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PRATIQUEDE LA NÉGOCIATION
EN INDEPréface d’Alexandre Ziegler, ambassadeur de France en Inde.
« Quoique l’on dise de l’Inde, on aura toujours raison, d’une manière ou d’une autre. » C’est le paradoxe sur lequel s’ouvre ce guide de la négo-ciation. Un paradoxe qui résume, à lui seul, la « simplicité complexe » de l’Inde, de ses habitants et de sa culture plusieurs fois millénaire.
On y découvre un pays dans lequel des décisions informées, une approche rigoureuse et un esprit ouvert sont des clés suffi santes pour ouvrir les portes d’un marché aux opportunités gigantesques.
Cet ouvrage rassemble plus de vingt années d’expérience du monde des affaires en Inde, pour mettre en lumière les particularités indiennes du processus de négociation. Pour cela, tous les moyens sont bons : interviews d’experts, études de cas, etc. On y trouve également des outils de gestion et de suivi, qui permettront aux négociateurs, du plus néophyte au plus expérimenté, de construire, en Inde, des relations durables, mais aussi profi tables.
Car, si la richesse de ce pays vient, avant tout, de son formidable capi-tal humain, c’est aussi un univers lointain dans lequel la règle édictée « on ne peut convaincre quelqu’un que l’on ne comprend pas » prend, plus qu’ailleurs, tout son sens.
Partenaire fondateur du cabinet Wedge Consulting et directeur du bureau indien du groupe Crédit Mutuel – CIC, Mathieu Jouve-Villard est spécialisé dans le conseil stratégique des entreprises en Inde.Il conseille des entreprises dans leurs négociations, leurs développe-ments, leurs investissements et leurs implantations sur l’ensemble
du pays. Il est, depuis 2010, Conseiller du Commerce Extérieur de la France.
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Studio Eyrolles © Éditions EyrollesPhotographie de couverture © Anna Jurkovska / Shutterstock
26 €
PRATIQUEDE LA NÉGOCIATION
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PRATIQUEDE LA NÉGOCIATION
EN INDEPréface d’Alexandre Ziegler, ambassadeur de France en Inde.
« Quoique l’on dise de l’Inde, on aura toujours raison, d’une manière ou d’une autre. » C’est le paradoxe sur lequel s’ouvre ce guide de la négo-ciation. Un paradoxe qui résume, à lui seul, la « simplicité complexe » de l’Inde, de ses habitants et de sa culture plusieurs fois millénaire.
On y découvre un pays dans lequel des décisions informées, une approche rigoureuse et un esprit ouvert sont des clés suffi santes pour ouvrir les portes d’un marché aux opportunités gigantesques.
Cet ouvrage rassemble plus de vingt années d’expérience du monde des affaires en Inde, pour mettre en lumière les particularités indiennes du processus de négociation. Pour cela, tous les moyens sont bons : interviews d’experts, études de cas, etc. On y trouve également des outils de gestion et de suivi, qui permettront aux négociateurs, du plus néophyte au plus expérimenté, de construire, en Inde, des relations durables, mais aussi profi tables.
Car, si la richesse de ce pays vient, avant tout, de son formidable capi-tal humain, c’est aussi un univers lointain dans lequel la règle édictée « on ne peut convaincre quelqu’un que l’on ne comprend pas » prend, plus qu’ailleurs, tout son sens.
Partenaire fondateur du cabinet Wedge Consulting et directeur du bureau indien du groupe Crédit Mutuel – CIC, Mathieu Jouve-Villard est spécialisé dans le conseil stratégique des entreprises en Inde.Il conseille des entreprises dans leurs négociations, leurs développe-ments, leurs investissements et leurs implantations sur l’ensemble
du pays. Il est, depuis 2010, Conseiller du Commerce Extérieur de la France.
