Projet ARMEN vague 3 Segment Intérim médical et non médical€¦ · établissements de taille moyenne Les coûts de l’Intérim médical et de l’Intérim paramédical en fonction

Projet ARMEN vague 3

Segment Intérim médical et non médical 17 décembre 2013

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

François-Jérôme AUBERT

DA Affaires médicales

Aude AUGER

DA chargé des services économiques et logistiques

Emilie DEMAN

Directrice de la stratégie et des Affaires Médicales

Lenaïg LE DEN

Responsable Affaires médicales

Matthieu MOREAU

Acheteur

Marie MULLER

Directeur des Affaires médicales et recherche clinique

Marc REYNIER

Directeur du pôle Affaires médicales

1

Hamid SIAHMED Directeur général

PARRAIN

Nabil AYACHE

DA chargé des services

économiques, logistiques et

cellule marchés

LEADER

Nathalie LOISEAU

Stagiaire

ASSISTANTE

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2

UniHA Résah IdF

Adecco Appel médical Medioffice

Hôpital Nord-Ouest de

Tarare

AP-HP CHU Nice CH Ajaccio

CH Bastia

CH La Rochelle CHU Limoges HCL

CH Bagnols-sur-Cèze

Autres hôpitaux et structures contactés par le groupe


- L’agence prestataire met en

relation un établissement avec un

intervenant et reçoit des

honoraires pour cette prestation

de service

- L’intervenant est employé et

payé par l’établissement

Le remplacement temporaire à l’hôpital recouvre des situations très diverses

3

- L’agence d’intérim est

l’employeur de l’intervenant, qui

est mis à la disposition d’un

établissement pour une mission

donnée

- L’intervenant est payé par

l’agence d’intérim

L’INTERIM PUR -

- Recrutement temporaire en

direct

-Mise à disposition de praticiens

par le CHU proche

- Assistants temps partagé

- Contrat de clinicien hospitalier

- Internes avec une licence de

remplacement (en clinique)

- Les conventions : AIG

- Pool de remplacement

LES AUTRES SOLUTIONS

DE REMPLACEMENT LE PLACEMENT

CDD longs et

CDI

Vacations et

CDD courts

Nous entendons par intérim

l’intérim pur et le placement de

courte durée, qui rentrent dans le

périmètre de l’acheteur

Certaines agences de

placements, non habilitées à

délivrer des prestations d’intérim,

participent néanmoins aux appels

d’offre des établissements

Cela participe à une confusion

sur la notion d’intérim dans les

établissements


- Sages femmes

- Intérim médico-technique

(manipulateurs radio et

techniciens de laboratoire)

- Intérim logistique

Intérim médical : Toutes les spécialités dont notamment :

- l’anesthésie

- la radiologie

- les urgences

- la gériatrie

Intérim paramédical : - IDE

- IADE

- IBODE

- Aides soignants

4

Notre périmètre couvre la quasi-totalité de l’Intérim médical et paramédical

Périmètre retenu Exclu du

périmètre


Coût en intérim

proportionnellement

plus faible

Sages-femmes

Intérim logistique

Intérim médico-

technique

Des logiques

différentes par

rapport aux

personnels de

services cliniques

Ces contrats s’apparentent à du

pré-recrutement (chasseurs de tête)

et non à du remplacement temporaire

Placement long

(CDD longs et CDI)

Exclusion du périmètre de notre travail


Les comptes dédiés (621 : personnel extérieur à l’établissement) ne

reflètent que partiellement l’intérim hospitalier Les autres dépenses d’intérim figurent sur les comptes :

