Rapport de stage présenté à madame Louise Bhérer

ÉLABORATION DES PROFILS GÉNÉRIQUES DE COMPÉTENCES DES GESTIONNAIRES DE SERVICES

DE LA VILLE DE MONTMAGNY.

Rapport de stage présenté à madame Louise Bhérer, Directrice des Ressources humaines de la ville de Montmagny

Préparée par

Benoit Lacombe étudiant stagiaire à la

Maîtrise en administration publique, profil Analyste en développement organisationnel

15 octobre 2009

À André, pour croire que le courant de pensée principal n’est pas l’unique solution

À Louise et Marie-Ève, seulement pour croire…

Remerciements

Quelques lignes pour offrir de sincères remerciements à ceux qui ont été

d’importants acteurs dans l’accomplissement de ce stage.

Tout d’abord, à Mme. Louise Bhérer, Directrice des ressources humaines à la ville

de Montmagny. Pour son ouverture, son écoute et sa vision. Surtout, pour m’avoir laissé

toucher ce projet qui lui tenait à cœur depuis si longtemps. Je ne peux que me douter de

ce que l’on peut ressentir lorsque l’on place un «projet chouchou» dans les mains d’un

inconnu…. Je ne peux qu’espérer avoir l’occasion à de nombreuses reprises dans le futur

de «jaser pour jaser» de nouveau…

À Michel Boisclair, mon Directeur de stage à l’ÉNAP. Pour son soutien, la

profondeur de ses analyses et à son esprit critique. Sa vision du travail intellectuel fut

d’un grand secours autant que sa vision de l’émotivité qui entoure une telle pratique.

Surtout, pour sa capacité d’accepter des voies différentes et de les nourrir de son

expérience et de ses connaissances.

À Alain, qui par sa disponibilité et son sens critique, m’ont permis de rédiger

convenablement ce rapport de stage. Merci pour ton temps.

Un merci spécial à Marie-Ève, première lectrice et première complice, ton

enthousiasme et ta folie m’ont fait passer au travers de mes pires moments… comme un

fichier corrompu et de la réécriture…

Finalement, à tous les membres de cette belle organisation publique de la ville de

Montmagny. Votre gentillesse et vos conseils pour me faufiler dans les «méandres

bureaucratiques» quotidiens m’ont été d’un grand secours.

Table des matières

LISTE DES TABLEAUX ...........................................................................................................................................3 LISTE DES FIGURES................................................................................................................................................3 LISTE DES ACRONYMES........................................................................................................................................3 INTRODUCTION .......................................................................................................................................................4 PARTIE 1 : LE MANDAT..........................................................................................................................................7

1.1 MANDAT..............................................................................................................................................................7 1.2 MÉTHODOLOGIE ET ÉCHÉANCIER ........................................................................................................................8

PARTIE 2 : LE CONTEXTE DE LA VILLE DE MONTMAGNY .....................................................................11 2.1 L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ...........................................................................................................................11

2.1.1 La région et la MRC Montmagny.............................................................................................................11 2.1.2 La ville de Montmagny.............................................................................................................................14

2.2 L’ENVIRONNEMENT INTERNE ............................................................................................................................16 2.2.1 L’administration publique de la ville de Montmagny ..............................................................................16

2.2.1.1 L’organigramme................................................................................................................................................. 16 2.2.1.2 Les cadres........................................................................................................................................................... 20

2.2.2 De nouvelles avenues explorées au sein de l’organisation ......................................................................21 2.3 LES DÉFIS EXTERNES.........................................................................................................................................22

2.3.1 Un employeur en compétition avec les villes environnantes .....................................................................23 2.3.2 L’exode des jeunes diplômés de la région................................................................................................24

2.4 LES DÉFIS INTERNES..........................................................................................................................................28 2.4.1 La rétention des employés ........................................................................................................................28 2.4.2 L’intégration d’une nouvelle génération de travailleurs .........................................................................29

PARTIE 3 : CADRE THÉORIQUE ........................................................................................................................31 3.1 DÉFINITION DE LA NOTION DE COMPÉTENCE .....................................................................................................31 3.2 DÉFINIR LE «GESTIONNAIRE-COACH» ...............................................................................................................33 3.3 LA GESTION DU CHANGEMENT ..........................................................................................................................36

PARTIE 4 : LA COLLECTE DE DONNÉES ........................................................................................................40 4.1 LA MÉTHODOLOGIE............................................................................................................................................40

4.1.1 L’entrevue de type récit de vie .................................................................................................................40 4.1.2 Validation du choix méthodologique et du guide d’entrevue ...................................................................41 4.1.3 Les rencontres : un bref compte-rendu ....................................................................................................42

4.1.3.1 Le maire ............................................................................................................................................................. 43 4.1.3.2 Le Directeur général........................................................................................................................................... 44 4.1.3.3 Les chefs de services.......................................................................................................................................... 45 4.1.3.4 Les contremaîtres aux travaux publics et le Chef de divisions aux opérations incendies ................................... 50

PARTIE 5 : L’ANALYSE DES RÉSULTATS .......................................................................................................51 5.1 MÉTHODOLOGIE................................................................................................................................................51

5.1.1 Le compte-rendu des rencontres ..............................................................................................................51 5.1.2 La grille de compétences..........................................................................................................................51 5.1.3 La composition des constats.....................................................................................................................52

5.2 LES CONSTATS ..................................................................................................................................................52 5.2.1 Un leadership d’expertise ........................................................................................................................52 5.2.2 La gestion comme objet de contrôle.........................................................................................................53

Conception de profils génériques de compétences pour les postes de Directeur de services, les Contremaîtres des travaux publics et le Chef de division aux opérations incendies de la Ville de Montmagny

Rapport de stage pour l’obtention de la Maîtrise en administration publique : Profil pour analyste en

développement organisationnel suivi à l’hiver 2009 par Benoit Lacombe 2

5.2.3 La primauté des processus comme élément d’équilibre...........................................................................54 5.2.4 Le manque de connaissance comme élément clé de l’insécurité ..............................................................54 5.2.5 Des éléments supplémentaires à considérer.............................................................................................57

5.2.5.1 Les services des travaux publics et des infrastructures et celui de protection contre les incendies .................... 57 5.2.5.2 Le service des loisirs, de la culture et de la vie communautaire......................................................................... 57

PARTIE 6 : LES RECOMMANDATIONS ............................................................................................................58 6.1 ÉTALONNAGE....................................................................................................................................................58 6.2 LES PROFILS DE COMPÉTENCES .........................................................................................................................59

6.2.1 Les Directeurs des services ......................................................................................................................61 6.2.2 Les Directeurs de services avec particularité......................................................................................64

6.2.2.1 Directeur du service des loisirs, de la culture et de la vie communautaire .......................................................... 64 6.2.2.2 Directeur des travaux publics et infrastructures et Directeur du service de protection............................... 66 contre les incendies ......................................................................................................................................................... 66

6.2.3 Les subordonnés aux Directeurs de services............................................................................................68 6.3 LES BESOINS DE FORMATION.............................................................................................................................69 6.4 LA DÉMARCHE D’INTÉGRATION PROPOSÉE........................................................................................................71

PARTIE 7 : CONCLUSION....................................................................................................................................74 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................................78 LISTE DES ANNEXES.............................................................................................................................................81




Liste des tableaux

Tableau 1 Phases et livrables du stage.......................................................................................... 10 Tableau 2 Type et nombre de diplômes détenus par les gestionnaires de la Ville impliqués dans

notre mandat................................................................................................................ 20 Tableau 3 Ventilation des participants au projet «À vos trousses» du CJE de Montmagny

(résultats au 31 mars 2009) ......................................................................................... 25 Tableau 4 Question principale du projet «À vos trousses» du CJE de Montmagny (résultats au

31 mars 2009) ............................................................................................................. 26 Tableau 5 Facteurs d'influences pour le retour dans la région après les études (résultats au 31

mars 2009) .................................................................................................................. 26 Tableau 6 Facteurs d'influences pour ne pas revenir dans la région après les études (résultats au

31 mars 2009) ............................................................................................................. 27 Tableau 7 Le profil générique proposé pour les Directeurs des services de la Ville de

Montmagny ................................................................................................................. 62 Tableau 8 La compétence supplémentaire proposée pour le service des Loisirs ........................ 64 Tableau 9 La compétence supplémentaire proposée pour les Travaux publics ainsi que le service

des Incendies............................................................................................................... 66 Tableau 10 Le profil générique proposé pour le Chef de division ainsi que pour les

Contremaîtres aux travaux publics.............................................................................. 68 Tableau 11 Les trois phases de la démarche d’intégration proposée............................................ 72

Liste des figures

Figure 1 Proportion des emplois de la MRC de Montmagny (en %) ........................................... 12 Figure 2 Organigramme de la ville de Montmagny au 5 juillet 2002........................................... 18 Figure 3 Organigramme de la ville de Montmagny au 18 août 2008 ........................................... 19 Figure 4 Agir avec compétence .................................................................................................... 33 Figure 5 Le déclencheur de l'insécurité chez les gestionnaires de la Ville de Montmagny.......... 56 Figure 6 Exemple de compétences utilisées pour la «résolution de conflit»................................ 60

Liste des acronymes

CJE Carrefour Jeunesse EmploiCRC Centre Régional de CommunicationISQ Institut de statistiques du QuébecMRC Municipalité Régionale de ComtéSDÉ Société de Développement Économique de

Montmagny

Introduction

La ville de Montmagny est engagée dans un processus de changement de paradigme de

gestion. Depuis quelques années, avec, entre autres, l’arrivée de nouvelles instances politiques,

une ouverture s’est présentée pour modifier l’administration publique de la ville vers une

nouvelle approche quant au fonctionnement interne en établissant formellement les attentes de la

direction et les obligations de la Ville face à ses employés. Les efforts initiaux ont porté sur

l’élaboration d’un Manuel des employés. Celui-ci présentait différentes informations relatives

aux différentes conventions collectives, mais surtout, on y enchâssait également la vision et les

valeurs directrices devant servir de balises aux employés et à leurs gestionnaires.

Une autre série de mesures visait plus particulièrement les gestionnaires de la Ville.

Ainsi, les premiers efforts tangibles ont porté sur l’embauche de gestionnaires, ainsi que sur la

mise en place de programmes de formation volontaires de gestion. De fait, jusqu’à tout

récemment, les seuls critères de recrutement et de sélection étaient liés à l’expertise

professionnelle. Dorénavant, la capacité de gérer des individus prend de plus en plus de place

dans le processus d’embauche des nouveaux cadres. C’est donc durant ce changement culturel

fondamental que notre stage eut lieu.

Le mandat établi entre la Ville de Montmagny et le stagiaire visait l’élaboration de profils

génériques de compétences pour les directeurs de services de la Ville ainsi que leurs subordonnés

hiérarchiques, qui sont aussi considérés comme cadres. C’est donc comme partie intégrante

d’une étape spécifique du changement de paradigme, que nous fûmes intégrés dans le processus.

Ainsi, nos connaissances et notre expertise sont appliquées à l’intérieur même de ce changement.

Modifier une approche de gestion, c’est modifier une culture, ses symboles, ses attributs.

La tâche est toujours plus ardue dans un tel type de changement. Spécifiquement, ce que la

Direction des ressources humaines recherche est le passage d’une gestion de type traditionnel

orientée sur l’expertise et le contrôle vers une approche de type coach axée sur le développement

des ressources humaines, en fonction des objectifs de l’organisation. D’emblée, il y a




implicitement une modification majeure du schème de communication entre la direction et les

employés. Ensuite, il y a redéfinition des pratiques de contrôle vertical vers un format de

contrôle horizontal. Finalement, il y a intégration de valeurs d’équipe qui sont en lien avec les

valeurs définies par l’organisation (cordialité, entraide, support).

Pour nous permettre d’accomplir ce mandat, nous avons d’abord pris connaissance du

contexte externe de la Ville, c’est-à-dire la région et la MRC ainsi que celui de la Ville. Dans un

deuxième temps, nous avons étudié l’environnement interne, soit son administration publique,

ainsi que les nouvelles avenues explorées au sein de l’organisation. Nous nous sommes ensuite

attardés aux défis externes et internes. Au niveau externe, c’est la Ville comme employeur ainsi

que sur l’exode des jeunes vers les grands centres sur lesquels nous nous sommes concentrés. Au

niveau interne, nous avons mis l’accent sur la rétention des employés ainsi que sur l’intégration

d’une nouvelle génération de travailleurs.

Dans un deuxième temps, nous avons défini un cadre théorique en quatre parties. En

premier lieu, les caractéristiques principales des administrations publiques municipales de taille

modeste. Ensuite, comme nous élaborons des profils de compétences, nous allons définir la

notion de compétence. Comme la Ville cherche à modifier le paradigme de gestion vers une

approche de type coach, nous allons offrir différentes caractéristiques de cette approche en

particulier. Incidemment, comme nous sommes inscrits dans un processus de changement, nous

allons définir les grandes lignes de ce qu’implique un processus de changement.

Dans un troisième temps, nous parlerons de la méthodologie et de la méthode que nous

avons employées. Nous présenterons les données que nous avons collectées dans le cadre de

notre stage. Ensuite, nous allons présenter, de façon succincte, les données. Nous mettrons en

relief un élément que nous aborderons justement lors de la présentation des résultats. Toutefois,

compte tenu du petit échantillonnage et de la grosseur de l’administration publique de la Ville, il

est clair qu’il nous sera impossible d’entrer dans le détail des données recueillies pour préserver

l’anonymat des personnes interrogées.




Dans un quatrième temps, nous analyserons les résultats ainsi que les constats qui auront

guidé l’élaboration des profils de compétences.

Finalement, nous formulerons nos recommandations. Cette partie présentera les

difficultés à effectuer l’étalonnage. Ensuite, nous présenterons notre proposition de profils de

compétences génériques pour les gestionnaires. Ce sera alors le moment de discuter des besoins

de formations nécessaires à l’acquisition de ces compétences.

En guise de conclusion à nos recommandations, nous proposerons une démarche

d’intégration complète qui augmentera les chances de succès, selon notre cadre théorique, au

processus de changements enclenché.

Partie 1 : Le mandat

1.1 Mandat

Depuis quelques années, un vent de changement souffle sur l’administration publique de

la ville de Montmagny. L’énoncé d’une vision claire, accompagnée de la définition formelle de

la mission de la municipalité ainsi qu’une série de valeurs phares pour tous les membres

représentent les premiers pas. Maintenant, voulant capitaliser sur ce premier effort, la Direction

des ressources humaines, pilotée par la Direction générale, est à préparer une seconde phase qui,

elle, aura pour cible les différents niveaux de gestion de la Ville.

À la suite d’une prise de conscience des défis futurs qui attendent les gestionnaires de la

Ville, la Direction des ressources humaines a décidé de miser sur le développement de nouvelles

compétences afin de permettre un changement de paradigme de gestion. Un plan est donc

préparé pour accomplir cette tâche. C’est dans ce cadre que se situait notre stage.

Notre mandat se divisait en deux volets. Le premier volet de notre mandat consistait à élaborer

deux profils génériques de compétences axés vers une gestion de type coach. Le premier profil

concernait tous les Directeurs de service. Le second profil concernait respectivement les

Contremaîtres aux travaux publics et le Chef de division aux opérations incendies. Ces cadres

étant subordonnés à deux directeurs de service.

Le deuxième volet du mandat consistait à proposer un cadre qui devrait permettre une

intégration du changement et des connaissances acquises dans le cadre de ce changement. Bref,

qui offrirait le meilleur potentiel d’acquisition des nouvelles compétences par les cadres.




1.2 Méthodologie et échéancier

Pour les fins de notre intervention, nous avons divisé notre stage en cinq parties. Ces

cinq parties sont : 1) recherche et lecture de la documentation organisationnelle et revue de la

littérature, 2) rencontres avec les parties concernées, 3) cueillette et analyse des résultats, 4)

l’élaboration des profils de compétences et 5) rédaction du rapport.

1) Recherche et lecture de la documentation organisationnelle et revue de la littérature

Pour nous permettre de bien définir le contexte, nous effectuerons une revue de littérature

qui inclue les données sur le personnel, des documents recueillis auprès des différents

organismes comme le Carrefour Jeunesse Emploi (CJE) ou la Société de Développement

Économique de Montmagny (SDÉ). Nous serons alors en position de faire l’étude du contexte

externe et interne de la municipalité. Le cadre théorique sera défini durant cette étape. En

parallèle, un plan de communication (fourni en annexe) sera réalisé. Finalement, les

questionnaires nécessaires à l’étape deux seront préparés. Un mois est prévu pour cette partie.

2) Rencontres avec les parties concernées

La deuxième partie consistait en des rencontres avec les parties concernées par notre

mandat. Ainsi, nous avons réalisé des rencontres avec la Direction des ressources humaines, la

direction générale, des élu(es) et les gestionnaires de la Ville visés par le changement.

3) Cueillette et analyse des résultats

Dans le cadre de notre stage, nous avons réalisé une série d’entrevues visant à recueillir

des données nous permettant de mieux comprendre le contexte de réalisation des tâches des

gestionnaires et des informations sur les compétences actuelles et futures en lien avec le

changement de paradigme de gestion que la ville de Montmagny compte mettre en place.




4) Élaboration des profils de compétences et de la démarche d’intégration

À partir des informations recueillies au cours de la partie trois, nous élaborerons

différents profils de compétences pour chacun des postes que nous avons étudiés dans le cadre de

ce stage. Ensuite, nous offrirons une démarche d’intégration du changement qui devrait offrir un

taux de succès élevé en fonction des défis et des constats observés.

5) Rédaction du rapport

Finalement, nous rédigerons un rapport contenant l’ensemble des points qui précèdent.

Ce rapport sera soumis à la direction des ressources humaines de la ville de Montmagny ainsi

qu’au responsable du stage à l’École Nationale d’Administration Publique Ce rapport est prévu

pour la fin de l’été 2009.




Tableau 1 Phases et livrables du stage

Phases Objectifs Activités Livrables

1 Recherche et lecture de la documentation organisationnelle et revue de la littérature

Étude du contexte interne et externe

N/A

Plan de communication N/A

Étalonnage Fin de la phase 1

Questionnaires des rencontres individuelles de l’étape 2

Avant la phase 2

2 Collecte des données par entrevues

Rencontres avec les Directeur de services

N/A

Rencontre avec le Chef de division aux incendies

N/A

Rencontres avec les contremaîtres aux travaux publics

N/A

3 Analyse des résultats Compilation et analyse des données récoltées

N/A

4 Rédaction du rapport préliminaire

À la fin de la phase 3

5 Rédaction du rapport de stage

À la fin de l’exercice pédagogique

Partie 2 : Le contexte de la ville de Montmagny

Nous présenterons ici les différents éléments contextuels spécifiques à la ville de

Montmagny et à son administration. Ce regard se fera en deux grandes parties. Dans un premier

temps, nous décrirons les principaux éléments externes constituant le cadre géographique,

économique et social de la ville. Nous présenterons ensuite l’administration municipale comme

organisation et les nouvelles avenues explorées pour la rendre plus efficace, efficiente et plus à

l’écoute des citoyens. Finalement, nous dirons quelques mots sur les défis externes et internes

qui interpellent les élus ainsi que sur l’administration publique de la ville.

2.1 L’environnement externe

Depuis quelques années, le portrait de la région s’est passablement modifié et ce, à

plusieurs niveaux. Aujourd’hui, nous avons devant nous une région qui est forcée de se redéfinir

depuis la vague de fermeture d’usines importantes et, encore plus depuis le début de la crise

économique débutée fin 2008, se revitaliser dans plus d’un domaine.

