Plan d’action sur les pratiques de gestion intégrée · modernisation de la fonction de contrôleur. 2.0 Aperçu. Le CRSH est un petit organisme. À ce titre, il doit choisir avec

CONSEIL DE RECHERCHES EN SCIENCES HUMAINES DU CANADA

Plan d’action sur les pratiques de gestion intégrée

Mai 2004

Table des matières

1. Contexte ................................................................................................................. 31.1 Contexte et justification ............................................................................... 31.2 Approche, méthodologie et calendrier de l’évaluation des capacités ......... 3

2. Engagement envers un programme intégré pour la mise en œuvrede la modernisation de la fonction de contrôleur.............................................. 42.0 Aperçu ......................................................................................................... 42.1 Planification ................................................................................................. 52.2 Formation .................................................................................................... 62.3 Ententes et objectifs de rendement, et évaluation ...................................... 62.4 Communications et gestion du savoir ......................................................... 72.5 Amélioration du service ............................................................................... 8

3. Adopter la modernisation de la fonction de contrôleur en visant la réussite 83.1 Structure de gouvernance ........................................................................... 83.2 Stratégie de communications ...................................................................... 10

4. Responsabilités relatives à la modernisation de la fonction de contrôleur ... 124.1 Mécanismes de contrôle et de présentation des rapports .......................... 124.2 Mécanismes de reddition de comptes ........................................................ 12

Annexe 1 : Appliquer les principes des pratiques de gestion intégrée, les résultats del’évaluation des capacités en matière de pratiques de gestion moderne etle plan d’action relatif aux pratiques de gestion intégrée à la transformationdu CRSH ................................................................................................................. 13

Annexe 2 :Comité directeur pour l’intégration des pratiques de gestion :Mandat et composition ............................................................................................ 15

Annexe 3 : Liste des projets du plan d’action .......................................................................... 18

Annexe 4 : Plan d’action du CRSH pour la modernisation de la fonction de contrôleur .......... 21

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1. Contexte

1.1 Contexte et justification

Le présent plan d’action a été élaboré à la suite de l’évaluation des pratiques de gestionmoderne du CRSH, réalisée à l’hiver 2003. Le plan porte sur cinq éléments : la planification;la formation; l’évaluation du rendement et les ententes à ce chapitre; les communications etla gestion du savoir; l’amélioration du service. Cette sélection permet (1) de profiter desoccasions d’amélioration dégagées dans le cadre de l’évaluation des pratiques de gestionmodernes et (2) de respecter les priorités actuelles et les activités prévues du CRSH. Deplus, comme le personnel de la Direction des services administratifs communs (DSAC), quirelève à la fois du CRSH et du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie(CRSNG), sera responsable d’une part importante des activités et des projets qui figurentdans le plan, les deux conseils profiteront d’importantes économies de temps et deressources pour créer des synergies.

1.2 Approche, méthodologie et calendrier de l’évaluation des capacités

L’entreprise BDO Dunwoody and Associates Ltd. (BDO a réalisé une évaluation despratiques de gestion moderne pour le compte du CRSH de janvier à avril 2003. Sonévaluation était fondée sur le modèle proposé par KPMG s.r.l.

Pour commencer, on a organisé une séance d’orientation afin de présenter auxgestionnaires le processus d’évaluation des capacités. Pour l’évaluation, on a reçu enentrevue individuelle les quatre gestionnaires principaux du CRSH (le président, deuxvice-présidents et le directeur général de la DSAC), et on a organisé un groupe dediscussion réunissant 11 directeurs. Dans le groupe de discussion, on a déterminé, parconsensus, la note à attribuer à chacun des 33 critères d’évaluation. BDO et le directeur duprojet sur l’intégration des pratiques de gestion (IPG) du CRSH ont préparé ensemble unpremier rapport qui a été validé par sept directeurs et gestionnaires dans le cadre d’uneréunion. Le comité de gestion du CRSH a approuvé la version finale de l’évaluation descapacités, qui comprend une description complète de l’approche et de la méthodologieutilisées.

www.sshrc.ca/web/about/publications/mgmt_assessment_f.pdf

www.sshrc.ca/web/about/publications/mgmt_assessment_f.pdf

www.bdo.ca/fr/index.cfm

www.kpmg.ca/fr/

www.crsh.ca/web/about/publications/publications_f.asp

sshrc

l’évaluation des pratiques de gestion

sshrc

modernes

www.crsh.ca/web/about/publications/publications_f.asp

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2. Engagement envers un programme intégré pour la mise en œuvre de lamodernisation de la fonction de contrôleur

2.0 Aperçu

Le CRSH est un petit organisme. À ce titre, il doit choisir avec soin ses priorités et lesressources à affecter aux projets. Les mesures d’amélioration et d’intégration des pratiquesde gestion ne porteront fruit que si elles sont directement liées aux objectifs de l’organisme,et que les employés les perçoivent comme une façon de faciliter leur travail et d’améliorerleur environnement.

Le CRSH a célébré en 2003 son 25e anniversaire. En même temps, il a entrepris d’apporterun certain nombre de changements et de mettre sur pied de nouveaux projets. Le CRSHveut en particulier amorcer une transformation en profondeur de l’organisme, le faisantpasser d’un « conseil subventionnaire » à un « conseil du savoir ». Ces changements sontcaractérisés par un engagement plus important envers les partenariats, accordent une plusgrande priorité à la gestion du savoir et mettent l’accent sur les répercussions et la redditionde comptes.

Le plan d’action pour la mise en œuvre de la modernisation de la fonction de contrôleurau CRSH doit respecter ces orientations. Il doit aussi renforcer la formation en pratiques degestion modernes et, non seulement permettre l’adoption de meilleures pratiques de gestiondans les cinq éléments énumérés plus haut, mais aussi soutenir directement l’organismependant leur mise en place.

On trouvera à l’Annexe 4 le plan d’action détaillé. Il comprend 16 projets qui relèvent de l’undes cinq secteurs prioritaires mentionnés ci-dessus et décrits plus loin. Ces projetsconcernent les priorités qui découlent des diverses occasions d’amélioration cernéespendant l’évaluation des capacités.

Conformément à la stratégie du CRSH, qui se veut un « employeur de choix », les prioritésen matière de formation et d’évaluation du rendement sont axées sur les employés duConseil. Ces priorités ont pour objectif d’améliorer l’environnement de travail et de fourniraux employés de meilleurs outils de travail et des occasions de perfectionnementprofessionnel supérieures. Les activités prévues au regard de la priorité « communication »serviront d’outils pour mieux intégrer les processus de planification, et pourraient aussi avoirune grande incidence sur l’environnement de travail. Enfin, la priorité « amélioration duservice » se divise en deux volets : elle vise l’amélioration des services et des rapportsfournis aux clients de l’externe, tout en assurant la gestion à l’interne des services fournisaux diverses divisions du CRSH.

Occasions d’amélioration non abordées dans le présent plan d’action. On a intégré dans leplan une bonne partie des occasions cernées dans le cadre de l’évaluation des capacités,mais on en a laissé certaines de côté. Les occasions d’amélioration non abordéesconcernent principalement diverses formes d’amélioration des systèmes. Dans certains cas,les produits commerciaux qui permettraient de les réaliser n’existent pas encore (p. ex. lesproduits pour l’intégration complète des systèmes de ressources financières et humaines).

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Dans d’autres cas, la direction a jugé que les bénéfices supplémentaires n’en valaient pasle coût, pour le moment.

On traitera d’autres occasions d’amélioration qui ont été intégrées à l’évaluation descapacités, même si elles ne sont pas mentionnées de façon explicite dans le plan. Cesoccasions concernent un certain nombre de projets qui font partie soit des activités encours, par exemple l’élaboration d’un plan d’ergonomie, soit de projets multisectoriels del’organisme, par exemple l’amélioration de la prestation des services électroniques.

2.1 Planification

Vision et résultat désirés. La planification opérationnelle et stratégique et les processusd’affectation des ressources du CRSH sont intégrés. L’attribution des subventions etbourses et du budget opérationnel s’appuient sur des plans pluriannuels qui tiennent comptedes risques, des résultats et des issues du rendement et de l’examen de la gestion desprogrammes. Les répercussions des nouveaux projets sur les opérations et les financessont bien détaillées et intégrées aux processus de planification, de prise de décisions etd’affectation des ressources. Les partenariats sont choisis et contrôlés conformément à uncadre qui en assure l’uniformité tout en permettant une certaine souplesse. La structure degouvernance et les processus de prise de décisions définissent clairement les rôles et lesresponsabilités du Conseil, de ses comités et de ses employés.

