PME et contrôle de l’information: le rôle du “troisième homme”

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PME et contrôle de l’information: le rôle du “troisièmehomme”Pierre-André Julien a , Ivan Vaghely a & Camille Carrier aa Université du Québec à Trois RivièresPublished online: 19 Dec 2012.

To cite this article: Pierre-André Julien , Ivan Vaghely & Camille Carrier (2004) PME et contrôle de l’information: le rôle du“troisième homme”, Journal of Small Business & Entrepreneurship, 17:4, 333-348, DOI: 10.1080/08276331.2004.10593328

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PME et contrôle de l’information: le rôle du“troisième homme” 1

Pierre-André Julien, Université du Québec à Trois Rivières

Ivan Vaghely, Université du Québec à Trois Rivières

Camille Carrier, Université du Québec à Trois Rivières

SOMMAIRE. Le contrôle de l’information constitue un impératif pour la plupart des PME. Sa trans-formation en sens par l’entrepreneur et quelques employés est cruciale pour pouvoir développer unestratégie compétitive. Parmi ceux-ci, on retrouve les passerelles informationnelles et les veilleurs ; maison reconnaît dans le cas des plus performantes en traitement de l’information quelques employésfaisant le lien et synthétisant cette dernière. Ces employés, que nous appelons catalyseurs information-nels ou ‘troisième homme’, selon la métaphore du roman de Graham Greene, jouent un rôle trèsimportant pour diminuer le caractère souvent équivoque de l’information.

Dans une étude de cas de neuf entreprises, nous avons constaté la présence de ces catalyseurs danscelles les plus efficaces de ce point de vue. Dans cette article, nous présentons les déterminants et vari-ables qui mesurent leur action. Cette étude constitue une pièce importante du puzzle pour compren-dre comment l’information peut être transformée en connaissance dans les PME, de façon à mieuxfaire face à la concurrence et au changement.

ABSTRACT. Giving sense to information is a vital activity in most organizations. The SMEs competitivestrategy results from this sensemaking by the entrepreneur and a few of his managers. Among thesemanagers are boundary spanners and gatekeepers, but within the high performing SMEs we note someindividuals who synthesize, link and interpret information in a much more efficient way. We call suchan individual an “information catalyst” or using a metaphor from Graham Greene we call him the “thirdman” of information.2 These individuals play a major role in helping to reduce the equivocality of frag-mented information in weak signals, for instance.

Based on a case study of nine organizations we have identified in the better performing ones the exis-tence of such catalysts. In this article we identify factors that enhance their activity. By identifying theinformation process variables and determinants this study sheds light on an important piece of the puz-zle representing how information is transformed into knowledge in SMEs.

IntroductionPlusieurs chercheurs doutent que ce qu’on appelle depuis quelque temps la

nouvelle économie de la connaissance ou du savoir soit un phénomène véritable-ment nouveau (Howitt 1996). Certains la considèrent même comme un mythe(Gadrey 2000). En effet, le savoir marqué notamment par l’innovation a proba-blement toujours soutenu sinon expliqué le développement économique, comme

Journal of Small Business and Entrepreneurship 17, no. 4 (Fall 2004): pp. 333–348 333

_________________________1. Du titre d’un film célèbre d’espionnage tiré d’un ouvrage de Graham Greene (1904–1991) et dont

l’action se déroule à Vienne quelque temps après la fin de la dernière guerre. Une première versionde cet article a été présentée au Colloque « L’entrepreneur en action : contextes et pratiques »,Agadir, 23–24 octobre 2003. Les auteurs remercient les deux évaluateurs pour leurs remarquesopportunes.

2. The entrepreneur, the boundary spanners end gatekeepers make up the first two groups of infor-mation processors.

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l’a bien montré Joseph Schumpeter dès les années 1920 (par exemple,Schumpeter 1928), ou encore Gilles Bertrand (1978) plus récemment. Toutefois,on peut penser que cette importance du savoir a augmenté considérablementdepuis quelques décennies, par exemple avec la montée des services, qui con-stituent essentiellement une relation de savoir, ou encore de la place plus grandede l’immatériel (les dépenses en formation ou en R-D) par rapport au matériel(matières premières, stocks, équipements) dans l’industrie manufacturière (Foray,2000) ; de même, le changement technologique se serait accéléré3 au point qu’unmeilleur contrôle de l’information portant sur ce changement et sur les possibil-ités d’innover constitue la voie obligée pour la plupart des entreprises pourdemeurer compétitives et ainsi se distinguer par rapport à la concurrencenationale et internationale. De toute façon, comme l’a rappelé l’historien de l’en-treprise Alfred Chandler (1988), les entreprises ne sont-elles pas avant tout desrécipients de savoir et de savoir-faire, et leur développement ne repose-t-il pas sur lesmeilleures façons de traiter ces derniers?

Le contrôle de l’information, tout limité qu’il puisse être, ne veut toutefois pasdire retenir n’importe quelle information et transformer n’importe commentcelle-ci. L’information constitue un fourre-tout de données de toutes sortes, le plussouvent oiseuses. Seule une petite partie peut être utile à l’entreprise (Davenport,De Long et Beers 1998).

