ARTICLE FEVRIER 2016

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POURQUOI TOUS LES ACTEURS

DE LA FINANCE DEVIENDRONT

NUMERIQUES

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A PROPOS DES AUTEURS Bertrand Sansen est Directeur au sein du cabinet 99 Advisory depuis 2013 où il dirige la practice Stratégie & Projets complexes. Bertrand a plus de 17 ans d’expérience en conseil auprès d’acteurs de la finance et des nouvelles technologies. Il est diplômé de Néoma Business School et de l’université de physique de Reims. Thomas Chauvin est Consultant au sein du cabinet 99 Advisory depuis 2015 où il travaille sur des sujets réglementaires et organisationnels pour des banques et des asset managers. Précédemment, Thomas a travaillé pour la branche BFI du groupe Atos essentiellement sur des sujets d’amélioration de la performance et de digitalisation. Thomas est diplômé de l’EDC Paris. Laura Jégu est Consultante au sein du cabinet 99 Advisory depuis 2015 où elle travaille essentiellement sur des projets de transformation pour des banques, des asset managers et des opérateurs d’infrastructure. Auparavant, Laura a travaillé plus de 5 ans dans le secteur de la finance et a participé au développement de FinTechs. Laura est diplômée de l’ESCP.

A PROPOS 99 ADVISORY 99 Advisory est un cabinet de conseil dédié aux acteurs de la finance qui intervient sur des problématiques réglementaires, le pilotage de projets complexes et la définition de stratégies de croissance. Fort d’une cinquantaine de consultants, 99 Advisory est présent à Paris, Luxembourg et Londres.

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SOMMAIRE

DIGITALISATION, PASSAGE OBLIGE, CAUSE ET CONSEQUENCE .................................................................... 5

UN MARCHE QUI CONNAIT UNE PRESSION CROISSANCE SUR LES COUTS ....................................................... 5

DESORMAIS, LES FINTECHS IMPOSENT LEUR TEMPO ................................................................................ 7

JUSQU’OU IRA LA DIGITALISATION DANS L’ASSURANCE ? .......................................................................... 9

TRANSPARENCE ET CONFIANCE ......................................................................................................... 11

FINTECHS, UNE PART DE MARCHE ENCORE NEGLIGEABLE MAIS UNE CROISSANCE FORTE ................................ 12

UN CHANGEMENT CULTUREL S’IMPOSE .............................................................................................. 13

CHANGER DE PARADIGME – PREFERER SES CLIENT A SES PRODUITS .......................................................... 15

S’ADAPTER AUX NOUVEAUX USAGES EN AMELIORANT L’EXPERIENCE CLIENT ............................................... 16

LA FIN D’UN MONDE OUVRE DE NOUVELLES OPPORTUNITES .................................................................... 18

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EN RESUME

La France de la Finance a été relativement longue à se sensibiliser au phénomène « Digitalisation ». Dernièrement, Nick Leeder, Directeur Général de Google France, reconnaissait devant un parterre de banquiers et de dirigeants de la Finance que la France n’avait pris conscience de la nécessitée de se digitaliser que depuis environ 18 mois et que les banques françaises étaient plutôt en retard par rapport à leurs concurrents étrangers1. Pourtant, plusieurs facteurs poussent désormais tous les acteurs de la finance dans cette direction. Tout d’abord, ils doivent réduire leurs coûts de fonctionnement, que ces derniers soient le résultat d’une inflation réglementaire jamais connue, d’un environnement économique défavorable ou des taux négatifs. Ensuite, ils connaissent une pression naissante mais en augmentation constante de la part de nouveaux acteurs qu’on appelle FinTechs ou InsurTechs. Même si les parts de marché de ces nouveaux acteurs sont très limitées, ils démontrent chaque jour que l’on peut faire aussi bien, voire mieux et moins cher en termes de coûts de fonctionnement mais surtout pour le client. Si la banque semble l’avoir compris, si la gestion d’actifs commence sa mue, l’assurance se prépare à des changements qui pourraient s’avérer radicaux tant en termes de revenus que de modèles. Mais surtout, ces FinTechs mettent en exergue la faiblesse de l’expérience clients de leurs aînés. « L’expérience clients » est aujourd’hui l’expression à la mode, le leitmotive de tout changement. Le client est devenu le centre des préoccupations. Cela se traduit par plus de transparence (que viennent d’ailleurs renforcer les réglementations telle que MIFID II), plus de sécurité pour plus de confiance, plus de services, mais surtout plus d’empathie efficace et de simplicité afin de proposer une offre sur mesure répondant parfaitement au(x) besoin(s) du client. Alors que la plupart des acteurs avaient jusqu’ici plutôt tendance à mieux connaître leurs produits que leurs clients et à entretenir une tradition de flou, voire d’opacité, plutôt que de transparence, tout cela ne va pas sans mal. Avant d’être technologique ou marketing, le changement à opérer est donc d’abord culturel. Pour y faire face, les acteurs s’équipent d’un Chief Digital Officer. Mieux, certains vont les chercher dans des entreprises reconnues de la digitalisation telles que Orange ou Google. Pour aller plus vite, l’étape suivante consiste à investir ou racheter des FinTechs. L’enjeu est alors de garder à celles-ci toute leur créativité et leur originalité organisationnelle, de faire évoluer les modèles d’organisation anciens et non l’inverse, de s’inspirer de leurs méthodes d’évolution incrémentale et d’intégrer le risque et l’échec comme corolaire inévitable de l’évolution digitale. Dans ce bal mêlant débutants et seniors, il est préférable d’apprendre rapidement les nouveaux rythmes sous peine de devoir quitter la piste. La transformation digitale n’est pas un nouvel accessoire ou une mode dont il est bien vu de se paraît, elle est profonde et durable et remet en cause les croyances, les valeurs, les modèles, les chaînes de valeurs et certaines raisons d’exister. Pour tous les acteurs de la finance, les années à venir seront digitales ou ne seront plus.

