux compétences technologiques, cognitives et
relationnelles, la notion d’autonomie (liberté d’initiative et autonomie d’action), qui
doit être généralise dans l’organisation pour donner lieu à une sorte d’agilité
297
organisationnelle, un fonctionnement qui n’est pas figé dans le déterminisme. Cela
montre le cadre d’ensemble dans lequel les acteurs de l’organisation doivent
apprendre à capter et gérer les informations. La notion de chaos nous invite
notamment à ne pas tomber dans le leurre d’une réduction de la dimension implicite
des choses.
Les compétences managériales ne peuvent dépasser l’irréductibilité de certaines
connaissances
Le modèle SECI explique comment on passe de explicite à implicite et inversement.
Il éclaire la dimension essentielle de l’implicite (qui ne se dit pas) voire du tacite (qui
est indicible), et d’autres part la vision complexe des intangibles, que l’on ne peut
pas appréhender de façon rationnelle.
Beaucoup de managers confondent le tacite et l’implicite. Rousseau [ROUSSEAU 2004]
a étudié le rôle de l’encadrement intermédiaire dans les démarches de gestion des
connaissances, et rejoint Baumard et Starbuck dans leur critique du modèle SECI en
ce que celui-ci ferait mal la distinction entre le tacite et l’implicite. Comme disait
Polanyi [POLANYI 1966] « We know more than we can tell » : on ne peut pas capter
les connaissances tacites sur un support formel car elles ne peuvent être séparées du
sujet qui les détient. Les connaissances gérées par un système de management des
connaissances ne peuvent donc être que du type implicite ou explicite, les tacites en
sont par nature exclues. La connaissance explicite peut elle-même être classée en
connaissance individuelle, constituée des informations, faits et connaissance qui
peuvent être transmis de façon codée, ou en connaissance collective, qui est le plus
souvent constituée sous forme de règles et de procédures.
Moulier-Boutang ([MOULIER-BOUTANG 2006], [MOULIER-BOUTANG 2007a],
[MOULIER-BOUTANG 2007b], [MOULIER-BOUTANG 2010]) a précisé la définition et le
rôle des composants de l’immatériel. Le caractère immatériel (ou intangible) peut
concerner une ressource actuelle ou une ressource qui représentera une valeur dans le
futur (valeur d’option). Les immatériels de type 1 concernent les biens-
connaissances : de la production marchande (connaissances codifiées, data,
informations, droits de propriété intellectuelle) et de la production non marchande
(équipements de connaissance de niveau 1 comme le Web 1.0) ; la forme dominante
298
de ces biens est le procédé. Les immatériels de niveau 2 correspondent aux « 3 C »
(connaissance, confiance, care), les comptables parlent d’actifs intangibles. On range
dans cette catégorie la qualité de la population (éducation, savoir-faire, savoir-
être…), les interactions entre agents et la qualité de ces relations (confiance,
coopération), la qualité des organisations (innovativité, capacité d’apprentissage), les
connaissances implicites et la culture. Cela correspond à une intégration du virtuel
dans l’économique, le virtuel représentant un potentiel présent, une estimation et une
valeur du futur qui modifie le présent. Cela concerne aussi la production non
marchande comme les équipements de connaissance de niveau 2 (Web 2.0, où les
interfaces permettent aux internautes d’agir sous forme de communautés). La forme
dominante de ce genre de bien est le processus ou le méta-processus : « Les
intangibles de second niveau (…) sont liés à la singularisation des choses, à leur halo
cognitif, la connaissance implicite ».
Moulier-Boutang considère que les intangibles de niveau 2 contiennent une part
d’irréductibilité : on ne peut jamais les expliciter entièrement, ils se dérobent à
l’explicitation et leur sens se déplace. La question, face à la complexité, ne serait
donc pas de chercher à expliciter l’implicite, ce qui serait illusoire, mais d’apprendre
à fonctionner avec l’implicite, l’ambigu et le flou. Cela correspond tout à fait à la
pratique de la méthode KJ : la méthode aide, non à expliciter les données verbales
(ce qui serait illusoire), mais à donner du sens aux données incomplètes dont on
dispose. On garde donc floues les données floues que sont les verbatim : la
reformulation de début du KJ peut améliorer un peu la forme des verbatim, mais cela
n’est qu’un effet de modalité ; l’objectif premier est de vérifier que le sens que la
personne a donné à son verbatim est correctement et pareillement compris par tous
les participants du groupe. De même, dans la phase suivante, le regroupement des
verbatim ne doit pas se faire avec un objectif de rationalisation ou de recherche d’une
meilleure complétude des points de vue exprimés sur Post-it, mais dans une logique
informelle (et peu rationelle, au sens habituel) que l’on nomme « regroupement par
affinité » : elle relève principalement du ressenti des participants. C’est ce ressenti,
donneur de sens pour le groupe d’acteurs, qui libèrera la motivation pour une action
commune.
299
6.6.4 Le rôle des managers dans la notion communautaire de Ba pourrait être approfondi
Nous pensons que le Ba, lieu des interactions communautaires, est effectivement le
lieu privilégié de la création de la connaissance, et que le management de cette
connaissance nécessite une approche cyclique et mentale de l’information. Cela
correspondrait à la logique des théories systémiques de l’information47.
Comme évoqué précédemment, la connaissance est, selon Nonaka et Takeuchi
[NONAKA 1995], « un processus humain dynamique de justification de croyances
personnelles tendant vers la vérité ». Cette dynamique a été créée par une interaction
sociale entre individus : elle intègre la compréhension des règles et des schémas
mentaux sous-jacents à ces relations, et donc l’évolution de la relation lorsque les
données se modifient. En conséquence, toute information (et donc les systèmes
d’information) doit être perçue comme inscrite dans une logique cyclique de création
et transformation.
Mintzberg [MINTZBERG 1984] fut un des premiers auteurs à préciser le rôle quotidien
des managers vis-à-vis de l’information, qu’il a défini comme « Les 10 rôles du
47 Cela correspondrait en particulier à la prolongation des travaux d’Escarpit [ESCARPIT 1980] qui a
étudié au début des années 80 la théorie mathématique de Shannon, qu’il considèrait avant tout
comme une théorie du rendement informationnel. Dans un transfert de chaleur, l’entropie (notion
formulée par l’intégrale de Clausius en 1876) ne peut diminuer, donc l’énergie se conserve en prenant
des formes de moins en moins utilisables. Boltzmann a précisé que l’entropie est proportionnelle à la
probabilité : l’augmentation de l’entropie est un mouvement irréversible qui apparait comme
l’évolution d’un ordre différencié vers un désordre indifférencié, ou d’une prévisibilité quantifiable
vers une imprévisibilité aléatoire. Appliqué à l’univers, celui-ci serait en expansion à partir d’un
noyau initial à l’entropie minimale et, comme la machine de Carnot, aurait une entropie stable après
chaque cycle en raison d’un système de feedback (ou de la création permanente d’atomes dans
l’univers selon la théorie de Hoyle). Les biologistes complèteront cette vision en définissant la
néguentropie, mouvement de la vie inverse de celui de la matière qui diminue constamment
l’entropie. Pour faire une métaphore biblique, l’univers évoluerait donc d’un désordre indifférencié, le
tohu-bohu originel (le khaos des philosophes grecs ou chao des latins) vers un ordre organisé et
harmonieux (le kosmos des grecs, ordo ou mundos des latins), selon un processus néguentropique
général. L’action de l’homme, selon la théorie informationnelle de l’entropie, serait donc de penser
pour créer des signes (poursuivre la création en dé-créant, dans la vision religieuse).
300
cadre ». Ces dix « rôles » se répartissent en trois catégories : trois rôles
interpersonnels (Symbole, Leader, Agent de liaison), trois rôles liés à l’information
(Observateur actif, Diffuseur, Porte-parole) et quatre rôles décisionnels
(Entrepreneur, Régulateur, Répartiteur de ressources, Négociateur). Ces rôles
indiquent que le manager-cadre est à la fois un décideur, un acteur qui gère la
relation avec d’autres acteurs et traite de l’information. Mintzberg précise la façon
dont il traite l’information en le décrivant comme un « centre nerveux ». Il se trouve
au centre de quatre de ses dix rôles, dans lesquels il transmet de l’information :
observateur actif, il traite de l’information externe (par son rôle d’agent de liaison);
observateur actif, il traite aussi de l’information interne (par son rôle de leader)
venant de ses subordonnés; diffuseur, il traite de l’information vers les subordonnés;
porte-parole, il traite de l’information allant vers les personnes extérieures ; stratège,
il traite de l’information pour l’élaboration de modèles et de plans pour identifier des
problèmes et opportunités.
Nous pouvons compléter cette description typologique, qui a déjà une vingtaine
d’années, avec les aspects de dynamique cyclique et mentale.
La théorie du modèle SECI de Nonaka et Takeuchi [NONAKA 1995] a été prolongée
par la définition d’une théorie managériale : le mode de management Milieu-haut-bas
(middle-up-down management), lié à la mise en place d’« organisations
hypertexte »48, se démarque des modèles hiérarchiques désignés comme Haut-bas et
Bas-haut.
Une organisation hyper-texte permet, comme son nom m’indique, des
fonctionnements via des circuits décisionnels et opérationnels multiples. Elle
constitue une sorte de « couche » organisationnelle49 constituée de bases de
connaissances accessibles à tous et qui facilitent la capitalisation des meilleures
façons de faire et des données utiles à l’innovation. Cela génère davantage de
48 Nous préciserons cet aspect managérial dans le chapitre huitième, qui est entièrement consacré au
management.
49 Cette couche représente le « troisième contexte » de l’organisation, le premier étant le contexte général de l’entité, et le second étant le contexte de(s) projet(s).
301
performance, et offre surtout un meilleur cadre d’apprentissage qui lui permet de
rester compétitive sur le long terme : chaque collaborateur peut à la fois trouver sa
place quotidienne dans les routines organisationnelles et contribuer à une équipe
d’innovation créée de façon ad hoc. Le management associé à ce modèle
organisationnel a donc un caractère apprenant : il cherche à multiplier les
rétroactions et à encourager la réflexivité - c’est-à-dire à développer un nouveau type
de rationalité réflexive, au-delà du seul cartésianisme. Pour reprendre un terme de la
systémique, ce management nourrit une culture professionnelle de la régulation, qui
donne l’accès à la vision globale et aux actions locales : nous pensons que cela
constitue le meilleur fondement managérial de l’intelligence collective.
La notion de middle souligne le rôle clé que les cadres intermédiaires peuvent jouer
dans la jonction entre le haut et le bas : ils sont les mieux placés pour offrir à leurs
subordonnés les outils méthodologiques et un cadre conceptuel qui facilite
l’appropriation du changement et la prise d’initiatives innovantes. La position
d’intermédiaire est également la plus délicate, car c’elle qui rassemble le plus de
contradictions entre les injonctions de la direction (le monde prescrit) et les
contraintes du terrain (le monde réel).
Créplet [CREPLET 1999] a étudié, en reprenant les travaux de Nonaka et Konno de
1998, les fondements des mécanismes liés à la connaissance et a précisé la notion de
Ba. Il assimile le Ba à une plate-forme d’apprentissage, un « espace virtuel partagé
pour des relations émergentes et permettant la création de connaissances à la fois
individuelles et collectives ». Il distingue la notion de Ba de celle de la routine
organisationnelle, car « la routine possède un caractère étroitement automatique »
que le Ba ne contient pas. Il croise deux critères : la dimension épistémologique où la
connaissance est soit tacite, soit implicite, et la dimension ontologique où l’on peut
distinguer les quatre niveaux de l’individu, du groupe, de l’organisation et de l’inter-
organisation. On obtient alors une typologie de quatre types de Ba différents, mais
qui ont la même constitution : un espace, une matrice sociale lieu d’interaction et un
objectif donné.
302
Bounfour [BOUNFOUR 2000] proposa également d’ajouter la notion de « Hau » (sans
le t) à celle de « Ba » pour constituer la théorie du « Hau-Ba »50 : le Ba est comme
une articulation entre trois espaces pour la constitution de tout processus
d’innovation : un espace Ba physique, un espace Ba virtuel et un espace Ba mental.
En fait, le terme « Hau » a été utilisé dès 1950 par Marcel Mauss qui expliquait que
l’esprit Hau désignait, dans les sociétés archaïques, la présence d’un esprit magique
dans tous les échanges de bien. Mauss y associa sa théorie du don et du contre-don
liée à au nécessaire principe d’équité de tout échange. Bounfour a donc repris la
notion de l’esprit Hau pour l’associer au Ba mental : la théorie du Hau-Ba
représenterait alors un mode particulier de déplacement de l’espace mental, un type
d’articulation singulier des relations dans une communauté. Le Hau-Ba est en
quelque sorte le gardien de l’éthique des interactions, il fonde l’ordre des relations
communautaires : « cette dimension communautaire sera au cœur de l’organisation
des activités dans le futur. »
6.7 Points-clés retenus sur l’état de l’art du SI et du management des connaissances
Après avoir fourni, en nous appuyant sur l’état de l’art, des éléments de réponse à
nos quatre questions de début de ce chapitre, nous pouvons résumer notre propos en
trois points-clés.
1°) La dichotomie métiers-technologies est défavorable aux acteurs du Système
d’Information de l’entreprise. La révolution numérique n’est pas un nouveau secteur
en hausse qui serait apparu à côté de l’industrie et du secteur tertiaire : au contraire,
elle bouleverse l’ensemble des secteurs de l’économie, car ses potentialités
techniques modifient à la fois les modalités de travail et le rapport des personnes à
l’information.
Les Systèmes d’Information sont focalisés à tort sur les difficultés issues du
déferlement des techniques de l’informatique, s’enfermant ainsi dans un rôle de
50 dont nous notons que le nom constitue en lui-même un bel exemple de dialectique dialogique.
303
support technologique quand la définition de nouvelles stratégies numériques,
créatrices de valeur, parait nécessaire.
Les « bonnes pratiques » qui se limitent aux aspects explicites (règles procédures) de
l’activité professionnelle ne suffisent donc plus pour appréhender et participer au
changement. La contribution stratégique du SI rencontre ainsi de multiples
difficultés, en raison de la culture technocentrée des acteurs du SI et du manque de
reconnaissance ou de capacité des directeurs du SI par la direction générale.
2°) L’information ne doit plus être appréhendée comme une masse de données à
coder, classer et stocker, mais au contraire comme l’élément de base d’une
dynamique vivante, comme un facteur de structuration et de régulation de toutes les
activités de l’entreprise.
L’organisation a besoin de capteurs d’information et d’animateurs transversaux pour
développer une intelligence collective. La boucle « IOD » de la systémique illustre la
nécessité d’une approche intégrée organisation-SI-connaissance, dans laquelle le
management des systèmes d’information serait redéfini en interface avec la gestion
de la connaissance.
3°) Tout cela demande de dépasser les difficultés à remettre en question les schémas
de pensée, méthodes et concepts habituels : les managers ne doivent plus être
considérés comme des techniciens experts de leur domaine métier, mais comme des
médiateurs ou « catalyseurs informationnels ». La dimension intangible et mentale
des activités devient également essentielle pour prétendre innover de façon
durable en s’appuyant sur des processus transversaux, des processus projets
provisoires et des processus de coopération intra ou inter-communautaires.
Dans ce nouveau contexte, la lecture qualiticienne de l’entreprise sous la forme d’une
succession de relations client-fournisseur, au formalisme contractuel plus ou moins
développé, parait désormais trop réductrice. La logique des activités de coopération
des acteurs au service des clients doit plutôt se concentrer sur la transformation
d’information en valeur.
304
Les managers sont appelés en conséquence à aider leurs collaborateurs à développer
des compétences méthodologiques renforcées, ainsi que des compétences
relationnelles et stratégico-opérationnelles. Cela dessine la perspective d’une
nouvelle culture de l’information et de la relation, et la définition d’un nouveau
mode de management plus adéquat à la valorisation des intangibles51.
51 Nous reprendrons cette notion dans la dernière partie de notre travail, en présentant ce que nous
appelons le concept de l’Information-Valeur, et en proposant une ébauche de modèle qui constitue une
piste pour un futur management des intangibles.
305
CHAPITRE SEPTIEME : modes de raisonnement et
capacité méthodologique
« Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l’a engendré ».
Albert Einstein.
7.1. La complexité socio-économique met en évidence l’importance des enjeux méthodologiques
Nous pensons qu’on ne peut pas prétendre agir de façon pertinente et efficiente dans
un monde complexe sans opérer un bilan réflexif des logiques analytique et
systémique, et déterminer en conséquence les évolutions à mettre en œuvre. Pour les
managers et ingénieurs contemporains, la complexité du monde contemporain est
difficile à gérer au quotidien sans posséder les concepts, clés de lecture et savoir-
faire méthodologiques adéquats. Les situations professionnelles génèrent des besoins
croissants d’abstraction, de conceptualisation et de modélisation.
L’objet de ce chapitre est d’éclairer cette dimension méthodologique.
Les chapitres précédents (4, 5 et 6) sur la Qualité, le BSC et les Systèmes
d’information et de connaissances ont d’ores et déjà permis de mettre en avant
plusieurs insuffisances relevant du domaine méthodologique.
Pour ce qui concerne le domaine de la Qualité, le renouveau bureaucratique qui a
commencé à apparaître à la fin des années 1990 s’est traduit par un appauvrissement
des savoir-faire de résolution de problème. Ces savoir-faire, considérés par l’école
japonaise de la qualité comme base de la culture de l’amélioration permanente,
étaient auparavant portés par les qualiticiens, perçus comme des spécialistes en
méthodes. La modification du rapport à la norme a exacerbé la vision prescriptive
des choses et sous-estimé la nécessité - via des méthodes et techniques ou outils
méthodologiques - d’un travail d’interprétation et de déclinaison des règles de
l’organisation par les acteurs opérationnels. De plus, les nouvelles approches par
306
rupture stratégique comme le Hoshin et le BT appellent une modélisation d’un
nouveau type, utilisant les aspects visuels et symboliques des phénomènes.
Pour ce qui concerne les approches de gestion et les tableaux de bord stratégiques, la
méthode du Balanced Scorecard (BSC) relaye une vision déterministe et mécaniste
des entreprises, où l’activité des managers la plus importante est le relais
hiérarchique et descendant des objectifs et des consignes. Sur le plan
méthodologique, la méthode utilise une vision simpliste de la relation de causes à
effets, et n’attribue pas clairement aux managers un rôle de contributeurs à
l’élaboration stratégique. De plus, il faut, pour être capable d’innover et
d’anticipation les changements majeurs, développer une capacité de diagnostic
stratégique basée sur la prise en compte des intangibles et notamment la captation
des « signaux faibles ».
Pour ce qui concerne le domaine du management des systèmes d’information et du
management de la connaissance, l’ingénierie française et européenne peine à sortir
d’une vision technocentrée où les systèmes d’information sont pour l’essentiel perçus
comme des flux et des stocks quantifiés d’informations, sorte de contenant qui serait
dissocié de son contenu informationnel et des acteurs qui le transforment; les
utilisateurs sont de simples « utilisateurs » de cette forme de soutien logistique,
distincte du cœur de métier. En conséquence, l’apport des managers du SI est centré
sur leur capacité technique d’utilisation ou de modification de ce contenant
technologique, et non sur leur rôle de capteur et catalyseur informationnel qui
transforme des données-informations en connaissances pour créer de la valeur.
Nous essaierons donc, dans ce chapitre, de montrer la façon dont ces insuffisances
méthodologiques se renforcent et d’éclairer les conditions pouvant favoriser un
renouveau méthodologique - en sorte de nouvel écho répondant au renouveau
bureaucratique précédemment évoqué - bénéficiant notamment des concepts et outils
issus des approches américano-japonaises comme le « management total de la
qualité » (TQM).
307
7.2. Les modes de raisonnement se distinguent par les modèles et les techniques d’abstraction
7.2.1. Logique analytique et logique systémique cohabitent
Le thème de la logique est directement lié à l’histoire de l’Occident. Aubert-Baudron
[AUBERT-BAUDRON 1998] identifie trois grands modes de raisonnement : le premier
apparut au quatrième siècle avant notre ère, Aristote avait défini une logique
traduisant sa vision euclidienne du monde, qu’on désigne comme métaphysique ou
pré-scientifique. Les syllogismes privilégient la rigueur formelle du raisonnement et
la dynamique des relations de cause à effet ; selon les principes d’identité, de
contradiction et du tiers exclu, une chose est ou n’est pas (logique soit-soit de type
binaire) et on ne laisse pas de place aux nuances, aux zones grisées, floues ou
incertaines.
Second mode de raisonnement, celui de la période classique ou « semi-
scientifique » : Descartes, au dix-septième siècle, redéfinit les critères du
rationalisme ; la méthode de raisonnement privilégie désormais la logique
analytique : un problème compliqué est découpé en problèmes suffisamment petits
pour pouvoir être résolus - suite à quoi on devient capable, en concaténant les
solutions des sous-problèmes, de constituer la solution du problème global.
L’évolution vers un cartésianisme exacerbé aboutira au scientisme, au début du
vingtième siècle, puis à une vision mécaniste du monde ; les mécanismes de pensée
dualiste ne sont pas abandonnés pour autant.
Le troisième mode de raisonnement, celui du vingtième siècle, est désigné comme
période mathématique ou scientifique. Einstein formule la théorie de la relativité et
Korzybski [KORZYBSKI 1933] élabore une nouvelle logique intitulée « sémantique
générale » qui s’oppose à la logique aristotélicienne. Il propose trois nouveaux
principes selon lesquels « la carte n’est pas le territoire » : elle ne représente pas tout
le territoire, elle est auto-réflexive (on peut dresser une carte de la carte) - de la
même façon qu’un mot n’est pas ce qu’il représente (on pense au « ceci n’est pas une
pomme » de Magritte), qu’il ne représente pas tous les faits et que le langage est
auto-réflexif. Korzybski montre que notre perception du réel demeure toujours
partielle et personnelle : appréhender le réel exige de prendre en compte nos
308
représentations, nos « cartes » de ce réel. Les abstractions verbales ont un caractère
statique qui limite notre compréhension : par exemple, lorsqu’on dit qu’une pomme
« est » une pomme, à partir de quand cesse-t-elle de l’être, puisqu’elle va pourrir
avant de se désagréger ? Plus on monte dans les niveaux d’abstraction, plus on
généralise, et donc plus on s’éloigne de la singularité du réel ; il est donc nécessaire,
pour décrire la réalité d’une situation existante, de descendre dans les niveaux
d’abstraction du langage de description, et d’enrichir ce langage avec des procédés
extensifs (traits d’union entre deux mots, ajout de symboles, etc.) afin de bien
refléter les nuances de notre perception de cette réalité.
Rappelons que Jiro Kawakita, inventeur de la méthode « KJ » (qui porte ses
initiales), était un sémanticien qui s’est directement inspiré des travaux de Korzybski.
Nous dirions que l’utilisation des verbatim, comme dans les outils de seconde
génération, remplace ici avantageusement la logique de l’ingénierie classique qui
catégorise et trie ce qu’elle décrit, procédant de façon disjonctive et simplifiante et
confondant souvent la précision et la nuance. Cela rejoint également le principe
qualité de la progression ingénierique « en WV », qui montre que tout au long du
cycle de vie d’un produit on alterne de façon itérative entre le niveau de la pensée et
le niveau des données (qualitatives en amont, quantitatives en aval) ; il est
déconseillé de passer directement de la perception du problème à la solution à
normaliser : cela justifie le rôle d’un prototype.
La difficulté des problèmes complexes est que la méthode analytique ne convient
plus : elle n’appréhende pas les liens qui font que les petits problèmes ne sont pas
indépendants les uns des autres. Comme disait Pascal à l’époque de Descartes, « le
tout est plus que la somme des parties » : on doit raisonner de façon globale, en liant
dialectiquement le tout et les parties qui le composent; la prise en compte du contexte
et des incertitudes devient indispensable afin de vérifier qu’on a acquis une vision
pertinente de l’ensemble du problème à résoudre. L’évolution contemporaine du
monde a généré une double complexité des situations : complexité opérationnelle
(beaucoup de contraintes) plus complexité décisionnelle (beaucoup d’incertitude et
d’ambiguïté). Agir nécessite donc de pouvoir se repérer en distinguant les
informations utiles, en pouvant leur donner du sens et en appréhendant la situation de
façon suffisamment globale pour savoir vers où diriger les actions. Si l’on garde une
309
logique classique, relevant des logiques de Aristote et Descartes, on privilégie la
prise en compte de données quantitatives, complètes et clairement liées les unes aux
autres : cela peut suffire pour résoudre les situations « compliquées » (des problèmes
denses), mais les situations « complexes » sont difficiles à appréhender, sauf à en
adopter une vision volontairement partielle, simplifiée et sans nuances.
Peu d’auteurs traitant de la qualité ont essayé d’analyser les fondements logiques des
raisonnements utilisés pour résoudre les difficultés en entreprise.
Les ouvrages proposent des méthodes de résolution de problèmes (par exemple la
méthode 8D développée chez Ford), ou proposent des modèles de management
reposant sur des profils psychologiques, mais qui se limitent à une description des
grands traits logiques de ces profils, sans vraiment en analyser le contenu.
Ainsi, Chaumette [CHAUMETTE 2006], dans son ouvrage « La qualité au-delà des
mots », propose bien de mobiliser de nouvelles façons de raisonner afin de remettre
les démarches qualité en situation de traiter les problèmes complexes…et décrit la
méthode de management Hermann, inspirée des travaux des neurobiologistes Mac
Lean et Sperry, qui vise à permettre d’enseigner et d’apprendre plus vite, en tenant
compte des 4 styles d’apprentissage que les gens peuvent privilégier. Ce modèle
utilise une métaphore neuro-cérébrale pour désigner les différentes ressources
intellectuelles que nous pouvons mobiliser.
Le quadrant « analytique », hémisphère gauche-cortex, correspond au profil de
préférence cérébrale pour les raisonnements, les méthodes et les logiques ; il est
symbolisé par la couleur bleue. Le quadrant « explorateur », hémisphère droit-cortex,
correspond au profil de préférence cérébrale pour les aperçus et images, les intuitions
et les idées ; il est symbolisé par la couleur jaune.
Le quadrant « superviseur », hémisphère gauche-cerveau limbique, correspond au
profil de préférence cérébrale pour les faits, les résultats et les décisions ; il est
symbolisé par la couleur verte.
Le quadrant « intégrateur », hémisphère droit-cortex, correspond au profil de
préférence cérébrale pour les liens, les relations, l’ambiance et le style ; il est
symbolisé par la couleur rouge.
310
Hermann avait fait réaliser des études à caractère statistique montrant que 7% de la
population auraient un profil fortement monodominant (utilisant un quadrant sur
quatre), 60% auraient un profil double dominant, 30% un profil tridominant, et
seulement 3% de la population aurait un profil quadridominant ou « cerveau total ».
Sa conclusion est que tout manager est appelé à développer son « cerveau total »,
c’est-à-dire sa capacité à pouvoir raisonner avec différents modes logiques : il est
alors à la fois rationnel, émotionnel et créatif. La méthode Hermann, qui a connu un
certain succès en entreprise, ne contient en réalité que peu d’éléments
méthodologiques. Son modèle conceptuel est en fait une présentation simplifiée (et
bien « packagée ») des contenus de la méthode MBti basée elle-même sur les profils
psychologiques élaborés par Carl Jung.
7.2.2. Les insuffisances et les dangers de la logique analytique
Dans son célèbre ouvrage « La méthode de la méthode » (page 13), Morin a montré
notre difficulté à relier les connaissances et à sortir d’une approche analytique et
disjonctive, héritée de Descartes et Aristote. Il a analysé en quoi cette base
méthodologique obère notre capacité à décrire des problèmes à partir d’informations
forcément fragmentaires, puis à les traiter correctement. Pour reprendre la formule de
Gusdorf, cela constitue une forme de « pathologie du savoir ».
Les critiques de la logique analytique possèdent également un long historique.
Boutroux, dans son Histoire de la philosophie (page 5), rappelle les critiques de Kant
sur les jugements analytiques, qui « n’ajoutent rien au concept du sujet » : ils ne font
que « le décomposer par démembrement en ses concepts partiels », tandis que les
jugements synthétiques « ajoutent au concept du sujet un prédicat…qui n’aurait pu
en être tiré par aucun démembrement ».
Pierce proposa en 1955 le concept d’abduction (Abduction and induction, 1955) pour
permettre de raisonner et décider malgré la présence d’incertitude et de flou, puis
Simon [SIMON 1969] repris ses travaux pour montrer que la rationalité de l’individu
est limitée et proposa une démarche de general problem solving.
311
En 1977, Crozier et Fiedberg [CROZIER 1977] étudièrent également la rationalité de la
décision, pour constater la coexistence d’une rationalité a priori, qui veut clarifier
les objectifs à l’avance, et d’une rationalité a posteriori qui permet les ajustements
mutuels. Ainsi, « par l’expérience, le décideur apprend ce qui était possible et qu’il
recherchait sans en avoir vraiment conscience. » - d’où l’importance de
l’apprentissage. Ils constatent que l’homme est incapable d’appréhender tous les
choix possibles et qu’il raisonne donc séquentiellement.
Considérant (que) « D’autre part, l’homme n’est pas un animal qui cherche
l’optimisation, mais la satisfaction de ses choix relativement à ses valeurs
culturelles », ils affirment la nécessité d’équilibrer la rationalité a priori avec la
rationalité a posteriori : le première pour chacun des décideurs et la seconde pour
permettre les ajustements mutuels inévitables.
Thiétard [THIETART 2004a] souligne également la nécessité de combiner les modes de
raisonnement démonstratif et non démonstratif : « à l’issue d’inférences certaines
(déductions), le chercheur est en mesure d’avancer une conclusion explicative et/ou
prédictive ».
Les théories du risque ont ensuite donné lieu à des apports méthodologiques.
Kahneman et Tversky (Prospect theory : an analysis of decision under risk, 1979) ont
étudié le facteur psychologique dans l’économie pour montrer, avec la théorie du
comportement, que l’individu craint plus les pertes qu’il n’espère les gains
(concavité de la fonction perte et convexité de la fonction gain). Tout individu
s’arrête donc naturellement à sa première perception des risques d’une situation.
Nous voyons là un élément qui contribue à éclairer ce que le « principe de
précaution » officialisera une décennie plus tard.
312
La difficulté de bien percevoir peut d’ailleurs être généralisée à tous les sujets : les
« aveuglements de la raison » sont décrits par Morel [MOREL 2002] pour qui « le
problème n’est pas de se tromper, mais de se tromper d’une façon telle que l’on se
mette dans un état d’esprit qui retarde ou empêche la conscience de l’erreur ». On
peut ainsi ne pas voir des « éléphants blancs », objets pourtant énormes mais
invisibles car leur couleur se confond avec l’horizon : « Les a priori sont des
croyances peu explicitées, diffuses comme un bruit de fond, qui polluent le
raisonnement global ».
Le « biais de la chose saillante » consiste à donner une importance primordiale à ce
que l’on voit en premier. Ces constats nous paraissent utiles pour éclairer les
difficultés méthodologiques des managers pour bien réfléchir et décider. On peut
aussi s’inquiéter du manque de discernement (et sans doute de courage) de ces
managers, auxquels le système donne peu le droit à l’erreur, mais qui sont tentés de
persévérer dans l’erreur plutôt que d’oser revenir en arrière sur leurs façons
d’observer, de raisonner et de faire.
Les travaux de Donnadieu et Karsky [DONNADIEU 2002] sur les processus de décision
dans l’organisation vont dans ce sens : l’erreur (qui est humaine, contrairement à la
persévérance dans l’erreur) doit être appréhendée selon un ensemble « d’entrelacs de
boucles IDAR » : Informations (prévisionnelle et de réaction), Décision, Action,
Résultat. Ces boucles sont activées par les évènements extérieurs, par
l’environnement. Le manager ne doit plus raisonner de façon linéaire, mais de façon
cyclique, itérative.
On peut enfin corréler l’évolution des modes de raisonnement à l’avènement des
nouvelles technologies. Fustec [FUSTEC 2006] voit les managers contemporains en
victimes du « syndrôme de Matrix » : ils vivent enfermés dans un monde virtuel, fait
de décisions mécaniques et mathématiques, où tout est dominé par l’algorithmique et
où la décision est prédéterminée par le « calcul » des risques.
313
Les managers, rendus aveugles à l’humain et aux décisions heuristiques du monde
réel, doivent donc « sortir de la matrice » pour devenir capables de traiter des
questions complexes. Dans le même esprit, Besnier [BESNIER 2012] décrit l’« homme
simplifié » du fait du développement des nouvelles technologies et de la
déshumanisation qu’elle entraîne. Devant réagir à l’injonction du serveur vocal
« appuyez sur la touche étoile », il se trouve dans une situation proche de celle de la
bête. Les protocoles formels, qui fonctionnent en mode binaire et prédéfinissent
toutes les situations, imposant à nos comportements une logique dépourvue
d’ambiguité, d’ironie ou d’émotions, représentent un danger d’asservissement de
l’homme par la machine.
Comme on le voit, les différentes analyses ont permis, en lien avec l’évolution de la
société, d’affiner les fondamentaux des modes de raisonnement, mais ces apports ont
aussi rendue la chose plus sophistiquée, donc plus difficile à appréhender et surtout à
appliquer, pour un manager. Former aujourd’hui un manager pour lui faire acquérir
les savoir-faire méthodologiques adéquats demande du temps, donc sans doute une
certaine spécialisation. Cela ne crée pas des conditions favorables au renforcement
des capacités méthodologiques à une large échelle, vers les managers, les cadres et
les salariés.
7.2.3. Les managers et les ingénieurs ont besoin de disposer d’une « boîte à outils méthodologiques »
La Figure n°8, située en page suivante, récapitule les éléments de rationalisation que
l’on peut mobiliser pour développer une rationalité adaptée aux situations, c’est-à-
dire utilisant déduction singularisante, induction généralisante et abduction
hypothétique, intégrant le quantitatif et le qualitatif et liant dialectiquement l’objectif
et le subjectif.
Le Moigne, dans son modèle canonique, résume ainsi les propriétés de
l’organisation, qu’il surnomme « organise-action » : maintenir et se maintenir, relier
et se relier, produire et se produire. Les organisations sociales fonctionnent selon un
modèle inforgétique (informationnel et énergétique) qui se traduit par la conjonction
de neuf fonctions, dont chacune concourt à l’apprentissage.
314
Figure 6: Les éléments de rationalisation du manager entre compliqué et complexe
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
THEORIE
découvrir
SUBJECTIF
EXPERIMENTATION
ressentir faire
modélisationinnovation
OBJECTIF
algorithmique(calculs d’ingénierie)(raisonnement discriminant)
heuristique(retour d’expérience)
INDUCTION
DEDUCTION
ABDUCTION
généraluniversel
particuliersinguliermultiple
rationalité duQuantitatifet duformel
rationalitéduQualitatifet de l’informel
(raisonnementgénéralisant)
heuristiqueprofessionnel
algorithmiqueingénieur
créativitéinventeur
artartisan
calculer
Figure n°8 – Les éléments de rationalisation du manager entre compliqué et complexe
cognitifimmatérielintangible
marchandmatérieltangible
concepts
résultats, mesures
heuristique(retour d’expérience)
315
Ces neuf fonctions sont réparties en trois groupes de trois : produire, maintenir,
relier ; puis computer (traiter des symboles), mémoriser, et communiquer ; et enfin
comprendre (ex-plicare, donner du sens), finaliser et concevoir (élaborer et raisonner
sur des modèles). Nous pensons que ces fonctions constituent, d’une part, la toile de
fond des différentes opérations méthodologiques qu’un manager doit savoir mener et,
d’autre part, une première approche des fonctions de management d’un modèle de
management prétendant savoir prendre en compte les éléments intangibles qui
caractérisent généralement les situations complexes.
Les études des compétences en réseau commencent à fournir des retours
d’expérience sur les capacités méthodologiques. Le Boterf [LE BOTERF 2008b]
remarque par exemple qu’un réseau « est toujours menacé de se refermer sur lui-
même, de se répéter, de ne pas innover. Il peut en arriver à se poser toujours les
mêmes questions, à évoluer dans les mêmes problématiques ». Il faut donc recourir à
d’autres sources afin de formuler de nouveaux invariants, comme le recours à des
métaphores : « le raisonnement par analogie permet de pointer de nouvelles
questions à se poser, des hypothèses d’invariants à envisager, des exceptions à la
règle à repérer ».
La variété des théories, modèles et concepts fonde la capacité méthodologique
Peu de managers distinguent clairement les concepts de méthode et de méthodologie.
Pour Morin [MORIN 1990] (page 178) « La complexité n’a pas de méthodologie, mais
elle peut avoir sa méthode. Ce qu’on appelle méthode est un memento, un « pense-
bête ». » La méthode de la complexité nous demande de penser sans jamais clore les
concepts, de briser les sphères closes, de rétablir les articulations entre ce qui est
disjoint. La méthode de la complexité est une tension vers le savoir total, tout en
sachant que « la totalité est la non-vérité » (selon la formule d’Adorno) : la
complexité est la conjonction de concepts qui se battent entre eux ».
316
Morin définit ainsi la théorie (page 311) : « Une théorie n’est pas la connaissance,
elle permet la connaissance. Une théorie n’est pas une arrivée. C’est la possibilité
d’un départ. Une théorie n’est pas la solution, c’est la possibilité de traiter un
problème. Autrement dit, une théorie n’accomplit son rôle cognitif, ne prend vie
qu’avec le plein emploi de l’activité mentale du sujet. C’est cette intervention du
sujet qui donne au terme de méthode son rôle indispensable ».
Toute théorie doit donc être re-créée en permanence, sans quoi elle « tend à s’aplatir,
s’unidimensionnaliser, se réifier (..) ». Cette dégradation-simplification peut prendre
trois formes : la « dégradation techniciste » (on garde de la théorie ce qui est
opérationnel, applicable; la théorie cesse d’être logos pour devenir tecné);la
« dégradation doctrinaire » (elle se ferme progressivement à la contestation, à
l’épreuve de l’extérieur, et tend à faire taire dans le monde tout ce qui la contredit); et
troisièmement la « pop-dégradation » (la théorie est ramenée à une ou deux formules
chocs, elle se vulgarise et se diffuse au prix d’une simplification de consommation).
Nous en déduisons que si un sujet utilise une méthode52 sans conscience de la théorie
qui lui est sous-jacente, il n’y a plus de méthode à proprement parler, mais juste une
pseudo-méthode, une sorte de procédure vide de sens qui perdra son efficacité à
l’apparition dans le contexte du premier biais cognitif. Cela nourrit notre hypothèse
que les managers doivent posséder des capacités méthodologiques - donc théoriques
- renforcées pour résister aux tendances à tout procédurer dans un esprit de
conformité aveugle à des routines ou référentiels prédéfinis.
Après la méthode et la théorie, définissons la notion de modèle.
52 Nous avions l’habitude, avant de lire Morin, d’utiliser le mot méthode pour désigner cette déclinaison, le support d’une approche méthodique, et de désigner plutôt par méthodologie le cadre conceptuel et la logique, les outils que l’on mobilise pour choisir et appliquer une méthode parmi d’autres. La méthodologie désigne généralement la science des méthodes, la capacité à justement ne pas s’enfermer dans le formalisme d’une méthode en particulier, et à savoir l’interpréter, l’utiliser et l’adapter au contexte : elle est définie comme l’ensemble des méthodes adaptées à une science donnée, tandis que la méthode est une façon de faire spécifiée, propre. Dans ces définitions, le couple méthodologie/méthode peut être comparé au couple processus/procédure : il y a généralement trop de méthode(s) et l’on manque de méthodologie.
317
Pour Bachelard « le modèle est un intermédiaire à qui nous déléguons la fonction de
connaissance », et pour Valéry « nous ne raisonnons que sur des modèles ». Le
Moigne [LE MOIGNE 1987] considère plutôt le modèle scientifique comme un
« instrument de production et d’exposition des connaissances » : une « idée neuve ».
Il distingue ainsi l’analyse et la conception : concevoir c’est « construire d’abord
dans sa tête » (tel l’architecte supérieur à l’abeille, dans la parabole de Marx). Nous
ajoutons qu’il n’existe donc pas de méthode de conception, mais des méthodes
d’aide à la conception : la méthode offre un support méthodologique à un
phénomène auquel elle ne peut pas se substituer - sauf à confondre la modalité et la
finalité, la trajectoire et la cible, la lettre et l’esprit, la procédure et l’action.
Un collectif de chercheurs, le Collectif ComMod [COMMOD 2005] a mené des travaux
centrés sur les différents types de modélisation.
La modélisation doit être une companion modelling, considérée comme un outil
d’accompagnement qui nous aide dans notre questionnement à la fois pragmatique et
théorique. Une démarche pertinente exige « une confrontation continue et itérative
entre théories et terrains, au travers de constants va-et-vient. « Cette démarche est
ainsi adaptée à la complexité et à l’ouverture des systèmes étudiés, pour trois raisons.
La première raison est qu’elle accepte comme légitimes et prend en compte des
points de vue éventuellement contradictoires. La seconde raison est qu’elle organise
une remise en cause obligatoire de chaque nouvel élément introduit dans la
démarche. La troisième est qu’elle se confronte, à chaque cycle, à des éléments
extérieurs nouveaux ».
L’objectif du companion modelling est de faire partager une représentation, et non
d’aboutir directement à un résultat définitif : la simulation, qui prend par son
itération une dimension coopérative, participe d’abord à un processus
d’apprentissage collectif. Elle s’insère dans un « processus de médiation », en amont
de la décision technique, même si elle ne couvre pas à elle seule l’ensemble du
processus. Elle atteint donc deux objectifs : produire des connaissances pertinentes,
et améliorer la qualité des processus de décision collective.
318
La place de l’apprentissage collectif nous parait effectivement déterminante pour
parler de capacité méthodologique : plus les sujets sont ardus, plus la qualité de la
réflexion exige des outils de dynamique de groupe puis des processus
d’apprentissage, sans lequels la capitalisation risque d’être réduite à la portion
congrue. Cette dimension collective peut être éclairée par deux concepts et
techniques qualité : le WV et les techniques de vote coopératif. La notion de « WV »,
déjà évoquée au chapitre 4, décrit des allers-retours itératifs entre la réflexion et les
données du terrain. La technique d’utilisation coopérative des techniques de vote
(avec des gommettes de couleur, ou avec des cartes de « planning poker » comme
dans les méthodes Agiles) peut être utilisée lors d’un KJ ou non. On réalise plusieurs
votes (un vote simple, et plusieurs votes pondérés avec des pondérations différentes),
et l’on compare les résultats obtenus afin de voir lequel est le plus proche de ce que
« ressent » le groupe. Ce type de débat post-vote permet presque toujours de définir
ex nihilo un « vote définitif » du groupe, constitué par exemple d’un mélange du
premier et du quatrième vote.
Dans ce cas, les votes n’ont pas été utilisés pour déterminer quantitativement un
résultat final, mais pour servir de processus de support à un débat qualitatif. Ils
constituent donc un processus d’apprentissage qui facilite le partage d’une
représentation partagée, et donc une décision collective finale qui soit satisfaisante
pour tous.
Définissons enfin ce que nous entendons par les mots concept et contexte.
Un concept est étymologiquement une « action de contenir », il est un participe passé
du verbe concipere, concevoir. Au sens courant, un concept désigne une idée
générale. Kant, dans sa classification des représentations de la Dialectique
transcendantale, a fait du concept une représentation consciente (une perception) qui
se rapporte indirectement à un objet. Le concept est donc proche de l’intuition, dont
il diffère car celle-ci se rapporte de façon directe, non médiate, à l’objet.
Le mot contexte vient du latin « contextus » (pour tisser), il désignait au dix-huitième
siècle une « partie d’un texte qui entoure un mot ou une phrase et détermine ainsi sa
signification » (t4 de l’Encyclopédie). Depuis, son sens a été généralisé pour
désigner les circonstances dans lesquelles un évènement se produit.
319
Concept et contexte se complètent donc, le second permettant au premier d’être
décliné d’une façon singulière et particulière.
A cette étape de notre « raisonnement sur les modes de raisonnement », nous
pouvons résumer nos propos en quatre points :
1) La rationalité limitée de l’individu fait que notre perception du réel est toujours
nuancée, partielle et personnelle, et que nous devons savoir construire et interpréter
des représentations des situations ou problèmes auxquels nous sommes confrontés.
Ces représentations, construites et non données, ne se satisfont pas des opérations
intellectuelles habituelles basées sur la logique analytique, le raisonnement
algorithmique, les calculs et mesures statistiques, qui valorisent la précision du calcul
quantitatif et négligent les nuances du ressenti.
2) Les théories ne sont pas la connaissance, mais elles permettent la connaissance ;
créer de la connaissance passe donc par une capacité théorique et d’abstraction, aussi
réduite soit-elle. Les théories sont plus générales que les modèles, qu’elles utilisent
pour en exploiter les possibilités dans une certaine direction ; de même, les méthodes
sont fondées sur des théories qui, une fois passées à l’arrière-plan dans l’esprit de
l’utilisateur d’une méthode, tendent à laisser la méthode se vider de sons sens, et son
application se mettre à dériver. Un travail permanent de renouvellement des théories
est donc nécessaire pour espérer garder des méthodes et modèles opérants dans les
situations complexes.
3) Toute action mobilise, de façon explicite ou implicite, des concepts dans un
certain contexte. Un manager doit, pour repérer, capter, agréger et transformer des
informations en connaissance, être capable d’abstraction avant d’utiliser sa capacité
d’extraction.
320
4) Les relations dynamiques entre méthode et théorie, modèles et concepts, font de la
capacité à contextualiser et décontextualiser les éléments théoriques ou concrets
d’une situation un élément déterminant pour la pertinence et l’efficacité de l’action
du manager. Les connaissances et l’action du manager sont situées et mobilisées
selon une approche globale et systémique du problème à résoudre en lien avec les
acteurs concernés. Pour tout cela, les approches déterministes, structurelles et
quantitatives classiques paraissent bien mal armées : la capacité méthodologique du
manager doit être renouvelée en intégrant de nouvelles approches, dont certaines
peuvent s’appuyer sur des concepts et outils issus du TQM.
7.3. Le rôle majeur de la dialectique du « binôme quoi/comment »
La relation quoi/comment nous parait très représentative de la façon dont les
difficultés méthodologiques se manifestent : elle est indissociable des pratiques
Qualité du Kaizen. La relation de causes à effets (du pourquoi au comment) est au
cœur du processus de résolution de problème : on commence par y décrire les effets
du dysfonctionnement constaté, puis prendre des mesures conservatoires (actions
« curatives », portant sur les effets) avant d’en rechercher les causes (sous la forme
d’une chaine de causalités) afin de réaliser des actions « correctives » (portant sur les
causes) puis « anticipatives » ou préventives (portant sur la réduction du risque de
réapparition du dysfonctionnement dans le contexte).
Le principe de Shingo Ohno des 5 W, selon lequel « 5 Why = 1 How » illustre bien
ce lien entre la réflexion sur les effets et la réflexion sur leurs causes. La perte de
savoir-faire de ce genre de méthode a donc un effet …qu’il convient d’étudier pour
en approfondir les causes potentielles.
Le Moigne, en définissant la notion de modèle, distingue deux paradigmes de la
connaissance.
Le premier est le « paradigme de la connaissance-objet ». Si on modélise par analyse
hypothético-déductive cela fournit une explication, et si on modélise par conception
axiomatico-inductive, cela fournit une compréhension. Décrire n’est pas expliquer :
on décrit ce qui se montre, on reste donc au niveau du phénomène (et de surcroît,
nous savons que « la carte n’est pas le territoire »). Restituer fidèlement un
321
phénomène observé exige de focaliser sur le comment des événements qui
s’articulent pour constituer le phénomène. Expliquer exige d’aller plus loin : il faut
se demande pourquoi les évènements se sont enchainés, et en rechercher les causes.
Le second paradigme est celui « de la connaissance-projet ». Si on modélise par
analyse hypothético-déductive cela fournit une interprétation, et si on modélise par
conception axiomatico-inductive, cela fournit une représentation opératoire. Dans
cette distinction, on voit que la focalisation sur la description relève du paradigme de
la connaissance - objet : il ne s’agit donc pas d’une difficulté à passer au paradigme
de la connaissance-projet (constructivisme) et de la complexité, mais plutôt de ce qui
serait donc une dérive du paradigme de la connaissance-objet (positivisme et
déterminisme).
Ces différences apparaissent notamment dans les pratiques d’évolution des
organisations. Autissier et Vandangeon-Derumez [AUTISSIER 2008b], qui ont décrit
les pratiques de la conduite du changement, constatent ainsi que les grands cabinets
de conseil en management développent des méthodes principalement basées sur le
« comment » et pas le « pourquoi », le consultant étant alors réduit à un rôle de
simple exécutant, avec une part d’analyse faible. Ils citent l’exemple de la matrice
RACI (responsible, accoutable, consulted, informed) qui décrit les rôles des acteurs
dans un processus, comme un exemple d’outil standardisé. Ils proposent une
typologie du changement : le changement peut être prescrit (déterministe, en raison
de contraintes de l’environnnement), construit (modification des représentations de
l’entreprise), de crise (suite à un dysfonctionnement) ou adaptatif (transformation
des pratiques). Il peut être observé avec la matrice DRAS : Discours, Routines,
Actions et Symboles.
Nous avons présenté dans les chapitres précédents les caractéristiques du renouveau
bureaucratique, qui induit effectivement une focalisation sur l’aspect procédural,
normatif et formel des choses, donc qui privilégie l’attention au respect du comment
décrit et prescrit, plutôt que l’intérêt pour la recherche du pourquoi. Nous pensons
que la perte d’intérêt pour la résolution des problèmes pourrait être la conséquence
de ce renouveau bureaucratique, sans doute renforcé par la persévérance française
322
d’une culture hypercartésienne. On peut évoquer à ce sujet le positivisme scientifique
d’Auguste Comte, qui marque encore les esprits des ingénieurs français par le goût
pour la classification des choses et l’explication du comment technique : en devenant
« positif », l’esprit renoncerait à chercher les « causes ultimes » des choses (rompant
ainsi avec la métaphysique d’Aristote) pour se consacrer au comment, à travers
l’observation expérimentale et mathématique des lois de la nature. Parti de la
conscience que nous ne percevons de la réalité que ses phénomènes, Comte a abouti
à une vision exacerbée et une quête illusoire de l’objectivité des observations
scientifiques : il ne laisse donc plus de place pour le sujet agissant.
De Rosnay propose dans son « macroscope » [de ROSNAY 1997] (page 227) une
lecture plus générale du couple quoi/comment : le monde objectif et le monde
subjectif « forment les deux faces complémentaires de la réalité et de la
connaissance », et ne doivent donc jamais être séparés. Malgré les « disproportions
gigantesques entre l’univers physique objectif et l’univers subjectif des consciences
individuelles perdues dans l’immensité de l’espace-temps », information et
néguentropie constituent la charnière entre l’objectif et le subjectif. L’univers est
constitué d’énergie informée (la matière, qui est le substrat de la connaissance, et de
l’esprit matérialisé (l’information) qui est le support de l’action créatrice. L’équilibre
entre le quoi et le comment est lié à notre orientation du côté de l’observation
objective ou du côté de l’action subjective, et il doit être préservé, sous peine
de générer de l’entropie et du désordre.
Retenons ici que ce que nous appelons le « binôme quoi/comment » fournit une clé
de lecture utile à nos travaux. Précisons la façon dont il se manifeste dans la relation
client-fournisseur (et dans la relation Maître d’Ouvrage-Maître d’œuvre), puis dans
la relation managériale.
7.3.1. Le binôme quoi/comment dans la relation client-fournisseur
Giordano [GIORDANO 2007] étudie la qualité perçue et décrit cette problématique
quoi/comment comme relevant de deux langages différent ; le « quoi » (une
prestation) est relatif à la personne, toujours subjectif même s’il contient une partie
objective (la part mesurable du service rendu à l’utilisateur), il est relatif à une
323
opinion (la satisfaction) ou une valeur ; le « comment » existe comme un fait, il doit
être exhaustif et permet de décrire (avec des chiffres, des mots ou des schémas).
En qualité, le comment relève de l’explicite du respect des spécifications, donc de
l’assurance qualité (ou de l’ISO9000), et de la qualité réalisée. Le quoi relève au
contraire de l’implicite, des attentes des clients, de la confiance et de la qualité
perçue. Giordano préconise donc de reformuler les attentes clients, en séparant le
quoi du comment afin de bien cerner et décrire ce quoi.
Nous ajoutons que cette vision de la relation client-fournisseur en deux mondes
différents, l’un de l’ingénierie explicite et du respect des engagements contractuels,
l’autre du métier client, des besoins en partie implicites et du souhait de la bonne
prise en compte des « attentes », est très proche de celle de la méthode CYQ
[AVEROUS 2004]. Elles ont toutes deux un double intérêt : tout d’abord, elles
permettent de montrer la part du culturel dans la relation client-fournisseur, qui est
généralement négligée en raison de la vision strictement contractuelle de la relation.
Ensuite, elles permettent de fournir une explication méthodologique (dépassant la
dimension culturelle) au fait que dans les projets, MOA et MOE ont tant de mal à se
comprendre depuis longtemps - en particulier dans l’ingénierie informatique, qui est
très technocentrée. La formation des ingénieurs, à dominante positiviste, ne
privilégie sans doute pas leur acquisition des clés théoriques et pratiques qui peuvent
les aider à mieux articuler le monde objectif et le monde subjectif, afin de pouvoir
dialoguer, créer une dynamique de la confiance et se comprendre.
7.3.2. Le binôme quoi/comment dans la fonction managériale
Le binôme quoi/comment peut aussi servir de clé de lecture du rôle du manager.
Un manager est globalement en charge de : faire atteindre à son équipe les objectifs
(économiques et sociaux) qu’on lui a fixé ; en respectant certaines contraintes
(règles, valeurs) ; en mobilisant certains moyens (ressources techniques,
financières) ; si possible en créant de la valeur ajoutée (compétences, connaissances)
et en favorisant le bien-être de son équipe ; tout cela en s’adaptant au contexte et à
ses aléas. On attend donc du manager qu’il accepte un quoi-cible (la stratégie, le
combien, le qui de ses objectifs, qu’on lui impose ou qu’il co-élabore) et définisse
et/ou mette en œuvre un comment-trajectoire (tactique d’application de la stratégie,
324
modalités procédurales et de contenu). Il travaille, sur le plan conceptuel, sur une
relation quoi-comment déclinée en finalité-modalité. On peut, qualitativement, voir
la priorité de l’action du manager comme portant sur le qui - mais cela reste un quoi -
décliné dans le cadre du périmètre managérial en comment-qui.
Nous pensons que, sur le plan méthodologique, les compétences du manager ne sont
pas seulement de gérer la Tâche (le métier) et la Relation (les personnes), mais
également de gérer la dialectique de la relation du quoi-comment (avant-après sur le
plan chronologique), qui est transverse au métier et à la relation. Cela entre dans sa
capacité méthodologique, que la connaissance de méthode(s) de contenu métier ou
méthodes de communication ne couvrent pas : il faut aussi la capacité à décider, à
s’adapter, à contextualiser, à saisir les opportunités, à développer la confiance malgré
la prise de risques etc. Dit autrement, la maîtrise de cette dimension conceptuelle
transverse exige la prise en compte d’éléments immatériels et cognitifs que nous
désignons d’intangibles. Les immatériels sont ce qu’on pourrait appeler une
catégorie de candidats privilégiés d’intangibles, mais nous donnons au mot intangible
(au sens propre, que l’on ne peut pas toucher) le sens figuré de « dont le sens
n’apparait pas de manière évidente ».
Est donc intangible ce qui doit être perçu, ressenti, interprété, capté pour pouvoir être
utilisé et transformé (Cf. chapitre introductif à la Partie Deuxième).
En pratique, il est rare que les managers soient sensibilisés à cela : l’état de l’art
montre que la simple distinction entre l’expertise (métier, technique) et le
management (des personnes, des activités) est déjà souvent problématique, de
nombreux managers de l’ingénierie considérant que l’expertise inclut de droit une
capacité de management, et que cette dernière ne recouvre que peu de compétences
spécifiques (Cf. Chapitre 8 sur les cadres et les managers).
La clé de lecture que constitue le binôme quoi/comment du manager aide à mettre en
avant la distinction entre le « leader » et le (simple) « manager ». Si l’on considère
qu’un manager est membre de deux équipes (celle dont fait partie son supérieur
hiérarchique, que l’on appellera « triangle du haut », et celle constituée par ses
collaborateurs, que l’on appellera « triangle du bas »), la relation quoi/comment se
décline également en dosages différents du quoi/comment. Le manager qui privilégie
325
la logique ascendante (apporter en haut les résultats prévus, représenter les avis et
suggestions de son équipe et donc contribuer à l’élaboration stratégique) est un
« leader » (mode pull) tandis que celui qui privilégie la logique descendante (relayer
les consignes et appliquer la stratégie au contexte local) est un manager non leader
puisque principalement perçu par son équipe comme le représentant de l’équipe du
dessus (mode push).
Le lien binômal du quoi/comment aide également le manager à faire la distinction
entre l’engagement de moyens et l’engagement de résultats. La logique quoi domine
dans la vision résultats (quantitatifs et qualitatifs), tandis que la logique comment
(respect de l’état de l’art, des procédures) domine dans l’engagement de moyens;
cela rejoint la préférence méthodologique de la procédure (non ad hoc) de la logique
bureaucratique, par rapport à la préférence méthodologique du processus (règles
adaptées ad hoc) du logique projet.
Toutes capacités qui préparent le manager (et l’ingénieur) à appréhender les
situations de type injonction paradoxale, dilemme ou choix pénalisant.
7.3.3. La théorie de l’ago-antagonisme aide à dépasser les oppositions binômales La notion de relation dialectique nous amène à la question « comment dépasser les
oppositions binômales », menant si souvent à des pathologies « bipolaires » des
organisations ?
Le philosophe et savant grec présocratique Anaximandre (qui aurait eu Pythagore
pour élève) a décrit la « dynamique des contraires » à partir de l’antagonisme du
chaud et du froid : il identifie des « couples principiels contrariés » (parfois appelés
couples oppositionnels) - qui seront repris et listés ensuite par Aristote : dix couples
de base, dont limite-sans limite, impair-pair, unité-nombre, droit-courbe, carré-
rectangle, bon-mauvais. Le lien limite-sans limite est intéressant, car il se rapporte au
terme apeiron, que certains traduisent comme « infini », mais d’autres comme a-
peiron : non limité, non déterminé. Anaximandre s’approche selon nous des notions
de flou et de circularité, c’est à dire de cycles et de boucles rétroactives, pour
reprendre des termes de la systémique. Il dit ainsi que « sur la circonférence, le
commencement et la fin sont choses communes ». Il fut également le premier à
326
proposer un système cosmique de type mécanique (à l’époque, un système géocentré,
et non héliocentré), où les étoiles, la Lune et le Soleil circulent autour de la terre, qui
ne repose sur rien (« comme suspendue en l’air »).
Popper souligna cette idée révolutionnaire, y voyant un bel exemple de rupture
paradigmatique. Cette notion de cycle, de lien itératif entre des éléments de nature
opposée (différente) se retrouve bien sûr dans la vision entropique/néguentropique de
l’univers. Par la suite, la vision platonicienne du monde des Idées mettra en avant la
logique disjonctive et statique du monde (séparation du monde céleste du beau, du
vrai et du juste, et du monde terrestre qui ne contient que de pâles reflets des vérités
premières – nous serions tentés de dire des représentations de ces vérités multiples).
Dans la culture orientale, comme on l’a déjà évoqué, la notion cyclique de la vie (le
karma évoluant selon un cycle de samsara, le couple en équilibre/non contrarié du
yin et du yang) est proche de la vision des processus et de l’itération améliorative du
Kaizen.
Lévi-strauss, par l’exemple du cru et du cuit, illustre bien le non sens de vouloir
choisir entre l’un ou l’autre des deux termes qui n’existent que l’un par rapport à
l’autre : les concepts ont besoin l’un de l’autre pour apparaître, la cuisine étant en
l’occurrence structurée comme un langage, qui combine des termes différents. La
culture aristotélicienne qui disjoint, choisit entre deux termes, puis qui fut prolongée
par la culture cartésienne (en fait, hypercartésienne) qui ana-lyse, coupe encore le
lien dialectique entre les parties d’un tout, expliquent sans doute en partie la
difficulté des managers ocidentaux à hiérarchiser et séparer les domaines, plutôt qu’à
rechercher des équilibres dynamiques.
Aujourd’hui, tant de chercheurs relèvent le nombre croissant de managers qui se
plaignent des « injonctions paradoxales » de leur hiérarchie, que nous y voyons
l’expression du besoin d’un renouveau méthodologique pour gérer, non seulement
les intangibles (comme déjà évoqués) mais aussi, revenir à des notions plus
anciennes comme l’étude des relations de cause à effet, la construction
d’argumentaires et de démarches rationnelles, et les bases de la dialectique
traditionnelle.
327
La dialectique, étymologiquement une conversation et une distinction (ce que la
dérive algorithmique fait oublier à trop d’ingénieurs et de managers contemporains),
nous parait comme un élément constitutif du savoir méthodologique plus sophistiqué
qui prétendrait traiter des problématiques complexes. La dialectique a évolué au
cours des âges, de la dynamique maïeutique de Socrate (que nous considérons
comme une « pré-dialectique relationnelle ») à l’élévation graduelle de Platon, à la
logique d’Organon d’Aristote, puis à la surmontée des contradictions « oppositions
en apparence » de Hegel, à la dialectique quantitative et qualitative de la Nature chez
Engels et Marx, ou encore à la dialectique transcendentale (critique de la raison pure)
de Kant.
Nous voyons dans le travail sémantique et rationnel des outils qualité OMQ2, une
forme d’élaboration de questionnements-reformulations puis raisonnements itératifs
et englobants, typiques d’un mouvement de la pensée, d’une démarche à logique
dialectique.
Un professeur d’endocrinologie, systémicien et co-auteur avec Le Moigne, a proposé
une nouvelle théorie pour appréhender la complexité en gérant la dynamique des
couples oppositionnels. Cette théorie est une théorie des systèmes à fonctionnement
ago-antagoniste (AA) du Pr Elie-Weil ([BERNARD-WEIL 2002a], [BERNARD-WEIL
2002b], [BERNARD-WEIL 2005]). Elle permet de définir des « stratégies paradoxales »
en bio-médecines et sciences humaines, et a récemment été appliquée dans le
domaine du management des organisations, spécifiquement sur l’équilibration de la
relation Maître d’ouvrage-Maître d’œuvre dans les projets.
La logique de la méthode est de découvrir le réel, qui est complexe, en dépassant les
oppositions traditionnelles (l’inverse du « soit-soit »). Elle est née du constat, dans
des travaux sur des hormones, qu’il était parfois plus efficace, pour combler un
déficit hormonal d’une hormone A couplée à une hormone B, d’ajouter, non pas de
la A manquante, mais de la B déjà en excès (relatif) : cela suggère que le système-
couple possède un équilibre dynamique interne qui peut être plus puissant que notre
action externe visant à rétablir un équilibre par une intervention unitaire statique.
328
Ce principe de causalité circulaire « associe conflit et coopération dans une unité co-
créatrice » (qu’on nomme également coopétition dans le domaine de la stratégie –
mais sans y associer forcément la notion de circularité). Il y a donc un équilibre
émergent et non déterminé entre les deux pôles ago-antagonistes, qui apparaissent
avec leur autonomie comme représentant des « vérités à la fois données et
construites ». L’agonisme correspond à la coopération des deux pôles, l’agonisme et
l’antagonisme, l’opposition des deux forces agissant sur un « récepteur » commun.
Notons la différence avec une logique triadique de type thèse-antithèse-synthèse : ici,
les deux pôles coexistent en permanence et ne peuvent être dépassés, seul leur
équilibre (appelé « équilibration », « accord », « résonnance »), toujours instable,
varie, créant un dysfonctionnement ou pas.
Le couple ago-antagoniste possède ainsi deux états d’équilibration : un état
physiologique (les normes sont respectées) et un état pathologique (le système
fonctionne mais a choisi de mauvaises normes). Bernard-Weil compare sa théorie à
la « disjonction affirmative » de Gilles Deleuze, au « conflit des régimes
hétérogènes » de Jean-François Lyotard et aux « oppositions pures » de Pier-Paolo
Pasolini. La théorie définit une « division constituante », représentée par un carré
dont les quatre coins sont (en tournant dans l’ordre des aiguilles d’une montre)
l’initiative, la coopérativité, les contraintes et la conflictualité.
Le modèle Ago-Antagoniste est composé d’un couple de forces x et y (qui oscille et
peut tendre vers une équilibration asymptotique), d’un régulateur qui règle
l’équilibre des deux forces, et d’un récepteur sensible à l’action de ces forces. Le
trait vertical montre la « division constituante » qui s’oppose à la fusion des deux
forces et préserve ainsi leur équilibre. Sur le plan de l’application pratique du
modèle, lorsqu’on constate un déséquilibre entre les forces x et y (ou par exemple y
est dominant), on peut réagir par une stratégie paradoxale bipolaire en ajoutant à la
fois du x et du y (mais plus de x que de y, afin de rétablir l’équilibre de départ), ou
par une stratégie d’action directe sur le régulateur, sans agir directement sur les
forces en déséquilibre.
329
Cette façon de faire indirecte peut être vue, selon nous, comme une forme
particulière de médiation, au sens du rôle d’un intervenant médiateur dans un conflit
(catalyseur ne participant pas au contenu final). Bernard-Weil fournit d’ailleurs
comme exemple la mise en place des accords de branches lors de la seconde loi sur
les 35 heures, qui constitue un « Réseau Ago-Antagoniste Minimum (RAAM) »
comprenant une paire de modèle AA de base dans ce qu’on pourrait appeler une
« double boucle dynamique ago-antagoniste ».
(Cf. figure en page suivante).
Figure 7: Exemple de réseau ago-antagoniste minimum (RAAM)
Nous ajoutons que si l’on applique cela à une relation MOA-MOE, on imagine que
l’action nécessite de mobiliser deux couples d’acteurs MOA et MOE, et non un seul
couple comme c’est généralement le cas. Cela pourrait offrir une piste de modèle
coopératif double, qui enrichirait le modèle de couple simple Product owner – Scrum
master qui existe dans les méthodes se référant au Manifeste Agile évoqué au
chapitre précédent, et qui pourrait aider à réduire le décalage culturel MOA-MOE.
330
Les publications les plus récentes de Bernard-Weil insistent sur le fait que le
système, pour être cohérent avec l’épistémologie qui le fonde (la systémique des
« systèmes ouverts »), doit être compris comme un « non-modèle » : il faut « tuer
dans l’œuf toute aspiration à l’élaboration d’un modèle universel, qui permettrait de
modéliser l’ensemble des modalités du comportement humain (…) ». Ainsi, le
modèle est lui-même inscrit dans une association avec son non-modèle : le non-
modèle est « un au-delà où siège ce qui n’est pas modélisable par le modèle, c’est-à-
dire la créativité et la liberté ».
Cette théorie de l’ago-antagonisme nous parait intéressante, car elle permet d’inclure
ce que, avec un vocabulaire de qualiticien, on désignerait comme des « éléments non
concourants », dans un même système : n’est-ce pas le cas lorsqu’on veut à la fois
faire de l’assurance qualité Kaizen (ou ISO9000) et de l’innovation, encourager la
prise d’initiatives et en même temps la réduction des risques ?
7.4. L’appréhension du complexe appelle un double diagnostic local et stratégique des situations
7.4.1. Quand le « diagnostic stratégique » devient un outil du quotidien
Les problématiques stratégiques sont des sujets non structurés, à construire : leur
formulation est très différente d’un exercice où les données sont fournies et qui
requiert l'application d'un algorithme de résolution prédéfini. Il s'agit au contraire
d'un travail d’interprétation et de construction ad hoc de sens, où nos biais cognitifs
risquent de nous tromper si nous n’appliquons pas un savoir méthodologique
adéquat. Contrairement aux problèmes tactiques qui ont généralement des
caractéristiques mieux circonscrites et plus immédiates, et peuvent donc être
appréhendés en partie par une approche centrée sur le comment, les problèmes
stratégiques peuvent ne pas être perçus clairement et complètement : ils nécessitent
une approche particulière basée sur un questionnement de type quoi-pourquoi.
Crozier et Friedberg [CROZIER 1977], au chapitre 7 de l’Acteur et le système,
considèrent que les deux modes de raisonnement de la pensée stratégique et de la
pensée systémique se complètent. D’une part, le raisonnement stratégique part de
l’acteur « avec sa stratégie égoïste », et a pour but de découvrir le système dont les
331
contraintes expliquent les apparentes irrationalités du comportement de l’acteur.
D’autre part, le raisonnement systémique part du système « avec une cohérence
finalisée », et a pour but de retrouver avec l’acteur la dimension contingente,
arbitraire, non naturelle de son ordre construit ; on réalise un diagnostic du
système (à l’intérieur duquel les effets et les causes sont interdépendants) pour
comprendre en quoi et pourquoi dans ce système les comportements et mécanismes
incriminés sont rationnels.
Sans raisonnement systémique, l’analyse stratégique ne dépasse pas l’interprétation
phénoménologique ; sans vérification stratégique l’analyse systémique reste
spéculative et sans la stimulation du raisonnement stratégique elle devient
déterministe. Nous considérons donc que le diagnostic stratégique d’une situation
mobilise donc des compétences spécifiques : appliquer un raisonnement systémique
global à une situation locale particulière, pouvoir raisonner et avancer malgré le flou,
accepter la prise de risque, savoir supporter d’un côté la surabondance
d’informations inutiles, et de l’autre savoir intégrer l’incomplétude, l’incertitude et
l’ambigüité des informations utiles.
Pour cela il est utile de se mettre en état de « veille », afin de pourvoir porter une
attention aux « signaux faibles » (weak signals évoqués aux chapitre 4)
annonciateurs de transformations de l'environnement.
On peut résumer en disant que la compréhension de l’évolution des situations (ou
diagnostic à caractère stratégique) passe par la capacité méthodologique de
conceptualisation - et non de simple « calcul » - puis de raisonnement sur la
situation.
7.4.2. Prendre en compte les signaux faibles permet d’anticiper les bouleversements
Que représentent les signaux faibles ?
Morel [MOREL 2011] rappelle l’utilisation par Shannon et Weaver du mot signal dans
leur théorie de la communication, dans laquelle l’information et l’incertitude sont
étroitement liées, car le signal se détériore au cours du temps en raison de l’entropie.
332
En 1975 Ansoff, dans ses travaux sur la planification stratégique, utilisera le premier
l’expression « weak signals » (traduit en « signaux faibles ») pour désigner une
information plus qualitative que quantitative, pouvant être incomplète, imprécise ou
ambigüe, de durée de vie limitée. D’autres chercheurs, comme Caron-Fasan (1998)
et Lesca (2003) ont montré qu’un signal faible était souvent peu signifiant si on le
considère individuellement, et Mevel [MEVEL 2004] considère que les signaux faibles
s’apperentent à des « bruits » sont la valeur n’est perçue qu’après un traitement
approprié (individuel ou collectif).
Cela signifie que les signaux faibles nécessitent, pour être captés et leur sens
correctement interprété, d’être traités en corrélation avec l’environnement dans
lequel ils sont perçus, et de façon spécifique : une information petite sur le plan du
quantitatif et de l’explicite peut s’avérer grande sur le plan du qualitatif par le sens,
en raison des changements majeurs qu’elle peut permettre d’anticiper.
Dans une approche qui nous parait assez comparable, Gladwell [GLADWELL 2003]
propose la théorie de « point de bascule », un moment particulier où « tout peut
chavirer » qui caractérise les situations complexes. Cette théorie est illustrée
notamment par des phénomènes comme la baisse spectaculaire de la criminalité à
New York ou l’apparition soudaine de crises de santé publique de type contagion :
« la meilleure façon de comprendre tous ces processus (…) consiste à les concevoir
comme des épidémies. Les idées, les produits, les messages et les comportements se
propagent exactement comme des virus ». Le point de bascule régirait la vie des
groupes.
Cette théorie peut être rapprochée de celle des stratégies « de rupture » - mais ici, ce
sont des changements mineurs qui ont produit un maximum d’effets. « C’est à cause
de modifications marginales, cumulatives (…)». Les trois principes seraient la
contagion, l’ampleur des répercussions provoquées par des causes relativement
mineures et la soudaineté des changements. La théorie des signaux faibles peutausi ,
dans une perspective de management des intangibles, être rapprochée des théories
qualité sur les signaux faibles. L’aspect épidémiologique revêt une dimension
émotionnelle, non tangible; il met en avant la notion de changement comme un
phénomène à part entière, qui doit être appréhendé avec une méthode dédiée; la
dimension qualitative des phénomènes y est reliée à leur manifestation quantitative;
333
les causes y sont clairement distinguées des effets le décalage d’ampleur entre les
premières et les secondes nous rappelant les fondamentaux méthodologiques de
l’analyse de la relation de cause à effet (non linéarité, non proportionnalité).
L’auteur déplore ainsi que « nous sommes tous des adeptes du gradualisme ».
L’épidémie se fonde sur trois vecteurs de changement : des oiseaux rares,
l’adhérence et le contexte. L’oiseau rare est un être très sociable, à la personnalité
particulière, dont l’influence est basée sur un réseau social, qui est plutôt
« observateur » et qui joue le rôle de « connecteur » entre les personnes, en
véhiculant des messages-clés pour la contagion. Il utilise pour cela des « liens
faibles », presque superficiels, de type davantage amical (nous dirions relevant de la
Relation) que professionnels (nous dirions hiérarchiques ou techniques, relevant de la
Tâche). Le connecteur, également décrit comme « transmetteur », « vecteur
d’informations » significatives de la contagion, est « intelligent », au sens
étymologique : il tisse des liens entre les personnes. La capacité à prendre en compte
des détails spécifiques, caractéristiques du contexte, est déterminante pour l’impact
du message.
Ce modèle est utilisable pour tout type d’acteur dans l’entreprise : que peut-on dire,
plus particulièrement, des managers ?
Le rôle du manager vis-à-vis des signaux faibles
La notion de veille informationnelle met en avant le positionnement de l’individu au
centre de son environnement : l’homme n’est pas une entité en relation avec des
choses, mais une relation placée au centre de différentes entités comme des
référentiels, des usages, des systèmes et des dispositifs technologiques, etc.
Appliqué au management, où l’on considère le manager comme devant gérer à la fois
la Tâche (le contenu métier) et la Relation (l’animation des personnes), cela met
davantage en avant cette dimension relationnelle. Le manager est un reliant, un
connecteur-transformateur entre les personnes (formées et transformées par leurs
expériences communes), mais aussi entre les informations (qu’il relie et transforme
en connaissances puis en valeur) et entre les entités présentes dans les situations dans
334
lesquelles il intervient. Cette façon de voir nous permet aussi de mieux comprendre
pourquoi une méthode ou une norme ne peut être efficace que si elle est bien
contextualisée : elle devient comme une règle, générale et imprécise, et doit être
adaptée aux attentes des participants. Le « care », l’attention aux personnes (et aux
données, et aux signaux faibles) constitue ainsi, sur le plan méthodologique, une
activité essentielle de tout manager prétendant faire autre chose que maintenir des
procédures en place.
Nous pensons que cela permet aussi de mieux comprendre pourquoi on vend de plus
en plus de produits inachevés, que l’utilisateur finalise-adapte lui-même, devenant un
co-producteur du produit final.
7.4.3. Manager en prenant en compte les intangibles exige de mobiliser une nouvelle « intelligence des situations »
L’expression « intelligence des situations » a été reprise par
Autissier [AUTISSIER 2009], qui en a fait le titre d’un ouvrage sur la capacité des
individus à comprendre les contextes et les personnes avant d’agir. Il définit une
intelligence de situation qui repose sur cinq notions principales : l’introspection
(conscience qu’une personne a de sa manière d’être et de faire), la compréhension
des environnements et des personnes, la capacité à agir avec autrui (coopération), la
capacité à obtenir des résultats (exploitation, réalisation, production), et la
capitalisation (apprentissage). De la connexion plus ou moins fructueuse de ces
variables dépend le niveau d’intelligence de situation de la personne. L’intelligence
de situation serait en fait « la capacité à construire les conditions de l’expression
individuelle pour l’action collective. Cette capacité est un équilibre entre le caractère
limitatif des routines, la perception des éléments de la réalité et le jeu individuel des
acteurs ». Elle est constituée d’un « alliage » entre une dimension individuelle (la
capacité) et une dimension collective (la dynamique de coopération). Pour reprendre
les termes de Giddens (La constitution de la société, Ed. PUF, 2005), « je sais
produire pour la collectivité, apprendre et faire changer les systèmes auxquels je
participe ».
335
Une approche similaire de la notion d’intelligence de situation est proposée par
Journé et Roulet-Croset [JOURNE 2012], qui voient la décision comme une activité
managériale située (au sens de Varela). Ils reprennent, avec un regard pragmatiste,
les travaux de Simon, selon le processus de décision est un processus abstrait de
résolution de problème qui s’articule en trois phases (intelligence, conception,
sélection) pour élaborer une solution jugée satisfaisante. Ils soulignent les liens entre
la cognition individuelle et collective et le contexte dans lequel elle se déploie, la
construction de sens étant généralement de prime abord sous des formes incohérentes
et confuses. Tout manager doit donc développer sa capacité d’appréhension du
contexte dans lequel il agit : il doit gérer des « situations » de gestion (au sens de
Girin 1990). De plus, il apparait qu’il y a non pas séquentialité mais co-
détermination, une relation circulaire entre la description du problème et sa décision,
au fur et à mesure de l’« enquête » du manager sur son problème. La capacité du
manager à sélectionner les bonnes informations est due à ses « capacités d’attention
périphérique ». Tout ce processus peut devenir collectif autour du manager, qui
prend alors son plein rôle d’animateur.
Au Japon on utilise souvent le terme Kaizen en l’associant au terme « Gemba »
(Gemba Kaizen), qui signifie « place réelle » : c’est le lieu où l’action se déroule, où
la valeur est créée, où le client obtient satisfaction – dans les usines cela désigne
donc souvent le poste de travail de l’opérateur. Le Gemba est un des composants du
san gen shu gi, ou « idéologie (théorie) des trois réalismes », qui permet la résolution
scientifique des problèmes. Les trois réalismes sont Genjitsu, Gemba et Gembutsu.
Le Genjitsu signifie « la réalité », il rappelle le décalage entre ce que nous appelons
le réel et le prescrit, et invite à surveiller le déroulement effectif des processus. Le
Gemba signifie « la place réelle », là où l’on peut comprendre la façon dont la chose
se déroule et dont les gens la vivent (cela peut être corrélé au principe du « plonger
dans le bocal à poisson pour comprendre le poisson » déjà évoqué précédemment).
Le Gembutsu signifie « la chose réelle », il désigne la nécessité de ne pas se satisfaire
de la perception première, et de chercher à bien appréhender le produit défectueux,
par exemple en voyant ce qu’il est mais aussi ce qu’il n’est pas, la catégorie à
laquelle il appartient, etc.; cela facilite la remontée vers les causes du problème.
336
En résumé, un acteur devant résoudre un problème de façon scientifique, donc
efficace, doit comprendre ce qui se passe réellement (selon le Genjitsu), en allant à la
place réelle (le Gemba) et en vérifiant la chose réelle (le Gembutsu).
La similitude de cette approche avec les notions d’approche systémique et de
connaissance située nous parait manifeste. Voyons maintenant comment les outils
que propose l’école de pensée du management par la qualité, facilitent la dynamique
coopérative de résolution des problèmes et permettent l’avancée de l’innovation.
7.5. L’utilisation des verbatim, des métaphores et des symboles nourrit la logique coopérative
7.5.1. La pratique des verbatim et la logique d’émergence des diagrammes d’affinités (outil KJ).
Les outils OMQ2 sont bien plus qu’un formalisme coopératif, ils traduisent une
théorie et une méthode pour rationaliser la prise en compte des données verbales. Au
M.I.T., la méthode KJ est enseignée comme Language Processing method (LP), et au
Japon elle est considérée comme une méthode de créativité.
Les OMQ de deuxième génération utilisent tous la dynamique de groupe : on
travaille sur la base du volontariat, en groupe de 6 à 8 personnes en manipulant des
« notes repositionnables « (Post-it™) sur un mur, face auquel chacun est debout.
L’idée de l’autre est ainsi désincarnée, et la mise en commun des idées sur le mur,
qui deviennent les idées du groupe, réduit les risques d’opposition face à face
(affrontement au sens propre). La convergence des points de vue commencée sur le
plan physique, préfigure celle qui aura lieu progressivement, par une pratique
commune, sur le plan intellectuel. Les corps sont dressés et en mouvement, comme
les idées qu’ils véhiculent : il y a correspondance entre le physique et le mental, vers
une harmonie créatrice.
Les praticiens japonais insistent sur la nécessité d’une salle bien agencée
(suffisamment grande, rangée, avec un espace assis pour rédiger les post-it et un
espace mural suffisamment large pour créer les diagrammes d’affinités), afin que le
groupe soit bien situé dans son espace et qu’il y ait harmonie générale, chacun
portant son attention aux autres. La mise sur support visuel des verbatim oblige
337
chacun à écouter (la plupart du temps à le lire) l’autre pour le comprendre plutôt qu’à
parler pour le convaincre ; elle permet également de désincarner les résultats visuels,
donc à en faciliter l’appropriation commune par le groupe.
Le diagramme des affinités (KJ) : résumé du déroulement pratique
Le KJ, du nom de son inventeur, Kawakita Jiro, est l’outil de base des OMQ (Outils
de Management de la qualité dits de deuxième génération ou OMQ2) conçus pour
traiter des données verbales. C’est un outil de description d’une situation, qui
procède par étape du quoi (mettre la situation en problème) au comment (recherche
des voies d’action) : le KJ ne fait que décrire un quoi, les étapes suivantes (analyse
des causes, etc.) devant amener au comment de l’action étant développées via les
autres outils OMQ2. L’objectif pratique du KJ est donc de fournir une description
qui répond à une question du type « quels sont les freins à », « quels sont les
difficultés qui... ».
(nota bene : nous ne décrirons pas ici l’ensemble de la méthode, afin de nous
concentrer sur les seuls aspects méthodologiques)
La construction du KJ se déroule en trois étapes : une phase de production
individuelle des verbatim, puis une phase de clarification du contenu de chaque
verbatim et enfin une phase de construction des groupes d’affinités. La phase de
production des verbatim consiste à trouver des faits et des idées : chacun exprime sa
perception personnelle du thème puis écrit un seul fait par autocollant (qui constitue
la granularité manipulable). La phase de clarification est pilotée par l’animateur (qui
reste neutre sur le fond, et ne sert pour les autres phases qu’à vérifier le bon déroulé
de la méthode), qui dialogue avec chaque rédacteur de post-it pour lui faire exprimer
son idée - et, en la cernant mieux, reformuler la phrase rédigée.
L’objectif est que tous les participants comprennent correctement le sens de la
phrase, aucun participant ne doit critiquer le fond des énoncés, pouvant s’il le
souhaite ajouter un énoncé contraire (ainsi, aucune animosité). Les participants
peuvent à cette occasion non seulement comprendre l’idée exprimée, mais aussi faire
améliorer la qualité des données verbales, car ils ont vérifié à chaque post-it qu’il est
interprêté par tous de la même façon, que cette façon correspond bien à ce que
338
l’auteur a voulu dire, qu’il est pertinent (il répond à la question-thème), qu’il est
factuel (éviter les opinions ou jugements), etc.
En pratique, la phase de clarification aboutit à reformuler entre 70 et 90% des
verbatim : nous sommes rarement capables de transcrire directement une idée…sauf
à opérer un travail « en miroir » avec une autre personne (ici l’animateur
exclusivement). La phase de construction des groupes d’affinités consiste à
assembler les fiches dont on ressent qu’elles ont une « affinité » (lien non logique,
qui n’est pas à expliquer, justifier ou argumenter). Les regroupements évoluent de
façon itérative, sans limite de temps, jusqu’à stabilisation - qui arrive généralement
au bout d’une demi-heure, une heure maximum. Le schéma commun est donc
construit par le groupe, en silence, via une multitude d’itérations individuelles : la
multiplicité des liens créés (de façon éphémère) par les groupes de verbatim
représente autant de « points de vue » exprimés lors d’un débat « muet ». Petit à petit
l’opinion de chacun est influencée et se nuance, les préférences tendent donc à se
relativiser…jusqu’à une stabilisation qui traduit l’accord sur un regroupement formé,
qui décrit donc de façon satisfaisante la « vision » que le groupe a de la situation
qu’il fallait décrire.
Une fois l’accord acté, on encadre et titre les groupes sur un ou deux niveaux, on
déterminer les relations de cause à effet qui les relient entre eux (on ne trace que
celles qui font l’unanimité) et on les dessine avec des flèches. Puis on organise un
vote pondéré pour que chacun signale les trois verbatim qui lui paraissent les plus
importants (ce faisant, on évite que l’accord collectif ne se fasse au détriment des
nuances de sensibilité individuelle). On finit par rédiger une phrase qui doit refléter
le schéma général en tenant compte du résultat des votes.
Le produit final du KJ se présente comme particulièrement intéressant : il est en effet
visuel (schéma avec des notes repositionnables); complet puisque intégrant
l’ensemble des avis exprimés (verbatim) ; structuré (les verbatim sont regroupés,
titrés et reliés les uns aux autres) ; à la fois global et individuel, puisque les votes
indiquent les préférences exprimées par les individus ; finalisé, puisque la phrase du
résumé final caractérise la situation à laquelle réagir; tracé (aucun verbatim n’a été
supprimé, même les « loups solitaires » n’ayant fait l’objet d’aucun regroupement
par affinité).
339
Le moins que l’on puisse dire est que la forme de la méthode est originale : beaucoup
de décideurs la trouve même incongrue et peu crédible (« comment peut-on définir
en groupe une action en interdisant de se parler ? »). Analysons-la sur le plan
théorique.
7.5.2. Bien utiliser la méthode KJ nécessite de comprendre ses fondements théoriques constructivistes
D’un point de vue théorique, la méthode du KJ est constituée d’un processus (le
travail de modélisation en équipe), d’un contenu (le produit KJ lui-même) et d’un
sens (finalité téléologique qui s’en dégage). Elle est d’inspiration pragmatique et
constructiviste. La compréhension du quoi (la situation de dysfonctionnement que le
KJ doit aider à décrire) nécessite de conceptualiser : le pragmatisme des outils qualité
ne s’oppose pas aux concepts, au contraire il permet d’utiliser les concepts pour
donner du sens aux situations - un sens relatif et contextualisé.
Nous analysons la méthode selon cinq caractéristiques théoriques :
a) elle suit une logique non linéaire ;
b) elle est basée sur la construction de représentations du réel ;
c) elle privilégie un apprentissage à dominante bottom-up ;
d) elle mobilise les intangibles et des informations verbales fragmentaires ;
e) elle utilise des pratiques de dynamique de groupe et de management coopératif.
a) Une logique non linéaire
La méthode KJ suit un déroulement non linéaire (on itère pour construire les
affinités, les faisant et refaisant au gré des ressentis des participants), non
argumentative (à aucun moment on ne doit justifier son point de vue, l’objectif étant
au contraire de rendre les points de vue compatibles pour permettre l’action
collective) et non hiérarchisée (les flèches du KJ montrent une convergence et non
une arborescence de type hiérarchique).
340
b) La construction de représentations du réel
La diversité des façons de représenter la même situation issue des mêmes faits
constitue une acceptation de vérités et subjectivités multiples : il n’y a pas une vérité
pré-établie, objective et absolue, mais des représentations diverses, plus ou moins
complètes, de cette vérité perçu comme notre expérience des phénomènes.
La méthode est ainsi en rupture avec la logique aristotélicienne qui est disjonctive et
considère qu’une chose est ou n’est pas, et qu’un signe, un mot ne peut être attribué
qu’à une seule réalité, et que sa représentation est soit fausse soit vraie, en toutes
circonstances, indépendamment du contexte et de l’observateur. Ici l’approche des
faits y est subjective : on ne réduit pas la perception de la situation à la seule somme
des faits qu’on a relevés, en remplaçant les débats au nom de l’objectivité factuelle,
mais au contraire on utiliser les perceptions partielles et subjectives des faits pour
modéliser la situation afin d’essayer de la comprendre.
Cette modélisation n’est pas une modélisation analytique, où la vérité serait
découverte en décrivant la situation par morceaux, en les catégorisant et en
additionnant les découvertes issues de l’observation de ces morceaux. Il s’agit au
contraire d’une modélisation au sens de Simon : heuristique (on cherche à décrire,
pas à pas, tout le monde ayant le même rôle), itérative, non argumentée et globale
(chaque verbatim peut-être relié à d’autres, sans catégorisation), elle part de groupes
de verbatim pour aboutir à une configuration symbolique structurée.
Cette configuration ne prétend accéder qu’à une représentation limitée de la réalité et
non à la réalité elle-même : les participants au KJ savent que le KJ est la carte du
territoire, et qu’il n’est pas le territoire. On ne va pas vers les faits (pour les extraire
d’une description subjective), on part de la perception des faits (les faits étant
toujours partiels, relatifs et subjectifs, donc ne permettant jamais de refléter toute la
réalité) pour aller vers une conceptualisation de la situation, construite
progressivement. Pour cette raison, la phase de « clarification » est essentielle, car
c’est elle qui va permettre de partager les représentations individuelles au sens de
faire connaître de tous les membres du groupe, en lisant chaque étiquette et en
écoutant sans polémiquer l’explication qu’en donne son auteur. Le groupe collecte
ainsi une multitude de micro-visions qui le rend plus à même d’appréhender la
341
richesse, la complexité de la réalité de la situation décrite. Lors de la phase suivante,
la construction de la représentation collective de la situation se fera par les
regroupements par affinités, dans une démarche progressive et itérative
correspondant à une méthodologie d’émergence : on ne trie pas ni ne catégorise
rationnellement, on laisse chacun faire autant de groupe d’affinités qu’il souhaite,
jusqu’à ce que groupe considère que le diagramme global reflète bien la perception
générale de la situation.
c) Un apprentissage à dominante bottom-up ;
L’émergence de la « photographie » finale est évidente pour chaque participant, qui
voit la description globale se construire peu à peu à partir de la totalité des verbatim
de départ, dont les siens. Cette dynamique crée la confiance de chacun dans la
capacité du groupe à relier les avis pour permettre l’action commune.
La Phase de construction fait progressivement remonter la réflexion vers le global,
constituant des groupes d’affinités, puis les reliant, les titrant (ce qui fait apparaître
une synthèse progressive), identifiant et traçant les liens de cause à effet entre les
groupes, et s’achève par la rédaction d’une phrase de synthèse résumant l’ensemble
du KJ. La méthode est donc conjonctive : elle regroupe par inférences ascendantes
des représentations élémentaires, pour aboutir à des concepts élaborés, définis par la
conjonction de ces sous-systèmes.
d) Une approche des intangibles pour utiliser des informations verbales
fragmentaires
Les principes fondateurs de la méthode sont issus des travaux de Kawakita sur la
sémantique : les faits peuvent être reconstitués et la vérité construite en partant de
données verbales que l’on rationalise en vérifiant la part factuelle de la signification
exprimée sur chaque autocollant. C’est seulement ensuite qu’on donne du sens au
regroupement global. La matière première est donc intangible, constitué de
d’informations immatérielles (ressentis non argumentés) et partielles (aucun
verbatim, qui est structuré selon une phrase courte sujet/verbe/complément d’objet
direct ne recherche l’exhaustivité).
Nous pensons que la méthode KJ va dans le sens d’une approche mieux
anthropocentrée, puisque favorisant l’utilisation équilibrée de plusieurs des cinq sens.
342
En effet, le principe du silence imposé sur les argumentations éventuelles verrouille
les risques de conflits de subjectivité. En imposant le silence, on oblige
physiquement à se concentrer sur le vue (des autocollants) et sur l’ouïe (écouter tout
le point de vue de l’autre, donc se mettre en situation de pouvoir le comprendre).
De plus, la méthode nous semble adéquate pour traiter des situations complexes.
Selon certains textes japonais décrivant le principe du tir à l’arc Zen (Kyudo), on
peut atteindre une cible - à l’extrême, même en ayant les yeux bandés - sans avoir
une vision précise de ses contours, puisqu’elle est lointaine. Ce qui compte est
« ressentir » la direction dans laquelle elle se trouve. Seule la flèche, en approchant la
cible, aura une vision proche et nette des contours de la cible. Le contour flou de la
cible n’empêche donc pas de viser dans la bonne direction de la cible : l’absence de
certains préalables formels ne doit pas bloquer le traitement du problème.
