PRÉSENTATION DES MISSIONS INDUSTRIELLES

PRÉSENTATION DES MISSIONS INDUSTRIELLES

MASTÈRE SPÉCIALISÉ MISL MANAGEMENT INDUSTRIEL & SYSTÈMES LOGISTIQUES

PROMOTION 2017 - 2018

Page 2 sur 12 | MS MISL : RÉSUMÉS DES MISSIONS INDUSTRIELLES, PROMOTION 2017-2018

INTRODUCTION L'évolution du monde industriel et logistique requiert un nombre de plus en plus important d'experts capables d'assurer des analyses globales et transversales parallè-lement aux besoins de spécialistes dans un domaine. Le Mastère Spécialisé® Management Industriel et Sys-tèmes Logistiques « MS MISL » a pour objectif le développement des capacités des participants à mobiliser l’ensemble des démarches et des outils de conception, de production et de logistique dans une optique d’intégration des processus et d’amélioration de la productivité. Cette formation les conduit à maîtriser et à piloter ces processus, à les évaluer et éventuellement à reconcevoir les systèmes existants. Le MS MISL a pour ambition de former des jeunes diplô-més à haut potentiel et des cadres expérimentés.

En s'engageant sur l'excellence académique, l'expérience terrain et l'accompagnement personnalisé, le MS MISL forme des experts capables de :

• comprendre la globalité des enjeux industriels et lo-gistiques tenant compte des spécificités techniques, économiques et sociales ;

• maîtriser les bases méthodologiques et opération-nelles de la gestion des opérations et de la chaîne logistique ;

• formaliser et modéliser les flux et les contraintes as-sociés aux systèmes industriels et logistiques complexes ;

• analyser de manière critique et rigoureuse les nou-velles approches, outils et pratiques d’organisation.

Au terme de cette formation, les mastériens doivent con-duire une mission industrielle au sein d'une entreprise.

PROGRAMME

MERCREDI 3 OCTOBRE 2018 – SALLE VENDÔME ...................................................................................................... 310h00 – 11h00 Mehdi ESSAOUABI ................................................................................................................................ 311h00 – 12h00 Tahirou HAMANI ..................................................................................................................................... 313h00 – 14h00 Andry RAKOTONIZAO ........................................................................................................................... 414h00 – 15h00 Rachid AMINE ........................................................................................................................................ 415h00 – 16h00 Mohamed Karim SELMI .......................................................................................................................... 516h05 – 17h00 Geoffrey BERNARD ............................................................................................................................... 5

JEUDI 4 OCTOBRE 2018 – SALLE V106A .................................................................................................................. 609h00 – 10h00 Raphaël BENOIT .................................................................................................................................... 610h00 – 11h00 Inès GUYON ........................................................................................................................................... 611h00 – 12h00 Fethi KERROUCHE ................................................................................................................................ 713h00 – 14h00 Rania NASMY ......................................................................................................................................... 714h00 – 15h00 Loris GIANNITRAPANI ........................................................................................................................... 815h00 – 16h00 Alix DEFFIEUX ....................................................................................................................................... 8

VENDREDI 5 OCTOBRE 2018 – SALLE V119 .............................................................................................................. 909h00 – 10h00 Camille BAYLE ....................................................................................................................................... 910h00 – 11h00 Philippe AYALA ...................................................................................................................................... 911h00 – 12h00 Julie CHAZALON .................................................................................................................................. 1014h00 – 15h00 Alexandre AUDIAU ............................................................................................................................... 1115h00 – 16h00 Corine GUNOT ..................................................................................................................................... 11

MS MISL : RÉSUMÉS DES MISSIONS INDUSTRIELLES, PROMOTION 2017-2018 | Page 3 sur 12

MERCREDI 3 OCTOBRE 2018 – SALLE VENDÔME

10h00 – 11h00 Mehdi ESSAOUABI

INDUSTRIALISATION DE LA PLANCHE DE BORD D34 DE PSA FAURECIA est un groupe français d’ingénierie qui déve-loppe, fabrique et commercialise des équipements destinés aux constructeurs automobiles à travers trois activités : (1) Faurecia Seating : Les sièges des véhi-cules, (2) Faurecia Interiors : Planches de bords, consoles centrales, panneaux de portes, éléments de décoration et modules acoustiques, et (3) Faurecia Clean Mobility : Les technologies de contrôle des émis-sions des véhicules. Au sein de l’équipe projet FI : D34 – PSA et rattaché au PML (Program Manufacturing Lea-der), cette mission consiste à assurer la dernière phase d’industrialisation de la planche de bord du véhicule en respectant les jalons prédéfinis pour un début de produc-tion au mois de Novembre 2018.

L’objectif de ce travail est d’assurer le transfert et la mise en place des moyens de production suivant le layout validé par l’usine et d’améliorer la performance indus-trielle globale à travers la vérification des AMDEC process et la pratique des AMDEC inverses (test des poka yoke, identification des axes d’amélioration, pilo-tage et mise en place des corrections,…), la validation du capacitaire des machines (run at rate), le calcul et la vérification des capabilités des process et des produits, le calcul des temps de cycles des machines et des opé-rations manuelles pour identifier les risques de dérive et les opportunités d’amélioration par rapport au takt time et au business plan.

INSTRUMENT PANEL’S MANUFACTURING OF PSA’S D34

FAURECIA is a French engineering group that develops, manufactures and markets equipments for automotive industry through its three activities: (1) Faurecia Seat-ings: Vehicles seats, (2) Faurecia Interiors: Instrument panels, door panels, acoustic modules, et (3) Faurecia Clean Mobility: Vehicles emissions control technologies. Within FI: D34 – PSA project team and in collaboration with the PML (Program Manufacturing Leader), the main goal of this mission is to ensure the final step of instru-ment panel’s manufacturing in Méru’s plant, according to the predefined milestones of the project, in order to meet the start of production in November 2018.

This work is organized around two main axes: - Ensure the transfer and the implementation of produc-tion machines following the predefined layout, - Improve the overall industrial performance through checking PFMEA (Process Failure Mode and Effect Analysis) and practicing reverse PFMEA (actions through PDCA process), validating machines capacities (run at rate), calculating and analysing processes and products capabilities, calculating cycle times and work contents to identify risks and opportunities and check their relevance regarding to the takt time and to the business plan.