1 Propos recueillis lors d’un petit déjeuner organisé par le Centre des Professions Financières – 28/01/2016

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DIGITALISATION, PASSAGE OBLIGE, CAUSE ET CONSEQUENCE

La France semble avoir été un peu lente à réagir au phénomène « Digitalisation ». Heureusement, selon Nick Leeder, Directeur Général de Google France, « depuis 18 mois, il y a une prise de conscience en France »2 de la nécessité de se digitaliser. Face à une rentabilité en baisse et l’arrivée de nouveaux entrants proposant des services innovants à prix cassés, aucune banque, aucun asset manager ni aucun assureur ne peut désormais éviter la question de sa transformation digitale. Pourtant, la digitalisation n’est pas une nouveauté et en parler comme d’une révolution serait quelque peu exagéré. En effet, l’industrie financière est depuis longtemps l’une des plus importantes consommatrices de systèmes informatiques et d’innovations technologiques (marchés électroniques, moyens de paiements ; guichets automatiques…)3. Trop souvent, les enjeux de la transformation digitale sont mal appréhendés. Il ne s’agit plus seulement de mettre en place un site internet, de proposer des services mobiles, de définir des algorithmes d’allocation plus performants ou même d’informatiser les processus internes pour réduire les coûts. La digitalisation est avant tout un moyen efficace (sans être suffisant) de changer de paradigme. Comme pour les autres secteurs de l’économie, les banques, les asset managers et les assureurs doivent apprendre à découvrir leurs clients, à s’intéresser d’abord à eux plutôt qu’à leurs produits. Et cela va plus loin que la seule évolution de la relation client, c’est toute la chaîne de valeur de chaque acteur qui doit être repensée avec pour cible l’amélioration de l’expérience client. La digitalisation devient ainsi le point de passage obligé pour relever ce défi.

UN MARCHE QUI CONNAIT UNE PRESSION CROISSANCE SUR LES COUTS

Depuis 2008, les institutions financières ont dû faire face à plusieurs crises financières, un environnement récessif, des taux en baisse … Parallèlement, elles ont connu durant cette même période l’inflation réglementaire la plus forte jamais connue en Europe (Voir encadré). Beaucoup d’acteurs sont ainsi confrontés à une augmentation des coûts dont les régulateurs sont désignés comme les principaux responsables. Déjà, en 2011, Claude Bébéar, président d'honneur du groupe AXA, demandait « un mouvement des indignés de la finance », étant interrogé sur l’inflation réglementaire que connaît le secteur4. Pourtant, en 2012, Tilman Lueder, Chef de l’unité Gestion d’Actifs au sein de L’UE, rappelait : « la règlementation que nous nous efforçons d’élaborer n’a pas pour finalité d’affaiblir l’industrie européenne […] Elle a pour ambition de créer un atout concurrentiel, en favorisant la qualité des produits, l’émergence d’un marché unique »5. En 2015, BNP Paribas avait chiffré à 500 M€ l’impact sur son résultat 2016 des nouvelles taxes et réglementations6. Cet impact de la réglementation sur la rentabilité des banques commence même à inquiéter les autorités de régulation européenne7. Au dire des experts, le RoE des banques françaises est trop bas8 et le plongeon des valeurs bancaires ces dernières semaines témoigne de cette trop grande fragilité9. Pour faire face à ce défi, elles doivent s’adapter et réduire leurs coûts. Dernièrement, la Société Générale, a

2 Propos recueillis lors d’un petit déjeuner organisé par le Centre des Professions Financières – 28/01/2016 3 Les mutations de l’industrie financière - Revue d'économie financière, n°118 - Juin 2015 - Jean-Paul Betbèze, Carlos Pardo 4 Le secteur financier appelle à une pause réglementaire – Les Echos – 18/11/2011 5 Gestion d'actifs européenne, une overdose de règlementation pousse les acteurs à réclamer une pause – Easy Bourse – 19/06/2012 6 La réglementation écrase les banques françaises – AGEFI – 26/02/2015 7 La faible rentabilité des banques inquiète le régulateur – Les Echos – 07/01/2016 8 La rentabilité des banques françaises est inférieure à la moyenne européenne – AGEFI – 13/03/2014 9 Les défis à relever par les banques européennes pour apaiser les marchés – Les Echos – 15/02/2016

« Les asset manager font déjà face à une surcapacité dans l’industrie, une augmentation des coûts et une baisse des rendements. » - Grégoire de Lestapis – Directeur Général BBVA France

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mis en œuvre un plan global de réduction du nombre de ses agences de 20% à horizon 2020 afin de diminuer ses coûts de structure et de « s’adapter à l’évolution du comportement de ses clients »10.

10 Société Générale fermera des agences en France, bénéfice net en hausse de 28% – Les Echos – 05/11/2015

L’INFLATION REGLEMENTAIRE EN QUELQUES GRAPHIQUES

Depuis 8 ans, l’inflation réglementaire a fortement augmenté les coûts des institutions financières. Chacun a du engagé des projets de réduction drastique des coûts. La numérisation des processus internes apparaît désormais comme la voie privilégiée puisqu’elle permet à la fois de rendre les processus plus efficients, de créer de la valeur pour le client et de s’adapter aux nouveaux comportements. Si la réglementation est une nécessité, les institutions et les régulateurs ont peut-être eu un peut trop tendance à croire qu’elle constituait la seule réponse aux maux de nos sociétés et le seul moyen d’éviter les crises. L’inflation réglementaire semble d’autant plus importante que l’émotion générée par les crises fut grande. Si l’encadrement des risques rencontrés dans le passé peut réduire la probabilité de leur apparition dans l’avenir et leur impact, en aucun cas un indigestion réglementaire ne peut circonscrire les risques inconnus de notre futur. Car, paradoxalement, l’inflation réglementaire engendre des coûts (investissement et fonctionnement) qui peuvent favoriser l’arrivée de nouveaux entrants (asymétries réglementaires) ou de substituts, eux-mêmes sources de nouveaux risques. Alors devra-t-on créer d’autres réglementations pour les FinTechs et les réseaux sociaux ? Pourtant, la réglementation n’a pas pour objectif d’éradiquer les risques mais de protéger les investisseurs contre le défaut d’information, de mettre en œuvre les conditions d’une seine concurrence tout en offrant à ses acteurs régulés un avantage concurrentiel par rapport aux autres marchés étrangers.