2.1.1 La région et la MRC Montmagny

Située à l’est de Québec, sur la rive sud du fleuve St-Laurent, la Municipalité Régionale

de Comté (MRC) de Montmagny est bordée à l’ouest par celles de Bellechasse et Les Etchemins,

à l’est par celle de L’Islet, au nord par le fleuve et au sud par les États-Unis. Les îles de

l’Estuaire du Saint-Laurent sont sous la juridiction de la MRC. D’une superficie de plus de 1700

km2, elle est composée de 14 municipalités. Le territoire est majoritairement composé de terres

agricoles et, pour le sud, forestières.

Il y a 23 201 habitants sur le territoire pour une densité de 13,7 habitants au kilomètre

carré. L’arbre de la démographie est très imposant dans la catégorie des 55 à 64 ans. Dans les

faits, elle est pratiquement équivalente à la totalité des 5 à 19 ans (âge scolaire), ce qui implique




que le choc des retraites des prochaines années sera particulièrement fort. Entre les recensements

de 2001 et de 2006, il y eut une baisse de population de 1 pour cent1.

La proportion des emplois par secteur est très difficile à établir de manière précise pour la

région. Les données actuelles sont à refaire au complet à cause de la crise économique qui sévit

présentement. Les données disponibles sur le site de l’Institut de Statistiques du Québec (ISQ)

datent, pour la plupart, de plusieurs années. Dans un document produit par le Centre Locale de

Développement (CLD) en 20052, une démarche visant à avoir un bon portrait de la situation

économique générale de la MRC a été réalisé. Cette étude voulait probablement savoir à quoi

ressemblait la région après le «traumatisme Whirlpool» (dont nous reparlerons plus tard). Le

graphique suivant illustre cette évolution de l’emploi dans la MRC de Montmagny.

Figure 1 Proportion des emplois de la MRC de Montmagny (en %)

1 Statistique Canada, «Profils des communautés 2006 – subdivision de recensement. MRC de Montmagny», http://www12.statcan.ca/census-recensement/2006/dp-pd/prof/92-591/details/page.cfm?Lang=F&Geo1=CD&Code1=2418&Geo2=PR&Code2=24&Data=Count&SearchText=montmagny&SearchType=Begins&SearchPR=01&B1=All&Custom= . 2 Daniel MANUELLA (2005). Le portrait par secteurs socioéconomiques de la MRC de Montmagny., Montmagny, CLD de Montmagny, Document rédigé pour le CLD.

010203040506070

C ultu re,patrim o ine,

loi sirs

Ag ricol e Ind u striel Co mm erci al

Ty pes d 'emplo is pa r secteurs

%




Il est très important de noter que les années de références pour les données sont

problématiques. En effet, pour les secteurs industriel et agricole, ce sont des chiffres de 1996

alors que pour les deux autres, ils datent de 2001. Il nous faut donc prendre ici cette figure

comme n’étant rien d’autre que des ordres de grandeur. Cependant, elle nous permet de percevoir

l’importance de la MRC comme pôle commercial ou, à tout le moins, de ne pas être

exclusivement une région ressource. Reste qu’au final, le développement est très inégal selon la

géographie.

Dans la région du littoral située au nord, le secteur est bien vitalisé comparativement au

sud de la MRC3. En effet, la presque totalité des secteurs commerciaux, agricoles et industriels

est située en bordure du St-Laurent. Le reste de la MRC étant principalement constituée de

terres forestières et de quelques usines de première transformation du bois. Comme nous le

savons, ce secteur étant particulièrement précaire, beaucoup d’efforts de revitalisation ont été

faits ces dernières années4, mais le choc de la crise économique semble avoir modifié, à court

terme du moins, les priorités vers le nord à cause des usines du littoral qui ont mal encaissé le

soudain ralentissement économique5.

Au niveau socio-économique, la région traverse une situation difficile. L’âge moyen de la

région est très élevé et les jeunes ont tendance à quitter le nid6 pour aller travailler dans les

grands centres (Montréal et Québec). Bref, la région est en baisse démographique. De plus, avec

les fermetures d’usines, le salaire moyen est aussi en baisse et ce, dans toute la MRC7.

Cependant, il est dans la moyenne supérieure en comparaison avec les autres MRC de

Chaudières-Appalaches8.

3 Rencontre avec la SDÉ, février 2009. 4 Discussion avec le CLD, février 2009. 5 En Conseil d’administration de la fin du mois de mai 2009, consigne fut donnée à la Directrice générale, de recentrer les efforts du CLD vers le l’industriel à cause des impacts de la crise économique. Rencontre avec la SDÉ, 20 mai 2009. 6 Voir l’exode des jeunes diplômés à la section 2.3.2. 7 Institut de la statistique du Québec (page consultée le 13 mai 2009), «Statistiques par région administratives.», http://stat.gouv.qc.ca/regions/profils/region_12/region_12_00.htm. 8 Institut de la statistique du Québec (page consultée le 13 mai 2009), «Statistiques par région administratives.», http://stat.gouv.qc.ca/regions/profils/region_12/region_12_00.htm.




Les premiers impacts de la crise économique actuelle sont par contre perceptibles dans

toute la région administrative avec une augmentation du taux de chômage importante entre le

dernier trimestre de 2008 et le premier trimestre de 2009, passant de 12.2 à 12.6%9. Si aucune

fermeture d’usine d’importance n’a été annoncée, il y a toutefois un ralentissement global de la

production10.

2.1.2 La ville de Montmagny

La ville de Montmagny, avec ces 11 353 habitants11, est le pôle économique et culturel de

la MRC. La très grande partie des secteurs industriel, commercial et agricole est située dans la

ville même ou dans sa périphérie immédiate12. Elle héberge aussi les bureaux du CLD, de la

MRC et de la Commission scolaire qui s’occupe du territoire et même plus13. Finalement, une

Chambre de commerce est présente dans la municipalité.

Au niveau des services publics offerts14 dans la ville, il y a des établissements scolaires de

niveau primaire et secondaire, un centre de formation professionnelle et un centre spécialisé en

éducation des adultes. Elle héberge un campus du Cégep de La Pocatière depuis 1994 et un

centre hospitalier dessert la région de Montmagny et de l’Islet.

9 Institut de la statistique du Québec (page consulté le 31mai 2009). «Statistiques sur le marché tu travail par région administrative.», http://www.stat.gouv.qc.ca/donstat/societe/march_travl_remnr/parnt_etudn_march_travl/pop_active/stat_reg/ ra_nombre_trim.htm. 10 Rencontre avec la SDÉ, mai 2009. 11 Statistique Canada (page consultée le 2 mars 2009). «Profils des communautés 2006 – subdivision de recensement. Ville de Montmagny.», http://www12.statcan.ca/census-recensement/2006/dp-pd/prof/92-591/details/page.cfm?Lang=F&Geo1=CSD&Code1=2418050&Geo2=PR&Code2=24&Data=Count&SearchText=montmagny&SearchType=Begins&SearchPR=01&B1=All&Custom. 12 Rencontre SDÉ, février 2009. 13 Commission Scolaire Côte-Sud (page consultée le 2 mars 2009). http://www.cscotesud.qc.ca/index.php?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=59. 14 Ville de Montmagny (page consultée le 2 mars 2009). «http://www.ville.montmagny.qc.ca/Ville/index_f.aspx?DetailID=302.




Au niveau culturel, trois évènements majeurs se déroulent dans la ville. Au début de l’été,

la compétition Fortissimus qui en sera à sa première présentation15 en juin 2009. Ensuite, le

Carrefour Mondial de l’Accordéon en septembre, qui est de renommée internationale.

Finalement, le Festival de l’Oie Blanche lors de la migration d’automne, qui est le rendez-vous

des ornithologues. Ces trois activités ont un fort rayonnement pour la ville et constituent des

éléments touristiques majeurs16.

Au niveau économique, la municipalité de Montmagny connait une période de forte

prospérité de 1945 à 1960 environ, particulièrement au niveau industriel17. Dans les faits, avec

les années 60, c’est la diminution de la création de nouvelles entreprises qui représente la

stagnation et ce, malgré l’ouverture d’un premier parc industriel en 1975. Avec la récession des

années 80, c’est le début du déclin18. Dès le début des années 2000, commence une vague de

fermeture d’usines dans la Ville19.

De 2003 à 2005, c’est plus de 700 emplois bien rémunérés qui disparaissent avec la

fermeture de quatre usines importantes. Trois fermetures sont dans le domaine du textile. En

2003, Cavalier textile ferme ses portes en juillet20. Vient ensuite Consoltex en 2005 et Bermatex

en 2007, mais le choc majeur est donné avec la fermeture en mars 2004 de Whirlpool avec la

perte de 500 emplois. C’est alors la fin d’une époque pour la ville qui, encore aujourd’hui, en

parle avec émotion et ce, malgré le fait que des investissements majeurs ont été effectués dans

d’autres usines de la région21.

L’agriculture occupe également une place importante pour la ville de Montmagny. La

mécanisation des opérations a passablement amélioré la production laitière et l’élevage porcin

15 Fortissimus (page consultée le 3 avril 2009). http://www.fortissimus.ca/pages/index_f.aspx. 16 Rencontre SDÉ, février 2009. 17 Yves HÉBERT (1996). Montmagny … une histoire. 1646-1996.La seigneurie, le village, la ville. Montmagny, Les Éditions Continuités, p.265. 18 Yves HÉBERT (1996). Ibid., p.267. 19 Rencontre SDÉ. Février 2009. 20 Emploi Québec (2003). Bulletin régional sur le marché du travail : Chaudière-Appalaches. Vol. 23, no. 2, Deuxième trimestre 2003, p.8. 21 Rencontre avec la SDÉ, février 2009.




entre autres22. Cependant, il appert que les fermes commencent à se faire plus rares23. Si le

nombre absolu de fermes diminue depuis plusieurs années, par contre leur taille augmente.

Ainsi, la superficie moyenne passe de 107, 3 acres en 1941 à 216.1 acres en 199624.

En résumé, c’est une ville en profond changement que nous avons côtoyée. Le fort déclin

démographique (-2.6% entre les recensements de 2001 et 200625) doublé d’un fort vieillissement

de la population et le «non-retour» des jeunes diplômés sont au cœur des défis de cette ville

côtière du Saint-Laurent.

2.2 L’environnement interne

2.2.1 L’administration publique de la ville de Montmagny

2.2.1.1 L’organigramme

La structure de l’administration de la Ville de Montmagny est centrée autour d’une

hiérarchie courte qui est redevable à une direction générale. Elle est composée d’une centaine

d’employés, à temps plein ou partiel. Ces employés sont régis par trois conventions collectives :

les cols blancs, les cols bleus et les pompiers. Les cadres, quant à eux, voient leurs conditions

définies par une entente contractuelle collective. Quant au directeur général, il bénéficie d’un

contrat spécifique. L’hiver 2009 voit le début des révisions des conventions collectives qui

arriveront bientôt à échéance26.

22 Yves Boisvert (1996), ibid., p.268. 23 Yves Boisvert (1996), ibid., p.269. 24 Office d’initiatives économiques de Montmagny, (2001). Montmagny 2000. Montmagny, Office d’initiatives économiques de Montmagny, p.49. 25 Statistique Canada (page consultée le 2 mars 2009). «Profils des communautés 2006 – subdivision de recensement. Ville de Montmagny.», http://www12.statcan.ca/census-recensement/2006/dp-pd/prof/92-591/details/page.cfm?Lang=F&Geo1=CSD&Code1=2418050&Geo2=PR&Code2=24&Data=Count&SearchText=montmagny&SearchType=Begins&SearchPR=01&B1=All&Custom=. 26 Rencontre avec Mme. L. Bhérer, Directrice Ressources humaines, Ville de Montmagny, février 2009.




Sept directeurs (dont un poste est vacant et est occupé par intérim par le directeur

général) dirigent chacun un service qui touche l’ensemble des opérations de la Ville. Parmi

l’ensemble de ses services, trois ont un second échelon hiérarchique.

L’organigramme s’est modifié depuis 2000. D’abord, la dissolution du service de la

Protection publique (police et pompier) due à une politique ministérielle quant aux municipalités

de plus de 10 000 habitants27 qui nécessite des services policiers de niveaux 1. La Sureté du

Québec (SQ) est donc maintenant responsable d’assurer les services constabulaires.

L’intégration des policiers de la Ville est complète à peu de chose près. Cette réforme de la Loi

de police et de la carte policière a entraîné la création du service des incendies. Cette réforme des

services de protection publique a été suivie de l’apparition d’une Direction des ressources

humaines autonome dont nous dirons quelques mots un peu plus loin. Les figures 2 et 3 illustrent

ces changements dans la structure de la municipalité28.

27 Rencontre avec la Direction générale, mars 2009. 28 Il est important de noter que ces organigrammes simplifiés ne tiennent compte que des postes de direction.




Figure 2 Organigramme de la ville de Montmagny au 5 juillet 2002

Conseil municipal Direction générale

Responsable des Ressources humaines

Secrétaire de direction Secrétaire de direction Secrétaire de direction

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Comme nous le verrons à la figure 3, les changements sont importants. Tout d’abord,

nous constatons qu’un nouvel échelon apparaît au-dessus du Conseil municipal : les citoyens. Il

est clair qu’il y a donc un réalignement des services et que l’approche client est privilégiée (cet

aspect sera abordé plus en profondeur dans la partie 2.2.2).

Ensuite, il y a la création d’une Direction des ressources humaines autonome de la

Direction générale. Avant, un conseiller aux ressources humaines relevait de la direction

générale. Aujourd’hui, dans le quotidien, les relations actuelles entre ce service et celui de la

direction générale sont tissées de façons très serrées. Les impacts directs de ce changement sont

toujours à évaluer, mais ceci démontre au moins un élément, que ce service devait avoir une

place plus grande dans l’organisation de la ville.




Figure 3 Organigramme de la ville de Montmagny au 18 août 2008

Citoyens Conseil municipal Direction générale

Adjoint au Directeur général Adjoint au maire

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Certains de ces services ont des échelons inférieurs avec des cadres ou des

coordonnateurs. Le Service de protection contre les incendies a un Chef de division aux

opérations qui gère principalement les effectifs des pompiers à temps partiel et les besoins en

formation. Le Service des travaux publics et des infrastructures est aussi épaulé par deux

Contremaîtres aux travaux publics qui ont chacun des équipes de travail spécifiques comme la

voirie ou le traitement des eaux usées. Finalement, le Service des loisirs, de la culture et de la

vie communautaire, celui qui est le plus en contact avec la population magnymontoise, est

subdivisé en trois services ayant chacun à leur tête un Coordonnateur.

La petite taille de l’administration publique, doublée d’une culture «d’informalité» très

forte, rend les échanges informels très nombreux, ce qui court-circuite la nature «en silo»29.

Cette constatation constitue un pilier majeur de la culture organisationnelle en place. En effet,

29 Rencontre avec Mme. L. Bhérer, Directrice Ressources humaines, Ville de Montmagny, février-mars 2009.




cette proximité entre les employés et les cadres est une caractéristique intrinsèque de la «vie de

bureau». Cette proximité peut, en certaines occasions, rendre les liens hiérarchiques flous.

2.2.1.2 Les cadres

Nous avons eu accès aux dossiers individuels de l’ensemble des cadres qui étaient

touchés par le changement en cours. La cueillette de données fut faite de la manière suivante.

Pour chaque personne, une série d’informations fut récoltée par le stagiaire et ventilée dans une

grille comprenant différentes catégories comme l’expérience, la formation professionnelle, les

formations ad-hoc dispensées par la Ville ou les organisations de leur cv et les formations

dispensées par les ordres de métiers respectifs. En voici les principales observations.

Dans un premier temps, tous les directeurs sauf deux sont issus de l’externe. Ceux issus

de l’interne furent salariés, à divers niveaux, depuis plus de vingt ans pour l’un et plus de 12 ans

pour l’autre. Ils auront alors gravi les échelons de la Ville en fonction du contexte et des postes

disponibles. Dans le cas des Contremaîtres et du Chef de division, un seul des trois provient de

l’interne et les deux autres ont moins de trois années d’ancienneté à la Ville.

Au niveau de la formation professionnelle des Directeurs, le tableau 2 qui suit présente le

portrait actuel.

Tableau 2 Type et nombre de diplômes détenus par les gestionnaires de la Ville impliqués dans notre mandat

Diplôme d’étude Collégiale Baccalauréat Maîtrise Doctorat

1 gestionnaire 5 gestionnaires 1 gestionnaire 0 gestionnaire

Comme nous pouvons le constater dans le tableau précédent, un seul détient une

formation inférieure à un baccalauréat. Cette situation est reliée au fait qu’un tel diplôme n’est

pas dispensé dans ce corps de métier. Il est par contre clair qu’un bachelier serait choisi si c’était




possible. Cependant, d’autres formations officielles ont été suivies avec succès. De plus, un seul

a poursuivi des études post-baccalauréat.

Au niveau des formations ad-hoc offertes à ces gestionnaires par la municipalité, tous,

dans la mesure où ils étaient membres de l’organisation, ont suivi les formations. Celles-ci sont

surtout des formations de type communicationnel et/ou de travail d’équipe. Là où il y a une

disparité, c’est pour les formations extérieures offertes par des établissements scolaires. Un effort

important est par contre en cours pour faire suivre des formations en gestion à ceux qui n’en

possèdent pas. Certains gestionnaires embauchés récemment ont profité de tels programmes dans

leurs anciennes organisations, mais il est clair qu’il n’y a pas de tendance lourde à l’interne en ce

sens.

Selon ce que nous avons pu observer, à l’exception de périodes spécifiques comme celle

de la production des résultats financiers annuels, la charge de travail est accomplie dans un

horaire normal30. Par exemple, outre les éléments à produire au quotidien dans le cadre de leur

travail, quarante-neuf comités permanents sont opérationnels au sein de la ville et les directeurs

de services sont présents sur dix-huit d’entre eux. Les charges individuelles quant à ces comités

sont grandement variables, mais font partie de leur quotidien. Le responsable des ressources

humaines a la plus grande charge de travail avec huit comités. Cependant, ces comités n’ont

généralement pas de calendriers formels de rencontres.

2.2.2 De nouvelles avenues explorées au sein de l’organisation

À l’interne, l’organisation vit présentement un changement de culture autant au niveau

des valeurs, des rendus de services que des attentes envers les employés. Le plus important de

ces changements est la création d’un manuel des employés qui comprend, outre une série

d’informations traditionnellement présente dans un tel document – informations sur les 30 Ce que nous avançons ici, est qu’un gestionnaire n’a pas à faire systématiquement des heures supplémentaires pour accomplir les tâches normales et quotidiennes qui leurs sont dévolus.




conditions de travail et la gestion – deux énoncés importants. Ces énoncés sont : la vision et la

mission auxquelles s’ajoutent les cinq valeurs clés de la municipalité.

Tout d’abord, regardons l’énoncé de vision et de mission de l’organisation. Ces éléments

sont d’autant plus importants qu’ils sont considérés comme un tout indissociable. Cette volonté

de mettre au diapason l’ensemble des ressources humaines de l’organisation constitue l’élément

annonciateur d’un vent de changement qui est présent et surtout, dans quel sens le vent souffle.

Cependant, il y a plus. Cinq valeurs clés sont définies: Intégrité, Respect, Esprit

d’équipe, Qualité et Confiance. Ces valeurs reflètent deux éléments liés. Dans un premier temps,

la teneur des changements qui sont en cours s’appuie sur une série de valeurs maintenant

clairement établies, d’une part. Ensuite, en plus des qualités professionnelles exigées dans la

réalisation quotidienne des leurs tâches, les membres de l’organisation doivent maintenant

développer d’autres réflexes qui sont plus de l’ordre du savoir-être, d’autre part.

