Pour mettre vos actions en valeur | VERSION REVUE ET BONIFIÉE

POUR METTRE VOSACTIONSEN VALEURLA BOTE OUTILS

QUI VOUS GUIDEJUSQUAU RAPPORT

DACTIVITS

POUR METTRE VOSACTIONSEN VALEURLA BOTE OUTILS

QUI VOUS GUIDEJUSQUAU RAPPORT

DACTIVITS

La production de cette bote outils a t rendue possible,

dans sa premire dition (2007), grce au soutien financier

du Secrtariat laction communautaire autonome et aux

initiatives sociales, et sa bonification, grce au soutien du

ministre de lducation, du Loisir et des Sports.

PRODUCTION

Centre St-Pierre 2007

Rvision 2012

COORDINATION DE PROJET

Suzanne Leroux

CONCEPTION, RECHERCHE ET RDACTION

Lise Nol, Marielle Rache

RVISION LINGUISTIQUE

Franois Gloutnay

QUIPE TECHNIQUE VIDO

Lise LaPalme, Sylvain Lebel, Alain Villemure

MISE EN PAGE ET INTGRATION

Alain Throux Design

ISBN 978-2-9800636-9-5

Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec 2012

Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada 2012

Centre St-Pierre, dcembre 2012

Cette bote outils peut tre consulte sans frais sur le site Internet du Centre St-Pierre.

| www.centrestpierre.org |

La reproduction de ce document est autorise condition de mentionner la source.

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

Situe en haut et gauche de toutes les pages, cette icne vous permet de revenir en tout temps au SOMMAIRE.

Cette flche, toujours positionne au milieu de la page, vous ramne LA POSITION O VOUS TIEZ AVANT.

Cette icne vous indique que le document en pice jointe est accessible en tout temps via le PANNEAU DES PICES JOINTES dans Acrobat Reader. Pour afficher ce Panneau, suivez ce chemin : Menu > Affichage > Panneaux de navigation > Pices jointes

Vous pouvez aussi doublecliquer sur le PETIT CARR VERT, situ juste ct de licne, pour ouvrir automatiquement le document avec le logiciel appropri.

SIGNIFICATION DES ICNES

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

INTRODUCTION

LE CYCLE DE GESTION ANNUEL

LA PLANIFICATION STRATGIQUE

LE PLAN DACTION

LE PLAN DE TRAVAIL

LVALUATION

LE BILAN ET LES PERSPECTIVES

LE RAPPORT ANNUEL DACTIVITS

TRUCS ET ASTUCES POUR LA RDACTION

TRUCS ET ASTUCES POUR LANIMATION

LE RAPPORT ANNUEL : OUTIL DE COMMUNICATION

QUELQUES RFRENCES

ANNEXES

SOM

MA

IRE

INTRODUCTION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

5

Dans sa pratique, le Centre St-Pierre offre de la formation et de laccom-pagnement une grande diversit dorganismes communautaires. Dans le cadre de ses interventions en dveloppement organisationnel, plusieurs groupes lui font part de leur questionnement et de leurs difficults. Quelle diffrence y a-t-il entre reddition de comptes et bilan ? Quelle diffrence y a-t-il entre plan daction et plan de travail ? Est-ce que mon organi-sation a vraiment besoin dentreprendre une dmarche de planification stratgique ? Combien de temps faut-il consacrer lvaluation ? Qui est responsable de la production du rapport annuel dactivits ? Quest-ce que le cycle de gestion ?

nen pas douter, les organismes veulent par-dessus tout tre en mesure de prendre des dcisions claires pour orienter leur action. Ils dsirent se doter doutils simples pour vivre, de manire plus satisfaisante, les dif-frents moments du cycle de gestion annuel. Les organisations expriment aussi le besoin de dvelopper un argumentaire qui leur permet, entre autres, de mieux communiquer leur raison dtre, la vision de leurs pro-jets et les effets de leurs actions.

En rponse ces questions et ces besoins, nous vous propo-sons cette deuxime version actualise et bonifie de la bote outils POUR METTRE VOS ACTIONS EN VALEUR, spcialement conue pour les groupes communautaires des quatre coins du Qubec. Dentre de jeu, soulignons notre parti pris pour les processus qui favorisent la participa-tion des instances (conseil dadministration, quipe de travail, assemble gnrale, comits) et limplication de tous les acteurs de lorganisme.

INTRODUCTION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

6

Dans cette bote outils, vous trouverez tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le plan daction et le plan de travail, sur le bilan annuel, sur le rapport annuel dactivits, sur la planification stratgique et sur lvaluation, de leur conception leur rdaction.

Dans un premier temps, vous pourrez mieux comprendre le cycle de ges-tion annuel de votre organisation. Dans un deuxime temps, vous pourrez vous familiariser avec des processus plus larges comme la planification stratgique et lvaluation. De plus, ces outils vous aideront mettre en valeur, promouvoir le travail et les ralisations de votre organisation et situer les rles et les fonctions des diffrentes instances dans ce proces-sus. Que vous souhaitiez revoir vos pratiques ou en initier de nouvelles, POUR METTRE VOS ACTIONS EN VALEUR prsente un intrt certain pour votre organisme.

Vous y trouverez des textes informatifs, des exemples concrets prsents sous forme de capsules vido, des tableaux et des aide-mmoire que vous pouvez imprimer ou reproduire, ainsi que des trucs et des astuces pour la rdaction du rapport annuel. Les astuces proposes pour rdiger votre rapport ou pour animer vos rencontres bilan et plan daction sont l pour vous inspirer de nouvelles faons de faire.

Soulignons que le contenu de notre bote outils a t labor partir du matriel de formation du Centre St-Pierre et de lexprience acquise dans lanimation de dmarches et laccompagnement de plusieurs groupes communautaires.

INTR

OD

UC

TIO

N

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

7

Nous nous sommes aussi inspirs de plusieurs documents et outils pro-duits par dautres organisations et de plusieurs ouvrages afin den faire profiter les organisations. Vous trouverez ces sources dinspiration sous la rubrique Quelques rfrences.

Enfin, nous avons os imaginer la vie dune organisation qui pour-rait bien tre la vtre Avec ses exemples de plan daction et de bilan, Parentoujours illustre de faon concrte ces tapes du cycle de gestion. Le cas fictif SAGEST, quant lui, sert prsenter les lments dune dmarche de planification stratgique. Bien quincomplets, ces exemples ont pour but dillustrer et de vous aider visualiser le contenu et le rsul-tat des composantes du cycle de gestion.

Dcouvrez, aux moments et au rythme qui vous conviennent le mieux, les outils de cette bote expressment conue pour vous.

Bonne lecture !

INTR

OD

UC

TIO

N

LE CYCLEDE GESTIONANNUEL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

9

Le cycle de gestion annuel est un processus dynamique qui permet une organisation dactualiser, sur une base annuelle, ses projets, ses ser-vices et ses activits, de les raliser et enfin, den faire une valuation. Le schma suivant prsente chacune des tapes comprises dans le cycle :

1LABORATION

DU PLAN DACTION ANNUEL

En dbut danne

2 RALISATIONEn cours danne 3BILAN ANNUEL

VALUATION la fin de lanne

4RAPPORT ANNUEL

DACTIVITS la fin de lanne

ASSEMBLE GNRALE ANNUELLE

LE CYCLE DE GESTION ANNUEL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

10

1. laboration du plan daction annuel

laborer un plan daction annuel permet lorganisme de rflchir sur ce quil veut faire et de dterminer comment et quand il le fera. Le plan daction annuel porte sur les programmes rguliers, la vie associative, la gestion et les priorits annuelles dans ces trois domaines. Pour chaque service (ou domaine, programme, volet, etc.), lorganisme dtermine :

Les besoins identifis (les constats)

Les objectifs

Les rsultats attendus

Les moyens/activits

Les ressources requises

Les mcanismes de suivi et dvaluation

2. Ralisation

La ralisation, cest la mise en uvre du plan daction avec un suivi rgu-lier du droulement des activits et services. Durant cette tape, le groupe peut apporter les ajustements qui simposent.

LE C

YCLE

DE

GES

TIO

N A

NN

UEL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

11

3. Bilan annuel

En fin danne, le bilan annuel est un moment privilgi pour faire un tour dhorizon complet de lanne qui se termine. Cest le moment de faire le point et dvaluer. cette tape, lorganisme revoit son plan daction afin den vrifier les rsultats et de mesurer les carts entre ce quil visait et les rsultats rels.

Par la suite, lorganisme peut envisager des pistes de travail (perspectives) et identifier des priorits pour lanne venir en vue dlaborer un pro-chain plan daction.

4. Rapport annuel dactivits

Le rapport annuel dactivits, cest bien plus quune compilation dinfor-mations se rapportant la gestion de lorganisme. Vitrine des activits ralises au cours de lanne, le rapport annuel dactivits doit aussi tra-duire le dynamisme de la vie associative de lorganisme et son engagement envers la communaut.

Linformation quil contient ne fait pas uniquement rfrence aux activi-ts dj ralises. Une partie du rapport annuel est consacre anticiper lanne qui vient. Lors de lassemble gnrale annuelle, il y a prsenta-tion du rapport dactivits et du plan daction de la prochaine anne. cette tape, lorganisme reoit les commentaires de ses membres sur les actions passes et les projets venir.