o 6111 Sous-traitance à caractère médical

o 6112 Sous-traitance à caractère médico-social

o 642 Rémunération du personnel médical

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1 2 3 4

Paramédical

Médical

En 1ère lecture il semble que l’intérim médical soit, en proportion de la

masse salariale, 2 fois plus important que l’intérim paramédical

La proportion des rémunérations du personnel extérieur

à l’établissement sur les rémunérations du personnel de

l’établissement

Attention : les imputations

comptables ne sont pas

fiabilisées

Source : DGOS

Les comptes dédiés à l’intérim ne sont pas représentatifs de l’ensemble des

dépenses d’intérim supportés par les établissements


Le segment représente environ 700M€ dont plus de 80% d’intérim

paramédical

Source : échantillon de 16 établissements interrogés par le groupe

Répartition de l’intérim médical et paramédical, par extrapolation

de notre échantillon d’établissements

Les prestataires rencontrés

estiment que l’intérim médical

va doubler tandis que l’intérim

paramédical va légèrement

baisser dans les 2 ans à venir

=> L’intérim médical

représenterait alors environ

35% de l’intérim


L’Intérim paramédical est

proportionnel à la taille des

établissements

Il est plus élevé pour les plus

gros établissements

L’Intérim médical n’est pas

proportionnel à la taille des

établissements

Il est plus élevé pour les

établissements de taille

moyenne

Les coûts de l’Intérim médical et de l’Intérim paramédical en

fonction du nombre de lits

Les dépenses d’intérim paramédical sont proportionnelles à la taille des

établissements contrairement à l’intérim médical



L’analyse de la saisonnalité nous montre des variations beaucoup plus

marquées pour l’intérim paramédical

Forte saisonnalité

Besoin ponctuel

La variabilité des demandes d’intérim se traduit,

en vertu de l’inélasticité de l’offre, par une grande

variabilité des prix

CHR Orléans : Intérim médical en 2012 CH Roanne : Intérim paramédical en 2012

Saisonnalité peu marquée

Besoin constant


L’intérim est généralement une solution de dernier recours pour les

établissements

Aucun recours possible en

cas de rupture du contrat

ou de non observance de

la mission confiée

ABSENCE DE

RECOURS

Pas d’évaluation des

agents présentant des

lacunes de compétence ou

de comportement

ABSENCE

D’EVALUATION

La notion de responsabilité

est floue vis-à-vis de l’aléa

thérapeutique, des fautes

détachables du service ou

non

DILUTION DES

RESPONSABILITES

Les freins à

l’Intérim

Marges de manœuvre

faibles pour négocier les

prix du fait de la pénurie

dans certaines spécialités

COUTS ELEVES

D’autres modes de

gestion sont

privilégiés lorsque

cela est possible

Le recrutement temporaire, le

temps additionnel (volontariat)

et/ ou heures

supplémentaires… sont

toujours privilégiés pour assurer

l’obligation réglementaire de

permanence des soins


Le coût de l’intérim comprend : les coûts directs d’achat, les coûts indirects

et des coûts cachés importants

Coûts directs d’achat :

Coûts indirects :

Hébergement

Repas

Téléphone

Frais de trajet (domicile-établissement et trajets dans cadre travail)

Temps de gestion du contrat

Fournitures diverses (dosimètre, logement de la famille…)

Coûts cachés :

Temps encadrement par les équipes

Sous qualité éventuelle (plaintes enregistrés)

Gestion des différents statuts et des différentes rémunérations au

sein d’une même équipe

Non respect du contrat par les intérimaires (certains agents ne vont

pas au terme de leur contrat si ils trouvent une offre plus attractive

ailleurs…)

Très important

dans le cadre

de l’intérim

-Nécessité de raisonner en

coût complet

- Nécessité d’intégrer les

coûts indirects et de se

protéger des coûts cachés par

la bonne rédaction des

clauses contractuelles


Intérim pur :

Prestation d’intérim

Placement :

Rémunération de l’intervenant

Frais d’agence


L’intérim médical est

inversement proportionnel à

la densité médicale

L’Intérim médical répond principalement à la

pénurie de médecins.

Les centres hospitaliers périphériques sont donc les

plus touchés avec un recours quasi-systématique à

l’Intérim médical.

Au contraire 55% des CHU interrogés (60% des 33

CHU) n’ont pas recours à l’Intérim médical, en raison

de leur attractivité.

L’Intérim paramédical est

souvent proportionnel à la

densité soignante

L’Intérim paramédical répond principalement à

l’absentéisme et aux pics d’activité.

Les besoins sont plus élevés dans les régions les

plus peuplées (Rhône-Alpes, Ile-de-France...)

La relation entre densité médicale ou soignante et intérim dépend du

type d’intérim


Intérim pur et placement : structuration des coûts

13

TVA

INTERIM PUR PLACEMENT

Salaire brut

agent

Salaire brut

agent

Coefficient

agence Charges

patronales

Frais agence (dont TVA)

Largement majoritaire

pour l’intérim paramédical

Majoritaire dans l’intérim

médical

Frais de

gestion des

contrats

Frais annexes Frais annexes La comparaison des coûts de

l’intérim pur et du placement ne

donne pas toujours les mêmes

conclusions

Importance de :

- L’historique de la gestion

RH: l’intérim pur est plus

intéressant pour des

établissements novices en

intérim

- La situation géographique: le

placement est plus intéressant

pour des établissements très

éloignés de Paris


L’intérim médical est un marché jeune (volumes très faibles avant 2005). Ces dernières années,

l’intérim médical est en forte hausse.

