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DESCRIPTION
Le Facility Management belge est comme le pays: il reflète des milliers de nuances, affiche de grosses différences pour, juste après, trouver une harmonie. Cette diversité du Facility Management apparaît clairement dans les sept candidatures retenues pour les Facility Awards 2013 qui récompenseront, cette année encore, le « FM Project of the Year ». Les candidatures montrent à l’envi que le Facility Management a trouvé sa place à peu près partout, quel que soit le secteur, l’entreprise ou l’institution et quelle que soit sa taille. Le Facility Management se distingue aussi en Belgique par de nouveaux choix, en particulier la distanciation par rapport à l’outsourcing de single services appliqué pendant des années. Les services facilitaires des entreprises belges se réorientent. Ils décident même de plus en plus souvent de regrouper les services dans des contrats facilitaires multidisciplinaires. Cette édition met en avant les tendances et bonnes pratiques du FM en Belgique.
Citation preview
Grégory Declercq, AW EuropeManager Loss Prevention, Facilities & Maintenance
Catherine de Buysere, EnecoHR & Project manager
Steven Lesage, KU LeuvenDirecteur des Services Facilitaires
Peter Van Gestel, AZ Jan PortaelsCoordinateur logistique des services facilitaires
Robert De Colfmaker, ING Life & Non-Life BelgiumFacility Manager
Danny Van Herck, KU LeuvenServices Facilitaires - Responsable Protection et Nettoyage
Christine Gondry, BelgacomNational Catering manager
Tinne Maes, Intervest Offices & WarehousesInterior Architect & Designer
Patrick Waûters, AOS StudleyDirector Facility Management Consulting
Effi ciency in buildings, facilities & mobility management
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Partage d’expériences en Facility Management
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013 3
Edito
Le Facility Management force la reconnaissance
Facility Le Facility Management n’est plus une discipline naissante. Les professionnels le savent. Bien que l’on puisse discuter sur ses origines, on peut estimer qu’elle a aujourd’hui deux décennies de
pratique derrière elle. Et pourtant, c’est comme si tout semblait très neuf. Il y a plusieurs explications à cela. De nombreux senior Facility Managers que nous avons l’occasion de rencontrer régulièrement, ont été les pionniers de la discipline à une époque où elle ne portait pas encore ce nom et n’était même pas reconnue. Ils « trouvaient des solutions » à toutes sortes de problèmes que d’autres n’arrivaient pas à régler ou mettaient de côté. Souvent, ils « se dévouaient » spontanément pour décharger les collègues ou par défi personnel pour solutionner les questions techniques…
Le Facility Management a cherché et a trouvé sa voie sur le plan international, s’est développé de façon parfois très différente. Certains pays ont pris le leadership, mais la Belgique a rapidement pris la roue des leaders et a défini sa propre vision du Facility Management. Le Facility Management belge est comme le pays : il reflète des milliers de nuances, affiche de grosses différences pour, juste après, trouver une harmonie. Un peu comme un caméléon : le Facility Management belge adopte la couleur de son environnement, le secteur et la société dans laquelle il est appliqué. Le Facility Management excelle en termes de flexibilité et de polyvalence !
La diversité du Facility Management dans notre petit pays apparaît clairement dans les sept candidatures retenues pour les Facility Awards 2013 qui récompenseront, cette année encore, le « Facility Management Project of the Year ». Les candidatures montrent à l’envi que le Facility Management a trouvé sa place à peu près partout, quel que soit le secteur, l’entreprise ou l’institution et quelle que soit sa taille. À la rédaction, nous apprécions particulièrement le fait que de plus en plus de petites entreprises aient saisi l’importance du Facility Management et l’aient dès lors implémenté. D’autre part, ce que recouvre le Facility Management peut être très différent, comme le montrent aussi les dossiers introduits pour le Facility Management Project of the Year et défendus devant un jury professionnel. La compétition IFMA reflète dès lors très clairement la manière dont le Facility Management est aujourd’hui vécu dans les entreprises et institutions belges.
Le Facility Management se distingue aussi en Belgique par de nouveaux choix, en particulier la distanciation par rapport à l’outsourcing de single services appliqué pendant des années. Les services facilitaires des entreprises belges se réorientent. Ils décident même de plus en plus souvent de regrouper les services dans des contrats facilitaires multidisciplinaires. La pression incessante pour réduire les coûts est typique des services facilitaires, mais est aussi – heureusement – de plus en plus fréquemment liée à des attentes de qualité en matière de service. Un équilibre harmonieux entre réduction des coûts et optimalisation des services exige un recours maximal aux synergies. Et c’est précisément cela qui est inhérent à l’externalisation multidisciplinaire.
Eduard CODDé, Rédacteur en chefProfacility Magazine
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DOSSIER
FACILITY AWARDS 201317 PRINCIPES DE LA COMPÉTITION
18 CANDIDAT N° 1 - AW EUROPE La construction d’un nouveau centre logistique, un enjeu stratégique
20 CANDIDAT N° 2 - AZ JAN PORTAELS Facility Management, l’efficacité à visage social dans un hôpital
22 CANDIDAT N° 3 - BELGACOM Une offre catering pour un monde qui bouge
24 CANDIDAT N° 4 - ENECO Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération
26 CANDIDAT N° 5 - ING LIFE & NON-LIFE Un nouvel environnement de travail à la base d’une nouvelle culture d’entreprise
28 CANDIDAT N° 6 - INTERVEST OFFICES &
WAREHOUSES RE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe Anvers- Bruxelles
30 CANDIDAT N° 7 - KU LEUVEN Parce que le nettoyage doit surtout être « propre »
32 PRIX DU PUBLIC ‘FM PROJECT 2013’ :
BULLETIN DE VOTE
PRO-FM08 PROFIL D’UN FACILITY MANAGER FM & retail Interview avec Jeroen De Kimpe
Sommaire
Les médias Profacility sont des publications de
Editeur : Business Interactive Media sprl Avenue Louise, 475 -1050 BruxellesTél. +32(0)2 669 77 65Fax +32(0)2 626 37 [email protected] - www.bimedia.be
Directeur de la publication Didier VAN DEN [email protected]
PUBLICITÉ & MARKETINGKey Account ManagerSigrid NAUWELAERTS [email protected]
Marketing & Business DevelopmentDidier VAN DEN [email protected]
Tarifs publicitaires disponibles sur www.profacility.be/advertising
RÉDACTIONRédacteur en chef Eduard CODDé
Expert contributeurPatrizia Tortolani, Ecomomiste, de Crombrugghe & Partners
Adressez vos communiqués de presse à[email protected] (FR)[email protected] (NL)
Journalistes Patrick BARTHOLOMé Bruno HODITTEKim VERHEGGEJean-Claude VERSET
Traducteurs Michel BUCKINXAnnelies VERBIEST
PhotographeBernard DE KEYZER - www.bdkz.net
PRODUCTIONGraphismeKurt THYS - Str8 - www.str8.be
ImprimeurVan der Poorten SA www.vanderpoorten.be
Profacility est le partenaire média de
ABONNEMENTSFormulaire d’abonnement sur www.profacility.be/abocontact : [email protected]
Editeur responsable :Didier VAN DEN EYNDE, Avenue Louise, 475 -1050 Bruxelles
17FM & Retail La soirée et cérémonie de remise des trophées ‘Facility Awards 2013’ sera animée le 28 mai prochain à Tour & Taxis par Evelien Vanwalleghem, la dynamique présentatrice de Z-Facility (Kanaal Z).
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PRO-BUILDINGS
PRO-SERVICES
INDEX DES PUBLICITES
44 SUSTAINABLE BUILDING & WORKPLACE ETUDE DE CAS – ECOPUUR Le souci écologique au service de la qualité de vie au travail
51 RELIGHTING économiser par l’éclairage
54 WORKPLACE Les dernières nouveautés
35 BUREAUX A BRUXELLES Un marché qui s’auto-régule mais qui fait face à de nombreux défis 36 BUREAUX À BRUXELLES Analyse du marché et projets immobiliers majeurs par district
56 OUTSOURCING PRINTING ETUDE DE CAS Rationalisation de l’impression : l’ONSSAPL divise ses coûts par deux
58 OUTSOURCING WORKPLACE MANAGEMENT Pourquoi sous-traiter la gestion des clefs ?
AOS STUDLEY 13ARTEXIS / REALTY 34ART NIVO WORKSPACES 16BUROCONCEPT 60CAMELOT 42-43EFMC/ INFORMA EXHIBITIONS 6EUROPARTNERS 2FACILITEAM 51FREESTONE 33IFMA/ FACILITY AWARDS 14 / 15 / 32ISS 10-11MERAK 50MOZER 54NEDAP 48-49PAN-ALL 55RECUPEL 59REGUS 12
PRO-REAL ESTATE
TéLéCHARGEZ DES DOCUMENTS DE RéFéRENCE EN RAPPORT AVEC LES ARTICLES PUBLIéS DANS CETTE éDITION SUR WWW.PROFACILITY.BE/REFERENCES
35 4435 44Découvrez les projets immobiliers majeurs et plans d’urbanismes qui sont dans l’actualité. Consultez en ligne cette édition parue à l’occasion du MIPIM via www.pro-realestate.be/BRES2013-Preview
Bâtiments et environnement de travail durables pour Ecopuur.dans l’actualité. Consultez en ligne cette édition parue à l’occasion du
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European Facility Management Conference
2013
23 – 24 May 2013 I Prague, Czech Republic
Good reasons to attend the EFMC 2013 in Prague:
• EFMC is a unique platform for FM professionals in Europe
• State of the art know-how from business AND research
• Study-tours to visit spectacular buildings in Prague
• The exhibition gives you access to new valuable business contacts
• Meet and greet international colleagues and experts
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www.efmc-conference.com/registration
Presented by Local Partners Organized by
The Czech Republic Chapter of IFMA
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AgendaFairs & Networking events
Trainings & Seminars
→ 23/04 Séminaire FM Best practices7 études de cas Les 7 entreprises nominées pour l’élection du ‘FM Project of the Year ’pour les Facility Awards 2013 partageront leur expérience et bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet.Business Center Bowling Stones, Wemmel → 25 > 26/04 ARCHITECT@WORK / Coutrai Evénement exclusif et sur mesure pour les architectes, ingénieurs, architectes d’intérieur et autres professionnels du secteur.Kortrijk Xpo
→ 14/05 FM on site - Visite d’entreprise Foamglas Organisé par IFMA.Foamglas, Tessenderlo
→ 23 > 24/05 ARCHITECT@WORK / Liège Liège Expo
→ 28/05 Facility Awards 2013Cérémonie de remise des trophées ’Facility Awards’. Organisé par IFMA.Tours & Taxis, Bruxelles
→ 28 > 30/05 REALTYSalon international de l’immobilier. Tour & Taxis, Bruxelles
→ 05 > 07/06 Vakbeurs GebouwbeheerSalon professionnel sur la gestion et la maintenance des bâtiments. Pays-Bas - Utrecht
→ 05 > 06/06 ContRactSalon professionnel dans le domaine de l’aménagement intérieur.Tour & Taxis, Bruxelles
→ 24/04 Conférence ‘New World Of Work’ Orateur : Anouk Van Oordt. Organisée par IFMA.Haute Ecole de la Province de Liège, Seraing → 25/04 25ème Facility Night«Facility Management on water».Organisé par Ki’Communications. Hôtel & Centre de Congrès Ter Elst, Edegem
→ 26/04 Séminaire « Un été sans climatisation, c’est possible ! » Organisé par Bruxelles-environnement (IBGE)Bruxelles, Centre CIVA
→ 22/05 Congrès FM interactif du secteur des Soins Focus sur les best practices du FM au sein des hôpitaux et maisons de repos. ALM, Berchem
→ 22 > 24/05 European Facility Manage-ment Conference 2013 (EFMC)« Le FM pour un avenir durable ».Czech Republic - Prague Congress Center
→ 06/06 Facility TopicsOrganisé par KI’CommunicationsChâteau de Franc Waret, Fernelmont
8e formation Post Graduat en FM de la Haute Ecole de la Province de Liège – Seraing 24/05 Solutions AV et câblage structuré07/06 Gestion des entretiens21/06 Gestion financière et budgétisation13/09 Introduction concernant l’immobilier
Demi-journées de formations thé-matiques organisées par IFMA.FM Achat et négociationHôtel Scandic, Anvers24/04 1ère partie08/05 2ème partie
www.profacility.be/magTéléchargez et feuilletez les éditionsprécédentes du Profacility Magazine
10e
année
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Plus d’informations sur ces évènements : www.profacility.be/agenda
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Focus sur le client qui fait du shoppingLa gestion facilitaire n’est pas seulement multidisciplinaire, elle trouve aussi une
application dans des secteurs toujours plus nombreux. Aujourd’hui, nous découvrons
le facility management dans le secteur du commerce de détail qui se caractérise par
le « multi-sites ». Le « client » du facility manager se trouve ici en externe – le public
d’acheteurs – contrairement au secteur du bureau. Le bâtiment est un instrument
commercial et, par conséquent, extrêmement important alors qu’il représente plutôt un
coût nécessaire dans le monde du bureau. Mais les accords sont aussi légion…
Pro-FM I ProFIl d’un FacIlIty Manager I
A près des études à KaHo Sint-Lieven, Jeroen De Kimpe a été engagé dans une entreprise de nettoyage où il a endossé la responsabilité
des opérations de désinfection chez des clients « food ». Il a ensuite intégré un secrétariat social en tant qu’adjoint du service logistique. « Cela signifiait qu’il fallait se charger de tout au niveau du facility management », se souvient Jeroen De Kimpe. « Il n’y avait rien à ce niveau, pas la moindre organisation. Pour moi, ce fut un défi formidable de pouvoir vivre le facility management sur les barricades. »Trois ans plus tard, il est passé chez Neckermann/Thomas Cook. « Ce fut ma première véritable expérience dans le domaine du commerce de détail et cela a été déterminant pour le développement de ma carrière dans ce secteur ! », raconte Jeroen De Kimpe. « Les faibles marges dans le secteur du retail ont été à la base de budgets de fonctionnement extrêmement limités et nous ont obligés à jouer serré au niveau des prix. Chacun des 110 points de vente (agences de voyage) était en effet extrêmement critique quant au chiffre d’affaires qu’il était possible d’atteindre. »
la contrainte du volume« Le retail recherche le volume ! », affirme Jeroen De Kimpe sans ambages. « Ce n’est possible qu’en agrandissant le magasin – davantage de superficie crée plus d’opportunités de vente – et, pour les chaînes de magasins, en cherchant les meilleurs emplacements. Il n’est pas rare de voir, dans les rues commerçantes les plus fréquentées du pays, plusieurs points de vente d’une même chaîne, mais
dans ce cas avec des assortiments suffisamment différents pour être attractifs. »Chaque magasin est une (petite) société à part entière, mais dépend aussi d’une entreprise plus grande : le distributeur ou la chaîne de magasins, avec son image spécifique. Faire la différence vis-à-vis du client est essentiel pour chaque commerçant et cela dépasse largement l’offre de biens proprement dite. Les processus et le service concernant le produit sont très importants : la façon correcte d’aborder et de conseiller les clients, une manière rapide et innovante de régler, des effets de lumière et d’odeurs, la communication dans et aux alentours du magasin… L’expérience en magasin est déterminante. « Chacun parle de ressenti, mais souvent il n’y a pas grand-chose de concret sur ce plan », regrette Jeroen De Kimpe. « Il y aura toujours ceux qui font les tendances et ceux qui les suivent, mais cela n’exclut pas que les deux doivent tout faire pour éviter la morosité. »
rôle de supportLe secteur du retail pense toujours au commercial, à augmenter le chiffre d’affaires. Épargner n’est pas, par nature, un « core business », bien que la crise de ces dernières années ait ravivé la nécessité d’épargner. Jeroen De Kimpe plaide pour des actions réfléchies qui ont un effet aussi minime que possible sur le core business du commerçant mais qui compriment les coûts d’exploitation.C’est précisément ce que fait le facility management et il s’agit donc de se trouver mutuellement. « Davantage de lumière dans le magasin stimule la vente mais en qualité de facility manager, il faut oser remettre cela en question, envisager la possibilité de prouver le contraire ou au moins trouver un compromis acceptable par exemple à l’aide d’une nouvelle technologie », explique Jeroen De Kimpe. « Le Facility Management doit alimenter et conseiller le détaillant pour opérer de meilleurs choix tout en soutenant le core business. Parfois il s’agit d’interventions très simples, non techniques. Prenez par exemple le choix de la couleur pour les portes des cabines d’essayage. Si le commerçant privilégie ©
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Jeroen De Kimpe plaide pour une implica-tion précoce du facility management dans chaque processus design & build d’un magasin, parce que ceci peut fortement comprimer les coûts sur la durée d’utili-sation totale du magasin.
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Focus sur le client qui fait du shoppingle noir, le facility management doit alors lui signaler que le noir est très sensible à la poussière et aux traces de doigts, ce qui peut augmenter le coût du nettoyage. »Le coût de fonctionnement d’un point de vente doit être examiné sur une période de 5 à 9 ans et c’est très différent du coût d’investissement qui est trop souvent pris comme fil conducteur. C’est pourquoi Jeroen De Kimpe plaide aussi pour une implication précoce du facility management dans chaque processus design & build, parce que ceci peut fortement comprimer les coûts sur la durée d’utilisation totale du magasin. Dans le secteur de commerce de détail, le facility manager doit tenir compte d’un fonctionnement 6 j/ sur 7 et d’heures d’ouverture de 9h30 à 19h. Ceci a un impact sur les coûts de fonctionnement plus importants qu’au sein d’un environnement de bureaux classique. Jeroen De Kimpe insiste dès lors sur l’importance d’un choix d’équipements et de matériaux de qualité. Une installation d’air conditionné doit être calculée sur une utilisation intense et ne doit jamais tomber en panne… car ceci fait fuir les clients et fait plonger le chiffre d’affaires ! D’autre part, une installation d’air conditionné ne doit pas être surdimensionnée, car il faut chercher des possibilités de limiter le coût énergétique.Le facility management maintient ainsi le commerçant à flot, assure la continuité de la vente.
FM sous-traité pour commerce de détailAprès avoir accumulé une grande expérience en FM et s’être plongé dans le monde du « fashion-retail » avec entre autres des marques comme Esprit et Diesel, Jeroen De Kimpe a lancé sa propre société de services facilitaires : FM4 sprl.Il insiste sur le facility management en tant que service sous-traité. « Le commerçant continue toujours à suivre son core business et le facility manager doit pouvoir y trouver sa place », explique-t-il.Un facility management externalisé génère aussi pour Jeroen De Kimpe une épine dorsale administrative,
Facility management, une deuxième nature
Jeroen De Kimpe a été le premier étudiant belge, il y a 15 ans, à choisir une formation de bachelier en
facility management au KaHo Sint-Lieven de Sint-Niklaas et y a achevé ses études en décrochant un
diplôme FM belge à part entière. « Il y avait de tout là-dedans », se souvient-il. « Chaque année, la passion
pour le facility management augmentait. » Aujourd’hui, Jeroen De Kimpe fait toujours partie du conseil
consultatif de KaHo Sint-Lieven et est très impliqué dans la direction de la formation FM au regard de son
travail quotidien. Jeroen De Kimpe voit le facility manager comme un généraliste, qui connaît les bons
spécialistes si nécessaire. La professionnalisation du facility management est sa passion et sa motivation.
Il est fermement convaincu que la pratique quotidienne du facility manager indique spontanément
l’importance du facility management et l’élève à un niveau stratégique.
avec notamment un listing correct des coûts pour le client.L’expérience montre que le facility management se déroule souvent de façon chaotique dans le commerce de détail. C’est pourquoi Jeroen De Kimpe juge cruciales pour réussir l’organisation de lignes courtes et la garantie de qualité dans chaque facette du service. « Il y a moyen d’économiser de nombreux coûts en optimalisant les processus et en comprimant les frais généraux », poursuit-il. « La recherche de partenaires avec un engagement fort en fait partie. »Jeroen De Kimpe croit fermement dans le facility management externalisé pour le retail, parce qu’un coût précis par magasin (P.O.S.) peut être déterminé – il est vrai en fonction du nombre de magasins exploités par le commerçant – et parce que les coûts d’exploitation exacts pour chaque magasin peuvent être comparés.Le contenu du contrat FM peut être adapté avec une flexibilité vis-à-vis des besoins du moment.Le facility management sous-traité signifie, pour le retail, un certain confort, l’élimination des soucis et la maîtrise des coûts par magasin avec la possibilité de réaliser des accords précis sur les maxima et d’aplanir les pics en facturant le service dans l’esprit du retailer. Jeroen De Kimpe précise : « Pour le retailer, il est très important de mettre en vis-à-vis les coûts facilitaires et le chiffre d’affaires réalisé et ceci à très court terme. En principe, il s’agit de calculs mensuels, mais parfois d’autres périodes sont aussi souhaitables. »Le facility management connaît aujourd’hui une forte progression au sein du secteur du commerce de détail. Souvent, seuls les premiers pas sont effectués, et assez fréquemment dans un mouvement de rattrapage. « Est-ce que, en qualité de facility manager, je comprends le retailer ? » est une question essentielle pour Jeroen De Kimpe pour arriver à un facility management réussi dans ce secteur.
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10 PROFACILITY MAGAZINE NR° 37 MARS 2013
Pierre-Eric Nandancé, Chief Commercial Offi cer ISS, constate une forte augmentation de l’achat de services facilitaires multidisciplinaires par les
entreprises belges. « C’est en soi une évolution logique », commente-t-il. « Chacun recherche des synergies, veut réduire les coûts et trouver une solution optimale pour répondre aux besoins de la société. » Dans le cas de l’externalisation de single services, les contrats ont été déjà mis, par le passé, sous pression maximale. Tout a une fi n, y compris la possibilité de comprimer encore les prix. Les équipes FM d’un grand nombre d’entreprises se réduisent, alors que le service à assurer reste le même et requiert une solution adéquate. Cette donnée plaide elle aussi pour l’outsourcing multidisciplinaire. Le passage à l’externalisation multidisciplinaire ne doit pas forcément être radical. Il est possible de regrouper progressivement des contrats single services.
D’opérationnel à tactique« Les contrats single services génèrent un grand nombre de factures, compliquent la gestion et le contrôle des prestations fournies », analyse Pierre-Eric Nandancé. « De plus, seul le facility manager connaît le coût réel des différents services, tandis que le CFO de la société ne regarde que le seul prix de revient. » En période économiquement diffi cile, chaque société doit se concentrer sur son core-business. Le fait d’opter pour l’outsourcing multidisciplinaire des services FM en tient totalement compte et permet en outre de conserver ses propres prestataires FM internes.
