Présenté par Jacques DignardPremier vice-président Ressources humaines

Mouvement Desjardins des caisses Desjardins du Québec

Le 1er mai 2007Chambre de commerce du Montréal Métropolitain

Les bons passagers à bord

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Contenu de la présentation

Le Mouvement Desjardins

Les défis de demain

La gouvernance RH

Le leadership

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Le plus grand groupe financier intégré de nature coopérative au Canada offrant une gamme complète de produits et services financiers aux particuliers et aux entreprises

La 1re institution financière au Québec et la 6e au Canada avec un actif total de 138,0 G$

Plus de 6 millions de membres propriétaires usagers au Canada (73 % de la population du Québec est membre d’une caisse Desjardins)

Près de 400 000 entreprises membres au Canada dont plus de 135 000 emprunteuses (environ 40 % de taux de pénétration au Québec)

Supporté par 7 425 dirigeants élus au Canada

Le plus important employeur privé au Québec et parmi les 20 plus importants au Canada (39 985 personnes)

Données 2006 incluant les fédérationset les caisses de l’Ontario, du Nouveau-Brunswick et du Manitoba

Le Mouvement Groupe financier intégré

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589 caisses réparties en 1 552 centres de services au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et au Manitoba

53 centres financiers aux entreprises (CFE) au Québec et en Ontario (janvier 2007)

32 centres de services de la Desjardins Credit Union en Ontario, la 10e plus grande credit union au Canada et la 2e en Ontario avec un actif de 1,7 G$ et 61 764 membres et clients

Une banque Desjardins en Floride avec 3 centres de services et une filiale de prêts commerciaux aux États-Unis, gérées par la Caisse centrale Desjardins

Une vingtaine de sociétés filiales de services financiers spécialisés, propriétés des caisses, comprenant environ 100 points d’affaires au Canada

Données 2006

Le Mouvement Groupe financier intégré - suite

DesjardinsCapital

de risque

Desjardins,Groupe

d’assurances générales

Valeurs mobilièresDesjardins

Fédération des caisses Desjardins du Québec

Caisses

Développement international

Desjardins

Desjardins Gestion d’actifs

Ré

sea

u c

oo

pér

atif

Ré

sea

u d

es

fili

ale

s

FondationDesjardins

Société historiqueAlphonse

Desjardins

Desjardins Sécurité financière

Disnat

FiducieDesjardins

Caisse centraleDesjardins

Fonds de sécuritéDesjardins

CapitalDesjardins

Structure simplifiée du Mouvement

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6

Mettre en oeuvre et rendre visible notre distinction coopérative

Devenir le chef de file en matière de qualité de service

Devenir le principal gestionnaire du patrimoine financier des particuliers au Québec

Devenir un leader auprès des entreprises, particulièrement les PME au Québec

Développer le plein potentiel de tous nos marchés, particulièrement le Grand Montréal et le pancanadien

Réaliser une performance financière suffisante et rassurante, basée sur le développement rentable des affaires et l'amélioration soutenue de la productivité

Orientations stratégiques ouvers où l’on veut aller!

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Les objectifs d’affaires de laPremière vice-présidence Ressources humaines du Mouvement des caisses Desjardins

Soutenir les stratégies d’affaires de l’entreprise

Développer, retenir et attirer les meilleurs talents, dans une perspective Desjardins

Mettre en place des pratiques de gestion favorisant la mobilisation accrue des personnes

Assurer l’efficacité des processus ressources humaines pour être proactif sur le marché

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Les défis de demain

Performance

Planification stratégique

Incitatifs

et surtout,

Bonne exécution

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Performance globale et durable

Gestion équilibrée de tous les éléments du triangle et développement des affaires soutenu sont essentiels à la

performance

Gestion équilibrée de tous les éléments du triangle et développement des affaires soutenu sont essentiels à la

performance

Satisfaction et mobilisation des employés et des

dirigeants

Satisfaction et mobilisation des employés et des

dirigeants

Productivité, rendement pour

les membres -propriétaires

Productivité, rendement pour

les membres -propriétaires

Satisfaction des membres et

des clients

Satisfaction des membres et

des clients

Un cadre de référence fondé sur des valeurs coopératives et de gestion partagées par toutes les composantes du Mouvement Desjardins

Caisses et leurs centres

spécialisés

Composantes Desjardins

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Une étude récente suggère que...

Les entreprises ne livrent qu’environ

60 %

de la performance financière

promise par leur plan stratégique

11

Comment s’assurer d’une bonne exécution?

1. Articuler avec soin

2. Équilibrer performance et santé

3. Relever (doucement) le niveau d’ambition

4. Pérenniser le changement

5. Personnaliser le changement

6. Compter sur un leadership fort et cohésif

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La gouvernance RH alignée sur la stratégie de l’entreprise

Préalables :

Se sentir et être au bon niveau

Représenter une fonction RH du côté du management

Faire partie des bonnes tables stratégiques

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Articuler avec soin

Se doter d’un plan stratégique ressources humaines

La rémunération globale ne suffit plus, il faut élargir vers la relève, les talents et le climat organisationnel

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Conditions de succès

Pas de recette miracle Actions au quotidien et bonne communication

=> indissociables

Être cohérent avec les valeurs de l’organisation Avoir une orientation claire de la direction Travailler sur un nombre limité de pistes d’amélioration Circonscrire l’envergure en fonction de la capacité de

livraison et des orientations de l’organisation Impliquer les gestionnaires et les employés Respecter les engagements annoncés

