Rapport audit one

6e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation - MOSIM’06 - du 3 au 5 avril 2006 – Rabat- Maroc

« Modélisation, Optimisation et Simulation des Systèmes : Défis et Opportunités ».

L’AUDIT DE LA MAINTENANCE : APPLICATION A LA CENTRALE THERMIQUE MOHAMMADIA DE L’ONE

H. ELHADAF

Université MohammedV-Agdal Ecole Mohammadia d'Ingénieurs

Département du Génie Mécanique Avenue Ibn Sina B.P. 765 Agdal, Rabat, Maroc

[email protected]

M. TKIOUAT

Université MohammedV-Agdal Ecole Mohammadia d'Ingénieurs Département du Génie Industriel

Avenue Ibn Sina B.P. 765 Agdal, Rabat, Maroc [email protected]

RÉSUMÉ:

La maintenance est un facteur de compétitivité puisqu’elle influe sur la production, la qualité et le coût de revient.

Elle est déterminante pour accroître l’espérance de vie de l’entreprise et de ses biens.

Dans cette optique, l’audit de la maintenance permet de développer de nouvelles stratégies visant à augmenter le

rendement des moyens de production au moindre coût.

Au terme d’un stage effectué au sein de la centrale thermique Mohammadia au service maintenance TAG de

l’ONE dans le cadre d’un travail de thèse, nous avons mené un audit interne de la gestion de la maintenance afin de

mettre en place une démarche méthodologique susceptible d’apporter toutes les améliorations nécessaires. Le travail

s’est déroulé en deux étapes :

1- effectuer un constat de l’état actuel des lieux à l’aide de questionnaires et faire ressortir les points faibles et les

points forts de l’activité de maintenance.

2- proposer des remèdes et des améliorations qui devraient être mis en place pour garantir une meilleure gestion de

la maintenance. Dans cette perspective, nous avons proposé des améliorations et des méthodologies afin de pallier

aux faiblesses actuelles.

MOTS -CLES : Maintenance ; Audit ; Centrale thermique. 1. AUDIT DE LA FONCTION MAINTENANCE 1.1. Définition L’audit est d’après Larousse « une procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d’une entreprise et de l’exécution de ses objectifs ». M .GERVAIS l’a défini comme étant « une activité qui applique en toute indé-pendance, des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation et le fonction-nement de toutes ou parties des actions menées dans une organisation par référence à des normes ».

Depuis sa connotation comptable à ses débuts, l’audit s’est développé pour intégrer toutes les fonctions de l’entreprise.

L’audit de la maintenance est un résultat direct de l’importance croissante que la maintenance est en train de conquérir. La vision du département maintenance a changé, ce n’est pas un centre de coûts traditionnel mais

un élément indispensable et critique pour la bonne santé de l’entreprise. 1.2. But de l’audit de la maintenance Le but de l’audit de la maintenance est de déterminer les forces d’une organisation de la maintenance pour favori-ser les améliorations et identifier les domaines et les zo-nes de faiblisses pour les corriger. Il donne une vue de la structure, des relations, des procédures et des personnes relativement aux pratiques recommandées de la mainte-nance.

L’audit de la maintenance est la première étape dans la démarche d’amélioration de cette fonction. En établis-sant un rapport sur l’état de la maintenance, l’entreprise auditée sera capable d’avancer et aura une opportunité de l’améliorer d’une manière efficace.

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MOSIM’06 - du 3 au 5 avril 2006 – Rabat- Maroc

1.3. Conduite de l’audit 1.3.1 Méthodologie du travail Pour auditer la fonction maintenance, on a adopté la mé-thodologie de LAVINA qui se procède en quatre étapes : 1. Collecte d’informations à l’aide d’un questionnaire ; 2. Analyse et évaluation des résultats obtenus ; 3. Détermination des objectifs à atteindre ; 4. Elaboration du plan d’amélioration.

