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Les risques psychosociaux, sous 4 angles : politique, juridique, expert et universitaire

Fin 2011, un colloque national réunissait les quatre acteurs principaux de la prévention des risques psychosociaux : le politique, le juridique, l’expert et l’universitaire. Cet ouvrage reprend les idées majeures de ce colloque et les approfondi, afin d’en cerner toute la complexité.

Il s’agit d’éclairer la problématique des risques psychosociaux au travail à travers les difficultés que rencontrent les entreprises dans la gestion de ces derniers, ainsi que de les ancrer dans des considérations organisationnelles du travail. L’objectif de cet ouvrage est de :- donner le cadre politique et juridique ;- retracer l’histoire des RPS et les modifications dans la gestion de ceux-ci ;- appréhender des cas concrets juridiques et organisationnels pour illustrer

le bilan de cette problématique complexe.

Ce livre synthétique et pluridisciplinaire, au ton vivant et très accessible, s’adresse à un large public : dirigeants et professionnels des ressources humaines, de la santé, du travail et de la prévention en entreprises (grandes entreprises ou PME) ou en milieu social, et également aux étudiants intéressés par la gestion des risques psychosociaux en particulier et par les problématiques d’organisation du travail en général.

Maxime BELLEgo est Président de l’association M.C.P. Enseignant magistral associé à la Faculté de Médecine la Pitié-Salpétrière, Université Paris VI, il est membre du laboratoire de Psychologie sociale de l’Université d’Aix-Marseille ainsi que chercheur associé au département de Management de la London School of Economics. Il est également Consultant interne national en organisation du travail chez France Télécom/Orange.

Patrick LégEron est fondateur du cabinet Stimulus, psychiatre, attaché de consultation, au service hospitalo-universitaire du Centre Hospitalier Sainte-Anne à Paris, post-doctoral fellow de l’Université de Californie à Los Angeles, ancien boursier de la Fondation pour la Recherche médicale, e-Europe Awards en e-Health de la Commission européenne, coauteur (avec Philippe Nasse) du Rapport sur les risques psychosociaux remis au Ministre du travail (en mars 2008), enseignant aux Universités de Paris V et Genève et responsable du module « stress, santé et bien-être au travail » de l’Executive Master RH de Sciences Po Paris.

Hubert rIBérEau-gayon avocat à Paris, il conseille les entreprises et les groupes en droit social tant en ce qui concerne les relations individuelles (contrat de travail, rupture…) que les relations collectives (accords d’entreprise…). Il a développé une compétence reconnue dans la défense des intérêts des employeurs, aussi bien devant les juridictions civiles (conseil de prud’hommes, tribunal des affaires de sécurité sociale, cour d’appel…) que devant les juridictions répressives (tribunal correctionnel…) et les juridictions administratives (tribunal administratif…). Enfin, il apprécie de partager ses connaissances par des publications et des formations, en entreprise ou en organisme de formation.

ISBN 978-2-8041-7342-5RISPSY

ISSN 1781-4944 www.deboeck.com

Les risques psychosociaux

au travailLes difficultés des entreprises à mettre en place des actions de prévention

M A N A G E M E N T

Sous la direction de Maxime BELLEGO

Patrick LéGErOn et Hubert riBérEau-GayOn

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au travail

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La collection Méthodes & Recherches poursuit un double objectif :•��présenter�en�langue�française�des�états�de�l’art�complets�sur�des�thèmes�

de� recherches� contemporains�mais� également� pratiques,� d’intérêt� et�de niveau international.

•��réunir�des�auteurs�et�des� lecteurs�de�divers�champs�disciplinaires�(éco-nomistes,� gestionnaires,� psychologues� et� sociologues…)� et� les� aider� à�communiquer�entre�eux.�

Rémi Barré, Bastiaan de Laat, Jacques Theys (sous la direction de),�Management de la recherche. Enjeux et perspectives

Nicole Barthe, Jean-Jacques Rosé (sous la direction de),�RSE. Entre globalisation et développement durable

Emmanuel Bayle, Jean-Claude Dupuis (sous la direction de),�Management des entre-prises de l’économie sociale et solidaire. Identités plurielles et spécificités

Maxime Bellego, Patrick Légeron, Hubert Ribéreau-Gayon (sous la direction de),� Les risques psychosociaux au travail. Les difficultés des entreprises à mettre en place des actions de prévention

Michelle Bergadaà, Marine Le Gall-Ely, Bertrand Urien (sous la direction de),� Don et pratiques caritatives

Jean-Pierre Bouchez,�L’économie du savoir. Construction, enjeux et perspectives

Denis Cristol, Catherine Laizé, Miruna Radu Lefebvre (sous la direction de),� Leadership et management. être leader, ça s’apprend !

Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac (sous la direction de),�Comportement organisationnel - Vol. 1. Contrat psychologique, émotions au travail, socialisation organisationnelle

Xavier Deroy (sous la direction de),�Formes de l'agir stratégique

Michel Dion (sous la direction de),�La criminalité financière. Prévention, gouvernance et influences culturelles

Assâad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de),�Comportement organisationnel - Vol. 2. Justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement professionnel

Alain Finet (sous la direction de),�Gouvernance d’entreprise. Nouveaux défis financiers et non financiers

Anne Gratacap, Alice Le Flanchec (sous la direction de),�La confiance en gestion. Un regard pluridisciplinaire

Denis Guiot, Bertrand Urien (sous la direction de),�Comprendre le consommateur âgé. Nouveaux enjeux et perspectives

Alain Maes,�Le management intégrateur. Fondements, méthodes et applications

Jean-Jacques Rosé (sous la direction de),�Responsabilité sociale de l'entreprise. Pour un nouveau contrat social

Jacques Rojot, Patrice Roussel, Christian Vandenberghe (sous la direction de),�Comportement organisationnel - Vol. 3. Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel

Patrice Roussel, Frédéric Wacheux (sous la direction de),�Management des ressources humaines. Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales

Sylvie Saint-Onge, Victor Haines (sous la direction de),�Gestion des performances au travail. Bilan des connaissances

Laurent Taskin et Matthieu de Nanteuil (sous la direction de),�Perspectives critiques en management. Pour une gestion citoyenne

Sylvie Trosa, La crise du management public. Comment conduire le changement ?

Bénédicte Vidaillet, Véronique d'Estaintot, Philippe Abecassis (sous la direction de),� La décision. Une approche pluridisciplinaire des processus de choix

Saïd Yami, Frédéric Le Roy (sous la direction de),�Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simultanément



Patrick LéGEROn et Hubert RiBéREau-GayOn




©�De�Boeck�Supérieur�s.a.,�2012� 1re�édition Rue�des�Minimes�39,�B-1000�Bruxelles

� Tous�droits�réservés�pour�tous�pays.� Il�est�interdit,�sauf�accord�préalable�et�écrit�de�l’éditeur,�de�reproduire�(notamment�par�photocopie)�partiellement�ou�totalement�le�présent�ouvrage,�de�le�stocker�dans�une�banque�de�données�ou�de�le�communiquer�au�public,�sous�quelque�forme�et�de�quelque�manière�que�ce�soit.

Imprimé en Belgique

� Dépôt�légal�: Bibliothèque�nationale,�Paris�:�décembre�2012� ISSN�1781-4944

Bibliothèque�royale�de�Belgique,�Bruxelles�:�2012/0074/221� ISBN�978-2-8041-7342-5

Pour�toute�information�sur�notre�fonds�et�les�nouveautés�dans�votre� domaine�de�spécialisation,�consultez�notre�site�web�:�www.deboeck.com


Cet ouvrage s’inspire en partie de ma thèse de doctorat en psychologie, aussi dois-je exprimer en premier lieu ma gratitude envers les professeures Lydia Fernandez et Thémis Apostolidis de l’Université d’Aix-Marseille pour leur soutien, leur confiance et leur ouverture qui permirent la construction de nouveaux savoirs dans le domaine de l’étude du travail.

Je souhaiterais également faire part de ma reconnaissance envers le Dr. Patrick Légeron pour l’intérêt qu’il a su porter à ce texte. Je salue son dynamisme, sa créativité et son avant-gardisme dans le domaine des risques psychosociaux. Cette reconnaissance va également à Maître Ribéreau-Gayon pour son implication dans cet ouvrage.

Par ailleurs, mes plus vifs remerciements s’adressent au Professeur Christina Maslach de l’Université de Californie, Berkeley, pour le poids de ses travaux et l’in-térêt qu’elle porte aux miens.

Enfin, mon respect admiratif traverse la Manche afin de saluer le Dr. Virginia Doellgast de la London School of Economics pour son intelligence, sa curiosité et son soutien dans ma démarche de recherche internationale.

Remerciements des auteurs :

Les auteurs remercient tout particulièrement Madame Marianne Richard-Molard, Directrice de la Cellule des Risques Psychosociaux à la Direction Générale du Travail, Ministère du Travail et de la Santé, pour sa participation au colloque ayant inspiré cet ouvrage. Nous la remercions pour la richesse de nos échanges et de son regard sur la problématique des risques psychosociaux.