Entre début 2007 et fin 2015, le nombre d’articles parus dans le Code Monétaire et Financier a augmenté de 41% avec, en particulier, une hausse significative de 17% entre 2013 et fin 2015. Source : Legifrance Entre début 2007 et fin 2015, 1319 règlements ou directives financières ont été publiés à l’échelon européen. Note : Notre étude reprend l’ensemble des directives et règlements publiés entre le 1er janvier 2007 et le Lundi 5 janvier 2015. Source : eur-lex

« La règlementation que nous nous efforçons d’élaborer n’a pas pour finalité d’affaiblir l’industrie européenne [..] Elle a pour ambition de créer un atout concurrentiel, en favorisant la qualité des produits, l’émergence d’un marché unique » – Tilman Lueder – Chef de l’unité Gestion d’Actifs au sein de la Commission Européenne9

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Quant aux asset managers, ils seraient désormais confrontés aux mêmes soucis selon Grégoire de Lestapis, Directeur Général de BBVA France. Ils « font déjà face à une surcapacité dans l'industrie, une augmentation des coûts et une baisse des rendements »11.

DESORMAIS, LES FINTECHS IMPOSENT LEUR TEMPO

Cette augmentation des coûts chez tous les acteurs historiques va de concert avec l’apparition de nouveau entrants. Les banques furent les premières à connaître l’émergence d’acteurs 100% en ligne (puis numériques) mais ceux-ci furent essentiellement de leur fait (Voir encadré). En 1994, Banque Direct (Groupe Paribas) est la première banque en ligne en France12. En 2014, le marché de la banque en ligne ne représentait que 5% de part de marché13 mais il montre des signes de décollage avec 2,5 millions de clients en France en 2015 (estimation)14. Après la banque, la distribution de produits d’assurance vie a suivi. Citons la création de Linxea en 2001, dernièrement repris par le fonds d’investissement NextStage15. Depuis quelques années, le prêt participatif connaît lui aussi une belle progression. D’abord objet de curiosité, il apparaît dans le monde de la « microfinance » pour enfin acquérir dernièrement ses lettres de noblesse en France avec les prêts aux entreprises (voir plus loin), avec Lendopolis ou Lendix par exemple. Quant à l’asset management, l’arrivée de FinTechs sur ce marché fut relativement tardive en France. Depuis quelques mois, les Robot Advisors (Conseil automatisé en gestion d’actifs) et autres plateformes de gestion de fortune font leur percée sur un marché attractif, bien que contrasté. Ils s’appellent Wealthfront ou Bettermont, … aux USA et Advize ou Marie Quantier, … en France16. Pour Grégoire de Lestapis (parlant du marché français), les asset managers « ont été pour l'instant épargnés de l'assaut de modèles disruptifs mais cela ne saurait tarder »17. Le dernier né du marché français, Yomoni a su faire son « buzz » pour son lancement grand public le 28 septembre 2015. Après un tour de table de 3,5 M€ levés auprès de Crédit Mutuel Arkéa et IENA Venture, ils ont reçu leur agrément AMF en septembre 2015 et ont lancé dans la foulée une campagne de pub innovante. Cette nouvelle concurrence, bien que négligeable en termes d’actifs sous gestion (moins de 1%), vient ajouter à la baisse constante de part de marché des asset managers français en Europe et dans le monde (Voir encadré). Ces nouveaux venus proposent des modèles de frais cassés qui dérangent les acteurs en place. Selon Olivier Goy, président fondateur de Lendix, les Asset Managers doivent ainsi « gérer les marges dans un environnement de forte pression à la baisse imposée par les FinTech »18. En effet, comment justifier des frais élevés pour une valeur ajoutée de moins en moins évidente pour le client ? La concurrence est donc bien là et comme dans tout changement majeur, elle vient de l’extérieur du marché. Elle fixe ses nouveaux codes, ses nouvelles règles avec un nouveau rythme. A chacun de s’adapter à ce nouveau tempo ou de sortir de la danse.

11 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 12 Banques en ligne : histoire et fonctionnement – Trader-Finance.com 13 La banque en ligne commence (enfin) à décoller en France – La Tribune – 28/11/2014. 14 Pourquoi y a-t-il tant de banques en ligne en France ? – cBanque – 03/03/2015 15 NextStage AM s’associe au développement de LinXea l’un des 4 leaders en France de la distribution de produits d’épargne sur Internet – NextStage – 30/09/2015 16 Voir des listes plus complètes dans les encadrés des pages suivantes. 17 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 18 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management.