FAURECIA (MÉRU)

11h00 – 12h00 Tahirou HAMANI

RE-INTERNALISATION ET OPTIMISATION DE PARAMÈTRES TECHNICO-ÉCONOMIQUES DES PRESTATIONS DE FORAGE-MINAGE EQIOM (anciennement Holcim France) est une filiale du groupe irlandais CRH (Cement Roadstone Holdings). EQIOM est présent en France dans quatre domaines d’activité : la production de ciments, celle des granulats, des bétons prêts à l'emploi et enfin des combustibles de substitution. L’esprit de compétitivité économique et d’innovation qui anime les équipes techniques a conduit au lancement de plusieurs projets dont celui de la re-internalisation des actions de forage-minage et de l’optimisation de leurs paramètres technico-économiques. Ces travaux actuellement sous-traités concernent une dizaine de carrières de roches massives calcaires situées essentiellement dans la région Centre-Est de la France.

La première étape de l’exploitation de ces carrières de roches massives consiste à abattre et fragmenter la roche, opération appelée « forage-minage ». Le premier objectif de cette mission est d’analyser les étapes élé-mentaires des opérations de forage-minage, leur sécurité, les contrats de sous-traitances actuels, et de créer une base de données de tirs de mines. Le second objectif est de mener des études techniques et écono-miques pour évaluer les gains potentiels d’une re-internalisation des travaux. Le troisième et dernier objec-tif est de planifier les investissements nécessaires à la ré internalisation du forage-minage et de mettre en place des indicateurs de performance pour le suivi de ces opé-rations.

RE-INTERNALIZATION AND OPTIMIZATION OF TECHNICO-ECONOMIC PARAMETERS FOR DRILLING AND BLASTING OPERATIONS.

EQIOM (formerly Holcim France) is a subsidiary of the Irish group CRH (Cement Roadstone Holdings). In France, EQIOM is producing cements, aggregates, ready-mix concrete and alternative fuels. The spirit of economic competitiveness and innovation that drives the technical teams led to the launch of several projects in-cluding the re-internalization and optimization of technico-economic parameters for drilling and blasting operations. These operations, which concern a dozen quarries of massive limestone rocks located mainly in the Center-East area of France are the first production step in a massive rock quarry.

They aim to break down the rock to the primary crher feed size. They are currently outsourced. The first objec-tive of our mission is to analyze the stages of these operations, their safety, the existing outsourcing con-tracts, and to create a database of mine blasts. The second objective is to conduct technico-economic stud-ies aiming to evaluate the potential cost reductions associated with reintroducing of these activities. The third and final objective is to drive the investments nec-essary for the re-internalization of these activities and to develop and implement the KPI’s to measure future per-formance of drill and blast operations.

EQIOM GRANULATS (CENTER-EAST REGION)


13h00 – 14h00 Andry RAKOTONIZAO

STANDARDISATION DES ÉQUIPEMENTS DES VÉHICULES UTILITAIRES ET AMÉLIORATION DU PILOTAGE ACHATS Acteur global de la construction et des services, Bouygues Construction conçoit, réalise et exploite des ouvrages qui améliorent au quotidien le cadre de vie et de travail. Bouygues Construction Purchasing, filiale spécialisée dans les Achats, développe une politique achat centralisée, organisée en réseau et coordonnée pour le compte des activités de Bouygues Construction. Au sein de la direction achats indirects et gestion de parc véhicules, dans une démarche d’amélioration conti-nue, ma mission s’est articulée autour de deux axes majeurs. Le premier axe a été l’analyse de l’équipement des véhicules utilitaires de la flotte Bouygues Construc-tion. La première étape de l’étude a consisté à identifier les profils métiers et à définir les critères de standardisa-tion.

Ensuite, la classification par une méthode de data clus-tering a permis de définir les équipements obligatoires et optionnels. L’objectif affiché étant de réduire le nombre de configurations et d’équipements pour chaque véhi-cule et de standardiser les catalogues par profil métier (bâtiment, génie électrique, etc.). Dans un contexte d’amélioration de la satisfaction client, le deuxième axe a permis la mise en place des indicateurs de suivi et des outils de pilotage afin d’améliorer le processus de com-mande et de livraison du service véhicules. Cette démarche pérennise les actions mises en œuvre et per-met à la direction de prendre des décisions stratégiques sur les achats.

STANDARDIZATION OF UTILITY VEHICLE EQUIPMENT AND IMPROVEMENT OF PROCUREMENT PERFORMANCE

As a global player in the construction and services fields, Bouygues Construction designs, builds and operates works that improve the living and working environment on a daily basis: public and private buildings, transport infrastructures, energy and communication networks. Bouygues Construction Purchasing, a subsidiary special-ized in purchasing, is developing a purchasing policy that is centralized, organized in a network and coordinated on behalf of Bouygues Construction's activities. In the Indirect Purchasing Direction and Fleet Management, in a process of continuous improvement, my mission re-volves around two major axes. The first axis was the analysis of light commercial vehi-cle (LCV) equipment in Bouygues Construction’s fleet.

The first step of the study consisted in identifying the business profiles and defining the standardization criteria Then, the classification by the method of data clustering made it possible to define the mandatory and optional equipment, the stated goal being a reduction of the number of configurations and equipment for each vehicle and the standardization of the catalogs by business pro-file (building, electrical engineering, etc.). In a context of improving customer satisfaction, the second axis allowed the implementation of monitoring indicators and man-agement tools to improve the ordering and delivery process of the Vehicle Department. This approach per-petuates the actions implemented and allows the management to make strategic purchasing decisions.

BOUYGUES CONSTRUCTION (GUYANCOURT)

14h00 – 15h00 Rachid AMINE

« TRACK AND TRACE » D’EMBALLAGES DANS LE DOMAINE AUTOMOBILE Renault utilise des emballages retournables pour trans-porter ses pièces depuis les fournisseurs vers les usines, et entre ses usines. Au fil des années, accompa-gnés par une croissance importante des volumes en Europe, les flux sont devenus complexes, la zone géo-graphique s’est étendue, et des crises de pénuries emballages ont fortement pénalisé les usines et fournis-seurs. Le manque de visibilité sur les stocks d’emballages, leur localisation, des insuffisances de con-trôles sur les entrées/sorties usines sont à l’origine du problème.

