processus achat.pdf

7/29/2019 processus achat.pdf

1/26

Partie ILe processus achat

_________________


2/26

1Introduction

Les achats sont un paradoxe au sein des entreprises.

En effet, les achats constituent la fonction qui engage les dpenses delentreprise mais contrairement aux fonctions commerciales, financires oude production, il subsiste de nombreux leviers damlioration pour optimisersa contribution la cration de valeur pour lentreprise.

Lorganisation des entreprises relgue encore trop souvent les achats au rangde fonction support alors quils ont une incidence directe sur les rsultatsoprationnels.

Le contrle de gestion voit encore trop souvent les achats comme un centrede cots alors quune bonne analyse des besoins dachat en phase deconception des projets ou des processus oprationnels conditionne les enga-gements financiers de lentreprise et, par consquent, la marge sur les produitspour tout leur cycle de vie.

Les achats regroupent sous le mme terme deux types dactivits en forteinteraction que sont llaboration des contrats (ou consultation, ngociation,contractualisation) et lexcution des contrats (ou approvisionnement) et quelorganisation sattache presque systmatiquement sparer.

Le pilotage des achats est encore trop souvent vu comme la matrise dunflux financier partant de la dcision dengagement des dpenses et aboutissant


3/26

4 Piloter le processus Achat

au paiement du fournisseur. De mme, la performance des achats trouvegnralement sa traduction dans les remises obtenues. Si la fonction commer-ciale dune entreprise tait apprhende de cette manire, cela compro-mettrait la prennit mme de lentreprise et pourtant, la fonction achatconstitue le miroir de la fonction commerciale.

Dans cet ouvrage, nous nous fixons pour ambition de faire des achats unlevier de cration de valeur pour lentreprise.

Notre objectif est de proposer une approche pour raliser cette ambition et

dillustrer la mise en uvre par des exemples.Pour atteindre cet objectif, nous dveloppons une mthodologie base surtrois axes principaux :

Le premier sapplique dfinir et mettre en uvre le systme de mana-gement du processus achat.

Le second consiste dfinir la cration de valeur par les achats, lamesurer et piloter les achats par la valeur.

Le troisime dveloppe les impacts sur le management.

Enfin, nous illustrons la mise en uvre de cette mthodologie dans quatrecontextes dachat en entreprise, savoir :

les achats raliss par une entit ou service ddi,

les achats raliss au sein des processus oprationnels,

les achats raliss dans le cadre de projets,

les achats raliss dans le cadre de loutsourcing (externalisation).

Nous attachons la plus grande importance nous inscrire dans les

rfrentiels de management de la qualit.Nous veillerons dvelopper une dmarche avec une incidence ngligeablesur lorganisation et les procdures en place.

Les techniques et mthodes relatives la ngociation des contrats dachat,ainsi quaux mtiers lis aux aspects purement logistiques ne sont pasabordes dans cet ouvrage.

Pour la mise en uvre dans des contextes aussi nombreux que possible, nousdonnons des exemples tels que nous avons pu les prconiser et en constater

le bien-fond lors de nos activits de diagnostic, conseil, formation et bench-marking.


4/26

2Le systme de management

du processus achat

2.1 GnralitsNous abordons en premier lieu le systme de management du processusachat en posant un certain nombre de postulats.

La notion de matrise des fournisseurs et, par voie de consquence, laconformit au besoin des produits livrs constitue la finalit de la fonction

achat.Les nombreux entretiens que nous avons eus avec les acteurs de lachat oules acteurs des processus cur de mtier ont toujours nonc les critressuivants comme caractristiques de la performance des achats :

respect des engagements par le fournisseur (conformit dlais rgularit),

adaptation du service aux besoins du ou des processus de ralisation duproduit.

Le respect des engagements par le fournisseur et par le client implique la

dfinition, la formalisation, la contractualisation, le suivi et lamliorationdune relation entre le client et le fournisseur.


5/26


Ladaptation du service du fournisseur aux besoins du client renforce lesnotions de suivi et damlioration tout en introduisant des notions dinno-vation, de relations mutuellement bnfiques et de dveloppement durable.Les achats constituent un lment de la chane de cration de valeur et nousnous attacherons illustrer cette affirmation tout au long du texte.

Les achats sont au service de tous les processus de lentreprise. Toutes lesfonctions de lentreprise sont concernes par les achats.

Tout utilisateur du processus achat est considr tout au long de cet ouvrage

comme le client de ce processus. Parmi les clients, nous pouvons dores etdj identifier le demandeur ou lutilisateur des contrats. Nous prciseronstant que de besoin et selon le contexte le positionnement des clients parrapport au processus achat.

Les achats sont directement influencs par lenvironnement de lentreprise etla prise en compte de ce dernier est dterminante pour la performance delachat.

Pour caractriser et structurer la mise en uvre de la matrise desfournisseurs, nous nous appuyons sur les modles normatifs, tels que :

La famille des normes NF EN ISO 9000 Systme de management de laqualit.

Le fascicule de documentation FD X 50-128 Lignes directrices pour leprocessus achat.