Cette augmentation répond en partie à une évolution sociologique : certains médecins aspirent désormais à une rémunération et à une liberté accrues (manque

d’attractivité du statut de praticien hospitalier).

Le recours à l’Intérim pour les IDE a en revanche diminué du fait de l’accroissement des effectifs des

promotions d’élèves infirmières depuis 2012.

Le marché de l’Intérim est ainsi très lié aux évolutions des contingents d’hospitaliers.

Les établissements ont de plus en plus recours à des intérimaires étrangers (Belgique, Espagne, Portugal,

Italie …) pour pallier les pénuries de certaines spécialités en France.

Les prestataires d’Intérim font état d’un lissage de la demande avec des pics d’activité estivaux toujours

présents mais moins marqués.

L’Intérim hospitalier fluctue en fonction de l’offre et de la demande

Hausse de l’intérim

médical

Baisse de l’intérim

paramédical

Internationalisation

Lissage de la

demande


On constate une grande variabilité des prix entre spécialités

La radiologie et la gynécologie arrivent en tête !

Radiologie

1 400€ /j

Gynécologie

1 400€ /j

Anesthésie-réanimation

1 300€ /j

Chirurgie

1 300€ /j

Urgences

1 000€ /j

Gériatrie/Médecine

1 000€ /j

Le prix de journée

d’un radiologue

est 29% plus élevé

que celui d’un

gériatre



Eligibles : CHU et CH les plus gros

Accord cadre qui fixe des plafonds de prix

Marchés subséquents passés par chaque

établissement qui fixent les prix

Marché multi-attributaire avec ordres d’appel

Allotissement géographique

Gain financier constaté mais forte différence de prix

entre les différentes régions, y compris pour les

mêmes prestataires

53 établissements

Vague 1 2010-2012 : les agences ne pouvaient pas

couvrir l’ensemble des besoins => beaucoup de

hors marché

Vague 2 à partir de 2013 : allotissement géographique

beaucoup plus fin

Périmètre traité : 8,3M€

Allotissement géographique

Gain obtenu en 2013: 472K€ (5% de gains pour les

établissements appartenant déjà à la vague précédente

et 8% de gain pour les nouveaux membres)

1 marché principal :

4 lots géographiques

avec un titulaire par lot

1 accord-cadre de

défaillance :

4 lots géographiques

8 titulaires contactés

en même temps en

cas de défaillance du

titulaire principal

Pénalités modulées

en fonction de la

date d’annulation

Groupement départemental Haute

Savoie

Marché multi-attributaire en cascade

La mutualisation de l’intérim paramédical se développe autour d’offres

régionales ou locales

Groupements

territoriaux


La mutualisation de l’intérim médical permet de régulariser les achats avec

une économie de moyen ?

Description du

groupement

• 6 établissements, marché multi-attributaire en cascade, peu de pénalités en cas de défaillance, toutes les spécialités concernées

• Lot 4 : personnel médical

• Chiffre d’affaires : 120 000€

Résultat

• Intérim pur : 1 508€ pour les anesthésistes et radiologues

• Placement : 650€ pour les anesthésistes et radiologues, 45€/j en moyenne d’honoraire

• Même tarification qu’avant le marché

Sécurisation du marché

• Pas de gain financier

• Les établissements sont rassurés sur le plan réglementaire

• Gain de temps sur les procédures : le CH d’Annecy formalise le marché pour l’ensemble du groupement

• Mise en commun de l’expertise et de l’expérience

• Hors marché diminué considérablement

- Pénurie de médecins (vivier

faible, prestataires non libres de

leurs tarifs)

- Spécificité du segment intérim

(achat de RH, vivier non

extensible, prise en compte du

transport, de l’attractivité du

CH…)

Les prestataires se

disent insensibles à l’effet

volume (faut il les croire?)


