Paulhies Laure Sie Laurent Rapport de Stage

5/14/2018 Paulhies Laure Sie Laurent Rapport de Stage - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/paulhies-laure-sie-laurent-rapport-de-stage 1/50

Laure Paulhiès

Etudiante M2 spécialité Marketing/Communication, ESC PAU

Rapport de stagede

fin d'études

1



Remerciements

Je souhaite tout d’abord remercier Monsieur Bernard Leray (Directeur de la Direction

d’Exploitation Commerciale de Toulouse) qui a eu l’amabilité de m’accueillir au sein de son

établissement.

Je tiens ensuite à exprimer toute ma reconnaissance à mes deux maîtres de stage

successifs, Mme Boningues et Mme Daloz, Responsables Animation du marché des

Professionnels, qui m’ont permis de mener à bien ma mission et qui m’ont épaulée tout au long

du stage. J’ai réussi, grâce à elles à m’intégrer très rapidement et à travailler dans de bonnes

conditions.

Je voudrais remercier toutes les personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont

contribué à la réussite de mon insertion dans l’entreprise, en particulier mes responsables durant

ma mission en entreprise, pour leur gentillesse, leur disponibilité, ainsi que pour toute

l’expérience qu’elles m’ont transmise au cours de cette année.

Cette collaboration m’a permis d’acquérir de nouvelles compétences dans un domaine

encore inconnu pour moi il y a quelques mois de cela.

La confiance, ainsi que l’autonomie qui m’a été octroyée par Madame Boningues et

Madame Daloz, m’a permis de m’épanouir pleinement durant toute ma période d’immersion au

sein de la Société Générale.

2



SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................................................page 4

PROBLEMATIQUE...............................................................................................................................................page 4

Partie I Le positionnement de la Société Générale sur le marché bancaire

A/ Le Groupe Société Générale

- Historique ................................................................................................................................ page 5

- Les activités du groupe ........................................................................................................... page 5

- La situation actuelle ................................................................................................................ page 7

B/ Analyse du Marché

-Marché mature ......................................................................................................................... page 8

- Evolution des mentalités ......................................................................................................... page 9- Intensification de la concurrence ............................................................................................ page 9

C/ Ambition Société Générale 2015

- Description .............................................................................................................................. page 12

- Stratégie de l’entreprise sur son marché ................................................................................. page 13

- Prévisionnel financier.............................................................................................................. page 14

Partie II Mise en contexte : le marché des professionnels

A/ Structure du réseau bancaire en Haute Garonne

- Schéma de la hiérarchie DEC.................................................................................................. page 15

- Un marché spécifique : Les professionnels............................................................................. page 16

- Descriptif du marché des professionnels................................................................................. page 16

B/ Analyse du marché des professionnels

- Structure du marché ...................................................................................................... page 18

- Les clients professionnels............................................................................................... page 20

- Les produits................................................................................................................... page 26

- Objectifs stratégiques..................................................................................................... page 27

C/ Missions confiées : analyse du marché professionnel sur la région Midi-Pyrénées

- Environnement de la région : Répartition régionale des entreprises................................... page 30

-Comparaison des différentes offres professionnelles proposées par les banques en région

toulousaine...................................................................................................................... page 32

- Initiatives 2011 & recommandations............................................................................... page 37

- Bilan personnel du stage................................................................................................ page 42

CONCLUSION.......................................................................................................................................................page 45

LEXIQUE...............................................................................................................................................................page 46

SOURCES..............................................................................................................................................................page 46

ANNEXES.............................................................................................................................................................page 46

3



INTRODUCTION

J’ai effectué mon stage de fin d’études à la Direction Commerciale de la Société

Générale de Toulouse (réseau de détails et de services financiers). L’objectif général de ce stage

a été d’assister l’animatrice du segment sur le marché Professionnel dans ses diverses fonctions

et missions et de réaliser l’analyse du marché.

L'enjeu aujourd'hui est de savoir se démarquer sur le secteur bancaire : connaître le

besoin du client est au cœur des préoccupations des banques. Face à une concurrence accrue et

globalisée les banques doivent modifier leurs activités face à une clientèle plus exigeante,

mieux formée et informée. Ce secteur est arrivé aujourd’hui à maturité. La concurrence sur ce

marché est globale puisqu’elle est aussi bien géographique que sectorielle (caisse d’épargne et

de prévoyance, banques mutualistes). De plus, le secteur bancaire français s’ouvre à la

concurrence des banques étrangères.

Quelle position la Société Générale a-t-elle sur le marché des professionnels face à ses

concurrents ?

Comment se situe-t- elle comparativement aux offres des autres banques de l'agglomération

toulousaine ?

Nous verrons dans une première partie comment se positionne la Société Générale sur son marché.

Dans la deuxième partie je dresserai un bilan des missions effectuées au sein du marché des

Professionnels, enfin, je tenterais d'avancer des préconisations.

4



I) Le secteur bancaire et la Société Générale :

A/Le Groupe Société Générale

• Historique

La Société Générale fait partie des banques les plus anciennes de France, elle a vu le jour en

1864 par appel public à l’épargne en vue de développer une activité de financement des

investissements industriels et des infrastructures.

Nationalisée en 1945, la Société Générale a joué un rôle actif dans le financement de la

reconstruction. Elle a contribué à la diffusion de nouvelles techniques de financement (crédits

moyen terme mobilisables, engagements par signature, crédit-bail).

L’entreprise est redevenue un groupe bancaire privé à la faveur de sa privatisation

intervenue en juillet 1987. Reconnue pour ses capacités d’innovation et pour la qualité de son

accompagnement des entreprises, cette banque est la 7ème entreprise française par sa

capitalisation boursière : 33.990,40 Md EUR au 15.01.2011 et l'un des tout premier groupe de

services financiers de la zone euro.

Avant toute chose, une présentation des activités du groupe Société Générale permettra de

mieux appréhender son champ d’action dans l’environnement économique actuel.

• Les activités du Groupe

Une stratégie de banque universelle centrée sur trois piliers :

- Les Réseaux de détail en France

- Les Réseaux de banque de détail à l’international

- La Banque de Financement et d’Investissement

5



Les trois métiers fondamentaux sont soutenus par des activités complémentaires et

essentielles dans l’offre globale de services aux clients du Groupe : services financiers

spécialisés, assurances, banque privée, gestion d’actifs et services aux investisseurs.

• La Banque privée, Gestion d‘actifs et Services aux investisseurs

• Les Financements spécialisés et Assurances

Aux côtés de ces grandes activités, les directions Corporate définissent les grandes

orientations et la politique générale du Groupe qui permettent d'accompagner son

développement.

Les Réseaux de détail en France

Le Groupe intervient sur tous les métiers de la banque de détail en France grâce à 3 enseignes

qui répondent aux attentes de chaque client : Société Générale, Crédit du Nord et Boursorama.

Ensemble, elles offrent un étroit maillage de 3 100 agences qui s’appuient sur un dispositif de

distribution multi canal intégré.

Les Réseaux de banque de détail à l’international

Solidement ancrés dans des régions à fort potentiel, nos Réseaux de banque de détail à

l’international sont un moteur de croissance pour le Groupe. Société Générale offre à ses clients

tous les produits et services d’une grande banque internationale, toujours dans le respect des

spécificités des marchés locaux.

Présente en Europe centrale et orientale, dans le bassin méditerranéen, en Afrique, et outre-mer,

Société Générale a l’ambition d’être la banque de référence sur ces marchés.

6

40000 collaborateurs

3100 agences

Plus de 10 millions de clients particuliers,professionnels et entreprises



La Banque de Financement et d’Investissement

Accompagnant ses clients dans de nombreux secteurs, la Banque de Financement &

d’Investissement, Société Générale Corporate & Investment Banking, offre des solutions sur

mesure en s’appuyant sur ses 3 domaines d’expertise : Banque d’investissement, activités de

financements et activités de marchés.

Au service des entreprises, des institutions financières et des investisseurs, SG CIB est

présente sur les principales places financières en Europe, en Asie et sur le continent américain.

• La situation actuelle

- Données financières du groupe

Concrétisation du rebond de 2010 avec un bénéfice net quasiment sextuplé, à 3.917

milliards d’euros grâce à une baisse du coût du risque (provisions pour impayés), la

maîtrise des coûts et une stabilisation du portefeuille d’actifs illiquides.