Dans le cadre de notre mandat, ce qui est intéressant ici est que nous sommes présents

dans l’organisation justement pour élaborer des profils génériques de compétences qui devront,

principalement, mettre l’accent sur de la formation directement influencée par trois valeurs des

cinq valeurs que sont l’esprit d’équipe, la qualité (comme résultante d’un effort d’équipe) et la

confiance. Rappelons que ces trois valeurs sont au centre des éléments de gestion que la

Direction des ressources humaines veut promouvoir et développer chez les cadres de la ville.

Conséquemment, il apparaît clair que le mandat que nous avons à réaliser constitue une étape-clé

dans ce processus de changement profond.

2.3 Les défis externes

À la suite de notre analyse de l’environnement dans lequel la Ville évolue, nous pouvons

rapidement observer un certain nombre de défis qu’elle doit affronter au quotidien. Ce sont ces

défis que nous allons maintenant aborder.




2.3.1 Un employeur en compétition avec les villes environnantes

Depuis quelques années, la Ville a vu un certain nombre de ses employés quitter

principalement au profit d’autres organisations municipales. Les raisons de ces départs ne sont

pas officiellement définies par la Direction générale puisqu’aucune démarche formelle ne fut

faite en ce sens. Une analyse rapide des nouveaux emplois occupés par ces personnes nous

amène à conclure que la localisation géographique a constitué un facteur déterminant dans leur

choix31. Par exemple, il y eut le départ de deux employés qui habitaient Lévis vers la ville de

Lévis. Si l’élément temps de transport a pu être un facteur déterminant, nous croyons que

d’autres facteurs pourraient entrer en ligne de compte.

La proximité de villes plus grandes avec de meilleures conditions salariales ou de plus

grands défis professionnels peut influencer. Il est clair que Québec, qui est à moins de 100 km de

Montmagny peut être un facteur attractif. De plus, l’organisation étant plus grosse, les

possibilités d’avancement sont proportionnellement plus grandes. Mais, bizarrement, il semble

que la présence de l’administration publique provinciale ne semble pas avoir été un facteur pour

des départs d’employés vers d’autres organisations32.

Outre la géographie, un seul autre élément nous semble plausible dans cette équation de

risque, c’est la présence d’un cadre de gestion dans les plus grosses villes environnantes. En

effet, Québec et Lévis, ont de tels documents en place33. Pour la ville de Québec, toutes les

orientations de la Ville sont incluses dans plusieurs documents, allant du plan stratégique à la

politique sur l’embauche34.

31 Rencontre avec B. Létourneau, Directeur général, février-mars 2009. 32 Rencontre avec B. Létourneau, Directeur général, février-mars 2009 33 Disponible sur les sites respectifs des villes de Lévisi et Québec. 34 Ville de Québec (page consultée le 3 mars 2009). «Ville de Québec. Publications.» http://www.ville.quebec.qc.ca/publications/index.aspx.




Du côté de la ville de Lévis, c’est encore plus simple. La municipalité a réuni dans un

seul document, intitulé : «Plan de gouvernance de la ville de Lévis»35, tous les éléments utiles

aux cadres et aux employés de la Ville. La mission, les valeurs organisationnelles et les

orientations sont présentes. Bref, tout est disponible en un coup d’œil.

2.3.2 L’exode des jeunes diplômés de la région

L’exode des jeunes des régions vers les grandes villes est un phénomène qui peut être

bien défini comme en témoignent les éléments suivants. Les données fournies par l’ISQ sont un

excellent point de départ pour étudier ce phénomène. En effet, les données disponibles

démontrent la force de l’hémorragie qui afflige particulièrement les régions éloignées. Seulement

pour la région Chaudière-Appalaches36, on constate trois éléments principaux. Premièrement, si

le solde migratoire est positif, il est extrêmement faible avec 228 migrants en 2006-2008. La

perspective démographique pour 2026 est de 0.5 pour cent. Vient ensuite le nombre de personnes

âgées de 65 ans et plus. Ce nombre est supérieur au nombre de personnes représentées dans la

tranche d’âge 15-24 (58 262 versus 50 426) qui est aussi la moins nombreuse des tranches

d’âges. Finalement, la tranche d’âge des 45-65 trône au sommet de la pyramide avec près de 20

pour cent d’avance sur la seconde, qui est la tranche des 25-44.

Pour la MRC de Montmagny37, nous sommes dans une tout autre dynamique. En effet, le

solde migratoire est négatif pour 2006-2007 avec -87. Ensuite, les 65 ans et plus ne sont pas plus

nombreux que les 25-44 (4396 vs. 5593), mais la différence entre les 25-44 et les 44-65 est de

l’ordre de 23%. Pour nous, le chiffre le plus évocateur concerne la perspective démographique

pour 2026. En effet, selon les données disponibles, il y aurait une baisse de la population de 10,7

pour cent. Cette dernière donnée place d’ailleurs la MRC de Montmagny en troisième position

35 Ville de Lévis (page consulté le 3 mars 2009). «Gouvernance. Plan de gouvernance de la Ville de Lévis.» http://www.planificationlevis.ca/pgvl/gouvernance. 36 Institut de la Statistique du Québec, http://stat.gouv.qc.ca/régions/profils/region_12/region_12_00.htm (page consultée le 31 mai 2009). 37 Institut de la Statistique du Québec, http://stat.gouv.qc.ca/régions/profils/region_12/region_12_00.htm (page consultée le 31 mai 2009).




pour les perspectives démographiques négatives dans la région Chaudière-Appalaches. La

première place est occupée par la MRC Les Appalaches (-14.7%) et ensuite, la MRC L’Islet (-

12.6%).

Cependant, la tendance la plus inquiétante est définitivement celle des jeunes qui partent

pour étudier dans les grands centres et qui ne désirent pas revenir à leur point d’origine. Les

organismes chargés de compiler ces statistiques désolantes, il faut le dire, sont les CJE.

Le programme «À vos trousses» est un programme présent dans tous les CLD. L’objectif

de ce programme est de pouvoir, à un moment précis, avoir un portrait des jeunes qui vont

étudier hors de leur région natale. Ce sont les agents de migration, employés dans les CLD, qui

doivent maintenir à jour ces banques de données. Avec la collaboration de l’agente du CJE de

Montmagny, nous avons eu accès aux éléments suivants. Tout d’abord, voyons la ventilation des

participants au programme.

Tableau 3 Ventilation des participants au projet «À vos trousses» du CJE de Montmagny (résultats au 31 mars 2009)

Ventilation des participants du programme «À vos trousses» Niveau de scolarité Nombre % Secondaire (programme général) 216 34% Secondaire (programme professionnel) 48 8% Collégial (pré-universitaire, techniques, AEC) 293 46% Universitaire (certificat, baccalauréat, maîtrise) 73 12% Nombre total 630 100

Un premier regard sur ces statistiques permet de constater rapidement que la majorité

poursuit présentement des programmes d’étude de niveau collégial. Ceci est probablement le

résultat des capacités financières du CJE pour effectuer le recensement. Voyons ensuite les

éléments principaux quant au désir des jeunes de revenir en région.




Tableau 4 Question principale du projet «À vos trousses» du CJE de Montmagny (résultats au 31 mars 2009)

Réponse à la question : Voulez-vous revenir dans la région après vos études?

Favorable 32% Non favorable 25% Indécis 42%

Toutefois, le tableau 4 fait ressortir quant à lui un grand nombre d’indécis. Toutefois, ce

qui est le plus éclairant, ce sont les facteurs susceptibles d’influencer la décision des jeunes de

revenir ou non dans leur région d’origine tel qu’illustré dans les tableaux 5 et 6 qui suivent.

Tableau 5 Facteurs d'influences pour le retour dans la région après les études (résultats au 31 mars 2009)

Facteurs d’influences pour le retour dans la région après les études

Famille 27% Aime la région 26% Qualité de vie 14% Sentiment d’appartenance 4% Connaît bien la région 4% Possibilité d’emploi 4% Contacts 2% Endroit paisible 2% Désir de contribuer au développement de la région

1%

Raison non mentionnée 15%




Tableau 6 Facteurs d'influences pour ne pas revenir dans la région après les études (résultats au 31 mars 2009)

Facteurs d’influences pour ne pas revenir dans la région après les études

Faible diversité d’emplois 25% Désir de déménager dans une grande ville 10% Manque d’activités, services, investissements 10% Désir de connaître autre chose 9% La ville est trop petite 4% Désir de vivre d’autres expériences 4% Désir de déménager dans un autre pays 1.8% Difficultés d’intégration / manque de diversité culturelle

0.6%

Raison non mentionnée 29%

Trois éléments ressortent clairement de ces résultats. Dans un premier temps, au tableau

5, le lien affectif avec la famille est égal avec la région. De plus, les deux premiers éléments font

à peine 50%. Ce qui démontre une tendance très forte vers l’extérieur mais principalement pour

des raisons économiques. En effet, dans un second temps, il est intéressant de noter que

seulement 4% des répondants croient pouvoir trouver de l’emploi dans leur domaine. C’est

vraiment ici que le bât blesse car, dans un dernier temps, comme nous le voyons au tableau 6, le

quart des répondants mentionnent le manque de diversité d’emploi comme raison pour ne pas

revenir. Cet état de fait est présent car, comme nous l’avons précédemment mentionné,

Montmagny est une ville qui vivait beaucoup d’agriculture et d’industrie. Avec les fermetures

des dernières années, il est possible qu’il y ait un plus grand sentiment négatif face au marché de

l’emploi.




2.4 Les défis internes

2.4.1 La rétention des employés

Comme nous l’avons mentionné plus haut au point 2.3.1, il apparaît, aux yeux de la

Direction générale de la Ville qu’un problème de rétention des employés existe, et qu’il constitue

également un risque important susceptible de nuire à l’attraction de personnes compétentes dans

la région. La rédaction du manuel des employés se veut donc un exemple de cette démarche plus

globale. De plus, il semble que la définition de balises fasse partie de cette opération visant à

retenir les employés.

Le développement d’une politique de formation s’inscrit dans cet effort de rétention de la

main-d’œuvre. Le développement des ressources humaines d’une organisation est toujours un

élément important des programmes de rétention38. Le développement d’un programme complet

de gestion de carrière est présentement considéré.

Cependant, il n’en demeure pas moins que certains éléments demeurent insolubles dans

une certaine mesure. En effet, il est clair que des municipalités plus grandes, avec plus de

moyens financiers constituent un obstacle très difficile à surmonter, comme nous l’avons vu à la

section 2.3.1 même si la Gaspésie s’inscrit en porte-à-faux face à la tendance générale actuelle.

38 Louise LEMIRE et Yves-C. GAGNON (2002). La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques., Montréal, Presses de l’Université de Montréal, p.96.




2.4.2 L’intégration d’une nouvelle génération de travailleurs39

Cette nouvelle génération devra, à moyen terme être intégrée à l’administration publique

de la ville. Il n’est pas dans notre intention ici d’offrir un regard très détaillé de cette cohorte qui

fait ou fera partie éventuellement de la force active de travailleurs. Cependant, nous nous

limiterons à en brosser un portrait succinct, mais représentatif de ces caractéristiques.

La génération Y est composée des jeunes nés entre 1979-80 et 1994-96. C’est une cohorte

très scolarisée étant très fortement représentée à l’université. Très ouverte sur le monde, elle est

aussi curieuse qu’engagée. Motivée et idéaliste, elle est très semblable à la génération qu’elle va

remplacer sur le marché du travail, à savoir, les baby-boomers.

Au niveau social, les Y sont des gens en général très communicatifs. Les réseaux sociaux

constituent une extension de leur personnalité. Que ce soit en personne ou par l’intermédiaire de

l’informatique, l’important est d’assouvir leurs besoins de connaissances. Dans ce cadre très

précis, ils sont très loyaux avec les gens qui font partie de leur vie. Amis et famille sont sur le

même pied d’égalité et ils le font savoir.

Leur vision de la vie est en conflit direct avec celle des baby-boomers. Ces derniers sont

les parents de la très vaste majorité des Y. Cette génération reprend des flambeaux idéalistes

comme ils l’avaient fait avec la même énergie de leurs parents. En pleine jeunesse, les Y sont

aussi sans désillusions. Dans la fleur de l’âge, ils ont l’avenir pour accomplir leurs rêves. Les

sentiments des baby-boomers sont d’autant exacerbés que la génération précédente, désignée X,

optèrent rapidement pour une approche très effacée quant à leurs propres aspirations.

39 La prochaine partie est faite par l’intermédiaire des auteurs suivant Passim. Selon les besoins. Anonyme (page consultée le 26 février 2009). «Recrutement et fidélisation de la génération Y.», http://rh.monster.ca/12690_fr-CA_pf.asp., Benjamin CHAMINADE (page consultée le 26 février 2009). «La révolution Y.», http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=1242, Marc CHARTRAND (page consultée le 26 février 2009). «La génération Y : que veulent les jeunes qui entrent sur le marché du travail?», http://www.orhri\impression/défault.aspx?f=34556, Alexandre Le HELLEY (page consultée le 26 février 2009)., «Génération Y.», http://generationy-formation.com/?page_id=224, Sylvie. L. RIVARD (page consultée le 26 février 2009). «L’ABC des Y.», http://carrière.jobboom.com/marche-travail/tendances/2007/06/08/pf-4245309.html.




Ce conflit se perçoit aussi sur le marché du travail. Les Y, très autonomes, pour qui le

travail d’équipe est une seconde nature, sont exigeants lorsque vient le temps de gagner leur

croûte. Pour eux, en général, l’argent est un outil qui sert à consommer. La thésaurisation est un

concept qu’ils trouvent périmé. Comme travailleurs, ils sont autant consommateurs qu’ils

peuvent l’être. Ils doivent être séduits en permanence pour rester dans l’organisation.

Cependant, cette séduction est très différente que pour les autres générations en poste

présentement.

Pour les Y, la hiérarchie est un dinosaure. Ils recherchent la réciprocité et la

reconnaissance. Leurs parents (des baby-boomers) les ont laissés parler, ils attendent la même

chose de leur employeur. Autonomes, ils recherchent des objectifs clairs et, par la suite, de

l’espace pour les atteindre. Les contrôles sont de grands éléments de démotivation. De plus,

lorsqu’ils doivent avouer leur impuissance ou leur ignorance, il faut que leur supérieur soit

disponible. Dernièrement, un gestionnaire, un X, m’a relaté une rencontre avec un Y qui est son

subordonné. Ce dernier cherchait, sans succès, une information qu’il savait que le gestionnaire

possédait. Après quelques tentatives de rencontres infructueuses à cause d’un horaire très chargé

du gestionnaire, celui-ci fut apostrophé de façon sans équivoque. Le Y lui a alors mentionné,

avec un ton assez sec, que lorsqu’il a besoin d’aide, le gestionnaire doit se rendre absolument

disponible. Ce dernier a alors mentionné être éberlué par ce ton que lui, comme subordonné,

n’aurait jamais eu ainsi avec son supérieur. Cependant, cette anecdote est pourtant

représentative. Les Y sont complexes. Nés avec l’expansion informatique, ils sont résolument

branchés. Leur capacité de parler, directement liée au web autant qu’à la liberté de parole donnée

par leurs parents, est au centre de leur personnalité. Ces communicateurs ont besoins de

s’exprimer autant qu’ils ont besoins de rétroactions. Ne serait-ce que par ces deux derniers

éléments, ils imposeront littéralement une révolution dans les organisations actuelles.

Partie 3 : Cadre théorique

Dans la présente section, nous aborderons le cadre théorique qui est au centre de notre

analyse et qui nous fut nécessaire pour l’accomplissement de notre mandat. Dans un premier

temps, nous aborderons la notion de compétence Ensuite, nous nous attarderons sur différents

éléments qui servent à définir la notion de gestionnaire-coach. Finalement, nous nous

concentrerons sur ce qu’est la gestion d’un changement.

3.1 Définition de la notion de compétence

Définir la notion de compétence est quelque chose de relativement complexe car la notion

de ce qu’est une compétence varie tellement d’un auteur à l’autre. De plus, il y a une application

différente du concept variant selon les auteurs. Par exemple, il y a le modèle et la définition de

François Lasnier : «une compétence est un savoir-agir complexe qui fait suite à l’intégration, à la

mobilisation et à l’agencement d’un ensemble de capacités et d’habiletés et de connaissances

utilisées efficacement, dans des situations ayant un caractère commun40». À cela, il faut aussi

ajouter sa propre définition d’habileté «qui est un savoir-faire simple, intégrant des

connaissances déclaratives»41. Le problème ici est que le tout est en fonction d’un apprentissage

sur un terrain vierge puisque la totalité de son concept est axée dans une perspective

pédagogique et non andragogique.

Toutefois, nous croyons que la définition de Le Boterf est beaucoup plus appropriée au

contexte qui est le nôtre. Pour cet auteur, une compétence «est la mobilisation ou l’activation de

plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donnés»42. S’il y a similitude entre lui et

Lasnier, l’approche du premier auteur est plus éclairante dans une situation de formation

continue puisque pour cet auteur, la conceptualisation s’articule sur deux axes : professionnel et

andragogique. De plus, contrairement à ce que laisse entendre Lasnier, dans une certaine mesure,

40 François LASNIER, Réussir la formation par compétences, Montréal, Guérin, 2000. 41 François LASNIER, Ibid. 42 Guy Le BOTERF, Construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Éditions d’Organisation, 2000.




la compétence n’est pas intégrée, mais bien démontrée puisque Le Boterf parle plutôt d’agir avec

compétence et non pas d’être compétent. Cette approche implique donc que l’importance ne

réside pas dans un outil (une compétence) connu, mais bien dans l’utilisation personnelle de cet

outil par l’individu.

Pour Le Boterf, la compétence est la résultante de trois facteurs : le savoir-agir suppose

de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes. Le vouloir-agir qui se réfère à la

motivation de l'individu et au contexte plus ou moins incitatif. Le pouvoir-agir qui "renvoie à

l'existence d'un contexte qui rend possible et légitime la prise de responsabilité et la prise de

risques de l'individu43. La compétence comme telle, acquise et évaluée, ne se manifeste alors

que dans l’action.

Comme, nous l’avons mentionné plus haut, Le Boterf parle d’agir avec compétence. Que

cela implique-t-il? Nous sommes alors dans la mise en commun, dans l’action qui en résulte,

d’une série de connaissances, de ressources et de savoir-faire spécifiques qui permettent l’acte.44

Cette action devient donc l’instrument par lequel «l’agir avec compétence» existe comme

l’illustre la figure qui suit.

43 Guy Le BOTERF, Op. Cit. 44 Guy Le BOTERF, Ibid..




Figure 4 Agir avec compétence45

En prenant en compte ce modèle d’agir avec compétence, nous pouvons retourner auprès

de Lasnier qui avance l’idée que si un seul mot devait caractériser le concept de compétence, ce

serait intégration46. Il est clair que la connaissance d’une compétence particulière n’est

«profitable» que si elle est intégrée à d’autres, dans un tout plus complexe. Si nous avons

certaines difficultés à accepter son modèle, c’est principalement dû au fait qu’il s’intéresse plus

aux jeunes qu’aux adultes en situation de travail ou non. Toutefois, nous sommes d’accord sur

l’essentiel.

3.2 Définir le «gestionnaire-coach»

La notion de coaching est répandue dans la littérature, un simple regard dans n’importe

quelle base de données de bibliothèques rapporte des dizaines de fiches. Bien que cet élément

soit relativement nouveau dans les organisations, il prend rapidement beaucoup de place47. Cet

engouement est surtout pour combler des besoins essentiels et ce, très rapidement.

