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Présentation de la STEG Objectif principal : Pourvoir le marché national en énergie électrique et gazière

et répondre aux besoins de développement du pays.

Conseil d’Administration

Président Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Direction des Études et de Planification

Direction de l’Équipement Électricité

Direction des Affaires Générales

Direction Informatique

Direction Commerciale

Direction de la Production et du Transport d’Électricité

Direction de la Distribution Électricité & Gaz

Direction de la Production et du Transport Gaz

Direction Audit

Direction des Ressources Humaines

Direction Financière & Comptable

Direction du Contrôle de Gestion

Direction Organisation & Système d’Information

Unités Régionales Directions Régionales Unités Régionales

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La fonction Audit a été crée à la STEG en 1972 et la Direction d’Audit a été crée en 1992.

La mission principale consiste à assurer l’audit et le contrôle de toutes les activités de la STEG.

Elle assure également des missions d’enquête à la demande de la direction générale et des unités de la STEG.

La Direction Audit

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Organigramme de la Direction Audit de la STEG

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Assurer

L’application de la réglementation, des procédures et des directives de la DG et des directions fonctionnelles par les opérationnels. Vérifier

La qualité des travaux et leur conformité aux normes et aux spécifications. Évaluer

L’efficience et l’adaptation des procédures et systèmes de gestion. L’efficience de l’unité auditée dans l’accomplissement de ses activités.

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Les objectifs de l’Audit

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La définition de la politique qualité

• L’harmonisation des méthodes de travail des auditeurs ;

• Une meilleure maîtrise de l’ensemble des processus d’audit ;

• Le développement du professionnalisme des auditeurs.

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1. Diagnostic du système

• La contribution à l’évolution future de la STEG en concourant à la maîtrise des risques se rapportant aux axes de sa stratégie de développement ;

L’élaboration du système documentaire

Architecture pyramidale

MANUELMANUEL

PROCESSUSPROCESSUS

MODES OPERATOIRESMODES OPERATOIRESPROCEDURESPROCEDURES

ENREGISTREMENTSENREGISTREMENTS

Preuves des activités réalisées

QUALITEQUALITE

Savoir-faire du la DAU

Documents organisationnels décrivant les dispositions générales

Énonce la politique qualité

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données

d’entrée PRODUITS

Le système de management de la qualité de la DAU

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Détermination des processus critiques

Processus

Les potentiels des acteurs impliqués sur chaque

processus Total de potentiel des acteurs de chaque

processusPilote Copilote

Pc M1 1 2 3

Pc M2 1 1 2

Pc R1 1 4 5

Pc R2 1 22 23

Pc R3 1 4 5

Pc R4 1 4 5

Pc R5 1 2 3

Pc S1 1 0 1

Pc S2 1 0 1

Pc S3 1 2 3

Tableau 1 : L’importance de potentiel des acteurs impliqués dans le SMQ

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Analyse Paréto de l’importance des processus

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Les processus Pc R2, Pc R1, Pc R 3 et Pc R4 totalisent un cumul de 80%

Ces processus représentent un potentiel important des acteurs impliqués dans ces processus.

• Évaluer le SMQ de la DAU à travers l’analyse des risques ;• Proposer des actions d’amélioration.

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• Un examen complet de l'ensemble des activités et résultats relatifs à la qualité par rapport à des critères décrits dans un référentiel.

• Fournit une approche facile permettant d’évaluer la maturité du système, sur la base des chapitres 4 à 8 de la Norme ISO 9001 :2000.

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2. Choix et élaboration du questionnaire de l’Auto-évaluation

L'objectif de l’outil d’auto-évaluation est d'apprécier :

• L'état de l'efficacité des systèmes qualité existants

• La situation qualité de l'entreprise selon une échelle de niveaux de progrès prédéfinis qui donne des points de repère

Démarche• Création du groupe auto-évaluation chargé d’animer l’auto-évaluation conduit par un pilote et deux acteurs

• Préparation du questionnaire d’auto-évaluation et un questionnaire d’évaluation du SMQ.

• Répondre a ce questionnaire

• Indiquer le niveau de progrès qui correspond à la situation réelle de la DAU

• confirmer le niveau indiqué par le groupe avec le RMQ

• construire un plan d’action pour les critères estimés insuffisamment accompli.

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3. Auto-évaluation du SMQ de la DAU

Paragraphe

ISO 9001-2OO0

Observations sur les performances réelles

Notation(niveau

de maturité)

Action d’amélioration

4.1

•Approche méthodique fondée sur les processus.

•Approche système formelle • Les processus sont identifiés, décrits, analysés et pilotés.

3

optimiser les processus en tenant compte davantage de l’orientation client et du personnel

5.1

•Les rôles, responsabilités et autorités des acteurs sont définis et communiqués.

•Approche système formelle

3

Assurer un engagement cohérent

et concret de la DAU.

7.1

•Amélioration continue accentuée.

•Les processus nécessaires à la réalisation (mission d’audit, mission d’enquête et mission de suivi) sont planifiés

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Dégagement des observations sur les performances actuelles de la SMQ de la DAU sur un tableau

4. Réalisation de l’AMDEC processus 

Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et leurs Criticité

Pourquoi faire ?L ’AMDEC nous permettra de comprendre, si la DAU n’atteint pas ses objectifs de performance souhaités.