Jusqu’il y a quelques années, les entre-prises optaient principalement pour l’externalisation de ‘single services’. Cette approche représentait une part de 90 % du marché des services en Belgique. D’autres formules comme l’outsourcing multidisciplinaire ou l’Integrated FM ne connaissaient qu’un succès mitigé et étaient surtout courantes dans les sociétés internationales et multinationales. Depuis 2010, on assiste à un changement clair du comportement d’achat.
PUBLI-REPORTAGE
Modèle d’outsourcing à succès typiquement belge
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PROFACILITY MAGAZINE NR° 37 MARS 2013 11
ISS Facility Services / Siège principal Steenstraat 20/1
1800 VilvoordeTél.: 02/263 67 00Fax: 02/263 67 09
Email: [email protected]
Modèle d’outsourcing à succès typiquement belge Pierre-Eric Nandancé : « Avec l’externalisation de single services, on se limite à l’opérationnel pur, alors que l’outsourcing multidisciplinaire est d’ordre tactique. Chez ISS, nous sommes partisans d’un management sur site pour la gestion opérationnelle des services groupés. » ISS voit ce développement comme une évolution vers un modèle typiquement belge.
Le changement dans le respectLe déménagement de la société vers une nouvelle implantation et/ou la concentration de plusieurs implan-tations dans un bâtiment commun constituent les moments idéaux pour faire le pas de l’outsourcing de single services vers l’externalisation multidisciplinaire. La transition s’intègre alors dans le ‘change management’ qui concerne chacun au sein de l’entreprise. Pierre-Eric Nandancé : « Une opération de déménagement se heurte toujours à la résistance d’une partie des collaborateurs. Cette résistance peut être éliminée en offrant davantage et de meilleurs services FM, ce qui n’induit pas forcément de surcoûts si le passage à l’outsourcing multidisciplinaire est réalisé. » Lorsque la société possède différentes implantations, la transition vers l’externalisation multidisciplinaire présente de grands avantages : elle permet de standardiser les différents processus au sein des diverses implantations et de tirer avantage de l’expansion. La Belgique est un pays socialement très complexe. Seul le client connaît l’historique social de son entreprise et de son personnel. L’outsourcing
multidisciplinaire respecte cela et permet de conserver les propres collaborateurs internes. La communication et l’argumentation de la décision de passer à l’outsourcing multidisciplinaire sont importantes dans le processus de ‘change management’.
Renforcement de la confiance mutuelle« Choisir l’outsourcing multidisciplinaire représente égale-ment la transition d’une relation client/fournisseur vers une relation client/partenaire », souligne Pierre-Eric Nandancé. « Il ne s’agit pas seulement d’économiser des coûts, mais aussi d’évaluer et d’optimiser les services. Nous travaillons côte-à-côte avec le client et visons l’amélioration. » Lorsque la relation entre le donneur d’ordres et le contractant évolue favorablement, l’externalisation multidisciplinaire peut se développer pour devenir de l’Integrated FM, de manière spontanée et non pas contrainte. « En Belgique, on ne peut jamais rien exiger, le compromis est sacré ! », conclut Pierre-Eric Nandancé.
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Tout fournisseur de services facilitaires s’est inscrit dans ce mouvement, souvent sous une des formes suivantes :
• Managing agent : une seule partie gère les tâches des fournisseurs de service opérationnels• Bundled service supplier : un seul fournisseur propose plusieurs services opérationnels (apparentés)• Total or integrated service provider : toutes les tâches opérationnelles et de gestion sont fournies par un seul acteur (souvent avec des sous-traitants).
En dépit de tous les efforts sérieux de ces acteurs, les facility managers ne sont pas ‘séduits’. Pour plusieurs raisons, mais dans le cas de l’IFM il y en a une qui n’est jamais mis en évidence : les ambitions des fournisseurs et les attentes des acheteurs sont différentes !
Les entreprises cherchent des prestataires facilitaires qui se chargent complètement, intégralement de toutes les préoccupations ! De nombreux facility managers se plaignent d’un traitement incomplet de leurs requêtes. Ils doivent trop souvent se contenter de demi-solutions ! « Si je demande une réparation, je veux que le problème ne se représente pas le jour suivant. » « Dans 2 jours, un déménagement interne de quelques collaborateurs est prévu, mais on ne leur a toujours pas dit comment et quand précisément cela allait se passer. » « Lorsque je veux commander des petits pains pour une réunion, je veux un choix clair, un système de réservation efficace et une facture précise. » « Dès que j’ai une requête un peu complexe, elle est soudain hors contrat… »
IFM propose en général une offre (quantitativement) élargie. Mais les sociétés
cherchent surtout un enrichissement (qualitatif) en profondeur.
PUBLI-RePoRtAge
AOS Studley est une société internationale spécialisée dans la consultance relative à l’immobilier, l’aménagement de bureaux et le facility management.
Pour plus d’information : www.aos-studley.be - [email protected] - 02/775.95.11
IFM : Intégral ou inclusif ?Depuis quelques années, il est de bon ton de se revendiquer de l’Integrated Facility Management (IFM). Il est toutefois frappant de constater que de nombreuses sociétés n’optent pas (encore) pour ce modèle. Ne présenterait-il donc pas suffisamment d’avantages tangibles ? Ou y a-t-il autre chose ?
IFM propose en général une offre (quantitativement) élargie. Mais les sociétés cherchent surtout un enrichissement (qualitatif) en profondeur. UNIZO en est un bel exemple. Elle travaille sans facility manager dans ses nouveaux bureaux. La réception répertorie les demandes et les problèmes et les transmet aussitôt à un des quatre fournisseurs. Celui-ci doit traiter toute requête: prendre en charge chaque problème, communiquer avec le demandeur, le solutionner totalement, le rapporter… AOS Studley a mis au point ce modèle pour UNIZO et veille aujourd’hui à son bon fonctionnement.Les entreprises cherchent des partenaires qui les ‘soulagent’ totalement. Pas tant une ‘offre intégrale’ pour tout type de besoin chez un seul fournisseur, mais une ‘réponse inclusive’ à toute demande facilitaire ! Chaque fournisseur facilitaire doit imaginer une méthode pour pouvoir offrir une telle réponse inclusive. Les services compris ou non doivent y être clairement indiqués. Ceci permet au moins d’avoir des attentes réalistes ! Elle fera aussi une distinction nette avec un ‘contrat omnium’ et expliquera les (sur)coûts. Pas simple, certes, mais c’est la clé pour accroître la satisfaction client…
Patrick Waûters, Director Facility Management Consulting, AOS Studley
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“UNIZO met tout en œuvre pour soutenir et représenter les chefs d’entreprise. Telle est notre spécialité. Nos prestataires de services doivent être des experts qui nous offrent constamment le confort de travail nécessaire. Ils résolvent tous les problèmes facilitaires, y compris d’éventuels obstacles complémentaires en cours de route !”
Karel Van Eetvelt, Administrateur Délégué, UNIZO
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Les bonnes pratiques du FaciLity ManageMent
Echange et partage de bonnes pratiques du Facility Management
Event PartnerCorporate Sponsors
Lors d’une matinée de conférences qui se tiendra à Bruxelles, au business center Bowling Stones de Wemmel, les sept nominés pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’ partageront leur expérience et bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet. Ces présentations seront suivies d’une session questions-réponses avec les participants. Via inscription > entrée gratuite pour les Facility Managers membres de IFMA
Lors d’une soirée prestigieuse à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis dans le cadre du salon REALTY, les trois meilleurs projets recevront des mains du jury l’oscar du Facility management. Pour l’attribution du Prix du public, l’audience présente votera en direct pour élire le ‘FM Project of the Year’. Ces votes s’ajouteront aux votes en ligne qui auront été enregistrés via www.facility-awards.be/le-public-vote. La soirée sera animée par la dynamique présentatrice de Z-Facility (Kanaal Z), Evelien Vanwalleghem.
Related associations IFMA Office Hosting
Plus d’informations, programme et inscriptions via www.facility-awards.be ou www.ifma.be
28 mai 2013 I Cérémonie de remise des trophées ‘Facility Awards 2013’
23 avril 2013 I Séminaire ‘FM Best practices – 7 Etudes de cas’
Les Facility Awards sont organisés annuellement par IFMA avec le support de nombreux partenaires
Media Partners
FA2013 pub ceremony OK_fr:BEN 2/04/13 9:02 Page 1
150 cover FM Awards FRA.indd 14 03/04/13 09:47
une organisation de
Les bonnes pratiques du FaciLity ManageMent
partagez l’expérience d’autres Facility Managers. découvrez dans ce dossier les reportages présentant les projets facilitaires des sept organisations sélectionnées
par le jury pour l’élection du « Facility Management project 2013 »
1 AW Europe 2 AZ Jan Portaels 3 Belgacom 4 Eneco 5 ING Life & Non-Life 6 Intervest Offi ces & Warehouses 7 Université Catholique de Louvain (KU Leuven)
Le 23 avril 2013, les équipes qui ont piloté ces projets seront les hôtes de iFMa à bruxelles pour présenter leur projet au public
Inscrivez-vous dès à présent sur www.ifma.be ou www.facility-awards.be
Facility ManagementProject of the year 2014
Best Starter'sProject of the year 2013
Facility Managerof the year 2013
Best FMThesis 2013
2013
Echange et partage de bonnes pratiques du Facility Management
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Lors d’une matinée de conférences qui se tiendra à Bruxelles, au business center Bowling Stones de Wemmel, les sept nominés pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’ partageront leur expérience et bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet. Ces présentations seront suivies d’une session questions-réponses avec les participants. Via inscription > entrée gratuite pour les Facility Managers membres de IFMA
Lors d’une soirée prestigieuse à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis dans le cadre du salon REALTY, les trois meilleurs projets recevront des mains du jury l’oscar du Facility management. Pour l’attribution du Prix du public, l’audience présente votera en direct pour élire le ‘FM Project of the Year’. Ces votes s’ajouteront aux votes en ligne qui auront été enregistrés via www.facility-awards.be/le-public-vote. La soirée sera animée par la dynamique présentatrice de Z-Facility (Kanaal Z), Evelien Vanwalleghem.
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28 mai 2013 I Cérémonie de remise des trophées ‘Facility Awards 2013’
23 avril 2013 I Séminaire ‘FM Best practices – 7 Etudes de cas’
Les Facility Awards sont organisés annuellement par IFMA avec le support de nombreux partenaires
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Ce projet a été réalisé par Art Nivo Workspaces avec la participation de ces partenaires :
Art Nivo Workspaces remercie ING Life et Non-lifeBelgique pour leur confiance. Nous vous souhaitons beaucoup de succès avec ce nouvel environnement de travail !
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de travail durables et innovants.
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013 17
Partage d’expériencesLes Facility Awards organisés annuellement par l’IFMA mettent en lumière les meilleurs projets facilitaires, qu’ils soient
liés à l’organisation facilitaire, à la gestion performante des bâtiments et environnements de travail, aux services aux
personnes ou à la mobilité.
élection des lauréats par le jury : 11 critères d’évaluation
1. valeur ajoutée du projet comme support à l’activité globale de l’entreprise
2. valeur ajoutée du projet pour l’organisation facilitaire au niveau de la simplification et de l’efficacité des procédures
3. professionnalisme dans la gestion du projet : approche, méthodes et profondeur de l’analyse
4. innovation
5. expertise du Facility Management interne à l’entreprise.
6. efficacité dans l’implémentation : timing, solutions
7. communication interne et externe mise en place pour accompagner le changement
8. choix des éléments et outils de mesure de la performance du projet une fois implémenté
9. résultats financiers : retour sur investissement (ROI)
10. résultats qualitatifs : satisfaction du personnel de l’entreprise, contribution au niveau de l’environnement et de la société
11. valeur exemplative du projet : bonnes pratiques en Facility Management
Les projets de tous secteurs sont
éligibles pour cette compétition :
secteur public, privé, enseignement,
soins de santé, hôtellerie. Deux conditions
doivent être remplies : l’organisme qui
présente un projet doit être établi en
Belgique. Le projet doit être implémenté
entre le 1er janvier 2011 et le 31 décembre
2013.
Deux catégories L’Award « Facility Management Project
of the Year » récompense une personne
ou une équipe qui a contribué au succès
de l’organisme qui l’emploie par la mise en
place d’un projet relatif à l’optimisation de
la gestion de l’immobilier, des bâtiments, de
l’environnement de travail et des services
facilitaires. Le jury examine la valeur
ajoutée du projet en rapport avec la nature
des activités de l’entreprise.
Le trophée « Best FM Thesis » récompense
un étudiant pour la qualité et l’originalité
de sa thèse de fin de cycle de formation
en Facility Management. Les lauréats sont
élus par les comités pédagogiques des
formations de la haute école KAHO Sint-
Lieven, de la Haute École de la Province de
Liège ainsi que de la Haute École Erasmus
de Bruxelles.
7 finalistes pour le « FM Project 2013 »Après un appel à candidatures lancé l’année
passée, sept projets ont été sélectionnés par
le jury suite à l’évaluation des dossiers de
candidature. Chaque entreprise nominée
a défendu son projet lors d’une interview
avec le jury. Le vote consolidé des quatorze
membres du jury déterminera les trois
gagnants (1re, 2e et 3e place). Les noms des
lauréats seront dévoilés le 28 mai 2013 en
soirée lors de la cérémonie de remise des
trophées qui aura lieu à Bruxelles sur le site
de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de
l’immobilier REALTY.
Prix du PublicIndépendamment du prix remis par le jury
pour le « FM Project of the Year », le public
est invité à voter pour élire le candidat de son
choix. Pour permettre au public de voter en
connaissance de cause, chaque projet finaliste
a fait l’objet d’un reportage, à découvrir dans
les pages de ce magazine. Le bulletin de
vote électronique est disponible à l’adresse
www.facility-awards.be/le-public-vote.
Le 23 avril 2013, le séminaire « FM Best
practices – 7 études de cas » aura lieu
à Bruxelles, au Business center Bowling
Stones de Wemmel. Les sept entreprises
nominées partageront leurs expériences et
bonnes pratiques du Facility Management en
présentant leur projet au public.
Le résultat final de l’élection pour l’attribution
du Prix du Public sera déterminé par les
votes en ligne sur www.facility-awards.
be (pondération de 40 % dans le calcul
du résultat) et les votes en direct lors
de la cérémonie de remise des trophées
(pondération de 60 %). Lors de la dernière
élection, avec 4.792 votes électroniques
récoltés, le public avait voté en masse. Le
suspens était resté entier jusqu’à la cérémonie
de remise des trophées et c’est le projet de
« New world of Work » de Getronics qui a été
couronné par le Prix du Public.
Excellence en Facility ManagementL’élection du « Facility Management Project of
the Year » se déroule en alternance, une année
sur deux, avec celle du « Facility Manager
of the Year ». En 2014 ce seront donc des
Facility Managers qui seront mis à l’honneur
pour l’excellence de leur management. L’IFMA
décernera aussi un « Lifetime FM Award »
à une personnalité qui tout au long de sa
carrière à contribué au positionnement et à la
professionnalisation du Facility Management
en Belgique.
Eduard CODDÉ n
155 phylosophie awards FR.indd 17 03/04/13 09:47
18 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
A project to drive the futureIl aura fallu à peine 9 mois pour voir sortir de terre le nouveau centre logistique d’AW EUROPE à l’arrière des bâtiments
existants sur le site de Baudour. Un projet « Facilities » mené sous la houlette de Grégory Declercq, manager Loss
Prevention, Facilities & Maintenance. Ce nouveau centre logistique d’une superficie totale de près de 8000 m², bureaux
compris, fait passer la superficie totale des sites AW EUROPE en Belgique de 17.000 m² à 25.000 m².
CAndidAt n° 1 AW EUrOPE
Grégory Declercq précise : « L’objectif final
étant de répondre aux exigences de nos
activités tout en assurant la satisfaction des
clients internes et externes ».
Un projet innovantGrégory Declercq décrit les principaux critères
qui ont présidé aux choix des options de
construction et d’aménagement : «Nous avons
attaché une attention toute particulière au
volet environnemental en construisant un
bâtiment « Low Emissions ». Nous avons
soigné l’isolation du bâtiment et sélectionné
les matériaux de construction en fonction
de leur inertie. Trois zones ont été définies
(stockage, zone de préparation et bureaux)
afin de réduire considérablement les
consommations d’énergie en optimisant
les techniques utilisées selon chaque zone.
L’éclairage naturel a été privilégié et l’éclairage
à faible consommation réagit aux sondes
crépusculaires installées dans l’entrepôt.
Des plafonds chauds/froids de qualité
assurent un confort optimal des usagers.
L’HVAC fait appel aux dernières technologies
(condensation, récupération de chaleur…)
avec comme projet de se connecter sur le
réseau géothermique de l’intercommunale
IDEA situé à proximité. »
L’accès au site a été amélioré par la création
d’une seconde entrée réservée aux livraisons.
Cette séparation des flux de personnes
et de marchandises permet de réduire
structurellement les risques d’accident.
Le « préau », espace couvert séparant l’ancien
bâtiment, qui abrite la production, du nouveau
centre où se déroulent les activités logistiques,
répond à une double finalité : faciliter le
transfert entre les activités de production et de
logistique tout en répondant aux exigences de
certains clients qui réclamaient la possibilité
de charger leurs camions latéralement.
Les quais de chargement sont, quant à
eux, concentrés et placés un peu à l’écart
afin de les limiter à un point d’entrée et
de départ unique. Cette configuration
facilite l’accès des transporteurs au site
et améliore leur sécurité. Enfin, un local
confortable à l’usage des chauffeurs
a été aménagé afin de limiter leurs
déplacements sur le site tout en leur
permettant de garder un œil sur le
chargement de leur camion.
respect des engagements Le projet a été approuvé en juillet 2011
pour se finaliser en septembre 2012.
Les 6 premiers mois furent consacrés
Un projet FM à double valeur ajoutée.
Grégory Declercq, manager Loss
Prevention, Facilities & Maintenance
d’AW Europe, évoque l’objectif poursuivi avec
la construction d’un nouveau centre logistique
pour AW EUROPE : « Ce projet a permis à
AW EUROPE de se renforcer sur deux plans
différents mais complémentaires. D’une
part, les installations ont été conçues pour
permettre dès le départ l’optimisation des flux
logistiques, notamment en centralisant des
activités qui étaient précédemment dispersées
sur des sites séparés. D’autre part, elles
permettent d’accueillir de nouvelles activités
et de les intégrer à l’activité logistique, ce qui
renforce notre position au sein du Groupe
AISIN AW et lui fournit en quelque sorte une
vitrine européenne. »
La maîtrise du projet a été maintenue au
sein de l’équipe Loss Prevention & Facilities,
qui a participé à toutes les étapes du projet
depuis sa conception jusqu’à sa réception,
ce qui lui a permis de conférer à l’ensemble
une harmonie architecturale et une cohérence
dans l’usage de techniques similaires à celles
déjà employées dans les bâtiments existants.
Grégory Declercq, manager Loss Prevention, Facilities & Maintenance d’AW Europe : « La maîtrise du projet a été maintenue au sein de l’équipe Loss Prevention & Facilities, ce qui lui a permis de conférer à l’ensemble harmonie archi-tecturale et cohérence dans l’usage des techniques. »
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013 19
A project to drive the future
Bonnes pratiques
Pour Grégory Declercq, les bonnes pratiques que ce projet a permis de mettre
en évidence tiennent à la qualité de la communication interne et externe et à
l’implication du personnel, chacun contribuant à mettre sa pierre à l’édifice. « La
réussite de ce type de projet reflète nos devises « One Company, One Team »
et « Our People are our Treasure » communes à toute l’organisation, qui sont
l’expression des valeurs de collaboration et de respect mutuel propres à cette
entreprise ». Quant au métier de « Facility Manager », c’est la mise en place d’une
organisation « Facilities » qui garde la maîtrise et intègre le savoir-faire qui semble
particulièrement marquante. « En particulier, la mise en place d’une équipe projet
pluridisciplinaire en interne a permis à des gens qui ne travaillent habituellement
pas ensemble à se mettre autour de la table. La mise en commun des compé-
tences a permis de faire jaillir une véritable valeur ajoutée tout en suscitant une
implication enthousiaste envers un projet que les participants ont pris à cœur
de manière beaucoup plus active que s’il avait été dicté et mis en place à partir
de l’extérieur. Chacun y a appris quelque chose et a pu développer ses talents
dans la gestion de projets sous divers aspects tels que l’analyse de risque, la
planification, l’établissement et la gestion de budgets, etc. Nous en attendons
des gains non seulement sur le projet même, mais aussi sur la motivation à long
terme des équipes qui nous ont soutenus dans cette aventure ! »
AW EUrOPE : driving the future ! Un rêve qui devient réalité !
C’est ainsi que résonne l’une des devises chères à AW EUROPE, la filiale
européenne du groupe japonais AISIN AW. Fournisseur de premier rang des
constructeurs automobiles, cet employeur de plus de 20.000 personnes dans le
monde, dont près de 1.000 rien qu’en Belgique, s’est fait connaître mondialement
depuis plus de 40 ans pour ses innovations technologiques dans le domaine
de la boîte de vitesses automatique à gestion électronique et des systèmes de
navigation conçus sur mesure pour équiper les modèles les plus variés des plus
grands constructeurs automobiles. Depuis 1990, AW EUROPE a installé son
centre de R&D, de gestion de la Qualité et des ventes à Braine-l’Alleud tandis que
son centre de production (mécanique et électronique) et sa plate-forme logistique
s’implantaient à Baudour (Mons).
à la partie engineering et administrative du
projet (obtention du permis d’urbanisme).
Ensuite, 9 mois furent nécessaires pour la
construction du projet. « Nous avons réussi à
tenir le délai malgré la découverte de trous et
d’anciennes galeries d’excavation de craie lors
des travaux de terrassement, commente Gre-
gory Declercq. Comme nous avions conservé
la maîtrise de l’ouvrage au sein du départe-
ment « Facilities », nous avons pu réagir
immédiatement et trouver des solutions qui
nous ont permis de tenir les délais ».
Quant au ROI (retour sur investissement),
il est à ce jour de l’ordre de 6,4 années,
conformément à l’estimation et ce malgré les
surcoûts engendrés par la gestion des galeries
et la création d’une seconde entrée sur le site.
L’objectif initial était de le limiter à une durée
maximum de 7 ans.
La communication a été un vecteur
indispensable afin d’obtenir l’adhésion
totale des personnes impliquées. Elle a été
développée tant au niveau de la maison mère,
du Comité de direction, du Project Team, du
département « Facilities », que de la sous-
traitance, de l’ensemble du personnel, des
utilisateurs et des clients externes. Chaque
personne s’est identifiée comme « actrice du
projet » pour en faire « le projet de chacun ».