Liens avec les activités, priorités et besoins actuels. En tant que petit organisme, le CRSHdoit lutter pour faire face aux nouvelles priorités et aux nouvelles initiatives qui ont unegrande incidence sur ses ressources humaines et financières. Une meilleure intégration desprocessus de planification et d’affectation des ressources aidera grandement l’organisme àgérer ces changements. En même temps, le grand projet de transformation du CRSH,lequel devrait passer d’un conseil subventionnaire à un conseil du savoir, a été mis enœuvre en 2003 dans le cadre d’un processus de planification stratégique qui suppose lesoutien de la grande communauté des clients et des intervenants du CRSH. Le projet devraintégrer les résultats de l’évaluation des capacités et les priorités énoncées dans le présentplan d’action. On trouvera à l’Annexe 1 de plus amples détails.

Établissement des priorités et gestion du risque. À plusieurs reprises récemment, la situation(p. ex., la création de nouveaux programmes) a exigé que le CRSH procède dans des délaistrès serrés et stimule l’esprit d’entreprise afin de relever le défi. Cette situation s’est révéléetrès fructueuse pour le CRSH, mais elle a aussi entraîné une forte augmentation de lacharge de travail et provoqué divers problèmes attribuables au manque de coordination ainsiqu’au manque de temps et de ressources financières pour la réalisation des objectifs. Lesactivités du conseil d’administration font que le CRSH dispose de solides processus deplanification stratégique et d’affectation des ressources en ce qui concerne les budgets desubventions et de bourses; il faut néanmoins resserrer les liens entre ces activités, laplanification des activités et l’affectation du budget opérationnel. On pourrait ainsi atténuerles risques liés à une mauvaise intégration des priorités. Les projets décrits sur la rubrique« priorités : planification » du plan d’action aideront l’organisme à s’outiller en vue de mieuxprofiter des occasions que lui réserve l’avenir. Ces projets supposent des risques moinsélevés puisqu’ils concernent principalement des modifications aux processus de gestioninterne actuellement utilisés. Ils entraîneront des répercussions positives importantes enmatière de gestion du risque puisqu’ils visent tous la réduction des risques liés à la prise dedécisions et aux plans qui se fondent sur des informations incomplètes.

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2.2 Formation

Vision et résultats désirés. Le CRSH investit des sommes importantes dans la formation. Ilexiste des plans de formation à l’intention des gestionnaires qui répondent à leurs besoinsrelatifs à la gestion moderne. Tous les employés ont l'occasion, chaque année, de participerà des activités de formation. La planification des calendriers de formation se fait en fonctiondu cycle des activités de chaque division. Le mentorat et la formation des nouveauxemployés assurent le maintien des forces réunies aujourd'hui en ce qui a trait aux valeurscommunes et à l’éthique. Des mécanismes internes favorisent le perfectionnement desemployés qui ont le potentiel nécessaire pour accéder à la direction et soutiennent laplanification de la relève.

Liens avec les activités, priorités et besoins actuels. L’an dernier, dans le cadre desmesures prises en réaction aux résultats du sondage auprès des employés réalisé en 2001,on a affecté d’importantes nouvelles ressources à la formation, et la Division des ressourceshumaines de la DSAC a mis sur pied une équipe d’apprentissage. Les activités énoncéesdans le présent plan d’action représentent la première série de travaux de la nouvelleéquipe. Ces activités ont été déterminées à partir des commentaires fournis récemment parle personnel, au moment de la présentation des résultats de l’évaluation des capacités.

Établissement des priorités et gestion du risque. Parmi les risques liés aux activitésplanifiées au regard de cette priorité, le plus important concerne les attentes des employéset des gestionnaires en ce qui concerne la formation et le perfectionnement, que l’on veutélever, mais auxquelles on pourrait ne pas être en mesure de répondre par manque detemps et de ressources. Ce risque est atténué par le fait que l’on s’efforce de planifier tôtchaque année les activités de formation. Les risques que suppose l’abandon des projets decette priorité ont été cernés pendant l’évaluation des capacités. Ils touchent directement laplanification de la relève au CRSH et sa capacité d’attirer et de retenir le personnel.

2.3 Ententes et objectifs de rendement, et évaluation

Vision et résultats désirés. Chaque année, les gestionnaires et leurs superviseursétablissent des objectifs spécifiques. Ceux-ci sont clairement reliés aux prioritésstratégiques et administratives. Ils font l’objet d’un contrôle, et sont redéfinis en cours deroute, au besoin. L’évaluation des gestionnaires souligne leurs réalisations dans le domainede la gestion des ressources humaines et du budget. En plus du processus d’appréciationdu rendement, un programme de récompenses permet de souligner la contribution desemployés et de mettre en valeur les réalisations exceptionnelles.

Liens avec les activités, priorités et besoins actuels. En 2003, l’affectation du budgetopérationnel s’est fondée sur des analyses de besoins préparées par chaque gestionnaire.Après cet exercice, on a déterminé, pour chaque gestionnaire, des objectifs clairs. Ceprocessus a permis de renforcer l’intégration des processus de planification et d’affectationdes ressources décrits dans la vision. Cette intégration doit de façon explicite s’étendre auxobjectifs relatifs aux activités annuelles des gestionnaires. En outre, les commentaires desemployés soulignent qu’il est nécessaire d’accorder plus d’importance à la gestion desressources humaines et des budgets pendant l’évaluation du rendement des gestionnaires.

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Établissement des priorités et gestion du risque. Cette priorité n’est pas associée à degrands risques puisque les activités prévues visent à officialiser et à améliorer les processusdéjà en place ou nouvellement adoptés. Cette priorité aura aussi d’importantesrépercussions sur la gestion du risque, surtout au moment de veiller à ce que lesgestionnaires ne soient pas débordés et puissent consacrer leurs efforts aux bonnespriorités.

2.4 Communications et gestion du savoir

Vision et résultats désirés. Plusieurs mécanismes ont été mis en place afin de favoriserl’établissement de liens solides entre les divisions et de garantir une diffusion continue desconnaissances, de l’expérience, des pratiques exemplaires et des leçons. On a clairementdéfini le rôle des employés en ce qui concerne les communications et le transfert deconnaissances continus dans un CRSH transformé; on a mis en place des structures et desprocessus afin de faciliter la chose.Les connaissances générées grâce aux subventions du CRSH sont diffusées etcommuniquées de façon efficace, et elles sont utilisées à leur avantage par lesCanadiennes et les Canadiens.

Liens avec les activités, priorités et besoins actuels. Les résultats du sondage réaliséauprès des employés en 2001 ont révélé des faiblesses dans le domaine descommunications internes, en particulier les communications entre les groupes de travail etles divisions. Depuis, on a mené un projet pilote sur intranet. On s’apprête à rénover lesbureaux de la plupart des groupes. Cela nous donne l’occasion de faire en sorte que lesgroupes qui poursuivent des objectifs communs soient placés à proximité les uns desautres. Enfin, le CRSH a lancé un projet de mobilisation des connaissances afin de réaliserdes objectifs spécifiques et de créer de nouveaux mécanismes qui faciliteront la circulationet l’utilisation des connaissances générées grâce aux subventions. On s’attend aussi à ceque la mobilisation des connaissances devienne un élément important du travail desemployés dans un CRSH transformé. Il faudra pour cela améliorer les communicationsinternes. Le CRSH pourra trouver, dans l’expérience acquise pendant l’application des outilsde gestion des connaissances aux clients de l’externe, des façons d’améliorer lescommunications internes et de mieux utiliser les connaissances que possède sonpersonnel.

Établissement des priorités et gestion du risque. Les activités prévues au regard de cettepriorité concernent principalement la conception de mécanismes et de véhicules novateurspermettant d’améliorer l’échange des connaissances, la mobilisation du savoir et lacollaboration entre les chercheurs et les utilisateurs du savoir. On cherchera aussi àaméliorer les communications internes. Il existe un risque que certaines de cesaméliorations ne soient pas efficaces ou que leurs résultats soient décevants. On atténueraces risques en apportant beaucoup de soins à la sélection et à la conception des projets, eton soutiendra les efforts.

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2.5 Amélioration du service

Vision et résultats désirés. On contrôle de façon constante le degré de satisfaction des deuxprincipaux groupes de clients du CRSH (les chercheurs et les étudiants), et on utilise lesrésultats pour définir et mettre en œuvre des plans et des objectifs en matière d’améliorationdu service. En assurant le maintien de son imposant stock d’information, le CRSH est enmeilleure position pour produire des rapports sur les répercussions et les résultats de sonfinancement.

