Rapport Logistique

8/12/2019 Rapport Logistique

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DJEFFAL Hanene

Master 2 CAC Contrle, Audit, Conseil

Promotion 2010 / 2011

LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ACTIVITES LOGISTIQUES

LE TRANSPORT MARITIME: GESTION DES FLOTTES CONTENEURS

Entreprise daccueil: Groupe NAVITRANSAgence Maritime et de LogistiqueTuteur de stage: Mr Pierre RUSSO


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CHARTE DE NON PLAGIAT

Je soussigne Hanene DJEFFAL , certifie que le contenu de ce mmoire est

le rsultat de mon travail personnel.

Je certifie galement que toutes les donnes, toutes les dfinitions et toutes les

conclusions empruntes la littrature sont soit exactement recopies et

places entre guillemets dans le texte.

Je certifie enfin que ce document, en totalit ou par partie, na pas serviantrieurement dautres valuations, et na jamais t publi.

Hanene DJEFFAL


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SOMMAIRE

INTRODUCTION 01

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ACTIVITES

LOGISTIQUES

Section 1 Organisation du contrle de gestion 05

Section 2 Les modalits du contrle de gestion dans lactivit logistique .. 15

Section 3 Le contrle de gestion logistique .18

CHAPITRE 2 : METHODES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Section 1 Les indicateurs cl de performance .. 22

Section 2 Le Tableau de bord logistique .. 26

Section 3 Approches de la mthode ABC dans la logistique .. 31

CHAPITRE 3 : OUTILS DE PILOTAGE DU TRANSPORT MARITIME CAS

NAVITRANS

Section 1 Situation du groupe Navitrans 37

Section 2 Propositions et mise en place doutils de pilotage .. 41

CONCLUSION .. 50

ANNEXES .. 54BIBLIOGRAPHIES .. 65

TABLE DES MATIERES . 67


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LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Exemple de transport maritime .. 56

ANNEXE 2 : Les principaux concurrents de NAVITRANS 57

ANNEXE 3 : Trafic de marchandises dans le port de Marseille ... 58

ANNEXE 4 : Avis darrive .. 59

ANNEXE 5 : Bon dlivrer . 60

ANNEXE 6 : B/L Bil of lading . 61

ANNEXE 7 : Manifeste de douane ... 62

ANNEXE 8 : Facture surestaries ..63

ANNEXE 9 : Lettre de Relance 64


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INTRODUCTION

Initialement, lactivit logistique a pour objectif de grer les flux physiques dune

entreprise, comme la dfinit le CLM1 l'intgration de deux ou plusieurs activits dans

le but de planifier des plans, mettre en uvre et contrler un flux efficient de matires

premires, produits semi-finis et produits finis, de leur point d'origine au point de

consommation. Avec laccroissement des volumes des changes commerciaux de bien

et services, lchelle international (la mondialisation et louverture vers linternational

ce sont deux facteurs dterminant pour la croissance de lentreprise).

La notion de la gestion de la chane de valeur (Supply Chain Management) qui mergeaen France durant les annes 1990, justifie cette importance. Reconnue comme une

dimension critique pour la russite de lentreprise, permettant comme lexplique

Nathalie Fabbe-Costes, de satisfaire les demandes et de crer de la valeur, en recouvrant

au bon moment et aux bonnes ressources les exigences du march.

Dans le cadre de notre tude, nous allons nous limiter la gestion des flottes

conteneurs, destines tre livres aux clients dun point A un point B par le biais dutransport maritime. Ce dernier cest dvelopp depuis quelques annes, reprsente le

transport des marchandises le plus important en raison du dveloppement des changes

internationaux.

Dans cette tude, nous tablirons un constat afin dvaluer la prsence du contrle de

gestion dans lactivit logistique, de faire connatre les apports de ce dernier dans la

mesure de la performance globale de la gestion de flottes conteneurs.

Lmergence des conteneurs qui a rvolutionn le transport international, mais

galement toute la chane logistique et laccroissement des changes internationaux, ont

fatalement chang les modes de travail dans le domaine du transport maritime.

1CLM: Council of Logistics Management


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Trs rapidement les compagnies maritimes ont adopt une nouvelle mthode de travail

en investissant dans de nouveaux navires et des flottes de porte-conteneurs adaptes.

Selon Cyrille P. Coutansais (2010), le transport maritime adopte une orientation vise

vers une concentration financire qui peut tre explique avec une logique de croissance

interne pour essayer de combler le dficit de la demande sur le march, sans ngliger la

concentration technique afin dviter toute sorte de surcapacit.

En effet dans ce type dactivit, une compagnie maritime peut se trouver face la

situation de fournir une prestation de transport maritime mme si elle nest pas

propritaire de navires, la compagnie dispose de moyens qui lui permettent de rpondre

sa demande en exploitant le navire sous autres qualits, principalement affrteur,NVOCC1. Ou encore, grce des accords qui permettent la location des espaces sur les

navires. Si elle est propritaire dun ou plusieurs navires, la compagnie doit sorganiser

pour desservir une destination qui ne figure pas sur son schedule2.

Ainsi, les alliances et les fusions entre les acteurs du transport maritime sont alors une

des solutions proposes par les professionnels du domaine (logistique magazine, 2011)

pour ces agences et compagnies maritimes, afin dviter les situations dincapacit oumme, pour amliorer la performance de lactivit.

Comme lexplique Coutansais (2010), cette approche de fusion et dalliance est apparue

avec le dveloppement de la globalisation, les compagnies de transport maritime

ragissent attentivement pour sadapter aux changements imposs par la globalisation,

ceci les oblige restructurer leur systme de gestion afin de satisfaire leurs clients et

dtre en cohrence avec leurs partenaires.

1

NVOCC : Non Vessel Operating Commun Carrier2Planning descale maritime


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Le premier chapitre de ce mmoire sera entirement ddi lorganisation et lanalyse

du contrle de gestion logistique, un sous-chapitre tentera de dfinir le contrle de

gestion, malgr lvolution constante de sa dfinition, nous tenterons dapprocher la

ralit actuelle. Pour dterminer si le contrle de gestion est un lment cl du pilotage

de la performance des activits logistiques, nous allons mettre en avant les principales

finalits du contrle de gestion dans un deuxime sous-chapitre. Enfin nous allons

prsenter les principales modalits du contrle de gestion dans lactivit logistique.

Le deuxime chapitre nous conduira la confrontation des deux domaines le contrle

de gestion et la logistique . Pour rpondre rigoureusement la problmatique, nous

tudierons les outils de pilotage dans les activits logistiques et aprs une revue

thorique, nous nous attacherons donner une dfinition prpondrante de laperformance. Puis, nous approcherons les outils de contrle de gestion les plus rpandus

dans la logistique.

Enfin, le raisonnement thorique sera illustr par le vcu dun stage pratique. Nous

donnerons un aperu de la question travers l'exprience du groupe Navitrans, tudi

dans son agence maritime et logistique. Afin daffiner la rponse notre problmatique

nous dmontrerons si le contrle de gestion aide rellement dans la mesure de laperformance des activits logistiques et plus spcialement dans la gestion des flottes

conteneurs.

Dans le cadre de notre conclusion nous tenterons dapporter une rponse prcise

notre problmatique et largir ainsi notre rflexion sur le thme dvelopp.


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CHAPITRE 01 : Le contrle de gestion et la logistique

Afin de pouvoir rpondre cette problmatique, nous allons prsenter le contrle de

gestion dans son contexte global et enfin dans le contexte du pilotage des activits

logistiques.

Section 01 : Organisation du contrle de gestion

Dans son contexte gnral, le contrle de gestion une mission prcise qui consiste

aider les dirigeants pour piloter, prendre des dcisions pour atteindre les objectifs de

lentreprise, en mettant leur disposition des moyens et des informations ncessairessur la situation de lentreprise (Nicolas Berland et Yves de Rong, 2010).

tant donn que le contrle de gestion nest pas une science exacte (Sadi, 2009),

plusieurs dfinissions sont donnes. Du fait que ce dernier prend de diffrentes formes

selon lactivit de lentreprise, son rle est en constante volution.

Dfinitions du contrle de gestion

Avant de dfinir le contrle de gestion, il nous parat important de revenir sur les

dfinitions des notions de contrle, pour mieux apprhender la notion du contrle de

gestion.

Dfinition du contrle

Le contrle est dfini comme Lexamen des oprations successives afin

dassurer de leur rgularit et de leur conformit au but poursuivi, cest un audit, la

vrification des documents comptables dune socit par une personne ou un organisme

extrieur celle-ci. (Dictionnaire de gestion, 2001, p. 120). Lexpression audit

sapplique un contrle effectu par un service spcialis dune socit, de la gestion de

celle-ci ou dun de ses services. Dans ce dernier cas, la commission de terminologie


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conomique et financire propose de remplacer audit interne par contrle ou par

vrification.

L'objet gnral du contrle en entreprise

Dans son acception la plus gnrale, le contrle a d'abord pour objet les

vrifications visant dtecter ou prvenir le vol, la fraude ou le gaspillage des

ressources. Cest donc un outil utilis pour la sret de lentreprise.

Mais au-del de cet aspect suspicieux (et parfois rpressif), le contrle comporte une

dimension plus positive. Il fait alors rfrence aux dispositifs permettant auxresponsables de s'assurer de la matrise du fonctionnement de l'entreprise, c'est--dire de

dclencher des actions qui produisent des effets attendus, dans les dlais attendus.

(Nicolas Berland et Yves de Rong, 2010).

