POINT DE VUE Grands groupes et startups à l’assaut des

Grands groupes et startups à l’assaut des Cleantech en France

POINT DE VUE

To get there. Together.

3Point de vue

EditorialLe renforcement du leadership de la France dans les technologies vertes constitue l’un des leviers de notre modèle de croissance. Ce secteur recèle un champ d’innovations majeur pour les grands groupes français comme pour les Petites et Moyennes Entreprises.

L’IT et les bio-technologies ont montré à quel point la coopération entre ces deux catégories d’acteurs, grands groupes et PME, accélérait la croissance de secteurs d’activités émergents. Les grands groupes apportent une marque, une structure, un réseau de distribution, une compréhension des attentes clients, une présence internationale, une capacité d’influence sur l’environnement réglementaire et normatif ; les petites entreprises disposent d’une capacité à innover, à se positionner rapidement sur de nouveaux secteurs et à imaginer des marchés en rupture.

Et pourtant, 75% des grands groupes français actifs dans les Cleantech considèrent encore aujourd’hui que l’open innovation avec des petites entreprises ne fait pas partie de l’ADN de leur groupe.

BearingPoint a interrogé les deux parties pour comprendre l’état de la coopération entre grands groupes et petites entreprises en France. Cette enquête, menée fin 2011 auprès d’une cinquantaine d’acteurs répond aux questions suivantes :•�Que�peuvent�réciproquement�s’apporter�ces�deux�acteurs�et�comment�rendre effective la fertilisation croisée entre les deux parties ?•��Quels�sont�les�modèles�d’organisation�qui�fonctionnent�?•��Quels�sont�les�leviers�opérationnels�pour�améliorer�les�coopérations�

entre grands groupes et petites entreprises en France ?Ce sont quelques-unes des questions auxquelles cette enquête permet d’apporter des éclairages.

Sommaire

A la conquête des Cleantech !

Oser la coopération entre grands groupes et petites entreprises

Les conditions pour un mariage heureux

4

10

16

Adrien MathieuIsabelle ViennoisEmmanuel Autier

5Point de vue4 Point de vue

A la conquêtedes Cleantech

Un secteur à la frontière de plusieurs industries

Le virage vers l’économie verte a donné naissance à un nouveau secteur économique baptisé par les fonds d’investissement anglo-saxons « Cleantech ».

Bien qu’il soit difficile d’en donner une définition unique et partagée, ce terme peut être entendu comme un ensemble des produits, services et procédés qui : •��Améliorent� l’utilisation� responsable� des� ressources�

naturelles,•��Réduisent� ou� éliminent� l’impact� négatif� sur�

l’environnement,•��Assurent�une�performance� identique�ou�supérieure�

aux technologies existantes.

Les Cleantech ont un champ d’actions qui s’étend à l’ensemble des activités économiques, avec en tête les plus consommatrices de ressources et les plus polluantes : les Utilities (Electricité, Gaz, Eau), le transport, l’industrie de process, le bâtiment, l’agriculture, la chimie.

Les Cleantech regroupent des segments de maturité différente : le secteur des énergies renouvelables et le secteur des Smart Grids par exemple. Le premier est aujourd’hui en pleine phase de déploiement et connaît des mouvements de concentration et d’importantes réductions de coûts, voire même des coups d’arrêts pour certaines technologies. A contrario, le second débute son déploiement.

Changement climatique et coût de l’énergie : moteurs du développement des Cleantech

La croissance des Cleantech se structure en cinq grandes périodes fortement liées au déploiement des réglementations climat/énergie, à la hausse du prix du baril et à la conjoncture économique : •��1995 à 1999 constitue la préhistoire des Cleantech,

avec des investissements en capital-risque Cleantech anémiques alors que l’industrie du capital-risque connait son explosion. A l’époque, le changement climatique n’est pas encore au centre de l’échiquier et le cours du baril dépasse difficilement les 20$.

•��2000 à 2005 voit les effets de la bulle Internet se répercuter sur les Cleantech. Un chiffre record de près de 100 Milliards de dollars a été investi par les Venture Capital (VC) en 2000. L’explosion de la bulle a éclaboussé les Cleantech qui ont profité des fonds levés par les VC pendant la bulle.

•��2006�à�2008�est�une�période�de�ruée�vers�l’or�pour�les Cleantech qui profitent de la convergence de plusieurs facteurs de fonds : les réglementations liées au changement climatique (ex : paquet Climat/Energie� en� Europe� adopté� en� 2008)� et�l’explosion des cours du baril. Les investisseurs sont également encouragés par les premiers IPO réussis dans�le�solaire�(Q-Cells,�SunPower,�SunTech�en�2005).

•��2009�marque�un�repli.�La�crise�frappe�et�les�Cleantech�ne sont pas épargnées.

•��2010�voit�une�reprise�des�investissements.�Mais�un�basculement s’opère vers le later-stage au détriment du early-stage qui traduit la frilosité des investisseurs et la maturité de certains segments. 2011 est une année� record� en� terme�d’investissements� VC� (8,99�

A la conquête des Cleantech !


Milliards de dollars1 investis dans le monde en VC Cleantech, +13% par rapport à 2010) mais avec une baisse du nombre de deals (-7% par rapport à 2010) et avec toujours une tendance vers du later-stage. Une autre tendance émerge : l’augmentation de la part des VC Corporate dans les investissements. Ceci démontre l’intérêt croissant des grands groupes pour le secteur.

1 Cleantech Group

Des perspectives mondiales qui défient la crise économique

L’année 2011 a été une année record2: 260 Milliards de dollars ont été investis dans les Cleantech dans le monde. Et ce malgré la crise économique et malgré plusieurs facteurs fragilisant tels que la très forte pression sur les marges dans le solaire due à la concurrence chinoise, des faillites retentissantes (Solyndra�et�Evergreen�Solar�aux�USA,�Photowatt�en�France, Solon en Allemagne) et à la diminution des aides de plusieurs pays européens.