Les modles dexcellence, tels que lEFQM (European Foundation forQuality Management).

Lensemble des normes dexigence (techniques, environnement scurit)sappliquent tant que de besoin bien que les modalits de mise en uvre ne

soient pas dveloppes ici.Nous allons nous appuyer sur ces hypothses de travail pour caractriser etmodliser les achats par une approche selon trois axes :

Un axe systme qui permet de positionner les achats dans leurenvironnement et dassurer ladquation permanente entre lenviron-nement et lentreprise.

Un axe acteurs qui permet dapprhender les impacts de lapprochesystme sur les personnes et les modes de management en vigueur.

Un axe d amlioration continue en vue daccrotre la performance desachats et de lentreprise.


6/26

Le systme de management du processus achat 7

2.2 Le systmeUne approche systme ncessite la prise en compte des trois systmes eninteraction, comme le montre la figure 2.1.

Figure 2.1 Les systmes fondamentaux

2.2.1 Le milieuLes achats nchappent pas une approche systme et leur caractrisationainsi que linfluence du milieu se retrouvent tout au long du processus achat.

Nous citons titre dexemple des facteurs dinfluence du milieu :

Le march de loffre dont le marketing achat favorise la connaissanceformelle de lenvironnement.

Le cadre juridique et rglementaire dans lequel est labor un contrat.

Lapprovisionnement des produits soumis un ensemble de contraintes

externes lentreprise, par exemple une pnurie de matires premires ouun mouvement social interdisant le transport des produits.

Le systme de gestion permet de vrifier la relation existante entre lentreprise et lemilieu et dassurer toutes les adaptations ncessaires. Ce systme se dcomposeen mthodes de gestion, en systme organisationnel et en systme de prise dedcision.

Le systme de gestion

Lentreprise qui pour assurer son dveloppement va utiliser les moyens sadisposition pour mettre en uvre des stratgies lui permettant datteindre ses

objectifs

Lentreprise

Le milieu ou interviennent les concurrents, les clients, les fournisseurs, lesactionnaires, les collaborateurs et ltat. Ce dernier impose des caractristiquesparticulires lenvironnement cologique, social, technique ou conomique.

Le milieu

Le systme de gestion permet de vrifier la relation existante entre lentreprise et lemilieu et dassurer toutes les adaptations ncessaires. Ce systme se dcomposeen mthodes de gestion, en systme organisationnel et en systme de prise dedcision.

Le systme de gestion

Lentreprise qui pour assurer son dveloppement va utiliser les moyens sadisposition pour mettre en uvre des stratgies lui permettant datteindre ses

objectifs

Lentreprise

Le milieu ou interviennent les concurrents, les clients, les fournisseurs, lesactionnaires, les collaborateurs et ltat. Ce dernier impose des caractristiquesparticulires lenvironnement cologique, social, technique ou conomique.

Le milieu

Milieu Entreprise

Systmede gestion


7/26


2.2.2 LentrepriseLapproche systme ne peut pas tre dcline de faon gnrique et ilappartient chaque entreprise de raliser son analyse institutionnelle et sesanalyses fonctionnelles. Nous allons toutefois dgager les points dattentionpermettant de caractriser au mieux les achats et leurs impacts sur lentre-prise.

Lanalyse fonctionnelle de lentreprise par rapport son milieu permet dedfinir sa situation et son positionnement sur le plan du march, sur le plan

conomique, sur le plan technique, sur le plan social ou sur le plancologique. Cette analyse est indispensable aux achats pour dfinir ce quelon nomme traditionnellement lanalyse du march. Des mthodes danalyseexistent et nous ne dvelopperons pas ce sujet.

De cette connaissance des relations de lentreprise son milieu, nouspouvons maintenant dgager plusieurs scnarii dorganisation possibles. titre dexemples, lentreprise peut envisager de centraliser les achats, de lesintgrer au sein de lactivit oprationnelle ou de mettre les achats au servicedes projets.

Avant de dterminer le ou les scnarii retenus, il conviendra de se proccuperdes potentiels disposition (humains, financiers, infrastructures, outils) envue de dfinir la politique dachat. Les composantes thique et environne-mentale dans le domaine des achats deviennent prpondrantes compte tenude leur impact potentiel en termes dimage de lentreprise vis--vis de sesclients.

La politique achat est traduite en objectifs dachat. Un objectif courammentrencontr vise rduire les prix. Cette solution est tentante, car la mesure decette rduction est ralisable dans de nombreuses entreprises.

Lapproche systme nous conduit recommander la plus grande prudencepar rapport un objectif de rduction des prix du fait de son impact sur larelation de lentreprise son milieu. En effet :

La rduction des prix ngocis conduit souvent des rupturesdapprovisionnement ou la fourniture de produits non conformes, ilnest nul besoin de dmontrer que de tels dysfonctionnements provoquentdes pertes dexploitation et des pertes de clients.

Les produits ne sont pas simplement constitus dun produit matriel

mais comprennent souvent une part de service qui peut tre la livraison,la maintenance associe


8/26


Il convient, au travers dune analyse des cots complets, de prendre encompte lensemble des cots lis lachat depuis la conception duproduit jusqu sa destruction avec les impacts sur lenvironnement.