L’information utile ou efficace relève d’un processus éminemment subjectif(l’information valant pour l’un n’est pas nécessairement bonne pour l’autre) dufait qu’il soit cumulatif et complexe (sa valeur provient de l’addition de diversesinformations antérieures et venant de plusieurs sources auxquelles on est relié) eten partie itératif, même si ce processus suit généralement une trajectoire choisie.Pour passer à la connaissance, l’information doit donc être saisie, évaluée et com-prise. L’évaluation passe, d’abord, par la confiance que l’on prête à l’informateuret, ensuite, par l’analyse qu’on en fait en l’ajoutant à l’information déjà obtenuepour finir par affecter ses représentations mentales de la réalité (Darf et MacIntosh1981). Ce qui veut dire que cette analyse relève tant de processus algorithmiques(recourant à un gabarit ou une procédure établie, formelle, développée aupara-vant) qu’heuristiques (relevant de l’intuition ou de tâtonnements réalisés paressais et erreurs), comme l’ont bien montré Tversky et Kahneman (1982) ouSimon (1991).

L’information peut être explicite ou codifiée ou encore tacite, cette dernièreréclamant de la proximité et n’étant transférable généralement que par contactpersonnel (Polanyi 1966 ; Choo 1998a ; Brockman et Anthony 1998).L’information la plus riche ou la plus susceptible de conduire à une meilleure con-naissance, à de nouvelles opportunités, à l’innovation et finalement à la distinc-tion, est le plus souvent tacite (Daft et Lengel 1984) ; en particulier parce quecette dernière, même si elle est partielle, a plus de chance d’être nouvelle ou antic-ipatrice (Ansoff 1975; Blanco et Lesca 2002).

334 JULIEN, VAGHELY ET CARRIER

_________________________3. D’autres périodes ont aussi connu cette accélération du changement. Ainsi, John Maurice Clark rap-

pelait en 1927 les bouleversements (c’est le terme qu’il utilise) de la fin du XIXe et le début du XXesiècles, par exemple avec l’arrivée de l’automobile, de l’avion, du téléphone, du phonographe, et dupoint de vue institutionnel, des grandes corporations privées et de l’urbanisation rapide, change-ments qui ont été aussi, sinon plus, importants qu’actuellement l’internet et l’exploration spatiale(cité par Pirou, 1946).


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Le contrôle de cette information tacite, complétée par celle codifiée, passe ainsipar la recherche, le tri, l’analyse et la transformation en sens4 par un ou des mem-bres du personnel (Weick 1995; Nonaka et Takeuchi 1995). En effet, seul l’individuest apte à donner ce sens pouvant être transformé en action et finalement enstratégie (Giddens 1984). Cet individu peut être isolé dans une organisation etgarder l’information obtenue,5 ou être relié pour multiplier les signaux et les ren-dre complémentaires et compatibles à d’autres signaux possédés par d’autres indi-vidus afin de devenir plus riches pour l’action. Dans une toute petite entreprise,l’entrepreneur est le mieux à même d’obtenir et de transformer cette information.Dans une organisation plus large, il existe plusieurs passerelles informationnellesselon le nombre d’employés en contact avec les clients et les fournisseurs (infor-mation généralement commerciale et concurrentielle) et les équipementiers(information généralement technologique) (Tushman et Scanlan 1981). Cetterecherche informationnelle peut être organisée dans une veille stratégique ou lais-sée au hasard des réseaux de la direction et des employés clefs. Plus une entreprisese veut chef de file dans son secteur, plus elle doit organiser et donc formaliser saveille (Julien 1995). Cette veille est d’autant plus efficace qu’elle est reliée à desréseaux personnels, d’affaires et informationnels fournissant non seulement dessignaux forts mais aussi des signaux faibles, les plus susceptibles d’aider à dis-tinguer l’entreprise (Ansoff 1975; Granovetter 1982; Rueff 2001; Julien,Andriambeloson et Ramangalahy 2004). Veille et réseaux ne veulent pas dire toute-fois une meilleure performance informationnelle si l’information obtenue est maltransformée et ne réussit pas à intégrer l’ambiguïté pour réduire l’incertitudeinhérente à tout développement économique.

L’objet de cet article est d’analyser comment certaines entreprises réussissent àmieux traiter l’information obtenue pour la transformer en sens de façon à mieuxsaisir par la suite les opportunités, soutenir l’innovation et finalement faire évoluerla stratégie. Nous ne nous arrêterons qu’à une petite partie de ce qu’on appellemaintenant la gestion de la connaissance (Choo 1998b ; Saussois et Larsen 2000),soit la phase informationnelle se situant entre la recherche d’information, notam-ment dans l’environnement, et celle touchant la diffusion et la gestion des con-naissances et ainsi la prise de décision, comme on le voit dans la partie ombragéeà la figure 1. L’analyse s’appliquera au comportement de PME et de petites filialesde plus grandes entreprises, permettant de mieux circonscrire la questionsoulevée.

PME ET CONTRÔLE DE L’INFORMATION 335

Individu en contexteEnvironnement Organisation

liens liens

Réseaux, signaux, reconnaissance des signaux, liens forts et faibles

Prise de décision, diffusion et gestion des connaisances et des savoirs

Traitement des signaux, données, information (riche), connaissances

tacites, création de sens

Figure 1. Section (sombre) analysée pour cet article dans le cadre général de la gestion de laconnaissance.

_________________________4. Soit offrant une signification immédiate et concrète, soit mise en contexte avec la réalité perçue à ce

moment, pour être applicable. Déjà au XIIe siècle, le philosophe Abélard expliquait que par naturel’objet de l’intelligence est l’abstrait et l’universel alors que l’objet des sens est le concret et le sin-gulier pouvant seul conduire à l’action.

5. Ce qui arrive très souvent dans les grandes entreprises, comme l’a montré, par exemple, Lorino(1989).


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Dans cette analyse, nous ferons d’abord un rappel des principaux éléments dela problématique soulevée. Ensuite, nous discuterons de la démarche suivie pourévaluer le traitement d’information dans les entreprises. Puis nous présenterons lesrésultats de cette évaluation. Enfin, nous préciserons dans la conclusion d’autresétapes pour mieux comprendre ce problème de la transformation de l’informationen sens dans les organisations.