RemerciementsDe Maxime BELLEGO

Préambule

À l’origine de cet ouvrage, il y eut un colloque organisé à Paris par l’Asso-ciation du Mouvement Clinique Postmoderne présidé par monsieur Maxime Bellego, avec le soutien du Conseil régional d’Île-de-France, et l’intervention de la Direction Générale du Travail, au ministère du Travail et de la Santé, représentée par madame Marianne Richard-Molard, Directrice de la Cellule des Risques Psychosociaux, celles du cabinet Stimulus représenté par le docteur Patrick Légeron, son fondateur, du cabinet Flichy Grangé Avocats représenté par maître Hubert Ribéreau-Gayon ainsi que de l’as-sociation Mouvement Clinique Postmoderne, représentée par monsieur Maxime Bellego.

Ce colloque a traité des difficultés que rencontrent les entreprises dans la ges-tion des risques psychosociaux et a dressé un bilan depuis l’établissement du « Rap-port sur la détermination et le suivi des risques psychosociaux au travail » de messieurs Philippe Nasse et Patrick Légeron, remis en 2008 au ministre de la Santé.

Le principe de cette intervention à quatre voix était de brosser un tableau à travers les quatre discours principaux soutenant la problématique des risque psycho-sociaux : le politique, le juridique, l’expert et l’universitaire.

Les intervenants de ce colloque ont souhaité donner une suite à cet évène-ment en mettant, dans le présent ouvrage, leurs réflexions par écrit. À la lumière des idées exposées lors de ce colloque, les intervenants nous proposent ici leurs points de vue, étayés de leur riche expérience, sur cette question complexe des risques psy-chosociaux en entreprise.

Aussi cet ouvrage sera-t-il divisé en deux parties : la première soutiendra d’abord, sous une forme vivante et accessible, les propos du docteur Patrick Légeron, donnant la parole à l’expert dont l’intervention retracera les différents évènements politiques et sociaux qui ont structuré le phénomène des risques psychosociaux. Dans un second temps et toujours sur le même ton vivant, maître Hubert Ribéreau-Gayon décrira l’évolution juridique autour du phénomène, depuis le harcèlement moral jusqu’aux risques psychosociaux.

La deuxième partie, plus classique et formelle, se penchera sur notre ques-tion à travers le prisme des sciences humaines et sociales, donnant la voix univer-sitaire de notre problématique, soutenue par Maxime Bellego.

Les risques psychosociaux au travail8

L’objectif de cet ouvrage consiste donc à donner le plus d’éclairages possibles sur la question des risques psychosociaux. L’idée des auteurs est de s’adresser à un double public : des professionnels proches des problématiques relatives aux risques psychosociaux et à l’organisation du travail en général (des DRH, des DG, des acteurs de la santé au travail, de l’organisation du travail, des préventeurs, qui adhéreront sans doute aux nombreuses illustrations de l’ouvrage) mais également des étudiants en management, psychologie, sociologie et plus largement les disciplines relatives à l’étude de la santé et du travail, qui trouveront dans les interventions de la pre-mière partie des données sociales, politiques et juridiques riches et nombreuses, et dans la seconde partie obtiendront des informations théoriques sur les risques psy-chosociaux, le stress professionnel et la question de l’organisation du travail.

Nous avons donc choisi un format d’écriture délibérément original et nova-teur, afin de présenter notre problématique des risques psychosociaux en entreprise sur un ton inhabituel, vivant, accessible mais néanmoins rigoureux et étayé.

Nous regrettons que madame Richard-Molard n’ait pu se joindre à cet ouvrage, et nous profitons de ce préambule pour lui adresser à nouveau tous nos remercie-ments pour sa participation à notre colloque ainsi que pour la richesse de son tra-vail et de nos échanges.

Les auteurs

Introduction

Les risques psychosociaux sont des problèmes de management. Les problèmes de management sont des problèmes d’organisation du travail. Les risques psychoso-ciaux sont des problèmes d’organisation du travail. Si ce sophisme peut faire sou-rire par son extrême schématisation, il reprend toutefois l’idée essentielle de notre ouvrage, à savoir que les risques psychosociaux ne sont pas une problématique iso-lée dans un coin de l’entreprise. Ils relèvent de problématiques bien plus larges rela-tives à l’organisation du travail, au management et aux relations interpersonnelles.

Le sujet devient alors complexe, et son étude part de l’individu jusqu’à la manière de diriger une structure. Fort à faire ! L’objectif de notre ouvrage est de dessiner, de façon non exhaustive, un panel des considérations qu’il est nécessaire d’appréhender pour aborder de façon pragmatique la problématique des risques psy-chosociaux.

Aussi partirons-nous des constructions politiques et sociales qui structurent la gestion des risques psychosociaux en France et évoquerons-nous les difficultés passées et celles qui attendent les entreprises françaises dans la démarche de trai-tement de cette problématique.

Nous dresserons ensuite le cadre légal relatif à la gestion de la santé des indi-vidus au travail en général, puis concernant précisément les risques psychosociaux.

Ce cadre politique, social et juridique nous permettra alors d’aborder les consi-dérations individuelles et organisationnelles en toute connaissance de cause. Nous reviendrons sur la genèse des risques psychosociaux et en profiterons pour définir clairement le stress, le burnout et d’autres phénomènes liés à la santé au travail.

Nous nous pencherons ensuite sur l’approche organisationnelle et examine-rons les difficultés de management en fonction des types d’organisation du travail.

Enfin, nous nous interrogerons sur la pertinence de relations transverses dans l’entreprise en vue de structurer au mieux la gestion des risques psychosociaux au plus près du terrain et avec l’implication de la direction.

Chapitre 1

Risques psychosociaux : du déni aux faux-semblants

Docteur Patrick LÉGERON

Sommaire

Introduction 12

1. Les actions sur le terrain 12

2. Contexte et consensus actuel sur les risques psychosociaux 13

3. Le cheminement des entreprises et les raisons du « blocage » 15

4. Les limites des actions mises en place 19

5. Des leviers pour une vraie prévention des risques psychosociaux 20

Risques psychosociaux : du déni aux faux-semblants12

Introduction

Quand je me pose la question de savoir où on en est actuellement en matière de risques psychosociaux, la première phrase qui me vient à l’esprit est celle qu’en-tendent les écoliers : « Pourrait nettement mieux faire ». Car tel est le constat que l’on peut dresser en ce moment. Je ne m’adresse pas en cela à la Direction générale du travail, la DGT, parce que je trouve qu’aujourd’hui la problématique ne se trouve plus au niveau des pouvoirs publics qui ont pris conscience du problème, même si cela s’est fait un peu tardivement. Pendant longtemps, jusqu’en 2006/2007, il y a eu un silence assez étourdissant des pouvoirs publics et des politiques sur ces thèmes mais, actuellement, je pense que les pouvoirs publics font un travail de qualité. La problématique est désormais dans les entreprises, et Maxime Bellego a bien fait de centrer la thématique sur celles-ci. Je trouve qu’il y a aujourd’hui en France un for-midable paradoxe, c’est que l’on parle énormément de ces thèmes, mais avec somme toute peu de résultats. Participant à de nombreuses réunions internationales, je constate que mes confrères qui s’intéressent aux RPS à l’étranger sont toujours éton-nés quand, visitant notre pays, ils voient au journal télévisé de 20h que l’on traite d’un suicide au travail en information première. Ils me disent : « Ça ne fait jamais la une chez nous, c’est au fin fond d’une rubrique dans un journal local». La forte médiatisation de ces événements est en effet extraordinaire chez nous. Le nombre de colloques qui leur sont consacrés est considérable. J’ai pourtant le sentiment que plus on en parle, moins on en fait. Aussi vais-je être quelque peu provocant pen-dant mon intervention. On est dans une problématique qui nécessite d’être lucide.