Schmatiquement, le contrle peut nous amener un retour en amont pour

modification, ce qui correspond au processus suivant :

Schma 01 : Finalit du contrle

Information dcision action contrle

Source : Dictionnaire de gestion, 2001

Ainsi, au sein dune entit conomique, le contrle apporte lassistance ncessaire

lvaluation, le tout dans un processus continu dactions correctives et damlioration de

la performance de lentreprise.


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Cette premire dfinition et approches de la notion de contrle vont nous permettre

de mieux apprhender et comprendre la dfinition du contrle de gestion, car commeson nom lindique la notion de contrle est trs prsente.

Un examen de la littrature rcente du contrle de gestion fait apparatre un

changement dans la dfinition classique. Il est intressant d'observer l'volution de la

dfinition apporte dans louvrage dHenri bouquin, cite par donne Anthony : Le

contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres

membres de l'organisation afin de mettre en uvre les stratgies de l'organisation

(Henri bouquin, 2008, p. 20).

Pour Bouquin, qui s'inscrit dans la tradition d'Anthony et retient trois niveaux de

contrle1, le contrle de gestion se dfinit comme Un ensemble de dispositifs utilisant

les systmes d'information et qui visent assurer la cohrence des actions des

managers. Il apprend le management aux managers, auxquels il fournit des repres

pour valuer leurs actions et qu'il contribue socialiser. (Bouquin, 2008, p.20)

Le plan comptable a galement dfini le contrle de gestion comme lensemble

des dispositifs pris pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes

chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. La comparaison avec les

donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher

rapidement les mesures correctives appropries. (Plan comptable, 2005).

1Les trois niveaux de contrle Audit Contrle Action


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Les finalits du contrle de gestion

Il est bien vident que les outils mis en place par les dirigeants dans les entreprises,

sont en vue damliorer leur performance. Nous pouvons ainsi retenir que le contrle

de gestion reprsente lensemble de ces outils, un instrument stratgique pour amliorer

la performance de lentreprise.

Les diffrents travaux de Marc Bollecker, Caroline Lambert et Olivier Avril,

montrent quil nexiste pas de modle standard de contrle de gestion applicable

chaque entreprise. La finalit dintgrer un systme de contrle de gestion va dpendre

des objectifs fixs par lentreprise et sa structure. Comme lexpliquent Nicolas Berlandet Yves de Rong, le contrle de gestion guide lentreprise vers latteinte de son

objectif, il joue un rle primordial qui consiste ce que les lments constituant de

lentreprise apportent les meilleures mthodes pour atteindre son objectif (Caroline

Lambert, 1992). Ceci nous mne conclure que le contrle de gestion peut tre compar

une action finalise avec des objectifs viss.

La littrature axe sur le rle du contrle de gestion, nous permet dapprofondirnotre vision. Il nous facilite la matrise de la gestion et la coordination entre les actions

entreprendre, dans le but damliorer les performances. Pour prendre une dcision, la

comparaison entre la ralisation et le rfrentiel pousse les managers rflchir aux

causes des carts et aux actions correctives entreprendre (Henri Bouquin, 2008).

Ayant connaissance des rsultats de leurs actions, les dirigeants arrivent mieux

comprendre le fonctionnement du systme dont ils ont la charge.

Nanmoins, cela ne signifie pas que les actions des responsables sexercent

suivant un schma commun. Toutefois, la fonction de contrle de gestion est mise en

place pour assurer la cohrence et lunion de lensemble des actions proposes et

planifies par les dirigeants pour ne pas tomber dans dautres problmes (Sadi, 2009).


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Lambition de Sadi dintgrer les systmes dinformations dans le contrle de

gestion tait prometteuse. De ce fait, dautres chercheurs ont opt pour que le contrle

de gestion aide dans la conception et la gestion dun systme dinformation orient vers

des actions et stratgies entreprendre. Bien entendu, l'information reprsente

actuellement un atout stratgique. En effet, dans un monde conomique envahi par la

concurrence rude, celui qui dtient la bonne information au bon moment dtient un

avantage concurrentiel dcisif. Ainsi, le contrle de gestion permettra aux responsables

de disposer d'informations pertinentes pour prendre des dcisions efficaces.

Toutefois, les souhaits exprims par Lambert sont axs sur le rle du contrle de

gestion. Ces travaux sintressant au rle, tel quelle le dfinit, qui consiste tre unmdiateur entre la stratgie et les oprations, ce rle apparat sur deux niveaux.

Dune part, la stratgie qui ne peut tre valide, dans certain cas peut tre valide

quaprs la confirmation des performances de lentreprise par le contrle de gestion, il

homologue son fonctionnement en fournissant une modlisation qui permet danticiper

la stratgie (Yves De Ronge et Karine Cerrada, 2009), et facilite la ralisation des

objectifs et la prise de dcision tout en procurant la direction des rapports portant surltat davancement de lentreprise laide des outils de pilotage et de suivi.

Dautre part la gestion : le contrle de gestion anticipe le suivi de ralisation des

objectifs laide des indicateurs de suivi, pour tre le plus performant possible. Henri

bouquin explique ce niveau de gestion et nous propose de mettre en place un tableau de

bord dcentralis qui runit en mme temps des indicateurs de pilotage et de reporting.

Pour que tout cela se ralise dans le bon ordre, convenablement, selon Boullecker,

un contrleur de gestion est cens avoir une double comptence : celle dun technicien

et celle dun animateur. Son ct technicien doit le mener et le guider pour accomplir

ses tches de contrleur de gestion, par exemple, faire des analyses financires pour le

suivi des rsultats, ou encore la collecte dinformations pertinentes pour assurer le

pilotage et maintenir le prvisionnel rgulier. Pour son ct animateur, un contrleur de

gestion doit avoir la capacit de mettre en avant le but de son contrle de gestion et ses


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principes de fonctionnement, pour que ses analyses et rsultats remontent clairement

ses responsables. Sans oublier ses animations de runion, afin que les objectifs soient

clairement dfinis.

La place et rle de contrle de gestion

Ces dix dernires annes, le contrle de gestion a fait lobjet de multiples

contributions scientifiques, plusieurs travaux avaient pour but de mettre en avant la

fonction et de dfinir ses conditions dexercice et ses contributions.

Selon Bollecker, deux tendances expliquent le rle du contrle de gestion et lemettent en avant : une premire tendance considre que le contrle de gestion est

similaire lindividu du fait quil subit et intgre des contraintes de types

organisationnelles, on lappelle la structuro - fonctionnalise. Elle conoit le contrle de

gestion comme un processus dtermin par des applications structurelles.

Lautre tendance est dtermine dans un dispositif interprtatif et a pour finalit

danalyser et constater des ralits des contrleurs de gestion. (Marc Bollecker, 2009).

De ce fait, il est bien clair que le contrle de gestion, est un outil essentiel

stratgique pour la prise de dcision et les prvisions. Nous parvenons qu laide de cet

outil de raliser une meilleure rpartition et allocation des ressources. Notamment, nous

pouvons prvoir et anticiper lvolution de lactivit et la mesure de sa performance, en

se basant sur des tableaux de bord donnant des indicateurs cls de performance, qui

nous permettent ainsi de rpondre aux objectifs dvaluation, de diagnostic, de

communication

Dans la plupart des grandes entreprises, le contrleur de gestion peut avoir deux

pos itions : une posi tion fonc tionnel le et une pos ition de conse il

(performancezoom.com/role_controle.php, 14/04/2011).


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Position fonctionnelle : Deux cas sont possibles

! Le contrle de gestion est intgr la fonction financire :

Direction gnrale

Direction de production Direction commerciale Direction financire

Direction comptable Service de CG

Le contrle de gestion est indpendant de la direction financire, il est placsous lautorit de la direction gnrale.

Direction gnrale

Dir. production Dir. commerciale Dir. financire Dir. Contrle de gestion

Position de conseil :! Dans ce dernier cas le contrleur de gestion nintervient pas, mais il propose

la direction gnrale de lentreprise qui valise les dcisions.

Direction gnrale

Direction de production Direction commerciale Direction financire

Dans cette logique, lauteur (performancezoom.com/role_controle.php, 14/04/2011)

accorde un rle primordial au contrle de gestion, que ce soit dans sa position

fonctionnelle ou sa position de conseil. Pour finir, le contrle doit sassurer que :

Contrle de gestion


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! Les objectifs dfinit au pralable peuvent tre traduits par des sous objectifscohrents pour les responsables ;

! Les plans daction et les stratgies mettre en place, soient prcis pour permettre la direction datteindre ses objectifs avec les ressources disponibles.


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Section 2 : Les modalits du contrle de gestion dans lactivit logistique

Compte tenu de la nature et des caractristiques du contrle de gestion, qui

ressemble beaucoup plus une dmarche culturelle dans lentreprise (Olivier Avril,

2009) plutt qu une dmarche obligatoire de gestion standard, le contrle de gestion

dans les activits telles que la logistique ncessite une forte intgration, qui dpend du

fort degr dimplication de la direction gnrale.

Situation actuelle

Dans notre recherche nous avons pu tablir un tat des lieux de la prsence ducontrle de gestion dans les activits logistiques, tant bass essentiellement sur notre

stage pratique, effectu dans une agence maritime et ralisation doprations logistique,

ainsi que sur des thses et travaux pratiques effectus dans le domaine.