Mathieu Jouve-Villard
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PRATIQUEDE LA NÉGOCIATION
EN INDE
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Pratique de la négociation en Inde
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le
présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2017
ISBN : 978-2-212-56705-2
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Mathieu Jouve-Villard
Pratique de la négociation
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SOMMAIRE
Préface d’Alexandre Ziegler, ambassadeur de France en Inde ...............................................................................................................................................9
Introduction .......................................................................................................................................................................................................................................11
Chapitre 1 > Autre identité culturelle, autre manière de penser : comprendre l’Inde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Comprendre les Indiens, trouver la bonne attitude ...............................................................................................17Comprendre l’environnement indien................................................................................................................................................32Première mission, premiers contacts ...............................................................................................................................................41Interview – Expert industriel............................................................................................................................................................................53Court terme versus long terme.....................................................................................................................................................................55
Chapitre 2 > Colonne vertébrale de la négociation : la stratégie d’entrée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Vendre, oui, mais pas seulement ............................................................................................................................................................... 63Comprendre le contexte (marché, concurrence, Administration/aspect légal…) ....................................................................................................................................................................64Proposer l’offre juste/bâtir un argumentaire de vente .............................................................................86Conformité : la boussole à ne pas quitter des yeux .............................................................................................97Corruption : on peut et l’on doit s’en passer ......................................................................................................................99Avec ou sans partenaire .............................................................................................................................................................................................101
Chapitre 3 > Dans le feu de l’action : trucs, techniques, méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125Le rapport de force ...............................................................................................................................................................................................................126Interview – Jean-Philippe Garraux, Décathlon Sports India (LTD) .................................137Comportements en négociation.............................................................................................................................................................140Conseils de négociation .............................................................................................................................................................................................147Négociations complexes : concevoir des outils de suivi ..........................................................................161Interview expert – Négociations complexes ................................................................................................................175
Chapitre 4 > Engagements : formaliser et consolider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183Une culture de la procédure ..............................................................................................................................................................................183Négociation du contrat : quand les court-termistes voient loin............................................186Choisir un bon avocat .................................................................................................................................................................................................... 187Clauses piégées : jamais perdues pour tout le monde...............................................................................190
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Garantir les paiements : une nécessité ........................................................................................................................................191Construire un partenariat : la « logique du clip » ...............................................................................................193Interview – Fabien Gagnerot, UGGC.................................................................................................................................................198Les engagements seront-ils tenus ? ............................................................................................................................................203Conclure .....................................................................................................................................................................................................................................................210Interview – Jean-Michel Cassé, AccorHotels ..............................................................................................................218Une fois les accords signés, la négociation peut commencer ..................................................220
À propos de l’auteur .......................................................................................................................................................................................... 231
Remerciements ............................................................................................................................................................................................................... 233
Avertissement .................................................................................................................................................................................................................... 235
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PRÉFACE
Le grand peintre K.C.S. Paniker, dont plusieurs tableaux sont exposés au Musée d’art moderne de Delhi, aimait à couvrir ses dernières toiles de symboles et d’équations mathématiques. L’erreur consisterait à vouloir les déchiffrer et à se perdre en spéculations sur leur sens précis, au lieu d’en apprécier la puissance graphique et poétique d’ensemble. J’y vois pour ma part une belle représentation de l’Inde contemporaine, souvent décrite, à tort, comme complexe et peu lisible, alors qu’il suffit de prendre du recul pour en saisir toute la richesse et le formidable potentiel.
Ce recul, Mathieu Jouve-Villard nous aide à le prendre avec ce guide précieux et attendu. Précieux car il rassemble la somme de plus de vingt ans d’expérience du monde des affaires en Inde, agrémentant de son point de vue personnel des conseils et une analyse d’une grande richesse. Attendu, parce qu’il vient combler un vide patent pour tous ceux qui doivent négocier en Inde pour y lancer ou y développer leurs projets : celui d’un ouvrage qui leur offre enfin quelques clés de compréhension d’un pays vaste et divers, si riche de possibilités.
À la base de ce livre, deux évidences : toute bonne négociation doit être soigneusement préparée ; on ne s’y prépare bien qu’en acceptant, et en comprenant, que l’art de la négociation possède, en Inde comme partout ailleurs, des spécificités propres. Nul ne débarquerait, en Chine, avec une méthode d’espagnol. Il en va de même pour la négociation. Cet art de la négociation est d’abord, en Inde, un art de l’écoute, un effort patient pour construire avec son interlocuteur, futur client ou partenaire, une relation personnelle sans laquelle il ne peut y avoir d’affaires en Inde.
Dans mes fonctions d’ambassadeur, j’ai rencontré nombre d’entre-prises, de la plus petite à la plus grande, fascinées par la magie des grands nombres, convaincues que cet immense marché potentiel était à portée de main. À toutes, j’ai redit ce message simple : il faut, ici peut-être plus qu’ailleurs, apprendre la patience, venir et revenir, accepter de « perdre du temps », comprendre que le rapport de force se construit aussi dans ces préliminaires, avant de démarrer une véritable relation d’affaires. Cet
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investissement est lent, patient, parfois coûteux, mais il est le plus souvent payant.
La relation franco-indienne, elle aussi, repose sur une confiance bâtie au fil des ans, celle de ces partenariats dont on a compris qu’ils étaient « tous temps », qu’ils résistaient aux turbulences de l’environnement interna-tional et des alternances politiques. La confiance est certainement la valeur qui caractérise le plus notre relation bilatérale et elle ne s’est construite qu’avec le temps. C’est parce qu’elle était là que nous avons su, avec l’Inde, façonner l’accord de Paris sur le climat. C’est parce qu’elle était là, encore, que nous avons pu conclure des contrats stratégiques parmi les plus ambi-tieux jamais conclus par nos deux gouvernements. C’est parce qu’elle est là, enfin, que nous sommes en Inde l’un des tout premiers investisseurs mondiaux.