ProblématiqueNous situons le problème posé dans le cadre de la nouvelle approche fondée

sur les ressources et les compétences, à partir des premiers travaux de Wernerfeld(1984) et de Rumelt (1984) ; toutefois, Déry (2001) et Marchesnay (2002) rappel-lent que les prémisses de cette approche peuvent être retracées chez Penrose(1959). Depuis lors, cette approche a été à juste titre élargie notamment par l’écolefrançaise de management, avec, par exemple, Tywoniak (1998) ou Arègle etQuélin (2001). Elle montre que finalement les avantages concurrentiels (la com-pétitivité) des firmes reposent sur une alchimie de compétences (Durand 2000), soitune combinaison plus ou moins complexe et subtile de savoirs et savoir-fairepartagés que l’on peut résumer par le métier de l’entreprise et qui permet d’ap-procher distinctement le marché ou plus précisément les clients dans le cas desplus petites entreprises (Pacitto, Julien et Meier 2002) ; puisque chaque ressourceet compétence particulière, à l’encontre de ce qu’en disent les précurseurs de cettethéorie, finit par être identifiable, imitable et donc pas nécessairement rare. C’estfinalement cette combinatoire de ressources et de compétences tant internesqu’externes (dans ce cas générant de la rente relationnelle) qui est difficilementimitable et rare. Évidemment, ces avantages ne peuvent se maintenir qu’en évolu-ant en bonne partie grâce à l’afflux d’information nouvelle codifiée mais surtoutimplicite ou tacite et donc difficile à absorber si l’entreprise est mal reliée aux locu-teurs, et à transformer si la capacité d’absorption et de transformation, selon la qual-ité des compétences et de l’expérience (Cohen et Levinthal 1990), et le partaged’information dans l’organisation sont faibles (Davenport et Prusak 1998 ; Ballé2001). Cette approche fondée sur les ressources et les compétences est donc par-ticulièrement cohérente lorsqu’on parle d’économie de la connaissance.

Or le savoir et le savoir-faire, comme on vient de le dire, appartiennent à desindividus et surtout pas à des machines ou des techniques, telles les nouvelles tech-nologies d’information et de communication qui ne peuvent être au plus que lecomplément des premiers. Pour que cela devienne une force de frappe cohérente,permettant de distinguer le métier de l’entreprise de celui des autres, il faut queces individus soient complémentaires et reliés par une culture à base de confianceet de collaboration dans l’organisation (Kramer et Tyler 1996; Stinchcombe 1990),de façon à faire valoir ce métier distinctif aux yeux des clients face à la concur-rence. L’organisation a pour objet d’orienter et de coordonner les savoirs partielsde chacun enrichis régulièrement de façon à créer un savoir-faire général collectifet distinctif, marquant ses différences.

Dans une grande organisation, ce savoir et savoir-faire peuvent être non seule-ment très complexes et reposer le plus souvent sur des processus algorithmiques(Simon 1976 ; Darf et Lengel 1986), mais aussi différer selon les filiales en fonc-tion de marchés différents et de niveau de compétitivité (Porter 1980) ; cette com-plexité et la multiplicité des acteurs permettent plus difficilement d’en étudier le



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processus de transformation de l’information qui y prévaut, même si le partage àtravers des centaines et parfois des milliers d’employés peut finir par produire unecertaine culture informationnelle partagée. Dans le cadre de la PME, le nombred’employés est évidemment plus limité, les contacts extérieurs circonscrits, lesstocks et flux informationnels mieux délimités, et les comportements heuristiquesplus fréquents (Tversky et Kahneman 1982). En d’autres mots, le nombre depasserelles informationnelles, de traducteurs et de contrôleurs d’accès à l’infor-mation (gatekeepers) (Tushman et Scanlan 1981 ; Dollinger, 1984), chargés derechercher et de transformer l’information est nécessairement plus petit. Demême, le choix et la connaissance des sources (Choo 1998a, 1998b, Davenport1997) et la capacité d’en tirer de l’information riche (Daft et Lengel 1986 ;Davenport, Eccles et Prusak 1992) ou encore les résistances ou la facilité à passerl’information explicite et surtout tacite peuvent être en bonne partie contrôlés parune présence continuelle et rapprochée de la direction (Julien 2000) ; notammentsi la structure organisationnelle est participative et même apprenante et innovante(Galbraith 1995 ; Senge, 1990). La capacité à transformer cette information ensens tant de façon individuelle que collective peut être analysée. On peut mêmecomprendre la part des analyses heuristiques de celles algorithmiques et l’impor-tance des rétroactions informationnelles dans l’organisation (Cohen et Levinthal1990 ; Choo 1996, 1998b). Dans une PME il devient donc plus facile de compren-dre une bonne partie de cette combinatoire des avantages concurrentiels et desuivre son évolution à la lumière de la nouvelle information recueillie.

Dans une première étape de cette étude réalisée, d’abord, sous forme derecherche-action de douze mois dans une PME filiale d’une grande entreprise deproduction et de distribution énergétique réglementée et, ensuite, par une étudede cas, nous avons pu identifier les déterminants et les variables dont on vient deparler et qui vont nous aider à mesurer indirectement la capacité des organisationsà mieux transformer l’information riche en sens, étant donnée, comme on l’a dit,son caractère éminemment subjectif, et ainsi l’impossibilité à reconnaître directe-ment si cette transformation est optimale quelque soit la qualité intrinsèque del’information obtenue.