Par analogie, on peut approcher la description d’une situation (la cible d’un KJ) sans
posséder toutes les informations précises/quantitatives sur cette situation : il suffit de
partir d’informations verbales partielles, et d’en rationaliser le contenu pour s’assurer
qu’on part bien dans la bonne direction, c’est-à-dire une direction qui va nous
permettre d’agir sur le problème. La capacité à accepter le flou et l’incomplétude des
informations de départ est en l’occurrence un des critères pour juger de l’adéquation
d’une méthode à des situations complexes. Shiba explique ainsi le schéma en WV et
l’importance de bien capter et traiter les faits dans la résolution de problème :
« quand nous avons un écart par rapport à un résultat escompté, c’est que les facteurs
déterminants de réussite ne se trouvent pas dans les modèles utilisés. Pour les
découvrir, il faut régulièrement revenir à l’expérience afin d’observer, de
comprendre et d’agir. » Sans redescente vers les faits, la théorie dérive vers
l’irrationnel, et sans remontée réflexive l’action appauvrit et perd le sens. Ce principe
se retrouve par exemple dans la « courbe du soleil » de la méthode Merise, ou son
équivalent dans la méthode SDMS : il est très difficile de passer d’un ancien système
à la conception d’un système nouveau - il faut donc quitter l’ancrage intellectuel dans
l’ancien par une conceptualisation et une modélisation de l’existant (données et
traitements) avant de redescendre vers le nouveau système opérationnel.
Dans la brochure du Mouvement Français pour la Qualité sur les Outils de
Management de la Qualité [MFQ 1995], la phase de clarification-reformulation de la
343
méthode KJ est présentée comme un retour rationalisant aux données du terrain :
retrouver les faits, c’est réassocier le discours à l’expérience ; s’exprimer via des
« généralisations » ou des « omissions » crée des inférences qui nous éloignent des
faits, s’exprimer via des « distorsions » en altère le sens. Revenir à l’expérience est
un processus d’enrichissement des connaissances et d’amélioration des compétences,
car la maîtrise du langage accroît notre maîtrise de la pensée. On peut en déduire
qu’un travail de fond pour accroître la capacité méthodologique des managers passe
aussi par un travail sémantique : observation, discours et raisonnement sont
indissociables.
e) Des pratiques de dynamique de groupe et de management coopératif
La méthode KJ met en avant l’importance de privilégier le consensus pour l’action
plutôt que le périmètre de l’action : on commence par la première marche d’un
escalier coopératif, dont on ne sait pas déterminer à l’avance quelle en sera la
hauteur. Il faut déterminer le problème à résoudre en hiérarchisant (par les relations
de cause à effet entre groupes de verbatim, puis votes) les éléments prioritaires qui
permettront d’orienter les actions futures. On est donc dans une logique du learning
by doing : acter chaque étape collective - d’abord les « effets » du problème décrits
par le KJ, ensuite identifier les « causes » du problème via un « arbre des causes ».
Cet acte est formalisé par une technique spécifique, très répandue au Japon mais qui
parait généralement étrange aux occidentaux : la technique du « yo-one ». Le groupe
des participants se met en cercle, à distance égale, un des participants pré-choisi émet
un son continu (« yo-ooo ») puis les autres acteurs le rejoignent sur cette fréquence
sonore ; lorsque le premier considère que tout le monde est à l’unisson, il émet un
signe de tête, et tout le monde frappe des mains (applaudit une fois) en criant
« One ». Si quelqu’un ne réussit pas à taper tout à fait au même moment que les
autres, on recommence jusqu’à réussir la synchronisation. L’action est symbolique :
l’équipe « fait un » autour d’une action, l’aspect sonore manifestant l’harmonie (au
sens propre comme au sens figuré) du groupe. Le cercle est coopératif : aucun chef
n’en est détaché ou positionné différemment des autres. Le fait de claquer dans les
mains - comme on concluait autrefois l’achat d’un bœuf sur un marché par un « top
là » fait avec une seule main, ou comme les joueurs de basket poussent un cri en se
tapant dans la main pour conclure un temps mort avant de reprendre le match, ou
344
encore comme des joueurs de rugby néo-zélandais répètent des gestes synchrones
avant de pousser le cri du aka – est une émission d’énergie qui acte l’accord, qui lui
donne de la vigueur dans la durée.
Dans la philosophie taoïste, toute action mentale a une correspondance dans le
monde physique - nous dirions qu’un matériel a toujours une correspondance
intangible. L’émission d’énergie (nous dirions une action organisatrice dans le cycle
entropie-néguentropie) manifeste aussi le caractère vivant de l’action contractuelle :
on ne peut pas faire un yo-one en pensant à autre chose et sans porter une attention,
un care soutenu à tous les autres membres du groupe.
La confiance générée par ce geste sans ambiguité et sans retenue constitue un lien
d’une autre nature que celui des clauses administratives d’un contrat-type dans
relation client-fournisseur certifiée par une norme. Les - assez rares - consultants
français qui pratiquent le yo-one savent d’expérience que ce rituel illustre très bien la
force de l’union entre les membres du groupe : dans une groupe engagé et
enthousiaste, une seule répétition suffit pour obtenir un yo-one vigoureux et
parfaitement synchrone. Dans les groupes où des hésitations (voire des tensions) sont
apparues, le yo-one est peu énergique et mal synchronisé, même si l’on recommence
plusieurs fois.
Bien réalisé, le yo-one laisse une trace (intangible) dans les mémoires et soude
l’équipe.
345
7.5.2. Sous l’aspect convivial, une approche sophistiquée
Nous avons montré que la méthode KJ est bien plus qu’un formalisme ludique
transposant un mode de réflexion traditionnel sur un support autocollant. Il s’agit au
contraire d’une approche subtile et sophistiquée, très construite, théoriquement
fondée sur le constructivisme, et dont l’efficacité finale dépend de la qualité de
chacune des étapes, presque de la qualité de chacun des post-it : tout est dans la
nuance, dans l’attention apportée aux personnes et aux façons de faire.
Il n’est pas facile de trouver des explications théoriques sur la méthode du KJ. Les
ouvrages de Shiba contiennent des explications partielles (le sujet du KJ n’y est pas
central), et le manuel du MFQ sur les OMQ de deuxième génération est à vocation
pratique, il insiste donc davantage sur les travaux de Kawakita que sur le fondement
épistémologique et théorique de la méthode en soi.
Rochet ([ROCHET 2006a], [ROCHET 2006b]) a rédigé un manuel pratique du KJ,
complété par un deuxième manuel théorique assez détaillé. Il explique comment elle
permet de partir de notre perception des faits (monde matériel) pour construire une
représentation subjective (monde mental) qui aboutit à une conceptualisation (monde
de la pensée), qui à son tour nous permet de « redescendre » pour expliquer et
comprendre le quoi des Etats du monde matériel, dans lesquels nous alors capable de
décider comment agir. Lue ainsi, la méthode KJ correspond à la théorie des trois
mondes de Popper.
Il nous parait important de ne pas confondre, sur le plan théorique, la méthode KJ
avec la méthode allemande Métaplan, qui s’est fait connaître en France dans les
années 1980, a contribué à promouvoir l’utilisation des Post-It™ pour les séances de
réflexion. Elle permet d’améliorer l’efficacité d’un brainstorming : on se concentre
sur un objectif, on écrit une idée sur un Post-It™, et l’animateur joue le rôle de
modérateur, définissant si nécessaire plusieurs scénarios et présentant des résultats
sous la forme d’un schéma ou topogramme. Le formalisme ressemble à celui du KJ,
mais sur le fond il ne s’agit que d’un brainstorming « classique », l’animation
pouvant être faite avec une logique cartésienne et déterministe : la forme de
346
l’animation a pour but d’apporter de la convivialité, mais n’induit aucune approche
théorique nouvelle.
Divers ouvrages ont également essayé de promouvoir des méthodes de résolution de
problèmes « à support Post-It™ ». Par exemple, un ouvrage américain [STRAKER
1997] expose ainsi différentes « techniques » : derrière la forme du support, la
démarche de raisonnement se révèle totalement déterministe, analytique et linéaire,
en fait à l’opposé de la théorie du KJ. La démarche est constituée d’autant de
recettes easy to use, solve complex problems : selon l’analyse que fait l’animateur du
problème, il oriente le groupe dans la façon de trier les contenus de post-it, procédant
par add header Notes to columns. La logique n’est plus émergente (ni même tout à
fait coopérative), mais descendante, et toutes les explications sont focalisées sur le
comment pratique. Cela confirme, s’il en était encore besoin, que la compréhension
théorique d’un « quoi » est indispensable à la bonne utilisation d’un « comment ».
7.6. De la capacité méthodologique aux approches de créativité et de conception innovante
7.6.1. L’obsession des chiffres et du tangible aboutit à un « aveuglement par les faits »
On a vu que dans le KJ on ne va pas vers les faits, mais qu’on part des faits pour les
traiter de façon rationnelle.
Poincaré [POINCARE 1905] considèrait (pages 157 et 162) qu’« En résumé, tout ce que
crée le savant dans un fait, c’est le langage dans lequel il l’énonce ». Il distingue
clairement le « fait brut », qui s’impose au scientifique, des résultats expérimentaux
« corrigés », suite à des erreurs accidentelles (« je les corrigerai en prenant la
moyenne ») ou systématiques (« je ne pourrai les corriger que par étude approfondie
de leurs causes »). Ainsi « Le premier résultat obtenu est alors le fait brut, tandis que
le fait scientifique c’est le résultat final après les corrections terminées ». Tout fait
scientifique est formé de plusieurs faits bruts, et il n’y a pas de frontière précise entre
le fait brut et le fait scientifique : « on peut dire seulement que tel énoncé de fait est
plus brut ou, au contraire, plus scientifique que tel autre ».
347
Besnier [BESNIER 2005], philosophe, décrit ce qu’il appelle un « aveuglement par les
faits ». Il considère avec Comte qu’« Il n’y a de connaissances réelles que celles qui
reposent sur des faits observés », mais ajoute que le fait est toujours la conséquence
d’une interprétation. De ce point de vue, la science ne reflète pas la réalité, car les
faits sont construits par les observateurs. Il y a ce que Bachelard appelait les « faits
polémiques », qui viennent bousculer ce qu’on croyait acquis, parce que fondé sur
des observations avérées. Besnier conclut sur la « solidarité » entre la science et la
philosophie, qui « ont en commun de véhiculer des conceptions du monde qui
exercent un pouvoir aussi contraignant que celui qu’imposent les faits ».
Sur un plan linguistique, Castejon [CASTEJON 2012] analyse l’expression
« chiffrement parlant » utilisée par un jeune technicien, et s’inquiète de l’état du
langage au travail : « les directions d’entreprise sont les relais actifs de l’idée que les
langues empêchent de se comprendre, donc qu’il faut standardiser. Elles y ajoutent
qu’il vaut mieux parler la langue du chef. » Un chiffre, bien sûr ne parle pas, de
même qu’un indicateur indique mais ne démontre rien : « L’apparente neutralité du
langage-qui-fait-science nous trompe sur le fonctionnement du langage ». La
pragmatique nous a installés dans l’idée que le langage a une efficacité : il ne sert pas
seulement à exprimer nos pensées, il déclenche un comportement chez le destinataire
d’un message. Selon Humboldt, philosophe contemporain de Kant, le langage est une
activité en ce qu’il est « la réitération éternellement recommencée du travail
qu’accomplit l’esprit afin de ployer le son articulé à l’expression de la pensée. Quand
nous parlons, nous faisons autre chose que communiquer des pensées, nous les
produisons. » Nous ajoutons une citation de Bergson, pour qui « une idée n’existe
qu’à partir du moment où elle est exprimée ».
Dernier exemple des dangers de la prétention « factuelle » des analyses, Pfeffer et
Sutton [PFEFFER 2006] essaient justement de définir les caractéristiques d’un
« management factuel », qui s’opposerait de façon heureuse aux pratiques courantes
du management. Ce management factuel cherche à « traiter les vieilles idées comme
de vieilles idées », à « célébrer les communautés d’individus intelligents et
l’intelligence collective et non les génies ou les gourous solitaires » et à « souligner
les avantages ET les inconvénients de vos méthodes de recherche et de vos pratiques
348
(et vos doutes) ». Il essaie de compenser une dérive selon laquelle les dirigeants sont
« trop nombreux à se contenter de copier les autres, de faire ce qu’ils ont toujours fait
et de prendre des décisions fondées sur ce qui est censé marcher et non ce qui marche
réellement. » Pfeffer et Sutton appellent donc à voir autrement la vie
organisationnelle, à ce que l’on pourrait expérimenter pour soutenir une « approche
adéquate des situations » c’est-à-dire « regarder les choses en face ».
Au-delà du rappel de ce qu’on pourrait considérer comme des banalités
méthodologiques (peser le pour et le contre, analyser les données observées, etc.),
nous avons vu dans les propos de Pfeffer et Sutton le constat d’une tendance à
l’ultra-conformisme des dirigeants qui met en avant le besoin de valoriser l’esprit
d’entreprendre (entrepreneurship), ainsi que le rappel simonien de la rationalité
limitée de l’individu.
7.6.2. Le processus d’innovation devrait favoriser le verbal et l’utilisation des images
Shiba [SHIBA 2007], page 167, utilise le concept de la Visual Thinking Strategy
(VTS), méthode globale utilisée pour apprendre à lire, afin de l’appliquer au
raisonnement et à l’observation des données de l’environnement : « En premier lieu,
il faut être attentif à ce que l’on ressent face à l’image picturale et en extraire l’image
mentale qui « flotte » en nous, au gré de notre propre sensibilité et de notre
intuition ». Mais il faut aller au-delà de l’intuition, afin de sortir de ce par quoi les
japonais décrivent « l’art du management » : le KKD ou Kan (instinct) Keiken
(expérience) Dokyo (courage). On peut ainsi faire la « commutation de l’émotion
vers le raisonnement », et construire de nouvelles hypothèses de raisonnement.
On procède en trois étapes : premièrement, « élargir la perception de la périphérie » ;
car c’est à la périphérie que l’on collecte les informations relatives au changement ;
le top manager est le dernier à savoir; deuxièmement, « découvrir la symbolique » en
faisant appel à sa propre sensibilité; enfin, « effectuer une comparaison » : la
comparaison s’apparente à une approche analytique pour découvrir des informations
plus fines et construire une hypothèse. Le traitement des données images et des
données verbales sont, selon Shiba, les deux phases des cinq étapes de la découverte
349
des signaux faibles, annonciateurs de grands changements. La figure ci-après illustre
ces étapes de la découverte par les données symboliques.
D’autres auteurs, comme Chauvier ou Gori se sont interrogés sur l’évolution de
l’usage des mots et sur l’impact de cette évolution sur les pratiques de management.
Chauvier [CHAUVIER 2012] constate une tendance à considérer l’usage des mots en
contexte afin de chasser ce que Wittgenstein nommait des « glissades
métaphysiques », et donc de pouvoir imposer une sorte de « discours de vérités
technicistes et positivistes ». Il y aurait donc un enjeu contemporain sur l’évolution
des usages du langage : pour reprendre les termes de Wittgenstein, « c’est dans et
par le langage que je peux avoir une « représentation » de la vie. Je n’ai pas d’autres
« lieux » que ces accords dans le langage avec mes contemporains pour « incorporer
l’idée de la vie ». La novlangue du management apparait comme une tentative de
recouvrir les discours d’une imprécision sémantique qui empêche de nommer
précisément les choses, de faire les « ajustements linguistiques » nécessaires et
empêche donc les personnes de pouvoir se construire des avis propres,
potentiellement critiques. Nous dirions que la langue de bois nous apparait ainsi
comme un moyen privilégié d’imposer la pensée unique. En rendant l’expression des
nuances plus difficile et en promouvant des expressions générales toutes faites, on
vide le sens des particularités, des contextualisations, on en vient à « normaliser » la
sémantique et donc les esprits. Ce risque nous parait mettre d’autant plus en avant la
pertinence des propos de Kawakita et Shiba (notamment) sur les niveaux
d’abstraction du langage et sur la nécessité de développer une « écoute active » ainsi
que le sens de l’observation fine des contextes et de leurs périphéries. Nous pensons
que la seule façon de ne pas subir les images comme des remplaçants réducteurs du
sens des mots est de développer la capacité méthodologique (analytique et intuitive)
de perception de la valeur symbolique, métaphorique des images - et de maintenir la
capacité sémantique des observateurs.
350
Figure 8: Les cinq étapes de la découverte par les données symboliques
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°10 – Les cinq étapes de la découverte par les données symboliques
1) Percevoir un changement
Traitement de l’image
Niveau dela pensée
Niveau del’expérience
Traitement du langage
2) Descendre l’échelle
d’abstraction
3) Remonter l’échelle
d’abstraction
4) Elaborerune hypothèse
Données factuelles
5) Discerner le futuravec des hypothèses valides
351
Ainsi l’image devient un objet supplémentaire (différent des mots) de notre
réflexion, et non un substitut prétendument nécessaire (une sorte de « métadone de
métadonnées ») à l’usage des mots qui structurent notre pensée. Si l’on nomme mal
on comprend mal, ce qui fait qu’on écoute mal, et l’on devient donc non seulement
maldisant mais aussi malvoyant et sourd : langage, écoute et observation sont trois
sens fondamentaux de l’homme.
Ajoutons la capacité émotionnelle qui est res-sentir les phénomènes et la capacité à
toucher les aspects signifiants (le tangible), et l’on retrouve les 5 sens dont a besoin
l’ingénieur ou le manager contemporain. Un modèle de management portant (au sens
figuré) sur ces cinq sens pourrait donc prétendre être un management véritablement
centré sur l’Homme.
L’éclairage de Gori [GORI 2012], psychanalyste, porte sur la place du conte. Il se
demande pourquoi l’art de conter est devenue chose rare. Il cite René Char : « Les
mots qui vont surgir savent de nous ce que nous ignorons d’eux », et pense que la
psychanalyse a « mauvais genre » dans une civilisation des moeurs qui procède de la
raison instrumentale monde. La société technicienne de l’information relègue à
l’arrière-plan la société de la parole et du récit, privilégiant sans cesse le savoir non
narratif au dépens du genre narratif : « le pouvoir pilote par les chiffres et
l’évaluation quantitative et formelle devient « la nouvelle manière de donner les
ordres » (...) Les nouvelles censures sociales portent moins sur le contenu des
discours que sur les conditions de leur production, sur les procédures formelles qui
les autorisent ou les rejettent. ». Il faut donc de réhabiliter l’« homme de parole » par
rapport à l’« homme de l’information » car « Cette machinerie bureaucratique, de
plus en plus complexe, associant l’automatisation numérique à la décentralisation des
informations, produit une véritable « dictature technicienne » ». On peut voir dans les
nouvelles formes de l’évaluation un « cheval de Troie du langage purement
fonctionnel, technique, sans expressivité, quasi anonyme, abolissant les
particularismes autant que les singularités ». La parole, le récit permettent au
contraire d’échanger les expériences et facilitent la transmission : c’est pourquoi il
faut défendre la psychanalyse et les humanités, les arts et les œuvres (…), et « nous
réapproprier le pouvoir de la technique en l’incluant dans le récit » : « Afin que les
chiffres soient là pour qu’on en parle et non pour nous faire taire, que les
352
informations soient disponibles pour être racontées et non pour se substituer au
récit ».
L’évocation du récit peut être prolongée avec la notion de langage symbolique,
évoquée par Morin dans son étude de la complexité et par Shiba dans sa méthode (le
Break-through ou BT) basée sur le management de « ruptures stratégiques ».
7.6.3. La pensée métaphorique et le langage symbolique des real change leaders
La pensée symbolique est décrite par Morin [MORIN 1986], dans « La connaissance de
la connaissance » (p.155 à 173), lorsqu’il analyse l’« unidualité » entre la pensée
empirique/rationnelle et la pensée symbolique-mythologique. La première fait une
utilisation instrumentale de signes, avec une dialogique analogique/logique, se
représente une image de la réalité, axe ses discours sur un fort contrôle logico-
empirique et met en avant la réification des choses. La seconde fait une utilisation
évocatrice de symboles, avec des parentés/identités analogiques anthropo-socio-
cosmiques, axe ses discours sur une forte compréhension subjective (projection-
identification) et met en avant la fluidité des choses, la possibilité de métamorphoses.
On doit distinguer dans le signe/symbole un sens indicatif et instrumental, où
prédomine l’idée de signe, et un sens évocateur et concret, où prédomine l’idée de
symbole, « porteur et évocateur de la présence et de la vertu de ce qui est
symbolisé ». Le symbole est apte à concentrer en lui un « coagulum de sens », c’est-
à-dire une diversité de significations - il nous sensibilise donc à la dimension
polysémique des mots et des images. De plus le symbole ne relève pas des règles
formelles de la logique, il offre donc une « résistance ontologique » à la
conceptualisation, c’est-à-dire la dé-concrétisation.
Nous dirions que le symbole relève du domaine du vivant, lié aux contextes et aux
multiples possibilités de significations singulières : le symbole opère à l’inverse de la
normativité et des principes généraux uniformisants. La pensée symbolique a
« longtemps été considérée comme insuffisance ou une caricature de la pensée
rationnelle ». Elle est souvent reliée à la pensée mythologique (Wittgenstein parlait
de la « mythologie des symboles ») : mythos signifie parole, discours, il est lié au
353
langage. Liés à l’origine dans une sorte de « rationalité ouverte », mythos et logos se
sont séparés mais continuent à exercer une fonction communautaire. On peut aussi
rappeler la notion d’archétypes de Jung pour illustrer les liens sous-jacents à la
pensée mythique et symbolique. Le récit (et, au-delà, les mythes et légendes) peut
servir de révélateur efficace des liens possibles entre les personnes et servir à dégager
un sens partagé (non imposé, construit collectivement) pour une équipe ou pour toute
une entreprise. Il apparait ainsi comme un complément - et non un concurrent - au
langage logique.
7.6.4. Les éléments de méthodologie fournis par la pensée empirico-rationnelle devraient être mieux maitrisés
La nécessité de développer des modes logiques mieux adaptés à l’innovation dans
des situations complexes, ne signifie pas que les savoir-faire des logiques classiques
soient maîtrisés, au contraire. Ceux-ci sont en péril, souffrant de la même tendance à
l’appauvrissement des modes de pensée. De la même façon que nous possédons deux
hémisphères cérébraux, le nouveau développement de la logique innovante doit
s’appuyer sur le maintien, ou la revivification, de la logique traditionnelle.
La Figure n°8, présentée précédemment, récapitule les éléments de rationalisation
usuels (selon la catégorie de Morin « pensée empirique/rationnelle ») qui sont à la
disposition du manager : la déduction, l’induction et l’abduction.
La déduction, héritée du système hypothético-déductif formalisé par les syllogismes
d’Aristote, produit de nouvelles connaissances à partir de prémisses observées, selon
un raisonnement discriminant. Le syllogisme est un « discours par lequel certaines
choses étant posées, quelque chose d’autre en résulte nécessairement du seul fait de
ces données », ce qui a amené les scientifiques à privilégier la déduction comme la
seule approche vraiment fiable. Avant lui, la maïeutique de Socrate et son
enchainement de questions-réponses articulé en un raisonnement logique (questions
relevant souvent d’une remontée comment-quoi) avait constitué une première
approche structurée de retour d’expérience. La déduction va du général au
particulier : considérant une règle générale (« toutes les pièces issues de ce sac valent
1 euro ») on considère un cas particulier (« ces pièces sont issues de ce sac ») pour
aboutir à un résultat particulier (« ces pièces valent toutes 1 euro »).
354
L’induction permet d’établir des conclusions à partir d’observations réalisées, selon
un raisonnement généralisant. L’induction va du particulier au général : considérant
un cas particulier (« ces pièces sont issues de ce sac) on observe un fait (« ces pièces
valent toutes 1 euro ») pour aboutir à une règle générale (« toutes les pièces de ce
sac valent 1 euro »).
L’abduction, définie par Peirce (Abduction et induction, 1955) puis reprise par
Simon (dans Les sciences de l’artificiel), permet de raisonner et décider malgré la
présence d’incertitude, de flou. L’approche abductive permet d’écarter des solutions
paraissant peu pertinentes pour concentrer l’effort sur les plus prometteuses : elle
s’inscrit dans une logique d’heuristique, qui cherche par l’abstraction de nouvelles
similitudes dans des champs différents; elle permet de mettre en corrélation un
résultat observé et une règle générale pour décider sur un cas particulier.
En cela, elle constitue un raisonnement discriminant complémentaire du
raisonnement généralisant de l’analogie : analogie et abduction sont deux outils
privilégiés pour manager les intangibles et travailler en situation complexe.
L’abduction va du particulier au général puis revient au particulier pour permettre
une hypothèse possible, issue de l’intuition-imagination : on part d’un fait (« ces
pièces valent toutes 1 euro ») pour remonter à une règle générale (« toutes les pièces
de ce sac valent 1 euro ») et redescendre sur le cas particulier (« ces pièces sont
issues de ce sac »).
Nous pensons que la maîtrise de ces différents schémas de pensée, complémentaires
les uns des autres, constitue un « socle méthodologique » que les managers et
ingénieurs devraient maîtriser afin de pouvoir traiter efficacement les problèmes
« compliqués ». Ce socle constitue un moyen de mobiliser ce que Piaget appelait
l’abstraction réfléchissante : des schémas de pensée aboutissant à une
conceptualisation, un type de réflexion qui construit de nouvelles formes, de
nouveau schémas descriptifs. C’est sur ce socle méthodologique que peuvent être
ajoutés les éléments conceptuels de la pensée symbolico-mythologique utile aux
situations complexes.
355
7.6.5. La pensée symbolico-mythologique valorise d’autres éléments méthodologiques
Le symbole aide à relier au lieu de disjoindre
Le symbole désigne une réalité qui en évoque une autre, chacune prenant son sens
dans la relation « dia-lectique » qui les unit. A l’origine morceau de rouleau d’argile
brisé en deux, chaque morceau du contrat ainsi matérialisé permettait aux
protagonistes de se rappeler leur accord, leurs liens familiaux ou d’hospitalité ; ce qui
n’est pas symbolique (rassemblé, conjoint) est « dia-bolique » (séparé, disjoint,
opposé, etc.). Sur le plan méthodologique, le symbole établit une relation d’analogie
entre lui et un ou plusieurs éléments : un symbole est un objet qui représente un
concept, une idée (par exemple les lauriers, qui symbolisent la notion de gloire).Le
symbole est lui aussi une convention, un vecteur : il évoque autre chose que lui-
même, par le biais d’une correspondance, d’une analogie. Du point de vue
linguistique, les symboles sont des éléments du monde sensible, des « signifiants »
qui nous relient à des « signifiés », des éléments archétypaux (généraux,
indépendants des époques et des cultures) parfois appelés « invariants » (ex : les
invariants de la qualité, les invariants du management).
Dans le domaine du management, nous pensons que nous ne devons pas prendre les
symboles non comme de simples outils, des objets ayant un sens précis et
explicitement codifié (tel un symbole mathématique), mais comme des évocations de
réalités plus fondamentales, plus larges, qui nécessitent notre propre réflexion, qu’il
ne suffit plus d’apprendre mais qu’il faut interpréter, essayer de comprendre. Les
symboles doivent s’effacer derrière les concepts qu’ils évoquent, et qui doivent
résonner en nous : le symbole est ce qui va nous permettre de passer du monde de
l’apparence et des illusions (la doxa, l’opinion non fondée scientifiquement) au
monde de la réflexion et de la conscience.
Dans son ouvrage « l’Homme et ses symboles », Carl Jung explique que « Le
symbole est un objet du monde connu qui suggère quelque chose d’inconnu ; c’est le
contenu exprimant la vie et l’inexprimable ». Est symbolique ce qui n’a de valeur
que par ce qu’il exprime, par son sens (ex : cadeau symbolique) : « Le symbole est la
meilleure expression possible d’un contenu inconscient seulement pressenti, mais
356
non encore reconnu » (Carl Jung). Nous percevons ainsi le symbole comme un outil
adéquat au traitement de l’inexprimé, de l’implicite, cela illustrant également les
liens expliqués par Shiba entre l’écoute des « besoins latents » (insuffisamment
matures, difficiles à exprimer) et l’appel aux managers real change leaders pour
qu’ils acquièrent la maîtrise du langage symbolique, comme capacité
méthodologique adaptée aux changements rapides et aux ruptures qui caractérisent
les situations de la complexité contemporaine.
En quoi le mythe se place-t-il dans la perspective d’un langage ou d’un raisonnement
symbolique en situation complexe ?
Le mythe rend compte d’une réalité supérieure, transmissible à notre mental sans
passer par des explications littérales et explicites. Pour cette raison, il n’est pas
fondamental de chercher à savoir quelle est la part de la réalité historique dans le
mythe : cela ne changerait rien à son action méthodologique.
Morin perçoit la relation mythos-logos comme un équilibre nécessaire pour éviter
« la trop grande clarté, qui tue la vérité, et la trop grande obscurité, qui la rend
inaccessible ». En réthorique, l’oxymore est une figure de linguistique qui réunit
deux termes habituellement opposés, par exemple « une obscure clarté ». Elle
dépasse ainsi l’opposition des binômes antinomiques, s’apparentant à un lien
dialectique, et permettant d’exprimer une nuance - capacité essentielle dès que l’on
prétend appréhender la complexité d’une situation.
Pour Nonaka et Takeuchi, la connaissance tacite est présente dans l’esprit des
personnes sous forme symbolique : elle est liée aux expériences de chacun et à ses
valeurs de référence. La connaissance tacite est donc composée d’éléments
intangibles, difficiles à cerner et décrire. Il faut donc, pour la transmettre, la
retranscrire en des termes (mots, signes, nombres) connus de tous : sans cette
formalisation, le passage de l’individuel (implicite) au collectif (explicite) n’est pas
possible. Les formes symboliques y contribuent.
La figure n°10 présentée ci-après propose un schéma que nous avons appelé le
« ternaire capacitant » de la pensée symbolique.
Ce schéma est librement inspiré d’Ogden et Richards (The meaning of Meaning,
1923), qui avaient décrit une triade sémiotique entre objet, pensée et nom. Il
357
représente les trois dimensions intellectuelles qu’un manager doit, selon nous,
pouvoir appréhender pour agir dans un monde complexe. D’un point de vue
méthodologique, la complexité est caractérisée par : la multiplication d’informations
ambigües; la généralisation de référentiels incomplets et inadéquats ; la faible
reproductibilité des situations, qui rend nécessaire une pensée singulière,
contextualisée renouvelant les schémas de raisonnement habituels et préformattés; la
difficulté des acteurs à dépasser la lecture quantitative des phénomènes et leurs
apparences pour développer une approche qualitative capable de percevoir les
nuances signifiantes ; le renforcement, au nom d’un prétendu pragmatisme
opérationnel, des best practices qui remplacent le dialogue vivant par des check-lists,
des formulaires, procédures et workflows électroniques et des tableaux Excel. Tout
cela pousse les individus à se concentrer sur la conformité aux dispositions
préétablies, s’enfermant dans une vision déshumanisée et binaire du monde :
questions fermées oui/non, présence ou non de non-conformité, prise de décision par
élimination de critères et par arbre hiérarchique.
Cela finit par développer leur capacité défensive au détriment de leur capacité
méthodologique, d’abstraction et de raisonnement critique nécessaire pour dépasser
les oppositions binaires du monde et leurs conséquences conflictuelles.
Le schéma montre que le monde constitue des symboles et des archétypes, qu’il se
réfère à la pensée, et que le symbole démultiplie la pensée. Cela signifie que la
symbolisation aide à contextualiser, dans la mesure où elle donne du sens qui trouve
une place dans le monde pour notre pensée.
Figure 9: Le "ternaire capacitant" de la pensée symbolique
358
Il faut sortir du descriptif pour pouvoir donner du sens
La linguistique a tenté d’apporter des précisions sur la signification du symbole. En
1967 André Martinet (Synthème et syntagme, Ed. PUF) a proposé de distinguer trois
termes de linguistique : le synthème, le monème et le syntagme. Le synthème (parfois
écrit syntème) est un segment d’énoncé formé de plusieurs monèmes qui fonctionne
comme une unité syntaxique. Le monème est le plus petit segment linguistique qui
garde un sens ; il peut être composé de plusieurs mots (ex : au fur et à mesure ;
séparer ces mots les fait changer de sens) d’un seul mot (ex : aujourd’hui) ou d’une
seule partie de mot (ex : -ons, pour désigner le « nous »). Le syntagme est un groupe
de mots qui se suivent, et forment une unité fonctionnelle (ex : petit déjeuner est un
syntagme). Mais divers auteurs ont critiqué cette dénomination, basée sur une
analogie, qui tend selon eux à limiter la valeur et le signifié universel du symbole,
son image, à un signe, un aspect linguistique formel et rationnel, ce qui constitue une
approche réductrice. Revenons donc à la rhétorique classique.
Les figures de réthorique gardent leur utilité si elles sont utilisées à juste titre
Pour Aristote (dans la Poétique), le propre du tempérament « mélancolique », qui
caractérisait les personnages d’exception, était de métaphoriser : la grandeur de
l’individu réside dans sa capacité à créer « poétiquement », c’est-à-dire à innover.
La fonction rhétorique a servi, sur le plan historique, à créer du sens : dans la culture
grecque (hellénistique), l’impossible persuasif était préférable à ce qui est possible
mais non persuasif53. On reprochera ensuite cette recherche de persuasion la
53 rhêtorikê tekhnê (une technique oratoire) pour les grecs, la réthorique latine est, pour le rétheur (et futur empereur) Quintilien, un ars bene dicendi (art du bien dit).
Platon critiqua le premier les Sophistes, réputés manipulateurs, et lia la réthorique à la méthode dialectique : raison et discussion se conjuguent pour découvrir les éléments de la vérité.
Aristote, qui recherchait la phronésis (sagesse pratique, art d’agir avec justesse), considérait la réthorique comme un art utile, c’est-à-dire que l’on peut corréler à la recherche du bien. Il y lia les modes de raisonnement logiques, en premier le syllogisme. La réthorique se déclinait en trois genres discursifs : le judiciaire (mobilisant le mode déductif, ou enthymème, basé sur le passé), le délibératif (mode inductif, projection sur le futur) et l’épidictique (exemple en mode présent). Son ouvrage Réthorique commence ainsi : « La rhétorique se rattache à la dialectique », et se poursuit par « […] Aujourd’hui, ceux qui écrivent sur la réthorique n’en traitent qu’une mince partie ».
359
rhétorique, car elle était devenue au fil des siècles un art de l’oratoire superficiel54.
Mais l’utilité des figures de rhétorique n’en reste pas moins d’actualité.
Dans les opérations du raisonnement de la pensée « symbolique-mythologique »
(seconde catégorie de Morin), on peut citer : le symbole, l’analogie, la parabole, la
métaphore, la métonymie, la synecdoque et l’oxymore.
Les figures de rhétorique peuvent être combinées, pour décrire des modalités de
raisonnement qui finissent par paraitre compliquées et rebutent les non-spécialistes.
Par exemple, le mythe prend une forme d’allégorie, allégorie qui utilise des symboles
et qui contient une métaphore, métaphore qui utilise une analogie.
Rappelons les définitions de ces concepts, pour montrer qu’ils mobilisent beaucoup
de précisions mais aussi de nuances.
Le mythe est en général un récit légendaire transmis par la tradition qui, à travers les
exploits d’êtres fabuleux (héros, divinités, etc.) fournit une tentative d’explication
des phénomènes naturels et humains (naissance du monde, de l’homme,..). Ce récit
est généralement fondateur des valeurs, des croyances d’un groupe social : on parle
souvent d’un « mythe fondateur ». Le mythe peut aussi être défini, du point de vue
de sa nature, comme une allégorie destinée à présenter sous une forme concrète et
imagée, une idée abstraite, une doctrine philosophique. Il opère une transposition, un
Pour Cicéron la réthorique consistait ainsi à « prouver la vérité de ce que l’on affirme, se concilier la bienveillance des auditeurs, éveiller en eux toutes les émotions qui sont utiles à la cause » (Cicéron, XXXVII). Cela va au-delà de l’éloquence intellectuelle : il est aussi question de vérité et d’émotions.
La dimension méthodologique de la réthorique fut ensuite développée au dix-septième siècle, avec les apports de Descartes et de Pascal.
2 Le point culminant de cette critique fut sans doute, au début du vingtième siècle, le scientisme d’Auguste Comte pour qui la réthorique était l’art du mensonge. Enseignée depuis le moyen-âge comme composante du ternaire des humanités, la réthorique fut retirée du programme des bacheliers en 1890.
Le « renouveau » de l’intérêt pour la réthorique est dû au structuralisme linguistique : de Saussure, puis Searle, et en 1958 le linguiste russe Roman Jacobson. Dans les années 70 Roland Barthes reprendra ces trois aspects de la réthorique : l’ethos, le pathos et le logos (plaire, émouvoir et expliquer) en les comparant à l’émetteur, au récepteur et au message de la communication.
360
changement de plan qui lui permet de nous interpeler au-delà des lieux et des
époques, en prenant conscience du caractère situé de la situation (hic et nunc) : il
prend alors un caractère universel. Le mythe utilise souvent un langage symbolique
qui le rend plus évocateur.
L’allégorie est l’expression d’une idée, d’une abstraction par le biais de
représentations ou de descriptions métaphoriques (c'est-à-dire qui donnent un
nouveau sens). Elle est souvent confondue avec l’emblème, qui utilise souvent des
objets (par exemple la couronne de laurier est l’emblème de la gloire).
La métaphore (du grec metaphora, transport) est une figure de style donnant un sens
nouveau à un mot (par rapport à son sens usuel), soit par une comparaison sous-
entendue (implicite), soit par une analogie (comparaison explicite). La métaphore
n’est pas une simple comparaison, dans laquelle les deux termes comparés sont
toujours explicites et gardent leurs sens usuel (ex : dans « rusé comme un renard », le
sens du mot rusé garde un sens habituel). La métaphore sert souvent à faire percevoir
un concept abstrait grâce à une image concrète, par exemple « balayer les arguments
de son contradicteur », ou « la racine du mal ». La métaphore constitue, avec la
métonymie (et la synecdoque, qui en est une variante particulière), un couple majeur
dans la rhétorique grecque.
L’analogie est un rapport de ressemblance qui apparaît par comparaison entre divers
éléments. Le raisonnement par analogie est une démonstration qui se fonde sur une
similitude, il est souvent utilisé pour traiter un sujet que l’on ne connaît que
partiellement ou indirectement. Durand [DURAND 2008] remarque que l’emploi de la
métaphore vise à donner au discours un plus grand pouvoir émotif ou suggestif
comme dans les paraboles de l’Evangile. Il considère que la forme la plus élaborée
de l’analogie est « celle du modèle, qui offre des possibilités d’utilisation beaucoup
plus larges. », les approches systémiques utilisant la modélisation pour cette raison.
La parabole est une figure de style rhétorique présentant une courte histoire qui
utilise des événements quotidiens, pour illustrer un discours moral. Elle établit une
comparaison symbolique servant à présenter un enseignement, un point de vue
généralisant (par exemple les paraboles Christiques du Nouveau Testament).
Contrairement au mythe, la parabole cherche à s’accrocher aux éléments du
361
quotidien pour rendre son discours plus accessible - elle est ainsi plutôt
rationalisante.
La métonymie (metônumia « changement de nom ») consiste à désigner un concept
par un mot désignant un autre concept, par exemple « lire un Zola », être « une
sacrée fourchette », ou encore « Matignon » pour désigner le Premier Ministre. Cette
substitution utilise donc le lien entre les deux éléments pour se substituer à l’un ou
l’autre des deux éléments.
Enfin, la synecdoque est une substitution d’un tout par une de ses parties (ou
l’inverse), par exemple « un trois-mâts », qui désigne le navire contenant trois mâts,
ou « une lame » pour désigner un escrimeur. Elle exprime donc un changement de
niveau conceptuel, en l’occurrence le lien entre le général et le particulier, allant de
l’un à l’autre et inversement.
On voit ainsi que métaphore et métonymie fonctionnent à l’inverse l’une de l’autre :
la première utilise un rapport logique entre deux réalités, tandis que la seconde utilise
un rapport de ressemblance, d’image.
Nous pensons que l’utilisation de ces figures de pensée contribuerait à redynamiser
l’agilité intellectuelle des managers et ingénieurs contemporains, à renforcer leur
goût pour ce qui relève du conceptuel - à l’opposé du « pragmatique »
systématiquement réclamé aux consultants par les dirigeants en mal d’efficacité - en
les obligeant à raisonner « sur mesure », à sortir des schémas prédéfinis de la pensée
de la conformité.
La rhétorique n’est pas étrangère à la notion du juridique
Il nous semble intéressant de souligner ici l’intérêt de la rhétorique dans le contexte
actuel, caractérisé par des situations complexes (sur lesquelles il est difficile de bien
raisonner) et par un besoin accru en qualité de communication.
On peut faire le lien entre l’héritage de la rhétorique grecque par les latins et la
structuration de l’empire romain. Celui-ci a notamment été caractérisé par le droit,
qui allait de pair avec la citoyenneté romaine, et faisait jeu égal avec la philosophie
(ou la sophistique). Il peut alors paraitre pertinent de voir dans le droit romain
l’apparition d’une culture juridique écrite (illustrée par le dicton dura lex sed lex)
qui offre une alternative formalisée au raisonnement adéquat à la situation considérée
362
(nous considérerons qu’il s’agit d’une métaphore, à défaut de savoir le démontrer
historiquement). Le rhéteur romain, en effet, ne voyait plus le pathos qui était
essentiel au rhéteur grec : un pathos dans lequel on peut voir la part humaine, la
capacité de motivation et le care que l’on évoque souvent au sujet des intangibles.
Aristote avait, le premier, insisté sur le fait que le persuasif était persuasif pour
quelqu’un : à partir du moment où la dimension de persuasion et de ressenti disparait,
le risque de dogmatisme apparait.
On pourrait alors voir dans le droit romain une source antique de la « juridicisation »
actuelle de notre société : le formalisme peut servir de choix se substituant à la
réflexion ad hoc, comme c’est le cas dans les dérives méthodologiques et
bureaucratiques de la qualité, que nous avons décrites au chapitre quatrième. La
sophistique et son influence sur l’évolution de la rhétorique latine seraient en quelque
sorte une dérive de la rhétorique grecque, comparable à la dérive que l’ISO9000
constitue par rapport à l’esprit des pionniers de la qualité. Et la mode actuelle des
ouvrages de praticiens sur le « manager philosophe » serait révélateur d’un besoin -
plus ou moins explicite et conscient selon les ouvrages - de revenir à une capacité de
discernement contextualisée en réponse aux recettes prêtes à l’emploi du discours
managérial dominant.
Retenons que le fameux outil qualité « QQOQCP » (qui quoi où quand comment
combien pourquoi) de Quintilien constitue alors un lien très significatif entre
rhétorique et qualité, et qu’il nous invite à (re)donner toute sa place à la philosophie
et aux humanités dans le cursus de formation de nos ingénieurs et managers
contemporains.
Nous souhaitons, avant de conclure, signaler également la place du récit dans les
différentes formes du langage symbolique.
Les contes et légendes complètent les figures rhétoriques dans la pensée symbolico-
mythologique
Il suffit d’étudier la culture de quelques entreprises célèbres (par exemple Toyota ou
Microsoft), pour se rendre compte du rôle que peut prendre le récit au travers du
363
mythe fondateur de son histoire (typiquement le récit du début professionnel de Bill
Gates dans son garage), ou au travers des références du quotidien.
Les récits symboliques peuvent prendre trois formes principales, complémentaires ou
constitutives du mythe : la légende, le conte, et la fable.
La légende (legenda : « qui doit être lu ») est un récit qui, à l’opposé du conte oral,
est écrit et doit être lu publiquement, en groupe. En littérature, la légende désigne un
récit fictif, ne reposant pas sur des faits historiques. La légende se rapporte
généralement à un élément précis, contrairement au conte, élément qu’elle vise à
faire intégrer au groupe social auquel elle est lue (ex : la légende de la main rouge du
diable, la légende des sirènes, etc.). La légende est en quelque sorte une évolution
populaire, restreinte et à vocation pédagogique, du mythe.
Le conte est, comme son nom l’indique, un récit transmis oralement. Il expose une
histoire (complète, contrairement à la légende), sous des formes pouvant comprendre
plusieurs variantes, qui ne prétend pas à la véracité historique : il intègre souvent des
éléments du merveilleux. Il s’agit d’une fiction, qui a vocation de convivialité, de
divertissement (exemple : les contes de fées). Le conte a ainsi une vocation de
conservation du patrimoine culturel, mais dans une tradition orale. Selon certains
auteurs et psychanalystes, les contes peuvent aussi véhiculer des éléments plus
fondamentaux, relevant d’ « archétypes », des symboles universels, comme dans les
mythes.
La fable (du grec pheme, parole et du latin fabula, récit) est un récit imaginaire, le
plus souvent écrit en vers, qui cache une moralité sous le voile d’une fiction. La fable
reste souvent implicite, car elle se permet ainsi d’énoncer des vérités qui risqueraient
de choquer ou d’être censurées. Les fables utilisent généralement des animaux
comme personnages, ce qui maintient le « décalage » avec la réalité quotidienne
(contrairement à la parabole) et ce qui accroît également leur côté humoristique -
comme les fables de La Fontaine. Esope, dont on dit que Socrate commenta quelques
textes en prison avant sa mort, est considéré comme le père de la fable, mais on
trouve trace de fables dix siècles auparavant en Mésopotamie (fable de « l’éléphant
présompteux »).
Pour Aristote, la fable est l’un des six éléments de la tragédie (avec les caractères, le
chant, l’élocution, la pensée et le spectacle), et pour Hegel, « La fable est comme une
364
énigme qui serait toujours accompagnée de sa solution ». Il est donc, en quelque
sorte, utile d’oser « raconter des fables pour mieux dire la vérité ». Nous pourrions
oser une autre forme à l’allure paradoxale pour résumer notre propos - en forme de
clin d’œil à Simon -, en disant que toutes les figures conceptuelles évoquées dans ce
chapitre nous fournissent finalement le moyen de « repousser les limites de la
rationalité limitée »…
En conclusion, nous avons montré dans ce chapitre les liens entre les formes du
langage et les modes de raisonnement qu’elles permettent : la capacité
méthodologique des managers va bien au-delà d’une simple connaissance d’outils de
calcul ou de procédures outillées de résolution de problème. Elle doit, pour permettre
l’accès aux nuances, antinomies et paradoxes, de mobiliser divers concepts derrière
les modalités pratiques de l’action et de s’inscrire dans une conscience scientifique
faisant appel aux éléments d’un choix épistémologique55.
On peut difficilement utiliser les outils OMQ2 en restant ancré dans un paradigme
positiviste hypercartésien, sans être amené ou tenté (plus ou moins consciemment) de
dénaturer la logique qui fonde ces outils, et donc de diminuer fortement leur capacité
opératoire. Un manager ou un ingénieur qui serait doté d’une trop faible capacité
méthodologique aura donc beaucoup de mal à contribuer à un travail de
transformation de ces connaissances selon le cycle SECI de Nonaka et Takeuchi, et
donc à devenir un acteur moteur de l’innovation technologique, cognitive et
organisationnelle.
55 Ces aspects méthodologiques vont, comme on l’a vu, bien au-delà de la seule description et résolution de problèmes, pour concerner le comportement complet de l’acteur dans son environnement. Les Outils de dynamique de groupe proposés par la qualité (OMQ) et les approches visuelles (Kanban, Poka-Yoké, visual management) permettent la « convergence des points de vue » au propre comme au figuré : la relation sociale ne se réduit pas à des formes de communication (échanges, confrontations) ou de raisonnements à la rationalité plus ou moins bien adaptée aux situations complexes ; elle intègre aussi les évaluations, les perceptions, les regards et l’attention conjointe, soit tous ces éléments du Care qui relèvent du domaine des intangibles. L’intérêt que nous portons à la part visuelle du langage et à sa dimension symbolique y est lié. (Cf. aussi [CONEIN 1997], [CONEIN 2001], [CONEIN 2005] sur le Care et la place de l’information visuelle dans la cognition sociale,).
365
366
7.7. Comment passer de la capacité méthodologique à la créativité et à la conception innovante ?
7.7.1. Les types de fondements méthodologiques de la créativité et de l’innovation
Peut-on apprendre à innover, ou ne peut-on que créer des conditions plus favorables
à l’expression des capacités d’innovation de tout ou partie des individus ? Si l’on
considère qu’il n’y a pas de méthode de conception mais des méthodes d’aide à la
conception, on peut penser qu’il en est de même pour la « conception innovante ».
De nombreux auteurs distinguent la créativité, qui est une capacité individuelle, de
l’innovation qui est le fait d’une activité organisée de l’entreprise. On devrait donc
agir sur l’une et l’autre de ces deux dimensions.
Selon Kolb [KOLB 1984], il existe globalement quatre styles d’apprentissage possibles.
Son modèle, assorti de questionnaires, définit un « cycle d’apprentissage
expérientiel » basé sur deux critères (expériences concrètes / conceptualisation
abstraite, et expérimentation active / observation réfléchie). Les quatre styles
d’apprentissage sont le style actif, le style penseur, le style pragmatique et le style
théoricien.
Figure 10: Le cycle d'apprentissage de Kolb (source : adapté de [KOLB 1984])
367
Nous pensons que le modèle de Kolb reflète une vision assez classique de la
rationalité : on peut voir une certaine « linéarité » logique dans la suite continue
réfléchir-penser-décider-faire, qui peut être compris comme montrant surtout le
déterminisme de la pensée.
Nous préférons la sensibilité de la pensée d’Aznar [AZNAR 2005], dont l’approche est
très différente : ce spécialiste de la créativité raisonne en considérant que la
production d’idées s’opère dans la relation entre deux mondes : celui de la réalité et
celui de l’imaginaire. Il représente sur six graphes, la Réalité en abscisse et
l’Imaginaire en ordonnée, les six « stratégies de production d’idées » possibles. La
première stratégie utilise des techniques de détour de la décomposition du
mouvement créatif (arc de cercle composé d’une imprégnation de la réalité, puis
d’une divergence dans l’imaginaire et enfin d’une convergence vers un retour à la
réalité). La seconde stratégie utilise des techniques analogiques de déplacement du
problème (remontée de l’ordonnée). La troisième stratégie utilise des techniques de
brainstorming (mitraillage sous azimuts de la cible, en sélevant un peu dans
l’imaginaire). La quatrième stratégie utilise des techniques de pensée latérale
(expression reprise de De Bono, qui désigne selon Aznar un « détour contrôlé »
partant de la réalité et effectuant un arc de cercle pour explorer la réalité puis
remonter vers l’imaginaire). La cinquième stratégie utilise des techniques s’inspirant
des inventeurs pour résoudre les contradictions (quadrillage des différentes zones de
la réalité, pour remonter vers l’imaginaire). La sixième stratégie utilise des
techniques de collecte des idées (recueil organisé de toutes les suggestions
spontanées). Toute méthode d’aide à l’innovation utiliserait donc des techniques de
l’une ou l’autre de ces six catégories stratégiques.
7.7.2. Comment relier la créativité à l’innovation ?
Sur le plan méthodologique, on peut trouver des avis fort divergents sur ce qui
caractérise la créativité et l’innovation. Pour certains la créativité est plutôt un état
d’esprit, et l’innovation plutôt une activité - mais pour d’autres ce sont deux
processus spécifiques. Dans la majorité des publications il n’est pas facile de voir
comment l’un et l’autre seraient reliés.
368
De Brabendère [BRABENDERE 2003] reprend les analyses du « groupe » de Palo-Alto -
le terme de groupe étant contesté par l’un de ses fondateurs Paul Watzlawick - sur les
approches systémiques, et propose de coordonner deux processus spécifiques : l’un
pour stimuler la créactivité individuelle et l’autre pour organiser l’innovation
organisationnelle. Il perçoit la créativité comme « l’étincelle » et l’innovation comme
« le mélange gazeux », les efforts doivent donc être proportionnels pour que
l’insuffisance de l’une n’entraîne pas l’inefficacité de l’autre. Il compare les deux : la
créativité serait « un système neuf », processus discontinu et instantané, non
mesurable, on y forme par l’apprentissage de méthodes, avec une pensée divergente
et le changement de la perception ; tandis que l’innovation est « du neuf dans le
système », processus continu et long, mesurable, on y forme par l’utilisation d’outils
stratégiques, avec une pensée convergente, et le changement de la réalité.
Carrier et Gélinas [CARRIER 2011] se demandent également comment mettre les idées
au service de l’innovation, c’est-à-dire passer de la créativité à l’entrepreneuriat,
mais choisissent plutôt de présenter par la négative (dans une logique apophatique)
sept « attitudes inhibant la créativité » : la survalorisation de la logique et de la
rationalité, le culte de la spécialisation, l’obsession de « la » bonne réponse, la peur
excessive de l’échec, la dévalorisation du jeu et de la fantaisie, une conception
limitative de l’intelligence, et le respect inconditionnel de la règle. Nous retrouvons
là une grande part des concepts que nous avons évoqués dans les chapitres
précédents, néanmoins nous sommes encore loin d’un descriptif suffisamment clair
pour permettre la structuration d’une démarche opérationnelle.
Essayant de classer les techniques de créativité, Carrier et Gélinas distinguent deux
catégories : premièrement, celle du « spectre d’exploration large/aléatoire », parmi
lesquelles on trouve notamment les brainstorming à support Post-it, les cartes
mentales, les métaphores et analogies simples, ainsi que les voyages
imaginaires/analogiques ; deuxièmement, celles du « spectre d’exploration étroit ou
identifié », parmi lesquelles on trouve notamment les matrices morphologiques et le
rêve idéal. Ils répartissent ces techniques en trois catégories allant du « maintien du
paradigme » à la « rupture d’avec le paradigme » : les métaphores et analogies
simples sont au milieu et les seules techniques qui se trouvent dans la catégorie de la
rupture sont le voyage imaginaire/analogique. Nous y voyons l’intérêt, dans une
369
perspective d’innovation visant conjointement la « sortie de l’inertie
psychologique de l’ancien paradigme » et la « rupture innovante vers un nouveau
paradigme », d’associer l’utilisation de la technique analogique à l’utilisation de la
pensée symbolico-mythologique.
Nous considérons la théorie C-K de Hatchuel [HATCHUEL 2003], comme la plus
pertinente des approches qui relient la créativité et l’innovation : elle souligne le
nouveau défi contemporain que constituent les « ruptures répétées de l’identité des
objets », qui sont des ruptures conceptuelles. La théorie C-K tire les leçons de deux
domaines, dont elle combine les deux logiques. Le domaine de la psychologie et des
sciences cognitives nous apprend que la lutte contre le fixation effect peut mobiliser
les analogies et les métaphores : leurs résultats peuvent paraître de prime abord
comme relevant de l’inconnu, d’idées folles, mais cela « permet la redéfinition des
objets ». Le domaine des sciences sur l’expansion des connaissances nous
apprennent de plus que cela porte sur la validation des objets, mais aussi la source de
nouveaux indécidables.
La théorie C-K utilise quatre « opérateurs de conception innovante » entre le
domaine C (cognition, créativité) et le domaine K (connaissance scientifique) : un
opérateur C-C pour redéfinir, choisir et structurer, un opérateur C-K pour passer de
l’inconnu au connu, un opérateur K-C pour passer du connu à l’inconnu, et un
opérateur K-K pour déduire, optimiser et modéliser. Que l’on veuille définir
progressivement un objet inconnu en C, ou construire des connaissances permettant
cette définition en K, il est nécessaire de « provoquer une expansion = briser une
règle ou un état du connu ». Nous comprenons ici que ce serait la dynamique
relationnelle entre les opérateurs du C et les opérateurs du K qui permettrait de
dépasser ce blocage du connu.
Un autre chercheur, Lepage [LEPAGE 2010], s’est inscrit dans la suite des travaux de
Bessant et de Hatchuel concernant les méthodes d’innovation intensive dans
l’industrie. Il montre comment on doit organiser des flux de données traduisant les
retours d’expériences innovantes, et laisser les acteurs potentiellement innovants en
situation de se saisir, à des moments non déterminés, de ces informations qui
prennent leur sens sous forme de « grappes » informationnelles constituées par
émergence. Il témoigne aussi précise que, dans le domaine qualité, il est parfois
370
nécessaire de « débrancher » temporairement les systèmes de type Assurance qualité
afin d’alléger les contraintes pesant sur les comportements des équipes d’innovation,
assurant ainsi une sorte de lien alternatif entre qualité Kaizen et qualité innovante.
Lepage formule sa propre « théorie de la fermentation » qui est une analogie issue du
monde biologique et dans laquelle on combine les conditions de l’innovation,
assurées par l’organisation, avec les capacités individuelles des acteurs innovants.
Les approches de Hatchuel, Bessant ou Lepage nous paraissent éclairer un point
fondamental : il n’est pas pertienent de prétendre « débloquer les contenus de
l’innovation » en agissant de façon déterministe. Cela rejoint tout à fait les écrits de
Shiba [SHIBA 2007] sur les ruptures innovantes : la conception innovante passerait par
l’expression d’un besoin confus évoluant sur un chemin clair grâce à la CEM
(méthode de conception à l’Ecoute du Marché permettant la prise en compte des
besoins latents, tacites) ; c’est l’inverse des méthodes classiques (ne prenant en
compte que les besoins matures, explicites) qui partent plutôt d’un besoin clair
exprimé par les clients pour évoluer ensuite par un chemin non clair afin de trouver
le produit innovant. Nous pensons qu’en clarifiant ce couple besoin/chemin, Shiba
facilite l’intégration du tacite et donc accroît l’efficacité de l’innovation.
7.7.3. L’exemple de la méthode TRIZ
La méthode TRIZ (dont le nom russe est traduit par « théorie de résolution des
problèmes innovants »), utilisée dans les industries de nombreux pays, nous parait
fournir un bon exemple. Elle se fonde, non sur une approche déterministe, mais sur
une logique analogique se nourrissant du retour d’expérience des inventeurs, via
l’utilisation d’une base de données.
Inventée par Genrich Altschuller en Russie en 1946 puis complétée et diffusée en
Europe en 1997, cette méthode combine deux des catégories d’Aznar : l’analogie et
le quadrillage des inventeurs. La technique analogique sert à débloquer l’inertie
psychologique et laisser la voie à l’inventivité grâce à l’aide méthodologique de la
matrice des solutions génériques.
(Cf. Figure n°12 ci-après : la méthode TRIZ de conception innovante par analogie).
371
La matrice a été construite à partir de l’étude de deux millions de brevets
d’inventeurs : cela a permis de recenser et formaliser quarante principes (onze
éléments conceptuels et soixante-seize standards) organisés en check-lists aidant à se
poser les bonnes questions (c’est-à-dire bien poser le problème auquel on est
confronté pour réaliser une idée innovante). Chaque principe est une piste de solution
générique susceptible de convenir au problème traité. Une « matrice des
contradictions », constituée de 16 lignes de types de contradictions et 26 colonnes de
caractéristiques à améliorer, propose à chaque croisment un ou plusieurs des
principes - pistes de solution. Parmi ces principes, citons pour exemple : « 4
asymétrie (remplacer la forme symétrique d’un objet par une forme asymétrique ; si
la forme est déjà asymétrique, accroître son degré d’asymétrie) », « 7 placement
interne en « poupées russes » », « 11 compensation ou protection préliminaire », « 16
action partielle ou excessive (surplus ou réaction) », « 30 membrane flexible et film
mince », « 32 changement de couleur », ou encore « 40 matériaux composites ».
La logique qui sous-tend la méthode Triz repose sur trois idées princeps.
Premièrement, est considéré comme « problème inventif » ou d’innovation, tout
problème qui n’a pas de solution connue et qui contient au moins une contradiction
technique ou physique (par exemple « grand et léger ») ; les autres problèmes ne sont
en quelque sorte que des problèmes peut-être difficiles mais pas inventifs.
Deuxièmement, selon le principe d’idéalité, un concepteur ne doit pas s’arrêter face à
une contradiction (rechercher le meilleur compromis) mais chercher à la dépasser en
visant l’idéal : recherche du parangon, du modèle parfait de solution appelé RFI -
Résultat Final Idéal.
Troisième et dernier principe, il faut débloquer l’inertie psychologique, remettre en
question sa façon de voir, de réfléchir, d’imaginer : « encourager les gens à penser
hors du cadre » ; on constate alors que la plupart des solutions proviennent, non
d’une méthode nouvelle, mais d’une utilisation nouvelle d’une ancienne méthode.
D’après l’analyse des millions de brevets, il existe cinq niveaux d’inventivité, de la
solution simple (32% des solutions, la principale source de savoir est la connaissance
personnelle) à l’amélioration mineure (45%, connaissance de l’entreprise),
l’amélioration majeure (18%, connaissance de l’industrie), le nouveau concept (4%,
372
connaissance en dehors de l’industrie) et la découverte (1%, toute source de
connaissance possible). Les outils de brainstorming ne peuvent au mieux qu’atteindre
le niveau 3 d’inventivité.
On peut trouver dommage que Triz se focalise sur les produits : d’une part, elle ne
prend pas en compte les services et, d’autre part, cela la rend directement ou
indirectement dépendante de l’évolution technologique (par exemple sur les solutions
types liées aux matériaux). De plus, on pourrait se demander dans quelle mesure sa
logique de capitalisation, qui consiste à extrapoler à partir d’une base rationalisée des
solutions passées, n’est pas une sorte de « super Kaizen » qui pousse à l’extrême
l’amélioration continue; la réponse serait la distinction entre les niveaux d’inventivité
3 de l’amélioration majeure, 4 du nouveau concept et 5 de la découverte.
Les niveaux 3 et 4/5 correspondraient donc, selon nous, à la coexistence des
systèmes (à continuité) d’Assurance Qualité et des systèmes (à rupture) du TQM.
La méthode TRIZ reste néanmoins, à notre connaissance, une des plus claires sur le
plan méthodologique, et sans doute la plus répandue à l’international. Elle ne prétend
pas apporter de nouvelles idées ni de nouvelles solutions, mais juste fournir un cadre
méthodologique pour aider les inventeurs, il s’agit d’une méthode d’aide à la
conception innovante. Dans tous les cas nous trouvons intéressant que TRIZ mette en
avant la notion d’analogie : le passage d’une formulation particulière à une
formulation générale permet de conceptualiser la compréhension du problème. Cela
va dans le sens de notre analyse selon laquelle accroître la capacité de
conceptualisation, la capacité méthodologique des individus est une question centrale
face aux obstacles que rencontre tout projet de changement.
373
Figure 11: La méthode TRIZ de conception innovante par analogie
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Page 4
Paramétrisationdu problème
problèmespécifique
solutiongénérique
problèmegénérique
solutionspécifique
Blocageface auxcontradictionstechniques
brainstorming
Paramétrisationde la solution
utilisation de lamatrice des contradictionspour sélectionner des pistes de solution :
au croisement d’une contradiction et d’unecaractéristique à améliorer, la matricepropose un ou plusieurs des« 40 principes » de TRIZcomme pistes de solution
1
2
3
Figure n°13 – La méthode TRIZ de conception innovante par analogie
Concrétiser
Rechercher
Modélliser
374
7.7.4. Autres exemples de techniques pour l’innovation
Roam [ROAM 2011] a décrit une méthode permettant d’utiliser la capacité de
visualisation et de dessin des personnes afin de développer un argumentaire et/ou de
résoudre des problèmes. Il trie les personnes en trois groupes, des stylos de couleur.
Le groupe des « stylo noir », les « donnez-moi le crayon », afin de dessiner leurs
idées et aiment trouver des métaphores et des analogies visuelles pour exposer leurs
idées ; elles font des dessins simples, sans considération esthétique, et représentent
environ un quart des personnes. Le groupe des « stylo jaune » ou surligneur, les « je
ne sais pas dessiner, mais… » qui réagissent facilement au dessin, mais attendent
qu’il soit fait par d’autres avant de se lever pour le commenter puis finalement pour
le compléter et le sophistiquer graphiquement. Ils fonctionnement plutôt par
comparaison verbale, et représentent la moitié des personnes. Le groupe des « stylo
rouge », les « Je ne suis pas quelqu’un de visuel », qui ont du mal à réagir à un
dessin, hésitant à le commenter et suggérant « la plupart du temps de corriger
légèrement quelque chose de déjà existant ». Ce sont ceux qui ont la vision la plus
détaillée du problème, ils ont besoin qu’on les incite à la faire partager aux autrres.
Roam propose un processus de la pensée visuelle qui est structuré en quatre étapes :
regarder, voir, imaginer, montrer. Ce processus reprend des outils de base de la
qualité, comme la reformulation ou le QQOQCP (Qui Quoi Où Quand Comment
Combien Pourquoi). Il précise que le processus « tel qu’il est en réalité » ne se
présente pas toujours les quatre étapes de façon successive : il s’agit plutôt d’un
cycle, où le montrer peut reboucler sur le voir, et où le regarder sert de sas d’entrée
ou de sortie pour les autres processus.
Nous comparons les trois catégories de Roam à la théorie de Shiba qui distingue les
analogiques visuels, par l’image, les analogiques verbaux, par le langage, relevant
tous deux du paradigme de l’innovation, et les analytiques qui relèvent du paradigme
de l’ingénierie classique. L’apport de Roam est d’aider chacun à prendre conscience
de son « style de stylo », et de proposer des modalités concrètes et pédagogiques
pour aider un individu (ou une équipe) à développer sa capacité d’expression vi le
dessin.
375
Frommer [FROMMER 2010] s’intéresse aussi à l’utilisation de supports visuels : il
étudie les effets du logiciel PowerPoint, qu’il critique de façon virulente. Il retrouve
dans PowerPoint le « modèle de hiérarchisation de la pensée » de l’explorateur
Windows, qui est utile pour communiquer vite et de façon synthétique, mais qui
représente aussi un formatage de la pensée.
Citant la traduction ironique du PDCA de la Roue de Deming (Plan Do Check Act)
en « Please Don’t Change Anything », il considère que « Les consultants /ingénieurs
portent aussi en eux une propension à la formalisation et à la normalisation des
pratiques qui passe notamment par un recours fréquent à la schématisation » (p.182).
Le consultant est en effet jugé par son client selon sa capacité à faire passer ses idées
coûte que coûte, quitte à les exprimer de façon caricaturale - il doit être un expert de
la formalisation. Nous dirions qu’il se concentre sur le comment formalisé, capitalisé
au fil de ses missions, et donc forcément normalisant puis ne cherchant pas à capter
l’essence des spécificités du contexte mais à en saisir le minimum nécessaire pour
pouvoir « paramétrer » ses explications/formalisations prédéfinies.
Sur le fond, les consultants/ingénieurs mobilisent ratios, courbes, histogrammes,
matrices, camenberts, etc. qui « deviennent ainsi autant d’éléments d’une grammaire
visuelle reproductibles à l’infini ». Ils « offrent en outre un vernis scientifique à des
messages tout prêts dont les véritables objectifs sont masqués par la grâce d’un
discours neutre » (p.196). Où quand communiquer se transforme en éviter le
dialogue sur le contenu : « Grâce à des artifices chiffrés, des diagrammes recherchés
et des slogans conquérants, PowerPoint permet aux décideurs de dédramatiser et de
détourner de la réalité ce qui est mis en œuvre : on se situe vraiment dans la pensée
magique, où PowerPoint réglerait tout. PowerPoint favorise très bien cette stratégie
d’évitement de la complexité des problèmes en poussant toujours les raisonnements à
leur plus grande simplification » (p.244). « Au final, le formateur s’éclipse au profit
du support. Il ne porte plus de messages, ne transmet plus de sens. Le public est
soumis à un discours linéaire et univoque. La transmission devient passive (…). Le
support devient alors l’unique enjeu de l’échange et le processus pédagogique se
limite à la lecture/réception d’une longue liste d’instructions. PowerPoint développe
l’adhésion passive : on demande aux individus d’approuver des donnés sur lesquelles
ils n’ont pas eu à produire de réflexion » (p.264).
376
Fromme conclut en s’inscrivant dans la suite de l’analyse de Gauléjac sur l’idéologie
gestionnaire (que nous avons exposée au chapitre quatrième, traitant du « renouveau
bureaucratique ») : « En vingt ans, le logiciel est aussi devenu le support privilégié
d’une certaine idéologie qui préfère l’action efficace à la réflexion, la rationalisation
à la raison, la modélisation à l’inspiration ».
Cet exemple du logiciel PowerPoint nous parait intéressant dans la mesure où il
corrèle deux phénomènes distincts : d’une part, le développement d’une idéologie
bureaucratique basée sur la méfiance envers les personnes et sur le déni de leur
capacité de contribuer utilement aux changements; d’autre part, l’utilisation des
moyens apportés par les nouvelles technologies : le pouvoir attractif de l’image
pousse aisément les personnes dans un rôle de spectateur passif, évoluant en
commentateur quantitatif de matrices de chiffres plutôt qu’en penseur stimulé par des
images symboliques.
Citons pour finir quelques autres exemples de techniques et méthodes pour
l’innovation.
Premier exemple, l’utilisation de check-lists pour décupler l’efficacité des
brainstorming ; par exemple la check-list de Von Flange et celle de Flesch, qui se
rapprochent des questions de TRIZ : « Que se passe-t-il si je renverse le problème,
que se passe-t-il si… ») ; Hosotani [HOSOTANI 1997] propose, dans son Guide qualité
de résolution des problèmes, une liste dont les questions sont associées à la
« stratégie » mentale que l’on veut utiliser.
Deuxième exemple, les « matrices de découverte » ou « matrices morphologiques
aléatoires », dans lesquelles on croise - de façon systématique ou en faisant appel à
des choix au hasard - des fonctions avec des formes (modalités techniques du
produit) pour faire émerger des associations originales ;
Troisième exemple, la méthode Métaplan créée par Wolfgang et Eberhard Schnelle,
déjà citée, qui utilise des Post-It mais qui ignore la notion de reformulation et de
traitement de la qualité individuelle des verbatim.
Quatrième exemple, les « cartes mentales » ou mind maps, qui utilisent le langage en
reliant des mots selon des regroupements non hiérarchiques, afin de développer une
377
vision globale de la problématique et de permettre de nouvelles associations trans-
regroupements. Le logiciel Mind Manager, qui existe depuis quelques années en
version open, utilise cette technique de cartes mentales ; l’ouvrage « The creativity
tools - Memory Jogger » de 1998 utilise ce principe, en proposant une matrice pour
comparer les idées issues du knowledge mapping (effets/composants du problème) et
du mind mapping (pistes de solution).
Cinquième exemple, la méthode allemande Tilmag (acronyme allemand traduit en
anglais par « transformation of ideal solutions elements in an association matrix »)
créée par Helmut Schlicksupp, imagine une solution via ses Ideal Solution Elements
(ISE), fonctions/attributs indispensables. On trie les ISE selon leur correspondance
aux demandes du client, puis on les croise selon une matrice pour qualifier la
solution qui les contiendrait ; cela constitue une sorte de matrice exploratoire
combinant associations d’idées et analogies.
Sixième exemple, la méthode CPS (Creativity Problem Solving) est une approche en
trois étapes Comprendre le défi (réaliser les opportunités, explorer les données,
cadrer le problème), Produire des idées et Préparer l’action (développer la solution,
forger l’action) ponctuée chacune par une évaluation ; par rapport aux autres
méthodes, elle identifie clairement la nécessité d’identifier les « données clés ou
importantes », et l’intérêt pour bien cadrer le problème de « produire beaucoup de
manières différentes de présenter ou formuler le problème ».
Notre étude de la créativité et de l’innovation, nous fait remarquer que si la plupart
des auteurs lient les deux aspects, ils sont en revanche peu nombreux à traiter
conjointement les deux « faces de la même pièce », illustrant en quelque sorte la
difficulté de dépasser l’opposition binaire des domaines du tangible et de l’intangible
vers une solution dialectique suffisamment globale. Leur difficulté, néanmoins,
reflète en creux le besoin de corréler ces éléments, ce qui est notre thèse principale.
378
7.8. Comment amener les managers à « apprendre à désapprendre » ?
A la suite de nos analyses, on peut se demander s’il faut former, ou plutôt
« déformer » les managers.
De Geuser et Fiol [DE GEUSER 2002] décrivent la « déformation continue » des
managers, sous la forme de réflexes mentaux qui font que les managers oublient le
rôle de simplification de situations qu’ils assurent au quotidien, traduisant ainsi une
sorte de refoulement. Ils s’inscrivent dans la suite de travaux de Simon qui explique
que de nombreux managers ont tendance à négliger la phase d’identification du
problème auquel ils sont confrontés, pour privilégier celle de la sélection de la
solution. De Geuser et Fiol précisent le processus de prise de décision des managers
en distinguant le mode d’appréhension de la situation et le processus de décision lui-
même. En effet, ils constatent que « Cette mentalité se matérialise alors par la faible
définition pratique de ce qu’est le problème, par la confusion entre la logique du
« que faire ? » et celle du « quelle solution ? », et surtout par la confusion entre la
situation, le problème, les causes, les manifestations, les symptômes, les
solutions… ». Lorsque la situation est incertaine, ils entrent ensuite dans une quête
infinie de l’information et du raisonnement parfait (multiplication des réunions,
demandes de conseil) dans une sorte de fuite vers l’action, pour repousser le moment
de la prise de décision.
Cette confirmation d’un appauvrissement méthodologique pose d’autant plus
crûment la question de la formation des managers – que nous abordons dans sa
globalité au Chapitre huitième. Mais, concernant justement les aspects
méthodologiques de cette formation, que proposer ?
Shiba - mais on pourrait citer aussi Mintzberg et d’autres encore - raisonne en termes
de « désapprentissage » (unlearning). Ce terme nous renvoie au « penser à
l’envers », utilisé par Coriat pour caractériser le mode de pensée du Toyotisme (Cf.
chapitre 4). Il nous invite à mettre en avant le besoin de rénover notre regard sur les
choses, à déformater les façons de raisonner, à retrouver notre autonomie
intellectuelle et notre esprit critique, bref à remettre en question les modes de pensée
qui sont aujourd’hui dominants, et qui masquent la voie d’un renouveau
379
méthodologique propice à la prise en compte des ruptures stratégiques, cognitives et
paradigmatiques qu’appelle la société du savoir.
La notion de désapprentissage est ancienne : Erasme considérait qu’« Il faut
d’apprendre avant d’apprendre », et « la première tâche est la plus difficile des
deux ». Pour Foucault (L’herméneutique du sujet, Ed. Gallimard) « Désapprendre
(de-discere) est une des premières tâches importantes de la culture de soi. (…) se
défaire de toutes les mauvaises habitudes, de toutes les opinions fausses qu’on peut
recevoir de la foule ou des mauvais maîtres, mais aussi des parents et de
l’entourage ».
Divers chercheurs - certes, moins nombreux que ceux qui ont écrit sur
l’apprentissage - ont écrit sur l’apprentissage par le désapprentissage, notamment
Hedberg (1981), Nystrom et Starbuck (1984), Durand (1992), McGill et Slocum
(1993), Rumelt (1995), Montgomery (1995), Bettis et Prahalad (1995).
Pour Baumard (1995) « Désapprendre est critique dans ces temps chaotiques car
beaucoup de nos noyaux de connaissances si durement gagnés, nos intuitions, et nos
très basiques opinions reposent sur des présupposés qui ne sont plus du tout vrais ».
Il nous parait opportun de rapprocher le concept de désapprentissage du concept de
déconstruction utilisé par Heidegger (Sein und Zeit, p.40) et repris par Derrida, pour
qui la déconstruction désigne la différence de sens entre les mots que l’on peut
utiliser pour désigner les choses. Nous en comprenons qu’il est nécessaire de
décomposer, d’analyser les moyens que nous mettons en œuvre (ici, le langage) afin
de ne pas passer à côté d’une évolution du sens qui existe et se développe
indépendamment de nous (la différence étant aussi, selon Derrida, une différance).
Rien ne se perd, rien ne se crée, et tout se transforme …devenant forcément menacé
d’obsolescence par les cycles de la vie. L’apprentissage suit la même loi.
Suite à ce constat, nous nous sommes interrogés sur la possibilité de définir des
OMQ « de troisième génération », des glocal tools de la complexité. Au terme de
notre travail de recherche nous pouvons dire - contrairement à ce que nous tendions à
penser au départ - que nous considérons que ce n’est ni vraiment opportun, ni sans
doute possible. En effet, il ne s’agit pas d’ajouter de nouveaux éléments à ceux déjà
disponibles (les outils de la dialectique, de la systémique, de l’ago-antagonisme, de la
380
créativité, etc.), ce qui serait finalement une réponse quantitative raisonnant en
« objets » méthodologiques supplémentaires. Il s’agirait plutôt de contribuer à une
prise de conscience des insuffisances des outils et des approches méthodologiques
actuelles, afin de trouver la (les) voie (s) d’une amélioration qualitative permettant de
construire des réponses intégrant mieux les intangibles, donc étant plus adéquates
aux situations complexes.
Nous nous rapprochons ce point de vue - une fois de plus - des propos de Shiba sur le
BT, selon lesquels il décrit l’intérêt d’ajouter des « objectifs nobles » aux managers
en plus des objectifs traditionnels du management « KKD » (art exigeant
connaissance, expérience et courage). Il y voit des « forces indirectes (qui)
complètent les forces directes favorables à l’apprentissage ». Le manager qui est
capable de discerner les faits avec une dimension scientifique pleinement consciente,
s’appuie sur des « pratiques nobles scientifiques » pour accroitre sa sensibilité et
porter son intuition à un niveau plus élevé. Il se dévoue alors aux intérêts d’une
« entité de niveau supérieur ».
Nous pourrions aussi citer Morin et dire que les managers doivent utiliser leur
réflexivité pour accéder à un plan de conscience supérieur, afin d’évoluer de l’état
d’individus égocentrés à celui d’individus anthropocentrés, bien situés dans leur
environnement, leur existence individuelle n’ayant jamais autant de sens que
lorsqu’elle est corrélée à leur existence collective. La dynamique de groupe n’est pas
qu’un ensemble de techniques, elle constitue tout un état d’esprit, presque une école
de pensée.
7.9. Points-clés proposés à l’issue de l’état de l’art sur les modes de raisonnement et la capacité méthodologique.
Le domaine méthodologique se prête mal à la formulation de résumés, qui paraissent
souvent réducteurs de sens. Nous avons néanmoins dégagé six points-clés :
1°) Le développement du capitalisme cognitif fournit des illustrations croissantes de
l’inadéquation et de l’obsolescence des méthodes traditionnelles d’ingénierie et de
management. Les modes de raisonnement, issus en Occident des points de vue
381
d’Aristote et Descartes, ont développé une hypersensibilité aux aspects quantitatifs,
formels, analytiques et disjoints des phénomènes. Cette imprégnation culturelle offre
un terreau favorable au développement de ce qui nous apparait comme une déviance
cognitive : des discours sur l’excellence opérationnelle à l’Excellisation de la pensée,
on voit se répandre une hypertrophie de la culture procédurale et un appauvrissement
général des savoir-faire méthodologiques - y compris chez les qualiticiens, pourtant
considérés à l’origine au Japon comme des spécialistes du raisonnement scientifique
et de la méthodologie de résolution de problèmes. L’appauvrissement entraine une
déformation des façons de faire et de voir, donc rend à son tour les personnes
d’autant plus vulnérables aux dérives normalisantes et bureaucratiques.
2°) Le contexte socio-économique appelle au contraire à amplifier la logique
coopérative et à développer la capacité à capter les nuances, les signaux faibles pour
comprendre les attentes des personnes, leurs besoins latents. Cela exige de disposer
d’une « boîte à outils méthodologiques » combinant concepts, modèles, théories,
méthodes et techniques, et permettant en particulier de sortir des visions
séquentielles binaires et des oppositions binômales de type quoi/comment.
3°) La difficulté à sortir des pièges du monde duel est renforcée par la rationalité
limitée de l’individu, qu’il ne suffit pas de former rationnellement et de soutenir dans
ses apprentissages individuels et collectifs pour garantir son évolution vers les
transformations du monde des intangibles. Il doit devenir également capable de
réaliser un diagnostic stratégique des situations, qui intègre sa perception de la
dimension symbolique des langages et des images. Ce besoin d’un renforcement de
notre capacité de perception renforce le nouvel intérêt (amorcé dans les années 1970)
pour les mécanismes d’association cognitive, notamment ceux de la rhétorique
grecque (puis latine). Celle-ci nous apparait intéressante dans sa capacité à
revaloriser l’intérêt pour autrui, pour l’interlocuteur : la solution passe par la capacité
de convaincre, qui exige elle-même une capacité de discernement et d’adaptation du
discours aux spécificités du contexte. L’humain doit rester au centre de la démarche,
il doit être privilégié par rapport aux référentiels et aux techniques discursives.
382
4°) Une stratégie qui consisterait à vouloir « tangibiliser les intangibles », à rendre
l’implicite explicite serait illusoire, traduisant sans doute encore une hypertrophie de
la vision quantitative du monde : la boucle SECI de transformation des
connaissances, si on la lit comme un cycle vivant, sans fin, fait que toute
formalisation génère à son tour une transformation, une création aboutissant in fine à
un « déplacement » des intangibles. Expliciter les intangibles et les organisations
serait mortifère, comme lorsqu’on disséquer un être vivant : la formalisation va dans
le sens de l’entropie, de la dégradation…comme le montre la dérive documentaire de
beaucoup de pratiques ISO90000. La question n’est donc pas d’ignorer ou à l’inverse
de traquer le domaine des intangibles, mais au contraire de les prendre en compte
pour libérer les potentiels de valeur qu’ils représentent. Il est nécessaire d’opérer un
changement de niveau dans notre lecture de l’économie et de la gestion des
entreprises : c’est par le Care, par l’attention aux nuances et aux personnes que l’on
peut appréhender ce qui n’est pas codifié, et devenir alors capable de fournir des
réponses situées satisfaisantes car correctement contextualisées.
5°) Les entreprises doivent, pour innover, corréler la protection de la capacité
créative des individus à l’organisation de la conception innovante et des systèmes de
capitalisation et d’apprentissage qui en découlent. Cet apprentissage doit laisser la
place pour un désapprentissage individuel et collectif.
6°) Tout cela demande que les individus engagés dans une démarche de changement
acquièrent la connaissance des modalités et des jalons de la démarche à laquelle ils
sont appelés à contribuer. Cela passe en particulier par une plus grande maîtrise des
raisonnements (classiques et innovants) et par l’utilisation des différentes méthodes
et techniques conceptuelles valorisant l’approche verbale et visuelle des situations.
Les enjeux pratiques à comprendre se doublent donc d’enjeux conceptuels et socio-
culturels.
Nous pensons que ces points-clés peuvent représenter autant de clés de lecture pour
l’analyse des observations de nos cas d’étude Technopital et Mutuandis.
383
CHAPITRE HUITIEME : L’évolution des notions de cadre et de manager
« Qui n’a fait qu’obéir saura mal commander »
Pierre Corneille.
8.1. La « crise des cadres » reflète la mutation du métier de manager
Nous avons montré, dans le chapitre sur le modèle de tableau de bord du Balanced
Scorecard, en quoi son utilisation reflétait souvent une vision simplifiée et obsolète
du management à culture hiérarchique et déterministe, dont l’efficacité se heurte de
plus en plus à la complexité croissante de l’activité économique.
Nous avons ensuite montré, dans le chapitre sur les systèmes d’information et le
management des connaissances, en quoi la diffusion des nouvelles technologies de
l’information et de la communication, et l’impact économique et sociale de la
« révolution numérique » modifiaient le fonctionnement des entreprises, et
entrainaient notamment une transformation fondamentale du rôle des acteurs liés aux
SI et, au-delà, du rôle de l’ensemble des managers utilisateurs du système
d’information.
Notre objectif, dans ce chapitre, est d’étudier la mission et les rôles des cadres et
managers. Nous pensons que le contexte général de la mondialisation, décrit
précédemment, nous fournit une toile de fond qui aide à mieux comprendre
l’évolution de cette situation.
L’état de l’art montre en effet que l’on assiste depuis les années 1990 à des discours
récurrents sur la « crise du management » et sur le « prochain retour des middle-
managers ». De nombreux effets ont été commentés et analysés : nouvelle
384
gouvernance entrainant une vision financière à court terme et crise de confiance des
salariés et des cadres dans la relation à leur entreprise; décentralisation des processus
corrélée à un renforcement de la logique de contrôle; difficultés de réformes de l’Etat
français face aux résistances au changement et à la perte des repères liés à la montée
de l’incertitude ; nouvelles approches de management multiculturel.
Notre propos est ici de montrer plus particulièrement en quoi ces différents constats
traduisent une mutation fondamentale, historique, du management « à la française ».
Ce management montre, d’une part, la tentation d’un renforcement de l’approche
bureaucratique et, d’autre part, le besoin de s’adapter au contexte concurrentiel qui
entrainera probablement, à court ou moyen terme, la redéfinition des profils de
managers. Ces nouveaux profils devraient intégrer de nouvelles compétences
technologiques, relationnelles et méthodologiques, plus adéquates à gérer les
situations complexes et définissant les contours de ce que serait un management
adapté au capitalisme cognitif : un management intégrant le « management des
intangibles ».
8.1.1. Les notions de cadre et de manager sont souvent mal cernées
Il n’existe aucune définition juridique de la notion de cadre dans le Code du Travail.
La définition non juridique des termes cadre et manager présente une multiplicité de
facettes : il s’agit de notions mal définies et parfois floues, désignant des concepts
différents selon le point de vue envisagé, que ce soit en termes de statut, de
représentation sociale, de rôle dans l’entreprise ou de culture.
Comment distinguer la notion de cadre de celle de manager ?
Différents auteurs (dont Kocinski [KOCINSKI 1992]) ont souligné le fait que le mot
cadre vient du domaine militaire : il désignait à l’origine le nom du tableau où
figurait le nom des gradés affectés aux différents corps d’armée, puis s’est appliqué
aux personnes elles-mêmes. A partir des années 1930, il fut appliqué aux personnes
exerçant des fonctions de commandement. Selon des définitions courantes, un cadre
militaire est un gradé (actif ou de réserve), tandis qu’au pluriel, le mot cadres désigne
385
« l’ensemble du personnel de direction, d’encadrement, d’un organisme public, d’une
entreprise » (dictionnaire encyclopédique Hachette, 2002).
Un manager est une « personne qui dirige une entreprise » ou une « personne qui
s’occupe de la carrière d’un sportif, d’un artiste, et gère ses intérêts », et le
management est l’« ensemble des techniques d’organisation et de gestion des
entreprises » (dictionnaire encyclopédique Hachette, 2002). Pour le dictionnaire
encyclopédique Auzon (2004), un manager est un terme financier désignant le
« dirigeant d’une entreprise », anglicisme issu du verbe to manage qui signifie
diriger.
Le manager serait donc plutôt un dirigeant, le cadre étant plus largement membre du
« personnel de direction ou d’encadrement ». Encadrer et diriger seraient presque
synonymes, la différence se situant apparemment dans le nombre de personnes
concernées : on considère généralement comme « dirigeants » un nombre réduits
d’encadrants, désignés alors comme « cadres dirigeants » ou « cadres supérieurs ».
Sur le plan quantitatif, les cadres en France (source [GBO-HR 2013]) représentaient en
2008 un salarié sur cinq, soit 3,5 millions de cadres, dont 34% de femmes, et 15,6%
de la population active ; un cadre à plein temps gagne en moyenne 2,7 fois plus
qu’un ouvrier ou un employé. En 2009 seulement 3,8% des cadres étaient au
chômage, contre 9% de la population active. Le nombre de dirigeants rapporté au
nombre de cadres est faible : près de 1%.
Les chiffres font également apparaitre une tendance : 43 % seulement des cadres
gèrent aujourd’hui une équipe, ce qui a diminué de 15% en vingt ans. Cela tendrait à
confirmer l’hypothèse selon laquelle on doit distinguer l’ensemble des cadres, des
managers dirigeants.
La plupart des grandes entreprises françaises utilisent des appellations « manager
stratégique », « manager de changement » et « manager opérationnel », dans
lesquelles le niveau hiérarchique est systématiquement associé à la nature de
l’activité principale. Cette distinction est commentée par Alecian et Foucher
[ALECIAN 1994], qui en décrivent les modalités : les cadres de premier niveau doivent
animer une équipe et organiser le travail opérationnel; les cadres de deuxième niveau
doivent décliner la stratégie, coordonner les tâches, concevoir un système de pilotage
386
et de tableaux de bord, communiquer et évaluer les performances des cadres sous
leur autorité; les cadres du troisième niveau qui doivent donner du sens, coordonner
les services, assurer une représentation en interne et en externe et animer une équipe
de direction.
Dans le vocabulaire quotidien de l’entreprise, l’appellation « cadre supérieur »
distingue également les cadres dirigeants des cadres « non supérieurs » qui sont, soit
des « cadres intermédiaires » (middle-managers), soit des « cadres opérationnels »,
« cadres de terrain » ou « cadres de proximité ».
Dans ces trois cas, les mots cadre et manager sont employés indifféremment : un
manager de proximité équivaut à un cadre de proximité. Cela confirme encore la
séparation entre les cadres et les managers dirigeants : l’appellation générique
« cadre » sous-entend une position de non-dirigeant, tandis que l’appellation
« manager » est partagée par tous les types de managers, qu’ils soient supérieurs ou
non.
Les cadres ne seraient-ils pas de « vrais » managers ?
Une définition fournie par Wikipédia indique qu’un cadre est une personne
appartenant à la catégorie supérieure des salariés, mais aussi un membre de
l’encadrement ou du management d’une entreprise ou d’une administration » - ce qui
reflète toute l’ambivalence de la notion.
Il nous parait utile d’approfondir cette notion de cadre, qui est spécifiquement
française, pour avancer dans notre raisonnement sur les frontières et les spécificités
des rôles d’un manager.
8.2. Le cadre est une figure sociale française menacée de disparition
8.2.1. Un ensemble flou remis en question par la poussée technologique
La notion de cadre doit, pour être mieux comprise, être envisagée en tant que statut :
un cadre est un employé qui possède un statut particulier. L’accès à ce statut est
accordé, soit systématiquement en raison d’un niveau de diplôme suffisant
(généralement un second cycle d’études), soit par promotion interne.
387
L’INSEE a établi une catégorie socioprofessionnelle « cadres et professions
intellectuelles supérieures » qui « regroupe des professeurs et professions
scientifiques salariées qui appliquent directement des connaissances très
approfondies dans les domaines des sciences exactes ou humaines, à des activités
d’intérêt général de recherche, d’enseignement supérieur ou de santé. Des
professionnels de l’information, des arts et des spectacles dont l’activité est liée aux
arts et aux médias. Des cadres administratifs et commerciaux d’entreprise, salariés
qui ont des responsabilités importantes dans la gestion des entreprises. Des
ingénieurs et cadres techniques d’entreprise, salariés exerçant des fonctions de
responsabilité qui nécessitent des connaissances scientifiques approfondies » (Insee -
nomenclature PCS 2003 - 3 - Cadres et professions intellectuelles supérieures).
Un cadre serait donc un salarié qui a des « responsabilités importantes » et qui
possède des connaissances très approfondies, c’est-à-dire une certaine expertise.
Mais la catégorisation de l’INSEE, qui maintient une codification commune aux
cadres non dirigeants et au managers-dirigeants, ne clarifie ni les points communs de
leurs activités, ni leurs différences.
Nous pensons qu’il s’agit là d’une sorte de statu quo administratif : les éléments
différenciants sont difficiles à expliciter car ils intègrent une bonne part de
subjectivité. La notion de cadre ne relève ni d’une réalité sociologique, ni d’une
activité clairement délimitée, elle est plutôt le fruit d’un historique. Les activités à la
base de la notion de cadre se transforment depuis une vingtaine d’années, sous la
poussée grandissante des nouvelles technologies : nous pensons que cette
transformation remet en cause la notion même de cadre. L’acceptation officielle de
cette transformation pose évidemment diverses difficultés, notamment d’ordre
psychologique et règlementaire au regard d’acquis sociaux anciens.
Nous étayons notre hypothèse avec les travaux de divers auteurs, en particulier
Benguigui, Griset et Monjardet [BENGUIGUI 1978], Boltanski [BOLTANSKI 1982],
Gadjos [GADJOS 1972] et Groux [GROUX 2008]. Leurs analyses convergent sur trois
points : premièrement, la population des cadres n’est pas une catégorie sociale
homogène ; deuxièmement, la différence hiérarchique constitue un faux critère
discriminant ; troisièmement, le fait technologique serait une cause majeure de la
fragilisation de la catégorie des cadres.
388
Gadjos observe que, dans l’industrie, « Les cadres sont avant tout soumis à
l’impératif du rendement, de l’efficacité. Il faut faire tourner le
système ». Considérés comme « hommes d’actions » (par opposition à savants),
« l’accent porte plus sur les manières de faire que sur ce qui est fait, sur le « faire
fonctionner » que sur ce qui fonctionne ». Elle remarque que chez les gestionnaires,
« lorsqu’on parle du cadre, sous-entendu « le vrai cadre », « le cadre digne de ce
nom », c’est du dirigeant qu’il s’agit en fait ». Les différences de position des cadres,
dirigeants ou non, sont perçues comme dues à la différence de nature des individus,
tous ayant par ailleurs la compétence technique. On ne peut donc pas placer de
barreaux sur l’échelle de la hiérarchie : il « s’agit d’une échelle imaginaire ». Les
cadres sont, malgré les discours institutionnels, une « supposée catégorie sociale »,
un amalgame de couches sociales fondamentalement distinctes.
