Rapport RENAULT modifié 2008 01 30 0855 Sans A3

TECHNOLOGIA SAS – Rapport d’expertise CHSCT - Technocentre RENAULT de Guyancourt Document à usage interne – Etablissement de Guyancourt – Janvier 2008

Technocentre Renault

de Guyancourt

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Expertise CHSCT

Analyse de trois suicides

Etude des risques psychosociaux liés à l’organisation du travail

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Rapport

Jean-Claude DELGENES, Directeur du cabinet TECHNOLO GIA

Valéry DUFLOT, Docteur en sociologie, chef de la mi ssion Alain BRUNEL, Sociologue des organisations

Stéphanie GUEMMI, Ergonome Maria LE CALVEZ, Ingénieur HSE

Stéphanie PALAZZI, Médecin psychiatre, IPRP

Janvier 2008

TECHNOLOGIA SAS Rapport d’expertise CHSCT / Technocentre RENAULT de Guyancourt – Janvier 2008

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SOMMAIRE

-I- Résumé général................................. .............................................................................. 8 -II- Introduction générale......................... .......................................................................... 15

II.A- Le contexte de la mission ...................................................................................... 16 II.B- La demande du CHSCT......................................................................................... 18 II.C- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............ 20

-III- Note sur la sociologie des suicides .......... ................................................................. 23 III.A.1- Des perturbations de « l’ordre collectif » ..................................................... 24 III.A.2- La loi des grands nombres .......................................................................... 27 III.A.3- L’effet d’imitation ......................................................................................... 28

-IV- L’analyse des suicides ........................ ....................................................................... 30 IV.A- Introduction ........................................................................................................ 31 IV.B- Le stress ............................................................................................................ 32

IV.B.1- L’approche biologique ................................................................................. 32 IV.B.2- L ‘approche transactionnelle ....................................................................... 33 IV.B.3- Un déséquilibre possible entre l’environnement professionnel et la personne . .................................................................................................................... 34 IV.B.4- Les conséquences personnelles et professionnelles d'un stress perçu élevé.. .................................................................................................................... 35

IV.C- Etat de la recherche sur le lien entre travail et risque suicidaire ......................... 35 IV.D- Épidémiologie du suicide.................................................................................... 36 IV.E- Clinique du passage à l’acte suicidaire (d’après la conférence de consensus de l’ANACT et le cours de psychiatrie du professeur Jean-Pierre Kahn) .............................. 37

IV.E.1- La crise suicidaire ....................................................................................... 37 IV.E.2- Facteurs de risques et populations à risque ................................................ 38

IV.F- Notre étude et ses limites................................................................................... 40 IV.F.1- L'autopsie psychologique ............................................................................ 40 IV.F.2- Notre étude ................................................................................................. 40 IV.F.3- La méthodologie de travail .......................................................................... 41

IV.G- L’analyse des trois suicides................................................................................ 42 -V- Les résultats du questionnaire ................. .................................................................. 43

V.A- Le questionnaire................................................................................................. 44 V.B- Taux de réponse au questionnaire ..................................................................... 44 V.C- Note méthodologique ......................................................................................... 45 V.D- Scores................................................................................................................ 46 V.E- Prévalence du job strain..................................................................................... 48 V.F- Les variables indépendantes ................................................................................. 52 V.G- La reconnaissance ............................................................................................. 56 V.H- Le sens du travail ............................................................................................... 61 V.I- Faire bien son travail ............................................................................................. 65 V.J- Les contraintes professionnelles............................................................................ 69 V.K- Temps de travail................................................................................................. 74

V.K.1- Niveau de qualification et temps de travail...................................................... 75 V.K.2- Typologie de KARASEK et temps de travail ................................................... 79 V.K.3- Comparaison des contributions ...................................................................... 82 V.K.4- L’expression des salariés................................................................................ 82

V.L- Les prestataires ..................................................................................................... 85


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V.L.1- Prévalences du job strain et de l’iso-strain...................................................... 85 V.L.2- La reconnaissance ......................................................................................... 87 V.L.3- Le sens du travail ........................................................................................... 90 V.L.4- « Faire bien son travail » ................................................................................ 92 V.L.5- Les contraintes professionnelles..................................................................... 94 V.L.6- Le temps de travail ......................................................................................... 96 V.L.7- Pénibilité du travail et satisfaction générale .................................................... 99

V.M- Conclusion ....................................................................................................... 101 -VI- L’enquête par entretien et les observations... ......................................................... 103

VI.A- Les entretiens .................................................................................................. 104 VI.A.1- Une enquête par entretiens en plusieurs phases ...................................... 104

VI.B- Les observations .............................................................................................. 106 -VII- L’organisation et les conditions de travail .. ........................................................... 108

VII.A- Principes et organisation du travail................................................................... 109 VII.A.1- Une organisation en mutation ................................................................... 109 VII.A.2- Le plan de relance Renault contrat 2009................................................... 110 VII.A.3- Les principes organisateurs de l’IV............................................................ 111 VII.A.4- Les dimensions structurantes du travail au Technocentre ......................... 115

VII.B- Les perceptions des salariés ............................................................................ 118 VII.B.1- Les objectifs du Contrat 2009.................................................................... 118 VII.B.2- La fixation des objectifs sur une mesure biaisée de l’activité ?.................. 124

VII.C- Organisation et charge informationnelle ........................................................... 126 VII.C.1- Les différentes organisations .................................................................... 126 VII.C.2- L’évolution du travail ................................................................................. 130 VII.C.3- Le syndrome de débordement cognitif ou COS « Cognitive Overflow Syndrome » ................................................................................................................ 131

VII.D- Approche de l’environnement de travail ........................................................... 135 -VIII- Les acteurs de la régulation ................ ................................................................... 141

VIII.A- Observations sur le management au Technocentre ......................................... 142 VIII.A.1- La charge de travail : lourde pour l’encadrement, contrastée pour les ETAM.. .................................................................................................................. 142 VIII.A.2- A la recherche d’une efficacité collective................................................... 144 VIII.A.3- L’éloignement du travail technique ............................................................ 146 VIII.A.4- Des modes de management contestés .................................................... 147 VIII.A.5- Des relations humaines parfois tendues ou distendues............................. 148 VIII.A.6- La question des compétences managériales............................................. 149

VIII.B- Des RH effacées et des parcours qualifiants difficiles ...................................... 151 VIII.B.1- Une reconnaissance jugée encore insuffisante ........................................ 152 VIII.B.2- Un manque d’autonomie ? ........................................................................ 153 VIII.B.3- Parcours et formations qualifiantes ........................................................... 154 VIII.B.4- Le clivage cadres / ETAM ......................................................................... 157 VIII.B.5- L’engorgement de la promotion des ingénieurs ?...................................... 160 VIII.B.6- L’internationalisation ................................................................................. 160 VIII.B.7- Le processus de mobilité........................................................................... 161

VIII.C- Le point de vue des GRH ................................................................................. 163 VIII.C.1- Une transition délicate............................................................................... 164 VIII.C.2- Une nouvelle organisation mondiale.......................................................... 165

VIII.D- Organisation du service médical ...................................................................... 166 VIII.E- L’OMSAD......................................................................................................... 173

VIII.E.1- Présentation de l’outil................................................................................ 173 VIII.E.2- Propositions d’évolution de l’outil .............................................................. 175

-IX- La politique de prévention des risques profess ionnels ......................................... 183 IX.A- La politique de sécurité .................................................................................... 184 IX.B- L’organisation interne de la prévention............................................................. 186 IX.C- Les documents de la gestion des risques......................................................... 188


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IX.C.1- Le Document Unique et le risque lié au stress .......................................... 189 IX.D- Synthèse.......................................................................................................... 194

-X- Premières analyses du plan de soutien.......... .......................................................... 195 X.A- Le plan de soutien aux ingénieries : des actions significatives à approfondir.... 196

X.A.1- Principaux axes du plan................................................................................ 196 X.A.2- Le bilan de 6 mois ........................................................................................ 197 X.A.3- Les nouvelles mesures annoncées le 26 septembre 2007............................ 199 X.A.4- Des actions significatives et bien orientées................................................... 200 X.A.5- Mais des actions qui soulèvent des questions .............................................. 201

-XI- Conclusion générale........................... ...................................................................... 203 -XII- Préconisations ............................... .......................................................................... 208

XII.A- Mise en place d’une meilleure organisation des acteurs de la régulation ......... 210 XII.A.1- Le management ........................................................................................ 210 XII.A.2- La fonction RH .......................................................................................... 212 XII.A.3- Le service de santé au travail.................................................................... 214 XII.A.4- Les IRP ..................................................................................................... 215 XII.A.5- Les assistantes sociales............................................................................ 216 XII.A.6- Dispositif de prévention et de traitement des situations de harcèlement.... 217 XII.A.7- Le Programme d’aide aux employés (PAE)............................................... 217

XII.B- Mise en place d’outils d’évaluation des risques psychosociaux et des facteurs de risques ......................................................................................................................... 218

XII.B.1- L’OMSAD.................................................................................................. 218 XII.B.2- Elaboration d’un questionnaire sur les conditions de travail ...................... 219 XII.B.3- Mise en place d’un sondage en continu .................................................... 220 XII.B.4- Définir des indicateurs sur les risques psychosociaux............................... 220

XII.C- Mise en place d’une véritable politique de prévention des risques liés à l’organisation du travail................................................................................................... 222

XII.C.1- Créer une démarche d’élaboration et de suivi d’une politique ambitieuse de prévention des risques liés à l’organisation du travail ................................................. 222 XII.C.2- Améliorer la démarche et les outils de la politique de prévention des risques professionnels ............................................................................................................ 224 XII.C.3- Création d’un référent « risques psychosociaux » ..................................... 226

XII.D- Mise en place de plans d’action pour agir sur les facteurs de risques .............. 227 XII.D.1- L’environnement de travail ........................................................................ 227 XII.D.2- L’organisation du travail et sa régulation ................................................... 229 XII.D.3- Les parcours et la mobilité ........................................................................ 231

-XIII- Bibliographie ............................... ............................................................................ 233 XIII.A- Bibliographie générale...................................................................................... 234 XIII.B- Bibliographie sur le suicide............................................................................... 236

-XIV- Annexe sur les risques psychosociaux ......... ....................................................... 239 XIV.A.1- Définition et législation .............................................................................. 240 XIV.A.2- Mécanismes physiologiques du stress ...................................................... 241 XIV.A.3- Les symptômes d’hyper-activation ............................................................ 242 XIV.A.4- Les effets d’un stress prolongé.................................................................. 242 XIV.A.5- Les facteurs de stress au travail................................................................ 243

-XV- Annexe sur les conditions de travail .......... ............................................................ 246 XV.A.1- Les implantations géographiques.............................................................. 247

-XVI- Annexes sur la politique de prévention des ri sques professionnels.................. 257 XVI.A- Annexe 1 : Rôle des acteurs de la prévention .................................................. 258 XVI.B- Annexe 2 : Réglementation .............................................................................. 262 XVI.C- Annexe 3 : Fiche de risques CHSCT n°2 – Organisatio n de travail............... 265 XVI.D- Annexe 4 : Fiche de risque par UET ............................................................. 271

-XVII- Sigles et abréviations ...................... ...................................................................... 272


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Table des illustrations

Figure 1 : Les principaux jalons d'un projet ........................................................................ 114 Figure 2 : Modèle d'organisation matricielle ....................................................................... 126 Figure 3 : Modèle d'organisation hybride matriciel/fonctionnel ........................................... 128 Figure 4 : Synthèse du dispositif OMSAD .......................................................................... 175 Figure 5: Résumé des mesures de l'OMSAD..................................................................... 179 Figure 6 : Modèle de Karasek : Demande psychologique/Latitude décisionnelle .............. 244 Figure 7 : Plan du Technocentre........................................................................................ 247 Figure 8 : Schéma d'implantation des postes de travail ..................................................... 253

Tableau 1 : Evolution de l'effectif permanent du TCR (2003-2005) .................................... 143 Tableau 2 : Norme AFNOR X 35-102 d'aménagement des postes de travail .................... 254


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Remerciements Le cabinet Technologia remercie les représentants du personnel et la Direction du Technocentre pour leur coopération. Nous tenons à remercier tout particulièrement les salariés du Technocentre pour leur contribution à ce document à travers leur participation au questionnaire et aux entretiens semi-directifs. Cette étude étant une première, elle a été très difficile à mener et nous remercions tous nos interlocuteurs de nous avoir facilité la tâche.


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-I-

Résumé général


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L’enquête par questionnaire réalisée dans le cadre de l’expertise CHSCT a permis d’approcher, à partir du modèle de KARASEK, la charge de travail vécue . Nous avons constaté que le pourcentage de salariés « sous tension » était particulièrement élevé. Il est de 31,20 % pour les salariés Renault et de 30,30 % pour les salariés prestataires, alors que dans la population française, ce pourcentage est de 10,30 % pour les ingénieurs et cadres. L’enquête qualitative nous a conduits à voir qu’une partie des salariés rendait compte de situations de surcharge de travail sur des périodes longues (plusieurs mois, voire plusieurs années). Les déclarations sur le nombre d’heures travaillées laissent également penser que de nombreux salariés sont contraints d’effectuer une quantité excessive de travail pour répondre aux prescriptions. En même temps, nous avons pu observer des situations de souffrance chez des salariés qui vivent une mise à l’écart ou une non reconnaissance de leurs compétences. La réalité vécue des parcours et de la mobilité laisse apparaître de l’injustice et de l’incompréhension, voire dans certains cas des mises en difficulté qui présentent des risques sur le plan de la santé mentale et physique. Comment expliquer ces constats ? Il existe au Technocentre une culture du sur-engagement. Il y a ainsi une tendance chez une partie des salariés Renault à s’investir énormément, parfois au-delà du raisonnable. Ceci peut être lié à plusieurs choses, notamment à la combinaison de la passion pour son métier, de l’ambition professionnelle et d’un système managérial qui s’appuie sur ces leviers pour atteindre des objectifs de plus en plus ambitieux. Par ailleurs, le Technocentre connaît depuis quelques années une évolution caractérisée par :

• le passage d’un modèle prédominé par la logique de la qualification à un modèle prédominé par la logique de la compétence,

• la mise en avant des compétences managériales au détriment des compétences métier.

La montée en puissance de la charge de travail, liée au Contrat Renault 2009, s’est faite sans que l’organisation du Technocentre ne fût prête (standardisation insuffisamment avancée, distribution déséquilibrée des tâches et des missions, affectation sur plusieurs projets sans avoir mis en place de dispositifs pour limiter les problèmes de gestion des informations, acteurs de la régulation non préparés/disposés à jouer un rôle de contrôle social, absence de politique de prévention des risques psychosociaux, etc.). Cela s’est traduit par l’attribution de responsabilités et d’objectifs excessifs, par une accentuation de la mauvaise répartition de la charge de travail, par la mise en difficulté d’une partie des salariés. Compte tenu de ces éléments, il nous paraît important d’élaborer des préconisations organisées selon quatre axes :

• Les actions destinées à agir sur les facteurs de risque. • Les acteurs de la régulation. • L’évaluation des risques liés à l’organisation du travail. • La politique de prévention des risques professionnels.

Pour obtenir des effets significatifs au niveau de la réduction des risques liés à l’organisation du travail, notamment des risques dits « psychosociaux », il est


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nécessaire de prendre des mesures et de mettre en p lace des dispositifs dans ces quatre domaines . Ces préconisations doivent faire l’objet d’un travail de hiérarchisation afin d’établir les priorités et les urgences, les mesures de court terme et celles de plus long terme. Cela en tenant compte des contraintes de production et d’investissement.

Les actions destinées à agir sur les facteurs de ri sque

La régulation de la charge de travail doit être considérée comme une priorité. Les situations de surcharge de travail peuvent venir de multiples sources et renvoyer à des configurations très différentes. Ce peut être lié à une mauvaise adéquation entre compétences et fonction, à une sollicitation excessive de la part des responsables dont le salarié dépend (surtout lorsqu’il a plusieurs responsables qui n’ont pas toujours une bonne visibilité sur la charge réelle globale), à un manque d’effectif, etc. Pour atteindre une bonne régulation de la charge de travail, il est nécessaire de partir d’une évaluation individuelle (c’est un individu qui est ou pas en surcharge et pour lequel des risques peuvent exister), pour aller vers une gestion collective. Ce travail ne peut se faire qu’en tenant compte des profils et des compétences des salariés en présence, ainsi que des possibilités d’évolution en la matière. Il doit par conséquent s’effectuer de manière concertée entre les salariés, le management et le GRH. Le manager doit avoir les moyens de réguler la charge de travail par le recrutement, afin d’éviter que les salariés présents ne soient mis dans une situation présentant des risques du fait d’une surcharge de travail structurelle. La gestion des parcours et des mobilités pourrait être conduite en articulant mieux les spécificités individuelles (en termes de compétences et de capacités), mais aussi les expériences professionnelles de réussite, avec les caractéristiques des postes. Certaines mobilités subies ou choisies sans être pour autant assez préparées peuvent se traduire par des mises en difficulté. Il faudrait proposer des bilans de compétence et des formations pour accompagner les orientations difficiles afin d’éviter la fuite en avant ou les prises de poste à risque parce que sans réelle adéquation avec le profil du salarié. Les profils métier marginalisés dans le cadre de l’évolution organisationnelle décrite doivent faire l’objet d’une réflexion collective afin de créer des filières utiles pour l’entreprise et permettant la valorisation des salariés concernés, de leur contribution passée, présente et à venir. Il faudrait corriger le déséquilibre entre les cadres et les ETAM (qui ont des possibilités trop restreintes au regard de leur contribution). La fonction RH a un rôle à jouer pour éviter le développement de pratiques inéquitables (rendues possibles par la prédominance de la logique de la compétence) en matière d’avancement, de promotion et de mobilité. La reconnaissance doit devenir une priorité. Celle-ci passe par les parcours et la mobilité, mais pas seulement. Elle passe aussi par le soutien social et par la valorisation des qualités des salariés. Il faut pour cela resserrer le lien social, favoriser les collectifs, donner au management la possibilité et la motivation de consacrer plus de temps aux collaborateurs, de donner à leurs pratiques une dimension humaine et relationnelle plus prononcée. Nous préconisons ainsi de :


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• professionnaliser les managers par la formation, • renforcer l’articulation management /RH/service santé au travail, • multiplier les espaces d’écoute.

L’environnement de travail joue un rôle important au niveau des conditions de travail. Pour réduire les risques liés à l’excès de nuisances (bruit, manque de lumière, espace de travail trop réduit, etc.) et développer les occasions de ressourcement, il conviendrait de :

• favoriser et multiplier les espaces clos ou retirés pour les échanges non programmés,

• maintenir une superficie par poste de travail qui soit adaptée à l’activité, • regrouper les activités similaires dans une même zone, • améliorer dans certains endroits le niveau de luminosité, • élaborer une charte d’aménagement, • faire du site du Technocentre un espace ouvert.

Les acteurs de la régulation Le développement d’un système organisationnel performant sur les plans du contrôle social et de l’accompagnement nécessite de renforcer les acteurs de la régulation et les occasions pour les salariés d’établir des relations de confiance avec ces acteurs. Pour cela, il est nécessaire de faire en sorte que chaque acteur de la régulation (management, fonction ressources humaines, service santé au travail, etc.) remplisse un certain nombre de conditions générales d’accessibilité, de compétences et de performance. Pour que le management développe sa dimension humaine et relationnelle, il est nécessaire qu’il dispose des possibilités matérielles de le faire (temps, moments d’échange et d’écoute, espaces de rencontre) mais aussi qu’il soit incité à le faire (formation, reconnaissance, ateliers). La réorganisation prévue de la fonction RH va permettre de rendre les GRH plus disponibles, du fait de la réduction du périmètre (de 500 à 350 collaborateurs en moyenne) et du recentrement de la fonction sur l’activité locale. Mais pour faire de la fonction RH un véritable acteur de la régulation, il paraît nécessaire d’opérer un repositionnement culturel afin qu’elle atteigne une indépendance suffisante, notamment par rapport au management. L’attribution de pouvoir (délégation de signature) serait une solution pour valoriser la fonction et responsabiliser les GRH. Le service santé au travail doit également engager une réforme en vue de renforcer la cohésion de l’équipe et l’harmonisation des pratiques quotidiennes du service, de créer un véritable espace d’accueil et d’écoute, de mieux prendre en compte les risques psychosociaux en favorisant l’action en milieu de travail et


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en passant d’une approche individuelle à une double approche individuelle et collective. Les institutions représentatives du personnel (représentants syndicaux, CHSCT, CE, délégués du personnel) ont un rôle important à jouer en matière de régulation organisationnelle. Pour cela, il est nécessaire que leur légitimité auprès des salariés et du management soit renforcée et qu’ils aient une vraie place participative. La mise en place d’une commission paritaire composée de représentants des organisations syndicales et de représentants de la Direction des établissements de Guyancourt Aubevoye et Rueil Lardy, dont l’objet est de favoriser l’échange et la réflexion sur les conditions de vie et de travail des équipes (bien-être, maîtrise du temps, charge de travail, etc.) nous paraît aller dans ce sens. L’assistance sociale , en tant qu’espace intermédiaire entre le GRH et le service santé au travail, constitue un acteur important. Il conviendrait de renforcer le service, au-delà de la création de poste prévue (qui conduirait à avoir seulement deux assistantes sociales pour l’ensemble du Technocentre). Nous préconisons par ailleurs la mise en place d’un « programme d’aide aux employés » (PAE). Il s’agit d’un prestataire extérieur qui offre à tout salarié la possibilité de téléphoner gratuitement et d’être accueilli par un professionnel capable d’apporter une aide sur les plans informationnel et émotionnel, en garantissant l’anonymat et la confidentialité.

L’évaluation des risques liés à l’organisation du t ravail L'OMSAD actuel se centre sur le dépistage du stress, de l’anxiété et de la dépression. Afin de répondre à une obligation de prévention concernant l'impact des conditions de travail sur la santé psychique des salariés, il faudrait que l'outil se donne également pour objectif d'identifier les facteurs de risques psychosociaux. L'outil OMSAD permettrait ainsi d'intervenir sur les causes organisationnelles, en plus du travail déjà effectué sur les conséquences individuelles (dépistage et suivi des salariés ayant des troubles anxieux ou dépressifs). Pour ce faire, nous préconisons la création d'un groupe de travail devant accompagner la construction d'un questionnaire sur les facteurs de stress. Ce groupe de travail serait constitué de membres du CHSCT, de la DRH et du service de santé au travail. La première étape consisterait à déterminer avec l'appui d'un intervenant extérieur les facteurs de stress à mesurer. Il s’agirait ensuite de mettre en place l’outil et d’effectuer un suivi longitudinal (qui permettrait de mettre en évidence les évolutions et donc de mieux cerner l’organisation du travail dans ses aspects dynamiques). Le questionnaire sur les conditions de travail réalisé dans le cadre de cette expertise a permis de mettre en évidence une partie des problématiques liées aux risques psychosociaux. A partir des résultats obtenus, des situations organisationnelles à risque et des facteurs de risque ont été mis en évidence.


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Afin d’apprécier les évolutions et d’améliorer l’identification des facteurs de risque, il conviendrait de reprendre les bases du questionnaire Technologia pour réaliser de nouvelles enquêtes. Il nous paraît également important d’élargir le périmètre d’évaluation à l’ensemble de l’ingénierie, voire à l’ensemble du tertiaire de Renault. Cet élargissement permettrait d’avoir de meilleures bases de comparaison et de mise en perspective. Cela permettrait par ailleurs d’accroître les possibilités en matière de solutions (logique d’expérimentation). Une telle démarche contribuerait à faire de Renault un véritable laboratoire dans le domaine de l’observation et de la prévention des risques professionnels liés à l’organisation du travail. Les risques psychosociaux ont ceci de spécifique qu’ils sont difficiles à appréhender. Une des manières pour appréhender la complexité consiste à multiplier les angles et prismes d’observation et d’analyse. Nous préconisons de mettre au point des indicateurs multiples, quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’une démarche de recoupement de ces indicateurs :

• indicateurs liés à des enquêtes spécifiques (prévalence du job strain, prévalence de l’iso-strain, etc.),

• indicateurs de fonctionnement de l’entreprise (absentéisme, turn-over, postes non pourvus, etc.),

• indicateurs de santé (restriction d’aptitude, nombre de visites à l’infirmerie, etc.),

• indicateurs élaborés par le groupe projet (cf. préconisations sur la politique de prévention des risques professionnels).

Pour que ces indicateurs puissent être couplés avec des plans d’actions, il est nécessaire de définir des unités de travail pertinentes (rôle du groupe projet présenté dans la partie sur la politique de prévention des risques). Elles peuvent correspondre à des unités managériales (service, direction, projet), mais aussi à des unités professionnelles (métier, fonction).

La politique de prévention des risques professionne ls La mise en place d’une politique de prévention des risques adaptée nécessite de notre point de vue de :

• créer un dispositif d’élaboration et de suivi d’une politique ambitieuse de prévention des risques psychosociaux,

• renforcer le service conditions de travail, • mettre au point un véritable Document Unique, • communiquer sur l’architecture de la prévention des risques.

Nous préconisons de :

• Constituer un groupe projet. • Réaliser des diagnostics approfondis. • Elaborer et mettre en œuvre des plans d’actions. • Mettre en place un dispositif d’évaluation et de suivi. • Effectuer des bilans et des adaptations des plans d’action.

Afin d’améliorer la démarche et les outils de la politique de préven tion des risques professionnels, il paraît nécessaire de :


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• Améliorer le système SABA concernant la formation. • Mettre en place un organigramme fonctionnel afin d’introduire plus de

transparence sur les responsabilités et rôles de chaque acteur. • Intégrer VESTALIA en tant qu’acteur de la prévention, et améliorer la

qualité de ses prestations. • Appliquer le principe : « Le management au quotidien de la sécurité et la

mise en œuvre des actions de formation, de communication et d’animation, via la ligne hiérarchique ».

• Introduire une plus grande cohérence dans la démarche d’évaluation des risques en partageant une même méthodologie.

• Créer une base de données informatique pour consolider les données de l’évaluation des risques et faciliter la communication entre les différents acteurs de la prévention.

• Mettre en place une politique de communication qui soit non seulement descendante, mais aussi ascendante.

Pour que la prévention des risques liés à l’organisation du travail devienne une vraie priorité, il paraît nécessaire de donner une impulsion forte, qui ne peut venir que de la Direction générale. Elle pourrait prendre forme par la mise en place d’un référent des risques psychosociaux , rattaché à la Direction générale, disposant de moyens pour agir (délégation de pouvoir, moyens financiers, moyens humains). L’intérêt de la mise en place de ce référent serait de :

• donner une légitimité forte à tous ceux qui œuvrent pour la prévention des risques ;

• avoir un acteur dont les intérêts seraient essentiellement liés à la prévention des risques et qui pourrait faire contrepoids face à des intérêts et des stratégies relevant de logiques productives (directions opérationnelles) ou logistiques (directions des établissements) ;

• avoir un dispositif permettant l’élargissement du périmètre d’évaluation des risques (extension du questionnaire à l’ensemble de l’ingénierie).


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-II-

Introduction générale


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II.A- Le contexte de la mission

L’Etablissement de Renault Guyancourt compte 4 sites répartis en Ile-de-France et en Haute-Normandie. L’activité de l’établissement de Guyancourt est l’ingénierie véhicules et toutes les fonctions supports basées sur une activité tertiaire. Ceci regroupe l’ensemble des activités de développement, ingénierie, châssis, base roulante, dont la Recherche et Développement, les tests et les essais. L’Etablissement de Guyancourt compte plus de 8.000 salariés Renault répartis entre une vingtaine de directions et regroupe des activités en prestation de service d’environ 3.500 personnes. Au total, près de 12.000 salariés sont rattachés à l’établissement de Guyancourt. L’Etablissement de Guyancourt compte sept Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) selon un découpage géographique et par métier. Le CHSCT n° 2, regroupant l’ensemble des activités du bâtiment La Ruche, s’est réuni le 6 mars en réunion extraordinaire et a voté à cette occasion, à l’unanimité, une demande de recours à une expertise extérieure. Le cabinet Technologia a été retenu pour réaliser cette mission à l’issue de l’appel d’offre. Cette demande s’inscrit dans un contexte de survenance d’actes suicidaires sur le site du Technocentre. Ainsi, depuis octobre 2004, six personnes ont tenté de se suicider : parmi celles-ci, cinq personnes sont décédées, dont quatre depuis octobre 2006. Le dernier suicide survenu sur le site d’Aubevoye (rattaché à l’établissement du Technocentre de Guyancourt) n’est pas traité dans le cadre de cette mission. 16 septembre 2004 Tentative de suicide d’un salarié travaillant pour la société

GETRONICS-DECAN, prestataire de service de RENAULT. Le salarié a effectué une chute de hauteur depuis la zone de Transfert du hall de LA RUCHE au niveau du connecteur 7A. Il a survécu à cette chute avec des séquelles.

05 juillet 2005 Suicide de Monsieur BE, collaborateur RENAULT de la Direction

des achats. Chute de hauteur depuis la zone Transfert du hall de LA RUCHE au niveau du connecteur 7A.

20 Octobre 2006 Suicide de Monsieur BA, collaborateur RENAULT de la Direction

du Développement de l’Ingénierie Véhicule (DDIV) – Direction Ingénierie Caisse Assemblée Peinte (DICAP). Chute de hauteur


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depuis un connecteur au 3ème niveau du hall de LA RUCHE au niveau du connecteur 9A.

24 janvier 2007 Suicide de Monsieur T, collaborateur RENAULT de la Direction

du Développement de l’Ingénierie Véhicule (DDIV) – Direction des Méthodes d’Ingénierie. Suicide par noyade au niveau du déversoir (étang situé en bordure du site, à proximité de la Rocade).

16 février 2007 Suicide de Monsieur D, collaborateur RENAULT de la Direction

du Développement de l’Ingénierie Véhicule (DDIV) – Direction Ingénierie Architecture Montage. Suicide par pendaison à son domicile.

Dans ces circonstances dramatiques, la Direction de l’Etablissement et les membres du CHSCT ont engagé dès novembre 2006 une analyse approfondie des causes de ces drames afin de dégager les actions de prévention qu’il était pertinent de mettre en œuvre au plus vite. Deux missions du CHSCT n° 2 travaillent depuis novembre 2006 de manière approfondie sur cette problématique. Ce sont des groupes de travail paritaires pilotés par le Président du CHSCT avec entre autres la participation du secrétaire du CHSCT n° 2, du médecin du travail, de l’ingénieur c onditions de travail et d’un représentant par organisation syndicale. La première mission a consisté à étudier le renforcement de l’infrastructure actuelle, qui répond aux obligations réglementaires, par des aménagements complémentaires dans le hall de La Ruche. L’objectif a été de rendre encore plus difficile le passage à l’acte par des solutions techniques de rehausse des garde-corps existants et/ou la fermeture de certains accès. La seconde mission a eu pour objectif de procéder à l’évaluation des risques et d’élaborer un plan d’actions de prévention. Quatre réunions de travail ont eu lieu depuis novembre 2006 afin d’identifier les facteurs de risques liés à l’organisation du travail et afin d’étudier les interactions de ces facteurs entre eux et leurs conséquences éventuelles. Cette seconde mission a permis de procéder à un premier diagnostic. Les facteurs de risques ont été regroupés sur trois niveaux d’entrée, c'est-à-dire en trois thèmes principaux : l’individu, l’environnement de travail, dont les outils, et le management. Il reste à confronter cette analyse et ces propositions d’actions à un regard extérieur. Face à la complexité de ces sujets, il apparaît essentiel pour les membres du CHSCT de concevoir une approche qui s’inscrive dans la durée. A ce stade, les pistes en cours d’exploration vont dans le sens d’une meilleure protection, d’une meilleure prévention et de la prise en charge des personnes en difficultés. C’est dans ce cadre que le cabinet TECHNOLOGIA a décidé de répondre à l’appel d’offre lancé par le CHSCT afin de retenir un expert. La mission s’inscrit dans le cadre de l’article L.236-9 du Code du Travail.


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Le cabinet Technologia est agréé depuis plus de 15 ans au titre de l’art L. 236-9 du Code du Travail, à la fois par le Ministère du Travail et par le Ministère de l’Agriculture. Il est de plus expert I.P.R.P. (Intervenant en Prévention des Risques Professionnels) pour l’ensemble des domaines « technique », « médical » et « organisation », cela pour une durée de 5 ans.

II.B- La demande du CHSCT

La mission a pour objet d’accompagner et d’aider le CHSCT sur les axes suivants :

1. « Proposer des indicateurs pertinents sur l’évaluation des risques psychosociaux, dont l’analyse du processus de construction de ces indicateurs, et conseiller leur mise en place.

2. Recenser les facteurs organisationnels et psychosociaux susceptibles de

générer directement ou indirectement de la souffrance au travail ; situation économique de Renault (pression concurrentielle…), évolutions sociologiques (individualisation de la relation de travail …), organisation du travail / gestion des ressources humaines (charge de travail, horaires et jours de travail, compatibilité horaires de travail / vie privée…), qualité des relations de travail (modes et méthodes de management reconnaissance…), environnement matériel (occupation des bureaux…)…

3. Analyser précisément sur l’ensemble de l’établissement de Guyancourt la

perception des facteurs de stress et la manière d’y faire face : facteurs de stress les plus mal vécus, identifier les comportements stressants, mettre à jour des modes de fonctionnement et leur lien avec le stress perçu, fonctionnement relationnels. Elaborer une proposition de plans d’actions.

4. Analyser l’Observatoire médical du stress, de l’anxiété et de la dépression

(OMSAD) et proposer des évolutions afin d’améliorer cet outil d’exploitation tant au niveau individuel que collectif.

5. Examiner si le programme de formation à la prévention et le programme

annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail, ainsi que l’évaluation des risques (Document Unique) couvrent bien les risques graves évoqués et particulièrement les risques psychosociaux.

6. Analyser de manière approfondie les quatre suicides de nos collègues afin de

déterminer et de comprendre au mieux les facteurs professionnels qui ont pu éventuellement conduire à chacun de ces actes. »


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Le périmètre d’action de la mission est l’Etablissement de Renault Guyancourt et plus particulièrement les activités implantées géographiquement sur le site du Technocentre, 1 avenue du Golf, 78088, Guyancourt Cedex. Des investigations ont été menées sur le site d’Aubevoye, rattaché au Technocentre. Le site de Lardy et celui de Rueil ne font pas partie du périmètre de cette mission. Ces analyses devront aider les membres du CHSCT à assumer leurs prérogatives précisées à l’article L-236.2 du Code du Travail : …« Contribuer à la promotion de la prévention »… « Susciter des initiatives » et « Proposer des mesures de prévention » … donc concrètement, proposer une amélioration de la politique de prévention des risques professionnels de l’entreprise.

Cette expertise s’inscrit donc dans une démarche d’analyse de l’existant en matière d’organisation du travail, d’activité et de charge de travail, de management, de relations au travail et autres facteurs de stress et de souffrance au travail. Mais la demande requiert aussi une analyse des programmes et des dispositifs de prévention actuels, incluant l’Observatoire Médical du Stress, de l’Anxiété et de la Dépression (OMSAD). Les représentants du personnel souhaitent savoir comment il est possible d’améliorer le dispositif actuel de prévention du stress et de la souffrance au travail afin d’éviter que des événements dramatiques ne se reproduisent. Les consultants devront donc aider le CHSCT à formuler un avis éclairé sur les problèmes posés et à faire des propositions intégrant le point de vue des salariés et de leurs représentants, pour garantir la sécurité, préserver la santé et améliorer les conditions de travail.


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II.C- Méthodologie générale adoptée pour les différ entes étapes de l’expertise

Le Cabinet Technologia a donc pour mission d’apporter les éléments d’information utiles au CHSCT pour lui permettre d’évaluer les conditions de travail sur le site et ses éventuelles conséquences sur la santé des personnels concernés (cf. annexe définition des conditions de travail). Toutes les informations utiles ont été recensées sur la base des documents fournis, d'entretiens menés auprès des salariés et de la hiérarchie, d’observations pour prendre en compte la réalité des situations de travail et enfin d’un questionnaire qui a été adressé à l’ensemble des salariés du site. Cette approche permet d'élaborer et de formaliser un diagnostic tenant compte au mieux, pour le présent et pour l'avenir, des effets des activités concernées sur la santé des salariés. A la suite de ce diagnostic, des propositions concrètes d’amélioration sont formulées.

Organisationnelle

Technique

Médicale

Ergonomique

Une approche pluridisciplinaire


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La mission a été réalisée en étroite collaboration avec les différents services appelés, et notamment le service de Santé au Travail. Ont également été rencontrés, comme le recommandent les tutelles du cabinet, des acteurs extérieurs à l’entreprise comme l’inspection du travail. Pour instruire la problématique soulevée, et appréhender sa nature exacte, la démarche adoptée, comme l’exige notre fonction, nécessite :

• L’observation de situations de travail selon le libre choix de l’expert afin de lui permettre de cerner les éventuelles difficultés en fonction des situations réelles de travail.

• Des entretiens individuels ont été réalisés afin de prendre en compte les spécificités des organisations du travail et de leurs contraintes. Des entretiens collectifs ont également été menés.

• Un questionnaire a été co-construit avec les acteurs internes de la prévention. Il a été proposé par le cabinet à partir d’une base validée internationalement pour évaluer le stress au travail. Ce questionnaire, après la validation par les acteurs, a été mis en ligne sur Internet afin de permettre aux personnels qui le désirent d’y répondre.

Ce questionnaire fournira des éléments de réponse à la demande n°3 du CHSCT d’analyser la perception des facteurs de stress sur l’ensemble de l’établissement.


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Réunion de cadrage

Restitution du pré-rapport

Analyse & Rédaction

Entretiens

Analyse documentaire approfondie

Rapport final

CHSCT

CHSCT

Responsables

Salariés

Médecin du travail

Inspection du travail

Déroulement de la mission

Préparation de la mission

Elaboration & validation du questionnaire

Administration du questionnaire

Traitement du questionnaire

Observations des situations de travail

CHSCT

Enrichissement du rapport

Direction

CHSCT


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-III-

Note sur la sociologie des suicides


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Quelques repères succincts mais néanmoins importants de la sociologie du suicide sont ici présentés. Ils permettent de relativiser les explications en termes de loi des grands nombres ou de phénomène d’imitation.

III.A.1- Des perturbations de « l’ordre collectif »

Le fameux ouvrage d’Emile Durkheim sur le suicide constitue l’acte fondateur de la sociologie moderne.1 Au travers d’études statistiques exhaustives, ce dernier a mis en évidence des corrélations entre l’augmentation du nombre de suicides et les bouleversements de nature économique, sociale et familiale. Il est intéressant de noter que les corrélations établies avec la situation économique ne concernaient pas que les crises économiques, comme on pourrait a priori le penser, mais aussi ce que Durkheim a appelé les « crises de prospérité ». D’où sa conclusion :

« Si donc les crises industrielles ou financières augmentent les suicides, ce n’est pas parce qu’elles appauvrissent, puisque les crises de prospérité ont le même résultat ; c’est parce qu’elles sont des crises, c’est-à-dire des perturbations de l’ordre collectif. »

Ce constat d’un lien entre les suicides et la perturbation de l’ordre collectif se retrouve également pour « l’ordre collectif » de la famille. Au XIXème siècle les suicides étaient en effet plus nombreux chez les célibataires que chez les personnes mariées et parmi les mariés, plus nombreux chez les couples n’ayant pas d’enfant. Ce qui lui fit dire que la « famille protège ». Durkheim a identifié trois grands types de suicide : les suicides de type « anomique »2, « altruiste » et « égoïste » ; il évoque également brièvement dans son ouvrage un quatrième type le « fataliste ». Pour mémoire, le suicide altruiste résulte de la soumission individuelle à un code de l’honneur implacable. Le suicide égoïste est causé par un moindre degré d’intégration aux groupes sociaux et par conséquent par un plus grand individualisme. Le suicide anomique résulte d’une absence de repère ou de norme sociale. Le suicide fataliste, le moins répandu selon Durkheim, est celui qui résulte d’un excès de réglementation ou de l’oppression. L’étude de Durkheim demeure encore pertinente pour notre propos car « les observations de cet auteur – qui remontent à la fin du XIXème siècle – sont

1 E. Durkheim, Le suicide, Paris PUF, coll. Quadrige, 9ème éd. 1997, (1ère éd. 1897) 2 Du grec anomia : illégalité, i.e. absence de loi ou de norme, in Le Robert historique de la langue française.


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confirmées par les tendances les plus récentes. »3. En effet, au cours du XXème

siècle, le suicide baisse nettement pendant les guerres (qui soudent les groupes sociaux) et augmente pendant les périodes de crise économique (1929-31, et à partir de 1974, le premier choc pétrolier). Les célibataires, les veufs et les divorcés se suicident nettement plus que les personnes mariées, et cela quel que soit le lieu de résidence. Le suicide croît avec l’âge et les hommes se suicident toujours plus que les femmes. En un mot, la démonstration de Durkheim sur les facteurs de risque du suicide tient toujours sur de nombreux points, 100 ans plus tard… D’où le diagnostic du Conseil Economique et Social:

« Tout ce qui contribue à disloquer le lien social, c’est-à-dire lien du travail, lien familial, lien associatif, lien dans la communauté, augmente le risque de mortalité suicidaire. »4

Des inflexions révélatrices de bouleversements soci aux Toutefois, dans un ouvrage récent riche de comparaisons internationales, les sociologues Christian Baudelot et Roger Establet nuancent ou contestent certains constats de Durkheim, notamment à propos de la « crise de prospérité », de la relation du suicide avec l’âge et de l’affirmation mal étayée par Durkheim d’un pseudo-effet protecteur de la misère sur le suicide. 5 Sur ce dernier point, ils estiment que Durkheim a clairement sous-estimé l’importance des suicides parmi les pauvres et sans profession. La qualité des données sur cette classe de population laissait grandement à désirer à l’époque. Mais notons que le suicide était mal perçu dans les classes populaires alors qu’il était connoté plus positivement chez les classes aisées, comme un signe de liberté. Les auteurs montrent aussi que le lien entre croissance économique et augmentation des suicides affiche au 20ème siècle une évolution tendancielle contraire à celle du XIXème. La croissance économique exceptionnelle du 20ème

siècle est ainsi associée à une diminution des taux de suicide, contrairement à la corrélation positive observée par Durkheim durant tout le XIXème siècle. La période des « Trente glorieuses » est à cet égard remarquable. Alors que la croissance économique est très soutenue en France de 1948 à 1978, le taux de suicide stagne sur cette période à un étiage historiquement bas avec une moyenne de 15 suicides pour 100 000 habitants. Les auteurs expliquent cela par un contexte socio-économique qui protège du suicide. Cette période cumule en effet « un maximum de facteurs favorables à la sécurité (welfare) et à la possibilité de former des projets d’avenir ».6 Il en va autrement dans la période 1979-1995 marquée par un ralentissement de la croissance et du pouvoir d’achat, ainsi que par une forte élévation du taux de

3 DEBOUT Michel, Journal Officiel de la République française, Avis et rapports du Conseil économique et social, « Le suicide », no15, 30 juillet 1993. 4 Idem, p. 36 5 C. BAUDELOT, R. ESTABLET, Suicide, l’envers de notre monde, Paris, Seuil, 2006 6 Idem, p. 78.


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suicide qui passe de 23 pour 100 000 en 1985 au score historique de 26 pour 100 000 en 1986. Ce taux oscille aujourd’hui autour de 20 pour 100 000 habitants. Baudelot et Establet affirment qu’il est « difficile de ne pas établir de relation entre la forte augmentation du taux de suicide et le nouveau climat social engendré en France par les transformations de la vie économique consécutives aux chocs pétroliers du milieu des années 1970. »

« L’installation du chômage en toile de fond du paysage s’accompagne de bouleversements des principaux facteurs de la vie économique. La compétition internationale et la mondialisation des marchés conduisent les entreprises à s’adapter à la nouvelle donne : fermetures d’entreprises, délocalisations et vagues massives de licenciement d’un côté ; intensification du travail, précarisation des emplois et flexibilisation croissante des rythmes de travail de l’autre ; à cela vient s’ajouter la dictature croissante des impératifs du capital financier et de la spéculation boursière.(…) Bref, ces transformations en profondeur de la vie économique ont toutes pour effet d’augmenter l’insécurité et le sentiment d’insécurité. » 7

Cette nouvelle période génère de l’angoisse et un surcroît d’incertitude. De même, les auteurs notent que le processus de diminution des inégalités qui eut cours de façon régulière pendant le XXème siècle est stoppé pendant cette période. Une des conséquences frappantes de ces bouleversements économiques sur les actes individuels est l’inflexion de la relation entre l’âge et le taux de suicide. Ce mouvement ébranle 150 ans de statistiques sur le suicide. En effet, depuis la fin des années 70, le suicide des jeunes est monté en flèche tandis que celui des vieux s’est fortement tassé (mais demeure supérieur à celui des jeunes). En 1950 les 65-74 ans se suicidaient jusqu’à 5 fois plus que les 25-34 ans. Le rapport tombe à 1,5 en 1995. On assiste à une uniformisation des taux de suicide. Baudelot et Establet expliquent cela par le fait que le ralentissement de la croissance et les transformations économiques qui s’ensuivent n’ont pas les mêmes conséquences selon l’âge auquel on les rencontre. En France, les vieux en ont été relativement protégés alors que les jeunes y ont été plus exposés. Les jeunes se caractérisent par un chômage toujours plus élevé que les autres classes d’âge et la précarité qui les frappe retentit négativement sur tous les aspects de l’existence. Les générations anciennes ne sont pas atteintes avec la même violence par le retournement de la conjoncture.

« Elles bénéficient au moment de la retraite de l’élan imprimé à leur carrière, des largesses de l’Etat-Providence qui assure une protection nouvelle au troisième âge contre les incertitudes économiques, et de l’allongement de l’espérance de vie imputable au progrès de la médecine. »8

7 C. BAUDELOT et R. ESTABLET, op cit. p. 80-81. 8 Idem, p. 142


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Ce phénomène est constaté dans la plupart des pays riches avec cependant quelques exceptions notables, comme en Allemagne et au Japon où le suicide baisse à tous les âges pendant la même période, pour des raisons qui s’expliquent sociologiquement mais qu’il serait trop long d’exposer ici. L’analyse sociologique contemporaine du suicide conduit à enrichir les observations pénétrantes de Durkheim. Ainsi, les inflexions nouvelles du taux suicide selon l’âge montrent bien que les rapports entre les classes d’âge sont de vrais rapports sociaux. De même, la relation entre taux de suicide et situation économique indique qu’une « société est intégratrice quand elle fournit à chacun de quoi construire l’estime de soi dans ses interactions avec les autres. »9 C’est évidemment un principe à prendre en compte pour guider l’action au sein des entreprises.

III.A.2- La loi des grands nombres

Un argument entendu pour relativiser le nombre de suicides survenus au Technocentre est celui de la loi des grands nombres. En effet, d’un point de vue strictement statistique, il est inévitable de retrouver dans une collectivité humaine de quelque 13 000 personnes les événements rares et malheureux qui se produisent dans une communauté nationale, en proportion du poids relatif de cette collectivité par rapport à celui de la communauté. Autrement dit, pour un taux annuel de suicide en France de 20/100 000 habitants on peut s’attendre à ce qu’il y ait en moyenne 2,6 suicides par an dans l’établissement du Technocentre. Mais ce raisonnement sur les moyennes est trompeur. Les rares données récentes sur le suicide indiquent toujours des différences importantes de taux selon le sexe et l’âge (même si celles-ci diminuent tendanciellement).10 Les catégories sociales ne sont pas en reste. Ainsi, le taux de suicide des ouvriers agricoles de 25-49 ans était de 61/100 000 entre 1989 et 1994, celui des ouvriers qualifiés de 34/100 000, soit respectivement six fois et trois fois supérieur à celui des professions intellectuelles (10/100 000) ou des cadres d’entreprise (11,9).11 Si l’on effectue la comparaison sur la base de ce dernier taux, hypothèse crédible compte tenu des caractéristiques sociales des salariés du TCR, il serait alors

9 C. BAUDELOT et R. ESTABLET, Suicide, l’envers de notre monde, op. cit. p. 258. 10 Direction de la Recherche et des Etudes, de l’Evaluation et des Statistiques (DREES), Suicides et tentatives de suicide en France, une tentative de cadrage statistique, N° 109, avril 2001 11 Les données sur le suicide par catégorie professionnelle sont rares. Celles-ci proviennent de C. BAUDELOT et R. ESTABLET, op. cit. p. 182-183 et d’un article de P. KREMER, « Les sociologues redécouvrent les liens entre suicide et crise économique », Le Monde, mercredi 4 février 1998, p.8.


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raisonnable de s’attendre à une moyenne de 1,3 suicide par an chez les quelque 13 000 salariés de l’établissement du Technocentre. Or, il y a eu 6 suicides connus depuis septembre 2004 au TCR, soit une moyenne de 2 par an. C’est un écart supérieur de 54 % à la moyenne. Et il faut noter qu’il y en a eu trois entre octobre 2006 et février 2007, soit presque deux fois et demi la moyenne si l’on considère une période d’un an comme référence. Un calcul statistique plus fin nécessiterait de connaître précisément les taux annuels de suicide depuis l’ouverture du Technocentre, et en tenant compte des actes qui n’ont aucun lien, même supposé, avec le travail. Nous n’avons pu obtenir les données sur le nombre de suicides recensés depuis 1995.

III.A.3- L’effet d’imitation

Peut-on parler d’un effet d’imitation, autre argument parfois entendu, dans cette série de suicides de 2007 ? Dans l’ouvrage précité, Emile Durkheim examine l’explication du suicide par imitation. Il constate d’abord que ce phénomène survient dans certaines circonstances bien précises : suicides collectifs de soldats ou de détenus par exemple. Il souligne l’existence de ce qu’il appelle « une contagion » du suicide d’individu à individu.12 Mais il va de soi, dit Durkheim, que « l’idée d’un acte ne suffit pas à engendrer un acte similaire, à moins qu’elle ne tombe sur un sujet qui de lui-même y est particulièrement enclin. ». Dès lors, les faits de suicides dits « contagieux » sont « facilement explicables une fois qu’on a reconnu que le penchant au suicide pouvait être créé par le milieu social. ». Ainsi, l’imitation n’est pas explicative. L’explication reste à rechercher dans les facteurs psychosociaux qui font qu’un individu s’identifie et se projette dans les gestes désespérés effectués par un autre. Dans une étude statistique sur les déterminants du suicide en Chine, citée par Baudelot et Establet :

« Les auteurs montrent qu’après ajustement du sexe, de l’âge et du lieu de résidence, huit facteurs significatifs de prévision du suicide ont été identifiés : haut niveau du symptôme de dépression, tentative antérieure de suicide, stress aigu à l’époque du suicide, mauvaise qualité de vie, haut niveau de stress chronique, conflits interpersonnels dans les deux jours précédents, membres de la famille présentant des conduites suicidaires antérieures, ami ou collègue présentant une conduite suicidaire. La probabilité du suicide augmente fortement avec le cumul de chacun de ces facteurs de risque. »13

12 E. DURKHEIM, Le suicide, op. cit. p. 134 et ss. 13 C. BAUDELOT et R. ESTABLET, op. cit. p. 244.


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La mise à plat des facteurs sociologiques, bien que nécessaire, n’est pas suffisante. La compréhension des causes de gestes individuels aussi lourds de conséquences requiert également d’aborder l’articulation de l’environnement sociologique avec la psychologie individuelle. C’est la raison pour laquelle une analyse approfondie des cas de suicide survenus au Technocentre a été réalisée par Technologia. Les dimensions théorique et méthodologique de cette analyse sont présentées dans la section suivante.


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-IV-

L’analyse des suicides


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Cette partie comporte une présentation théorique et méthodologique sur le suicide et sur les liens entre travail et suicide. Un débat interne à l’équipe de Technologia a eu lieu concernant l’opportunité de livrer ces éléments dans ce rapport, sachant que les informations qu’il contient peuvent largement circuler et être plus ou moins bien reçus par les lecteurs. Nous avons fait le choix de laisser l’ensemble des éléments théoriques et méthodologiques, y compris ceux relatifs à la crise suicidaire et aux facteurs de risque. Nous considérons qu’il est préférable de livrer ces éléments car cela peut participer, dans une logique pédagogique, à une meilleure compréhension du phénomène et de ses mécanismes, et par conséquent contribuer à la prévention.

IV.A- Introduction

Des cas de suicide sur les lieux du travail ont été rapportés par les médecins du travail vers la fin des années 1990. À ce jour, il n’y a pas de données nationales permettant de suivre l’évolution du nombre des suicides sur le lieu du travail. La seule étude française est celle de 55 médecins du travail en 2003 en Basse-Normandie qui ont rapporté 107 cas de suicides ou tentatives de suicide qu’ils estimaient être liés au travail. À partir de ces données, certains ont récemment extrapolé le chiffre de 400 suicides par an, liés au travail, en France. Il est aujourd’hui difficile de donner un chiffre exact. Une extrapolation à partir d’une seule étude n’est pas rigoureuse. De plus, chaque suicide sur le lieu de travail n’est pas forcément lié au travail, de même qu’un suicide au domicile peut être a contrario en relation avec le travail. La question qui fait débat est la suivante : le travail peut-il générer des troubles psychiques et donc augmenter le risque suicidaire ? Ou bien les troubles psychiques susceptibles de favoriser le passage à l’acte suicidaire, qui s’expriment dans un contexte professionnel, ne sont-ils pas préexistants à la situation de travail ?

Jusqu’à présent, les études sur la santé mentale au travail se sont essentiellement centrées sur le stress et les liens éventuels de celui-ci avec l’anxiété et la dépression. Récemment, quelques études ont abordé le risque suicidaire.


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IV.B- Le stress

« Le type de travail le plus stressant est celui dans lequel on valorise des exigences et des pressions excessives ne correspondant pas aux connaissances et aux capacités des travailleurs et où ceux-ci ont peu de possibilités d’exercer un quelconque choix ou contrôle et reçoivent peu de soutien de leurs collègues. » (Définition de l’OMS)

Le stress est défini comme la réaction d'un individu devant faire face à une situation évaluée par lui-même comme contraignante. Cette réaction dépend de l’individu (ressources psychologiques, biologiques et sociales) ainsi que de la fréquence et de l'intensité de la contrainte. Une réaction de stress peut engendrer des conséquences pour la santé de l'individu si : • La contrainte dépasse les ressources de la personne de manière répétée et

au long cours. • La contrainte dépasse les ressources de la personne de façon aiguë et

intense (événement perçu comme catastrophique, etc.).

Au fil du temps, plusieurs théories du stress se sont développées en parallèle et coexistent aujourd’hui.

IV.B.1- L’approche biologique

C’est Hans Seyle qui, le premier, a proposé une définition du stress. Ce chercheur, lors d'une série d'expérimentations, constate que toute agression physique envers les rats provoque une réaction non spécifique à l'agent agresseur. Cette réaction d'alarme représente une mobilisation physiologique, permettant de mobiliser les défenses de l'organisme, c'est un Syndrome Générale d'Adaptation (SGA) qu’il découpe en 3 phases : une réaction d’alarme, une phase de résistance et une phase d’épuisement. Dans un texte de 1946, Seyle utilise pour la première fois le mot stress pour désigner les effets du SGA et en donne la définition suivante :

« Le mot stress désigne donc la somme de tous les effets non spécifiques de facteurs (activités normales, facteurs de maladies,


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remèdes…) pouvant agir sur l'organisme, ces agents sont nommés stresseurs lorsqu'on fait allusion à leur capacité de produire le stress. »

Cette approche, qui considère le stress comme un dysfonctionnement organique dû à un ou plusieurs facteurs pathogènes (bruit, infections, substances toxiques) selon un mécanisme linéaire de type cause→effet a tendance à être aujourd’hui remplacée par une approche qui tient compte des spécificités individuelles et envisage le stress comme un effet des modes d’interaction dynamique entre la personne et l’environnement.

IV.B.2- L ‘approche transactionnelle

Selon cette conception interactionniste et cognitive du stress, l’intensité du stress est le produit de l’articulation entre la réalité objective et la perception qu'en a l'individu. Les deux concepts utilisés dans l’approche transactionnelle sont d’une part le contrôle perçu (locus of control, LOC) et d'autre part le « coping » ou processus d'ajustement. Le terme de contrôle perçu définit la tendance des individus à attribuer les événements de leur existence à des causes internes (l’individu lui-même ou ses actions) ou externes (le hasard, la chance ou la malchance, etc.). On parlera de contrôle de type interne ou au contraire de contrôle de type externe. Le coping est défini comme « l'ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes et les conflits entre elles. Ces efforts de coping remplissent deux fonctions essentielles : la gestion ou l’altération de la relation personne-environnement qui est la source de stress (coping centré sur le problème) et la régulation des émotions stressantes (coping centré sur les émotions). ». (Folkman et Lazarus, 1980) Face à toute situation, l’individu mène une évaluation personnelle en trois temps.

• L'évaluation primaire permet à l'individu, à travers un stress perçu, d'identifier une situation stressante et d'en évaluer les caractéristiques (gravité, risque, ambiguïté, etc.).

• L’évaluation secondaire va lui permettre de déterminer ses ressources pour

faire face à la situation (contrôle perçu, soutien social perçu).

Le résultat de cette double évaluation et la perception de l’écart entre l’évaluation primaire et l’évaluation secondaire déterminent des stratégies de coping : déni, évitement, modification de l’environnement, etc. • Une réévaluation de l’efficacité des stratégies de coping sera faite dans un

troisième temps.


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Après cette démarche d’évaluation en trois temps, si l’individu se sent capable d’affronter la situation, celle-ci perd une grande partie de son caractère perturbateur sur l’organisme. La littérature montre qu'un coping centré prioritairement sur l'émotion peut être efficace à court terme si la situation est incontrôlable, mais qu'inversement, le coping centré prioritairement sur la résolution de problème est efficace lorsque la situation est contrôlable. Les stratégies de coping centrées prioritairement sur la résolution du problème s’avèrent plus efficaces à long terme pour la santé de l'individu que les stratégies de coping centrées prioritairement sur la gestion des émotions. Le coping centré sur l'émotion est en effet corrélé positivement avec l'anxiété et la dépression. Plusieurs variables intermédiaires constituent une ressource supplémentaire permettant de réguler le déséquilibre de ce système ou au contraire de l’accentuer. Elles peuvent être de nature interne : traits de personnalité, expérience, etc. Elles peuvent être au contraire de nature externe : environnementales ou situationnelles, comme celles concernant le plus souvent la qualité et la quantité de soutien social dont dispose la personne. Ces variables intermédiaires ont un impact sur la capacité des individus à faire face à une situation générant un déséquilibre environnement - personne. Les facteurs environnementaux, sources éventuelles de stress, sont de nature personnelle et privée, de nature sociétale et de nature professionnelle.

IV.B.3- Un déséquilibre possible entre l’environnem ent professionnel et la personne

Selon Cooper (1985), les facteurs potentiels de stress professionnel sont répartis en six catégories :

- le contenu du travail, - le rôle dans l'organisation, - le développement de la carrière, - la structure et le climat organisationnel, - l'interface foyer / travail, - les relations professionnelles.

Une étude longitudinale sur 8 ans montre les effets isolés et combinés de trois facteurs sur la santé :

- contraintes perçues du travail, - contrôle perçu, - soutien organisationnel perçu.

Le risque de problèmes cardiaques s’est avéré plus élevé pour les individus combinant de manière négative les trois évaluations par rapport aux individus combinant ces trois évaluations de manière positive.


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IV.B.4- Les conséquences personnelles et profession nelles d'un stress perçu élevé

Si le milieu professionnel génère du stress, un stress élevé a des effets sur la santé et sur les attitudes et comportements d’ordre personnel et professionnel. Il a été démontré, à partir d'une étude de validation de la Job Stress Survey, qu'un stress perçu élevé est en lien avec de l'insatisfaction au travail et une baisse de la performance professionnelle perçue. On constate par ailleurs une tendance des sujets à répercuter le stress sur les collaborateurs et les collègues en introduisant de l'agressivité et de l'insécurité. L’augmentation du stress perçu en entreprise génère absentéisme, retards, accidents, fait augmenter les plaintes des interlocuteurs externes (clients notamment) et favorise la communication dysfonctionnelle.