LE C

YCLE

DE

GES

TIO

N A

NN

UEL

LA PLANIFICATIONSTRATGIQUE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

13

[]laplanificationsertrflchirsurcequonveutfaireetdterminercommentonprocdera,quandonagiraetquiaccompliraquoi.Elleviseprciseretarticulerlesactions[] Lavenir a se planifie, Secrtariat dtat, 1983

Choisir de vivre le processus dune planification stratgique, cest donner du sens, une direction notre action et raffirmer le rle social que lor-ganisme entend jouer. Bref, il sagit dun processus mthodique pour comprendre, orienter et encadrer lavenir de lorganisation.

Rappelons que la planification stratgique nest pas une fin en soi, mais un moyen.

Laplanificationstratgique,cestUn effort systmatique pour dfinir ce quest notre organisation et se rapproprier sa mission et ses buts

La recherche dun consensus autour dun futur possible et des objec-tifs poursuivre pour y arriver

Une rflexion sur les valeurs et la culture de lorganisation

Lexamen des pouvoirs et des responsabilits, lexamen des ressources et de leur distribution, du fonctionnement, des activits et des services

Lexamen de lenvironnement interne et externe dans lequel volue lorganisme

LA PLANIFICATION STRATGIQUE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

14

Pourquoifaireuneplanificationstratgique?Pour permettre lorganisme de faire de nouveaux choix

Pour permettre lorganisme de saisir les enjeux de dveloppement

Pour permettre lorganisme de se rorienter

Pour permettre lorganisme de mieux grer la croissance ou la dcroissance

Dfinitionduprocessus

La premire tape consiste dfinir le processus de planification strat-gique en tablissant une dmarche adapte au contexte, aux capacits, aux besoins et aux ressources de lorganisme.

Elle permet de rpondre aux questions suivantes :Pour qui et pourquoi menons-nous cet exercice ?

Quelle mthodologie sera adopte ?

Quels sont les rles et les responsabilits de chacun et de chaque com-posante de lorganisme (lquipe de travail, le conseil dadministration, les membres, les bnvoles et les participants) dans cette dmarche ?

Dans quel dlai souhaitons-nous raliser le processus ?

Avons-nous les conditions ncessaires pour mener bien le processus ?

Quels sont les obstacles et comment allons-nous les surmonter ?

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

15

Clarificationducadrestratgique

Il est important de sassurer que la planification, la gestion et les opra-tions de lorganisme sont portes par un cadre stratgique clair. Ltape suivante permet lorganisme de revisiter sa mission et ses valeurs et de les actualiser dans une vision partager collectivement.

Mission Quelle est la raison dtre de lorganisme ? qui sadresse-t-il ? La mission est-elle connue et partage par toutes les composantes

(membres, conseil dadministration, quipe de travail) de lorganisme ?

Valeurs Quelles sont les valeurs de lorganisme ? Comment se traduisent-elles dans la culture de lorganisme ? Ces valeurs sont-elles connues et comprises des personnes qui

uvrent au sein de lorganisme et le frquentent ?

Vision Quel organisme voulons-nous devenir ? Quelles contributions voulons-nous apporter dans la communaut

du point de vue social, conomique, politique et culturel ? Comment voyons-nous notre communaut (le pour qui et le pour-

quoi) dans 5 ou 10 ans ? De quelle faon le monde pourrait-il tre amlior, modifi ou dif-

frent si lorganisme atteignait ses buts ? Si nous pouvions uniquement faire trois changements, quels

seraient ces changements ? Notre vision est-elle stimulante et inspirante ?

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

16

Analysedelenvironnementinterne

Vous voici ltape o vous devez brosser un portrait raliste de lorga-nisme (sa structure, son mode de gestion, ses ressources et ses activits) et identifier ses forces et ses faiblesses. Cest ce moment de la dmarche que lon doit mettre en vidence les problmes spcifiques rsoudre et les dfis relever. Cest loccasion dvaluer les programmes, loffre de service et la gestion. Bref, cest le moment de vous arrter pour vous demander o en est rendu lorganisme.

La mission de lorganisation est-elle toujours pertinente ?

Les objectifs viss ce jour sont-ils toujours adquats ?

Les stratgies poursuivies jusquici sont-elles bonnes ?

Quelle valuation faisons-nous des programmes et des projets mis sur pied ?

Quelles sont ses forces et ses faiblesses au niveau des ressources humaines, matrielles et financires ?

Ses expertises permettent-elles lorganisme de bien se positionner ?

Quelle rputation et quelle reconnaissance lorganisme a-t-il acquises ?

De quels atouts lorganisme dispose-t-il pour envisager une action stratgique ?

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

17

Analysedelenvironnementexterne

partir de la cueillette de donnes sur la problmatique porte par lorga-nisme, vous serez en mesure de contextualiser et danalyser lenvironnement externe de lorganisation. Cest loccasion didentifier les opportunits et les menaces qui risquent dinfluencer le dveloppement de lorganisme.

Que se passe-t-il dans lenvironnement de lorganisme ?

Quels changements sont survenus ces dernires annes ?

Quelles sont les tendances prvues court, moyen et long terme ?

Quelles sont les opportunits et quelles sont les menaces ?

Quels sont les principaux acteurs (intervenants) en prsence ?

Identificationetslectiondesenjeux

cette tape, vous devez identifier les enjeux ainsi que les dfis que vous croyez pouvoir relever. Cest loccasion de cerner les besoins et didentifier les ressources ncessaires (humaines, techniques, financires) pour rele-ver ces dfis. Cest aussi le temps de nommer et de mesurer les carts entre les ressources ncessaires et celles dont vous disposez pour atteindre cha-cune des cibles stratgiques.

quels enjeux lorganisme est-il confront ?

quels besoins veut-il rpondre ?

Comment veut-il se dvelopper ?

Quels dfis veut-il relever maintenant ?

Quel(s) projet(s) veut-il porter ?

Doit-il revoir sa mission, ses objectifs gnraux, ses stratgies et ses activits ?

Quelle est sa capacit organisationnelle ? De quoi dispose-t-il pour relever les dfis retenus ?LA

PLA

NIF

ICAT

ION

STR

ATG

IQU

E

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

18

Dterminationdesobjectifsstratgiques

Cette tape permet lorganisme de formuler les objectifs stratgiques cor-respondant au contexte, aux besoins et aux cibles stratgiques identifis.

Les objectifs formuls sont-ils faisables ?

Quels sont les impacts de ces choix sur les diffrentes dimensions de lorganisme ?

En poursuivant ces objectifs, lorganisme prend-il des risques ?

laboration du plan daction

Cette dernire tape vous permet de vous doter dun plan daction pour la mise en uvre des objectifs stratgiques. Tout en gardant le cap sur les dfis relever, vous devez prvoir des tapes de ralisation et les mca-nismes de suivi pour mesurer les rsultats de vos actions.

En regard des objectifs stratgiques, quels sont les rsultats attendus, quels sont les moyens privilgier, quel est lchancier ?

Qui seront les responsables de la mise en uvre ?

Quels seront les indicateurs de rsultats ?

Comment se feront le suivi et lvaluation ?

Quel sera le plan budgtaire ?

Rappelons quentreprendre une dmarche de planification stratgique exige un investissement important de temps et dnergie. Les organi-sations peuvent mettre en place certaines conditions qui faciliteront la dmarche et aideront franchir les obstacles rencontrs.

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

19

Des conditions de russiteAssurez-vous de la stabilit de lorganisme

Privilgiez un processus simple et souple qui se dcline en tapes

Assurez-vous de dsigner un comit porteur ou une personne pour coordonner la dmarche

Dfinissez le mandat du comit porteur avec le conseil dadministra-tion et laborez un plan de mise en uvre

Faites une priorit de la dmarche de planification stratgique en rser-vant du temps et en prvoyant les ressources financires et humaines ncessaires pour vivre pleinement le processus

Prenez soin dexpliquer la dmarche lensemble des acteurs de lor-ganisme. Identifiez avec eux diffrents moyens pour favoriser leur participation tous les niveaux tout en tenant compte des rsistances

Faites en sorte que les personnes qui auront coordonner la dmarche connaissent bien lorganisme : sa mission, ses caractristiques, son histoire, sa culture, ses activits et ses valeurs.

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

20

Analyse de lenvironnement interne de lorganisme

Analyse de loffre (mission, valeurs, objectifs, activits, pratiques, structures et gestion)

valuation des ressources

La problmatique du dveloppement de lorganisme

Les forces et les faiblesses de lorganisme Les menaces et les opportunits pour son dveloppement Llaboration de la problmatique de dveloppement (enjeux et dfis)

Le plan stratgique (3 5 ans)

La mission et la vision de lorganisme La stratgie gnrale Les axes de dveloppement prioritaires Les objectifs gnraux

Analyse du potentiel de dveloppement de lorganisme

Analyse de lenvironnement externe

Analyse de la demande

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

SCHMA DU PROCESSUS DUNE PLANIFICATION STRATGIQUE

21POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.TAPES OBJECTIFS CONTENU RSULTATS

1.Orientation

Orienter et prciser le mandat confi aux personnes dsignes par lorganisme pour dvelopper le plan stratgique

Dfinition du mandat et de lesprit dans lequel doit se drouler lexercice de planification stratgique

Dtermination des tapes du processus Planification des activits Partage des responsabilits

entre les ressources affectes lexercice (conseil dadministration, coordination, direction, comit de travail, membres du personnel et personnes-ressources externes)

Identification des moyens (ex.: sance de travail, formation, etc.)

