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Rapport de simulation degestion : l’entreprise Agilor

Plan 1. La phase du démarrage de l’activité

2. La phase d’industrialisation

3. La Phase d’indépendance financière

4. La Phase de diversification

5. La phase d’expansion sur de nouveaux marchés

Entreprise AGILOR M1 Management des Entreprises

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1) La phase du démarrage de l’activité :

a) Implantation du Robomax dans le marché domestique :

En 2010, notre entreprise Agilor a commencée la commercialisation du produitrobomax tout comme quatre autres concurrents sur le marché. C’est un produit à fort potentielet dont la courbe de demande des années à venir va nettement se voir à la hausse.

Le tableau suivant montre l’évolution de la demande dans le court terme :

2010 2011 2012 2013Demande du marchédomestique 10288 15400 21000 27000

Néanmoins, le commencement de notre activité a été mis en échec puisque lesprévisions ne correspondaient pas aux réalisations; ce fait est du à la concurrence sur lemarché, en plus du manque d’expérience en termes de facteur clés de succès déclencheurs dela vente à savoir le budget de publicité, le crédit octroyé aux clients, le développement duproduit, l’effort de qualité, etc.

Malgré que notre position concurrentielle fût la dernière lors de la phase de démarragede l’activité, la part de marché a évolué de 5 points : elle est passée de 10.7% à 15.1% (voirannexe 1). Ce résultat montre qu’Agilor a commencé le redressement de sa stratégie tout endevenant de plus en plus compétitif sur le marché.

b) Marketing :

Le prix de vente est passé de 670 à 755€ sur les trois années. Cette hausse est justifiéed’une part par une augmentation du prix de marché (698 à 735€), et d’autre part, la trésorerienégative a eu aussi un effet sur la politique de prix.

Durant cette période de lancement, la communication n’a pas été efficace. Les coûts decommunication étaient supérieurs par rapport aux ventes réalisées. Cependant, le budget decommunication a augmenté de 180% sur la période afin d’avoir plus de notoriété.

Quant aux crédits clients, ils ont doublé (de 30 à 60 jours). Ce facteur clé de succès quiest le plus important lors du lancement d’une activité, a aussi eu son incidence sur le volumedes ventes car les concurrents ont octroyé plus de durées par rapport à notre entreprise, de cefait notre politique de crédits de clients n’a pas été efficace.

c) Gestion des ressources humaines :

Vu que la valeur ajoutée par individu était très bas, nous n’avons recruté que le strictminimum d’effectif. Ce dernier est passé de 4 à 6, soit cinq administratifs et un directeur.Ainsi la valeur ajoutée est passé de 10 à 45 par individu.


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Concernant l’évolution des salaires, nous étions amenés à suivre l’inflation. Notrepolitique était d’augmenter les salaires du minimum autorisé, en même temps investir dans laformation du personnel afin d’augmenter leur productivité.

d) Le financement :

Pendant cette première période, nous avons constaté des résultats négatifs à la clôturede la troisième année. Ce qui nous fait perdre la confiance du banquier avec un TBB supérieurà 10% en moyenne sur la période.

La solution envisageable lors de la dernière année était de jouer sur les créditsfournisseurs au détriment des emprunts au près de la banque puisqu’elle constitue la solutionla moins coûteuse.

En guise de conclusion, l’entreprise a mis une stratégie purement financière : il s’agitd’équilibrer la situation financière qui ne se montrait pas stable au cours des premières annéesde notre structure afin d’assurer des ressources nécessaires pour la continuité de l’entrepriseet pour son introduction à la bourse tout en veillant à améliorer notre valeur d’entreprise parrapport aux concurrents.


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2) La phase d’industrialisation :

a) Production:

Lors de cette phase, l’entreprise a été amenée à investir dans l’acquisition de nouvellesmachines, afin d’assurer la fabrication du produit et maitriser mieux ses coûts. A la fin de laphase d’industrialisation, Notre parc industriel comptait deux machines. Certes le nombre demachines est peu, mais la stratégie de l’entreprise a voulu chercher un équilibre financieravant de forcer les efforts sur le marché. L’inconvénient de cette stratégie est de perdre entermes de part de marché dans un court terme, toutefois, l’entreprise se verrait pluscompétitive lorsqu’elle va gérer au mieux sa situation financière, donc notre stratégie viseraitune progression dans le long terme.