IV.C- Etat de la recherche sur le lien entre travai l et risque suicidaire

Diverses pathologies somatiques seraient associées à un stress perçu élevé et à un faible contrôle perçu : maladies cardio-vasculaires, asthme, eczéma, etc. Il en est de même pour les troubles psychiques. Trois études montrent de façon rigoureuse comment le stress professionnel élevé (exigence professionnelle élevée, manque de latitude décisionnelle et faible opportunité d’utiliser ses compétences) entraîne des troubles anxieux et dépressifs. Une étude de 2002 montre, après avoir suivi pendant 14 ans plus de 94 000 infirmières américaines, qu’un état de stress déclaré peut être associé, des années plus tard, à un suicide. Une étude canadienne de 2006 a examiné les niveaux de stress au sein de la population occupée de 18 à 75 ans et a évalué les liens entre le stress et la dépression. Les résultats sont congruents avec ceux d’autres études qui concluent que les hommes sont plus vulnérables au stress lié au milieu de travail, tandis que les femmes sont plus vulnérables au stress causé par la multiplicité des rôles à remplir au travail et ailleurs. Enfin, l’étude la plus récente (2007) menée par le Medical Research Council et l’Inserm a apporté quelques éléments de réponse sur la possibilité d’émergence de troubles psychiatriques dans un contexte professionnel à risque. Les chercheurs ont utilisé les données concernant une population 891 salariés (485 hommes et 406 femmes) inclus dans un programme de suivi de la santé en Nouvelle-Zélande.


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Cette population a été l'objet d'évaluations régulières entre l'âge de 3 ans et celui de 32 ans. Les scientifiques ont ainsi disposé d’éléments détaillés sur la vie, les conditions de travail et la santé des salariés. L'équipe a ensuite effectué une analyse statistique de ces données afin d’établir d’éventuelles corrélations entre les conditions de travail, l’anxiété et la dépression. Les auteurs ont pris en compte quatre paramètres sur les conditions de travail :

• l'intensité des exigences du travail sur le plan psychologique ; • la marge de décision laissée au salarié ; • le soutien social dont ce dernier peut bénéficier dans l'entreprise ; • l'importance de la sollicitation physique de l'emploi.

Les résultats de cette étude font apparaître que les individus soumis à une forte demande psychologique, à une charge de travail excessive, et à une pression sur les délais ont un risque deux fois plus important de faire un épisode dépressif ou d’avoir des troubles anxieux.

IV.D- Épidémiologie du suicide

Le suicide donne lieu, dans la plupart des pays, à la publication de statistiques officielles. Les méthodes de recueil sont en réalité très variables et on estime de manière générale que ces statistiques sous-estiment d'environ 20 % le nombre de suicides. En France, elles résultent d'une part des certificats médicaux de décès et d'autre part, des conclusions formulées par les médecins légistes après l'examen des morts suspectes ou violentes. En 2003, 10 660 décès par suicide ont été enregistrés dont 7 940 pour des hommes et 2 720 pour des femmes. Les phénomènes de sous-déclaration, estimés aux environs de 20 à 25 %, porteraient ce nombre aux alentours de 13 000. Les décès dus au suicide sont en plus grand nombre entre 35 et 54 ans et constituent la deuxième cause de décès chez les 15 - 44 ans. Si la mortalité par suicide concerne l'homme mûr et âgé, la morbidité suicidaire (tentative de suicide) concerne la femme jeune. Environ 8 % de la population métropolitaine adulte déclare avoir fait une tentative de suicide au cours de sa vie et 2 % présente un risque suicidaire élevé. Le taux de récidive serait de 22 % pour les hommes et 35 % pour les femmes.


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IV.E- Clinique du passage à l’acte suicidaire (d’a près la conférence de consensus de l’ANACT et le cours de psychiatrie du professeur Jean-Pierre Kahn)

IV.E.1- La crise suicidaire

C’est une crise psychique dont le risque majeur est le suicide. Elle constitue un moment où la personne présente un état de vulnérabilité, la mettant en situation de souffrance et de rupture. Cela peut aller du sentiment d’être en situation d’échec, à l’impossibilité d’échapper à cette impasse, avec élaboration d’idées suicidaires de plus en plus prégnantes et envahissantes jusqu’à l’éventuel passage à l’acte qui est une des sorties possibles de la crise. La crise suicidaire est un état réversible temporaire, non classé sur le plan nosographique, c’est-à-dire ne se rapportant pas à une pathologie psychiatrique spécifique. Elle correspond à une rupture d’équilibre relationnel du sujet avec lui-même et son environnement. ` Elle est difficile à identifier. À tel point que beaucoup de sujets qui font une tentative de suicide consultent un médecin et parfois un psychiatre dans les jours qui précèdent leur tentative sans que le diagnostic soit porté.

IV.E.1.a- Les signes

Ces signes ne sont, dans leur majorité, ni spécifiques ni exceptionnels pris isolément ; c’est leur regroupement, ou leur survenue comme une rupture par rapport au comportement habituel qui doivent alerter l’entourage :

• L‘expression d’idées et d’intentions suicidaires. Les idées suicidaires peuvent êtres exprimées en entretien avec le médecin ou au contraire en famille.

• Des manifestations de crise psychique dans le comportement et les relations interpersonnelles : fatigue, anxiété, tristesse, irritabilité et agressivité, des troubles du sommeil, une perte du goût aux choses, un sentiment d’échec et d’inutilité, une mauvaise image de soi et un


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sentiment de dévalorisation, une impuissance à trouver des solutions à ses propres problèmes, des troubles de la mémoire, une perte d’appétit ou une boulimie, une rumination mentale, une appétence alcoolique et tabagique. Le sujet peut aussi exprimer un sentiment d’injustice, de décalage et de perte d’investissement au travail, des difficultés relationnelles (couple, travail, etc.).

• Des « comportements de départ » : lettre, testament, recherche active d’arme à feu, etc.

On doit aussi rechercher un contexte de vulnérabilité. Le contexte de vulnérabilité dépend beaucoup du statut conjugal, social et professionnel. L’histoire familiale individuelle, des événements de vie douloureux (déplacement, perte d’un être cher, etc.) peuvent être des éléments de précipitation de la crise suicidaire.

IV.E.2- Facteurs de risques et populations à risqu e

Les épidémiologistes utilisent les concepts de :

- facteurs de risque, - événements de vie (ces derniers étant une variété de facteur de risque), - facteurs de protection.

Ils ont établi un certain nombre de corrélations. Il est toutefois important de comprendre la notion de facteurs de risque comme une notion statistique et non comme un outil prédictif. Cette notion ne peut rendre compte de la complexité et de la réalité psychique individuelle. Les cliniciens savent que, quels que soient son parcours de vie et les facteurs de risque qu’il y croise, le sujet a une place pour tracer sa voie. Certains le font seuls, d’autres y ont plus de mal, c’est alors aux thérapeutes de proposer à celui qui le souhaite un travail d’accompagnement qui lui permette de se réapproprier tout à la fois son histoire et son devenir.

IV.E.2.a- Les facteurs de risques

On appelle facteur de risque, un facteur qui a été mis en relation statistique avec la survenue d’un suicide au niveau d’une population donnée. Les facteurs de risques suicidaires sont en interaction les uns avec les autres, l’importance de leur effet dépendra de la présence ou de l’absence d’autres facteurs. Il ne s’agit donc pas d’un modèle additif mesurant le risque final à partir d’une somme des différents facteurs de risque mais d’un modèle intégratif. L’impact de chaque facteur de risque dépend de la présence ou de l’absence des autres facteurs.

On peut les classer en trois catégories :


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• Les facteurs de risques primaires

Les facteurs primaires ont une valeur d'alerte importante. Au niveau individuel, Ils peuvent êtres influencés fortement par les thérapeutiques. Ce sont : o les troubles psychiatriques, o les antécédents familiaux et personnels de suicide et de tentatives de suicide, o la communication à autrui d'une intention suicidaire, o l'existence d'une impulsivité, facilitant le risque de passage à l'acte.

• Les facteurs de risques secondaires

Les facteurs secondaires sont observables dans la population générale. Leur valeur prédictive est faible en l'absence de facteur primaire. Ils ne sont que faiblement modifiables par les thérapeutiques. Ce sont : o les pertes parentales précoces, o l'isolement social : séparation, divorce, veuvage, etc. o le chômage ou l'existence d'importants facteurs financiers, o les « événements de vie » négatifs sévères.

• Les facteurs de risques tertiaires

Les facteurs de risques tertiaires n'ont pas de valeur prédictive en l'absence de facteur primaire et secondaire et ne peuvent être modifiés, ce sont : o l'appartenance au sexe masculin, o l'âge, en particulier l'adolescence et la sénescence, o certaines périodes de vulnérabilité (phase prémenstruelle chez la femme,

période estivale, etc.).

IV.E.2.b- Les facteurs de vulnérabilité

On appelle « facteur de vulnérabilité » des éléments majorant les facteurs de risque précédemment décrits et pouvant contribuer, dans certaines circonstances, à favoriser un passage à l'acte suicidaire sous l'influence de facteurs précipitants. Il s'agit d'événements de la biographie passée, survenus souvent au cours de l’enfance, de pertes parentales précoces, de carences affectives, de violence, de maltraitance ou de sévices, etc.

IV.E.2.c- Les facteurs précipitants

On appelle facteurs précipitants, des circonstances précédant de peu le passage à l'acte ou déterminantes dans la crise suicidaire : des événements de vie négatifs, tels une séparation, une maladie, un échec, etc. Il s'agit parfois d'événements anodins pour un regard extérieur mais qui revêtent une importance affective d'autant plus grande pour la personne qu'ils réactualisent, à un moment donné, des problématiques liées au passé du sujet, sous-tendues par les facteurs de vulnérabilité précédemment décrits.


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IV.E.2.d- Les facteurs de protection

Il s'agit essentiellement de facteurs psychosociaux, comme un soutien familial et social de bonne qualité, le fait d'avoir des enfants, des relations amicales diversifiées, etc.

IV.F- Notre étude et ses limites

Notre travail sur les trois décès par suicide est inspiré de l’autopsie psychologique mais n’en a pas la rigueur méthodologique, la démarche étant forcément différente dans le contexte d’une expertise en milieu professionnel.

IV.F.1- L'autopsie psychologique

C’est une méthode née aux Etats-Unis dans les années 1960, dont le but initial était d'élucider les origines des décès pour lesquelles un suicide était suspecté. Elle repose sur une enquête a posteriori, conduite sur la base de l'interrogatoire des proches, l'analyse des sources médicales, le recueil d'informations concernant les antécédents familiaux et personnels, la psychologie de la personne décédée, son style de vie, ses relations et les événements ayant précédé la mort.

IV.F.2- Notre étude

Notre étude a consisté en une rencontre des collègues et une étude des conditions de travail au moment du décès des trois salariés décédés. Une rencontre des familles, frères, sœur et père dans un cas, conjoint pour les deux autres situations. Nous n’avons pas eu accès au dossier médical des patients et nous n’avons pas non plus évoqué de façon exhaustive l’histoire familiale de chaque salarié décédé. Notre point de vue est donc forcément parcellaire, les données sur l’histoire du sujet et son style de vie n’étant obtenues que sur un seul entretien avec la famille. Nous avons, au cours de ce travail, adopté une écoute de clinicien, c’est-à-dire sans hypothèse préalable. Nous nous sommes fixé pour objectif de repérer d’éventuelles situations de travail à risque pour les 3 salariés décédés.


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IV.F.3- La méthodologie de travail

Sur le plan professionnel Nous avons procédé à une étude documentaire sur le parcours professionnel, l’activité et nous avons consulté les trois derniers entretiens d’évaluation. Nous avons rencontré les médecins du travail dans le cadre de la déontologie et du respect du secret médical.

Sur le plan personnel Nous avons consulté des mails et des écrits. Nous avons mené un entretien avec les proches. Liste des matériaux - Des interviews dans l’environnement professionnel ; - Une rencontre avec le cercle familial ou le conjoint ; - Des rencontres avec les RH ; - Un échange avec la médecine du travail ; - La consultation de documents RH (bilan et entretien annuel) ; - La consultation du dossier CPAM ; - La consultation d’écrit des salariés décédés (mails, carnets, etc.). Monsieur BA 13 entretiens avec l’encadrement et les collègues. Un entretien avec son épouse. Le Responsable Ressources Humaines en retraite n’a pas été rencontré. Monsieur T Un entretien avec le Responsable Ressources Humaines. 10 entretiens avec l’encadrement et les collègues. Un entretien avec son père et ses frères et sœur. Monsieur D Un entretien avec le Responsable Ressources Humaines. 9 entretiens avec l’encadrement et les collègues. Un entretien avec son épouse.


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IV.G- L’analyse des trois suicides

Suivant une décision intervenue en CHSCT, et en accord avec la Direction, il a été décidé de ne remettre aucun écrit sur cette partie et de faire une présentation uniquement orale de l’analyse des trois cas de suicide, afin de préserver la confidentialité et de respecter la vie privée des familles et des proches des salariés décédés.


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-V-

Les résultats du questionnaire


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V.A- Le questionnaire

Un questionnaire a été adressé à l’ensemble des salariés du Technocentre. Ce questionnaire visait à évaluer le niveau de risque (en utilisant comme indicateur la prévalence du job strain) et à étudier les facteurs de risque liés à l’organisation du travail. Il comporte plusieurs dimensions. Les premières dimensions correspondent aux modèles de KARASEK et de SIEGRIST. Elles sont constituées de questions relatives à la « demande psychologique », à la « latitude décisionnelle », au « soutien social » et à la « reconnaissance ». Ces ensembles de questions ont fait l’objet de validations scientifiques. Surtout, leur traitement permet de produire des indicateurs qui peuvent être comparés avec des valeurs de référence, afin de situer la population du Technocentre par rapport, par exemple, à la population nationale. Les autres dimensions permettent, pour certaines, d’établir des scores comme pour les dimensions de KARASEK et SIEGRIST, pour d’autres, de mieux cerner la perception des salariés quant à différents aspects de l’activité (temps de travail, contraintes professionnelles, etc.). Une partie de ces questions a été élaborée avec le CHSCT.

V.B- Taux de réponse au questionnaire

Sur l’ensemble des salariés Renault à qui le questionnaire a été adressé, 62,7 % ont répondu au questionnaire, ce qui est très satisfaisant sur le plan statistique et montre que la plupart se sont sentis concernés par la démarche. Les salariés prestataires ont moins répondu au questionnaire, ce qui peut s’expliquer de plusieurs manières. Deux nous semblent avoir joué un rôle prépondérant. Tout d’abord, il semblerait que les salariés n’aient pas tous reçu le questionnaire dans des conditions favorables (délai, information, etc.). Ensuite, dans certaines entreprises, la lecture et l’écriture ont constitué une barrière à la compréhension des questions. Au total, 31,15 % des prestataires ont répondu.


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Salariés Technocentre (Renault + prestataires) 11 498 questionnaires adressés

6 506 salariés ont répondu (1ère question) Taux de réponse : 56,58 %

Salariés Renault 9 257 questionnaires envoyés par mail

5 808 salariés ont répondu Taux de réponse : 62,7 %

Salariés prestataires 1 537 questionnaires envoyés par mail

578 ont répondu Taux de réponses : 37,6 %

704 questionnaires adressés sous forme papier

103 questionnaires papier recueillis 17 questionnaires saisis sur Internet Total : 120 salariés ont répondu Taux de réponses : 17,05 %

Au total, 2 241 questionnaires envoyés (mail + papier)

698 salariés ont répondu Taux de réponses : 31,15 %

V.C- Note méthodologique

Les réponses au questionnaire ont été abordées à partir du modèle de KARASEK, particulièrement intéressant du point de vue des risques psychosociaux.


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Ce modèle permet de mettre en évidence des liens entre différents facteurs et les trois dimensions que sont la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social. Il permet également d’étudier les corrélations avec les dimensions combinées. En croisant la demande psychologique et la latitude décisionnelle, nous obtenons ainsi 4 profils du point de vue du travail vécu :

- Le travail sous tension ou travail tendu (job strain), - Le travail actif, - Le travail détendu, - Le travail passif.

D’après l’état actuel des connaissances scientifiques établies à partir d’études de validation du modèle de KARASEK, la population en situation de travail sous tension est une population à risque sur le plan de la santé physique et mentale. Cela ne signifie pas que l’ensemble des risques psychosociaux soit identifiable à partir du questionnaire de KARASEK. Mais nous avons là un instrument qui permet de mettre en perspective un niveau de risque relatif et éventuellement d’identifier quelques-uns des facteurs organisationnels liés.

V.D- Scores

Demande psychologique (DP) La demande psychologique telle qu’elle apparaît à travers les réponses au questionnaire est relativement élevée. La moyenne pour les salariés Renault est de 26,03 (sur une échelle de 9 à 36). Elle n’est que de 21,71 pour la population française (enquête SUMER 2003). Elle reste assez importante si l’on ne considère que la population des cadres et ingénieurs, qui est la catégorie socioprofessionnelle pour laquelle le score est le plus élevé (23,63).

Scores moyens Renault

Dimensions KARASEK EnsembleCadres,

ingénieursIntermédiaires Employés Ouvriers Ensemble

DP (9 à 36) 21,71 23,63 22,26 21,35 20,73 26,03

Population française masculine (SUMER 2003)


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Latitude décisionnelle (LD) La latitude décisionnelle est faible pour un type de population qui dispose généralement d’une autonomie relativement importante. La moyenne n’est que de 68,21 pour Renault, sur une échelle de 24 à 96, alors qu’elle est de 71,70 pour la population française (SUMER 2003). Elle est surtout beaucoup plus faible que ce que l’on trouve chez les cadres et ingénieurs, avec un écart de 10 points (78,98 pour la catégorie des cadres et ingénieurs). Et elle reste nettement plus faible que la catégorie des professions intermédiaires (74,85).

L’observation des moyennes par catégorie permet de voir que ce sont surtout les techniciens ou agents de maîtrise et les ingénieurs ou cadres qui présentent les écarts les plus prononcés. Pour la première catégorie, le score moyen est de 66,40 contre 74,85. Pour la deuxième catégorie, il est de 69,71 contre 78,98 dans la population française. Tableau de moyennes de Qualification (Q) rec

LD

Employé, ouvrier 63,45

Technicien ou agent de maîtrise

66,4

Ingénieur ou cadre 69,71

Cadre dirigeant 74,63

TOTAL 68,21

Soutien social (SS) Le soutien social est légèrement plus faible que ce que l’on trouve dans la population française. La moyenne est de 22,81 pour les salariés Renault, sur une échelle de 8 à 32, alors qu’elle est de 23,72 pour la population française (SUMER 2003). L’écart est plus important si l’on considère la catégorie des cadres et ingénieurs (24,09 / 22,81).




LD (24 à 96) 71,7 78,98 74,85 66,87 68,09 68,21





SS (8 à 32) 23,72 24,09 23,69 23,68 23,62 22,81



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V.E- Prévalence du job strain

Avec le modèle de KARASEK, le niveau de risque d’une population donnée correspond au pourcentage de cette population qui se trouve dans une situation caractérisée par une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle. Ce pourcentage est la « prévalence du job strain ». Le calcul de ce pourcentage s’effectue à partir des médianes obtenues pour chacune des dimensions, qui permettent de dichotomiser la population. Dans toute population statistiquement significative, il y a des individus qui, du point de vue de la perception de la demande psychologique et de la latitude décisionnelle, se trouvent dans une situation de travail tendu. Lorsque ces individus représentent une part de la population plus importante que ce que l’on trouve habituellement, l’hypothèse peut être faite d’un risque accru en rapport avec l’organisation du travail. Il convient alors, dans une logique de correction préventive, de voir quels sont les aspects de cette organisation du travail qui semblent avoir une incidence sur ce niveau de risque.

Job strain

Dans l’ensemble des salariés qui ont répondu à toutes les questions de KARASEK, soit 5 633 salariés, 31,2 % se trouvent dans une situation de travail tendu. Pour apprécier ce niveau de prévalence, nous pouvons nous référer aux travaux de l’INSERM. La prévalence du job strain pour la population française est généralement calculée par sexe et par catégorie socioprofessionnelle. La population la plus proche des salariés Renault du Technocentre est celle des hommes cadres et ingénieurs. Pour cette catégorie, la prévalence du job strain

Faible Forte

Forte 31,20% 24,30%

Faible 25,30% 19,20%

Modèle de KARASEKLatitude décisionnelle (LD)

Demande psychologique

(DP)


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est de 11 % dans le cas de la population française, et de 33,2 % dans le cas du Technocentre. La prévalence du job strain des ingénieurs et cadres hommes est ainsi trois fois plus élevée au Technocentre que dans la popula tion française. Pour la catégorie des techniciens et agents de maîtrise hommes, le niveau est de 18,13 % dans la population française et de 32,1 % dans celle du Techocentre.

Iso-strain La prévalence de l’iso-strain correspond à la part de la population qui se trouve dans une situation de forte demande psychologique et de faible latitude décisionnelle, avec un soutien social faible. Pour cette population, les risques de dégradation de la santé mentale et physique sont renforcés. Cette prévalence est de 22,8 % dans le cas de l’échantillon des salariés Renault ayant répondu au questionnaire.

Dans la catégorie des cadres et ingénieurs hommes, cette prévalence est de 6,55 % pour la population française, et de 23,17 % pour la population du Technocentre. Le niveau de prévalence de l’ iso-strain est plus de trois fois plus élevé. Redressements En raison des écarts entre les structures par sexe de l’échantillon SUMER 2003 et de l’échantillon Renault, nous avons effectué des redressements, de manière à assurer une meilleure comparabilité des données.

Sexe Masculin FémininPopulation mère Renault 81,40% 18,60%Echantillon Renault 79,90% 20,10%Echantillon SUMER 2003 58,16% 41,84%

DP / LD Forte Faible TOTAL

Forte 12,20% 22,88% 35,08%

Faible 5,79% 13,70% 19,49%

TOTAL 17,98% 36,59% 54,57%

Soutien social faible


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Les redressements ne modifient pas les premiers constats. Nous voyons que les niveaux de job strain et d’iso-strain restent très nettement plus élevés que ce que l’on trouve dans la population française, que l’on se réfère au secteur d’activité ou à la catégorie socioprofessionnelle.

Iso-strain (SUMER 2003)Ensemble redressé

Renault

Industrie 15,71Services 13,79

Cadres, ingénieurs 7,24Professions intermédiaires 11,98

22,88

Job strain (SUMER 2003)Ensemble redressé

Renault

Industrie 24,12Services 22,17

Cadres, ingénieurs 12,05Professions intermédiaires 19,50

31,20

Job strain (SUMER 2003) Homme FemmeEnsemble redressé

Industrie 21,96 32,72 24,12Services 20,39 29,26 22,17

Cadres, ingénieurs 11,00 16,24 12,05Professions intermédiaires 18,13 24,93 19,50

Iso-strain (SUMER 2003) Homme FemmeEnsemble redressé

Industrie 14,24 21,53 15,71Services 12,87 17,45 13,79

Cadres, ingénieurs 6,55 10,00 7,24Professions intermédiaires 11,22 15,01 11,98


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D’après ces résultats, le niveau de risque est relativement élevé. Quelles qu’en soient les causes (organisation du Technocentre, secteur de la conception automobile, contexte économique, etc.), il apparaît nécessaire de chercher à identifier les facteurs organisationnels liés, afin de prendre des mesures allant dans le sens d’une amélioration des conditions de travail et d’une diminution des risques psychosociaux. Pour bien appréhender les situations de job strain, il convient de dégager, à travers des tableaux croisés, ce qui caractérise cette population par rapport aux autres profils. L’intérêt de ces tableaux croisés avec la variable constituée de modalités qui correspondent aux différents profils de travail vécu est de pouvoir analyser les caractéristiques de la population en situation de job strain, mais aussi de la situer par rapport aux trois autres profils, et notamment de voir quand la corrélation tient à une combinaison de dimensions et quand elle tient à une dimension en particulier. Par exemple, si la prévalence est la même pour le profil de travail sous tension et pour celui de travail actif, et qu’elle se distingue nettement des deux autres profils, cela permet de dire que seule la demande psychologique joue, et non la combinaison entre la demande psychologique et la latitude décisionnelle.


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V.F- Les variables indépendantes

La plupart des variables indépendantes sont peu explicatives du niveau de job strain. Le sexe, l’âge, la situation familiale sont peu liés aux profils de KARASEK. Sexe/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,1% ( 19) 1,2% ( 17) 1,0% ( 14) 0,6% ( 7) 1,0% ( 57)

Féminin 18,0% ( 316) 18,8% ( 258) 23,7% ( 338) 20,4% ( 220) 20,1% (1132)

Masculin 80,9% (1423) 79,9% (1094) 75,3% (1075) 79,0% ( 852) 78,9% (4444)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

Âge (fichier R) rec/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

50 ans et + 25,6% ( 450) 20,5% ( 280) 26,2% ( 374) 22,6% ( 244) 23,9% (1348)

40 à 49 ans 30,7% ( 540) 28,6% ( 392) 24,1% ( 344) 23,2% ( 250) 27,1% (1526)

30 à 39 ans 31,9% ( 561) 36,7% ( 503) 26,8% ( 383) 29,1% ( 314) 31,3% (1761)

Moins de 30 ans 11,8% ( 207) 14,2% ( 194) 22,8% ( 326) 25,1% ( 271) 17,7% ( 998)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

Situation familiale/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,5% ( 26) 1,4% ( 19) 2,0% ( 28) 1,3% ( 14) 1,5% ( 87)

Je vis en couple sans enfant à charge résidant à domicile

24,9% ( 438) 24,8% ( 340) 27,0% ( 385) 28,9% ( 312) 26,2% (1475)

Je vis en couple avec un ou des enfant(s) à charge résidant à domicile

54,8% ( 963) 57,6% ( 789) 47,2% ( 674) 49,8% ( 537) 52,6% (2963)

Je vis seul(e) sans enfant à charge résidant à domicile

15,7% ( 276) 13,6% ( 186) 20,2% ( 288) 18,3% ( 197) 16,8% ( 947)

Je vis seul(e) avec un ou des enfant(s) à charge résidant à domicile

3,1% ( 55) 2,6% ( 35) 3,6% ( 52) 1,8% ( 19) 2,9% ( 161)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)


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Enfants à charge (rec)/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 30,4% ( 534) 28,2% ( 386) 35,1% ( 501) 32,1% ( 346) 31,4% (1767)

3 et + 10,8% ( 190) 14,3% ( 196) 7,9% ( 113) 9,7% ( 105) 10,7% ( 604)

2 26,8% ( 471) 28,0% ( 383) 22,4% ( 319) 24,4% ( 263) 25,5% (1436)

1 18,4% ( 324) 15,5% ( 212) 18,3% ( 261) 16,4% ( 177) 17,3% ( 974)

0 13,6% ( 239) 14,0% ( 192) 16,3% ( 233) 17,4% ( 188) 15,1% ( 852)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

La fonction statutaire joue un rôle un peu plus significatif, mais uniquement au niveau de la combinaison de la demande psychologique et de la latitude décisionnelle. Les différences sont en effet marquées entre la situation de travail actif et celle de travail passif, mais peu entre la situation de job strain et celle de travail détendu. Niveau d'études (rec)/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,4% ( 24) 1,0% ( 14) 1,1% ( 15) 0,9% ( 10) 1,1% ( 63)

DEA, doctorat, diplôme d'ingénieur 44,4% ( 781) 60,4% ( 827) 28,2% ( 403) 51,7% ( 558) 45,6% (2569)

Bac + 3 ou bac + 4 (Licence, maîtrise, etc.) 8,9% ( 156) 7,7% ( 106) 14,2% ( 202) 11,6% ( 125) 10,5% ( 589)

Bac + 2 (BTS, DEUG, etc.) 24,8% ( 436) 17,7% ( 242) 27,9% ( 398) 18,7% ( 202) 22,7% (1278)

Bac 7,5% ( 132) 5,5% ( 75) 8,4% ( 120) 6,0% ( 65) 7,0% ( 392)

Inf. bac 13,0% ( 229) 7,7% ( 105) 20,3% ( 289) 11,0% ( 119) 13,2% ( 742)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

Statut (fichier) rec/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,0% ( 0) 0,1% ( 1) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 0,0% ( 1)

ETAM 46,5% ( 817) 30,8% ( 422) 66,6% ( 950) 41,1% ( 444) 46,7% (2633)

Cadre 51,0% ( 896) 62,4% ( 854) 32,0% ( 457) 52,8% ( 570) 49,3% (2777)

Cadre sup et dir 2,6% ( 45) 6,7% ( 92) 1,4% ( 20) 6,0% ( 65) 3,9% ( 222)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

Fonction d'encadrement/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,6% ( 28) 1,5% ( 21) 1,3% ( 19) 1,1% ( 12) 1,4% ( 80)

Non 73,1% (1285) 59,2% ( 811) 86,6% (1236) 72,1% ( 778) 73,0% (4110)

Oui 25,3% ( 445) 39,2% ( 537) 12,1% ( 172) 26,8% ( 289) 25,6% (1443)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)


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Niveau de rémunération (rec)/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,9% ( 33) 1,9% ( 26) 2,0% ( 29) 1,9% ( 21) 1,9% ( 109)

Moins de 2500 euros 38,0% ( 668) 22,9% ( 314) 56,1% ( 801) 37,0% ( 399) 38,7% (2182)

Entre 2500 et 3499 euros 34,1% ( 600) 37,5% ( 513) 28,5% ( 407) 33,0% ( 356) 33,3% (1876)

Entre 3500 et 5000 euros 19,7% ( 346) 26,3% ( 360) 10,4% ( 149) 18,4% ( 199) 18,7% (1054)

Plus de 5000 euros 6,3% ( 111) 11,4% ( 156) 2,9% ( 41) 9,6% ( 104) 7,3% ( 412)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

L’ancienneté semble jouer légèrement par rapport à la demande psychologique : les salariés en situation de travail passif ou de travail détendu ont une ancienneté moindre que les salariés dans une situation de forte demande psychologique. Ancienneté employeur (rec)/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,0% ( 17) 1,0% ( 14) 0,8% ( 12) 0,6% ( 7) 0,9% ( 50)

Depuis moins de 3 ans 7,4% ( 130) 8,6% ( 118) 15,6% ( 222) 18,1% ( 195) 11,8% ( 665)

Depuis 3 à 5 ans 10,8% ( 189) 9,9% ( 135) 13,7% ( 196) 12,9% ( 139) 11,7% ( 659)

Depuis 5 à 10 ans 19,1% ( 336) 23,4% ( 320) 13,9% ( 198) 16,9% ( 182) 18,4% (1036)

Depuis plus de 10 ans 61,8% (1086) 57,1% ( 782) 56,0% ( 799) 51,5% ( 556) 57,2% (3223)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

La comparaison des directions d’affectation permet de voir que des différences significatives existent. La population en job strain varie entre 20 % de l’effectif des répondants (DREAM) et près de 45 % (Achats). Nous verrons que ces constats recoupent les données recueillies dans le cadre de l’enquête qualitative. Pour expliquer ces écarts, il conviendrait néanmoins d’aller plus loin dans le traitement des résultats du questionnaire, afin de voir notamment si certaines fonctions ou certains métiers sont plus affectés que d’autres.


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Directions V2/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

DA - DIR DES ACHATS DIR RNPO 44,1% ( 197) 23,0% ( 103) 22,8% ( 102) 10,1% ( 45) 100% ( 447)

DCG - DIR DU CONTROLE DE GESTION

42,3% ( 55) 18,5% ( 24) 22,3% ( 29) 16,9% ( 22) 100% ( 130)

DGA 3P - DIR PLAN.PRODUIT 41,3% ( 38) 26,1% ( 24) 17,4% ( 16) 15,2% ( 14) 100% ( 92)

DGA IQ - DSIR - D.S.I.R 38,0% ( 46) 25,6% ( 31) 21,5% ( 26) 14,9% ( 18) 100% ( 121)

DGA IQ - DDIV - DIR ING. EQUIPEMENTS CARROSSERIE

36,5% ( 150) 29,9% ( 123) 20,0% ( 82) 13,6% ( 56) 100% ( 411)

DGA IQ - DDIV - Direction et Dpt IVD 36,4% ( 20) 21,8% ( 12) 27,3% ( 15) 14,5% ( 8) 100% ( 55)

DGA IQ - DDIV - DIR ING. EQUIPEMENTS SYSTEMES CHASSIS

36,2% ( 89) 27,2% ( 67) 21,5% ( 53) 15,0% ( 37) 100% ( 246)

DDI - DIR DU DESIGN INDUSTRIEL 34,4% ( 44) 19,5% ( 25) 25,0% ( 32) 21,1% ( 27) 100% ( 128)

DGA IQ - DDIV - DIR DES METHODES D'INGENIERIE

33,9% ( 38) 16,1% ( 18) 28,6% ( 32) 21,4% ( 24) 100% ( 112)

DGA CEDEVU 33,2% ( 75) 19,9% ( 45) 26,5% ( 60) 20,4% ( 46) 100% ( 226)

DGA IQ - DDIV - CTRE REALISATION PROTOTYPES

32,8% ( 65) 18,2% ( 36) 32,8% ( 65) 16,2% ( 32) 100% ( 198)

DGA IQ - DDIV - DIR ING. ARCHITECTURE ET MONTAGE

31,7% ( 117) 27,4% ( 101) 24,4% ( 90) 16,5% ( 61) 100% ( 369)

TOTAL 31,2% (1758) 24,3% (1369) 25,3% (1427) 19,2% (1079) 100% (5633)

DGA FL - DIRECTION DE LA LOGISTIQUE

30,5% ( 84) 29,5% ( 81) 24,0% ( 66) 16,0% ( 44) 100% ( 275)

DGA IQ - DDIV - DIR ING. ELECTRIQUE SYST.ELECTRONIQUE

28,9% ( 127) 25,7% ( 113) 23,6% ( 104) 21,8% ( 96) 100% ( 440)

DGA IQ - DDIV - DIR ING. CAISSE ASS PEINTE

28,8% ( 170) 26,1% ( 154) 27,2% ( 161) 17,9% ( 106) 100% ( 591)

SG, DG, DGA, Régions et Expatriés 28,6% ( 38) 28,6% ( 38) 24,1% ( 32) 18,8% ( 25) 100% ( 133)

DGA IQ - DDIV - DIR QUALITE FIABILITE INCIDENTOLOGIE

28,4% ( 25) 20,5% ( 18) 31,8% ( 28) 19,3% ( 17) 100% ( 88)

DGA IQ - DAPP 27,5% ( 137) 24,5% ( 122) 30,1% ( 150) 17,9% ( 89) 100% ( 498)

DGA FL - DIR PERFORMANCE SYSTEMES INDUSTRIELS

26,3% ( 71) 24,4% ( 66) 25,6% ( 69) 23,7% ( 64) 100% ( 270)

DGA IQ - DDIV - Fonctions support 25,2% ( 29) 21,7% ( 25) 27,0% ( 31) 26,1% ( 30) 100% ( 115)

DGA FL - Autres 24,5% ( 27) 18,2% ( 20) 28,2% ( 31) 29,1% ( 32) 100% ( 110)

DGA IQ - DIM 22,6% ( 7) 22,6% ( 7) 22,6% ( 7) 32,3% ( 10) 100% ( 31)

DGA IQ - DQ 21,9% ( 21) 13,5% ( 13) 26,0% ( 25) 38,5% ( 37) 100% ( 96)

DGA IQ - DREAM 19,6% ( 88) 22,7% ( 102) 26,9% ( 121) 30,9% ( 139) 100% ( 450)


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V.G- La reconnaissance

La reconnaissance est une dimension du modèle de SIEGRIST. Ce dernier montre comment le rapport entre efforts et reconnaissance peut avoir des répercussions sur la santé mentale et physique des salariés. Nous avons ici considéré la reconnaissance comme une dimension parmi d’autres, avec l’intention de voir si la perception de la reconnaissance dépend du profil de KARASEK dans lequel le salarié se trouve. Nous constatons que les salariés en situation de job strain expriment un niveau de reconnaissance relativement faible : 76 % d’entre eux se situent à un niveau équivalent ou inférieur à la médiane, alors qu’ils sont 24 % dans le cas du travail détendu et autour de 50 % dans les cas du travail actif et du travail passif. Prof ils de KARASEK Score reconnaissance sociale

Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,4% ( 25) 1,2% ( 16) 2,4% ( 34) 1,6% ( 17) 1,6% ( 92)

31 à 44 22,6% ( 398) 51,9% ( 710) 44,3% ( 632) 74,1% ( 799) 45,1% (2539)

11 à 30 75,9% (1335) 47,0% ( 643) 53,3% ( 761) 24,4% ( 263) 53,3% (3002)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

Ces résultats permettent de dire que la reconnaissance dépend de la combinaison de la demande psychologique et de la latitude décisionnelle. Lorsque la demande psychologique est forte et que la latitude décisionnelle est faible, la prévalence d’une reconnaissance insuffisante est très élevée (76 %). Lorsque la demande psychologique est faible et que la latitude décisionnelle est forte, la prévalence d’une reconnaissance insuffisante est très faible (24 %). Lorsque la demande psychologique est forte mais que la latitude décisionnelle est élevée, ou lorsque la demande psychologique est faible mais que la latitude décisionnelle est elle aussi faible, la prévalence d’une reconnaissance insuffisante est moyenne. Ce constat renforce l’hypothèse selon laquelle un déficit de reconnaissance présente des risques psychosociaux significatifs, et laisse entendre qu’une amélioration de la reconnaissance peut avoir un effet positif en matière de prévention de ces risques. Nous voyons également que l’autonomie décisionnelle semble plus déterminante que la demande psychologique. Dans un contexte d’augmentation de la charge de travail tel qu’il existe actuellement au sein du Technocentre, il apparaît a insi qu’un plan d’action centré sur les questions de la reconnaissance et de l’autonomie décisionnelle pourrait réduire de manière significa tive les risques de dégradation de la santé mentale et physique des sal ariés concernés.


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Afin de mieux cibler les aspects de la reconnaissance qui semblent poser le plus de problèmes, nous pouvons examiner une à une les questions afférentes. Ces questions portent aussi bien sur le sentiment de respect dans les relations avec les collègues et la hiérarchie, que sur la promotion professionnelle ou la sécurité de l’emploi. Elles renvoient à la fois au sentiment général que peuvent avoir les salariés de l’ambiance, des possibilités d’évolution, qu’à la manière dont les salariés mettent en relation les efforts qu’ils fournissent et les retours dont ils bénéficient. La reconnaissance affective

Concernant le respect, nous voyons que les salariés, d’une manière générale, se sentent plus respectés par leurs collègues (91 % de satisfaits) que par leur hiérarchie (68,5 % de satisfaits), ce qui n’a rien d’étonnant au regard de ce que l’on trouve ailleurs. La comparaison des figures de KARASEK permet de constater que dans les deux cas (qu’il s’agisse des collègues ou des supérieurs hiérarchiques), la satisfaction est plus faible pour les salariés en situation de job strain que pour les autres. Mais les différences sont plu s prononcées avec les relations hiérarchiques qu’avec les relations entre collègues. En situation de job strain, 85 % des salariés sont satisfaits du respect des collègues, alors que l’on est à un niveau entre 91 % et 96 % pour les autres. Dans le cas du respect des supérieurs hiérarchiques, seuls 50 % des salariés en situation de job strain sont satisfaits, alors que l’on se situe entre 72 % et 86 % pour les autres.

Respect de mes supérieurs/DP et LD rec


Non réponse 0,0% ( 0) 0,1% ( 1) 0,1% ( 1) 0,1% ( 1) 0,1% ( 3)

Pas d'accord 50,2% ( 883) 24,7% ( 338) 28,3% ( 404) 13,6% ( 147) 31,5% (1772)

D'accord 49,8% ( 875) 75,2% (1030) 71,6% (1022) 86,3% ( 931) 68,5% (3858)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

30. Je reçois le respect que je mérite de mes supérieurs

Respect de mes collègues/DP et LD rec


Non réponse 0,2% ( 3) 0,1% ( 1) 0,4% ( 5) 0,2% ( 2) 0,2% ( 11)

Pas d'accord 14,8% ( 261) 6,1% ( 83) 8,9% ( 127) 3,5% ( 38) 9,0% ( 509)

D'accord 85,0% (1494) 93,9% (1285) 90,7% (1295) 96,3% (1039) 90,8% (5113)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

31. Je reçois le respect que je mérite de mes collègues


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En examinant les questions du soutien dans les situations difficiles et du fait d’être ou non traité injustement à son travail, nous voyons une répartition qui rejoint le tableau sur le score global de la reconnaissance. Les salariés en situation de job strain et ceux en situation de travail détendu s’opposent, ceux qui sont dans le cas du travail actif ou du travail passif se situent entre les deux. La liaison s’effectue donc avec les deux dimensions (demande psychologique et latitude décisionnelle) et se cumule. Surtout, nous voyons que le problème semble plus être une question de soutien que de traitement injuste. Plus d’un tiers des salariés considèrent qu’ils ne bénéficient pas d’un soutien satisfaisant dans les situations difficiles. Pour les salariés en job strain , ils sont 55 % à manquer de soutien dans les situations difficiles, alors qu’ils ne son t que 27 % à considérer qu’ils sont traités injustement à leur travail.

Soutien dans les situations difficiles/DP et LD rec


Non réponse 0,1% ( 1) 0,2% ( 3) 0,2% ( 3) 0,1% ( 1) 0,1% ( 8)

Pas d'accord 54,8% ( 964) 35,7% ( 489) 30,5% ( 435) 15,4% ( 166) 36,5% (2054)

D'accord 45,1% ( 793) 64,1% ( 877) 69,3% ( 989) 84,5% ( 912) 63,4% (3571)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

32. Au travail, je bénéficie d'un soutien satisfaisant dans les situations difficiles

Traitement injuste/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,3% ( 6) 0,4% ( 5) 0,3% ( 4) 0,1% ( 1) 0,3% ( 16)

Pas d'accord 72,6% (1277) 88,2% (1207) 86,6% (1236) 94,7% (1022) 84,2% (4742)

D'accord 27,0% ( 475) 11,5% ( 157) 13,1% ( 187) 5,2% ( 56) 15,5% ( 875)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

33. On me traite injustement à mon travail

Le rapport à l’avenir Sur le plan du rapport à l’avenir, nous voyons que les problèmes de reconnaissance tiennent essentiellement à la faible sse des perspectives de promotion. Si la majorité des salariés estiment que leurs pers pectives de promotions sont faibles, ils sont 77 % pour ceux qu i sont en situation de job strain , alors qu’ils ne sont que 43 % pour ceux en situat ion de travail détendu.


59

Perspectives de promotion/DP et LD rec


Non réponse 0,2% ( 4) 0,2% ( 3) 0,5% ( 7) 0,4% ( 4) 0,3% ( 18)

Pas d'accord 23,2% ( 408) 45,6% ( 624) 32,8% ( 468) 57,0% ( 615) 37,5% (2115)

D'accord 76,6% (1346) 54,2% ( 742) 66,7% ( 952) 42,6% ( 460) 62,1% (3500)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

35. Mes perspectives de promotion sont faibles

Concernant les deux autres questions relatives au rapport à l’avenir, la majorité des salariés, quel que soit le profil, estiment que leur sécurité d’emploi n’est pas menacée et qu’aucun changement indésirable n’apparaît. Néanmoins, pour les salariés en situation de job strain, ils sont quand même 44 % à vivre ou à s’attendre à vivre un changement indésirable dans leur travail.

Sécurité d'emploi/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,3% ( 5) 0,2% ( 3) 0,4% ( 6) 0,5% ( 5) 0,3% ( 19)

Pas d'accord 72,4% (1272) 85,5% (1171) 81,2% (1159) 90,4% ( 975) 81,3% (4577)

D'accord 27,4% ( 481) 14,2% ( 195) 18,4% ( 262) 9,2% ( 99) 18,4% (1037)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

36. Ma sécurité d'emploi est menacée

Changement indésirable/DP et LD rec


Non réponse 0,3% ( 5) 0,4% ( 5) 0,4% ( 6) 0,1% ( 1) 0,3% ( 17)

Pas d'accord 55,3% ( 972) 72,4% ( 991) 76,9% (1098) 88,7% ( 957) 71,3% (4018)

D'accord 44,4% ( 781) 27,2% ( 373) 22,6% ( 323) 11,2% ( 121) 28,4% (1598)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

34. Je suis en train de vivre ou je m'attends à vivre un changement indésirable dans ma situation de travail

La reconnaissance institutionnelle La reconnaissance professionnelle revêt deux aspects, l’une centrée sur l’adéquation entre les compétences acquises lors de sa formation initiale et le poste occupé, l’autre centrée sur les retours liés aux efforts fournis. Concernant le poste occupé , nous voyons que la répartition des réponses en fonction du profil de KARASEK n’est plus la même que tout à l’heure. Sur ce point, c’est essentiellement la latitude décisionnelle qui semble jouer un


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rôle . Les salariés qui ont une latitude décisionnelle relativement faible, qu’ils soient en situation de forte demande psychologique (job strain) ou en situation de faible demande psychologique (travail passif), sont plus nombreux que les autres à considérer que leur position professionnelle ne correspond pas bien à leur formation. Néanmoins, y compris dans ce cas de faible latitude décisionnelle, ils sont une grande majorité (66 %) à estimer que leur poste actuel correspond bien à leur formation initiale.

Position professionnelle et formation/DP et LD rec


Non réponse 0,2% ( 4) 0,1% ( 1) 0,3% ( 4) 0,3% ( 3) 0,2% ( 12)

Pas d'accord 36,2% ( 636) 18,3% ( 251) 31,6% ( 451) 12,5% ( 135) 26,1% (1473)

D'accord 63,6% (1118) 81,6% (1117) 68,1% ( 972) 87,2% ( 941) 73,6% (4148)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

37. Ma position professionnelle actuelle correspond bien à ma formation

Par rapport aux efforts fournis, trois aspects étaient abordés : l’estime, les perspectives de promotion et le salaire. Globalement, l’estime pose moins de problèmes que la promotion et le salaire. Les salariés satisfaits sont 56 % dans le cas de l’estime, 37 % dans celui des perspectives de promotion et 33 % pour ce qui est du salaire. Dans les trois cas, nous constatons que les deux dimensions (demande psychologique et latitude décisionnelle) jouent un rôle. Seuls les salariés « détendus » présentent des niveaux de satisfaction assez élevés. En comparant profil par profil les pourcentages obtenus pour les trois aspects de la reconnaissance professionnelle, nous voyons que la question de la promotion est quasiment aussi importante dans le cas des salariés « tendus » et des salariés « passifs » que celle du salaire (respectivement 21,4 / 22,5 et 36,7 / 35,5 de satisfaits). Pour les salariés « actifs » et « détendus », le salaire génère plus d’insatisfaction que la promotion (32,7 / 41,8 et 49,3 / 58,2). Nous pouvons en déduire, si nous considérons le travailleur « détendu » comme une référence en matière de conditions de travail, que les salariés « tendus » souffrent essentiellement d’un manque de reconnaissance promo tionnelle (qui inclut à la fois une perspective d’augmentation salariale et de reconnaissance symbolique).

Respect et mérite / efforts/DP et LD rec


Non réponse 0,3% ( 6) 0,3% ( 4) 0,6% ( 9) 0,5% ( 5) 0,4% ( 24)

Pas d'accord 65,1% (1144) 38,7% ( 530) 40,2% ( 573) 19,2% ( 207) 43,6% (2454)

D'accord 34,6% ( 608) 61,0% ( 835) 59,2% ( 845) 80,4% ( 867) 56,0% (3155)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

38. Vu les efforts que je fournis, je reçois tout le respect et l'estime que je mérite à mon travail


61

Perspectives de promotion / efforts/DP et LD rec


Non réponse 0,1% ( 1) 0,2% ( 3) 0,9% ( 13) 0,6% ( 7) 0,4% ( 24)

Pas d'accord 78,5% (1380) 58,0% ( 794) 62,4% ( 890) 41,1% ( 444) 62,3% (3508)

D'accord 21,4% ( 377) 41,8% ( 572) 36,7% ( 524) 58,2% ( 628) 37,3% (2101)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

39. Vu les efforts que je fournis, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes

Salaire / efforts/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,3% ( 6) 0,1% ( 2) 0,8% ( 12) 0,5% ( 5) 0,4% ( 25)

Pas d'accord 77,1% (1356) 67,1% ( 919) 63,6% ( 908) 50,2% ( 542) 66,1% (3725)

D'accord 22,5% ( 396) 32,7% ( 448) 35,5% ( 507) 49,3% ( 532) 33,4% (1883)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

40. Vu les efforts que je fournis, mon salaire est satisfaisant

V.H- Le sens du travail

Les salariés en situation de travail tendu se situent dans la moyenne par rapport à l’importance du travail dans leur vie. Il n’y a donc pas de surinvestissement personnel pour cette catégorie de salariés. Ils se situent très nettement en-dessous des salariés en travail actif.

Importance du travail/DP et LD rec


Non réponse 0,5% ( 9) 0,7% ( 9) 0,8% ( 11) 0,6% ( 6) 0,6% ( 35)

Pas d'accord 37,0% ( 651) 27,5% ( 376) 46,7% ( 666) 32,2% ( 347) 36,2% (2040)

D'accord 62,5% (1098) 71,9% ( 984) 52,6% ( 750) 67,3% ( 726) 63,2% (3558)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

42. Mon travail est une des choses les plus importantes dans ma vie

En examinant les réponses sur l’intérêt du travail, nous voyons qu’il y a une corrélation très nette avec la latitude décisionnelle. Si globalement les salariés


62

considèrent à 78 % que les tâches qui leur sont con fiées sont intéressantes, cette proportion est de plus de 90 % pour le travail actif et le travail détendu, et de 64 % pour le travail tendu. Ceci peut être compris de deux manières. Selon la première, les tâches seraient jugées intéressantes à partir du moment où elles pourraient s’exécuter avec une latitude décisionnelle suffisante. La solution consisterait alors à laisser plus de latitude décisionnelle aux salariés. Selon la seconde, ce serait l’intérêt des tâches qui expliquerait le sentiment d’avoir une latitude décisionnelle suffisante. Il faudrait alors s’intéresser à la répartition des tâches en fonction de leur intérêt subjectif.

Intérêt des tâches/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,4% ( 7) 0,3% ( 4) 0,5% ( 7) 0,5% ( 5) 0,4% ( 23)

Pas d'accord 35,6% ( 626) 8,4% ( 115) 29,6% ( 423) 5,3% ( 57) 21,7% (1221)

D'accord 64,0% (1125) 91,3% (1250) 69,9% ( 997) 94,3% (1017) 77,9% (4389)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

43. Les tâches que l'on me confie sont intéressantes et correspondent à mes attentes

Concernant la reconnaissance promotionnelle passée, nous aurions pu obtenir des résultats différents et avoir une majorité de salariés considérant ne pas avoir été reconnus à leur juste valeur, comme cela se trouve dans de nombreuses entreprises. Les salariés sont ici partagés 50 / 50. En comparant les profils de KARASEK, nous voyons que les salariés en situation de travail tendu souffrent nettement plus que les autres d’un manque de reconnaissance promotionnelle. Ils ne sont en effet plus que 36,5 % à être satisfaits, alors que ce taux est de 65,7 % dans le cas du travail dé tendu.

Reconnaissance promotionnelle/DP et LD rec


Non réponse 0,3% ( 5) 0,4% ( 5) 1,0% ( 14) 0,7% ( 8) 0,6% ( 32)

Pas d'accord 63,3% (1112) 43,0% ( 588) 51,1% ( 729) 33,5% ( 362) 49,5% (2791)

D'accord 36,5% ( 641) 56,7% ( 776) 47,9% ( 684) 65,7% ( 709) 49,9% (2810)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

44. Ces dernières années, j'ai été reconnu(e) au niveau promotionnel à ma juste valeur

Les salariés sont globalement satisfaits des conditions dans lesquelles ils exercent leur activité. Néanmoins, plus la demande psychologique est forte, plus la proportion de salariés satisfaits diminue. La latitude décisionnelle joue également un rôle, mais dans une moindre mesure.


63

Mauvaises conditions/DP et LD rec


Non réponse 0,3% ( 5) 0,3% ( 4) 0,7% ( 10) 0,5% ( 5) 0,4% ( 24)

Pas d'accord 43,9% ( 771) 24,3% ( 333) 17,0% ( 242) 7,6% ( 82) 25,4% (1428)

D'accord 55,9% ( 982) 75,4% (1032) 82,3% (1175) 91,9% ( 992) 74,2% (4181)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

45. Les conditions dans lesquelles j'exerce mon activité professionnelle sont plutôt bonnes

Quand il est demandé aux salariés de se projeter dans l’avenir, l’optimisme est moins présent, excepté pour les salariés en travail détendu, qui sont près de 60 % à penser que leur situation va s’améliorer dans les mois et les années à venir. Le pessimisme est particulièrement marqué chez les salariés en situation de travail tendu, avec 75 % d’entre eux q ui ne pensent pas connaître une amélioration de leur situation profes sionnelle. Les deux autres profils sont à peu près au même niveau, avec environ 40 % d’optimistes.

Amélioration de la situation/DP et LD rec


Non réponse 0,5% ( 9) 0,4% ( 6) 1,3% ( 18) 1,2% ( 13) 0,8% ( 46)

Pas d'accord 75,3% (1323) 57,9% ( 793) 59,3% ( 846) 39,7% ( 428) 60,2% (3390)

D'accord 24,2% ( 426) 41,6% ( 570) 39,5% ( 563) 59,1% ( 638) 39,0% (2197)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

46. Je pense que ma situation professionnelle va s'améliorer dans les mois et les années à venir

Le niveau global de motivation est relativement faible. La moitié des salariés estime aller au travail avec moins d’enthousiasme q u’avant. Chez les salariés en situation de job strain , cette proportion atteint 71 %. Il n’y a que pour les salariés en situation de travail détendu q ue la motivation reste très présente. Nous voyons bien ici que la motivation es t liée non seulement à la latitude décisionnelle, mais également à la dema nde psychologique. Une charge de travail trop importante génère de la bais se de motivation.

Baisse de motivation/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,2% ( 3) 0,5% ( 7) 0,8% ( 12) 0,5% ( 5) 0,5% ( 27)

Pas d'accord 28,7% ( 505) 52,4% ( 718) 51,5% ( 735) 73,5% ( 793) 48,8% (2751)

D'accord 71,1% (1250) 47,0% ( 644) 47,7% ( 680) 26,0% ( 281) 50,7% (2855)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

47. Je vais à mon travail avec moins d'enthousiasme qu'avant


64

Une grande majorité de salariés estiment exercer leur métier tel qu’ils le conçoivent. Plus la latitude décisionnelle est élevée, plus c’est le cas. Seule la population en situation de job strain comporte une majorité de salariés insatisfaits sur ce plan.

Exercice du métier/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,2% ( 4) 0,6% ( 8) 0,6% ( 9) 0,4% ( 4) 0,4% ( 25)

Pas d'accord 63,3% (1112) 30,5% ( 417) 41,5% ( 592) 14,3% ( 154) 40,4% (2275)

D'accord 36,5% ( 642) 69,0% ( 944) 57,9% ( 826) 85,4% ( 921) 59,2% (3333)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

48. Dans le cadre de mon activité professionnelle actuelle, j'exerce mon métier tel que je le conçois

Sur la question des objectifs de la hiérarchie et des contraintes que cela peut avoir par rapport aux exigences du métier tel que les salariés le conçoivent, nous retrouvons un schéma de répartition proche de celui observé pour la motivation. Une légère différence entre le profil « travail actif » et le profil « travail passif » laisse penser que la latitude décisionnelle est plus déterminante sur ce point que la demande psychologique. Nous constatons tout de même que 72,6 % des salariés sous tension ont l’impression de travaille r plus pour satisfaire les critères de la hiérarchie que pour répondre aux exi gences du métier.

Exigence métier/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,4% ( 7) 0,5% ( 7) 0,7% ( 10) 0,5% ( 5) 0,5% ( 29)

Pas d'accord 27,0% ( 474) 52,8% ( 723) 47,2% ( 674) 71,9% ( 776) 47,0% (2647)

D'accord 72,6% (1277) 46,7% ( 639) 52,1% ( 743) 27,6% ( 298) 52,5% (2957)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

49. J'ai l'impression de travailler pour satisfaire les critères d'évaluation de la hiérarchie, et non pour répondre aux exigences du métier


65

V.I- Faire bien son travail

A partir des réponses de l’ensemble des salariés, nous pouvons hiérarchiser ce qui constitue, d’un point de vue subjectif, les principales contraintes liées à l’activité, celles qui empêchent d’effectuer correctement son travail. En fonction du degré de contrainte, trois groupes apparaissent :

• Le premier groupe, qui correspond aux contraintes les plus fortes (environ 65 % des salariés sont d’accord pour dire qu’il arrive souvent qu’ils ne puissent pas effectuer correctement leur travail à cause de ces contraintes), est composé des problèmes de temps insuffisant , de sous-effectif et de manque d’informations claires .

• Le deuxième groupe, qui correspond à des contraintes moyennes (environ 40 % de salariés d’accord), renvoie aux outils informatiques, ainsi qu’aux pannes et différents aléas qui peuvent se produire dans le cadre de l’activité.

• Le troisième groupe, qui correspond à un niveau de contrainte faible (environ 25 % des salariés estiment que c’est une contrainte), renvoie à un manque de formation.

La question du manque de temps pour effectuer correctement son travail dépend fortement du niveau de demande psychologique. Les salariés dans une situation de demande psychologique modérée sont environ 40 % à considérer que le temps leur manque. Ceux qui se trouvent dans une situation de demande psychologique forte sont deux fois plus nombreux (e nviron 80 %) à considérer qu’il arrive souvent qu’ils ne puissent pas effectuer correctement leur travail à cause d’un manque de te mps. Sur cette question, il n’y a pas de différence significative entre les salariés en travail tendu (84,1 %) et les salariés en travail actif (81,7 %), ni entre les salariés en travail passif (41 %) et les salariés en travail détendu (39,9 %), ce qui montre que seule la demande psychologique joue un rôle .


66

Faire bien / temps/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,4% ( 7) 0,4% ( 6) 0,6% ( 9) 0,6% ( 6) 0,5% ( 28)

Pas d'accord 15,5% ( 273) 17,8% ( 244) 58,4% ( 833) 59,5% ( 642) 35,4% (1992)

D'accord 84,1% (1478) 81,7% (1119) 41,0% ( 585) 39,9% ( 431) 64,1% (3613)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

51. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je dispose d'un temps insuffisant.

Comme pour la question du temps, la question du sous-effectif dichotomise la population en deux groupes en fonction du niveau de demande psychologique. Si les écarts entre ces deux groupes sont moindres que ce que nous avions pour le manque de temps, ils restent néanmoins importants puisque nous passons d’environ 47 % de salariés d’accord dans le cas d’une faible demande psychologique à environ 80 % dans le cas d’une forte demande psychologique.

Faire bien / sous-effectif/DP et LD rec


Non réponse 0,6% ( 11) 0,9% ( 12) 1,1% ( 15) 0,6% ( 7) 0,8% ( 45)

Pas d'accord 20,0% ( 352) 18,8% ( 258) 52,8% ( 754) 51,4% ( 555) 34,1% (1919)

D'accord 79,4% (1395) 80,3% (1099) 46,1% ( 658) 47,9% ( 517) 65,1% (3669)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

55. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce qu'il y a une situation de sous-effectif.

Ces résultats présentent une certaine cohérence, dans la mesure où l’impression de manquer de temps pour faire son travail correctement et le sentiment d’être confronté à une situation de sous-effectif peuvent être liés. Néanmoins, les écarts constatés entre la population sous forte demande psychologique et celle sous faible demande psycholo gique laissent penser qu’il y a une mauvaise répartition de la charge de travail . Une analyse plus détaillée permettra de voir s’il existe une corrélation avec la fonction, avec le service d’affectation, ou avec d’autres variables plus sociologiques (sexe, âge, ancienneté), ou bien si cela est plutôt lié au management de la charge de travail.


67

Concernant la question des informations dont disposent les salariés, nous voyons qu’elle n’est pas uniquement corrélée à la demande psychologique. Les salariés qui estiment rencontrer le plus souvent de s problèmes d’informations pour effectuer correctement leur tra vail sont ceux en situation de travail tendu, à près de 80 %. Le fait que les salariés en travail actif disposent d’une latitude décisionnelle importante fait baisser ce pourcentage de plus de 15 points, à 63 %. Seuls les salariés en travail détendu considèrent majoritairement que le manque d’informations ne constitue pas une contrainte importante. Le fait que les salariés en situation de travail passif soient 57 % à considérer que le manque d’informations ou de clarté des informations soient une gêne pour effectuer correctement leur travail laisse penser que le problème ne tient pas uniquement à une charge de travail import ante qui empêcherait d’aller chercher l’information .