Le stage porte sur l’investigation des différentes techno-logies d’auto identification permettant de tracer et suivre les flux d’emballages en temps réel. Proposer le dé-ploiement des technologies en fonction du besoin et de la nature des flux étudiés. Supporter les équipes de l’ingénierie emballages et les équipes logistiques des usines dans le déploiement. Assurer la cohérence entre les flux physiques et les flux d’information et évaluer les enjeux business et rentabilité.

"TRACK AND TRACE” OF PACKAGING PARTS IN THE AUTOMOTIVE BUSINESS

Renault uses returnable packaging to transport its parts from suppliers to factories and between factories. Over the years, accompanied by significant volume growth in Europe, flows have become complex, the geographical area has expanded, and shortages of packaging have severely penalized factories and suppliers. The lack of visibility on the stocks of packaging, their location, insuf-ficient controls on the inputs / outputs factories are the source of the problem.

This mission focuses on the investigation of different self-identification technologies to trace and track packag-ing flows in real time. The main aims of the project are: propose the deployment of technologies according to the need and the nature of the flows studied. Support the packaging engineering teams and the logistics teams of the factories in the deployment. Ensure consistency be-tween physical flows and information flows and evaluate business and profitability issues.

RENAULT (GUYANCOURT)


15h00 – 16h00 Mohamed Karim SELMI

MAINTIEN DE LA PONCTUALITÉ TRANSPORT DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT DE SYSTÈME DE SYSTÈME D'INFORMATION Le groupe Renault, constructeur automobile depuis 1898, aujourd’hui implanté sur les 5 continents avec 5 marques différentes séduisant un nombre croissant de clients battant son record de ventes en 2017 écoulant près de 3,8 millions de véhicules à travers 127 pays. Ma mission au sein de Renault consiste à Intégrer et aider les équipes d’organisation et d’exploitation trans-port et logistiques dans les analyses et dans le travail quotidien, d’une part, et à accompagner les fournisseurs, les usines ainsi que les prestataires de services de transport dans le cadre du changement de système de

management du transport amont, d’une autre part le tout pour assurer l’acheminement des quantités demandées des composants jusqu’aux usines dans les délais plani-fiés dans un environnement incertain ou de multiples imprévus peuvent se présenter. La réactivité et la mai-trise du processus sont donc des éléments clé pour une gestion réussie. L’objectif est de mettre en place une démarche terrain afin de formaliser les standards permettant aux collabo-rateurs une gestion efficace et un suivi en temps réel des flux.

MAINTAINING TRANSPORTATION PUNCTUALITY IN A CHANGING IT SYSTEM ENVIRONMENT

The Renault group is a car manufacturer founded in 1898 that is now active on 5 continents with 5 different brands, attracting a growing number of customers, breaking its sales record in 2017and selling nearly 3.8 million vehicles across 127 countries. My mission at Renault is to help transportation and logis-tics organization and operating teams to deal with analyzes and daily work, on the one hand, and to sup-port the suppliers, the factories and the service providers in the context of the deployment of a new upstream transport management system, on the other hand, with

the aim of ensuring the delivery of the requested compo-nents to the factories within the planned deadlines in an uncertain environment where multiple unforeseen events may occur, responsiveness and mastery of the process are therefore key elements for a successful administra-tion of the transportation management system. The ultimate goal is to set up a field approach to formal-ize the standards allowing employees to manage and monitor the flows in an effective way.

RENAULT (GUYANCOURT)

16h05 – 17h00 Geoffrey BERNARD

ANALYSE ET OPTIMISATION DES FLUX INTERSITES EN FRANCE La société Ricard créée en 1932 fusionne avec le groupe Pernod en 1975. Aujourd’hui, leader Européen dans le secteur des Vins et Spiritueux, Ricard et Pernod ont toujours différencié leurs activités. En 2015, un projet d’envergure nationale vise à mutualiser les supply chains des deux sociétés pour distribuer sur le marché français plus de 85 marques produites en France et à l’international. Dans ce cadre, le projet doit permettre de simplifier, d’optimiser, et de mutualiser les approvision-nements intersites des 2 sociétés en France. Deux enjeux importants : (1) Le premier consiste à optimiser le processus d’approvisionnement en créant un outil d’aide

à la décision capable d’intégrer toutes les données né-cessaires à un bon approvisionnement. Cet outil doit permettre aux approvisionneurs de se concentrer uni-quement sur les situations critiques où leur action représente une forte valeur ajoutée pour le client final. (2) Le second est de mutualiser les échanges Pernod et Ricard entre les sites dès la création du chargement et de maximiser le vehicle fill rate (VFR) des camions inter-sites. Pour arriver à cet objectif, une analyse sur les flux phy-siques ainsi qu’une réorganisation des activités sont obligatoires.

ANALYSIS AND OPTIMIZATION OF INTER-SITE FLOWS IN FRANCE

The Ricard company created in 1932 merges with the group Pernod in 1975. Today, European leader in the wine and spirits sector, Ricard and Pernod always differ-entiated their activities. In 2015, a project national in scope aims at mutualizing the supply chains of both companies to distribute on the French market more than 85 brands produced in France and on the international stage.In this context, the project has to allow to simplify, to optimize, and to mutualize the supplies cross-site of 2 companies in France. Two important stakes: (1) The first one consists in opti-mizing the supply process by creating a decision-making

tool capable of integrating (joining) all the data neces-sary for a good supply. This tool has to allow the suppliers to concentrate only on the critical situations where their actions represents a strong added value for the end customer. (2) The second is to mutualize the exchanges Pernod and Ricard between sites from the creation of the load and to maximize the vehicle fill rate (VFR) of trucks cross-site. To arrive at this objective, an analysis on the physical flows as well as a reorganization of the activities are compulsory.