- La faible prsence du contrle de gestion dans la logistique

Selon notre exprience en entreprise et les entretiens effectus avec les dirigeants dugroupe, nous pouvons dire quactuellement dans ce domaine1de logistique il nexiste

pas de principes ou de formalits pour grer le pilotage de cette activit. Malgr la

prsence du contrle de gestion dans la plupart des entreprises du secteur, cette fonction

nest pas assez prsente pour assurer et grer la mesure de la performance de la Supply

Chain. Le contrle de gestion, comme toutes autres fonctions, gnralement segmentes

par activits, intgre souvent lactivit de la logistique comme un centre de cot au

mme titre que la direction de production, tandis que cette fonction de contrle degestion est avant tout une fonction cratrice de valeur. Dune autre faon, il faut relever

labsence de la littrature dans un tel domaine aussi prcis que le contrle de gestion

logistique .

1Domaine logistique: de type maritime


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- Un besoin assimil

Comme nous lexplique Philippe Vallin, en gnral dans certaine entreprise cest un

besoin de contrle de gestion non identifi, amalgam des activits de reporting,

souvent source de certains problmes. Dans notre cas rel, ce qui peut nous intriguer

dans cette activit de logistique transport maritime , cest le fait davoir une

logistique lie la stratgie dentreprise, sans avoir aucune source dinformation mise

la disposition de la personne qui soccupe de la coordination entre les deux, car ce nest

vraiment pas sa spcialit.

- Une position dj creComme nous lavons prcis dans les parties prcdentes, nous savons que le contrle

de gestion a pour missions de sassurer que les ressources sont obtenues et utilises avec

efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation, laide des processus

et outils orients pour remonter les bonnes informations la direction. Sur le terrain,

nous avons constat que la cration de ce processus dans la logistique peut savrer

difficile et compliqu son lancement pour plusieurs raisons, dj, du fait que cettefonction est compltement intgre dans la chane de valeur des entreprises en gnral

et dans ces cas il nest pas vident dlaborer un primtre danalyse diffrent. Ainsi

que les principes du contrle de gestion ne matrisent pas parfaitement les aspects de la

stratgie de la logistique, ce qui peut causer certainement des lacunes pour la circulation

de linformation (Mathieu Lauras, 2004).


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Evaluation des cots logistiques

Marc Bollecker, prcise dans ses recherches, les limites et les faiblesses des

organisations. Le plus grand handicape dune entreprise, est son incapacit estimer

ses cots lis directement la mise dun produit ou de prestation sur un march ainsi

que sa limite dtecter ses phases de production pour raliser des conomies dchelles.

Dans les activits logistiques lestimation des cots peut offrir une approche plus claire

pour dfinir les cots des diffrentes phases qui peuvent intervenir tout au long du

processus (Gilles Pach, Thierry Sauvage, 2004)

Un des facteurs cls qui a aid au dveloppement de la logistique est bienlinformatique, mais cet outil a notamment fait obstacle en limitant le calcul des cots

en raison du fait que nous ne pouvons prciser nos cots quaprs un certain temps

(revenir au pass1). Nous estimons que la mesure des cots doit dpasser le cadre de la

comptabilit.

Les outils mobiliss

Dans les revues professionnels, les contrleur de gestion une compagnie maritime nous

confirme que les cots logistiques sont trs lourds, en prcisant que loptique souhaite

laide du contrle de gestion est davoir une vision prcise de limputation des cots et

douvrir de nouvelles perspectives sur la chane logistique en termes de transport

surtout. Pour cela un ensemble de solutions est propos par des professionnels, pour

mieux matriser les cots logistiques.

1En gnral un mois aprs


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- Le profit direct par produit

Niles nous dfinit le PDP comme suit : Mthode dallocation des linaire qui prend

en compte la marge nette par produit, soit la marge brute les cots directs (entrept,

transport, stockage) et la rotation (Niles, 2008, p. 113), Cette mthode dfinit la

contribution des produits la rentabilit de lentreprise en regroupant les cots

spcifiques de chaque service, ainsi que les cots de manutention et de la main duvre

direct. Sauf que cette dernire ne prend pas en compte les cots lis la gestion et de

lachat. Cependant, lintgration de ces cots va nous permettre davoir une marge

relle de nos produits. Bien que, Elfazziki (2005) indique dans sa recherche les limites

de cette mthode et lui donne une approche de profit brut limit ou mme de nonrentabilit pour les produits prononcs rentables premire vue avec dautres mthodes.

Cette dmarche danalyse de rentabilit est ddie gnralement la grande distribution,

elle nous permet de mesurer la rentabilit de chaque produit, qui ne se limite pas qu la

marge brute, mais le profit direct par produit pour avoir une vision plus fine de la

marge. Selon le lexique du CRET-LOG, dans la logistique cette mthode est dveloppe

les annes 60 consiste estimer le cot de passage dun produit au travers des diffrentsmaillons composant la chane logistique1. Donc, Le Profit Direct par Produit consiste

valuer la contribution de chaque produit la rentabilit aprs avoir enlev les cots de

manutention, dentreposage, de transport, qui sont directement imputables lactivit

logistique.

1Application informatique permettant de simuler et de planifier lensemble des processus de la chanelogistique


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Section 3 : Le contrle de gestion logistique

Comme nous lavons dj prcis, nous avons analys les offres demploi de

contrle de gestion mises en ligne et nous avons pu conclure que les offres lies la

logistique sont trs limites. Ceci nous laisse constater que quel que soit le secteur

choisi, les comptences exiges pour ce mtier Contrleur de gestion son quasiment

les mmes.

Ghdira (2006), cherche identifier le contrle de gestion logistique. Il apprhende

le sujet dun point de vue des activits. En raison du large primtre du contrle de

gestion il doit couvrir tous les flux de chane logistique, pour garantir lefficacit de lasupply chane. En effet, lenjeu dune entreprise de logistique dinstaurer un systme de

contrle gestion, repose sur sa volont doptimiser lutilisation de ses ressources et

rduire ses cots.

Revue gnrale du contrle de gestion logistique

La littrature runit un certain nombre douvrages et darticles qui traitent la conceptionet de lexcution du contrle de gestion. Lobjectif du contrle de gestion dans la

logistique est damliorer la prise de dcision au sein des entreprises de logistique, en

vue de parfaire leur performance.

Par consquent le contrleur de gestion dans la logistique doit rendre compte des

activits dlgues et de faire remonter les informations financires laide dun

reporting financier, qui peut avoir par ailleurs une seule vision danalyser les rsultatsfinanciers, tandis que le rle et la finalit du contrle de gestion dans son horizon est

plus vastes.


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Au niveau de la planification une entreprise de logistique ne peut se baser que sur

ses budgets prvisionnels pour dfinir sa stratgie pour concrtiser ses projets, le

contrle de gestion aura pour mission dorienter la direction dans ses dcisions

dinvestissements, ce moment nous pouvons dfinir le degr dintgration du

contrleur de gestion et son aide la prise de dcision comme coordinateur

dalternatives travers son implication et ses tableaux de bord.

Nanmoins, un contrleur de gestion est cens suivre la croissance de lentreprise

au niveau interne et externe en sappuyant sur des indicateurs de cration de valeur.

Sur le plan oprationnel un contrleur de gestion a une forte prsence laide

des KPI Indicateur cl de performance , il peut construire des plans daction et avoir

une visibilit globale de son activit. De ce fait, le contrleur de gestion doit avoir les

comptences et le savoir faire ncessaires pour pouvoir expliquer ses propositions et

procdures ; c'est--dire un trs bon niveau de communication.

Limportance du contrle de gestion dans la logistique

La littrature actuelle qui tudie la performance de la logistique (Sadi, 2009), nous

dmontre que cette dernire est base sur llaboration doutils de gestion et daide la

dcision, tels que les reporting, tableaux de bord et indicateurs de gestion. Nous allons

essayer de voir lvolution de cette approche pour dterminer la position actuelle du

contrle de gestion dans la logistique.

Dans les grandes entreprises, la prsence dun service de contrle de gestion est

justifie du fait de la lourdeur de la comptabilit et de la taille de lentreprise en elle-

mme. Dans un service ddi, cest la ncessit de suivi qui cre le besoin de pilotage

qui donne son tour la naissance dun contrle de gestion.


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Dans le cas des entreprises de logistique, le contrle de gestion est notamment faible

(Sadi, 2009). Souvent, le pilotage des activits est une des tches des managers, ce qui

nous donne une prise de conscience un peu retarde dans ce domaine dactivit,

caractris par un outil stratgique insuffisamment oprationnel.

Dans le domaine de la logistique, le contrle de gestion sintresse aux cots, ce qui lui

donne une place au cur de cette activit, au point den faire partie de la chane

logistique. Comme nous lexplique Yves le Denn, le contrle de gestion face son

intgration dans la chane logistique tant un centre de cot, nous pouvons dire que le

contrle de gestion est pass dun simple outil de dialogue un outil de diagnostic pour

voluer un outil pertinent de pilotage (La chane logistique au service du client - Lagestion et le contrle, 2001). Cependant, il difficile de mesurer la performance de la

chane logistique du fait que cette dernire concerne plusieurs entits la fois. Pour cela

des solutions sont proposes par le contrle de gestion en imposant les mmes

procdures et processus de travail de contrle de gestion industriel ou commercial

(TDB, Indicateurs, Reporting ).


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Dfinition de la performance

Pour tre comptitive dans son domaine, lentreprise doit tre performante. C'est--

dire avoir une meilleure stratgie et organisation que celles de ses concurrentes. Dans la

gestion, de nouvelles approches ont t adoptes concernant la performance.

Voyer (1999) nous explique que la performance dune entreprise est

bidimensionnelle : dimension cots et dimension valeur client. Donc la performance se

construit dans lentreprise et nest pas une simple constations.

