Gestion du personnel _ Hotellerie

8/7/2019 Gestion du personnel _ Hotellerie

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GESTION HOTELIERE


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INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu dhistoire :Ladministration du personnel Lesrelations humaines

Le management stratgique des ressources humaines

Le dveloppement du potentiel humain

Les missions de la gestion des ressources humaines :A- Vision statique : Administration du personnelB- Vision dynamique : Gestion et Communication

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

La slection et le recrutement1re partie

CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION1-1-Extention et diversification des besoins enPersonnel1-2 -De nouvelles exigences en matire derecrutement

1-3-Les types dengagement1-4-Les organismes spcialises1-5-Les mthodes de prospection.

1-6-Llaboration de plans

II- LES OUTILS INDISPENSABLES AURECRUTEMENT:

Tableau des moyens de slection2-1- Le Curriculum vitae.2-2- Le dossier de demande demploi2-3- La description de poste2-4- Lidentification de poste .

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS-1- Exemple de description de poste utilisable pour lerecrutement dun inspecteur dunits derestauration collective .


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Rsum Thorique etModule : Gestion du personnel

Guide de Travaux Pratiques

3-2- Dossier de demande demploi ( Htel Suffren laTour).3-3- Dossier de demande demploi ( Htel ParisHilton )

3-4-Enqute portant sur le recrutement dans leshtels du type familiale.

3-4-1- Profil de lembaucheur .3-4-2-Profil de lembauch .3-4-3-Pratique du recrutement : critre,

moyens, efficacit .3-5-Enqute portant sur dans les htels 4 * degrande capacit .

Mthode de slection .Remarque .

La slection et le recrutement

2me partie

I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .

1-1-Les examens psychologiques :

1-1-1- examens de slection ;1-1-2- examens de promotion ;1-1-3- examens de reconversion ou

dorientation .

1-1-4-II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

2-1-Le questionnaireExemple de questionnaire caractrologique :2-1-1 Consignes prliminaires ;2-1-2-Rgles dinterprtation ;

2-1-3-REMARQUES2-2-LES TESTS

2-2-1- les tests defficience2-2-2- les questionnaires et inventaires depersonnalit

2-2-3- les tests projectifs2-3-QUELQUES EXEMPLES


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2-3-1-Le test projectif de Rorschach .2-3-2-Le test dintelligence de Weschler-Bellevue

2-3-3-Le Thematic Apperception Test

(TAT)2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg2-3-5-Le test du village dArtusRemarques .

III TESTE DE REFLEXION : Les tests dmystifis de JeanGODET, ditions Aubier-Montaigne 1976 .

La slection et le recrutement

3eme partie

LENTRETIEN, LACCUEIL ET LINTEGRATION .

I LENTRETIEN.

1-1-Les diffrents types dentretien :1-1-1-entretien visant apporter ou recueillir des

informations ;1-1-2-entretien denqute ;1-1-3-entretien de diagnostic ;1-1-4-entretien dembauche ;1-1-5-entretiens de mutation et de

promotion ;

1-1-6-entretien dapprciation ;1-1-7-entretien de dmission ;

1-1-8-entretien de rsolution de cas ;1-1-9-entretien daide .

1-2-Une dlicate relation de face face1-3-Les rgles respecter .1-4-Les dimensions du langage .1-5-Constituer une rserve de candidats .1-6-Texte dillustrations : Comment recruter et

conserver un bon personnel ( E.DICHTER)


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II LACCUEIL

2-1-Un pays inconnu .2-2-Laccueilest collectif .

III LINTEGRATION

3-1- La priode dessai .3-2- Le suivi de lintgration .

IV TEXTE DE REFLEXION : Le loup-Cervier deG.CROUSSY

CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS

INTRODUCTIONI- DEFINITION

II- LES TYPES DE FORMATIONIII- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?

3-1- Le plan de formation3-2- Construction dun plan de formation3-3- Plan de formation individualis3-4- La formation et la lgislation

IV- LA MESURE DE LINVESTISSEMENT FORMATION

PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

EQUIPES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALEII- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALEIII- LES MOYENS :

3-1- Construction et volution des grilles des

salaires3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts du

personnel

3-3- Valorisation de la fidlit lunit

IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATIONMAIS AUSSI DE CONFLIT :


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4-1- Quel est le niveau de variation motivant ?4-2- Quelle forme peut prendre le variable ?4-3- Que faire quand le variable diminue ?4-4- Comment viter les primes de gueule ?

CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE LHOMME AUTRAVAIL

-(1

re

partie )

I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE

II- TYPOLOGIE DES BESOINS2-1-besoins somatiques ;

2-2-besoins se rapportant la vie mentale ;2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ;

2-3-besoins opratoires . Les

critres :1- la subjectivit ;2- la ncessit ;3- la plasticit ;4- lorganisation .

III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS

Texte de rflexion .

Motivation des jeunes . Caractristiques du comportementactuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, Motivations etcomportement humain , 1972, d.Publi-Union )

Texte de rflexionJacques JULLIARD, le Nouvel Observateur

IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.


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-(2me partie )

I-LES GRILLES DAPPRECIATION DU TRAVAILProfil dapprciation ( JG.MANZIONE)

1-1-Les finalits de lvaluation .1-2-Les procdures dvaluation :

1-2-1-le classement ;1-2-2-les critres ;1-2-3-lvaluation collective ;1-2-4-la dlimitation objective .

Exemple dvaluation des hommes dans lentreprise par

lanalyse des critres caractriels .

II-SATISFACTION OU INSATISFACTION .

III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNELSUR LA SATISFACTION .

TACHES .IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES

V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONSDANS L HOTELLERIE-RESTAURATION .

5-1-Dfinition de la motivation .5-2-La pyramide de Maslow .5-2-1-les besoins physiologiques ;5-2-2-les besoins de scurit ;5-2-3-les besoins dappartenance ;5-2-4-les besoins de considration ;

5-2-5-les besoins de ralisation de soi .

VI- LA JUSTICE, LATTENTE ET L ESTIME DE SOI .6-1-La Justice ;6-2-Lattente ;6-3-Lestime de soi .


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CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

I- DEFINITIONII- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE

2-1- Lenjeu managerial : expliquer, informer2-2- Lenjeu humain : considrer, former2-3- Lenjeu institutionnel : associer2-4- Lenjeu politique2-5- Lenjeu commercial : vendre et valoriser

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS LUNITE ?3-1- Les formes de la communication dans lunit3-2- Les moyens de la communication interne

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DUNE POLITIQUEDE COMMUNICATION INTERNE :

4-1- Le diagnostic4-2- La planification4-3- La mise en place daction4-4- Lvaluation et le suivi

CHAPITRE VI- LAPPRECIATION DES COLLABORATEURS

I- DEFINITION DE LA NOTION DE LENTRETIEN

DAPPRECIATIONII- FONCTIONS DE LENTRETIEN DAPPRECIATIONIII- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE

LENTRETIEN

IV- REUSSIR UN ENTRETIEN DAPPRECIATION4-1- Canevas : Principes suivre dans lentretien

individuel4-2- Canevas : Grille pour lentretien individuel

priodique4-3-Canevas : Les attitudes du responsable

hirarchique4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur4-5- Les dix commandements de Lentretien

dapprciation4-6- Canevas : Prparation dun entretiendapprciation


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V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET LENTRETIENDAPPRECIATION :

5-1- Positionnement du problme5-2- Les signes non verbaux

5-3- Diversit des systmes non verbaux

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SONEVALUATION :

6-1- Positionnement du problme6-2- Attentes et ralisations6-3- Les facteurs explicatifs de la performance

V- FORMALISATION DE LAPPRECIATION DESCOLLABORATEURS :

5-1- Cas du collaborateur dun service5-2- Cas dun chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET

REGLEMENTATION

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DESRESSOURCES HUMAINES

I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATIONEMPLOYEUR/EMPLOYE

II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATIONPROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :

2-1- Statut-type fixant les rapports entre salaris etemployeurs

2-2- La relation travail employ/employeur :1-2-1- Les conditions de louage desservices1-2-2- Les conditions de sparationEmploy/Employeur

III- LA CONVENTION COLLECTIVE


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TRAVAUX PRATIQUES

ExercicesEtudes de cas

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES


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Concrtement, cela correspond la tenue des dossiers, des fichiersde base et la mise jour des mouvements statistiques deffectifs.

- Ce qui conduit galement grer la tenue des documents etregistres imposs par la rglementation en vigueur et veiller

lapplication des dispositions lgales et rglementaires danslentreprise.