Les notions nonces ci-dessus sont difficilement mesurables car dune partles outils de gestion ne sont pas conus pour le faire dans une approchesystme, dautre part parce quil sagit souvent dlments immatriels.

Il est tentant de se demander si une organisation dachat peut constituer lemiroir dune organisation commerciale. Lanalyse du march ncessite en

effet une segmentation des achats propre chaque entreprise permettantdlaborer les stratgies par segments. Les acheteurs sont responsables dunportefeuille de fournisseurs. Les achats identifient, sur la base de lcouteclient, les besoins potentiels, avrs et raliss.

Les principaux constituants dune dmarche commerciale se retrouvent biendans la dmarche dachat.

2.2.3 Le systme de gestion

Lapproche systme implique la prise en compte du systme de gestionconstitu :

dune composante organisationnelle,

de mthodes de gestion,

dune composante managriale,

dune composante de gestion de linformation et de vrification.

La composante organisationnelle est suppose prexistante dans lanalysequi nous intresse puisque les achats sont destins fournir une prestation

pour le compte de lensemble des processus de lentreprise. Les trois autrescomposantes sont dveloppes dans les chapitres 3 et 4.

2.3 Les acteurs et le managementSi nous souhaitons dvelopper une entreprise et si nous cherchons identifierles lments de cration de valeur, nous trouvons :

en premire analyse, que la rentabilit du capital investi et la pertinence

de linvestissement sont en grande partie conditionnes par les achats, en seconde analyse, la richesse humaine de lentreprise.


9/26


La dimension humaine est fondamentale pour lidentification, lutilisation etlamlioration des comptences, la valorisation et la reconnaissance descontributions individuelles.

Une autre dimension concerne les impacts managriaux de la dmarchepropose. En effet, celle-ci implique un recentrage des missions des cadressur trois axes forts qui sont la prise de dcision, le leadership et le dvelop-pement permanent des comptences des collaborateurs.

Il convient de se rappeler que dun point de vue culturel, lautorit se dtient

de faon institutionnelle. Affirmer que le chef est celui qui commande est inscrit dans linconscient collectif, mais cela est faux et extrmementdangereux.

Tout manager sait que lobissance passive et immdiate un ordre est unevue de lesprit.

Une approche systme doit se proccuper de limplication de tous les acteursdans latteinte des objectifs de lentreprise.

Le manager a ds lors pour devoirs :

de fixer des objectifs individuels cohrents avec les objectifs globaux delentreprise,

de laisser lautonomie ncessaire ses collaborateurs pour atteindre cesobjectifs,

de sassurer de la mise disposition des ressources ncessaires (infor-matique, finance, comptences, information),

dassurer une communication des informations stratgiques et opration-nelles,

de prendre et endosser les dcisions relevant de son niveau de respon-sabilit dans les meilleurs dlais ou sassurer de la prise de dcision auniveau adquat.

Les nombreuses situations que nous avons pu observer montraient que lesacteurs oprationnels entraient rapidement dans une approche systme, maisque les freins se situaient gnralement au niveau de la chane managriale.

Lengagement de la direction doit tre factuel et non pas seulementdclaratif. Cela constituera toujours le principal facteur de russite de miseen place dune approche systme.

Le second facteur de russite est conditionn par limplication hirarchique.


10/26


Les devoirs du manager cits plus haut sont effectivement presque impossibles accomplir dans des approches organisationnelles qui tendent naturellementvers le cloisonnement. Le pouvoir se dtient et se conserve lintrieur detous les systmes organisationnels et sociaux par la dtention et la rtentiondinformation.

Lapplication des devoirs du manager reprsente un dplacement des zonesde pouvoir dans le systme social quest lentreprise.

Ce dplacement constitue le levier le plus puissant dans la mise en uvre

dune approche systme. Un volontarisme de tous les instants de la directionest ncessaire pour que tous les acteurs puissent entrer dans une dmarchesystme.

Examinons maintenant lincidence de lorganisation.

Lorganisation est gnralement la consquence dune dcision politique oustratgique de lentreprise visant affecter au mieux les ressources nces-saires la ralisation des objectifs. Parmi les nombreux exemples, nous nenciterons que quelques-uns :

recherche de mutualisation des activits, rduction du nombre de sites,

externalisation ou dlocalisation des activits,

rduction du nombre de niveaux hirarchiques,

Les rorganisations relvent de la sphre de proccupation de la directionqui, au travers de ses devoirs vis--vis des collaborateurs, sassurera des

risques et impacts des organisations ou rorganisations.

Lorganisation est conjoncturelle.

Le processus est rgi par les attentes des clients et il conditionne directementla balance conomique de lentreprise : il est structurant.

Le lien entre la politique ou la stratgie et le processus est caractris par lesobjectifs, les moyens et les restitutions de donnes aussi appeles reporting.

Nous veillerons fournir une modlisation du systme dachat qui peut

sadapter lorganisation au travers dun document unique que nous nom-merons la matrice de responsabilit et qui lie chaque activit un acteur.


