Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Provence - Aix-Marseille I

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Provence - Aix-Marseille I

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Sommaire

Situation de l’établissement 5

I - Le secteur Sciences et technologies 5

II - Le secteur Lettres et sciences humaines 5

L’évaluation interne de l’établissement et les indicateurs de pilotage 9

La stratégie scientifique et de valorisation de la recherche 11

I - La gestion des ressources humaines au service de la politique scientifique 12

1 Les demandes de création de postes et les redéploiements 12

2 Le processus de recrutement 12

3 La gestion des CRCT et des délégations 12

4 La ventilation des allocations doctorales 12

II - L'utilisation des crédits mutualisés de la recherche 13

III - La prise en compte de la logique des financements incitatifs sur projets 13

IV - La valorisation de la production scientifique et le transfert technologique 14

La stratégie en matière de formation 15

I - L’élaboration de la carte des formations 15

1 Le section Sciences 15

2 Le secteur LSH 15

II - La prise en compte de la dimension professionnelle de la formation 16

1 Les formations professionnelles 16

2 L’Ecole polytechnique universitaire de Marseille 16

3 L’activité de formation continue 16

4 L’insertion professionnelle 17

5 La formation doctorale 17

III - La préoccupation pour l’assurance qualité de la pédagogie et des formations 18

IV - La mobilisation des TICE 18

La vie de l’étudiant 19

I - Le soutien des étudiants 19

1 Soutien pédagogique 19

2 Soutien social, médical 20

II - Le sentiment d’appartenance à l’université 20

1 Vie culturelle et sportive 20

2 Participation à la vie institutionnelle de l’établissement 21

3janvier 2008

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La stratégie en matière de relations internationales 23

I - Politique concertée, discutée, ou somme des politiques de composantesou des laboratoires 23

II - Les échanges 23

III - L’internationalisation des formations 23

Les relations extérieures 25

I - Le rôle de l’établissement dans la politique de site 25

II - Les relations avec les EPST 25

III - Les relations avec les collectivités 25

IV - Les relations avec les milieux économiques 25

Le gouvernement et la gestion 27

I - Gouvernance 27

II - La politique de ressources humaines au service de la stratégie d’établissement 28

1 La politique des emplois 28

2 L’investissement dans la formation continue des personnels 28

III - La politique financière 28

IV - La politique patrimoniale 29

V - Système d’information 30

Conclusions et recommandations 31

I - Points forts 31

II - Points faibles 31

III - Recommandations 32

Liste des sigles 33

Réponse du président 35

Organisation de l'évaluation 41

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Situation de l’établissement L’Université de Provence Aix-Marseille 1 est organisée en deux grands secteurs accueillant à la rentrée 2006 un

effectif global de 21 931 étudiants :

- Le secteur Sciences (22% effectif global) regroupant l’ensemble des formations scientifiques et technologiques

- Le secteur Lettres sciences humaines (78% effectif global) regroupant deux domaines :

- Arts, lettres, langues et civilisations (38,7%)

- Sciences humaines et sociales (39,5%)

L’Université de Provence comprend au total 9 UFR, 3 Départements, une Ecole universitaire d’ingénieurs et un IUT.

I - Le secteur Sciences et technologies - UFR « Mathématiques, informatique, mécanique »

- UFR « Sciences de la matière »

- UFR « Sciences de la vie de la terre et de l’environnement »

- École polytechnique universitaire de Marseille (Polytech)

. Département « Génie industriel et informatique »

. Département « Microélectronique et télécommunications »

. Département « Mécanique et énergétique »

- IUT

. Département « Génie biologique » (Digne)

. Département « Gestion administrative et commerciale » (Digne)

. Département « Qualité, logistique industrielle et organisation » (Digne création 2007)

. Département « Informatique – imagerie numérique » (Arles)

. Département « Services et réseaux de communications »

- Département « Sciences, arts et techniques de l’image et du son »

- Département « Environnement, technologies et société »

II - Le secteur Lettres sciences humaines - UFR « Civilisations et humanités »

- UFR « Lettres, arts, communication et sciences du langage »

- UFR « Études romanes, latino-américaines, orientales et slaves »

- UFR « Psychologie, sciences de l’éducation »

- UFR « Sciences géographiques et de l’aménagement »

- UFR « Langues anglo-saxonnes et germaniques - langues étrangères appliquées »

- Département « Maison méditerranéenne des sciences de l’homme (MMSH) »

L’IUFM de l’académie d’Aix-Marseille est intégré à l’Université de Provence depuis le 1er janvier 2007.

L’Université de Provence est implantée sur six sites différents (Aix, Marseille, Aubagne, Lambesc, Digne, Arles) et occupe une surface totale 1 de 225 390 m2 dont 62 584 m2 recherche, certains de ces sites se déclinant en plusieurs campus. Ce fort éclatement de l’établissement associé à une situation patrimoniale globalement difficile notamment sur le secteur LSH (nécessité d’une restructuration lourde en particulier pour le campus Schuman et besoin de surfaces nouvelles notamment pour la documentation) constituent une contrainte majeure pour l’établissement,

1 Surface au 1er janvier 2006, hors IUFM

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consommatrice d’une énergie importante pour l’équipe de direction et pénalisante pour le développement d’une dynamique collective d’établissement.

La répartition des surfaces 2 et des effectifs étudiants sur les différents sites s’établit comme suit :

* Aix : 16 178 étudiants (58 346 m2)

* Marseille : 5 472 étudiants (156 242 m2)

* Lambesc : 669 étudiants (1813 m2)

* Digne : 231 étudiants (2 927 m2)

* Arles : 203 étudiants (4 502 m2)

* Aubagne : 132 étudiants (1 560 m2)

Depuis 1999, l’établissement enregistre une baisse de ses effectifs de près de 10% alors que ceux des universités de même type (pluridisciplinaires hors santé) progressent de 4%.

Le niveau master rassemble un peu plus du quart des inscrits. Les étudiants inscrits dans une formation professionnelle représentent 12% des effectifs, essentiellement dans le secteur Sciences (25,8%).

L’attractivité 3 de l’établissement au niveau national (18,6% hors département d’implantation et départements limitrophes) est significativement supérieure à la moyenne des universités de même type (14,8%), en particulier pour les nouveaux bacheliers.

Le taux de réussite 2 2004 de L3 en 1 an est de 68,4%, représentant une valeur ajoutée de 4,4% par rapport à la valeur attendue. Il faut toutefois noter que le taux d’accès4 en L3 en 2 ans a diminué pendant la période 2000/01 (32,4%) à 2004/05 (30,6%), alors que pour la même période une progression de 3,8% a été enregistrée au niveau national.

A la rentrée 2005, les différentes composantes pédagogiques hébergeaient 25 mentions de licence (18 LSH, 7 Sc), 40 mentions de master (24 LSH, 16 Sc) comportant 46 parcours recherche et 43 parcours professionnels, 11 licences professionnelles, 4 DUT, 3 filières ingénieurs et 9 Ecoles doctorales (5 ED accréditées UP, 4 ED coaccréditées).

L’activité internationale de l’Université de Provence se traduit par la mise en place de 5 cursus intégrés de niveau maîtrise (4 en LSH, 1 en Sc), 3 masters en partenariat international (2 en LSH, 1 en Sc). En outre, l’établissement participe à un master Erasmus Mundus de chimie (2 autres candidatures déposées).

Si la principale zone géographique de rayonnement de l’Université de Provence concerne le pourtour méditerranéen, l’action internationale se déploie également dans les secteurs suivants : Amérique du Nord, Asie (Chine, Corée, Japon), Océanie et Amérique latine (Brésil).

Au cours de l’année universitaire 2005-2006, 1 039 étudiants (4,5% effectif global) ont été impliqués dans une mobilité internationale. Les programmes d’échange ont mobilisé 876 étudiants (483 sortants, 393 entrants) et les programmes d’accueil ont concerné 183 étudiants étrangers.

La recherche menée au sein de l’Université de Provence dans les deux secteurs Sciences et LSH est soutenue et le potentiel est particulièrement important.

L’Université de Provence contribue pour l’année 2005/06 à 70 unités de recherche dont 56 au titre d’un rattachement principal. En moyenne, près de 200 thèses sont soutenues chaque année.

Ces équipes de recherche accueillent 832 enseignants-chercheurs3 issus de l’Université de Provence et 326 chercheurs des organismes, soit un total de 1 158 chercheurs et enseignants-chercheurs. Le taux de rattachement à un organisme est de 78% (taux attendu de 56%) et la part des forces engagées dans des équipes classées A ou A+ est de 66% (taux attendu de 64%).

Le taux des enseignants-chercheurs publiant (631 EC) par rapport aux effectifs déclarés (832 EC) dans les équipes est de 76% (taux attendu de 75%). Cette même donnée rapportée à l’effectif des enseignants-chercheurs titulaires (277 PR et 636 MC soit 913 EC) conduit à un taux d’enseignants-chercheurs publiant de 69,1%.

2 Surfaces au 1er janvier 2006, hors IUFM 3 77 indicateurs ministère (DEPP) 4 Indicateurs recherche 2006 ministère

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Au cours de la période 2003-2006, les équipes de recherche ont été impliquées dans 48 projets internationaux en lien avec le 5ème ou 6ème PCRD et le FEDER, ces projets représentent un financement global européen de 7,3 M€.

La répartition des enseignants-chercheurs titulaires entre les deux grands secteurs est de 461 EC (50,05%) pour le secteur Sciences et de 452 EC (49,05%) pour le secteur LSH. Cette répartition marque un déséquilibre très net au détriment du secteur LSH qui accueille 78% de l’effectif étudiant avec toutefois une moindre charge due à l’absence de disciplines expérimentales et au nombre plus faible de formations professionnelles ou technologiques.

S’agissant des personnels IATOS, l’Université de Provence est doublement pénalisée du fait d’une relative sous-dotation de l’Etat et de l’éclatement géographique de ses implantations qui contraint et surcharge certaines missions. L’effectif 2006 est de 727 personnels Etat et de 116 contractuels représentant 96 ETP. Les indicateurs du ministère 5 révèlent un déficit de personnels de catégorie A, mais également un déficit des fonctions administratives. Ces deux caractéristiques sont particulièrement sensibles dans la perspective du renforcement de l’autonomie des établissements et du développement du PRES.

Le budget 2005 de l’Université de Provence s’est élevé à 51,8 M€ (135,8 M€ de budget consolidé). Les contrats de recherche représentent en moyenne annuelle sur la durée du contrat une recette de 1,7M€.