1.3.2 Le questionnaire d’audit Pour cerner tous les aspects de la maintenance on a commencé par l’élaboration d’un questionnaire qui nous révélera les points forts et les points faibles au sein de la fonction maintenance. L’élaboration de ce questionnaire est une étape très importante qui influencera par la suite nos résultats et nos décisions. On a poussé notre recherche bibliographie sur l’audit de la maintenance. Notre recherche [3] nous a révélé que le questionnaire doit porter sur des rubriques bien précises. La méthode de LAVINA consiste à analyser le fonction-nement de la maintenance en se basant sur un question-naire qui couvre douze rubriques et compte cent vingt questions. Les questions proposées comportent les options de ré-ponse suivantes : - Oui : pour une affirmation exacte et toujours vérifiée; - Non : pour une affirmation fausse et jamais vérifiée ; - Plutôt oui ou Plutôt non si l’on n’est pas totalement

affirmatif ou totalement négatif ; - Ni oui, Ni non si l’une des options précédentes ne

convient pas. Les domaines de management de la maintenance dans la méthode adoptée sont :

a. L'organisation générale

Elle couvre les procédures générales d'organisation du service, les règles selon lesquelles est établi l'organi-gramme (compromis hiérarchie/fonctionnel) et les élé-ments de la politique du service.

b. Les méthodes de travail Nous y plaçons la préparation du travail avec, en particu-lier, les estimations de temps, les méthodes d'interven-tion en s'attardant sur les méthodologies utilisées à l'oc-casion des dépannages, etc.

c. Le suivi technique des installations Le suivi technique des matériels regroupe toutes les ac-tions d'analyse menées en vue de doser correctement, en fonction d'objectifs de disponibilité et de coût, les inter-ventions palliatives, préventives et correctives sur les diverses installations. En fait, il s'agit essentiellement de traiter « l’information concernant les installations: fiches techniques, modifications d'équipement,… ».

d. La gestion du portefeuille de travaux

Cette rubrique couvre le traitement des demandes de travaux et des plans de maintenance, en particulier, ceux de maintenance préventive. Sont impliquées dans cette gestion toutes les techniques de planning et de distribu-tion du travail: programmation, ordonnancement, lance-ment.

e. La gestion des pièces de rechange Bien que la tendance actuelle vise la suppression des stocks, un minimum de sécurité doit toujours exister: comment sont tenus les stocks? Quels modes de gestion sont adoptés? Comment les pièces sont-elles stockées ? Autant de questions couvertes par ce point.

f. Les achats de pièces et matières

Il ne s'agit pas d'examiner l'organisation des achats de l'entreprise, mais de vérifier si les procédures permettent de s'approvisionner (commandes, contrats et marchés) dans de bonnes conditions, auprès des fournisseurs les plus appropriés.

g. L'organisation de l'atelier de maintenance De nombreuses tâches sont à réaliser en atelier: celui-ci doit offrir des postes de travail bien équipés, des condi-tions et un espace de travail agréables.

h. Les outillages et appareils de mesures Les métiers de la maintenance demandent à être de mieux en mieux outillés et doivent disposer de nombreux moyens de manutention. Cela demande une organisation et une gestion sérieuses. Le développement des techni-ques de maintenance conditionnelle amplifie les contrô-les et par conséquent les appareils à utiliser.

i. La documentation technique Une bonne documentation complète, avec un accès faci-lité par un classement irréprochable et bénéficiant d'une mise à jour systématique ! Quel responsable de mainte-nance y résisterait-il?

j. Le personnel et la formation C’est le domaine le plus sensible, même si les effectifs internes fondent ! De la gestion du personnel on est pas-sé à la mobilisation des hommes:ce n'est sûrement pas plus facile ! Commandement, polyvalence, climat de travail, les sujets ne manquent pas.

k. La sous-traitance La mutation la plus délicate qui s'opère en ce moment est ce basculement vers la sous-traitance de la maintenance. Si elle est difficile, elle n'en est pas moins passionnante. Est-on prêt? A-t-on de bons contrats? Evalue-t-on les sous-traitants? Comment sont assurés les suivis sur site?

l. Le contrôle de l'activité - Quels moyens a-t-on pour gouverner au mieux la maintenance? - Tableau de bord, système d'informations, comptes rendus d'activité? - Comment établit-on les cadres budgétaires?


L'analyse pourrait aussi porter sur trois domaines connexes: l'hygiène et sécurité, la maîtrise de l'énergie et le respect de l'environnement. 1.4. Présentation du service maintenance des

Turbines à gaz 1.4.1 Les missions du service maintenance Les tâches confiées au service maintenance sont :

Programmer et superviser les inspections des tur-bines : parties chaudes (IPC) et visites majeures (IM) ;

Programmer et superviser les visites systémati-ques (II) et (III) des alternateurs, transformateurs et disjoncteurs ;

Assurer le suivi du programme de maintenance de premier niveau effectué par les sections de main-tenance des centrales ;