Les relations humaines :

- Lcole des relations humaines a influenc lvolution de la fonction,en ce quelle a constitu entre 1930 et 1950, une raction contre leslimites de lOrganisation Scientifique du Travail (OST). Leschercheurs de cette cole (Elton Mayo) ont conclu limportance desfacteurs dambiance et relationnel sur le rendement.

Les relations sociales, lhygine et la scurit, mais aussi laformation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines.Selon cette logique des relations humaines, lorganisation est conuecomme u systme ferm vis--vis de son environnement, maisprenant particulirement en compte les facteurs psychologiques.

- Cette conception de la gestion du personnel dans les organisationspermet dlargir le champ de la gestion du personnel par la prise encompte de la dimension psychologique et sociale de la dcision, elle

permet en outre de globaliser lapproche du personnel en scartantdu mythe de lhomo-oeconomicus.

Le management stratgique des ressources humaines :

La modernisation qui a suivi les chocs ptroliers, la forteconcurrence et les restructurations ont exacerb les problmesdemploi des hommes : suppression des postes et demplois, crationdemplois plus qualifis. Les stratgies des entreprises et larecherche de lefficacit conomique ont conduit la fonction

personnel largir son champ daction, pour agir comme gestionnairede ressources, prendre en charge la communication interne etdvelopper le conseil la hirarchie.

- Ces volutions indiquent des orientations de la fonction RH vers lafois plus dautonomie et une plus grande intgration la stratgie delentreprise, au sens o elle met e son service des ressources


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humaines optimises (en effectif et en qualification). On parleraprogressivement de gestion stratgique.

- Selon cette perspective de management, lorganisation est unensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ;

la GRH dveloppe alors une nouvelle logique daction.- Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, cre par Peter Drucker,

est lillustration la plus nette de cette approche. Elle permet unelogique du sommet la base, avec un effet rel sur le systme dermunration. Il sagit, pour grer des hommes, de mettre en placedes procdures cohrentes avec lorganisation, telle quelle est unmoment donn, et dautre part, de pratiquer une segmentation selonles diffrentes catgories de personnel. Aussi, la bonne marche delentreprise ncessiterait des rgles cohrentes, clairementexprimentes et intgres sur les processus de prise de dcision,

ainsi quune gestion diffrencie.

Le dveloppement du potentiel humain :

Cette approche sest particulirement dveloppe en France aumilieu des annes 90. Lide essentielle est celle de conceptdynamique de potentiel humain qui serait une variable stratgiqueprimordiale. Le potentiel humain dsigne les ressources quil estpossible de mobiliser telles que lacquisition de comptences, leurmise en uvre, la ralisation des tches plus complexes mais quiencouragent les initiatives et la prise de responsabilit, laparticipation active des actions de commercialisation,dinformation,. . Dans cette optique, les spcialistes de stratgiesdentreprises ont montr que les ressources humaines sontfondamentales car elles dterminent avec les comptencestechniques, la capacit dune entreprise crer de la valeur.

Si de tout temps la gestion du personnel a exist dans lentreprise,elle na toutefois acquis son autonomie sous la forme dun service du

personnel qu partir de 1930. Le chef du service du personnel estalors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent dematrise confirm.

Le dveloppement du droit social (en particulier lapparition desdlgus du personnel, des conventions collectives, des comitsdentreprises) et la ncessit pour lentreprise de sadapter son


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environnement toujours plus rapidement ont entran la prise deconscience du fait que si le personnel est une source de ScotT , cestavant tout une SressourceT pour lentreprise.

A laspect quantitatif de la gestion du personnel sest ajoute unedimension qualitative. Le personnel est dsormais considr commeun facteur cl de succs dune entreprise.

Les missions de la gestion des ressources humaines :

La gestion du personnel est prsente tous les chelons delentreprise, elle est partage avec toute la hirarchie. En effet, commedans tout groupe humain lintrieur de lentreprise naissent et sedveloppent des relations interpersonnelle (coopration, conflit, etc.) quilfaut grer l o elles existent.

Les missions quassurent la direction des ressources humainespeuvent tre regroupes autour des deux ples quhistoriquement elle asuccessivement abords :

- Administration du personnel : Vision statique.- Gestion du personnel : Vision dynamique.

C- Vision statique : Administration du personnel

Ladministration du personnel regroupe toutes les activits quimpose

une entreprise lemploi des salaris : il faut payer le personnel, planifier lescongs, grer les absences,.. tout en appliquant la lgislation envigueur.

D- Vision dynamique : Gestion et Communication

Il sagit :

n De dfinir la politique sociale adaptes aux objectifs delentreprise (recrutement rmunration, formation,) ;

o Dassurer la communication avec les diffrentescatgories de personnel ( information et communication :

journal dentreprise, notes dinformations, runions, etc.) ;

p Dassurer la communication avec les diffrentescatgories de personnel ( information et communication :

journal dentreprise, notes dinformations, runions, etc.) ;


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q Daccrotre lefficacit de lentreprise en motivant et enformant le personnel et en amliorant les conditions de vieau travail ;

r De ngocier avec les partenaires sociaux ( ngociationsur les salaires et les conditions de travail, rglement desconflits) .

DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONSATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

m La phase essentielle dans la composition des quipes : le

recrutement des collaborateurs ;

nUne fois lquipe constitue, sur la base dun ensemble dexigences,il est du devoir de lunit de sauvegarder son capital cognitif enassurant la formation de ses collaborateurs ;

o Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat socialfavorable.. faire de son unit un espace dmocratique,tels sont les objectifs du systme dapprciation descollaborateurs ;

pPermettre lunit de se dvelopper, dtre lcoute de sonmarch, dapporter les rponses adquatescest l lesapports de lensemble des membres de son quipe. Leurmotivation est le carburant ncessaire pour assurer le voyage delunit dans un espace caractris par des traits tels que :lincertain, la concurrence,.. ;

q Si les collaborateurs sont disposs mettre au service de lunitleurs aptitudes et capacits, il appartient celle-ci de leurassurer une contre partie financire (la rmunration) lahauteur de leurs ambitions et attentes ;


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r Les rgles de jeu (la lgislation du travail) sont ncessaires pour pouvoircollaborer dans un climat de transparence et de clart, pour pouvoir

connatre ses droits et ses obligations .

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT



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CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

La personne charg du processus de lentretien du recrutementdevra accorder une attention particulire aux aspects suivants :

LE VISUEL

LA TENUE

CORPORELLE VESTIMENTAIRE

Le sourire- Se tenir droit

Etre attentif etrceptif

- Montrer du plais ir- E tre d isponibl e- Aller au devant du dsir

Etre attentif aucomportement du clientEtre prsent et efficace

Vtements adapts lafonction et au style de

l'tablissement ;fonctionnels, agrables porter et regarder


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La tenue vestimentaire comprend les lments suivants :

Les mains et les ongles ( propres et soigns)Les bijoux ( agrables et pas trop voyants)La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de lentreprise.)Le maquillage (peut tre discret, mettant en valeur la personne)

Chaussures JambesVestes, Chemisier,

PantalonParfum

UsesNon cire

Couleur enharmonie avec latenueInconfortabilit

EpilesCollant discret,

non fil

Poches pas troppleines

Pas d'accrocBoutons

Pas trop fort

VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR :

) Eliminez vos prjugs ;) Evitez les comportements autoritaires ;

) Ne parlez pas la place du candidat ;

) Ne lui faites pas rciter nouveau son C.V ;) Sachez couter ;

) Observez le non verbal, ses attitudes,ses gestes ;

) Prenez des notes ;) Consacrez au moins 45

minutes a lentretien ;) Remerciez le de sa

participation lentretien.


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SConstruire et entretenir une organisation de la fonction humainede lentreprise requiert dabord une large pratique des problmeshumains et des capacits conjugus de management duneorganisation. Mais cette pratique et ses capacits risquent de neplus suffire dans une situation complexe et lorsquil fautatteindre un haut niveau de performance avec des moyens limits.Le savoir joue alors son rle, un double rle :

- lapport dun regard critique sur ce que lon fait, sur lasituation, sur les habitudes, sur les solutions trouver ,

- lapport dun support de communication entre acteurs ayantdes enjeux diffrents, pour dboucher sur une meilleurerationalit et sur un plus grand pragmatisme dans laction.

Le savoir met lexprience sous contrle, pour mieux la valoriserT .

Robert BOSQUETConsultant en Gestion des Ressources Humaines


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INTRODUCTION :

En matire de formation, lenjeu pour les units htelires est defaire concider leurs obligations avec les intrts conomiques. Il ne sagitpas seulement de satisfaire une demande dordre social. Car la formation

est sortie du champ social pour entrer dans le champ conomique. Pourtrois raisons importantes :

1 La masse financire y consacrer.

2 Transformation conomique des structuresdunits (dclin du systme Taylorien etinterpellation des nouvelles techniques etmthodes de production et de management).