La mutualisation de l’intérim médical : attention à l’allotissement et à la

procédure utilisée

Surcoût pour tous les lots

(sauf en imagerie)

Surcoût pour tous les établissements (mais surtout pour les importants)

AO multi-attributaire 4 réponses

26 adhérents

Toutes les spécialités couvertes

Volonté d’une

sécurisation juridique

Les éléments d’explication de cet échec

La région Midi-Pyrénées est grande et hétérogène

Pas d’allotissement infrarégional

Manque d’infrastructures de transport régionales

Le CHU de Toulouse n’a pas de recours à l’intérim donc la plupart des besoins aurait été concentrés dans des zones périphériques peu attractives

Dans ces conditions les volumes en jeu ont inquiété les prestataires, peur de ne pas pouvoir répondre aux besoins


Les deux seuls exemples de mutualisation médicale nous mettent en garde

sur la forme adéquate pour un groupement d’intérim médical

Eligibilité

• Allotissement de petite taille (moins de 10 établissements) : niveau départemental ou niveau CHT

• Etablissements peu éloignés (distance inférieure ou égale à 50 km)

• Territoire homogène et dense (la présence de quelques établissements très peu attractifs peut suffire à augmenter fortement les tarifs)

Forme du marché

• Marché multi-attributaire en cascade

• Allotissement géographique : facturation différenciée selon l’attractivité et l’accessibilité de l’établissement

• Pénalités proportionnées en cas de défaillance

• Intérim pur ET placement pour répondre aux besoins des établissements (selon les durées de mission, le niveau d’urgence…)


Stratégie de diminution du recours : pas une panacée (exemple de mauvaise

pratique)

En 2 ans un CHU de taille moyenne

élimine complètement

l’Intérim médical

Les médecins compensent par du temps additionnels

Certains praticiens, mécontents de

l’augmentation des charges de travail,

quittent l’établissement

=> Fuite des cerveaux

L’établissement s’interroge sur la

réelle opportunité de ne plus avoir recours

à l’intérim


De la nécessité d’être prudent dans la négociation avec les agences d’intérim

Les coefficients de gestion les

plus bas ne sont pas toujours des

indicateurs pertinents

Diminution de la qualité et

problèmes de facturation

(CH Bourg-en-Bresse)

Les 10% de congés payés et les 10% de prime de précarité sont parfois basculés

sur la rémunération de

l’intervenant


L’adhésion au Résah Ile-de-France sur l’Intérim paramédical a fait économiser

60K€ au CH de Saint-Anne

22

▪ Le CH de Saint-Anne achetait de l’Intérim paramédical en

local pour 700 000 euros annuels

▪ Le Résah Ile-de-France propose une offre mutualisée

d’intérim paramédical avec 4 lots géographiques (53

établissements)

▪ Adhésion du CH de Saint-Anne au Résah Ile-de-France au 1er

mai 2013

▪ Diminution du montant de l’intérim jusqu’à 640 000 euros

annuels

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Une économie

de 9%

Gain de 60 000€ (sur un montant de

700 000€)


L’adhésion au groupement départemental de Haute-Savoie sur l’Intérim

paramédical a fait économiser 65K€ aux Hôpitaux du Pays du Mont-Blanc

23

▪ Les Hôpitaux du Pays du Mont-Blanc ont adhéré au

groupement départemental de Haute-Savoie sur l’Intérim

▪ La mutualisation et le pilotage du dossier par un acheteur a

permis de cibler le juste prix

▪ Le résultat sur le lot paramédical :

▪ Prestataire A : coefficient moyen de 2,27% soit 14%

d’économie

▪ Prestataire B : coefficient moyen de 2,35% soit 14%

d’économie

▪ Tarifs inférieurs pour une prestation équivalente

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


de 14%


465 116€)


L’adhésion à UNIHA sur l’intérim paramédical a permis au CHU de Nice de bénéficier

d’un coefficient applicable au taux horaire en baisse de 3% sur une IDE débutante

24

▪ Adhésion à UNIHA par le CHU de Nice

▪ Marché UNIHA opérationnel depuis juin 2013 (peu de recul)

▪ Baisse du coefficient applicable au taux horaire qui permet de maintenir le

coût du marché précédent malgré une augmentation du taux horaire

réajusté sur les grilles de catégorie A (marché précédent sur grille B)