11/26


2.4 Lamlioration continue2.4.1 Lapproche processus

Nous abordons le troisime volet dun systme (paragraphe 2.2) de mana-gement (paragraphe 2.3) de la qualit (paragraphe 2.4).

Ces trois composantes constituent lesprit de la norme NF EN ISO 9001. Laqualit que nous nommerons maintenant amlioration continue est mat-rialise par une approche processus lintrieur du systme prcdemmentdfini.

Quentendons-nous par processus ?

Posons la dfinition suivante.

Un processus est un ensemble ordonn dactivits qui :

- rpond des besoins exprims ou implicites,

- dlivre un produit ou un service un client final (interne ou externe),

- cre de la valeur ajoute,

- ncessite dtre pilot.

Un processus a un caractre rcurrent.

Il convient ici de mentionner que si lon retire le caractre rcurrent li auprocessus, cette dfinition permet dutiliser loutil processus pour modliserun projet.

Cette remarque prendra toute son importance dans le chapitre consacr auxachats dans un contexte de projets. En dautres termes, un processus carac-trise ce que lon fait, alors que les procdures dcrivent comment on le fait.

Nous attirons lattention du lecteur sur une drive constate vis--vis delapproche processus. En effet, dans les entreprises, on peut voir fleurir desprocessus qui ne recouvrent aucune ralit oprationnelle.

Ainsi, dans les groupes de travail, nous avons souvent vu des managersinquiets du fait que leur activit ne soit pas modlise sous forme de

processus, leur rflexe consiste alors identifier un processus de mana-gement.


12/26


Lactivit de management est intgre aux activits des processus tant pourles prises de dcision que pour la communication ou le dveloppement descomptences.

Nous recommandons de traiter les activits des experts ou des soutiens mtierde la mme faon.

Enfin, le processus qualit est avanc plus que de raison. Nous proposonsdliminer lide quun tel processus puisse exister. Dune part, nous navonsjamais pu en voir une modlisation, et dautre part la qualit fait partie

intgrante de tous les processus de lentreprise.Maintenant que les postulats sont avancs, nous allons mettre en place leprocessus achat qui est par lui-mme le moteur de lamlioration continue etde la cration de valeur.

2.4.2 Le processus achat

Le primtre du processus achat

Nous considrerons que le processus achat sera mis en uvre dans un

contexte dentreprise sappuyant sur un systme de management de la qualitconforme aux exigences de la NF EN ISO 9001 et dont les processus sontpilots et sous amlioration continue.

Ce contexte peut exister avec ou sans dmarche de certification. Mention-nons au passage que la dmarche de certification, outre son influence sur lesrelations entre lentreprise et ses clients, constitue souvent un facteur demotivation et un contexte favorable pour accompagner les acteurs dans unedmarche damlioration continue.

Nous allons dfinir le primtre du processus achat en prcisant quil sagitici dune vision structurante et que des exemples de mise en uvre opra-tionnelle sont dcrits dans la seconde partie de cet ouvrage.

Le processus achat est au service de tous les processus de lentreprise etdlivre le produit achet soit au processus client de lachat soit au clientfinal. Le dclencheur du processus achat est lopportunit dachat qui sematrialise par une dcision.

La dfinition du terme achat peut recouvrir deux fonctions qui sont :

La dfinition du cadre juridique dans lequel se droulera lachat et que

nous appellerons la contractualisation. Ces activits sont gnralementnommes achats dans les entreprises.


13/26


Lapprovisionnement des produits (ou services) sur la base des contratsmis disposition (cadres juridiques contractualiss). Ces activits sontgalement nommes achats par les acteurs.

Nous sommes confronts un choix qui consiste se demander si noussparons ces deux fonctions ou non.

Les situations rencontres dans les entreprises montrent que lorganisationmise en place spare souvent ces deux fonctions qui font appel des mtiersncessitant des comptences distinctes. Selon la taille de lentreprise, il

existe souvent un dpartement achat et un dpartement approvisionnement.Nous avons vu au chapitre prcdent que le choix dorganisation est conjonc-turel, or nous cherchons un modle structurant. Nous avons par ailleursconstat des interactions nombreuses et complexes entre la contractualisationet lapprovisionnement. Ces interactions ncessitent la dfinition dinterfacesqui constituent autant de points de fragilit et de sources de dysfonctionnements.

Comme nous sommes dans une approche systme et que nous souhaitonsmodliser le quoi ? et non pas le comment ? , nous avons dfini uninvariant qui traite de la chane dacquisition depuis lopportunit dachat

jusqu la mise disposition du produit ou service au client interne ouexterne. Le processus achat va bien de lexpression du besoin dun client lasatisfaction de ce besoin.

Il est possible dintgrer la partie comptable du paiement des factures dans leprocessus achat. Toutefois, comme le processus financier est gnralementbien structur, il est ais de grer une interface entre ces deux processus.

Les parties intresses

Nous rappelons, mme si cela constitue une vidence, quun achat perfor-mant est conditionn par lintrt que peuvent y trouver toutes les partiesintresses. Il suffit quune seule des parties intresses ny trouve pas devaleur ajoute pour que certaines clauses du contrat ne soient pas respecteset par consquent gnrent des cots pour lentreprise.

