Qualité en production.pdf

7/22/2019 Qualit en production.pdf

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QualitENPRODUCTION

Daniel Duret

Maurice Pillet

De lISO 9000 Six Sigma3e dition


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ditions dOrganisation1, rue Thnard

75240 Paris Cedex 05

Consultez notre site :

www.editions-organisation.com

DU MME AUTEUR CHEZ LE MME DITEUR

Appliquer la Matrise statistique des processus MSP/SPCMaurice PILLET

ditions dOrganisation 2005 3e

dition

Gestion de productionChantal BONNEFOUS Alain COURTOIS Maurice PILLET

ditions dOrganisation 2004 3e dition

Les plans dexpriences par la mthode TaguchiMaurice PILLET

ditions dOrganisation 1997

Six sigma Comment lappliquerMaurice PILLET

ditions dOrganisation 2005 1re dition complte

DU MME AUTEUR

Cotation et mthodes de contrle en fabrication mcaniqueDaniel DURETEditions Augustin 1989

LEPHOTOCOPILLAGETUE LE LIVRE

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment laphotocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gn-ralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres,au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire

diter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement ou partiel-lement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur oudu Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006Paris.

Q ditions dOrganisation, 1998, 2001, 2005ISBN : 2-7081-3388-8


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6.6 Philip B. CROSSBY ................................................................................. 346.7 Genichi TAGUCHI ................................................................................... 356.8 Dorian SHAININ ...................................................................................... 35

CHAPITRE 2 LA DMARCHE QUALIT .......................................................... 371. Le cot de la non-qualit .......................................................................... 37

1.1 Analyse des diffrents cots de non-qualit ........................................ 381.2 Relation entre pertes et cot dinvestissement ..................................... 391.3 Optimisation pertes investissements ........................................... 40

2. Le management de la qualit et la direction .......................................... 413. Le management de la qualit ................................................................... 424. Les principales composantes du management de la qualit ................. 43

4.1 La planification de la qualit ................................................................ 444.2 Matrise de la Qualit par une approche processus ....................... 454.3 Assurance et amlioration de la qualit ............................................... 46

4.3.1 Audit des systmes de management de la qualit .................... 484.3.2 Mesurer la satisfaction des clients ............................................ 49

5. Les normes ISO 9000 ................................................................................ 506. Manuel Qualit ........................................................................................... 51

6.1 Manuel management de la qualit ....................................................... 516.2 Manuel dassurance de la qualit ......................................................... 52

CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS. 531. Assurance de la qualit ............................................................................. 532. Situation Modle de Gigout ................................................................... 543. Approche processus ................................................................................... 55

3.1 Notion de processus .............................................................................. 553.2 Typologie des processus ....................................................................... 563.3 Cartographie des processus ................................................................... 573.4 Exemples de cartographie de processus ............................................... 58

3.4.1 PME de mcanique gnrale ..................................................... 58

3.4.2 Entreprise de service (formation) .............................................. 583.5 Matriser linterfaage des processus ................................................... 59

3.5.1 Analyse des processus par la matrise des risques .................. 603.5.2 Piloter le processus .................................................................... 613.5.3 Exemples dindicateurs .............................................................. 61

4. Modles de management de la qualit .................................................... 624.1 Origine ................................................................................................... 624.2 Certification des produits et des services ............................................. 634.3 Certification des oprateurs .................................................................. 63

4.4 Certification des entreprises ................................................................. 634.4.1 Objectifs de la certification ....................................................... 644.4.2 Avantages de la certification ..................................................... 644.4.3 Inconvnients de la certification ............................................... 64

5. Les modles ISO 9000 ............................................................................... 645.1 Les normes ISO 9000 : Version 2000 ............................................ 65

QUALIT EN PRODUCTION6


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4.4 Les travaux de maintenance raliser ................................................. 1194.5 Les comptences ncessaires ................................................................ 1194.6 Le traitement des non-conformits ....................................................... 119

4.7 La saisie des informations qualit ........................................................ 1204.8 Le retour des informations qualit ....................................................... 1215. Laudit des postes en auto matrise ......................................................... 122

Deuxime partieLes outils de la qualit

CHAPITRE 6 LES OUTILS DE BASE DE LA RSOLUTION DE PROBLMES ....... 1271. Les sept outils de base ............................................................................... 127

1.1 Objectif des sept outils ......................................................................... 1271.2 La feuille de relevs ............................................................................. 1291.3. Le diagramme de concentration de dfauts ......................................... 1291.4 Lhistogramme ...................................................................................... 1301.5 Le diagramme de Pareto ....................................................................... 1311.6 Le diagramme en arte de poisson ....................................................... 1331.7 La carte de contrle .............................................................................. 1341.8 Le diagramme de corrlation ................................................................ 135

2. Dautres outils du travail de groupe ....................................................... 1372.1 Le dballage dides ............................................................................. 1372.2 Le diagramme des affinits .................................................................. 1382.3 Le vote pondr .................................................................................... 1392.4 Le diagramme forces/faiblesses ............................................................ 1402.5 Le QQOQCP ......................................................................................... 141

2.6 Les autres outils... ................................................................................. 1413. La mise en uvre dune dmarche de rsolution de problme ........... 1423.1 Droulement dune tape ...................................................................... 1433.2 La dmarche de rsolution de problme .............................................. 144

3.2.1 Identifier et caractriser le problme ....................................... 1443.2.2 Analyser les causes .................................................................... 1443.2.3 Rechercher les solutions ............................................................ 1443.2.4 Dfinir la mise en uvre des solutions ..................................... 144

3.3 Exemple de dmarche : la dmarche 8D ............................................. 145

CHAPITRE 7 LE QFD DPLOIEMENT DE LA FONCTION QUALIT ............... 1491. Prsentation de la mthode ....................................................................... 150

1.1 Objectifs du QFD .................................................................................. 1501.2 La boucle de linformation ................................................................... 1511.3 Principe de base de la dmarche QFD ................................................. 152

2. Loutil graphique : la maison de la qualit ............................................ 153

SOMMAIRE 9


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2.1 Les lments de la maison de la qualit .............................................. 1532.2 Les diffrentes zones de la maison de la qualit ................................. 155

3. La dmarche QFD ..................................................................................... 157

3.1 Dfinition des objectifs et des moyens ................................................ 1573.2 Dfinition de la voix du client ............................................................. 1573.3 Dfinition des relations QUOI/COMMENT ........................................ 1593.4 Dfinition des COMBIEN .................................................................... 1593.5 Evaluation concurrentielle des COMMENT ........................................ 1613.6 Analyse concurrentielle QUOI/COMMENT de la matrice ................. 1613.7 tude des relations entre les COMMENT ........................................... 1633.8 Complter la matrice ............................................................................. 1633.9 Lanalyse de la matrice ......................................................................... 164

4. Le dploiement des matrices .................................................................... 1644.1 Principe du dploiement ....................................................................... 1644.2 Matrice Spcifications produits/Caractristiques ................................. 1664.3 Matrice Caractristiques/Oprations ..................................................... 1674.4 Matrice Oprations/Spcifications de production ................................ 168

5. La mise en uvre du QFD ....................................................................... 1695.1 Choix dun projet QFD ......................................................................... 1695.2 Cration dun groupe de travail ........................................................... 1705.3 Mise en uvre ....................................................................................... 170

5.4 Les outils daide la ralisation de QFD ............................................ 1716. Les bnfices attendre du QFD ............................................................ 171

CHAPITRE 8 LES PLANS DEXPRIENCES ET LES GRAPHES DE TAGUCHI ..... 1731. Historique des plans dexpriences .......................................................... 173

1.1 Les origines ........................................................................................... 1731.2 Les plans dexpriences dans lindustrie ............................................. 174

2. tude dun phnomne .............................................................................. 1742.1 La dmarche dacquisition des connaissances ..................................... 174

2.2 tude des interactions ........................................................................... 1752.3 Prcision sur les rsultats ..................................................................... 1762.4 Application sur un plan dexprience complet .................................... 177

3. Le problme des plans complets .............................................................. 1804. Les plans dexpriences fractionnaires .................................................... 1815. tude sur lexemple dun pistolet peinture ......................................... 181

5.1 Synthse du savoir-faire ....................................................................... 1825.2 Modlisation par les graphes de TAGUCHI ....................................... 183

5.2.1 Les facteurs ................................................................................ 183

5.2.2 Les interactions .......................................................................... 1835.2.3 Application notre cas .............................................................. 183

5.3 Recherche du plan dexpriences correspondant ................................. 1845.3.1 Graphe linaire de la table L8 .................................................. 1855.3.2 Utilisation de cette table ............................................................ 185