Les résultatsLa réalisation du projet s’est donc faite dans
le respect des délais impartis, des budgets
alloués, d’une rentabilité exemplaire et
de la satisfaction des clients tant internes
qu’externes, mais ce n’est pas tout.
En effet, les résultats ont dépassé les
attentes, notamment en faisant ressortir les
avantages de la mise en place d’une structure
de « Facilities Management » interne à
l’entreprise. Assistée d’une équipe projet
pluridisciplinaire prête à réaliser des projets
d’envergure importante dans un délai très
court, cette structure a réussi à relever le défi
de satisfaire ses clients internes et externes
en intégrant différents aspects parfois
antagonistes du projet.
Par exemple, il a fallu concilier les
impératifs de sécurité, de flux logistiques et
d’environnement avec l’exigence d’optimiser
le temps de traitement des livraisons.
Enfin, et c’est peut-être le plus important,
l’attention à la prévention des accidents a
visiblement porté ses fruits puisque la mise
en œuvre de ce projet n’a connu aucun
incident ni accident.
Bruno HODITTE n
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Pour la construction d’un bâtiment « Low Emissions », l’isolation a été particulière-ment étudiée pour choisir des matériaux de construction en fonction de leur inertie. Trois zones ont été définies (Stockage, zone de préparation et bureaux) afin de réduire considérablement les consom-mations d’énergie en optimisant les tech-niques utilisées selon chaque zone.
Pour la construction d’un bâtiment « Low Emissions », l’isolation a été particulière-ment étudiée pour choisir des matériaux de construction en fonction de leur inertie. Trois zones ont été définies (Stockage, zone de préparation et bureaux) afin de réduire considérablement les consom-mations d’énergie en optimisant les tech-niques utilisées selon chaque zone.
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20 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
Facility Management, l’efficaci té à visage socialLes établissements de soins sont aujourd’hui des « entreprises » où les résultats financiers comptent, comme c’est le
cas dans tout autre secteur d’activités économiques. Le bloc opératoire constitue en outre le « moteur économique »
d’un hôpital, mais c’est aussi une division coûteuse qui exerce une influence directe sur la rentabilité de l’ensemble de
l’institution. Le projet « Helena » se concentre sur la qualité, la sécurité, la rentabilité, un meilleur service aux patients et un
environnement agréable et valorisant pour les collaborateurs.
CAndidAt n° 2 AZ JAn PortAels
Une possibilité d’améliorer la marge consiste
à réaménager et à concentrer les tâches selon
la spécialité. Les soins prodigués par le per-
sonnel soignant du bloc opératoire coûtent
plus cher que les tâches logistiques. Tel fut
le point de départ du projet « Helena ». Une
inquiétude est apparue initialement au sein
du personnel soignant du bloc opératoire
concernant cette différentiation des tâches.
Ceci a fait l’objet d’une étude interne qui a
montré que 35 % du temps étaient consacré
aux tâches logistiques. « La logistique dans
le bloc opératoire est très exigeante parce
que l’on travaille avec des produits sensibles
et très chers, ayant une durée de conserva-
tion limitée. Nous avons remarqué que ce
service était systématiquement négligé en
cas de grosse charge de travail au niveau des
soins », explique Peter Van Gestel, coordi-
nateur logistique des services critiques au
sein du département facilitaire d’AZ Jan
Portaels et lui-même expert du vécu en tant
qu’infirmier.
Bloc opératoire sous la loupeL’AZ Jan Portaels opère, depuis quelques
années, un mouvement de rattrapage qui
ne passe pas inaperçu. Ceci se reflète entre
autres dans des investissements matériels,
infrastructurels et procéduraux. Objectif:
offrir un service encore plus qualitatif et
complet aux patients de la région. Dans ce
cadre, le fonctionnement du bloc opéra-
toire a été réexaminé, avec Peter Van Gestel
comme expert du vécu à la barre !
Méthode de travailTout d’abord, les processus ont été enregis-
trés à la minute près, de manière à ce qu’un
monitoring correct à 99 % soit disponible.
Ainsi, une information tout à fait adéquate
était disponible pour la discussion et l’éva-
luation. Cet enregistrement a permis de
mettre en lumière les temps d’attente et les
pertes de temps. Peter Van Gestel : « Pour
pouvoir effectuer des modifications dans un
environnement tel que celui d’un bloc opé-
ratoire, il faut aller au-delà des faits. Toutes
les parties (direction générale, chirurgien,
infirmiers, directeur des soins, syndicats…)
doivent dès le départ du projet être convain-
cues de l’objectif et de l’utilité de cette réor-
ganisation. » C’est pourquoi une structure
a d’abord été implémentée dans laquelle les
professionnels internes de la santé et de la
logistique étaient placés sur le même pied
alors que traditionnellement la logistique
est subordonnée aux soins. La redistribution
des relations a succédé à une phase de ges-
tion de crise dans le bloc opératoire. Résul-
tat : en attribuant à chaque collaborateur la
fonction qui lui convient le mieux, il a été
possible de réduire les coûts de personnel.
C’est ainsi que 8,2 ETP se sont vus retirer
les tâches logistiques tandis que le service
logistique a été renforcé par 2,8 ETP.
La marge bénéficiaire moyenne des
hôpitaux atteint environ 2 % et les
autorités aimeraient encore la voir
baisser. De plus, plus de 40 % des coûts
totaux sont des coûts de personnel. Par
ailleurs, les revenus baissent, notamment en
raison de la diminution des chiffres d’affaires
de la pharmacie suite à l’utilisation de médi-
caments génériques. Il était donc nécessaire
d’élaborer un plan qui utilise les personnes
et les moyens d’une manière aussi efficace
que possible. Quoi qu’il en soit, le contrôle
des marges dans les hôpitaux reste particu-
lièrement délicat.
Peter Van Gestel, coordinateur logistique des services critiques du département facilitaire d’AZ Jan Portaels : « Dans les hôpitaux, une distinction entre les tâches de soins et le support logistique est d’application, contrairement à ce qui se passe dans l’industrie où les tâches primaires sont mêlées à des tâches de support. »
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013 21
Facility Management, l’efficaci té à visage social
Points forts du projet
• Le projet Helena est un projet pour – et réalisé par – les collaborateurs sur
le terrain. En attribuant les fonctions selon les spécialités, tous les
collaborateurs bénéfi cient d’une situation de travail plus confortable.
• Les patients bénéfi cient d’une meilleure qualité de soins parce que les
infi rmiers ont été déchargés des tâches de support tandis que des tâches
primaires pures leur ont été attribuées.
• Grâce à l’expertise et à l’expérience propres au niveau de la problématique, il
était possible de mettre toutes les parties précitées sur une seule ligne et de
les faire collaborer vers un même but.
• Le projet Helena a amené un changement de mentalité des différents
collaborateurs au sein du bloc opératoire, ce qui a débouché sur une
meilleure qualité pour le patient ET pour le collaborateur.
• Grâce à une stricte sélection des produits nécessaires, à la standardisation,
à la limitation du nombre de fournisseurs et à l’application de stocks
minimum et maximum par produit, le coût du stock a pu baisser de 25 %.
• Le projet dépasse le cadre de la santé.
Bedrijfsprofi el
Depuis 2002, AZ Jan Portaels est le résultat d’une fusion entre l’hôpital Van
Helmont dont la plus ancienne mention en tant qu’hospice date de 1236, et la
clinique Saint-Joseph créée en 1932 par les sœurs Augustines.
AZ Jan Portaels est composé de deux campus reliés, avec une superfi cie totale
de 42.347 m2. On y dénombre 406 lits. Annuellement, 10.700 patients sont
hospitalisés pour 64.500 contacts ambulants. Le fi chier du personnel compte
750 collaborateurs propres et 120 indépendants (médecins et paramédicaux).
Fin 2010, l’hôpital a présenté son très ambitieux projet « Les XII Travaux d’AZ
Jan Portaels », avec comme objectif de renouveler complètement 12 services
importants en à peine 12 mois, dont un nouveau bloc opératoire. Le bloc
opératoire compte 8 salles d’opération.
Peter Van Gestel explique : « Dans les hôpi-
taux, une distinction entre les tâches de
soins et le support logistique est d’applica-
tion, contrairement à ce qui se passe dans
l’industrie où les tâches primaires sont
mêlées à des tâches de support. » Cette
forme d’organisation permet aux infi rmiers
de se spécialiser encore davantage et de se
concentrer sur leurs tâches essentielles. Ceci
rend aussi la fonction d’infi rmier beaucoup
plus intéressante. De plus, un meilleur fl ux
de patients naît dans le bloc opératoire. Des
temps de changement plus courts permet-
tent aux chirurgiens de faire davantage sur
le même laps de temps. Le bloc opératoire a
été renforcé par des chirurgiens supplémen-
taires et propose une chirurgie robotisée
comme unique spécialité médicale, ce qui
ne contribue pas seulement à une rentabi-
lité plus élevée mais aussi et surtout à une
meilleure sécurité et qualité pour l’AZ Jan
Portaels.
Approche totaleIl n’y a pas que les relations humaines au
sein du bloc opératoire qui sont détermi-
nantes pour le rendement et le bien-être du
patient et des collaborateurs. Les stocks pré-
sents dans le bloc opératoire ont été soumis
à une évaluation approfondie. Il est apparu
ainsi qu’ils ne correspondaient plus à une
utilisation réaliste. Peter Van Gestel : « Une
sélection stricte des produits nécessaires
et des fournisseurs s’imposait, ainsi que la
détermination de stocks minimum et maxi-
mum par produit. » Tout ceci a débouché
sur une baisse du coût du stock de 25 %.
En marge du projet Helena, l’utilisation
de codes à barres a été introduite dans la
pharmacie ainsi qu’une réorganisation de la
gestion des déchets pour le bloc opératoire
et une approche plus effi cace du nettoyage.
Les chariots de jour des anesthésistes (assor-
timent standardisé) sont aujourd’hui com-
plétés par des collaborateurs logistiques.
La logistique intervient pour la prise de
commandes et les livraisons aux utilisateurs,
y compris pour ce qui concerne le bloc opé-
ratoire. Peter Van Gestel : « La gestion logis-
tique complète a été consolidée dans une
seule organisation logistique centralisée.
À terme, j’ai l’intention de faire la même
chose avec la pharmacie. »
Eduard CODDÉ ■
Les stocks présents dans le bloc opératoire ont été soumis à une évaluation approfondie. Une sélection stricte des produits néces-saires et des fournis-seurs s’imposait, ainsi que la détermination de stocks minimum et maximum par produit. Cela a débouché sur une baisse du coût du stock de 25 %.
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22 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
Une offre catering pour un mo nde qui bougeÉlargir et diversifier les possibilités de restauration et les solutions de paiement, intégrer 2.000 clients de plus, faire
cohabiter 3 statuts du personnel de restaurant, accueillir un partenaire privé sans dévaloriser l’offre « maison », rénover
une salle à manger inconfortable et enfin garder le cap dans un projet étalé sur plusieurs années : Belgacom s’est attaqué
à résoudre la quadrature du cercle.
CANDIDAT N° 3 BELGACOM
22 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
de Proximus sont venus rejoindre dans les
deux tours les 4.000 employés de Belgacom.
D’où des besoins de catering accrus, et des
nouvelles demandes venues notamment d’un
personnel plus jeune. De plus, les habitudes
alimentaires de tous évoluent. Auparavant,
on avait surtout une demande pour un plat
du jour, mais depuis quelques années il
existe une tendance au snacking (salade à
emporter, sandwich, en-cas…) sans doute
liée à l’organisation personnelle ou familiale,
ou au manque de temps à midi. »
Un partenaire privé self-supportedOutre le restaurant et la sandwicherie gérés
par Belgacom, une enseigne privée
a fait son apparition dans le
Catering Court situé au rez
de chaussée des tours :
« Foodmaker », dont
Belgacom ne subsidie
pas le fonctionnement.
« Leur gamme est
différente, explique
Christine Gondry, ils
offrent un bar à jus et
à smoothies, des prix et
des horaires différents, des
produits moins conventionnels tels que des
salades repas “Sweet Chevy”, des “Wraps
quinoa”, des boissons “Carpe Diem” ou une
large gamme de préparations à base de café,
tel que le “Latte macchiato”.»
Diversifi cation multiculturelleLa nouvelle offre de catering de Belgacom
s’adapte aussi aux cultures car le site accueille
de plus en plus de personnel international et
les attitudes sont très diverses : « Les Indiens
apportent un Tupperware avec leur lunch,
prennent quelquefois des frites ou un salad
bar. Les Chinois prennent le plat du jour, quel
qu’il soit... Et le personnel belge change lui
aussi : la sandwicherie de Belgacom propose
avec succès des sandwiches préparés à la
minute avec différents types de pain ; au salad
bar, nous avons ajouté deux ou trois légumes
chauds, qui rencontrent un succès certain. Il
y a une tendance générale à manger moins
de viande et une volonté CSR de l’entreprise
en ce sens. Nous avons lancé tout un projet
autour de la vitalité qui vise, sans imposer, à
encourager les gens à manger végétarien tous
les jeudis.
Indispensable rénovation de la salle à manger « En s’installant ici, raconte Christine Gondry,
le service catering a dû composer avec une
situation existante : un restaurant avec un
gros problème acoustique. Il a fallu travailler
toutes les surfaces, du sol (en marbre) au
plafond en passant par un plafonnier central
en verre et métal... Le bruit du moindre
couvert remué était insupportable au point
qu’on a même envisagé de passer aux couverts
Le projet présenté ici fait partie d’une
vague de changements initiée chez
Belgacom en 2008 afi n de donner
une autre image des services de catering et
d’élargir l’offre. Christine Gondry, National
catering manager : « Belgacom compte 16
restaurants de collectivité mais 44% de
l’activité se concentre aux Tours Belgacom.. ».
Pour l’instant cohabitent des statutaires, des
contractuels et du personnel complémentaire
de ISS.
Le projet présenté aux Facility Awards
concerne les changements apportés aux
Tours Belgacom (à Bruxelles), dont voici les
raisons : « À l’origine, nous avons connu une
modifi cation du public : 2.000 employés
Christine Gondry, National catering manager, Belgacom
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013 23
Une offre catering pour un mo nde qui bouge
Points forts du projet
• Accueil de 2.000 employés supplémentaires en 2008.
• Rénovation et amélioration acoustique radicale de l’espace salle à manger.
• Modernisation et diversification des moyens de paiement disponibles (micro-
paiement PingPing et chèques-repas électroniques).
• Gestion RH du personnel de catering intégrant harmonieusement employés
statuaires, contractuels et prestataires extérieurs.
• Forte diversification de l’offre de restauration répondant aux attentes
de consommateurs aux habitudes alimentaires variées, liées à leur origine
nationale, à la culture des nouvelles générations ou des nouvelles entreprises
intégrées, à l’organisation différente du travail (flexibilité horaire), à de
nouvelles habitudes de vie, d’organisation familiale et d’alimentation en
général.
• Forte diversification de l’offre de restauration en prix, gammes de qualité,
formules de repas, types d’aliments…
• Élargissement de la disponibilité de l’offre catering de 2 h à 10 h par jour
pour les repas complets et jusqu’à 24h/24 en incluant les distributeurs.
Portrait de l’entreprise
Le Groupe Belgacom est le fournisseur historique de services de
télécommunication en Belgique. Il propose aujourd’hui un éventail complet de
solutions intégrées de réseaux fixes et mobiles pour la téléphonie, la télévision
et l’Internet. Belgacom S.A. est une entreprise de droit public, autonome et
cotée en Bourse. Le projet dont il est question dans ce dossier a été mené
par le groupe Catering, appartenant au département Infrastructure & Facility
Management (IFM). Ce dernier est responsable pour la gestion de tous les
services facilitaires techniques et non-techniques fournis aux 15.000 employés
de Belgacom dans 1,5 million m² du parc immobilier. Ce parc, lui, est géré, par
la filiale immobilière du groupe. IFM est l’une des quatre composantes de la
division Group Internal Services.
en plastique ! Mais ce sont les surfaces qui ont
été modifiées, puis on a jouté des cloisons
mobiles à mi-hauteur qui ne coupent pas la
vue mais absorbent les sons. En tout nous
avons gagné de 8 à 12 dB, en fonction de
l’endroit où l’on se trouve ! Le wifi est présent
partout et la qualité acoustique de la salle
de restaurant est telle que les employés s’en
servent maintenant comme salle de réunion
formelle et informelle. En conclusion, on
a donc assisté à une augmentation de la
fréquence d’occupation, de sa durée et à une
diversification de l’utilisation. »
Nouveaux modes de paiement30% des clients payaient par chèques-
repas papier, ce qui représente une grosse
intendance et implique un délai de
remboursement de 2 mois. C’est pourquoi
le département HR a décidé de passer au
chèque-repas électronique, en fait une carte
à puce, rechargée automatiquement au début
du mois.
L’autre innovation est PingPing, un produit
« maison ». Il s’agit d’une carte de paiement
liée à un compte GSM et lue par un lecteur
« Near Field Contact ». Contrairement au
chèque repas électronique, il ne nécessite
pas de code secret (voir www.pingping.be).
Le paiement est effectué via la facture de
l’opérateur de téléphonie mobile, ou débité
d’un compte en banque ou d’un compte
PingPing à approvisionner.
« rester connecté à l’entreprise »Rien n’interdit au personnel de sortir de
l’enceinte sur le temps de midi, « mais
nous cherchons à inciter les gens à rester
dans l’entreprise pendant la pause, insiste
Christine Gondry. Cela entraîne moins de
perte de temps, et plus de networking avec
les collègues. Nous avons voulu qu’il soit au
moins aussi pratique et agréable de rester
dans le bâtiment que d’en sortir, en offrant
des ambiances cosy qui permettent de se
changer les idées tout en restant connecté
à l’entreprise. Sans parler des services
supplémentaires mis à la disposition du
personnel : agence de voyage, librairie, etc.
Finalement, la principale difficulté d’un
projet étalé sur autant de temps est de garder
le cap. Mais ne pas aller trop vite a permis
de limiter les réactions de résistance au
changement. »
Patrick BARTHOLOMé n
Dans le restaurant d’entreprise des Tours Belgacom, grâce en partie aux cloisons mobiles à mi-hauteur qui
absorbent les sons, le bruit ambiant a été réduit de 8 à 12 dB. La qualité acoustique de la salle de restaurant permet maintenant aux employés de s’en servir aussi
comme salle de réunion.
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24 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération !Au cours de la période 2010-2012, Eneco a connu une croissance énorme en Belgique. Le nombre de collaborateurs est
d’ailleurs passé de 30 à 160. Évidemment, un développement à ce point explosif a des conséquences sur l’hébergement.
Un projet a donc été mené sur la base du besoin d’un environnement de travail flexible, sûr et durable conformément à
l’image d’Eneco qui privilégie durabilité et solidarité.
CAndidAt n° 4 EnECO
Pour y arriver, une collaboration avec un
partenaire externe a été privilégiée. Un des
arguments était que D&C Services puisse
s’engager totalement en termes de durabilité
et se positionner comme interlocuteur
unique tant pour le change et le move
management, que pour le space management
et l’aménagement. Le nouveau bâtiment a été
totalement vidé pour y intégrer une nouvelle
installation HVAC, un éclairage neuf et des
panneaux solaires, le tout en phase avec les
valeurs d’Eneco.
Un lieu de travail pour des jeunes très exigeantsLes lieux de travail à aménager devaient
être durables et flexibles, mais aussi refléter
un caractère « fun ». L’aura de la nouvelle
implantation Eneco a été jugée très
importante dès le départ pour le
sentiment de satisfaction parmi les
collaborateurs et l’attractivité de
l’entreprise en tant qu’employeur
pour les candidats collaborateurs.
« L’âge moyen de l’effectif est de
30 ans », explique Catherine de
Buysere. « On travaille dur et c’est
pourquoi il est important, du point de vue
de l’entreprise, d’offrir certains avantages en
guise de compensation. »
La jeune génération se montre particulièrement
critique vis-à-vis de l’employeur. La mission
et la philosophie affichées par l’entreprise
doivent être perceptibles sur le terrain.
Le projet a donc été développé, en termes
de contenu, sur la base du comportement
des collaborateurs. Ils ont été étroitement
impliqués et ont eu leur mot à dire via
différents groupes de travail. Un groupe
Facebook a aussi été créé pour stimuler la
communication interne autour du projet.
Lieu de travail durableD&C Services a impliqué NNOF (Nearly New
Office Facilities) dans le projet d’ameublement
des lieux de travail, en mettant davantage
encore l’accent sur la durabilité, principale
valeur d’Eneco.
L’opération de déménagement des collègues
Eneco néerlandais a conforté l’approche
NNOF avec la mise en disponibilité de
quelque 2.000 postes de travail usagés. Les
designers d’intérieur de NNOF ont cherché
ce qui pouvait être récupéré. Certaines pièces
ont pu être réutilisées telles quelles après un
nettoyage en profondeur. « Toutes les tablettes
ont été remplacées par une nouvelle surface
en bambou écologique avec goulotte intégrée
pour les câbles. Le bambou est une herbe à
croissance rapide. Nous n’avons donc pas
dû abattre d’arbres. Il est en outre robuste et
présente une longévité importante. Les pieds
de table ont été repeints. »
Catherine de Buysere, HR et project
manager, était particulièrement
enthousiaste concernant ce projet
facilitaire dans la mesure où il s’inscrit
totalement dans les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
En mai 2012, un contrat de location a été
signé pour un nouveau bâtiment situé
à Malines Nord. Au départ, deux étages
étaient loués avec une visibilité excellente de
l’autoroute E19. Aujourd’hui, Eneco loue la
totalité du bâtiment.
Catherine de Buysere : « L’aménagement
devait se dérouler très rapidement et cela a
marché. En 3 mois à peine, le nouveau siège
d’Eneco Belgique était opérationnel. »
Catherine de Buysere, HR et project manager chez Eneco : « L’âge moyen des collaborateurs est de 30 ans. L’aura de la nouvelle implantation Eneco a été jugée très importante dès le départ pour le sentiment de satisfaction parmi les collaborateurs et l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur ».
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Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération !
Points forts du projet
• L’implication des collaborateurs dans le développement du projet, avec du
respect pour l’opinion de chacun.
• Le projet s’est spontanément développé en fonction des besoins des
utilisateurs.
• Les directives pour l’utilisation de l’environnement de travail, défi nies par les
employés en concertation, sont très bien respectées.
• L’environnement de travail stimule une ambiance collégiale et coopérative.
Il est possible de collaborer et se détendre ensemble, ce qui se traduit par de
nombreuses initiatives comme des concours internes de kicker et de Wii.