Prenons un exemple pour quelques parties intresses :

Lutilisateur qui se fait livrer un produit dont les spcifications contrac-tualises ne rpondent pas son besoin trouvera une source dapprovi-sionnement parallle ou bien son processus subira des dysfonctionnements

plus ou moins importants sil na pas le loisir de trouver un autre four-nisseur.


14/26


Le financier refusera de valider le bon de commande relatif un contrato le retour sur investissement ne sera pas suffisant (sauf en cas de miseen uvre dune stratgie particulire).

Le logisticien ou approvisionneur privilgiera le fournisseur qui lui posele moins de problmes si plusieurs fournisseurs ont contractualis sur unmme besoin.

En cas de pic de demande, le fournisseur nhsitera pas maximiser sesprofits en livrant en priorit ses clients dont le contrat lui est le plus

favorable ( court terme comme long terme).Lexemple typique concerne le distributeur dun produit qui ralise 30 %de son chiffre daffaires en fin danne. Sil nest pas approvisionn durantcette priode, les impacts sur la balance conomique du client peuvent servler critiques.

Chacun pourra trouver dans son vcu professionnel des exemples qui serapportent ces quatre acteurs ou ceux que nous navons pas encore cits,tels que lexpert technique, le juriste, le dcideur, le comptable

Nous commenons aborder la notion de relation mutuellement bnfiqueen prcisant que le mot mutuellement sapplique lensemble des partiesintresses et non pas seulement lacheteur et au fournisseur.

Chaque acteur contribue la clarification du besoin du client et le four-nisseur devient de ce fait une force de proposition pour rpondre ce besoin.

Les solutions proposes par le fournisseur peuvent conduire naturellement faire voluer les habitudes du client et devenir ds lors des gisements dinno-vation (pour le client et pour le fournisseur qui affine sa connaissance du

besoin et du march).Les deux paragraphes prcdents nous permettent dj darrter que le pro-cessus achat :

est dclench par un besoin dachat,

produit des contrats,

met disposition le produit en vue de satisfaire le besoin exprim,

peut prendre en compte ou non le paiement du fournisseur,

fait intervenir un grand nombre de parties intresses, sinscrit dans un contexte conforme aux exigences de lISO 9001.


15/26


Lenvironnement ISO 9001 est constitu au minimum : de lengagement de la direction,

des six procdures obligatoires du systme de management de la qualit,

du management des ressources humaines,

du management des infrastructures.

En outre, le processus achat couvre les activits dlaboration des contrats(contractualisation) et de leur excution (approvisionnement).

Lensemble de ces lments et lapproche systme nous conduisent porternotre attention sur les points suivants :

politique et stratgies,

laboration et suivi des contrats,

excution des contrats et surveillance des couples produit/fournisseur,

mesure et amlioration.

Politique et stratgies

Nous retiendrons que la politique gnrale constitue lorientation gnrale delentreprise partir de laquelle est dcline la politique achat, qui tientcompte de lcoute du march interne et externe.

Lcoute du march est porte par le marketing achat. Il est rare que lesentreprises identifient un ple dactivit pour le marketing achat. Celui-ciincombe gnralement aux acheteurs.

Le marketing achat fonctionne sur le principe dune boucle. Nous partons delcoute du march de loffre, de la veille prospective et des besoinspotentiels dachat qui, associs la politique achat, permettent de dfinir oude modifier la segmentation des achats de lentreprise. Lensemble duprocessus achat est bas sur cette segmentation. qui permet de classer touteinformation interne ou externe relative aux achats. Il est ds lors possible dedfinir les stratgies dachat par segments. Lanalyse de tous ces lmentspermet didentifier les besoins dachat avrs, et le cycle peut recommencer.

ce stade de la description du processus, nous porterons notre attention sur :

la dclinaison de la politique dachat,

la garantie de lcoute du march,

lorganisation des informations relatives lachat au travers de la seg-mentation,


16/26


lexploitation des retours dexprience, la dfinition des stratgies dachat par segments,

la possibilit de dfinir des objectifs cohrents avec la politique dachatset les stratgies par segments.

Le tableau 2.1 illustre les points essentiels traiter.

Tableau 2.1 Fiche rcapitulative - La dclinaison de la politique

ExemplePolitique Gnrale Rduire les cots.

Politique Achat Rduire les cots dacquisition

Objectifs Rduire les impacts financiers des dfaillancesdes fournisseurs de x pour lanne en cours.

Stratgies Stratgie 1 : assurer la mise en applicationdes obligations contractuelles.

Plans daction Plan daction 1 : revue priodique du contratclient/fournisseur.

Activits concernes Ngociation, approvisionnement, utilisation, contrlede gestion.

Objectifs individuels Ngociation : rduire les impacts des dfaillances.

Approvisionnement, utilisation : alimenter le rfrentielfournisseur.

Contrle de gestion : valoriser les impactsdes dfaillances

Moyens Communication/formation, SI.

laboration et suivi des contrats

Llaboration et le suivi de lexcution des contrats concernent les activitsde :

formalisation du besoin dachat,

consultation, ngociation, contractualisation,

capitalisation des retours dexprience.