Enjeux de la mesure de la performance logistique

La performance au sein dune entreprise logistique se conoit partir de la

ralisation et de latteinte dobjectifs pralablement fixs en fonction de nos politiques

et choix de stratgie. Ces objectifs sont avrs sur plusieurs termes (lapsus de temps)

ceci dit, ces objectifs peuvent tre dordre stratgique, oprationnels ou tactique.

Cependant, nous pouvons dire que la performance est scinde aussi en trois

niveaux ; pour estimer le niveau datteinte de ces objectifs, une entreprise peut alors

sappuyer sur la mesure de ses performances. Pour cela elle a alors recours un

ensemble doutils et dindicateurs de performance.


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Section 01 : Indicateur cl de performance

Avant tout, le Management de la chane logistique, proprement dit La Supply

chain, permet lentreprise davoir une vision complte de lensemble de ses

oprations. Les entreprises doivent mettre en valeur les donnes mises et analyses par

la supply chain des situations prcdentes ou actuelles.

Les indicateurs cl de performance, appels gnralement KPI (En anglais Key

Performance Indicator)sont un outil de mesure de performance et daide dcisionnelle.

Voyer affine son analyse autour du principe des indicateurs KPI. Ils peuvent aussi avoirla mme vision danalyse et parvenir une Supply chain intgre dans lentreprise. Un

indicateur se dfinit comme : Un lment ou un ensemble dlments dinformation

significative, un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualit selon une

proccupation de mesure, rsultant de la collecte de donnes sur un tat, sur une

manifestation observable dun phnomne ou sur un lment li au fonctionnement

dune organisation (Pierre voyer, 1999, p.61).

Fiabilit des indicateurs

Les indicateurs mis la disposition des dirigeants, sont des lments cls de

comparaison et de mesure de la performance. Cest ce qui leur donne la notion de cl

(cot logistique total, taux de service, niveau du stock ) A la comparaison, dans le cas

dcart nous pouvons utiliser des indicateurs secondaires et notamment la mesure du

rsultat de laction entame pour corriger les carts se fait aussi avec des indicateurs cl(Cot de transport, cot de vente ).


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La fiabilit des indicateurs consiste dans leur capacit de diffrencier

linformation et faire apparatre cette diffrence tout en proposant des actions

correctives pour rectifier les carts trouvs. De la sorte, des indicateurs qui aident dans

la mesure et lapprciation de la volumtrie1 des activits et d es cots totaux de la

logistique. Ces indicateurs dans le temps et par rapport aux objectifs fixs, permettent

de ragir relativement la stratgie mise en place. Donc, un indicateur cl nest

quune information actualise qui aide dans la gestion de la supply chain et nous

permet de loptimiser. Le bon indicateur nous donne une meilleure visibilit dune

situation actuelle et de son volution. Ensuite, une action sera entretenue par un

dirigeant.

- Exemple dindicateur de performance logistique OTIF

Cest un des indicateurs par excellence de la supply chain, il nous permet de

visualiser le niveau des demandes et stock avant dentamer la production. LOTIF

(On Time In Full) mesure la satisfaction du client et permet de connaitre le niveau de

respect des dlais. Sans oublier de prciser, que cest un outil daide pour les

prvisions et les planifications.

Lambition de cet outil est davoir une supply chain quia respecte les engagements et

les exigences des services, au moindre cot. Hohman propose dans ses analyses, une

mthode de calcul, une formule basique qui mesure chacune de ses deux composantes :

OTIF (%) = nombre des livraisons OTIF / nombre des livraisons

demandes * 100

- OT = Nombre de commandes ponctuelles.- IF = Nombre de commandes compltes.

Source : http://chohmann.free.fr/SCM/otif.htm(28/05/2011)

1Mesure des volumes


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Pour considrer comme commande OTIF, cette dernire doit accomplir les deux

conditions dj cites, la ponctualit et la compltude. Cet indicateur peut tre utilis au

moment de la commande, la ligne de commande, lchance de la commande. Ce

qui intresse ventuellement, comme dans notre cas, les compagnies maritimes pour

leur transport de marchandises.

En flux tendus et synchrones, lexigence dOTIF est justifie, ce qui signifie que cela ne

satisfait pas lensemble des exigences des clients, lexigence se trouve spcialement

dans les chanes de montage automobile. Contrairement aux clients, les fournisseurs

exigent de livrer en OTIF des clients qui ne lexigent pas. Cette mthode pousse les

organisations mieux se structurer en termes de satisfaction de clients rpondrefacilement aux exigences les plus leves.

Christian Hofmann dans son site, nous explique que pour certaines entreprises

cette pratique est de sur-qualit. Cependant, pour entreprendre cet indicateur, les

dirigeants doivent vrifier que leurs choix sont cohrents avec leur stratgie et objectifs

fixs, pour conqurir de nouvelles parts de march et fidliser les clients actuels.

Dans l'exemple ci-dessous, (http://chohmann.free.fr/SCM/otif.htm) le client

accepte d'tre livr en avance d'un jour (OT+) mais zro retard, avec une quantit qui

peut dpasser de 5% la quantit commande (IF+) mais n'accepte aucune commande

incomplte.

Schma : Dilemme livraison OTIF non OTIF


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Un bon indicateur cest un indicateur parlant et explicite. Les simples constats

ne suffiront pas, car lindicateur lui-mme sera analys dans le temps. Sur des

priodes diffrentes, il sera compar pour mesurer son volution.

" Comparer : pour positionner lentreprise par rapport ses concurrents, nous pouvonsle comparer avec des indicateurs standard du march.

" Analyser : pour comprendre le sens et le rsultat de cet indicateur, il faut savoir le lire" Interprter : pour entreprendre des actions, il faut dterminer les consquences qui

rsultent de la comparaison et de la lecture de lindicateur, afin dviter les risques

potentiels.

" Action : enfin, des actions correctives seront mises en place pour faire face auxventuels risques possibles.


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Section 2 : Tableau de bord

Dans cette section, nous prsentons lessentiel caractristique dun tableau de

bord qui rpond aux besoins de la gestion ainsi quun exemple accompagn dune

interprtation logistique.

- Dfinition

Un tableau de bord de gestion est une faon de slectionner, dagencer et de

prsenter des indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire1 et cibl, en

gnral sous forme de coup dil accompagn de reportage ventil ou synoptique,

fournissant la fois une vision globale et la possibilit de forcer dans les niveaux de

dtail. (Voyer, 1999, p. 39).

Un tableau de bord joue un rle dalarme pour dtecter les anomalies dans les

fonctionnements dentreprises. Dans un vhicule, un tableau de bord est indispensable

pour signaler au conducteur ltat de son vhicule et le prvenir des dfauts. Cestexactement le mme rle que joue le tableau de bord dans une entreprise. Cest un

outil compos dun ensemble de donnes, dinformations daide la gestion dans le

but de fournir une optique, la plus gnrale possible de ltat de lentreprise.

En thorie cest Un ensemble d'indicateurs renseigns priodiquement et destins au

suivi de ltat davancement dune orientation (Dhnin, 2004, p. 157). Donc, cest un

instrument de comparaison et damlioration, un dclencheur denqute lorsque undysfonctionnement est mis en vidence. Sa finalit ne sarrte pas seulement dceler

les anomalies, mais aussi guider le dirigent pour mettre en place des actions

correctives.

1

Par opposition un journal de bord, dtaill en squentiel, qui garde trace de tout. Ce type detraitement dinformation


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En rsum un tableau de bord est un moyen essentiel de gestion stratgique,

oprationnelle et fonctionnelle. Il est compos dindicateurs sants qui se limitent aux

diffrentes responsabilits de ses utilisateurs. Cest enfin un outil dvaluation et de

rapprochement entre situations des dates diffrentes.

- Les limites du tableau de bord

Le tableau de bord analyse la situation actuelle par rapport aux objectifs fixs.

Mais ce nest quune comparaison posteriori qui dtecte les anomalies lorsque ces

dernires sont videntes. Il clarifie seulement lanomalie pour viter que son tat

devienne critique. En aucun cas le tableau de bord ne peut empcher le dveloppementet la conception des anomalies.

Vallin (2001) dans son raisonnement, nous explique que malgr leur utilit, les

tableaux de bord prsentent des handicaps. Notamment, les recherches de Lauras

(2004) qui portent sur le systme de gestion dans une activit de logistique, soulignent

quil faut mettre en place un systme qui soit en mme temps, interactif1, ractif2,

practif3

et proactif4

.

Il est bien prfrable pour une entreprise de devenir comptitive ; pour cela, il

est important quelle intgre ces quatre facteurs pralablement dfinis. Une analyse

posteriori seule, ne permet pas dentrevoir lavenir, de prvoir les changements futurs

dans la chane logistique.

