Quand les femmes

se rassemblent,

c'est qu'il y a urgence !

Il y avait urgence en 1998. 20 ans plus tard, nombre des mesures prônées à l’époque restent entièrement d’actualité…

Administration Moderne Créée en 1998 par quelques pionnières, Administration Moderne, l’association interministérielle de femmes hautes fonctionnaires, est le premier réseau féminin de l’administration. Il ne défend pas d’intérêts catégoriels mais un objectif d’intérêt général en articulant bonne gouvernance et égalité femmes-hommes. Administration moderne accueille depuis l'origine, en tant que membres associés, des collègues masculins intéressés par ces thèmes.

Se fondant sur leur observation et leur pratique du fonctionnement de l’État, les premières membres de ce réseau ont eu le sentiment, puis la conviction, que le changement dans l’Etat pouvait se diriger dans une meilleure direction que celle qui était à l’œuvre.

Les réformes de structures faisaient encore largement l’impasse sur l’action managériale, l’exemple donné d’en haut et la bonne gouvernance, qui passe notamment par l’égal accès des femmes à tous les niveaux de la décision et de l’action.

Au-delà du seul objectif de justice, cette égalité, en permettant à l’Etat d’utiliser au mieux tous ses talents, est un facteur puissant de modernité, d’efficacité et d’innovation. C’est un levier de la qualité et de la performance de la décision publique. C’est une condition fondamentale de l’exemplarité de l’Etat.

Un réseau professionnel➡ c’est d’abord un réseau professionnel transversal interministériel rassemblant des femmes hautes

fonctionnaires issues de toutes les administrations et animant l’action collective des réseaux féminins de l’administration.

➡ c’est aussi un « think tank », dans la mesure où l’association agit comme force de propositions pour les décideurs publics nationaux, en matière de modernisation de l'action publique, d’apport de la mixité et de promotion de la place des femmes dans la décision publique. Un laboratoire d’idées, partagé par les réseaux féminins de l’administration, a été lancé en 2018. Il a notamment produit une première série de propositions pour l’élaboration d’un nouveau dispositif dit « Sauvadet II ».

En tant que force de propositions, Administration moderne a noué des contacts réguliers avec les autorités politiques. De nombreux rendez-vous ont lieu depuis l’origine avec les ministres et leurs cabinets (Présidence de la République, Premier ministre, Ministère ou Secrétariat d’Etat chargé des droits des femmes, Fonction Publique, autres ministères,…). Administration moderne a formulé des propositions, notamment sur la gestion des parcours (en particulier par les compétences), le management interministériel, la construction de viviers, la gestion du temps en administration centrale

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Le manifeste de 1998 : « Faut-il que l'Etat soit au pied du mur pour qu'il évolue ? … Nous, femmes fonctionnaires dans des fonctions de responsabilité, refusons la fatalité d'un Etat qui, faute de se réformer, pourrait se déliter lentement. L'exercice de responsabilités n'a de véritable intérêt qu'au vu des résultats produits pour la société.. L'administration doit recentrer son action autour du respect des engagements pris par l'Etat devant ses clients et usagers (citoyens, entreprises, collectivités, agents de l'Etat, autres administrations elles-mêmes).... Il s'agit d'amorcer un cercle vertueux de changement en profondeur. »

et l’articulation des temps de vie, les propositions de nominations mixtes pour les emplois à la discrétion du gouvernement, etc. La préparation puis l'accompagnement de la loi Sauvadet de 2012 (emplois de direction, conseils d’administration des établissements publics) ont beaucoup mobilisé l'association.

En 2016, Administration moderne a organisé à l’Assemblée nationale un colloque sur le thème « Moderniser l’Etat : un sport de combat ? » 

En 2018, Administration moderne s’est impliquée dans la préparation de la rédaction de la circulaire sur les violences sexuelles et sexistes dans la fonction publique.