17/26


Il sagit des activits assures par un acheteur qui sest entour dune quipedachat afin de disposer de lensemble des comptences ncessaires, notam-ment juridiques, techniques, financires, qualit

Nous porterons notre attention sur :

limportance de la formalisation du besoin dont labsence peut conduire des pertes financires,

le besoin de capitaliser les retours dexprience tout au long de la vie descontrats dachat,

le lien troit entre la segmentation, les stratgies, les objectifs, llaborationet le suivi des contrats,

lexistence de nombreuses dcisions prises tout au long de ces activits.

Excution des contrats et matrise des fournisseurs

Lexcution des contrats et la matrise des fournisseurs impliquent lacheteur,lutilisateur, lapprovisionneur, le contrleur de gestion et, de faon directeou indirecte, tous les acteurs de lentreprise.

Les activits principales sont : la demande dachat ou expression du besoin,

llaboration des commandes,

la rception (et installation ou mise en service) des produits,

la gestion des comptes fournisseurs,

lautorisation de paiement et le paiement des fournisseurs

la matrise des fournisseurs.

La matrise des fournisseurs constitue une activit complexe mettre enuvre. En effet, elle dbute ds la formalisation du besoin pour se pour-suivre durant toute la dure de vie du contrat.

La matrise du fournisseur na de sens que si on rapproche le fournisseur du(ou des) produit(s) quil fournit. La notion de couple produit/fournisseurtrouve son origine dans ce constat.

Les impratifs de cot de la matrise des fournisseurs impliquent aussi uneadaptation du niveau de matrise.

Afin de sassurer de la pertinence du niveau de matrise, nous proposons deprocder une analyse de risque li au produit et au fournisseur.


18/26


Nous retiendrons que : la matrise du fournisseur se prpare ds la formalisation du besoin dachat,

la matrise porte sur le couple produit(s)/fournisseur,

la surveillance est adapte sur la base dune analyse de risque,

la surveillance porte sur des informations disperses dans toute lentreprise.

Mesure et amlioration

La mesure et lamlioration constituent probablement lexercice le plus diffi-cile pour tout processus. La difficult est accrue pour le processus achat quiest en interaction avec tous les processus de lentreprise et qui constitue deplus le vecteur des dpenses de lentreprise.

Nous proposons dagir sur trois axes :

la dfinition des points de mesure et nature des informations,

la dfinition de la structure des indicateurs et des tableaux de bord,

ltablissement du lien entre les points de mesure, les tableaux de bord etles dcisions de pilotage.

Le chapitre 3 est totalement consacr la description de ce mcanisme. Enoutre, nous retiendrons que la mesure et lamlioration permettent :

de capitaliser sur les retours dexprience,

de valoriser les gains de lachat ainsi que les pertes,

de mettre en uvre lapproche factuelle pour la prise de dcision.

Le processus achat

Tous les lments cits dans les paragraphes prcdents sont mettre enuvre au travers du processus achat, qui peut tre dcrit par trois tapesprincipales que sont :

Le marketing achat

Lactivit est concentre sur la collecte de lensemble des informationsinternes et externes relative :

- la structure ou la dynamique du march,

- la performance des fournisseurs,

- les contraintes (conomiques, rglementaires, techniques),-


19/26


Lanalyse de ces informations permet de dterminer les opportunits et dedfinir la stratgie dachat de lentreprise et les stratgies par segments.Lexploitation de ces informations par les acheteurs permet de dresser laliste des risques et des contraintes prendre en compte par les achats etde dfinir la stratgie appliquer pour rpondre un besoin dachat donn.

Llaboration des contrats

Cette tape permet de prendre en compte la connaissance formelle dubesoin, la connaissance des donnes ncessaires pour identifier les leviers

stratgiques de ngociation. Ltape dlaboration des contrats met ladisposition de lensemble des utilisateurs concerns un contrat utilisablepour passer les commandes. Si cela se justifie, le contrat peut tenir lieu decommande.

Lexcution des contrats

En premire lecture, lexcution des contrats recouvre les activitsdapprovisionnement, quil sagisse dachats stocks ou non. Nous avonsvu prcdemment que la phase dexcution des contrats recouvre aussi lesuivi oprationnel ncessaire la matrise des fournisseurs ainsi que lagestion et la matrise du flux financier des achats de lentreprise.

Comme pour tout processus, lenvironnement du processus achat imposelexistence dune politique, dune responsabilit de la direction et de lensembledes procdures obligatoires de la norme NF EN ISO 9001. Une reprsentationsynoptique simplifie des principales tapes est propose en figure 2.2.

Figure 2.2 Principales tapes du processus achat

2.4.3 Le pilotage du processus

La fonction de pilotage de lachat est dterminante tant pour la mise enuvre des stratgies que pour la cration de valeur. Pour la mise en uvredu pilotage, nous utiliserons la roue de Deming.