Boltanski [BOLTANSKI 1982] considère également que « Contrairement aux ouvriers,
ils n’existent pas en tant que groupe constitué possédant une conscience de classe
propre. Ils sont hétérogènes, certains étant autodidactes et d’autres ingénieurs : la
catégorie des cadres repose sur « l’illusion à laquelle ils adhèrent ». Il complète
l’analyse de Gadjos en mettant en lumière les dimensions symboliques et subjectives
à l’origine de la catégorie des cadres, qu’il décrit comme un « salariat de confiance ».
Le groupe social des cadres a commencé avec la crise de 1936, avec la reconversion
de la bourgeoisie et de la petite bourgeoisie et le débat sur les « classes moyennes »,
et s’est constitué progressivement comme une « classe tampon » qui propose une
nouvelle voie entre capitalisme et collectivisme. La Confédération générale des
cadres se crée en 1944, à la libération. Dans les années cinquante, les cadres
recherchent les « saines méthodes » de gestion qui existent aux Etats-Unis, intégrant
la psychologie sociale pour réduire les conflits au travail, et dans les années soixante,
les cadres prennent conscience de leur existence au travers des discours sur le
management. Mais cela n’équivaut pas à un rôle de responsable d’équipe.
On peut expliquer l’unité de la catégorie des cadres par la nature de leur travail (et
non leur niveau hiérarchique), comme le font Benguigui, Griset et Monjardet
[BENGUIGUI 1978] : la fonction d’encadrement a pour objectif d’opérer la traduction
de l’intention économique en activité technique. Pour cette raison, la catégorie des
cadres inclut une partie des techniciens et des agents de maîtrise (qui n’ont pas le
389
statut cadre), car ils sont tous des « agents des appareils ». Le corporatisme dont les
cadres feraient preuve serait dû à « l’utopie gestionnaire », qui pense possible une
gestion rationnelle du social.
Ce corporatisme est analysé par Groux [GROUX 2008], qui étudie la syndicalisation
des cadres, comme une forme de « fidélité » qui repose sur deux logiques : la
première est celle du donnant-donnant, valable pour les carrières dans le secteur
privé comme pour les fonctionnaires de l’Etat. La seconde est l’obtention, en
contrepartie de la loyauté, d’une forte autonomie dans le travail. Deux logiques qui
sont contrariées par l’évolution économique et la nouvelle gouvernance des
entreprises - d’où la crise de « confiance » des cadres et des salariés.
Concernant le fait technologique, Gadjos montre comment la généralisation chez les
cadres d’un discours sur l’irrationalité de l’entreprise est liée à l’importance des
« techniques modernes », qui représentent en fait la culture générale, somme de
techniques masquant un « savoir de classe » que les techniciens non cadres rêvent
d’acquérir. « D’une doctrine de salut par les diplômes, selon laquelle tout était joué
dès l’entrée dans la vie professionnelle, on est passé progressivement à une autre où
la grâce, loin d’être donnée une fois pour toutes, doit se conquérir à chaque instant ».
Boltanski confirme que le renforcement de la technologie accroît depuis vingt ans la
difficulté de cadres autodidactes, les entreprises les faisant passer par une « remise en
cause de soi » pour aller ensuite vers une « remise de soi » à l’entreprise.
Ces différentes analyses nous ont permis de mettre en avant plusieurs traits majeurs
de l’évolution du management : la catégorie des cadres n’existe que sous un état
d’« ensemble flou », qui est mis à mal par l’évolution économique et sociale, en
particulier par la montée de la technologie et de ses conséquences sur les pratiques
managériales. Les différences hiérarchiques, qui sont utilisées par la plupart des
grandes entreprises pour servir de critère discriminant entre cadres et managers,
n’expliquent pas pour autant les transformations managériales à l’œuvre.
390
8.2.2. Le statut cadre français n’a pas d’équivalent en Europe
Il est difficile de trouver une équivalence réelle entre la notion française de cadre, qui
se traduit principalement dans les conventions collectives, et celles des autres pays.
Les travaux de Bouffartigue et d’autres auteurs, dont Gadea et Livian [GDR CADRES
2001] permettent néanmoins de comparer les catégories plus ou moins apparentées
aux cadres dans les pays d’europe occidentale (en particulier Allemagne, Espagne,
Belgique, Royaume Uni). En Allemagne, l’inflation des employés hautement
diplômés depuis les années 80 a développé un nouveau salariat qualifié. En Belgique,
le terme « cadre » est utilisé, mais mal délimité puisqu’il désigne un « personnel
occupant un poste de confiance ». On distingue surtout des « employés supérieurs »,
situés entre les ouvriers et employés, d’une part, et les dirigeants, d’autre part.
L’Espagne et le Royaume Uni n’utilisent quasiment pas le terme « cadre », le
nouveau contexte économique poussant principalement les employés à accroître leur
qualification, face à un « staff » de managers dirigeants qui constituent une élite bien
protégée.
Sur le plan quantitatif, le taux moyen de « cadres » (ou plutôt d’un équivalent
regroupant les catégories 1 et 2 de la nomenclature Classification Internationale Type
des Professions) est de 18,8 % en Europe, montant jusqu’à 30% au Royaume Uni et
descendant en-dessous de 14% au Portugal et en Italie. Le temps de travail est une
des variables majeures, la règlementation européenne qui le limite à 48 heures
hebdomadaires n’étant pas toujours bien respectée.
Deux traits communs ressortent de ces éléments comparatifs : la tertiarisation de
l’économie, qui appelle un niveau de formation toujours plus élevé, et
l’individualisation des conditions d’emploi qui fait que la notion de plan de carrière
est peu à peu remplacée par celle de l’employabilité individuelle. Cela concourt à
expliquer comment la catégorie française des cadres, anciennement désignés comme
« salariés de confiance », s’est trouvée fragilisée et comment son avenir semble
réduit dans un contexte qui pousse à séparer les managers dirigeants et les salariés
plus ou moins qualifiés. Acquérir de nouvelles compétences managériales dans ces
conditions représente donc pour les cadres une « marche » assez haute.
391
8.3. La différenciation des cadres : devenir un technicien-ingénieur ou un manager-dirigeant
8.3.1. La grande rupture des années 1990
Après une première période des années 1930 aux années 1970, la catégorie des
cadres va subir les transformations que le krach pétrolier de 1974 et le passage de
l’offre devant la demande vont générer dans l’économie et dans les entreprises. C’est
dans les années 1990, avec le développement conjoint des nouvelles technologies et
de l’idéologie managériale, que les grandes entreprises se recentrent sur leur cœur de
métier et que l’on constate un tassement hiérarchique des organisations. Face à la
réduction du nombre des encadrants, la presse professionnelle annonce la
« disparition des cadres » à plus ou moins court terme.
Bouffartigue [BOUFFARTIGUE 2001a] relie directement la remise en cause de cette
« figure sociale assez spécifiquement française » avec l’obsolescence du « marxisme
dogmatique » : « Vingt années de crise et de mutations sont venues éroder les repères
unitaires de ces catégories sociales ». Le salariat du cadre, qui laissait une autonomie
d’action, reposait sur la confiance : « que cette activité soit centrée sur l’autorité
hiérarchique ou sur l’expertise, elle requiert un minimum d’adhésion aux finalités de
l’organisation. Faute de quoi l’implication subjective dans le travail est rendue
difficile ». Désormais, un « nouveau modèle » se cherche, celui de la « confiance
contractuelle », basée sur l’atteinte d’objectifs et écartant toute engagement de durée
dans la relation de travail. Ce nouveau modèle est en plus en phase avec les
cadres/experts, à haute technicité (et formation), contrairement aux cadres
d’autrefois, souvent autodidactes. Il se heurte à l’acceptation des cadres de ne pas
compter leurs heures de travail.
Si l’on compare la situation française avec celle de l’Allemagne, Bouffartigue
[BOUFFARTIGUE 2001c] et d’autres chercheurs ont montré que les comportements et la
précarisation varient beaucoup selon les individus et les entreprises (grandes ou
petites). La « rupture » française est surtout marquée par l’éclatement du statut de
cadre : cet éclatement est acté par la Loi Aubry qui crée trois catégories de cadres au
regard des RTT. Les Lois Aubry ont ainsi officialisé un changement historique.
392
Avant ces lois, le Code du travail ne comportait que les dispositions communes pour
l’ensemble des salariés en matière de durée du travail. La Loi n°2000-37 du 19
janvier 2000 (surnommée Loi Aubry II) intègre pour la première fois des dispositions
spécifiques aux cadres, ceux-ci étant répartis en trois catégories. Les « cadres
dirigeants » sont considérés comme ceux dont l’importance des responsabilités
suppose « une grande indépendance dans l’organisation de leur temps de travail, qui
sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonome et qui perçoivent
une rémunération se situant dans les niveaux les plus élevés des systèmes de
rémunération pratiqués dans l’entreprise » (Code du Travail, art. L212-15-1). Les
« cadres intégrés » sont des cadres qui avaient « la qualité de cadre au sens des
conventions collectives de branche (…), occupés selon l’horaire collectif applicable
dans l’atelier, le service ou l’équipe auquel ils sont intégrés et pour lesquels la durée
du travail peut être prédéterminée. Les « cadres intermédiaires » sont des cadres
n’appartenant à aucune des catégories précédentes (« ni ni », cadre ni dirigeant ni
intégré), et qui doivent bénéficier d’une réduction effective de leur temps de travail.
Ils disposent, en outre, des temps de repos minima prévus par la loi.
La loi prévoit l’instauration de forfaits en heures pour les cadres intégrés et
intermédiaires, mais pas pour les cadres dirigeants : elle officialise ainsi des
distinctions entre les catégories de cadres : les cadres dirigeants sont séparés de facto
des autres. Elle pérennise également la situation délicate des cadres intégrés et
intermédiaires qui apparait alors, pour reprendre la formulation de Bouffartigue,
« comme au milieu du gué : ni cadres à l’ancienne, ni salariés comme les autres. S’il
est excessif de parler de la fin des cadres, des métamorphoses sont néanmoins à
l’œuvre ».
La distinction faite par la loi Aubry nous amène à considérer la situation des
ingénieurs, qui constituent le noyau historique des cadres.
Il existerait, selon Bouffartigue [BOUFFARTIGUE 2001c], un schéma dominant selon
lequel 80% les ingénieurs de moins de 30 ans ont des fonctions aux activités à
dominante technique, tandis que ceux de plus de 55 ans sont à 60% d’activités
« multiples » et/ou de gestion et d’administration. Au global, l’activité de l’ingénieur
« tout en restant solidement ancrée dans sa dimension scientifique et technique,
évolue de plus en plus vers une gestion globale d’un ensemble de ressources
393
technologiques, financières et humaines (…) ». Chez les jeunes ingénieurs issus
d’une école d’ingénieur, qui vont plutôt dans les grandes entreprises, rares sont ceux
qui s’imaginent avoir un jour un rôle de cadre dirigeant : « aux yeux des ingénieurs
rencontrés, l’écart parait considérable entre les discours annonçant cette
rationalisation, telle la revalorisation des carrières centrées sur l’accumulation d’une
expertise technique, et la réalité d’une gestion de court terme et chaotique de leur
parcours ». C’est plutôt chez les jeunes issus des formations universitaires Bac + 5,
au « cursus scolaire moins rectiligne » que l’on trouve une forte propension
entrepreneuriale, qui est moins associée aux idées libérales qu’à la volonté d’une
forte autonomie personnelle, et au sentiment que les nouvelles technologies de
l’information offrent une plus grande facilité à se lancer à son compte.
On peut donc se demander dans quelle mesure la figure sociale du cadre continue de
faire référence pour les ingénieurs : ce seraient plutôt ceux-ci, portés par la
technologisation des entreprises, qui vont définir l’avenir des cadres.
Si l’on considère, comme l’ont montré Likert puis Blake et Mouton dans les années
60, qu’un manager mène des activités qui relèvent soit de la tâche (ce qui est lié au
contenu métier) soit de la relation (ce qui relève de la communication entre les
personnes), on peut alors voir la dimension tâche, ou l’expertise, comme un point
commun entre les cadres et les managers. La différence entre les deux viendrait donc
de la relation : un cadre n’encadre pas forcément une équipe, contrairement à un
manager dont c’est la caractéristique première.
La nouvelle caractérisation des cadres aurait donc deux conséquences : la première
est que les salariés non ingénieurs (techniciens, employés) voient se renforcer leur
éloignement de la possibilité d’intégrer à terme la catégorie des cadres dirigeants ; la
seconde est que les ingénieurs, qui dans leur grande majorité - mise à part l’élite
issue de quelques grandes écoles - des cadres intermédiaires également séparés de
ces cadres dirigeants, se voient eux-mêmes menacés d’être relégués à un rôle de
technologue, ou plutôt de « super-technicien » qui doit argumenter et préparer les
décisions mais n’est pas habilité à les prendre.
Nous pouvons, à cette étape de notre raisonnement, rejoindre nos conclusions du
chapitre sur les systèmes d’information et le management des connaissances : la
394
seule « porte de sortie » satisfaisante pour les ingénieurs à fort potentiel serait de
prendre toute la mesure de la dimension technologique de la nouvelle économie
cognitive, et d’investir les nouveaux rôles informationnels et relationnels pour faire
remonter la crédibilité de leur capacité managériale.
Précisons maintenant les conditions de cette séparation entre technique et
management.
8.3.2. Une logique de rationalisation qui pousse les experts non managers vers un rôle de contrôle technique et règlementaire
Le clivage entre technique et management pourrait paraître paradoxal si l’on prend
en compte les travaux de Benguigui, Griset et Montjardet [BENGUIGUI 1978], qui ont
étudié plusieurs professions dont celle des informaticiens : « Nombre d’ingénieurs
placés en position de responsabilités d’encadrement, même modestes, affirment que
c’est leur activité managériale qui domine totalement leurs activités techniques. ».
Cette affirmation qui minore la composante technique de leurs activités révèle-t-elle
une sorte de composante en pré-requis, qui aurait totalement routinisée au fil des
ans ? Ou, à l’inverse, traduit-elle une sur-représentation du management, qui serait
due au caractère plus problématique des activités de management, confrontées à des
réalités sociales et subjectives complexes, auxquelles la « formation initiale à
dominante technico-rationnelle » des ingénieurs les prépare mal ?
On pourrait également voir dans ces déclarations un manque de lucidité sur le clivage
en cours. Nous pensons que, dans tous les cas, l’évolution de la situation fragilise le
savoir-faire technique des ingénieurs, qui risquent de se trouver relégués à un rôle
d’intégrateurs de « briques techniques », sans contribuer à l’innovation
technologique et donc sans pouvoir faire évoluer leurs compétences en conséquence.
Le premier signe du clivage est sans doute la perte de confiance des dirigeants envers
les « experts de la technique ». Il suffit pour cela de voir la fréquence à laquelle on
entend, dans les directions générales, des formules moqueuses comme « encore un
raisonnement d’ingénieur » : la crédibilité des ingénieurs est remise en cause dès lors
que l’on sort du domaine purement technique.
395
Deuxième signe du clivage (décrit par Desmarais et Tessier [DESMARAIS 2006]) : la
perte de confiance des salariés envers leur direction se double de la volonté de
légitimer les décisions prises par les managers ; d’où le développement conjoint des
instrumentations de gestion du contrôle et de l’évaluation des performances, que l’on
peut considérer comme une nouvelle forme de régulation des organisations assise sur
la notion de contrainte de marché.
Nous pensons que le clivage entre techniciens et managers se traduit ainsi par un
double phénomène de rationalisation : d’une part, une rationalisation managériale
voulue, basée sur le contrôle, et, d’autre part, une rationalisation, plutôt subie, qui est
réalisée par l’informatisation croissante des entreprises. Ce double phénomène a été
analysé par Wolff [WOLFF 2004], qui le traduit en un bouleversement de relation des
cadres au pouvoir : le « pouvoir sur » est désormais détenu par l’encadrement
hiérarchique, tandis que le « pouvoir de » est dévolu aux techniciens. Le pouvoir de,
non décisionnel, est lié aux règles et exige le respect des normes et standards.
Cette lecture permet de mieux comprendre pourquoi les techniciens sont entrainés
dans une logique de conformité aux règlements et aux bonnes pratiques, ce qui en
fait en quelque sorte des « auxiliaires opérationnels » de la politique de gouvernance
par le contrôle, la sécurité et l’absence de prise de risques - et les pousse dans une
sorte d’impasse comportementale.
Retenons que le lien privilégié des cadres avec les organisations se distend : cela
génère des résistances à la rationalisation procédurière, et prend la forme d’une crise
psychologique dans laquelle on peut voir, plus largement, une crise identitaire.
En complément de ce que nous avons décrit au chapitre 4 sur la qualité, on peut se
référer à Bouffartigue et Bouteiller [BOUFFARTIGUE 2003], qui ont montré comment
les ingénieurs perçoivent « l’ambivalence des méthodes dites de qualité », et « la
manière dont le « normatif » participe du « descriptif ». Le temps consacré au
respect (des) procédures leur semble devenir excessif et contre-productif : « On
comprend donc mieux les ambivalences des intéressés par rapport à ces nouvelles
méthodes de travail, dont le sens peut aller d’une contrainte paperassière fastidieuse à
une aide à la créativité selon le type de projet et le type d’expérience professionnelle
de l’ingénieur ».
396
Quels sont les contours de la « crise psychologique » des cadres et ingénieurs ?
La réforme instaurant le clivage entre techniciens et managers peut être elle-même
décrite comme un phénomène global de « psychologisation » du travail
d’encadrement : en réaction à la crise du « salariat de confiance », les entreprises
mettent en place des méthodes managériales importées principalement des Etats-Unis
qui visent à encadrer les cadres eux-mêmes, à limiter leur autonomie et leur liberté de
penser et d’action. Le rôle « négociateurs de compromis social » est réservé aux
managers-encadrants, appelés à porter la nouvelle théorie gestionnaire ; la
« mobilisation de la subjectivité » pouvant aller jusqu’à une « forme de
bureaucratisation des esprits » (Boltanski, Brunel, Gauléjac, Trouvé).
Nous pensons que cette évolution est d’autant plus nuisible qu’elle nie les
spécificités du rôle des managers de proximité, qui jusque-là étaient souvent de
simples « cadres ». Nous partageons en cela l’analyse de Mispelblom Beyer
[MISPELBLOM BEYER 2004] qui rappelle avec bon sens qu’encadrer consiste à « faire
travailler les gens à l’intérieur de certains cadres » : les cadres servent à créer des
synergies qui n’existeraient pas naturellement. La seule chose qui change entre les
différents cadres est le type de distance ou de proximité qui existe entre encadrants et
encadrés. Dit autrement, le fait principal de l’activité de manager n’est pas lié à son
niveau hiérarchique, mais au fait qu’il relie les problématiques techniques du terrain
aux questionnements et difficultés psychologiques et pratiques des salariés.
De ce point de vue, nous pouvons dire que le clivage technique-management est un
non-sens théorique, une négation du couple tâche-relation de la fonction de
manager…qui paraissait pourtant acquise depuis plusieurs dizaines d’années et le
développement de l’école de pensée sociologique du management. Une solution
aurait pu consister à demander aux managers d’intégrer la dimension technique de
leur rôle ; malheureusement, on passe moins difficilement des aspects techniques aux
aspects de management que l’inverse. Et, de toute façon, le fait de reléguer les
ingénieurs (qui constituent une bonne part des managers de proximité) à un rôle de
cadres non manager, semble plutôt fermer plus ou moins la porte de la technologie
aux managers encadrants. Edgar Morin dirait que l’on divise au lieu de rassembler :
cela caractérise le paradigme de la pensée analytique, impropre à gérer les situations
complexes.
397
Tout cela contribue à expliquer pourquoi la crise psychologique des cadres, leur
« crise de confiance » prend la tournure, plus profonde, d’une crise identitaire.
Cette crise identitaire est décrite par Amossé et Delteil [AMOSSE 2004], qui observent
le processus de décomposition de la figure traditionnelle du cadre, rappelant que le
thème du « malaise des cadres » est présent dans la littérature dès les années
soixante. Ils considèrent que si la lisibilité des spécificités des cadres est moindre,
l’accès y est plus difficile qu’autrefois, en raison des exigences croissantes de
diplômes : il y a en fait une « recomposition de l’identité professionnelle » des
cadres. Leur proportion est moindre dans les fonctions d’étude : en 1998, 43% des
ingénieurs en informatique et 49 % des cadres d’étude ont des salariés sous leurs
ordres. La participation des cadres à l’encadrement hiérarchique est de moins en
moins marquée, et l’autonomie et l’initiative des cadres tendent à se réduire depuis
dix ans. Les cadres n’encadrent plus, en quelque sorte, l’exercice des responsabilités
étant plus volontiers confié aux personnes ayant des compétences transversales et
capables d’animer une équipe.
Or, les nouveaux discours managériaux qui accompagnent la multiplication des outils
de contrôle et de gestion dans le secteur privé et le secteur public, semblent
davantage faire perdurer la culture hiérarchique, formaliste et contractuelle des
relations entre professionnels, qu’ouvrir la voie à une nouvelle logique de pilotage.
Pierre Morin et Eric Delavallée [MORIN 2000] expliquent ainsi, à la suite de
Mintzberg, les tensions à l’oeuvre : l’identité des cadres souffre du décalage entre la
vision classique de la firme, ou tout serait explicité et maîtrisé rationnellement, et le
« réel organisationnel » qui se laisse de moins en moins mettre en équation. Les
entreprises sont devenues des systèmes ouverts : leur efficacité est principalement
liée aux principes de contingence (il n’y a pas de one best way) et de cohérence (les
caractéristiques de l’organisation doivent cohérentes avec les exigences de
l’environnement). La structure matricielle des organisations, qui est devenue le
standard des grandes structures, est censée permettre une adaptation à un
environnement turbulent et instable et favoriser l’innovation et l’utilisation des
compétences individuelles ; malheureusement, elle « génère une complexité dans les
relations et les communications » et « exige une culture d’entreprise qui admette la
négociation comme mode de relation inter-individuelle ».
398
Les deux groupes émergeant pour l’instant, les « experts techniques » rompus aux
nouvelles technologies, et les cadres hiérarchiques-encadrants traditionnels (dont le
nombre diminue) seront donc amenés à s’adapter à ce nouveau contexte dans une
économie à la complexité croissante.
8.3.3. Les perspectives d’adaptation sont différentes pour les cadres et pour les managers
Nos analyses précédentes ont montré en quoi les évolutions de cadres et managers se
manifestent sous diverses formes, et font appel à divers critères historiques,
techniques et sociologiques, ce qui rend difficile une lecture globale du phénomène.
Desmarais et Tessier [DESMARAIS 2006] proposent une clé de lecture triple, qui nous
parait utile dans la mesure où elle constitue une sorte de résumé des grandes
tendances que nous avons décrites. Ils ont identifié trois types de « frontières » à
l’encadrement : les premières sont des frontières organisationnelles et décisionnelles
(discutées au paragraphe précédent), qui font que les cadres perdent une partie de
leur capacité à agir sur les organisations et les hommes. Les secondes sont des
frontières temporelles et spatiales : à court terme on constate la porosité croissante
entre le temps professionnel et temps personnel, et sur le moyen terme la carrière des
cadres est remise en cause. Les troisièmes sont des frontières morales, sur lesquelles
les cadres sont confrontés de manière croissante à des situations mettant en cause
leur responsabilité sociale et ont des difficultés à faire valoir une position éthique et
morale propre face aux logiques économiques et financières.
On peut constater, pour ces trois types de frontières, une inégalité de situation selon
que l’on considère les cadres techniciens ou les cadres managers : les managers sont
les plus à même de résister aux difficultés et de s’adapter; à l’inverse, les cadres
techniciens (dont les experts non managers) subissent davantage les évolutions.
Les analyses de Falcoz [FALCOZ 2001] sur le cas des cadres à fort potentiel confirment
que « contrairement aux discours des DRH et de certains auteurs », la « carrière
classique » existe encore pour eux. La masse des cadres est appelée à inventer son
avenir professionnel via un projet professionnel personnel, devenus ainsi des
« cadres nomades » aux bondaryless careers, appelés à changer d’organisation au gré
399
des contextes. En revanche, les cadres à fort potentiel échappent à cette condition :
ils peuvent mener une carrière inter-nationale, inter-fonctionnelle et inter-unités. Ils
s’expatrient souvent, mais cela n’est pas du nomadisme : c’est une étape planifiée de
leur carrière au sein d’un grand groupe, afin d’acquérir une nouvelle expérience pour
revenir plus haut dans la hiérarchie du groupe. Ces cadres managers ont comme
perspective d’évoluer pour devenir les futurs dirigeants des entreprises.
Brunel [BRUNEL 2007] relève le « désabusement d’une majorité des cadres
rencontrés » : devenus des exécutants, ils n’ont pas voix au chapitre pour fixer leurs
objectifs et sont soumis à une logique de court terme. Les nouvelles règles
comptables conduisent en effet les directions générales à survaloriser le présent,
considérant chaque pôle comme un simple actif économiquement transférables et
négligeant donc l’importance de bien l’insérer dans l’ensemble de l’activité.
Le cadre technicien, que l’incertitude menace dans leurs fonctions et dans leurs rôles,
« cesse de se distinguer pour devenir des salariés comme les autres »
(Cousin [COUSIN 2004]). La rupture du « contrat de confiance » entre le cadre et
l’entreprise laisse la place à une « relation plus contractuelle et donc plus fragile »,
qui modifie le rapport du cadre au sens qu’il donne à son travail : il change de
repères et suit désormais un jeu plus individuel. La catégorie des cadres se dissout
donc peu à peu, laissant la place à une masse de cadres aux situations diverses et
élaborant des stratégies de carrière individuelles.
Nous pensons également que face aux discours sur la « révolution managériale » qui
présente l’entreprise comme une organisation collective et ouverte, les cadres
managers - dans une proportion que nous n’avons pas mesurée, mais que nous
supposons importante - ne sont pas dupes et savent que l’organisation reste planifiée
et hiérarchisée. Les objectifs ont remplacé les ordres, mais la logique reste la même.
Le management par les objectifs entraine souvent une perte de sens pour les projets,
qui n’ont d’autres visées que de satisfaire l’atteinte des objectifs. Cela aboutit à une
dissolution de la responsabilité des cadres, qui se désinvestissent : désabusés face aux
discours irréalistes et au décalage entre ces discours et la réalité quotidienne, ils
choisissent le plus souvent de « faire le dos rond », minimisant leurs initiatives et
leur prise de risques.
400
Cette crise peut toutefois être nuancée par le constat, fait par Cousin, que les récits
des cadres managers sur eux-mêmes sont contradictoires : ils se décrivent à la fois
autonomes et fortement contraints. Leur travail demeure un élément de construction
de soi positif, mais empreint de très fortes incertitudes. Cette nouvelle situation leur
offre une opportunité d’évoluer : ils ne sont plus de simples relais, mais des
« animateurs disposant de marges de manœuvre quant aux moyens nécessaires pour
parvenir à des fins définies ».
La solution à cette crise managériale passe par l’exploration des nouvelles activités
générées par l’évolution des structures organisationnelles en matrice et par la
révolution technologique. Ces activités font apparaître un besoin croissant de
spécialistes des interfaces et des relations entre les entités de l’organisation, de
spécialistes des relations entre les métiers et cultures de l’entreprise, bons
communicants et aussi d’acteur capables d’utiliser les nouvelles technologies de
l’information et de la communication pour faire coopérer les équipes dans le cadre de
projets transverses.
Les managers intermédiaires, ou middle-managers, sont situés à mi-chemin entre la
logique métier et l’action du terrain : ils sont sans doute les mieux placés pour
s’inscrire dans cette perspective.
8.4. Les transformations organisationnelles créent un contexte favorable au rôle des middle-managers
Les publications les plus citées sur le thème des middle managers datent du début
des années 90 : celles de Floyd et Wooldridge, dont les publications sur une nouvelle
« approche stratégique middle » furent publiées la même année que les premiers
articles de Kaplan et Norton sur le BSC [FLOYD 1992].
Les publications se sont depuis multipliées, qu’il s’agisse :
- des descriptions du repositionnement des middle managers (notamment [BRASSIER 2004], [CIRCUM 2002], [FARQUHAR 1998]);
- des analyses sur le rôle particulier des middle managers dans
l’accompagnement du changement, notamment [AUTISSIER 2008b],
401
[BACKVALL2007], [CRIFO 2007], [HANEBERG 2000], [JANCZAC 2004], [MOSTEFAOUI 2007];
- des analyses sur le développement de leurs compétences individuelles et
collectives et dans la création continue de connaissances (notamment
[IKAVALKO 2001], [JANCZAK 1999], [LE BOTERF 2007] );
- ou de leur contribution à l’évolution des stratégies, via la décentralisation
des processus stratégiques [TORSET 2003], [MARTINET 2004], [PAYAUD
2005], [PAYAUD 2008]).
Ces études relèvent toutes plus ou moins que le développement de la transversalité
dans l’entreprise, des réseaux internes (communautés de pratiques) et externes
(réseaux professionnels, partenariats, politiques groupes diversifiées) rendent les
démarches descendantes de moins en moins efficaces. Pour ces raisons, les middle
managers du 21ème siècle seraient donc amenés à assumer de nouvelles
responsabilités. Après une période marquée par la diminution du nombre des middle-
managers, en raison du tassement hiérarchique des entreprises, divers auteurs
prévoient au contraire un renouveau des middle-managers.
Par exemple, pour Henry Mintzberg, qui a mis en évidence les lacunes de la plupart
des formations managériales de type MBA [MINTZBERG 2005] destinées aux
managers-dirigeants, « pour trouver les vrais acteurs du changement et du
développement des stratégies, il faut surtout aller voir du côté des cadres
intermédiaires ». Sa description des rôles du cadre (évoquée au chapitre 6) a
contribué à identifier les nouvelles caractéristiques des nouveaux managers, dont les
managers intermédiaires. Néanmoins, peu d’auteurs ont proposé un modèle théorique
capable de décrire l’activité des middle managers. Le modèle le plus connu est sans
doute celui de Nonaka et Takeuchi [NONAKA 1995] : intitulé le « middle-up-down
management », ce modèle décit le middle manager comme étant un créateur de
connaissances, à la fois relais de la direction, animateur d’équipe et contributeur à
une communauté de pratique.
402
8.4.1. La piste du middle-up-down management de Nonaka et Takeuchi
Nous avons déjà abordé le modèle de management de Nonaka et Takeuchi dans le
chapitre 6 au sujet du management des connaissances. Ce modèle se démarque (page
145) des modèles à dominante verticale : « (…) le modèle haut-bas et le modèle bas-
haut et montrons que tous deux échouent dans le renforcement de l’interaction
dynamique nécessaire pour créer des connaissances organisationnelles. Nous
proposons un nouveau modèle (…). Le nouveau modèle place les cadres
intermédiaires au centre du management de la connaissance et redéfinit le rôle de la
direction générale autant que celui des employés de la base ». (…) « Le management
haut-bas se retrouve fondamentalement dans le modèle hiérarchique classique. Ses
racines remontent à Max Weber et Frédéric Taylor et il culmine avec Herbert Simon.
Le modèle haut-bas conçoit la création de connaissances dans le cadre confiné de la
perspective du traitement de l’information. (…) Les concepts de la direction générale
forment les conditions opérationnelles pour les cadres intermédiaires qui décideront
des moyens pour les réaliser. (…) Une organisation haut-bas se présente sous la
forme d’une pyramide (…). De plus, les connaissances créées n’existent que pour
être traitées et mises en œuvre : il s’agit d’un moyen et non d’une fin. »
La logique de management s’inscrit en contre-pied de la tendance à la réduction de
l’autonomie des managers : « La gestion bas-haut présente fondamentalement une
image miroir de la gestion haut-bas. (…). L’autonomie remplace la hiérarchie et la
division du travail. (…) Le nombre d’ordres et d’instructions donnés par la direction
générale est limité et ses membres interagissent en tant que sponsors pour les
employés qui font preuve d’un esprit entrepreneurial. ».
La place centrale des middle managers est affirmée : « Une autre limitation évidente
mais importante des deux modèles tient dans le manque de reconnaissance et
d’importance accordée aux cadres intermédiaires. Ils semblent avoir été pratiquement
oubliés dans les deux modèles. (…) Le processus place les cadres intermédiaires au
véritable centre du management des connaissances, les positionnant à l’intersection
des flux verticaux et horizontaux d’informations dans l’entreprise. ».
403
Le modèle de management est complété d’un type de structure organisationnelle, que
Nonaka et Takeuchi nomment « entreprise hypertexte », où les équipes projet
interagissent avec l’entreprise en tant que système global, et avec un système de
gestion des connaissances utilisant des bases de connaissances.
Cette analyse, qui représente un changement de paradigme managérial par rapport à
la plupart des organisations actuelles - nous renvoie à la « polémique Voelpel »
évoquée au chapitre 5 sur le BSC : les modèles traditionnels de management, liés à la
vision de Taylor, Ford, Fayol, ainsi que du modèle de la firme rationnelle de
Chandler, sont mis à mal par les évolutions économiques et sociales qui ont
considérablement compliqué la donne depuis les années 90.
A l’inverse, le modèle de Nonaka et Takeuchi aide à mieux comprendre la façon dont
les managers, en particulier les middle-managers, peuvent contribuer à entretenir et
développer la capacité d’apprentissage de l’organisation, sans laquelle celle-ci ne
peut pas rester compétitive à long terme. Les middle-managers, et avec eux les autres
types de managers (managers dirigeants ou managers de proximité) deviennent les
premiers moteurs de l’apprentissage en « double-boucle » décrit par Argyris et
Schön. Animateurs et régulateurs, leur activité correspond assez bien aux notions de
feedback et de régulation de l’approche systémique des organisations.
D’autres auteurs reconnus du TQM, comme Shoji SHIBA ont repris les bases du
modèle de Nonaka et Takeuchi, en précisant le nouveau rôle des managers dans la
contribution aux percées stratégiques, notamment par l’acquisition de nouvelles
connaissances conceptuelles et pédagogiques appelées « rôle modélisant du
manager » [SHIBA 2007] - cf. chapitre 4 sur la qualité et chapitre 7 sur les modes de
raisonnement.
8.4.1. Piloter une gestion décentralisée et résoudre des problèmes d’interfaces
Les deux études de cas Technopital et Mutuandis, présentées dans la troisième partie
de notre travail, illustrent bien ces difficultés : les dirigeants y ont bien repris la
théorie et les discours liés aux approches processus transverses et au mode de
management coopératif, mais les pratiques dominantes de leurs cadres (et, dans une
404
certaine mesure, de leurs collaborateurs) ont eu du mal à suivre le mouvement.
L’accompagnement du changement s’est alors heurté à différentes formes
d’incompréhensions, de frustrations et parfois de jeux de pouvoir privilégiant
l’intérêt personnel à l’intérêt collectif.
Nous pensons que les tentatives d’évolution des activités et comportements des
cadres intermédiaires, en particulier, se heurtent concrètement à deux difficultés
majeures : la première est due à leur position ambivalente de manager, et la seconde
est due à la multiplication des procédures.
En quoi un cadre intermédiaire a-t-il une position ambivalente ? Sa position
hiérarchique est, comme son nom l’indique, située entre un cadre supérieur, qui lui
fixe ses objectifs, et un cadre de proximité (« cadre opérationnel » ou « cadre de
première ligne »), qui est celui qui applique les consignes de management sur le
terrain.
Cette situation est décrite par divers ouvrages professionnels sous la forme d’un
« double triangle » : un manager est simultanément collaborateur du triangle du
dessus, piloté par son supérieur hiérarchique, et responsable du triangle du dessous,
dont il pilote les collaborateurs. Cette situation « à deux casquettes » peut l’amener -
lorsque les consignes sont mal perçues par les collaborateurs ou lorsque les messages
remontant du terrain contrarient les choix du cadre supérieur - à être tiraillé entre ses
deux rôles, qu’il vit alors comme une sorte d’injonction paradoxale sur le plan de la
conciliation entre les objectifs imposés (la tâche) et la motivation de son équipe (la
relation).
Les contraintes de cette position ambivalente ont été bien décrites par Le Saoult et
Saulnier [LE SAOULT 2002], qui analysent la période actuelle comme une phase de
transition des entreprises pour sortir du taylorisme. L’allègement des niveaux
hiérarchiques accroît la pression sur les cadres intermédiaires, qui doivent favoriser
l’autonomie et la responsabilité des salariés, appeler à s’auto-contrôler et s’auto-
investir selon une logique de management participatif, également appelé new
management. Le problème est qu’ils n’ont dans la plupart des cas, pas ou
insuffisamment été formés et préparés pour cette nouvelle mission participative : ils
se sentent donc « coincés » entre les cadres intermédiaires contrôleurs et les équipes.
405
Sans légitimité institutionnelle lorsqu’ils sont cadres mais sans statut manager
officiel, ils ont du mal à trouver les stratégies d’ajustement technique et humain pour
« répondre quasi empiriquement à la déconstruction du lien managérial
traditionnel ».
Cela nous amène à la deuxième difficulté : la multiplication des procédures. Les
cadres intermédiaires, autrefois contrôleurs du travail de leurs subalternes, doivent
évoluer pour devenir des meneurs d’équipe et des animateurs du changement. Ce à
quoi les subalternes résistent, car ils y perçoivent la « dissimulation d’une relation de
domination renouvelée » [LE SAOULT 2002]. Juste à temps, flux tendus et référentiels
Qualité sont autant de dispositifs de gestion mobilisés pour cet objectif, qui amènent
à multiplier les procédures et à réduire de fait l’autonomie des employés. La
difficulté des cadres intermédiaires est corrélée à celle de la maîtrise et des chefs
d’équipe, désormais appelés managers de proximité. Ces derniers n’ont pas changé
depuis l’organisation taylorienne : ils restent donc une « courroie de transmission »
de la direction, sous un double aspect de normalisation et de participation. Leur
soutien est indispensable pour réussir le changement, malheureusement ils en sont
souvent les premiers inquiets. Ils subissent de front le décalage entre les discours et
les pratiques, qui se traduit au quotidien par une surcharge de travail et par la
multiplication de situations absurdes du point de vue des opérateurs.
Torset [TORSET 2003] a complété cette vision de la hiérarchie en observant la façon
dont les cadres intermédiaires et les cadres opérationnels participent à la construction
des choix stratégiques de l’organisation. Il les désigne (ainsi que [PAYAUD 2005],
[PAYAUD 2008]) comme des acteurs de « l’activité d’analyse des possibles », mais qui
ne participent pas à la prise de décision : leurs difficultés reflètent en réalité un
phénomène progressif de décentralisation des processus stratégiques.
Essayons de creuser un peu la notion d’ambivalence de la position du manager, pour
voir si elle effectivement spécifique aux cadres intermédiaires, ou si elle révèle
d’autres éléments.
Une autre analyse permet de faire un lien entre le tassement hiérarchique des
organisations et l’apparition de difficultés croissantes pour les cadres intermédiaires.
406
Thomas [THOMAS 1997] se demande jusqu’où la hiérarchie des entreprises va
s’aplanir et considère que l’entreprise ne peut pas faire l’économie de la hiérarchie :
« la hiérarchie ne peut être éliminée, mais il est possible d’en modifier la forme ».
Elle reprend les théories de Simon pour définir le principe hiérarchique comme la
décomposition d’un système en sous-ensembles élémentaires stables, articulés en
niveaux, et reprend la théorie systémique de Mélèse selon lequel « la structure
hiérarchique du pilotage d’un système n’a donc de sens qu’à la condition que le
passage d’un niveau au niveau inférieur fasse apparaître de nouvelles sources de
variété ».
L’analyse du principe du « double triangle » est également approfondie par
Mispelblom Beyer [MISPELBLOM BEYER 2006], qui considère que tout encadrement
est forcément intermédiaire, car « il se débrouille toujours avec et entre deux sources
de pression : celle d’en haut et celle d’en bas ». Encadrer implique notamment de
définir du sens et de créer des terrains d’entente avec celles et ceux qu’on encadre.
La situation du management qu’il décrit est donc paradoxale : il est censé nier le
politique, alors qu’il en est le relais. Le management est devenu un prêt-à-penser-à-
parler-et-à-faire, un idéal rationnel de maîtrise, une « technologie politique » pour
reprendre le terme de Foucault. En réalité, face à la complexité des situations,
l’encadrant ne peut plus être une locomotive, mais devient un « surfeur » sur des
vagues qu’il ne provoque qu’en partie - tout dépend des circonstances ... presque à
l’opposé de la notion de maîtrise. L’encadrant est l’opposé de l’artisan : il ne peut
jamais viser l’idéal et faire de la belle ouvrage. D’où le danger de l’idéal
gestionnaire, face auquel personne n’est jamais à la hauteur. Freud affirmait qu’il y a
trois métiers impossibles : éduquer, psychanalyser et gouverner. Pour Mispeblom
Beyer « l’encadrement est une variante de ce dernier » - un métier impossible.
La deuxième difficulté due à la multiplication des procédures a également fait l’objet
d’analyses approfondies. [DUMONT 1966] puis Dupuy [DUPUY 1992] et Reynaud et
Reynaud [REYNAUD 1994] ont proposé la notion de « hiérarchie enchevêtrée » :
l’organisation est un mélange d’individualisme et de holisme, une structure à deux
niveaux, l’un englobé par l’autre et créant parfois (comme en Inde) une inversion à
l’intérieur de la hiérarchie selon le principe de « l’englobement du contraire », dans
une logique dialectique de rebouclage, de « régulation conjointe ». Pour fonctionner
407
il est nécessaire que le niveau englobé, en dessous, dispose d’une réelle autonomie de
fonctionnement et que les ajustements entre les deux niveaux ou aux interfaces
internes se fassent de façon heuristique. Cela exige également de reconnaître
l’incomplétude des règles, et l’acceptation d’un contrôle incomplet, sans lesquels
une souplesse insuffisante ne permet plus les ajustements locaux.
En conclusion, nous pensons (avec Thomas, cité précédemment) qu’il y a bien une
certaine déconstruction du modèle hiérarchique hérité de Fayol, mais qu’il s’opère en
même temps une sorte de nouvelle hiérarchisation, qui tente de s’intégrer au sein
d’un « système informationnel qui croise une logique de réseau et une logique de
pyramide ». Cela crée une espèce de contexte, de cadre de travail aux composants
contradictoires dont la logique globale peut difficilement aboutir à un
fonctionnement cohérent et efficace.
Analysons maintenant des pratiques professionnelles non dominantes qui éclairent
les rôles innovants des acteurs de l’entreprise dans l’économie numérique.
8.4.2. Transgresser les règles et innover pour mieux accompagner le changement
Nous aborderons cette question sous trois angles complémentaires.
Le rôle des cadres de proximité est plus important que ce qu’on lit généralement
Premier angle d’éclairage, nous pensons que le rôle des cadres de proximité (ou
« managers » de fait) est beaucoup plus important que la littérature le laisse supposer.
Leur nombre, bien supérieur à celui des middle-managers, ainsi que la diffusion
croissante de la place des nouvelles technologies dans l’activité opérationnelle plaide
dans ce sens.
La littérature (y compris les normes ISO9000) rappelle souvent que le comportement
des cadres dirigeants face au changement, en particularité leur exemplarité, est
déterminant dans la capacité de réussite de ces démarches. Nous pensons que cette
« exemplarité d’en haut » renvoie à une « exemplarité d’en bas » : celle de la part
d’adhésion des cadres de proximité aux objectifs et/ou aux modalités des
changements prescrits.
408
Comme nous l’avons indiqué précédemment, l’attitude de ces cadres sert souvent
d’indicateur pour les collaborateurs, car c’est avec eux qu’ils devront vivre les
difficultés du passage aux nouveaux modes de fonctionnement. Si les cadres de
proximité n’y croient pas, la probabilité que les collaborateurs s’engagent est
évidemment moindre. C’est, en particulier, le rôle des cadres de proximité de donner
du sens au changement en le traduisant concrètement dans de nouvelles modalités
procédurales : s’ils ne le font pas, la capacité effective des collaborateurs à changer
s’en trouve fortement handicapée. Enfin, on peut supposer que plus le maintien de la
dichotomie haut-bas, stratégie-opérationnel, est fort, plus cela complique la tâche
d’adaptation des cadres de proximité.
L’importance du rôle des cadres de proximité (désignés comme « Managers de
Première Ligne » ou MPL) dans le management du changement a été souligné par
Autissier et Vandangeon-Derumez [AUTISSIER 2007] (mais aussi [BOURION 2006],
[BOURION 2008]), qui ont montré que cela n’était pas forcément réservé
principalement aux middle managers. Les MPL ne s’impliquent pas naturellement
dans le changement : leurs postures sont contrastées, selon les cas.
En cas de changement imposé, les MPL restent soit sur la réserve, soit demandent
des arguments justifiant le changement, soit privilégient leur repositionnement
personnel, soit choisissent de privilégier le hiérarchique face au projet. En cas de
changement participatif, les MPL veulent faire clarifier ce qu’on attend d’eux, soit
attendent de l’aide à se projeter dans le futur, soit doivent être aidés pour visualiser le
niveau d’effort qu’on attend d’eux.
Melkonian [MELKONIAN 2006] a analysé le rôle de l’exemplarité face au changement
imposé dans une étude sur « 35 cadres supérieurs et dirigeants ». Généralement
considérés comme instigateurs du changement dont ils laissaient la mise en place aux
cadres intermédiaires, ils doivent désormais faire eux-mêmes face à des changements
les concernant. L’analyse de Melkonian décrit une réaction quasi-générale de
résistance au changement en refusant l’outil « 360° feedback », avec des raisons
diverses : non nécessité de se remettre en question et non utilité de l’outil car la
direction, ne sanctionnerait pas les mauvais managers. En creusant apparait la crainte
de paraître non-exemplaire alors même que la direction générale ne donne pas le bon
exemple en la matière.
409
La notion d’exemplarité devrait donc faire l’objet de davantage d’études, avant d’être
invoquée dans la plupart des méthodes de management (et notamment de beaucoup
de normes qualité) comme une sorte de fausse évidence managériale du type « il n’y
a qu’à, ils doivent forcément ».
La relation entre un cadre-manager et son supérieur hiérarchique n’est pas donnée
mais construite
Le second angle d’éclairage est la construction de la relation entre le manager et son
supérieur hiérarchique. Il s’agit d’un sujet peu fréquent, les études privilégiant la
dimension descendante de l’activité du cadre, vers ses managés.
Les travaux de Ayache et Laroche [AYACHE 2010] ont montré que la relation
managériale ne figure jamais dans la fiche de poste : elle ne réduit pas l’incertitude,
au contraire elle s’y construit. Le modèle du manager zélé « bon élève » disparait, la
docilité n’étant plus qu’un jeu d’apparences (le manager « gère les impressions » de
son supérieur). La relation se construit en 2 phases : d’abord une phase
« contractuelle », d’apprentissage progressif mutuel, où le supérieur informe de plus
en plus son manager, via des interactions fréquentes. Cette phase dure tant qu’il le
décide; puis une phase de « maintenance », d’allègement où d’éloignement, où c’est
de plus en plus le manager qui choisit ce sur quoi il informe son supérieur.
Cela montre que l’implicite et l’itératif prédominent sur les éléments donnés de la
situation.
Holcman [HOLCMAN 2008] y ajoute que les acteurs peuvent également privilégier une
certaine « dysorganisation », afin d’y garder des marges de manœuvres (légitimes ou
illégitimes). Il propose la notion de « dysorganisation », un fonctionnement sous-
optimal recherché par ses acteurs. Que l’organisation soit vue comme une structure,
ou comme des processus, les acteurs y jouent des jeux de pouvoir, sous la forme des
Systèmes d’Action Concret (décrits par Crozier & Friedberg, et qui ont fait l’objet
de nombreux commentaires académiques) : la logique de l’individu et celle de
l’organisation s’opposent. Les acteurs cherchent ainsi à maintenir des zones
d’incertitude dans l’organisation, avec des rétentions d’informations). Ils recherchent
donc consciemment un fonctionnement sous-optimal, qui les satisfait car il leur
donne une marge de manœuvre.
410
Cela va dans le sens de nos précédentes réflexions : chercher à décrire le
fonctionnement parfait d’une organisation, via le comportement systématiquement
exemplaire de ses managers, est bien une illusion.
Les managers sont régulièrement obligés de transgresser pour avancer
Le troisième angle d’éclairage est le fait que les managers sont inévitablement
amenés à transgresser les consignes et les procédures pour mieux avancer vers les
objectifs qu’on leur a fixés.
Ce constat, qui s’inscrit en complément des travaux de Merton (1949) sur la
bureaucratie et d’Alter (2002) sur la « transgression ordinaire », a été décrit par les
chercheurs sous divers noms, parmi lesquels : la traduction-transgression, le
comportement de déviant, ou encore la figure du marginal-sécant.
Le rôle de « traduction » du manager, décrit par Desmarais et Abord de Châtillon
[DESMARAIS 2010], se pose à tout responsable d’équipe, qu’il soit manager dirigeant,
middle manager ou manager de proximité. Dans le travail quotidien, le rôle du
manager se situe entre autonomie et courroie de transmission, bâti sur l’articulation
de deux choses : la construction de sens et la gestion des ambiguïtés. Dans la vision
classique, le rôle est perçu comme des « rôles-fonctions » (Fayol) ou comme des
« rôles-activités » (Mintzberg), la dualité structure-action est insoluble. Dans les
visions plus récentes, le rôle du manager est plutôt co-construction de la stratégie
(par « émergence »), et choix divers face à des attentes (acteurs), des règles
(contraintes) et des aléas (environnement). Il doit donc en permanence « traduire »
les consignes qu’on lui donne, pour faire tantôt de l’allégeance, tantôt de la
résistance. Le rôle de la transgression des règles devient indispensable pour faire face
aux injonctions paradoxales : ce n’est pas un mal ni une dérive, mais au contraire le
meilleur moyen pour les managers de remplir leur mission avec efficacité.
Cette analyse est complétée par celle de Guichard et Servel [GUICHARD 2003], qui
ont étudié les points communs du comportement quotidien des cadres, et soulignent
que les écrits portent généralement sur l’innovation en tant que processus, en
s’intéressant insuffisamment aux acteurs qui mènent l’innovation.
411
Leur étude montre que le déviant transgresse les règles pour atteindre des objectifs
illégitimes, tandis que l’innovateur qui ne respecte pas les codes établis, inscrit
pourtant son action dans un certain ordre social, et cherche à atteindre des objectifs
légitimes. On peut reformuler en disant que sa « modalité-comment » est anormale,
mais que sa « finalité-pourquoi » est légitime.
Pelletier [PELLETIER 1995] reprend pour sa part la figure du marginal-sécant de
Jamous (déjà évoquée dans les chapitres précédents), également appelée « navigateur
des frontières organisationnelles », « cosmopolite » ou « franc-tireur », pour montrer
que l’ouverture au partenariat international est une ouverture à la différence et à la
complexité. L’identité s’altère et le regard porté sur les autres et l’environnement se
diversifie, comme autant de pré-requis utiles au management en environnement
complexe.
Ces descriptions de figures inhabituelles de managers s’opposent clairement aux
injonctions de conformité (au sens premier du respect de la forme) que la logique des
méthodes de contrôle du management « par les objectifs » et des approches
normalisantes - normatives ou non - ne cessent de vouloir renforcer. La
généralisation du principe de précaution rencontre ici la « prise de risques
systématique » que tout manager est obligé de prendre pour traduire, contextualiser
et adapter les consignes qu’il reçoit en activités opérationnelles efficaces.
Nous pensons que les deux figures du manager en réseau et du marginal-sécant
caractérisent un acteur situé aux frontières de l’entreprise, qui possède une culture
spécifique et transgresse les règles pour innover. Le premier est manager, mais le
second ne l’est pas forcément : ce thème de la transgression nous fait ici percevoir
avec plus d’acuité la porosité des frontières du métier de manager, et la diversité des
activités que cela implique.
Pour achever ce chapitre sur l’évolution des managers, étudions maintenant la façon
particulière dont cette évolution s’est manifestée dans le secteur public.
412
8.5. La réforme de la fonction publique illustre les difficultés du changement
La réforme du secteur public en France a fait apparaître des difficultés dont plusieurs
aspects sont tout à fait comparables à ceux que nous avons décrits dans le secteur
privé. Néanmoins, les particularités de la situation et de la culture du secteur public
offrent l’avantage de mettre parfois plus en évidence la nature des enjeux et des
contradictions à résoudre. De plus, une lecture historique, plus large, de ces
phénomènes permet d’en dépasser les aspects immédiats pour aider à cerner ce qui
relève plutôt de questions de société.
8.5.1. Les fondements du Nouveau Management Public sont contestés
Le Nouveau Management Public (NMP), appelé « nouvelle gestion publique » en
Belgique et au Québec, a fait l’objet de critiques répétées. De nombreux chercheurs
considèrent que les organisations publiques doivent effectivement s’adapter au
nouveau contexte car elles ne fonctionnent pas de manière satisfaisante. En revanche,
on ne peut envisager aucune transposition directe des méthodes et techniques du
monde de l’entreprise vers le secteur public : le mouvement engagé, qui est
d’essence managériale, nécessite donc d’être reconceptualisé et adapté au contexte
public pour pouvoir s’appliquer aux organisations publiques.
Tout d’abord, ce phénomène est-il spécifique à la France ?
Le mouvement du Nouveau Management Public est d’ampleur internationale
Le NMP est apparu en premier au Royaume-Uni, où il a été mis en place rapidement,
avant de couvrir toute l’Europe. Il s’agit en réalité d’un phénomène d’ampleur
internationale (y compris aux États-Unis et au Japon), mais son contenu et ses
modalités de mise en œuvre sont très divers selon les cas. Le bilan général que
dégagent la plupart des études est un « succès en demi-teinte » : manque de
souplesse, performances décevantes.
Lamarzelle [LAMARZELLE 2008] a mis en évidence de nombreux critères de
convergence entre les pays. En France, l’événement majeur est la LOLF (Loi
413
organique relative aux lois de finance) d’août 2001, qui introduit la notion de
performance dans les services de l’Etat, passant d’une logique de moyens à une
logique de résultats. Cela donnera lieu à la création des « Trophées de la qualité des
services publics » : la qualité apparait comme un thème central, caractéristique, du
NMP. Dans d’autres pays comme la Grèce, l’évolution s’est faite de façon plus
consensuelle, avec la participation des associations, syndicats, ONG et citoyens.
Partout, « la séparation entre stratégie et opérationnel est une volonté de plus en plus
affirmée », l’état ayant de plus en plus recours à des agences d’exécution dont le
fonctionnement est proche du secteur privé. La mise en concurrence des acteurs
publics avec d’autres acteurs publics ou privés est devenue possible.
Amar et Berthier [AMAR 2006] attribuent les « multiples résistances individuelles ou
collectives » constatées en France, aux limites intrinsèques du NMP : il est difficile
de passer du standardisé au sur-mesure. La LOLF a surtout introduit des concepts,
dont le résultat final sur le terrain ne se verrait que sur le long terme. Ils ont
également comparé les avantages et limites du Nouveau Management Public par
rapport à l’administration de type webérien. Peut-on vraiment passer par une simple
« réforme », aussi vaste soit-elle (en 2005 le service public comptait 7 165 000
personnes), d’un respect des règles et procédures à l’atteinte de résultats et à la
satisfaction du client, passer d’une organisation centralisée à une organisation
décentralisée, passer de concours aux contrats, promouvoir non plus à l’ancienneté
mais au mérite, changer les indicateurs de suivi par des indicateurs de performance et
axer enfin le budget non plus sur les moyens mais sur les objectifs ?
Nous pensons qu’ils posent ainsi la question majeure : à quels enjeux majeurs la
réforme du NMP répond-elle ?
On a observé dès les années 1940 (Merton, March et Simon), en raison de la
discipline et des comportements standardisés, un « déplacement des buts » où les
règlements sont envisagés comme une fin en soi, devenant une source de rigidité. Les
individus ont alors développé des stratégies individuelles en réaction à la règle.
Ainsi, [BARTOLI 2005] a montré que la modernisation de l’Etat a été engagée dès la
fin des années 60, et renforcée depuis les années 80.
414
L’administration française, de tradition jacobine, est longtemps restée très
centralisée, et serait davantage marquée par le bureaucratisme (au sens de Weber :
modèle idéal reposant sur un pouvoir rationnel) que dans les autres pays. Une partie
au moins des sources des difficultés et dérives actuelles serait donc antérieure à la
rupture des années 1990, qui n’aurait constitué qu’une étape marquante d’un long
processus bureaucratique.
Nous pensons également que la source des résistances se situe donc bien en amont
des insuffisances des contours ou de la pédagogie de la réforme du NMP. Concentrer
les réflexions sur une amélioration de la forme des approches ou des outils de gestion
qui y sont associés nous parait être illusoire si l’on ne fonde pas ces améliorations sur
l’analyse des enjeux fondamentaux que cela concerne.
Silicani [SILICANI 2007] a également retracé l’évolution du service public depuis la
guerre, et tracé les voies de son évolution prochaine dans un livre blanc sur l’avenir
de la fonction publique rédigé pour le Ministère du Budget. Il signale la non-
exemplarité du système public : « l’hypocrisie des modes de gestion de la fonction
publique : les règles pertinentes et constamment réaffirmées du statut (séparation du
grade et de l’emploi, promotion selon la valeur professionnelle des agents ; simplicité
et clarté des régimes de rémunération) sont dans les faits régulièrement méconnus
par les employeurs publics ». Les valeurs traditionnelles sont « souvent perdues de
vue et qu’il faut revivifier », face à la montée de l’individualisme qui caractérise
notre temps. Enfin, la qualité serait la meilleure garantie de l’efficacité, il y aura donc
« recherche croissante par les services publics de la certification qualité ».
Selon Besson et Mahieu [BESSON 2006] également, les établissements publics
français « apparaissent à la croisée des chemins ». Ils subissent des transformations
d’une nature différente de celles qu’ils avaient précédemment vécues. Si, jusque là,
les mutations avaient pu n’être parfois que le fait de dirigeants éclairés, désormais la
complexité des situations appelle des mobilisations d’ampleur, donc des
changements managériaux significatifs, vers un « entrepreneuriat collectif et
systémique, et donc la construction d’un véritable « appareil entrepreneurial » - face
auquel les directions se trouvent démunies.
415
Des outils de gestion et des démarches qualité sont-ils les moyens ad hoc de la
réforme ?
On peut relever avec Gibert [GIBERT 2004] les ambiguïtés du concept de management
public, qui fonde une discipline nouvelle empruntant autant aux sciences qu’aux
sciences politiques. Contrairement à beaucoup de chercheurs, il trouve logique qu’à
partir du moment où l’on considère les entités publiques comme des organisations,
on décide d’y appliquer les méthodes et outils du management d’entreprise.
Malheureusement, la maîtrise d’ouvrage chargée d’appliquer ce changement
managérial n’est pas assez compétente en la matière, et se trouve donc en situation de
faiblesse par rapport aux consultants auxquels elle doit faire appel. Il regrette de voir
surtout des outils de gestion, et peu de management à proprement parler. Peut-on être
à la fois dans la rationalité politique (où les priorités sont contingentes et susceptibles
d’être remises en cause à tout moment) et dans la rationalité de gestion ?
Girard [GIRARD 2005], qui a analysé les nouveaux outils du management public
(benchmarking, analyse de la valeur et analyses coût/avantage), souligne également
les insuffisances des démarches en place, et nous confirme que les concepts de la
LOLF de 2001 (notions de responsabilité, d’évaluation et de mesure des
performances) étaient déjà présents dans la circulaire Rocard de 1989. La réforme est
généralement accompagnée de démarches RH de type GPEC, mais qui se sont
davantage superposées (« en perruque ») aux pratiques existantes, qu’elles ne les ont
remplacées.
Le secteur hospitalier est sans doute un des plus intéressants pour observer les
démarches qualité : la certification y est devenue une obligation règlementaire. Le
référentiel de certification, régulièrement mis à jour, liste un contenu métier et
préconise une démarche processus qui prend la même de forme de contrôle formel et
documentaire que celle de la norme ISO9000.
Parmi les qualiticiens qui y sont engagés, beaucoup constatent l’ampleur de l’énergie
que tout cela nécessite, et commencent à se plaindre de la difficulté à mobiliser les
professionnels dans la durée. Une fois les processus documentés, les professionnels
redonnent les « rênes » de la qualité aux qualiticiens, qui se sentent de plus en plus
isolés.
416
Certains audits internes dont nous avons pu prendre connaissance (et dont nous
préservons la confidentialité) relèvent les critiques de la direction de l’hôpital envers
l’équipe des qualiticiens, qui passeraient trop de temps à gérer le système qualité au
lieu d’aider la direction à piloter ses nouveaux projets administratifs et de soins. De
leur côté, les qualiticiens réclament davantage de moyens, et se plaignent de ne pas
être associés aux démarches de management.
Nous retrouvons là la plupart des traits des dérives qualité que nous avons
précédemment décrites dans le secteur des entreprises. Il est peut-être trop tôt pour
dire si la certification qualité, la nouvelle gouvernance (conseil de surveillance,
création de pôles polycliniques) et la tarification à l’activité produiront les effets
escomptés pour le secteur hospitalier. Mais on peut déjà affirmer, de façon plus
générale, que la logique de l’Etat est déjà profondément bouleversée par ces
différentes réformes.
La transposition de la qualité aux services publics, qui se déclinent en plusieurs types
d’activités (de la sécurité sociale et la police aux maternités et à la messagerie
postale) varie sans doute selon le pouvoir de contrainte du secteur public.
Sabadie [SABADIE 2001], qui a analysé l’évolution de l’« assujetti » ou administré à
l’« usager » et enfin au « client », et en conclut que l’extension des droits des usagers
est de « rééquilibrer la relation de service, qui est aussi une relation de pouvoir ».
Mais les réformes ne se sont attachées pour l’instant qu’à introduire les principes de
qualité, et n’ont pas réellement permis de placer l’usager au centre des
préoccupations du service public. Cela nécessiterait de « revoir les fondements
théoriques » des services publics, qui ne reposent pas sur la notion de demande. Son
diagnostic, qui rejoint le nôtre, est donc plutôt pessimiste sur les effets à terme de la
qualité.
La réforme publique ne pourra se faire correctement sans une remise en question
managériale
Boyer [BOYER 2010] observe également les effets de la gestion d’entreprise appliqué
à l’hôpital, et déplore que les dimensions économiques y « prennent de plus en plus
le pas sur la dimension humaine ».
417
Les soignants apparaissent comme étant « de plus en plus en souffrance », car leur
charge de travail et leurs responsabilités augmentent sans reconnaissance en
contrepartie, et car ils ne se considèrent pas comme des managers. Le rapport De
Singly [SINGLY 2009] sur la mission des cadres hospitaliers a dressé des constats très
clairs sur la transformation managériale déjà à l’œuvre chers les cadres de santé, sous
la seule impulsion de l’évolution des métiers.
Dans l’institution hospitalière, le rôle des cadres devient de plus en plus crucial,
reliant la gestion des évolutions stratégiques à l’activité opérationnelle du quotidien :
le cadre de santé devient, dans son évolution actuelle, un « manager » à part entière.
Le cadre de santé serait un « cadre de proximité », un manager opérationnel
généraliste, tandis que le cadre supérieur de santé serait plutôt un « cadre
intermédiaire » (middle-manager), et le coordonnateur de soins un « cadre
supérieur » qui participe pleinement de la direction de l’hôpital.
De leur côté, les cadres des services techniques (en position de support) évoluent au
contraire comme des cadres spécialisés, des « cadres experts » d’un domaine
particulier (biomédical, logistique, passation de marchés, gestion de stock, transports,
gestion de fournitures…).
Ils doivent à la fois adapter leur dialogue avec les cadres généralistes dans une
logique renforcée de qualité de service et intégrer leurs spécialités dans une nouvelle
vision intégrée de la « logistique hôtelière » à forte valeur ajoutée.
Ces analyses, qui nous paraissent très pertinentes, peinent à se traduire sur le terrain,
du fait de la lenteur de l’intégration des cadres de santé dans les prises de décision.
La reconnaissance managériale de ces nouveaux « cadres-managers non managers » -
pour reprendre les formulations des paragraphes précédents - se fait attendre.
418
On retrouve plus ou moins la même situation dans les autres domaines du secteur
public : la vision classique du management en « couches hiérarchiques » perdure,
maintenue de fait et dans les statuts par les institutions, au-delà des discours obligés
sur le management coopératif56 et malgré les transformations qui émergent des
pratiques métiers.
Dans la fonction publique territoriale, par exemple, Lamarzelle [LAMARZELLE 1999],
étudie le rôle du cadre et notamment ce qui peut caractérise les « cadres d’autorité »,
membres de la direction générale, et les « cadres spécialisés », appelés aussi « cadres
experts », qui n’encadrent généralement pas de personnes. Son bilan des pratiques
dominantes aboutit au découpage classique en trois catégories de type hiérarchique :
les « cadres de direction » (dont les cadres d’autorité) couvrant le management
stratégique, les cadres intermédiaires couvrant le management opérationnel et enfin
les cadres de proximité, couvrant le métier technique de base.
56 En 2005, une Note de service de la Délégation Générale de l’Administration, au bureau de la
formation continue, (réf. DGA/SDDPRS/N2005-1106 en date du 8 mars) décrit les « formations
managériales des cadres supérieurs ». Le cadre supérieur y est comparé à un chef d’orchestre :
« Chaque manager, tel un chef d’orchestre, dirige, anime, aide ses collaborateurs à progresser. Il doit
donc développer des compétences d’animation, de régulation ainsi qu’un savoir être relationnel pour
donner à son équipe le sens de l’action et lui permettre de réaliser les objectifs fixés ». Plus loin, les
finalités sont présentées : arguant de la complexification croissante du « contexte dans lequel s’inscrit
l’action des services », « Un management approprié des organisations et des hommes s’impose pour
définir des priorités en fonction du contexte local mais aussi pour conduire le changement de façon
dynamique et participative ». Cette note nous parait typique des discours stéréotypés – et fort éloignés
de la réalité du terrain - que l’on retrouve également dans de nombreuses entreprises, soucieuses de
conformer leur parole aux best practices.
419
Le consensus ne suffit plus pour permettre la coordination globale des activités :
« Dans au moins la moitié des établissements publics de notre échantillon, de tels
managers intermédiaires prennent l’initiative de formaliser des offres nouvelles » -
mais « l’organisation et les corps sociaux organisés n’y sont pas immédiatement
disposés et les directions ne sont pas préparées à les piloter ». Ces managers
intermédiaires sont perçus par les auteurs comme un corps non homogène sur le plan
de la position hiérarchique et du statut d’emploi, qui appelle des dispositifs
d’apprentissage allant bien au-delà que de classiques actions de formation, intégrant
par exemple une « plateforme de dialogue stratégique ».
Nous pensons comme lui que les difficultés des dirigeants sont pour une bonne part
imputables à leur formation : présidences « politiques » et directions « métier » ont
tendance à maintenir, voire développer le métier sur lequel est centrée leur expertise,
et à additionner les indicateurs de chacun plutôt que de raisonner de façon globale en
priorisant le pilotage par la valeur. Formés pour l’essentiel à la planification
stratégique et habitués à gouverner principalement par la rationalisation des moyens,
les dirigeants doivent œuvrer désormais à l’intégration de systèmes d’information, à
la promotion de Projets d’Etablissements, et à la recherche de financement par la
valorisation d’activités émergentes et d’innovation. Il est donc urgent d’inventer de
nouvelles formes organisationnelles et managériales, de soutenir un nouveau
dialogue stratégique et des postures managériales inédites : de nouveaux acteurs
comme un « leader de transformation » qui serait à la fois opérateur économique,
acteur-manager de projets, voire innovateur en technologie, et surtout contributeur
direct à la stratégie.
Tout cela passe par une réflexion fondamentale qui ne va pas dans le sens d’un
« renouveau bureaucratique », mais au contraire dans le sens d’une ouverture vers un
nouveau paradigme managérial.
8.5.2. Les difficultés rencontrées débouchent sur des questions de société
L’évolution des aspects managériaux dans le secteur public renforce-t-elle
l’hypothèse (que nous avons évoquée dans les chapitres précédents, et que nous
partageons) selon laquelle les choix institutionnels français et européens décrivent les
contours d’un renouveau bureaucratique ?
420
A en croire Gallopin [GALLOPIN 2009], le décalage durable entre les valeurs affichées
et les motivations des décisions, ainsi que les décisions irréfléchies de l’Etat (à
l’image de la vaccination massive de la grippe, non fondée scientifiquement) vont
dans ce sens. Il y voit l’indication que « les totalitarismes du futur auront le masque
de la démocratie », confisquant toujours plus de libertés individuelles via une
propagande démocratique vantant le principe de précaution. On organise une société
moins libre au nom d’une société plus sûre.
On trouve une analyse plus nuancée, mais qui prédit aussi un renforcement de la
bureaucratie, chez Guillemot et Jeannot [Guillemot 2013] qui ont étudié la
« Modernisation et bureaucratie, l’administration d’Etat à l’aune du privé ». Leur
travail, effectué avec le soutien de l’ANR dans le cadre du programme Entreprises du
projet COI-COSA, reprend les analyses de l’enquête « Changement organisationnel
et informatisation », financée par les services statistiques du Ministère du Travail et
par la Direction générale de l’administration de la fonction publique. Considérant
que « Le transfert de méthodes de gestion issues du secteur privé a régulièrement été
présenté par les réformateurs de l’administration comme la solution à son mal
supposé, la bureaucratie. », ils constatent que « la prescription et le contrôle du
travail peuvent dans certains cas - et en particulier dans les ministères économiques
et financiers, qui ont le plus mis en œuvre les nouveaux outils de gestion – être plus
poussés que ce qu’on observe dans les secteurs comparables du privé.
L’appropriation des méthodes de gestion issues du privé se traduit ainsi moins par un
affaiblissement que par un plus net accomplissement de la bureaucratie ». La
bureaucratie, généralement caractérisée par la multiplication des indicateurs (Le
Galès et Scott, 2008) et par une centralisation du contrôle (Christensen et Laegreid,
2007), se trouve donc renforcée au final.
De Gauléjac [DE GAULEJAC 2012] a également analysé le rôle de l’Etat dans
l’évolution de l’idéologie managériale depuis de début des années 1980. A cette
époque, IBM est l’un des pionniers d’un système de management par les objectifs,
décrit par De Gauléjac comme système socio-mental et surnommé système
« managinaire », qui connecte « […] les registres du plaisir et de l’angoisse (du côté
psychique), les registres du profit et de l’exploitation (du côté de l’entreprise) » (page
4).
421
De Gauléjac y voit la base de ce qui deviendra le modèle de l’excellence, avec
l’ouvrage In search of excellence de Peters et waterman, paru aux etats-Unis en 1982
et la généralisation au concept d’excellence à partir des années 1990, donnant lieu à
la « révolution managériale » du New Public Management. Le passage de ce modèle
(qui, chez IBM, était plutôt bien perçu par les managers et les salariés) au secteur
public s’est accompagné chez les salariés d’une perte de sens, d’une contradiction
entre les objectifs qu’ils croyaient poursuivre, l’intérêt général par exemple, et la
logique d’évaluation et d’opposition entre individuel et collectif dans lequel ils se
trouvent pris. Ainsi, la culture de l’urgence et l’injonction au changement permanent
deviennent source de souffrance au travail, faisant perdre à chacun la maîtrise de son
activité et accroissant sa dépendance externe vis-à-vis des interfaces de
l’organisation. Présentée au départ comme une nécessaire rationalisation des moyens
et des budgets de l’activité, l’excellence est apparue par la suite comme une dérive
nuisible : « la gestion est dominée par une vision principalement financière et
comptable qui considère les effectifs comme un coût qu’il faut comprimer et
réduire ».
Cette analyse selon laquelle les arguments mis en avant masquent d’autres enjeux,
rejoint entièrement les analyses faites dans le secteur privé sur la nouvelle
« idéologisation » du management.
Par exemple, Boiral [Boiral 2006], dans une analyse sur les motivations des
entreprises à se lancer dans la certification environnementale ISO 14001, apporte un
éclairage qui va dans le sens de l’analyse de de Gauléjac sur le décalage finalités-
moyens. Il montre, dans une étude canadienne, que les entreprises s’inscrivent dans
une « perspective néo-institutionnelle », selon des « aspects rituels et cérémoniels de
la conformité ». Ces discours idéalisés rejoignent les écarts qui se manifestent
souvent dans la mise en œuvre des programmes de qualité totale, entre la rhétorique
de légitimation des dirigeants et la légitimité des pratiques (Reger, Gustafson,
Demarie et Mullane, 1994 ; Zbaracki, 1998) : « […] la décision d’adopter a norme
ISO 14001 découle surtout d’un isomorphisme de type coercitif visant à améliorer la
reconnaissance de l’organisation (DiMaggio et Powell, 1983 ; Meyer et rowan,
1977).
422
Cela explique que les améliorations internes observées demeurent assez relatives, en
dépit des discours sur la rigueur, la rationalité, et les autres bénéfices que la norme
aurait apportés. Les dirigeants tendent à faire de la certification ISO 14001 une sorte
de mythe rationnel dont la fonction première est d’adapter les structures formelles
des organisations aux attentes des acteurs institutionnels (Meyer et Rowan, 1977) :
ils ne sont donc pas portés à réagir fortement si les effets constatés révèlent autre
chose que les effets attendus décrits au départ.
Nous ajoutons en commentaire que cela pourrait expliquer pourquoi si peu de
dirigeants s’offusquent du décalage entre leurs discours et les pratiques du quotidien,
la grande majorité d’entre eux donnant l’impression de s’« accommoder » assez bien
de la persistance des anciennes façons de manager les organisations. Il leur serait
plus commode, malgré la pression économique croissante qu’ils subissent de leurs
actionnaires, de souligner les progrès accomplis - réels ou fictifs - dans les modes de
fonctionnement (par exemple les réorganisations en processus, l’obtention de
certificats qualité et sécurité, etc.) pour persévérer dans la logique des bonnes
pratiques et du management de conformité. Leur difficulté à se remettre en question
les entrainerait ainsi, qu’elle soit consciente ou pas, dans une sorte d’« autisme »
managérial.
De Gauléjac pousse son raisonnement en observant la situation des cadres
intermédiaires du secteur public, dont les universités. Il voit « l’objectivation de la
calculocratie (dictature de la mesure) » comme produisant une réduction du facteur
humain à l’addition d’indicateurs mesurables.
Cela démotive les middle-managers, qui sont tiraillés dans un conflit de loyauté entre
les consignes à appliquer et la réalité du terrain qui montre souvent qu’elles sont
inapplicables. Cela démotive également les salariés, confrontés à un « idéal en forme
de norme sociale exigible sur laquelle ils doivent s’aligner » (qualité totale, zéro
défaut, excellence durable, etc.). Chacun a finalement le sentiment d’être renvoyé à
lui-même pour résoudre les difficultés rencontrées, perd confiance dans les systèmes
d’évaluation, et s’engage dans un repli sur soi situé à l’opposé des modes de
fonctionnement collectifs et coopératifs.
423
L’autonomie accordée à chacun n’est qu’apparente, il s’agit en réalité d’une
autonomie sous contrainte : on oblige au contraire l’individu à se comporter
« comme un capitaliste dont le capital ne serait autre que sa propre personne »57.
Ce repli sur soi généralisé appelle une deuxième critique, encore plus fondamentale,
de la dérive bureaucratique actuelle : « Au nom de l’amélioration du fonctionnement
des institutions, objectif que personne ne peut contester, on met en place des
pratiques totalement opposées à l’esprit du service public que partage la majorité des
agents de la fonction publique » (p. 39).
Ces analyses rejoignent celles de Rochet [ROCHET 2010] dans le constat d’un décalage
contradictoire entre les logiques organisationnelles et les finalités institutionnelles,
c’est à dire entre les conceptions qui sous-tendent la nouvelle gestion publique et les
missions de service public confiées à ces institutions. L’institution est du côté des
finalités et l’organisation est du côté des moyens, ce qui accroît les tensions internes.
Rochet développe ses analyses en trois temps : « faire les bonnes choses », « bien
faire les choses » et « bien faire les bonnes choses ». Faire les bonnes choses définit
la qualité des institutions, cela dépend des politiques publiques. Bien faire les choses
définit la qualité des organisations, cela concerne la gestion publique en lien avec
l’innovation et les possibilités offertes par les technologies de l’information. Bien
faire les bonnes choses définit la qualité des dispositifs, par le bon alignement de la
qualité des institutions et de la qualité des organisations. Changer les institutions
formelles (les lois et règlements) serait donc facile, car de l’ordre du somatique. En
revanche, changer les institutions informelles (la culture, les habitudes, le droit
coutumier) est difficile car cela relève de l’ordre du génétique. Il est alors tentant de
vouloir « changer la société par décret » (selon la formule de Michel Crozier) - mais
en l’absence de la confiance de la population, les changements de pénètrent pas en
profondeur. C’est là la particularité du secteur public en France : la « coupure entre
management et personnel politique » étant forte, cela obère les possibilités
d’apprentissage politique et stratégique.
57 La notion de « capital humain » a été formulée dans les années cinquante par l’économiste américain Théodore Wiliam Schultz, puis popularisée par Gary Becker, qui travaillait sur les théories néo-libérales avec Milton Firedman, de l’école de Chicago.
424
Or « la richesse économique dérive de la puissance politique, et non l’inverse » : les
réformes gestionnaires, telles que la LOLF, sont alors vouées à l’échec si elles restent
décorrélées d’une politique publique adéquate. La priorité serait donc de
synchroniser l’évolution des institutions et de la technologie, plutôt que de se
focaliser sur la rationalisation des budgets et des procédures. L’action politique doit
« tourner le dos au NPM », replacer le capital humain au centre des préoccupations et
« s’approprier le potentiel des Technologies de l’Information pour en faire un levier
de transformation endogène », qui vient de l’intérieur de l’organisation. De plus, la
juridicisation de la société nie la dynamique des acteurs au niveau des territoires,
d’où émergent les institutions informelles : elle empêche le développement de
l’apprentissage institutionnel, qui résulte de l’interaction entre les institutions
formelles et les institutions informelles58.
Nous pensons que les clés de lecture proposées par Rochet sont très utiles pour
comprendre l’articulation des façons de faire : sa critique de l’inefficacité globale des
approches institutionnelles (dont il ne nie pas qu’elles peuvent, dans certains cas, en
tant que telles et utilisées à bon escient, avoir eu des effets positifs) est complétée par
une réflexion au fond qui stigmatise la « prétention du NPM à former un nouveau
paradigme qui pose réellement problème par son déterminisme ».
Il précise également que face à un changement de paradigme, les institutions et
derrière elles l’administration, sont touchées autant que l’économie mais plus tard :
« il y a donc un décalage d’évolution entre le système techno-économique et les
institutions » (p.35). Cela expliquerait le tournant des années 1990 : l’Etat français,
dont il pense qu’il était innovant et modernisait l’économie durant le cycle sociétal
précédent des Trente glorieuses, apparait aujourd’hui en retard face à la « troisième
révolution industrielle » que constitue la révolution du numérique.
La situation s’est inversée : le client et le marché, en devenant des valeurs pour le
fonctionnement de l’administration, ont « miné les valeurs civiques et l’éthique
traditionnelle du secteur public », et l’esprit de compétition entre services s’est accru,
générant un climat de cynisme et de résignation.
58 Ce concept a été développé en 1990 par Douglas North dans « Institutions, Institutionnal change and economic Performance », Cambridge University Press.
425
Cette situation de « bureaucratie libérale » 59 n’est pas soutenable de façon durable, il
est nécessaire de retrouver les moteurs de la motivation dans le sens, les valeurs,
l’immatériel.
En conclusion, nous voyons que la mise en perspective des difficultés de la réforme
du secteur public soulève des questions plus générales, qui englobent le secteur privé
pour devenir des questions de société.
Mais comment définir de nouvelles formes d’organisation publique « permettant à la
fois de sortir de la rationalité bureaucratique tout en gardant la spécificité du service
public quant à ses missions et à son modèle d’activité » (Rochet, p.85) ? Cela
dépasse largement les modalités et l’efficacité des réformes en cours : il faudrait
quitter la gouvernance des entreprises, le « bien gérer » pour revenir au « bien
gouverner » et redéfinir des objectifs stratégiques clairs ; Il faudrait prendre en
compte l’absurdité des décalages entre les discours et la réalité du terrain, et aider les
personnes à s’approprier le changement.
Mais pourquoi les élites dirigeantes, dont on peut penser qu’elles sont au fait de cette
situation de dérive, ne sortent-elles pas de la logique prescriptive du privé (les « il
faut » des bonnes pratiques normalisantes) et de la logique publique de gouvernance
par décret ?
Nous nous référons une dernière fois à Claude Rochet, qui propose une explication à
cette absence de remise en question fondamentale : elle serait fondée sur la théorie de
la logique de la discipline d’Alistair Roberts60, selon laquelle il est en fait préférable
de gouverner la société par décret.
59 Expression de David Giauque en 2003 dans « The liberal bureaucracy », International Review of Administrative sciences », vol.69. Giauque a également publié en 2008 avec Yves Emery (que nous citons dans le chapitre sur l’ingénieur stratège) « Repenser la gestion publique : bilan et perspectives en Suisse », Presses polytechniques et universitaires romandes, Lausanne.
60 Alasdair Roberts, 2010, « The Logic of Discipline: Global Capitalism and the Architecture of Government », Oxford University Press.
426
Cette logique se fonde sur deux credos. Le premier credo est un scepticisme radical
sur les méthodes conventionnelles de conduite démocratique des affaires, qui seraient
trop soumises aux lobbies et aux corporatismes.
Le second credo est qu’il faut instaurer des contraintes sur la liberté de choix des
électeurs et des élus (politiciens et fonctionnaires) afin de compenser leur manque de
bon sens : seuls des technocrates éclairés seraient capables de prendre les bonnes
décisions.
La logique de la discipline prend ainsi la forme d’un processus de dépolitisation, qui
transfère légalement (par des lois et des traités) les compétences de la société à des
groupes de technocrates éclairés. Roberts cite comme exemple emblématique
l’indépendance des banques centrales, utilisée comme pierre angulaire de toutes les
réformes : les grandes décisions financières ne sauraient être confiées aux
gouvernements, c’est-à-dire aux populations. Désignée par Roberts comme un
« institutionnalisme naïf », la logique de la discipline serait donc née d’une réaction
aux dysfonctionnements des modes de régulation construits par la seconde révolution
industrielle.
Nous pensons que cette théorie achève notre description d’une dérive générale des
fonctionnements publics et privés en forme de renouveau bureaucratique, et confirme
l’enjeu de société : une évolution historique, paradigmatique de notre économie.
Le dernier point que nous pensons utile à aborder dans l’état de l’art sur le
management, est la question culturelle posée par la mondialisation.
8.6. Les bases d’un management multi-culturel restent à définir
8.6.1. Une transformation culturelle induite par l’internationalisation de l’activité économique
Nous considérons, avec Equilbey [EQUILBEY 2004] que dans le « village global »
(selon la formule de Mac Luhan, évoquée dans un chapitre précédent) qu’est devenu
le monde, le management d’équipes interculturelles n’est plus une spécialité, mais
une situation presque « normale » dans l’entreprise.
427
Le développement récent de la mondialisation fait donc du management
multiculturel ou interculturel (voire transculturel) un sujet d’actualité, qui présente
des risques mais qui offre également des opportunités et des avantages concurrentiels
nombreux aux entreprises qui sauront s’en approprier les points-clés.
Nos analyses précédentes sur le risque d’un repli sur soi des salariés, ne vont pas
forcément dans le sens d’une ouverture culturelle. Au contraire, on peut considérer
que la situation risque de faire émerger un modèle de salarié (et de manager) plutôt
démotivé et individualiste : contraint, au nom de l’employabilité, à se résoudre au
déracinement et à la mobilité, son attachement culturel serait plutôt moindre. Ce
scénario, désigné parfois comme un « comportement unificateur et anticulturel du
marché capitaliste occidental, principalement anglo-saxon, se heurtera probablement
à des résistances des salariés, en particulier dans les entreprises non occidentales.
Les réflexions sur l’impact culturel de la mondialisation sur les modes de
management, nous paraissent n’en être encore qu’au début. La culture, dont le mot
est polysémique, est donc un phénomène social, acquis, qui évolue et s’apprend : il
est d’autant plus délicat de l’appréhender dans la durée et d’en circonscrire son
contenu. Hall [HALL 1971], par exemple, a souligné que le décryptage d’une culture
doit nécessairement être situé, et prendre en compte trois critères qui sont les
rapports au contexte, au temps et à l’espace : trois critères que les modèles de
management n’explicitent généralement pas, dans les rares cas où ils en tiennent
compte.
Soulignons d’entrée que, pour ne pas trop dévier de notre fil conducteur du
management, nous nous sommes volontairement restreints aux auteurs de
publications et d’ouvrages évoquant les particularités culturelles du management
dans le monde - et non sur les écrits portant plus généralement sur la notion
historique ou sociale de culture.
Notre premier constat est que les analyses culturelles du management varient
largement selon les auteurs, et on distingue mal ce que pourrait être un consensus de
départ sur les éléments de base à prendre en compte. De plus, les traits managériaux
présentés comme caractéristiques de la culture de ces zones et de leurs pays sont
insuffisamment argumentés et paraissent donc parfois superficiels ou caricaturaux.
428
Nous nous sommes intéressés à quatre « référentiels » : le classement de Hofstede,
les zones géographiques de Simonet, la typologie de Ronen et Shenkar et la
description comparée de d’Iribarne.
Le classement de Hofstede [HOFSTEDE 1991] est basé sur deux indicateurs : un
indicateur d’aversion à l’incertitude (besoin de règles et procédures formalisées) et
un indicateur de distance hiérarchique (acceptation du pouvoir), qui permettent
d’identifier quatre groupes de pays. Selon ce classement, les Etats-Unis et le
Royaume-Uni sont proches (faible distance hiérarchique et faible aversion à
l’incertitude), ainsi que Hong-Kong, Singapour vis-à-vis des autres pays asiatiques
(grande distance hiérarchique et faible aversion à l’incertitude). L’Allemagne est
dans le groupe à faible distance hiérarchique et grande aversion à l’incertitude
(management aux décisions décentralisées), mais n’est pas très éloignée des Etats-
Unis. La France et le Japon, mais aussi l’Argentine et la Grèce sont dans le groupe le
plus nombreux, qui est à grande distance hiérarchique et grande aversion à
l’incertitude : c’est le groupe où la tendance est plus mécaniste, et le management de
type bureaucratique. Nous notons le classement de la France et du Japon dans le
même groupe ; si l’on considère nos précédentes analyses sur leurs différences
managériales, cela montre sans doute la diversité des traits caractéristiques de
management susceptible d’être pris en compte, en même temps que la complexité du
rapport entre la culture et le management.
Autre référentiel, Simonet61 a proposé en 1992 de délimiter quatre zones aux
modèles de management spécifiques : l’Allemagne où le leitmotiv est « ensemble »,
la France qui est centralisée et formalisatrice, l’ensemble Royaume-Uni plus
Danemark où l’on recherche le consensus avant la décision et la référence à
l’éthique, et enfin l’ensemble Espagne, Portugal, Grèce et Italie qui ont des
organisations centralisées autour de patrons manageant « à l’affectif ».
La typologie de Ronen et Shenkar [RONEN 1985] est également le fruit d’une analyse
des pays du monde selon leur culture managériale, mais elle aboutit à l’identification
de huit groupes distincts.
61 Jean Simonet « Pratiques du management en Europe », Editions d’Organisation, 1992, Paris.
429
Ces huit zones sont : les pays anglo-saxons (dont les Etats-Unis et le Royaume-Uni),
les pays latino-européens (dont la France et l’Italie), les pays latino-américains (dont
le Mexique et l’Argentine), les pays d’Extrême-Orient (dont Hong-Kong et
Singapour), les pays arabes (dont l’Arabie Saoudite et le Koweit), les pays du
Proche-Orient (dont la Turquie et la Grèce), les pays nordiques (dont la Suède et la
Finlande) et les pays germaniques (dont l’Allemagne et la Suisse). Quatre pays sont
considérés comme « indépendants » de ces groupes : le Brésil, l’Inde, le Japon et
Israël. On note l’absence de la Chine et la Russie, sans doute parce cette typologie
datant de 1985, on disposait à l’époque de peu de données sur la question
« managériale » dans ces pays qui se référaient au marxisme.
Comment interpréter les différences manifestes entre ces trois premiers référentiels ?
Schneider et Barsoux [SCHNEIDER 2003] nous confirment qu’il s’avère difficile, sous
un angle scientifique, d’« isoler la culture » qui est profondément ancrée dans les
organisations institutionnelles. Ils ont comparé la typologie de Ronen et Shenkar à
celle de Hofstede, et n’en déduisent que quelques grands traits communs. La pensée
anglo-saxonne serait une pensée à « contexte-bas » : elle privilégie ce qui est
explicite, direct, spécifique, clair et transparent. Elle serait pragmatique,
systématique et irait vers le spécifique. Cela l’oppose aux cultures à « contexte-
élevé » qui privilégient l’implicite et dans lesquelles un évènement n’a de sens que
dans un contexte donné, ce qu’on retrouve dans les pays d’Asie, pays latins
d’Amérique et d’Europe.
Ce constat met en évidence un point qui nous parait significatif : les modèles de
management les plus répandus dans le monde étant d’origine anglo-saxonne, cela
montre que la plupart des réflexions n’ont été inspirées que par la moitié du globe.
Pour certains chercheurs comme Equilbey, déjà cité, l’aspect monoculturel des
méthodes de management expliquerait ainsi pourquoi l’« ethnocentrisme » est si
souvent reproché aux occidentaux en général, et aux anglo-saxons en particulier. Le
maintien d’une forte domination managériale anglo-saxonne dans le monde de
demain nous parait peu crédible, si l’on tient compte de l’accélération des
différenciations liées aux pays émergents, dont les « BRICS » (Brésil, Russie, Inde,
Chine et Afrique du Sud).
430
On peut donc envisager à moyen terme, et même à court terme, une évolution
significative des réflexions sur la dimension culturelle du management et sur les
modèles de management en général. On peut par exemple supposer que les retours
d’expérience de la Chine (mais aussi du Qatar ou de Russie, pour ne citer qu’eux) en
matière de grands chantiers nourriront dans un proche avenir des apports de forme
comme de fond en matière de management de grands projets et de pilotage d’équipes
multi-culturelles. Les Etats-Unis (et l’Angleterre) ont produit jusqu’à présent des
méthodes répandues à l’international (par exemple Prince2 ou le PMI), mais ils n’ont
pas le monopole en matière de projets de grande ampleur, et d’autres pratiques
émergent.
Le dernier de nos quatre référentiels est celui que d’Iribarne décrit dans son ouvrage
intitulé La logique de l’honneur [d’IRIBARNE 1989], qui distingue les cultures
américaine, néerlandaise et française. Le modèle américain est fondé sur une logique
du contrat passé entre égaux. L’entreprise (et au-delà, les relations dans la société en
général) est un emboîtement de relations contractuelles, donc pour faire des affaires,
on fait appel à un juriste. Le modèle néerlandais correspond plutôt à une logique de
consensus : le compromis est considéré comme essentiel pour faire fonctionner les
organisations. En France, le critère premier est la logique de l’honneur, issue des
traditions propres aux trois états de l’époque monarchique. Les comportements des
dirigeants et managers en découlent, par exemple pour réagir à un contrôle-audit qui
est perçu a priori comme une marque de défiance, une atteinte à leur honneur de
professionnel. Ces constats nous paraissent intéressants et correspondent assez bien à
notre propre expérience, mais leur description est, comme celle des autres
référentiels, assez peu documentée et argumentée. Cela confirme le besoin d’études
complémentaires et plus approfondies sur la dimension culturelle du management.
Nous pensons par exemple que le « management » n’est pas un concept
monolithique. On pourrait aboutir à des conclusions différentes (plus nuancées ou au
contraire fortement distinctes), selon que l’on considérerait les « modèles » de
management ou les « techniques et outils » qu’ils mobilisent.
431
Ainsi, Loth [LOTH 2006] pense que l’internationalisation des marchés porte
inévitablement en elle-même une certaine internationalisation des techniques de
management - ce qui ne signifie pas forcément l’évolution des modèles de
management, c’est-à-dire de leurs valeurs, concepts, styles et postures managériales.
Il préconise d’affiner les critères des analyses culturelles, ainsi que les méthodes
d’observation. On doit distinguer les anthropologues rattachés au courant
« historique-diffusionniste », pour qui comprendre une culture passe d’abord par la
connaissance de son passé, de ceux rattachés à une perspective « synchronique »,
pour qui comprendre une culture passe plutôt par l’observation vivante et minutieuse
des différents éléments composant la société (attitudes-types, valeurs, personnalités,
choix d’organisation, etc.). Pour d’autres encore, rattachés à un courant dit
« symbolique », il faut privilégier l’analyse des propriétés d’un même « univers de
sens ». Autant de thèmes qui restent à développer dans leur application au domaine
du management.
