Embed Size (px)
Citation preview
Appui technique de Cuso International/
Appui financier de MCSP/USAID
PLAN DE MOBILISATION DES RESSOURCES DE L’ORDRE NATIONAL DES INFIRMIERS DE LA RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGO
(ONIC)
1
Table des matières I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION ............................................................................................................... 2
II. OBJECTIF ............................................................................................................................................... 3
III. IDENTIFICATION DES SOURCES DE FINANCEMENT ......................................................................... 3
III.1. Ressources Internes : ....................................................................................................................... 3
i. Locales : ......................................................................................................................................... 3
ii. Nationales : ................................................................................................................................... 3
III.2. Ressources Externes : ....................................................................................................................... 3
III.3. Analyse de la situation actuelle des ressources au sein de l’ONIC et évaluation de la durabilité
des ressources actuelles. .......................................................................................................................... 4
III.4. Analyse des principaux partenaires fournisseurs des ressources. Pour chaque partenaire : ....... 5
III.5. Engagement des partenaires ........................................................................................................... 8
i. Faire connaitre le programme pour lequel les ressources sont sollicitées : quelle sera la
stratégie de communication adaptée à chaque public cible; il faut des moyens de communication
appropriés pour accroitre la visibilité. .................................................................................................. 8
ii. Dialogue régulier avec les donateurs ............................................................................................ 8
iii. Conception des projets ................................................................................................................. 8
III.6. Mise en œuvre du plan de mobilisation des ressources ................................................................ 9
i. Ressources internes à mobiliser par l’ONIC ...................................................................................... 9
ii. Ressources externes ....................................................................................................................... 12
iii. Répartition du budget par source de financement ........................................................................ 13
IV. SUIVI-ÉVALUATION......................................................................................................................... 16
V. CONCLUSION ...................................................................................................................................... 16
2
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION Terminé en octobre dernier, le diagnostic organisationnel de l’ONIC a permis d’identifier de nombreux
points faibles, des problèmes ou des besoins prioritaires, entre autres, l’insuffisance des ressources, la
faible capacité de les gérer et la nécessité de leur mobilisation.
L’analyse de ces problèmes et besoins a révélé leurs causes et a envisagé des solutions possibles qui ont
été organisées et développées sous forme d’un Plan stratégique quinquennal. Celui-ci a été articulé en
termes d’axes ou domaines d’interventions, d’orientations, d’objectifs stratégiques et de stratégies
d’intervention et de mise en œuvre de ce plan. L’une de celles-ci concerne les stratégies de mobilisation
des ressources.
Le plan stratégique de l’ONIC souligne la nécessité de développer un plan de mobilisation des ressources
pour le financement de ses activités, dans le processus de sa mise en œuvre ou de son opérationnalisation,
à l’instar des autres plans tels que le Plan d’Action Opérationnel (PAO) 2019, le Plan de Formation continue
2019-2023 et le Plan de communication de l’ONIC afin de permettre à l’ONIC d’accomplir sa mission et de
réaliser sa vision stratégique.
Il convient de rappeler que pour l’atteinte de cette vision, le Plan stratégique a privilégié les 6 axes
stratégiques suivants :
L’inscription des infirmiers au tableau de l’Ordre;
La qualité et humanisation des soins;
La gouvernance et la gestion des ressources;
Le partenariat, réseautage, information et la communication;
Le genre & la participation et
La formation et la recherche & développement.
En effet, dans le cadre de ce plan de mobilisation, l’ONIC devra :
Renforcer sa capacité d’investissement en maîtrisant ses charges de fonctionnement et en améliorant
son niveau de mobilisation des recettes internes ;
Renforcer la participation des acteurs privés, élites, opérateurs économiques, etc. pour le
financement des activités du plan à travers des dons et legs, les souscriptions volontaires ;
Saisir les opportunités qu’offre l’État dans le cadre de la mise en œuvre des politiques et programmes
prioritaires en relation avec la qualité et l’humanisation des soins infirmiers et la santé maternelle et
infantile ainsi que les secteurs connexes ;
Faire recours à la coopération avec les partenaires techniques et financiers tant au niveau national
qu’international. En effet, il doit identifier les partenaires du Nord et du Sud pour renforcer l’impact
de ces interventions
Renforcer les liens avec d’autres corporations et organisations professionnelles pour une bonne
interface vis – à – vis du Ministère de la Santé.