2010 aura été l’année du rééquilibrage entre les différentes sources de revenus, la banque de

détail et les activités de marché contribuant à l’identique aux profits du groupe. Challenges

16/02/2011

On peut compter : - 12 000 recrutements en CDI dans le monde, 32 millions de clients

• - 21,7 milliards d’euros de Produit Net Bancaire

7

Plus de 61000 collaborateurs dans 37 implantations

1er réseau bancaire privé en Russie

1er réseau privé en Roumanie

13 millions de clients, soit 16 fois plus depuis sacréation en 1998

3800 a ences

Près de 11000collaborateurs

Présent dans 33 pays



• - 60 % des collaborateurs sont des femmes

- 62 % des collaborateurs travaillent hors de France

Quelques données sur les pratiques bancaires des français :

-7 % des Français ont ouvert un compte dans une nouvelle banque au cours des 12 derniers

mois.

-28 % des Français ont un compte dans plusieurs banques en 2009.

-74% des Français ont une bonne image de leur banque. IFOP 2010

-67 % sont satisfaits de leur conseiller clientèle.

-86 % ont au moins un produit d’épargne.

-Les Français font plus de 225 opérations de paiement (hors espèces) par an. Ils sont parmi les

plus grands utilisateurs en Europe.

B/ Analyse du marché

• Marché mature

Depuis 1984, est qualifiée de banque « tout établissement habilité à recevoir des dépôts

et à consentir des crédits ». La généralisation du terme s’accompagne depuis près de dix ans

d’une banalisation des conditions d’exercice, donc d’une soumission à une concurrence totale.

Le marché français bancaire est aujourd’hui arrivé à maturité1. Les effets de cette maturité

se font sentir tant au niveau des clients qu’à celui de la gestion des ressources humaines des

banques françaises et qu’au degré de globalisation.

1 « Marketing et stratégie de la banque », Monique Zollinger, Eric Lamarque, Edition Dunod, 2004, 320 p

8

Objectifs 2012Objectifs 2012

Un résultat net part du Groupe cible d’environ 6 milliardsd'euros

Un coefficient d’exploitation inférieur à 60 %

Un ROE après impôt d’environ 14-15 %

Un ratio Core Tier 1 supérieur à 8 % (Bâle II, CRD3).



• Evolution des mentalités

Aujourd’hui, les banques doivent satisfaire les clients, qui sont de plus en plus exigeants

et méfiants. C’est pourquoi il y a de plus en plus de produits financiers variés et attractifs pour

permettre de satisfaire le plus large panel. Elles offrent des produits innovants pour fidéliser les

clients et attirer les prospects.

Le comportement du consommateur a changé et celui-ci va comparer les différentes

offres afin de bénéficier des meilleurs services et tarifs. En effet, le consommateur est de moins

en moins « fidèle » à sa banque et n’hésite pas à faire appel à la concurrence pour obtenir

l’offre qui correspond au mieux à ses besoins.

C’est pourquoi les banques doivent être de plus en plus compétitives et proposer des

services toujours plus attractifs pour satisfaire le client.

• Intensification de la concurrence

Pour faire face à une concurrence accrue les banques ont élargi leurs éventails d’activités

pour faire face à la concurrence.

Les banques de dépôts ont développé des filiales de banques d’affaires. Les banques

d’affaires se sont lancées dans la collecte de dépôts et les banques mutualistes ont élargi leur

base de clientèle.

La compétitivité prix, et la rentabilité face aux banques étrangères reste le problème

principal que doivent affronter les banques françaises.

Cette concurrence a contribué à une guerre des prix qui a entraîné un tassement des marges.

Le système bancaire français connaît une phase de transition liée au passage d’une activité

protégée à surexposée. Dans cette lutte concurrentielle, deux facteurs sont déterminants : les

conditions de financement et de taille.

Les conditions de financement : dépendent du coût des ressources en fonction de

l’existence des ressources internes, de la nécessité de recourir aux marchés.

La taille : les concentrations par fusions ou acquisitions se développent, en quête d’une

meilleure compétitivité. Il semble aujourd’hui que cette solution soit la seule viable pour

9



prendre position sur un marché étranger. Si pour l’instant les banques françaises sont restées à

l’abri des rachats, cette situation ne devrait pas se prolonger.

Le niveau de concurrence dans le secteur bancaire peut s’expliquer de deux manières :

- Par le faible niveau de différenciation entre les produits offerts, ce qui conduit

inévitablement à une compétition par les prix et les services et donc à une réduction des marges.

- Par l’existence d’une demande non satisfaite des intervenants classiques (banques) :

cette demande s’est portée sur des produits et services innovants.

Aujourd’hui le problème de la taille est à considérer si l’on veut devenir un intervenant de

premier plan

Des facteurs concurrentiels externes sont généralement avancés : les concurrents

identifiés, les produits de substitution, la pression des clients.

10

OPPORTUNITES

Forte demande

Offre élargie

Essor du marché immobilier

Un réseau de prescripteurs en fort développement

MENACES

FORCES FAIBLESSES

Une image de marque

Une communication tournée vers le service

Forte animation sur le marché Grand Public et la

promotion immobilière

Formations personnalisées dispensées dans les

agences

Pro activité sur le marché des jeunes : montée en

puissance des partenariats

Des conseillers Bonne Gamme peu expérimentés

sur les marchés financiers, d’où un temps de

formation important qui se fait au détriment de

l’animation

Rude concurrence

Développement de nouvelles formes de concurrence

Un client de plus en plus informé

La multi bancarisation

Forte réglementation



Différents types de concurrents ont été attirés par les métiers de la banque, à l’occasion

de la déréglementation de rentabilité : les assureurs, la grande distribution (qui française trouve

une partie de sa rentabilité dans le commerce de l’argent et non dans le commerce tout court), et

les directions financières (leurs services sont suffisamment structurés pour se passer de l’offre

bancaire, en matière de montage de financements, mais aussi des services de conseil que les

banques ont largement développés à l’attention des entreprises). Ils ont en commun un avantage

concurrentiel. Ils disposent de ressources considérables, soit sous forme de trésorerie, soit sous

forme de capitaux à plus long terme, ainsi que de fichiers clients importants.

Avec le e-commerce, on voit se développer de nouvelles formes de concurrence : avec

Internet le développement des banques en ligne explose tel que « Zebank », Boursorama. Le

manque de contact direct paraît être une faiblesse pour établir une relation de confiance entre le

conseiller financier et son client. Or, les banques à distance se distinguent des banques

traditionnelles par l’absence de contact physique. Il apparaît donc intéressant de s’interroger sur

la nature des techniques de fidélisation pratiquées par chaque type de banque. Si les principes

de focalisation des actions de fidélisation à l’intention des clients les plus rentables se

retrouvent pour chacune des banques, il ressort toutefois que les banques traditionnelles tirent

parti du contact humain en agence pour fidéliser un segment de clientèle réfractaire aux

évolutions techniques, et “ capter ” un panel de clientèle plus exhaustif.

Elles tentent également d’améliorer leur système informatique existant afin d’accéder à une

connaissance plus précise de leurs clients pour mieux répondre à leurs attentes spécifiques

grâce à l’évolution des NTIC. C’est précisément sur ce point que les banques à distance

détiennent un avantage. De plus les banques à distance personnalisent les offres de service

proposées à leurs clients et pratiquent en conséquence une forme de marketing relationnel pour

fidéliser ces derniers.

• Description du programme "Ambition SG 2015"

11



Ambition SG 2015 est le programme de transformation du Groupe qui vise à faire de Société

Générale en 2015 « La banque de référence », choisie pour la qualité et l’engagement de ses

collaborateurs.

Les actions qui sont menées dans le cadre de ce programme de transformation consisteront à :

S’ appuyer sur les activités de banque de détail en France en renforçant la satisfaction des

clients, et en tirant parti des mutualisations adaptées, tout en préservant les spécificités des

différents réseaux : Société Générale, Crédit du Nord et Boursorama.

S’appuyer sur les moteurs de croissance : banque de financement et d’investissement grâce à

une croissance plus durable, des risques mieux maitrisés, la banque de détail à l’étranger avec

de la croissance organique et externe.

Poursuivre l’adaptation des métiers de gestions d’actifs et services aux investisseurs (GIMS)

et des services financiers (DSFS).

La réflexion s’est articulée autour de 4 axes essentiels au développement du Groupe :

Placer la satisfaction clients au cœur du dispositif de création de valeur pour l’ensemble de

nos clients qu’ils soient Particuliers, Professionnels, Entreprises ou Institutions financières,

Mutualiser les moyens de production, industrialiser les processus et rationaliser les systèmes

d’information,

Trouver un meilleur équilibre entre les attentes des clients, des collaborateurs, des

actionnaires et de l’opinion publique.

• La stratégie de l’entreprise sur son marché :

12



Facteurs clés de la réussite dans les marchés ciblés :

→Offre diversifiée qui répond aux attentes des différentes cibles.