Faire bien / informations/DP et LD rec


Non réponse 0,5% ( 9) 0,5% ( 7) 0,8% ( 11) 0,6% ( 7) 0,6% ( 34)

Pas d'accord 19,9% ( 350) 36,4% ( 499) 42,2% ( 602) 56,7% ( 612) 36,6% (2063)

D'accord 79,6% (1399) 63,0% ( 863) 57,0% ( 814) 42,6% ( 460) 62,8% (3536)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

52. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je ne dispose pas d'informations suffisantes ou parce que ces informations ne sont pas assez claires.

Dans le deuxième groupe de contraintes, nous voyons que la répartition est nettement moins marquée que dans le premier groupe. Les écarts entre les différents profils de salariés sont moins significatifs. Il apparaît que la charge de travail rend probablement les salariés plus exigean ts quant au bon fonctionnement des outils informatiques .

Faire bien / outils informatiques/DP et LD rec


Non réponse 0,3% ( 6) 0,7% ( 9) 0,7% ( 10) 0,4% ( 4) 0,5% ( 29)

Pas d'accord 48,4% ( 851) 55,0% ( 753) 63,1% ( 901) 63,5% ( 685) 56,6% (3190)

D'accord 51,3% ( 901) 44,3% ( 607) 36,2% ( 516) 36,1% ( 390) 42,9% (2414)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

56. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que les outils informatiques (matériel, logiciels, connexion, etc.) ne sont pas adaptés.


68

En revanche, la question des aléas qui peuvent intervenir dans l e cadre de l’activité ne semble pas liée à la demande psycholo gique. Elle est légèrement corrélée à la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle.

Faire bien / pannes et aléas/DP et LD rec


Non réponse 0,4% ( 7) 0,7% ( 10) 0,8% ( 11) 0,4% ( 4) 0,6% ( 32)

Pas d'accord 50,5% ( 888) 60,4% ( 827) 62,0% ( 885) 66,9% ( 722) 59,0% (3322)

D'accord 49,1% ( 863) 38,9% ( 532) 37,2% ( 531) 32,7% ( 353) 40,5% (2279)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

57. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce qu'il y a des pannes ou des aléas qui perturbent mon activité.

La formation ne pose apparemment pas de problème pa rticulier , y compris pour les salariés en situation de travail tendu qui ne sont que 34 % à considérer que c’est une contrainte, dont seulement 8 % ont répondu « tout à fait d’accord ».

Faire bien / formation/DP et LD rec


Non réponse 0,3% ( 6) 0,8% ( 11) 0,9% ( 13) 0,4% ( 4) 0,6% ( 34)

Pas d'accord 65,4% (1149) 74,9% (1026) 73,4% (1047) 82,6% ( 891) 73,0% (4113)

D'accord 34,3% ( 603) 24,3% ( 332) 25,7% ( 367) 17,1% ( 184) 26,4% (1486)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

58. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je n'ai pas été suffisamment formé(e).


69

V.J- Les contraintes professionnelles

Un certain nombre de questions avait été introduit à la demande des représentants des salariés au CHSCT. Il s’agit des questions sur le nombre de réunions, sur le nombre de mails reçus et sur la barrière de l’anglais. Nous constatons que l’anglais ne semble pas poser de problème particulier à la grande majorité des salariés (69 %). Il n’y a pas de corrélation forte entre les dimensions de KARASEK et la question de l’anglais. Une légère corrélation est visible avec la latitude décisionnelle. Pour les salariés qui ont une latitude décisionnelle faible, l’anglais est un peu plus contraignant que pour les salariés qui ont une latitude décisionnelle importante.

Barrière de l'anglais/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,0% ( 18) 1,3% ( 18) 1,8% ( 25) 1,2% ( 13) 1,3% ( 74)

Non 65,3% (1148) 72,4% ( 991) 67,0% ( 956) 75,1% ( 810) 69,3% (3905)

Oui 33,7% ( 592) 26,3% ( 360) 31,3% ( 446) 23,7% ( 256) 29,4% (1654)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

102. Dans le cadre de votre activité professionnelle, l'usage de l'anglais vous pose-t-il des problèmes ?

Le nombre de réunions et surtout le nombre de mails posent apparemment plus de problèmes. Par rapport aux réunions, nous avons une répartition 50 / 50 au niveau de l’ensemble, mais une proportion qui atteint presque 60 % pour les salariés qui sont dans une situation de forte demande psychologique. Le nombre de réunions est jugé trop important lorsque la char ge de travail est forte. Il est jugé satisfaisant lorsque la charge de travail est faible.


70

Réunions/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,2% ( 21) 1,0% ( 14) 1,3% ( 18) 0,6% ( 6) 1,0% ( 59)

Trop nombreuses 59,5% (1046) 59,2% ( 811) 33,8% ( 482) 39,9% ( 431) 49,2% (2770)

En nombre satisfaisant 33,6% ( 591) 36,0% ( 493) 57,2% ( 816) 54,0% ( 583) 44,1% (2483)

Pas assez nombreuses 5,7% ( 100) 3,7% ( 51) 7,8% ( 111) 5,5% ( 59) 5,7% ( 321)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

99. Je considère que les réunions diverses et variées (réunions d'équipe, réunions d'information, etc.) auxquelles je dois participer (ne) sont :

La plupart des salariés (61 %) estime que le nombre de mails reçus est trop élevé. La corrélation entre cette considération et la demande psychologique est forte. Pour les salariés en situation de travail tendu ou de travail actif, ce pourcentage atteint respectivement 74 et 78 %, alor s qu’il n’est que de 40 et 45 % pour le travail passif et le travail détendu.

Excès de mails/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,0% ( 18) 1,1% ( 15) 1,2% ( 17) 0,6% ( 7) 1,0% ( 57)

Trop nombreux 73,9% (1300) 77,8% (1065) 40,3% ( 575) 45,3% ( 489) 60,9% (3429)

Pas trop nombreux 25,0% ( 440) 21,1% ( 289) 58,5% ( 835) 54,0% ( 583) 38,1% (2147)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

101. Les mails que vous recevez sont-ils trop nombreux (par rapport à la charge de travail que vous avez) ?

Dans le domaine des éléments contraignants, ce sont les tâches non prévues qui apparaissent le plus fortement . Près de 74 % des salariés estiment que les tâches non prévues leur prennent beaucoup de temps et d’énergie. Surtout, cette proportion atteint environ 88 % dans le cas d’une forte demande psychologique, sans distinction par rapport à la latitude décisionnelle.

Tâches non prévues/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 1,0% ( 17) 1,1% ( 15) 1,2% ( 17) 0,5% ( 5) 1,0% ( 54)

Insignifiante ou pas très importante

11,5% ( 203) 10,7% ( 147) 45,8% ( 654) 39,9% ( 431) 25,5% (1435)

Assez ou très importante 87,5% (1538) 88,2% (1207) 53,0% ( 756) 59,6% ( 643) 73,6% (4144)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

100. Dans mon travail, les tâches non prévues prennent une place (en termes de temps et d'énergie) :

Les déplacements professionnels constituent également une contrainte professionnelle. Cette question à réponses multiples (les salariés pouvaient cocher plusieurs cases) montre qu’il existe un lien entre le niveau de demande psychologique perçu et le sentiment que les déplacements génèrent trop de fatigue et/ou empiètent sur la vie personnelle. Pour 9,1 % des salariés en job strain et 7,9 % des salariés en travail actif, ces déplacements génèrent trop de


71

fatigue, contre 2,9 % pour les salariés en travail passif et 2,5 % pour ceux en travail détendu. Les déplacements empiètent sur la vie personnelle pour environ 17 % des salariés en forte demande psychologique, contre environ 9 % pour ceux en faible demande psychologique. Conséquences des déplacements/Job strain


Non réponse 0,9% ( 18) 1,3% ( 20) 1,3% ( 19) 0,8% ( 9) 1,1% ( 66)

Je n'ai pas à affectuer de déplacements professionnels

17,5% ( 344) 9,3% ( 144) 30,7% ( 463) 17,5% ( 202) 18,7% (1153)

Mes déplacements professionnels sont peu nombreux et ne me dérangent pas

45,5% ( 896) 49,7% ( 767) 47,4% ( 714) 52,3% ( 602) 48,3% (2979)

Mes déplacements professionnels sont nombreux mais ne me dérangent pas

10,3% ( 202) 14,6% ( 225) 9,2% ( 139) 17,5% ( 202) 12,4% ( 768)

Mes déplacements professionnels empiètent sur ma vie personnelle (familiale, associative, sportive, politique, etc.)

16,8% ( 330) 17,1% ( 264) 8,5% ( 128) 9,4% ( 108) 13,5% ( 830)

Mes déplacements professionnels génèrent trop de fatigue

9,1% ( 180) 7,9% ( 122) 2,9% ( 43) 2,5% ( 29) 6,1% ( 374)

TOTAL 100% (1970) 100% (1542) 100% (1506) 100% (1152) 100% (6170)

Pour la plupart des salariés (69 %), il existe des tensions relationnelles dans le cadre de leur activité. L’existence de ces tensions est d’autant plus prégnante que la demande psychologique est forte, mais elle reste très présente y compris dans le cas du travail détendu (51 %).

Existance de tensions/DP et LD rec


Non réponse 1,1% ( 20) 1,0% ( 14) 1,1% ( 16) 0,6% ( 6) 1,0% ( 56)

Non 15,5% ( 272) 22,9% ( 313) 42,4% ( 605) 48,2% ( 520) 30,4% (1710)

Oui 83,4% (1466) 76,1% (1042) 56,5% ( 806) 51,3% ( 553) 68,6% (3867)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

104. Dans le cadre de votre activité, existe-t-il des tensions sur le plan des relations professionnelles ?

La question sur les acteurs des tensions permet de voir plusieurs choses :

• Globalement, ce sont les relations avec les interlocuteurs autre s que les collègues et la hiérarchie qui posent le plus d e problèmes.

• Les relations avec la hiérarchie se situent au même niveau que les

relations avec les collègues, ce qui laisse penser qu’il n’y a pas de problème particulier d’encadrement.

• Les relations avec les interlocuteurs sont d’autant plus une source de

tensions que le salarié est en situation de forte demande psychologique (on obtient un pourcentage à peu près équivalent pour le travail tendu et pour le travail actif, d’environ 32 %, contre environ 20 % pour les deux autres profils).


72

• Concernant les relations avec la hiérarchie, ce n’est pas la demande

psychologique, mais la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle qui est une source de tension (le pourcentage est de 15 % dans le cas du travail tendu contre 6 à 9 % dans les autres cas).

Acteurs tensions/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 42,3% ( 933) 45,0% ( 763) 61,8% ( 982) 62,4% ( 751) 51,2% (3429)

Avec les collègues de mon service

9,6% ( 211) 10,3% ( 175) 8,9% ( 142) 8,5% ( 102) 9,4% ( 630)

Avec ma hiérarchie 15,3% ( 337) 8,9% ( 151) 9,1% ( 144) 6,2% ( 75) 10,6% ( 707)

Avec mes interlocuteurs occasionnels ou réguliers

30,8% ( 679) 33,6% ( 571) 18,3% ( 291) 21,8% ( 262) 26,9% (1803)

Autre 2,0% ( 44) 2,2% ( 37) 1,9% ( 30) 1,2% ( 14) 1,9% ( 125)

TOTAL 100% (2204) 100% (1697) 100% (1589) 100% (1204) 100% (6694)

105. Si oui, avec qui :

Lorsque la question est posée sur le caractère éprouvant ou non de l’activité professionnelle, nous voyons bien que la corrélation est forte avec la demande psychologique. Les salariés dans une situation de faible demande psychologique, qu’ils bénéficient ou pas d’une latitude décisionnelle importante, sont environ 80 % à considérer que leur situation professionnelle actuelle n’est pas éprouvante. Pour les deux autres profils, ils sont environ 62 % à considérer au contraire que leur situation professionnelle est éprouvante. Ces résultats laissent penser que la pénibilité du travail au sein du Technocentre est, d’une manière générale, plus liée à la charge de travail qu’au type de tâche effectué.

Pénibilité/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non réponse 0,9% ( 16) 1,1% ( 15) 1,2% ( 17) 0,9% ( 10) 1,0% ( 58)

Pas éprouvante 35,4% ( 622) 37,1% ( 508) 81,6% (1165) 80,3% ( 866) 56,1% (3161)

Eprouvante 63,7% (1120) 61,8% ( 846) 17,2% ( 245) 18,8% ( 203) 42,9% (2414)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

96. Je considère que ma situation professionnelle actuelle est :

Il est intéressant de voir que cette pénibilité vécue n’est pas mécaniquement liée à la question de la satisfaction générale. La plupart des salariés (66 %) sont satisfaits de leur situation professionnelle. Ce niveau atteint 91 % dans le cas du travail détendu et 72 % dans celui du travail actif (alors que la demande psychologique est forte).


73

En revanche, les salariés en situation de travail tendu sont minoritaires (44 %) à être satisfaits. Les deux dimensions (demande psychologique et latitude décisionnelle conjuguées) jouent par conséquent un rôle important par rapport au niveau de satisfaction. La combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle, en faisant passer le salarié d’une situation de travail actif à une situation de trava il tendu, réduit fortement le niveau de satisfaction.

Satisfaction générale/DP et LD rec


Non réponse 1,1% ( 20) 1,2% ( 16) 1,3% ( 19) 0,6% ( 6) 1,1% ( 61)

Pas satisfait 54,4% ( 957) 26,6% ( 364) 29,5% ( 421) 8,7% ( 94) 32,6% (1836)

Satisfait 44,4% ( 781) 72,2% ( 989) 69,2% ( 987) 90,7% ( 979) 66,3% (3736)

TOTAL 100% (1758) 100% (1369) 100% (1427) 100% (1079) 100% (5633)

107. Quel est votre niveau de satisfaction générale par rapport à votre situation professionnelle prise dans sa globalité ?


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V.K- Temps de travail

Le questionnaire comportait un certain nombre de questions en rapport avec la durée du travail, les temps de trajet et l’organisation du temps de travail. Concernant la question du rapport supposé entre la charge de travail et le temps de travail, elle était abordée par deux entrées, l’une portant sur la durée du travail (Question n° 66 : Combien d’heures travaillez-vous en moyenne par jour ? En comptant le temps de présence au travail et le temps consacré au travail en dehors de votre lieu de travail, mais sans compter la pause déjeuner), l’autre sur les heures de début et de fin de journée (Question n° 67 : Habituellement, à quelle heure commencez-vous votre journée de travail ? Question n° 68 : Habituellement, à quelle heure terminez-vous votre journée de travail ?). Les questions 67 et 68 ont permet de calculer des amplitudes journalières. Afin de compléter ces données déclaratives, nous avions souhaité obtenir des données sur les passages des salariés aux portiques. Ces informations auraient permis d’avoir des éléments sur le temps de présence des salariés. Recoupées avec le déclaratif, elles auraient surtout permis de compléter / valider / consolider nos analyses. Par exemple, en essayant de voir si les salariés les plus présents sur le site sont aussi ceux qui déclarent les amplitudes journalières les plus importantes. La Direction n’a pas donné de suite favorable à notre demande, considérant qu’il ne lui était pas possible d’utiliser les informations correspondantes à une autre fin que la sécurisation des accès au site, du fait de la déclaration faite en ce sens à la CNIL et des engagements pris vis-à-vis des instances représentatives du personnel. Dans les analyses qui suivent, les différents aspects relatifs au temps de travail et à son organisation ont été appréhendés de manière croisée avec deux variables : la typologie de KARASEK (travail tendu, travail actif, travail détendu, travail passif) ; la catégorie socioprofessionnelle (employé ou ouvrier, technicien ou agent de maîtrise, cadre ou ingénieur, cadre dirigeant). La population étudiée est celle des salariés Renault ayant répondu à l’ensemble des questions de KARASEK. Une question ouverte à la fin de la partie du questionnaire consacrée au temps de travail permettait aux salariés qui le souhaitaient de s’exprimer.


75

V.K.1- Niveau de qualification et temps de travail

Nous constatons, assez classiquement, que plus le niveau de qualification est élevé, plus la part de salariés qui déclarent trava iller à domicile est élevée . Ceux qui déclarent travailler souvent à domicile sont 54,5 % pour les cadres dirigeants, 26,3 % pour les ingénieurs ou cadres, 7 % pour les techniciens ou agents de maîtrise, 4,7 % pour les employés ou ouvriers. Ce type de répartition se retrouve également dans le cas des sollicitations professionnelles en dehors du temps de travail. Mais le niveau n’est pas le même. Seuls 5,5 % des salariés ayant répondu déclarent êt re souvent sollicités en dehors des horaires de travail habitu els, alors qu’ils sont 18 % à déclarer souvent travailler à domicile . Quant à la question de la pause déjeuner écourtée du fait de la charge de travail , elle concerne environ 11 % des salariés, essentiellement des cadres dirigeants (26,1 % d’entre eux déclarent généralement ne pas pouvoir prendre une pause déjeuner d’une durée suffisante).

Travail au domicile/Qualification (Q) rec

Employé, ouvrierTechnicien ou

agent de maîtriseIngénieur ou

cadreCadre dirigeant TOTAL

Jamais 65,8% ( 240) 43,0% ( 1127) 12,9% ( 414) 0,5% ( 1) 28,0% ( 1782)

Rarement 18,4% ( 67) 25,6% ( 670) 24,0% ( 767) 12,2% ( 23) 24,0% ( 1527)

Occasionnellement 11,2% ( 41) 24,3% ( 637) 36,8% ( 1179) 32,8% ( 62) 30,1% ( 1919)

Souvent 4,7% ( 17) 7,0% ( 184) 26,3% ( 841) 54,5% ( 103) 18,0% ( 1145)

TOTAL 100% ( 365) 100% ( 2618) 100% ( 3201) 100% ( 189) 100% ( 6373)

60. Vous arrive-t-il de travailler chez vous ?

Sollicitation en dehors du travail/Qualification (Q) rec




Jamais 64,4% ( 232) 54,5% ( 1420) 38,5% ( 1233) 12,2% ( 23) 45,8% ( 2908)

Rarement 21,7% ( 78) 26,3% ( 686) 32,3% ( 1032) 34,4% ( 65) 29,3% ( 1861)


Souvent 1,7% ( 6) 3,6% ( 94) 6,6% ( 211) 19,6% ( 37) 5,5% ( 348)

TOTAL 100% ( 360) 100% ( 2605) 100% ( 3199) 100% ( 189) 100% ( 6353)

62. Il m'arrive d'être joint par mon entreprise (collègues, hiérarchie, clients, partenaires) en dehors de mes horaires de travail, pour les besoins du travail.


76

Charge de travail et pause déjeuner/Qualification (Q) rec




Oui, quasiment toujours 51,4% ( 189) 49,0% ( 1280) 36,2% ( 1157) 25,5% ( 48) 42,0% ( 2674)

La plupart du temps, oui 38,6% ( 142) 43,7% ( 1140) 50,2% ( 1607) 48,4% ( 91) 46,8% ( 2980)

La plupart du temps, non 10,1% ( 37) 7,3% ( 190) 13,6% ( 435) 26,1% ( 49) 11,2% ( 711)

TOTAL 100% ( 368) 100% ( 2610) 100% ( 3199) 100% ( 188) 100% ( 6365)

63. Votre charge de travail vous permet-elle de prendre une pause déjeuner d'une durée suffisante ?

La plupart des salariés (64,7 %) estiment leur temps de travail effectif quotidien supérieur à 9 heures. Nous constatons un écart assez important entre les cadres et les ETAM. La majorité des ETAM déclarent travailler moins de 9 heures par jour, alors qu’au sein de la catégorie des cadres (y compris les cadres dirigeants), une très nette majorité déclare travailler plus de 9 heures par jour. Cet écart tient à la différence de régime en les cadres et les ETAM, les premiers étant au forfait jour, contrairement aux seconds. Surtout, nous constatons que 87,5 % des cadres dirigeants estiment travailler plus de 10 heures par jour. Pour les cadres et ingénieurs, ce pourcentage est de 53,5 %. Le calcul de l’amplitude journalière à partir des déclarations d’heure de début et de fin de journée ne donne pas de résultats sensiblement différents à ceux obtenus à partir de la question sur le temps de travail effectif.

Nombre d'heures travaillées/Qualification (Q) rec




12 0,3% ( 1) 0,9% ( 21) 6,8% ( 214) 35,3% ( 65) 5,0% ( 301)

11 0,0% ( 0) 1,3% ( 31) 13,9% ( 435) 31,5% ( 58) 8,6% ( 524)

10 3,1% ( 10) 9,2% ( 225) 32,8% ( 1028) 20,7% ( 38) 21,4% ( 1301)

9 19,1% ( 61) 26,8% ( 652) 33,9% ( 1061) 12,0% ( 22) 29,6% ( 1796)

8 49,7% ( 159) 54,1% ( 1318) 11,8% ( 369) 0,5% ( 1) 30,4% ( 1847)

7 27,8% ( 89) 7,7% ( 188) 0,7% ( 23) 0,0% ( 0) 4,9% ( 300)

TOTAL 100% ( 320) 100% ( 2435) 100% ( 3130) 100% ( 184) 100% ( 6069)

66. Combien d'heures travaillez-vous en moyenne par jour ? En comptant le temps de présence au travail et le temps consacré au travail en dehors de votre lieu de travail, mais sans compter la pause déjeuner.

Amplitude journée travail/Qualification (Q) rec




val = 8 23,7% ( 53) 14,7% ( 309) 0,7% ( 19) 0,0% ( 0) 7,3% ( 381)

val = 9 53,6% ( 120) 55,8% ( 1172) 14,7% ( 400) 1,8% ( 3) 32,6% ( 1695)

val = 10 20,5% ( 46) 22,5% ( 473) 44,8% ( 1214) 13,9% ( 23) 33,7% ( 1756)

val = 11 0,4% ( 1) 5,6% ( 118) 29,6% ( 802) 39,4% ( 65) 19,0% ( 986)

val = 12 1,8% ( 4) 1,4% ( 30) 10,2% ( 277) 44,8% ( 74) 7,4% ( 385)

TOTAL 100% ( 224) 100% ( 2102) 100% ( 2712) 100% ( 165) 100% ( 5203)

68. Habituellement, à quelle heure commencez-vous votre journée de travail ? 69. Habituellement, à quelle heure terminez-vous votre journée de travail ?


77

La question sur le caractère imposé des heures de début et de fin de journée permet d’apprécier la perception de l’autonomie sur le plan du temps de travail et de son organisation. Nous constatons que les cadres considèrent pour la plupart que les horaires qu’ils font ne leur sont pas imposés. Ils ne sont qu’environ 1/5 à considérer que ces horaires sont imposés au moins en partie. C’est par conséquent certainement plus la charge de travail q ui induit le nombre d’heures effectué que les contraintes de présence a u travail .

Horaires imposés/Qualification (Q) rec




Oui, entièrement 27,9% ( 103) 5,6% ( 146) 0,7% ( 23) 0,5% ( 1) 4,3% ( 273)

Oui, en partie 24,7% ( 91) 25,9% ( 675) 19,5% ( 625) 22,5% ( 42) 22,5% ( 1433)

Non, pas du tout 47,4% ( 175) 68,5% ( 1788) 79,8% ( 2557) 77,0% ( 144) 73,2% ( 4664)

TOTAL 100% ( 369) 100% ( 2609) 100% ( 3205) 100% ( 187) 100% ( 6370)

69. Est-ce que ces heures de début et de fin de journée vous sont imposées ?

Pour la plupart des salariés, les horaires effectués ne présentent pas de contrainte particulière sur le plan de l’organisation de la vie personnelle. Les répondants ne sont que 6,2 % à considérer leurs horaires comme étant très contraignants. Néanmoins, dans la population des cadres dirigeants, pour lesquels les contraintes de rendez-vous et de réuni ons sont certainement plus importantes, près du cinquième trouve les hora ires effectués très contraignants pour l’organisation de la vie personn elle .

Contrainte des horaires/Qualification (Q) rec




Pas du tout contraignants 43,8% ( 161) 31,9% ( 831) 11,4% ( 364) 3,2% ( 6) 21,4% ( 1362)

Peu contraignants 42,1% ( 155) 48,9% ( 1276) 44,0% ( 1409) 34,8% ( 65) 45,6% ( 2905)

Assez contraignants 10,9% ( 40) 16,5% ( 430) 36,0% ( 1155) 42,2% ( 79) 26,8% ( 1704)

Très contraignants 3,3% ( 12) 2,7% ( 70) 8,6% ( 277) 19,8% ( 37) 6,2% ( 396)

TOTAL 100% ( 368) 100% ( 2607) 100% ( 3205) 100% ( 187) 100% ( 6367)

70. Pour l'organisation de votre vie personnelle, ces horaires sont :

La plupart des salariés ayant répondu ont des temps de trajet d’une durée inférieure à 1 heure. Seuls 5,1 % des répondants ont un temps de trajet d e plus d’une heure trente. Ce sont surtout les ETAM q ui sont concernés par ces durées longues .


78

Temps de trajet/Qualification (Q) rec




Moins d'1/2 heure 36,6% ( 136) 33,1% ( 867) 33,8% ( 1086) 41,5% ( 78) 33,9% ( 2167)

Entre 1/2 heure et 1 heure 41,1% ( 153) 43,3% ( 1134) 47,4% ( 1520) 48,9% ( 92) 45,4% ( 2899)

Entre 1 heure et 1 heure 30 17,2% ( 64) 16,7% ( 438) 15,0% ( 481) 6,9% ( 13) 15,6% ( 996)

Plus d'1 heure 30 5,1% ( 19) 6,9% ( 182) 3,8% ( 122) 2,7% ( 5) 5,1% ( 328)

TOTAL 100% ( 372) 100% ( 2621) 100% ( 3209) 100% ( 188) 100% ( 6390)

71. En général, combien de temps vous faut-il pour vous rendre de votre domicile à votre lieu de travail ?

La majorité des salariés estime souvent travailler au-delà du nombre d’heures hebdomadaires prévu sans bénéficier de compensation. Les cadres sont très nettement plus concernés que les ETAM.

Compensations heures supp/Qualification (Q) rec




Jamais 42,0% ( 154) 15,1% ( 393) 5,9% ( 186) 8,7% ( 16) 11,8% ( 749)

Rarement 16,6% ( 61) 19,5% ( 508) 5,7% ( 181) 2,2% ( 4) 11,9% ( 754)


Assez souvent 9,3% ( 34) 15,2% ( 395) 19,3% ( 612) 7,7% ( 14) 16,7% ( 1055)

Très souvent 9,5% ( 35) 20,8% ( 541) 56,5% ( 1792) 77,6% ( 142) 39,6% ( 2510)

TOTAL 100% ( 367) 100% ( 2607) 100% ( 3174) 100% ( 183) 100% ( 6331)

72. Vous arrive-t-il de travailler au-delà du nombre d'heures hebdomadaires prévu sans avoir de compensation (financière, sous forme de repos ou autre) ?

Un peu plus de la moitié des salariés ayant répondu estime avoir des temps de récupération insuffisants. Ce problème est direc tement lié au niveau de qualification. Pour les cadres ou ingénieurs, ils sont près de 60 % à déclarer ne pas bénéficier d’un temps de récupération suffisant. Pour les cadres dirigeants, ce niveau atteint les 70 %.

Temps de récupération/Qualification (Q) rec





La plupart du temps, oui 30,3% ( 93) 34,9% ( 880) 28,6% ( 903) 20,0% ( 37) 31,0% ( 1913)


Non, quasiment jamais 18,6% ( 57) 20,5% ( 517) 31,0% ( 978) 41,6% ( 77) 26,4% ( 1629)

TOTAL 100% ( 307) 100% ( 2521) 100% ( 3158) 100% ( 185) 100% ( 6171)

73. Dans votre travail, bénéficiez-vous de temps de récupération suffisants entre les périodes de travail particulièrement chargées (par exemple entre deux missions ou projets) ?


79

V.K.2- Typologie de KARASEK et temps de travail

Le fait de travailler chez soi est lié à la demande psychologique telle qu’elle est perçue. La population en job strain ne présente pas de spécificité. Les salariés en travail actif estiment travailler à domicile plus souvent que les salariés en travail tendu. La même répartition se retrouve pour les sollicitations en dehors du temps de travail et pour la pause déjeuner.

Travail au domicile/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Jamais 21,3% ( 372) 11,5% ( 157) 40,6% ( 576) 25,3% ( 272) 24,6% (1377)

Rarement 21,9% ( 383) 19,3% ( 263) 28,9% ( 409) 29,4% ( 316) 24,5% (1371)

Occasionnellement 33,3% ( 581) 36,5% ( 497) 25,5% ( 362) 31,3% ( 336) 31,7% (1776)

Souvent 23,5% ( 411) 32,7% ( 445) 4,9% ( 70) 14,0% ( 150) 19,2% (1076)

TOTAL 100% (1747) 100% (1362) 100% (1417) 100% (1074) 100% (5600)


Sollicitation en dehors du travail/DP et LD rec


Jamais 39,7% ( 691) 34,4% ( 466) 58,7% ( 827) 49,6% ( 533) 45,1% (2517)

Rarement 28,8% ( 502) 31,5% ( 427) 27,8% ( 392) 29,0% ( 311) 29,2% (1632)


Souvent 6,9% ( 121) 9,7% ( 132) 1,8% ( 26) 3,7% ( 40) 5,7% ( 319)

TOTAL 100% (1742) 100% (1356) 100% (1409) 100% (1074) 100% (5581)


Charge de travail et pause déjeuner/DP et LD rec


Oui, quasiment toujours 28,3% ( 493) 26,5% ( 359) 61,6% ( 870) 57,2% ( 613) 41,8% (2335)

La plupart du temps, oui 56,0% ( 977) 54,5% ( 740) 35,5% ( 502) 38,5% ( 413) 47,1% (2632)


TOTAL 100% (1744) 100% (1357) 100% (1413) 100% (1072) 100% (5586)



80

Sur le temps de travail effectif, nous constatons que les salariés en travail actif estiment travailler plus que les salariés en travail tendu. Ce n’est donc probablement pas simplement la charge de travail qui est à l’origine d’un travail tendu ressenti. En revanche, les salariés en job strain ont plus souvent que les salariés en travail actif le sentiment que leurs horaires leur sont imposés . Le manque d’autonomie dans l’organisation de son temps de travail semble ainsi jouer un rôle sur le travail sous tension. Mais les horaires effectués ne sont pas plus contraignants pour les salariés en travail tendu que pour ceux en travail actif.

Nombre d'heures travaillées/DP et LD rec


12 6,4% ( 106) 10,2% ( 135) 1,1% ( 15) 3,5% ( 36) 5,5% ( 292)

11 11,0% ( 183) 15,9% ( 210) 2,5% ( 33) 7,6% ( 78) 9,5% ( 504)

10 23,8% ( 397) 32,7% ( 433) 12,8% ( 168) 20,4% ( 208) 22,7% (1206)

9 31,4% ( 523) 26,7% ( 353) 27,8% ( 364) 33,7% ( 344) 29,8% (1584)

8 24,5% ( 408) 13,7% ( 181) 48,4% ( 634) 31,0% ( 317) 28,9% (1540)

7 2,9% ( 48) 0,8% ( 11) 7,3% ( 96) 3,8% ( 39) 3,6% ( 194)

TOTAL 100% (1665) 100% (1323) 100% (1310) 100% (1022) 100% (5320)


Horaires imposés/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Oui, entièrement 3,8% ( 66) 1,7% ( 23) 5,2% ( 73) 3,0% ( 32) 3,5% ( 194)

Oui, en partie 27,9% ( 487) 20,7% ( 281) 22,8% ( 322) 16,3% ( 174) 22,6% (1264)

Non, pas du tout 68,3% (1191) 77,6% (1055) 72,0% (1016) 80,7% ( 864) 73,9% (4126)

TOTAL 100% (1744) 100% (1359) 100% (1411) 100% (1070) 100% (5584)

69. Est-ce que ces heures de début et de fin de journée vous sont imposées ?

Contrainte des horaires/DP et LD rec


Pas du tout contraignants 12,9% ( 225) 10,8% ( 147) 31,8% ( 449) 27,2% ( 291) 19,9% (1112)

Peu contraignants 41,7% ( 727) 39,7% ( 539) 50,8% ( 716) 53,2% ( 569) 45,7% (2551)

Assez contraignants 34,9% ( 609) 39,2% ( 533) 15,5% ( 219) 17,6% ( 188) 27,8% (1549)

Très contraignants 10,4% ( 182) 10,2% ( 139) 1,8% ( 26) 2,1% ( 22) 6,6% ( 369)

TOTAL 100% (1743) 100% (1358) 100% (1410) 100% (1070) 100% (5581)

70. Pour l'organisation de votre vie personnelle, ces horaires sont :

Nous constatons que le temps de trajet ne semble pas vraiment jouer un rôle déterminant sur le niveau de job strain.


81

Temps de trajet/DP et LD rec Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Moins d'1/2 heure 30,3% ( 529) 37,5% ( 510) 35,9% ( 508) 36,3% ( 389) 34,6% (1936)

Entre 1/2 heure et 1 heure 46,7% ( 815) 46,1% ( 628) 45,0% ( 637) 45,8% ( 491) 45,9% (2571)

Entre 1 heure et 1 heure 30 17,3% ( 302) 12,5% ( 170) 13,9% ( 197) 15,5% ( 166) 14,9% ( 835)

Plus d'1 heure 30 5,7% ( 100) 3,9% ( 53) 5,2% ( 74) 2,5% ( 27) 4,5% ( 254)

TOTAL 100% (1746) 100% (1361) 100% (1416) 100% (1073) 100% (5596)


En revanche, la question des compensations distingue très nettem ent les salariés qui estiment avoir une forte demande psych ologique des autres . Mais cette absence de compensation ne caractérise pas les salariés en travail tendu par rapport aux salariés en travail actif.

Compensations heures supp/DP et LD rec


Jamais 7,1% ( 123) 4,7% ( 64) 18,8% ( 264) 14,7% ( 156) 10,9% ( 607)

Rarement 7,9% ( 137) 6,1% ( 83) 20,3% ( 285) 14,8% ( 157) 11,9% ( 662)


Assez souvent 18,2% ( 314) 16,1% ( 218) 14,5% ( 204) 17,1% ( 182) 16,6% ( 918)

Très souvent 50,2% ( 866) 60,3% ( 814) 19,8% ( 278) 30,2% ( 321) 41,1% (2279)

TOTAL 100% (1726) 100% (1350) 100% (1407) 100% (1063) 100% (5546)

72. Vous arrive-t-il de travailler au-delà du nombre d'heures hebdomadaires prévu sans avoir de compensation (financière, sous forme de repos ou autre) ?

De même pour les temps de récupération, leur insuffisance est liée à la demande psychologique, mais non à la latitude décisionnelle.

Temps de récupération/DP et LD rec




La plupart du temps, non 30,6% ( 524) 30,5% ( 409) 18,1% ( 244) 21,2% ( 222) 25,7% (1399)

Non, quasiment jamais 36,4% ( 622) 35,6% ( 477) 14,0% ( 189) 14,7% ( 154) 26,5% (1442)

TOTAL 100% (1710) 100% (1341) 100% (1348) 100% (1049) 100% (5448)



82

V.K.3- Comparaison des contributions

La comparaison des contributions (voir annexe) permet de voir que le niveau de qualification est généralement plus explicatif des écarts que le type de profil de KARASEK. C’est surtout le cas pour le temps de travail, le travail à domicile et pour la question des compensations. Le type de profil de KARASEK est en revanche plus explicatif pour la pause déjeuner et pour le temps de récupération. Le niveau de corrélation avec les profils de KARASEK est relativement élevé pour :

Le travail à domicile, La pause déjeuner, Le caractère contraignant des horaires, Le manque de compensations au sur-travail, Le manque de temps de récupération, Le temps de travail effectif.

Il l’est beaucoup moins pour :

Les sollicitations en dehors des heures travail, Le temps de trajet.

Les salariés en travail tendu se distinguent des salariés en travail actif pour :

Le temps de récupération, Le caractère contraignant des horaires, Le temps de trajet.

V.K.4- L’expression des salariés

Que ce soit à travers les entretiens semi-directifs ou les expressions libres du questionnaire, la surcharge de travail constitue pour certains salariés un des principaux facteurs de mise en difficulté. Dans la population des salariés qui disent travailler très souvent à domicile, il est intéressant de mettre en perspective les expressions en fonction de la typologie de KARASEK. Pour les salariés en situation de job strain, la surcharge de travail est très présente à travers les discours, et le travail à domicile est jugé contraignant.

« Je commence à 6:30 pour éviter les bouchons du matin, je quitte à 18:00 pour récupérer mes enfants après un trajet d'1h00. Je recommence à travailler à partir de 21:00 jusqu'à tard 23:00 / 24:00. Ceci tous les jours. Je suis obligé de travailler tous les WE. A mes retours de congé, je passe tout le WE à rattraper mon courrier. Ces horaires sont donc très contraignants à cause du travail à domicile. » (Ingénieur Synthèse Technique)


83

« Le nominal de mes horaires est DANS LA PRATIQUE : -8:00 à 20:00 au bureau (parfois 8:30, mais aussi souvent 20:30) -travail à la maison de 22h à minuit, voire 1 heure du matin. Ce n'est évidemment pas par plaisir que je fais cela, mais parce que c'est la seule façon d'assurer ma fonction. » (Chef de projet) « La charge de travail est telle qu'il faut travailler TOUS les soirs de la semaine (en moyenne, entre 21h et 00h). Cela est la seule solution pour pouvoir suivre les Projets (nombre de mails insupportables, indicateurs de tous les côtés...). Vie personnelle réellement déstabilisée. » (Pilote GFS)

En revanche, pour les salariés en situation de travail détendu, la surcharge n’est quasiment pas évoquée, et la possibilité de travailler à domicile constitue au contraire un élément d’autonomie.

« Je préfère souvent travailler chez moi pendant des périodes qui ne dérangent pas ma vie privée que d'augmenter mes journées de travail chez Renault, d'autant plus que les moyens informatiques facilitent ce mode de travail. » (Chef de Service Ingénierie) « Les moyens (téléphone d'entreprise, ordinateur portable) me permettent de travailler de chez moi les jours où je ne suis pas dans l'entreprise. Je peux donc lisser ma charge de travail sur la semaine entière au lieu des 5 jours. Ceci me permet d'avoir des horaires acceptables en semaine. Je préfère ainsi. » (Animateur)

Ce n’est donc pas réellement le travail à domicile qui semble générer des situations de souffrance, mais le travail à domicil e subi et lié à une situation de surcharge de travail qui tend à perdur er. Il semblerait, d’après les témoignages croisés, que ce soit de plus en plus le cas, comme l’illustre ce verbatim.

« Je supporte très bien de travailler 12 heures lorsqu'il s'agit d'une surcharge passagère. Par contre ce temps de travail étant devenu quotidien depuis longtemps, je n'ai plus la capacité d'absorption des surcharges qui nécessiteraient de passer à 14 ou 16h, d'où stress important lorsque ces problèmes surviennent. » (CUET Conception P/P)

En fonction de leur expérience vécue, les salariés mettent en relation cette surcharge de travail avec diverses causes : multiplication des tâches administratives, manque d’effectif et/ou de compétences, non prise en compte des déplacements, etc.


84

« Déplacements avec départ le dimanche dans la journée, retour le samedi dans la journée, sans jour de récupération. Aller-retour dans la journée en usine, soit parfois 6 heures de route en plus du travail sur place. Pas de compensation pour les cadres... ». (CUET Conception P/P) « L'accroissement des reports de charges administratives des secrétaires vers la hiérarchie accroît la durée des tâches administratives des managers au détriment des relations avec les équipes, de la créativité et de l'accroissement des compétences scientifique et technique. » (Chef de Groupe) « Horaire de travail en général : 9h -> 20h + 1 à 2h le soir + 3 à 6h le week-end. Etant cadre, pas d’horaires prévus, mais plus de 50h par semaine; ca commence à faire... Cela est fortement dû à la diminution d’effectif sur le périmètre et au manque d’expérience des concepteurs Renault et du plateau sous-traitance. A cela, il faut rajouter le temps de traiter les 100 à 150 mails quotidiens (soit 3-4h de travail). » (Pilote GFS)

Le déni de l’existence d’une surcharge de travail c onstitue un facteur de développement du sentiment d’injustice. Lorsque ce déni s’accompagne d’un manque de reconnaissance et d’un retournement des causes du côté des capacités du salarié, il est probable que cela accentue la situation de job strain .

« Ça ne me dérangeait pas d'emmener du travail chez moi, puisque le domaine me plaisait. Mais, avec mon hiérarchique actuel, ça me dérange particulièrement de travailler, sachant que ça ne sera jamais bien. » (Spécialiste Démarche/Méthodes et Outils) « Les horaires ne sont pas imposés par l’entreprise car l’important c’est le résultat. Faire des heures supplémentaires sans rien demander et une preuve de dévouement. Faire remarquer que l’on fait des heures supplémentaires car la charge de travail est trop importante est considéré comme un manque d’efficacité. » (Spécialiste Métier Conception P/P) « Je n'ai jamais eu de reconnaissance parce que je travaille beaucoup à la maison. On me répond "c'est ton problème", "ce n'est pas la quantité de travail qui compte", "un cadre n'a pas d'heures". » (Gestionnaire systèmes d'information)


85

V.L- Les prestataires

V.L.1- Prévalences du job strain et de l’iso-strain

Faible Forte

Forte 30,30% 9,40%

Faible 45,70% 14,60%

Modèle de KARASEK (prestataires)Latitude décisionnelle (LD)


(DP)

Dans l’ensemble des salariés prestataires qui ont répondu à toutes les questions de KARASEK (demande psychologique, latitude décisionnelle, soutien social), soit 650 salariés, 30,30 % se trouvent dans une situation de travail tendu. Cette prévalence est assez proche de celle des salariés Renault (31,20 %). Il n’y a donc pas de différence très significative entre les salariés prestataires et les salariés Renault sur le plan des risques liés à la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle. Ceci est assez étonnant dans la mesure où les deux populations présentent des différences de niveau de qualification et de type de fonction. La population des salariés Renault comporte plus d’ingénieurs et cadres que la population des salariés prestataires. Et les prestataires sont moins sur des fonctions de conception que les salariés Renault. L’examen des prévalences en fonction du niveau de qualification permet de voir que les agents de maîtrise et techniciens ont une prévalence du job strain bien plus élevée que les autres catégories. Salariés prestataires

Qualification (Q) rec/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Employé, ouvrier 27,5% ( 25) 3,3% ( 3) 58,2% ( 53) 11,0% ( 10) 100% ( 91)

Technicien ou agent de maîtrise 37,0% ( 87) 8,5% ( 20) 46,4% (109) 8,1% ( 19) 100% (235)

Ingénieur ou cadre 26,6% ( 81) 11,5% ( 35) 41,0% (125) 21,0% ( 64) 100% (305)

TOTAL 30,6% (193) 9,2% ( 58) 45,5% (287) 14,7% ( 93) 100% (631)


86

Les sociétés de prestation auxquelles appartiennent les 87 salariés techniciens en job strain sont très diverses. Sur le plan des métiers, il s’agit essentiellement d’activités en rapport avec l’ingénierie (dessinateurs, concepteurs, architectes, pilotes, etc.). Néanmoins, les fonctions citées se retrouvent également très largement dans la catégorie des techniciens et agents de maîtrise des autres profils de KARASEK (travail actif, travail passif, travail détendu). Il est donc probable que la prévalence du job strain soit plus liée à la situation organisationnelle qu’à la profession. Les prévalences de l’iso-strain des salariés Renault et des prestataires sont également assez proches.

Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.

Iso-strain 139 21,40% 1289 22,90%

Iso-no strain 215 33,10% 1785 31,70%

Sup-strain 58 8,90% 469 8,30%

Sup-no strain 238 36,60% 2090 37,10%

TOTAL CIT. 650 100% 5633 100%

Salariés prestataires Salariés RenaultIso/sup-strain

Iso-strain = travail tendu et manque de soutien social Iso-no strain = manque de soutien social sans être dans une situation de travail tendu Sup-strain = travail tendu mais soutien social fort Sup-no strain = combinaison d’un soutien social fort et d’une absence de situation de travail tendu

Nous constatons que la répartition des deux populations en fonction de la combinaison de la situation de tension et du soutien social présente une structure similaire :

- environ 54 % des salariés, qu’ils soient prestataires ou Renault, vivent un manque de soutien social ; - les salariés en situation de job strain qui ne présentent pas les caractéristiques d’un manque de soutien social représentent environ 8,5 % de la population des répondants.

La comparaison de ces indicateurs conduit à faire l ’hypothèse que ce sont les contraintes de l’activité et sa configuration d ’exercice (niveau de pression, système de management, etc.) plus que les conditions statutaires qui sont explicatives des niveaux relativement élev és de risques psychosociaux.


87

V.L.2- La reconnaissance

Les salariés prestataires présentent un manque de r econnaissance plus prononcé que les salariés Renault. En prenant la médiane obtenue avec les salariés Renault, nous voyons que 73,9 % des salariés prestataires répondants vivent une reconnaissance professionnelle relativement faible, contre environ 54 % des salariés Renault répondants. La comparaison des différents profils de KARASEK mo ntre qu’il existe un lien très significatif entre le manque de reconnais sance et la combinaison des deux autres dimensions (demande psychologique e t soutien social). Près de 92 % des salariés en job strain sont dans une situation de faible reconnaissance, alors qu’ils ne sont que 41,5 % dans le cas du travail détendu. Salariés prestataires

RP dichotomisée/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Forte reconnaissance professionnelle

8,3% ( 16) 22,0% ( 13) 28,2% ( 81) 58,5% ( 55) 26,1% (165)

Faible reconnaissance professionnelle

91,7% (176) 78,0% ( 46) 71,8% (206) 41,5% ( 39) 73,9% (467)

TOTAL 100% (192) 100% ( 59) 100% (287) 100% ( 94) 100% (632)

Sur le plan du respect et du soutien dans les situa tions difficiles, il n’y a pas de différence significative entre les réponses des salariés prestataires et celles des salariés Renault. Les différences les plus marquées concernent la séc urité d’emploi, ainsi que tout ce qui porte sur le salaire et les perspec tives de promotion. Dans la population des salariés Renault, 18,5 % considèrent que leur sécurité d’emploi est menacée. Dans celle des salariés prestataires, ils sont 53,4 %. En matière de perspectives de promotion, 62,5 % des salariés Renault estiment que celles-ci sont insatisfaisantes compte tenu des efforts qu’ils fournissent. Les salariés prestataires sont 75,7 % à être dans ce cas. Des écarts du même ordre se retrouvent au niveau du rapport entre le salaire et les efforts. Les salariés Renault sont 66,4 % à être insatisfaits, contre 81,2 % dans le cas des salariés prestataires.

Respect de mes supérieurs/Job strain


Pas d'accord 50,8% (100) 30,5% ( 18) 26,0% ( 77) 20,0% ( 19) 33,1% (214)

D'accord 49,2% ( 97) 69,5% ( 41) 74,0% (219) 80,0% ( 76) 66,9% (433)

TOTAL 100% (197) 100% ( 59) 100% (296) 100% ( 95) 100% (647)

30. Je reçois le respect que je mérite de mes supérieurs


88

Respect de mes collègues/Job strain


Pas d'accord 15,3% ( 30) 16,9% ( 10) 9,6% ( 28) 5,3% ( 5) 11,4% ( 73)

D'accord 84,7% (166) 83,1% ( 49) 90,4% (265) 94,7% ( 90) 88,6% (570)

TOTAL 100% (196) 100% ( 59) 100% (293) 100% ( 95) 100% (643)

31. Je reçois le respect que je mérite de mes collègues

Soutien dans les situations difficiles/Job strain


Pas d'accord 50,0% ( 98) 49,2% ( 29) 23,3% ( 69) 18,9% ( 18) 33,1% (214)

D'accord 50,0% ( 98) 50,8% ( 30) 76,7% (227) 81,1% ( 77) 66,9% (432)

TOTAL 100% (196) 100% ( 59) 100% (296) 100% ( 95) 100% (646)

32. Au travail, je bénéficie d'un soutien satisfaisant dans les situations difficiles

Traitement injuste/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 79,2% (156) 83,1% ( 49) 89,8% (264) 90,5% ( 86) 86,0% (555)

D'accord 20,8% ( 41) 16,9% ( 10) 10,2% ( 30) 9,5% ( 9) 14,0% ( 90)

TOTAL 100% (197) 100% ( 59) 100% (294) 100% ( 95) 100% (645)

33. On me traite injustement à mon travail

Changement indésirable/Job strain


Pas d'accord 48,2% ( 95) 62,7% ( 37) 71,6% (212) 83,2% ( 79) 65,4% (423)

D'accord 51,8% (102) 37,3% ( 22) 28,4% ( 84) 16,8% ( 16) 34,6% (224)

TOTAL 100% (197) 100% ( 59) 100% (296) 100% ( 95) 100% (647)

34. Je suis en train de vivre ou je m'attends à vivre un changement indésirable dans ma situation de travail

Perspectives de promotion/Job strain


Pas d'accord 10,7% ( 21) 28,8% ( 17) 22,0% ( 65) 43,2% ( 41) 22,3% (144)

D'accord 89,3% (176) 71,2% ( 42) 78,0% (231) 56,8% ( 54) 77,7% (503)

TOTAL 100% (197) 100% ( 59) 100% (296) 100% ( 95) 100% (647)

35. Mes perspectives de promotion sont faibles

Sécurité d'emploi/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 33,5% ( 66) 49,2% ( 29) 51,9% (153) 55,8% ( 53) 46,6% (301)

D'accord 66,5% (131) 50,8% ( 30) 48,1% (142) 44,2% ( 42) 53,4% (345)

TOTAL 100% (197) 100% ( 59) 100% (295) 100% ( 95) 100% (646)

36. Ma sécurité d'emploi est menacée


89

Position professionnelle et formation/Job strain


Pas d'accord 42,9% ( 84) 21,7% ( 13) 38,3% (113) 20,0% ( 19) 35,4% (229)

D'accord 57,1% (112) 78,3% ( 47) 61,7% (182) 80,0% ( 76) 64,6% (417)

TOTAL 100% (196) 100% ( 60) 100% (295) 100% ( 95) 100% (646)

37. Ma position professionnelle actuelle correspond bien à ma formation

Respect et mérite / efforts/Job strain


Pas d'accord 66,0% (130) 58,3% ( 35) 40,3% (119) 26,3% ( 25) 47,8% (309)

D'accord 34,0% ( 67) 41,7% ( 25) 59,7% (176) 73,7% ( 70) 52,2% (338)

TOTAL 100% (197) 100% ( 60) 100% (295) 100% ( 95) 100% (647)

38. Vu les efforts que je fournis, je reçois tout le respect et l'estime que je mérite à mon travail

Perspectives de promotion / efforts/Job strain


Pas d'accord 88,7% (173) 73,3% ( 44) 71,7% (210) 62,8% ( 59) 75,7% (486)

D'accord 11,3% ( 22) 26,7% ( 16) 28,3% ( 83) 37,2% ( 35) 24,3% (156)

TOTAL 100% (195) 100% ( 60) 100% (293) 100% ( 94) 100% (642)

39. Vu les efforts que je fournis, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes

Salaire / efforts/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 89,2% (174) 81,7% ( 49) 78,6% (232) 72,3% ( 68) 81,2% (523)

D'accord 10,8% ( 21) 18,3% ( 11) 21,4% ( 63) 27,7% ( 26) 18,8% (121)

TOTAL 100% (195) 100% ( 60) 100% (295) 100% ( 94) 100% (644)

40. Vu les efforts que je fournis, mon salaire est satisfaisant


90

V.L.3- Le sens du travail

Sur le plan du sens du travail, il ressort également de grandes similarités entre les réponses des salariés prestataires et celles des salariés Renault. Il n’y a pas de différence véritablement significat ive concernant les conditions dans lesquelles s’exercent le métier et l’activité professionnelle, ou la motivation générale. On retrouve en revanche un écart significatif sur le plan de la promotion. La moitié des salariés Renault estiment avoir été reconnus ces dernières années à leur juste valeur. Ils ne sont que 35,5 % dans le cas des salariés prestataires. Autre différence significative, celle de la place donnée au travail. Les salariés Renault sont 63,6 % à considérer que leur travail est une des choses les plus importantes dans leur vie. Les salariés prestataires ne sont que 47,1 %. Ceci laisse supposer que la propension au sur-engag ement est plus élevée chez les salariés Renault que chez les salariés pre stataires.

Importance du travail/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 54,6% (107) 43,3% ( 26) 56,5% (166) 44,1% ( 41) 52,9% (340)

D'accord 45,4% ( 89) 56,7% ( 34) 43,5% (128) 55,9% ( 52) 47,1% (303)

TOTAL 100% (196) 100% ( 60) 100% (294) 100% ( 93) 100% (643)

42. Mon travail est une des choses les plus importantes dans ma vie

Intérêt des tâches/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 41,0% ( 80) 18,3% ( 11) 37,0% (108) 9,7% ( 9) 32,5% (208)

D'accord 59,0% (115) 81,7% ( 49) 63,0% (184) 90,3% ( 84) 67,5% (432)

TOTAL 100% (195) 100% ( 60) 100% (292) 100% ( 93) 100% (640)

43. Les tâches que l'on me confie sont intéressantes et correspondent à mes attentes

Reconnaissance promotionnelle/Job strain


Pas d'accord 75,5% (148) 61,7% ( 37) 64,3% (187) 42,7% ( 38) 64,5% (410)

D'accord 24,5% ( 48) 38,3% ( 23) 35,7% (104) 57,3% ( 51) 35,5% (226)

TOTAL 100% (196) 100% ( 60) 100% (291) 100% ( 89) 100% (636)

44. Ces dernières années, j'ai été reconnu(e) au niveau promotionnel à ma juste valeur


91

Mauvaises conditions/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 49,0% ( 96) 40,0% ( 24) 21,4% ( 63) 9,9% ( 9) 29,9% (192)

D'accord 51,0% (100) 60,0% ( 36) 78,6% (232) 90,1% ( 82) 70,1% (450)

TOTAL 100% (196) 100% ( 60) 100% (295) 100% ( 91) 100% (642)

45. Les conditions dans lesquelles j'exerce mon activité professionnelle sont plutôt bonnes

Amélioration de la situation/Job strain


Pas d'accord 73,0% (143) 54,2% ( 32) 50,5% (149) 33,7% ( 31) 55,3% (355)

D'accord 27,0% ( 53) 45,8% ( 27) 49,5% (146) 66,3% ( 61) 44,7% (287)

TOTAL 100% (196) 100% ( 59) 100% (295) 100% ( 92) 100% (642)

46. Je pense que ma situation professionnelle va s'améliorer dans les mois et les années à venir

Baisse de motivation/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 27,6% ( 54) 45,8% ( 27) 45,4% (134) 69,9% ( 65) 43,5% (280)

D'accord 72,4% (142) 54,2% ( 32) 54,6% (161) 30,1% ( 28) 56,5% (363)

TOTAL 100% (196) 100% ( 59) 100% (295) 100% ( 93) 100% (643)

47. Je vais à mon travail avec moins d'enthousiasme qu'avant

Exercice du métier/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 62,8% (123) 35,6% ( 21) 42,0% (124) 26,9% ( 25) 45,6% (293)

D'accord 37,2% ( 73) 64,4% ( 38) 58,0% (171) 73,1% ( 68) 54,4% (350)

TOTAL 100% (196) 100% ( 59) 100% (295) 100% ( 93) 100% (643)

48. Dans le cadre de mon activité professionnelle actuelle, j'exerce mon métier tel que je le conçois

Exigence métier/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 30,6% ( 60) 42,4% ( 25) 53,4% (157) 68,8% ( 64) 47,7% (306)

D'accord 69,4% (136) 57,6% ( 34) 46,6% (137) 31,2% ( 29) 52,3% (336)

TOTAL 100% (196) 100% ( 59) 100% (294) 100% ( 93) 100% (642)

49. J'ai l'impression de travailler pour satisfaire les critères d'évaluation de la hiérarchie, et non pour répondre aux exigences du métier


92

V.L.4- « Faire bien son travail »

Peu de différences apparaissent sur la question des contraintes qui empêchent de bien faire son travail. Les écarts les plus significatifs portent sur les q uestions de formation et d’information. Les salariés prestataires sont 36,8 % à rencontrer des problèmes liés à un manque de formation, contre 26,5 % pour les salariés Renault. En situation de job strain, les salariés prestataires sont 47,6 % à voir dans le manque de formation une contrainte pour faire bien son travail, contre 34,4 % pour les salariés Renault. Les problèmes d’information sont nettement plus prégnants que les problèmes de formation. 63,2 % des salariés Renault estiment qu’il arrive souvent qu’ils ne puissent pas effectuer correctement leur travail du fait d’un manque d’informations ou d’informations insuffisamment claires. Les salariés prestataires sont 70,1 % dans ce cas. Ces pourcentages passent à respectivement 80 % et 89,2 % dans une situation de job strain. Il y a également une différence sur le plan de la c oopération. Le classement n’est pas le même dans les deux populations. Pour les salariés Renault, les partenaires semblent poser plus de problèmes que la hiérarchie, ce qui n’est pas le cas pour les salariés prestataires.

Faire bien / temps/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 17,5% ( 34) 22,8% ( 13) 58,1% (169) 71,0% ( 66) 44,4% (282)

D'accord 82,5% (160) 77,2% ( 44) 41,9% (122) 29,0% ( 27) 55,6% (353)

TOTAL 100% (194) 100% ( 57) 100% (291) 100% ( 93) 100% (635)

51. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je dispose d'un temps insuffisant.

Faire bien / informations/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 10,8% ( 21) 29,3% ( 17) 38,8% (112) 42,4% ( 39) 29,9% (189)

D'accord 89,2% (173) 70,7% ( 41) 61,2% (177) 57,6% ( 53) 70,1% (444)

TOTAL 100% (194) 100% ( 58) 100% (289) 100% ( 92) 100% (633)

52. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je ne dispose pas d'informations suffisantes ou parce que ces informations ne sont pas assez claires.


93

Faire bien / coopération/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Je n'ai pas de problème de coopération

22,0% ( 62) 32,9% ( 27) 54,3% (184) 52,4% ( 55) 40,6% (328)

Mes collègues 10,3% ( 29) 6,1% ( 5) 10,3% ( 35) 8,6% ( 9) 9,7% ( 78)

Ma hiérarchie 25,5% ( 72) 18,3% ( 15) 10,0% ( 34) 9,5% ( 10) 16,2% (131)

Mes partenaires 20,6% ( 58) 22,0% ( 18) 10,0% ( 34) 7,6% ( 8) 14,6% (118)

Mes clients 17,7% ( 50) 18,3% ( 15) 13,0% ( 44) 17,1% ( 18) 15,7% (127)

Autre 3,9% ( 11) 2,4% ( 2) 2,4% ( 8) 4,8% ( 5) 3,2% ( 26)

TOTAL 100% (282) 100% ( 82) 100% (339) 100% (105) 100% (808)

53. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je ne ne peux pas coopérer comme je le voudrais avec :

Faire bien / sous-effectif/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 17,7% ( 34) 22,4% ( 13) 58,0% (170) 60,2% ( 56) 42,9% (273)

D'accord 82,3% (158) 77,6% ( 45) 42,0% (123) 39,8% ( 37) 57,1% (363)

TOTAL 100% (192) 100% ( 58) 100% (293) 100% ( 93) 100% (636)

55. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce qu'il y a une situation de sous-effectif.

Faire bien / outils informatiques/Job strain


Pas d'accord 48,9% ( 92) 50,0% ( 29) 67,9% (188) 63,7% ( 58) 59,8% (367)

D'accord 51,1% ( 96) 50,0% ( 29) 32,1% ( 89) 36,3% ( 33) 40,2% (247)

TOTAL 100% (188) 100% ( 58) 100% (277) 100% ( 91) 100% (614)

56. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que les outils informatiques (matériel, logiciels, connexion, etc.) ne sont pas adaptés.

Faire bien / pannes et aléas/Job strain


Pas d'accord 52,4% (100) 58,6% ( 34) 65,6% (187) 67,8% ( 61) 61,2% (382)

D'accord 47,6% ( 91) 41,4% ( 24) 34,4% ( 98) 32,2% ( 29) 38,8% (242)

TOTAL 100% (191) 100% ( 58) 100% (285) 100% ( 90) 100% (624)

57. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce qu'il y a des pannes ou des aléas qui perturbent mon activité.

Faire bien / formation/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas d'accord 52,4% (100) 65,5% ( 38) 69,0% (200) 66,3% ( 61) 63,2% (399)

D'accord 47,6% ( 91) 34,5% ( 20) 31,0% ( 90) 33,7% ( 31) 36,8% (232)

TOTAL 100% (191) 100% ( 58) 100% (290) 100% ( 92) 100% (631)

58. Il arrive souvent que je ne puisse pas effectuer correctement mon travail parce que je n'ai pas été suffisamment formé(e).


