2

PRÉAMBULE

Le monde de l’audiovisuel, ici comme ailleurs, a traversé des révolutions sans précédent

depuis les années 90. La technologie numérique, et les nouveaux champs de créativité

qu’elle offre, ont hâté cette révolution et notre industrie est maintenant profondément

engagée dans l’ère numérique. Le numérique, rappelons-le, fut la rampe de lancement de

cette révolution. Les artisans, producteurs, fournisseurs doivent maintenant composer

avec ses conséquences : transformation totale des outils de production et de diffusion,

réinvention des usages par le citoyen consommateur, éclatement des modèles d’affaires

traditionnels.

Et la dernière salve connue de ces bouleversements, peut-être la plus rapide et la

plus « disruptive » : la mondialisation. En moins d’une décennie, les concurrences, les

modèles de diffusion, les partenaires potentiels et les créateurs de contenu ont cessé

d’être « nationaux » pour devenir mondiaux. L’industrie de l’audiovisuel a non seulement

pris activement part aux développements des technologies numériques des vingt-cinq

dernières années, elle en a été à plusieurs égards une puissante locomotive, à l’origine

d’une suite ininterrompue d’innovations technologiques.

La vitesse de l’envahissement a été telle que les traditionnels « remparts » nationaux sont

tout simplement devenus caducs. Le résultat : il faut réinventer nos modes de

financement, le rôle de l’État dans le soutien à création à la production et très

spécifiquement prendre acte du bouleversement sans précédent intervenu dans les

modes de consommations. Plus encore, il faut inventer une façon de se projeter sur le

monde et d’exporter nos valeurs, nos talents, nos produits culturels et nos visions de ce

monde qui se transforme. L’audiovisuel et la culture seront de formidables ambassadeurs

pour autant que nous identifions promptement les avenues porteuses.

Et pour se doter des moyens, des talents et des ressources, nous devons développer

notre capacité à produire ici des contenus de qualité internationale, poursuivre la création

du cercle vertueux qui permet d’augmenter l’« exportation » de services et ce faisant, se

donner les moyens, les ressources, les infrastructures et les talents pour exporter nos

ambitions et nos créations.

3

C’est le défi stimulant de cette industrie qui évolue à l’échelle mondiale dans un « petit

marché » et qui n’a d’autre choix que d’avoir de grandes ambitions.

Depuis deux décennies, notre industrie a su tirer parti des technologies numériques. Elle

a su les intégrer dans ses processus, ses outils, ses compétences. Arrive maintenant la

nouvelle frontière, la plus importante peut-être : créer pour les nouveaux usages

médiatiques et faire face à la nouvelle réalité mondialisée de la culture audiovisuelle.

C’est l’ambition de ce plan stratégique. C’est l’ambition des hommes et des femmes qui

construisent, depuis plusieurs décennies, une industrie audiovisuelle adulée de son

propre public et fière de ses réalisations.

Sylvain Lafrance

Président du conseil d’administration

4

REMERCIEMENTS

Un projet d’envergure comme ce document d’orientations stratégiques demande une

collaboration exceptionnelle et efficace de la part de tous ceux qui contribuent, chaque

jour, au succès et au rayonnement de l’industrie audiovisuelle québécoise.

Grâce à cette participation active, ce projet a bénéficié de l’élan nécessaire pour proposer

une vue d’ensemble, pertinente et inspirée, des enjeux auxquels nous devons faire face

et des solutions que nous pouvons leur apporter à court, moyen et long terme.

Nous tenons à remercier tous ceux qui se sont impliqués et ont permis à ce document de

voir le jour. Un remerciement tout spécial est adressé à chacun des intervenants ou des

représentants d’organismes ayant participé à une séance de consultation.

L’Équipe du BCTQ.

5

SOMMAIRE EXÉCUTIF

Nous l’avons vu dans le préambule, le monde a changé. Nous croyons le moment bien

choisi pour faire le point sur l’industrie audiovisuelle du Québec. Au cours de la saison

estivale 2016, le Bureau du cinéma et de la télévision du Québec a mené une importante

consultation auprès de plusieurs leaders de notre industrie1 afin de recueillir leurs

réflexions et commentaires et de prendre, dans un premier temps, la mesure de nos

avancées, souvent remarquables. Le constat est probant. L’avenir de la filière

audiovisuelle du Québec, qui est l’un des piliers de l’économie créative, bénéficie d’une

assise solide : une industrie de classe mondiale répondant aux critères parmi les plus

exigeants. Au Québec se défile la chaîne complète de cette filière et chacun de ses

acteurs doit être considéré au regard de ses spécificités puis, dans une vision d’ensemble,

pour en assurer la cohésion et la solidité.

Dans un second temps, la consultation a également permis de mettre en lumière

l’importance des défis qu’il nous reste à relever pour assurer un rayonnement pérenne

des produits culturels québécois, ici comme à l’étranger. La concurrence que se livrent

les grands réseaux « terrestres » et les nouveaux joueurs over-the-top ou OTT2 (Netflix,

Amazon, Crave, Tou.TV, etc.) stimule la demande pour des contenus audiovisuels

originaux, de grande qualité et distinctifs. Le Québec peut être un élément dynamique de

cette évolution impétueuse des besoins relatifs à la création de contenus. Dans un monde

façonné quotidiennement par la mondialisation, s’offrent à nous des opportunités que

nous devons apprendre à saisir.

Plusieurs des leaders consultés ont soumis des pistes de solutions à cette réflexion

collective. L’objectif de ce document, dans une large mesure, est de partager ces idées,

parfois accompagnées d’une liste de recommandations qui permettront, à termes,

d’améliorer nos performances tant au niveau des investissements nécessaires à la

croissance de notre industrie qu’en termes de développement de notre capacité à évoluer

1 Voir Annexe A pour la liste des personnes rencontrées dans le cadre de cette consultation. 2 Over-the-top services ou OTT : Un service par contournement (ou offre hors du fournisseur d'accès à l'internet ; en anglais over-the-top services) est un service de livraison d'audio, de vidéo et d'autres médias sur Internet sans la participation d'un opérateur de réseau traditionnel (comme une compagnie de câble, de téléphone ou de satellite) dans le contrôle ou la distribution du contenu.

6

et à rayonner dans une communauté cinématographique et télévisuelle devenue

planétaire.

L’économie du divertissement se transforme à grande vitesse : l’évolution constante des

outils de production, des pratiques de gestion, des modèles d’affaires, et particulièrement

des avenues de distribution des contenus sont autant de sujets au cœur des

préoccupations recensées au cours de la consultation. Les questions pressantes relatives

à la mise à niveau de l’arsenal fiscal mis à la disposition des acteurs de la filière

apparaissent également prioritaires pour la très grande majorité des dirigeants consultés.

À l’instar des gouvernements fédéral et provincial, qui ont entrepris de vastes

consultations sur une multitude de sujets entourant les valeurs économique et

patrimoniale de notre essence culturelle, le BCTQ refait ce parcours en ciblant

spécifiquement la filière audiovisuelle du Québec. Ce parcours trouve sa source première

dans la reconnaissance et la description de la chaîne de valeur : de la créativité, de la

production d’œuvres audiovisuelles de tous genres et de tous formats. Une chaîne dont

la fonction est de soutenir le développement économique des productions audiovisuelles.

Cette chaîne de valeur n’est pas linéaire, elle se compose de maillons dont il est

nécessaire d’optimiser l’agencement, avec en tête l’objectif de maximiser ses

performances tout en soutenant vigoureusement les efforts visant à valoriser et à

conserver dans une juste mesure la propriété intellectuelle des produits fabriqués au

Québec. Nous devons témoigner de notre volonté d’adaptation à un environnement

mondial en constante mutation et considérer que, désormais, ce mouvement perpétuel

est une composante intrinsèque de nos processus de développement, de production, de

diffusion, de distribution et de décision.

Le génie de nos artisans, l’esprit créatif de nos entrepreneurs, un sens de l’innovation

reconnu mondialement et des outils de développement économique adaptés aux besoins

d’un rayonnement national et international sont autant de facteurs qui permettront de

forger la personnalité des marques « Montréal » et du « Québec ». Alors, nous devrons

tous poursuivre un objectif commun : promouvoir le rôle et le caractère distinctif de ces

deux locomotives pour assurer une meilleure cohésion, clairement établir leurs fonctions

économiques et ce faisant, orchestrer une diffusion à grande échelle.

Enfin, dans la foulée de cette volonté de croissance et des commentaires reçus lors de la

consultation, il ressort clairement que le développement économique de notre industrie

7

dans son ensemble implique une transversalité coordonnée des expertises ministérielles

faisant en sorte que des enveloppes conséquentes en provenance des ministères de la

culture, de l’économie, et des finances notamment, soient réservées et consenties aux

initiatives menées par des entreprises et organisations œuvrant dans le domaine de

l’audiovisuel et dont les projets visent très spécifiquement la croissance économique de

l’industrie. Rappelons que les infrastructures dédiées à cette industrie sont à la base de

l’expansion industrielle et qu’à terme, toutes les composantes de l’industrie profitent de

ces investissements et de la croissance qui s’y rattache.