Nous pouvons spécifier sept déterminants. Ceux-ci touchent le niveau de com-pétitivité du secteur dans lequel évolue l’entreprise et les capacités à traiter l’in-formation. Plus une entreprise se trouve dans un secteur compétitif, plus elle doits’approprier l’information. Pour les cinq autres déterminants, on trouve le niveaud’activité des passerelles informationnelles, le niveau de partage de l’informationpar le personnel, la présence d’une culture d’entreprise axée sur la confiance et lacollaboration, la reconnaissance des sources informationnelles, une structureorganisationnelle décentralisée, et enfin la capacité à utiliser l’information riche.Le dernier déterminant sera discuté plus loin.

Quant aux variables, celles-ci aussi au nombre de sept portent sur la façon detraiter l’information dans l’entreprise. Cette façon relève du recours plus ou moinsimportant à des processus heuristiques ou algorithmiques, de la relation avec dessignaux forts et surtout des signaux faibles provenant des réseaux et porteurs d’in-formation nouvelle, de l’usage d’information tacite par rapport à celle codifiée ouarchivée et, finalement, de la présence de rétroactions pour favoriser unemeilleure évaluation de l’information.

En d’autres mots, plus l’entreprise utilise et des algorithme et de l’heuristique



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pour traiter l’information, plus elle recourt à de l’information provenant des sig-naux faibles et des signaux forts, plus elle traite de l’information codifiée et tacite,et plus il existe des rétroactions dans l’entreprise, plus elle devrait être efficacedans ses processus informationnels. De même, plus une entreprise fait face à uneforte compétition, plus ses passerelles informationnelles sont actives, plus l’infor-mation est partagée et plus ce partage est soutenu par la confiance et la collabora-tion, plus l’entreprise connaît ses sources informationnelles, plus sa structure estdécentralisée et enfin plus l’information obtenue est riche, plus le processus infor-mationnel devrait aussi être efficace. La figure 2 résume ces déterminants et cesvariables montrant un continuum entre le traitement heuristique et algorithmiquede l’information qui nous servira maintenant comme mesure indirecte de l’effi-cacité des entreprises à traiter de l’information et à transformer celle-ci en sens demanière à diminuer l’incertitude et l’ambiguïté.

Mais avant d’appliquer cette mesure, ajoutons que si certains membres du per-sonnel (passerelles informationnelles ou personnes affectées à la veille, championsde l’innovation, porteurs de dossiers et contrôleurs d’accès) autres que la directionsont susceptibles de rechercher et fournir des informations importantes pour l’en-treprise, ces dernières peuvent demeurer brutes et fragmentées. Il faut transformercette information, la synthétiser, l’interpréter, lui donner du sens, comme on l’adit. C’est ici qu’entre en scène le septième déterminant, soit la présence d’un oude plusieurs catalyseurs informationnel que nous qualifierons ici métaphorique-ment de ‘troisième homme’, faisant ici un clin d’œil au célèbre roman d’espi-onnage de Graham Greene porté plus tard à l’écran. Ce dernier montrait bienqu’il arrive parfois que derrière les personnages bien connus surgit un troisièmeinsoupçonné qui permet de résoudre la quadrature du cercle. Notre expérience deprès de dix ans auprès d’une trentaine de sous-traitants d’une grande entreprise,membres d’un réseau (Julien, et autres 2003), montre que ce rôle de catalyseur


signaux information information signaux forts archivée boucles tacite faibles

derétroaction

LE CONTINUUM DU TRAITEMENT DE L'INFORMATION PAR L'INDIVIDU

ALGORITHMIQUEGabarits, formules,

expérience, intuition, résolution

de problèmes.INCERTITUDE

HEURISTIQUECréation de sens,

discussion, interprétationAMBIGUITÉ

Niveau de la compétition

Les déterminants du traitement de l'information par l'individu

dans les organisations

Activité des passerelles

Partage de l'information

Culture de confiance

Reconnais- sance

Influence de la structure

Information riche

Figure 2.


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informationnel peut être assumé par différents types d’employés. Il peut s’agir, parexemple, d’employés dépanneurs réglant toutes sortes de problèmes, n’ayant pasde tâches très précises mais pouvant donner un coup de main supplémentairepour des commandes spéciales à n’importe quel employé. Ou encore ce sont deplus vieux employés très expérimentés qui connaissent tous les rouages de l’or-ganisation. Certains sont des catalyseurs plus officiels chargés de préparer lessoumissions et capables d’aller au delà des algorithmes habituels pour satisfairecertaines demandes spéciales à meilleur coût, qualité ou délai que les concurrents.

Ces catalyseurs constituent une importante pièce du puzzle permettant decomprendre comment est traitée et transformée l’information fine, surtout tacite,permettant aux PME de compétitionner de plus grandes entreprises malgré leséconomies d’échelles de celles-ci et certaines barrières à l’entrée. Selon notrerecherche, un de leurs traits caractéristiques est qu’ils traitent l’information defaçon heuristique tout autant qu’algorithmique; ces deux pôles ne sont qu’un con-tinuum pour eux.6 On a d’autant plus de chance de trouver ces catalyseurs que lesautres déterminants et les variables marquant les différences entre les entreprisesquant à cette capacité de traiter l’information sont très présents. Ce sont ces déter-minants et variables qui seront analysés maintenant.