Autre exemple, il nous semble trop simple, et même erroné, de raisonner sur des
traits culturels « nationaux », comme s’ils étaient homogènes et suffisants. Les
méthodes d’analyse stratégique, qui étaient enseignées en France il y a trente ans
selon une logique à trois niveaux (local, national et international), ne retiennent plus
aujourd’hui que deux niveaux majeurs : un niveau régional et un niveau
international. Pourquoi ne pas faire la même distinction pour les caractéristiques
culturelles du management ? Certains particularismes culturels des managers selon
les régions ont, par exemple, été remarqués depuis longtemps par les consultants qui
mènent des régions aux cinq coins de l’hexagone. Des comparaisons inter-régions
(au sein d’un même pays et entre pays) pourraient apporter des clés de lecture. Citons
simplement pour exemple les régions basques, qui relient la France et l’Espagne, ou
encore aux régions celtes, qui concernent plusieurs pays d’Europe. Il faudrait donc
aussi tenir compte des flux migratoires locaux et entre les pays, qui contribuent à
l’évolution de la « culture » locale et au-delà.
432
8.6.2. Clarifier et approfondir les différences culturelles avant de prétendre définir un modèle managérial commun
Sans creuser davantage la question des critères à prendre en compte et celle de leur
bon niveau de granularité, il nous parait utile d’interroger le développement des
modèles de management d’origine anglo-saxonne sous l’angle du multiculturalisme.
Nous pensons que la performance d’une entreprise est indissociablement liée à une
prise en compte suffisante de ses spécificités, tant humaines et techniques que
culturelles (ce qui sous-entend d’ailleurs la granularité culturelle de l’entreprise). La
« meilleure » façon de faire est presque toujours celle que s’approprient le mieux les
acteurs, c’est-à-dire celle qui leur parait et qu’ils consolident comme étant la mieux
adaptée à leur contexte. Meier [MEIER 2006], qui s’est appuyé sur une étude menée au
sein d’EADS pour comparer les styles de management, les modes d’organisations et
les politiques de développement, défend cette thèse. Chaque entreprise devrait
commencer par analyser clairement ses propres pratiques managériales (ce qui est
rare), selon les trois critères du manager et son environnement, du manager et ses
équipes, et du manager et son organisation. Chaque manager peut ainsi prendre
conscience des fondements culturels sous-jacents à ses comportements managériaux,
par exemple sur la vision du monde, la relation à l’autre, le comportement face à
l’avenir et le rapport à l’environnement. Cela permet de favoriser un apprentissage de
la diversité comme préalable à la conception de pratiques communes.
Le facteur culturel n’est donc pas un « élément mineur que l’on peut gérer par le
développement de méthodes rationnelles », comme si cela pouvait réduire les
barrières culturelles qui seraient considérées comme une menace. Cela décrédibilise
toute ambition de « normaliser », d’homogénéiser les méthodes de management - ce
qui pourrait, par ailleurs constituer une menace réelle sous la forme d’une volonté de
domination ou d’hégémonie culturelle.
En conséquence, chercher à identifier les « points communs » entre des entreprises
ou entre des pays n’a forcément beaucoup d’intérêt, et ouvrirait même la porte à un
piège méthodologique : celui de nous entrainer de nouveau dans une logique de
« bonnes pratiques » culturelles du management (qu’il s’agisse d’étudier le plus
grand ou le plus petit dénominateur commun). Ce sont au contraire les
433
complémentarités, et donc les particularités, qui font sens : le reste, en forme de
« recettes à suivre » est un leurre. La rationalité la plus complète ne peut se substituer
à la dimension culturelle, forcément polymorphe, des relations entre les personnes.
Sans chercher à dégager une méthode unique ou commune, il reste néanmoins
nécessaire d’aider les managers et leurs collaborateurs à se comprendre
suffisamment, au-delà de leurs cultures différentes, pour réussir à travailler ensemble
de façon efficace. Aoun [AOUN 2004] voit dans le management multiculturel une
« nouvelle forme de leadership » qui exige trois types de compétences : la capacité
de reconnaître les différences culturelles (connaissances), la capacité à communiquer
et à nouer des relations interpersonnelles (habiletés et attitudes) et la capacité
d’adpatation (aptitude à comprendre les diverses mentalités et à être à l’aise dans un
environnement multiculturel). Cela demande donc une curiosité intellectuelle
permanente mais aussi « de l’enthousiasme pour dépasser les obstacles », car il faut
savoir rester en alerte et éviter les amalgames entre les cultures pour se focaliser sur
la cohérence de son groupe.
Une approche plus équilibrée (et sans doute plus réaliste) est proposée par Untereiner
[UNTEREINER 2004], qui a établi une comparaison France-Allemagne pour identifier
les caractéristiques de cibles pour la croissance externe et l’intégration des structures
reprises. Il a défini une grille de lecture constituée de comportements et d’« Idéaux-
Types » : par exemple, des déterminants sociaux aisés et une société peu
concurrentielle génèrera une stratégie opportuniste (polyvalence, diversification
maximale, souplesse) tandis que des déterminants sociaux rudes et/ou une société
concurrentielle et/ou une histoire tragique détermineront une stratégie de
productivisme (spécialisation et courbe d’expérience). Il définit ainsi les contours
d’une « acculturation antagoniste » qui représente à la fois une opportunité et un
frein, car on ne peut ni forcer ni accélérer les rapprochements. La culture peut être un
poison pill de fait. Il préconise donc de créer au niveau international des
« commissions d’intégration » afin de creuser ces sujets.
434
Pour Hampden-Turner et Trompenaars [HAMPDEN-TURNER 2000] les cultures ne sont
irréconciliables qu’en apparence, si on prend soin d’éviter les « compromis tièdes ».
Ils soulignent notamment la différence des cultures dans leur rapport au temps
(passé, présent et futur). Les américains perçoivent un temps séquentiel, qu’ils
cherchent à accélérer (management de la productivité, orienté quantité) tandis que le
japonais ont une vision synchronique, qu’ils cherchent à améliorer (management de
la qualité, élimination des gaspillages (« JAT - juste à temps »).
Le problème du management interculturel se résumerait donc à un ensemble
générique de six « dilemmes » : universalisme / particularismes, individualisme /
collectivisme, vision d’ensemble / vision de détail, statut acquis / statut attribué,
motivation endogène / motivation exogène, temps séquentiel / temps synchronique.
Nous pensons que cela va dans le sens de nos conclusions sur le besoin d’accroître
les compétences méthodologiques des managers, afin de les aider à dépasser les
injonctions paradoxales et les difficultés dialectiques des choix antinomiques.
Ces différents référentiels et les analyses qui les ont produites nous montrent l’intérêt
de développer et d’approfondir des réflexions supplémentaires afin de constituer un
apport managérial qui ne soit ni superficiel ni trop schématique - que l’on partage ou
non la thèse culturaliste.
Le chemin semble encore long d’ici la vision de De Rosnay [de ROSNAY 2000] qui,
projetant sa théorie de l’homme symbiotique (exposée au chapitre 6) sur le plan
culturel, prédit que « la culture encyclopédique de l’« honnête homme » fera place à
la culture fractale de l’homme symbiotique ». Culture fractale car chacun, selon la
« densité » de sa culture, construira un germe de la totalité. Et Culture hypertextuelle
parce que cette forme de culture sera connexionniste, reliée aux autres degrés de
culture fractale. Espérons que cette jolie perspective se concrétisera dans un avenir
assez proche.
8.7. Points-clés retenus sur la situation des cadres et managers
Une réflexion sur le rôle des cadres et managers pourrait avoir comme toile de fond
deux citations d’Albert Jacquart : « Ce que je suis, c’est l’ensemble des liens que je
435
suis capable de tisser avec les autres » et « Quand on pense qu’on a compris quelque
chose, l’important c’est de le diffuser » et une citation d’Arturo Toscanini : « Il y a
deux sortes de chefs d’orchestre : ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui
ont la tête dans la partition ». La thématique du management nous incite
particulièrement à faire la distinction entre ce qui relève de l’application obtuse du
prescrit, et ce qui relève de la relation consciente aux autres.
En bilan de notre état de l’art, nous voyons apparaître cinq points-clés qui pourraient
éclairer la perspective d’un renouveau managérial :
1°) La population des cadres est hétérogène, sorte d’ensemble flou composé d’au
moins trois sous-ensembles (dirigeants, managers intermédiaires et cadres de
proximité) aux caractéristiques et nuances spécifiques. La notion associée au
« statut » cadre, qui est spécifique à la France, est en train de disparaître. Les
ambigüités d’origine du statut cadre n’ont pas disparu pour autant, ce statut
demeurant dans les conventions collectives mais la loi sur la réduction du temps de
travail a introduit une distinction officielle entre, d’une part, les cadres dirigeants, et,
d’autre part, les cadres intermédiaires et cadres « intégrés » à une équipe, non
reconnus comme managers.
2°) Après une première période stable des années 30 aux années 70, les cadres ont
subi les transformations du monde de l’entreprise, qui les a repositionnés entre un
rôle technique fondé sur leur expertise, et un rôle croissant d’animateur d’équipe.
Une deuxième vague d’évolutions, dans les années 90, a vu le nombre des middle-
managers diminuer avec le tassement hiérarchique des organisations. De nombreuses
analyses ont annoncé leur retour en soulignant l’utilité de leur position pour
contribuer au renouveau des modes de fonctionnement des organisations. Mais la
concrétisation de ce retour s’est heurtée au renouveau managérial qui s’est appuyé au
contraire sur le renforcement de la logique hiérarchique et le maintien du décalage
entre les discours sur la participation, la transversalité, et la réalité du terrain. Cette
situation a mis en évidence la sous-estimation du rôle des managers de proximité
(managers de première ligne).
436
3°) L’approfondissement des études scientifiques sur le management a permis de
préciser les modes de management de demain. Les notions de médiateur relationnel,
de traducteur, de créateur de connaissances ou de co-concepteurs de la stratégie, nous
appellent à construire une vision managériale globale et renouvelée, où
l’engagement individuel côtoie les comportements de traduction des consignes et de
résistance aux règles, et où le marginal-sécant ne devrait plus, dans l’idéal, être si
marginal que cela.
4°) Dans le secteur public, la modernisation de l’état, engagée dès les années 60,
montre depuis les années 1980 l’apparition d’une nouvelle idéologie gestionnaire
(Nouveau Management Public, ou nouvelle Gestion Publique) dont le contenu
directement transposé du secteur privé convient mal aux populations du secteur
public. Dans le privé comme dans le public, les discours récurrents sur l’excellence
et sur la responsabilité individuelle révèlent un changement de paradigme basé sur le
manque de confiance dans l’individu, qui est amené à régler sa conduite sur des
exigences de conformité et à devoir se justifier en permanence. L’enjeu d’une
clarification du rôle des cadres et d’une évolution significative du management se
dessine ainsi dans un contexte de renouveau bureaucratique à caractère libéral et de
juridicisation de la société, qui amène les dirigeants à tenter de gouverner par décrets,
prenant dans les faits le contrepied des discours sur le management participatif et sur
la contribution des processus transversaux aux décisions.
5°) La question de la dimension culturelle du management se pose avec force en
raison de l’internationalisation des activités et des équipes : cette dimension
supplémentaire, est susceptible de modifier sensiblement la donne managériale. Les
modèles de management, qui sont actuellement issus exclusivement du monde anglo-
saxon, sont appelés à évoluer ou à voir apparaître des modèles issus d’autres cultures.
Néanmoins, nous ne partageons pas ce que l’on pourrait appeler la « thèse
culturaliste », qui verrait dans les spécificités culturelles une cause pouvant expliquer
les comportements managériaux et l’efficacité des pratiques.
437
Nous pensons plutôt – sans être spécialistes du sujet - qu’il ne s’agit que d’un facteur
d’influence, qui contribue à l’évolution du management d’un pays. La prise en
compte de ce facteur nous parait d’autant plus fondée qu’elle relève de nombreux
éléments intangibles.
Le chapitre suivant est dédié à l’étude de la catégorie ingénieurs, afin d’approfondir
ce qui caractérise la figure de l’ingénieur contemporain.
438
CHAPITRE NEUVIEME : Les nouvelles fonctions des ingénieurs contemporains
« L’idée, c’est la graine, la méthode c’est le sol ».
Claude Bernard.
9.1. Le profil de l’ingénieur varie selon les époques et les perspectives
9.1.1. Un métier issu d’un long historique
Un ingénieur, au sens usuel des choses, est une personne qui sait calculer pour
concevoir des systèmes et qui sait contrôler la technique avec une rigueur
méthodique. L’étude de l’apparition et de l’évolution de ce métier dans l’histoire
nous montre que les principaux traits de l’« ingénierie » ont des sources assez
lointaines.
Vérin [VERIN 1993], qui a étudié l’histoire de l’intelligence technique du seizième au
dix-huitième siècle, remonte jusqu’au moyen-âge pour évoquer la notion de
l’engignement (qui vient du mot engin) qui est la « capacité d’imaginer la
combinaison des moyens qui parviendront de parvenir à un but ». La réalisation d’un
engin passe par le détour d’une combinaison d’idées et par un projet. L’engegnour
peut être le sage, le prudent mais aussi le trompeur suprême : enghinhart est le nom
du diable. Si l’on trouve dès le quatorzième siècle en Italie des ingenieri, la notion
moderne d’ingénieur date du dix-huitième siècle. L’ingénieur est alors un géomètre
et mathématicien, un « polytechnicien » qui sait l’art des fortifications et
architectures militaires. Puis il devient civil à partir de 1828, avec l’apparition de
l’industrie privée. Avec Comte et le positivisme au début du dix-neuvième siècle,
apparait la notion de « technologie », science de la technique. Après l’artisan
médiéval (qui confondait conception et réalisation), puis l’ingénieur de la
439
Renaissance, l’ingénieur moderne a la spécificité de contrôler mathématiquement la
mise en œuvre de la technique et de connaître l’ordre méthodique de la science
appliquée.
L’ingénieur est une figure ancienne, qui comporte également des spécificités
françaises. L’ingénieur « à la française » serait-il un label d’avenir ?
Bouffartigue et Gadéa [BOUFFARTIGUE 1997] ont étudié les spécificités nationales et
dynamiques récentes du groupe professionnel des « ingénieurs français »,
considérant la longue histoire de la figure sociale de l’ingénieur et se demandant s’ils
sont réellement porteurs de tranformations en profondeur, dont la remise en question
de la polarisation traditionnelle entre ingénieur et techniciens/autodidactes.
Cette analyse nous parait assez comparable à l’analyse de Bouffartigue
[BOUFFARTIGUE 2001a] sur les cadres et managers, qui a observé l’évolution des
rapports entre les « vrais » managers et les « managers de proximité ».
9.1.2. Des ingénieurs contemporains dont le responsabilité sociale est réaffirmée
Commençons par une définition et quelques éléments quantitatifs.
La Commission nationale des titres d’ingénieur (C.N.I.) fournit en 2008 la définition
suivante : « Le métier de base de l’ingénieur consiste à résoudre des problèmes de
nature technologique, concrets et souvent complexes, liés à la conception, à la
réalisation et à la mise en œuvre de produits, de systèmes ou de services. Cette
aptitude résulte d’un ensemble de connaissances techniques d’une part, économiques,
sociales et humaines d’autre part, reposant sur une solide culture scientifique ».
Le site Internet du CNISF (Conseil National des Ingénieurs et Scientifiques de
France) précise, en 2012, qu’il y a 655 000 ingénieurs diplômés en activité, dont 60%
ont moins de 40 ans, 17% sont des femmes et 30 000 diplômés chaque année. 53%
des ingénieurs vont dans l’industrie (dont 6% dans la construction), et 45% dans le
tertaire. 57% sont « leader d’équipe », 56% « expert technique », 47% « chef de
projet », 21 % appartiennent au Comité de direction de leur entreprise.
Selon la CDEFI [CDEFI 2004], il y avait en 2004 (et de façon stable, jusqu’en 2009) 97
000 élèves ingénieurs en formation, pour environ 30 000 diplômés chaque année,
440
dont un tiers en Ile de France. En 2007, la moitié de ces ingénieurs était employée
dans les très grandes entreprises de plus de 2000 personnes.
Le site de l’ANPE (consulté le 5 juillet 2007) signalait qu’il existe plus de 200 écoles
d’ingénieurs en France, confirmant que « les entreprises, en France comme à
l’étranger, apprécient ces experts techniques, très opérationnels, qui sont aussi voués
à devenir des managers. Outre les fonctions traditionnelles, les ingénieurs peuvent en
effet remplir des fonctions d’appui (conseil, contrôle, expertise, évaluation,…), de
recherche ou de transmission des connaissances ».
L’ingénieur français contemporain serait donc un acteur technologique majeur qui
participant au progrès social et économique. Mais ce profil correspond-il vraiment à
la réalité, ou s’agit-il plutôt d’une description issue du passé, une sorte de projection
idyllique ?
Il est intéressant d’analyser la motivation actuelle des élèves ingénieurs dans le choix
de leurs études.
Le CDEFI (Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs) [CDEFI
2009] montre tout d’abord que si le nombre total d’étudiants de l’enseignement
supérieur tend à diminuer (baisse cumulée de 15% entre 2000 et 2008 ; le Ministère
de l’Enseignement supérieur et de la Recherche prévoit une baisse de 6,9% en 2017),
le nombre d’élèves-ingénieurs ne diminue pas. Au contraire, il a augmenté de 12%
entre 2000 et 2008, et le scénario prospectif de 2017 prévoir encore une hausse de
6,5%. Cette augmentation d’ici 2017 serait même de 25% dans le secteur
aéronautique, et 10% pour l’informatique et les télécommunications. La « pénurie »
décrite dans la presse touche en fait (selon une étude Apec de juin 2008) les filières
comme la gestion de production, l’électronique, la mécanique ou encore l’énergie.
Concernant les motivations des élèves ingénieurs, les parents sont les principaux
prescripteurs et un pourcentage significatif ne désire pas travailler comme ingénieur
une fois qu’ils auront obtenu leur diplôme : à la question « Voulez-vous travailler
comme ingénieur ? », 19% des garçons et 10% des filles répondent « non ». En
Allemagne, cette même question n’a obtenu que 0% et 6 % de « non ».
Etre ingénieur serait donc davantage une qualification gratifiante, qu’un métier
d’avenir ?
441
Une autre publication [CDEFI 2010] étudie les élèves ingénieurs et l’éthique de leur
profession, considérant que l’ingénieur du 21ème siècle est appelé à exercer une
profession complexe, en équilibre entre une technologie de plus en plus développée
et une société de plus en plus exigeante en matière de sécurité, de respect de
l’environnement et de qualité de vie.
Du fait de leur maîtrise du progrès technologique, les ingénieurs auraient une grande
responsabilité sociale. Une Charte éthique de l’ingénieur est proposée en
remplacement de l’ancien Code de déontologie qui définissait les fautes exigeant une
sanction. Elle comporte 18 items répartis en 4 rubriques : l’ingénieur dans la société,
l’ingénieur et ses compétences, l’ingénieur et son métier et l’ingénieur et ses
missions. Parmi ces rubriques, celle sur l’ingénieur et la société est considérée
comme la plus capitale (48,4, la suivante étant à 30,2) et celle sur « l’ingénieur et ses
compétences » est considérée comme la plus « superflu(e) car évident(e) » (10,6, le
suivant étant à 8,2). Dans les 11 aspects que les élèves-ingénieurs trouvent
manquants, sont cités l’« impasse sur les aspects économiques dans la partie
« ingénieur et société » », « que faire en cas de dilemme éthique ? » et le « manque
des outils dans le cas de conflit éthique ».
Le thème le plus important est, pour 82% des élèves-ingénieurs, « l’ingénieur dans la
société » : cela semble confirmer la persistance de l’image de l’ingénieur à la
responsabilité sociale.
Dans une étude prospective, la CDEFI [CDEFI 2004] observe que l’Etat et les régions
cherchent à développer le triptyque recherche - formation - entreprise. Dans un
contexte où les pays émergents incluent l’innovation pure dans leur politique de
croissance, l’atteinte d’une taille critique devient une priorité pour les établissements
français : il faut inscrire les ingénieurs dans un maillage européen d’universités et de
recherche, autour de doubles diplômes, et développer un comparatif des référentiels
utilisés afin de mieux circonscrire le spectre des compétences à apporter à nos
ingénieurs.
L’avenir des ingénieurs français, dans une Europe marquée par la généralisation du
titre de Master, n’est donc pas si radieux : des réformes profondes sont à l’ordre du
jour. Les formations de bon niveau ne garantissent plus les débouchés professionnels
442
d’autrefois. Cela conforte, en creux, les analyses précédemment exposées selon
lesquelles le métier d’ingénieur doit être réformé afin d’éviter de subir une
dévalorisation le reléguant à un rôle de technicien très qualifié.
9.2. Les activités des ingénieurs sont au cœur de la transformation des logiques de travail
9.2.1. Retrouver l’ingenium pour contribuer à l’excellence opérationnelle
Nous pensons que le concept d’ingénium est ce qui caractérise le mieux l’essence du
métier de l’ingénieur.
Le Moigne [LE MOIGNE 2002] donne un rôle central à la notion d’ingenium, mise en
avant par Vico en réaction à la méthode analytique de Descartes : l’ingenium est
« cette étrange faculté de l’esprit de relier », au lieu de disjoindre, qui est devenue
indispensable dans un monde complexifié. L’ingénierie doit donc être une science
d’ingenium, celle qui part d’un projet que le modélisateur va « construire dans sa tête
avant de la construire dans la ruche » (en reprenant la métaphore de Marx). On doit
tâtonner, expérimenter cognitivement, en graphiquant et médiatant le système
observé et le système observant, dans une logique de projet. L’essentiel pour les
ingénieurs est d’abord de « travailler à bien penser », selon les termes de Morin. Cela
exige de se positionner dans une épistémologie non cartésienne, dans la lignée de ce
que Bachelard appelait le « Nouvel Esprit Scientifique ».
Divers auteurs ont commenté les facettes de l’ingénium. Clénet [CLENET 2004] y voit
la base de la capacité à développer des « connaissances-processus ». Il fait le lien
avec la cognition incarnée de Varela, la compréhension ds situations exigeant de se
relier à la fois aux personnes et au contexte. Il trouve dangereux de réduire
l’ingénierie à des cadres programmatiques sans rendre les concepteurs à « prendre
des distances conceptuelles et opérationnelles » avec ce qu’ils manipulent.
L’intervention complexe appelle selon lui une « éthique de l’incertitude ». L’éthique
historique de l’ingénieur, mais adaptée à la complexité nouvelle du monde
contemporain, en quelque sorte.
443
Comment percevoir cet ingenium renouvelé, dans un contexte officiel marqué par la
recherche de l’excellence opérationnelle ?
Dorison [DORISON 2009] a rédigé, en lien avec le Comité National pour la Qualité et
la Perormance (CNQP), un rapport ministériel sur l’enseignement de l’excellence
opérationnelle dans les grandes écoles d’ingénieurs et de management. Selon lui
« l’excellence opérationnelle désigne une collection de démarches, méthodes et
techniques dont le but est l’amélioration continue des procédés de production, tant en
termes de productivité, de réduction des coûts de toute nature et de qualité des
produits ». Une entreprise s’engageant dans une démarche globale de ce type « se
doit de s’appuyer sur un panel d’entre elles », et que « leur utilisation efficace
nécessite de la constance et un doigté managérial certain ». Les managers doivent
donc générer « des réflexes conduisant à un traitement approprié des problèmes ».
L’enseignement de ce type de démarche appelle à faire prendre conscience à des
élèves à l’esprit cartésien, du défi que cela représente, car cela nécessite au contraire
une approche constructiviste.
Cette difficulté épistémologique se double d’une difficulté entrepreuneuriale : mettre
en œuvre ces démarches dans une entreprise exige un engagement fort de la direction
et de hiérarchie, or celles-ci ne sont « que très rarement composées uniquement
d’ingénieurs » - l’excellence opérationnelle est donc un thème qui aurait davantage
sa place dans les écoles de commerce que dans les écoles d’ingénieurs.
La conclusion du rapport sous-entend que les écoles d’ingénieurs seraient limitées
par leur exacerbation de la technique du monde : « il serait souhaitable qu’un
dialogue d’établisse entre les entreprises et les écoles concernées » (par des
formations spécialisées sur l’excellence opérationnelle) et que l’excellence
opérationnelle est une démarche globale « et non pas seulement de modéliser et
généraliser une méthode ou un outil (la clé universelle), ou le sophistiquer grâce à un
système d’aide à la décision ». Cette analyse n’est pas développée davantage dans le
rapport, néanmoins somme tentés d’y voir une critique conjointe de la vision
classique de l’ingénieur, du raisonnement orienté outils des professionnels des
systèmes d’information, et enfin des excès du formalisme des approches
normalisantes.
444
9.3. Définir la formation des ingénieurs de demain
Nos précédentes analyses, qui pourraient paraître pessimistes, ne sont pas contredites
par le tableau général dressé dans le livre blanc de l’ISAE Exécutive club [ISAE 2011].
Ce club, qui est composé de cadres dirigeants de l’industrie, constate la perte de
vitesse des filières scientifiques et considère que « le métier d’ingénieur est en crise
en Europe », et appelle à valoriser le rôle de l’ingénieur dans la société : « L’urgence
est là, les technologies de l’avenir risquent de nous échapper. Il faut réinventer le
métier d’ingénieur ».
La première cause de cette situation serait bien le manque de débouchés : en 2008,
25 % des polytechniciens ont commencé leur carrière dans la banque. Les pays
émergents qui, comme la Chine, ont pour objectif de « passer d’une croissance par
l’imitation à une croissance par l’innovation », offrent de nouveaux débouchés.
L’ISAE propose donc de renforcer la dimension internationale (en réponse à la
mondialisation), développer l’innovation et l’entrepreneuriat (oser prendre des
risques et libérer les aspects créatifs du métier) et accompagner la métamorphose du
métier (ancrer les compétences dans les bonnes pratiques de la recherche, car
« l’innovation, et par conséquent l’invention qui en constitue le noyau, n’est pas du
domaine de la Recherche »).
On retrouve une analyse comparable chez Bachelet [BACHELET 2005], qui a comparé
les programmes des écoles d’ingénieurs, constate que si les thèmes majeurs y sont
communs, leur déclinaison est très variable. Observant la tendance à la désaffection
des filières scientifiques, il se demande si les « ingénieurs-entrepreneurs » (terme
inventé par l’Ecole des Mines d’Alès et protégé comme tel) ne sont pas aussi dans
certains cas des ingénieurs non-ingénieurs. Ingénieurs traditionnels aux compétences
élargies, animateurs d’équipe et acteurs projet, les ingénieurs-entrepreneurs
ressemblent en fait à des non-ingénieurs « dans le sens où il s’opposeraient au
modèle dominant centré sur la maîtrise de connaissances « scientifiques abstraites ».
Il distingue donc trois variantes : l’ingénieur de recherche-développement (où
dominent les sciences de base et sciences de l’ingénieur), l’ingénieur d’entreprise
(qui associe sciences de l’ingénieur, formation par des stages en entreprise et
sciences du management) et l’ingénieur manager (qui intègre davantage
d’humanités, l’international et les sciences du management).
445
Ces trois axes, que nous reprenons dans les paragraphes suivants pour les
commenter, résument assez bien les pistes issues des analyses prospectives de la
plupart des colloques de chercheurs et d’experts.
9.3.1. Une diversification vers le management et l’économique
Des ingénieurs capables de manager des équipes et de piloter les activités
Biausser [BIAUSSER 2007], Directeur de l’Ecole centrale Paris, propose un renouveau
des filières scientifiques : « il faut recruter, dépoussiérer radicalement l’enseignement
et penser l’insertion de ces professionnels dans l’économie mondiale ». L’ingénieur
contemporain doit posséder trois dimensions : un haut niveau scientifique et
technique (dans une logique interdisciplinaire), une expertise dans le lancement et le
pilotage de projets innovants, et une forte culture internationale. Il le nomme
ingénieur-manager et le décrit confronté aux enjeux de développement durable et de
responsabilité sociétale.
Le resserrement du lien entre ingénierie et management se traduit par l’apparition de
cursus au programme mixte : premier exemple, l’Ecole Centrale de Lille et l’Ecole
Supérieure de Commerce de Lille ont créé en 2004 l’ITEEM, Institut Technologique
Européen d’entrepreneuriat et de Management, formant des « Ingénieurs Managers
Entrepreneurs », diplôme de centralien avec une spécialité intitulée Génie industriel
et entrepreneuriat. Le programme sur 3 ans comprend 812 heures de Cours
techniques IT, et 756 en Management (dont 378 en Gestion, et 378 en
Développement humain). Les spécialisations « business », de chacune 473 heures
(projets offshore, entrepreneuriat, ingénieur d’affaires, etc.), comprennent une
formation spécifique au Management des SI. Second exemple, en 2008, l’Ecole
Centrale de Nantes et l’école de management Audencia se sont également associées
pour offrir un cursus à double diplôme (Ingénieur + Master) intitulé « Ingénieur
Manager ».
Bonnet et Bonnet ([BONNET 2003], [BONNET 2006]) décrivent le profil des cadres et
dirigeants comme situé entre le rationnel et le sensible. Les évolutions qui affectent
le métier d’ingénieur les fait appeler à « re-professionnaliser » leurs formations. Ils
distinguent pour cela le profil d’ingénieur-manager (comprendre pour décider et
446
agir), celui d’ingénieur-intervenant (comprendre pour proposer, conseiller et
transformer) et celui d’ingénieur-préparateur (observer et analyser pour préparer la
décision). Il faudrait notamment « réinventer les rapports entre recherche et
enseignement », « renforcer les capacités managériales de l’ingénieur » sans
lesquelles il ne sait pas coopérer en équipe, et « donner aux ingénieurs, dès leur
formation initiale, les bases du processus mental leur permettant de dépasser, une
fois les premières expériences professionnelles acquises, une opposition infondée
entre le métier d’ingénieur et le management des équipes ».
Sur le même thème, une brochure pédagogique de l’Université de Technologie de
Belfort-Montbéliard [UTBM 2005] sur « Innover et Manager » présente les nouvelles
compétences managériales dont les ingénieurs ont besoin, pour trouver une
« meilleure adéquation aux exigences économiques et technologiques. L’« ingénieur
expert technique, détenteur de connaissances scientifiques souvent mono-
disciplinaires, déployant un raisonnement analytique, cherchant à prévoir le
comportement des systèmes », ne suffit plus. Il doit dépasser ces compétences
tangibles pour acquérir des « compétences dynamiques » qui passent notamment par
la pratique réflexive (au sens de Schön). « Dans ce type de situation, où l’incertitude
prédomine, notamment dans les phases initiales du processus, l’expérience acquise
par la pratique et la capacité de mobiliser des connaissances tacites (Nonaka et
Takeuchi 1995) et procédurales est fondamentale ».
Si beaucoup d’auteurs semblent considérer cette « managérialisation » du métier
d’ingénieur comme incontournable, en revanche, ils sont beaucoup moins nombreux
à s’interroger sur les conséquences et la faisabilité de cette évolution. Citons Emery
[EMERY 2001], qui a considéré cette connexion entre ingénierie et management, mais
qui en note également la difficulté. Travail en équipe, concurrence internationale,
gestion simultanée de la qualité, des coûts et des délais et rapidité de l’évolution
technologique, l’amènent à assumer des tâches de management de plus en plus tôt
dans sa carrière en entreprise. De plus, c’est « grâce à ses connaissances techniques
que le Manager pourra comprendre les problèmes de ses collaborateurs, leur déléguer
judicieusement le travail et contrôler celui-ci ». Il résume tout cela en 9 tâches de
management (organiser, animer, motiver, communiquer, faire faire, gérer, analyser,
447
décider, prévoir), et il note que bien peu de managers - et a fortiori d’ingénieurs - les
maîtrisent toutes. Ingénieur-Manager est donc… un équilibre difficile à trouver.
Des ingénieurs capables d’appréhender les questions économiques et stratégiques
Le Conseil National des Ingénieurs et Scientifiques de France (CNISF) constate un
accroissement continu de la diversification des fonctions des ingénieurs et de la
complexité d’articulation de ses interventions. Il décrit l’ingénieur comme un « agent
économique » qui utilise des connaissances et compétences à dominante scientifique
ou technique pour concevoir, réaliser ou exploiter de systèmes d’organisation de
personnes, données abstraites ou moyens matériels, en prenant en compte les facteurs
humains, sociaux et économiques de la société. Son président [CNISF 2005] considère
que s’« il est toujours aussi nécessaire pour un ingénieur de posséder de solides
connaissances scientifiques et technologiques mises à jour », « Dans l’industrie,
l’ingénieur sera polyvalent et en situation d’apprentissage permanent (…). Cette
polyvalence entraîne d’ailleurs un décloisonnement qui s’accélère ».
Selon une enquête sur l’innovation menée par le CNISF début 2010 et ayant reçu les
réponses de 4800 ingénieurs répartis en 115 écoles, l’ingénieur « se sent
naturellement innovateur », « s’estime plutôt bien formé pour l’innovation par son
école », mais « souhaiterait être mieux informé sur la stratégie de l’entreprise, en
particulier en matière d’innovation ».
Ce thème est mis en avant par Caron [CARON 2007], qui s’est penché plus
particulièrement sur la notion économique, considérée sous l’angle de « la maîtrise et
la protection de l’information pertinente pour tout acteur économique ». Sans
l’intelligence économique, les ingénieurs ne pourront acquérir une « nouvelle attitude
de promouvoir une véritable culture de l’information stratégique en amont de
l’exercice des métiers de l’ingénieur ». On peut résumer ses propos en disant que
l’ingénieur stratège de demain sera, si ce n’est économiste, du moins capable d’une
certaine intelligence économique. Cela introduit la notion de l’entrepreneuriat :
l’ingénieur renouvelé est en fait un créateur d’entreprises à forte valeur ajoutée.
Dangoumau [DANGOUMAU 2004] le nomme pour cette raison un ingénieur
entrepreneur, et cite l’exemple des grandes écoles d’ingénieurs qui s’associent à des
écoles de commerce pour définir un programme en cinq ans qui permettrait de
448
développer les qualités et la « culture » d’entrepreneuriat chez les élèves ingénieurs :
« Il s’agit d’associer les qualités d’un entrepreneur (capable de « monter une
affaire ») à celles d’un gestionnaire avisé (capable de la consolider). Le programme
s’ancre dans une culture généraliste offrant un bon niveau de culture générale et
s’ouvrant à l’international.
Des ingénieurs dotés d’une sensibilité culturelle et d’une vision internationale
Le colloque 2003 du CDEFI [CDEFI 2003] sur « L’Ingénieur et les défis du XXIe
siècle » met en avant, dans sa synthèse, la nécessité pour les ingénieurs d’ « adapter
et améliorer les produits en permanence et à intégrer de plus en plus des logiques
commerciales ». Il souligne l’importance des qualités humaines de l’ingénieur : « un
professionnel pluridisciplinaire et qui doit en conséquence posséder de multiples
talents et allier de nombreuses qualités humaines (ouverture, écoute, esprit
d’initiative, bon sens, modestie) à une solide formation scientifique actualisée en
permanence ». Ses « grandes facultés d’adaptation et une rigueur méthodologique lui
permettant de s’intégrer à un projet et de prendre des responsabilités plus
rapidement ». Sa culture générale est un élément clé de son intégration dans un
contexte international.
L’internationalisation a également des conséquences sur la pratique quotidienne.
Pour cette raison, Yolin [YOLIN 2002] considère conjointement la mondialisation et le
principe de la subsidiarité dans les organisations : « ne jamais faire dans une grande
structure ce qui peut être fait dans une petite ». La mondialisation s’appuie de plus en
plus sur Internet, qui menace les grandes structures traditionnelles car le client
« prend les commandes », il va donc falloir développer une « très large autonomie au
niveau du terrain pour l’action quotidienne et l’innovation dans les méthodes »,
notamment pour concilier la « confiance » envers les collaborateurs et la
« méfiance » liée à la sécurité.
Dans la même logique, Michel [MICHEL 1994] considère que les ingénieurs doivent
aussi bénéficier de formations spécifiques au management de l’information, car
« toute l’activité des entreprises (et donc de l’ingénieur) s’inscrit dans une
perspective de développement de la nouvelle ressource « information » ». Cela
449
représente un patrimoine informationnel ou documentaire à savoir constituer, utiliser,
protéger et faire évoluer. La « maîtrise stratégique de l’information » demande aussi
de gérer les flux trans-frontières de données et de travailler à l’échelle planétaire.
Avec une autre clé de lecture de la dimension internationale, Bouquegneau
[BOUQUEGNEAU 1999] imagine les futurs ingénieurs de l’Europe comme un « défi du
Nord et du sud » : la technologie et la techno-science imprégnant plus que jamais les
différents domaines de la société, il est devenu nécessaire de mener une réflexion sur
les finalités ethniques et culturelles des mutations technologiques. L’ingénieur
technologue doit donc avoir « beaucoup d’humanisme et une grande culture ». Par
son goût de l’international, il « doit savoir évaluer les parts de cartésianisme ou de
pragmatisme de raisonnements différents correspondants à des civilisations
différentes, surtout dans le cadre des relations commerciales ». Il sera aussi inductif,
innovant, à l’écoute et motivant, dans une logique de « nouvel humanisme ».
On retrouve ici la thèse culturaliste déjà évoquée au chapitre 4 sur la qualité : le
profil idéal de l’ingénieur européen, forcément polyglotte, serait un amalgame des
qualités des ingénieurs de chaque pays (l’excellence de formation intellectuelle et
scientifique française, l’esprit imaginatif de l’ingénieur italien, le statut prestigieux
de l’ingénieur espagnol, le pragmatisme de l’ingénieur allemand, la formation
multidisciplinaire et économique de l’ingénieur anglais, le multilinguisme et la
flexibilité de l’ingénieur belge).
Un tel raisonnement, qui nous parait simpliste, ne repose que sur les effets constatés,
sans prendre en considération les mouvements de fond qui constituent les causes de
la crise de l’ingénierie. On pourrait notamment s’interroger davantage, au premier
rang de ces causes, sur l’accélération technologique qui a considérablement raccourci
le temps de passage des découvertes scientifiques à leurs applications industrielles ;
cela a contribué à modifier le rapport de l’ingénieur à la technologie et à la science.
9.3.2. Un lien qui se resserre avec la recherche scientifique
Lerminiaux [LERMINIAUX 2011] considère que les attentes des entreprises françaises
se portent vers des « super ingénieurs », qui auraient les deux diplômes d’Ingénieur
et de Doctorat, et combineraient donc les compétences des deux domaines complexes
que sont l’ingénierie et la recherche. En France, seuls 7% des ingénieurs s’inscrivent
450
en doctorat. La CDEFI a prévu en conséquence de créer dans onze universités
volontaires une mention de doctorat intitulée « ingénierie de l’entreprise ».
La prospective du métier d’ingénieur de Gaudin [GAUDIN 2004] se base en premier
sur l’avènement de la « civilisation cognitive », il prévoit donc une « rupture
d’ampleur comparable à ce que fut au 19ème siècle la révolution industrielle » : la
complexité fait vaciller la rationalité de l’ingénieur, qui est désormais mis en
concurrence avec le manager. L’approche par le marché n’est plus suffisante, la
robotisation libère l’ingénieur de la réalisation des calculs et ce qui est automatisable
sera automatisé. La science de l’infiniment petit fait que « pour les grandes
réalisations, l’ingénieur, toutes proportions gardées, est remplacé par un scientifique
et le contremaître par un technicien ». Les écoles d’ingénieurs « devraient
logiquement se transformer en universités de technologie permettant une vraie
recherche expérimentale » et formant des docteurs. Cela prendrait la forme de trois
scénarios. Le premier scénario constitue un danger, nommé l’illusion managériale :
la culture technique est abandonnée par ceux-là mêmes qui sont en principe chargés
de la promouvoir. « Le roi est nu » car « dans une économie où le travail est confié
de plus en plus à des automates, ceux qui n’ont comme qualification que de savoir
gérer ce que font les autres n’auront bientôt plus qu’à se gérer eux-mêmes ». Selon le
deuxième scénario, l’ingénieur de demain « sera donc designer ou ne sera pas », car
le design intègre ce qui est proprement humain dans la conception des objets, et selon
le troisième scénario, l’ingénieur se placera « dans le mouvement de la Recherche ».
Cette vision scientifique de l’ingénieur de demain est nuancée par Choplin [CHOPLIN
2013], qui considère que l’ingénieur contemporain a une posture spécifique qui ne
peut être réduite à celle du scientifique ou du « scientifique appliqué ». Prendre la
mesure de la problématisation ou de la construction de choix à l’œuvre dans la
conception, par l’ingénieur d’un dispositif technique (hétérogénéité technique
entretenant un rapport de pouvoir avec ses utilisateurs) conduit à mobiliser la notion
de situation. La problématisation du scientifique relève d’un « résoudre » (résoudre
un problème en mobilisant des théories fondées), tandis que celle de l’ingénieur
relève plutôt d’un « enquêter en situation » ; celle de l’ingénieur contemporain relève
d’un « répondre », pour cela il doit être capable de « construire des choix »,
« bricoler l’hétérogène » et modéliser. Il doit aussi s’inscrire dans un mouvement, qui
451
est à la fois évènement (Badiou), agencement (Deleuze) et devenir (Bergson).
L’évolution de l’ingénieur vers un ingénieur manager aurait l’inconvénient de
l’éloigner de la technique - heureusement ce n’est pas le seul scénario possible. Son
futur sera composé de travail collectif, d’heuristique (mode projet) et de modélisation
(mode authentique de construction de connaissances. Il faut distinguer la
problématisation à visée pragmatique de l’ingénieur, qui construit en situation dans
le cadre de son enquête, de la problématisation authentique du scientifique, qui
vérifie la réfutabilité des théories sur lesquelles il construit son modèle et qui sont
extérieures à la situation du problème étudié. La formation des futurs ingénieurs
devra intégrer tout cela pour les préparer à une « agilité collective ».
Rapprocher l’ingénieur du chercheur nous parait utile, mais cela crée aussi un risque
d’entrer dans une « zone grise » de moindre visibilité : d’un côté, l’ingénieur perd la
spécificité de son caractère technique s’il se rapproche trop du manager, et, de
l’autre, l’ingénieur perd sa spécificité d’homme de l’entreprise s’il se rapproche trop
du chercheur. La solution se trouve-t-elle dans une position médiane, un hybride qui
représenterait le « bon dosage » des différents types de compétences à acquérir, ou
risque-t-on au contraire de déboucher sur un profil en forme d’arc-en-ciel qui serait
peu discriminant ? Peut-être est-ce pour cette raison que la plupart des réflexions
prospectives aboutissent à un ensemble de scénarios dont chacun représente un
« dosage » différent des types de compétences évoqués. On peut craindre que, dans
les faits, la distinction entre les scénarios soit moins manifeste, revenant à distinguer
entre des « nuances de gris ». Nous espérons que, l’évolution des analyses aidant,
pourront émerger de nouveaux métiers clairement circonscrits de celui de
l’ingénieur traditionnel - ou le renouvelant suffisamment.
9.3.3. Des évolutions qui complètent le métier d’ingénieur, ou qui le dénaturent ? Le moins que l’on puisse dire est que les domaines d’évolution que nous venons de
présenter sont divers, et représentent des compétences multiples. Peu d’auteurs se
sont intéressés à rassembler cette multiplicité, se contentant plutôt de la décrire de
façon dissociée, via une palette de scénarios spécifiques.
452
Edgar Morin [MORIN 1999], dans une étude pour l’UNESCO, a décrit les « sept
savoirs nécessaires à l’éducation du futur ». Parmi ceux-ci, il décrit les cécités de la
connaissance, d’où la « nécessité d’introduire et de développer dans l’enseignement
l’étude des caractères cérébraux, mentaux, culturels des connaissances humaines, de
ses processus et de ses modalités, des dispositions tant psychiques que culturelles qui
lui font risquer l’erreur ou l’illusion ». Le second savoir est lié à la capacité de
« saisir les problèmes globaux et fondamentaux pour y inscrire les connaissances
partielles et locales », il faut donc développer l’aptitude naturelle de l’esprit humain à
« situer toutes ses informations dans un contexte et un ensemble ». Le cinquième
savoir permet d’« affronter les certitudes » : il faut « enseigner des principes de
stratégie, qui permettent d’affronter les aléas, l’inattendu et l’incertain, et de modifier
leur développement, en vertu des informations acquises en cours de route ».
Calame et Kiener ont également mis en avant la nouvelle dimension transverse,
méthodologique et informationnelle de l’ingénieur.
Calame [CALAME 2009] considère que l’université actuelle est encore sur le modèle
de celle du 19ème siècle, tandis que notre société est devenue un système bio-socio-
technique qui doit être appréhendé de façon systémique. Le point-clé de demain est
la responsabilité éthique de l’individu, qui doit être enseignée via une approche à la
fois technique, philosophique (sur le sens de l’humain) et pratique (identifier et
résoudre les dilemmes éthiques). L’université doit donc s’ouvrir davantage sur la
société pour participer à un processus de co-création de connaissances. Les futurs
ingénieurs devront maîtriser l’approche généraliste des systèmes, « apprendre le
discernement et l’aller-retour entre connaissance et action ». Il leur faudra acquérir
des « méthodologies de l’intelligence collective, (…) (pour) raisonner sur des liens et
non sur des objets ». La capacité à synthétiser, sélectionner, structurer l’information
étant maintenant au centre des processus d’apprentissage, l’enseignement des
méthodes est « appelé à occuper autant de place que l’enseignement des
disciplines ».
Pour Kiener [KIENER 2005], la relation de l’ingénieur avec son environnement est
entrée en pleine mutation, l’ingénierie du futur doit donc être pensée « comme une
fonction, un mode de penser et non comme un champ d’activités bien délimité » ?
Cela signifie des fusions de l’ingénierie avec d’autres approches de résolution de
453
problèmes », et de « nouvelles formes d’organisation des chaines de valeur ajoutée ».
En résumé, des ingénieurs aux nouvelles compétences pour de nouvelles
organisations. Là encore, l’avenir des frontières de l’ingénierie parait bien incertain.
De plus, raisonner sur la situation des ingénieurs français en se projetant dans le
contexte hexagonal n’a sans doute pas beaucoup de sens à moyen terme : que
pèseront les 30 000 ingénieurs de la France, comparés aux 300 000 ingénieurs que la
Chine forme par an et aux 450 000 de l’Inde ?
La première remarque à faire sur ces pistes d’évolution est sans doute qu’il s’agit
d’une ouverture multi-directionnelle : est-ce réaliste, ou cela relève-t-il plutôt d’une
figure parangonique, utopique de la figure de l’ingénieur du futur ?
Nous pensons que ces pistes resteront très hypothétiques tant que l’on ne
commencera pas à répondre à la question centrale : « jusqu’où peut-on faire évoluer
le périmètre et la position du métier d’ingénieur, sans risquer de le dénaturer ? Les
futurs profils seront-ils encore ceux d’un ingénieur ou, au contraire, les mutations
envisagées représentent-elles le « passage de témoin » de savoir faire historiquement
transmis par les ingénieurs et appelés désormais à être intégrés dans de nouvelles
figures professionnelles ? ».
La maturité des réflexions est sans doute encore suffisante, et il est prématuré de
prétendre répondre à cette question de façon tranchée. Nous avons, dans la troisième
partie de ce travail, choisi de décrire la figure émergente d’un nouvel acteur
professionnel sous l’appellation « Ingénieur-Stratège » : ce faisant, nous avons
surtout voulu souligner sa double « culture » professionnelle, qui rassemble la
compétence technologique et la compétence dans la prise en compte des aspects
sociaux et humains.
9.4. Points-clés retenus sur le profil de l’ingénieur contemporain
Nous avons retenu quatre points-clés pour dégager les principaux traits
caractéristiques des ingénieurs actuels, et dessiner des perspectives pour ceux de
demain.
454
1°) Tout d’abord, le profil de l’ingénieur prend sa forme moderne au début du dix-
neuvième siècle, avec l’apparition de la technologie. De mathématicien et architecte
militaire, il est alors devenu un concepteur de systèmes qui sait contrôler les aspects
techniques avec une rigueur méthodique. Cette figure s’est développée jusqu’à nos
jours, mais l’apparition au vingt-et-unième siècle de la société de l’information et du
capitalisme cognitif l’a remise en question, à la fois sur ses aspects technologiques et
sur ses aspects méthodologiques. Les TIC ont transformé les façons de faire et les
organisations, et les méthodes rationnelles issues du cartésianisme analytique
montrent leurs limites pour appréhender les phénomènes complexes.
2°) Dans ce contexte socio-économique, l’ingénierie contemporaine doit être, selon
les formules avisées de Vico et de Bachelard, une science de l’ingénium animée par
un nouvel esprit scientifique. Dans un monde caractérisé par l’incertitude les
comportements systématiques sont condamnés à l’inadéquation : l’ingénieur
contemporain doit savoir relier les informations et les personnes en appréhendant les
situations avec une compréhension multicritère, plus globale, afin trouver des
solutions singulières aux problèmes nouveaux. Il doit ainsi mobiliser, en plus de sa
capacité technique, des savoirs faire de traitement de l’information, de management
et d’entrepreneuriat pour espérer atteindre l’excellence opérationnelle. Une telle
polyvalence ne peut se fonder que sur un renouvellement de ses capacités
méthodologiques : de la même façon qu’une pratique sans théorie est aveugle, une
technicité qui serait manipulée sans le savoir faire méthodologique adéquat serait peu
efficace.
3°) L’ingénieur doit relier le tout dans un diagnostic stratégique qui prenne en
compte les facteurs économiques globaux, les nouvelles opportunités offertes par le
développement de la science et les considérations écologiques, éthiques et
philosophiques qui se modifient sous les effets de la mondialisation. Son nouveau
profil se rapproche ainsi de celui de l’entrepreneur, au risque de ne plus être vraiment
celui d’un « ingénieur » au sens historique du terme.
455
4°) Mettre en place les cursus permettant dans le futur de former de tels ingénieurs
nécessite à l’évidence une réflexion interdisciplinaire approfondie, mais aussi un
engagement significatif des dirigeants d’écoles d’ingénieurs et des universités (en
France et en Europe), afin de permettre une mise en œuvre suffisamment rapide des
mutations organisationnelles et culturelles que cela implique. A défaut, nous pouvons
imaginer que les titres de Master, qui se généralisent à l’international, réduiront la
visibilité du titre d’ingénieur jusqu’à remettre en cause la notion de « l’ingénieur à la
française » à une échéance plus ou moins proche.
456
CHAPITRE DIXIEME : Conclusion de la deuxième partie
« Homme de la plaine, pourquoi gravis-tu la montagne ?
Pour mieux regarder la plaine… ».
Proverbe chinois
10.1. Un bilan théorique inter-disciplinaire qui monte les exigences d’ingénierie et de management à un niveau jusque-là inatteint
Au terme de cette partie théorique, le croisement de nos conclusions sur les
différentes facettes de l’état de l’art (qualité, systèmes d’information, méthodologie,
management et ingénierie) nous a permis de faire émerger plusieurs points communs
ou convergents. Ces constats soulignent l’ampleur des transformations qui ont
commencé à s’opérer avec le développement des nouvelles technologies de
l’information et de la communication, et de façon plus générale avec la mutation
économique et sociale de notre société vers l’économie du capitalisme cognitif.
Nous satisfaire de cet « interfaçage » significatif serait néanmoins prendre le risque
de ne pas respecter notre logique systémique, en nous arrêtant à une vision
exclusivement ascendante, donc incomplète, des choses. Il nous a paru plus cohérent
de chercher à mettre en valeur le fil conducteur de nos réflexions, en nous
interrogeant sur l’existence de clés de lecture transverses à nos différentes
thématiques.
Nous sommes donc revenus sur nos constats avec un regard méta, en répartissant les
conclusions par niveau de granularité. Nous avons relu et relié nos constats selon les
trois niveaux de lecture suivants :
- un niveau de lecture macro, qui correspond au contexte économique du
capitalisme cognitif, marqué par la diffusion massive des nouvelles
457
technologies numériques, par l’exacerbation de la concurrence et de la
recherche de compétitivité, et enfin par l’accroissement général de la
complexité ;
- un niveau de lecture micro, qui correspond au niveau d’activité des
entreprises (méthodes et pratiques, type de gouvernance) ;
- un niveau de lecture méso que nous avons identifié. Ce niveau
intermédiaire sert de lien aux deux autres niveaux, qui correspondent aux
deux niveaux généralement utilisés en économie.
Le chapitre quatrième sur la qualité a permis de positionner les éléments suivants.
Au niveau macro, apparaît l’influence probable du déni bureaucratique de la notion
de routine organisationnelle sur les dérives (dans les pratiques) et déviances (dans le
contenu affiché) de la « qualité bureaucratique » qui apparait progressivement dans
l’entreprise depuis une quinzaine d’années.
Au niveau micro, les études montrent, d’une part, la capacité des approches qualité
standard-oriented à produire des résultats bénéfiques sous condition que la norme
soit utilisée comme un moyen et une référence, son application faisant l’objet d’une
interprétation et d’une adaptation suffisante aux spécificités du contexte de
l’entreprise. D’autre part, les normes ISO9000 & alii renvoient à la notion de
conformité, ce qui induit chez les individus des comportements défensifs ; la
transparence dans les décisions se transforme en traçabilité documentaire, et
développe une logique de justification contrainte ; cela représente un frein à
l’innovation et au nouvel état d’esprit que prônent par exemple les méthodes de
percée innovante comme le Hoshin ou le Break-Through, ou les méthodes Agiles
dans l’ingénierie informatique.
Nous plaçons au niveau méso deux éléments. Le premier élément est le décalage
entre une lecture occidentale de la qualité, privilégiant la description et la conformité
procédurale, et une lecture japonaise qui lie la qualité au management de
l’innovation, généralisant la dimension participative et exigeant une forte capacité
méthodologique des qualiticiens et, au-delà, de tous les managers. L’évolution
culturelle nécessaire pour promouvoir une qualité dont le prescrit et le réel seraient
458
proches, remettrait en cause les discours dominants basés sur l’application directe de
« bonnes pratiques » de management : le pas apparaît donc assez difficile à faire dans
le monde occidental.
Le second élément est que l’ISO9000 se présente désormais comme un modèle de
management global de l’entreprise, ce qui représente un tournant idéologique. Son
nouvel ancrage théorique, repris notamment dans la nouvelle gestion publique,
véhicule une idéologie managériale et sociétale. Or, la norme n’est, ni crédible
auprès des managers de l’entreprise qui constatent l’incapacité managériale de
nombreux « qualiticiens »), ni légitime sur le fond puisqu’elle a été élaborée dans des
structures normatives, hors du contexte démocratique.
Le chapitre cinquième sur la méthode du Balanced Scorecard a permis de positionner
les éléments suivants.
Au niveau macro, nous vivons une période de domination financière qui privilégie le
rendement actionnarial sur le court terme : les démarches stratégiques, autrefois
construites sur une perspective de 15 ans, se déclinent désormais sur 3 ou 5 ans. Les
actionnaires sont devenus des investisseurs volatiles, déconnectés de la culture de
l’entreprise et de ses collaborateurs. Dans le secteur public, la logique gestionnaire
habituelle parait en difficultés face aux nouvelles exigences d’efficience et de
visibilité de la LOLF. La culture du management stratégique chez les décideurs est
mise à mal par ce contexte général, et nécessiterait une rénovation en profondeur.
Au niveau micro, nous avons retenu le fait que la méthode BSC reste controversée
après plus de quinze ans de pratiques ; elle nous apparait comme une problématique
multi-facettes (croisant stratégie, processus, systèmes d’information et apprentissage
organisationnel) qui appelle un diagnostic nuancé. Elle peut en effet être adaptée,
complétée, pour offrir un cadre méthodologique multicritères facile à promouvoir
afin de mieux relier la stratégie et l’opérationnel. Elle constitue alors une sorte de
pratique intermédiaire entre les approches strictement hiérarchiques et comptables,
et des approches holistiques et cognitives inscrites dans la logique du knowledge
management.
459
Nous plaçons au niveau méso, le fait que la méthode BSC porte en creux une vision
managériale de type néo-chandlérien ; de plus, sa logique - reprise des méthodes
qualité - du long terme et de la coopération des acteurs à tous les niveaux de
l’entreprise, apparait désormais comme lourde et mal adaptée. Un des enjeux
managériaux de la période actuelle est pourtant d’accroître la capacité de
coopération et de diagnostic stratégique des individus.
Le chapitre sixième sur les systèmes d’information et le management des
connaissances a permis de positionner les éléments suivants.
Au niveau macro, la révolution numérique en cours bouleverse tous les pronostics
informatiques : le rythme d’évolution et d’innovation des technologies s’accélère
sans cesse, bouleversant au passage les pratiques et transformant plus ou moins
complètement les logiques professionnelles.
Au niveau micro, les DSI, qui ont insuffisament démontré leur capacité à apporter
une contribution stratégique significative, et reste souvent soumis à un fort tropisme
technique, sont de plus en plus perçus comme des technologues n’ayant pas leur
place dans le comité de direction de l’entreprise (en France le Gartner a décompté en
2011 que seulement 10% des DSI du CAC 40 font partie de leur Codir). Les
ingénieurs et informaticiens sont contraints, dans la tourmente, à se mettre à niveau
face aux évolutions techniques, laissant pour la plupart la question de leurs
compétences méthodologiques et managériales au rang de « nécessités secondaires ».
Nous plaçons au niveau méso le nouveau rôle du Système d’Information qui évolue
dans un contexte général générateur d’injonctions paradoxales. D’un côté, il doit
porter l’évolution technologique, qui induit une complexité croissante de systèmes et
modifient les comportements et les façons de voir ; de l’autre, il est obligé de
permettre les évolutions stratégiques du métier de l’entreprise pour innover et créer
de la valeur en anticipant et captant les nouveaux marchés. Cette double
complexification ne permet pas de préparer les professionnels de l’informatique à
jouer le rôle de médiateurs ou catalyseurs informationnels que le capitalisme cognitif
rend nécessaire. La maturité croissante des Maîtres d’Ouvrages des SI les poussent
également à s’approprier peu à peu les questions des données métier, de
460
l’intelligence économique (BI) et même de l’urbanisation des systèmes d’information
- ce qui appelle de nouvelles méthodes et complique encore la tâche des équipes DSI.
Le chapitre septième sur les modes de raisonnement et la capacité méthodologique a
permis de positionner les éléments suivants.
Au niveau macro, notre siècle appelle la remise en question de la rationalité
occidentale traditionnelle héritée d’Aristote et de Descartes. Face à la place
économique croissante des immatériels, il est devenu nécessaire de sortir de la
logique algorithmique, des visions séquentielles binaires et des oppositions
binômales de type quoi/comment. Il s’agit d’un changement historique et profond,
qui interpelle sur les bonnes façons d’y procéder.
Au niveau micro, le quotidien des entreprises et des organismes publics illustre
l’inadéquation des méthodes traditionnelles d’ingénierie et de management. Les
besoins en formation sont énormes si l’on prétend amener les cadres – pour ne citer
qu’eux - à pouvoir capter les nuances, les signaux faibles et comprendre les attentes
des personnes, leurs besoins latents. La plupart des dirigeants ont du mal à « lever le
nez du guidon » pour se préoccuper des nouvelles approches méthodologiques à
mettre en place. Lorsqu’ils le font, ils se heurtent aux craintes et aux résistances de
leurs collaborateurs, qui y voient un facteur déstabilisant puisque lié aux
compétences des personnes, donc lié à leur « employabilité ». En conséquence, la
capacité méthodologique des managers et ingénieurs reste très en deça de ce qui
serait nécessaire.
Nous plaçons au niveau méso, la limite d’action inhérente à la rationalité limitée de
l’individu. En effet, il ne suffit pas de former massivement les individus et de les
soutenir dans leurs apprentissages individuels et collectifs pour garantir leur
évolution vers les transformations du monde des intangibles. Il s’agit également de
créer une dynamique de la confiance, qui va bien au-delà de simples savoir-faire
d’entreprise au quotidien. Il faut réussir à élever leur niveau de conscience des
enjeux économiques, sociétaux et écologiques afin de permettre un désapprentissage
individuel et collectif porteur de nouveaux comportements. La prise de conscience
récente des enjeux écologiques - au sens large - de la planète constituent sans doute
461
un premier pas, que la génération Y et les suivantes pourraient poursuivre et
amplifier, mais l’instant se traduit encore trop peu dans les pratiques quotidiennes
des entreprises.
Le chapitre huitième sur les cadres et managers a permis de positionner les éléments
suivants.
Au niveau macro, la situation caractérisée est par deux évolutions opposées. D’un
côté, les difficultés économiques et la révolution du numérique appellent un
changement de paradigme managérial dans le sens d’une vision cognitive et
participative ; c’est le pari entrepreneurial de nombreuses entreprises high-tech. De
l’autre, la tendance au renforcement réglementaire et normatif semble plutôt traduire
la menace d’une évolution néo-tayloriste, caractérisée par le renforcement de la
bureaucratie et la concentration des décisions et des richesses.
Au niveau micro, les managers ont du mal à sortir de la « figure tyrannique de
l’expert et de la rationalité parfaite » : les pratiques managériales restent pour la
plupart ancrées dans le paradigme chandlérien de la firme, où la solution à tous les
problèmes dépendrait encore fortement de la compétence et de la responsabilisation
des managers déjà en place. Au quotidien, le fonctionnement des organismes privés
et publics fait apparaître un fort décalage entre les discours et les pratiques : discours
maximalistes sur la primauté de l’individu et le mode coopératif ; pratiques
minimalistes privilégiant le « chacun pour soi » et le mode hiérarchique. D’où un
malaise durable chez les managers, tiraillés entre les consignes de leurs dirigeants et
les difficultés de leurs collaborateurs. Sur le plan statutaire, la situation des cadres,
spécificité française aux contours flous, a pour certains évolué globalement dans les
années 70 vers un rôle d’animation d’équipe, correspondant à un rôle de
management, pour voir ensuite son nombre diminuer avec le tassement hiérarchique
des organisations. Les lois Aubry, sans modifier les ambigüités d’origine, ont
introduit une distinction officielle entre les cadres dirigeants et les autres cadres
(cadres « intermédiaires » et cadres « intégrés » à une équipe). Cette distinction
risque de rendre encore plus difficile la jonction nécessaire entre la dimension
stratégique et la dimension opérationnelle.
462
Nous plaçons au niveau méso deux éléments. Le premier est la reconnaissance des
notions de médiateur relationnel, de traducteur, de marginal-sécant, de co-créateur de
connaissances ou de co-concepteurs de la stratégie, et de communautés de pratiques ;
ces rôles, qui sont niés ou restent officieux dans la plupart des cas, pourraient aider à
rapprocher les organigrammes officiels et les modes de fonctionnement réels des
entreprises, comme Mintzberg l’a montré depuis déjà presque quinze ans. Ces
concepts et nouvelles pratiques contribueraient à développer une vision managériale
globale et renouvelée, où l’engagement individuel, les comportements de traduction
des consignes, de résistance aux règles et de transgression ordinaire (selon la
formule de Norbert Alter), sont compris et contribuent ouvertement à créer de la
valeur.
Le second élément méso est la dimension culturelle du management, qui reste un
sujet relativement peu étudié, mais qui prend tout son relief dans la perspective de
l’internationalisation des activités et des équipes. Le concept de « village mondial »
doit être largement approfondi avant de pouvoir donner lieu à des modèles de
management multiculturels ou interculturels.
Le chapitre neuvième sur le profil de l’ingénieur contemporain a permis
de positionner les éléments suivants.
Au niveau macro, les évolutions récentes de l’économie et de la société montrent
l’accélération des transferts technologiques et le passage d’une innovation
schumpéterienne62 à une innovation intensive et perpétuelle. Le secteur du
numérique, en particulier, n’est pas un secteur économique très dynamique qui serait
apparu à côté de l’industrie traditionnelle : c’est une nouvelle dimension transversale
et fondamentale qui va bouleverser toutes les activités économiques. Le rôle de la
technologie a évolué qualitativement, et il crée un hiatus entre développement
62 Bernard Stiegler décrit cette évolution ainsi : « [le modèle économique élaboré par Schumpeter et Ford au début du 20ème siècle] a définitivement craqué en 2008 [avec la crise des subprimes]. [il faut] bâtir, concevoir et élaborer une nouvelle conception de l’innovation ». « Le numérique est un nouveau milieu de vie, un nouvel écosystème qui impact touts les autres activités, recompose toutes les formes de savoir, bouleverse tous les secteurs industriels commme notre quotidien le plus intime, jusqu’à la linguistique ». […] « Toute technique est un danger. Il faut construire une intelligence du numérique qui devienne un nouveau programme pour l’humanité ». (Journal Interations de l’UTC août 2013, pages 3 et 4)
463
technique et progrès humain. Le périmètre de l’ingénierie est donc concerné au
premier chef.
Au niveau micro, les ingénieurs français restent très recherchés par les entreprises,
l’accélération des technologies créant des besoins croissants en compétences
techniques pointues. Mais ils ne sont pas automatiquement perçus comme managers,
et les doubles cursus « ingénierie plus management » sont conseillés pour ceux qui
souhaitent faire des carrières de dirigeants63. De plus, sur le plan universitaire, la
généralisation de la notion de Master modifie la lisibilité des diplômes d’ingénieurs
français.
Nous plaçons au niveau méso la transformation du profil de l’ingénieur moderne,
apparu au dix-neuvième siècle, et qui est remis en question par la société de
l’information et du capitalisme cognitif. Ce changement en profondeur est à la fois
technologique et méthodologique : de mathématicien et concepteur de systèmes qui
sait contrôler les aspects techniques avec une rigueur méthodique, l’ingénieur
contemporain doit devenir capable de diagnostic stratégique, organisateur inter-
disciplinaire, animateur d’équipe et bon communicant. Les TIC ont transformé les
façons de faire des organisations, et les méthodes rationnelles issues de logique
cartésienne analytique ne sont plus adéquates pour appréhender les problèmes
complexes. Cette nouvelle polyvalence de l’ingénieur contemporain exige un large
renouvellement de ses capacités, et donc de sa formation.
Conclusion
La figure n°13 ci-après fournit une vision récapitulative et globale des constats des
différentes thématiques, répartis selon les trois niveaux macro, micro et méso. On y
voit que la lecture transversale, non thématique, du niveau méso rassemble huit
constats, que nous avons reliés (par des traits reliant les éléments sur la figure n°13)
en trois groupes : un groupe portant sur des aspects idéologiques et sociétaux, un
groupe portant sur des aspects culturels, et un groupe portant sur l’évolution des
rôles techniques et méthodologiques dans l’entreprise.
63 La part des ingénieurs qui se forment au management a presque doublé en quinze ans, passant de 3,7% à 6,5%. (dossier Spécial Ingénieurs du journal Le Monde du 12/12/2013, page 8)
464
Ces différents éléments peuvent être appréciés dans une convergence d’ensemble : ils
se rapportent tous aux changements organisationnels, comportementaux et culturels
induits par l’évolution du monde.
D’un point de vue chronologique, nous soulignons que la période des années 1990 a
correspondu à la fois : au début de la dégradation des savoir et savoir-faire qualité
(lorsque l’assurance qualité a revendiqué de couvrir en l’état un mode de
management impliquant toutes les fonctions de l’entreprise), au début de la « reprise
en main » du pilotage des systèmes d’information par les maîtrises d’ouvrages et
directions utilisatrices, et enfin au début de la remise en question du rôle des cadres,
appelés à se diviser entre techniciens et managers.
Ces changements s’annoncent difficiles, du fait de la double contrainte - en forme
d’injonction paradoxale - de la juridicisation croissante de la société, qui appelle à la
conformité et à la maîtrise des risques, et de la montée des innovations à base
technologique, qui vont de pair avec la prise de risques et une logique de rupture.
Comment renforcer la maîtrise des risques et la logique de conformité en même
temps que développer les réseaux ouverts à l’international et une politique
d’innovation intensive ?
Nous pensons que ces conditions paradoxales renforcent d’autant plus le besoin
d’approches renouvelées du fonctionnement des organisations publiques et privées :
des approches débarrassées d’une vision principalement mécaniste et déterministe
des organisations. Ces nouvelles façons de penser et de faire auront besoin, pour être
pertinentes, de s’appuyer sur des compétences méthodologiques et de diagnostic
stratégique renforcées.
465
Figure 12: Schéma global des constats issus de l'état de l'art
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
NIVEAUMACRO
Thématique Qualité
Figure n°14 – Schéma global des constats issus de l’état de l’art
NIVEAUMICRO
NIVEAUMESO
Thématique B.S.C.
Thématique S.I.
Thématique méthodologie
Thématique Management
Thématique Ingénieurs
Le déni de laroutine organisationnellerenforce le dogmatisme
et contribue aurenouveau bureaucratique
L’efficaciténormativeéventuellefavorise
la conformité
Le décalage culturelne facilite pas la diffusion de laculture qualitéà la japonaise
Le tournant idéologique de l’ISO9000 estpeu crédibleet illégitime
La domination financière favorise
le court terme
Le statut cadrene facilite pasle lien entre stratégie et opérationnel
La rationalité limitée de
l’individu ne favorise pas l’unlearning
Le rôle de « catalyseur
informationnel »peine à émerger
Le BSC peut représenter une
pratique intermédiaire
La capacité de diagnostic stratégique
et de coopération doivent être accrus
Le profil de l’ingénieur contemporainse transforme
fondamentalement
Les rôles de type marginal sécant et
la transgression ordinaire sont mal
perçus
Les DSI et leurs collaborateurs ne sont perçus que
comme des technologues
La capacité méthodologique des managerset ingénieurs
tend à se réduire
L’innovation permanente crée un hiatus entre développement
technique et progrès humain
L’esprit entrepreneurial est
alternatif à un néo-taylorisme
La rationalité d’Aristoteet de Descartes
ne suffit plus pourappréhender les
situations complexes
La révolution numérique
bouleverse tous les pronostics
Les ingénieurs commencent à se
former au management
La dimension culturelledu management du « village mondial » manque d’analyses
approfondies
466
TROISIEME PARTIE: cadre opérationnel de la recherche
« Une accumulation de faits n’est pas plus une science qu’un tas de pierres n’est une maison ».
Henri Poincaré.
Cette partie présente notre analyse des deux études de cas Technopital et Mutuandis,
dont les historiques documentaires et les Fiches de Faits significatifs se trouvent à
l’annexe.
467
CHAPITRE ONZIEME : Les observations du cas Technopital
« Le gain de notre étude, c’est en être devenu meilleur et plus sage ».
Michel Eyquem, seigneur de Montaigne.
11.1. Démarche d’analyse de nos observations
Notre analyse est développée sous trois perspectives complémentaires.
La première est une perspective documentaire, donnant lieu à la sélection d’une
cinquantaine de documents opérationnels commentés sous la forme d’un « historique
documentaire » ; ces documents sont présentés en annexe.
La seconde est une perspective plus qualitative, composée de Fiches de Faits
Significatifs (FFS) rédigées par nous et éclairant certains points de la démarche
BSC ; ces Fiches sont rassemblées en annexe.
La dernière est une perspective méthodologique, qui présente la façon dont le modèle
générique et la méthode préconisés par de Kaplan et Norton ont été adaptés aux
objectifs et au contexte de Technopital.
La mise en corrélation de ces trois perspectives nous a permis d’élaborer le bilan
d’observation de la démarche, en identifiant les acquis et les difficultés rencontrées
au cours de la démarche, puis en les liant aux faits marquants et aux concepts
introduits par la démarche ; puis en dégageant les tendances et périodes associées
afin de caractériser notre analyse générale ; et enfin en interrogeant nos analyses pour
en dégager le sens et mettre en perspective nos résultats d’observation.
468
11.2. Analyse méthodologique des spécificités de la démarche BSC de Technopital
Notre analyse reprend les sujets thématiques cités lors de la présentation du cas
Technopital faite au Chapitre deuxième.
11.2.1. Précisions sur le contexte de Technopital et le choix du modèle BSC
Le choix de la méthode BSC a correspondu à un double phénomène : sur le plan
externe, la méthode se répandait dans le privé depuis deux ou trois ans, et des
expériences dans le domaine hospitalier semblaient prometteuses.
Le bilan de l’arrêt de la première tentative de BSC à Technopital était que cela avait
été une erreur de prétendre mener la démarche sous un angle purement gestionnaire,
en utilisant un logiciel (vision quantitative, automatisée et ne s’appuyant que sur les
acteurs administratifs de l’hôpital). La nouvelle démarche reprenait le modèle à
quatre axes, mais en l’appuyant centralement sur le Projet d’Etablissement, et en
mobilisant cette fois-ci toute la Direction Générale.
La Direction Générale avait, du fait de la réforme hospitalière, un besoin accru de
pouvoir rendre des comptes financiers et d’avancement opérationnel des projets.
Lors de précédents audits réalisés à la demande de la Direction Générale de
Technopital, les rapports du Consultant avaient déjà souligné, d’une part, le besoin
de lancer une démarche d’évolution de l’organisation et de la logique de la
gouvernance du Projet d’Etablissement, et d’autre part, le besoin de mener une
réflexion de fond sur le management.
Citons quelques extraits des conclusions du rapport d’audit du 15 mars 2002 sur les
Directions de ressources (Note de travail en date du 3 avril 2003) :
« Ce thème du Management participatif appelle 3 grandes remarques :
1) Il doit être traité en relais direct du nouveau mode d’organisation du CHRU
(cf. présentation des objectifs de management dans le Contrat d’Objectifs et de
Moyens 1999-2003)
469
2) Il nécessite une réflexion de fond (ou, si elle a déjà eu lieu, une formalisation de
ses conclusions) sur le type de management voulu par l’Hôpital, en cohérence avec
les valeurs qui fondent son activité.
(…)
3) Il passera, (…) dans une proportion que nous ne savons pas évaluer mais qui est
sans doute très conséquente) par un bilan de clarification du mode de management
actuel. En effet, divers acteurs (…) ont exprimé leur sentiment de pratiquer un
management « fort décentralisé », et d’assurer un rôle de « prestataire de service ».
(…) Le fait, par exemple, que les Directeurs (…) laissent en pratique une liberté
d’action importante à leurs cadres (et ceux-ci à leurs équipes opérationnelles) ne
signifie pas pour autant que le management soit de type « décentralisé » ou
« participatif ». La qualité des rapports humains, et le niveau de confiance
individuelle associé, ne sont pas en soi le signe que les niveaux de délégation
« réels » (c’est à dire hiérarchiques et / ou fonctionnels) reflètent un management
décentralisé.
Il s’agit d’un des aspects paradoxaux (…) que nous soulignerons en conclusion du
présent rapport : la convivialité dominant les rapports peut cohabiter avec une forte
centralisation fonctionnelle et hiérarchique (…), de la même façon que le fait que les
gens soient regroupés géographiquement et se connaissent depuis parfois plus de 10
ans peut aller de pair avec une insuffisance globale en matière de visibilité et de
communication.
(…) En l’occurrence, une certaine lecture du dernier modèle cité ci-dessus pourrait
par exemple suggérer que le type de management du CHRU…est davantage un
management de type « consultatif » que de type « participatif ».
Partant de ce constat - que nous ne développerons pas ici – on pourrait donc définir
des étapes à court puis à moyen terme afin de faire évoluer les processus de
l’ensemble du management de l’état de management à dominante « consultative »
vers un management à dominante « participative ».
Le projet est d’autant plus ambitieux – et délicat - qu’il est, selon les sujets,
directement ou indirectement lié au développement de la démarche processus
promue par le Délégation Qualité dans le cadre de la démarche d’accréditation. Il
470
nécessite une vision d’ensemble…une réflexion de fond …et donc un travail
important de formalisation et de communication préalables.
Citons également quelques extraits des conclusions d’une mission sur les directions
centrales et la T2A (Note de travail en date du 3 avril 2003) :
« Une lecture organisationnelle de ces différents comités et acteurs laisse à penser
qu’il n’existe actuellement pas d’organe « stratégique » ayant à la fois les
caractéristiques suivantes :
- organe dont le positionnement est suffisamment haut et transverse pour permettre
de servir de centre décisionnel et de rendu de comptes pour tout ce qui concerne
l’accompagnement du PE et des actions majeures de l’établissement ; un tel organe
devrait faire l’objet d’un suivi formalisé avec compte-rendu systématique ;
- organe dont le nombre de participants est suffisamment réduit pour pouvoir
permettre un pilotage « opérationnel » au sens suivi des indicateurs d’avancement
des projets, avec une capacité de réaction rapide et donc une fréquence suffisante ; un
tel organe devrait pouvoir se réunir à une fréquence de type bimensuelle, voire
hebdomadaire.
De même, il n’existe apparemment pas de cadre régulier et formalisé permettant la
coordination (au-delà des contacts quotidiens ou sur des thèmes spécifiques, qui
permettent des ajustements mutuels mais pas une coopération sur laquelle d’autres
acteurs pourraient se caler) :
- entre le Cabinet du Directeur Général et le Secrétariat Général, qui couvrent
respectivement des missions relevant du couple cohésion-cohérence précédemment
évoqué ;
- puis entre la Direction du Contrôle de Gestion Stratégique et les acteurs intervenant
sur le suivi stratégique, dont le croisement récurrent budgets financiers – avancement
des projets institutionnels permettrait un pilotage proactif.
(…) Le mode de fonctionnement du Conseil de Direction pourrait être adapté pour
devenir un organe de pilotage stratégique et opérationnel unique. »
471
Ces extraits montrent que la décision de mener une démarche BSC a été prise par la
Direction Générale avec ce qu’on pourrait appeler un « background » de plusieurs
années sur les sujets liés au BSC et avec comme condition de bien l’adapter aux
spécificités culturelles et de fonctionnement de Technopital.
La réputation de la méthode BSC était en effet d’être très marquée par la culture
anglo-saxonne du « business », ce qui était mal vu dans le domaine public.
Le modèle du BSC a donc été retenu dans ce nouveau contexte, à partir de quatre
constats perçus favorablement.
Premier constat, il permettait de mettre en avant un reporting unique, qui comporte
les différents axes majeurs (finances, clients externes, processus internes et
apprentissage organisationnel), et qui pourrait donc aider à faire émerger une vision
globale partagée par tous les acteurs.
Deuxième constat, le lien entre chaque objectif et le résultat financier global, bien
que considéré comme peu lié au métier de l’hôpital, a été reconnu comme essentiel
vis-à-vis des exigences du Ministère pour mieux maîtriser les dépenses.
Troisième constat, la méthode, largement adaptée au contexte par le consultant64,
permettait de lier les choix stratégiques de la direction au suivi concret des projets
sur le terrain, ce qui répondait à la principale critique interne : « On décide des
priorités stratégiques tous les quatre ans, mais après la décision, après avoir signé le
contrat avec le Ministère, la plupart des projets évoluent de façon isolée et sans suivi
central de la direction ».
Quatrième constat, la notion de tableau de bord « prospectif » répondait à la
préoccupation du Directeur Général qui souffrait de toujours constater les résultats a
posteriori, souvent trop tard pour pouvoir agir de façon corrective.
64 Le consultant connaissait bien le contexte, étant intervenu à Technopital depuis plusieurs années pour le compte de la Direction Générale, y ayant notamment audité et réorganisé trois Directions Centrales.
472
11.2.2. Adaptation de la méthode BSC au contexte de Technopital
La logique générale de la méthode BSC de Technopital est illustrée par les figures :
- Figure n°14 - Les quatre axes retenus par Technopital ;
- Figure n°15 - La carte stratégique de Technopital ;
- Figure n°16 - La démarche de suivi stratégique.
Nota bene 1 : les figures de ce chapitre sur le BSC sont toutes extraites en l’état des
documents opérationnels (sous Powerpoint) de Technopital, dont le fond de page
(contenant le logo de l’hôpital) a été enlevé et la police de caractères du titre
modifiée. Aucune figure n’a été conçue ou modifiée pour le besoin de la thèse.
Nota bene 2 : Une fiche FFS, en annexe, est consacrée à la notion de formalisation
de la stratégie, dont le choix des quatre axes et la carte stratégique - s’y reporter pour
les détails.
Les principaux choix d’adaptation ont été pris, pour le démarrage, par le Secrétaire
Général sur recommandations du Consultant, puis en 2006 par l’Equipe BSC (dont le
consultant faisait partie) après information pour aval du Secrétaire Général, et enfin
en 2007 (après le placement de la démarche sous la responsabilité du Directeur de la
stratégie) après information pour aval du Directeur de la Stratégie et information
simple auprès de l’ex-Secrétaire Général, en tant que membre représentant la
Direction Générale.
473
Figure 13: Les quatre axes retenus par Technopital
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
VISIONET
STRATEGIE
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
Axe FINANCES
Axe PRISE EN CHARGE GLOBALE DU PATIENT
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
Axe CONDUITE DU CHANGEMENT
Axe MISSIONS
ObjectifsIndicateurs
Valeurs ciblesInitiatives
Obtenir un résultat financier positif,grâce aux 3 autres axes
Figure n°15 – Les quatre axes retenus par Technopital
474
Figure 14: La carte stratégique de Technopital
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 68Axe
cond
uite
Du
chan
gem
ent
Axe
pris
e en
ch
arge
glo
bale
des
patie
nts
Axe
mis
sion
sAx
e fin
ance
s
Rétablir l’équilibre financier
développer les recettes subsidiaires
assurer le financementdes activités de soins
obtenir les financements MIGAC nécessaires
garantir la maîtrise durisque infectieux
répondre aux attentesdes patients
développer l’activité développer et faire reconnaîtrenos activités distinctives :
- recours / innovation- recherche
- enseignement- intérêt régional- intérêt national
missions distinctivesmissions de soins
organiser une priseen charge efficiente
engager la restructuration des processus
logistiques et administratifs
optimiser les plateauxmédico-techniques
mettre en place leshôtels hospitaliers tracer les
activités MIGAC
structurer et automatiser lachaîne de facturation
renouveler le système d’information hospitalierdans la logique de la nouvelle gouvernance
déployer la contractualisation interne :
cliniques – instituts- départements de ressources
mettre en place un nouveau mode de management
décentralisé fondé sur la délégation et le travail de groupe
garantir l’équité de larépartition des ressources
humaines et financières
développer les compétences-clés etdéfinir les professions nouvelles
Figure n°16 – La carte stratégique de Technopital
475
Figure 15: La démarche de suivi stratégique
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Alignementstratégiquedes politiquespar domaine
Éditiontrimestrielle
cliniquespilotes
Institution
Administration&
prestataires
Structuresde soin
1 Édition globale (vision partagée disponiblesur intranet)
n Éditions spécialisées(cliniques pilotes, projets
économiques, etc.)
DirectionX…
Politiquedu domaine
X
CroisementPE-Politique par domaine
CroisementQualité
de service
Satisfactiondes besoinsau quotidien
Maîtrise d’ouvragehospitalière
Maîtrise d’oeuvrehospitalière
Promoteurs etUtilisateurs
Patients« clients »
Cliniques
Comité de suividu
Projet d’Etablissement
Tableau de bord stratégique1er trim.
2e trim.
3e trim.
4e trim.EstOuestNord
en4 axes
PE
Attentesdes acteurs
des cliniques
CliPE
Politique
Poldom
Poldom
Poldom
DirectionSIH …
Politiquedu domaine
SIHDirection
RH…
Politiquedu domaine
RH
Cli
+
1 / 2
2 / 2
Figure n°17 – La démarche de suivi stratégique
476
Ces choix d’adaptation sont issus des critiques les plus répandues faites à la méthode
du Balanced Score Card, afin de contrebalancer les « faiblesses historiques »
inhérentes à la méthode.
Le premier choix a été de solliciter les Directeurs et médecins pour proposer des
sujets de projets, et compléter le démarrage top-down des objectifs stratégiques
généraux par une construction bottom-up de projets, dans une logique
participative prolongeant celle du Projet d’Etablissement de Technopital; le lien entre
la stratégie et les pratiques de terrain a été fait par la définition d’objectifs
« stratégiques opérationnels », qui constituent un niveau intermédiaire de précision.
Le second choix a été de favoriser la transversalité et le dialogue « bicéphale »
médecins-administration (devenu tricéphale en introduisant les cadres de santé),
grâce à l’orientation projet. Nommer pour cela des binômes biculturels médecin-
directeur (nous proposerons ensuite, en vain, d’y ajouter un cadre) à la tête de
chaque projet stratégique ; et vérifier l’alignement stratégique des Directions
support, qui devaient montrer leur contribution aux projets planifiés, et perdre ainsi
une partie de leurs prérogatives hiérarchiques de planification centrale de leur
domaine ressources.
Le troisième choix a été de permettre à tous (dirigeants, cadres et opérationnels) de
s’approprier une vision stratégique globale et le cas échéant d’y contribuer, en
diffusant dès le départ la cible stratégique globale ainsi que les fiches descriptives et
le tableau de suivi des différents projets, et non uniquement le tableau de bord qui
concerne son unité (ou son projet). Cela, afin de « décloisonner » la logique
dominante de l’hôpital, où chaque acteur (de soin ou administratif), tend à ne
raisonner que de façon locale, et à considérer la thématique dans laquelle il intervient
comme un territoire relevant de son pouvoir personnel.
Le dernier choix a été de prolonger la démarche BSC par une démarche de
management, via la mise en place d’une charte de management, qui a dû être signée
par chaque binôme de projet, comme partie intégrante de son engagement.
La colonne vertébrale de la démarche a été constituée par le programme des Projets
Stratégiques issus du Projet d’Etablissement.
477
En cela, la méthode a repris l’analyse que Kaplan et Norton font dans leur premier
ouvrage (tableau page 269) selon laquelle « Management opérationnel et
management stratégique sont distincts mais interdépendants ».
Globalement, l’adaptation de la méthode peut être rapportée au schéma de la page
315 du deuxième livre de Kaplan et Norton « comment utiliser le tableau de bord
prospectif » : l’ordre des colonnes « Thèmes stratégiques / Indicateurs / Objectifs /
Projet » a été changé pour un nouvel ordre « Objectifs stratégiques généraux / Projets
/ Objectifs stratégiques opérationnels / Indicateurs ».
De plus, les tableaux de bord ont été croisés pour un double suivi BSC (graphique à 4
axes sur les objectifs stratégiques) et inter-projets (pilotage par le suivi de indicateurs
des projets, croisés avec les actions de support des Directions de ressources).
Le tableau comparatif présenté en page suivante contient deux colonnes : une
colonne qui présente les étapes d’une démarche BSC « classique », c’est-à-dire
strictement conforme à la description de Kaplan et Norton, et une deuxième colonne,
qui décrit les étapes spécifiques de la démarche utilisée à Technopital.
478
Tableau 13 - Adaptations de la méthode BSC au contexte de Technopital
Etapes Démarche BSC « classique » Démarche BSC mise en place à Technopital
E1 Elaboration de la stratégie
Description de la stratégie selon 4 axes :
finances, clients, processus, apprentissage
Définir, au début du Projet d’Etablissement,
les grandes priorités stratégiques (objectifs
stratégiques généraux) répondant aux
demandes du Ministère puis répartir ces
objectifs selon les 4 axes du BSC
E2 Communiquer la stratégie aux cadres
dirigeants, présenter les choix
stratégiques aux 3 premiers niveaux
hiérarchiques
Demander à chaque Direction et à chaque Pôle
médical de proposer les « projets stratégiques »
qu’ils aimeraient développer dans les 5 ans à
venir
E3 Application du BSC à chaque entité de
l’entreprise, avec déclinaison des
différents objectifs sur le domaine de
l’entité considérée
Vérifier la cohérence des thèmes proposés, et
sélectionner les projets qui seront retenus et
inscrits dans le contrat avec le gouvernement
E4 Vérification de la cohérence des objectifs
des différentes entités
Faire décrire les projets et vérifier leur
contribution aux objectifs stratégiques
généraux
E5 Affiner et compléter les objectifs centraux Dessiner le planning général des 21 projets,
pour identifier leurs interdépendances et
conflits possibles (priorités, ressources clés) et
dimensionner les ressources support
nécessaires
E6 Communiquer la démarche BSC et ses
objectifs à tout le personnel
Demander aux Directions support (finances,
RH, logistique) de discuter avec les Directions
des projets pour préciser et planifier les
ressources nécessaires aux projets
E7 Actualiser le plan stratégique à long terme
et définir le budget et les investissements
à 5 ans
Organiser l’alignement stratégique des
Directions support vis-à-vis des 19 objectifs
généraux.
E8 Faire un bilan opérationnel mensuel et un
bilan stratégique trimestriel
Planifier des enquêtes qualité semestrielles
pour vérifier les niveaux de satisfaction dans
les services
E9 Faire un bilan stratégique annuel Mandater la Cellule de Direction des projets
pour faire un relevé mensuel et trimestriel des
479
Modifier si nécessaire les objectifs de
départ
21 projets stratégiques et éditer un Tableau de
Bord général pour la Direction Générale
E10 Lier les objectifs individuels aux objectifs
globaux de la Direction
Faire un bilan annuel et réadapter si nécessaire
les objectifs stratégiques opérationnels
Les libellés des quatre axes génériques du BSC ont été modifiés : axe Finances, axe
Missions de Technopital, axe Prise en charge globale des patients et axe Conduite du
changement.
Par la suite, dans la représentation du schéma BSC, la Direction Générale choisira, à
la demande des Directeurs, de mettre l’axe finances non pas en haut, mais en bas,
afin de ne pas donner l’impression de le considérer comme plus important que les
autres axes « métier ».
Etape 1 - Définir les objectifs stratégiques et formaliser la carte stratégique
Après discussion avec les membres de la Direction Générale, les choix stratégiques
ont été reformulés, titrés, et cela a abouti à 19 titres d’« objectifs
stratégiques généraux », dont : le premier intitulé « Rétablir l’équilibre financier de
Technopital » ; le quinzième « Déployer la contractualisation interne » ; le seizième
« Renouveler le système d’information hospitalier dans la logique de la nouvelle
gouvernance » ; le dix-septième « Mettre en place un nouveau mode de management
décentralisé fondé sur la délégation et le travail de groupe ».
La carte stratégique a été élaborée par le consultant, en collaboration avec un
Directeur, puis proposé à la Direction Générale, qui l’a validée en la modifiant très
peu. Elle a été bien accueillie par les Directeurs, qui ont trouvé qu’elle constituait un
résumé clair des choix stratégiques - qui manquait jusque là -, et qui offrait une
vision globale, facile à communiquer à leurs équipes. Cela permettait d’aider à
« parler stratégie » sur le terrain.
En petits comités, certains Directeurs ont trouvé qu’il y avait trop de flèches, et que
le côté systématique de certaines flèches était réducteur, car en réalité il devrait y
avoir plusieurs flèches reliant plusieurs boites. Nous avons répondu que cette critique
480
était fondée (elle reprenait en l’occurrence une des critiques de Voelpel envers le
modèle de Kaplan et Norton), mais que ce schéma ne prétendait pas être exhaustif de
tous les liens de cause à effet, et qu’il représentait seulement une dynamique des
principaux liens.
Etapes 2 et 3 – Elaborer les projets de façon participative
La culture hospitalière est participative : les décisions doivent généralement pouvoir
être présentées comme faisant l’objet d’un certain consensus.
Avant le BSC, le Projet d’Etablissement (démarche de définition du contrat
stratégique à proposer au Ministère) a été organisé par une large mobilisation des
cadres administratifs, médicaux et infirmiers, donc bien au-delà des seuls « 3
premiers niveaux » décrits dans la méthode classique du BSC.
Ce n’est pas 100 managers qui ont été « informés » des choix stratégiques, mais
plutôt 200 à 300 personnes qui ont été directement associées à ces choix, pendant
diverses réunions étalées sur plusieurs mois. C’est à eux qu’il a été demandé de
proposer des projets concrets, permettant de « traduire » les objectifs stratégiques
généraux repris dans la démarche BSC.
La démarche BSC adoptée a donc été beaucoup moins top-down que dans la méthode
BSC classique, il y a eu un « aller-retour » top-down, puis bottom-up, et enfin de
nouveau top-down.
Au total, 38 projets avaient envisagés, pour 21 qui furent retenus et mis dans le
périmètre de suivi du BSC.
Il a été décidé de faire nommer par la Commission Médicale d’Etablissement un
médecin référent pour chaque projet, afin de composer une équipe mixte « Directeur-
médecin » à la tête de chaque projet (quel que soit le sujet, médical ou administratif,
du projet). Cela pour favoriser une vision globale et biculturelle de tous les projets, et
d’aider à l’appropriation de la cible complète.
Il a ensuite été décidé de renforcer le COPIL des projets BSC en y intégrant des
représentants de la CME.
481
Etape 4 – Préciser les objectifs et vérifier la contribution stratégique des projets
Le principal souci de l’équipe BSC était de réduire le décalage entre les choix
généraux de la stratégie, et les sujets très concrets des projets.