RICARD (MARSEILLE)


JEUDI 4 OCTOBRE 2018 – SALLE V106A

09h00 – 10h00 Raphaël BENOIT

INTÉGRATION DE LA LOGISTIQUE DANS LA RÉPONSE D’URGENCE EN CAS DE SINISTRE INDUSTRIEL D’ENVERGURE Entreprise pétrolière et gazière française fondée en 1924. Les filiales de la branche Exploration et Production du groupe TOTAL mènent, partout dans le monde, des opérations d'exploration, de développement et de pro-duction notamment dans le domaine de l’offshore profond où la part de l’entreprise a récemment atteint les 15% de la production mondiale. Ces opérations com-plexes exposent la compagnie à des risques industriels qui doivent être maîtrisés. Si l’occurrence de ces évé-nements reste très faible, leur extrême gravité impose l’application de politiques de prévention rigoureuses. De récents incidents ont également démontré l’importance de la préparation de la réponse d’urgence.

La mise en place de plan opérationnel permet aux filiales de disposer d’une organisation et de procédures desti-nées à apporter la réponse la plus appropriée aux sinistres qu’elles peuvent rencontrer. Au sein du dépar-tement Logistique et Soutien aux Opérations du siège parisien, la mission a consisté à proposer une intégration de la logistique dans la préparation des plans opération-nels. Après la réalisation d’un état des lieux du projet et la prise en compte des exigences des différentes entités impliquées dans le projet, la mission s’est divisée en deux grandes parties avec la formalisation de la docu-mentation interne et la mise en place d’une stratégie de contractualisation des ressources nécessaires en cas d’urgence.

INTEGRATION OF THE LOGISTICS IN THE EMERGENCY RESPONSE TO DEAL WITH LARGE-SCALE INDUSTRIAL INCIDENT

Part of the « Big Oil », TOTAL SA is a French Oil & Gas company founded in 1924. TOTAL’s Exploration and Production Affiliates conduct exploration, development and production operations all over the globe, especially in the deep offshore environment where their global oil production market shares have recently reached fifteen percent. Those complex operations expose the company to industrial risks that have to be mitigated. If the proba-bility of that kind of event is very low, its extreme severity requires the strict application of prevention policies. Re-cent incidents have also shown the importance of the emergency response readiness.

The Affiliates’ implementation of the response plan al-lows them to have an organizational structure place and operational procedures arranged. The aim is to get the right response in case of incidents they may face. Within the Logistics and Support to the Operations department based in the Parisian headquarters, the mission was to propose the integration of the logistics in the emergency response plan. By taking into account all the stakehold-ers requirements, the mission was conducted with two main goals: the formalization of the internal documenta-tion and the establishment of a contract framework to manage all resources required in case of emergency.

TOTAL S.A. (LA DÉFENSE)

10h00 – 11h00 Inès GUYON

GESTION DES FLUX DE PRODUITS DE PUBLICITÉ SUR LIEUX DE VENTES Présent dans 150 pays et sur l’ensemble des continents, L’Oréal est aujourd’hui leader mondial de l’industrie cosmétique. La division Luxe du groupe propose un éventail de marques internationales prestigieuses s’inscrivant dans un secteur extrêmement concurrentiel. Afin de se différencier de ses concurrents, le produit en lui-même ne compte plus seulement ; l’expérience luxe offerte au client et l’attractivité de la mise en scène du produit jouent un rôle majeur auprès des consomma-teurs. Le département Supply Chain Internationale est le point de contact entre les filiales, le marketing internatio-nal et les départements opérations du groupe. Son rôle clé est de s’assurer de l’approvisionnement du bon pro-duit, au moment et au bon endroit. Face à des périmètres très riches, constitués de références produits

finis hautement valorisées, les responsables de cata-logue n’ont que peu de temps à consacrer aux produits de publicité sur lieux de ventes (PLV2), dépriorisés ver-sus chiffre d’affaire. Au sein de ce service, ma mission s’articulait autour de 2 dominantes. L’une, opération-nelle, de suivi des campagnes de PLV2 et de support aux filiales mondiales. L’autre, plus orientée projet, con-sistait à identifier les pain points de cette activité ; afin d’en dégager des recommandations d’améliorations et de process dans le but de préparer le transfert de l’activité PLV2 vers un nouveau service dédié. Celui-ci, en récente implémentation, devant prendre cette charge d’ici septembre 2019 pour une meilleure efficacité sur cet axe devenu stratégique pour le business.

PROMOTIONAL POINT OF SALES PRODUCTS FLOW MANAGEMENT Present in 150 countries, L’Oréal is undeniably the lead-

er of the cosmetics industry. Through its Luxury division, the group manages a range of renowned and interna-tional brands. These are part of a highly competitive environment and need to differentiate themselves from competitors. In order to achieve that, the powerful of the luxury customer experience and the staging around the product are today more important that the product itself. Including into the Luxury division, the international Sup-ply Chain department is the intermediary between the subsidiaries, international marketing teams and the oth-ers operations departments. Its daily challenge consists to deliver the right product at the right place in times.

To achieve this mission, the brand supply chain manag-ers are managing a complex products’ catalog of high-value finished goods products. In relation to their work-load, they don’t have much time to devote to promotional point of sales products (POS2), which are not seen as a priority regarding the turnover. Within this department, my mission was articulated around two dominant. The first was to follow the POS2 campaigns and support subsidiaries. The second, project oriented, consisted to identify the pain points of POS2 activity in order to high-lighted improvement and process recommendations and prepare the activity transfer to a new dedicated depart-ment.

L’ORÉAL (CLICHY)


11h00 – 12h00 Fethi KERROUCHE

AMÉLIORATION DE LA GESTION DE LA FRAÎCHEUR (FEFO) PAR LE PILOTAGE DES FLUX ET L’ÉQUILIBRE DES STOCKS FERRERO, bien connu pour ses marques NUTELLA, KINDER, TIC TAC ou MON CHERI, est une entreprise familiale crée à Alba en 1946. Aujourd’hui, FERRERO est un acteur majeur de la confiserie dans le monde. En France, ce sont 3 entrepôts principaux qui réceptionnent près de 900 références articles, livrés depuis 8 usines en Europe (dont une en France). Pour FERRERO comme pour le consommateur, la fraîcheur est une garantie de qualité mais la multitude de références rend la gestion des stocks parfois difficile. Source de coûts logistiques et pertes financières, la maîtrise de l’obsolescence est passée au premier plan des objectifs stratégiques de la

Direction Supply Chain de Ferrero France. Un FEFO parfait permet de limiter le stock ancien et d’assurer la fraîcheur au consommateur. Dans le but d’améliorer la gestion de la fraicheur, le flux logistique doit respecter la règle du « FEFO », First Expi-red, First Out. Un réseau logistique, multi sites, complexifie l’application de cette règle. La mission est de construire un outil de monitoring et d’alerte des risques d’obsolescence de FEFO sur l’ensemble du réseau lo-gistique. Cet outil doit permettre de guider les équipes opérationnelles dans l’affectation des stocks à chaque site logistique.