Cadre opératoireMais avant de traiter des fonctions de ces catalyseurs et du poids des détermi-

nants et variables qui favorisent la réussite informationnelle, il importe de présen-ter l’échantillon de cas ayant servi à notre analyse sur le terrain. Nous avons étudiéen profondeur cinq PME manufacturières, deux PME de services aux entreprises,et deux plus grandes entreprises dont une est la filiale d’une grande. Cettedernière, DE+, est dans les produits dérivés de la distribution de produits énergé-tiques (offrant des biens complémentaires à l’énergie offerte par la grande entre-prise mère DE) ; elle n’est pas réglementée à l’encontre de son siège social et estdonc soumise à la concurrence. L’autre, BC, est une banque commerciale destinéeaux PME. Les nombres d’employés de chacune des entreprises sont respective-ment : DE+: 70 ; BC: 1 200; PME.A: 400; PME.C: 180; PME.L: 110; PME.S: 240;PME.T: 60; PME.U : 210; PME.W : 300. On peut ainsi voir que notre analyse portesur des moyennes entreprises plutôt que des petites, ou du moins sur des filialesrelativement moyennes.

Nous pensons que nos entreprises sont relativement représentatives desmoyennes entreprises qui se distribuent sur une matrice développée par Porter etMillar (1985) portant en abscisse l’importance du contenu informationnel dansl’industrie et en ordonnée l’intensité informationnelle nécessaire sur la chaîne devaleur, et où l’on voit que les PME se situent avant tout dans le quadrant nord-estde la figure 3. Dans cette dernière, nous avions positionné certaines de nos entre-prises a priori (cercles pâles) dans certains quadrants ; nous avons dû les faireévoluer suite à l’étude de cas, les flèches montrant cette évolution à partir d’unpoint central de départ pour toutes les PME.


_________________________6. C’est, par exemple, combiner l’artiste et le comptable; nous avons noté que le ‘catalyseur’ est par-

faitement à l’aise dans les deux modes algorithmique et heuristique de traitement de l’information.Voir à ce propos l’analyse de Patricia Pitcher (1994) sur les comportements avantageux des leaders‘artistes’ utilisant avant tout l’heuristique, au détriment des leaders ‘technocrates’ recourant presqueexclusivement aux algorithmes.


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On peut voir a priori dans le quadrant sud-ouest la localisation de la grandefirme DE où nous avons réalisé la recherche-action pour construire notre problé-matique et dont nous ne tenons pas compte ici pour ne pas contaminer les résultats.Ce quadrant contenait aussi la filiale DE+ que nous avons fait évoluer après l’en-quête vers le quadrant sud-est. Enfin, dans le quadrant sud-ouest, on peut voir aussila PME.S, à l’encontre de ce que nous pensions ; nous expliquerons cette anomalieplus loin. De plus les PME.C et PME.L sont à la frontière supérieure de ce quad-rant sud-est. Toutes les autres entreprises étudiées se situent dans les quadrantsnord-est, y compris la banque commerciale, bien que PME.W soit à la frontièrenord et ouest de ce quadrant.

Le nouveau positionnement provient de notre analyse des entrevues. Celles-ciont touché 55 dirigeants et cadres d’entreprises, dont 8 pour DE+, 12 pour BC, etde quatre à sept par PME. Les entrevues ont duré entre 1h45 et 2h30. Hormis lesdirigeants, le choix des autres interlocuteurs cadres a été fait par nous, en retenantautant que possible les cadres les plus susceptibles de participer à la recherche età la transformation de l’information, tels les cadres au marketing, dans les ventes,aux achats et au crédit et recouvrement.

Les matériaux ont été recueillis à partir d’entrevues semi-structurées. Audépart, il a été demandé aux interlocuteurs de raconter quelques histoires à succèsd’opportunités saisies dans les trois ou quatre dernières années, en précisant com-ment l’information avait été obtenue et avait transité dans l’entreprise. En secondlieu, on leur demandait d’identifier certaines idées nouvelles discutées dans l’en-treprise et le processus de développement ou de diffusion ayant suivi leur recon-naissance. En troisième lieu, les interviewés ont été amenés à décrire plus générale-ment les diverses sources d’innovation potentiellement intéressantes pour l’entre-prise, et en particulier les sources informationnelles personnelles notamment en


Raffineries de pétrole

Industrie bancaire -détail-

Aviation Fabrication sur mesureFabrication de série Banque commerciale

Mécanique du bâtiment Câblodistribution

Acièries

Inspiré de Porter et Millar (1985)

Cimenteries

Matrice d'intensité informationnelle

Courtage plein exercice

Assurances

Pâtes et papiers Librairies

Distribution énergétique Courtage à escompte

DE+

BC

PME

DE

Contenuinformationnel du

produit

Niveaud' intensité

en information

de la chaîne de

valeur1

2

4

3PME.W

PME.U

BC

PME.CPME.L

PME.TPME.A

PME.S

DE+

Figure 3. Matrice d'intensité informationnelle.


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liaison avec les réseaux. Cette étape était directement suivie d’une interrogationsur les moyens privilégiés pour donner du sens à celles-ci dans l’entreprise, notam-ment la structure et la culture organisationnelle d’information, le rôle despasserelles informationnelles, le type de veille et les sources, le niveau de formali-sation, etc. Enfin, on revenait avec les participants à une discussion plus généralesur leur compréhension de divers concepts comme l’information riche, celletacite, la capacité de transformer l’information en idées créatrices et le rôle desclients et des réseaux dans les processus d’innovation, et enfin le rôle de certainsemployés dans le regroupement et la transformation de l’information.