Il convient de noter que les sources de financement qui font l’objet de ces stratégies sont pratiquement
les mêmes que celles énumérées par l’article 44 de la loi du 16 juillet 2016 portant création, organisation
et fonctionnement de l’ONIC. Cet article stipule que les ressources de l’Ordre sont constituées par :
1. Les frais d’inscription des membres;
2. Les cotisations annuelles des membres;
3. Les subventions de l’État;
4. Les subventions des partenaires techniques et financiers;
3
5. Les dons et legs.
II. OBJECTIF
L’objectif général de ce Plan de Mobilisation des Ressources(PMR) est de rechercher, en son sein et dans
son environnement externe auprès de partenaires/ bailleurs de fonds, des ressources en vue de
permettre à l’ONIC d’inscrire le plus grand nombre d’infirmiers possible, si pas tous, au tableau de l’Ordre
d’ici 2023, d’améliorer la qualité des soins infirmiers avec davantage d’humanité, d’optimiser la
gouvernance et la gestion des ressources, de développer le partenariat et le réseautage, d’améliorer la
qualité de l’information et de la communication aussi bien interne qu’externe, de parvenir à une
participation plus inclusive du genre dans toutes les activités et le processus décisionnel de l’ONIC, enfin,
de promouvoir la formation, particulièrement la formation continue ainsi que la recherche et
développement pour la valorisation de la profession infirmière.
III. IDENTIFICATION DES SOURCES DE FINANCEMENT
III.1. Ressources Internes :
i. Locales :
Frais d’inscription des membres;
Cotisation des membres;
Ventes des articles de l’ordre (imprimés, insignes, écharpes, t-shirts, drapelet…);
Frais de participation aux ateliers de formation;
Frais de participation aux évènements (JII, Prestation de serment, JNI…);
Rétrocession des frais de mission de l’ONIC;
Caution des dépôts de candidature;
Activités génératrices des revenus (cyber café, bibliothèque, bureautique, …).
ii. Nationales :
Frais d’inscription des membres;
Cotisation des membres;
Ventes des articles de l’ordre (imprimés, insignes, écharpes, drapelet, permis
d’exercice, certificats d’honorabilité, journal ONIC …);
Frais de participation aux ateliers de formation;
Frais de participation aux évènements (JII, Prestation de serment, JNI,);
Rétrocession des frais de mission de l’ONIC;
Caution des dépôts de candidature;
Quotité de l’ISSI Matadi.
III.2. Ressources Externes :
a) Locales : Gouvernement provincial (subvention); Frais de participation aux
événements (Hôpitaux, Firmes pharmaceutiques, Entreprises, Établissements
d’enseignement, …), Croix rouge.
4
b) Nationales : Gouvernement central (subvention); Frais de participation aux
événements (Hôpitaux, Firmes pharmaceutiques, Entreprises, Établissements
d’enseignement, …)
c) Internationales
Existantes
- Bailleurs de fonds : USAID, GAC,
- Partenaires techniques et financiers: OMS, SANNAM, JICA, ICAP/NEPI, Cuso
International, SIIDIEF, FAO, JSI, MCSP, IMA, UNFPA, ARC, OCHEA, CICR
Potentielles
- Bailleurs de fonds : ENABEL/Belgique; Ambassade de Suède;
- Partenaires techniques et financiers: UNICEF.
III.3. Analyse de la situation actuelle des ressources au sein de l’ONIC et évaluation de la durabilité
des ressources actuelles.
De ces différentes sources de financement, il ressort des résultats du diagnostic
organisationnel que le niveau de contribution des membres reste encore faible. Par
exemple dans la ville de Kinshasa, le conseil provincial ne compte pour membres que les
infirmiers oeuvrant dans les structures étatiques et parmi lesquels environ 50% sont en
règle de cotisation. La clé de répartition des frais de cotisation des membres est
règlementée et répartie comme suit : 60% pour le conseil national et 40% pour le conseil
provincial. Pour le conseil provincial, ces frais sont destinés à son fonctionnement de son
bureau, mais aussi du conseil territorial/urbain et des cellules.