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8

TABLE DES MATIÈRES

PRÉAMBULE ......................................................................................................................................2

REMERCIEMENTS ..............................................................................................................................4

SOMMAIRE EXÉCUTIF .......................................................................................................................5

TABLE DES MATIÈRES .......................................................................................................................8

LÉGENDE ...........................................................................................................................................9

1. LA CHAÎNE DE VALEUR DES INDUSTRIES CRÉATIVES ............................................................. 10

2. DÉFINIR NOS AMBITIONS ...................................................................................................... 12

3. DOCUMENTER L’INDUSTRIE .................................................................................................. 12

4. INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS : NOS CAPACITÉS D’ACCUEIL .............................................. 14

4. 1. Tournages étrangers ...................................................................................................... 14

4. 2. Effets visuels .................................................................................................................. 15

4. 3. Animation ...................................................................................................................... 16

4. 4. Nouveaux marchés potentiels de l’ère numérique ....................................................... 17

4.4. 1. Innovation : Réalité virtuelle / Réalité augmentée ............................................... 17

4.4. 2. Enregistrement sonore .......................................................................................... 18

5. MAIN-D’ŒUVRE ..................................................................................................................... 19

5. 1. Effets visuels / Animation .............................................................................................. 20

5. 2. Accueil de tournages étrangers Live Action .................................................................. 21

6. PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE.................................................................................................. 22

7. COPRODUCTION ENTRE PARTENAIRES D’AFFAIRES INTERNATIONAUX ............................... 24

8. COMMERCIALISATION / EXPORTATION ................................................................................ 25

9. DIFFUSION ET DISTRIBUTION DES CONTENUS ...................................................................... 28

10. FINANCEMENT : ADAPTER L’ARSENAL FISCAL ................................................................... 30

10. 1. Crédits d’impôt .......................................................................................................... 30

10. 2. Services de production .............................................................................................. 31

10. 3. Capital de risque ........................................................................................................ 32

10. 4. Critères d’accès au financement ............................................................................... 34

10. 5. Étude .......................................................................................................................... 34

9

11. INNOVATION ..................................................................................................................... 35

11. 1. Réalité virtuelle/augmentée (RV/RA) ........................................................................ 35

11. 2. Production web ......................................................................................................... 36

12. LE RÔLE DU BCTQ : SYNTHÈSE DES SUGGESTIONS ............................................................ 37

13. CONCLUSION/RECOMMANDATIONS ................................................................................ 38

ANNEXE A – CONSULTATION : LISTE DES PERSONNES RENCONTRÉES ......................................... 40

ANNEXE B – CONSULTATION : LISTE DES SUJETS .......................................................................... 41

LISTE DE RÉFÉRENCES .................................................................................................................... 43

BIBLIOGRAPHIE THÉMATIQUE ....................................................................................................... 44

LÉGENDE

Au sein de ce document, l’utilisation du symbole ci-contre marquera la présence d’une

recommandation ou d’un commentaire. Tous les commentaires et recommandations

désignés dans le texte pourront être retrouvés en conclusion au sein d’un tableau

récapitulatif.

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10

1. LA CHAÎNE DE VALEUR DES INDUSTRIES CRÉATIVES

L’un des principaux défis de la filière est sans contredit de comprendre et d’identifier les

mécanismes par lesquels se gèrent les multiples interactions entre les acteurs d’une

même chaîne, communément nommée chaîne de valeur.

D’un côté, on note que la technologie numérique est responsable d’une rupture de cette

chaîne de valeur, et de l’autre on voit émerger une nouvelle chaine où les plateformes

intègrent les activités d’édition et de distribution aux consommateurs.

Sans nier l’effet perturbateur de la technologie numérique, nous sommes plutôt d’avis que

cette dernière n’a pas créé de rupture, mais plutôt fait émerger de nouveaux liens dans

cette chaîne. De linéaire qu’elle était, elle est devenue transversale et

multidimensionnelle. La technologie numérique est ce milieu qui devient ainsi un maillon

parallèle à l’ensemble. Savoir le reconnaître nous permettra de mieux l’utiliser pour

améliorer son efficacité.

Source : Kancel, Serge, Jérôme Itty, Morgane Weill et Bruno Durieux. « L’apport de la culture à l’économie en France ». Inspection générale des affaires culturelles. France : Ministère de la culture et de la communication, République française. 2014.

11

Nous l’avons évoqué en introduction, le numérique transforme en profondeur et de façon

disruptive les usages et les modes de consommation des produits culturels industriels. Si

le premier segment impacté est celui de la distribution/diffusion, le secteur de la création

l'est également par l’apparition de nouveaux modèles économiques permettant aux

créateurs de s’affranchir partiellement du financement par les « éditeurs » (chaînes de

télévision, éditeurs de jeux vidéo, etc.). Une part de la valeur ajoutée s'en trouve captée

par les plateformes numériques chargées de l’intermédiation entre les créateurs et les

consommateurs (Apple, Google, Amazon, etc.), les mettant en position de force pour

attirer les ressources publicitaires et pour imposer leurs conditions aux créateurs3.

C’est précisément la qualité et la fluidité de ces interactions qui permettront à terme de

maximiser les performances de l’ensemble. Dans cette perspective, il est à prévoir que

les pratiques et les ententes contractuelles qui ont contribué à ce jour à maintenir le relatif

équilibre entre les acteurs de cette chaîne sont appelées à se transformer de manière à

refléter les nombreux changements, notamment ceux observés au chapitre de la conduite

des affaires. Notre consultation démontre clairement que certaines ententes

contractuelles liant les divers acteurs apparaissent comme un frein. Le traditionnel

équilibre industriel historique ne favorise pas la pleine valorisation des propriétés

intellectuelles et ne fait plus consensus. D’une part, on protège les acquis du modèle

actuel tandis que, d’autre part, on cherche à financer des efforts légitimes de rayonnement

accru sur les marchés étrangers. Les discussions permettant de moderniser les relations

industrielles doivent s’engager sans délai. Des solutions existent, le temps file, et la

transition vers de nouveaux modèles doit être orchestrée, potentiellement modélisée et, à

terme, faire l’objet d’une proposition de rééquilibrage du partage de la propriété

intellectuelle.

3 Kancel, Serge, Jérôme Itty, Morgane Weill et Bruno Durieux. « L’apport de la culture à l’économie en France ». Inspection générale des affaires culturelles. France : Ministère de la Culture, République française. 2013.

12

2. DÉFINIR NOS AMBITIONS

D’emblée, nous cherchons à accroître le volume de production de l’industrie. Pour y

arriver, nous privilégions les axes de développement suivants : élargir nos auditoires à

l’extérieur de nos frontières et augmenter notre capacité d’accueil relativement aux

investissements étrangers.

Nous sommes aussi d’avis que pour atteindre nos objectifs, tout ambitieux qu’ils soient,

nous devrons accélérer la mutation déjà engagée des écosystèmes propres à chacun des

secteurs composant la filière audiovisuelle du Québec. Plus spécifiquement, nos

objectifs devront obtenir l’adhésion enthousiaste de nos membres et les modes de

financement de l’industrie devront s’adapter à l’évolution des pratiques de production et

de diffusion, notamment à la commercialisation internationale d’œuvres culturelles

produites au Québec et pour lesquelles nous détenons la propriété intellectuelle.

Nous envisageons même qu’il soit aussi nécessaire d’entreprendre une réflexion sur une

éventuelle consolidation de l’industrie audiovisuelle et sur son potentiel à faire l’acquisition

d’entreprises étrangères dans l’objectif de favoriser son expansion à l’échelle

internationale.

C’est dans cet esprit que les sections suivantes décrivent l’état de l’industrie, présentent

les commentaires les plus consensuels faits lors des consultations ou décrivent

brièvement les orientations privilégiées par le BCTQ en fonction des opinions exprimées

mais également au regard de ses propres études publiées au cours des deux dernières

années.

Nos objectifs seront ensuite rattachés à des plans d’action mesurables élaborés à partir

de données factuelles validées par les partenaires de l’industrie.

3. DOCUMENTER L’INDUSTRIE

Étendre l’empreinte audiovisuelle des créateurs québécois nécessite que nous prenions

la mesure de ce qu’elle est présentement. Sa valeur se décline en deux qualifications : la

première est la valeur patrimoniale et la seconde, la valeur économique. La valeur

patrimoniale est celle à laquelle on attache généralement notre relation identitaire. C’est

en fait l’héritage commun d’une collectivité. Elle n’est pas parfaitement indépendante de

la valeur économique, car on la reconnaîtra et la protégera par le biais de la propriété

13

intellectuelle des œuvres créées et des droits moraux qui y sont associés. Or, la propriété

intellectuelle d’une œuvre est ce qui permet d’en tirer profit autant à long terme qu’à court

terme et donc de transformer un bien culturel en moteur économique.

La valeur économique à court terme des œuvres audiovisuelles au Québec en 2015-2016

est détaillée au dernier bilan du BCTQ4. Les principales données sont les suivantes : les

productions comptent un volume d’affaires annuel total de 1.5 milliard $5 dont 20%

retournent dans les coffres de l’État. Plus de 33 000 emplois au Québec sont liés à ces

productions. Rappelons que plus de 7000 jours de tournage sont effectués annuellement

au Québec et que près de 700 le sont pour des productions étrangères, soit 10% du total.

Les informations ci-dessus ont fait l’objet d’études spécifiques, et, de manière générale,

le BCTQ estime que l’expertise québécoise et ses possibilités d’expansion doivent

reposer sur des données factuelles, résultant d’études à venir permettant de :

• mieux planifier nos initiatives;

• mesurer les risques potentiels;

• identifier les volumes d’affaires associés aux secteurs que nous voulons

développer;

• aiguiller l’industrie sur des opportunités d’affaires à saisir;

• mesurer le rendement des différents incitatifs fiscaux en tenant compte de

l’ensemble des retombées et ce faisant;

• pondérer ces résultats en présentant des comparatifs justes et documentés en

regard des investissements consentis par le Gouvernement dans des secteurs

comparables.