IMPROVING FEFO MANAGEMENT THANKS TO THE FLOW CONTROL AND INVENTORY BALANCE

FERRERO, well known for its famous brands NUTELLA, KINDER, TIC TAC or MON CHERI, is a family company created in Alba in 1946. Today, FERRERO is a major actor in confectionery in the world. In France, three main warehouses receive over 900 references, delivered from eight factories in Europe (one of them is in France). For FERRERO as for the final consumer, freshness is a guarantee of quality but the multiples references compli-cates the management of the inventory. The obsolescence of the products is a cost-raiser and its con-trol become strategic to the company to reduce the possible loss.

Because of the costs it implies, mastering obsolescence is now on the front row of the strategic objectives of Fer-rero’s Supply Chain management. A perfect FEFO will limit the older inventory and ensure freshness to the consumers. In order to improve the freshness, the goods’ movements must respect the rule of the FEFO (First Expired First Out) but FERRERO’s logistics net-work, multi-sites, makes it difficult. The duty given is to build-up a tool that helps monitoring and gives warning regarding the inventory obsolescence. This tool shall help flow pilots to distribute the right inventory in the cor-rect warehouse.

FERRERO (MONT-SAINT-AIGNAN)

13h00 – 14h00 Rania NASMY

MÉTHODOLOGIE D'ANALYSE DES COÛTS DES CONCENTRATEURS DE L’OXYGÈNE THÉRAPIE AVEC UNE VISION TCO Air Liquide est une entreprise française, leader mondial des gaz, technologies et services pour l’Industrie et la Santé. Elle représente environ 15 milliards d’euros de chiffre d’affaire annuels, pour 50 000 employés. Son ac-tivité s’étale sur quatre activités principales : Grande Industrie, spécialisée en production de gaz en quantités industrielles pour les réseaux de pipelines ; Industriel Marchand, qui gère l’activité des gaz dit conditionnés (bouteilles, etc.) ; Électronique, qui fournit des gaz indus-triels de haute pureté pour l’Industrie High-Tech ; Santé, qui distribue des gaz et des équipements pour la santé.

Au sein du groupe d’activité Santé à Domicile d’Air Li-quide, et plus particulièrement l’entité Air Liquide European Homecare Operation Services, aucun travail uniformisé n’existe pour évaluer le coût total de posses-sion (TCO) d’un dispositif médical. L’objectif de mon stage a été de concevoir un outil permettant d’accomplir cet objectif, et de le rendre réutilisable. L’enjeu est de répondre aux exigences du TCO en termes d’incorporation de l’ensemble des coûts permettant ainsi d’obtenir de manière plus fiable le coût total d’achat et d’exploitation des concentrateurs de l’oxygène thérapie.

METHODOLOGY OF COST ANALYSIS OF OXYGEN THERAPY CONCENTRATORS WITH A TCO VISION

Air Liquide is a French company, world leader in gases, technologies and services for Industry and Health. It rep-resents around 15 billion euros in annual turnover, for 50,000 employees. Its activity is spread over four main activities: Large Industries, specialized in gas production in industrial quantities for pipelines; Industrial Merchant, which manages the activity of conditioned gases (bottles, etc.); Electronics, which supplies high purity industrial gases for the High-Tech Industry; Health, which distrib-utes gases and equipment for health.

Within the Air Liquide Home Healthcare, and more spe-cifically Air Liquide European Homecare Operation Services (ALEHOS), there is no standardized work to estimate the total cost of ownership (TCO) of a medical device. The goal of this mission was to design a tool that meets this need, and make it reusable. The challenge is to meet all TCO requirements in terms of incorporating all costs allowing to have a more reliable total cost of purchasing and utilization of a oxygen therapy concen-trator.

AIR LIQUIDE HEALTHCARE (PARIS)


14h00 – 15h00 Loris GIANNITRAPANI

AMÉLIORATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION DES LIGNES DE PRODUCTION EN AMONT Fondée en 1923, sous le nom de Société Anonyme Française de Ferodo, Valeo est un équipementier, par-tenaire de tous les constructeurs automobiles dans le monde. Valeo propose des systèmes et équipements innovants permettant la réduction des émissions de CO2 et le développement de la conduite intuitive. Le groupe se divise en quatre grands pôles et une activité de deu-xième monte, Valeo service. Le site Valeo Le Hainaut est situé en Belgique et dépend du pôle « Systèmes de Visibilité ». On y réalise la conception et la production de projecteurs diurnes, d’antibrouillards, de modules ellip-tiques ainsi que de nouveaux produits dans le domaine de l’éclairage pour l’industrie automobile.

Au sein de l'équipe Administration des Ventes et Ordon-nancement, la première étape de la mission a consisté à analyser les processus actuels de planification et à col-lecter les informations relatives à la production. La seconde étape, plus opérationnelle, avait pour objectif d’observer l’incidence de l’approvisionnement en com-posants internes sur les lignes d’assemblage. Cette étude aura permis de concevoir un outil d’aide à la décision pour la planification des lignes de production tout en intégrant et en respectant les besoins des lignes d’assemblage. Cet outil a également pour but de sensibi-liser les planificateurs quant aux conséquences de leurs décisions d’un bout à l’autre de la chaine de production.