Le secteur est tiré par le solaire. Il a représenté plus de 50% des investissements en 2011 (en hausse de 36% par rapport à 2010), soit près du double de l’éolien, alors que le prix moyen des modules photovoltaïques a chuté de 50% en 2011. Les « smart-technologies » (Smart Grid, stockage de l’électricité, efficacité énergétique et transports propres) constituent le troisième segment d’investissement en valeur. Ce� segment� a� représenté� 19,2� Milliards� de� dollars�

2� Bloomberg�News�Energy�Finance

en� 2011� (essentiellement� de� la� R&D� privée� et� des�investissements VC/PE).D’un point de vue géographique, les Etats-Unis ont repris�leur�rôle�de�pays�leader�(55,9�Milliards�de�dollars,�+33% par rapport à 2010) après avoir été dépassés par la�Chine�en�2009�et�2010.�L’Europe�a�connu�une�hausse�modérée de 3% à 100,2 Milliards de dollars tirée par le solaire (centralisé et décentralisé) et l’éolien offshore.

Les plus gros investissements ont eu lieu dans le cadre de financement d’actifs d’envergure (145,6 Milliards de dollars) et de financement d’actifs décentralisés (<1�MW,�73,8�Milliards�de�$�en�particulier�PV�intégré�au�bâti).�Les�investissements�publics�en�R&D,�quant�à�eux, se sont contractés avec l’épuisement des plans de relance post-crise.

En� 2011,� l’activité� de� M&A� a� également� battu� des�records�dans� les�Cleantech�avec�391�deals�pour�41,2�Milliards de dollars (+ undisclosed) (+153% par rapport à 2010). Cela traduit la maturité de certains segments qui connaissent des mouvements de concentration (ex : le solaire) et l’intérêt des grands groupes pour

le secteur sur du long-terme. L’Europe a démontré une belle attractivité en totalisant 60% des deals (en montant). Le plus gros deal a été le rachat du Danois Danisco par DuPont pour 6,3 Milliards de dollars. D’autres deals ont marqué l’actualité européenne, tels que le rachat de Converteam par GE (3,2 Milliards de dollars), le rachat de Telvent par Schneider Electric en 2010�(2�Milliards�de�dollars)�ou�encore�de�Landis�&�Gyr�par Toshiba (2,3 Milliards dollars). Les plus gros acteurs

15%

0%

Montant des investissements en capital-risque Cleantech aux Etats-Unis (en M$)

27%

Source : US National Venture Capital Association

18%16%14%12%10%8%6%4%2%

0

4 5004 0003 5003 0002 5002 0001 5001 000500

1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011

Investissements en capital-risque Cleantech aux USA

% des investissements en capital-risque tous secteurs confondus

$260bn

Montant annuel global des investissements dans les Cleantech

Source : Bloomberg New Energy Finance

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

39%51%

35%

22%

1%

31%

5%

$54bn$75bn

$113bn

$153bn

$187bn$189bn

$247bn

$260bn

Marché�du�M&A�Cleantech�dans�le�Monde

Source : Georgieff Capital

2008 2009 2010 2011

20,2915,83 16,30

41,45

265

353

442 395

05

1015202530354045

050100150200250300350400450500

Amount ($bn) # of deals

Num

bers

of d

eals

Bill

ion


sur�le�marché�des�M&A�Cleantech�ont�été�Schneider�Electric, ABB, Siemens et GE. 2011 semble bien avoir été une année charnière pour le positionnement des grands groupes dans le secteur Cleantech.2011 a marqué un repli pour les IPO avec seulement 9,59�Milliards�de�dollars�(vs.�16,41�Milliards�de�dollars�en 2010), à l’exception de la Chine qui a totalisé 26 des 51 IPO de l’année. L’effet direct de la crise a poussé les entrepreneurs à se détourner des marchés ou à repousser� leur� IPO�(ex� :�Silver�Springs�Network�dans�le Smart Grid).

Pour 2012, les perspectives d’investissements semblent incertaines. Bien que les fondamentaux du secteur restent présents (cherté durable du pétrole, changement climatique), celui-ci devra faire face à de multiples enjeux. Le ralentissement de la croissance mondiale, en particulier de la Chine, va considérablement freiner les investissements et la crise de la dette dans la zone euro va impacter les capacités de financement. Les divers plans d’austérité mis en œuvre dans la zone euro et les échéances électorales majeures dans de nombreux pays développés contribuent également à créer un climat d’incertitude quant à la pérennité des aides publiques disponibles.

Un secteur stratégique pour la croissance de la France

Les pays qui ont entamé leur transition vers une économie verte en mettant en place des politiques adaptées constatent déjà les bénéfices en matière de création d’emplois et de richesse. En Allemagne, par exemple, la loi de promotion des énergies renouvelables (Erneubare Energie Gesetz) aurait déjà

créée plus de 260 000 emplois3 depuis sa mise en application. C’est tout particulièrement vrai lorsque ces politiques ciblent les PME qui représentent une part significative de l’emploi. Les filières Cleantech sont en effet constituées d’emplois qui sont peu délocalisables, liées à des secteurs tels que le bâtiment, l’agriculture et la forêt, l’énergie ou l’environnement. La question est de savoir si cette création d’emplois compensera les destructions liées à une utilisation plus rationnelle des ressources naturelles. A fin 2011, la France comptait près d’un million d’emplois dits « verts ». Les prévisions de créations d’emplois restent très complexes notamment à cause de la difficulté à donner un périmètre clair de l’emploi vert. La feuille de route « énergie 2050 » adoptée par la Commission Européenne estime que 1,5 Millions d’emplois pourraient être créés en Europe en passant à une économie bas carbone.

