PRATIQUE DEPRATIQUE DE GESTION DU PERSONNEL GESTION …

Présenter par RAZAFIMAHATOLOTRAAndriamampionona Suze

Sous l’encadrement de :

Monsieur l’inspecteur de travail ANDRIAMAMONJY Louis Enseignant, université d’Antananarivo

Année Universitaire : 2010/2011

Session : 26 Septembre 2012

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ………………………………….

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCI OLOGIE ……………………..

DEPARTEMENT DE GESTION ………………

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION ‹‹‹‹‹‹$››››››

Option :Finances et Comptabilité

PRATIQUE DEPRATIQUE DEPRATIQUE DEPRATIQUE DE

GESTION DU PERSONNELGESTION DU PERSONNELGESTION DU PERSONNELGESTION DU PERSONNEL

ET MOTIVATION AU TRAVAILET MOTIVATION AU TRAVAILET MOTIVATION AU TRAVAILET MOTIVATION AU TRAVAIL

REMERCIEMENTS

Tout d’abord je tiens à remercier Dieu pour m’avoir donné la santé, la force, le

courage et la persévérance tout au long de la réalisation de ce mémoire. Et aussi, le

Bienheureux Frère Raphaël Louis RAFIRINGA et mon Ange gardien qui m’ont aidé à

surmonter sur les épreuves qui sont sur ma route.

Mes hommages et ma profonde gratitude à :

� Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo

� Monsieur RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de conférences, Doyen de laFaculté

DEGS.

� Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de conférences, Chef de

Département Gestion

� Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur Centre

d’Etude et de Recherche en Gestion (CERG).

� Tout le personnel administratif

Qui m’ont permis de poursuivre mes études au sein de cette honorable Université.

Mes plus sincères remerciements à Monsieur ANDRIAMAMONJY Louis, Inspecteur

de Travail et Professeur enseignant, à l’université d’Antananarivo, qui m’a guidé tout au long

de mon travail. Son expérience et ses nombreux conseils me furent d’une aide précieuse.

Ma plus profonde gratitude au Colonel BIRA Johnson, DAFA du CENHOSOA, et au

Colonel TATA Zafitsara DELOR, ancien DAF du CENHOSOA Directeur pour ses conseils

pratiques au sujet de la gestion et administration du personnel, ainsi que la motivation des

salariés au travail.

J’accorde également ma reconnaissance à ma mère, à ma grande sœur qui n’est plus là,

à mes frères et tous les membres de la famille pour le soutien moral, financier et matériel

qu’ils m’ont apporté durant toutes mes années d’étude.

Je tiens remerciement aussi à tous mes amis pour leur soutient, leur encouragement

pendant toutes ces années d’étude.

Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont participés de près ou de loin à la

réalisation du mémoire.

AVANT PROPOS

Ce mémoire de maitrise a été réalisé dans le cadre de notre formation au sein de l’université

d’Antananarivo. En effet à la fois de nos quatre années d’études, une étude sur terrain doit

être effectué.

A partir de cette étude sur le terrain en plus des connaissances théorique acquis durant les

années d’études à l’université que ce présent mémoire de maitrise est rédigé, et sanctionné

par une soutenance publique en vue d’obtenir le Diplôme de Maitrise en Gestion de

l’université d’Antananarivo.

Ce présent mémoire de fin d’étude relate les études et l’analyses effectués au niveau des

services du Centre Hospitalier de Soavinandriana, ceux-là sont faits par le dépouillement des

archives de ce centre, et l’entretien avec ses diverses catégories de salarié. Et aussi la

lecture de quelques ouvrages tels que « l’introduction à la théorie des organisations » et la

« théorie des organisations ».

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1: Les avantages et les limites de l’enquête par questionnaires.

Tableau n°2: Chronogramme des activités.

Tableau n°3: Personnel recruté au sein du CEHOSOA pour l’année 2011

Tableau n°4: Extrait de la grille indiciaire.

Tableau n°5: Présentation du salaire moyenne des personnels de l’établissement

CENHOSOA.

Tableau n°6: Présentation de la liste des décorations au sein de l’établissement.

Tableau n°7: Les Récompenses aux personnels du CENHOSOA.

Tableau n°8: La moyenne des personnes partir en congé mensuellement.

Tableau n°9: Raison de la retraite pour les personnels du CENHOSOA

Tableau n° 10: Le degré de la motivation des salariés.

Tableau n°11: Dépense pour le renouvellement des bâtiments et création d’une cantine.

Tableau n° 12: Dépense mensuelle pour le mis en fonctionnement de la cantine.

Tableau n°13: Trajets des véhicules des personnels de l’établissement.

Tableau n° 14: Indiquant le coût de l’amélioration de la technologie informatique en Ariary.

LISTE DES ABREVIATION

ECD : Employé à Courte Durée

EFA : Employé Fonctionnaire Assimilés

ELD : Employé à Longue Durée

EPIC : Etablissement Publique Industrielle Commerciale

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MIN-FOP : Ministère Fonction Publique

PSY : Service Psychiatrie

S2MI : Service Infectieuse et Médecine Interne

SAGP : Service Administration et Gestion du Personnel

SB : Service Budget

SBIT : Service Biomédical, Informatique et Téléphone

SCDG : Service Chirurgie Général et Vasculaire

SCGD : Service Chirurgie Général et Digestive

SCPF : Service Consultation de Personnel et Famille

SECO : Service Economique

SEM : Son Excellence Monsieur

SGF : Statut Général des Fonctionnaire

SGO : Service Gynécologie et Obstétrique

SHGE Service Hépatho - Gastro – Entérologie

SHSE Service Hospitalisation et Soins Externes

SIM : Service Infrastructure et Maintenance

SJC : Service Juridique et Comptabilité

SMCV : Service Maladie Vasculaire

SMI : Service Médecine et Entretient

SMR : Service Maladie Respiratoire

SPN : Service Pédiatre et Néonatologie

SSE : Service Sécurité et Entretient

STORF : Service Traumatologie – Orthopédie et Rééducation Fonctionnel

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERAL . ………..... ………….1

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES …………… ………….7

CHAP I: Présentation du terrain de la recherche …………… ………….7

I. Historique du CENHOSOA …………… ………….7

II. Aspects administratifs …………… ………….8

III. Les activités du CENHOSOA …………… ………….8

IV. Les objectifs du CENHOSOA …………… ………….8

V. L’administration du personnel au sein du

CENHOSOA …………… ………….9

CHAP II: Méthodologie de recherche …………… ………...10

I. Techniques de documentation …………… ………...10

1.1. Recherche bibliographique …………… ………...10

1.2. Webographie …………… ………...10

II. Les moyens de collecte des données …………… ………...10

2.1. Stage au sein du CENHOSOA …………… ………...11

2.2.Recherche qualitative …………… ………...11

2.3.Avantages et limites de la recherche qualitative …………… ………...11

2.4.L’enquête …………… ………...12

III. Approche méthodologique …………… ………...14

IV. Outils d’analyses et d’exploitation des données …………… ………...14

4.1.METHODOLOGIE QUALITATIVE …………… ………...14

4.1. METHODOLOGIE QQOQCP …………… ………...16

V. Chronogramme des activités …………… ………...17

CHAP III: Approche théorique du sujet de la recherche …………… ………...18

I. La gestion du personnel …………… ……...…18

1.1.Approches conceptuelles …………… ………...18

1.2.Généralité …………… ………...18

1.3.Fonction de la gestion du personnel dans un

établissement public …………… ………...19

II. La motivation au travail …………… ………...20

2.1.Concept sur la motivation des salariés …………… ………...20

2.2.Les théories de la Motivation …………… ………...21

2.3.La démotivation des salariés en question …………… ………...24

PARTIE II : PRESENTATION DES RESULTATS …………… ………...26

I. « Recrutement et nomination » et l’intégration sont

source de motivation du personnel …………… ………...26

1.1. Recrutement et nomination …………… ………...26

1.2. Intégration …………… ………...27

II. La rémunération, les avantages sociaux et les

récompenses présentent également une source de motivation

considérable.

…………… ………...28

2.1.Rémunération …………… ………...28

2.2.Avantages sociaux …………… ………...29

2.3.Récompense …………… ………...30

III. La gestion des congés et le politique de retraite sont

sources de motivation …………… ………...31

3.1.Gestion des congés …………… ………...31

3.2.Retraite …………… ………...33

IV. Les sources de démotivation des collaborateurs …………… ………...34

4.1.Témoignages des personnels démotivés …………… ………...35

4.2. Les principaux facteurs de démotivation qui

ressortent …………… ………...36

PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS …………… ………...38

I. Discussion …………… ………...38

1. Validation des hypothèses et discussion sur les résultats …………… ………...38

2. Contraintes de l’étude …………… ………...43

II. Recommandations …………… ………...45

1. Recommandation général …………… ………...45

1.1. Solutions sur les ressources de l’organisation …………… ………...45

1.2. Solutions sur l’environnement interne …………… ………...49

2. Mise en œuvre opérationnelle / plan d’action …………… ………...50

2.1. Au niveau de la recommandation général,

concernant le choix du personnel, ceci peut être réalisé

de la manière suivant :

…………… ………...50

2.2. Concernant la réduction de certaine charge : …………… ………...51

2.3. Concernant l’amélioration de la technologie

informatique : …………… ………...53

2.4. Concernant la formation des personnels et

l’amélioration de la communication au sein de

l’établissement.

…………… ………...54

CONCLUSION …………… ………...55

1

INTRODUCTION

Les pratiques et les modes de gestion des hommes, au sens large, évolue au cours des

temps et correspondent bien à l’un des plus vieux métiers du monde: toute communauté

installe ses règles « d’organisation » et de « management », implicites ou explicites, ses

systèmes de motivations, de sanctions, etc. Des historiens1 ont révélé depuis longtemps

quelques-unes de ces manifestations, en remontant aux textes sumériens (cinq millénaires

avant Jésus-Christ), puis à l’Egypte antique, à Babylone, à la Grèce antique et à Rome.

Ces modes de gestion, remontent à la nuit des temps et s’améliorent au fur et à mesure.

Au cours du 19eme siècle en Europe, due à la naissance de l’industrialisation, l’effectif des

salariés dans les entreprises deviennent cruciale, ainsi que ses concurrences ; et le terme

gestion des ressources humaines (GRH) deviennent un des facteurs essentiels pour atteindre

son objectif. Les activités dans la GRH sont divers comme : la gestion du personnel incluant

l’administration du personnel qui assure l’information et la communication, l’amélioration de

la condition au travail, la relation sociale, l’analyse sociale, etc. « La gestion de ressources

humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des

ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité »2. Patrice Roussel3

en donne la définition suivante :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des

personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les

objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en

vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les

moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin

de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

La pratique de la GRH ne s’arrête pas seulement en Europe, mais parmi dans le monde

entier qui a connu leur évolution industrielle les unes après les autres, comme le cas de

Madagascar a connu l’industrialisation dans l’époque colonial vers les années 40 et qui

commence à appliquer la gestion du personnel dans les sociétés publiques, ainsi que dans les

sociétés privées qui commence à exister au fur et à mesure.

Cette grande évolution de l’entreprise pousse la considération et valorisation des

éléments humaines dans le domaine travail pour atteindre l’objectif de l’entreprise. Une bonne 1En particulier George Claude S., The History of Management Though, Prentice-Hall, Inc. 1968

2Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines» éditions Dunod 2007.

Ces derniers précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est empruntée à aucun auteur en particulier. 3Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les

Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995.

2

gestion du personnel et motivation des salariés au travail pourraient conduire pour l’atteinte

de ces objectifs.

La pratique de la gestion du personnel est actuellement applicable dans tous secteurs

industrielles ou dans des établissements où les effectifs de personnel sont élevés, de même

qu’au niveau de la fonction publique qui est l'ensemble des personnes au service de l'État, des

collectivités territoriales et des établissements publics administratifs au sens large ; mais au

sens restreint et juridique, ce sont les agents des personnes publiques qui ont la qualité de

fonctionnaires. Et elle se divise en 3 catégories :

• la fonction publique de l'Etat (FPE) : les services de l'Etat : administrations centrales

(ministères) ou services déconcentrés (préfectures, rectorats ...), et les établissements

publics administratifs (EPA) dépendant de l'Etat.

• la fonction publique territoriale (FPT) : les collectivités territoriales, et les

établissements publics administratifs qui en dépendent (communauté d'agglomération

par exemple).

• la fonction publique hospitalière (FPH) : les établissements publics sanitaires ou social

(hôpitaux publics, maisons de retraite publiques, certains établissements sociaux ...).

Ils sont fondés sur un statut général commun fixant « les droits et obligations des

fonctionnaires ». En revanches, certaines règles diffèrent selon la fonction publique

d'appartenance (Etat, territoriale ou hospitalière). A noter que le code du travail ne s'applique

pas globalement dans la fonction publique. Certaines mesures peuvent toutefois en être

reprises, dans certains domaines comme celui de la sécurité au travail.

Les fonctions publiques se répartissent essentiellement entre deux grands systèmes:

• le système de la fonction publique ouverte ou système de l'emploi : Dans la fonction

publique ouverte, l'agent sert une collectivité publique comme s'il exerçait n'importe

quelle profession, il occupe un emploi ; l'agent n'a pas idée de faire carrière dans la

fonction publique, il peut quitter son emploi public pour passer sur un emploi privé et

réciproquement.

L'outil juridique dans ce système est le contrat

• le système de la fonction publique fermée ou système de la carrière : Dans le système

de fonction publique fermée ou système de la carrière, l'agent n'occupe pas un emploi

précis, il va passer une vie professionnelle complète au sein de la fonction publique

dans laquelle il occupera plusieurs emplois successifs, il a la volonté de faire carrière

dans la fonction publique, avec l'idée de progression hiérarchique, il va bénéficier avec

la notion de grade d'une certaine stabilité et un statut différent. L'agent se trouve dans

3

une situation statutaire, légale et réglementaire (Article premier, SGFP). L'agent

occupe une place dans la hiérarchie.

L'outil juridique de ce système est l'acte unilatéral.

C’est ce système qui est en vigueur à Madagascar.

Aujourd’hui la fonction publique est régie par: « Un Statut Général (Loi n° 2003-011 du 03

septembre 2003) portant Statut Général des Fonctionnaires) ».

Ce statut était basé sur la discipline fondée sur «l'autorité des chefs, l'obéissance et la

fidélité des subordonnés», il imposait le serment de fidélité aux fonctionnaires.

Plusieurs grands principes dominent ce texte:

- L'égalité d'accès des citoyens aux emplois publics énoncé dans la Déclaration des

droits de l'homme et du citoyen et dans la Constitution (art. 27, al.2)

- Le principe hiérarchique

- Le maintien de la condition de la nationalité Malagasy

- La situation statutaire et réglementaire des fonctionnaires vis-à-vis de l’Administration

La gestion du personnel au niveau des établissements publics est assuré par le service

administration et gestion du personnel (SAGP) qui est sous l’autorité du DG et DAF.

Pour ce présent mémoire j’ai effectué ma recherche dans des services d’un

établissement public hospitalière CENHOSOA (Centre Hospitalier de Soavinandriana).

La gestion du personnel est l’une des activités fondamentale de la GRH. Elle est

effectuée par le service de la Direction des Ressources Humaines dans les sociétés privées,

mais par le SAGP sous l’autorité du DG et DAF dans les établissements public, mais

actuellement certain établissement ajoute la fonction DRH. C’est à partir de la gestion du

personnel ou plus précisément dans l’administration du personnel que la fonction commence à

exister et à être perçu dans les établissements ou les entreprises. Cette administration recouvre

l’enregistrement (données individuelle ou collectives du personnel de l’établissent) ; la tenue

des documents et des registres imposer par la règlementation ; l’application des dispositions

légales et règlementaire ; les relations avec les services administratifs de l’emploi et du

travail ; l’administration de rémunération ; le calcul des charges sociales (CNAPS, mutuel,

assurance particulière) ; aussi recouvre l’application des dispositions légales et règlementaire,

et des décisions de la gestion du personnel (note de service, procédure, …). Le Statut Général

de la fonction Publique applicable à Madagascar souligne que : le recrutement, l’évaluation,

l’avancement, l’intégration, la nomination, l’application du régime disciplinaire, la

titularisation, la formation, la gestion de congé, la rémunération, la décoration, et la politique

4

de retraite font partie des activités exercés dans le service administration et gestion du

personnel.

Mais une bonne administration ne suffit pas pour atteindre l’objectif de l’entreprise, il

faut aussi savoir motiver les salariés pour qu’ils se rendent efficace et utile. Cette

considération des facteurs humains dans les organisations est née avec l’apparition de l’école

dite des relations humaines avec notamment Elton Mayo puis Maslow, McGregor, Herzberg,

etc. Les travaux de recherche de ces auteurs ont abouti à des conclusions pouvant être ainsi

résumées : les individus ont des besoins sociaux qu’ils souhaitent satisfaire pour s’épanouir.

La motivation est apparu dans la moitié du XXème siècle, qui désigne les forces

agissant sur une personne ou à l'intérieur d'elle pour la pousser à se conduire d'une manière

spécifique, orientée vers un objectif. A bien des égards, la fonction de manager vise à stimuler

les motivations individuelles en faveur des objectifs de l'organisation. La motivation peut

donc définir comme étant « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes

ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du

comportement »(Vallerand et Thill, 1993, p.18).La motivation conditionne les comportements au

travail et il est admis qu’elle est l’une des composantes de la performance au travail.

Des concepts sont apparus durant ces années et démontres que certain travail effectuer

dans le service administration et gestion du personnel entraine une motivation pour les

salariés. Pour Maslow l’être humain connaît cinq grands types de besoins, que l’on peut

classer de manière hiérarchique : physiologique, sécurité, appartenance, estime, auto-

accomplissement. Pour motiver quelqu’un, Maslow explique qu’il faut d’abord comprendre à

quel niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis s’attacher à satisfaire les besoins

correspondants à ce niveau, ou ceux du niveau immédiatement supérieur. McGregor propose

deux visions distinctes de la nature humaine : l’une fondamentalement négative, la théorie X

et l’autre fondamentalement positive la théorie Y. Selon la théorie X, les hommes seraient

paresseux, immatures et en mal de contrôle pour agir. Selon la théorie Y, ils seraient capables

de se développer et de se responsabiliser par eux-mêmes. Ces théories des deux auteurs ci-

dessus démontrent que certain travaux de l’administration du personnel défini par le SGFP

peut entrainer une motivation des salariés, comme : le recrutement, l’intégration, la

nomination, l’application du régime disciplinaire, la titularisation, reclassement, la gestion de

congé, la rémunération, la décoration et avantage social, et la politique de retraite.