Comprhension commune de la dmarche de planification stratgique

Mandat bien dfini avec des objectifs clairs Plan de travail (objectifs, activits,

responsabilits et chancier)

2. Analyse du contexte interne

Prendre connaissance et analyser les informations pertinentes relatives la mission, les aspirations (vision), les valeurs organisationnelles, au contexte et aux pratiques qui prvalent au sein de lorganisme ainsi qu leur porte et leurs consquences

Contexte

Mission et vision Culture et valeurs de lorganisme Structures et activits de lorganisme Philosophie de gestion Pratiques dintervention

Problmatiques

Dveloppement/Expansion Consolidation, etc.

Rvision de la mission Dfinition dune vision davenir Portrait de lorganisme, de ses

stratgies et de ses proccupations relatives des aspects particuliers

Identification des forces et des lacunes de lorganisme

Y a-t-il des problmes spcifiques rsoudre ?

3.Analyse du contexte externe

Recueillir des informations concernant lvolution de la problmatique sociale porte par lorganisme, les mettre en contexte et en faire lanalyse

Recueillir de linformation sur les acteurs qui gravitent autour de lorganisme et qui peuvent avoir une influence sur sa capacit dagir et son avenir

Identification des sources dinformation Cueillette et analyse des donnes:

sociodmographiques, conomiques, politiques ; collaborateurs, partenaires, concurrents, etc.

Portrait de lenvironnement externe de lorganisme et du contexte dans lequel il volue

Identification des opportunits et des contraintes

TABLEAU SYNTHSE DUNE DMARCHE DE PLANIFICATION STRATGIQUE

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

22POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.TAPES OBJECTIFS CONTENU RSULTATS

4.Identification des enjeux et valuation de la capacit organisationnelle

Identifier les enjeux auxquels lorganisme fait face

Choisir les dfis relever en tenant compte de la capacit organisationnelle

Analyse des besoins de lorganisme et des ressources disponibles pour relever les dfis

Analyse de lcart entre les ressources ncessaires et les ressources disponibles

Dtermination des dfis relever pour lorganisme

Connaissance prcise des acquis de lorganisme et des lments acqurir pour relever les dfis

5.Dtermination des objectifs stratgiques

Dfinir les objectifs stratgiques correspondant au contexte et aux besoins de lorganisme

Identification des objectifs stratgiques Analyse de limpact, de la

faisabilit et du risque

Choix des objectifs stratgiques de lorganisme

6.Plan daction et implantation

Se doter dun plan daction pour raliser les objectifs stratgiques

laboration dun plan daction: objectifs, rsultats attendus, moyens/actions, indicateurs de rsultats, ressources

Plan d'action Comprhension et adhsion de

toutes les personnes concernes par le plan daction de lorganisme

7.Suivi et valuation de la planification stratgique

Mesurer les rsultats obtenus et ajuster la stratgie au fil des ans selon lvolution de lorganisme

laboration dune grille dvaluation pour mesurer les rsultats de la planification stratgique

Bilan plan daction (mi-annuel et annuel)

Outil dvaluation et de suivi Ajustements selon les tapes de

dveloppement de lorganisme et la conjoncture externe (plan daction annuel)

Analyse rgulire de lvolution (rsultats) de la planification stratgique

TABLEAU SYNTHSE DUNE DMARCHE DE PLANIFICATION STRATGIQUE Suite

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

23POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.PLANIFICATION STRATGIQUE

PLAN DACTION

BILAN ANNUEL ETPERSPECTIVES

RAPPORT DACTIVITS

VALUATION SYSTMATIQUE

Environnement externe

Porte sur : Programmes rguliers Vie associative Gestion Priorits annuelles dans

ces trois domaines

partir du plan daction :objectifs, rsultats attendus, activits prvues Programmes rguliers Vie associative Gestion Priorits annuelles dans

ces trois domaines

Rappel du plan daction

Constats du bilan

Rappel de la planification stratgique

Rappel du plan daction(Programme, membership, etc.)

ActualisationMission Orientations

Pistes de dveloppement

Objectifs

ObjectifsActivits prvuesRsultats attendus

valuation(moyens de vrification etsuivi)

ObjectifsActivits ralisesRsultats atteints

Perspectives pour la prochaine anneAmliorations souhaitables et priorits pour lanne suivante

ObjectifsActivits ralisesRsultats atteints

Perspectives pour la prochaine anneAmliorations prvues

etpriorits poursuivre

Objectifs Rsultats attendus

Rsultats atteints

Amliorations apporter

Stratgies et activits: pertinence, efficacit,

efficience

Environnement interne

Alimente

Bilan annuel etperspectives

C.A. dans son rle de gestion au sein de lorganisme

Alimente

Rapport dactivits Assemble gnrale

annuelle Plan daction pour

lanne suivante

Alimente

Assemble gnrale annuelle

Alimente

Rapport dactivits Assemble gnrale

annuelle Plan daction pour

lanne suivante

FIL CONDUCTEUR 1

1. Adaptation de : Fil conducteur , Projet de formation et accompagnement en planification et valuation de Centraide du Grand Montral

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

24

ObjectifsTracer le portrait de lorganisme : sa structure interne, sa gestion, sa capacit et ses ressources (humaine, financire, technique), ses activits

Identifier ses forces et ses faiblesses

Mettre en vidence des problmes spcifiques rsoudre ou des dfis relever

Aide-mmoirepourorganiserlarflexion

Fonctionnementdelorganisme

1. Est-ce que le mode de fonctionnement de lorganisme est dfini et com-pris par tous et toutes ?

2. Quels sont les principaux constats concernant :a) la gestion des ressources de lorganisme ?b) la planification, la ralisation et lvaluation des activits, de la pro-

grammation, etc. ?c) lorganisation du travail ?

3. Quels sont les principaux constats concernant les aspects financiers ?

Rglesetpolitiques

4. Lorganisme dispose-t-il de rgles et de politiques pour assurer son bon fonctionnement ?

5. Applique-t-il les rgles et les politiques ? Sinon, quels sont les princi-paux problmes rencontrs ?

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT INTERNE

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

Dmarche de planification stratgique 2007-2008 Centre de partage communautaire Johanais

Nom du groupe:

Dmarche de planification stratgique - Analyse environnement interne tableau modle

Analyse de lenvironnement interne

Objectifs

Tracer le portrait de lorganisme: sa structure interne, sa gestion, sa capacit et ses ressources (humaine, financire, technique), ses activits;

Identifier ses forces et ses faiblesses;

Mettre en vidence des problmes spcifiques rsoudre ou des dfis relever.

Aide-mmoire pour organiser la rflexion

Fonctionnement de lorganisme

1. Est-ce que le mode de fonctionnement de lorganisme est dfini et compris par tous et toutes?

2. Quels sont les principaux constatsconcernant :

a) la gestion des ressources de lorganisme?

b) la planification, la ralisation et lvaluation des activits, de la programmation, etc.?

c) lorganisation du travail?

3. Quels sont les principaux constats concernant les aspects financiers ?

Rgles et politiques

4. Lorganisme dispose-t-il de rgles et de politiques pour assurer son bon fonctionnement?

5. Applique-t-il les rgles et les politiques? Sinon, quels sont les principaux problmes occasionns?

Rles et responsabilits

6. Les rles de chacune des personnes et des instances sont-ils clairement dfinis, connus et assums?

7. Est-ce que les personnes et les instances de lorganisme sont soutenues dans lexercice de leurs rles et de leurs responsabilits?

8. La structure de pouvoir de lorganisme est-elle dfinie et claire (pouvoir formel avec lorganigramme)?

9. Le pouvoir dtenu par lassemble gnrale, le conseil dadministration, le coordonnateur est-il assum la satisfaction gnrale?

10. Le processus de prise de dcision favorise-t-il la participation des personnes concernes dans lorganisme?

11. Lors dune prise de dcision, est-ce que toutes les informations essentielles son partages?

Vie socioaffective

12. Le climat rgnant au sein de lorganisme est-il sain?

13. Permet-il des relations interpersonnelles satisfaisantes et aidantes pour le dveloppement de lorganisme et des personnes qui y oeuvrent?

Communication

14. La circulation de linformation au sein de lorganisme est-elle fluide?

15. La communication entre les personnes et les instances est-elle satisfaisante?

16. Les moyens pris pour faciliter la communication au sein du groupe sont-ils adquats?

17. La communication et les relations avec les autres organismes communautaires et institutionnels sont-elles bonnes?

18. Comment lorganisme value-t-il son travail de concertation avec le milieu?

19. Lorganisme a-t-il une bonne visibilit dans la communaut et sa promotion est-elle juge efficace?

Reconnaissance, rputation, rayonnement

20. Lorganisme a-t-il une bonne rputation? Est-il reconnu par le milieu comme un interlocuteur valable?

21. Quelles sont les expriences qui lui ont permis dacqurir cette reconnaissance?

22. Ses expertises permettent-elles lorganisme de bien se positionner?

Carte des relations

23. La liste des organismes ou associations ou lieux dont lorganisme est membre: regroupement, table de concertation

24. Les collaborateurs: type de relation, relation sens unique/rciprocit, etc.

Tableau des forces et faiblesses

OrganismeXYZ

Forces

Faiblesses

Commentaires

Mission

Valeurs

Principes


Organisation des services et activits proposs aux membres

Organisation du travail

Tableau des forces et des faiblesses

Organisme XYZ

Forces

Faiblesses

Commentaires

Rgles et politiques

Rle et responsabilits; pouvoir, mandats; prise de dcision

Conseil dadministration

Assemble des membres

Comits

Tableau des forces et des faiblesses

Organisme XYZ

Forces

Faiblesses

Commentaires

Vie associative

Sentiment dappartenance

Niveau dengagement

Membership

Vie affective

Climat

Relations interpersonnelles

Rsolution de conflit

Communication

Tableau des forces et faiblesses

ORGANISME XYZ

Forces

Faiblesses

Commentaires

Relations avec les collaborateurs et les partenaires

Reconnaissance

Rayonnement

Rputation

Grille analyse environnement interne septembre 2007

PAGE

1

Pour mettre vos actions en valeur - 2012

Centre St-PierreAnalyse environnement interne.doc

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

25

Rles et responsabilits

6. Les rles de chacune des personnes et des instances sont-ils clairement dfinis, connus et assums ?

7. Est-ce que les personnes et les instances de lorganisme sont soutenues dans lexercice de leurs rles et de leurs responsabilits ?