Les atouts hexagonaux pour prendre position dans les Cleantech

L’avenir de la France dans les Cleantech devrait être prometteur grâce à de grands groupes qui continuent leur expansion mondiale, des pouvoirs publics qui aident au développement du secteur et une bonne capacité d’innovation dans les domaines de l’énergie et de l’environnement au travers de ses PME, startups, laboratoires et réseaux d’innovation. Les segments les plus prometteurs dans l’hexagone sont :•��Le�bâtiment�et�l’efficacité�énergétique�avec�la�mise�

en œuvre de la réglementation thermique 2012 (Bâtiments Basse Consommation), de l’objectif européen d’amélioration de 20% de l’efficacité énergétique et des programmes de rénovation thermique. Outre les matériaux et isolants,

3 Ministère de l’environnement Allemand

l’éclairage et les solutions de pilotage des bâtiments (GTB) devraient connaître un attrait particulier.

•��L’énergie� renouvelable� :� le� gouvernement� mise�sur l’éolien offshore avec des appels d’offre pour 6 GW de capacité ainsi que sur les énergies marines. La France veut d’ailleurs se doter d’une filière leader mondial pour ces dernières. La biomasse va également continuer de se développer grâce à une filière bois qui a atteint un vrai rythme de croisière et des tarifs de rachats toujours attractifs conjugués aux appels�d’offre�de�la�CRE.�Le�solaire�photovoltaïque�en�revanche a subi un coup d’arrêt avec le moratoire sur les tarifs de rachat (moyenne installations) et des objectifs peu ambitieux qui ont provoqué la faillite de nombreux petits installateurs et la quasi faillite de PhotoWatt.

•��Le� Smart Grid avec le compteur Linky, plus gros projet de déploiement de compteurs communicants au monde (4,3 Milliards d’euros) ainsi que le projet AMR� sur� le� gaz� pourraient� entraîner� la� France� en�première ligne dans ce domaine. Les investissements de l’ADEME dans de larges démonstrateurs (AMI) vont se poursuivre afin de lever les freins techniques et de définir les futurs standards. La réglementation pourrait également favoriser une vraie filière de l’effacement en France, via par exemple les mécanismes de capacités prévus dans la loi Nome.

•��La�gestion�intelligente�des�réseaux�d’eau�est�promise�à un bel avenir comme en témoigne la joint venture entre Veolia et Orange « m2ocity » qui se positionne sur des appels d’offres internationaux.

•��Le�stockage�direct�de�l’électricité�suscite�de�très�forts�espoirs étant donné l’étendue de ses applications pour l’intégration des énergies renouvelables, le véhicule électrique, le Smart Grid et les zones électriques non interconnectées (îles). Néanmoins,

en dehors des STEP (Stations de Transfert d’Energie par Pompage), de nombreux verrous techniques doivent être levés (autodécharge, cyclabilité, rendement) et les coûts fortement diminués pour permettre un déploiement à grande échelle.


Entre les petites entreprises et les grands groupes, les� axes� de� coopération� sont� multiples� :� R&D� et�innovation, conception d’offres communes, pilotes industriels, partenariats commerciaux, actions de lobbying communes. Compte-tenu de la spécificité des Cleantech, certains axes sont néanmoins plus prioritaires que d’autres pour assurer la pérennité des petites entreprises du secteur.

Si grands groupes et petites entreprises perçoivent bien les avantages que pourraient leur procurer l’autre partie, ils prennent moins en considération les actifs (matériels ou immatériels) que eux-mêmes peuvent apporter pour améliorer une coopération,

que tous reconnaissent toutefois comme clé pour le développement des Cleantech en France.

Et pourtant, comme nous l’avons vu, les deux parties bénéficient respectivement d’avantages uniques.•��Aux� grands� groupes� :� la� marque,� la� structure,�

le réseau de distribution, la compréhension des attentes clients, l’accès aux capitaux, la présence internationale et la capacité d’influence sur l’environnement réglementaire et normatif.

•��Aux�petites�entreprises�:� la�passion�des�équipes�:� la�capacité à concrétiser des techniques innovantes et à imaginer des marchés en rupture.



Des visions divergentes

PME�&�Startups Grands groupes

Quel est l’axe de coopération prioritaire à renforcer entre grands groupes et petites

entreprises ?

•��Grands� groupes� et� petites� entreprises� ne�partagent pas la même vision sur les axes de coopération prioritaires à renforcer pour accélérer le développement du secteur des Cleantech en France.

•��Pour� la� majorité� des� petites� entreprises�interrogées, l’accès aux clients via les grands groupes constitue la clé de voûte d’un partenariat à forte valeur.

•��Les� grands� groupes� considèrent,� que� les�petites entreprises peuvent surtout leur apporter des innovations ou des briques pour assembler des offres communes.

La�R&Det l’innovation

Le marketing et la conception d’offres communes

La distribution/accès aux clients

Des actions de lobbying communes

Autre

4%41%

17%32%

52%9%

4%5%

17%

14%

Source : BearingPoint


Enrichir les innovations et les adapter au mieux aux marchés

Alors que les petites entreprises sont, par nature, plus innovantes que les grands groupes, elles ne disposent pas des capacités qui leur permettent de positionner justement leurs produits et services au regard des contraintes et des attentes du marché.