1. Les actions sur le terrain

L’Agence Européenne de Santé et de Sécurité au Travail, qui est une des grandes agences de l’Union et dont le siège est à Bilbao, a publié différentes études. L’une de celles-ci, l’étude ESENER a été rendue publique en 2010, ce qui signifie qu’il s’agit de travaux réalisés entre 2008 et 2009. On verra quand même plus loin que les choses ont beaucoup évolué depuis et en très peu de temps. Cette étude, qu’il faut donc prendre avec une certaine précaution, nous place cependant en très mauvaise position dans les 31 pays étudiés (les 27 de l’Union et 4 autres dont la Suisse). Tout d’abord, seules 15% des entreprises françaises (ce chiffre a peut être un peu augmenté depuis les accords du plan Darcos) ont mis en place une stratégie. Dans des pays comme la Suède ou d’autres en Europe du Nord qui, dans ce genre de domaine, sont régulièrement les bons élèves de la classe, on arrive à des scores beaucoup plus élevés. Même dans un pays comme la Grande-Bretagne, qui n’a jamais brillé pour son modèle social, on voit que les entreprises qui ont pris ces probléma-tiques à bras le corps avec de réelles stratégies, sont plus nombreuses. Il ne s’agit pas seulement de signer un accord avec ses partenaires sociaux, même si il s’agit évidemment d’un élément essentiel, comme l’a souhaité en son temps le Ministre du Travail, pour les entreprises françaises. Il faut en regarder les termes de près. Et justement, le travail d’analyse de ces accords réalisé par la DGT révèle que leur contenu n’est pas toujours entièrement satisfaisant. Il y a beaucoup d’accords sur

Contexte et consensus actuel sur les risques psychosociaux 13

les méthodes, mais peu sur le fond. Nombre d’entre eux n’abordent pas les problé-matiques essentielles comme l’implication des dirigeants. Par ailleurs, l’observation de la qualité des actions mises en place montre, toujours dans cette étude ESENER, que la France est relativement mal placée. Elle est à peine dans la moyenne euro-péenne quant à la qualité des actions réalisées. Il ne suffit pas de dire qu’on a ins-tauré des séances de massage, invité des clowns ou formé ses managers à je ne sais quelle approche de programmation neurolinguistique pour conclure que l’on a bien fait les choses ! Tout cela n’est pas très sérieux !

Et puis, on a souligné à juste titre tout à l’heure le faible niveau d’infor-mation des salariés sur ces thèmes. La France est à l’avant-dernière position dans l’étude européenne que je citais. Je vous rappelle que dans ce classement, il y a aussi la Bulgarie, la Croatie, la Pologne… Je n’ai bien évidemment rien contre ces pays. On aurait cependant pu penser que le nôtre eût été un peu meilleur qu’eux dans ce domaine. Eh bien, puisque l’on est sur le thème de l’information en matière de RPS, il faut constater que la situation n’est guère satisfaisante. Ainsi, quand on s’adresse à certains dirigeants d’entreprise, ils ne connaissent même pas ce thème, ils n’en parlent pas. Et quand on demande à un salarié : « Est ce qu’on vous a parlé du stress ou de la violence au travail ? », il vous répondra qu’on en parle beau-coup devant la machine à café ou à la pause entre collègues, mais nulle part ail-leurs et en tout cas pas dans des structures officielles de l’entreprise. Trop souvent le mot stress n’apparaît dans aucun document de l’entreprise… Rien n’est fait de façon organisée en matière d’information sur les RPS alors que quand on travaille dans une centrale nucléaire, tous les salariés sont informés du risque nucléaire, et quand on travaille dans une usine chimique, on est informé du risque chimique de manière à prendre conscience de ce risque, à le reconnaître, à le gérer, à s’en pro-téger. On voit donc que ce n’est pas extrêmement brillant chez nous en matière de prévention du stress et de RPS.

2. Contexte et consensus actuel sur les risques psychosociaux

En France, il existe bien sûr un accord national interprofessionnel signé en 2008. Là encore, de manière un peu provocante, je dirais : « Enfin ! ». Au Dane-mark, il a été conclu en 1977. Pour l’Union européenne, il est intervenu en 2004 et les pays membres, l’Europe des quinze à l’époque, avaient trois ans pour transpo-ser cet accord dans leur pays. La France, qui n’a pas respecté ces délais, a attendu près de 4 ans pour en conclure un au niveau national. On rencontre aussi un autre type de difficultés, cette fois ci dans la pléthore des rapports publics. Les rapports officiels se sont en effet multipliés. Il y en a eu pour l’Assemblée National, pour le Sénat, pour le Premier Ministre, et j’en passe. J’ai eu la chance de co-rédiger en 2008 le premier rapport demandé par le Ministre du Travail de l’époque. Puis on a vu se multiplier les documents, par ailleurs tous extrêmement intéressants, mais est-ce leur multiplication qui apportera quelque chose ? D’autant plus, soyons clair, que pour les établir, on a auditionné quasiment chaque fois les mêmes personnes qui ont redit les mêmes choses. Elles ont parfois mis l’accent sur des éléments un peu


différents, mais je vous rappelle que certains pays n’ont qu’un seul rapport. Parlons aussi de toutes nos agences publiques ; on en a énormément et c’est tant mieux, mais je vais me montrer légèrement naïf : je suis un peu perdu entre l’ANACT, l’INRS, l’INVS, l’ANSSES… Ce matin, j’assistais à un colloque et quand on y parlait de leurs missions respectives, j’avais l’impression que cela se chevauche beaucoup. En Grande-Bretagne, il n’y a qu’une seule agence, la « Health Safety Executive ». J’ai donc envie de dire : « Pause ! Assez de rapports, passons à l’action ! ». L’ANACT et l’INRS publient depuis des années. L’INRS a fait paraître des documents extrêmement inté-ressants dès les années 1990, cela fait donc depuis longtemps. Maintenant, on sait. Ces rapports sont tous un peu spécifiques mais ils disent tous la même chose. On n’y apprend plus rien.

Sur le consensus, nous savons tout d’abord que c’est un sujet important. Il faut le rappeler. Je ne vais pas reprendre les mots de l’ancien patron d’un grand opérateur téléphonique, confronté à une vague de suicides de ses salariés, qui disait que c’était un sujet à la mode. Ce n’est pas un sujet à la mode : c’est un vrai sujet. Tous les experts le soulignent. On sait d’autre part l’important retard que nous avons sur ce plan et j’ai cru que nous allions finalement le rattraper. En effet, beaucoup de choses se mettaient en place et, après tout, le retard n’était pas quelque chose de négatif puisque nous partions sur des bases neuves et que nous procédions à des réflexions que n’avaient pas eues tous les pays, notamment sur l’organisation du tra-vail. Dans beaucoup de ceux-ci, on en est encore à des approches extrêmement indi-viduelles et pas très organisationnelles. La France avait cette chance de bénéficier d’une grande culture, avec de nombreux experts qui ont interpelé le travail lui-même et pas seulement les individus. On pensait que nous allions rattraper ça. Mon sen-timent aujourd’hui, et c’est le titre de mon intervention, est que nous sommes par-fois plus dans du faux-semblant, c’est-à-dire que la vitrine est belle mais ce qu’il y a derrière est extrêmement fragile. Ce que l’on sait aussi, c’est que l’implication des dirigeants est fondamentale. Il existe quelques grandes entreprises dans lesquelles les dirigeants sont impliqués et ils consacrent même du temps à se former comme je le vois lorsque j’interviens de temps en temps devant des comités de direction de très grands groupes. En revanche, je vois aussi qu’il y a des entreprises dans les-quelles il est impossible de rencontrer le dirigeant, et si l’on y voit le DRH, c’est déjà pas mal, car on n’a affaire en général qu’au responsable des relations sociales et ça ne va pas plus loin, ni plus haut. Malheureusement, ces entreprises sont légion. On voit bien que la problématique des RPS et du stress ne remonte pas jusqu’aux éche-lons stratégiques de l’entreprise, alors que l’on sait pourtant que cette implication est nécessaire. On connaît aussi bien sûr le rôle majeur du dialogue social et ce rôle majeur pose un certain nombre de problèmes en France. On sait qu’il faut mettre l’accent sur l’organisation du travail. On sait aussi qu’il faut mettre l’accent sur le management – je pense au rapport remis au Premier ministre rédigé par Lackmann, Larose et Penicaud que je citais tout à l’heure. On sait l’importance de conduire des diagnostics et des évaluations de qualité, comme nous l’avions souligné avec Phi-lippe Nasse dans notre rapport. Le collège d’expertise de l’INSEE l’a encore rappelé cette année et, là encore, des études internationales montrent que les entreprises qui travaillent le mieux sur ces problèmes sont celles qui émettent des diagnostics de qualité. Je suis médecin de formation, et il me semble évident que l’on ne peut conduire des thérapeutiques efficaces sans avoir de diagnostic de qualité. Et puis,

Le cheminement des entreprises et les raisons du « blocage » 15

bien sûr, il y a la place des services de santé au travail qui sont en crise. La réforme de la santé au travail vient d’avoir lieu, mais on attend encore les décrets d’applica-tion et on est donc à ce jour dans un très grand flou. Les médecins du travail sont très déstabilisés, de grands changements leur sont demandés et ils ont perdu cer-tains de leurs repères professionnels. Se pose aussi le problème de la gouvernance, c’est-à-dire de savoir qui pilote les services de santé au travail : est ce le patronat ? les organisations syndicales ? Il s’agit là de vraies questions qui ne sont pas entiè-rement résolues, mais on sait qu’elles sont primordiales.