45 Tirée de François MULLER (page consultée le 16 mars 2009). «D’après LE BOTERF.», http://francois.muller.free.fr/diversifier/leboterf.htm. 46 François LASNIER, «Un modèle intégré pour l’apprentissage d’une compétence.», in. Pédagogie collégiale., Octobre 2001, Vol. 15 no.1, p.31. 47 Tracy THOMPSON, Jill PURDY et Donald B. SUMMERS, «A Five Factor Framework for Coaching Middle Managers.», Organization Development Journal, Vol. 26, No. 3, Fall 2008, p. 63.




Peters48 (qui s’attarde plus aux gestionnaires de second niveau) avance que depuis un

certain temps, il y a un manque de leader dans les organisations et qu’il faut les former le plus

rapidement possible. Du même souffle, il y a nécessité de les conserver dans l’organisation. Le

coaching devient donc, dans un premier temps, un instrument de développement et de rétention.

De plus, cette approche permet d’intégrer beaucoup plus rapidement les gestionnaires engagés de

l’extérieur. Si cette dernière s’attarde plus spécifiquement sur les gestionnaires, nous croyons

pouvoir affirmer que ces arguments sont tous aussi valides pour les subordonnés.

Maëla Paul désigne le coaching ou l’accompagnement comme étant «se joindre à

quelqu’un pour aller où il va en même temps que lui, aller de compagnie avec elle»49. En ce

sens, il faut comprendre qu’il y a trois grandes dimensions au coaching, à savoir, la dimension

relationnelle, la temporelle et la spatiale50. Cependant, Paul va plus loin. En effet, pour elle, il

faut que la relation d’accompagnement comporte cinq caractéristiques précises51 : il faut qu’elle

soit entre des personnes de niveaux asymétriques. Ensuite, il faut qu’il y ait contractualisation

(même informelle). Elle doit être circonstancielle en plus d’être temporaire. Elle doit finalement

être co-mobilisatrice.

Cette entente autour de la notion d’accompagnement est importante car elle permet alors

de comprendre plus spécifiquement ce qu’est le coaching ou l’approche coach. Ces propos

s’inspirent de la relation qui existe entre l’entraineur et son athlète. Le premier motive, propose

des stratégies, développe le potentiel des joueurs, des athlètes, d’une part, le second tente de

mettre le tout en pratique afin de performer dans son sport, de gagner, de réussir, d’autre part

créant ainsi un résultat où les deux parties trouvent leur compte.

L’approche coach est semblable, mais elle poursuit des buts différents. Si dans le

contexte d’une organisation, ces éléments «sportifs» demeurent, il faut aussi induire un élément

48 Helen PETERS, «The Case for Coaching.», in Chief Learnig Officer, February 2009, p.46-47. 49 Maëla PAUL, Ce qu’accompagner veut dire, Montréal, Éditions Transcontinental, 1999. 50 Maëla PAUL, Ibid. 51 Maëla PAUL, Ibid.




de nécessité et d’obligation à faire acquérir de nouvelles compétences au «coaché» par le

«coach» pour son bien et celui de l’organisation et le coach :

«he or she is not the leader with all the answers, but instead a team member who knows

what questions will prompt partners or other team members to discover the answers by

themselves. Thus, coaching has become the next phase of empowerment»52.

Cette définition constitue la différence entre le coach sportif et celui en gestion. En tenant

compte que l’on veut effectuer un transfert de responsabilité (empowerment), le coach ne sert

que de «tuteur» temporaire dans les moments les plus difficiles. Ce qui n’est pas implicite dans

le cas d’un coach de sport.

Finalement, quels sont les vecteurs de réussite d’un coach envers les membres de son

équipe? Dionne et Roger avancent que trois préalables sont nécessaires. Dans un premier temps,

il faut qu’il y ait de la volonté de la part du «coaché». Si celui-ci ne veut pas s’impliquer, il

faudra le faire sous la contrainte et le résultat sera sûrement pauvre. Ensuite, il faut que le coaché

ait la capacité de se développer dans la direction désirée sinon, il y aura échec. Finalement, il

faut que l’environnement soit favorable sinon, si l’environnement est inadéquat, les résultats

seront insatisfaisants53.

Conséquemment, l’approche de type coach demande plusieurs compétences spécifiques

de la part de ceux qui seront appelés à être coach. Ces compétences devront aussi, nous croyons,

être présentes chez des individus avec des capacités de communication et d’écoute très fortes.

52 John H. EGGERS et Doug CLARK, «Executive Coaching that Wins.» in Ivey Business Journal, Sep/Oct 2000, vol. 65, no. 1, p.67. 53 DIONNE et ROGER, «MNG-66019, Coaching des individus et des groupes », Université Laval, 2007.




3.3 La gestion du changement

La démarche de changement en cours présentement à la Ville de Montmagny est un

changement culturel complexe. D’un modèle de gestion traditionnel, la Ville veut passer à une

approche de type coach. C’est donc la modification d’un système qui est en cause. «Un système

est composé des interrelations entre les êtres qui le composent et des principes qui régissent leurs

actions»54. Il est clair que nous nous trouvons devant un changement très complexe.

D’autre part, il est important de concevoir le changement comme étant autant

d’opportunités que de dangers55. Ainsi, l’approche de Maletto devient très intéressante

principalement par l’utilisation de la dualité « danger » - « opportunité ». Son approche met en

évidence aussi bien les dividendes que les pertes possibles, ce qui implique donc que l’ensemble

du processus doit être planifié avec grand soin56.

Lorsqu’une décision de changement est prise, il y a toujours un décalage hiérarchique

entre les décideurs du changement et ceux visés par celui-ci. Ce décalage, au niveau

psychologique, implique des attitudes et des actions différentes selon les niveaux. Par exemple,

il y a une perte du statu-quo qui se transforme en terme «eux versus nous», qui entraîne

invariablement une phase de recherche d’informations importante, dès l’annonce du changement

vers ceux visés. Durant la transition, nous nous retrouverons dans une position d’attente face à la

nouvelle situation, accompagnée de sentiments divers (colère, dénuement, tristesse), qui

54 Gérard-Dominique CARTON, Éloge du changement. Leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel., Paris, Village Mondial, 1997, p.20 55 Michel MALETTO, La gestion du changement. Comment faire adhérer le personnel., Montréal, Éditions Saint-Martin, 2009, p.27. 56 Une note ici sur la planification d’un changement. Certains auteurs, dont Mintzberg dans son classique sur la planification stratégique, Grandeur et décadence de la planification stratégique, explique que la planification est un élément problématique, surtout quand il est question de changements. L’argument, pour Mintzberg en tout cas, est l’incapacité (ou simplement le manque de volonté) des organisations qui ont fait une planification de modifier celle-ci en cours de route. Selon l’auteur, l’aspect financier de l’opération rebutent particulièrement les organisations à un point tel que l’on se retrouve souvent avec une démarche d’une rigidité telle que celle-ci est souvent mise en péril dès le début par son manque de flexibilité. Comme quoi, l’adage militaire : «Tout plan ne résiste pas au premier coup de feu.» est difficile à incorporer pour les organisations autres que militaire.




entraînent alors une baisse de productivité. La mise en œuvre du changement tel quel doit donc

se traduire par une nouvelle attitude positive, par des prises d’initiatives et une augmentation de

la productivité57.

Ce décalage, que nous venons d’aborder, n’explique par contre pas quelles sont les

phases du changement. En utilisant l’approche psychologique, Carton reprend les cinq phases

classiques : le refus de comprendre, la résistance, la décompensation, la résignation et

l’intégration58. Ces différentes phases impliquent une série d’actions qui permet de piloter le

changement avec des chances avantageuses de succès.

Si nous reprenons le principe de décalage de Maletto, il est facile de percevoir les cinq

phases de l’approche psychologique. Toutefois, peu d’éléments se définissent de façon absolue

pour les résoudre, un peu comme face à une maladie extrêmement complexe où il y a plusieurs

traitements disponibles. Cependant, un certain nombre d’éléments se retrouvent dans plusieurs

ou l’ensemble des traitements. Les chances de succès sont donc toujours relatives mais, comme il

s’agit de psychologie, nous ne sommes pas en présence d’une science exacte.

Quels que soient les auteurs qui sont utilisés pour parler de gestion du changement, ceux-

ci vont, en général, utiliser les mêmes outils pour augmenter les chances de succès. C’est plus

dans l’approche utilisée qu’il y a divergence d’opinions. L’approche que nous avons préconisée

est dérivée principalement des textes de Carton et Maletto, mais auxquels nous ajouterons aussi

Lafortune que nous aborderons plus spécifiquement un peu plus loin.

La «recette» pour effectuer un changement comprend en général quatre éléments. Dans

un premier temps, il y a la planification du changement59. À cette étape, il y a l’élaboration du

57 Michel MALETTO, Ibid., p.47. Il serait aussi possible de se rabattre sur Céline Bareil, Gérer le volet humain du changement, Montréal, Éditions de l’Entrepreneurship, 2004 à ce sujet. 58 Gérard-Dominique CARTON, Op. Cit., p.45 – 78. Il est clair que plusieurs modèles sont disponibles mais nous croyons que, au final, le choix de l’un ou de l’autre dépend beaucoup du «goût» de celui qui l’utilise. 59 Michel MALETTO, Op. Cit., p.55-107, Gérard-Dominique Carton, Ibid., p.79-176.




plan de changement comme tel, les objectifs visés ainsi que les outils de communication et

d’accompagnement qui doivent être développés. Ensuite, il y a l’annonce aux personnes visées

par le changement, qui doit prendre en compte un élément central pour Carton : l’annonce doit

être exhaustive, factuelle et précise. Ces trois conditions impliquent donc qu’elle soit faite une

seule fois (éviter à tout prix le fractionnement). La raison est principalement d’éviter un

renforcement négatif causé par des rumeurs, ce qui peut entraîner une rupture de confiance60.

Le second élément est la création d’outils de communication privilégiés et spécifiques,

comme par exemple, l’élaboration d’un plan de communication adapté au contexte et à la

situation du personnel ciblé par le changement. La mise en œuvre de ce plan de communication

doit avoir lieu avec un déroulement précis et délibéré, en plus d’offrir des outils de mesure pour

évaluer la qualité des communications61.

Dans un troisième temps, les trois auteurs consultés mettent l’accent sur la constitution

d’un modèle d’accompagnement. À cet effet, Louise Lafortune présente un modèle aux

fondements et aux pratiques plus convaincants. Selon elle, l’accompagnement sert à la mise en

œuvre d’un changement prescrit et orienté62. Ce qui est clair, c’est que les orientations et les

actions de cet accompagnement doivent avoir quatre caractéristiques précises : le développement

d’un leadership d’accompagnement pour former ceux qui vont l’effectuer. L’engagement doit

être dans une pratique réflexive-interactive, qui s’engage dans le changement et qui encourage la

création de réseaux qui permettent cette pratique. La collaboration professionnelle, qui doit

permettre le soutien en équipe avec les collègues visés par le changement. Et, finalement, le

passage à l’action accompagnée, qui doit rester dans une perspective réflexive-interactive.

Enfin, des instruments de mesure doivent être créés pour permettre l’évaluation du succès

comme intégration du changement dans le groupe visé. Ils doivent permettre d’effectuer un suivi

à court, à moyen et à long terme. Aussi, doivent-ils être communiqués au groupe visé pour 60 Gérard-Dominique CARTON, Op. Cit., p.81. 61 Michel MALETTO, Op. Cit., p.80. 62 Louise LAFORTUNE, Un modèle d’accompagnement professionnel d’un changement pour un leadership novateur., Québec, PUQ, 2008,p. 27-30.




démontrer trois choses : le sérieux de la démarche, le degré d’implication de la direction et,

ultimement, permettre de développer une attitude organisationnelle ouverte vers le changement63.

Ce très bref survol de ce qui constitue un changement ne représente seulement, à nos

yeux, que l’ampleur et la teneur des efforts qui doivent être consacrés pour que celui-ci ait des

chances significatives de succès. L’utilisation d’un instrument de planification détaillé du

changement offre deux avantages directs. Dans un premier temps, il démontre le sérieux de

l’organisation quant à l’importance du changement. Il est clair que, pour le groupe visé par celui-

ci, pour qu’il y ait intégration, il faut qu’il n’ait aucun doute sur les intentions. Dans un deuxième

temps, cet outil permettra d’effectuer, de façon plus diligente, un suivi serré et efficace du

changement.

63 Gérard-Dominique CARTON, Op. Cit., p. 206.

Partie 4 : La collecte de données

Ce chapitre s’attardera aux différentes étapes et résultats bruts de notre collecte de

données. Nous prendrons d’abord le temps de définir notre méthode de collecte et les raisons qui

nous ont poussés à la choisir. Le reste exposera les différents éléments que nous avons récoltés.

4.1 La méthodologie

4.1.1 L’entrevue de type récit de vie

Tel que prévu dans notre mandat, nous devions, dans le cadre de notre collecte de

données, avoir des rencontres avec les personnes concernées par les nouveaux profils de

compétences. Nous avons dès lors rencontré notre premier obstacle : comment approcher les

gestionnaires. À la suite de discussions avec la Direction des ressources humaines, nous devions

tenter d’avoir des rencontres qui offriraient le maximum d’ouverture de la part des gens

interviewés. D’emblé, nous ne voulions pas avoir quelque chose qui pourrait s’apparenter à une

entrevue pour un emploi. De plus, il fallait aussi que les personnes rencontrées n’aient pas

l’impression qu’ils n’auraient eue qu’à tout simplement remplir des cases dans un questionnaire

et que le résultat n’aurait pas été très différent. Il nous fallait plus.

Dans les faits, nous sommes revenus sur l’approche globale du changement voulu et nous

avons conclu que l’individu était le centre de la démarche de par ses forces et faiblesses,

aspirations et désillusions et non par les objectifs imposés sur celui par la démarche. Nous avons

alors pensé qu’une approche grandement individualisée devait prévaloir pour permettre à chacun

des cadres de se présenter comme une personne, et non seulement que comme étant le titulaire

d’un poste et de responsabilités. C’est alors que nous avons découvert une approche d’entrevue

utilisée depuis longtemps qui permet de mettre l’accent sur la personne, l’individu.




L’entrevue de type récit de vie fut développée par l’anthropologie64. Initialement, cette

technique du récit de vie met en rapport dialectique le sujet-acteur avec le collectif auquel il

appartient. Ce qui est nouveau par contre, c’est que : «…dans la mesure où ils (les sujets-acteurs)

s’approprient leur récit de vie, la démarche liée à la narration de soi a un effet émancipateur, en

particulier lorsque la démarche est liée à une visée de mise en forme de soi (formation)»65.

L’utilisation spécifique de cette technique est de permettre de mettre en opposition

(dialectique) l’individu et le groupe auquel il appartient. En suivant cette voie, nous

encourageons les individus à prendre le temps de réfléchir sur leur réalité, de s’évaluer dans leur

réalité. Comme notre mandat porte sur l’élaboration de profils de compétences pour des postes

et non pour leurs occupants, nous croyons que cette approche de recherche-formation66 est toute

indiquée. En effet, puisque dans un premier temps, le sujet-acteur doit regarder sa réalité durant

la rencontre. Ensuite, lors des formations, il aura le bénéfice d’avoir déjà effectué lors de

l’entrevue un regard intérieur préalable. Finalement, parce que nous pouvons mieux cerner, par

l’intermédiaire de l’expérience racontée, la compétence qu’il peut ou non posséder comme

gestionnaire.

4.1.2 Validation du choix méthodologique et du guide d’entrevue

Toutefois, dans le cours de ces rencontres, il y a un élément auquel nous avons dû faire

particulièrement attention. Cet élément concerne les données recueillies. Ces données devront

porter sur le travail des individus rencontrés et non sur leur vie telle quelle. Afin de valider notre

choix méthodologique, nous avons effectué une entrevue avec le guide élaboré avec un ex-

gestionnaire. Notre entrevue-pilote a démontré qu’il nous était possible d’éviter l’écueil principal

décrit plus haut. Cependant, deux éléments furent mis en lumière.

64 Danielle DESMARAIS, «L’approche biographique.», in Recherche sociale : De la problématique à la collecte de données., Montréal, PUQ, p.361. 65 Danielle, DESMARAIS, Ibid., p.361. 66 L’expression est de Danielle DESMARAIS, ibid., p.377.




Dans un premier temps, nous avons modifié certaines formulations. Sans influencer le

fonds de notre entrevue, nous avons modifié une partie du vocabulaire pour ne laisser aucun

doute que nous voulions des informations sur la vie et ses pratiques comme gestionnaire et non

comme individu. Dans un deuxième temps, il devenait impératif pour nous que lors de

l’entrevue, la totalité de notre concentration devait être autour de la dynamique entre la personne

rencontrée et nous pour canaliser les réponses. Dans les faits, nous nous sommes aperçus que

parfois il nous fallait les relancer de façon systématique pour amener la personne à s’ouvrir.

Cependant, les modifications précédemment énoncées et des thèmes légèrement retravaillés

permettent de contourner ce problème. Compte tenu du type de rencontre, il était impossible de

ramasser des notes complètes pour études ultérieures, il nous fallait enregistrer le tout pour

l’analyse.

4.1.3 Les rencontres : un bref compte-rendu

Pour nos huit rencontres, nous avons utilisé des listes de thèmes prédéterminées67. Selon

ce que nous désirions savoir, nous avons alors adapté notre approche, ce qui incidemment a

modifié d’autant les réponses obtenues.

La durée des rencontres fut variable selon les niveaux hiérarchiques des personnes rencontrées,

cependant, nous pouvons mentionner que la plus longue a duré 92 minutes et la plus courte 59

minutes. Toutes les rencontres furent effectuées dans un endroit neutre. Elles furent enregistrées

(son seulement). Trois personnes assistaient aux rencontres : celle qui la menait (le stagiaire), la

personne rencontrée et la Directrice des ressources humaines qui agissait comme observatrice.

Notons que la présence de cette dernière fut aussi une question stratégique puisqu’elle

constituait, aux yeux des personnes rencontrées, un élément de stabilité (elle est employée de la

Ville) autant que rassurant (elle les côtoie depuis plusieurs années). Tous les documents, audio et

67 Les documents relatifs aux rencontres sont disponibles en annexe.




papier, furent détruits à la fin de la rédaction du rapport de stage. Chaque rencontre était sous le

sceau de la confidentialité et annoncée comme telle.

4.1.3.1 Le maire

Le Maire de la Ville de Montmagny est, comme nous l’avons mentionné dans le contexte,

l’instigateur de plusieurs changements dans l’administration municipale. En prenant pied sur cet

état de fait, nous avons alors cherché à connaître sa vision et ses attentes envers les directeurs des

différents services. La rencontre eut lieu à la Mairie, le 19 mars 2009.

D’entrée de jeu, le maire énonce trois éléments centraux. Premièrement, les instances

politiques demandent aux directeurs des services d’être des courroies de transmission

fonctionnant dans les deux directions. En ce sens, elles considèrent qu’en plus d’être ceux qui

concrétisent le programme politique des instances en place, les directeurs doivent alimenter ces

mêmes instances sur les réalités et les besoins des citoyens.