Les grands groupes bénéficient eux d’une connaissance des marchés et des besoins des clients, à la fois plus précise et plus vaste. •��Par�leurs�activités�opérationnelles,�ils�sont�en�contact�

avec les contraintes des clients.•��Par� leurs� activités� commerciales� sur� le�Business� To�

Business (B2B), le Business To Administration (B2A) et leurs activités d’étude sur le Business To Consumers (B2C), ils disposent d’une bonne connaissance des préoccupations des clients et des opportunités de marché.

•��Par� leurs� activités� de� veille,� ils� peuvent� disposer�d’une bonne connaissance des produits et services concurrents ainsi que des leviers de différentiation.

Par ailleurs, les Cleantech sont, par nature, pluridisciplinaires : elles peuvent requérir des compétences en IT, en sciences du vivant, en mécanique, en chimie…Compte-tenu de la taille de leurs équipes, les petites entreprises sont de facto limitées en termes de compétences et d’expertise. Les grands groupes, disposent d’équipes pluridisciplinaires en interne et d’un réseau de partenaires en externe via un maillage avec des laboratoires, des associations et des consultants spécialisés.

RecommandationsQu’il�existe�ou�non�un�lien�capitalistique�entre�le�grand�groupe et la petite entreprise, cet axe peut se décliner de plusieurs manières : •��Les� équipes� de� marketing� stratégique,� en� priorité�

celles des entités opérationnelles, doivent mener une analyse approfondie de la valeur potentielle des technologies. Pour s’assurer que les technologies seront analysées par l’ensemble des entités opérationnelles (au-delà de celles directement intéressées par le partenariat), il est souhaitable que cette analyse soit coordonnée par la Direction de l’Innovation.

•��Il�est�essentiel�de�s’assurer�par�des�market reviews régulières de l’alignement des visions entre les deux parties ; ces market reviews doivent permettre de confronter la vision des dirigeants des petites entreprises et celles du grand groupe sur la compréhension du marché et des besoins clients. De même, il est souhaitable que la Direction de l’Innovation coordonne ces market reviews.

Prendre des risques pour le développement des pilotes industriels

Le secteur Cleantech est particulièrement « capital-intensif » en comparaison avec d’autres secteurs innovants� tels� que� le� web� et� l’informatique,� voire�dans une certaine mesure les Biotech. En témoigne, par exemple, la taille moyenne des levées de fonds VC dans la Sillicon Valley ou les « Price-to-Book-ratio » de sociétés Cleantech côtés en bourse dans le secteur solaire et éolien qui s’avèrent similaires à ceux des Utilities traditionnels (proches de 1).

En effet, dès les premiers stades de développement, les startups ont besoin d’acquérir des actifs industriels coûteux, ne serait-ce que pour développer et tester un prototype. Or, passé le stade d’amorçage, l’accès au financement peut s’avérer très complexe. En particulier dans un contexte où les acteurs du capital-investissement peinent à lever les fonds nécessaires en raison de la crise économique qui décourage les investisseurs. Les réglementations (Bâle, Solvency…) restreignent également les capacités d’intervention des institutionnels (banques et assurances en particulier), traditionnels pourvoyeurs de fonds du secteur. Ce contexte suscite un regain d’intérêt pour le « corporate venture capital », qui peut s’intégrer dans de nouveaux modèles de financement de l’innovation en partenariat avec les fonds de VC classiques.

Même si le défaut de crédit lié à la crise économique actuelle touche relativement peu le secteur des cleantech1, les grands groupes bénéficient d’un accès facilité aux capitaux. Il est donc naturel que les grands groupes développent des pilotes industriels qui nécessitent une prise de risques.

1 En 2011, les investissements dans le secteur des Cleantech se sont élevés à 263Mds$ dans le monde, soit une augmentation de 600% par� rapport�à�2004� (source� :�«�The�Clean�Energy�Economy�»�–�Pew�Charitable Trusts)

RecommandationsSoit le pilote est entièrement développé sur les technologies de la jeune pousse innovante, soit il est développé sur une technologie intégrant quelques briques de la jeune pousse.

Quel� que� soit� le� cas,� le� développement� de� pilotes�industriels nécessite un lien capitalistique entre les deux partenaires, dans la mesure où il est ici question de financements.

Pour partager les risques, les industriels peuvent avoir intérêt à avoir recours à des fonds de capital-risque dédiés et financés par plusieurs industriels (à l’instar du fonds Aster financé par Schneider Electric, Alstom et�Rhodia).

Adopter une intelligence collective de l’environnement

Aux premiers stades de développement, les grands groupes peuvent apporter leur connaissance de l’environnement réglementaire. Ils peuvent également mettre à profit les relations institutionnelles qu’ils ont mis en place avec les autorités locales pour faciliter l’obtention de permis d’exploitation.•��Dans�le�cas�des�énergies�renouvelables�en�Europe,�où�

l’on compte 27 politiques de soutien pour 27 pays, il est complexe de se positionner compte-tenu des différences entre les tarifs de rachats, les certificats

Saint-Gobain et COBALT

Saint Gobain et COBALT (transformation de canne à sucre en bioéthanol) : apport de la présence géographique, de fonds et de compétences pour faire un pilote industriel, monter l’usine et faciliter l’accès aux autorités locales.

Rhodia et Avantium

En� janvier� 2012,� Rhodia,� membre� du� groupe�Solvay a signé un partenariat avec Avantium sur le développement de nouveaux polyamides issus de matières premières d’origine renouvelable.� L’objectif� pour� Rhodia� est� de�tester ces nouveaux polyamides, développés par Avantium, sous forme de fibres ou de plastiques techniques dans de nombreux domaines tels que les biens de consommation, l’automobile ou l’électronique.


verts, les subventions ou les crédits d’impôt. Ces dispositifs changent en permanence au gré des alternances politiques et des politiques budgétaires et offrent peu de visibilité. Seuls les grands groupes, qui disposent de services spécialisés dans les questions réglementaires et d’équipes locales peuvent facilement comparer les opportunités dans chaque pays. Pour les petites entreprises, le coût d’étude serait trop important.