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Le but de l ’AMDEC

Maîtriser: définir et mettre en place des actions efficaces sur les processus de l’entreprise.

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Étudier: Identifier les faiblesses, les dysfonctionnements, les causes probables et l’effet de chaque dysfonctionnement sur l’organisation.

Application de la méthode AMDEC sur les processus de réalisation 

Le groupe de travailAnimateur : Mr Ben Kamel JomaaActeurs : Boukhris Marouan, Ben Mahmoud Houssem et tout les pilotes et copilotes des processus concernés (PCR1, PCR2 et PCR3) objet de l’AMDEC.

La constitution du dossierLe schéma opératoire détaillé des processus ;Les fiches de suivie et les rapports d’audit qualité interne ; Les entrevus avec les pilotes et les copilotes des processus ;les questionnaires d’évaluation soumis aux auditeurs

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21

Les cotations da l’AMDEC PROCESSUS

La Gravité (G): liée directement à l’effet du dysfonctionnement, c’est pour cela qu’on a classifié la gravité en 3 types : gravité interne, gravité externe, gravité client.

G = GI * GE * GC La Fréquence (F): Ce critère quantitatif est déduit du nombre d’apparition de chaque combinaison (mode, cause, effet) sur une période donnée.

La Détection (D): d’analyser les dispositions actuelles, soit pour détecter un dysfonctionnement, soit pour agir sur la cause de ce dysfonctionnement.

La Criticité (C) ou (IPR): déterminer le choix des actions correctives et fixer la priorité entre les actions à entreprendre.

IPR = F. GI. GE. GC. D

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Modesde défaillance

Effets

G

Causes F DétectionD

IPR

Action recommandéeI E C

3- La demandeexprimée par l’audité, lors de la réunion d’ouverture, n’apas été satisfaite

Audité insatisfait

2 2 2

Non information de l’audité del’indisponibilité des équipes ou dumatériel de mesure nécessaires

2 Non 3 48Action de sensibilisation

6- Les délais planifiés ne sont pas respectés

Retard dans laprésentationdes rapports

2 4 3

Absence d’historique desdélais deréalisation des missions

3 Non 5 360

Fixer des délais standards pour la réalisation des missions

9- Le canevas n’est

pas utilisé pour

certaines missions

d’audit

Mauvaise

conduite de

la mission

3 3 2Non respect

de la procédure2 Non 3 108

Actions de

sensibilisation

et de

formation

A.M.D.E.C PCR 2

Réalisation de mission d’audit

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Hiérarchisation des combinaisons « mode - cause » selon les valeurs de leurs criticités

N° de mode de défaillance

IPR % cumule

6 360 23,17% 23,17%

4 288 18,53% 41,70%

12 162 10,42% 52,13%

10 128 8,24% 60,36%

9 108 6,95% 67,31%

11 108 6,95% 74,26%

7 9 6 6,18% 80,44%

5 72 4,63% 85,07%

8 72 4,63% 89,71%

2 64 4,12% 93,83%

1 48 3,09% 96,92%

3 48 3,09% 100,00%

Totale 1554 100,00%

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5. Réalisation de l’analyse ABC

Les modes de défaillances

Pourcentage cumulé des

IPR

A

CB

Analyse PARETO des Criticités pour PCR2

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Analyse des écarts entre délais prévus et délais réalisés

Démarche de réévaluation du délai prévu

Collecter l’historique des délais réalisés et prévus d’après les fiches suiveuses de l’année 2007 des quatre départements de la direction Audit;

calculer la moyenne émise par les auditeurs;

Dégagement des écarts entre les délais réalisés et les délais planifiés

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Les délais réalisés sont souvent supérieurs aux délais prévus.

Pertes de temps et allongement des délais des missions d’audits, ce qui a un effet négatif sur la qualité des missions.

Penser à la définition d’un délai standard par nature de mission (enquête, audit au niveau régional et audit au niveau central) et le fixer comme cible à ne pas dépasser par les auditeurs.

Interprétation

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6. Détermination des causes par la méthode ISHIKAWA

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7. Constatations et propositions d’améliorations

Les Points forts du système :

Mise en œuvre de la démarche Qualité ;

Une bonne traçabilité du système est mise en place;

La maîtrise du produit non conforme est assurée par la présence de FACP;

Les objectifs sont de type « SMART »: Simples, Mesurables, Accessibles, Réalisables et Temporels ;

La présence de suivi au niveau de l’évaluation des clients aux missions d’audit est bien maîtrisée.

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Au niveau PCR1:

• Mauvaise planification des missions d’audit

• Non transmission des fiches suiveuses dès la programmation des missions

• Non respect des différentes étapes d’élaboration du plan d’audit

Au niveau PCR2:

• Absence de mise à jour du canevas d’une mission à une autre

• Lourdeur du questionnaire adressé à l’audité pour évaluation de la mission d’audit réalisé dans ses services

• Les délais planifiés ne sont pas respectés

• Le canevas n’est pas utilisé pour certaines missions d’audit

Les Points faibles du système:

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Décentraliser partiellement la DAU au niveau régionale pour assurer une meilleure couverture des unités de la STEG;

Etudier la possibilité d’implanter de nouvelles techniques comme l’utilisation de vidéo ou de téléconférence et d’autres technologies permettant un audit efficient et à distance

Réduire les délais de réalisation des missions d’audit;

Alléger la gestion des documents utilisés lors de la mission

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