94

V.L.5- Les contraintes professionnelles

Les réponses sur les contraintes professionnelles montrent que les salariés Renault et les salariés prestataires ne les vivent pas tout à fait de la même manière. Les problèmes de sur-sollicitation liés au nombre d e réunions, au nombre de mails, aux tâches non prévues sont significative ment plus prononcés dans le cas des salariés Renault. Nous retrouvons ici le constat d’un problème de relation hiérarchique plus présent dans le cas des salariés prestataires que dans celui des salariés Renault.

Réunions/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Trop nombreuses 45,5% ( 87) 51,7% ( 30) 18,3% ( 51) 20,9% ( 19) 30,2% (187)

En nombre satisfaisant 34,6% ( 66) 39,7% ( 23) 63,8% (178) 70,3% ( 64) 53,5% (331)

Pas assez nombreuses 19,9% ( 38) 8,6% ( 5) 17,9% ( 50) 8,8% ( 8) 16,3% (101)

TOTAL 100% (191) 100% ( 58) 100% (279) 100% ( 91) 100% (619)

99. Je considère que les réunions diverses et variées (réunions d'équipe, réunions d'information, etc.) auxquelles je dois participer (ne) sont :

Tâches non prévues/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Insignifiante ou pas très importante 17,4% ( 33) 19,0% ( 11) 56,2% (159) 48,4% ( 44) 39,7% (247)

Assez importante 64,7% (123) 62,1% ( 36) 41,0% (116) 47,3% ( 43) 51,1% (318)

Très importante 17,9% ( 34) 19,0% ( 11) 2,8% ( 8) 4,4% ( 4) 9,2% ( 57)

TOTAL 100% (190) 100% ( 58) 100% (283) 100% ( 91) 100% (622)

100. Dans mon travail, les tâches non prévues prennent une place (en termes de temps et d'énergie) :

Excès de mails/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Trop nombreux 46,8% ( 87) 55,4% ( 31) 13,1% ( 36) 25,8% ( 23) 29,2% (177)

Pas assez nombreux 50,0% ( 93) 41,1% ( 23) 77,8% (214) 71,9% ( 64) 65,0% (394)

Je ne reçois pas de mail 3,2% ( 6) 3,6% ( 2) 9,1% ( 25) 2,2% ( 2) 5,8% ( 35)

TOTAL 100% (186) 100% ( 56) 100% (275) 100% ( 89) 100% (606)

101. Les mails que vous recevez sont-ils trop nombreux (par rapport à la charge de travail que vous avez) ?


95

Barrière de l'anglais/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non 71,1% (135) 77,6% ( 45) 77,2% (210) 79,5% ( 70) 75,7% (460)

Oui 28,9% ( 55) 22,4% ( 13) 22,8% ( 62) 20,5% ( 18) 24,3% (148)

TOTAL 100% (190) 100% ( 58) 100% (272) 100% ( 88) 100% (608)

102. Dans le cadre de votre activité professionnelle, l'usage de l'anglais vous pose-t-il des problèmes ?

Existance de tensions/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Non 22,4% ( 43) 32,8% ( 19) 50,5% (145) 60,9% ( 56) 41,8% (263)

Oui 77,6% (149) 67,2% ( 39) 49,5% (142) 39,1% ( 36) 58,2% (366)

TOTAL 100% (192) 100% ( 58) 100% (287) 100% ( 92) 100% (629)

104. Dans le cadre de votre activité, existe-t-il des tensions sur le plan des relations professionnelles ?

Acteurs tensions/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Avec les collègues de mon service 22,5% ( 53) 17,1% ( 12) 32,5% ( 68) 23,6% ( 13) 25,6% (146)

Avec ma hiérarchie 32,6% ( 77) 25,7% ( 18) 31,6% ( 66) 18,2% ( 10) 30,0% (171)

Avec mes interlocuteurs occasionnels ou réguliers

41,5% ( 98) 54,3% ( 38) 33,0% ( 69) 49,1% ( 27) 40,7% (232)

Autre 3,4% ( 8) 2,9% ( 2) 2,9% ( 6) 9,1% ( 5) 3,7% ( 21)

TOTAL 100% (236) 100% ( 70) 100% (209) 100% ( 55) 100% (570)

105. Si oui, avec qui :


96

V.L.6- Le temps de travail

Les salariés Renault travaillent apparemment plus e t plus souvent chez eux que les salariés prestataires. Ils sont 19,2 % à déclarer travailler souvent chez eux dans le cas de Renault, 7,1 % dans celui des prestataires. La question sur le nombre d’heures travaillées permet de voir que le travail à domicile est plus le fait d’une surcharge de travail que d’un choix d’organisation de son activité professionnelle entre son domicile et l’entreprise : Les salariés Renault sont 37,7 % à estimer travailler au moins 10 heures par jour, contre 12,3 % dans le cas des salariés prestataires. Une comparaison des contributions à la demande psyc hologique permet de voir que la quantité excessive de travail et le man que de temps jouent un rôle plus déterminant pour les salariés Renault que pour les salariés prestataires. Salariés Renault

Corrélations avec 'DP rec (ens pop rép)'

Aller vite

Exigence mentale

Quantité excessive de travail

Temps suffisant

Demandes contradictoires

Concentration prolongée

Interruption de l'activité

Travail mouvementé

Ralentissement coopératif

0,65

0,64

0,75

0,70

0,53

0,58

0,61

0,69

0,49


97

Salariés prestataires

Corrélations avec 'DP rec (ens pop rép)'

Aller vite

Exigence mentale

Quantité excessive de travail

Temps suffisant

Demandes contradictoires

Concentration prolongée

Interruption de l'activité

Travail mouvementé

Ralentissement coopératif

0,53

0,62

0,67

0,63

0,58

0,60

0,60

0,60

0,48

Au niveau du temps de trajet pour se rendre sur son lieu de travail, il apparaît que les salariés prestataires ont des duré es plus longues que les salariés Renault : 33,6 % des salariés prestataires ont des temps de trajet d’au moins une heure, contre 19,4 % pour les salariés Renault.

Travail au domicile/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Jamais 47,1% ( 90) 36,2% ( 21) 69,6% (204) 44,6% ( 41) 56,2% (356)

Rarement 20,4% ( 39) 17,2% ( 10) 17,1% ( 50) 33,7% ( 31) 20,5% (130)


Souvent 11,5% ( 22) 15,5% ( 9) 2,7% ( 8) 6,5% ( 6) 7,1% ( 45)

TOTAL 100% (191) 100% ( 58) 100% (293) 100% ( 92) 100% (634)



98

Sollicitation en dehors du travail/Job strain


Jamais 43,0% ( 83) 43,9% ( 25) 61,2% (177) 46,7% ( 43) 52,0% (328)

Rarement 31,1% ( 60) 19,3% ( 11) 28,0% ( 81) 33,7% ( 31) 29,0% (183)


Souvent 5,7% ( 11) 8,8% ( 5) 1,4% ( 4) 3,3% ( 3) 3,6% ( 23)

TOTAL 100% (193) 100% ( 57) 100% (289) 100% ( 92) 100% (631)


Charge de travail et pause déjeuner/Job strain


Oui, quasiment toujours 23,6% ( 46) 37,9% ( 22) 58,8% (171) 57,0% ( 53) 45,8% (292)

La plupart du temps, oui 56,4% (110) 46,6% ( 27) 35,4% (103) 39,8% ( 37) 43,5% (277)


TOTAL 100% (195) 100% ( 58) 100% (291) 100% ( 93) 100% (637)


Nombre d'heures travaillées/Job strain


12 2,1% ( 4) 3,5% ( 2) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 1,0% ( 6)

11 2,6% ( 5) 3,5% ( 2) 1,1% ( 3) 1,1% ( 1) 1,8% ( 11)

10 15,3% ( 29) 17,5% ( 10) 4,0% ( 11) 9,7% ( 9) 9,5% ( 59)

9 35,3% ( 67) 26,3% ( 15) 22,7% ( 63) 29,0% ( 27) 27,8% (172)

8 34,7% ( 66) 42,1% ( 24) 51,4% (143) 46,2% ( 43) 44,7% (276)

7 10,0% ( 19) 7,0% ( 4) 20,9% ( 58) 14,0% ( 13) 15,2% ( 94)

TOTAL 100% (190) 100% ( 57) 100% (278) 100% ( 93) 100% (618)


Temps de trajet/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Moins d'1/2 heure 25,5% ( 50) 32,8% ( 19) 32,5% ( 96) 28,0% ( 26) 29,8% (191)

Entre 1/2 heure et 1 heure 40,8% ( 80) 25,9% ( 15) 38,3% (113) 38,7% ( 36) 38,0% (244)

Entre 1 heure et 1 heure 30 21,4% ( 42) 29,3% ( 17) 20,3% ( 60) 19,4% ( 18) 21,3% (137)

Plus d'1 heure 30 12,2% ( 24) 12,1% ( 7) 8,8% ( 26) 14,0% ( 13) 10,9% ( 70)

TOTAL 100% (196) 100% ( 58) 100% (295) 100% ( 93) 100% (642)



99

Temps de récupération/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL



La plupart du temps, non 34,9% ( 66) 32,8% ( 19) 25,3% ( 68) 20,7% ( 18) 28,4% (171)

Non, quasiment jamais 34,9% ( 66) 37,9% ( 22) 19,3% ( 52) 16,1% ( 14) 25,5% (154)

TOTAL 100% (189) 100% ( 58) 100% (269) 100% ( 87) 100% (603)


V.L.7- Pénibilité du travail et satisfaction généra le

La question sur la pénibilité du travail montre que les salariés Renault sont plus nombreux que les salariés prestataires à consi dérer leur activité professionnelle comme étant éprouvante. Ils sont en effet 43,3 % dans le cas de Renault contre 30,3 % dans celui des prestataires. Dans les deux cas, la situation de job strain renforce nettement ce sentiment de pénibilité, faisant passer ce pourcentage à 53,1 % dans le cas des prestataires et à 64,3 % dans celui de Renault. Compte tenu de l’ensemble des aspects de l’activité professionnelle qui ont été analysés, nous pouvons dire que les écarts cons tatés sont probablement plus liés à la charge de travail qu’à la nature de l’activité.

Pénibilité/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas éprouvante 46,9% ( 90) 48,3% ( 28) 83,4% (242) 87,1% ( 81) 69,7% (441)

Eprouvante 53,1% (102) 51,7% ( 30) 16,6% ( 48) 12,9% ( 12) 30,3% (192)

TOTAL 100% (192) 100% ( 58) 100% (290) 100% ( 93) 100% (633)

96. Je considère que ma situation professionnelle actuelle est :

Ces écarts sur la pénibilité n’empêchent pas d’avoi r un niveau de satisfaction générale plus élevé chez les salariés Renault que chez les salariés prestataires : 67 % des salariés Renault s’estiment globalement plutôt satisfaits, contre 60,7 % des salariés prestataires. Pour les salariés en situation de job strain, les différences entre les deux populations ne sont plus significatives : le pourcentage de satisfaction passe à 44,9 % dans le cas des salariés Renault et à 42,4 % dans celui des salariés prestataires.


100

Satisfaction générale/Job strain Job strain Travail actif Travail passif Travail détendu TOTAL

Pas satisfait 57,6% (110) 34,5% ( 20) 35,4% (102) 16,5% ( 15) 39,3% (247)

Satisfait 42,4% ( 81) 65,5% ( 38) 64,6% (186) 83,5% ( 76) 60,7% (381)

TOTAL 100% (191) 100% ( 58) 100% (288) 100% ( 91) 100% (628)

107. Quel est votre niveau de satisfaction générale par rapport à votre situation professionnelle prise dans sa globalité ?


101

V.M- Conclusion

Le questionnaire diffusé auprès de l’ensemble des salariés du Technocentre a permis d’effectuer une première évaluation des risques psychosociaux. Il apparaît que la prévalence du job strain, qui correspond au pourcentage de salariés en situation de travail sous tension, est relativement élevée. En utilisant les médianes obtenues pour la population des répondants, cette prévalence est de 31,20 % dans le cas des salariés Renault, et 30,30 % dans celui des salariés prestataires. A titre de comparaison, elle est dans la population française de 10,30 % pour la catégorie des cadres et ingénieurs. Si nous avions utilisé les médianes calculées à partir des données de l’enquête SUMER 2003, cette prévalence aurait été nettement plus élevée. En faisant les calculs avec les médianes de la catégorie des cadres et ingénieurs hommes, nous obtenons par exemple une prévalence du job strain de 60 %. Nous pouvons en déduire que le niveau de risques psychosociaux est particulièrement élevé. D’après l’analyse détaillée des résultats, les situations de job strain sont fortement liées au manque de reconnaissance. Ce manque de reconnaissance tient notamment à un déficit de soutien dans les situations difficiles, mais aussi à des perspectives de promotion limitées. Un lien très significatif est également observable avec la baisse de motivation. La plupart des salariés en situation de job strain se rendent à leur travail avec moins d’enthousiasme qu’avant et ont le sentiment d’une perte de sens au travail. Les principales contraintes évoquées par les salariés sont le manque de temps, le manque d’informations claires et le sous-effectif. Les tâches non prévues et le nombre de mails à gérer semblent également jouer un rôle important sur le plan de la demande psychologique. Les problèmes d’outils ou de pannes et la question de la formation ne sont qu’au second plan. Sur le plan relationnel, ce sont surtout les interlocuteurs autres que les collègues et la hiérarchie qui paraissent générer des tensions.

D’une manière générale, il apparaît que les principaux problèmes tels qu’ils sont perçus par les répondants sont plus en rapport avec le niveau de demande psychologique trop élevé qu’avec le manque d’autonomie. L’importance des écarts constatés entre la population sous forte demande psychologique et celle sous faible demande psychologique laisse penser qu’il y a une répartition de la charge de travail très inégale. Une part importante des salariés est apparemment en surcharge de travail. Cette mauvaise régulation de la charge de travail est


102

d’autant plus mal vécue qu’il existe un manque de compensation et des temps de récupération insuffisants. Les analyses sur l’organisation du temps de travail permettent de dégager quelques conclusions. La plupart des salariés estime travailler beaucoup, pour certains y compris à leur domicile, et sans avoir ni de compensation de ce sur-travail, ni de temps de récupération suffisants. Les aspects de l’organisation du temps de travail qui semblent le moins jouer sont la sollicitation en dehors des heures de travail, le manque d’autonomie dans le choix de ses horaires, le temps de trajet et la pause déjeuner écourtée. Sur un plan plus qualitatif, l’expression libre des salariés permet de voir que la surcharge de travail, lorsqu’elle s’accompagne d’un manque de reconnaissance et d’une responsabilisation des salariés, génère une forte insatisfaction. Nous voyons également que le travail à domicile n’est pas un problème en soi, il l’est lorsqu’il est subi et lié à une surcharge de travail.

La comparaison des indicateurs de KARASEK entre les salariés Renault et les salariés prestataires conduit à faire l’hypothèse que ce sont les contraintes de l’activité et la configuration d’exercice (niveau de pression, système de management, etc.) plus que les conditions statutaires qui sont explicatives des niveaux relativement élevés de risques psychosociaux. Il apparaît en effet peu de différences entre ces deux types de population. Celles qui existent portent sur la demande psychologique et la reconnaissance. La propension au sur-engagement semble plus élevée chez les salariés Renault que chez les salariés prestataires. Les salariés Renault sont 63,6 % à considérer que leur travail est une des choses les plus importantes dans leur vie. Les salariés prestataires ne sont que 47,1 %. Cette propension au sur-engagement, qui est certainement au moins en partie culturelle, explique probablement que les salariés Renault travaillent apparemment plus et plus souvent chez eux que les salariés prestataires. Une comparaison des contributions à la demande psychologique permet de voir que la quantité excessive de travail et le manque de temps jouent un rôle plus déterminant pour les salariés Renault que pour les salariés prestataires. Et les problèmes de sur-sollicitation liés au nombre de réunions, au nombre de mails, aux tâches non prévues sont significativement plus prononcés dans le cas des salariés Renault. Cela se répercute au niveau de la pénibilité du travail. Les salariés Renault sont plus nombreux que les salariés prestataires à considérer leur activité professionnelle comme éprouvante. Les salariés prestataires présentent en revanche un manque de reconnaissance plus prononcé que les salariés Renault. Les différences les plus marquées concernent la sécurité d’emploi, ainsi que tout ce qui concerne le salaire et les perspectives de promotion. Cet écart concernant la reconnaissance explique certainement le niveau de satisfaction générale plus élevé chez les salariés Renault que chez les salariés prestataires.


103

-VI-

L’enquête par entretien et les observations


104

VI.A- Les entretiens

VI.A.1- Une enquête par entretiens en plusieurs pha ses

L’expertise a commencé par une série d’entretiens avec ce que nous avons appelé des « acteurs institutionnels » : représentants de la direction, représentants des IRP (organisations syndicales, CHSCT, CE), service santé au travail, assistante sociale, etc. Ces entretiens ont permis d’avoir rapidement une diversité de points de vue sur le fonctionnement du Technocentre et les problèmes d’organisation existants. Dans une deuxième phase, nous avons réalisé une série d’entretiens avec des salariés de différentes catégories socioprofessionnelles et de différents métiers. Il s’agissait pour nous d’approcher le vécu au travail. Nous avons choisi les salariés au hasard à l’intérieur de populations définies en fonction de critères : sexe, âge, direction d’affectation, ancienneté, statut (cadre / ETAM), fonction. Par ailleurs, nous avions précisé dans la lettre d’information envoyée à l’ensemble des salariés en début d’expertise que les personnes qui en feraient la demande seraient reçues. Nous avons ainsi rencontré des salariés volontaires. Dans une troisième phase, nous avons rencontré des acteurs ciblés en fonction des problématiques que nous avions dégagées et des domaines que nous souhaitions approfondir : - 4 GRH - Le DRH du Technocentre - Le DRH du groupe Renault - Le DGA Ingénierie

Au total, nous avons réalisé des entretiens avec 122 salariés. Tous les entretiens ont été réalisés de manière semi-directive.


105

Caractéristiques des salariés Sexe Effectif

Masculin 94

Féminin 29

Total 122

Âge Effectif

50 ans et + 45

40 à 49 ans 42

30 à 39 ans 31

Moins de 30 ans 4

Total 122

Qualification Effectif

ETAM 46

Cadre 56

Cadre sup et dir 20

Total 122

Ancienneté Effectif

Moins de 3 ans 5

3 à 5 ans 5

6 à 10 ans 15

11 à 20 ans 42

21 à 30 ans 27

Plus de 30 ans 28

Total 122

Direction Effectif

DGA IQ - DDIV - Métiers 48

DGA IQ - DDIV - Autres 32

DGA IQ - Autres 22

DGA FL 6

Autres 7

DA - DIR DES ACHATS DIR RNPO 7

Total 122


Fonctions des salariés rencontrés : Adjoint au Chef de Service Ingenierie Administrateur achat Administratif Ingenierie Administration du personnel Agent administration des ventes Analyste Essai/Prestation Analyste Geometrie Analyste Qualite Animateur Base de Donnees Animateur Standard et Processus Assistant economique/Chef de Projet Auditeur technique garantie Charge d'achats Charge de Recherche Charge de systemes de gestion Charge d'Integration Charge etudes Chef de Projet Chef de projet achats Chef de Section Conception P/P Chef de Service Ingenierie Concepteur Fonction Concepteur P/P Coordinateur Technique CUET Prepa. et Real. Proto. CUET Support Technique Dev./Concepteur Outils Model-Simulation Directeur de Gamme Technique Directeur Ingenierie Projet Empl./technicien courrier

Gestionnaire de Donnees Techniques Implantations Ingenieur Qualite Jalonnement Planning Ingenieur Recherche Ingenieur Synthese Prestation Leader Conception P/P Leader Technique Syst. Indus. Manager relation fournisseurs adjoint Maquettiste Prototype Metrologue Mesureur Organisateur demarrage Pilote de Pole Technique Pilote GFS Pilote Innovation/AVP Pilote Prestation Client Pilote Projet Industriel Planificat./Animateur Delais Ingenierie Preparateur Prototype Programme / Projet Vehicule Secretaire (Achats) Secretaire (Ingenierie) Secretaire (Qualite) Secretaire Technique Ingenierie Specialiste Demarche/Methodes et Outils Specialiste Metier Conception P/P Specialiste Metier Process Specialiste Metier Simulation Numerique Specialiste Validation Usineur Prototype

Nous avons également rencontré des acteurs externes : - Inspecteur du travail - Médecin inspecteur de la DRTEFP

VI.B- Les observations

Nous avons réalisé des observations ouvertes du travail réel autour du projet X95. Ces observations dites ouvertes ont pour fonction de permettre à l’observateur de voir progressivement les faits et les évènements sans a priori. Elles sont également complétées par des verbalisations des opérateurs. Pour cela, nous avons participé à des réunions de plusieurs niveaux hiérarchiques et rassemblant des opérateurs de directions et de métiers différents :


107

- Comité Programme Technique Design. - Comité DGTA (réunion rassemblant les directeurs de gamme technique adjoints autour du DGT de la gamme). - RPIM (réunion métier, revue des points durs du projet). L’objectif de ces observations était d’effectuer un recueil de faits et d’évènements visibles, afin de comprendre comment le travail se structure autour d’un projet. Les observations réalisées ont permis de percevoir, entre autre : - L’implantation géographique et technique des postes de travail des différents

interlocuteurs par rapport à ce projet. - L’organisation interne de ces différentes directions. - Les contraintes temporelles. - La circulation des informations à l’intérieur d’une direction, mais aussi entre

les directions. - Les caractéristiques de l’activité (nombre de projet par opérateur, réunions,

etc.). - La répartition des tâches. Les observations ont été conduites sur deux jours, les 19 et 20 novembre 2008. Directions métiers concernées par les espaces de travail observés : - Direction de l’Ingénierie Architecture Montage (DIAM) - Direction de l’Ingénierie Caisse Assemblée Peinte (DICAP) - Direction de l’Ingénierie Equipements Carrosserie (DIEC) - Direction de l’Ingénierie Electrique et Systèmes Electroniques (DIESE)


108

-VII-

L’organisation et les conditions de travail


109

VII.A- Principes et organisation du travail

Avant d’exposer la perception de nos interlocuteurs à propos du management chez Renault, il convient de présenter les principales dimensions qui structurent le système d’action des salariés du Technocentre. Il ne s’agit pas ici de faire une présentation exhaustive d’une organisation très complexe mais de donner certains repères utiles à la compréhension des enjeux de la demande du CHSCT, tels qu’ils apparaissent à la mission d’expertise.

VII.A.1- Une organisation en mutation

Au-delà de la pression liée au contrat 2009, l’Ingénierie Véhicule (IV) a connu d’importants changements depuis quelques années. Début 2000, l’Alliance Renault-Nissan constitue un tournant majeur pour l’ancienne Régie Nationale des Usines Renault qui se développe désormais résolument vers l’international. Le regroupement des équipes de l’IV au Technocentre remonte à 1998. Rassemblant des salariés qui étaient auparavant dispersés sur 50 sites, la construction du TCR a représenté un investissement d’un milliard d’euros. Cela a été l’occasion d’une mise à plat de l’organisation qui a été dénommée DIV2 (DIV 1 remontait à 1994). L’obtention en 2006 de la certification ISO 9001 a été l’aboutissement d’une formalisation des processus de conception et de développement. L’obtention d’une certification ISO découle d’une réflexion approfondie sur les processus du travail et formalise la façon idéale ou normalisée d’arriver au résultat attendu.14 Des orientations nouvelles sur les processus et les modes de fonctionnement Amont (de la recherche jusqu’à la réalisation de l’avant-projet) ont d’ailleurs été présentées en séance du Comité d’Entreprise du 21 juin 2006.15 Le plan Renault Contrat 2009 introduit également une rupture dans le « business modèle » en élargissant la gamme et le nombre de sites de production à l’international.

14 L’ergonomie et la sociologie du travail et des organisations ont toutefois montré que des écarts importants subsistent toujours entre l’organisation prescrite et la réalité du travail. 15 Comité d’Etablissement de Guyancourt, Point sur les processus et modes de fonctionnement de l’Amont, Extrait de la séance du 21 juin 2006.


110

Dans ce contexte, l’engagement fondamental du processus de l’Ingénierie Véhicule Renault est de « faire en sorte que tout développement de projet dans le futur soit plus performant que le précédent (P ≥ P -1). »16. Cette certification ISO 9001 constitue pour les dirigeants de l’IV : « La reconnaissance de la prise en compte des attentes clients, d’une performance volontairement fondée sur des processus robustes et d’une résolution à inscrire le progrès dans la durée. Mais pour répondre aux enjeux de Renault Contrat 2009, l’Ingénierie Véhicule doit encore renforcer sa compétitivité, dupliquer ses compétences et apprendre à confier ses activités à des acteurs à distance et internationaux, sans abandonner la responsabilité du résultat final. Pour relever ce défi, le projet E3 (Efficiency for Extended Engineering) a pour objectif de concevoir et de déployer des outils standard dont le rôle est de faciliter et d’accélérer la mise en œuvre des processus. E3 agit comme un véritable levier pour accélérer l’atteinte de ces objectifs de performance. Construire une ingénierie administrée basée sur un ordonnancement et une délégation des tâches élémentaires qui permettent de réduire le TEI (Ticket d’Entrée Ingénierie – les coûts - ndlr) tout en dégageant de la manoeuvrabilité, tels sont les gros challenges de notre Ingénierie. »17. En résumé, l’engagement de l’IV est de faire mieux et moins cher chaque année en déléguant davantage de tâches élémentaires. Nous verrons plus loin ce que cet objectif implique pour l’IV en termes de relations fournisseurs et d’évolutions du travail.

VII.A.2- Le plan de relance Renault contrat 2009

Le plan de relance Renault contrat 2009 formalisé le 9 février 2006 par le président de Renault, Carlos Ghosn, comporte trois engagements :

1. Qualité : La future Laguna dans le Top 3 en qualité de produit et de service.

2. Profitabilité : 6 % de marge opérationnelle en 2009. 3. Croissance : + 800 000 véhicules vendus en 2009.

L’ambition générale est de « positionner durablement Renault comme le constructeur auto généraliste européen le plus rentable ». En termes d’offre produits, la mise en œuvre du plan repose sur le lancement de 26 nouveaux véhicules d’ici 2009 (composés pour une moitié de véhicules inédits). A ce jour, la nouvelle Twingo, la nouvelle Laguna et le break Logan ont été mis sur le marché.

16 Management du système de conception Renault, Ingénierie Véhicule, version 3, mars 2007, p.1. 17 Idem.


111

C’est un plan ambitieux qui a le mérite reconnu en interne de proposer des objectifs clairs. La réalisation des objectifs du contrat 2009 passe par leur déclinaison dans chaque métier et leur appropriation par chaque salarié au travers des entretiens individuels annuels, dont le format a été modifié en conséquence, en insistant notamment sur les Key Performance Indicators (KPI). Afin de motiver les troupes lors de l’annonce du plan, il a été décidé que l’atteinte de l’objectif de 2,50 % de marge opérationnelle du chiffre d’affaire en 2006 était un prérequis pour que les cadres puissent toucher leur prime de performance pour cette année. Cette condition a finalement été atteinte avec une marge opérationnelle de 2,56 % en 2006, non sans avoir contribué à mettre les cadres, et donc les Employés, Techniciens, Agents de Maîtrise (ETAM), sous pression. Ce plan signifie qu’il faut concevoir, développer et industrialiser deux fois plus de véhicules qu’auparavant, en moins de temps et avec le même personnel. Ainsi, alors qu’en 1993 il a fallu 54 mois pour concevoir et produire la Laguna 1, la Laguna 3 sort en 26 mois et la nouvelle Mégane réduira encore ce délai. Pour arriver à diminuer les coûts et les cycles de développement, il est prévu de standardiser les tâches élémentaires et d’en déléguer une partie aux Bureaux d’études associés (BEA) des pays à bas coûts.

VII.A.3- Les principes organisateurs de l’IV 18

Rappelons les objectifs du système de conception Renault :

• Concevoir fiable, attractif et innovant ; • Concevoir et industrialiser vite et sans défaut y compris à l’international ; • Développer des modes de fonctionnement apprenants ; • Construire la réussite par l’excellence [des] pratiques managériales.

La conception et l’industrialisation des véhicules automobiles sont des processus d’une grande complexité. Les principes organisateurs de l’IV sont les suivants :

• L’organisation repose sur une matrice à triple entrée projets/métiers/prestations (la maille prestation client est présente dès la conception du véhicule et tout au long de sa réalisation).

• Le rapprochement produit/process a été favorisé par l’aménagement

même du Technocentre destiné à faciliter les échanges et la coopération.

• Le travail en « entreprise étendue » permet à l’IV, avec ses fournisseurs, d’atteindre les objectifs QCDP (Qualité, Coût, Délai, Prestation) à tous les stades du processus de développement.

18 Informations tirées du document Management du système de conception Renault, version 3, mars 2007.


112

• Un développement du fonctionnement international par la prise en compte

systématique de cette dimension dans les métiers. Le Système de Conception Renault (SCR) repose sur des principes de pilotage qui sont venus structurer le fonctionnement de l’IV au fil des projets.

1. Le principe de planification : le master planning est un planning de développement standard qui s’impose à tous.

2. Le principe de ponctualité consiste à considérer le respect des délais

comme une priorité absolue.

3. Le principe de jalonnement : ce sont des attendus clairs à chaque jalon, partagés et connus par tous, pilotés en continu, avec des indicateurs de résultat et des plans d’action associés.

4. Le principe de convergence par l’étude unique Produit / Process

prestations s’appuie sur les rendez-vous techniques et physiques.

5. Le principe de conception robuste est fondé sur des standards techniques applicables dans l’ensemble des cas, regroupés dans la base métier de l’Ingénierie Véhicule.

6. Le principe de pilotage de la Direction Ingénierie Véhicule est articulé

autour d’acteurs clés du développement dont les principaux sont évoqués ci-dessous.

Les principaux acteurs ou instances Le travail en commun, pour un projet véhicule donné, est structuré autour de zones et de fonctions du véhicule. Le véhicule est découpé en 30 ensembles de pièces qui constituent autant de fonctions élémentaires : vitrage, éclairage, suspension, siège, câblage, direction, etc. 19 La conception et le développement de chacune des fonctions sont réalisés par un groupe d’acteurs représentant les différents métiers impliqués : achat, ingénierie, calcul des prix de revient, design, industrialisation etc. Ces groupes travaillent en étroite collaboration avec les fournisseurs. Les Groupes Fonction Elémentaires (GFE) constituent la maille élémentaire de la structure projet/métier. Leur mission est de :

• conduire les opérations de développement, de validation et d’industrialisation de l’ensemble des composants de leur périmètre ;

• atteindre les objectifs qualité, coûts, délais, prestations du projet. 19 Les informations de cette sous-section sont reprises du document « Management du système de conception Renault », op. cit. p.9.


113

Ils sont pilotés par un pilote GFE appartenant à un service métier ingénierie qui assume une double responsabilité :

• En tant que pilote GFE, il est responsable devant l’Ingénieur Synthèse Technique (IST) de l’atteinte des objectifs QCDP déclinés sur son périmètre pièces/fonctions pour son/ses projets, en s’appuyant sur les membres de l’équipes GFE. C’est sa responsabilité projet.

• En tant que responsable ingénierie au sein du GFE, il est responsable devant l’IST du pilotage des opérations de développement, de validation et d’industrialisation des composants du périmètre de sa fonction ; et responsable devant son chef de service, du respect des standards métiers (technique, processus, méthodes et outils). C’est sa responsabilité métier.

Les Groupes Fonction Série , (GFS) sont l’équivalent des GFE pour les véhicules de série. Ils prennent le relais des GFE six mois après l’Accord de Fabrication. Le pilote GFS est responsable, pour son périmètre pièces/fonction, du pilotage des actions d’évolution techniques, de validation produit/process et d’industrialisation pour l’ensemble des pays de fabrication et de commercialisation du véhicule correspondant. C’est sa responsabilité projet. Il est responsable devant son chef de service du respect des standards métiers. C’est sa responsabilité métier.

Le Directeur de Gamme Technique adjoint (DGTA) est rattaché au Directeur de Gamme Technique (DGT) qui a la charge d’une gamme de véhicules. Il est responsable de mener à bien un ou des projets en développement à partir du pré-contrat, soit gérer la vie série d’une gamme de véhicules (pilotage des contrats d’amélioration qualité et coûts construits avec le métier). Il est donc le chef de projet, ou le point d’entrée unique des ingénieries sur le périmètre projet ou vie série qui lui est confié. L’ingénieur Synthèse Technique (IST) est rattaché au directeur de son métier Ingénierie Véhicule et point d’entrée unique du DGTA vers son périmètre métier (DIEC, DIESC, DICAP, DIAM)20.

L’architecte pilote, au numérique et au physique, la convergence entre prestations, faisabilité technique et design. Il est responsable de l’allocation des volumes des composants des GFE, du figeage des interfaces et du processus géométrie véhicule fini. Le véhicule est découpé en 4 zones (1- Sous-caisse et plancher ; 2- superstructure et face avant/arrière ; 3- habitacle, poste de conduite et sièges ; 4- compartiment moteur). Chaque zone ayant un volume précis, l’architecte analyse et recherche avec les métiers les solutions aux écarts constatés. A ce titre, il a un rôle implicite de coordination entre différents GFE. La Direction Ingénierie Architecture Montage (DIAM) a d’ailleurs un rôle de coordination prééminent parmi les directions métiers. Le Pilote Prestation Clients (PPC) est responsable pour un projet donné, de la définition et de l’atteinte des objectifs d’une ou de plusieurs prestations (sécurité, acoustique, confort, comportement routier, fiabilité …) sous la responsabilité de

20 Voir lexique des abréviations en annexe.


114

l’Ingénieur Synthèse Prestations (ISP) du projet. Ils relèvent tous deux de la Direction Prestation Clients (DPC). Le Chef Projet Amont (CPA) a en charge le pilotage des activités ingénierie de l’Amont des projets véhicules qui lui sont confiés :

• Convergeant vers le cadrage du projet au Figeage du concept. • Puis en co-animation avec le DGTA nommé en préparation du Pré-

contrat. Le CPA fédère les acteurs de l’Amont autour du dossier de cadrage. Tout au long d’un projet, plusieurs instances de décision ou d’animation sont chargées d’arbitrer des choix ou de porter des actions, parmi lesquels le comité stratégique technique, les comités de décision de différents niveaux hiérarchiques selon la nature de l’enjeu ou les comités de pilotage . De l’Intention à l’Accord de Fabrication, un projet type s’étend sur 29 mois. Les principaux jalons sont présentés ci-dessous. Figure 1 : Les principaux jalons d'un projet

L’organisation matricielle du TCR dispose d’une organisation géographique particulière. Pour simplifier, un projet est implanté par étage : la Modus au premier étage, la Laguna au second, un modèle encore secret au troisième, etc. Chacun de ces modèles aura besoin de l’intervention des différents corps de métiers (il y en a 100 différents sur le TCR), pour passer du stade de la conception à la réalisation.

Intention Figeage concept

Contrat Réalisation Outillages

Entrée Véhicule Usine

Accord Fabrication

Accord Commercial.

6 mois 6 mois

12 mois 5 mois 2 mois


115

Ces différents spécialistes sont rattachés administrativement, en fonction de leurs métiers, à chacune des 23 divisions spécialisées des grandes directions que sont d’une part la DAPP (Direction de l’Amont, des Projets, des Prestations, composées de 10 directions), d’autre part de la DDIV (Direction du Développement de l’Ingénierie Véhicule, 13 directions). Chaque spécialiste dépend non seulement de sa hiérarchie d’origine mais également de celles présidant à la mise en œuvre des divers projets auxquels il prêtera son concours.

L’organisation suppose une logistique très performante qui gère en permanence les déménagements et emménagements. Ainsi, en 2006 il y a eu 7 600 mouvements sur 12 000 postes de travail (toutes causes confondues). Le projet « Bureaux partagés », qui semble abandonné à la suite de la vague de suicides, accentuerait ce nomadisme.

Les valeurs du management Renault Les pratiques managériales du Groupe reposent en principe sur un socle de quatre valeurs qui se déclinent en deux valeurs d’exigences (respect des engagements et détermination à résoudre les problèmes) et deux valeurs humanistes (respect des personnes, esprit d’équipe). L’effort de formation en management de l’école de l’IV vise en priorité le développement des compétences managériales des chefs d’UET et des chefs de service grâce notamment aux Visas Management décernés par l’Ecole.

VII.A.4- Les dimensions structurantes du travail au Technocentre

Notons quelques dimensions structurantes du travail au TCR telles qu’elles émergent des entretiens réalisés au cours de cette expertise.

VII.A.4.a- L’organisation matricielle : une source inévitable de tensions

Il est bien connu que la double hiérarchie des organisations matricielles est source de tensions. La logique du projet et celle du métier ont parfois du mal à s’accorder. Les zones frontières de responsabilité entre projets et métiers sont nombreuses et susceptibles de se chevaucher ou de s’opposer. Les arbitrages de priorités sont d’autant plus acrobatiques que les objectifs fixés par les métiers sont parfois incompatibles et que les difficultés résident souvent dans les interfaces des différents systèmes techniques.


116

En guise d’illustration des conséquences d’une organisation matricielle, un de nos interlocuteurs nous mentionne la boutade d’une secrétaire : « Je ne vais pas m’encombrer d’un mari, j’ai déjà trois chefs ! ». L’organisation du TCR a la particularité d’être une organisation matricielle à trois entrées projet/métiers/prestations, ce qui ne peut qu’accentuer les tensions.

VII.A.4.b- La priorité au jalon

La priorité absolue accordée au respect des jalons constitue une contrainte lourde de l’activité au TCR. Cette contrainte s’accentue lorsque les jalons se multiplient en proportion du nombre de modèles à développer. 21

VII.A.4.c- La prégnance du déploiement international

Le déploiement international du Groupe Renault s’accélère. L’ancienne Régie Nationale des Usines Renault (RNUR) est désormais bien loin. L’alliance Renault-Nissan figure au quatrième rang mondial des groupes automobiles. Le concurrent principal de l’alliance Renault-Nissan est désormais le n° 1 mondial, Toyota. L’annonce faite par Carlos Ghosn, début septembre 2007, de la construction à Tanger, au Maroc, d’une usine de montage « low cost » d’une capacité initiale de 200 000 voitures, souligne l’ampleur de ce déploiement et ses risques pour les usines françaises.

Le projet d’installer des Technocentres en Roumanie, au Brésil et en Corée dans le cadre de l’Ingénierie administrée et déléguée a déjà des incidences sur le travail des salariés du TCR. Et cette orientation ne va pas sans susciter des inquiétudes fortes chez certains quant à l’avenir du TCR Guyancourt.

21 Afin de comptabiliser le temps passé à leurs différentes tâches, les salariés saisissent les heures passées sur les différents projets. Le cumul des heures sert en principe à évaluer le temps nécessaire à réaliser les projets et donc la charge de travail et les objectifs futurs. Mais nous verrons que le Système de Déclaration d’Activité (SDA) manque de précision, ce qui ne peut que favoriser des évaluations erronées de la charge réelle de travail.


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VII.A.4.d- L’éloignement des prestataires

Les relations de Renault avec les fournisseurs et prestataires externes ont été formalisées pour faire en sorte que les dirigeants de Renault ne s’exposent pas au délit de marchandage. Cela implique que les prestataires externes pourraient se retrouver à terme à travailler hors du TCR (configuration dite de schéma 4). Lors de cette expertise, les prestataires externes étaient pour la plupart en schéma 3, c’est-à-dire tous rassemblés sur des aires ouvertes dédiées mais toujours au TCR.22 Les salariés Renault doivent en principe passer par le responsable hiérarchique des prestataires lorsqu’ils ont des consignes à donner ou des renseignements à demander. Cette nouvelle organisation a été rendue nécessaire en raison de l’importance prise par les prestataires externes dans la réalisation du travail. En avril 2007, il y avait près de 2 000 sous-traitants présents au TCR sur 13 500 personnes, soit 15 % du total.

La nouvelle organisation, si elle a le mérite de clarifier les relations de sous-traitance, aboutit de fait à dépersonnaliser le travail avec les prestataires et à compliquer davantage l’activité des salariés Renault.

VII.A.4.e- Une organisation très complexe

La complexité de l’organisation est frappante pour un intervenant extérieur. Mais cette complexité affecte aussi les salariés du TCR. La conception et la production industrielle d’une voiture combinent la complexité d’un produit composé de plusieurs centaines de pièces et de références et celle d’un process industriel produisant des centaines de milliers de véhicules. Des spécialistes de plus de 100 métiers se côtoient sur le TCR, chaque métier étant porteur d’un langage et de contraintes spécifiques. Aussi, n’est-il pas étonnant que la signification des acronymes ne soit pas connue par tous (même les plus usités comme le GFE23 et que d’une direction à l’autre des jargons et acronymes différents soient utilisés. L’usage de l’anglais, appelé à se répandre avec l’internationalisation du groupe, complique un peu plus les choses.

22 Le schéma 1 correspond à une mixité des équipes externes et internes Renault sur le même plateau et le schéma 2 à un regroupement partiel des prestataires sur un plateau de travail donné. 23 GFE signifie Groupe Fonction Elémentaire alors que certains salariés l’appellent Groupe Fonction Etude. La confusion tient au fait que les GFE travaillent sur les véhicules en développement (ou à l’étude) tandis que les Groupes Fonction Série prennent le relais du suivi des groupes fonctions élémentaires de pièces des véhicules en production série.


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VII.A.4.f- La standardisation

Afin de tenir les objectifs du Contrat 2009, la Direction veut réduire de 30 % le Ticket d’Entrée Ingénierie (TEI), c’est-à-dire l’investissement nécessaire à la conception d’une voiture, en étant plus efficace et en faisant plus simple. Un des moyens privilégiés pour cela est d’utiliser plus de pièces dites « carry over » (pièces réutilisées d’un modèle à l’autre). Dès lors, il est incontournable de standardiser les pièces. L’Ingénierie Véhicule a donc engagé une double standardisation de ses processus et de ses produits.

VII.B- Les perceptions des salariés

VII.B.1- Les objectifs du Contrat 2009

Avant tout, il faut souligner la forte adhésion des salariés du Technocentre au Contrat 2009. Une enquête ISR en 2006 sur la qualité du management au sein du Groupe indique que 91% des répondants adhèrent aux objectifs du Contrat 2009. Mais seuls 62% les jugent réalisables.

• Les points de vue en présence Ceci justifie sans doute que les dirigeants du TCR pensent qu’ils n’ont pas suffisamment explicité la manière d’atteindre les objectifs.

« Le Contrat 2009, on l’a expliqué en termes de contenu mais pas en termes d’impact. Le Contrat 2009 a été décliné par grandes messes, (…) ; derrière on a eu des réunions pour expliquer comment on allait le faire, probablement pas assez. » [Cadre dirigeant]

Pour les dirigeants du TCR, le Contrat 2009 introduit une rupture stratégique dans le modèle productif du Groupe.

« Le contrat 2009 a introduit une rupture, déjà dans notre business modèle parce qu’on avait un spectre de produits réduits, mais produits en grand quantité. La Mégane c’est un million de voitures sur toute la durée de vie du modèle. Aujourd’hui le nombre de modèles va se multiplier mais avec des volumes moindres par modèle. C’est le


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modèle de Toyota et Nissan, il faut s’adapter aux besoins divers du client. » [Cadre dirigeant]

Les conséquences sur le travail sont reconnues mais on souligne que des embauches significatives ont été faites sur certains secteurs.

« Ce qui a changé c’est qu’avant on avait un service par projet, maintenant on a un service qui fait plusieurs projets, mais il y a aussi plus de gens. La D. d’il y a 3 ans faisait 600 personnes et maintenant elle en fait 1000. Par contre la complexité a augmenté, la difficulté ce n’est pas le quantitatif; mais ça introduit plus de complexité. » [Cadre dirigeant]

La méthode pour réussir cette transformation de l’organisation du travail est décrite ainsi par l’un des directeurs du TCR :

« Comment il faut faire, pour le réussir, on a combiné deux choses, 1- c’est simplifier la phase amont, en dessinant beaucoup moins, - on a essayé de décider de calculer sur quelques hypothèses - de façon à ce qu’on rentre en développement, sur une voiture cadrée. Ensuite on joue sur une standardisation à la fois technique et en mode processus. L’écriture de nos processus a permis de nous certifier ISO 9001. E3 [Extended Engineering Efficiency ndlr] va standardiser encore plus fort. Et on va aller chercher des ressources complémentaires : on a racheté Samsung Motors, et on a la Roumanie, (à des taux horaires qui rentrent dans les exigences de rentabilité auto). » [Cadre dirigeant]

« Dans notre organisation on oscille toujours, le balancier oscille entre le métier et le projet. Dans les grosses équipes ils travaillent sur plusieurs projets. Il y a une perte de sens dans la dynamique projet mais on a redonné du sens dans le sens métier. » [Cadre dirigeant]

Pour un cadre dirigeant du Technocentre, l’une des difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du Contrat 2009 tient à certaines insuffisances de management du TCR liées à un processus défaillant d’évaluation des compétences :

« Il y a des gens trop petits dans des jobs trop gros. C’est normal qu’ils soient en Job Strain. On a fait monter des gens par la technique et où beaucoup de délibérations étaient collectives. Nous n’avons pas de démarche d’aptitude au poste comme en usine. »

Mais ce même cadre dirigeant attire également l’attention sur la quadruple « évolution-révolution » vécue par le personnel :

« 1- Le pilotage par la Marge opérationnelle : on n’est pas là pour se faire plaisir ; 2- L’international : la croissance est en Europe orientale, il faut s’organiser pour pour aller chercher ces marchés là ; 3- On respecte le droit du travail : d’où les changements dans les relations avec les sous-traitants et sur les horaires de travail ; 4- Une autre


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vision de l’entreprise : on ne conçoit plus des voitures pour alimenter les usines. »

Bien que les syndicats, tout comme les salariés, furent satisfaits de la volonté de relancer les ventes déclinantes de la marque, (relance qui semble se confirmer au regard des résultats de vente en croissance en 2007) ils se sont bien sûr questionnés sur les capacités d’atteindre les objectifs du contrat. Ils se sont également inquiétés des conséquences sur l’organisation du travail du Contrat 2009 (la présente expertise est une des résultantes de cette inquiétude accentuée par les événements malheureux de l’année écoulée). Mais certains s’interrogent aussi sur les conséquences du Contrat 2009 sur les orientations générales de l’entreprise.

• Le point de vue des cadres et ETAM

Du côté des salariés, ingénieurs et ETAM, on soulève des difficultés pour décliner les objectifs du Contrat 2009 au plan individuel et organisationnel.

« Ce plan 26 nouveaux véhicules, ça n’a pas été consolidé. C’est : il faut vous organiser pour faire ça. Pour manœuvrer des grands groupes il faut des indicateurs pour gérer, mais très clairement, ce qui a manqué et ce qui manque toujours pas mal, c’est comment le mettre en musique sur le terrain, (qualité, coûts, délais), il n’y a pas d’indicateurs sur le plan humain » [Ingénieur]

« La tension du management intermédiaire, c’est quelque chose que j’ai perçu de manière visible. Donc il y a moins d’attention apportée aux équipes, moins de solidarité entre manager et équipe, les managers se concentrent sur leurs objectifs sur lesquels ils seront évalués, et donc en gros on a l’impression que c’est mal déployé. Les gens se sentent en danger et se recentrent sur ce sur quoi ils seront jugés. » [Ingénieur]

Les indicateurs individuels de performance (KPI – Key Performance Indicators) sont construits autour des critères QCDP (qualité, délai, coût, prestation).

« C’est bateau : tous les ingénieurs on a les mêmes objectifs; être à l’heure sur les projets par rapport aux différents projets. On a aussi quelques actions métiers, c’est un peu personnalisé, mais on vous demande de mettre plein de choses et il n’y a pas les moyens en face. Chez nous, c’est absolument pas bâti. » [Ingénieur]

Les délais et les coûts apparaissent comme les indicateurs clés et par conséquent les plus suivis. Mais divers indicateurs de performance ont aussi été élaborés pour la Direction de la Recherche, par exemple le dépôt de brevets ou le transfert des innovations en usine.


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Pour les opérationnels, les « actions métiers » ou transversales sont des engagements qui viennent généralement en plus du travail de production sur les projets. Du côté de la direction des Achats, l’objectif premier est de diminuer les coûts, ce qui ne va pas de soi lorsque le prix des matières premières est à la hausse et que le tissu des fournisseurs automobiles français se décompose ou se délocalise.

« La difficulté c’est de maintenir le cap des moins 14 % avec la pression à la hausse du prix des matières premières, c’est nous qui négocions, avec les fournisseurs pour l’augmentation des matières premières, le tissu fournisseurs automobiles, il y a de plus en plus de fermetures et de redressements judiciaires, des fournisseurs qui n’ont pas su se restructurer. Moralement on en discute en interne [du fait] d’obliger les fournisseurs à délocaliser, mais d’un autre coté on les pousse aussi à innover. La question c’est que certains vont s’en sortir, certaines catégories, mais pas d’autres, peut-être que nous cadres chez Renault on ne sera pas délocalisés.» [Cadre Achats]

En somme, si les salariés adhèrent aux objectifs globaux du Contrat 2009, leur déclinaison dans les UET pose parfois problème. Certains font remarquer que les responsables hiérarchiques insistent davantage sur la manière d’arriver au résultat que sur l’atteinte du résultat lui-même.

« Mes objectifs ont été atteints mais on n’est pas dans une boîte américaine. Dans la culture française, c’est la manière d’atteindre le résultat qui compte autant que le résultat. Le N+1 a tout mis, il a dit : il n’a pas obéi à mes injonctions, et il m’a bloqué. » [Ingénieur]

Ceci met en évidence que la subjectivité n’est pas éliminée de la procédure de l’évaluation par entretien individuel, en dépit de l’importance prise par l’atteinte des objectifs quantitatifs.

VII.B.1.a- L’entretien annuel

Au TCR Renault, il y a deux entretiens individuels annuels : un bilan d’année effectué en fin d’année ; et un entretien réalisé en début d’année sur les objectifs de l’année en cours. L’entretien est effectué par le supérieur hiérarchique, chef UET pour les opérationnels, chef de service pour les chefs d’UET ; c’est-à-dire qu’il n’est pas fait par les chefs de projet qui travaillent au quotidien avec les opérationnels. Du coup, les risques de dérive sont réels en cas d’éloignement du chef d’UET. En revanche, lorsque le chef d’UET connaît le métier, l’appréciation est jugée plus juste, ce qui légitime l’exercice.

« J’ai été coté par mon chef d’UET. Il est ingénieur, il a eu une formation. Il est capable de juger ce qu’on a fait et ce qu’on peut faire en 2007. On l’a dit dans la presse. Il y a des gens qui n’ont pas


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accepté d’être classés comme ils l’étaient. Il y a parfois des relations conflictuelles. La cotation n’est pas collégiale, on est jugé par une personne, qui n’est pas forcément celle qui vous manage. » [Syndicaliste]

L’insistance sur le quantitatif est constatée par de nombreux interlocuteurs :

« Aujourd’hui, il faut que ce soit quantifiable, on est dans du chiffre, on est dans du management très top down, on classifie par rapport à l’atteinte de résultats, les gens n’ont pas le sentiment que ça peut laisser cours à la discussion. Notamment la partie de l’évaluation de la performance, élevée, faible, etc. elle est facultative, alors que c’était un moyen de donner un peu de qualitatif à cet entretien. » [Cadre]

Mais les critères de pondération et de cotation sont aussi parfois jugés flous et subjectifs, ce qui apparaît contradictoire avec le jugement précédent.

« On a mis en place l’entretien individuel mais les critères de décodage c’est loin d’être partagé. La grille de lecture reste totalement subjective, on met du flou et du stress, plus que des choses plus claires » [Ingénieur]

Certains refusent même de signer l’entretien parce qu’ils estiment que la non atteinte de l’engagement pourrait être un motif de licenciement.

« Je ne signe pas, parce que pour moi les objectifs c’est un avenant au contrat de travail. Si vous n’atteignez pas les objectifs ça peut être une cause de rupture de contrat, s’il y a un besoin de compression du personnel. Les chefs d’UET ne savent pas prendre des responsabilités : ils reprochent aux salariés de ne pas prendre des initiatives et lorsque vous en prenez ça vous retombe sur la figure.» [ETAM]

Ces résistances apparaissent plutôt rares mais elles révèlent des malaises au sein de certaines catégories de personnel sur lesquelles nous reviendrons plus loin.

VII.B.1.b- L’engagement minimal et la cible souhaitable

Autre point qui fâche : l’engagement (l’objectif dans le jargon Renault)24 est considéré comme un minimum requis. La « cible » est le véritable objectif à

24 Notons que le terme engagement suppose une implication subjective forte : s’engager c’est donner un gage, notion qui recouvre celle de garantie.


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atteindre. L’objectif « cible » formalise une tentative de faire mieux que l’engagement, ce qui permet, lorsque la cible est atteinte, de diminuer encore les temps ou les coûts de réalisation. Cette double dénomination de l’objectif est sans doute la traduction individuelle de l’engagement de la DDIV à faire égal ou mieux que l’année précédente (P≥ P -1). L’engagement est ainsi l’équivalent de faire égal à l’année précédente et la cible de faire mieux. On incite ainsi les salariés à faire le maximum pour dépasser l’engagement. Et la cible atteinte de l’année en cours deviendra engagement l’année suivante.

VII.B.1.c- Des objectifs pas toujours réalistes

Mais les objectifs quantitatifs ne sont pas toujours jugés réalistes par les salariés. Ils ne concordent pas nécessairement entre eux et ne sont pas toujours fixés en tenant compte de la possibilité ou non de les atteindre.

« C’est une manière de fonctionner très négative. C’est beaucoup plus facile de donner des objectifs non réalistes et de voir où ça arrive que de donner des objectifs réalistes qui concordent entre eux. Du point de vue humain c’est une catastrophe. Ce n’est pas un bon mode de management de l’humain. Ce n’est pas en ayant des messages systématiquement négatifs qu’on va être fiers de son travail. » [Ingénieur]

« Le Pilote masse, on lui a dit il faut gagner 100 kg de moins, donc il y a énormément de pression sur le pilote, et on a donné des objectifs qui par construction sont incompatibles à tenir, forcément il va y avoir conflit et il y aura des arbitrages à tenir. » [ETAM]

Cela place les salariés dans des situations où pour respecter leurs KPI, ils doivent s’investir davantage devant l’absence de ressources pour assumer les conséquences des objectifs contradictoires ou des modifications intempestives.

« Mes objectifs de coûts c’est de respecter le nombre de personnes qui travaillent. Je suis pris au piège parce que si je lève le drapeau pour dire il y a des modifs et je n’ai pas le personnel, je suis à côté de mes KPI. La responsabilité individuelle a un côté pervers. Chacun dans son cercle va défendre ses propres intérêts, et ses propres économies au détriment des économies globales. » [Ingénieur]

L’incapacité à atteindre des cibles jugées irréalistes génère de la frustration :

« Le fait qu’il y a une barre qui est placée très haut et le fait qu’on n’en fait que 10 % ; toutes les semaines on reçoit des mails et on n’est pas bon, c’est pas bon. Si on a conscience que ça fait partie du jeu, donc c’est pas grave, mais si on le prend sur soi on le vit très, très mal. Moi j’ai très mal vécu ces situations où l’on est toujours en défaut, on s’habitue d’être borderline, ça fait partie du rôle de savoir, on est toujours mauvais sur tous les indicateurs. » [Pilote]


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Ces témoignages indiquent que c’est la manière même dont les indicateurs d’évaluation sont construits qui serait constitutive d’une frustration quasi permanente. Certains constatent par ailleurs que les modifications fréquentes de design entraînent des surcroîts de travail :

« En trente mois on a fait trois ou quatre évolutions, c’est un leurre, on a fait trois ou quatre voitures en 30 mois, je suis convaincu qu’il y a des concurrents où c’est figé. A chaque jalon, c’est très difficile chez Renault, on est en constante évolution. Ghosn a fait casser la nouvelle Laguna, c’est compliqué de refaire l’esthétique de la face avant d’un véhicule, ça été aussi le cas de la Twingo. » [ETAM]

Les objectifs du Contrat 2009 participent évidemment à la montée de la pression sur les troupes du TCR. Mais ne pourrait-il pas aussi y avoir des facteurs propres au système d’évaluation de l’activité ? Ayant sans doute pris conscience au cours de cette mission des conséquences négatives de la double comptabilité des objectifs engagement et cible, la direction a annoncé à la mission d’expertise que l’objectif cible serait supprimé.

VII.B.2- La fixation des objectifs sur une mesure b iaisée de l’activité ?

L’évaluation de la charge de travail s’appuie sur la Saisie De l’Activité (SDA) qui comptabilise et répartit le temps passé sur les différentes tâches. La fixation des objectifs est effectuée grâce au système SDA.

« L’outil pour évaluer la charge de travail, c’est le système de déclaration d’activité, ça permet de mesurer la charge, avec des cadrages et une précision qui pourraient être meilleurs. Comment ça se retrouve au niveau UET c’est une grande question, ce n’est pas fondamentalement une question de surcharge générale mais il y a des surcharges localisées. Mais pour mieux répartir la charge il faut avoir les compétences. » [Cadre dirigeant]

La « précision » pourrait en effet être meilleure. Il s’avère que le temps passé sur les projets est systématiquement sous-estimé par le SDA car il est apparemment interdit de saisir le temps réel d’activité mais seulement le temps légal :

« On doit déclarer de toute façon pas plus de huit heures. On ne peut pas déclarer les heures supplémentaires. Ça fausse le temps passé sur les projets. C’est important d’avoir une connaissance de la charge réelle que ça peut entraîner. [Ingénieur]


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On recourt alors à des astuces pour conserver la proportion des diverses tâches effectuées :

« On saisit SDA Saisie de l’Activité, on remplit ça tous les mois. L’unité de base c’est la semaine, on inscrit qu’on a travaillé tant de temps, sachant qu’il y a un décompte, et au final c’est un nombre d’heures théorique 7,3 h (30 centièmes d’heures) et à la fin de la semaine, ça fait 37 heures et demie. Au final, il ne faut pas qu’il y ait dépassement, c’est bidon. Je fais une règle de trois, pour convertir mon temps de travail réel sur 37 heures. » (ETAM)

Il est important de noter que ces dépassements sont parfois aussi le fait des ETAM :

« On a tellement peur de livrer un projet en retard, qu’on est prêt à s’affranchir de certaines règles ». [ETAM]

Outre le temps de travail masqué, le surcroît de charge de travail peut également être régulé par le recours à la sous-traitance :

« On a accéléré, et on est en pleine phase de navigation à vue, on sent le décalage entre la vision directeur et la vision terrain ; la charge identifiée en 2008, en Roumanie, ils n’ont pas embauché, ne sont pas autonomes, ils ne sont pas formés, on est obligé de recourir à la sous-traitance pour passer de la charge en plus de ce qui était prévu. » [Ingénieur]


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VII.C- Organisation et charge informationnelle

VII.C.1- Les différentes organisations

Lors de nos observations sur le terrain, et plus particulièrement au sein de la DGT M1- Directeur Gamme Technique, Programme M1, rattaché à la DAPP – Direction de l’Amont, des Projets, des Prestations, nous avons pu constater deux types organisationnels en mode projet.

VII.C.1.a- L’organisation matricielle

L’organisation matricielle est une structure croisée entre les métiers et les projets. Figure 2 : Modèle d'organisation matricielle Ce type d’organisation est celui que nous avons le plus souvent rencontré au sein du Technocentre.


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Les variantes observées, ne se font pas sur le fond de l’organisation, mais sur la forme, une même personne étant susceptible de travailler sur plusieurs projets simultanément. De manière générale, un acteur qui est affecté sur un projet rapporte à un responsable métier (CUET, Chef de Service…) et à un responsable fonctionnel propre au projet. Directeur de Gamme Technique Directeurs de Gamme Technique adjoint

IST GFE GFE GFE acteurs Ainsi, un acteur affecté sur plusieurs projets aura le plus souvent autant de responsables fonctionnels que de projets.

VII.C.1.b- L’organisation hybride entre l’organisation matricielle et l’organisation fonctionnelle

Elle est à la croisée de l’organisation matricielle évoquée ci-dessus et de l’organisation fonctionnelle, où l’on retrouve un acteur métier rattaché à une direction métier.