Propositions d'Administration moderne pour une action publique plus efficaceC'est parce que nous croyons en l'Etat, que nous aimons notre métier, que nous, femmes hautes fonctionnaires, voulons que l’État change son mode de décision et de mise en œuvre, qu’il cesse de promouvoir les rivalités de corps et les oppositions entre ministères, pour prendre le temps de construire des réformes avec sagesse et économie, en mobilisant les meilleures compétences interministérielles. On ne peut plus continuer à faire fonctionner l’administration comme auparavant, dans la verticalité. La réduction de la taille des cabinets ministériels, indice d'une volonté de transformation nouvelle, n'a toutefois pas conduit à la déconcentration des décisions. Les circulaires de juillet 2018 tentent de reprendre l'initiative, mais elles visent avant tout une rationalisation des moyens et non la refonte des logiques de fonctionnement.

Les énergies s’épuisent, l’essentiel des talents ne sont pas utilisés.

Nous, femmes hautes fonctionnaires, exprimons l’impérieuse nécessité de changements radicaux dans le fonctionnement interne de l’Etat afin qu'il continue d'être à la hauteur des attentes de nos concitoyens.

Nos propositions ➡ créer une DRH unique de l’Etat employeur, gestionnaire de compétences

➡ exiger une capacité de management avérée pour l’accès aux fonctions les plus élevées

➡ ajouter à la loi organique relative aux finances publiques l’obligation d’intégrer l’égalité comme principe de construction, en tout premier lieu l’égalité femmes-hommes.

De plus, Administration moderne appelle à une ouverture de la gouvernance de l’État et de ses établissements publics aux parties prenantes, à l'écoute de l'intérêt sociétal et à la mixité. Fonctionnons moins en tuyaux d'orgue, développons la capacité interministérielle, soutenons ensemble l'engagement au service des usagers.

Proposition : l’Etat doit disposer d’une DRH uniqueLa capacité de l’État d'aller vers les métiers d’avenir en dépendCette révolution RH est nécessaire.

L'exemplarité de l’État, sa capacité d'action, exigent de secouer des tabous persistants au sein de la fonction publique.

Cette DRH unique devra :

➡ fixer les orientations générales et les règles de gestion applicables, au regard notamment de la rémunération, de la mobilité, des statuts, de la formation

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➡ développer enfin réellement, dans tous les ministères, la gestion par les compétences et la notion de parcours professionnels au plan interministériel. La gestion des personnes doit devenir plus efficace pour répondre aux enjeux. La DRH unique doit en effet préparer la fonction publique aux nouveaux métiers du service au public, en liaison avec les expérimentations qui se développent sur le terrain. Tout ne peut reposer sur le recrutement de contractuels

➡ avoir autorité directe sur les services RH ministériels, qui seront positionnés en plate-formes de services auprès des ministères. Les gestionnaires RH auprès des ministères devront être avant tout des services de conseil et d’écoute de proximité, investis sur l'organisation et le cadre de travail. La gestion des personnes doit devenir équitable au plan interministériel.

Parce qu'il faut donner l’exemple, une action prioritaire doit concerner les cadres supérieurs et leurs corps interministériels, afin qu'ils bénéficient d’une gestion harmonisée, y compris au plan financier, facilitant bien davantage les passages d’un ministère à l’autre. La cohérence et l'ambition de l'action de l'Etat doivent reposer d'abord sur la cohérence de l'utilisation de ses corps interministériels, sur leur valorisation, et non sur les privilèges donnés à quelques « grands » corps.

La DRH unique exige une capacité de management avérée pour l’accès des cadres supérieurs ou dirigeants de l’Etat aux fonctions les plus élevées  : ce critère doit devenir le critère numéro 1 et ne pas être contourné, grâce à des processus plus transparents. Par ailleurs, un passage en service opérationnel extérieur doit devenir une condition pour candidater à des fonctions de dirigeant. L’État doit reprendre les bonnes pratiques à cet égard des organisations privées.