L’environnement de l’Université de Provence est complexe à plus d’un titre. Au-delà du site d’Aix-Marseille avec ses trois universités et ses écoles d’ingénieurs (Ecole centrale, ISBA TP), les deux villes proches de Toulon et Avignon accueillent chacune une université de plein exercice (respectivement 10 300 et 7 500 étudiants) et à l’autre extrémité de la région, la ville de Nice dispose d’une université pluridisciplinaire de 25 000 étudiants.

En dehors du Contrat de projets état-région, le conseil régional, à travers son schéma de la recherche et de l’enseignement supérieur, soutient la mobilité étudiante à l’international, les études doctorales et le développement de la recherche en lien avec l’activité économique. Une instance consultative (collectif Andromède) réunit l’ensemble des acteurs régionaux de l’enseignement supérieur.

Le conseil général des Bouches du Rhône cible uniquement les investissements en équipements scientifiques en lien avec des priorités de développement économique, notamment pour le secteur de la microélectronique.

Les villes de Marseille, Aix, Aubagne, Digne et Arles apportent des aides ponctuelles (diffusion culturelles, relations internationales, recherche, CCSTI, logistique, …).

A noter enfin la participation active de l’Université de Provence à quatre pôles de compétitivité.

La coopération interuniversitaire s’organise. Sur le plan régional, les six universités ont porté un projet d’université numérique en région (UNR PACA), ainsi qu’un projet de mutualisation de la valorisation de la recherche.

Dans le cadre du contrat quadriennal 2004-2007, les trois universités d’Aix-Marseille ont amplifié leur coopération interuniversitaire, notamment dans les domaines de la communication, des relations internationales, de la vie étudiante, de la médecine préventive, de la documentation et des réseaux informatiques haut débit.

Début 2006 un Comité d’orientation scientifique a été mis en place par les trois universités d’Aix-Marseille dans la perspective d’une plus forte structuration de la recherche et d’un rapprochement des trois établissements. Il a produit une analyse spécifique pour chaque domaine scientifique de recherche. Certaines de ses recommandations ont d’ores et déjà été prises en compte par les établissements.

Une convention constitutive de création d’un PRES réunissant les trois universités d’Aix-Marseille comme membres fondateurs a été validée par les établissements en novembre 2006. Un projet d’EPCS a été validé par l’Etat en mars 2007. Le CPER 2007-2013 intègre la construction du siège de l’EPCS « Aix-Marseille Université » sur les sites de Marseille et d’Aix.

En juin 2007 les trois présidents ont annoncé l’intention de porter un projet de fusion des trois universités dans un délai de deux ans dans le cadre de la loi sur l’autonomie des universités.

5 77 indicateurs ministère (DEPP)

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L’évaluation interne de l’établissement et les indicateurs de pilotage

L’Université de Provence s’engage progressivement dans la mise en place de différents dispositifs d’évaluation interne au niveau de la recherche, des formations et du pilotage de l’établissement. Les actions impulsées par l’équipe de direction, notamment au niveau du renforcement de l’encadrement administratif de l’établissement et de l’élargissement de l’équipe de direction, créent des conditions favorables pour une évolution significative dans ce domaine.

A ce jour la base d’indicateurs de référence est très limitée et il n’y a pas eu de réalisation d’un bilan social. Cette situation, liée en partie au déficit de structuration du système d’information, ne permet pas une analyse détaillée sur le plan quantitatif des progrès réalisés par l’établissement sur la durée du contrat quadriennal. Le bilan qualitatif du contrat quadriennal 2004-2007 élaboré par l’établissement fournit toutefois un panorama complet des actions phares engagées sur cette période. Le recrutement récent d’un contrôleur de gestion doit apporter une contribution déterminante dans ce domaine.

Le travail amorcé dans le cadre du PRES (COS, différents groupes de travail) va fortement contribuer à la dynamique de mise en œuvre des outils d’évaluation. L’établissement devra être vigilant à ce niveau et mobiliser l’ensemble de ses ressources pour que la culture de l’évaluation interne imprègne réellement tous les niveaux des structures universitaires pour conduire à un ensemble coordonné et cohérent.

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La stratégie scientifique et de valorisation de la recherche

L’ensemble des données recueillies au niveau de l’équipe de direction et des acteurs de l’établissement montre une attention soutenue et partagée au développement et à l’excellence de la recherche au sein de l’établissement. Les restructurations immobilières et leur adéquation aux besoins de la recherche et des formations constituent un enjeu essentiel.

Cet effort de longue date pour le développement de la recherche se concrétise par des résultats des équipes de recherche significativement supérieurs à la moyenne nationale dans les deux grands secteurs LSH et Sciences et technologies (cf. chap. situation de l’établissement). Le secteur LSH bénéficie désormais de la dynamique et de la structuration apportées par la Maison méditerranéenne des sciences de l'homme (MMSH). La qualité reconnue des écoles doctorales témoigne également d’une démarche globale visant l’excellence.

L’analyse de la politique scientifique de l’établissement, notamment dans le cadre des demandes annuelles de créations de postes et du bilan du quadriennal 2004-2007, révèle une approche peu discriminante conduisant plutôt à un développement uniforme de l’ensemble des thématiques. Quelques opérations de structuration, telles que le pôle 3C (Comportement cerveau cognition), l’Institut méditerranéen de recherche avancée (RTRA en partenariat avec Paris, Nantes et Lyon) ou encore la participation aux appels à projets nationaux (Institut Carnot, valorisation), ont été réalisées mais on n’identifie pas de véritables priorités scientifiques ainsi que les dispositifs d’accompagnement susceptibles d’apporter un renforcement significatif dans les domaines ciblés. Ce constat est également confirmé par les différents entretiens avec les acteurs de terrain de la recherche au sein de l’établissement.

On ne perçoit pas, en effet, en dehors de la problématique de structuration immobilière des sites, d’actions phares relevant de la politique d’établissement et susceptibles de provoquer un effet de levier significatif notamment en lien avec le PRES.

Des efforts de structuration des outils de gestion de la recherche ont été réalisés. L’organisation d’un nouveau service regroupant la division de la recherche, la cellule de valorisation et la cellule Europe, la mise en place de nouveaux outils de développement de la valorisation de la recherche (gestion des brevets et aide à la création d’entreprise), l’action engagée pour l’élaboration d’indicateurs pour l’évaluation et le suivi interne des activités de recherche représentent des évolutions très favorables au renforcement du pilotage de la recherche. Ces évolutions sont manifestement bien perçues par les directeurs d’équipes de recherche.

Par ailleurs, on peut constater un fonctionnement cohérent et satisfaisant du conseil scientifique avec un accès facilité aux comptes rendus des différentes réunions. Les entretiens réalisés avec les directeurs d’équipes de recherche montrent par contre que l’absence de liaison régulière entre la gouvernance de l’université et les directeurs d’unité pénalise globalement les différentes opérations de gestion et de pilotage de la recherche. On note également des échanges assez limités entre les directeurs des équipes de recherche du secteur LSH et les UFR de rattachement.

Sur un plan plus spécifique, l’établissement devra être attentif au développement de la recherche au sein de l’IUT. Son éclatement en deux sites et l’éloignement de ces sites nécessitera qu’un compromis soit trouvé entre un simple rattachement des enseignants-chercheurs aux équipes reconnues des sites centraux et la tentation de création d’équipes spécifiques à l’IUT peu viables compte tenu des effectifs d’enseignants-chercheurs en place.

Dans le domaine de l’organisation globale de la documentation pour la recherche, deux difficultés doivent enfin être signalées. D’une part, on ne constate pas moins de 38 entités locales de documentation, essentiellement dans le secteur recherche, qui ne font pas l’objet d’un rattachement au service commun de la documentation et d’une intégration au catalogue général. A l’heure de l’Internet et du développement de l’accès aux ressources documentaires, il n’est pas acceptable de constater une telle situation qui pénalise globalement l’activité de recherche. D’autre part, un processus de rationalisation doit s’opérer au niveau des abonnements aux périodiques électroniques. La dualité avec le CNRS, qui conduit à un doublement de certains abonnements et dans le même temps à des difficultés financières du SCD, n’est pas acceptable.

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I - La gestion des ressources humaines au service de la politique scientifique

1 Les demandes de création de postes et les redéploiements

Chaque demande de poste fait l’objet d’une argumentation individuelle sur le plan de la recherche et de l’enseignement. Des coordinations interétablissements sont réalisées pour les UMR à rattachements multiples. Le soutien aux recherches émergentes est pris en compte par l’établissement.

Le processus de demandes de création de postes d’enseignants-chercheurs apparaît principalement guidé par une démarche ascendante des composantes. L’absence de priorités ciblées au niveau de la politique scientifique conduit ensuite l’équipe de direction à procéder à des ajustements contribuant principalement au maintien des grands équilibres entre disciplines.

Si l’expression des composantes est indispensable, l’équipe de direction doit également pouvoir disposer d’un processus permettant, en amont et en aval des propositions des composantes, de mettre en œuvre une politique d’établissement.

En ce qui concerne le redéploiement des postes, plusieurs exemples montrent qu’il a eu lieu tant au niveau professeur que MCF dans le respect des engagements pris dans le cadre du contrat quadriennal sur une base de deux postes par an entre les secteurs Sciences et LSH. D’autres redéploiements sont effectués entre disciplines en interne aux composantes.

Les redéploiements concernent principalement des postes occupés antérieurement par des enseignants-chercheurs n’ayant plus d’activité de recherche ; cette démarche contribue donc fort justement au renforcement du potentiel de recherche.

Si on ne peut que saluer le fait que l’engagement pris dans le cadre du quadriennal ait été tenu, on peut par contre s’interroger sur la réelle contribution de ce dispositif à permettre à lui seul le rééquilibrage des forces entre les deux secteurs Sciences et LSH. Bien que n’ayant pas obtenu d’indicateurs concernant les taux d’encadrement des différentes disciplines au niveau enseignement, il apparaît en effet un déséquilibre considérable, au regard des effectifs étudiants, entre ces deux grands secteurs qui ne trouve pas de justificatifs au niveau recherche compte tenu de la qualité des équipes présentes dans le secteur LSH. Un bilan global des créations de postes montre par ailleurs sur les quatre dernières années une faible contribution au rééquilibrage des deux secteurs (12 postes pour le secteur Sciences, 14 sur le secteur LSH).

2 Le processus de recrutement

Tous les postes d’enseignant-chercheur vacants et créés, mis au recrutement, bénéficient d’un profil recherche et enseignement, d’une publicité et d’une ouverture nationale. Plusieurs témoignages semblent confirmer un taux de recrutements externes satisfaisant et la réussite de plusieurs recrutements de qualité exceptionnelle, mais aucun indicateur n’a été fourni par l’établissement dans ce domaine.