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Figure 3 : Modèle d'organisation hybride matriciel/ fonctionnel Parmi les Directions observées, nous avons constaté cette organisation à la DICAP. La structure est la suivante, au sein de la Direction, il existe deux sous-directions : une sous-direction métier et une sous-direction projet. Les salariés sont affectés à l’une ou à l’autre des deux directions. L’articulation entre ces deux sous-directions s’effectue sur le mode de la vérification et du « contrôle » par les acteurs métiers de la bonne application des règles de métier par les acteurs projets. Dans cette configuration, l’acteur en projet n’a pas deux responsables (métier et projet), car son responsable métier (qui est son supérieur hiérarchique) est également son responsable projet.

VII.C.1.c- Faut-il choisir un type d’organisation ?

Dans une entreprise où il y a de nombreux projets, il n’est pas nécessaire de mettre en place un seul type d’organisation, les différentes organisations peuvent très bien coexister. Toutefois, il est nécessaire d’étudier finement les tenants et aboutissants de chacune de ces organisations, afin de voir quelle est celle qui sera la plus adaptée à telle ou telle direction. Dans l’illustration schématique ci-dessus, portant sur deux modalités d’organisation, la différence majeure porte sur les modalités de rattachement hiérarchique et fonctionnel. Au cours de nos investigations, les témoignages de collaborateurs faisant part de leurs expériences de multiples hiérarchiques, laissaient apparaître des difficultés

Directions métier

Acteurs métiers Acteurs projets

Coordinateur

Direction projet


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certaines. Au-delà même, de la position hiérarchique et de la priorité d’action, se pose le problème de la quantité d’informations reçue par le collaborateur. Plus le collaborateur sur plusieurs projets a d’interlocuteurs dans son activité, plus il a d’informations à gérer, à organiser… Ces informations proviennent de divers champs (mail, réunion, document…).

« Actuellement je suis sur 5 projets, ce qui fait que j’ai 1 hiérarchique métier, 4 hiérarchiques fonctionnels et je suis en contact régulier avec les 4 architectes. » [ETAM]

« J’ai tellement de projets en parallèle, que je ne peux tous les suivre, je ne peux pas me rendre à toutes les réunions car les plages horaires se chevauchent, il y a donc des projets que je délaisse. » [CADRE]

« Je suis CUET d’une équipe de 3 personnes, et je partage théoriquement mon temps entre mon activité métier et le projet sur lequel je suis affecté. Dans la réalité, il est difficile de tenir cette équité, d’ailleurs mon équipe m’a reproché d’être trop investi sur le projet et pas assez sur l’équipe et le métier. » [CADRE]

Sans prétendre que telle ou telle organisation est meilleure, il y a des résultats à la lecture du questionnaire qui sont intéressants et qui pourraient nécessiter un approfondissement. Ainsi, il apparaît que, parmi les directions de la DDIV, la DICAP a le meilleur taux de satisfaction générale quant à la situation professionnelle prise dans sa globalité. A propos de l’interruption de tâches : Mes tâches sont souvent interrompues avant que je les ai terminées ; je dois y revenir plus tard. On constate que malgré sa charge de travail importante et des difficultés temporelles, la DICAP n’apparaît pas comme étant la direction la plus gênée par ces interruptions de tâches. Pour expliquer ces résultats, on peut faire l’hypothèse d’un lien entre interruptions de tâches et type d’organisation. Est-ce que le fait d’avoir moins d’interlocuteurs hiérarchiques, facilite le travail au quotidien ? Il serait intéressant de réaliser une étude comparative organisationnelle entre les directions, qui sont parallèlement sur le champ du projet et du métier. L’objectif ne serait pas de décrier un type d’organisation, mais de voir dans chacune des organisations en place, quels sont les éléments qui apportent le plus de satisfaction au regard des conditions de travail, tout en répondant aux objectifs de l’entreprise.


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VII.C.2- L’évolution du travail

Parallèlement aux organisations existantes, un phénomène mondial : la concurrence internationale et la globalisation des marchés ont transformé le travail et de ce fait le rapport de l’homme au travail. On observe dans les entreprises industrielles, une transformation du travail sur les points suivants :

• Transformation de la prescription La concurrence internationale pousse les entreprises à accélérer les rythmes de travail, rigidifie les procédures, diminue le cycle de vie d’un produit sur le marché, ce qui nécessite l’augmentation du nombre de produits à créer afin d’être toujours présents et compétitifs sur le marché.

• Facteurs temporels Cette obligation de compétitivité des entreprises a un impact fort sur les facteurs temporels, puisque il est constaté que l’intensification, le sentiment de manquer de temps, le morcellement de l’activité et les interruptions de tâches font partie du quotidien des salariés. Les résultats du questionnaire abondent dans ce sens.

• Sollicitation mentale Quant à la sollicitation mentale, elle va de pair avec les éléments ci-dessus. En effet, à partir du moment où un opérateur a une activité morcelée avec de nombreuses interruptions de tâches, sa capacité mnésique est fortement sollicitée. Depuis quelques années, on voit apparaître chez les opérateurs des symptômes de sur-sollicitation mentale, désignés sous différents noms tels que : surcharge informationnelle, hyper sollicitation, syndrome de débordement cognitif. Cette transformation n’est pas sans conséquence sur la charge de travail. Puisque l’opérateur en poste reçoit avec cette transformation du travail des astreintes (mobilisation physique, cognitive et psychique par rapport à l’activité), et contraintes (niveau d’exigence en termes d’objectifs à atteindre, de résultats attendus…) supplémentaires, pouvant entraîner à terme du stress, voir un burn-out.


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VII.C.3- Le syndrome de débordement cognitif ou COS « Cognitive Overflow Syndrome »

Le syndrome de débordement cognitif est un phénomène de surcharge informationnelle, de ce fait un facteur de stress, qui se caractérise par différents points :

• Une production croissante d’informations, en volume (notes, mémos, rapports, tableaux de bords, mails, réunions…).

• Un stress des individus, qui se plaignent d’être débordés, noyés, par une

information « inutile », qu’ils n’arrivent pas à traiter et qui s’accumule. Les plaintes se focalisent sur le manque de temps et le retard dans l’avancement du « vrai » travail, qui serait empêché par des opérations de traitement d’informations inutiles.

• L’impossibilité d’attribuer une cause unique : la saturation semble provenir

d’une multitude de sources différentes.

• La perte de sens. Les individus n’arrivent plus à produire de sens à partir de l’information. Ils se réfugient dans des stratégies de court terme où ils expédient leur part de traitement de l’information sans souci de cohérence avec le fonctionnement global ou les objectifs globaux de l’organisation, « en se renvoyant le bébé ».

VII.C.3.a- Une production croissante d’informations

La quantité d’informations reçue, quel que soit le support (courriel, réunion, tableaux de bords, etc.) est une dimension récurrente dans le discours des salariés rencontrés au Technocentre. Les mails La communication par e-mail tient une place importante dans la communication dans l’entreprise. Au Technocentre, cet outil de communication est devenu un outil générateur de stress, qui rend le quotidien difficile pour certains.

« Le mail c’est un fléau, c’est extrêmement pratique mais comme tout le monde est en copie, on est inondé. »

Certains chefs d’UET évoquent que la gestion des mails occupent pas loin de 70% de leur temps de travail journalier, entre le moment où ils en prennent connaissance, le traitent, distribuent l’information et la demande.


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Cela engendre également des interruptions de tâches et une charge cognitive, pour ces salariés qui peuvent rarement effectuer une tâche, sans être interrompus par la nécessité de répondre et de traiter des mails.

« Je dois recevoir 120 mails par jour, je ne peux pas me permettre de tous les lire. »

« Soit on répond au fil de l’eau et on n’avance pas, et cela ça me stresse, soit on ne lit pas tout, et il y a toujours le risque de rater une information sur laquelle les gens seront responsabilisés. »

« La moitié de ces mails ce sont des indicateurs sur le travail, le reste des demandes, des comptes-rendus, des convocations à des réunions… »

L’utilisation du mail semble être devenue ingérable , il n’est plus utilisé comme outil de communication mais comme outil de pr otection.

« Le mail cela formalise. »

« Pour me couvrir, à une époque je mettais systématiquement en copie tous mes hiérarchiques du travail que je faisais. »

Les mails arrivent à toute heure du jour comme de la nuit, certains sont donc tentés, de regarder leur boîte mail au domicile. Quelques collaborateurs savent s’arrêter et fermer leur ordinateur quand ils quittent le Technocentre, mais d’autres ne peuvent s’y résoudre. Ils ont peur d’une remarque le lendemain matin, de n’être pas au fait dès la première heure.

« Tu as vu le mail que je t’ai envoyé hier soir », propos d’un chef d’UET vers son collaborateur qu’il voit à 8h00 du matin, au sujet d’un mail envoyé la veille au soir à 23h00.

Ce genre de phrase est loin d’être anodine, elle pèse dans la balance du stress quotidien. Les retours de vacances s’annoncent généralement difficiles pour les collaborateurs, qui doivent passer plusieurs heures à trier, répondre aux mails en attente. Pour certains, après une semaine de repos c’est 150 mails en attente, pour d’autres c’est plus de 500. Chacun a sa manière de faire, pour le traitement de ces mails, certains inondent leur propre boîte mail jusqu’à ce quelle se bloque et ainsi évitent la quantité de mails à leur retour, d’autres suivent leurs mails durant les vacances tandis que d’autres font le tri à leur retour, en ne s’attardant que sur les derniers courriels arrivés et sur ceux qui proviennent d’émetteurs particuliers (Cf. Partie sur le management, concernant les emails). A l’écoute des différents témoignages, il apparaît clairement, que le mail est « sur utilisé », sans distinction aucune. Il a de nombreux usages :

• La circulation d’informations générales Elles sont inscrites dans le corps du texte ou attachées dans un document en pièces jointes. Elles sont généralement adressées à un nombre important de correspondants, mais qui ne sont pas tous concernés au même niveau.


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• La prescription d’information

Ils ont souvent la forme d’ordres directs ou de sollicitations d’actions. Les destinataires sont beaucoup moins nombreux, voire uniques.

• La coopération Le courriel permet de faire circuler l’information et d’échanger sur des documents en cours d’élaboration.

• La coordination Il s’agit d’ajuster ou de programmer des activités communes entre plusieurs personnes.

• Les échanges quasi instantanés Il s’agit d’échanges entre des personnes, supportés par les logiciels de messagerie instantanée.

• La visibilité Les informations qui circulent ne sont pas destinées à toutes les personnes de la même manière. Selon l’organisation, la position hiérarchique, certains se trouvent simplement informés de l’avancement d’un dossier ou d’un projet. Bien qu’un format mail ait été conçu, il ne semble pas convenir et de ce fait n’est pas toujours respecté, aux dires des personnes rencontrées.

« Le nouveau format de mail, je le vire, car je prends plus de temps à savoir comment je le remplis. Ce qu’il faudrait faire c’est de limiter le nombre de personnes en destinataire.»

S’il est vrai que la diminution du nombre de destinataires est nécessaire, elle n’est cependant pas applicable facilement, étant donné l’activité et l’organisation existantes. Une réduction du nombre de mails envoyés, nécessite de travailler en amont sur l’organisation et la gestion des informations. Il serait souhaitable qu’avec le concours des services informatiques correspondants soit créé un mail avec des catégories d’informations. Certes, cela a un coût cognitif, mais en attendant d’alléger le mode organisationnel d’information, il invite l’émetteur à structurer les messages envoyés selon le motif d’information, ce qui faciliterait pour le destinataire le premier tri visuel des messages reçus. Les réunions Selon sa place dans l’organisation, dans un projet, dans la hiérarchie, un salarié est plus ou moins sollicité pour participer à des réunions. Aux dires de certains salariés, le Technocentre a la maladie de la « réunionite ».

« Il y a des semaines où je passe mon temps en réunion. »


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« Sur une réunion, il y a seulement 10 % du contenu de la réunion qui est important et utile, le reste c’est du blabla. »

Cependant, lorsqu’on se trouve dans une activité où s’entremêlent projets et métiers, la réunion est certainement un des moyens les plus efficaces pour pouvoir échanger. La difficulté est alors de ne pas multiplier les réunions inutilement et d’en optimiser le contenu. Lors de notre étude, nous avons pu assister à des réunions organisées sur des modèles différents :

• La réunion avec ordre du jour temporel Il s’agit de réunions où il y a un ordre du jour, contenant différents thèmes à aborder. Pour chacun de ces thèmes, une temporalité de durée et de passage dans la réunion est organisée. Ainsi, les collaborateurs n’assistent pas à la totalité de la réunion, mais viennent simplement pour la présentation de leur thème puis repartent. Au final, cela ne ressemble plus vraiment à une réunion, mais plutôt au défilement de personnes qui se succèdent les unes derrière les autres pour présenter leur thème. Toutefois, il faut reconnaître que ce type de réunion permet de réduire le temps de présence du collaborateur et de le libérer pour d’autres tâches. La difficulté de ces réunions demeure le respect du calendrier horaire, car tout glissement temporel réduit considérablement le bénéfice de ce type de réunions.

• La réunion avec ordre du jour Il s’agit de réunions, où les collaborateurs restent présents durant toute la durée de la réunion. Les ordres du jour sont évoqués les uns derrière les autres, mais à la différence de la première, chacun est présent jusqu’au bout. Cependant, équipés de leur téléphone portable et de l’ordinateur portable en réunion, ils continuent à répondre au téléphone et à traiter leurs mails. Le Technocentre rencontre actuellement une problématique sur la quantité d’informations à partager, et à délivrer. Bien qu’un travail ait été effectué sur l’optimisation des réunions, on le voit avec le premier type de réunion, les collaborateurs se plaignent du nombre de réunions auxquelles ils doivent participer. Les tableaux de bord Les tableaux de bords, ou autres dénominations, sont parfois décriés non pas sur le principe d’existence, mais sur la multiplication des tableaux que cela amène à devoir remplir. Il semblerait que bon nombre d’informations délivrées dans un tableau de bord, soient redemandées sous une autre forme par une autre personne. Le remplissage des différents tableaux pour une même information, n’est pas considéré comme une tâche difficile mais plutôt comme une perte de temps pour le salarié.


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VII.C.3.b- Un allègement de la charge informationnelle

Les différents supports informationnels visités ci-dessus se multiplient d’autant que le destinataire a un nombre de contacts important. Sur ce principe, la multiplication du nombre de projets sur lequel un salarié est affecté, augmente le nombre d’interlocuteurs, de contact avec lesquels il doit dialoguer, échanger, recevoir de l’information. Aussi, l’allègement de la charge informationnelle est-il difficilement applicable auprès du salarié lui-même. La solution ne peut non plus être trouvée auprès d’outils informatiques surpuissants et mettant en scène des technologies très avancées. La question de la quantité d’information reçue par un salarié doit être réfléchie en amont, impliquant une remise en question des modalités d’organisation. On peut penser par exemple que le nombre de projets auquel un salarié est affecté ou la quantité d’activités diverses qui lui sont attribuées ont un impact fort sur le flux d’information qu’il doit traiter.

VII.D- Approche de l’environnement de travail

L’environnement de travail peut ou non favoriser les conditions de travail des salariés. C’est d’ailleurs à ce titre que nous avons approché la thématique de l’environnement de travail. Dans ce chapitre, il ne s’agit pas de réaliser une expertise sur les aménagements de postes de travail au sein du Technocentre, mais plutôt de regarder les standards mis en place par l’entreprise, de les corréler avec les normes d’aménagement en vigueur, et ainsi de donner aux acteurs de la prévention les normes et réglementations en vigueur pour les aider dans leur travail quotidien. Aussi, dans ce chapitre, seront évoqués les éléments pouvant entraîner une dégradation des conditions de travail.


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Vous retrouverez en annexe l’ensemble de la partie descriptive des différentes implantations existantes au sein du Technocentre, ainsi que les aspects réglementaires.

VII.D.1.a- L’implantation des postes de travail

L’implantation d’un poste de travail dépend des standards définis par l’entreprise, mais est également assujettie à la configuration de la structure. Aussi, on constate, lorsque l’on traverse les locaux du Technocentre, que certains plateaux présentent des caractéristiques d’implantation plus agréables que d’autres. Comme le montrent les schémas de l’annexe sur les implantations des postes de travail, certains postes de travail sont implantés dans des zones dites géographiquement centrales au bâtiment, et se retrouvent ainsi éloignés des fenêtres, obligeant les collaborateurs à travailler avec la lumière artificielle. Ces postes de travail sont généralement considérés par les utilisateurs comme étant peu agréable, notamment pour ces raisons de luminosité et de confort de travail. Aussi, il serait préférable, lorsque l’on a un plateau d’une largeur assez importante, de privilégier dans les espaces centraux l’implantation de boquettes, de rangements, de postes d’appoints, et non de postes de travail. Quant à la surface des postes de travail, le standard Renault s’approche de la norme Afnor X35-102 décrite en annexe. Il est à considérer qu’une surface de 8m² par poste de travail est convenable. L’implantation en espace paysager Un grand nombre d’entreprises choisissent une implantation de type espace paysager, le plus souvent pour des raisons d’économie de surface. Mais il est vrai aussi que certaines en reviennent, c'est-à-dire qu’elles recloisonnent, car l’activité ne s’y prêtait guère et que les résultats attendus n’ont pas été obtenus. Une implantation en espace paysager peut, lorsqu’elle est bien préparée, bien implantée, répondre aux besoins et exigences des opérateurs, de l’activité et de l’entreprise. Généralement, ce type d’implantation est privilégié, pour les objectifs suivants :

• Favoriser le travail en équipe dans des espaces de travail, dont la taille et le positionnement dans l'espace peuvent être facilement modifiés ;

• Standardiser et homogénéiser le mobilier et les configurations de l'espace de travail ;

• Rechercher la convivialité et le confort du poste de travail ;


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• Développer la communication interne ; • Mutualiser un certain nombre de ressources communes (impression, fax,

application spécifique...).

Cependant, l’absence de cloison, de porte, l’existence de plateaux pouvant accueillir de nombreuses personnes, favorisent la propagation du bruit provenant des discussions, des conversations téléphoniques... De même, certains plateaux sont plus bruyants que d’autres, en raison du nombre d’occupants. Ainsi des plateaux où les collaborateurs sont souvent en déplacement sont moins bruyants que ceux occupés par des personnes présentes au quotidien.

Ces situations de travail sont propices à :

• La mise en cause de la confidentialité des propos, voire de l’intimité.

Dans ces conditions, la confidentialité des informations échangées au téléphone ou avec un collègue ne peut être assurée. Même si les informations ne sont pas classées « Confidentiel », il y a tout de même des échanges, des informations qui ne concernent pas toujours les collègues du bureau voisin.

« On ne peut même pas passer un coup de fil à un fournisseur. »

« Les réunions de CUET se font au milieu du plateau, les remontrances également. »

« Difficile d’avoir des moments de réflexion et d’intimité, on a l’impression d’être dans un hall de gare. »

• Une gêne pour la concentration

Le bruit véhiculé par l’aménagement en espace paysager, l’absence de porte et/ ou de cloison peuvent être un frein à la concentration. Les conversations aux postes de travail, au téléphone, dans les couloirs, seront les principales causes de bruit. Des études scientifiques (Smith A.P. – The Effects of Differents Types of Noise on Semantic Processing And Syntactic Reasoning) ont démontré que le bruit de parole était plus perturbant que le bruit non significatif. Le détournement de l’attention par le bruit constitue l’explication la plus ancienne, des effets négatifs du bruit sur la performance. Ainsi, au cours de la réalisation d’une tâche, un bruit intense, nouveau, imprévisible attire l’attention de l’opérateur vers cette source, au détriment de l’activité en cours. D’un point de vue psychophysiologique, il s’agit d’une réaction d’orientation. Dans ces conditions, l’opérateur à son poste de travail est régulièrement déconcentré dans la réalisation de son activité, par les bruits avoisinants.


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• La baisse de la productivité

A la baisse de vigilance, est corrélée la baisse de performance et donc de productivité. La déconcentration régulière au fil de la journée, entraîne, pour l’opérateur, du retard dans la réalisation de ses tâches quotidiennes.

• Une possible altération des relations entre les per sonnes.

Le relationnel, la communication sont souvent des facteurs mis en avant dans ce type d’implantation. Cependant, il n’est pas rare de constater l’effet inverse. En effet, de par le bruit, la taille de la structure, certains se construisent et se plongent dans « une bulle ». Celle-ci leur permet de s’isoler psychologiquement afin de continuer au mieux leur activité. Toutefois, cela se fait aux dépens d’échanges, de communication entre les personnes d’un même espace. Dans ces conditions, on obtient l’inverse du résultat escompté, à savoir une meilleure communication.

« Avec la taille de la structure, on devient un peu objet, ce n’est pas un ressenti personnel mais collectif. »

« D’un côté les cloisons sont tombées, mais les difficultés relationnelles restent les mêmes. »

Pour parer à ces circonstances, chacun essaie génér alement de trouver sa propre stratégie pour pouvoir réaliser son travail. Certains emportent du travail à la maison, d’autres viennent plus tôt le matin, ou encore partent plus tard le soir. D’autres encore travaillent avec des bouchons sur les oreilles, cet objet leur permet de s’isoler. Ces situations ne sont pas favorables aux salariés et à l’entreprise. D’une part, la communication, les échanges entre les opérateurs d’un même service se réduisent et, d’autre part, à travers ces allongements de plage horaire, de travail à la maison, les opérateurs peuvent s’épuiser moralement, certains ont tendance à délaisser leur vie personnelle au profit de leur vie professionnelle.

De manière générale, plus la tâche effectuée est difficile et complexe, plus les effets indésirables liés au bruit, tels que la diminution des performances, la gêne et les réactions du système nerveux, se manifestent. Les bureaux partagés sont souvent considérés comme des espaces dégradant les conditions de travail par les salariés. Cependant, si les conditions d’aménagement répondent à un certain nombre de critères, les espaces de travail ouverts peuvent être des lieux de travail intéressants sous la condition d’un bon dimensionnement du collectif de travail.


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VII.D.1.b- L’informatique

Le périmètre de la Direction informatique couvre le TCR avec ses sites associés d’Aubevoye et de Lardy mais aussi le site de Rueil, soit 19 000 personnes au total. Le service rassemble une équipe de 69 informaticiens. Un matériel en remplacement et un soutien défailla nt Chaque collaborateur est équipé d’un poste informatique, soit en mode station fixe, soit en mode portable. Les 17 000 ordinateurs portables, pour une part obsolètes, sont en train d’être changés. En matière d’équipement propre, il y a peu de remarques faites sur le matériel. Celles que nous avons pu entendre sont en lien avec les écrans d’ordinateur, notamment les écrans cathodiques. Sur ce sujet, ce n’est pas spécialement la taille de l’écran qui a été mise en avant, mais plutôt la réflexion de la lumière naturelle sur ce type d’écran. Selon le positionnement du poste informatique, l’écran reflète la lumière naturelle, ce qui occasionne des dérangements. En revanche, les collaborateurs ont souvent évoqué des problèmes de fonctionnement, de lourdeur et de lenteur de réseau, d’applications qui « plantent ». Il semble également que le helpdesk actuel, n’apporte pas toujours satisfaction aux collaborateurs, notamment en matière de rapidité. Il est accusé de faire perdre un temps précieux et de générer du stress.

« Le problème c’est les applications qui plantent souvent, et en face on a une hotline qui ne comprend rien, au bout de deux heures on vous passe quelqu’un au niveau 2 qui s’y connaît mieux, mais qui va mettre tout de même 30 minutes à résoudre le problème ».

Une des difficultés principales en matière de fonction support informatique a trait à la sous-traitance en cascades des intervenants :

« Il y a 1000 imprimantes sur le TCR. En cas d’incident l’utilisateur doit appeler la hot line à Tunis qui transfère l’appel à l’équipe HP (en fait SCC) qui est au TCR qui ne pouvant dépanner appelle la hot line LEXMARK au Maroc qui après avoir enregistré l’appel le transfère à LEXMARK France qui sous-traite le dépannage à la société NATIS. Résultat : un dépannage prend 3 jours à une semaine alors qu’auparavant il y avait deux personnes en permanence sur le TCR qui dépannaient en moins de 48 heures. Ce processus aberrant a été changé en partie avec la mise en place d’une équipe LEXMARK sur place au TCR C’est du support, ce n’est pas du cœur de métier, mais le cœur de métier ne travaillera pas bien si ça ne suit pas côté support surtout si on veut réduire les délais. » [Ingénieur]


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Pour pallier en partie aux problèmes d’application des utilisateurs, la Direction a mis en place une antenne interne de techniciens qui interviennent sur les problèmes signalés. Ils répondent à 350 – 400 demandes par jour et le niveau de satisfaction des utilisateurs serait bon. Il y a eu apparemment une prise de conscience d’être allé trop loin dans la délégation de responsabilité.


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-VIII-

Les acteurs de la régulation


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VIII.A- Observations sur le management au Technocen tre

Cette partie présente la perception des salariés au regard des problèmes concernant le management du TCR. De nombreuses plaintes et insatisfactions sont remontées à ce propos, tant des managers eux-mêmes que de leurs collaborateurs. Elles concernent la surcharge de travail et l’indisponibilité des hiérarchiques, leur éloignement du travail concret, l’attitude parfois très dure de certains d’entre eux et un questionnement sur leurs compétences relationnelles. Cette approche qualitative conduit à mettre en évidence les problèmes vécus au travail. Elle tend donc à faire ressortir davantage ce qui ne va pas que ce qui se déroule sans problème où il y a moins à dire.

VIII.A.1- La charge de travail : lourde pour l’enca drement, contrastée pour les ETAM

Les syndicats du TCR ont dénoncé la surcharge de travail afférente au Contrat 2009. Les résultats du questionnaire Technologia ont montré que la situation à cet égard est relativement contrastée. D’une façon générale, plus on s’élève dans la pyramide hiérarchique et plus la charge de travail est lourde. Ce chef d’UET présente la situation comme suit :

« Il y a un projet de mettre en place les BEA [Bureaux d’Etudes Associés ndlr], sur les sites, en Roumanie, au Brésil. Chez Samsung il existe déjà un centre de développement des véhicules. Ce sont des centres de conception, pour adapter les véhicules à la demande locale. Ceux qui les forment ce sont les gens d’ici, avec l’appréhension de se dire demain ils vont me prendre mon boulot. Avec une charge de travail importante (26 nouveaux véhicules pour rattraper le trou) et en plus il faut qu’ils forment les gens. »

La surcharge de travail des chefs d’UET et chefs de service est d’ailleurs l’une des explications de l’éloignement des managers de leurs équipes. Plusieurs chefs d’UET mentionnent avoir des équipes de 14-15 personnes à superviser – et parfois jusqu’à 25 - alors que le ratio souhaitable serait un chef


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UET pour serait de 7 à 12 personnes.25 Les chefs de service étant d’autre part rarement disponibles, accaparés par de multiples tâches transverses, la gestion des aspects humains du travail ne peut que passer au second rang des priorités. Cet éloignement des managers a d’ailleurs été identifié comme une faiblesse de l’organisation par la direction du TCR. En témoignent les points du Plan de soutien aux ingénieries concernant le management des équipes (et notamment la consigne d’effectuer une réunion d’équipe par semaine). Nous reviendrons plus loin sur ce plan (cf. chapitre consacré à l’analyse du Plan de soutien).26 Cette surcharge est évidemment liée à la nécessité d’atteindre les objectifs, démarche pilotée à l’aide des indicateurs d’évaluation des résultats. L’attribution des primes de performance de l’encadrement est fonction de la réalisation des engagements des Key Performance Indicators (KPI). Or l’atteinte des objectifs du KPI peut dépendre de facteurs externes sur lesquels l’ingénieur n’a pas de prise, ce qui risque d’accroître le stress (cf. demande psychologique élevée et latitude décisionnelle faible) :

« (…) le chef d’UET est entre le marteau et l’enclume. Le chef d’UET fait exécuter. Les chefs de service ont des KPIs et sont mêmes intéressés financièrement. Ce ne sont plus des objectifs, mais des engagements : il faut les tenir et aller au-delà. Le chef d’UET fait en sorte que ça se réalise. Parfois on maîtrise, parfois non : les fournisseurs, la qualité du contrat, etc. Comme on sous-traite, et que maintenant on externalise, les fournisseurs en savent plus que nous, et on a des problèmes. » [Chef UET]

L’effectif serait d’autre part tendu dans certaines équipes en raison d’une politique des ressources humaines sélective qui ne procède pas forcément aux remplacements de tous les départs à la retraite. Dès lors, chaque absence peut être durement ressentie et affecter le travail des présents :

« Les départs en retraite ne sont pas remplacés. Donc quand un est absent ou malade ça se ressent tout de suite. »

On est en droit de se demander si cette perception ne serait pas que locale. En effet les chiffres des effectifs inscrits au bilan social 2005 indiquent que le nombre de salariés au TCR a augmenté depuis 2003. Tableau 1 : Evolution de l'effectif permanent du TC R (2003-2005)

2003 2004 2005ETAM 3867 4011 4027Ingénieur et cadres 3019 3438 4054Total général 7017 7587 8210

Effectif permanent

La direction des établissements ingénierie souligne d’ailleurs que depuis quatre ans, plus de 2 000 personnes ont été embauchées sur son périmètre. Volume 25 Il n’y a pas de standard établi en la matière chez Renault. Le nombre de salariés sous le CUET dépend entre autres de l’activité. Mais la Direction note qu’il y a aussi des équipes trop petites avec un CUET pour 3 personnes. 26 Le plan de soutien a été rebaptisé « plan d’amélioration des conditions de vie des ingénieries », dénomination jugée plus positive.


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auquel s’ajoutent les embauches des Ingénieries étrangères qui s’élèveront à 1800 personnes sur 2007-2008. Autre explication du manque de régulation de la charge de travail : les chefs d’UET ont tendance, comme dans nombre d’entreprises, à donner plus de travail aux salariés qui travaillent bien ou simplement à ceux qui sont d’accord pour en prendre plus.

« Un chef d’UET a tendance à charger les gars qui travaillent bien. »

Cette « tendance », reconnue par la Direction, a pour conséquence de créer des déséquilibres de charge de travail au sein des équipes. Ce type de management comporte l’avantage de réussir à faire plus avec moins… avec cependant la limite que la charge de travail devienne excessive pour l’individu.

VIII.A.2- A la recherche d’une efficacité collectiv e

Mais pour les dirigeants du TCR, il ne faut pas confondre l’efficacité individuelle et l’efficacité collective. Cette dernière peut être améliorée de façon importante par des moyens simples comme la standardisation de procédés qui ont fait leurs preuves, ou par le recours à des taux de carry over plus élevés :

« Une des difficultés que les gens peuvent vivre, c’est que les deux mesures de la performance ne sont pas dans les mêmes proportions. - 50% c’est sur l’efficacité collective. L’efficacité individuelle c’est 2-3%. (…) On mesure le progrès collectif par le dépôt et l’utilisation de standard. Par exemple une ICP (initiative concrète de progrès), l’initiative, sortez-là de vos tiroirs pour en faire bénéficier vos collègues, un modèle de note, fais-en bénéficier à tout le monde, ça je le mesure pas. Le progrès collectif, se mesure à travers le planning, à travers la réalisation des livrables dans un temps donné. » [Cadre dirigeant]

« Hier on a fait la Clio 2, on l’a développée en 52 mois et toutes les pièces ont toutes été nouvelles. Sur la Clio 3, on a un taux de pièces carry over de 50 %, donc le TEI a été plus que divisé par deux. Les pièces reprises n’augmentent pas le travail individuel. » [Cadre dirigeant]

Mais selon certains, le carry over ne permet pas toujours ce type de réduction simple et mécanique du TEI, car les problèmes d’ajustement des pièces et des matières peuvent parfois générer une charge de travail supplémentaire, et une augmentation des délais. Il reste que les cadres dirigeants font le constat d’une répartition inégale de la charge de travail. Certains seraient même « sous-chargés » :

« Le travail est inégalement réparti entre les gens qui ont des responsabilités, ça accroît la pression. » [Cadre dirigeant]


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« Je pense que dans cette maison il y a des gens qui sont très, très chargés et il y a des gens qui sont sous-chargés, et il y a des phénomènes de changement majeurs : le travail à distance, le sous-traitant à distance, et aussi parce qu’on se prépare à travailler mieux à l’international (…). » [Cadre dirigeant]

Les changements d’organisation et de processus auraient aussi causé quelques difficultés aux plus anciens :

« Il y a des gens qui ont eu du mal à entrer dans ce moule, les anciens qui n’étaient pas habitués à formaliser, et fonctionnaient plus à la mémoire et au feeling, mais c’est pas une généralité. » [Cadre dirigeant]

Mais ce n’est pas qu’une question de génération. Pour preuve ce témoignage d’un jeune ETAM qui souligne l’ampleur des changements récents et les conséquences qu’ils suscitent sur son travail :

« Nous on ne sait pas où on va. On s’interroge, mon service X, on ne sait pas où on va ; en deux ans il s’est passé plus de choses qu’en 20 ans. C’est aussi le contrat 2009, la pression globale et la vision différente du développement projet, on ne voit pas bien comment ça peut aller dans le bon sens, dès que ça va pas, c’est nous qu’on vient contacter, et à nous expliquer qu’il faut qu’on se débrouille pour que le sujet avance. »

Un autre ETAM déplore l’absence de gestion des priorités :

« Il n’y a pas de gestion des priorités, tout est lancé à chaque collaborateur, mais ils n’ont pas de formation pour gérer. Dans le temps quand on avait trop de boulot on allait voir les patrons et c’était du courant, ils nous disaient quelles sont les priorités. Renault ils ont dégraissés, et ils n’ont plus de collaborateurs, pour gérer les urgences, je le vois, il y a trop d’urgence, plus personne ne planifie les choses. » [ETAM]

Globalement, la charge de travail semble effectivement très inégalement répartie. Certains sont en surcharge importante pendant de longues périodes (notamment les achats, les métiers au sein des GFE et GFS), tandis que d’autres alternent entre des charrettes et des périodes plus calmes (les PPC notamment) alors que d’autres encore semblent travailler à des rythmes plus normaux (la recherche). De manière générale, les résultats du questionnaire montre que les ETAM ont des horaires plus restreints que les ingénieurs et cadres. Les entretiens confirment cette tendance bien que l’on puisse identifier certains ETAM fortement sollicités.


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VIII.A.3- L’éloignement du travail technique

Plusieurs commentaires font état d’un malaise généré par l’évolution du travail lui-même qui devient moins concret, moins technique, et plus administratif :

« Je comprends qu’il y a de moins en moins de sens au travail ; on a de moins en moins de liens avec le concret. Les gens gèrent des indicateurs. (…) il y a des gens qui sont rentrés pour faire de la technique et je comprends que ça leur pose problème. Quand vous êtes déconnecté du concret vous n’avez plus de juge de paix ; la responsabilité diffuse, ça ne veut pas dire qu’on est solidaire, ça permet de dire vous êtes tous responsables. Mais être déconnecté du concret, ça conduit à faire des impasses, on n’étudie pas tout. » [Ingénieur]

« C’est devenu une boîte où on ne fait plus de technique. Les gens de métier compétents en science et technique ne sont plus jugés nécessaires et sont menacés dans leur emploi car leur hiérarchie est incompétente. » [Ingénieur]

Ce sentiment de perte de contact avec le réel du travail se double d’un malaise relatif à la délégation de travail dans les Bureaux Etudes Associés des pays à bas coûts. Ici ce sont les perspectives d’avenir qui troublent :

« Tous les actes posés par l’entreprise montrent qu’elle n’a qu’une idée, c’est de faire travailler dans les pays à bas coûts, recopier sans valeur ajoutée. » [Chef UET]

La normalisation des pièces exige de faire faire des allers-retours entre les propositions des sous-traitants et le bureau de déclaration matières et de validation des matériaux.

« Le périmètre technique, ça été assez vite maîtrisé mais après il y a le parcours administratif. C’est un parcours du combattant, on fait du papier et du papier et du papier. Tout ne passe pas, et à force de repousser on se retrouve avec un tas de papier et des signatures en attente. » [Pilote GFS]

Pour ce pilote, le manque de personnel dans les instances de normalisation des pièces et matériaux fait perdre un temps précieux. Au final, au-delà de la surcharge de travail, on est amené à penser que c’est l’intérêt et le sens du travail eux-mêmes qui sont affectés par l’évolution vers une « ingénierie administrée ». L’éloignement des prestataires qui travaillent en schéma 3 ne facilite pas non plus les choses.

« Avant ça se passait mieux, les prestataires étaient entre nous. »

Car les prestataires semblent devenus en grande partie les maîtres d’œuvre du travail tandis que les salariés Renault ont plus pris une posture de maître d’ouvrage.


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Mais cette configuration est encore appelée à changer avec le recours aux BEA qui accompliront à terme certaines tâches aujourd’hui dévolues aux prestataires.

VIII.A.4- Des modes de management contestés

Manifestement, la vision de la performance des dirigeants du TCR assume une certaine dose de tensions.

« Ce qui est clair c’est que la performance s’obtient aussi dans la confrontation, si chacun fait comme il veut quand il veut, il n’y a pas de performance. » [Cadre direction]

Il a été mentionné que ces tensions sont inévitables dans les organisations de type matriciel. Mais quelques commentaires laissent penser que certains dirigeants ont pu, plus ou moins « volontairement », pratiquer un management par le stress. Ce qui est dénoncé par d’autres responsables.

« Le management par le stress, je ne suis pas convaincu que ce soit efficace, on travaille beaucoup mieux lorsqu’on est au calme et que chacun sait ce qu’il a à faire. Le management par le stress on en a souvent entendu parler, des conférences qui vantaient les mérites du management par le stress, mais ce n’est pas suivi d’effet. Le sentiment qui revient souvent chez les opérationnels, c’est le sentiment qu’on crée des postes de suivi d’indicateurs, de flics, mais que les rameurs sont toujours aussi peu nombreux. Le sentiment qu’on a eu, c’est qu’on ne renforce pas les équipes. » [Chef UET]

De toute évidence, ce constat d’équipes laissées à elles-mêmes a été partagé par la Direction du Groupe et du TCR puisque le plan de soutien vise expressément à renforcer les équipes métier et projet (voir la partie qui traite du plan de soutien dans le rapport). En tout état de cause, certains dirigeants ne prennent pas suffisamment en compte la charge de travail et les obligations des niveaux hiérarchiques inférieurs lorsqu’ils ont des exigences à satisfaire dans des délais très courts.

« On a aussi beaucoup de questions auxquelles il faut répondre. Par exemple, ils peuvent demander une réponse à 17h pour le lendemain matin 8h, sans savoir ou prendre en compte qu’il y a 3 heures de travail. Et en plus il met à l’ordre du jour la présentation de la réponse à la question. Dire non je n’ai pas le temps, la première fois ça marche. Quand c’est un directeur de projet ou un Ingénieur Synthèse Technique on peut dire non une fois, mais pas trop sinon il va appeler le chef de service pour dire je lui demande quelque chose et je ne l’ai pas. Quand on a un chef qui nous soutient ça va, mais quand on a un chef qui ne nous soutient pas et qui a un peu peur pour lui, là c’est difficile. » [Ingénieur]

Cette façon de faire peut se manifester aux plus hauts niveaux hiérarchiques


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« Le patron a une façon de faire extrêmement intrusive sur les agendas du niveau en dessous. » [Cadre dirigeant]

Les conséquences de tels comportements sont d’inciter à reporter la pression en cascade jusqu’aux échelons opérationnels en bouleversant les plannings de plusieurs acteurs.

VIII.A.5- Des relations humaines parfois tendues ou distendues

Il n’est pas très étonnant dans ces conditions que des relations tendues s’instaurent entre les participants à un projet.

« Le chef de projet de la X, pour pourrir l’existence des gens il est très fort, c’est la caricature d’avoir ses délais respectés. » [ETAM]

La conséquence est de rendre les relations interpersonnelles plus difficiles. La Direction est consciente de ces enjeux mais n’a pas toujours la connaissance des faits qui lui permettent d’en tenir compte concrètement.

« Il y a des relations interpersonnelles difficiles. Quand les équipes sont composées, autant que faire se peut on essaye d’en tenir compte mais on peut parfois ne pas identifier ceux qui ne bossent pas ensemble. » [Cadre dirigeant]

Pour d’autres, ce sont les relations distendues qui génèrent une souffrance qui se rapprocherait de celle du travailleur isolé :

« Il y a une grande part des interlocuteurs avec qui j’ai des relations par email, et c’est pas agréable d’être en visioconférence et d’avoir des échanges mail. C’est ce qui se dessine avec les prestataires qui s’en vont d’ici. C’est un pilote qui est derrière son pc et qui a des relations à distance. J’ai l’impression d’être un travailleur isolé. » [Pilote GFS]

Ces pratiques de travail à distance sont appelées à se développer avec le travail qui se déploiera en réseau entre BEA, prestataires et salariés du TCR. En outre, la méfiance entre les équipes opérationnelles et les équipes de contrôle peut se creuser d’autant plus que les équipes de contrôle n’ont pas la connaissance des contraintes des métiers.

« Il y a un rapport confiance à instaurer entre les équipes opérationnelles et les équipes de contrôle. La crédibilité de ces instances, elle se fera si il y a de la compétence. Il n’y a pas assez de passerelles entre fonctionnels et opérationnels, le technocrate, ne sait pas, il ne connaît pas le métier. » (Cadre Achats)


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Au final, c’est aussi la question des compétences du Manager qui est posée.

VIII.A.6- La question des compétences managériales

Le type de contraintes propres au TCR rend la tâche des Managers difficile :

« Le boulot de chef UET, c’est très ingrat, lorsque tout va bien on félicite l’opérationnel, et quand cela ne va pas on tape sur le chef UET. »

Au contexte difficile, s’ajoute une caractéristique liée aux évolutions et promotions hiérarchiques. Les promotions en tant que manager seraient dévolues à des experts métiers qui ne possèdent pas toujours la fibre humaine pour gérer les hommes :

« On aurait besoin de manager comme chef de service, mais la tradition veut qu’on nomme des experts métiers. Or, on peut être très bon en technique et nul en management, et aujourd’hui on a des chefs de service qui mettent leur nez dans la technique mais qui ne font pas leur boulot de manager, d’affectation de ressources et qui vont même contribuer à casser les décisions des vrais experts qui sont en dessous. Le résultat : j’ai un chef de service en face de moi qui ne s’occupe pas du tout de l’aspect ressources humaines, de son service. Il ne délègue pas, il ne motive pas, il ne recrute pas, et à cause de ça je devrais travailler avec une personne dans cette équipe qui n’existe pas. » [Ingénieur]

La surcharge de travail de managers de proximité (notamment les chefs UET) qui ont la double casquette d’expert métier et de responsable hiérarchique les amène à prioriser le métier :

« Je l’ai clairement affiché à mon N+1 et mon N+2 que je ne pouvais pas faire les deux, c’était à peu près clair, mais c’est clair : d’être mis en situation où on n’est pas bon, c’est jamais agréable, mais on est toujours poussé à en faire plus, on se retrouve toujours en défaut, et donc on se retrouve toujours en signaux négatifs même s’ils viennent de soi. Après ça fait des charges de travail énormes, on travaille encore plus. »

Fort heureusement ce n’est pas une généralité. D’autres exemples sont mentionnés de managers qui tiennent compte de la charge de travail réelle, qui défendent leurs équipes face aux exigences jugées irréalistes de la hiérarchie.

« Ça s’est très bien passé car c’est un vrai manager. Son souci est de s’occuper de son équipe, de gérer les entrées de charge pour être sûr que son équipe saura faire et bien faire. Donc il affrontait les responsables pour dire les choses comme il les voyait. Il faisait partie de la race des sensibles, et donc il souffrait de ça. Pas à cause de son équipe. Il en avait marre de sa hiérarchie, pas du système mais


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de son fonctionnement. Ils décident tout et n’importe quoi sans toujours réfléchir. Il nous a fait faire des choses que je n’aurais jamais faites. (…) C’est un gars qui construit. Il construit mais jamais tout seul. Il soumet ses idées, nous demande ce qu’on en pense. Mais après il faut appliquer. On a dit ça, on le fait. » [ETAM]

Cet ancrage du manager de proximité dans la réalité du travail de son équipe, par opposition au suivi aveugle des indicateurs, lui permet de réguler la charge de travail et soulage les hommes d’un stress néfaste :

« L’entreprise est aveugle, elle a des ornières, elle regarde des indicateurs. Quand un chef de projet arrivait et disait il faut faire ça, lui il disait attendez, on regarde ce qu’on peut faire. Pour nous en tant que ses collaborateurs c’était un grand soulagement. C’est simple de travailler quand on sait ce qu’on a à faire. » [ETAM]

Au final, l’impression que les managers managent relativement peu leurs équipes émerge en dépit des formations au management proposées par l’Ecole de l’IV.

« Il y a beaucoup de gens qui montent par leurs compétences techniques, et ils arrivent assez vite à leur niveau d’incompétence managériale. » [Ingénieur]

Cette formation au management semble pourtant satisfaire la Direction.

« La gestion des compétences tient sérieusement la route depuis 2002. On a lancé le programme évolution des compétences. Renault a été reconnu par le prix Expansion pour son travail sur les compétences à l’échelle du Groupe. Le Technocentre c’est la vitrine Renault. C’est un sujet très important, on a besoin de faire la différence avec nos concurrents par nos compétences. C’est un sujet majeur : on a mis en place les écoles IV – en juin 2001 - l’école des Achats, qui me semblent produire des effets. » [Cadre dirigeant]

Il est vraisemblable que les effets positifs de ces écoles commencent à se faire sentir mais qu’ils ne soient pas encore diffusés à l’ensemble des unités. De plus, la surcharge de travail consécutive au cumul de fonctions hiérarchiques et d’expertise métier constitue une épreuve pour certains managers de proximité car elle les place dans l’impossibilité d’assumer tout le spectre de leurs responsabilités et les éloigne de leurs équipes. Toujours est-il que la Direction des Etablissements Ingénierie a jugé utile, dans le cadre de son plan de soutien, de renforcer la formation des managers sur les fondamentaux du management et sur la gestion du stress.


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VIII.B- Des RH effacées et des parcours qualifiants difficiles

Il convient de s’interroger sur le rôle joué par les Ressources Humaines (RH) auprès des salariés et managers. Nos interlocuteurs font un constat quasi unanime. Sauf exception, ce rôle est ressenti comme insuffisant quand il n’est pas perçu comme effacé sinon absent.

« En matière de gestion du personnel, il y a une grosse défaillance. J’ai changé trois fois de GRH en 7 ans. Un GRH, il y en a un par direction, soit environ 800 personnes. Avant qu’il connaisse tout le monde, il faut plus d’un an. Et quand il commence à connaître, il change. Il y a eu une volonté de réduire la fonction personnelle. Il n’y a plus vraiment de GPEC. S’il y a une gestion des emplois, c’est plus en décroissance (…). J’ai l’impression qu’on va entamer une baisse des effectifs. Pour atteindre la marge opérationnelle, surtout si les ventes ne suivent pas. » [Ingénieur]

En fait, la norme est d’un gestionnaire RH pour 500 salariés en moyenne. Le plan de soutien aux ingénieries prévoit de resserrer le ratio à un pour 350 salariés. Mais le nombre n’est pas tout. Certains constatent que la relative ignorance des RH des métiers et de la réalité du travail du TCR constitue un handicap pour participer à l’évaluation des salariés. Un scepticisme doit être levé pour mener à bien une véritable mission de fond.

« Les RH c’est un boulot qui ne sert pas à grand chose. Qu’ils nous multiplient les RH partout, les services juridiques, etc. ça ne sert à rien. Ils sont déconnectés de la réalité du travail. Comment ils peuvent juger les gens qui travaillent. Ils devraient être là pour aider les chefs d’UET. » [ETAM]

Plus étonnant, les RH semblent également effacés lorsqu’il s’agit des cadres supérieurs :

« Les RH sont très rigides. C’est une boîte française qui aime bien recruter dans le moule des grandes écoles reconnues. Avec l’internationalisation ça paraît contradictoire. Les généralistes RH qui sont censées nous aider ne nous aident pas suffisamment. C’est décevant, les RH sont centralisés. Quand on arrive, ça fait un an et demi, je suis cadre sup et jamais je n’ai rencontré les RH, c’est assez surprenant. »

La validation des embauches est centralisée au niveau des RH du Siège. Cette procédure est lourde et peut parfois ne pas tenir compte des besoins du terrain.


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L’absence des RH est aussi soulignée, et déplorée, en matière de mobilité.

« La RH ce qui me gêne c’est un manque de visibilité à tous niveaux. C’est à nous de trouver un poste, si on a l’ambition pour changer. J’ai vécu une période où la RH n’est d’aucun support. Vous allez voir la personne RH, vous sentez qu’elle ne va rien faire de ce que vous lui avez demandé, pour un jeune qui rentre dans une grosse entreprise, j’ai trouvé ça très étonnant et déstabilisant. » [Cadre]

Ce jugement est largement partagé par nos interlocuteurs à quelques exceptions près. A la décharge des ressources humaines, il faut mentionner que la création d’un Groupement d’Intérêt Economique (GIE) constitué avec IBM début 2006 pour gérer la formation a perturbé les équipes RH. La réalisation du plan de formation en a aussi souffert. Le taux de réalisation du plan était de 20 % fin septembre 2007 alors qu’il aurait dû être à 60 %. Certains ont d’ailleurs pensé que d’autres projets d’externalisation étaient en préparation. Mais les événements malheureux de l’année écoulée ont sans doute conduit l’équipe dirigeante à tempérer les velléités d’externalisation en ce domaine. Un projet de créer un service de ressources humaines de proximité est en chantier dans le cadre du Plan de soutien aux ingénieries, thème qui sera traité plus loin. La Direction a donc partagé ce constat d’un service des RH trop éloigné du terrain.

VIII.B.1- Une reconnaissance jugée encore insuffis ante

La reconnaissance et/ou le manque de reconnaissance au travail sont une dimension essentielle de la dynamique du plaisir et de la souffrance au travail. C’est à travers le regard des autres, et en particulier celui des pairs dans le métier, que s’élabore l’identité au travail. Au TCR, le sentiment de ne pas être reconnu dans son travail est apparu dans le discours de nombreux salariés. Mais il est particulièrement présent chez les techniciens et ingénieurs qui ont « les mains dans le cambouis », c’est-à-dire les spécialistes métier.

« Il n’y a pas assez de considération pour les gens qui sont dans le concret. » [Ingénieur]

Certains demeurent toutefois philosophes à ce sujet :

« Le manque de reconnaissance du travail effectué c’est pas forcement lié à Renault. On sait toujours taper quand ça ne va pas, mais on sait extrêmement rarement reconnaître, quand quelqu’un se donne à fond, quand tout va bien, c’est normal, il n’y a pas besoin de le dire. » [ETAM]

D’autres souffrent du poids et du clivage hiérarchique persistant en dépit de l’allègement de la pyramide :


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« On a enlevé les niveaux hiérarchiques mais c’est toujours les mêmes valeurs hiérarchiques, et puis il n’y a pas assez de récompenses. » [ETAM]

Les récompenses mentionnées ci-dessus ne sont pas nécessairement d’ordre matériel. Nous avons senti chez plusieurs ETAM un certain malaise, le sentiment d’être parfois relégué aux marges du TCR, notamment lors d’événements spéciaux. C’est notable chez les fonctions support telles que les assistantes. Le sentiment d’un manque de reconnaissance ou d’une insuffisance de reconnaissance affecte aussi certains cadres et ingénieurs :

« J’ai jamais eu autant envie d’aller voir ailleurs, je ne suis pas satisfait de ma situation salariale, d’autant que Renault n’a pas grand chose à m’offrir d’intéressant. Que ce soit en termes d’évolution hiérarchique ou de salaire, j’ai l’impression d’avoir beaucoup donné et de ne pas avoir reçu en retour » [Chef UET]

En conclusion, si l’attachement à l’entreprise est bien présent ni les managers, ni les RH, ne semblent véritablement suffisamment disponibles pour assurer un suivi des aspects humains du travail (mobilité, difficultés, reconnaissance symbolique et matérielle, etc.)

VIII.B.2- Un manque d’autonomie ?

Le manque de reconnaissance recoupe sans doute ici des questions de division du travail au sein du management. Ainsi, parmi les cadres de proximité, certains soulèvent une forme de contradiction entre les exigences et les objectifs élevés de l’entreprise et le peu de marges de manœuvre dont ils disposent pour y répondre :

« Je ne gère pas de budget. On a des objectifs, mais normalement on devrait donner des moyens. On nous dit éventuellement tu auras un ETP [équivalent temps plein] qui va t’aider, ça s’arrête à ça. Le budget nécessaire est provisionné, mais aussi bien il peut disparaître pendant l’année au niveau du service, mais finalement les moyens on ne sait jamais si on les a vraiment et ça donne un sentiment d’instabilité, et on ne sait pas bien si on pourra mener l’action et surtout ce n’est pas un moyen de responsabiliser les gens, et même jusqu’au cadre opérationnel. » [Chef UET]

« On est très exigeant vis-à-vis des chefs UET, les chefs de services sont très absents, et donc on leur fait passer la responsabilité des équipes, mais on les déresponsabilise sur l’annonce des augmentations. Ce sont les chefs service qui gèrent le budget aussi. » [Cadre]


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Ces verbatim illustrent les situations de job strain exposées dans la partie sur les résultats du questionnaire.

VIII.B.3- Parcours et formations qualifiantes

VIII.B.3.a- L’empreinte des grandes écoles

L’empreinte des grandes écoles dans la hiérarchie des entreprises en France est connue. Renault ne fait pas exception. Le salaire d’embauche et les possibilités d’évolution sont fortement conditionnés par l’école de la formation initiale. Ce fait souligne l’importance du diplôme initial dans l’évaluation d’un candidat à l’embauche. Sans contester la valeur des formations des grandes écoles, il faut souligner que cet effet de loupe dans la sélection minore mécaniquement le rôle de l’expérience dans la valorisation des carrières et les décisions d’embauche. Ainsi, la mise à l’épreuve d’un candidat par des mois d’expérience en tant que stagiaire ne compte pas toujours au moment de l’embauche s’il ne possède pas le diplôme attendu :

« On a des étudiants en stage qu’on trouve bien au plan opérationnel, ils ne sont pas validés à l’embauche, c’est opaque, c’est la caricature d’une vieille boîte française. C’est parce que le stagiaire n’a pas fait le bon diplôme ; c’est discriminatoire, ce n’est pas notre cible d’école. » [Ingénieur]

Notons qu’il s’agit ici d’un poste à la Direction des Achats, direction où il est notoirement difficile de recruter en interne. Il ne peut donc s’agir d’un poste convoité par trop de candidats en interne ce qui aurait pu justifier d’écarter quelqu’un d’externe. Notons aussi que ce candidat stagiaire avait un diplôme initial qui n’avait effectivement pas de lien avec les achats, mais qu’il avait fait un diplôme complémentaire dans le cœur du métier. L’explication d’un blocage culturel est avancée :

« Les RH sont rigides ; c’est une boite française qui aime bien recruter dans le moule des grandes écoles reconnues ; avec l’internationalisation ça paraît contradictoire. » [Ingénieur]

La remarque apparaît pertinente. L’internationalisation du Groupe fait en effet circuler des profils culturels très divers au sein du TCR. Ceci peut accentuer certaines incompréhensions de nature culturelle qui ne manquent pas de surgir. Difficultés pour un étranger habitué au respect de l’autorité de manager des doctorants qui ne respectent pas son rang (et son expérience) et n’en font qu’à leur tête ; crispations interpersonnelles consécutives à une parole donnée qui n’est pas respectée ; des codes d’honneur bafoués parce qu’incompris des supérieurs hiérarchiques ou de la RH ; des attitudes autoritaires et arrogantes des responsables hiérarchiques en raison de leur position sociale, de leur école


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de sortie ou, c’est une interprétation entendue, de leur présence sur une « liste P » des salariés « à potentiel » ; etc. L’internationalisation du groupe oblige en outre les salariés du TCR à un apprentissage interculturel intensif, à commencer par la maîtrise de l’anglais, en même temps qu’il entraîne des réorganisations majeures. Il est à souligner néanmoins que cette pratique ne semble pas poser de problème outre mesure (cf. les résultats du questionnaire). L’effort d’adaptation est d’abord celui déployé par le cadre en provenance de l’étranger pour lequel travailler en France et au TCR par les temps qui courent n’est pas de tout repos. Les classements hiérarchiques et humains ne sont jamais neutres. Ils induisent des préjugés, des attendus, des attitudes. Voyez ce jugement porté par un jeune ingénieur atypique qui communique sa perception du moule des grandes écoles :

« L’objectif de ces grandes écoles c’est de garder leur rang, rester dans le groupe 1, ça fait partie de leurs objectifs. Les gens passent leur temps à répéter aux élèves qu’ils font partie de l’élite. C’est un esprit qui ne respecte pas beaucoup ce qu’il y a autour et c’est très prétentieux et hautain. » [Ingénieur grande école]

Des phénomènes de castes, d’élitisme et de pensée groupale peuvent donc facilement se former lorsque le label grandes écoles modèle les attentes et les comportements et rendre les relations plus difficiles avec les profils atypiques ou culturellement éloignés.

« Il y a une volonté d’avoir des gens qui se ressemblent tous, la preuve, moi on me reproche d’être atypique. » [Ingénieur grande école]

Des propos peu gratifiants sont parfois adressés à ceux qui ne sortent pas du moule dominant. Ainsi cette Responsable RH qui pose la question suivante révélatrice d’un « effet de situation »27 idéologique à la base de la reproduction sociale :

« Ça ne vous pose pas de problèmes de n’avoir fait que [cette école] alors que votre père a fait [une grande école]. »

Néanmoins les experts de Technologia ont constaté à de multiples reprises et dans de nombreuses sociétés françaises les avatars de ce mode de sélection des élites. Le TCR apparaît, comme bon nombre de grandes organisations françaises, un milieu relativement enclin à ces effets de groupe et de réseau socialement prégnants. Les embauches et la courbe d’évolution salariale dépendent

27 « L’effet de situation » est une notion proposée par le sociologue R. Boudon, dans « L’idéologie ou l’origine des idées reçues » (Fayard, 1986) pour expliquer l’origine des idées reçues. L’effet de situation est la résultante d’un « effet de position » sociale et d’un « effet de disposition » cognitive.


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fortement de l’école de sortie du nouvel embauché. Le nombre d’ouvertures en mobilité apparaît également dépendant de ce facteur. Le réseau des « gadzarts », des « centraliens » ou des « X » est d’une grande efficacité pour nouer des contacts déterminants et se transmettre des informations sur les postes à pourvoir. L’école de sortie assure en principe d’être suivi par les RH en tant qu’ingénieur figurant sur la liste dite P (à potentiel) si les hiérarchiques l’ont identifié comme tel. Du coup, un ingénieur qui n’est pas sorti des grandes écoles ou dont le profil est atypique voit ses possibilités d’évolution restreintes. Mais l’inverse se produit aussi. Un ingénieur grandes écoles qui n’évolue pas selon la courbe de son rang d’école se voit en quelque sorte stigmatisé. Néanmoins, l’importance des diplômes tend à se réduire à long terme au fur et à mesure que l’on s’éloigne du recrutement. Ainsi un exemple nous a été mentionné qui démontre que le passeport de départ n’est pas un sésame suffisant pour la réussite.

« [Untel, à son âge,] qu’est-ce que tu veux qu’on en fasse, il fait honte à [son école]. »

De même, certains cadres nous ont fait remarquer que le Groupe Renault demeurait encore une entreprise où certains hauts potentiels sans diplôme initial pouvaient encore émerger. Grâce à la promotion interne bien entendu. Cet ascenseur social caractéristique d’une époque n’est plus aussi présent que par le passé mais il semble néanmoins exister encore. Le Groupe Renault dispose d’ailleurs de listes à potentiel aussi chez les ETAM. Comme pour les cadres, la transparence est de rigueur sur le sujet : c’est-à-dire que les personnes sont prévenues qu’elles figurent sur cette liste. A contrario, on sait aussi qu’on n’y figure pas. Cette donnée est essentielle dans un univers ou la peur de l’avenir (délocalisation, externalisation, etc.) est bien présente. Ne pas être dans les « premiers » dans une culture qui vise la performance peut être considéré comme le début de banalisation, comme l’antichambre d’une relégation plus ou moins inéluctable. Dès lors, on comprend mieux pourquoi certains ingénieurs, et a fortiori certains techniciens, ont le sentiment d’être bloqués dans leur carrière. D’autant que les RH sont insuffisamment présentes dans ce processus et que les salariés peuvent rester seuls avec leur questionnement, leur impatience ou leur désabusement. Certains jeunes ont connu des expériences douloureuses de surcharge de travail et de manque de reconnaissance de leur investissement. Certains pensent même avoir fait une erreur stratégique en venant chez Renault :

« ETAM chez Renault, c’est limité, à part changer d’assistanat, - les ingénieurs ils viennent de super écoles. Si j’étais restée dans mon ancienne entreprise, je serais cadre aujourd’hui. J’ai fait une erreur stratégique. » [ETAM]

Les cadres dirigeants de Renault soulignent néanmoins que l’entreprise est une des rares à disposer d’un processus organisé pour repérer et faire évoluer les ETAM. Mais paradoxalement, ce dispositif semble relativement peu connu en


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interne. En outre, c’est un processus long qui demande un fort investissement personnel (voir ci-dessous).