▪ Un impact différent selon les grades : certains ont légèrement augmenté

tandis que d’autres ont diminué

▪ Aucun gain fonctionnel majeur car la procédure du marché UNIHA est

conçue sur le modèle des procédures existantes au marché précédent du

CHU de Nice

▪ Léger gain de temps pour l’acheteur, la passation de marchés subséquents

étant moins chronophage que la gestion directe d’un appel d’offre

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Baisse de 3% sur le coefficient d’une IDE

débutante

Hausse de 0,4% sur le coefficient d’une IDE

expérimentée


L’anticipation des variations d’activité a permis d’éviter le recours à l’intérim par

une gestion partagée des ressources : gain 51K€ au CH de Douai

25

▪ L’intérim paramédical connait un pic pendant l’été en raison d’une diminution des

effectifs

▪ La fréquentation de certains services diminue pendant l’été au CH de Douai

▪ Fermeture de certaines unités

▪ Anticipation des plannings par rapport à la saisonnalité constatée

▪ Les équipes soignantes sont redéployées au sein de leur pôle et du pôle urgences

au sein des urgences pédiatriques

▪ 481 jours ETP redéployés (246 AS et 235 IDE)

Aucun recours à l’intérim : 84 269€ d’économie sur les 4 mois d’été, dont 51 153€

sur le personnel

Gain qualitatif : les équipes ont l’habitude de travailler dans l’établissement.

Questionnaire de satisfaction des agents redéployés : retour positif

▪ Pas de perte de recettes car aucun transfert constaté

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


de 100% Gain de 51 153€


Le recours à des contrats de clinicien aurait pu faire baisser de 25K€ les

dépenses d’intérim : exemple du CH de Douai

26

▪ Les contrats de cliniciens ont été créés pour attirer à l’hôpital public des

médecins grâce à un revenu supérieur mais moyennant en contre partie des

engagements en terme de qualité et de quantité

▪ Contrat de 3 ans au plus renouvelable dans la limite de 6 ans

▪ Ce type de contrat peut être proposé sur des emplois présentant une difficulté

particulière à être pourvus

▪ Une partie de la rémunération est variable, subordonnée à la réalisation des

engagements particuliers et des objectifs prévus au contrat

▪ CH de Douai : étude de la possibilité d’un recrutement d’un médecin avec un

contrat de clinicien sur un poste auparavant occupé par des intérimaires

▪ Estimation du coût de 4 semaines d’un remplaçant en neurologie : 13 200€ bruts

+ coût agence + frais annexes

▪ Estimation du coût de 4 semaines de praticien clinicien : 13 033€ bruts

Gain financier notamment du à la disparition des coûts annexes, estimés à 12%

du coût de l’intérim

Gain qualitatif : le praticien clinicien est durablement intégré à l’équipe soignante

▪ Attention : les différences de statuts et de rémunérations entre médecins d’une

même équipe peuvent altérer la cohésion des équipes médicales

▪ CME très divisée => Pas mis en place

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


de 13%


195 000€)


La négociation des coûts annexes associés à l’intérim médical a fait économiser

45K€ au CH public du Cotentin

27

▪ Les frais d’hébergement représentaient 3% du coût global de

l’intérim au CHPC

▪ Certains établissements logent leurs médecins remplaçants dans

leurs locaux (internat…) tandis que d’autres financent des nuits

d’hôtel

▪ ½ journée par semaine passée à réserver les chambres d’hôtel

(400€ /mois)

▪ Rénovation de chambres de garde inutilisées

Gain financier : diminution des frais d’hébergement des

intérimaires médicaux (plus de frais d’hôtel)

Gain sur le temps agent passé à réserver les chambres d’hôtel

Gain qualitatif pour les médecins : plus de changement de chambre

entre le dimanche soir et le lundi (ménage effectué le lundi)

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


de 3%


1 736 184€)


La mise en place d’une coopération en réanimation entre les CH de Lens et d’Arras

a fait économiser 206K€ sur les dépenses d’intérim médical au CH d’Arras

28

▪ La CHT Artois Douaisis regroupe les CH de Lens, d’Arras, de Douai et

de Béthune

▪ Manque de réanimateurs au CH d’Arras

▪ Service de réanimation bien structuré au CH de Lens

▪ Mise en place d’une coopération en réanimation entre les CH d’Arras et

de Lens : le CH de Lens met à disposition du temps médical au CH

d’Arras

Le CH d’Arras évite un recours aux remplaçants

▪ 454 jours de remplacement concernés en 2012 : 93 272€ bruts

▪ Estimation du coût de placement pour le même nombre de jours (660€

bruts la journée) : 299 640€ bruts

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


de 69%

Gain de 206 368€ (sur un montant

estimé à 299 640€)