→Fidélisation des clients et des partenaires.

→Service soigné, personnalisé et accueil chaleureux.

→Taux attractifs et adaptés à ceux du marché.

→Transparence de la relation avec les conseillers.

→Implantation des agences : (zone commerciale, sortie de métro, quartier où le trafic est

dense) pour un accès plus facile.

→Agencement des points de vente, confort, ambiance générale et animation (PLV).

Dans un monde qui a profondément changé, la banque doit être un acteur de confiance. Proche de

ses clients, la raison d’être de la Société Générale passe par son engagement au quotidien et par la

réalisation de projets efficaces. Pour cela, notre stratégie s’appuie sur le modèle de banque

universelle et consiste à être là pour aider les clients.

Pour faire face à la concurrence, la Société Générale déploie des stratégies en interne. Elle

se concentre sur la modernisation de ses canaux de diffusion et l’amélioration de sa rentabilité. On

constate par ailleurs que la Société Générale renforce sa banque de détail avec la multiplication du

nombre d’agences ou encore l’accroissement des agences sans guichets.

Enfin, le réseau Société Générale s’est lancé à la conquête du marché des jeunes afin de

garantir et développer la pérennité de sa clientèle sur le long terme.

Ces derniers sont devenus aujourd’hui le segment le plus stratégique des agences bancaires, des

futurs clients, potentiellement forts demandeurs en placements et crédits dans les années à venir.

Croissance externe

De part l’environnement très concurrentiel, les banques doivent se positionner aussi dans

une stratégie de croissance externe. C’est à dire établir des alliances, partenariats, fusions ou

acquisitions d’autres établissements bancaires, ou se placer dans des niches sur le territoire

national, international et même mondial.

13



Plusieurs solutions sont envisagées :

- Acquisition d’un réseau : principale modalité pour la mise en œuvre de la stratégie.

- Acquisition d’un établissement spécialisé : pour les banques qui souhaitent mettre en

œuvre une stratégie de niche pour élargir leur gamme de produits ou de services.

- Fusion : c’est une modalité rapide de mise en œuvre de stratégie européenne. Elle

permet d’acquérir une taille supérieure pour les banques qui décident de s’unir selon

cette méthode et de façon plus rapide que l’acquisition ou l’implantation.

- Partenariat : il se définit comme une association active de différents intervenants qui,

tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue

de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié.

La Société Générale a une politique de croissance externe avec, par exemple, le rachat du Crédit du

Nord, les acquisitions à l’étranger.

• L’Ambition Société Générale 2015 est assortie de prévisions financières

II / Mise en contexte : Le marché des professionnels :

A/ Structure du réseau bancaire en Haute Garonne

Durant mes 12 mois de stage j’ai assisté la Responsable Animatrice du marché (RAM)

des Professionnels. Avant de parler spécialement du marché des professionnels, exposons la

structure du groupe :

14

- une croissance des revenus de 4 % par an entre

2009 et 2012 ;

- un résultat net part du Groupe cible d'environ 6

milliards d'euros en 2012

- un coefficient d'exploitation inférieur à 60 % en 2012



La DEC de Toulouse pour laquelle j’ai travaillé, dépend de la Délégation Régionale

de Bordeaux. Elle regroupe à ce jour 50 agences réparties sur les départements de la Haute-

Garonne et de l’Ariège. Les agences sont elles-mêmes regroupées en 7 secteurs dénommés UC

(Unités Commerciales) et régies par 7 RCL, interlocuteurs incontournables.

• Schéma de la hiérarchie de la DEC

Cette entité est responsable de l’animation commerciale des agences Société Générale en France. Elle définit la

stratégie globale de la Société Générale. Les Délégations Régionales dépendent directement de cette entité.

Découpage géographique du territoire en 9 DR. Leur rôle est de faire le lien entre les groupes et le siège parisien

Les décisions opérationnelles sont décentralisées et déléguées aux responsables

animateurs de marché et aux animateurs de marché qui sont plus proches de leur marché que le

siège parisien. C’est pourquoi, leur capacité de réaction est forte. La direction reste néanmoins

en charge de la stratégie en étroite collaboration avec les responsables animateurs de marché.

En pratique, le directeur de la DEC est responsable des résultats économiques et humains. Il

anime l’équipe d’encadrement, dans le but d’optimiser les résultats, le fonctionnement et

l’image du groupe.

15

DECDirection d’Exploitation

Siègerégional

administra

tif

UC PSC

Il est découpé en plusieurs services formésselon les segments de marché. On y

distingue quatre grands départements: lemarché des professionnels, le marché

Grand Public, le marché Patrimonial, et lemarché clientèle entreprise.

Il assure au bénéfice de la DEC, lestraitements et l’appui des services relatifs :aux produits et crédits des particuliers, desprofessionnels et des entreprises à la gestiondes moyens de paiement et de lacomptabilité. Le P.S.C n’a de contact avec laclientèle, il fait donc partie du back office

Les agencessont

regroupées par« UC »

DISTDirection de Distribution de la

Banque de détail

DRDélégation



Les agences mettent en application les stratégies commerciales émises par le Groupe/DEC dont elles dépendent.

• Un marché spécifique :

La direction du marché des professionnels a été créée en 1998. Depuis lors, ce marché

bénéficie de moyens et d’objectifs dédiés. Une stratégie adaptée au positionnement de la SG sur le

marché.

Au plan national, la Société Générale n’est pas un « acteur historique » du marché des

Professionnels, mais plutôt un challenger. Notre stratégie à moyen terme découle directement de ce

positionnement. Pour développer notre clientèle et notre PNB, nous devons avant tout :

- renforcer la notoriété : il s’agit d’être reconnu comme une banque légitime sur le marché

des Professionnels.

- fidéliser notre clientèle et réduire l’attrition, afin d’améliorer la rentabilité de chaque

relation,

- poursuivre nos actions de conquête sur l’ensemble des segments de clientèle pro, afin

d’accroitre notre part de marché.

• Descriptif du marché des professionnels :

Le marché des Professionnels est composé de 3 millions d’entreprises dont 61% comportent

une seule personne. Il recouvre 656 codes d’activités et métiers différents.

Ce marché est composé d’une grande variété de professions :

• Du solo au petit industriel,

• Du médecin généraliste au radiologue,

• De la profession intellectuelle à la profession manuelle

16

Réseau’



• Du plus petit au patrimonial

Ce segment comprend toute personne physique en Vie Domestique (VD) et Vie Professionnelle

(VP). Ces personnes physiques peuvent diriger différents types d’entreprises (Entreprise

Individuelle par exemple) classés en cinq sous segments :

- les artisans

- les professions libérales

- les commerçants

- les agriculteurs

- les Très Petites Entreprises (TPE, entreprise ayant un CA< 1.5millions d’euros)

Les clients sont de plus en plus exigeants, il est nécessaire que les services proposés soient

simples et efficaces pour la gestion de leurs affaires, mais surtout ce qu’ils attendent de leur

banque c’est répondre sur mesure à leur besoin : rôle primordial du conseiller dans sa manière

d’accompagner.

Le rôle du conseiller Professionnel :

- il est dans les UC, l’Adjoint du Directeur du Groupe

- il développe la synergie avec la gestion de Patrimoine

- il assure l’animation de l’UC de la Clientèle Professionnelle. Cette dernière reste dans les

différentes Agences de l’UC, dont la gestion au quotidien, dans la quasi totalité des cas, est

confiée aux RA (Directeurs d’Agence)

L'essentiel de son travail est de comprendre le client pour agir efficacement. En effet, un

conseiller qui connaît l'univers des professionnels avec leurs contraintes, leurs spécificités, leurs

besoins. Le conseiller pro doit être capable d'anticiper les problèmes et d'être force de propositions

en adéquation avec leurs particularités, une relation d'accompagnement, de soutien.

Les produits spécifiques pour les professionnels sont reconnus et innovants : Jet Pro, unique

offre de crédit destiné aux professionnels, Jazz Pro, offre de banque au quotidien sur mesure, etc.

17



Le marché des « Pro » intervient sur quatre entités :

1. le Financement

2. le Patrimoine

3. la Gestion

4. la Protection

La Gestion

La Société Générale met à la disposition des professionnels des services de gestion simples,

efficaces et sur mesure, selon les besoins du moment.

De ce fait, les offres de « banque au quotidien » laissent une grande liberté de choix pour

concevoir la solution la plus adaptée.

Ainsi pour encore plus faciliter la gestion au quotidien, la Société Générale a créé une offre

privilégiant simplicité et souplesse pour aller à l’essentiel : JAZZ PRO.