Contrôler et vérifier les protections électriques ; Assister techniquement les centrales à turbines à

gaz ; Elaborer les consignes d’exploitation ; Analyser les incidents d’exploitation ; Elaborer les cahiers des charges des travaux et

des fournitures ; Effectuer les études techniques des appels

d’offerts ; Elaborer les budgets d’investissements des cen-

trales à turbines à gaz ; Suivre les réalisations budgétaires ; Effectuer les études et réal5sations des nouveaux

ouvrages. 1.4.2 La politique de maintenance Les turbines à gaz sont conçues pour fonctionner en semi base ou en pointe. Actuellement, elles fonctionnent comme secours à froid. Cependant, l’intervention des turbines à gaz doit être fiabilisé pour assurer le secours réel du réseau dans les meilleurs dé-lais. Après les arrêts prolongés, les mises en service ne sont pas effectuées dans les délais requis, et le nombre des déclen-chements reste relativement élevé. On distingue deux groupes de tâches de maintenance : Un groupe de tâches de maintenance préventive peut être

exécute à des intervalles déterminés, leur objectif est de prévenir la dégradation des niveaux intrinsèques de sécu-rité et de fiabilité en utilisant un ou plusieurs des moyens suivants : • Surveillance de fonctionnement ; • Contrôle et analyse des paramètres ; • Lubrification et entretien programmé ; • Inspections systématiques.

En plus, la maintenance préventive des Turbines à Gaz est basée sur le nombre d’heures de flamme ou les démarra-ges équivalents préconisés par le constructeur des TG, en fonction du régime de marche (base, secours pointe).

Le deuxième groupe de tâches de maintenance fortuite peut être lancé dans les cas suivants :

• Tâches exécutées suite à des rapports traitant des défauts ;

• L’analyse des données d’exploitation et évaluations des risques ;

• Interventions des protections. 1.5. Enquête Cette phase se base sur le questionnaire prescrit dans la méthodologie du travail. Afin que l’audit soit complet et efficace, il a fallu tout d’abord cibler les gens qui vont répondre au questionnaire. Notre enquête a été destinée aux personnes du service maintenance. Ces personnes sont : les chefs de services, les chefs d’ateliers et des agents de maîtrise. Durant l’enquête nous avons remarqué que les réponses ne cor-respondaient pas à la réalité soit par ignorance du dérou-lement du travail ou par incompréhension des questions. Notre rôle était de vulgariser les questions pour certaines personnes, expliquer d’avantage pour d’autres et les inci-ter à nous communiquer des réponses fiables. 1.6. Les analyses des résultats La deuxième étape est celle d’établir un diagnostic en se basant sur nos observations et les résultas de l’enquête que nous avons menée. Ce diagnostic nous a permis d’identifier d’une part, le processus et la politique de maintenance suivis par l’entreprise et d’autre part, les lacunes de cette politique. 1.6.1 Le graphe du profil de la maintenance Dans cette partie de l’audit on a utilisé un graphe en ra-dar (figure 1) pour trier les informations et les comparer avec les références afin de préciser les non conformités et spécifier les besoins de la fonction maintenance.

Sous -t r a i t a nc e

T e nue du s toc k de

p i è c e s de r e c ha nge

Ge s t ion por t e f e ui l l e

de t r a va ux

Ac ha t e t

a ppr ovi s ionne me nt

de s p i è c e s e t ma t i è r e sOr ga ni s a t i on

ma té r i e l l e a t e l i e r

ma in t e na nc e

Out i l l a ge s

Doc ume nta t i on

t e c hnique

Suivi t e c hnique de s

é quipe me nt s

Mé thode s de t r a va i l

P e r s onne l e t

f or ma t ion

C ont r ôl e de l ’a c t i vi t éOr ga ni s a t i on gé né r a l e

0

20

40

60

80

100

P our c e nta ge s de s r ubr ique s

R é f é r e nc e

Figure 1. Tracé du profil de la maintenance

1.6.2 Rapport de l’audit En se basant sur les résultats de l’enquête, un rapport écrit résumant les constats de l’audit est rédigé pour cha-que entité auditée.