Il en est de même pour la régularisation de l’inscription au tableau de l’ordre, moins de
20% sont actuellement inscrits. Ces frais d’inscription différent selon que l’on soit A3, A2
ou A1 au délà. Ainsi, par exemple, les A3 paient 25 USD, les A2 paient 50 USD et les A1 ou
plus paient 100 USD. La clé de répartition de ces recettes d’inscription au tableau de
l’ordre se présente comme suit : 70% au niveau national et 30% au niveau provincial. Pour
le niveau provincial, 50% orientés au projet local, 30% au fonctionnement du conseil
provincial, 10% au conseil territorial/urbain et 10% aux cellules.
Pour ce qui est de vente des articles (Insignes, écharpes, Drapelets, t-shirts, code
déontologique, autres imprimés...), ceux-ci sont produits par le conseil national et vendus
par l’ONIC. Il n’y a pas jusque-là des points de vente spécifiques au niveau des bureaux
des conseils provinciaux. Ce qui peut aussi représenter un manque à gagner important.
Parmi les sources, on peut aussi noter les frais de participation aux sessions de formation
ou aux événements (JII, JNI), la rétrocession des frais de mission des membres de l’ONIC,
la caution du dépôt des candidatures, les activités génératrices des revenus (à l’instar de
Nord Kivu qui dispose d’un cyber café) ainsi que la quotité de l’ISSI/Matadi. Pour toutes
5
ces autres sources, ONIC ne dispose pas d’une documentation pouvant estimer les
différentes ressources générées. Tout semble ponctuel.
III.4. Analyse des principaux partenaires fournisseurs des ressources. Pour chaque partenaire :
Le secteur santé de la RDC utilise en grande majorité les personnels soignants dont les
infirmiers qui représentent plus de la moitié des ressources humaines en santé. Ce qui
fait que la majorité des projets ou de financement en santé peuvent nécessiter la
participation des infirmiers pour l’atteinte de leurs objectifs à court, moyen et long terme.
D’où la nécessité de solliciter la collaboration avec les différents partenaires techniques
et financiers ainsi que les bailleurs de fonds et/ou le gouvernement pour la mise en œuvre
de notre plan stratégique.
Il ressort clairement du diagnostic organisationnel que l’ONIC ne dispose pas
actuellement d’un partenaire avec qui il a signé un accord de partenariat, en dehors de
MCSP/USAID et Cuso International.
L’ONIC dispose toutefois des partenaires ponctuels avec qui il a eu à organiser diverses
activités durant les années passées et continue à compter sur eux pour la mise en œuvre
du plan stratégique 2019 – 2023.
Certains partenaires potentiels ont été identifiés pour travailler avec l’ONIC dans la mise
en œuvre de son programme quinquennal.
De l’analyse de chaque partenaire, il ressort ce qui suit :
Partenaires Intérêts du partenaires Interventions antérieures du partenaire avec l’ONIC
Types de soutiens sollicités
Existant/ avec ou sans accord de partenariat
USAID Développement organisationnel des ordres professionnels; Lutte contre la mortalité maternelle; lutte contre les maladies
OUI, dans le développement organisationnel à travers MCSP
Développement organisationnel ((gouvernance/ gestion des ressources); renforcement de la qualité des soins;
Affaires Mondiales Canada (AMC)
Développement organisationnel des ordres professionnels; Lutte contre la mortalité maternelle; égalité de genre
OUI, dans le développement organisationnel (bibliothèque, coopérant volontaire international, renforcement des capacités)
Développement organisationnel ((gouvernance/ gestion des ressources); renforcement de la qualité des soins; renforcement en genre
6
MCSP/USAID Développement organisationnel des ordres professionnels; Lutte contre la mortalité maternelle; lutte contre les maladies
OUI, avec le financement USAID
Développement organisationnel (gouvernance/ gestion des ressources); renforcement de la qualité des soins;
Cuso International
Développement organisationnel des ordres professionnels; Lutte contre la mortalité maternelle; égalité de genre
OUI, dans le développement organisationnel; Bibliothèque
Développement organisationnel (gouvernance/ gestion des ressources); renforcement de la qualité des soins; renforcement en genre; placement des volontaires
OMS La recherche et diffusion d’expérience ; à fournir un appui technique, à catalyser le changement et à mettre en place des capacités institutionnelles durables, et à suivre la situation sanitaire et à évaluer les tendances de la santé.