3. Le cheminement des entreprises et les raisons du « blocage »

Je pense que la première étape est franchie, celle du déni, même s’il existe encore ici ou là quelques aveuglements. Je crois qu’il n’est plus utile aujourd’hui de rappeler qu’il y a de la souffrance au travail, car cela évite d’embrayer sur la deu-xième étape, à savoir répondre à la question : « Qu’est ce que l’on peut faire ? ». Et là, depuis quelques années, il est vrai que l’on y voit beaucoup plus clair. Le consen-sus est maintenant considérable entre les experts, les agences, l’international. Vous avez rappelé, à juste titre, les niveaux de prévention, la hiérarchisation de ceux-ci, et c’est important. Il y a quelques années, il existait encore beaucoup de débats et on ne savait pas trop ce que l’on pouvait faire. Aujourd’hui, on sait ce que l’on peut faire. Quant à la troisième étape, elle est cruciale et elle explique sans doute pourquoi on n’y arrive pas. Il faut en effet maintenant développer des méthodolo-gies d’implantations. Pour établir une analogie rapide avec le tabac, on sait que c’est mauvais pour la santé, on sait comment arrêter mais encore faut-il avoir la volonté d’y arriver. On est entre savoir, vouloir et pouvoir : on sait, on veut mais est-ce que l’on peut ? On aborde cette troisième étape, ô combien cruciale. La France est un pays vraiment paradoxal à ce niveau-là parce que nous sommes extrêmement en avance socialement, même dans les débats qui ne vous ont pas échappé au niveau politique, et ça nous coûte extrêmement cher. Il s’agit d’un coût que n’ont pas à subir tous les pays au niveau de cette approche sociale qui fait la fierté, l’honneur, la spécificité d’un pays comme le nôtre, mais dans ce domaine la France n’est pour-tant pas un bon élève. J’ai essayé de comprendre les raisons de cette situation qui, à mon avis, sont multiples. Je suis psychiatre et j’ai souvent l’occasion de discuter avec des sociologues. Je pense qu’il existe énormément de causes pouvant expliquer le blocage français, ce que j’appelle la spécificité française dans le domaine des RPS.

Parmi les raisons du blocage, il y a évidemment la difficulté du dialogue social. Au niveau national, la DGT est bien placée pour savoir que ce n’est pas tou-jours très commode et que, par exemple, si l’accord national interprofessionnel de 2008 a été signé de manière unanime, dans les coulisses, cela n’a pas été aussi simple et, jusqu’au dernier moment, des gens comme moi ont cru qu’on allait au clash, mais celui-ci n’a pas eu lieu et on ne peut que s’en féliciter. De plus, cet accord n’a toujours pas été décliné au niveau des fédérations et sa seule référence au niveau national n’aide pas à son implantation plus locale. À des niveaux beau-coup plus proches du terrain, quand on travaille par exemple avec un CHSCT, on


constate à quel point le dialogue entre les directions et les représentants du person-nel s’avère d’une complexité énorme sur ces problématiques. Beaucoup d’étrangers nous disent : « Ces thèmes vivement, voire violemment, débattus entre partenaires sociaux chez vous sont assez consensuels chez nous ». C’est un peu comme la sécu-rité. Dans le monde du travail, la sécurité est assez consensuelle, c’est-à-dire que les partenaires sociaux et le patronat arrivent à s’entendre à son propos. Il existe des sujets au sein desquels la controverse, l’affrontement sont très forts et c’est nor-mal, c’est ce qui donne sa richesse au dialogue. La confrontation, l’opposition bru-tale sur l’emploi par exemple, sont normales. Mais comment se fait-il que sur un thème comme celui de la santé au travail, on n’arrive pas à dégager une approche beaucoup plus consensuelle ?

Le deuxième blocage relève de la querelle des experts. Je l’ai trop souvent vécue et c’est typiquement français. Tout le monde s’accorde pourtant à reconnaître que les problèmes des RPS font appel à de nombreuses expertises. De l’expertise d’organisation du travail, bien entendu, mais aussi de l’expertise d’ergonomie, de l’expertise de psychologie, de l’expertise médicale évidemment puisque des troubles physiques et la santé mentale sont en jeu, de l’expertise du management… Il y a donc beaucoup d’experts et toutes ces expertises, toutes ces sciences – parce qu’elles sont souvent érigées en disciplines scientifiques isolées avec leurs recherches propres, leurs publications particulières et leurs validations spécifiques –, toutes ces disciplines, au lieu de se combiner, de s’enrichir, s’opposent violemment. Ce qui étonne beaucoup nos confrères étrangers, c’est par exemple le combat extrêmement dur et agressif entre des spécialistes du travail, de l’organisation, et des spécialistes de l’homme, c’est-à-dire de la psychologie, de la médecine, alors qu’il s’agit de deux sciences exactes et qu’évidemment les connaissances scientifiques sur les risques psy-chosociaux dans l’organisation du travail sont complètement valides, comme sont tout aussi valides les connaissances sur ce que sont la réaction de stress et la psy-chologie du stress. Ces experts, au lieu de travailler ensemble, se sont affrontés. C’est en train de se calmer mais, là encore, il s’agit d’une spécificité française de ne pas arriver à intégrer ces expertises et ces connaissances dans les différents champs des RPS.

La faiblesse des données épidémiologiques constitue aussi un problème. Phi-lippe Nasse et moi-même avions souligné dans notre rapport le peu de données épidémiologiques sur ce sujet. Il en existe quelques-unes, certes. La direction sta-tistique, la DARES, du ministère du Travail fournit des études, tout comme d’autres organismes. Mais celles-ci sont partielles. C’est également l’avis du collège d’expertise de l’INSEE mis en place depuis trois ans à la suite de notre rapport et qui a fourni ses premières conclusions au début de l’année sous la présidence de Michel Gollac. Ce collège d’expertise sur les indicateurs des RPS a montré qu’évidemment les indi-cateurs sont multiples, que l’on ne peut pas s’arrêter à quelques indicateurs simples et qu’il faut développer une véritable culture épidémiologique. Je vais vous donner un seul exemple. Lorsque le ministre du Travail a fait appel à Philippe Nasse et à moi-même en 2007, la première question qu’il nous a posée était : « Combien y a-t-il de suicides au travail par année en France ? ». On était à l’époque de la vague de suicides non pas chez France Télécom mais au techno-centre de Renault à Guyan-court. Il a sollicité les divers instituts qui sont à sa disposition et personne n’a pu

Le cheminement des entreprises et les raisons du « blocage » 17

répondre. Il n’existe que des estimations. On a entendu parler de 300 à 400 suicides à travers une extrapolation d’une étude extrêmement intéressante faite en Norman-die, mais sans doute limitée pour en tirer des extrapolations au niveau de toute la France. J’ai entendu un médecin du travail assez renommé qui s’exprime beaucoup, qui écrit des livres, qui a prétendu qu’il y en avait 4000. Entre 400 et 4000, vous vous rendez compte que nous n’avions aucune donnée et, d’ailleurs, on ne les a tou-jours pas, plusieurs années après. Je ne sais pas si vous vous en rappelez, mais au moment de l’épidémie de grippe A/H1N1, on savait à l’unité près combien de gens étaient contaminés. Il y a eu 3424 cas de grippe A1. Pourtant, quand on tousse, un peu enrhumé dans son coin, c’est, à mon avis, un peu moins visible que quelqu’un qui met fin à ses jours dans son entreprise. Nous sommes confrontés à des pro-blèmes de mesures épidémiologiques et, évidemment, sans ces mesures, c’est diffi-cile. Il n’existe qu’une approche que je qualifierais, et ce de façon non péjorative, d’exclusivement sociale et très peu de santé publique. Au ministère du Travail, je me souviens de réunions de 20 personnes sur ces thèmes où j’étais le seul participant de culture médicale. Dans certains pays, la problématique du stress et des RPS au travail est pilotée par le ministère de la Santé. On me répondra qu’aujourd’hui, en 2011, le ministre du Travail est aussi ministre de la Santé. C’est le même ministère. Au Québec, au Luxembourg où j’avais assisté à la remise d’un grand prix des entre-prises luttant contre le stress, le ministre qui était là, c’était celui de la Santé. Il ne faut pas que ce soit uniquement le ministre du Travail qui s’occupe de ces pro-blèmes car, quand on parle de santé au travail, j’entends autant le mot « santé » que le mot « travail ». Je pense qu’une approche exclusivement sociale, c’est-à-dire considérant qu’à partir du moment où l’on a signé des accords avec les partenaires sociaux, le problème est réglé, est totalement insuffisante. Là encore, on voit la dif-ficulté d’intégrer deux paramètres : l’approche sociale et l’approche santé.