VIII.B.3.b- L’importance du relationnel

Le réseau relationnel est essentiel pour naviguer, évoluer au sein du TCR, voire même pour régler des problèmes ou simplement obtenir une information :

« C’est pas toujours facile de se retrouver. De nombreuses sources de conflits sont des problèmes de personnes. Globalement dans une entreprise si vous n’avez pas de carnet d’adresses bien rempli… dès que vous avez des contacts, ça va. La machine à café, c’est le point stratégique d’une entreprise, point lié au travail souvent. Connaître la bonne personne ça ira plus vite, que de lui faire un mail, si on connaît les personnes ça va nettement mieux. » [ETAM]

« J’aime le travail technique, mais il m’est apparu que pour bien faire le travail technique, on a accès aux infos que si l’on est hiérarchique. Avec l’ancienne organisation, on avait accès à l’info même sans avoir de responsabilité. Pour être au courant, il faut être destinataire des mails et coups de fil, ou des échanges informels. » [Ingénieur]

« Les évolutions se font surtout autour du clan, le clan de ceux qui travaillent ensemble depuis 20 ans. C’est très figé comme organisation. Job Access ça ne marche pas pour les achats. Les autres directions ne répondent pas, si vous n’avez pas de flux vers l’extérieur, ni vers l’intérieur… Quand vous cherchez un acheteur la mobilité marche par le bouche à oreille. » [Cadre achats]

Les réseaux de connaissance jouent donc un rôle important au TCR, même au sein d’une Direction comme les Achats. L’importance des relations informelles n’est pas une originalité du TCR. Mais elles sont particulièrement fortes et intenses dans une organisation de type matriciel qui multiplie les points de contact entre acteurs métiers, acteurs projets et acteurs prestations avec chacun leur ligne hiérarchique. Ce clivage entre ceux qui ont des relations et ceux qui en ont moins recouvre celui, peut-être plus fondamental, entre les cadres et les ETAM.

VIII.B.4- Le clivage cadres / ETAM

En effet, un des clivages le plus marquants est sans conteste celui qui distingue les cadres des Employés, Techniciens et Agents de Maîtrise (ETAM). Le statut cadre est une particularité française. Au TCR de Renault, il comporte de forts avantages pécuniaires : les cadres ont non seulement un salaire d’embauche supérieur aux ETAM mais ils peuvent compter sur des augmentations de salaire annuelles alors que les ETAM bénéficient de coefficients supérieurs à une fréquence moindre. Des salariés nous ont confié que cela pouvait atteindre


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jusqu’à 3 à 5 ans. La Direction conteste cependant cette perception en affirmant que 50% des ETAM ont une augmentation individuelle tous les ans. Ils bénéficient également des primes de performance individuelles alors que les ETAM n’ont que l’intéressement collectif. Malgré une apparence de camaraderie dans les relations, ce clivage est souvent mal ressenti par les ETAM.

« Ce que j’ai trouvé très amusant quand je suis arrivé sur le site industriel, c’est l’ambivalence. On peut avoir des relations amicales, en façade, il y a mixité des statuts, mais dès qu’on tombe sur l’aspect professionnel, il y a un coté hiérarchique très pesant, sur l’aspect de l’évolution, les techniciens qui ne deviendront jamais ingénieurs, et les ingénieurs qui s’auto-cooptent entre eux. » [Cadre]

Ainsi, des relations hiérarchiques dures ont parfois été évoquées :

« Il a fait pleurer des mecs ! Il avait franchi les bornes. Mettre les gens en cause sur la qualité de leur travail, sur leur probité, leur valeur, le besoin de faire du travail bien fait. Quand on met en cause ces valeurs, je pense que c’est très dur. On a chacun nos failles ! » [ETAM]

Ce type d’attitude met en cause l’identité au travail. Des conséquences délétères s’ensuivent sur l’image de soi et éventuellement sur la santé. Le clivage ETAM/cadre est d’autant plus mal ressenti que le Technicien est un passionné d’automobile et de Renault et qu’il ne perçoit pas chez les cadres la même passion pour l’automobile, ni le minimum de respect qui facilite la vie sociale.

« Beaucoup de gens sont mal reconnus dans l’entreprise. Lorsqu’on donne un petit pouvoir de chef, ils se croient tout permis, ils ne sont pas plus patrons que les patrons. Je suis de la génération de ceux qui ont un losange à la place du cœur, et le problème c’est que ceux qui ont le losange au cœur, on les casse. Maintenant ils sont tous carriéristes, les jeunes, les ingénieurs, c’est la cata, ils savent plus dire bonjour aux gens, il n’y a plus de contact social, la nouvelle génération c’est horrible. » [ETAM]

L’amertume de cet ETAM doit aussi beaucoup au sentiment de ne pas être rémunéré à la hauteur de sa contribution.

VIII.B.4.a- Des passages cadre difficiles

Chez Renault, les ETAM ont la possibilité d’évoluer vers le statut cadre à travers 4 filières distinctes.

- la promotion supérieure du travail (PST) pour les moins de 29 ans (détail ci-dessous) ;

- le parcours diplômant pour les 29 – 39 ans (formation préalable avec note de 14, mise en situation cadre, admission dans une école spécialisée ; un parcours de 5 ans au total) ;

- le parcours qualifiant pour les 40 – 49 ans (expérience managériale ou transversale, rédaction d’un mémoire et passage d’un examen) ;


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- et par expérience pour les 50-54 ans (un bâton de maréchal de fin de carrière avec un accompagnement formation).

La prise de risque est importante pour les ETAM car les parcours ressemblent à une course d’obstacles qui s’étire sur plusieurs années. La maîtrise de l’anglais tout d’abord est désormais incontournable. Le test du TOEIC doit être passé avec une note de 600. Les jeunes en parcours PST doivent faire 2 ans de formation au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), tout en continuant à travailler, avoir une moyenne de 14 aux cours de Math I et II et de Mécanique I et II, en plus de passer avec succès un test de mise en situation cadre sur près d’un an. Finalement, si le jury valide la préparation préalable, l’impétrant pourra accéder à une formation spécialisée de deux ans à plein temps en conservant son salaire. Le statut cadre lui sera accordé après l’obtention de son diplôme. Il apparaît que pendant le parcours de formation initiale, la charge de travail des ETAM n’est pas diminuée à proportion des efforts personnels qui leur sont demandés. Notons d’ailleurs qu’étant donné les âges auxquels les ETAM tentent les parcours cadre diplômant, ils ont généralement des responsabilités relativement prenantes auprès de jeunes enfants.

« Il y a beaucoup de gens en diplômante. J’ai dit à une RH est-ce que vous demandez aux jeunes ingénieurs autant que ce que vous demandez à des gars comme lui avec une famille. Certains on leur en demande beaucoup alors qu’ils ont fait leur preuve. Je comprends qu’on leur apprenne des choses, qu’il y a des choses qu’ils ne savent pas, qu’il faut les mettre en condition. Mais il ne faut pas les mettre dans des conditions défavorables. » [ETAM]

Il semble d’ailleurs que les parcours de passage cadre ne soient pas toujours bien suivis par les RH :

« Mon parcours a été appuyé par la hiérarchie oui, par la DRH, non, sauf à la fin, cette année j’ai eu l’impression que j’étais un petit technicien et pas important et qu’ils s’occupaient uniquement des ingénieurs »

VIII.B.4.b- Les écarts d’avantages parfois incompris

En fonction du statut cadre / ETAM, il existe des différences importantes au niveau des avantages accordés. Ces différences sont d’autant plus mal vécues que les fonctions occupées et le travail accompli sont proches comme aux achats où les acheteurs ETAM font le même travail que les acheteurs cadre. Les salaires des cadres, déjà plus élevés d’au moins 40 % que ceux des ETAM sont révisés chaque année. Ils bénéficient aussi des primes de performance sur la marge opérationnelle. Les évolutions des ETAM peuvent survenir pour certains qu’au bout de 3 à 5 ans en sus des augmentations générales de salaire.


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Les cadres voyagent en classe affaire, alors que les ETAM voyagent en classe économique.

VIII.B.5- L’engorgement de la promotion des ingénie urs ?

Les ingénieurs sont également susceptibles de rencontrer des difficultés en matière d’évolution professionnelle. Comme cela a été relevé plus haut, certains ingénieurs s’estiment bloqués à un certain niveau hiérarchique, ou de salaire, et affirment eux aussi manquer de reconnaissance. D’autres se retrouvent dans un poste qui leur convient bien pour des raisons géographiques, personnelles ou professionnelles et n’ont tout simplement plus envie de bouger. Ces dernières années, de nombreux jeunes ingénieurs ont été embauchés. La population du TCR est désormais composée de 50 % d’ingénieurs et 50 % d’ETAM. Malgré les perspectives qu’un Groupe multinational comme Renault peut offrir à ceux qui ont envie de bouger, il est à craindre que des bouchons de carrière d’ingénieurs ne se forment au TCR. Ces bouchons se conjugueront pour beaucoup à des tâches plus standardisées et moins intéressantes. Dans ces conditions, le défi sera de maintenir de la satisfaction et l’intérêt au travail de ces Ingénieurs spécialisés, dont les perspectives d’évolution seront de toute façon réduites parce qu’il n’y aura pas de postes à responsabilité disponibles pour tous. Des voies d’évolution s’ouvriront bien évidemment à l’international pour ceux qui auront les compétences et l’envie de relever des défis qui demeurent exigeants sur le plan familial.

VIII.B.6- L’internationalisation

En effet, de par le développement de Renault au niveau international, les collaborateurs sont de plus en plus sollicités pour se rendre à l’étranger pendant des périodes de 8/10 mois. Une mobilité de 8/10 mois s’effectue sans la famille, c’est à partir de 15 mois environ qu’on envisage la mobilité de la famille. Aussi, un certain nombre de collaborateurs n’a pas envie de s’expatrier pendant plusieurs mois à l’autre bout du monde, pour des raisons familiales. Mais cette question de mobilité à l’international devient de plus en plus fréquente, car les projets internationaux sont plus nombreux.


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Pour ajouter un petit peu de pression, il apparaît qu’effectuer une expatriation est un élément positif pour la carrière professionnelle. De ce fait, les jeunes sans attache familiale trouvent leur compte, mais pour ceux (catégorie des 35/45 ans) qui ont une attache, avec notamment des enfants encore jeunes, la situation devient difficile à gérer et peut se résumer ainsi : priorité à ma carrière ou à ma famille ? D’autres questions se posent, notamment sur le refus. Quel avenir pour un salarié ayant refusé une mobilité ?

VIII.B.7- Le processus de mobilité

C’est au cours de l’entretien annuel, que le salarié qui souhaite se mettre en mobilité, le déclare à son n+1 et le stipule par écrit sur son compte-rendu d’entretien. Dans ce document, il figure un encart sur la mobilité, où il est posé comme question, « souhaitez-vous vous mettre en mobilité? ». Cette formulation est trompeuse. Elle laisse penser qu’il existerait une sorte de droit individuel à la mobilité. Ce n’est pas le cas. L’entreprise encourage la mobilité mais il s’agit d’une « mobilité concertée ». S’il n’y a pas d’accord du hiérarchique, il ne peut y avoir de mobilité En dehors de la période de l’entretien annuel, la demande de mobilité n’est pas formalisée et est plus difficile à mettre en œuvre. Cependant, il semble rentrer dans les usages des salariés d’effectuer leur demande de mobilité lors de l’entretien annuel. Dès lors que la mobilité est validée par la hiérarchie, le collaborateur commence sa recherche pour un nouveau poste. Pour cela, le site intranet « Job Acess » a été créé, il recense les différentes offres d’emploi internes au Groupe Renault. Ainsi, une Direction qui a un poste à pourvoir peut le diffuser sur ce site. Mais les réseaux de connaissances personnelles sont également des plus efficaces pour ce faire. Lorsque le collaborateur trouve un poste qui lui convient, il envoi un CV à la Direction en question, contacte la hiérarchie. Un ou plusieurs entretien(s) peuvent s’ensuivre avec cette Direction. A partir du moment où il y a un accord conjoint sur le poste entre le salarié et la Direction, il y a une demande officielle de transfert du salarié entre son service initial vers celui où il se destine, auprès de la RH, de la Direction. Du point de vue de la gestion prévisionnelle des emplois, l’outil de gestion des mobilités de la GRH est « l’organigramme 3 cases ». De quoi s’agit-il ? En amont des comités de carrière, les gestionnaires des RH vont voir les managers et discutent avec eux de leurs collaborateurs (case 1). Vers quels postes les voient-ils évoluer (case 2) ? Qui pourrait les remplacer (case 3) ?


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Il s’agit d’anticiper les mobilités dans leurs conséquences aval et amont. C’est toutefois un jeu de « chaises musicales » particulièrement délicat en période d’embauche restreinte alors que peu ou moins de mouvements s’effectuent, comme c’est le cas depuis 2006.

« Aujourd’hui les managers ont tendance à retenir leurs gens, parce qu’on n’embauche pas en ce moment, il y a des centaines de mobilités tous les ans, mais c’est vrai que c’est plus dur, on a restreint les embauches fortement depuis 2006, jusqu’en 2005 on a embauché de manière considérable. » [Cadre dirigeant]

La perception du blocage des mobilités pourrait donc provenir de la conjoncture récente. .


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VIII.C- Le point de vue des GRH

Les GRH rencontrés reconnaissent la difficulté de remplir toutes leurs missions et d’être suffisamment présent auprès des salariés avec le ratio d’un GRH pour 500 salariés. C’est une donnée forte qui ressortait également de l’enquête interne ISR. Mais même avec le nouveau ratio de un GRH de proximité pour 350 salariés, la charge demeurera lourde pour faire un suivi individualisé : l’un d’entre eux estime qu’il faudra deux mois de travail à temps plein, à raison de 45 minutes d’entretien par salarié pour tous les voir au cours d’une année. Ils soulignent d’ailleurs la complexité de l’organisation du TCR. Il y a de nombreux échelons hiérarchiques, de managers métier ou projet et d’instances de décision. Les décisions doivent donc suivre une procédure relativement lourde, être validées par plusieurs managers avant d’être actées. Il en résulte une certaine lenteur qui peut susciter de l’impatience. L’organisation matricielle implique également une covalidation des décisions en RH. La bonne qualité des relations avec la hiérarchie est importante pour harmoniser les réponses aux requêtes des salariés. Le projet de créer une GRH de proximité rattachée directement au Directeur de l’Etablissement est accueilli avec soulagement. En effet, leur manque de disponibilité entraînait une frustration également chez eux. Le sentiment de mal faire son travail suscite toujours de la souffrance. Les mobilités sont jugées difficiles à mettre en place. Les GRH doivent gérer aussi la frustration des directeurs qui se plaignent de ne pas avoir les recrutements et les compétences requis. Par ailleurs, en matière de mobilité, certaines demandes sont parfois jugées irréalistes.

« Les gens de Renault ne se rendent pas compte qu’ils ont des demandes qui peuvent ne pas paraître normales et ils disent : ‘si je ne me plais pas, je me mets en mobilité’. Il y a la façon de penser que tout est dû et tout est normal, souvent ce sont les anciens qui pensent comme ça. » [GRH]

Or il a été mentionné qu’il n’existe pas de droit individuel à la mobilité bien que l’entreprise tende à encourager celle-ci.


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VIII.C.1- Une transition délicate

Les GRH reconnaissent que le contrat 2009 a représenté une transition délicate à passer.

« Les gens ont été étonnés, qu’on leur demande de passer d’un système à un autre, c’est plus le changement dans la vision des choses, qui n’a pas été perçu comme étant accompagné, (on a dit aujourd’hui on fait 8 caisses demain on va faire 26) on fait comment ils se disent, il y a eu un effet d’annonce mais après on attend le comment on va faire. On comprend qu’on fera des choses, mais on n’a pas eu de visibilité sur comment on va faire, il a fallu gérer la transition et la non perception des moyens qu’on apportait. »

Cette forme d’incapacité ou de manque de préparation de l’organisation à suivre le changement de cap stratégique accompagne une individualisation de la charge qui a tendance à reporter sur le sujet la responsabilité d’un éventuel échec.

« Ce n’est pas la charge de travail qui fait peur, c’est la crainte de ne pas arriver au résultat attendu, c’est ça qui fait peur, j’ai peur d’être perçu comme quelqu’un qui n’est pas au niveau. Et ça, ça commence à se détendre. »

Cette individualisation est aussi une conséquence de l’isolement au travail, donnée en partie liée à la spécialisation du travail. Lorsque certaines compétences sont rares, la charge de travail de ceux qui sont en poste peut s’en trouver fortement alourdie. La manière de gérer les entrées de charge par les chefs d’UET est également déterminante à ce sujet:

« Les chefs d’UET doivent piloter les entrées de charge, les gens acceptent n’importe quelle entrée de charge et ça le valorise et après ils ne s’en sortent plus, et il faut faire remonter au niveau du dessus. »

Dans une direction qui a connu un fort développement technique ces dernières années, (la DIESE avec l’électronique), on a mis en place une filière d’évolution professionnelle métier qui permet de valoriser la compétence technique depuis le spécialiste métier jusqu’au responsable de domaine d’expertise en passant par l’expert métier. Cette filière de valorisation du métier évite ainsi d’avoir à recourir à la filière management pour récompenser un individu aux compétences techniques reconnues. C’est certainement une piste à explorer dans d’autres directions dans la mesure où la valorisation du métier permet une véritable évolution de carrière.


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VIII.C.2- Une nouvelle organisation mondiale

La réflexion sur les insuffisances de l’organisation RH et des frustrations qu’elle a générées ont abouti à la mise en place d’une nouvelle organisation au 1er mars 2007. Cette réflexion a d’ailleurs été accélérée par les événements du tournant des années 2006 et 2007. Auparavant la fonction RH rapportait à des directeurs par branche d’activité (fabrication, ingénierie, commerce, support). Elle était directement rattachée au management de l’activité et n’avait pas d’indépendance à son égard. Désormais, la fonction RH du groupe est divisée selon les 5 grandes régions monde (France, Europe, Euromed, Asie-Afrique, Amériques). Elle s’articule en deux pôles : un pôle de RH de proximité, constitué des GRH de proximité dont les secteurs sont redessinés avec des ratios plus resserrés de 1 GRH/350 salariés au lieu de 1 pour 500. Ceux-ci rapportent directement au DRH de l’établissement. Il n’y a donc plus de lien hiérarchique avec le management. L’autre pôle a en charge le développement des compétences et s’appuie sur une fonction de Conseiller en Développement des Carrières et des Compétences (CDCC). La structure est dense. Il n’y a pas plus de trois échelons entre le GRH de proximité, et le DRH monde. Mais il s’agit d’un redéploiement des effectifs à partir des structures actuelles. Les RH de proximité ont vocation à être des généralistes et à connaître les gens. Les CDCC ont vocation à guider les carrières. Cette nouvelle architecture des RH semble accueillie avec beaucoup d’intérêt et d’enthousiasme sur le terrain bien que certains craignent de perdre de la diversité dans leurs missions. Reste à voir comment elle sera investie.


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VIII.D- Organisation du service médical

La lettre de mission ne prévoyait un audit du service santé au travail. Néanmoins, il est apparu qu’il était normal, de par son statut et son rôle comme acteur de la prévention, mais aussi par sa connaissance de l’OMSAD, de s’intéresser à ce service. Par ailleurs, étant donné le nombre de témoignages négatifs sur ce service recueillis lors des entretiens semi-directifs avec les salariés, il est apparu nécessaire de s’y arrêter, afin d’apporter un éclairage sur certains dysfonctionnements internes qui ont pu jouer un rôle dans le traitement et la régulation des risques psychosociaux.

VIII.D.1.a-Structure du service

Le service médical du Technocentre est rassemblé structurellement avec celui d’Aubevoye. Sur le site du Technocentre, le service médical est implanté sur deux bâtiments. Ainsi on retrouve au niveau de l’Avancée, le service médical dit principal et une annexe au bâtiment du Gradient. L’effectif du service médical se décompose ainsi :

• Site d’Aubevoye o 2 Infirmières

• Site de l’Avancée o 4 Médecins o 9 Infirmières

• Site du Gradient o 1 Médecin o 1 Infirmière

Le service médical est ouvert du lundi au vendredi, de 7h00 à 17h48. Au-delà de ces horaires, c’est le service de sécurité qui prend le relais.

Il convient de rappeler que le service médical vient de faire l’objet d’un agrément pour 5 ans obtenu après que le dossier de demande a été validé par le CE et après une inspection de la part du médecin inspecteur régional du travail. .


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VIII.D.1.b-L’organisation du service

Au niveau du Groupe, est établi un plan de santé global centré sur l’Homme. Puis, par établissement est défini un plan précis, par exemple : le poste de travail. Chaque établissement désigne parmi ses médecins, un médecin coordinateur qui est en relation avec le médecin coordinateur du Groupe. Il est nécessaire de préciser que les médecins sont des professionnels indépendants et qu’il n’existe pas de hiérarchie entre eux. Une simple coordination permet d’organiser et de répartir l’activité. Les médecins et les infirmier(e)s du Technocentre ont ainsi mis en place une organisation précise avec une répartition des Directions existantes. Ainsi, chaque collaborateur d’une Direction est suivi par le même médecin, que ce soit lors des visites médicales annuelles, ou lors de visites ponctuelles pour diverses raisons (maladie, reprise, vaccin…). Dans le cadre de la médecine du travail, à l’inverse de la médecine de ville, le salarié ne choisit pas son médecin, et réciproquement. Chacun des médecins est assisté par un(e) infirmièr(e), sur son secteur d’activité. Les autres infirmières présentes sont affectées aux postes de l’infirmerie, de l’accueil, au niveau du service médical de l’Avancée. Toutefois, cette organisation a rencontré des difficultés de fonctionnement. Depuis environ un an, le personnel infirmier de l’Avancée se serait réduit de moitié. Il aurait été dénombré 5 démissions d’infirmières, sur les 10 en poste. Si aujourd’hui les postes des infirmières ayant démissionné semblent être presque tous pourvus, pendant plus d’un an, le service médical a rencontré des difficultés d’organisation en lien avec cette vague de démissions. Un tel turn-over pose en effet des difficultés de charge de travail et de stabilité de l’équipe.

Durant cette période, les personnes en poste ont dû former toutes les nouvelles infirmières qui arrivaient dans le service, que ce soient celles qui venaient en renfort ou celles qui étaient recrutées. Ce temps de formation, d’apprentissage, a représenté une charge de travail supplémentaire pour le personnel infirmier en poste. Les réunions de service rassemblant l’ensemble des médecins et du personnel infirmier semblent rares et difficiles à organiser. Outre cette pénurie conjoncturelle, puis ce renouvellement des effectifs nous avons constaté un autre facteur de désorganisation du service médical. Il semblerait qu’un clivage se soit instauré au sein de l’équipe des médecins.

Cette mauvaise ambiance, voire cette mésentente, est susceptible d’accentuer le problème d’harmonisation et de communication entre des spécialistes dont la fonction in fine, est de prendre en charge et de soulager des salariés en difficulté. Dans le cadre de cette mission d’expertise il paraît utile de souligner que dans des épreuves aussi redoutables que le service médical a dû affronter et dans une activité de soutien aussi éprouvante qu’il a dû déployer, le collectif, les échanges, la solidarité, voire la cohésion de l’équipe sont essentiels pour réussir au mieux et assurer une efficience à la hauteur des enjeux.


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La visite médicale D’après les textes en vigueur, tout agent doit faire l'objet, avant sa prise de fonction, d'un examen médical par le médecin du travail. Cet examen médical a pour objet de rechercher si l'agent n'est pas atteint d'une affection dangereuse pour son futur entourage, de s'assurer qu'il est médicalement apte au poste de travail auquel son affectation est envisagée, de proposer éventuellement les adaptations du poste ou l'affectation à d'autres postes. D’après les éléments recueillis, les collaborateurs sont ensuite censés effectuer une visite médicale tous les ans pour ceux qui sont amenés à se déplacer à l’étranger, et tous les 18 mois environ pour les autres. La visite se décompose en deux étapes :

• L’infirmière fait passer le test de vision au salarié, puis elle lui propose d’effectuer le test sur le stress. Ce dernier s’effectue sur la base du volontariat et n’est pas obligatoire.

• Muni des résultats de ces différents tests, le salarié rencontre ensuite son

médecin pour effectuer sa visite médicale. Le test sur le stress appelé OMSAD (Observatoire Médical du Stress, de l’Anxiété, et de la Dépression) a été mis en place en 1998 dans l’entreprise. Il consiste à dépister le stress, l’anxiété et la dépression des salariés au cours des visites médicales. La passation de ce test se fait informatiquement. Le salarié est face à un ordinateur, et répond aux différentes questions qui lui sont posées. A la fin du test, le salarié imprime les scores obtenus. Selon les résultats obtenus, le médecin et le salarié échangent plus ou moins longuement sur le sujet. Si le médecin constate des scores élevés, il peut lui faire passer oralement un second test afin d’essayer de comprendre les causes de son stress. Pour cela, le médecin utilise deux échelles, une première qui concerne les aspects personnels et une seconde orientée sur le côté professionnel.

Dès lors que le médecin a effectué un premier diagnostic, il peut orienter le suivi du salarié avec l’accord de ce dernier, de diverses manières :

• Il dirige oralement le salarié vers son médecin traitant, • Il dirige oralement le salarié vers des professionnels de la souffrance

psychologique (psychologue, psychiatre, psychanalyste, etc.), • Il rencontre la hiérarchie, la RH du salarié.

Dans le processus explicité ci-dessus, il apparaît clairement que le test de l’OMSAD permet aux médecins et personnel infirmier d’ouvrir la discussion sur la thématique du stress. Les résultats de ce test sont un support d’échange sur des aspects personnels et professionnels. Mais ceci à condition que chacun des protagonistes joue son rôle, c'est-à-dire, que le salarié accepte et passe avec


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sérieux le test, et que le personnel du service médical soit à l’écoute du salarié et qu’il recherche avec lui le fondement du problème. Seuls les résultats issus des tests passés lors de la visite médicale annuelle sont comptabilisés et analysés. De ce fait, les résultats aux tests passés lors d’une reprise, à la demande du salarié etc. ne sont pas pris en compte. Aussi, il a été relevé pour l’année 2006, un taux de participation de 40 % par rapport à la population concernée. Lors de nos investigations auprès des salariés du Technocentre, il est apparu que ce test n’était pas toujours très bien perçu, aussi avons-nous tenté d’en expliciter les raisons. Les propos recueillis sont convergents :

• L’absence de variation dans les questions. Les salariés expliquent que le test évolue peu, que ce sont toujours les mêmes questions d’une année sur l’autre.

• La prédictibilité du test. Etant donné que le test ne varie pas et que la forme des questions laisse entrevoir la réponse à dire où à ne pas dire, certains salariés évoquent une manipulation du test. « Je fais dire au test, ce que je veux ». Ainsi, certains salariés répondent aux diverses questions du test, de manière à apparaître comme n’étant pas stressé, ainsi, ils peuvent ne pas évoquer la situation de stress avec le médecin.

• L’absence de suivi. C’est notamment ce dernier point qui est récurrent dans les propos des salariés. Ils ne veulent pas ou plus réaliser ce test, car ils considèrent que derrière ces résultats, rien ne se fait, qu’il n’y a pas de suivi, que rien ne change pour eux. Malgré le temps qui passe, les facteurs de stress sont toujours là. « Le test, on a le sentiment que ce n’est pas d’une grande utilité ».

VIII.D.1.c- Perception du service par les collaborateurs du Technocentre

Dans un contexte de turn-over du personnel infirmier et où l’organisation interne semble avoir du mal à s’harmoniser, le service médical est apparu comme étant en difficulté et souffrant d’une image peu attractive auprès des salariés.

La mission d’expertise a permis de mener des entretiens approfondis avec plusieurs dizaines de salariés. Quand on interroge les salariés sur le thème du service médical, les réponses sont convergentes. Même s’il convient d’analyser ces résultats avec prudence étant donné le nombre de personnes interrogées en rapport avec les milliers d’autres qui ne l’ont pas été, il ressort que cette convergence a une signification. Plus ou moins, les mêmes éléments et reproches reviennent, à savoir une écoute insuffisante, un faible soutien et un manque d’actes concrets. Les salariés rencontrés nous ont fait part de situations où ils étaient en difficulté psychologique, et où le service médical ne leur a pas toujours apporté le soutien qui pouvait être attendu. Aussi il semble qu’il y ait une érosion de la confiance des salariés vis-à-vis du service médical.


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Cette notion de confiance est pourtant essentielle sur le plan de la prévention car dans l’esprit des salariés, le service médical est celui théoriquement auquel on peut se confier et exprimer ses difficultés.

Nous avons également recueilli plusieurs cas de situations où le service médical n’aurait pas apporté de réponse adéquate aux salariés :

• Salarié qui va voir son médecin du travail pour lui faire part des difficultés relationnelles qu’il aurait avec son CUET, le médecin lui aurait répondu : « il faut attendre que le CUET quitte le service ». Ce dernier avait demandé sa mobilité, et il devait quitter le service dans les mois à venir. Sur ces propos, le salarié est allé voir son médecin traitant car il ne dormait plus, et ce dernier, lorsqu’il a vu l’état émotionnel dans lequel il se trouvait, a préféré le mettre en arrêt durant trois semaines.

• Un petit groupe de salariés en difficulté psychologique, en rapport avec leur Chef d’UET, a décidé d’aller en parler au médecin du travail. Dans ce service, chacun « craquait » à son tour. Le médecin du travail leur a dit d’aller en parler à la RH, au chef de service. Egalement, lorsqu’un des salariés a effectué le test de l’OMSAD, il est apparu qu’il avait un niveau de stress élevé et la réponse du médecin fut d’après les dires du salarié : « il faut enlever votre source de stress ». En l’occurrence, la source de stress était le hiérarchique n+1.

• Suite à un différend avec son hiérarchique n+1, un salarié dit avoir « disjoncté » et s’être retrouvé au service médical. L’infirmière qui reçoit cette personne lui aurait dit « il faudrait peut-être voir pour travailler à mi-temps ».

Les exemples de ce type sont multiples et divers, mais tous ont un point commun. On sent à travers les réponses faites aussi bien par les médecins que par le personnel infirmier, combien cette équipe médicale était démunie face à ces situations où les salariés expriment leur mal-être au travail. Plusieurs explications peuvent être avancées sur ce délitement de la relation de confiance entre les médecins du travail et les salariés ainsi que sur le décalage qui est intervenu. Tout d’abord, comme dans bon nombre d’entreprises, l’équipe médicale n’était pas préparée au surgissement si brutal de cette problématique si impactante et déstabilisante. Technologia, qui travaille sur d’autres grandes entreprises que le Technocentre de RENAULT, sur des problématiques identiques (suicides, dépressions, forte souffrance au travail, etc.) a souvent constaté ce désarroi des équipes médicales du travail par rapport au traitement de tels événements. Ce désarroi ne signifie pas que les médecins du travail ne se sont pas préoccupés sur le plan théorique de la question des risques psychosociaux depuis de nombreuses années et qu’ils ne s’y sont pas formés. Simplement quand « concrètement » un suicide arrive, quand un drame de cette importance survient, il surprend toujours, il tétanise les énergies, il ne rentre pas dans la


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normalité des sujets traités. Les habitudes et les réflexes font défaut. Le drame déstabilise et questionne. Ensuite, au-delà de cet aspect qualitatif une autre explication tient peut-être aussi en l’importance quantitative des salariés en sur-tension au travail (voir la partie sur les réponses aux questionnaires). Cette croissance de la quantité de personnes en demande ne pouvait de fait que générer des frustrations et peut-être une forme de désarroi. Enfin, il semble que les relations entre la médecine du travail et les salariés dans un centre de haute technologie ne sont pas les mêmes que celles que l’on trouve dans un centre de production. Dans ce type de cas, le médecin peut être perçu comme un « diplômé » comme un autre et bénéficier d’une aura moindre que celle qu’il garde dans les centres de production. Les ingénieurs et cadres préférant s’en remettre à leur médecin de ville, qu’ils ont choisi pour aborder les questions de santé. Néanmoins, tout n’est pas à mettre sur le même plan. Il y a également des situations où l’on entend que le service médical est intervenu et qu’il a pris en charge telle ou telle situation. Nous en donnerons un exemple : un salarié en difficulté dans son service et notamment avec son n+1 va voir le médecin, celui-ci intervient auprès du hiérarchique et de la RH, il s’en suit assez rapidement une mobilité. Plus généralement, la crainte de nouveaux drames a sensibilisé tous les acteurs de la prévention et a conduit ces acteurs et au premier chef le service médical à se mobiliser pour suivre les salariés ayant montré des signes de souffrance au travail. Ainsi, les médecins du travail ont su répondre avec efficacité aux demandes de suivi initiées par les partenaires sociaux. Bon nombre de salariés ont été de fait et en toute discrétion pris en charge et aidés réellement.

VIII.D.1.d-Conclusion

Lors des entretiens individuels effectués auprès de salariés volontaires et de salariés choisis au hasard en fonction de critères prédéfinis (fonction, service, ancienneté pour l’essentiel), nous avons recueilli des propos parfois très durs à l’égard du service santé au travail. Nous avons été étonnés non pas par leur existence, mais par leur ampleur. Nous pouvons expliquer ce phénomène par :

- l’existence de relations parfois tendues voire conflictuelles au sein du service, qui ont certainement eu des répercussions sur les comportements et attitudes des médecins et infirmières ;

- une augmentation des attentes des salariés probablement liée au contexte organisationnel ;

- un manque de ressources et de moyens du service santé pour faire face à ces attentes.


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Sur le plan médical et réglementaire, le service santé au travail semble répondre aux exigences attendues. La DRTEFP a en effet renouvelé son agrément pour 5 ans, c’est-à-dire pour la durée maximale.


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VIII.E- L’OMSAD

VIII.E.1- Présentation de l’outil

Objectifs de l'OMSAD Cet observatoire a été mis en place en 1998 dans l'entreprise par les services de santé au travail de Renault avec le concours de l'Institut Français d'Action sur le Stress (IFAS). L'OMSAD est avant tout un outil permettant d'améliorer la visite médicale concernant les questions de santé mentale. Il doit permettre au service de santé au travail de pouvoir détecter les troubles anxieux et/ou dépressifs ainsi que le niveau de stress des salariés. Ce dépistage permet aux médecins de diagnostiquer et suivre des salariés en souffrance; que la cause soit professionnelle ou non. Ce travail répond à un objectif de prévention secondaire permettant de soutenir des individus en difficulté. Ce dépistage doit également permettre au service de santé de disposer de données quantitatives sur l'état psychique des salariés Renault. Cette base de données doit fournir des éléments d'analyse permettant de détecter des situations de travail, génératrices de souffrance au travail. Enfin, un tel dispositif permet au service de santé au travail de pouvoir communiquer et informer les salariés sur les problématiques de santé mentale. Cet objectif correspond à de la prévention primaire, visant à informer pour prévenir l'apparition du risque. Mesures utilisées Pour répondre à ces objectifs, l'OMSAD est constitué de trois questionnaires et d'une fiche signalétique. Le niveau de stress est mesuré à travers la PSS version 10 items, qui évalue le sentiment d'être débordé au cours du mois dernier. Cette échelle évalue le stress d'un point de vue général, sans différencier professionnel et personnel. L'anxiété et la dépression sont évaluées à travers un test HAD, utilisé en médecine générale et urgentiste pour détecter les troubles anxieux et/ou dépressifs. Ces deux échelles ont fait l'objet de nombreux travaux scientifiques internationaux.


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Le dispositif est complété par une fiche signalétique propre à Renault, avec pour variables : le sexe, l'âge, le statut, l'établissement, le temps de trajet et le nombre de personnes à encadrer. Les populations à risque sont "théoriquement" identifiées à travers cette fiche signalétique. Dispositif de passation

La passation s'effectue en début de visite médicale, avant l'entretien avec le médecin du travail. Le salarié renseigne sur un ordinateur dédié les éléments suivants: la fiche signalétique, l'échelle de stress et le test d'anxiété/dépression. En fin de passation, le salarié voit sur l'écran les scores de l'échelle de stress et du test d'anxiété/dépression. Il peut, s'il le souhaite, imprimer les résultats afin d'en discuter lors de l'entretien avec le médecin du travail. Les différents résultats vont s'inscrire automatiquement dans une base de données interne à Renault. L'ensemble des résultats est anonyme. La base de données fait par ailleurs l'objet d'une convention CNIL.

Dispositif d'analyse des résultats D'un point de vue individuel, les médecins du travail prennent connaissance des résultats de l'OMSAD avec le salarié, pendant l'entretien de visite. Lorsque le test d'anxiété/dépression signifie un trouble anxieux et/ou dépressif, le médecin propose un suivi ainsi qu'une orientation thérapeutique. D'un point de vue collectif, la médecine du travail effectue un travail de description statistique entre les tests d'anxiété/dépression, l'échelle de stress et la fiche signalétique (exemple : pourcentage de salariés anxieux en fonction du statut). Ces résultats sont comparés de manière descriptive, d'année en année, à travers un fichier Excel. Seule une partie générale des résultats est communiquée en dehors du service de santé au travail.


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Figure 4 : Synthèse du dispositif OMSAD

Salarié remplit les questionnaires

en début de visite médicale

Base de données anonyme et

cryptée

Interneà Renault

Dépistage stress, anxiété,

dépression

Discussion des résultats avec le Médecin

Diagnostic et orientationsi nécessaire

Enregistrement

Suivi individuel

Suivi collectif

Impression unique

des résultats

VIII.E.2- Propositions d’évolution de l’outil

Approche du problème

Le stress professionnel est devenu un phénomène majeur dans les entreprises Européennes (Geurts et Gründemann, 1999). Une étude portant sur un échantillon de 15 800 travailleurs de 15 pays Européens (Paoli, 1997), révèle que 28 % des participants rapportent une plainte liée au stress professionnel et 20 % une plainte liée à la fatigue. Les experts sur ce sujet estiment que les mesures de prévention sont trop souvent basées sur une approche réactive et individuelle. Le manque d'analyse organisationnelle empêche des progrès sérieux. Basées sur la littérature académique (Cooper et Payne, 1998 ; Cox, 1993 ; DeFrank et Cooper, 1987 ; Kahn et Murphy, 1986 ; Van der Hek et Plomp, 1997), six conclusions peuvent être portées sur le champ des connaissances actuelles : 1. Le stress au travail connaît une activité de recherche importante. 2. Mais cette activité se concentre plus sur la réduction des effets que sur la réduction des facteurs de stress (Kahn et Byosiere, 1992). 3. En cohérence avec cette recherche, les interventions portent bien souvent sur l'individu plutôt que sur les situations de travail problématiques. La plupart des interventions portent sur des programmes de formation cognitivo-comportementale, sans prise en compte des facteurs de stress. 4. Ces interventions de formation sont "implantées" de manière générique, c'est-à-dire sans prise en compte du contexte. Bien souvent, l'entreprise limite


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l'efficacité de telles mesures car elles ne s'appuient pas au préalable sur un audit des risques. 5. La plupart des interventions ne sont pas évaluées, ce qui augmente le caractère "flou" de l'efficacité de tels dispositifs. 6. Finalement, les acteurs de l'entreprise ne sont pas suffisamment impliqués dans la démarche, limitant ainsi son appropriation. Les experts dans ce domaine doivent se positionner comme des "invités" et non comme des "autocrates", afin d'établir une réelle participation des salariés (Griffiths, 2000). Partant d'une étude de plusieurs interventions de réduction du stress et risques psychosociaux, Kompier, Cooper et Geurts (2000), concluent que les facteurs de succès pour la prévention sont : 1. Une approche progressive (changer les choses au fur et à mesure) et systématique (identifier l'ensemble des problématiques). L'intervention doit être claire sur les objectifs, les rôles, les différentes tâches et leur coordination, les responsabilités, le planning ainsi que les moyens financiers. L'efficacité du dispositif dépend en grande partie de l'implication des acteurs de terrain. Les représentants du personnel et les médecins doivent être impliqués dans l'ensemble des étapes du dispositif. Le CHSCT pourra faire bénéficier le dispositif de sa compréhension des conditions de travail. Les médecins du travail pourront faire part de leur connaissance des "plaintes" des salariés. 2. Un diagnostic adéquat des risques permettant d'identifier les facteurs de risques ainsi que les groupes à risque. Tout acte de prévention doit partir de ces éléments. Un ensemble d'interventions permettant de réduire les problèmes identifiés. Une bonne pratique devrait pouvoir cumuler information, formation, conseil en organisation et accompagnement médical. Une approche participative assurant l'implication et l'engagement des employées et du management de proximité. Les employés doivent notamment pouvoir se retrouver dans les questionnaires de facteurs de stress, en cohérence avec leur environnement de travail. Cet aspect assure la pérennité de la démarche.

Un engagement fort et visible du top management. Un responsable des risques psychosociaux devrait être rattaché dans les grands groupes, directement au top management, afin de pouvoir institutionnaliser le travail psychosocial comme "business as usual". A partir de ces éléments faisant consensus au niveau des experts internationaux, nous proposons un schéma directeur pour la démarche de l'outil OMSAD. Nos propositions d'évolution sont situées en fonction de ce schéma directeur. L'objectif de ce schéma directeur est de pouvoir in tervenir efficacement au niveau des risques psychosociaux.


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Schéma directeur pour intervenir d'un point de vu c ollectif

Proposition d'évolution pour le niveau collectif

Élargir les objectifs

L'OMSAD actuel se centre sur le dépistage, la description et l'information sur la santé mentale des salariés Renault. Afin de répondre à une obligation de prévention concernant l'impact des conditions de travail sur la santé psychique des salariés Renault, nous proposons que l'outil se donne également pour objectif d'identifier les facteurs de stress et gro upes à risques. L'outil OMSAD permettrait ainsi d'intervenir sur les causes organisationnelles, en plus du travail déjà effectué sur les conséquences individuelles (dépistage et suivi des salariés ayant des troubles anxieux/dépressifs). Pour ce faire, nous préconisons la création d'un groupe de travail devant accompagner la construction d'un questionnaire de facteur de stress. Ce groupe de travail serait constitué de membres du CHSCT, de la DRH et du Service de Santé au Travail.

Définir un groupe de travail pluridisciplinaire, relié directement

ou indirectement au Top management

Définir les facteurs de stress investigués avec l’aide d’un expert

Identifier et analyser les facteurs de risque

et groupes à risque

Suivi longitudinal

Intervention personnalisée: InformationFormation

Réorganisation

Tester l’intérêt du questionnaireauprès d’un échantillon représentatif

des salariés

Effectuer une étude à partir de ce questionnaire, à une fréquence

d’1 fois par an sur une échantillon représentatif,

sélectionné au hasard


178

La première étape de ce groupe de travail serait de déterminer avec l'appui d'un intervenant extérieur les facteurs de stress à mesurer. Les questions qui pourraient être utilisés sont celles de KARASEK, de SIEGRIST et de KRISTENSEN.

Afin d'évaluer le risque de "violence au travail" pouvant conduire à des situations de harcèlement, nous proposons également de mesurer la violence physique et l'intimidation, à travers la méthode utilisée par l'Institut de la Statistique du Québec (2000). Ces quatre questionnaires permettraient d'évaluer les facteurs de stress de type psychosocial :

• Demande psychologique élevée, • Faible latitude décisionnelle, • Faible soutien social des supérieurs, • Faible soutien social des collègues, • Déséquilibre efforts/reconnaissance, • Violence physique au travail, • Intimidation au travail, • Faible sens au travail, • Faible prévisibilité.


179

Figure 5: Résumé des mesures de l'OMSAD

Demande psychologique élevée

Fiche signalétique

Trouble anxieux

Trouble dépressif

Antécédents Contraintes psychosociales Conséquences

Faible latitude décisionnelle

Faible soutien social des collègues

Faible soutien social des supérieurs

Déséquilibreeffort/reconnaissance

Violence physique au travail

Intimidation au travail

Faible sens au travail

Faible prévisibilité au travail

Les questions complémentaires seraient proposées par le groupe de travail.

Méthode de diagnostic

Qui ?

Le recours à un intervenant extérieur est indispensable pour cette phase. Le diagnostic exige des compétences spécifiques, notamment en statistique. De plus, il est nécessaire que l’analyse soit considérée comme impartiale. Nous proposons que la sélection de l'intervenant extérieur soit confiée au groupe de travail. Celui-ci devra en vérifier l'expérience et la neutralité. Lors de la rencontre, l'intervenant extérieur présentera le projet aux membres du groupe de travail et devra les inviter à exprimer attentes et commentaires. Cette première rencontre servira notamment à préciser les rôles et responsabilités de chacun dans le


180

groupe de travail. Chaque membre devra avoir la possibilité de s'exprimer sur les préoccupations relatives au vécu des salariés Renault, l'identification des contraintes et les pistes de solutions proposées. Pour chaque rencontre, un compte-rendu sera rédigé et soumis pour validation à l'ensemble du groupe de travail.

Échantillonnage

L'étude s'effectuera à une fréquence d'une fois par an, à partir d'un échantillon randomisé par strate, issu de la base de données, rempli au fur et à mesure des visites médicales. Cet échantillon devra être stratifié en "unité managériales", c'est-à-dire un périmètre de la fiche signalétique permettant de désigner un manager pouvant être responsable des évolutions de ce périmètre en fonction des facteurs de risque. Les différentes unités managériales seront déterminées par le groupe de travail, en relation avec la Direction. Ce choix méthodologique permet de mettre en correspondance un groupe à risque avec un manager devant assurer la réduction du risque. Cette méthode limite le risque de "dilution des responsabilités", inhérent à une situation de grand groupe. Les éléments de la fiche signalétique déterminent la qualité prédictive de l'OMSAD. En clair, de par le nombre extrêmement important de salariés au Technocentre, si la fiche signalétique reste trop succincte, il est peu probable que les groupes à risques puissent être détectés avec précision. Nous proposons, en conséquence, d'augmenter le nombre d'éléments de la fiche signalétique. Celle-ci pourrait contenir les éléments d’informations suivants :

� Age, � Sexe, � Niveau d’étude, � Statut, � Fonction, � Responsabilité hiérarchique, � Encadrement de salariés (nombre), � Niveau de rémunération, � Ancienneté dans l’entreprise, � Ancienneté dans le poste actuel, � Temps de travail, � Service d’affectation, � Employeur principal, � Demande de congé formation, � Type de contrat, � Temps de trajet, � Nombre de déplacements professionnels/mois, � Nombre de responsables hiérarchiques à qui reporter, � Type de métier, � Nombre de mail/jours, � Nombre de nuits hors foyer/semaine, � Nombre de collaborations à l'étranger/mois.


181

Méthode statistique

L'analyse statistique devra répondre aux questions suivantes: Quels sont les facteurs de la fiche signalétique pouvant être liés statistiquement à un niveau élevé de contraintes psychosociales ? Quels sont les contraintes psychosociales pouvant être liées statistiquement à un pourcentage élevé d'anxiété et de dépression ? Existe-t-il une différence entre les pourcentages Renault et les pourcentages retrouvés dans la littérature ?

1ère étape

Les groupes à risques seront déterminés par analyse de régression logistique séquentielle, en utilisant la méthode des entrées. Cette analyse sera conduite grâce au logiciel SPSS 12.0 pour identifier les liens existant entre les critères de la fiche signalétique et la contrainte psychosociale. Les différentes contraintes psychosociales (ex : Forte demande psychologique : oui/non) seront codées par 1 et 0. La première étape pour la régression logistique inclut des possibles covariations. Il conviendra d’effectuer plusieurs étapes de modélisation afin d’arriver à un R² de Nagelkerke convenable (>0,6).

L’ensemble des résultats sera décrit sous forme d’un tableau incluant la fréquence et le pourcentage (ex : Homme ; 30 % de stressés, N= 1256). Les différentes variables significatives statistiquement, feront l'objet d'études descriptives par test paramétrique, notamment par une comparaison aux données existantes dans la littérature académique. 2ème étape Lorsque les groupes à risques seront identifiés, il conviendra de faire une analyse de régression logistique entre les salariés de ces groupes et le fait d’avoir un trouble anxieux (0/1) et dépressif (0/1). Cette analyse devra fournir le rapport de cote et l’intervalle de confiance. Cette analyse permettra d’établir le risque psychosocial pour les personnes des groupes à risque.

Interventions faisant suite aux résultats

L'intervenant extérieur présente les résultats au groupe de travail afin de discuter des plans d'actions. A la suite de cette première restitution, différentes actions doivent être menées par le groupe de travail :

Le groupe de travail priorise les problèmes, identifie les pistes de solutions potentielles et élabore les plans d'actions pour chacun des problèmes prioritaires. Nous conseillons que chacun des problèmes soit confié à un sous-groupe de travail en particulier. Ceux-ci devront nécessairement contenir un représentant du personnel et un médecin du travail. Chaque sous-groupe pourra être accompagné par un expert extérieur en fonction du problème traité. Leur travail sera ensuite présenté à l'ensemble pour valider et coordonner les plans d'action. Chaque sous-groupe nommera un responsable du suivi du planning.


182

1) HiérarchiserGroupes à risque

Facteurs de stress

2) Définir les intervenantsExtérieurs nécessaires

4) Définir les objectifs à atteindre

et le planning

5) Etablir un plan de communication

5) Définir les moyensfinanciers nécessaires

3) Définir les responsabilitésdu suivi


183

-IX-

La politique de prévention des risques professionne ls


184

IX.A- La politique de sécurité

Il est à remarquer que, sur le Technocentre, une charte définit les différents objectifs sécurité du site et qu’un ensemble de mesures est en place. Le personnel en est notamment informé à l’aide du système d’information commun le DECLIC.

La volonté de s’engager dans la prise en compte de la protection des personnes, compte tenu des risques résultant de l’activité, est exprimée au sein du Technocentre à travers la Politique Conditions de Travail Groupe Renault, déclinée de la Charte des droits sociaux fondamentaux avec :

� Deux axes :

� Préserver la santé du personnel ; � Proposer des conditions de travail motivantes.

� Un engagement de la Direction de Renault qui se traduit par :

� Le déploiement de cette politique dans l’ensemble des établissements sur la base du Référentiel Système de Management Renault des Conditions de travail ;

� Les audits de vérification périodique de la conformité du Référentiel Renault ;

� La labellisation.

� Objectifs : � Labelliser l’ensemble des sites Renault ; � Renouveler 100 % des labels arrivés à échéance.

Le déploiement de la politique groupe au niveau du Technocentre repose sur :

� Une politique Santé Sécurité et Conditions de Travail, qui traduit la volonté de la Direction du Technocentre dans une démarche d’amélioration continue ;

� Un engagement, en matière de Santé et Sécurité au travail de la Direction

Technocentre.

� Une stratégie Sécurité basée sur :

- Le Management au quotidien de la sécurité et la mise en œuvre des actions de formation, de communication et d’animation, via la ligne hiérarchique ;

- La Veille à la sécurité de toutes les personnes présentes sur le site, y compris le personnel des entreprises extérieures ;


185

- La Maîtrise des produits chimiques du site ; - La Poursuite de la prévention des risques de circulation ; - Le Développement de l’ergonomie, notamment dans les secteurs

tertiaires.

La mise en œuvre de la stratégie Sécurité est assurée par l’engagement et les objectifs sécurité, définis au sein de chaque Direction.

Afin d’assurer une maîtrise permanente des risques au travail, et donc être efficace dans le domaine de la prévention, les Directions du Technocentre s’appuient sur une organisation interne en prévention des risques. Cette organisation est structurée pour gérer efficacement la protection des personnes et des biens, par la conversion des principes en mesures de prévention adaptées à leurs activités.


186

IX.B- L’organisation interne de la prévention

Définie à travers le Système de Management Santé Sécurité, et Condition de travail, cette organisation est composée:

� Du directeur de l’établissement de Guyancourt, � Des directeurs des différentes Directions de l’Etablissement, � Du chef de service ou d’atelier, � Du chef d’UET (Unité Elémentaire de travail), � Des membres d’UET, � Du correspondant Sécurité de la Direction.

Acteurs spécialisés : � Le Service central Conditions de travail, � L’UET Conditions de Travail, � Le Service de Santé au Travail.

Représentant du personnel : � CHSCT.

La mission de l’ensemble de ces acteurs (Cf. annexe), au sujet du Management des risques, est centrée autour de la mise en œuvre de la politique Conditions de Travail. Suite à l’analyse des rôles, définis dans le Système de Management Santé Sécurité et Conditions de travail (Cf. annexe) de chacun de ses acteurs en matière de prévention, et aux entretiens avec les acteurs suivants, le chef de service, le chef d’UET, les membres UET, le correspondant sécurité de la Direction, Service central conditions de travail, l’UET condition de travail et le CHSCT, il en ressort que si de nombreux acteurs existent et participent au management des risques, peu de moyens sont mis en p lace pour :

� Assurer la transparence de leurs responsabilités

Cela se traduit par un manque de compréhension du rôle de certains acteurs dans la prévention :

« Je ne sais pas à quoi sert, le service conditions de travail… il sert uniquement pour gérer le risque chimique… », [Chef UET et chef de Service]

« Certains chefs UET ne voient dans le dispositif de l’évaluation des risques qu’une obligation purement formelle qu’ils pourraient


187

satisfaire en remplissant « les grilles Types Risques », [chef UET] disponibles dans le DECLIC. »

� Faciliter leurs communications

L’expertise fait remonter que le moyen de communication entre le service central condition de travail, le correspondant sécurité de la Direction et l’UET conditions de travail est principalement basé sur les réunions d’informations et sur des statistiques.

� Améliorer leurs connaissances en matière de prévent ion des

risques

Un manque de connaissance, en matière de prévention et du management des risques par la plupart des acteurs de prévention, a été révélé lors de cette expertise. La majorité des acteurs se forme sur le tas.

� Faciliter leurs tâches en matière de prévention

L’expertise fait remonter des remarques de certains acteurs de la prévention par rapport au manque de temps, de moyens matériels et humains pour exercer leurs tâches en prévention des risques.

Recommandation : Les moyens de communication

� Organigramme fonctionnel en matière de prévention des risques :

Un tel organigramme clair, en matière de Sécurité, Santé et Conditions de travail, permet :

- Une obligation d’application ; - A chaque acteur de la prévention de mieux connaître son rôle et

donc ses responsabilités et ses tâches en matière de prévention de risques par rapport autres acteurs ;

- Créer le dialogue entre les différents acteurs de la prévention.

� Base de données qui permet de recenser les dysfonctionnements et donc de renforcer le dialogue entre personnels, les managers et les acteurs de la prévention.

Autre recommandation :

� Intégration et amélioration de la qualité de la prestation de certains acteurs clés dans la prévention des risques :

- Service d’interface entre le Technocentre et les services généraux (VESTALLIA) ;

- Service de formation (contrainte importante d’utilisation du système SABA).


188

IX.C- Les documents de la gestion des risques

Au Technocentre, les informations sur les risques existent dans plusieurs documents à savoir :

o Le Document Unique, intitulé Fiche de risques CHSCT N° 2; o Fiche de risque par UET ; o Plan de prévention ; o Les rapports d’audit ; o Bilan et programme d’hygiène, de sécurité et des conditions de

travail ; o Les rapports annuels d’activité des médecins de travail ; o Les rapports du CHSCT…

Ce rapport analyse le Document Unique et son exploi tation au niveau du bâtiment la RUCHE du Technocentre.


189

IX.C.1- Le Document Unique et le risque lié au stre ss

Rappel de la réglementation gérant l’évaluation des risques professionnels (Cf annexe 3).

Constat Global :

Les Documents témoignant d’une gestion des risques chez Renault au niveau de la Ruche sont : Document Unique et Fiche de Risque par UET . L’expertise a permis de faire, suite à l’analyse de ces deux documents et aux entretiens effectués, un certain nombre de constats :

IX.C.1.a- Constats par rapport aux risques liés à l’organisation de travail dont le stress

Le Document Unique du Technocentre n’intègre pas le risque lié au stress , au même titre que les autres risques.

La loi fait effectivement obligation à l’employeur de :

- Evaluer l’ensemble des risques, auxquels sont soumis les salariés

de son entreprise ce qui inclut les risques psychosociaux, dont le stress.

- Préserver la santé physique et mentale des salariés. Le stress au travail est donc à prendre en compte au moment de l’évaluation des risques, et si le risque existe, à l’intégrer au même titre que les autres risques.

Suite au dernier suicide, un groupe de travail constitué du Service Santé Sécurité et Conditions de travail, des membres du CHSCT et de la médecine de travail, a mis en place une Fiche de Risque liée à l’organisation de travail. Ce pré-diagnostic a pour objectif l’identification des facteurs de risques centrés sur le travail et son organisation, un ensemble de facteurs ont déjà été mis en évidence (Cf annexe. Fiche de risques CHSCST n°2 Organisation du travail).


190

Cette fiche concerne toutes les activités du Technocentre :

- Fonctions supports (maintenance, logistique, RH, APS, contrôle de gestion) ;

- Expertise / Métier (laboratoires, métiers dans les Directions de l’IV, après-vente…) ;

- Projets (Groupe Fonction Elémentaire (GFE), Groupe Fonction Série (GFS), Ingénieur Synthèse (ISx), planificateurs, achat, prix de revient…) ;

- Fabrication (maquettage, réalisation des prototypes) ; - Déplacements / Missions ; - Plateforme téléphonique (ITG – Information Technique et

Garantie) ; - Tertiaire ; - Management ; - Prestations sur site (dans le cadre de la relation Renault /

Sociétés de prestation).

Les facteurs de risque identifiés ont été regroupés en 3 thèmes principaux :

� L’individu, � Le management, � L’environnement (dont les outils).

Les indicateurs, lors de ce « pré-diagnostic », sont :

� Observatoire Médical du Stress, de l’Anxiété et de la Dépression (OMSAD) ;

� Accident du travail ;

� Indicateur du bilan social établissement :

- Présentéisme, - Turn over, - …

� Enquête Qualité du Management ISR.

Cette fiche suit le principe de l’évaluation des risques professionnels, néanmoins, l’exploitation d’un tel document nécessite :

� Un engagement formel de la Direction à mener une év aluation de

risques liés à l’organisation de travail ; � La connaissance de la réalité du risque liée à l’or ganisation du

travail, à tous les niveaux ; � La constitution d’un groupe de travail ;

� L’évaluation du risque lié à l’organisation de trav ail basée sur :

� L’analyse des indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise

et leur UET et à la Santé et Sécurité des salariés, � Les interviews,


191

� Les observations, � L’analyse de la situation de travail.

� L’analyse transversale de l’évaluation des risques ;

� Un document de synthèse des risques au niveau des s ervices, de la

Direction et au niveau de La Ruche ;

� La mise en place d’un plan d’action(s).

IX.C.1.b- Constats par rapport aux autres risques

Fiche de Risque CHSCT n°2 (Document Unique) L’évaluation des risques, au niveau de La Ruche, est formalisée dans un Document Unique, appelé : Fiche de Risque CHSCT n° 2. Etablie par le service des Conditions de travail en étroite collaboration avec le CHSCT et le service de médecine du travail, cette fiche regroupe l’ensemble des risques liés aux activités principales de La Ruche :

� Emboutissage, � Tôlerie, � Montage, � Garage, � Bancs d’essais, � Laboratoire, � Maintenance, � Soufflerie, � Tertiaire.

Les entretiens, avec différents acteurs de la prévention et l’analyse du résultat de l’évaluation des risques dans La Ruche, montrent que la « connaissance des risques pour agir » est établie à partir d’une identification a priori et a posteriori des risques.

� A priori, évaluation des risques basée principalement sur : - Les visites ou rondes sur le terrain, - Information provenant des documents établis par les fabricants

de produit, - Information provenant des Fiches de Données de Sécurité, - Information dont disposent le CHSCT, la médecine de travail et

le service des Conditions de travail.


192

La détection et l’identification des dangers et des risques a priori consiste à identifier l’existence de conditions dangereuses ou des possibilités d’apparition de conditions dangereuses, ainsi que les actions dangereuses de l’opérateur et les possibilités d’actions dangereuses que pourrait faire l’opérateur, au cours de la réalisation d’activité, et de rechercher les sources de défaillances à l’origine des causes de conditions et des actions dangereuses. Cette identification nécessite une analyse de chaque situation de travail.