Le rapport d’audit a pour but de rendre compte de la façon la plus juste possible de l’état de conformité du service maintenance et de la performance des processus de travail. Il doit être clair, concis et complet. Ce rapport doit contenir les constats d’audit et/ou le résumé en faisant références aux preuves. Suivant l’accord entre le responsable de l’audit et le demandeur, le rapport peut contenir également les informations sui-vantes :

L’identification de l’organisme audité, Le champ et les objectifs de l’audit, Les critères convenus, y compris la liste des docu-

ments de référence utilisés lors de la condition de l’audit,

L’identité des membres de l’équipe d’audit, Conclusions de l’audit telles que :

La conformité du système de gestion de la mainte-nance par rapport aux critères d’audit, La qualité de la mise en œuvre et du suivi du sys-

tème de maintenance.

Les rapports d’audit sont la propriété exclusive du de-mandeur, il faut donc respecter leur confidentialité qui doit être protégée non seulement par les auditeurs mais également par tous les destinataires du rapport. Il s’agit de documents confidentiels et aucune copie ne devrait être faite sans l’autorisation préalable des responsables concernés. 2. STRATÉGIE D’AMÉLIORATION Tout audit a vocation à être clôturé par une amélioration de l’existant. Dans cette partie on présente en détail les méthodologies et modifications à apporter au système actuel de la maintenance afin d’atteindre les objectifs qu’on va définir par la suite. 2.1. Détermination des objectifs à atteindre Pour qu’un service maintenance obtienne de bons résul-tats, il doit suivre certaines règles de bon fonctionne-ment. On a axé les objectifs à atteindre selon quatre do-maines qui régissent ces règles :

2.1.1 La politique de maintenance On a décidé d’afficher des objectifs ambitieux mais ré-alistes tout en gardant comme priorité le « zéro panne ». Cette politique aura évidemment un impact négatif sur les coûts de la maintenance qu’on doit minimiser et contrôler. On cherchera à alléger les structures de la maintenance pour pouvoir suivre l’évolution technologique et être compétitif. On travaillera sur la mise en œuvre d’un système de ges-tion efficace afin de pouvoir maîtriser le suivi budgé-taire, contrôler les coûts de maintenance, et piloter l’activité par l’intermédiaire de tableaux de bord.

2.1.2 Le suivi technique des installations L’équipe maintenance doit être consultée lors de l’acquisition d’une nouvelle installation ainsi qu’au mo-ment de la réception et du démarrage de l’équipement. On élaborera un système de gestion de l’information historique efficient et ceci selon trois axes :

L’adoption d’une organisation rigoureuse de suivi technique,

La possession d’un inventaire complet des équipe-ments,

La mise à jour et l’exploitation des historiques. 2.1.3 Les méthodes de maintenance Afin de pouvoir éliminer les pannes, il est judicieux d’intervenir selon deux phases successives : • Mettre en œuvre un traitement rationnel des pannes, • Adopter des mesures anti-pannes.

Il faut préparer et distribuer correctement les travaux à exécuter de manière à maîtriser la charge de travail et les coûts d’intervention. 2.1.4 Les ressources de la maintenance Les ressources humaines doivent être motivées et tota-lement impliquées dans le processus d’amélioration du service. 2.2. Plan d’amélioration

2.2.1 Organisation générale : Pour avoir une organisation générale bien structurée, il est recommandé d’ : • Instaurer une procédure écrite qui veille à la mise à

jour des fiches de fonction, de l’organigramme et du fonctionnement général du service à condition d’appliquer cette procédure à chaque nouveau chan-gement.

• Organiser une réunion périodique de toute l’équipe

maintenance pour revoir les objectifs et les tâches à réaliser par chacun.

Rappelons d’abord que les rôles principaux du service maintenance sont les suivants : • Adapter les moyens aux besoins, • Juger de la rentabilité de la maintenance en

s’appuyant sur des indicateurs de gestion caractéri-sant l’état et l’évolution du service maintenance.

Les différents domaines à gérer :

A. La gestion des matériels Les informations à saisir pour assurer le suivi des ma-chines sont : • Comptes-rendus des visites préventives, • Historiques des défaillances,


• Fiche d’analyse de défaillances, • Liste des rechanges consommés, • Consommation de lubrifiants, d’énergie, etc. Pour chaque machine, la source d’informations de base est le fichier historique. Le traitement de ces informa-tions permet l’estimation de la fiabilité et de la mainte-nabilité, et par conséquent l’évaluation de la disponibili-té, qui est l’indicateur de gestion des matériels le plus efficace.

B. La gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines nécessite la connais-sance : • De la structure de l’effectif et sa répartition, par ser-

vice, par qualification et par spécialisation, • Du plan de formation du personnel (formations inter-

nes et externes), • Des conditions de travail : relevé des accidents, des

maladies professionnelles ou non, des absences, • Des relevés de salaires et des promotions passés.