L’enquête a permis de valider les sept déterminants et les sept variables pouvantévaluer la qualité de la recherche et de la transformation de l’information dans lesentreprises. Ces déterminants et variables, sauf pour les catalyseurs, ont étémesurés à l’aide d’une échelle relativement précise pour chacun d’entre eux,échelle ordinale à cinq niveaux dont deux exemples de chacun sont donnés enannexe. Cette échelle a été appliquée en relisant attentivement les verbatim desentrevues effectuées, en cotant après plusieurs retour sur ces verbatims à l’aide dela grille décrivant chaque niveau et en tirant au besoin des moyennes selon lesdivergences entre les interlocuteurs pour chaque entreprise. En d’autres mots, lescotes n’ont pas été données au hasard ou de façon purement subjective, maisrelèvent d’une analyse fine de croisement des niveaux décrits par les interlocuteurspour chaque variable et chaque déterminant, niveaux expliqués par leur absence(niveau zéro) ou leur présence de moins à plus forte (niveau 5), permettant enprincipe d’obtenir, de traiter, de synthétiser et de transformer en sens l’informa-tion dans l’entreprise.

RésultatsAu tableau 1 nous pouvons voir le résultat de cette analyse pour les différentes

firmes. La firme qui a le score le plus élevé est celle PME.W; celle-ci obtient enmoyenne 3,03 sur 5 dans le cas des déterminants, et 4,29 sur 5 dans celui des vari-ables. Comme cette firme œuvre sur un marché fortement concurrentiel, sa façonde traiter l’information est particulièrement efficace. Seule la culture de confiancelaisse quelque peu à désirer, bien que des efforts en ce sens soient actuellement encours.

La deuxième entreprise est PME.A, une firme des services, qui obtient le résul-tat de 3,93 dans le premier cas et de 3,64 dans le second. Elle pèche quelque peutant par une reconnaissance des sources et une structure plus faibles que par descarences sur le plan de l’information archivée et du traitement heuristique. Lestrois autres entreprises qui suivent sont PME.S, PME.L et BC, soit, en accumulantles résultats sur le plan des déterminants et des variables, respectivement un totalde 7,43 ; 7,36 ; 7,29.

Parmi les entreprises restantes, nous avons d’abord PME.C et PME.U qui ont unrésultat total respectif de 6,78 et 6,21. Elles reconnaissent mal les bonnes sourcesinformationnelles et traitent mal de façon heuristique l’information obtenue. Deplus, PME.C partage peu l’information et a une culture de confiance faible comptetenu que de nouveaux cadres viennent d’entrer en fonction, alors que PME.Uutilise mal ses passerelles informationnelles et l’information riche, et n’a pas deboucle de rétroaction efficace. Les deux autres sont PME.T et DE+ qui ont desrésultats totaux encore beaucoup plus faibles, soit au total 5,86 et 4,57. Dans ces



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deux cas, la culture de confiance est particulièrement faible, de même que l’utili-sation de l’information tacite et le partage de l’information et le traitement heuris-tique de celle-ci. A noter que DE+ a un faible niveau de compétitivité, ce qui pour-rait expliquer sa plus faible efficacité au point de vue informationnel.

Finalement, ce qui frappe, c’est que dans ces quatre dernières entreprises nousn’avons pu retrouver ce troisième homme, ou un catalyseur informationnel ; alorsque ce dernier est très présent dans les entreprise contrôlant de façon beaucoupplus efficace l’information, soit BC, PME.W, PME.L, PME.A et PME.S. Ces cinqentreprise ont un score total se situant entre 7,29 et 8,22 alors que les quatreautres ont un score total de moins de 7 points (entre 4,57 et 6,78). Dans ces cas,tout le flux d’information menant à la stratégie est concentré dans la direction,sinon chez le seul entrepreneur, alors qu’une bonne partie de l’informationobtenue par le personnel est soit retenue par ces derniers, soit perdue ou soit toutsimplement déformée.

Au contraire, les entreprises avec les résultat plus élevés ont un ou des cataly-seurs bien identifiés qui sont particulièrement utiles pour aider au partage de l’in-formation et à la transformation de celle-ci en sens pour une utilisation efficace parla direction. Ce qui est intéressant ici, c’est que parmi des firmes, PME.W est man-ufacturière alors que PME.A (de même que PME.T et BC) est dans les services auxentreprises, malgré le fait que le secteur des entreprises de services est le lieu oùdevrait primer l’information et les gestion des connaissances (Sanchez 2001).


Échelle ordinale ( 1 = aucun, 5 = beaucoup) DE+ BC PME.C PME.U PME.W PME.L PME.T PME.A PME.SNombre d'entrevues = 55 8 12 4 5 6 4 4 7 5

Niveau de compétition dans l'industrie 1.5 3.5 2.5 4.0 4.5 4.5 1.5 4.5 3.5Niveau d'activité des passerelles 3.5 3.5 4.0 2.0 4.0 4.5 2.0 4.5 3.0Niveau de partage de l'information 2.0 4.0 2.5 3.0 4.5 2.5 2.0 4.0 4.5Culture de confiance (alerte à l'information) 1.5 2.5 2.5 3.5 2.5 3.0 2.5 4.0 3.0Reconnaissance des sources 3.0 3.5 2.5 3.0 4.0 2.5 3.5 3.0 4.0Niveau d'influence de la structure 4.0 4.5 3.5 3.5 3.5 3.5 4.5 3.0 4.0Niveau d'utilisation de l'information riche 1.0 3.0 4.0 2.0 4.5 4.0 4.0 4.5 4.5Autres traiteurs d'information 2 catal. 1 catal. 1 catal. 1 catal. 1catal.