• Le nouveau travail est axé sur le résultat et débouche sur une atmosphère
ouverte et beaucoup d’interaction entre les collègues.
• La satisfaction parmi les collaborateurs dans le call-center entraîne une
rotation du personnel particulièrement faible.
• Le projet est cohérent avec les valeurs de l’entreprise. L’éclairage autour
du bâtiment n’utilise pas encore la technologie LED actuelle et n’est donc
pas allumé.
• La division RH constate, depuis le déménagement, une augmentation
signifi cative des sollicitations spontanées.
Portrait de l’entreprise
Eneco est une société énergétique d’origine néerlandaise spécialisée dans
la production et la distribution de gaz naturel, d’électricité et de chauffage.
La branche belge d’Eneco fournit de l’électricité par le biais de sources 100 %
renouvelables, aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises. La société a
choisi de produire au maximum l’énergie fournie en Belgique. Aujourd’hui, cet
objectif est déjà réalisé à 43 % pour l’énergie électrique. Eneco a l’ambition de
devenir, d’ici à 2016, le fournisseur d’énergie le plus durable du pays, avec une
électricité durable produite à 100 % en Belgique. Eneco estime qu’il a un rôle
social important à jouer en tant que fournisseur d’énergie et c’est pourquoi il
opte résolument pour la durabilité. Une durabilité par rapport à l’environnement
mais aussi aux utilisateurs..
Enfi n, un local de brainstorming a été prévu
dans le plus pur style « grand-papa » avec de
vieux meubles tout droit sortis des magasins
de brocanteurs !
Le siège principal d’Eneco utilise
exclusivement un éclairage LED peu
énergivore. Il s’agit du premier bureau « full
LED » Philips de Belgique avec une luminosité
de l’environnement de bureau adaptée en
fonction de la quantité de lumière du jour et
de la présence dans les bureaux.
L’environnement de travail devient espace de vieÀ partir d’une analyse de comportement,
l’un des groupes de travail a défi ni les
« directives d’utilisation » du nouvel
environnement de travail. Le succès ou
l’échec d’un environnement dynamique
dépend d’accords clairs. Les directives ont été
développées par les utilisateurs eux-mêmes
pendant les sessions des groupes de travail.
Le résultat a été annoncé aux collègues par le
groupe de travail lui-même. Ainsi, le nouvel
environnement de travail a pu être solidement
ancré dans les valeurs de l’organisation.
La participation des collaborateurs a mené
à une « party chantier » en guise d’action
découverte du futur nouvel environnement
de travail.
Initiative marquante : l’action « bring a chair ».
Tous les collaborateurs ont apporté une vieille
chaise en bois et les chaises ainsi rassemblées
ont ensuite été peintes en noir. Elles donnent
une touche très personnelle au local détente.
Une initiative issue de l’Eneco-community fut
aussi de placer un comptoir avec une pompe
à bière. Là encore, c’est le bois de bambou qui
a été choisi pour sa durabilité. Eneco a même
installé une installation DJ professionnelle et
une Wii. Après les heures de travail, il y règne
toujours une excellente ambiance.
Christophe Degrez, directeur général d’Eneco,
souhaite que l’environnement de travail
évolue avec les employés. L’environnement
de travail Eneco est considéré comme un
deuxième chez-soi, où les collaborateurs se
sentent à l’aise et où chacun est accessible.
Eduard CODDÉ ■
Les lieux de travail à aménager devaient être durables et fl exibles, mais aussi refl éter un caractère ‘fun’ pour stimuler une ambiance collégiale et coopérative.
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26 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
Crée une nouvelle culture d’e ntrepriseLa décision de la Commission européenne obligeant les institutions financières à scinder leurs activités bancaires et
d’assurance est à la base de ce projet. ING Life & Non-Life Belgium a profité de la scission physique de la banque, avec
laquelle elle partageait les mêmes bureaux, pour choisir non seulement un nouvel immeuble, mais aussi un cadre de
travail flambant neuf. De quoi créer les fondements d’une nouvelle culture.
cAndidAt n° 5 inG Life & non-Life
le FM pouvait diriger le réaménagement de
l’environnement de travail et la création d’une
toute nouvelle ambiance de travail. C’est tout
simplement unique. »
Les nouveaux bureaux ne pouvaient pas être
une copie du lieu partagé avec la banque.
Le projet était aussi différent de la méthode
habituelle qui consiste à épargner sur les
mètres carrés loués et à introduire le travail
flexible. Il s’agissait donc de fusionner la vision
du management avec celle des collaborateurs,
bref de définir clairement ce que l’on voulait.
Dès le tout début, les départements RH, IT et
FM ont été réunis pour s’assurer que toutes
les spécialités soient bien impliquées et que
rien ne puisse échapper à l’attention portée au
projet.
définir le « nouveau travail »Pour pouvoir piloter de façon optimale
l’aménagement du nouveau bâtiment,
un groupe de travail a été créé autour
du Nouveau Travail. « Les gens ont
été interrogés sur la manière dont
ils opéraient à ce moment-là et
comment ils voyaient les choses
dans quelques années », explique
Robert De Colfmaker. Le groupe
de travail a distillé un ensemble
de souhaits et imaginé son
« projet rêvé ». « Aujourd’hui,
on y est ! », jubile Robert De
Colfmaker.
Définir le travail supposait
aussi de décrire ce à quoi allait
ressembler le « nouveau travail ».
Robert De Colfmaker : « La
solution devait fonctionner
spécifiquement pour notre
entreprise. L’accent a été mis sur le travail
“activity-based” ou le choix du poste de travail
en fonction de votre activité du moment.
Un mix de nouveaux types de postes de
travail a été créé pour permettre les activités
individuelles spécifiques et de groupe.» La
mobilité interne accrue des collaborateurs
rendait nécessaire une infrastructure de
communication et IT performante à tous les
niveaux. C’est pourquoi La décision a été
prise d’intégrer un réseau double : sans fil
(WiFi) et « cuivre » classique (câblé).
Les nouveaux bureaux devaient aussi être
utilisables sur le long terme et donner
satisfaction aux différentes générations qui y
collaboreront.
campus durableLa quête d’un bâtiment adapté a été très
ouverte, ce qui a généré une liste de 28
localisations. Ils ont été confrontés à la
stratégie et à la nouvelle vision du travail
avant d’être ramenés à 5 lieux possibles.
Finalement, le choix s’est porté sur l’ « Airport
Plaza » à Diegem, en raison du label BREEAM
– la durabilité est inscrite dans l’identité
corporate d’ING – et de sa conception en
site campus avec un rayonnement très
moderne. La volonté d’offrir une plate-forme
de services aussi complète que possible aux
collaborateurs est partiellement facilitée par la
formule campus.
L’analyse des besoins a révélé que les
nouveaux bureaux devaient principalement
offrir des facilités de réunion jusqu’à 25
personnes. Le campus proposait aussi des
salles de réunion modulaires de plus grande
capacité. Par ailleurs, le bâtiment était à
disposition à l’état brut. Ce qui donnait à ING
Cerise sur le gâteau : un confort de
travail optimal et beaucoup plus
d’attention pour le « Work-Life-
Balance » des collaborateurs car « happy
employees make happy customers ». Au total,
plus de 400 collaborateurs ont été impliqués
dans le projet, qui a démarré il y a 16 mois.
La mission de Robert De Colfmaker, Facility
Manager ING Life & Non-Life Belgium, était
la suivante : « “Faire quelque chose d’unique
pour tous les clients internes et externes –
Robert, construis-le !” J’étais conscient de la
responsabilité, mais j’étais aussi ravi parce que
Robert De Colfmaker, Facility Manager ING Life & Non-Life Belgium : « Le FM pouvait diriger le réaménagement de l’environnement de travail et la création d’une toute nouvelle ambiance de travail.»© p
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Crée une nouvelle culture d’e ntreprise
cAndidAt n° 5 inG Life & non-Life
Les points forts du projet
• Le choix et l’aménagement du nouveau bâtiment repose sur la stratégie
d’entreprise.
• L’approche intégrée entre le FM, le RH et le groupe de travail sur le Nouveau
Travail.
• Le projet intègre l’offre de services de la formule campus du site Airport
Plaza dans sa propre plate-forme de services avec des avantages pour tous
les utilisateurs.
• Un travail sur mesure pour le Nouveau travail est défi ni sur la base d’une
analyse approfondie et anticipative des besoins.
• La fi abilité du fonctionnement IT par le dédoublement du réseau : sans fi l et
câblé.
• Un compartimentage délibérément à taille humaine de l’espace (clusters de
max. 20 postes de travail) avec confort acoustique et ergonomique optimal.
• Facilités de réunion selon l’importance et aménagement conforme à
l’utilisation réelle.
• Les gens apprennent à travailler avec leur nouvel environnement de travail et
la mobilité interne accrue est devenue une facette du projet. Un manuel a été
créé par les utilisateurs eux-mêmes par le biais d’ateliers.
• Le nouveau bâtiment doit continuer à donner satisfaction à long terme aux
différentes générations qui y collaboreront.
Portrait d’entreprise
ING Life & Non-Life Belgium fait partie de la branche assurances d’ING Group
et propose des polices d’assurance aux particuliers et indépendants. La
compagnie d’assurances s’appuie sur une expérience de plus de 100 ans
dans cette spécialité. ING Life & Non-Life Belgium compte 350 collaborateurs
et constitue une branche petite mais dynamique au sein de l’entreprise
internationale ING Group. La Commission européenne oblige les institutions
fi nancières à scinder leurs activités bancaires et d’assurance. ING Life & Non-
Life Belgium transforme une nécessité en opportunité. La société choisit non
seulement un nouveau bâtiment, mais met aussi en place un tout nouveau
cadre de travail et une toute nouvelle culture..
Life & Non-Life une liberté maximale lors de
l’aménagement des bureaux et de la mise en
place des préceptes du Nouveau Travail.
croire dans les partenairesLe déménagement vers l’Airport Plaza a aussi
suscité le choix au niveau gestion des services
supports de l’Integrated FM. Le service intégré
comprend le nettoyage, un handyman, le
landscaping… « Opter pour l’Integrated FM
exige que vous sachiez précisément quel
service vous voulez, que des accords précis
soient conclus avec des SLA », commente
Robert De Colfmaker.
Le déploiement fi nal du nouvel environ-
nement de travail a duré à peine 3 mois ! Ceci
n’est possible qu’avec une équipe solide qui
bénéfi cie d’une confi ance totale de la part
du management, mais aussi d’un coaching
adéquat des collaborateurs et d’une bonne
communication envers eux. C’est ainsi que
Robert De Colfmaker a tenu sur l’Intranet un
journal de bord reprenant tout ce qui se passait
quotidiennement sur le site Airport Plaza.
Robert De Colfmaker : « D’une part, l’analyse
initiale des besoins et la communication
avec un journal de ce type ont entraîné un
haut degré d’implication des collaborateurs.
D’autre part, nous avons appris aux gens à
utiliser, via des sessions d’information et des
ateliers, leur nouvel environnement de travail et
les nouveaux moyens de communication. » Les
utilisateurs ont eux-mêmes créé un manuel
avec, entre autres, des « règles d’or » internes
disponibles aussi bien en ligne qu’en version
imprimée.
Robert De Colfmaker conclut : « Chacun
doit s’améliorer grâce à ce projet. Mais
tout commence maintenant, après le
déménagement et la mise en service, car
il faut désormais faire ses preuves dans la
pratique quotidienne ! »
Eduard CODDÉ ■
L’accent a été mis, pour l’aménagement de l’espace, sur le travail « activity-based » ou le choix du poste de travail en fonction de votre activité du moment. Un mix de nouveaux types de postes de travail a été créé pour permettre les activités individuelles spécifi ques et de groupe. »©
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28 PROFACILITY MAGAZINE NR. 37 MAArt 2013
RE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe Anvers-BruxellesEn tant que loueur d’espaces de bureau, Intervest Offices & Warehouses a de plus en plus souvent été confronté, dans
un passé récent, à diverses demandes de la part de candidats locataires pour une assistance lors de l’aménagement :
du space-planning à l’implémentation du nouveau travail en passant par la recherche du mobilier de bureau adéquat.
L’occasion de développer ces services soi-même et de les mettre à l’honneur de façon attractive.
CAndidAt n° 6 intErVESt OFFiCES & WAr EHOUSES
de finition d’aménagement de bureau au sein
de projets clé sur porte, le concept remplit
encore un certain nombre d’autres fonctions.
Il n’a d’ailleurs jamais été question de créer
un show-room uniquement « statique ».
Avec Re:flex, Intervest tient compte de la
tendance récente autour du Nouveau Travail.
Il était également important de répondre aux
demandes d’un certain nombre de locataires
avec divers besoins de nature temporaire. Les
locataires ont régulièrement besoin de facilités
de réunion, cherchent sporadiquement à
organiser des séminaires, et demandent de
temps à autre un espace de réception. Pour
la plupart des locataires, il n’est pas toujours
rentable d’intégrer ces facilités dans
l’espace de bureau loué,
tandis que, souvent, la solution traditionnelle
qui consiste à se tourner vers un hôtel n’est
pas vraiment souhaitable. Avec Re:flex,
Intervest a pu rassembler toutes les fonctions
précitées.
réalisation créativeLe plan d’aménagement de Re:flex a été
élaboré par Tinne Maes, Interior Architect
& Designer d’Intervest. En tant qu’architecte
d’intérieur, elle peut, sur demande d’un
candidat locataire ou d’un locataire existant,
se charger d’une approche complète au
niveau de l’aménagement de bureau. Ceci
comprend le space-planning, le concept, la
sélection des meubles et matériaux ainsi que
la coordination de l’exécution. Dans la mesure
où les clients aiment voir concrètement ce
à quoi ils peuvent s’attendre, la question
d’un show-room a surgi. Un show-room
qui permettrait de visualiser les possibilités
offertes. Tinne Maes : « C’est embarrassant
de toujours devoir frapper aux portes
des locataires pour montrer leur bureaux
aménagés en guise d’exemples. Mais un
show-room selon l’interprétation classique
est très statique et peu rentable. Une autre
approche a donc été imaginée. »
Pour l’aménagement, une collaboration très
étroite a été mise sur pied avec le principal
partenaire du projet, en l’occurrence
Steelcase. Il restait en effet un chaînon
manquant, le mobilier de bureau. Steelcase
investit beaucoup dans la recherche par
rapport à l’environnement de travail avec
une analyse des activités proprement dites
et de l’aménagement du lieu de travail, mais
toujours en plaçant l’utilisateur au centre
des préoccupations. Intervest et Steelcase
àMalines, Intervest Offices &
Warehouses dispose de 21 immeubles
de bureau répartis sur trois sites,
représentant ensemble une superficie de plus
de 100.000 m2 », explique Luc Feyaerts,
Chief Operating Officer. « Avec RE:flex,
situé à Malines Nord, sur le site de Mechelen
Campus, l’intention était de s’écarter du
concept classique de location de bureaux,
de mettre en avant un certain nombre de
solutions clé sur porte et de répondre à
plusieurs demandes concrètes de la part des
locataires. »
Extension de l’offre de serviceSi RE:flex est né de l’idée visant à créer un
show-room montrant différents niveaux
Le plan d’aménagement de RE:flex a été développé par Tinne Maes, Interior Architect & Designer d’Intervest.
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArS 2013 29
RE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe Anvers-Bruxelles
CAndidAt n° 6 intErVESt OFFiCES & WAr EHOUSES
Points forts du projet
• Intervest peut montrer à ses futurs locataires un produit fini opérationnel pour
promouvoir ses solutions clé sur porte, sans pour autant gêner les locataires
existants avec des visites de leur lieu de travail.
• Tous les locataires peuvent utiliser les espaces polyvalents pour diverses
activités liées au business.
• Les locataires des sites malinois bénéficient d’un tarif préférentiel pour toutes
les facilités de RE:flex ajoutant ainsi de la flexibilité à l’espace loué.
• Re:flex se distingue par les diverses possibilités de collaboration pour
pouvoir servir un public aussi vaste et divers que possible.
• Les postes de travail variés et les facilités de réunion flexibles de Re:flex
constituent un complément aux facilités existantes sur le Mechelen Campus
tant pour les locataires existants que nouveaux. La situation centrale sur
l’axe Malines-Bruxelles représente évidemment un sérieux atout.
• Le projet est attentif à la durabilité avec entre autres un éclairage écono-
mique (LED, lampes économiques, T5), un tapis Cradle-to-Cradle de Desso,
des produits feutrés provenant de bouteilles PET recyclées de BuzziSpace,
un mur vert, etc.
Portrait d’entreprise
Intervest Offices & Warehouses est une sicaf immobilière publique de droit belge.
Les parts sont cotées à NYSE Euronext Brussels. Intervest est spécialisée dans
les placements dans les bâtiments de bureaux de qualité et dans l’immobilier
logistique, stratégiquement situés en dehors des centres villes. Le portefeuille
était composé, au 30 juin 2012, pour 62 % de bureaux et 38 % d’immeubles
logistiques, avec un taux d’occupation de 86 %.
Sur le site Intervest de Mechelen Campus, RE:flex est conçu comme un concept
de bureau innovant qui tient totalement compte des derniers besoins en termes
de flexibilité et de collaboration efficace. RE:flex a été imaginé multifonctionnel :
comme un business hub flexible qui se concentre sur le co-working, comme un
centre de réunion et de rencontre, comme un show-room pour l’aménagement
moderne du lieu de travail et comme base pour Steelcase.
étaient sur la même longueur d’ondes en ce
qui concerne le développement d’un « show-
room vivant » d’une superficie de 730 m2.
L’équipe de design a dès lors été très impliquée
dans le développement du concept. Un
équilibre ingénieux entre pragmatisme et vie
de famille était une priorité avec une volonté
claire de distanciation par rapport au caractère
souvent clinique des environnements de
travail conçus pour le travail flexible et/ou le
co-working. Au-delà, un maximum de types
de collaboration devaient être réunis dans
un seul espace, sans que cela ressemble à un
puzzle. L’atténuation de nuisances sonores
éventuelles dues à ces différentes formes de
collaboration et aux utilisateurs constituait un
défi supplémentaire.
Tinne Maes : « Lors du développement du
concept, nous nous sommes constamment
posé la question de savoir si nous aimerions
y travailler et si le concept était conforme à
notre propre philosophie d’entreprise. »
Expérience pratiqueLuc Feyaerts : « Nous sommes convaincus
que la fonction de bureau classique
disparaîtra à terme, du moins partiellement.
Les entreprises auront toujours besoin
d’espace, mais plus de la même manière. Il
ne s’agira plus de la location pure d’espace de
bureau. Le facility management se rapproche
du loueur/propriétaire du bâtiment. Nous
offrons une solution d’hébergement totale en
guise d’expérience pratique. »
La qualité du café est dès lors tout aussi
importante qu’un réseau WiFi qui fonctionne
sans faille. L’expansion de Mechelen Campus
permet aussi à RE:flex de bénéficier de
différents services supplémentaires sur le site,
comme un restaurant, la prise en charge des
enfants, un petit magasin informatique, etc.
Luc Feyaerts : « L’utilisateur expérimente
un environnement de travail technologique
de qualité associé à une ambiance lounge
chaleureuse. L’environnement de travail
agréable a un effet motivant et inspirant. »
Eduard CODDé n
RE:flex : un show room vivant de bureaux aménagés conçus pour le travail flexible et/ou le co-working.
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30 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MARS 2013
Parce que le nettoyage doit su rtout être « propre »Les Services Facilitaires de la KU Leuven, dont la mission est de « soutenir au maximum les tâches essentielles de
l’université sur le plan facilitaire », se chargent entre autres du nettoyage d’environ 455.000 m2 dans plus de 350 bâtiments
pour quelque 50.000 utilisateurs par jour. Trouver un équilibre optimal entre les possibilités budgétaires et les besoins en
matière de nettoyage constitue donc un véritable défi.
CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN
est exigée parce que la pression sur les prix
fixés dans les contrats est constante. On se
sentait souvent comme des esclavagistes par
rapport aux personnes de terrain, alors que
la qualité ne répondait pas vraiment aux
attentes. Il y a deux ans, lorsque nous avons
reçu l’offre d’une société de nettoyage qui
était 20 % sous notre estimation, nous avons
trouvé cela si violent que nous avons décidé
de casser à l’avenir les modèles figés ». Danny
Van Herck complète : « Le choix basé sur le
prix n’est pas une garantie de qualité. Mieux
même, la pression qui pèse sur les exécutants
se transforme en qualité moindre.»
RéorientationLa décision a été prise de combattre le dumping
et la baisse des prix lors de l’adjudication
suivante. Cette baisse se traduisait surtout
en une spirale négative faite de pression
trop élevée au travail, d’accompagnement
insuffisant des exécutants, de qualité de
nettoyage très fluctuante et d’approche
trop rétroactive des prestataires de service
concernés.
Tout d’abord, les quelque 20 programmes
de nettoyage différents ont été fortement
simplifiés pour ne garder que 5 pro-
grammes de base avec une série de tâches
complémentaires. Danny Van Herck :
« Grâce à la simplification, un maximum de
traitements répétitifs de base ont été intégrés.
De cette manière, les remplaçants peuvent
prendre le relais beaucoup plus facilement
sans perte de qualité. Les programmes ont
constitué la base pour le calcul du prix
de revient et la détermination du budget
maximum repris dans le cahier des charges
pour la mission en question. »
Les clients internes sont informés via l’Intranet
sur le service auquel ils peuvent s’attendre.
Pour l’attribution des contrats, on a tenu
compte de l’accompagnement et de la
direction des collaborateurs prévus par les
sociétés de nettoyage, avec 6 % des heures
prestées totales comme norme minimum.
Un partenariat plus long avec les contractants
constituait aussi un objectif dans la
réorientation. Steven Lesage : « En allongeant
la durée du contrat de 5 ans à maximum 10
ans, sous réserve d’une évaluation annuelle
positive, on vise une continuité aussi
importante que possible. » Pour pouvoir
remplacer rapidement, en cas de besoin,
un contractant aux prestations défaillantes,
un système de « salle d’attente » a été mis
sur pied. Steven Lesage : « Les candidats
contractants s’inscrivent ici volontairement et
s’engagent à être opérationnels dans les trois
mois, soit le délai de préavis de la société de
S’opposant à la pression générale sur
les prix subie par les fournisseurs,
les Services Facilitaires de la KUL
ont résolument modifié leur stratégie
d’adjudication en 2012 et ont choisi de mettre
le holà aux candidatures présentant des prix
bradés. « L’objectif pour tous les collaborateurs
des Services Facilitaires est de faire naître un
sourire sur le visage des utilisateurs et de
fournir la qualité attendue dans le chef de nos
clients », explique Steven Lesage, responsable
des Services Facilitaires. Le service détermine
ce que les tâches de nettoyage doivent
comporter. « Nous privilégions une approche
réaliste, adaptée aux besoins des divers
utilisateurs de notre Alma Mater », précise
Danny Van Herck, responsable Protection et
Nettoyage au sein des Services Facilitaires.