Les dispositifs d’accompagnements n’ont pas été mis en place de manière systématique pour renforcer l’attractivité de certains postes considérés comme stratégiques pour l’établissement.

3 La gestion des CRCT et des délégations

L’université a intégré dans sa stratégie de recherche ces deux outils, dont elle a codifié les attributions dans son règlement intérieur ; l’effet levier est sans doute loin d’être négligeable car elle dispose, chaque année de 14 CRCT répartis à égalité entre les deux secteurs. Il n’y a malheureusement ni bilan ni analyse de l’impact de ces deux dispositifs.

4 La ventilation des allocations doctorales

La répartition des allocations doctorales « présidence » ne semble pas suivre de stratégie scientifique d’établissement, mais plutôt répondre à des notions de quotas liées, en particulier, dans le secteur Sciences, au rattachement des écoles doctorales à plusieurs établissements.

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II - L'utilisation des crédits mutualisés de la recherche

L’établissement prélève un BQR de 15 % sur les dotations recherche des équipes contractualisées et 2 % sur tous les contrats, ce qui constitue une enveloppe annuelle voisine de 500 000 €. En théorie, cette somme est répartie sur projets par le CS de l’université dans 5 secteurs :

- financement ou soutien de dépenses d’intérêt général pour la recherche (réseau haut débit, doctoriales 13%),

- opérations spécifiques ou projets émergeants (10%),

- manifestations scientifiques : congrès, colloques (15%)

- soutien aux publications scientifiques secteur LSH essentiellement (12%)

- aide à l’acquisition d’équipements mutualisés secteur Sciences essentiellement (50%).

Ces critères d’affectation induisent différentes remarques. On peut tout d’abord constater que la répartition entre les différents secteurs conduit à un soutien assez limité aux jeunes équipes développant par exemple des thématiques scientifiques émergeantes. Par ailleurs, comme cela a déjà été constaté au niveau de la gestion des emplois, cette ventilation du BQR ne s’appuie pas sur des priorités de la politique scientifique de l’établissement. Seules les mesures de soutien aux projets émergents et à l’organisation de manifestations scientifiques traduisent une volonté de renforcement de secteurs d’activité particuliers. La majorité des montants répartis (soutien aux publications scientifiques pour le secteur LSH et équipements pour le secteur scientifique) semble s’apparenter à une logique de redistribution quasi automatique.

En dehors de quelques opérations structurantes, dont la mise en place récente du pôle 3C « Comportement cerveau cognition », le comité n’a pas perçu d’orientation marquée susceptible de conforter le positionnement de l’établissement (soutien aux partenariats internationaux, aux restructurations d’équipes, aux partenariats interétablissements ou aux thématiques scientifiques prioritaires, …).

Il faut enfin noter que les difficultés financières de l’établissement pour faire face aux coûts d’infrastructure ont conduit à une mobilisation d’une partie très importante du BQR : 62% en 2006 et 34% en 2007. On peut s’interroger sur le choix opéré par l’établissement pour y remédier. Ce choix limite en effet considérablement l’impact de la politique d’établissement alors que d’autres voies auraient pu être utilisées (par exemple une participation des laboratoires au prorata des surfaces affectées) dans un contexte budgétaire marqué par des réserves financières importantes pour le secteur recherche.

III - La prise en compte de la logique des financements incitatifs sur projets

Pour mener à bien cet aspect de l’activité, l’université s’est dotée :

- d’une « division de la recherche » chargée d’accompagner les laboratoires de recherche dans la gestion administrative de leurs dossiers (contrats, projets de structuration, recherche de financements, préparation de leurs contrats quadriennaux).

- d’une cellule UP-Europe (dont l’activité est actuellement mutualisée avec les 2 autres universités) chargée d’encourager et soutenir les porteurs de projets européens en assurant la veille communautaire et la diffusion d’informations relatives à la politique de recherche européenne et aux différents programmes mais aussi l’accompagnement dans le montage et la coordination des projets de recherche ainsi que le suivi administratif et financier de ces dossiers.

Au vu des résultats (indicateurs) obtenus, le système a montré son efficacité ; 48 projets européens (7 346 K€), 37 projets à financement ANR (4 938 K€), projet Rousset 2003-2008 (6 567 K€), participation de la MMSH à un RTRA, labellisation de certaines équipes « Institut CARNOT », participation des unités de recherche aux 5 pôles de compétitivité.

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IV - La valorisation de la production scientifique et le transfert technologique

Conformément à ses engagements, l’université s’est dotée en 2002 d’un service de valorisation interne à l’établissement (SEVA) chargé :

- de protéger les intérêts de l’université en matière de propriété intellectuelle (brevets, concession de licence ou de savoir-faire) et en matière de négociation financière des contrats privés. Une progression intéressante du nombre de brevets déposés a été enregistrée notamment en 2004 (14 brevets) et 2005 (15 brevets), par ailleurs 6 licences d’exploitation ont été finalisées.

- de gérer et de suivre les projets de transfert y compris le cas échéant jusqu’à la création de start-up. Ainsi, entre 2003 et 2006, 4 start-up ont été créées en partenariat souvent avec le CNRS ; certaines sont logées dans l’université et bénéficient d’un adossement direct aux laboratoires.

La structuration apportée par la mise en place du SEVA constitue une étape déterminante avec notamment une progression du chiffre d’affaires des contrats de recherche (0,9M€ en 2003 à 2,9 M€ en 2005). Ce chiffre d’affaires (1,7 M€ en moyenne sur la période 2004-2007) se situe toutefois encore à un niveau limité au regard du potentiel de recherche de l’établissement. L’absence d’une structure de gestion des contrats plus adaptée de type SAIC ou filiale explique probablement en partie ce résultat et également la lourdeur et les délais importants du processus de validation des contrats signalés par les chercheurs.

Il faut noter par ailleurs que la répartition de la gestion des contrats entre l’établissement et le CNRS ne facilite pas la cohérence du dispositif au niveau du développement de la politique de valorisation.

L’Université de Provence est impliquée dans le projet régional VALORPACA (6 universités de PACA) dans le cadre de l’appel à projets « organisation mutualisée du transfert de technologie et de la maturation des projets innovants » financé par l’ANR. Dans le cadre du PRES « Aix Marseille Université » la réflexion est également engagée pour la coordination des activités de valorisation et la gestion des contrats par une structure commune.

L’établissement est conscient des progrès à réaliser dans le domaine de la valorisation de la recherche et la dynamique engagée doit être encouragée. Il faudra toutefois être très vigilant au niveau de la mise en cohérence de l’ensemble des structures et programmes afin d’éviter des redondances et garantir une lisibilité maximale pour les entreprises avec une interface simple, réactive et bien identifiée.

Dans le domaine des Publications de l’université de Provence (PUP), il est regrettable que le bilan du contrat quadriennal ne permette pas d’apprécier la réalisation effective des objectifs du projet d’établissement notamment au niveau du développement des collections : cinq d’entre elles ayant été créées lors de ce contrat et seize étant vivantes.

On peut enfin noter que l’Université de Provence ne s’est pas encore engagée dans la mise en place d’une archive ouverte pour la diffusion des travaux de recherche. Cet outil devra être développé sans tarder, de préférence dans le cadre du PRES, et l’établissement devra former et mobiliser ses chercheurs à ces nouvelles pratiques de valorisation de la production scientifique, fondamentales pour le rayonnement international des équipes.

Diffusion de la culture scientifique et technique : au vu du nombre de manifestations organisées, il est clair que cette activité est très bien développée au sein de l’établissement.

- Un espace « Sciences et matière » a été créé et a permis d’y organiser un certain nombre de présentations/expositions grand public autour de thèmes d’actualité (holographie, chaîne HIFI spectrale, phénomènes optiques dans l’atmosphère, pile à combustible, …) ainsi que l’accueil des enseignants et élèves du secondaire au cours de rencontres sur des thématiques scientifiques ciblées et/ou un festival du film scientifique.

- Le département « image et son » (SATIS) a réalisé 8 films documentaires sur l’activité de recherche de certains laboratoires.

- L’observatoire astronomique de Marseille-Provence et l’association Andromède développent aussi une importante activité dans le domaine de la culture scientifique et technique tant en direction du « tous publics » que des scolaires.

L’activité développée dans ce secteur par l’université est intense. Pour optimiser les moyens investis à l’échelle du site, il est souhaitable que l’Université de Provence et l’ensemble du PRES soient fortement associés à l’émergence d’un véritable Centre de diffusion de la culture scientifique et technique, à l’instar de ce qui a été mis en place dans des régions équivalentes.

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La stratégie en matière de formation I - L’élaboration de la carte des formations

L’organisation et la gestion de l’offre de formation de l’Université de Provence présente des caractéristiques différentes dans les deux grands secteurs Sciences et LSH :

1 Le secteur Sciences dispose d’une offre de formation lisible et bien structurée. La proximité des laboratoires et équipes de recherche renforce la cohésion de l’ensemble. Les reçus-collés du PCEM1 sont facilement intégrés et une stratégie d’intégration des non reçus dans les écoles d’ingénieurs est à l’étude. L’organisation et l’implantation géographique des formations laissent apparaître un service commun de la gestion des deux années L1 et L2 avec un portail premier cycle quasiment indépendant des UFR. Certaines formations L3 sont installées sur un autre site. On ne peut s’empêcher de penser à l’ancienne organisation en DEUG1, DEUG2 et licence, cette structuration ne parait pas cohérente avec le dispositif LMD, la réflexion dans ce domaine devra également s’engager dans la perspective d’une rationalisation à l’échelle du PRES.

Au niveau des masters, la situation est celle d’une cohabilitation généralisée entre les trois universités d’Aix-Marseille, ce qui permet une amorce de mise en cohérence de ce secteur disciplinaire réparti sur les trois universités ; elle facilitera sans doute la fusion projetée.

2 Le secteur LSH est structuré en 6 UFR de tailles très inégales. La logique qui a présidé à ce découpage n’est pas très apparente et il faut plutôt y voir le résultat d’un contexte historique. L’organisation en UFR est encore démultipliée en départements qui apparaissent comme les lieux de décision en matière d’offre de formation, de création ou redéploiement de postes enseignants ou IATOS et de gestion financière. Le secteur LSH est moins sensible que le secteur Sciences aux besoins de la recherche. Les conflits sont donc inévitables entre les affectations « recherche » et les affectations « enseignement ». La nouvelle équipe de direction annonce une clarification et une simplification des structures, indispensable à une meilleure gestion des emplois et des ressources.