Grâce à cette offre, le client bénéficie des services indispensables à la gestion courante du

compte PRO (autorisation de découvert, abonnement pour consulter et gérer les comptes PRO et

privés à distance…), ainsi que des options à conditions préférentielles (jusqu’à 25% de réduction)

sur les produits et services

B/ Analyse du marché des professionnels

• La structure du marché

Banque à titreVP

CréditAgricole

BanquesPopulaires

BNPParibas

CréditMutuel

SociétéGénérale

Taux dePénétrationVP (horsagriculture)

22% 19% 12,00% 11% 10%

Source Etude déclarative CSA : PEPITES 2007

Sous Marchés MarchéSociété

Générale

Taux de

Pénétration

Professionsagricoles

542627 3927 0,7%

18

Dans ce tableau les

agriculteurs ne sont pas pris

en compte



Artisans 848066 62415 7,4%

Commerçantsde détail

431368 51275 11,9%

Professionslibérales

729565 77364 10,6%

TPE 600340 54697 9,1%Pour la Société Générale, nombre d’entreprises clientes VPSources statistiques : INSEE+ DCMA/SED/MDS/EDM

En moyenne, sur l’ensemble des réseaux bancaires français, le partage du marché entre les

différents sous – marchés est relativement homogène

PNB VP PAR SOUS-MARCHES 2008

25

23

223

27

AGRICULTEURS

ARTISANS

TPE(Très Petites Entreprises)

PROFESSIONS LIBERALES

COMMERCANTS

PART DES SOUS-M ARCHES DANS LE PNB E

2008

19

22

319

37

AGRICULTEURS

ARTISANS

TPE(Très Petites

Entreprises)

PROFESSIONS

LIBERALES

COMMERCANTS

• Les clients professionnels

Les professions agricoles

L'exploitation agricole se définit (pour le Ministère de l'Agriculture) comme une unité économique

qui produit des produits agricoles, soumise à une gestion courante indépendante, et ayant une

surface minimum d'un hectare, ou de 20 ares s'il s'agit de cultures spécialisées.

19

On note à la Société Générale :

• Une sur-représentation des

Professions Libérales (31% du fonds

de commerce, contre 28% toutes

banques confondues) et des

commerçants (21% du fonds de

commerce contre 17%)

• Une sous-représentation des

Professions Agricoles

(0,7% contre 17%).

<= Les graphiques ci joint sont

représentatifs de ce phénomène

Sources statistiques : INSEE +

DCMA/SED/MDS/EDM maj 12/2009



Avec une part d'influence de 85%, le Crédit Agricole est l'acteur historique prédominant sur le

marché. En effet, jusqu'en 1990 les prêts bonifiés à l'agriculture ne pouvaient être diffusés que par

son intermédiaire.

Le Crédit Mutuel est également un acteur important du marché, de manière plus régionalisée

(150.000 clients).

Les Banques Populaires (50.000 clients VP seule) et BNP Paribas (45.000 clients VP et VD) ont

développé des moyens importants depuis une dizaine d'années pour conquérir des parts de marché,

et ont recruté une clientèle qui a délaissé le Crédit Agricole.

LCL (15.000 clients) et la Société Générale font figure de challengers.

Le marché de l'agriculture à la Société Générale regroupe les entreprises des 4 secteurs d'activité

suivants:

- culture

- élevage

- viticulture

- autres activités agricoles (chasse, exploitation forestière, pêche, pisciculture...)

⇒11 445 entreprises clientes de la SG

⇒La stratégie de la Société Générale sur ce marché n'est pas de concurrencer le Crédit Agricole,

mais d'assurer un service de qualité et rentable pour une clientèle haut de gamme.

Tendances :

Baisse du nombre d’entreprises

Spécialisation croissante

Concentration croissante ( 10% des exploitations couvrent 50% des surfaces agricoles en

France, taille moyenne 35-40 hectares)

Rajeunissement des exploitants

Renouvellement difficiles (25% des plus de 50ans ont un successeur seulement)

La répartition des entreprises agricoles clientes par secteurs d’activité au 31/12/2005 :

Culture 40%

Elevage 25%

Viticulture 20%

Autres activités agricoles : 15%

Le marché des artisans

20



• près de 880.000 entreprises artisanales (+7% depuis 1998), soit plus d’une entreprise

française sur trois,

• 3 millions d’actifs (chefs d’entreprise, conjoints, salariés) soit 13% de la population

française, dont 2,4 millions de salariés,

• 174 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2002, soit un chiffre d’affaires moyen par

entreprise artisanale de 198 000 euros.

• 65 000 créations et 30 000 opportunités de reprises par an

⇒ Une clientèle fidèle / bien équipée en produits bancaires professionnels / dégageant une

rentabilité par CAV satisfaisante

Le bâtiment représente à lui seul, plus du tiers de l’Artisanat, le secteur des services prends

chaque année une importance plus grande.

Voici comment se repartie l’artisanat par secteur d’activité :

Alimentation 105.367 entreprises, soit 12,8%

Production :

Travail des métaux : 5,4%

Textile, cuir et habillement : 2,2%

Bois et meublement : 3,7%

Autres fabrications : 7,2%

152.529 entreprises, soit , 18,5%

Bâtiment 300.231 entreprise, soit 36,4%Transports, services et réparations 256.490 entreprises, soit 31,1%

Autres activités 1,2%

La nomenclature d’activités françaises (NAF) permet de dénombrer 650 activités artisanales

correspondant à 250 métiers pouvant être regroupés en 4 grandes familles :

Alimentation :boulanger, pâtissier, chocolatier, glacier,

boucher, traiteur, cuisinier, ...

Bâtiment :maçon, électricien peintre, plombier,

chauffagiste, menuisier, ...

21



Production-Transformation :

électrotechnicien, ébéniste, prothésiste

dentaire, ...

Services :

mécanicien général, réparateur automobile,

coiffeur esthéticienne, fleuriste, cordonnier,

L’Artisanat emploi plus de 2.000.000 de salariés. Chaque année, les entreprises artisanales forment

plus de 170.000 apprentis.

Alimentation

Travail des métaux

Textile, cuir et habillement

Bois et ameublement

Autres fabrications

Bâtiment

Transports, services et réparations

Autres activités

15,3%

10,4%

2,3%

3,3%

10,4%

30,9%

26,7%

0,8%% des effectifs salariés des entreprises artisanales

Structure juridique

On trouve au sein des entreprises artisanales tous types de structure juridique :

- personne physique : 64,3%

- personne morale 35,7%, dont SARL (32,1%), SA (2,8%) et autres (0,9%)

Les formes prédominantes sont les personnes physiques et les SARL.

Les entreprises artisanales ont souvent un caractère familial, le conjoint participant régulièrement à

l'activité de l'entreprise. Néanmoins, les statuts juridiques des entreprises artisanales sont en pleine

évolution : la part des personnes physiques est en baisse constante, principalement au profit de celle

des SARL.

Le marché des commerçants

Définition et secteur d’activités

Le commerce est l'activité de revente en l'état, sans transformation, de produits

achetés à des tiers

77 200 commerçants clients

22



L'INSEE recense 493.000 entreprises.

On répartit habituellement les commerçants en 3 grandes catégories :

• Commerce de détail non alimentaire : 235.700 soit 47,9% des entreprises,

• Commerce de détail alimentaire : 63.700 soit 12,9% des entreprises,

• Cafés, hôtels et restaurants : 193.000 soit 39,2% des entreprises

• Structure juridique

Le commerce est représenté par des entreprises de tout statut juridique.

Les formes juridiques les plus courantes sont les suivantes :

- SARL 20,7%

- SA 4,4%

- Société en Nom Collectif 1,7%

- Société de Fait 0,9%

Le positionnement de la Société Générale : avec 65.600 commerçants clients, la Société Générale

détient une part d'influence de 15%. Cette part d'influence reflète un bon positionnement de la SG

sur ce marché, conquis au fil du temps grâce à des relations de proximité. Le taux de double

relation s'établit à 61,9%.

Les besoins bancaires de ce segment de marché :

Tout au long du cycle de vie : la captation des flux (espèces, flux monétiques), la proximité et la qualité de l'accueil seront les éléments indispensables à une fidélisation de

cette clientèle.

Cycle de création ou de reprise : le financement de la création et la reprise d'un fonds de

commerce permettent principalement d'entrer en relation avec le client.

Cycle de développement : les besoins financiers sont faibles. Une Convention de

Trésorerie Courante (CTC= découvert autorisé) est souhaitable et, de temps à autre, le

financement d'investissement nécessaire à l'acquisition d'un petit matériel (vitrinesréfrigérantes, par exemple) ou au financement de travaux pour le magasin.