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Équilibrer performance et santé

Performance :Capacité de l’organisation

d’atteindredes objectifs

élevés

Santé :Capacité de

l’organisationà soutenir età améliorer

l’organisation

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Relever le niveau d’ambition

Focus

Priorisation

Communication et répétition

Dépassement

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Pérenniser le changement

Intégré aux plans d’affaires

Devient la nouvelle façon de faire

Indicateurs de mesures crédibles

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Personnaliser le changement

Implication

Responsabilisation

Imputabilité

Reconnaissance

19

Compter sur un leadership fort et cohésif

Les bons passagers à bord

Les bons incitatifs

Une participation active

Les bons forums / leviers

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Notre profil de leader :Pour relever les défis de demain

Leadership stratégique

Leadership de résultats

Leadership ressources humaines

Leadership relationnel

Leadership Mouvement

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Les grands résultats de notre programme de relève

Identification de nos postes vulnérables et développement des stratégies afférentes

Identification des savoirs manquants par grands domaines d’expertise

Identification des potentiels chez nos cadres incluant les intérêts de carrières en fonction de notre profil de leadership

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Implication du processus

Nous avons dédié une personne RH à la gestion du programme qui supporte l’organisation et les cadres supérieurs (l’approche terrain)

Exemples :

Gestion quotidienne d’un portfolio d’une centaine de cadres supérieurs

Élaboration de stratégies et de plans de développement individuels

Faire les liens entre les opportunités organisationnelles et les candidats

Développement de programmes (mentorat, coaching, etc.)

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Ce que nous retenons de l’expérience de relève des cadres supérieurs

Ne pas s’engager face à un individu par rapport à un poste spécifique: les choses évoluent trop vite !(attention à la short list)

Le besoin d’accompagnement des cadres supérieurs versus leur isolement

Attention à la capacité de direction

LA FORCE de l’apprentissage dans l’action

Adapter nos profils de leader selon les enjeux d’affaires de demain

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Développement du leadership

Leadership Mouvement partagé

Leadership stratégique innovateur

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Institut coopératif Desjardins :Levier puissant

Un rôle de rassembleur du Mouvement Partager les valeurs, la vision, les stratégies de Desjardins Comprendre la distinction coopérative et les enjeux du Mouvement Enrichir ses connaissances Développer des comportements de leader Intégrer des pratiques de gouvernance et de gestion Desjardins La mission de l’ICD se concentre :

Sur la fonction de développement des compétences stratégiques De faire le lien clair, explicite et permanent entre :

La stratégie de l’entrepriseLe développement des personnes

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Savoir-être

Programme 1

3 étapes intégrées mais successives3 étapes intégrées mais successives

SavoirgouvernerProgramme 2

Savoirinnover

Programme 3

1 2 3

Un fil conducteur : Favoriser les échanges et la compréhension commune

Un objectif commun ultime : La satisfaction des membres / clients

Le parcours pédagogique ICD

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Le parcours pédagogique ICD - suite

Mission, valeurs, vision, stratégies

Histoire de Desjardins

Groupe financier intégré de nature coopérative

Perspectives d’avenir de la société et de Desjardins

Performance globale et durable (équilibre entre membres, employés et efficacité)

Rôles de chacun (dirigeants et gestionnaires)

Leadership individuel et collectif

Gouvernance

Proactivité Mettre en place des

conditions (rôle de nos leaders) :

Processus d’innovation

Contexte de travail

Savoir-être :

(gérer nos certitudes)

Savoir-être :

(gérer nos certitudes)

Savoir gouverner :(gérer en équilibre)

Savoir innover :(gérer les incertitudes)

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Programme 1Desjardins, bâtisseur d’avenir

Objectifs du programme

Comprendre et donner un sens à la situation actuelle du Mouvement (mission, vision, orientations stratégiques et valeurs)

À la lumière de son passé

S’en inspirer pour définir la contribution future du Mouvement Desjardins au développement de ses marchés et de sa collectivité

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Programme 2Desjardins, en route vers l’excellence

Objectifs principaux

Intégrer le cadre de référence Desjardins de la performance globale et durable dans une entreprise coopérative

Comprendre les enjeux du leadership de l’organisation et des personnes dans l’atteinte d’une gestion équilibrée de la performance

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Programme 2Desjardins, en route vers l’excellence

Valeurs

Performance recherchée

Gouvernance

Leadership partagée

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Leadership Mouvement : partagé

Trois rôles1. Créer une vision

commune et partagée

2. Mobiliser et développer les personnes

3. Atteindre les résultats

Quatre qualités1. L’intégrité

2. La capacité d’anticiper les événements, les tendances

3. La compétence

* La maîtrise du domaine d’expertise dans lequel il œuvre

* Les compétences relationnelles

4. Le dynamisme

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Programme 3Innovation Desjardins

Objectifs principaux

Développer des compétences stratégiques chez nos leaders (dirigeants et gestionnaires)

Créer des milieux propices à l’innovation et faire émerger une culture de proactivité

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Le cadre de référence

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Le leadership stratégique : Un levier menant à l’innovation

•Observer les environnements

• Interpréter les résultats

•Anticiper les tendances et leurs implications

•Penser l’action

Proactivité

Inte

llig

ence

st

raté

giq

ue

35

Conclusion

Chez Desjardins :

Le leadership est partagé entre les dirigeants et les gestionnaires

Les leaders sont identifiés et développés en fonction des enjeux de demain

Le leadership cohésif et fort permet de réaliser le plan d’affaires

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Périoded’échange