5.4 Interprtation des rsultats .................................................................... 186



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5.4.1 Graphe des effets ....................................................................... 1875.4.2 Graphe des interactions ............................................................. 1875.4.3 Recherche des extremums .......................................................... 189

6. Conclusions ................................................................................................. 1907. Les tables de Taguchi L4 et L8 ................................................................. 191

CHAPITRE 9 LAMDEC. ANALYSE DES MODES DE DFAILLANCE, DE LEURSEFFETS ET DE LEUR CRITICIT ................................................. 193

1. Le principe de base .................................................................................... 1931.1 Lide de dpart .................................................................................... 1931.2 Notion de mode de dfaillance ............................................................. 1941.3 Notion de cotation dun mode de dfaillance ...................................... 1961.4 Le support graphique de lAMDEC ..................................................... 197

2. Historique de lAMDEC ............................................................................ 1983. Le groupe projet AMDEC ........................................................................ 2004. La dmarche AMDEC ............................................................................... 201

4.1 Initialisation de ltude AMDEC ......................................................... 2024.2 La prparation de lanalyse .................................................................. 202

4.2.1 Cas de lAMDEC Produit .......................................................... 2024.2.2 Analyse fonctionnelle dun produit (AMDEC Produit) ............ 2034.2.3 Cas de lAMDEC Process ......................................................... 207

4.3 Identification des causes de dfaillances ............................................. 2094.3.1 Le principe ................................................................................. 209

4.4 Evaluation et hirarchisation des causes de dfaillances .................... 2114.5 Recherche dactions correctives ........................................................... 2124.6 Mise en uvre des solutions ................................................................ 2134.7 Suivi des actions et rebouclage si ncessaire ...................................... 213

5. Planification dune AMDEC ..................................................................... 2146. Exemple dAMDEC Process ..................................................................... 2147. Grille pour lvaluation de lAMDEC PROCEDE ................................ 218

CHAPITRE 10 LA MATRISE STATISTIQUE DES PROCESSUS (MSP/SPC) ... 2191. Les notions fondamentales ........................................................................ 220

1.1 Les causes communes et les causes spciales ..................................... 2201.1.1 Les cinq M du procd .............................................................. 2201.1.2 Causes communes Causes spciales ...................................... 221

1.2 Qualit produit versus Qualit dune caractristique ........................... 2221.3 Un principe incontournable : viser la cible .......................................... 2241.4 tude de la combinatoire de plusieurs caractristiques ....................... 227

1.4.1 Cas de deux caractristiques ..................................................... 227

1.4.2 tude de la combinatoire dans le cas de cinq caractristiques. 2281.4.3 tude de linfluence du dcentrage ........................................... 229

1.5 En conclusion ........................................................................................ 2302. Surveiller un procd par cartes de contrle ......................................... 231

2.1 Le principe de la carte de contrle ...................................................... 2312.1. Les limites naturelles dun procd ............................................ 231

SOMMAIRE 11


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2.1.2 Le pilotage par les limites naturelles ........................................ 2312.1.3 Pourquoi prlever des chantillons ? ........................................ 233

2.2 La carte de pilotage (de contrle) moyenne/tendue ........................... 235

2.2.1 Principe de remplissage ............................................................ 2352.2.2 Moyenne et tendue, deux fonctions diffrentes ....................... 2362.2.3 Mise en place des cartes de contrle ........................................ 2372.2.4 Calcul des cartes de contrle .................................................... 238

2.3 Pilotage du procd par cartes de contrle .......................................... 2403. Le concept de capabilit (daptitude) ...................................................... 243

3.1 Le besoin de formaliser une notion floue ............................................ 2433.2 Dfinition de la capabilit .................................................................... 2433.3 Pp et Ppk (Performance du processus) ................................................ 244

3.3.1 Capabilit intrinsque du procd Pp ...................................... 2443.3.2 Indicateur de drglage Ppk ..................................................... 2453.3.3 Interprtation de Pp et Ppk ....................................................... 246

3.4 Cp et Cpk (Capabilit procd) ............................................................ 2473.5 Des indicateurs lis la cible : le Cpm et le Ppm .............................. 2483.6 Exemple de calcul de capabilit ........................................................... 2503.7 Linterprtation des chutes de capabilit ............................................. 252

CHAPITRE 11 LE CONTRLE DE RCEPTION ............................................... 255

1. Le rle du contrle de rception .............................................................. 2551.1 Objectifs ................................................................................................ 2551.2 Principe du contrle rception .............................................................. 2562. Les notions de base ................................................................................. 257

Critre qualitatif et quantitatif ............................................................ 257Le contrle dun critre qualitatif ....................................................... 257Le contrle dun critre quantitatif ..................................................... 257

2.2 Risque fournisseur et risque client ....................................................... 2582.3 Niveau de qualit acceptable (NQA) ................................................... 258

2.4 La courbe defficacit ........................................................................... 2592.4.1 Cas du contrle 100 % ........................................................... 2592.4.2 Interprtation de la courbe ........................................................ 2592.4.3 Cas des contrles par chantillonnage ..................................... 2602.4.4 Interprtation de la courbe ........................................................ 2602.4.5 Facteur de discrimination .......................................................... 261

2.5 Individus non-conformes et non-conformits ...................................... 2623. Les diffrents plans de contrle aux attributs ....................................... 263

3.1 Lchantillonnage simple ...................................................................... 263

3.2 Lchantillonnage double ...................................................................... 2643.3 Lchantillonnage multiple ................................................................... 2653.4 Echantillonnage progressif .................................................................... 265

4. Contrle de rception aux attributs, cas des produits non conformes . 2664.1 Les rgles de prlvement .................................................................... 266

4.1.1 Passage du contrle normal au contrle renforc ................... 267



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4.1.2 Passage du contrle renforc au contrle normal ................... 2674.1.3 Passage du contrle normal au contrle rduit ....................... 2674.1.4 Niveaux de prlvement ............................................................. 267

4.1.5 Taille des lots prlever ........................................................... 2684.2 chantillonnage simple ......................................................................... 2684.2.1 Principe ...................................................................................... 2684.2.2 Courbe defficacit du contrle simple ..................................... 2694.2.3 Conclusion sur lchantillonnage simple dans le cas des crit-res qualitatifs ........................................................................................ 270

4.3 Plans de contrle niveaux dacceptation nul .................................... 2704.3.1 Dfinition .................................................................................... 2704.3.2 Efficacit dun plan de contrle niveaux dacceptation nul . 271

4.4 chantillonnage double ......................................................................... 2724.4.1 Courbe defficacit dans le cas des prlvements doubles ...... 2734.5 Lchantillonnage multiple ................................................................... 2744.6 Lchantillonnage progressif ................................................................. 275

Remarque sur le contrle par chantillonnage multiple .................... 2785. Contrle de rception qualitatif, cas des non-conformits ................... 2786. Le contrle de rception aux mesures (une seule limite de contrle) . 278

6.1 Condition de normalit ......................................................................... 2786.2 Cas ou lcart type est inconnu (mthode S) ....................................... 279

6.2.1 Condition dacceptation ou de rejet.......................................... 2796.2.2 Choix du plan en fonction de la norme NF X 06-023 ............. 2806.2.3 Exemple de contrle rception avec la mthode S ................... 281

6.3 Mise en place dun contrle de rception aux mesures mthode S . 2836.4 Cas ou lcart type de la population est connu (mthode sigma) ....... 285

6.4.1 Choix du plan en fonction de la norme NF X 06-023 ............. 2856.4.2 Mise en place dun contrle de rception mthode .......... 285

6.5 Choix dun plan personnalis en fonction de la courbe defficacit(mthode ) ........................................................................................... 287

6.5.1 Dtermination de n et k ............................................................. 2876.5.3 Courbe defficacit dun contrle aux mesures ........................ 290

6.6 Choix dun plan personnalis en fonction de la courbe defficacit(mthode S) ........................................................................................... 2926.6.1 Dtermination de n et k formule approche .......................... 2926.2.2 Dtermination de n et k formule de Enkawa ........................ 2946.6.3 Exemple de dtermination de plan de contrle ........................ 2946.6.4 Calcul du plan de contrle ........................................................ 295

7. Cas de 2 limites combines ....................................................................... 295

7.1 Cas de deux limites spares ................................................................ 2958. Tables pour le contrle de rception ....................................................... 295

8.1 Critres qualitatifs Dtermination de la taille de lchantillon (Nor-mes : NFX 06-022 MIL STD 105E) ................................................ 296

8.2 Plans dchantillonnage simple, renforc, rduit ................................. 2988.3 Table de correspondance entre les plans ............................................. 299