À ce chapitre, les éléments recensés dans la consultation suggèrent de documenter

plusieurs sujets, notamment : les retombées économiques (dépenses directes &

indirectes) associées aux crédits d’impôts, un guide d’accès aux rouages du financement

privé, les enjeux financiers associés à la production locale sur toute plateforme non-

traditionnelle et enfin, une mise à jour des conditions générales de production et de

financement des contenus destinés spécifiquement au public québécois (film et

télévision).

4 Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Bilan d’activités 2015-2016. Montréal. 2016. 5 Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Le développement de la filière audiovisuelle du Québec : Créer de la valeur en exploitant nos actifs et en faisant rayonner notre talent ici et à l’étranger. Montréal. 2015.

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14

4. INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS : NOS CAPACITÉS

D’ACCUEIL

Plusieurs segments d’affaires composent cette importante portion des activités du BCTQ.

Par souci de clarté nous allons traiter chacun de ces segments de manière autonome,

sachant que les objectifs et les stratégies de croissance propres à chacun diffèrent en

fonction de nos capacités d’accueil, des incitatifs disponibles, des investissements

consentis et de la nature même de l’activité.

4. 1. Tournages étrangers

La croissance du volume de dépenses directes effectuées au Québec pour des tournages

étrangers s’est effectuée depuis 2009 au gré de cycles peu prévisibles, car souvent liée

au fait d’accueillir ou non un blockbuster à Montréal. Depuis 2015 toutefois, avec ou sans

ces méga-productions, nous atteignons grâce à une plus grande diversité de produits un

seuil appréciable se situant aux alentours de 300M$ annuellement. C’est à partir de ce

seuil qu’il nous faut envisager une importante croissance afin de saisir l’opportunité de

bonifier la capacité d’accueil nord-américaine - une indication reçue des grands studios

américains lors de notre dernière mission commerciale en septembre 2016. Ce faisant,

nous pourrions concurrencer le volume d’affaires de notre voisine, l’Ontario (763M$ en

2015) :

Source : Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Bilan d’activités 2015-2016. Montréal, 2016.

15

L’objectif, sur un horizon de trois à cinq ans, est d’augmenter ce volume d’affaires à

700M$. Cet objectif est atteignable en augmentant notre capacité d’accueil en termes

d’infrastructures, de main-d’œuvre et en diversifiant nos efforts de sollicitation auprès des

grands studios, des producteurs indépendants, mais aussi auprès des grands producteurs

de téléséries haut de gamme, segment en très forte croissance motivé par l’arrivée sur

les grands marchés de nouveaux joueurs (OTT6).

À ce titre, il est nécessaire d’accélérer le soutien accordé à l’augmentation de nos

capacités d’accueil (infrastructures), de former une main-d’œuvre qualifiée et disponible

et de permettre au BCTQ d’augmenter de manière significative la fréquence, l’envergure

et la diversité de ses missions commerciales à l’étranger, et plus spécifiquement aux

États-Unis. Un volume d’affaires de 700M$ annuellement aura pour effet de générer du

travail additionnel dans de nombreux secteurs de notre industrie, notamment en effets

visuels, en réalité virtuelle et dans le secteur encore embryonnaire de l’enregistrement de

trame sonore pour le film et la télésérie.

4. 2. Effets visuels

Les chiffres du secteur des effets visuels ne sont pas nouveaux mais il importe de se les

remettre à l’esprit : une croissance moyenne annuelle de 27% par année depuis 2009,

soit de 42M$ à 216M$ de volume d’affaires en 2015! Peu de secteurs connaissent une

pareille croissance et surtout, soutenue sur une aussi longue période.

Le Québec est l’un des pôles d’effets visuels les plus performants au monde; un lieu

incontournable pour une exécution de grande classe où la diversité et la qualité des

ressources disponibles sont au rendez-vous, et un écosystème qui procure une plus

grande valorisation de chaque dollar investi en production.

6 Over-the-top services ou OTT : Un service par contournement (ou offre hors du fournisseur d'accès à l'internet ; en anglais over-the-top services) est un service de livraison d'audio, de vidéo et d'autres médias sur Internet sans la participation d'un opérateur de réseau traditionnel (comme une compagnie de câble, de téléphone ou de satellite) dans le contrôle ou la distribution du contenu.

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16

Évidemment une pareille croissance a entrainé des problématiques de main-d’œuvre,

aussi nos efforts doivent-ils se concentrer, comme vous pourrez le constater dans le plan

d’action détaillé au chapitre de la main-d’œuvre, sur une plus grande fluidité dans le

traitement des permis de travail accordés aux talents étrangers, sur une meilleure

adéquation « formation / besoins du marché », et sur l’augmentation de la capacité de

formation de la main-d’œuvre via les établissements d’enseignement existants ou

l’attraction de nouvelles écoles étrangères reconnues mondialement, venant ainsi soutenir

la croissance et ajouter à la profondeur et à la crédibilité de l’écosystème que nous

développons.

4. 3. Animation

L’animation est un sujet de prédilection pour souligner une fois de plus l’importance de

valoriser notre propriété intellectuelle.

Dans le cadre précis de l’investissement étranger, nos recommandations se portent vers

un maintien du soutien de l’apport extérieur dans une perspective d’investissements

étrangers en conciliation avec les efforts intérieurs visant au développement de produits

nationaux ayant un fort potentiel de rayonnement sur les grands marchés. Ces objectifs

distincts ne sont pas incompatibles mais nos gouvernements doivent reconnaitre et

valoriser sans délai l’aspect industriel des processus de production associés à ce segment

Source : PWC. Étude d’évaluation du potentiel du secteur des effets visuels (VFX) au Québec, Montréal, 2014. et BCTQ. Bilan d’activités 2015-2016. Montréal, 2016.

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17

porteur de notre industrie. Un secteur qui, comme plusieurs autres dans l’industrie

audiovisuelle du Québec, se sent parfois à l’étroit dans son écrin culturel. Le ministère de

la Culture ne dispose pas actuellement des enveloppes dont disposent d’autres secteurs

de développement économique dont les performances sont comparables; un sujet

pressant sur lequel il existe une convergence de point de vue dans l’industrie. Nous

l’avons déjà évoqué, le développement économique de notre industrie dans son ensemble

implique une transversalité des expertises ainsi que des investissements

gouvernementaux conséquents en provenance des ministères de la culture, de

l’économie, et des finances.

4. 4. Nouveaux marchés potentiels de l’ère numérique

L’enthousiasme, le dynamisme et la volubilité des acteurs de l’innovation nous rassurent

et nous informent sur la profondeur des réflexions engagées. Encore là, les consultations

aiguillent le Bureau sur deux secteurs de développement en soutien à la croissance de

l’économie audiovisuelle.

4.4. 1. Innovation : Réalité virtuelle / Réalité augmentée

Dans une étude publiée en février dernier, nous répondions favorablement à la question

suivante : pouvons-nous envisager la création d’un pôle d’excellence en réalité

augmentée (RA) et réalité virtuelle (RV) au Québec?

Afin de concrétiser cette ambition, la filière audiovisuelle québécoise se doit d’encourager

la mise en place rapide de mesures structurantes, telles que des incitatifs fiscaux, le

regroupement des forces en présence et la formation d’une main-d'œuvre de haute qualité

pour tirer profit d’une croissance à venir vraisemblablement spectaculaire. En effet, selon

IDC Research7, le marché combiné de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle

pourrait atteindre près de 162 G$ US d’ici 2020 (les analystes anticipent que des millions

d’usagers privilégieront la réalité augmentée car elle permet de fonctionner dans l’univers

réel).

7 Worldwide Revenues for Augmented and Virtual Reality Forecast to Reach $162 Billion in 2020, According to IDC - prUS41676216 http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS41676216

18

Un plan d’action détaillé des mesures à mettre en place pour concrétiser le

développement de ce pôle d’excellence pourra être retrouvé au chapitre consacré à

l’innovation. Sous le leadership du BCTQ, plusieurs de ces recommandations sont

actuellement en cours de réalisation.

Dans le cadre précis de l’investissement étranger, les efforts doivent se concentrer sur le

démarchage de grandes sociétés internationales afin de les inciter à développer leurs

projets au Québec, attirant ainsi de nouveaux capitaux au sein de cette industrie en pleine

expansion.

4.4. 2. Enregistrement sonore

En collaboration avec la Guilde des Musiciens et Musiciennes du Québec, des

représentants de l’OSM, des compositeurs et des ingénieurs du son de plusieurs maisons

réputées à Montréal, le BCTQ a travaillé au cours des derniers mois sur le projet de

développer à Montréal un écosystème d’enregistrement de musique destiné à la

production audiovisuelle8. Celui-ci s’inscrit dans une perspective de développement

économique de la filière audiovisuelle du Québec et a été développé conjointement avec

les grands acteurs du milieu.

Montréal possède déjà des infrastructures de tournage et de création d’effets visuels

répondant aux standards les plus élevés de la grande industrie du divertissement. L’ajout

de cette offre de service spécialisée aux infrastructures existantes permettra à Montréal

de développer un positionnement concurrentiel unique dans le paysage nord-américain.

Bien que les infrastructures nécessaires existent déjà au Québec, les emplois créés via cette

initiative eux n’existent pas présentement. Pour les compositeurs, les musiciens et tout le

personnel technique qui gravitera autour de cette activité, il s’agit d’une opportunité sans

précédent qui permettra de développer de nouveaux créneaux d’emploi à partir d’une

base de talent déjà reconnue à l’échelle internationale. En effet, la très grande qualité de

nos musiciens et la reconnaissance internationale qu’ils ont déjà, via l’OSM, l’OM et l’OSQ

notamment, offrent à cette initiative un branding hors du commun. Enfin, la collaboration

8 Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Projet : Enregistrement sonore - Productions audiovisuelles. Montréal. 2016.