•��Dans�le�cas�de�l’obtention�des�permis�(construction,�exploitation, environnement…), les grands groupes ont la capacité à faire mener des procédures très lourdes qui peuvent s’étaler de plusieurs mois à plusieurs années, par des équipes projets spécialisées qui bénéficient d’une courbe d’expérience sur de tels dossiers.

Recommandations Parce qu’ils bénéficient en général d’équipes spécialisées dans les questions réglementaires, il revient au grand groupe de faire bénéficier ses partenaires de ses connaissances en la matière : •��Dans� le� cas� de� partenariat� avec� lien� capitalistique,�

il est essentiel de mettre les dirigeants « du petit partenaire » en lien avec les équipes en charge du réglementaire.

•��Si�le�grand�groupe�a�mis�en�place�un�réseau�de�petites�entreprises innovantes (sans lien capitalistique), il est essentiel de consacrer une partie des réunions du réseau aux questions réglementaires. Cela fait partie des « externalités positives » du réseau assurées par le grand groupe.

En ce qui concerne l’obtention de permis en consortium avec des petites entreprises, le grand groupe a tout intérêt à faire bénéficier ses partenaires du professionnalisme de ses équipes projet et en cas de manque, à externaliser la gestion de projets auprès de cabinets spécialisés dans l’animation d’écosystèmes

complexes (acteurs de taille variable, de métiers et de cultures hétérogènes).

Exporter le « made in France » des petites entreprises hexagonales

La question de l’accès au marché final est au cœur de la stratégie de développement de toute PME ou startup. Dans les secteurs industriels qui mobilisent de nombreux réseaux d’acteurs (distributeurs, grossistes, installateurs, maintenance…), cette question est cruciale. En particulier dans les Cleantech, l’accès aux clients est complexe, a fortiori pour des PME/startups dans la mesure où les segments de marché ne sont pas encore structurés et ont une dimension internationale importante.

Face à cela les grands groupes français disposent d’implantations dans les zones géographiques stratégiques et sont experts de l’animation et la fidélisation de réseaux de distribution. Ils ont également noué des partenariats de long-terme avec les client finaux locaux, tels que les Utilities, les collectivités ou les grandes entreprises. Veolia et Suez Environnement, dans le peloton de tête des activités liées à l’environnement dans le monde, en sont la parfaite illustration.

Etant donné la taille des marchés en jeu, la question de la marque et des références est également cruciale. Les appels d’offre internationaux exigent des références et la mobilisation rapide de ressources pour construire des dossiers complexes. Cela est particulièrement vrai dans des contrats de services qui couvrent des durées longues (ex : maintenance de centrale de cogénération).

Concevoir les standards ensemble pour le bénéfice des deux parties

Pour certains segments Cleantech, la question de la standardisation est également au cœur de la bataille. En effet, des déploiements à grandes échelles ne peuvent être envisagés tant que les standards n’ont pas été figés. C’est par exemple le cas du Smart Grid qui doit faire converger des standards provenant de plusieurs grandes disciplines (informatique, électrotechnique, télécoms, énergie…) et de multiples industries. L’agence de normalisation Américaine NIST a publié récemment une nouvelle version de son rapport sur les standards Smart Grid qui en recense près de 100 rien qu’aux Etats-Unis.

Il faut également prendre en compte les spécificités de chaque pays et continent. Les Français et les Allemands peinent ainsi encore à s’accorder sur un standard de prise de rechargement commun pour les véhicules électriques. De plus, les instituts de normalisation (ex : IEC et IEEE) sont composées de représentants des grands industriels et des instituts gouvernementaux et laissent peu de place aux plus petites entreprises. Dès lors, ces dernières doivent s’adapter en travaillant avec les grands groupes, notamment dans le cadre d’expérimentations stratégiques (ex : Appels à Manifestation d’Intérêts de l’ADEME).

Les industriels qui veulent imposer leur standards ont tout intérêt à travailler avec les PME et les startups, pour assurer l’évolutivité de leurs standards et la prise en compte des technologies les plus en rupture.

RecommandationsL’association des petites entreprises à l’élaboration des standards se fera de deux manières, en fonction du degré d’intégration :•��Dans� le� premier� cas,� il� existe�un� lien� capitalistique�

fort entre les deux entreprises : dans ce cas, il est clé que les équipes en charge de l’élaboration de certains standards soient en lien avec les filiales les plus innovantes du groupe et aient bien analysé les impacts des technologies.

•��Dans� le� deuxième� cas,� les� grands� groupes� doivent�impérativement, dans le cadre de leurs travaux de normalisation, mettre en place des réseaux de petites entreprises innovantes (celles qui ne sont pas représentées dans les instances de normalisation) pour évaluer l’impact de leurs technologies sur les standards et s’assurer de la prise en compte des plus innovantes dans les standards. Cela nécessite une analyse approfondie des technologies émergentes, des accords avec les plus innovantes pour éviter tout malentendu sur l’utilisation de la propriété intellectuelle et l’animation d’un réseau de petites entreprises (avec une structure et des règles de gouvernance dédiées).



Clarifier les termes du contrat dès le début

Dissiper les malentendus« Délit de (sale) grand groupe », « pillage de la propriété intellectuelle », « phénomène de deep pocket1 », « de grands groupes trop frileux »: les raisons de craindre un partenariat avec un plus petit ou un plus gros que soit ne manquent pas et peuvent expliquer, en partie, l’échec de certaines alliances.