1Interactif: Qui permet une interaction ou change2Ractif: Substance quon utilise pour la raction quelle produit au contact dautres substances3

Practif: Prparation aux changements attendus4Proactif: agissant sur un fait postrieur


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- Exemple de tableau de bord logistique

Critres Rceptionner Approvisionner Expdier

Taux de service

rception

Taux de service

client interne

Taux de service client

externe

Cycle rception Cycle r-

approvisionnement

Cycle livraison

Service client

Retard rception Retard

approvisionnement

Retard livraison

Taux de remplissage par flux

CA/M_ de stockage

% cot manutention / CA

% cot transport / CA

CA montant !transport

Cots

logistiques

Taux utilisation des Equipements

Evolutivit Taux saturation par magasin


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FFICACITE EXTERNE DE LENTREPRISE

Objectifs Rpondre la demande de la clientle

Variables Taux de

satisfaction de

la clientle

Commandes bonnes et compltes

Commandes livres dans les dlais

Respect des conditions de livraison

Efficacit de la gestion des commandes

Paramtres Adaptabilit

Niveau

relationnel

Capacit de

prparation

Disponibilit des

produits dans les

entrepts

Fiabilit de la gestion

physique et

administrative des stocks

Indicateurs Taux de

fidlisation de

la clientle

Dlai dexcution

des commandes

vitesse

d'coulement

Rgularit et

fiabilit des

livraisons

Taux de ruptures

Taux de conformit des

livraisons

Taux de livraison dans

les dlais

Source : http://www.cat-logistique.com/tableau_bord.htm (01/06/2011)

La littrature portant sur lvaluation de la performance de la logistique, nous

montre que le contrle de gestion logistique apporte des rponses aux diffrents dfis


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aux quels les entreprises sont confrontes. Ltablissement de ses rponses et solutions

ne peut se faire indpendamment, ces dernires se fondent de plus en plus sur

llaboration des outils de gestion et daide la dcision, tels que les tableaux de bord.

Dans les recherches effectues par Ziad (2005), les tableaux de bord logistiques

doivent mettre en avant la position concurrentielle de lentreprise. En tant quoutil de

dialogue, ils sont censs nous aider dans la distinction entre lefficacit interne et

externe de lentreprise. Le concept de tableau de bord est bas sur les principes de

management qui valuent la performance de lentreprise sous quatre aspects :

Financement, Clients, Processus internes et Apprentissage-innovation. Sachant, que

chacun de ces aspects doit tre li un objectif dfinit.

Dans une mme optique, Le Denn (2001) nous confirme lintrt dun tableau de

bord logistique, vu comme un moyen de comptitivit. Il convient de mettre en place

des indicateurs de performance stratgiques et tactiques. Pour Voyer (1999), un tableau

de bord logistique implique deux types de mesure : des indicateurs performants pour

mieux connaitre la clientle et la fidliser et des indicateurs de mesure de cots pour

valuer limpact des dcisions sur le rsultat.


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Section 3 : les approches de la mthode ABC dans la logistique

Dfinition

La mthode ABC est la plus connue des mthodes de classification (nomme aussi

la loi 80-20 ou la Pareto). Elle rpartit les produits en trois classes selon leur

importance : classe A (forte importance), classe B (moyenne importance) et classe C

(faible importance). La notion dimportance dun lment na de sens que dans un

contexte donn : un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte

importance en immobilisation financire. (Ghedira 2006, p. 32).

Cette mthode est ne les annes 80 afin de rpondre aux diffrents besoins

d'identification des cots de revient, son principe tant de connatre de faon prcise la

rentabilit des produits, cest un vritable enjeu de gestion stratgique. Elle est base sur

limputation des cots directs et indirects par rapport aux activits qui consomment les

ressources de lentreprise. Son seul inconvnient comme le prcise Le mestre (2000) et

de ne pas considrer les cots internes de lentreprise, ce qui empche didentifier lescots exacts de la chane logistique.

Pour les entreprises de prestations de services, ou comme dans notre cas les entits

logistiques, les managers nous confirment, quil est bien simple pour atteindre son

objectif de mettre en place une stratgie qui intgre toutes ces activits. De ce fait, nous

pouvons dire que la mthode ABC dans la logistique nous permet davoir une double

vue, une vue hirarchique sur lensemble de toutes les activits et une vue transversalequi favorise une analyse base sur le mode de fonctionnement des activits internes.


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La mthode exprime dans le logistique magazine (05/2011) selon les responsables

logisticiens, est la plus utilise pour dterminer les cots des diffrentes activits de la

logistique. Les expositions initiales des apports de la mthode ABC, nous laissent

penser que cette mthode est limite tre pertinente uniquement dans le cadre de la

gestion industrielle de la production par lot (Patrick Le mestre, 2000). Or, il apparat

dans les recherches suivantes et les articles publis par les magazines professionnels,

que cette mthode stend dautres types dactivits.

Vallin (2001), nous explique que lune des raisons principales des contraintes de la

gestion des activits logistiques est cause par les dfauts dinformation et de suivi des

cots logistiques. Propose par plusieurs auteurs, la logistique intgre1exige davoirdes informations comptables qui procurent un bon aperu sur les diffrents cots

logistiques et qui restent toujours compliques pour dterminer les consquences des

actions et dcisions sur le rsultat gnral de lentreprise.

La mthode ABC ( Activity Based Costing) est un outil pntrant d'obtenir des

cots plus justes par la suppression des effets de subventionnements croiss entre

rfrences dont les quantits produites sont diffrentes . (Le mestre, 2000, p. 01).Elleapparut alors, essentiellement, comme une mthode pertinente pour le calcul des cots.

Ceci a permis aux entreprises davoir des perspectives bien dfinies sur les dcisions

prises en termes de fixation des prix de ventes, bass sur les cots directs et indirects

des produits et services.

Nous avons constat que dans les entreprises logistiques, (comme dans notre cas)

les cots directs ont pris le dessus sur les cots indirects. Notamment, du fait de lacomplicit et de la lourdeur des services mis sur le march par ces entreprises.

1Une vision plus large englobant lensemble des oprations permettant un consommateurdacqurir le bien ou le service. (Logistique des transports: dfis et solutions, OCDE)


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Aussi bien que la varit des clients et leurs exigences au niveau de la qualit de service

et surtout les dlais. Lvolution des cots indirects est gnralement malle rpartie,

base sur des critres arbitraires1(Logistique magazine 05/2011). Cette ingalit pse

lourd sur une structure, le risque de tarification incorrecte pouvant gnrer des pertes.

Sans oublier le fait de masquer la ralit et donner un rattachement erron des origines

de ces cots. Face aux multiples difficults auxquelles les entreprises essayent de

surmonter sajoute la concurrence internationale rude, les clients volages et infidles, la

malle rpartition et non connaissance exacte des cots, peut mener lentreprise dans

difficults compliques.

- Principe de baseLactivit logistique est caractrise par sa grande consommation des cots indirects

(Vallin, 2001), ceci permettant de douter des mthodes traditionnelles utilises pour les

cots. Ceci nous conduit a nous interroger et proposer la mise en place la mthode

ABC Activity Based Costing , au travers de lactivit dagence de transport maritime

et services logistiques attachs.

A la suite des dfinitions des auteurs, la mthode ABC mesure les cots et les

performances des activits, un principe pivot cit par Henri bouquin (2000) : Chaque

objet de cot consomme des activits et chaque activit consomme des ressources.

Lambert (2005) identifie ainsi la mthode comme une logique qui sinscrit dans une

dmarche dune organisation axe autour des processus. Le dveloppement de cette

organisation est li au dveloppement de son processus, dit activits. Cette dmarche

rpond aux besoins de lentreprise dune faon systmique, cest une approche vaste dela productivit troite avec la ralit.

Les contrleurs de gestion qui appliquent la mthode ABC dans les activits logistiques,

tmoignent que cette dernire cre un lien entre la performance logistique et les cots,

ce qui permet la bonne tarification des services pour leurs clients dune faon plus claire

et juste.

1Limit par aucune rgle et sans soucis particulier de juste ou quit


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tendue sur lensemble de la chane logistique, lapplication est ainsi plus simple et

facile grer. Notamment, la mise en place de cette mthode amne la rorganisation

des processus internes de lentreprise, opportunit pour que les stratgies en question de

gestion soient mises en place.

- tape de la mise en place

Henri bouquin dans son ouvrage (2008), nous propose pour la mise en place dun

nouveau systme de mesure mthode des cots par activits (ABC), de sappuyer sur

les tapes suivantes :

# Identification et analyse des activits

Avant tout, lentreprise est cense dfinir ses activits ou son lensemble de ses tches,

caractristiques dun processus qui construit la chane de valeur. Elle dcrit les

diffrents services et leurs fonctions ; nous pouvons dire que lentreprise est un

ensemble dactivits lies entre elles dans un processus bien dfini. En thorie, il sagit

de raliser sur un appui dune analyse fonctionnelle du processus, lensemble desactivits qui le construit, soit une sorte de dcoupage par fonctions, elles-mmes,

subdivises en activit lmentaire. Par exemple, pour la fonction logistique est un

ensemble des oprations qui permettent de mettre disposition le bon produit au bon

moment au bon endroit moindre cot.

Ceci ne doit pas sapprhender quaux niveaux des activits principales. Notamment, les

activits supports et tertiaires doivent tre aussi identifies et analyses, souventconsommatrices et source importante de charges indirectes.


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# Evaluer les ressources consommes par chaque activit

Les auteurs de la mthode de la comptabilit par les activits, indiquent que lesressources de lentreprise sont consommes par les activits et non par les produits ou

services finis. Ainsi, Lambert (2005) nous a dmontr dans ses recherches que la

majorit des cots dfinis comme indirects pour les produits et services sont considrs

comme directs pour les activits.

A ce niveau, la dfinition des charges indirectes dans les centres danalyses sera facile,

car dj prtablie dans la premire tape. Chaque charge attribue une activit est trs

importante pour linterprtation des donnes et la mise en place de la mthode ABC.

# Identification et choix des inducteurs de cot

Dans cette tape, il convient de dfinir les indicateurs qui expliquent au mieux les

raisons et les critres dallocations de ressources pour les diffrentes activits. Mais il

faut bien noter que, concernant les activits qui gnrent des cots diffrents, la

dtermination dun indicateur commun pour tous les cots est ncessaire. Ce dernier est

indispensable car il met en vidence lvolution des cots, bien quil puisse tre figur

et symbolis par plusieurs types (CA, Heures machines, Heures personnels )

Ensuite, une fois le volume total des indicateurs valu, nous pouvons dterminer le

cot unitaire par indicateur qui sera utilis comme base de calcul. Cette tape, sert

faciliter le travail nous nous retrouvons souvent regrouper les activits avec les

indicateurs identiques, pour standardiser au maximum la base de calcul de cot dans

lentreprise.