IMPROVING PLANNING PROCESS FOR UPSTREAM PRODUCTION LINES

Founded in 1923, under the name Société Anonyme Française de Ferodo, Valeo is an equipment supplier, partner of all car manufacturers worldwide. Valeo offers innovative systems and equipment to reduce CO2 emis-sions and develop intuitive driving. The group is divided into four major divisions and an aftermarket business, Valeo service. Valeo Le Hainaut site is located in Bel-gium and depends on "Visibility Systems" division. It designs and produces daytime running lights, fog lamps, elliptical modules and new products in the lighting sector for the automotive industry.

Together with the Sales Administration and Scheduling team, the first step of the mission was to analyze the current planning processes and collect production infor-mation. The second step, more operational, was to observe the impact of supply of internal components on assembly lines. This study will have led to design a deci-sion supporting tool for production line scheduling who integrate and respect assembly line needs. This tool also aims to show scheduling planners about the consequences of their decisions from one end to the other of the production chain.

VALEO (LE HAINAUT, BELGIQUE)

15h00 – 16h00 Alix DEFFIEUX

PARAMÉTRAGE ET SIMULATION D’UN ALGORITHME DE RÉPARTITION DE STOCK Fondé en 1976 par Michel Leclerq à Englos et détenu majoritairement par l’association familiale Mulliez, Déca-thlon est le leader français de la grande distribution spécialisée dans les articles de sport et de loisir. Présent sur les 5 continents, Décathlon compte plus de 1200 magasins approvisionnés par un réseau de 60 entrepôts. Intégrée de la conception à la vente finale, la logistique s’organise autour de flux allant des pays producteurs aux entrepôts continentaux, eux même répartissant le stock vers les entrepôts régionaux desquels s’approvisionnent finalement les magasins. Au sein de l’unité Supply Sport & Industry, l’équipe « Dispatch » est responsable des processus d’approvisionnement entre les entrepôts continentaux et les entrepôts régionaux.

La mission réalisée dans cette équipe portait sur le pa-ramétrage du Flux Auto soit l’algorithme permettant la répartition automatique du stock entre les deux couches d’entrepôts. Plus précisément, les objectifs de la mission étaient : 1. Rédiger des recommandations de paramétrage en fonction des volontés liées au business. Par exemple, une fiche de recommandation doit pouvoir répondre à une question telle que : « Quel est le paramétrage idéal afin de devancer la descente du stock dans le réseau en début de saison ?» 2. Créer un outil de simulation permettant d’évaluer l’impact d’un changement de paramétrage sur l’ensemble du réseau.

CONFIRGURATION AND SIMULATION OF A STOCK DISPATCH ALGORITHM

Created in 1976 by Michel Leclerq in Englos, Decathlon is a family-owned sporting goods retailer, leader in the French market. Decathlon has spread more than 1200 stores over the world, supplied by an integrated network made of about 60 warehouses. Logistic flows of the French retailer are complex as goods come from produc-tion countries to continental warehouses first, then to regional warehouses from where stock is finally shipped to stores. Within the Supply Sport & Industry business unit, the Dispatch team is in charge of every process that covers stock transfers from continental warehouses to regional warehouses.

The mission’s focus was on the algorithm that enables the automatic dispatch between warehouses: Auto Flow. More specifically, the mission’s purposes were: 1. Offering users Auto Flow settings recommendations. The deliverable consisted in documentation in which one can find the best settings combination to reach business targets. For example, a recommendation card can an-swer the question: “How can I configure Auto Flow in order to increase stock level earlier in a season?” 2. Creating a simulation tool that enables functional sup-port teams to anticipate impacts on global dispatch when changing settings.

DÉCATHLON (LILLE)


VENDREDI 5 OCTOBRE 2018 – SALLE V119

09h00 – 10h00 Camille BAYLE

DÉFINITION D’UN DISPOSITIF D’ANIMATION DES ÉQUIPES ET CONSTRUCTION DU REPORTING VISUEL Grossiste en alimentaire, Pomona est un groupe crée en 1910. De l’ouverture de son premier commerce, à son actuelle présence européenne (71 succursales réparties dans 4 pays) le groupe familial a connu une croissance indéniable. De par son histoire, la décentralisation, c’est-à-dire l’autonomie des succursales, est l’un principe fon-dateur du groupe. Nombre de succursales actuelles sont d’anciennes PME avec un fonctionnement familial. Dès lors, la structuration de la logistique du groupe est un enjeu majeur afin d’accroitre la qualité du service client et pour soutenir l’expansion du groupe, tout en maitrisant les coûts et les délais. L’objectif de cette mission est d’intervenir sur les projets d’amélioration continue afin d’appuyer le tournant stratégique opéré il y a 5 ans à

travers les outils SI (mise en place de SAP et des outils de reporting). En particulier, il s’agit de définir un disposi-tif d’animation des équipes logistiques (partie entrepôt et transport) simple et adaptable aux particularités de chaque site et de développer les outils de reporting vi-suel. Ce dispositif a pour objectif d’aider les différents responsables hiérarchiques (du chef d’équipe au direc-teur logistique) à faire monter en compétences leurs collaborateurs et donc améliorer la performance et ce notamment grâce au management visuel. Une cartogra-phie des animations s’appuyant sur plusieurs principes clefs du lean management a donc été proposée et testée sur le site de WISSOUS (91 Essonne) spécialisé dans les produits d’épicerie.

DEFINITION OF A TEAM ANIMATION DEVICE AND CONSTRUCTION OF VISUAL REPORTING

Food wholesaler, Pomona is a group created in 1910. From the opening of its first business, to its current Eu-ropean presence (71 branches allocated in 4 countries) the family group has experienced an undeniable growth. In view of its history, the decentralization, in other words the branches independence, is a founding principle of the group. Many of the current branches are former SMB with family functioning. Therefore, the structuring of the group's logistics is a major challenge to increase the cus-tomer service quality and support the expansion of the group, while controlling costs and deadlines. The objec-tive of this mission is to intervene on the continuous improvement projects in order to support the strategic

turning point made 5 years ago through the SI tools (im-plementation of SAP and reporting tools). In particular, it is a question of defining an animation device for the lo-gistics teams (warehouse and transport part) simple and adaptable to the characteristics of each site and to de-velop the tools of visual reporting. This device aims to help the various line managers (from the team leader to the logistics manager) increase the skills of their em-ployees and therefore improve performance. A cartography of the activities based on several key princi-ples of lean management has been proposed and tested on the site of WISSOUS (91 Essonne) specialized in groceries.