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19

avec les facultés de musique de nos grands centres universitaires viendra consolider la

mobilisation de toute la communauté musicale du Québec.

Ce projet est né du désir profond de cette communauté de se déployer et d’emprunter de

nouvelles avenues afin de faire rayonner les talents musicaux d’ici bien au-delà de nos

frontières. Les recommandations : création par la GMMQ d’une grille tarifaire compétitive

et ajustée aux divers formats d’enregistrement, et mise en place d’un incitatif financier sur

la main-d’œuvre apparenté à celui disponible en effets visuels et spécifiquement associé

à cette nouvelle activité. Cet incitatif pourrait être consenti via le soutien d’un projet pilote

visant à démontrer la viabilité et la qualité des retombées en termes d’emplois pour

l’ensemble du secteur.

5. MAIN-D’ŒUVRE

La formation et la disponibilité de la main-d’œuvre sont des enjeux majeurs de nos

sociétés qui se tournent de plus en plus vers l’économie du savoir. Ce sont donc des

enjeux de concurrence internationale. Ce point est très bien exprimé par Klaus Schwab,

fondateur et PDG du Forum Économique Mondial :

Indeed, in a future of rapid technological change and widespread automation, the determining factor – or crippling limit – to innovation, competitiveness, and growth is less likely to be the availability of capital than the existence of a skilled workforce.9

Afin d’assurer le maintien de sa compétitivité sur l’échiquier mondial, le Québec doit donc

soutenir le développement des compétences de sa main-d’œuvre et sa capacité

d’adaptation à travers, d’une part, la formation, et d’autre part, l’attraction de talents.

Les questions de main-d’œuvre se posent actuellement au sein de deux secteurs

importants de la filière audiovisuelle du Québec : les effets visuels/animation et l’accueil

de tournages étrangers « live-action ».

9 Schwab, Klaus. Talent versus Capital in the Twenty-First Century. 13 mai 2015. Récupéré le 2 décembre 2016 de https://www.project-syndicate.org/commentary/talent-capital-economic-growth-by-klaus-schwab-2015-05

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20

5. 1. Effets visuels / Animation

Cette dynamique du maintien de la compétitivité par le développement de la main-d’œuvre

est actuellement très bien caractérisée par la situation que vivent les entreprises

québécoises d’effets visuels et d’animation. En effet, le Québec a mis en place un

environnement d’affaires propice au développement et à l’implantation de nouveaux

écosystèmes, que ce soit à travers sa politique d’incitatifs fiscaux ou à travers une

politique d’attraction d’investissement étranger. Tel qu’exposé au chapitre précédent, cet

environnement a permis de voir le volume des contrats d’effets visuels passer de 42M$

en 2009 à 216M$ en 2015, soit une croissance moyenne annuelle exceptionnelle de 27%.

Le nombre de travailleurs est, en toute logique, lui aussi en forte croissance. Il est

actuellement estimé à plus de 2 700 et les prévisions sont de près de 5 000 en 2020.

Cependant, cette croissance, qui permet au Québec de maintenant figurer parmi les plus

grands centres mondiaux d’effets visuels et d’animation, s’accompagne d’enjeux cruciaux

de main-d’œuvre :

• Le déséquilibre global entre l'offre et la demande de main-d'œuvre;

• L’offre de formation initiale et de formation continue inadéquate, compte tenu des

besoins du marché du travail;

• Les difficultés d'embauche de travailleuses et de travailleurs immigrants avec des

permis de travail temporaires;

• La composition de la main-d'œuvre, majoritairement contractuelle.

Les solutions sont clairement identifiées par l’industrie10 et il appartient aux entreprises,

aux maisons d'enseignement et aux partenaires publics et privés d’y travailler

conjointement en adoptant les mesures suivantes :

• Stimuler l'intérêt face aux opportunités de carrière dans le secteur des effets

visuels et de l'animation et en faire la promotion auprès des jeunes;

• Développer une offre de formation adaptée aux métiers du secteur des effets

visuels et de l'animation;

• Soutenir l'industrie dans l'aménagement d'une offre de formation continue visant à

développer et à maintenir l'expertise des travailleurs du secteur, même

contractuels;

10 CEM & BCTQ. Diagnostic des besoins de main-d’œuvre et adéquation formation-emploi : Effets visuels et animation. Montréal. 2016. http://www.bctq.ca/cluster-Etudes/?sid=23

R

21

• Faciliter l'accès à la main-d'œuvre immigrante avec des permis de travail

temporaires, et au statut de résident permanent en améliorant l'adéquation entre

les critères d'immigration et les besoins de main-d'œuvre.

Par ailleurs, il est à noter que la forte croissance de la filière, et la visibilité internationale

que celle-ci procure, possède un effet d’attraction et de développement sur les

établissements de formation. Ainsi, deux nouvelles écoles privées françaises se sont

installées au Québec au cours des trois dernières années, tandis que d’autres

établissements canadiens ou internationaux développent eux aussi des projets

d’implantation. De plus, un établissement universitaire public prépare également un projet

d’expansion afin de former plus d’étudiants. Il est essentiel que toutes ces initiatives soient

soutenues par les Ministres de l’Éducation et de l’Enseignement Supérieur car elles

contribuent au renforcement et à la compétitivité de l’écosystème.

5. 2. Accueil de tournages étrangers Live Action

Les enjeux de main-d’œuvre sont aussi directement liés à notre objectif d’augmenter notre

capacité d’accueil en matière de tournages étrangers.

À ce chapitre, face à l’éventualité d’absorber une augmentation importante de volume

d’affaires au cours des prochaines années, les syndicats11 répondent unanimement qu’ils

pourront fournir une main-d’œuvre qualifiée répondant aux standards exigés par

l’industrie. À titre d’exemple et en appui à leur engagement, ils font valoir que, cette année,

plus d’équipes ont travaillé sur de plus petites productions, ce qui a entrainé la formation

d’un nombre accru de techniciens et de superviseurs. Ils assurent que leurs équipes

techniques - tous secteurs confondus - ont accès à des formations répondant aux

exigences des clientèles sollicitées et que les équipes seront compétentes et capables de

soutenir le rythme de travail des productions télévisuelles notamment.

Lorsqu’un surplus de productions est accueilli sur le territoire, les syndicats sont amenés

à former davantage de ressources, ce qui s’effectue via les programmes suivants :

• Un système dit, « des compagnons », où les travailleurs acquièrent de

l’expérience en étant jumelé avec un senior.

11 Les syndicats de travailleurs consultés sur cette question furent les suivants : ACTRA, AQTIS, DGC, IATSE 514, IATSE 667.

R

22

• Des programmes de perfectionnement offerts par l’INIS (mutuelle de formation)

ainsi que des formations didactiques selon les besoins plus spécifiques des

producteurs.

• Une pratique « d’apprenti » pour les métiers plus spécialisés entourant le

maniement de la caméra, et permettant aux travailleurs de se familiariser aux

pratiques et aux subtilités du métier en côtoyant un ou plusieurs professionnels

dans l’exercice de leurs fonctions pendant une plus longue période.

De plus, si un plus grand volume de travail devait se présenter, les syndicats assurent

également qu’ils feront preuve de souplesse relativement aux nouveaux travailleurs, afin

de ne pas placer de barrière empêchant leur entrée dans les équipes. Enfin, il est

également permis à chaque technicien de travailler dans le département qu’il souhaite,

offrant ainsi une certaine flexibilité pour répondre aux besoins des grandes productions.

Autant de mesures permettant de garantir un accueil optimal dans le cadre d’une

augmentation du volume de productions étrangères accueillies par le Québec pour les

prochaines années.

Afin de soutenir cette ambition et les efforts des syndicats, nous recommandons que les

Ministres de l’Éducation et de l’Enseignement Supérieur, en collaboration avec les

diverses institutions qui le composent, mettent en place une stratégie de promotion de la

filière audiovisuelle et de ses divers métiers spécialisés. Assurer l’existence d’une relève

formée, compétente et enthousiaste permettra de soutenir les objectifs de croissance

évoqués au point 4.1 et de maintenir des pratiques répondant aux plus haut standards de

l’industrie.

À l’heure où nous nous interrogeons sur les compétences et la croissance de la main-

d’œuvre dans l’industrie télévisuelle et cinématographique du futur, nous devons garder

à l’esprit que chaque geste que nous posons pour développer l’économie du Québec doit

être accompagné d’une stratégie en matière d’éducation, de formation et d’attraction de

talents, et ce pour l’ensemble des besoins de main-d’œuvre exprimés par les divers

acteurs de la filière audiovisuelle.

6. PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE

Nous l’avons déjà évoqué, la propriété intellectuelle des œuvres créées et les droits

moraux qui y sont associés est ce qui permet d’en tirer profit autant à long terme qu’à

court terme et donc de transformer un bien culturel en moteur économique.

R

23

Une œuvre audiovisuelle ne peut se construire, se développer et être déployée que grâce

au concours des auteurs, entrepreneurs, distributeurs et autres diffuseurs. Or, bien que

tous s’entendent sur l’importance stratégique liée au contrôle de la propriété intellectuelle

d’une œuvre, les désaccords se font rapidement sentir quant à la meilleure manière de la

capitaliser mais surtout de la partager entre ceux qui la développent collectivement.

Les diffuseurs sont d’avis qu’ils doivent obtenir une côte-part afin de participer à la vie

économique de l’œuvre et éventuellement, à son développement à l’international dans le

but de maximiser le plein potentiel commercial de l’œuvre.