Dans un deuxième temps, il y eut un long plaidoyer sur une structure qui doit, dans la

forme autant que dans la réalité, être aplanie au maximum. L’idée sous-jacente à cette

affirmation étant un réel désir d’implication inter départemental de la part de l’ensemble des

membres de l’administration. Plus que l’idée d’abattre des silos (dans la mesure où la structure

ne comporte qu’un nombre restreint de paliers), il s’agit d’une interdépendance entre chacun des

services. Pour les instances politiques en place, cette affirmation est très claire dans le sens où la

gestion efficace de la Ville passe par une mobilisation complète des membres comme, pour

utiliser une analogie anthropomorphiste, des composantes d’un corps réel qui ne peuvent

fonctionner de façon optimale, sans une partie où l’autre du corps.

Finalement, au niveau des compétences énoncées comme désirables par les instances

politiques, les directeurs de services devraient en posséder certaines plus importantes que

d’autres, nous en avons retenu trois qui regroupent toutes celles annoncées. Dans un premier




temps, l’éthique qui donne le sens du devoir. Celle qui permet de servir la cause commune aux

instances politiques et à l’administration : bâtir une ville. Ensuite, des communicateurs efficaces

qui doivent transmettre la vision du Conseil à l’administration, malgré un désaccord possible,

mais qui doivent aussi transmettre leur propre vision au Conseil pour que celui-ci puisse profiter

de l’expérience présente au sein de la Ville. Finalement, de la souplesse nécessaire pour être

ouvert aux changements et en être promoteur auprès des éléments de l’administration. Ainsi, ils

peuvent mobiliser leurs membres.

4.1.3.2 Le Directeur général

La rencontre avec le Directeur général eut lieu le 23 mars 2009. Cette rencontre fut axée,

comme avec le maire, sur la notion de long terme avec comme variante qu’elle était faite en

fonction de la gestion versus les objectifs des instances politiques.

Pour le Directeur général, la mission de l’appareil municipal est de maintenir les coûts au

plus bas pour effectuer les opérations autant quotidiennes que d’immobilisation qui elles, sont

principalement reliées aux instances politiques (i.e. agenda politique). Pour lui, la Ville doit, par

l’intermédiaire de ces employés, offrir aux instances politiques ainsi qu’aux citoyens les services

nécessaires de façon efficiente.

Comme pour le Maire, il perçoit les directeurs de services comme étant des courroies de

transmission entre les désirs du politique et les autres employés de la Ville. Pour lui, c’est clair

qu’il y a un lien entre le maire et son conseil (instance politique) et le personnel de la

municipalité (instance administrative). Cependant, il voit les directeurs comme étant ceux qui

doivent fournir le travail. En effet, car comme il le dit lui-même : «les besoins de bases

demeurent de Conseil en Conseil.» La seule chose qui change, ce sont les désirs des élus qui,

comme un balancier, changent au gré des élections et ce, de bon gré ou non. Il est clair que le

Directeur général a une approche initiale assez traditionnelle du rôle de gestionnaire. Cependant,

il est, comme les directeurs, en apprentissage de la nouvelle culture.




Dans l’absolu, il perçoit, finalement, que les directeurs de service, comme lui et les

instances, s’influencent mutuellement. La réalité est que les personnalités des membres qui se

côtoient modifient autant les rapports entre la Ville et les instances politiques qui elles, imposent

leurs visions politiques et leurs objectifs. Si, pour la Direction générale, cette question de

personnalité est plus importante, il croit que les Directeurs offrent aussi une teinte différente,

mais à un niveau opérationnel.

4.1.3.3 Les chefs de services

Les rencontres avec les directeurs de service ont eu lieu entre le 13 et le 21 avril 2009.

Chaque rencontre suivait le même guide d’entrevue (disponible en annexe). La durée des

rencontres pour les postes de directeurs a été de 75 à 85 minutes. Tous les directeurs en postes

ont été rencontrés, soit cinq (5) puisque qu’un poste est vacant (Aménagement et

développement) et que le septième est celui des Ressources humaines.

Voici les éléments marquants des rencontres que nos comptes-rendus ont permis de

souligner. Naturellement, il est à noter que compte tenu de la nature confidentielle des

rencontres, nous ne présenterons aucun élément spécifique qui permettrait d’identifier le

directeur en question.

Thème 1 : la nature du travail

Sur ce premier point, la majorité perçoit la nature de leur travail comme étant une

fonction de contrôle avant tout. Il est intéressant de noter que certaines tentatives pour nuancer

vers la notion de supervision sont apparues. Toutefois après vérification auprès des directeurs

eux-mêmes durant les rencontres, il appert que c’était bien de contrôle dont il était question.

Dans les faits, c’est surtout l’environnement (structure, budget) qui était à contrôler et non pas




les employés. L’important ici est de rapporter qu’aucun des directeurs ne parle d’une constante

surcharge de travail. Donc, l’environnement devient un facteur à préserver.

La nature même de leur position est ambiguë pour plusieurs. Certains prennent le

penchant de l’encadrement comme étant le centre de leurs tâches. Pourtant, et ceci est présent

chez plusieurs, la prise de décision, qui est au centre d’un encadrement, est quelque chose qu’ils

vivent très mal. Il fut cependant impossible de pousser plus loin cet élément durant les rencontres

puisque tous, ou presque, se sont retranchés dans des positions défensives ou simplement en ne

répondant pas directement aux questions68. Cependant, ce qui est absent est l’idée de

performance d’eux-mêmes ou de leurs subordonnés. L’action d’encadrer est donc limitée au

contrôle.

Certains perçoivent leur travail et leur position comme ayant des éléments précis à

accomplir, mais qui ne sont pas inscrits dans leur description de tâches. Par exemple, certains

parlent de planifier la relève et comprennent très bien ce qui en découle; pour d’autres, ils sentent

qu’ils doivent encourager localement les commerces et industries au quotidien (consommer

local) car, après tout, ils sont des représentants de la Ville et ils doivent donner le bon exemple.

Cet élément, de tâche non-écrite, est présent chez tous les directeurs, mais ne prend pas la même

direction ou teneur. S’il y a l’exemple mentionné plus haut, il y a aussi des concepts plus flous

ou qui semblent moins bien interprétés. Par exemple, pour certains, la notion de coaching est

remontée à la surface. Par contre, ce concept était pour eux limité dans la pratique à la

transmission de connaissance, d’expertise. Si ce trait est naturellement positif, nous avons exposé

plus haut que le coaching est quelque chose de beaucoup plus vaste.

Finalement, peu de Directeurs perçoivent la nature de leur travail comme étant de la

planification. Certains acquiescent même qu’il faut gérer par son individualité et par celle des

68 Cet aspect fut abordé en rencontres post-entrevues avec la Directrice des Ressources humaines à ce sujet. La question était de savoir à quel point il m’était possible de pousser plus durant les rencontres pour avoir une réponse plus satisfaisante mais, les côtoyant depuis plusieurs années, elle aura alors mentionnée que de pousser plus fort serait contre productif pour la suite de la rencontre.




autres. Cependant, il est clair que pour la majorité, la gestion n’est pas la capacité de planifier les

volets budgétaires, du personnel et des changements.

Thème 2 : les contentements et contrariétés du travail

Étonnamment, peu d’éléments sont ressortis ici. Quelques gestionnaires parlent des

plaisirs liés à une certaine absence de routine, de la possibilité d’être créatif dans sa gestion du

temps ou de la simple qualité de vie reliée à leur travail. Il appert que l’idée de réaliser quelque

chose au quotidien, de sentir qu’ils ont un impact sur la Ville comme administration publique ou

comme cadre de vie dans une municipalité ne constitue pas un élément positif (ou négatif

d’ailleurs). En fait, un seul a mentionné cet élément, mais avec un important bémol.

En effet, ce gestionnaire en a parlé mais en spécifiant qu’il ne fallait pas s’attendre à

quelque forme de reconnaissance que ce soit. C’est donc le caractère ingrat, caché des yeux du

public, qui fut mis de l’avant. Cet élément, de manque de reconnaissance, fut mentionné par

quelques autres directeurs, mais jamais dans un contexte si bien délimité. Au final, l’absence de

reconnaissance publique est au cœur des contrariétés du travail de directeur de service aux yeux

des gestionnaires en poste.

Thème 3 : le poste et les responsabilités

Au niveau du poste et de ses responsabilités, peu ont parlé de grand stress sauf en période

de pointe. Beaucoup ont mentionné, contrairement à ce qu’ils ont dit dans la section nature de

votre travail, l’élément de planification comme étant au centre. Ce lien entre absence de stress et

planification fut quelque peu surprenant puisque lors des rencontres, sauf en de rares exceptions,

lorsque nous tentions de creuser un peu plus le sujet, plusieurs directeurs se sont retirés des

questions ou ont fait bifurquer l’entrevue sur un autre sujet comme pour le cas de la prise de




décision vue au thème 169. Un seul gestionnaire a «accepté» ce lien et il a mentionné que, dans

son cas, la confiance qu’il avait en ses capacités induisait un stress beaucoup moins grand. Cette

attitude réfractaire fut cernée par d’autres questions plus loin dans la rencontre.

Tous ont affirmé que le quotidien, même en période de pointe, ne modifiait pas ou peu

leur personnalité. Pour les gestionnaires en place, leur individualité est marquée de façon telle

que le travail inhérent à leur position en n’est qu’exceptionnellement affecté. C’est en abordant

les relations avec les subordonnés que nous avons alors réussi à comprendre le tableau.

Pour la majorité des directeurs, les liens avec les subordonnés sont de deux ordres. Dans

un premier temps, tous abordent l’idée de collaboration et, dans la formalité, sauf exception, sans

véritable lien hiérarchique. Cet élément a déjà été mentionné plus haut quant au caractère

informel d’une organisation de petite taille. Cependant, c’est la nature de cette collaboration qui

semble décalée pour la majorité des gestionnaires. En effet, la plupart avancent l’idée que

l’apport des subordonnés est, la plupart du temps, une consultation pour permettre de valider

leurs propres préconceptions ou décisions. Bref, la collaboration, en période de doute surtout,

devient un moyen de confirmer qu’eux, comme directeurs de service, sont «dans la bonne

veine». Donc, elle va donc dans le sens de la recherche d’un statu quo qui offre un confort.

Thème 4 : Les ressources humaines

Nous pouvons résumer la position de la majorité des Directeurs sur les ressources

humaines au quotidien par le sentiment d’être dépassé. En fait, quelques-uns peuvent même être

identifiés à un certain fatalisme sur ce point. Cet aspect est donc définitivement problématique

pour la majorité qui a comme conception que la gestion des ressources humaines au quotidien est

sous la juridiction de la Directrice du service. La perception de ce qu’est la gestion des

ressources humaines, pour la majorité des gestionnaires, semble se limiter à la convention

69 Il est certain que nous avons tenté de revenir sur le sujet mais nous devons reprendre ici l’argument présenté à la note précédente.




collective, aux congés, aux feuilles de temps, etc. Pour cette majorité, l’interaction quotidienne

avec leurs subordonnés est en fait inhérente à leur position hiérarchique.

Pour les autres, nous percevons une position vraiment opposée à la majorité. Nous ne

pouvons entrer dans les détails sans les identifier de façon formelle. C’est pourquoi nous dirons

seulement que c’est probablement dû à une vision personnelle.

Cette vision de la majorité vis-à-vis les ressources humaines au quotidien est aussi

présente dans une vision à long terme. La notion de coaching pour le développement des

subordonnés ou l’idée que la rétention d’un employé est souvent reliée à ce-dit développement

est absente chez la très vaste majorité des directeurs rencontrés. Après avoir mis un peu

d’emphase sur cette question, nous nous sommes rendu compte que cette absence est directement

due cette culture que désire modifier la direction générale. Cette conclusion n’est donc pas

surprenante. Cependant, un fait est à noter. Une véritable ouverture est présente chez les cadres

face à cette approche. Ceci est donc un élément positif à mettre en relief.

Thèmes additionnels pour le directeur des travaux publics et des infrastructures, pour le

directeur du service de protection contre les incendies et du directeur des Loisirs, de la culture

et de la vie communautaire

Compte tenu de l’aspect de confidentialité des rencontres avec ces cadres, nous ne

pouvons, sans les identifier, rapporter un compte rendu. Seulement, nous pouvons spécifier la

nature de ces thèmes. Dans les cas des directeurs des travaux publics et des infrastructures et du

service de protection contre les incendies, le thème abordé fut la notion d’urgence. Pour le

service des Loisirs, de la culture et de la vie communautaire, ce fut la nature des liens quotidiens

avec les citoyens.




4.1.3.4 Les contremaîtres aux travaux publics et le Chef de divisions aux opérations incendies

Pour les mêmes raisons évoquées au point précédent, nous ne pouvons effectuer de

compte rendu des rencontres. Cependant, nous pouvons présenter deux points concernant ces

deux rencontres. Dans un premier temps, les directeurs des deux services concernés ont été

rencontrés pour présenter leur point de vue et leur perception du travail de leurs subordonnés.

Ensuite, les rencontres ont duré 60 minutes. Finalement, les questionnaires reprenaient

ostensiblement les mêmes thèmes pour les deux niveaux hiérarchiques.

Partie 5 : L’analyse des résultats

La collecte de données étant complétée, nous devons alors analyser le tout. Ce chapitre

présentera tout d’abord la méthodologie sous-jacente à notre analyse. Nous aborderons ensuite

les différents constats qui serviront à nos recommandations.

5.1 Méthodologie

5.1.1 Le compte-rendu des rencontres

L’analyse a été effectuée à l’aide de deux canevas. Dans un premier temps, nous avons

effectué des comptes-rendus individuels pour chacune des rencontres. Chacun des documents

produits permettait de mettre en relief les éléments pertinents, particularités individuelles et, au

final, de mettre en tableau les commentaires énoncés par les différentes personnes rencontrées.

Ce compte-rendu a été réalisé à l’aide de la compilation des éléments individuels pris par

l’intervieweur. Après chaque rencontre, une discussion portant sur ladite rencontre avait lieu

entre l’intervieweur et l’observatrice.

5.1.2 La grille de compétences

Par la suite, une grille de compétences70 a été élaborée pour chacun des directeurs de

services, des contremaîtres et du chef de division. Ces grilles furent produites à partir du

Dictionnaire TRIMA des compétences qui était particulièrement bien connu par la Direction des

ressources humaines71. Selon ce qui a été dit durant les rencontres, les grilles étaient complétées

70 Modèle disponible en annexe. 71 Concernant l’utilisation de ce modèle plutôt qu’un autre nous mentionnerons seulement le fait qu’à l’interne, il y a maîtrise des concepts et des compétences de ce dictionnaire par les RH. D’autres modèles furent contemplés mais au final, nous cavons constater que dans le contexte spécifique de ce mandat, les différences étaient trop faible entre les définitions. Au final, une simple question de sémantique constituait, à nos yeux, un argument trop faible pour imposer un nouveau modèle.




en cochant si oui ou non, une compétence en particulier avait été abordée et si elle était maîtrisée

ou non. L’évaluation fut faite de deux façons différentes.

D’abord nous avons, dans le cadre des rencontres, lorsque qu’une compétence de notre

grille était abordée par l’interviewé, nous pouvions, dans la teneur de ces réponses, déduire s’il y

avait maîtrise du concept. Incidemment, nous avons posé des questions pour évaluer ladite

maîtrise lorsque cela s’avérait nécessaire. Parallèlement, si un concept particulier était évité

volontairement dans une section où il était prévu que celui-ci apparaisse, nous arrivions à la

conclusion qu’il n’y avait pas maîtrise de la compétence. Finalement, lorsqu’un doute important

était présent, nous avons alors profité des rencontres post-interview avec la directrice des

ressources humaines pour éclaircir le point en question.

5.1.3 La composition des constats

Les constats furent élaborés en mettant en commun trois séries de données : Les comptes-

rendus des rencontres fut le premier élément considéré. Ensuite, nous avons inclus la grille de

compétence qui fut élaborée pour chacun des gestionnaires rencontrés. Finalement, nous avons

utilisé les éléments des rencontres post-interview qui eurent lieu avec la Directrice des ressources

humaines.

5.2 Les constats

5.2.1 Un leadership d’expertise

Dans un premier temps, une constante est apparue chez la majorité des gestionnaires : le

leadership utilisé au quotidien dans le cadre de leur travail est celui d’expertise. L’expertise

désigne ici celle qui est en lien avec le diplôme détenu par le gestionnaire.




Durant les rencontres, la compétence technique fut souvent mise de l’avant par la

majorité des gestionnaires. Que ce soit lorsqu’ils parlaient de collaboration ou de coaching, il y

avait toujours la présence du transfert de leurs compétences techniques. En fait, les gestionnaires

en place exercent un leadership d’expertise, axé sur ces compétences acquises.

Avec l’approche de type coach que nous avons comme cible de changement, l’élément de

compétence technique ne peut être en première ligne. En effet, les interactions avec les

subordonnés sont au centre de ce modèle de gestion. L’effort principal du changement en cours

devrait donc porter sur ce constat en particulier car au final, il est clair que le transfert de

compétences techniques ne constitue pas une approche coach.

5.2.2 La gestion comme objet de contrôle

Le second constat concerne la notion même de gestion aux yeux des gestionnaires en

place. Pour la majorité, gérer est avant tout une question de contrôle. Toutefois, il est frappant

de constater que cette notion est utilisée pour une raison autre que la nécessité d’effectuer un

véritable contrôle dans le sens «tayloriste» du terme. Ce n’est pas pour effectuer un contrôle sur

l’avancée des tâches ou pour en assurer la qualité par exemple. Du moins, pas dans l’essentiel.

Le contrôle exercé l’est spécifiquement dans l’environnement de la majorité des

gestionnaires. Comme nous l’avons mentionné plus haut dans les comptes-rendus des rencontres,

il y a ici le besoin de valider sa propre expertise par un contrôle sporadique qui sert à conforter

ou confirmer l’environnement en place. Nous ne pouvons alors parler de vérifier la qualité du

travail rendu par exemple ou sa vitesse d’exécution.

La véritable raison à nos yeux de cette attitude sera présentée plus loin dans les constats.

Cependant, il est clair que cette notion de contrôle est plus pour une stabilisation émotionnelle

des gestionnaires comme individus dans leur poste plutôt que comme agent de contrôle sur les




ressources humaines. Dans le cas qui nous occupe, le contrôle de l’environnement structurel et

formel qui est présent par la hiérarchie est un élément émotionnel stabilisateur pour eux.

5.2.3 La primauté des processus comme élément d’équilibre

Le troisième constat que nous pouvons énoncer avec certitude est la difficulté à sortir des

processus établis pour une majorité de gestionnaires. Ce constat est directement lié à celui

précédemment énoncé.

Pour certains, il apparaît que ces processus sont au centre de leur contrôle sur leurs

subordonnés, mais dans la mesure où il permet de conserver le statu quo de formalité de

l’environnement. Cependant, si ce n’était que de ce besoin de préserver un (leur) équilibre, nous

pourrions aller vers une autre voie, le coaching, plus facilement mais ce n’est pas le cas.

Pour certains gestionnaires, dans certaines situations particulières, ces contrôles

deviennent de véritables bouées de sauvetage. Dans leur quotidien, cette formalisation «à

l’extrême» permet de maintenir leur équilibre, mais au détriment de toute forme de créativité. Il

s’agit alors de suivre le tracé prévu pour pourvoir les services, mais sans possibilité d’évaluer

quoi que ce soit sur ce processus. Il peut alors y avoir une perte de jugement critique quant à la

prestation des services dispensés par leurs subordonnés. En ce sens, l’impact sur les subordonnés

est plus grand puisque le message qui semble être transmis est que l’initiative est proscrite au

nom d’une stabilité qui doit prévaloir sur le recul quant aux décisions et/ou à la façon

d’accomplir les tâches.