SOMMAIRE 13


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5.3. Mode opratoire ........................................................................... 3365.3.2 Formules statistiques de base .................................................... 3375.3.3 Calcul des moyennes et tendues .............................................. 337

5.3.4 Validation des mesures .............................................................. 3395.3.5 Rptabilit(quipement Variation) ......................................... 3405.3.6 Incidence de loprateur sur la reproductibilit (Appraiser

Variation) .................................................................................... 3405.3.7 Indicateurs de capabilit du moyen de mesure ........................ 341

5.4 Interactions ............................................................................................ 3436. Estimation derreurs de justesse dun instrument de mesure ............. 345

6.1 Mesure locale de lerreur de justesse ................................................... 3456.1.1 Exemple 1 : dtermination de la justesse laide dun talon . 347

6.2 Mesure de lerreur de justesse sur ltendue de mesure ..................... 3476.2.1 Ltendue de mesure correspond la dispersion de production. 3476.2.2 Ltendue de mesure est donne par la plage dutilisation de

lappareil .................................................................................... 3486.2.3 Etude de la justesse par une rgression ................................... 350

7. Calcul de lincertitude suivant la modlisation du GUM ..................... 3507.1 Vocabulaire et notation ......................................................................... 351

7.1.1 Cas dune mesure une seule entre ....................................... 3517.1.2 Cas dune mesure entres multiples ...................................... 351

7.2 Modlisation .......................................................................................... 3527.3 Dtermination de lincertitude compose (loi de propagation des

incertitudes) ........................................................................................... 3537.4 valuation des incertitudes types u(xi) ................................................ 354

7.4.1 Type A ........................................................................................ 3547.4.2 Type B ........................................................................................ 355

8. Comparaison des approches MSA ET GUM ......................................... 3569. Incertitudes et classes ................................................................................ 35610. Exercice dapplication ............................................................................. 358

10.1 Incertitude de justesse ......................................................................... 35810.2 Incertitude de correction de temprature ........................................... 35810.3 Incertitude compose .......................................................................... 359

11. Exemples simples de calcul dincertitudes composes ........................ 36111.1 Exemple pour une fonction somme ................................................... 36111.2 Exemple pour une fonction puissance ............................................... 362

CHAPITRE 14 SIX SIGMA ............................................................................. 3651. Pourquoi Six Sigma ? ................................................................................ 366

2. Six Sigma un indicateur de performance ............................................... 3672.1 Cas des critres mesurables .................................................................. 3672.2 Cas des critres non mesurables ........................................................... 370

3. Six Sigma une mthode de matrise de la variabilit ............................ 3723.1 tape 1 : Dfinir .................................................................................... 373

3.1.1 But de ltape ............................................................................. 373

SOMMAIRE 15


17/407

3.1.2 Les actions principales raliser ............................................. 3733.1.3 Les outils utiliss ........................................................................ 3743.1.4 Exemple dapplication ............................................................... 374

3.2 tape 2 : Mesurer .................................................................................. 3763.2.1 But de ltape ............................................................................. 3763.2.2 Les actions principales raliser ............................................. 3763.2.3 Les outils utiliss ........................................................................ 3773.2.4 Exemple dapplication ............................................................... 377

3.3 tape 3 : Analyser ................................................................................. 3793.3.1 But de ltape ............................................................................. 3793.3.2 Les actions principales raliser ............................................. 3793.3.3 Les outils utiliss ........................................................................ 379

3.3.4 Exemple dapplication ............................................................... 3803.4 tape 4 : Amliorer ............................................................................... 3823.4.1 But de ltape ............................................................................. 3823.4.2 Les principales actions .............................................................. 3833.4.3 Les outils utiliss ........................................................................ 3833.4.4 Exemple dapplication ............................................................... 383

3.5 tape 5 : Contrler ................................................................................ 3843.5.1 But de ltape ............................................................................. 3843.5.2 Les actions raliser ................................................................ 385

3.5.3 Les outils utiliss ........................................................................ 3853.5.4 Exemple dapplication ............................................................... 385

3.6 tape 6 : Standardiser ........................................................................... 3853.6.1 But de ltape ............................................................................. 3853.6.2 Les actions raliser ................................................................ 3853.6.3 Exemple dapplication ............................................................... 386

4. Six Sigma une organisation des comptences ......................................... 3864.1 Les diffrents niveaux de pilotage ....................................................... 3864.2 Les diffrents rles ............................................................................... 387

4.3 La formation des intervenants .............................................................. 3895. Six Sigma un management par projet .................................................... 389

CONCLUSION ..................................................................................................... 3911. Un impratif : le soutien de la direction ................................................. 3922. Faire le ncessaire et le faire vivre .......................................................... 3923. Se concentrer sur le produit ..................................................................... 393

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ 397

QUELQUES SITES INTERNETSUR LE DOMAINE DE LA QUALIT ....... 401INDEX ................................................................................................................... 403



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INTRODUCTION

Le terme qualit ne laisse personne indiffrent dans le monde industriel daujourdhui,car il se rfre de multiples concepts. Cest pourquoi, il nous a paru souhaitable deproposer une entreprise soucieuse de progresser dans cette dmarche, de se situer,de connatre et dapprofondir certaines mthodes. Cet ouvrage a pour vocation depermettre au lecteur de disposer dune vue large mais prcise de lensemble desconcepts qualit ncessaire dans un univers de production industriel.

Lorganisation de louvrage reprend de manire classique les deux volets de la qualit, savoir :

le management de la qualit ; la mise en uvre doutils qualit.

Cet ouvrage se veut dune lecture simple, nous avons volontairement peu dvelopples dmonstrations statistiques. Certains chapitres pouvant faire lobjet dun ouvrage eux seuls, il nous a fallu nous limiter lessentiel. Pour le lecteur dsirant approfondircertains points, les normes et ouvrages de rfrences seront mentionns. La conceptionde louvrage permettra au lecteur daborder chaque chapitre de faon indpendante.

Le premier chapitre a comme objet de prciser le concept qualit en le situant dans la

trilogie Qualit Scurit Environnement . Il fait le lien de la qualit du produit la qualit vue comme outil de management. Une brve histoire de la qualit seradonne en fin de chapitre.

Partant dune analyse des cots de non qualit, le second chapitre prcise le dploie-ment du management de la qualit (planification, matrise, assurance et amliorationde la qualit). Laudit et la mesure de satisfaction du client seront abords.

La version 2000 des normes ISO 9000 est prsente au chapitre 3. Lapproche pro-cessus est dveloppe avant de prsenter larchitecture de la norme (en particulier,

nous nous attarderons sur la responsabilit de la direction). La dmarche de certifica-tion peut sappliquer laide de ce modle ou laide dautres modles plus spcifi-ques. Les principaux rfrentiels de lautomobile seront rappels.

La gestion documentaire est une tche complexe qui incombe au service qualit. Lechapitre 4 donne, aprs une analyse des principaux documents (manuel, procdures,instructions, ...), des pistes et des lments de gestion pouvant tre appliqus.


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Le management de la qualit doit pouvoir se dcliner jusquau poste de travail. Dansle chapitre 5, nous proposons une approche appele automatrise qui permet deformaliser cette dclinaison. Cette mthode permet de prendre en compte lenviron-

nement du poste de travail, le processus utilis, les mthodes de contrle, la mainte-nance et les points contrler. Cest la clef de vote pour assurer la prennit desactions mises en place.

La seconde partie de louvrage sintresse aux mthodes et outils.

Nous prsentons dans le chapitre 6 les outils de base de la rsolution de problmesqui facilitent le travail de groupe et qui sont indispensables tous les cercles de qualit,groupes de progrs ou autres.

Dans le chapitre 7, les principes du QFD (Quality function Deployment), avec lesaspects pratiques de la mise en uvre de cet outil, sont exposs. Cela permet de prendreen compte la voix du client.

Les plans dexpriences font partie de lensemble des outils de la qualit qui permettentaux entreprises de progresser dans la matrise de la conception de produits nouveauxet dans la matrise des procds de fabrication. La mise en uvre, illustre dexemplespratiques est traite au chapitre 8.

Parmi les diffrents outils de la qualit, lAMDEC, tudie au chapitre 9, tient une

place de choix. Dabord largement utilise par les constructeurs automobiles et leurssous-traitants, elle est aujourdhui pratique dans tous les secteurs dactivit.

Au-del du simple outil, la MSP ou SPC (Statistical Process Control) intgre unenouvelle culture dentreprise (chapitre 10). Cest pourquoi nous insistons sur lobjectifcible qui est la culture sous jacente la russite de la MSP avant de prsenter lesaspects plus techniques tels que les cartes de contrle et les tudes de capabilit.