L’utilisation de ces données permet de déterminer des indicateurs de gestion tels que le taux d’affectation, le taux d’encadrement, le taux de fréquence et de gravité des accidents... Les fiches de postes ne sont établies que pour les cadres et elles ne sont pas mises à jour pour chaque changement et pour tous les niveaux hiérarchiques. Donc il faudra instaurer une procédure écrite qui veille à la mise à jour des fiches de fonction (fiches de postes), de l’organigramme et du fonctionnement général du ser-vice. Cependant il faudra appliquer cette procédure à chaque nouveau changement. Pour une bonne gestion de la maintenance il est primor-dial d’organiser une réunion périodique avec toute l’équipe maintenance pour revoir les objectifs et les tâ-ches à réaliser par chacun.

C. La gestion des stocks Disposer d’un stock est primordial pour toute entreprise. En effet le stock permet : • D’éliminer les temps d’arrêt de production dus à la

non disponibilité des pièces de rechange (la bonne pièce et à l’instant demandé),

• La diminution des coûts administratifs dus aux diffé-rents achats durant toute l’année.

Une bonne gestion de stock doit être assurée à un prix optimal. Le stock est constitué de :

- Pièces spécifiques à un matériel donné, - Pièces standards respectant les normes internationa-

les (vis, boulons, engrenages…), - Les consommables d’entretien.

La consommation des articles du magasin diffère d’un service à un autre. Donc une politique de gestion stan-dard ne peut être envisagée. Le réapprovisionnement doit être adapté à chaque pièce.

D. La gestion des coûts Voir paragraphe : 2.2.8 contrôle d’activité. 2.2.2 Les méthodes de travail : Des méthodes d’ordonnancement, d’exécution et d’archivage doivent être instaurées par écrit. Les métho-des doivent être bien expliquées et facilement accessi-bles. Pour les méthodes assez complexes, des formations doi-vent être prévues, et des personnes doivent être dési-gnées pour veiller au suivi et à la mise en œuvre de ces méthodes.

A. Procédure de dépannage Le dépannage doit suivre une procédure standard et bien structurée afin de minimiser le temps d’intervention et d’augmenter l’efficacité des travaux de dépannage. Nous recommandons de suivre l’enchaînement des étapes prescrites dans l’organigramme si dessous :

Organigramme 1. Procédure d’intervention corrective Dans le but de détecter rapidement la source de la panne, le dépanneur doit être guidé dans son diagnostic par des fiches d’aide au diagnostic.

B. Fiche d’aide au diagnostic C’est une fiche qui permet de citer préalablement les constatations d’anomalies, les causes possibles et la loca-lisation des défauts. Elle aide l’agent de maintenance à mieux analyser et diagnostiquer la panne et à connaître directement son origine sans perte de temps et d’énergie.

Oui

Non

Equipement en panne

Placer le système en situation sécuritaire

Diagnostiquer pour déterminer la cause

Vérification des sour-ces de pannes

Appel au chef Panne dé-tectée ?

Réparation

Saisie du rapport d’intervention


Pour ce faire la fiche d’aide au diagnostic doit contenir le nom et le matricule du matériel en question. On pré-sente ci-dessous un modèle de fiche d’aide au diagnostic.

Figure 2. Fiche d’aide au diagnostic

• Constatations: indique les anomalies ou les phéno-

mènes anormaux qui peuvent être remarqués sur le matériel,

• Causes possibles : donne les justifications possibles de ces constatations inhabituelles,

• Localisation du défaut: détermine la position du dé-faut et les initiatives à prendre pour remédier au pro-blème.

Remarque : il existe des feuilles d’inspections qui sont données par les constructeurs, on propose cette fiche pour les autres équipements afin d’enregistrer toutes les anomalies.

C. Fiche d’intervention

Pour une amélioration des méthodes d’estimation des temps d’intervention et une meilleure analyse des coûts nous proposons au service de maintenance d’utiliser une fiche dite d’intervention. Cette dernière doit être remplie par l’exploitant de la machine et l’agent de maintenance à chaque interven-tion. Elle contient les rubriques citées si dessous : • L’heure d’arrêt de la machine, • Le nombre d’heures de marche de la machine, • L’heure de début des travaux, • L’heure de fin des travaux, • L’heure de remise en marche, • Les coûts de la maintenance.