NON Qualité des soins; gouvernance et Partenariat/réseautage
SANNAM OUI Qualité des soins; formation, recherche et développement
JICA Élaboration de politiques, le renforcement du système de surveillance des maladies infectieuses et la formation de prestataires médicaux locaux; la construction de l’INPESS
OUI, de manière
ponctuelle
Vulgarisation de code déontologique; qualité des soins; Gouvernance; formation, recherche et développement
ICAP/NEPI Éducation et formation :
Développement des
ressources humaines en
santé.
OUI Qualité des soins; formation, recherche et développement
SIIDIEF Faciliter la mise en réseau de la communauté infirmière dans tout le monde francophone; mettre en valeur le leadership infirmier; de promouvoir la
OUI, de manière
ponctuelle
Qualité des soins; Gouvernance/gestion des ressources;
7
contribution de la profession infirmière à la santé des populations
FAO Prise en charge des maladies humaines d’origine animale
OUI, les discussions déjà réalisées entre les 2 organisations
Qualité des soins; Genre
JSI OUI, ONIC Lubumbashi
Qualité des soins; Genre
IMA Lutter contre les maladies; la réduction de l’incidence de la violence sexuelle et sexiste et sur l’amélioration de la qualité et de l’accès aux soins
OUI, de manière ponctuelle
Gouvernance et gestion des ressources; Genre et participation
UNFPA Santé de la reproduction : SONU, PF, suivi des décès maternel
OUI, de manière ponctuelle
Qualité des soins; Genre et participation
ARC OUI, de manière ponctuelle
Qualité des soins
OCHEA OUI, de manière ponctuelle
Instruction au tableau d’ordre; partenariat/réseautage; formation et recherche
CICR Protéger la vie et la dignité des victimes de conflits armés et d'autres situations de violence, et de leur porter assistance
OUI, de manière ponctuelle
Qualité des soins en situation d’urgence et de catastrophe
Potentiel
ENABEL Accès aux services de santé; développement des ressources humaines en santé
Qualité des soins; gouvernance; partenariat/réseautage; genre; formation et recherche
Ambassade de Suède
L’accès accru aux soins de santé primaire intégrés, l’accent étant mis sur les plus vulnérables : mères, enfants et jeunes.
Qualité des soins; Genre et participation
UNCEF Assurer la survie de l’enfant qui passe par la mise en place de services curatifs,
Qualité des soins; Genre et participation
8
promotionnels et préventifs en vue de sa santé, dont une attention particulière à la vaccination, la lutte contre le paludisme, la nutrition de l’enfant, la prévention de la transmission du VIH et la santé maternelle
III.5. Engagement des partenaires
i. Faire connaitre le programme pour lequel les ressources sont sollicitées : quelle sera la
stratégie de communication adaptée à chaque public cible; il faut des moyens de
communication appropriés pour accroitre la visibilité.
Le plan de communication de l’ONIC déterminera la meilleure stratégie de communication pour
mobiliser tous ces partenaires existants et potentiels.
Le plan stratégique étant l’outil de référence, il sera important d’en faire large diffusion auprès
de partenaires, tout en orientant individuellement les besoins en fonction des zones d’intérêt de
chaque partenaire.
Les dépliants et affiches résumant le contenu du plan stratégique pourront soutenir cette
vulgarisation.
ii. Dialogue régulier avec les donateurs
Le conseil national sera responsable d’organiser les rencontres bilatérales avec certains
partenaires techniques et financiers, mais aussi avec les bailleurs de fonds. Le dossier de la
rencontre doit être bien conçu avec des indications précises sur la nature de partenariat sollicité.
Pour chaque partenariat mis en place, les objectifs doivent être clairement définis et s’assurer
que cela s’aligne sur les objectifs du plan stratégique et un accord sera signé.
iii. Conception des projets
En fonction de l’intérêt pour l’ONIC, Il sera aussi important de répondre aux appels à proposition
de certains projets qui cadrent avec les axes stratégiques de l’ONIC. Celui-ci peut recourir aux
services des consultants ou de son équipe pour identifier/développer des projets pouvant
intéresser certains bailleurs ou Partenaires Techniques et Financiers (PTF).