3 Le poids de la concurrence locale, rgionale et

continentale.

I- DEFINITION :

SLA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFSSUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNESCOMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN


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SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUTSALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES, ETDANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLEPOSSIBLE.T .

Une lecture analytique de ladite dfinition permet de dgager deuxaxes essentiels, savoir :

- Le formation est un investissement, cest le seul moyen dadapter lepersonnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres,la comptitivit de lunit.

- La formation permet de moderniser sans exclure, cest--dire :

Pour lunit, de favoriser son dveloppement et davoirune main-duvre qualifie correspondant ses besoins.

Pour le salari, damliorer ses connaissances et doncsa qualification et de progresser dans son unit ou denrichirsa culture gnrale.

Tout systme de formation peut avoir remplir lune de ces troisfonctions :

Une fonction conomique qui consiste adapter le profil

des collaborateurs aux besoins de lappareil productif ; Une fonction sociale, parce que la formation acquise lve le

niveau de qualification et modifie la statut social ducollaborateur. Elle est un support tangible la promotionprofessionnelle sociale ;

Une fonction culturelle et idologique, parce que la formation aune fonction de socialisation et contribue adapter lescollaborateurs la culture de lunit.

II- LES TYPES DE FORMATION :

Types Objet des actionsLes actionsdadaptation

Les actions depromotion

Faciliter laccs des collaborateurs un premieremploi ou un nouvel emploi.

Permettre aux collaborateurs dacqurir unequalification plus leve.

Les actions de Rduire les risques dinadaptation de qualification


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prvention lvolution des techniques et des structures desunits htelires.

Les actions deconversion

Les actionsdacquisition

Permettre aux travailleurs de pouvoir serorienter vers dautres activits.(un nouvel

repositionnement).Entretenir, maintenir ou parfaire lesconnaissances des collaborateurs pour pouvoirassumer plus de responsabilits dans la vieprofessionnelle.

LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONUE EN FONCTION DESBESOINS DE LHOMME ET DE LUNITE :

Au niveau de lunit : Elle doit tre oriente vers lasatisfaction des besoins de cette unit, cest--direquelle doit permettre de pourvoir chaque activit mieuxquauparavant et cela tant au niveau du management, quede la gestion et de la production.

Sur le plan humain : La formation doit tendre favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir lapossibilit de se dvelopper, de spanouir, de vivredans son milieu de travail avec le maximum dquilibre.

III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:

La formation peut tre ralis :

En interne, cest--dire par lunit elle-mme :certains collaborateurs peuvent remplir lesmissions des formateurs.

En externe, lunit fait appel aux services dun organismede formation. Il peut alors sagir dun stage intra-

entreprise

(dans lequel tous les stagiaires sont membres de la mmeunit), ou dun stage inter-entreprise (dans lequel lesstagiaires appartiennent des units diffrentes).

3-1- Le plan de formation :

Le plan de formation rpond aux besoins :

Exprims par les collaborateurs ;


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Dtects par lanalyse de lvolution prvisible despostes de travail, par la prise en compte des mutationsde lenvironnement et par ltude de loffre deformation des cabinets ou organismes spcialiss.

Le plan de formation regroupe lensemble des actions de formationinities par lunit htelire ou prises sous sa responsabilit et dontbnficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir desformations proposes par la hirarchie et des formations faisant lobjet dedemandes individuelles intgres par la hirarchie dans le plan.

Le plan de formation est un document qui regroupe les actions deformation retenues par lunit pour atteindre ses buts et ses objectifs,dcrivant les modalits de mise en uvre (cot, dure, pdagogie. .) etprcisant le public concern.

3-2- Construction dun plan de formation :

Dans le plan de formation, le charg de formation traduit lesorientations de la politique en actions de formation. Mieux elles serontdfinies, mieux il pourra les mettre en uvre, mieux il en informera, mieuxil saura ngocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sontdonc les grands descripteurs dune action de formation ? :

1 Objet

dapplication

- Quauront les collaborateurs faire de cette

formation en situation de travail ?

Pourquoi - Quelles en seront les conditions dinsertion ?.2 Objectif

pdagogique- Que sera-t-on capable de faire l issue de laction de

formation ?.

3 Qui forme ? - Quels concepteurs, animateurs, organismes,intervenants, etc.

4 Population cible - A qui est destine laction de formation ?.

Qui 5 Niveau parrapport lobjectif

assign

- Quels sont les prr equis, cest--dire que faut-ilmatriser avant de suivre laction de formation ?.

6 Contenu delaction

Quoi 7 Niveau parrapport aucontenu

- Quelles notions sont importantes ?.- Quelles notions sont inutiles ?.

-Sagit-il dinitier, de perfectionner, de spcialiser ?.


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8 Mode ducatif - Lequel est le plus appropri la situation : sessions,cours, stages, etc. ?.

Comment 9 Approchepdagogique

- Dans quel ordre prciser les notions, quelles activitsfaire faire aux destinataires, quels supportsutiliser ?.

O 10 Lieu de laction - Sur le lieu de travail, en rsidentiel, etc. ?.

11 Date et dure - Faut-il une formation courte ou longue, en une ouQuand plusieurs fois, est-ce urgent ?.

Les stades de la prparation et de la ralisation dune interventionde formation :

1 Identification des objectifs oprationnels de laction ;

2 Identification des spcificits de lenvironnement ;3 Elaboration de la stratgie dapplication de la formation ;4 Construction dun itinraire pdagogique appropri ;5 Choix et prparation des matriels pdagogiques ;6 Composition des groupes ;7 Conduite propre du sminaire ;8 Suivi et valuation de laction.

Lentretien annuel dvaluation permet, partir dun bilan approfondi,de mettre en vidence lcart qui peut exister entre la performanceactuelle dun collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche

avenir ( court et moyen terme). Cet entretien annuel est loccasion dunedfinition en commun des objectifs atteindre et donc du type defforts fournir.

Lentretien permet de connatre les principales activits assurespar les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problmepour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques,difficults grer linformation, etc.). A partir de ce premier recueildinformation, il serait facile de reprer des situations-seuil, cest--diredes situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit

la hirarchie, soit un collgue moins dmuni.

Les situations-seuil vont servir de rfrences pour llaboration descontenus. Ce qui conduira, coup sr, dterminer les principaux objectifs assigner aux actions de formation.

3-3- Plan de formation individualis :


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Lindividu a lui-mme ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, sesbesoins. Pourquoi naurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduiraitses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les

satisfaire ?. Le problme est de laider laborer un plan individuel demanire raliste, en lui permettant de transformer des attentes plus aumoins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer etsurtout de les ngocier avec les autres acteurs.

Le plan individuel de formation renvoie deux concepts qui ont la vieaussi dure lun que lautre :

- celui de besoin individuel de formation,- et celui de stagification aussi appele formation catalogue .

Le retour aprs stage est un moment essentiel. On sait quun grandnombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas lesmoyens de valoriser rellement ce quils ont appris, ce qui est lune descauses majeures de gaspillage dargent, dnergie, et de motivation. Langociation des conditions de russite, aprs et avant, est lune des clsncessaires.

3-4- La formation et la lgislation:

LEtat encourage les entreprises investir en formation de leurcapital humain. Le Dcret n 2-73-633 29 rebia II 1394, portant crationde la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions derecouvrement de la dite taxe et dterminant les conditions relatives laconclusion des contrats pour la ralisation de programmes spciaux deformation professionnelle, dans son titre III dfinit les termeslgislatifs :

Article 7 : Les employeurs viss larticle 2 du prsent dcret qui

organisent une formation professionnelle au sein de leurentreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec lofficedes contrats pour la ralisation de programmes spciaux deformation professionnelle.


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Article 8 : La demande relative la conclusion dun contrat doit treadress au directeur de loffice. Elle doit indiquer, outre ladsignation et ladresse de lentreprise : Le montant annuel des salaires pays, tels quils sont

dfinis larticle 4 du prsent dcret ; Le montant annuel de la taxe de formation

professionnelle incombant lemployeur ; Le montant annuel des dpenses effectivement

consenties pour lorganisation de la formationprofessionnelle ;

La rpartition de ces dpenses selon les catgoriessuivantes :

) Dpenses de fonctionnement de laformation professionnelle (frais de

personnel, fournitures et matiresduvre ;

) Dpenses dquipement en matriel.

Le nombre de salaris de lentreprise ; Le nombre de travailleurs ayant bnfici dune

formation professionnelle au cours de lanne avec larpartition de ces travailleurs par sexe et par catgoriedemploi ;

Tous autres renseignements jugs utiles.

Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comit de gestion institu parlarticle 5 du Dahir portant loi prcit n 1-72-183 du 28 rbiaII 1394 ( 21 mai 1972).

Article 10 : Des agents commissionns par le ministre charg du travailsont chargs dexercer le contrle de lexcution des clausescontractuelles et notamment de celles se rapportant auxengagements financiers souscrits par lemployeur pourlorganisation de la formation professionnelle dans

lentreprise.

Article 11 : Les employeurs sont tenus de prsenter auxdits agents tousdocuments et pices de nature justifier la ralisation desprogrammes de formation fixs par les contrats conclu avecloffice.


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Article 11 : Les agents viss larticle 10 du prsent dcret sont tenus dene point rvler les secrets de fabrication et, en gnral, lesprocds dexploitation dont ils pourraient prendreconnaissance dans lexercice de leurs fonctions.


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PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

EQUIPES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONSCHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL CHAPITREV- LA COMMUNICATION INTERNE



CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

INTRODUCTION :

LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUESALARIALE) CONCERNE :

Le choix du mode de fixation des rmunrations ; Le choix du niveau des rmunrations ; Le choix des composantes de la rmunration et de

leur importance relative


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I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION

L un des postes d investissement les plus importants des

entreprises est aussi l un des moins bien connus : la question de larmunration est bien souvent circonscrite une question ncessaire etimportante mais rductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)considre par les dirigeants comme un cot qu un investissement, larmunration est pourtant l un des plus puissants vecteurs decommunication des valeurs de l entreprise. Accorder une rflexion plusprofonde la dfinition dune politique de rmunration est l videnceplus qu une ncessit, c est un facteur de comptitivit et deprennit.

Dans cet esprit, trois clairages nous semblent importants :

1. Le thme de la rmunration ne saurait se limiter la simplenotion de rmunration verses en espces (salaire fixe, primesvariables etc.). Le champ de rflexion doit privilgier le concept de rmunration globale c est dire intgrer l ensemble deslments qui constituent un cot pour l entreprise et une valeurpour le collaborateur : rmunration diffre, avantages en nature,retraite et prvoyance, etc. ;

2. La dfinition d une politique en la matire impose un effort departage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.)et sur la cohrence et les liens logiques qui unissent les conceptsemploys (quel lien entre comptence et potentiel par exemple) ;

3. Une politique de rmunration doit comprendre plusieursthmes :- Pourquoi ? les valeurs prennes que doivent vhiculer larmunration;- Quoi ? les facteurs qui expliquent les diffrences de rtribution

entre collaborateurs (comptences, responsabilits, performancesetc.) ;

- Comment ? les arbitrages entre les vhicules qui rpondent aumieux aux objectifs viss (rpartition scurit/risque,immdiat/diffr, frquence des versements etc.) ;


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- Combien ? quit interne et comptitivit externe.

1-1- Le concept de rmunration globale :

La rmunration globale est un concept selon lequel la rmunrationdes collaborateurs n'est pas apprhende par les seuls lments desalaires pays en espces mais en tenant compte de l'ensemble deslments qui reprsentent un cot pour l'entreprise et une valeur pour lecollaborateur : intressement lgal, abondement au plan d'pargneentreprise, stock-options, retraite & prvoyance, avantages en nature,

etc.

Gnralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun deslments analyss en quivalent salaire brut annuel (soit un quivalent

"haut de fiche de paie") en procdant un calcul rebours (impts,charges).L analyse en quivalent salaire facilite naturellement les comparaisons.Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'lment est dtermine selonplusieurs approches (estimation de la valeur sur le march en fonctiond'hypothses moyennes ou individuelles etc.) puis l'quivalent salaire est lemontant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acqurir cetlment la valeur de march calcule.

Cette mthodologie a t initie vers la fin des annes 80,

essentiellement sous l'impulsion des socits informatiques nord-amricaines et de cabinets de conseil spcialiss en rmunration commeWilliam M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableausuivant indique les grands catgories dlments de rmunration quicomposent la rmunration globale.

La rmunration globale se compose des diffrents lmentssuivants :

La rmunration "espces" :


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- Fixe- Variable ;- Intressement.

La rmunration "diffre" :- Participation ;- Plan d'Epargne Entreprise ;- Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ;- Plans d'achat d'action ;- Stock options.

Les avantages en nature :- Vhicule de statut ;- Appartement de fonction ;

- Avantages repas ;- Prts au personnel ;- Achat des produits de l'entreprise prix prfrentiels ;

La couverture mdicale : "mutuelle"

La prvoyance :- capital dcs ;- incapacit ;- invalidit

La retraite :- Complmentaire ;- sur complmentaire

"Le temps libre"

II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUESALARIALE :

2-1- les objectifs de la politique salariale :

La politique salariale a pour objectif, en plus de rmunrer les effortsdes collaborateurs, de les :

Mobiliser; Motiver ; Fidliser ;

et dattirer de nouveaux collaborateurs ;


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Paralllement lindividualisation, la performance collective qui estlie aux rsultats de lunit tout entire ou ceux de lunit laquelleappartient le collaborateurs( service,.) est aussi prise en compte dans lesystme de rmunration ( intressement, participation, etc.)

3-3-Valorisation de la fidlit lunit :

Traditionnellement la fidlit, lattachement lunit taient pris encompte travers la prime danciennet ; actuellement cette politique estremise en cause dans certaines units qui lui reproche dtre un frein lamobilit.

IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATION MAISAUSSI DE CONFLIT :

Dans le contexte actuel, le systme de rmunration repose sur laprogression de la part variable. Le salaire fixe volue peu. Du coup, ladirection des Ressources Humaines devra mieux expliquer les rgles du jeuet convaincre les salaris de leur souci dquit. La modestie des coups depouce a une consquence : elle donne aux salaris limpression que leursefforts ne sont pas rcompenss.

Conscients du problme, mais toujours soucieux de ne pas tropalourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses

mettre en place des systmes de rmunration variable avec primes oubonus. Une individualisation de la rmunration. Oui. Mais cetteindividualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRHdoivent faire preuve de pdagogie, expliquer les critres qui conduisent augmenter ou ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pourviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rmunration la plusquitable possible.

4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? :

Dans une entreprise qui se lance pour la premire fois dans la miseen place de la rmunration variable, la partie susceptible de bouger doitreprsenter 10 15% du fixe pour que le systme soit motivant. La partvariable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose ledispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en uvre dusystme saccompagne de la suppression dun lment fixe du salaire (treizime mois, prime danciennet, ).


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4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? :

Qui dit rmunration individualise dit prise en compte des

performances. Les moyens classiques pour les rcompenser sont, bien sr,laugmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limit.Ladoption de la politique de la variabilit du salire apporte des solutionsaux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurscollaborateurs. La variabilit oui, mais sur quels lments jouer ? .Dabord, la simple prime individuelle (bonus) calcule sur la base de laralisation des missions confies. La prime collective fonctionne sur lemme modle, mais dans le cadre dune quipe.

Lintressement peut lui aussi rmunrer la performance, condition

que les critres retenus pour son calcul soient proches des employs (amnagement de la qualit, de la productivit, baisse des accidents dutravail, etc) et non pas fonds sur le seul rsultat de lentreprise, comme laparticipation.

4-3- Que faire quand le variable diminue ? :

Daccord, les systmes de rmunration variable sont conus pourmotiver les salaris. Mais que faire lorsque, malgr leurs efforts, cettepart du salaire seffondre, par exemple, sous leffet dun retournement du

march ? Que devient la motivation ? .

Pour certaines, la rponse est radicale : sil ny a rien dans la caisse,on ne paie pas. Pour dautres, un altruisme est plus que souhait de la partdes performants. Une intention qui sinscrit dans lesprit de la fidlisationde lquipe. Chez dautres, on dtermine, ds la mise en place du dispositif,la part de variable qui relve de la rtribution de leffort individuel et cellequi correspond aux rsultats globaux de lentreprise. Pour la premire,deux types dobjectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Pointdlicat. Plus le systme est individualis, plus il exige de la prcision.

4-4- Comment viter les primes de gueule ? :

Adopter un discours transparent et clair ds la mise en place dusystme sans omettre de faire signer les documents relatant les donnesde base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primestrouve source dans le style du comportement des dirigeants.


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CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL

INTRODUCTION :

La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel estaujourdhui ncessaire lexistence de rapports harmonieux dans lunit.Dans une conomie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprisesqui auront su motiver leur personnel pourront rester comptitives. Lamotivation ne se dcrte pas : elle doit tre suscite, entretenue etdveloppe. Il sagit dun des rles essentiels de lencadrement.

Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ounon financiers.