Partant de la politique, des objectifs et des stratgies et en sappuyant sur les

ressources (humaines, financires, informatiques, infrastructures), nous allonsplanifier, raliser, mesurer et amliorer.

Marketinglaborationdes contrats

Excutiondes contrats


20/26


Lenchanement des activits du processus tel quil a t dcrit jusque-l seprte bien cet exercice, puisque nous pouvons facilement rapprocher lesactivits suivantes :

planifier avec le marketing,

raliser avec llaboration des contrats,

mesurer avec le suivi de lexcution des contrats,

amliorer avec la capitalisation des retours dexprience.

Cela correspond une vision descriptive et statique du processus et delenchanement des activits.

Pour aborder une dimension dynamique du pilotage, il est ncessaire de faireintervenir une dimension dcisionnelle. Rappelons le synoptique de mana-gement du processus achat qui figure dans le FD X 50-128 et que nousreproduisons en figure 2.3.

Figure 2.3 Management du processus achat (Source : FD X 50-128)

Dans cette reprsentation, nous retrouvons la vision globale de dclinaison

de la politique, de prise de dcision, de mesure et de capitalisation desretours dexprience.

Indicateurs

Faits marquants et perspectives

Politique gnrale

Politique achat

Stratgie dachatDfinir les actions mener les objectifs les acteurs et leurs responsabilits et autorits le calendrier

Appliquer la stratgieAcheter et approvisionner conformment auxplans dactions

Revue de directionCapitaliser les russitesCorriger, ragir pour amliorer

Tableau de bord achatIndicateursFaits marquants et perspectivesAvancement de la stratgieBilan pour chaque action


21/26


Comme nous lavons dj identifi, le processus peut tre rythm par desprises de dcisions. Celles-ci varient peu dune entreprise une autre, enrevanche, les autorits de validation peuvent y tre dfinies de faonsdiffrentes. Ces autorits peuvent aller de lautonomie complte de prise dedcision la mise en place dune commission de validation. Ce choixappartient bien entendu chaque entreprise et ncessite la mise en place desdlgations de pouvoir, ainsi que les sparations de fonctions ncessairespour matriser les risques, tels que la fraude, le dtournement dactifs, leconflit dintrt ou la thorie du mandat apparent. Procdons pour linstant

lidentification des dcisions qui nous paraissent pertinentes.Validation de la politique achat

Nous avons mentionn que la dfinition de la politique achat est une dcli-naison de la politique gnrale. Parfois la politique achat peut faire partie dela politique gnrale.

La politique et les objectifs associs sont valids et communiqus lensembledes acteurs de lachat.

Validation des stratgies dachatPour la mise en uvre des stratgies dachat, leur validation et celle desobjectifs associs sont impratives.

Validations lies lapplication des stratgies

Nous proposons ci-dessous une liste non exhaustive des dcisions prises aucours dun achat et dun approvisionnement :

validation de lopportunit dachat,

validation de lexpression dun besoin dachat, validation de la liste des fournisseurs qualifis consulter,

lancement dune consultation,

validation dune liste rduite des fournisseurs,

validation de la proposition de choix du (des) fournisseur(s) retenu(s),

signature du (des) contrat(s),

ouverture des droits commander (mise disposition du contrat auprs

des utilisateurs), validation de la demande dachat (document interne),


22/26


validation du bon de commande, validation de la rception du matriel (bordereau de livraison) ou

validation du service effectu,

validation de la conformit du produit livr,

validation de la facture,

Outre les validations de lachat au niveau oprationnel, nous pouvonsidentifier des revues utiles au bon fonctionnement des achats telles que :

revues de contrat,

revues de segment dachat (primtre dfinir en cohrence avec lasegmentation et les portefeuilles des acheteurs),

revues de comptes fournisseur,

Ds lors que lon spare llaboration des contrats (contractualisation) delexcution des contrats (approvisionnement), il est souhaitable de dfinir

des engagements rciproques et de procder leur revue (cf. paragraphe 9.5).

Validation des dcisions prises en revues de pilotage

Pour terminer cette numration, il nous reste identifier :

la revue de processus,

la revue de direction.

Nous rappelons cette occasion que lobjectif dune revue est de prendreune ou des dcisions en vue de rsoudre les dysfonctionnements constats ou

potentiels avec une prise de recul suffisante.

Principes gnraux de validation

Notre propos ne consiste pas considrer le traage de toutes ces validationscomme une obligation. Il est tout fait possible dinclure certainesvalidations dans des fiches dautocontrle si les niveaux de dlgation misen place le permettent.

La mise en place dun pilotage par les dcisions comporte plusieurs avan-

tages parmi lesquels nous retiendrons principalement : limplication managriale,


23/26


lidentification prcise des points de mesure sur le processus, la compatibilit avec une logique projet,

la possibilit de piloter par les risques, les cots ou les dlais selon lebesoin.

La dcision constitue laboutissement dun mcanisme que nous appelleronsfranchissement de jalon. Un tel mcanisme se dcompose de la faon suivante :

tablissement des critres prtablis de franchissement du jalon,

vrification du respect des critres,

dcision en fonction du respect ou du non-respect des critres,

traage de tous les lments relatifs ce franchissement.