Dans le sillage de cette relation bilatérale, on recense désormais plus de mille implantations françaises en Inde, employant plus de 300 000 personnes. Dans ce pays en forte croissance, devenu l’une des destinations les plus attractives pour l’investissement, nos entreprises ont le plus souvent fait le choix de partenariats durables, fondés sur l’innovation. Mais à mesure que les opportunités se renforcent, la concurrence se fait également plus vive et rend plus indispensable que jamais de préparer soigneusement son arrivée pour gagner, ensuite, un temps précieux.
Écoute, patience, évaluation des rapports de force, confiance réciproque : cet art de la négociation n’est pas un acquis ; il se façonne, se travaille. C’est l’objectif premier de ce guide, qui sera pour vous un indispensable atout pour construire, en Inde, les bases de relations durables.
Alexandre Ziegler Ambassadeur de France en Inde
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INTRODUCTION
Quoi que l’on dise de l’Inde, on aura toujours raison, d’une manière ou d’une autre. Si l’on dit qu’elle va vite, c’est vrai ; qu’elle va lentement, c’est vrai aussi. Qu’on la qualifie de pays moderne ou moyenâgeux, les deux sont justes. Riche ou pauvre ? Unie ou fractionnée ? Organisée ou chaotique… ?
On est, au premier abord, étourdi par de multiples réalités, apparemment contradictoires, en collision ; on cherche à leur donner un sens, d’abord un seul, puis on change de logique. Apparaît peu à peu, sous un abord décousu, une organisation spontanée, implacable, mais surtout différente. Loin de cette « pensée unique », désormais omniprésente, l’Inde est une planète singulière, véritablement à part.
Lorsque l’on se trouve face à la différence, la vraie, le mépris ou le juge-ment moral surgissent plus vite qu’on ne le croit. C’est une réaction dange-reuse, car mépriser ou juger l’autre, cela revient, en fin de compte, à le sous-estimer. Une erreur qui peut coûter très cher, car les Indiens sont passés maîtres dans l’art de la tourner à leur avantage. C’est pourquoi je me propose de vous faire partager, dans ce guide, une expérience person-nelle de plusieurs années, afin d’aider le lecteur à mieux comprendre les mentalités et les pratiques indiennes qui structurent les négociations, hors de tout jugement.
C’est une histoire tumultueuse, peuplée de conflits, de revers de fortune, de périodes difficiles mais aussi de progrès fulgurants, d’explosions écono-miques et d’ouverture au reste du monde, qui a fait des Indiens un peuple dynamique, opiniâtre, entrepreneur, fier et travailleur.
Court-termiste aussi car, après des années de croissance et de change-ments rapides, ils saisissent les opportunités quand elles se présentent, sans trop compter sur un futur qui peut être difficile à anticiper. Une atti-tude que les Occidentaux ont souvent du mal à comprendre, mais surtout à respecter.
C’est en 1994, fraîchement diplômé d’une école de commerce, que j’atterris à New Delhi, chez Thales. Je participe, cette même année, à mes premières négociations entre entreprises étrangères et indiennes et découvre les
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difficultés que rencontrent les professionnels du monde entier, envoyés en Inde pour négocier des accords de production, de vente ou de joint-venture.
Au cours des vingt années qui suivirent, les innombrables dossiers de conseil auxquels je participai ne firent que confirmer cette première impression : les entreprises étrangères en Inde abordaient trop souvent les négociations avec une certaine naïveté, bien décidées à imposer leurs règles de boxe à l’anglaise – avec ring, gants et arbitre – dans un combat à poings nus, dans lequel bien d’autres coups étaient permis. À l’issue de ces luttes inégales, on trouvait des contrats mal ficelés avec une ou plusieurs clauses piégées. Celles-ci donnaient au partenaire local les moyens d’en renégocier les termes à son avantage ou, tout simplement, de ne pas respecter ses engagements. Résultat : des pertes, des procès, des décou-ragements, dont on rendait souvent le pays responsable. À tort.
Ces entreprises malheureuses avaient simplement appris, à leurs dépens, que la boxe anglaise n’était pas le seul sport de contact. Elle n’a, d’ailleurs, pas non plus le monopole du fair-play. Car tout environnement a ses us et coutumes, et les Indiens respectent en général les leurs, scrupuleuse-ment. À ce titre, ils sont certainement au moins aussi honnêtes que les Occidentaux – et même peut-être davantage – si tant est que l’honnêteté revienne à respecter les règles du jeu. Des règles qui peuvent varier d’un pays à l’autre.