En effet, dans le sillon des transformations liées au numérique, les diffuseurs font, d’une

part, valoir l’investissement conséquent qu’ils font pour soutenir la mise en marché des

œuvres et, d’autre part, voient leur modèle d'affaires s'effriter lentement et parfois même

brutalement. Les changements réglementaires pour les chaînes spécialisées, la chute des

marchés publicitaires et les nouvelles concurrences rendent fragile les modèles

traditionnels.

Quant aux producteurs, qui aujourd’hui regardent les grands marchés en imaginant des

perspectives d’affaires prometteuses, ceux-ci sont pour le moins contrariés par la perte

de contrôle sur leurs œuvres et, plus spécifiquement, au regard de l’analyse qu’ils font

des efforts consentis par des tiers pour développer et déployer leurs produits sur les

grands marchés à moyen et long terme.

Ces divergences de point de vue mettent justement en lumière la fragilité de l'écosystème

audiovisuel québécois et le besoin de revoir les modèles traditionnels. Nous le verrons

plus en détail dans le chapitre traitant de la commercialisation mais il apparait évident que

la multiplicité des plateformes et la très grande diversité des formats appellent à revoir les

ententes de partage des bénéfices d’exploitation. De nouvelles opportunités d’affaires

apparaissent au fil des développements technologiques, qui stimulent les créateurs de

contenus et explosent les modèles de distribution établis.

Au Québec, les discussions entourant la formulation d’un nouveau partage de la propriété

intellectuelle tardent à se formaliser. La création d’une table de concertation regroupant

les principaux acteurs / détenteurs de PI permettrait de dégager des pistes de solution et

d’engager rapidement une démarche de commercialisation sur de nouvelles bases.

R

24

7. COPRODUCTION ENTRE PARTENAIRES D’AFFAIRES

INTERNATIONAUX

Il existe plusieurs formes de coproduction. Celle dont nous traitons spécifiquement dans

ce document est la coproduction élaborée par des partenaires d’affaires internationaux

utilisant les incitatifs fiscaux disponibles sur leurs territoires respectifs et dont les

montages financiers intègrent au besoin du « capital de risque », donc, sans subvention

directe de l’État autre que les incitatifs fiscaux. La consultation nous indique que certains

producteurs québécois envisagent avec enthousiasme ce type de collaboration visant à

produire des contenus « haut de gamme » destinés spécifiquement aux marchés

internationaux, ce modèle ayant pour objectif de générer un financement plus élevé et

plus diversifié.

Les modèles de montages financiers auxquels nous faisons référence existent déjà,

sachant que le financement privé est l’une des clés de voûte du développement de

l’industrie audiovisuelle dans le monde. Il importe alors de faciliter ce type de partenariat

d’affaires de même que l’accès à du financement diversifié. Les partenaires issus d’autres

pays sont le plus souvent une garantie que la distribution du produit sera envisagée dès

le départ sur plus d’un territoire, offrant ainsi un accès direct et privilégié à des publics

distincts dont les profils correspondent à l’auditoire identifié lors des premières esquisses

du montage financier. À termes, et selon les résultats obtenus auprès des auditoires

ciblés, les partenaires peuvent obtenir l’opportunité d’une distribution multinationale à plus

grande échelle et sur plusieurs plateformes.

Le contexte actuel devrait favoriser ce type d’initiative car le besoin de contenu est en

forte croissance, notamment pour la production télévisuelle fiction « haut de gamme » :

• Demande soutenue par les grands territoires acheteurs : USA, Europe de l’ouest,

Canada;

• Demande croissante provenant des nouveaux marchés : Europe de l’est, Afrique,

Amérique du Sud;

• Explosion de la demande dans des pays à forte croissance économique tels que

la Chine.

Ce faisant, la répartition de la propriété intellectuelle devient un critère prioritaire d’accès

au financement et manifestement un enjeu où son partage est au cœur des négociations.

25

De nombreux pays et territoires ont mis en place diverses initiatives, privées pour la

plupart, de soutien à la commercialisation internationale. Voici, à titre d’exemple, un

schéma des différents services diversifiés et complémentaires d’aide à la

commercialisation existant. Les niveaux de soutien varient de la simple vitrine en ligne à

une implication accrue dans les transactions.

En collaboration avec la SODEC, le BCTQ souhaite favoriser la croissance de projets de

coproductions visant les marchés étrangers via les actions suivantes :

• Mise en place d’un atelier de formation destiné aux producteurs québécois dans

un contexte de coproduction basée sur la participation de partenaires d’affaires

internationaux.

• Création d’un guide recensant les fonds étrangers accessibles aux projets de

coproduction.

• Favoriser la participation du diffuseur à titre de partenaire financier pour la

commercialisation des produits sur les grands marchés

8. COMMERCIALISATION / EXPORTATION

Plusieurs productions audiovisuelles fabriquées ici sont déjà bien établies sur le marché

québécois. Pour nombre de producteurs, la croissance de leur entreprise passe

cependant par un plus grand rayonnement sur les marchés internationaux. Il est donc

Source : Bureau du cinéma et de la télévision (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal. 2016.

et contacts

d’outils promotionnels

stratégique

aux marchés / missions

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26

nécessaire d’identifier les couloirs donnant accès aux marchés extérieurs tout comme il

est impératif de développer des stratégies efficaces et de mettre en œuvre des actions

mesurables permettant d’atteindre cet objectif à court, moyen et long terme. À l’instar des

scandinaves ou des israéliens, la recherche d’une marque « Québec » originale, de

grande qualité et distinctive s’impose. L’industrie audiovisuelle québécoise devra proposer

des modèles de commercialisation intégrés aux pratiques des grands marchés et

consolider une offre ayant le potentiel de se distinguer sur ces marchés.

La consultation nous indique que les producteurs de films souhaitent poursuivre dans le

cadre actuel de soutien public le chemin déjà engagé vers une plus grande

reconnaissance de leurs produits sur les marchés internationaux. Du côté de la production

télévisuelle de fiction « haut de gamme », toutefois, on valorise une toute autre approche

permettant d’aborder et de modifier la réalité suivante :

Le Canada ne participe actuellement pas à la croissance de la production télévisuelle

nord-américaine.

À la lumière de ce constat, il existe une volonté de l’ensemble des acteurs de l’écosystème

télévisuel de positionner le Québec de façon plus solide sur la scène internationale, en

capitalisant sur l’exportation de contenu original de calibre mondial. Pour ce faire, un

certain nombre de conditions sont à considérer en priorité :

• Développer un contenu de qualité et distinctif;

• Investir et prendre des risques financiers;

• Développer une masse critique suffisante et une continuité dans le temps /

récurrence pour intéresser de grands acheteurs sur une base de long terme;

Source : Bureau du cinéma et de la télévision (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal. 2016.

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27

• Développer et partager des expertises de pointe au bénéfice de l’ensemble des

partenaires et viser une professionnalisation de l’approche de démarchage, de

représentation et de négociation;

• Développer des relations stables et pérennes avec les grands acheteurs et

distributeurs internationaux;

• Faire connaître la marque « Québec » pour la qualité de ses contenus, son

expertise, ses créateurs et ses talents.

Une condition de succès incontournable : collaborer

La collaboration de toutes les parties prenantes (créateurs, producteurs, distributeurs,

diffuseurs, organismes de financement, etc.) et le développement de partenariats

« gagnants-gagnants » dans une perspective à long terme est essentielle pour aborder

les marchés internationaux, avec comme objectif de maximiser la valeur globale des

propriétés intellectuelles sur l’ensemble de la durée de vie économique des œuvres.

Dans le contexte où le marché d’exportation des contenus télévisuels est en pleine

explosion, la mise en place d’un tel écosystème apparait nécessaire tout autant

qu’urgente. Un marché où la demande est très largement stimulée par de nouveaux

joueurs proposant de nouveaux modèles d’affaires : on pense à Netflix, HBO, Viacom,

Amazon, pour ne nommer que ceux-là.

Actuellement, on observe une domination claire de deux grands territoires : les États-Unis

et le Royaume-Uni, avec plus de 1000 titres exportés annuellement. Quelques territoires

de taille intermédiaire se démarquent par la créativité et la qualité de leurs productions.

Dans cette catégorie, l’exemple d’Israël est probant avec des titres tels que Homeland,

Source : Bureau du cinéma et de la télévision (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal. 2016.

28

Rising Star et Hostages notamment. L’ensemble des autres territoires intermédiaires

(France, Pays-Bas, Allemagne, Turquie, Australie et Scandinavie) exportent eux aussi

près de 1000 titres annuellement12.

Afin de prendre notre place dans ce grand marché effervescent, il est indispensable

d’avancer des pistes de solutions pouvant servir de fondement à de nouveaux modèles

d’affaires.

Finalement, quels que soit le ou les modèles retenus par les producteurs soucieux

d’accroitre leurs exportations, ceux-ci devront obligatoirement être adaptés aux pratiques

des grands marchés et faire l’objet d’une stratégie concertée d’expansion industrielle

commerciale.

Afin de réaliser cet objectif, le BCTQ initiera la mise sur pied d’une table de concertation

en collaboration avec la SODEC, l’AQPM et le FMC visant à identifier les solutions les

plus appropriées et les plus prometteuses tout en favorisant un déploiement rapide et

efficace de leur mise en place. Plusieurs pays et territoires sont déjà à pied d’œuvre, et

c’est maintenant que se réorganisent les forces vives du marché.