Liens avec les activités, priorités et besoins actuels. Plusieurs projets en cours visentl’amélioration du service à la clientèle, de la responsabilisation et des rapports. Le projet deprestation de services électroniques (PSE) est l’objectif principal de l’amélioration duservice, puisque le CRSH cherche à offrir de plus en plus de programmes et de services enligne. À l’interne, on a élaboré des normes de service pour quelques divisions de la DSAC.Ce n’est toutefois pas une pratique courante, et les employés sont mal sensibilisés à cesnormes. Enfin, la création d’une direction distincte chargée de la mesure et de l’évaluationdu rendement de l’organisme, et l’ajout d’une fonction de vérification interne sont desaspects importants de l’accent mis sur le rendement, la responsabilisation et les rapportspar le CRSH.

Établissement des priorités et gestion du risque. C’est la priorité qui représente le plusgrand risque puisque les activités détaillées ne sont pas encore inscrites aux plans. Nousdevons nous attendre à d’importantes difficultés au moment de déterminer les modes decollecte de l'information de base et de choisir comment définir et mesurer les objectifsrelatifs à l’amélioration du service, en particulier pour les clients externes. Encore une fois,le meilleur moyen d’atténuer ces risques reste une planification minutieuse visant desattentes réalistes.

3. Partir du bon pied pour moderniser la fonction de contrôleur

3.1 Structure de gouvernance

La Figure 1 illustre la structure organisationnelle pour l’intégration des pratiques de gestionet les activités de modernisation de la fonction de contrôleur du CRSH.

Figure 1

Président

Vice-présidente exécutive Comité de gestion Directeur général,DSAC

Comité de vérification Comité directeur de l’IPG

Direction de projet de l’IPG

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Bureau du projet pour l’intégration des pratiques de gestion (IPG)

Au CRSH, les activités de la modernisation de la fonction de contrôleur s’inscrivent sous larubrique « Intégration des pratiques de gestion » (IPG). À l’automne 2002, on a créé unbureau de projet pour l’IPG afin qu’il coordonne les activités et gère le projet demodernisation de la fonction de contrôleur du CRSH. Le bureau de l’IPG relève de laDirection des services administratifs communs (DSAC), qui elle-même relève à la fois duCRSH et du CRSNG, et il relève du directeur général de la DSAC.

Directeur du projet pour l’intégration des pratiques de gestion

Le directeur de projet est un gestionnaire principal chargé du projet de l’IPG et de lamodernisation de la fonction de contrôleur pour le compte du CRSH et du CRSNG. Ledirecteur de projet travaille sous l’orientation du comité directeur de l’IPG, et il relève dudirecteur général de la DSAC. C’est le directeur de projet qui a coordonné l’étape del’évaluation des capacités du CRSH et du CRSNG; il a la responsabilité de préparer le pland’action relatif à l’IPG et à la modernisation de la fonction de contrôleur pour chacun desconseils. Le directeur de projet doit, de toute évidence, être responsable de la coordinationde tous les aspects du projet.

Comité directeur des pratiques de gestion intégrée

Le Comité directeur pour l’intégration des pratiques de gestion (CD-IPG) est un comité mixteformé de membres du CRSH et du CRSNG. Il est chargé du projet d’intégration despratiques de gestion et de la modernisation de la fonction de contrôleur (MFC). Il réunit desgestionnaires des deux conseils et il est chargé d'encadrer le bureau de gestion du projet del’IPG et de fournir les conseils aux comités de gestion du CRSH et du CRSNG en ce quiconcerne la gestion moderne et l’intégration des pratiques de gestion de chaque organisme.Le CD-IPG relève du comité de gestion de chaque conseil; en effet, le directeur général dela DSAC en est le président. Quatre des sept membres du CD-IPG font aussi partie ducomité de gestion du CRSH.

Le CD-IPG examine les rapports et les autres documents produits aux diverses étapes duprojet avant qu’ils ne soient soumis à l’approbation du comité de gestion ou d’un autrecomité compétent de chacun des organismes ou encore au Secrétariat du Conseil duTrésor. L’Annexe 2 énonce le mandat du CD-IPG.

Le comité a été créé conjointement par le CRSH et le CRSNG au début du projet (pendantl'étape de l’évaluation des capacités), lorsqu’il est devenu évident qu’un grand nombre desenjeux étaient communs aux deux conseils, qu’un grand nombre des projets énoncés dansles plans d’action du CRSH et du CRSNG seraient semblables et que, dans bien des cas,ils seraient dirigés par les mêmes employés de la DSAC.

Directeur général de la DSAC

Le directeur général de la DSAC est membre du comité de gestion. Il assume laresponsabilité générale du projet de l’IPG et de la MFC. Le directeur général est en outremembre du comité de gestion du CRSNG. Les divisions des finances, des ressourceshumaines, de l’administration et des services d’information, qui soutiennent les deuxconseils, relèvent toutes du directeur général. Il occupe donc une position unique qui luipermet de déterminer les synergies nécessaires à la mise en œuvre du projet et à la gestiondes activités qui concernent l’IPG et la MFC.

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Président, comité de gestion, vice-présidente exécutive et comité de vérification

Le président du CRSH préside aussi le comité de gestion. Ce groupe reçoit des mises à jourrégulières sur les activités qui concernent le projet de l’IPG et de MFC et approuve tous lesdocuments finaux (p. ex. le rapport d’évaluation des capacités ou le présent plan d’action)avant leur présentation au Secrétariat du Conseil du Trésor.

La vice-présidente exécutive est membre du comité de gestion et du comité directeur del’IPG. Elle est responsable de la liaison entre le projet de l’IPG et le conseil de direction. Celien passe par le comité de vérification. Ce sous-comité du conseil de direction du CRSH estprésidé par un membre du Conseil. Il supervise toutes les questions qui concernent lavérification interne, la gestion du risque et la gouvernance. La vice-présidente exécutive duCRSH inscrit les points pertinents à l’ordre du jour, veille à ce que les progrès dans ledossier de l’IPG et de la MFC fassent l’objet d'un rapport au comité de vérification et quecelui-ci soit prié de fournir ses commentaires au moment opportun.

Comme le montrent l’Annexe 3 et l’Annexe 4, tous les gestionnaires principaux du CRSHs’occuperont de divers aspects du plan d’action.

3.2 Stratégie de communications

Phase d’évaluation des capacités

Compte tenu de la structure et de la taille du CRSH et dans le but de fournir une largeperspective en vue de l’auto-évaluation tout en respectant le budget prévu, la sociétéd’experts-conseils qui avait réalisé l’évaluation des capacités (BDO Dunwoody andAssociates) a recommandé que seuls des gestionnaires de la direction (niveau EX)participent aux entrevues et au groupe de discussion. Ils s’y sont tous présentés. De toutefaçon, puisque l’évaluation des capacités s’est faite pendant la période la plus occupée pourles responsables de la prestation des programmes, un grand nombre des employéssubalternes n’auraient pas été en mesure d’y participer.

À la première étape, les communications concernant la modernisation de la fonction decontrôleur n’ont touché que les gestionnaires de la direction (EX).

Afin que les participants se familiarisent avec la modernisation de la fonction de contrôleur,les experts-conseils ont organisé une séance d’orientation d’une demi-journée. Au début dela séance, ils ont brossé un tableau de la modernisation de la fonction de contrôleur, puisont décrit le processus d’évaluation des capacités. Par la suite, les participants ont discutéde l’interprétation des concepts liés à la modernisation de la fonction de contrôleur et desdifférents éléments d’évaluation des capacités dans le contexte des activités du CRSH.

Une bonne proportion de gestionnaires a participé à l’étape de la validation de l’évaluationdes capacités, et le rapport final a reçu l’approbation du comité de gestion.

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Présentation des résultats de l’évaluation des capacités et consultations avec lepersonnel

Puisque le personnel n’avait pas participé à l’évaluation des capacités, il fallait absolumentorganiser une série de réunions dans le but de garantir que tous les employés auraientl’occasion de prendre connaissance des résultats de l’évaluation et de commenter lespriorités retenues pour le plan d’action. Ces réunions se sont déroulées au printemps 2003et ont réuni les groupes suivants :

• forum des agents principaux (groupe de discussion des employés duniveau EX moins 1, qui se réunit chaque mois);

• forum des membres de la DSAC (groupe de discussion de tous les gestionnaires de laDirection, qui se réunit tous les deux mois);

• les dirigeants syndicaux de la section locale qui représente les employés du CRSH(section 70372 de l’Alliance de la fonction publique du Canada).

Une autre séance s’adressait à tous les employés; une vingtaine de personnes y ontparticipé.