Jugées malhonnêtes par beaucoup d’étrangers, ces tactiques sont généra-lement, en Inde, considérées comme étant de bonne guerre. Chaque partie a la responsabilité de préserver ses intérêts et tout avantage gagné en négociation – fût-il indu – est considéré comme exploitable. Il sera donc, au final, presque toujours exploité. Il faut le savoir et l’accepter.
Il est important de comprendre à quel point ce type d’attitude est, ici, consi-déré comme normal, car le fait de condamner des comportements qui sont, en fait, conventionnellement reconnus et acceptés par tous au vu des us et coutumes locales, comporte certains risques. Cela peut non seulement conduire à rejeter des partenaires fiables et donc à rater des occasions de coopérations constructives, mais aussi à s’enfermer dans une incompré-hension des codes de conduite locaux.
Il existe, bien entendu, de nombreuses exceptions et de plus en plus d’en-treprises indiennes adoptent les meilleures pratiques internationales. Mais une certaine agressivité dans la réalisation des engagements reste monnaie courante et ne doit donc pas surprendre, si elle se présente.
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Il faut ajouter qu’en outre, non seulement la négociation détermine la bonne – ou la mauvaise – exécution des contrats, mais elle joue également un rôle clé dans la construction des rapports entre Indiens et étrangers. Céder trop de terrain ou en céder au mauvais moment aura non seulement un coût opérationnel, mais aussi relationnel : c’est un moyen sûr de perdre le respect d’interlocuteurs qui pourraient tenter, par la suite, d’exploiter une faiblesse, perçue ou réelle. Il est donc capital de comprendre à quelle aune on est jaugé et de ne reculer que de manière stratégique, lorsque cela ne risque pas d’être pris pour un signe de fragilité. Autrement, il faut tenir ses positions, même lorsque l’on pourrait se permettre de céder.
La négociation est, en Inde, un exercice spécifique et difficile, qui requiert un investissement personnel important et une bonne connaissance des manières de faire locales. Trop de visiteurs perdent du temps en s’attachant aux détails secondaires de certaines traditions (famille, cadeaux, religion…) qui, s’ils témoignent d’une civilisation ancienne et riche et peuvent aider à comprendre les hommes, ne jouent pas de rôle direct dans la conduite des affaires et ne font pas gagner de points en négociation. C’est pourquoi je m’emploierai ici plus à décrire et à expliquer les aspects opérationnels et pratiques de la négociation en Inde – ainsi que les particularités culturelles qui les sous-tendent – plutôt qu’à entrer dans le détail des traditions ou des philosophies locales, connaissances d’une faible utilité face à des gens qui, si l’offre est intéressante, s’adapteront à notre exotisme bien mieux que nous ne nous adapterions au leur.
C’est pourquoi nous survolerons, dans le premier chapitre de cet ouvrage, quelques traits spécifiques aux mentalités indiennes, non pas sous un angle purement culturel, mais dans l’optique d’une compréhension pratique des mécanismes de négociation.
Le deuxième chapitre traitera de l’élaboration des stratégies d’approche de l’Inde. Cette question concerne le sujet de la négociation plus qu’on ne pourrait le croire au premier abord. Trop de visiteurs arrivent en effet mal préparés. Ils ont en main une offre inadaptée aux exigences du pays, se révèlent insuffisamment au fait des contraintes locales et ne présentent à leurs interlocuteurs ni un projet viable, ni l’apparence de confiance et de compétence qu’ils sont en droit d’attendre. Inutile de dire que, dans de telles conditions, aucune technique de négociation, aussi performante soit-elle, ne pourrait faire de leur mission un succès. Avant de négocier, il importe avant tout d’avoir quelque chose à offrir : l’Inde n’est pas une destination pour tout le monde, tous les projets n’y sont pas viables.
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Le troisième chapitre couvre les techniques de négociation propre-ment dites. Elles commencent dès les premiers contacts et vont de la gestion typiquement indienne du rapport de force à l’art de conclure les dis cussions, chose qui peut paraître inatteignable lorsque l’on s’enlise dans des échanges interminables. En fin de compte, toute négociation se résume à un pas de deux, dans lequel soit on avance, soit on recule. Ces mouvements peuvent être anticipés et il est bon d’entrer dans la danse en sachant combien on peut céder et à quel moment il convient de quitter les dis cussions. Certaines décisions importantes doivent en effet être prises à tête reposée et pas – autant que faire se peut – dans le feu de l’action. Cela concerne, bien entendu, moins les négociations simples ou celles menées par des acteurs expérimentés. Il est toutefois toujours avantageux d’être aussi préparé que possible, surtout lorsque l’on aborde un environnement nouveau, aux conditions difficilement prévisibles.