Remarque :

L’analyse des éléments, entrant dans l’identification a priori des risques au niveau du Technocentre, montre que le résultat de l’évaluation des risques dans les UET ne constitue pas une source d’information systématique pour l’identification a priori des risques professionnels au niveau de La Ruche. Le peu d’interaction entre les deux documents d’évaluation des risques Renault « Fiches de Risque par UET » et « Document Unique » n’aide pas, d’une part, à faciliter le suivi systématique de la démarche de prévention des risques dans l’entreprise et, d’autre part, de renforcer la communication verticale ascendante en matière de santé et sécurité au travail.

Aujourd’hui, la communication verticale ascendante est assurée via les réunions d’information entre le service Conditions de travail et le Correspondant sécurité de la Direction.

� A posteriori des risques, les événements, pris en compte comme témoignage de l’existence de risque, sont :

- Les accidents du travail, - Les incidents, - Les maladies professionnelles.

Autres Remarques : L’analyse du contenu de ce Document Unique relatif à l’évaluation des risques au niveau de la Ruche nous montre que ce Document ne prend pas suffisamment en compte toutes les dimensions du travail et, particulièrement, celles directement en lien avec l’individu. En effet, il ne tient pas compte de certains risques liés à l’ambiance des locaux de travail et les risques liés à l’ambiance des locaux annexes. Ce constat se traduit par l’absence dans le Document Unique analysé de certains risques, alors que la réglementation mentionne bien l’exhaustivité dans l’identification des dangers et risques associés.

� Exemple de nature de risques identifiés, autres que les risques liés à l’organisation du travail, lors de l’expertise :

- Risque biologique lié à l’état de propreté et de fonctionnement

des installations, des Locaux annexes : (sanitaires) ;


193

- Risque d’inconfort lié à l’ambiance des locaux (la poussière).

� Exemple de risque pas assez étudié, lors de la mise en place du Document Unique : gêne liée au bruit

L’expertise fait remonter les remarques du personnel, concernant l'impact négatif des bruits ambiants présents dans les bureaux paysagers sur leur capacité de concentration, nécessaire à la réalisation de leurs tâches. Cette incapacité de concentration soumet le personnel à des conditions de travail stressantes. La combinaison de facteurs, liés à l’organisation du travail et l’ambiance physique dans l’entreprise, est susceptible de porter atteinte à la santé et à la sécurité des travailleurs, bien qu’ils ne puissent être nécessairement identifiés comme étant des dangers. Ainsi, l’évaluation des risques se définit comme le fait d’appréhender les risques créés pour la santé et la sécurité des travailleurs, dans tous les aspects liés au travail. Par conséquent, elle ne se réduit pas à un relevé brut de données, mais constitue un véritable travail d’analyse des modalités d’exposition des salariés à des dangers ou à des facteurs de risques.

Autres documents témoignant de la gestion des risqu es : Fiche de Risque par UET

Etabli par les chefs UET, via une check list. L’identification a priori des risques et leur évaluation au niveau des UET se fait à travers une check list élaborée par le Service de Conditions de travail, en collaboration avec le CHSCT et la médecine de travail. Cette grille, disponible dans le DECLIC, liste l’ensemble des risques par item (Cf. annexe).


194

Remarque :

� Le renseignement de cette check list n’est pas généralisé dans tout le Technocentre (certains chef UET n’ont pas connaissance de cette fiche mise en place depuis le début de 2006) ;

� Pas de dialogue entre les fiches de risques de même service.

Cette approche des risques cloisonnée ne permet pas aux professionnels de rapporter les erreurs, de les discuter, d’en tirer des enseignements et ne permet pas aux décideurs, une harmonisation dans la mise en place des mesures de prévention.

IX.D- Synthèse

Constat général :

Absence de risques liés à l’organisation du travail. Les risques liés aux locaux annexes (les sanitaires) ne sont pas assez pris en considération. La connaissance sur les risques, leur évaluation et leur mise en oeuvre ne sont pas assez diffusées, à tous les niveaux. Par rapport à la politique mise en place au Technocentre, certaines stratégies ne sont pas mises en application : Le management au quotidien de la sécurité et la mise en œuvre des actions de formation, de communication et d’animation, via la ligne hiérarchique.


195

-X-

Premières analyses du plan de soutien


196

X.A- Le plan de soutien aux ingénieries : des actio ns significatives à approfondir

X.A.1- Principaux axes du plan

Devant la série de suicides, et leurs conséquences professionnelles, syndicales et médiatiques, la Direction se devait d’agir. Un « plan de soutien aux équipes d’ingénierie » a ainsi été présenté le 15 mars 2007 aux représentants du personnel.28 La synthèse du diagnostic établi par la Direction recensait les problèmes suivants au sein des équipes ingénierie :

• La gestion du temps et les relations humaines au sein des équipes ; • La gestion de la charge de travail ; • Les perspectives d’avenir des ingénieries européennes ; • La peur de l’échec individuel et de l’exclusion ; • L’environnement de travail des ingénieries centrales.

Il était noté que ces problèmes surviennent dans « un contexte de grande disparité entre unités de travail : des cas de bonnes pratiques et des situations améliorables. »29. Les 4 axes du plan d’actions sont de :

1. Recentrer le management métier sur ses fondamentaux : animation, gestion du temps et conduite du changement ;

2. Maîtriser l’entrée en charge et la gestion de la ressource ;

3. Soutenir par la formation et la gestion des compétences ;

4. Réussir par le bien-être au travail.

Le premier point impliquait de garantir et maintenir une journée par semaine à chaque manager pour l’animation de son équipe, pour la conduite du

28 Ce plan a été rebaptisé récemment « Plan d’amélioration des conditions de vie des ingénieries. » 29 Synthèse Déploiement du plan de soutien aux ingénieries, 15 mars 2007, p.6


197

changement. D’instaurer une fois par an une « journée de l’Equipe » permettant de réfléchir de manière participative au sein de chaque UET au mode de fonctionnement collectif. Le deuxième point impliquait de simplifier le fonctionnement des ingénieries en poursuivant le développement des standards techniques et de refondre le système de reporting pour simplifier et limiter les reportings à réaliser. En termes de ressources, il était prévu de recruter 110 spécialistes automobile confirmés, (pilotage métier/projets, amont métiers), renforcer les métiers par la mise en place d’intérimaires pour faire face à l’augmentation temporaire de la charge de travail en 2007. Du côté des charges, il a été décidé de verrouiller l’entrée en charge des ingénieries par les Directeurs de Gamme Technique (DGT), mettre en place des adjoints gestion charges/ressources auprès de chaque directeur métier, et d’accélérer la mise en place des outils de planification en cours de développement. Le soutien par la formation, le troisième point, était axé sur l’intensification des formations prioritaires, à savoir les fonctions managériales des chefs UET, la maîtrise des outils de conception et de management, l’anglais. Il était également prévu « d’adapter les conditions de travail des collaborateurs en passage cadre ». En parallèle il s’agissait « d’optimiser la gestion de carrière des équipes d’ingénierie, de renforcer l’accompagnement RH (formation, reconversion) des personnes en difficulté ». Le quatrième point « Réussir par le bien-être au travail » passait par la mise en place d’une Direction des Etablissements d’ingénierie dotée d’une équipe autonome, dont les missions sont de : - Veiller au respect des règles élémentaires de vie au travail ; - Diminuer les difficultés de la vie quotidienne ; - Animer, communiquer et développer des actions de convivialité et de

services ; - Renforcer des plans de prévention des risques et les situations de fragilité

des personnes ; - Développer l’écoute des collaborateurs en difficulté ; - Déployer la formation au stress. Dans la foulée de ce plan, le Directeur des Etablissements était nommé le 2 avril 2007 et les équipes dédiées de 320 personnes étaient en place le 1er juin 2007.

X.A.2- Le bilan de 6 mois

Le bilan de 6 mois du Plan de soutien aux ingénieries a été communiqué à la presse le 10 octobre 2007. En voici les principaux points. Le budget dédié au plan de soutien aux ingénieries est de 10 millions d’euros (hors salaires des 320 personnels dédiés) ; 8 postes ont été créés à la direction


198

des Etablissements, dont un ergonome, un technicien conditions de travail, une infirmière et une assistante sociale. 1- l’axe recentrer le management sur ses fondamenta ux

- Les réunions de services hebdomadaires des équipes sont réalisées à 80 % (estimation) et les autres sont à fréquence bimensuelle.

- L’organisation de la journée de l’équipe était prévue les 8 et 9 novembre 2007 pour l’ensemble du personnel des Etablissements, soit environ 15 000 personnes. Elle s’est déroulée sur deux jours pour des raisons logistiques. Il s’agissait d’un moment pour réfléchir aux modes de fonctionnement collectif afin de renforcer la qualité de la relation humaine au sein des équipes.

2- L’axe charges / ressources

- 13 adjoints chargés d’anticiper la charge de travail et de prévoir les besoins ressources correspondants dans un cadre mondial ont été nommés. Ils sont rattachés aux directeurs métier. Ce sont des profils équivalents à ceux de chefs de service.

- Sur les 110 embauches annoncées en mars 2007, 52 ont été réalisés

et 9 propositions d’embauches émises ; 56 % du plan a été réalisé après 6 mois.

- Sur les 200 intérimaires annoncés, 115 demandes pourvues, et 179

demandes seraient traitées ou en cours de traitement ; 90 % du plan réalisé.

3- L’axe formation

- 1 750 personnes sont inscrites ou engagées dans des formations en prévention et gestion du stress sur des bénéficiaires potentiels de 2 700 ; 65 % du plan réalisé.

- Langues et efficacité personnelle, 1 350 collaborateurs inscrits ou

engagés ; 69 % du plan réalisé.

- L’entretien individuel ; formation pour aider le management lors du déroulement de l’entretien annuel. L’objectif cible 2 000 personnes. 50 % des managers seront formés d’ici la fin 2007 à travers deux dispositifs :

i. 2h pour l’ensemble du management, ii. Une journée pour les chefs d’UET de moins de 3 ans dans la

fonction. 4- L’axe bien-être au travail • L’environnement de travail

- 400 salles de réunions (sur 900) ont été rénovées au TCR.


199

- De nouveaux lieux de convivialité ont été installés (terrasses).

- Le réaménagement des restaurants est en cours.

- Un projet de parcours santé au TCR et à Lardy est à l’étude.

X.A.3- Les nouvelles mesures annoncées le 26 septem bre 2007

• Ressources complémentaires

- Le travail de réévaluation de l’équilibre charge – ressources au regard du Contrat 2009, en raison du fait que ce plan de charge deviendra ensuite pérenne, aboutit à attribuer aux Ingénieries 240 ressources complémentaires d’ici fin 2008, en sus des 110 déjà annoncées. Au cas où ces postes ne pourraient être pourvus par des mobilités internes (hors ingénieries), il sera fait appel à des recrutements externes. Ces ressources sont prioritairement appelées à renforcer les équipes en matière de management des projets et d’expertise dans les métiers. Les affectations précises de ces ressources ne sont cependant pas encore toutes définies.

• Horaires et maîtrise du temps de travail

- Resserrement des horaires d’ouverture des sites (7h00-20h30 du lundi au vendredi au lieu de 5h30 – 22h30 auparavant). Mis en œuvre au 1er octobre ; pleine application au 1er novembre 2007.

• Règles de vie au travail

- Efficacité des réunions : pas de réunion commençant avant 8h ni après 18h.

- Dispositif de souplesse sur les déplacements professionnels.

- Mesures de compensation liées aux déplacements professionnels

lorsque le départ se déroule pendant le week-end.

- Rappel de la prise nécessaire d’une pause déjeuner d’une heure.

- Travail à distance : sauf urgence, pas de travail à domicile en dehors des horaires de travail du collaborateur.

- Développement du télétravail conformément à l’accord signé en

janvier 2007.


200

• Axes complémentaires

- Dispositifs d’écoute

� Les outils existants sont l’observatoire du stress ; le baromètre social ; la médecine du travail.

� Projet de n° vert en cours d’étude.

- Une nouvelle organisation : les généralistes RH de proximité

� un interlocuteur RH unique pour chaque collaborateur et en appui des managers (1 pour 350 au lieu de 1 pour 500 en moyenne).

� 38 personnes dédiées au périmètre des établissements. � Rattachement des GRH à la Direction des Ressources

Humaines Etablissements.

- Des actions de communication

� Animations régulières pour valoriser les métiers.

� Nouveaux véhicules Renault Contrat 2009 présentés en avant-première aux salariés avec la possibilité de les essayer.

� Une journée portes ouvertes à mi-année 2008 avec le

personnel et sa famille.

� Un plan de communication 2008 axé autour de l’avancement du plan de soutien aux équipes dans le cadre du plan produit avec une opportunité forte : les 10 ans du Technocentre.

X.A.4- Des actions significatives et bien orientées

Pour la mission d’expertise, les mesures prises par la Direction de Renault apparaissent significatives et bien orientées en ce sens qu’elles attaquent de front les problèmes révélés par son diagnostic de la situation avec des mesures fortes, comme : • Le resserrement des heures d’ouverture ;

• L’embauche de 350 personnes au total ;

• Les moyens de favoriser un esprit d’équipe par les réunions hebdomadaires

et la journée de l’équipe ; • Des règles de travail qui ciblent les points durs susceptibles de faire déborder

le travail sur la vie personnelle ;


201

• Une décentralisation des RH au plus près du terrain.

Le diagnostic des problèmes rencontrés par les salariés du TCR effectué par la Direction recoupe largement celui que la mission d’expertise a effectué dans le présent rapport.30 Rappelons pour mémoire, l’isolement au travail et le manque de lien social au TCR, le débordement du travail sur la vie privée, en conséquence un niveau de job strain relativement élevé et des carences de la part des acteurs de la régulation à rectifier les situations à risques.

X.A.5- Mais des actions qui soulèvent des questions

Toutefois, ces mesures soulèvent d’emblée quelques questions.

• Même si le geste marque la volonté de la Direction de veiller à poser de nouvelles limites au temps de travail, le resserrement des heures d’ouverture proposé (- 3h30 par jour) ne peut-il pas contribuer à accroître les contraintes professionnelles ou personnelles de certains salariés (plus de 1 000 salariés étaient habituellement déjà présents sur le site à 6h45) qui calaient leurs horaires de travail en fonction de l’état de la circulation ? Certes sans doute fallait-il poser un geste fort pour marquer la volonté de la Direction d’Etablissement de changer les règles en vigueur jusqu’alors. Mais la mission d’expertise estime que ce resserrement des horaires risque d’accentuer les contraintes et d’aboutir à effectuer davantage de travail au domicile. Des informations remontées par des membres du CHSCT indiquent qu’un certain nombre de salariés sont ennuyés par ces nouveaux horaires. Aussi, la mission d’expertise juge-t-elle préférable de caler les horaires d’ouverture sur ceux du Siège soit 6h30-21h00, ce qui présente également l’avantage d’augmenter les plages horaires de travail avec les BEA du côté est comme ceux du côté ouest de la planète.

En effet, pour l’équilibre vie professionnelle/vie privée, il est certainement primordial de consacrer son temps à sa famille lorsque le salarié est à la maison. Or, il ne faut pas se raconter d’histoires : les pics d’activité nécessiteront toujours de faire un certain volume de temps supplémentaire qui devrait prioritairement être réalisé sur les lieux de travail plutôt qu’à domicile.

• En ce qui concerne les embauches , il semble bien que les 240

ressources complémentaires d’ici fin 2008 constituent de nouvelles embauches et pas simplement l’annonce d’embauches déjà prévues. Mais le processus de recrutement est long, et il le sera en particulier dans

30 On peut d’ailleurs penser que les constats effectués par la mission d’expertise ont vraisemblablement été pris en compte pour les mesures complémentaires décidées par la Direction de l’Etablissement.


202

les secteurs déjà tendus en effectifs comme la DIESE. Par conséquent, le soulagement risque de tarder pour les équipes en place. On doit espérer que les adjoints charge/ressources seront à même de cibler les priorités d’affectation.

Il faut noter aussi que les orientations politiques et sociales actuelles incitent à garder les seniors plus longtemps au travail. Le papy boom pose donc aussi un défi particulier en matière de gestion des compétences et d’évolution de carrière des seniors.

• Les dispositifs destinés à valoriser l’équipe pourront-ils être pérennisés dans un contexte où la charge de travail sera durablement intense ? La journée de l’équipe semble avoir eu un certain succès. Mais c’est évidemment au quotidien que le souci de l’équipe et des individus qui la composent doit s’incarner. Dans ce monde d’ingénieurs et de techniciens du Technocentre, à l’esprit moulé au rationalisme cartésien, il était essentiel de rappeler à tous quelques fondamentaux de l’action collective : l’importance de l’intelligence émotionnelle au travail, du sentiment, celui de la reconnaissance de la contribution de chacun ; celui du désir et de l’envie de retrouver l’autre, dans une œuvre commune pour surmonter la résistance du réel.

Au final, les actions du plan de soutien méritent d’être suivies et approfondies, éventuellement rectifiées sur certains points. Elles pourraient être complétées par des préconisations issues de ce rapport d’expertise.


203

-XI-

Conclusion générale


204

La lettre de mission du Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) du Technocentre à l’origine de l’expertise prévoyait l’étude des six points suivants.

1. « Proposer des indicateurs pertinents sur l’évaluation des risques psychosociaux, dont l’analyse du processus de construction de ces indicateurs, et conseiller leur mise en place.

2. Recenser les facteurs organisationnels et psychosociaux susceptibles de

générer directement ou indirectement de la souffrance au travail : situation économique de Renault (pression concurrentielle…), évolutions sociologiques (individualisation de la relation de travail…), organisation du travail / gestion des ressources humaines (charge de travail, horaires et jours de travail, compatibilité horaires de travail / vie privée…), qualité des relations de travail (modes et méthodes de management reconnaissance…), environnement matériel (occupation des bureaux…), etc.

3. Analyser précisément sur l’ensemble de l’établissement de Guyancourt la

perception des facteurs de stress et la manière d’y faire face : facteurs de stress les plus mal vécus, identifier les comportements stressants, mettre à jour des modes de fonctionnement et leur lien avec le stress perçu, fonctionnement relationnel. Elaborer une proposition de plans d’actions.

4. Analyser l’Observatoire Médical du Stress, de l’Anxiété et de la

Dépression (OMSAD) et proposer des évolutions afin d’améliorer cet outil d’exploitation tant au niveau individuel que collectif.

5. Examiner si le programme de formation à la prévention et le programme

annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail, ainsi que l’évaluation des risques (Document Unique) couvrent bien les risques graves évoqués et particulièrement les risques psychosociaux.

6. Analyser de manière approfondie les quatre suicides de nos collègues

afin de déterminer et de comprendre au mieux les facteurs professionnels qui ont pu éventuellement conduire à chacun de ces actes. »

Ces différents points renvoient à une question centrale, celle des rapports entre les configurations organisationnelles et les souffrances individuelles, qui peut être déclinée en plusieurs questions :

L’organisation du travail du Technocentre génère-t-elle de la souffrance, et dans quelle mesure ? Quels sont les facteurs générateurs de souffrance ou de mise en difficulté des salariés ? Est-ce que ces facteurs ont pu jouer un rôle dans le cas des suicides ? Par rapport à ces facteurs générateurs de souffrances, les acteurs de la régulation jouent-ils pleinement leur rôle ?


205

Quels pourraient être les mesures à prendre, les dispositifs à mettre en place pour aller dans le sens d’une amélioration des conditions de travail et d’une diminution des risques psychosociaux ?

La mission confiée au cabinet Technologia a démarré en mai 2007. Un questionnaire élaboré autour du modèle de KARASEK (modèle d’évaluation des risques psychosociaux validé par la communauté scientifique internationale) a été adressé à l’ensemble des salariés du Technocentre, y compris aux prestataires. Le taux de réponse des salariés Renault (62,7 %), très satisfaisant pour ce type d’enquête, est révélateur de l’importance accordée à la démarche. Plus de 120 entretiens individuels ont été effectués, essentiellement sur le site de Guyancourt, mais aussi à Aubevoye. Une riche documentation a été recueillie et étudiée. Nous avons rencontré l’inspection du travail et les médecins du travail.

Les investigations ont été réalisées par une équipe pluridisciplinaire composée de deux sociologues, d’une psychologue ergonome, d’une ingénieur HSE, d’une psychiatre et d’un ingénieur en organisation.

Nous avons vu à partir des résultats du questionnaire que la population du Technocentre présentait un niveau de job strain (situation augmentant les risques psychosociaux du fait d’une forte demande p sychologique et d’une latitude décisionnelle réduite ) particulièrement élevé : 31,20 % pour les salariés Renault, alors que dans la population française le pourcentage est de 10,30 pour les ingénieurs et cadres. Ce niveau de job strain semble être lié à la combinaison de plusieurs facteurs. Tout d’abord, il y aurait une répartition de la charge de travail très déséquilibrée. L’enquête quantitative a permis de déceler ce déséquilibre et a montré que de nombreux salariés estiment devoir effectuer un nombre moyen d’heures de travail très conséquent, considéré comme nécessaire pour assumer leur fonction et ce qui est attendu d’eux par leur hiérarchie. D’un autre côté, plusieurs témoignages vont dans le sens d’une sous-utilisation d’une partie des collaborateurs. Certains salariés ont le sentiment d’être mis à l’écart, bien qu’ayant parfois une expertise technique très pointue qui a pu largement contribuer à la réussite des projets. A partir de l’enquête qualitative, nous avons constaté que le système de management pouvait avoir tendance à favoriser le sur-engagement des salariés. L’analyse du vécu issue des entretiens semi-directifs nous a également permis de mettre en évidence les facteurs d’insatisfaction :

• des managers qui manquent de disponibilité et s’éloignent du travail concret,

• des pratiques hiérarchiques qui peuvent être déstabilisantes, et qui semblent souvent liées à une attitude de défense d’intérêts individuels,

• une gestion des parcours et des mobilités trop opaque et parfois considérée comme arbitraire,

• une charge de travail trop importante et mal régulée.


206

Ensuite, il apparaît que le déficit de reconnaissance soit particulièrement présent chez les salariés en situation de job strain. Ce manque de reconnaissance est dans certains cas vécu comme une injustice, notamment pour les salariés qui s’investissent énormément et qui ont peu de visibilité sur leur avenir. Ce phénomène est encore accentué pour les « ETAM à potentiel », parfois mis dans les mêmes situations que les cadres, mais aussi plus généralement pour les nombreux ETAM qui occupent les mêmes fonctions et effectuent les mêmes tâches que les cadres, sans bénéficier de dispositifs équivalents de reconnaissance. Enfin, le manque de soutien social semble être doublé d’une absence d’interlocuteurs vers qui se tourner dans les situations difficiles. Les témoignages recueillis concordent pour dire que les acteurs de la prévention que sont le management, les ressources humaines et le service santé au travail ne jouent pas suffisamment leur rôle de régulation. Sur un plan plus sociologique, le Technocentre semble traversé par plusieurs phénomènes qui peuvent au moins en partie expliquer nos observations. L’internationalisation de Renault et le Contrat 2009 ont rencontré une très forte adhésion des salariés (d’après l’enquête ISR de 2006, 91 % des salariés adhèrent aux objectifs du Contrat 2009), mais ont rapidement impliqué une augmentation significative de la charge de travail, qui devait être absorbée par les gains de productivité, le transfert d’une partie de l’activité de conception à l’extérieur, la standardisation des process, le développement du carry-over, etc. Compte tenu des niveaux de job strain constatés, il semblerait que la montée en puissance de la charge de travail soit allée plus vite que l’adaptation de l’organisation. De plus, il apparaît que le clivage entre les compétences techniques et les compétences managériales ait conduit, du fait d’un retard en matière de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) et d’une insuffisance de l’accompagnement individualisé, à l’accentuation de la mauvaise répartition de la charge de travail. Par ailleurs, le délitement des collectifs de travail et l’extension des logiques d’individualisation des objectifs se sont traduits par un recul des solidarités. Ils n’ont pas été contrebalancés par la mise en place de dispositifs appropriés, et ont eu pour conséquence l’apparition de dysfonctionnements organisationnels : manque de capacité de détection des situations à risque, insuffisance de la prise en compte des salariés en difficulté, etc.

Le plan de soutien aux équipes d’ingénierie élaboré par la Direction des établissements de Guyancourt Aubevoye et Rueil Lardy semble révéler l’émergence d’une volonté d’amélioration des conditions de travail. Ce plan de soutien nous est néanmoins apparu insuffisant, que ce soit par rapport aux mesures en elles-mêmes (les mesures de maîtrise du temps de travail ont par exemple peu de chance de régler les problèmes constatés en matière de sur-engagement) ou par rapport à l’architecture des mesures, qui manque de systémique (les problématiques et les mesures ne doivent pas être


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appréhendées isolément, mais comme un ensemble articulé et comportant des synergies). La mise en place d’une commission paritaire chargée d’élaborer des plans d’action laisse espérer qu’une dynamique participative est enclenchée. Cette dynamique, si elle s’appuie sur du débat, des moyens, une impulsion politique forte, pourrait conduire à l’enclenchement d’un mouvement positif de réduction des risques psychosociaux. Cette commission pourrait également s’appuyer sur l’architecture des préconisations que nous proposons.


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-XII-

Préconisations


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Les préconisations ont été élaborées à partir de l’ensemble des observations et analyses réalisées dans le cadre de cette expertise. Elles intègrent notamment les conclusions de l’examen de trois cas de suicide (qui n’a pas été inséré dans ce rapport pour des raisons de confidentialité et de respect des personnes, notamment des familles et des proches des salariés décédés). L’architecture des préconisations est structurée selon quatre axes : - Les acteurs de la régulation, - L’évaluation des risques liés à l’organisation du travail, - La politique de prévention des risques professionnels, - Les actions destinées à agir sur les facteurs de risque. Pour obtenir des effets significatifs sur le plan de la réduction des risques liés à l’organisation du travail, notamment des risques dits « psychosociaux », il est nécessaire de prendre des mesures et de mettre en p lace des dispositifs dans ces quatre domaines . Les actions destinées à agir sur les facteurs de ri sque liés à l’organisation du travail nous paraissent indispensables . Pour des raisons d’efficacité, il faut éviter de limiter les actions et mesures à la prévention secondaire ou tertiaire. La prévention primaire doit être priorisée.

Les actions isolées ont généralement moins d’effet que les actions combinées. Il faut partir de l’hypothèse selon laquelle la multiplication des actions répond à une progression non pas arithmétique mais exponentielle de la réduction des risques . Ceci à condition que ces actions soient appropriées par rapport aux problématiques constatées, et qu’elles relèvent des quatre axes précités. Il est nécessaire de favoriser l’instauration d’une dynamique de veille interne et externe sur les problématiques de santé, et de créer des synergies pour la question des risques liés à l’organisation du travail fasse l’objet d’une action concertées des différents acteurs. Les mesures et plans d’action doivent associer les prestataires.

Ces préconisations doivent faire l’objet d’un travail de hiérarchisation afin d’établir les priorités et les urgences, les mesures de court terme et celles de plus long terme. Cela en tenant compte des contraintes de production et d’investissement.


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XII.A- Mise en place d’une meilleure organisation d es acteurs de la régulation

L’approche des acteurs de la régulation doit se faire systématiquement selon deux angles, l’un cumulatif, l’autre systémique. Les acteurs de la régulation jouent chacun un rôle plus ou moins spécifique. Les salariés s’adressent à ces acteurs en fonction des circonstances, des demandes qu’ils ont à formuler, des relations de confiance existantes, etc. Le développement d’un système organisationnel performant sur les plans du contrôle social et de l’accompagnement nécessite de renforcer les acteurs de la régulation et les occasions pour les salariés d’établir des relations de confiance avec ces acteurs. Il est nécessaire de faire en sorte que chaque acteur de la régulation (Management, fonction Ressources Humaines, Service Santé au Travail, etc.) remplisse un certain nombre de conditions générales d’accessibilité, de compétences et de performance. Cette optique cumulative doit être complétée par une logique systémique. Les acteurs de la régulation doivent être amenés à échanger et à confronter expériences, connaissance et points de vue de manière à assurer un meilleur contrôle social. Une réunion annuelle réunissant les différents acteurs de la régulation et de la prévention permettrait de renforcer cette logique. Compte tenu des constats effectués dans le cadre de cette expertise CHSCT, nous pouvons faire un certain nombre de préconisations afin d’aller dans le sens d’un repositionnement des principaux acteurs de la régulation pour renforcer leur dimension régulatrice.

XII.A.1- Le management

Les préconisations pour inciter les managers à développer la dimension humaine et relationnelle du management peuvent être organisées selon trois directions :

• La professionnalisation des managers par rapport aux dimensions humaine, relationnelle et sociale ;

• L’articulation Management /RH/SST :


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o dans les process formels, o dans des modes de collaboration plus souples.

• La multiplication des espaces d’écoute. La professionnalisation des managers par rapport au x dimensions humaine, relationnelle et sociale Pour que la dimension humaine du management soit prise en compte de façon explicite, structurée et ce, quel que soit le niveau hiérarchique, il est nécessaire de professionnaliser les managers. Cela peut passer par la formation et par l’utilisation d’outils appropriés. Ces outils doivent être centrés sur les dimensions collectives et organisationnelles de l’activité.

• Formation à la dimension relationnelle, humaine et sociale du management. Cette dimension fondamentale de la gestion des hommes consiste à pouvoir donner du sens à l’action, à favoriser le lien social et à rectifier les éventuelles dérives comportementales. Il s’agit donc de ne pas seulement avoir une logique comptable, mais de vérifier que les modalités de travail (prise de poste, mission, charge de travail, projet, etc.) laissent une possibilité au manager de prendre en compte la partie non technique du management. Le relationnel et le convivial se jouent au jour le jour tout autant que par quelques actions phares fédératrices.

• Eviter que les compétences managériales ne soient trop appréciées au

regard de leur capacité apparente à gérer le stress. Les facteurs de stress observés au sein du Technocentre ne viennent pas des individus, mais plutôt de l’organisation du travail et des configurations professionnelles. Il convient par conséquent de centrer l’action sur ces dernières.

• Modifier les supports d’évaluation en conséquence. Au-delà de l’atteinte

des objectifs quantitatifs, l’évaluation devrait élever la dimension relationnelle et humaine, tant pour les collaborateurs que pour les managers, au rang de priorité aussi importante que celle accordée aux KPI, notamment avec :

o des objectifs qualitatifs, o l’acquisition de compétences ciblées sur le plan relationnel. o La hiérarchie devant valoriser cette approche y compris dans sa

communication vis-à-vis de l’ensemble de l’encadrement. o Les pratiques d’évaluation doivent être pluriannuelles.

L’articulation Management /RH/SST

Les métiers et l’organisation sont complexes, les rythmes sont intenses, les situations sont parfois instables. Les managers ne peuvent pas fonctionner seuls. Il faudrait mieux articuler le Management, la RH et le SST à la fois dans les process formalisés mais aussi dans des modes de collaboration plus souples.


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• Organiser des points de rencontre réguliers Manager/RH/SST par rapport à un service ou une entité. Ce maillage permettrait d’élaborer un cadre de référence partagé sur les situations à risques.

• Cela favoriserait une collaboration plus souple dans des situations à

risques, par le développement des réseaux d’interconnaissance.

La multiplication des espaces d’écoute

Développer les temps, les lieux et la compétence de l’écoute. Les réunions d’équipe UET représentent l’un des espaces privilégiés pour ce faire. Une écoute véritable est, rappelons-le, basée d’une part sur le respect des autres, ce qui commence par en donner une image positive, d’autre part sur des actes concrets suivis d’effets.

• La Direction du TCR a bien noté leur importance en recommandant que les managers de proximité organisent des réunions régulières (hebdomadaires ou bimensuelles). La mission d’expertise encourage leur maintien. L’objectif central doit être la libre expression pour permettre la remontée des problèmes et leur identification en vue d’un traitement approprié.

• Mais elles doivent être complétées par une plus grande disponibilité individuelle. Cette plus grande disponibilité pourrait être favorisée par des mesures comme la réduction de l’ampleur des tâches de reporting.

• Il conviendrait également de permettre aux managers de repérer les situations de détresse. Il faudrait par conséquent les former afin qu’ils connaissent les signes avant-coureurs, qu’ils puissent savoir ce que sont les risques psychosociaux, comment ils se manifestent, etc. Cela contribuerait au renforcement du contrôle social.

XII.A.2- La fonction RH

La réorganisation prévue de la fonction RH va permettre de rendre les GRH plus disponibles pour les salariés du Technocentre, du fait de la réduction du périmètre (de 500 à 350 collaborateurs en moyenne) et du recentrement de la fonction sur l’activité locale. Mais il risque de se traduire pour une partie des GRH par une forme de déclassement. Il peut être considéré comme plus valorisant d’être rattaché directement à une direction opérationnelle métier, plutôt qu’à une DRH. Quant au contenu de l’activité, la suppression de la dimension internationale peut se traduire par une baisse d’intérêt pour la nature de l’activité. Il conviendrait par conséquent de laisser le choix aux GRH et de valoriser la fonction, par l’attribution de pouvoir (délégation de signature afin de pouvoir accorder un bilan de compétence ou un rattrapage de salaire par exemple)


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accompagnée d’une responsabilisation (les obligations de résultat et comptes à rendre doivent être précisés). Pour faire de la fonction RH un véritable acteur de la régulation, qui puisse jouer le rôle de soutien et de contrôle social, il paraît nécessaire d’opérer un repositionnement culturel afin :

• Que la RH atteigne un certain niveau d’indépendance et d’autonomie par rapport au management et devienne un acteur à part entière (avec ses propres enjeux, objectifs et intérêts).

• De considérer et de faire reconnaître la fonction RH comme une fonction

essentielle d’accompagnement des salariés et de contribution à la réussite de l’entreprise. Actuellement, le système et très individualisé et les salariés utilisent leurs propres ressources (réseau, affinité, capacité à se vendre, dossier RH, etc.). Si les salariés qui en ont besoin sont aidés par la RH sur les plans de leur parcours et de la reconnaissance de leurs performances, ils seront d’autant plus productifs pour l’entreprise.

• Que les GRH aient une bonne connaissance des métiers. Ceci peut se

mettre en place à travers la politique de recrutement des GRH. Les salariés doivent être incités à s’adresser à leur GRH lorsqu’ils rencontrent des problèmes ou des questionnements concernant leur parcours, leur métier ou leur relation avec le management. Une relation de confiance doit pouvoir se restaurer ou s’instaurer le cas échéant.

• Pour cela, il faudrait que le GRH se fasse connaître auprès des salariés de son périmètre au moyen par exemple des réunions d’UET. Il est également nécessaire que sa fonction intègre un temps suffisant pour être en mesure de trouver des solutions aux cas difficiles (actions, orientations vers des dispositifs, etc.).

• Lorsque le GRH est sollicité par les salariés, il est indispensable qu’il

adopte une attitude d’écoute et d’accompagnement, et qu’il réponde aux problématiques rencontrées par les salariés.

Il n’y a pas assez d’interface salarié/RH/management. Lorsque le salarié se plaint au GRH de son management, il n’y a pas toujours de retour. Les GRH doivent assurer une fonction de tiers entre le management et les collaborateurs.

La GRH fonctionne comme une « boîte à outils ». Il n’y a pas suffisamment de travail d’accompagnement des individus dans les phases de changement. Il y a un suivi des étapes en termes de pré-requis ou des procédures de changement de poste, mais il n’y a pas de suivi de la personne. Du point de vue des salariés, les parcours peuvent être hachés, et sont parfois entachés d’angles morts lorsqu’il y a changement de GRH. Il y a donc nécessité de passation d’informations entre GRH. Le continuum RH est important et doit être assuré quels que soient les parcours.


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XII.A.3- Le service de santé au travail

• Renforcer la cohésion de l’équipe et l’harmonisatio n des pratiques

quotidiennes du service Bien que chaque médecin soit indépendant dans l’exercice de son métier, il n’en demeure pas moins qu’un travail plus collectif pourrait s’engager pour favoriser d’une part une cohésion de groupe et d’autre part une plus grande harmonisation des pratiques.

• Rappeler l’indépendance de la médecine du travail Pour qu’une médecine du travail efficace se mette en place, pour qu’elle constitue un véritable acteur de la prévention des risques, il est nécessaire que le service santé au travail, les médecins et les infirmières qui en font partie, soient indépendants par rapport à la Direction, qu’ils bénéficient d’une vraie liberté de dénonciation des problèmes constatés.

• Mieux prendre en compte les risques psychosociaux

La thématique des risques psychosociaux est assez nouvelle pour la médecine du travail. Elle peine à prendre toute la place qu’elle devrait avoir, surtout dans des secteurs d’activité comme l’ingénierie automobile où ce type de risque est pourtant prépondérant. Cela peut s’effectuer par le biais de formations régulières et adaptées sur ce sujet, mais aussi par l’introduction d’une plus grande pluridisciplinarité.

• Elaborer un guide de procédure pour l’équipe Elaborer un guide de procédure dans lequel on retrouverait les acteurs à contacter (RH, service conditions de travail, assistante sociale, PAE), mais également les démarches à effectuer face à telle ou telle situation de salariés en souffrance. L’objectif étant d’identifier les personnes ressources par rapport à la prise en charge d’un salarié en détresse et les moyens mobilisables. Ce guide de procédure nécessiterait une clarification des rôles des acteurs de la prévention des risques professionnels (cf. nos préconisations sur « l’organigramme fonctionnel » dans la partie sur la politique de prévention des risques psychosociaux).

• Faire du service santé au travail un espace d’accue il et d’écoute

Pour faire du service santé au travail un espace d’accueil et d’écoute, il faudrait que le personnel infirmier soit formé, afin d’être en mesure de proposer un accueil informel, lequel, à l’occasion d’une demande de soins, peut permettre au salarié de trouver un espace d’écoute pour exprimer une éventuelle souffrance.

• Favoriser l’action en milieu de travail Le rapport sur « Le bilan de réforme de la médecine du travail » (cf. bibliographie) d’octobre 2007 met l’accent sur la nécessité de passer d’une logique de moyens (la médecine du travail) à une logique de résultats (la santé au travail). Il est pour cela nécessaire de donner la priorité à la prévention primaire, c’est-à-dire aux actions en amont qui portent sur les facteurs liés à l’environnement professionnel pouvant avoir un effet négatif sur la santé des salariés.


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• Passer d’une approche essentiellement individuelle à une double approche individuelle et collective

Mener une réflexion, au sein de l’équipe du service santé au travail, sur son rôle et ses missions, en vue de mieux intégrer une dimension collective à l’activité médicale. Faire des propositions concrètes de mesures pouvant conduire à une réduction collective des risques liés à l’organisation du travail. L’élaboration de ces propositions pourraient se faire via différentes instances : groupe de travail interne, CHSCT, groupe projet (cf. nos préconisations dans la partie sur la politique de prévention).

• Prise en compte des prestataires L’expertise a montré que les salariés des sociétés prestataires connaissaient globalement les mêmes conditions de travail que les salariés Renault. Le niveau de job strain est quasiment identique, même si des différences existent quant à la demande psychologique (plus élevée chez les Renault) et à la latitude décisionnelle (plus faible chez les prestataires). Il conviendrait par conséquent d’avoir une approche collective qui intègre les salariés prestataires. C’est ce qu’a préconisé le médecin inspecteur de la DRTEFP dans le cadre de l’instruction du renouvellement de l’agrément du service santé au travail. Le médecin coordinateur a pris l’initiative de réunir les médecins du travail des principales sociétés prestataires afin d’élaborer des actions partagées. Cette initiative mérite d’être soutenue et appuyée, afin qu’elle conduise à des actions concrètes.

XII.A.4- Les IRP

Les institutions représentatives du personnel (représentants syndicaux, CHSCT, CE, délégués du personnel) ont un rôle important à jouer en matière de régulation organisationnelle. Ce rôle n’est pas toujours pleinement joué pour essentiellement deux raisons :

• Les salariés ne se tournent pas facilement vers les organisations syndicales, souvent par crainte des conséquences pour leur carrière.

• Les modes relationnels établis en France entre Directions et syndicats

conduisent souvent à adopter des positions d’opposition plus que de coopération. La participation des IRP à l’élaboration des décisions est ainsi limitée.

Pour que les IRP puissent jouer pleinement leur rôle d’acteur de la régulation en matière de prévention des risques liés à l’organisation du travail, il est nécessaire que :

• Leur légitimité auprès des salariés et du management soit renforcée, • Ils aient une vraie place participative (les IRP font des propositions qui ne

sont pas suffisamment considérées par la direction), • Ils maintiennent une position critique tout en étant force de proposition.


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Pour cela, il conviendrait que :

• La Direction introduise les organisations syndicales dans les instances et dispositifs de réflexion et d’élaboration des plans d’actions et de la politique de prévention.

• Que le périmètre et le rôle prédominant de chaque type d’instance soient communiqués aux salariés.

• Le CHSCT applique ses prérogatives définies à l’article L236-2 du Code du travail et systématise des missions d’inspections afin d’être plus encore en mesure d’apporter une valeur ajoutée dans le cadre de l’élaboration de la politique de prévention des risques liés à l’organisation du travail ou dans celui de la mise au point de plans d’action pour agir au niveau des facteurs de risque.

• Le CHSCT suive des formations sur les risques psychosociaux et leur prévention, afin de renforcer sa potentialité d’implication.

Est prévue la mise en place d’une commission paritaire composée de représentants des organisations syndicales et de représentants de la Direction des établissements de Guyancourt Aubevoye et Rueil Lardy, dont l’objet serait de favoriser l’échange et la réflexion sur les conditions de vie et de travail des équipes (bien-être, maîtrise du temps, charge de travail, etc.). Cette commission aurait pour rôle de proposer et de suivre des mesures d’amélioration des conditions de travail, dans une optique de prévention des risques psychosociaux. Cette initiative nous paraît aller dans le sens d’une meilleure régulation organisationnelle dans la mesure où il s’agit de donner un cadre nouveau et supplémentaire aux représentants syndicaux, qui peut conduire à des échanges constructifs et à favoriser une meilleure implication de la Direction et des organisations syndicales dans l’élaboration de plan d’actions pour l’amélioration des condition de travail et la réduction des risques psychosociaux.

XII.A.5- Les assistantes sociales

L’assistance sociale n’est généralement pas présentée comme un acteur de la régulation en matière de prévention des risques professionnels. Il apparaît pourtant qu’elle peut jouer un rôle dans la régulation des risques liés à l’organisation du travail. Il faut considérer pour cela l’assistante sociale comme un des espaces d’écoute possibles, comme un espace intermédiaire entre le service santé au travail et la fonction ressources humaines. L’assistante sociale peut jouer un rôle de veille dans la mesure où son action et son activité dépassent largement le périmètre des questions purement sociales (surendettement, etc.). Les salariés se confient différemment à l’assistante sociale car l’échange ne présente pas les mêmes enjeux qu’avec la fonction ressources humaines (proximité avec le management) ou la médecine du travail (risque d’inaptitude).


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Le renforcement de cette fonction participerait ainsi à la multiplication des espaces d’écoute et d’échange. Il n’y a actuellement qu’une assistante sociale présente sur le Technocentre, pour environ 9 000 salariés Renault. La création de poste qui est prévue paraît insuffisante pour répondre aux besoins potentiels.

XII.A.6- Dispositif de prévention et de traitement des situations de harcèlement

La maltraitance au travail est aujourd’hui identifié comme un facteur de risque pour la santé mentale des salariés. Il est important qu’un salarié qui se pense victime de harcèlement moral ou sexuel puisse en référer rapidement à un tiers. Ce tiers peut être le manager ou le responsable ressource humaine, mais lorsque le salarié ne le souhaite pas ou lorsque la fonction du harceleur supposé rend ce type de recours impossible, le salarié doit pouvoir s’adresser à une autre instance, une commission harcèlement par exemple. Une commission harcèlement est composée de salariés de l’entreprise représentatifs de différentes sensibilités (RH, santé, DP, etc.) et doit :

• Mener des actions de prévention sur cette thématique. • Mener une veille sur les situations à risque et les situations avérées. • Elaborer et porter à la connaissance de tous les salariés une procédure

de traitement des plaintes. • Traiter les situations dysfonctionnelles qui sont portées à sa

connaissance par un salarié lui-même acteur (victime ou agresseur potentiel) ou témoin, et en assurer le suivi au long cours.

XII.A.7- Le Programme d’aide aux employés (PAE)

L'objectif principal d'un PAE est d’apporter un soutien aux employés en difficulté psychologique. Ces difficultés peuvent être en relation avec l’organisation du travail (stress, harcèlement, difficultés relationnelles, etc.), mais aussi avec des pratiques addictives (alcool, drogues) ou des problèmes personnels. Le conseiller PAE peut aussi être amené à répondre à la demande des managers. Il peut aider les managers à développer leurs compétences relationnelles ou à s’appuyer sur des dispositifs ou des interlocuteurs appropriés. Il est essentiel que ce type d'approche garantisse l'anonymat et la confidentialité des informations. Le prestataire PAE, la Direction et les représentants syndicaux doivent s'entendre sur la philosophie du programme et sur ses modalités pratiques.


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Il est souhaitable que l'ensemble du dispositif soit communiqué aux salariés. Les services PAE sont généralement souscrits à l'année par l'entreprise. Celle-ci met gratuitement ce service à la disposition des employés. Tous les salariés peuvent ainsi téléphoner gratuitement et être accueillis par un professionnel capable d’apporter une aide sur les plans informationnel et émotionnel. Le PAE est un espace d’écoute intermédiaire entre l’écoute interne et l’écoute externe.

XII.B- Mise en place d’outils d’évaluation des risq ues psychosociaux et des facteurs de risques

XII.B.1- L’OMSAD

L'OMSAD actuel se centre sur le dépistage du stress, de l’anxiété et de la dépression. Afin de répondre à une obligation de prévention concernant l'impact des conditions de travail sur la santé psychique des salariés, il faudrait que l'outil se donne également pour objectif d'identifier les facteurs de risques psychosociaux et les groupes à risques. L'outil OMSAD permettrait ainsi d'intervenir sur les causes organisationnelles, en plus du travail déjà effectué sur les conséquences individuelles (dépistage et suivi des salariés ayant des troubles anxieux ou dépressifs). Pour ce faire, nous préconisons la création au niveau central d'un groupe de travail devant accompagner la construction d'un questionnaire sur les facteurs de stress. Ce groupe de travail serait constitué de membres de CHSCT, de représentants de la DRH et du Service de Santé au Travail. La première étape de ce groupe de travail serait de déterminer avec l'appui d'un intervenant extérieur les facteurs de stress à mesurer. Il s’agirait ensuite de mettre en place l’outil et d’effectuer un suivi longitudinal (qui permet de mettre en évidence les évolutions et donc de mieux cerner l’organisation du travail dans ses aspects dynamiques).


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XII.B.2- Elaboration d’un questionnaire sur les con ditions de travail

Le questionnaire sur les conditions de travail réalisé dans le cadre de cette expertise a permis de mettre en évidence une partie des problématiques liées aux risques psychosociaux. A partir des résultats obtenus, des facteurs de risque et des situations organisationnelles à risque ont été mis en évidence. Les parties du questionnaire reprenant le modèle de KARASEK et celui de SIEGRIST donnent une idée du niveau de travail tendu actuel. Afin d’apprécier les évolutions et d’améliorer l’identification des facteurs de risque, il conviendrait de reprendre les bases du questionnaire Technologia pour réaliser de nouvelles enquêtes. La périodicité doit être définie par le groupe projet. Il nous paraît également important d’élargir le périmètre d’évaluation à l’ensemble de l’ingénierie, voire à l’ensemble du tertiaire de Renault. Cet élargissement permettrait d’avoir de meilleures bases de comparaison et de mise en

Définir un groupe de travail pluridisciplinaire, relié directement

ou indirectement au Top management

Définir les facteurs de stress investigués avec l’aide d’un expert

Identifier et analyser les facteurs de risque

et groupes à risque

Suivi longitudinal

Intervention personnalisée: InformationFormation

Réorganisation

Tester l’intérêt du questionnaireauprès d’un échantillon représentatif

des salariés

Effectuer une étude à partir de ce questionnaire, à une fréquence

d’1 fois par an sur une échantillon représentatif,

sélectionné au hasard


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perspective, notamment concernant les évolutions à venir. Cela permettrait par ailleurs d’accroître les possibilités en matière de solutions (logique d’expérimentation). Une telle démarche contribuerait à faire de Renault un véritable laboratoire dans le domaine de l’observation et de la prévention des risques professionnels liés à l’organisation du travail.

XII.B.3- Mise en place d’un sondage en continu

Afin de détecter les périodes à risque émotionnellement, pourraient être effectués des sondages par échantillonnage au hasard, répétés par exemple chaque mois. Ces sondages peuvent se faire dans le cadre d’un programme informatique. Un mail comportant quelques questions (5 à 10) sur le vécu au travail serait envoyé à des salariés choisis au hasard. Ce type de sondage sur le vécu émotionnel au travail peut être très prédicteur de l'état psychologique. Pour obtenir des réponses sincères des salariés, il faudrait que la confidentialité soit garantie. Le service santé au travail pourrait s’occuper de recueil et du traitement des réponses. Ce programme de sondage en continu serait complémentaire de l’OMSAD. Il permettrait de détecter les situations de stress liées par exemple à une augmentation de la charge de travail ou à un événement.

XII.B.4- Définir des indicateurs sur les risques ps ychosociaux

Les risques psychosociaux ont ceci de spécifique qu’ils sont difficiles à appréhender. Une des manières pour appréhender la complexité consiste à multiplier les angles et prismes d’observation et d’analyse. Nous préconisons de mettre au point des indicateurs multiples, quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’une démarche de recoupement de ces indicateurs. Pour que ces indicateurs puissent être couplés avec des plans d’actions, il est nécessaire de définir des unités de travail pertinentes (rôle du groupe projet présenté dans la partie sur la politique de prévention des risques). Elles peuvent correspondre à des unités managériales (service, direction, projet), mais aussi à des unités professionnelles (métier, fonction). Les indicateurs utilisés dans le cadre d’enquêtes s pécifiques

• Prévalence du job strain, • Prévalence de l’iso strain, • Score de reconnaissance (SIEGRIST),


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• OMSAD. Les indicateurs de fonctionnement de l’entreprise

• Absentéisme, • Turn-over, • Démission, • Postes non pourvus, • Heures supplémentaires effectuées, • Prises de congés et de RTT, • Durée du travail (pointage ou combinaison des données de passage au

portique et des déclarations des salariés). Les indicateurs de santé

• Accidents du travail (nombre d’AT avec et sans arrêt, nombre de journées arrêtées, durée moyenne d’un arrêt de travail pour AT, taux de fréquence, taux de gravité) ;

• Restrictions d’aptitudes (nombre de qualification des restrictions d’aptitude) ;

• Visites spontanées à l’infirmerie consignées dans le registre (nombre d’accidents du travail bénins, nombre de visites liées à des plaintes en rapport avec le travail) ;

• Recensement des plaintes et symptômes de stress chronique (sentiment de mal-être, symptômes digestifs, troubles du sommeil, crises de larme, etc.).

Les indicateurs élaborés par le groupe proje t

• Le groupe projet pourrait élaborer des indicateurs supplémentaires en rapport avec les facteurs de risques psychosociaux.

• Exemple : Elaborer un indicateur de charge de travail qui permettrait d’éviter le développement des situations de travail tendu. Cet indicateur pourrait être le nombre de réunions auxquelles doit participer un salarié, le nombre de projets gérés, en tant compte de la phase d’avancement des projets, etc. A partir d’un certain seuil (norme à établir), le management devrait examiner la charge de travail du salarié et vérifier qu’il ne se trouve pas dans une situation de surcharge.


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XII.C- Mise en place d’une véritable politique de p révention des risques liés à l’organisation du travail

La mise en place d’une politique de prévention des risques adaptée nécessite de notre point de vue de : - créer un dispositif d’élaboration et de suivi d’une politique ambitieuse de

prévention des risques psychosociaux ; - renforcer le service conditions de travail ; - mettre au point un véritable Document Unique ; - communiquer sur l’architecture de la prévention des risques.

XII.C.1- Créer une démarche d’élaboration et de sui vi d’une politique ambitieuse de prévention des risques liés à l’organisation du tra vail

L’INRS propose une démarche globale de prévention des risques psychosociaux en cinq étapes : 1. Pré-diagnostic ou dépistage, 2. Mise en place d’un groupe projet, 3. Diagnostic approfondi, 4. Elaboration et mise en œuvre d’un plan d’action, 5. Evaluation et suivi. Nous préconisons de reprendre ce schéma et de l’adapter : 1. Constitution d’un groupe projet, 2. Réalisation d’un diagnostic approfondi, 3. Elaboration et mise en œuvre de plans d’actions, 4. Evaluation et suivi, 5. Bilan et adaptation des plans d’action. 1. Constitution d’un groupe projet Lorsqu’une démarche de prévention des risques semble nécessaire, ce qui est le cas au sein du Technocentre, il est recommandé de mettre en place un groupe projet en interne.

Ce groupe projet a pour objectif d’accompagner la démarche de prévention : - information des salariés,


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- participation au choix des outils d’investigation, - aide à l’interprétation des données, - élaboration de plans d’action, - suivi de la mise en œuvre des plans d’action. Il est composé des principaux acteurs ayant un rôle dans la prévention : - représentants de la Direction de l’entreprise ou de l’établissement, - membres du service santé au travail, - membres du CHSCT, - membres du service conditions de travail, - salariés de différents services et/ou catégories. 2. Réalisation d’un diagnostic approfondi Le diagnostic approfondi doit permettre d’identifier les facteurs de risques psychosociaux, notamment les sources de stress ou les situations qui peuvent mettre les salariés en difficulté. Le présent rapport d’expertise comporte déjà de nombreux éléments d’analyse et de diagnostic qui peuvent être utilisés par le groupe projet. L’enquête par questionnaire qui a été réalisée, parce qu’elle a permis de recueillir un pourcentage élevé de réponse, constitue une source d’informations précieuse. Dans le cadre d’un diagnostic approfondi, un traitement fin des réponses au questionnaire devrait permettre de mettre en évidence les situations ou les espaces organisationnels les plus à risque (fonctions les plus touchées, services où les problèmes sont les plus prégnants, etc.). Il conviendrait de croiser ces éléments de diagnostic avec d’autres indicateurs sur le fonctionnement de l’entreprise et sur la santé au travail (voir les préconisations sur la « mise en place d’outils d’évaluation des risques psychosociaux et des facteurs de risques »). Des enquêtes ciblées complémentaires, effectuées par des membres du groupe projet, pourraient enrichir les analyses. 3. Elaboration et mise en œuvre de plans d’actions Le groupe projet élabore des plans d’action constitués de : - mesures (exemples : réduire la charge de travail des chargés d’achat par la

diminution du nombre de tâches ou par une meilleure répartition de la charge de travail ou par le renforcement des équipes ; limiter les écarts entre le sur-engagement et la reconnaissance par la sensibilisation du management à la nécessité de vérifier le niveau de sollicitation des salariés, même s’ils sont compétents et disposés, ainsi que par un accompagnement RH pour faire reconnaître l’implication et la performance des collaborateurs ; etc.) ;

- priorités (hiérarchisation des mesures) ; - calendrier de mise en œuvre.


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4. Evaluation et suivi Une véritable démarche de prévention doit faire l’objet d’une évaluation. Cette évaluation peut se faire par le suivi d’indicateurs produits périodiquement (absentéisme, turn-over, etc.) et par la réalisation d’enquêtes qualitatives (rencontrer les salariés pour voir s’ils sont le sentiment que les choses ont changé sur la période de référence) et quantitatives (analyse des données de l’OMSAD, du questionnaire conditions de travail). 5. Bilan et adaptation des plans d’action L’évaluation n’a d’intérêt dans le cadre d’une démarche de prévention que si elle permet d’améliorer les plans d’actions et les mesures qui sont prises. Pour cela, il faut faire des bilans réguliers (par exemple annuellement). Ces bilans doivent être effectués par le groupe projet, afin d’intégrer les différents points de vue.

XII.C.2- Améliorer la démarche et les outils de la politique de prévention des risques professionnels

L’esprit de la réglementation n’est pas vraiment respecté. En principe, le Document Unique doit renvoyer à trois phases : identification des risques, évaluation de ces risques, mise en place de plans d’action.

Il est également nécessaire d’intégrer les risques liés à l’organisation du travail, qui ne sont présents ni dans le Document Unique ni dans les fiches de risques. Pour que la sécurité devienne l’affaire de tous, que la réduction des risques devienne collective et que la prévention devienne décentralisée au niveau des managers, il faudrait :

1. Améliorer le système SABA concernant la formation. 2. Mettre en place un organigramme fonctionnel, en matière de prévention

des risques professionnels, avec plus de transparence sur les responsabilités et tâches de chaque acteur.

3. Intégrer VESTALIA en tant qu’acteur de la prévention et améliorer la

qualité de ses prestations.

4. Appliquer la stratégie « Le management au quotidien de la sécurité et la mise en œuvre des actions de formation, de communication et d’animation, via la ligne hiérarchique », sachant que les chefs UET considèrent que, malgré leur position privilégiée (contact permanent avec l’activité et le personnel), ils ne peuvent assurer à eux seul l’identification et l’évaluation des risques professionnels.

• Une étroite collaboration est indispensable à tous les échelons.

• Un renforcement au niveau de l’équipe de santé, sécurité, conditions de travail avec des animateurs spécialisés par


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catégorie de risques. Par exemple, il existe au Technocentre un animateur permanent pour la gestion des risques chimiques ; on peut imaginer un animateur type ergonome pour tout ce qui concerne l’ambiance physique et l’aménagement des postes, et un animateur type sociologue ou psychosociologue pour les risques liés à l’organisation de travail.

5. Introduire une cohérence dans la démarche d’évaluation des risques en utilisant une même méthodologie.

6. Créer une base de données informatiques pour :

• consolider les données de l’évaluation des risques à tous les niveaux de l’organisation du Technocentre, par exemple un logiciel d’harmonisation avec une capacité de hiérarchisation des risques en comparant :

- les postes de travail,

- les filières d’activité,

- les structures de la société.

• faciliter la communication entre les différents acteurs de la prévention : via par exemple une Page web avec un formulaire où le salarié pourrait renseigner les incidents et remarques liés aux conditions de travail.

7. Mettre en place une politique de communication ascendante et

descendante avec :

• Communication générale du service conditions de travail et/ou de la hiérarchie vers les salariés. Elle doit être réalisée par le Service Conditions de travail et/ou la hiérarchie et validée par la Direction. Elle concerne tout le personnel du Technocentre.

- Communication des salariés vers le service conditions de travail et/ou la hiérarchie :

Prise en compte des requêtes du salarié qui doivent être traitées soit par la hiérarchie soit par le service conditions de travail, avec l’établissement d’une fiche progrès.

Depuis les investigations de terrain réalisées au mois de juin 2007, certaines mesures en matière de conditions de travail ont été planifiées et mises en places :


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Dans le cadre du plan d’amélioration des conditions de vie des ingénieries, la direction des établissements a engagé un plan d'actions visant à renforcer le service conditions de travail. Au 1er juin : � Regroupement des deux UET conditions de travail en un service, � Recrutement d’un technicien conditions de travail sur le site du TCR. Au 1er septembre : � Recrutement d’un ergonome sur le site du TCR. Octobre à décembre : � 1er octobre : transfert de deux personnes de Rueil vers TCR. � Travail sur l’homogénéité des processus et des pratiques (ergonomie, risque

chimique, gestion des accidents du travail, etc.). � 1er novembre : réinitialisation de la prestation « gestion des plans de

prévention » sur le TCR par le recrutement d'un technicien conditions de travail supplémentaire.

En cours : recrutement d’un ingénieur conditions de travail pour Rueil. Le service conditions de travail est ainsi, depuis le 1er novembre 2007, composé de 16 personnes dont 10 sur le site du Technocentre. L'objectif premier est de recentrer son activité sur l'expertise technique et sur l'animation des directions. Pour cela, une évolution du rôle du service conditions de travail dans l'animation des CHSCT est nécessaire ; la réflexion est initialisée.

XII.C.3- Création d’un référent « risques psychosoc iaux »

Pour que la prévention des risques liés à l’organisation du travail devienne une vraie priorité, il paraît nécessaire de donner une impulsion forte, qui ne peut venir que de la Direction Générale. Elle pourrait prendre forme par la mise en place d’un référent des risques psychosociaux, rattaché à la Direction Générale, disposant de moyens pour agir (délégation de pouvoir, moyens financiers, moyens humains). L’intérêt de la mise en place de ce référent serait de : � donner une légitimité forte à tous ceux qui œuvrent pour la prévention des

risques ; � avoir un acteur dont les intérêts seraient essentiellement liés à la prévention

des risques et qui pourrait faire contrepoids face à des intérêts et des stratégies relevant de logiques productives (directions opérationnelles) ou logistiques (directions des établissements) ;

� avoir un interlocuteur très réactif, qui joue un rôle de veille et d’impulsion ; � signifier aux collaborateurs de Renault et des sociétés prestataires que la

prévention des risques psychosociaux est devenue une vraie priorité ; � avoir un dispositif permettant l’élargissement du périmètre d’évaluation des

risques (extension du questionnaire à l’ensemble de l’ingénierie).