Les états de lieux décrits précédemment m’a motivé à porter une réflexion pour

l’obtention de diplôme de MAITRISE EN GESTION sur la « pratique de la gestion du

personnel et motivation au travail : cas des établissements publics sanitaires CENHOSOA».

5

Pour cela, le domaine d’étude sera axé sur cet établissement public sanitaire. La pratique de

gestion du personnel revêt plusieurs facettes selon le Statut General de la Fonction Publique.

Et ce mémoire sera basé sur quelque point particulier : le recrutement, l’intégration, la

rémunération, la nomination, la gestion de congé, les décorations et les avantages sociaux,

la retraite.

Ces différentes pensées ci-dessus évoquent un certain nombre de questions :

- comment administrer le personnel dans l’établissement public hospitalier ?

- les politiques de motivation adoptés par cet établissement sont-ils efficace pour

satisfaire les besoins des salariés ?

- quels sont les facteurs qui entraînent la démotivation dans l’établissement ?

De ces questions découlent la problématique de ce mémoire : « la pratique de l’administration

dans la fonction publique hospitalière est-elle une source de motivation des salariés au

travail? »

En regard de cette problématique et suivant la logique de ce thème de recherche,

l’hypothèse générale est la suivante : « la pratique actuelle de l’administration dans la

fonction publique hospitalière est source de motivation pour les employés ».

Afin de pouvoir confirmer ou infirmer cette hypothèse générale, trois hypothèses

spécifiques est soumise à des tests. La première hypothèse spécifique suppose que « le

recrutement et la nomination » et l’intégration sont sources de motivation. La deuxième

hypothèse spécifique quant à elle tente de vérifier la rémunération, les avantages sociaux et

les récompenses sont sources de motivation. Quant à la troisième hypothèse spécifique, elle

suppose que la gestion des congés et le politique de retraite sont sources de motivation.

L’objectif global de cette étude consiste à démontrer que la pratique de

l’administration et gestion du personnel a une incidence sur le degré de la motivation des

employés. Et l’objectif spécifique de cela consiste à conscientiser les cadres dirigeants à tous

niveaux dans les établissements publics sur la considération de l’élément humaine.

La présente étude comporte un double intérêt. Tout d’abord un intérêt théorique par la

vérification des études exploratoires menées par les auteurs de management et le SGFP.

D’autre part, l’étude permet aux acteurs au sein des établissements publics de partager une

vision commune de l’organisation par la mise en comptabilité de leurs propres intérêts par le

biais d’un dialogue franc et constructif.

A titre de résultat attendu, après la lecture du présent mémoire, les responsables au

sein du CENHOSOA prendront conscience de la réelle dimension de l’administration, et aussi

comprendront la gravité du problème touchant l’administration et gestion du personnel.

6

Cependant, il faut reconnaître les limites de cette étude, une limite d’ordre pratique

mérite d’être soulevée. « Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage

de sa réalité. Il n'est pas possible d'étudier, de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux

extrêmes limites de la terre et jusqu'au début de temps4 ».

Le présent travail concerne la gestion du personnel dans une entreprise publique

particulièrement au CENHOSOA. Dans le temps, cette étude couvre la période allant de 2011

et début 2012 car de temps à temps, l'entreprise subie des modifications structurelles. Durant

l’élaboration et la confection de ce mémoire, il y a quelques obstacles. Comme certain

difficultés se rapportant à l’accessibilité de tous les documents qui a un rapport direct ou

indirect avec le thème traité. Et aussi, un obstacle relatif à la recherche dans les établissements

publics. Enfin, la difficulté de communication avec les personnes interviewées en raison de

leur disponibilité et aux déformations de la réalité existante.

Cette étude ne sera pas élaborée sans une observation rigoureuse de démarche

scientifique. A cet effet, une investigation bibliographique concernant le précepte de la

gestion du personnel, ainsi que du concept de motivation au travail. Afin de bien étayer les

affirmations théoriques des auteurs recensés et pour les besoins de la validation des

hypothèses, une enquête sur terrain et un stage au sein du service administration du personnel

du CENHOSOA a été entreprise. Il s’agit d’un entretien et de l’administration de

questionnaire à des employés dans cet établissement. Ces questionnaires ont été administrés

sous couvert d’anonymat pour le besoin de la fiabilité des réponses.

Le présent mémoire sera divisé en trois grandes parties. La première partie

intitulée «MATERIEL et METHODE», démontre la présentation du terrain de la recherche, la

Méthodologie de recherche, la partie théorique de ce mémoire et l’administration du

personnel au sein du CENHOSOA. La deuxième partie dénommée «PRESENTATION DES

RESLTATS », démontre la théorie avec les réalités du terrain. Et la troisième partie intitulée

« DISCUSSION et RECOMMANDATION», démontre l’analyse des résultats obtenu et ainsi

que les solutions proposés face aux obstacles de cette établissement. Il s’agit de poser des

suppositions qui seront vérifiées à partir de l’observation d’une démarche méthodologique

rigoureuse. Une conclusion clôturera cette recherche. Elle consiste en une vision synthétique

du mémoire et ouvrira le chemin à d’autres recherches.

4REZSOHAZY, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p.68

7

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES

La première partie de ce mémoire sera axée sur la présentation du terrain de recherché,

puis, la méthodologie de recherché pour le recueil et le traitement données collecter. Et enfin,

la partie théorique de ce mémoire qui sera appuyé par des idées de différent hauteur, des cours

présenter en salle, et documents sur internet, …

CHAP I : Présentation du terrain de la recherche

Généralement le terrain de recherche est un hôpital militaire semi-privé ayant un

organigramme bien défini (voir annexe 1), et son identification peut se présenter comme

suis :

Raison sociale : Centre Hospitalier du Soavinandriana Antananarivo « CENHOSOA »

Statut juridique : EPIC (Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial)

Capital : 449. 319. 654,60 l’année dernière

NIF : 092 337 ; Statistique : 710.830

Adresse: Rue du Dr Moss, Soavinandriana, Antananarivo, MADAGASCAR

Tel: (261) 20 22 397 51

Mail: [email protected]: http://takelaka.dts.mg/cenhosoa

I. Historique du CENHOSOA

Historiquement, l’hôpital a été bâti sur la colline d’Isoavinandriana (« béni des

souverains ») et inauguré solennellement le 13 Août 1891 par SM la Reine RANAVALONA

III , le « TranoFitsaboanaIsoavinandriana » était le premier hôpital de l’île.

Antananarivo fut prise par le Général Duchesne le 30 Septembre 1895. Le Dr Ralarosy hissa

le pavillon de la Croix-Rouge de Genève, emblème de neutralité. Des soldats malagasy et 80

autres français furent soignés à l’hôpital dès ce jour. Réquisitionné par le Général Gallieni le

15 Novembre 1896 au profit de l’Armée Française, l’hôpital Colonial de Soavinandriana.

A la veille de l’indépendance, les noms de deux éminents médecins créateurs du

vaccin contre la peste furent attribués à l’hôpital qui devint Hôpital Girard et Robic le 3

juillet 1957. L’administration coloniale fait démolir le premier bâtiment en 1958.

8

Un nouveau bâtiment fut inauguré par le Président Tsiranana le 26 Février 1963. Et l’hôpital

fut reprit par l’Etat Malagasy et devint l’Hôpital Militaire d’Antananarivo le 25 novembre

1977. Cette reprise fut effective en 1979 et le Pr Jules Flaubert Kapisy en devint le directeur.

Le 12 janvier 1993, il devint le Centre Hospitalier de Soavinandriana. Cette période

coïncide avec la nomination du premier médecin militaire Malagasy à sa tête, le Médecin-

Général RAZANAMPARANY Jeannot.

SEM Didier RATSIRAKA y inaugura le premier Scanner de Madagascar en 1997.

Depuis Novembre 2001, le Centre a un nouveau Directeur Général en la personne du Médecin

Général RAZAFINDRAMBOA Hubert, agrégé de chirurgie. Et le CA est dirigé par le

Général (CR) RATRIMOARIVONY Guy.

II. Aspects administratifs

Le centre est un EPIC doté d’une autonomie budgétaire, il est sous tutelle du Ministère

de la Défense et du Ministère des Finances. C’est ce qui explique sa différence, en termes de

tarification avec les hôpitaux publics et sa ressemblance, en termes de fonctionnement avec

les cliniques privées.

Il accepte tous les patients (particulier, fonctionnaire civil, militaire ou étranger), tant que

ceux-ci peuvent se prévaloir d’un paiement régulier.

III. Les activités du CENHOSOA

Le CENHOSOA assure sa mission dans le respect de la personne humaine et dans les

meilleures conditions sans discrimination de race, de nationalité, de religion, de conviction

politique. Il assure la permanence des soins dans tous les cas suivant ses possibilités et en

toutes circonstances. Et CENHOSOA se spécialise dans les activités suivantes : la prévention,

le diagnostic, les soins et traitements, la formation et a recherche, l’expertise médicale.

IV. Les objectifs du CENHOSOA

Etant que centre hospitalier, le CENHOSOA se spécialise essentiellement dans le

domaine de la santé, médicale et para clinique. Pour le bien être des gens, il assure des soins

médicaux et sanitaires. Il participe à la recherche et aux expertises médicales et

9

pharmaceutiques. Et il assure également des missions de soutien aux forces militaires car il est

avant tout un hôpital militaire.

Bref, le centre soigne les patients qui y viennent sans distinction de race, ni de

religion, ni de conviction politique, et assure ses missions dans le respect des autres.

Il accomplit ses missions et ses activités en mettant en œuvre des moyens financiers et

des moyens logistiques adaptés aux circonstances.

V. L’administration du personnel au sein du CENHOSOA

CENHOSOA est un établissement qui emploi plusieurs salariés civils et militaires,

l’effectif de ce lieu est de 915 employés à la fin de l’année 2011. Un effectif aussi élevé

nécessite une bonne administration et de la gestion. Pour cela, le SAGP du CENHOSOA a

son propre organigramme qui est rattachée au DAF (Annexe 2)

CENHOSOA dispose un service indépendant pour gérer ses personnels. Il est dirigé

par le chef de service de l’administration et gestion du personnel. Et afin d’assurer ses

responsabilités, il est assisté par son adjoint et divers chefs de division.

Le chef de service dirige, planifie et coordonne les relations professionnelles du centre sous

conduite du DG et en consultation avec les autres dirigeants dans d’autres départements au

service.

C’est dans ce service qu’on fait le recrutement du personnel, l’évaluation, la

communication, la gestion des congés, ainsi que la gestion de carrière de l’employer

(intégration, reclassement, retraite, décoration, ….)

10

CHAP II : Méthodologie de recherche

I. Techniques de documentation

La réalisation ce mémoire nécessite des consultations et des interprétations de

nombreux types de documents, qui ont été recueilli par « la bibliographie et la webographie ».

1.1.Recherche bibliographique

La recherche concernant « la gestion du personnels dans les établissements publiques

et des théories de motivation » requiert de nombreux documents manuscrits. Le premier

document de référence a été la Loi n°2003-011 du 3 septembre 2003 portant le SGF5. Le

second a été le Décret N° 96-745 du 21 Aout 1996 portant le classement hiérarchique du corps

des fonctionnaires6. Et les livres intitulés: « introduction aux théories des organisations » de

Carole Bournonville7 et « la théorie des organisations 2eme édition» de Jacques Rojot8.

1.2.Webographie

Actuellement, pour avoir une recherche plus approfondie, la consultation des

différents documents à travers des sites web est nécessaire. La consultation des données sur

internet apporte une grande aide concernant le thème de ce mémoire car cela permet de

recueillir plus de document qu’on trouve ici à Madagascar, elle permet de donner des

informations, des données concernant la gestion du personnel dans les grandes firmes

multinational et ainsi que des divers théories de motivation. Et aussi de faciliter la

consultation des données publiées par le ministère de la fonction public à Madagascar. Les

divers sites web visités ont été menée en grande partie sur le site web du Google.

II. Les moyens de collecte des données

D’abord il y a le stage effectué au sein de l’établissement du CENHOSOA, puis la

documentation à partir des recherches qualitatives. Et enfin l’enquête auprès de certaine

personnel pour mieux connaitre la réalité sur le terrain concernant la gestion du personnel et la

motivation des salariés dans cet établissement.

5 Source Min-FOP

6 Source Min-FOP

7 Enseignant-chercheur à la faculté d’administration et de gestion de Montpellier I, psychologue du travail.

8 Professeur à l’université de Paris II, agrégé des facultés de sciences de gestion.

11

2.1. Stage au sein du CENHOSOA

Ce stage a été réalisé auprès du CENHOSOA, qui a été choisie selon des critères bien

définis telles que la taille, la raison sociale et le secteur d’activité. Des enquêtes sur terrain ont

été faites pour avoir le plus d’informations fiables et précises possibles. Durant ce stage, il y a

eu des entretiens avec le personnel responsable du CENHOSOA qui sera présenté en annexe

3. Cela a été effectué afin d’obtenir les informations administratifs du centre.

2.2.Recherche qualitative

La recherche qualitative a pour première vocation d'être exploratoire et se fonde sur

une analyse en profondeur du discours des interviewés (en groupe ou de façon individuelle).

2.2.1. Définition de la recherche qualitative

C’est la recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles que les

paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes. Elle renvoie à une

méthode de recherche intéressée par le sens et l'observation d'un phénomène social en milieu

naturel. Elle traite des données difficilement quantifiables.

2.2.2. But de la recherche qualitative9

Le but est de connaître les facteurs conditionnant un certain aspect du comportement

de l'acteur social mis au contact d'une réalité.

La recherche qualitative est utilisée: pour détecter des besoins, pour poser un choix, prendre

une décision, pour améliorer un fonctionnement, pour cerner un phénomène, etc.

2.3.Avantages et limites de la recherche qualitative

2.3.1. Avantages

� Elles sont souples et flexibles. Elles permettent, en effet, d’analyser des situations

psychologiques ou sociales délicates et complexes.

� Leur mise en œuvre s’avère peu coûteuse.

9Hygin KAKAI, Contribution à la recherche qualitative, cadre méthodologie de rédaction de mémoire, Université de Franche-Comté, Février 2008

12

2.3.2. Limites

� Les individus interrogés peuvent ne pas être représentatifs de l’univers étudié.

� Manque de crédibilité qui tient au faible effectif interrogé

2.4.L’enquête

2.4.1. L’enquête par sondage

Pour bien organiser l’étude, il était nécessaire de procéder des enquêtes au niveau des

différents acteurs ayant un rapport avec la gestion du personnel. Vue la taille de l’échantillon :

915 salariés, c’est mieux de faire une enquête par sondage en faisant un entretien (ou

interview) avec des personnels dans des fonctions différant et en rapport avec le thème traiter.

En effet, il faut choisir au hasard des personnes dans les 27 services de l’établissement pour

représenter l’échantillon. La réalisation de cette enquête nécessite l’application de l’enquête

par questionnaire.

2.4.2. L’enquête par questionnaire

a) Pourquoi utiliser cet outil en évaluation ?

L'enquête par questionnaire est un outil d’observation qui permet de quantifier et

comparer l’information. Cette information est collectée auprès d’un échantillon représentatif

de la population visée par l’évaluation. Deux types de questionnaire ont été utilisés :

▪ Le questionnaire fermé

Dans le questionnaire fermé, les questions imposent au répondant une forme précise

de réponse et un nombre limité de choix de réponses. Les questionnaires fermés sont utilisés

pour obtenir des renseignements factuels, juger d'un accord ou non avec une proposition,

connaître la position du répondant concernant une gamme de jugements, etc.

▪ Le questionnaire ouvert

Dans le questionnaire ouvert, la personne interrogée développe une réponse. L’enquête

par questionnaire ouvert ressemble à un entretien individuel de type directif. Une question

ouverte laisse la réponse libre dans sa forme et dans sa longueur.

13

b) Mise en œuvre l’enquête par questionnaire (source/ www.google.fr)

▪ Elaboration des questionnaires

Se poser les bonnes questions

• Qu’est-ce que je cherche ? , chacune des questions est-elle strictement nécessaire ?, …

Structurer et rédiger le questionnaire

• Cerner le sujet d’investigation et cibler le questionnaire de façon précise, formuler des

questions claires pour les répondants.

▪ Préparation de l’enquête

Construire l’échantillon :

Le choix de la méthode est lié à la définition de la population qui constituera le public-

cible. Dans le présent cas la majeure partie du public-cible est le personnel au sein de

l’administration du CENHOSOA, ainsi que dans d’autres services (au total 95 personnes

interviewés dont 39 femmes et 56 hommes dans les 27 services de l’établissement) pour avoir

des données permettant de vérifier si la pratique actuelle de l’administration et gestion du

personnel dans la fonction publique hospitalière est source de motivation pour les employés.

Cette enquête est choisie en raison de la nature des documents disponibles concernant le

thème, car 95% des données qui peuvent avoir dans ce domaine sont des données qualitatives.

Due à l’hétérogénéité du public-cible, c’est difficile d’avoir tous les données en raison de la

disponibilité de chaque personnel. Parmi ces 95 personnes : 40 sont des fonctionnaires civils,

17 médecins, 22 ELD, 9 ECD, 5 militaires, et 2 sécurités.

▪ Analyser et interpréter les résultats

Comptage des résultats et corrélations : toujours se référer au cadre défini par les

hypothèses de travail concernant la motivation et la gestion du personnel.

Analyse des résultats : dans les évaluations, des traitements simples suffisent le plus souvent,

même si l'établissement de corrélations entre des éléments enrichissent l'analyse.

c) Les ressources nécessaires

En temps : La réalisation d'une enquête par questionnaire exige une préparation minutieuse et

un temps de réalisation proportionnel à l’importance du questionnaire, à la taille de

l'échantillon et aux difficultés de terrain.

14

Financières : Puisqu’il n’y a pas de rémunération durant le stage effectué au CENHOSOA,

cette enquête nécessite un moyen financière pour le déplacement et le traitement des données

recueillies.

d) Les avantages et les limites de l’outil

Tableau n°1 : Les avantages et les limites

Avantages � Information quantifiée et fiable. � Utile pour mesurer le changement, faire des comparaisons entre

opinions � Permet de consulter un grand nombre de bénéficiaires finaux. � Permet de travailler sur un "modèle réduit" de la population cible.

Limites � Demande un temps de réalisation. � Nécessite de disposer de données sur la situation de départ. � Difficultés éventuelles à constituer l'échantillon représentatif. � Ne peut fournir qu'une image simplifiée de la réalité.