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# Affecter le cot des activits aux objets de cots

Finalement, pour associer la production de chaque activit sa consommation de

ressources, nous dterminerons la quantit dindicateur pour chaque produit. Une fois

que le nombre de ressources consomm par chaque produit est identifi, nous pouvons

estimer le cot de revient de chaque produit par activit.


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NAVITRANS

Section 01 : Situation du groupe Navitrans

- Prsentation

1979 : Messieurs Duval et Tortora crent l'agence consignataire indpendante

NAVITRANS Marseille en associant leurs connaissances en transit et manutention.

Alors que la plupart des agences consignataires crent des liaisons Est/Ouest

ici la volont est de s'ancrer dans l'axe Nord/Sud avec l'Afrique comme spcialit :

NAVITRANS Algrie ; NAVITRANS Cte dIvoire ; NAVITRANS Togo ; NAVITRANS Bnin.

NAVITRANS regroupe de nombreuses socits qui concourent la diversification desservices proposs et confrent une efficacit optimale en faveur des clients et des

partenaires :

" Consignation de navires :vocation premire du groupe qui met au service de sesclients la qualit de son savoir-faire dans l'organisation des oprations d'assistance et

dans la gestion des prestations portuaires

" Gestion de parc de conteneurs"

Reprsentation d'armateurs" Pr et post transport" Organisation de transport/logistique : par ses nombreuses reprsentations

d'armements par son propre rseau d'agences, sa prsence en Europe, Afrique et Asie.


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Le secteur conomique

NAVITRANS secteur conomique dont la particularit rside dans lexportation et

limportation de fret maritime. On entend par fret les marchandises :

" conventionnelles : caisses, colis, placs sur palette" containers : conventionnelle mis dans un container" produits dangereux : chimiques, base de parfums" roulant : vhicules, engins TP (travaux publics)

Fonctionnement

Au sein du groupe NAVITRANS il est ais de percevoir linteraction constante entre les

diffrentes activits dcrites plus haut. Nous distinguons quatre services :

Service Booking Rservation , conventionnel, conteneur, roulant. Service Documentation Saisie BL (Bill of Lading) dit aussi connaissement. Service Taxation : taxe en fonction du volume, poids pour le conventionnel,

lunit sil sagit dun conteneur et au mtre linaire pour le roulant. Service Comptabilit: client et fournisseurs. Service transport : suivi de conteneur, mise disposition de la marchandise aux

diffrents clients.

Service logistique : ngoce de conteneur, ralise de lachat, rparation et ventede conteneur.


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Les outils mis disposition

Au cours de ce stage, nous avons pass le plus clair de notre temps dcouvrir et

comprendre les logiciels dont dispose NAVITRANS et de manire plus gnrale

lensemble du secteur maritime :

Grer par linformatique, de AP+ et Winspot deux principaux outils maritimes utiliss

dans tous les secteurs portuaires. En plus la solution comptable la plus connue : Sage

comptabilit.

$ AP+: la force du systme, sa cohrence, est d'ailleurs pour l'essentiel li au fait qu'ilfdre une communaut de professionnels dont les mtiers se compltent pour servir un

mme objectif : capitaliser au plan international au moyen d'une mme alliance

commerciale.

$ Winspot :dploy, en 1998, cette suite logicielle dveloppe sous Windows 98, estconstitue de modules destins aux diffrents partenaires mtiers de la chane portuaire.Chaque module est constitu d'outils couvrant la totalit de l'activit du partenaire

mtier. Ces outils sont parfaitement intgrs pour allger au maximum les tches de

saisie et faciliter le transfert de l'information.

$ Sage Comptabilit : assure la comptabilit gnrale, auxiliaire, analytique etbudgtaire. Cest une solution volutive sadaptant chacune des tapes de la vie de

lentreprise.

$ Sans oublier les logiciels Word (moins utilis) et Excel qui prdomineessentiellement au service comptabilit. Internet pour accder AP+ et aux diffrents

rseaux intranet darmateur1.

1Dsigne la personne qui est ou non propritaire dun navire mais qui en tout tat de cause

l'arme et lexploite ou le fait exploiter par des personnes avec lesquelles il est licontractuellement


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- La logistique au cur de la stratgie de NAVITRANS

Comme nous avons pu le constater le groupe dispose de son propre service de transport

et logistique. Cela lui a permis de renforcer sa position sur le march et largir son

portefeuille dactivits, pour mieux servir ses clients et les fidlise en offrant une

gamme de produits (services) renforces.

Cette stratgie est engage par la direction, vise la fois plusieurs objectifs :

- Adopter une procdure commune, pour mieux matriser les processus logistiques,- Avoir une chane logistique intgre, en renforant les maillons de la chane,- Acqurir de nouvelle part de march.

- Missions du service logistique :

Le service logistique dans le groupe, occupe une place trs importante pour

lavancement de lactivit. Il a pour mission principale la gestion globale desconteneurs , pleins ou vides, depuis son dbarquement jusqu' son embarquement. Il

est charg de :

- Sassurer du respect des rotations des navires dans les diffrents ports, ainsi quela supervision des oprations portuaires dembarquements et dbarquements ;

- La transmission et la mise jour des informations financires (encaissement,dcaissement) larmateur sous forme dun compte descales

1

- Facturation des dommages signals par les experts- Suivi des conteneurs pleins et tablissement priodique de leur situation- Le suivi des parcs conteneurs vides et leur rembarquement- laboration de tableau de bord de suivi des situations concernant chaque escale.- Participation avec le directeur de lagence des plans daction et suivi de leurscommissions.

1Rcapitulatif des cots descale dans un port


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Section 02 : le contrle de gestion logistique dans le groupe

Comme nous lavons dj prcis, la mission principale du service logistique

NAVITRANS consiste en la gestion globale des conteneurs , y compris le suivi et

lanalyse. Nous avons constat quil y a une troite relation entre lactivit logistique et

les missions du contrle de gestion, hors le fait que ces dernires missions du contrle

de gestion ne sont pas ralises par une personne destine, savoir un contrleur de

gestion. Sauf que, des outils de gestion sont mobiliss par le groupe pour le suivi de

lactivit et de sa performance.

Etat des lieux

Notre travail avait pour finalit de faire connaissance avec les services que compte le

groupe, afin que nous puissions, en premier lieu, apprhender les diffrents

fonctionnements surtout le service logistique, puis, en second lieu essayer de dtecter

les ventuels dysfonctionnements et dfauts laide des outils de contrle de gestion

mis en place, ainsi que nous dveloppons par la suite.

Comme nous avons pu le constater, lissue des lments dinformations collectes

durant notre prsence dans le groupe, il se rvle essentiel, le groupe NAVITRANS

ayant le statut dagent consignataire des exigences au niveau des moyens de gestion.

Ceci dit, sa premire responsabilit consiste dans le fait de mettre en place tous les

moyens matriels et humains pour satisfaire les demandes de ses clients, qui ne sont

autres que ceux de larmateur.

De ce fait, le groupe concentre tous ses efforts en termes defficacit et performance, en

renforant son savoir-faire pour dvelopper son capital client, tout en offrant une

gamme de services complte dans ce domaine dactivit. Son but est de fidliser les

clients actuels de larmateur et conqurir de nouveaux clients potentiels.


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o Un suivi juridique : dans le cas du non payement, une lettre de relance estenvoye aux clients pour la restitution des conteneurs. Par la suite, le dossier

sera transmis au service juridique au groupe qui procdera aux diffrentes

poursuites ncessaires. (voir annexe : lettre de relance)

o Exemple de tableau de bord :

Le groupe ralise des marges sur fret, fruit de longues ngociations avec le client et

larmateur. Lvolution de ces marges est suivie par un tableau de bord sous Excel,

reprsente avec un graphique type histogramme. Pour les responsables commerciaux

cet indicateur est indispensable pour la prise de dcision en termes dinvestissements

dans les efforts commerciaux.


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Observations

Durant notre stage, nous avons eu loccasion de connatre tous les services du groupe

NAVITRANS, de ce fait, nous avons dcel certains points que nous pouvons classer

comme positifs, mais dautres malheureusement ngatifs. Ces derniers sont

certainement dsastreux et nfastes au bon fonctionnement et droulement de la gestion

du groupe.

Au niveau du contrle de gestion, aucune procdure officielle nest mise en place, par

ailleurs le seul suivi qui se fait est au niveau des rsultats (commissions dagences).Autrement, la non-pertinence des indicateurs est bien visible. Le choix est centr sur la

partie financire qui est un peu limite pour un groupe de transport et logistique. La non-

pertinence des indicateurs et mthodes utilises par le groupe, est justifie par labsence

dun professionnel contrleur de gestion . La direction essaye de mettre en place un

moyen de suivi on rpercutant sur des diffrents salaris les tches de suivi, sans que

ces derniers soient forms pour. Sauf que, comme nous lavons dj prcis il y a un

mois, le groupe a recrut un contrleur de gestion pour grer le problme.

Dans cette entit, nous avons remarqu aussi labsence de procdures crites, comme

telles qui dterminent les fonctions et les tches exactes de chaque membre du groupe.