Steven Lesage : « Le nettoyage est fortement
sous pression. Une productivité très élevée
Danny Van Herck, responsable Protection et Nettoyage au sein des Services Facilitaires et Steven Lesage, responsable des Services Facilitaires.
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MARS 2013 31
Parce que le nettoyage doit su rtout être « propre »
CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN
Points forts du projet
• Les candidatures présentant des prix bradés et des promesses de qualité
vaines ne sont plus possibles.
• Les quelques 20 programmes de nettoyage ont été ramenés à 5
programmes de base.
• Pour l’attribution des contrats, il est tenu compte des heures prévues pour
les activités à fréquence élevée, du pourcentage de dirigeants libérés, du
taux d’occupation stable du personnel et de l’implication planifiée des
dirigeants sur site et indirects, du matériel et des moyens…
• Le contractant peut se fixer des objectifs plus élevés pour ce qui concerne
la stabilité promise de la qualité ainsi qu’une amende plus élevée que
celle prévue par la KU Leuven en cas d’audit VSR négatif, avec des chances
d’attribution accrues comme conséquence.
• Les candidats contractants s’inscrivent volontairement dans un système de
« salle d’attente » et s’engagent à être opérationnels dans les 3 mois, soit
le délai de préavis du prestataire sortant.
• Le focus sur la qualité pour un prix conforme au marché attire davantage
de candidats et casse l’exclusivité des grands acteurs.
• En communiquant vers les utilisateurs, ceux-ci savent quel service ils
peuvent attendre et un feedback suit spontanément.
Portrait d’entreprise
La KU Leuven regroupe aujourd’hui, outre l’université, une douzaine de hautes
écoles réparties dans toute la Flandre. Au total plus de 10.000 étudiants sont
inscrits dans les instituts de l’Association KU Leuven. Sur tous les étudiants
flamands de l’enseignement supérieur, 42,63 % étudient dans un institut de
l’Association KU Leuven. Les Services Facilitaires reposent sur une équipe
de plus de 370 collaborateurs qui se chargent de la gestion, de l’entretien et
du développement du patrimoine de l’université : de constructions neuves
modernes aux superbes anciens bâtiments au cœur d’un environnement à
valeur historique. Avec environ 200 collaborateurs, les Services Facilitaires
garantissent quotidiennement un service de qualité, axé sur le client et
professionnel, tant sur le plan technique que logistique, en support des tâches
essentielles de l’université.
nettoyage retenue en priorité. Le système de
‘‘salle d’attente’’ a une durée de 4 ans.»
« L’attribution du contrat s’effectue presque
totalement (90 %) en fonction de la qualité du
service attendu, seulement 10 % en fonction
du prix », souligne Danny Van Herck. « C’est
totalement inconnu et actuellement encore
très atypique dans ce type d’adjudication. »
Suivi par le donneur d’ordreDes inspecteurs internes effectuent des
contrôles quotidiens à l’aide d’une tablette
PC. Les rapports de contrôle sont informatisés
et sont aussitôt traités. L’évaluation est
basée sur les principes VSR mais repensés
par la KU Leuven en collaboration avec la
société néerlandaise InTexSo pour en faire
un système de mesure numérique objectif.
Il identifie la qualité fournie du nettoyage par
sondage et sur la base d’un certain nombre
de paramètres établis. Tous les 4 mois, un
rapport intermédiaire est réalisé. Danny Van
Herck : « Nous exigeons une stabilité de la
qualité de 80 %, mais les sociétés de nettoyage
pouvaient elles-mêmes fixer un pourcentage
plus élevé, ce qui a joué dans l’attribution. »
Annuellement, une évaluation est effectuée
avec un « Balanced Score Card » dans lequel
les rapports intermédiaires sont complétés par
des critères qui concernent la collaboration
avec la société de nettoyage comme le nombre
d’heures d’accompagnement et de formation,
l’absentéisme, la facturation correcte, etc.
Il faut atteindre ici 85 % ou plus. Un bon
Balanced Score Card signifie chaque fois, à
partir de la 4e année, un prolongement de la
durée du contrat d’un an.
Le premier audit VSR a montré que l’objectif
était atteint : un « smiley » pour ce contrat de
nettoyage !
Eduard CODDé n
De’ RE:flex flexible business hub’ is gelegen in Mechelen-Noord, op de site Mechelen Campus
La bibliothèque de Louvain est un des 350 bâtiments dont la KUL a la charge.
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Le Facility Management Project of the Year récompense une personne - ou une équipe - qui contribue au succès de l’entreprise ou organisme qui l’emploie, par la mise en place d’un projet relatif à l’optimisation de la gestion de l'immobilier, des bâtiments, environnements de travail, services facilitaires et mobilité.
Suite à l’appel à candidatures organisé par IFMA, les projets de sept organisations ont été retenus par le jury pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’.
Indépendamment du prix remis par le jury, le public est invité à voter pour élire le candidat de son choix. Le ‘Prix du public’ sera remis officiellement lors de la soirée ‘Facility Awards 2013’ qui se déroulera le 28 mai 2013 à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de l’immobilier REALTY.
Découvrez les projets candidats à l’élection dans ce magazine
Votez pour élire le projetfacilitaire de l’année !
Facility ManagementProject of the year 2013
1 AW Europe2 AZ Jan Portaels
3 Belgacom4 Eneco 5 ING Life & Non-Life
6 Intervest Offices &
Warehouses
7 Université Catholique
de Louvain
Votez en ligne sur www.facility-awards.be/le-public-vote
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MARS 2013 33
Freestone choisit la meilleure stratégie« La réduction des coûts à très court terme occulte souvent la qualité, accroît le risque et mène à une trop forte dépendance. à plus long terme, une mauvaise stratégie conduit même à des coûts accrus », explique Koen Mees. Il est partenaire chez Freestone, un bureau de conseils et de gestion de projets totalement indépendant qui met l’accent sur les améliorations structurelles pour votre bien immobilier et les défis facilitaires qui y sont liés. « La sous-traitance des services de support est parfois encore traitée en parent pauvre. Pourtant, son importance ne peut pas être sous-estimée pour la création d’un environnement concurrentiel pour le personnel conforme au marché. Insister trop fort sur le prix de service ‘indi-viduel’ mène inévitablement à une perte de qualité. Seulement à ce moment on entend des plaintes du personnel qui considérait auparavant comme évidents les services facilitaires et la qualité. Une situation dangereuse pour une société qui envisage de ‘guerre des talents’ de l’avenir qui se profile. » En d’autres termes, une stratégie ‘service delivery’ globale est l’ordre du jour.
Des choix non pas flous mais subtils« Les entreprises facilitaires proposent aussi bien des services ‘hard’ – les aspects techniques – que ‘soft’ comme le catering. Les possibilités sont infinies ce qui conduit à un danger. Une grande externalisation de tâches diverses permet d’économiser sérieusement à court terme. Vous risquez par contre de sous-traiter en même temps des aspects qu’il vaut mieux garder en interne. Exemple : vous êtes actif dans le secteur pharmaceutique et vous sous-traitez la totalité du nettoyage, y compris celui des ‘clean rooms’. Mais celles-ci requièrent un traitement spécifique. En d’autres termes, vous courrez un risque important et vous pouvez perdre tous les avantages de la sous-traitance. Il vaut mieux trouver une solution adaptée pour ces ‘clean rooms’ », précise Koen Mees. « La réduction des coûts ne peut pas être aveugle et devrait se limiter à court terme. On aimerait continuer à gérer l’affaire, maîtriser les risques, acquérir de la flexibilité et l’utiliser. Tout ceci exige une sérieuse réflexion. »
Sous-traiter beaucoup et garder le contrôle« Pourtant une entreprise peut tout à la fois sous-traiter énormément, faire de sérieuses économies et garder le contrôle », estime Koen Mees. « Intégrer par exemple un ‘managing agent’, lors de l’implémentation ET en tant que gérant des contrats de
La sous-traitance des activités de support est populaire. Souvent, les sociétés commencent par noter une réduction de coûts. Mais la stratégie d’achat FM risque parfois de ne pas assez tenir compte du point de vue de l’organisation dans sa globalité. La réduction des coûts nécessite une stratégie claire et a toujours un impact sur l’organisation.
PUBLI-RePoRtAge
Contact : Koen Mees - Partner Facility Consulting [email protected] - www.freestone.be
Outsourcing total des services facilitaires :tendance ou nécessité ?
sous-traitance. Il opère comme un tiers, indépendamment des exécutants. » Un rôle objectif et indépendant de ce type carac-térise Freestone. « Nous ne sommes absolument pas liés aux fournisseurs. Nous guidons dès lors nos clients (Telenet, Pfizer, Coca-Cola Enterprises, Jetair…) vers LA solution qui convient le mieux à leur vision à long terme et à leur stratégie. »
Freestone a une approche claire« Nous partons toujours de notre cœur de métier. Ensuite, nous pouvons estimer ce qu’on attend des services de support à long terme. Nous partons toujours du catalogue de services standard (EN 15221) et mettons tous les coûts facilitaires transparente. Ensuite, il est important de déterminer ‘COMMENT’ fournir les services FM (‘make or buy’). On tient compte de l’efficacité des coûts, les risques, l’impact sur l’organisation facilitaire et du modèle de gestion… Une matrice avec tous les critères pertinents objectivele choix. Finalement, on cherche qui est (sont) le(s) partenaire(s)adéquat(s). Choisir par exemple certaines parties, donnent l’avan-tage de pouvoir réaliser d’importantes économies d’échelle, sans que la dépendance vis-à-vis d’un fournisseur ne soit trop forte. »
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mars 2013 35
Un marché qui s’auto-régule En 2012, malgré un climat économique, politique et social assez chahuté, la prise en
occupation par les entreprises et administrations peut être qualifiée de satisfaisante sur
le marché bruxellois de bureaux. Elle a enregistré une hausse de 11 % par rapport à 2011.
Le taux de vacance est en baisse mais toujours à un niveau qui flirte avec des 10 % et les
loyers « faciaux » restent, dans l’ensemble, relativement stables.
Pro-rEaL EsTaTE I BurEaux à BruxELLEs I
Le take up(1) enregistré en 2012 s’élève à plus de 400.000 m²(2), soit 11 % de plus que le volume de l’année précédente. Le
bilan peut être considéré comme positif même s’il reste en-dessous de la moyenne des 10 dernières années (± 500.000 m²/an). Les marchés les plus importants se sont conclus essentiellement avec les institutions européennes particulièrement actives en 2012. Comme en 2011, les transactions se sont principalement concentrées dans les quartiers d’affaires du centre de Bruxelles (Centre, Midi, Nord, Louise et Léopold) qui ont couvert près de 53% de la prise en occupation, contre 15% dans la zone décentralisée et 32% dans la périphérie qui a gagné en importance puisque sa part est passée de 21 % en 2011 à 32 % en 2012. On constate également une reprise d’activité du secteur privé. Alors que depuis le début de la crise, le sentiment général qui animait les sociétés était “wait and see”, celles-ci se montrées moins frileuses en 2012 avec une part de 67 % dans la prise en occupation, soit près de 20 % de plus qu’en 2011. Les loyers faciaux restent stables mais les ‘incitants’ accordés par les propriétaires (gratuités ou réductions de loyer, intervention dans les travaux d’aménagement du locataire, etc.) sont toujours aussi importants. La pression sur les loyers se fait moins forte du fait d’une reprise de la demande et surtout de la baisse importante de projets spéculatifs liée au climat économique défavorable et à la difficulté de financement pour la construction ou l’acquisition.
Impact de la vacance sur les loyers et l’offreCette tendance se reflète également dans le taux de vacance(3) en baisse progressive (autour des 10 % pour l’ensemble du marché bruxellois), surtout dans les quartiers d’affaires (aux alentours de 6 %). Elle reste toutefois élevée dans les quartiers décentralisés où elle peut atteindre 20 %, même si on constate un regain d’intérêt pour certaines zones, notamment autour de l’aéroport. De même, elle reste importante dans les bureaux de seconde génération ou mal situés, qui peinent à trouver des occupants. Ils ne répondent pas aux attentes et aux normes actuelles du marché, ce qui incite certains propriétaires à
leur donner une nouvelle affectation. L’Observatoire des bureaux (4) estime que de 1997 à 2011, ce sont environ 542.000 m² de bureaux qui ont été reconvertis en d’autres affectations, dont 66 % à l’usage de logements. Cela représente une moyenne annuelle de 36.000m²/ an sur les 15 dernières années (hors 2012). Cette tendance s’accélère depuis 2007, puisque la moyenne annuelle a pratiquement doublé de 2007 à 2011.
Facteurs majeurs impactant l’évolution future du marché Le marché de bureaux bruxellois est face à de nombreux défis. Le regroupement annoncé des services de l’Etat entraînant une réduction de 25 à 30 % des surfaces de bureaux occupées par les fonctionnaires et l’impact de la crise bancaire impliquant une réduction de près de 30 % des surfaces occupées par les institutions bancaires auront un impact certain à moyen terme sur le taux de vacance. Les immeubles de qualité, notamment performanst au niveau énergétique, restent des produits recherchés par les occupants ou investisseurs mais ils sont peu nombreux. Parallèlement à cela, les propriétaires seront de plus en plus confrontés à faire un choix quant aux immeubles dépassés qui affichent des taux de vacance structurelle importants, ils devront décider d’un changement d’affectation ou d’une rénovation lourde pour retrouver des occupants.Enfin, les problèmes de mobilité restent un défi pour Bruxelles et le projet de la ministre de l’environnement Evelyne Huytebroeck de supprimer 25.000 places de parkings (hors dérogation) des immeubles de bureaux d’ici 2022 représente probablement une nouvelle menace pour le marché avec les risques de délocalisation que cela entraîne. Un argument de plus pour augmenter l’aspect concurrentiel des autres villes régionales qui présentent certainement une alternative à Bruxelles en matière de mobilité et de coût.
Patrizia Tortolani, économiste, MRICS
de Crombrugghe & Partners n
« Les loyers faciaux restent stables mais les ‘incitants’ accordés par les propriétaires (gratuités ou réductions de loyer, intervention dans les travaux d’aménagement du locataire, etc.) sont toujours aussi importants. » Patrizia Tortolani, Economiste, MRICS, de Crombrugghe & Partners
(1) Take up : prise en occupation par location ou vente d’espaces de bureaux(2) Source : Expertise News(3) Taux de disponibilité ou taux de vacance : pourcentage des espaces de bureaux immédiate-ment disponibles(4) Observatoire des bureaux, publié par la SDRB (Société de Développement de la Région de Bruxelles-Capitale), disponible sur www.sdrb.irisnet.be
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36 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
Analyse du marché et p rojets majeurs par district
Pro-reAl estAte I BureAux à Bruxelles I
le CentreQuartier prisé Les quartiers du centre sont ceux du Pentagone, ils englobent toute la zone comprise à l’intérieur de la petite ceinture. Ils représentent le centre financier de la ville et du pays, de par la présence de la Bourse de Bruxelles et de la Banque Nationale qui y a drainé en son temps de nombreuses banques. Cette zone est délimitée par des artères commerciales de premier ordre. Outre la présence de la Gare Centrale autour de laquelle se sont développés de nombreux grands projets d’envergure ces dernières années, ce quartier profite d’une excellente communication en transports en commun, ce qui représente un aspect primordial dans le choix d’implantation, particulièrement pour les grandes institutions ou administrations publiques. Ses principaux occupants sont essentiellement les groupes financiers belges, les ministères et des sociétés privées. Outre une bonne représentativité du quartier, celui-ci dispose également d’une excellente mixité de fonctions et de services. Cette zone gagne en importance, notamment grâce aux nombreux projets de rénovation ou de reconstruction d’immeubles administratifs ou résidentiels, comme le projet De Ligne (± 33.000 m²), le projet Treurenberg (±10.000 m2) dans le même quartier de la rue Royale et l’ancien siège social de Allianz Belgium à la place de Brouckère (± 50.000 m²). Les projets actuellement en cours
ou projetés dans cette zone sont pour la plupart de projets de rénovation lourde. Un des projets emblématiques du quartier est sans aucun doute le projet Bel Air (ex-Cité Administrative de l’Etat). En mai 2012, le conseil communal de la ville a adopté un nouveau plan particulier d’affectation du sol (PPAS), revoyant notamment la densité sur le site à la baisse. Ce sont ainsi près de 143.500 m² qui seront rénovés ou construits avec 50.000 m2 de logements, dont un minimum de 30 % de logement social et/ou conventionné, des bureaux à hauteur de 68.000 m2 (déjà pris en occupation par la Police Fédérale), 16.500 m² de bureaux supplémentaires et d’équipements et minimum 5.000 m2 de commerces.
Le deuxième grand projet d’envergure est le projet Chambon qui prévoit la reconversion de l’ancien siège de l’ ex-CGER, complexe historique et prestigieux situé rue Fossé aux Loups, en 234 appartements, 11.500 m² de bureaux, un hôtel de luxe, 135 chambres d’étudiants, 199 parkings et des commerces. Ce projet illustre parfaitement la politique de réduction des surfaces occupées par les banques et devrait représenter quelque 50.000 m². Le permis a été introduit et a déjà reçu un avis favorable de la commission de concertation.Ce quartier affiche le taux de vacance le plus bas de Bruxelles (après le quartier autour de la Gare du Midi), puisque celui-ci tourne autour des 5,5 %, ce qui reste stable par rapport à 2011.
Allfin, le promoteur du projet Chambon - du nom de l’architecte qui en a construit certains bâtiments -prévoit la reconver-sion des anciens bureaux et quartiers généraux de l’ex-CGER en un ensemble mixte de bureaux, de logements, de commerces et même d’un hôtel de luxe. Cette réhabilitation de l’ensemble de l’îlot redonnera vie à l’un des quartiers historiques du centre de Bruxelles.
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013 37
Analyse du marché et p rojets majeurs par district
Bilan 2012 : tableau de bord du marché : 14.660.000 m² de bureaux
DISTRICTS Centre Midi Léopold Nord Louise Décentralisé Périphérie
Stock 2,425,000 510,000 3,265,000 1,620,000 860,000 3,255,000 2,755,000
Part du stock 16,5% 3,5% 22,3% 11,1% 5,9% 22,0% 18,8%
sur stock total
Proportion 49,4% 22,9% 30,8% 18,7% 52,5% 14,9% 21,4%
immeubles de
seconde main
Taux de vacance** 5,5% 2,0% 7,0% 6,0% 12,5% 16,0% 20,0%
Prime rents* 235 200 290 190 210 185 165-125
Prime yields 6,25% 6,50% 6,25% 6,50% 6,50% 7,25% 7,50%
Points forts et points faibles des différents districts de la Région de Bruxelles Capitale
Fiscalité avantageuse - - - -- - - ++
Accessibilité par transports en commun ++ ++ + ++ = - --
Qualité du stock = ++ + + - = +
Présence de facilités ++ ++ ++ ++ ++ + +
Présence d’espace verts - -- - - = + ++
++ Excellent + Bon = Moyen - Mauvais -- Tres Mauvais
* Prime rent : meilleur loyer obtenu ** Taux de vacance : % des espaces de bureaux immédiatement disponibles Sources: de Crombrugghe & Partners + Expertise News
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Centre
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Décentralisé
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38 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 MArs 2013
Pro-reAl estAte I BureAux à Bruxelles I
Quartier du Midila revitalisation du district se poursuit Ce quartier autour de la Gare du Midi s’est fortement développé durant ces 15 dernières années. Ces nombreux nouveaux développements, couplés à l’arrivée du TGV et au réaménagement complet de la Gare en ont fait une zone de bureaux à part entière. Ses principaux occupants sont essentiellement les administrations publiques et des sociétés de services, tels que la SNCB, Infrabel, Smalls, etc. Le quartier du Midi est avant tout un marché de bailleurs. L’offre y est en effet limitée par rapport à une demande plus importante. Ceci se reflète dans un taux de vacance très faible (en-dessous des 2 %), ce qui entraîne une marge de négociation plus restreinte pour les candidats locataires.Le projet phare du quartier est le projet Victor, porté par le groupe Atenor et BPI, et englobant une surface totale de ± 100.000 m². Ce projet consiste en la construction de trois tours de bureaux et une petite tour de logement sur l’îlot dit « Lombard » (rue Blérot, à côté de la Tour du Midi). Le dossier de la demande de permis d’urbanisme a été déposé par le promoteur.
En plus des 100.000 m² du projet Victor, la SNCB prévoit, à terme, de construire 250.000 m² debureaux en grande partie le long de l’avenue Fonsny. Le timing du projet est à ce stade indéterminé, la priorité de la SNCB étant d’abord le réaménagement de toute la zone des « quadrilatères », l’espace entre la gare et la petite ceinture, avec l’avenue Fonsny à l’est et le Boulevard de l’Europe à l’ouest.
Quartier NordProjets d’envergure dans le pipeline Le district Nord a connu un déploiement important durant ces 20 dernières années, dû notamment à la carence de terrains disponibles à Bruxelles. Quartier moderne, situé au bord du Pentagone, autour du boulevard Albert II, entre l’Avenue du Port et la Gare du Nord, il profite d’un bon réseau de transports en commun. Les sociétés établies dans le quartier Nord appartiennent à divers secteurs qui ont généralement des besoins importants en matière d’espace de bureaux. Une partie importante y est encore représentée par le secteur public.
Ce quartier continue son déploiement puisqu’après le Boréal (35.000 m²), les GDF Suez Towers - deux tours d’une superficie totale de 75.000 m² développées par AG Real Estate -, la tour Zénith (30.000 m²) qui est encore en partie en quête d’occupants, de nouveaux projets d’envergure voient le jour :
le projet UP-Site est développé par Atenor sur un site d’1,2 hectare, situé le long du canal à hauteur du quai des Armateurs, face au site de Tour et Taxis. Ce projet actuellement en pleine construction, prévoit des commerces (± 1.650 m²), des bureaux (± 29.600 m² dont les immeubles UP-38 et UP-36 de respectivement 7.000 m² et 6.200 m² ont déjà été vendus à Ethias et PMV) et ± 48.450 m² de logements, dont 36.100 m² dans la tour de logement de 42 étages, la plus haute de Bruxelles.
la Silver Tower, une nouvelle tour de 27 étages (près de 33.000 m2 de bureaux) qui devrait surplomber le siège actuel d’AG Real Estate (Botanic Building). Le permis de bâtir a été obtenu et le développeur, AG Real Estate Development, démarrerait déjà la construction cette année. Cette construction contribuera à la réhabilitation du quartier situé entre la place Rogier, la gare du Nord et les jardins Botanique, et principalement la place et le boulevard Saint Lazare.
la tour WTC 4. Le master plan établi dans les années ‘60 pour la construction des tours du quartier Nord prévoyait la construction de huit tours dont quatre pour le World Trade Center (WTC). Trois tours
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La 4e tour du WTC s’intègrera au socle existant des trois autres tours. La conception de l’immeuble intègre les dernières technologies d’une construction durable, notamment 1.230 m2 de panneaux photovoltaïques apposés sur la façade et 620 m2 en toiture. Ces qualités ont été reconnues par le label « Bâtiment Exemplaire » qui, début février, a été décerné à ce projet d’immeuble par la Région de Bruxelles-Capitale
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La tour Brussels Europa sera une des nouvelles constructions intégrant les principes établis par l’architecte Christian De Portzamparc dans le plan d’ensemble dit Projet Urbain Loi, en combinant la mixité des fonctions, intégrant bureaux, commerces et logements.