La faible culture de la prévention, n’en parlons pas. D’éminents parlementaires étaient présents à de récentes rencontres parlementaires sur la santé au travail. Toutes les grandes agences étaient là. L’absence d’une démarche de prévention été rappelée et je ne dirais pas la responsabilité pour ne pas être violent, mais la posi-tion des partenaires sociaux à ce niveau-là n’est pas neutre. Beaucoup de choses se passent quasi exclusivement au niveau de la réparation. Je me souviens d’une conversation avec le ministre du Travail de Finlande. Celui-ci me disait qu’il était per-turbé car il suivait le débat sur les retraites en France. Il constatait que l’on y parlait beaucoup de pénibilité au travail et il s’étonnait qu’on parle davantage de la façon de réparer, de la manière dont on peut retirer des avantages de cette pénibilité (ce qui est fort normal) plutôt que de se demander comment on peut lutter contre cette pénibilité. Chez nous, l’approche « réparation » est plus forte que l’approche « pré-vention ». C’est vrai que dans notre pays, nous ne sommes pas dans une culture de prévention. Je suis médecin et on sait bien, par exemple, que la France est sans doute le meilleur pays du monde pour traiter l’infarctus du myocarde. Si quelqu’un en fait un à cet instant dans cette salle, ce que bien entendu je ne vous souhaite pas, il est sûr que le SAMU ou les pompiers arriveront très vite, que vous serez pris en charge rapidement par des équipes. On ne vous demandera pas votre carte de crédit, on ne s’occupera pas de savoir si vous pouvez payer. Il y a des pays où l’on s’inter-roge pour savoir si pouvez payer avant de vous venir en aide. Pour soigner l’infarctus, on est les meilleurs, mais en termes de prévention des maladies cardiovasculaires,


ce n’est pas le cas. Cette faible culture de prévention, on la retrouve aussi dans les RPS. L’autre jour, je discutais dans une réunion avec un dirigeant d’un grand groupe. Je lui ai demandé s’il faisait quelque chose dans son entreprise contre les RPS. Sa réponse fut : « Pourquoi ferait-on quelque chose, on n’a jamais eu de problème ». C’est comme si on demandait ici : « Est-ce que vous avez mis des extincteurs ? Est-ce que vous avez fait quelque chose pour prévenir l’incendie ? » Et que la réponse serait : « Absolument pas, on n’a jamais eu d’incendie ». Vous voyez, la culture de ces personnes n’est pas une culture de prévention…

La vision rédemptrice de la souffrance. Excusez-moi de m’aventurer sur le ter-rain de la sociologie ou de la psychologie. Souffrir au travail, c’est quelque chose de bien en France. Je pense qu’il y a des cultures d’entreprise dans lesquelles il est suspect d’avoir l’air heureux au travail. En France, un manager qui a l’air heureux, détendu, je peux vous assurer qu’on le considérera au minimum comme un « glan-deur » et au maximum comme un naïf. Il faut souffrir ! On peut y voir beaucoup d’analogies avec la douleur en médecine. Nous sommes en effet le dernier parmi les pays développés à avoir lutté contre la douleur en médecine et je me souviens que quand j’ai fait mes études, il y a de cela un certain nombre d’années, on me disait : « La douleur, il ne faut pas la toucher parce que c’est un révélateur, la faire disparaître n’est pas toujours souhaitable », alors que bien des pays luttaient déjà contre elle. Nous avons une vision rédemptrice de la souffrance, peut être due à notre culture catholique. Les peuples protestants d’Europe du Nord ont une relation à la douleur quelque peu différente, et donc aussi à la souffrance au travail. Je ne vous rappellerai pas l’origine du mot « travail » qui vient d’un instrument de torture, mais je note qu’il y a encore des expressions que l’on ne rencontre plus dans cer-tains pays : « On n’est pas là pour s’amuser », « tu gagneras ton travail à la sueur de ton front »… Il y a là une vision très française ou très latine du travail, que ne connaissent pas les régions que j’ai citées comme le Québec ou l’Europe du Nord.

Le faible impact économique. C’est le nerf de la guerre. Plusieurs études montrent que les RPS coûtent cher. Il n’y a pas que des drames humains, de la souffrance, des suicides, des gens qui vont mal, qui ont des maladies… Il y a aussi des baisses de performance et de productivité et donc des coûts souvent énormes. Mais en France, aujourd’hui, dans ce domaine, le pollueur n’est pas le payeur. Pour faire des analogies avec la pollution écologique, on pourrait dire que c’est la collec-tivité qui prend tout en charge. Quand, dans le cadre de la mission que l’on m’avait confiée, nous avons reçu le responsable de la CNAM Accidents de Travail (AT) Mala-dies Professionnelles (MP), j’ai dû lui faire répéter quatre fois le nombre de dépres-sions reconnues comme maladies professionnelles. En tant que psychiatre, je sais qu’il y a trois millions de déprimés en France, et je me disais donc que les dépres-sions liées au travail seraient d’un nombre assez important. À l’époque, il m’avait dit huit, je pensais que c’était huit mille, mais non, c’était huit ! Il y en a un peu plus maintenant. Je vous parle de ça parce que « reconnues comme maladies pro-fessionnelles », ça veut dire qu’il s’agit de celles prises en charge par l’employeur, les autres dépressions étant assumées par les cotisations de vous et moi. Donc le pollueur n’est pas le payeur. C’est un peu comme si une usine chimique polluait le Rhin et que ce serait à nous tous de réparer les dégâts. La question se pose de faire payer les responsables.

Les limites des actions mises en place 19

4. Les limites des actions mises en place

L’étude ESENER rappelait l’importance de la qualité des actions. Nous ne sommes plus dans le déni : on est par contre très souvent dans le faux-semblant. Ou dans un effet « Canada Dry » : on a des actions qui ressemblent à de la prévention, qui ont des allures de prévention, qui sont présentées comme des actions de préven-tion, mais qui trop souvent n’en sont pas. Nous qui intervenons dans les entreprises, nous sommes un peu des observateurs. Comme un grand nombre de cabinets de consultants sur les RPS (nous sommes une quinzaine de cabinets maintenant), sont regroupés dans une fédération (La FIRPS ou Fédération des Intervenants en Risques Psychosociaux) nous échangeons entre nous. Nous partageons tous la même analyse, c’est-à-dire que les actions sont largement individuelles alors qu’elles devraient s’ins-crire dans de l’organisationnel et du managérial. Comme cela a été dit précédem-ment, il faut s’inscrire dans les causes et pas simplement dans les effets. Aujourd’hui, les actions sont finalement très limitées. C’est-à-dire, par exemple, qu’on procède à une simple évaluation et c’est tout, on en reste là. Ou bien on met en place une formation de managers mais on ne l’inscrit pas dans le temps alors que les RPS, ce n’est pas du « one shot », on ne résout pas les problèmes d’un seul coup. Il faut inscrire la démarche de prévention dans le temps, dans la durée, alors que la plu-part des actions ne sont que ponctuelles. Par ailleurs, les actions sont extrêmement dispersées. Prenons l’exemple d’une grosse entreprise dans le milieu de la télépho-nie, qui a été notamment sous le feu des médias puisqu’elle a connu beaucoup de suicides. En plus de l’ANACT, douze cabinets travaillaient pour elle, dont le nôtre, mais chacun de ces cabinets ignorait ce que faisait l’autre. Peut être faut-il diviser pour mieux régner… Je fais beaucoup d’analogies médicales, mais est ce que vous pensez qu’un patient qui a douze médecins, qui chacun ne sait pas ce que l’autre a prescrit, est-ce que vous pensez que ça fait une bonne conduite de traitement ? Parfois, on peut avoir besoin de douze médecins : un cardiologue, un rhumatologue, etc., mais ils se coordonnent. Cette dispersion est une réalité alors qu’il faut une stratégie au plus haut niveau. Les Québécois indiquent bien que nous sommes dans des stratégies fondamentales de l’entreprise. Le bien-être des salariés est tout aussi fondamental que la recherche et développement, que le développement à l’interna-tional… Ce sont des stratégies majeures puisqu’elles impactent aussi sur le déve-loppement économique.

Évidemment, désormais on sait, et le modèle de l’ANACT (voir le tableau) me plaît énormément, qu’il faut développer des actions à différents niveaux, préven-tion primaire, secondaire, tertiaire, dans les domaines de l’organisation du travail, du management et des individus. Au terme de prévention tertiaire, je préfère celui de « postvention » car il s’agit de l’après. Le tableau1 nous montre ce que je consi-dère comme un exemple à suivre. Quand je vois des responsables d’entreprise, je leur dis : « Aux niveaux primaire, secondaire et tertiaire, que faites-vous ? Aux niveaux de l’organisation du travail, du management, des individus, que faites-vous ? » Il faut remplir les neuf cases du tableau, c’est-à-dire croiser les niveaux de prévention et les domaines de prévention. C’est un peu simpliste, mais la plupart des entre-

1 Voir Tableau 1 : Prévention des Risques Psychosociaux de l’ANACT, B. Sahler, 2009.


prises ne remplissent qu’une ou deux cases, elles forment des managers dans une optique de prévention secondaire ou elles mettent en place un numéro vert pour les salariés, c’est-à-dire une prévention exclusivement tertiaire et uniquement au niveau de l’individu.

Tableau 1 — Prévention des Risques Psychosociaux de l’ANACT, B. Sahler, 2009.