Les informations enregistrées dans cette fiche permet-tront de délimiter la responsabilité de chaque service (maintenance, production) dans les heures d’arrêt totales de la production, de calculer les coûts nécessaires pour contrôler les activités de la maintenance. De plus il faut désigner une personne responsable du suivi ainsi que de la gestion de l’historique de ces demandes. 2.2.3 Le Suivi technique des matériels :

Dans un premier lieu, il nous a paru nécessaire de sen-sibiliser le personnel en ce qui concerne l’importance de la rédaction des rapports ou des fiches d’intervention. Il est néanmoins nécessaire de désigner un responsable du suivi et d’être très exigent et vigilant à ce niveau.

Les modifications faites sur les équipements durant l’exploitation doivent être enregistrées et les dossiers machines doivent être régulièrement mis à jour suivant la procédure suivante: Organigramme 2. Procédure de mise à jour des dossiers

techniques En cas d’achat d'un nouveau matériel Monsieur mainte-nance doit être informé afin de se préparer pour la main-tenance de la nouvelle installation .A cette fin le service maintenance doit créer le dossier technique, une affecta-tion technique et le planning de maintenance préventive approprié. 2.2.4 Organisation matérielle de l’atelier maintenance : Les ateliers doivent être rangés correctement. Il faut donc sensibiliser le personnel de l’intérêt d’un atelier propre et bien ordonné .Dans cette perspective, la direc-tion peut consacrer des prix pour le meilleur atelier comme motivation aux agents. 2.2.5 Outillages : Les boîtes à outils et leur contenu ne sont pas inventoriés au niveau du magasin. Les conditions de rangement d’un outil ne sont pas respectées. Ceci dit, les ateliers doivent disposer de casiers condi-tionnés pour le rangement des outils. Il est préférable d’étiqueter chaque outil au moment de sa sortie des ca-siers et d’y inscrire le nom de l’agent à qui il est affecté. 2.2.6 Documentation technique : Cette documentation comprend la documentation techni-que et l’historique des machines.

Service de maintenance

Fiche d’aide au diagnostic

Matériel: Nom :………… Matricule :…….

Constatations

Causes possibles

Localisation du défaut

Oui

Non

Intervention sur l’équipement

Modification ?

Mise à jour des plans et schémas

Mise à jour du planning et gam-mes opératoires

Mise à jour du planning de main-tenance préventive


La documentation technique sert à identifier les machi-nes. Elle est constituée des dossiers techniques classés par machine. La documentation historique nous informe sur l’état de santé de nos machines au fil du temps. Elle est constituée des dossiers et fiches historiques de chaque machine. a. Le dossier machine (dossier technique) : L’efficacité de la maintenance repose sur la connais-sance intime du matériel. Le dossier machine englobe toutes les informations utiles à l’identification et la com-préhension des machines (désignation, fournisseur, ca-ractéristiques générales, fiche technique, schémas et plans d’ensemble, schémas fonctionnels, instructions d’utilisation, synthèse des modifications apportées aux machines). On doit alors veiller à :

Standardiser la forme du dossier machine ; Définir les rubriques utiles ; Tenir à jour les rubriques choisies ; Noter toute les modifications opérées sur le matériel.

Le dossier machine est très utile en maintenance. On en aura souvent besoin à l’occasion d’intervention ou ex-pertise. La réalisation d’un tel dossier est difficile et longue. Il est préférable de le commencer dès l’acquisition du ma-tériel. Mais il peut être constitué au fur et à mesure des besoins et possibilités. Ceci demandera l’implication maximale des acteurs directs de la maintenance, ainsi que d’autres services qui peuvent être impliqués (les achats, la production..). b. le fichier ou dossier historique : Ce dossier comprend toutes les informations relatives à la vie de chaque machines : modifications, améliora-tions, ordres de travaux, rapports d’expertise ou d’incidents, les fiches historiques. Les fiches historiques regroupent les renseignements concernant les défaillances (fréquence, importance, lo-calisation) et les interventions réalisées sur la machine depuis sa mise en service. Ces fiches précisent le numéro d’ordre d’intervention, la date, la durée d’arrêt et de l’intervention, pièces remplacées,… Le dossier historique pourra être exploité pour planifier les opérations de la maintenance et l’adapter au fur et à mesure. L’historique peut être exploité :

En fiabilité : calculer les lois de fiabilité des machi-nes, le MTBF, le MTTR. En méthode maintenance : détecter et améliorer les organes qui se révèlent les plus fragiles. Préparer les travaux pour les pannes fréquentes et coûteuses. En gestion de stock de rechange : renseigner sur la consommation des pièces de rechanges. En gestion de la maintenance : vérifier la rentabilité du service maintenance en surveillant l’évolution du coût de défaillance.