Cycle de fin de vie : une implication dans la vente du fonds de commerce, le financement

du repreneur et le placement du produit de la vente doivent nous permettre d'assurer la

pérennité de nos relations avec cette population, tant au niveau professionnel que privé.

Le marché des Professions Libérales

23



Une entreprise libérale est une personne physique ou morale disposant d'une comptabilité propre et

qui exerce en toute indépendance, avec une responsabilité civile professionnelle, une activité dans

les domaines de santé, juridique, judiciaire, technique ou culturelle.

Définition Société Générale

Une entreprise relève du marché des professions Libérales :

si son code NAF relève de ce sous-marché, et l'inscription à un ordre est

obligatoire,

OU

si son code NAF relève de ce sous-marché, l'inscription à un ordre n'est pas

obligatoire, alors il faut que le nombre de salariés soit inférieur à 10.

Secteur d’activité

On dénombre en 2004, environ 711 000 entreprises libérales, ce qui représente 23% du total des

entreprises en France Métropolitaine.

Sur ces 711 000 entreprises, 286 000 concernent le secteur de la santé, 45 000 le secteur juridique,

300 000 les professions libérales techniques et 78 000 le domaine culturel.

Le marché des Professions Libérales est classé en 4 grands secteurs d'activité :

les professions de santé les professions juridiques

Médecins généralistes et spécialistes,

Chirurgiens dentistes,

Para-médicaux : infirmières,

kinésithérapeutes,

Pharmaciens,

Laboratoires d'Analyses Médicales,

Vétérinaires.

Avocats, avoués

Notaires,

Huissiers de justice,

Greffiers,

Commissaires priseurs.

les professions techniques les professions culturelles

Experts comptables,

Géomètres, métreurs,

Architectes,

Auxiliaires d'assurance,

Ingénierie, études techniques,

Conseils pour les affaires et la gestion.

L'enseignement (formation d'adulte et

formation continue),

Activités artistiques,

Agence de presse.

24



Structure juridique

On retrouve différentes structures juridiques permettant l'activité en Professions Libérales :

Soit activité en nom propre (Personne Physique) soit Personne Morale, telles que SCP, SEL, SCM,

SNC, SARL, SA...

Voici quelques définitions de structure que l'on retrouve régulièrement sur le marché des

Professions Libérales :

La SCP (Société Civile Professionnelle) a pour but de permettre à des personnes

physiques exerçant une profession libérale réglementée d'exercer en commun leur activité.

La SCM (Société Civile de Moyens) a seulement pour but la prestation de services

ou la fourniture de moyens matériels (personnel, locaux, appareils) et par la même facilite

l'exercice de l'activité de chacun. Il n'y a aucun partage de bénéfices ou de clientèle, cette

structure ne contribue qu'aux frais communs des associés.

La SNC (Société en Nom Collectif) est une société de personnes où les associés sont

indéfiniment et solidairement responsables.

La SEL (Société d'Exercice Libéral) a été instituée en 1990 pour permettre aux membres des

professions libérales d'exercer leur activité sous la forme de sociétés de capitaux.

Le marché des TPE

Avec 110 800 TPE clientes, la Société Générale détient une part d'influence de 20% dans un

marché global de 562 000. Cette part d'influence reflète un assez bon positionnement sur ce marché

en raison de la capacité de la Société Générale à répondre aux besoins spécifiques liés à la

complexité du cycle d'exploitation de ces entreprises. La part de double relation, 59,3%, est la plus

faible des segments qui composent le marché des Professionnels.

25



Secteur d’activité

On répartit habituellement les TPE en 5 grandes catégories :

• - Intermédiaires du commerce : 32 000 soit 7,9% des entreprises,

• - Commerce de gros : 106 000 soit 26,2% des entreprises,

• - Industrie et autres NAF : 16 000 soit 4% des entreprises,

• - Services et divers : 172 000 soit 42,6% des entreprises,

• - Autres commerces : 78 000 soit 19,3% des entreprises.

Globalement, cette population est assez hétérogène. Certaines TPE disparaissent du comptage, non

par arrêt d'activité mais par leur reclassement dans le marché des PME lorsque leur effectif égale

les 10 salariés ou que leur chiffre d'affaires atteint les 1.500.000 EUR.

• Les produits proposés aux clients professionnels

- Généclé- Génépro

- Jazz Pro

- La Banque à distance

- Quiétis Pro

Famille CAV Famille RetraiteFamille

Financement Pro

Famille Banque au

Quotidien

Il s’agit des

ouvertures de comptes

PEI/Perco Sogepro A et B Jazz Pro

Palissandre CDE Carte CB

Sogelease Quietis Pro

Tempro Progecarte

CGA

Genepro / Généclé

26



• Objectifs stratégiques : La double relation facteur de rentabilité

L’objectif principal est d’accroître le PNB sur la clientèle existante grâce à la fidélisation

du portefeuille clients et par l’accroissement de la satisfaction du client (favoriser la

recommandation active /conquérir de nouveaux clients).

Par la suite, le but sera d’accroître les parts de marché à l’aide d’action de conquête : sur

les créateurs, sur les repreneurs et notamment sur les professionnels « installés ».

Un client « double relation » est un client qui confie à la Société Générale :

- des prestations Vie Professionnelle, VP

- et des prestations Vie Domestique, VD

Les prestations Vie Domestique et Vie Professionnelle peuvent être logées dans des

agences différentes. Cependant les deux vies sont complémentaires et doivent être appréhendées

globalement pour apprécier pleinement le potentiel du client. C’est pourquoi les deux segments

calculés sont mis en cohérence et le plus élevé est affecté au client. En revanche, les potentiels

d’origine sont conservés puisqu’ils vont permettre d’affiner les priorités d’action en fonction des

besoins propres à chacune des vies.

Une grande majorité de professionnels exprime le souhait de regrouper leur relation

commerciale et leur relation personnelle au sein d’un même établissement bancaire.

Une enquête auprès des professionnels montre que 76% d’entre eux souhaitent avoir un

interlocuteur unique pour leur Vie Pro et leur Vie Domestique (source : PEPITES 2008).

Ceci s’explique : par un besoin de reconnaissance : ils sont très sensibles à l’attention

portée à leur statut social, par un besoin de conseil global en ce qui concerne leur patrimoine et leur

retraite, par le côté pratique d’une telle relation : dans un souci de simplification et de gain de

temps, le Professionnel préfère prendre un seul rendez-vous pour traiter à la fois ses affaires

commerciales et personnelles, et donc avoir un interlocuteur unique.

27



En proposant une double relation aux professionnels le groupe répond à un réel besoin.

Les clients en double relation représentent une véritable aubaine pour augmenter sensiblement le

PNB. En effet, en moyenne, un client en double relation dégage un PNB supérieur à la somme du

PNB d’un client VD seule et du PNB d’un client VP seule (source : TBB juin 2008). Et surtout la

Double relation permet de fidéliser plus longtemps :

1. la durée de vie professionnelle d’un client professionnel à la Société Générale est en effet de 6

ans s’il est mono VP et de 10.8 ans s’il est en double relation.

2. la durée de vie domestique d’un client pro à la Société Générale est en effet de 20 ans s’il est

mono VD et de 27.4 ans s’il est en double relation. (Source : Etude valeur MDS- Février 2007).

L’objectif du marché des pros est d’être un partenaire bancaire proche du client car ce

dernier recherche avant tout une relation de proximité et de confiance avec des interlocuteurs

disponibles : il attend de sa banque qu’elle lui simplifie la vie avec :

• des prestations pour faciliter la gestion de la banque au quotidien

• des services simples et rapides

Les critères de choix d'une banque par les Professionnels sont :

- la qualité du relationnel (65% des réponses),

- l'offre commerciale intéressante, et notamment les conditions de découvert et de crédit

( 27% des réponses),

- la proximité géographique (22% des réponses),

- les autres raisons (19%) dont le fait d'être déjà client à titre particulier.

Il attend de sa banque un accompagnement dans la durée, dans les bons moments, comme

dans les moments plus difficiles, et tout au long du cycle de vie de son entreprise.

Les besoins selon le cycle de vie du Pro

Premières années d’activité : la création

28



Priorité à la constitution du patrimoine professionnel. Financement de la trésorerie en

période de développement (par le BFR, l’affacturage ou l’escompte) Gare à la crise de croissance !