« Les asset managers doivent gérer les marges dans un environnement de forte pression à la baisse imposée par les FinTech. » - Olivier Goy – Président de Lendix

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PETITE HISTOIRE DE LA BANQUE EN LIGNE C’est au milieu des années 80 qu’émerge l’idée d’une banque en ligne. Cortal, alors filiale du groupe Paribas proposait les premiers services de courtages et d’épargnes en ligne sur Minitel. Pionnier français, le groupe BNP Paribas, par sa filiale Banque Direct (racheté par AXA en 2002) fit le pari en 1994 d’une banque sans guichet et joignable 24h/24. Au départ accessible par téléphone ou Minitel, c’est à partir de 1997 que l’outil Internet pris le sens que nous lui connaissons aujourd’hui par la création des premiers comptes bancaires en ligne. L’an 2000 est marqué par l’essor des banques & assureurs et l’émergence du leader aujourd’hui sur le marché, ING Direct. C’est à partir de 2005 que des « pure players » se multiplient au travers de filiales de banques institutionnelles : Société Générale via Boursorama Banque, Cofidis via Monabanq, CMA via Fortunéo, Crédit Agricole via BforBank, BNP Paribas via Hello Bank et dernièrement AXA via Soon, lancée en 2014.

BENEFICES CLIENTS DE LA DIGITALISATION DE LA BANQUE

Si la digitalisation est d’abord perçue par les banques comme une opportunité pour réduire les coûts de leurs processus. La finalité reste l’amélioration de l’expérience client. Les nouveaux services sont légions : Opérations à distance

Remise de chèques automatisée,

Sécurisation des achats en ligne,

Coffre fort électronique,

Paiements sans contact et paiements avec mobile

Conseil par vidéo-conférence

… Et les bénéfices clients sont aussi nombreux :

Confiance dans les paiements digitaux et amélioration de l’expérience d’achat

Gain de temps pour toutes les opérations ordinaires,

Instantanéité de l’information

Accessibilité permanente (via le mobile)

Réduction des frais sur opérations courantes

…

« Les expériences de banque de détail sans agence sont restées jusqu’ici limitées, mais pourraient se développer à la faveur de la diffusion d’internet. » soulignait un rapport de l’ACPR en mars 1999. Force est de constaté que l’avenir lui a donné raison.

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JUSQU’OU IRA LA DIGITALISATION DANS L’ASSURANCE ?

Le monde des FinTech semble pour l’instant plutôt absent de l’assurance. En dehors de la distribution d’assurance vie, le secteur semble éveiller peu d’intérêt auprès des petits génies de la finance, des mathématiques et de l’informatique. Pourtant, en y regardant de près, la digitalisation pourrait profondément « disrupter » et totalement remodeler le secteur de l’assurance. Tout d’abord, il y a le tracking du comportement routier, en test depuis de nombreuses années (2005-2007). Les bons conducteurs pourraient voir leur

EVOLUTION DE LA PART DES ACTIFS SOUS GESTION EN FRANCE

Depuis 2008, la gestion d’actifs française connaît une baisse quasi-constante de sa part de marché par rapport aux autres acteurs européens. A cette concurrence externe des autres pays européens vient aujourd’hui s’ajouter la concurrence agressive de FinTechs qui ont tout à gagner.

Depuis 2008 la valeur des actifs gérés pour le compte de tiers augmente en France. Ainsi, en 2014, les 634 sociétés françaises de gestion d’actifs ont connu la plus forte augmentation du nombre d’encours sur la dernière décennie, avec 3 301 milliards d’euros gérés selon une étude de l’AMF publié en octobre 2015. Mais l’Europe qui tient la deuxième place place sur le marché mondial (totalisant un tiers des 76 000 milliards d’euros sous gestion dans le monde) connaît une croissance continue plus forte. Ainsi, la part que représente l’hexagone ne cesse de diminuer. En effet, elle était de 23% en 2008, elle n’est plus que 18% en 2014. Nos voisins européens sont donc plus attractifs. Les causes de ce désamour sont multiples et cumulatives. Qu’on l’appelle concurrence fiscale déloyale d’autres pays européens ou faible attractivité de l’environnement législatif et réglementaire français, les investisseurs préfèrent d’autres cieux aux nôtres. Mais sur ce point, la situation est en train de changer (harmonisation européenne en cours). Alors il y a peut-être une autre raison plus historique. La France a longtemps dominé le marché européen de la gestion monétaire. Et du fait de la baisse des taux, on peut imaginer que cette force n’en est plus une, entrainant ainsi une baisse des actifs sous gestion. Enfin, une autre raison peut aussi être avancée. Les français ne vont pas chercher suffisamment de clients étrangers.

QUE PEUT FAIRE LA DIGITALISATION DANS TOUT CELA ? Dans un monde où l’argent vaut 0, le moindre coût doit être refacturé. Les taux ne sont plus là pour amortir les frais de gestion. Il devient donc nécessaire d’adopter une certaine transparence des coûts pour justifier des prix. Il faut que les prix correspondent à une réalité. D’autre part, si l’on peut dire qu’en 30 ans, les produits n’ont pas fondamentalement changé, que les services ont très peu évolué, il faut admettre que ce sont les clients et plus précisément leurs usages qui ont profondément changé. La numérisation des processus opérationnels et l’enrichissement digital de la relation client devient alors la réponse la plus efficace à un phénomène économique et sociétal de fond.

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prime d’assurance réduite (exemple : assurances « Pay how you drive » de Axa ou Allianz). Il y a les systèmes d’alerte automatique en cas d’accident de la route qui réduise les temps d’arrivée des secours médicaux le cas échéant. Il y a les systèmes de sécurisation électronique des domiciles avec contrôle à distance (que ce soit pour la sécurisation contre les effractions ou l’alerte en cas d’incendie ou en cas de chute d’une personne âgée, …). Depuis quelques années, le « wearable » permettant un suivi permanent de l’état de santé des personnes arrive sur le marché (montres connectées, bracelets intelligents, chaussures équipées de capteurs). Bientôt ces « wearable » seront connectés à des compagnies d’assurance qui pourront ainsi mesurer notre risque réel instantané et sur de longues périodes et ainsi moduler nos primes selon le respect du contrat santé que nous auront passé avec elles. La connaissance que les compagnies d’assurance pourraient ainsi collecter sur nous serait tout simplement gigantesques. Mais un risque guète les assureurs et pourrait les amener, pourquoi pas, à disparaître. La connaissance du risque du client devenant de plus en plus fine, la prime ne reposerait plus sur une base statistique d’un ensemble d’individu mais bien sur les probabilités d’un seul. La prime ne devrait-elle pas alors se rapprocher peu à peu de sa valeur réelle. L’individu ayant accès aux mêmes informations, il n’aurait intérêt à conserver son contrat d’assurance que si sa prime était inférieure à la valeur calculée. A terme, la seule option raisonnable serait que l’individu s’assure lui-même via une gestion adéquate de ses actifs. Alors, quel avenir digital pour l’assurance en dehors d’une disparition lente ou d’une réinvention totale de son modèle ?