Par exemple, il est possible de :

piloter lachat avec le traage de lexpression du besoin et de louverturedes droits commander,

piloter lensemble du processus en faisant fonctionner les revues perti-nentes dans le contexte organisationnel de lentreprise.

Ltablissement des critres prtablis de franchissement des jalons pourragnralement se prsenter sous forme de check-lists et chaque critre doittre parfaitement mesurable. Dans la mesure du possible, il est prfrable deretenir un principe de comptage, qui propose un choix entre critre respectou non respect.

Le nombre de critres sera rduit au strict ncessaire. Il est inutile dencom-brer le systme dcisionnel avec des donnes superflues. La sparation descritres de franchissement des jalons et des donnes de contexte fera lobjetdune attention particulire, comme nous le dvelopperons au chapitre 3.

La vrification du respect des critres est rapide, comme lillustre letableau 2.2.

Trois cas de figure peuvent se prsenter dans lachat :

Tous les critres prtablis sont respects et le jalon est franchi en faisantlobjet dun traage dans le systme de la gestion documentaire dusystme de management de la qualit.

Un ou plusieurs critres ne sont pas respects et les actions dajustement

sont entreprises pour corriger les critres non respects : cest le mca-nisme de reprise du produit non conforme.


24/26


Un ou plusieurs critres ne sont pas respects et la dcision est prise depoursuivre le processus malgr tout et en intgrant la notion de risque etdimpact pour la poursuite du droulement du processus : cest le mca-nisme de drogation.

Tableau 2.2 Exemple de lexpression du besoin

Date de rception de lexpression du besoin : 05/04

Critre Mesure Seuil Rsultat

Expression du besoin dachat complte Oui

Date de mise disposition souhaite(date de demande + 30 jours minimum)

27/04 05/05

Validation de lopportunit dachat Non

Validation de lengagement des dpenses Oui

Franchissement du jalon

Commentaires La date souhaite nest pas compatible avec les dlaisde ngociation.Lopportunit dachat nest pas valide.

Ces principes font lobjet de la procdure de traitement du produit nonconforme dans le systme de management de la qualit. Par ces actions simples,nous disposons des lments pour :

prendre les dcisions en toute connaissance de cause,

produire automatiquement les informations ncessaires au dispositif de

mesure et de surveillance, se doter des moyens de piloter par les risques, par les cots ou par les dlais,

alimenter les tableaux de bord et aborder le pilotage par la valeur,

produire les donnes dentre lies lactivit oprationnelle des revuesde processus.

Lenchanement de la roue de Deming est respect au travers de ce mca-nisme, puisque :

la planification a t ralise sur la base de la description des activits du

processus pour dfinir les dates prvisionnelles, les objectifs, les contri-butions et les responsabilits,


25/26


la ralisation permet de tracer les enregistrements et de mettre en uvreles actions curatives et correctives,

la mesure est ralise implicitement chaque jalon,

lamlioration par lanalyse des vnements sur le processus est raliseau travers des revues de processus, de direction et au travers des revuesde contrat, de segment ou de compte fournisseur.

Un tableau de suivi et de pilotage dune laboration de contrat sera proposdans la description de mise en uvre au paragraphe 9.3.2.

Nous ne devons pas oublier de procder lanalyse de ladquation entre lasatisfaction du client et des objectifs de lachat.

Deux proccupations majeures prvalent dans lanalyse de la satisfaction desclients :

Dune part, la satisfaction des clients de lachat permet didentifier lescarts entre le ralis et le prvu. Cette valuation peut tre mene dans lecadre de la revue des engagements rciproques.

Dautre part, le degr de satisfaction des clients permet didentifier les

carts entre les objectifs de lachat et les besoins des clients. Nous rappe-lons que la recherche de la meilleure adquation entre les objectifs delachat et des besoins rels des clients doit constituer le principal moteurde la recherche de la performance conomique. La mesure et lanalyse dela satisfaction des clients constituent le moyen doptimiser cette adquation.

Gardons toujours lesprit que nous essayons de maintenir un juste quilibreentre la performance et lamlioration du processus existant en termes decot, qualit, dlai par :

le respect des engagements vis--vis des clients,

lcoute des besoins des clients,

la consolidation des besoins dachat,

la rationalisation et la standardisation des besoins dachat,

les moyens mettre en uvre pour prendre en compte ou non les besoinsidentifis auprs des clients,

la dfinition de nouveaux objectifs de performance du processus si nces-saire.

La recherche de cet quilibre, qui permet aussi de tendre vers un optimumdefficience, ncessite lutilisation dun outil de mesure.


26/26


Nous dvelopperons dans le chapitre 3 consacr aux tableaux de bord, lesmcanismes permettant de :

mettre en uvre la politique,

dfinir les objectifs, les stratgies et les plans dactions,

mettre disposition les moyens ncessaires latteinte des objectifs,

mesurer latteinte des objectifs,

analyser les carts et identifier les actions correctives, curatives et pr-ventives,

recommencer le cycle en redfinissant ou en rajustant les stratgies,objectifs et plans dactions.

Documents

processus achat.pdf