- Les motivations financires :

Pour amliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprisepeuvent agir sur :

- Le niveau de leurs rmunrations par lindividualisationdes salaires, lintressement, etc.

- Leur plan de carrire par le biais de promotion ou destages de formation.

- Les motivations non financires :

- Le chque cadeau,- Le voyage,- Les rcompenses honorifiques ( mdailles, diplme, oscar, trophe),

- Le projet dentreprise.

La motivation des collaborateurs est une dmarche dont lobjectif estde rpondre aux mieux leurs besoins : le respect de la pyramide deMaslow. Le tableau suivant donne certaines indications ce propos :


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Besoin destime Faire son uvre

BesoinEstime et

dindpendanceconsidration

et dautonomie

Expression

Information

Besoins sociaux

Appartenance

PsychologiqueEconomique

Besoins de

scurit

Libert pour organiser mon travailPossibilit de prendre des risques et des

initiatives

hef qui tienne compte de mes avis au sujet demon travail

Etre salu par mon chef tous les matinsBnficier de promotions internes

entreprise qui se proccupe de laccueil desnouveauxrir un certain prestige dans lentreprise, un

statut

Un chef qui ne se proccupe pas de moiuniquement lorsque jai fait du mauvaistravail

Assister des runions

oir choisir la date de mes congspartie de lquipe de football delentreprise

oir faire des stages de perfectionnement demes connaissancesinform de ce qui se passe dans

lentreprise

atre le systme de notation du personnelavant tout une bonne entente avec mescollgues

estaurant et des vestiaires propres et bientenus

Entre membre du comit dentreprise

Avoir un chef comptentUn salaire proportionnel mes collguesUn logement proche de mon lieu de travailBnficier davantages en natureUne bonne retraite et des avantagessociaux

Besoinsphysiologiques

physique Stabilit et scurit demploiAvoir des horaires satisfaisants

nombreux systmes de protection sur lesmachines

Travailler dans un endroit peu bruyant

Des repas consistants dans lentreprise


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CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

INTRODUCTION :

Ncessits vitales dans lhtellerie, la communication et linformationconcerne lensemble des activits et des services, la totalit descollaborateurs, depuis les simples excutants jusquaux cadres etdirigeants. Elles sont la fois horizontales (entre collgues) et verticales(communication hirarchique), ascendantes ( du haut vers le bas delorganisation) et descendantes (du bas vers le haut)

I- DEFINITION :

SLa communication interne regroupe lensemble des actesdchanges dinformations au sein de lunitT .

La communication interne est une des trois composantes de lacommunication globale de lunit, avec la communication commerciale (qui apour but de vendre des produits et des prestations) et la communicationinstitutionnelle (qui vise dvelopper limage de lunit).

II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :

Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .Une telle dcision rsulte de motivations varies, en fonction de la cultureet du management de lunit htelire, en fonction aussi de la personnalitdes dirigeants et de la perception quils ont de leur environnement et deleur unit. Les enjeux dune telle politique peuvent tre de lordre de cinq :

2-1- Lenjeu managerial : expliquer, informer

Lunit y est considre tout comme une entit conomique laquelle

le collaborateur se doit dapporter le maximum defficacit. Lacommunication interne apparat comme un outil de management : elle a pourobjectif de favoriser la circulation de linformation montante, descendanteet latrale, mais aussi de dynamiser le personnel des foins de meilleurfonctionnement de lunit.


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2-2- Lenjeu humain : considrer, former

Ce courant part de lhypothse quun individu frustr ne saurait faireun collaborateur panoui. Pour donner le meilleur de lui-mme, lecollaborateur doit recevoir un minimum de considration.

2-3- Lenjeu institutionnel : associer

Lunit est considre comme une institution, un corps social, aumme titre que lcole, larme, Lindividu est en droit de recevoir uneinformation sur la vie de cette institution, de telle sorte quil puisse yparticiper pleinement et tre associ la prise de dcision. Lorsquun

vnement important survient, il est essentiel que le personnel soit informen priorit, avant la presse et le grand public.

2-4- Lenjeu politique :

La communication interne est un lment de stratgie sociale auservice dune unit perue comme lieu de conflit et doccuper le terrainsocial avant que dautres naient fait circuler de fausses rumeurs oumonopolis les sources dinformation.

2-5- Lenjeu commercial : vendre et valoriser

Si, de tout temps, les units ont mis des messages lintention descomposantes de son environnement global, pour quelle raison lacommunication externe prend-t-elle aujourdhui une dimension stratgique ;et vient-elle au premier rang des proccupations des dirigeants ?.Lvolution de lenvironnement au cours de ces dernires annes estcertainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupartdes cas, linformation interne est en retard sur la communication externeou ne se dveloppe pas au mme rythme. Tout le problme consiste donc

harmoniser les deux et parler le mme langage avec la mme conviction,tant lintrieur qu lextrieur de lunit, sous peine de gravesmcomptes.

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS LUNITE ? :

3-1- Les formes de la communication dans lunit :


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Les formes de la communication dans lunit sont de trois nature :

n La communication descendante (communication hirarchique) :prend source de la hirarchie vers la base. Elle transmet lesinformations oprationnelles et est utilise pour diriger lepersonnel et linformer.

o La communication ascendante suit le chemin inverse en remontantla hirarchie de lunit. Elle permet aux collaborateurs de fairepart de leurs besoins, dexprimer leurs difficults, de poser desquestion, etc. La communication ascendante se fait parlintermdiaire des reprsentants du personnel, des syndicats,etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore linitiative de la direction par des boites ides, des sondages,

des runions, etc.

p La communication transversale ou latrale que stablit entre despersonnes de mme niveau hirarchique lintrieur dun service,ou entre des services ou des tablissements diffrents. Elledcloisonne les grandes directions de lunit et participe lacoordination de leurs actions.

3-2- Les moyens de la communication interne :

Dans une unit, la communication peut se faire selon deux canaux :

- La communication crite.- La communication orale.

La communication interne crite : cest le moyen de communication leplus traditionnel et le plus rpandu pour diffuser des ides, quelle que soitla taille de lunit. Un document crit est facile reproduire et peut doncconcerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et treconsult tout moment.

Certains supports sont les moyens privilgis de la communicationdescendante :

Note dinformation : Caractrise par sa concision, elle a pour but defournir une prcision ou une information sur un


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point de dtail ne ncessitant aucuneexplication particulire.

Note de service : Peut tre assez longue, dans la mesure o la stricte

information ne suffit pas toujours et exige desexplications ou justifications.On trouve aussi : journal dentreprise, compte rendu, revue de

presse, livre daccueil, plaquette de prsentation de lunit. Dautresconcernent plus spcifiquement la communication ascendante : traitssyndicaux, boite ides, sondage, etc.

- La communication interne orale : elle se fait de manire :

Informelle : changes de propos dans lascenseur,

la cantine, la photocopie, etc. Elle prend souvent la formede rumeurs.

Formelle : runion, sminaire, confrence,entretien, intranet, etc.

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE DECOMMUNICATION INTERNE :

Il sagit dadopter une dmarche rigoureuse, et de se poser lesquestions qui simposent chaque phase du processus de communication. On

peut compter quatre tapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,et lvaluation. Ce ne sont pas ncessairement des tapes au sens strict.Des oprations peuvent tre menes en parallle et des allers et retourssur certains points-cls sont souvent ncessaires.

4-1- Le diagnostic :

DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNESENLISENT PARFOIS, FAUTE DUN DIAGNOSTIC PREALABLESUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA

COMMUNICATION INTERNE PEUT SAVERER UTILE, MAIS ILNEST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUSSOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE LEXISTANT ENSEFFORANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENTPOSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATIONDE LUNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :


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- Quelles sont nos pratiques de communication ?- Quels effets produisent-elles ?- Ces effets sont-ils conformes ce que nous attendons ? Si

non, pourquoi ?

- Faut-il amliorer les pratiques existantes ou en crer denouvelles ?- Y-a-t-il des difficults de communication, des blocages ?

Comment se manifestent-ils ?

4-2- La planification :

CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DESITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR

PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVEPRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LESMETHODES ET LES MOYENS DACTION :

- Quels objectifs souhaitons-nous donner la communicationinterne ? Quel est laxe que nous privilgierons ?

- Quelle mthode et quels moyens daction nous donnons-nous ?- Les mthodes et les moyens daction sont-ils en cohrence

avec la culture de lunit ?- Les moyens daction sont-ils articuls entre eux ? ( dfinition

du programme et chancier).

4-3- La mise en place daction :

Cette phase pose la fois des questions relatives la mobilisation desnergies et des questions dordre tactique :

- Comment mobiliser la hirarchie sur la politique decommunication interne ?