8. La structure de pouvoir de lorganisme est-elle dfinie et claire (pou-voir formel avec lorganigramme) ?

9. Le pouvoir dtenu par lassemble gnrale, le conseil dadministra-tion, le coordonnateur est-il assum la satisfaction gnrale ?

10. Le processus de prise de dcision favorise-t-il la participation des per-sonnes concernes dans lorganisme ?

11. Lors dune prise de dcision, est-ce que toutes les informations essen-tielles son partages ?

Viesocioaffective

12. Le climat rgnant au sein de lorganisme est-il sain ?

13. Permet-il des relations interpersonnelles satisfaisantes et aidantes pour le dveloppement de lorganisme et des personnes qui y oeuvrent ?

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE


POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

26

Communication

14. La circulation de linformation au sein de lorganisme est-elle fluide ?

15. La communication entre les personnes et les instances est-elle satisfaisante ?

16. Les moyens pris pour faciliter la communication au sein du groupe sont-ils adquats ?

17. La communication et les relations avec les autres organismes commu-nautaires et institutionnels sont-elles bonnes ?

18. Comment lorganisme value-t-il son travail de concertation avec le milieu ?

19. Lorganisme a-t-il une bonne visibilit dans la communaut et sa pro-motion est-elle juge efficace ?

Reconnaissance,rputation,rayonnement

20. Lorganisme a-t-il une bonne rputation ? Est-il reconnu par le milieu comme un interlocuteur valable ?

21. Quelles sont les expriences qui lui ont permis dacqurir cette reconnaissance ?

22. Ses expertises permettent-elles lorganisme de bien se positionner ?

Carte des relations

23. La liste des organismes ou associations ou lieux dont lorganisme est membre : regroupement, table de concertation

24. Les collaborateurs : type de relation, relation sens unique/rcipro-cit, etc.

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE


POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

27

Tableau des forces et des faiblesses 1

ORGANISME :

______________

FORCES FAIBLESSES COMMENTAIRES

Mission

Valeurs

Principes


Organisation des services et activits proposs auxmembres

Organisation dutravail

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE


POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

28


ORGANISME :

______________


Rgles et politiques

Rle et res-ponsabilits ; pouvoir, mandats ; prise de dcision

Conseil dadministra-tion

Assemble des membres

Comits

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE


POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

29


ORGANISME :

______________


Vie associative

Sentiment dappartenance

Niveau dengagement

Membership

Vie affective

Climat

Relations inter-personnelles

Rsolution deconflit

Communication

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE


POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

30


ORGANISME :

______________


Relations avec les collabo-rateurs et les partenaires

Reconnaissance

Rayonnement

Rputation

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE


POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

31

ObjectifsTracer un portrait de lenvironnement externe de lorganisme

Identifier les opportunits et les menaces

Identifier les dfis et les enjeux pour le dveloppement de lorganisme

QuelquesquestionsutilesQue se passe-t-il dans notre quartier, dans notre rgion, dans la province ?


Quelles sont les tendances prvues court, moyen et long terme ?


Quels sont les principaux acteurs (intervenants) en prsence ?Quels sont les enjeux pour lorganisme court, moyen et long terme ?

ContextesSociodmographique

Politique

conomique

Social

Les partenaires, les collaborateurs

Les bailleurs de fonds et les pouvoirs publics

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE

Nom du groupe:Dmarche de planification stratgique Analyse environnement externe tableau modle

Analyse de lenvironnement externe

Objectifs

Tracer un portrait de lenvironnement externe de lorganisme

Identifier les opportunits et les menaces

Identifier les dfis et les enjeux pour le dveloppement de lorganisme

Quelques questions utiles

Que se passe-t-il dans notre quartier, dans notre rgion, dans la province?


Quelles sont les tendances prvues court, moyen et long terme?


Quels sont les principaux acteurs(intervenants) en prsence ?

Quels sont les enjeux pour lorganisme court, moyen et long terme?

Contextes

Sociodmographique

Politique

conomique

Social

Les partenaires, les collaborateurs

Les bailleurs de fonds et les pouvoirs publics

Tableau de lenvironnement externe

Contexte

Phnomnes ou facteurs

Opportunits

Menaces

Enjeux/Dfis/Cibles

PAGE

1

Pour mettre vos actions en valeur - 2012

Centre St-PierreAnalyse environnement externe.doc

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

32

Tableaudelenvironnementexterne

CONTEXTE

Phnomnes ou facteurs

Opportunits Menaces Enjeux/Dfis/Cibles

LA P

LAN

IFIC

ATIO

N S

TRAT

GIQ

UE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE

LE PLANDACTION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

34

Ungroupequivoluesansplandactionrisquettoutarddtrelaremorquedesvnements,demanquerdecohrence,dedvierdesesobjec-tifs,voiredesamissionoudetournerenrond.Onpeutimaginerleplandactioncommeuntrajetdevoyagequinousaidegarderlecapetnousrap-pellelidededpart. Franois Marcotte, LAction communautaire : ses mthodes, ses outils, ses rouages et sa gestion, 1986

Le plan daction fait partie du processus dynamique du cycle de gestion annuel qui permet votre organisation dactualiser, sur une base annuelle, lensemble de ses activits. Ce premier exercice de planification de lanne sinscrit dans la continuit de votre bilan annuel et du rap-port dactivits. Vous pouvez aussi lenvisager comme un des lments du processus dvaluation continue. Le plan daction devient alors le point de rfrence. Il structure les suites que vous entendez donner au bilan.

Cest pourquoi le plan daction est un instrument prcieux pour traduire lexprience acquise, assurer la continuit dans laction et vous aider choisir les priorits pour lan-ne venir. Cest au cours de cette tape que seront dfinis et prciss les objectifs, les actions ainsi que les ressources ncessaires. Se doter dun plan daction aide travailler de manire efficace.

LE PLAN DACTION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

35

Lexercice de planification est dabord un processus slectif qui oblige faire des choix afin de ne pas se disperser. En ce sens, il facilite la struc-turation, la direction et le contrle de son intervention et de ses actions. Planifier, cest dcider lavance de ce qui sera fait, quand et par qui cela sera fait. Votre plan daction annuel doit ncessairement tre influenc par la mission, les valeurs et les manires de faire de votre organisation. Dans le cas o lorganisme a procd llaboration dune planification stratgique, il est vident que le plan daction doit sy rfrer. La qualit du plan daction dpend de la qualit des dcisions prises.

Soulignons que le processus conduisant llaboration du plan daction annuel doit tre adapt la taille de lorganisation et tenir compte des capacits de votre groupe.

LE P

LAN

DA

CTI

ON

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

36

Pourquoifaireunplandaction?Pour faire le point : o en sommes-nous ? Quelle est la situation ?

Pour rflchir sur ce quon veut faire : maintenir le cap, apporter des amliorations, composer avec le changement

Pour dterminer les objectifs : o veut-on aller ?

Pour prciser les rsultats attendus

Pour tablir des stratgies : que faire pour y arriver ? tablir des stratgies, cest dterminer ce quil faut faire pour atteindre les objec-tifs et prciser la marche suivre en tenant compte du contexte. Les stratgies de lorganisation doivent tre cohrentes avec sa mission. Rappelons quelles sincarnent travers ses programmes, ses services et ses activits.

Pour laborer un calendrier et valuer les ressources ncessaires : quand agira-t-on ? Qui fera quoi ? laborer un calendrier, cest associer le facteur temps chacune des activits. Cest dterminer la priode et le temps consacrer chacune delles. valuer les ressources nces-saires, cest identifier le budget, les personnes et le matriel requis pour la mise en uvre du plan.

Pour prvoir le suivi : comment et quand se fera le suivi ? Prvoir le suivi, cest dterminer, imaginer et mettre en place les mcanismes utiliser. Cest aussi identifier les personnes ou les instances qui ont le pouvoir de dcision et de contrle sur la mise en uvre du plan dac-tion et de son valuation.

LE P

LAN

DA

CTI

ON

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

37

Quiestresponsableduplandaction? Quilaboreleplandaction?

Rappelons que le conseil dadministration est responsable de ladminis-tration gnrale et des orientations de lorganisation quil administre en fonction de la mission de cette dernire. la lumire de lanalyse des besoins, il dtermine les priorits annuelles. Par consquent, le conseil dadministration labore le plan daction de concert avec la direction/coordination, lquipe de travail ou les comits impliqus dans laction de lorganisme. Ensuite, le plan daction est prsent lassemble gnrale.

Quandfaireleplandaction?

Le temps idal pour laborer le plan daction annuel est sans aucun doute au dbut de votre anne dactivits ou la suite de votre bilan. Choisir de le faire la suite du bilan vous permet dentrevoir lanne venir (pers-pectives, actions maintenir ou dvelopper, etc.) et de le prsenter aux membres runis en assemble gnrale.