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XII.D- Mise en place de plans d’action pour agir su r les facteurs de risques

XII.D.1- L’environnement de travail

• Favoriser et multiplier les espaces clos ou retirés pour les échanges non programmés

Pour cela, il faut multiplier le nombre de boquettes, de lieux où les collaborateurs puissent se rendre pour échanger, avoir une conversation téléphonique, sans pour autant déranger les autres.

• Maintenir une superficie par poste de travail qui s oit satisfaisante

Le standard de 8 m² par poste de travail présente une superficie satisfaisante, mais il faut veiller à ne pas descendre en dessous de celui-ci, de manière à ne pas créer d’espace où les postes de travail seraient trop rapprochés les uns des autres, ce qui serait néfaste pour les conditions de travail des opérateurs. Cependant, lorsque l’on se trouve face à des services ayant des métiers et des besoins spécifiques (nécessité de déployer des plans par exemple), il faut savoir sortir du standard des 8 m². Le principe d’égalité ne doit pas aller à l’encontre des besoins de certains services et métiers. La question de la temporalité est une notion essentielle dans les aménagements. S’il n’existe pas de norme établie, de notre point de vue, une personne effectuant une activité régulière sur un site (80 à 100 % de son temps de travail) pendant une période supérieure à 3 mois devrait pouvoir bénéficier d’un poste standard. Au Gradient, le nombre de postes de travail serait passé de 1 800 à 2 400. D’une manière plus générale, la tendance à la densification pose des problèmes. Il semblerait que dans certains services les espaces n’aient pas été conçus pour le nombre de salariés et pour le type d’activité qu’ils reçoivent. Une réflexion est à mener en termes de taux de capacité. L’open space ne doit pas être considéré uniquement ou essentiellement d’un point de vue économique (meilleure surface utile), mais doit être adopté pour ses vertus en termes d’activité, de performance et de bien-être.


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• Regrouper les activités similaires dans une même zo ne

Les opérateurs regroupés dans un même plateau doivent avoir des activités similaires ou compatibles. Par exemple, si l’on implante en mode paysager un service de comptabilité à proximité d’un service achats, les conditions de travail des comptables seront fortement dégradées. Ces derniers auront le plus grand mal à effectuer leur travail dans un environnement sonore élevé, de par l’activité téléphonique même des acheteurs.

• Améliorer dans certains endroits le niveau de lumin osité

Certaines implantations, comme nous l’avons vu dans le rapport, imposent aux collaborateurs de travailler, quel que soit le moment de la journée, avec une lumière artificielle. Il faudrait privilégier : - l’implantation des postes de travail à proximité de fenêtres qui permettent de bénéficier de la lumière du jour. - les nouvelles technologies en matière de plafonniers, et particulièrement ceux équipés de traverses de défilement, qui permettent un éclairage diffus et indirect.

• Elaborer une charte d’aménagement

Pourrait être établie une charte d’aménagement dans laquelle serait statuée la surface en m² d’un poste de travail, avec la composition du mobilier, pour les différents types d’implantations existantes (standard, bureau partagé, business center, etc.). Il faudrait pour cela définir concrètement l’utilisation et la destination des différents types de postes. Cette charte, pour qu’elle ait les effets attendus, doit être cosignée par la Direction, le service des aménagements, le service des conditions de travail, le service médical et les instances représentatives du personnel.

• Faire du site du Technocentre un espace ouvert Le Technocentre est un site caractérisé par le gigantisme (plus de 10 000 résidents, architecture monumentale, etc.). Une partie des salariés peut être incitée à centrer l’essentiel de son temps et de son énergie au travail ou à ses activités connexes (temps de trajet, activités de remise en forme pour être plus efficace au travail, etc.). Afin d’éviter une forme de sclérose, il paraît important d’introduire des espaces-temps d’ouverture. La présence de salles de sport et d’espaces de détente (médiathèque) ne suffit pas.


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Nous préconisons la multiplication des actions d’animation qui puissent donner aux salariés autant d’occasions de pouvoir se déconnecter du travail lorsque le besoin se fait sentir : expositions culturelles, animations festives, etc. Ces temps de ressourcement peuvent jouer un rôle dans la diminution des niveaux de stress et dans la réduction des risques de développement des situations de travail tendu. Ils peuvent contribuer par ailleurs à renforcer le lien social et à faire exister les collectifs.

XII.D.2- L’organisation du travail et sa régulation

• La régulation de la charge de travail

Le système de management donne peu de visibilité sur la charge de travail des salariés. La mauvaise répartition de la charge de travail, la culture du sur-engagement et l’augmentation des objectifs contribuent au développement des situations de travail tendu. Même s’il est difficile et complexe d’évaluer la charge de travail réelle, des outils pourraient être mis en place pour mieux connaître les situations réelles de travail. Sur le plan du temps de travail, des mesures pourraient être prises. Un dispositif de pointage serait un bon moyen pour aller vers une régularisation collective du temps de travail. Pourraient également être exploitées statistiquement les passages aux portiques. Même s’ils ne permettent pas une mesure du temps de travail, ils peuvent donner une idée des temps de présence et de leur dispersion. Ces éléments de connaissance des pratiques pourraient aider à mettre en place des plans d’action appropriés. La surcharge de travail peut venir de multiples sources et renvoyer à des configurations très différentes. Ce peut être lié à une mauvaise adéquation entre compétences et fonction, à une sollicitation excessive de la part des responsables dont le salarié dépend (surtout lorsqu’il a plusieurs responsables qui n’ont pas toujours une bonne visibilité sur la charge réelle globale), etc. La mise au point d’une fonction d’adjoint au manager pour évaluer et réguler la charge de travail de l’entité managériale nous semble être une bonne chose. Il reste à voir comment cette évaluation va s’effectuer et si des moyens seront facilement mobilisables pour la régulation (renfort dans certains cas ; formation, accompagnement pour les salariés qui en ont besoin ; possibilité de décharger un salarié de certaines tâches ou d’un projet, etc.). Pour atteindre une bonne régulation de la charge de travail, il est nécessaire de partir d’une évaluation individuelle (c’est un individu qui est ou pas en surcharge et pour lequel des risques peuvent exister), pour aller vers une gestion collective. Ce travail ne peut se faire qu’en tenant compte des profils et des compétences


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des salariés en présence, ainsi que des possibilités d’évolution en la matière. Il doit par conséquent se faire de manière concertée entre les salariés, le management et le GRH. La régulation du nombre de projets doit tenir compte de l’état d’avancement des projets. Être sur quatre projets au démarrage ou sur deux projets au démarrage et deux autres en phase de développement ne représentent pas la même chose en termes de charge de travail et de sollicitation cognitive. Il faudrait par ailleurs permettre aux chefs d’unité de recourir à des ressources extérieures lorsque certains salariés sont en difficulté. Ceci pourrait passer par la mise au point d’une procédure caractérisée par la facilité et la réactivité.

• Les managers Pour que le management développe sa dimension humaine et relationnelle, il est nécessaire qu’il dispose des possibilités matérielles de le faire (temps, moments d’échange et d’écoute, espaces de rencontre) mais aussi qu’il soit incité à le faire. Temps : faire en sorte que la charge de travail des managers leur permette de consacrer plus de temps aux salariés et à leur activité. Pourraient être mis en place des binômes management / expertise technique. Moments d’échange : les managers doivent intégrer la nécessité de dégager des moments consacrés à l’écoute et à l’échange avec les salariés encadrés. Il faut des moments formels (l’entretien annuel d’évaluation en est un), mais aussi des moments informels (profiter d’un échange sur un aspect d’un dossier ou sur un point particulier du travail pour aborder les dimensions non techniques de l’activité : charge de travail, reconnaissance, marges de manœuvre, relationnel, etc.). Espaces de rencontre : il ne faut pas que les espaces de rencontre se limitent à l’entretien annuel d’évaluation et aux réunions d’UET ou de service. Le manager doit faire en sorte que les espaces d’échange soient plus nombreux et plus ouverts (que le manager vienne aussi sur le terrain du salarié, et pas uniquement l’inverse ; pour être consistants, ces échanges doivent présenter une certaine spontanéité et sincérité, ce qui ne s’acquiert parfois qu’avec le temps et la répétition).

Pour aider les managers, il faudrait mettre en place des ateliers où ils pourraient discuter de leurs contraintes et prendre du recul. Ces ateliers peuvent également jouer un rôle de ressourcement pour les managers afin des les aider à réguler les tensions dans leur équipe (on ne peut pas demander à un manager de jouer ce rôle-là s'il ne peut pas se ressourcer régulièrement auprès de ses pairs). Il serait socialement encourageant d'identifier les managers ayant des bonnes pratiques, et de diffuser celles-ci dans l'entreprise.


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• La gestion de l’information en mode projet Du nombre de projets sur lesquels un salarié est affecté dépend le nombre d’interlocuteurs et de correspondants. Plus un salarié a de projets, plus il a d’interlocuteurs avec lesquels il doit correspondre et s’organiser, plus le nombre de réunions et de mails reçus peut être conséquent. Afin d’éviter les situations de débordement cognitif et d’optimiser la gestion de l’information, il peut être dans certains cas nécessaire de réduire la quantité d’information reçue. Cette réduction étant généralement en rapport avec le nombre de projets d’affectation, il conviendrait d’établir une norme à partir de laquelle une vigilance accrue serait opérée, faisant intervenir l’articulation management/fonction ressources humaines/service santé au travail. Nous avons vu dans le rapport que le nombre de mails envoyé quotidiennement est important. Nous avons aussi constaté que l’envoi d’un mail pouvait avoir 6 fonctions : information générale, prescription d’action, coopération, coordination, échanges instantanés et visibilité. Ne pourrait-on envisager, avec la coopération du service informatique, l’introduction d’une catégorisation des mails ? L’émetteur du mail cocherait la catégorie correspondant à son mail, ce qui permettrait aux destinataires de connaître l’objet du mail sans avoir à prendre connaissance du contenu.

• L’organisation matricielle Les investigations de terrain ont permis de constater l’existence d’organisations matricielles assez diverses. Dans une perspective d’optimisation des moyens, des procédures, des savoir-faire, il serait intéressant de réaliser une étude approfondie sur ces différentes formes organisationnelles, afin de dégager les avantages et inconvénients de chacune, et de pouvoir adapter à chaque grande direction les modes organisationnels les plus appropriés. Cette étude pourrait être réalisée soit en interne soit en externe par des ergonomes et des sociologues.

XII.D.3- Les parcours et la mobilité

• Gestion des hauts potentiels

La gestion des hauts potentiels semble générer des tensions au niveau des relations de travail. Il faudrait revoir ce mode de gestion dans le cadre d’un groupe de travail. Les différentes listes à potentiel (P’, P, P1) sont établies avec un niveau de transparence qui n’est apparemment le bon. La question de la transparence doit être appréciée au regard des effets pour ceux qui n’en font pas partie ou qui en sortent.


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• Passage cadre

Les ETAM mis en situation de passage cadre ont parfois une charge de travail trop importante compte tenu des moyens et ressources mobilisables. Ils doivent répondre à un niveau d’exigence qui, au regard de ce qui est généralement demandé aux cadres, génère un sentiment d’injustice. Ceci augmente la demande psychologique et risque d’accentuer la probabilité d’apparition de situations de job strain. La charge de travail des ETAM mis en situation de passage cadre devrait être examinée par le management et la RH afin de tenir compte au mieux et en fonction des étapes du parcours, de l’adéquation entre le profil (les compétences et capacités réelles) et l’activité (charge de travail, type de tâches et de responsabilités, etc.). Certains ETAM font le même travail que les cadres tout en appartenant à des systèmes de progression ayant des potentialités différentes. Tout se passe comme si les cadres relevaient plus d’un régime de la compétence (l’avancement est très lié aux performances), et les ETAM d’un régime de la qualification (l’avancement est plus lié à des critères d’ancienneté, etc. qui limitent les possibilités). Cela génère un sentiment d’injustice qui doit être considéré avec sérieux et donner lieu à un questionnement sur le système de promotion.

• Mobilités

D’une manière plus générale, la gestion des parcours et des mobilités pourrait se faire en articulant mieux les spécificités individuelles (en termes de compétences et de capacités), mais aussi les expériences professionnelles de réussite, avec les caractéristiques des postes. Certaines mobilités subies ou choisies sans être pour autant assez préparées peuvent se traduire par des mises en difficulté. Il faudrait également proposer des bilans de compétence et des formations pour accompagner l’évolution et les orientations difficiles afin d’éviter la fuite en avant ou les prises de poste à risque parce que sans réelle adéquation avec le profil du salarié.

• Développer une filière de promotion des experts mét ier Identifier et valoriser des évolutions de carrière et des parcours d’expert métier afin de distinguer les compétences techniques des compétences managériales. Actuellement, les experts métiers qui n’ont pas de compétences ou d’appétences particulières pour le management, ont relativement peu de possibilité d’évolution de carrière, de reconnaissance par la promotion. Il semble souhaitable de valoriser les profils techniques en élargissant les possibilités de promotion qui sont aujourd’hui limitées à une filière expert qui touche relativement peu de salariés.


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-XIII-

Bibliographie


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239

-XIV-

Annexe sur les risques psychosociaux


240

XIV.A.1- Définition et législation

D’après l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress « survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour lui faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte également la santé physique, le bien-être, la productivité. »31 . Cette définition recouvre les trois principales composantes des différentes définitions du stress selon la discipline qui l’étudie, à savoir :

• Des facteurs de stress ou situations de travail contraignantes qui vont exposer la personne au stress.

• La personne qui va réagir à ce qui lui pose problème, à la fois avec son corps et son psychisme.

• Des effets observables sur les comportements de la personne ou sa santé et sur l’entreprise si la situation concerne un nombre important de salariés.

Le droit français a intégré la problématique de la santé mentale au travail à travers la loi de modernisation sociale de 2002 :

• Les articles L.122-49 à L.122-54 visent à prévenir le harcèlement moral dans l’entreprise.

• L’article L.230-2-1 étend la responsabilité de l’employeur dans la prévention de la santé, à la santé mentale des travailleurs dans l’entreprise.

La responsabilité de l’employeur dans la prévention des risques de toute nature découle de la directive cadre européenne n°89-391-C EE du 12 juin 1989 qui définit les principes fondamentaux de protection des travailleurs. Elle place « l’évaluation des risques professionnels au sommet de la hiérarchie des principes généraux de prévention, dès lors que les risques n’ont pas pu être évités à la source ».32 C’est la démarche d’évaluation a priori des risques qui constitue la novation principale du texte communautaire au regard de l’approche française classique. La loi 91-1414 du 31 décembre 1991 transposa, pour l’essentiel, en droit français les dispositions nouvelles. S’agissant de l’évaluation des risques, c’est l’article L-230-2 qui traduit le droit communautaire au regard de trois exigences d’ordre général :

• Obligation pour l’employeur d’assurer la santé et la sécurité des travailleurs (le I de l’article L-230-2),

• Mise en œuvre des principes généraux de prévention (II de l’article L-230-2), • Obligation de procéder à l’évaluation des risques (III de l’article L-230-2).

31 Cité dans le Dossier INRS, Le Stress au travail, 04/11/2005, p.1 32 Circulaire n° 6 Direction des Relations du Travail du 18 avril 2002.


241

De plus, les arrêts de la cour de cassation du 28 février 2002 relatifs à l’amiante imposent à l’employeur une obligation de résultat en ces matières, ce qui doit l’inciter à une grande vigilance. De là s’ensuit l’obligation inscrite à l’article R-230-1 de transcrire dans un Document Unique le résultat de l’évaluation des risques, destiné aux acteurs internes et externes de l’entreprise, afin de répondre à des exigences de cohérence, de commodité et de traçabilité.

XIV.A.2- Mécanismes physiologiques du stress

« Stress » est un terme introduit par l’endocrinologue canadien d’origine autro-hongroise Hans Selye (1907-1982) qui a défini le stress comme un Syndrome Général d’Adaptation (SGA). Face à un stimulus stressant, l’organisme réagit en trois phases :

XIV.A.2.a- Phase 1 : Réaction d’alarme

Dès la confrontation à la situation stressante, des hormones sont libérées par l’organisme (système sympathique) via la glande médulo-surrénale : les catécholamines (adrénaline et noradrénaline). Ces hormones ont pour effet d’augmenter la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de vigilance, la température corporelle et de provoquer une vaso-dilatation des vaisseaux des muscles. Ces modifications ont pour but de préparer l’organisme au combat ou à la fuite.

XIV.A.2.b- Phase 2 : Résistance

Si la situation stressante persiste, l’organisme entre en phase de résistance. De nouvelles hormones, les glucocorticoïdes, sont sécrétées pour préparer l’organisme aux dépenses énergétiques que nécessitera la réponse au stress. Elles augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l’énergie nécessaire aux muscles, au cœur et au cerveau, en y maintenant un apport constant en glucose. C’est un système autorégulé par rétroaction.

XIV.A.2.c-Phase 3 : Epuisement

Si la situation stressante se prolonge encore ou s’intensifie, les capacités de l’organisme peuvent être débordées. L’organisme entre dans une phase d’épuisement caractérisée par une hyperstimulation de l’axe corticotrope. La boucle rétroactive évoquée précédemment devient inefficiente, les récepteurs du système nerveux central deviennent moins sensibles aux glucocorticoïdes lesquels augmentent constamment dans la circulation. L’organisme est alors submergé d’hormones activatrices pouvant nuire à la santé.


242

XIV.A.3- Les symptômes d’hyper-activation

Ces symptômes, en cas de situation stressante prolongée, sont divers :

XIV.A.3.a- Symptômes physiques

Douleurs (coliques, maux de tête, douleurs musculaires, articulaires etc.), troubles du sommeil, de l’appétit, de la digestion, sensations d’essoufflement ou d’oppression, sueurs inhabituelles.

XIV.A.3.b- Symptômes émotionnels

Sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou de nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-être etc.

XIV.A.3.c-Symptômes intellectuels

Perturbation de la concentration nécessaire à la tâche entraînant des erreurs et des oublis, difficultés de prendre des initiatives ou des décisions, etc.

XIV.A.3.d- Symptômes comportementaux

Modification des comportements alimentaires, comportements violents et agressifs, isolement social (repli sur soi, difficultés à coopérer, etc.).

XIV.A.4- Les effets d’un stress prolongé

Si les situations stressantes se prolongent dans le temps ou sont très intenses, l’organisme s’épuise. Les différents symptômes s’aggravent et peuvent entraîner des altérations de la santé qui peuvent devenir irréversibles. Ils se traduisent par un « syndrome métabolique » , association de différents symptômes tels que l’obésité abdominale, la résistance à l’insuline (qui peut évoluer vers le diabète) l’hypertension artérielle, des perturbations du métabolisme des lipides. Ces perturbations sont en outre des facteurs de risque pour le système cardiovasculaire. Les relations entre certains facteurs professionnels de stress et le risque d’accident cardio-vasculaire ont été largement démontrées. On a ainsi pu constater un risque accru de maladies coronariennes et même de décès par maladies cardio-vasculaires chez des personnes exerçant une activité professionnelle sans grande marge de manœuvre (faible contrôle au sens du modèle de Karasek). La dépression et l’anxiété sont fréquentes . D’autres études ont mis en évidence qu’une forte demande psychologique au travail, associée à une faible latitude décisionnelle et à un faible soutien social au travail étaient prédictifs de dépression, autant chez les hommes que chez les femmes. Les problèmes d’anxiété sont également plus fréquemment retrouvés en cas de situations stressantes prolongées. Les troubles musculo-squelettiques (TMS), notamment des membres supérieurs, sont de plus en plus souvent rapportés à une combinaison de risques : sollicitations bio-mécaniques au travail (résultant de mouvements répétitifs) mais aussi manque de soutien social ou insatisfaction dans le travail. La diminution de la résistance aux infections ou l’app arition de maladies immuno-allergiques telles que l’asthme, la polyarthrite rhumatoïde, le lupus


243

érythémateux et la colite ulcérative ont également été corrélés à des situations stressantes prolongées. Les mécanismes en jeu ne sont pas encore parfaitement élucidés, mais la psycho-neuro-immunologie avance des hypothèses d’explication solides car il est désormais établi que système nerveux et système immunitaire sont en relation étroite.

XIV.A.5- Les facteurs de stress au travail

Certains facteurs sont identifiés, par le plus grand nombre, comme source de stress au travail :

• Facteurs liés à la tâche (contenu du travail à effectuer) : • Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression

temporelle, masse d’information à traiter) ; • Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance) ; • Caractéristiques de la tâche (monotonie, absence d’autonomie, répétition,

fragmentation) ; • Risques inhérents à l’exécution même de la tâche (ex : erreur importante

pouvant avoir un fort impact).

• Facteurs liés à l’organisation du travail : • Absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans

l’entreprise ; • Imprécision des missions confiées ; • Contradictions entre les exigences du poste ; • Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie

sociale et familiale ; • Nouveaux modes d’organisation (flux tendus, polyvalence) ; • Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance).

• Facteurs psychosociaux (liés aux relations de travail) :

• Manque d’aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques ;

• Management peu participatif, autoritaire, déficient … • Absence de reconnaissance du travail accompli.

• Facteurs liés à l’environnement physique et technique :

• Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité…) ; • Mauvaise conception des lieux et/ou postes de travail (manque d’espace,

éclairage…) ; • Etc.

• Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise :

• Surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international ; • Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir ; • Etc.

L’analyse des effets combinés de ces facteurs a amené les chercheurs à proposer différents modèles pour intégrer cette complexité. Un des modèles les plus connus est celui de R. Karasek (demande psychologique/latitude décisionnelle). D’origine nord-américaine, il est très utilisé dans les études épidémiologiques sur le stress au travail.


244

Ce modèle croise deux familles de facteurs de stress.

• La demande psychologique, associée aux contraintes liées à l’exécution de la tâche (quantité, complexité, contraintes de temps etc.)

• La latitude décisionnelle , qui recouvre d’une part le contrôle que l’on a sur son travail, c’est-à-dire la plus ou moins grande autonomie dont on dispose dans l’organisation des tâches et la participation aux décisions, et d’autre part l’utilisation de ses compétences : possibilité d’utiliser ses qualifications, capacité à développer de nouvelles compétences.

Le croisement de ces caractéristiques permet de définir quatre types de situations de travail telles qu’illustrées dans le schéma suivant :

Figure 6 : Modèle de Karasek : Demande psychologiq ue/Latitude décisionnelle

Faible Forte

ForteTravail tendu (job

strain )Travail actif

Faible Travail passif Travail détendu

Latitude décisionnelle (LD)


(DP)

Modèle de KARASEK

La situation exposant le plus au stress est celle qui combine à la fois une demande psychologique élevée et une faible latitude décisionnelle. « Toutefois, les études montrent que c’est surtout l’absence de contrôle que la personne pense avoir sur sa situation qui est très important dans l’apparition d’un état de stress. »33 Une troisième dimension a été introduite par la suite dans le modèle de Karasek. Il s’agit du soutien social au travail (soutien socio-émotionnel et technique) de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, qui module le déséquilibre demande psychologique/latitude décisionnelle : une situation combinant une demande psychologique élevée et une faible latitude décisionnelle est mieux supportée si la personne est soutenue par (ou peut compter sur) son entourage professionnel. Autre modèle, celui de l’équipe allemande de J. Siegrist, du déséquilibre efforts/récompenses. « L’état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts qu’une personne consent à fournir dans son travail et les récompenses qu’elle reçoit en retour. » Dans ce modèle, deux types d’efforts sont considérés :

• les efforts extrinsèques correspondent aux exigences psychologiques développées dans le modèle de Karasek (contraintes de temps, interruptions,

33 INRS, Dossier sur le stress au travail, op.cit p. 6.


245

responsabilités, heures supplémentaires, charge physique, augmentation de la demande).

• Les efforts intrinsèques représentent des facettes de la personnalité (besoin d’approbation, compétitivité et hostilité latente, impatience et irritabilité disproportionnées, incapacité à s’éloigner du travail).

Les récompenses peuvent être de trois sortes : les gains monétaires (salaires, primes, etc.), l’estime reçue de la part des collègues et des supérieurs et le degré de contrôle sur son statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité d’emploi…). Notre approche combine les deux modèles.


246

-XV-

Annexe sur les conditions de travail


247

XV.A.1- Les implantations géographiques

Le Technocentre en quelques chiffres :

• 12 bâtiments sur 150 hectares, • Environ 12 800 postes de travail, • 17 900 m² d’atelier et de laboratoires, • 900 salles de réunions mutualisées.

Figure 7 : Plan du Technocentre

XV.A.1.a- Les diverses configurations d’aménagement

Le choix d’aménagement des postes de travail du Technocentre a été établi sous la direction de Louis SCHWEITZER et s’est porté sur un aménagement de type paysager. La norme Afnor NF X 35-102 définit le bureau paysager ainsi : « … vaste local de bureaux sans autre cloison, entre les postes de travail, que des cloisonnettes, meubles de rangement et plantes d’ornement. ». On retrouve au sein du Technocentre différentes configurations d’espace paysager. Le poste standard


248

C’est un poste de travail d’une surface totale d’environ 8 m², qui est composé des éléments suivants :

• Un plan de travail, • Un fauteuil, • Une armoire, • Un caisson, • Un téléphone.

Il est à destination des collaborateurs exerçant sur le site pour une durée supérieure à 12 mois. Le business center C’est un poste de travail dont la surface varie entre 5,5 m² et 8 m², qui ne doit pas être occupé plus de 12 mois consécutifs par la même personne. Ces postes sont destinés aux personnes de passage dans l’entreprise. Du fait de la notion de passage, ce type d’implantation est appelé, dans le langage courant des collaborateurs du Technocentre, « bureau de passage » ; or, pour le service d’implantation, il n’y a pas de bureau de passage au Technocentre. Un poste de business center est équipé de :

• Un plateau de travail, • Un fauteuil, • Une demi-armoire, soit une armoire pour 2 personnes, • Un caisson, • Un téléphone pour deux personnes.

Le bureau partagé C’est un concept qui est actuellement peu développé sur le Technocentre, et qui n’est présent que sur un service. Ce concept ne prévoit pas d’affectation stricte d’un poste de travail à un collaborateur, mais plutôt un nombre de postes de travail pour une Direction. Ainsi, le collaborateur n’a pas de bureau fixe, lorsqu’il arrive le matin dans le service, il se rend à la « Consigne » (lieu où est regroupé l’ensemble des casiers). Chaque collaborateur a un casier personnel (dit « casier piscine »), qui se ferme par un code et dans lequel le collaborateur renferme toutes ses affaires personnelles et professionnelles. A l’aide du panier, appelé « boîte à outils » ou encore « panier piscine », le collaborateur prend les affaires dont il a besoin, puis se rend à l’espace des postes de travail et s’installe à un poste disponible.


249

Ces postes de travail sont équipés de :

• Un plan de travail, • Une chaise, • Un téléphone IP.

Chaque collaborateur ne dispose ni d’armoire, ni de caisson, étant donné qu’il ne doit pas y avoir de rangement. En effet, lorsque le collaborateur a terminé sa journée de travail, il rassemble tous ses effets personnels et professionnels, les dépose dans le casier piscine, puis ramène le tout dans son casier situé à la consigne. L’objectif étant que le soir les postes de travail soient vides, que rien ne reste sur les plans de travail. Les postes d’appoints On retrouve également, au sein du Technocentre, deux types de postes qui ne doivent pas être utilisés, ni comptabilisés comme poste de travail, ce sont :

• Les postes stagiaires ; ce poste est équipé uniquement d’un petit plan de travail. On dénombre approximativement 140 postes stagiaires, répartis sur le site, souvent ces postes sont intégrés, placés physiquement en bout d’un poste de travail.

• Les postes pool ; il s’agit d’un plan de travail similaire à celui du poste stagiaire, sur lequel est installée une application spécifique. Il s’agit souvent d’un poste informatique équipé d’une application utilisée par le service, mais non diffusée sur l’ensemble des postes informatiques. Aussi, ces postes sont implantés généralement à proximité des utilisateurs de cette application.

XV.A.1.b- L’évolution des surfaces et des postes

Si l’on parcourt le Technocentre, on constate selon le bâtiment où l’on se trouve, une implantation, voire une configuration différente des postes de travail, comme par exemple, les bâtiments « La Ruche » et « Le Gradient ». Ces deux bâtiments présentent une conception différente de l’espace, avec un mobilier et une implantation propres à chacun.

Ces différences proviennent en partie des éléments suivants :


250

• Une construction temporelle des bâtiments, alors que La Ruche est un

des premiers bâtiments construits sur le site, Le Gradient est le dernier arrivé. Entre les deux, quelques années de différence, permettant ainsi la prise en compte des technologies afférentes à ces périodes et le retour d’expérience sur les premiers bâtiments.

• Un mobilier évoluant selon les produits fabriqués par les fournisseurs, mais aussi et surtout selon le standard mobilier que Renault a choisi.

• Des nouvelles technologies au niveau informatique, redimensionnant la surface des plans de travail.

Ces deux bâtiments sont souvent évoqués de manière spontanée par les collaborateurs, lorsque l’on parle d’aménagement. La première idée est de les comparer et de les opposer. Or, lorsque l’on entend les remarques des uns et des autres, on entend des sensibilités par rapport à tel ou tel élément. Pour certains, ce qui est important et mis en avant, c’est la luminosité; pour d’autres, c’est la vie de la structure. Ce ne sont pas des éléments opposés, bien au contraire.

« Le bâtiment Gradient est beaucoup moins personnel, il est beau mais on entend les mouches voler. A La Ruche c’est vivant. »

« Le Gradient, c’est bien comme aménagement, car c’est grand et lumineux. »

L’idéal en matière d’aménagement est peut-être dans la combinaison des meilleurs éléments de ces deux bâtiments. Le retour d’expérience Dans le cadre de ce retour d’expérience, « les boquettes » sont un exemple positif. En effet, dans la conception et l’aménagement de La Ruche, il a été prévu des plateaux pour y positionner les postes de travail, quelques bureaux individuels et des salles de réunions. Un élément majeur, qui manque au bon fonctionnement de ce bâtiment, est le nombre d’espaces fermés mis à disposition des collaborateurs. En effet, on constate qu’entre le bureau paysager et la salle de réunion à réserver, il y a très peu d’espaces où les collaborateurs peuvent se retrouver pour effectuer une réunion impromptue et avoir un échange, de dernière minute, entre plusieurs personnes. Lors de la conception du bâtiment Le Gradient, cet élément a été pris en compte; ainsi, il est dénombré une trentaine de boquettes sur la Ruche, contre 130 sur le Gradient. L’évolution du mobilier Dans le bâtiment de La Ruche, on trouve une configuration avec des plans de travail d’une taille dite spacieuse, avec souvent une table accolée, munie d’un


251

second fauteuil, permettant ainsi aux collaborateurs de se réunir au niveau du poste de travail.

(Schéma approximatif d’un plan de travail)

Quant au bâtiment du Gradient, on tend vers une réduction du plan de travail, avec la disparition de la petite table de réunion d’appoint. Au-delà de la surface du plan de travail, c’est également la forme du mobilier qui a évolué, puisque l’on passe d’un concept d’un bureau d’angle à un bureau droit. Toutefois, malgré la réduction du plan de travail, ce dernier présente des caractéristiques confortables avec un plateau d’une largeur de 2,20 m et d’une profondeur allant de 0,85 à 1,20 m. En matière de surface de plan de travail, la Norme ISO 9241-5 stipule : « les surfaces de travail ne doivent présenter ni arête vive, ni angle saillant ». Quant à la norme Afnor x 35-102, celle-ci précise : « les dimensions optimales du plan de travail dépendent de l’activité de la personne concernée, en principe le minimum est de 1.20 m x 0.80 m. ». Cependant, la configuration d’installation en angle présente divers avantages. Tout d’abord, elle permet à l’opérateur de positionner son écran informatique en fonction de la lumière naturelle, mais elle lui laisse également le libre choix d’aménager et de se positionner à son poste de travail, comme il le souhaite. Ces éléments sont d’autant plus restreints sur des plans de travail, dits droits, lorsqu’ils sont équipés d’écrans cathodiques.


252

Les nouvelles technologies Il est souvent annoncé, lorsque l’on réduit un plan de travail, que c’est en lien avec la taille de l’écran d’ordinateur. Au Technocentre, cet élément a été mis en avant, en expliquant qu’avec le passage des écrans cathodiques aux écrans plats, les besoins de surface de plans de travail étaient moins importants. Rappelons que l’INRS recommande une distance minimale de 50 cm, entre l’œil et l’écran. Aussi, cela sous-entend, dès lors que l’on réduit la surface des plans de travail des bureaux, que ces derniers doivent être équipés d’écrans plats. Or, dans l’organisation telle qu’elle existe actuellement au Technocentre, l’aménagement des plateaux revient au Service des Implantations, et l’achat de matériel informatique à chaque Direction. Ainsi, si une Direction n’a pas prévu dans son budget le changement des écrans informatiques, cela n’est pas réalisé. De ce fait, il n’y a pas forcément de lien de cause à effet entre le changement de mobilier et la mutation des écrans informatiques. Il est à regretter qu’il n’y ait pas de systématisation du changement des écrans à tube cathodique, car ces derniers posent des problèmes au niveau de :

• L’encombrement de la surface du bureau, ils sont imposants et empiètent une partie du plan de travail ;

• La distance œil écran, en raison de la taille de l’écran n’est pas toujours évidente à respecter. Il faut savoir que, pour un écran de 21 pouces, il est recommandé d’avoir un plan de travail d’une profondeur de 90 cm, afin de pouvoir respecter la distance minimale des 50 cm ;

• La réflexion ou l’éblouissement de la lumière naturelle. Les écrans à cristaux liquides (écrans plats) présentent de nombreux avantages par rapport aux écrans cathodiques :

• Leur faible profondeur permet de les positionner beaucoup plus aisément sur un plan de travail, offrant également une surface de plan de travail plus importante ;

• L’émission de chaleur est moins importante ; • Les images sont plus lumineuses ; • La dalle est mate donc sans reflet miroir ; • L’affichage est sans balayage, donc très stable ; • La surface d’affichage est totale, ainsi par exemple, un écran LCD de 19

pouces a la même surface d’affichage qu’un écran cathodique de 21 pouces ;

• Leur durée de vie est double.


253

XV.A.1.c- L’implantation des postes de travail

Figure 8 : Schéma d'implantation des postes de trav ail L’exemple d’implantation ci-dessus, montre des postes de travail implantés à proximité des fenêtres et bénéficiant ainsi de la lumière naturelle. Dans le schéma ci-dessus, on se trouve face à un plateau plus large que le schéma précédent. Ainsi, il n’y a pas seulement deux « rangées » de postes de travail, mais trois. Ce type d’implantation présente des postes implantés à chacune des extrémités du bâtiment (gauche et droite) qui bénéficient de l’apport de lumière naturelle par les fenêtres, et des postes de travail implantés dans la zone centrale. Ces derniers sont éloignés des fenêtres et les opérateurs à ces postes ne peuvent y travailler sans lumière artificielle. La norme Afnor X 35-102 préconise à ce sujet : « La distance séparant la vitre des postes de travail doit être limitée à 6 m. Au-delà de 6 m, même dans les meilleures conditions de pénétration de la lumière du jour, l’éclairement obtenu au poste de travail est insuffisant. En conséquence, toute zone située à plus de 6

Côté Fenêtre Côté

Fenêtre

Cloisonnette

Espace avec 2 postes de travail


254

m de la surface de pénétration de la lumière du jour est considérée comme un local aveugle et ne peut pas être utilisée pour l’emplacement d’un poste permanent. ». La norme AFNOR La norme Afnor : X 35-102 recommande en matière d’aménagement, une surface minimale de 9,78 m² par personne et par poste de travail, que le bureau soit individuel ou collectif. Le tableau ci-dessous décompose la surface minimale de 9,78 m² et projette les besoins en terme d’espace pour un salarié.

Tableau 2 : Norme AFNOR X 35-102 d'aménagement des postes de travail

Norme Afnor

Standard de La Ruche

Standard du Gradient

Business center

Bureau

Matériel informatique

Siège personnel

Siège visiteur

Armoire rangement

Débattement devant l'armoire

Débattement pour le siège

Plan pour déposer les documents

Circulation autour du poste

Communication

0.96 m²

0,64 m²

1,00 m²

0,80 m²

0,60 m²

0,60 m²

1,20 m²

0,60 m²

2,88 m²

0,50 m²

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

/

/

X

X

X

X

9.78 m²

9.78 m²

8.98 m²

8.38 m²

Si l’on compare ces recommandations avec les surfaces allouées sur La Ruche et Le Gradient pour des postes de travail, on constate que le standard Renault s’approche de la Norme. Cependant, cette surface par poste de travail ne s’applique pas à tous les métiers. La surface de 9,78 m² doit atteindre les 15 m² par personne lorsque l’on a des activités où le téléphone tient une place prépondérante (Norme Afnor X 35-102).


255

Aussi, lorsque l’on regarde les postes de business center, on constate que le standard Renault pour ce type de poste s’approche de la norme si le poste de business center est de 8 m², mais qu’il s’en trouve loin quand ce même poste est de 5.5 m².

XV.A.1.d- L’informatique

Les outils de communication Dans un contexte international, le Technocentre recourt à de multiples technologies, pour permettre à ses collaborateurs de communiquer :

• La visioconférence

C’est un système qui permet à plusieurs personnes de se voir et de discuter en direct, tout en étant sur des lieux physiques différents. On retrouve ce type d’installation dans les salles de réunions.

• Le E-room

C’est un espace d’échange, de stockage informatique, entre 5 et 30 personnes. Ces espaces sont donnés à quelques personnes, ils y stockent leurs documents pour faciliter ainsi les échanges sur un sujet précis. Le point négatif avancé sur cet élément est que, dès qu’il y a une personne qui fait une modification sur cet espace de stockage, notamment par un rajout de document, les « abonnés » de cet espace reçoivent un mail pour les en avertir. C’est un point négatif dans le contexte d’une surcharge de mail d’un point de vue général.

• Le E-conf

Cela consiste à associer un ordinateur et un téléphone. Ainsi l’interlocuteur peut voir les éléments présents sur l’écran du collaborateur. Cela permet aux collaborateurs de discuter sur des documents en direct, tout en étant à distance.

• Le mail (ou courriel)

Il est devenu à notre époque l’outil indispensable de communication, il permet de communiquer rapidement à travers le monde, à toute heure, et sans déranger personne. Un format de mail a été conçu de manière à préciser et à voir rapidement la fonction de ce mail :


256

Thème : Objet : Attente : Synthèse :

1- 2- 3- 4- Détails et attendus : . . . Description des pièces jointes : PJ1: PJ2:

Faire simple, agir : e-Mail


257

-XVI-

Annexes sur la politique de prévention des risques

professionnels


258

XVI.A- Annexe 1 : Rôle des acteurs de la prévention

Etablissement de Guyancourt Technocentre – Centre Technique d’Aubevoye

SANTE, SECURITE, CONDITIONS DE TRAVAIL

Rôle des acteurs - Organisation

� Le Directeur de l’Etablissement de Guyancourt est responsable du management de

la Santé, la Sécurité et des Conditions de Travail (SSCT). Il formalise la politique SSCT de l’Etablissement, valide les objectifs et les plans d’action, et s’implique personnellement dans le système de management.

� Les Directeurs des différentes Directions de l’Etablissement s’impliquent également personnellement dans le système de management SSCT. Ils formalisent les politiques SSCT de leurs Directions, réalisent des revues de direction périodiques pour mesurer l’avancement du déploiement, analyser les accidents et décider d’actions correctives. Les Directeurs font également participer leurs collaborateurs aux formations Sécurité et Conditions de Travail, et enfin fixent des objectifs SSCT à leurs collaborateurs dans le cadre des entretiens annuels.

� Le chef de service ou d‘atelier pour sa part fait appliquer les procédures et règles de sécurité, informe le CHSCT d’évolutions ayant un impact sur la Santé, la Sécurité ou les Conditions de Travail, anime un point sécurité lors des réunions de service (avancement des plans d’action, analyse des accidents), et décide de mesures correctives à appliquer le cas échéant. Le chef de service ou d‘atelier communique également sur le plan d’action et les résultats au sein de son entité, s’assure de la participation de ses collaborateurs aux formations sécurité et, dans le cadre des entretiens annuels, fixe des objectifs SSCT à ses collaborateurs.

� Le chef d’UET (Unité Elémentaire de Travail) veille au quotidien à l’application des procédures et règles de sécurité, identifie les risques de l’UET, anime un point sécurité lors des réunions d’UET (avancement des plans d’action, analyse des accidents, implication du personnel à la prévention des risques) et analyse chaque accident survenu dans son UET avec les intéressés, en veillant à faire le maximum pour favoriser leur reprise du travail dans les meilleures conditions.


259

Le chef d’UET s’assure également de l’accueil sécurité des nouveaux arrivants (CDI, CDD, Intérimaires, Stagiaires), réalise la formation sécurité au poste et dote ses collaborateurs des Equipements de Protection Individuelle nécessaires.

� Les membres de l’UET appliquent les consignes et règles de sécurité (modes opératoires, port des Equipements de Protection Individuelle,…), participent à l’identification des risques au poste de travail et se forment à la Santé, la Sécurité et aux Conditions de Travail.

� Le Correspondant Sécurité de la Direction : o est l'interlocuteur privilégié du service Conditions de Vie au Travail concernant

les problèmes Santé-Sécurité de la direction, o décline la stratégie Santé-Sécurité / Conditions de Travail de la direction, o décline les procédures Santé-Sécurité de la direction et s'assure de leur

application. Le cas échéant, élabore des procédures spécifiques. Ses missions détaillées sont :

o élaborer et animer le plan de progrès Santé-Sécurité / Conditions de Travail de la direction en collaboration avec le service Conditions de Vie au Travail et le GRH,

o participer aux orientations du plan de formation Santé-Sécurité /Conditions de Travail de la direction avec le service Conditions de Vie au Travail et le GRH,

o participer aux visites du CHSCT dans sa direction (si concerné), o informer l’UET Conditions de Vie au Travail des évolutions pouvant impacter

la Santé, Sécurité et les Conditions de Travail (organisation, implantation, nouveaux équipements),

o faire réaliser par le CUET les enquêtes d'accident, les transmettre à l’UET Conditions de Vie au Travail et s’assurer que les mesures de prévention décidées lors de l’enquête soient réalisées,

o piloter les indicateurs Santé-Sécurité Conditions de Travail de la Direction, o veiller à la diffusion et à l’application de la réglementation dans sa Direction.

� L’UET Conditions de Travail , rattachée hiérarchiquement à l’Ingénieur Conditions de Travail, est organisée géographiquement par CHSCT et transversalement par expertise. L’UET est rattachée hiérarchiquement au Directeur des Ressources Humaines de l’Ingénierie Véhicule. Sa mission principale est de gérer la sécurité et les conditions de travail du personnel.


260

� Relations avec le service central Conditions de Travail (00814).

L’Ingénieur Conditions de Travail de l’Etablissement de Guyancourt appartient au réseau sécurité du groupe. Il participe aux comités conditions de travail mensuels ainsi qu’au séminaire annuel organisés par le service central Conditions de Travail groupe. Les informations transmises lors de ces réunions, ainsi que les règles et les procédures du groupe sont prises en compte par l’ICT et l’UET Conditions de Vie au Travail de l’Etablissement de Guyancourt. L’ICT exprime de façon formelle ses besoins en matière d’assistance technique, méthodologique ou de veille réglementaire aux services centraux dans le cadre de la mise en œuvre de son plan d’actions ou de ses actions correctives ou préventives. L’UET Conditions de Travail fait un reporting mensuel de ses statistiques d’accidentabilité au service central Conditions de Travail. L’UET Conditions de Travail informe le service central selon la procédure groupe CdT 002 Procédure Info AT Grave.

Service de Santé au Travail Le service Santé au Travail est chargé de prévenir toute altération de la santé des salariés du fait de leur travail et a un rôle de conseil auprès des Directions. Il travaille en coopération avec l'UET Conditions de Vie au Travail et les CHSCT. Les médecins du travail sont au nombre de 6 sur l’Etablissement. Ils

� effectuent des visites de l'établissement � établissent et mettent à jour la fiche d'entreprise � sont associés à l'étude des nouvelles techniques de production et aux

formations renforcées à la sécurité et aux formations des secouristes � sont consultés sur les constructions ou aménagements nouveaux et sur les

modifications apportées aux équipements � sont consultés sur l'utilisation des produits chimiques � fournissent des éléments d'évaluation des performances en matière de santé,

de sécurité et de conditions de travail � sont informés sur les résultats de l'évaluation des risques � sont informés sur les résultats des mesures et analyses réalisées dans

l'établissement Les médecins du travail se prononcent sur l’aptitude médicale des salariés.


261

Le C.H.S.C.T

Le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail contribue à la protection de la santé et à l'amélioration des conditions de travail de tous les salariés travaillant dans l'Etablissement :

� Il procède à l'analyse des risques professionnels et des conditions de travail � Il effectue les enquêtes après accidents et maladies professionnelles � Il suscite toute initiative portant sur l'amélioration de l'hygiène, de la sécurité et

des conditions de travail � Il donne son avis sur le règlement intérieur � Il est consulté avant toute modification importante des conditions de travail � Il concourt à la formation à la sécurité � Une réunion au moins tous les trimestres à l'initiative du chef d'Etablissement

• Une inspection au moins tous les trimestres à l'initiative du chef d'Etablissement

� Le secrétaire est choisi parmi les représentants du personnel � Les délibérations se font avec la règle de la majorité � Le nombre des représentants du personnel et les crédits d'heures sont

fonction des effectifs inscrits :

Sept CHSCT sont répartis géographiquement sur l’Etablissement du Technocentre, le découpage étant effectif comme suit :

o CHSCT n°1 : Centre Technique d’Aubevoye o CHSCT n°2 : Ruche o CHSCT n°3 : Avancée, Design o CHSCT n°4 : Centre de Réalisation des Prototypes V éhicules ;

Diapason o CHSCT n°5 : Labos, Centrale, Astéria, Pluton, Bota nique, CE o CHSCT n°6 : Centre de Maintenance Véhicule, Logist ique, Transfert,

Trappes, St-Cyr, Infrastructures, Parkings o CHSCT n°7 : Gradient

Les informations relatives à la composition des CHSCT sont affichées dans chaque secteur géographique. Le fonctionnement des sept CHSCT, en plus de l’application des textes réglementaires est clarifié par la Charte des CHSCT de l’Etablissement.


262

XVI.B- Annexe 2 : Réglementation

Selon l’article L.230-2 du Code du travail

I. Le chef de l’établissement prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé « Physique et Mentale » des travailleurs de l’établissement , y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, d’information et de formation, ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés . Il veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.

II. Le chef d’établissement met en œuvre les mesures prévues au I ci-dessus sur la base des principes généraux de prévention suivants :

a) Eviter les risques ; b) Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ; c) Combattre les risques à la source ; d) Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la

conception des postes de travail, ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production ;

e) Tenir compte de l’état d’évolution de la technique ; f) Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou par

ce qui est moins dangereux ; g) Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la

technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants (L.n°2002-73, 17 janvier 2002) : « Notamment en ce qui concerne les risques liés au harcèlement moral, tel qu’il est défini à l’article L.122-49 ») ;

h) Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;

i) Donner les instructions appropriées aux travailleurs.

III. Sans préjudice des autres dispositions du présent Code, le chef

d’établissement doit, compte tenu de la nature des activités de l’établissement :

j) Evaluer les risques pour la sécurité et la santé des travailleurs ; k) Lorsqu’il confie des tâches à un travailleur, prendre en considération les

capacités de l’intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la sécurité et la santé ;

l) (Ordonnance n°2001-175, 22 février 2001) Consult er les travailleurs ou leurs représentants sur le projet d’introduction et l’introduction de


263

nouvelles technologies mentionnées à l’article L.432-2, en ce qui concerne leurs conséquences sur la sécurité et la santé des travailleurs.

Selon le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 (portant création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, prévue par l’article L.230-2 du Code du travail). Ce décret a pour objectif de formaliser l’évaluation des risques professionnels, prévue à l’article L.230-2 du Code du travail. Art.1er.-Au titre III du livre II du Code du travail (partie réglementaire), il est introduit un chapitre préliminaire ainsi rédigé : « Art. R. 230-1.-l’employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de l’évaluation des risques pour la sécurité et la santé des travailleurs à laquelle il doit procéder en application du paragraphe III(a) de l’article L.230-2. Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de l’établissement… La mise à jour est effectuée au moins chaque année ainsi que lors de toute décision d’aménagement important modifiant les cond itions d’hygiène et de sécurité ou les conditions de travail , au sens du septième aliéna de l’article L.236-2, ou lorsqu’une information supplémentaire concernant l’ évaluation d’un risque dans une unité de travail est recueillie. » Pour appliquer ce décret, la circulaire n°6 DRT du 18 avril 2002 a été publiée : Au sujet de la forme, la circulaire apporte quelques éléments de réponse. Les résultats de l’évaluation des risques doivent être transcrits sur un Document Unique, cela dans le souci de répondre à trois exigences :

- De cohérence, en regroupant sur un seul support, les données issues de l’analyse des risques professionnels auxquels sont exposés les travailleurs ;

- De commodité, afin de réunir sur un même document les résultats des différentes analyses des risques réalisées sous la responsabilité de l’employeur, facilitant ainsi le suivi de la démarche de prévention des risques en entreprise

- De traçabilité, la notion de « transcription » signifiant qu’un report systématique des résultats de l’évaluation des risques doit être effectué, afin que l’ensemble des éléments analysés figure sur un même support.

Notions d’inventaire et unité de travail. Premièrement, la notion d’inventaire conduit à définir l’évaluation des risques, en deux étapes :

- Identifier les dangers ; - Analyser les risques : c’est le résultat de l’étude des conditions d’exposition

des travailleurs à ces dangers. Deuxièmement, la notion d’unité de travail doit être comprise au sens large, afin de recouvrir les situations très diverses d’organisation de travail. D’un point de vue


264

géographique, l’unité de travail ne se limite pas forcément à une activité fixe, mais peut aussi bien couvrir des lieux différents. L’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Sa finalité n’est donc nullement de justifier l’existence d’un risque, quel qu’il soit, mais, bien au contraire, de mettre en œuvre des mesures effectives, visant à l’élimination des risques, conformément aux principes généraux de prévention.


XVI.C- Annexe 3 : Fiche de risques CHSCT n°2 – Orga nisation de travail


266

RISQUE : ORGANISATION DU TRAVAIL Niveau : A définir

LOCALISATION : Etablissement de Guyancourt – LA RUCHE ACTIVITE – Fonctions supports (maintenance, logistique, RH, APS, contrôle de

gestion) – Expertise / Métier (labos, métiers dans les Directions de l’IV, après-

vente…) – Projets (Groupe Fonction Elémentaire (GFE), Groupe Fonction

Série (GFS), Ingénieur Synthèse (ISx), planificateurs, achat, prix de revient, …)

– Fabrication (maquettage, réalisation des prototypes) – Déplacements / Missions – Plateforme téléphonique (ITG – Information Technique et Garantie) – Tertiaire – Management – Prestations sur site (dans le cadre de la relation Renault / Sociétés de

prestation)

Concerné OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI

Effectifs (surveillance particulière) Conformément à la réglementation sur les postes à risques (poussières, produits chimiques, postes CAO, opérateurs téléphoniques…)

AUTRES INFORMATIONS Cette fiche de risque est rédigée par une mission du CHSCT n°2 pilotée par le Président du CHSCT 2 et composée du médecin du travail, de l’ingénieur Conditions de travail, du secrétaire du CHSCT n°2, de membres de CHSCT de l’établissement (tous CHSCT). La circulaire n°6 DRT du 18 avril 2002 d’application du décret du 05 novembre 2001 précise : « Il convient de préciser que la combinaison de facteurs liés à l’organisation du travail dans l’entreprise est susceptible de porter atteinte à la santé et à la sécurité des travailleurs,bien qu’ils ne puissent être nécessairement identifiés comme étant des dangers. » Ainsi, le plan de travail de la mission du CHSCT est le suivant :

– Identifier les facteurs de risque liés à l’organisation du travail (voir annexes) – Etudier les interactions de ces facteurs entre eux et avec l’environnement et leurs conséquences éventuelles – Faire l’état des lieux des mesures de prévention existantes (voir ci-dessous et annexes) – Proposer des actions de prévention à mettre en œuvre (voir page 2)

M ESURES DE PREVENTION EXISTANTES - Organisationnelle Concernée Niveau : A � B � C � D � E � - Technique Non Concernée Niveau : A � B � C � D � E � - Informationnelle Concernée Niveau : A � B � C � D � E � PROTECTION INDIVIDUELLE NON CONCERNE

EVALUATION DU RISQUE Des accidents, incidents ou maladies professionnelles sont-ils survenus depuis ces trois dernières années et particulièrement la dernière année ? Oui � Non �

si oui liste :

Classement : A B C D E COMMENTAIRES DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL AU CHSCT


267

Site : Technocentre

Type de risque : ORGANISATION DU TRAVAIL

Unité de Travail : 2

PLAN D ’ACTION PILOTES

PRIORITES COMMENTAIRE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL AU CHSCT


268

UNITE DE TRAVAIL : 2 RISQUE : ORGANISATION DU TRAVAIL NIVEAU : A définir

OUI PARTIEL NON OBSERVATIONS

STRUCTURE ET ORGANISATION

La ligne hiérarchique (Directeurs / Chefs de service / Chefs d’UET) Acteurs ressources au sein de l’établissement

- service de santé au travail (médecins et infirmières) - CRH, GRH, ARH - Conditions de travail - Assistante sociale - CHSCT - CE / DP / commissions du CE (exemples : commission

transport / logement / restauration, commission « Equilibre vie privée / vie professionnelle »…)

Les membres de l’UET Politique Santé, Sécurité, Conditions de Travail et système de management SSCT / référentiel

PROCEDURES

Information / consultation du CE sur les projets de modifications et /ou d’aménagement des organisations du travail / organigrammes Information / consultation et suivi sur le terrain des CHSCT sur les projets de modifications et /ou d’aménagement des organisations du travail Entretien annuel individuel (dont période de réalisation) Définition de fonction / mission des individus Documentation des postes sous JOB ACCESS Accueil des nouveaux arrivants dans l’établissement, accueil dans une Direction Procédure de tutorat Organisation et planification des réunions Horaires d’ouverture et fermeture des sites Temps de travail (yc règles sur temps de roulage, temps de récupération retour mission…) Procédure relative aux visites médicales périodiques Procédure relative à la formation (plan de formation…) Règles et process métier (référentiel de fonctionnement et standards – base de procédures) Contrats de prestation de service Procédure de gestion du personnel mis à disposition des GIE « Fonctions supports » Fiche de compétences


269

Filières métier Agenda type des réunions hebdomadaires Jalonnement de projet Gestion des entrées de charge Règlement intérieur

CONTROLES / AUDIT

Audits et reporting sur l’application de certaines procédures (ex : réalisation des entretiens annuels – quantité, délai, qualité et respect interindividuel) Visites CHSCT Visites médicales Audit ISO 9001 sur les référentiels métiers Audit Santé, Sécurité, Conditions de travail

INDICATEURS

Observatoire Médical du Stress, de l’Anxiété et de la Dépression Accident du travail Indicateur du bilan social établissement Présentéisme

- Turn over - …

Enquête Qualité du Management ISR

PLAN D’ACTION PILOTES REFERENTIEL DES PROCEDURES RH : VOIR PLAN D’ACTION


270

UNITE DE TRAVAIL : 2 RISQUE : ORGANISATION DU TRAVAIL NIVEAU : A définir

OUI PARTIEL NON OBSERVATIONS

INFORMATION - COMMUNICATION

Gestion des changements d’organisation ou autres auprès des collaborateurs concernés / information et communication associées à ces projets (avant / pendant / après) Information sur les évolutions technologiques (outils de travail et évolution automobile) à venir Portail d’information DECLIC Réunions service / uet, séminaires, conventions, journées métiers Bilatérales : réunions individuelles (collaborateur / manager) Règles de vie en espace tertiaire et collectif / respect des espaces de liberté individuelle Formalisation règles d’utilisation des mails : mails standards Outils collaboratifs (e-conf, e-room…) Supports d’information et de communication internes spécifiques à l’Etablissement : Flash-Info Espace communication de l’UET (tableau affichage, tableau de compétence, indicateur, trombinoscope…)

FORMATION

Formation des tuteurs et tutorés (procédure tutorat) Stage d'intégration / accueil au poste / Formation au poste Formations Développement personnel (gestion du temps, affirmation de soi, prise de parole en public…) Formations métiers et nouvelles technologies Plan de formation individuel pour construire un projet professionnel Formation Management (Chefs de service et Chefs d’UET - visa management) Formation sur le stress

PLAN D’ACTION PILOTES


XVI.D- Annexe 4 : Fiche de risque par UET

1/3 2/3 3/3Aération - assainissement

Aération - assainissement

Biologique intoxication Biologique intoxication

Bruit Bruit

Chimique Chimique

Chute Chute

Circulation Circulation

Eclairage Eclairage

Electrique Electrique

Entreprise extérieure Entreprise extérieure

Ergonomie Ergonomie

Explosion incendie Explosion incendie

Laser Laser

Machine et installation Machine et installation

Manutention Manutention

Organisation du travail Organisation du travail

Périphérique et naturel Périphérique et naturel

Rayonement ionisant Rayonement ionisant

Thermique Thermique

Autres risques Autres risques

ITEMS Causes identifiéesTraitement:

TSOLUTIONS PROPOSEES PILOTE

Protection

EVALUATIONTRAITEMENT ACTUEL

Evaluation des Risques: F x G x T

PLAN D'ACTIONS ASSOCIE

DELAI DE REALISATION

ITEMSFréquence: FETAT D'AVANCEMENTOù - Dans quelles

circonstances?

Gravité: Incident -

Accident G

Organisation - Méthode de

travailFormation - Information

Mise en place de moyens techniques (protection collective...)

Individuelle

ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

FICHE D'ANALYSE DES RISQUES ET PLAN D'ACTIONSO6.65071

OutilStatut: Appliqué

Qui est exposé?

UET:Date:Personnes associées:

UET:Date:Personnes associées:

ANALYSE

Prévention

FICHE D'ANALYSE DES RISQUES ET PLAN D'ACTIONSO6.65071

OutilStatut: Appliqué

ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT


-XVII-Sigles et abréviations

TECHNOLOGIA SAS Rapport d’expertise CHSCT / Technocentre RENAULT de Guyancourt - Décembre 2007

273

AF Accord Fabrication

AMPS Accord Montage PréSérie

ANPQP Alliance New Product Quality Program

AVES Alliance Vehicle Evaluation Standard

DAPP Direction de l’Amont, des Projets, des Prestations

DDIV Direction du Développement de l’Ingénierie Véhicule

DIAM Direction de l’Ingénierie, Architecture, Montage

DICAP Direction de l’Ingénierie, Caisse Assemblée Peinte

DIEC Direction de l’Ingénierie Equipements Carrosserie

DIESC Direction de l’Ingénierie Equipements Systèmes Châssis

DIESE Direction de l’Ingénierie Electrique et Systèmes Electroniques

DCRPV Direction du Centre de Réalisation des Prototypes Véhicules

DGTA Directeur Gamme Technique Adjoint (ex-chef de projet)

DMDR Digital Mock up Design Review (Revue du design de la maquette numérique)

DPC Direction des Prestations Clients

E3 Efficiency for Extended Engineering

ENVU Entrée Véhicule Usine

ETAM Employé, Technicien, Agent de Maîtrise

GFE Groupe Fonction Elémentaire

GFS Groupe Fonction Série

ICP Initiative Concrète de Progrès

IST Ingénieur Synthèse Technique

IV Ingénierie Véhicule

KPI Key Performance Indicator

PPC Pilote Prestation Clients

ISP Ingénieur Synthèse Prestation

QCDP Qualité, Coût, Délai, Prestations

ROP Réalisation Outilllages Programme

SCR Système de Conception Renault

SDA Saisie De l’Activité ou Système de Déclaration d’Activité (les deux sont utilisés)

TCR Technocentre

TEI Ticket d’Entrée Ingénierie

UET Unité Elémentaire de Travail