- Chacun a-t-il conscience de limportance de lenjeu ?

- Les moyens mis en uvre sont-ils suffisants ?- Quel est le montant le plus opportun pour dmarrer telle ou

telle des actions prvues ?, etc.

4-4- Lvaluation et le suivi :


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LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL SAGIT DESAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMISDATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE LON SEST DONNE ET, SIBESOIN EST, DADAPTER CEUX-CI AUX REALITES

RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILEMAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI DINSTALLER UNSYSTEME DEVALUATION PERMANENT :

- Quel est lcho des actions engages auprs descollaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il desractions diffrencies et, si oui, pourquoi ? .

- Estimons nous que les objectifs viss ont t atteints ?- Faut-il mettre en uvre des moyens complmentaires ?- La tactique de mise en place tait-elle satisfaisante ? Quel

enseignement peut-on en tirer pour lavenir ?


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INTRODUCTION :

Lapprciation des collaborateurs est un des lments importants dela politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-onvalablement procder une affectation, donner une promotion, faire suivreune formation, faire de la gestion prvisionnelle, sans possder au pralablecertaines informations : les comptences et les aptitudes de chaquecollaborateur, les rsultats obtenus dans le travail, etc.

I- DEFINITION DE LA NOTION DE LENTRETIEN

DAPPRECIATION :

Un processus interactif dans une situation de face--face o lon porteen commun une apprciation sur lactivit professionnelle de chaquecollaborateur vue travers des mdiations objectives (des faitssignificatifs, une mission explicite et des objectifs individuels) pour aiderses collaborateurs voluer :

- amliorer leurs rsultats,- dvelopper leurs comptences professionnelles,- stimuler leurs motivations,

- et enrichir et diversifier leurs missions.


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II- FONCTIONS DE LENTRETIEN DAPPRECIATION :

Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE

Fonctionn 1

Fonction dapprciation desdonnes de lanne coule(rsultats raliss) et fixerde nouveaux objectifs

a- Prendre linitiative de conduire cette partie delentretien :) Rappeler les impratifs,) Rappeler les contraintes.

b- Se focaliser sur les rsultats :) Ne pas attaquer la personne,

) Ne pas juger.

Fonctionn 2

Fonction daide de et de

conseil

a- Reprendre les difficults, problmes, demandes

daide apparues au cours de la premire partie delentretien :)

Aider le collaborateur voir clair en utilisant latechnique de la reformulation1 et la formulationdes question neutres,

) Ne pas prendre pour soi lagressivit manifestepar le collaborateur.

b- Adopter une attitude de retrait :) LAISSER LINITIATIVE AU

COLLABORATEUR,

) Pas de conseils trop simplistes, de minimisation desproblmes, etc.

Fonctionn 3

Fonction dorientation :formation, carrire

Le but tant daboutir un enracinement plus grand

dans le ralisme :)

Aider le collaborateur recenser ses points forts etses points faibles,) Le mettre au courant des exigences de tel ou tel

poste,

) Laider penser des alternatives.

OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR


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1- La technique de reformulation :Reformuler nest pas tout rpter :) Cest rsumer en retenant lessentiel pour lautre,

) Cest reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprims

On distingue trois types de reformulation :Ri tra tion : C est une simple rep ri se , g nral ement br ve, de ce que v ient de d ire l i nt er locuteur . El le rsume ou rpt e

textuellement les derniers mots prononcs.

Restructuration : La reprise fait apparatre des lments qui, bien que prsents dans ce que dit l interview, sont latents, nondits.

Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il sag it de reformuler non ce quia tdit, mais le sens de ce qui a t dit.

Dune faon gnrale, lentretien de bilan gagne comporte troisgrands thmes : le pass, le prsent et le futur.

Le premier thme permet de faire lanalyse des rsultats par rapport auxobjectifs fixs pour la priode prcdente.

Le deuxime thme permet chaque partenaire dvoquer des points quisont pour lui importants et quil souhaite exprimer son interlocuteur, ou dont il souhaite dbattre aveclui. Cette phase de lentretien est un change, voire le

dmarrage dune dmarche de rsolution de problmesen commun. Lentretien devient ainsi une vritablesituation de rgulation de travail : limination desincomprhensions ou des difficults de communication,rglement de problmes latents, ajustement desperceptions ou des priorits, etc.

Le troisime thme vise rendre lentretien positif et constructif. Tout cequi a t chang sur le pass et le prsent doitdboucher sur la prparation de lavenir ( fixation desobjectifs possibilits dvolution professionnelle, etc.

III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DELENTRETIEN :

La dichotomie SRsultats-RelationsT rappelle nanmoins deuxtendances qui habitent chaque manager. Tout manager est proccup, dunepart, par laccomplissement des tches, lefficacit, la rentabilit, les


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rsultats, et, dautre part, par le maintien et le dveloppement du climat lintrieur dune quipe et de la qualit de la relation manager-manag.

CES DEUX AXES CONDUISENT A LADOPTION DE LUN DES CINQ

STYLES DE LA TYPOLOGIE DATTITUDES DUN MANAGER ALENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QUILMENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :

Style decomportement

Lescribouillard

Attitudes adoptes

Les formulaires utiliss pour lapprciation des collaborateurs deviennentun moyen de vider lentretien de son sens. Le but dun tel manager :remplir la feuille car lentretien fait partie de ses obligationsmanagriales. La paperasse, quoi !.

Lepresse-citron

Ce manager profite de lentretien pour montrer chacun ce qui ne va pasdans son travail, et pour exiger une amlioration des rsultats sous peine

de sanction plus ou moins ouvertement affichs.Les tats dme du collaborateur, les difficults conjoncturelles, lesprtextes divers ne lintressent point. On est l pour produire, non paspour faire des Srelations humainesT .

Leconvivialiste

Lchangeprofessionnel

Lentretien, formalis avec des objectifs, valuation et notation, dans lecontexte dun face--face potentiellement explosif, est mener avec des

gants de velours. Lessentiel, cest que lon vite des confrontations, desquestions difficiles, des demandes impossibles et des rousptances detoutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialit,soigner chacun pour que Sa baigneT .

Lentretien est un devoir pour le manager et un droit pour le manag. Iloffre au manager lopportunit de sassurer que tout le monde est biendans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait etque chacun contribue latteinte des objectifs de lensemble.

Ledialogueconstructif

Lentretien est un moment privilgi dun management personnalis. Chaquecollaborateur sera invit prparer lentretien, dont la triple finalit

(valuation, aide, orientation) a t clairement explique tous. Il y aurachange loyal de perceptions parfois diffrentes- de la qualit et des


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conditions de travail. Le manager ne pratique ni lvitement ni la langue debois ni linquisition ni le jugement unilatral. Lentretien pour un tel managernest pas une imposition mais un outil indispensable dans le management etdans la mobilisation de son quipe.

Bien sr, la ralit est que de nombreux managers, fidles leurstyle quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre lePresse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient toutsimplement pas lentretien. Certains en ont mme peur. Ils ont peur ,comme nous lavons dj vu chez le Convivialiste, du face--face et dessituations inconfortables voire incontrlables quils risquent de crer.

Sil y a des techniques pour matriser loutil de management questlentretien, le management des personnes nest pas un ensemble detechniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doitsentraner pratiquer le style qui convient chaque collaborateur dans unesituation donne. Lentretien individuel mrite une attention particulire cette personnalisation dans lart du management. Son succs dpendprincipalement du respect de trois conditions :

1 Lentretien dapprciation ne devra pas se limiter sa triplefinalit classique (objectifs, valuation et notation). Auur de lentretien il y a lcoute mutuelle, lchange et le

dialogue. Tout cela implique que dans lentretien le managerpose des questions, quil coute et quil tienne compte desrponses. Mais cela implique aussi quune telle attitude nesoit pas limite lentretien mais quelle imprgne sonmanagement quotidien.

2 La pratique de lentretien exige une certaine rigueur. Lentretien nesimprovise pas ; il se prpare, il se structure. Lart dans sa conduite

consiste procder dune faon semi-directive, sans excs de rigidit

ni de camaraderie, pour sassurer que les deux interlocuteurs

expriment ce que lon voulait exprimer tout en favorisant les

dcouvertes qui font la richesse dun vritable dialogue.

3 Il faut reconnatre que lutilisation des formulairesdapprciation peuvent poser problmes aux managers.Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, saconstruction ne cadre pas avec le style de conduite dumanager. Mais mme si le formulaire est un bon instrument


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pour formaliser les objectifs, lvaluations et les diversesdcisions de lentretien, il vaudrait mieux ne pas le laisserdterminer le droulement de lentretien et en devenir lecentre dattention. Cest dire que le support ne doit pas

constituer un formulaire-bquille pour sentretenir avec lescollaborateurs.