Contenu type dun plan daction

Introduction Rappel de la mission Rappel des faits saillants de la dernire anne : des lments du

contexte en lien avec le bilan Liste des priorits retenues pour lanne : ce sur quoi on veut

concentrer nos efforts

LE P

LAN

DA

CTI

ON

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

38

Enfonctiondessections/volets/programmes/axes delorganisme Rappel des activits et services offerts Rfrence aux lments de gouvernance tels que membership,

assemble gnrale, conseil dadministration, comits Prise en compte des aspects qui appuient la ralisation des pro-

grammes tels que structure, systmes dinformation, procdures administratives, rapports, communications ainsi que la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources financires et la gestion des ressources matrielles

Pourchacunedessections/volets/programmes/axes delorganisme Prsentation des objectifs par secteur dactivits : ce qui est vis Moyens/activits : ensemble dactions pour atteindre lobjectif Ressources : les aspects humains, matriels et financiers nces-

saires pour raliser les activits Rsultats attendus : les changements quon peut dcrire ou mesurer

et qui surviennent la suite dune ou de plusieurs activits chancier : la rpartition du temps en fonction de la date finale Identification des personnes ou des instances responsables de lex-

cution des tches Planification des mcanismes de suivi et dvaluation permettant

de vrifier le degr datteinte des objectifs et des rsultats Prvisions budgtaires

LE P

LAN

DA

CTI

ON

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

39

Dterminerunobjectif

Un objectif, cest lnonc du rsultat dsir dans un dlai dtermin ; cest le point darrive par rapport une situation sur laquelle on veut inter-venir pour la changer.

Unobjectif Doit tre formul de manire dcrire la situation dsire (quoi ?),

les personnes vises (qui ?) et lchancier final (quand ?) Doit tre formul de faon simple et concise afin dviter la confu-

sion et des interprtations divergentes Doit tre compatible avec les orientations du groupe Doit tre atteignable et ralisable Doit tre motivant Doit tre mesurable (vrifiable), quantitativement et qualitative-

ment, en fonction dune date de ralisation

Commentchoisiretformulerunobjectif?

Il sagit ici de se demander : O veut-on aller ? Lobjectif est une cible. Il rpond aux questions : Quoi ? Qui ? Combien ? Quand ?

Pour vous aider dans sa formulation, rappelez-vous quil dbute par un verbe daction (infinitif prsent). Il est souvent suivi par le moyen que vous comptez utiliser (participe prsent) et le rsultat attendu (infinitif ou futur). Exemple : augmenter le membership en mettant sur pied une campagne de promotion de nos services qui nous assu-rera plus de visibilit.

Dans le cas o vous avez plusieurs objectifs, vous devez avoir le souci de la cohrence. Il est prfrable de les organiser de faon hirar-chique, en allant du plus global au plus spcifique. Par ailleurs, limitez le nombre dobjectifs si vous ne voulez pas disperser vos efforts. Cela vous permettra de mieux vous concentrer sur vos priorits.

LE P

LAN

DA

CTI

ON

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

40

Quest-cequunrsultat?

Un rsultat est le fruit dune action. Il existe deux types de rsultats : les rsultats quantitatifs et les rsultats qualitatifs.

Rsultatsquantitatifs: Hausse de Diminution de Maintien de Diversification de

Rsultatsqualitatifs: Acquisition de connaissances Meilleure comprhension Changements de perceptions Changements dattitudes Changements de comportements Degr de satisfaction

Commentvrifieretconstaterlesrsultats?

Il est essentiel de dterminer des critres, des indices ou didentifier des manifestations, des signes qui permettent de vrifier si les rsul-tats escompts se sont concrtiss. Ces indicateurs tangibles peuvent tre de deux ordres : quantitatifs (combien ?) ou qualitatifs (com-ment ?). Sur le plan quantitatif, lvaluation est simple puisquil suffit de compter et de comparer. Sur le plan qualitatif, les indicateurs sont plus varis et de diffrents types. Ils peuvent tre apprciatifs ; il peut aussi sagir de manifestations qui permettent de faire des constats (la dmonstration) autour du rsultat escompt.

LE P

LAN

DA

CTI

ON

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

41

De plus, vous pouvez laborer une chelle permettant de graduer le degr datteinte de lobjectif. Nous vous proposons une srie dexemples. Les rponses ces questions doivent, videmment, tre compares en fonction des objectifs fixs et des rsultats attendus.

Exemplesdecritresquantitatifs Combien?(chiffres,nombres,pourcentage) Combien de nouveaux membres avons-nous recruts ? Combien de personnes se sont inscrites ou ont particip nos

activits ? Combien de rfrences de clients avons-nous eu faire au cours de

lanne ? Ce nombre est-il en hausse ou en baisse ? Est-ce que le taux de lectorat du bulletin de liaison a augment ? Quel est le cot rel de lactivit ? Quel est le nombre dheures investi pour la prparation de lactivit ?

Exemplesdecritresqualitatifs Quellesmanifestationsvouspermettentdedire Commentpouvez-vousvrifiersi Votre rayonnement ou votre pouvoir dinfluence sest accru ? Votre rseau ou votre pouvoir dattraction sest renforc ? Votre travail de concertation sest amlior ? Votre activit a eu un effet ou une influence sur le milieu ?

Nhsitezpascaractriserlanatureduchangementobserv.

LE P

LAN

DA

CTI

ON

42POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

PLAN DACTION TABLEAU MODLE 1 ANNOT

SECTION / VOLET / PROGRAMME / AXE

MISE EN CONTEXTE

Situationconstateetquijustifiedeprendreaction.

La description sommaire du contexte, de la problmatique et des besoins sert faire le lien avec lobjectif et aide dterminer ce qui est prioritaire (ce sur quoi vous voulez concentrer vos efforts).

OBJECTIFSRSULTATS ATTENDUS

MOYENS/ACTIONS RESSOURCES CHANCIER

MOYENS DE VRIFICATION ETSUIVI

Ce qui est vis Changements que lon pourra constater: les effets souhaits

Moyens ou actions pour atteindre lobjectif

Les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires pour raliser les actions

Calendrier Indicateurs de rsultats Mcanismes de suivi permettant de vrifier le degr datteinte des objectifs et des rsultats

LE P

LAN

DA

CTI

ON

Plan daction tableau modle 1 Section/Volet/Programme/Axe Mise en contexte

Objectifs Rsultats attendus Moyens/Actions Ressources chancier Moyens de

vrification et suivi

PLAN DACTION TABLEAU MODLE 1

Plan daction tableau modle 1

Section/Volet/Programme/Axe

Mise en contexte

Objectifs

Rsultats attendus

Moyens/Actions

Ressources

chancier

Moyens de vrification et suivi

Centre St-PierrePlan d'action Modle 1.doc

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

43

DOMAINE OU SERVICE GROUPE CONCERN

BESOIN IDENTIFI

OBJECTIF VIS RSULTATS ATTENDUS

MOYENS / ACTIVITS

RESSOURCES HUMAINES

Personnel salari Bnvoles / comits / partenaires

RESSOURCES MATRIELLES /FINANCIRES

MOYENS DE VRIFICATION (suivi / valuation)

PLAN DACTION TABLEAU MODLE 2 *

LE P

LAN

DA

CTI

ON

* Prieur, Monique (2005). Le plan daction annuel. Guide utilis dans le cadre de la formation accompa-gnement en planification et valuation, soutenue par Centraide du Grand Montral. CDC de Longueuil.

Plan daction tableau modle 2

DOMAINE OU SERVICE

GROUPE CONCERN

BESOIN IDENTIFI

OBJECTIF VIS

RSULTATS ATTENDUS

MOYENS/ACTIVITS

RESSOURCES HUMAINES

Personnel salari

Bnvoles/comits/partenaires

RESSOURCES MATRIELLES/FINANCIRES

MOYENS DE VRIFICATION (suivi/valuation)

Prieur, Monique (2005). Le plan daction annuel. Guide utilis dans le cadre de la formation accompagnement en planification et valuation, soutenue par Centraide du Grand Montral. CDC de Longueuil.

Centre St-PierrePlan d'action Modle 2.doc

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

44

Liste de verbes daction

Inspirez-vous de ces verbes daction pour rdiger vos propres objectifs.LE

PLA

N D

AC

TIO

N

AccompagnerAccrotreAccueillir AcqurirAffecterAttribuerAugmenterAnalyserAppliquerApprendreApproprier (s)AppuyerAssocierAssurer

BtirBonifier

CernerChiffrerChoisirCombinerCommuniquerComprendreComptabiliserConcevoirConnatreConscientiserConsoliderConstituerConsulterConvaincreConvertirCrer

DbattreDcrireDfendreDfinirDmontrerDsignerDevenirDvelopperDiffuserDiscernerDistribuerDocumenterDonner Doter (se)

crirelaborerEmployerEncouragerEstimertablirtudiervaluerExaminerExplorerExprimerExpliquer

FaciliterFaire connatreFaire la promotionFamiliariser (se)FavoriserFixer

FormerFormuler

Gnraliser

IdentifierInformerIntensifierInventorier

Justifier

ListerLocaliser

MatriserMesurerMettre en placeMettre en valeurMobiliserModifier

Nommer

OffrirOrganiserOprationnaliserOprer

ParticiperPermettrePlanifierPrsenterPrvoirProcder ()

ProduirePromouvoir ProposerPublier

Rapproprier (se)ReconnatreRecruterRedfinirRdigerRelaterRendre publicRparerRpondreReprsenter

SensibiliserSparerSonderSoutenirStandardiser

TraduireTransfrerTransformerTransmettreTrouver

Unifier Utiliser

ValoriserVendreVrifier

LE PLANDE TRAVAIL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

46

Le plan de travail facilite loprationnalisation du plan daction. Cest un outil concret qui permet danticiper les tapes franchir pour raliser laction.