9. DIFFUSION ET DISTRIBUTION DES CONTENUS

Les œuvres audiovisuelles créées aujourd’hui ont le potentiel d’être transportées et

partagées dans de multiples formats en utilisant des modes de livraison tout aussi

diversifiés. Un atout indéniable qui s’accompagne d’un inconvénient : toutes les

plateformes doivent être couvertes pour assurer la diffusion la plus large possible ou à

défaut, la limitation du nombre de plateformes de diffusion et de distribution devra se

décider grâce une connaissance et un ciblage documenté et efficace de l’auditoire visé.

Plusieurs exemples de « ciblage » déjà en place dans le marché sont à considérer

(iTunes, Netflix, etc.), et ceux-ci nous avisent par exemple du caractère obsolète des

segmentations démographiques de consommateurs telles que pratiquées

traditionnellement. Ainsi la stratégie de Netflix repose-t-elle presque exclusivement sur les

intérêts communs de ses consommateurs13 plutôt que sur leur âge ou situation

12 Bureau du cinéma et de la télévision (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal. 2016. 13 Morris, David Z. Netflix says Geography, Age, and Gender are “Garbage” for Predicting Taste. 27 mai 2016. Récupéré le 5 décembre 2016 de http://fortune.com/2016/03/27/netflix-predicts-taste/

R

29

géographique. Autant de nouvelles pratiques à considérer pour garantir un placement

efficace des produits audiovisuels québécois sur les meilleures plateformes.

Faire notre place dans un environnement concurrentiel

Sachant que plus de 90% du marché mondial des recherches effectuées sur le web est

sous le contrôle de seulement 3 joueurs, il apparait évident que, dans un effort de diffusion

et de distribution des produits fabriqués ici et pour lesquels nous détenons de la propriété

intellectuelle, nous devons également développer voire maîtriser les questions des

algorithmes de recherche sur ces plateformes numériques. Ceci afin d’y occuper un

positionnement concurrentiel tout en préservant un accès et un espace raisonnable pour

la découvrabilité14 de nos produits. Cela implique également de développer une

méthodologie de classement des métadonnées conforme aux objectifs de positionnement

et permettant de cibler avec un maximum d’exactitude les publics visés par les campagnes

de marketing associées aux produits à diffuser. Les grands joueurs vont demeurer mais

nous avons l’obligation de maximiser l’utilisation que nous faisons de leurs services; un

secteur de savoir qu’il nous importe d’approfondir. Quelques groupes spécialisés

réfléchissent actuellement à ces questions. Le BCTQ entend se joindre à l’un d’eux afin

de formuler des recommandations.

Cela étant, la propriété intellectuelle de l’œuvre jouera toujours un rôle de premier plan

lors de la mise en place des stratégies entourant la diffusion et la distribution. À terme,

elle sera partagée, mais ce partage doit être consenti au regard de la meilleure offre de

rendement, par ou pour, un ensemble de territoire et dans le temps. Alors seulement,

l’œuvre aura une valeur économique significative et surtout pérenne.

Présentement, l’accès au financement impose un certain partage de la propriété

intellectuelle qui, dans le contexte de marché précédemment décrit, suscite des

questionnements légitimes de la part des ayants-droits. La nécessité d’évaluer les

méthodes actuelles avec l’objectif de les améliorer engage une réflexion de fonds sur la

14 « Le CRTC l’a souligné dans la décision Parlons télé : la découverte de la programmation canadienne a acquis une importance accrue maintenant que les changements technologiques ont transformé les habitudes de consommation des auditoires et permis à des contenus de toutes origines de contourner le système réglementé de radiodiffusion. Le problème a été nommé : on l’appelle la découvrabilité des contenus. Dans les milieux de la production audiovisuelle, il est souvent considéré comme le défi prioritaire que l’industrie aura à relever au cours de la prochaine décennie. » Fonds des médias du Canada. Découvrabilité, vers un cadre de référence commun. 2016.

R

30

répartition de la propriété intellectuelle des œuvres audiovisuelles. Sur ce sujet de nature

économique, les points de vue sont fermement polarisés et ce, selon la place occupée

dans la chaîne de valeur et évidemment en regard de l’investissement consenti par ceux

qui la développent collectivement.

Tel que recommandé dans le chapitre sur la propriété intellectuelle, il est essentiel que

cette question soit discutée et négociée dans le meilleur intérêt des uns et des autres mais

en gardant à l’esprit que le potentiel économique, associé au plus grand rayonnement et

à la pérennité des œuvres, demeure l’ultime objectif de toute discussion sur le sujet.

10. FINANCEMENT : ADAPTER L’ARSENAL FISCAL

L’unanimité est faite sur la nécessité de revoir le financement public (fédéral et provincial)

lié à l’industrie audiovisuelle au Québec, et ce, à la lumière des évolutions technologiques

et de la transformation subséquente des modèles d’affaires. Cette révision doit se faire en

se fondant sur les méthodes et modalités qui ont fait leurs preuves et ont conservé leur

pertinence au fil du temps, même au cœur de la tempête numérique, et faire table rase

des modalités devenues obsolètes ou peu pertinentes pour les remplacer par d’autres,

plus efficaces.

Certains s’entendent pour demander un élargissement du financement public alors que

d’autres souhaitent une plus grande diversité des sources de financement privé. Avant

même d’entreprendre une étude poussée sur la question, qui pourrait conclure qu’une

réforme fondamentale est nécessaire, nous énumérons ci-dessous les améliorations

ciblées qui ont déjà été identifiées au cours de notre consultation.

10. 1. Crédits d’impôt

Le maintien et la stabilité des crédits d’impôt est unanimement reconnu comme étant la

pièce maîtresse de l’arsenal fiscal au soutien du financement des productions

audiovisuelles. Cependant, de nombreuses améliorations à apporter à son mécanisme

ont été identifiées par les membres de l’industrie.

Au premier chef, la nécessité d’en assurer la prévisibilité à long terme et de les traiter dans

un délai raisonnable et compétitif avec ce qui se fait ailleurs au Canada. Par exemple, un

dossier devrait être traité dans un délai moyen de 90 jours après le dépôt de la demande

31

finale, comme c’est le cas en Ontario et Colombie Britannique15 notamment. Il est

également pressant de rétablir la confiance des maisons de production étrangères sur la

base d’avantages fiscaux prévisibles, égaux ou supérieurs à ceux pratiqués dans les

autres provinces. La prévisibilité se définit par 3 paramètres : le quantum à être versé, le

maintien des règles d’éligibilité soumises à une interprétation commune des agences

chargées de l’administrer, et, tel que vu précédemment, le délai à l’intérieur duquel il sera

versé.

10. 2. Services de production

Depuis que le taux effectif du crédit d’impôt remboursable pour services de production

cinématographique et télévisuelle québécois (CISP) a été ramené à 20% en 2014, alors

qu’il est de 21,5% en Ontario, les fournisseurs potentiels de ce segment de notre industrie

ont raffiné leur offre de services et, en collaboration avec le BCTQ, ont diversifié leurs

efforts de ventes afin de prendre acte de l’impressionnante croissance du volume

d’affaires associé à la production télévisuelle haut de gamme. Cela dit, la croissance devra

être soutenue par des mesures additionnelles. À titre d’exemple, voici les mesures mises

en place dans divers pays au cours des six dernières années :

15 Creative BC. “How long does it take to get a refund ?”. FIBC FAQs. Récupéré le 2 décembre 2016 de http://www.creativebc.com/programs/investment-faqs/fibc-faqs#how-long-does-it-take-to-get-a-refund

Observatoire Européen de l’audiovisuel. « Impact Analysis of Fiscal Incentive Schemes ». Revue de presse, Analyse KPMG-SECOR. Décembre 2014.

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32

Les recommandations qui émanent des consultations sont les suivantes :

• Investissement étranger : Afin de soutenir les efforts de l’industrie, le

gouvernement du Québec pourrait bonifier le pourcentage des CISP sur la base

des deux critères suivants : volumes conséquents (exemple : 50M$ et plus) des

dépenses directes effectuées sur le territoire Québécois et/ou récurrence d’une

franchise ou d’une série revenant pour plusieurs saisons.

• Dans le cas des crédits d’impôts accordés à la production domestique, nous

souscrivons à la proposition de l’AQPM à l’effet que 75 % des sommes devraient

être versées dans les 30 jours suivant le dépôt de la demande.

• La limite sur la masse salariale rend la bonification s’appliquant aux effets visuels

numériques non effective; en effet, si la masse salariale excède 50%, la

bonification ne s’applique plus. Nous recommandons donc que l’on harmonise le

pourcentage des dépenses admissibles avec celui du crédit d’impôt fédéral en

augmentant ainsi le taux de dépenses admissibles de 50% à 60%.

• Le bonus pour les tournages en région devrait être accordé sur la base du cumul

des dépenses effectuées en région et non sur l’unique localisation géographique

des bureaux des producteurs16. Bien que cette question divise les membres de

l’AQPM, il est certainement envisageable de trouver une solution appropriée pour

la région de Québec, seul centre régional de production, et ainsi permettre à la

vaste majorité des autres producteurs de tourner partout au Québec. À défaut

d’ajuster cette bonification, les producteurs montréalais sont condamnés à un

centrisme géographique, les coûts de tournage à l’extérieur de la région de

Montréal étant trop souvent hors de portée.

10. 3. Capital de risque

L’existence de capital de risque pour les productions audiovisuelles est reconnue, mais

l’accès à celui-ci est perçu comme trop contraignant. Nombreux sont ceux qui souhaitent

voir plusieurs de ces fonds consolidés et mieux ciblés, et ainsi repousser à la hausse les

limites de ce financement. Il est aussi à noter qu’il existe actuellement très peu de fonds

étrangers dans la structure de financement des productions francophones.

À titre d’exemple, voici une structure de financement des productions télévisuelles

canadiennes selon la langue. On observe ici clairement que le recours à du financement

étranger est presque inexistant pour les productions en langue française.