L’effort qualité est toujours pris en considération afin de diminuer les coûts deproduction, en plus, cet élément joue un rôle important dans la compétition au sein du marchépuisqu’il s’agit d’un facteur clé de succès car il est à la fois un facteur d’accroissement denotre part de marché et un facteur de réduction de coût.

b) Marketing :

La nécessité de recruter des VRP paraît logique afin de supprimer les chargesliées aux commissions des agents commerciaux. Nous avons procédés au fur et àmesure à mettre une commission un peu élevé pour les VRP afin de les motiver etréaliser nos objectifs de vente, cette manœuvre a porté ses fruits puisque la valeurajoutée par individu était nettement supérieur aux performances des concurrents,d’autant plus l’indice de profitabilité (résultat net / chiffre d’affaires) était enmoyenne de 12.8%, cette performance correspond à l’indice de profitabilité dans lesecteur industriel ( 10% environ).

En matière de prix, nous nous sommes référés au prix de base du marché, touten augmentant ou en diminuant de quelques euros.

Pour le budget de promotion, il est calculé en proportion du volume mis envente, ce qui a donné un meilleur rapport coût/efficacité et a aidé à décoller notrechiffre d’affaires.


Le nombre des salariés s’est vu augmenté car il y avait le recrutement des VRPen plus des ouvriers travaillant sur les machines.

Afin d’augmenter la valeur ajouté par individu, nous avons misé sur laformation en et sur les commissions des VRP en premier lieu. La seconde étape étaitd’être efficiente en termes d’augmentation des salaires du personnel pour maximisernos résultats.


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d) Financement :

Nous avons réussi lors de cette phase à rééquilibrer notre situation financière qui seportait mal au démarrage de l’activité. D’autant plus, nous avons récupéré la confiance dubanquier suite à une stabilité de résultats nettement constatée. La cotation bancaire était enmoyenne de 8.5/10 sur cette période. En effet, nous avons mis à profit cet argument pourpouvoir financer l’acquisition de nouvelles machines, par des emprunts à long terme àtaux réduits, afin de faire face à une demande continuellement croissante sur le marché.


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3) La phase d’indépendance financière :

a) Production :

Lors de cette phase nous avons acquis un nombre important de machines, notre parccontenait 6 machines à la fin du dernier exercice plus 3 autres qui seront mis en marchedés l’année suivante. Ce choix se justifie par la préparation de moyens nécessaires afin desuivre l’évolution de la demande sur le marché en augmentant la production. Néanmoins,le taux d’activité a diminué. En effet, les prévisions de vente ont fait en sorte que lesmachines ne puissent être exploitées à fond ; vu que notre politique était d’éviter d’avoirdes stocks importants dans l’entreprise à la clôture de chaque exercice.

En effet, le Robomax a connu des améliorations continues depuis l’année 2014. Ceci,pour faire face à la croissance de la demande sur le marché. En outre, nous avonscommencé au même titre que la concurrence à travailler sur deux projets de recherche etde développement de nouveaux produits qui sont le Max 2000 et le Luxor. Nous avonsréduit le budget consacré au développement du Robomax au profit des deux autresnouveaux. Le budget total s’est évalué à 414 K€ en moyenne par exercice.

b) Marketing :

L’ensemble des acteurs ont réussi à améliorer la notoriété du produit du Robomaxsuite à l’intérêt dont ils ont porté à la communication. De même la politique de prix ajoué en faveur des agents économiques. L’environnement a pu enfin commencer àrattraper le retard sur la satisfaction de la demande.

Pour ce qui est des crédits clients, après les avoir augmentés au début dans cette phase,on s’est résolu à les réduire jusqu’à 65 jours car on a remarqué que les crédits clientsne participent, en tant que facteur clé de succès, qu’à la hauteur 5% maximum.

L’effectif des VRP a augmenté de 7 à 16 personnes. La décision de recruter un VRP sefait comme suit : comme étant chaque VRP peut réaliser entre 0.3 et 0.5 K€ de chiffresd’affaires, on divise le chiffre d’affaires prévisionnel par 0.5K€ et le résultatcorrespond au nombre de VRP dont on a besoin.


En plus des VRP qui ont été recruté selon les indications du service marketing, la maind’œuvre a évolué selon le besoin en termes de production.

Nous avons géré au mieux les salaires malgré l’inflation tout en gardant une valeurajoutée par individu satisfaisante par rapport à la concurrence.


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d) Financement :

La performance financière se portait bien malgré sa chute en 2018 suite à un résultatnet négatif. Nous avons profité de notre situation afin de se procurer trois autres machinespour la phase de diversification par des emprunts.

Disposant d’un total de 7080 actions émises, nous avons commencé à distribuer desdividendes dès l’année 2017, soit successivement 5€ et 10€ par action en 2016 et 2017.