La mise en place d’une permanence partagée de chirurgie vasculaire a permis de

réaliser un gain total de 12% du coût de la permanence en évitant le recours à l’intérim

aux CH de Douai et d’Arras

29

▪ La CHT Artois Douaisis regroupe 4 établissements

▪ Mise en place d’une permanence partagée de chirurgie vasculaire entre Douai et

Arras (éloignée de 30 km) grâce à une convention entre les 2 établissements

▪ Le chirurgien est d’astreinte pour les deux établissements

▪ Le dispositif est d’abord testé sur les vacances scolaires et sur le 1er et le dernier

weekend du mois.

▪ Les blocs sont organisés de façon similaire dans les 2 établissements pour que le

chirurgien garde ses repères

▪ Lorsque la prise en charge requiert une intervention en urgence, le patient est

transféré dans l’établissement de rattachement du chirurgien s’il est transportable,

dans le cas contraire, le praticien se déplace

▪ La chirurgie vasculaire se prête particulièrement bien à ce dispositif car il y a peu

d’urgences

▪ La CHT envisage d’étendre le dispositif à tous les weekends et à d’autres

spécialités comme l’urologie

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


de 12%


0,0 M€

10,0 M€

20,0 M€

30,0 M€

40,0 M€

50,0 M€

60,0 M€

0 1 2 3 4 5

Matrice enjeu-effort : 91M€ d’économies d’identifiées (13% du segment)

30

8

7

Opportunité

1 Mutualiser l’intérim paramédical

au niveau territorial

2 Anticiper les variations d’intérim

3 Avoir recours à un contrat de

clinicien

4 Négocier les coûts annexes

5 Penser à la ressource territoriale

6 Mettre en place une permanence

partagée entre plusieurs établissements

7 Mutualiser l’achat d’intérim médical au niveau territorial

8 Mettre en place un accord cadre multi-attributaire en cascade sur

l’intérim paramédical

Estimation


Opportunité 1 : Mutualiser l’achat d’intérim paramédical au niveau territorial

31

• Fédérer les établissements autour du projet

• Etude a priori de l’offre sur le territoire concernée par le marché

• Evaluer le juste besoin afin de déterminer la structuration du marché (allotissement géographique…)

Conditions de mise en œuvre :

• Exemple du CH de Saint-Anne (Résah) : 9%

• Exemple des hôpitaux du pays du Mont Blanc (groupement Haute Savoie) : 14%

Gain retenu : 10%

• Tout le périmètre paramédical est concerné

• 90% des établissements sont concernés (peu pratiqué à l’heure actuelle)

Assiette retenue : 502M€

• Soit 7,3% du périmètre

Opportunité de gain : 50M€


Marché très concurrentiel de l’intérim paramédical, dominé par des

agences généralistes

32

85 agences | 1969

15 agences | 1993 25 agences | 2001

90 agences | 1967

9 agences | 2006

Agences généralistes

Marché concurrentiel couvrant l’ensemble du territoire

Dominé par Randstad et Adecco


La formation de groupements territoriaux sur le paramédical :

Exemple du groupement de Haute Savoie (coordinateur : CH d’Annecy)

• Pas de marché au CH d’Annecy

• Sourcing : volume d’achat trop faible pour bénéficier d’une tarification spécifique

• Mise en place du groupement en juillet 2013

Contexte

• Groupement départemental de 5 puis 6 établissements

• Intérim pur ET placement

• Marché multi-attributaire en cascade

• Peu de pénalités en cas de défaillance

• Tous les métiers concernés

• 1 lot paramédical, 1 lot kinésithérapeutes et 1 lot tertiaire ou industriel

Forme du groupement

• Chiffre d’affaire : 2M€

• Pas de hors marché

• Durée moyenne de mission : 5 jours

• Gain financier entre 14 et 16% selon les établissements

• Coefficient entre 1,94 et 1,99

• Remise supplémentaire de 2,5% en fin d’année pour une certaine volumétrie atteinte

Résultat

Gain du placement :

350€/mission moins cher que

l’intérim pur pour une mission de 10 j

(CDD)

950€/mission moins cher que

l’intérim pur pour une mission d’un 1

mois (CDD)

30 €/mission pour une mission de 1

jour (vacation)