L’ASSURANCE DIGITALE

De tous les domaines de la finance, l’assurance est certainement celui qui connaîtra les plus grands bouleversements digitaux. Elle s’y prépare depuis déjà plusieurs années.

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TRANSPARENCE ET CONFIANCE

L’un des chevaux de bataille des FinTechs n’est autre que les frais (de gestion pour la gestion d’actifs, de tenue de compte pour la banque …). Et il ne s’agit pas seulement de proposer des prix cassés mais des prix transparents, justifiés. Car force est de reconnaître que dans la gestion d’actifs, comme la banque ou l’assurance vie, la construction des frais appliqués aux clients de manière directe ou indirecte est très loin d’être explicitée et encore moins comprise par les clients. Dans la gestion d’actifs, Mourtaza Asad-Syed nous donne l’exemple des frais pratiqués par Yomoni : « Chez Yomoni, ils sont de 1.6% par an pour la gestion d’actifs. Dans une banque de réseau, ils sont de 2,8%. Dans une banque privée classique, ils sont de 3,5% à 4%. Il peut même exister des grands écarts entre ce qui est annoncé et la réalité. Ainsi, [une banque en ligne renommée] annonce au client des frais de gestion de 0,10% alors que cette année, sous l’effet des performances Fees, ils vont être plutôt de 4,10%. » Alors, si certains parlent d’opacité, la réglementation est justement là pour protéger les clients et investisseurs. Par exemple, MIFID II vient renforcer l’obligation de transparence pour le client et cela ne va pas sans quelques difficultés de mise en œuvre, la transparence ne faisant pas encore systématiquement partie de la culture des acteurs en place et de leurs processus internes. Ainsi, les banques en ligne, Robot Advisors, sociétés de financement participatifs et autres FinTechs adoptent nativement les contraintes réglementaires et sont porteurs « de nouvelles valeurs comme la transparence » (Olivier Goy)19. Et Mourtaza Asad-Syed (Yomoni) de rappeler « Le digital ne change pas fondamentalement la nature du service rendu au client : la confiance, le service, la performance resteront les juges de paix. » Cette transparence devient d’une part génératrice de confiance et d’autre part facteur de différentiation forte qu’il faut du temps et des moyens pour intégrer techniquement, organisationnellement et culturellement lorsque l’on dispose d’un « legacy ». Et dans bien des cas, le régulateur ne favorise ni le statut quo ni les privilèges des acteurs établis. Il peut faire tomber certaines barrières à l’entrée et même anticiper les évolutions pour offrir un cadre sécurisé aux nouvelles offres digitales. Ce fut le cas pour le crowdfunding par exemple. Récemment, le 1er octobre 2014, l’ACPR a créé le statut d’Intermédiaire en Financement Participatif (IFP)20. Avant cette date, seuls les plateformes disposant d’un agrément bancaire pouvaient proposer des services de crowdfunding ou de crowdlending. Lendix s’est ainsi immédiatement lancé pour atteindre aujourd’hui plus de 11 M€ prêtés pour financer 57 projets21. Parallèlement, les régulateurs doivent anticiper les nouveaux risques. Comme le rappelle Franck Guiader, Directeur de la Division de la Régulation de la Gestion d’Actifs22, « le régulateur doit bien identifier les nouveaux risques et les nouvelles formes de risque, puis adapter / ajuster la réglementation vis-à-vis de ces nouveaux risques ». Le régulateur joue alors le rôle d’aiguillon, poussant chacun à s’aligner sur les meilleures pratiques.

19 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 20 Le financement participatif (crowdfunding) ACPR S’informer sur le nouveau cadre applicable au financement participatif (crowdfunding) – ACPR 21 Données issues du site Web de Lendix au 19/01/2016. 22 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management.

« Pour créer de la confiance il faut de la transparence. » - Olivier Goy – Président du Directoire de Lendix

« Le régulateur doit bien identifier les nouveaux risques et les nouvelles formes de risque, puis adapter / ajuster la réglementation vis-à-vis de ces nouveaux risques » - Franck Guiader – Directeur de la Division de la Régulation de la Gestion d’Actifs à l’AMF

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FINTECHS, UNE PART DE MARCHE ENCORE NEGLIGEABLE MAIS UNE CROISSANCE FORTE

Alors, les FinTech sont-elles les accélérateurs de la digitalisation ou ne sont-elles que les passagers clandestins d’un phénomène plus profond ? Désormais présents dans tous les domaines de la finance, le nombre de FinTechs ne cesse de croître. En octobre 2015, Venture Scanner en dénombrait 1362 dans le monde, soit 5 fois plus qu’en 201323 (Voir encadré).