Pour chaque case, identifier le ou les acteurs concernés,

et les moyens nécessaires

Prévention primaire

Prévention secondaire

Prévention tertiaire

Pilotage stratégique

Affirmation de la dimension stratégique ; référence dans les textes fondateurs Mise en place des structures d’accompagnement et de suivi des risques Identification des acteurs et modes de prise en charge des situations de RPS

Organisation du travail

RPS intégrés dans les réflexions en amont de la mise en place des organisations

Détection des besoins et mise en place d’actions correctrices d’accompagnements limitant l’impact RPS des organisations.

Traitement des situations pathogènes liées à l’organisation

Management des équipes

Installer un cadre favorable pour un management attentif aux RPS

Développer le rôle d’anticipation et de régulation des managers

Traiter les situations de RPS dans les instances managériales

Accompagnement des individus

Inclure la prévention des RPS dans la politique RH

Mettre en place des structures, outils et acteurs d’alerte et de soutien

Accompagner les personnes en difficulté

Conduite des changements

Inclure la dimension santé et qualité de vie au travail dans la conduite des projets de changement de toute nature. Installer les bonnes pratiques évitant les RPS

Accompagner au quotidien les changements. Identifier, suivre et traiter les alertes RPS

Accompagner les personnes en difficulté suite à des changements

5. Des leviers pour une vraie prévention des risques psychosociaux

Pour terminer, je voudrais souligner que l’on dispose quand même de quelques leviers pour améliorer la démarche de prévention des risques psychosociaux au tra-vail. Les choses ont beaucoup changé dans ce domaine. Cela fait 25 ans que je m’in-téresse à ces problématiques de stress et de RPS au travail, et je pense que beaucoup de choses se sont accélérées, tout particulièrement ces trois ou quatre dernières

Des leviers pour une vraie prévention des risques psychosociaux 21

années. Je rends hommage à la DGT qui a su booster les partenaires sociaux et les entreprises pour qu’ils agissent. Les leviers disponibles aujourd’hui sont :

Les médias. Je me suis posé beaucoup de questions à leur propos quand, tous les jours, ils faisaient le compte du nombre de suicidés chez France Télécom et ne se privaient pas de données des détails. Tous les psychiatres savent que le fait de parler de suicide favorise des épidémies et je me disais qu’il était inopportun de donner des idées à des personnes qui n’étaient pas encore prêtes à passer à l’acte. Finalement, je trouve que cette médiatisation a plutôt été une très bonne chose, en faisant prendre conscience à notre pays de la souffrance pouvant exister au travail. Mais qu’il faudrait peut-être passer à des présentations positives, ce que les médias ont beaucoup de mal à faire car ils préfèrent parler des trains qui arrivent en retard plutôt que de ceux qui arrivent à l’heure. Il existe quand même de bons exemples, d’endroits où il fait bon travailler, et j’aimerais qu’ils soient davantage mis en avant aussi bien par la presse que par d’autres canaux. Le rôle des médias est considérable mais il faut qu’ils changent d’orientation.

L’image de l’entreprise et sa responsabilisation. C’est important. Aujourd’hui, les entreprises et les agences de notation sont de plus en plus préoccupées par la dimension sociale, la performance sociale. Les Québécois parlent beaucoup de l’empreinte humaine des entreprises, de même que l’on parle de leur empreinte écologique, c’est-à-dire la façon dont elles respectent l’environnement dans leur pro-duction, dans leur fabrication et dans leur gestion. Il est peut-être temps de mettre l’accent sur les entreprises qui respectent l’humain dans leur management et dans leur production, par opposition à celles au sein desquelles le respect de la personne humaine est mis à mal.

La participation constructive des partenaires sociaux. J’essaie régulière-ment, dans les entreprises, d’expliquer aux partenaires sociaux que le chantier des RPS doit être débarrassé de toutes les scories d’autres types de problèmes. Sou-vent, les problèmes des RPS sont abordés avec ceux des conditions de travail au sens très large du terme, avec la rémunération, avec l’emploi, etc. Je dis aux entre-prises : « Constituez une commission sur l’emploi ou sur les conditions de travail mais faites-en une autre spécifique pour le RPS, rien que pour les RPS et la santé psychologique au travail. Ne mélangez pas tout ! ». C’est peut être ainsi que l’on construira de véritables consensus, parce qu’aujourd’hui le problème des RPS est un formidable fourre-tout.

La juridiciarisation des RPS. Le ministre du Travail et le gouvernement n’ont pas souhaité faire voter de nouvelles lois sur les RPS. Beaucoup de juristes me disent que tout est dans le code du travail, que ce n’est pas la peine de rajouter quelque chose. Hélas, comme l’écrivait déjà Tocqueville : « La France est un pays de lois dures mais d’application faible »…

L’impact économique. Il est temps désormais que l’entreprise paye et que le pollueur soit le payeur, comme c’est le cas dans beaucoup d’autres pays. Mais quand on en parle avec les partenaires sociaux, je peux vous dire que la réaction du MEDEF n’est pas favorable à une telle évolution !

L’élaboration de standards et de référentiels simples. Le travail de la DGT, de l’ANACT, et de l’INRS réalisé à ce propos me semble très bien. Il faut pouvoir


fournir aux entreprises des directives simples. Or nous sommes des gens extrêmement compliqués. La France est un pays intellectuel dans lequel on construit des usines à gaz parce que les RPS sont compliqués. On élabore des schémas, des tableaux, etc. Quand j’ai commencé à lire des publications sur les RPS, alors que je connais-sais le stress et beaucoup d’autres choses, je n’y comprenais rien. Regardons ce que l’on fait de simple au Québec ou dans d’autres pays. Nos grands intellectuels nous disent malheureusement: « Arrêtez, c’est bien plus compliqué que ça… » Paul Valéry, qui n’est pas nord-américain mais bien de chez nous, disait : « Ce qui est simple est faux, mais ce qui ne l’est pas est inutilisable ». Faisons des choses simples et elles seront utilisées…

L’implication des pouvoirs publics. Il faut que ceux-ci continuent à s’impli-quer. Ils le font et je les en remercie. Un cahier des charges qu’ils ont élaboré et qui est une bonne chose, sera publié prochainement par la Direction générale du travail. Mais il faudra aller encore plus loin. Un certain nombre de cabinets (dont Stimulus) qui avaient été associés à ce travail d’élaboration ont été déçus par ce cahier des charges parce qu’on nous avait dit qu’il s’agirait peut-être d’une labelli-sation. Un label pas forcément pour les cabinets, même s’il est nécessaire de faire le ménage parmi ceux-ci parce qu’il y en a beaucoup et qu’ils ne se valent pas tous, mais surtout un label pour les entreprises. Prenons l’exemple du Québec qui est un pays dans lequel la plupart des missions que j’ai signalées tout à l’heure ont fait un voyage d’étude. Je ne sais pas si les participants avaient envie de manger du sirop d’érable avec leurs pancakes le matin mais en tout cas ils ont été là-bas, dans la Belle Province. Au Québec, les pouvoirs publics labellisent les entreprises en santé, et ce n’est pas un classement «name or shame» des entreprises qui signent des accords et une dénonciation de celles qui n’en n’ont pas signés, il s’agit d’entreprises qui dans leur mode de fonctionnement, dans leurs formes de management, préviennent les RPS. On voit combien ce pays est très en avance sur nous. Rendez-vous compte comment ces sujets sont encore abordés aujourd’hui en France ! On parle des sui-cides, comment les prévenir, on parle de souffrance, on parle de l’épuisement, des dépressions, comment les réparer. J’ai l’impression que nous nous situons cinquante ans en arrière par rapport à ce que l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) disait de la santé : « Ce n’est pas l’absence de maladies, c’est un état de bien-être ». Au lieu de parler sans cesse de la prévention des RPS, j’aimerais bien, mais il faudra attendre sans doute encore un peu, que l’on puisse parler de plus en plus de la pro-motion de la santé psychologique et du bien-être au travail.

Chapitre 2

Cadre juridique des risques psychosociaux

Maitre Hubert RIBÉREAU-GAYON

Sommaire

Introduction 24

1. Risques matériels et immatériels 24

2. Les RPS liés aux individus 25

3. Les RPS liés à l’organisation 26

4. Quelles sont les conséquences des RPS ? 27

5. Quels sont les textes ? 28

6. Les conséquences de l’absence de prévention des RPS 29

7. Bonnes pratiques 31

Cadre juridique des risques psychosociaux24

Introduction

Il me revient le redoutable privilège de parler des aspects juridiques des risques psychosociaux. Une des difficultés, nous le verrons, tient à ce que les sources de droit sont très variées : outre divers éléments dans le Code du Travail, nous dis-posons de sources conventionnelles de niveaux différents (accords nationaux inter-professionnels, accords d’entreprises, chartes…) et d’une importante jurisprudence.