Il est bien sr prfrable de bien mettre en place la matrise des procds plutt que

de procder un contrle sur un lot termin. Un contrle par chantillonnage sur lelot fabriqu apparat comme une solution suffisante et conomique. Lobjectif du cha-pitre 11 est de dvelopper ce type de contrle.

La dmarche qualit a fortement relanc lesprit mtrologique. La fonction mtrologieresponsable de la gestion des moyens de mesure est aborde au chapitre 12.

La qualit exige par le client est le plus souvent dfinie par une valeur nominaleaffecte dune tolrance. Cette confirmation mtrologique est tudie au chapitre treize.Elle ne concernera pas uniquement le produit, mais galement la validation dun pro-

cessus de mesure par des tudes de capabilit de type GRR.Nous terminerons avec lapproche Six Sigma , qui est une approche globale delamlioration de la qualit du produit et des services rendus aux clients De la simpledmarche de rsolution de problmes une vritable stratgie pour lentreprise, nousexposerons cette philosophie industrielle au chapitre 15.



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Premirepartie

Systmes de managementde la qualit

Lhistoire rcente de la qualit montre, quen moins dun sicle, on est passde la simple vrification de la conformit dun produit au managementdentreprise pour celle qui ont fait de la qualit leur cheval de bataille.Citons titre dexemple les nouvelles normes de la srie ISO 9000, rf-rences sous le titre gnrique de Systmes de management de la qualit .

Dans un premier temps, nous partirons de la qualit du produit et des ser-vices et de son incidence vis--vis du client. Le management de la qualitsera ensuite introduit en rappelant les travaux des pionniers de la qualit.

La non qualit a un cot trs important pour lentreprise. Les investissementsen prvention et en valuation doivent faire baisser cette non qualit. Lemanagement de la qualit permet datteindre cet objectif par une approcherigoureuse. Il peut sappuyer sur des modles prdfinis et ayant fait leurspreuves, comme par exemple les Normes ISO 9000.

Cette dmarche peut se dcliner de lentreprise au poste de travail. Nousretrouverons les mmes concepts. A titre dexemple, nous mettrons laccentsur la gestion documentaire de lentreprise et la mise en place de lauto-matrise en production.

QUALIT

EN

PRODUCTION


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CHAPITRE

1LE CONCEPT QUALIT

Dans le langage courant, le terme qualit dsigne une manire dtre. Par exemple

pour un tissu, on dira quil est de bonne qualit. Son emploi peut tre ambigu caril sous-entend souvent ce qui se fait de mieux alors qutymologiquement il traduitplus la conformit1 ou laptitude reconnue faire quelque chose comme dans lexpres-sion s-qualit .

En entreprise on retrouve ces aspects de conformit et daptitude. Dans lhistoire delindustrialisation, le taylorisme a permis de dvelopper cette notion de conformit(un grand nombre de modles identiques). Cette approche, souvent dcrie, a permis lentreprise FORD de fournir des modles T trs apprcis dans le contexte cono-mique de lpoque.

La concurrence, du fait de son internationalisation, est devenue trs vive. Pour tresrs de leur choix, les clients potentiels que nous sommes ont besoin dtre rassurssur les aptitudes de leurs fournisseurs.

Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur renomme (image demarque, tradition, rsultats en comptition, etc.), elle peut tre galement cautionnepar une reconnaissance extrieure. Le jugement du compagnon par ses pairs relvede cet esprit. De mme les normes ISO 9000 certifient une aptitude, destine ras-

surer le client.Les besoins du march voluent trs vite. Les sries, de plus faible taille, doiventprsenter un niveau de fiabilit accru, une large palette doptions, tout en demeurant

1. Qualitas est une contraction inverse du mot latin signifiant tel quel .


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dans une fourchette de prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualitde simple technique vers une dmarche de management.

Cette approche, japonaise dans ses dbuts, connat un dveloppement actuellement

mondial.

Dans un premier temps nous nous attacherons surtout laspect organisationnel dela dmarche qualit, en insistant sur quelques lments novateurs et formaliss.Noublions pas que dans beaucoup dentreprises performantes la dmarche qualitexistait de fait, simplement son expression tait implicite, on faisait de la qualit sans le savoir.

Dans la deuxime partie, nous mettrons laccent sur les outils de la qualit. Il nestpas possible de construire un systme qualit performant et durable sans une bonne

technique. Tous les outils ne seront pas abords, certains relevant du pragmatismeet du bon sens. Nous nous attarderons sur ceux ncessitant une rflexion plus appro-fondie et ayant fait leur preuve dans lindustrie.

1. UNE APPROCHE GLOBALE QUALIT SCURIT ENVIRONNEMENT (QSE)

AVEC SES DIFFRENTS PARTENAIRES

La prennit dune entreprise sera assure si ses diffrents partenaires trouvent avan-tage collaborer avec elle. On peut citer comme interlocuteurs :

Les clients : ce sont eux qui font vivre directement lentreprise par leurs commandes.Ils sattendent avoir un produit conforme et simple dutilisation, scuritaire et sipossible innovant. Le tout pour un prix concurrentiel.

Le personnel : cest la richesse principale de lentreprise. Pour faire de bons produits,il faut que les employs soient motivs (salaire, panouissement dans son activit)et quils travaillent si possible dans un environnement scuris et agrable. Laconfiance dans lentreprise sera renforce si lon a entrepris une dmarche dorga-nisation et dinnovation.

Les actionnaires : ils attendent un dividende et une valorisation de leurs actions.Pour cela il faut que lentreprise soit crdible sur les marchs, innovante face lademande, avec un faible risque au niveaux scurit et environnemental (pnalit,dgradation de limage).

Les partenaires industriels et fournisseurs : de plus en plus le fournisseur participe llaboration des produits en faisant profiter le client industriel de son savoir faire.Il atteint le statut de partenaire industriel et peut de ce fait esprer travailler rgu-lirement avec son client. Cela saccompagne souvent dun transfert de savoir faire,parfois accompagn de procdures de scurit et denvironnement.

La socit: une entreprise pour pouvoir fonctionner a besoin de services fournis par



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la socit (dessertes, infrastructure environnementale, rseaux nergtiques et infor-mationnels, potentiel de ressources humaines bien formes, etc.). En retour, par lessalaires de ses employs et des taxes verses, elle va contribuer au dveloppement

dune conomie locale. De plus elle peut donner une image de dynamisme (hautetechnologie) recherche par la commune hte. Lentreprise pour garantir la scuritde son voisinage doit entreprendre une dmarche base sur le principe de prcaution(pollutions diverses, explosions, etc.).

Pour tre performante, lapproche QSE devra prendre en compte chacune de cescomposantes. Dans la suite, nous tudierons plus particulirement la composante Qualit .

Clients(cots, dlais, qualit)

SocitDveloppement durable

Partenairesindustriels etfournisseurs

Personnel

Actionnaires

Figure 1.1 Les diffrents partenaires de lentreprise

2. LA QUALIT COMME INDICATEUR DE PILOTAGE

Comme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les pres-

tations fournies (produits physiques et services associs) doivent sduire le client.La sduction est limage du ratio qualit / cot. Cela nest pas suffisant car si les dlaissont trop longs, le client risque de se retourner vers la concurrence.

La gestion de lentreprise se fera principalement laide dun tableau de bord constitudindicateurs agrgeant les informations :

CHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT 23


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de disponibilit (dlais et quantit) ; de cot de fabrication (de ltude la livraison) ; de qualit (conformit loffre annonce).

Ressources :humainesmatriellesorganisationnelles

Disponibilit CotIndicateurs de pilotage Qualit

Achats

Produitsfournis au client

(produits physiqueset services)

Figure 1.2 Lenvironnement qualit de lentreprise

3. LA QUALIT DU PRODUIT

Le terme qualit pouvant tre ambigu, sa dfinition a t prcise au niveau delISO1.

3.1 Dfinition normalise (ISO 9000 : 2000)2

qualit : aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire desexigences

1. ISO : Organisation internationale de normalisation.2. Reproduction avec lautorisation dAfnor.



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Les exigences peuvent concerner :

un produit (une paire de chaussures, un vlo, un repas, une formation, un document

administratif...) ; une activit ou un processus (lassemblage sur une chane de montage, un serviceaprs-vente, la rception dans un htel, la rdaction dun acte notari...) ;

un organisme (compagnie, socit, firme, institution...) ou une personne.

Il sagit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent tre des particuliers,des entreprises, des services publics ou privs, des services internes (notion de clientinterne)...