Les réunions commençaient par une brève introduction à la modernisation de la fonction decontrôleur. Ensuite, on présentait les résultats de l’évaluation des capacités, puis unediscussion suivait. Une liste des occasions d’améliorations dégagées pendant l’évaluationdes capacités circulait parmi les participants; on a pris note de tous les commentairesexprimés de façon à sonder l’ensemble de l’organisme au sujet des éléments prioritaires àintégrer au plan d’action.

Ces réunions ont donné l’occasion de valider les résultats de l’évaluation des capacités(p. ex., a-t-on identifié les bonnes choses?), de discuter des éléments du plan d’action qui,de l’avis des employés, étaient les plus importants et de débattre de propositions oud’options spécifiques relatives aux priorités en matière d’amélioration.

Les différents groupes consultés ont confirmé les résultats et les conclusions de l’évaluationdes capacités. Même si la composition des groupes était assez variée, les priorités relativesà l'amélioration ont fait l’objet d’un fort consensus.

Établissement des priorités

À la fin du mois de juin, le comité directeur pour l’intégration des pratiques de gestion adécidé, compte tenu de l’évaluation faite par les membres et des commentaires expriméspendant les réunions avec le personnel, que le plan d’action mettrait l’accent sur les quatrepriorités les plus importantes qui ont été exposées aux sections précédentes :

• l’intégration de la planification stratégique et de l’établissement des priorités dans lesactivités de planification administratives et opérationnelles et d’affectation desressources;

• la formation;• l’évaluation du rendement;• les activités de communication et de liaison.

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Il a aussi décidé d’intégrer les activités relevant du projet d’amélioration des services dugouvernement dans le plan d’action sur les pratiques de gestion intégrée, en créant unecinquième priorité : l’amélioration du service.

Méthodes de communication internes

Pour tenir le personnel constamment au courant des progrès réalisés au chapitre de lamodernisation de la fonction de contrôleur, on a respecté les étapes suivantes :

• On a créé un site intranet pour fournir : des informations de fond et des explications relatives à l’objectif de la modernisation de

la fonction de contrôleur; une liste des comités et des membres participant directement au projet; le rapport d’évaluation des capacités et les documents connexes; des liens supplémentaires à d’autres informations pertinentes de l’externe; les méthodes utilisées pour assurer la participation des employés.• On a transmis à tous les employés un message électronique contenant un résumé du

projet et des liens vers les informations de l’intranet.• Le plan d’action comprend plusieurs éléments qui font participer directement les

gestionnaires.• Le plan d'action sera affiché sur le site intranet et, si les ressources le permettent, on

assurera le suivi auprès des groupes d’employés consultés à la suite de l’évaluation descapacités.

4. Responsabilités relatives à la modernisation de la fonction de contrôleur

4.1 Mécanismes de contrôle et de présentation des rapports

Le comité directeur de l’IPG assurera la plus grande partie du contrôle des progrès réalisésau regard du plan d’action de l’IPG. Des réunions se tiennent de façon régulière, au besoin,afin d’évaluer l’état d’avancement des divers projets et de fournir des directives. Lesrapports au comité de gestion sont présentés par le président du CD-IPG.

À l’externe, on présentera un rapport au Secrétariat du Conseil du Trésor en mars 2004, etdes mises à jour relatives à l’état d’avancement du projet de l’IPG, assorties d’unedescription des réalisations, seront présentées chaque année dans le cadre du Rapportministériel sur le rendement. À l’interne, des mises à jour périodiques et des rapportsd’étape seront affichés sur l’intranet.

4.2 Mécanismes de reddition de comptes

On a désigné un chef de projet pour chacun des 16 projets inscrits dans le plan d’action.Dans certains cas, des responsabilités spécifiques ont été attribuées à d’autres personnes.Les responsabilités qui figurent dans le plan d’action ont été intégrées aux plans de travaildes chefs de projet qui auront donc à rendre des comptes quant aux progrès réalisés.

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Annexe 1

Appliquer les principes des pratiques de gestion intégrée, les résultats de l’évaluationdes capacités en matière de pratiques de gestion moderne et le plan d’action relatif aux

pratiques de gestion intégrée à la transformation du CRSH

Leadership stratégique - Planification

• Dans la foulée de la transformation de l’organisme d’un « conseil subventionnaire » à un« conseil du savoir », démontrer la priorité accrue accordée désormais à la présentation derapports sur les résultats aux Canadiens, à la gestion et la mobilisation des connaissanceset aux activités de collaboration et de réseautage qui permettent l’utilisation desconnaissances et des résultats.

• Organiser des consultations en profondeur afin d’amener les clients et les partenaires àparticiper à la transformation.

• Après la transformation, définir des orientations stratégiques qui fourniront le cadre despriorités administratives et des activités d’affectation des ressources dans l’avenir.

• Cerner les répercussions de la transformation sur l’ensemble des divisions, des structures etdes processus et dresser des plans afin d’apporter les changements nécessaires de façonordonnée.

• Demander aux autorités fonctionnelles principales de participer à la planification et à la miseen œuvre de ces changements.

• Cerner les répercussions de la transformation sur la structure de coût, réaffecter les budgetsde subventions et d’exploitation en conséquence et rechercher de nouvelles ressources aubesoin.

Gestion du risque évoluée - Planification

• Cerner les risques liés à la transformation et intégrer les mesures appropriées d’atténuationet de gestion du risque à la planification du processus de transformation et auxchangements organisationnels subséquents.

Motivation des personnes - Formation

• Faire en sorte que les employés participent aux divers aspects de la transformation. Assurerdes communications rapides et ouvertes avec le personnel et les clients pendant latransformation.

• Évaluer les répercussions de la transformation sur les exigences en matière de formation etsur les nouvelles responsabilités dont héritera probablement le personnel en place.Organiser ensuite la formation en conséquence.

Responsabilités claires - Évaluations du rendement

• Préciser le rôle des gestionnaires dans le processus de transformation.• Veillez à ce que les nouveaux rôles et les nouvelles responsabilités qui découlent de la

transformation soient attribués de façon claire.• Évaluer les répercussions de la transformation sur les rapports fournis à l’extérieur, et

apporter les changements nécessaires.

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Information intégrée sur le rendement – Amélioration du service

• Évaluer les répercussions de la transformation et les activités d’un CRSH transformé sur lesmesures du rendement, et apporter les changements nécessaires.

• Évaluer les répercussions de la transformation et des activités d’un CRSH transformé surles renseignements relatifs à l’évaluation, et apporter les changements nécessaires.

• Évaluer les répercussions de la transformation sur la gestion des coûts et intégrer lesrésultats à l’examen des services votés.

Gouvernance rigoureuse – Gestion des communications et des connaissances

• Évaluer les répercussions de la transformation sur les processus administratifs et les outilsde gestion.

• Concevoir des mécanismes appropriés pour la gestion des communications et desconnaissances afin de soutenir les objectifs d’un CRSH transformé.

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Annexe 2

Comité directeur pour l’intégration des pratiques de gestion : Mandat et composition

Le comité directeur pour l’intégration des pratiques de gestion (CD-IPG) est un comité mixtedu CRSH et du CRSNG qui s’occupent du projet d’intégration des pratiques de gestion et de lagestion moderne, dirigé par la Division des services administratifs communs (DSAC) qui fournitses services aux deux conseils. Le comité se compose des gestionnaires des deux conseils et iloriente le bureau de gestion du projet de l’IPG en fournissant des conseils aux comités degestion du CRSH et du CRSNG sur des questions touchant la gestion moderne et l’intégrationdes pratiques de gestion de chaque conseil.

Mandat

Le comité directeur pour l’intégration des pratiques de gestion doit :

• superviser la gestion du projet de l’IPG et fournir des directives appropriées à mesurequ’une question est soulevée;

• donner des conseils relatifs aux priorités et superviser l’élaboration des plans d’action(projets spécifiques d’amélioration de nos pratiques) de chaque conseil;

• établir des liens avec les processus ordinaires de chaque conseil afin de déterminer lespriorités et de répartir les ressources de façon que tous les projets du plan d’action enaient suffisamment (ressources financières et humaines) en veillant au respect desautres priorités;

• augmenter la synergie, la collaboration et la diffusion des pratiques exemplaires entreles deux conseils au moment de concevoir et de mettre en œuvre des plansd’amélioration; veiller en particulier à harmoniser les occasions d’amélioration cernéespar la DSAC afin que les plans d’action des deux conseils puissent en tirer profit;

• contrôler la mise en œuvre des projets et les activités d’amélioration;• contrôler les résultats et les répercussions des activités d’amélioration;• examiner les documents et les rapports fournis aux diverses étapes du projet avant de

les soumettre à l’approbation du comité de gestion ou du conseil de chaque organisme,ou de les présenter au Secrétariat du Conseil du Trésor.