5.2.4 Le manque de connaissance comme élément clé de l’insécurité

Toutefois, les trois constats précédents ne permettent pas de développer une approche

convenable pour effectuer le changement voulu. Il faut connaître la cause fondamentale de ceux-




ci. Dans les faits, ce que nous observons chez la majorité des gestionnaires de la Ville est

complexe. Il a pour corollaire un élément central : l’insécurité.

Lors des rencontres post-interview avec la Directrice des ressources humaines, nous

avons constaté que les attitudes les plus problématiques sont directement liées à cette insécurité,

qui pousse les gestionnaires à établir leur leadership sur leurs compétences formelles (leadership

d’expertise). L’exercice de ce leadership devient alors l’accessoire principal de contrôle. Celui-ci

permet incidemment de maintenir une stabilité (confort) dans l’environnement formel de leur

département. Ce statu quo recherché permet plus facilement d’exiger, envers eux-mêmes ou leurs

subordonnés, un suivi méticuleux des processus en place comme étant nécessaire au bon

fonctionnement et au rendu des services. Il devient alors l’argument de choix pour contrer toute

créativité (ou presque).

Cette créativité et/ou initiative, en elles-mêmes, créent de l’instabilité. Celle-ci implique

une ou des remises en questions qui engendrent un inconfort. Lorsqu’un sentiment d’insécurité

est prévalent, l’individu cherche, de par sa nature, à limiter l’inconfort. Nous sommes alors dans

un cercle vicieux où l’ensemble du service est privé de l’apport d’un jugement sur le rendu des

services par l’intermédiaire d’une force créatrice qui peut remettre en question le statu quo.

C’est pourquoi nous pouvons affirmer que l’insécurité des gestionnaires est au centre des

constats. Nous croyons donc que les profils de compétences doivent impliquer des éléments qui

permettront aux gestionnaires d’être plus en confiance avec eux-mêmes. Ces compétences

induiront alors une atmosphère plus ouverte aux remises en questions qui, en bout de ligne,

amélioreront le rendu des services mais aussi, l’atmosphère des départements sera propice à des

liens communicationnels plus ouverts dans les deux sens.

Cependant, il nous faut aller plus loin. Si cette insécurité est telle qu’elle engendre des

problèmes de fond, elle doit être déclenchée par quelque chose de plus fondamental. Si nous

avons décelé le corollaire, il nous faut alors préalablement développer sur son axiome. Celui-ci,

est le manque de connaissances en gestion, plus spécifiquement, de connaissances identifiées




comme étant celles qui font qu’un individu est un gestionnaire. Regardons la figure suivante et

nous irons plus loin par la suite.

Figure 5 Le déclencheur de l'insécurité chez les gestionnaires de la Ville de Montmagny

Manque de connaissances en

gestion

Insécurité

- Un leadership d’expertise- La gestion comme objet de contrôle- La primauté des processus comme élément d’équilibre

Effet

Effet

Ce que nous voyons ici est que l’axiome, la cause initiale, provoque un effet psychologique,

l’insécurité. Celle-ci se transforme en corollaire et entraîne les autres effets que nous avons

observés.

Ce manque de connaissances en gestion est récurrent chez plusieurs individus devenus

gestionnaires. Cet état de fait est tel que des universités ont créé des programmes spécifiques

pour combler ce besoin. De détenir un diplôme universitaire en administration des affaires par

exemple, ne concerne pas directement la gestion. Un simple regard sur un tel curriculum72 nous

permet de rapidement constater que la presque totalité des cours est dévolue à la définition d’une

entreprise, à ses rouages. La partie gestion est très limitée (en général deux à quatre cours).

72 Les références sont dans tous les programmes universitaires de ce type, à quelques légères nuances près.




À l’opposé, des programmes pour gestionnaires73 vont justement s’attarder sur ce que

constitue la gestion. L’attention est alors portée sur des aspects différents comme la gestion des

ressources humaines, ce que peut constituer un changement (en termes d’impacts psychologiques

par exemple) ou ce qu’est une gestion par budget. On parle alors de compétences spécifiques,

ancrées dans ce que constitue la gestion. Nous sommes loin des fonctions d’une entreprise.

5.2.5 Des éléments supplémentaires à considérer

5.2.5.1 Les services des travaux publics et des infrastructures et celui de protection contre les

incendies

Dans un premier temps, nous avons inclus une compétence supplémentaire pour le

service des incendies et pour celui des travaux publics et infrastructures. En effet, ils sont les

seuls à avoir une réalité différente des autres gestionnaires, à savoir, la notion d’urgence. Si pour

le service des incendies, cela est évident, pour les travaux publics, la notion d’urgence tire son

origine dans les bris et les conséquences qui en découlent. Nous considérons qu’une compétence

spécifique doit être incluse dans le profil de ces postes particuliers pour cette raison.

5.2.5.2 Le service des loisirs, de la culture et de la vie communautaire

L’autre cas d’exception est celui du service des loisirs. Au quotidien, ce service est celui

qui est le plus en contact avec les citoyens. Les services sont rendus dans un contexte d’offre et

d’attrait pour la Ville. Nous croyons que cette proximité avec la population nécessite une

compétence qui n’est pas nécessairement présente dans les autres services. C’est pourquoi, pour

ce poste en particulier, nous avons aussi ajouté une compétence supplémentaire.

73 Celui de l’ÉNAP est un modèle parmi tant d’autre.

Partie 6 : Les recommandations

Dans cette section, nous allons offrir l’ensemble de nos recommandations en fonction de

notre mandat. Nous aborderons l’étalonnage et les difficultés rencontrées pour l’effectuer.

Ensuite, nous présenterons les profils de compétences comme tel. Des explications sur les choix

seront offertes pour chacun d’eux. Nous présenterons ensuite ce qui, à nos yeux, s’avère

nécessaire en besoins de formation pour permettre l’acquisition des compétences énumérées dans

les profils. Finalement, nous offrirons une réflexion et des pistes de solutions pour sensiblement

augmenter les chances de succès du changement de paradigme de gestion qui est en cours à la

Ville.

6.1 Étalonnage

Prévu dans notre offre de service, un étalonnage devait être effectué pour établir ce qui

avait été fait dans des municipalités de tailles semblables. Cependant, dès les premiers contacts74,

nous avons constaté que le tout serait, pour ainsi dire, impossible à réaliser pour plusieurs

raisons.

Dans un premier temps, des contacts furent établis avec d’autres municipalités. Toutefois,

ce que nous avons rapidement constatés est que les ressources limitées de chacune des

municipalités contactées empêchent le développement d’outils similaires à celui que nous

devions préparer. En filigrane, si toute organisation en a besoin, nous n’en avons tout

simplement pas les moyens. De plus, à cause de la nature des relations internes de ces

organisations, le besoin n’était tout simplement pas ressenti.

Une seule exception notable nous permet d’établir le pourquoi d’une telle situation. Le

Directeur général de la ville de Sainte-Agathe-des-Monts avait récemment à combler un poste de

Directeur des travaux publics. Cependant, comme l’ancien Directeur, un ingénieur, demeurait

dans l’organisation, mais à un poste moins élevé dans la hiérarchie, la Ville était plus à la

74 Les municipalités et organismes sont présentés dans la suite du texte.




recherche d’un gestionnaire. Traditionnellement, ce type de poste est comblé par des ingénieurs

dans les petites municipalités (comme à Montmagny). Le Directeur général a dû développer un

profil de compétences très précis mais il est clair, à la suite de notre conversation, que ceci était

exceptionnel. Cette réalité en fait est celle des petites municipalités. Si un profil de compétences

est élaboré, il est spécifique à un poste et est directement en lien avec la nature du service : un

comptable, pour les finances; un ingénieur, pour les travaux publics, etc.

Nous avons alors regardé des postes de direction dans des municipalités plus grandes qui

eux, étaient accompagnés de profils de compétences. Cependant, nous nous sommes aperçus que

la nature même du travail de gestion pour une ville comme Québec est très (trop) différente ne

serait-ce que par la structure de la hiérarchie75. De plus, cette réalité s’applique aussi aux postes

de Chef de Division pour le service des incendies et pour les Contremaîtres aux travaux publics.

De plus, un appel à tous par l’intermédiaire de l’association des Gestionnaires des

Ressources Humaines Municipales du Québec (GRHMQ) fut tenté, mais la personne-contact de

l’organisme a refusé, au final, de faire parvenir le courriel. C’est donc avec déception que nous

avons accepté la décision.

6.2 Les profils de compétences

Dans le chapitre précédent, nous avons énoncé différents constats qui avaient pour

corollaire un constat plus psychologique : le manque de connaissances en gestion des

gestionnaires qui entraîne un manque confiance en leurs capacités. Compte tenu de cet état de

fait, nous avons décidé de travailler à un niveau de compétences plus fondamental. L’exemple

suivant permettra de mieux comprendre ce que nous voulons dire ici.

75 Ville de Québec, http://www.ville.quebec.qc.ca/apropos/vie_democratique/administration/ services_organismes_municipaux/docs/organigramme_gen.pdf (page consultée le 2 mars 2009).




Prenons comme exemple, la compétence que nous pourrions appeler «Résolution de

conflits» qui est présente dans plusieurs curriculums de cours pour gestionnaire76. Cette

compétence en fait constitue un regroupement de compétences plus fondamentales qui sont

utilisées. En nous fiant à notre exemple, sans aller dans une mer de détails, nous pouvons

supposer que des compétences comme: l’écoute active, l’impartialité et la communication

bidirectionnelle sont au cœur de la compétence «résolution de conflits». Il est clair que pour

résoudre un conflit, il faut être capable d’écouter les arguments de tous pour pouvoir se faire une

idée précise de la nature du conflit, ce qui implique une écoute attentive. Il faut aussi être

impartial, sinon, il n’y aurait pas de solution satisfaisante pour toutes les parties concernées.

Finalement, il faut aussi pouvoir communiquer facilement et clairement la proposition pour

régler le conflit tout en ayant la capacité de percevoir la réception de ladite proposition par les

parties. Figure 6 Exemple de compétences utilisées pour la «résolution de conflit»

Ainsi, lorsque nous percevons que le constat le plus important est le manque de

connaissances en gestion qui entraîne un manque confiance en soi de la part des gestionnaires,

nous croyons que nous devons nous concentrer sur des compétences plus fondamentales qui elles

76 Un simple regard sur les programmes de gestion des universités nous permet de l’affirmer.




seront utiles dans l’acquisition d’autres compétences. Nous avons décidé de les nommer

«compétences-vecteur» mais dans la littérature, l’expression consacrée est plutôt «compétences

transversales»77 :

Compétence non directement liée à la technique d'un métier, mais essentielle dans le fonctionnement d'une organisation. La compétence transversale est par définition commune à l'ensemble des emplois de l'entreprise. La compétence transversale relève parfois du savoir-faire professionnel factuel, parfois du comportement au travail, plus difficile à décrire de manière objective par des verbes d'action. On regroupe généralement sous ce terme les savoir-faire relationnels (communication, travail en groupe, capacité à coopérer avec d'autres, orientation client, sens du service), et les savoir-faire liés à l'organisation (autonomie et initiative, contribution au progrès). On y trouve aussi ce qui relève des « systèmes » de l'entreprise (utilisation du système d'information, respect du système qualité, procédures de gestion, etc..).

L’approche préconisée pour l’élaboration des profils de compétences est la même

pour les Directeur des services et pour le Chef de division aux opérations incendies ainsi

que pour les Contremaîtres aux travaux publics.

6.2.1 Les Directeurs des services

Le groupe de compétences que nous avons élaboré est générique à l’ensemble des

Directeurs des services de la Ville. Ce groupe représente une assise solide, à nos yeux, pour

permettre le changement de culture souhaité qui vise à développer un mode de gestion de type

«coach». À l’aide du tableau 7, jetons un regard sur les compétences choisies, et, par la suite,

nous pourrons continuer.

77 Compétence transversale (page consultée le 20 mai 2009). http://www.webcompetence.com/rh/competence-transversale.htm. La définition choisie est celle d’une firme de consultants de France. Elle est la plus succincte trouvée.




Tableau 7 Le profil générique proposé pour les Directeurs des services de la Ville de Montmagny Compétence Définition78 Appuyer l’équipe Comprendre les attentes, les besoins des autres et les aider à réaliser leurs

objectifs personnels en lien avec ceux de l’organisation. Collaborer Contribuer de façon positive aux réseaux d’échanges et d’interactions. Disponible Prendre les mesures nécessaires afin de se rendre disponible aux autres. Relations interpersonnelles

Entrer en contact et transiger efficacement avec les gens en ayant une communication ouverte et honnête tout en respectant les différences d’opinions.

Reconnaître les mérites

Apprécier les réussites d’un individu ou d’un groupe et utiliser différentes façons de souligner leurs efforts.

Ces compétences sont sélectionnées parce qu’en elle-même, elles entraînent une

modification de l’approche de la gestion. En effet, si nous prenons la première compétence

proposée «Appuyer l’équipe», il y a dans la définition l’écoute des autres pour connaître leurs

aspirations. Cette approche met donc un frein à l’idée de transmission de l’un vers l’autre dans

un format Top-Down et oblige une ouverture à l’autre.

Dans le cas de la seconde compétence, à savoir, «Collaborer», il y a la notion d’échange

réciproque et positif. Cet élément est au centre de l’approche coach. En effet, cette approche est

axée sur un partenariat qui met en liens les objectifs autant à court qu’à long terme de

l’organisation79. De plus, cette compétence est aussi directement liée à la troisième.

Être «Disponible», c’est être ouvert aux autres et à leurs besoins. C’est une condition

essentielle de la collaboration autant qu’elle est primordiale si l’on veut appuyer l’équipe car il

est impossible de le faire autrement. Nous sommes alors au cœur de nos profils de compétences.

Ces compétences-vecteur (transversales) démontrent l’interaction nécessaire à

l’accomplissement du changement de l’approche de gestion préconisée par la Direction des

ressources humaines de la Ville. En nous concentrant que sur ces trois premières, par exemple,

78 Les définitions sont tirées du Dictionnaire TRIMA sauf si spécifié. 79 Tracy THOMPSON, Jill PURDY & Donald B. SUMMERS, «A Five Factor Framework for Coaching Middle Managers.», Organization Development Journal, Vol. 26, No. 3, Fall 2008, p.63.




nous pouvons générer un nombre important de compétences plus complexes. Si nous utilisons

celles de «Collaborer» et de rendre «Disponible», nous les retrouverons dans une compétence

plus complexe, comme la «gestion d’un projet». Une seconde combinaison comme «Appuyer

l’équipe» et «Disponible» pourrait être intégrée dans une compétence comme la «gestion d’un

changement dans une équipe».

Ces deux derniers exemples représentent, selon nous, toute la puissance du modèle que

nous avons appliqué lors de la sélection des compétences des profils. Ce qui importait, c’était

que chaque compétence en elle-même ne pouvait exister seule. Elle devait toujours être mise en

relation avec une ou plusieurs autres compétences pour qu’il résulte de cet amalgame, une

compétence plus complexe. Cette méthode a donc l’avantage, selon nous, d’être plus facile à

intégrer par les gestionnaires par l’intermédiaire de formation dans un contexte de changement

plus global.

Finalement, ce que nos profils de compétences génériques représentent, ce n’est qu’une

série de compétences qui, dans le système coach que nous visons, seront utilisées en permanence

et surtout de façon inconsciente. Ce que nous entendons par l’expression «de façon

inconsciente», c’est que ces compétences ne seront rien d’autre, si nous employons une autre

métaphore, que des ingrédients individuels qui donneront quelque chose de plus complexe et

nécessaire. Un œuf en lui-même est un ingrédient qui peut être utilisé pour lui-même, cependant

il est aussi au centre de produits beaucoup plus complexes comme un gâteau, du pain ou une

mayonnaise.

Sans complexifier inutilement en ajoutant les quatrième et cinquième compétences, nous

croyons donc avoir offert une preuve convaincante que le changement envisagé, étant de nature

culturelle (changement de paradigme) qui est donc beaucoup plus difficile à accomplir, doit viser

des éléments fondamentaux. Puisque nous travaillons à modifier l’ensemble des approches de

gestion, nous sommes convaincus que pour que notre proposition ait un minimum de chance de

succès, il nous faut nous concentrer sur des compétences «simples» qui, par elles-mêmes,




peuvent être utilisées de façon plus complète en les faisant interagir. Ce modèle incrémental est

donc implicite dans cette démarche.

6.2.2 Les Directeurs de services avec particularité

Dans les deux sous-sections suivantes, nous aborderons les deux services qui nécessitent,

à notre avis, une compétence supplémentaire. Les raisons spécifiques à cet ajout seront discutées

à même les sous-sections.

6.2.2.1 Directeur du service des loisirs, de la culture et de la vie communautaire

Comme nous l’avons écrit précédemment, le Service des loisirs, de la culture et de la vie

communautaire est le seul des services qui est en interaction quotidienne avec l’ensemble des

citoyens. Cet élément crucial nous a donc obligé à ajouter une sixième compétence qui nous

apparaît nécessaire, tel qu’illustrée dans le tableau 8.

Tableau 8 La compétence supplémentaire proposée pour le service des Loisirs Compétence Définition Empathique Comprendre le problème de l’autre sans s’y laisser prendre émotivement.

La raison pour laquelle nous avons choisi cette compétence en particulier est simple.

Après notre rencontre avec le directeur du service, ainsi qu’après discussion avec la directrice

des ressources humaines, il nous est apparu important que pour avoir la capacité d’interagir avec

la population et surtout de pouvoir transmettre, dans une direction ou dans l’autre, la teneur de

ces interactions, il fallait qu’il y ait un certain détachement émotif obligatoire. Cependant,

comme nous parlons ici de relations humaines, il fallait aussi comprendre la nature émotive des

interactions.




Prenons un exemple concret. Un citoyen rencontre le directeur de services et lui indique

son mécontentement quant aux heures d’ouverture de la piscine municipale. Rapidement, le

directeur s’aperçoit que cet élément est un sujet d’insatisfaction de longue date pour le citoyen.

Une bonne dose d’émotivité surgit par certains éclats de voix et écarts de langage. Si nous

prenons la compétence «Empathique», dans ce cas concret, pour le directeur de service, il

permettra deux choses.

Dans un premier temps, il sera en position de ne pas «le prendre personnel». Ainsi, même

si la décision sur les heures de service de la piscine émane de lui, dû à des contraintes

spécifiques, il ne se sentira pas concerné comme individu et comme gestionnaire et ne se sentira

pas ainsi attaqué. L’élément central devient donc la capacité à se «séparer» lui-même comme

directeur de service et comme individu. Cet élément peut permettre de tempérer le «ton» de la

discussion, puisque ce sera le côté rationnel et non pas émotif du directeur qui devrait prévaloir.

Finalement, la compréhension du grief du citoyen est importante. L’élément central de

cette compétence est principalement de permettre de se détacher de l’émotion pour se concentrer

sur la compréhension. La véritable raison de celle-ci est de pouvoir, le cas échéant, transmettre

au citoyen la nature de la décision ou, à l’inverse, de transmettre à l’organisation la nature du

problème. C’est ainsi que cette compétence, qui pourra être utilisée à maintes reprises, est si

importante.

Cette compétence en particulier est peut-être celle qui ressort le plus de nos profils de

compétences. Elle n’implique pas, en elle-même, une utilisation liée avec d’autres compétences,

elle est autosuffisante. Cependant, cette nature propre devient, à cause de la séparation de

l’émotivité chez le gestionnaire, un élément d’«hygiène» du gestionnaire comme leader d’un

groupe. Nous entendons ici qu’il devient plus aisé de transmettre à l’équipe la nature d’un

problème plutôt que son émotivité, faisant ainsi un ménage préalable qui ne modifiera pas de

façon systématique les humeurs générales. En reprenant l’exemple ci-haut mentionné, nous




pourrions alors supposer que le directeur, après une discussion très émotive, n’apporterait pas

une dose de l’émotivité du citoyen à l’intérieur de l’équipe lorsqu’il y aurait la transmission des

informations.