Monsieur Légeron nous a indiqué plusieurs facteurs de blocage, et je sous-cris totalement à son analyse. Il a notamment fait observer que le coût économique était faible. Il est faible d’un point de vue macro-économique mais, du point de vue de l’entreprise condamnée pour manquement à l’obligation de sécurité de résultat, il sera peut-être élevé. Ce coût (financier, social…) peut aussi constituer un des moteurs de bonne pratique et un moyen d’appréhender les RPS.

1. Risques matériels et immatériels

Je voudrais tout d’abord partir d’une approche très terre à terre. Vous savez tous ce qu’on appelle les risques psychosociaux, il est cependant intéressant de reve-nir sur certains éléments de base.

Les RPS sont des risques pour la santé des salariés. Ce sont des risques pro-fessionnels parmi d’autres et il faut bien les intégrer comme tels. La distinction entre santé mentale et santé physique n’existe pas. La santé est un tout. Elle n’est pas divisible. Si on cherche des classifications, on peut établir une distinction entre les risques d’origine matérielle et ceux qui ont une origine immatérielle.

Ont une origine matérielle les risques liés à l’utilisation de machines (bruits, poussières, vibrations…) ou de matières premières telles que des éléments radioac-tifs. Ce sont des risques quantifiables, mesurables. Scientifiquement, on connaît les doses à partir desquelles l’exposition à certains facteurs de risque, comme le plomb, est dangereuse. On peut y faire face. On dispose de réglementations extrêmement précises ciblées matière par matière.

Les risques d’origine immatérielle sont plus délicats parce qu’on ne peut pas les appréhender sous un angle scientifique et les encadrer par une règlementation spécifique fondée sur des mesures. Il n’y a pas d’unité de mesure en matière de vio-lence ou d’organisation du travail comme on peut en avoir, par exemple, en matière de radioactivité.

Les RPS sont des risques d’origine immatérielle.

Une sous-distinction peut être faite entre les risques liés aux interactions entre les individus et ceux qui sont liés à l’organisation même du travail car, bien que beaucoup d’employeurs n’y souscrivent pas, il existe une organisation patho-gène du travail.

Les RPS liés aux individus 25

2. Les RPS liés aux individus

Les risques liés aux interactions entre les individus sont le harcèlement moral ou sexuel et les violences exercées par les salariés entre eux ou par des tiers.

Les violences au travail. La réglementation est issue d’un accord national interprofessionnel du 26 mars 2010.

Le harcèlement moral. Vous connaissez la loi : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir pro-fessionnel » (art. L.1152-1 du Code du travail). Le harcèlement moral a des consé-quences à la fois sur la santé mentale (stress…) et sur la santé physique (maladies cardio-vasculaires…).

Revenons plus en détails sur les différents critères :

Les agissements répétés. On sait que, d’après la jurisprudence récente (Cass. soc., 27 janvier 2010, n°08-43.985 ; Cass. soc., 26 mai 2010, n°08-43.152), ces agissements peuvent être répétés sur une courte période. Il faut cesser de penser que les agissements qualifiés de harcèlement sont ceux répétés sur une période de plusieurs mois ou de plusieurs années : quelques semaines suffisent pour qualifier le harcèlement.

Les dégradations des conditions de travail. Elles sont multiples. J’attire votre attention sur quelques décisions. Par exemple, le fait d’avoir tenté de retirer à plu-sieurs reprises au cours d’une même année des tâches relevant de la compétence du salarié constitue un harcèlement moral (Cass. soc., 29 septembre 2009, n°08-41.672). De même, a été qualifié de harcèlement moral le fait de créer une sur-charge de travail pour le salarié en augmentant ses fonctions ; au surplus, dans cette affaire, l’intéressé subissait des pressions de la part de son PDG (CA Reims, 1er sep-tembre 2004, n°032023).

Plus intéressant est ce qui a été mis en évidence il y a quelque temps : le « harcèlement managérial ». Là, on n’est plus dans l’interaction entre un salarié et un autre, qu’il soit dans un lien de subordination ou pas, c’est l’organisation mise en place qui caractérise le harcèlement. On passe de l’individu au collectif. Plusieurs décisions ont été prises dans ce sens, dont un arrêt du 10 novembre 2009 (n°07-45.321) dans lequel la Cour de cassation a affirmé ceci : « Et attendu que la Cour d’appel a relevé que la directeur de l’établissement soumettait les salariés à une pres-sion continuelle, des reproches incessants, des ordres et contre-ordres dans l’intention de diviser l’équipe et se traduisant, en ce qui concerne M. X, par sa mise à l’écart, un mépris affiché à son égard, une absence de dialogue caractérisée par une communica-tion par l’intermédiaire d’un tableau et ayant entraîné un état très dépressif ».

Dans une décision du 19 janvier 2011 (n°09-67.463), la Cour de cassation a dit : « Attendu que peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de direc-tion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d’en-traîner une dégradation des conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses


droits ou à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

3. Les RPS liés à l’organisation

L’organisation du travail peut être pathogène. Vous le savez, les facteurs de risques sont nombreux.

La charge de travail. Nous visons ici les charges excessives de travail dues à l’augmentation de la productivité, à davantage de rigueur dans le process de tra-vail, aux reportings permanents… On a remarqué que certains salariés passaient plus de temps à dire ce qu’ils avaient fait que de faire ce qu’on leur avait dit de faire.

La certification. Les exigences des labels impliquent parfois des surcharges de travail.

Les restructurations permanentes de l’emploi. Cela provoque une certaine lassitude par rapport à l’investissement professionnel. C’est une source réelle de stress et plus largement de RPS.

L’absence d’autonomie dans le travail, liée notamment au morcellement dans le travail et à la division du travail : c’est le fait qu’on n’effectue qu’une partie d’un travail collectif dont on ne voit pas forcément le sens général. La perte de sens est une source importante de RPS.

L’articulation vie privée-vie professionnelle. À partir du moment où les horaires de travail sont de plus en plus souples, sans heures de début et de fin pré-cises et fixes, on réduit la coupure franche entre la vie au travail et la vie en dehors du travail. Ceci se rencontre aussi avec les nouvelles technologies. L’existence d’un lien permanent avec l’entreprise via l’ordinateur de la maison, l’ordinateur portable ou le BlackBerry qui permet d’envoyer ou de recevoir des messages 24h/24 et 7 jours sur 7 n’autorise plus d’avoir du temps à soi. Vous savez qu’il y a une expression à propos des BlackBerry qui sonnent tout le temps : le « crackberry ». Cette expres-sion signifie bien que certains salariés ne supportent plus qu’à 22h ou 2h du matin, il y ait des messages qui arrivent. C’est lié aussi à l’internationalisation des affaires. À partir du moment où votre entreprise travaille régulièrement avec des Coréens ou des Américains, il est certain que si vous voulez (ou si vous devez) répondre instan-tanément à leurs mails, vous êtes en horaires décalés. Il y a maintenant des entre-prises qui, en application d’accords ou sur décision unilatérale de l’employeur, ont, pour prendre en compte les risques liés à une organisation du travail pouvant être pathogène, supprimé l’accès aux mails après une certaine heure. Par exemple, entre 22h et 6h du matin, les mails ne sont plus transférés sur le BlackBerry des salariés pour leur garantir une pause.

Le temps de transport doit être pris en compte et c’est un élément d’ordre global qui a été signalé lors de l’ouverture des débats. Dès lors que, sur Paris notamment, les loyers sont de plus en plus chers, les salariés habitent de plus en plus loin. Le temps de transport est un élément de fatigue. Évidemment, il est à prendre en compte de façon globale. Des horaires décalés, le télétravail (au moins

Quelles sont les conséquences des RPS ? 27

partiellement), une prise en compte des temps de transport pour la fixation des heures de réunion, permettent d’obtenir une organisation du travail moins risquée sur le plan des RPS.

La solitude au travail. Le fait de travailler de plus en plus fréquemment et longtemps devant des écrans est un facteur de RPS. Dans certaines entreprises, des personnes travaillent dans des bureaux contigus aux portes ouvertes mais commu-niquent par mails. C’est, pour eux, le seul moyen de communication ! Il s’agit d’un facteur d’isolement, d’angoisse et le fait de ne plus avoir de contacts humains en vis-à-vis est très mal vécu par certains individus. Je passe sur le télétravail, peu fréquent mais qui, s’il est effectué à temps complet, constitue aussi un élément de solitude à prendre en compte.

Les évaluations individuelles. Aujourd’hui, elles sont généralisées, mais à quoi servent-elles ? Les salariés ont bien compris qu’elles déterminent en partie leur avenir dans l’entreprise via des rankings un peu trop sévères qui sont ensuite utili-sés dans le cadre de restructurations ou tout simplement d’augmentations de salaire. L’individualisation du travail est marquée par les entretiens individuels et aussi par des objectifs individuels et des rémunérations variables individuelles. Il y a donc de plus en plus de salariés seuls face à une organisation générale et donc face à l’en-treprise. C’est aussi un facteur de RPS.

