Partie I L’entreprise aujourd’hui

et la motivation au travail

1 Le contexte de l’entreprise

aujourd’hui en France

Aujourd’hui,l’Hommevitdescontextesdifficiles(crises,périodesdetransition,ralentissementdelaconsommation,entreprisesendifficulté,etc.)deplusenplusrapprochés.Lessituationsorganisationnellesconduisentàtoutunlotdequestionnements.

Les changements actuels ont des impacts sur la vie professionnelle et la vie personnelle, en général.

Cechapitre permet d’appréhender, à travers lesanalyses, leseffets de lacrise, de la démotivation, du mal-être et du turnover au travail.

Les analyses et les enquêtes « terrain » auprès d’entreprises françaises apportent la première voie vers les solutions autour de la motivation au travail. De plus, un exemple a été présenté sur la qualité de vie au travail (baromètre CEGOSen2014).

EnFrance,ilfauttenircomptedesparamètresréglementairesquirégissentla motivation au travail. Ils permettent d’avoir une deuxième voie vers les solutions autour de la motivation au travail.

La troisième voie porte sur le sujet des démarches d’implantation des systèmes demanagement.Lacertificationn’estpasuneobligationmaisréellementun

Démarche QSE et motivation au travail

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acte volontaire. Toutefois, elle peut ouvrir les portes de secteurs d’activité plus exigeants.

Les démarches de système de management « Qualité, Sécurité etEnvironnement » intègrent des processus (activités internes) et des dispositifs réglementaires de l’entreprise.

Ladémarched’unsystèmedemanagementverslacertificationdonneunbutàl’entrepriseetàsescollaborateurs,afindelesremotiver.Ledécryptageduprocessus de la motivation au travail permet également de mieux cerner les mécanismes intrinsèques et extrinsèques de la performance humaine.

Ondoitdistinguerdeuxorientationslorsqu’unesociétéouungroupedécidede démarrer une démarche d’intégration de système de management, quel qu’il soit :

►► la première est de fonctionner en interne pour la satisfaction du client, laprotectiondel’environnementetlasécuritéintégréeàlaperformancede l’entreprise ;

►► la seconde est l’intégration d’un ou plusieurs styles de management qui tranchent avec l’ancien fonctionnement taylorien « en silo » (organigramme fonctionnel).

La réussite réside dans la liaison de tous les éléments précédemment cités et dans l’abandon progressif des systèmes de fonctionnement.

Lameilleureréponseàapporterestdemieuxréagiretdemieuxs’adapteràlaréalitéduterraindel’entreprise.

Remettrel’humainaucentredel’entreprisedevientunenjeuprimordialfaceaux multiples changements et aux incertitudes de la vie.

LadémarcheintégréeestirrémédiablementlepremierpasverslaRespon-sabilitésociétaledel’entreprise(RSEetdéveloppementdurable),quellequesoit la taille de l’organisation.

1.1 L’analyse des effets de la crise sur l’entreprise au 6 janvier 2015

Les études menées par la société Altares sur le bilan 2013, diffusées par le quotidien La Tribune (2014) montrent l’évolution du nombre de redressements judiciaires(RJ)etdeliquidationsjudiciaires(LJ)desentreprisesfrançaises(PME/PMI/TPEetleseffetssurl’emploi)surlescinqdernièresannées.

Le contexte de l’entreprise aujourd’hui en France

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Le tableau 1.1 démontre le cas des entreprises françaises dans le cas de redressementsetde liquidations judiciairessuiteà lacrisede2008et leseffets sur les années suivantes.

Tableau 1.1 Tableau des redressements et des liquidations judiciaires en France sur cinq ans (2009-2013)1

2009 2010 2011 2012* 2013*Évolution

2013-2012

T4 2012

T4 2013

Évolution 2013-2012

Sauvegardes 1 396 1 261 1 419 1 498 1 633 9,0 % 381 417 9,4 %

Redressement judiciaire ou liquidation judiciaire directe

62 313 59 296 59 018 59 780 61 468 +2,8 % 16 067 16 068 0 %

Dont RJ

Dont LJ

19 614

42 699

18 842

40 454

18 807

40 211

18 475

41 305

18 465

43 003

-0,1 %

4,1 %

4 994

11 073

5 007

11 061

0,3 %

-0,1 %

Total France 63 709 60 557 60 437 61 278 63 101 3,0 % 16 448 16 485 0,2 %

Dont PME > 50 salariés

666 472 515 562 565 0,5 % 144 141 -2,1 %

Ensemble emplois menacés

257 200 242 500 247 200 268 400 269 300 0,3 % 66 900 71 900 7,5 %

* Situation au 6 janvier.