La question des négociations complexes est également abordée, avec un exemple d’outils de suivi des objectifs et de leurs limites ayant pour but d’assurer que la négociation reste dans le cadre de la stratégie de vente et des objectifs de gestion interne.
Nous étudierons ensuite, dans le quatrième et dernier chapitre, les enjeux ayant trait à la formalisation des rapports et à leurs prolongements dans la vie du partenariat, une fois les accords signés. Dans un environnement relativement procédurier, la contractualisation des termes est cruciale car, en Inde, les écrits restent et engagent, alors que les échanges oraux sont, eux, sans valeur durable. Ils sont sujets à réinterprétation et oubli, au gré des intérêts des parties en présence. D’où l’importance de bien négo-cier ses engagements, de faire garantir les paiements et de garder une certaine indépendance : lorsque l’on est prisonnier d’une situation, on se retrouve rapidement le dos au mur et l’on prête le flanc à toutes sortes de renégociations.
Car c’est lorsque le travail commence que l’on évalue les comportements en situation. Avant, on ne faisait que parler, chacun occupait un rôle de principe. Mais le terrain redistribue les pouvoirs selon de nouveaux enjeux : ceux du réel. Là où l’on pensait diriger, on se retrouve parfois suiveur. Je me suis, de nombreuses fois, remémoré la dialectique du maître et du servi-teur, apprise en cours de philosophie : « Le maître a le pouvoir des mots, le serviteur le pouvoir des actes. » Une leçon que l’Inde ne cesse de nous réapprendre, car l’exécution donne bien souvent un pouvoir qu’il vaut mieux anticiper. Cette nouvelle réalité, si elle n’a pas été prise en compte
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dans les discussions initiales, peut radicalement changer l’équilibre des forces en présence.
Il ne faut toutefois pas se laisser intimider par ce parcours du combattant. Au-delà des difficultés que présente tout nouvel environnement, l’Inde reste un pays à la culture fascinante, au capital humain incomparable, créateur de valeur et de croissance économique. Un pays que tout le monde n’est pas capable d’approcher, mais que personne ne peut plus se permettre d’ignorer.
Un esprit entrepreneurial et – contrairement à certaines idées reçues – éminemment matérialiste, fait des Indiens des interlocuteurs prévisibles. Il est donc tout à fait possible, comme le prouvent d’ailleurs de nombreuses success stories, de réaliser, ensemble, des choses remarquables. Encore faut-il s’en donner les moyens.
Bien qu’essentiellement tiré de mon expérience du monde des affaires, et donc parsemé de conseils spécifiques aux problématiques d’entreprise, ce livre s’adresse à toute personne engagée dans un processus de négo-ciation en Inde, que ce soit dans le domaine du commerce, de la culture ou des affaires publiques. Car c’est un pays dans lequel la négociation est omniprésente, essentielle et toujours gouvernée par les mêmes principes fondamentaux, quels qu’en soient les enjeux.
Ce guide n’a donc pas pour objet d’être un ouvrage de référence sur la conduite des affaires – il en existe d’excellents – mais plutôt d’aider les porteurs de projet de toute origine à aborder leurs négociations indiennes mieux préparés. Car, en dépit de ses apparences, l’Inde est une destination qui récompense la rigueur, mais ne pardonne pas l’amateurisme.
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Chapitre 1
AUTRE IDENTITÉ CULTURELLE, AUTRE MANIÈRE DE PENSER : COMPRENDRE L’INDE
Comprendre les Indiens, trouver la bonne attitude
Envisager l’Inde : un projet n’est négociable que s’il est opportun
L’Inde fait peur. À tort, disons-le d’entrée. Bien connaître son métier, avoir une expérience de l’international et un projet pertinent sont les seules conditions requises pour y avoir sa place. On entend souvent dire que les PME ne sont pas équipées pour aborder l’Inde ; c’est faux. Elles n’ont certes pas les ressources des grands groupes, mais elles possèdent d’autres forces : elles sont près du terrain, envoient généralement des interlocuteurs décisionnaires et n’ont pas peur de commencer petit, une force au royaume de la frugalité.
L’anecdote qui interpelle
Francis Wacziarg, pionnier des relations franco-indiennes et fin connaisseur de l’Inde, avait un jour rétorqué en souriant à un homme d’affaires excédé par les difficultés qu’il rencontrait : « Si vous voulez changer l’Inde, revenez dans deux cents ans. » Bien que le pays soit dans une phase d’évolution rapide – il le savait mieux que personne –, certains fondamentaux sont omniprésents… et durables. Il y a donc des choses auxquelles il faut s’adapter, sans attendre qu’elles s’adaptent à nous. Lorsqu’on les accepte, il devient possible d’aller de l’avant.
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Il n’en reste pas moins que la première condition pour ne pas partir perdant dans une négociation indienne, c’est d’abord de ne pas aller en Inde si l’on n’a rien à y faire ; car il s’agit d’une destination avec de fortes spécificités, où ni tous les projets, ni tous les intervenants n’ont forcément leur place.