Attention : le coût de l’intérim pur

est élevé (1 500€/j pour un

anesthésiste) dans le groupement

de Haute Savoie (établissements

très éloignés de Paris)


34

…

Dimensionnement : tenir compte à la fois des spécificités du territoire et de l’étude de marché des prestataires

Groupement régional avec un coordonnateur

Allotissement géographique adapté aux possibilités des agences et aux différences d’attractivité des territoires/établissements

=> Permet d’éviter un gonflement des prix par des prestataires qui craignent de ne pas pouvoir répondre aux besoins des établissements (vivier limité)

Technique d’achat : utiliser un marché multi-attributaire en cascade

Peu de pénalités en cas de défaillance (certains territoires périphériques sont difficiles à approvisionner)

Performance : des gains multiples

Sécurisation du marché

Gain de temps agent passé sur les procédures

Gain financier lié à la diminution des coefficients de gestion grâce à l’effet volume

Pour réussir la mutualisation de l’intérim paramédical : importance du

dimensionnement et de la forme du marché retenu

34


Les facteurs clés de succès d’un groupement sur l’intérim paramédical

35

Négociation si

inférieur à 200K€

(MAPA art 30)

Etude de marché et

rencontre des

agences avant

rédaction CCTP

Sourcing DCE Négociation Suivi contrat

Volume estimatif par

qualification

Délai réponse

suivant la date du

besoin

Inclure placement ET

intérim dans le

bordereau prix

unitaire

Marché multi-

attributaire en

cascade

Phase Processus

Gain

16%

8%

2%

Définir un allotissement

prenant en compte les

capacités géographiques

des agences

Analyse du marché

hospitalier territorial :

atteindre un volume

intéressant pour les

agences

Vérifier les modalités

de facturation des

frais de

déplacements


Conseils pour définir vos critères de choix des offres

36

• Moyens humains, matériels et techniques

CRITERE DE CHOIX DE SELECTION DES OFFRES

• Disponibilité de l'agence souhaitée : 24h/24 7j/7

• Etendue du réseau national (pour être en capacité de pallier les manquements en local)

• Qualité du portefeuille de candidats au niveau local / vivier d’intervenants disponibles en local (il est toujours plus complexe de faire venir quelqu’un de loin et cela implique des frais annexes supérieurs)

• Délai de mise à disposition du personnel

• Processus de recrutement et de sélection du candidat (rencontre physique…)

• Mesures correctives en cas de profil inadapté (évaluation…)

CRITERE DE CHOIX DES OFFRES

• Outils statistiques proposés par chaque candidat

• Méthode de gestion et le suivi des dossiers du prestataire

SUIVI DU CONTRAT


Opportunité 2 : Anticiper les variations d’activité

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• Gestion prévisionnelle des absences

• Etude en amont de la saisonnalité de l’activité

• Détermination des fermetures de lits

• Redéploiement des personnels de concert avec les RH et les affaires médicales

• Réactivité de l’institution

Conditions de mises en œuvre :

Gain retenu : 10%

• Tout le périmètre est concerné

• Paramédical : 20% des établissements sont concernés

• Médical : 70% des établissements sont concernés (moins souvent pratiqué)





Opportunité 3 : Avoir recours à des contrats de clinicien

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• Respect de la réglementation (CPOM, type de contrat, délai, objectifs)

• Accord préalable des instances de l’établissement

• Négociation des objectifs qualitatifs et quantitatifs


• Exemple du CH de Douai : 13% potentiel

Gain retenu : 13%

• L’intérim médical est concerné

• 80% des établissements sont concernés (peu fait mais nécessite une transmission pour information à l’ARS)


• Soit 2% du périmètre



Opportunité 4 : Négocier les couts annexes

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• Imposer des déplacements en train plutôt qu’en voiture et en transports en commun plutôt qu’en taxi

• Négocier un forfait de déplacement avec l’intervenant

• Réinvestir les locaux vacants des sites hospitaliers pour proposer des logements

• Proposer à l’agence d’isoler les frais de déplacement du contrat général de l’intervenant

Conditions de mise en œuvre :

• Exemple du CH public du Cotentin : 3% sur l’hébergement

• Transposable aux autres coûts annexes

Gain retenu : 4%

• Tout le périmètre médical est concerné

• 50% des établissements sont concernés (certains le font déjà)





Opportunité 5 : Penser à la ressource territoriale

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• Solliciter les établissements présents sur le territoire de santé