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ont été construites pour le WTC, la construction de la quatrième tour est maintenant envisagée par le promoteur Fedimmo. Haute de 29 étages, elle offrirait près de 56.000 m2 de bureaux.
la Brussels Tower (ex-tour TBR de Belgacom). Ce projet dont le permis a été délivré au promoteur Immobel, consiste en la rénovation et l’extension de la tour existante construite dans les années ‘70. En totalité, le bâtiment à l’architecture emblématique en forme d’un ‘Z’ offrirait plus de 60.000 m² de bureaux.
le redéveloppement du site Tour & Taxis qui prévoit ± 148.000 m² de bureaux, bien que le timing reste difficile à estimer.
Quartier léopolden pleine mouvance urbanistique Le quartier Européen représente sans aucun doute le plus important quartier d’affaires de la capitale avec comme points névralgiques le rond-point Schuman et le square de Meeûs. Ce quartier est situé à l’est du centre ville et se répartit autour des rues de la Loi et Belliard entre le Boulevard du Régent et le Parc du Cinquantenaire. Il profite d’un excellent réseau de transports en commun puisqu’il est notamment desservi par les gares du Luxembourg et Schuman permettant une connexion immédiate avec l’ensemble du réseau national et international, ainsi que les terminaux TGV. De nombreuses stations de métro et lignes de bus desservent également le quartier sur l’axe de la rue de la Loi.
Ce sont essentiellement les Institutions euro-péennes qui l’occupent, ainsi que les principaux ministères nationaux, et quelques sièges d’entre-prises belges et étrangères. La présence du Parle-ment européen et du Conseil des ministres ne fait que renforcer son attrait.La mise en œuvre du Projet Urbain Loi (PUL) dont la parution au Moniteur date de janvier 2011, aura sans conteste un impact sur la morphologie du quartier. Avec ce projet, les autorités régionales ont l’ambition de faire de cette zone le premier pôle d’emplois internationaux et européens de la région, un pôle de résidence diversifié et un centre d’activités culturelles, de sports et de loisirs accessibles à tous. Son périmètre s’étend sur 10 îlots situés le long de la rue de la Loi et abrite actuellement ± 560.000 m² de bureaux. L’objectif à terme sera de casser le corridor urbain créé par la rue de la Loi, améliorer les flux piétonniers, créer des espaces verts publics, améliorer la mobilité et réduire le nombre de bandes de circulation dans la rue de la Loi et la rue Belliard. Tout nouveau projet de construction ou rénovation devra tenir compte des nouvelles prescriptions urbanistiques, telles
que les nouveaux fronts de bâtisse, la mixité des fonctions et le nouveau P/S de 8 qui sera appliqué à chacun des îlots du périmètre impliquant un potentiel d’extension pour certains immeubles.
Plusieurs projets d’envergure sont en phase de développement dans le district :
Brussels Europa. En lieu et place de l’ancien hôtel Crowne Plaza situé rue de Loi et démoli. Ce projet de bureaux du promoteur Atenor représente une superficie de ± 47.000 m² dont 1.000 m² de commerces. Selon l’obtention des permis, les travaux devraient démarrer au plus tôt en 2013. A cette date, la centrale téléphonique de Belgacom, qui occupe actuellement le site, aura déménagé.
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Pro-reAl estAte I BureAux à Bruxelles I
Trebel. Situé à l’angle de la rue de Trèves et de la rue Belliard, ce projet d’Atenor group consiste en la démolition et reconstruction d’un nouvel immeuble de bureaux de ± 32.500 m² ayant reçu une pré-évaluation BREAM Excellent. En 2012, le Parlement Européen a conclu un accord avec le promoteur pour l’acquisition du projet en état d’achèvement sous la condition suspensive de l’obtention du permis d’urbanisme.
Black Pearl (ex-siège Euler Hermes) du promoteur Immobel : le projet consiste en la démolition/ reconstruction d’un immeuble de bureaux répondant aux normes énergétiques actuelles et d’une superficie de ± 12.000 m². Sa livraison est attendue pour la fin de l’année prochaine
Citons également le Juste Lipse II (60.000 m²), le New Orban (24.500 m²) qui sera occupé par la Commission Européenne et le Realex (45.000 m²), projet lancé par Leaselex (Europa Capital) dont le début des travaux serait annoncé pour 2014.
Ces projets devraient avoir à terme un impact négatif sur le taux de vacance, qui avoisine aujourd’hui les 7 %.
Quartier louiseInoccupation due a des immeubles de seconde génération Cette zone se situe au sud de la petite ceinture, essentiellement le long de l’avenue Louise, entre la Porte Louise et le Bois de la Cambre. Son accès est moins aisé et les immeubles de bureaux situés dans cette zone sont de facture souvent plus ancienne. Ces dernières années, la politique de la ville s’est plutôt orientée vers la reconversion des immeubles de bureaux en résidentiel. Son environnement est mixte et comprend des logements, des bureaux, quelques commerces de haut standing, des hôtels et restaurants. Ce sont essentiellement des sociétés privées de petite et moyenne taille ainsi que des bureaux d’avocat et des consultants, attirés entre autres par la proximité du Palais de Justice, qui s’y sont installés.Cette zone se caractérise par une forte proportion (près de 52 %) d’immeubles de seconde génération (de plus de 15 ans) ne répondant plus aux critères actuels du marché, ce qui impliquera de nombreuses rénovations ou reconversions d’immeubles dans le futur. Cette large proportion d’immeubles ‘dépassés’ explique sans doute un des taux de vacance les plus élevés des quartiers du centre, avec un taux proche de 12,5%. Le projet E-lite, rénovation de l’ancien site Bayer (± 7.000 m² de bureaux) par le promoteur Pylos est actuellement l’un des seuls projets d’envergure dans le quartier. Celui-ci devait être livré fin de
cette année et le groupe Volkswagen a déjà signé pour une prise en occupation de près de 30 % de l’immeuble.
Décentraliséévolution contrastée due à la diversité des quartiersCette zone comprend les autres quartiers situés dans les 19 communes de Bruxelles. Elle est moins homogène et les zones de bureaux se concentrent essentiellement le long des grands axes comme, par exemple, la Chaussée de la Hulpe, le Boulevard du Souverain, le Boulevard de la Plaine et celui du Triomphe ou le Boulevard de la Woluwe. Ce sont essentiellement d’importantes sociétés internationales qui s’y implantent, telles que BASF, Levi Strauss, etc.On constate que les quartiers bien desservis en transports en commun comme la Chaussée de la Hulpe ou le Boulevard du Souverain performent beaucoup mieux que les zones ayant un réseau de transport en commun moins développé comme la rue Colonel Bourg ou Marcel Thiry où l’on enregistre un taux de vacance très élevé. Aucun projet n’a été livré en 2012 et peu de projets de bureaux sont programmés à moyen terme. L’activité de développement se porte plutôt sur des projets de reconversion d’immeubles en résidentiel ou séniorie, comme cela a été le cas pour certains immeubles dans le quartier Marcel Thiry. Cette reconversion représente une alternative intéressante dans ces quartiers plus difficiles.
La baisse du nombre de projets spéculatifs et les projets de reconversion permettent de maintenir un taux de vacance de l’ordre de 16 %, avec toutefois une très grande divergence suivant les quartiers. Le projet d’envergure pour la zone est sans aucun doute le projet de 200.000 m² à l’avenue du Bourget destinés au relogement des bureaux de l’OTAN dont le déménagement est prévu pour 2014, sauf retard dans le programme. Autre projet d’envergure à la Plaine des Manœuvres à Ixelles (VUB) : le projet Universalis Park d’Immobel et Louis De Waele. Le projet totaliserait 130.000 m² dont 65.000 m² de bureaux. La première phase comprendrait 12.000 m² et serait programmée prochainement. Citons également le projet Veridis d’Herpain à Auderghem. Il s’agit d’un immeuble de ± 6.600 m² de bureaux basse énergie. Les permis ont été obtenus et le projet est en attente d’un occupant, locataire ou propriétaire avant de démarrer la construction.En raison de la diversité des quartiers, les loyers varient fortement d’un quartier à l’autre. Dans certaines zones, les loyers économiques sont même descendus sous la barre des 100 €/m²/an.
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ring et périphérieregain d’intérêt pour la zone autour de l’aéroportCette zone, située en dehors de la région de Bruxelles-Capitale comprend les communes jouxtant le ring (Machelen, Zaventem, Waterloo, etc.). Elle a connu un essor important à partir des années ‘80 avec le développement de nombreux parcs de bureaux, d’abord autour de l’aéroport de Zaventem (Keiberg, Airway Park, Airport Business Center, Ikaros, Airport Plaza, Astra Gardens, Pegasus, Corporate Village) qui est une zone à part entière, pour ensuite s’étendre vers des zones plus éloignées, telles que Waterloo, Braine l’Alleud, La Hulpe, Hoeilaert, etc. (Waterloo Office Park, Parc de l’Alliance, Collines de Wavre, et plus récemment Axis Parc, les Portes de l’Europe à Nivelles, ainsi que la rénovation et construction du Watson Crick Hill Park à Louvain-La-Neuve). Ses occupants sont majoritairement des sociétés informatiques et technologiques.
L’atout majeur réside en des loyers plus compétitifs qu’en centre-ville couplés à une politique fiscale plus avantageuse. L’accessibilité y est bonne en voiture quoique ce phénomène soit devenu moins évident ces dernières années, suite notamment à la forte concentration des parcs de bureaux dans ces zones et à un réseau routier inadapté. Ces zones sont généralement moins bien desservies en transports en commun, même si l’on constate un réel effort pour améliorer le réseau, surtout du côté de Zaventem.
Cette zone a assez bien performé en termes de prise en occupation puisque sa part dans le take up est passée de 22 % en 2011 à 32 % en 2012. La zone
autour de l’aéroport suscite à nouveau un intérêt auquel l’amélioration de la mobilité n’y est pas étrangère. Celle-ci est encouragée notamment par la nouvelle ligne de train Diabolo qui assure entre autres depuis juin 2012, une liaison plus rapide entre le nord du pays et l’aéroport de Bruxelles-National. Un projet de nouvelle ligne de tram reliant le centre de Bruxelles à la limite régionale, dans un premier temps et à l’aéroport de Zaventem ultérieurement, est également en cours ainsi que le réaménagement du Boulevard Leopold II via la création d’un tunnel routier permettant aux automobilistes de rejoindre le centre de Bruxelles ou d’aller vers l’aéroport en évitant le trafic local.Cet aspect se précise notamment avec la toute récente décision de Deloitte de déménager dans l’immeuble Gateway, sur la base d’un bail de longue durée. Ce nouveau développement de Codic et Immobel prévoit la rénovation en profondeur de l’ancien terminal de Zaventem, mais également l’ajout d’une aile supplémentaire et offrira une surface de bureaux d’environ 34.000 m2. La pose de la première pierre du projet de construction est annoncée pour début 2014 tandis que le projet devrait être bouclé en 2016. Gateway constitue une première étape dans le développement du projet Airport Village qui en prenant exemple sur ce qui s’est fait autour des aéroports de Schipol et Francfort, prévoit notamment l’implantation progressive de bureaux, salles de réunions et centres de conférences sur une superficie totale de 400.000 m2.
Patrizia Tortolani, économiste, MRICS
de Crombrugghe & Partners n
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à la forme en U du bâtiment Gateway existant va venir s’adjoindre une nouvelle aile pour fermer le bâtiment et créer un atrium spacieux.
Plus de 2.000 employés de l’entreprise Deloitte occuperont prochainement l’ancien terminal de Zaventem, réhabi-lité en près de 34.000 m de bureaux. Un des critères majeur de ce choix a été la mobilité et accessibilité du bâtiment, situé dans le terminal de l’aéroport et connecté avec la gare qui depuis peu, avec la ligne de train Diabolo, relie directement Anvers et Malines sans passer par Bruxelles
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Approche socio-économique des biens vacantsLes bâtiments inoccupés se multiplient et deviennent vite problématiques pour les
propriétaires comme pour le voisinage. Le phénomène des biens vacants menace en outre
de se développer, qu’il s’agisse d’immeubles de bureaux, de complexes industriels ou
d’habitations privées.
Yves Stevens, directeur Camelot Belgique : “Un grand nombre d’entreprises cherchent
la relocalisation, louent une superfi cie moins importante parce qu’elles optimalisent leur
implantation et/ou autorisent le travail à domicile. D’autre part, de nouveaux projets de
bureaux apparaissent toujours avec des atouts spécifi ques. Généralement, les bâtiments sont
inoccupés parce qu’ils attendent un nouveau locataire, reçoivent une nouvelle a� ectation, sont
proposés à la vente ou sont destinés à être démolis au profi t d’un nouveau projet. Dans tous
les cas, une inoccupation temporaire survient, ce qui n’est jamais bon pour le bâtiment ni pour
l’environnement et encore moins pour le propriétaire.”
L’inoccupation est un risqueLes bâtiments vacants invitent au squat et aux formes les plus diverses de vandalisme : gra� tis, incendie volontaire et vol. Le manque de surveillance, la
mise hors service d’installations techniques, génèrent souvent des coûts inattendus et qui grimpent rapidement. Pour les propriétaires, cela signifi e une
diminution rapide de la valeur du bâtiment inoccupé en plus de nombreux coûts supplémentaires, comme des coûts d’assurance accrus.
Gestion du bâtiment vacantYves Stevens explique : “Par gestion de bâtiments vacants, nous entendons chez Camelot le fait d’occuper et d’utiliser temporairement les bâtiments
en question qui attendent une réa� ectation. Notre expérience nous apprend que de nombreux jeunes gens, mais aussi des sociétés qui démarrent,
sont à la recherche d’un hébergement ou d’un lieu de travail bon marché. Attention : la médiation de Camelot entre les occupants temporaires et les
propriétaires des bâtiments n’a rien de commun avec un contrat de location classique !”
Win-win pour tout le mondeL’occupation temporaire de bâtiments provisoirement inoccupés constitue la meilleure protection contre le délabrement. Le bien vacant est, chez
Camelot, en de bonnes mains grâce à un système de contrôle ingénieux de la procédure de sélection stricte des utilisateurs du bâtiment, à des contrôles
mensuels du bien, à une information en temps réel et en ligne sur la gestion de l’immeuble via le portail myCastle de Camelot et - peut-être le plus
important - à des contrats d’utilisation fl exibles mais bien verrouillés juridiquement. Lorsqu’un propriétaire signale vouloir utiliser le bâtiment à d’autres
fi ns, il est livré, nettoyé, dans les 30 jours. Il s’agit en outre d’une mesure sociale car un grand nombre d’utilisateurs semblent particulièrement apprécier
la solution Camelot. L’avantage pour les occupants est qu’ils peuvent y travailler ou y habiter pour une somme modique.
Services supplémentairesOutre l’occupation temporaire, la gestion de bâtiments vacants Camelot propose la formule ‘Make- Space- Pay’, ce qui signifi e que nous recherchons
pour quelles activités socio-culturelles générant des revenus supplémentaires le bâtiment inoccupé peut être adapté. Les revenus nets sont partagés
avec le propriétaire sur une base ‘fair-share’. Autre formule Camelot : la protection chantier en assurant une présence 24h/24 sur le chantier.
En supprimant l’état d’inoccupation, Camelot garantit le contrôle et la protection de bâtiments vides de natures très diverses. Dans les grandes villes
européennes telles qu’Amsterdam, Berlin et Londres, la gestion de bâtiments vides par Camelot rencontre le succès en tant que solution structurelle.
Camelot protection immobilière bvba
cameloteurope.com
Numéro portable Yves Stevens: 0477 822 268
Camelot Europe facts & fi gures
• Camelot Europe est le spécialiste innovant en gestion de biens immobiliers vacants
• Camelot Europe a été créée en juillet 1993 aux Pays-Bas
• Camelot Europe fait à nouveau partie cette année du Top des ‘FD Gazellen’, les sociétés qui se développent le plus rapidement aux
Pays-Bas
• 18 bureaux dans 7 pays dont 2 bureaux en Belgique
• Camelot Europe a vu son chi� re d’a� aires augmenter de 113 % au cours de ces trois dernières années
• Plus de 200 collaborateurs
• Camelot Europe gère plus de 500 projets en Europe
• Les projets sont très variés : des logements résidentiels aux parcs d’attraction en passant par les quartiers entiers destinés à la démolition,
les bureaux, les églises ou les écoles.
• Camelot Europe a été la première entreprise à introduire sur le marché un contrat valable et tout à fait légal pour une occupation à titre
temporaire de manière à créer une situation win-win pour les 3 parties (propriétaire, occupant et Camelot).
Vous pouvez vous inscrire gratuitement sur cameloteurope.com/seminaire2013
Après inscription, vous recevrez une confi rmation par e-mail avec un plan d’accès.
Pour toute question, n’hésitez pas à prendre contact avec Machteld Quaedackers via [email protected]
ou au +31 (0)88-226 35 68.
Via cette publicité, nous vous invitons à notre séminaire du 15 mai prochain qui se tiendra à Bruxelles. Nous pouvons à nouveau compter
sur la présence d’un certain nombre d’orateurs expérimentés. Ce séminaire cible aussi bien les propriétaires, investisseurs et gestionnaires
de biens immobiliers vacants, provenant aussi bien des pouvoirs publics que d’entreprises et autres organismes.
En une matinée, ces orateurs traiteront des développements actuels en matière de biens immobiliers vacants en Belgique :
• Frederic Lenders / Avocat : Les implications juridiques d’une gestion active des biens vacants
* Remco van Olst / COO Camelot Europe : Exemples de cas pratiques réussis en Europe
* Yves Stevens / Director Belgique : Minimaliser avec succès les risques et obtenir un rendement des biens inoccupés.
Le séminaire se tiendra à la Business Faculty le long du ring de Bruxelles. Facile d’accès et possibilités de parking gratuit. Après cette matinée, vous
ne verrez plus vos biens immobiliers vacants de la même façon. La matinée informative s’achèvera par un lunch bu� et.
Invitation - Séminaire à Bruxelles mai
1515
La solution Camelot • Occupation temporaire
• Travail temporaire
• Environ 15 sociétés, artistes et créatifs qui lancent leurs activités
Résultat • Vandalisme, vol et dégradation réduits à néant
• Creuset social
• Contribution à la croissance économique d’Anvers
Projet : ± 15.000 m2 d’anciens bureaux des services communaux
AVEC
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BE_13_03_advert_profacility.indd 3-4 12-03-13 14:5042-43 Camelot FR.indd 42 03/04/13 10:13
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Le souci écologique au service de la qualité de vie au travail
Pro-buildings i sustainable workPlace i case study i
310 Ecopuur FR.indd 44 03/04/13 11:12
PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mars 2013 45
Le souci écologique au service de la qualité de vie au travailQuelle est votre vision de la construction durable ? Telle était la question
centrale du projet de construction des nouveaux bureaux et entrepôt de la
société coopérative EcoPuur. La réponse à cette question se matérialise
aujourd’hui véritablement dans les bâtiments du bureau passif « De Pit »,
à Nevele.
L es nouveaux locaux d’EcoPuur sont le reflet des qualités écologiques propres à l’entreprise. Ventilation équilibrée, énergie solaire, pompes à chaleur, chauffage aux pellets, systèmes de gestion énergétique… La société coopérative ne se limite
pas à offrir des techniques durables et économes en énergie à ses clients, mais elle les a appliquées pour la construction de ses propres bâtiments et s’inscrit donc dans un cadre beaucoup plus large de responsabilité environnementale et sociétale.
la fibre écologique Pour la réalisation de leurs nouveaux locaux, l’entreprise s’est associée au bureau d’architecture gantois denc!-studio. EcoPuur a sélectionné son partenaire pour ce projet sur la base d’une question centrale : « Quelle est votre vision de la construction durable ? ». Bart Cobbaert, architecte de denc!-studio, explique : « Pour beaucoup la construction durable passe par l’économie d’énergie, point. Pour nous cela représente tellement plus. Cela passe par exemple par l’accessibilité du bâtiment par les moins-valides ou l’installation d’abris à vélo. Il y a aussi une part de responsabilité sociétale. » C’est précisément pourquoi le courant est passé avec EcoPuur, société coopérative pour laquelle l’humain et la nature occupent une place centrale.
environnement champêtreà l’étroit dans ses anciens bâtiments, EcoPuur s’est lancé dans un projet de nouvelle construction sur le zoning éco-industriel de Ter Mote, à Nevele. Lors de l’achat d’une parcelle de ce site, une clause du contrat d’acquisition prévoyait la neutralité au niveau des émissions en CO
2 pour la consommation en électricité, et donc le recours aux
énergies vertes et renouvelables.Le bâtiment de la société se trouve en bordure d’un ruisseau et l’ensemble du complexe a été délibérément orienté vers les alentours verts. Les quelque trente collaborateurs de l’entreprise disposent d’un espace de bureau de plus de 600 m², répartis sur deux étages. Au rez-de-chaussée, le bureau paysager est aménagé de manière chaleureuse grâce aux armoires de rangement en bois qui abritent de manière invisible la ventilation, le matériel acoustique et les raccordements pour le système d’aspiration centralisé. Dans cet espace central dont les parois sont décorées en bois, sont intégrées également de manière invisible la porte d’accès vers l’étage supérieure ainsi que les entrées vers les toilettes. Les différentes possibilités de configuration de la salle de réunion permettent d’adapter cet espace multifonctionnel à chaque réunion ou séminaire. Elle est reliée à la cafétéria donnant sur une terrasse avec vue sur l’ancienne région de Nevele.
L’omniprésence du bois donne une ambiance chaleureuse au bâtiment.