C’est ensuite d’arriver avec une offre adaptée et une stratégie pertinente. Il est vain de croire que l’on pourra anticiper sur les attentes du marché ou améliorer les travers d’un pays qui, somme toute, fonctionne à sa manière. Si certaines innovations susceptibles d’améliorer les choses ont leur place, s’il est incontestable que le pays évolue rapidement et est en demande constante de solutions nouvelles, il faut néanmoins étudier les conditions locales ainsi que les mentalités et s’assurer que l’on arrive avec, en poche, une proposition judicieuse. Trop d’entreprises pensent qu’il suffira d’ap-porter de bonnes pratiques et du « bon sens » pour convertir les locaux à leur manière de faire, mais rien n’est plus faux. Les comportements, même les plus choquants, ont leur raison d’être et ils sont en général fortement ancrés dans des manières de faire, dans une culture et dans des nécessités typiquement indiennes. Croire que l’on pourra faire l’économie de s’y adapter est donc illusoire.
Sa forte croissance économique (entre + 7 et + 7,8 % par an d’ici à 20191), son importante population et ses besoins considérables font de l’Inde un pays particulièrement riche en opportunités de toutes sortes ; mais c’est aussi un environnement qui ne pardonne pas les raccourcis, dans lequel le professionnalisme est de mise et où il est, plus qu’ailleurs, essentiel de prendre des décisions informées et d’anticiper les problèmes.
Lorsque le travail est bien fait, les récompenses sont nombreuses et relative-ment prévisibles. Pour ceux qui savent prendre le temps de bien comprendre où ils vont, les portes s’ouvriront et les obstacles s’écarteront.
Car si l’Inde est un pays dans lequel on rencontre plus de problèmes que partout ailleurs, on y trouve également plus de solutions, d’ailleurs pas toujours les moins inattendues.
Êtes-vous prêt à aller en Inde ?Il est un point essentiel sur lequel aucun traité de stratégie ne fait l’impasse : pour gagner une bataille, plus encore que connaître son ennemi, il importe de se connaître soi-même. Cette règle s’applique parfaitement à l’art de la négociation.
1. Banque mondiale, Global Economic Prospects, janvier 2017.
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Préparer une stratégie indienne, c’est avant tout savoir ce que l’on a à apporter dans un pays fondamentalement différent : qu’est-ce qui justifie que l’on aille à l’autre bout du monde ? Il s’agit donc d’évaluer aussi objec-tivement que possible non seulement sa propre valeur ajoutée – dans un contexte bien précis – mais aussi ses propres forces et faiblesses, afin de les gérer au mieux dans le cadre de la négociation.
Lorsque l’on traite avec l’Inde, il faut savoir que l’on sera probablement confronté à un certain nombre d’obstacles et que ceux-ci requerront des qualités qu’il faudra soit avoir, soit acquérir en chemin. Certaines ne demandent que bonne volonté et ouverture d’esprit, d’autres des ressources et des compétences que de bonnes intentions seules ne peuvent remplacer.
Endurance
Il n’est pas de formation interculturelle qui n’insiste sur la conception indienne du temps, la qualifiant alternativement de « floue », « fluide », « variable », « non linéaire » ou « circulaire » (le même mot hindi signifie en effet « hier » et « demain »). On se contentera ici d’énoncer une réalité simple : en Inde, tout prend du temps et, en général, plus que prévu.
Les cycles de décision sont longs, les formalités administratives lourdes et chronophages, les négociations contractuelles interminables et poin-tilleuses. Les routes – encore vétustes dans leur majorité – rallongent les déplacements (mieux vaut d’ailleurs mesurer ceux-ci en heures plutôt qu’en kilomètres), les trains peuvent avoir jusqu’à vingt-quatre heures de retard (et plus) et les embouteillages sont omniprésents dans des villes de plus en plus engorgées. Ces problèmes de circulation sont d’ailleurs l’excuse la plus souvent citée pour justifier l’absence chronique de ponc-tualité, endémique à la conduite des affaires. En Inde, avoir jusqu’à une demi-heure de retard, c’est encore être à l’heure.
DécryptageBien que le soleil se lève sur la frontière orientale de l’Inde près de deux heures plus tôt que sur sa limite occidentale – 2 933 kilomètres ou 29 degrés de longitude plus loin – l’ensemble du pays est soumis à une heure unique : l’Indian Standard Time (IST).
Afin d’accommoder un territoire aussi vaste, l’IST est l’un des rares fuseaux horaires à cheval sur deux zones : UTC+5:30.