Le CD-IPG relève du comité de gestion des deux conseils par l’entremise du directeur général dela DSAC.

Composition

Le directeur général de la DSAC préside le CD-IPG. Le comité comprend trois autres membresqui représentent la direction de chaque conseil.

Le directeur du projet pour l’IPG est un membre sans droit de vote.

L’adjointe administrative du directeur général de la DSAC agit à titre de secrétaire du DC-IPG.

Le DC-IPG peut au besoin s’adjoindre d’autres membres.

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Réunions

Le président convoque les réunions au besoin. On prévoit que le comité se réunira une fois parmois ou tous les deux mois.

Les procès-verbaux seront transmis aux membres au plus tard deux semaines après chaqueréunion. Ils seront aussi affichés sur la page IPG du site intranet de chaque conseil.

Mandat du comité

Le DC-IPG restera actif jusqu’au 31 mars 2004, moment où le projet de l’IPG devrait prendrefin. Toutefois, puisqu’il est possible que l’intégration des pratiques de gestion devienne uneactivité continue, après la phase de la mise en œuvre initiale, le mandat du comité pourrait êtreprolongé de façon qu’il puisse contrôler les répercussions des activités d’amélioration etrecommander de nouvelles améliorations au besoin.

La décision de prolonger le mandat du comité sera prise par les comités de gestion du CRSH etdu CRSNG. La composition du comité sera réévaluée, si son mandat est prolongé.

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Projet des pratiques de gestion intégréeMembres du comité directeur

PrésidentMichel CavallinDirecteur général, DSAC

Membres représentant le CRSH

Patricia DunneDirectrice, Programmes de bourses et de subventions institutionnelles, CRSH

Ned Ellis (intérim assuré par Carole Ann Murphy)Vice-président, Direction générale des programmes, CRSH

Janet E. HalliwellVice-présidente exécutive, CRSH

Membres représentants le CRSNG

Isabelle BlainVice-présidente, Direction des subventions de recherche et bourses, CRSNG

André IsabelleDirecteur, Division de l’environnement et des ressources naturelles, CRSNG

Nigel LloydVice-président exécutif, CRSNG

Membre d’officeDanielle MénardDirectrice du projet pour l’intégration des pratiques de gestion, DSAC

SecrétaireChantal ChauvetAdjointe administrative, bureau du directeur général, DSAC

Annexe 3

Liste des projets du plan d’action

CRSHChefs de projet Projet Échéancier Autres intervenants

1 J. Halliwell

C. Sylvain

Planification – orientationsstratégiques

Planification – liaison entrel’équipe de la transformation et laprestation des programmes

Juillet 2005

Jusqu’enjanvier 2005

Conseil, comité degestion

Équipe de latransformation

2 M. Leblanc

M. Leblanc

D. Gosselin

Planification – réaffectation desbudgets basée sur des analysesdes besoins

Planification – politiques et cadrestratégiques pour la planificationet le contrôle des budgetsd’exploitation

Planification – examen du budgetd’exploitation

Planification – examen du budgetd’exploitation après latransformation

Automne 2003

Avril 2004

Juillet 2004

Automne 2004

Tous les membres ducomité de gestion

Tous les membres ducomité de gestion

3 Comité decoordinationde la PSE

C. Sylvain

Planification – exigences desnouveaux programmes

Planification – cadre d’élaborationde nouveaux programmes etprojets

Planification – cadre de créationet de gestion des partenariats

Avril 2004

Décembre 2005

Novembre 2004

Chefs de programmepour la mise en œuvredu cadre

D. Rock + C. Sylvain +F. Landriault

4 F. Landriault

F. Landriault etC. Sylvain

Planification – profil de risque duCRSH

Planification – intégration de lagestion du risque à laplanification, à l’évaluation età la vérification

Décembre 2003

Décembre 2004

Tous les gestionnaires

5 J. Halliwell

D. Ménard

F. Landriault

Planification – structure degouvernance

Planification – tableaux despouvoirs

Planification – vérification de lastructure de gouvernance

Juin 2005

Février 2004

Décembre 2004

Secrétariat du CRSH

Divisions de la DSAC

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Chefs de projet Projet Échéancier Autres intervenants6 H. Régnier

et M. LeblancPrévision des budgets desubventions et d’exploitation surplusieurs années

Mars 2004 Tous les cadres

7 J.A. Bourdeau Formation – profil decompétences des cadres etgestionnaires

Formation – cadred’apprentissage pour les cadres,les gestionnaires et la relève descadres

Mars 2004

Septembre 2004

Les vice-présidents etle directeur général

8 Cadres

J. A. Bourdeau

Formation – cerner les besoinsde l’ensemble des employés etplanifier un calendrier deformation

Formation – programmed’orientation des nouveauxemployés

Formation – rapports sur laformation

Juin 2004

Automne 2005

Juin 2004

Tous les employés etles conseillers enapprentissage

F. Landriault

9 J. Halliwell

Comité SSQVT

Formation – énoncé des valeurs

Cadre relatif à la qualité de la vieau travail

Décembre 2004

Décembre 2004

Secrétariat du CRSHensemble desemployés

10 Cadres Évaluation du rendement– établissement des objectifsdes cadres

Évaluation du rendement– gestion du personnel et dubudget

Mars 2005

Mai 2004 J. A. Bourdeau

11 J. Windsor Évaluation du rendement– reconnaissance des employés

Hiver 2004 Tous les employés

12 Cadres Communications –communications internes

Décembre 2004 R. Quirouette

13 Équipe de latransformation

D. Moorman etP. Lévesque

P. Wiggin

Gestion du savoir – mobilisationdu savoir : objectifs et rôles

Gestion du savoir – forum descadres supérieurs

Gestion du savoir – carte de lacirculation du savoir

Gestion du savoir – applicationdes outils aux besoins interneset externes

Automne 2004

Continu

Juin 2004

Avril 2005

Forum des cadressupérieurs

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Chefs de projet Projet Échéancier Autres intervenants14 N. Michaud et

R. Lalande

Chefs àdéterminer

Chefs àdéterminer

Amélioration du service – plan decontrôle de la satisfaction desclients

Amélioration du service – mise enœuvre du contrôle continu de lasatisfaction des clients

Amélioration du service– objectifs, cibles et plans

Juin 2004

Septembre 2005

Avril 2006

Comité de l’inventairedes résultats et desretombées de larecherche

15 M. Cavallin Amélioration du service – normesde service interne

Septembre 2004 Directeurs et autresintervenants dela DSAC

16 H. Régnier

R. Lalande etN. Michaud

Amélioration du service – accèspublic aux listes des subventions

Amélioration du service– rapports sur les résultats et lesretombées de la recherche

Juin 2003

Automne 2005

Annexe 4 : Plan d’action du CRSH pour la modernisation de la fonction de contrôleur

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Activitéprincipale

Résultat désiré Liens avec l’évaluation descapacités

Liens avec lesprojets existants

Mesures à mettre en œuvre Échéancier etressourcesnécessaires

Chef de projet

Planification(planificationstratégique)

On réalise de façonpériodique des activités deplanification stratégique quicomprennent desconsultations avec desintervenants afin dedéterminer l’orientation, lespriorités et les résultatsescomptés et soutenir laprise de décisions, lapréparation des plansd’activités et la distributiondes ressources.

Engagement équilibré dupersonnel dans l’exercice detransformation.

Le CRSH doit adopter uneapproche de la planificationplus officielle en proposant desliens plus solides entre laplanification stratégique, laplanification opérationnelle, ladistribution des ressources, laformation et l’évaluation durendement.

Transformationdu CRSH.

Intégrer le résultat des consultations àl’externe concernant le processus detransformation dans des orientationsstratégiques organisationnelles quiconstitueront un outil de gestion efficace pourl’encadrement des programmes, des plansd’activités, des plans financiers et despriorités.

-------------------------------------------------Faire en sorte que l’équipe de transformationet le personnel nouent des liens solides afinde garantir la sensibilisation et l’engagementintellectuel sans mettre en péril l’exécutiondes programmes et des activitésquotidiennes.

Juillet 2005 (1 ETP)

---------------Jusqu’en janvier 2005(ressources àdéterminer)

Vice-présidenteexécutive (J. Halliwell),directeur, Politiques etplanification(C. Sylvain), comité degestion, Conseil

---------------Directeur, Politiques etplanification – PP(C. Sylvain), Équipe detransformation

Planification(Intégration)

On observe un lien étroitentre la vision stratégique,les plans de programme, lesplans d’activités et larépartition des ressources.

Les plans d’activitésénoncent clairement lesrésultats désirés, lespriorités stratégiques et lesressources.

Les ressources sontmodifiées chaque année enfonction des priorités.