Selon Aite Groupe, une entreprise de recherche basée à Boston, la gestion d’actifs automatisée représentait environ 16 Md$ dans le monde fin 201424. Fin 2015, la part des « Robot Advisors » aurait été multiplié par 4 pour atteindre 60 Md$, toujours selon la même source. Pourtant, cela ne représente toujours que 0,08% des 76 000 Md$ sous gestion dans le monde. En France, l’environnement est devenu favorable à l’émergence d’un véritable écosystème de start-ups de la Finance. Pour Franck Guiader, « l’écosystème France est un atout certain. […] La place de Paris [bénéficie de deux forces majeures] : celle d’être reconnue comme une place forte/solide en matière de gestion d’actif et celle d’être également reconnue comme étant digitalement ‘responsive’ avec de vrais savoir-faire en matière d’IT ». Le rythme de lancement de nouveaux projets français ne ralentit pas. Depuis Linxea (spécialiste de l’assurance vie en ligne) créé en 2001, à Yomoni (RobotAdvisor) lancé en septembre 2015, en passant par Lendix (prêts participatifs aux entreprises) créé en 2014, le monde des FinTech français est riche d’acteurs divers et présents sur tous les domaines de la finance (Voir encadré).

23 FinTech At a Glance – Venture Scanner – 15/10/2015 24 How to compete with the robo-advisor and win – FoiloDynamix – 27/07/2015

PANORAMA DES FINTECHS DANS LE MONDE

En octobre 2015, le site Venture Scanner recensait 1362 FinTechs dans le monde, réparties sur 54 pays. La plupart d’entre elles ont été lancées aux USA ou en Grande Bretagne. Cependant, comme le montre le panorama des FinTechs françaises, la France est en train de rattraper son retard.

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UN CHANGEMENT CULTUREL S’IMPOSE

Les entreprises du CAC40 l’ont compris. Il n’est pas possible d’ignorer le phénomène. Chacune d’entre elles nomme son CDO (Chief Digital Officer). Les banques emboitent le pas. BNP a ainsi nommé Philippe Denis, Chief Digital Officer de BP2S en 2011. Mais parfois, nommer un nouveau responsable transverse ne suffit pas pour changer de vieilles habitudes. Chez BBVA, le changement est allé au-delà puisque l’ancien CDO est devenu Directeur Général France, imprimant définitivement la transformation digitale dans l’organisation. Chez Aviva, cette volonté s’est traduite par la nomination en janvier 2016 d’un Directeur de la Transformation en la personne d’Olivier Le Hénaff25. Encore une fois, il ne s’agit pas d’un « super DSI », le nouveau Directeur Général Délégué aura pour mission de « se pencher sur la transformation globale de l’entreprise, de la digitalisation du métier à la question du Big Data » selon un porte-parole du groupe. Pour Dassault Système, qui propose des solutions de digitalisation des processus, la transformation digitale doit aussi être considérée comme une opportunité pour « repenser la collaboration interne entre les personnes et mieux utiliser leurs expertises. » (Guillaume Dufour, Solution Experience Director de Dassault Systèmes)26. Comme le rappelle Marie Cheval, PDG de Boursorama (filiale de Société Générale), « le numérique impose de prendre des décisions rapidement »27. Il s’agit d’adopter en plus des processus, des modèles de collaboration agiles, de prendre les bonnes pratiques de management des start-ups.

25 Organigramme : Les agents du changement d’Aviva France – Les Echos – 18/01/2016 26 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 27 Marie Cheval (Boursorama) : « Un manager énonce une stratégie et en pointe les risques d'exécution » – Les Echos – 18/01/2016

« La transformation digitale commence par un profond changement culturel et organisationnel » - Grégoire de Lestapis, DG de BBVA France

PANORAMA DES FINTECHS EN FRANCE

La France a su créer un environnement propice à la création d’entreprises. En quelques années, l’écosystèmes des FinTechs s’est enrichi pour couvrir une grande partie des activités financières.

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C’est exactement la voie qu’a choisi de prendre en juin 2015, BNP Paribas28. Durant trois jours, BNP Paribas a réuni des managers, des start-upeurs, des programmeurs et des designers simultanément à Paris, Londres, Bruxelles, Rome, San Francisco et Istanbul. La finalité : faire émerger des idées disruptives pour « enchanter l’expérience client ». Le chemin de cette transformation culturelle est parfois long et jalonné d’embuches. Pour certains, le fossé générationnel s’est creusé à grande vitesse. Face à des dirigeants de FinTech qui ont grandi avec Internet, les réseaux sociaux et les projets collaboratifs, nombreux sont encore les managers des grandes entreprises de la finance frileux à l’idée d’apporter plus de transparence dans les relations clients et donc dans les processus internes. La digitalisation ne remet donc pas seulement en cause les entreprises mais leurs managers et la valeur ajoutée qu’ils génèrent. Alors quand la réponse est difficile à trouver en interne, il faut aller trouver des talents ailleurs, idéalement dans des FinTechs ou des entreprises high-tech qui ont déjà opéré plusieurs mues digitales. A l’image d’Isabelle Moins, anciennement chez Orange, spécialiste du marketing digital nommée en juin 2015 Directrice des activités directe d’Aviva France29 ou de Serge Magdeleine, fondateur d’Empruntis puis recruté par Crédit Agricole, aujourd’hui nommé Directeur Marketing et Digital du groupe30. Sinon, plutôt que de perdre un temps précieux à tenter de jouer les startupeurs quoi de mieux que d’intégrer une start-up. C’est le cas d’Arkea par exemple qui vient de racheter Leetchi en septembre 2015, une cagnotte en ligne / solution de paiement31. Le groupe Arkea fait d’ailleurs figure de référence en France en matière d’innovation dans le domaine bancaire. Il est fort probable que beaucoup empruntent le même chemin. Comme le fait remarquer Marie Cheval, PDG de Boursorama, « les FinTech peuvent apporter beaucoup aux banques parce qu'elles ont un regard neuf sur