La DRH unique doit supprimer l’accès direct aux « grands corps » à la sortie de l’ENA, les emplois réservés et les carrières garanties sur le seul mérite d'épreuves scolaires. L’accès aux grands corps doit intervenir après 8 ans de fonctions dans les corps opérationnels des emplois supérieurs.

La DRH unique doit aussi accélérer la mue numérique, construire pour chaque agent, quel que soit son ministère d’affectation, l’accès en libre-service à ses données personnelles, aux informations juridiques et pratiques sur sa vie quotidienne et sa carrière, à l'instar de ce que certains ministères ont commencé à développer. Cette organisation repose sur la confiance et la transparence, valeurs fondamentales de la relation entre l'employeur public et les agents.

Proposition : placer le budget national sous le sceau de l’égalité entre FrançaisLa capacité de choix financiers raisonnés de l’État en dépendNous, femmes hautes fonctionnaires, nous appelons à davantage d’égalité, de genre, mais aussi d’âge, de territoire, dans les politiques publiques et surtout leurs finances.

Nous proposons d’intégrer l’égalité comme principe de base transverse de construction, en dehors du volet social, et d’inciter les autres collectivités publiques à faire de même. La France est plutôt en retard sur cette évolution déjà bien engagée dans plusieurs pays européens et ailleurs dans le monde.

Un budget d’égalité tient compte, dans tous les domaines des politiques publiques, des effets directs et indirects entre les femmes et les hommes, entre les jeunes et les plus vieux, de la répartition des dépenses et des revenus prévue. Il sort la question de l’égalité du strict volet social.

Un budget d'égalité, c’est un budget national de meilleure qualité, plus efficace. Sa préparation implique de faire travailler les propositions budgétaires différemment avec des analyses fouillées sur l’impact réel des mesures :

➡ de l’analyse a priori, pour évaluer l’impact possible sur les populations en termes d’égalité des actions menées ;

➡ de l’analyse a posteriori, pour étudier la distribution réelle des ressources allouées, ainsi que la réalité des cotisations/redevances acquittées par les usagers.

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Les économistes pensent que les budgets sont neutres à l’égard des populations et n’induisent pas de biais. En réalité, un budget classique n'est pas neutre, mais «  aveugle  » ou «  hermétique  » aux différences. Il ne tient pas compte des effets différents qu’il peut avoir sur les différentes composantes de la population, sur les inégalités, et notamment qu’il existe des différences économiques et sociales entre les femmes et les hommes, souvent au détriment des premières, ou entre générations.

Il ne s’agit donc pas d'additionner des sommes de budgets distincts pour les femmes, les jeunes, les personnes âgées, mais de mettre en place un budget général planifié en fonction de l’impact attendu des diverses mesures sur ces populations, même celles qui semblent avoir un lien éloigné. C'est un approfondissement de la logique de la LOLF.

L'Etat peut exiger de ses administrations qu’elles travaillent sur le réel, et pas seulement à partir d'indicateurs généraux parfois peu pertinents comme c’est souvent le cas avec l’application actuelle de la LOLF.

Un Etat qui s'engage dans un budget d'égalité exige de la transparence sur l’impact de ses politiques. Soucieux de la bonne utilisation de l’argent public, l’Etat obtient une amélioration de la qualité globale de son budget.

Proposition : l'inclusion des parties prenantes dans la décision publique est devenue essentielleLa capacité de pilotage de l’action publique en dépend L' Etat depuis plusieurs années a choisi de moderniser de nombreux aspects de la vie des entreprises, et notamment la gouvernance. Toutefois, l’État s'exonère assez largement de ces réflexions pour lui-même, alors que la redevabilité et l'exemplarité sont aujourd'hui au coeur des attentes sociétales.

La capacité de coconstruire la décision publique et le service au public avec les citoyens, avec les usagers, et d'en rendre compte, doit désormais être une priorité.