Parmi les actions à entreprendre nous citerons : • Réviser les procédures d’accompagnement des achats

d’équipement et insister sur l’importance de la récep-tion de la documentation complète liée à l’équipement.

• Rajouter une clause au contrat qui stipule le droit de redemander la documentation en cas de perte.

• Instaurer une procédure pour notifier toute modifica-tion sur les équipements, et faire un suivi de l’application de cette procédure.

• On insiste encore une fois sur la sensibilisation du per-sonnel pour la mise à jour du dossier machine.

2.2.7 Sous-traitance Une entreprise peut être amenée à sous-traiter certains travaux de maintenance auprès d’entreprises extérieures. a. Pourquoi sous-traiter ? L’appel à la maintenance extérieure peut être motivé par : • La difficulté de recruter certaines catégories de per-

sonnel spécialisées : - Compétences que l’on n’a pas et qu’on ne sou-

haite pas avoir, - Compétences qu’il est plus judicieux de délé-

guer (calibrage), - Maîtrise technique des installations complétées

par des contrats de maintenance (climatisation).

• Une surcharge ponctuelle (révisions, arrêts annuels, etc.),

• Manque d’outillages, de compétences ou de moyens (travaux spécialisés, travaux ne permettant pas d’amortir les moyens à mettre en œuvre),

• Un souci de rentabilité.

b. Combien sous-traiter ? Le pourcentage de maintenance sous-traitée dépend : • De la politique de maintenance adoptée, • De la taille de l’entreprise, • Du secteur d’activité de l’entreprise.

c. Comment sous-traiter ? L’entreprise peut négocier plusieurs types de contrat avec le sous-traitant choisi : • Le contrat de maintenance : prise en charge, pour un

prix forfaitaire avec garanties négociées, de l’ensemble des opérations de maintenance sur un type de matériel,

• Le forfait : le travail est défini et peut reprendre la

forme d’un marché de « gré à gré » avec des entrepri-ses privilégiées, ou d’une mise en concurrence de plusieurs entreprises,

• Le bordereau : la définition d’un prix à l’unité

d’œuvre (m2 de peinture, tonnes transportés, etc.), • La régie contrôlée : fourniture par le sous-traitant de

main-d’œuvre spécialisée, de matières consommables ou de location de matériels et d’outillages.


En fonction de la nature de la tâche à sous-traiter, le res-ponsable maintenance et le service achat ont recours au type de contrat approprié en se basant bien sûr sur leurs expériences dans le domaine. d. Qui doit sous-traiter ? La sous-traitance concerne : • Le service de sous traitance qui définit les tâches

sous-traitées, • Le service achat qui choisit le prestataire, négocie les

conditions et rédige les contrats, • L’ordonnancement qui regroupe, programme et

contrôle les différents travaux sous-traités. e. Quels contrats de maintenance ? Dans ce cas, on parle de co-traitance et non de sous-traitance ; la co-traitance se traduit par l’établissement d’un contrat de maintenance s’appliquant à un équipe-ment spécifique. Ce contrat contient : • Les clauses techniques définissant les interventions,

les procédures et les moyens utilisés par les prestatai-res,

• Les clauses financières précisant comment le presta-taire va être payé,

• Les clauses juridiques. 2.2.8 Contrôle de l’activité : L’évolution de la maintenance doit être contrôlée par des indicateurs d’efficacité, de performance et de coût. Ces derniers constituent des témoins de progrès ou de recul et feront partie du tableau de bord. a. Les Indicateurs de performance de la maintenance : Les résultats de la fonction maintenance s’examinent à trois niveaux :

- Les coûts, - Les performances, - L’efficacité.