L’ensemble du secteur LSH est nettement sous-doté en emplois enseignants et IATOS, les bibliothèques sont pauvres en locaux et en personnels, les bâtiments sont dispersés et en mauvais état. Les enseignants-chercheurs de LSH qui ne font pas leur recherche à la MMSH ou au pôle 3C ont des conditions de travail très difficiles. L’isolement de la MMSH par rapport aux sites de formation, aggravé par le transfert récent à Marseille sur le pôle 3C du laboratoire de psychologie, crée de fait une coupure importante entre recherche et enseignement à laquelle il faudra être attentif. On constate globalement dans ce secteur une moindre implication des enseignants-chercheurs dans le développement de leur composante pédagogique et dans le fonctionnement des formations.

Dans ces conditions à la fois matérielles et organisationnelles, la lecture de l’offre de formation est bien difficile pour les étudiants. Au moment où l’université vient d’intégrer l’IUFM, la réorganisation du secteur LSH est particulièrement urgente d’autant que le projet de fusion des trois universités impactera faiblement ce secteur essentiellement implanté dans l’Université de Provence. L’équipe de direction, mais aussi l’ensemble des acteurs des composantes concernées, doivent se mobiliser pour faire progresser rapidement l’organisation générale de ce secteur majeur de l’université.

Plus globalement pour l’ensemble des deux secteurs Sciences et LSH on peut noter les éléments suivants :

- La procédure de suivi des filières à faibles effectifs constitue une mesure positive qu’il convient de poursuivre notamment dans le contexte de baisse globale des effectifs.

- Des équipes pédagogiques et des équipes de formation ont été mises en place pour l’ensemble des formations. L’établissement devra être attentif au développement et au suivi de l’activité de ces équipes notamment dans la mise en œuvre de la politique d’établissement au niveau des différents axes d’ingénierie pédagogique (TICE, RI, lutte contre l’échec, orientation, …).

- L’activité du SCUIO présente un bilan très positif notamment dans le cadre des actions d’information en direction des futurs étudiants (espace multiservice « sortie d’amphis », journées du futur bachelier, …). Ces actions doivent être poursuivies avec un renforcement des coopérations avec les lycées.

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- Le site Web de l’université intègre une présentation cohérente de l’ensemble de l’offre de formation et de l’articulation des différents parcours de formation. Deux éléments pourraient faire l’objet d’une amélioration pour permettre une meilleure lisibilité pour les nouveaux étudiants. Le premier point concerne tout d’abord l’indication des sites géographiques d’implantation des formations qui fait particulièrement défaut. Le deuxième point concerne l’hétérogénéité des pages Web de présentation des différentes UFR : une charte graphique et une structuration communes de ces pages constitueraient une amélioration très sensible du site Web qui par ailleurs présente une très bonne organisation et un contenu assez vaste et complet.

- La création des formations n’a pas fait l’objet d’une démarche systématique d’analyse des coûts engendrés, le CEVU n’ayant pas été suffisamment exigeant à ce niveau, même si on peut toutefois noter qu’il y a eu une bonne maîtrise globale de la charge d’enseignement de l’établissement au cours du contrat. Plus globalement cette démarche d’analyse des coûts doit progressivement se mettre en place dans le cadre des missions du contrôleur de gestion dont le poste vient d’être créé et de la mise en œuvre de la comptabilité analytique.

II - La prise en compte de la dimension professionnelle de la formation

1 Les formations professionnelles

L’Université de Provence a fortement développé des actions de préprofessionnalisation au niveau des licences généralistes (parcours métiers de l’enseignement, métiers de l’administration). Ces opérations s’inscrivent parfaitement dans les évolutions souhaitées pour ce type de formations et doivent être soutenues. L’établissement devra faire un bilan de ces opérations et analyser leur impact effectif sur le devenir des étudiants.

L’offre de formation au niveau des licences professionnelles et de cursus par la voie de l’apprentissage est encore assez limitée au regard de la taille de l’établissement. La création récente de l’IUT et son implantation sur deux sites distants n’a sans doute pas facilité les coopérations IUT–UFR qui doivent être porteuses de projets dans ce domaine. Cette situation devra faire l’objet d’une attention particulière afin, notamment, que l’IUT s’intègre correctement dans l’offre de formation et, plus généralement, à la politique de l’établissement.

Plus globalement, l’établissement doit veiller à ce que l’IUT soit bien intégré à la politique d’établissement afin de limiter le plus possible les risques d’isolement. L’IUT devra également veiller à sa cohérence interne afin de limiter les effets négatifs de l’implantation sur deux sites distants, il n’est par exemple pas normal que deux sites Web différents soient déployés comme c’est le cas actuellement.

Des efforts devront être développés pour généraliser la présence d’un conseil de perfectionnement au niveau de chaque master professionnel, situation encore peu présente dans l’établissement.

2 L’Ecole polytechnique universitaire de Marseille (Polytech Marseille) présente une situation tout à fait remarquable du point de vue de l’appui recherche des filières, avec une très forte symbiose entre les départements de formation et les équipes de recherche associées. Une baisse sensible des effectifs a été enregistrée à la rentrée 2005, mais le parcours spécifique de préparation à l’entrée au Polytech, mis en place au sein de la licence « sciences physiques et chimiques », semble en mesure de répondre à cette difficulté ouvrant la voie à un nouveau type de classe préparatoire en milieu universitaire (dispositif à encourager et développer).

3 L’activité de formation continue est marquée par une forte coopération interuniversitaire régionale au niveau de la Validation des acquis de l’expérience (VAE). L’Université de Provence participe activement à ce processus et a enregistré une progression significative du nombre de dossiers déposés dans ce domaine (33 en 2002, 131 en 2005). La période quadriennale a également permis la certification ISO 9001 version 2000 pour le périmètre « Conception, développement et réalisations de prestations de formation continue et de VAE ». Ces deux résultats et la progression de l’activité de formation continue de l’université dans un contexte national défavorable méritent d’être soulignées et encouragées.

Des marges de progression et d’amélioration sont encore présentes. Certaines composantes doivent s’ouvrir plus largement au développement de la formation continue, c’est le cas par exemple de l’école d’ingénieurs. On peut regretter une implication encore trop faible des directeurs de composantes, les réalisations étant trop souvent uniquement à l’initiative des acteurs de terrain. Un gisement d’activités existe également au niveau de la formation à distance, domaine dans lequel le service de la formation continue dispose d’une expérience intéressante, notamment au niveau du DAEU et qui nécessiterait une meilleure coordination des actions et une réflexion globale à l’échelle de l’établissement.

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Les relations entre le CEVU et la formation continue sont assez peu formalisées bien que le directeur du service de formation soit systématiquement invité et présent aux séances de ce conseil. La participation du directeur du service de la formation continue aux réunions des directeurs de composantes par secteur et à certaines réunions de l’équipe de direction serait également probablement utile au développement des activités.

On peut conclure dans ce domaine que l’université dispose d’un contexte favorable pour le développement des activités de formation continue avec des réalisations de premier plan. Il restera toutefois à mieux affirmer la formation continue comme axe prioritaire de la politique de l’établissement et à élaborer un véritable plan de développement dans l’ensemble des champs de formation pour ambitionner un saut quantitatif et un niveau d’activité en rapport avec le potentiel de l’établissement.

4 L’insertion professionnelle

L’évaluation et le suivi de l’insertion professionnelle sont réalisés dans le cadre d’un Observatoire de la vie étudiante (OVE). Des résultats ont été obtenus en ce qui concerne « la motivation » des étudiants, la performance de certaines formations et le suivi des étudiants diplômés. L’établissement a clairement posé les bases d’un suivi annuel de l’insertion des diplômés. Cet effort doit être poursuivi pour permettre la généralisation de ces enquêtes pour l’ensemble des licences et masters. Une attention particulière devra être portée aux moyens humains mis à disposition de l’observatoire pour la réalisation de ce saut quantitatif.

L’établissement devra également être attentif à la diffusion en interne de ces enquêtes, à leur prise en compte par les équipes pédagogiques pour la conduite de l’évolution des formations et au développement des associations d’anciens étudiants.

Un dispositif d’aide à l’insertion professionnelle est animé par la « Mission relation-entreprises » (MRE), cellule interne à l’université, chargée d’assurer une interface dynamique université–entreprise entre les étudiants et les futurs employeurs. Notons que cette cellule travaille déjà en partenariat (convention) avec les autres universités du site. Les initiatives de cette cellule sont très positives (convention union départementale patronale, bourse européenne de l’emploi, …) et doivent être soutenues.

L’inscription des formations au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) est mise en œuvre à ce jour à l’initiative des composantes avec des niveaux de réalisation qui semblent très variables. Il est souhaitable qu’une personne ressource soit rapidement désignée pour permettre une action coordonnée et une couverture de l’ensemble des formations.

5 La formation doctorale

La formation doctorale s’inscrit dès à présent dans une logique de partenariats et de développement à l’échelle du PRES. L’université participe globalement à 9 écoles doctorales (3 en LSH et 6 en Sciences et technologies coaccréditées avec les universités d’Aix-Marseille), pour 5 d’entre elles l’UP est établissement support. Pour les années 2004-2005-2006, 574 thèses ont été soutenues avec une proportion d’un peu moins de 60% pour le secteur LSH.

L’université est attentive au développement des thèses en cotutelle et au financement des thèses. Le projet de collège doctoral en cours d’élaboration dans le cadre du PRES viendra compléter le dispositif favorisant les échanges entre domaines disciplinaires. La mise en œuvre rapide d’une plate-forme d’insertion professionnelle est également prévue dans le cadre du PRES.

Quelques initiatives se sont développées au niveau des associations de doctorants (doctorants en sciences sociales, réseau des doctorants) ; c’est incontestablement un secteur à renforcer pour créer une dynamique d’identité à l’échelle du PRES.

L’établissement devra enfin être attentif à une coordination et à une harmonisation des enquêtes d’insertion pour l’ensemble des écoles doctorales.

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III - La préoccupation pour l’assurance qualité de la pédagogie et des formations

Les premières expériences menées dans le cadre de la formation continue en matière de démarche qualité doivent pouvoir servir de référence pour l’amorce d’un processus d’amélioration de l’ingénierie pédagogique au niveau de l’ensemble des formations. C’est un vaste chantier dans lequel l’établissement devra s’investir pour lui permettre de faire progresser la qualité de l’organisation de ses formations que ce soit au niveau du fonctionnement des équipes de formation, de la relation avec les étudiants, des partenariats ou encore de la gestion des enseignements. L’Université de Provence dispose déjà d’une offre de formation de haut niveau, elle peut par ces approches qualité faire progresser sa cohésion et sa notoriété.