16 SODEC. Crédit d’impôt remboursable pour la production cinématographique et télévisuelle québécoise. Mise à jour : 17 Mars 2016.

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33

Les besoins financiers liés à commercialisation de nos produits se déclinent en trois

catégories :

• Développement : concepts, scénarios, pilotes, tests de contenus

• Production : préventes canadiennes & internationales, investissements des

partenaires, fonds publics / crédits d’impôts

• Commercialisation internationale : Financement d’outils et de matériel

promotionnel pour les productions dont la langue originale est le français

(traduction, doublage d’épisodes, voice over ou sous-titrage, bande annonce en

anglais, adaptation en anglais).

Comme on peut aisément l’imaginer, chacune de ces étapes exige des centaines de

milliers de dollars en investissement. De nombreux frais de démarchage arrivent en amont

pour vendre des concepts à des acheteurs potentiels ou en aval, pour vendre des produits

finis ou des formats. À titre d’exemple, des producteurs québécois actifs à l’international

investissent bon an mal an de 300 à 500 000 $ en développement de leur propre fonds.

Pour un pilote en anglais, les montants sont de 100 à 200 000 $17. Évidemment, d’autres

frais s’ajoutent en regard des étapes décrites ci-dessus.

17 Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la

commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal, 2016.

Source : Bureau du cinéma et de la télévision (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal. 2016.

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L’idée de créer un fonds multinational majoritairement détenu par des intérêts québécois

est actuellement étudiée par des partenaires de l’industrie. Ce fonds aurait pour objet de

détenir la propriété intellectuelle sur des productions à haute valeur ajoutée, toutes

nationalités confondues, destinées principalement à la vente sur les marchés

internationaux.

10. 4. Critères d’accès au financement

Un autre commentaire récurrent recueilli lors des consultations concerne les règles de

qualifications aux différents programmes fiscaux, qui comportent trop de critères, mal

adaptés, parfois hybrides, qui nuisent occasionnellement à l’efficacité de ces programmes

et à leur application. Cela crée des incertitudes économiques fâcheuses pour l’industrie,

notamment au regard de l’interprétation qui en est faite par les analystes responsables.

Citons par exemple la modification du Règlement de l’impôt sur le revenu (fédéral)

adoptée en octobre 201618 par le gouvernement pour rendre admissible le genre des

émissions « interviews-variétés » (ou talks-shows) au crédit d’impôt pour production

cinématographique ou magnétoscopique canadienne19, éliminant ainsi toute ambiguïté

d’interprétation future pour le BCPAC20.

Rappelons qu’une majorité de ces critères furent établis à une époque révolue où les

fenêtres et les plateformes de diffusion étaient limitées et spécifiquement définies alors

que nous sommes maintenant à une époque où elles sont nombreuses, fluides, et doivent

être flexibles. Une révision en profondeur des critères d’accès au financement doit donc

être entreprise afin de refléter les nouvelles pratiques de l’industrie.

10. 5. Étude

L’optimisation des ressources financières en production audiovisuelle ne pourra se faire

qu’à l’aide d’une étude ciblée sur le sujet. Celle-ci devra faire un inventaire de tous les

financements disponibles. Nous ne pouvons échapper à l’analyse complète de

18 Règlement modifiant le Règlement de l’impôt sur le revenu (productions cinématographiques ou magnétoscopiques, 2016), C.P. 2016-855, DORS/2016-262, le 30 septembre 2016. 19 Brousseault-Pouliot, Vincent. Ottawa rétablit le « crédit d’impôt Bazzo ». La Presse : Montréal. 2016. Récupéré le 2 décembre 2016 de http://www.lapresse.ca/arts/television/201610/08/01-5028692-ottawa-retablit-le-credit-dimpot-bazzo.php 20 Bureau de certification des produits audiovisuels canadiens.

R

35

l’écosystème actuel pour en créer un nouveau qui augmentera l’efficacité, la productivité

et la qualité du travail fait dans notre industrie. Seule une approche consolidée, factuelle

et cohérente pourra soutenir une réelle mise à niveau efficace et profitable de l’arsenal

fiscal.

Il est inévitable qu’une table de concertation sur les outils fiscaux mis à la disposition de

l’industrie audiovisuelle suscitera l’émergence de positions contradictoires. Nous nous

sommes contentés ici de mettre en lumière les points de vue majoritaires des membres

de l’industrie. De toute évidence, un processus et une étude approfondie devront établir

un nouveau modèle en le justifiant. L’anticipation d’un choc des idées ne doit pas nous

retenir mais au contraire nous encourager à suivre cette voie qui nous mènera à

l’émergence d’une organisation commerciale qui proposera – chiffres à l’appui – des

pistes de solutions concrètes facilement applicable visant à soutenir le déploiement des

productions audiovisuelles québécoises sur tous les marchés.

11. INNOVATION

Contrairement à d’autres industries, qui ont raté le virage numérique, l’industrie

audiovisuelle utilise cette technologie à chacune des étapes et dans chaque maillon de la

chaine de production. Alors que nous n’avons pas fini de mesurer les impacts du

numérique et d’explorer son développement, une nouvelle opportunité se présente

maintenant à travers la réalité virtuelle et augmentée (RV/RA).

11. 1. Réalité virtuelle/augmentée (RV/RA)

Par le passé, plusieurs technologies ont été affublées du qualificatif de

« révolutionnaire » : HD, 3D, 4K/8K. Celles-ci étaient pressenties comme vouées à

modifier en profondeur les modes de consommation du contenu audiovisuel, alors qu’elles

ne furent finalement que des améliorations ou des vagues passagères.

Les téléphones intelligents et les tablettes ont eux eu un véritable impact puisque le

contenu est maintenant accessible partout et tout le temps.

La question aujourd’hui est de savoir si la réalité virtuelle/augmentée est la prochaine

révolution qui va bouleverser la consommation de contenus et les modèles d’affaires, et

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36

si le Québec peut être un joueur majeur comme il l’est déjà dans les secteurs des effets

visuels et du jeu vidéo.

Actuellement, plus d’une trentaine d’entreprises québécoises sont déjà engagées dans le

développement de contenus ou de technologies RV/RA pour l’industrie audiovisuelle, et

plusieurs bénéficient d’une reconnaissance internationale. À nouveau, les industries

créatives permettent au Québec de rayonner au-delà de ses frontières et lui offrent

l’opportunité de développer un nouveau créneau économique très porteur, puisque des

milliards de dollars sont investis à travers le monde et que le marché mondial est évalué

à 162 milliards de dollars en 2020.

En plus de ses atouts déjà existants, le Québec doit donc rapidement :

• Développer une expertise poussée en RA/RV à partir de nos piliers industriels

existants: la production audiovisuelle, les effets visuels, l’animation et le jeu vidéo.

• Regrouper toutes les forces en présence au Québec pour présenter une offre de

calibre international et la représenter sur les marchés extérieurs.

• Mettre à jour l’arsenal fiscal du gouvernement afin de saisir une partie de ce

nouveau marché mondial où le Québec peut tirer son épingle du jeu avec des

emplois de qualité et une part de marché enviable.

• Attirer des grandes sociétés internationales qui souhaitent investir dans la

production de contenus immersifs comme ce fut le cas récemment avec le jeu

vidéo et les effets visuels.

• Encourager l’investissement dans la propriété intellectuelle liée à la technologie

immersive notamment dans les secteurs du droit d’auteur, des logiciels et de la

technologie.

Le Québec doit se positionner maintenant sur ce marché qui, au-delà de l’audiovisuel,

aura un impact sur de multiples secteurs (jeux vidéo, santé, formation etc.) et ne pas

laisser cette opportunité se développer ailleurs, car il sera ensuite très difficile de rattraper

notre retard.

11. 2. Production locale sur plateforme non-traditionnelle

Un autre segment innovateur de la production audiovisuelle identifié par l’industrie

concerne le secteur de la production locale sur toute plateforme non-traditionnelle. En

effet, la manière de produire du contenu a très largement évolué depuis l’avènement du

numérique. De plus en plus de jeunes producteurs se tournent aujourd’hui vers ce type

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37

de contenu car les coûts sont moins important et les intermédiaires entre le contenu et le

consommateur moins nombreux.

Toutefois, bien que connaissant une popularité considérable, ce modèle d’affaire n’est pas

encore défini et même les séries à succès ne génèrent le plus souvent que peu voire pas

de revenus.

Afin de soutenir ce modèle de production, et tel que mentionné dans le chapitre

« Documenter l’industrie », il est donc essentiel de comprendre les modes de financement

et de production et de définir les enjeux économiques associés à ce secteur.

Le BCTQ souhaite démarrer ce chantier au cours des prochains mois en collaboration

avec les organisations déjà impliquées dans une réflexion à ce sujet.

12. LE RÔLE DU BCTQ : SYNTHÈSE DES SUGGESTIONS

Le Bureau du cinéma et de la télévision du Québec a été fondé il y a maintenant dix ans

et son existence a pour objectif premier de contribuer au développement et à la

compétitivité du Québec comme centre de production multi-écrans de calibre mondial. Les

membres du BCTQ et ses représentants au sein de son conseil d’administration œuvrent

dans les principaux secteurs d’activités composant l’industrie de la production

audiovisuelle au Québec.

Quoique le titre du BCTQ se limite à identifier le « cinéma » et la « télévision » comme

cible de ses activités, dans les faits, le BCTQ fédère toutes les activités professionnelles

qui se rattachent au milieu audiovisuel, peu importe la plate-forme ou le mode de diffusion

choisi par les créateurs. Dans le cadre de son mandat économique, le BCTQ est

solidement engagé avec ses partenaires de l’industrie audiovisuelle québécoise dans la

mise à niveau des pratiques et des modèles d’affaires engendrés par l’évolution des

technologies.