9
III.6. Mise en œuvre du plan de mobilisation des ressources
i. Ressources internes à mobiliser par l’ONIC
Sources 1: Inscription au tableau de l'ordre
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quant. CU
(USD) CT
(USD) Quant CU
(USD) CT
(USD) Quant. CU
(USD) CT
(USD) Quant CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
Frais A3 1500 25 37500 500 25 12500 250 25 6250 150 25 3750 100 25 2500
Frais A2 9000 50 450000 3000 50 150000 1500 50 75000 900 50 45000 600 50 30000
Frais A1/L2+ 19500 100 1950000 6500 100 650000 3250 100 325000 1950 100 195000 1300 100 130000
Laureat année A2 4900 50 245000 4900 50 245000 4900 50 245000 4900 50 245000 4900 50 245000
Laureat année A3 9100 100 910000 9100 100 910000 9100 100 910000 9100 100 910000 9100 100 910000
3592500 1967500 1561250 1398750 1317500
TOTAL INSCRIPTION 9,837,500
Sources 2: Cotisation des membres
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
Cotisation mensuelle 12 mois 30000 24 720000 35000 24 840000 40000 24 960000 45000 24 1080000 50000 48 2400000
720000 840000 960000 1080000 2400000
TOTAL COTISATION 6,000,000
Sources 3: vente des articles divers
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
Insignes 10000 1.5 15000 12500 1.5 18750 15000 1.5 22500 17500 1.5 26250 20000 1.5 30000
Écharpes 10000 2 20000 12500 2 25000 15000 2 30000 17500 2 35000 20000 2 40000
Drapelet 10000 0.3 3000 12500 0.3 3750 15000 0.3 4500 17500 0.3 5250 20000 0.3 6000
10
Code déontologique 10000 5 50000 12500 5 62500 15000 5 75000 17500 5 87500 20000 5 100000
88000 110000 132000 154000 176000
TOTAL VENTE DIVERS 660,000
Sources 4: Frais de participation aux ateliers de formation
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
Frais participation 3jours de formation 500 15 7500 750 15 11250 1000 15 15000 1250 15 18750 1500 15 22500
7500 11250 15000 18750 22500
TOTAL FRAIS PARTICIPATION FORMATION 75,000
Sources 5: Frais de participation aux événements
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
Frais participation à la JII (50% membres) 15000 1.25 18750 17500 1.25 21875 20000 1.25 25000 22500 1.25 28125 25000 1.25 31250
Frais participation à la JNI (50% membres) 15000 1.25 18750 17500 1.25 21875 20000 1.25 25000 22500 1.25 28125 25000 1.25 31250
37500 43750 50000 56250 62500
TOTAL FRAIS PARTICIPATION ÉVÉNEMENTS 250,000
11
Sources 6: caution des dépôts de candidature
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
National 1 500 500 0 0 0 1 500 500
provincial 26 250 6500 0 0 0 26 250 6500
Territoire/urbain 145 50 7250 0 0 0 145 50 7250
Cellule 50 1000 50000 0 0 0 50 1000 50000
64250 0 0 0 64250
TOTAL CAUTION CANDIDATURE 128,500
Sources 7: Rétrocession des frais de mission
2019 2020 2021 2022 2023
Intitulé Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD) Quantité CU
(USD) CT
(USD)
Rétrocession des frais de mission (100 CN et 25/CP) 750 15 11250 750 15 11250 750 15 11250 750 15 11250 750 15 11250
11250 11250 11250 11250 11250
TOTAL FRAIS RETROCESSION MISSION 56,250
TOTAL RESS. INTERNE 17,007,250
12
ii. Ressources externes
Partenaires Résultat
str. 1 Résultat
str. 2 Résultat
str. 3 Résultat
str. 4 Résultat
str. 5 Résultat
str. 6
Existant/ avec ou sans accord de partenariat
Gouvernement X X X X X
USAID X X X X
Affaires Mondiales Canada (AMC)
X X
X X
MCSP/USAID X X X
Cuso International X X X X X
OMS X X X X
SANNAM X X
JICA X X X X
ICAP/NEPI X X
SIIDIEF X X X
FAO X X
JSI X
IMA X X
UNFPA X X
ARC X
OCHEA X X X
CICR X
Potentiel
ENABEL X X X X X
Ambassade de Suède X X
UNCEF X X
13
iii. Répartition du budget par source de financement
# RÉSULTATS BUDGET RÉQUIS
Sources de Financement (USD)
Interne Externe
Axe stratégique 1 : Inscription des Infirmiers au tableau de l’ordre
R1 Le processus actuel d’inscription au tableau de l’ordre par les infirmiers est évalué afin de donner la chance à un nombre important d’être au rendez-vous avant la date butoir.