Elle a donc proposé à la Direction Générale de définir, en comité élargi à certains
acteurs de terrain, des « objectifs stratégiques opérationnels », plus précis qui
permettraient de faire le lien avec les projets. Les 19 « objectifs stratégiques
généraux » ont donc été déclinés en 156 « objectifs stratégiques opérationnels ».
Par exemple, le troisième Objectif Stratégique Général de l’axe Conduite du
changement intitulé « CH03 - Mettre en place un nouveau mode de management
décentralisé fondé sur la délégation et le travail de groupe », a été détaillé en 10
« Objectifs stratégiques opérationnels » :
3.1 Diminuer le nombre de niveau des délégations de signatures (3 maximum).
3.2 Accroître le nombre et la nature des délégations
3.3 Développer les pratiques de résolutions de problèmes et de travail de groupe
3.4 Faire partager aux équipes la vision stratégique
3.5 Systématiser la Roue de Deming dans le pilotage des activités au quotidien
3.6 Capitaliser et partager des outils de management sur l’intranet de l’hôpital
3.7 Renforcer les compétences du contrôle de gestion du siège
3.8 Définir une charte de management de l’institution
3.9 Capitaliser les meilleures pratiques managériales
3.10 Développer le management des risques
L’équipe BSC a demandé à chaque équipe de projet de monter, dans la description de
son projet, quels étaient les objectifs stratégiques opérationnels concernés par le
thème du projet, et en quoi les résultats du projet allaient faire progresser l’atteinte
des objectifs stratégiques.
Les résultats opérationnels du projet traduisent ainsi l’atteinte des objectifs
stratégiques opérationnels (indicateurs caractérisant les résultats opérationnels /
482
valeurs cibles / initiatives associées), et ils formalisent la cible du directeur de projet,
son Cahier des charges.
Ce lien a permis de passer d’un tableau de suivi d’avancement des projets issus de la
cible stratégique (tableau de bord classique de suivi de projets) à un suivi mesuré
(avec des indicateurs en pourcentages) de l’avancement des objectif stratégiques
décrits dans la carte stratégique du BSC.
Enfin, considérant que les 21 projets étaient de taille et d’impact très différents sur
l’atteinte des objectifs stratégiques (1 projet n’égale pas 1/21 des objectifs), il a été
décidé de définir un Coefficient de contribution stratégique et de le quantifier pour
chaque projet (1, 2 ou 3 étoiles). Cela permettrait à la Direction Générale d’identifier
plus facilement les projets « 3 étoiles », au sein des 21 projets – non par leur
importance de contenu ou d’image, mais vis à vis des objectifs stratégiques généraux
que doivent entrainer les projets.
Etapes 5 et 6 - Structurer le planning et les interdépendances des projets, et aligner
les ressources des Directions Support
L’équipe BSC voulait éviter deux écueils : que les personnes clés manquent à
certains moments dans les projets, et que les priorisations planifiées par chaque
Direction support (ressources humaines, financières et logistiques) pour les activités
récurrentes hors projet n’entrent en conflit avec le planning prévu au départ par
chaque projet.
Concernant le premier écueil, l’expérience montre en effet que les mêmes personnes
(ressources-clés) sont souvent à l’origine ou participantes à plusieurs projets. Ce sont
en général des acteurs leaders dans l’organisation (Directeurs ou médecins), qui ont
déjà beaucoup de responsabilités et d’activités au quotidien.
Les « effets d’accordéon » de l’activité de l’hôpital, par exemple lors de la
préparation de certaines instances de direction, rend alors en pratique l’acteur
indisponible pour le projet. Concrètement, on constate alors que les projets qui
comportent des acteurs-clés (sans lesquels le projet perdrait sans doute de la
483
crédibilité) avancent « en pointillé », entre deux préparations d’instances et entre
deux pics de charge de l’activité du terrain. Cela finit par démotiver l’équipe du
projet, qui ne respecte plus ses engagements de départ et finit parfois par s’arrêter
complètement.
La solution retenue a donc consisté en deux actions.
La première a été d’identifier les interdépendances (de temps, de ressources ou de
contenu) entre projets et dessiner le planning général, consolidé, des 21 projets pour
vérifier qu’ils sont bien répartis dans le temps, et que la charge de travail globale est
bien dessinée (comme on le fait dans l’industrie pour un « programme de projets ».
Cela a donné lieu à la réalisation d’un « schéma général d’ordonnancement des
projets » : cartographie / PERT montrant les dépendances entre projets, et leurs
contraintes de synchronisation.
La seconde action a été de demander aux Directions support (finances, ressources
humaines, logistique) de discuter avec les Directions des projets pour préciser et
planifier les ressources nécessaires aux projets. Cela a donné lieu à la nomination de
« Correspondants projets » dans chacune des 3 Directions support, et l’établissement
d’une liste des interactions entre chaque projet et ses interlocuteurs support.
Etapes 7 et 8 - Organiser l’alignement stratégique des Directions support
Habituellement, chaque Direction support planifie (et donc budgétise) son activité à
l’année, indépendamment des projets. En pratique, cela risque donc de donner lieu à
des répartitions de moyens et de temps qui entrent en conflit avec les choix des
projets et leurs conséquences (délais, coûts), car il n’y a pas de « budget du Projet
d’Etablissement », celui-ci étant considéré globalement comme couvrant tout le
budget de l’hôpital.
Il est donc nécessaire d’harmoniser la quantification et la planification des politiques
de ressources, avec, d’une part, les objectifs stratégiques généraux adoptés dans le
cadre du Projet d’Etablissement ; il s’agit d’un « alignement stratégique » classique,
mais qui n’est pas habituel dans les hôpitaux : la cohérence de la politique générale
de chaque Direction support est bien vérifiée dans les intentions, mais cela ne donne
484
lieu à aucune formalisation, et il y a donc parfois en pratique des décalages
importants.
Il faut harmoniser, d’autre part, en synchronisant les ressources attendues par les
projets avec les ressources planifiées par les Directions support (qui mènent, elles
aussi, régulièrement des « opérations » techniques et des projets non stratégiques
(entretien des bâtiments, maintenance, etc.). On pourrait appeler cela un « alignement
stratégiques des ressources projets ».
Cela a été fait en demandant à chaque Direction support de réaliser les actions
suivantes : lister les « documents de référence » du domaine support (1 ou 2
documents décrivant les grandes lignes de la politique en cours, dans le cadre du
PE) ; cela a constitué une sorte de « contractualisation » entre la Direction Générale
et ses trois directions support ; puis, définir une liste de 5 à 15 « Décisions-Actions
Majeures (DAM N°nn) » caractérisant la politique déclinée pour le domaine ; et
enfin, construire une « Matrice de couverture stratégique : un tableau montrant en
quoi chaque politique de domaine support décline bien la stratégie de l’institution (en
colonne les 19 objectifs stratégiques de l’institution, et en ligne les 5 à 15 DAM du
domaine).
Cela a été fait assez rapidement, et a permis d’effectuer un croisement synchronisant
les engagements des Directions support.
Le suivi de l’avancement des projets BSC pouvait donc montrer à la Direction
Générale la cohérence entre ses objectifs stratégiques et les projets stratégiques, par
un double croisement : un croisement de chaque projet avec les trois directions
support (et une consolidation inter-projets) et un croisement des plans annuels de
chaque Direction avec les objectifs stratégiques généraux du Projet d’Etablissement
(c'est-à-dire du Balanced Scorecard).
Dernière précaution, l’équipe BSC a voulu éviter le risque selon lequel les projets
pourraient avancer correctement, mais le niveau de la qualité du fonctionnement
récurrent se dégrader sur le terrain.
Il a donc été décidé de planifier des enquêtes de satisfaction des services de soins
(cliniques et instituts) : enquêtes qualité trimestrielles portant sur deux des quatre
axes du BSC (Prise en charge globale du Patient et Conduite du changement), soit
485
sur 11 des 19 objectifs stratégiques, et permettant de croiser la vision issue des
indicateurs des projets avec celle du vécu quotidien dans les services. Les 11
objectifs stratégiques ont été précisés en 33 indicateurs de satisfaction, et le nom de
l’enquête était « Dites 33 ».
Etape 9 – Mettre en œuvre le suivi et le pilotage des projets
Un graphe de Kiviat a été édité pour chaque projet permettant de comparer chaque
mois et chaque trimestre le schéma d’atteinte des objectifs stratégiques généraux du
Kiviat, au précédent.
Ainsi, le binôme dirigeant chaque projet pouvait prendre les initiatives
éventuellement nécessaires pour recadrer le pilotage de son projet. L’évolution de la
situation de chaque projet était suivie par l’équipe BSC grâce à un « Tableau de suivi
d’un projet ».
Puis un kiviat unique, chaque trimestre, montrait la moyenne de l’ensemble des
projets ; la Direction Générale pouvait vérifier chaque trimestre l’avancement de ses
objectifs généraux, donc l’avancement progressif de son contrat avec le Ministère.
Le tableau général de suivi des projets, pour la Direction Générale montre, pour
chaque ligne affectée à un projet, la projection de la « tendance générale » du projet
(flèche stable, à la baisse ou à la hausse).
Le tableau de bord du BSC est utilisé pour détecter des tendances, comme dans une
logique de pilotage de projets : il est bien « prospectif ». Il est analysé selon deux
angles de lecture : un angle de lecture « suivi du BSC », en voyant l’élargissement
progressif de la surface du Kiviat, qui tend à atteindre le carré (soit 100% de des
objectifs des 4 axes) ; c’est le suivi « atteinte des objectifs stratégiques » ; et un angle
de lecture « suivi des projets », en regardant le tableau récapitulatif par projet ; c’est
le suivi « atteintes des résultats des projets stratégiques ».
Au fil des mois, l’équipe BSC a ajouté un contrôle complémentaire : l’étude de l’Etat
Prévisionnel des Recettes et des Dépenses (EPRD), qui est un document officiel
obligatoire, que la Direction financière doit à tenir à jour, avec l’aide de la
Comptabilité.
486
Cet état récapitule la situation du fonctionnement opérationnel de tout l’hôpital, en en
faisant une lecture croisée (par domaine ou type de dépenses) avec les deux angles de
vue du BSC, l’équipe BSC pouvait donc vérifier que son analyse de la situation ne
contenait pas d’incohérences sur le plan financier, qui était particulièrement sensible.
En résumé, toute la méthode de suivi était basée, non sur des calculs précis (de type
consolidation comptable), qu’un hôpital n’est généralement pas capable de faire
(sauf, en partie, une fois par an lors du bilan comptable), mais sur des projections
croisées de tendances, afin d’obtenir une vision, certes non précise, mais par contre
réellement globale et fiable, de l’avancement de l’ensemble projets « résultats issus
des projets en cours + résultats du fonctionnement courant ».
Les calculs n’étaient utilisés que pour vérifier la cohérence entre l’avancement
général des projets et les résultats financiers généraux de l’Etat Prévisionnel des
Recettes et Dépenses puis du Plan Pluriannuel des Investissements.
Etape 10 – Lier les objectifs individuels aux objectifs globaux de la direction
La notion d’objectifs individuels était considérée par la plupart des Directeurs de
Technopital comme confidentielle et liée à la carrière plus qu’aux résultats
opérationnels - en particulier financiers.
La Direction Générale fit difficilement passer l’idée d’un intéressement des
Directeurs responsables d’un projet aux résultats opérationnels (et à leurs impacts
financiers) de ce projet (Cf. en annexe la FFS sur les aspects financiers). Cet
intéressement fut finalement imposé directement par le Directeur Général, voulant
signifier ainsi que ses consignes doivent mieux prises en compte et relayées sur le
terrain par les Directeurs. Choix qui nous paraissait au départ pouvoir être un
élément de motivation, servant à renforcer la vision transverse du travail, il se révéla
à l’arrivée être plutôt un sujet de mécontentement, perçu plutôt un acte de contrainte
hiérarchique.
487
La méthode retenue par l’Equipe BSC prévoyait de faire un bilan annuel et réadapter
si nécessaire les objectifs stratégiques opérationnels - ce qui fut proposé à l’été 2007
– mais fut resté sans suite.
L’arrêt brutal de la démarche BSC à la fin de l’année 2007 a empêché de facto de
réaliser un bilan officiel de la démarche.
11.2.3. Choix et mode de calcul des indicateurs
Le mode de suivi des indicateurs est illustré par les figures :
- Figure n°18 - Le Dossier BSC de la Direction Générale ;
- Figure n°19 - Le tableau de suivi d’un projet ;
- Figure n°20 - Le tableau de suivi inter-projets.
(Cf. en pages suivantes)
488
Figure 16: Le Dossier BSC de la Direction Générale
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
BSC – politiques de ressources
Matrices decouverture stratégiquedes 10 domaines support (RH, SI, ..)
Matrice de contributiondes projets au PE
Schéma générald’ordonnancement(PERT)
Tableau de suivi inter-projets
Cartes d’identitédes 22 projets
(M 0)22 Reporting
Mensuel (M n)
Axe Finances
Axe Missions
Axe Patient
Axe Changement75%50%25%
vision inter-projets vision projet
PS1 PS2 … PS21Ob j1…
Ob j19
Affectationdes Budgetsaux Projets Stratégiques
Résultats(Qualité)
Processus de suivides 21 projetsstratégiques
Processus BSC de reporting (Directeurs de projet)Processus BSC de coordination générale des projetsProcessus BSC d’ ajustement Projets / Support-DAM Processus BSC d’ arbitrage général
Coûts
Délais
RESSOURCESF(Euro)HT
DAM1… …DAM 15Ob j1…
Ob j19
X
XX
Domaine n°1
FicheRessources
MOIS M1
indic 1 = ?Indic2 = ?…Indic n = ?
MOIS M2
indic 1 = ?Indic2 = ?…Indic n = ?
MOIS M3
indic 1 = ?Indic2 = ?…Indic n = ?
FicheInterface
XXXXXXXXXXXX Edition trimestrielle du BSC (JALn)PILOTAGE
DU BSC
à M0 :IP0 +IR0
Projet PS01
DP
ArAm
FicheOrganisation(équipeprojet)
Figure n°18 - Le Dossier BSC de la Direction Générale
489
Figure 17: Le tableau de suivi d'un projet
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Chaque projet est suivi mois après mois (tendances d’évolution)
L’ensemble des projetsest consolidé via lesdifférentes consolidations
des IS (inter-projets) des IEdes IR
Suivi fait par laDirection Générale,
à partir desinformationsfournies par chaqueDirecteur de projet
fourni par chaqueDirecteur de projet
AxeFinances
AxeMissions du CHRU
Axe Prise en charge globale du Patient
Axe Conduite du changement
Appréciationde départ (mois M0) Mois
M1MoisM2
IP IS IR IE
suivi « classique »(avancement)
MoisM3
Axe Finances
Axe Missions
Axe Patient
Axe Changement75%50%25%
Consolidationtrimestrielle IE+IR
+ Édition du BSC
Chaque MOIS
ISIERésultats opérationnels Initiatives
suivi« stratégique »
(contribution aux thèmes dela carte stratégique du PE)
Chaque TRIMESTRE
Analysede risquesIR
+
Figure n°19 - Le tableau de suivi d’un projet
490
Figure 18: Le tableau de suivi inter-projet
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
N° duProjet
Libellédu projet
Coef. decontrib.
Caractéristiques du projet
IndicateursStratégiques
IndicateursEngagement
IndicateursRisques
Tendance Commentaire / action à mener
1 – XXXXXXXSoc Tec Eco Env
2 – YYYYYYYSoc Tec Eco Env
Soc Tec Eco Env
Soc Tec Eco Env
stabilité
amélioration
dégradation
F 75%P 50 %M 25 %C 50 %
50 %
ARBITRAGESAJUSTEMENTSACTIONS à mener
Indic. dePositionnt
RentabilitéDifficultéImageInnovation
Carted’Identitédu projet
Indicateurs de Positionnement (IP) du projet (rentabilité, difficulté, valeur d’image, part d’innovation)Indicateurs Stratégiques (IS) du projet : indicateurs liés aux 19 objectifs stratégiques (modèle BSC) Indicateurs d’Engagement (IE) (indicateurs « classiques » de gestion de projet : coûts, délais, qualité)Indicateurs de Risques (IR) (risques économiques, sociaux, techniques)
Figure n°20 - Le tableau de suivi inter-projets
491
Au départ, la Direction Générale valide la « carte d’identité » de chaque projet :
photographie de départ, proposée par le binôme dirigeant le projet et discutée avec
l’équipe de Direction des projets.
Des indicateurs « IP », ou Indicateurs de Positionnement, caractérisent la place du
projet au sein des 21 projets, par rapport aux objectifs stratégiques : son niveau de
rentabilité, son niveau de difficulté, sa valeur d’image et sa part d’innovation.
Cette photo, qui sert à consolider le schéma d’ordonnancement des projets (planning
général) évoqué précédemment ne bouge pas, elle reste stable, sauf si l’on décide de
modifier en cours de route le périmètre du projet.
Cette carte d’identité contient une première photographie des trois autres types
d‘indicateurs, IS, IE et IR qui, eux, vont évoluer et donc être suivis dans leur
évolution.
Les Indicateurs Stratégiques (IS) : c’est le % d’avancement du projet par rapport à
ses objectifs, sur les 4 axes du BSC « F, P, M, C » (Finances, Processus, Missions et
Conduite du changement) ; il s’agit de l’atteinte des valeurs cibles liés aux « objectifs
stratégiques opérationnels » concernés par le projet, suivis en même temps que leurs
Initiatives associées (méthode BSC).
Les Indicateurs d’Engagement (IE) : il s’agit de indicateurs définis à partir des
résultats que le projet doit construire ; ce sont des indicateurs quantitatifs et
qualitatifs sur l’avancement du projet lui-même, comme dans une gestion de projet
habituelle (délais, budget, résultats livrables).
Indicateurs de Risques (IR) : ce sont des indicateurs qui permettent d’évaluer les
niveaux de risques encourus par le projet, selon une typologie de 4 types de risques ;
la typologie distingue les risques sociaux, risques techniques, risques économiques
et risques environnementaux.
A chaque fois, le niveau de chaque indicateur est identifié de façon statique sur 3
niveaux (faible / moyen / fort, vert / orange / rouge), et on mesure en plus, de façon
dynamique, la tendance d’évolution (hausse, stabilité, baisse).
492
Le double suivi « IS + IE », expliqué précédemment, est complété par un suivi des
risques, afin de donner un véritable caractère « prospectif » au Tableau de Bord BSC
général.
Explication de la Figure « Tableau de suivi inter-projets » :
Le tableau récapitule les différents indicateurs présentés jusqu’à présent.
Il indique la double nature du suivi effectué, comme dans les meilleures pratiques de
pilotage de projet : un suivi de type « rétroviseur » (résultats obtenus à la date du
reporting), et un suivi de type « pare-brise » (tendances et appréciation du contexte).
Sur le plan pratique, la mise en œuvre d’un Balanced ScoreCard est complexe car
elle mobilise de nombreux indicateurs, qu’on ne sait pas toujours comment
consolider les uns par rapport aux autres, sans que cela aboutisse à mélanger « des
choux et des carottes », et donc que cela perde du sens.
L’équipe BSC a étudié plusieurs « progiciels BSC » vendus sur le marché, et nous
avons conclu qu’il serait difficile de les adapter à un contexte d’hôpital, et surtout
qu’ils avaient une vision « mécaniste » des choses : les consolidations étaient
automatisées, quantitatives, alors que nous voulions une approche plus qualitative,
orientée pilotage de projets plus que suivi comptable.
Nous avons donc décidé de construire un système sur mesure.
Dans l’équipe de Conduite des projets, il y avait un Contrôleur de gestion spécialisé,
virtuose des tableaux Excel et du système de comptabilité de l’hôpital, qui nous a
permis de réaliser sur mesure toutes les variantes de tableaux récapitulatifs et de
graphiques (kiviat) que nous souhaitions.
Pour calculer les valeurs des indicateurs, nous sommes arrivés à la conclusion que
nous devions pouvoir les formaliser en dernière étape par des pourcentages, sinon
cela aurait paru trop compliqué à la Direction Générale, qui ne pouvait pas prendre le
temps de regarder les valeurs quantitatives des différents types d’indicateurs.
Notre crainte de départ, qui était que les pourcentages allaient donner une vision
caricaturale de la réalité, a disparu lorsque nous avons constaté que le plus important
était de visualiser des tendances d’évolution, et non de calculer une valeur précise.
493
En effet, la fiabilité de notre système résidait dans la justesse de la projection des
tendances d’évolution, dont la cohérence était manifeste, et non dans le détail de la
valorisation de tel ou tel indicateur, qui était précis mais peu significatif au global.
Pour comparer notre façon de faire aux exemples donnés par Kaplan et Norton, on
peut citer deux tableaux du livre « Comment utiliser le Tableau de bord prospectif » :
page 316, le tableau « Objectifs, mesures, projets et résultats à court terme aux
services financiers en ligne de National Bank », et page 321, le tableau « La notation
des projets stratégiques aux services financiers en ligne de National Bank ».
Dans le premier tableau, on voit bien la différence dans la méthode : la National
Bank définit des objectifs quantitatifs, puis les indicateurs et sous-indicateurs, et
ensuite les « projets stratégiques s’y rapportant ». La démarche de Technopital était
inverse dans ses modalités : l’Equipe BSC ne se sentait pas capable de quantifier de
façon précise les objectifs visés, car l’hôpital ne disposait pas des bases de données
correspondantes nécessaires (son système d’information était encore structuré sur les
anciens modes de fonctionnement de l’hôpital). Elle a donc d’abord défini et suivi les
projets stratégiques, puis croisé leurs résultats en termes d’impact sur les objectifs, et
enfin défini les indicateurs de BSC à suivre.
Dans le deuxième tableau, on peut voir une certaine similitude entre la façon de la
National Bank de créer une typologie des « Notations », et le choix de calcul de
pourcentages retenu à Technopital.
Pour la National Bank, les systèmes d’évaluation sont organisés en cinq niveaux,
chaque niveau étant défini par une fourchette de points, tandis que pour Technopital
quatre niveaux de pourcentage (25, 50, 75 et 100%) ont été définis pour le suivi de
chaque indicateur final, et ensuite consolidé le tout par axe, systématisant un double
regard quantitatif et qualitatif sur les mesures.
Le livre de Kaplan et Norton ne dit pas si les calculs de la National Bank étaient
automatiques, ou s’ils introduisaient (comme cela a été le cas, pour nous) des
éléments d’appréciation qualitative de la situation de chaque niveau.
494
En conclusion sur les indicateurs, les ajustements croisés et itératifs ont été
privilégiés, mais ont paru compliqués à certains dirigeants, qui préféraient une
vision « comptable » plus statique et donc plus simple. La philosophie de l’Equipe
BSC était qu’« une vision floue de la bonne direction est plus utile pour se diriger
qu’une vision précise d’une direction contestable ».
La précision de la vision peut naturellement s’améliorer au fur et à mesure qu’on
avance dans la bonne direction (comme dans la logique heuristique de la gestion de
projet) tandis qu’un changement de direction en cours de route est généralement fort
dommageable.
L’Equipe a donc privilégié la méthodologie par rapport au calcul - ce qui a mis un
certain temps à être compris par les responsables des projets : les administratifs
étaient en effet habitués à gérer les aspects procéduraux (administratifs et
réglementaires) pour laisser les chiffres aux gestionnaires et financiers.
Le sentiment d’être responsabilisés « en amont » des résultats chiffrés, dans une
logique heuristique (ce qui est bien le propre d’un chef de projet, censé agir pour
corriger en permanence la trajectoire du projet et voir ensuite si son action a amélioré
les résultats) a été vécu comme inhabituel et stressant. Il a fallu plusieurs mois et des
explications répétées pour que cette façon de faire soit bien comprise puis (plus ou
moins) bien acceptée par tous.
Enfin, la logique d’engagement sur des résultats - qui est pourtant au cœur de la
réforme du service public et de la Nouvelle Gouvernance Hospitalière - était
également pour eux à la fois nouvelle et difficile à appréhender.
11.1.1. Charte de management et aspects liés au management
Cette approche avait aussi un intérêt pour l’évolution managériale que nous voulions
impulser en même temps que la mise en place du tableau BSC.
Notre vision heuristique de la situation nous semblait la plus fidèle pour représenter
la complexité dynamique de la situation, et elle amenait également chacun à
495
s’approprier une vision globale, multi-axes, multi-angles de vue et multi-indicateurs
de la situation.
Nous avons en effet constaté que le développement d’une vision transversale,
orientée projets, du fonctionnement global de l’hôpital entrainait des
bouleversements dans les habitudes de management : les ajustements et dialogues
inter-directions devaient passer avant l’habituelle planification annuelle verticale, par
domaine d’activité. Cette dimension managériale, que Kaplan et Norton ont de plus
en plus en plus mis en avant dans leur dernier ouvrage, la comparant même à un
« management par la qualité », nous a paru essentielle.
Cette évolution managériale est restée limitée dans ses actions (et donc dans ses
résultats) au sein du Centre Hospitalier.
La Direction Générale était en effet plus focalisée, en termes de priorité, sur la
construction du Tableau de bord BSC, dont elle avait besoin sur le court terme, que
sur les aspects management. Les actions proposées n’ont pas pu être engagées, mais
le « discours managérial » n’a fait l’objet d’aucune critique explicite.
Une Fiche FFS, en annexe, commente le contenu de la charte de management.
11.3. Bilan et conclusions du cas Technopital
Sur le plan de l’analyse opérationnelle, notre bilan de chercheur, construit a
posteriori (« à froid ») ne remet pas en question les constats principaux des bilans
intermédiaires effectués « à chaud » par le Consultant, qu’il a rédigés sous la forme
de Notes de travail envoyées - et pour la plupart commentées de visu - comme autant
d’alertes au Directeur Général Adjoint.
En revanche, divers points et tendances nous sont apparus a posteriori, complétant et
élargissant les analyses du Consultant.
Nous pensons aujourd’hui que, dans l’action, sa vision est parfois restée focalisée sur
les insuffisances des effets constatés, sans voir que les causes à l’origine de ces
insuffisances auraient, soit nécessité des actions d’autre nature, soit permis de mieux
anticiper certaines dérives difficilement évitables.
496
En particulier, il nous apparait a posteriori que l’analyse du contenu de l’interview du
Directeur Général Adjoint effectuée à mi-septembre 2007 contenait déjà, de façon
explicite ou en creux, la description de ce qui allait se passer dans les quatre mois
suivants.
Sur le plan de l’interprétation fondamentale des aléas de cette démarche BSC, notre
vision de chercheur est présentée ci-après.
11.3.1. Appréciations et bilans intermédiaires rédigés « à chaud » par le Consultant
Appréciation au 18 avril 2006 (Cf. document HOP-OPE-NOT-01)
« La suite du BSC devrait, pour porter tous ses fruits, être soutenue et prolongée par
des activités relevant d’une démarche globale de changement, pilotée en tant que
telle par la Direction Générale »
« Comment poursuivre l’action, afin de relayer le changement commencé autour du
BSC…en s’appuyant sur la réorganisation de la Direction Générale (nomination du
DG adjoint) ? »
Appréciation du 23 janvier 2007 (Cf. document HOP-OPE-NOT-02)
« L’enjeu, pour la démarche BSC, est d‘inscrire « vraiment » le BSC comme un
outil au service du PE et du pilotage global de la DG : l’effet d’annonce
institutionnelle autour du BSC a été fait lors du séminaire du 24 octobre dernier …
mais la démarche reste encore fragile, tant qu’elle reste encore plus ou moins
« supplémentaire » au mode de fonctionnement précédent. Il ne suffit pas d’annoncer
le BSC comme prioritaire pour qu’il le soit effectivement devenu (et ce, de façon
durable) pour les Directeurs et médecins associés. »
Appréciation du 21 mars 2007 (Cf. Document HOP-OPE-NOT-03)
« Les réunions tenues au premier trimestre 2007 avec les Directeurs projet et les
médecins associés ont montré un changement sensible dans la perception de la
démarche BSC.
497
Après une étape marquée par l’attentisme et une certaine tentation de résistance au
changement induit par la démarche BSC, les réunions de finalisation des Cahiers des
charges des projets (et de leurs corollaires du Département de Ressources, les
« Cahiers des charges partagés ») ont donné lieu à des débats de fond sur les enjeux
stratégiques des projets, en particulier grâce au questionnement des médecins
associés, qui commencent à s’approprier la démarche.
Ces débats ont notamment souligné la forte imbrication du pilotage des projets BSC
avec les choix médicaux, et le besoin d’une communication plus nourrie avec les
acteurs de la Direction Générale (articulation stratégique DG – médecins).
Le risque majeur n’est donc plus que la démarche BSC ne démarre pas…mais plutôt
qu’elle déçoive, et donc s’arrête en chemin ou se dénature (voire les deux à la fois). »
Appréciation du 10 juillet 2007 (Cf. document HOP-OPE-NOT-06)
« Sur la démarche BSC en tant que méthode :
- la méthode est maintenant connue et comprise (les récents arrivés se la
sont appropriée sans difficulté notable), et ne fait plus l’objet de critiques
ou questions auprès de l’Equipe BSC ; le fait que les graphiques soient
édités encourage les acteurs projet à davantage se concentrer, non sur la
forme des résultats et leurs modalités de calcul, mais sur le fond, c’est à
dire le contenu et la quantité des résultats en cours ;
- globalement, les contributions des Directions de ressources ont été
intégrées aux projets, via les Cahiers des charges partagés, et rendant donc
« faisables » le déroulement effectif des projets et l’atteinte de leurs
objectifs ; l’alignement de ces ressources avec le PPI reste à finaliser ;
- une note expliquant les modalités de calcul a été rédigée (cf. ci-après),
afin de lever les éventuelles dernières interrogations sur le plan pratique,
et soutenir le dialogue Equipe BSC-Directeurs projet.
Sur les résultats tangibles obtenus par les projets stratégiques :
- la vision est encore incomplète, puisque plusieurs Cahiers des charges ne
sont toujours pas finalisés ; la question se posera, si l’on ne veut pas attendre
davantage (cela fait plus d’un an qu’ils sont censés être finis et validés dans le
498
mois à venir), de recadrer certains projets qui peinent à démarrer, et/ou de
changer certains acteurs ;
- le dialogue avec les médecins est bon, mais l’investissement concret de ces
derniers est très variable selon les projets ;
- les résultats financiers estimés semblent sensiblement en deça de ce qui était
attendu ; une première appréciation indiquerait que de nombreuse actions ont
été initialisées, mais dans une vision moyen terme qui ne porte donc que trop
peu de résultats à court terme, et avec une sensibilisation aux aspects
financiers (et à leur criticité) apparemment insuffisante ; 2008 pourra être
meilleure, mais 2007 montre des résultats tangibles très nettement
insuffisants. ».
(…)
« . les difficultés de fonctionnement sur le terrain révèlent diverses insuffisances de
management ; sans accompagnement dans le domaine de la gouvernance interne du
CHRU, les projets seront freinés dans leur avancée car ils se heurtent aux jeux de
pouvoir et d’ajustement mutuel des acteurs (…) » (…)
« . on peut considérer que les Directeurs projet, pour la plupart, ne ménagent pas
leurs efforts, mais se heurtent à des difficultés humaines liées au contexte (…) »
« L’esprit même de la démarche BSC est d’animer une transversalité opérationnelle
au service des objectifs stratégiques - ce qui est difficile si l’organisation des
structures centrales (comités, périmètres, responsabilités, etc.) n’est pas elle-même
remaniée dans une logique de conduite du changement organisationnel (n. b : le 4ème
axe du BSC s’intitule justement « apprentissage organisationnel »). » (…)
« En résumé, le passage d’une culture d’engagement de moyens à une culture
d’obtention de résultats reste encore à faire. Il faudrait mener une offensive centrale
sur ce thème, afin d’aider non seulement la démarche BSC à atteindre tous ses
objectifs, mais plus généralement l’évolution de l’hôpital vers la nouvelle
gouvernance, à une vitesse suffisamment rapide pour répondre aux enjeux (et
menaces) actuels. ».
499
Appréciation du 30 octobre 2007 (Cf. document HOP-OPE-NOT-06)
« (…) la démarche BSC… qui, selon moi, peine vraiment à trouver le « souffle »
nécessaire à sa concrétisation dans des résultats financiers tangibles et à court terme.
Certains effets positifs du BSC ont déjà été constatés ces derniers mois : déplacement
et remontée du niveau des discussions « stratégiques », initiatives et travaux
communs transverses aux structures habituelles, échanges de fond entre médecins et
équipes projets, etc.
Néanmoins, je crains – comme je l’ai expliqué dans mes diverses notes, que sans ce
nécessaire « second souffle » (après le « premier souffle » lié à la définition et la
mise en place de la méthode elle-même), la démarche ne réussisse pas à prendre son
envol, et reste confinée à une vision « outil de tableau de bord » - ce qu’elle n’est
justement pas (Cf. les nombreuses notes de travail et alertes sur ce sujet, depuis plus
d’un an).
Je lie volontairement ces deux sujets, car je crois que, s’ils sont spécifiques, ils sont
tous deux fortement dépendants d’une cause commune : le mode de fonctionnement,
de management, bref de « gouvernance » de l’institution, qui peine lui aussi à donner
sa place à la dimension projet (le mot projet étant ici utilisé dans son acception du
monde de l’ingénierie), pourtant premier vecteur d’une culture nouvelle, orientée non
plus procédure et décrets, mais résultats et travail de groupe.
Sans cette vision culturelle, organisationnelle (au sens large) du changement, la
capacité d’apprentissage et donc d’évolution du CHRUL sera forcément réduite à des
changements forcés, par à-coups, et socialement difficiles.
Je vous renvoie aux notes passées de l’Equipe BSC, qui ont largement évoqué les
opportunités d’un lien projet-organisation-qualité permettant cette émergence d’un
management coopératif, en opposition à la tentation d’une vision à dominante
procédurale et structurelle (« les décideurs d’un côté, plus exactement au-dessus, les
opérationnels de l’autre, plus exactement en-dessous, de préférence »), qui ne
favorise pas au quotidien le travail commun corps médical - corps administratif qui
est indispensable à l’émergence de Pôles efficaces. »
500
Appréciation du 12 décembre 2007 (Document HOP-OPE-NOT-10)
Ce document, intitulé « concernant la poursuite de la démarche BSC », formalise le
bilan de la démarche, fait par l’Equipe BSC à l’intention du Directeur de la Stratégie
et de la Direction Générale, avec une « mise en perspective » de la situation par
rapport à ses objectifs d’origine :
Suite à nos précédents échanges, la présente note a pour objet de proposer une
adaptation de la démarche BSC, via un nouveau « découpage », afin d’en permettre
la poursuite, dans le contexte et avec les moyens actuels. (…)
La démarche BSC est à la fois un type de tableau de bord (approche globale à 4 axes)
et une méthode de management (décliner les objectifs opérationnels à partir de la
vision et des priorités stratégiques. L’erreur la plus répandue, en France en
particulier, est de considérer qu’il ne s’agit que d’un modèle de reporting, et qu’on
peut l’implémenter sans devoir mettre en œuvre le mode de management
correspondant.
C’est pour cela que, lorsque nous avons conçu la démarche BSC (….), nous l’avions
jumelé avec la démarche de management de l’ED à mener (suite au Volet 7 du Projet
d’Etablissement) et avec une proposition de plan d’accompagnement du changement.
Aujourd’hui, les projets BSC ont été circonscrits, et l’outil de reporting est
opérationnel (il est prévu de l’automatiser, si la démarche est pérennisée).
(…) Ne pas formaliser et relayer les priorités stratégiques dans la démarche BSC
reviendrait à la vider de sa substance, pour la restreindre à un suivi de projets dits
« stratégiques », mais qui en pratique, se résumerai à une simple coordination
opérationnelle (sachant que, dans ce cas, les acteurs DG ne sont évidemment pas les
mieux placés pour promouvoir le suivi de projet) ? »
(…) Cette adaptation est d’autant plus justifiée que de premiers résultats positifs de
la démarche BSC ont été constatés (rencontre inter projets, initiatives de Directeurs,
dialogue « sur le fond » avec des médecins, etc.), et qu’il existe donc un risque de
démobilisation et de déception, si la démarche n’est pas relayée. ».
501
11.3.2. Commentaires sur le schéma synoptique
La figure n°21 – « Schéma synoptique des jalons et points-clés du cas Technopital »
illustre notre analyse du déroulement de la démarche.
502
Figure 19: Schéma synoptique des jalons et points-clés du cas TECHNOPITAL
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
TECHNOPITAL (HOP)2005 200820072006
Mise en placedu BSCEtude du besoin
et choix du BSC
C1contrats du consultant
Déploiement du BSC
Suivi des projetsEvolutionsDRH/financesPilotage du BSC
Modificationde la cible
C1bis
Figure n°21 - Schéma synoptique des jalons et points-clés du cas TECHNOPITAL
Introduction de concept(s)ou élément (s) de langageUtilisation de métaphore(s)ou symbole(s) /visuels
Gestion de crise /conflit ou tension
Modification, apport ou abandon d’objectif(s)
Changement d’acteur (s)ou de responsabilité
Bilan(s) / point d’étape
Fin de la démarche BSC(abandon du terme BSC, dissolution de l’équipe BSC, départ du consultant)
1 2 3 4 5 6 7 8
1
1 2 3
2
34
5
6
7
8
1
2
3
Transversalité organisationnelleSuivi heuristiqueCahier des charges de projetIndicateurs stratégiques
Coefficient de contribution du projetManagement participatifCahier des charges « partagés »
Indicateurs rétroviseur et pare-brise
Carte d’identité de projetCahier des charges de projetDécision-Action Majeure (DAM)
Graphes de Kiviat
Indicateurs phares
Critère-indicateur-mesureOrdonnancement des projets
Alignement stratégique
MOA hospitalièreCOPIL conjoint MOA-MOEApprentissage organisationnelCartographie organisationnelle
503
Nous pouvons - comme doctorant- y apporter les commentaires suivants.
Commentaire du schéma sur les bilans / points d’étape et les crises
Des réflexions écrites, en forme de bilan d’étape, ont été faites à cinq reprises, dont
deux immédiatement après des moments de tension relationnelle entre l’Equipe BSC et
le Directeur de la Stratégie, dans le but d’aider à clarifier les divergences et de proposer
des actions correctives aux difficultés rencontrées (Cf. l’historique documentaire, qui
contient divers extraits de ces bilans d’étapes.)
Les deux crises apparues au début et à la fin du deuxième semestre 2007 reflètent la
dégradation de la situation.
Elles nous font penser que la décision d’arrêter la démarche situation était déjà plus ou
moins en gestation à partir de l’été 2007 – période à partir de laquelle la communication
entre le Directeur de la Stratégie et l’Equipe BSC (dont le coordinateur et le consultant)
s’est sensiblement modifiée (échanges par mails en remplacement des entrevues
régulières, difficulté à obtenir un rendez-vous de visu, etc.)
Si l’on considère que le bilan de janvier 2007 est en fait celui de décembre 2006, il y a
eu un rythme régulier d’un bilan par semestre, ce qui nous parait correspondre au
rythme du planning général de la démarche.
Concernant l’introduction de concepts liés à la démarche BSC
Le schéma positionne dans le temps, en huit jalons, les 17 principaux concepts utilisés
pour mettre en œuvre la démarche BSC :
- Transversalité organisationnelle, Suivi heuristique, Cahier des charges de
projet, Indicateurs stratégiques ;
- Carte d’identité de projet, Cahier des charges de projet, Décision-Action
Majeure (DAM) ;
- Coefficient de contribution du projet, Management participatif, Cahier des
charges « partagés » ;
- MOA hospitalière, COPIL conjoint MOA-MOE, Apprentissage
organisationnel ;
504
- Cartographie organisationnelle ;
- Alignement stratégique ;
- Critère-indicateur-mesure, Ordonnancement des projets.
L’introduction effective a été progressive, selon l’évolution des priorités. Six sur huit
ont été introduits entre décembre 2005 et octobre 2006, ce qui correspond à ce que
nous considérons comme la « phase ascendante » de la démarche.
Concernant l’utilisation de métaphores et de symboles visuels
Nous avons signalé sur le schéma trois éléments qui nous ont paru avoir eu une portée
symbolique particulière : les Indicateurs « rétroviseur et pare-brise », les Indicateurs
« phares » et les Graphes de Kiviat.
L’Equipe BSC a utilisé l’expression « indicateurs phares et indicateurs pare-brise » en
réponse aux difficultés des Directeurs à comprendre l’intérêt et le mode d’utilisation
des différents indicateurs de la démarche.
Cela, afin de différencier ce qui relevait d’un suivi de gestion classique (mesures et
contrôles a posteriori : « rétroviseur » du projet) de ce qui relevait de la logique
heuristique du pilotage intra et inter-projets (mesures et dialogue pour dégager les
tendances d’évolution et pouvoir anticiper les mesures correctives à prendre : « pare-
brise » du projet).
A partir de ce moment, le terme heuristique a été mieux compris, et une partie des
directeurs de projet a commencé à se projeter dans le futur.
L’expression d’indicateurs phares a été proposée (et reprise aussitôt) par un directeur
de projet, lors d’un séminaire : elle illustrait le souhait, partagé par la direction
générale, de mettre en avant quelques éléments clés parmi n afin de faciliter la
visibilité et le dialogue d’ensemble.
Elle a aussi été, selon nous, le signe métaphorique concret d’une intégration à la
logique méthodologique de la démarche (identifier le quoi avant de discuter le
comment et le combien), laissant en arrière les premières demandes des directeurs pour
des précisions techniques sur le mode de calcul précis de tel ou tel indicateur. Cette
505
expression issue du terrain correspond aussi à la fin réussie de la phase 1 de la
démarche BSC, qui a permis le lancement de la phase 2.
Le troisième et dernier élément symbolique est le début de l’utilisation par les acteurs
de terrain du Graphe de Kiviat.
Ce graphique était au départ plutôt mal perçu, à la fois comme un « gadget » du
modèle BSC et comme un artifice visuel relevant davantage d’un comptable ou d’un
contrôleur de gestion que d’un directeur, même directeur de projet.
Il a fini par être bien compris, publié symboliquement dans le magazine central de
Technopital, et utilisé dans son rôle d’outil de dialogue sur la stratégie individuelle
(par projet) et collective (par la contribution des différents projets à chacun des 4 axes
de la démarche stratégique).
Nous pensons que les diverses remarques et plaisanteries, exprimées en séminaire et
en réunion, en ont fait le signe visuel et visible identifiant l’esprit de la démarche BSC.
Commentaire sur les changements d’acteurs
Les changements d’acteurs majeurs ont lieu à deux reprises.
Le premier changement a eu lieu au début de l’année 2007, le passage du Secrétaire
Général en Directeur Général Adjoint lui a conféré d’autres responsabilités lui laissant
beaucoup moins de disponibilité pour suivre le BSC, sachant de surcroît qu’à la même
période ce dernier passe sous la responsabilité du Directeur de la stratégie.
Cet éloignement inévitable du commanditaire de la démarche BSC n’a pas eu d’impact
sur le court terme, mais a probablement permis par la suite au Directeur de la stratégie
de faire remonter à la Direction Générale sa vision critique des positions et
propositions de l’Equipe BSC.
Le changement d’acteur a également vu la nomination d’un nouveau Secrétaire
Général, désormais responsable de l’ensemble des directions de ressources, et porteur
d’une culture managériale à dominante hiérarchique - par culture nous entendons ici
les comportements et les manières de décider, au-delà du contenu des discours - nous
au style assez typique de celui des ex « directions centrales » et donc opposé à celui de
son prédécesseur.
506
L’implication nouvelle des ressources dans la démarche BSC a probablement eu un
effet positif dans un premier temps (finir les cahiers des charges partagés, croiser les
projets avec les finances ...), mais a ensuite pris un tour hiérarchique qui n’a pas aidé à
« passer la vitesse » de la logique coopérative et du management transversal.
La fin de la démarche BSC s’est d’ailleurs concrétisée par un partage des nouveaux
groupes de projets entre ce Secrétaire Général responsable des ressources et le
Directeur de la stratégie - soit l’arrêt d’une logique projets et un retour à une vision
structurelle et hiérarchique.
Le deuxième changement a eu lieu fin 2007, lorsque le Secrétaire Général Adjoint a
quitté Technopital (nous émettons l’hypothèse que des désaccords avec le Directeur
Général sur la gouvernance interne ont contribué à ce départ).
Nous pensons que le fait que l’arrêt brutal de la démarche soit synchrone au départ du
commanditaire du BSC (et « protecteur » de l’Equipe BSC depuis lors) n’est pas dû au
seul fruit du hasard.
Cela a sans doute traduit directement ou indirectement la modification des jeux de
pouvoirs individuels au sein de la Direction Générale.
11.3.3. Analyse des évolutions des phases de la démarche Technopital
Sur le plan officiel, la démarche BSC a connu deux phases.
La « phase 1 », correspondant à la mise en place du dispositif (méthode, Equipe BSC,
identification des projets et de leurs Directeurs responsables, ..) démarrée en janvier
2006 et achevée en octobre 2006. Cette phase 1 apparait avec le recul comme le point
culminant de la démarche au sein des projets.
La « phase 2 » a démarré en novembre 2006 et est restée inachevée.
Si nous analysons maintenant le contenu de ces phases, en récapitulant les acquis et les
difficultés rencontrées successivement, on voit plutôt apparaitre quatre phases, qui
correspondent presque aux quatre semestres des années 2006 et 2007.
507
Le premier semestre de 2006, qui correspond au démarrage opérationnel des projets,
voit apparaître vers avril/mai une première vague de difficultés.
Après les premiers séminaires sur la méthode et sa logique de pilotage stratégique, le
contenu de la stratégie de Technopital n’est pas contesté et les documents BSC
récapitulant et formalisant ce contenu stratégique (missions, valeurs, objectifs, carte
stratégique) sont reçus à la fois avec étonnement et intérêt.
En revanche, l’aspect opérationnel de la méthode est perçu de façon plutôt dubitative
par la majorité des directeurs : ils trouvent cela compliqué sur le plan pratique
(différents dossiers de suivi de projets, identification des indicateurs stratégiques,
croisement avec les indicateurs opérationnels), à la fois sur les aspects traditionnels de
gestion de projet (sujet qu’ils connaissent mal et n’ont pour la plupart jamais pratiqué)
et sur les aspects spécifiques à l’adaptation du pilotage BSC.
L’Equipe BSC lance alors diverses mesures correctives.
Tout d’abord, le lancement des réorganisations de la DRH et du Département des
Ressources (qui avait été évoqué dès le mois d’avril), à la fois pour introduire la notion
de transversalité (via des « processus » comparables à ceux de la démarche de
certification HAS) et pour y décrire la place des projets BSC.
Ensuite, la mise en place de la gestion de la part variable de la rémunération des
directeurs en charge d’un projet, afin de donner un enjeu individuel tangible à
l’engagement demandé depuis plusieurs mois.
En mai 2006, la publication dans le journal public de Technopital d’un article central
sur la démarche BSC (avec un « Kiviat »), donne à la démarche un caractère
institutionnel visible désormais de tous - au-delà des seuls Directeurs.
De plus, la mise en place d’un planning itératif de rencontres de l’Equipe BSC avec les
différents acteurs de chaque projet, a permis de discuter du contenu du projet (cahier
des charges, carte d’identité, jalons, impacts techniques et financiers, etc.), afin de
renforcer l’accompagnement du changement.
Le deuxième semestre 2006 voit se poursuivre cet accompagnement, qui commence à
porter ses fruits.
508
En juillet, il y a renforcement du COPIL BSC et organisation d’un débat sur une
simulation de cartographie des processus de fonctionnement de l’hôpital (aspects
stratégiques et managériaux inclus).
En septembre et octobre, l’organisation de deux grands séminaires, l’un avec
l’ensemble des directeurs (au cours duquel ils recevront un CD-Rom contenant le « kit
opérationnel » complet de la méthode, avec les explications théoriques, les documents
récapitulatifs, les cahiers des charges et les différents formulaires, etc.), et l’autre avec
les différents acteurs de l’institution (administratifs, cadres de soins et
médecins) permettent de compléter la visibilité sur l’engagement de l’institution dans
la démarche BSC.
En novembre, le Schéma Directeur V3 du SI est corrélé aux objectifs du BSC et
propose une évolution stratégique du positionnement du SI vers une plus forte
connexion avec les métiers de l’hôpital, en réponse à l’obsolescence ou l’inadéquation
de certaines des applications informatiques.
De leur côté, la DRH et la direction des Ressources organisent un « symposium
BSC », qui rassemble l’ensemble de leurs cadres pour leur en présenter les modalités
pratiques et les actions qu’ils vont devoir y mener dans un rôle de « support ».
Avec le recul, ce séminaire du 24 octobre apparait comme le point culminant de la
démarche projets.
Le compte-rendu contient des verbatim montrant l’intérêt manifesté à la fois par une
partie des directeurs (un tiers des projets environ se sont mis en mouvement) et par
divers médecins, dont des représentants de la communauté médicale.
Dans les mois suivants, les projets commenceront à faire remonter des demandes
d’arbitrage stratégique, ce qui nous apparait comme un signe tangible de la bonne
évolution de la démarche.
Cette évolution encourageante, malgré la lenteur relative du démarrage des projets,
doit dépasser la résistance au changement d’une partie des directeurs. Ceux-ci
n’expriment pas d’opposition à l’Equipe BSC mais ont visiblement tendance à faire
passer le quotidien avant le projet BSC, se défaussant ainsi plus ou moins
volontairement sur leur « manque de disponibilité ».
509
L’année 2007 commence avec un organigramme institutionnel remanié (Cf. la Fiche
FFS consacrée à ce sujet) dans lequel un nouveau Secrétaire Général est nommé, et la
démarche BSC passe globalement sous l’autorité directe du Directeur de la Stratégie.
Dès janvier 2007, des premières tensions explicites sont apparues entre le
Coordinateur et le Directeur de la stratégie.
Un mail rappelle à l’ordre le coordinateur …au sujet d’une diffusion aux Directeurs
des projets des « Cahiers des Charges partagés » réalisés sur chaque projet BSC par les
Directions de ressources.
Nous émettons l’hypothèse que ces documents, réalisés de façon systématique par les
acteurs des ressources, sont apparus au Directeur de la Stratégie comme le reflet d’une
meilleure coordination inter-projets, vue des ressources, que la coordination inter-
projets elle-même, ce qui pouvait être mal perçu.
Les acteurs ressources agissaient de concert sous une même autorité hiérarchique, ce
qui n’était pas le cas des directeurs projets, qui n’étaient rattachés au Directeur de la
Stratégie que de façon fonctionnelle (non hiérarchique).
Le premier semestre 2007 a ainsi vu, d’une part une « poussée » de la démarche BSC
sur des sujets « globaux » (liens avec le PPI, liens schéma directeur du SI/BSC, liens
avec le CPOM, proposition de l’Equipe BSC pour lancer des chantiers
d’accompagnement du changement et d’évolution des modes de management restés
trop centralisés) et, d’autre part l’apparition et l’accroissement progressif de tensions
entre le Coordinateur.
Ces tensions portent notamment sur des divergences de contenu : il s’agit en fait de
tensions vis-à-vis de l’Equipe BSC (dont les avis sont restés très homogènes du début
à la fin de la démarche BSC) et de l’évolution de la démarche en général.
Les principales actions BSC de ce premier semestre 2007 ont été les suivantes :
En février, diffusion d’une Note de cadrage BSC récapitulant l’ensemble du dispositif
en rappelant l’esprit de la méthode et sa dimension stratégique. L’Equipe BSC propose
également d’élargir le binôme Directeur-Médecin en y ajoutant un Cadre de santé
(nous dirions un « middle-manager »), afin de reproduire dans les projets la logique
510
institutionnelle nouvelle de « triptyque » rassemblant les trois métiers de l’hôpital.
Cette proposition, que nous avons pourtant argumentée de façon précise, n’a pas été
retenue par le Directeur de la Stratégie.
La DRH et les Directions des ressources finalisent leurs documents décrivant les
« DAM », points de fixation de l’alignement stratégique des politiques de domaine
vis-à-vis de la stratégie générale de Technopital incarnée par les projets stratégiques
BSC.
De février à l’automne, le Secrétaire Général organise des réunions d’un « Club BSC »
qui rassemble les acteurs sous sa responsabilité (puis, par la suite, certains autres
acteurs). L’Equipe BSC demandera - en vain - que ce Club soit rebaptisé « Club
Ressources BSC », afin de ne pas créer de confusion avec le COPIL BSC, l’Equipe
BSC et les « équipes des projets BSC », dont les gens avaient mis un certain temps à
comprendre les rôles respectifs.
Au second semestre 2007, l’Equipe BSC s’interroge sur les moyens de vaincre les
résistances au changement.
Elle essaye donc renforcer la dimension globale de la démarche en lançant quatre
actions correctives.
Première action : l’étude pour acheter un logiciel afin d’automatiser, et donc
pérenniser, le système de Tableau de bord et de pilotage BSC.
Deuxième action : l’introduction du concept d’« ordonnancement » des projets BSC
afin de montrer leurs contraintes de dépendance. En même temps, apport de précisions
sur les notions de base du management coopératif et du pilotage de projet (par
exemple sur critères/indicateurs/mesures), afin d’aider les directeurs en difficulté à
mieux s’approprier le déroulement pratique de leur projet.
Troisième action : croisement BSC-PPI (Plan Pluri-annuel d’Investissement), puis
croisement avec le CPOM (contrat d’objectifs et de moyens passé par Technopital
avec son autorité régionale de tutelle). Ce travail est organisé par le Coordinateur, qui
bénéficie des informations de la Direction des ressources dont, en tant que responsable
de la DSI, il dépend hiérarchiquement.
511
Dernière action, le 24/09 : croisement des projets « techniques » (projets de
ressources, projets d’ingénierie technique ou informatique) aux projets stratégiques du
BSC, afin de montrer la synergie des différents projets de l’établissement.
Ces quatre actions permettaient de disposer d’une vision globale des projets
stratégiques et techniques, vision corrélée aux tableaux de gestion du CHR - ce qui
n’avait jamais été fait. L’équipe BSC pensait donc que cela pouvait vaincre les
résistances ou les doutes sur la pertinence de la démarche.
Considérant les difficultés et les tensions de la période, l’équipe a également proposé
de modifier les objectifs de travail en réduisant la voilure, afin de ne pas ralentir les
projets en bonne voie vis-à-vis modifier les modalités (Cf. historique documentaire en
annexe).
Nous analysons aujourd’hui la période de l’automne 2007 comme étant caractérisée
par une deuxième vague de difficultés, d’une nature différente de la vague précédente
(au premier semestre 2006).
Les premières difficultés de la démarche BSC étaient apparues après une première
phase de « déni du changement » que nous estimons à 2 mois maximum - ce qui peut
s’expliquer par le fait que le projet de BSC, en gestation depuis plusieurs mois déjà,
était déjà connu des directeurs.
Ces difficultés, globalement prévisibles, étaient liées à la compréhension de la
méthode en lien avec la mise en place et le pilotage de projets.
Elles se manifestaient par les divers signes habituels d’une phase de résistance au
changement (phase 2 dans la démarche type de changement): « ça ne convient pas au
contexte » (syndrome NIH - not invented here), « cela ne fonctionnera pas ici »
(syndrome PITM – prove it to me), « on connaît déjà ce type d’approche » (syndrome
IAK – I already know), etc.
(rappel : le Tableau intitulé « Les quatre phases du changement », situé au paragraphe
paragraphe 2.2.2 du Chapitre deuxième, contient un descriptif des quatre phases-types
d’une démarche de changement ; s’y reporter pour les détails).
512
Conformément au phasage-type d’une démarche de changement, les difficultés BSC
de la première vague se sont en partie estompées après la phase 2 du modèle type de
démarche de changement (caractérisée par le déni du changement). La population
s’étant alors engagée dans la phase 2 (caractérisée par la résistance au changement)
après avoir vu, lors du deuxième semestre 2006, la Direction Générale afficher un
soutien central et clair à la démarche BSC… à laquelle les médecins avaient
commencé à se joindre activement.
Dans la phase suivante (phase 3 de « découverte », où l’individuel prend le pas sur le
collectif), certains Directeurs de projet ont ensuite commencé à se projeter dans la
nouvelle logique de fonctionnement.
Leur changement de comportement vis-à-vis de l’Equipe BSC montrait le début de
leur engagement individuel et donc leur passage dans la phase 4 d’engagement.
En revanche, les observations nous font penser que la majorité des Directeurs, estimée
aux deux tiers environ, est restée dans la phase 3 : ils hésitaient sur l’attitude à avoir
vis-à-vis des évolutions BSC qui modifiaient sensiblement une partie de leurs repères
habituels et des « routines » de l’organisation.
En conséquence, le temps passant, et diverses propositions de l’Equipe BSC ayant été
rejetées et les aspects de management et d’alignement stratégique n’étant pas relayés
centralement, le relais de la démarche sur le terrain s’est peu à peu essoufflé.
Les résultats financiers tangibles tardant à venir, la crédibilité de la démarche a
diminué, et la prédominance (à caractère hiérarchique) de l’engagement des ressources
a sans doute amené les indécis à rester en attente, maintenant un accord de façade mais
portant concrètement leurs efforts sur d’autres priorités du quotidien.
D’un point de vue méthodologique, le fait que la majorité des acteurs des projets
soient restés en phase 3 faisait croître le risque d’un échec de la démarche.
Son arrêt brutal n’a, de ce point de vue, que précipité un échec qui était déjà en
probabilité non négligeable, même si l’échec n’était pas inévitable.
513
La situation aurait sans doute encore pu être renversée favorablement…si les
difficultés de la deuxième vague n’étaient pas apparues.
Nous analysons ces difficultés, deuxièmes dans le temps, comme étant également des
difficultés « de deuxième niveau » : elles sont liées, non aux résultats opérationnels
dans les projets - qui nous apparaissent comme des conséquences plus que comme des
causes - mais à l’insuffisance de l’engagement institutionnel dans les faits et dans la
durée.
Nous pensons que ces difficultés sont en effet principalement issues de
l’accroissement du décalage entre les discours institutionnels sur le BSC (c’est-à-dire
le changement prescrit) et les actions concrètes de soutien (c’est-à-dire le changement
réel).
Avec le recul et la mise en perspective des observations tracées, il nous apparait en
effet que les seules actions concrètes de soutien ont été mises en œuvre, soit par le
Coordinateur et l’Equipe BSC eux-mêmes, soit par les Directions de ressources
(placées sous le nouveau Secrétariat Général) qui en ont fait en même temps un
élément de recentralisation du BSC.
On peut donc en déduire que la Direction Générale n’a pas voulu, ou pas su, effectuer
des modifications fondamentales sur les plans décisionnel, organisationnel ou
managérial afin de vaincre les difficultés persistant à l’été 2007.
Cette analyse des causes de l’échec est étayée par deux éléments.
Premier élément, le Directeur de la Stratégie a, à partir du printemps 2007, reproché au
Coordinateur de « refléter trop » les positions des Directions de ressources dans son
action BSC. Le mail de crise de janvier 2007 annonçait sans doute cela, puisqu’il
portait justement sur la diffusion des Cahiers des charges « partagés », qui pouvaient
être perçus (à tort ou à raison) comme un contre-pouvoir au sein de la démarche BSC.
Second élément, le début des difficultés de la deuxième vague correspond, comme
indiqué dans les commentaires sur le schéma synoptique, au déplacement de fonction
du Secrétaire général commanditaire de la démarche, et promoteur reconnu des
concepts de « maîtrise d’ouvrage hospitalière » et de « management participatif basé
sur de forts niveaux de délégation ».
514
Son désengagement de fait du pilotage direct de la démarche BSC a probablement
contribué au déplacement du « barycentre » de la position de la direction de
l’institution vis-à-vis des impacts organisationnels et culturels de la logique BSC.
La position hiérarchique a ainsi fini par l’emporter, la culture d’engagement de
moyens restant prédominante dans les faits malgré le discours règlementaire sur le
besoin d’une nouvelle culture de résultats.
On peut donc voir dans les tendances dévolution et la conclusion de la démarche BSC,
le signe d’une résilience organisationnelle, la culture bureaucratique reprenant le
dessus après une tentative centrale (réelle et/ou feinte, selon les acteurs) d’évolution
vers un mode de fonctionnement matriciel et coopératif.
Cela va dans le sens des analyses théoriques que nous avons développées dans les
chapitres précédents.
11.3.4. Bilan des observations recueillies au regard des résultats de recherche attendus
La comparaison des résultats observés avec les résultats attendus décrits dans le
Tableau récapitulatif des résultats attendus, appelle plusieurs remarques.
Du point de vue du client
Concernant les résultats du point de vue du client (…tel qu’estimé par le chercheur),
rappelons que les résultats attendus étaient « Disposer d’un système BSC de suivi
inter-projets stratégiques, Améliorer la visibilité sur le croisement projets - budget
global, Animer l’Equipe de Direction pour les associer davantage aux décisions et
engagements de la Direction Générale, mieux relier le sommet à l’opérationnel ».
Les résultats obtenus sont difficiles à qualifier, puisque n’ayant pas été formalisés par
le client sous la forme d’un bilan officiel.
Néanmoins, l’avis global du Directeur Général Adjoint apparait dans son
interview : « Les aspects pratiques (procédures, outillage pour l’édition des
graphiques) du BSC sont rôdés, et l’information est connue : « tout a été fait ». La
démarche BSC est robuste, sur le plan de la méthode, et son choix est pertinent : cela a
été souligné dans le rapport de l’IGAS. La démarche BSC offre la capacité aux cadres
515
de l’hôpital de porter les messages institutionnels. Elle offre également une bonne
lisibilité d’action. »; il note également l’absence de visibilité (soulignée par l’audit de
l’IGAS) sur l’obtention de résultats financiers tangibles, manque de pragmatisme et de
culture du résultat, centralisation de pouvoirs trop grande sur certains acteurs majeurs,
trop de luttes d’influence et de reconnaissance interne qui troublent le jeu, nécessité de
« remettre les gens dans un alignement stratégique et dans un management fort »; la
démarche BSC a souffert d’un manque d’« autorité statutaire », son pilotage n’ayant
pas été représenté au plus haut niveau de gouvernance de l’institution (le Conseil
Exécutif) et Technopital « a besoin d’un saut structurel » pour rétablir l’équilibre de
ses finances, et suggère que le BSC n’avait pas cette vocation, en tant que « démarche
de pilotage orienté projets ».
Si l’on considère maintenant l’avis de l’Equipe BSC (hors consultant), la méthode
BSC a été perçue comme une source de progrès indiscutable, ses adaptations
méthodologiques ayant permis de la mettre en œuvre dans un contexte hospitalier
français complexe et sensible.
La démarche BSC a offert une visibilité globale jusque-là impossible par les méthodes
habituelles, a permis de soutenir plus efficacement plusieurs « projets 3 étoiles »
lorsqu’ils se sont trouvés en difficulté, et a contribué à développer et diffuser de
nouveaux savoir-faire en matière de pilotage de projets.
Ses résultats limités sont en partie liés au focus sur le côté « technique » du tableau de
bord, insuffisamment connecté aux nécessaires évolutions des pratiques managériales,
notamment pour impliquer davantage les middle-managers dans le pilotage stratégique
et développer une meilleure transversalité dans les modes de fonctionnement.
Cet avis globalement positif a été confirmé ultérieurement par le Coordinateur, lors
d’une rencontre ultérieure hors de Technopital, un an et demi plus tard.
L’avis des autres membres de la Direction Générale et des directions de projets ne
nous a pas été rapporté directement par les intéressés. Nous ne ferons donc pas de
commentaire.
516
Du point de vue du consultant
Concernant les résultats du point de vue du consultant (tel qu’estimé aujourd’hui par le
chercheur, et en essayant de ne pas tomber dans une réflexion de type
schizophrénique), rappelons que les résultats attendus étaient « Les mêmes que ceux,
contractualisés, du client, plus : Préciser la théorie du modèle BSC sur la place du SI
dans l’axe dédié à l’apprentissage organisationnel, Vérifier la façon dont les managers
intermédiaires peuvent prendre leur place dans une démarche stratégique de type BSC,
Trouver une meilleure façon d’utiliser le contexte du secteur public pour appliquer le
modèle BSC sans mettre la dimension financière trop en avant.
On manque en fait d’éléments pour apprécier la dimension managériale, qui a été traité
plus ou moins en filigrane et relèverait donc plutôt d’un bilan « en creux ».
A fortiori pour la place des middle-managers, aucune des propositions de l’Equipe
BSC les concernant n’ayant été retenue.
Sous l’angle de la dimension financière, les résultats obtenus se présentent à l’inverse
des résultats attendus, qu’ils infirment donc, puisque la visibilité sur les finances est
restée faible (Cf. conclusions de l’IGAS). Les résultats tangibles constatés ont
également été insuffisants : ce n’est qu’au moment de l’abandon de la démarche BSC
que la Direction a mis l’accent a été mis sur les finances - sous la forme d’un
regroupement hiérarchique.
Pour un consultant, il est toujours frustrant de voir une démarche finir ainsi en « queue
de poisson », sans qu’aucun bilan officiel soit établi.
Cela donne un côté paradoxal aux résultats obtenus : d’un côté, aucun reproche et une
relation contractuelle achevée (le non renouvellement du contrat est un arrêt normal,
du point de vue juridique), mais de l’autre un abandon sans panache d’une démarche
difficile mais prometteuse, annoncée comme centrale dans Technopital. Ce qui fut
donc assez déroutant.
Du point de vue du chercheur
Concernant les résultats du point de vue du chercheur, les résultats attendus étaient
« Obtenir une confirmation complète ou partielle, ou une infirmation, de chacune de
517
nos trois hypothèses de travail sur l’insuffisance méthodologique des managers, sur les
dérives de la qualité et sur l’intérêt du modèle du BSC (avec un zoom sur le BSC) ».
Nous analyserons les résultats obtenus en deux temps : en les comparant aux résultats
de deux autres cas décrits par des chercheurs, puis en approfondissant notre propre
réflexion.
Considérant - en tant que chercheur - que le constat négatif sur la partie financière
(évoquée ci-dessus) n’est pas dû à la méthode BSC, mais à son abandon, et
considérant l’attrait d’une partie des Directeurs de projet et des médecins pour l’aspect
financier lié aux projets, cela tendrait à montrer (via un raisonnement par l’absurde)
que la méthode BSC pourrait, dans d’autres circonstances, être effectivement un
support méthodologique bien adapté pour une approche de pilotage stratégique en
contexte public.
11.3.5. Comparaison de notre bilan à celui de l’état de l’art théorique
Si l’on se reporte aux exemples de BSC cités dans le chapitre théorique consacré à
l’état de l’art, on peut voir que la façon dont Technopital a adapté la méthode BSC à
ses objectifs et son contexte se rapproche de deux cas : le cas cité par Wegmann
[WEGMANN 2003], qui correspond à la tentative de BSC menée par une mutuelle (la
MAIF) et le cas (observé via une recherche-intervention) cité par Nobre et Haouet
[NOBRE 2011], situé en contexte hospitalier belge francophone et qui a utilisé une
démarche projet.
Ces deux cas se positionnent dans une logique de travail nourrie par une
épistémologie constructiviste.
Comparaison au cas étudié par Nobre et Haouet
Nobre et Haouet se sont interrogés sur la pertinence de la « carte stratégique » comme
outil permettant de privilégier la performance organisationnelle. Selon Cobbold et
Lawrie [COBBOLD 2002] le modèle combine une double perspective temporelle
(rétrospective/prospective) et organisationnelle (interne/externe), et met l’accent sur la
nécessité de formaliser les liens de causalité reliant les axes et indicateurs ainsi que sur
le besoin de renforcer l’animation accompagnant l’implantation de l’outil.
518
Leur retour d’expérience est que le contexte dans lequel le BSC sera implanté doit être
analysé selon deux approches complémentaires : l’une portant sur les caractéristiques
organisationnelles de l’établissement de santé, et l’autre sur les pratiques managériales
relatives au contrôle de gestion et au management stratégique.
Dans le cas de Technopital, nous pensons que la faiblesse des pratiques managériales
revendiquées comme étant « coopératives » a justement accru les caractéristiques
technocratiques révélées par de la première approche.
Cette deuxième approche répond aux observations de Mintzberg selon lesquelles
l’hôpital est une structure hétérogène constituée de quatre mondes (tutelles, manager,
médecins et personnel soignant) dont les objectifs et les valeurs sont spécifiques, ce
qui rend leur articulation difficile et toute évolution des pratiques managériales
délicate.
Dans le cas cité par Nobre et Haouet, les groupes de travail mis en place ont permis de
définir une vingtaine de « projets stratégiques », rassemblés en un « Plan stratégique »,
validé à la fois par le comité directeur et le conseil médical, dans une institution
marquée jusque-là par l’absence de projets stratégiques transversaux. Ce Plan
stratégique a remplacé la construction de la « carte stratégique » du modèle canonique
de Kaplan et Norton.
Dans le cas de Technopital, les deux choses ont été faites successivement. Nous ne
pouvons dire si l’élaboration d’une carte stratégique était ou non indispensable, mais
en l’occurrence elle a été plutôt bien perçue, générant un certain intérêt et ne donnant
lieu à aucune critique, comme indiqué précédemment.
Nobre et Haouet signalent également le choix délibéré de ne pas faire appel à un
consultant externe, « pour une meilleure adhésion des acteurs » afin de mieux prendre
en compte les spécificités de l’institution.
Dans le cas de Technopital, le choix inverse a été fait : le besoin d’un consultant
accompagnant avait été exprimé par le Secrétaire Général - qui possédait notamment
un diplôme d’études supérieures en sociologie - et correspondait aux habitudes de la
Direction Générale.
Le fait que ce consultant était déjà intervenu lors de plusieurs missions, perçues
favorablement par les acteurs de terrain - notamment via un rôle de
519
modérateur/médiateur dans les tensions entre la direction et les représentants des
syndicats - donnait confiance dans le fait qu’il saurait bien adapter la méthode BSC
aux spécificités culturelles et de fonctionnement de Technopital.
Comparaison au cas étudié par Wegmann
Wegmann décrit le déroulement de la démarche BSC au sein d’une mutuelle en trois
phases.
La première phase de conception est initialisée par la direction puis participative dans
la définition des objectifs locaux. La deuxième phase de mise en mouvement, où la
quantification des mesures aboutit à une logique tendancielle plutôt que métrique, et
qui génère une hésitation dans la perception de la démarche par la Direction. La
troisième phase est celle où les difficultés rencontrées font passer l’hésitation à une
« rupture manifeste » ; le projet est réorienté pour laisser la place à un outil de pilotage
de la direction générale et des directions de ses départements ; le responsable
stratégique centralise alors toutes les informations, le BSC étant désormais considéré
comme un outil d’expert, et le personnel ne recevant quasiment plus d’information sur
la démarche participative.
Nous voyons une forte ressemblance entre cette description et celle que nous avons
faite de la démarche BSC de Technopital.
Précisons que la ressemblance n’a pas pu être induite par ces publications, car nous
n’en avions pas encore pris connaissance lors du déroulement de la démarche.
Wegmann déduit de son analyse que pour mettre en place une démarche BSC en
France avec succès, il faut :
. faire un important travail d’information des opérationnels pour les aider à
comprendre les conséquences de leurs actes, car le contrôle par les résultats s’avère
peu efficace ;
. comprendre que la culture participative est faible ;
. s’attendre à une attitude prudente des dirigeants vis-à-vis du changement ; « leur
engagement vers la cible est fragile, la cible est susceptible d’être remise en question,
et les risques d’enlisement en cours de démarche sont forts » ;
520
prévoir une prépondérance de l’ambiance au travail et des aspects informels, car
l’image compte beaucoup au-delà des seuls résultats ;
. ne pas connecter les rémunérations à l’atteinte des objectifs de la démarche.
Sur le dernier point, lequel Technopital a souhaité mettre en place la recommandation
de Kaplan et Norton de corréler l’intéressement individuel - de façon, certes, peu
importante quantitativement - à l’atteinte des objectifs de la démarche.
Cette décision, perçue comme une menace, a été assez mal perçue par les Directeurs, y
compris par ceux qui, s’étant engagés dans les projets, considéraient qu’ils risquaient
d’être sanctionnés injustement dans le cas où leurs efforts aboutiraient à des résultats
décevants.
Cependant, nous ne pensons pas qu’elle ait eu un impact significatif ou durable sur le
bon déroulement de la démarche.
Sur chacun des quatre autres points…notre analyse des observations de Technopital
nous amènent aux mêmes conclusions que Wegmann.
Sur le plan chronologique, le processus de mise en place a été plutôt lent, et très
progressif : au bout de deux ans et demi (à la date de la publication), il n’était toujours
pas abouti - soit, la même chose que pour le cas Technopital.
Sur le plan méthodologique, le déploiement de la méthode est également parti d’une
vision et d’une pratique participatives pour se rapprocher ensuite de la démarche
anglo-saxonne, la dimension participative étant mise nettement en retrait.
Wegmann en conclut que l’influence de traits culturels spécifiquement français
explique en partie la façon dont la démarche a été déployée - même si au final « une
influence anglo-saxonne sensible (et scandinave dans une moindre mesure) est à
souligner ».
Ce raisonnement est selon nous renforcé par l’analyse de la dimension culturelle du
management à la française, où la « logique de l’honneur » (Cf. chapitres précédents)
prévaut et où le décalage entre le discours et la réalité est perçu comme normal.
521
11.3.6. Projection du bilan et conclusion sur l’étude du cas Technopital
Des réticences professionnelles à caractère culturel
La démarche BSC a, surtout au début, fait l’objet de nombreuses réticences d’ordre
culturel et sociologique, qui ont été longues à faire disparaître, étant donné le peu de
moyens dédiés spécifiquement à la démarche BSC et étant son positionnement en
démarche « supplémentaire » aux activités habituelles, n’étant ni pilotée ni suivie
directement dans les organes décisionnels de l’institution.
Des résultats inaboutis mais encourageants
Si une part majoritaire des Directeurs a vu au départ une menace potentielle dans le
développement d’une transversalité hors de leur contrôle et le partage d’une vision et
d’une discussion stratégique qu’ils s’étaient jusque-là plus ou moins réservées, en
revanche un tiers des Directeurs, parmi les plus jeunes, se sont montrés soucieux de
faire avancer les projets qu’ils avaient proposé et ont exprimé avoir apprécié
d’apprendre la méthode BSC, qui les a aidé à mieux piloter leur activité.
Le BSC a également commencé à intéresser divers médecins (dont trois responsables
parmi les plus influents) qui, après une première période de méfiance ou de prudence,
ont vu dans la démarche stratégique orientée « projets » une méthode offrant une
bonne transparence.
Les binômes à la tête de chaque projet ont facilité le dialogue médecins-administratifs,
et les objectifs suivis n’ont pas été transformés comme d’habitude en chiffres
comptables difficilement compréhensibles pour les non spécialistes.
Nous avons ainsi montré, par l’analyse de nos observations, que la méthode BSC
pouvait permettre à une organisation hospitalière de grande taille de faire des progrès
significatifs. Et qu’elle pouvait promouvoir des démarches de changement dans des
domaines comme la globalisation et la formalisation de la vision stratégique, la
définition, la mise en place et le pilotage de projets stratégiques, et le croisement
d’objectifs projets avec des plans d’activités de support financières, de ressources
humaines ou techniques récurrentes.
522
Des limites qui interpellent
Dans le cas étudié, la démarche s’est également heurtée à certaines limites : décalage
accru entre les discours et les pratiques des managers décideurs, difficulté à modifier
les habitudes et les pratiques managériales, difficulté à écouter les acteurs
opérationnels et à entendre leurs attentes, prudence excessive face à la prise de risques,
non reconnaissance du droit à l’erreur, crainte du désaccord et fuite des débats
contradictoires, maintien de la logique hiérarchique et de la culture de territoire, refus
de déléguer des aspects décisionnels ou d’associer des acteurs techniques à la réflexion
stratégique.
Les aspects liés à la qualité et à d’implication des middle managers ont été pour
l’essentiel laissés de côté.
Nous pourrions reformuler l’avis exprimé dans l’interview du Directeur Général
Adjoint de Technopital, que nous partageons dans ses grandes lignes, selon lequel la
démarche BSC pouvait modifier la gouvernance de la structure (ce qu’elle a fait de
façon partielle et pendant une période limitée), mais non modifier la structure elle-
même.
Cette structure est en l’occurrence restée ancrée dans une logique hiérarchique ne
laissant pas de place à une évolution vers une logique réellement matricielle et vers un
mode de management décentralisé et coopératif.
La démarche a également servi de révélateur sur certains sujets.
Elle a notamment montré la plutôt faible culture de gestion des directeurs (au sens de
l’analyse d’indicateurs et la projection de tendances dans une approche non
procédurale).
Elle a aussi montré leur quasi absence de culture de projet (au sens de l’ingénierie de
projet et de la logique de travail heuristique) - deux constats exprimés aux décideurs
par le consultant et qui ont été perçus comme iconoclastes. Deux constats qui mettent
également en avant le chemin restant à parcourir à Technopital pour opérer la réforme
523
de la gouvernance hospitalière qui appelle à passer d’une culture d’engagement de
moyens à une culture orientée résultats.
Elle a enfin montré la place importante que peuvent, selon les circonstances, prendre
certains jeux de pouvoir individuels, certains individus montrant à cette occasion que
leur capacité professionnelle importante ne les empêche pas de privilégier leur intérêt
personnel au détriment manifeste de l’intérêt de l’institution. Ce en quoi ils créent une
incohérence forte entre leur discours et leur action, bien au-delà du décalage habituel
et plus ou moins inévitable entre le réel et le prescrit.
Nous n’avons pas pu déterminer dans quelle mesure ces attitudes « anti-mode
coopératif » étaient inconscientes, liées à des réflexes défensifs générés par la
fragilisation des habitudes et des pouvoirs habituels, ou non.
Un effet d’hybridation de l’organisation qui n’était pas prévu
Essayons de qualifier les difficultés « de deuxième type » évoquées précédemment.
Premièrement, est-ce bien la structure qui l’a emporté sur la démarche de
changement, ou plutôt l’absence de conditions préalables nécessaires ?
Si l’organisation matricielle, si ce n’est complet, du moins en construction, avait été
mise en place, la démarche BSC aurait-elle évolué de la sorte ?
Deuxièmement, pourquoi les acteurs ayant « joué le jeu » en s’engageant dans la
démarche ont-ils exprimé un avis général de relative satisfaction après l’arrêt de la
démarche - ce qui pourrait paraître paradoxal, étant donné la décision de ne pas
poursuivre cette démarche ?
Troisièmement, quel est le devenir du comportement de ces acteurs, que la démarche à
amener à se différencier des autres, dans les faits et aux yeux de la Direction comme
de leurs collègues ?
Nous avons en effet constaté que la démarche de changement a ainsi opéré un effet de
différenciation durable de deux populations : les « je tente vraiment l’expérience » et
les « je suis le mouvement mais je reste prudent le temps de voir comment le vent
tourne ».
524
Cet effet peut être remarqué, puisque à l’inverse de la logique de la démarche qui
recherche à privilégier le consensus et la coopération solidaire.
Les réponses à ces questions nous emmènent au-delà de ce qui est généralement traité
dans les explications de la démarche-type de changement.
Nous émettons l’hypothèse que la démarche a, malgré son arrêt, entraîné des
modifications en profondeur du comportement individuels de certains acteurs et du
comportement de l’organisation dans son ensemble.
Les individus se sont, comme c’était prévisible, enrichis du « voyage » - même
inachevé - de la démarche de changement.
Mais, d’une façon moins prévisible à nos yeux, nous pensons de plus que la nature et
le fonctionnement de l’organisation ont évolué, au-delà de la stabilité apparente de son
organigramme hiérarchique.
C’est finalement le système organisationnel qui a été transformé par une sorte de
« mutation » liée à l’expérience du BSC, évoluant en un nouveau système que nous
pourrions qualifier d’hybride : différent de celui visé, n’étant plus celui d’avant la
démarche, ni celui de la nouvelle organisation affichée d’après l’arrêt de la démarche.
Cela expliquerait les explications verbales fournies a posteriori par plusieurs acteurs
BSC, selon lesquels la démarche leur a appris beaucoup de choses, leur a été utile pour
faire évoluer nos savoir-faire en matière de pilotage heuristique de projets et leur a
mieux fait comprendre les notions de transversalité et de changement.
Des connexions diverses, plus ou moins informelles, étant apparues entre des acteurs
qui étaient auparavant éloignés les uns des autres (directeurs, informaticiens, médecins
et gestionnaires), nous émettons l’hypothèse - qui reste à vérifier - que ces connexions
pourraient s’apparenter à un embryon de réseau professionnel de type communauté de
pratiques.
525
Un bilan permettant au final de vérifier nos trois hypothèses de recherche
Pour conclure, utilisons ce bilan pour éclairer nos trois hypothèses de recherche.
La première hypothèse selon laquelle « L’insuffisance de capacité méthodologique des
managers contribue à expliquer leur difficulté à gérer les situations complexes » est
selon nous globalement vérifiée.
Les insuffisances de compétence en matière de projets, mais aussi de repères
méthodologiques clairs pour sortir d’une vision mécaniste et comptable des choses, où
les demandes d’explications sur le comment passent avant les vérifications du
quoi/pourquoi et où les contrôles a posteriori ont du mal à céder la place aux
réflexions a priori, ont manifestement joué un rôle de frein au déroulement de la
démarche de changement.
Elles ont entrainé des dérives dans la compréhension et l’utilisation des méthodes
prévues, contribuant à faire apparaître des difficultés « de premier niveau ».
Ces difficultés, pour la plupart prévisibles, ont pu être dépassées par un apport
pédagogique de formations et d’explications et par le renforcement de la démarche de
dialogue et d’accompagnement du changement.
La deuxième hypothèse selon laquelle « Les démarches qualité subissent des « dérives
nomopathes » qui ne sont pas dues au manque d’information, de formation ou
d’implication des acteurs » n’a pu être vérifiée ici, en l’absence de démarche qualité
effectivment menée en soutien ou complément à la méthode BSC.
En revanche, les observations ont montré l’apparition d’une deuxième vague de
difficultés, dont la nature était différente de celle de la première vague.
Le plan des actions correctives n’a pas permis de dépasser ces difficultés, ce qui a
abouti à une situation qualifiée d’hybride, où la cible organisationnelle visée n’a pas
été atteinte mais où le comportement et le point de vue des acteurs a été modifié en
profondeur.
Cette nouvelle situation a commencé à pérenniser des connexions et des modes
d’action non hiérarchiques malgré la persistance d’une structure dominée par la
logique hiérarchique.
526
La troisième hypothèse selon laquelle « Les modèle du BSC peut, sous certaines
conditions, offrir un cadre de progrès » nous parait tout à fait vérifiée, avec les limites
évoquées précédemment.
527
CHAPITRE DOUZIEME : Observations du cas Mutuandis
« L’ordre n’a pas de meilleur bouclier que l’étude ».
Louis Blanc.
12.1. Schéma synoptique et analyse phase par phase de la démarche de réorganisation de la DSI
De la même façon que pour le cas Technopital, la figure n° 23 - « Schéma synoptique
des jalons et points-clés du cas Mutuandis », situé en pages suivantes, récapitule les
différentes phases de la démarche, sur lesquelles nous avons, après analyse, signalé
plusieurs catégories d’évènements.
Il s’agit de : introduction de concept(s) ou élément(s) de langage ; utilisation de
métaphore(s) ou symboles visuel(s) ; modification, apport ou abandon d’objectif(s) ;
gestion de crise / conflit ou tension ; changement d’acteur(s) ou de responsabilité ;
bilan(s) / point d’étape.
Un commentaire par catégorie est présenté au paragraphe suivant.
12.1.1. Période antérieure à 2006
Les documents présentés en annexe montrent que la période antérieure à la
réorganisation est marquée par la difficulté des acteurs à se mettre d’accord sur les
grands choix de la politique informatique.
Le schéma directeur (SDIO) formule des « principes directeurs », mais pas de choix
informatiques explicites, et reste très conceptuel dans ses termes (ouverture,
modularité, réactivité, industrialisation, etc.).
Cela contribue sans doute à expliquer l’insistance du directeur de la DOSIL sur la mise
en place de « meilleures pratiques » avec une approche « très pragmatique ».
528
En juillet 2005, un audit de la DSI est mandaté pour décrire l’état des lieux, afin de
fonder le projet de réorganisation. L’état des lieux et les « catégories d’évolution » qui
sont préconisées reflètent globalement l’état de l’art des SI : clarifier la répartition des
rôles MOA/MOE ; mener une approche processus pour décloisonner le
fonctionnement des services et développer la transversalité et transversale anti-
cloisonnement » ; développer les savoir-faire coopératifs ; faire évoluer la méthode de
conduite de projet SI pour la rapprocher de la méthode générale de projet; privilégier
la qualité de service au quotidien par rapport à la vision de projets actuelle.
Plusieurs constats touchant des domaines hors périmètre DSI (notamment les aspects
stratégiques, relevant de la DOSIL, les liens avec l’organisation, qui relevait d’une
autre direction, et des aspects RH), et le tout constituant un chantier de refonte plus
important que prévu, une période de réflexion avant réorganisation est décidée
conjointement par le DSI et le DOSIL.
Pendant l’été, une étude sur la relation MOA/MOE, menée par un prestataire en
organisation, révèle la diversité des points de vue des acteurs en place, et met en avant
la nécessité d’une « vision globale partagée ».
12.1.2. Première étape : une réorganisation complète
Cette première étape couvre les deux semestres de l’année 2006 : au premier semestre,
finalisation des objectifs et modalités précédemment envisagés (en 2005) et mise en
place d’un nouvel organigramme de la DSI ; au second semestre, déploiement de la
nouvelle organisation (nouveau métiers, relations entre les entités fonctionnelles,
comités de fonctionnement, logique générale de processus transverses orientés
utilisateurs), avec accompagnement du changement.
La direction souhaitait décliner une nouvelle logique d’organisation matricielle, dont
elle pensait qu’elle diminuerait les raideurs procédurales et le manque de réactivité que
la direction générale et les directions métier lui avaient présenté comme les points
faibles de l’informatique.
529
Un premier semestre 2006 aboutissant au nouvel organigramme
Pendant cette étape, le consultant est progressivement associé aux réflexions de la
DOSIL, afin de faciliter le dialogue et vérifier la « cohérence » des différents travaux
en cours dans plusieurs entités de la DOSIL.
Face aux difficultés du dialogue inter-acteurs, la DSI décide d’élaborer un glossaire de
management. Celui-ci met en avant cinq mots-clés pour « illustrer l’esprit de la
réorganisation » : responsabilisation, délégation, fluidité, réactivité et traçabilité ». La
notion de subsidiarité, nouvelle pour les acteurs DOSIL, est introduite, ainsi que les
termes « processus » et « procédure », considérés jusque-là comme synonymes.
Plusieurs scénarios sont proposés pour répartir les rôles de MOA, assistance MOA et
MOE, après apport par le consultant - en réponse aux demandes des différents acteurs
- de plusieurs « éclairages méthodologiques » sur les concepts sous-jacents aux bonnes
pratiques de l’état de l’art.
Il est également décidé de s’inspirer du référentiel du CIGREF, considéré comme le
plus complet, pour faire évoluer la description et l’articulation des différents métiers
de la DSI. Ce référentiel, qui inclut la dimension managériale des métiers SI, ne faisait
pas partie des divers référentiels envisagés au démarrage (dont COBIT et ITIL).
L’étape s’achève par l’adoption d’un nouvel organigramme DSI, complètement
différent du précédent, et dont la logique est présentée ci-après dans la figure n°21 -
« Le nouvel organigramme de la DSI ».
Les fonctions y ont été redistribuées autour d’une relation équilibrée entre le run
(fournir des services) et le build (concevoir et développer), redonnant un rôle majeur à
la qualité de service au quotidien. Elles sont séparées par une fonction de qualification
assurant la qualité et la fiabilité des applications informatiques mises à disposition des
utilisateurs des différentes directions de Mutuandis.
Afin de traduire l’orientation utilisateur (customer oriented) de la DSI, la dimension
« run » est mise en avant - à gauche de l’organigramme, donc volontairement
positionnée devant la fonction build dans une lecture de gauche à droite, afin de
montrer que la qualité du service au quotidien prime sur l’importance de projets qui
dans la plupart des cas subissent l’« effet tunel » (ils arrivent plus tard que prévu, pour
plus cher, et déçoivent leurs utilisateurs).
530
Afin de traduire l’importance du pilotage des projets, une fonction pilotage a été
remontée au niveau central, afin de montrer que la gouvernance de la DSI est globale
et inclut donc celle des projets, qui ne dépend plus d’un département particulier.
La dénomination d’une fonction « stratégie » a du faire l’objet de plusieurs discussions
au niveau DOSIL sur la notion de co-alignement stratégique entre choix SI métiers et
choix technologiques ; elle fut acceptée en raison du sens de son regroupement avec la
fonction de « veille technologique ».
Il est décidé de mettre en place le nouvel organigramme selon trois volets
complémentaires et parallèles : un volet organigramme (considéré comme le
squelette de la nouvelle DSI), un volet processus (considéré comme les muscles de la
nouvelle DSI) et un volet managérial d’accompagnement du changement (considéré
comme le système nerveux de la nouvelle DSI »).
En conséquence, une première liste de « cartographie des processus de la DSI » est
élaborée (à titre provisoire) et permet de citer les processus majeurs associés aux
grandes fonctions de l’ogranigramme, afin de sensibiliser les collaborateurs à la
notion de matrice organisationnelle.
Les concepts de co-alignement stratégique, de logique matricielle et la notion de
« sas » de qualification entre le build et le run font l’objet de plusieurs présentations et
dans le « comité de réorganisation » associant les adjoints (« N-1 ») du Directeur DSI.
Pendant les débats, ces notions sont décrites, selon les moments, comme
« intéressantes », « inhabituelles », et impliquanr des changements « difficiles à mettre
en œuvre ».
Le consultant est mandaté pour animer une présentation complète de la nouvelle
organisation au Directeur Général de Mutuandis, qui entérine le projet.
531
Figure 20: Le nouvel organigramme de la DSI
Page 1422 mai 2006 DOSIL/DSI – Projet d’organisation de la DSI
Organigramme fonctionnel – Run & Build (1/2)
BuildRun
SUP02 Fournir un support technique à l’ingénierie
OPE03 Produire des solutions informatiques
Développement et ses métiers
support & expertise
Qualification
Relation client et
évolution des
systèmes
Exploitation et support 1er
niveau
Ecoute & assistance utilisateur
OPE02 Exploiter les systèmes informatiques et fournir les services
Fonctions administratives
OPE01 Assister les utilisateurs et promouvoir l’orientation client au
sein de la DSI
OPE01 Assister les utilisateurs et promouvoir l’orientation client au sein de la
DSI
Établir la stratégie & assurer la veille
technologique
Superviser & piloter globalement les
activités
Manager la DSI
532
Un second semestre 2006 qui voit réduire le travail conjoint entre DSI et DOSIL
Suite aux discussions liées à la réorganisation de la DSI, la DOSIL fait évoluer sa
propre organisation. Elle confie ce travail à un cabinet conseil externe. Le consultant
DSI n’y sera pas directement associé, malgré les demandes faites en ce sens. La
réponse fournie fut que la réorganisation de la DSI étant achevée, cela n’était plus
indispensable.
Cela n’a pas aidé le dialogue DOSIL-DSI, déjà difficile, le DSI considérant que les
réflexions DOSIL n’étaient pas assez pragmatiques, donc peu crédibles. La tension
croissant entre DSI et DOSIL, et le risque de mise en porte-à-faux du consultant (qui
était en bonne relation avec les deux directeurs), la décision de recentrer l’action du
consultant sur la DSI fut prise.
L’évolution de l’organigramme du DOSIL, qui inclut deux nouvelles fonctions
centrales impactant la DSI, est annoncée par un mail que le directeur DOSIL envoie
aux différents cadres de la DOSIL (dont ceux de la DSI).
Une réunion avec la DRH fait formuler (par la DRH) le risque d’un « changement
dans la continuité », le management restant très hiérarchique et au style
« paternaliste » et donc soumis principalement aux ajustements individuels entre
personnes se connaissant et s’appréciant de longue date. Il est proposé de renforcer le
« pragmatisme » de la démarche DSI, afin de « ne pas se disperser dans tous les
sens », et d’aider les managers à mieux dialoguer avec leurs collaborateurs. La
dimension « subsidiarité » du projet est contestée.
Un document de la DSI reprend chaque « principe directeur du SDIO » et décrit le
contenu technique qui lui est associé, afin de montrer le bon alignement stratégique du
schéma directeur informatique sur les choix stratégiques de la DOSIL.
Ce second semestre a donc vu développer des travaux à caractère stratégique,
organisationnel et méthodologique visant à rendre plus complémentaire les actions de
DSI et DOSIL, mais cela a généré des travaux en parallèle qui ont, dans les faits,
entrainé la réduction du travail conjoint.
Au sien de la DSI, cela a nécessité l’introduction et l’explication de nouveaux
concepts : principes de subsidiarité / pilotage heuristique, différence entre analytique
et complexe.