La figure 1.1 apporte un éclairage plus précis sur le cas des entreprisesfrançaisesdanslecasderedressementsetdeliquidationsjudiciairessuiteàla crise de 2008 et les effets sur les années suivantes.

Figure 1.1 Histogramme des défaillances des redressements et des liquidations judiciaires en France sur 10 ans (2004-2013)

1 Source : La Tribune et Les Échos/Altares. « Record des défaillances d’entreprises en2013: lesPMEenpremièreligne»,[enligne]http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20140116trib000809824/record-des-defaillances-d-entreprises-en-2013-les-pme-en-premiere-ligne.html (page consultée le 21 décembre 2014).

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Le tableau 1.1 et la figure 1.1 illustrent les effets de la crise de 2008 quiimpactent les entreprises françaises. Les autres effets de la crise provoquent, danslesentreprises,unediminutiondelavisionstratégiqueàcourtetmoyentermes,d’oùuneculturedel’urgenceetdu«court-termisme».

Cesaspectsmontrentaussiladifficultéàcréeret/oumaintenirlamotivationdans l’entreprise. Néanmoins, d’autres critères doivent être intégrés pourune exploration complète de la motivation ou de la démotivation dans les fermetures et les sauvegardes des entreprises.

L’analyse du contexte de l’entreprise doit être un socle essentiel pour la pérennité stratégique de l’organisation avec l’aide de l’ensemble de ces collaborateurs. De plus, les départs en retraite peuvent provoquer des pertes de savoir-faire importants pour la pérennité de l’entreprise si le relais n’est pasanticipépourunetransmissionefficace.Toutautant,unedétériorationduclimat de l’entreprise provoque des changements immédiats.

Le bilan 2014 des défaillances et sauvegardes d’entreprises en Franceapportedebonnesnouvelles(voir tableau1.2etfigure1.2).Labaissedesfermetures apporte une première preuve de la reprise évolutive du travail. Des efforts doivent être menés plus particulièrement dans l’entreprise.

Tableau 1.1 Tableau des redressements et des liquidations judiciaires en France sur cinq ans (2010-2014)2

2010 2011 2012 2013 2014*Évolution

2014-2013

T4 2013

T4 2014

Évolution 2014-2013

Sauvegardes 1 261 1 419 1 516 1 633 1 620 -0,8 % 417 409 -1,9 %

Redressement judiciaire ou liquidation judiciaire directe

59 296 59 018 60 543 61 468 60 966 -0,8 % 16 068 15 249 -5,1 %

Dont RJ

Dont LJ

18 842

40 454

18 807

40 211

18 726

41 817

18 465

43 003

18 092

42 874

-2,0 %

-0,3 %

5 007

11 061

4 657

10 592

-7,0 %

-4,2 %

Total France 60 557 60 437 62 059 63 101 62 586 -0,8 % 16 485 15 658 -5,0 %

Dont PME > 50 salariés

472 515 562 565 452 -20,0 % 141 106 -24,8 %

Ensemble emplois menacés

242 500 247 200 268 400 269 300 244 400 -9,2 % 71 900 62 400 -13,2 %

* Situation au 6 janvier.

2 Source:Altares.«Défaillancesetsauvegardesd’entreprisesenFrance»,Bilan 2014[enligne]http://www.altares.com.

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Figure 1.2 Histogramme des défaillances des redressements et des liquidations judiciaires en France sur dix ans (2005-2014)

L’entreprise française doit travailler très rapidement sur plusieurs axes :

►► l’optimisation de l’organisation du travail ;

►► l’intégration de la motivation au travail ;

►► unemeilleure identificationdes risquespsychosociauxpourunmeilleurbien-être dans l’entreprise ;

►► etc.

Parcebiais,ilfautrelancerlamotivationdansl’entreprisefrançaisepourlarendre attractive, créative et compétitive. La France possède cette facultéintellectuelleàsetransformer,maiscettefois-ciensemble(l’entrepriseetsessalariés).

Figure 1.3 L’étude IBET© 2014 révèle que la santé globale se dégrade et compte pour 30 % du mal-être au travail3

3 Source :Apicil etMozartConsulting. «Regards d’experts. Indice du bien-être au travail2014 », IBET© 2014[enligne]https://www.apicil.com/responsable-protection-sociale/actua-lites/sante-au-travail(pageconsultéele29avril2015).

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Faceàcesincertitudes,l’entreprisedoitfairefaceaumanquedereconnais-sance des salariés, au gel des évolutions internes (salaires et promotions) desemployésetàunepertesignificativedusensautravail.