Laptitude est plus floue dfinir. Elle peut tre caractrise par :

les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 100 km/h pour uneautomobile) ;

la sret de fonctionnement (exemple : avoir un vhicule qui ne tombe pas enpanne et dans le cas contraire, savoir quil existe une infrastructure o lon peut lefaire rparer) ;

la scurit demploi (exemple : garantie pour les appareils lectriques de navoiraucune lectrocution en fonctionnement) ;

le respect de lenvironnement (exemple : certains constructeurs sengagent recy-cler une bonne part des matriaux constituant leurs produits).

De plus elle est conditionne par :

son cot (le client veut un bon produit mais pas nimporte quel prix, seul le produitde luxe semble chapper cette contrainte),

sa disponibilit (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sen-siblement quivalents, la rapidit de proposition peut devenir un argument prpon-drant pour conclure une vente).

3.2 La qualit recherche par le consommateur

Bien que le consommateur soit roi, il ne sait pas toujours dfinir ce que le produit doitremplir comme fonction, il peut avoir du mal prciser ce quil attend.

Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence et permettent de dfinirla qualit minimale requise (par exemple pour des raisons de scurit dans le nuclaire,

le matriel lectrique, les jouets...).On dira quun produit est de qualit sil est en conformit avec la norme correspon-dante.

Un des grands dangers de cette approche est doublier le client et de se contenter dtreen accord avec la norme.



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Lapproche japonaise dtre lcoute du client, dtre attentif ses remarques ousuggestions mme si elles sont plus ou moins bien formules, a prouv le bien-fondconomique de la dmarche. Il faut savoir se mettre la place du client et accepter

dtre critiqu sur son produit. La visite GEMBA1 consiste se dplacer sur le terrainet de voir, filmer... comment le client utilise rellement le produit.

Une norme ne met en uvre quune modlisation approchant a priori les conditionsextrmes de la ralit (par exemple un essai de traction) alors que le client va testerle produit dans son propre environnement, sous des contraintes parfois ignores dufournisseur (exemple : des fils lectriques dalimentation pour des micro-moteurs ser-viront de poigne de transport sur un chantier alors que manifestement ils ntaientpas prvus pour cela).

Cest une grosse erreur que de penser que les produits de bonne qualit sont uni-quement ceux qui sont les plus luxueux.

En rsum une premire dfinition peut tre donne par :

Le respect du cahier des charges

Le produit ou le service correspond bien ce qui tait crit, la publicit est nonmensongre. Attention nous verrons que des caractristiques fournies et non perues

par le client correspondent de la surqualit, il nen a pas conscience et par consquentnen retirera aucune satisfaction.

Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite fourni par lesexigences lgales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives europennessur les produits).

Le maintien de la conformit

Les fonctions fournies ne doivent pas se dtriorer rapidement dans le temps en uti-lisation normale. La dure de vie peut tre apprcie trs diffremment. Ainsi unvhicule parcourant 200 000 km la moyenne de 65 km/h va fonctionner pendant unpeu plus de 3 000 heures. Pour un engin agricole, une dure de vie de 10 000 heuressemble un minimum.

La satisfaction implicite

Ce besoin nest pas toujours exprim explicitement (caractristiques intrinsques). Cer-tains objets peuvent avoir comme mission de valoriser leur propritaire comme parexemple une tenue vestimentaire dans une activit sportive (une voiture de sport napas uniquement comme mission dassurer la fonction dplacement de son propritaire).Pour les nouveaux produits il doit y avoir une adquation entre les services de mar-

1. mot japonais signifiant place relle.



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keting et de conception. Par exemple, sa cration la tlcommande dun tlviseurcorrespondait bien un besoin non dcrit technologiquement par le futur client.

Certaines exigences ne sont pas dfinies par le client tout simplement par ignorance.Il pense naturellement que ces prcisions sont de votre domaine en tant que spcialiste(par exemple un type de conditionnement).

La satisfaction conomique

Il doit en avoir pour son argent. Noublions pas quen dernier recours, cest ce dernierqui dcide des produits qui vont se vendre et quune image de marque peut se dtruirerapidement par une seule srie de mauvais produits.

3.3 Notion de classes

Parfois pour guider le client, il peut exister une notation (classes) destine le ren-seigner sur le rapport qualit prix quil est en droit dattendre.

Notion de classe : (ISO 9000)1 Catgorie ou rang donn aux diffrentes exigencespour la qualit pour des produits, des processus ou des systmes ayant la mmeutilisation fonctionnelle .

Exemple : classement des htels par un nombre dtoiles.

3.4 La qualit pour fidliser le client

La qualit du produit et le service associ ce produit sont trs importants pour fidliserle client. Commercialement cest beaucoup plus cher dacqurir un nouveau client queden conserver un ancien, alors que le bnfice reste le mme.

En particulier comme beaucoup de produits prsentent une valeur intrinsque sembla-

ble, certains fournisseurs essayent de se distinguer en proposant des services associscomme une maintenance rapide, un prt de matriel pendant la rparation, des servicesdentretien privilgis, etc.

On cherche faire du client un partenaire, cest lui qui assure la prennit de lentreprise.

1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor.



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3.5 Comment comparer la qualit de deux produits concurrents

3.5.1 tre capable de mesurer la qualit

Certaines caractristiques de qualit peuvent tre mesures laide de paramtres phy-siques. On peut estimer la variation de ces paramtres compatible avec un fonction-nement correct de lappareil (par exemple une variation de longueur, une variation dersistance lectrique...). Dautres, au contraire, ne peuvent tre saisies que par les sens :vue (couleur, aspect), oue (vibrations), odorat, got, toucher. La mesure sera le fruitdune expertise et de ce fait critiquable. Une approche statistique, comme une enquteclient, exprimera la perception du client, malheureusement, elle ne peut se faire qua

posteriori.

Par exemple pour une voiture, la qualit sera un mlange de donnes objectives commela mesure de lacclration par le temps mis pour passer de 0 100 km/h et de donnessubjectives comme le confort. Notons que cette estimation de la qualit nest pas unedonne intrinsque au produit mais varie suivant la clientle cible.

En conclusion, on cherchera :

valuer limportance des caractristiques et les classer. Se mettre daccord sur lvaluation des dfauts. Regarder les produits statistiquement lorsque cela est possible. Comparer la qualit ralise la qualit dsire.

3.5.2 Exemple de fonction de comparaison applique lautomobile

La qualit dun vhicule est une fonction multi-critres. On peut par exemple dciderde noter cette qualit sur 1 000 points. Un dcoupage arborescent est souvent utilis,cela permet de srier les difficults. Pratiquement il est possible de faire une runionouverte type dballage dides et ensuite de faire un vote pour retenir les caract-

ristiques supposes les mieux perues par les clients.Exemple de fonction :

Note = % N1 (Confort) + % N2 (Scurit) + % N3 (Performances) + % N4 (Budget)

1 000 1 000

Cela revient dire que le confort sera jug sur N1 points (avec Ni = 1000).

son tour, le confort sera compos de sous-rubriques telles que la suspension, lhabi-tabilit, laccs, la commande de bote, la direction assiste, etc. Tous ces critres nontpas le mme poids. Il est pourtant intressant de les noter sur 20 ou sur 10 (on neffacepas des annes dcole). Ils seront ensuite multiplis par un coefficient pour intervenir leur juste valeur. Lutilisation dun tableur sera dune grande efficacit.

Avec cette mthode, il est possible de comparer son produit avec un produit de la



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concurrence de grande diffusion. Point par point, il est possible de faire un rapportpour chaque critre.

Une valeur suprieure 1 peut tre recherche, par contre si elle est trs suprieure 1 cela peut ventuellement tre considr comme de la surqualit. Une valeur trsinfrieure 1 indiquera une situation inadmissible.

Il ne sagit bien sr que dune premire approche. Intuitivement, nous sommes bienconscients que linfluence dun dfaut nagit pas de manire linaire sur lapprciationdun client. Un petit dfaut le mettra simplement de mauvaise humeur, alors que pourun dfaut important, il trouvera cela inadmissible et sera prt entreprendre une dmar-che de rclamation.

3.6 Les trois types de qualit dfinis par le modle de Kano

Dans ce modle, on distingue trois types de qualit de produit :

1. La qualit implicite, celle que lon trouve dans tous les produits disponibles dumarch. Cest un minimum, car son absence peut provoquer un phnomne de rejetchez le client (attentes de base).

2. La qualit propose, dans lair du temps . Son choix sera surtout dict par descritres conomiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophis-tique peut nuancer son choix (attentes de performances).

3. Le plus, la qualit innovante, celle qui peut dcider lacheteur (ne pas avoir leproduit de monsieur tout le monde) (attentes de sduction).