Dfinir qui fait quoi, vitera certainement que le personnel ragisse dune faon

informelle qui aura comme consquence le gaspillage de temps et des moyens.

Rajoutant, un problme que nous avons jug srieux, le manque de communication de

certaines informations qui peut mener les individus faire des rtentionsdinformations, un manque de partage qui gnre forcment des consquences

indsirables la direction au niveau des prises de dcisions.

Nanmoins, au niveau de linfrastructure gnrale, nous avons constat un

cloisonnement entre le groupe est ses agences ltranger (dfinit dans la premire

partie de ce chapitre), qui se traduit comme un obstacle de communication et dchange

avec les diffrentes filiales du groupe.


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Le systme dexploitation Winspot mis en place depuis cinq ans dans le groupe,

nest pas exploit au maximum. Plusieurs problmes ont t soulevs par les personnes

qui utilisent le systme. Concernant le service qui gre le fret, les commissions et les

donnes financires des conteneurs, il se plaint de ne pas avoir une liaison entre le fret

manifeste envoy par larmateur (facture de larmateur) et les factures clients entres sur

Winspot (mises par le groupe aux clients). Par dfaut, le manifeste nest jamais

renseign sur le systme dexploitation pour faciliter lanalyse dcart dossier, entre la

facturation de larmateur lagence et la refacturation de lagence au client.

Limpact ngatif de la mauvaise utilisation du systme dexploitation est de rallonger letraitement de certains dossiers qui ncessite peu de temps, qui peut la fin influencer et

empcher lavancement dautres services. Selon nos observations et les rflexions de

certains employs, la source de ce problme rside dans le fait de matre en place un tel

programme un peu difficile grer, sans le suive avec une formation approprie pour le

personnel qui lutilise. Aussi, le fait que chaque armateur exige lutilisation de son

propre programme interne pour le fret manifeste, ce qui fait que pour cette partie le

systme propre du groupe nest pas renseign. Sinon, une double saisie par ledpartement de la documentation est ncessaire.


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Propositions

Aprs avoir list les observations les plus videntes durant notre stage, il nous a bien

sembl que le groupe ne dtient pas une culture de base du contrle de gestion. Nous

avons essay de contribuer lamlioration de lorganisation du groupe et apporter des

solutions aux diffrentes lacunes constates. Ces solutions proviennent de notre savoir

et ne visent pas uniquement le contrle de gestion logistique.

Il appartient la direction gnrale mme si elle possde dj quelques indicateurs pour

apprcier la gestion du groupe, la prsence dun contrleur de gestion qui aura animer

des runions, informer, guider les individus et corriger ventuellement leur contributiondans le dveloppement et laccroissement du groupe est indispensable. De ce fait,

chaque acteur prendra conscience quavec ses dcisions et anticipations quil peut

contribuer lamlioration des rsultats et aider la direction atteindre ses objectifs.

Nous conseillons alors la direction de crdibiliser le rle du contrleur de gestion tout

en montrant lensemble du groupe lintrt quapportent les tableaux de bord et les

outils de pilotage. Cet intrt officialise le rle du contrle de gestion au regard des

autres acteurs pour lgitimer leur contribution.

Un contrleur de gestion ne peut tre efficace sans la collaboration des autres dirigeants.

Cela implique une confiance qui stablie entre les deux (le contrleur de gestion et la

direction) pour faciliter ses tches et lacquisition immdiate des informations

ncessaires. Aussi, impliquer le contrleur de gestion dans les choix stratgiques de la

direction et leurs objectifs, lui permet certainement de mieux les aider pour atteindre cesobjectifs, tout en fournissant une vision chiffre relativement fiable.


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Dans le monde du travail (un monde oprationnel), il est trs difficile de faire

comprendre au personnel les procdures suivre. Le manque dorganisation et de

communication dans le domaine de la logistique sont trs souvent et difficile grer

chez NAVITRANS, du fait que les prvisions de lactivit ne sont pas faciles. Pour

largir lautonomie de ses acteurs il est intressent que le groupe puisse cre une

atmosphre qui encourage la participation maximale des capacits du personnel. Ainsi,

des sminaires et des runions peuvent tre trs utiles pour limplication totale des

salaris dans la ralisation et latteinte des objectifs fixs par la direction.

Par ailleurs, compte tenu de la transition que traverse le groupe en termes du contrle de

gestion, la direction se voit influence une culture dentreprise plus quautre chose. A cemoment elle est cense inclure des rfrences et valeurs qui selon notre propre optique

doivent se baser sur les points suivants :

Faire anticiper les individus plutt que les faire subir ; La recherche permanente en termes de qualit, en mettant en place des

indicateurs appropris et pertinents pour lapprcier ;

Sintresser aux clients et aux taux de satisfactions, quil nous semble plussimple inclure au personnel du fait que ce dernier dgage beaucoup de

dynamisme ;

Il faudra aussi adopter une orientation vers lvolution et anticiper le combat detoutes les causes dinactivit et stagnation.

De toute vidence ce processus studieux orient vers le contrle de gestion ncessite

beaucoup de travail et ne sera visible sauf si le groupe place parmi ces premiresproccupations la mise en place des outils de contrle de gestion fiables, sans jamais

cder la tentation dignorer ses imperfections et erreurs.


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CONCLUSION

En partant des missions qui nous ont t confies durant le stage, nous avons dfini

certains points cls (que nous pouvons dterminer comme points faibles) et que nous

avons suivis en mettant des indicateurs cls pour avoir une meilleure visibilit de ltat

global de lentit en question NAVITRANS , objet de notre propos.

Il est reconnu que la matrise des flux logistiques qui transfrent des biens et produits

entre deux parties consiste un privilge stratgique qui peut tre considr comme un

avantage concurrentiel et une source de valeur. En se basant sur le modle de porter dela chane de valeur (anne 80), quelconque la stratgie du groupe adopte par la

direction, le contrle de gestion logistique et les outils de mesure de la performance de

lactivit nous permettent davoir une bonne visibilit et une meilleure rentabilit, en

prenant les bons choix stratgiques.

Ainsi, la logistique peut reprsenter pour une entit un avantage concurrentiel, aussi

bien pour une stratgie diffrentiation que pour une stratgie de domination par lescots. Ceci, conduit les entreprises vers une optique de pilotage par le biais des outils

les plus pertinents tels que les mthodes de calculs de cots, les tableaux de bord, les

KPI indicateurs cls de performance etc. Ds lors, la logistique devient un des piliers

support de la performance dune entreprise, si les flux dinformations qui circulent sont

optimiss en permanence.

Pour autant, la gestion des activits logistiques est axe autour du pilotage desprocessus, sa performance est fortement rattache la pertinence de cette gestion et aux

diffrentes dcisions. Nanmoins, cette performance est mesure par des outils et

indicateurs qui refltent la ralit de ltat de lentreprise et les consquences des

actions entreprises par la direction.


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Ces indicateurs constituent une base fondamentale dun systme de mesure de

performance, pour dterminer les causes des carts et limites lis la gestion

quotidienne.

Pour rappel, pour quelle soit comptitive, lentreprise se voit oblige de faire une

transition : passer de vendre ce quelle produit produire ce quelle vend. Dans tout les

domaines dactivits lobjectif est le mme, maximiser ses gains, sauf que pour russir

son objectif il ne faut pas sintresser qu diminuer ses cots. Introduire de nouvelles

perspectives de suivi et de traabilit savrent trs utile pour atteindre son objectif dans

un environnement trs concurrentiel.

Dans les activits maritimes, la logistique napparat pas telle quune fonction

subordonne ou secondaire, mais comme une vraie source de cration de valeur ajoute

pour les clients. La cration de valeur est un facteur dvaluation dentreprise et

damlioration de sa performance qui laide augmenter sa capacit dautofinancement.

Au niveau stratgique, ces nouveaux horizons de la logistique nous permettent de

raliser des synergies tout en gnrant des enjeux pour mieux matriser lvolution et les

changements auxquels les entreprises sont exposes. Au niveau oprationnel, il estvident quil faut mesurer la satisfaction du client pour lamlioration permanente des

dlais et taux de service.

La performance de la chane logistique sarticule sur deux aspects, tant sur la qualit

que sur les cots. Pour cela, il bien ncessaire que toutes les parties de la chane

logistique soient lies entre elles. Afin de mieux piloter cette performance, les outils de

contrle de contrle de gestion sont mis la disposition de la logistique. Cettedmarche dorganisation ne laisse pas moyen dimprvision.


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Paradoxalement, le contrle de gestion napparat pas de faon trs claire dans les

activits logistiques, contrairement aux grands groupes industriels. Malgr limportance

de cette activit (contrle e gestion), son niveau dintervention reste faible et non

approfondi. Dans le cas du groupe de notre stage pratique, quelques annes en arrires,

les cots logistiques taient considrs tant des frais gnraux, ce qui justifie le fait

quavoir un contrleur de gestion nest vraiment pas indispensable au regard de la

direction.

La mise en place des tableaux de bord, indicateurs de gestion et lapplication de la

mthode ABC dans les groupes de distribution et dans le domaine logistique ont rvls

le contrle de gestion logistique. Ces outils ont dmontrs que la mesure de laperformance sur une chane logistique est possible. Cest mme devenu un outil trs

efficace pour les prises de dcisions logistiques.

Le groupe NAVITRANS est en phase de dcouverte des enjeux du contrle de gestion.

Sa position dagent consignataire la loign des principes de bases du pilotage des

activits. Cest occasion pour elle de se recentre sur son mtier de base et engager des

rflexions profondes de sa chane logistique. Certes, le changement est en cours mais ilmanque toujours un contrle de gestion solide bien mis en place pour grer les

diffrents changements quil sapprte entamer.