L'expérimentation Carte blanche pour réinventer le service public sur un territoire est le premier et rare exemple d'un travail transversal opérationnel et inclusif, sur le terrain, cherchant des solutions nouvelles. Cette dynamique doit être généralisée.

La même dynamique peut s'appliquer également au niveau central. La réforme des administrations centrales impulsée par le gouvernement ne peut en effet pas être uniquement issue d'une vision verticale de déconcentrations à effectuer. Elle doit s'appuyer aussi sur un questionnement concernant les doublons entre ministères, sur les interactions les plus productives au niveau interministériel, sur les collaborations horizontales. La vision transversale est indispensable, le recueil d'idées innovantes sur une base autre que ministérielle est essentiel, incluant les usagers internes des administrations centrales.

L’interministériel se résume en effet trop souvent à de l'arbitrage. La verticalité des administrations centrales conditionne encore beaucoup trop l'organisation de l’État. Le recours à l’arbitrage prend trop souvent la place de la co-construction horizontale de solutions. Le pouvoir de décision du cabinet du Premier ministre doit pouvoir être délégué à l  'élaboration et pas seulement à l'arbitrage. C’est à cette aune que doit être revue l'organisation générale des services centraux de l’État.

Le rôle des délégations interministérielles et des chefs des projets interministériels doit être placé au centre des leviers de l'exécutif. Car les délégations interministérielles sont des lieux plus innovants, par nature au contact de l'ensemble des parties concernées et en capacité de construire des solutions. Au coeur de nombreuses problématiques de l’action publique, cette capacité de construction de solutions interministérielles souffre profondément d'absence de dévolution de pouvoir et de moyens.

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Prendre en compte les parties prenantes doit aussi devenir la règle en matière de gouvernance des établissements publics, bras exécutifs de l’État. La gouvernance des établissements doit être modernisée : une composition des conseils revue et diversifiée pour atteindre une efficacité de contrôle et une vision stratégique qui n'existent pas aujourd'hui à bien des égards  ; le rôle de tutelle de l’État repositionné pour sortir d'une vision technique, portée à un niveau trop bas dans les hiérarchies administratives et peu consciente des enjeux sociétaux car trop peu expérimentée.

La mixité qu'impose l'article 52 de la loi du 12 mars 2012 dans les conseils d'administration des établissement publics n'est d'ailleurs pas appliquée aujourd'hui sauf exception et aucune entité publique n'assure le suivi de cette disposition légale. La disposition analogue dans le secteur privé a montré l'amélioration qualitative de la gouvernance qui en résulte. A l’État d'en prendre conscience.

C'est à une révolution de l'organisation centrale de l’État qu'il faut appeler, dans la logique même de la transformation de l'action publique souhaitée aujourd'hui.

Propositions du laboratoire d’idées commundes réseaux pour un dispositif « Sauvadet II »➡ AXE 1 : RENFORCER LE DISPOSITIF DE NOMINATIONS EQUILIBREES1. Elargir le périmètre des emplois concernés par le dispositif de nominations équilibrées  : aux

postes d’encadrement supérieur, déterminants dans les parcours, et aux fonctions d’experts ou de direction de projet

2. Etendre le dispositif  : aux établissements publics rattachés aux ministères ou aux collectivités territoriales

3. Viser la mixité des emplois  : en complément de l’obligation de nominations équilibrées introduite par la loi Sauvadet du 12 mars 2012, qui ne porte que sur le « flux » des primo-nominations, introduire une seconde obligation portant sur le «  stock  », en vue d’atteindre 40% minimum de femmes ou d’hommes sur le « stock » en 5 ans ; avec des objectifs de progression exprimés en points par rapport à l’existant

4. Employer les fonds issus des pénalités à servir les objectifs de mixité 

➡ AXE 2 : AMELIORER LA GESTION DES COMPETENCES ET LE REPERAGE DES HAUTS POTENTIELS

5. Rendre obligatoire la constitution professionnalisée de viviers mixtes

6. Moderniser la gestion des parcours  : introduire de la flexibilité dans la gestion des carrières, des corps et des cadres d’emplois, donnant la priorité aux compétences professionnelles et capacités managériales, en jouant la transparence des résultats pour promouvoir les démarches exemplaires