IV- REUSSIR UN ENTRETIEN DAPPRECIATION :

4-1- Canevas : Principes suivre dans lentretien individuel :

1 Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de sontravail et des conditions de travail :

)

Lencourager sexprimer le plus librement et le plusauthentiquement possible

) Reformuler priodiquement ses propos

2 Comprendre les problmes non seulement tels qu ils se posentobjectivement, mais du point de vue du collaborateur :

) Respecter lhomme et manifester pour son point de vue uneconsidration relle

3 Expliquer nos propres ides en nous rfrant aux rsultats

objectifs de lintress :

) Evaluer les rsultats par rapport aux exigences du poste etaux moyens fournis et enfin aux dlais assigns

) Ne pas chercher avoir raison conter lintresse, mais laider y voir lui-mme le plus clair possible

4 Conseiller le collaborateur sur les moyens mettre en uvre pour:

)

Se placer dans une perspective du dveloppement personnel delintress :

- Amliorer ses rsultats- Dvelopper ses aptitudes ou capacits- Combler ses lacunes


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5 Prvoir que les circonstances et les conditions matrielles delentretien seront favorables

4-2- Canevas : Grille pour lentretien individuel priodique :

1 Mettre lintress laise :

) Dfinir le but, lesprit et le cadre de lentretien,) Faire le bilan dune anne de travail,

) Prendre ensemble des dcisions de progrs.

2 Faire le point de la situation :

) Demander dabord au collaborateur comment il lapprcie,)

Exprimer sa propre apprciation :- en commenant par ce quil y a de positif,- en se gardant de tout jugement de valeur sur lapersonne,

- en restant au niveau des faits.) Faire sexprimer le collaborateur sur ce quil pense des

apprciations le concernant,

) Linviter formuler :

- ses souhaits ventuels de dveloppement de carrire,- les problmes quil peut avoir dans sa vie personnelle

ou professionnelle.

3 Dfinir un projet de progrs :

) Le discuter avec lintress,) Dterminer avec lui les dcisions prendre touchant :

- son volution personnelle (attitudes et comportement),- sa formation (objectifs et contenus),- lorganisation et les mthodes de travail

Tout au long de lentretien :

) Crer un climat dcoute et de comprhension mutuelle,) Susciter chez le collaborateur une relle volont de

progrs.


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4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hirarchique :

) Ses attentes vis--vis de lentretien :

sur :

Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateur

- lorganisation et le fonctionnement de la cellule de travail,- lambiance de lquipe.

Tester auprs du collaborateur ses propres ides (objectifsou mthodes),

Mieux connatre le collaborateur (tat desprit, ses capacits,son potentiel),

Lamener progresser dans son :

- comportement au travail,- ces relations avec les autres.

Rduire lanxit ventuelle du collaborateur touchant- le devenir de lunit,- son propre avenir dans lunit

) Ses craintes ou rticences vis--vis de lentretien :

Devoir dire des choses dsagrables son collaborateur,

Sentendre dire des choses dsagrables

- sur sa faon danimer lquipe,- sur sa faon dtre command.

Apparatre comme nayant pas rellement le pouvoir de rsoudre :

- les problmes professionnels du collaborateur,- les problmes personnels du collaborateur.

4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :

) Ses attentes vis--vis de lentretien :

Savoir ce que son chef pense de lui,

Dtruire les prjugs quil pourrait avoir,

Se faire mieux connatre,

Dire son chef ce quil pense de son travail,

Exprimer ses critiques et suggestions propos de :


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- son poste de travail,- de lorganisation de la cellule de travail.

Exprimer certaines rclamations ou revendications touchant :- sa rmunration,

- ses conditions de travail,- ses relations avec ses collgues.

Exprimer ses dsirs au sujet de :

- son dveloppement de carrire- ses besoins en formations.

Exprimer certains problmes personnels

Dire ce quil pense de lattitude de son chef vis--vis de lui.

)

Ses craintes ou rticences vis--vis de lentretien :Peur de ne pas tre cout ou de ntre pas compris,

Peur que cela ne serve rien,

Peur des ractions du chef,

Peur dtre amen trop en dire,

Peur dtre mal jug et de ntre pas capable de se dfendre.

En somme,le collaborateur voudrait la vrit, mais il a peur de la dire et peur delentendre.

4-5- Les dix commandements de Lentretien dapprciation :

1 Crez un climat favorable.

2 Expliquez clairement lobjet de lentretien.

3 Aidez le collaborateur sexprimer, reformuler sesrponses1

4 Ecoutez, ninterrompez pas le collaborateur.

5 Evitez la discussion et le dbat dides.

6 Mettez laccent sur les rsultats et non pas sur lapersonnalit.


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7 Centrez-vous surtout sur lavenir et moins sur lepass.

8 Soulignez les points forts au moins autant que lespoints amliorer.

9 Terminez lentretien quand vous en ressentez lancessit.

10 Concluez sur une note positive

4-6- Canevas : Prparation dun entretien dapprciation

POUR LAPPRECIE

- Prparer la prsentation des rsultats obtenus par rapport aux objectifs- Rdiger son bilan dactivit, remettre son suprieur hirarchique,

quelques jours avant lentretien, et qui servira de base dchange devues lors de lentretien.

Le bilan est tabli, gnralement, partir des questions suivantes :

1 Rappeler les objectifs de la priode antrieure et indiquer la faon dont i lsont t atteints ou non atteints

2 Quels sont les faits saillants qui ont eu lieu depuis la dernireapprciation ?.

Vos principales difficults que vous avez rencontres ?.

3 Comment envisagez-vous votre action venir (dans votre fonction actuelle) ?


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4 Que faites-vous pour vous perfectionner personnellement etprofessionnellement ?

5 Quels conseils, assistance ou concours souhaiteriez-vous recevoir de lunitpour pouvoir vous perfectionner et crer des possibilits nouvelles ?

6 Vous sentez vous adapt votre poste ?Votre poste vous parat-il vos possibilits et vos besoins ?Dsiriez-vous changer de fonction ?

Quelle orientation souhaitez-vous long terme ?

7 Indiquer toute autre remarque ou commentaire dont vous voudriez fairepart ?

V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET LENTRETIENDAPPRECIATION :

5-1- Positionnement du problme :

La notion de communication non verbale est au centre de travaux ensciences sociales qui considrent l'activit corporelle comme base del'interaction sociale. Elle a notamment t introduite par l'anthropologueamricain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des squencesfilmes d'interaction entre des personnes, a montr que, dans l'acte deparler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signesqui, s'ils semblent passer inaperus, transmettent nanmoins de

l'information. Ces signes non verbaux peuvent tre compars au langage,avec lequel ils sont coordonns tous les niveaux. Selon Edward Hall, onpeut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est vhicule par desmoyens non verbaux. Il serait nanmoins abusif de parler de communicationnon verbale comme d'un phnomne isolable de la communication engnral: celle-ci est en effet un phnomne complexe, multidimensionnel,qui utilise de multiples canaux.

5-2- Les signes non verbaux :

Des signes non verbaux considrs comme allant de soi, souvent misinconsciemment, jouent un rle essentiel dans la manifestation desattitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. Lasignification assigne des lments non verbaux, comme l'apparencephysique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes,l'intensit de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques,l'expression motionnelle, forment le contexte dans lequel le message


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verbal prend un sens, mme si les personnes n'ont pas conscienced'attribuer des intentions ces lments. Si un individu peut s'arrter deparler, il ne peut s'empcher de communiquer par le langage du corps.

Parmi ces lments non verbaux, on distingue :

) Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme deparole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mlodique dela segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours deparole, et gestes quasi linguistiques remplaant ou soulignant deslments verbaux;

) Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprts defaon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialecte

des attitudes et des gestes (la kinsique tudie la faon de se mouvoiret d'utiliser son corps);

) Des signaux relevant de la proxmique, qui se rattache l'usage quel'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation,l'agencement des espaces intrieurs) et notamment la manire dontla distance interpersonnelle et ses variations sont utilises pourcommuniquer;

) La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engages

dans une conversation synchronisent leurs mouvements en mme tempsqu'elles communiquent;

) Les mouvements des yeux, trs utiliss en programmationneurolinguistique, qui sont en corrlation avec nos faons de penser etfonctionnent comme des indicateurs prcdant l'expression verbale.Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeurde message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nousmettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nosinterlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommes

conscients.

5-3- Diversit des systmes non verbaux :

Les systmes non verbaux sont troitement lis l'ethnie. Chaqueculture a sa propre manire de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout,de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de


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l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance penser que chaquemodle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi lesmalentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avecdes divergences dans les conventions de signalement, au niveau de la

perception et de l'interprtation, de signes faciaux et gestuels quisemblent premire vue triviaux. La faon dont les gens rythment leursrencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturelde cohsion ou de rupture.