POMONA (ANTONY)

10h00 – 11h00 Philippe AYALA

ÉLABORATION D’UN OUTIL DE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE DES RESSOURCES LOGISTIQUES ET DE PILOTAGE EN TEMPS RÉEL Le groupe français Pomona est le leader de la distribu-tion livrée de produits alimentaires auprès des professionnels de la restauration et des commerces spécialisés de proximité. Ce grossiste pour professionnel multi-spécialiste démontre au quotidien son expertise des métiers de la distribution grâce à ses réseaux d’experts, basés sur un ancrage local fort. L’activité du grossiste distributeur en agroalimentaire pour la restau-ration hors domicile subit de fortes variations au cours d’une année (saisonnalité, effet météo, etc.) Les res-sources logistiques étant directement liées à l’activité, il est très important d’anticiper leur dimensionnement et

leur planification pour améliorer la performance écono-mique et les conditions de travail. Le projet de création d’un outil de planification des res-sources logistiques et de pilotage s’inscrit dans une volonté d’accroitre la capitalisation des bonnes pra-tiques, d’améliorer la capacité à anticiper les évolutions d’activité et à dimensionner les ressources nécessaires. Cette démarche répond à des attentes exprimées côté succursales et au niveau du groupe. L’outil créé rentre dans une démarche collaborative entre les services commerce, achat et logistique pour alimenter le fichier avec des données extraites de SAP.

ELABORATION OF AN OPERATIONAL PLANNING TOOL FOR THE REAL TIME PILOTING OF LOGISTIC RESOURCES

The French family group Pomona is the leader in the delivery of food products to catering professionals and specialized local shops. This wholesaler for professional multi-specialist demonstrates on a daily basis its exper-tise of the distribution trades thanks to its networks of experts, based on a strong local anchorage. The activity of the wholesaler in the agri-food industry for the non-home catering industry is subject to large varia-tions during the year (seasonality, weather,, calls for tender, etc. …). As logistical resources are directly relat-ed to the activity, it is very important to anticipate their

sizing and planning to improve economic performance and working conditions. The project of creating a tool for planning the logistic re-sources and the piloting goes in a will to increase the capitalization of best practice, to improve the capacity of anticipating the evolution of activity and to size the nec-essary resources. This approach answers the need expressed by the branches as well as the group. The created tool goes into a collaborative approach between the services business, purchase and logistics to feed the file with data extracted from SAP.

POMONA (ANTONY)


11h00 – 12h00 Julie CHAZALON

INITIALISATION D’UNE GESTION DE LA RELATION ÉTENDUE : STRUCTURATION DE LA RELATION AVEC LES DESTINATAIRES STRATÉGIQUES STEF, leader de la logistique sous température dirigée en Europe, est un partenaire privilégié des acteurs de l’agroalimentaire. Son maillage territorial particulièrement développé lui permet d’offrir des solutions de transport routier adaptées aux producteurs, industriels, grossistes et distributeurs en assurant la réactivité de l’ensemble de la chaîne logistique. Néanmoins, toutes ces parties pre-nantes n’ont pas le même pouvoir de négociation et la grande distribution s’avère l’une des plus exigeantes. Les centres de distribution des différentes enseignes sont donc des destinataires stratégiques pour différents clients expéditeurs de STEF. Aussi, les partenaires lo-gistiques mandatés doivent veiller à la satisfaction de ces hubs et au respect de leurs processus de livraison afin de sécuriser la relation. Cette criticité de la gestion des plateformes logistiques se trouve accentuée par la mise en place dès 2019 d’un nouvel outil d’optimisation des livraisons, intégrant des informations telles que les horaires de passage ou les modes opératoires.

La Direction d’Exploitation Transport France (DEX) se positionne comme support à l’ensemble des filiales de livraison. Celle-ci a donc souhaité formaliser la gestion actuelle des informations relatives à ces entrepôts de la grande distribution afin de mettre en évidences les po-tentielles défaillances risquant d’impacter la qualité de service ou le déploiement d’outils stratégiques pour l’entreprise. Cette étude présentera les travaux effectués au sein de la DEx sur cette problématique. Elle décrira dans un premier temps l’élaboration d’une méthode d’acquisition et d’intégration de l’information. Cette cen-tralisation des connaissances pourra servir de première étape à la structuration de la relation avec les destina-taires. Aussi, la seconde partie de l’étude s’appuiera sur les concepts de la Gestion de la Relation Client (CRM) pour élaborer des préconisations concernant le suivi et l’animation de la qualité de distribution des plateformes.

INITIALIZATION OF EXTENDED RELATIONSHIP MANAGEMENT: STRUCTURATION OF THE RELATIONSHIPS WITH STRATEGICAL RECIPIENTS

As a leader in cold logistics in Europe, STEF developed strong partnerships with the food industry. With a very dense transportation network, the company is able to offer suitable solutions for every client, from producers to supermarkets as the territorial coverage guarantees the whole chain reactivity. However, power imbalances make the logistics even more challenging when it deals with mass food retailers. Consequently, distribution cen-ters are strategical recipients for most of STEF customers and the freight forwarder must watch out for their satisfaction and the respect of the delivery process in order to secure the relationship. The imminent de-ployment of a new transportation optimization software strengthens the need to closely manage distribution cen-ter. Indeed, the tool needs some key parameters to run such as delivery windows or operating procedures.

STEF Operational Direction has a supporting role for the company transportation network. In order to secure qual-ity of delivery and related projects deployment, the department requiered a study on information manage-ment processes for these hubs. The following presentation will expose the different analyses realized on this topic. First, the study will explain how to develop a method for sourcing and integrating information. This would be the first step toward the structuration of the relationships with these key partners. For that purpose, the second part of the study takes inspiration in Custom-er Relationship Management concepts to propose incremental implementation of monitoring, challenging and reporting processes with these demanding recipi-ents.