Une note au passage nous apparaît importante. Nous croyons sincèrement, en sachant que

nous dépassons une des limites de notre intervention, que cette compétence devrait être transmise

simultanément aux différents coordonnateurs du service. Nous savons que les coordonateurs ne

sont pas visés par nos profils de compétences, mais nous croyons que pour cette compétence

spécifique, il y a matière à proposer ce point.

6.2.2.2 Directeur des travaux publics et infrastructures et Directeur du service de protection

contre les incendies

Ces deux directeurs de services, comme leurs subordonnés, dans le cadre de leur travail,

doivent agir en fonction d’un élément qui n’est présent chez aucun autre des directeurs de

services : l’urgence. Cette notion implique à nos yeux une compétence supplémentaire qui doit

être acquise. Cette même notion d’urgence a été au centre de plusieurs discussions, puisque cet

élément en particulier teinte de façon importante la nature de leurs relations avec leurs

subordonnés, autant qu’elle implique un état de stress qui modifie aussi les comportements80.

C’est pourquoi nous croyons qu’une compétence supplémentaire doit être ajoutée. Le tableau 9

illustre cet ajout de compétence.

Tableau 9 La compétence supplémentaire proposée pour les Travaux publics ainsi que le service des Incendies Compétence Définition Créatif Apporter des idées nouvelles et imaginer des façons de faire différentes.

80 Ce que nous impliquons par l’expression modification du comportement, est que l’urgence d’une situation modifie la prise de décision dans le sens où le temps disponible pour la prendre est diminué d’une façon dramatique à cause de l’urgence, ce qui induit un stress sur l’individu.




Durant les rencontres avec les directeurs de services, il y eut un temps dévolu

spécifiquement à la notion d’urgence81. Ce qui est ressorti de ces discussions est que celle-ci

implique invariablement une capacité d’adaptation sur plusieurs niveaux. Au plan

psychologique, nous ne croyons pas que la modification de la capacité à tolérer le stress fait

partie du mandat. Cependant, il est clair que cet élément existe, ce qui implique qu’il doit

sûrement être pris en compte lors de l’embauche. D’autres adaptations sont nécessaires au niveau

procédural et c’est ici que nous croyons que notre mandat nous permet des modifications au

niveau comportemental.

S’adapter, c’est prendre en compte un nombre de variables qui ne se reproduisent pas de

façon équivalente dans chaque situation, mais qui n’enlèvent pas la nature de l’intervention elle-

même. Par exemple, la création et l’utilisation d’une cheminée pour évacuer la fumée dans un

bâtiment est un processus connu, cependant le plan du bâtiment est différent chaque fois. Outre

le processus formel, il faut donc être capable d’improviser la solution en fonction des variables

du moment pour permettre l’atteinte de l’objectif. Cet exemple est en fonction du service des

incendies, mais il représente bien ce que sous-tend la compétence être «Créatif».

Si nous prenons un exemple relié aux travaux publics : une conduite d’eau souterraine

éclate. Le processus de réparation est connu, mais la géographie et la nature du terrain sont

différentes à chaque fois. De plus, les obstacles inhérents à sa situation géographique peuvent

aussi être modifiés par la présence d’autres infrastructures. Ici, la capacité d’être «Créatif» sera

utilisée pour effectuer rapidement la réparation en prenant en compte toutes les variables. Par

exemple, l’utilisation d’un outil précis, habituellement usuel, peut être empêchée par la présence

d’un autre tuyau. Ceci implique donc qu’il y aura une adaptation, soit dans l’utilisation de l’outil

lui-même ou dans sa substitution par une autre.

81 Voir annexe 4.




6.2.3 Les subordonnés aux Directeurs de services

Notre mandat inclus trois subordonnés spécifiquement désignés, soit : le Chef de division

aux opérations incendie ainsi que les Contremaîtres aux travaux publics. Ce sont ces profils de

compétences que nous allons maintenant aborder.

Deux éléments sont au centre de nos décisions pour l’élaboration de ces profils. Dans un

premier temps, nous avons gardé en tête l’idée de compétences-vecteurs (transversales) qui nous

ont guidées pour l’élaboration des profils des Chefs de services. Leur élaboration implique donc

que les compétences choisies peuvent toutes être liées entre elles pour en former de plus

complexes.

Finalement, nous avons pris en compte que la taille des équipes était plus réduite. Ceci

implique donc, à nos yeux, une approche coach différente. En effet, l’élément qui prévaut ici est

l’esprit d’équipe dans un groupe réduit. Incidemment, sa portée est plus axée sur le

développement d’un esprit de corps qui encourage l’interdépendance entre les membres de

l’équipe. Le tableau 10 présente le profil de compétences préconisé.

Tableau 10 Le profil générique proposé pour le Chef de division ainsi que pour les Contremaîtres aux travaux publics Compétence Définition Appuyer l’équipe Comprendre les attentes, les besoins des autres et les aider à réaliser leurs

objectifs personnels en lien avec ceux de l’organisation. Créer un climat Favoriser une atmosphère de travail qui stimule l’esprit d’équipe et la

coopération. Disponibilité Prendre les mesures nécessaires afin de se rendre accessible aux autres. Mobiliser Amener les individus à se mettre volontairement en mouvement afin de

s’organiser dans le but d’atteindre les objectifs visés. Ouverture Faire preuve de sensibilité et d’empathie aux autres. Capable d’accueillir et

de respecter leurs valeurs.

Dans un premier temps, nous pouvons remarquer que la première compétence, «Appuyer

l’équipe», ainsi que la troisième, «Disponibilité», sont présentes. Nous croyons que ces deux




compétences servent d’assise à l’approche coach, c’est pourquoi elles se répètent aux deux

paliers de la hiérarchie de la Direction des services.

Une analyse détaillée des trois autres compétences permet de comprendre la teneur des

effets désirés sur la gestion des équipes. En effet, ce que nous visons est la création d’un esprit de

corps, ce qui implique la mise en place d’un climat de confiance et d’un sentiment de

mobilisation de la part des membres de l’équipe qui, en retour, exigent une ouverture du chef de

cette équipe envers les individus qui composent l’équipe.

Cette vision, comme nous pouvons le constater, vise littéralement l’intégration des trois

compétences qui complètent le profil. Ce n’est pas un hasard, mais ce n’est pas délibéré. Nous

nous expliquons : l’interaction de ces trois compétences engage directement les chefs d’équipes

de façon complète envers les membres de leur équipe. Cependant, nous croyons que ces trois

compétences ne peuvent pleinement être mises en œuvre qu’avec les deux autres compétences.

En ce sens, nous considérons qu’elles constituent un tout (absence de hasard) mais qu’elles ne

sont pas en elles-mêmes des compétences implicites entre elles (non délibérées).

Encore plus, nous croyons qu’elles peuvent elles-mêmes être des compétences-vecteurs

(transversales) de la compétence «Appuyer l’équipe». Cette constatation est d’autant plus

intéressante qu’elle présente à ces gestionnaires de premier niveau, qui n’ont pas nécessairement

de compétences en gestion spécifique, la teneur même de l’esprit du changement qui est désiré

dans le paradigme de gestion : changement incrémental vers l’approche coach.

6.3 Les besoins de formation

Au niveau des besoins de formation, nous croyons qu’une seule compétence dans toutes

celles présentées dans les profils doit être acquise dans une formation spécifique. Cette

compétence, «Appuyer l’équipe», devrait, à notre avis, être une formation conçue sur mesure.

En effet, nous considérons que cette compétence et sa définition forment un élément essentiel à




l’approche coach, nous croyons qu’il serait nécessaire qu’elle constitue elle-même une formation

où l’on déconstruirait en petites parties la définition pour la reconstruire durant la formation avec

les gestionnaires. Par exemple, définir ce qu’est une attente ou un besoin, établir les nuances et

les implications émotives des deux. La compréhension de la nuance entre ces deux éléments est,

pour plusieurs, quelque chose de difficile à cerner. Pourtant, il est nécessaire pour le

gestionnaire de le faire pour permettre la réalisation de ces deux éléments chez les membres de

leur équipe. C’est pourquoi nous croyons que cette compétence est différente des autres.

Pour les autres compétences, nous croyons qu’une série de formations mettant l’accent

sur l’application pratique des compétences doit être visée. Par exemple, un atelier sur la

communication permettrait d’aborder les compétences «Collaborer» et «Relations

interpersonnelles». Subséquemment, il serait possible d’effectuer des «dîners-causeries» entre

les gestionnaires avec ces compétences spécifiques en tête où, à travers des thèmes prescrits ou

non, des échanges seraient «fortement encouragés» entre les gestionnaires.

Un autre élément de formation plus général, serait peut-être souhaitable : une formation

sur la psychologie des groupes. Une telle activité permettrait d’offrir des outils aux gestionnaires

pour qu’ils puissent analyser leur équipe. Ainsi, ils seraient en mesure de mieux formuler, au

plan intellectuel, les attentes et besoins de l’équipe en fonction des individus qui composent

l’équipe.

Cette approche permettrait aussi de démontrer aux gestionnaires que la notion de

rationalité dans la gestion n’est pas directement applicable à un individu ou à une équipe,

puisque il s’agit d’êtres humains. Nous savons qu’un certain nombre de formations visant cette

approche ont été effectuées par l’intermédiaire de la Direction des ressources humaines, nous

croyons que c’est un excellent point de départ pour permettre une sensibilisation auprès des

gestionnaires et nous croyons qu’il faut continuer en ce sens.




Finalement, nous croyons que pour établir les besoins de formation, un regard spécifique

doit être porté sur les définitions des compétences. Ainsi, il sera plus aisé pour la Direction des

ressources humaines d’effectuer un relevé des formations disponibles et de pouvoir établir

rapidement ce qui est déjà offert et ce qui devrait être développé, soit par l’intermédiaire d’une

institution ou de consultants.

6.4 La démarche d’intégration proposée

Comme nous avons vu à la section 3.4, une des conditions préalables au succès d’un

changement est la nécessité de développer une démarche concrète. En ce sens, nous proposons

une démarche d’intégration qui est fortement inspirée d’une démarche existante. Il convient de

dire que ceci ne constitue qu’une option pour l’élaboration du plan final. Cependant, comme

nous l’expliquerons plus loin, nous croyons que la présente proposition comporte les ingrédients

de base nécessaires à une telle démarche.

Michel Boisclair et Marie-Anne Bracco ont présenté, dans un collectif, le modèle d’une

démarche d’intégration et de soutien aux nouveaux formateurs à l’ÉNAP82. D’emblée, nous ne

prendrons pas en compte les éléments liés à l’embauche et à l’accueil des nouveaux formateurs,

cependant, nous allons utiliser les parties : Accompagnement, Développement et Valorisation.

Nous présenterons d’abord le tableau et en discuterons par la suite.

82 Michel BOISCLAIR et Marie-Anne BRACCO. "Description d'un programme d'accueil, d'intégration et de soutien à un nouveau formateur à l'École nationale d'administration publique : quelques pistes pour l'évaluation", in LANGEVIN, Louise (éd.). Formation et soutien à l'enseignement universitaire : des constats et des exemples pour inspirer l'action. Québec, Presses de l'Université du Québec.




Tableau 11 Les trois phases de la démarche d’intégration proposée83

PHASES

OBJECTIFS CONTENUS MOYENS INDICES DE SUCCÈS

ACCOMPAGNEMENT finalité principale :

-Donner le sentiment d’être

épaulé –

Apporter un soutien méthodologique et administratif, et contractualiser la performance

Plan de formation continue et stratégies de mise en œuvre

. Mise en réseau, . Échanges, Tutorat ( ?) . Plan de formation pédagogique

- amélioration continue de la prestation (évaluations, satisfaction des participants…)

DÉVELOPPEMENT

finalité principale : -Progresser et s’améliorer en

continu-

Favoriser le développement personnel et professionnel

Capitaliser et échanger sur les pratiques et les expertises

Groupes de travail et de réflexions thématiques

- niveau de rectitude dans l’utilisation des outils mis à disposition lors de la 1ère session - aptitude à apporter des critiques constructives favorisant l’optimisation des outils existants (profiter de « l’œil critique » et du recul du nouveau venu afin de faire évoluer les outils).

VALORISATION

finalité principale : -Susciter la

motivation et l’envie de rester -

Reconnaître le travail réalisé et les résultats obtenus ; valoriser la performance

Évaluation des résultats : comparer les résultats visés aux résultats obtenus et identifier la performance

Outils d’évaluation : Grilles d’auto évaluation Entretien annuel, taux de réussite, Outils de reconnaissance : Félicitations Reconnaissance financière

- Rétention - Participation - Diffusion des innovations

et valorisation des innovateurs

Dans un premier temps, la partie Accompagnement. Selon Boisclair et Bracco, cette

partie est essentielle pour plusieurs raisons. Le sentiment de se sentir soutenu permet d’alléger la

période d’adaptation et le stress qui en découle. De plus, elle permet de démontrer un esprit

d’équipe déjà en place, ainsi que la volonté d’y inclure le nouvel arrivant. Dans le cas qui nous

concerne, nous pouvons certainement prendre l’élément «diminution du stress durant la période

d’adaptation» énoncé par ces auteurs. La nature et les moyens utilisés doivent prendre en compte

au moins deux éléments précis tels que vus dans la section 3.4. Il doit d’abord favoriser les

échanges d’une façon réflexive-interactive84. Ensuite, il doit présenter un plan de formation

pédagogique comme démontré par Boisclair et Bracco.

83 Adapté Michel BOISCLAIR et Marie-Anne BRACCO, Op. Cit. La version complète est disponible à l’annexe 5. 84 Louise LAFORTUNE, Op. Cit., p. 28.




Dans la partie Développement, l’accent doit être mis sur l’idée de progression et

d’amélioration en continu. Pour ce faire, il faut alors capitaliser avec des pratiques précises qui

vont encourager les échanges entre les membres de l’équipe. En ce sens, des groupes de travail

et des journées de réflexions sur la nature du changement et des compétences acquises devraient

être au menu. Cet élément préconisé par Boisclair et Bracco est d’autant plus important à nos

yeux à cause des interactions difficiles entre tous les gestionnaires, autrement que pour des

rencontres officielles exigées par la coopération nécessaire à l’accomplissement des tâches de la

Ville. Le fait que des périodes soient dévolues à discuter et échanger sur des compétences

acquises et/ou des situations particulières entre les gestionnaires permettra un transfert

d’informations, autant qu’il y a de chances qu’une certaine intimité puisse se développer entre

eux. Ce dernier élément peut grandement favoriser l’établissement d’un climat de coéquipiers

plus fortement tissé.

Finalement, la partie Valorisation sert de plusieurs façons. Comme nous l’avons vu à la

section 2.3.1, la rétention des employés est un des défis de la Ville comme employeur. La

valorisation devient donc un outil de rétention. De plus, elle peut susciter, aussi, une

mobilisation accrue du groupe visé par le changement envers celui-ci et l’organisation. Dans les

faits, si tous perçoivent une situation gagnant-gagnant autour du changement, et que celui-ci est

valorisé par différents outils, il y aura alors le développement d’une culture plus forte autour de

la démarche de changement, autant qu’elle sera accompagnée d’échanges qui encourageront

l’innovation. Ainsi, l’ensemble de l’organisation sera gagnante par l’implication du groupe visé

(comme groupe) par le changement et chaque individu sera gagnant par son implication dans le

groupe puisque sa contribution individuelle sera valorisée.

En résumé, il apparaît clair que l’élaboration d’une démarche complète, structurée et

précise du changement doit aussi inclure les différents éléments que nous avons abordés dans

cette section. Si la recette du succès d’un changement est impossible à définir avec absolue

certitude, nous croyons que ce que nous proposons augmente de façon significative les chances

de succès.

Partie 7 : Conclusion

Les réalités d’un gestionnaire sont directement liées aux réalités de l’individu qui est en

poste. Le bagage personnel, l’émotivité, la rationalité et l’expertise sont les mêmes pour les deux

individus. En effet, force est de constater que le gestionnaire n’est rien de plus qu’une couleur

ajoutée à l’individu à cause des responsabilités qui en découlent. L’insécurité d’un gestionnaire

et d’un individu ont les mêmes assises et, surtout, les mêmes conséquences. Les rencontres

auront permis, pour la majorité des gestionnaires de la Ville, de discuter ouvertement, pour la

première fois, de ce qu’est leur réalité comme individu dans un poste de gestion. Cet élément

spécifique représente, à nos yeux, d’une façon formelle, en quoi consiste le paradigme de la

gestion traditionnelle où tout doit être avant tout rationnel, dénué d’émotivité. Pourtant, si une

chose fut démontrée durant ces rencontres, c’est qu’il est illusoire de croire que la gestion au

quotidien n’est que rationalité.

L’ouverture des gestionnaires durant les rencontres fut inégale d’un gestionnaire à l’autre.

La capacité de parler des sentiments ressentis fut difficile pour certains, alors que pour d’autres,

il était aussi facile que si nous parlions du processus de prise de décision (dans le sens de

rationalité). Inclure la notion d’émotivité à l’intérieur des expériences de gestion individuelle fut

donc difficile à établir. La véritable question consiste alors à savoir si le lien entre émotivité et

rationalité, à l’intérieur du cadre de gestion, est accolé à une difficulté de définir des émotions ou

à la crainte d’étaler un lien entre leur propre émotivité et son influence dans leur cadre de travail

en gestion.

L’insécurité d’un individu, comme personne, est un élément impossible à nier. Nous

croyons en effet que ceci est une vérité de la Palice. Cependant, à la lumière de nos rencontres,

nous pouvons affirmer qu’un malaise certain existe chez la vaste majorité des gestionnaires

quant à l’implication directe de cette insécurité dans le cadre de leur fonction. Nous croyons

fermement que ceci n’est pas tributaire aux gestionnaires actuellement en poste, mais bien à

l’ensemble des individus qui évoluent dans un milieu de travail. De croire, de réduire, de tenter




de se convaincre que cet état de fait n’est présent que dans le cadre d’emploi, dans lequel nous

avons évolué durant notre stage, est inutile autant que faux.

Surtout, il apparaît clair que le manque de compétences dédiées à la gestion est l’élément

déclencheur de tout cela. Pourtant, la connaissance et la maîtrise de ces dites connaissances ne

constituent pas la clé du succès. La notion d’insécurité d’un individu est plus vaste. Cependant,

dans le contexte de notre stage et de ce que nous avons observé, il apparaît clair que le manque

de formation spécifique en gestion est l’axiome central. De passer d’un paradigme de gestion à

un autre demande, à nos yeux, une connaissance de ces dits paradigmes pour mieux comprendre

la nature du changement.

L’acquisition des compétences ciblées, dans les profils que nous avons élaborés, constitue

une assise très forte pour permettre aux gestionnaires d’intégrer la démarche de changements

enclenchée. Cependant, nous croyons aussi que ces dites compétences peuvent constituer les

assises de la majorité des individus qui évoluent dans un cadre de travail, pour leur permettre

d’influencer leur niveau d’insécurité personnel. Il ne s’agit pas ici, pour nous, d’établir des

compétences précises de gestion dans une approche coach, mais bien d’offrir des éléments de

base qui permettent la constitution d’équipes fortes, animées d’un véritable esprit de corps et

mobilisées vers des objectifs organisationnels.