1 Le phénomène de deep pocket correspond à l’image des grands groupes auprès des petites entreprises, grands groupes censés par leur taille avoir des ressources financières infinies dans lesquelles ils peuvent puiser pour alimenter les petites entreprises, plus limitées financièrement. Cette perception est fréquemment évoquée par les grands groupes, qui y voient une des raisons de malentendus avec leur partenaire. « On représente un grand groupe donc on a les poches pleines et on peut allonger à l’infini » (verbatim issu d’une entretien avec un grand groupe)


Pour améliorer les chances de succès du partenariat, il convient de préciser et de partager largement dans l’organisation un certain nombre de vérités intimes, et ce, dès la publication des bans.•��Les�risques�inhérents�à�toute�collaboration�entre�un�

grand groupe et une petite entreprise et le mode d’organisation mis en place pour améliorer les échanges du quotidien.

•��Les� visions� stratégiques� et� les� bénéfices� mutuels�attendus du partenariat.

•��Les�craintes�liées�au�partenariat.

Pour être efficace, cette opération de transparence doit impliquer, côté grand groupe, l’ensemble des directions qui peuvent être amenées à avoir des relations avec le partenaire et côté petite entreprise, l’ensemble des collaborateurs.

Un malentendu à dissiper

PME�&�Startups Grands groupes

Que pouvez-vous apporter aux PME et startups ?Que vous apporterait un rapprochement avec un grand

groupe ?

•��Grands� groupes� et� petites� entreprises� ne�partagent pas la même vision a priori des atouts que les premiers peuvent apporter aux seconds.

•��Pour�les�petites�entreprises,�un�partenariat�avec un grand groupe doit leur apporter un accès aux clients, une capacité d’investissement et une présence internationale.

•��Les� grands� groupes� se� montrent� plus�réservés sur les atouts qu’ils peuvent apporter.

La capacité d’investissement

La marque

L’organisation et la structure d’un grand groupe

Le réseau de distribution/accès aux clients

La présence internationale

23%43%

16%22%

16%

13%

16%83%

30%16%

Source : BearingPoint


Les malentendus à dissiper lors des séminaires de découverte

•��L’histoire�des�sociétés�;�les�faits�marquants�(les�douleurs, les victoires)

•��La� culture� des� sociétés� (les� valeurs,� les�principes d’actions…)

•��Retours� d’expérience� sur� des� alliances� de�même nature : les réussites, les échecs

•��Les� ambitions� sur� le� partenariat,� l’ambition�commune

•��Les�craintes�sur�le�partenariat•�La�gestion�de�la�propriété�intellectuelle•��L’organisation� et� le� mode� de� pilotage�

(méthodes d’évaluation…)•�Le�profil�des�collaborateurs

Cet exercice a pour bénéfice immédiat une réflexion sur l’étendue du périmètre des directions concernées par le partenariat. Si l’on pense naturellement aux directions�R&D�ainsi�qu’aux�entités�opérationnelles�qui�ont été à l’origine du partenariat, on pense moins aux directions�commerciales,�à�la�direction�des�Ressources�Humaines ou aux autres entités opérationnelles, moins directement impactées. Ce tour d’horizon initial permet de facto d’élargir le champ de la coopération.Il permet également de faire se rencontrer les personnes. Le facteur humain et l’intuitu personae sont des conditions de réussite dans des alliances contre nature.Il peut prendre la forme de séminaires réunissant sur un ou deux jours l’ensemble des parties prenantes intégrant des séances de présentation commune, de brainstorming sur l’ensemble des synergies possibles (court terme et long terme). Pour prendre pleinement en compte le facteur humain, ils peuvent être préparés par des outils permettant de comprendre le profil des différentes parties prenantes.

Mettre en place des équipes relaisL’organisation des grands groupes est complexe à comprendre pour les petites entreprises : multiplicité des interlocuteurs sur un même dossier, éclatement de la chaîne de décision, lenteur des prises de décision…

Cette incompréhension peut ainsi conduire les petites entreprises à estimer que le partenaire ne lui apporte pas tous les bénéfices qu’il serait en mesure de lui apporter et détériorer la relation. •��Une� petite� entreprise� peut,� par� exemple,� avoir�

du mal à évaluer l’importance du jeu politique entre des entités opérationnelles d’un grand groupe. « Les PME pensent que, grâce à un accord avec un grand groupe, elles vont déployer ses produits chez tous les clients de ce grand groupe, alors qu’il faut convaincre les autres centres de profits » (verbatim de l’enquête).

•��Le�rythme�des�grands�groupes,�lié�à�un�processus�de décision pyramidale peut aussi mal s’accorder avec celui des petites entreprises, intimement lié à la situation de trésorerie.

Pour améliorer les relations avec les petites entreprises partenaires (en-dehors du cas spécifique des relations clients-fournisseurs pilotés par les entités opérationnelles), les grands groupes mettent en place des équipes relais chargées de suivre les partenariats.

Ces équipes peuvent s’organiser selon différents modèles :•��L’entremetteur� :� l’équipe� recherche� et�

sélectionne des partenaires. Elle réalise les due diligences et rédige des accords de partenariats (avec ou sans assistance technique, financières et juridiques de la part de fonds d’investissements ou d’autres partenaires, cabinets de conseil, cabinets d’avocat ou banques d’investissement). C’est�le�cas�de�la�plate-forme�Ventures�de�Rhodia,�qui intervient soit en direct, soit via des fonds d’investissement comme Aster.

•��Le� trait� d’union� :� en� plus� de� la� sélection� des�partenaires, de la réalisation des due diligence et de la rédaction des accords, la pouponnière accompagne la mise en œuvre des premières synergies ; notament Blue Orange, un fonds d’investissement crée en 2010 par Suez Environnement.