Les espaces de bureaux sont implantés dans des bureaux paysagers ouverts, qui favorisent la communi-cation informelle
Les 600 m2 d’espaces de bureaux construits en bois ont été adossés à l’entrepôt. Le volume en béton de cet espace de stockage imposant sera bientôt recouvert de vigne vierge et s’intégrera donc au mieux dans le paysage verdoyant.
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L’étage comprend des locaux techniques et est agrémenté d’une toiture végétale avec une belle terrasse. La toiture végétale agit comme un isolant thermique. Elle permet aussi à EcoPuur de tester la différence de rendement des panneaux solaires qui y sont apposés, et dont la société fait la vente et l’installation. Rafraîchis par l’humidité de la végétation, ces panneaux solaires auraient un rendement plus élevé.
contraste entre béton et verdureLe concept de denc!-studio comprend un entrepôt de 700 m² relié aux bureaux. Au cours de la réalisation de cette partie, la volonté de réaliser un projet totalement écologique s’est vue confrontée à la réalité du quotidien. « Nous avions d’abord pensé à une structure en bois pour l’entrepôt, mais les chariots élévateurs auraient pu abîmer, voire percer, la structure », explique Bart Cobbaert. L’équipe a fi nalement opté pour une construction en béton. Cette construction aux lignes épurées contraste quelque peu avec l’environnement mais bientôt de la vigne sauvage viendra recouvrir le béton froid de l’entrepôt, créant visuellement l’effet d’un jardin vertical. Un autre aspect intéressant de l’entrepôt réside dans les LightCatchers, soit des coupoles en verre actives, placées en toiture. Les miroirs des LightCatchers sont dirigés par des capteurs recherchant en permanence le point de lumière optimal pour diriger la lumière vers l’intérieur de l’entrepôt. Ces capteurs sont alimentés par un petit panneau solaire intégré, la coupole est donc totalement autonome.
« ecomotica » ou la domotique à moteur écologiqueToujours dans un souci écologique, l’équipe a mis au point un système domotique baptisé « Ecomo-tica ». Cet outil assure un fl ux d’énergie optimal au sein de l’entreprise. « Nous avons développé en interne ce système qui est totalement au service d’un mode de vie économe en énergie », explique Bart Cobbaert. Bien que très économes en énergie,
l’éclairage, les ordinateurs, les vélos électriques ou encore les électroménagers nécessitent un certain apport en énergie. « Ecomotica » permet de faire concorder les ressources d’énergie avec les besoins des utilisateurs du bâtiment, tout en garantissant un confort optimal. « Cela fonctionne par exemple avec des capteurs de CO
2. De la sorte, le système de
contrôle peut constater que beaucoup de personnes sont présentes dans un endroit du bureau, ce qui signifi e un apport en chaleur plus grand, et décider de régler le système de ventilation pour assurer une température agréable », précise l’architecte. L’énergie disponible est en partie fournie par les panneaux solaires.
cradle to cradle Des systèmes de récupération d’eau, aux bornes de recharge pour véhicules électriques alimentées par les panneaux solaires, en passant par la consommation de boissons et produits Oxfam, on ne peut nier qu’EcoPuur applique la durabilité de façon très large. On comprend donc aisément que les concepteurs se soient tournés vers un mobilier de bureau durable. Dans cette optique, la société coopérative a fait appel au constructeur de mobilier Steelcase et à son partenaire Buro Modern. Les mobiliers Steelcase s’inscrivent effectivement dans une volonté de durabilité et de respect de l’environnement. L’adoption du concept « Cradle to Cradle » par Steelcase pour la construction de son mobilier a été un élément décisif. Ce principe, initié par Michael Braungart, est avant tout une philosophie qui vise à s’assurer que les produits fabriqués puissent entièrement être recyclés et réutilisés pour redevenir ensuite produits. Ainsi la notion de déchets disparaît puisqu’ils sont toujours transformés en ressources. Une philosophie qui s’accorde parfaitement au projet de bureau passif « De Pit », qui signifi e « noyau » en français, soit la source énergétique dont est issu toute vie.
Kim VERHEGGE ■
Pro-buildings i sustainable workPlace i case study i
acteurs du projet
• Maître d’ouvrage : EcoPuur
• Localisation : Parc d’entreprises Ter Mote, 9850 Nevele
• Superfi cie totale : 600 m2 de bureaux + 700 m2 d’entrepôt
Architecte : denc !-studio, Gand
Bureau d’étude : Paul Vandenberghe, Drongen (techniques) & SEC, Deinze (stabilité)
Entrepreneur : Vandenbussche NV, Aalter
Bois et menuiseries : De Noordboom, Ronse
Finitions : Tintelijn, Gand
Mobilier de bureau : Buro Modern, Waregem / Steelcase Partner
www.profacility.be/steelcase
biblitothéque
Pour en savoir plus sur la philo-
sophie Cradle to Cradle (C2C),
consultez dans la bibliothèque
en ligne de Profacility :
• L’interview de Michael
Braungart, l’inventeur
du concept et principes
Cradle 2 Cradle.
Article à télécharger sur
www.profacility.be/biblio >
22/08/2011
• L’interview de Steven Beckers,
architecte engagé, certifi é C2C.
Article à télécharger sur
www.profacility.be/biblio >
30/04/2012
Ces articles publiés précé-
demment dans le magazine
Profacility sont téléchargeables
en version PDF. Ils sont classés
par ordre décroissant de leur
date de publication en ligne.
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mars 2013 47
Au niveau mobilité, EcoPuur encourage l’adoption du vélo, c’est pourquoi des douches et casiers ont été prévus afin que les employés puissent se rafraîchir.
Au travers d’un système de miroirs, les LightCatcher (une innovation belge d’Econation) implantés dans la toiture suivent le soleil afin de capter, augmenter et diffuser la lumière de façon optimale à l’intérieur de l’entrepôt.
Une structure en bois centrale dans cet espace abrite de manière invisible l’escalier menant à l’étage.
Grâce aux tables rabattables et roulantes Flip Top Twin de Steelcase, la salle de réunion peut passer en un tournemain d’un agencement des meubles à un autre.
Aménagée avec du mobilier B Free Lounge de Steelcase, le spacieux réfectoire est agrémentée de plafonniers « bonbons à la menthe » de RZB (gamme Flat Kreis).
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Nedap Locker Management soutient le concept “New World of Work” de Getronics.
Selon Getronics BeLux, le déménagement en 2010 vers un nouvel espace de bureau a induit une amélioration novatrice des conditions de travail. En effet, c’est à partir de cet instant précis que Getronics a permis à ses collaborateurs de travailler de façon flexible, où et quand bon leur semble, tant qu’ils continuent à fournir les résultats souhaités. Cette nouvelle approche présentait clairement des conséquences notables pour la sécurité et l’accès. Quand ladite “clean desk policy” a été opérationnelle et quand tous les blocs à tiroirs ont été jetés aux oubliettes, les collaborateurs ont eu besoin d’un nouvel endroit où pouvoir ranger leurs effets personnels en toute sécurité. C’est là qu’intervient Nedap Locker Management.
Getronics a lancé un espace de bureau flexible sous la dénomination “New World of Work” (NWOW - visitez nwow.getronics.be pour details). Dans ce concept, les bureaux ne sont plus associés à une personne mais bien à une tâche. Ce qui a induit une “clean desk policy” stricte, bannissant tous les blocs à tiroirs afin de garantir une flexibilité optimale.
Toutefois, les collaborateurs devaient pouvoir ranger leurs affaires de bureau et leurs effets personnels dans un casier. Getronics estimait que les casiers
traditionnels n’étaient pas suffisamment flexibles et appréhendait la gestion fastidieuse des clés, qui prend énormément de temps. C’est la raison pour laquelle Patrick De Waen, Security Manager, a recherché une solution avancée et simple. Il s’est souvenu avoir un jour utilisé un bracelet RFID pour l’ouverture d’un vestiaire de piscine et a demandé à l’architecte-concepteur du nouveau bâtiment de Getronics d’étudier l’applicabilité de cette solution. C’est ainsi que Getronics s’est adressé à Nedap Locker Management.
Gestion intuitive de casiersL’expérience de Getronics avec les casiers s’avère particulièrement positive. Selon les collaborateurs, leur utilisation est facile et intuitive. La solution est donc largement soutenue. L’un des principaux atouts de Nedap Locker Management est qu’il per-met une gestion dynamique des casiers. Getronics a opté pour cette solution bien que les collaborateurs utilisent dans la pratique un casier personnel et fixe. Toutefois, à l’avenir, il sera possible de donner à tout moment à ce système une utilisation flexible, par exemple à l’arrivée de nouveaux membres du personnel.
Security conceptGetronics s’est installé dans un bâtiment dont la sécurité s’appuie sur un triple concept A-B-C. Au niveau A (macro-environnement), tout le monde obtient un libre accès aux locaux publics du bâtiment, comme la réception. Au niveau B (méso-environnement), les visiteurs doivent être munis de badges clairement reconnaissables qui leur permettent d’accéder, accompagnés, au reste du bâtiment. Le personnel de la sécurité interpelle alors les personnes qui ne portent pas de badge ou qui portent un badge sans toutefois l’accompagnement obligatoire. Au niveau C (micro-niveau), des mesures de sécurité sont également appliquées à des systèmes comme les imprimantes et les casiers.
AcceptationQuand Getronics, en tant que l’une des premières entreprises de Belgique, a implémenté NWOW, les collaborateurs l’ont très rapidement accepté. Getronics a également consenti de gros investissements dans la gestion du changement afin que la transition se fasse sans le moindre problème. Toutes les personnes concernées étaient ainsi parfaitement prêtes et l’implémentation était planifiée jusque dans les moindres détails. Les collaborateurs ont finalement déménagé vers le nouveau bâtiment par groupes de 100. L’implémentation de NWOW repose sur trois piliers: bâtiment, IT et culture d’entreprise. Dans un premier temps, les accompagnateurs désignés ont guidé les groupes de collaborateurs à travers le nouveau bâtiment. Ensuite, les coaches de NWOW les ont familiarisés aux changements apportés à la structure IT. Toutes les nouvelles technologies leur ont ainsi été présentées. Le troisième pilier, à savoir la culture d’entreprise, s’est avéré plus fastidieux à approfondir. Il a fallu du temps à la direction pour s’habituer au fait qu’ils n’aient plus aucun contrôle physique des collaborateurs. Le management intermédiaire a changé du fait que les collaborateurs sont évalués sur les résultats et non plus sur le nombre d’heures prestées. Dès lors, le télétravail est désormais largement accepté.
RésultatsNWOW est durable. Les volumes d’impression au bureau ont chuté drastiquement du fait qu’il y ait désormais autant de collaborateurs pratiquant le télétravail et qui préfèrent utiliser une clé USB plutôt qu’une pile de feuilles. Depuis l’implémentation de ce concept, Getronics utilise 30% de papier en moins.
Le nouveau bâtiment, avec ses 6.000 m2, est 25% plus petit que l’ancien. Getronics Belux compte environ 700 collaborateurs répartis sur 3 sites, le site de NWOW à Diegem compte seulement 240 bureaux. Et pourtant les collaborateurs ont l’impression d’avoir plus d’espace. Si tous les collaborateurs étaient présents tous les jours, l’espace se ferait rare mais depuis le déménagement, le taux d’occupation s’élève à 50-60%. Il y donc de l’espace à profusion. Avec 300 à 350 casiers, tout le monde peut donc profiter de son propre espace de rangement individuel.
Le bâtiment est ouvert de 6 à 22 heures. L’accès est possible en dehors de ces heures d’ouverture mais uniquement pour des cas exceptionnels et sur autorisation expresse. Getronics a divisé son espace de travail en zones. Bien que personne ne soit obligé de s’installer dans un département spécifique, beaucoup le font car cela permet de quelque peu faciliter le partage d’informations. Certains collaborateurs, comme les responsables du marketing et les consultants, ont quant à eux plutôt tendance à s’éparpiller car ils ne sont pas attachés à un endroit fixe.
FuturÀ l’avenir, Getronics aura la possibilité de développer sa politique de sécurité en appliquant également le système de casiers aux armoires d’archives. D’autres options sont un nouveau rétrécissement de l’espace de bureau et l’élargissement de salles de conférence. De cette façon, le bâtiment peut être davantage utilisé comme un lieu de rencontre plutôt qu’un immeuble de bureaux.
www.nedap-securitymanagement.com
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Nedap Locker Management soutient le concept “New World of Work” de Getronics.
Selon Getronics BeLux, le déménagement en 2010 vers un nouvel espace de bureau a induit une amélioration novatrice des conditions de travail. En effet, c’est à partir de cet instant précis que Getronics a permis à ses collaborateurs de travailler de façon flexible, où et quand bon leur semble, tant qu’ils continuent à fournir les résultats souhaités. Cette nouvelle approche présentait clairement des conséquences notables pour la sécurité et l’accès. Quand ladite “clean desk policy” a été opérationnelle et quand tous les blocs à tiroirs ont été jetés aux oubliettes, les collaborateurs ont eu besoin d’un nouvel endroit où pouvoir ranger leurs effets personnels en toute sécurité. C’est là qu’intervient Nedap Locker Management.
Getronics a lancé un espace de bureau flexible sous la dénomination “New World of Work” (NWOW - visitez nwow.getronics.be pour details). Dans ce concept, les bureaux ne sont plus associés à une personne mais bien à une tâche. Ce qui a induit une “clean desk policy” stricte, bannissant tous les blocs à tiroirs afin de garantir une flexibilité optimale.
Toutefois, les collaborateurs devaient pouvoir ranger leurs affaires de bureau et leurs effets personnels dans un casier. Getronics estimait que les casiers
traditionnels n’étaient pas suffisamment flexibles et appréhendait la gestion fastidieuse des clés, qui prend énormément de temps. C’est la raison pour laquelle Patrick De Waen, Security Manager, a recherché une solution avancée et simple. Il s’est souvenu avoir un jour utilisé un bracelet RFID pour l’ouverture d’un vestiaire de piscine et a demandé à l’architecte-concepteur du nouveau bâtiment de Getronics d’étudier l’applicabilité de cette solution. C’est ainsi que Getronics s’est adressé à Nedap Locker Management.
Gestion intuitive de casiersL’expérience de Getronics avec les casiers s’avère particulièrement positive. Selon les collaborateurs, leur utilisation est facile et intuitive. La solution est donc largement soutenue. L’un des principaux atouts de Nedap Locker Management est qu’il per-met une gestion dynamique des casiers. Getronics a opté pour cette solution bien que les collaborateurs utilisent dans la pratique un casier personnel et fixe. Toutefois, à l’avenir, il sera possible de donner à tout moment à ce système une utilisation flexible, par exemple à l’arrivée de nouveaux membres du personnel.
Security conceptGetronics s’est installé dans un bâtiment dont la sécurité s’appuie sur un triple concept A-B-C. Au niveau A (macro-environnement), tout le monde obtient un libre accès aux locaux publics du bâtiment, comme la réception. Au niveau B (méso-environnement), les visiteurs doivent être munis de badges clairement reconnaissables qui leur permettent d’accéder, accompagnés, au reste du bâtiment. Le personnel de la sécurité interpelle alors les personnes qui ne portent pas de badge ou qui portent un badge sans toutefois l’accompagnement obligatoire. Au niveau C (micro-niveau), des mesures de sécurité sont également appliquées à des systèmes comme les imprimantes et les casiers.
AcceptationQuand Getronics, en tant que l’une des premières entreprises de Belgique, a implémenté NWOW, les collaborateurs l’ont très rapidement accepté. Getronics a également consenti de gros investissements dans la gestion du changement afin que la transition se fasse sans le moindre problème. Toutes les personnes concernées étaient ainsi parfaitement prêtes et l’implémentation était planifiée jusque dans les moindres détails. Les collaborateurs ont finalement déménagé vers le nouveau bâtiment par groupes de 100. L’implémentation de NWOW repose sur trois piliers: bâtiment, IT et culture d’entreprise. Dans un premier temps, les accompagnateurs désignés ont guidé les groupes de collaborateurs à travers le nouveau bâtiment. Ensuite, les coaches de NWOW les ont familiarisés aux changements apportés à la structure IT. Toutes les nouvelles technologies leur ont ainsi été présentées. Le troisième pilier, à savoir la culture d’entreprise, s’est avéré plus fastidieux à approfondir. Il a fallu du temps à la direction pour s’habituer au fait qu’ils n’aient plus aucun contrôle physique des collaborateurs. Le management intermédiaire a changé du fait que les collaborateurs sont évalués sur les résultats et non plus sur le nombre d’heures prestées. Dès lors, le télétravail est désormais largement accepté.
RésultatsNWOW est durable. Les volumes d’impression au bureau ont chuté drastiquement du fait qu’il y ait désormais autant de collaborateurs pratiquant le télétravail et qui préfèrent utiliser une clé USB plutôt qu’une pile de feuilles. Depuis l’implémentation de ce concept, Getronics utilise 30% de papier en moins.
Le nouveau bâtiment, avec ses 6.000 m2, est 25% plus petit que l’ancien. Getronics Belux compte environ 700 collaborateurs répartis sur 3 sites, le site de NWOW à Diegem compte seulement 240 bureaux. Et pourtant les collaborateurs ont l’impression d’avoir plus d’espace. Si tous les collaborateurs étaient présents tous les jours, l’espace se ferait rare mais depuis le déménagement, le taux d’occupation s’élève à 50-60%. Il y donc de l’espace à profusion. Avec 300 à 350 casiers, tout le monde peut donc profiter de son propre espace de rangement individuel.
Le bâtiment est ouvert de 6 à 22 heures. L’accès est possible en dehors de ces heures d’ouverture mais uniquement pour des cas exceptionnels et sur autorisation expresse. Getronics a divisé son espace de travail en zones. Bien que personne ne soit obligé de s’installer dans un département spécifique, beaucoup le font car cela permet de quelque peu faciliter le partage d’informations. Certains collaborateurs, comme les responsables du marketing et les consultants, ont quant à eux plutôt tendance à s’éparpiller car ils ne sont pas attachés à un endroit fixe.
FuturÀ l’avenir, Getronics aura la possibilité de développer sa politique de sécurité en appliquant également le système de casiers aux armoires d’archives. D’autres options sont un nouveau rétrécissement de l’espace de bureau et l’élargissement de salles de conférence. De cette façon, le bâtiment peut être davantage utilisé comme un lieu de rencontre plutôt qu’un immeuble de bureaux.
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PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mARS 2013 51
Une porte qui ferme mal, un tube TL à remplacer, une fuite dans l’installation sanitaire, un joint à remplacer, une étagère à monter… les tâches de ce type sont légion dans les bureaux, magasins, entrepôts, quelle que soit leur taille. Ces besoins simples deviennent pourtant des problèmes qui empoisonnent la vie des employés quand ils ne sont pas résolus rapidement. Or on constate que 75% de ces petites interventions mettent plus de 15 jours à être exécutées. Et pour l’entreprise, elles représentent des coûts sans rapport avec l’importance réelle du problème, constate Amaury de Patoul directeur de Faciliteam : « Dans 25% des cas, le coût de la recherche du prestataire adéquat et disponible est supérieur au coût de la réparation, et pour 35% des cas, le coût de la validation de la facture est supérieur à l’intervention elle-même ! »
Polyvalence et réactivitéAprès analyse de ces situations, Laurent Pestiau et Amaury de Patoul, les fondateurs de Faciliteam, ont constaté que la grande majorité des interventions ne demandaient pas l’intervention d’un vrai spécialiste. D’où leur initiative de constituer une équipe de bons techniciens polyvalents, capables de répondre efficacement à la majorité des demandes usuelles. C’est sur cette idée que naît Faciliteam, fondée en 2010. Pour lui passer commande, ses clients disposent d’une plateforme web personnalisée et simple, où le responsable technique signale l’intervention à effectuer, en mentionnant le site et le degré d’urgence. Faciliteam réagit aussitôt et permet au client de s’informer en temps réel, via la plateforme, du suivi des interventions demandées. Un historique de toutes interventions est conservé et si nécessaire, des photos « avant/après » sont effectuées sur place et mises en ligne. Faciliteam met un point d’honneur à pouvoir fournir une solution à toutes les prestations de petites maintenances. La polyvalence de ses techniciens permet à Faciliteam de résoudre plusieurs types de problème en une seule intervention, limitant ainsi le dérangement, le nombre d’intervenants, les frais et le nombre de factures.
« Les conseillères de beauté plus attentives aux détails »ICI Paris XL est une chaîne de parfumeries comptant 117 points de vente dans le Belux et occupant 1200 personnes, majoritairement des femmes. « Avec un nombre aussi important de points de vente, il se passe tous les jours quelque chose dans l’une de nos parfumeries. Et le personnel féminin est très attentif à ce qui ne va pas », constate Franco Giorgio, technical manager de ICI Paris XL. « Elles apprécient de se sentir épaulées au niveau central de l’entreprise, que notre réaction soit rapide et le suivi assuré.
PUBLI-RePoRtAge
Petites interventions : un délai court, un reporting précisLes petites interventions techniques sur l’environnement de travail sont l’un des facteurs de satisfaction essentiels pour 84% du personnel des entreprises. Or ces opérations prennent souvent un temps démesuré et coûtent plus cher qu’elles ne devraient, ne serait-ce que par le temps consacré à trouver le prestataire adéquat. Faciliteam propose une solution de services techniques polyvalents qui apporte une réponse définitive à ce problème récurrent dans toutes les entreprises.
Avenue de l’Artisanat 10BE-1420 Braine l’ Alleud
TEL 0032 02 808.64.26 FAX 0032 02 367.10.69
[email protected] www.faciliteam.be
Mais il faut garder l’œil sur les coûts et le prix d’une intervention extérieure, expérience faite, peut varier du simple au triple. C’est un peu le syndrome du serrurier de garde… Certains pratiquent des tarifs abusifs. Avec Faciliteam, nous sommes arrivés à un bon accord pour les deux parties, que ce soit au niveau du coût ou du temps de réactivité, qui dépend du type de problème. Une porte qui ne se ferme plus doit être réparée le jour-même par exemple. De notre point de vue, la valeur ajoutée de Faciliteam c’est la rapidité d’un partenaire fiable à un coût maitrisé. Et qui apporte de la crédibilité au service par rapport à la Direction et au personnel. Les possibilités de suivi qu’ils offrent sont très appréciables. Mais en plus, de notre côté, nous appelons toujours le magasin pour savoir si l’intervention a eu lieu de façon coordonnée, courtoise, propre… et si nos collègues sont satisfaits. Et mis à part une seule situation d’insatisfaction liée au départ à un simple malentendu, cela a toujours été le cas. »
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52 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mars 2013
Économiser par l’éclairage Chaque facility manager est constamment à la recherche d’économies. La consommation
d’énergie d’un bâtiment industriel constitue un ensemble de dépenses sur lesquelles il faut
évidemment se pencher. L’éclairage représente, dans le monde, 19 % de la consommation
d’électricité. Dans les bâtiments commerciaux et publics, cette part atteint même 43 %.