Le projet de mise en place d’un processus d’évaluation des enseignements, qui n’a pas pu être réalisé dans le contrat 2004-2007, s’inscrit dans cette perspective. L’établissement en a fait une priorité du prochain contrat ; c’est un choix judicieux qui ne peut pas rester uniquement du ressort de l’équipe de direction mais qui doit mobiliser l’ensemble de la communauté universitaire.

IV - La mobilisation des TICE

Le bilan de la période quadriennale est très positif avec de nombreuses réalisations au service des formations et des étudiants (ENT, Bureau virtuel, plates-formes pédagogiques, WIFI, Web-TV, équipements audiovisuel de salles de cours, …) dont certaines s’inscrivent dans le cadre interuniversitaire régional avec l’UNR PACA. Sans entrer dans le détail de ces réalisations, on peut retenir la forte mobilisation de l’établissement dans ce domaine, conjointement au développement du réseau haut débit, lui permettant ainsi d’être à la pointe des développements dans le domaine des TICE. Seule remarque sur le plan technique, au niveau des plates-formes pédagogiques pour lesquelles une convergence vers un seul produit à l’échelle de l’établissement serait souhaitable pour faciliter le déploiement de l’outil et la formation des usagers.

La période qui s’ouvre maintenant devra privilégier le développement de l’utilisation de ces nouveaux outils. La montée en puissance de l’usage du Bureau virtuel, avec à ce jour plus de 8 000 comptes utilisés, est encourageante mais devra se poursuivre au niveau de l’ensemble des entités pédagogiques. La maîtrise par l’établissement du processus de délivrance du C2I et le niveau déjà important du nombre de certificats délivrés doivent contribuer à cet objectif, les efforts devront être également poursuivis à ce niveau.

L’établissement devra enfin poursuivre ses efforts dans l’accompagnement du développement des contenus numériques par les équipes de formation. Les centres de téléenseignement en place dans l’établissement constituent un apport déterminant, mais cet objectif relève également d’une forte mobilisation de l’ensemble des enseignants.

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La vie de l’étudiant I - Le soutien des étudiants

1 Soutien pédagogique

Le soutien pédagogique revêt différentes formes, de la prise en charge des élèves de terminale, à l’orientation active et à l’aide à la réussite et à l’insertion professionnelle des étudiants inscrits, avec pour devise : « informer en amont pour optimiser orientation et réussite des cursus ».

Trois structures, aidées par des équipes pédagogiques mises en place en fonction des besoins, sont chargées de coordonner ces moyens : SCUIO, OVE, MRE.

a) Action d’information en direction des futurs étudiants par :

- l’organisation des salons et forums d’information sur les différents sites de l’académie ;

- l’organisation des journées du « futur bachelier » : dispositif qui permet d’accueillir dans les locaux universitaires les élèves des classes terminales pour une présentation de la vie universitaire. L’évaluation de l’opération par le public (questionnaire) témoigne de son impact très positif ;

- le lancement, en coopération avec les collectivités locorégionales et les autres universités du site, de l’opération « sortie d’amphi ». Il s’agit de la mise en place d’un espace multiservice (bus aménagé avec à son bord libre-service multimédia, base de documentation des différents services offerts concernant l’environnement social et culturel de la vie étudiante).

b) Aide à la réussite : en appui aux services du SCUIO et OVE, l’université a mis en place :

- des équipes pédagogiques mixtes chargées d’accompagner les étudiants dans leur cursus, de la construction du projet personnel à l’insertion professionnelle ;

- une aide à la construction du projet personnel et professionnel appuyée par deux types de dispositifs qui ont vu le jour au cours du précédent contrat : le premier est une prise en charge de l’étudiant dès l’entrée à l’université afin de l’amener à une réflexion sur les années à venir (vie à l’université, sens des études, efforts à fournir, sortie diplômante etc.). Un questionnaire permet de suivre tout au long de l’année la position de l’étudiant dans le cursus et de repérer les éventuelles difficultés rencontrées pour intervenir rapidement, e second, réservé aux étudiants de seconde année de licence, est destiné à les aider dans le choix du parcours type le mieux adapté aux choix des débouchés visés. En « Sciences et technologie », une UV obligatoire (Projet personnel professionnalisation et préfiguration de parcours) figure dans le cursus licence semestre 3. L’engouement des étudiants pour ce module (taux de réussite supérieur à 75%) fait que ce dispositif qui a déjà été étendu sera généralisé à l’ensemble des formations dans la prochaine période quadriennale ;

- des enseignements d’adaptation (dans le secteur « Sciences ») ;

- des tutorats effectués par des étudiants doctorants ou de M2 rémunérés sur budget université ;

- des enseignements de rattrapage.

Remarques sur l’ensemble du dispositif :

- la plupart de ces actions n’ont été ébauchées qu’entre 2004 et 2007 ; il faudra, après une évaluation sérieuse et complète (prenant en compte les effectifs étudiants, mais aussi les taux indicateurs de réussite, abandon ou réorientation) qu’elles soient étendues, le cas échéant, à l’ensemble des formations ;

- les activités de « soutien », certes indispensables, sont consommatrices de moyens matériels et humains. La mutualisation complète des moyens entre les 3 universités du site (déjà initiée) concernant entre autre l’information au lycée, l’accueil et le suivi des étudiants doit être fortement recommandée ;

- l’amélioration des conditions d’accueil des bibliothèques est indispensable pour le secteur LSH. Les travaux prévus dans le cadre du CPER doivent être prioritaires.

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2 Soutien social, médical

Le suivi médical et social des étudiants a fait l’objet d’un projet dans le cadre interuniversitaire. Pour l’Université de Provence, la situation actuelle dans ce domaine correspond à une phase de transition avec diverses actions qui relèvent encore de l’établissement. L’effort de mise en cohérence dans le cadre interuniversitaire doit être poursuivi afin de permettre la lisibilité maximale des services offerts aux étudiants, une rationalisation des moyens mobilisés et une amélioration des conditions d’hébergement des services sur les différents sites.

Globalement, ce domaine a fait l’objet d’une attention soutenue et les pistes d’intervention choisies sont pertinentes.

La politique d’accueil des étudiants handicapés est cohérente. Des moyens nouveaux ont été mobilisés pendant le contrat et on peut percevoir une réelle préoccupation de l’établissement pour l’amélioration des conditions d’accueil de ce public spécifique. Ces efforts doivent être encouragés et poursuivis.

II - Le sentiment d’appartenance à l’université

1 Vie culturelle et sportive

La mise en place d’un Bureau de la vie étudiante sur les sites d’Aix et Marseille accompagnée de la mobilisation de 2 postes IATOS et de la nomination au sein de l’équipe de direction d’un chargé de mission traduit la mobilisation de l’établissement pour le développement de la vie étudiante. La mise en place de ce dispositif qui assure l’accueil et le relais pour les étudiants et les associations étudiantes sur les deux sites d’Aix et de Marseille est une des réussites du contrat 2004-2007. Une documentation très fournie et de grande qualité a été constituée en libre accès. On peut, par exemple, citer le guide de l’étudiant, remis à la rentrée universitaire dont le format et les contenus sont très pratiques pour les étudiants.

Le BVE a également mis en place une politique d’animation et d’aide aux associations ; les étudiants peuvent y trouver une aide au montage de projets (notamment dans les demandes de subvention), la coordination des prêts de locaux ou de matériels. Ces aides doivent continuer à se développer et s’amplifier pour donner l’envie à d’autres étudiants de se regrouper en association. Le Bureau vie étudiante est manifestement apprécié par les associations, seules des demandes d’amélioration des horaires d’accès aux locaux et des possibilités de prêt de matériel (insuffisamment disponible) sont exprimées.

Un travail important a également été réalisé pour l’élaboration d’une charte du FSDIE qui a conduit à une progression significative de la qualité et du nombre de projets portés par les étudiants. Le dispositif de sélection de projets des associations étudiantes associe maintenant un représentant des associations.

Au cours de l’année universitaire 2004/2005, 50% du FSDIE a été dépensé, dont 22,7% en dépenses à caractère social (la limite supérieure étant alors fixée à 20%). Ces dépenses importantes pour l’aide sociale peuvent se comprendre par la question délicate du logement étudiant au CROUS : l’an passé, 6 000 lits avaient pu être offerts pour une demande de 15 000. En 2005/2006, la part sociale versée au CROUS était de l’ordre de 24%, ce qui n’est pas conforme aux nouvelles modalités définies en 2005 qui demandent l’attribution de la totalité du fonds aux projets étudiants. Au total, les dépenses engagées sont restées globalement similaires.

Des réunions ponctuelles de l’ensemble des associations étudiantes et des élus étudiants ont été organisées contribuant à une plus grande cohésion et émulation des activités associatives. Cette expérience mériterait d’être structurée et pérennisée par la définition d’un cadre institutionnel.

Environ trente associations étudiantes sont répertoriées et domiciliées à l’université. Une vingtaine sont réellement actives. Elles se composent principalement d’associations culturelles (nombreuses et très pertinentes), généralistes et de filières et ne bénéficient pas encore totalement du soutien nécessaire à leur développement. C’est notamment la question des locaux qui mériterait un investissement de l’établissement afin de doter les associations d’espaces plus importants et regroupés dans un même lieu, ce problème posant en fait la question d’une structure et de locaux de type « maison de l’étudiant » pouvant se concevoir à l’échelle du PRES.

L’initiative récente pour la mise en place d’une Web-radio constitue une innovation très intéressante en matière de communication avec les étudiants et d’animation à l’échelle de l’établissement susceptible de favoriser les échanges entre les différents sites et disciplines, renforçant ainsi la cohésion de l’établissement et le sentiment d’appartenance à l’université.

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A noter enfin la nécessaire réorganisation des dispositifs d’affichage proposés aux associations afin de permettre une plus large communication des associations et d’éviter les dégradations causées actuellement par les pratiques d’affichage sauvage.

2 Participation à la vie institutionnelle de l’établissement

L'assiduité des étudiants aux conseils d'université est très moyenne, ce phénomène n’étant pas spécifique à l’Université de Provence. La moitié des élus étudiants sont encore présents irrégulièrement aux conseils : en moyenne, 2 à 5 étudiants sont présents à chaque conseil. Certains élus dénoncent un manque de volontarisme de l'université. Pourtant, les conditions matérielles pour la meilleure intégration des élus aux processus décisionnels semblent être mises en place : les élus ont la possibilité de bénéficier du statut dérogatoire des étudiants salariés, les frais de participation aux conseils sont remboursés. De plus, l'Université de Provence apporte une subvention aux organisations étudiantes représentatives de 794 € par étudiant élu au Conseil d'administration. Il serait sans doute intéressant de verser cette subvention sous condition de présence.