III. Approche méthodologique

La méthodologie a été bien précise, détaillée et en plusieurs étapes. La première étape

est le choix de la zone d’étude. Elle s’est faite par le choix de l’établissement public

hospitalier en raison de sa taille, son effectif qui supérieur à 915 employés civil et militaire à

la fin de l’année 2011, ainsi que son organisation qui est assez suffisant pour le thème de ce

mémoire. La deuxième étape a été la recherche qualitative et l’élaboration du questionnaire,

et aussi l’entretien le public-cible concernées par le thème. Cela s’est fait par un entretien

standardisé où le sujet a dû répondre au questionnaire sans donner plus de détails, et puis

selon le style de l’entretien semi-directif qui sera présenté en annexe 5afin de laisser le sujet

s’exprimer sur sa vision, et de ce qu’il pense de la gestion du personnel dans un établissement

public. La troisième étape est l’analyse et interprétation des résultats obtenus lors de l’enquête

réalisée auprès du public-cible. Et la dernière étape est le dépouillement des archives de

l’établissement et la référence à la Loi qui régit le statut du CENHOSOA.

IV. Outils d’analyses et d’exploitation des données

4.1.METHODOLOGIE QUALITATIVE

L’objectif des fiches méthodologiques présentées est de familiariser les acteurs

humanitaires, aux méthodes de recueil de données qualitatives et à leur analyse. Ces fiches

présentent de façon synthétique les étapes et règles à suivre pour la bonne application et

utilisation des méthodes qualitatives de recueil de données proposées.

15

Dans l’approche qualitative, les deux qualités essentielles sont la diversité de

l’expression et la présence dans l’échantillon d’individus présentant des caractéristiques très

liées à la gestion du personnel. Cette méthode permet de garantir la validité des résultats, et

cela nécessite de faire :

Une observation

L’observation est une méthode qualitativede collecte de données observables

commedes gestes, des phrases ou des interjections (les formes d’interactions entre chef de

service et salariés), des chiffres (le nombre de personnes dans l’établissement), etc. Cette

méthode se base sur le suivi attentif des faits et pratiques des populations, sans volonté de les

modifier, et à l’aide d’une procédure appropriée.

Lors du diagnostic il s’agit de juger l’écart entre ce que les gens disent et ce qu’ils

font réellement dans le service concernant. Tandis que l’entretien dévoilera la façon dont les

populations se représentent une pratique.

Pour ce faire, il faut des ressources humaines et matériellestels que :une personne à

interroger;la grille d’observation (préparée à l’avance), de quoi noter, USB Disque.Puis,

faireune observation directe ou dirigée, il s’agit de constituer une grille qui s’accompagne

d’une mise en contexte (lieux, dates, acteurs), d’indications sur la durée de l’observation et

sur la position sociale (statut, sexe, âge) de certain personnels du CENHOSOA. Ensuite, la

prise des notesparce que l’observation suppose de retenir un grand nombre d’informations

(organisation de l’espace, décompte de personnes, trajectoires dans l’espace, extraits de

conversation). Et, l’analyse des données de l’observation. Il s’agit de faire le dépouillement

qui fait suite à chaque phase d’enquête sur terrain : la lecture ou relecture des données, le

marquage des passages les plus intéressants, l’inventaire et le classement des données.

Un entretien individuel

L’entretien individuel (ou « entrevue », « interview ») est effectué dans un segment de

population de l’établissement pour avoir les données qualitatives concernant ce mémoire. Des

discussions formelles avec les interviewées ont été faites pour avoir des informations.

Cet entretien peut s’avérer très utile pour recueillir des informations précises, identifier

des besoins spécifiques, expliciter des pratiques et des savoirs des populations.

L’entretien individuel exige des ressources humaines et matérielles, tel que : une personne :

l’interviewer ; le guide d’entretien (annexe 4) ; feuille de prise de note(annexe 6).

16

Deux types d’entretien ont été fait pour recueillir le discours : les entretiens ouverts, et

dirigés. Ces entretiens ouverts ont été utilisé pour des sujets sensibles et des informations

détaillés. Et les entretiens dirigés ont été utilisé pour collecter les informations plus précisent

tels que la satisfaction des salariés dans leur milieu de travail, etc.

Ces entretiens ont été effectués après avoir eu l’autorisation la direction générale et les

services ayant un rapport direct avec ce mémoire après prise de contact. Et aussi des

entretiens en ligne10 avec les personnels et les anciens personnels du CENHOSOA ont été

pour avoir des informations plus rapidement et ne demande pas beaucoup de temps.

Un diagnostic socio culturel

Cette démarche a pour objectif de : prendre en compte la parole des autres ; tenir

compte des besoins exprimés ; et avoir une meilleure connaissance des lieux d’intervention.

Pour que ce diagnostic soit effectué, il faut faire la collecte des données sur terrain : il s’agit

de recueillir des témoignages des salariés et des descriptions, à confronter les préoccupations,

les interrogations et les besoins des populations.Pour recueillir ces témoignages et ces

descriptions, il va falloir collecter des informations directement auprès des populations. Et il

faut aussi faire l’analyse des données : il s’agit de : présenter chaque recherche ; comparer

les résultats ; réunirles éléments communs les plus importants qui ressortent de ces différentes

recherches ; repérer les écarts et comprendre leur signification.

4.2. METHODOLOGIE QQOQCP

Cette méthode permet d'avoir sur toutes les dimensions de la gestion du personnel et

sa motivation, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.

En posant la question QQOQCP: Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi? Elle adopte

une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.

Quoi? Permet de décrire l’activité ou le problème, en posant des questions aux personnes qui

détiennent des informations utiles au sein de l’établissement CEHOSOA.

Qui? Cette question décrit les exécutants, les acteurs ou personnes concernées.

Où? Exprime la description du lieu où j’ai effectué la recherche et collecte des données.

Quand? Exprime la description des temps où j’ai effectué la recherche

Comment? Décrire la méthode utilisée pour le traitement des données recueillis. 10

http://www.facebook.com

17

Pourquoi? Cette question peut se poser à la suite des autres questions. Pour mener une

analyse critique, à chaque question se demander Pourquoi ?

La méthodologie QQOQCP est aussi choix comme un outil de collecte des

informations auprès du CENHOSOA. L’utilisation de ces questions qui seront présenter en

annexe 7permet de recueillir des données pour la réalisation ce mémoire.

V. Chronogramme des activités

Cette étude effectuée a été réalisée est divisé en plusieurs parties en commençant par

le choix de l’entreprise qui a été le point de démarrage, puis l’enquête au niveau des salariés

du CENHOSOA, et enfin la documentation et dépouillement des résultats, en suivant un

calendrier bien précis. Elle a pris du temps bien organisé pour les études effectués. Puis par la

descente sur terrain qui s’est faite pendant un stage de demi-journée de un mois. Et enfin la

rédaction du mémoire et l’entrevu avec l’encadreur pédagogique qui n’a pu être définie

temporellement car elle a été effectué au fur et à mesure des données acquis.

Tableau n°2:Chronogramme des activités

ACTIVITES

REALISATION DU MEMOIRE

2011 2012

Juillet Janvier Février Mars Avril Mai juin Juillet

Choix du thème

Protocole de recherche

Collecte données secondaires

Triage données secondaires

Elaboration limites de l’étude

Elaboration questionnaire

Dépôt questionnaire

Stage dans l’établissement

Enquête auprès Ministère FOP

Collecte données primaires

Triage données primaires

Rédaction du mémoire

Sources :Investigation personnel, Mai 2012.

Les cellules en bleu dans le chronogramme des activités indiquent les périodes où il y

eu des activités.

18

CHAP III : Approche théorique du sujet de la recherche

I. LA GESTION DU PERSONNEL

1) Approches conceptuelles

1.1.Définition de la gestion et le personnel au sein d’un établissement

La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique

prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen

termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le(s) but(s) fixé(s)11.

Elle peut se définir aussi comme la science des choix quel que soit la taille et l’objectif

de l’entreprise12. Donc toutes les décisions prisent à tous les personnels au sein même de toute

fonction constitue la gestion du personnel. C'est aussi l'ensemble des personnes employées par

un service public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires.

1.2.La gestion du personnel au sens propre

La gestion du personnel est le regroupement d'activités qui visent à administrer les

compétences et les énergies des individus dans le but d'aider à la réalisation de la mission, de la

stratégie et des objectifs de l'entreprise. Plus brièvement, cette définition de la gestion du personnel

signifie que l'organisation doit avoir les bonnes personnes au bon moment13.

La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-mêmes, mais

de les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes de gestion très classiques tels

que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions et les affectations... mais elle

s'effectue sans autre référence précise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires.

2) Généralité

Divers facteurs influent sur la gestion du personnel. Entre autres, il y a les changements

démographiques, les changements relatifs à l'emploi et à l'organisation du travail, les tendances et les

perspectives économiques ainsi que l'évolution des valeurs sociales.

Les actionnaires, les propriétaires d'entreprise, les clients, les employés et la société en

générale sont tous des intervenants au niveau de l'organisation qui influenceront sur la gestion du

personnel.

11

MAKINDU, H. Cours de théorie générale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.3 12

Cours Management Mme Andrianaly SAHOLIARIMANANA, Gestion 4eme année 2010-2011 13

http://www.gestion-du-personnel.com/

19

Deux principaux objectifs de la gestion du personnel sont visés. Les objectifs fonctionnels

(explicites) visent à attirer des employés qualifiés, à garder les employés productifs, à accroître leur

motivation et à faire pleine utilisation de leur compétence. Les objectifs organisationnels (implicites)

de la gestion du personnel, eux, visent, à accroître la productivité du travail, à améliorer la qualité de

vie au travail et à respecter le cadre juridique pour atteindre l’objectif fixé par l’entreprise ou

établissement.

Le service de la gestion du personnel a un rôle de plus en plus important dans les entreprises

d'aujourd'hui. Le service de la gestion du personnel prévoit et gère les processus de changement dans

une organisation, il est à l'écoute des employés et élabore des mécanismes de valorisation des

employés, il supervise le processus administratif et il participe et conseille aux différentes stratégies

d'affaires.

3) Fonction de la gestion du personnel dans un établissement public14

Dans l’établissement public, la fonction personnelle s’organise au sein du service

administration et gestion du personnel. Autrement dit, tout ce qui concerne le personnel est assurer par

ce service. Voici quelques-unes des fonctions essentielles que joue le service administration et gestion

du personnel. A noter que ses fonctions sont nombreuses mais les fonctions suivant ont été choisi car

elles ont en rapports avec le thème de ce mémoire :

� L'administration sociale du personnel

Elle renferme toutes les tâches découlant du lien juridique installé entre l'employeur et

le travailleur par la conclusion du contrat de travail. Le travailleur se trouve être dans

cette perspective, un ayant droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues

et de requérir les services convenus. Ce champ d'actions se résume notamment en :

� l'élaboration des politiques concernant entre autres les salaires, les garantis

d'emplois, les avantages sociaux ;

� la définition des procédures de mise en œuvre de ces politiques : système de

rémunération, hiérarchisation des emplois, règlement intérieur ;

� la réalisation des opérations administratives au bénéfice de l'ayant droit : formalité

d'embauche, paies, indemnités de mutations, de pensions, de licenciements.

� le traitement des informations pour les organismes interne ou externes (notamment

la sécurité sociale, les pouvoirs publics) ;

14

Sources : personnel, Cours GRH 4eme année gestion UA/2010-2011 et archive du CENHOSOA

20

� l'accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus

explicitement ou implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le

transport.

� Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à

l'organisation administrative, de l'étude économique à l'art de négociation.

Cette fonction peut être définie aussi comme intermédiaire entre la direction et les

salariés

� La gestion des personnes

Elle s'intéresse aux attentes professionnelles de chaque individu : son appréciation, sa

promotion, sa participation à la formation.

Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction du personnel se caractérise par:

� Les études et définitions des politiques (exemple : plan de carrière, plan de formation);

� La prescription des méthodes de gestion et l'animation en vue de leur utilisation, la

coordination et l'intégration nécessaires ainsi que les arbitrages inter- secteurs ;

� L’étude prévisionnelle des besoins en personnel (exemple : évolution de la population

du personnel, développement de l'entreprise.)

La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur

épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le

plus adapté.

II. LA MOTIVATION AU TRAVAIL

1) Concept sur la motivation des salariés

Ce titre sera consacré à la définition des concepts importants tels que la motivation

dans l’entreprise. Il montre la définition de la motivation selon deux auteurs puis d’établir une

typologie des motivations ainsi que son implication au travail afin de mieux connaitre ce

qu’est la motivation.

Définitions de la motivation dans l’entreprise

La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle

est utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la

motivation de l’Homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans

21

l’entreprise. Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir une définition de la

motivation au travail, proposée par Claude LEVY-LEBOYER

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des

individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être décomposée

en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné,

donc d’une performance :

1. Le choix de l’objectif ou l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné

2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va

consacrer à atteindre cet objectif ;

3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des

retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un

effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».

Le concept motivation des salariés implique de nombreux théorie de motivation

proposés par de nombreux auteurs, tel que :

� Les théories de l’école de l’école scientifique du travail, qui parle de l’OST de

Fréderic Taylor, le PO3C d’Henri Fayol, la bureaucratie de Max Webber, …

� Les théories de l’école des relations humaines, qui parle de la théorie du besoin de

Maslow, la théorie X et Y de Mc Gregor, les 4 style de direction de Likert, …

2) Les théories de la Motivation

Beaucoup d’autres théories existent mais ce présent mémoire intéresse plus à celle de

théorie des besoins de Maslow et la théorie X et Y de Mac Gregor.

La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins de Maslow

A. Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human Motivation paru en 1943,

expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins

à partir d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins

que nous allons définir ci-dessous :

1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des

individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se

vêtir, se nourrir, dormir...

2. Les besoins de sécurité

dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique

mais également moral.

3. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe :

sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il

vit (famille, travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses

relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être est

groupe.

4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance :

d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre

au sein des groupes auxquels il appartient.

5. Les besoins de développement

aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir

personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition

purement matérielle pour atteindre l’épanouiss

La pyramide des besoins de Maslow peut être schématisée de la manière suivante :

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc

scientifiquement que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins

d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail,

procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.

Source : M. Darbelet, L. Izard, Notions fondamentales de gestion d’entreprise, Paris, Foucher, 1998

Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents


mais également moral.

Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la dimension

ale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il


relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être est

Les besoins d’estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin


au sein des groupes auxquels il appartient.

Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des



purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.




d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail,


M. Darbelet, L. Izard, Notions fondamentales de gestion d’entreprise, Paris,

22

Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents


Ce besoin révèle la dimension

ale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il


relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce

ci prolonge le besoin


Selon Maslow, ce besoin est le sommet des






d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de


M. Darbelet, L. Izard, Notions fondamentales de gestion d’entreprise, Paris,

23

La théorie X-Y de Mac Gregor

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas

McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux

théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.

D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le

travail et l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités

et désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart

des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment.

Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une

récompense attendue comme le salaire par exemple.

Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est

construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en

choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les

responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de

risque. Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer

les règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez

autoritaire.

D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine

satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de

son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs

de l’entreprise ainsi que développer sa créativité.

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes.

L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.

Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers

l'organisation s'améliorera.

Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel

l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle.

Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils

prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les

rechercher.

En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de management participatif.

Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’homme, ainsi les

24

entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer

des objectifs et de prendre des responsabilités.

3) La démotivation des salariés en question

Sur un dossier web intitulé « La crise de la motivation au travail » paru sur le site

http://www.scienceshumaines.com/, nous pouvons constater que la motivation est un sujet

d’actualité préoccupant la majorité des entreprises et plus particulièrement les managers;

surtout lorsque nous nous trouvons dans une situation de crise telle que la Madagascar connaît

actuellement.

3.1.Les causes de la démotivation au travail

Aujourd’hui la motivation est un sujet très important dans le discours managérial, car

elle joue un rôle clé dans la réussite des organisations. Les salariés doivent mobiliser leur

bonne volonté, et leur créativité, ce qui n’est possible que s’ils s’investissent dans leur travail

et donc s’ils se sentent motivés…

3.2.Comment expliquer la démotivation?

« Jamais les entreprises n’ont été soumises à une telle pression de la performance

financière immédiate. De ce fait, les salariés sont trop souvent considérés comme une simple

variable d’ajustement financier, ou un simple instrument pour atteindre l’objectif des

entreprises. La volonté de tendre les salaires vers le bas par rapport aux compétences est

également manifestée, alors que les PDG et l’encadrement supérieur bénéficient de salaires

parfois exorbitants. Au nom de la productivité, les salariés doivent toujours en faire plus, sans

nécessairement avoir les moyens de bien remplir leur tâche. Par conséquent, le métier et le

savoir-faire, fondés sur une réalisation personnelle et une reconnaissance par les autres,

deviennent de plus en plus rare, au moment-même où les salariés aspirent à une vie

professionnelle riche et épanouissante. De plus, la qualité de la relation entre les

collaborateurs et leurs managers n’est plus d’actualité. Les pratiques managériales restent

souvent autoritaires et peu responsabilisantes15».

15

Google : motivation et démotivation des salariés

25

Dans le même temps, un profond désengagement des salariés dans leur travail est

observé. En effet, de plus en plus de salariés se demandent quelles sont les raisons pour

lesquelles ils restent dans leur travail.

En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de

concurrence toujours plus grandissante, elles se doivent donc d’être réactives et faire preuve

de flexibilité afin d’atteindre leurs objectifs et rester compétitive sur le marché. Cependant,

l’organisation est composée d’hommes et de femmes, il faut donc que les salariés jouent le jeu

d’un engagement et d’un investissement fort pour leur entreprise, alors que ce n’est pas le cas

dans notre société contemporaine. En effet, depuis quelques années, les salariés ne se donnent

plus corps et âme dans leur travail ont observé. C’est la démission des salariés avec leur

entreprise, causée essentiellement par l’individualisation de la société et la libéralisation des

personnes.

L’existence de ces personnes désengagées face au travail ne peut pas rester, à terme,

sans effet sur la performance et le dynamisme des entreprises.