4. Quelles sont les conséquences des RPS ?

Au-delà de la surcharge dont les conséquences sont d’ordre cardiovasculaire ou autre, que voit-on ? On constate, par exemple, qu’un salarié rentrant chez lui, va prendre un petit verre, un deuxième, un troisième ou quelques petites fumettes bien sympathiques…

Les RPS génèrent parfois des addictions : alcool, drogues. Soyons clairs : ces addictions ne sont pas toutes liées aux RPS mais c’est une conséquence possible.

Le burnout est l’épuisement total : le salarié est consumé de l’intérieur par son travail.

Le suicide est évidemment la conséquence extrême qui a largement retenu l’attention des médias ces derniers temps. Je m’étais également penché sur cette question et je vois avec intérêt que Monsieur Légeron, lui aussi, est surpris par l’ab-sence de statistiques sérieuses sur la question du suicide au travail. Les lectures que j’ai faites il y a quelques mois pour un article sur le suicide indiquaient un chiffre approximatif de quatre cents par an en France.

Voilà quelques éléments très concrets sur ce que peuvent être les effets d’une organisation pathogène du travail ou des RPS liés aux individus. Ce sont ces élé-ments-là qu’il faut avoir en tête lorsqu’il s’agit de prévenir les RPS.

On les prévient en fonction d’un certain nombre de textes.


5. Quels sont les textes ?

En matière de stress, on dispose d’un accord interprofessionnel (ANI du 2 juil-let 2008) et de nombreux accords d’entreprise. On connaît le plan stress du ministre du Travail pour les grandes entreprises, que l’on a évoqué tout à l’heure, et dont on peut dire, à mon sens, qu’il n’a pas été bien compris et accepté par celles-ci. Certes, ce plan a eu un effet positif en ce sens que le débat est entré dans les entreprises même si un certain nombre de conventions sont davantage des accords de papier que des accords ayant un contenu réel.

Pour la violence, voyez l’accord national sur la violence au travail du 26 mars 2010.

Le harcèlement moral fait l’objet des articles L. 1152-1 et suivants du Code du travail.

Au-delà de ces dispositions éparses, l’élément fondamental est l’article L. 4121-1 du Code du travail : « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assu-rer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent :

1. Des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail ;

2. Des actions de formation et d’information ;3. La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du change-ment des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes ».

Ces mesures sont mises en œuvre suivant un certain nombre de principes : éviter les risques, évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités, combattre les risques à la source, adapter le travail à l’homme, prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle, don-ner les instructions appropriées aux travailleurs…

Ces principes sont énumérés à l’article L. 4121-2 du Code du travail.

Concrètement, parmi ces mesures, figure le document unique d’évaluation des risques (D.U.E.R.). C’est un élément important de la méthodologie de prévention des risques pour la santé puisqu’il impose à l’employeur d’entamer une réflexion poste de travail par poste de travail, risque par risque, sur les mesures permettant de les éviter. Bien entendu, les RPS font partie du document unique d’évaluation de ces risques. Ceux-ci ne sont pas uniquement les chutes dans les escaliers ou les pro-blèmes de manutention ou autres, les RPS doivent figurer sur ce document unique.

Table des matières

RemeRciements .................................................................................................................................. 5

De Maxime Bellego

PRéambule ............................................................................................................................................... 7

intRoduction ..................................................................................................................................... 9

Chapitre 1 Risques Psychosociaux : du déni aux faux-semblants ............. 11

Docteur Patrick LÉGERON

Introduction ................................................................................................................................................. 12

1. Les actions sur le terrain .................................................................................................. 12

2. Contexte et consensus actuel sur les risques psychosociaux ....................................................................................... 13

3. Le cheminement des entreprises et les raisons du « blocage » ............................................................................................................................... 15

4. Les limites des actions mises en place ............................................................ 19

5. Des leviers pour une vraie prévention des risques psychosociaux ................................................................................................................................. 20

Les risques psychosociaux au travail100

Chapitre 2 cadRe juRidique des Risques Psychosociaux ........................................... 23

Maitre Hubert RIBÉREAU-GAYON

Introduction ................................................................................................................................................. 24

1. Risques matériels et immatériels ............................................................................. 24

2. Les RPS liés aux individus ............................................................................................... 25

3. Les RPS liés à l’organisation ......................................................................................... 26

4. Quelles sont les conséquences des RPS ? .................................................... 27

5. Quels sont les textes ? ........................................................................................................ 28

6. Les conséquences de l’absence de prévention des RPS ................. 29

7. Bonnes pratiques ........................................................................................................................ 31

Chapitre 3 Risques Psychosociaux et oRganisation du tRavail ................... 33

Maxime BELLEGO

Introduction ................................................................................................................................................. 34

1. Difficultés des entreprises face à la gestion des risques psychosociaux ................................................................................................................................. 34

1.1. Les risques psychosociaux et les définitions ............................................ 341.2. Le stress professionnel et l’effacement provisoire de

l’organisation du travail ............................................................................................... 371.3. Le cas du harcèlement moral

et la mise au silence du travail ........................................................................... 501.4. Les risques psychosociaux enfin liés à l’organisation

du travail ................................................................................................................................... 51

2. Difficultés du management dans la gestion des risques psychosociaux ................................................................................................................................. 53

2.1. La médecine du travail isolée ................................................................................ 54 2.2. Le management dans l’organisation du travail ...................................... 55

3. Réflexions sur l’identité professionnelle et les suicides au travail .............................................................................................................................................. 62

3.1. L’identité et le groupe de travail .................................................................... 64 3.2. L’individu au travail et l’organisation .......................................................... 69

Bibliographie 101

4. Réflexions sur les suicides dits « professionnels »............................. 75

Conclusion de la partie ................................................................................................................... 84

conclusion généRale des auteuRs ..................................................................... 85

bibliogRaPhie ....................................................................................................................................... 87

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Les risques psychosociaux, sous 4 angles : politique, juridique, expert et universitaire

Fin 2011, un colloque national réunissait les quatre acteurs principaux de la prévention des risques psychosociaux : le politique, le juridique, l’expert et l’universitaire. Cet ouvrage reprend les idées majeures de ce colloque et les approfondi, afin d’en cerner toute la complexité.

Il s’agit d’éclairer la problématique des risques psychosociaux au travail à travers les difficultés que rencontrent les entreprises dans la gestion de ces derniers, ainsi que de les ancrer dans des considérations organisationnelles du travail. L’objectif de cet ouvrage est de :- donner le cadre politique et juridique ;- retracer l’histoire des RPS et les modifications dans la gestion de ceux-ci ;- appréhender des cas concrets juridiques et organisationnels pour illustrer

le bilan de cette problématique complexe.

Ce livre synthétique et pluridisciplinaire, au ton vivant et très accessible, s’adresse à un large public : dirigeants et professionnels des ressources humaines, de la santé, du travail et de la prévention en entreprises (grandes entreprises ou PME) ou en milieu social, et également aux étudiants intéressés par la gestion des risques psychosociaux en particulier et par les problématiques d’organisation du travail en général.

Maxime BELLEgo est Président de l’association M.C.P. Enseignant magistral associé à la Faculté de Médecine la Pitié-Salpétrière, Université Paris VI, il est membre du laboratoire de Psychologie sociale de l’Université d’Aix-Marseille ainsi que chercheur associé au département de Management de la London School of Economics. Il est également Consultant interne national en organisation du travail chez France Télécom/Orange.

Patrick LégEron est fondateur du cabinet Stimulus, psychiatre, attaché de consultation, au service hospitalo-universitaire du Centre Hospitalier Sainte-Anne à Paris, post-doctoral fellow de l’Université de Californie à Los Angeles, ancien boursier de la Fondation pour la Recherche médicale, e-Europe Awards en e-Health de la Commission européenne, coauteur (avec Philippe Nasse) du Rapport sur les risques psychosociaux remis au Ministre du travail (en mars 2008), enseignant aux Universités de Paris V et Genève et responsable du module « stress, santé et bien-être au travail » de l’Executive Master RH de Sciences Po Paris.

Hubert rIBérEau-gayon avocat à Paris, il conseille les entreprises et les groupes en droit social tant en ce qui concerne les relations individuelles (contrat de travail, rupture…) que les relations collectives (accords d’entreprise…). Il a développé une compétence reconnue dans la défense des intérêts des employeurs, aussi bien devant les juridictions civiles (conseil de prud’hommes, tribunal des affaires de sécurité sociale, cour d’appel…) que devant les juridictions répressives (tribunal correctionnel…) et les juridictions administratives (tribunal administratif…). Enfin, il apprécie de partager ses connaissances par des publications et des formations, en entreprise ou en organisme de formation.

ISBN 978-2-8041-7342-5RISPSY

ISSN 1781-4944 www.deboeck.com



M A N A G E M E N T


Patrick LéGErOn et Hubert riBérEau-GayOn

RISPSY-cov.indd 1-3 6/11/12 15:24

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problématique des risques psychosociaux au travail GE Les