Une baisse considérable de la consommation d’énergie par l’éclairage est relativement
simple à réaliser par le biais d’une approche « relighting ».
PrO-BUILDINGs I rELIGHTING I
L e « relighting » étudie, de préférence au moyen d’un audit, la manière de réduire signifi cativement la consommation d’énergie
en adaptant le système d’éclairage existant d’un immeuble de bureau, d’une école ou d’une institution de soins. Généralement, on prévoit une économie d’énergie de 30 % au moins par rapport à l’installation existante.évidemment, les interventions doivent tenir compte des normes en vigueur. C’est ainsi que le niveau d’éclairage moyen ne doit pas être supérieur de 20 % aux valeurs prescrites par la norme EN 12464-1. Pour les bureaux, la luminosité sur le lieu de travail doit atteindre 500 lux et 300 lux pour l’environnement (entres autres les voies de circulation). La puissance maximale ne peut dépasser 20 W/m2. (analyse de la sensibilité relative à l’éclairage dans les bureaux - WTCB), mais une puissance inférieure à 10W/m2 pour 500 Lux est possible. Tous les matériaux électriques utilisés (lampes, armatures…) doivent être agréés ENEC (European Norms for Electrical Certifi cation) ou une instance comparable. De plus, une opération de relighting effectuée selon les directives peut donner droit à des primes.
Double approcheLe relighting repose sur deux volets complémentaires pour en tirer un avantage maximum. Tout d’abord, il existe la possibilité de remplacer la source de
lumière (lampe) dans les armatures existantes par d’autres, neuves, consommant moins d’énergie et offrant une durée de vie plus longue. On économise ainsi aussi bien au niveau du coût d’énergie que du coût de maintenance, dans la mesure où moins d’interventions seront nécessaires pour le remplacement des lampes. La suite logique à l’utilisation de sources lumineuses économiques consiste à gérer intelligemment l’éclairage par le biais de capteurs, ce qui permet de n’éclairer que là où c’est effectivement nécessaire.
Nouvelle lumière LED et cure de jouvence pour la « vieille lumière »L’éclairage TL (Tube Light, les lampes fl uorescentes communément appelées « néons ») a connu une sérieuse évolution depuis sa percée dans les années ‘70 et ‘80. Philip Eeckhout, Marketing Manager Offi ce, Industry, Healthcare - Philips Lighting : « C’est surtout dans les écoles et l’industrie que nous trouvons un éclairage TL franchement vieillissant. Le rendement lumineux des TL baisse considérablement avec le temps. Ils ont besoin d’une période de chauffe pour arriver à leur rayonnement normal et attirent la poussière, ce qui n’est pas seulement malsain mais gêne aussi le rayonnement. »L’éclairage TL moderne utilise un ballast électronique pour un démarrage plus rapide, est réglable en intensité lumineuse (dimming) et les pertes
Le fournisseur d’énergie Eneco a mis en service, en septembre 2012 à Malines, le premier bureau « full LED » de Belgique. Le système d’éclairage intelligent Philips permet d’économiser plus de 50 % d’énergie par rapport à l’éclairage de bureau conventionnel.
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réferences
Document consultables sur
www.profacility.be/references
Normalisation
• EN 12464-1 – Norme pour
l’éclairage intérieur du lieu
de travail
• Code de bonne pratique pour
l’éclairage intérieur. Document
de référence en complément
de la norme EN 12464-1
300 relighting FR.indd 52 03/04/13 11:30
PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mars 2013 53
Économiser par l’éclairage énergétiques dans l’appareil d’alimentation baissent par rapport au vieux starter (- 30 à - 50 %). De plus, la durée de vie d’un TL actuel est de 8 à 12.000 heures contre 3 à 5.000 pour les vieux modèles.Bien que la percée se soit longtemps fait attendre et que de nombreuses résistances aient dû être surmontées, le LED (Light Emitting Diode) représente à coup sûr l’éclairage actuel et futur. Philip Eeckhout : « Malgré ce progrès, tout plaide en faveur de l’éclairage LED, avec une durée de vie de 30 à 50.000 heures avant que la baisse permise jusqu’à 70 % de la puissance lumineuse spécifiée ne soit atteinte. Le LED va aussi continuer à briller après la durée de vie spécifiée tandis que le TL aura alors déjà rendu l’âme. Les dimmers LED fonctionnent sans perte alors qu’un ballast électronique pour TL subit toujours des pertes. »
La lumière sous contrôleL’économie d’énergie par un éclairage adéquat est un premier choix important, mais on peut aller plus loin avec un éclairage intelligent et une gestion optimale. « Dans la quête d’économie d’énergie, l’optimalisation de la gestion des armatures d’éclairage peut avoir une grande influence », affirme Stefaan Lorrez, Product Manager Armatures Industrielles et Détecteurs de Havells-Sylvania. « Il existe différentes possibilités qui permettent d’affiner encore la gestion. »Tout d’abord, il y a l’activation et désactivation simple de l’éclairage via une minuterie. Ensuite, on a la détection de présence/absence. Un contrôle encore plus précis de la consommation d’énergie est possible en utilisant des variateurs et même, cerise sur le gâteau, un réglage automatique de la luminosité au niveau des postes de travail eux-
mêmes, de manière à privilégier au maximum la lumière du jour entrante. Dans ce dernier cas, nous avons encore le choix entre un réglage progressif ou un réglage 100 % flexible par variateur.Stefaan Lorrez : « La gestion intelligente de l’éclairage est cruciale pour supprimer les gaspillages d’énergie et peut être intégrée dans des bâtiments existants. Le réglage peut s’effectuer par zone ou, plus précisément encore, par poste de travail. Il existe un vaste éventail de détecteurs pour la structure, l’intégration dans le plafond ou les armatures. Nous nous concentrons surtout, dans une perspective d’avenir, sur les systèmes de gestion globale pour bâtiments, en ce compris une étude préalable et une programmation sur mesure. »
Un gain à tous les niveaux« Un réglage ingénieux de l’éclairage peut faire baisser la consommation électrique jusqu’à 60 % », conclut Stefaan Lorrez. Philip Eeckhout : « Lorsque l’installation d’éclairage a plus de 5 ou 6 ans, le relighting au moyen d’armatures LED modernes est recommandé. Des armatures plus récentes peuvent être conservées en remplaçant les lampes par des LED. Les meilleures prestations des LED – consommation moindre, moins de points lumineux peuvent suffire – et la forte baisse du coût d’entretien permettent d’économiser jusqu’à 50 % ! »Philip Eeckhout plaide toutefois aussi pour un traitement circonspect du calcul du ROI : « Celui-ci dépend en effet du nombre d’heures d’éclairage par jour, du prix d’achat du kWh, de la durée de vie prévue des lampes… Tablez sur un temps de retour qui peut varier de 3-4 à maximum 5-6 ans. »
Eduard CODDé n
La nouvelle lumière
La lumière produite par LED (Light Emitting Diode) est assurément la lumière d’aujourd’hui et de demain. « Avec
un rendement de 110 lumens/W, la LED laisse les lampes TL classiques loin derrière, celles-ci ne dépassant pas
un rendement de 94 à max 100 lumens/W », argumente Philip Eckhout, Marketing Manager Office, Industry,
Healthcare – Philips Lighting. « Citons aussi la valeur UGR qui détermine l’éblouissement de l’éclairage et dont la
valeur la plus élevée autorisée pour les bureaux est de 19 alors qu’un UGR de 15 est possible avec nos derniers
exemplaires LED. Autre caractéristique importante : la température de couleur qui, avec les dernières lampes
LED, se situe entre 3000 et 4000 K, et est même calibrée dans le cas des meilleurs produits. L’indice de rendu de
couleur qui détermine une reconnaissance précise des couleurs, a grimpé pour l’éclairage LED actuel à 80 et même
90 alors qu’il a été longtemps en dessous de 70. Pour une application bureau, 80 est recommandé. »
L’éclairage LED a également été fortement critiqué au niveau du strict rayonnement ciblé, comme dans le cas du
laser. Aujourd’hui, de nombreuses optiques ont été développées permettant des angles de faisceaux lumineux au
choix : 50°, 60°, 70° et même 110°. Outre les optiques, des diffuseurs ont aussi été élaborés pour diffuser la lumière
de façon égale sur le poste de travail. Pour les TL classiques, il existe désormais un « tube LED » qui remplace le
T8 massivement diffusé et constitue l’évolution principale vers une consommation moindre. Philip Eeckhout :
« Les tubes LED doivent toutefois être dotés d’éléments refroidisseurs car bien que la diffusion de lumière n’aille pas
de pair avec la diffusion de chaleur, il est préférable, pour une longue durée de vie, de prévoir un refroidissement
au-dessus de 180°C. L’apport lumineux du tube LED compense cependant ceci avec 110 à 120 lumens/W. » La
meilleure solution reste cependant de remplacer la vieille armature TL par une nouvelle armature LED.
Philip Eeckhout, Marketing Manager Office, Industry, Healthcare – Philips Lighting.
La gestion intelli-gente de l’éclairage
est cruciale pour supprimer le
gaspillage d’énergie et peut être intégrée dans des bâtiments
existants.
«
«
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54 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 maRS 2013
PRO-BUILDINGS I NOUVEaUTES WORKPLaCE DESIGN I
À la fois abordable et design, le nouveau panneau acoustique DOX mêle aussi durabilité, fl exibilité, légèreté et simplicité. Ce nouveau produit de Dox acoustics sera présenté à un public de professionnels lors du salon Architect@Work à Courtrai. Conçu par le designer italien Michele De Lucchi, et lauréat du Prix Grandesign Etico 2012 – ce panneau recouvert sur les deux faces, est entièrement réalisé en matériaux 100% recyclés. Grâce à une densité variée, le son est absorbé à des fréquences différentes résultant en une acoustique optimale. Doux et agréable en apparence, le panneau est aussi robuste et durable. L’absence de cadres et des coutures permet à cette nouveauté d’être facilement intégrée dans n’importe quel intérieur. De plus, les caractéristiques inhabituelles de la matière utilisée rendent ces panneaux extrêmement légers.
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Une dalle lumineuse LED peu énergivore
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l’ONSSAPL divise ses coûts par deux
pro-services i outsourcing printing i case study i
L’ONSSAPL s’articule en quatre implanta-tions : le siège principal situé à Bruxelles et les trois filiales de Gand, Mons et Liège
qui emploient près de 390 personnes. La mission était de remplacer un parc relativement vétuste (la plupart des imprimantes avaient plus de trois ans) par une plate-forme de services d’impression gérés, facturés selon le principe du coût par page (pay per page). L’approche de l’ONSSAPL a consisté à charger le constructeur Ricoh de réaliser un rapport d’audit chiffré permettant d’identifier au plus près la situation du parc. Et ensuite d’établir le montant des économies que rendraient possible la rationalisation et la centralisation du parc. Du côté de l’ONSSAPL, la direction du projet a été assumée par Luc Duyck, responsable de la production et de l’infrastructure ICT.
« Le but de l’étude était de disposer d’une vue d’ensemble du parc », explique Eric Gryson, CEO de Ricoh Belgium. Car, comme dans de nombreuses entreprises, la composition exacte du parc composé de MFP (multifonctions), copieurs, imprimantes et fax était largement méconnue. « L’étude devait déboucher sur un projet de politique d’impression sur mesure, prenant en compte le calcul du TCO (Total Cost of Ownership) et du rapport écologique ». Premier obstacle : le logiciel «Sniffer» (KPAX Discover) qui permet d’identifier les compteurs de pages des machines en réseau ne peut, par définition, tenir compte des imprimantes non connectées. Une visite des bureaux a donc été rendue nécessaire pour localiser toutes les machines isolées, apprécier les distances à parcourir par les utilisateurs, les fonctions requises (A3, couleur…) et la charge d’impression. Le calcul a été opéré à deux reprises à un mois d’intervalle pour connaître le volume réel d’impression et la répartition de charge entre les différentes technologies.« Pour disposer d’une estimation aussi proche que possible de la réalité », explique Eric Gryson, nous avons interviewé tous les managers et discuté avec les utilisateurs-clé. C’est au terme de cette étude que nous avons proposé un plan d’optimisation ». Une difficulté supplémentaire de l’exercice était la proximité du déménagement des bureaux bruxellois qui a nécessité, pour le siège central, de travailler sur plan.
Repenser complètement son système de gestion d’impression. C’est le défi que s’est
assigné l’ONSSAPL (Office national de sécurité sociale des administrations provinciales
et locales) pour réduire ses coûts d’impression et la consommation énergétique qui en
découle. Au terme de la rationalisation du parc, la charge financière de l’impression a été
réduite de 49,2%.
Eric Gryson, CEO de Ricoh Belgium
L’externalisation des services d’impres-sion liée une rationalisation du parc d’imprimantes à permis d’optimiser la consommation et à généré des écono-mies substantielles.
Luc Duyck, responsable de la production et de l’infrastructure ICT à l’ ONSSAPL.
un parc hétérocliteL’audit a mis en lumière un parc de machines hétéroclite constitué de 106 machines réparties entre 32 modèles et 6 marques différents. 80% du volume étaient produits par les MFP qui ne représentaient que 14% du parc. Selon les modèles, le TCO par clic variait de 0,18 à 0,006 eurocent avec un avantage indiscutable en faveur des MFP. Le taux de satisfaction à l’égard du matériel existant indiquait quelques tendances fortes : une satisfaction globale à l’égard des MFP, parsemée de critiques concernant leurs fonctionnalités. Pour les imprimantes en revanche, le taux de satisfaction était particulièrement bas. Seule la qualité d’impression était reconnue comme un atout. Au terme de l’exercice, les 106 appareils (hors imprimerie) se composaient de 14 MFP pour 92 imprimantes. Le volume total était de 1.906.092 pages par an, dont 31.800 en couleur. Ces chiffres ne tiennent pas compte de l’activité « imprimerie » de l’entreprise.« Notre défi, explique Luc Duyck de l’ONSSAPL, était de généraliser l’usage du recto/verso, qui ne représentait que 5% du volume imprimé, de gérer la couleur et d’obtenir des écrans de contrôle identiques pour tous les appareils. Se posait aussi un problème de la maintenance : tous les pilotes d’impression étaient différents, rendant les activités de support particulièrement lourdes ».
rationalisation du parc d’imprimantes La proposition de Ricoh a été de remplacer l’ensemble des terminaux d’impression par 38 MFP identiques (dont 18 offrant la fonction couleur). L’économie portant sur le papier et l’énergie a été obtenue en plaçant les paramètres des MFP par défaut sur le mode recto/verso et sur monochrome pour les appareils autorisant la couleur. De même pour les paramètres de consommation. Au total, le gain annuel réalisé est de 14.704 EUR par an en matériel, de 3.368 EUR en consommation d’énergie et de 4.765 EUR en économie sur la consommation de papier. Soit une économie annuelle totale de 22.837 EUR. S’ajoute la réduction des coûts indirects par la gestion automatique de compteurs, de la maintenance et des commandes de consommables. Le support a également été réduit par l’usage d’un seul driver qui s’installe
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l’ONSSAPL divise ses coûts par deux
(1) Competitive Landscape : Managed Print Services de Gartner Inc. publié le 31 décembre 2012.
automatiquement sur tout PC qui se connecte en réseau. « Au bilan, le coût de la gestion d’impression a été réduit de 49,2% », calcule Eric Gryson. Il y a aussi des gains écologiques avec une réduction de l’empreinte C0
2 de 10 tonnes par an pour le papier et
de 9 tonnes pour l’énergie utilisée. Cette quantité de CO
2 pourrait (aucun décision n’était encore prise lors
de la rédaction de l’article) être neutralisée par l’achat de certificats verts pour un montant de 345 euros. La facturation de l’ensemble repose sur le concept du Pay per Page. « Cela permet de réduire le nombre des factures par mensualité ou par trimestrialité, avec adaptation immédiate aux coûts réels sur la base des volumes d’impression fournis par les compteurs ». Une méthode d’optimisation du contrôle des coûts qui permet à une administration fonctionnant sur la base de budgets annuels, de clôturer chaque année avec des coûts réels totalement connus.
économie d’utilisation et sécurité des documentsL’impression s’effectue selon le principe du « follow your printing ». Il suffit de présenter son badge devant n’importe quel MFP de l’une des succursales pour lancer l’impression. Cela assure non seulement la confidentialité, mais évite également les impressions inutiles que l’on oublie sur l’imprimante et qui finissent dans le bac à papier. Luc Duyck reconnaît avoir rencontré quelques réticences humaines à voir disparaître des imprimantes souvent considérées comme des outils personnels. « Les remplacements et les enlèvements se sont faits en un jour et tout le monde s’est bien acclimaté. Le personnel avait été préparé par des formations qui l’ont aidé à accepter la nouvelle situation ». Certains utilisateurs sont encore inquiets du contrôle qui pourrait être exercé sur le volume d’impression de chacun, mais ce contrôle n’est pas à l’ordre du jour assure Luc Duyck : « Le but est bien de réduire la quantité de papier utilisé et rien d’autre ».En guise de conclusion, ce type de scénario, explique Eric Gryson, ne fonctionne bien que si l’ensemble du projet de l’entreprise n’est confié qu’à une seule personne : « Chacun a tendance à accepter la rationalisation de l’impression chez les autres, mais la refuse pour son propre département. Il faut donc un décideur unique, sous peine de voir confirmer la présence d’imprimantes locales ». La plus grande
difficulté aura été d’approcher au plus près les coûts de fonctionnement réels du parc à remplacer. « C’est la discussion avec tous les directeurs qui a permis d’affiner notre approche. Tous les directeurs ont été impliqués et les utilisateurs-clé ont été rencontrés ».Mais Luc Duyck assure que la nouvelle situation a été d’autant plus facile à imposer que la proposition venait d’un fournisseur extérieur.Comme le confirme un récent rapport de Gartner (1) Les services d’impression gérés connaissent une croissance continue qui contraste avec la baisse des ventes d’imprimantes et du nombre de pages imprimées. Les Managed Print Services sont désormais proposés par tous les constructeurs, conscients que le matériel en lui-même ne permet plus de faire la différence.
Jean-Claude VERSET n
Doc
Ric
oh
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58 PROFACILITY MAGAZINE N° 37 mars 2013
La gestion des clefs
pro-services i outsourcing i Workplace management i
Quand il s’agit d’une entreprise occupant plusieurs milliers de personnes réparties dans des dizaines de bâtiments dispersés
dans tout le pays, retrouver, déplacer, cataloguer, attribuer et reproduire les clefs du mobilier devient un travail aussi complexe que titanesque. Philippe Courtin, responsable des déménagements chez Mozer depuis 1991, a acquis en ce domaine une expérience particulière et nous lui avons demandé de nous expliquer les problèmes qui peuvent se présenter ainsi que les solutions envisageables : « En 2008, nous avons pris en charge la gestion des clefs d’une grande institution bancaire d’envergure nationale. Précisons qu’il ne s’agit ici “que” des clefs du mobilier, et non de celles des portes intérieures ou extérieures, etc. Cela représente malgré tout une quantité énorme de clefs, qui connaissent de plus de fréquents changements de propriétaires. »En effet, dans la situation économique actuelle, les réorganisations sont monnaie courante dans les entreprises financières. Donc les regroupements, déplacements, départs et arrivées de personnel sont nombreux. Ces mouvements s’accompagnent de déménagements internes entre agences et sièges administratifs, impliquant d’aussi fréquents mouvements de mobilier.
moins de personnel interne « hors-métier »« Notre société a pris en charge la gestion d’une partie seulement du mobilier, donc de son entreposage et de son déplacement, mais aussi la gestion de l’ensemble des clefs, de tous les meubles. Les deux aspects peuvent donc être éventuellement distincts. »À l’origine, la banque avait son personnel propre pour cette activité, mais elle a décidé de l’externaliser, en même temps qu’un ensemble de tâches non spécifiques de manutention-déménagement ou de nettoyage. Elle a consulté pour cela Mozer, qui a dès lors recruté un techni-cien spécialisé en serrurerie. « Il a reçu une forma- tion complémentaire au sein de banque, explique Philippe Courtin, puis nous nous sommes équipés d’une machine à reproduire les clefs. Enfin, une organisation a été mise en place et un SLA a été conclu entre les deux parties. »
La sous-traitance facilitaire s’étend parfois à des domaines d’activités surprenants.
Du moins à première vue, car quand on examine en détails la somme de problèmes
que peut générer une opération aussi simple (en apparence) que la gestion des clefs du
mobilier de bureau, on réalise qu’externaliser cette gestion est une décision rationnelle.
Mais tout est une question d’échelle.
À chaque meuble sa serrure« En pratique, tout commence par l’identification de chaque serrure de chaque meuble. Ces serrures reçoivent un numéro. Selon le numéro du mobilier, on sait que certaines clefs sont communes. Nous avons toujours une clef en stock pour chaque meuble. Cela représente une dizaine de milliers de clefs différentes. En cas de déménagement, les employés sont censés coller la clef sur le meuble, mais ils peuvent oublier de le faire ou elle peut se perdre. En cas de départ, les personnes ne pensent pas toujours non plus à retirer la clef de leur porte-clefs. Quand il s’agit de la livraison de nouveau mobilier, nous récupérons d’office tous les doubles et si c’est du mobilier juste déplacé, nous allons aussi sur place pour noter tous les numéros et refabriquer ensuite toutes les clefs manquantes. En dehors des périodes de déménagement, notre intervention se limite aux dépannages suite aux oublis, pertes, etc. »
service d’urgence« Sur 18.000 personnes, constate Philippe Courtin, il y en a toujours bien une chaque jour qui oublie d’emporter sa clef au bureau. Si elle a enfermé son portable ou des documents essentiels à son travail, elle ne peut pas se permettre d’attendre le lendemain. Il lui suffit d’appeler le help desk central de la banque qui nous contacte. Pour notre part nous avons pris un engagement d’être sur place dans les deux heures à trois heures avec une nouvelle clef. Ce service est assuré pendant les heures de bureau normales, de 8 à 16 h. Les locaux de stockage et de fabrication sont installés dans un bâtiment de la banque elle-même, ainsi que la machine à clefs. »
idée à reconduire et à propagerAu terme du contrat d’une durée de 3 ans, il a été remis sur le marché de la sous-traitance par la banque, signe que l’opération s’est avérée profitable pour elle. L’idée a d’ailleurs intéressé d’autres grandes entreprises et pourrait donc s’étendre. Selon notre interlocuteur, le service est rentable pour une entreprise de grande taille qui connaît des déménagements fréquents.
Patrick BArthoLoMé n
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