Conclusion partielle de la première partie

En résumer cette première partie permet de présenter le terrain de recherche pour la

réalisation de ce mémoire, qui est le Centre Hospitalier de Soavinandriana ou CENHOSOA

avec un effectif de 915 salariés qui assez vaste pour le thème traiter. Puis le choix de la

méthodologie de recherche et matériel pour le recueil des informations, qui est majeur partie

effectuer par des enquêtes et interviews avec les personnels qui détiennent des informations

nécessaires. Ensuite, elle montre dans la partie théorique que la gestion du personnel est une

tâche délicate dans l'entreprise compte tenu de l'importance du facteur humain dans une

société. Elle sert à connaitre le domaine de la gestion du personnel en générale et celle du

CENHOSOA, et la motivation du personnel ainsi que sa démotivation.

Dans la partie théorique, après avoir définir la gestion du personnel comme le

regroupement d'activités qui visent à administrer les compétences et les énergies des individus dans le

but d'aider à la réalisation de la mission, de la stratégie et des objectifs de l'entreprise ; et de présenter

les fonctions de la gestion du personnel dans un établissement public, tel que, l'administration sociale

du personnel, le développement social et la gestion des personnes. Elle définit aussi la motivation

selon Claude LEVY-LEBOYER, et de présenter quelque théories de motivation selon les deux

grands auteurs tel que Maslow dont la théorie des besoins, et Mc Gregor dont la théorie X et

Y. Et enfin, la démotivation des salariés.

26

PARTIE II : PRESENTATION DES RESULTATS

Cette partie permettra de montrer la réalité dans l’établissement CENHOSOA ainsi

que ses entourages. Cela est le résultat de l’enquête et l’entretien avec les personnels de cet

établissement, et aussi le résultat des documentations à partir de l’archive du CENHOSOA

durant le stage que j’ai effectué dans ce centre le premier mois de cette année 2012 partie.

Les données administratives et les archives de cet établissement ainsi que les entrevues

et les enquête avec les responsables ont permis d’établir un lien entre la gestion du personnel

et motivation aux salariés

Comme indiqué dans l’introduction générale, le résultat du test de ces trois hypothèses

spécifiques ci-après affirme que la pratique actuelle de l’administration dans la fonction

publique hospitalière est source de motivation pour les employés dans ce domaine. Et cela

implique l’atteinte de l’objectif visé par l’établissement. Pour ce faire, il faut se référer aux

données administratives du CENHOSOA et la LOI N°2003-011 portant statut Général des

Fonctionnaires.

I. « Recrutement et nomination » et l’intégration sont source de motivation du personnel

1.1.Recrutement et nomination

Le recrutement dans tous les établissements publics est basé sur le DECRET N°

2004-730 fixant les modalités de recrutement et de la nomination des fonctionnaires.

L’article 2 de ce décret affirme que le recrutement des fonctionnaires ne peut avoir lieu que

dans les conditions prévues par le présent décret.

Le recrutement et la nomination ont eu lieu lorsqu’il y a des postes vacants ou des

postes nouvellement créé ou bien des nouvelles postes budgétaires. Dans le cas du

CENHOSOA qui applique en vigueur la LOI N°2003-011 et ce décret, les 915 salariés dans cet

établissement sont tous admis par la voie de concours stipuler dans l’article 20 de ce Loi

lorsqu’il y a des postes vacants ou nouvellement créer.

Après des années de service effectives, certain salariés sont nominées parmi les corps

de fonctionnaire, et tous les salariés du CENHOSOA pourraient devenir fonctionnaires. Trois

types de nomination pourraient être possible au sein de cette établissement : Il y la nomination

après concours direct : nomination par promotion et par ordre de mérite à l’échelon stagiaire.

Puis il y la nomination après concours professionnel : nomination au grade, classe et échelon

27

dotés de l’indice immédiatement supérieur au dernier indice atteint avec dispense de stage. Et

enfin la Nomination sur titre.

Le tableau suivant montre le nombre de personnel civil recruté et nominé durant

l’année 2011 au sein du CENHOSOA

Tableau n°3 :

PERSONNEL RECRUTER AU SEIN DU CENHOSOA

Année 2011 Agents

Administratifs Médecin Aides-soignants sécurités

Recrutés 4 2 10 4

Nominés 5 4 6 2

Sources :Archive CENHOSOA

1.2.Intégration

Selon le Statut Général des Fonctionnaires (Art18, dernier alinéa): « L’intégration des

agents non encadrés dépend de la disponibilité de postes budgétaires et du besoin du

département employeur »

Les agents non encadrés sont les agents servant dans l ’Administration mais qui ne

sont pas régis par le SGFP. Ce sont les agents appelés à occuper des emplois dans

l'administration et les établissements publics pour des contrats à durée déterminée. Et aussi les

vacataires et les contractuels telles que les EFA, ECD, ELD, ES.

Le but est la nomination d’un agent non encadré dans un corps de fonctionnaire,

autrement dit changer le statut des contractuels en fonctionnaires.


Au sein du CENHOSOA, l’intégration nécessite une certaine condition comme :

� Disponibilité de poste budgétaire:

� Besoin du Département ou du Service employeur.

� Avoir au moins 6 ans d'ancienneté dans l'Administration.

� Effectuer un service effectif et continu.

Et cette intégration est basée sur les années de services effectuées, c’est à dire, l’ancienneté

dans le service de l’intéressé.

AGENT NON

ENCADRE

CORPS

FONCTIONNAIRE INTEGRATION

28

� ECD : 12 années de services effectifs

� ELD : 6 années

� Contractuel EFA : 8 années au total

� L’intégration dans le corps des fonctionnaires correspond au diplôme, au titre

universitaire ou à la qualification professionnelle de l’intéressé (Art 23 du Statut

Général des agents non encadrés de l’Etat)

A noter que les ECD doivent effectuer un reclassement par corps pour être ELD ou

contractuels avant de devenir fonctionnaires.

Parmi les agents non-encadrer qui sont au nombre de 388 l’année 2011 au sein du

CENHOSOA, seul 24 sont intégrés parmi le corps des fonctionnaires et 18 autre sont

reclassés. Certain salariés se sentent insatisfaits a ces résultats statistiques lors de l’entretien

effectuer. Mais la plupart du salarié semble satisfait de cette politique d’intégration.

II. La rémunération, les avantages sociaux et les récompenses présentent également une

source de motivation considérable.

2.1.Rémunération

En se référant toujours à la LOI N°2003-011 portant statut Général des Fonctionnaires.

L’Article 27souligne que le fonctionnaire du a droit, après service fait, à une rémunération juste.

Cette rémunération comprend : le traitement indiciaire soumis à retenue pour

pension, l’indemnité d’éloignement, les prestations familiales, l'indemnité de transport,

l'indemnité de scolarisation.

Les fonctionnaires au sein du CENHOSOA reçoivent ces rémunérations selon leur

catégorie et leur échelon. Aucune contestation de la part de ces fonctionnaires n’est encore

reçue dans le service administratif à propos de ces rémunérations, mais des revendications

pour l’augmentation des salaires ont été déposées aux organismes syndicaux.

La rémunération est la même pour tous les fonctionnaires civils de même catégorie ou

de même échelon dans cet établissement, elle est bien définie dans les grilles indiciaires, qui

reclasse tous les catégories des fonctionnaires en fonction de leur diplômes, anciennetés.

Tableau n°4 :

Extrait grille indiciaire

Catégorie

Echelon X IX VIII VII VI V IV III II I

reclassement

indiciaire

2eme échelon 2620 2520 2325 2225 1850 1770 1600 1550 1020 675

1ère échelon 2520 2325 2225 1850 1770 1600 1550 1020 675 515

Source : Décret N° 97-009 du 16 janvier 1997 portant fixation des indices de traitement des

fonctionnaires de la classe exceptionnelle (J.O. du 03.02.97, p. 333)

29

Et la modalité du solde sera calculée par : nombre d’enfant à charge, grille indiciaire,

nombre de jours travaillés (mensuel 30 jours), taux de caisse de retraite (taux individuel et

patronal), par catégorie professionnelle (ECD/ELD/EFA), salaire de Base.

Les personnels employés de l’établissement auront leur rémunération mensuellement

dès qu’ils sont devenus permanents. Si non ils reçoivent leur salaire après accomplissement de

chaque contrat. L’article 35 affirme que le fonctionnaire ne peut être privé de sa rémunération

que dans les conditions fixées par les règlements en vigueur.

Vue la catégorie et l’échelon du personnel du CENHOSOA, le salaire moyenne de

cette établissement peut âtre présenter comme suit :

Tableau n°5 : présentation du salaire moyenne des personnels de l’établissement CENHOSOA

Catégorie Effectif Salaire

1 _ 2 218 43600000

3 _ 4 457 182800000

5 _ 6 140 84000000

7 _ 8 72 57600000

9 _ 10 28 28000000

Total 915 396000000

Moyenne 432786,8852

Source : responsable dans le service financière

�� ∑ ��

∑ �� =>

��

�� = 432786,8852

Pour la raison de la confidentialité, le responsable dans le service financier ne donne

que la totalité du salaire dans chaque 2 catégorie. En effet, les personnels de CENHOSOA

touchent en moyenne Ar 432.786,8852 / mois.

2.2.Avantages sociaux

Les fonctionnaires ou les agents non encadrés du CENHOSOA bénéficie de nombreux

avantages sociaux selon leur catégorie qui sont régis dans la LOI N°2003-011, et aussi selon

la disponibilité de l’établissement. Ces avantages sont:

Indemnité de logement : Dans le cas de l’établissement CENHOSOA, seul les

militaires ont le droit à un logement, les fonctionnaires et les agents non-encadrés

30

bénéficient l’indemnité de logement selon leur grille indiciaire. Les ECD, et les

contractuels de cet établissement n’ont pas le droit aux indemnités de logement.

Prise en charge : au sein du centre question, seul les fonctionnaires ont bénéficient des

prises en charge selon l’article 36. Au sein du CENHOSOA, les ELD, les ECD, et les

Contractuels n’ont pas bénéficié des prises en charge, mais, les médicaments et les

consultations de ces personnels sont presque gratuites. Tous les salariés du centre

semblent satisfaits de cet avantage selon le DAFA du CENHOSOA d’après le sondage

qu’il a été effectué l’année 2010 : « 98% des personnes interrogées dit satisfaits lors

de l’enquête effectuer ».

En cas de décès : les fonctionnaires au CENHOSOA subis le même cas comme tous

les autres fonctionnaires, d’après l’article 37 du Loi 2003-011, ses ayants droit

bénéficient d'un secours décès, d'une pension de veuvage et d'une pension d'orphelinat.

Le personnel ne donne pas des chiffres à propos de tous les décès du personnel dans ce

lieu, mais il affirme tout simplement qu’il y a eu 3 décès l’année dernière dont 2

fonctionnaires et 1 ECD. Et leur droit est accordé.

2.3.Récompense

Selon l’article 51. Tout service exceptionnel rendu à la Nation par le fonctionnaire

dans l'exercice de ses fonctions ou à l'occasion de l'exercice de ses fonctions ouvre droit, à

l'une des récompenses suivantes : lettre de félicitation ministérielle, majoration d'ancienneté

d'échelon, sur classement d'échelon, avancement immédiat de classe, décoration.

La lettre de félicitation ministérielle donne droit, à titre exceptionnel, à la nomination

ou à la promotion du fonctionnaire intéressé dans l'Ordre National.

Quant à la décoration, elle peut être présentée comme suit :

Tableau n°6 :Présentation de la liste des décorations au sein de l’établissement.

TYPE DISTINCTION

HONORIFIQUE ANNEE DE SERVICE

IMPACTE SUR LES PENSION

ORDRE NATIONAL

Chevalier � Officier � Commandeur � Grand officier � Grand-croix de

2eme et 1ere classe

25 et 45 ans d’âges � 5 ans après � 4 ans après � 3 ans après � Autorité

seulement

5% � 7% � 9% � 10% � 11%

ORDRE DE MERITE Ordre de mérite 20 et 40 ans d’âges Aucun

MEDAIL � Bronze � Argent

� 10 � 15

� Aucun � Aucun

Sources : responsable du service administration du personnel CENHOSOA

31

Au sein de l’établissement CENHOSOA, la remise des décorations se fait tous les deux

ans. Durant les deux dernière années, il n’y avait eu que la décoration et le sur classement

d’échelon sont les récompenses obtenus par les personnels du centre vue à leur année de

service et leur service effectuer.

Le tableau ci-après montre le nombre des récompenses acquis par le personnel du

CENHOSOA les deux dernières années.

Tableau n°7 :

Récompense aux personnels du CENHOSOA

Décorations Echelon

Année

2010-2011

Chevalier

de l’ordre

national

Officier de

l’ordre

national

Ordre de

mérite

Médaille

d’argent

Médaille

de bronze

Sur

classement

d’échelon

Nombre 1 4 7 12 16 34


III. La gestion des congés et le politique de retraite sont sources de motivation

Le congé et le retraite de tous les fonctionnaires et les agents non encadrés de l’Etat

sont tous les mêmes selon leur catégorie et sauf pour celles des cas des retraites anticipés.

3.1.Gestion des congés

Tous les salariés du CENHOSOA ont le droit partir chaque sauf ceux qui n’ont pas

rempli leur première année de service, et ceux qui subit la sanction.

En se référant aux textes de l’Articles 10, 63, 64, 65, et 66 de la Loi 2003-011. Et le

Décret n°2004-812 du 24 août 2004 fixant le régime des congés, des permissions et des

autorisations d’absence des fonctionnaires. Les fonctionnaires et les agents non encadrés

ont leur droit aux différentes types de congé comme :

� Congé annuel :

C’est un Droit inviolable et imprescriptible pour le fonctionnaire en position d’activité :

• Deux jours et demi par mois de service effectif.

• Trente jours pour une année de service accompli.

32

Sur les trente jours : La jouissance de la première fraction de quinze jours est obligatoire,

sans interruption ; et la jouissance de la deuxième fraction restante peut être échelonnée par les

autorités concédantes compte tenu des nécessités de service.

Dans le cas du CENHOSOA, 90% des salariés prennent leur congé chaque année et le 10%

reste sera partagé entre ceux qui ne partent pas en congé toute l’année et ceux qui ne prennent la

totalité de 30 jours. Presque la totalité du personnel de cet établissement utilise leur droit au congé

annuel, il n’y pas de règlement assez stricte pour l’utilisation de ce droit mais les personnels de

chaque service doivent s’organiser entre eux avant de partir, dont le but du fonctionnement de tous

les services même si quelqu’un parte en congé.

Tableau n°8 :La moyenne des personnes partir en congé mensuellement.

Xi Janv. Fév. Mar Avr. Mai Juin. Aout. Sept. Oct. nov. Déc. Total

Ni 28 62 83 112 46 94 130 145 52 48 28 828

Moyenne 69

Source : personnel division effectif

Xi : indique les mois

Ni : indique le nombre des personnes qui partent en congé chaque mois

�� ∑ ��

�� =>

��

�� = 69

« En moyenne, environ 69 personnes par mois prennent leur congé selon leur préférence » :

dit le responsable dans le service division effectif. Mais la plus part prennent leurs congés durant la

période de pâques et la période des vacances et la rentrée scolaire.

� Congé annuel cumulé :

Seulement 2 Médecins Major ont utilisé ce droit au cours de ces dernières années, vue

le rapport de le registre de congé du CENHOSOA.

Le présent décret stipule que les fonctionnaires peuvent obtenir le report pendant cinq

années consécutives de la deuxième fraction de congé de quinze (15j) jours de leurs droits aux

congés annuels, afin de bénéficier après six années de service.

� Congé pour formation :

Selon le service effectif du centre, 15 personnes ont acquis ce droit l’année 2011. Ces

15 personnes civiles, militaires et médecins ont fait des formations proposé par

l’établissement afin d’augmenter les capacités du personnels pour l’accomplissement de leur

tâche.

33

� 3 personnels du service administratif et financier partent en congé pour une durée de 2

mois pendant l’année pour une formation en SAGE SAARI

� 7 militaires médecins, aides-soignants, et DAFA ont utilisé ce droit pour une durée de

4 mois en moyenne en raison de son exercice militaire.

� 5 médecins ont suivi une formation de chirurgie et utilisation des nouveaux matériels

avec une association sanitaire française pour une durée de 2 mois et 10 jours.

� Congés de maladie :

Si le fonctionnaire n’est pas encore en état de santé, ces congés peuvent être

renouvelés sur avis du Conseil de Santé ; sans pouvoir dépasser la durée maximum de trois

mois ou pendant une période de douze mois consécutifs.

Ce type de congé est l’une des avantages aux personnels du CENHOSOA par rapport

aux autres établissements publics. Tous les personnels qui ont déjà travaillé plus d’un an au

sein de l’établissement ont le droit de subir ce type de congé. Ils ont obtenu non seulement le

congé mais plus les médicaments, et les soins médicaux. En dehors de leur cotisation pour

maladie, l’établissement donne sa part aussi aux personnels concernés. Durant mes enquêtes

personnelles, tous ceux qui sont interviewés semblent satisfaits à ce droit.

� Congé de maternité ou congé de paternité :

La durée d’un congé de maternité est de trois mois. Il n’est cumulable avec aucun

autre congé. Le bénéficiaire d’un congé de maternité qui à l’expiration du délai de trois mois,

n’est pas en état de reprendre son service, peut obtenir un congé de maladie.

La durée d’un congé de paternité est de quinze jours au maximum à partir de la date

d’accouchement. Le congé de paternité n’est cumulable avec aucun autre congé.

Presque la même le congé pour maladie, tous les salariés du CENHOSOA peuvent

bénéficier de ce droit après une année de service. Vue le rapport annuel du congé au sein de

cet établissement, 8 mères et pères de famille ont pris ce congé l’année 2011. Et selon le

responsable, il n’a reçu aucun contestation, ou mécontentement de la part des salariés jusqu’à

présent.

3.2.Retraite

A un certain âge, tous les personnels du CENHOSOA doit partir en retraite après des

années de service effectif, comme tous les autres salariés dans des établissements. Il peut faire

34

aussi une demande de retraite s’il ne croit plus capable d’effectuer leur tâche. Mais parfois, ce

retraite ne dépend pas de l’âge mais par d’autres circonstance.

L’article 75 de la loi N°2003-011 portant statut Général des Fonctionnaires parle la

cessation définitive des fonctions et affirme que nul ne peut servir en qualité de fonctionnaire

à partir de l'âge de 60 ans.

Le fonctionnaire pourrai avoir 3 types de retraites peuvent : la retraite d’office, la retraite

anticipée, et la retraite d’ancienneté.Ci-après un tableau qui représente le nombre des

personnels qui partent en retraite l’année dernière, et ainsi que ses causes.