Dans lexemple trait prcdemment, les freins disques lavant sont classer dansla catgorie 1, la fermeture centralise distance dans la catgorie 2. La catgorie 3

reprsente une avance sur la concurrence, sa dure de vie est limite car rapidementles autres fabricants lintgrent dans leur modle. Pour linstant, lanti-patinage peuttre class dans cette catgorie.



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Sductionagrables surprises

dlices du client

PerformanceLe client en veut plus !

Inexprim

Inexprim

Exprim

Niveau desatisfaction

du client

Degr de ralisationde la fonction

Trs satisfait

Qualit de baseOn sy attend

Typique des produits invisibles

Insatisfait

Tout faitPas ralise

TEMPS

Figure 1.3 Le modle de Kano

4. LAPPROCHE GESTION DE LA QUALIT

Grer signifie : Avoir un objectif, se donner les moyens ncessaires pour latteindre,vrifier les rsultats acquis, et sil y a carts, programmer une action corrective .

Grer la qualit consistera par exemple pour une entreprise dfinir sa stratgie futurecompte tenu de son potentiel (humain et matriel), des marchs, de la concurrence, deson implantation gographique, etc. Ce choix stratgique dpend videmment de la

direction, cest la politique Qualit1

Pour sa mise en uvre, il faut :

1. Pour la dfinition exacte et dtaille de chaque terme, le lecteur est invit consulter le chapitre 3 Termes et dfinitions de la norme ISO 9000 : 2000.



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Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables qualit (manage-ment de la qualit).

Faire des choix de production pour atteindre la qualit dsire tels que les embauches,

les investissements, la sous-traitance, les partenariats (planification de la qualit). Former et sensibiliser le personnel cette dmarche, organiser et grer le systmede production (matrise de la qualit).

Sassurer que la qualit obtenue est bien en adquation avec celle souhaite par ladirection. Si besoin est, faire des corrections et viter que cela ne se reproduise(assurance de la qualit).

Mettre en place des dispositifs et des mthodes pour samliorer, tre plus comptitifet plus ractif (amlioration de la qualit).

Lensemble des moyens mis en uvre pour rpondre lattente de la direction doittre construit suivant une structure (ou modle) bien dfinie appele le systme demanagement de la qualit. Ce dernier est dcrit laide du manuel qualit et deprocdures.

Ces diffrents niveaux dabstraction seront tudis de faon plus dtaille dans leschapitres suivants.

Le docteur DEMING a illustr cette dmarche comme une roue roulant sur un solmontant, de manire lever le niveau de la gestion de la qualit. Ce schma est si

clbre que lon parle de faire tourner la roue DEMING.

Plan

DoCheck

Act

Amlioration continue

Figure 1.4 La roue de la qualit ou PDCA

La gestion dcrite ci-dessus peut tre perue comme une simple gestion au quotidien,elle nen est pas moins ncessaire. Il est par contre possible de conduire ce mode de



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raisonnement plus long terme sur quelques projets-cls pour lentreprise de manire assurer sa prennit. On parlera alors de management par perce (ou Hoshin).

Nous reviendrons au chapitre 3 sur cette dmarche damlioration continue.

5. MANAGEMENT PAR LA QUALIT TOTALE

De plus en plus dentreprises dveloppent un modle de gestion permettant daugmen-ter la valeur dun produit en essayant doptimiser simultanment la production dechaque service. On parlera de gestion par la Qualit totale ou TQM : TotalQuality Management .

Lentreprise, en fonction de son savoir-faire technologique et des nouvelles technolo-gies qui lui sont accessibles (domaines connexes, intgration complte dun produit),a intrt explorer les niches potentielles du march. Cela permet dasseoir son imagede marque, en montrant que lon matrise tout un secteur (quipement automobile, lesport dhiver, lquipement de jardin, etc.).

Cette volont de dveloppement doit tre accompagne de moyens techniques capableset matriss par le personnel. Des embauches peuvent tre ncessaires si lon na pasle personnel comptent. On essaiera de privilgier les ressources existantes, gnrale-ment matrises. Tous les services seront concerns, de la conception la distribution.

La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec lemploi doutils commelAnalyse fonctionnelle, lAnalyse de la Valeur ou le QFD (Dploiement de la FonctionQualit).

Des prsries seront ncessaires pour valider la conception et les techniques dindus-

trialisation retenues (essais finals, validation de processus par le calcul des capabilits,etc.).

terme, lobjectif essentiel est dliminer toute dispersion sur le produit. La matrisestatistique des processus (MSP) va permettre un pilotage fin de la production pourviter en particulier toute drive. Il est souhaitable galement de prvenir en amonttout risque potentiel de dispersions. Un outil comme lAMDEC (Analyse des Modesde Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit) va dans ce sens.

Le bien-fond de cette dmarche va tre juge par le client. Il peut tre suicidaire dese contenter danalyser les retours clients (Service aprs-vente). Des enqutes clientspeuvent prvenir tout risque de fuite de la clientle et permettre la mise en placedactions correctives rapides et efficaces.



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6. LES PIONNIERS DE LA DMARCHE QUALIT

La notion de qualit est un concept qui sest dvelopp avec les premires civilisations.Dj ds lAntiquit certains pays taient reconnus comme spcialistes dun produitou dune technique (en architecture par exemple).

La qualit, au sens moderne, est vraiment apparue avec la production en srie. Elle asurtout t initialise par les tats-Unis.

Le concept dassurance de la qualit, hrit de lindustrie de larmement pendant laSeconde Guerre mondiale, a vu son plein essor sous le dveloppement de lindustriespatiale et nuclaire.

titre dexemples et sans tre exhaustifs, nous rappelons quelques personnages clefsdu monde de la qualit.

6.1 Walter A. SHEWHART

Dans les annes 20, il a mis au point une mthode baptise QC (Quality Control) auxBELL TELEPHONE LABORATORIES. Il est surtout connu comme le premier cra-

teur des cartes de contrle. Il prconise danalyser les relevs obtenus dans le passpour savoir comment le processus risque de varier dans lavenir.

une poque de situation de monopole pour beaucoup dentreprises, sa mthode nalongtemps t considre que comme un exercice de style.

Ltude des cartes de contrle sera reprise dans le chapitre 10 concernant la matrisestatistique des processus.

6.2 W. Edwards DEMING

Il est le grand promoteur de lutilisation massive des techniques statistiques dans lemonde industriel.

partir de 1942, il essaye dappliquer les mthodes de Shewhart aux tats-Unis. Aprsla Seconde Guerre mondiale, ses confrences au Japon connurent un grand retentisse-ment.

Une association dingnieurs japonaise (JUSE) sest charge de transmettre ces tech-

niques un grand nombre de socits. Elle est lorigine dun prix qualit trs prisau Japon, le Prix DEMING .

Il est linstigateur dune mthode de management par la qualit (Plan, Do, Check, Act)que nous dvelopperons dans les chapitres suivants.



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6.3 Joseph M. JURAN

Appliquant les thories de Shewhart depuis de nombreuses annes, J. Juran fit part de

son exprience en publiant Quality Control Handbook. Ce livre eut un succs reten-tissant. Il propose entre autres pour le management trois objectifs qui feront cole parla suite :

dabord planifier le processus ; ensuite en assurer la stabilit (notion de robustesse) ; et enfin essayer damliorer le niveau de performance.

Cest lui galement qui remit au got du jour le diagramme de PARETO.

6.4 Armand V. FEIGENBAUM

Il proposa dappliquer tous les services, en particulier au management, les conceptsdvelopps en production (TQC : Total Quality Control). Il propose dvaluer toutesles dmarches de progrs en qualit, y compris celles qui sont administratives.

Il introduit galement la documentation du systme qualit (manuel de la qualit).

6.5 Kaoru ISHIKAWAConnu en Occident comme linventeur des cercles de qualit, il est surtout le concep-teur dune mthode de management base sur la qualit totale et adapte la culture

japonaise. Cette mthode cherche en particulier savoir quelles sont les exigences duclient, devancer les apparitions des dfauts et dfinir au mieux ladquation cot qualit .

Il a introduit en production, sous formes graphiques accessibles, des techniques sta-tistiques de base et dvelopp les diagrammes causes-effet (diagramme en arte depoisson). La synthse de sa dmarche est connue sous le nom des sept outils de laqualit qui seront dvelopps au chapitre 6.

6.6 Philip B. CROSSBY

Parti en guerre contre la notion de Niveau de Qualit Acceptable , il proposa lamthode ZRO DFAUT .