Malgré toutes les performances réalisées ces dernières années, nous n’avons pas réussià s’introduire sur le marché boursier. Cependant, nous faisons tous les efforts nécessairespour pouvoir entrer en bourse.


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4) La phase de diversification :

a) Production :

Au début de cette nouvelle phase, nous disposions d’un stock de 1933 unités deRobomax. Sachant que de nouveaux produits (Max 2000 et Luxor) seront mis en marché audébut de cette nouvelle période, nous avons fait en sorte de disposer d’un nombre demachines suffisant pour faire face à la demande globale des trois produits sur le marché. Nousavons aussi fait d’importants investissements dans la recherche et le développement de cesnouveaux biens depuis la huitième année.

En effet, nous avons adopté une stratégie qui est de:

Produire au maximum selon non seulement la situation de la demande de chaqueproduit, mais aussi en tenant compte de la capacité de production de nos machines;

Acquérir de nouvelles machines à chaque exercice pour remplacer celles qui sontamorties;

Accroitre les investissements en recherche et développement pour les nouveauxproduits afin de suivre leurs phases de croissance;

Investir modérément en recherche et développement pour le Robomax qui tendaità avoir une phase de ralentissement de la demande voir même de décroissance.

Ainsi au terme de ces trois exercices, nous avons réussi à occuper de bonnes positionsconcurrentielles sur chaque segment de produit en termes de chiffre d’affaires en volume. LeLuxor, le Robomax et le Max 2000 se sont classés respectivement 1er, 2ème et 3ème.

b) Marketing :

Pour accompagner les ventes pendant cette période qui correspondait au lancement dedeux nouveaux produits, nous avons accordé beaucoup plus d’importance à la publicité et laforce de vente qui sont deux des facteurs clés de succès les plus déterminants pour une phasede diversification. Certes notre budget de publicité était l’un des plus modestes sur le marché,mais le rapport coût/efficacité semble raisonnable. Cependant le nombre de nos commerciauxet les commissions qui leurs sont attribuées dépassaient largement ceux de nos concurrents.Les délais de crédits clients ont été réduits de 20 jours à la fin de cette phase. Ces derniersétaient de 80 jours au début de cette étape. Il est évident de signaler aussi que nous disposionsd’un fort pouvoir de négociation obtenu suite à l’efficacité de notre force de vente.

La politique de prix était de le fixer légèrement en dessous du prix du marché pour leRobomax et pour le Max 2000, et légèrement en dessus pour le Luxor. Ce dernier semblaitêtre un produit de luxe et donc l’effet de prix le plus élevé donnait une bonne impression du


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produit aux consommateurs. Cela nous a permis, en plus des efforts de qualités et des délaisde crédit client, de se situer au premier rang sur ce segment.


Les décisions prises dans ce domaine sont en corrélation avec celles prises lors desdeux précédents. Elles se justifient par l’augmentation de la demande globale et par le soucide conquête de nouveaux marchés au détriment de la concurrence.

Dans un premier temps, il s’agit de mettre à la disposition du service de Production lamain d’œuvre nécessaire pour la production des biens. Ceci étant l’effectif des ouvriers estpassé de 57 à 95 alors que celui des administratifs est passé à 12, n’augmentant ainsi que d’unseul nouveau membre.

Dans un second temps, il concernait également de mettre à la disposition du serviceMarketing un personnel qualifié et suffisant pour le développement du porte feuille de client.En partant d’un effectif de 24 commerciaux, nous nous sommes retrouvés avec 33 à la fin decette étape.

d) Financement :

L’essentiel des investissements a été financé par des emprunts à long terme car noussavons que s’endetter pour financer ses besoins est mieux que de faire recours à desaugmentations de capital. En effet, une telle politique permet de profiter d’un effet de levierfinancier très important.

Le nombre de machines disponibles et opérationnelles à la clôture de cette phase dediversification semble être insuffisant pour entamer la phase de développement sur denouveaux marchés ; et ceci malgré tous les efforts consacrés d’acquisitions de nouvellesmachines. Une partie des moyens disponibles devait être consacré entre autres, aux coûts derecherche et de développement des produits, à la rémunération des facteurs de production (lecapital et le travail).

Dans cette phase, nous n’avons distribué que 50€ par action en 2020. Nous avonsprévus de distribuer des sommes plus importantes lors de la prochaine période afin d’assurerla réussite d’introduction en bourse, puisque nous avons eu de très bons résultats.

De son coté, le banquier nous offre des emprunts à des taux intéressants pour le long etcourt terme. Ce qui nous permet de conforter notre position concurrentielle sur le marché etfaire face aux besoins éventuels de fonctionnement ou d’investissement.