Tableau n°9 :

Raison de la retraite pour les personnels du CENHOSOA

Année 2011 Retraite d’office Retraite anticipé Retraite d’ancienneté

Nombre 3 4 1

Causes Vols

Trop de négligence au

travail

Maladies

Incapacité de remplir

ses tâches

Familiale

Atteint l’âge de 60 ans


Avant de partir à la retraite, le fonctionnaire a droit à une indemnité d’installation de

retraite, à jouissance immédiate, calculée proportionnellement aux années de services effectifs

et ne dépassant pas 12 mois du dernier salaire.

Lors de mon entretien avec un ancien personnel du CENHOSOA qui a pris son départ

en retraite l’année 2009, il affirme qu’il est satisfait de ses indemnités de retraite ainsi que ses

pensions. Il dit : « l’année 2009 quand j’ai signé ma départ en retraite, j’ai reçu mes divers

indemnité de retraite quelque mois après, et puis j’ai reçu la totalité de mes salaires tous les 3

mois. Et aussi moi et ma famille ont encore le droit pour assurance maladie » et il dit aussi

que « seul les fonctionnaires ont encore le droit pour assurance maladie, les ELD et ECD

n’obtiennent seulement que leur pension calculé en fonction leur somme versé à la CNAPS ».

IV. Les sources de démotivation des collaborateurs

Certes, les salariés sont motivés par de nombreux moyens mais selon les études effectuées

par entretien, certains cas sociaux ou administratifs démotivent quelques salariés. Des négligences de

certain services sont apparus a l’établissement sur la circulation des informations et des dossiers, LE

manque de communication entre les salariés surtout entre les cadres et non-cadres qui entraine un écart

entre les salariés, la négligence d’un service par rapport à un autre service, il y a des services qui ont

35

des faveurs aux directions et avoir de nombreux avantages comme des nouveaux matériels (chaises,

tables, machine, …) et réparation du lieu de travail ; et d’autres se sent écarter car il n’y a pas de

rénovation dans leur lieu de travail avec l’utilisation des matériels très anciens dit « oldschool »

comme les vieux machine à écrire, ou des ordinateurs à très faible caractéristique, …

4.1. Témoignages des personnels démotivés

Ce dossier permet d’appréhender de manière concrète le désengagement et la démotivation

des salariés dans leur travail au travers de deux personnes interviewées comme ci-après :

1ère entretien :Profiter du système…

Mr X.35ans, salarié de l’établissement a connu un parcours classique. « Pendant 8 ans en

tant que secrétaire dans l’un des services SAGP du CENHOSOA », explique-t-il. Aujourd’hui

père de 3 enfants, avec une épouse qui travaille dans une entreprise franche à Antananarivo

même. Il ne voit pas encore son avenir professionnel. « Il y a 8 ans, moi et ma famille sont

tous fières que j’étais embauché au sein de cet établissement, et j’espérais que je deviendrai

parmi les fonctionnaires dans 6 ans au plus tard mais c’est pas le cas ». Sa demande d’être

intégré parmi les fonctionnaires a été déjà envoyé au MIN-FOP après validation du DG de

l’établissement il y a 3 ans mais pas encore des réponses (accepter ou refuser), et il reste

encore un contractuel (ELD) comme les nouveaux recrus. Maintenant il se dit : « je vais

profiter du système qui m’est offert. Je suis en train d’exercer un autre métier que je connais,

je me contente maintenant à la catégorie où suis-je pour une bref période. Je dois nourrir ma

famille ». Et puisque justement il n’a pas envie d’être resté sur sa situation actuellement

durant tout sa carrière…

2eme entretien :abuser par le système

« Quand j’ai été engagé ici, nous emménageons à quelque lieu d’ici. Plus précisément à 5

minutes de l’établissement CENHOSOA », dit Mme X âgées de 28ans occupant aussi le poste

secrétaire mais dans d’autres service de l’établissement. Sa petite fille âgée de 5ans étudies

dans une école privée à l’environnement, elle croyait qu’emménageant de son quartier actuel

lui permettra de bien occupé sa famille, ainsi que son horaire de bureau se déroule très bien.

Elle dit « je croyais que ça marche bien et mon emploi du temps se déroule bien, mais c’est

pas cas car mon chef a cru que j’habite près de l’établissement et que je suis toujours

disponible. Je rentre tard, on m’appelle parfois même pendant mes jours de congé qu’il y a

quelque chose à faire alors que mon salaire reste encore le même et je ne reçois encore aucun

prime», « maintenant je suis en désordre et je peux plus me contrôler, je me sens mal à l’aise

36

quand j’irai au boulot …». Finalement Mme X Pense de déménager afin qu’elle puisse y

remettre.

4.2. Les principaux facteurs de démotivation qui ressortent

Voici la synthèse d'une enquête que j’ai effectuée au sein de l’établissement CENHOSOA :

� Elle porte sur 915 salariés civil et militaire

� 95 personnes interviewés dont fonctionnaires, cadres, non-cadres, ECD, ELD.

� 41% des interviewées femmes, et 59% hommes

Les personnes interviewées pensent que les facteurs qui les démotivent sont :

� Le manque de communication : 70%

� La rupture du parcours professionnel : 1%

� La violence au travail : 0%

� Le manque de respect : 30%

� La difficulté à concilier travail et vie personnelle (cadres) : 38 %

� Négligences des autres services 35 %

Conclusion partielle de la deuxième partie

Cette deuxième partie présente les résultats obtenu par la recherche, le dépouillement des archives,

entretien, et l’enquête effectuer durant la descente sur terrain au sein de l’établissement public

hospitalier CENHOSOA. Celle la montre aussi le politique d’administration adopté par l’établissement

pour gérer et motiver ses personnels, et ainsi l’effet de cela sur ses personnels. Et enfin, elle présente

les sources de démotivation des collaborateurs au sein de cet établissement même.

Ces résultats parlent en général de la politique de gestion du personnel, tels que « Recrutement et

nomination » et l’intégration ; la rémunération, les avantages sociaux et les récompenses ; la gestion

des congés et le politique de retraite sont sources de motivation. 95 sur les 915 salariés du

CENHOSOA ont été interviewés, et la majeur partie de ces salariés (environ 95%) affirme qu’ils ont

motivé par le politique d’administration utiliser par le présent système. Ils parlent aussi les facteurs qui

peut entrainer une démotivation par les salariés suivi d’un témoigne de deux personnes anonymes.

Les données statistiques suivant présentent le degré de la motivation des salariés interviewés par

rapport aux facteurs de motivation utilisé par l’établissement.

Tableau n° 10 :Le degré de la motivation des salariés.

Xi : les facteurs de motivation

Ni : le nombre des personnes motivés

Yi : le nombre des personnes non motivés

Ni’ : le nombre des personnes motivés en pourcentage

Yi’ : le nombre des personnes non motivés en pourcentage

Xi

Recrutement et Nomination

Intégration

Rémunération

Avantages Sociaux

Récompense

Congé

Retraite

TOTAL

Source : Résultat de l’enquête

Parmi les 95 salariés sur 915 au sein de l’établissement CENHOSOA, 95,18% sont

satisfaits par les facteurs de motivation adoptée dans l’établissement, et 3,90% considèrent

que ces facteurs sont insuffisants.

Graphiquement, le degré de la motivation

Source :Résultat enquête.

0%

Recrutement et Nomination

Intégration

Rémunération

Avantages Sociaux

Récompense

Congé

Retraite

;

=> =

Ni Yi Total Ni’ Yi’

93 2 95 97,89 2,10

92 3 95 96,84 3,15

72 17 95 75,78 17,89

94 1 95 98,94 1,05

94 1 95 98,94 1,05

94 1 95 98,94 1,05

94 1 95 98,94 1,05

7 666,31 27,36

TOTAL 95,187 3,909



que ces facteurs sont insuffisants.

Graphiquement, le degré de la motivation des salariés peut être présenté comme suit

20% 40% 60% 80%

= 95,18 = = 3,90

37

Total

2,10 100

3,15 100

17,89 100

1,05 100

1,05 100

1,05 100

1,05 100

27,36 700

3,909 100



des salariés peut être présenté comme suit :

100%

Ni’

Yi’

38

PARTIE III : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

Cette dernière partie est consacrée par la discussion sur les résultats obtenus lors de la

descente sur terrain, et ainsi que les recommandations pour améliorer le système

d’administration du personnel au sein de l’établissement CENHOSOA.

I. Discussion

Ce titre consiste à commenter les résultats de la recherche et la validation des

hypothèses spécifiques dans la partie précédente. Ainsi que des discussions sur les contraintes

de l’étude ; et discussion par rapport aux autres cas observés dans la partie théorique et avis

personnel.

1. Validation des hypothèses et discussion sur les résultats

1.1 Le recrutement et la nomination ; ainsi que l’intégration motivation entraine une

motivation pour les salariés

L’Article 20 de la Loi 2003-011 qui implique que toute nomination doit correspondre

à une vacance d’emploi et à une disponibilité de poste budgétaire y afférent. L’application de

cet article a des effets immédiats sur ceux qui sont concernés. Lors de la descente sur terrain,

les salariés du CENHOSOA interviewés sont satisfaits de l’application de ces articles parce

que : dès leur nomination, il est ouvert au nom des candidats non fonctionnaires un dossier

individuel détenu par le Ministère chargé de la Fonction Publique. Les candidats non

fonctionnaires admis à un concours direct sont nommés à l’échelon STAGIAIRE. Et les

candidats admis à concours professionnel à un grade et échelle supérieure sont nommés aux

grades, classe et échelon doté de l’indice immédiatement supérieur au dernier indice atteint

dans le corps de provenance.

Ces effets sont les pulsions qui poussent les individus à agir, autrement dit qui motive

les salariés dans leur travail parce qu’il y a un avenir qui lui attend. En fait, l’application de

ces articles revient à l’une des théories de Maslow : « l’accomplissement des besoins

psychologiques » qui est très important pour motiver tous les salariés.

La nomination entraine aussi l’application des obligations et droits aux fonctionnaires

mentionnés sur le Décret n° 2003-1158 du 17 Décembre 2003 (portant Code de Déontologie

39

de l'Administration et de Bonne Conduite des Agents de l'Etat) qui est l’application du Titre II

de la Loi N°2003-011 du 3 septembre 2003.

Les dispositions du présent Code s’appliquent à tous les agents de l’Etat sans

exception afin qu’ils se rendent efficace et être utile dans ses fonctions. La théorie X de Mc

Gregor affirme aussi qu’il faut prendre des mesures ou règlements pour que les salariés soient

responsables dans leurs tâches. Ces obligations sont : le professionnalisme(article 8),la

compétence (article 9), l’assiduité au travail(article 10), la dignité et probité(article 11), et

l’esprit d’équipe (article 12.

Lors de l’entrevue avec les salariés, l’obéissance à ces obligations apportent des biens

pour eux, et qui leurs rendent efficace dans l’exécution de ses activités. Et selon le

responsable du service administration du personnel : « 70% des personnels recrutés par voie

de concours n’ont aucun expérience ou très peu, mais après une année de travail ou plus, ils

sont en mesure d’effectuer leur tâche qu’on attend lui ».

En effet, le recrutement et la nomination est l’une des sources de motivation qui incite

le salarié du CENHOSOA de consacrer leur énergie, de travailler bien, etc. Alors que cette

motivation entraine des impacts sur l’objectivité de l’établissement comme la satisfaction de

la clientèle pour CENHOSOA, et en général l’efficacité des services publics.

L’intégration des agents non encadrés réunissant les conditions requises suivantes

pour être intégrés : le remplacement numérique des départs des fonctionnaires consécutifs aux

cessations définitives de fonctions, telles, la démission, le décès, l’inaptitude définitive, la

révocation, l’admission à la retraite, la déchéance des droits civiques. En ce qui concerne

CENHOSOA, dès que l’une de ces conditions existe, il y aura intégration parmi ces agents.

Selon les dossiers administratifs du CENHOSOA, l’ancienneté, le diplôme, la

compétence, l’assiduité de ces agents non encadrer compte pour leur candidature à être

intégrer. Donc leur effort, leur énergie et leur savoir-faire sont tous considérés. En effet, ce

système d’intégration adopté par l’établissement motive les agents non encadrés dans

l’accomplissement de leur activité selon le résultat des enquêtes et interviews effectués.

RECRUTEMENT

ET

NOMINATION

EFFETS DE LA

NOMINATION

ET

RECRUTEMENT

MOTIVATION

AUX

TRAVAILS

ATTEINTE DE

L’OBJECTIF

40

1.2 La rémunération, les avantages sociaux et les récompenses présentent également

une source de motivation considérable.

Dès que les agents non encadrer deviennent fonctionnaire, ils seront récompensés et

avoir les ses indemnités tels que : le traitement indiciaire soumis à retenue pour pension ;

l’indemnité d’éloignement ; les prestations familiales ; l'indemnité de transport ;

l'indemnité de scolarisation.

Et ses rémunérations seraient versés tous les mois au trésor public, et ils doivent les

récupérés à chaque fin du mois dans ce lieu ou dans l’établissement où ils travaillent, ou bien

dans leur compte bancaire.

Le salaire est le même pour ceux qui sont dans la même catégorie ou le même échelon

sans qu’il est d’exception. Ce salaire est déjà indiqué dans les grilles indiciaires compte tenu

du poste à occuper, du diplôme, et du statut. Cela a une influence sur la motivation des

salariés dans l’établissement public car tous les individus ont le même droit, et le risque de ne

pas avoir leur indemnité est presque impossible, de plus, lors de la descente sur terrain, aucun

cas parle du non-paiement des indemnités des salariés.

Les agents non encadrés et les fonctionnaires ne risquent donc rien pour le paiement de

leur indemnité, car en général tout est prévu dans le budget général de l’Etat. Pour le cas du

CENHOSOA, le paiement des agents non encore fonctionnaire sera assuré par l’établissement

même. Ces facteurs motivent les salariés dans l’établissement pour l’accomplissement de ses

tâches. Selon TAYLOR « la meilleur motivation est l’argent16 », si leurs efforts seront

récompensés, ils se sentent motiver.

MASLOW indique dans sa pyramide que l’individu a une besoin de sécurité pour lui

motivé17. Les nombreux avantages que les fonctionnaires reçoivent affirment cette théorie de

Maslow. Les salariés dans l’établissement espèrent tous de devenir fonctionnaire pour avoir ces

avantages, ils travaillent bien, concentrent leur énergie dans les tâches qui lui sont confiées. Et

ceux qui sont déjà fonctionnaire travail bien, ne pas commettre des erreurs, … pour garder son

statut.

Les décorations honorifiques pour les employés du CENHOSOA comme : l’ordre

national, mérite, et médial sont aussi une source de motivation même si parmi d’entre eux

n’aura pas des effets sur leurs salaires ou leurs pensions. Cela revient encore sur la théorie des

besoins de Maslow, les individus ont des besoins d’estime, de respect et de confiance parce

16

Cours Management/ Mme ANDRIANALY/ Gestion 4eme année-université Antananarivo 17

Motivation and security, New York, Harper, 1954

41

qu’ils souhaitent être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il

appartient. C’est une sorte de valeur ou d’honneur d’avoir ces décorations.

1.3 La gestion des congés et le politique de retraite sont sources de motivation

Dès que le salarié aura le statut de fonctionnaire, il a le droit d’avoir les différentes

congés ci-dessus. L’établissement CENHOSOA prend au sérieux l’état de santé de ses

employés, tous les salariés qui ont frappé par des maladies ont le droit prendre un congé

après consultation du médecin, ou au moins une réduction de prix de consultation et les

médicaments s’ils n’ont pas encore le droit de prise en charge. Les salariés qui sont au service

du CENHOSOA pour une durée de plus de une année auront tous aussi le droit de congé de

maternité et paternité, ils doivent prévenir et déposer leur demande au moins 7 jours avant de

partir en congé.

Les autres congés sont réservés uniquement pour ceux qui ont le statut de

fonctionnaire et les ELD. Et tous les salariés doivent prendre leur congé de 30 jours chaque

année sauf dans des cas inévitables, en suivant le planning de congé déjà écrit dans le SGFP.

Le droit aux congés est l’un des facteurs qui pourra motiver les salariés, car ils ont

besoin de prendre l’air, de passer un peu de temps avec sa famille, de prendre aussi un repos

afin qu’ils puissent remettre au travail, et de se reposer un peu face à la routine qui leurs

attendent tous les jours. Dans cet établissement, ces congés sont des sources de motivation car

les salariés ne sentent pas trop de pression dans l’accomplissement de leur tâche, et ils peuvent

les prendre à tout moment mais il faut qu’ils s’organisent entre eux afin que le service soit

toujours en marche. Presque la totalité des employés du CENHOSOA sont satisfaites de leur

droit aux congés, même les agents non encadrés selon le résultat de l’enquête précédemment

effectué.

L’un des principales sources de motivation après l’argent pour les personnes

interviewées est leur droit à la retraite. Dès qu’ils atteints l’âge de 60 ans :

� Les services accomplis en qualité de titulaire à partir l’âge de 18 ans :

1ère Semestre

15 jours de congé

2,5 jours par moi

2eme Semestre

15 jours de congé

2,5 jours par moi

42

� Les services et stages rendus à partir de l’âge de 18 ans, à condition qu’ils aient

donné lieu au versement des retenues réglementaires ;

� Les services d’auxiliaire, d’agent non encadré non auxiliaire, ou de contractuel

dûment validés accomplis dans les services de l’Etat, des collectivités territoriales

et ou l’affaire malgache des postes et télécommunication à partir de l’âge de 18 ans

Seront récompensés par des pensions d’ancienneté.

Et lorsque les fonctionnaires atteints l’âge de 60ans il y a rupture des autres avantages

sauf en matière de santé, mais au contraire ils acquièrent l’acquisition de droits pécuniaires

tels que: la pension de retraite mensuelle, l’indemnité d’installation (pas plus de 12 mois de

salaire), l’indemnité compensatrice (pour les congés non pris), le remboursement des frais

médicaux et de l’hospitalisation, le non-paiement d’impôt IRSA envers l’Etat, la pension de

veuvage et d’orphelinat (si le retraité est décédé)

Ce droit au retraite revient dans la théorie de besoin de Maslow, l’accomplissement de

la besoin de sécurité est l’une des sources de motivation surtout les non-cadres, ils ont besoin

de protection physiquement ou moralement, … et lorsque ce besoin soit accompli il se sent

motiver à travailler.

1.4 Démotivation

Nombreux sont les avantages pour ceux qui travaillent dans l’établissement comme

l’indiquer ci-dessus, mais certain se sentent démotiver, et n’ont pas le courage de faire leur

travail. Or cette démotivation peut endommager l'entreprise et constitue une faiblesse vis-à-

vis de ses concurrents, car elle se répercute sur la qualité des produits ou des services, et

pourrait réduire la satisfaction des clients.