Il dfinit en particulier les concepts essentiels suivants : toute action professionnelle est un processus (avec des entres et des sorties), ce

concept est un lment cl de la normalisation actuelle ; la qualit doit tre dfinie comme une conformit ; il faut favoriser la prvention et non la dtection ; la mesure de la qualit se traduit directement par le prix de la non-conformit.



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6.7 Genichi TAGUCHI

Pour Genichi TAGUCHI, la non-qualit dun produit sexprime par une perte, fonction

des carts de production constats sur le produit. Le processus de production doit trefidlis de manire le rendre insensible aux perturbations extrieures (robuste). Il asu rutiliser et simplifier les techniques des plans dexpriences de manire mieuxdiffuser leur utilisation dans le monde industriel.

6.8 Dorian SHAININ

Il a propos de nombreux outils pour rsoudre des problmes industriels rputs insol-

vables. Les outils retenus, bass sur une approche statistique rigoureuse, sont prsentsde faon tre peu complexes lutilisation.

Il a propos une dmarche de rsolution de problmes qui sappuie sur la recherchedes paramtres les plus actifs (appels les X rouges).

Nous pouvons constater que ce mouvement est surtout amricain et japonais. En ralitune dmarche analogue a exist en Europe mais sans doute avec moins de retentisse-ment. Citons, par exemple en France, les travaux de lingnieur gnral de larmement

Ren CAVE sur le contrle statistique.

CHAPITRE 1 LE CONCEPT QUALIT


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CHAPITRE

2LA DMARCHE QUALIT

Faire des produits de qualit ne se dcrte pas, la qualit rsulte dune dmarche.Non seulement il faut tre capable de raliser la qualit exige par le client, mais ilfaut mettre galement en place un systme permettant de prenniser ce qui a t fait.Cette dmarche va concerner tous les services de lentreprise et non pas uniquementle service qualit. A terme cela permettra de fidliser le client et de minimiser les cotsdobtention de la qualit.

1. LE COT DE LA NON-QUALITPendant des annes, les entreprises ont pens que cela cotait trs cher de fournir desproduits de qualit. A partir de 1970 environ, la mondialisation de lconomie a dmon-tr que des produits de qualit taient un gage de retour dinvestissement rapide. Citonscomme prcurseur Armand Feingenbaum qui en 1950 remit sa direction un rapportsur les cots de non-qualit. Lunit tait le dollar, il tait alors plus facile de convain-cre la direction et les actionnaires du bien-fond de la dmarche.

Dans la suite de ce chapitre, nous prsenterons sommairement comment simbriquentles diffrents cots de la qualit. En particulier nous verrons limportance dinvestiren prvention.


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1.1 Analyse des diffrents cots de non-qualit

Les moyens de conception, de fabrication et de distribution ntant pas parfaits, cela

engendre automatiquement des dfauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.Ces pertes peuvent tre quantifiables directement :

en interne (Anomalies internes) : absentisme, accidents du travail, attente de pices, rebuts, retouches, reconditionnement, rparation, mauvaise gestion des stocks, organisation des postes de travail, temps de changement de sries, rparation des moyens de production, modification de conception, ...

en externe (Anomalies externes) : rclamations clients,

pnalits de dlai de livraison, cot du SAV, paiement partiel des clients, ...

Il faut rajouter cela des pertes indirectes en crdibilit comme la perte dimage demarque (difficilement chiffrables mais souvent majeures).

Pour chercher diminuer ces pertes, on va investir :

en matriel, mthode et technique de contrle (Dtection) : contrle de rception, contrle des produits, vrification des appareils de mesure, qualification, homologation, contrle des gammes, contrle des stocks, suivi des dlais, contrle des commandes, des factures, ...

en matriel, mthode et technique de prvention (Prvention) : vrification du cahier des charges (contrat), revue de conception et de production, audits qualit,



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certification, amlioration des plans et dossiers de fabrication et de contrles, cration dindicateurs qualit,

formation du personnel, mise en place dune dmarche qualit partir de modles, mise en place dune dmarche 5S, maintenance prventive, valuation des fournisseurs, ...

Cot deprvention

Cottotal

(support

parlentreprise)

Cotdvaluation

Cot denon-qualit

interne

Cot denon-qualit

externe

Cot dobtention de la qualit

Cots supports par le client

Valeur ajoute

Figure 2.1 Les diffrents cots de non qualit

Il ne faut pas, bien sr, que vouloir diminuer les pertes entrane des investissementsexcessifs. Une dmarche doptimisation est ncessaire.

1.2 Relation entre pertes et cot dinvestissement

Un investissement en contrle peut faire diminuer les pertes car elles seront dtectesen interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera dtect le dfaut, plusfaible sera la perte due au remplacement du composant (par exemple, pour un compo-sant de bote de vitesse, cela vite un dmontage...). Et surtout cela vitera de ternirlimage de lentreprise.

CHAPITRE 2 LA DMARCHE QUALIT 39


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Investissement de contrle

Pertes

Figure 2.2 Incidence de linvestissement de contrle (Dtection)

Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet investissement. Cest untraitement strictement curatif, il ne sattaque pas aux causes du mal. Ncessaire pourrassurer le client sur la conformit du produit, il est peu rentable conomiquement.

Un investissement en prvention (par exemple mettre en auto-contrle un poste deproduction) va faire baisser le montant des pertes de manire plus importante.

Investissement de prvention

Pertes

Figure 2.3 Incidence de linvestissement en prvention

1.3 Optimisation pertes investissements

Pour lentreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond un surcot (perte financire) d la non-qualit. Loptimisation se fera sur la somme,sachant quil existe une corrlation entre les pertes et les investissements.



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Bas Niveau dinvestissement Haut

Cot de la non-qualit

Pertes

Investissements

Optimum

Figure 2.4 Optimisation Pertes Investissements

Linvestissement le plus porteur semble tre, pour beaucoup dentreprises, la prven-tion. Ce sera donc un lment-cl de la gestion de la qualit.

Les informations ncessaires pour calculer le cot de la non qualit sont parfois dif-ficiles obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir dans les documents decomptabilit (analytique et gnrale), les documents techniques ou administratifs oucommerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation partir denqutes auprsdes personnes concernes.1

2. LE MANAGEMENT DE LA QUALITET LA DIRECTION

Le service responsable du management de la qualit, est rattach directement ladirection gnrale car il ne doit pas tre juge et partie. En relation directe avec la

1. Pour plus dinformation, le lecteur pourra consulter les normes : NF X 50-126 (octobre 1986) Gestion de la qualit Guide dvaluation des cots rsultant de la non

qualit. ISO/TR 10014 :1998 (Aot 1998) Lignes directrices pour le management des effets conomiques de

la qualit.



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clientle, il reprsente celle-ci dans lentreprise. En liaison avec le service commercialet la production, il doit aider la direction gnrale dans la dfinition de la politiquequalit (en particulier pour les investissements en ressources humaines et matrielles).

Par exemple pour llaboration dun nouveau produit, rpondre aux questions suivan-tes :

Est-ce que nous avons les comptences ncessaires ? Est-ce que nous avons les moyens de production adquats ? Existe-t-il des fournisseurs comptents pour les composants achets ? Serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ?

Etc.Dans le contexte conomique international actuel, la gestion qualit est largement aussiimportante que les autres gestions (financires, ressources humaines, etc.). Pour cer-tains dirigeants dentreprise, on peut mme considrer la gestion des ressources humai-nes et matrielles comme partie intgrante de la gestion de la qualit (faire de bonsproduits laide de machines capables, pilotes par des employs comptents etsereins).

Commercial Finance

Ressources humaines Production

Logistique Qualit

tudes et recherches Achats

Direction

Figure 2.5 Les principales gestions dans lentreprise

3. LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

En caricaturant, la gestion dune entreprise peut sapparenter au pilotage dun vhiculeconduit simultanment par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se rpartir levolant, lacclrateur, le levier de vitesses, les freins, lembrayage...

Pour que cet quipage :



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puisse arriver bon port < CONFORMIT, suivant lhoraire prvu < DLAI, en respectant le budget fix < COT,

< il doit se fixer des rgles prcises,pour que son fonctionnement soit cohrent vis--vis de ses engagements.

Notons que les difficults de pilotage augmentent avec la distance parcourir, demme tout au long du chemin des complications de tous ordres risquent dappa-ratre au niveau :

Transposition pour lentreprise :

1) du vhicule MOYEN2) des hommes de lquipage MAIN-DUVRE3) du carburant et des produits MATIRE4) de la nature du terrain emprunt MILIEU5) des techniques de pilotage MTHODE

Pour atteindre ses objectifs, lentreprise doit envisager les diffrentes contraintes pos-

sibles, fournir aux oprateurs des consignes dfinissant la marche suivre et prciserles responsabilits. La dfinition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyenssont les principales composantes du management de la qualit.