Établir des liens entre lespriorités organisationnelles,d’une part, les plansstratégiques, les plans d’activité,les plans opérationnels et ladistribution des ressources,d’autre part.

En 2003, larépartition desbudgetsopérationnels s’estfondée sur desanalyses de besoinsprésentées parchaque division.

Continuer de répartir les budgets en fonctiondes analyses de besoins préparées parchaque gestionnaire, comme on a commencéà le faire cette année.

--------------------------------------------------Préparer un cadre pour la planification et lecontrôle du budget opérationnel et pourl’élaboration d’analyses de besoins qui, àl’avenir, seront liées aux objectifs stratégiqueset administratifs de l’organisme.-----------------------------------------------Mener un examen des services votés visant lebudget opérationnel de façon à cerner leslacunes actuelles et à harmoniser lesressources et les priorités, tout en prévoyant unfondement pour la remise en question desaffectations et des projets en place.------------------------------------------------Utiliser ces informations pour préparer, s’il y alieu, une analyse de besoins visant lesmodifications nécessaires au budgetopérationnel découlant de la transformation.

D’ici 2003, de façoncontinue par la suite(0,1 ETP)

----------------D’ici avril 2004(0,04 ETP)

---------------Juillet 2004(0,30 ETP)

----------------Automne 2004(0,15 ETP)

Gestionnaire,Planification desbudgets (M. Leblanc),tous les membres ducomité de gestion

---------------Gestionnaire,Planification du budget(M. Leblanc)

---------------Directeur des finances(D. Gosselin)

----------------Directeur des finances(D. Gosselin)


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Planification(nouveauxprogrammes,nouvellesinitiatives)

On élabore les nouveauxprogrammes en respectant lecadre de planificationstratégique, et les ressourcessont réparties enconséquence.

Il existe un cadre clair pour lacréation et le contrôle despartenariats.

Veiller à ce que l’élaboration desnouveaux programmes etprojets respecte le planstratégique et s’inscrive dans uncadre qui expose toutes lesrépercussions sur lesressources et permet de tenircompte de toutes lesconsidérations et répercussionspertinentes.

Même si une certaine souplesseest nécessaire, il peut êtreavantageux de cerner unensemble de paramètrescommuns relatifs à la création etau contrôle des partenariats.Une approche ou un modèlenormalisé pour la préparationdes protocoles d’entente avecles partenaires se révéleraitaussi utile.

Création denouveauxprogrammes et deprojets communs

Projet de laprestation desservicesélectroniques (PSE)

Élaboration de cadrede rendement pourdes programmeschoisis

Dresser la liste des exigences auxquellestoutes les divisions doivent répondre aumoment de créer des programmes.

Créer un processus ou un cadre normalisépour la création de nouveaux programmes, etétablir des liens avec la planificationstratégique et opérationnelle et le cycled’affectation des ressources. Tenir compte detous les aspects et faire en sorte que toutesles divisions concernées participent à laplanification.

-----------------------------------------------Revoir le cadre adopté pour la création, lagestion et l’évaluation d’initiatives conjointes etl’appliquer aux autres programmes departenariat.

Avril 2004(0,08 ETP)

Décembre 2005(Ressources àdéterminer)

---------------(Échéance etressources àdéterminer)

Comité de coordinationde la PSE

Directeur, PP(C. Sylvain), chefs deprogramme pour lamise en œuvre

---------------À déterminer - directeur,PP (C. Sylvain),directrice, Divisiondu rendementorganisationnel, del'évaluation et de lavérification – ROEV(F. Landriault)

Planification(gestion durisque)

Les plans stratégiques et lesplans d’activités tiennentcompte des risquespossibles et desmécanismes d’atténuation.

On est à élaborer uneapproche de la gestion durisque plus officielle, et onl’appliquera.

Élaboration d’uncadre intégré pour lagestion du risque.

Cerner les risques pour l’organisme etconcevoir un cadre intégré de gestion durisque afin d’orienter les mesures de gestionet la prise de décisions.

Incorporer la gestion du risque dans les plansstratégiques, les plans d’activités, lesévaluations et les vérifications internes.

Décembre 2003(0,06 ETP)

Octobre 2003 pour lavérification interne,octobre 2004 pourl’évaluation,décembre 2004 pourl’intégration au RPPet au RMR(ressources àdéterminer)

Directrice, ROEV(F. Landriault)

Directeur, PP(C. Sylvain), Directrice,ROEV (F. Landriault)

Planification(structure degouvernance)

Les responsabilités et le rôlerespectif du Conseil, de sescomités, du comité degestion, des divisions et desemployés des divisions sontclairement établis.

Clarifier les responsabilités etles rôles du Conseil, de sescomités et des employés.Revoir la délégation despouvoirs et faire connaître leschangements.

Revoir les processus de gestion de la prise dedécisions et les relations hiérarchiques duConseil, des comités permanents, de la hautedirection, etc. et, au besoin, éclaircir le rôledes divers comités dans la structure degouvernance.

Jusqu’en juin 2005(0,04 ETP)

Vice-présidenteexécutive (J. Halliwell),secrétariat del’organisme


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Les pouvoirs et lesresponsabilités sontclairement définis etconformes aux objectifs del’organisme. Ils sont biencompris et servent defondement au moment decerner le niveau de prise dedécisions et de répartir letravail et les nouveauxprojets.

Clarifier les responsabilités de chaque divisionen ce qui concerne le soutien aux comités,l’élaboration des politiques et la mobilisationdes connaissances.

Revoir la délégation des pouvoirs touchant lesdiverses fonctions de gestion et les modifierau besoin de façon à ce qu’elles respectentles objectifs et les structuresorganisationnelles.

Améliorer la communication des chartesde délégation d’autorités au sein du CRSH ens’assurant que tous les gestionnairesles connaissent bien.

Mener une vérification interne de la structurede gouvernance.

Février 2004(0,08 ETP)

Février 2004 (0,03ETP)

Décembre 2004(0,25 ETP)

Les troisvice-présidents

Bureau des PGI(D. Ménard)

Bureau des PGI(D. Ménard)

Directrice, ROEV(F. Landriault)

Planification(planificationpluriannuelle dubudget desubventions etd’exploitation)

Il existe un cadre pluriannuelqui permet d’assurer le suivides engagements et deprévoir les budgets desconcours visant lessubventions et les bourses.

Le budget opérationnel estaussi établi pour plusieursannées.

On pourrait renforcer leprocessus de gestion dubudget des subventions en yajoutant des prévisions sur troisans. On pourrait peut-être aussiconcevoir des outils pluspuissants pour les prévisionsd’encaisse et la gestion durisque relatif au budget dessubventions.

Faire des prévisions sur trois ans pour lesbudgets de subventions et les budgetsd’exploitation de façon à faciliter la gestiondes fluctuations annuelles et à permettrel’utilisation optimale des ressources.

Mars 2004 (0,1 ETP) Analyste principal despolitiques (H. Régnier)(budget dessubventions),gestionnaire,planification desbudgets (M. Leblanc –budget d’exploitation)


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Activitéprincipale




Chef de projet

Formation(compétencesen gestionmoderne etplanification dela relève)

Cerner et combler leslacunes des gestionnairesau chapitre descompétences qui touchentles pratiques de gestionmodernes.

Le CRSH a adopté unprocessus et des outilspour assurer leperfectionnement de larelève des gestionnairesprincipaux.

Il faut cerner les lacunes auchapitre des compétencesdes gestionnaires et fournirdes cours de formation engestion moderne, parexemple leadershipstratégique, gestion du risque,rapports sur le rendementintégré, etc.

Le CRSH doit poursuivrel’élaboration d’un plan visantle maintien en effectif et larelève des employés.

Création d’uneéquiped’apprentissage etaugmentation desressourcesaffectées àl’apprentissage.

Projet piloted’analyse deslacunes des cadresau chapitre descompétences.

Revoir l’ébauche du profil de compétencesdes cadres et gestionnaires et jauger lesoutils d’évaluation qui permettent de cernerles lacunes au chapitre des compétences.

------------------------------------------------Élaborer un cadre d’apprentissage de lagestion pour les cadres, les gestionnaires etleurs remplaçants potentiels. Y intégrerdivers éléments, par exemple un curriculumde base, des activités de mentorat et desaffectations pour garantir l’utilité du cadrecomme outil de planification de la relève.

Mars 2004 (0,08 ETP)

---------------Septembre 2004(0,06 ETP)

Conseiller principal enressources humaines(RH)(J. A. Bourdeau),les vice-présidents,le directeur général

---------------Conseiller principalen RH(J. A. Bourdeau),les vice-présidents,le directeur général

Formation (tousles employés)

Tous les employés ontl’occasion de suivre descours de formation et deperfectionnement.