La consultation effectuée ces derniers mois a permis de confirmer le besoin de

collaboration entre tous les acteurs de la filière, et le BCTQ entend bien être un moteur

de cette collaboration. Il existe dans notre industrie, comme dans toutes les autres, des

organisations qui représentent les intérêts particuliers et légitimes de leurs membres. Le

BCTQ, de par son rôle de secrétariat de la grappe audiovisuelle, appréhende les enjeux

de l’ensemble de la chaîne de valeur et tient un rôle de médiateur, de rassembleur. Il n’est

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38

pas en concurrence avec les composantes de l’industrie mais bien au service de son

ensemble pour accompagner son développement, pour la représenter auprès des

institutions publiques et gouvernementales, et pour faire la promotion de son apport

économique et de son importance culturelle.

Ainsi, plusieurs rôles que le BCTQ doit jouer ont été identifiés pour répondre aux attentes

des professionnels de la filière consultés. Certains de ces rôles sont parfaitement

compatibles avec la mission du Bureau tandis que d’autres suggestions l’élargiraient :

• Agir comme médiateur/facilitateur auprès des membres de l’industrie;

• Produire des analyses économiques pertinentes au développement de l’industrie;

• Représenter l’industrie audiovisuelle auprès des instances gouvernementales et

institutionnelles;

• Accueillir les productions étrangères, et aiguiller les acteurs de ce segment sur les

opportunités d’affaires potentielles;

• Développer les marchés étrangers pour divers segments de la filière audiovisuelle

du Québec;

• Initier des discussions visant à élaborer des solutions aux diverses problématiques

que lui soumet l’industrie.

Le contexte et les modèles d’affaires ont été bouleversés depuis la fondation du Bureau

du cinéma et de la télévision du Québec. Le dernier plan stratégique a engagé une

réflexion en profondeur sur l’évolution de sa mission économique et industrielle. Au terme

de deux années d’exécution de ce plan, le BCTQ occupe actuellement une position

privilégiée pour assumer un rôle de représentant pour l’ensemble de la filière. Il entend

déposer au cours des prochains mois un nouveau plan stratégique en alignement avec

son mandat et les attentes exprimées par l’industrie lors de la consultation.

13. CONCLUSION – RECOMMANDATIONS PRINCIPALES

Le BCTQ a pris acte des opinions exprimées dans les consultations et s’en est inspiré afin

de déclencher une réflexion et de dégager des recommandations pour chacun des enjeux

désignés par la table des matières de ce document. Celles identifiées comme principales

sont reproduites dans le tableau ci-après.

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RECOMMANDATIONS PRINCIPALES

1. Accroitre le volume d’investissement étranger

✓ En augmentant de 300 à 700 millions le volume d'affaires des tournages étrangers. ✓ En soutenant la croissance rapide du secteur des effets visuels. ✓ En développant l’expertise associée à l’enregistrement de trames sonores. ✓ En accélérant le soutien à l'augmentation de nos infrastructures. ✓ En favorisant la formation et l’attraction de la main-d’œuvre.

2. Renforcer et consolider notre production domestique

✓ En adaptant les mécanismes de financement à la réalité numérique. ✓ En stimulant la croissance de projets de coproduction visant les marchés étrangers. ✓ En structurant la capacité de commercialisation de nos contenus à l'étranger. ✓ En revoyant le partage de la propriété intellectuelle entre les détenteurs de droits. ✓ En soutenant le développement de l’écosystème de l’animation.

3. Encourager l'innovation dans l'industrie audiovisuelle

✓ En occupant toute notre place dans les technologies émergentes. (ex :RV/RA) ✓ En mettant à jour l'arsenal fiscal pour saisir rapidement ces nouvelles opportunités. ✓ En encourageant l'investissement dans la propriété intellectuelle.

4. Améliorer notre connaissance de l'industrie et l’intelligence d’affaires

✓ En documentant les retombées économiques de l'industrie. ✓ En développant un guide d'accès aux rouages du financement privé. ✓ En documentant les enjeux financiers liés aux nouvelles plateformes de diffusion.

5. Faciliter la découvrabilité des contenus canadiens

✓ En apprivoisant les enjeux liés aux algorithmes et aux métadonnées. ✓ En maximisant l'utilisation de grands moteurs de recherche. ✓ En améliorant notre connaissance des publics visés par nos contenus.

6. Maintenir un environnement fiscal concurrentiel dans un contexte mondialisé

✓ En favorisant une transversalité coordonnée des expertises ministérielles. ✓ En garantissant la prévisibilité des crédits d'impôt. ✓ En s'assurant d’un délai de traitement raisonnable (90 jours). ✓ En favorisant une interprétation commune des agences chargées d'administrer les

programmes.

7. Élargir le rôle du BCTQ pour répondre à ces nouvelles réalités

✓ En agissant comme médiateur/facilitateur auprès des joueurs de la filière. ✓ En produisant les analyses économiques nécessaires. ✓ En adaptant ses actions aux nouveaux enjeux identifiés dans ce document.

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ANNEXE A – CONSULTATION : LISTE DES PERSONNES

RENCONTRÉES

Liste des compagnies rencontrées lors des consultations privées tenues de

juin à août 2016 entre le BCTQ et ses membres.

1. André Bureau – Président du Conseil des gouverneurs – BCTQ

2. AETIOS – Michel Trudeau

3. AQPM – Hélène Messier

4. AQTIS – Jean-Claude Rocheleau

5. ARRQ – Caroline Fortier

6. ATTRACTION Media – Richard Speer

7. BCTM – Daniel Bissonnette

8. Bell – Pierre Rodrigue

9. Cineflix – Sam Berliner

10. Eone – Patrick Roy

11. François Macerola

12. Félix & Paul – Stéphane Rituit

13. FRIMA – Guillaume Aniorté

14. IATSE 514 – Michel Charron

15. IATSE 667 – Christian Lemay

16. Incendo – Jean Bureau

17. MELS – Michel Trudel

18. Mikros – Pascal Laurent

19. MPC / Technicolor – Émilie Dussault

20. ONF – Claude Joli-Coeur

21. Pierre Moreau – BCTQ

22. Pixcom – Jacquelin Bouchard

23. QELP / ACTRA – Kirwan Cox et Anna Scollan

24. Radio-Canada – Louis Lalande

25. RPM (Regroupement des producteurs multimédias) – Manuel Badel

26. SODEC – Monique Simard

27. Sylvain Lafrance – Président du Conseil d’administration, BCTQ

28. Télé Québec – Marie Collin

29. TVA – Julie Tremblay

30. URBANIA – Philippe Lamarre

31. V Media – Maxime Rémillard

32. Video MTL – Andrew Lapierre

33. Zone 3 – Michel Bissonnette

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ANNEXE B – CONSULTATION : LISTE DES SUJETS

Liste des sujets abordés lors des consultations privées tenues de juin à août

2016 entre le BCTQ et ses membres.

Abordabilité des productions pour l’ensemble des citoyens

Algorithmes de recherche numérique

Ambitions de l’industrie

Production anglophone québécoise

Productions sonores associées aux productions audio-visuelles

BCTQ : son rôle, son influence

Branding de l’industrie de l’audio-visuelle québécoise

Capacité de production au Québec

Les limites constitutionnelles associées à la radiodiffusion et à la télécommunication

Créativité

Découvrabilité des productions québécoises sur les plateformes numériques

Distribution des productions québécoise, au Québec et ailleurs, sur toutes les

plateformes

Doublage des productions anglophones

Économie : L’audiovisuel en tant que moteur économique

Économie : L’audiovisuel face aux réalités macro-économiques

Études et rapports en soutien à l’industrie audiovisuelle

Expertise québécoise en audiovisuel, en créativité, innovation, technologie

Exportation des productions québécoises, produits finis ou formats, en français ou en

anglais

Fiscalité comparative : Québec, autres provinces du Canada, autres juridictions

nationales (étranger)

Financements de l’industrie audiovisuelle, public, privé, de risque

Formation permanente de la main-d’œuvre

Formation de base pour la nouvelle main-d’œuvre : amélioration des programmes

d’études professionnels,

Innovations technologique et créatrice

Programmation Jeunesse

Loi sur le statut de l’artiste (LSA)

42

Main d'œuvre : sa disponibilité, le maintien et l’élargissement de son niveau

d’expertise, la préparation et le soutien de sa relève

Propriété intellectuelle (PI), sa valeur patrimoniale et économique pour le Québec

Productions, indépendante, télévision, cinéma, nouveaux formats numériques

originaux, réalité augmentée et virtuelle

Règlementations fédérale et provinciale

Relève de la main-d’œuvre technique et créatrice

Stratégie industrielle de croissance

Structure de l’industrie A-V au Québec

Visibilité de l'industrie A-V québécoise, aux niveaux national et international.

43

LISTE DE RÉFÉRENCES

Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Bilan d’activités 2015-2016. Montréal, 2016. http://www.bctq.ca/uploads/files/PDF/bctq_bilan_2015-2016.pdf

Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Le développement de la filière audiovisuelle du Québec : Créer de la valeur en exploitant nos actifs et en faisant rayonner notre talent ici et à l’étranger. Montréal, 2015.

Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Mise en place d’une structure de soutien à la commercialisation et à l’exportation de productions télévisuelles québécoises : Contexte, enjeux et pistes stratégiques. Montréal, 2016.

Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Projet : Enregistrement sonore - Productions audiovisuelles. Montréal, 2016.

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