Actuellement, les élus sont essentiellement issus de deux organisations syndicales. Les rivalités politiques sont exacerbées ce qui nuit incontestablement à la qualité de la participation étudiante à la vie de l’établissement.

On peut noter que l'université a mobilisé des moyens pour lutter contre l’abstention aux élections étudiantes. On ne peut qu’encourager la poursuite et l’extension du dispositif adopté compte tenu de la faiblesse de la participation aux élections, même si des progrès ont été enregistrés avec un quasi doublement du taux de participation entre 2002 et 2006 pour le CEVU et le CA. Un taux de 10% a ainsi été enregistré en 2006 après une pointe à 12% en 2004 liée à l’élection du VP étudiant.

Pour réussir à tenir l'objectif de 15% en 2010, il faudra que l'Université de Provence cadre de façon plus stricte les élections pour permettre à d'autres mouvances, qui n'utilisent pas les mêmes méthodes de persuasion, de se faire entendre. Une expérimentation du vote à distance par le canal de l’ENT est envisagée par l’université.

La vice-présidence étudiante créée en 2002 a montré son efficacité pour l’amélioration du dialogue avec les étudiants. Le VPE est élu sur candidature spontanée par l'ensemble du Conseil d'administration, et non pas seulement par les étudiants eux-mêmes, ce qui de prime abord renforce sa crédibilité. Cependant, ce mode de scrutin peut aussi le fragiliser et rendre sa mission délicate. L’université devra faire le bilan dans ce domaine après quelques années de fonctionnement afin de voir si des aménagements sont nécessaires.

Il semble qu'à l'Université de Provence, le statut informel du VPE ne lui permette pas de donner toute sa mesure. Le VPE ne fait pas partie du bureau de l’équipe de direction ce qui limite ses possibilités d’intervention au sein de l’équipe de direction. L'action du VPE nécessite donc une forte collaboration avec le vice-président CEVU. Il contribue surtout pour l’instant à la communication avec les étudiants, à l'administration du Bureau de la vie étudiante et à l'impulsion de projets nouveaux. On peut donc sans conteste dire que la fonction de vice-président n'est pas encore totalement exploitée. Un bilan devra également être réalisé à ce niveau après une première phase d’activité du VPE.

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La stratégie en matière de relations internationales I - Politique concertée, discutée, ou somme des politiques de composantes ou des laboratoires

Le service des relations internationales comprend 6 personnels titulaires et 1 vacataire. La politique des RI est principalement fondée sur des initiatives individuelles émanant des enseignants mais le SRI examine toutes les initiatives et les projets doivent être labellisés par l’université pour être mis en œuvre.

On ne perçoit pas très bien la réalité des actions contribuant à l’affichage d’une stratégie globale de politique internationale, notamment en direction de l’ensemble Méditerranée. L’établissement utilise très efficacement les ressources du dispositif Erasmus, mais au niveau extra-européen les choix sont moins apparents.

II - Les échanges

Les échanges Erasmus sont bien équilibrés entre étudiants entrants et sortants. D’un point de vue plus général, tous les contrats d’échange sont actifs car ils reposent sur des relations effectives entre les équipes pédagogiques. La concertation est également très satisfaisante entre les 3 universités marseillaises et il est prévu d’ouvrir un guichet unique pour gérer l’ensemble des aides à la mobilité.

La procédure de recrutement des étudiants sortants repose sur trois critères : niveau académique, motivation et maturité. Le service des RI dispose à Aix d’une salle d’information dédiée et les étudiants sortants et entrants sont encadrés pour tout ce qui concerne le logement, les documents administratifs, les cursus, etc.

Il n’y a pas pour l’instant de bilan réalisé pour l’évaluation de l’impact de la mobilité étudiante sur la réussite des études et l’insertion professionnelle.

La progression des échanges, notamment dans le contexte de l’internationalisation des masters, est dès à présent contrainte par le niveau des crédits disponibles pour le financement de la mobilité. La négociation des moyens attribués dans le cadre du prochain contrat devra prendre en compte cette situation.

III - L’internationalisation des formations

Les trois universités d’Aix-Marseille sont particulièrement impliquées dans le développement de l’enseignement des langues étrangères pour non spécialistes et du FLE dans le cadre de la maison des langues (MIRREL). Une première étape a été franchie avec la coordination des pratiques pédagogiques, la structuration des outils de certification et le développement des ressources informatiques pour la pratique des langues étrangères et du FLE. Les objectifs fixés sont ambitieux et conformes aux exigences de formations supérieures de haut niveau. L’établissement doit en effet renforcer l’enseignement des langues étrangères en lien avec l’objectif de développement de la mobilité étudiante à l’international et en veillant particulièrement à une cohérence avec les zones géographiques privilégiées par la politique de relations internationales.

L’objectif de regroupement dans la même structure de la formation en langue étrangère pour non spécialistes et du FLE pour l’accueil des étudiants étrangers en mobilité constitue une approche originale cohérente. On peut toutefois s’interroger sur la situation présente au niveau des enseignants qui restent rattachés à leur composante pédagogique d’origine. L’absence de regroupement des enseignants dans le futur service interuniversitaire risque en effet de pénaliser l’harmonisation des pratiques pédagogiques et la dynamique de développement de cette structure. L’université de Provence devra être attentive à l’évolution de cette situation.

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L’université a une activité soutenue en matière d’internationalisation des formations avec fin 2007 pas moins de 13 cursus (L ou M) relevant de partenariats internationaux. L’internationalisation des masters est essentiellement impulsée par des initiatives individuelles au sein des équipes pédagogiques. Le service des relations internationales amorce une démarche de prospection pour conforter ce domaine stratégique. On peut regretter que l’université n’ait pas une action volontariste pour mobiliser des moyens spécifiques pour l’accompagnement des projets de master à l’international, notamment pour ceux portant l’objectif d’une labellisation Erasmus Mundus. Après la phase de mise en place du LMD, il serait sans doute utile que l’établissement manifeste une plus forte volonté de développement de l’internationalisation des masters avec des priorités et des objectifs affichés afin d’impulser une prise de conscience par l’ensemble des équipes pédagogiques du caractère stratégique de ce domaine et ne pas faire reposer son développement uniquement sur les initiatives individuelles de certains enseignants.

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Les relations extérieures I - Le rôle de l’établissement dans la politique de site

L’équipe de direction de l’Université de Provence est incontestablement un élément moteur de la construction du PRES « Aix-Marseille université » et du projet de fusion des trois universités. La perception de ce projet est plus floue au niveau des acteurs de terrain et un besoin d’informations est exprimé. Cette situation est normale compte tenu du stade d’avancement du projet mais la période qui s’amorce sera délicate pour la cohésion et la dynamique collective de l’établissement. L’université de Provence devra provoquer une rupture capable de lutter contre les effets du découpage en deux secteurs et de l’éclatement des sites pour s’inscrire pleinement dans le projet de fusion des trois universités.

A noter enfin le bilan très satisfaisant du processus d’intégration de l’IUFM qui a manifestement fait l’objet d’une coopération très active et positive de l’ensemble des trois structures université, IUFM et rectorat.

II - Les relations avec les EPST

Le bilan du contrat passé avec le CNRS pour la période 2004-2007 est mitigé, le dialogue et la mise en œuvre des processus, notamment au niveau des CRCT, n’étant pas toujours totalement satisfaisants. On constate à l’Université de Provence, comme dans d’autres établissements, des difficultés de coordination et de mobilisation de moyens, que ce soit dans le cadre du processus de labellisation des équipes en lien avec la politique scientifique de l’établissement, de la gestion des infrastructures de recherche (immobilier, réseau haut débit) ou encore de la gestion des ressources humaines et de la valorisation de la recherche.

III - Les relations avec les collectivités

Les relations avec l’ensemble des collectivités (villes, conseil général et région) apparaissent satisfaisantes. Les moyens « recherche » attribués hors CPER par l’ensemble des collectivités pour la période quadriennale sont, en moyenne annuelle, de 1,4 M€ ce qui représente 15,5% de l’ensemble des financements de l’établissement dans ce domaine (Etat + EPST + contrats de recherche + collectivités).

La participation des collectivités aux différents conseils de l’université est jugée satisfaisante.

La région a élaboré en concertation avec les universités un schéma directeur régional de développement de l’enseignement supérieur essentiellement consacré à la recherche, aux relations internationales et aux TICE. Les relations avec le conseil général ciblent principalement le développement économique par la recherche. Les villes ont, pour leur part, des interventions ponctuelles sur des domaines plus variés touchant notamment à la vie étudiante et la vie de la cité. Les deux villes d’Aix et Marseille n’ont pas de politique coordonnée dans ce domaine ce qui est regrettable compte tenu de l’implantation particulière de l’Université de Provence.

L’organisation des relations avec les collectivités est satisfaisante. L’équipe de direction constitue le canal privilégié et les projets proposés par l’établissement sont tous validés et classés par les conseils.

Des conventions d’objectifs ont été mises en place, mais aucune de ces collectivités n’a engagé à ce jour un processus de contractualisation avec l’université mettant en œuvre un projet d’établissement, un processus d’évaluation et un processus de suivi des réalisations. Cette démarche, mise en œuvre dans d’autres territoires, pourrait contribuer à un rapprochement avec le processus de contractualisation avec l’Etat et à une plus forte visibilité et qualité des actions engagées.

IV - Les relations avec les milieux économiques

Les relations de l’université avec le milieu socioéconomique sont denses compte tenu du spectre des formations professionnelles et des activités de valorisation de la recherche. Ces collaborations s’appuient principalement sur des relations individuelles, mais l’établissement est également engagé dans des actions collectives de rapprochement avec les milieux économiques :

- convention interuniversitaire avec l’union patronale des Bouches du Rhône, la chambre de commerce et d’industrie et les branches professionnelles ;

- la réalisation annuelle des doctoriales ;

- la participation de l’établissement à quatre pôles de compétitivité.

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Le gouvernement et la gestion I - Gouvernance

La présidence de l’université a, à sa disposition, un ensemble de services bien structurés malgré une organisation très souvent bicéphale, ce qui devrait lui donner les moyens de mener une politique d’établissement. Aux 3 vice-présidents statutaires (CA, CS, CEVU), s’ajoutent 7 vice-présidents : LSH, sciences, interuniversitaire, relations internationales, moyens, systèmes informatiques, vice-président étudiant.