Le plan de travail dcoupe, en squences, le travail faire. Cette planifica-tion des diffrentes tapes favorise latteinte des objectifs du plan daction. Cest un outil de gestion interne du temps qui sert superviser et coor-donner les ressources requises pour faciliter lexcution des tches, des activits et des actions.

Ne perdez pas de vue que

Ilyadesloisintrinsquesauxprojets,nondirectementliesauxpersonnesquilesexcutent. Rien ne se passe jamais comme prvu. Tout est susceptible de

prendre plus de temps que prvu car rien nest aussi simple que lon ne limagine au dpart. (Loi de Murphy)

Lessentiel peut ne prendre que peu de temps alors que laccessoire en demande souvent beaucoup. Les deux principes qui en dcoulent sont donc de sattacher bien distinguer en permanence lessentiel de laccessoire et de rserver du temps pour lessentiel en rduisant le temps consacr laccessoire. (Loi de Pareto ou loi des 20 / 80)

Mieux vaut une seule personne qui travaille bien que dix qui per-dront beaucoup de temps en complications et runions. Ce qui tend prouver quil vaut mieux grer les projets par objectifs quen fonc-tion de critres politiquement corrects. (Loi de Parkinson ou loi de la dilatation du travail)

LE PLAN DE TRAVAIL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

47

Il faut trouver le moment qui convient chaque activit, ne faire quune chose la fois et bien la faire en sy consacrant totalement. Il faut savoir faire des choses diffrentes des moments diffrents. (Loi de lEcclsiaste ou loi de lalternance)

Ilyadesloisinhrentesauxpersonnes Une activit morcele semble durer plus longtemps et une activit

pnible semble plus longue faire quune activit plaisante. (Loi de Fraisse ou loi de la dimension subjective du temps)

Comme une tche difficile ou pnible semble plus longue, il faut lvacuer ds que possible. (Loi de Laborit)

Au-del dun certain seuil, lefficacit humaine dcrot, voire devient ngative. Cela signifie quen doublant la quantit de travail, on ne double pas pour autant la productivit. (Loi de Illich ou loi de lef-ficacit dcroissante)

Tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que sil tait effectu en continu. Les ques-tions se poser sont donc : combien de temps ai-je consacrer une tche sans linterrompre et partir de quelle charge de travail est-ce que je deviens improductif ? Les principes qui dcoulent de cette loi sont de persvrer sans sobstiner, de lutter contre lacti-visme improductif et le perfectionnisme extrme et dtre conscient de ses limites. (Loi de Carlson ou loi des squences homognes)

Le corps social comme le corps biologique ont des moyens de se rappeler nous quand on ne les respecte pas. Se respecter dans son intgrit physique et morale et veiller se maintenir en bonne sant est un des premiers principes dune bonne gestion du temps ! (La loi de Swoboda-Fliess-Teltscher ou loi des rythmes biologiques)

Plutt que de penser sans cesse tout ce que lon a faire, le plan de tra-vail nous incite penser ce que lon fait au moment o on le fait.

LE P

LAN

DE

TRA

VAIL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

48

Pourquoifaireunplandetravail?Pour avoir une vision globale de ce que lon a faire

Pour atteindre plus srement nos objectifs

Pour tablir des priorits, faire des choix, anticiper les actions quil faudra organiser et dterminer des stratgies dexcution

Pour tre constant, avoir de la rigueur dans le travail, viter la pro-crastination, la dispersion, les dbordements ou la surcharge de travail

Pour diminuer le temps de dcision entre les tches

Pour ne pas tre la merci des vnements, pour ne pas tre la der-nire minute, pour ne pas se prcipiter dans laction et traiter tout comme une urgence

Pour viter de donner la priorit aux choses accessoires et pour accorder de limportance ce qui est vraiment ncessaire laccom-plissement des activits

Chaque personne, responsable dun programme, projet, volet, comit ou service fait un plan de travail en lien avec le plan daction de lorganisme. Cet outil de suivi rend visible le travail faire. Il permet de suivre lvo-lution de laction en fonction des rsultats attendus.

Pour organiser le travail, il faut pralablement identifier lensemble des tches, les planifier et attribuer les responsabilits ncessaires leur ralisation.

LE P

LAN

DE

TRA

VAIL

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

49

Lestroistapessuivresontlessuivantes:

TAPE 1 Identificationdestches

Que doit-on faire pour raliser concrtement le projet, le programme, laction, etc. ? Cest le temps dimaginer le chemin parcourir, diden-tifier toutes les tches faire et la squence de ralisation.

TAPE 2 Priorisationdestches

La priorisation des tches, cest lordonnancement des tches dans le temps. Deux variables peuvent vous guider dans cet exercice de priorisation.

Le degr durgence en lien avec la ncessit dagir rapidement : quel moment la tche doit-elle absolument tre ralise ?

Lenchanement logique des tches faire : quest-ce qui vient avant quoi ?

TAPE 3 Planificationetrpartitiondestches

Cest le moment dinscrire, dans le plan de travail, qui fait quoi, avec qui, quel moment et quels sont les moyens mettre en uvre pour y parvenir (Comment ?)

Nous vous prsentons un modle gnral de plan de travail. Notons quil existe dautres outils pour vous aider visualiser les diffrentes tches dans le temps. Lagenda, la feuille daction quotidienne, le calendrier, un diagramme de Gantt et la liste de vrification vous per-mettent dassurer le suivi de laction, de voir o vous en tes rendus et de rajuster le tir, si ncessaire.

LE P

LAN

DE

TRA

VAIL

http://www.diagramme-de-gantt.fr/

50POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

Programme / projet / volet :

Objectifs :

Nom de la personne responsable :

MOYENS/ACTIONS

TCHES AVEC QUI ? QUAND ? RESSOURCES SUIVI

Stratgies utilises pour atteindre lobjectif

Travail excuter

Collaborateurs, collaboratrices, autres membres de lquipe, comits

chancier, calendrier deralisation

Ressources techniques, matrielles, financires, humaines

Mise au point, rajustement, valuation

LE P

LAN

DE

TRA

VAIL

PLAN DE TRAVAIL TABLEAU MODLE ANNOT

Plan de travail tableau modle Programme/projet/volet : Objectifs :

Nom de la personne responsable :

Moyens/actions Tches Avec qui?

Quand? Ressources Suivi

PLAN DE TRAVAIL TABLEAU MODLE

Plan de travail tableau modle

Programme/projet/volet:

Objectifs:

Nom de la personne responsable:

Moyens/actions

Tches

Avec qui?

Quand?

Ressources

Suivi

Centre St-PierrePlan de travail Modle.doc

LVALUATION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

52

Quiconquevaluervlesonprojetouceluiqueluiontimpossesprjugs,sesinquitudes,soninstitution. Charles Hadji, Lvaluation, rgles du jeu, 1989

Que veut dire valuer ? Selon la perspective avec laquelle on aborde le sujet, la rponse cette question est variable. Pour certains, valuer peut signifier : vrifier, juger, contrler, estimer. Pour dautres, valuer veut dire situer, donner un avis, apprcier.

De faon gnrale, lvaluation vise recueillir, analyser et interprter des informations (des donnes) sur un projet, une activit, une intervention, un programme ou sur lensemble du fonctionnement dun organisme. Les rsultats sont ensuite utiliss pour la prise de dcision. valuer, cest aussi prendre position sur la valeur dun existant. Cest prendre position, par exemple, sur un ensemble de pratiques (gouvernance et gestion, manires dintervenir et de faire), de services et dactivits.

La dmarche dvaluation permet lorganisation de sassurer que laction la mne bien l o elle veut aller. En ce sens, valuer vous permet de cla-rifier votre projet , dactualiser votre vision et vous aide tenir parole. Il sagit dun processus continu qui relance votre organisme vers lavenir. Pour cela, lvaluation doit prendre en compte non seulement les objec-tifs des volets, des programmes, etc., mais aussi le processus mis en place pour favoriser latteinte de ces derniers.

LVALUATION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

53

Notons que lvaluation ne peut tre considre comme une fin en soi puisquelle sert tantt rsoudre des problmes, parfois amliorer un programme et le plus souvent prendre des dcisions. Elle peut tre envisage comme un moyen qui permet daccrotre la capacit dagir des composantes de lorganisme sur le milieu.

Voici quelques conseils pour vous aider intgrer lvaluation dans le cycle de gestion de votre organisme.

Pensez lvaluation ds le moment de la planification

Formulez des objectifs clairs et prcis qui se comprennent aisment et inscrivez les rsultats attendus pour chacun des objectifs que vous souhaitez atteindre

Procdez de faon progressive en introduisant un outil la fois (mca-nismes de suivi, outil de cueillette de donnes, etc.)

Dveloppez le rflexe de compiler linformation au fur et mesure

Prvoyez du temps pour lvaluation en planifiant des moments cet effet (exemple : bilan annuel ou la mi-anne)

Nhsitez pas faire appel une personne-ressource externe pour vous soutenir dans cette dmarche : animation, prparation des outils

Utilisez et diffusez les rsultats de lvaluation, ce qui vous permettra de mettre en valeur le travail accompli, de rvler les forces de lorga-nisation et de dvelopper un argumentaire convaincant

Bref, lvaluation ne doit pas tre perue uniquement comme une occa-sion de se donner une tape dans le dos pour se fliciter. Elle sert aussi accrotre le sentiment dappartenance lorganisation, redcouvrir lutilit du travail accompli et situer plus clairement tous les acteurs sur les dfis venir et relever.