Moyenne des déterminants 2.36 3.50 3.07 3.00 3.93 3.50 2.86 3.93 3.79

Traitement des signaux faibles 0.5 2.5 3.5 2.5 4.0 3.5 2.5 3.5 2.0Traitement des signaux forts 2.5 4.0 4.5 3.5 4.5 4.0 4.5 4.5 4.5Utilisation de l'information tacite 1.5 3.0 3.0 4.0 4.5 3.5 1.5 3.5 4.0Utilisation de l'information archivée 3.0 4.5 4.0 3.5 4.5 3.5 4.0 3.0 3.5Utilisation des boucles de rétroaction 3.0 3.5 4.0 2.0 4.0 4.5 2.0 3.5 4.0Traitement heuristique ( tâtonnement) 0.5 4.5 2.5 3.0 4.5 4.0 2.0 3.0 3.5Traitement algorithmique (formule) 4.5 4.5 4.5 4.0 4.0 4.0 4.5 4.5 4.0

Moyenne des variables 2.21 3.79 3.71 3.21 4.29 3.86 3.00 3.64 3.64

Contenu informationnel du produit 1 4 3.2 3 2.5 4 4.5 4.0 1Intensité haîne de valeur 1 4 2.5 3.5 4.5 2 4.5 4.0 1

Quadrant (a priori) 1 3- 3 3 3 3 N/A N/A N/AQuadrant (a posteriori) 1 3+ 3-4 3 2-3 4 3++ 3++ 1

Note: ne peuvent être catalyseurs l'entrepreneur et les passerelles

Position dans l'échantillon

ÉVALUATION DES CAS

Les facteurs déterminants du processus

Les variables du processus

Relation avec la matrice informationnelle

Tableau 1. Sommaire des résultats par entreprises participantes.


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ConclusionL’approche basée sur les ressources et les compétences va d’ailleurs dans ce

sens pour rappeler que ces compétences non seulement évoluent dans le temps,mais finissent pas être finalement appliquées dans des relations entre l’entrepriseet les clients, particulièrement dans les services qui fonctionnent à base de rela-tions entre ces derniers et la firme, mais aussi dans l’industrie manufacturière avecl’importance des services s’ajoutant au bien produit. En d’autres mots, la valeur descompétences résulte d’une relation entre les besoins des clients et la capacité desfournisseurs à comprendre et à répondre à ceux-ci tout en les développant. Cetterelation est à la base de l’idée de proximité pour les PME.

La proximité est une des importantes caractéristiques des PME (Torrès 2002).Mais elle constitue aussi un de leurs principaux avantages pour compenser avecleur flexibilité particulière des économies d’échelle inférieures à celles des grandesentreprises (Julien 1993). C’est vrai pour les boutiques qui concurrencent lesgrandes surfaces. Mais c’est vrai aussi pour les gazelles comme l’étude interna-tionale de l’OCDE l’a montré (RIPME 2002). Cette proximité repose non seule-ment sur la reconnaissance mutuelle, mais sur la capacité de faire évoluer cette re-connaissance pour pouvoir offrir de meilleurs produits. Or relation et évolution nepeuvent que se faire par un meilleur contrôle de l’information, dans des organisa-tions apprenantes et innovantes. Le contrôle de l’information est donc une desclefs majeures dans l’économie de la connaissance. Ce contrôle peut être laissé auhasard, mais il gagne à être mieux organisé.

Ainsi, pour les entreprises, il ne suffit pas d’être bien reliées à diverses sourcesinformationnelles ni d’avoir une veille formelle pour être efficaces du point de vueinformationnel et par conséquent faire face à l’incertitude. Il faut savoir partagerl’information dans l’organisation et surtout savoir la transformer en sens pour endiminuer l’ambiguïté et finalement l’appliquer à la stratégie, saisir les opportunitéset soutenir l’innovation. Cette transformation passe en particulier par les cataly-seurs dont le rôle est justement de faire parler et ainsi d’obtenir l’informationtacite du personnel, en particulier les employés en relation avec l’extérieur, d’enfaire la synthèse et de la transformer en sens pour être interprétée et appliquée parla direction. Von Krogh, Nonaka et Ichijo (1997) appellent ces catalyseurs desactivistes de connaissance, marquant bien l’importance de ces intermédiaires pourcompléter les autres déterminants et variables mesurant le niveau de traitement del’information.

Cette étude constitue un autre pas pour mieux comprendre comment fonc-tionne l’organisation et ainsi le contrôle de l’information dans les entreprises,notamment les moyennes entreprises. Il reste toutefois encore beaucoup à fairedans un domaine où rien n’est évident compte tenu de subjectivité et de la com-plexité même de l’information et de la façon de la traiter tant en fonction de lamentalité même des individus que dans le partage de l’information avec les autresmembres du personnel. Les étapes suivantes devraient probablement relever de lasocio-psychologie et ainsi d’interventions participantes pour voir comment les indi-vidus choisissent, absorbent, partagent et finalement transforment et réagissent àl’information.



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Annexes des exemples sur les mesures utilisées

Exemple 1 de la mesure d’un déterminantMesure de la présence d’une culture de confiance alerte à l’information1. absence complète des éléments qui sous-tendent le partage réciproque de l’in-formation dans le cadre mental des individus, dans la logique dominante de ladirection et dans la culture de l’entreprise : une identité collective, des buts et desvaleurs partagés ainsi qu’une similarité des intérêts 2. présence mitigée d’un ou deux éléments qui sous-tendent le partage réciproquede l’information dans la logique dominante de la direction : une identité collec-tive et une similarité des intérêts parmi la direction 3. présence de certains éléments qui sous-tendent le partage de l’information dansla logique dominante de la direction ainsi qu’auprès de certains cadres clés: uneidentité collective claire, une similarités des intérêts associés à l’entreprise, des butset des valeurs partagés par des objectifs concrets connus des cadres seulement4. présence de la plupart des éléments qui sous-tendent le partage de l’informationdans le cadre mental des individus, dans la logique dominante de la direction ainsique dans la culture de l’entreprise : une identité collective claire, une similaritédes intérêts associés à l’entreprise, des buts et des valeurs partagés par des objectifsconcrets par la plupart des employés5. présence active et palpable des éléments qui sous-tendent le partage de l’infor-mation dans le cadre mental des individus, dans la logique dominante de la direc-tion ainsi que dans la culture de l’entreprise : une identité collective claire, unesimilarités des intérêts associés à l’entreprise, des buts et des valeurs partagés pardes objectifs concrets connus de tous les employés