La présence de deux vice-présidents pour les deux pôles peut étonner mais, outre le poids de l’histoire, leur existence peut être le gage d’un relais de la politique de l’établissement auprès de toutes les UFR. La création d’un vice-président chargé des moyens est une décision très positive pour donner à l’équipe présidentielle les leviers indispensables à sa politique. Il en est de même en ce qui concerne la création d’un vice-président chargé de l’interuniversitaire, la séparation des vice-présidences des conseils et des secteurs et la création d’un chargé de mission « vie étudiante ». Globalement l’élargissement de l’équipe direction semble bien perçu par l’ensemble des acteurs auditionnés. Cette organisation doit toutefois pouvoir s’appuyer, dans le cadre de la mise en œuvre de la politique d’établissement, sur un rôle de relais plus affirmé des directeurs de composantes.

S’agissant de l’organisation des composantes, on peut s’étonner du poids trop important pris par les départements sur les UFR, notamment dans le secteur LSH. La nécessité de fusionner des UFR est réelle, ainsi que le renfort du pouvoir des directeurs d’UFR. En effet, certaines UFR n’ont pas la capacité de décision sur les postes et n’ont pas de prises directes sur leur budget (éclaté entre les départements). On assiste de ce fait à un éparpillement du pouvoir, et en parallèle, à une multiplication des centres de gestion. Les réunions des directeurs effectuées régulièrement au niveau du secteur Sciences et du secteur LSH permettent une réelle concertation entre UFR et une mise en œuvre de la politique d’établissement, mais il serait également souhaitable de pouvoir avoir des réunions régulières de l’ensemble des directeurs des deux secteurs, consacrées aux actions transversales de la politique d’établissement, afin d’en renforcer la cohésion.

Si la présidence dispose d’un pouvoir reconnu, il n’en est pas de même de la structure administrative, ce qui ne peut qu’affaiblir l’équipe présidentielle dans la mise en œuvre de son projet d’établissement.

On peut tout d’abord s’étonner de l’absence d’un organigramme ou tout du moins d’une organisation administrative clairement identifiable.

Deuxième faiblesse : le secrétaire général de l’université s’est trouvé progressivement affaibli par l’existence d’un secrétaire général adjoint affecté au site d’Aix en Provence. On en est venu de ce fait à « cantonner » le secrétaire général au site de Marseille. Il est essentiel de revenir à une structure centrale forte avec un secrétaire général reconnu sur tous les sites.

Troisième faiblesse qui ne fait que confirmer la faiblesse du secrétariat général : beaucoup de services se trouvent éclatés en deux, un situé à Aix, l’autre à Marseille. C’est particulièrement vrai pour la division de l’étudiant et la division des personnels. Cette situation ne fait que marquer davantage la séparation administrative d’Aix et de Marseille et affaiblit les moyens du pilotage de la présidence.

Pour les personnels, après la nomination du directeur des ressources humaines intervenue en 2006, la fusion des divisions des personnels et leur organisation en deux spécialités « enseignants » et « BIATOSS », prévue en septembre 2007, est urgente. Cela semble effectivement être pris en compte par la nouvelle équipe de direction.

On peut noter que ce travail de fusion des services a été réalisé pour la logistique, avec succès, montrant ainsi le chemin à suivre. Heureusement pour l’université, les services financiers sont organisés centralement, ce qui a constitué un gage de la saine gestion de l’établissement.

Néanmoins, l’organisation administrative actuelle demeure un point faible (pilotage central affaibli, présence administrative trop forte dans les sites, atomisation de l’administration dans des départements de petite taille), ne permettant pas à l’équipe présidentielle de disposer de tous les moyens de mise en œuvre de sa politique. Cette situation peut être d’autant plus dommageable qu’un « troisième site » apparaît avec l’intégration de l’IUFM dans l’université.

A noter enfin la nécessité du renforcement des actions de communication interne pour faire partager les enjeux de ces mutations au niveau administratif mais également les enjeux stratégiques des projets de PRES et de fusion des trois universités.

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II - La politique de ressources humaines au service de la stratégie d’établissement

1 La politique des emplois

S’agissant des personnels enseignants, il n’y a pas de lettre de cadrage sur les emplois. Ce sont les vice-présidents de secteur qui discutent avec les directeurs d’UFR (ceci est surtout vrai en sciences, les départements prenant le dessus en LSH) et font remonter les demandes pour discussion et arbitrage en réunion de direction (avec passage en CS et CA). Comme cela a été indiqué au chapitre consacré à la recherche, il n’y a pas de réelle stratégie exprimée par l’établissement, même si les arbitrages passés ont montré la capacité de l’université à donner une priorité aux plus gros laboratoires (logique de recherche) et à redéployer entre les secteurs (l’objectif de redéploiement des sciences vers les LSH inscrit au quadriennal a été tenu).

Des difficultés ont été également exprimées au niveau de la prise en compte insuffisante des activités hors recherche pour l’évolution de la carrière dans un contexte où une mutation de l’activité des enseignants-chercheurs s’opère par des sollicitations de plus en plus fortes dans les domaines du pilotage des structures et de l’ingénierie pédagogique. Cette situation est surtout sensible dans le secteur LSH et le nombre des promotions locales disponibles est considéré comme insuffisant.

Pour les personnels BIATOS, paradoxalement, malgré la faiblesse administrative déjà évoquée, l’organisation actuelle des services conduit à une déperdition de moyens (structures doublées entre Aix et Marseille, dispersion de personnels de catégorie A dans de petites structures départementales notamment en LSH). Il est nécessaire que l’université s’engage dans un travail d’analyse des missions, des structures administratives et des composantes, travail d’autant plus réalisable aujourd’hui que le contrôleur de gestion a effectué une ventilation des emplois selon le modèle « Silland ».

Par ailleurs, le processus annuel de mouvement interne des personnels BIATOS ne semble pas très structuré à l’échelle de l’établissement (notamment entre les deux sites Aix et Marseille) et le développement de la mobilité des personnels n’est pas exprimé au niveau des priorités de l’établissement. Le bilan quadriennal présente les réflexions entamées par le groupe de travail GRH ; c’est une action à poursuivre, qui doit déboucher sur des actions concrètes.

Le processus des entretiens annuels a été mis en œuvre tardivement au cours de l’année 2007, il faudra tirer le bilan de cette première expérience.

2 L’investissement dans la formation continue des personnels

Une attente est exprimée au niveau de la formation des élus des conseils, les nouveaux arrivants dans les conseils ayant des difficultés compte tenu de la complexité croissante des dossiers traités.

L’amorce d’un développement de formations dans le cadre de l’interuniversitaire constitue une évolution très positive permettant de répondre plus facilement à des besoins très spécifiques. Cette démarche doit être poursuivie et amplifiée.

Une attention particulière devra être portée dans les prochaines sessions de formation aux processus de conduite du changement et de projets de service afin d’accompagner les évolutions liées au projet de fusion des trois universités.

Il est également nécessaire de mettre en œuvre des indicateurs plus détaillés pour le suivi de l’activité de formation continue des personnels. La problématique de la formation des personnels enseignants n’apparaît pas au bilan quadriennal.

III - La politique financière

La situation financière de l’université est globalement saine.

La plupart des indicateurs l’attestent :

- le fonds de roulement (31 millions d’euros en 2006) augmente régulièrement depuis plusieurs années ;

- la capacité d’autofinancement (3,1 millions d’euros en 2006) est positive et l’université mène une politique d’amortissement conforme aux normes comptables ;

- la trésorerie est également en situation favorable.

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Ce résultat est dû autant à l’existence d’un service financier central très vigilant sur l’équilibre budgétaire qu’à la prise de conscience par les dernières équipes présidentielles de cet enjeu financier.

Si l’on examine les deux secteurs traditionnellement faibles dans les universités, les heures complémentaires et les contractuels IATOS sur ressources propres, on s’aperçoit très vite que l’université a toujours veillé à maîtriser l’évolution de ses dépenses.

S’agissant des heures complémentaires, l’université a mis en place un dispositif plutôt efficace. Tout d’abord, le nombre d’heures est arbitré par la présidence qui répartit ce volume d’heures entre les deux vice-présidents LSH et sciences chargés de les ventiler entre les UFR. D’autre part, un dispositif informatique (Pacha) a été mis en place, assurant un contrôle sur la validité des dossiers des vacataires et surtout un blocage sur le nombre d’heures déléguées. La maîtrise de la dépense a été immédiate et le règlement des heures se fait aujourd’hui plus rapidement.

2004 2005 2006 MONTANT BRUT DES HEURES

COMPLEMENTAIRES (MILLIONS D’EUROS)

4,223

4,707

4,319

2003/2004 2004/2005 2005/2006

NOMBRE D’HEURES COMPLEMENTAIRES 80333

79777

78148

On constate bien une baisse régulière du nombre d’heures complémentaires pour les trois dernières années universitaires. Au-delà de ce constat de maîtrise globale des heures complémentaires, un travail devra être engagé pour permettre une analyse plus approfondie et une méthodologie plus cohérente pour la répartition des enveloppes d’heures complémentaires aux composantes.

Pour les contractuels IATOS sur ressources propres, la maîtrise de la dépense est assez heureuse du fait de l’absence d’un cadrage politique et d’une procédure administrative de validation des contrats, à l’image de ce qui se fait pour les heures complémentaires. La décision de recruter n’est pas définie et appartient de fait aux deux vice-présidents LSH et sciences. Ainsi, sans cadrage, les repyramidages d’emplois réalisés dans le passé ont conduit à des recrutements de contractuels C en compensation. Autre exemple, la réduction drastique du recours aux contrats aidés a conduit en contrepartie à des recrutements de catégorie C. Malgré cela, le niveau des emplois contractuels et emplois gagés est resté à un niveau tout à fait convenable (136 ETP) du fait de la modération des responsables. Il est évident qu’un cadrage plus clair et qu’une procédure administrative devront être mis en place pour éviter toute dérive.

EN MILLIONS D’EUROS 2004 2005 2006 CONTRACTUELS IATOS EMPLOIS AIDES GAGES ET SAPIN

1,983 1,032 1,049

2,514 0,504 1,263

2,589 0,212 1,625

Cependant, si la situation financière est globalement bonne, trois réserves méritent d’être exprimées :

- La multiplicité du nombre de comptes (environ 1 400) et du nombre d’utilisateurs (environ 280) traduisent l’atomisation des centres de gestion faisant perdre au dispositif cohérence et efficacité.

- Le fonds de roulement est « réparti » entre les services et UFR, chacun s’estimant propriétaire de son fonds de roulement. Cet état de fait est la négation même du principe d’établissement. Par ailleurs, le fonds de roulement présente un niveau excessif équivalent à 217 jours de fonctionnement pour 2006. Cette situation s’explique en partie par des retards dans l’utilisation de crédits CPER.

- L’établissement doit trouver des solutions nouvelles pour faire face à l’évolution des coûts d’infrastructures des surfaces recherche (cf. chapitre recherche).