533
12.1.3. Deuxième étape : une démarche de management et une réflexion plus globale
Cette seconde étape couvre le premier semestre de l’année 2007 : accompagnement du
changement, développement d’une démarche de management (séminaire dédié, charte,
comités de coordination) et, parallèlement, animation de réflexions DSI et DOSIL.
Les documents présentés en annexe montrent que le consultant - qui est sollicité par la
DOSIL, mais ce à quoi il ne sera pas donné suite - appelle à relancer des actions
conjointes DOSIL-DSI, et souligne l’importance de lancer une démarche d’évolution
des « modes de management », afin de mieux accompagner le changement.
La DOSIL renforce sa structure centrale, pendant que la DSI développe sa réflexion
sur les processus et sur les ratios informatiques.
Malgré les avancées, la situation révèle certaines ambiguïtés dans les positionnements
respectifs de la DSI et de la DOSIL.
Un pont d’étape sur la réorganisation de la DSI montre des difficultés rencontrées dans
le déploiement du nouvel organigramme et sur la capacité à engager les cadres de
proximité (« middle managers » N-2 et cadres N-3), insuffisamment associés aux
travaux précédents. Le passage du discours sur la réorganisation à la mise en pratique
s’avère globalement plus difficile que prévu.
Un mandat transverse est envisagé pour le consultant (thèmes partagés par DSI et
DOSIL), et le cahier des charges d’une mission commune est élaboré.
Après des échanges difficiles sur l’ampleur et les modalités de l’accompagnement du
changement, le directeur de la DSI décide de séparer l’accompagnement du
changement et le déploiement du nouvel organigramme, et de prioriser les efforts sur
l’efficacité de cette nouvelle organisation.
La DSI redéfinit sa gouvernance interne et crée des comités transverses, dont un
comité de management (en soutien à la nouvelle posture managériale) et un nouveau
comité de coordination opérationnelle inter-service (en soutien à l’approche
processus).
Un séminaire de deux jours est organisé sur le thème du management avec les cadres
(N-1) de la DSI, qui montrent que « la démarche processus n’est pas une démarche
534
naturelle au sein de la DSI », « l’engagement de l’encadrement est nécessaire », ainsi
que « la nécessité de produire des résultats rapidement pour convaincre les
sceptiques ».
Pendant cette étape ont été développés les concepts de logique leader/manager, de
décision coopérative, de glocal et d’amélioration continue.
12.1.4. Troisième étape : l’ajustement DOSIL-DSI apparait difficile malgré les efforts
Cette troisième étape couvre le second semestre de l’année 2007 : recadrage de la
réorganisation, qui se heurte aux résistances du terrain dont les acteurs vivent
difficilement la perte de leurs repères. Des actions de communication et de
réexplication des enjeux et du sens de la réorganisation sont mises en œuvre.
Le comité de suivi de l’organisation est dissout, et l’accompagnement du changement
est géré directement par le directeur DSI et la DRH (le consultant étant informé mais
non associé aux réflexions). La DRH met en place un plan d’accompagnement du
changement sur quatre mois, destiné en premier lieu aux managers, par niveau
hiérarchique.
Le département qualification, sous la responsabilité des techniciens, est mis en place
sous le pilotage de l’adjoint du DSI et du consultant. Sa mise en place, pourtant
complexe et entièrement nouvelle sur le plan méthodologique et technique, rencontre
très peu de résistances au changement, et sa mise en œuvre est rapide et efficace.
La démarche processus est déployée avec la mise en place de la nouvelle équipe
qualité, selon une démarche présentée à la figure n° 22 - « Démarche et planning de
mise en place des processus », située en page suivante.
Le cycle des projets informatiques est précisé par la DSI, en tenant compte des attentes
des acteurs DOSIL, et une seconde version du glossaire SI est élaborée.
On constate, en même temps que ces avancées opérationnelles, que les tensions
s’accroissent, sans doute en lien avec des jeux de pouvoirs individuels : tensions
internes à la DSI et tensions entre la DSI et la DOSIL.
535
En interne à la DSI, une partie des cadres de direction vit difficilement la double
responsabilité de maintenir le service quotidien et d’intégrer les nouvelles logiques
dans le fonctionnement de leurs équipes. Des tensions et « conflits de territoire »
apparaissent entre certains cadres. L’équipe qualité vit la plus forte tension interne :
mise en avant par la démarche processus et managée provisoirement par le consultant,
elle doit bouleverser les habitudes précédentes et révèle de fortes tensions entre ses
membres, selon qu’ils sont favorables ou non à la remise en question des pratiques du
quotidien. Plusieurs équipes voient se manifester un camp des « pro-changement », qui
trouve que le changement se traduit insuffisamment et insuffisamment vite sur le
terrain. Le camp des résistants au changement considère au contraire que les
changements réalistes ont déjà été mis en place, et que ceux à venir offrent peu
d’intérêts et beaucoup de bouleversements.
Des tensions entre la DSI et la DOSIL se manifestent également, les actions
transverses menées par le consultant ne réussissant pas à déboucher sur des décisions
consensuelles, et les ambigüités de répartition des responsabilités créant des
concurrences collectives et individuelles. Certains cadres et collaborateurs DSI,
insatisfaits de la nouvelle situation, demandent à quitter la DSI pour rejoindre les
nouvelles équipes de la DOSIL.
Pendant cette étape, la plupart des concepts mis en avant sont liés à la démarche
qualité et processus, notamment le principe de la répartition de responsabilités
« RACI » (responsable, associé, consulté, informé), et la différence entre approbation
(hiérarchique) et validation (de contenu).
536
Figure 21: Démarche et planning de mise en place des processus
Page 21XXXXXXXXX – Plan de travail de XXXX (démarche processus) de la DSI Vendredi 29 juin 2007
La démarche processus : planning des mois à venir
JUILLET NOVEMBREOCTOBRESEPTEMBREAOUT DECEMBRE
préparer
. cadrer la répartition des responsabilités QPI – managementhiérarchique
. valider les éléments liés au livrable 2007 (rôles, états, acteurs)
. valider les aspects qualité (liste des états du cycle de vie d’un document, documents types, ..)
documenter
. initialiser le glossaire (cycle de validation, format, termes prévus, rédaction des définitions)
. rédiger le Kit processus
. définir l’espace de publication documentaire
.
présenter
présenter le processus des processus et la démarche processus aux managers du DI
. présenter le Kit processus aux acteurs processus
. installer l’espacede publication documentaire
démarrer. composer les groupes de travail
. Organiser une réunion de cadrage avec les acteurs processus
animeret suivre
. lancer les groupes de travail(organiser les réunions Ri et Rn)
. suivre les travaux et arbitrer
. faire le bilan des R0 – recadrer
collecter
. centraliser etfaire convergerles livrables(issus de Rf)des groupes
valider
. présenter les résultats au Département
. Informer lesparties prenantes
. intégrer la suitede la démarche au bilan 2007 de la réorganisation
réunionsacteursprocessus
réunionsComité de suivi inter-processus
réunionsGTRi
réunionsGTRn
réunionsGTRf
Bilan de laréorg
537
12.1.5. Dernière étape : fin de la démarche de réorganisation Cette dernière étape, qui couvre le premier semestre de l’année 2008, voit la fin de la
démarche de réorganisation, le lancement d’études « opérationnelles » et le départ du
consultant.
Les documents présentés en annexe montrent les modalités de cet « atterrissage » de la
démarche.
Le directeur DSI considère que l’essentiel a été fait, et que difficultés restantes doivent
être prises en charge, soit par la DRH (pour l’accompagnement du changement), soit
par les nouveaux managers en place (pour le fonctionnement managérial et
opérationnel). Il acte en conséquence le passage de la période build de la nouvelle
réorganisation à une période de run.
Un document intitulé « Projet d’évolution de l’organisation de la DSI pour 2008 »,
explique en quoi « l’avancement de la réorganisation (…) nécessite plusieurs
aménagements, afin de mieux accompagner et faciliter les changements majeurs en
cours, tant sur le plan des activités oéprationnelles que sur le plan des pratiques
managériales ». Il décrit les chantiers à venir, plusieurs études « opérationnelles » dont
une étude sur les référentiels de la DSI. Le comité interne sur le management et le
comité transverses sont laissés sous la responsabilité des cadres, surchargés de travail,
qui sont appelés à prioriser les projets en cours et le quotidien.
Une nouvelle structure DSI de « Direction des opérations », sorte de pendant du
pilotage de programme de la DOSIL, est envisagée, mais son rôle et l’embauche de
son responsable ne sont pas entérinés par la DOSIL. Les divergences de points de
points de vue se renforcent, et les tensions se cristallisent.
L’action du consultant est concentrée sur les retards DSI dans la finalisation des
chantiers en cours (qualification, processus).
538
12.2. Interprétation du schéma synoptique de la démarche
Le bilan des éléments décrits dans la figure n° 24 - « Schéma synoptique des jalons et
points-clés du cas Mutuandis » permet de compléter notre analyse.
539
Figure 22: Schéma synoptique des jalons et points-clés du cas MUTUANDIS (MUT)
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
MUTUANDIS (MUT)2005 200820072006
Démarchede managementRéflexion DSI-DOSIL
Nouveau DOSILAudit de la DSI
Réorganisationde la DSI
Mise en œuvre de la nouvelle organisation
Mise en placede l’équipe qualité
contrats du consultant C1 C2C1 terC1bis C3 C4
Figure n°24 – Schéma synoptique des jalons et points-clés du cas MUTUANDIS (MUT)
Gestion de crise /conflit ou tension
Modification, apport ou abandon d’objectif(s)
Changement d’acteur (s)ou de responsabilité
Bilan(s) / point d’étape
Fin de la démarche de réorganisation(fin des études annexes (référentiels, sécurité),départ du consultant)
Utilisation de métaphore(s)ou symbole(s)/visuels
Introduction de concept(s)ou élément (s) de langage
2
3
4
1
2
3
1
1 2 3 4
1 2 3
co-alignement stratégiquerelations MOA/MOEprocessus et logique matriciellesas de qualificationprincipe de subsidiaritépilotage heuristiqueanalytique/complexecycle en V hybridelogique leader/managerdécision coopérativenotion de glocalamélioration continue
cycle en V « pastel »
RACIapprobation/validation
le bûcheron qualiticienprincipe de travail « alpin »unis comme les cinq doigts de la main
double triangle managérial2
3
1 copilotage de la démarche
repositionnement du copiloteen manager
évolution de l’organigramme DSI
Éléphant de la complexité
540
Commentaire du schéma sur les bilans / points d’étape et les crises
Comme indiqué précédemment, la réorganisation de la DSI est apparue dans un climat
de tensions internes, sous la critique des projets SI par les directions métier, relayée par
la Direction Générale, et avec l’arrivée d’un nouveau DSIOL, rattaché à cette dernière.
Trois moments de tension sont apparus par la suite.
Le second moment de tension est lié à la mise en œuvre effective de la nouvelle
organisation, fin 2006 : après une phase de déni, et une fois la communication et les
actions d’explication abouties, les cadres et les équipes ont compris l’ampleur des
changements annoncés, ce qui a généré des tensions peu exprimées en réunion, mais
manifestes.
Une partie des cadres montrent alors des signes caractéristiques de la résistance au
changement, et privilégient des jeux de pouvoir internes, ce qui fait prendre du retard au
déploiement de la nouvelle organisation. Certains cadres engagés pour le changement
analysent alors ces tensions comme la conséquence de décisions antérieures à caractère
très hiérarchique, ce qui les a habitués à transmettre des consignes ; la mise en pratique
des discours sur la responsabilisation des cadres leur parait donc inhabituel,
déstabilisant, et une partie d’entre eux (estimée par certains à un tiers des cadres) ne voit
pas le changement d’un œil favorable. La part des cadres favorables au changement est
donc limitée, ce qui peut expliquer les retards pris dans le relais de ce changement
auprès des équipes opérationnelles.
Suite à ces difficultés, des actions furent engagées pour expliquer davantage le modèle,
notamment des ateliers avec les équipes de terrain, et des débats-formation en soutien
aux cadres, dont les craintes étaient pour une part dues à l’incompréhension ou la
méconnaissance des best practices annoncées. Les effets induits furent suffisants pour
permettre le déploiement effectif du nouvel organigramme, via des « biseaux » de
fonctionnement forcément éprouvants puisque générateurs d’une surcharge temporaire
de travail.
Cette première vague de difficultés est tout à fait conforme aux références du chapitre
théorique du présent travail. Elle correspond à la phase de « résistance au changement »
de la méthode en quatre phases du MFQ.
541
Elle avait été préparée auprès du DSI, le consultant expliquant de façon récurrente que
l’apparition de ces résistances était naturelle, inévitable, et qu’il fallait donc les attendre
« avec impatience », puisque leur arrivée annonçait le début du changement effectif.
Néanmoins, cela n’évita pas au DSI de ressentir une certaine inquiétude en se
demandant jusqu’où iraient ces résistances, en ampleur et en contenu.
Cette vague de difficulté apparait également, a posteriori, comme reflétant directement
plusieurs de nos conclusions théoriques sur les SI : décalages souvent importants entre
les déclarations affichées et les comportements sur le terrain, d’où un manque de
confiance général dans les changements annoncés ; métier du maître d’œuvre du SI qui
est de moins en moins de créer de la technique, mais d’utiliser ses compétences
techniques pour coopérer (au sens d’échanger des informations) avec le maître
d’ouvrage - ici les comités métier des projets, et en partie la DOSIL ; contribution
stratégique du SI qui s’avère difficile – ici, la DSI et la DOSIL ont eu du mal à se
comprendre, à se répartir les rôles concernant la stratégie, et à définir les contenus
concrets permettant de mieux répondre aux attentes des directions métier et de la
direction générale, qui considéraient déjà avant la réorganisation que « les résultats se
font attendre, alors que des moyens importants ont été donnés à l’informatique » ;
imbrication difficile du SI et de l’organisation, traduits ici par une séparation de ces
deux domaines en deux directions autonomes, dont les actions ont souvent été perçues
par les équipes de terrain comme étant selon les cas mal coordonnées, ou même
concurrentes.
Le troisième moment de tension est apparu au printemps 2007, lié à la dimension
managementale de la réorganisation (Cf. la fiche FFS consacrée à la réunion entre le
directeur, son adjoint et le consultant).
Le directeur est alors soumis à plusieurs difficultés simultanées : la coopération avec la
DOSIL continue à être difficile, de gros projets Mutandis sont lancés, les retards liés à
l’organigramme ont cédé la place à des désaccords internes sur le fond des pratiques
managériales et de la gouvernance générale de la DSI, et enfin DRH ne sait pas
comment décliner sur le terrain l’accompagnement du changement tant annoncé (Cf. la
fiche FFS consacrée à l’accompagnement du changement).
542
Le passage devant les instances du personnel s’est bien passé - en fait mieux que prévu,
les discours sur la participation ayant été bien perçus par les partenaires sociaux. En
revanche, les délais entre les différents jalons se sont allongés (malgré la demande faite
aux correspondants DRH d’aider à accélérer le mouvement pour rattraper les retards),
ce qui a compliqué l’avancement de la réorganisation et accru ses difficultés.
Face aux désaccords sur le fond, le directeur s’est trouvé en situation délicate, critiqué
par une partie de ses cadres sur ses pratiques managériales et lui-même mal à l’aise avec
la dimension organisationnelle et d’accompagnement du changement. Son cursus
d’informaticien, au cours duquel il avait dirigé de grands projets, l’avait rendu féru de
technologie : il était à l’aise avec les différents métiers de l’informatique, qu’il
surveillait parfois de façon détaillée malgré l’ampleur de sa direction, qui comptait
plusieurs centaines de personnes ; en revanche, il possédait peu d’expérience sur la
dimension organisationnelle et sur les méthodes, relativement récentes, de
l’accompagnement du changement.
Cela confirme une de nos conclusions théoriques sur le SI, concernant la nécessité de
définir un nouveau rôle pour les managers : leur position comme technologues, comme
techniciens experts de leur métier informatique, il faut également les positionner comme
« médiateurs ou catalyseurs informationnels », au croisement entre SI, organisation et
capacité managériale à faire coopérer. En annexe, un des documents relatant une
réunion avec un représentant de la DRH illustre bien ce décalage, l’ambition proposée
n’étant que d’« aider les managers à dialoguer avec leurs collaborateurs ».
Les actions menées pour répondre à ces difficultés donnèrent des résultats partiellement
satisfaisants, les comités transverses et de management peinant à jouer leur rôle, et les
débats avec les cadres ayant été en partie repoussés à l’année suivante, « après » la
réorganisation, en raison de priorités opérationnelles.
Le quatrième et dernier moment de tension est apparu avec l’été 2007, en lien avec la
mise en place de l’équipe qualité. La tension ne concernait plus le directeur, mais le
consultant, devenu manager de transition de l’équipe, dont la majorité des membres se
trouvait en résistance forte face aux changements de ses méthodes et pratiques
quotidiennes (Cf. fiche FFS sur la « réunion de crise qualité »).
543
Les débats qui furent menés sur l’esprit et les outils de la qualité permirent de faire
évoluer certaines pratiques, notamment celle de faire partage la réflexion au sein de
l’équipe, au-delà des frontières individuelles des postes des uns et des autres.
Cela suffit pour faire atteindre les objectifs, notamment la livraison en temps et heure,
au directeur DSI, du premier processus SI entièrement décrit. Ce processus sur la
démarche projet était emblématique, pour plusieurs raisons : en raison du changement
d’acteurs et de métiers SI liés au nouvel organigramme, en raison du changement de
méthode projet et de la terminologie associée, et enfin en raison des nombreuses
interfaces avec la DOSIL.
Sans l’implication particulière de l’un des membres de l’équipe, récemment arrivé et
assurant l’interface avec les techniciens du Run, ainsi que le soutien sans faille du
manager hiérarchique (ancien co-pilote de la démarche de réorganisation), ces objectifs
auraient été beaucoup plus difficiles à atteindre. En effet, la bonne livraison de ce
processus, à l’issue de difficultés et tensions récurrentes au sein de l’équipe (entre les
membres, et avec le manager) ne permit pas de débloquer les débats sur le fond, qui se
transformèrent en désaccords comportementaux plus généraux sur la pratique
professionnelle.
Commentaire sur les changements d’acteurs
Les changements d’acteurs majeurs ont lieu à trois reprises.
Le premier changement a lieu à l’automne 2006, lorsque un des adjoints du DSI (le plus
expérimenté, récemment arrivé à Mutuandis) fut affecté au co-pilotage de la démarche.
Ses compétences et son état de responsable hiérarchique permirent au consultant, avec
qui il travaillait quasiment au quotidien, de mieux faire passer nombre de messages
auprès des cadres et des équipes de terrain.
Le second changement correspond à la prise de fonction d’un département par cet
adjoint. Il fut également à l’origine de la décision de confier au consultant la
constitution de l’équipe qualité et son management. Ce management de transition,
inhabituel à Mutuandis, et contesté par l’équipe, fut décidé en raison de l’importance et
de l’urgence du travail que nécessitait la définition des processus : de gros projets
544
étaient en cours de lancement au sein de Mutuandis et de la DSI, et le processus projet
faisait cruellement défaut.
Le troisième et dernier changement est un changement d’objectif, début 2008, lorsque la
réorganisation est déclarée achevée, alors que l’accompagnement du changement n’a,
pour l’essentiel, pu être mis en œuvre qu’au niveau des « N-1 ».
De même, les débats sur la transversalité et le management coopératif, inachevés, sont
considérés comme moins prioritaires que le pilotage des nouveaux chantiers et projets
informatiques, et sont placés sous la responsabilité à venir des nouveaux managers,
appelés à montrer leur « responsabilisation accrue ».
Concernant l’introduction de concepts liés à la démarche de réorganisation
La demande répétée de « pragmatisme » et de « meilleures pratiques » amena le
consultant à intégrer les nouveaux concepts de façon progressive, en les associant
chaque fois à des pratiques et exemples opérationnels. Ils furent également
accompagnés par de nombreux documents, glossaires et présentations avec animation
de débats.
Le fait le plus significatif parait être la réaction de la majorité des cadres qui, dans un
premier temps accueillirent les explications et formations avec intérêt, y voyant une
valeur ajoutée ; dans un second temps, ils considérèrent que ces explications n’avaient
pas à être relayées auprès des équipes de terrain, à la fois par manque de temps et par
moindre nécessité ; ils demandèrent par exemple que le glossaire soit, dans sa version
finale, expurgé de la plupart de ses explications pour être restreint aux seules définitions
de terminologie - revenant ainsi aux pratiques habituelles de Mutuandis..
La plupart des réactions à ces concepts montrèrent le peu d’appétence conceptuelle des
cadres, y compris parmi les responsables des métiers de « concepteurs ». Leurs
questions obligeaient fréquemment à revenir à une approche analytique, progressive, où
l’on commence par annoncer la solution-décision pour ensuite expliquer le « comment »
de son explication. L’approche heuristique était mal acceptée, chacun voyant sa
compétence première, non pas dans une capacité d’approche globale permettant le
pilotage, mais dans l’expertise et la maîtrise des détails des métiers des collaborateurs
placés sous ses ordres.
545
Pendant toute la première phase de la réorganisation, le consultant choisit de
privilégier la méthodologie par rapport aux indicateurs quantitatif, afin de ne pas céder
aux demandes de « c’est intéressant mais pour bien comprendre il nous faut plus de
concret », qui n’allaient pas, selon lui dans le sens d’une bonne préparation au
changement.
Par la suite, c’est néanmoins au consultant que le directeur demanda de travailler sur
les ratios de la DSI, à partir des ratios connus de l’état de l’art.
Concernant l’utilisation de métaphores et de symboles visuels
Une FFS est consacrée à cet aspect. Elle montre que les métaphores furent finalement
retenues par l’équipe comme le meilleur moyen de relayer les messages auprès des
acteurs de terrain. Les cinq « principes d’action » de l’équipe qualité furent ainsi
présentés via cinq métaphores, dont une (la technique alpine) fut conçue et proposée
par un membre de l’équipe (lui-même ancien alpiniste). De même, les cinq « savoir-
faire » de l’équipe furent décrits via une nouvelle métaphore des cinq doigts de la
main :
Cet usage des métaphores, utilisées comme lien entre le contenu théorique venant de
l’amont, et les équipes de terrain situés en aval, nous parait confirmer nos hypothèses
théoriques sur le rôle médiateur des figures symboliques.
546
Elles constituent une sorte d’objet transitionnel qui permet de « donner corps » à des
concepts difficiles à décrire par les moyens littéraux habituels.
Ce choix de l’équipe a paru d’autant plus étonnant que l’équipe était réticente aux
approches non analytiques, ancrée dans ses habitudes de travail. Peut-être a-t-elle opté
pour les métaphores devant l’injonction d’expliquer et faire comprendre sa mission
aux opérationnels - ce qu’elle n’avait jamais eu à faire jusque-là : c’était le choix
pragmatique du « meilleur moyen disponible » pour créer du sens.
Un bilan paradoxal, entre réussites et adaptation finale
Le bilan de l’observation du cas Mutuandis nous fait formuler deux commentaires
principaux, qui vont dans le même sens que celles du bilan du cas Technopital.
Premièrement, on pourrait penser que la culture client, étant opérationnelle, l’amène à
développer en priorité son efficacité de pilotage et de management ; or, c’est dans ce
domaine que sont apparus les manques les plus flagrants : la culture bureaucratique et
les attitudes hiérarchiques entrainent une diminution de la capacité des individus à
s’adapter aux nouveaux contextes, à coopérer et prendre des initiatives pour élaborer
de nouvelles façons de faire.
Cela peut expliquer le fait que les propos du consultant sur le manque de culture projet
et de méthode - pourtant flagrants et illustrés par de nombreux retours d’expérience
des acteurs de terrain - furent qualifiés d’iconoclastes et furent mal vécus par une
partie des cadres, tant chez Technopital que chez Mutuandis.
Deuxièmement, la démarche finit de façon presque paradoxale, si l’on considère que la
plupart des objectifs formels ont été atteints de façon satisfaisante pour le
commanditaire (qui a, dans les deux cas, exprimé clairement sa satisfaction au
consultant, et gardé par la suite des relations épistolaires cordiales), mais qu’en même
temps elle a introduit (ou amené à se manifester) des désaccords sur le fond et des
tensions sur des sujets comme le management.
547
A l’issue de la démarche, un « effet de différenciation » durable est ainsi apparu au
sein des populations concernées par le changement, contrairement à ce que décrivent
la plupart des ouvrages de « bonnes pratiques ». Ces ouvrages n’envisagent que deux
issues : la réussite totale (lorsque le changement a été plus fort que la résistance) ou
l’échec (lorsque la résistance a vaincu le changement). Cette vision binaire et simpliste
des choses ne tient apparemment pas compte des phénomènes psychologiques et
culturels, de la sociologie des organisations et des aspects « intangibles » du
changement.
La réussite des actions de réorganisation (organigrammes, fiches de fonction
processus, charte de management, introduction de techniques et pratiques
managériales nouvelles) ne signifie pas que les esprits et les façons de voir se sont
définitivement orientés dans la bonne direction. Ni que cette direction va se traduire
par la mise en œuvre de la cible décrite au départ - comme l’ont montré l’abandon de
certains objectifs de la démarche, tant chez Technopital que chez Mutuandis.
Du point de vue du consultant et d’une partie des équipes, le bilan de la démarche
était, sur le fond, double. Il mêlait la satisfaction face à l’ampleur des changements
opérés, et la frustration de se dire qu’avec les mêmes moyens il aurait peut-être été
possible de faire plus encore, notamment en matière de management.
12.3. Bilan des observations recueillies au regard des résultats de recherche attendus
12.3.1. Vérification de nos hypothèses de travail
Du point de vue du chercheur les résultats attendus étaient, dans le cas de Mutuandis,
l’obtention d’une confirmation complète ou partielle, ou une infirmation, de nos deux
hypothèses de travail sur l’insuffisance méthodologique des managers et sur les
dérives de la qualité.
Première hypothèse sur la capacité méthodologique
Notre hypothèse était que « L’insuffisance de capacité méthodologique des managers
contribue à expliquer leur difficulté à gérer les situations complexes ».
548
Les documents et les fiches FFS du cas Mutuandis fournissent de nombreuses
situations illustrant la réponse à cette hypothèse : difficulté à appréhender le « quoi »
sans exemples préalables sur le déroulé du « comment » ; première perception
négative des schémas, concepts et métaphores, considérés comme « pas assez
concret » ; confusion entre détail et nuance ; difficultés à analyser et à prendre du recul
par rapport aux pratiques et routines du quotidien (difficultés de l’apprentissage
individuel et collectif) ; difficulté à raisonner de façon heuristique (itérer pour réduire
le flou) ; volonté de penser puis de documenter avant d’agir (au lieu de faire l’inverse :
penser puis agir pour fiabiliser et enfin documenter l’acquis) afin de rester dans une
logique déterministe et de type algorithmique (on sait forcément dans le détail tout ce
qu’il faut faire avant de commencer) ; perte de sens, difficultés à identifier les priorités
et recherche préalables de ratios quantitatifs.
Cette première hypothèse est donc clairement vérifiée.
Elle rejoint de plus certaines de nos conclusions théoriques sur l’état de l’art sur le
thème de la méthodologie : « le développement du capitalisme cognitif fournit des
illustrations croissantes de l’inadéquation et de l’obsolescence des méthodes
traditionnelles d’ingénierie et de management. (…) avec une hypertrophie de la
culture procédurale et un appauvrissement général des savoir-faire méthodologiques -
y compris chez les qualiticiens, pourtant considérés à l’origine au Japon comme des
spécialistes du raisonnement scientifique et de la méthodologie de résolution de
problèmes. »
Deuxième hypothèse sur les dérives qualité
Notre hypothèse était que « Les démarches qualité subissent des « dérives
nomopathes » qui ne sont pas dues au manque d’information, de formation ou
d’implication des acteurs ».
Les diverses situations de Mutuandis ont montré que, si les qualiticiens pouvaient
effectivement manquer d’une culture qualité orientée « management par la qualité », le
soutien pédagogique apporté ne suffisait pas à modifier leur logique de raisonnement.
Des progrès furent réalisés dans les pratiques quotidiennes, mais ne permirent pas
d’éviter des désaccords profonds sur la logique de travail transversale (exemple de
549
progrès : relire un document en réunion, pour que chaque membre de l’équipe puisse
exprimer des commentaires - ce qui était très inhabituel car perçu comme une remise
en question du domaine de responsabilité de chacun).
Une FFS est consacrée à la « réunion de crise » qui fut organisée avec la participation
active du responsable hiérarchique. Cela ne permit pas non de dépasser définitivement
la culture du formalisme et de la conformité, les changements effectués déviant
toujours au bout d’un certain temps, hors du contrôle direct du responsable de
l’équipe.
Finalement, la culture prescriptive resta dominante sur la culture descriptive, et le
« comment » resta sous une forme ou une autre le point d’entrée des comportements
de la plupart des membres de l’équipe qualité.
Les objectifs d’apprentissage collectif, portés par le manager de l’équipe et par son
supérieur hiérarchique, furent limités, les progrès constatés au fil des productions de
livrables ne permettant de renouveler les pratiques que partiellement et de façon
Notre seconde hypothèse sur les dérives qualité apparait donc également comme étant
vérifiée, bien que l’efficacité de nos actions correctives soit apparue d’une portée bien
plus limitée que prévue.
550
QUATRIEME PARTIE : Apports théoriques et pratiques de la recherche
Cette partie contient un bilan conjoint des deux études de cas, puis un essai de
modélisation de nos propositions, et enfin une synthèse des apports théoriques et
pratiques de ce travail doctoral.
551
CHAPITRE TREIZIEME : Bilan conjoint des cas étudiés
« L’observation scientifique est toujours une observation polémique ».
Gaston Bachelard.
13.1. Une confirmation croisée de nos trois hypothèses de travail
Les deux chapitres précédents ont montré la confirmation de nos trois hypothèses de
travail, en s’appuyant sur cent-trente documents65 reproduits partiellement et
commentés à l’Annexe 5.
L’étude du cas Technopital a permis en particulier d’éclairer l’hypothèse sur le modèle
du Balanced Scorecard (BSC), et l’étude du cas Mutuandis a permis d’éclairer
l’hypothèse sur les dérives nomopathes de la qualité.
L’objet de ce chapitre est de compléter nos résultats par des constats conjoints.
13.1.1. Bilan comparé des schémas synoptiques des jalons et points-clés des deux cas
La lecture croisée du bilan de déroulement des deux démarches appelle plusieurs
commentaires.
65 L’annexe 5 porte sur une sélection totale de 130 documents :
- 52 documents ont été sélectionnés pour le cas Technopital : 32 documents opérationnels de
type présentation/rapport, plus 12 documents opérationnels de type note de travail/compte-
rendu de réunion, et enfin 8 Fiches de Faits Significatifs (FFS) ;
- 58 documents ont été sélectionnés pour le cas Mutuandis : 27 documents opérationnels de
type présentation/rapport, plus 22 documents opérationnels de type note de travail/compte-
rendu de réunion, et enfin 9 Fiches de Faits Significatifs (FFS).
552
Globalement, les deux dynamiques sont assez semblables sous l’angle des critères
retenus (concepts introduits, métaphores, modifications d’objectifs, crises,
changements de responsabilité, bilans d’étape).
Un ordre différent d’introduction de concepts
Si l’on regarde plus finement, on voit que les thèmes des concepts ou éléments de
langage introduits se regroupent en trois thématiques qui apparaissent dans l’ordre
inverse (POS/SOP) : Projet puis Organisation puis Stratégie dans le cas Technopital,
Stratégie puis Organisation puis Projet dans le cas Mutuandis. Cette différence
(constatée a posteriori) peut être expliquée par la différence d’objet des missions.
Dans le cas de Technopital, la nouveauté et l’ampleur de l’impact de la méthode BSC
(modèle choisi a priori) a exigé de décrire d’abord le « comment » de l’approche, afin
que les différents acteurs comprennent de quoi il s’agissait ; ensuite, la mise en œuvre
de la démarche a entrainé la connexion entre le pilotage des projets stratégiques et la
dimension organisationnelle des activités centrales, afin que ces dernières puissent
accompagner le changement; enfin, les difficultés liées aux pratiques stratégiques a
nécessité des réflexions et des actions de recadrage sur la notion d’alignement
stratégique.
Dans le cas Mutuandis, la notion d’alignement stratégique du SI était posée dès le
début, les deux organisations DOSIL et DSI cherchant à précisant les frontières de
leurs rôles respectifs. La réorganisation a ensuite naturellement amené les concepts
organisationnels, et enfin la mission de redéfinition du processus de projet a amené des
concepts sur les approches projets et qualité.
On peut noter que dans les deux cas la thématique es relations entre maîtrise d’œuvre
(MOE) et maîtrise d’ouvrage (MOA) a été largement débattue, mais a posé des
difficultés dans sa mise en œuvre, qui n’a été que partielle. Cela peut s’expliquer en
partie par les jeux de pouvoir associés à cette thématique, et par l’ampleur des
changements que nécessiterait le traitement complet de ce thème - qui, en
l’occurrence, était un sujet majeur mais corollaire à l’objectif central des démarches
observées.
553
Des changements d’acteurs et de responsabilités qui ont limité les résultats obtenus
Dans les deux cas, le changement de priorité et le départ d’un des acteurs majeurs de
la démarche a perturbé l’aboutissement de la démarche, en en limitant les résultats
constatés à chaud.
Le fait que les démarches aient été perçues (comme évoqué dans les chapitres
précédents) positivement par les commanditaires de la mission de conseil, fait penser
que ces modifications (bien qu’imprévues dans l’un des deux cas) ont été liées à
l’impact de la démarche, les efforts consentis pour le changement ayant probablement
été jugés suffisants. Cela rejoint nos remarques sur le « prix du changement » que les
dirigeants étaient prêts à payer, une fois pris conscience des impacts potentiels de ce
dans quoi s’étaient engagés, notamment en matière de réduction entre le prescrit et le
réel.
La lecture du critère sur les « abandons ou modifications d’objectifs » vient conforter
cette hypothèse. Dans le cas Technopital, cela a lieu à la fin de la démarche, et de
façon radicale, le commanditaire et principal promoteur de de la démarche étant parti.
Dans le cas Mutuandis, cela s’est fait à trois reprises, progressivement : dans le
premier cas (fin 2006) cela a constitué une diminution des ambitions managériales
suite aux difficultés et réticences conjointes d’une partie des cadres (« N-1 »); dans le
second cas (mi-2007) cela a constitué un second recul tactique suite aux difficultés de
la DRH en charge de l’accompagnement du changement (repli sur un traitement
hiérarchique et partiel du sujet) ; dans le dernier cas, cela a sans doute reflété le besoin
de « faire une pause », la Direction générale ayant déjà acté la réussite de la
réorganisation. Cette hypothèse est confirmée par le fait que des évolutions
transversales du SI ont été ajoutées deux ans plus tard.
Des tensions ou crises portant sur des sujets perçus comme iconoclastes.
Dans le cas Technopital, les deux situations de tension sont apparues vers la fin,
lorsque la place que prenait la démarche BSC (notamment dans sa capacité à faire
dialoguer les acteurs médicaux sur des aspects de pilotage stratégique) a été perçue
comme débordant le périmètre compris au départ.
554
Dans le cas Mutuandis, les quatre situations de tensions ont été moindres mais plus
réparties. La première était liée à la difficulté de dialogue et de positionnement de la
DSI par rapport à la DOSIL. Les deux suivantes ont ponctué les étapes classiques d’un
processus de résistance au changement : tension vis-à-vis des cadres de la DSI, dont
une partie était réticente aux changements désignés, puis tension vis-à-vis des aspects
management relevant usuellement de la DRH, qui a également été déstabilisée par
l’ampleur des changements induits par la double introduction des concepts de
processus et de management coopératifs. Il n’avait pas été prévu que la réorganisation
de la DSI remette ainsi en question certains aspects du fonctionnement opérationnel
fortement hiérarchique, et montre le décalage entre les valeurs affichées et les valeurs
pratiquées.
Deux Fiches FFS (l’une sur Technopital, l’autre sur Mutuandis) relatent la façon dont
les propos tenus par le consultant sont perçus comme « iconoclastes ». Dans les deux
cas, les constats faits étaient pourtant connus des acteurs de terrain, mais leur
(re)formulation par le consultant a été perçue comme prenant une dimension
symbolique révélatrice et difficile à accepter.
Cela était lié à une question d’image, et à des valeurs relevant de la culture
managériale, voire de l’identité de l’entreprise - ce qu’on peut corréler aux « niveaux
méso » de la figure n°13 intitulée « schéma global des constats issus de l’état de
l’art », en particulier de deux constats : « la capacité de diagnostic stratégique et la
coopération doivent être accrues » et « Le profil de l’ingénieur contemporain se
transforme radicalement ».
Dans le cas relaté par la FFS de Technopital, une partie des membres de la direction
générale, en charge de la stratégie, ont eu du mal à entendre que « les directeurs
manquent de culture projet ». La dimension de pilotage heuristique et a fortiori les
méthodes de management de projet (considérées comme relevant pour l’essentiel des
cadres « techniques ») n’étaient pas perçues comme faisant partie du périmètre de
compétences des acteurs de la stratégie - pourtant ces deux thèmes avaient fait partie
des raisons de la décision d’une démarche BSC. Comme si la nature stratégique des
décisions et des projets devait entrainer une séparation de leur pilotage, considéré au
contraire comme non stratégique. En corollaire, le fait que des « ingénieurs » (dont le
555
responsable informatique pilote de l’Equipe BSC) émettent un diagnostic stratégique
était perçu comme une action dérangeante, proche de l’ingérence.
Dans le cas relaté par la FFS de Mutuandis, la dimension managériale globale liée à la
conduite du changement avait été sous-estimée par les différents acteurs (SI,
organisation et RH). Comme si le rôle des ingénieurs non directeurs devait se
restreindre à piloter et comprendre les aspects d’ingénierie, de « technique ».
Dans les deux cas observés, ces réactions ont illustré la prégnance d’une vision
hiérarchique et chandlérienne, selon laquelle stratégie et technologie ne feraient pas
bon ménage, à l’inverse de la notion de la capacité de diagnostic stratégique d’un
« ingénieur-stratège ».
Des bilans d’étape réguliers qui ont contribué à faire émerger les points de blocage
Dans les deux cas observés, des points d’étape ont permis de réaliser des bilans
intermédiaires et de débattre des actions correctives à apporter dans la poursuite de la
démarche.
Ces bilans ont permis de cerner, débattre et mieux comprendre les difficultés
rencontrées, montrant l’évolution de la « maturité » de la situation. Cela n’a
néanmoins pas été suffisant pour dépasser certaines difficultés et résistances ; ce point
sera repris et modélisé dans le chapitre suivant).
13.1.2. Une vision plus précise de la capacité méthodologique
Notre première hypothèse selon laquelle « L’insuffisance de capacité méthodologique
des managers contribue à expliquer leur difficulté à gérer les situations complexes »
apparait au final comme étant à la croisée des chemins de nos différentes
interrogations.
L’étude des cas Technopital et Mutuandis nous a permis de vérifier, comme prévu,
que les insuffisances méthodologiques des top-managers et middle-managers limitent
leur compréhension stratégique, et freinent leur capacité à analyser et piloter
correctement les démarches de changement (démarches qualité et réorganisations à
base de processus).
556
Néanmoins, nous n’avions pas prévu que les manques méthodologiques apparaitraient
de façon aussi manifeste et surtout à tous les niveaux de l’activité : au niveau
Direction Générale, au niveau DSI, au niveau des cadres de Mutuandis, au niveau des
chefs de projets de Technopital et de Mutuandis, et enfin au niveau des collaborateurs
de l’équipe qualité de Mutuandis.
Nous en concluons que le modeling role évoqué par Shiba n’est pas un modèle
proposé pour le futur, une tendance à venir, mais un besoin déjà présent, ici et
maintenant.
La figure n° 25, située en page suivante, qui reprend, en l’adaptant, un schéma de
Shiba [SHIBA 2007] sur ce modeling role, rassemble effectivement plusieurs des items
que nous avons abordés dans nos deux études de cas.
Les middle-managers y sont à la fois de bons communicants (capables d’un langage
symbolique mobilisant métaphores et images), capables de modélisation (en plus du
raisonnement et de la résolution de problèmes) et capables de contribuer à un
changement réel (au-delà des discours) dans l’entreprise - tout cela les rendant au final
capables de construire une vision stratégique, que nous reformulons en « diagnostic
stratégique ».
Rappelons que ces rôles sont comparables à ceux décrits par de Nonaka et Takeuchi
[NONAKA 1995] : leur description de l’entreprise hypertexte désigne les cadres comme
des « ingénieurs de connaissance », la dimension communication fait appel au
« dialogue et usage des métaphores et des analogies », et le management milieu-haut-
bas « crée et amplifie les chaos/fluctuations ».
Comment réussir le développement de cette capacité méthodologique devenue si
nécessaire ?
Les deux études de cas ont montré que l’apport de méthodes et outils ne suffisent pas.
Si l’on commence par montrer le quoi, les gens ont tendance à refuser de modifier leur
pratique tant qu’on ne leur a pas montré le comment (sans doute par insuffisance de
leur capacité d’abstraction, qui rend nécessaire la démonstration du comment).
A l’inverse, si l’on commence par le comment, les personnes s’engouffrent dans ce
comment et ont tendance à ne plus s’intéresser qu’à la forme et la conformité de cette
nouvelle façon de faire…ce qui les laisse dans leur logique de conformité, et ne
557
permet pas de modifier leur façon de voir, de raisonner et donc d’agir de façon
pertinente. Dans les deux cas une partie des managers ont ainsi donné l’impression,
d’une part, qu’ils n’avaient pas d’avis sur le fond et, d’autre part, qu’ils craignaient,
en modifiant leurs pratiques, de perdre leurs prérogatives, voire de montrer le décalage
existant entre leurs discours et leurs savoir-faire du quotidien, décalage dont ils étaient
plus ou moins conscients.
Dans son ouvrage « Théorie et pratique », Kant explique ainsi la difficile itération
entre théorie et pratique : « Il est manifeste qu’est encore requis entre la théorie et la
pratique un intermédiaire qui fasse le lien et le passage de l’une à l’autre, quelque
complète que puisse être la théorie. Il faut, en effet, qu’au concept de l’entendement
qui contient la règle, s’ajoute un acte de la faculté de juger par lequel le praticien
discerne si quelque chose est ou non le cas qui tombe sous la règle ; et comme on ne
peut toujours donner à la faculté de juger de nouvelles règles pour qu’elle se dirige
dans ses subsomptions (car cela irait à l’infini), on conçoit qu’il y ait des théoriciens
qui ne peuvent jamais devenir praticiens de leur vie, parce qu’ils manquent de
jugement […] ».
La formule de Kant « La théorie sans la pratique est inutile, la pratique sans la théorie
est aveugle » illustre parfaitement, selon nous, la nécessité d’accroître la capacité
théorique des managers et des acteurs opérationnels.
558
Figure 23: Le rôle modélisant des middle-managers dans le Break-Through Management
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°25 - Le rôle modélisant des middle-managers dans le Break-Through Management
BreakThroughactivity
commonlanguage
real changeleaders
modeling role PUSH PULL
Les 4 éléments nécessaires à ladirection du BT
objective
Capacité de changementapprentissage organisationnel
Non ambiguité de l’informationet de la communication
outilsméthodologiques
vision stratégiqueclaire et partagée
entraînersoutenir
globallocal
Source : adapté de [SHIBA 2007]Les « real change leaders » (Nonaka IKUJIRO) sontdes middle-managers, qui relient la base au top management.
559
13.1.3. Le complexe nécessite un apprentissage, au-delà des best practices
Dans les deux cas observés, le consultant avait déroulé les deux méthodes (BSC et
réorganisation à base de processus) en veillant à adapter les « best practices ». Cette
adaptation était double : d’une part, adaptation au contexte de l’entreprise (ses
particularités de pratiques, son vocabulaire, ses valeurs de référence), d’autre part
adaptation en tenant compte des critiques issues de la recherche (manque de souplesse
méthodologique, manque de vision stratégique de réel mode coopératif, insuffisante
prise en compte des phases d’accompagnement du changement). Cela a été bien perçu
par les commanditaires et par les opérationnels, mais n’a pas empêché l’apparition des
difficultés.
Nous concluons de tout cela que l’action en situation complexe nécessite un
apprentissage spécifique : l’application de « best practices » peut aider à dépasser
certaines étapes, mais elle ne peut pas suffire à provoquer un changement en
profondeur.
La plupart des acteurs de l’entreprise ne sont pas vraiment conscients de la prégnance,
dans leur comportement, du paradigme rationaliste et d’une vision managériale à
dominante hiérarchique et déterministe.
Or le sens est immanent à la forme : le sense making est possible si on met en relation
dialectique une donnée dormante sans signification avec un objectif qui la rend utile66.
Les discours et explications théoriques qu’un consultant peut leur apporter restent mal
entendus, ils sont nécessaires mais non suffisants : seule leur confrontation concrète
aux situations peut les faire évoluer en profondeur, selon un processus de learning by
doing.
Utilisons la métaphore gastronomique d’un restaurant japonais, où le manager
traditionnel s’installe en salle à une table et commande à l’avance ce qu’il veut
consommer, en conceptualisant ou en faisant appel à une expérience passée.
66 Sainsaulieu a décrit ce genre de processus, nommé « processus de subjectivation ».
560
Le manager contemporain s’installe plutôt dans un restaurant avec un bar central sur
lequel un tapis roulant fait passer toutes sortes de plats. Il « réagit » de façon concrète
à ces plats parfois inconnus en se servant, selon son envie du moment (hic et nunc) et
sans savoir à l’avance ce qu’il va manger.
On peut lui avoir expliqué à l’avance une partie des plats qu’il pourrait trouver, mais
les imprévus du contexte et sa rationalité limitée lui feront probablement faire des
choix plus ou moins différents de ceux que l’on avait pu imaginer.
Généralisons cette perspective en considérant que dans une économie où la part des
intangibles prend une place déterminante, le manager est principalement devenu un
« metteur en relation », un manager-pollinisateur.
Nous sommes entrés dans une économie de la contribution : les relations, les liens
créés entre individus prennent le pas sur la formalisation-documentation du processus.
Le manager continue bien sûr à faire des choses directement (de façon déterministe),
mais il joue désormais un rôle complémentaire indirect de mise en relation, de mise à
disposition de données et de personnes (d’une façon qui rappelle, selon nous, l’action
d’un marginal-sécant). Il crée des opportunités, que les gens s’approprient ou pas,
selon les circonstances.
13.1.4. Les TIC diffusent mais le rôle du SI reste sous-développé
Dans les années 1990, la gestion des systèmes d’information était centrée sur
l’optimisation des flux et des stocks, afin de réaliser des gains de productivité.
Ce fut le développement des ERP, et la « révolution » des processus (reengineering et
cartographies ISO9000). Depuis les années 2000, on constate plutôt un sous-
développement des SI au regard de la révolution technologique de l’ère Internet : les
dirigeants d’entreprise paraissent en retard par rapport à la foule des internautes, qui
trouvent leur informatique trop lente, obsolète, et aux fonctionnalités inadaptées et
insuffisantes.
561
Du point de vue des Directions Générales, la technologie doit être maîtrisée et les
moyens affectés au système d’information (au sens large de la boucle OID) restent très
limités.
L’accroissement de la réglementation, notamment sur la sécurité, tend à renforcer une
vision défensive du SI, la réponse aux nouvelles règles générant une inflation
budgétaire spécifique (pour sécuriser, pour exploiter de façon plus sûre, etc.) qui réduit
d’autant le crédit des discours sur des investissements SI réellement stratégiques.
Tout cela renforce l’image de « coûts » du SI, et freine d’autant plus sa capacité
d’initiatives et de création de valeur.
Donc, les SI se développent, portés par la diffusion des TIC, mais leur rôle peut être
décrit comme sous-développé, au regard des besoins du contexte.
13.2. Un bilan du changement qui parait paradoxal
13.2.1. Des clients satisfaits malgré des résultats partiels
L’observation de la fin des deux missions montre un bilan plutôt paradoxal : le bilan
officiel est positif (de nombreux objectifs ont été atteints), mais les résultats, en
particulier sur le plan managérial, ont été en-deça de ce qui aurait pu être fait avec les
mêmes moyens.
Dans les deux cas (peu de SI et beaucoup de management de projets pour Technopital,
beaucoup de SI et un peu de management pour Mutuandis) ont été appréciés : la
maîtrise des best practices par le consultant et l’ouverture et la mise à niveau par
rapport à l’état de l’art (une mise en « conformité »…) ; l’apport de connaissances
nouvelles et de formation ; la constitution d’une vision globale sur la situation interne
et externe.
Dans les deux cas ont également été signalés en cours de route (mais non à la fin)
l’originalité de certains propos ou pratiques managériales, certains propos ayant été
qualifiés d’« iconoclastes ».
Au final, la démarche de changement a eu un rôle de « révélateur », de différenciation
entre les collaborateurs.
562
Elle a révélé des tensions entre les collaborateurs, notamment dans l’appréciation
progressive des résultats obtenus : les « pour » qui trouvaient qu’on n’est pas allé aussi
loin qu’on aurait pu, et les « contre » qui trouvaient que c’était déjà pas mal (ou trop).
Elle a également éclairé les contradictions internes, les insuffisances managériales et
les retards par rapport à l’état de l’art.
De façon plus imprévue, elle a aussi montré des tensions entre des éléments parmi les
plus moteurs du changement, et les dirigeants qui ont commandité la démarche,
comme si ces derniers s’étaient trouvés en quelque sorte « débordés » par leurs
éléments les plus engagés.
Dans les deux cas, le consultant avait prévenu que l’apparition de tensions et de
mécontentements étaient, non seulement inévitables, mais aussi bon signe. Car,
comme le prévoit la démarche du changement en quatre phases, c’est l’imminence de
la concrétisation du changement qui génère les réactions de résistance. L’arrivée de
ces dernières est donc une bonne nouvelle qui révèle l’avancée de la démarche.
Pourtant, dans les deux cas, cette arrivée a donné lieu à des inquiétudes et des tensions.
Cela nous fait penser a posteriori que les dirigeants n’étaient pas tous (ni tout à fait)
prêts à « payer le prix » du changement, dont ils avaient sans doute mal mesuré -
malgré toutes les explications fournies en amont - la profondeur des modifications
qu’il allait entrainer.
13.2.2. Le consultant est amené à jouer un rôle de médiateur
Bec, Granier et Singery [BEC 1993] ont décrit les positions du consultant dans le
changement de la fonction publique.
Ils identifient trois styles d’intervention, entre expertise (liée à des normes), animation
(méthodes de travail liées à la résolution des problèmes) et recherche (focalisation sur
l’existant).
Ils en déduisent que le consultant doit équilibrer son intervention entre ces trois pôles :
le pôle expertise vise à aboutir à des actions et des solutions, le pôle animation vise à
563
impliquer et autonomiser, et le pôle recherche vise à comprendre et faire
comprendre67.
Ces trois thématiques, qui correspondent assez bien aux thèmes sur lesquels nous
avons argumenté dans le chapitre sur notre positionnement épistémologique, laissent
de côté le rôle de médiation, qui nous parait essentiel.
Nous pensons que cette médiation doit être mise en œuvre sur les deux dimensions du
management : la Tâche et la Relation.
La dimension Tâche du management appelle un médiateur méthodologue, pour
interpréter les contextes résoudre les problèmes en sortant de l’analytique et du
binaire, et pour créer la dynamique de groupe grâce aux méthodes et techniques de
travail en groupe.
La dimension Relation du management appelle un médiateur entremetteur, pour
écouter les personnes, et communiquer pour aider les personnes à se relier et à
coopérer pour permettre l’innovation intensive.
Dans les ouvrages destinés aux praticiens, la métaphore du catalyseur est souvent
utilisée pour décrire le rôle du consultant. Celui-ci est présenté comme un acteur
externe qui est censé être « neutre », ne pas s’impliquer et ne doit donc pas participer à
la « réaction chimique » du changement. Cela nous semble être une vision caricaturale
de la notion de « médiation » relationnelle.
Nous proposons une autre métaphore : celle de l’agencement du complexe enzyme-
substrat. Le substrat se fixe sur la cavité du site actif de l’enzyme, pour former un tout
complexe.
67 Cette triangulation peut aussi être rapprochée du « triangle de la connaissance » commenté par Jamet
[JAMET 2009], qui considère qu’il est au cœur (avec l’excellence et la flexibilité) de la stratégie de
Lisbonne pour la croissance et l’emploi. Ce triangle relie (via les nouvelles technologies) les pôles
Research & Development, Innovation et Education
564
L’enzyme est légèrement modifiée (selon l’ajustement induit de Koshland) par le
substrat et la réaction chimique génère un nouveau produit68.
Ce nouvel agencement nous amène à évoquer le concept d’hybridation.
13.3. Des dérives nomopathes qui révèlent une forme d’hybridation organisationnelle
13.3.1. Une modélisation permettant d’articuler difficultés, dérive et déviance
L’aspect paradoxal du bilan de nos observations, établi a posteriori, nous a finalement
amené à revisiter nos clés de lecture, qui nous paraissaient insuffisamment fécondes
pour expliquer en profondeur nos constats.
Nous avons donc cherché à reconstruire un nouveau modèle, afin de reconceptualiser
notre approche des best practices.
Ce modèle est présenté dans les figures n°26 intitulée « Logique de changement et
imprévisibilité des situations complexes : situation prévue par les méthodes (résultats
attendus a priori) » et n°27 intitulée « Logique de changement et imprévisibilité des
situations complexes : situation observée (constats a posteriori)», présentées en pages
suivantes.
La première figure montre le cycle « classique » de conduite du changement : une
première vague de difficultés traduit la résistance au changement de la phase 2 du
cycle ; puis, face aux résistances qui persistent toujours plus ou moins, soit les
résistances l’emportent et la démarche part à l’échec, soit la poussée du changement
l’emporte sur les résistances, et l’on se dirige vers le modèle prescrit (état final
attendu).
La seconde figure montre un cycle différent, dans lequel apparait une deuxième vague
de résistances de nature différente.
68 Dans certains cas, pendant la réaction, le substrat a pu se transformer en produit de la réaction, a la fin
de la réaction l’enzyme est intacte. Ce qui n’est pas forcément le cas du consultant…
565
Le risque d’un échec, suite à la persistance des résistances de la première vague,
perdure, mais il s’y ajoute un deuxième phénomène : le dépassement de la première
vague de difficultés ne suffit plus à faire atteindre le modèle prescrit. On atteint un
modèle différent, appelé « modèle déviant », qui caractérise un « état final hybride ».
A la « dérive nomopathe » déjà rencontrée dans la première vague de difficultés (après
laquelle on atteint un état transitoire correspondant à ce que nous avons appelé un
« pseudo-modèle » intermédiaire), s’ajoute donc une « déviance computo-
cogitationnelle ».
La dérive est un appauvrissement de la façon de faire, une insuffisance ou un excès de
contenu. Une dérive est selon nous « nomopathe » lorsqu’elle se traduit par la
réduction d’un phénomène complexe à un comportement axé sur la conformité aux
règles et la recherche de normalisation.
La déviance » est une corruption du modèle initial ; nous la désignons comme
computo-cogitationnelle, en reprenant la formule de Morin, pour souligner son
caractère rationnel à la fois individuel et collectif.
Cette évolution est décrite avec une roue de Deming (PDCA) adaptée, renommée en
« PAAR » : Prepare, Adapt, Act, Reconceptualize.
566
Figure 24: Logique de changement et imprévisibilité des situations complexes: situation prévue par les méthodes (résultats attendus a priori)
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOSPage 28
Figure n°26 - Logique de changement et imprévisibilité des situations complexes :situation prévue par les méthodes (résultats attendus a priori)
ETATTRANSITOIRE
ETAT INITIAL Plan (PDCA)
ECHEC (la résistance est plus forte
que le changement)
ETAT FINALATTENDU
Do (PDCA)
Check (PDCA)
Act (PDCA)
résistanceau changement(phases 1 & 2 :
déni puis résistance)
résistanceau changement
(phase 3 :découverte)
résistanceau changement
(phase 4 :engagement)
MODELEINITIAL
MODELEPRESCRIT
difficultésde 1er niveau(prévisibles,rattrapables)
567
Figure 25: Logique de changement et imprévisibilité des situations complexes: situation observée (constats a posteriori)
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°27 – Logique de changement et imprévisibilité des situations complexes :situation observée (constats a posteriori)
ETATTRANSITOIRE
ETAT INITIAL Plan (PDCA)Prepare (PAAR)
DERIVE NOMOPATHE appauvrissement méthodologiquedu modèle choisi
ECHEC (la résistance est plus forte
que le changement)
ETAT FINALATTENDU
Do (PDCA)Adapt (PAAR)
Check (PDCA)Act (PAAR)
Act (PDCA)Reconceptualize
(PAAR)
résistanceau changement(phases 1 & 2 :
déni et résistance)
résistanceau changement
(phase 3 :découverte)
résistanceau changement
(phase 4 :engagement)
MODELEINITIAL
DEVIANCECOMPUTO-COGITATIONNELLE
ETAT FINALHYBRIDE
MODELEDEVIANT
(pseudo MODELEINTERMEDIAIRE)
(situationscomplexes)
MODELEPRESCRIT
difficultésde 1er niveau(prévisibles,rattrapables)
difficultésde 2ème niveau(imprévues,non rattrapables)
568
13.3.2. Deux vagues de difficultés de nature différente
Les difficultés de premier niveau sont attendues après la première phase de déni du
changement.
Elles sont plus ou moins prévisibles selon les contextes.
Elles constituent une résistance au changement et prennent souvent la forme de
critiques infondées et d’incompréhensions quant à la méthode proposée (« ce n’est pas
clair, pas assez précis, etc. »). Il s’agit d’une réaction principalement axée sur la forme
du changement, sur le « comment »; elle révèle la faible capacité méthodologique à
percevoir celui-ci.
Elles sont en grande partie corrigibles, via des actions de pédagogie, des exemples
issus des best practices et un travail et l’explication des nouveaux concepts à l’œuvre.
Selon l’efficacité des actions correctives, la mise en œuvre du nouveau modèle se fait
de façon plus ou moins adéquate, donnant lieu à des dérives
nomopathes (enfermement dans un formalisme habituel) plus ou moins importantes.
Les actions correctives aboutissent donc à l’obtention d’acquis partiels.
Les difficultés de deuxième niveau apparaissent après ces premiers acquis : nous les
identifions comme un « feedback » des corrections effectuées. Leur correction n’est
pas permise par la poursuite ou le renforcement des best practices et des actions
correctives. Les désaccords qu’elles font apparaître s’expriment sur le contenu de la
démarche de changement, elles portent sur le « quoi ». Elles s’accompagnent
généralement de tensions internes aux équipes, entre ceux favorables à la poursuite du
changement et ceux qui se sentent déstabilisés par la perte de leurs repères habituels.
La clarification du débat n’entraine pas l’extension des acquis jusqu’à l’atteinte de la
cible, qui donne au contraire l’impression de « se dérober ».
Nous ne savons pas dire si c’est la clarification issue du dépassement des difficultés de
la première vague qui permet à la deuxième vague d’arriver à maturité, ou si elle fait
569
simplement apparaitre des désaccords qui n’osaient pas ou ne pouvaient pas
s’exprimer. Ces deux possibilités sont, en l’occurrence, compatibles.
Au final, le modèle obtenu n’est ni le modèle cible, ni même sa réalisation partielle,
mais un autre modèle, hybride, différent de la cible.
Nous avons décrit les quatre phases de ce nouveau cycle comme une roue Prepare,
Adapt, Act, Reconceptualize (PAAR), reformulation non déterministe de la roue de
Deming (PDCA).
Ce PAAR peut être apparenté au CAPD décrit par Shiba (que nous avons commenté
au chapitre 4) : le CAPD sert pour améliorer des processus face à des objectifs
changeants, afin de mettre en avant la logique itérative et de privilégier l’attention au
« sur mesure » du problème à améliorer.
Mais le PAAR met en avant une dimension supplémentaire : celle de la
reconceptualisation, qui est rendue nécessaire par la déviance du modèle. Si une
« dérive » (appauvrissement de la façon de faire, insuffisance ou excès de contenu)
peut être corrigée vers un retour au standard, une « déviance » (corruption du modèle
initial) ne peut être compensée qu’après avoir avoir été spécifiée, via des concepts
adéquats.
13.3.2. Une hybridation organisationnelle liée aux notions d’acculturation et de résilience Nous percevons cette succession d’une dérive puis d’une déviance comme un
mécanisme d’auto-renforcement, une sorte de « double boucle » de la résistance au
changement qui aboutit à une hybridation organisationnelle.
Nous pouvons caractériser cette hybridation avec les notions d’acculturation et de
résilience organisationnelle.
Une première notion de résilience organisationnelle :
La notion de résilience vient de la science des matériaux, elle désigne la capacité à
résister aux chocs (rapport de l’énergie cinétique absorbée pour provoquer la rupture
570
d’un matériau, à la surface de la section brisée). De resilire signifie sauter en arrière,
se retirer (cela a donné la « résiliation » d’un contrat).
Karl Weick 69 a été l’un des premiers à appliquer la notion de résilience au domaine de
la gestion. Selon lui, l’insuffisance de la résilience d’un groupe ou d’une organisation
peut entrainer jusqu’à sa dissolution, sa disparition.
Il cite en exemple un cas d’incendie où les routines des pompiers s’étaient avérées
insuffisantes : non conscients de la nécessité de modifier leurs façons de faire face à ce
danger inédit, ils s’en remettent à leur chef, et sont décontenancés lorsque celui-ci
délègue ses responsabilités : son autorité en pâtit, et le groupe entre en situation de
crise.
Weick en conclut que la résilience exige des interactions multiples, qui créent la
cohésion du groupe, et permettent d’agit collectivement face à des situations
inhabituelles.
Selon Madni et Jackson70, la résilience organisationnelle doit être étudiée sous quatre
axes, qui correspondent à quatre phases successives : éviter les perturbations
(anticipation), résister aux perturbations, s’adapter et se relever.
Nous retiendrons ici que la résilience d’une organisation désigne sa capacité à
poursuivre son activité après un choc (un changement, une crise), et par extension sa
capacité à s’adapter aux risques des variations de son environnement.
Certains auteurs différencient la résilience amont de la résilience aval. La résistance
amont représente la « résistance » de l’organisation : capacité d’anticipation,
dispositifs de surveillance, moyens de protection et de préservation.
69 K. Weick « The collapse of Sensemaking in Organizations : The Mann Gulch Disatser », 1993,
Administrative Science Quarterly, vol.38 : p.628-652.
70 A.M. Madni et S. Jackson (2009), « Towards a Conceptual Framework for Resilience Egineering »,
IEEE Systems Journal, vol.3, n°2, p.181-191.
571
La résistance aval représente la « persistance » de l’organisation : capacité à s’adapter
à la perturbation, à y réagir rapidement, à organiser et optimiser la réponse puis à
reprendre le cours de l’activité ; le Plan de Continuité d’Activité (PCA) d’une
entreprise est un élément-clé de la résilience aval.
Les deux types de résilience ne nécessitent pas les mêmes qualités : la première est
faite de préparation et de formalisation, la seconde d’agilité et de réactivité.
Au final, la notion de « résilience » évoque très bien les dérives comportementales
observées dans nos deux études de cas : les bilans intermédiaires avaient évoqué à
plusieurs reprises le comportement en « métal à mémoire de forme » de certains
collaborateurs (des chefs de projet de Technopital et des membres de l’équipe qualité
de Mutuandis) qui donnaient l’impression qu’ils reprenaient leurs anciennes habitudes
en l’état, dès qu’on leur laissait une grande liberté d’action.
Les « difficultés de premier type » pourraient être corrélées à une forme de résilience
aval, et les « difficultés de deuxième type » à une forme de résilience amont.
Un phénomène d’acculturation
Pour les anthropologues de la fin du 19ème siècle, dans l’école des « diffusionistes »,
les contacts et échanges culturels étaient réduits à une « comptabilité de transferts »,
sans s’intéresser aux processus selon lesquels s’organisaient ces transferts.
La notion d’acculturation est apparue dès 1920, évoquée par Franz Boas71. D’autres
définitions ont précisé par la suite l’idée d’interactions et d’influences réciproques.
En latin ac indique (comme ad) un mouvement vers. L’acculturation est donc un
mouvement vers une culture - qui peut inclure une épreuve de force -, mais non d’une
défensive ou l’arrachement à une culture.
71 Boas faisait partie de l’Ecole de Chicago, qui décrivait l’homme dans son environnement (« l’écologie humaine »), et étudia les phénomènes d’assimilation des Noirs et des immigrants américains.
572
L’ethnologue cubain Fernando Ortiz72, qui a étudié la société coloniale cubaine et
l’émergence de son identité propre, a défini, dans les années 1940, la notion de
transculturation. Il la décrivait comme « un ensemble de transmutations constantes
[…]. Elle est toujours un processus dans lequel on donne quelque chose en échange de
ce que l’on reçoit : les deux parties de l’équation s’en trouvent modifiées. Il en émerge
une réalité nouvelle, qui n’est pas une mosaïque de caractères, mais un phénomène
nouveau, original et indépendant ». Cette notion venait en remplacement de la
précédente vision d’un simple phénomène de déculturation et acculturation, qui est un
remplacement et non un échange. Il y a en fait confrontation et transformations
réciproques - dans une sorte d’apprentissage mutuel (ajouté par nous - NDLR).
Selon Turgeon73, de nombreux termes sont ensuite apparus, depuis les années 1950,
pour désigner les transferts et mélanges culturels : transculturation, interculturation
traduction, métissage, créolisation, hybridation.
La notion de transculturation a servi, avec celle d’interculturation, à insister sur les
négociations, les interactions et les échanges complexes qui travaillent les individus et
les situations de contact. Or, les cultures ne doivent pas obligatoirement se rencontrer :
les métissages ne sont pas toujours inéluctables : « les rapports entre le soi et l’autre
sont variés, allant du refus catégorique de contacts à l’assimilation volontaire ».
Turgeon décrit ainsi l’apparition d’une « tension idéologique entre, d’une part, une
volonté d’ouverture aux métissages et, d’autre part, un réflexe de repli et de fermeture
destiné à occulter la différence. Dès lors que le concept est mis en pratique, qu’il
s’institutionalise, il s’éloigne de sa position première et porte sur la fusion des deux
entités ou encore sur l’autre en train de devenir le même ». Certains groupes […]
72 Fernando Ortiz Fernandez : « Los instrumentaos de la musica afrocubana » (1952), « Cuban
Counterpoint : Tobacco and Sugar », Ed. A. Knopf, New York, 1947.
73 Laurier Turgeon, « Les mots pour dire les métissages : jeux et enjeux d’un lexique », Revue
germanique internationale, n°21/2004, p.53-69
573
peuvent aussi opter pour un mimétisme stratégique, c’est-à-dire s’intégrer au groupe
dominant dans le but de le transformer progressivement de l’intérieur ».
Puis Amselle74 a introduit en 2001 la notion de triangulation comme « recours à un
élément tiers pour fonder sa propre identité ».
Selon lui la globalisation, la mondialisation est un facteur d’hétérogénéité culturelle et
d’harmonie sociale qui valorise la différence et l’ethnicité, mais qui juxtapose et
cloisonne les sociétés.
Elle sous-entend un refus du métissage, le « mélange culturel » ne peut donc être
envisagé que comme une perte d’authenticité, un amoindrissement ou une
« contamination » des valeurs culturelles.
Dans ce contexte, la figure du métis échappe à toute catégorisation. Le métissage
représente une solution au cloisonnement puisqu’il est hybride, ni de l’une ni de
l’autre des cultures juxtaposées.
Pour Ralph Linton75, toute culture comporte un noyau (core), qui rassemble les valeurs
et les réflexes émotifs, et qui fournit à l’individu les motifs subconscients de son
adhésion. Ce noyau « social-psychologique » évolue, pour des raisons endogènes
(inventions) ou exogènes (contacs) : il est capable d’intégrer des éléments
contradictoires, donc il survit toujours et ne disparait jamais. Ce phénomène de
changement culturel permanent se réalise par des processus d’apprentissage et oubli.
74 Jean-Loup Amselle (2001), « Branchements, Anthropologie de l’universalité des cultures », Ed.
Flammarion, Paris.
75 Ralph Linton (The cultural background of personnality, 1945).
Voir aussi Michel Grenon (historien à l’UQAM) « La notion d’acculturation entre l’anthropologie et
l’historiographie » 1992, htp://www.uqac.ca/jmt-sociologue.
574
Que retenons-nous de ces définitions de l’acculturation ?
Nous voyons dans ces différents concepts, facilement transposables au contexte de
l’enteprise, des éléments intéressants pour dépasser les conflits de culture (par
exemple, chez Mutuandis, entre les « techniciens » de l’ingénierie de production et les
« développeurs » des études et projets) et les cloisonnements (par exemple, chez
Technopital, entre les médecins et les administratifs) et appréhender différemment les
démarches de changement.
Ils nous aident également à mieux comprendre les aspects paradoxaux du changement,
tels que nous les avons observés dans nos deux études de cas.
La notion d’hybridation organisationnelle
Bronislaw Malinowski76, anthropologue et sociologue polonais de la première moitié
du 20ème siècle, a étudié les sociétés mélanésiennes et a montré que pour comprendre
une société dans sa totalité, il faut vivre à son contact et la décrire en ses propres
termes. Il en a déduit la méthode dite d’observation participante (participant-
observer) par laquelle l’observateur intervient dans le contexte qu’il observe : il
s’immerge et participe aux rites et aux institutions. Ce principe est très proche de celui
du « plonger dans le bocal à poissons » proposé par Shiba pour comprendre la
mentalité et le point de vue des utilisateurs.
Les travaux de Malinowski et d’Ortiz se complètent pour faire écho à notre concept
d’hybridation : nous pensons qu’une organisation a (comme celle d’une société) une
cohésion qui fait qu’elle est capable d’absorber les entrants. Les systèmes relationnels
sont supérieurs aux systèmes apparents que sont les structures et les procédures ; les
dominés sont donc obligés d’intégrer les modèles des dominants, pour ne pas
disparaitre - mais jamais les dominants ne les dominent comme prévu, car cela aboutit
à la production de systèmes relationnels hybrides.
76 B. Malinowski, « Une théorie scientifique de la culture et autres essais », réédition de 1970 chez
Maspéro (La découverte), Paris.
575
Nous émettons l’hypothèse que le phénomène d’hybridation (dérive/déviance) que
nous avons observé dans les deux études de cas serait un exemple de phénomènes
d’acculturation et de résilience organisationnelle.
Concluons ce chapitre en généralisant l’impact des notions de résilience et
d’hybridation, pour considérer que le principal facteur de changement est toujours
dehors et non dedans. C’est le contexte qui modifie la donne et permet de changer
l’interne.
En conséquence, l’arrivée de la génération Y - et des suivantes - à des postes de
responsabilités croissants permettra sans doute plus de progrès et d’innovations
managériales que les « démarches de changement » menées depuis une vingtaine
d’années. La discontinuité générationnelle apporte une culture différente qui ouvre des
possibilités nouvelles : elle offre des opportunités de type « méso ».
576
CHAPITRE QUATORZIEME : Mise en perspective et essai de modélisation appliquée aux domaines S.I., Qualité et Management
« La pensée vraie et la pénétration scientifique peuvent seulement se gagner par le travail du concept. Le concept seul peut produire l’universalité du savoir. ».
Georg Wilhelm Friedrich Hegel.
14.1. Une mise en perspective nourrie par une logique systémique
14.1.1. Quel(s) niveau(x) de modélisation choisir ?
Aboutir à un travail de modélisation sur les thématiques prévues, correspond au
troisième enjeu théorique de notre travail de thèse (Cf. Tableau n°1 au chapitre
introductif).
Réaliser une mise en perspective complète nécessitait de construire cette perspective à
la fois sur un plan global (macro) et sur le plan local, opérationnel, de la pratique des
entreprises, mais aussi de pouvoir relier ces deux niveaux.
Nous avons donc choisi de bâtir une modélisation à trois niveaux : une première
modélisation (ago-antagoniste) de la situation générale, puis une modélisation
intermédiaire qui permette de relier nos thématiques d’étude (le cycle de
l’information-valeur), et enfin une modélisation décrivant les éléments fonctionnels
utiles aux pratiques managériales des entreprises (les cinq fonctions d’un management
des intangibles et la figure tripolaire de l’Ingénieur-Stratège).
14.1.2. Visualiser en premier le contexte général de la situation
Il nous a paru nécessaire de commencer par modéliser la situation générale des
entreprises, avant d’essayer d’en modéliser des aspects thématiques particuliers.
577
Cela facilite la cohérence de l’ensemble, et nous permet d’avancer de la façon la plus
habituelle, c’est-à-dire en allant du général au particulier.
Cette modélisation devait s’inscrire dans la logique des travaux de Morin et Le
Moigne, c’est-à-dire dans le paradigme de la complexité (qui inclut, selon eux, le
paradigme constructiviste) : il faut repenser et redéfinir la rationalité et la scientificité
dans une perspective complexe.
La caractérisation la plus significative de la situation générale est selon nous
l’accumulation de tensions paradoxales : renouveau bureaucratique appelant à la fois à
un renforcement réglementaire et à une amélioration de la productivité,
développement des initiatives entrepreneuriales mobilisant des ruptures stratégiques et
du deutéro-apprentissage.
Nous avons donc fait appel à la théorie de l’ago-antagonisme [BERNARD-WEIL 2002a]
pour modéliser les différents ago-antagonismes que nous avons évoqués dans l’étude
de nos thématiques successives.
La figure n°28 intitulée « Essai de modélisation ago-antagoniste du management des
intangibles », située en page suivante, utilise le formalisme dit de « double RAAM »
(réseau ago-antagoniste minimum).
Elle fournit une vision globale dans laquelle s’articulent les thématiques de la qualité
(conformisme normatif nourrisant la juridicisation de la société), des systèmes
d’information (ruptures stratégiques de type BT, basées sur la technologie), de la
méthodologie (unlearning et « émancipation » méthodologique) et du management
(approches coopératives et cognitives).
Les libellés en italiques sur l’entropie et la néguentropie (déjà évoqués au chapitre sur
les systèmes d’information) renvoient au modèle du « cycle information-valeur »
présenté au paragraphe suivant.
Cette modélisation fournit une forme de synthèse de nos différents constats, entre le
renouveau bureaucratique et l’intensification de l’innovation à base technologique.
578
Figure 26: Essai de modélisation ago-antagoniste du managment des intangibles
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Régulateur AAExtension de la productivité et développement
des produitsvers de nouveaux
marché
Approche intégréemacro-économique et managériale
du paradigme des intangibles
Juridicisation de la société
Initiatives d’entrepreneurs, marginaux-sécants d’entreprise
et chercheurs scientifiques
BA FEDC HG
Figure n°28 – Essai de modélisation ago-antagoniste du management des intangibles
Récepteur
Renouveau bureaucratiquede l’Etat et conformismedes acteurs industriels
Gestion et transmission des valeurs humanistes
Intensification de l’innovation
à base technologique
(entropie / ordrehyposignifiant)
(densification informationnelle / néguentropie)
A Exigences règlementaires et normatives
B Conformité procédurale
C Référentiels AQ et pensée Excellisante
D Appel à l’excellence opérationnelle
E Ruptures stratégiques / BT
F Capitalisation sur les conceptset savoir faire managériaux
G Unlearning et émancipation méthodologique
H Deutéro-apprentissage collectif et individuel
579
14.2. Concevoir un n-ième modèle de management coopératif ?
14.2.1. Commencer par distinguer les constituants d’un modèle de management
Il est difficile de trouver des définitions claires de ce qu’est un « modèle de
management », ou une « méthode » de management. Selon les cas, les auteurs
proposent presque indifféremment des concepts, des valeurs, des styles, et ne couvrent
qu’une partie de ce qui ferait un modèle « complet » de management.
La non-exemplarité est le reproche qui est le plus souvent fait aux managers. Cette
incomplétude des modèles favorise probablement le décalage entre le dit et le fait : un
manager peut aisément tenir un discours prônant un mode coopératif …sans pour
autant utiliser au quotidien des techniques managériales (ou des usages de techniques)
qui y correspondent.
Selon le niveau de granularité et l’angle de lecture que l’on utilise, on peut caractériser
globalement un modèle de management selon l’école de pensée à laquelle il se
rattache77, son style, ses valeurs. Il s’agit d’un classement conceptuel.
Dans la vie de l’entreprise, un manager est amené à prendre en compte la mission
managériale qu’on lui confie, à piloter des fonctions (générales ou détaillées), des
sous-fonctions (ou activités) - dont des fonctions ou des « rôles » de manager - et des
actions (ou tâches), et à mobiliser, pour mettre en œuvre tout cela, des techniques (ou
pratiques) managériales et des outils (supports et équipements automatisés ou non).
Fayol fut un des premiers à décrire le management (l’activité de « gestion ») sous la
forme de fonctions : prévoir (anticiper les événements), organiser (structurer ce qui
doit être fait), commander (donner aux employés la direction à suivre), coordonner 77 La littérature académique et professionnelle abonde en descriptifs de l’historique des écoles de pensée du management : l’école classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER, GANTT,..), l’école des relations humaines (MAYO, LIKERT, ROGERS, LEWIN, MASLOW,…), l’école du management moderne (CHANDLER, DRUCKER, MARCH, BLAKE & MOUTON, …), l’école systémique ou de la complexité (VON BERTALANFY, LE MOIGNE, BOULDING, MELESE, MORIN), l’école qualité (DEMING, JURAN, ISHIKAWA, TAGUCHI, KANO, SHIBA, …), l’école sociologique dite de Palo-alto (WOODWARD, CYERT, FRIEDBERG, MORIN, MINTZBERG), l’école du knowledge management (SIMON, NONAKA, TAKEUCHI, ARGYRIS, SCHON, …). On pourrait aussi ajouter l’école sociotechnique, l’école cognitive, et diverses écoles panachant les approches d’autres écoles. La pensée d’un même auteur peut souvent être rattachée à plusieurs écoles.
580
(agencer les événements de façon cohérente) et contrôler (s’assurer de l’atteinte des
objectifs).
Drucker, plusieurs décennies plus tard, les reformula en « fixer des objectifs, organiser
le travail, communiquer et motiver, mesurer la performance, et faciliter la formation
de son équipe » pour montrer le nouveau rôle d’accompagnateur et de facilitateur que
la manager doit jouer vis-à-vis de son équipe.
La plupart des « modèles » de management, qui donnent souvent lieu à des tests de
caractérisation ou d’évaluation, s’arrêtent en général à des critères conceptuels. Ils ne
couvrent le plus souvent que des « styles » ou des « profils de manager ». Dans les
modèles utilisés comme tests, l’objectif est davantage de catégoriser le candidat que de
lui donner des clés pratiques pour la suite. Ce dernier sera en fait livré à lui-même
quand il devra choisir et mettre en œuvre concrètement des techniques managériales.78
Sur le plan historique, l’école qualité du management est reconnue pour son apport
méthodologique. Elle fut la première à organiser la description de ses composantes de
management : des valeurs, un principe d’action (le PDCA), une méthode de résolution
de problème (par exemple la méthode 8D, dans l’automobile) et des outils de
management de la qualité (la première génération des OMQ1 quantitatifs et qualitatifs,
la seconde des OMQ2 pour traiter les données verbales).
La figure n°29 intitulée « Les composantes du management », située en pages
suivantes, montre comment on peut corréler ces composantes au QQOQCCP de la
qualité.
Proposons une définition générale du terme de manager : « un manager est une
personne qui dispose de moyens (humains, financiers, méthodologiques et techniques)
pour faire atteindre à son équipe les résultats correspondant aux objectifs (finalités)
78 Le modèle de « continuum » de Tannebaum et Schmidt, qui a été utilisé dans le cas Mutuandis, et qui fait l’objet d’une Fiche de Fait Significatif en annexe, en est un des rares contre-exemples. Il relie le style de direction au niveau concret de coopération dans la prise de décision.
581
qu’on lui a fixés, en respectant certaines valeurs et règles (modalités), en mobilisant
des technologies de l’information, dans un certain contexte, à l’aide d’une approche
globale (systémique) indispensable pour bien appréhender les situations complexes ».
Un manager peut donc être défini comme un acteur responsable du passage du quoi
(les finalités) au comment (les modalités) : son rôle méthodologique apparait comme
central.
582
Figure 27: Les composantes du management
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
« Comment opérationnel »
Actions de management
Techniqueset outils méthodologiques
Fonctions et activitéspermanentesde management
Exemple :action « organiser une réunion(avec les partenaires) »
Exemple :fonction « Orienter »activité « co-aligner la stratégie NTICsur les objectifs généraux de l’entreprise »
« Quoi »
« Avec quoi »
Exemple :outil KJ pour décrire en groupeune situation, un problème
COMPOSANTES QQOQCCP
Techniques et outils Avec quoi
Actions Comment (opérationnel)
Fonction / Activité Quoi
« Style » managérial Qui (comment relationnel)
Valeurs de référence Pourquoi
Figure n°29 - Les composantes du management
583
14.2.2. La plupart des modèles utilisent les mêmes concepts
Nous avons poursuivi notre réflexion sur les modèles de management existants en
choisissant un échantillon de onze modèles, afin de les comparer sur le plan
conceptuel.
Le tableau n°14 intitulé « Comparatif conceptuel de onze modèles de management »,
et présenté ci-après, montre qu’une part importante de la plupart des modèles
n’utilisent que deux critères79.
En croisant ces deux critères on obtient ainsi quatre variantes, qui permettent selon les
cas de désigner un « style » de management ou un « profil psychologique » de
manager.
Dans quatre modèles sur les onze, les deux critères sont en fait les mêmes (sous des
appellations différentes) : la Tâche, c’est-à-dire l’attention à l’activité productive, et la
Relation, c’est à dire l’attention aux personnes. Il est difficile de contester ces deux
critères comme faisant partie du périmètre managérial, néanmoins on peut considérer
que ce qui fonde ces modèles - et de nombreux autres, toujours utilisés depuis des
décennies - est plutôt limité sur le plan conceptuel.
Cette représentation en deux dimensions, de type abscisse-ordonnée, peut paraître
habituelle et simple à représenter graphiquement mais elle parait peu réaliste :
comment prétendre décrire la complexité d’une activité managériale via deux simples
critères ?
Nous y voyons la persistance d’une vision mécaniste des choses, comparable la
« pensée excellisante » que nous avons évoquée au chapître sur la méthodologie.
79 Nous avons choisi un échantillon de modèles issus de travaux de chercheurs et/ou parmi les plus
répandus en entreprise. Ce sont les modèles de HERSEY et BLANCHARD, Rensis LIKERT, « les
quatre animaux » de Peter DRUCKER, le DISC de William MARSTON, le modèle de Jean-Louis
MULLER (de la société CEGOS), celui de la société KRAUTHAMMER, et les méthodes HBDI de Ned
HERMANN, MBTI (issue des Types psychologiques de Carl Gustav JUNG) ; ainsi que ceux déjà cités
en bibliographie, [BLAKE 1987], [PAPIN 1995] et [BALANTZIAN 2013].
584
Tableau 14 - Comparatif conceptuel de onze modèles de management
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°14 – Comparatif conceptuel de onze modèles de management
AUTEUR CRITERES DU MODELE COMMENTAIRE
LIKERT niveau de type d’autoriténiveau de participation
Un des premiers modèles s’intéressant au participatif
BLAKE ET MOUTON objectifs économiques (rendement) objectifs sociaux (souci des gens)
Un modèle construit sur le bi-pôle tâche / relation
DRUCKER résultats ou relationnelintroverti ou extraverti
Concept tâche / relation, avec introduction d’un trait de caractère psychologique
HERSEY ET BLANCHARD niveau de relationnel (soutien) niveau de tâche (directives) Tâche / relation, avec introduction de la réceptivité du collaborateur
PAPIN niveau d’orientation vers les tâchesniveau d’orientation vers les subordonnés
Tâche / relation, avec introduction d’un niveau coopératif nécessaire si on a de fortes exigences Tâche et Relation
MULLER niveau de directives (tâches) + niveau de participation (relation)
Tâche et Relation
MARSTON environnement hostile ou favorablecaractère acceptant ou agissant
Basé sur l’a perception (via un trait de caractère) de l’environnement
JUNG sensation./intuition (et pensée/sentiment)introversion/extraversion (et jugement/perception)
Un modèle sophistiqué, longtemps dominant dans les entreprises
HERMANN système cortical (pensée) ou limbique (émotions)cerveau gauche (rationalité) ou droit (créativité)
Une métaphore scientifique, pour un modèle à ‘ couleurs, sur les traits de caractère
KRAUTHAMMER niveaux de performancerelation aux autresprise en compte de l’environnement
Modèle Tâche / Relation complété par l’environnement
BALANTZIAN intelligence par différenciation ou par ressemblanceforce (intérieur)/flux (extérieur)
Modèle lié aux compétences des nouveaux S.I.C.
585
14.2.3. Modéliser le management coopératif conformément à nos références au complexe
Considérant les éléments précédents, nous pouvons voir le management comme un
ensemble de couples oppositionnels, facteurs non concourants (augmenter l’un tend à
dégrader l’autre) qui nécessitent un ajustement permanent de la part du manager, et
donc mobilisent sa capacité de discernement en situation, selon les caractéristiques du
contexte.
L’activité managériale s’exerce au quotidien entre Tâches (techniques métier) et
Relation (animation d’équipe), entre Moyens (procédures) et Résultats (objectifs), et
entre stratégie (cible – Quoi) et tactique (trajectoire – Comment).
Nous plaçant dans une logique systémique, nous pouvons ajouter trois autres couples :
l’axe cohérence/cohésion de Morin et Lemoigne, l’axe réfléchir/agir de Jung et l’axe
en groupe/seul de Lewin et Argyris.
La figure n°30 intitulée « Représentation simplifiée et simplifiante ds dialogiques du
mode coopératif » modélise le croisement de ces trois nouveaux couples.
La présence d’un troisième axe complète et densifie le contenu du schéma, dont la
lecture devient plus difficile. Nous avons considéré a posteriori que cela restait
fondamentalement dans une logique de continuation progressive, qui reflète mal les
dynamiques et les cycles à l’œuvre dans la vision systémique d’un phénomène. De
plus, la notion de système d’information est absente, ainsi que la notion de valeur.
Nous avons donc repris les conclusions de notre état de l’art et de nos deux études de
cas pour lister les dimensions à intégrer, et décidé d’utiliser plusieurs schémas pour en
représenter l’ensemble du fonctionnement.
Nous avons abouti à une représentation constituée de trois angles d’éclairage, tel que
décrit par la figure n°31 intitulée « Trois angles d’éclairage pour un management des
intangibles ».
586
Le premier angle d’éclairage prend la forme de quatre dynamiques corrélées
(dynamique relationnelle, dynamique situationnelle, dynamique temporelle et
dynamique computo-cogitationelle).
Le second angle d’éclairage prend la forme d’un cycle itératif entre la captation
d’information et la création de valeur, cycle qui met en œuvre cinq fonctions (orienter,
innover, organiser, innover et qualifier).
Le troisième angle d’éclairage prend la forme de la figure de l’ingénieur
contemporain, que nous avons dénommé « Ingénieur-stratège », et qui est constituée
de trois pôles scientifique/ingénieur/manager.
Ces modélisations, qui sont accompagnées de tableaux descriptifs, constituent, selon
nous, des pistes nouvelles, et l’ébauche partielle d’un futur modèle de « management
des intangibles ».
587
Figure 28: Représentation simplifiée et simplifiante des dialogiques du mode coopératif
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 16
CONSENSUS
CONTRIBUTION
COOPERATION
CONCEPTION
cohérence
cohésion
réfléchir agir
seul
engroupe
risques :pensée unique
risques :désordre
risques :phantasmes
risques :bureaucratie
cohérencedévelopper l’esprit critique
cohésiondévelopper la
dynamique de groupe
construirela vision
co-ordonner
computo collectif(les autres)
cogito individuel(moi)
pensée(rationnelle et irrationnelle)intellect
perception5 sens
être d’accord
modéliser agirde façon
autonome
agir efficacement
visionpartagéeclarté
initiativeaction locale
réflexion autonomecréativité/stérilité
action en synergieconfiance
3
12
4
cohérence
cohésionréfléchir agir
seul
engroupe
Figure n°30 – Représentation simplifiée et simplifiante des dialogiques du mode coopératif
source thématique concept-clé dialogique
MORIN etLEMOIGNE
complexité des systèmes et des situations
systémique et méthodologie
(contextualiser)
cohérence/ cohésion
JUNG part de l’irrationalité et de l’intangible
engagement(relier)
réfléchir/ agir
LEWIN etARGYRIS
collectivité et transversalités
efficacité(coopérer)
en groupe / seul
contexte
588
Figure 29: Trois angles d'éclairage pour un management des intangibles
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°31– Trois angles d’éclairage pour un management des intangibles
Cinq fonctions de managementdes tangibles et des intangibles
pour capter l’information et créer de la valeur (cycle de l’Information-Valeur)
COMMENT
Quatre dynamiques sous-jacentes
liées aux « 3C » (Care, Confiance, Connaissance)
QUOI
I VOrienterInnoverOrganiserInformer& Qualifier
dépasser la rationalitéhypothético-déductive
faciliter l’évolutionde la connaissanceà la reconnaissance
(se) relier contextualiserla réflexion et l’action
SCIENTIFIQUE
capacité dediagnosticstratégique
MANAGER
Une figure tripolaire : l’Ingénieur-Stratège
capable d’agir et d’innover en situation complexe:
QUIINGENIEUR
relationnelle situationnelle
computo-cogitationnelletemporelle
(contextualiser / désapprendre /reconceptualiser)
589
14.3. Une logique de management pouvant appréhender quatre dynamiques spécifiques
Figure 30: Une approche systémique de l'acteur manager: situé dans son espace-temps et devant gérer simultanément la Tâche et la Relation
La figure ci-dessus permet de conceptualiser la situation globale du manager.
Cela nous a amené à identifier les quatre dynamiques sous-jacentes au management en
situation complexe.
La première, une dynamique relationnelle, permet de nourrir la confiance.
La seconde, une dynamique situationnelle, permet de contextualiser la réflexion et
l’action, et donc d’améliorer le Care.
590
La troisième, une dynamique computo-cogitationnelle (pour reprendre la formulation
de Morin) individuelle et collective, permet la capitalisation sous la forme d’un
« apprendre à désapprendre ».
La quatrième, une dynamique temporelle, permet de tracer des perspectives et laisse la
place aux changements qualitatifs ou de génération.
Ces quatre dynamiques couvrent les « 3C » du paradigme du capitalisme cognitif :
Care, Confiance, Connaissance.
Elles sont représentées à la figure n°33 intitulée « Quatre dynamiques sous-jacentes au
management en situation complexe », en page suivante.
Nous avons complété la description de ces dynamiques par le Tableau n°15 -
« Enjeux et risques des quatre dynamiques sous-jacentes au management des
intangibles ». On y voit que les dynamiques sont corrélées aux dérives actuelles,
notamment le dogmatisme et le conservatisme.
591
Figure 31: Quatre dynamiques sous-jacentes au management en situation complexe
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
inspiré des travaux de JUNG :
Figure n°33 - Quatre dynamiques sous-jacentes au management en situation complexe
« dynamique temporelle »
« dynamiquecomputo-cogitationnelle
(individuelle et collective)»
« dynamique situationnelle »
« dynamique relationnelle »
DYNAMIQUERELATIONELLE
(acteurs-sujets et entités-objets)
DYNAMIQUETEMPORELLE
(compétenceset aspirations)
DYNAMIQUESITUATIONNELLE
(adaptations et innovations)
QUI, QUOIAVEC QUOI
QUI, QUANDPOURQUOI
QUI, COMMENT
QUI, OUCOMBIEN
(se) relier
faciliter l’évolutionde la connaissance
à la reconnaissance
dépasser la rationalité
hypothético-déductive
contextualiserla réflexion et l’action
DYNAMIQUECOMPUTO-COGITATIONNELLE
(repères méthodologiqueset raisonnements)
(se) relier contextualiserla réflexion et l’action
faciliter l’évolutionde la connaissance
à la reconnaissance
(se) relier contextualiserla réflexion et l’action
dépasser la rationalité
hypothético-déductive
faciliter l’évolutionde la connaissance
à la reconnaissance
(se) relier contextualiserla réflexion et l’action
592
Tableau 15 - Enjeux et risques des quatre dynamiques sous-jacentes au management des intangibles
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 9
Tableau n°15 - Enjeux et risques des quatre dynamiquessous-jacentes au management des intangibles
Dynamique Objet Risques conséquences enjeux
(SE) RELIER
dynamique relationnelle
Porter l’attention aux personnes(Care individuel et collectif)
Isolement Nourrir la confiance etl’intelligence collective
Faire émerger des objectifs nobles pour le management de la collectivité
CONTEXTUALISERla réflexion et l’action
dynamique situationnelle
Appréhender le contexte des situations et capter les signaux faibles (Care situationnel)
Mettre au point des solutions adaptées donc plus pertinentes
Dogmatisme Créer des connaissances fluidesRepositionner la normalisationà sa juste place
Développer l’esprit d’ouverture surle monde pour mieux capter les
externalités positives
DEPASSER LA RATIONALITE
hypothético-déductive
dynamique computo-cogitationnelle
Transformer les raisonnementset les comportements
Améliorer la capacité de prise en compte de la complexité du vivant
ConservatismeEnrichir les diagnostics
Améliorer la technologie
Contribuer à décloisonner les progrès scientifiques
Créer les conditions del’innovation intensive
FACILITER L’EVOLUTIONde la connaissance à la
reconnaissance
dynamique temporelle
Encourager la réflexivitéindividuelle et en équipe
Valoriser les savoir être etdévelopper l’éthique
ObscurantismeFavoriser la vision stratégique
Désapprendre etrenouveler nos façons de voir
Ouvrir de nouvelles perspectives pour le futur
593
14.4. Le concept d’information-valeur : un cycle itératif capable de relier l’information à la création de valeur
Nous nous sommes inspirés du concept OID des systèmes d’information (décrit à la
figure n°34 intitulée « La boucle étrange OID : un lien systémique entre organisation
et information ») pour décrire le passage de l’information à la valeur sous la forme
d’un cycle représentant la notion d’information-valeur.