Exemple 2 de la mesure d’un déterminantMesure du niveau d’influence de la structure organisationnelle sur le partage del’information

1. la structure empêche la transformation de l’information et la création des con-naissances : sont séparés et isolés des décideurs le personnel qui développe lesdonnées, du personnel qui transforme les données en information et du person-nel qui transforme cette information en connaissances 2. la structure n’a pas d’influence sur la chaîne de création des connaissances : lepersonnel qui développe les données les communique à gré au personnel cadrequi développe au hasard l’information et les connaissances nécessaires à la prise dedécision3. la structure réunit quelques éléments clés de la chaîne de création des connais-sances facilitant de façon ponctuelle la transformation de l’information en dis-tribuant « ad hoc » certaines des données clés au personnel, qui transforme lesdonnées en information pour les acheminer, à gré, aux décideurs4. la structure réunit les maillons de la chaîne de création des connaissancesexplicites, facilitant la transformation de l’information en mettant en contact parune certaine colocation le personnel qui développe les données avec le personnelqui transforme les données en information et les cadres qui transforment cetteinformation en connaissances5. la structure des maillons de la chaîne de création des connaissances facilite latransformation de l’information et la mise en commun des connaissances tacites et



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explicites par une colocation concertée du personnel qui développe les donnéesavec le personnel qui transforme les données en information (par la mise en con-texte), avec les cadres qui transforment cette information en connaissances (par lacréation de sens) et les décideurs (la direction stratégique)

Exemple 3 de la mesure d’une variableMesure du niveau de traitement des signaux faibles1. absence de tous les éléments clés qui caractérisent la création de sens propre auxenvironnements ambigus (une logique dominante de communication, une cultured’information) et des éléments de détection des signaux faibles (veille prospec-tive) : aucun traitement des informations fragmentaires, peu visibles, équivoques,peu familières ou peu utiles et peu pertinentes ; absence d’innovations2. absence de la plupart des éléments qui caractérisent la création de sens propreaux environnements ambigus et qui encouragent la détection des signaux faibles :pas de traitement des informations fragmentaires, peu visibles, équivoques, peufamilières ou peu utiles et peu pertinentes; les innovations sont des imitations3. présence de quelques éléments qui caractérisent la création de sens propre auxenvironnements ambigus (absence de culture d’information) et des éléments quiencouragent la détection des signaux faibles (présence d’une veille environ-nementale et activités des passerelles) : traitement sporadique des informationsfragmentaires, peu visibles, équivoques, peu familières ou peu utiles et peu perti-nentes; quelques innovations (imitations)4. présence de la plupart des éléments qui caractérisent la création de sens propreaux environnements ambigus (présence d’une logique dominante de communica-tion et d’une culture d’information) et des éléments qui encouragent la détectiondes signaux faibles (réseaux d’information et veille compétitive) : traitementexplicite des informations fragmentaires, peu visibles, équivoques, peu familièresou peu utiles et peu pertinentes; les innovations sont diffusées rapidement 5. combinaison stratégique des éléments qui caractérisent la création de sens desenvironnements ambigus et des éléments de détection des signaux faibles : traite-ment concerté et proactif des informations fragmentaires, peu visibles, équivoques,peu familières ou peu utiles et peu pertinentes; présence d’innovations, diffuséeset utilisées rapidement

Exemple 4 de la mesure d’une variableMesure du niveau d’utilisation de l’information tacite1. absence des éléments appuyant l’utilisation des connaissances par la socialisa-tion, l’internalisation et la combinaison des informations tacites des individus2. prise de conscience et début d’une utilisation des éléments de formalisation desconnaissances par la socialisation, l’internalisation et la combinaison des informa-tions tacites des individus; utilisation de l’expérience des aînés3. combinaison au besoin des éléments appuyant l’utilisation des connaissancestacites par certains des éléments suivants : la socialisation (colocation), internali-sation et combinaison (utilisation d’effectifs de différents départements pourrésoudre des problèmes communs) des informations tacites des individus; formal-isation par la codification de certains processus vitaux4. combinaison des éléments appuyant l’utilisation des connaissances tacites par lasocialisation (colocation), internalisation et combinaison (utilisation d’effectifs de



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différents départements pour résoudre des problèmes communs) des informationstacites; début d’une gestion des connaissances en formalisant certains processusintuitifs des aînés5. combinaison délibérée et proactive des éléments appuyant l’utilisation des con-naissances tacites par la socialisation (colocation), internalisation et combinaison(utilisation d’effectifs de différents départements pour résoudre des problèmescommuns) des informations tacites; gestion des connaissances en formalisant lesprocessus intuitifs des aînés.

Pour plus d’information sur cet article, communiquez avec :Pierre-André Julien, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, C.P. 500, Trois-Rivières, Québec G9A 5H7

Tél : (819) 376-5235/Courriel : [email protected]



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PME et contrôle de l’information: le rôle du “troisième homme”