Les indicateurs de coûts

Il existe de nombreux indicateurs de coût dont :

• Coût main d’œuvre :

emaintenanc de dépenses des talMontant toœuvred'-main de dépenses des talMontant to

• Coût de matière :

emaintenanc de dépenses des talMontant todirects achatset magasin sorties des talMontant to

• Coût de sous-traitance :

emaintenanc de dépenses des talMontant totraitance-sous de dépenses des talMontant to

• Coût matière sur DT.

travailde heuresd'totalNombredirects achats deset magasin sorties des talMontant to

• Coût horaire :

travaide heuresd'totalNombreservicedu charges salariale masse la de talMontant to +

• L’impact de la maintenance : permet de connaître la

part de la maintenance dans le prix de revient :

fabriqués produits desrevient dePrix emaintenanc la deCoût

Les indices de performance • Le taux de rendement synthétique (TRS) :

ouvertured' tempsutile temps

=TRS

• Le taux de disponibilité :

La disponibilité est la probabilité pour qu’un dispositif soit en état d’accomplir sa mission à n’importe quel ins-tant.

MDTMUTMUT

MTBFMUTTD

+==

TD : Taux de disponibilité, MUT : (mean up time) est la durée moyenne de bon

fonctionnement après réparation, MDT : (mean down time) est la durée moyenne dans

l’état défaillant, MTBF :(mean time between failures) est la moyenne des

temps de bon fonctionnement.

Les critères d’efficacité L’efficacité se traduit par l’aptitude du dispositif de maintenance à produire un service, au juste prix, dans les meilleurs délais et conditions de sécurité tout en res-pectant les exigences préfixées.

• La productivité du personnel de maintenance :

présence de Temps travailde réel Temps

• La part du dépannage dans l’activité maintenance :

emaintenanc la de ionsdintervent Tempsdépannage de ionsdintervent Temps

• Le délai de réponse :

Autrement dit, le temps que met le service maintenance à réagir, à partir du moment où il a été prévenu de l’arrêt :

darrêt global Temps effectift traitemende Temps -darrêt global Temps


Temps de traitement effectif : le temps global d’arrêt moins le temps que met le service client à prévenir le service maintenance. • Rotation du stock :

Il nous renseigne sur le style de gestion du stock. Si ce ratio est égal à 1, on pourrait dire qu’il y a une bonne maîtrise de la gestion du stock.

stockées piéces destock du annulle moyenneValeur magasin du sorties pièces desan un sur en valeur Cumul

b. Le tableau de bord : On a cité précédemment tous les indicateurs qui nous ont paru les plus adéquats pour décrire l’état de l’activité maintenance, le tableau de bord suivant reprend ceux les plus importants : Zone :

Rubriques Etat ac-tuel

Objectif

Coû

t

Coût de main d’œuvre Coût de matière L’impact de la maintenance

Perf

orm

ance

Le taux de rendement synthé-tique (TRS) Le taux de disponibilité

Eff

icac

ité

La productivité du personnel de maintenance La part du dépannage dans l’activité maintenance Le délai de réponse

Faits marquants :

Tableau 1. Tableau de bord 3. ORGANISATION DU SYSTÈME

D’INFORMATION Le système d’information de la maintenance est bâti en cohérence avec les objectifs affichés, les programmes de travail engagés et le tableau de bord conçu.

Il comporte :

Les informations concernant les équipements ; Les informations concernant les travaux ; Les informations concernant les ressources de la maintenance.

La mise en œuvre du système d’information de la main-tenance doit s’appuyer sur l’informatique. De nombreux progiciels de maintenance ont fait leur apparition les années quatre-vingt. Le formidable essor de l’informatique a mis aussi à notre disposition de très nombreux outils de développement accessibles aux non informaticiens. L’informatisation de la maintenance nous permet d’assurer le progrès et l’évolution de la fonction mainte-nance. 4. CONCLUSION Les améliorations et méthodologies proposées lors de ce travail, nécessitent un engagement de tous les services et des acteurs qui interviennent dans la maintenance et la production pour la réussite de la fonction maintenance au sein de ce service. Les solutions que nous avons propo-sées permettront à la maintenance d’être une source de productivité. Dans la suite de ce travail une application des modèles de la maintenance opportuniste dans un objectif global qui est l’augmentation de la rentabilité des investisse-ments et l’amélioration de la fiabilité des machines est envisagée. REMERCIEMENTS Nous remercions Mr LAROUSSI Chef de Département Maintenance pour son aide précieuse. REFERENCES Ghizlane BENAZZOUZ. 1998. Pilotage stratégique de

la maintenance par l’auto - management et le tableau de bord. Université CATHOLIQUE DE LOUVAIN, Faculté des sciences appliquées, Unité des procédés

Patrick Lyonnet. La maintenance mathématiques et méthodes. Deuxième édition revue et augmentée.

Yves LAVINA. Audit de la maintenance. Editions d’Organisation. 1992

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Rapport audit one