Le marché de l’emploi est plus tendu et certaines entreprises se sont déconnectées de leur principal capital. L’entreprise reçoit, de plein fouet et de façon brutale, les retours d’expériences des décisions prises dans le passé. Les résultats du baromètre IBET© 2014 démontrent les principaux facteurs de mal-être.

1.1.1 La non-disponibilité d’un collaborateur

La non-disponibilité du collaborateur peut se traduire par :

►► dessursalaires:lesalaireestpayéàlapersonneabsenteparl’entrepriseavant la prise en charge par une mutuelle ;

►► des surtemps : le temps supplémentaire passé par le remplaçant pour prendre en charge le travail de la personne absente ;

►► dessurconsommations:lerecoursàdesintérimaires;

►► des non-productions : le travail est laissé en suspens dans l’attente du retour de la personne absente.

1.1.2 Les mouvements de personnel

Les mouvements du personnel peuvent se traduire par :

►► des sursalaires : un nouvel embauché fait des travaux d’un niveau inférieur àsonniveaudequalification;

►► des surconsommations : les recrutements manquent d’efficacité et lesrecours aux missions de recrutement externe sont nombreux ;

►► dessurconsommations:lerecoursàdesintérimaires;

►► dessurtemps:letempspasséàformerlesnouveauxembauchés;

►► desnon-productions:letempsimproductifliéàl’effetd’apprentissage.

1.1.3 La réduction des coûts cachés

Dans ces conditions, la performance socio-organisationnelle devient un objectiflégitimepourrétablirlaconfiancedansl’entreprise,carelleengageleniveaudesantéglobaleet,parlàmême,laconstructiond’uncollectifdeperformance pour l’organisation.

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Cette stratégie de développement social passe par une politique de prévoyanceprimaireensanté/sécuritéetunerévisiondelaqualitédevieautravailàorganiserentrelespartiesprenantes.Générerunesurvaleursocialede performance de tous les « interacteurs » nécessite, en effet, une conduite collaborative du changement.

Attirer, intégrer et fidéliser les talents par une image de performanceéconomique,éthiqueetsociale,contribuentàaméliorerleclimatsocial.Danslemêmetemps,celaconduitàréduirelescoûtscachésdudésordresocio-organisationneletàlibérerlaconfiance.

L’organisme convient qu’il est peut-être temps de comprendre les mécanismes onéreuxdeladémotivation,desrisquespsychosociaux(RPS)etdelaqualitéde vie au travail.

L’analyse de l’IBET©2015apported’autresenseignements(voirfigure1.4).La première cause de la dégradation de la compétitivité des entreprises du secteur privé (18,3 millions de salariés) relève des non-qualités de l’organisationdutravail.Rétablirlaconfiancedansl’entrepriseparuntravailde qualité devient donc une priorité pour renouer avec la performance socio-économique.

Figure 1.4 L’étude IBET© 2015

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L’étude 20154 révèle que la santé globale s’améliore par rapport à l’étude2014 et compte pour 23 % du mal-être au travail. Les salariés s’absentent moins souvent et moins longtemps, tandis que le taux de sorties forcées par l’employeur se dégrade de quatre points. A contrario, le taux de désengagement déclaré des salariés se stabilise.

Ici, on ne doit pas se tromper de cible. La cible n’est pas de chercher un coupablepour lepunirourenvoyer laballed’uncampà l’autre.LaFrancea été élue, à unmoment, pour son siècle des Lumières. À partir de quelmoment les patrons et les employés se mettront d’accord pour un nouveau défisocio-économique?

Le travail ne se fera pas seul ! Et personne de l’extérieur ne viendra pour vous aider.

La prise de conscience doit se faire individuellement et collectivement. Pourquoi?

►► Prendre les responsabilités pour travailler ensemble et vivre dans lasociété actuelle.

►► Nourrirsafamilleetdonnerunniveaudevieacceptable.

►► Donner un avenir aux générations présentes qui grandissent et aux générations futures.

►► Revenir à des valeurs de travail, de courageet de ténacité au sein del’entreprise.

1.2 L’analyse de la motivation au travailSuiteàdesrecherchessurlamotivationautravail,plusieursélémentsontétéidentifiésgrâceàcertainesétudespubliées.

Chaque année, la société Edenred mesure le bien-être des salariés en EuropeavecunfocussurlaFrance.

Le quotidien Les Échos etlasociétéKellyontidentifiélescausesdumal-être,du turnover et du manque d’implication au travail.

4 Source :Apicil etMozartConsulting. «Regards d’experts. Indice du bien-être au travail2015 », IBET© 2015[enligne]https://www.apicil.com/responsable-protection-sociale/actua-lites/sante-au-travail(pageconsultéele5mai2015).