Le périmètre du marché des professionnels et PME

Activités Code APE Effectif <10 salariésEffectif > ou = 10

salariés

Agriculteurs - Elevage

- Culture

-Autres activités agricoles

PRO

Artisans - Artisans Commerçants

(RIM)

- Bâtiment (RIM)

- Production (RIM)

- Services (RIM)

PRO si entreprise au RSA

Commerçants - Commerce de détail non

alimentaire

- Commerce de détail

alimentaire

- Cafés-Hôtels-Restaurants

PRO (1)

Autres activités - Autres commerces

- Commerce de gros

- Intermédiaires du

commerce

- Production (hors RIM)- Services (hors RIM)

CA < 1,5

M€

CA >= 1,5

M€

PRO

(T.P.E)

PME PME

Professions

libérales

- Médicales

- Juridiques

- Techniques

- Culturelles

Régies par

un ordrePRO

Non régies

par un ordrePRO PME

C/ Mission confiée : étude concurrentielle

• Environnement de la région : Répartition régionale des entreprisesSur le marché bancaire, on s'aperçoit que la concurrence bat son plein tant au niveau des

produits financiers que des taux adoptés.

Le Crédit Agricole et les Banques Populaires sont les leaders historiques sur le marché des

professionnels : le Crédit Agricole plus spécifiquement sur les sous marchés de l’agriculture et les

Banques Populaires auprès des artisans-commerçants. La Société Générale, la BNP et le Crédit

Mutuel apparaissent comme des challengers.

Source Etude déclarative CSA : PEPITES 2007

29



Banque à titreVP

CréditAgricole

BanquePopulaires

SociétéGénérale

CréditMutuel

BNPParibas

Taux dePénétration VP(hors agri)

22% 19% 10% 11% 12%

La Société Générale accuse un retard de présence géographique, en effet les raisons

découlent de sa politique de Banque « Haut de gamme » et donc implantée dans des villes avec peu

de clients mais fortunés. Depuis, la Société Générale est devenue une réelle banque de détail et

pour accroître son volume de clients, deux nouvelles agences ont vu le jour en 2011 : Roques pour

l’UC de Muret s’est ouverte en janvier, et Purpan ouverte depuis Mars 2011 pour l’UC de Toulouse

Metz.

On peut également constater la suprématie du Crédit Agricole avec 109 agences en Haute

Garonne. Cette forte implantation lui a permis de conquérir la clientèle Particuliers et

Professionnels de nombreux villages du département.

L’analyse s’est concentrée sur les principaux concurrents de la Société Générale au

niveau régional. On compte six autres banques : Caisse d’épargne, Banque Populaire, Crédit

Agricole, BNP Paribas, le LCL et HSBC.

Dans un premier temps, une brève présentation de la conjoncture des PME de la région

Midi-Pyrénées s’impose.

Répartition régionale des entreprises : par secteur d’activité

12%

25%

19%

3%10%

31%

Transports

Tourisme

Services

Industrie

Commerce

BTP

30



En mai 2010 32% des entreprises anticipent leur CA 2010 en hausse par rapport à celui

de 2009, tandis que 38% l’estiment en diminution. L’indicateur d’activité de l’année 2010 ressort

ainsi a –6 très en dessous de la moyenne des PME fixé à +7

Rentabilité

18% des dirigeants de la PME de la région estiment bons les résultats financiers

obtenus par leur entreprise en 2009 tandis que 34% les jugent mauvais. Il en résulte un

indicateur de la rentabilité récente à –16, pratiquement au même niveau que celui de l ensemble

les PME (-15).

Prévisions pour 2011

41% des PME de Midi Pyrénées tablent sur un développement de leur activité en 2011

tandis que 12 % craignent une diminution. A +2.9, l’indicateur prévisionnel régional de l’activité

en 2011 est au même niveau que l’indicateur national. C’est un peu inférieur à la tendance sur

longue période (+33.3) INSEE

Indicateur avancé de l’activité pour l’année 2011

Solde des opinions en %(hausse-baisse)

31



29

0

10

20

30

40

50

60

89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0

Activité anticipée

• Analyse concurrentielle de différentes prestations bancaires destinées aux

professionnels

Si l’on veut comparer le produit / « package » JAZZ PRO destiné aux professionnels, proposé

par la Société Générale aux autres offres présentes sur le marché bancaire français, on constate que

le Crédit Agricole est très compétitif (en terme de tarif/prix) avec une offre à partir de 15.80€

/mois.

L’offre Jazz Pro est sensiblement proche de celle de la LCL compte tenu des produits

compris dans les packages. En terme de prix, les packages sont généralement attractifs mais il faut

néanmoins rester prudent car les packages les moins cher sont souvent insuffisants afin de démarrer

dans la vie professionnelle. Par exemple, celui proposé par la Banque Populaire Midi Pyrénées est

économique, cependant il reste incomplet et il est nécessaire de souscrire à des produits hors

package (en option) bien moins attractifs.

Etablissements

Caractéristiques duproduit

TarifsMensuels

Produits enoption

32

Prévisions faites en mai N

pour l’année N+1

Source : OSEO



Jazz Pro

- Frais fixe de tenue de compte

- Assurance des moyens de paiement

- Banque à distance

- Trois chéquiers de banque et une

opposition sur tous les moyens de

paiement

- Bilan conseil annuel (optimisation du

patrimoine, nouveaux projets)

- Commission de mouvements mini

0.06%/mois

31.20€ TPE

Carte de paiement

VISA, GOLD 8€

/mois

Labelis adapté aux prof. libérales



- Relevé décadaire


- Sécurexpress

- Commission de mouvement 0.06%

- Rémunération

Libre Convergence adapté aux

artisans/commerçants


- Services Sécurexpress et assurances

- Banque à distance Direct Ecureuil Pro

- Commission de mouvement 0.08%/an

16.90€

21.30€

TPE

Carte de

Paiement

Business

TPE

Carte de Paiement Visa

Business ou Gold

Business : 46.40 ou

129.40€

33



Formule Compte Service Essentiel




- Franchise intérêt débiteur jusqu’à

5€/trimestre

- Remises créditées en date de valeur J

- Relevé annuel des crédits

professionnels

- Commissions de mouvement de 0.05%

à 0.2%

A partir de

15.80€

Sans

ouverture

de crédit

TPE 40€

Carte de Paiement

Business (débit différé

ou immédiat) 39 ou 50€

Gestion automatisée

des excédents de

trésoreries

Relevé annuel

d'informations sur les

comptes, placements,

financements et services

liés à l 'activité

Prêt de 20000€

Délai réponse approbation dossier emprunt pro

3.15% sur

5ans

2 à 3

semaines

Espace Libre Pro


- Commissions de mouvement de 0.05%

à 0.2% (mini 10€)

- Frais en cas d’opposition sur moyens

de paiement

- Frais sur 2 virements permanents

Possibilité de résilier le contrat à tout moment

A partir de

38€

A partir de

Carte de paiement

Business ou Gold

E-Commerce

29.9€/mois

Monéo 0.90€

commission fixe par

télécollecte+ 0.50%

proportionnelle

Tépéo

34



36€/mois

De 48 à

210€

1500€

3 à 4 % sur 7

ans

48h mini

TPE

cartes de paiement :

Visa Business et Visa

Gold Business

le suivi du compte sur

mobile; formule Zen titre

privé

Formule Zen Pro

Frais fixe de tenue de compte

Commissions de mouvement

Commission de tenue de compte

Banque à distance LCL Access

Chéquier

Facilité de caisse immédiate (au taux de 13%)

Sécurilion Pro : contrat assurance vol

Prêt de 20000€

Délai réponse approbation dossier emprunt pro

Pour un crédit de 20000 il faut compter 300€

annuel (compte pro : frais de tenue de compte)

Fréquence Pro : en fonction du

type de carte

Carte Visa Business

Carte Visa Gold Business

Carte Visa Infinite

Le package est composé de:

Banque à distance CyberplusAllo Assistance Pro (conseils juridiques)

2 chèques de banques

1 opposition sur tous les moyens de paiements

12.30€/mo

is

18.35€/mo

is

36.60€/mo

is

Tenue de compte

16,70€/mois

TPE multi applicatif fixe

18.50€/mois

Carte de paiement

52€/an

Commission de compte

HSBC Business Direct comprend:

- Commissions de mouvement 0.06%

- Virements HSBC Business Direct: réalisation

de virements du bureau ou domicile à tout

20€/mois

HT

Volassur Pro: Assurance

perte vol des moyens de

paiement professionnels

La carte Visa Business à

35



moment. Possibilité de programmer des

paiements jusqu’à 90 jours à l'avance

- Un compte-titres pour placer vos excédents

de trésorerie

- Banque en ligne : Elys PC

- Facilité de caisse (au taux de 3 %)