LV

ALU

ATIO

N

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

54

Unedmarchedvaluationparticipative

Dans la prsente bote outils, lvaluation est envisage comme un acte permettant de porter un jugement critique sur de multiples objets. Dans ce contexte, valuer suppose que lon dcide et que lon accepte de prendre une certaine distance, un certain recul par rapport lobjet de lvalua-tion. Dans cette perspective, lvaluation ne peut tre envisage comme une activit mcanique ou un exercice purement technique.

Il existe plusieurs types dvaluation qui se distinguent par leur finalit (valuation dimpact, valuation dimplantation, valuation de processus, etc.) ou par leur approche (valuation participative, valuation formative, audit, valuation externe, etc.). Dans notre bote outils, nous avons choisi de vous prsenter les lments essentiels qui se rattachent au processus dvaluation dans une perspective participative ou dautovaluation.

Lvaluation participative consiste en une dmarche de coopration laquelle participent les personnes concernes par lobjet de lvaluation, avec ou sans laide dune personne-ressource externe. Soulignons que ces personnes sont partie prenante de chacune des phases du processus, de la conception la prise de dcision, en passant par le choix et la mise en uvre des stratgies dvaluation et linterprtation des rsultats.

LV

ALU

ATIO

N

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

55

Pourquoiutiliserunetelledmarche?

La dmarche dvaluation participative accrot les chances de russite du processus, car les dcisions sont prises par les parties prenantes.

La dmarche dvaluation participativefavorise une pratique rflexive (apprendre dans laction, documenter ses pratiques et faire de nouveaux choix)

valorise la contribution de tous les participants et la pluralit des points de vue en offrant de multiples occasions dchange

renforce le pouvoir dagir des parties prenantes (individus et groupe)

fournit des occasions de rorienter et damliorer les interventions (actions, programmes, manire de faire, etc.) et de prciser le projet de lorganisation

aide construire un argumentaire sur la pertinence et le bien-fond des actions

permet didentifier, de valoriser les succs et de reconnatre les forces existantes

aide dvelopper une culture de lvaluation qui sintgre toutes les tapes du cycle de gestion (plan daction, bilan, rapport annuel dactivits)

Notons cependant que lvaluation participative a quelques exigences. En effet, elle ncessite un engagement soutenu des personnes chacune des tapes de la dmarche. Les nouvelles habilets dveloppes et les leons apprises doivent tre envisages comme une formation dans laction. La cueillette des donnes et les rsultats utiliss ainsi que linterprtation quon en fait doivent tre raliss de manire rigoureuse. Il en va de mme pour les discussions et la ngociation qui doivent mener un consen-sus pour chacun des objets valus. Enfin, si vous optez pour ce genre de dmarche, rappelez-vous que la flexibilit est de rigueur puisque vous devrez vous adapter un environnement en constante volution.L

VA

LUAT

ION

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

56

Quelquesquestionsvousposeravantdevouslancer

Avant de vous lancer dans une telle dmarche, il est primordial de vous entendre sur le sens que vous donnez lexercice dvaluer. Il faut aussi vous assurer que les personnes qui sengagent dans le processus en ont une mme comprhension. Dfinissez les termes qui seront utiliss, dotez-vous dun plan de ralisation et rpondez aux questions suivantes :

Quest-ce qui motive votre organisation entreprendre une telle dmarche ? Quel est llment dclencheur ?

Sur quoi portera lvaluation ? (vos activits, vos programmes, votre membership, votre fonctionnement, etc.)

En quoi cette dmarche sera-t-elle utile votre organisme ? Lexercice vous amnera prendre quel genre de dcisions ?

Quels sont les objectifs de la dmarche ?

Dans quel contexte se droule la dmarche dvaluation ?

Quelles sont les conditions de ralisation ?

Comment allez-vous procder ? Comment allez-vous vous prparer ? Quels outils seront utiliss ? (mcanismes, stratgies, moyens)

Quelles personnes seront impliques dans la dmarche ? quel moment ? Comment les personnes concernes par lvaluation seront-elles interpelles ?

Qui fera partie du comit porteur ? Quel est son mandat ? Qui a le pou-voir de dcider quoi ?

Quel est lchancier ?

LV

ALU

ATIO

N

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

57

Parmi les conditions importantes pour la russite dune telle dmarche, soulignons :

la mise sur pied dun comit porteur qui reprsente tous les acteurs de lorganisme et dont la tche est de planifier et de piloter la dmarche

louverture des personnes participantes poser un regard critique, apprendre

la stabilit des relations entre les diffrentes composantes de lorgani-sation (pas en tat de crise)

Pour assurer le succs de lexercice, prvoyez aussi une formation sur les principes, les outils et lutilit de la dmarche offerte aux personnes directement impliques. Vrifiez leur motivation et le temps quelles sont prtes y consacrer. De plus, comme organisation, distinguez clairement la dmarche dvaluation de lvaluation du personnel.

LV

ALU

ATIO

N

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

58

TAPES PRPARATOIRES TAPE 1 TAPE 2 TAPE 3

1. Constituer le comit porteur de la dmarche dvaluation

2. Prciser lemandat ducomit

3. Planifier letravail

Cibler les objets dvaluation

Identifier et choisir les sources dinformation et les mthodes de collecte de donnes

laborer le plan de travail pour la dmarche dvaluation

TAPES POUR RALISER LVALUATION

TAPE 4 TAPE 5 TAPE 6 TAPE 7

Recueillir les informations

Analyser et interprter les rsultats

Communiquer les rsultats

Agir en fonction des rsultats

Si vous souhaitez dvelopper une culture de lvaluation, vous devez envi-sager les tapes 4, 5, 6 et 7 comme un processus permanent de suivi, de collecte de donnes et de rflexion.

LV

ALU

ATIO

N

TAPES DUNE DMARCHE DVALUATION PARTICIPATIVE

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

59

Unmodlelogique

Quest-ce quun modle logique ? Le modle logique peut tre dfini comme un outil permettant de formaliser la logique dune intervention, savoir les relations entre diffrentes composantes de cette intervention (buts, objectifs, activits, effets attendus), de visualiser les diffrentes voies possibles pour atteindre les rsultats et didentifier les facteurs externes susceptibles dinfluencer cette intervention . Franoise Jabot et Mireille Blanchet dans Approches et pratiques en valuation de programme, page 330).

Le modle logique est une reprsentation visuelle visant dcrire un ensemble dactions, un programme, un organisme, etc., dans sa logique fondamentale. Il permet davoir une reprsentation commune et favorise la comprhension des enjeux. Il prend la forme dun schma qui illustre le contenu (quoi ?), les destinataires (qui ?) et la raison dtre (pourquoi ?) du projet .

On peut utiliser le modle logique de diffrentes manires : pour plani-fier, faire des demandes de subvention, comme outil de communication, pour former ou initier de nouvelles personnes et finalement, comme outil de suivi et dvaluation.

LV

ALU

ATIO

N

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

60

Voici quelques avantages lis llaboration et lutilisation dun modle logique. Un modle logique

rsume les principaux lments

aide expliquer largumentaire qui sous-tend les activits

permet de dcrire facilement le programme dautres personnes

dmontre les relations causales entre les activits et les rsultats

aide dterminer qui est responsable de tels rsultats au cours de telle priode

contribue llaboration de mesures de suivi

permet de faire le lien entre la planification stratgique et la planifi-cation oprationnelle

permet aux intervenants de discuter du programme et de sentendre sur la description quils en font (vision commune)

facilite la dtermination de questions importantes pour lvaluation

Soulignons quil sagit dune reprsentation de la ralit, dun modle. Notons aussi quil existe des risques de simplification, des dangers de transformer des systmes complexes en des systmes linaires.

Si votre organisation ne dispose pas dun modle logique, sa production peut tre la premire tape du processus dvaluation. Rappelons quun modle logique permet de visualiser les lments fondamentaux (valeurs, principes, buts, ressources, approches, population cible, etc.) qui guident la mise en uvre de votre mission.

LV

ALU

ATIO

N

61POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

Votre projet / programme / service / initiative :

Contexte interne (tat de la situation, niveau de dveloppement), contexte li lenvironnement externe (constats politiques, aspects culturels, facteurs sociaux, dmographiques, conomiques, etc.)

Ce qui est disponible et ce qui se fait djCe que vous prvoyez faire

Changements souhaits

RESSOURCES

Humaines (quipe de travail, bnvoles, etc.)

Techniques et matrielles Financires Temps Collaborateurs/

partenaires

ACTIVITS

Ateliers Promotion Campagne de

sensibilisation, etc.

RSULTATS IMMDIATS

EFFETS COURT ETMOYEN TERME

IMPACT

LV

ALU

ATIO

N

LE MODLE LOGIQUE

RESSOURCES RSULTATSACTIVITS SERVICES BUT

62POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.L

VA

LUAT

ION

EXEMPLE DE RSULTATS IMMDIATS, DEFFETS ET DIMPACT *

* COMACO a gracieusement autoris le Centre St-Pierre prsenter des documents tirs de la bote outils L'autovaluation participative : Un outil d'apprentissage collectif au cur de l'action et du changement .

63POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

EXEMPLE DE MODLE LOGIQUE *

* COMACO a gracieusement autoris le Centre St-Pierre prsenter des documents tirs de la bote outils L'autovaluation participative : Un outil d'apprentissage collectif au cur de l'action et du changement .LV

ALU

ATIO

N

64POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.Dans le but dillustrer les principales difficults rencontres en matire dvaluation, nous avons emprunt le TABLEAU 2 de la bote outils dauto valuation conue par la Coalition pour le maintien dans la communaut (COMACO) Lautovaluation participative : un outil dap-prentissage collectif au cur de laction et du changement.

DIFFICULTS PRINCIPALES RAISONS LORIGINE DES DIFFICULTS QUELQUES PISTES DE SOLUTION

Informations manquantes

Manque de temps pour rflchir et pour identifier les informations essentielles la prise de dcisions ou pour se munir doutils dvaluation.

Utilisation de donnes quantitatives seulement.

Processus dvaluation informel, sans trace crite.

Lister les informations essentielles la prise de dcisions et se munir doutils pour les recueillir.

Utilisation complmentaire des donnes qualitatives et quantitatives.

Formaliser davantage le processus dvaluation et garder des traces crites.

Information de mauvaise

qualit

Outil inadquat pour recueillir linformation, notamment : questionnaire trop long (effet de fatigue), formulation imprcise des questions, chelle de mesure peu nuance ou inadquate, outil quantitatif qui tente de mesurer des informations qualitatives.

Prtester les outils et la faon dadministrer ces outils, cest--dire essayer les outils afin de les valider. Par exemple, un questionnaire ou une fiche dvaluation peut tre teste auprs de cinq ou de six personnes pour sassurer que les questions sont bien comprises par les rpondantEs.

Absence de compilation

ou danalyse des donnes

On ne voit pas lutilit de compiler linformation.

Manque de connaissance sur la faon de compiler et danalyser linformation.

Trop de questions ouvertes dans les questionnaires, ce qui rend la compilation plus complexe et plus longue.

Conscientiser les personnes concernes lutilit de linformation.

Former ou informer les personnes responsables de compiler linformation.

Limiter le nombre de questions ouvertes dans les questionnaires ou les fiches dvaluation.

Faible taux de rponse aux questionnaires ou aux fiches dvaluation

Questionnaire trop long ou trop complexe.Mthode inadquate pour administrer le questionnaire ou les fiches dvaluation.Mauvais moment pour la collecte de donnes.Ncessit dun rappel tlphonique (ou en personne) pour inciter les participantEs rpondre.

Se munir de questionnaires et de fiches dvaluation courts et simples.Choix de la mthode adquate pour obtenir un bon taux de rponse.Choix du moment appropri pour procder la collecte de donnes.Prvoir les rappels et les incitatifs ncessaires pour accrotre le taux de rponse.

PRINCIPALES DIFFICULTS RENCONTRES EN MATIRE DVALUATION

LV

ALU

ATIO

N

65

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.Pour vous aider choisir les outils les plus pertinents pour votre dmarche dvaluation selon les objets et les dimensions que vous souhaitez valuer, nous vous proposons de consulter le TABLEAU 3.

LISTE DES OUTILS DAUTOVALUATION

ASPECTS VALUS OUTILS TYPE DOUTILS FRQUENCE DUTILISATION MOMENT DE LANNE

DE B

ASE

COM

PLM

ENTA

IRES

ANNU

ELLE

AUX

2

5 AN

S

AU B

ESO

IN

SUIV

I EN

CON

TINU

APR

S LA

CTIV

IT *

AU M

OM

ENT

OPP

ORT

UN

EN F

IN D

ANN

E **

Plan daction Animation dun bilan annuel collectif

Activits, services et projets

Analyse du profil des participantEs/usagers-res

Fiche dvaluation dune activit ou dun service

Bilan dune activit ou dun service

Groupes de discussion et entrevues auprs des participantEs ou usagers-res

Sondage sur les raisons dabandon

Sondage auprs des membres, des participantEs et des usagers-res

Collaborations et partenariats

Analyse du profil des collaborations/partenariats et de la participation aux instances de concertation

Rflexion et discussion collectives sur les collaborations/partenariats et la participation aux instances de concertation

Entrevues individuelles auprs des collaborateurs et des partenaires

Vie associative et dmocratique

Analyse du profil des membres

Suivi de la participation des membres

Analyse du profil des bnvoles et suivi de leur implication

Groupes de discussion auprs des bnvoles

Sondage auprs des bnvoles

Questions pour valuer les rencontres du C.A.

Rflexion et discussion collectives sur le rle et le fonctionnement du C.A.

Rflexion et discussion collectives sur la participation

Rflexion et discussion collectives sur la mission et les valeurs de lorganisme

Gestion des ressources

Rflexion et discussion collectives sur la gestion des ressources

* Aprs lactivit ou en fin de session.

** De prfrence, avant le bilan annuel et la rdaction du rapport annuel dactivits, pour alimenter la rflexion collective lors du bilan annuel.

LV

ALU

ATIO

N

LE BILANET LESPERSPECTIVES

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

67

Le bilan est une forme dvaluation. Il permet le retour sur lensemble des actions poses (tout ce quon a fait) par le groupe. Cet exercice donne la possibilit de comparer les rsultats aux objectifs que le groupe stait fixs en dbut danne.

Le bilan vous aide identifier vos acquis et vos erreurs et il vous donne loccasion den tirer parti. Il est absolument ncessaire de prendre le temps de faire un bilan pour que le groupe progresse dans ses actions, pour en assurer la continuit et faciliter la prise de dcisions.

Le bilan reprend les objectifs de dpart et vous permet de vrifier jusqu quel point ils ont t atteints. Dans lexercice du bilan, le groupe reprend chaque tape du processus pour revenir sur ce qui sest pass. Cette va-luation permet aussi toutes les personnes impliques de mesurer leur satisfaction et leurs acquis et de porter un jugement sur la performance de lorganisation. En effet, point non ngligeable, le bilan vous permet de poser un regard critique, global et synthtique sur lanne qui vient de scouler et de faire un portrait fidle de la situation. Il devrait vous donner le recul ncessaire pour avoir une vision densemble des programmes, des projets, des services ou des actions dvelopper ou maintenir pour lan-ne venir.

LE BILAN ET LES PERSPECTIVES

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

68

Prcisons que le document qui en rsulte est un document interne, en ce sens quon ne lenvoie ni nos membres, ni nos bailleurs de fonds. Il sagit donc dun moment privilgi de lanne o lon peut se permettre daller au fond des choses dans un esprit douverture et sans censure. Cest le temps de dire et de dcortiquer toutes ces choses sur lesquelles vous avez t forcs de passer rapidement en cours danne. Le bilan fait partie des documents qui nourrissent la mmoire collective de votre organisa-tion. Vous pouvez consulter lexemple de Parentoujours.

Enfin, intgrer le bilan annuel dans le cycle des activits rgulires de son organisation, cest se faire un cadeau, cest se donner le temps de prendre le temps. Vous en dcouvrirez rapidement limportance et luti-lit. En effet, aprs avoir pass en revue et fait lanalyse des activits et des secteurs-cls (programmes / volets / projets / services), votre organi-sation sera en mesure dtablir beaucoup plus facilement des priorits et de les traduire en objectifs concrets. En ce sens, lexercice du bilan risque de devenir une tape incontournable pour votre organisation parce que vous la trouverez facilitante pour la suite des choses.

LE B

ILA

N E

T LE

S PE

RSP

ECTI

VES

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

69

Pourquoifaireunbilan?Pour assurer le suivi du plan daction quon sest donn afin den contr-ler les rsultats et mesurer les carts entre ce quon visait et ce qui sest produit

Pour faire le tour de ce que laction a apport : revenir sur les priorits annuelles et les activits rgulires

Pour confirmer la justesse des choix et des cibles (objectifs) du plan daction

Pour rflchir et tirer des leons des erreurs, des difficults et des bons coups survenus en cours danne

Pour corriger le tir et garder le cap sur votre mission en tablant sur vos acquis

Pour ramasser et analyser toutes les informations qui serviront faire le rapport annuel dactivits

Pour identifier toutes les perspectives qui vous aideront faire votre prochain plan daction

LE B

ILA

N E

T LE

S PE

RSP

ECTI

VES

POU

R M

ETTR

E VO

S A

CTI

ON

S EN

VA

LEU

R V.

2.

70

Lesconditionsmettreenplacepourunbilanefficace

Le bilan se veut un temps darrt pour faire le point. Dans un monde idal, la personne responsable de la gestion, les membres de lquipe de travail (incluant les bnvoles responsables de certains dossiers) ainsi que les membres du conseil dadministration participent la rencontre bilan et sa prparation. Une fois que vous saurez qui prendra part lexercice, vous pourrez choisir la date selon les disponibilits de chacun. Noubliez pas de prvoir un lieu adquat pour le droulement de lactivit.

Il est trs important de planifier cette tape. En effet, pour russir faire un bilan juste et efficace de votre anne dactivits, vous devez vous assurer que les personnes responsables des diffrents services, volets, domaines ou programmes de votre organisation auront accumul des donnes tout au long de lanne laide doutils de cueillette tels que :

des fiches statistiques des fiches dvaluation dactivits un journal de bord des fiches de prsence un sondage dapprciation des tmoignages crits frquentation de votre site Web, nombre damis Facebook

Lactivit bilan vous fournit loccasion de faire la compilation et lanalyse de ces donnes, de porter un jugement sur les rsultats obtenus tout en tenant compte des difficults qui se sont prsentes en cours de route. Pour vous aider faire cette compilation et cette analyse, nous vous pro-posons un outil de cueillette

Documents

Pour mettre vos actions en valeur | VERSION REVUE ET BONIFIÉE