28 Un hackathon international pour « enchanter l’expérience client » – Les Echos – 10/06/2015 29 Organigramme : Les agents du changement d’Aviva France – Les Echos – 18/01/2016 30 Serge Magdeleine, la promesse du digital au Crédit Agricole – Les Echos – 18/01/2016 31 Crédit Mutuel Arkea achète la FinTech Leetchi.com – Les Echos – 21/09/2015

« Le numérique impose de prendre des décisions rapidement » - Marie Cheval, PDG de Boursorama

CONSEIL AUTOMATISE DANS LA GESTION D’ACTIFS

Mourtaza Asad-Syed, co-fondateur de Yomoni, définit le rôle d’un « robot advisor » de manière assez simple et claire : « Le rôle des robot advisors, n’est pas tant de créer des produits mais de créer des portefeuilles à un instant T et de les faire évoluer au fil du temps. Cela permets de construire des programmes financiers calibrés pour les clients, des offres « sur mesure ». Cela permet de concevoir des produits pour un nombre plus large de clients et de façon personnalisée. » Outre, les frais réduits, les bénéfices clients du robot advisor sont nombreux :

Disponibilité 24/24 7/7,

Simplicité et facilité d’utilisation des outils,

Processus simplifié,

Compréhensibilité des conseils,

…

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l'approche des banquiers »32. Pour Nick Leeder, Directeur Général de Google France, il faut avoir un écosystème des start-up autour de soi « pour avoir un réservoir de compétences et pour tester de nouvelles idées »33. Le groupe AXA est allé plus loin en installant un « lab » à San Francisco pour « doper sa culture numérique »34 en 2013. AXA est d’ailleurs considéré comme un précurseur dans la transformation numérique35. Véronique Weill, la Directrice des Opérations du groupe précise d’ailleurs « En interne, Henri de Castries a imposé le changement en expliquant l'urgence. L'idée d'un programme de transformation est réellement partie d'un comité exécutif qui se tenait à New

Delhi, en décembre 2014. La démarche a été de voir ce qui pouvait fonctionner, même à 95 %, et de le réutiliser partout. »36. Ensuite, pour parler le langage des start-up et aller à leur rythme, AXA s’est enrichi de talents issus du nouveau monde : Frédéric Tardy, ancien dirigeant de l’Atelier BNP Paribas, Antoine Denoix, spécialiste analytique recruté chez fifty-five et bien d’autres encore, recrutés chez Google et d’autres37.

CHANGER DE PARADIGME – PREFERER SES CLIENT A SES PRODUITS

Le véritable enjeu de ce changement culturel est de porter le changement de paradigme que devront opérer les compétiteurs : Passer d’un modèle ‘Product centric’ à un modèle ‘Customer centric’. Ce que Guillaume Dufour qualifie « Passer d’une économie de produits à une économie de l’expérience » 38. Il s’agit d’ailleurs d’une évidence marketing : mieux connaître son client pour mieux le servir. Pourtant, avec les standards téléphoniques automatiques, les plateformes téléphoniques ou la rotation trop fréquente des chargés de clientèle, force est de constater que tout ou presque a été tenté en 20 ans pour éloigner le client de celui qui a initié la relation. De ce point de vue, l’industrie financière excelle dans les mauvais classements de la relation clients. Mais elle commence à en prendre conscience et mise désormais plus sur la qualité de la relation clients39. Et paradoxalement, les acteurs 100% digitaux semblent être ceux qui déçoivent le moins40. Si la faible attente des clients peut être une explication, elle est certainement insuffisante. La digitalisation est en effet un levier incontournable pour mieux connaître son client. Elle permet une certaine empathie efficace, une forme structurelle d’adaptation aux problèmes, aux besoins, contraintes et aux usages des clients, ce que l’on résume par l’expérience client. Elle permet d’industrialiser la personnalisation des offres, produits et services. Lors d’une table ronde sur le thème de la digitalisation, organisée par 99 Advisory le 3 décembre 2015, Philippe Denis établissait la comparaison avec l’industrie pharmaceutique : « A titre d’illustration, le développement pharmaceutique est en pleine révolution. La conception de médicaments est en train d’être réinventé en pensant directement à l’individu lui-même (precision medicine). C’est possible

32 Marie Cheval (Boursorama) : « Un manager énonce une stratégie et en pointe les risques d'exécution » –Les Echos –18/01/2016 33 Propos recueillis lors d’un petit déjeuner organisé par le Centre des Professions Financières – 28/01/2016 34 Axa installe un lab à San Francisco pour doper sa culture numérique – Les Echos –30/10/2013 35 AXA veut accélérer sa transformation – Les Echos – 25/02/2015 36 Comment AXA s'est mis à parler digital – Les Echos – 18/01/2016 37 AXA a décroché la première place du palmarès eCAC-40 2015, réalisé par « Les Echos Business » et l'expert Gilles Babinet 38 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 39 Les banques misent moins sur la quantité, plus sur la qualité – Les Echos –10/06/2015 40 Près de 40% des Français ne recommanderaient pas leur banque à leurs proches – La Tribune – 20/03/2013

950 millions d’euros. C’est le montant que le groupe AXA a investi dans la transformation numérique entre 2013 et 2015 dont 450 millions d’euros sur 2015. Si le montant donne le vertige, il témoigne que les acteurs du CAC 40 et de la finance ont pris le sujet au sérieux.

« Les asset manager doivent passer de ‘Fabriquer un produit’ à ‘Vendre à un client’ » - Grégoire de Lestapis, DG de BBVA France

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car aujourd’hui la technologie le permet »41. Selon lui, l’industrie financière doit s’en inspirer.