L’observation de chacune des compétences présentées dans les profils renforce deux

éléments précis qui permettent ce que nous venons d’affirmer. Dans un premier temps, il y a un

rejet de la performance strictement individuelle pour une performance axée sur le groupe comme

entité. C’est-à-dire que la notion de promotion individuelle, au mérite ou non, devient maintenant

inhérente au sentiment implicite dans un groupe où l’entraide, l’écoute et l’ouverture sont

prédominantes.

Dans un second temps, ce que nous observons dans ces compétences, c’est l’acceptation

d’autrui à l’intérieur du cadre de travail. En ce sens, l’égocentrisme peut devenir dépassé,

puisque si la réussite n’implique qu’un, le bénéfice ne sera aussi que pour un, alors que le but est




d’avoir une organisation performante comme entité. Cette entité est le seul singulier, à nos yeux,

qui doit prévaloir. L’ambition devient ainsi d’offrir le meilleur service, au moindre coût, au plus

grand nombre, soit directement en lien avec les aspirations de la classe politique en place.

Cependant, l’accomplissement de ce changement de paradigme à la Ville de Montmagny

est nécessaire et son accomplissement est le corollaire de sa possibilité de «prendre à bras le

corps» les défis multiples auxquels elle fait face. Comme nous l’avons plus tôt illustré, Le

problème de la rétention des employés est en bonne partie responsable de cette démarche

spécifique et de ces objectifs. S’il est difficile de compétitionner avec la distance à parcourir

vers son emploi, l’environnement de travail devient donc un facteur de décision extrêmement

important. Ce qui implique donc que comme organisation en compétition avec les villes

environnantes, elle se doit de posséder des avantages internes très importants en comparaison

avec les autres.

En ce sens, comme communauté qui voit sa jeunesse se diriger en masse vers les grands

centres, elle se doit d’offrir un cadre exceptionnel qui encourage les diplômés à revenir «au

bercail». L’importance est de ce fait d’autant plus forte que, comme nous l’avons démontré, la

démographie de la MRC et de la Ville est en passe de représenter une population majoritairement

à l’extérieur de la population active.

Si la rétention des employés en général est central, il faut surtout que les employés de la

nouvelle génération soit on ne peu plus satisfaits de leur conditions d’emplois. Comme

consommateur d’emplois, les Y sont particulièrement difficiles à satisfaire. Comme nous

l’avons relaté précédemment, cette jeunesse est particulièrement sensible à un modèle de gestion

où le travail d’équipe et où leur voix compte. Il est clair que le modèle de gestion traditionnel

que l’on veut remplacer est incapable de remplir ces conditions. L’arrivée, et surtout le

maintient, d’une approche coach constitue un pas dans la bonne direction selon nous.

Cet environnement où les Y seront prévalents impose une condition sans équivalent pour

les gestionnaires qui auront à fonctionner avec elle. Fort de ces idées, avec un franc parler sans




faux fuyants et surtout le sentiment de réciprocité qu’elle mérite à ses yeux, les Y devront avoir

des cadres qui sont ouverts à la remise en questions des méthodes de travail. Ceci exige des

cadres qui ne se sentiront pas menacés et qui répondront avec diligence et flexibilité. D’où la

nécessité d’accomplir ce changement de paradigme à la Ville de Montmagny et de développer

des cadres solides qui pourront, à leur tour, s’accomplir dans un environnement stimulant où les

objectifs seront partagés par tous sans se nourrir aux processus qui permettent de les accomplir.

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Liste des annexes

Annexe 1 Plan de communication ............................................................................................... 82 Annexe 2 La rencontre avec le maire .......................................................................................... 83 Annexe 3 La rencontre avec le Directeur général........................................................................ 84 Annexe 4 Synopsis des rencontres avec les Directeurs des services ........................................... 85 Annexe 5 Démarche théorique d’intégration des nouveaux professeurs et des nouveaux

formateurs : Description des phases tirée de Boisclair et Bracco............................... 91

Annexe 1 Plan de communication

Plan de communication Création des profils de compétences

pour les cadres de la Ville de Montmagny

1) Le plus tôt possible, annoncer le mandat détaillé auprès des cadres visés par la création des profils de compétences

a. À inclure dans l’annonce

i. Les prémisses de la décision ayant menée à la création des profils de compétences

ii. Les conséquences de la décision iii. Qui va les produire iv. Aperçu de la démarche (étapes) v. Annoncer que des rencontres individuelles seront effectuées avec chaque

cadre * dans le cas du Directeur des travaux publics et des infrastructures, une rencontre supplémentaire devrait avoir lieu concernant les postes de contremaîtres

vi. Annoncer au maire qu’une rencontre avec lui doit être prévue dans le cadre de la démarche

vii. Annoncer au Directeur général qu’une rencontre avec lui doit être prévue dans le cadre de la démarche

viii. Date du dépôt des profils de compétences (rapport préliminaire) ix. Date du dépôt du rapport final

2) Avant jeudi le 26 février a. Préparer les demandes de rencontres aux cadres et aux contremaîtres

* Apporter une attention spéciale pour le Directeur des travaux publics et des infrastructures puisqu’il faut prendre en compte qu’il doit aussi faire partie du processus pour les contremaîtres

b. Les rencontres devront se faire entre le 9 et le 20 mars préférablement

3) Rappeler le dépôt du rapport préliminaire au moins 2 semaines en avance




Annexe 2 La rencontre avec le maire

Rencontre du Maire de la Ville Montmagny, accompagné du Directeur général et le Directrice des ressources humaines

19 mars 2009

Informations préliminaires

• La rencontre a pour but de connaître la vision du maire quant aux postes Directeurs de services de la Ville

o Vision à long terme de ce qu’ils doivent être o Vision de ce qu’ils doivent faire

• La rencontre a pour but de savoir comment le Maire (i.e. les instances politiques) voit le rôle qu’il confère aux Directeurs de services dans l’administration publique ainsi que les compétences qu’il considère comme devant être connues et acquises par lesdits directeurs

• La rencontre sera du type «discussion informelle» o Les questions seront volontairement larges o L’ouverture des thèmes sera aussi privilégiée

• La durée de la rencontre sera de 60 à 75 minutes Ouverture de la rencontre

• Parler de la démarche en cours o Expliquer la vision autour du projet en cours o Expliquer les objectifs

• Parler des rencontres de tous les acteurs concernés par le changement en cours • Expliquer les livrables • Enregistrement de la rencontre

o Pourquoi o Conditions entourant la copie faite

• Objectifs de la rencontre d’aujourd’hui avec vous o Avoir l’opinion des instances politiques sur les postes de directeurs de

services Comme membre de l’administration publique Comme courroie de transmission entre les objectifs politiques et

les citoyens o Dresser un portrait de la vision du rôle des instances politiques vs. celui de

l’administration publique de la ville




Annexe 3 La rencontre avec le Directeur général

Rencontre avec le Directeur général de la ville de Montmagny

Accompagné par la Directrice des Ressources Humaines Le 23 mars 2009

Buts de la rencontre Dans cette rencontre, nous désirons aborder le côté vision/mission de la Direction générale quant à la fonction publique de la ville. Ceci implique que :

• Nous ne voulons pas entrer dans le quotidien de la gestion • Nous ne voulons pas effectuer un regard du quotidien des Directeurs de services vu par la

Direction générale

Nous désirons aussi comprendre comment la notion d’interface entre la vision du politique (i.e. conseil municipal) se développe//influe quant aux liens avec les Directeurs de services. Ouverture de la rencontre

• Cette rencontre est sur la vision/mission de l’appareil public • On saute la démarche puisque le Directeur général la connaît • Objectifs de la rencontre

o Le coté vision/mission de l’appareil public Objet de services Objet de réalisations politiques

o Le rôle du DG comme interface entre les instances politiques et l’appareil public Rôle de courroie de transmission top-down ou bilatéral ?

• i.e. la vision est-elle exclusivement à sens unique ? Dans l’absolu, la vision du DG est-elle exclusivement en fonction des

instances politiques ou peut-il l’affecter ?




Annexe 4 Synopsis des rencontres avec les Directeurs des services

Synopsis des rencontres avec les directeurs de services de la Ville de Montmagny

Éléments d’informations importants sur les rencontres et sur le déroulement choisi Tôt dans le processus, nous avions en tête d’avoir des rencontres avec les directeurs qui ne seraient pas des sessions de Q & R. Cependant, le déroulement devenait difficile à cerner, particulièrement si nous ne voulions pas demander de questions de façon systématique. Ce que nous avons alors décidé de faire fut de définir ce que nous désirions collecter comme données :

• La réalité de leur vie de gestionnaire o Habitudes o Contraintes o Stress o Multi-tâches

• Les aptitudes personnelles interpellées par leur réalité • Les compétences quotidiennement utilisées • Les compétences occasionnellement utilisées

Ce que nous avions initialement pensé était d’aborder le tout sous formes de thèmes de compétences mais nous nous sommes rendus rapidement rendu compte que les contraintes étaient grandes et que, au final, nous finirions par nous encadrer de manière telle que, au mieux, nous serions dans un format d’entrevue semi-dirigée. Ce qui ne nous convenait pas. Un des buts que nous voulions atteindre dans ces rencontres était de pouvoir avoir une véritable discussion de «confessionnal» de la part des directeurs. Ceci implique donc une technique différente.

Nous avons alors pensé aux entrevues de type biographique. Ce mode de collecte de

données fut particulièrement développé par l’anthropologie. Cette discipline voulant comprendre les vents culturels globaux, elle pouvait les comprendre par les récits de vies d’individus qui faisaient partie des groupes culturels et sociaux qui étaient visés. Cette dialectique forcée entre l’individu et le groupe devient un excellent outil pour notre cas particulier.

Notre mandat demandé est de développer des profils de compétences pour les postes de

directeur des services de la ville, pas de le faire en fonction des individus en poste actuellement. Il devient alors «payant» de prendre pied sur cette méthode d’entrevue biographique puisque nous pourrons aller chercher nos réponses individuelles et ensuite les transposer dans le groupe des postes de directeur.




Ultimement, nous serons aussi en bonne position pour faire la deuxième ronde de rencontres pour les postes de contremaîtres des travaux publics et de superviseur des opérations aux incendies qui font partie de notre mandat. En effet, s’il est possible de le faire pour un niveau de direction, il est aussi possible de le faire pour l’autre.

Pour l’initialisation des rencontres, nous offrirons donc un petit discours présentant ce

que nous attendons des discussions avec les directeurs.

• Rappel de l’entièreté de la démarche d’élaboration des profils de compétences • Énoncé du déroulement de la discussion que nous entendons avoir • Annonce des buts spécifiques de cette rencontre

o Comprendre la réalité de leur poste o Comprendre ce qui est interpellé (aptitudes, compétences) dans le poste o Comprendre en quoi les changements actuels et futurs vont modifier la

réalité actuelle de leur poste Dans le but de nous offrir un maximum de latitude pour relancer la discussion tout en

nous offrant un minimum de balises, nous avons donc décidé de faire quatre questions qui seront autant de points de départ pour la discussion.

Piège à éviter

Il est impératif de ne pas tomber dans le piège de la réalité de sa vie au lieu de la réalité de son travail. Le danger est réel. Il faut donc être préparé à rediriger l’entrevue vers ce que nous désirons collecter comme données. Dans la mesure où l’ont s’avèrerait incapable de tenir l’entrevue dans les balises que nous nous sommes donné, il faudrait avoir, à porter de main lors de l’entrevue, un second canevas qui pourrait permettre une transition rapide vers une entrevue de type semi-dirigée.

Travail préliminaire

Pour valider notre questionnaire (et valider nos aptitudes à le faire passer), nous avons effectué une rencontre test avec une propriétaire d’entreprise de la région et qui doit voir à toutes les opérations encourues par son commerce.




Questionnaire

Ouverture

- Un bref rappel de la démarche en cours - L’entrevue sert à :

o Comprendre en ce qu’est votre travail de directeur de service au sein de la ville o Comprendre les compétences et les aptitudes qui sont sollicitées dans le cadre du

travail de directeur de service - L’entrevue ne sert pas à :

o Découvrir des faiblesses qui peuvent être perçues comme une menace o Prendre à contre-pied ou en flagrant délit «d’incompétence» o Mettre en situation de vulnérabilité o Découvrir quel type de gestion est privilégié par un ou l’autre des directeurs pour

ensuite «indiquer les modèles à suivre» - La démarche complète permettra de mettre de l’avant des outils qui seront

complémentaires aux tâches quotidiennes - Les formations permettront de mettre tout le monde au diapason à un certain niveau quant

aux connaissances de gestion et cela facilitera les échanges entre les directeurs - Les discussions sont confidentielles, elles ne seront pas diffusées, communiquées et/ou

rapportées aux instances politiques, au supérieur hiérarchique ou aux subordonnés

- déroulement de la rencontre o quatre sujets sujets seront présentés o les directeurs devront un parler de leur réalité face à ces sujets en particulier o la personne menant la rencontre posera parfois des questions pour demander des

détails o les discussions sont ouvertes, sans formats spécifiques, pour permettre les

débordements qui sont nécessaires à la compréhension du thème o il faut se sentir libre d’aborder le sujet en cours de la façon qui nous préoccupe




Les questions de la rencontre de tous les directeurs de service

1) la nature de votre travail a. comment le décrire b. comment l’aborder c. comment le vivre

2) les contentements et les contrariétés de votre travail a. éléments positifs b. éléments négatifs c. nature du contentement et des contrariétés

3) le poste et les responsabilités a. le stress et sa gestion b. l’influence sur la personne et les répercussions c. les relations avec les subordonnés

4) les ressources humaines a. les implications de la gestion des rh aux quotidiens b. les implications de la gestion des rh à long terme c. la notion de hiérarchie (i.e. communications inter-échelons)

Questions additionnelles Directeur travaux publics et infrastructures + Directeur du service des incendies

- la nature de l’urgence dans le poste o contraintes o influences o émotivités o culture d’improvisation (dans quelle mesure)

Directeur des loisirs

- les liens quotidiens avec les citoyens o contraintes o influences o émotivités o implications communicationnelles entre Ville comme organisme et les citoyens

comme «payeurs de taxes»




Élaboration des profils de compétences du chef de division aux opérations incendies Rencontre du chef de service

Questionnaire

Ouverture

- Un bref rappel de la démarche en cours - L’entrevue sert à :

o Comprendre, du point de vue du Directeur de service, ce qu’est le travail du subordonné

o Comprendre, du point de vue du Directeur de service, les compétences et les aptitudes qui sont sollicitées dans le cadre du travail du subordonné

- L’entrevue ne sert pas : o D’objet d’évaluation du travail du subordonné o D’instrument de modification de la dotation de votre subordonné

- Les discussions sont confidentielles, elles ne seront pas diffusées, communiquées et/ou rapportées aux instances politiques, au supérieur hiérarchique ou aux subordonnés

- déroulement de la rencontre

o trois sujets seront abordés o le directeur devra parler de l’interprétation qu’il a du travail de son subordonné et

des compétences qu’il juge nécessaire pour l’accomplissement de ses tâches o la personne menant la rencontre posera parfois des questions pour demander des

détails o les discussions sont ouvertes, sans format spécifique, pour permettre les

débordements qui sont nécessaires à la compréhension du thème o il faut se sentir libre d’aborder le sujet en cours de la façon qui nous préoccupe




Les questions de la rencontre du directeur de service

sur le Chef de division aux opérations incendies

5) la nature du travail et sa gestion a. comment le décrire b. comment l’aborder c. comment le vivre

6) le poste et les responsabilités a. le stress et sa gestion b. l’influence sur la personne et les répercussions c. les relations avec les subordonnés

7) les ressources humaines a. les implications de la gestion des RH au quotidien b. les implications de la gestion des RH à long terme c. la notion de hiérarchie (i.e. communications inter-échelons)

Questions additionnelles Directeur travaux publics et infrastructures + Directeur du service des incendies

- la nature de l’urgence dans le poste o contraintes o influences o émotivité o culture d’improvisation (dans quelle mesure)

Annexe 5 Démarche théorique d’intégration des nouveaux professeurs et des nouveaux formateurs : Description des phases tirée de Boisclair et Bracco.

PHASES

OBJECTIFS MOMENT CONTENUS MOYENS

INDICES DE SUCCÈS

ACCUEIL / RÉCEPTION

finalité principale : -Favoriser le sentiment de se

sentir « attendu », « accueilli » et parfaitement informé sur ce

nouvel environnement de travail-

Accueillir le nouveau formateur dans l’équipe et dans son poste - Informer des résultats attendus Faire connaître les principes et les valeurs fondatrices de l’organisation

Avant et juste après la prise de fonction

Valeurs de l’organisation et définitions communes ; Modalités et règles principales de fonctionnement ; Plan stratégique et objectifs ; Organigramme ; Objectifs d’équipe, individuels

. Guide du formateur

. Charte des relations

. Contrat d’objectifs

. Réunion, entretiens

. brochure

. ententes cadres

. protocoles, convention coll.

. contrat de travail

- auprès de l’accueilli : questionnaire de satisfaction (1 mois après) - auprès des accueillants : s’assurer de la compréhension et de la validation des valeurs et des objectifs

INSTRUMENTATION finalité principale :

-Rendre le nouveau professeur ou le nouveau formateur le plus

rapidement fonctionnel-

Fournir l’ensemble des outils favorisant la compréhension et l’appropriation des valeurs et des modalités de fonctionnement de l’organisation accueillante

À la prise de fonction et dans les semaines suivantes

Conduite du programme de formation : - rôles et responsabilités

réquisitions - rémunération - frais de séjour - supports pédagogiques - salles et logistique - annulation de l’action

Déroulement de la session de formation : - plans de cours - horaires et assiduité - accueil et émargement - relation avec le groupe

La clôture de la session : - bilan pédagogique de fin de

formation - locaux et le matériel - la clôture administrative et

budgétaire

. cahier des charges (organisateur, client, formateur) . gabarits pédagogiques . programmes de formations et descriptifs d’activités . politique de rémunération . politique de remboursement des frais engagés . politique des droits d’auteurs . les grilles d’évaluation . les pièces administratives

- niveau de rectitude dans l’utilisation des outils mis à disposition lors de la 1ère session - aptitude à apporter des critiques constructives favorisant l’optimisation des outils existants (profiter de « l’œil critique » et du recul du nouveau venu afin de faire évoluer les outils).

ACCOMPAGNEMENT finalité principale :

-Donner le sentiment d’être épaulé –

Apporter un soutien méthodologique et administratif, et contractualiser la performance

En continu

Charte interne du droit à la formation continue et stratégies mises en oeuvre

. Mise en réseau, . Échanges, Tutorat . Plan de formation pédagogique

- amélioration continue de la prestation (évaluations pédagogiques, satisfaction du client, des participants…)

DÉVELOPPEMENT

finalité principale : -Progresser et s’améliorer en

continu-

Favoriser le développement personnel et professionnel Susciter le développement d’une pensée réflexive sur le métier

En continu

Capitaliser et échanger sur les pratiques et les expertises

Groupes de travail et de réflexion thématiques

VALORISATION

finalité principale : -Susciter la motivation et l’envie

de rester -

Reconnaître le travail réalisé et les résultats obtenus ; valoriser la performance

En continu

Évaluation des résultats : comparer les résultats visés aux résultats obtenus et identifier la performance

. Outils d’évaluation directs : Grilles d’auto évaluation Entretien annuel. . Outils d’évaluation indirects : présentéisme des participants, taux de réussite, publications . Outils de reconnaissance : Félicitations Reconnaissance financière Classement /prix Bourses de recherche

- Rétention - Participation - diffusion des innovations et

valorisation des innovateurs

Documents

Rapport de stage présenté à madame Louise Bhérer