Localement, on surnomme affectueusement l’IST Indian Stretchable Time, soit « l’heure indienne flexible », en référence à l’impréci-sion légendaire qui rythme le pays tout entier. Cette boutade popu-
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laire illustre la résignation teintée d’amusement que la population éprouve vis-à-vis de ce rapport au temps. On en rit, on l’accepte, parfois on s’en agace et, le cas échéant, on sait – comme on le verra plus loin – en tirer le meilleur parti.
Une chose est toutefois certaine : s’en agacer ne mène à rien.
L’endurance est donc une qualité essentielle si l’on veut voir grandir un projet en Inde : il ne s’agit pas de courir un sprint mais de tenir tout au long d’un marathon, dont on a souvent l’impression que la ligne d’arrivée n’en finit pas de s’éloigner. C’est pourquoi il est important d’allouer au dévelop-pement du marché indien des ressources stables, qui resteront affectées à l’Inde pendant un temps suffisant.
Il faut, par exemple, savoir qu’un collaborateur en charge de l’Inde devra régu-lièrement, et pendant un certain temps, passer quelques heures à répondre à des demandes, à chercher des informations ou à compléter des formalités.
Si l’on prospecte le marché indien pour vendre un produit, il importe de ne pas investir plus de budget promotionnel que l’on ne pourra récupérer sur les ventes prévisionnelles, en une ou deux années. Et les prévisions de ventes sur lesquelles on se fondera devront être raisonnables et s’appuyer sur des connaissances solides du pays.
Par ailleurs, certains projets peuvent requérir de la trésorerie (crédit client ou fournisseur, équipements, salaires locaux…). Lorsque l’on accepte ce type d’engagements, il faut prendre en compte d’éventuels délais et s’as-surer que l’on pourra financer l’opération jusqu’au point d’équilibre.
Investir en Inde demande donc de l’endurance. Mieux vaut savoir si l’on en aura suffisamment avant de faire le voyage. Cela signifie évaluer sa propre capacité de financement, en partant du principe que l’on investira uniquement des sommes que l’on est capable d’engager sur la durée, sans compter sur un retour sur investissement immédiat. Les moyens dont on dispose devront donc suffire pour tenir la longueur.
Compétitivité
L’Inde est un marché de prix. Que l’on soit vendeur, acheteur, investisseur ou porteur de projet collaboratif, il faudra – pour convaincre – toujours montrer que l’on est capable d’ajouter de la valeur en tirant le meilleur parti des ressources disponibles ; à moins que l’on dispose d’une proposition unique, ou que l’on veuille offrir certaines ressources dans un but désin-téressé. Mais ce type de situation est rare et requiert peu de compétences en matière de négociation.
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On n’est, bien entendu, jamais compétitif seul, on ne l’est que par rapport à la concurrence. Impossible donc d’évaluer sa propre compétitivité sans connaître non seulement les offres concurrentes (produits équivalents) mais aussi les solutions alternatives (produits différents mais répondant au même besoin). Ce dernier point est particulièrement important car si l’on peut (bien que ce ne soit pas toujours facile) identifier ses concurrents directs à distance (salons, Internet…), on ne peut en général vraiment savoir quelles solutions sont localement privilégiées qu’en venant sur place et en parlant avec les personnes concernées.
Un exemple très simple : en Europe, on ne met plus, depuis longtemps, le bétail, les camions et les tracteurs dans la même catégorie de produits. Pourtant, en Inde, les deux tiers des terres arables (dont plus de 75 % mesurent moins de 2 hectares) sont – encore aujourd’hui – labourées avec des charrues à socs tirées par des animaux de trait. Animaux qui convoient encore 15 % des marchandises transportées en Inde, grâce à un parc de 14 millions de chariots1.
On ne peut donc évaluer la pertinence d’une offre sur des équipements agricoles de la même manière en Inde et en Europe. Il s’agit ici d’une illustra-tion relativement évidente, mais il existe de nombreux cas de figure dans lesquels on peut difficilement imaginer les solutions utilisées localement, pouvant être substituées à celles que l’on offre.
C’est pourquoi il est important de toujours évaluer sa propre compéti-tivité sur la base d’informations pratiques, en interrogeant des gens au fait des réalités du terrain et pas uniquement en compilant des données statistiques.
Compétence et rigueur dans les procédures export
On pourrait croire, face à un pays qui peut sembler chaotique, qu’il serait facile de prendre des raccourcis, de considérer avec légèreté certaines formalités légales, fiscales ou administratives. Rien n’est plus loin de la vérité.
L’Inde est, dans l’ensemble, une nation procédurière et administrative. Les fonctionnaires font rigoureusement appliquer les règles, du moins lorsqu’ils ont affaire à des étrangers. On ne peut donc faire l’impasse sur aucune formalité.