La charge de travail faitl'objet d’un contrôlecontinu, et elle est planifiéede façon à permettre leperfectionnement et laformation.

Il faut continuellementcontrôler et réévaluer lacharge de travail de façon àassurer un équilibre adéquatentre le travail et leperfectionnement.

Veiller à ce que toutes les divisions mènentchaque année un processus officiel pourcerner les besoins en formation des groupeset des personnes. Cette activité devrait êtrefaite au printemps de façon à respecter lecycle des activités.--------------------------------------------------Consolider les besoins en formation despersonnes et en dégager des activitéscommunes afin d’utiliser de façon optimale lebudget d’apprentissage central.

--------------------------------------------------Intégrer l’apprentissage aux plansopérationnels et veiller à prévoir du tempspour la formation.--------------------------------------------------Concevoir et mettre en œuvre un programmed’orientation pour les nouveaux employés.

------------------------------------------------Fournir chaque année aux employés desrapports sur les activités d’apprentissage.

D’ici juin 2004(0,22 ETP)

-----------------Chaque année,idéalement à la fin dejuin (0,04 ETP)

----------------Continu

---------------Automne 2005(0,08 ETP)

---------------D’ici juin 2004 (0,06ETP)

Vice-président,directeur général,directeurs, conseillersen apprentissage

------------------Vice-présidents,directeur général,RH (J. A. Bourdeau)

------------------Directeurs

----------------RH (J. A. Bourdeau),de concert avec ladirectrice, ROEV(F. Landriault)

-----------------Conseiller principal, RH(J. A. Bourdeau)


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VOIR AUSSI LES ACTIVITÉS SOUS LESRUBRIQUES « COMMUNICATIONS » ET« GESTION DU SAVOIR »

Formation(valeurs etéthique)

Tous les employés et lesgestionnaires, et enparticulier les nouveauxemployés, comprennenttout à fait les valeurs etl'éthique du gouvernementet du CRSH et sont enmesure de les appliquerdans leur travail quotidien.

Veiller à ce que la formationet les activités de mentoratqui visent le personnel, enparticulier les nouveauxemployés, mettent toujoursl’accent sur les valeurs etl’éthique.

Élaborer un cadre relatif auxvaleurs et à l’éthique quis’inspire des principes actuelsdu CRSH et du cadre proposédans le document Desrésultats pour les Canadienset les Canadiennes. Le fairecirculer dans tout l’organisme.

Il faut continuellementcontrôler la charge de travailde façon à garantir l’équilibrepertinent entre le travail et leperfectionnement.

Résultats pour lesCanadiens et lesCanadiennes

Document sur latransformation

Formation continuedu personnelabordant lesquestions liées à ladiversité

Évaluer la possibilité d’élaborer, avec lepersonnel, un document officiel sur lesvaleurs et le faire circuler dans tout leCRSH.

-------------------------------------------------Intégrer la communication des valeurs etdes principes de l'éthique dans les modulesd’orientation s’adressant à tous lesnouveaux employés.

------------------------------------------------Élaborer un cadre permettant de garantir laqualité de la vie au travail.

D’ici décembre2004, de concertavec les activités detransformation (0,04ETP)

----------------Automne 2005(ressources inclusesdans l’estimation ci-dessus)

---------------Décembre 2004 (0,01ETP)

Bureau de la vice-présidente exécutive(J. Halliwell),secrétariat del’organisme

----------------Vice-présidenteexécutive (J. Halliwell),équipe del’apprentissage desRH----------------

Comité de la santé, dela sécurité et de laqualité de vie au travail


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Activitéprincipale




Chef de projet

Objectifs derendement etévaluation durendement

Les plans de travailpersonnels et les objectifsde rendement, préparés partous les gestionnaireschaque année, respectentles objectifs stratégiques,les priorités opérationnelleset les niveaux deressources.

On évalue le rendement desgestionnaires en examinantcomment ils déterminentdes objectifs clairs au débutde chaque année et lescontrôlent de façon continuetout au long de l’année.L’exercice se déroule avecles superviseurs et lesemployés.

Améliorer l’intégration desplans de travail dansl’organisme et renforcer leursliens avec les prioritésstratégiques.

La définition, le contrôle et lamodification des objectifsdevraient être un processusplus officiel.

Pendant l’évaluation desgestionnaires, il faudraitaccorder plus d’importance àla gestion du budget et desemployés.

Établissement desobjectifs de chaquegestionnaire aprèsl’examen desbudgetsd’exploitationréalisés au printemps2003.

Au début de chaque année, les gestionnaireset leurs superviseurs établissent desobjectifs conformes aux priorités stratégiqueset administratives. Ils se rencontrent defaçon régulière pour contrôler les progrès ets’entendre sur la modification des objectifsou des priorités, selon le cas.

-------------------------------------------------Veiller à ce que les processus utilisés pourdéterminer les objectifs des gestionnaires etles évaluer tiennent compte des réalisationstouchant par exemple la gestion dupersonnel ou du budget.

Mise en œuvrecomplétée en 2004(0,04 ETP)

-----------------D'ici mai 2004(Respect del’échéancier)

Haute direction,ensemble desdirecteurs

----------------Conseillère en RH(J. A. Bourdeau), hautedirection

Évaluation durendement(reconnaissancedes employés)

Le CRSH s'est doté d’unprogramme dereconnaissance desemployés qui soulignel’excellence de leur travail etleurs contributionsexemplaires à la réalisationdes objectifs du Conseil etde l’application du document« Des résultats pour lesCanadiens et lesCanadiennes ».

Le CRSH doit étendre leprogramme de reconnaissancedes employés.

Des résultats pourles Canadiens et lesCanadiennes

Réaliser un projet pilote relatif à la mise ennomination des employés et à unecérémonie de reconnaissance.

Hiver 2004(Ressources àdéterminer)

Gestionnaire de larémunération(J. Windsor)


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Activitéprincipale


Liens avec les projetsexistants


Chef de projet

Communicationset liens

On a mis en place desliens et des mécanismessolides pour que lesconnaissances,l’expérience, les pratiquesexemplaires et les leçonsfassent l’objet d’échangesconstants dansl’organisme.

Il faut rendre le CRSH plusefficient et plus dynamiquedans la diffusion desconnaissances (pratiquesexemplaires, mémoireorganisationnelle, leçonsapprises) et communiquercelles-ci à l’intérieur del’organisme et à d’autresorganismes.

Projet touchant lesinstallations

Encourager la mobilité des employés entreles divisions de façon à favoriser leséchanges et le transfert des connaissances.

-------------------------------------------------Organiser de façon périodique des réunionsdes équipes de gestion et du personnel desdivisions afin de discuter des enjeux et desintérêts communs.

-------------------------------------------------Dans le cadre du projet relatif auxinstallations (rénovation et réorganisationdes espaces), veiller à ce que les groupesqui ont des intérêts communs soient réunisdans un même secteur et que l’espace soitorganisé de façon à favoriser les échanges.(Les ressources n’ont pas été évaluées – àdéterminer en fonction des fondsdisponibles et des répercussions de facteursexternes).

Continu

----------------Mars 2004(ressources àdéterminer)

----------------Novembre 2003 :16e étageSeptembre 2004 :10e étageDécembre 2004 :18e étageAvril 2005 :11e étage

Vice-présidents,directeur général,gestionnaires

------------------Directeurs

------------------Directeur,Administration(R. Quirouette),gestionnaire,Installations(M. Faulkner)

Gestion desconnaissances(mobilisation desconnaissances)

Il existe un cadre clair pourl’élaboration de projets demobilisation desconnaissances réalisés parle CRSH en collaborationavec des organismesexternes (p. ex., pour lacréation d’unités demobilisation desconnaissances en scienceshumaines dans lesuniversités et les collèges)

On a mis en place desliens et des mécanismessolides pour que lesconnaissances,l’expérience, les pratiquesexemplaires et les leçonsfassent l’objet d’échangesconstants dansl’organisme.

Il faut veiller à ce que lesconnaissances généréesgrâce aux subventions duCRSH soient diffusées defaçon efficace à l’extérieurdes milieux universitaires. Ilfaut que le projet demobilisation desconnaissances se poursuiveet se prolonge de façon à ceque l’on puisse cernerdifférentes priorités etapproches en cette matièredans le cadre d’un CRSH« transformé » et que l’onapplique des leçonspertinentes aux activitésinternes connexes etcomplémentaires.

Transformation du CRSH

Mobilisation desconnaissances.