S’ADAPTER AUX NOUVEAUX USAGES EN AMELIORANT L’EXPERIENCE CLIENT

Ainsi, la transformation digitale apparaît comme une opportunité de créer de la valeur dans l’expérience client, notamment grâce au ‘Big Data’ et aux interfaces plus intuitives et plus proches (mobile). Les outils numériques permettent aujourd’hui non seulement de mieux connaître ses clients mais surtout de leurs proposer des solutions, des services, des produits sur mesure avec un niveau de coût très éloigné de l’artisanat. Par exemple, alors que 52% des Français avaient l’habitude de se rendre plusieurs fois par mois à leur guichet bancaire en 2010, ils n’étaient déjà plus que 17% en 201342. A ce stade, il ne s’agit plus d’accompagner le mouvement, l’enjeux pour les banques de détail est d’aller plus loin. Elles doivent offrir des services de substitution (web, mobile, etc.), ou recentrer leur réseau d’agences ou apporter plus de valeur dans les espaces de rencontre avec les clients. Pour Franck Guiader, « le comportement des clients

41 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 42 Chiffre de la Fédération Bancaire Française de 2013publiés dans La Tribune - Les Français boudent les agences bancaires – Fédération Bancaire Française – 17/06/2013

« 44% des clients de banques traditionnelles [seraient] intéressés par une gestion 100% en ligne si leurs frais bancaires étaient réduits » - sondage réalisé par l’institut CSA pour Orange en janvier 2013

SE FOCALISER SUR L’EXPERIENCE CLIENT

Une transformation digitale réussie est une transformation qui a permis une révision de la chaîne de valeur pour en réduire les coûts, en accroître la création de valeur en ayant comme finalité l’amélioration continue de l’expérience client. Le changement de paradigme (passer d’un modèle ‘Product centric’ à un modèle ‘Client centric’) nécessite de revoir toute la chaîne de valeur de chaque activité et plus encore, de transformer la culture, peut-être d’adapter les valeurs, de faire évoluer les habitudes de travail, les processus de décision, les organigrammes, … La mise à niveau des systèmes d’information n’est qu’un des moyens, certes essentiel, mais en aucun cas, il ne constitue le seul facteur clé de succès d’une transformation réussie.

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change, ils sont plus jeunes (digital native) … les comportement d’achat changent … »43, il est donc nécessaire de s’adapter. Selon un sondage réalisé par l’institut CSA pour Orange en janvier 201344, « 44% des clients de banques traditionnelles [seraient] intéressés par une gestion 100% en ligne si leurs frais bancaires étaient réduits », avec une majorité de jeunes et cadres possédant un smartphone. Il s’agit d’offrir une expérience alternative avec plus d’instantanéité et plus de confort. Selon Olivier Goy, prenant l’exemple de l’emprunt, il y a un « énorme besoin du côté des emprunteurs et les circuits traditionnels sont trop longs »45. Dans une économie plus rapide, les entreprises demandent plus de réactivité. Chez Lendix, le délai de réponse est ainsi de 7 jours maximum46. Dans la gestion d’actifs, l’essentiel n’est pas dans les algorithmes, il faut surtout « réussir l’acquisition client et bouleverser le mode de distribution des produits/services financiers » selon Mourtaza Asad-Syed de Yomoni47. Et d’ajouter « Cela permettra de changer le modèle économique et le mode de tarification. » A force de personnaliser l’approche, le service et les produits, il sera de plus en plus difficile de parler de segmentation clients. N’apparaît-il pas alors normal d’imaginer que seuls les acteurs incapables de mieux les comprendre et de mieux les satisfaire en resteront à ce stade de l’évolution. Au final, ils ne pourront plus adresser que quelques segments pour quelques produits bien spécifiques … on parle alors de niche.

43 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 44 Sondage de l’institut CSA - Banques nouvelle génération : les Français sont-ils prêts pour le tout digital ? – Janvier 2013 45 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management. 46 Source : Site Internet du site Lendix.com. 47 Table ronde organisée par 99 Advisory et Dassault Systèmes le 3 décembre 2015 – Digitalisation : Enjeux réglementaires et transformation business dans l’Asset Management.

LE « BIG DATA », L’ARME ULTIME DE LA CONNAISSANCE CLIENTS

Le traitement parallèle des données massives accessibles sur un client permet de mieux le connaître et d’anticiper ses attentes.

Le Big Data (méga données) désignent un ensemble très volumineux de données qu’aucun outil classique de gestion de base de données ou de gestion de l’information ne peut vraiment travailler. En effet, nous créons environ 2,5 quintillions d’octets de données tous les jours. Ce sont les informations provenant de partout : messages que nous nous envoyons, vidéos que nous publions, informations climatiques, signaux GPS, enregistrements transactionnels d’achats en ligne et bien d’autres encore. Ces données sont baptisées Big Data ou volumes massifs de donnée. Quelques chiffres : Il existe 6 milliards d’appareils mobiles, dont 5 milliards se trouvent dans les pays émergents et on estime que 90% des données existantes aujourd’hui ont été crée ces deux dernières années.

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LA FIN D’UN MONDE OUVRE DE NOUVELLES OPPORTUNITES

Le développement d’Internet depuis les années 90’, le développement du mobile, le développement de l’économie participative ou la crise de 2008 sont autant de facteurs qui ont façonné le socle du bouleversement que l’on connaît aujourd’hui. Et si personne ne peut se prétendre devin pour affirmer comment les banques, les asset managers, les assureurs ou les sociétés de gestion évolueront, une chose est désormais certaine : tous devront changer, se transformer et numériser leurs processus et leurs relations clients soit dans le but de réduire les coûts soit pour accroître la valeur du service rendu48 (soit les deux). Les acteurs qui nieront cette opportunité seront réduits à des niches, qui finiront elles-mêmes par disparaître. Pour de plus amples informations pratiques, consultez notre prochain point de vue sur la transformation digitale ou contactez-nous.

48 Note : Lorsque l’on augmente la capacité de service d’un employé, on parle alors d’employé augmenté.

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POURQUOI LES ACTEURS DE LA FINANCE DEVIENDRONT NUMERIQUES

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