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5) La phase d’expansion sur de nouveaux marchés :

a) Producton

La demande du Robomax commence à décliner tandis que celle du Max 2000 et du Luxorsont en pleine croissance. Dans ce contexte, une possibilité était oferte aux diférents acteurs dumarché de se développer à l’internatonal. Donc, l’entreprise s’est introduite sur un nouveaumarché qui est celui de l’export.

La difculté était de préparer la producton en tenant compte du nombre limité desmachines lors du commencement de cete phase et donc, vendre des unités d’un produit audétriment d’un autre.

Notre stratégie était de voir les demandes des trois produits dans les années à venir, ensuitede faire une répartton de la capacité de producton selon l’importance de chaque domained’actvité. Cela nous a permis peu de temps après de combler notre capacité de producton.

b) Marketng :

Suite à une très bonne performance de notre entreprise lors de la dernière phase, lesdécisions Marketng concernant cete phase de diversifcaton ont été prise presqu’entèrement àl’image de celles de la période précédente.

Nous avons maintenus notre politque de prix, c'est-à-dire se référer au prix de base dumarché pour fxer le prix soit à la baisse ou la hausse selon le produit concerné.

Le budget de publicité est devenu trop élevé et plus difcile à metre en place. Les crédits clients sont toujours maintenus à la hauteur de 60 jours Les commissions des VRP sont plus importantes lorsque l’efectf est un peu en dessous

de ce qu’il doit être, et vis-vers-ça. Ainsi, nous avons amélioré notre indice d’implantatonpour pouvoir projeter une diminuton des taux de commissions.

c) Geston des ressources humaines :

A la fn de cete période, l’efectf a ateint 258. Les recrutements concernaient essentellementles ouvriers de producton et les VRP suite à une expansion de marché et au développement contnudes produits.

La formaton reste toujours indispensable, nous l’avons gardé pour non seulement rendre lesnouveaux recrus plus productfs et rapidement opératonnels, mais aussi pour augmenter laproductvité des anciens. Les coûts des salaires suivaient l’infaton, et ils étaient bien maitrisés.

d) Financement :

Les principales ressources de l’entreprise restent ses résultats et le recours à l’emprunt. Lanécessité d’une introducton à la bourse est de plus en plus sente.

Pour ce faire, l’entreprise a réalisé les performances suivantes :


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Un chifre d’afaires supérieur à 10000 K€ (voir annexe 2).Un très bon good Will (voir annexe 3).Pas d’incident de degré 4 durant tous les derniers exercices.Une distributon permanente du bénéfce lors des derniers exercices.Un très bon rendement sur capitaux propres et invests.

Malgré toutes ses performances constatées, notre entreprise n’a point réussi à être cotée en boursepour des raisons qui nous échappent.


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Synthèse :

La réussite dans la simulation de gestion résulte dans la combinaison entre toutes lesfonctionnalités de l’entreprise, à savoir la production, le marketing, les finances et la GRH.C’est aussi un travail collectif, il s’agit de se mettre d’accord sur un choix stratégique entre lesmembres de chaque équipe, ce qui n’est pas tout à fait évident vue la contrainte de temps quiaffluence. Il s’agit donc d’une très bonne expérience dans laquelle nous avions appris deséléments intéressants dans le mécanisme général d’une entreprise tels que :

Voir l’interaction entre les fonctions de l’entreprise. Découvrir et s’initier aux mécanismes de l’économie du marché. Appréhender les différents rôles des acteurs économiques et s’adapter à leurs besoins.

La limite du modèle reste de ne pas mettre des événements susceptibles de changer lecours de l’évolution de l’environnement ; par exemple, grève au sein du personnel, lapossibilité de fonder des partenariats avec des fournisseurs ou clients etc.

En guise de conclusion, nous sommes convaincus que la prise de décisions n’est pasdu facile, en plus qu’elle repose sur les prévisions, l’expérience joue un rôle aussi importantpuisqu’au fur et à mesure que les exercices passent, nous devenons plus rapide et plus efficacedans nos choix. Ainsi, Fastratège nous a permis de comprendre tout cela.


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ANNEXE 1 :

Annexe 2 :

Annexe 3 :

Evoluton de certains agrégats dans les trois dernières années 2024 2025 2026valeur de l'acton 1963,1 1778,9 1341,3Variaton de la valeur de l'entreprise 10,20% -9,40% -24,60%Goodwill 4330 3600 1450Rato de trésorerie 1,54 1,13 1,18Rato de solvabilité 0,41 0,34 0,3Rentabilité des actfs 7,70% 2,70% 0Rentabilité des capitaux propres 22,20% 7,90% 0


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