•��L’accélérateur� :� l’équipe� a� un� rôle� de� tampon�entre la structure du grand groupe et les petites entreprises partenaires, pour atténuer les « effets nocifs » de l’hyper-structure. C’est le cas de l’équipe Nova de Saint-Gobain.

La mise en place de structures dédiées

57%43%

Oui Non

Avez-vous mis en place une structure dédiée à l’accélération de votre positionnement

sur les Cleantech ?La majorité des grands groupes interrogés ont mis en place des structures dédiées à l’accélération de leur positionnement sur le secteur des Cleantech et, de ce fait, chargées des relations de partenariats avec les petites entreprises .

Ces structures peuvent prendre différentes formes :•��Incubateur,•��Corporate�Venture�Capitals�(CVC),•��Ressources�dédiées.

Les craintes liées au partenariat

PME�&�StartupsGrands groupes

Quel est le principal frein à la coopération entre les grands groupes et les PME/startups dans le secteur des

Cleantech ?

•��Hormis�les�éléments�liés�aux�processus�et�à�l’organisa-tion, la perception sur les freins à la collaboration dif-fère entre les grands groupes et les petites entreprises.

•��Pour� la�majorité� des� grands� groupes,� la� différence�de culture est la raison principale de l’échec des partenariats (culture de la rapidité, de l’agilité pour les petites entreprises, culture de la maîtrise du risque pour les grands groupes...).

•��Pour�les�petites�entreprises,�les�raisons�de�l’échec�des�partenariats sont plus diffuses :

- différence de vision et de stratégie- différence de culture- incompatibilité des processus et de l’organisation- différence dans la gestion des talents

La gestion des ressources humaines et des talents

La différence de vision et de stratégie

Les processus et l’organisation

La différence de culture

0%

4%

0%

26%

19%

22%

26%

63%

Source : BearingPoint Source : BearingPoint


Dans les trois modèles, les entités opérationnelles conservent un rôle fort tout au long du processus de mise en place du partenariat, avec des degrés divers d’implication : commanditaire, sponsor, assistance technique pour la sélection des cibles, validation, financement.Ces équipes relais peuvent être des Fonds Communs de� Placement� à� Risques� (FCPR),� comme� c’est� le�cas�de� la�plate-forme�Ventures�de�Rhodia�ou�Blue�Orange ou s’appuyer sur des fonds spécialisés dans les Cleantech, comme Emertec ou Aster Capital.

Choisir le bon modèle

Des acquisitions sur les segments les plus mâtures L’année�2011�a�été�une�année�record�pour�les�M&A�dans les Cleantech. Les grands groupes disposent en effet de réserves de cash record après plusieurs années de report des investissements et la mise en place de mesures d’efficacité opérationnelle.

D’un autre côté, certains segments Cleantech sont suffisamment matures pour intéresser les grands groupes (solaire, éolien, biocarburant, efficacité énergétique…). Enfin, l’état des marchés financiers rend compliqué les options de sortie par IPO (sauf pour�la�Chine)�et�tend�à�favoriser�l’attrait�des�M&A�pour les PME et les startups. Pour les grands groupes, cette option est donc intéressante dans le cadre d’une stratégie de croissance externe, pour réaliser des synergies ou encore faire disparaître un concurrent. Pour les PME et startups, elle comporte les risques inhérents à toute intégration avec un grand groupe.

Le Corporate Venture Capital comme tête chercheuse pour les grands groupes Le Corporate Venture Capital (CVC) est un sujet qui revient depuis quelques années sur le devant de la scène. En effet, depuis la crise financière et les réglementations prudentielles qui ont suivies (Ex : Bâle et Solvency), les banques et assurances, traditionnelles pourvoyeurs de fonds du capital-

investissement, se sont largement retirées. De leur côté, les grands groupes avec des réserves de cash record renforcent leurs stratégies d’open-innovation. Cette activité cyclique est apparue dans les années 60/70 aux Etats-Unis et semble actuellement retrouver un nouveau souffle. Elle dépend essentiellement de la conjoncture économique et des marchés, de la performance de l’industrie VC traditionnelle, des évolutions réglementaires et fiscales et du succès de certains secteurs clés

Selon les objectifs poursuivis par le grand groupe, cette activité se structure différemment. Si l’on écarte le CVC interne destiné à financer des spin-off, il est ainsi possible de distinguer trois grands modèles : •��L’investissement�direct�stratégique�:�investissement�

dans un objectif purement stratégique et dans une logique�de�«�pre-M&A�»�généralement�réalisé�sans�équipe�dédiée�(par�la�direction�M&A�par�exemple).

•��L’investissement� direct� via� une� filiale� ou� une�division interne dédiée : investissement dans un objectif d’abord stratégique mais aussi financier. La division ou la filiale peut dépendre par exemple d’une Business Unit dédiée aux nouveaux métiers,�de�la�R&D�Corporate�ou�d’une�direction�financière. Selon les cas, l’investissement peut nécessiter le sponsorship d’une unité du grand groupe et un représentant de ce dernier peut être présent au board de la PME ou de la startup.

•��L’investissement�indirect�dans�un�fonds�existant�:�investissement minoritaire dans un fonds totalement indépendant sans droit de regard sur la stratégie d’investissement. L’objectif du grand groupe est alors d’avoir accès à une partie du deal-flow dans le cadre de sa veille.