➡ AXE 3 : SUPPRIMER LES INEGALITES DE REMUNERATION7. principe intangible, par une adaptation de la rémunération à l’emploi occupé, non plus en fonction

d’une évolution de carrière antérieure dans un grade ou un cadre d’emploi, mais en fonction des responsabilités graduelles des fonctions exercées, avec des objectifs de rattrapage pour atteindre l’égalité en 2022

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➡ AXE 4 : PROMOUVOIR UNE EVOLUTION CULTURELLE FAVORABLE A LA MIXITE8. Aménager l’organisation du travail  : pour une meilleure articulation des temps de travail / vie

privée, en favorisant le travail nomade pour toutes les fonctions compatibles

9. Favoriser la mobilité  : accompagner la mobilité notamment pour des changements de postes et prendre en considération les situations familiales lors des recrutements concernés

Pour ce qui concerne le dispositif de nominations équilibrées aux emplois d’encadrement supérieur, il conviendrait de modifier l’article 6 quater de la loi n°83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires et le décret n°2012-601 du 30 avril 2012 relatif aux modalités de nominations équilibrées dans l’encadrement supérieur de la fonction publique, modifié par le décret n°2014-1747 du 30 décembre 2014.

Les réseauxDe 1998 à 2008, Administration Moderne est restée la seule association de femmes hautes fonctionnaires. Parallèlement, les associations ou réseaux féminins professionnels ont connu un grand essor dans le secteur privé.Avec la création de Femmes et diplomatie (2008), d’Alter Egales (2011), puis de Femmes de l’Intérieur (2013), la donne a changé dans la fonction publique, les réseaux féminins se sont multipliés. Sont apparues Femmes de Justice, AFDESRI, Cultur’Elles, Femmes de Bercy, Avec les Femmes de la Défense, Parcours professionn’Elles, La Cour au Féminin, Talentu’Elles, et tout dernièrement, en 2018, le réseau des femmes des services du Premier ministre. Les élèves de l’ENA ont créé ENA 50-50 et l’association des administrateurs territoriaux a demandé, en 2018, à rejoindre le collectif animé par Administration Moderne.

De façon souple et pragmatique, chaque réseau s’organise selon les spécificités de sa structure et propose les activités correspondant aux préoccupations de ses adhérent.e.s.

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Administration Moderne offre une plateforme pour la mutualisation d’informations, l’échange de bonnes pratiques, le portage commun de propositions.Les petits-déjeuners et déjeuners offrent un espace d’entraide, d’échanges interministériels sur l’actualité de l’égalité et de la modernisation, de rencontres avec de grands témoins.

Son Laboratoire d’idées commun aux réseaux contribue à nourrir les propositions adressées au gouvernement. La première grande action collective de nos réseaux est la lettre ouverte adressée au Président de la République, le 1er janvier 2018, qui a inauguré une série de rencontres et de travaux avec les pouvoirs publics.

Administration moderne « hors des murs »Au-delà de ses activités interministérielles, Administration moderne est membre fondatrice de la Fédération des Femmes Administrateurs, dont elle assure la présidence tournante en 2018. Elle développe ses contacts avec les réseaux du secteur privé (BPW, PWN, Inter’Elles, Financi’elles…).

Elle s’ouvre à l’international comme membre du réseau euro-méditerranéen des femmes hautes fonctionnaires, créé en 2014, Mixité et Gouvernance.

4 présidentes Agnès Arcier 1998 – 2005

Nathalie Tournyol du Clos 2005 – 2011

Anne-Marie Helleisen 2011-2016

Nathalie Pilhes depuis 2016

@Administration Moderne

@admoderne

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http://www.administrationmoderne.com/

�8 Décembre 2018