• Solliciter l’ARS


• Exemple CHT Artois Douaisie : 69%

Gain retenu : 20%

• La permanence des soins dans l’intérim médical est concerné (hypothèse de 20% de l’intérim médical)

• 30% des établissements sont concernés (il faut être proche d’un gros établissement)





Opportunité 6 : Mettre en place une permanence partagée entre

plusieurs établissements

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• Etablissements peu éloignés

• Bonne entente au sein de la CHT

• Réalisable que sur certaines spécialités (vasculaire, urologie…)

• Organisation des structures similaires

• Dispositions à communiquer à l’acheteur


• Exemple des CH de Douai et d’Arras : 12%

• Extrapolation sur tous les weekends

Gain retenu : 20%

• Quelques spécialités chirurgicales sont concernées : hypothèse de 10%

• 50% des établissements sont concernés





Opportunité 7 : Mutualiser l’intérim médical : un pari?

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• Réfléchir à la taille du groupement La taille du groupement doit être compatible avec le périmètre des agences aux spécialités variées (MCO, EHPAD, SSR…) => Nécessité d’une étude de marché fine tenant compte des capacités des agences

• L’allotissement géographique parait être une clé de succès

• Réfléchir à des coefficients de prix en fonction de l’accessibilité de l’établissement

• Réfléchir aux traitements des frais d’hébergements et de gestion alimentaire (rembourser au réel si cela représente un coût élevé)

• Utiliser des termes précis dans le DCE (intérim pur et/ou placement) Juste besoin pour les différents types de demandes (urgence ou non…)

Conditions de mises en œuvre

• Mutualisation des compétences : un établissement réalise la procédure pour l’ensemble du groupement => Gain de temps agent passé sur les procédures et les contrats

• Le groupement permet d’éviter la concurrence entre les établissements d’un même territoire pour un intervenant

Gains de la mutualisation

Définition en commun du juste besoin à l’aide d’une étude de marché

La forme du groupement doit être adaptée au territoire et à l’histoire des

établissements

2 exemples

non concluants

Il faut se

lancer avec

précaution


Quelques conseils pour améliorer l’achat d’intérim médical en attendant l’accès

à des offres mutualisées satisfaisantes

43

Choix du mode d’intérim

Tenir compte de l’historique de la pratique du recours à l’intérim

Commencer par de l’intérim pur

Passer sur du placement lorsqu’une négociation est

possible avec des médecins fidélisés

Formalisation de marchés?

Possibilité de faire un accord cadre multi-attributaire sans se

grouper

Attention : la formalisation de marché peut entrainer des

surcoûts, comme c’est le cas au CH de Troyes

Répartir les dépenses sur les bons comptes de la nomenclature comptable des établissements (traitement, hébergements, transports,

déplacements…) Lisibilité

Négociation Anticipation de l’arrivée d’un intérimaire par ses pairs

Soigner les conditions d’accueil de l’intervenant (livret d’accueil,

fiche de poste, guide organisationnel et fonctionnel)

Evaluation

Evaluation de la mission et de la qualité de l’intervenant par ses

pairs

Demander la présentation des CV au prestataire

Faire un retour aux agences

Accompagnement des nouveaux intérimaires

Négocier le succès de la mission par un retour de coefficient

Ne pas accepter l’augmentation du prix de journée par rapport à

son besoin réel


Tableau de synthèse des gains

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Opportunité Assiette % gain retenu Gain cible

% de gain sur

le périmètre

global

Mutualiser l’intérim paramédical au niveau

territorial 502M€ 10% 50M€ 7,3%

Anticiper les variations d’intérim

206M€ 10% 21M€ 3,2%

Avoir recours à un contrat de clinicien

108M€ 13% 14M€ 2%

Négocier les coûts annexes

68M€ 4% 3M€ 0,4%

Penser à la ressource territoriale

8M€ 20% 2M€ 0,2%

Mettre en place une permanence partagée

entre plusieurs établissements

7M€ 20% 1M€ 0,2%

Mutualiser l’achat d’intérim médical au

niveau territorial Non chiffrée (données estimatives)

Mettre en place un accord cadre multi-attributaire en cascade sur l’intérim

paramédical

Non chiffrée (données estimatives)

Documents

Projet ARMEN vague 3 Segment Intérim médical et non médical€¦ · établissements de taille moyenne Les coûts de l’Intérim médical et de l’Intérim paramédical en fonction