Dfinition ISO 90001 : 2000 du management de la qualit :

activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matirede qualit.

4. LES PRINCIPALES COMPOSANTESDU MANAGEMENT DE LA QUALIT

Un systme de conception, de production et de distribution est toujours accompagndun management de la qualit. Il nest parfois pas exprim explicitement. En effet,tout chef dentreprise, de la PME la grande entreprise ne peut pas tre insensibleaux rclamations de ses clients car il sait quil en va de la prennit de son entreprise.

1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor.



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Il doit mettre en place un systme qualit (organisation, procdures, moyens et pro-cessus) pour rendre oprationnel et efficace le management de la qualit.

Schmatiquement, le management de la qualit, peut se reprsenter comme un asser-vissement en boucle ferme.

+

Apprciationdes clients

PLANIFICATION

Qualitdemandepar le march

Qualit perue

Qualitralise

Politique Qualit

Plan Qualit

Matrise de la qualit Assurance de la qualit Amlioration de la qualit

Figure 2.6 Le management de la qualit en boucle ferme

Remarque : si la qualit ralise par le fournisseur nest pas compltement perue parle client, cest vraiment une perte pour le fournisseur car il a dpens de largent pourraliser une valeur ajoute dont le client na pas du tout conscience. A contrario, leclient peut trouver tout fait insuffisante la qualit produite. Il fera des comparaisonsavec loffre de la concurrence en fonction de ses propres moyens de mesure ou desti-mation.

4.1 La planification de la qualit

La planification qualit :

dfinit les objectifs stratgiques de la direction (position de leader, augmentation desbnfices, etc.) et les exigences de qualit au niveau du produit (implication du per-sonnel, diminution des retours clients, situation par rapport la concurrence, etc.) ;

prpare la mise en uvre du systme de management de la qualit (base sur une

approche processus par exemple) ; labore des plans qualit (activits spcifiques lies un produit ou une activit

comme par exemple un plan formation, une dmarche six sigma, etc.) ; essaie damliorer la qualit (dmarche damlioration continue, partenariat avec les

fournisseurs, etc.).



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4.2 Matrise de la Qualit par une approche processus

Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le systme qualit

soit bas sur des technologies, des savoir-faire et des moyens la hauteur de lademande. On parlera de satisfaire aux exigences pour la qualit .

Ce sont en particulier les oprationnels qui doivent dcrire leur faon de procder.

Lentreprise doit veiller mmoriser, en permanence, son vcu de manire enra-ciner le savoir-faire et dvelopper le professionnalisme. Cest cette condition quellepourra affronter des challenges de plus en plus difficiles.

Il est conseill aux entreprises dadopter une approche processus1

(entre, sortie, inte-ractions) pour matriser la qualit (processus technique ou administratif). Cela permetde bien identifier pour chaque oprateur, chaque service son produit, ses clients (inter-nes ou externes) et ses fournisseurs.

partir de cette analyse, il sera possible dassocier au processus une dmarche type roue de Deming ou Plan, Do, Check, Act.

Planifier : en fonction des objectifs clients (entre), du contexte de production et duretour client.

Faire : laide de nos ressources Vrifier : les carts ventuels des produits (sortie) Agir : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.

crire, dans chaque service, les procdures oprationnelles lies aux processusayant une incidence sur la qualit est indispensable pour la prennit du niveautechnologique atteint (citons par exemple un changement de personne sur un poste detravail).

Ces procdures permettent dviter les drives de lexploitation du systme de mana-gement de la qualit. Elles vitent, galement, les improvisations qui la plupart dutemps se traduisent, au bout du compte, par des dpenses qui viennent gonfler lescots de non-qualit.

En rsum, la matrise de la qualit vise :

la conformit (sassurer que lon a fait ce qui est demand sans excs de zle), le professionnalisme (bien faire du premier coup), le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs

intermdiaires et finals), la responsabilit (de chacun, lie au plaisir de travailler dans lentreprise et du

travail bien fait).

1. Voir le fascicule FD X 50-176 : Management de la qualit Management des processus.



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4.3 Assurance et amlioration de la qualit

Le client na pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la

qualit des produits fournis. Il nest plus dans le cadre dune collaboration avec unartisan que lon connat et en qui on a confiance. En particulier, dans le cas duneproduction en srie, il doit tre assur de la qualit constante des produits.

Lassurance de la qualit vient en complment de la matrise de la qualit (base dusystme) pour donner confiance au client, lui garantir que la qualit quil est en droitdattendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie.

Notons quelle a aussi comme fonction interne de rassurer la direction et les action-naires sur la dmarche qualit mise en place.

Dans labsolu, si le client a entirement confiance sur la qualit fournie, on devraitpouvoir fonctionner en boucle ouverte :

lit Qualit ralise

= Qualit perue

Qualitdemandepar le march

Politique Qualit

PLANIFICATION

Matrise de la qualit

Assurance de laqualit (parfaite)

Plan Qualit

Figure 2.7 Le management qualit en boucle ouverte

En ralit, en fonction des divers alas dus aux contextes externes et internes de lentre-prise, on gardera une fonctionnement partiel et allg en boucle ferme. Ce rle serarempli par les audits et les enqutes clients.

Laudit qualit, fait par une personne indpendante au service, est une comparaison

entre ce que lon doit faire (ce qui est crit) et ce que lon fait rellement. En cas dediffrence notoire, soit on doit revoir la faon de procder si la qualit nest pasprsente, soit modifier ce qui est crit pour transcrire les modifications apparues dansle nouveau processus.

Laudit interne est organis par lentreprise, laudit externe par le client ou par lorga-nisme certificateur.



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Remarquons que lapprciation client nest plus subie mais provoque de manire tre plus ractif.

4.3.1 Audit des systmes de management de la qualit1

Il fait partie des trois types daudits que lon rencontre, savoir :

audit du systme de management de la qualit audit des processus (vrifier leur efficacit) audit produit (vrifier la conformit de toutes les exigences spcifies)

Ce qui est crit

Ce qui est ralis

Objet & tenduede laudit

Figure 2.10 Programme daudit

Lorsque lobjet et ltendue de laudit sont dfinis (par exemple la gestion des moyensde mesure) on doit prciser qui sera lauditeur.

Par dontologie, ce dernier ne doit pas tre impliqu dans lactivit concerne. De plusil est recommand quil ait reu une formation dauditeur, car il est souhaitable quelaudit ne soit pas peru par laudit comme une censure. On peut envisager quunresponsable de service vienne auditer un autre service. Cela gnre une autoformationpour lauditeur en observant des mthodes dorganisation quil pourra reprendre dansson propre service. Dans les petites structures, laudit interne peut tre fait par unepersonne extrieure (ne faisant pas partie du personnel), cela reste une volont delentreprise.

Pour raliser laudit, lauditeur doit tre en possession des documents se rfrant

lactivit audite (procdure, instruction, guide, etc.).

1. Le lecteur est invit consulter la norme :NF EN ISO 19011 Dcembre 2002.Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la qualit et/ou de management environ-nemental.



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Il est impratif que lauditeur rende un rapport daudit en prcisant si ncessaire lesactions damliorations entreprendre. Ce rapport sera enregistr et sera analys lorsdes revues de direction.

4.3.2 Mesurer la satisfaction des clients1

Lobjectif est de connatre la satisfaction du client. A chaque interface entre le clientet/ou les services de lentreprise il existe une perte dinformation due des non-ditsou des incomprhensions. De mme lors de llaboration du produit, on peut constaterdes carts par rapport la qualit souhaite. On voit apparatre une notion de rendementglobal, produit de tous les rendements spcifiques chaque poste.

Pour illustrer ce concept, nous nous inspirerons de lillustration propose par le MFQ2

dfinir les dperditions qualit du produit.

Qualitsouhaitep

arleclient

Qualitperue

parleclient

Qualitexprimep

arleclient

Marketing

Conception

Ralisation

Livraison

Figure 2.11 Les dperditions qualit du produit

La diffrence de qualit entre la qualit attendue et la qualit perue au niveau duclient est mesure par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualit en internesera mesure par des indicateurs de qualit internes.

Si lon veut que lenqute soit utile, il faut bien prciser les objectifs que lon dsirequantifier. La conception de lenqute et lanalyse des rsultats, en particulier si lontravaille avec des chantillons de clients, doivent tre menes par des spcialistes

(internes ou externes lentreprise).

1. Le lecteur est invit consulter la norme franaise NF FD X 50-172 (mars 1999) Management dela qualit - Enq

Documents

Qualité en production.pdf