De plus en plus, les cots logistiques commencent devenir lourd et assez consquents

pour le groupe. Raisons pour lesquelles la direction sest aperue que lentit ncessite

un vrai outil de mesure de performance ddi au processus logistique et gestion des

conteneurs. Cette dmarche de contrle de gestion peut tre dveloppe sur tous lesservices du groupe tout en tant confiant que la mise en place des tableaux de bord et

lapplication du contrle de gestion, conduit le groupe vers une facilit datteinte des

objectifs en ayant une visibilit pointue de son tat.


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A la fin, le contrle de gestion et lactivit logistique sont des fonctions trs proches

dans leurs applications. Elles peuvent tre considres comme techniques, ces deux

dmarches bien organises possdent toutes les deux des rflexions de gestion qui

dpassent les limites des mthodes traditionnelles dans un tel domaine le transport

maritime .


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ANNEXE 1 : EXEMPLE DE TRANSPORT MARITIME


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Source : Groupe EISF

http://www.groupeisf.net/logistique_et_transports/transport/6/module%20transport%206


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ANNEXE 2 : LES PRINCIPAUX CONCURRENTS DE NAVITRANS

Pour le groupe NAVITRANS, nous trouvons trois principaux concurrents, Maersk,

CMA CGM et MSC. Sur le march franais, un domaine fortement concurrentiel et trs

comptitif nous trouvons dautres agences qui concurrencent le groupe sur ses lignes

maritimes. A fin de pouvoir les situer et les placer lchelle mondiale, nous allons

prsenter ces trois leaders :

Compagnie maritime danoise, cre en 1904

Leader mondial dans le domaine maritime

CA ralis en 2007 51.218 USD

Mediterranean Shipping Company MSC Compagnie maritime Suisse, cre en 1970

A la fin de mai 2011, a une exploitation 448 navires porte-

conteneurs avec une capacit d'accueil de 1.960.000 EVP1

Troisime armement mondial de transport maritime en conteneurs et premier franais.

396 navires sur 170 grandes routes maritimes.

9 millions dEVP transports en 2010.

1quivalent vingt pieds


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ANNEXE 3 : TRAFIC DE MARCHANDISES DANS LE PORT DE MARSEILLE

Port de Marseille

Source: Capture dimage Google earth

Trafic sur le port, diffrentes marchandises

Source : le journal des entreprises

Site web : http://www.lejournaldesentreprises.com/editions/13/actualite


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A la fin 2010 dans port maritime de Marseille, le trafic des marchandises diverses

slve aprs de 16 000 Tonnes. Une augmentation de 9% par rapport lanne

prcdente. Les marchandises diverses affichent un bilan 2010 positif (+9%) avec une

hausse de +9% pour les conteneurs, + 7% pour le roulant et +21% pour le

conventionnel.

Source : site port maritime

Site web: http://www.marseille-port.fr/index_jpo_2011.htm


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ANNEXE 4 : AVIS DARRIVEE

Source interne du groupe


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ANNEXE 5 : BON A DELIVRER



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ANNEXE 6: Bil of lading


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ANNEXE 7 : MANIFESTE DE DOUANE



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ANNEXE 8 : FACTURE SURESTARIES



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ANNEXE 9 : LETTRE DE RELANCE

Client

Rue de la gloire 13015 Marseille

RELANCE AVANT MISE EN DEMEURE

Marseille, 11/06/2011

N compte client : 40000Notre rfrence : 400/01

Votre rfrence : 4000000000

Madame, Monsieur,

Notre premire relance est reste sans rponse de votre part.

Date N pice Intitul criture Montant Montant crdit

26/02/11 GAE0000 Numro de BL 100 !02/03/11 GAE0000 Numro de BL 200 !28/03/11 GAE0000 Numro de BL 300 !06/06/11 GAE0000 Numro de BL 400 !

Totaux mouvements 900 !

Nous vous rappelons que larticle L.441-6 du code de commerce dispose que les dlaisde paiement ne peuvent en aucun cas excder 30 jours et prvoit lexigibilit des

pnalits de retard, que nous nous verrions contraints de comptabiliser dfaut depaiement de votre part.

Veuillez par ailleurs, considrer la prsente comme nulle et non avenue si vous ralisle paiement avant rception de ce courrier.

Nous vous prions dagrer, Madame, Monsieur, mes sincres salutations.

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =SAS au capital de 40.000 !RCS Marseille B 347920900066 TVA FR93

52, rue Emmanuel Eydoux BP 141 13016 Marseille



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3) Thses

- Caroline Lambert, La fonction contrle de gestion. Contribution lanalyse de laplace des services fonctionnels dans lorganisation, universit paris dauphine, 1992

- Elfazziki, Une Approche multi-agents pour la modlisation et loptimisation desSystmes de gestion de transport maritime, Universit Cadi Ayyad Marrakec, 2005

- Marc Bollecker, Contrleur de gestion une fonction en danger, Universit de HauteAlsace, 2009

- Mohamed Zied Babai, Politique de pilotage de flux dans les chanes logistique :impact de lutilisation des prvisions sur la gestion des stocks, Ecole centrale Paris,

2005

- M. Mathieu Lauras, Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour lagestion de chanes logistiques : application la coopration maison mre filiales

internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmtique, LInstitut national

polytechnique de Toulouse, 2004

4) Autres

- Dictionnaire de gestion, Grands Repres Dictionnaires nDRP, septembre 2001- Lantenne presse professionnelle- Logistique magazine

5) Sites web

-

www.cat-logistique.com- www.controle-de-gestion.com- http://chohmann.free.fr- www.licp.fr- www.logistiqueconseil.org- www.marseille-port.fr- www.navitrans.fr- www.performancezoom.com


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TABLE DES MATIERES

CHARTE DE NON PLAGIAT

REMERCIEMENT

SOMMAIRE

LISE DES ANNEXES

INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION SANS LES ACTIVITES

LOGISTIQUES

Section 1 Organisation du contrle de gestion 05

- Dfinition du contrle de gestion ..... 05 Dfinition du contrle . 05 L'objet gnral du contrle en entreprise ... 06

- Finalit du contrle de gestion .. 08- Place et rle du contrleur de gestion ... 10

Position fonctionnelle .. 11 Position de conseil 12

Section 2 Les modalits du contrle de gestion dans lactivit logistique .. 13

- Situation actuelle .. 13

Situation relativement pauvre . 13 Un besoin assimil .. 14 Une position dj cre ... 14

- Evaluation des cots logistiques ... 15- Les outils mobiliss ... 15

Le profit direct par produit .. 16 Centres danalyses 17


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Section 3 Le contrle de gestion logistique ... 18

- Revue gnrale du contrle de gestion logistique 18- Place du contrle de gestion dans lactivit logistique 19


- Dfinition de la performance .. 21- Enjeux de la mesure de la performance logistique . 22

Section 1 Indicateur cl de performance . 22

- Dfinition des KPI .. 22- Fiabilit des indicateurs .. 22- Exemple dindicateur de performance supply chain .. 23

Section 2 Les tableaux de bord logistique .. 26

- Dfinition de loutil 26- Concept des tableaux de bord . 27- Exemple de TDB logistique ... 28

Section 2 Approches de la mthode ABC dans la logistique . 31

-

Dfinition de la mthode . 31- Principe de base ... 33- tape de la mise en place . 34

Identification et analyse des activits ..... 34 Evaluer les ressources consommes par chaque activit ... 35 Identification et choix des inducteurs de cot .... 35 Affecter le cot des activits aux objets de cots . 36


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NAVITRANS

Section 1 Situation du groupe Navitrans . 37

- Prsentation du groupe 37 le secteur conomique ... 38 Fonctionnements 38 Les outils mis disposition ... 39

- La logistique au cur de la stratgie de Navitrans .. 40- Les missions de service logistique .. 40 Section 2 Le contrle de gestion logistique dans le groupe . 41

- Etat des lieux ... 41- Mthodes utilises ... 42

o Exemple de tableau de bord . 44- Observation . 46- Propositions 48

CONCLUSION 50

ANNEXES 54

BIBLIOGRAPHIE .. 65

TABLE DES MATIERES .. 67


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RESUME

La qute de ce mmoire est deffectuer une analyse de la prsence du contrle de

gestion dans les activits logistique transport maritime et de contribuer danslenrichissement de la littrature dans un tel domaine, en expliquant les mthodes

rcentes et les plus utilises qui nous semblent plus adaptes lactivit logistique.

Notre travail peut intresser deux types de publics. Les logisticiens qui ne sont pas

forcment censs connatre les outils de contrle de gestion et les outils de pilotage

de la performance, qui peuvent trouver dans les tableaux de bord un outil simple

susceptible de les aider dans le pilotage de lactivit. Ensuite, les contrleurs de

gestion commerciaux et de la distribution pour leur mieux clairer et mettre envidence limportance de la stratgie logistique, une fonction considre comme un

centre de cot assez important.

RESUME

The quest of this research is to analyze the presence of management control in

logistics activities "shipping" and contribute in enriching the literature in this field,

explaining the methods used and the most recent that seem more suited to thelogistics business. Our work can involve two types of audiences.

Logisticians who are not necessarily supposed to know the tools of management

control and performance management tools, which can be found in the dashboard a

simple tool that can help in managing the business. Then, the controllers and

commercial distribution to inform and highlight them about the importance of

logistics strategy, a function considered a cost center rather important.

MOTS CLES

Contrle de gestion, performance, tableau de bord, logistique, transport maritime

Documents

Rapport Logistique