46900 46900 0
R2 Les journées de prestation de serment sont organisées régulièrement chaque fois qu’un seuil acceptable d’infirmiers inscrits est atteint
473000 473000 0
R3 Le fonctionnement de la commission en charge de réception et analyse des dossiers pour inscription au tableau de l’ordre est renforcé afin de répondre aux besoins pressants des infirmiers
14500 4350 10150
R4 Un répertoire d’infirmiers inscrits au tableau est régulièrement publié et mis à jour. 37500 11250 26250
Sous -total 1 571900 535500 36400
Axe stratégique 2 : Qualité et humanisation des soins Infirmiers
R1 L’ONIC dispose d’un plan de renforcement des compétences des membres de la profession infirmière en assurance qualité en RDC suivi par le conseil national et tous les conseils provinciaux et accessible à tous les membres.
37500 7500 30000
R2 La participation de l’ONIC à toutes les occasions de développement des normes et politiques touchant l’infirmier est assurée et les recommandations/résolutions partagées avec leurs bases chaque fois que c’est nécessaire
12500 12500 0
R3 L’ONIC dispose d’un programme de renforcement des infirmiers en matière de gestion du dossier de malade.
115000 46000 69000
R4 Une cartographie annuelle de placement des infirmiers à différents niveaux est établie afin de faciliter les discussions avec le Ministère de la santé publique
120000 60000 60000
R5 Le code de déontologie est validé par les instances compétentes de l’État. Ce code est vulgarisé à différents niveaux des organes de l’ordre
48000 28800 19200
14
R6 L’approche des soins humanisés est intégrée dans le sous plan de formation encours d’emploi du plan stratégique
97500 9750 87750
Sous -total 2 430500 164550 265950
Axe stratégique 3 : Gouvernance et Gestion
R1 L’ONIC est doté d’un plan stratégique qui est décliné annuellement en plan opérationnel budgétisé, accompagné d’un plan de mobilisation des ressources pour le soutenir et revu à mi-parcours (an 3).
255000 102000 153000
R2 Les élections des différents bureaux des conseils national et provinciaux sont tenues suivant les chronogrammes déterminés dans le règlement intérieur de l’ONIC.
154000 154000 0
R3 Doté d’un programme de renforcement de la culture organisationnel auprès des membres et mise en place.
130000 104000 26000
R4 La formation administrative et financière du staff ainsi que les manuels des procédures de gestion des ressources (humaines, financières et matériels) sont rédigées (mise en place) est diffusé auprès des membres
343000 171500 171500
R5 La permanence des bureaux de l’ONIC au niveau national et provincial est assurée par un personnel administratif et financier recruté, ainsi que par la rotation des membres de différents bureaux.
561000 561000 0
R6 Les différents conseils national et provinciaux sont dotés des bureaux propres 3600000 3600000 0
R7 L’ONIC dispose d’une base des données informatisée de ses membres à différents niveaux et mise à jour régulièrement
121700 48680 73020
Sous -total 3 5164700 4741180 423520
Axe stratégique 4 : Partenariat, réseautage, information et la communication
R1 L’ONIC devient un acteur clé grâce à la mise sur pieds et au fonctionnement du cadre de concertation avec les différents ordres professionnels en RDC.
60000 30000 30000
R2 Les capacités des membres de différents conseils de l’ONIC en plaidoyer sont renforcées.
105000 52500 52500
R3 Les mémorandums d’entente sont signés entre l’ONIC et ses différents partenaires pour formaliser le partenariat en place.