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IV - La politique patrimoniale

C’est un des points forts de l’université. Ceci tient à la réorganisation des services autour d’une division unique et à la mise en place de procédures très performantes. S’agissant du service (division du patrimoine immobilier et de la logistique), l’organisation allie intelligemment centralisation de certaines compétences et présence d’équipes de proximité dans les différents sites.

Le service centralise notamment la gestion des marchés publics transverses (téléphonie, reprographie, …) source d’importantes économies d’échelle, et la gestion des grosses opérations (notamment le CPER), indispensable compte tenu de la complexité technique. La gestion des salles a également été centralisée et informatisée permettant d’optimiser l’occupation des locaux.

Une cellule d’hygiène et sécurité a été mise en place pour suivre de près toutes les commissions de sécurité, réduisant ainsi à deux le nombre d’avis défavorables.

Cette mutualisation de nombreux services est rendue possible par l’informatisation des procédures. Un exemple intéressant peut être cité avec la reprographie. Deux niveaux de service existent avec un service central (sur les 2 sites Aix et Marseille) et des photocopies de proximité (par étage ou par service). Une incitation à passer par le service central se fait grâce à une tarification (et donc une facturation du service logistique au service consommateur) avantageuse.

En ce qui concerne les bâtiments, le service dispose du logiciel RS Abyla qui lui permet, suite à un recensement minutieux, de connaître très précisément toutes les surfaces, leur nature, leur valeur vénale. Cette connaissance précise du patrimoine permet à l’université d’orienter ses choix en matière immobilière, notamment dans le cadre du CPER. De même, les arbitrages pour l’utilisation des 500 000 euros de maintenance (inscrits dans le quadriennal) ou les 1,5 million d’euros de l’enveloppe exceptionnelle pour la sécurité s’en sont vu facilités.

Aujourd’hui, il reste peu d’opérations à faire sur Saint Charles, les dernières difficultés se concentrant sur le site Schuman à Aix en Provence. Le futur CPER devrait remédier à ces difficultés avec la création de 6 000m² (locaux actuellement insuffisants en LSH) et la mise en sécurité du bâtiment principal.

Enfin, même si les efforts du service du patrimoine ont permis de maîtriser au mieux le coût d’entretien et de maintenance des surfaces, on peut s’inquiéter des surcoûts liés à la création de nouvelles surfaces (exemple de l’espace Yves Mathieu) et à l’augmentation du coût des fluides, sans aucune contrepartie dans les recettes.

V - Système d’information

L’université s’est particulièrement investie dans la construction du réseau haut débit et dans la mise en œuvre des bases de l’Environnement numérique de travail et du bureau virtuel. Ces réalisations sont d’ores et déjà des réussites et elles constituent avec les applications de gestion des pièces maîtresses de l’environnement informatique de l’établissement. Le système d’information reste toutefois à construire, il n’existe pas aujourd’hui de base de données cohérente capable d’alimenter et de structurer un ensemble d’indicateurs de pilotage permettant, à l’échelle de l’établissement, une caractérisation ponctuelle et une mesure de l’évolution des activités.

L’établissement a amorcé la structuration des services, désigné un vice président « des systèmes d’information » et un projet d’infocentre est annoncé dans le cadre du prochain contrat. Ces orientations sont positives et doivent constituer une priorité de premier plan pour la période à venir. Sur le plan administratif, il serait sans doute utile d’envisager la création d’un poste d’encadrement de haut niveau, en charge de la direction du système d’information et collaborateur de premier plan du secrétaire général, comme c’est le cas actuellement dans de nombreuses universités.

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Conclusion et recommandations L’histoire de la construction de l’Université de Provence a conduit à deux caractéristiques qui ont une

influence forte sur la gouvernance de l’établissement : l’éclatement des sites d’implantation et la structuration en deux grands secteurs. L’Université de Provence s’inscrit dans le paysage des quelques grandes métropoles françaises dotées de plusieurs universités et d’un ensemble d’établissements d’enseignement supérieur. Son dimensionnement important (plus de 20 000 étudiants et 2 000 personnels), son très fort ancrage recherche et son rayonnement international en font l’une des universités de référence du paysage national.

Comme pour tout établissement des points forts et des points faibles existent, leur identification doit permettre une démarche de progrès.

I - Points forts 1 - Une gouvernance forte et reconnue ainsi qu’une évolution positive de la structuration de l’équipe de direction.

2 - Une situation financière saine, une pratique budgétaire en progression et une politique patrimoniale cohérente et bien maîtrisée.

3 – La qualité de la recherche et des formations doctorales dans un contexte de partenariats forts entre les trois universités d’Aix Marseille.

4 - Une attractivité forte pour les étudiants sur le plan national et une vie étudiante dynamique, en lien avec la création du Bureau de la vie étudiante, de la vice-présidence étudiante et d’un chargé de mission à la vie étudiant.

5 - Un processus cohérent engagé pour le développement du soutien aux étudiants dans les domaines de l’information et de l’orientation, du soutien pédagogique et de l’élaboration du projet personnel et professionnel.

II - Points faibles 1 - Des contraintes fortes liées à l’éclatement des sites d’implantation conduisant par exemple à une dispersion d’entités locales de documentation non rattachées au service commun de la documentation et non intégrées au catalogue général de la documentation.

2 - Une lisibilité insuffisante des priorités scientifiques de l’établissement et un faible effet de levier des processus de répartition des moyens avec un processus de redéploiement de postes trop faible et l’absence d’une politique de recrutements stratégiques.

3 - Un déséquilibre important entre les deux grands secteurs Sciences-technologies et LHS, des effectifs d’enseignants-chercheurs par rapport aux effectifs étudiants, dans un contexte d’excellence recherche partagée, et une structuration insuffisante des composantes pédagogiques principalement dans le secteur LHS et au niveau licence pour le secteur Sciences et technologies.

4 - Une organisation et un organigramme administratifs à mettre en cohérence et à mieux structurer à l’échelle de l’établissement, un système d’information qui reste à construire, malgré des efforts réels de développement des TIC, ainsi qu’une base d’indicateurs de pilotage de l’établissement.

5 - Une politique de formation continue à mieux ancrer et affirmer comme priorité de la politique de l’établissement.

6 - Une politique de relations internationales à mieux coordonner avec les cibles géographiques stratégiques de rayonnement international de l’établissement.

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III - Recommandations 1 - Inscrire clairement la politique de l’établissement dans la perspective de la structuration du site universitaire d’Aix-Marseille.

2 - Concourir résolument à la lisibilité du site par une politique internationale volontariste.

3 - Renforcer le pilotage central et harmoniser les procédures administratives de l’établissement.

4 - Eviter l’éparpillement des centres de décision, en particulier pédagogiques et rétablir les UFR dans leurs responsabilités.

5 - Conforter la présidence dans l’exercice politique d’une stratégie scientifique et faire du recrutement un moyen du développement de la recherche et de la diversification pédagogique.

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Liste des sigles

A AERES Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur ANR Agence nationale de la recherche

B BIATOS (Personnels) de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniciens, et ouvriers de service BIATOSS (Personnels) de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé BQR Bonus qualité recherche BVE Bureau de la vie étudiante

C 3C (Pôle) Comportement cerveau cognition CA Conseil d'administration CCSTI Centre de culture scientifique technique et industrielle CEVU Conseil des études et de la vie universitaire CNRS Centre national de la recherche scientifique COS Comité d’orientation stratégique CPER Contrat de projets état-région CRCT Congés pour recherche ou conversion thématique CROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolaires CS Conseil scientifique C2I Certificat informatique et internet

D DAEU Diplôme d’accès aux études universitaires DEUG Diplôme d’études universitaires générales DRH Direction des ressources humaines DUT Diplôme universitaire de technologie

E EC Enseignant chercheur ED École doctorale ENT Environnement numérique de travail EPCS Etablissement public de coopération scientifique EPST Établissement public à caractère scientifique et technologique ERASMUS European action scheme for the mobility of university students (programme européen) ETP Équivalent temps plein

F FEDER Fonds européen de développement régional FLE Français langue étrangère FSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes

G GRH Gestion des ressources humaines

I IATOS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de service ISBA TP Institut supérieur du bâtiment et des travaux publics ISO Organisation internationale de normalisation IUFM Institut universitaire de formation des maîtres IUT Institut universitaire de technologie

L L (LMD) Licence LMD Licence-master-doctorat LSH Lettres et sciences humaines

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M M (LMD) Master MCF Maître de conférences MIRREL Maison interuniversitaire des ressources et recherches en langues MMSH Maison méditerranéenne des sciences de l’homme MRE Mission relations entreprises

O OVE Observatoire de la vie étudiante

P PACA Région Provence-Alpes-Côte d'Azur PCEM1 Premier cycle d'étude médicale 1ère année PCRD Programme cadre de recherche et développement (programme européen) PR Professeur des universités PRES Pôle de recherche et d'enseignement supérieur PUP Publications de l’université de Provence

R RI Relation internationales RNCP Répertoire national des certifications professionnelles RTRA Réseau thématique de recherche avancée

S SAIC Service d'activités industrielles et commerciales SATIS (Département) Sciences, art et techniques de l’image et du son Sc Sciences SCD Service commun de documentation SCUIO Service commun universitaire d’information et d’orientation SEVA Service de la valorisation de l'université SHS Sciences humaines et sociales SRI Service des relations internationales

T TIC Technologies de l'information et de la communication TICE Technologies de l'information et de la communication dans l'enseignement

U UFR Unité de formation et de recherche UMR Unité mixte de recherche UNR Université numérique en région URCOM Unité de recherche en chimie organique et macromoléculaire UV Unité de valeur

V VAE Validation des acquis de l'expérience VALORPACA Structure dédiée à la valorisation des résultats de la recherche en région PACA VP Vice-président VPE Vice-président étudiant

W WIFI Wireless Fidelity (Fidélité sans fil)

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Réponse du président

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Organisation de l’évaluation

L’évaluation de l’Université de Provence s’est déroulée du 2 au 4 juillet 2007. Elle a été placée sous la responsabilité de Robert FOUQUET, professeur des universités

Ont participé à l’évaluation (par ordre alphabétique) : André DUCASTAING, professeur des universités ; Bernard LEJEUNE, secrétaire général d'académie ; Paul MENGAL, professeur des universités ; Benoît MIRY, vice-président étudiant ; Jean-François MORNEX, professeur des universités ; Jeanne-Marie PARLY, professeur des universités.

Le comité de visite était accompagné, au titre de l’AERES, par : Hervé BAUSSART, délégué scientifique ; Fabrice HENARD, chargé de projet.

L’évaluation porte sur l’état de l’établissement au moment où les expertises ont été réalisées.