Convention HSBC Professionnels comprend:

Volassur pro

Commission de mouvement à 0.06%

Facilité de caisse jusqu'à 10000€ (assortie

d'une franchise d'agios)

débit différé

HSBC Garanties

Homme Clé

Les artisans, adeptes du forfait

A la Société Générale, le forfait Jazz Pro comprend : un accès internet aux comptes

professionnels et privés, une autorisation de découvert, les principaux frais de tenue de compte et

des avantages en cas d'imprévu (frais d'opposition des chèques, par exemple). Ce à quoi s'ajoutent

des options qui, lorsqu'elles sont incluses dans le forfait Jazz Pro, reviennent moins cher

qu'achetées séparément : une carte Visa Business à 25 %, par exemple. « Les trois quarts de nos

clients artisans ont déjà opté pour le forfait Jazz Pro », assure Norbert Barré. Par ailleurs, le forfait

Jazz Pro ouvre droit au programme de fidélité de la

banque, baptisé Filigrane. La Banque Populaire propose pour sa part le service Allô Assis tance

Pro, lié à son forfait Fréquence Pro (voir notre sélection). Ce service téléphonique délivre des

renseignements juridiques et fiscaux et offre une assistance par téléphone en cas de sinistre dans les

locaux.

Désireuses de s'attirer les faveurs de la clientèle des artisans, les banques renouvellent sans

cesse leurs offres. La Caisse d'Epargne a par exemple lancé un forfait spécial auto-entrepreneurs,

qui démarre au prix imbattable de 6 Euros HT par mois. Un pack peut permettre d'acquérir une

carte bancaire à un tarif préférentiel, à l'image de la Société Générale, qui offre 25 % sur la Visa

Business dans un forfait Jazz Pro.

36



Pour approfondir cette analyse, je suis allée directement en agences pour avoir des

informations relatives aux tarifs proposés pour les produits financiers destinés aux professionnels,

et le résultat a été significatif, il est difficile d’avoir des réponses précises sur les tarifs ou les taux

pratiqués. La transparence n'est-elle pas une des résolutions des groupes financiers actuels ? Les

clients ou prospects devraient être clairement informés des prix pratiqués pour mieux choisir leur

futur partenaire bancaire. Ce qui n'a clairement pas été le cas lors de mes différents rendez- vous.

• Initiatives et recommandations

- Le fil conducteur sur les opérations de communication à l’horizon 2011

Les mots du Directeur Général résume bien les projets de cette nouvelle année 2011

« Je crois que 2011 est une deuxième année de transformation. Nous venons de lancer nos 50 projets.

Concrètement, 40 projets sont en phase d'exécution et 10 autres en phase de fin de cadrage. Nous

définissons actuellement les priorités des calendriers. J'attends que 2011 soit l'année où tous ces projets

seront lancés. C'est une année qui s'annonce également importante puisqu'il s'agit de voir les premiers

résultats très concrets en matière de satisfaction client, que ce soit par exemple dans nos réseaux de détail

ou en matière de banque de financement et d'investissement. Nous allons, comme je l'ai dit, déployer nos

outils de formation, nos outils de gestion des hommes. Autre exemple, nous lançons cette année la

Corporate University , un lieu de formation destiné à partager des valeurs. Et puis, en ce qui concerne nos

grands chantiers, nous devons achever, par exemple, tout ce qui concerne le recrutement. Nos grands

projets demandent beaucoup de ressources et nous avons à finaliser nos recrutements. Enfin, 2011 sera

aussi l'année du lancement de notre nouvelle plateforme de marque. Et, par conséquent, un rebond du

point de vue de la communication

Vous voyez, 2011 est une année, là aussi, importante. Nous allons franchir de nouvelles étapes et, bien

entendu, en termes de développement commercial et de résultats, afficher la capacité du Groupe à se

développer, même dans cet environnement difficile. »

Les initiatives de l’axe image et communication

37



Comme le précise à juste titre Caroline Guillaumin, responsable de la communication à la

Société Générale, lors d’une interview l’ « image de la Société Générale, comme l’ensemble du

secteur bancaire a été durablement affectée par la crise. A cette forte attente de changement de la

part de l’opinion, de nos clients, nous devons répondre par l’engagement qui est le nôtre et montrer

le nouveau visage de Société Générale. »

Citoyenneté

- Renforcer l’Engagement citoyen de la Société Générale

· Montée en puissance de la Fondation

· Augmentation de la visibilité des axes de mécénat

Communication managériale

- En cours de définition

Interactivité de la communication interne

- Développer des outils de communication plus interactifs à partir notamment des outils web 2.0

(blogs, réseaux sociaux…)

Optimisation de la filière Communication

- Organiser une gouvernance globale des leviers clés de communication tels que le web, le

sponsoring/mécénat, la presse, optimiser les achats

Plateforme de marque

- Réflexion sur la mise en place une nouvelle posture de communication en France et à

l’International, en lançant notamment une nouvelle campagne de publicité.

38



Recommandations :

Chaque conseiller professionnel est censé proposer un éventail d'options permettant

d'adapter l'offre bancaire aux besoins d'exploitation professionnels.

Il doit y avoir un suivi personnalisé gérer par 1 ou 2 personnes maximum, pour mettre le

client pro en confiance et lui montrer qu'il est entouré dans sa vie pro par des conseillers qu'il

connaît depuis le départ.

Rétablir une relation de confiance, qui échappe de plus en plus aux banques par la satisfaction

client.

Conquérir davantage de clients

Afin d’être reconnu comme un acteur incontournable du marché des professionnels, et pour

atteindre une taille critique qui permettrait à la fois de diminuer les charges fixes (bases arrières)

mais aussi, d’améliorer la qualité des prestations, il faudrait poursuivre la politique d’expansion

déjà entreprise.

Pour ce faire, il pourrait être intéressant de suivre ces quelques pistes :

Partenariat écoles pour ouvrir des comptes VD

En profitant de la forte présence et de l’excellente image que la Société Générale auprès des

jeunes, il serait intéressant de cibler certaines formation afin de nouer des liens privilégiés avec ces

dernières. La Société Générale est partenaire du BDE de l’ESC Toulouse, elle pourrait également

l’être des associations de :

La faculté de Médecine / Dentaire, L’école de Kiné, L’école des Vétérinaires, Les Centres

de Formation des Apprentis, Ecoles d’infirmières, Ecoles d’Avocats, Ecole d’Architecture, Masters

Entreprenariat…

Ces partenariats pourraient être financiers ou pédagogiques. On peut imaginer des interventions sur

la création d’entreprise et les demandes de financement. L’objectif étant d’amener ces étudiants à

être clients à titre particulier afin de pouvoir être consulté au moment où ils s’installeront à leur

compte. En effet, je pense que beaucoup d’entrepreneurs ouvrent leur compte professionnel dans

39



leur banque d’appartenance lorsqu’ils s’autofinancent. Les changements de banque se font

principalement lorsque l’installation nécessite un financement.

Il faudrait établir en priorité des liens avec les formations dont les étudiants s’installent dès la sortie

du cursus scolaire.

Cette politique permettrait de toucher principalement les futurs Artisans et Professions libérales.

Elle s’inscrit également dans un développement de la double relation.

Partenariats avec les Prescripteurs

Il faut poursuivre et développer les liens avec les prescripteurs, agences spécialisées, experts

comptables, ou encore cabinets de transactions. Cette action doit être effectuée non seulement par

le RAM Pro mais également en local par les conseillers pros et les Responsables d’Agence. On

pourrait penser les arguments suivants pour les séduire:

- Meilleurs taux,

- Commission d’apporteur d’affaire pour ceux non inscrits à un ordre

- Meilleurs délais de réponse

Partenariats avec les organismes représentatifs

Il me semble important de développer les contacts avec les Syndicats Locaux, les Chambres de

Métiers, les associations locales de commerçants… et également décliner la stratégie nationale au

niveau locale et tisser des liens locaux avec les associations et organismes qui sont partenaires au

niveau national.

Ex : Pour les professions libérales :

- Nepenthes/Copharmec : (1er Groupement National de Pharmaciens)

www.nepnet.net

- Pharmaréférence : (Groupement National de Pharmaciens)

www.pharmareference.fr

- Société Française de Parodontologie et d'Implantologie Orale :

www.sfparo.org

40



Fidéliser la clientèle existante et la clientèle à venir

En équipant la clientèle de produits fidélisant comme l’Assurance Vie, les crédits (notamment

immobiliers) ou même en l’encourageant à avoir recours aux prélèvements automatiques. La

qualité de la relation avec le client est également une composante de la fidélisation.