C’est vrai que ces salariés reçoivent leur indemnité à temps, et ils reçoivent de

nombreux avantages, mais ils ont aussi besoin d’un climat social favorable dans la domaine

de communication et information et aussi de l’égalité de traitement des services pour le mal à

l’aise au travail, le conflit entre les salariés qui peut entrainer la démotivation de certains

d’entre eux. Selon les interviewés, deux parmi d’entre eux avouent qu’ils sont démotivés pour

l’accomplissement de leur tâches parce qu’ils se sentent insatisfait de certaine contrainte.

Cette démotivation peut provoquer des impacts négatifs chez les individus concernés

tel que : Indiscipline dans le lieu de travail, conflits avec l’autorité; absentéisme; échec;

décrochage au travail renvoi de l’établissement ou suspension; stress et anxiété; faible

43

aspiration; manque de motivation; démission ; faible estime de soi; incompétence; manque

d’intérêt pour les réalisations.

La retraite, la rémunération et le droit de protection sont les trois facteurs principaux

qui provoquent la motivation de la plus part des salariés au sein de l’établissement. Leur

pension et leur salaire sont assurés, et le risque d’être renvoyer est minimum car un

fonctionnaire ne peut pas être renvoyé si facilement. Pour les agents non encadré, l’intégration

parmi les corps de fonctionnaires est la principale source de motivation dont le but d’avoir les

nombreux avantages des fonctionnaires. Mais, malgré ses avantages qui peuvent avoir les

salariés, certains d’entre eux se sentent démotiver car il faut attendre des années pour être

intégrer pour certains agents non encadré.

2. Contraintes de l’étude

Certes que leur salaire et leur pension seront assurés par l’établissement et l’Etat mais

cela ne suffit pas, car les agents non-cadre sentent que leur salaires est trop bas par rapport à

ceux des cadres mais ils ne peuvent riens faires car c’est déjà défini dans les grilles

indiciaires, et ils ne peuvent ou ne veulent pas partir parce que c’est difficile de trouver un

autre travail meilleur.

Compte tenu de la situation économique actuelle, certain salariés pensent que leur

salaire est insuffisant par rapport au niveau de vie. Un salaire inférieur à 500.000Ar ne peut

plus nourrir une famille entière à notre époque, alors qu’environ 73% des salariés de

l’établissement reçoivent un salaire inférieur ou égal à 450.000Ar selon la grille salarial de

l’établissement. Cette insuffisance salariale peut provoquer un impact négatif pour

l’établissement, car certain salarié risque de penser à autre chose pour gagner un plus d’argent

et qui pourra les conduire à l’échec au travail. Le plus grave c’est que cette insuffisance

pourra favoriser la corruption au sein de l’établissement qui est l’une des principales causes

de la déstabilisation du système.

L’utilisation des nouvelles technologies ne sont pas appliqués dans tous les services de

l’établissement car certain utilisent des nouveaux matériel et d’autre avec les matériels très

ancien, cela peut entrainer un disfonctionnement au niveau de l’établissement, un retard au

niveau de l’exécution de certain tâches car tous les services dans l’établissement

CENHHOSOA dépendent les unes aux autres, il y une énorme différence entre la machine à

écrire et le nouveau ordinateur. Cette utilisation de la technologie avancée et des nouveaux

matériels dans une partie des services de l’établissement peuvent entrainer une démotivation

44

pour les salariés qui travaillent dans les services qui ne sont pas renouvelés parce qu’ils se

sentent ignorer ou délaisser par la direction alors que d’autres sont favorisés.

La procédure trop longue sur les traitements des documents administratifs au niveau

des ministères peut entrainer un impact sur la motivation des salariés. La réponse des

demandes d’admissions au corps des fonctionnaires passé auprès du ministère dure très

longtemps, parfois la demande d’un agent est perdu et il doit refaire une autre nouvelle

demande ou bien quelqu’un d’autre qui fait une demande plus récent a eu sa réponse en

avance pour divers raison. Cela peut provoquer un malaise, une jalousie, un conflit entre

salariés pourra entrainer une démotivation pour certain salariés.

Beaucoup de salarié ne connaissent pas leur droit en tant que salarié d’un

établissement public. La majeure partie des fonctionnaires ou des agents non encadrés sont

des non-cadres et qui n’ont pas tous un niveau d’étude élevé. Durant l’enquête effectuer

auprès du CENHOSOA, environ 10% niveau inférieur bac, 55% [bac – bac+2], 25% [bac+3 –

bac+4], et 10% supérieur bac+4, a noter que ces donner ne pas encore définitif. Mais cela

démontre qu’un grand nombre des salariés fonctionnaires ou non sont incapables de connaitre

leur droit ou comment faire ces droits. En conséquence parmi d’entre eux ont peur de

s’exprimer, de faire leur revendication et de se contenter seulement de l’opinion ou de la

décision de son chef hiérarchique même si ce n’est pas ce qu’il désir. Cette manque de

connaisse pourra conduire à la négligence du travail, ou d’autres choses qui ont des impacts

négatifs à l’établissement, tels que les travaux mal effectuer, personnel immobile et

irresponsable, ….

Le trop de dépendance du LOI N°2003-011 portants statuts Général des

Fonctionnaires empêche les cadres et les divers chefs hiérarchiques de l’établissement d’agir

en sa manière. Tout est écrit dans cette loi, et ils n’ont pas le droit de le contredire ou

d’appliquer d’autre méthode qui ne correspond pas à cette présente loi même s’ils pensent que

ce dernier n’est plus efficace. Tout ce qu’ils peuvent faire c’est de donner des suggestions à

leur syndicat, et ce dernier les transmettent auprès du ministère tutelle pour être discuter au

conseil du gouvernement. Donc, ce trop de dépendance pourra démotiver certain responsable,

car un chef ou responsable a toujours le besoin de s’exprimer à sa propre manière, d’appliquer

des méthodes et de style de leadership qu’il pense plus efficace envers ses subordonnés ou son

service, … mais pas simplement se contenter de suivre des règles qui est déjà existé.

Parmi les 915 salariés de l’établissement CENHOSOA, plus 80% des salariés sont

âgés de moins de 45 ans, mais le manque de dynamisme se voit dans la plus part d’entre eux.

Cela est dû à cause de l’insuffisance de la motivation et d’encouragement du chef

45

hiérarchique envers ses subordonnés. Certains salariés pensent que même s’ils travaillent plus,

ses salaires seront toujours identiques. Et ils n’ont pas le droit de revendiquer une

augmentation salariale pour son propre intérêt, c’est à leur syndicat d’apporter les

revendications des salariés au ministère tutelle, alors que ce syndicat n’agisse que dans le

besoin collectif des salariés mais pas pour un intérêt personnel. Ce manque de dynamisme

peut être expliqué aussi par le manque de loisir au sein du centre, la routine au travail,

l’inexistence de pression du dirigeant, … ce manque de dynamisme peut conduire aussi la

démotivation des salariés et à la non accomplissement des objectifs fixés de l’établissement.

II. Recommandations

Ce dernier titre de ce présent mémoire est orienté sur les recommandations pour que la

pratique de la gestion du personnel entraine une motivation au travail pour les salariés de

l’établissement public CENHOSOA. Dans ces recommandation, des solutions sur les ressources de

l’organisation et sur l’environnement, ainsi que des suggestions sur le politique pour que la gestion du

personnel sera une source de motivation pour les salarié. Et pour terminer, la mise en œuvre

opérationnelle et le plan d’action.

1. Recommandation général

La première chose qui motive les individus dans un lieu de travail est l’argent, et ils souhaitent

toujours l’augmentation de leur salaire pour faire face à l’augmentation sans cesse du prix sur le

marché. Mais si l’établissement ou l’entreprise ne dispose pas un grand somme d’argent pour les

satisfaire, il faut trouver d’autres moyens ou méthodes pour que les salariés soient motivés à travailler.

Des solutions et la mise en œuvre de celles-là seront présentées ci-dessus :

1.1.Solutions sur les ressources de l’organisation

Choix du personnel au niveau du service administration du personnel :

Toute activité dans l’établissement dépend du service administration et gestion du

personnel, donc le choix du personnel employé dans ce service est très important pour que ce

service soit efficace est très utile pour le bon déroulement du système. Pour cela, recruter des

personnels sortant d’une grande école d’administration et ayant un niveau d’étude Bac +2 au

moins ; ou organisé des formations internes pour les personnels de ce service. L’objectif est

d’avoir un personnel capable de bien effectuer les tâches qu’on lui attend, et de savoir au

moins les diverses tâches administratives.

46

Les avantages de ce choix sont : d’abord, ces personnels ont des compétences sur les

travaux administratifs et ils ont capables d’exécuter facilement ses tâches, la circulation des

données et des informations sont fiables et rapides, ces personnels sont capables de données

des conseils concernant les dossiers individuels ainsi que les droits de tous les personnels de

l’établissement. Puis, ils ont capables de prendre des décisions sur certaine activité sans

toujours attendre le chef hiérarchique et aussi ayant des connaissances sur la circulation des

dossiers administratifs au niveau des ministères.

Réduire certain charge pour les personnels de l’établissement :

La dégradation de la situation économique actuelle et l’augmentation sans cesse du

prix du marché dans notre pays peuvent avoir des impacts négatifs sur le comportement du

personnel de l’établissement, tels que la démotivation, la négligence au travail, la corruption,

le retard,… L’augmentation de 10% de salaire donner chaque année par le président de la

république ne permet pas de résoudre ces impacts négatifs, et l’établissement CENHOSOA

n’a pas de budget suffisant pour faire une augmentation brusque des salaires de ses employés.

A part de cette donation du président de la république, si l’établissement décide d’augmenter

le salaire de ses personnels, cela ne dépasse pas le barème de 6% compte tenue de la situation

financière de l’établissement. Or, une augmentation de 6% maximum ou environ 20.000Ar à

30.000Ar en moyenne ne suffit pas aussi pour motiver le personnel de ce lieu. Mais au lieu de

faire une augmentation de salaire souvent, certain cas peut être nécessaire et plus économique,

tels que la création d’une cantine dans l’établissement, achat de quelque véhicule pour le

transport des personnels, le prime pour ceux qui ont bien effectuer leur tâches, et aider les

pères et mères de famille qui ont des enfant moins de 8ans sur l’achat des fournitures

scolaires.

▪ Création d’une cantine propre et moins chère pour le personnel de

l’établissement :

La création de cette cantine permet de motiver la plus part des salariés dans

l’accomplissement de leur activité, car ils ne se soucient plus de leur repas durant la journée

de travail, et ils ne sentent la considération de l’établissement envers eux. De plus, leur

dépense de la journée est minimisée car ils n’ont plus besoin de dépenser environ 2.500Ariary

par jours à des « hotely » qui sont moins agréable que celle de la cantine de l’établissement en

général. La majeur partie du personnel de l’établissement vive au-dessous d’un salaire

inférieur à 450.000Ar, donc la création de cette dernière leur permet de faire des économies

47

ou épargne, et aussi le plus important c’est qu’il concentre dans leur activité habituel et de

consacrer tous ses énergies dans l’accomplissement des activités au sein de l’établissement. Et

cette cantine peut être aussi un lieu de rencontre pour les salariés de l’établissement afin qu’ils

puissent se communiquer entre eux, en effet c’est aussi pour favoriser le climat social dans

l’établissement. Donc, cette cantine bénéficiera les personnels du CENHOSOA afin qu’ils

seront motivés et puissent bien effectuer leur tâche.

▪ Achat des véhicules pour le transport des personnels :

Actuellement, prendre un bus est très difficile le matin et le soir sur tout pendant

l’année scolaire. L’endroit où se trouve l’établissement CENHOSOA à Soavindriana est

entouré de plusieurs écoles à Besarety, Ampasapito, Avaradoha, Nanisana, …, en

conséquence, ses salariés risque d’être en retard très souvent et qui peuvent entrainer des

impacts négatifs pour l’établissement, tels que : le retard au niveau de l’exécution certain

activité, le travail mal effectuer, le non satisfaction des clients, et surtout le risque de

provoquer la mort de la patient. Environ 15% des salariés de l’établissement au maximum ont

des véhicules personnels, donc l’achat de ces véhicules peut amener des biens pour

l’établissement et pour ses salariés, parce que le nombre des retards diminue et que le

déplacement des salariés vers l’établissement devient plus facile, et le risque d’accident pour

les salariés vers l’établissement diminue aussi. De plus, l’existence de ces transports

personnels dans l’établissement peut motiver ses salariés, puisque le transport n’est plus un

problème pour eux, et ils peuvent concentrer déjà aux activités qui leur attendent car il n’y a

plus trop de pression toutes les matinées et ils peuvent rentrer tranquillement après l’heure de

travail. En effet, l’existence de ce transport est très importante pour tous salariés, car ils ont

besoin d’être calme et pas trop de pression avant et pendant l’exécution de leurs activités,

pour qu’ils travaillent bien pour l’établissement et que leurs tâches sont bien effectuées.

Mais il faut que l’entretient de ces véhicules soit bien afin d’éviter le retard collectif ou un

accident collectif des salariés.

▪ Primer les personnels qui ont bien travaillé à chaque fin d’année :

L’existence d’une prime pour un salarié en raison vue les activités qu’il remplit pour

l’établissement est très rare dans l’établissement sanitaire public, de plus, faut attendre une

décision ministérielle et plusieurs voie hiérarchique s’il obtient une prime. Or, la prime est

l’une des méthodes très efficace pour motiver un salarié, et lui pousser à faire son maximum

et d’utiliser tous ses compétences dans ses activités. Primer les salariés qui ont bien effectué

48

leur activité et aussi ceux qui travaillent en dehors de l’heure de travail de 8 heures par jours,

ces primes peuvent être une augmentation de salaire, paiement d’une somme d’argent à part

du salaire, augmenter ses avantages (augmentation de nombre de jours de congé, indemnité

pour téléphone, droit de consultation pour maladie, …), etc…, et ces primes seront en

fonction de la disponibilité budgétaire de l’établissement et selon le travail remarquable

effectuer par les salariés. En effet, cette prime est une sorte de mérite pour ceux qui ont bien

travailler plus que les autres, et un facteur qui pousse les autres salariés à bien effectuer leurs

activités de faire preuve de tous ses capacités dans ses services. L’existence de ce prime

améliore le comportement de l’individu envers l’exécution de leur tâches, incite certain salarié

de ne plus faire des gestes déplaisantes envers les clients et certain d’autre personnel de

l’établissement, qui peuvent réduire les clients du CENHOSOA et peuvent provoquer un mal

à l’aise pour d’autre salarié.

▪ Fournitures scolaires pour les personnels ayant des enfants moins de 6ans :

La rentrée scolaire est une période qui est souvent très difficile pour la plupart des

parents actuellement, cela peut provoquer des mauvaises conséquences sur l’exécution de leur

travail. Pour éviter ces conséquences que pourra ennuyer l’atteinte de l’objectif de

l’établissement, CENHOSOA doit aider ces parents. Deux cas peuvent être réalisés, le

premier c’est que l’établissement doit prendre en charge l’achat des fournitures scolaires pour

les enfants des personnels ayant moins de 6 ans, et le second c’est que l’établissement finance

ces parents sur l’achat des fournitures de ses enfants mais la moitié est remboursable. Cette

forme de subvention aux personnels parents peut réduire la négligence et l’imprudence au

travail dans le travail, et aussi d’aider ces personnels à concentrer dans leur tâche.

Réduire certain charge de personnel dans l’établissement peut provoquer un double

intérêt, la première c’est d’aider les personnels de l’établissement face à l’inflation actuelle, et

le second c’est l’accomplissement et l’atteint de l’objectif de l’entité qui est …

Améliorer l’informatisation au sein de l’établissement :

La plus part des matériels de l’établissement sont encore des matériels très ancienne

comme les machines à écrire, imprimantes, … même les ordinateurs. L’informatisation de

tous les services est nécessaire pour améliorer la qualité de service au sein cet établissement,

et aussi pour faciliter les circuits des documents, le traitement des données, le sauvegarde de

tous les documents. En fait, remplacer tous les machines à écrire et les ordinateur très anciens

par des ordinateurs nouveau modèle parce qu’un ordinateur est évidement plus fiable et plus

49

facile à manipuler qu’une machine à écrire, acheter des photocopieuses, des scanneurs, des

impriment, des reliures, des onduleurs, fax,… selon le besoin de chaque services de

l’établissement, et installer une connexion internet dans cette établissement.

Cette informatisation a de nombreux avantages tels que : le sauvegarde des divers

dossiers administratifs et des documents comptables deviennent beaucoup plus facile et

n’occupent pas trop de temps et d’espace, la circulation des informations deviennent plus

rapides, le traitement de tous les données sont aussi deviennent beaucoup plus rapide et la

qualité des services sera convaincante, comme par exemple dans le service financière, le

traitement de tous les pièces comptables devient plus facile, l’élaboration des budgets et

l’évaluation de la situation financière de l’établissement deviennent plus facile et plus fiable.

1.2.Solutions sur l’environnement interne

Donner des formations au personnel de l’établissement :

L’origine des salariés du CENHOSOA est très diverse, certain vient dans l’école

d’administration, d’autre vient dans les divers universités, ou lycée, et d’autre vient dans les

écoles militaires, ou dans des camps militaires, … En effet, ses compétences, et ses savoirs

sont très divers, d’autre ont des connaissances très élevées et d’autres ne connaissent que ses

travail. Tous ces personnels doivent être formés pour qu’ils s’adaptent au système de

l’établissement, pour qu’ils puissent coopérer entre eux, et aussi d’avoir d’autre connaissance

concernant leur travail, … L’établissement doit organiser une séance de formation selon le

besoin de chaque service afin que les personnels aient des connaissances collectives pour

atteindre l’objectif de chaque service, et aussi pour que ses personnels ont des connaissances

concernant les activités et les missions du service où ils travaillent afin qu’ils puissent ses

responsabilités selon leur poste.

Cette formation concerne la manipulation des nouveaux matériels, l’accomplissement

des activités au sein du service, le savoir-vivre de chaque personnel.

L’avantage de cette formation est nombreuses, tels que tous les personnels sont compétents,

l’accident au travail réduit, la communication entre les services devient facile parce que

chaque personnel connaisse bien ses responsabilités.