La figure n°35 intitulée « Le concept d’information-valeur : un cycle de
transformation de l’organisation » illustre la façon de rendre complémentaires les
NTIC et le KM autour de la notion de capital informationnel.
La notion de cycle est déterminante : manager un système complexe exige de faire
penser l’organisation par ses acteurs, de donner à chaque manager un schéma global
dans lequel il peut se situer en permanence. La « rationalité réflexive » doit ensuite se
traduire en actes de pilotage: sans itération, les régulations du système sont plus
limitées.
Cette « culture de la régulation », héritée de l’école de pensée de la complexité, nous
parait être un élément-clé pour tout système qui prétend faciliter le développement de
l’intelligence collective.
Ce cycle peut être décliné en trois lectures spécifiques : une lecture néguentropique,
une lecture méthodologique et une lecture managériale.
594
Figure 32: La boucle étrange OID: un lien systémique entre organisation et information
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°34 – La boucle étrange OID : un lien systémique entre organisation et information
Systèmes décisionnels
Systèmes d’information
Systèmesopérationnelsinformatisés
Management de l’information
Organisation de l’information
Technologies de l’information
niveaux de pilotage
infocentre
applications regroupéespar Système d’information
médias techniques
Ddécisionnel
Iinformationnel
Oopérationnel
« organisationorganisante »
« organisationmémorisante »
« organisationstabilisante »
stratégie
métier
stratégie
technologique
Direction GénéraleDirection de l’Organisation
Direction des SI (DSI)
Direction Techniquede l’Informatique (DTI)
Direction de la logistique
595
Figure 33: Le concept d'information-valeur: un cycle de transformation de l'organisation
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
ValeurStratégie d’entreprise
Enrichissement de l’information
(valorisation)
INFORMERsélectionner et utiliser
l’information pour l’organisation
CAPITALISERconstruirel’organisation
TRANSFORMERmobiliser l’organisation
Flux de données acquises(informer l’organisation)
Figure n°35 - Le concept d’information-valeur : un cycle de transformation de l’organisation
Informationcapital informationnel
Capitalisation du savoir faire + agrégation d’informations
D
I
O
Flux d’informations construites(organiser l’information)
Patrimoineinformationnel
SIdécisionnel
SIInformationnel(mémorisation)
SIopérationnel
Systèmes« OID »
Rôle du Système d’Information dans l’organisation
Coder et diffuser l’informationStocker l’information
Construire l’organisation NTIC
Rôle du Management dans l’organisation
Transformer l’information pour créer la connaissanceOrganiser l’action pour créer la valeurCapitaliser l’information (créer des connaissances)
Construire l’information KM
Informationstransformées :I’ + C + VInformations additivesConnaissancesValeur
596
La lecture néguentropique (figure n°35) s’inspire de la théorie de l’information
évoquée au chapitre sur les systèmes d’information. Elle y positionne la notion de
DISC et le couple cohérence/cohésion.
La lecture méthodologique (figure n°36) positionne les 3C et la roue de Deming
PDCA (Plan, Do, Check, Act), avec un dérivé PAAR (Prepare, Adapt, Act,
Reconceptualize). Elle utilise également le couple apprendre-désapprendre et les
principes du cyle SECI de Nonaka et Takeuchi.
Le schéma montre tout d’abord la complémentarité entre système d’information (SI),
Système de connaisssances (SK) et système qualité (SQ), selon que l’on utilise un flux
d’informations codifiées, un flux d’informations non codifiées (socialisation des
intangibles), ou que l’on fait évoluer les règles (tangibilisation par externalisation).
En effet, sans système d’apprentissage l’entreprise ne peut mettre en œuvre
durablement un système d’amélioration continue. De plus, comme l’ont montré
Nonaka et Takeuchi, sans base de connaissances l’apprentissage reste limité et les
projets d’innovation se réduisent souvent à une extension d’éléments déjà en place.
Le schéma intègre ensuite la façon dont les connaissances se constituent et se
transforment.
Ce cycle, que Moulier-Boutang [MOULIER-BOUTANG 2006] décrit comme la relation
entre les immatériels de type 1 (connaissances codifiées) et les immatériels de type 2
(connaissances implicites), illustre l’illusion que pourrait constituer une logique
consistant à capitaliser les savoir faire en explicitant les données implicites.
Cette illusion est selon nous au cœur de l’ISO9000, et de son obsession documentaire
traduite par la recherche incessante de « traçabilité ». Nous pensons qu’une fois
explicités, les immatériels se « déplacent », se dérobant sans cesse : la question n’est
pas de figer les informations, ce qui reviendrait à appauvrir le système, mais de les
aider à se reconfigurer, selon la logique SECI de Nonaka et Takeuchi.
Au regard de l’apprentissage organisationnel (et donc de la « maîtrise des activités »),
c’est la dynamique de l’itération qui compte le plus.
597
Un outil comme le KJ (diagramme d’affinités – Cf. chapitre sur la méthodologie)
illustre bien cette illusion : en manipulant des verbatim, la logique n’est pas de
tracer/expliciter des informations ou faits partiels dont les participants au KJ auraient
été témoins, mais de leur donner du sens.
La reformulation des écrits aide à contextualiser l’information pour la rendre
significative, de même pour les regroupements par affinité. Sans cette approche
constructiviste, les verbatim sont inopérants : il faut « garder floues les données floues
et faire dialoguer les acteurs (ce qui crée un quoi) », au lieu de chercher à documenter
formellement les données floues (ce qui ne fait aboutir au mieux qu’à un comment).
Notre modèle apparait donc, a posteriori, comme proche du style japonais de création
des connaissances organisationnelles : basée sur le travail en groupe, orientée vers la
connaissance tacite, l’accent mis sur l’expérience et la qualification plus que sur
l’analyse, et acceptant la redondance des informations80. On peut également le
rapprocher de référentiels comme le modèle Toyota, qui est constitué de quatre
« catégories de principes », dont la base est la réflexion à long terme (philosophie) et
le sommet est la résolution de problème (amélioration continue et apprentissage)81. Ce
modèle montre ainsi la part déterminante de la dimension méthodologique dans les
savoir faire à développer.
La lecture managériale (figure n°37) montre comment s’articulent les cinq fonctions
spécifiques à un management sachant prendre en compte les intangibles.
Les trois fonctions Orienter, Innover et Organiser sont complétées par une fonction
double qui fait itérer Informer et Qualifier l’information et les personnes.
80 Des caractéristiques comparées entre ouest (USA) et Japon, ont été décrites par Hedlund et Nonaka, 1993. 81 Jeffrey Liker, Le modèle toyota [LIKER 2007]
598
Le tableau n° 16 - « Management des intangibles : cinq fonctions pour traiter
l’information-valeur » complète cette description, avec pour chaque fonction ses
objectifs et des mots-clés82.
La part de la finalité est couverte par deux fonctions (orienter et innover), par rapport à
la notion d’organisation (pour reprendre les termes de Gauléjac sur le secteur public, la
dimension de l’institution - qui fait sens en portant les finalités - peut ainsi être
(re)mise en avant par rapport à la dimension de l’organisation, qui est en charge des
modalités opérationnelles.
82 La fonction « informer et qualifier » est corrélable à la problématique des données, thème que nous n’avons pas retenu dans nos choix de réflexion, malgré tout son intérêt.
Il peut en effet être abordé sous les angles des différentes lectures que nous avons faites, par exemple du point de vue de l’incertitude des données, du point de vue de la corrélation entre système de connaissances et système d’information, ou encore du point de vue de la confiance que l’on peut accorder aux données utilisées acquises (puis transformées) par l’organisation. Le management coopératif des personnes et des processus se fait dans une logique, une « dynamique » de confiance : le « C » de confiance est indissociable des deux autres « C » de Care et de Connaissance, et il pose la question de la confiance que l’on peut accorder aux données. ).
Notre monde contemporain vit une crise de confiance : le renforcement normatif, réglementaire et des logiques de gouvernance-surveillance, traduit plutôt un « contexte de défiance ». Bourret et Caliste [BOURRET 2009] ont proposé, en réponse à cette situation, des pistes d’action pour « maîtriser la défiance » dans une logique de développement durable, afin d’aider à fiabiliser les informations et à légitimer les décisions qui s’en nourrissent. Une piste, proposée par Codata-France, serait de développer, dans une logique de veille active, un observatoire des métadonnées du développement durable (O3D). Cet observatoire rassemblerait et croiserait les principales sources validées d’informations disponibles, et serait à la disposition des décideurs (entreprises, ONG, collectivités, ..) voulant acquérir les bases sociales, techniques et économiques pour évaluer la crédibilité des projets.
599
Figure 34: Lecture néguentropique du cycle de l'information-valeur
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°36 – Lecture néguentropique du cycle de l’information-valeur
ORDRECertitude(Valeur)
FLUX D’INFORMATION (DISC à dominante Data)
Data-Informationsacquises par l’organisation
DESORDREIncertitude(Information)
INFORMER
énergie
FLUX D’INFORMATION(DISC à dominante Connaissance)
Informations-connaissancesconstruites par l’organisation
CREER DE LA
CONNAISSANCE
Matérialiser le sens
VARIETE STABILITE
Spiritualiser lerésultat de l’action
Aider à faire(agir)
Aider à comprendre (réfléchir)
accroître la néguentropie
Esprit(COHERENCE)
Matière(COHESION)
inconnu
connu
entropie
néguentropie
600
Figure 35: Lecture méthodologique du cycle de l'information-valeur
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°37 – Lecture méthodologique du cycle de l’information-valeur
VALEUR
flux d’informations codifiées (SI)+ nouveau flux d’informations non codifiées
mobilisation des intangibles par socialisation(informations implicites et tacites)
INFORMATIONdonnées
informations-connaissancesconstruites par l’organisation
C3 /3dominante
CONNAISSANCE
C1 /3 dominante
CARE
C2 /3dominante
CONFIANCE
data-informations
informer : flux d’informations codifiées (SI)+ capitaliser : connaissances (SK)
+ faire évoluer les règles : SQ – cycle SDCA)(tangibilisation par externalisation des informations latentes + combinaison)
Internalisation des connaissancespar les praticiens+ déplacement des intangibles (informations tacites)
Plan (PDCA)Prepare (PAAR)
Do (PDCA)Adapt (PAAR)
Check (PDCA)Act (PAAR)
Act (PDCA)Reconceptualize (PAAR)
DESAPPRENDRE
APPRENDRE
Transgression des règles
Innovation(non-conformité)
Progression(capitalisation et/ou retour à la norme)
symboliser -(construire des archétypes)
(utiliser des archétypeset contextualiser)
Capitalinformationnel
SK système de connaissances
SQ système qualité
SI système d’informations
601
Figure 36: Lecture managériale du cycle de l'information-valeur
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Valeur
C1/3 – dominante CARE(captation d’informations)
Donner du sensà l’action
(ORIENTER)
Figure n°38 – Lecture managériale du cycle de l’information-valeur
Information
Instruire l’actionpour coopérer(ORGANISER)
Capitalinformationnel
C3/3 – dominanteCONNAISSANCE
(capitalisationde connaissances)
C2/3 – dominante CONFIANCE(organisation de la coopération)
INFORMER
&QUALIFIER
ORGANISER
ORIENTER
INNOVER
Créer de l’informationet des connaissances
(INFORMER & QUALIFIER L’INFORMATION
ET LES PERSONNNES)
partiesprenantes
partiesprenantes
SK (agréger/enrichir)
SI (mémoriser/véhiculer)
SQ (tracer/contrôler)
réseaux etcommunautésde pratiques
C I = (SK + SI) + SQ
cinqfonctions managériales
602
Tableau 16 - Management des intangibles: cinq fonctions pour traiter l'information-valeur
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Tableau n°16 – Management des intangibles : cinq fonctions pour traiter l’information-valeur
Fonction Fonctions de management Objectifs Mots-clés
ORIENTER Décider et donner du sens pour mobiliser les personneset développer l’éthique
Faire partager la vision stratégiqueRaisonner à l’internationalet donner du sens au quotidien
ChangementVision
ObjectifCohérence
INNOVER Transgresser la norme et créer des connaissances fluidespour accompagner les changements etanticiper les ruptures
Développer la créativité et piloter les projetsUtiliser les technologies porteuses et les SI
InitiativeEsprit critique
CréativitéDroit à l’erreur
ORGANISER Développer la coopération et capitaliser pouraméliorer l’efficience des fonctionnements
Piloter les processus et activitésde l’organisation et développer lesréseaux de coopération
TransversalitéDélégationSubsidiaritéCohésion
Apprentissage
INFORMER&
QUALIFIER
Capter les intangibles internes et les externalités positives pour valoriser les ressources, désapprendre et reconceptualiser
Capitaliser les connaissances pouraccroître le capital informationnel,faire évoluer les référentiels etfaire grandir les personnes
FluiditéCapitalisation
DésapprentissageReconceptualisation
603
14.5. Une figure tripolaire pour un nouvel ingénieur-stratège
Le troisième et dernier angle d’éclairage de notre modèle de management prend la
forme d’une figure tripolaire, qui répond à nos conclusions des deux chapitres sur les
cadres/managers et sur l’ingénieur contemporain.
La figure n°39 - « Ingénieur-stratège : une figure tripolaire en émergence » illustre ce
qui nous parait émerger de la situation actuelle : un lien de plus en plus étroit entre
scientifique, ingénieur et manager.
Ce lien est décrit par les six interactions qui relient les pôles, deux à deux. Le cœur du
schéma est la capacité de diagnostic stratégique (« glocal ») des situations. Cette
capacité permet selon les cas une contextualisation, un désapprentissage ou une
reconceptualisation.
La littérature managériale compte déjà des figures tripolaires. Mintzberg [MINTZBERG
2005], par exemple, dans son ouvrage « Des managers, des vrais, pas des MBA ! »
définit la Science, l’Art et le Métier comme les trois pôles du management.
La Science est fondée sur la logique (le verbal), des faits scientifiques, la prise de
décision déductive, une élaboration de la stratégie par la planification et apporte
l’analyse systématique sous forme d’intégration et d’évaluation de données; l’Art est
fondé sur l’imagination (le visuel), des idées créatives, la prise de décision inductive,
l’élaboration de la stratégie par la vision, et apporte la synthèse générale sous forme
d’idées et de vision; le Métier est fondé sur l’expérience (le viscéral), des expériences
pratiques, la prise de décision itérative, l’élaboration de la vision par l’expérimentation
sur le terrain et apporte l’apprentissage dynamique sous forme d’actions et
d’expérimentations.
L’angle de lecture est différent du nôtre, et le modèle - qui est plus ancien, et n’aborde
pas les notions de technologie, de rupture ou d’innovation - ne décrit hélas aucune
interaction dynamique entre ses pôles, ce qui lui confère un caractère descriptif plus
statique.
Ce qui caractérise notre figure tripolaire est au contraire la dynamique forte qui relie
ses trois pôles.
604
Figure 37: Ingénieur-Stratège: une figure tripolaire en émergence
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS
Figure n°39 - Ingénieur-Stratège : une figure tripolaire en émergence
Savoir scientifique(technique, économiqueet philosophique)
(paradigmes & connaissances)
1er niveau :problématiser, démontrer,expliquer et proposer des clésde lecture théoriques2ème niveau : Anticiper les ruptures
Pouvoir faire & faire faire(organisations et individus)
1er niveau : accompagner et donner du senspour mobiliser
2ème niveau : manager le matériel et l’immatériel
Savoir faire opérationnel(méthodes et dispositifs)
1er niveau : concevoir, modéliser etréaliser des solutions
2ème niveau : transformer la technologiepour innover
SCIENTIFIQUE
MANAGERINGENIEURcontextualisationdésapprentissagereconceptualisation
Capacitéde diagnostic stratégique
(glocal) des situations
Compétences scientifiques(compréhension)
Compétences technologiques(innovation)
Compétences humaines(intangibilisation)
INTERACTIONS entre les pôles :
I1 - Nourrit la réflexion pour la création de dispositifs techniques
I2 - Ouvre des perspectives d’innovation
I3 - Informe et forme les individus
I4 – Développe la transversalité entre l’université et le monde entrepreneurial
I5 – Fournit de nouveaux supports pour faire et apprendre
I6 – Apprend à coopérer en équipe et à gérer les intangibles
I1
I2 I3
I4
I5
I6
605
L’ingénierie du complexe nécessite l’intégration de compétences variées : il faut
penser et animer, et ne pas uniqument faire. L’appellation fréquente d’« ingénieur-
manager » pourrait paraître paradoxale, rappelant les couples antinomiques de l’ago-
antagonisme.
L’ingénieur moderne - comme développé au chapitre qui est consacré à ce thème - est
plus qu’un ingénieur, devenant même pour certains chercheurs un « non-ingénieur ».
A la fois technologue et manager, il doit également être scientifique, car le délai entre
avancées scientifiques et applications techniques se raccourcit sans cesse. Cela lui
donne une capacité de vision prospective, l’aide à dégager des perspectives et donc à
contribuer à l’émergence stratégique.
La notion de manager rejoint la « capacité entrepreneuriale » : le diagnostic
stratégique améliore l’efficacité de l’entrepreneur, au sens de Schumpeter83 .
Nous nous situons dans le nouveau contexte managérial des entreprises, déjà évoqué
au chapitre introductif à la deuxième partie et au chapitre sur les cadres et les
managers : un contexte de capitalisme cognitif, marqué notamment par un phénomène
de financiarisation des entreprises qui le fait évoluer en « capitalisme actionnarial ».
La prédominance de la logique boursière et le nouveau poids de l’actionnariat externe
a transformé le rôle classique des managers, dont les catégories tendent à se séparer en
deux. D’un côté, les managers dirigeants84, qui pilotent sur le court terme en veillant à
faire atteindre les objectifs de rentabilité fixés par des actionnaires qui se soucient peu
du métier de l’entreprise; de l’autre, les cadres et managers non dirigeants85, qui
83 L’entrepreneur est la figure centrale du capitalisme : son action innovante alimente le cycle de la « destruction créatrice ». Selon A. Tounes et A. Fayolle (2006) « L’odyssée d’un concept et les multiples figures de l’entrepreneur », La revue des sciences de gestion, n°220-221, l’entrepreneur est le moteur du progrès technique, il « assure le passage entre le monde scientifique de la découverte et le monde économique des innovations ».
84 Selon C. Frydman et R.Saks (2007, « Executive Compensation : a new view from a long term », web.mit.edu/frydmansaks_trends_0707.pdf), la rémunération des trois dirigeants les mieux pays des entreprises européennes et américaines était dans les années 1970-1980 de trente fois la rémunération moyenne des salariés. A la fin des années 1990 ce ratio est passé de trente à plus de cent.
85 Selon M. Aglietta (2014, « L’essor des économies émergentes et les mutations de la croissance », numéro hors série de la revue Problèmes économiques, La documentation française, Paris, p.99-106) la classe moyenne va doubler entre 2012 et 2025, passant de 2 à 4 milliards de personnes.
606
doivent assurer la continuité du fonctionnement opérationnel malgré les injonctions
paradoxales et les tensions sociales internes.
Dans ce contexte, le pôle « manager » de l’ingénieur contemporain ne désigne pas
l’une ou l’autre des catégories de managers ; il désigne la dimension du manager
« entrepreneur », portée par une vision et par son esprit d’entreprise, capable de
prendre des risques et de se donner les moyens d’agir, par exemple dans une petite
structure de type PME innovante86.
L’ingénieur contemporain nous apparait ainsi davantage comme un ingénieur formé au
management et qui aurait des capacités de stratège (ce qui le ferait désigner comme
« Ingénieur stratège »). Nous l’avons donc désigné comme un hybride Ingénieur-
Stratège (avec un trait d’union) car la compréhension des nouvelles situations
technologiques, économiques et sociales ne peut venir d’une simple addition de
compétences techniques spécifiques à telle ou telle discipline.
Pour permettre le passage du cogito individuel [MORIN 2000] au computo collectif,
c'est-à-dire pour développer l’esprit critique, donner du sens et participer à la
transformation et la capitalisation des connaissances, l’ingénieur manager doit
disposer d’un savoir-faire méthodologique accru pour relier et contextualiser. Cette
action de « reliance stratégique » commence par une lecture d’ensemble, via un
diagnostic stratégique.
L’intelligence du complexe suppose des réponses dédiées, contextualisées et
spécifiques ([MOULIER-BOUTANG 2007b] : un ingénieur doit, pour mener des actions
pertinentes, porter un regard avisé sur les situations auxquelles il est confronté ; il doit
rendre ses connaissances actionnables par le nouveau regard systémique,
philosophique et éthique qu’il est amené à porter sur le monde qui l’entoure.
86 Le terme innovation est à comprendre ici au sens large : innovation de type incrémental (innovation
organisationnelle, réassemblant ou réadaptant des technologies existantes, demand pull), ou innovation
de rupture, basée sur l’apparition d’une technologie nouvelle, comme dans le Break-Through de Shiba
(technology push).
607
En résumé, la figure de cet ingénieur contemporain est bien tripolaire, et l’appellation
qui lui conviendrait le mieux nous paraît être le double substantif « Ingénieur-
Stratège ».
14.6. Lecture critique de notre modélisation
Notre modélisation n’est qu’une ébauche conceptuelle proposant de nouvelles clés de
lectures, candidates à représenter de nouvelles pistes de recherche. Elle montre donc
une forte incomplétude, et aurait besoin de divers compléments pour constituer un
« modèle de management » au sens d’un référentiel directement utilisable par des
praticiens.
Notre critique, qui reste dans le domaine théorique, porte sur deux domaines que l’on
pourrait considérer comme insuffisamment présents dans notre modélisation, bien
qu’évoqués dans nos analyses : la place de l’écrit comme constituant potentiel de
dérives bureaucratiques, et la dimension temporelle du management.
La place de la culture de l’écrit dans le phénomène bureaucratique
Prenons en exemple les écrits de deux médiévistes, dont les analyses résonnent à
l’époque du numérique.
Premier exemple, Chastaing87 a montré comment la généralisation des usages de
l’écrit a entrainé en occident une véritable « révolution documentaire » en occident,
qu’il qualifie de « tournant bureaucratique ». Il considère que l’adoption d’un système
de communication gouverné par l’écrit, basé sur l’utilisation nouvelle d’archives, a
conditionné les formes de domination sociale et politique à l’époque médiévale.
Deuxième exemple : Boucheron88 qui, après s’être intéressé à la symbolique des
images, considère l’écart entre gouvernants et gouvernés, pour constater qu’il a atteint
87 Pierre Chastaing, « La ville, le gouvernement et l’écrit à Montpellier (XIIè-XIVè siècles) », Ed. Publications de la sorbonne, Paris, 480 pages. 88 Patrick Boucheron, « Conjurer la peur - sienne, 1338. Essai sur la force politique des images », Ed. Seuil, Paris, 2013 ; « L’écart entre gouvernants et gouvernés atteint un maximum », fascicule Culture et Idées du journal Le Monde du 28/12/2013, page 5.
608
un maximum. Il prend des exemples chez Plutarque, Saint-Louis et à la Renaissance,
et reprend chez Bourdieu la notion d’« enfermement scholastique » pour désigner la
coupure mentale et sociale entre la population et les élites. Ces dernières, qui se
renouvellent trop peu et sont menacées par un sentiment de toute-puisance, deviennent
des oligarchies, c’est-à-dire des castes dont le plus grand nombre ne pense pas qu’elles
sont les plus compétentes.
Il établit un parallèle, entre l’apparition de l’imprimerie au quinzième siècle, qui a
obligé les élites à s’adapter, et la révolution numérique actuelle, qui se heurte au
contraire à un immobilisme imprévu du pouvoir. Il considère donc que la révolution
numérique va, non seulement bouleverser la société par ses usages et ses impacts
économiques, mais qu’elle va aussi constituer un « contre-pouvoir ».
Un parallèle avec la situation contemporaine, mais aussi avec le monde de l’entrprise
nous parait pertinent : celui de la césure entre les salariés connectés et évoluant sur
Internet, et les cadres dirigeants continuant à s’appuyer sur les procédures écrites selon
une logique ISO9000 qui n’évolue pas depuis maintenant presque vingt ans.
Considérant ces deux exemples, il nous paraitrait intéressant de creuser davantage les
places respectives de la culture de l’oral et de celle de l’écrit pour mieux se prémunir
contre les dérives formalistes et être mieux à même de contribuer à l’émergence d’un
nouveau management des intangibles.
Mieux appréhender la dimension temporelle dans le management
Nous avons évoqué le facteur temps sous la forme de la dynamique temporelle, mais il
n’apparait plus directement (si ce n’est corrélé à la notion de cycle) dans les
modélisations suivantes.
La théorie symbiotique du capital-temps (de Rosnay), évoquée au chapitre sur les
systèmes d’information, offre une piste intéressante à creuser : notre statut de victimes
du « raccourcissement » du temps linéaire offre un écho évident au culte de de
l’urgence, à la course à l’excellence et à la prescription de normes idéales
inatteignables que subissent toutes les entreprises.
609
L’urgence se prête mal au sur-mesure et au qualitatif : lutter contre les dérives
actuelles nous appelle à (re)prendre le temps - et à raisonner avec les générations
futures, la génération Y et celles qui lui succèdent déjà.
Une perspective managériale qui concilierait économie numérique et humanisme
A quelle perspective managériale d’ensemble notre modélisation contribue-t-elle ?
Nous avons vu au chapitre précédent, dans le bilan conjoint de nos deux études de cas,
que les entreprises sont de plus en plus conscientes des mutations profondes de
l’économie et de la société, et qu’elles peuvent s’engager avec volonté dans des
démarches de réorganisation et de mise au niveau de « l’état de l’art ».
Mais les difficultés qu’elles rencontrent dans la mise en œuvre de ces transformations
semblent indiquer…qu’elles n’y sont pas forcément prêtes.
Gary Hamel ([HAMEL 2008], p.223) envisageait en 2008 un « management 2.0 » en
imaginant « des entorses radicales au statu quo du management » car « de nombreux
managers se sont apparemment résignés aux arbitrages frustrants et aux incompétences
organisationnelles qui résultent d’un modèle de management conçu au début du XXe
siècle ». Il appelait donc à réinventer les processus managériaux à l’aide de nouveaux
concepts et en lien avec la « révolution sociale » liée à Internet : « le management 2.0
ressemblera beaucoup au Web 2.0 », et dans l’avenir managérial « les tâches de
management seront de moins en moins effectuée par des « managers » ».
Nous étions donc, selon Hamel, en 2005 « au seuil d’une société post-managériale »,
vers une diffusion du rôle managérial au sein des équipes, ce que l’on peut voir
comme une « mutualisation » des activités managériales, l’aboutissement du mode
coopératif.
Six ans plus tard, le contexte général indique plutôt la difficulté à émerger de ce
nouveau type de management, qui se heurte à une tendance réactionnaire tentée par un
néo-taylorisme.
Quelques années avant Hamel, Peter Drucker [DRUCKER 2000] publiait un recueil de
textes écrits entre 1963 et 1978 (donc antérieurs au phénomène Internet).
610
Dans ces textes il se montrait plus prudent sur l’évolution du management, mais pour
autant perspicace sur les enjeux de celle-ci : « Il est facile de dire que les technologies
de l’information transforment les entreprises commerciales. En revanche, il est
beaucoup plus difficile de savoir comment les entreprises et les hauts dirigeants
devront réagir à cette transformation ».
Drucker voyait (p.184) une source de l’innovation managériale japonaise dans la
capacité des japonais à avoir su adapter la nouvelle « « technologie sociale » du
management » après la guerre. Cela les a amenés à radicalement changer sur certains
aspects (par exemple le choix de la décentralisation opérationnelle, alors que le Japon
impérial était hyper-centralisé) tout en gardant les particularités culturelles de leurs
pratiques et de leurs façons de voir.
Nous pourrions reformuler en disant que leur forte capacité de contextualisation leur a
permis de gérer une évolution managériale radicale sans perte de sens.
Ajoutons que, de manière générale, la seule façon de pouvoir évoluer de façon
maîtrisée et d’utiliser les technologies au service des individus, est de nous placer dans
une perspective mobilisant la culture, les sciences humaines et sociales : l’homme doit
être mis au centre du « système » entreprise…et non plus désigné par toutes les DRH
comme une « ressource » humaine de l’entreprise89.
Un des credos de Drucker (présenté en conclusion de l’ouvrage, page 194) était
également que « Enfin, la seule chose à se rappeler sur l’entreprise, c’est que les
résultats ne sont pas internes, mais externes. Le résultat d’une entreprise est un client
satisfait. Le résultat d’un hôpital est un malade guéri. […] A l’intérieur d’une
entreprise, il n’y a que des centres de coût. Les résultats sont à l’extérieur ».
89 Selon l’impératif catégorique de KANT, l’homme ne doit jamais être traité uniquement comme un
moyen, mais toujours comme une fin : « l’homme n’est pas une chose; il n’est pas, par conséquent, un
objet qui puisse être traité simplement comme un moyen ; mais il doit dans toutes ses actions être
toujours considéré come une fin en soi » (1785, fondation de la métaphysique des mœurs ; Ed. des
oeuvres philosophiques, La pléiade, Paris).
611
Nous reprenons à notre compte cette affirmation pour la mettre dans une double
perspective : celle, dans les années 1990, de la logique du management par la qualité
(TQM) et de la captation des besoins latents et des attentes des clients, puis celle, dans
les années 2010, de la logique du capitalisme cognitif et de la captation des
externalités positives.
L’avenir du management a une saveur systémique : il doit être ouvert sur le monde,
tourné prioritairement, non pas vers le résultat financier à court terme, la productivité
ou la réduction des coûts en général, mais tourné vers la suppression de la
bureaucratie, la suppression des coûts inutiles et surtout tourné vers la création de
valeur - au sens le plus large de ce terme.
612
CONCLUSION GENERALE
« Au fond, on ne sait que lorsqu’on sait peu.
Avec le savoir croît le doute ».
Johann Wolfgang von Goethe.
C.1. Retour sur la problématique
Au terme de ce travail, nous avons montré la validité de nos trois hypothèses de départ
sur la qualité, le pilotage stratégique et le management des intangibles.
C1.1. Une construction théorique issue du croisement de plusieurs thématiques
Dans la seconde partie théorique, notre étude de l’état de l’art a permis de faire
émerger des constats communs ou complémentaires qui ont permis, à la fois, de
fournir une toile de fond générale, et de préciser nos réponses aux hypothèses de
départ.
Notre analyse a été réalisée dans un premier temps par thématique, puis a pris la forme
d’une lecture transversale des états de l’art des différentes thématiques.
(Cf. figure n°14 « Schéma global des constats issus de l’état de l’art »).
Cela a en particulier permis de définir des constats à un niveau méso, qui permet de
faire le lien entre les constats sociaux, économiques et technologiques de niveau
macro et les constats du niveau micro. Le niveau macro concerne le renouveau
bureaucratique, les effets de la domination financière dans les entreprises, et le
caractère bouleversant de la révolution numérique. Le niveau micro est celui auquel se
trouvent les entreprises, il concerne : les tensions dues à la conformité généralisée, les
613
difficultés des DSI à ne pas s’enfermer dans un rôle technique et les insuffisances
méthodologiques des ingénieurs et managers.
Les huit constats méso que nous avons établis peuvent être regroupés en trois
groupes : un groupe portant sur des aspects idéologiques et sociétaux, un groupe
portant sur des aspects culturels, et un groupe portant sur l’évolution des rôles
techniques et méthodologiques dans l’entreprise.
Nous avons ainsi pu, grâce à ces clés de lecture dépassant les cloisonnements
méthodologiques et intellectuels habituels, éclairer les articulations entre l’évolution
économique générale et les difficultés de fonctionnement de nombreuses entreprises,
focalisées sur les outils de gestion et les modalités du « comment » (donc incapables
de les relier au quoi, pourquoi des phénomènes qu’elles traversent).
C1.2. Une étude de deux cas qui a permis d’établir des constats communs
Dans la troisième partie pratique, l’analyse de nos deux cas d’étude a permis de
montrer comment se déclinaient, sur le plan pratique, les modalités des démarches de
pilotage stratégique utilisant le modèle du Balanced Scorecard et les démarches de
mise en place d’une politique qualité au sein d’une DSI.
Nous avons montré, dans le cas Technopital, que le modèle BSC pouvait, malgré la
culture managériale majoritairement hiérarchique qui le caractérise, fournir un moyen
efficace pour dégager des pratiques heuristiques de pilotage stratégique - notamment
via son hybridation avec une approche méthodologique de programme de projets.
Nous avons montré, dans le cas Mutuandis, comment la mise en œuvre effective d’un
organigramme matriciel et la référence aux best practices entrainaient des résistances
culturelles, théoriques et comportementales au changement ; nous avons montré que
ces résistances exigeaient un travail d’acculturation et de formation méthodologique
des cadres, avant de pouvoir donner lieu à des améliorations significatives des
pratiques managériales. Nous en avons déduit une nouvelle forme du cycle PDCA de
la roue de Deming (et du cycle secondaire CAPD, spécifique aux managers), qui est
614
mieux adaptée aux situations complexes : le cycle PAAR (Prepare, Adapt, Act,
Reconceptualize).
Nous avons aussi montré comment la mise en place d’une démarche qualité tendait à
favoriser la recherche de conformité procédurale, jusqu’au détriment de l’intérêt des
acteurs opérationnels ; nous avons montré que la référence à un référentiel normatif
comme l’ISO9000 peut se heurter à une logique de travail holistique et systémique, à
l’écoute des clients et des métiers de l’entreprise et portée sur la résolution des
problèmes opérationnels, loin des pratiques réellement coopératives invoquées de
façon récurrentes dans les discours.
Cet effet est double : induit à la fois par la logique sous-jacente à la norme, et par
l’usage que les gens en font (la normativité), se rajoutant eux-mêmes de contraintes,
dans une logique plus ou moins consciente de « grève volontaire du zèle ». Au final,
les dérives des pratiques qualité peuvent mener jusqu’à un retournement de la logique
qualité, privilégiant - au nom du « factuel » - la recherche d’indicateurs quantitatifs et
dépossédant les acteurs de terrain du domaine de l’amélioration continue.
Les deux études de cas nous ont également permis, sans que cela ait été prévu au
départ, d’apporter un éclairage nouveau au « cycle du changement » en quatre phases
(déni, résistance, découverte, engagement).
Nous avons en effet montré comment la résistance organisationnelle peut se
manifester dans un premier temps par l’apparition de difficultés de premier niveau :
prévisibles et rattrapables, nous les avons identifiées comme un phénomène de
« dérive nomopathe », caractérisé par un appauvrissement méthodologique du modèle
choisi.
Dans un second temps, la résistance organisationnelle n’évolue pas comme prévu, en
repartant via un état transitoire vers l’état final attendu (ou vers un échec, si la
résistance est plus forte que le changement). Elle évolue, au contraire, avec
l’apparition de difficultés de deuxième niveau, imprévues : nous avons identifié ces
difficultés comme un phénomène de « déviance computo-cogitationnelle »,
caractérisées par la transformation de l’état final attendu en un état final hybride,
différent du modèle prescrit.
615
Cette évolution vers ce que l’on pourrait appeler un modèle déviant s’apparente, selon
nous, à une forme de résilience organisationnelle.
C1.3. Un travail de modélisation constituant une ébauche de modèle de management
Enfin, notre recherche a permis d’aboutir à un travail de modélisation sur les
thématiques prévues, ce qui correspond à notre troisième enjeu théorique (Cf. Tableau
n°1 du chapitre introductif).
Cette modélisation a porté sur une représentation ago-antagoniste en forme de
synthèse de nos différents constats, entre le renouveau bureaucratique et
l’intensification de l’innovation à base technologique; elle a ensuite porté sur un
modèle de management coopératif issu du croisement des dialogiques de trois auteurs
de référence : l’axe cohérence/cohésion de Morin et Lemoigne, l’axe réfléchir/agir de
Jung et l’axe en groupe/seul de Lewin et Argyris.
Nous avons complété ce premier résultat, jugé insuffisant car d’une nature comparable
aux modèles déjà présents dans la littérature, par une autre représentation construite ex
nihilo, à partir des concepts issus de notre étude, dans la perspective d’un management
dédié à la prise en compte des intangibles.
Cette représentation est constituée de trois angles d’éclairage.
Le premier angle d’éclairage prend la forme de quatre dynamiques corrélées
(dynamique relationnelle, dynamique situationnelle, dynamique temporelle et
dynamique computo-cogitationelle) et dynamique temporelle).
Le second angle d’éclairage prend la forme d’un cycle itératif entre la captation
d’information et la création de valeur, cycle qui met en œuvre cinq fonctions (orienter,
innover, organiser, innover et qualifier).
Le troisième angle d’éclairage prend la forme de la figure de l’ingénieur
contemporain, que nous avons dénommé « Ingénieur-stratège », et qui est constituée
de trois pôles scientifique/ingénieur/manager.
616
Ces modélisations, qui sont accompagnées de tableaux descriptifs, ont été présentées
de façon détaillée au chapitre précédent.
Parmi ces modélisations, celle sur les dérives nomopathes de la qualité fournit en
particulier des éléments qui aident à mieux comprendre les difficultés des démarches
qualité - elle complète nos conclusions sur la première hypothèse théorique de ce
travail de recherche.
La modélisation sur la dimension cogito-computationnelle du management fournit
également des éléments qui aident à mieux comprendre les difficultés à décider et agir
en situation complexe - elle complète nos conclusions sur les deux autres hypothèses
théoriques de ce travail de recherche.
Cet ensemble de modélisations constitue, selon nous, des pistes nouvelles et l’ébauche
d’un futur modèle de « management des intangibles ».
C.2. Limites de la recherche
Ce travail de recherche possède - inévitablement - ses propres limites. Nous percevons
quatre limites principales.
La première limite est due au choix de privilégier une étude qualitative, sur deux cas.
Nous avons ainsi pu relever des points qui étaient communs à ces deux cas, mais qui
ne l’auraient peut-être pas été sur un éventail plus large de cas d’étude. Nos
hypothèses ont été effectivement validées sur l’échantillon observé - mais leur
généralisation est le fruit d’un raisonnement généralisant, de type inductif.
Cette limite nous parait toutefois relative, car notre objectif premier était de vérifier
certaines hypothèses d’auteurs (dont celles du Professeur Shiba), donc de vérifier et
critiquer, plutôt que d’inventer en soi quelque chose, qui prendrait un caractère
universel.
La seconde limite est due à notre méthode d’investigation : en adoptant une position
semi-dissimulée (telle que décrite au chapitre troisième), c’est-à-dire discrète et avec
un biais instrumental réduit, nous avons sans doute gagné en visibilité et en qualité sur
nos observations.
617
En revanche, cela ne nous a pas permis de ponctuer notre travail de recueil formel des
points de vue des acteurs sur nos différentes interrogations de chercheur. Cela a peut-
être limité nos constats, donc notre compréhension des phénomènes et nos capacités
de conclusion.
La troisième limite est liée à la logique d’interface de notre travail : en créant une
lecture transverse à six thématiques spécifiques (qualité, Balanced Scorecard,
méthodologie, Systèmes d’Information et Knowledge Management, cadres,
ingénieurs), nous avons été contraints de limiter nos investigations à certains aspects,
choisis comme fils conducteurs de notre étude, dont la dimension méthodologique et
sa contribution aux dérives de la qualité et du management.
La quatrième limite est liée à la nature globale des phénomènes que nous avons
décrits suite à notre état de l’art : nos deux cas pratiques, limités à une étude locale,
n’ont bien sûr pas permis d’en vérifier la réalité globale. Cela n’a pas gêné le
déroulement du raisonnement scientifique de notre démonstration, mais nous
percevons néanmoins cela comme une « pseudo-limite » de notre étude, qui se trouve
au final, de par le niveau général d’une partie de nos considérations, dans une situation
pouvant s’apparenter à un état intermédiaire.
C.3. Questions en suspens et perspectives de recherches futures
Deux catégories de sujets nous apparaissent. La première est liée à notre logique
d’interface, comme évoqué au paragraphe précédent, qui ne nous a pas permis de
creuser davantage certains sujets. La seconde est constituée des nouveaux
questionnements soulevés par notre travail, en prolongation et mise en perspective de
nos conclusions.
Parmi les sujets qu’il serait intéressant de creuser davantage, se trouvent de nouvelles
expériences d’hybridation de la méthode BSC, en lien avec des démarches qualité du
de KM.
618
On peut également se poser la question de l’intérêt et de la faisabilité de nouveaux
outils de management qualité de troisième génération (« OMQ3 »), qui aideraient à
gérer les situations complexes aux caractéristiques de type systémique, ago-
antagoniste ou intangible.
On pourrait aussi creuser la dimension interculturelle du management, notamment sur
les aspects éthiques qu’une « normalisation » mondiale du management pourrait
entraîner.
Et il serait intéressant d’étudier davantage la dimension symbolique et métaphorique
de la communication et le langage visuel, en raison de la part croissante de l’image
dans la société et notamment de l’impact économique que cela induit sur la
valorisation des entreprises.
Enfin, notre travail soulève de nouveaux questionnements.
Parmi ces questionnements : comment, dans les années à venir, vont se manifester les
tensions entre le renouveau bureaucratique - assorti d’une idéologie managériale
illusoire et d’une dérive normative générant de la perte de sens - et le développement
des initiatives entrepreneuriales et des communautés de pratiques ? Comment seront
perçus les développements normatifs à venir sur la sécurité et sur le développement
durable ? Comment faire évoluer suffisamment vite les programmes de formation pour
managers et ingénieurs ? Comment utiliser la notion de résilience organisationnelle
pour mieux réduire les résistances aux démarches de changement ? Par quels biais et
via quels concepts le secteur public pourra-t-il sortir de sa situation actuelle, afin de
redéployer des façons de faire cohérentes au regard de ses finalités institutionnelles ?
Par quelles modalités un nouveau mode de management adapté au capitalisme
cognitif, à la nouvelle économie de la contribution, donc capable d’en saisir les
dimensions intangibles, pourrait-il émerger ?
619
ANNEXES
A.1. ANNEXE 1 : LISTE DES ABREVIATIONS A.2.ANNEXE2 : TABLE DES ILLUSTRATIONS (figures et tableaux) A.3. ANNEXE 3 : BIBLIOGRAPHIE ALPHABETIQUE A.4. ANNEXE 4 : BIBLIOGRAPHIE THEMATIQUE A.5. ANNEXE 5 : DOCUMENTS OPERATIONNELS ET FICHES DE FAITS SIGNIFICATIFS
620
ANNEXE A.1. - LISTE DES ABREVIATIONS
AMOA Assistance à Maîtrise d’Ouvrage AQ Assurance Qualité BSC Balanced Scorecard
BT Break-Through
CAPD Check Act Plan Do
CDEFI Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs
CIGREF Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises
CME Commision Médicale d’Etablissement
CNISF Conseil National des Ingénieurs et Scientifiques de France
CQ Contrôle Qualité
DOSIL Direction de l’Organisation, des Systèmes d’Information et de la Logistique
DSI Direction des Systèmes d’Information
ISO International Standards Organization
KJ Kawakita Jiro
KM Knowledge Management
MBA Master in Business Administration
MOA Maîtrise d’Ouvrage
MOE Maîtrise d’Oeuvre
MOFF Menaces-Opportunités-Forces-Faiblesses (matrice SWOT)
NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication
OID Organisationel Informationnel Décisionnel
OMQ1 Outils de Management de la qualité de première génération
OMQ2 Outils de Management de la qualité de deuxième génération
OMQ3 Outils de Management de la qualité de troisième génération
PAAR Prepare Adapt Act Reconceptualize
PAST Personnel Auxiliaire enseignant assurant un Service à Temps
partiel (nom usuel : « professeur associé »)
PDCA Plan Do Check Act (roue de Deming)
621
RAD Rapid Access Dévelopment
ROI Return On Investment
SDCA Standardize Do Check Act
SMQ Système de Management de la Qualité
SI Systèmes d’Information
SSII Société de Services et d’Ingénierie en Informatique
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
TQM Total Quality Management
UTBM Université de Technologie de Belfort-Montbéliard
UTC Université de Technologie de Compiègne
UTT Université de Technologie de Troyes
622
ANNEXE A.2. - TABLE DES ILLUSTRATIONS (figures et tableaux)
Figures Figure 1: Chronologie générale des démarches des deux cas étudiés ................................................................... 45 Figure 2: L'historique de la qualité entre questions de production et questions de marché ............................... 117 Figure 3: Les trois types de management qualité: contrôle, Kaizen et TQM ....................................................... 121 Figure 4: La combinaison des trois niveaux d'amélioration du TQM .................................................................. 127 Figure 5: Les quatre exes stratégiques du modèle du Balanced ScoreCard (BSC) ............................................... 191 Figure 6: Le modèle AIK de la gestion des connaissances ............................................... Erreur ! Signet non défini. Figure 7: La spirale de connaissances du modèle SECI .................................................... Erreur ! Signet non défini. Figure 8: Les éléments de rationalisation du manager entre compliqué et complexe ........................................ 314 Figure 9: Exemple de réseau ago-antagoniste minimum (RAAM) ...................................................................... 329 Figure 10: Les cinq étapes de la découverte par les données symboliques ......................................................... 350 Figure 11: Le "ternaire capacitant" de la pensée symbolique ............................................................................. 357 Figure 12: Le cycle d'apprentissage de Kolb ........................................................................................................ 366 Figure 13: La méthode TRIZ de conception innovante par analogie ................................................................... 373 Figure 14: Schéma global des constats issus de l'état de l'art ............................................................................ 465 Figure 15: Les quatre axes retenus par Technopital ............................................................................................ 473 Figure 16: La carte stratégique de Technopital ................................................................................................... 474 Figure 17: La démarche de suivi stratégique....................................................................................................... 475 Figure 18: Le Dossier BSC de la Direction Générale ............................................................................................. 488 Figure 19: Le tableau de suivi d'un projet ........................................................................................................... 489 Figure 20: Le tableau de suivi inter-projet........................................................................................................... 490 Figure 21: Schéma synoptique des jalons et points-clés du cas TECHNOPITAL ................................................... 502 Figure 22: Le nouvel organigramme de la DSI..................................................................................................... 531 Figure 23: Démarche et planning de mise en place des processus ..................................................................... 536 Figure 24: Schéma a synoptique des jalons et points-clés du cas MUTUANDIS (MUT) ....................................... 539 Figure 25: Le rôle modélisant des middle-managers dans le Break-Through Management ............................... 558 Figure 26: Logique de changement et imprévisibilité des situations complexes: situation prévue par les méthodes (résultats attendus a priori) ................................................................................................................ 566 Figure 27: Logique de changement et imprévisibilité des situations complexes: situation observée (constats a posteriori) ............................................................................................................................................................ 567 Figure 28: Essai de modélisation ago-antagoniste du managment des intangibles ........................................... 578 Figure 29: Les composantes du management ..................................................................................................... 582 Figure 30: Représentation simplifiée et simplifiante des dialogiques du mode coopératif ................................. 587 Figure 31: Trois angles d'éclairage pour un management des intangibles ......................................................... 588 Figure 32: Une approche sustémique de l'acteur manager: situé dans son espace-temps et devant gérer simultenement la Tâche et la Relation ................................................................................................................ 589 Figure 33: Quatre dynamiques sous-jacentes au management en situation complexe ...................................... 591 Figure 34: La boucle étrange OID: un lien systémique entre organisation et information ................................. 594 Figure 35: Le concept d'information-valeur: un cycle de transformation de l'organisation ............................... 595 Figure 36: Lecture néguentropique du cycle de l'information-valeur.................................................................. 599 Figure 37: Lecture méthodologique du cycle de l'information-valeur ................................................................. 600 Figure 38: Lecture managériale du cycle de l'information-valeur ....................................................................... 601 Figure 39: Ingénieur-Stratège: une figure tripolaire en émergence .................................................................... 604 Figure 40: Le "BSC" de Technopital ..................................................................................................................... 797
623
Figure 41: La cible de Technopital: une vision stratégique ................................................................................. 799 Figure 42: La "carte stratégique" de Technopital ............................................................................................... 800 Figure 43: La charte de management de Technopital ......................................................................................... 803 Figure 44: Comment équilibrer les finances ........................................................................................................ 805 Figure 45: L'apparition du rôle d'assistance à MOA dans les projets .................................................................. 838 Figure 46: Le cycle de développement d'une solution informatique ................................................................... 839 Figure 47: Les principes de l'alignemen stratégique entre DOSIL et DSI ............................................................. 846 Figure 48: Méthodologie du processus de changement ..................................................................................... 851 Figure 49: Première proposition d'accompagnement des managers de la DSI pour 2007 ................................. 852 Figure 50: Tannenbaum et Schmidt: les "styles de direction" ............................................................................. 855 Figure 51: Les valeurs et savoir faire de l'équipe qualité .................................................................................... 864 Figure 52: Les savoir faire de l'équipe qualité (unis comme les cinq doigts de la main) ..................................... 865 Figure 53: Les principes d'action de l'équipe qualité (la pause du bûcheron) ..................................................... 866 Figure 54: Les principes d'action de l'équipe qualité (la technique alpine) ......................................................... 867
Tableaux Tableau 1 - Récapitulatif des enjeux pratiques et théoriques et des hypothèses de travail ................................. 31 Tableau 2 - Analyse quantitative des références bibliographiques ....................................................................... 34 Tableau 3 - Tableau comparatif des caractéristiques des deux cas étudiés.......................................................... 53 Tableau 4 - Tableau récapitulatif des résultats attendus ...................................................................................... 56 Tableau 5 - Les quatre phases du changement ..................................................................................................... 58 Tableau 6 - Historique des grands courants épistémologiques ............................................................................. 65 Tableau 7 - Caractéristiques comparées des grandes approches épistémologiques ............................................ 68 Tableau 8 - Les principes méthodologiques qui sous-tendant l'"esprit" qualité ................................................. 122 Tableau 9 - Les principes de la Qualité entre conformité et innovation .............................................................. 123 Tableau 10 - L'évolution des normes ISO 9000 entre 1994 et 2008 .................................................................... 134 Tableau 11 - Les étapes de la méthode GIMSI .................................................................................................... 210 Tableau 12 - Tableau de comptage des termes de management des ouvrages sur le BSC (1-4) ........................ 244 Tableau 13 - Adaptations de la méthode BSC au contexte de Technopital ......................................................... 478 Tableau 14 - Comparatif conceptuel de onze modèles de management ............................................................ 584 Tableau 15 - Enjeux et risques des quatre dynamiques sous-jacentes au management des intangibles ........... 592 Tableau 16 - Management des intangibles: cinq fonctions pour traiter l'information-valeur ............................ 602
624
ANNEXE A.3. - BIBLIOGRAPHIE par ordre alphabétique
B1.0 Liste des auteurs
Références classées par nom / auteur, par ordre numérique et alphabétique : (numérique) [2GC 2008] publication 2GC, « Cascading : developing, linking and aligning multiple Balanced Scorecards », www.2GC.com.uk. A [ACFCI 2006] conclusions de l’enquête ACFCI et Sofres pour le Ministère des PME, « Le Middle Management, un niveau stratégique pour les entreprises. Quelles formations pour quelles compétences dans le métier du commerce et de la gestion ? », octobre 2006, 14 pages. [ACKROYD 1996] S. Ackroyd, « The Quality of Qualitative Methods : qualitative or Quality Methodology for Ogranization Studies », Organization, vol.3, n°3, p.439-451. [AFNOR 1991] normalisation française X 50-105 : août 1991, « Le management de projet. Concepts », Ed. Afnor. [AFNOR 1994] normalisation française X 50-400 : décembre 1994, « Management des systèmes. Référentiel cadre. Lignes directrices pour l’utilisation des méthodologies du management de projet », Ed. Afnor. [AFNOR 1996] normalisation française FD X 50-175 : mai 1996, « Management de la qualité. Cohérence des démarches de maîtrise globale de la qualité, assurance de la qualité et certification ISO9000 », Ed. Afnor. [AFNOR 1997a] normalisation française FD X 50-155 : décembre 1997, « Management par la valeur. Coût global », Ed. Afnor. [AFNOR 1997b] Deuxième édition de 1998, « Les référentiels qualité, la voie de l’excellence », Ed. Afnor, Paris-La Défense. [AFNOR 1998] Recueil de normes commentées, « De l’Analyse de la Valeur au Management par la Valeur », Ed. Afnor, Paris. [AFNOR 1998] Recueil de normes commentées, « De l’analyse de la Valeur au Management par la Valeur », Ed. Afnor, Saint-Denis-La-Plaine Cédex. [AFNOR 2002] normalisation française FDX 50-550 : mai 2002, « Qualité en recherche », Ed. Afnor.
625
[AFNOR 2003] normalisation française AC X 50-200 : janvier 2003, « Systèmes de management intégré. Bonnes pratiques et retours d’expériences », Ed. Afnor. [AFNOR 2011] « Communication de la commission au parlement européen, au conseil et au comité économique et social européen. Une vision stratégique pour les normes européennes : aller de l’avant et améliorer et accélérer la croissance durable de l’économie européenne à l’horizon 2020 », Forum Innov, 23 juin 2011, document N27. [AIM 2004] R. Aïm, « Indicateurs et tableaux de bord », Ed. Afnor, Paris. [AISSANI 2007] Y. Aissani et O. Bordes, « Management de la qualité, rapport à la norme ISO9000 et représentation sociale du changement organisationnel », Psychologie du travail et des organisations, vol. 13, n°1, p. 29-46. [ALECIAN 1994] S. Alecian et D. Foucher, « Guide du management dans le service public », Ed. Editions d’Organisation, Paris. [ALHADEFF-JONES 2008] M. Alhadeff-Jones, « Trois générations de théories de la complexité : nuances et ambiguités » (traduction et adaptation de son article publié la même année dans la revue Educational Philosophy and Theory, vol.40, n°1, pp.66-82). [ALLARD 2004] F. Allard et I. Bouchardy, « T.I.C. et Qualité : d’un prisme à l’autre, quels changements organisationnels ? », XIVème conférence RESER « TIC et relations de services dans une économie globalisée », 23-24 septembre, Castres. [ALLARD-POESI 2003] F. Allard-Poesi et V. Perrret, « La recherche-action » in Y. Giordano « Conduire un projet de recherche : une perspective qualitative », EMS, Caen 2003, p.245-290. [ALLARD-POESI 2006] F. Allard-Poesi et V. Perret, « Les conflits de rôles du manager dans la conduite de changement », in Manageor sous la direction de M. Barabel et O. Meier, Ed. Dunod, p.411-413. [ALLEC 2006] Synthèse des travaux de Thèse en cours, « La déconstruction des compétences organisationnelles », Journées de l’Ecole doctorale de l’IAE de Caen, 22 juin 2006, Le Havre, 12 pages. [ALTER 1991] N. Alter, « La gestion du désordre en entreprise », Ed. L’Harmattan, Paris. [ALTER 2000] N. Alter, « L’innovation ordinaire », Ed. PUF, Paris. [ALTER 2002] Sous la direction de N. Alter, « Les logiques de l’innovation. Approche pluridisciplinaire », Ed. La découverte, Paris. [ALTER 2011b] N. Alter, « Don, ingratitude et management. Suicide et désengagemnt au travail », Revue française de gestion, 2011/2, n°211, p.47-61. [ALQUIER 1992] A.-M. Alquier, « Les implicites de l’expertise : intelligence et cognition des organisations », Revue Internationale de Systémique, vol.6, n°1-2, p.63-71. [AMATO 2002] A. Amato, « Vers un management systémique des organisations », Les cahiers de l’Actif, n°308-309, 2001. [AMABILE 1997] S. Amabile, « Contribution à l’ingénierie de l’organisation : de la veille stratégique à l’attention organisationnelle - illustration : le réseau d’attention des mutuelles niortaises », faculté d’Economie appliquée de l’université d’Aix-Marseille III, Thèse de doctorat.
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ANNEXE A.4. - BIBLIOGRAPHIE par thématique
Liste des thèmes retenus :
B2.0 Sur le positionnement épistémologique
B2.1 Sur la qualité et les normes
B2.2 Sur l’ingénierie et le pilotage des systèmes d’information
B2.3 Sur le management des organisations et la conduite du changement
B2.4 Sur les cadres et les middle-managers
B2.5 Sur le secteur public et le domaine hospitalier
B2.6 Sur les tableaux de bord et le pilotage stratégique
B2.7 Sur les immatériels et la connaissance
B2.8 Sur la gestion des compétences et l’ingénieur contemporain
B2.9 Sur la complexité et la systémique
B2.10 Sur la méthodologie, la modélisation et le raisonnement
B2.11 Sur la position et la pratique du consultant
690
B2.0 Sur le positionnement épistémologique
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[YATCHINOVSKY 2000] A. Yatchinovsky, « L’approche systémique - pour gérer l’incertitude et la complexité », Ed. ESF, Paris. [WAINTROP 2003] F. Waintrop et C. Chol, « Une vision systémique de la performance : quelques leçons tirées des expériences étrangères (évitons l’injoncion paradoxale) », 13ème colloque international de la Revue « politiques et management public », 24-25 novembre 2003. [WATZLAWICK 1978] P. Watzlawick, « La réalité de la réalité », Ed. Points, Paris. [WIENER 1952] N. Wiener, « Cybernétique et société », Ed 10/18 (réédition de 1962), Paris. [ZALILA 2008] Z. Zalila, « Contribution of xtractis ® methodology to the automatic extraction of robust fuzzy models. Application to the prediction of consumer liking and sensory evaluation, and to the optimization of product formulation », proceedings Agrostat 2008, 10th European Symposium on statistical Methods for the Food Industry, 22-25 january, Louvain-la-Neuve.
756
B2.10 Sur la méthodologie, la modélisation et le raisonnement
[ARTHUS 1997] I. Arthus, « Détermination des besoins en information : proposition d’une méthodologie utilisant les cartes cognitives pour aider les managers à déterminer leurs informations décisionnelles », Ecole Supérieure des Affaires de l’Université de Grenoble III, Thèse de doctorat. [AUBERT-BAUDRON 1998] I. Aubert-Baudron, « Les différentes étapes de l’évolution en occident : Aristote, Descartes, Korzybski : trois visions de l’homme et du monde », article sur Internet, 14 pages, http://semantiquegenerale.free.fr [AUTISSIER 2009] D. Autissier, « L’intelligence de situation. Savoir exploiter toutes les situations », Ed. Eyrolles, Paris. [BABEAU 2005] O. Babeau, « La déviance des organisations comme conséquence d’une dérive cognitive. Un approche du rôle du tireur d’alarme dans les organisations déviantes », XIVème conférence de Management stratégique, Pays de Loire, Angers. [BABEAU 2011] O. Babeau, « La transgression ordinaire. Pratiques et fonctions de l’écart habituel à la règle dans les organisations», Ed. Eska, Paris. [BACHIMONT 2004] B. Bachimont, « Arts et sciences du numérique : ingénierie des connaissances et critique de la raison computationelle », Habilitation à diriger les Recherches, Université de Technologie de Compiègne, 281 pages. [BADIOU 1969] A. Badiou « Le concept de modèle », Ed. François Maspéro, Paris. [BARRAND 2006] J. Barrand, « Le manager agile », Ed. Dunod, Paris. [BATESON 1977] G. Bateson, « Vers une écologie de l’esprit », tome I et II, Ed. du Seuil, Paris. [BAZIN 1999] J.-M. Bazin et R. Bazin, « Comment raisonner pour décider », Ed. ESF, Paris. [BERGER-DOUCE 200] S. Berger-Douce et F. Durieux, « Le raisonnement par analogie et par métaphore en sciences de gestion » in N. Mourgues « Questions de méthodes en sciences de gestion », EMS, Caen 2002. [BESNIER 2005] J.-M. Besnier, « L’aveuglement par les faits », Hors série Sciences et avenir, avril-mai 2005, p.82. [BESNIER 2012] M. Besnier, « L’homme simplifié », Ed. Fayard, Paris. [BRABENDERE 2003] L. de Brabandère, « Le management des idées » Ed. Dunod, Paris. [de BORCHGRAVE 2006] R. de Borchgrave, « Le philosophe et le manager. Penser autrement le management », Ed De Boeck, Bruxelles, 228 pages. [BOURDIEU 2001b] P. Bourdieu, « Langage et pouvoir symbolique », Ed. Editions du Seuil, Paris. [BOURION 2004] C. Bourion, « Entraînement à la décision » Ed. Eska, Paris. [BOUWYN 2008] P. Bouwyn, « Management paradoxal et paradoxe managérial », Ed. Hermès - Lavoisier, Paris. [CAETANO 2005] V. Caetano et A. Paula, « La métaphore et l’implication du chercheur dans la construction de la connaissance », [email protected].
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[PENALVA 2003] Etude coordonnée par J.-M. Penalva et J. Montmain, « Choix publics stratégiques et systèmes sociaux - Etat de l’art sur les théories de la décision et méthodologies de l’approche système », Unité de Recherche sur la Complexité (co-édition avec l’Ecole des Mines d’Alès et CEA). [POUGET 2010] J. Pouget, « Intégrer et manager la génération Y », Ed. Vuibert, Paris. [RICHARD 2001] A. Richard et M. Trommetter, « Les caractéristiques d’une décision séquentielle - effet irréversibilité et endogénéisation de l’environnement », Revue économique, vol.52, n°3, p.739-752. [ROAM 2011] D. Roam, « Convaincre en deux coups de crayon », Ed. ESF Editeur, Paris. [ROY 2006] B. Roy, « Regard historique sur la place de la recherche opérationnelle et de l’aide à la décision en France », Math. & Sci. Hum. – Mathematics and Social Sciences, 44ème année, n°175, 2006(3), p.25-40. [SEVE 2005] L. Sève, « Emergence, Complexité et Dialectique », Ed. Odile Jacob, Paris. [SIMON 1983] H. A. Simon, « Administration et processus de décision », Ed. Economica, Paris. [SMIDA 2006] A. Smida, « Les moments de décision stratégique. Un essai de conceptualisation et de modélisation. », XVème conférence de internationale de management stratéguique, juin 2006, Annecy/Genève. [SOLER 2000] L. Soler, « Introduction à l’épistémologie », Ed. Ellipses, Paris. [STRAKER 1997] D. Straker, « Rapid Problem solving with Post-it Notes », Ed. Fisher books, Tucson. [TAGGART 1981] W. Taggart et D. Robey, « Minds and managers : On the dual nature of human information processing and management », Academy of Management Review 06-2, P.187-195. [THIETART 2004c] R.-A. Thiétart, « Le management ou l’art de la décision », Les Cahiers Français, N°321 « comprendre le management », juillet-août, Ed. La documentation française. [TIMMERMANS 1995] B. Timmermans, « La résolution des problèmes de Descartes à Kant », Ed. Presses Universitaires de France, Paris. [VARENNE 2006] F. Varenne « Les notions de métaphore et d’analogie dans les épistémologies des modèles et des simulations », Ed. Pétra, Paris. [VIDAILLET 2005] B. Vidaillet, V. d’Estaintot et P. Abécassis, « La décision - une approche pluridisciplinaire des processus de choix », Ed. De Boeck Université, Bruxelles. [VIOLA 2000] J-M. Viola, « La gestion stratégique des relations duales », Thèse de doctorat, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Université de Montréal. [VST 2009] Revue du champ social et de la santé mentale, « L’homme pensant est-il encore de saison ? », V.S.T. n°104, 4ème trimestre 2009, Ed. CEMEA, toulouse.
760
B2.11 Sur la position et la pratique du consultant
[BASSOT 2002] P. Bassot et alii, « Figures du conseil », in Revue française de gestion, vol.28, n°137, p.119-134. [BEC 1993] J. Bec, F. Granier et J. Singery, « Le consultant et le changement dans la fonction publique », Ed. L’Harmattan, Paris. [BOUCHEZ 2007] J.-P. Bouchez, « Le conseil. Le livre du consultant et du client. », Ed. Eyrolles, Paris. [DUJARRIER 2002] M.-A. Dujarrier, « L’action des consultants dans le rachat d’une grande entreprise européenne », in Sociologies pratiques, n°6, p.85-100. [FINCHAM 1999] R. Fincham, « The consultant-client relationship : critical perspectives on the management of organizational change », in Journal of Management Studies, 36-3, p.335-351. [INGLESON 2000] M. Ingleson, « The role of the management consultant in information management », in International Journal of Information Management, n°20, p.77-88. [MREIDEN 2002] A. Mreiden, « Le profil-type du consultant », in Revue française de gestion, vol. 28, n°137, p.135-149. [PICQ 2002] T. Picq, « Comment profiter de l’expérience des consultants ? », in Revue française de gestion, vol. 28, n°137, p.151-163. [SAVALL 1989] H. Savall, « Professeur-Consultant : le bilan d’une expérience », in Revue française de gestion, n°76, p.93-103. [STERN 2004] P. Stern et P. Tutoy, « Métier de consultant », 5ème édition, Ed. Editions d’Organisation, Paris. [VERSTRAETEN 2007] M. Verstraeten, « Consultants en organisation – stratégies et pratiques de l’intervention », Ed. de Boeck, Bruxelles
761
ANNEXE A.5. - DOCUMENTS OPERATIONNELS ET FICHES DE FAITS SIGNIFICATIFS (FFS)
Les documents issus des terrains des deux études de cas, sont rassemblés à part, de
façon confidentielle, au format papier et électronique, pour être consultables en cas de
besoin.
Les « documents opérationnels », de type endogène (issus du terrain du cas étudié),
sont préfixés HOP-OPE-XXXX-nn (ou MUT-OPE), puis on indique les présentations
(PRES), comptes-rendus (CRD), Notes de travail (NOT), Indicateurs (IND) ; par
exemple, le treizième document de type compte-rendu de réunion retenu pour notre
recherche dans le cas Mutuandis est identifié : MUT-OPE-CRD-13.
Les « documents de référence », de type exogène, sont préfixés REF; puis on indique
un référentiel technique ou métier (MET), des rapports métier nationaux ou
internationaux (RAP) et des documents d’origine normative ou officielle (NOR)).
Les Fiches de Faits Significatifs (FFS) sont reliées à un ou plusieurs documents issus
du terrain (documents « client » ou notes de travail personnelles). Elles sont de deux
catégories. Dans la catégorie des données primaires, il s’agit de données qualitatives et
quantitatives issues d’observations factuelles. Dans la catégorie des données
secondaires, elles sont construites, de nature conceptuelle, issues de l’analyse du
déroulement des missions et de leur retour d’expérience. Elles constituent des « faits
stylisés », sont utilisés dans notre démonstration (par exemple des verbatim, des
attitudes-types, des anecdotes).
762
A.5.1. Historique documentaire de l’étude de cas Technopital
L’historique présenté ici est constitué d’une sélection de 44 documents opérationnels :
- 32 documents OPE-PRES (présentations/rapports) ;
- 12 documents OPE-NOT (notes de travail/comptes-rendus de réunions).
A.5.1.1. Période antérieure à 2006
Document HOP-OPE-PRES-01 du 29 novembre 2004 « Contrat de progrès »
Ce document, présenté aux instances de tutelle de Technopital, est un Plan d’urgence
visant à « sauvegarder les misisons » de Technopital, dont les finances sont, avec le
nouveau système de clacul de la T2A, passées dans le rouge. L’utilisation, entre
autres, des liens avec les financements régionaux et de recherche (MIGAC et MERRI),
a permis de rétablir un équilibre financier acceptable.
Le « Contrat » contient 30 Fiches numérotées (Biologie, Plateaux d’imagerie, etc.),
chacune correspondant à un « Projet », chacune valorisée financièrement, avc impact
sur 3 ans.
Document HOP-OPE-PRES-02 du 2 septembre 2005 « matrice MOFF »
Ce document contient un schéma de type MOFF (graphique SWOT, élaboré par le
Secrétaire Général et qui a fait l’objet de discussions avec le consultant) qui positionne
les trente projets du contrat de progrès, et explique la logique qui sous-tend le
Contrat :
- Croisement Forces/Opportunités : soutenir et valoriser; s’y trouvent les
activités MERRI ;
- Croisement Forces/Menaces : réorganiser et valoriser; s’y trouvent
les activités principales (PMSI, MCO) ; cela justifie une « adaptation des
structures »;
- Croisement Faiblesses/Opportunités : investir et valoriser; s’y trouvent
les activités subsidiaires (plateaux techniques) ; cela justifie des
« partenariats » ;
763
- Croisement Faiblesses/Menaces : stopper et réorienter; cela justifie un
« maintien de l’auto-financement » et la mise en place dun « fonds de
régulation pour l’emploi ».
C’est la première qu’un schéma de ce type est utilisé à Technopital – il sera critiqué
(en off) par divers Directeurs, qui considèrent ce genre d’outil comme un « gadget », et
qui y voient le risque d’une « systématisation » de la stratégie. Il sera néanmoinns
utilisé de façon durable (une version 2, légèrement modifiée, sera diffusée début 2006,
car « Le SROSS III et la Réforme du Financement invitent à poursuivre le Contrat de
Progrès selon les règles d’accompagnement et de garantie sociales adoptées en 2006 »)
dans toutes les présentations et communications liées aux aspects stratégiques.
Document HOP-OPE-PRES-03 du 09 septembre « Récapitulatif BSC»
Cette présentation Powerpoint est un des premiers documents qui présente l’ensemble
de la démarche BSC pour application opérationnelle. L’année 2005 a permis de
concevoir la démarche de façon spécifique au CHRUL, en la basant au départ sur une
approche projets, et que son « démarrage « officiel a eu lieu en janvier 2006.
La planche page 12 illustre la vision globale recherchée d’un même modèle pour
plusieurs visions « spécialisées » : les « projets économiques » liés au Contrat de
Progrès (qui seront appelés ensuite « Projets Stratégiques » puis finalement « Projets
BSC »), la contractualisation interne, les autres projets du Projet d’Etablissement, et
enfin les cliniques. La planche 11 sur « la cascade de l’autorité » illustre le lien avec la
démarche de management qui devait être associée au BSC.
Document HOP-OPE-PRES-04 du 22 septembre 2005 « Schémas Mintzberg MOA
hospitalière »
Ces schémas, inspirés des travaux de Mintzberg, illustrent les réflexions menées alors
sur l’alignement stratégique et le rôle de la « Maîtrise d’ouvrage » hospitalière, en lien
avec l’approche projet et son extension au domaine du pilotage au quotidien. Il précise
les rôles des acteurs projets, et lie directement le Projet d’Etablissement et les activités
des cliniques.
764
Document HOP-OPE-CRD-01 du 24 novembre 2005 « CR réunion »
Ce document récapitule le planning de démarage de la méthode, et les modalités de
prénettaion aux directeurs des projets :
. « La fin de l’année arrivant, il est urgent de faire aboutir une première
maquette du BSC, et de permettre (après sa validation) de lancer les projets du
PE sur le plan opérationnel (phase de « démarrage » au sens de l’ingénierie de
projet).
Les directeurs des projets étant en cours de nomination, le « top » officiel de
mise en œuvre du fonctionnement des projets autour des modalités de reporting
du BSC devrait être donné dès le mois de janvier.
(Concernant l’organisation à adopter) L’impact du BSC étant central, et son
lancement nécessitant un suivi soutenu, au moins pendant la période de « rôdage »,
il est nécessaire de constituer une équipe chargée spécifiquement de cette tâche, et
dont la composition lui assurerait une compétence multiple. »
Il est proposé d’ajouter d’autres personnes à l’équipe BSC :
o « par exemple un (au moins) Directeur de l’ED, permettant notamment un
relais officiel plus direct avec les autres membres de l’ED
o par exemple un Directeur de Projet (et un ou deux Assistants de projet, côté
MOA et côté MOE), apportant le point de vue d’un « usager » du BSC
pour les Projets »
L’équipe restera en l’état : le Coordinateur (responsable de l’informatique de
Technopital), un contrôleur de gestion pour le calcul des indicateurs et la partie
édition, le consultant et un cadre « chargé de direction », adjoint au Secrétaire Général.
L’annonce officielle, par un membre de la DG, du lancement de la démarche BSC à
l’Equipe de Direction est décidée pour le 29/11/2005.
Document HOP-OPE-PRES-05 du 24 novembre 2005 « volet 7 du PE présentation
BSC »
Cette présentation powerpoint destinée conjointement au Secrétaire Général et au
Directeur de la stratégie, a pour titre « Proposition de mise en place d’un tableau de
765
bord stratégique et d’un mode de pilotage associé ». Elle insiste sur la dimension
management, et sur la dimension « pilotage stratégique » de la démarche, au-delà
d’une simple démarche de reporting projets.
Elle réutilise pour cela l’historique des travaux d’un précédent séminaire de Direction
sur le Management à Technopital, et propose une « Charte de management ».
Document HOP-OPE-PRES-06 du 7 décembre 2005 « Proposition de plan d’actions
pour le BSC »
Ce document propose une vingtaine d’actions à mener par la Direction Générale pour
démarrer la démarche, en commençant par définir les « cartes d’identité » des projets
et décliner les objectifs centraux en objectifs opérationnels. Sept jalons (éditions)
sont prévus sur 2006 et 2007.
La perspective est :
L’ensemble des projets du BSC fera l’objet d’un suivi croisé sur le terrain, avec
l’évolution des niveaux de satisfaction exprimés (enquêtes de satisfaction
trimestrielles) par les cliniques et instituts, ce afin de vérifier que l’évolution
des projets stratégiques va bien dans le sens d’une amélioration de la qualité
des services rendus aux services de soins (et in fine aux patients).
Le lien avec les cliniques est précisé :
L’ensemble des projets du BSC fera l’objet d’un suivi croisé sur le terrain, avec
l’évolution des niveaux de satisfaction exprimés (enquêtes de satisfaction
trimestrielles) par les cliniques et instituts, ce afin de vérifier que l’évolution
des projets stratégiques va bien dans le sens d’une amélioration de la qualité
des services rendus aux services de soins (et in fine aux patients).
Le lien avec la Délégation qualité et les cliniques sera, par la suite, évoqué à plusieurs
reprises - mais sans déboucher sur des actions concrètes.
L’alignement des Directions de ressources (trois grands départements : RH,
SI/logistique/biomédical/infratstructures/approvisionements, et Finances) est décrit en
introduisant la notion de « Décision-Action Majeure (DAM) » et de « couverture
stratégique » :
766
« Action 2.21 - Présentation à la DG, par chaque responsable de direction de
ressources, d’un tableau de couverture stratégique montrant en quoi chaque
politique de domaine support décline bien la stratégie de l’institution.
(…) La politique de chaque domaine est formalisée par 3 types de documents :
- les « documents de référence » du domaine (1 ou 2 documents
décrivant les grandes lignes de la politique en cours, dans le cadre du
PE) ; ces documents étant supposés déjà existants, il faut juste les
identifier formellement ; cela n’inclut pas les documents plus détaillés
de type plans d‘action et projets ou opérations déjà lancés dans le cadre
du plan de travail de chaque domaine
- la liste des 5 à 15 Décisions-Actions Majeures (DAM x) caractérisant
la politique déclinée pour le domaine ; cette liste est établie par le
responsable du domaine.
- une « matrice de couverture stratégique » du domaine.
La matrice est réalisée avec en colonne les 19 objectifs stratégiques de
l’institution, et en ligne les 5 à 15 DAM du domaine.
Ces DAM seront effectivement mises en place les mois suivants, après plusieurs
échanges/explications avec l’Equipe BSC.
Document HOP-OPE-PRES-06 du 12 décembre « Alignement et reporting »
Ce document précise les modalités de reporting, pour chaque projet et pour le tableau
inter-projets destiné à la Direction Générale. (Cf. aussi les documents « Fiche Mémo
Directeur de projet » et « Fiche mémo Direction Générale »).
Document HOP-OPE-PRES-07 du 27 décembre 2005 « Récapitulatif »
Ce document porte bien son nom : l’ensemble des planches décrivant la démarche est
récapitulé en version 17, de la base de départ du PE aux modalités de reporting de
chaque « projet BSC ».
767
A.5.1.2. Période du premier semestre 2006
Document HOP-OPE-PRES-09 du 09 janvier 2006 « Présentation aux Directeurs
projet »
Ce document résume la démarche à l’intention des 22 Directeurs Projet BSC, et
précise le positionnement des Départements de ressources vis-à-vis des projets BSC, et
présente le Dossier BSC dans les services de soins
Il fixe à début mars 2006 le « top départ de la démarche au niveau Projet » et à fin mai
la 1ère édition du Tableau de Bord (Kiviat à 4 axes).
Document HOP-OPE-PRES-09 du 30 janvier 2006 « Point d’étape ED »
Ce document planifie les rencontres avec les directeurs Projet, sur janvier et février
2006, pour fixer les cahiers des charges (engagements sur les objectifs opérationnels)
de ces projets.
Document HOP-OPE-PRES-10 du 6 mars 2006 « Finalisation des résultats attendus »
Ce document de présentation aux directeurs Projet précise les modalités pratiques de
reporting, via le site interne N: / BSC. Les projets sont regroupés en trois groupes, afin
de favoriser les synergies de contenus et d’aider à dégager une vision globale, inter-
projets. Deux projets sont mis en attente (Usagers et Recherche).
Document HOP-OPE-NOT-01 du 18 avril 2006 « Proposition pour la suite JRP »
Ce document rédigé par le consultant met en avant les risques et les opportunités de la
démarche BSC, dans le contexte du CHRUL :
« La suite du BSC devrait, pour porter tous ses fruits, être soutenue et
prolongée par des activités relevant d’une démarche globale de changement,
pilotée en tant que telle par la Direction Générale »
768
« Comment poursuivre l’action, afin de relayer le changement commencé
autour du BSC…en s’appuyant sur la réorganisation de la Direction Générale
(nomination du DG adjoint) ?
. en donnant corps aux objectifs de management… en s’appuyant sur les
managers des cliniques, les cadres de santé et cadres de gestion ? … en
connectant le BSC à la démarche Qualité de certification HAS V2 (comment
inscrire la certification dans le projet stratégique, afin qu’elle y contribue en
tant que tel ?) »
Le document traite des aspects organisationnels, pour décrire l’évolution de
Technopital vers une organisation matricielle, où la vision institutionnelle (instances)
et centralisée doit céder le pas à une vision orientée résultats (T2A) et décentralisée.
Il illustre notamment la différence de positionnement entre une approche d’évolution
stratégique transverse, utilisant des projets, et l’approche hiérarchique habituelle,
basée sur une récurrence procédurale.
Il propose une démarche de conduite du changement, basée sur une « démarche de
management » en tant que telle, et la mise en place d’une mécanique de gouvernance
(déclinée sur 5 chantiers) en « aboutissement de la démarche PE 2004-2008 ».
Il évoque enfin l’évolution des organigrammes de la Direction des Ressources et de la
DRH, en cours de réflexion.
Document HOP-OPE-PRES-11 du 15 mai 2006 « Note Gestion de la part variable »
Ce document poursuit la réflexion sur le management, en proposant un plan d’actions
managériales, et introduit la notion de gestion de la part variable pour les Directeurs,
notamment ceux en charge des projets BSC.
Document HOP-OPE-PRES-12 du 22 mai 2006 « Article »
Ce document fournit la base d’un article sur le BSC, pour le magazine interne de
Technopital.
769
Document HOP-OPE-PRES-13 du 22 mai 2006 « Conseil direction V3_AG »
Ce document est intitulé « Organigramme et avancées BSC », présenté au conseil de
direction du 22 mai 2006. Il présente la situation de la démarche BSC en la liant, d’une
part, à l’activité de la Fédération Médico-Economique, et d’autre part (« les projets
BSC adossés à des restructurations ») aux projets de réorganisations des
organigrammes DRP et DRH. Il présente une première édition du graphe à 4 axes
(graphe « Kiviat ») de chaque projet BSC.
Document HOP-OPE-PRES-13 du 30 mai 2006 « Plan de changement »
Ce document intitulé « Proposition de plan d’accompagnement du changement – BSC
/ Direction Générale » poursuit la réflexion sur les aspects organisationnels, en
récapitulant la situation de la démarche du point de vue méthodologique. Il associe les
difficultés rencontrées à des résistances au changement, caractéristiques des
organisations « matricielles ». Il évoque l’évolution du métier de Directeur dans
l’hôpital (vu sous l’angle de la sociologie des organisations) vers la notion
d’assistance à maîtrise d’ouvrage hospitalière.
Le contenu du Plan de changement est centré sur : une orientation de management («
relayer l’approche top-down du PE et du BSC-DG par une démarche bottom-up…
partant du terrain et menée par les acteurs de terrain : une démarche de management,
menée à l’occasion de la certification. ») ; sur un plan articulé sur 5 « chantiers de
changement » : « L’objectif général est de « mettre en place une « mécanique de
gouvernance » pour 2008 : en aboutissement de la démarche PE 2004-2008; en vue de
son utilisation par la DG pour le PE suivant ; en connectant BSC et management ; en
connectant contractualisation interne et pilotage par les résultats ; en connectant
pilotage stratégique (DG-CME) et pilotage médico-économique (cliniques – pôles) ».
Document HOP-OPE-PRES-14 du 24 juin 2006 « Présentation en CME »
Ce document présente, de façon résumée, la démarche sous le titre « Création d’un
tableau de bord des actions du contrat de Progrès ». La démarche BSC est alors mise
770
au centre de l’action institutionnelle, administrative et médicale, et vis-à-vis des
autorités de tutelle.
Document HOP-OPE-PRES-08 « Proposition de Plan de travail pour le COPIL BSC »
du 27/07/2006
Ce document propose de renforcer le fonctionnement du COPIL BSC, qui est informé
mais ne « pilote » pas à proprement parler les Projets suivis par l’Equipe BSC :
« La composition mixte (Médecins – DG) du COPIL renforce son caractère de
commanditaire, de « client » légitime, face auquel les Directeurs projet doivent
se positionner en « maîtres d’oeuvre » responsables de prendre toutes les
inititatives nécessaires au respect de leurs engagements.
Un des points durs de la situation est sans doute le manque de confiance des
Directeurs Projet dans leur capacité à obtenir effectivement les ressources
(physiques et humaines) nécessaires à la mise en œuvre de leur projet.
Pour répondre à cela :
- le Secrétaire Général est proposé comme membre permanent du
COPIL BSC, chargé d’agir en mode « push » (pousser, soutenir), en
complément du Directeur Général Adjoint qui agira, lui, en mode
« pull » (tirer, guider) ;
- [les Directeurs des ressources] seront invités aux deux premiers
COPIL, afin de « caler » (ou de vérifier le calage) le dispatching des
ressources affectées aux projets BSC, en présence des Directeurs Projet
sollicités. »
A.5.1.3. Période du second semestre 2006
Document HOP-OPE-PRES-18 du 15 juillet 2006 « Séminaire 21 PS »
Ce document intitulé « Proposition pour un séminaire des 21 Projets stratégiques au
mois de septembre 2006 » du BSC peut être résumé par ces trois phrases qui en sont
extraites :
771
« L’enjeu de ce séminaire est de :
- finaliser la constitution du cahier des charges de chaque projet, et permettre
ainsi le démarrage effectif de sa mise en œuvre (deuxième phase de la
Démarche BSC en déclinaison du Projet d’Etablissement) ;
- rappeler la répartition des responsabilités au sein des équipes projet (médecin
« Maître d’ouvrage » en charge de la validation des objectifs et des résultats,
Directeur-Projet « Maître d’œuvre » en charge de la réalisation des objectifs
dans les conditions de qualité-coûts-délais prévus, éventuellement secondé par
un Chef de projet Technique à qui il délègue des tâches spécialisées) ;
- aider les Directeurs Projet à acquérir la pleine dimension de leur mandat de
« Maître d’œuvre », grâce à la participation des Médecins désignés (comme
« Maîtres d’ouvrage ») sur chaque projet par la CME ;
- réaffirmer le rôle stratégique et prioritaire des 21 Projets, placés avec
l’Equipe BSC sous la responsabilité de la Directrice de la stratégie, membre de
la Direction Générale, et préparer ainsi la prochaine réunion du Comité de
Suvi du Projet d’Etablissement prévue pour Octobre 2006.
Les objectifs pratiques sont :
- donner du sens, en formalisant avec les médecins une synthèse, pour chaque
Groupe, des points-clés des projets qui le constituent ; cette synthèse permettra
à chaque Directeur Projet de positionner son projet dans une vision élargie, et
de s’en servir pour préparer la présentation de son projet lors du Comité de
Suivi du Projet d’Etablissement du mois d’octobre 2006 ;
- permettre à chaque médecin (ou groupe de médecins) de s’approprier le
contenu des projets de son Groupe de projets (au total, trois groupes de 7
Projets Stratégiques) ;
- formaliser le passage de la démarche BSC sous la responsabilité directe du
Directeur de la Stratégie ».
Il propose notamment la composition d’un « COPIL BSC » fort, comprenant 7
personnes, et repositionne le directeur de la stratégie en « directeur de maîtrise
d’œuvre, afin de renforcer la dimension MOA-MOE avec les projets » - le pilote de
l’Equipe BSC gardant son titre de « coordonnateur BSC » :
772
« La démarche BSC étant une démarche projet, les médecins sont considérés
comme « Maîtres d’ouvrage » (MOA), et les directeurs Projet comme
« Maîtres d’œuvre » (MOE). Le « Maître d’œuvre d’ensemble » des 21 projets,
responsable de la démarche BSC, est [le directeur de la stratégie]. Il
s’appuie sur un Comité de Pilotage BSC (COPIL BSC) pour piloter l’ensemble
(cf composition ci-après), et sur une Equipe BSC pour les aspects opérationnels
et méthodologiques de ce suivi. Le Coordonnateur des Projets est (….). »
Il propose enfin un planning de démarrage de la « phase 2 » de la démarche, basé sur
la finalisation des contributions (« cahiers des charges ») de chaque projet BSC avant
l’été (juin 2006), pour permettre la première édition du tableau de bord avant la fin de
l’année 2006 (photo de départ en septembre et « première édition BSC » en
novembre). Le séminaire est positionné au mois de septembre, pour permettre le
respect de l’échéance de fin d’année.
Document HOP-OPE-PRES-15 du 25 juillet 2006 « Cartographie processus
Technopital V2 »
Ce document montre une simulation de ce que serait une « cartographie » des
processus de fonctionnement de Technopital (description conforme aux
recommandations ISO9000 sur la typologie des processus).
Document HOP-OPE-PRES-16 du 25 juillet 2006 « Charte de management V2 »
Ce document intitulé « La charte de management de l’Equipe de Direction – 2ème
engagement (juillet 2006) » formalise les engagements qui sont attendus de tous les
membres de l’ED.
Document HOP-OPE-PRES-17 du 01 septembre 2006 « Récapitulatif »
Ce document rassemble les planches majeures de présentation de la démarche, en
précisant l’aspect tableaux de reporting du côté des directeurs de projet et du côté de la
centralisation par l’équipe BSC, pour la Direction générale.
773
Sont repris les items du dossier BSC dans les services de soins et de la démarche
d’accompagnement du changement.
Document HOP-OPE-PRES-19 du 15 septembre 2006 « Séminaire synthèse V2 »
Ce document intitulé « Commentaires sur l’état d’avancement de la démarche – point
de vue d’un consultant » contient les slides présentées en fin de séminaire (avant la
conclusion par la Direction Générale) par le Consultant.
Deux slides contiennent les verbatim suivants :
« Quelques verbatim entendus ces derniers mois :
« On a besoin de plus de cohérence »
« Assez de discours, il faut agir »
« Le BSC ça a l’air compliqué … » (« syndrome du NIH : not invented here»)
« Cette méthode, ça nous apporterait quoi ? » (« syndrome du PITM : prove it
to me »)
« Il n’est pas possible de chiffrer les objectifs »
« Mes efforts ne seront pas forcément reflétés par les résultats à afficher »
« On ne peut pas aller plus loin sur ce sujet sans échanger avec les médecins »
« Vous pensez vraiment qu’on va le faire ? »
« Quelques verbatim entendus depuis 10h30 ce matin :
« Pourquoi n’a-t-on pas été sollicités plus tôt ? »
« On aurait du avoir cette discussion depuis longtemps déjà, car il y a matière à discuter »
« On n’a pas encore perçu l’impact de la compétition public-privé, et donc l’enjeu d’une politique de coopération à mettre en place »
« Nos projets ont de forts liens transversaux, y compris au avec des projets de l’autre Groupe »
« Il nous manque des évaluations micro-économiques pour pouvoir avancer dans nos réflexions »
« Il nous faut des outils de valorisation, il faut montrer les résultats des efforts fournis »
« On peut trouver des indicateurs plus concrets, directement reliés à des référentiels médicaux existants, donc qui se rapprochent de la logique EPP »
774
« Moi aussi, sur le principe j’adhère à cette démarche, mais on doit aller plus loin, plus concret dans la validation de cette fiche » »
Document HOP-OPE-PRES-20 du 24 octobre 2006 « Séminaire contenu du CDrom »
Ce document présente le contenu du CD, édité pour le séminaire organisé le 24
octobre 2007, qui présente la démarche, les personnes nommées sur les 21 projets, et
l’état des cahiers des charges de départ (incomplets). Pour alléger le travail de suivi, la
notion d’« indicateurs phares » a été introduite, la priorité étant donnée au dialogue
directeurs projets – Equipe BSC. Cette formulation d’indicateurs « phares » (en forme
de métaphore) a été proposée en réponse à la formulation précédente (de l’Equipe
BSC) d’« indicateurs pare-brise », distincts des indicateurs classiques de suivi de
projet dénommés « indicateurs rétroviseur ».
Document HOP-OPE-PRES-21 du 06 novembre 2006 « Symposium DRH DR »
Ce document intitulé « La place du cahier des charges partagé des Directions de
ressources » présente la démarche aux personnes DRH-DR, dans le but de lancer leur
mobilisation, en support aux 21 projets BSC.
Le « cahier des charges partagés » doit contenir les engagements concrets des
Départements en support des 21 projets BSC.
Document HOP-OPE-PRES-22 du 28 novembre 2006 « Equipe de Direction »
Ce document intitulé « Point d’étape général BSC – Equipe de Direction du 28
novembre 2006 » présente les indicateurs phares, évalue les « leviers et obstacles » et
précise l’articulation entre les projets BSC et les « projets techniques » du DRP (et de
la DRH), ainsi que les deux niveaux « pilotage opérationnel » et « pilotage
institutionnel ».
Document HOP-OPE-PRES-23 du 05 décembre 2006 « Schéma Directeur V3 »
Ce document, dont l’initiative vient du Coordinateur BSC présente la « contribution
des projets du schéma directeur informatique aux projets BSC » (contenu du schéma
775
directeur, avec les liens). Il illustre la place du SI dans la dimension
d’Accompagnement du changement du 4ème axe du modèle de Kaplan et Norton.
A.5.1.4. Période du premier semestre 2007
Document HOP-OPE-NOT-02 du 23 janvier 2007 « Note sur les actions 2007 V2 »
Ce document, rédigé par le consultant et intitulé « Note de travail sur les actions à
mener en 2007 », émet une alerte sur les difficultés à venir de la démarche, si on ne la
lie pas davantage à l’action institutionnelle : « L’enjeu, pour la démarche BSC, est
d‘inscrire « vraiment » le BSC comme un outil au service du PE et du pilotage global
de la DG : l’effet d’annonce institutionnelle autour du BSC a été fait lors du séminaire
du 24 octobre dernier … mais la démarche reste encore fragile, tant qu’elle reste
encore plus ou moins « supplémentaire » au mode de fonctionnement précédent. Il ne
suffit pas d’annoncer le BSC comme prioritaire pour qu’il le soit effectivement devenu
(et ce, de façon durable) pour les Directeurs et médecins associés. »
La note propose de lancer pour 2007 un plan d’action BSC :
- un axe « Aide au pilotage des projets »
« L’enjeu est d’aider les acteurs concernés à sortir de la culture « engagement
de moyens », principalement hiérarchique et procédurale, pour se diriger vers
une culture projet », c'est-à-dire d’engagement de résultats, basée sur une
vision plus globale, utilisant notamment des processus transverses. »
- un axe « Aide au déroulement général de la démarche »
« L’enjeu est de poursuivre la phase 2 de la démarche BSC, en passant du seul
utillage à un point de vue plus général sur le mode de fonctionnement du
CHRU, vers la mise en place d’un système plus complet de gouvernance. »
Cet axe passe par le fait d’« apporter une dimension managériale à la
démarche », et d’envisager d’ « assurer un lien avec la démarche
d’accréditation (outils méthodologiques, actions communes de bilan et de
capitalisation), (et) la Direction financière ou la Fédération Médico-
Economique (vérification et valorisation des résultats). »
- un axe « Conseil personnalisé auprès de la Direction Générale Adjointe »
776
« J’attire votre attention sur l’axe 3 « conseil personnalisé auprès de la
Direction Générale Adjointe » (…) ; « La prestation consiste à intervenir sur la
déclinaison de la démarche dans sa dimension institutionnelle. ». In fine ce
troisième axe ne sera pas retenu.