Selon certaines hypothses, les informations verbales et nonverbales seraient traites par deux systmes symboliques distincts,fonctionnellement indpendants, interconnects et diffrencis au niveaudes hmisphres crbraux, le systme verbal, de type digital, tantlocalis dans l'hmisphre dominant (en gnral gauche chez les droitiers)

et le systme figuratif, de type analogique, spcialis dans l'organisationspatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hmisphre.

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION :

6-1- Positionnement du problme :

Lunivers quotidien des professionnels des ressources humaines enentreprise est berc de concepts et thories managriaux aussiintressants les uns que les autres : management de la connaissance,

valuation des comptences, management de la performance et autres 360feed-back La difficult oprationnelle, et notamment dans lacommunication des politiques dcides, rside donc bien plus dans lacapacit constituer un ensemble cohrent, logique et communicable entreces diffrents lments que dans la comprhension et/ou adhsion lundentre eux en exclusion des autres.

Chacun comprendra aisment lintrt dun 360 reposant sur uneseule

approche bhavioriste (comportements cls ) ou celui des entretiens

annuels mais se heurtera rapidement la complexit de communication et la cohrence dun enchevtrement de programmes ressources humainesdevant pourtant prsenter une logique dans leurs inter-relations. Quel quesoit le degr de sophistication des programmes labors et mis en oeuvreau sein de lentreprise, il est dterminant pour les professionnels desressources humaines dtre capable den expliquer et communiquer la


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logique, dans des termes simples, lensemble des intresss dune partmais aussi leur Direction Gnrale.

Comme tout mtier, les ressources humaines revtent des aspects

techniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitus manier mais que leurs interlocuteurs ne peroivent et ne comprennentquau travers de leur propre champ dexprience. Il est donc non seulementncessaire dapprendre communiquer sa technique, cest--dire fairepreuve de pdagogie, mais aussi de sappuyer sur une articulation claire etlogique entre les diffrents concepts manis, faute de quoi lexercice vudans son ensemble risquerait dtre peru comme un empilage de thories la mode.

La plupart des responsables oprationnels ont juste titre la mme

attitude face un expert ressources humaines qui lui parle de jobvaluation ou dvaluation des comptences comportementales que celledun directeur des ressources humaines face un directeur des systmesdinformation qui lui parle dintranet ou dextranet. Il nous a donc semblutile de proposer une grille de lecture permettant de faire le lien entrediffrents domaines du management des ressources humaines. Cetexercice na pas la prtention de constituer une quelconque thoriehomogne du management mais une simple proposition darticulation logiqueentre les diffrents programmes gnralement mis en oeuvre dans ledomaine des Ressources Humaines.

6-2- Attentes et ralisations:

La finalit gnrale est simple dans son expression :

Lori:

Faire en sorte que lcart entre ce que lentreprise attend duncollaborateur et le rsultat quil obtient soit le plus faible possible,voire quil obtienne des rsultats suprieurs aux attentes.

1. Ecart possible entre ce que lentreprise attend et ceque le collaborateur comprend. Cest le domaine de la clartdes missions.

2. Ecart possible entre ce que le collaborateur a comprisde ce que lon attendait de lui et de ce quil veut bien faire.Cest le domaine de la motivation.


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3. Ecart possible entre ce que le collaborateur veut bienfaire et le rsultat quil obtient. Cest le domaine delefficacit.

Lobjectif consiste donc, rduire lcart global en tentant derduire chacun des carts. Comment sarticule les diffrents programmesRessources Humaines dans cette logique ?.

1. Clarification des rles et des missions :

- Description de postes, lettre de missions- Partie objectifs des entretiens annuels- Conduite dquipe au quotidien (ajustement des

objectifs, rorientations etc)

2. Motivation :

- Politique de contribution/rtribution- Apprciation de la performance- Conduite dquipe au quotidien- Elments non financiers (image de lentreprise, espritdquipe, degr dautonomie etc)

3. Efficacit :

- Politique de dveloppement de la connaissanceindividuelle et collective (management de laconnaissance et formations techniques )- Politique de dveloppement des comptencescomportementales

- Organisation et moyens

En dautres termes :

- Un collaborateur dispose dun capital de CONNAISSANCE dontil faut favoriser le dveloppement. Cest lune des finalitsprincipales du management de la connaissance, et de la formation,qui sattache favoriser les conditions dmergence du partagede linformation, dcloisonner la circulation de linformation, dvelopper la formation et lauto formation etc.


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- Pour quun collaborateur puisse tre EFFICACE, cest--diremettre en action son capital savoir dans un contexte donn auservice dune mission prcise, il doit :

- savoir ce quon attend de lui (clarification des rles,missions et objectifs etc.), disposer des moyens adquats(budget, conditions de travail etc.) et tre correctement plac au sein dun process (organisationdes flux et du travail etc.) ;

- avoir les comportements personnels qui permettent desadapter au mieux au contexte donn (interprtation,marge de manuvre, autonomie, capacit remettre encause les process inadquats etc.). Laider identifier et

dvelopper les comportements cls est la finalit dudveloppement des comptences (360 feed-back,programmes de formations comportementales etc.)

- Les conditions de lefficacit une fois runie, le collaborateurdoit tre MOTIVE pour mettre en oeuvre son efficacit. Cestlobjet de la politique de motivation au sens large :

- Contribution/rtribution, la politique de rmunrationfixe, question dapprciation de la performance (regardport sur un rsultat et valuation du degr de

performance quil traduit), lments de rcompense nonmontaires (avantages etc.).

6-3- Les facteurs explicatifs de la performance :

LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LAPERFORMANCE


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LINDIVIDULE SYSTEME DEMANAGEMENT

LENVIRONNEMENTEXTERIEUR

- Comptences - Exigences de lafonction

- Potentiel - Niveau des objectifsfixs

- Comportements - Moyens disponibles- Rle de lahirarchie :assistance, contrle.Rgles oucaractristiques

organisationnelles

- Alas, imprvusfavorables ou

dfavorables.- Contexte conomique,social, commercial,technique

RESULTATS

VII- FORMALISATION DE LAPPRECIATION DESCOLLABORATEURS :

7-1- Cas du collaborateur dun service

7-2- Cas dun chef de service


La gestion des carrires fait voluer le personnel traversles postes et les niveaux hirarchiques de lunit en fonctiondes besoins, dune part des potentiels et des attentesdes collaborateurs dautre part.


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Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixantles rapports entre les salaris qui exercent une

profession commerciale, industrielle ou librale et leuremployeur ;

DAHIR DU 2 RAMADAN 1366 (21 JUILLET1947)2 RAMADAN 1366)RELATIF AU REPOS HEBDOMADAIRE ET AU REPOS DES JOURS

FERIES ;

Dahir du 5 Safar 1365 (9 janvier 19465) relatifs aux congsannuels pays

Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 aot 1913). B.O n 46 du 12Septembre 1913.

Dahir n 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n2339 du 23-8-1957

Arrt Viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 aot 1947)dterminant la nomenclature des tablissements admis suspendre le repos hebdomadaire.

Arrt viziriel du 8-3-1948 dterminant les drogations linterdiction du travail de nuit des femmes et des enfants.

Le Dcret royal n 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 aot1967) portant loi (B.B n 2860 du 23-08-1967), pose lestermes de la dtermination de la valeur de lindemnit delicenciement.

Ii- Elmnts regissant la relation professionnelle employeur / employe :


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2-1- Statut-type fixant les rapports entre salaris et employeurs : Le

Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports

entre les salaris qui exercent une profession commerciale, industrielle

ou librale et leur employeur, expose les termes de la relationprofessionnelle

Employ/Employeur.

Article unique : Dans toutes les entreprises industrielles, commerciales etdans les professions librales, les rapports entrelemployeur et les salaris doivent faire lobjet dunstatut tabli par le chef dtablissement.

Le statut-type pourra droger aux prescriptions de

larticle 755 du Dahir du 12-8-1913 formant code desobligations et contrats en ce qui concerne la dure de lapriode dessai et du dlai-cong durant cette priode.

LArrt rsidentiel du 23 Octobre 1948 portant dtermination dustatut-type fixant les rapports entre les salaris qui exercent uneprofession commerciale, industrielle ou librale et leur employeur.

Le prsent statut est applicable au personnel de lentreprise ci-aprsdnomme.

Contenu Elments danimation

Article n 1 : Classification du personnelLe personnel de lentreprise comprend :

- du personnel stable,- du personnel tempora

Documents

Gestion du personnel _ Hotellerie