Améliorer la communication au sein de cet établissement :

La communication est très importante au niveau du système, car cela est l’une des

facteurs qui met en marche ou bloque tous les activités au sein de l’établissement. En effet, il

faut améliorer la communication au sein de cet établissement pour éviter le retard de la

50

transmission des informations, pour que tous les salariés soient à l’aise pendant l’exécution de

leur tâche et pour faciliter l’atteinte de l’objectif de chaque service de l’établissement. Cette

amélioration concerne la méthode de la diffusion des informations, et l’utilisation des autres

méthodes pour faire communiquer les salariés de l’établissement. Il faut que la transmission

des informations est précis et la même pour tous. Puisque nombreux sont les salariés qui ne

connaissent pas leur droit au travail, chaque service de l’établissement doit mettre des affiches

concernant le droit des salariés, ou faire des polycopies concernant ce droit pour chaque

personnel (gratuitement, ou avec un peu de participation).

Créer une compétition sportive à l’établissement pour améliorer la relation entre les

personnels de l’établissement, et aussi pour créer une solidarité entre eux. Si nécessaire,

l’établissement peut créer un centre d’information et communication, afin que tous les

personnels de l’établissement puissent consulter tous les informations qu’ils veulent connaitre.

Renouvellement de tous les matériels du centre hospitalier

Les travaux de rénovation de tous les matériels et tous les bureaux sont nécessaires

pour l’établissement CENHOSOA afin que l’environnement de travail devienne une source de

motivation pour tous les salariés, et les activités dans tous les services fonctionnent

correctement. Et aussi, pour satisfaire les besoins et les attentes de la clientèle de cet

établissement, car plus les matériels utilisés sont bons, plus la qualité des services offertes est

satisfaisant. Cette rénovation au sein de l’établissement apporte de nombreux avantages tels

que : c’est une source de motivation pour les salariés, augmente les revenus de

l’établissement, améliore l’image de l’établissement CENHOSOA par rapport à ses

concurrents, être leader dans le domaine, …

En effet, cette rénovation concerne en général les bâtiments du CENHOSOA, les

matériels de bureau, les matériels pour les services médicinaux tels que les scanners,

oscilloscopes, radios, lits, chaises, et tous les autres appareils qui sont très vielles.

2. Mise en œuvre opérationnelle / plan d’action

La réalisation et le coût de ces recommandations peuvent être présentés comme suit :

2.1. Au niveau de la recommandation général, concernant le choix du personnel, ceci peut être

réalisé de la manière suivant :

Pousser les personnes âgées au sein du service administratif à prendre leur retraite, et faire un

changement de poste de même catégorie, ou pas de renouvellement de contrat pour les autres salariés

qui sont incapables et ralentis l’exécution des activités au niveau de ce service. Mais au lieu de faire

51

ceux-là, il faut prévenir d’abord les personnels de ce service, et de les pousser à enrichir leur

compétence en faisant des formations internes et de continuer les études pour ceux qui étudient encore.

Le coût de retraite sera calculé en fonction de leur catégorie et leur année de service au sein de

l’établissement, il n’y a pas de coût pour le changement de poste et l’arriver à terme du contrat.

Organiser un recrutement interne ou externe pour combler les postes vacants. Et les personnes

recruter doivent être sorties des grandes écoles, ou école d’administration et avoir les qualités requises

tels que le niveau d’étude d’études ayant Bacc+2 au moins, jeunes, dynamiques, et une bonne

connaissance de l’administration. Vue l’effectif du service administratif et le niveau d’étude des

personnels de ce service, il faut recruter au moins dix personnes et il faut que dix postes soient libérer.

2.2. Concernant la réduction de certaine charge :

� Pour la création d’une cantine pour le personnel de l’établissement :

CENHOSOA dispose quelque bâtiment inactif, donc pas besoin de construire un nouveau mais il faut

les renouvelés. Pour cela, renouveler 4 ou 5 bâtiments inutiles, 1 pour la cuisine et les autres pour les

salles à manger. Le dépense nécessaire pour que ces 5 bâtiments soient en fonctionnement est de

4.024.000Ariary et la dépense mensuelle pour le mis en fonctionnement de cette cantine est reparti

entre l’établissement CENHOSOA et chaque personnel.

Ces dépenses peuvent être détaillées comme suit :

Tableau n°11 : Dépense pour le renouvellement des bâtiments et création d’une cantine.

renouvellement des 5 bâtiments

Désignations Quantités P.U MONTANT ciment 30sacs 20000 600000 peinture 100kg 2000 200000 lampe 20pèces 5000 100000 sable 2 charrettes 30000 60000 brique 1000pièces 400 400000 fil électrique 100m 700 70000

TOTAL RENOUVELLEMENT 1430000

matériels nécessaires

Désignations Quantités P.U MONTANT table 16 30000 480000 banc 32 12000 384000 cuillère 180 500 90000 vaisselle 180 1500 270000 cocotte 10 100000 1000000 cuisinière 10 10000 100000 fourchette 180 500 90000 tasse 180 1000 180000

TOTAL MATERIELS 2594000 TOTAL GENERAL 4024000

Source :Investigation personnel, Mai 2012.

52

Tableau n° 12 : Dépense mensuelle pour le mis en fonctionnement de la cantine.

Quantité Montant Dépense journalière Dépense mensuelle

Cuisinier 4 200000

800000

Serveur (se) 3 100000

300000

Riz 120 1400 168000 4200000

Autres

375000 9375000

TOTAL DEPENSE MENSUELLE 146750000

Source :Investigation personnel, Mai 2012.

Le nombre de personne estimer est de 600 personnes par jours, et ils doivent payer

1.000Ariary par jour qui donne 15.000.000Ariary pendant 25 jours de travail. Avec un bénéfice de

375.000Ariary par mois, le coût renouvellement de ces bâtiments sera amorti dans 17 mois.

L’établissement décidera ensuite l’utilisation de ces bénéfices, soient améliorer la qualité de service

dans cette cantine, soient utiliser pour autre chose qui bénéficie les salariés, ….

Les cuisiniers et les serveurs sont les responsables de l’organisation pour l’utilisation de cette cantine,

mais il faut que tous soient près avant midi. Et il faut mettre sur des affiches ou un tableau l’horaire

d’ouverture et de fermeture et ainsi que les menus.

� Pour l’achat des véhicules de transport :

Environ 40% des salariés habites à l’entourent de l’établissement CENHOSOA et ayant des

véhicules personnels et les 60% restes habites loin de ce lieu et qui ont besoin de ces véhicules pour

les personnels. Il faut que l’établissement dispose 5 Bus avec 70 à 80 places en moyenne pour assurer

le transport de ces personnels, et il faut recruter 5 chauffeurs.

Ci-après le trajet de ces bus, qui sera dans les parties où habitent les pluparts des salariés de

l’établissement :

Tableau n°13 : Trajets des véhicules des personnels de l’établissement.

Terminus Départ Trajet

Tanjombato 6h:30 Ankadimbahoaka, Anosy, Ambojatovo, Rasalama, Besarety, CENHOSOA

Ivato 6h:00 Talatamaty, Andranomena, Ambohimanarina, Alarobia, Andravohangy,

Anjanahary, Ampasampito, CENHOSOA

Itaosy 6h:00 Cite, Andohatapenaka, 67Ha, Andavamamba, Ampefiloha, Isotry,

Analakely, Behoririka, Antanimena, Besarety, CENHOSOA

Ambohimangakely 7h:00 Mahazo, Ampasapito, CENHOSOA

Ambohitraraba 7H:00 Anlamahitsy, Amboditsiry, Manjankaray, Ambodivona, Andravohangy,

Anjanahary, Ampasapito, CENHOSOA

Et ces bus font le sens inverse de ces trajets tous les soirs.

Sources : Investigation personnel, Mai 2012.

53

En moyenne le prix d’un bus Bonne occasion est environ 60.000.000Ariary, et qui donne au

total 300.000.000Ariary pour les 5 bus. Si l’établissement n’a pas cette somme en totalité, il peut

demander une subvention à l’Etat ou à ses partenaires, ou faire un emprunt.

Chaque personnel qui bénéficie ce transport doit payer 200Ar/jours pour l’essence et l’entretient des

engins.

� Pour les primes aux personnels :

Donner des primes spéciales pour les 10 personnes qui ont fait des travails remarquables à

chaque fin d’année. L’obtention de ces primes dépend de l’assiduité, la qualité de travail, le

comportement, et il faut choisir les meilleurs pour chaque service.

Ces primes peuvent être une somme d’argent, ou bon d’achat d’environ 200.000Ariary pour chacun.

A part, l’établissement peut inciter aussi tous ses salariés à travailler bien et être assidu et motiver, et

ils reçoivent tous des volailles à chaque fête de fin d’année. Une volaille coûte 10.000Ar, ce qui donne

9.150.000Ariary pour les 915 salariés de l’établissement.

� Pour l’achat des fournitures scolaires :

En général, les enfants ont commencé leurs écoles à l’âge de 4 ans. En effet, l’établissement

prend en charge l’achat des fournitures des enfants de ses personnels pour les deux premières années.

En moyenne 10 enfants des personnels de l’établissement ont atteint ce barème d’âge selon les

informations obtenus dans le SAGP. Le coût de ceci est de 100.000Ariary pour chaque enfant, ou bien

1.000.000Ariary chaque année pour les dix enfants.

2.3. Concernant l’amélioration de la technologie informatique :

Selon l’estimation du responsable du service technique, seul 50% des services de

l’établissement utilisent encore la nouvelle technologie informatique. Pour cela, l’établissement doit

acheter 20 nouveaux ordinateurs, 5 imprimantes – scanneurs–photocopieuses, 20 onduleurs pour la

protection de ces ordinateurs, et 4 reliures.

54

Tableau n° 14 : indiquant le coût de l’amélioration de la technologie informatique en Ariary.

Désignations Ordinateur Onduleur

Imprimante

Photocopieuse

Scanneur

Reliure

P.U 600000 100000 200000 100000

Quantité 20 20 5 5

Montant 12000000 2000000 1000000 500000

Total 15500000


Mettre en réseau tous ces ordinateurs, et créer un serveur qui commande tous ces machines.

Puis créer des comptes administrateurs protégés par des mots de passe selon le choix de chaque chef

de service, mais le DG doit savoir ces mots de passes afin qu’il puisse y accéder, et enfin créer des

comptes utilisateurs ou invités protégés aussi par des mots de passe selon le choix de chaque

personnel.

Le fonctionnement de ceci est : le serveur commande tous les machines de l’établissement, le

compte administrateur pour chaque chef de service ne peut pas commander mais, de superviser et de

collecter tous les données de ses subordonnés, et le compte utilisateur permet simplement aux

subordonnés d’effectuer ses tâches mais et il ne peut accéder à aucun autre compte.

2.4. Concernant la formation des personnels et l’amélioration de la communication au sein de

l’établissement.

L’établissement CENHOSOA dispose déjà quelque salle de formation et des personnels

responsables des formations, il suffit d’améliorer et renforcer le système de formation pour les

salariés. Pour cela, organiser des séances de formation au moins deux semaines pour chaque année, et

incité tous les personnels à suivre ceux-là pendant le période où il n’y pas trop de travail à faire. Deux

types de formation peuvent être organisés, la première est une formation pour tous les salariés

concernant l’enrichissement de leur connaissance et leu savoir-vivre comme la manipulation des

nouveaux matériels, l’utilisation de leur droit, leur comportement au travail, … ; et la seconde est une

formation spécialisée pour les personnels de chaque service comme la manipulation des logiciels

comptabilités, base des données, la méthode de travail dans chaque service, …

55

Conclusion Partiel de la 3eme Partie

Cette dernière partie du devoir présente la discussion concernant les résultats obtenus,

et aussi la recommandation pour que les certains contraintes qui peuvent entrainer une

démotivation au sein de l’établissement CENHOSOA soient réduites.

Cette discussion concernant les résultats obtenus lors de la descente sur terrain au sein

de l’établissement CENHOSOA affirme que les 3 hypothèses constituant le thème de ce

mémoire soient validées. Ainsi, « le recrutement et la nomination » et l’intégration

motivation entraine une motivation pour les salarié, de même pour la rémunération, les

avantages sociaux et les récompenses, et aussi la gestion des congés et le politique de retraite

sont sources de motivation. Ceux-là ont été prouvés par les enquêtes et les interviews avec les

diverses catégories de personne dans les 22 sur 27 services de l’établissement. Presque la

totalité de personnes interviewées accepte que le système d’administration et gestion du

personnel au sein de l’établissement CENHOSOA est motivant, mais très peu de ces

personnes trouvent qu’il y a un peu de défaillance sur le politique d’administration de ce

système, qui est considéré comme la contrainte de l’étude. Et aussi, cette discussion parle

quelque difficulté qui peut provoquer une démotivation pour les salariés.

Et la recommandation parle de la politique qui doit ou peut être utilisé pour que les

salariés soient motivés dans leur travail et qu’il consacre tous ses énergies dans les tâches qui

lui sont confiés comme l’accomplissement de leur besoin et leur sécurité, ainsi que

l’application des autres facteurs de motivation. Cette recommandation parle également de la

politique pour réduire les risques qui peuvent conduire au non accomplissement des objectifs

de l’établissement. Et enfin, elle parle aussi de la mise en œuvre et plan d’action l’application

de ces politiques au sein du CENHOSOA.

56

CONCLUSION GENERAL

La gestion du personnel est une tâche délicate dans l'entreprise compte tenu de

l'importance du facteur humain dans une société. Ainsi, toute organisation qui nourrit des

ambitions, à court, moyen ou long terme ne peut se passer de son personnel.

Cette étude portant sur le thème : « Pratique de Gestion du Personnel et Motivation au

Travail » a eu comme principale souci de savoir comment le SAGP d’un établissement public

hospitalier gérait ses personnels afin qu’ils soient motivés dans l’accomplissement de leur

travail. Le critère de choix de gestion a été fondé sur le fait que la gestion du personnel est

l’une des facteurs qui assure la réussite d’une entité et qui doit être maîtrisé par l’entreprise

pour que ses objectifs soient atteints. D’une part, de la gérer à partir des textes et lois en

vigueur en maniant habilement les textes sans en franchir les vraies limites et d’autre part en

utilisant une approche plus pratique en passant par la maitrise de la gestion des ressources

humaine et la gestion du personnel.

Le travail a été faite au niveau des acteurs principaux de l’administration d’un

établissement public hospitalier malagasy. Cet établissement a été représenté par le Centre

Hospitalier de Soavinandriana qui est un EPIC. Elle évolue dans le secteur de la santé et a

comme activité principale « le soin de ses patients civils et militaires ».

Actuellement, il fait un bon exemple pour mettre en valeur les établissements public

hospitalier à Madagascar. Après l’étude de ces acteurs principaux, il a fallu définir ce qu’était

la gestion du personnel qui est à la base le regroupement des activités qui visent à administrer les

compétences et les énergies des individus dans le but d'aider à la réalisation de la mission, de la

stratégie et de l’objectifs de l'entreprise, et ainsi la motivation au travail qui est l’ensemble des

activités qui poussent les salariés à agir. Voir les caractéristiques de la gestion et

administration du personnel dans un établissement publique, et les sources du droit applicable

dans ce service. Ces sources sont basées sur des décrets ministériels et la n°2003-011 portant

le Statut Général des Fonctionnaires qui a été décrété par Son Excellence Marc

Ravalomanana. L’application de ceux derniers est valable pour tous les établissements publics

et sans exception. Et ils parlent en général des droits et des obligations des fonctionnaires et

les agents non encadrés de l’Etat. Ces informations brutes ont été récoltées et triées selon une

méthodologie bien pensée. Celle-ci est divisée en 2 grandes parties majeures : la

documentation et l’enquête. La documentation est le point de départ du mémoire et a été

d’une aide dans la recherche de sujet et des idées concernant le thème : « Pratique de Gestion

du Personnel et Motivation au Travail ».

57

Tous les documents concernant cette étude, qu’elle soit bibliographique ou

webographie ont contribué au commencement jusqu’à la finalisation du mémoire. Mais cette

partie serait inutile sans l’enquête auprès des entreprises. Car les données primaires du

mémoire viennent des entretiens avec les responsables de l’administration et gestion du

personnel et ainsi que les salariés de l’établissement CENHOSOA. Puis afin de pouvoir

effectuer un traitement et des analyses des résultats obtenus, il a fallu avoir recours à des

outils d’analyse : la méthodologie qualitative et la méthodologie QQOQCP (Quoi? Qui? Où?

Quand? Comment? Pourquoi?). Mais à cause de la trop grande portée du thème de la gestion

du personnel, il a été nécessaire délimiter le traitement de celui-ci à la pratique de

l’administration du personnel au niveau de la fonction publique hospitalière. Toutes cette

étude a été réalisée dans un ordre bien précis qui a été résumé dans le chronogramme des

activités. Après avoir parlé de la partie théorique, il a fallu passer par un cadre plus pratique

en passant par l’enquête sur terrain. Elle parlera les facteurs qui conduiront à la motivation

des salariés, comme en premier lieu « Recrutement et nomination » et l’intégration. Ensuite, la

rémunération, les avantages sociaux et les récompenses. Puis, la gestion des congés et le politique

de retraite. Et enfin, les sources de démotivation des collaborateurs. Dans la politique

d’administration du CENHOSOA, il utilise ceux-là pour bien administrer et de motiver ses

salariés afin que l’objectif soit atteint.

Cette politique a des conséquences aussi bien positives que négatives. Négatives

puisque l’entité supporte des coûts supplémentaires dû à des charges non minimisé. Et un

nombre très peu des salariés qu’il ne faut pas ignorer se sentent insatisfaits de la politique de

l’administration, la plupart d’entre eux parle de l’insuffisance salariale. Néanmoins, elle a des

points positifs à mettre en valeur : la motivation des salariés de l’établissement, l’efficacité et

la qualité des services de l’établissement, la satisfaction et la confiance de ses clients. Le Chef

de service du SAGP de cet établissement ne trouve pas que les points faibles de sa politique

soient suffisants pour un changement de cap concernant sa politique d’administration, il pense

que c’est la meilleure pour l’établissement et il restera sur sa position. Mais il essaie de

réduire au maximum les facteurs qui peut entrainer une source de démotivation sur ses

personnels, et d’être un plus ouvert à l’écoute de ses salariés.

Afin de mener à bien ce travail, nous avons expliqué dans une première partie la

présentation du terrain de recherche, et la méthodologie de recherche qui montre quelle était

la stratégie d’accès au terrain d’une part, pour les professionnels, d’autre part, pour les

salariés. Ensuite, de montrer les intérêts du recours à la méthode qualitative, la méthode

QQOQCP, les enquête par questionnaires et aux entretiens. Et aussi les différents concepts

58

tels que la motivation et la gestion des personnels au sein d’une entreprise, mais également les

diverses théories relatives à la motivation des salariés.