Développer le taux de double relation

Afin de développer le PNB, il faut étoffer le taux de doubles relations. Le PNB VD/VP est

supérieur de 20% à la somme des PNB VD et PNB VP.

Améliorer la qualité des prestations et des produits

Afin de répondre à une exigence croissante des professionnels, nous devons poursuivre la

formation des Interlocuteurs de cette clientèle. En effet, la clientèle professionnelle nécessitant des

compétences particulières, on peut constater au sein du groupe un grand besoin de formation à

destination notamment des Responsables d’agence dont beaucoup se sentent trop souvent pris au

dépourvu face aux demandes de leurs clients.

On pourrait envisager également des conseillers spécialisés par sous marchés comme l’on

fait la BNP, le crédit Lyonnais et la banque Courtois. Basés à Toulouse, ces conseillers se

déplaceraient dans les agences éloignées pour ne pas obliger la clientèle à venir au centre ville. On

pourrait ainsi fournir à ses clients une plus grande expertise. Par ailleurs, cela permettrait de

faciliter le développement d’un réseau de contacts au sein du même sous marché.

La création d’un pôle de conseillers spécialisés dans les financements à Labège permettrait

de réaliser dans des délais plus courts les dossiers venant des apporteurs d’affaires. De plus, ceci

permettrait de conserver des interlocuteurs uniques à ces apporteurs. Ils pourraient avoir également

à leur charge la préparation des dossiers complexes « Dossiers C, D, E » afin de faciliter le travail

des Responsables d’agences.

Pour faciliter les dépôts d’espèces des commerçants, le groupe devrait systématiser les

coffres tirelires externes à l’agence pour permettre aux clients d’effectuer leurs remises même en

dehors des horaires d’ouverture de l’agence.

41



Enfin, au niveau National, des solutions spécifiques à chaque sous marchés pourraient être

créées notamment pour les professions libérales à qui le package signature pro ne convient pas en

raison de son coût élevé et de la présence de nombreuses prestations qu’ils n’utilisent pas ou peu :

Carte bancaire, autorisation de découvert…

Bilan personnel sur le stage :

Choix de mon stage :

Après une période de 6 mois passée à Barcelone en échange universitaire, le choix de mon

stage s’est fait de manière logique, je voulais trouver un stage dans le marketing à Toulouse.

L’offre proposée par la Société Générale correspondait à mon attente. Ainsi j’ai saisi cette

opportunité pour effectuer ma mission en entreprise au sein d’un groupe bancaire, afin de découvrir

un secteur d’activité pour lequel mes connaissances étaient infimes.

Mon choix s’est donc porté vers la Société Générale car c’est une des plus grandes banques

en France, mais également parce que celle-ci proposait des missions en adéquation avec les acquis

de ma formation.

L’entreprise m’a donc accueillie pour participer à l’animation du marché Professionnel par

le biais d’un stage de fin d'études d’une durée d'un an.

Bilan professionnel sur le stage :

Grâce à la durée de mon stage, j’ai pu m’impliquer dans différentes missions : telles que

la mise en place d’une conférence sur l'épargne salariale qui a été bénéfique au vu des différents

succès enregistrés en ce qui concerne l’organisation des opérations de communication, mais

également par rapport aux diverses tâches que j’ai pu effectuer. Les compétences dans les différents

42



domaines que j’ai pu acquérir au travers de ma formation ainsi que de mes stages antérieurs, m’ont

permis d’apporter une certaine rigueur et efficacité dans la réalisation de mes actions.

Ce stage m'a ouvert les yeux sur le monde bancaire, en évoluant dans cette structure à

responsabilité.

Mes missions : Le suivi hebdomadaire de la production

Le suivi de la production est une démarche essentielle du développement d’un segment de marché.

En effet, il permet à chaque RCL et RAM ainsi qu’à l’Animateur de Marché d’avoir une vision

objective de l’évolution des résultats sur son secteur et marché, d’être réactif et d’ajuster le plan

d’action. C’est aussi un élément de motivation de la force de vente. Dans ce contexte, toutes les

semaines, est dressé un bilan des productions sur les produits prioritaires tels que la GAV (Garantie

des accidents de la vie), Epargne Financière, l’Assurance Vie…Il en est de même pour les produits

dont des opérations commerciales sont en cours.

Cette opération, commune à tous les marchés (rand public, bonne gamme, jeune, professionnel etc.)

doit être finie avant le mercredi et envoyé aux responsables d’agences ou aux conseillers clients

professionnels.

Ainsi, les agents de toute les DEC enregistrent au fur et à mesure toutes les produits ( ou service,

dans notre cas) qu’ils ont fait souscrire à leurs clients.

Les chiffres sur lesquels on s’appuie sont issus d’un logiciel appelé « MAP » qui remonte la

production hebdomadaire de chaque agences qui est ensuite comparée aux objectifs. La responsable

du marché envoi ensuite le tableau au conseiller client professionnels en y ajoutant des

commentaires.

Une autre source d’informations nous permet de suivre la production : les tableaux de bords

trimestriels, qui nous sont envoyés par le siège parisien, qui ont l’avantage de fournir les résultats

de la DR (Direction Régionale) et ainsi positionner la DEC Midi Pyrénées Toulousain par rapport

aux autres DEC de la DR.

43



Les actions marketing ponctuelles

A la demande des agences, il nous arrive occasionnellement de réaliser des conférences : Ma

première mission au sein du marché des professionnels a été de réaliser une invitation pour le 20

Octobre 2010, organisation pour l’UC de Victor Hugo d’une conférence sur le thème de l’épargne

salariale à l’Espace 19, rue de la Pomme. Cette invitation visait notamment les prospects, en

mettant en avant les professions libérales. Je devais laisser faire mon imagination. J’ai utilisé le

logiciel Photoshop avec l’aide du stagiaire en communication qui m’a aidé pour des détails

techniques. En effet, cette invitation devait être clair et synthétique et reprendre la chartre

graphique de la SG.

Bilan personnel sur le stage :

Ce stage m’a permis de mettre en application les connaissances que j’ai pu acquérir durant

ma formation à l’ESC, aussi bien en ce qui concerne l’analyse statistique, que dans le domaine du

marketing et de la communication.

Le contact avec les différents acteurs de l’entreprise, m’a permis d’acquérir davantage

d’expérience.

L’autonomie dans les différentes actions que j’ai pu mettre en place ainsi que la confiance

qui m’a été donnée à l’égard de mes travaux, m’a permis d’être d’avantage sûre de moi quand il

s’agissait de mettre en avant mes arguments et de défendre mes idées.

La combinaison de ces différents éléments m’a incitée à poser ma candidature dans cette

entreprise, car j’ai la conviction de pouvoir apprendre beaucoup du métier de la banque et ainsi

réussir mon insertion dans le milieu professionnel.

CONCLUSION

44



Si la crise a engendré une détérioration de l'image des banques, ces dernières misent tout

dans des opérations de communication pour recréer un lien de proximité avec les clients : mise en

place de cocktail, de rencontres personnalisées afin de redonner confiance à leurs clients en leur

prouvant leur professionnalisme. Pour répondre aux attentes des clients, chaque agent financier

devra faire preuve de clarté et de transparence.

On peut dire à l’heure actuelle que le lien client/conseiller bancaire est primordial. En effet,

une relation entretenue et personnalisée permet de créer une relation de confiance qui sera

bénéfique tout au long de ce partenariat financier. Cette proximité est d’autant plus importante

quant il s’agit d’un professionnel. Ce dernier ayant des besoins spécifiques et soutenus, les

conseillers professionnels doivent être réactifs pour résoudre les problématiques posées par leurs

clients.

45



LEXIQUE

DEC : Direction d’exploitation commerciale

RAM : Responsable de l’animation du marché

RCL : Responsable Commercial local

RA : Responsable d’Agence

UC : Unité Commerciale

SOURCES

INSEE

Intranet : portail BDDF

Internet : site officiel de la fédération bancaire française : www.fbf.fr

Logiciel de Base de données interne : Pilotage Commercial

Challenges

ANNEXES

ANNEXE 1 Revue de presse

ANNEXE 2 Tableaux du suivi de la Production hebdomadaire

ANNEXE 3 Carton d'invitation

ANNEXE 4 Plaquette offre professionnelle : Ouverture d'agence Roques

46

http://www.fbf.fr/

http://www.fbf.fr/

http://www.fbf.fr/



ANNEXE 1

47



ANNEXE 2

48



ANNEXE 3

49



ANNEXE 4

50

Documents

Paulhies Laure Sie Laurent Rapport de Stage