Depuis plusieurs années, on observe une professionnalisation de l’activité de CVC afin de se rapprocher de plus en plus du fonctionnement des fonds indépendants. La plupart des CVC sont maintenant a minima filialisés avec un comité

784

1 907

2 939

2 260

1 476

3 001

275 283

653433 430

1 543

982

602 487 410

872

1 376

810 888 901 971 9931 249

Entités du secteur public

Caisses de retraite Banques Compagnies d'assurances -

Mutuelles

Fonds de fonds Personnes physiques -Family Office

2008 2009 2010 2011

+3%

-53%

-69%

-32%

-58%

-57%

(555)

(255)

(761)

(127)

(134)

(481)

(490)

(766) (287)

(706) (1009)

(240)

(France)

(Etranger)

(360)

(2641)

(1107)

(369)

(1423)

(837)

(2322)

(617)

(133)

(1774)

(290)

(494)

PME�&�StartupsGrands groupes

Quels sont les modes de collaboration que vous privilégiez ?•��Le� partenariat� est� le� mode� de� collaboration�

privilégié à la fois pour les grands groupes, les PME et startups.

•��En� particulier� pour� les� PME� et� startups,� la�pariorité est à la conclusion de partenariats de type client/fournisseur.

•��Les� opérations� capitalistiques� arrivent� au�second plan.

Prise de participations

Relation�Client/Fournisseur

Corporate Venture Capital

Incubation

13%

13%

35%

13%

13%

13%

9%

22%

78%

9%

35%

13%

Partenariat

Joint-Venture

Acquisition/Cession

0%0%

Source : BearingPoint Source : AFIC

Répartition des capitaux levés par le capital investissement en France par les principaux souscripteurs de 2009 à 2011


d’investissement indépendant du grand groupe et une équipe venant tout ou partie de l’externe. Beaucoup fonctionnent avec des fonds « virtuels » qui copient les fonds réglementés classiques (durée limitée, exigences de performance, répartition des rôles entre investisseur et gestionnaire…). De même, on observe de plus en plus l’apparition de fonds dits multi-corporate, qui réunissent plusieurs industriels, permettant non seulement d’augmenter la taille des fonds mais aussi d’améliorer la stratégie d’investissement dans des secteurs multidisciplinaires complexes tels que les Cleantech.

Le CVC présente l’avantage de permettre l’apport de valeur stratégique au portefeuille de startups et PME en créant potentiellement des liens privilégiés avec le grand groupe. Mais il comporte également des risques : •��Exclusivité�:�risque�que�le�grand�groupe�limite�le�

développement de la startup en l’empêchant de collaborer avec un concurrent

•��Pérennité�du�CVC� :� risque�de�disparition�brutale�du CVC suite à un changement de stratégie ou d’organisation du grand groupe

•��Choix�technologique�:�influence�du�grand�groupe�sur les choix technologiques de la startup

•��Propriété� intellectuelle� :� risque� de� pillage� de� la�propriété intellectuelle par le grand groupe

•��Valorisation� financière� :� risque� de� diminuer� la�valeur financière de la startup si le grand groupe vise à la racheter, au risque de décourager d’autres investisseurs

La construction de partenariats et alliances reste le principal cheval de batailleAu-delà de toute opération capitalistique, le développement de partenariats avec des grands groupes est bien évidemment un enjeu majeur pour les PME et les startups. Or il est souvent complexe pour une PME ou startup d’identifier la business unit ou la division avec laquelle travailler au sein de ces multinationales. De même, pour les grands groupes qui ont des stratégies d’innovation souvent très segmentées entre BU et zones géographiques, la réactivité dans la construction d’accords de partenariats peut manquer.

Certains grands groupes ont ainsi mis en place des structures permettant de centraliser au niveau international le contact avec les PME et startups et ainsi d’améliorer la réactivité dans la mise en place de partenariats avec les entités concernées du groupe, voire la prise de participation. C’est par exemple le cas du Veolia Innovation Accelerator ou encore de la cellule Nova de Saint-Gobain.

Ces structures peuvent être chargées de :•�Réaliser�une�veille�internationale�•��Diffuser� des� market reviews aux départements R&D�du�grand�groupe�

•��Organiser� des� événements� et� participer� à� des�conférences permettant de rencontrer des PME et startups

•��Mettre� en� relation� les� PME� et� startups� avec� les�bons interlocuteurs du grand groupe

•��Apporter� une� expertise� technologique� et/ou�juridique dans la rédaction d’accords

Enfin, certaines de ces structures peuvent se voir confier un budget à investir dans des fonds de VC indépendants afin de récupérer du deal-flow dans le cadre d’une veille et de nouer des contacts dans des zones stratégiques (Sillicon Valley, Boston, Munich…).

24 Point de vue

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Crédits photo : fotolia. Imprimé par Le Réveil de la Marne

Nous tenons à remercier tous les contributeurs à la rédaction de ce point de vue :

Directeur de Publication :Emmanuel Autier

Directeur de la rédaction :Isabelle Viennois, Adrien Mathieu

Autres contributeurs :Emmanuel�de�Gastines,�Romain�Striffling

Marketing et Communication :Bertrand Maccarini

Conception graphique :Angélique Tourneux

Merci à l’ensemble des entreprises et fonds d’investissement qui ont participé à cette enquête, parmi lesquels : Aster Capital, Areva, Blue Orange, Bouygues, Danone, EDF, Emertec, GDF SUEZ, Lyonnaise des Eaux,�Rhodia,�Saint-Gobain,�SNCF�Ecomobilité�Partenaires,�Total.

L’enquête a été menée auprès de PME/PMI et grands groupes fin 2011 dans le cadre de la 3e édition des Trophées�Energies�Renouvelables�et�de�l’efficacité�énergétique,�organisée�par�BearingPoint�et�ESSEC�Alumni.

Remerciements

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Emmanuel Autier Associé +33�(0)6�27�88�25�25 [email protected]

Isabelle Viennois +33�(0)6�21�01�06�[email protected]

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POINT DE VUE Grands groupes et startups à l’assaut des