STEF (LYON)


14h00 – 15h00 Alexandre AUDIAU

PLANIFICATION DE PRODUCTION ET AMÉLIORATION CONTINUE DU PROCESSUS DE COPACKING Carambar and Co est un groupe français de confiserie créé en Mai 2017 suite au rachat de 12 marques par le fonds d’investissement Eurazeo au groupe Américain Mondelez International. L’objectif du nouveau proprié-taire est de relancer des marques dont la rentabilité et les ventes s’étaient effondrées mais dont la notoriété reste élevée. Le chiffre d’affaires 2017 s’est élevé à 250 millions d’Euros pour la première année d’exploitation et l’objectif attendu par les actionnaires est une croissance du CA de 20% d’ici 2022. Afin d’atteindre ce résultat, le groupe a lancé un plan d’investissements de 35 millions d’Euros sur 5 ans, d’abord pour gérer la reconfiguration industrielle liée au départ de Mondelez, puis pour mo-derniser l’ensemble des lignes de production. C’est dans

ce contexte de forts enjeux industriels que s’est déroulée cette étude, portée sur deux axes de travail : 1. Assurer la planification hebdomadaire (court terme) et mensuelle (moyen terme) pour l’usine de Vichy et la réalisation du copacking chez FM Logistic, en respectant les couver-tures de stock et le taux de service exigé par les clients. Le point critique de cette mission fut de gérer le chan-gement de packagings de l’ensemble des produits lié au départ de Mondelez, et notamment d’éviter les ruptures clients et surstocks. 2. Amélioration continue du proces-sus de copacking chez FM logistics. Aussi, en collaboration avec les équipes impactées au niveau opé-rationnel (production, service client), la définition et la mise en œuvre d’axes d’amélioration ont été réalisées.

PRODUCTION PLANNING AND CONTINOUS IMPROVEMENT OF THE COPACKING PROCESS

Carambar and Co is a French confectionery manufactur-er, born in May 2017 after the buying of 12 brands from Eurazeo investment funds to Mondelez International, an American food company. The main goal of the new own-er is to improve the profitability and increase sales of brands that were not considered as top ones in Mondelez but that still have high recognition rate in cus-tomer mind. The 2017 turnover raised to 250 millions of Euros and shareholders are expecting a 20% increase until 2022. In order to reach that goal, Eurazeo launched a 35 millions Euros investment plan over five years, first-ly to manage the industrial reconfiguration related to Mondelez leaving and secondly, to modernize the pro-duction lines.

It’s in this context the study was done, divided in 2 parts: 1. Managing the weekly planning and the master produc-tion schedule of the Vichy plant and of the copacking process at FM Logistics, with respect to the stock cover-age and the required service rate. The most critical challenge was to manage the product pack changes due to Mondelez leaving and to avoid customer disruption and stock ageing. 2. Continuous improvement of the Copacking process at FM logistics. Also, with operational teams (Manufactur-ing, Customer Service), we proposed and implemented improvements (quick wins and long term solutions).

CARAMBAR AND CO. (ISSY LES MOULINEAUX)

15h00 – 16h00 Corine GUNOT

RATIONALISATION DES JUMBOS POUR LES ABRASIFS APPLIQUES SAINT-GOBAIN ABRASIFS, leader mondial des abra-sifs, propose une gamme complète de produits haute performance conçus pour répondre à toutes les applica-tions sur un large éventail de marchés. Afin d’augmenter l’efficience de la Supply Chain, SGA a lancé un programme ambitieux pour simplifier son porte-feuille de produits, plus particulièrement au niveau des bobines (Jumbos) semi-finies d’abrasifs appliqués. Au sein du service Supply chain EMEA, l’objectif est de pré-parer et coordonner les actions nécessaires pour l’élimination des bobines jumbos qui ont été identifiées comme redondantes :

- Identifier les clients touchés par les suppressions de produits, et coordonner avec les forces ventes la com-munication adéquate et les actions pour la transition vers les produits de remplacements. - Identifier les stocks de Jumbos et mettre en œuvre le plan de déstockage avec les gestionnaires locaux de stocks dans les usines. - Estimer les conséquences de l’arrêt de la fabrication des Jumbos sur les matières premières et coordonner les actions de suivies avec les équipes approvisionne-ments et achats. - Au besoin animer les actions de ventes/déstockage pour écoulés les produits redondants en surstock.

RATIONALIZATION PROGRAM FOR COATED ABRASIVES JUMBOS Saint-Gobain Abrasives, the world’s leading manufactur-

er of abrasives, offers powerful, precise and user friendly solutions enabling customers to shape and surface-finish all types of materials even in the most complex and chal-lenging applications across a diverse range of markets. In order to enhance Supply chain’s efficiency, SGA has launched an ambitious program to simplify its products portfolio, especially for coils (Jumbos) coated abrasives semi-finished goods. Within the Supply chain service, the objective is to prepare and coordinate the actions to eliminate the Jumbos identified as redundant:

- Identify customers impacted by this program et coordi-nate with sales the right communication and actions to be done for replacement products. - Identity jumbos inventories and plan destocking with plants. - Estimate the impact on raw materials et coordinate fol-low up of actions with procurement teams. - Organize sell off/destocking operations to get rid of leftovers.

SAINT-GOBAIN ABRASIFS (CONFLANS-STE-HONORINE)

PLANNING DES SOUTENANCES

MERCREDI 3/10 Salle Vendôme

JEUDI 4/10 Salle V106A

VENDREDI 5/10 Salle V119

9h00 BENOIT Raphaël TOTAL

BAYLE Camille POMONA

10h00 ESSAOUABI Mehdi

FAURECIA GUYON Inès

L’ORÉAL AYALA Philippe

POMONA

11h00 HAMANI Tahirou

EQIOM GRANULATS KERROUCHE Fethi

FERRERO CHAZALON Julie

STEF

13h00 RAKOTONIZAO Andry

BOUYGUES CONSTRUCTION NASMY Rania AIR LIQUIDE

14h00 AMINE Rachid

RENAULT GIANNITRAPANI Loris

VALEO AUDIAU Alexandre

CARAMBAR

15h00 SELMI Mohamed Karim

RENAULT DEFFIEUX Alix DECATHLON

GUNOT Corine SAINT-GOBAIN

16h05 BERNARD Geoffrey

RICARD

Documents

PRÉSENTATION DES MISSIONS INDUSTRIELLES