1. Akila Natarajan, Mahesh Chander and N. Bharathy, « Relevance of Draught Cattle Power and its Future Prospects in India: A review », Agricultural Reviews, 37 (1) 2016 : p. 49‑54.
PRATIQUE DE LA NÉGOCIATION EN INDE
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En particulier, lorsque des biens ou des services traversent la frontière indienne, les procédures douanières et fiscales doivent être strictement respectées.
Il faut, par exemple, savoir que dans de nombreux cas, même lorsqu’une entreprise étrangère n’est pas présente sur le territoire indien, elle peut être soumise à la fiscalité indienne et devoir obtenir un numéro fiscal indien.
Dans les cas de transactions entre entités affiliées, il est impératif que les échanges respectent les lois indiennes sur les prix de transfert, considérées comme relativement strictes.
Et dans les cas d’import/export purs et simples, les documents accompa-gnant les marchandises ainsi que les instruments de paiements doivent être parfaitement rédigés, si l’on ne veut pas se retrouver avec des marchandises bloquées sous douane, des paiements suspendus par les banques ou des litiges fiscaux dont les montants peuvent rapidement devenir conséquents.
Il est indéniable que l’Inde offre de nombreuses opportunités d’affaires : si l’on peut y aller, il faut en profiter. D’où la nécessité de s’y préparer et de se donner les moyens de respecter les meilleures pratiques profession-nelles en matière de conformité, si besoin en se faisant conseiller par des spécialistes.
Capacité de suivi des contacts
Durant de nombreuses années passées à conseiller des entreprises dans le cadre de leur développement en Inde, j’en ai vu de nombreuses faire affaire et se développer de manière profitable, mais aussi certaines échouer et ne profiter d’aucune des portes ouvertes lors de leur visite.
La raison principale pour laquelle une mission ne débouchait sur rien a toujours été une insuffisance dans le suivi des contacts pris sur place.
Car malgré ses hauts et ses bas, l’Inde reste l’une des destinations les plus sollicitées au monde et les Indiens ne reprennent contact que s’ils ont un besoin immédiat (ou s’ils ont quelque chose à vendre). Dans la plupart des cas, il faut bien admettre que lorsque l’on prend la peine d’organiser une mission lointaine, c’est plus pour rechercher des relais de croissance (clients ou fournisseurs plus compétitifs) que pour répondre à une demande locale urgente.
Mieux vaut donc ne pas attendre que les interlocuteurs rencontrés reprennent contact d’eux-mêmes : il faudra s’assurer, avant même
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d’envisager de prospecter le marché indien, d’avoir les ressources (en temps et en main-d’œuvre) pour effectuer un suivi rigoureux des contacts pris sur place, afin de les transformer en véritables opportunités d’affaires1.
Savoir enchaîner patience extrême et précipitation
S’il est indéniable que les Indiens ont tendance à prendre plus de temps que quiconque pour se décider à conclure un accord ou à passer une commande, ils ne sont pas – pour autant – insensibles à tout sentiment d’urgence. Il n’est donc pas rare que, lorsque la décision est finalement prise, elle soit accompagnée d’une certaine panique de dernière minute, de relances successives et de demandes, parfois irréalisables.
On doit distinguer cette phase de panique (sincère) de l’utilisation straté-gique du temps dans la négociation, qui existe bel et bien. Ici, la précipitation n’est pas feinte, il y a véritablement urgence. Et les efforts fournis à ce moment-là pour répondre à la demande seront appréciés et contribue-ront probablement à consolider la relation future. Il s’agit donc, dans une certaine mesure, d’une opportunité à saisir, d’autant plus qu’il est, dans ces conditions, plus facile de négocier quelques avantages de dernière minute. Encore faut-il que les demandes soient réalisables.
Mieux vaut donc, lorsque l’on prospecte le marché indien, être prêt à attendre longtemps et à réagir vite. Ce n’est pas nécessairement compliqué, mais mieux vaut y être préparé.
Comment comprendre l’Inde ?La nécessité de déterminer, au préalable, si l’on est prêt ou pas à promou-voir un projet en Inde, peut sembler évidente. Mais cela reste plus facile à dire qu’à faire. Nous parlons ici d’un pays lointain, différent et à propos duquel les informations disponibles sont bien souvent contradictoires. Si l’on n’a aucune expérience du grand export ou de cette partie du monde, trouver des informations pertinentes, actualisées et opérationnelles peut être compliqué.
On tentera donc de répertorier ici – sans entrer dans le détail – les principales sources d’information, afin de défricher le terrain et de tirer le meilleur parti de chacune, en tenant compte de leurs forces et de leurs faiblesses.
1. Voir conseils sur le suivi et conseils de retour en page 50.
![Paradoxe Sur Le Graphiste[1]](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5571fee649795991699c442e/paradoxe-sur-le-graphiste1.jpg)