Dans une seconde partie, nous nous sommes intéressés à la présentation des résultats

obtenus lors de la descente sur terrain, pour valider les hypothèses de ce mémoire. Puis,

d’abordé la problématique actuelle, celle de l’administration du personnel, en développant ses

politiques, et ses stratégies afin que ses personnels soient motiver à travailler.

La dernière partie de ce mémoire est consacrée à la discussion et recommandation.

Pour cela,une analyse des résultats obtenus lors de la documentation, des entretiens et des

enquêtes menés auprès des professionnels mais également auprès des salariés a été fait. Et

aussi de réaliser une analyse comparative des différents entretiens menés lors de cette enquête

terrain. Ces diverses analyses nous ont permis, dans un dernier temps, de développer un

certain nombre de recommandations. En effet, la gestion des personnels doit être placée au

cœur de la gestion des ressources humaines pour motiver les salariés dans l’accomplissement

de leur travail.

Les deux parties discussion et l’analyse des résultats de l’enquête en mettent l’accent

sur les politiques d’administration des personnels, les politiques de motivation adopter par les

système, et les problèmes qu’un établissement public hospitalier pourrait rencontrer s’il se

mettait à vouloir bien gérer ses personnels ; et aussi l’émission des recommandations pour les

aider à parfaire leurs marche vers la motivation des salariés au travail. Il y a eu d’abord

l’analyse de la politique d’administration de l’établissement, car même si les responsables ont

donnés leurs avis par rapport à leur politique, l’avis d’une autre personne dans les divers

services de l’établissement est toujours plus fiable et pertinente du fait de sa neutralité.

L’analyse a parlé des atouts et quelques faiblesses de la stratégie d’administration et

de gestion du personnel du CENHOSOA. Les atouts du CENHOSOA sont la considération et

la valorisation du facteur humaine, et aussi l’application en vigueur de la loi n°2003-011,

donc améliore la motivation des salariés au travail, améliore la qualité des services, conduit à

l’atteint de l’objectif de l’établissement.

Une entreprise voulant assurer la gestion du personnel devra savoir que cela a ses

limites et ses barrières. Ces limites sont de divers types, des facteurs que l’entreprise a la

capacité de changer, et d’autres où elle n’a aucune influence. L’abus de droit, l’acte anormal

de gestion, le non satisfaction de certain besoin, ainsi que les limites économiques. Les trois

premiers sont à la charge de l’établissement et de l’Etat, ceux sont des facteurs qu’elle a la

capacité de maitriser ; tandis que les limites économiques peuvent être dictées par l’Etat du

fait de changement de politique économique du pays.

59

Des recommandations ont ensuite été émises par rapport aux résultats recueillis en

mettant l’accent sur les problèmes au niveau de la gestion du personnel qui peut entrainer une

source de démotivation au travail. Ces solutions constituent des conseils pratiques pour

améliorer la politique de gestion des personnels et ainsi que de motiver le salarier au travail.

Les recommandations apportées sont : le choix du personnel au niveau du service administration

du personnel, la réduction d’un certain charge pour les personnels de l’établissement, l’amélioration

du système informatique au sein de l’établissement, la formation des personnels de l’établissement,

l’amélioration de la communication au sein de cet établissement, et en enfin le renouvellement de tous

les matériels du centre hospitalier.

Ce travail de recherche s’est révélé particulièrement intéressant car le fait d’interroger

des professionnels mais aussi des salariés nous a permis de montrer qu’il existait des écarts de

perception entre ces deux derniers quant à la question de la motivation des salariés. En effet,

nous avons pu constater que les professionnels n’ont pas connaissance des sources de

motivation des salariés, ce qui pose alors un problème pour la mise en œuvre de la motivation

de ceux-ci. Les services ressources humaines sont alors confrontés à l’insatisfaction des

salariés causant des problèmes de démotivation, nuisibles à la performance de l’entreprise.

En effet, cette enquête terrain nous a permis de démontrer que le lien entre gestion du

personnel et la motivation des salariés ne faisait aucun doute.

En résumé, la gestion du personnel et la motivation du personnel ont un réel sur le choix des

responsables de l’établissement public hospitalier, puisqu’ elles touchent directement le résultat et ont

un impact sur la trésorerie. La gestion du personnel ainsi que la motivation concerne tous les

établissements publics ou privés. Car si un établissement souhaite fonctionner parfaitement et évite de

tomber en faillit, il faut bien gérer ses personnels, et aussi de les savoirs motiver. La gestion du

personnel consiste l’utilisation des individus pour accomplir les activités menant à l’obtention des

objectifs fixés par l’établissement, et la motivation est le facteur qui pousse ses individus a bien

travailler.

La rémunération équitable est l’un des facteurs de motivation qui intéresse la plupart des

salariés, or, compte de la situation économique actuel à Madagascar, celle la semble inexistante car le

salaire moyenne des salariés n’est plus proportionnel aux activités qu’ils ont effectué, et n’est plus

proportionnel à l’augmentation sans cesse de la situation économique de de l’Etat, et qui peut entrainer

une source de démotivation aux salariés. Pour cela, l’établissement et l’Etat doivent appliquer des

politiques de la gestion de personnel pour combler les insatisfactions des salariés afin qu’ils soient

motivés dans leur travail même si d’autre besoin n’est pas rempli.

Ces facteurs de contingence sont liés au secteur d’activité de l’entreprise, aux

différentes personnalités des salariés mais également à la conjoncture économique. En effet,

60

notamment en période de crise, la DAF et le responsable du SAGP doivent redoubler d’effort

quant à la mise en œuvre de la motivation de ses collaborateurs.

La gestion du personnel au sein d’un établissement public hospitalier CEHOSOA qui

est un EPIC est donc sous la responsabilité de l’établissement même et de l’Etat malagasy,

afin que la pratique de gestion du personnel dans ce lieu soit une source de motivation de ses

salariés pour l’accomplissement des objectifs de l’établissement.

La réalisation de ce mémoire m’a permis d’acquérir de nombreuses connaissances au

sujet de la motivation des salariés, ce qui me sera utile pour ma future carrière professionnelle

dans les ressources humaines. L’enquête sur terrain m’a aidé à appréhender ce sujet de

manière plus concrète notamment lors des entretiens menés auprès des professionnels et des

salariés. Ces rencontres ont été très enrichissantes pour ma part, d’un point de vue personnel

mais également professionnel. Même si le mémoire demande beaucoup de temps, de

recherche et de réflexion, je suis satisfaite d’avoir mené à terme ce travail et des apports

enrichissants que ce dernier m’a apporté.

BIBLIOGRAPHIE LOI et REGLEMENT :

� Décret n° 2003-1158 du 17 Décembre 2003 (portant Code de Déontologie de l'Administration et de Bonne Conduite des Agents de l'Etat)

� Décret n° 2004-730fixant les modalités de recrutement et de la nomination des fonctionnaires

� Loi n° 2003-011 du 03 septembre 2003 portant Statut Général des Fonctionnaires. OUVRAGES GENERAUX :

� Maslow, (1959): ‘’ Vers une psychologie de l’être’’, éditions Fayard, Paris. � Cadin, F. Guérin, (2007) : ‘’Gestion des ressources’’ humaines éditions Dunod, p.48 � Carole Bournonville, (1998) : "Introduction aux théories des organisations’’, éditions

FOUCHER, 75006 Paris. � D. Mac Gregor, (1971) : ‘’ La dimension humaine de l’entreprise’’, Gauthier Villars,

Paris. � F. Pigeyre (2007) : ‘’Gestion des ressources humaine’’ éditions Dunod, p.48 � George Claude S., (1968): “The History of Management Though”, Prentice-Hall,

p.24 � H. Fayol, (1956) : ‘’Administration industrielle et générale, éditions Dunod, Paris. � Hygin KAKAI, (2008) : Contribution à la recherche qualitative, cadre méthodologie

de rédaction de mémoire, Université de Franche-Comté. � Jacques ROJOT, (2005) : ‘’Théorie des organisations 2eme édition’’, éditions

ESKA, 75002 Paris. � REZSOHAZY, R., (1971) : ‘’Théorie et critique des faits sociaux’’, Bruxelles, p.68 � PATRICE ROUSSEL : ‘’ Management des ressources humaines’’ : Méthodes de

recherche en sciences humaines et sociales, Paris, p.49

WEBOGRAPHIE

� http://www.google.com � http://www.gestion-du-personnel.com/ � http://www.google.com:motivation et démotivation des salariés � http://www.google.com: enquête par questionnaire � http://www.facebook.com � http://takelaka.dts.mg/cenhosoa

LISTE DES ANNEXES

1. Organigramme du CENHOSOA 2. Organigramme du SAGP du CENHOSOA 3. Entretien avec les personnels responsables du SAGP 4. Grille d’observation utilisée 5. Guide d’entretien 6. Prise de note 7. L’utilisation des questions QQOQCP

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DU CENHOSOA

SIM SF SAGP

SBCG

SHSE

SECO

SSE

SBIT

DMED DME DCHIR DSCHIR DADT DARU

CA

DG

SDC

SCPF

SIC

DMT

CME

INF/CHEF

DT DAF

DAFA

SDAF SDT

ST

SMCV

S2MI

SMR

SHGE

SMI

SPSY

SGO

SPN

SCDG

SCGV

STORF

BO

ORL/CCMF

SOPH

SOD

SNC

SBBS

SPC

SIMR

SAU

SNEPHRO

SAR

ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DU SAGP CENHOSOA

Chef de Division Formation et

Social

Chef de Division

Administration du Personnel Chef de Division Effectif

Secrétaire Secrétaire Secrétaire

Chef de Service Administration

et Gestion du Personnel

Chef de Service Adjoint

ANNEXE 3 : Entretien avec les personnels responsables du SAGP

1. Pour vous, que signifie administration du personnel?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Qu’est-ce qu’un système bien administrer ou bien gérer ? À quoi voyez-vous que les

salariés sont motivés ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Quels sont les signes (comportements, psychologiques) qui montrent qu’un salarié est

motivé ? Y a-t-il des différences entre les facteurs qui motivent les salariés? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Quelles sont les facteurs qui peuvent motiver tous les salariés de l’établissement?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………….

5. Comment gérez-vous les salariés de l’établissement CEHOSOA ? Y a-t-il combien de

salarié au sein de cet établissement ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Pensez-vous que votre méthode de gestion motive les salariés de cet établissement ? Pourquoi ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Y a-t-il combien de service de cet établissement ? Comment organisez-vous cela ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Comment est votre relation avec l’Etat ? Ou avec le Ministère ? Est-ce que c’est l’Etat

ou c’est l’établissement prend en charge le dépense de ce lieu ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Quel est le rôle de l’Etat ou bien le ministère dans cet établissement ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

10. Selon vous, quels sont les facteurs qui motivent le plus les salariés dans ce lieu ? Quels

sont les facteurs qui pourront les démotiver ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11. Quels sont les impacts envers l’établissement lorsqu’un salarié est motivé ? Ou

démotivé ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

12. Quel Loi ou Décret appliquerez-vous au sein de cet établissement ? Comment réagi

les salariés à l’application de ce Loi ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ANNEXE 4 : Grille d’observation utilisée Lieu: Date: Personne présentes: Durée de l'observation: Statut: Sexe : Age : 1. À quelle heure de la journée tous les salariés sont tous dans leur lieu de travail ?

4. quel est la réaction des subordonnés par rapport aux prises de décisions de son supérieur?

2. Les salariés sont-ils motivés pour l’exécution de leur travail ?

5. Est-ce que les salariés sont-ils compétents dans l’exécution de ses tâches? (est ce que ses compétence sont en cohérant avec le poste qu’ils occupent)

3. Comment est le degré de la Communication entre eux ? Y a-t-il un des conflits entre eux ?

6. Est-ce que le lieu de travail est favorable ? (est-il propre et bien organisé ? est-ce les salariés sont satisfaits)

ANNEXE 5 : Guide d’entretien

Entretien semi-directif avec les salariés de l’établissement CENHOSOA

1. Selon vous, quel est le rôle du service administration du CENHOSOA ? Comment trouvez-vous l’efficacité de ce service ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Quels sont les impacts de la politique de l’administration envers vous ? Est-ce que vous êtes satisfait de cela ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Quels sont les facteurs qui pourront vous motivés à travailler dans cet établissement ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Y a-t-il des facteurs qui pourront vous démotiver au sein du CENHOSOA ? Lesquels ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Selon vous, quels sont les facteurs qui pourront motivés ou démotivés la plupart de vos collègues dans votre service ? Pourquoi ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Vues les tâches que vous avez effectuez, est-ce que vous êtes satisfaits de votre rémunération ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Comment trouvez-vous la prise en charge de l’établissement ? Est-elle satisfaisante ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. En tant que salarié de CENHOSOA, êtes-vous bénéficier(e) des avantages sociaux ? lesquels ? Et, êtes-vous satisfaits ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Comment trouvez-vous la gestion du congé au sein de cet établissement ? Est-elle satisfaisante ? Pourquoi ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

10. Comment trouvez-vous l’application de la politique de la retraite dans ce lieu ? Est-elle satisfaisantes ? Pourquoi ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11. Comment trouvez vos collègues de travail cette politique de la retraite ? Sont-ils satisfaits ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

12. Pour vous, « le recrutement et la nomination » appliquer par CENHOSOA sont-ils satisfaisants ? Pourquoi ? Et comment trouver l’application de la politique de l’intégration ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

13. Avez-vous déjà obtenu des récompenses durant vos années de travail ? Pourquoi ? Sont-elles motivantes ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

14. Comment trouvez-vous le degré de la communication dans cet établissement ? Avec vos collègues ? Et comment trouvez-vous votre lieu de travail ? Est-il convenable ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

15. Comment trouvez-vous le comportement de vos collègues, ainsi que votre chef hiérarchique ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

16. Pour vous la Loi n° 2003-011, ainsi que les autres décrets Ministériels sont-ils bien appliqués au sein de l’établissement ? Comment trouvez-vous ceux-là ? Sont-ils favorables pour vous ? Sont-ils favorables pour le bien de l’établissement ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….............................................................................................................................................

17. Vue la situation économique de notre pays actuellement, comment trouver vous la politique de la gestion du personnel au sein de l’établissement ? Est-elle encore efficace ? Si non, avez-vous des suggestions ? lesquelles ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………........

18. Connaissez-vous tous vos droits en tant que salariés de l’établissement CENHOSOA ? En tant que fonctionnaire ? Etes-vous satisfaits ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

19. Avez-vous des difficultés dans l’exécution de votre tâche habituelle ? Lesquelles ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

20. Pour vous quels sont les formes ou les signes de motivation ? ou démotivation ? Et pour les autres ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

21. Quels sont les impacts de la motivation ou de la démotivation chez un ou plusieurs salariés ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

22. Etes-vous motivés à travailler chez CENHOSOA ? Et comment trouvez-vous les autres ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

L’entretien directif

1. Date de l’enquête :……………………………………………………………………… 2. Lieu de l’enquête :……………………………………………………………………… 3. Fonction :……………………………………………………………………………….. 4. Catégorie :………………………………………………………………………………. 5. Age : ……………….. 6. Diplôme d’étude :………………………………………………………………………. 7. Où habitez-vous ?

. Quartier : ………………………………………………………………………………

. Arrondissement :……………………………………………………………………….

8. Etes-vous satisfaits par le service fournit par le SAGP ? Oui Non

9. Est-ce que les facteurs de motivation suivant vous motives à travailler bien au sein de votre service ? Facteurs de motivation Oui Non « Recrutement et Nomination » Intégration La retraite La rémunération Le congé Les récompenses Les avantages sociaux

10. Connaissez-vous la Loi n°2003-011 ?

Oui Non

11. Qu’en pensez-vous de la politique de la gestion du personnel au sein du CENHOSOA ? . Bien . Assez bien . Mauvaise

12. Face au niveau de vie actuel, votre rémunération est-elle : . Suffisante ? . Assez suffisante ? . Pas suffisante ?

13. Si votre rémunération n’est pas suffisante, pourquoi travailler vous encore ici ? ………………………………………………………………………………………

14. Comment avez-vous arrivé à ce poste : . Concours ? . Intégration ? . Nomination ? . Relation ?

15. Comment trouver vous l’ambiance au travail au sein de cet établissement ?

. Agréable ? . Désagréable ?

16. Vue la politique de la gestion et administration du personnel appliquer au sein du CENHOSOA, êtes-vous motivez à travailler dans cet établissement : Oui Non

17. Lesquels parmi les facteurs suivant, qui pourront être une source de démotivation : . Insuffisance salariale ? . Mauvaise gestion de l’établissement ? . Manque de communication ? . Rupture du parcours professionnel ? . Violence au travail ? . Support du supérieur hiérarchique jugé insuffisant . Manque de respect ? . Difficulté à concilier travail et vie personnelle (cadres) ? . Négligences des autres services ?

ANNEXE 6 :

Prise de note

Date: Heure: Lieu Question de relance:

Nom: sexe: Age:

Q 1. quels sont les différentes fonctions au niveau du SAGP? Mots clés et sémantique: ………………………………………………………

ANNEXE 7 L’utilisation des questions QQOQCP

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles

Quoi ? Description de la problématique, de la tâche, de l’activité

De quoi s’agit-il ? Que s’est-il passé ? Qu’observe-t-on ?

Objet, actions, procédés, phase, opération, machine…

Qui ?

Description des personnes concernées, des parties prenantes, des intervenants

Qui est concerné ? Qui a détecté le problème ?

Personnel, clients, fournisseur…

Où ? Description des lieux Où cela s’est-il produit ? Où cela se passe-t-il ? Sur quel poste? Quelle machine ?

Lieux, atelier, poste, machines…

Quand ? Description du moment, de la durée, de la fréquence

Quel moment ? Combien de fois par cycle ? Depuis quand ?

Mois, jour, heure, durée, fréquence, planning, délais…

Comment ? Description des méthodes, des modes opératoires, des manières

De quelle manière ? Dans quelles circonstances ?

Moyens, fournitures, procédures, mode opératoire…

Combien ? Description des moyens, du matériel, des équipements

Quel coût ? Quels moyens ? Quelles ressources ?

Budget, pertes, nombre de ressources…

Pourquoi ? Description des raisons, des causes, des objectifs

Dans quel but ? Quelle finalité ?

Action correctives, préventives, former, atteindre les objectifs…

Source :http : //www.Google.com/méthodologie QQOQCP

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