En prenant la transformation du CRSH pourtoile de fond, cerner des objectifs communsen matière de mobilisation desconnaissances, définir les responsabilités etles rôles du CRSH et de ses collaborateurset déterminer les liens nécessaires à leurmise en œuvre.-------------------------------------------------Maintenir le forum des agents principaux etl’utiliser comme banc d’essai pour desprojets de communication latérale, parexemple les « communautés de pratique ». -------------------------------------------------Dresser le plan du cheminement actuel desconnaissances et des capacités du CRSH etaussi celui des clients de l’externe, desintervenants et du public.-------------------------------------------------Faire en sorte que le processus detransformation du CRSH permette declarifier et d'intégrer les responsabilités etrôles relatifs à la mobilisation desconnaissances des directions, divisions etdes employés du CRSH ainsi que leursinteractions entre eux, avec les clients del’externe, les intervenants (p. ex., unités demobilisation des connaissances dans lesuniversités) et le public.

Automne 2004(ressourcesintégrées au premierprojet – planification)

----------------Continu

----------------Juin 2004(Ressources àdéterminer)

----------------Automne 2004(Ressources àdéterminer)

Équipe de latransformation

------------------Agents principaux(D. Moorman,P. Levesque)

------------------Vice-présidente,Mobilisation desconnaissances(P. Wiggin)------------------Équipe de latransformation


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l’expérience, les pratiquesexemplaires et les leçonsfassent l’objet d’échangesconstants dansl’organisme.

Il existe des liens solidesentre les grandes équipesde recherche financéesdans le cadre de l’Initiativede la nouvelle économie(INÉ); le CRSH facilite larecherche à l’échelle duCanada et les synergies enmatière de mobilisation desconnaissances. Il existeaussi des liens avec despartenaires de rechercheextérieurs au milieuuniversitaire et d’autrespersonnes intéressées auxrecherches touchant l'INÉ.

Projet pilote de l’INÉvisant la création d’unréseau de connaissancessur Internet à l’échelle duCanada.

Projet pilote sur l’intranet

Subvention des Alliancesde recherche universités-communautés (ARUC)

clarifier et d'intégrer les responsabilités etrôles relatifs à la mobilisation desconnaissances des directions, divisions etdes employés du CRSH ainsi que leursinteractions entre eux, avec les clients del’externe, les intervenants (p. ex., unités demobilisation des connaissances dans lesuniversités) et le public.------------------------------------------------Dresser un plan visant l’application auxbesoins internes des outils et des leçonstirées des projets de mobilisation desconnaissances réalisés à l’externe. On peutpar exemple tirer profit de l’expérienceacquise dans le cadre du projet pilote demobilisation des connaissances de l’INÉ etde notre connaissance des communautésde pratique du gouvernement fédéral oud’ailleurs pour profiter des occasionsfournies par le projet pilote en cours visantintranet.-------------------------------------------------Déterminer s’il serait avantageux et réalistede créer des sites extranets semblablesavec d'autres groupes de la collectivité derecherche en sciences sociales (p. ex.chercheurs, partenaires financés grâce auxsubventions des ARUC).

déterminer)

----------------Automne 2004(Ressources àdéterminer )

----------------(Échéance etressources àdéterminer)

------------------Vice-présidente,Mobilisation desconnaissances(P. Wiggin),gestionnaire,Administration desdonnées (C. Trites)

------------------Vice-présidente,Mobilisation desconnaissances(P. Wiggin)


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Activitéprincipale




Chef de projet

Amélioration duservice(satisfaction desclients del’externe, projetd’amélioration duservice)

Le CRSH continue decontrôler le degré desatisfaction de ses deuxprincipaux groupes declients, les chercheurs et lesétudiants, en posant desquestions ciblées intégréesaux formulaires de demandeet modèles de rapport derecherche finaux.

Assurer le suivi desrecommandations des rapportscommandés en vue d’étudierles processus d’évaluation dela satisfaction des clients.

On pourrait obtenir desinformations sur la satisfactiondes clients en posant desquestions dans le formulairede demande et en assurant,après un certain temps unsuivi et une analyse soutenuset plus officiels.

L’intégration des divers projetsrelatifs au service à la clientèlepermettrait de mieux cibler lesobjectifs et de faire en sorteque les clients ne soient passubmergés et désorientés parun trop grand nombre dechangements effectués enmême temps.

Améliorer la prestation desservices électroniques.

Le CRSH devrait mieux tirerprofit des technologies aumoment de modifier lesprocessus administratifs et lesmodes de prestation desservices.

Projet sur laprestation desservicesélectroniques (PSE)

Projet d'inventaireintégré des résultatsde la recherche(PIIRR)

Initiatived’amélioration desservices dugouvernement.

En s’attachant aux deux principaux groupesde clients, les chercheurs et les étudiants,dresser des plans pour mesurer lasatisfaction de la clientèle grâce auxinformations consignées sur les formulairesde demande et les rapports de recherchefinaux et tirées des demandes présentées auservice d’aide en ligne.

-----------------------------------------------Amorcer le contrôle continu des informationsrelatives à la satisfaction des clients.

------------------------------------------------Définir des cibles et des objectifs clairs en cequi concerne l’amélioration du service ens’appuyant sur les informations recueillies;désigner un chef de projet.

Préparer un plan d’action pour réaliser cesobjectifs et atteindre ces cibles.

REMARQUE : LE CRSH PARTICIPE, AVECD’AUTRES ORGANISMES, À UN PROJETSUR L’ALLÉGEMENT DES TÂCHESIMPOSÉES AUX CHERCHEURS QUIDEMANDENT UNE SUBVENTION.

Juin 2004(Ressources àdéterminer)

-----------------Septembre 2005,pour tous leséléments(Ressources àdéterminer)

----------------Janvier 2006(ressources àdéterminer)

Avril 2006(ressources àdéterminer)

Coordination assuréepar les coprésidents ducomité du PIIRR(N. Michaud etR. Lalande). Le comitéde direction de la PSEsupervise le projet.

-----------------Les chefs serontdésignés par le groupede travail du PIIRR afinde créer ou de modifierles modules sur lasatisfaction de laclientèle intégrée auxformulaires dedemande et auxrapports de recherchefinaux.

------------------Il faut désigner un chefqui analyseral’information etdéterminera les cibleset les plans relatifs àl’amélioration duservice.


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Amélioration duservice (clientsde l’interne)

Il existe des normes deservice pour toutes lesdivisions de service; ellessont communiquées àl'ensemble des employés duCRSH.

Il faut faire mieux connaître lesnormes et objectifs internes enmatière du niveau de service àtous les employés.

Élaborer des normes de service internes oudes mécanismes équivalents là où il n’y en apas.

Communiquer les normes de serviceinternes à l’ensemble de l’organisme, et lesafficher sur l’intranet.

Contrôler la mesure dans laquelle onrespecte les normes de service de façoncontinue, et fournir au personnel desrapports à ce sujet.

Septembre 2004 pourla DSAC(0,04 ETP)

Échéances etressources àdéterminer pour lesautres divisions.

Directeur général(DSAC), autresdirecteurs (D. LaCasse(traduction,présentation etaffichage sur le Web)C. Sylvain (rapports surles données)

Amélioration duservice (rapports)

Les renseignements sur lessubventions du CRSH sontfournis en ligne.

Le CRSH tient un registreintégré des résultats desrecherches qu’il soutient.Les données et les rapportsqui concernent ces résultatssont accessibles au public.

Améliorer la production derapports de façon à ce que lesintervenants puissent plusfacilement comprendre lesrésultats des activités duCRSH.

Des résultats pourles Canadiens et lesCanadiennes

Rapports ministérielssur le rendement

Les cadres degestion et deresponsabilisationaxés sur les résultats(CGRR).

PIIRR

Améliorer l’accès public à la riche base dedonnées sur les subventions du CRSH.

--------------------------------------------------Concevoir, mettre en œuvre et valider unoutil de collecte des données portant sur lesrésultats de recherche.

------------------------------------------------Peaufiner les outils de collecte des donnéeset améliorer les fonctionnalités de la base dedonnées.

------------------------------------------------Fournir à l’externe un accès aux données etaux rapports sur les résultats de recherche.

Mis en œuvre auprintemps 2003(0,12 ETP)

----------------Automne 2003

----------------Juin 2005(ressources àdéterminer)

----------------Automne 2005(ressources àdéterminer)

Analyste principale despolitiques (H. Régnier)

------------------Agent d’évaluationprincipal (R. Lalande)

-----------------Groupe du PIIRRsupervisé par le comitéde direction de la PSE

Documents

Plan d’action sur les pratiques de gestion intégrée · modernisation de la fonction de contrôleur. 2.0 Aperçu. Le CRSH est un petit organisme. À ce titre, il doit choisir avec