Document HOP-OPE-PRES-24 du 20 janvier 2007 « Glossaire organisation et
management V2»
Ce document, qui récapitule les définitions et le sens des principaux termes liés à
l’organisation et au management des projets, a été décidé suite au constat des
connaissances pratiques insuffisantes des directeurs de projet sur les basiques du
pilotage de projet. Leur connaissance déclarée des principes théoriques avait, jusque là
masqué ce manque de compétences pratiques, qui sont apparues progressivement au fil
des réunions de suivi organisées projet par projet par l’Equipe BSC.
Document HOP-OPE-PRES-25 du 23 janvier 2007 « Point d’étape Equipe de
Direction »
Ce document récapitule (en 33 planches), pour l’ED du 30 janvier, l’essentiel de la
démarche, en précisant le planning des deux mois à venir. Il précise également la
distinction entre pilotage « opérationnel » et pilotage « institutionnel » : la distinction
devant permettre de mieux les articuler, leur confusion amenant au contraire à
« laisser » le pilotage opérationnel à l’Equipe BSC comme représentante de la DG
pour les projets stratégiques. Le document présente les principes du « dispositif
d’appui des ressources » du DRP et la DRH vis-à-vis des projets BSC, qui répond
ainsi aux difficultés constatée à la fin de l’année précédente.
Document HOP-OPE-PRES-26 du 30 janvier 2007 « Note de cadrage général du plan
de travail pour 2007 »
Ce document « conçu dans l’esprit d’un Plan qualité de projet, à la fois document de
référence et document à caractère pédagogique. », précise les modalités du plan
d’action précédemment proposé, en lien avec les différents documents de référence :
777
Plan de travail annuel du BSC (organisation des activités, séminaire annuel, plan de
communication annuel); Calendrier des réunions de la Cellule de programmation du
PE ; Calendrier des dates d’édition du tableau de Bord BSC; Calendrier des réunions
de travail trimestrielles avec l’Equipe Projet.
Il réaffirme le besoin de modifications dans le périmètre de la démarche et de planifier
des actions pour faire évoluer les comportements :
« Le manque de clarté sur ce sujet du management par projet est à notre avis en grande
part responsable :
- du sentiment, ressenti par certains, que les activités BSC sont supplémentaires,
redondantes voire concurrentes aux activités du quotidien et donc difficilement
compatibles avec le fonctionnement « institutionnel » habituel ; ce qui fait que
chacun étant déjà surchargé de travail, a du mal à se rendre disponible pour le
BSC, pourtant considéré officiellement depuis plus d’un an comme « prioritaire »;
- de la difficulté chronique à respecter les délais annoncés, ce qui peut devenir à
terme porteur de risques majeurs si l’on considère que depuis le séminaire BSC du
24 octobre dernier les effets d’annonce sont désormais on ne peut plus officiels,
ayant même été relayés à l’extérieur de Technopital. »
Le document reprécise la distinction pilotage opérationnel / pilotage institutionnel, et
évoque les « perspectives d’évolution en 2007 et 2008 » :
« On peut enfin faire remarquer que ce genre de problématique est usuellement
désignée sous le terme d’ « accompagnement du changement » : une démarche
spécifique de changement doit presque toujours être menée conjointement à la
démarche du projet constituant le changement, faute de quoi l’efficacité de celui-ci
risque d’être fortement réduite. » (…) Pour le CHR, il serait opportun d’intégrer, pour
2007 et 2008, la mise en perspective de ces différents acteurs : la finalisation du projet
BSC devrait pouvoir aboutir à un mode de fonctionnement faisant converger les
différentes activités de pilotage / management / formation / qualité, afin d’aider à
opérer ce que l’on désigne sous le terme d’ « alignement stratégique » des acteurs du
CHR. Le fait que les deux responsables DRH et Qualité aient pris leur poste
récemment nous apparaît comme une opportunité qu’il serait dommage de ne pas
saisir. »
778
Document HOP-OPE-PRES-27 du 6 février 2007 « Note de cadrage »
Ce document précise la répartition des rôles entre le Directeur de la Stratégie, le
Coordonnateur et les directeurs de projets.
Le Directeur de la stratégie est positionné comme acteur institutionnel, non
opérationnel, de la démarche BSC : il « s’appuie, pour le pilotage opérationnel de la
démarche, sur une équipe spécifique animée par le Coordonnateur des projets
stratégiques BSC. » Il « valide le plan de travail annuel proposé par le Coordonnateur
des projets » et est informé « au fur et à mesure de tous les événements significatifs ».
« Le Coordonnateur est responsable de la coordination opérationnelle des projets. Il
veille à la bonne mise en œuvre des moyens engagés par les Départements de
Ressources (…) En tant que coordonnateur, il intervient auprès de tous les acteurs
associés au BSC, afin d’organiser les aspects inter-projets de la démarche, d’en
formaliser les résultats d’ensemble, d’en suivre le bon avancement, d’en faire
remonter les problèmes majeurs pour aider à les résoudre, et plus généralement de
nourrir le dialogue et l’articulation au quotidien des actions nécessaires à l’atteinte des
objectifs fixés aux différents projets. Lorsqu’il le juge nécessaire, il a autorité pour
intervenir dans la réunion d’un Comité de pilotage d’un projet. »
« Les Directeurs Projet assurent, avec les médecins associés, le pilotage du projet au
sein du Comité de pilotage du projet, qui se réunit à un rythme mensuel ou bimestriel,
selon le besoin. Ensemble, ils assument la co-responsabilité de l’avancement et du
mode de fonctionnement du projet dont ils ont la charge.
Les Directeurs Projet dirigent au quotidien, leur projet, via une équipe Projet qu’ils
réunissent de façon hebdomadaire ou bimensuelle, selon le besoin.
Ils font remonter au coordonnateur des projets, les états d’avancement convenus qu’ils
mettent à disposition sur le site intranet dédié à la démarche BSC. »
Document HOP-OPE-NOT-03 du 21 mars 2007 « Note de Point d’étape »
(Nota bene : cette note fut envoyée à l’initiative du seul consultant, la suggestion de
repositionnement de Mr X s’étant faite sans lui en avoir parlé au préalable).
779
Cette note, rédigée par le consultant à l’intention du DG adjoint, propose d’adapter les
modalités de la démarche pour la rendre plus efficace dans le contexte :
« Les réunions tenues au premier trimestre 2007 avec les Directeurs projet et les
médecins associés ont montré un changement sensible dans la perception de la
démarche BSC.
Après une étape marquée par l’attentisme et une certaine tentation de résistance au
changement induit par la démarche BSC, les réunions de finalisation des Cahiers des
charges des projets (et de leurs corollaires du Département de Ressources, les
« Cahiers des charges partagés ») ont donné lieu à des débats de fond sur les enjeux
stratégiques des projets, en particulier grâce au questionnement des médecins associés,
qui commencent à s’approprier la démarche.
Ces débats ont notamment souligné la forte imbrication du pilotage des projets BSC
avec les choix médicaux, et le besoin d’une communication plus nourrie avec les
acteurs de la Direction Générale (articulation stratégique DG – médecins).
Le risque majeur n’est donc plus que la démarche BSC ne démarre pas…mais plutôt
qu’elle déçoive, et donc s’arrête en chemin ou se dénature (voire les deux à la fois). »
La note préconise en conséquence :
- d’ « être discriminant sur les projets », afin de ne pas pénaliser les projets
qui avancent par rapport à ceux qui peinent ou dont les directeurs
rechignent visiblement à s’engager;
- de croiser les jalons du CPOM (contrat Pluri-annuel d’objectifs et de
moyens, pris vis-à-vis de l’autorité de tutelle) avec les chiffres BSC « afin
de lui faire prendre toute sa dimension d’outil intégré, indissociable du
Projet d’Etablissement et des engagements stratégiques de la Direction
Générale » ;
- d’adapter le positionnement du Coordinateur BSC afin de le soutenir vis-à-
vis de la dimension « apprentissage organisationnel » du BSC, qui est en
souffrance; ce positionnement est corrélé à une possible évolution à terme
du coordinateur vers un rôle de DSIO (Directeur des systèmes
d’information et de l’Organisation), par exemple en Chargé de mission sur
780
la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information et de l’innovation
organisationnelle » ; « Cette évolution vers une DSI plus stratégique,
contribuant plus largement à la gouvernance hospitalière, est également
politiquement correcte : elle va dans le sens des priorités ministérielles
définies il y a peu dans le Plan Hôpital 2012 » ; ce positionnement pourrait
permettre « des points d’ancrage concrets pour une connexion à la
démarche qualité (qui serait alors moins procédurale, car concourant à une
vision globale information-organisation) et à une dimension capitalisation-
management des connaissances…c'est-à-dire à un élément clé d’une
démarche de « management » à proprement parler (qui est restée jusqu’ici
difficile à construire), qui prolongerait plus naturellement la vision de la
performance opérationnelle des activités. »
Document HOP-OPE-PRES-28 du 7 mai 2007 « Sur le management »
Ce document répond aux insuffisances du lien, prévu au départ, entre le mode de
management et la démarche BSC, et dont l’Equipe BSC pense qu’il joue un rôle de
frein dans le comportement des différents responsables (DG et Directeurs projets).
Il présente, en 63 planches, les différents éléments à prendre en compte, au sein de
Technopital pour mettre en œuvre une démarche de management, dans la suite
historique d’actions ou séminaires menés les années précédentes.
Document HOP-OPE-NOT-04 du 12 juin 2007 « Mail ordonnancement »
Ce document intitulé « mail d’ordonnancement des projets », est une note, envoyée
par mail aux Directeurs projets, pour leur demander des informations permettant la
constitution d’une vision globale consolidée (« ordonnancement inter-projets) des
projets en cours. Cette notion d’ordonnancement des projets est introduite pour aider
aux liens inter-projets, qui proviennent pour l’essentiel de l’Equipe BSC et non de la
direction de l’établissement (dont le Directeur de la Stratégie).
781
Document HOP-OPE-PRES-29 du 18 juin 2007 « croisement BSC PPI »
Ce document est un tableau croisé entre les 21 projets BSC et les 157 lignes du PPI
concernées. Elaboré par le Coordonnateur BSC, il permet de vérifier l’impact finanicer
des projets, et leur bonne prise en compte dans le Plan Pluri-annuel d’Investissement
(vérification quantitative de l’alignement stratégique).
Document HOP-OPE-NOT-05 du 19 juin 2007 « Note de préparation de l’audit
IGAS »
Ce document intitulé « note de préparation de l’audit de l’IGAS » récapitule divers
points à l’intention du coordonnateur, en préparation d’un entretien sur les aspects
BSC avec les inspecteurs de l’IGAS.
A.5.1.5. Période du second semestre 2007
Document HOP-OPE-NOT-06 du 10 juillet 2007 « Note réunion Equipe BSC »
Ce document est une synthèse des points évoqués dans la réunion de l’Equipe BSC,
et constitue une sorte de pré-bilan de la démarche, vue de l’Equipe BSC :
« Sur la démarche BSC en tant que méthode :
- la méthode est maintenant connue et comprise (les récents arrivés se la sont
appropriée sans difficulté notable), et ne fait plus l’objet de critiques ou
questions auprès de l’Equipe BSC ; le fait que les graphiques soient édités
encourage les acteurs projet à davantage se concentrer, non sur la forme des
résultats et leurs modalités de calcul, mais sur le fond, c’est à dire le
contenu et la quantité des résultats en cours ;
- globalement, les contributions des Directions de ressources ont été
intégrées aux projets, via les Cahiers des charges partagés, et rendant donc
« faisables » le déroulement effectif des projets et l’atteinte de leurs
objectifs ; l’alignement de ces ressources avec le PPI reste à finaliser ;
782
- une note expliquant les modalités de calcul a été rédigée (cf ci-après), afin
de lever les éventuelles dernières interrogations sur le plan pratique, et
soutenir le dialogue Equipe BSC-Directeurs projet.
Sur les résultats tangibles obtenus par les projets stratégiques :
- la vision est encore incomplète, puisque plusieurs Cahiers des charges ne sont
toujours pas finalisés ; la question se posera, si l’on ne veut pas attendre davantage
(cela fait plus d‘un an qu’ils sont censés être finis et validés dans le mois à venir), de
recadrer certains projets qui peinent à démarrer, et/ou de changer certains acteurs ;
- le dialogue avec les médecins est bon, mais l’investissement concret de ces
derniers est très variable selon les projets ;
- les résultats financiers estimés semblent sensiblement en deça de ce qui était
attendu ; une première appréciation indiquerait que de nombreuse actions ont été
initialisées, mais dans une vision moyen terme qui ne porte donc que trop peu de
résultats à court terme, et avec une sensibilisation aux aspects finanicers (et à leur
criticité) apparemment insuffisante ; 2008 pourra être meilleure, mais 2007
montre des résultats tangibles très nettement insuffisants. ».
Il propose des actions correctives, à mener à l’automne pour redresser la barre et
« obtenir le « coup de rein » nécessaire » :
« Cela pourrait donner lieu à un Plan d’actions sur 4 mois, et en fin d’année un
bilan de l’ensemble (qualitatif et quantitatif) pour décider de la suite à donner
en 2008 ; une cellule de programmation pourrait alors préparer un Séminaire
global, du type de celui qu’avait présidé Messieurs Delmotte et Destée en
octobre dernier. »
Il propose un « complément d’analyse sur l’évolution des modes de fonctionnement du
CHR : gouvernance, management et accompagnement du changement » :
« . les difficultés de fonctionnement sur le terrain révèlent diverses
insuffisances de management ; sans accompagnement dans le domaine de la
gouvernance interne du CHRU, les projets seront freinés dans leur avancée
car ils se heurtent aux jeux de pouvoir et d’ajustement mutuel des acteurs
(…) » (…)
783
« . on peut considérer que les Directeurs projet, pour la plupart, ne ménagent pas leurs
efforts, mais se heurtent à des difficultés humaines liées au contexte (…) »
« L’esprit même de la démarche BSC est d’animer une transversalité opérationnelle
au service des objectifs stratégiques – ce qui est difficile si l’organisation des
structures centrales (comités, périmètres, responsabilités, etc.) n’est pas elle-même
remaniée dans une logique de conduite du changement organisationnel (n. b : le 4ème
axe du BSC s’intitule justement « apprentissage organisationnel »). » (…)
« En résumé, le passage d’une culture d’engagement de moyens à une culture
d’obtention de résultats reste encore à faire. Il faudrait mener une offensive centrale
sur ce thème, afin d’aider non seulement la démarche BSC à atteindre tous ses
objectifs, mais plus généralement l’évolution de l’hôpital vers la nouvelle
gouvernance, à une vitesse suffisamment rapide pour répondre aux enjeux (et
menaces) actuels. ».
Document HOP-OPE-NOT-07 du 04 septembre 2007 « Note au Coordinateur V2 »
Ce document propose un plan de travail pour mener des actions correctives de
septembre à décembre 2007 :
« L’objectif du plan d’actions est de proposer un plan de travail pour 2008 :
- tenant compte de la réponse à la question « Combien d’économies à fin
2007 (recettes accrues, dépenses réduites, ressources redéployées par
thème) ? » ; en (re)déclinant les perspectives pour 2008 (cible, objectifs et
priorités stratégiques cadrant la démarche BSC) ;
- qui permette une meilleure efficience des efforts déployés pour la démarche
BSC.
Ce plan de travail intègre donc une adaptation de la méthode de travail utilisée jusque
là pour la démarche BSC, en utilisant (et complétant si nécessaire) les constats faits
jusqu’à présent. Cela signifiera probablement une révision à la baisse des ambitions
liées à l’outil BSC (outil central de pilotage institutionnel et gouvernance, démarche
de management,..) et/ou un accroissement des moyens actuels déployés pour cette
démarche (comités institutionnels, équipe BSC, disponibilité des acteurs projet).
784
Le Plan de travail 2008 sera présenté lors d’un séminaire BSC annuel, organisé pour
début février 2008, afin de le finaliser (en intégrant notamment le recadrage de
périmètre et regroupement de certains projets) et de lancer l’implication générale des
médecins. ».
Document HOP-OPE-NOT-08 « Interview du DG adjoint » du 18/09/2007.
L’objectif de l’interview est de réaliser un bilan de la démarche BSC, vue par celui qui
l’a initialisée il y a 2 ans - et avant son départ de Technopital, prévu depuis plusieurs
mois, son rôle dans la démarche BSC ayant cessé depuis le passage de la
responsabilité de la démarche sous l’autorité du Directeur de la stratégie.
Au moment de l’interview l’objectif de l’Equipe BSC est de pouvoir intégrer ces
éléments au bilan actuel, et d’en tirer d’éventuelles actions à proposer pour le Plan
d’actions 2008.
L’interview, d’une durée d’une heure, a été orientée par quatre questions :
1) Question « Comment résumeriez-vous globalement la démarche BSC (en terme
d’enjeux, d’objectifs, de phasage…) que vous avez menée [à Technopital] ? »
2) Question « Quels ont été les principaux acquis de la démarche ? »
3) Question « Quelles ont été les principales difficultés rencontrées ? »
4) Question « Quelles sont vos recommandations pour la suite ? »
Nous présentons ici certains extraits du compte-rendu de la réunion.
Acquis de la démarche BSC
« Les aspects pratiques (procédures, outillage pour l’édition des graphiques) du BSC
sont rôdés, et l’information est connue : « tout a été fait ». La démarche BSC est
robuste, sur le plan de la méthode, et son choix est pertinent : cela a été souligné dans
le rapport de l’IGAS. La démarche BSC offre la capacité aux cadres de l’hôpital de
porter les messages institutionnels. Elle offre également une bonne lisibilité d’action. »
Faiblesses de la démarche BSC
« L’IGAS a également souligné l’absence de visibilité sur l’obtention de résultats
financiers tangibles : il ne faut pas rester sur des engagements génériques, les
785
directeurs de projet doivent se prononcer plus clairement sur le plan financier. De ce
point de vue, on n’est pas assez pragmatique : l’idée de résultats n’est pas encore assez
présente dans notre démarche ; il faut la renforcer, afin de garantir la prise en compte
des contraintes du contrat de progrès.
Les difficultés de la démarche BSC sur le terrain relèvent de deux aspects :
- une centralisation de pouvoirs trop grande sur certains acteurs, ce qui défavorise la
coordination au niveau Direction Générale ;
- des luttes d’influence et de reconnaissance interne, qui troublent le jeu du BSC.
Pour cela, la gouvernance du BSC doit être présente au sein du Conseil Exécutif, avec
la Direction de la Stratégie. (…)
Dans les faits, le BSC ne passe-t-il pas au second plan, par rapport à la gestion au
quotidien ? »
Résultats de la démarche BSC
« Dans ce contexte, le BSC manque d’une autorité statutaire. Il faut « remuscler »,
repositionner plus en force l’image statutaire du BSC, afin d’obtenir les résultats
escomptés. Je ne vois pas dans le BSC le résultat d’un processus d’alignement
stratégique. Il faut mettre le BSC « en creux », afin de mieux faire ressortir les enjeux
immédiats. (…) »
Attributions [du Directeur de la Stratégie]
« C’est la stratégie qui doit mener la démarche BSC. Il faut remettre les gens dans un
alignement stratégique et dans un management fort. (…) Mais le Coordinateur des
projets BSC peut-il, étant donné son statut contractuel (non statutaire), assurer cet
outillage et ce mode de pilotage « forts » ? »
Enjeux de la situation actuelle
« Le BSC doit être stabilisé par sa gouvernance managériale, sinon la démarche
atteindra vite ses limites en termes de résultats.
[Technopital] a besoin d’un saut structurel pour rétablir l’équilibre de ses finances. Le
BSC est-il capable de réaliser ce saut structurel ? Le devrait-il, en tant que démarche
de pilotage orienté projets ? »
786
Document HOP-OPE-PRES-30 du 24 septembre 2007 « Articulation BSC PPI V4 »
Ce document est la présentation à la réunion des directeurs projet, des modalités
pratiques (autour d’un projet pris en exemple) d’articulation entre le BSC et le PPI,
ainsi que la notion de ROI (retour sur investissement).
Document HOP-OPE-NOT-09 du 30 octobre 2007 « Positionnement stratégique
DSIH-BSC »
Ce document, rédigé par le consultant à l’intention du Coordinateur en tant que
responsable SI, est une note de travail fournissant un avis méthodologique sur le
« positionnement de la DSIH dans le contexte actuel de Technopital », en particulier
vis-à-vis de la démarche BSC. Il explique la part à proprement parler stratégique que
doit prendre le SI dans l’évolution de l’institution et de ses projets.
Document HOP-OPE-PRES-31 du 7 novembre 2007 « Entrevue Dir Stratégie »
Ce document, conçu pour la rencontre entre le Coordonnateur BSC et le Directeur de
la Stratégie, présente le bilan de la démarche BSC et la proposition d’une « Adaptation
du mode de fonctionnement du BSC pour 2008 ».
Document HOP-OPE-NOT-10 du 12 décembre 2007 « Note sur la poursuite BSC »
Ce document, intitulé « concernant la poursuite de la démarche BSC », formalise le
bilan de la démarche, fait par l’Equipe BSC à l’intention du Directeur de la Stratégie et
de la Direction Générale, avec une « mise en perspective » de la situation par rapport à
ses objectifs d’origine :
Suite à nos précédents échanges, la présente note a pour objet de proposer une
adaptation de la démarche BSC, via un nouveau « découpage », afin d’en permettre la
poursuite, dans le contexte et avec les moyens actuels. (…)
La démarche BSC est à la fois un type de tableau de bord (approche globale à 4 axes)
et une méthode de management (décliner les objectifs opérationnels à partir de la
vision et des priorités stratégiques. L’erreur la plus répandue, en France en particulier,
787
est de considérer qu’il ne s’agit que d’un modèle de reporting, et qu’on peut
l’implémenter sans devoir mettre en œuvre le mode de management correspondant.
C’est pour cela que, lorsque nous avons conçu la démarche BSC (….), nous l’avions
jumelé avec la démarche de management de l’ED à mener (suite au Volet 7 du Projet
d’Etablissement) et avec une proposition de plan d’accompagnement du changement.
Aujourd’hui, les projets BSC ont été circonscrits, et l’outil de reporting est
opérationnel (il est prévu de l’automatiser, si la démarche est pérennisée).
Comme évoqué dans les précédentes notes et propositions de plans d’action de
l’Equipe BSC, les risques de la situation actuelle sont les suivants :
- comment éviter à la démarche de s’essouffler, sans dépasser la phase
d’initialisation (sans cahiers des charges validés, donc sans Kiviat consolidés à
partir des actions de terrain), et en donnant corps au relais avec les médecins
associés ? Lors du séminaire du 24 octobre dernier, nous avions annoncé un
deuxième rendez- vous - quand et avec quelles décisions organiser ce
nouveau séminaire ?
- comment redonner du sens aux actions en cours, étant donné les nouveaux
éléments entrants de la stratégie de Technopital (CPOM, lettre de cadrage
budgétaire, perspective Hôpital 2012) et suite aux récents audits HAS et IGAS,
qui ont explicitement abordé la question du BSC ?
Ne pas formaliser et relayer les priorités stratégiques dans la démarche BSC
reviendrait à la vider de sa substance, pour la restreindre à un suivi de projets
dits « stratégiques », mais qui en pratique, se résumerai à une simple
coordination opérationnelle (sachant que, dans ce cas, les acteurs DG ne sont
évidemment pas les mieux placés pour promouvoir le suivi de projet) ? » (…)
« Dans tous les cas, le temps écoulé depuis le début de la démarche (plus de 2 ans) et
l’évolution du contexte et des objectifs de Technopital justifient de prendre en compte
ces évolutions dans le cadrage des objectifs utilisés en entrée de la démarche BSC.
(…) Cette adaptation est d’autant plus justifiée que de premiers résultats positifs de la
démarche BSC ont été constatés (rencontre inter projets, initiatives de Directeurs,
dialogue « sur le fond » avec des médecins, etc.), et qu’il existe donc un risque de
démobilisation et de déception, si la démarche n’est pas relayée. ».
788
Le ton volontairement alarmant du document, manifeste, ne donnera lieu à aucune
réponse écrite ni verbale du directeur de la stratégie, qui n’a plus depuis trois mois de
relations individuelles avec le Consultant, et n’accorde que peu d’entretiens
individuels au Coordinateur.
Document HOP-OPE-PRES-32 du 18 décembre 2007 « Schéma recadrage BSC »
Ce document est une planche présentant le schéma d’un scénario intitulé « Adaptation
de la démarche BSC pour 2008 », présentant :
- un « pilotage général par la Direction de la Stratégie », sur « lettre de cadrage
budgétaire » de l’institution ;
- un premier « sous ensemble » des « activités / soins, soit 10 projets BSC, piloté par
une « coordination transversale » - Continuation du suivi de l’Equipe BSC
(reporting) » ;
- un second « sous ensemble », « piloté par la FME », des 5 projets BSC couvrant la
facturation, la contractualisation interne, la T2A et l’animation de gestion ; (nb : le
responsable de ce sous-ensemble est Mr Y, Directeur Adjoint statutaire et chargé
de cours à l’école nationale de la santé publique);
- un troisième « sous ensemble » comprenant 7 projets BSC d’ « accompagnement »
(plateaux techniques, SI, focntions logiqtiques) placés sous la responsabilité du
Secrétaire Général (nb : il s’agit du nouveau Secrétaire Général, qui était
jusqu’alors le Directeur des Ressources).
Suite à une discussion avec le coordinateur, lui-même peu informé du sens et des
objectifs sous-jacents à ce schéma, nous avons interprété ce schéma de la façon
suivante :
- la dimension budgétaire centrale reprend la prédominance, en tant qu’input et non
en tant que conséquence (c’est à dire dans une logique comparable à
l’ancienne logique budgétaire d’avant la T2A) ;
- la dimension projet globale de la démarche est remplacée par un rattachement à
deux structures institutionnelles, les projets liés aux activités de soins - c’est à dire
constituant les missions fondamentales de Technopital - étant dévolus à une
789
« coordination transversale », le pilotage de ces projets étant désormais intitulé
« suivi » et décrit comme « reporting » ;
- la dénomination d’« accompagnement », jusque là utilisée pour désigner
l’accompagnement et l’apprentissage organisationnels de la démarche BSC, est
désormais utilisée pour désigner les projets de Ressources pilotés par le Secrétariat
Général ; jusqu’alors, le Secrétaire Général qui avait impulsé avait, au contraire,
été positionné en responsable « fonctionnel », volontairement détaché des ex-
directions centrales des ressources, afin de pouvoir dévleopper une vision
transversale et de coordination des acteurs.
Les demandes d’explications (de la part du coordinateur et de celle du consultant) sur
ce projet de réorganisation sont restées sans suite.
A.5.1.6. Période du premier semestre 2008
Document HOP-OPE-NOT-12 Réunion de l’Equipe BSC du Mardi 12 janvier 2008 :
Le consultant n’a pas été convié à cette réunion ; ce compte-rendu a été fait d’après
nos notes manuscrites du retour fait par l’ex-coordinateur.
Réunion de l’Equipe BSC avec Mr Y, nouvellement mandaté par le Directeur de la
Stratégie « en remplacement » du Coordinateur (qui sera désormais dédié au pilotage
technique du SI, sans contribution directe aux aspects stratégiques).
Préparation du Bureau élargi BSC du 28 février : décision de proposer le retrait du
terme « BSC » de la démarche, ainsi que d’en abandonner le principe de reporting
centralisé sur 4 axes.
Les projets en cours feront un recadrage « clarification » des objectifs stratégiques à
atteindre, et un nouveau mode d’organisation pour la poursuite et le suivi de certains
des projets (d’autres étant candidats à cessation) sera proposé.
Le scénario pressenti est de « recentrer la démarche », pour la partie globale sur la
production d’un état financier (EPRD) et pour la partie opérationnelle sur le suivi par
projet des projets restants, lors du séminaire du conseil Exécutif, via un reporting sur
l’avancement général de chaque projet.
790
Fin de la prestation d’accompagnement méthodologique du Consultant sur la méthode
BSC. Cela entrainera de facto la fin de notre étude de cas.
791
A.5.2. Fiches de Faits Significatifs (FFS) de l’étude de cas Technopital
Nous avons sélectionné huit Fiches de Faits Significatifs, qui complètent les
documents commentés.
792
A.5.2.1. FFS sur la perception de la notion de projet
FFS n° FFS-HOS-SEC-01
Contextualisation :
Il s’agit de la première phase de la démarche de mise en œuvre de la démarche BSC.
Après les efforts de présentation, d’explication et d’argumentation sur le bien fondé du
choix de ce modèle, la mise en place des projets amène des explications sur le
« comment » du cadrage des projets et du suivi de leur déroulement.
Les premières réunions avec les directers nommés chefs de projet montrent
rapidement les insuffisances de la plupart d’entre eux en matière de méthodologie et
de pratiques de projets. Au delà de leur faible expéreience en la matière, leur vision de
la notion de projet est différente de celle de l’équipe BSC (dont le pilote est un
respoonsable informatique, ancien chef de projet et spécialiste du sujet).
Or, un « projet » de chef de projet (au sens des sciences de gestion et de
« management de projet ») n’est pas qu’un projet au sens général d’une réflexion
projetée sur le futur, il nécessite toute une organisation, une structuration
méthodologique, des outils et des pratiques de suivi et de pilotage. Pour les directeurs,
cet aspect de mise en œuvre, du « comment » du projet ne relève pas de leur niveau de
responsabilité, pas plus que la responsabilité directe des résultats des projets. Sur le
plan conceptuel, ils se percoivent principalement comme des « référents » du projet,
sponsors ou coordinateurs. Ils se sentent engagés sur le suivi et le relais d’information
auprès de la direction, mais pas sur la dimension heuristique du pilotage, c’est-à-dire
réagir et recadrer tous les éléments nécessaires à l’atteuite des objetectifs prévus pour
la phase en cours.
Leur état d’esprit est qu’ils sont responsables en général (en tant que directeurs), et
mandatés sur un projet – mais peu « responsables du projet », au sens où on l’entend
généralement dans l’ingénierie.
793
Faits significatifs :
Lorsque le consultant remonte ces constats à la direction générale, en expliquant le
« manque de culture projet », ses propos sont assez mal perçus, car ressentis comme
un déni de la qualité d’initiative des acteurs de Technopital (ce qui n’était pas le cas).
Le commanditaire de la démarche BSC commenta a posteriori cette discussion en
qualifiant les propos du consultant d’iconoclastes.
Nous avons vu dans la difficulté de communication sur ce sujet un exemple de la
culture hospitalière, qui décorrèle généralement ce qui relève des « projets », au sens
stratégique, des « projets techniques » (logistiques ou informatiques le plus souvent)
qui les supportent. Ainsi, la dimension méthodologique du management ne relèverait
que de ces « projets techniques » (en fait, des « volets techniques des projets
stratégiques ») ». La conséquence, fâcheuse, est que les stratèges tendent à sous-
estimer la diemnsion méthodologique du métier de chef de projet…ce qui pose
problème lorsqu’il s’agit de piloter une thème-objectif stratégique comme un « projet
stratégique » en tant que tel – ce qui était le cas ici.
L’équipe BSC insistera ensuite pour faire nommer des binômes directeurs- médecins à
la tête de chaque projet – ce qui sera décidé, et que les médecins accepteront
volontiers.
La seconde proposition, dans un deuxième temps, d’y adjoindre un cadre soignant,
afin de refléter au niveau des projets stratégiques du Projet d’établissement, le
« tryptique institutionel de diriection » directeur-médecin-soignant, ne sera pas
retenue, malgré l’insistance de l’équipe BSC.
Cette question peut être illustrée par le vocabulaire utilisé dans les deux
organigrammes de direction de Technopital, publiés en juin 2006 et juin 2007.
Dans le premier, qui parait à la fin de la phase de « mise en place » du BSC et avant
son déploiement, est annoncée l’instauration de « Directions-Projets en vue de réaliser
le Projet d’Etablissement. Ces directions sont confiées à une directrice ou un directeur
associé à un médecin ». L’année suivante, en juin 2007, la formulation utilisée
devient : « sont constituées, dans le cadre de la Direction Générale, des Directions de
Projets en vue de réaliser le Projet d’Etablissement. Ces directions sont confiées à une
directrice ou un directeur associé à un médecin référent. La coordination et
794
l’animation des Directions de Projets sont confiées à XXX (pilote de l’équipe BSC –
NDLR), sous l’autorité de XXX, Directeur de la stratégie. Les Directeurs de
Départements de Resources mettent en place une structure opérationnelle
d’accompagnement des projets qui fait l’objetd’une décision conjointe (…) ».
Cette reformulation sera suivie peu après d’une modification de la cible (signalée sur
notre schéma synoptique), du début d’apparition de tensions entre l’équipe BSC et une
partie de la direction générale, puis d’un arrêt de la démarche à la fin de l’année.
Nous interprétons a posteriori cette reformulation de « Direction-Projet » en
« Direction de projet » et le placement sous le seul Directeur de la stratégie, comme le
premier signe d’un « recadrage hérarchique », visant à retirer aux projets le terme de
« Direction-Projets » (donc de Direction) et à limiter le rôle transversal des projets
(donc de celui qui était leur coordinateur de fait, en relations croissante avec les
médecins des binômes de projets). Les six mois précédents, l’avancée effective d’une
partie des projets BSC avait amené à faire remonter des questionnements stratégiques,
perçus comme plus ou moins illégitimes dans la mesure où ils étaient formulés par des
acteurs « opérationnels » : l’apparition d’une dimension stratégique émergente, issue
du terrain, avait été perçue comme déstabilisante pour les acteurs en place. Cela
d’autant plus qu’elle était issue d’un dialogue projet réussi avec les médecins, dont
certains étaient critiques à l’égard de certains aspects du management de la Direction
Générale (Cf. FFS ci-après sur ce sujet).
Plusieurs courriers internes, entre directeurs, émis dans le cadre des discussions sur le
BSC, reflètent clairement cette sensibilité « quasi-concurrentielle » des Directeurs vis-
à-vis des médecins. Certains directeurs avaient ainsi justifié leur désaccord sur le fait
de donner une place décisionnelle aux médecins dans les projets, ce qui leur paraissait
défavorable en termes de jeux de pouvoir. Nous ajoutons que ces binômes
impliquaient de gérer la « coopération MOA-MOE », non sur le plan hiérarchique et
institutionnel, mais de façon opérationnelle et transversale, ce à quoi les Directeurs
étaient mal préparés.
On peut enfin corréler cette interprétation à la réforme hospitalière HPST qui finit par
trancher des années de bicéphalie puis de tri-céphalie, en faveur d’un directeur
795
d’établissement aux pouvoirs individuels centralisés et renforcés (y compris vis-à-vis
des médecins).
A.5.2.2. FFS sur la dénomination des quatre axes du BSC FFS n° FFS-HOS-PRI-01
Contextualisation :
Début 2006, les planches de présentation de la méthode BSC sont discutées en réunion
de direction générale. Les quatre axes (missions institutionnelles, prise en charge
globale du patient, conduite du changemente t finances) font l’objet d’un consensus
rapide mais, suite à la réaction de plusieurs directeurs, la question du placement de
l’axe finances en haut est remise en question. Il est demandé de placer l’axe finances
en bas de page et de franciser les termes de la méhode.
Faits significatifs :
Une première réticence a porté sur un aspect culturel : en raison de son origine anglo-
saxonne, la méthode était soupçonnée de correspondre à une vision économique
libérale entièrement axée sur la rentabilité financière, et risquant de remettre en
question les acquis sociaux de l’hôpital (fournitures d’actes de soins aux patients sans
lien direct avec la « rentabilité » individuelle du soin). Cette connotation politique était
d’autant plus crainte que la majorité des directeurs (fonctionnaires) étaient plutôt
hostiles aux exigences économiques de la réforme hospitalière, considérée par la
plupart d’entre eux comme étant d’inspiration économique néolibérale.
Les représentants de l’équipe BSC acceptèrent de franciser certains termes de la
méthode. En revanche, ils expliquèrent en quoi l’esprit de la méthode, qui est de
générer au final un meilleur résultat financier (conséquences des trois autres axes),
correspondait bien aux besoins deTechnopital : il répondait aux demandes des
autorités de tutelle. Mettre cet axe en bas risquait de le faire percevoir comme une
conséquence descendante des activités, et non comme un objectif de gestion.
La conclusion du débat fut, d’une part, de demander à l’équipe BSC d’insister en
permanence sur le fait que les tableaux de bord BSC servaient à mieux discuter des
choix de pilotage, et non à préparer une réduction des moyens affectés à l’hôpital ; et,
796
d’autre part, d’ajouter une flèche itérative pour montrer que le résultat financier final
était bien réinvesti dans le financement des activités.
(Cf. figure n°39 en page suivante)
797
Figure 38: Le "BSC" de Technopital
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 35La démarche stratégique du XXXL (piloter via un tableau de bord global)
Le « BSC » de TechnopitalLa performance économique est recyclée pour financer les activités
Axe
Con
duite
duch
ange
men
t
Axe
pri
seen
cha
rge
glob
ale
des p
atie
nts
Axe
miss
ions
du X
XX
Axe
fin
ance
s Rétablir l’équilibre financier du XXX
missions distinctivesmissions de soins
Le positionnement de l’axe financier en haut des 4 axes signifie que
toutes les activités (liées aux autres axes) ont une incidence financière
et que
les moyens financiersde la
performance économiquesont réutilisés
pourdévelopper l’activité
L’ensemble de la stratégieest suivi au travers de 4 axes complémentaires
Les différentsobjectifs stratégiques sont liéspar une relation de cause à effet(preuve de cohérence et effet de synergie)
798
A.5.2.3. FFS sur l’aspect de carte stratégique
FFS n° FFS-HOS-PRI-02
Le consultant avait constaté la difficulté de la plupart des acteurs de Technopital à
formuler une vision globale de la stratégie de l’établissement. Généralement, cela
donnait lieu à un renvoi aux documents réglementaires comme le Projet
d’etablissement. La « stratégie » de Technopital avait toujours fait l’objet de
nombreuses discusions, et groupes de travail, aboutissant généralement à des
documents et d’abord difficile. Mais elle n’avait jusque là jamais fait l’objet de
récapitulatifs, a fortiori de schémas permettant une diffusion simple à grande échelle.
Un des directeurs fut donc chargé d’aider le consultant à formaliser un tel
récapitulatif, que la démarche BSC rendait nécessaire.
Une première planche fut rédigée, reprenant les contenus du Projet d’Etablissement,
pour résumer la « vision stratégique », et montrer en quoi le BSC était bien un outil de
déclinaison de la stratégie de l’établissement, donc un outil légitime.
(Cf. planche n°40, ci-après)
Une deuxième planche fut ensuite élaborée pour décrire la « carte stratégique » prévue
par le deuxième tome de la méthode BSC.
(Cf. planche n°41, ci-après)
Faits significatifs :
La relecture des documents du Projet d’etablissement permit d’en extraire dix-neuf
« objectifs stratégiques », répartis sur chacun des quatre axes du BSC. Les liens entre
ces objectifs permirent de els relier les us aux autres – de façon non exhaustive – et de
montrer la dynamique de convergence qui permettrait d’atteindre les objectifs
financiers. L’ajout des notions de « missions distinctives » et « missions de soins »
permis de mieux corréler cette formalisation à des débats en cours au sein de
Technopital. Cette planche de « vulgarisation », considérée comme inutile par ceratns,
fut finalement bien appréciée par la plupart des directeurs et des médecins engagés au
niveau institutionnel.
799
Figure 39: La cible de Technopital: une vision stratégique
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 34La démarche stratégique du XXX (piloter via un tableau de bord global)
La cible de Technopital : une vision stratégique
Mission
cepourquoinousexistons
soigner la populationprendre en charge les pathologies lourdesassurer le rôle de recours régional en matière
de prise en chargeformer les acteurs de santéparticiper à la recherche – innovationrépondre aux besoins de sécurité et de santé
publique
Valeursclés
ceen quoinouscroyons
valeurs du service public :égal accès aux soinsrespect de la personnebon usage des deniers publics
Pourquoi ?
Quoi ?
Articulation en 10 volets thématiques :
1 - Projet médical2 - volet Recherche3 - volet Organisation des soins4 - volet Service aux usagers5 - volet Accompagnement social6 - volet Urbanisme,
plateaux techniques et logistique7 - volet Pilotage institutionnel et
conduite du changement8 - volet Système d’information9 - volet politique financière
et gestionnaire10 - nouveaux projets d’optimisation
des ressources
FINALITE DU XXX PROJETD’ETABLISSEMENT
2004 - 2008
Visionce quenousvoulonsêtre
un pôle d’excellence en matière de recherche et d’innovation
un pôle de référence en matière de prise en charge des pathologies lourdes
un établissement reconnu pour la qualité de l’accueil réservé aux patients (notamment les populations les plus vulnérables)
une organisation humaine au management décentralisé
une structure efficiente et équitable quant à l’usage des ses ressources
800
Figure 40: La "carte stratégique" de Technopital
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 36La démarche stratégique du CHRUL (piloter via un tableau de bord global)
Axe
con
duite
Du
chan
gem
ent
Axe
pri
se e
n ch
arge
glo
bale
des p
atie
nts
Axe
miss
ions
du X
XX
Axe
fina
nces Rétablir l’équilibre financier du XXX
développer les recettes subsidiairesassurer le financementdes activités de soins
obtenir les financements XXX nécessaires
garantir la maîtrise durisque infectieux
répondre aux attentesdes patients
développer l’activité développer et faire reconnaîtrenos activités distinctives :
- recours / innovation- recherche
- enseignement- intérêt régional- intérêt national
missions distinctivesmissions de soins
organiser une priseen charge efficiente
engager la restructuration des processus
logistiques et administratifs
optimiser les plateauxmédico-techniques
mettre en place leshôtels hospitaliers tracer les
activités XXX
structurer et automatiser lachaîne de facturation
renouveler le système d’information hospitalierdans la logique de la nouvelle gouvernance
déployer la contractualisation interne :
cliniques – instituts- départements de ressources
mettre en place un nouveau mode de management décentralisé fondé
sur la délégation et le travail de groupe
garantir l’équité de larépartition des ressourceshumaines et financières
développer les compétences-clés etdéfinir les professions nouvelles
La « carte stratégique » de Technopital 19 objectifs stratégiques concourants
801
A.5.2.4. FFS sur la charte de management
FFS n° FFS-HOS-PRI-02
La charte de management, prévue dès le début de la démarche mais jusque là
considérée comme non prioritaire, fut décidée par la direction générale comme une
mesure d’accompagnement, lorsque la thématique mangériale fut évoquée au sujet de
diverses difficultés, notamment dans le démarrage de certains projets et dans la
discusion des primes de fin d’année. La direction souhaitat en effet lier le calcul de ces
primes à l’avancée des résultats des projets stratégiques (BSC). Elle souhaitait
également obtenir des directeurs chefs de projet qu’ils s’investissent davantage pour
décrire les cahiers des charges des projets en proposant d’eux-mêmes des objectifs
opérationnels associés aux objectifs généraux.
Contextualisation :
La figure n°42, présentée en page suivante, reprend différents items issus d’entretiens
spécifiques avec des directeurs, ou déjà évoqués lors des réunions de direction et sur le
BSC, en les formulant de façon volontairement très pratique.
L’objectif est d’aider les directeurs, qui possèdent une bonne culture générale et sont
à l’aise avec les concepts du management, à en acquérir les pratiques correspondantes,
afin de réduire le décalage constaté entre le discours (« l’état d’esprit ») coopératif et
les pratiques (hiérarchiques) du quotidien.
Faits significatifs :
Cette initiative fut accueillie différemment par les directeurs ; la plupart des anciens
n’y virent que peu d’intérêt, dénonçant au passage le côté « simpliste » du formalisme,
et se sentant visiblement peu concernés sur le plan individuel ; les plus jeunes
directeurs manifestèrent davantage d’intérêt, sans doute mieux sensibilisés à
l’importance d’une coopération effective dans les nouveaux contextes hospitaliers
(partenariats locaux et régionaux).
802
La formulation finale résume l’objectif général comme « Améliorer l’efficacité et la
qualité du management et d’une organisation décentralisée en homogénéisant les
pratiques au service d’une vision partagée ».
Le commanditaire de la démarche BSC fit ajouter la phrase finale : « Eviter de faire
soi-même, faire faire par les autres, mettre en place les conditions de pouvoir laisser
faire ». Il considérait que la maturité managériale des directeurs étant variable, la
délégation devait donc être amenée progressivement.
En juillet 2006, considérant les premières résistances au changement et les difficultés
d’avancement des projets BSC, une deuxième version de la charte fut éditée, en
ajoutant le point n°3 : « Je me mets dans la capacité de réunir les personnes utiles à
l’avancement de mon projet ».
803
Figure 41: La charte de management de Technopital
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 32La démarche stratégique du CHRUL (piloter via un tableau de bord global)
La charte de management de Technopital
Je pratique au quotidienun
mode de managementparticipatif et décentralisé
Objectif général :Améliorer l’efficacité et la qualitédu management etd’une organisation décentraliséeen homogénéisant les pratiquesau service d’une vision partagée
3- J’apprends à réfléchir et travailler en groupe et à promouvoir la délégation
9- Je reste à l’écoute des personnes et je privilégie le consensus
1- J’acquiers et je partage la vision en utilisant au quotidien un tableau de bordstratégique
2- Je m’engage personnellement en respectant les consignes et les prioritéset j’assume mes responsabilités
5- Je mesure, j’évalue les résultats et j’agis en conséquence
7- Je valorise les efforts individuels et collectifs et je reconnais les comportementsvertueux
6- Je reconnais le droit des autres à l’erreur et j’accepte les contrôles pour moi
8- J’encourage les initiatives individuelles et l’innovation.
11- J’adopte l’état d’esprit Qualité et je pratiquel’amélioration permanente
10- J’accepte la complexité et l’incertitude et je gère les conflits
12- Je donne l’exemple et je travaille à améliorerma pratique des techniques managériales
« Eviter de faire soi-même,faire faire par les autres,mettre en place les conditionsde pouvoir laisser faire »
4- Je développe ma capacité décisionnelle, j’encourage l’esprit critique avantla décision, j’évite la critique dans l’action
Les 12 points de l’engagement du manager
804
A.5.2.5. FFS sur la notion de valeur
FFS n° FFS-HOS-PRI-03
La planche de la figure n°43 (située en page suivante) intitulée « Comment équilibrer
les finances », fut utilisée au sein de la direction générale, puis présentée et débattue
en réunion de l’équipe de direction, avec l’ensemble des directeurs, comme étant un
« principe de politique générale ».
Contextualisation :
La direction s’inquiète de la faible sensibilité des directeurs aux exigences financières
de l’autorité de tutelle : la plupartd es directeurs sont restés dans une logique de « faire
le maximum avec les moyens disponibles », et non de réfléchir à l’daptation de leurs
façons de faire afin d’atteindre les objectifs fixés ». Le passage d’une logique de
moyens à une culture de résultats (selon les termes de la LOLF) s’avère difficile.
Faits significatifs :
Ladirection générale avait apprécié la capacité des cinq scénarios proposés par la
norme, à incarner leurs propres interrogations.
L’ajout d’un titre sur « la valeur et les valeurs » visait à rassurer sur l’absence de
risque d’une « logique néo-libérale sans principes ».
La plupart des directeurs interpelés furent étonnés par ce questionnement, auquel peu
surent répondre.
Cette planche contribua à asseoir la légitimité de la démarche BSC, qui devenait ainsi
une partie intégrante et visible de la stratégie et de ses enjeux finanicers institutionnels.
805
Figure 42: Comment équilibrer les finances
Thèse de doctorat - Nicolas-Louis DUCLOS Page 33La démarche stratégique du XXX (piloter via un tableau de bord global)
Comment équilibrer les finances :investir dans les activités, ou réduire les ressources ?
Définitiondel’ISO12973(recommandationnormativemai 2000)
sur le
« Managementpar la Valeur »
Adhérez-vous au scénarioretenu par le XXX ?
5 scénariostypes
développerles activités
donc les recettesmieux répartirles dépenses
pour économiser
Optimiser l’utilisation des ressourcespour développer les activités,ce qui générera les moyens financiers nécessaireset permettra de préserver les ressources humaines
« LA VALEUR ETLES VALEURS »
principe de politique générale
806
A.5.2.6. FFS sur l’aspect hiérarchique des relations
FFS n° FFS-HOS-PRI-04
La dimension hiérarchique de la culture managériale est un sujet qui est resté délicat à
aborder tout au long de la démarche BSC.
En janvier 2007, le mail dont il est question ici, prend la forme d’un « recadrage » qui
illustre bien cette culture managériale.
Contextualisation :
Il s’agit d’un mail envoyé par le directeur de la stratégie au pilote de l’équipe BSC.
Les « cahiers de charges partagés « (Cf. chapitre consacré à Technopital) dont il est
question sont des cahiers des charges établis par la Direction des ressources, en
complément des cahiers ds charges fonctionnels des projets BSC.
Leur constitution avait été validée en direction générale, et le pilote de l’équipe BSC,
avait en l’occurrence l’accord de son supérieur hiérarchique (le directeur des
ressources) pour les diffuser.
Faits significatifs :
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
De:
Envoyé: vendredi 26 janvier 2007 21:47
À:
Objet: TR: BSC - cahier des charges partagés - Fiche indicateurs - reporting projet
XXX,
Je note l’initiative de ce mail aux Directeurs « projets » qu’une nouvelle fois je n’ai pas validé.
Je te demande à nouveau de me faire valider sur le principe les mails qui sont transmis aux
Directeurs « projets ».
807
Quelle articulation entre les rencontres que tu proposes et celles qui sont programmées avec
les pilotes directeurs et médecins en présence de Monsieur XXX ?
J’attends toujours le calendrier prévisionnel 2007 pour planifier les réunions de XXX.
Quant au courrier qui devait être transmis (…) je l’attends toujours !
XXX
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le mail montre la méconnaissance du directeur de la stratégie, ou sa faible
implication, étant mobilisé par ailleurs sur des dossiers importants autres que celui du
BSC - des échéances prévues par la démarche BSC.
Il peut être interprété comme montrant (par l’ajout d’autres sujets, censés souligner les
insuffisances du pilote) sa volonté d’imposer, si ce n’est un rapport de force, du moins
une régulation de type hiérarchique, peut-être révélatrice d’une certaine crainte de se
voir déborder par l’avancée de la démarche - qui apparaissait alors clairement comme
une nouvelle forme d’action stratégique se déroulant « sur le terrain ».
On peut également remarquer le libellé « Directeurs « projets » » (sans tiret - pourtant
l’envoi concernait également les médecins ds binômes), et l’interdiction de toute
« initiative » faite dès lors qu’il s’agit de la population de ces directeurs, dont le pilote
ne faisait pas partie.
808
A.5.2.7. FFS sur la difficulté du dialogue entre médecins et administratifs
FFS n° FFS-HOS-SEC-03
Le mail reproduit ci-dessous montre la façon dont certains médecins (parmi les plus
recnnus de leur communauté) ont « joué le jeu » des projets BSC. Le compte-rendu
fut validé par eux.
Contextualisation :
Cette réunion a lieu peu après le mail précédent. Le directeur de la stratégie y a assisté
pendant la première partie, devant partir avant la fin.
Faits significatifs :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Emetteur : Equipe BSC
Objet : Compte-rendu des principaux points de vue exprimés lors de la réunion
du Mardi 13/02/07 sur le projet stratégique « BSC-XXX) »
Participants :
Professeur XXX
Docteur XXX
(…)
Mandats des personnes désignées
Le principe de co-responsabilité Directeur - médecin est pertinent, et doit également
être pérenne.
Il est important de nouer des liens avec la Coordination Générale des Soins, dans le
cadre de la démarche BSC. Ne peut-on pas envisager d’élargir le binôme sur les
projets BSC, à un trinôme Directeur – médecin - cadre soignant ?
Visibilité et ordonnancement des projets BSC
809
Nous avons un réel besoin de visibilité sur l’ordonnancement des projets : plusieurs
projets BSC étant fortement interfacés avec les autres, il est important de bien étudier
ces interfaces, et de prendre en compte les dépendances techniques ou de délais qui en
découlent.
Nous avons également besoin d’un reporting et de contacts réguliers avec la Direction
Générale pour le suivi des projets BSC, qui soulèvent régulièrement des questions
d’arbitrage et nécessitent des choix d’orientation. Il faudrait une réunion au moins
toutes les 6 semaines, voire mensuelle.
Il faut davantage détailler le projet XXX (…). Nous avons aussi besoin d’un
contrôleur de gestion, afin de développer l’approche médico-économique du projet.
Pilotage des projets
La forte imbrication des différents projets et chantiers en cours (…) nécessite une
vision et mode de suivi global, intégré de façon à permettre une vision d’ensemble
claire et cohérente. Il faut un projet global, que chacun cesse de travailler dans son
coin ou sur son seul champ d’action : le BSC doit pouvoir répondre à cela.
(…)
Par exemple, ne pourrait-on pas faire un tableau récapitulatif de qui travaille sur quoi,
quand, afin d’ordonnancer les activités médicales dans un cadre stratégique, et donc de
faciliter l’ordonnancement des activités XXX ? (…).
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Après la fin de la réunion et le départ des participants, deux médecins demandèrent à
parler au coordonnateur et au consultant, pour faire des commentaires « off ». Dans
ces commentaires, ils soulignèrent leur intérêt pour travailler avec l’équipe BSC, et en
premier lieu son pilote coordonnateur, afin de « pouvoir parler enfin stratégie » sur des
sujets spécifiques.
810
A.5.2.8. FFS sur l’évolution du secteur public et des SI
FFS n° FFS-HOS-PRI-05
FFS reliée à des documents de référence.
Contextualisation :
De nombreux rapports officiels ponctuent l’évolution du secteur public, et la place
croissante qu’y prennent les systèmes d’information. La liste ci-dessous en illustre la
progression.
Faits significatifs :
La Nouvelle Gouvernance Hospitalière (NGH) appelle une Gouvernance des SI
Le système de santé français est réparti entre les hôpitaux publics et les établissements
de santa privés (cliniques, cabinets médicaux, maisons de retraite,..). Les dépenses de
santé du pays s’accroissent chaque année (notamment car la population vit de plus en
plus longtemps), et l’Etat veut réduire les déficits financiers des hôpitaux publics, en
amenant chaque centre hospitalier à être à l’équilibre entre ses dépenses et ses recettes.
Autrefois, chaque hôpital avait un budget annuel global, qui évoluait un peu chaque
année (+ 2 ou 3 %). Depuis la réforme de la « Tarification à l’activité » (T2A) »,
commencée en 2005, le budget de chaque hôpital est calculé à partir de ses activités :
chaque acte médical correspond à un certain nombre de points, et les points permettent
de calculer la somme d’argent que donnera le Ministère de la Santé pour le budget de
chaque hôpital. La dimension financière est donc directement liée aux activités
médicales, et le sujet de « l’équilibre médico-économique » est devenu une priorité
stratégique.
La Loi Hôpital, Patients, Santé et Territoires (HPST) du 21/07/09 donne un cadre fort
pour les regroupements d’établissements et le cadrage de leurs relations avec les
futures Agences Régionales de Santé (ARS, regroupant les ARH, DDASS, URCAM et
CRAM).
811
Elle donne lieu à une recomposition et un repositionnement des instances de l’hôpital,
dans une logique de gouvernance équilibrée, et appelle à la création de Communautés
Hospitalières de Territoire, de Groupements Communs de Services (d’activités ou de
moyens), au renforcement de la qualité-sécurité, et… à la modernisation du SI
Hospitalier (SIH).
Cette tendance et confirmée par le « Plan Hôpital 2012 », annoncé en 2007, qui permet
d’accroître les investissements de près d’un tiers : la part des budgets hospitaliers
consacrée aux systèmes d’informaatistion passe de 1,7 à 3%.
Le 5 mai 2011, un Décret crée la Délégation à la stratégie des systèmes d’information
de santé (DSSI). Cette délégation prépare les décisions du Conseil National de pilotage
des ARS en matière de SI et coordonnera l’action du Ministère des Affaires sociales
dans les NTIC, à l’échelle européenne.
Des rapports hospitaliers sur l’évolution de la gouvernance des Hôpitaux :
Rapport Sycomore (2001) qui signale la nécessité de disposer de fortes compétences en
méthodologie afin de minimiser les risques de conduite des projets.
Rapport Valancien (2003) « Hôpital 2007 - Un nouveau souffle pour l’hôpital » qui
préconise de « sortir du tout normatif, tout réglementaire », d’aider l’encadrement à «
retrouver ses marques » et les Agents à devenir des « acteurs », et d’une manière
générale de responsabiliser chacun, en raisonnant autour des pôles d’activité.
Rapport Ducassou (2003) : « Restaurer l’attractivité des CHU et leurs partenariat avec
le monde de la Santé et l’Université », qui propose l’élaboration de plans stratégiques
régionaux et interrégionaux, et constate la complexité du pilotage stratégique
hospitalier.
Guide HAS (2005) Guide pour l’autodiagnostic des pratiques de management en
établissement de santé, qui montre la nécessité d’acquérir et d’entretenir des savoir faire
de management qui n’ont rien d’innés.
Rapport de Singly (2009) « Rapport de la Mission cadres hospitaliers » qui montre la
transformation des métiers de cadres de Santé et technico-administratifs et en particulier
812
l’accroissement de leur rôle managérial. La part de saisie des informations de gestion,
liée aux possibilités offertes par l’informatistion, s’acroit sensiblement et durablement.
« Des Rapports publics spécifiques aux Systèmes d’Information »
Rapport Fontaine (1993) sur les NTIC dans le secteur public, qui montre la trop faible
implication de la MOA, qui contribue à une insuffisance de pilotage des projets et du SI.
Rapport Lasserre (2000) sur L’Etat et les technologies de l’information et de la
communication, qui explique la perturbation des organisations par les NTIC
(notamment les messageries électroniques), la difficulté à trier l’information et à
développer de la transversalité, et l’impact des NTIC sur l’organisation et e mode de
management des services.
Rapport sur les Maitrises d’ouvrage informatiques des Ministères (2009) qui constate
que la répartition des rôles entre MOA et MOE est délicate, et nécessite un changement
organisationnel et comportemental.
Rapport Gagneux (2009) « Refonder la gouvernance de la politique d’informatisation
du système de santé » qui réaffirme, dans le cadre de la relance du DMP, l’importance
de réorganisation de la maitrise d’ouvrage publique des SI, sur la base d’une stratégie SI
claire et centralisée par une politique nationale des Si de santé. Il préconise notamment
de mettre en place un pilotage des SI à l’échelon régional.
Des rapports de référence sur l’état de l’art du domaine des SI » :
Rapport AFAI-CIGREF (2005) « Place de la gouvernance SI dans la gouvernance
générale », qui préconise de fournir des structures organisationnelles qui facilitent la
mise en oeuvre de la stratégie et des objectifs. Il propose également de gouverner par un
équilibrage entre performance et conformité et de mettre en place un cadre de contrôle
de la politique de gouvernance. La gouvernance du SI est constituée de deux volets
complémentaires : un volet de réduction des risques (gouvernance institutionnelle =
conformité et responsabilité) et un volet et de création de valeur (gouvernance
d’activités = performance).
813
Guide méthodologique GMSI (2008) sur l’« Elaboration du Schéma Directeur des
systèmes d’Information ».
Etude GMSI (2009) « Etude de cadrage de la mutualisation des établissements de santé
pour leurs systèmes d’information ».
Etude CIGREF - Capgemini consulting (2011) « Création de valeur par l’usage du
système d’information dans le secteur public » - le secteur public à l’heure de la
transformation numérique ». Cette étude, qui fait écho à l’Hôpital Numérique, souligne
le rôle de « leviers de performance des SI » pour le secteur public, et décrit les DSI
comme des « catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers
l’Entreprise Numérique ».
814
A.5.3. Historique documentaire de l’étude de cas Mutuandis
L’historique présenté ici est constitué d’une sélection de 53 documents opérationnels :
27 documents OPE-PRES (présentations/rapports) ;
22 documents OPE-NOT (notes de travail/comptes-rendus de réunions).
A.5.3.1. Période antérieure à 2006
Document MUT-OPE-PRES-01 du 15 juin 2005 :
Ce document présente les choix faits dans le cadre du SDIO (Schéma Directeur du
système d’information et de l’organisation).
Il aboutit à dix « principes directeurs » : trois principes généraux (1-une organisation
et un SI adaptés aux finalités de l’entreprise ; 2- une gouvernance centalisée de
l’organisation et du DI du groupe ; 3- une organisation et un SI orientés
client/sociétaire), deux « principes spécifiques à l’organisation » (4- une mode de
fonctionnement industrialisé ; 5- un mode de relation normalisé entre la DOSIL et ses
clients) et cinq « principes spécifiques au système d’information » (6- un SI unifié
pour l’ensemble du groupe ; 7- un SI réactif et avolutif ; 8- un SI ouvert aux
partenaires ; 9- un SI modulaire, cohérent et rationnel; 10- un SI basé sur les standards
et les solutions du marché ».).
On peut remarquer que le contenu du SDIO, s’il contient tous les mots-clés de l’atat de
l’art (ouverture, modularité, réactivité, industrialisation, etc.) reste très conceptuel dans
ses termes : il s’agit en fait davantage d’un « cahier des charges » pour le SDIO, que
du SDIO en lui-même. Cela explique sans doute la récurrence de l’utilisation du terme
de « best practices » dans les demandes au consultant : la responsabilité du Directeur
de la DSI est justement de donner un sens concret, pratique (« pragmatique ») à tous
ces « principes directeurs ».
815
Sur le fond, les principes retenus induisent une vision globale du SI (un SI
« urbanisé », découpé en modules corrélés aux métiers de l’entreprise) et un SI mieux
à l’écoute de ses utilisateurs - deux axes récurrents dans la presse professionnelle de la
première moitié des années 2000.
Document MUT-OPE-NOT-01 du 22 juillet 2005 :
Ce document, rédigé par la SSII qui avait fait l’audit de la DSI, dont les conclusions
seront reprises partiellement lors de la réorganisation de 2006.
Le document propose huit « catégories d’évolution » suite à l’état des lieux, et leurs
dix « impacts sur l’organisation ».
Les catégories d’évolution sont : repositionner les activités MOA/MOE ; redéfinir les
activités de chaque service de la DSI via une « approche transversale anti-
cloisonnement » ; fournir une vision globale de « qui fait quoi » à la DSI ; développer
les savoir-faire coopératifs et former les cadres aux techniques de management en
dynamique de groupe ; démarrer une « approche processus réaliste pour fluidifier les
mécanismes » ; consolider le positionnement stratégique d’expression des besoins
métiers » ; faire évoluer la méthode de conduite de projet SI pour la rapprocher de la
méthode générale de projet; privilégier la qualité de service au quotidien par rapport à
la vision de projets actuelle.
Les impacts sur l’organisation sont, notamment la création de structures transversses
afin de rapprocher la DSI de ses « clients » interne (directions métier) et de la structure
globale DOSIL, la mise en place d’activité d’administration des données, et
« développer les compétences méthodologiques : management, qualité,
communication », remplacer les « réseaux utilisateurs actuels » (correspondants
habituels de la DSI, dispatchés par domaine) par un « club utilisateurs » central avec
une autonomie d’expression.
Ces constats, perçus comme répondant à la demande, ont néanmoins été perçus
comme demandant un chantier de refonte important, et surtout touchant des domaines
inhabituels pour la DSI (aspects stratégiques, relevant de la DOSIL, liens avec
l’organisation, qui relevait d’une autre direction, et aspects RH). Ils furent suivis d’une
période de réflexion (stand by).
816
Document MUT-OPE-NOT-02 du 26 août 2005 :
Cette notre confidentielle, destinée au Directeur DSI, fournit une analyse
documentaire et des recommandations pour la discussion avec un prestataire de la
direction de l’organisation, mandaté sur des sujets proches). Les premières discussions
avaient fait émerger des désaccords sur les façons de procéder, et donc généré des
tensions entre les deux directions.
Les explications portent sur la répartition des responsabilités entre MOA - Assistance
à MOA et MOE. Un point de vue place le MOE en exécutant, proposant une
répartition statique et précise de chaque responsabilité (qui valide, qui contrôle, etc.),
avec une logique de « territoire » ; l’autre propose de repenser l’ensemble avec une
logique de coopération, donc avec de répartitions plus souples et non figées. Le
premier reprend tel quel un référentiel métier (Club des MOA de SI), considéré
comme « best practice », l’autre propose une adaptation d’un autre référentiel
(CIGREF) au contexte de Mutuandis. Un premier niveau de consensus interviendra,
non sur le débat des responsabilités dans les projets, mais sur la nécessité de regoruper
les réflexions entre SI et organisation, et de considérer les directions de la DOSIL, non
comme des « exécutants » de la stratégie DOSIL mieux disciplinés qu’auparavant,
mais plutôt comme de meilleurs « contributeurs » à cette stratégie.
La perspective d’une vision globale partagée s’est ainsi imposée à tous, aidant de
surcroît à réduire les tensions internes.
Document MUT-OPE-PRES-02 du 28 août 2005 :
Ce document de plus de 60 planches contient le bilan de l’audit de la SSII.
La situation de la DSI est décrite sous la forme d’une matrice MOFF, et le besoin
d’une gouvernance de la DSI est mis en avant. La gouvernance est décrite comme :
politique informatique + alignement stratégique + choix d’organisation + mode de
management + système de suivi et de mesure, et s’appuyant sur les comités déjà en
place dont le comité directeur de la DSI.
Ces constats font écho à la « lettre de mission » de la DSI, validée par la Direction
Générale, qui décrit les missions particulières de la DSI.
817
Parmi celles-ci, « éclairer technologiquement l’avenir de la DSI », « conseiller
l’entreprise sur les orientations informatiques pour les inscrire en support de la
déclinaison de la stratégie » et « professionnaliser les métiers informatiques dans une
logique de gouvernance, de mesure, surveillance et pilotage, et d’amélioration
continue ».
On peut voir tout cela comme confirmant le souhait d’une évolution vers plus de
stratégie technique, mais contenant également certaines ambiguités, la DSI étant tour à
tour décrite en « contributeur » et en « déclinaison de ». Ces ambiguités ne faciliteront
pas, par la suite, le dépassement de certaines « concurrences internes » - en partir
involontaires - de métiers et de personnes.
Le document contient également la proposition de trois scénarios d’organisation
alternatifs (positions de la DSI au sein de la DOSIL et par rapport aux directions
métiers), ainsi qu’une liste-type (« cartographie ») de processus d’une DSI.
Document MUT-OPE-NOT-03 du 21 novembre 2005 :
Ce document est le compte-rendu d’une réunion (au niveau DOSIL) ayant analysé les
causes des difficultés passées (et, pour certaines, encore présentes) des managers de la
DSI.
La note souligne notamment la « difficulté de passer à l’action » pour sortir du
fonctionnement en mode urgence (ce que les managers appelaient le « syndrôme du
nez dans le guidon »), et le manque de visibilité sur la stratégie du SI (au sens large) et
de l’informatique. La notre se conclut par « les équipes attendent un signal fort
traduisant la prise en compte des alertes formulées. (…) « aujourd’hui, seule l’action
(au niveau de l’organisation) est de nature à apporter des réponses satisfaisantes ».
Nous avons compris cette note comme signalant, d’une part la forte attente de
changement de la part des managers, et, d’autre part, le révélateur indirect des
difficultés des acteurs en place à pouvoir décider, puisque le dialogue était
insuffisament suivi d’actes. La situation semblait donc contenir des aspects
paradoxaux, et/ou des désaccords ne pouvant s’exprimer réellement - c’est-à-dire de
probables décalages entre le prescrit et le réel.
818
A.5.3.2. Période du premier semestre 2006
Document MUT-OPE-NOT-04 du 08 janvier 2006 :
Ce document est un document DOSIL, intitulé « Propositions de réorganisation de la
DOSIL », qui décrit le chantier de réorganisation lancé en parallèle de celui de la DSI.
Le consultant sera consulté sur les documents puis associé par la suite aux réflexions
de la DOSIL - la raison étant le « besoin de cohérence » entre les deux démarches, et
sa justification off (côté DOSIL et côté DSI) étant son « expertise aidant à faire
dialoguer les différents points de vue ».
Sur le fond, le document propose de remonter et centraliser au niveau DOSIL
plusieurs fonctions dont l’élaboration de la stratégie des SI et de l’organsiaiton
(« prérogatives pleines et entières du Directeur DOSIL »), ainsi que la veille
technologique et une équipe de pilotage de « programmes de projets », soiut une sorte
de supervision générale des projets.
Plusieurs scénarios sont proposés pour répartir les rôles de MOA, assistance MOA et
MOE.
Document MUT-OPE-NOT-05 du 09 janvier 2006 :
Cette note de lecture du consultant sur les travaux DOSIL en cours est destinée au
DSI. Elle l’alerte sur les risques de mener des réflexions séparées, et analyse
notamment les risques des choix de la DOSIL de, d’une part, se projeter comme
détentrice de la stratégie, et, d’autre part de mettre en place une structur de pilotage
plus ou moins direct des projets. Elle se trouverait ainsi à la fois pseudo-MOA
(commanditaire) et MOE, et risquerait de ce fait de concurrencer de facto le rôle de la
DSI.
Le texte montre comment, dans les principes généraux, les choix de la DOSIL sont
pertinents et légitimes (responsabiliser les acteurs, renforcer le pilotage des projets,
accompagner le client), mais comment ils nécessitent encore de débattre afin de
pouvoir se traduire de façon harmonieuse dans leur application pratique : « (…) ne
donne semble-t-il (en tout cas dans le cadre de ces documents) pas une grande
visibilité sur ses attentes et objectifs concrets.
819
Il faudrait sans doute pouvoir discuter de façon prospective et en mode « coopératif »
(au sens du modèle de management du même nom), plutôt que de façon réactive et en
mode « client-fournisseur » (au sens proposition / argumentaire critique / contre
proposition) ».
Document MUT-OPE-PRES-03 d’avril 2006 :
Ce document est un « glossaire de management », validé avec les managers de la DSI,
qui a pour but de clarifier les termes utilisés auxquels les différentes équipes de la DSI
donnent des sens parfois très différents, ce qui génère quiproquos et tensions.
La DSI a identifié cinq mots-clés qui illustrent l’esprit de la réorganisation :
responsabilisation, délégation, fluidité, réactivité et traçabilité ».
Le glossaire décline ces cinq mots en y agglomérant une trentaine d’autres. Il sera
enrichi par la suite au fil des mois, notamment sur les aspects qualité.
Il introduit la notion de « subsidiarité », nouvelle pour les équipes de la DSI, ainsi que
les termes « processus » et « procédure », considérés jusque là comme synonymes.
Document MUT-OPE-PRES-04 du 12 avril 2006 :
Ce document est une présentation des réflexions menées au niveau DOSIL par les
directeurs des différentes entités, sur l’opportunité d’une externalisation d’une partie
des activités (passage en infogérance).
La première partie récapitule l’état de l’art sur le sujet (par exemple la norme Afnor
Z67-801-1), et formule des recommandations sur les façons de faire.
La seconde partie présente trois scénarios possibles avec la répartition des rôles entre
les différentes entités de la DOSIL. Ces scénarios, argumentés en cohérence avec la
réorganisation de la DSI, proposent également une logique pour départager les tâches
d’assistance à maître d’ouvrage et des différents maîtres d’œuvre. L’analyse, qui fut
entérinée (mais resté sans suite sur le court terme), répondait aux interrogations des
différents acteurs, notamment sur certaines confusions méthodologiques (qui fait
quoi).
820
Avec le recul, ce sujet pourtant délicat, a permis de faire dialoguer sur le fond les
différents responsables, facilitant le dialogue car n’abordant qu’indirectement (en
externe) le sujet sensible de la répartition des rôles. L’apport méthodologique a donc
pu s’effectuer hors des sensibilités et des jeux de pouvoir, et aboutir à un consensus
relativement facile.
Document MUT-OPE-NOT-06 du 17 avril 2006 :
Ce document propose un canevas de questions pour les entretiens individuels annuels
de la DSI. Un questionnaire complet d’entretien, guide fourni par la DRH, existait
déjà, mais le DSI souhaitait pouvoir relier ses entretiens habituels avec les n-1 en les
liant au contexte de la réorganisation, afin de mieux s’assurer de l’atteinte des objectifs
de la réorganisation. La note précise ainsi que l’entretien doit « être centré sur les
motivations de chacun, plutôt que déroulé sur un mode top « analytique » : une
nouvelle organisation est avant tout affaire de conviction. La conviction compte
souvent plus, pour le progrès, que les savoir-faire acquis à l’instant t ».
Elle propose d’organiser l’entretien autour de trois thèmes : thème 1 « votre
perception de la nouvelle organisation - la fonction que vous souhaiteriez prendre en
charge », thème 2 « vos apports pour cette nouvelle fonction » et thème 3 « votre
engagement, en tant que manager, et le soutien dont vous souhaitez pouvoir bénéficier
pour 2006 ».
Le document s’achève par un mini-comparatif entre le modèle de management déjà
présent en interne, un modèle issu d’une norme Afnor et le référentiel du CIGREF, qui
décrit la fonction managériale en même temps que les différents métiers des Systèmes
d’Information. Ce référentiel CIGREF sera globalement retenu, après adaptations,
pour la réorganisation de la DSI.
Document MUT-OPE-PRES-05 du 11 mai 2006 :
Mail annonçant le nouveau mandat, par le DOSIL, du consultant pour animer des
réunions avec les directeurs DOSIL en vue de constituer une présentation à faire au
Directeur Général, lui-même devant le reporter à toute l’équpe de Direction (Groupe).
821
Document MUT-OPE-PRES-06 Réunion du 11 mai 2006 :
Ce document présente le projet final de réorganisation de la DOSIL.
Il récapitule les attentes des directions métier en termes d’amélioration, dont le
« manque d’information sur la cible d’évolution du SI », les retards sur les projets, le
« manque de pragmatisme des métodes » et le « décalage entre les besoins exprimés et
les solutions proposées ».
Il précise la vision retenue par DOSIL pour répondre à ces attentes : améliorer le mode
projet, « décloisonner » le fonctionnement des entités de la DOSIL en « clarifiant les
périmètres » de chacun, et combler les « faiblesses de pilotage et de management sur
les activités et les projets ».
L’organigramme proposé y sépare les fonctions de la « stratégie OSI » (au niveau
DOSIL) de la « stratégie informatique » (au niveau DSI).
Commentaire : ce choix de scinder la notion de stratégie nous est alors apparu comme
un choix de consensus, qui ne permettait pas de clarifier la façonn dont les uns et les
autres pourraient coopérer sur ce sujet - il n’a donc pas facilité la mise en place d’une
logique transversale et coopérative, les choix effectifs restant du ressort des rapports
hiérarchiques entre le directeur de la DOSIL et les directeurs des entités qui en
dépendaient.
Document MUT-OPE-NOT-06 Réunion du 24 mai 2006 :
Ce document est la prise de notes résumant la discussion avec le DSI et son adjoint,
sur la mise en place de la démarche d’accompagnement du changement. L’adjoint,
resté jusque là aux côtés du DSI, s’implique alors fortement dans la démarche de
réorganisation, pour travailler au quotidien avec le consultant et notamment pour
préparer et animer la réunion hebdomadaire avec les cadres de direction de la DSI.
La réunion étudie le planning des prochains mois, afin de vérifier la présence de jalons
ponctuant l’accompagenement du changement. La feuille de route de cette démarche
est conçue sous la forme de quatre étapes PDCA, et selon trois axes de travail : définir
et planifier le changement, suivre les objectifs et les impacts, et enfin « animer des
chantiers spécifiqus » (dont les séminaires de formation pour les cadres « N-1 », un
822
chantier management liés aux travaux de Mutuandis (hors DSI), les chantiers de la
réorganisation elle-même (organigramme et processus) et enfin un chantier sur
l’évolution des métiers (dans une logique de type GPMC).
(Cf. aussi la fiche FFS consacrée à cette réunion).
A.5.3.3. Période du second semestre 2006
Document MUT-OPE-PRES-07 du 06 juillet 2006 :
Ce document, intitulé « Gouvernance du SI groupe et état des lieux » a été rédigé par
une SSII de renom, pour le compte de la DOSIL. Constitué de plus de trente planches
très denses (dont les 4/5 sans aucun élément spécifique à Mutuandis), il reprend les
principaux termes et thèmes de l’état de l’art : politique d’externalisaiton,
renforcement des rôles de maîtrise d’ouvrage stratégique, cycle projet associant selon
les phases MOA et MOE, cartographie fonctionnelle et urbanisation du SI, démarche
processus métier permettant l’alignement du SI, donner plus de visibilité sur les coûts
informatiques, mettre en place un tableau de bord de la performance, etc.
Tous les thèmes sont priorisés en semestres (priorité 1, 2 ou 3), mais sans préciser les
contenus des paliers ; par exemple est proposé d’« installer une approche itérative de
définition de la trajectoire de tranformation du SI », mais sans en dire plus sur le
contenus des choix stratégiques. La planche citant la DSI utilisait les termes…de
l’ancien organigramme de la DSI, illustrant par là le peu de dialogue et d’étude du
contexte qui avait précédé la rédaction de ce document.
Tout cela a rendu difficile le dialogue DOSIL-DSI, le DSI considérant que les
réflexions DOSIL n’étaient pas assez pragmatiques, donc peu crédibles. Le document
a été perçu par le DSI comme étant principalement « politique », ne contenant rien en
matière de mise en pratique ni même de simple faisabilité dans le contexte de
Mutuandis.
823
Document MUT-OPE-NOT-07 du 19 juillet 2006 :
Ce document est un mail envoyé par le directeur de la DOSIL à ses N-1 et N-2 (soit
une longue liste) avec pour objet « Organisation DOSIL ».
Le mail annonce l’ajoût dans l’organigramme de deux nouvelles « fonctions
centrales » : une fonction « Direction de programmes » et une fonction « pilotage et
gestion de la relation client ». Il rappelle que le nouvel organigramme « est guidé par
une orientation client forte. Il capitalise sur [les drois directions actuelles] dont les
rôles et fonctions sont clarifiés tout en les centrant sur leurs métiers ». Et se conclut
ainsi : « Je reviendrai vers vous à la rentrée prochaine pour préciser le dispositif de
mise en œuvre de cette nouvelle organisation ».
Ce mail fut reçu par les cadres de la DSI comme compliquant la situation, étant donné
le peu d’explications associées. La décision étant annoncée directement par le DOSIL,
et non relayée par le DSI, la majorité des cadres y vit l’expression d’un jeu de pouvoir
entre les deux dirigeants de DOSIL et de DSI.
Nous pouvons analyser cette décision comme étant conforme à l’état de l’art, et en
bonne partie fondée, mais relever également que la méthode est strictement verticale,
descendante : l’annonce directe aux N- et N-2 (soit une assez longue liste de
destinataires) a été interprétée par les équipes de la DSI comme la volonté de montrer
un rapport de force hiérarchique en défaveur de la DSI. Soit, le contraire d’un travail
coopératif au niveau DOSIL, qui aurait montré le bon exemple à la DSI et encouragé
le DSI à poursuivre dans une logique de réflexion conjointe pour mieux répondre aux
attentes de la DOSIL et de la Direction Générale.
La DSI était en train de se lancer dans une telle démarche via divers groupes de travail
- le fait que le mail annonce une décision sans les modalités de mise en oeuvre a
renforcé cette perception de jeux de pouvoir internes, ce qui a selon nous également
limité la perpective d’évolution managériale dans la durée, qui se dessinait avec la
réorganisation.
824
Document MUT-OPE-NOT-08 du 26 juillet 2006 :
Ce document contient les notes manuscrites du consultant sur une réunion avec l’un
des responsables de la DRH de Mutuandis, en vue de leur expliquer le contenu du
projet d’évolution en cours et de préparer avec eux les actions RH nécessaires (vis-à-
vis des collaborateurs et vis-à-vis des instances internes, dont les partenaires sociaux).
En 2001, le direction générale de Mutuandis avait décidé de « passer de l’encadrement
au management », et essayait depuis de « faire bouger le management », ce qui s’était
avéré plus complexe que prévue, étant donné la culture de consensus et de stabilité qui
caractérise le projet mutualiste. Le modèle de management choisi, fourni par une
société spécialisée, avait décrit le management en le découpant en quatre familles de
managers, dont le niveau le plus élevé était classé confidentiel en interne : le rôle, les
responsabilités et les activités des managers de plus haut niveau étaient donc restés
inconnus des collaborateurs. Ce dossier n’avait pas fait l’unanimité au sein de la
direction, et la plupart des collaborateurs (dont les managers des trois niveaux
inférieurs) avaient - selon notre interlocuteur - perçu tout cela comme le signe d’un
« changement dans la continuité », le management restant très hiérarchique et au style
« paternaliste » et donc soumis principalement aux ajustements individuels entre
personnes se connaissant et s’appréciant de longue date.
Considérant que « l’enjeu du changement est dans les pratiques, pas dans les
discours », la réunion conclut sur la nécessité de développer la délégation dans les
faits, au quotidien, et de décliner notre plan d’action de façon plus « progressive et
pragmatique ».
Deux axes sont retenus : définir clairement les priorités d’action afin de « ne pas se
disperser dans tous les sens », et « aider les managers à rencontrer les collaborateurs »,
afin de dialoguer sur le fond et dépasser le caractère « administratif » des entretiens
hiérarchiques annuels, plus ou moins formalisés selon les équipes.
L’axe « subsidiarité » du projet de réorganisation de la DSI n’a pas été retenu,
considéré comme trop ambitieux dans le contexte général.
825
Document MUT-OPE-NOT-09 du 07 septembre 2006 :
Ce document est une note du responsable d’une des deux nouvelles « fonctions
centrales » de la DOSIL, qui récapitule les discussions menées depuis plusieurs
semaines avec le DSI, les autres directeurs et le consultant.
La note montre que le débat sur la répartition des rôles entre MOA, AMOA et MOE a
du mal à être clarifiée, ces notions étant nouvelles à Mutuandis, et les acteurs
concernés ayant au demeurant des vocabulaires distincts, ce qui compliquait le
dialogue. Il est donc décidé de compléter le glossaire de la DSI et de le mutualiser au
niveau DOSIL, afin d’aider chacun à mieux se comprendre et à utiliser des concepts
communs.
Le débat est conjoint à la mise en place de processus, cette approche étant également
nouvelle : au-delà des principes, la définition du rôle des pilotes de processus et de
leur rattachement hiérarchique donnait lieu à des points de vue assez variés selon les
interlocuteurs.
Le document propose diverses définitions de termes, et plusieurs scénarios de
répartition de rôles, considérés comme un préalable nécessaire à l’évolution de la
méthode projet de Mutuandis, qu’il fallait rendre compatible avec la nouvelle méthode
projets de la DSI.
Document MUT-OPE-PRES-08 de fin juillet 2006 :
Ce document, émis par l’AFAI (association française de l’audit informatique,
regroupant divers grands groupes de conseil anglo-saxons) porte sur le référentiel
CobiT 4.0 (control objectives for information technologies) avec pour titre « Objectifs
et métriques : deux concepts fondamentaux de CobiT 4.0 ».
Centré sur la maîtrise du pilotage et des coûts, deux objectifs d’amélioration visés par
le DSI, ce document avait été étudié comme « best practice » potentielle pour la
réorganisation de la DSI. Le document propose une logique très déterministe et
« descendante » : bien comprendre les obectifs de l’entreprise, les décliner en objetifs
métier, les traduire en objectifs informatiques, décliner les objectifs informatiques en
activités, mesurer l’atteinte des objectifs ».
826
Il propose ensuite 20 « objectifs génériques », avec des tableaux croisés. Le DSI, après
débat avec son consultant, ne retiendra pas ce référentiel, jugé trop complexe et donc
peu adaptable aux spécificités du contexte Mutuandis.
Document MUT-OPE-PRES-09 de fin juillet 2006 :
Ce document est le rapport du Cigref « Nomenclature 2005 - Les emplois-métiers du
système d’information dans les grandes entreprises » de février 2005. Par rapport à la
version précédente de 2002, les « savoir faire technologiques » ont été remplacé par
des « savoir faire systèmes d’information », les fiches métier ont été revues, les
métiers de maître d’ouvrage apparaissent (dont l’urbaniste des SI), ainsi que les
métiers du management.
Le contenu de ce document, assez complet et d’apparence assez pratique, fut bien
perçu par l’équipe dirigeante de la DSI, qui en appréciait aussi la facture française, à
l’opposé de la culture anglo-saxonne de référentiel « prêt à consommer ». Il se prétait
assez bien comme support aux réflexions sur la notion de relation MOA-MOE
(concepts et termes typiquement français) appliquée aux projets. Il sera retenu pour
nourrir le nouveau glossaire de la DSI, ainsi que pour le découpage métier de la
nouvelle organisation, jusqu’à la rédaction des nouvelles fiches métiers.
Document MUT-OPE-NOT-10 du 07 septembre 2006 :
Ce document est une note de travail de sept pages, envoyée par le consultant au
responsable de la nouvelle structure relations clients, faisant suite à divers échanges
verbaux et écrits sur la meilleure façon de répartir les rôles entre les acteurs DOSIL.
Plusieurs thèmes sont abordés : reporting, MOA et MOE, qualité, cycle de vie des
projets DOSIL et DSI.
Ce document, qui intègre beaucoup d’explications méthodologiques (sémantique,
notions de validation et de vérification, proposition de termes pour nommer les rôles
des uns et des autres au sein de DOSIL) met en avant trois choses.
827
La première est le bon niveau de dialogue avec les acteurs DOSIL, puisque les
propositions du consultant portent sur la définition même du positionnement de ce
nouveau département.
La seconde est que plusieurs des acteurs DOSIL ne possédaient pas une vision claire
de leur mandat et de son périmètre au moment de l’annonce de leur nouvelle fonction
par le directeur DOSIL.
La troisième est le manque de connaissance de principes et méthodes informatiques
déjà assez anciens, de la part de cadres dirigeants affectés à des rôles liés au SI.
Document MUT-OPE-PRES-10 du 6 novembre 2006 :
Ce document intitulé « Orientations informatiques pour l’évolution des systèmes » est
une nouvelle version de la description des principes d’orientation du schéma directeur
informatique. Chaque « principe directeur du SDIO » est repris, et explicité, puis
décrit quant à son contenu technique. Enfin, sont rappelés les choix stratégiques de la
DOSIL afin de montrer le bon alignement stratégique du schéma directeur
informatique.
Ce document, plus complet et clair sur les choix concrets qui ont été faits, est donc
plus conforme à l’état de l’art. Il reflète la volonté du DSI de formaliser et faire
connaître le fruit des réflexions stratégiques et technologiques de la DSI.
Document MUT-OPE-NOT-11 du 15 décembre 2006 :
Ce document est une note de travail résumant les conclusions d’une réunion tenue la
veille avec le DSI. La note porte sur les « objectifs transverses liés à la
réorganisation », en particulier les objectifs managériaux.
La note reprend l’analyse d’une enquête, transmise par la DRH, sur « la perception du
management chez les collaborateurs (de Mutuandis) », qui montre la similitude des
thèmes analysés par rapport à ceux de la réorganisation.
Le consultant préconise d’« associer les N-2, et même les N-3 » aux travaux de
réorganisation, et de mettre en place un reporting formalisé et unique sur les deux
aspects organigramme et accompagnement du changement, « certains indicateurs de
ce reporting pourraient être extaits et réutilisés pour nourrir le suivi des objectifs de
828
vos collaborateurs ». Il propose au DSI le texte d’une note expliquant ces décisions à
envoyer aux adjoints - ce qui sera fait.
A.5.3.4. Période du premier semestre 2007
Document MUT-OPE-NOT-12 du 19 février 2007 :
Ce document est un mail de deux pages entre le consultant et le directeur DOSIL, qui
reprend les termes de leur conversation du vendredi précédent.
Le texte souligne que « la réorganisation de la DSI doit être menée à son terme, dans
de bonnes conditions, et telle qu’annoncée », et appelle à relancer des ations
conjointes DOSIL-DSI « afin de donner plus de souffle aux actions, avec une vision
plus globale DOSIL - comme c’était le cas au début ». Il insiste également sr
l’importance de lancer une démarche d’évolution des « modes de management », afin
de mieux accompagner le changement.
Après diverses considérations sur les travaux en cours (dont la création de comités
DOSIL ou liés à la DSI) et plusieurs propositions d’actions de DOSIL dans les axes
proposés par la Direction Générale, le consultant résume son point de vue ainsi : « Je
suis convaincu que la solution n’est pas de lancer des chantiers supplémentaires aux
chantiers déjà en cours (qui peinent déjà à avancer tel qiu’annoncé) ». Il décline - pour
des raisons de manque de disponibilité - la demande, faite par le DOSIL, d’accroître le
nombre mensuel de jours d’intervention pour Mutuandis ».
Document MUT-OPE-PRES-11 de fin février 2007 :
Ce document est une plaquette pliable présentant la démarche processus en vigueur
chez Mutuandis. Cette démarche est typique de celles présentes sur le marché : une
logique schématisée par une pyramide, dans la quelle on trouve en haut, au niveau
Stratégie, le « Damier stratégique (chaines de valeur) » ; au milieu, au niveau « Métier
(processus) », les processus et activités ; en bas, au niveau « Organisation (Ressources
et moyens) », les Procédures (Tâches et opérations) ». Le tout outillé avec des
logigrammes, sur la suite logicielle Mega.
829
Document MUT-OPE-PRES-12 du 15 mars 2007 :
Ce document de 11 pages est une présentation Powerpoint de la « réforme » de DOSIL
destinée au Comité d’entreprise. Le document présente le périmètre de la nouvelle
« structure centrale », renforcée par rapport la situation précédente, par les thématiques
« méthodes et qualité », « urbanisation fonctionnelle » et une « assistance à MOA » -
également appelée « MOA déléguée » à d’autres pages, en charge du pilotage des
« phases amont » des projets ». Il précise également que « il n’y aurait (sic) pas
d’impact sur la DSI (…) ».
Le contenu méthodologique du document révèle les ambiguités de la situation : sur le
plan pratique, l’impact vis-à-vis de la DSI parait inévitable (notamment sur l’aspect
méthodes et qualité, et sur l’aspect pilotage des projets SI), et sur le plan
méthodologique le rôle dévolu à l’AMOA/MOA déléguée (termes pourtant explicités
préalablement par les notes du consultant) est ambigu, puisqu’elle « participe à la
définition des solutions » (dont la MOE-DSI est en charge), sans préciser en quoi ni
comment.
Document MUT-OPE-PRES-13 du 22 mars 2007 :
Ce document de 16 pages, intitulé « La démarche processus de la DSI », sert de
support à huit « ateliers d’échanges » organisés fin mars au sein des différents équipes
de la DSI, afin d’expliquer le mandat de la nouvelle équipe qualité DSI et de la
démarche processus dont elle est en charge. Il explique les notions de « processus » et
de « management par les processus » (avec un schéma de matrice organisationnelle),
et présente le projet de cartographie des processus DSI (liste provisoire de 9 processus
et 54 sous-processus, triée en processus de piloatge, opérationnels et de support
comme dans l’ISO9000). Il explique que « ces mission contribuent à la promotion de
la nouvelle organisation », que « L’évolution des comportements est une clé de
succès », « Tout le monde est concerné ! », et « Les habitudes sont bouleversées ! ».
![[UE-L/Dessin darchitecture au siècle des lumières : Etienne-Louis Boullée, Claude-Nicolas Ledoux et Jean- Jacques Lequeu] [UE-L/Thèmes/Boullée] Architecture](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/551d9d93497959293b8c9ce1/ue-ldessin-darchitecture-au-siecle-des-lumieres-etienne-louis-boullee-claude-nicolas-ledoux-et-jean-jacques-lequeu-ue-lthemesboullee-architecture.jpg)
![[UE-L/Dessin darchitecture au siècle des lumières : Etienne-Louis Boullée, Claude-Nicolas Ledoux et Jean- Jacques Lequeu] [UE-L/Thèmes/Ledoux] Extraits](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/551d9d93497959293b8ca2aa/ue-ldessin-darchitecture-au-siecle-des-lumieres-etienne-louis-boullee-claude-nicolas-ledoux-et-jean-jacques-lequeu-ue-lthemesledoux-extraits.jpg)