17000 17000 0
15
R4 L’ONIC valide un plan de communication s’appuyant sur les capacités accrues de son équipe dans la gestion du système d’archivage et de classement avec un site web qui est opérationnel
155000 77500 77500
R5 Les dirigeants de l’ONIC sont formés sur les principes de reddition des comptes afin de faciliter la traçabilité et la visibilité des activités de l’ONIC auprès des membres et des tiers
72500 50750 21750
Sous -total 4 409500 227750 181750
Axe stratégique 5 : Genre et participation
R1 L’ONIC dispose d’un plan d’intégration du genre dans sa programmation 30000 12000 18000
R2 La participation des femmes - infirmières aux activités de l’ONIC et à tous les processus de prise de décision est accrue
45000 18000 27000
R3 Les membres de l’ONIC, à différents niveaux, sont formés en genre 65000 39000 26000
Sous -total 5 140000 69000 71000
Axe stratégique 6: Formation et Recherche
R1 L’ONIC dispose chaque 3 ans d’un cahier des charges relevant les différents domaines d’attention pour l’amélioration du programme d’enseignement des infirmiers en RDC
237500 71250 166250
R2 Un cadre de concertation formel entre les institutions de formation et l’ONIC est fonctionnel et permet à l’ONIC de donner ses avis sur le programme de formation de base des infirmiers en RDC
60000 18000 42000
R3 La participation de l’ONIC à l’élaboration de programme de formation ou curriculum, à sa révision et à la formation des professionnels infirmiers est assurée.
14500 4350 10150
R4 Les infirmiers enseignants sont sensibilisés sur la recherche comme moyen de valorisation et de promotion de la profession infirmière
65000 32500 32500
Sous -total 6 377000 126100 250900
TOTAL GÉNÉRAL 7,093,600 5,864,080 1,229,520
16
IV. SUIVI-ÉVALUATION
La mise en œuvre du Plan de mobilisation des ressources va produire un certain nombre de
résultats plus ou moins conformes aux attentes du Plan stratégique de l’ONIC. Il sera institué
des systèmes et des capacités afin de fournir les informations des qualités auprès de
membres et des autres parties prenantes.
Le cadre global de suivi et évaluation de l’ONIC intégrera les données pouvant bien renseigner
sur l’état de mobilisation progressive des ressources pour le plan stratégique.
V. CONCLUSION Il ressort de plan de mobilisation des ressources pour le plan stratégique 2019 - 2023 que l’ONIC
s’engage à mobiliser 82.7% de ce budget contre 17.3% qui proviendront des partenaires.
Le processus de planification de la mobilisation des ressources est un exercice qui s’appuie sur le Plan
stratégique de l’ONIC. Il s’est décliné en une succession d’étapes allant de la vision aux techniques de
mobilisation des ressources ou à la mise en œuvre du Plan de mobilisation des ressources en passant
par l’identification des sources de financement, l’analyse de la situation actuelle des ressources au
sein de l’ONIC, l’évaluation de leur durabilité, les mécanismes de mobilisation actuelle des ressources
et les stratégies envisagées de cette mobilisation. Cet exercice a permis de répondre, dans une
certaine mesure, aux questions liées au défi de la mobilisation des ressources qui sont : Pourquoi un
plan de mobilisation des ressources; Auprès de qui mobiliser ces ressources; Comment
procéder; Comment en évaluer la durabilité.
Pour la bonne réussite de ce Plan, l’ONIC devra :
Se doter d’une stratégie de communication efficace pour faire connaitre aussi bien en
son sein qu’à ses partenaires son plan stratégique et ses outils de mise en œuvre (PAO
2019, Plan de formation continue, Plan de mobilisation des ressources et le Plan de
communication);
Renforcer sa capacité d’investissement en maîtrisant ses charges de fonctionnement et
en améliorant son niveau de mobilisation des recettes internes ;
Bien connaitre ses partenaires en élaborant un outil de travail du type « Annuaire ou
Cartographie des partenaires » et dialoguer avec eux de façon continue à travers des
accords;
Renforcer la participation des acteurs privés, élites, opérateurs économiques, etc. pour
le financement des activités du plan à travers des dons et legs, les souscriptions
volontaires ;
Saisir les opportunités qu’offre l’État dans le cadre de la mise en œuvre des politiques
et programmes prioritaires en relation avec la qualité et l’humanisation des soins
infirmiers et la santé maternelle et infantile ainsi que les secteurs connexes ;
17
Faire recours à la coopération avec les partenaires techniques et financiers tant au
niveau national qu’international. En effet, elle doit identifier les partenaires du Nord et
du Sud pour renforcer l’impact de ces interventions;
Renforcer les liens avec d’autres corporations et organisations professionnelles pour
une bonne interface vis – à – vis du Ministère de la Santé,
Assurer la gestion et la coordination efficace et efficiente de ses ressources et publier
annuellement un rapport de leur décaissement;
Renforcer la capacité d’absorption des ressources en améliorant le fonctionnement de
tous ces organes et la qualité des ressources humaines de l’ONIC à tous les niveaux.
