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Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers
PROJET U.E.X
GENIE INDUSTRIEL ET PRODUCTIQUE
Titre :
AAmméélliioorraattiioonn ddeess ppeerrffoorrmmaanncceess dd’’uunn ssyyssttèèmmee ddee pprroodduuccttiioonn
AApppplliiccaattiioonn ssuurr LLEEOONNII BBoouusskkoouurraa
Encadré par :
Mr. S.SEKKAT
Mme. L.EZZINE
Mlle. S.LAMRANI
Année universitaire 2011/2012
Université Moulay Ismaïl
Réalisé par :
AMGRISSI Yasser
DIOURI Soukaina
EL ALAOUI HANDIRA Fadoua
HABIBI Asmae
EL HASSARI Ouadie
MOKRINI Sarah
MOUFID Khadija
OUAZZANI IBRAHIMI Kaoutar
QACH Sofia
RHALLOUT Driss
REMERCIEMENTS
Au terme de notre mini projet, nous exprimons notre profonde
gratitude à Monsieur M. BOUIDIDA, Directeur de l’ENSAM
Meknès, et à tout le cadre administratif et professoral pour leurs
efforts considérables, spécialement le département Génie Industriel Et
Productique en témoignage de notre reconnaissance.
Nous remercions aussi et surtout Mme LAMRANI Safia, Mme
EZZINE Latifa et M. SEKKAT Souhail, pour leur encadrement, leurs
efforts considérables et pour l’intérêt avec lequel ils ont suivi la
progression de notre travail, pour leurs conseils efficients, leurs
judicieuses directives et pour les moyens qu’ils ont mis à notre
disposition pour la réussite de ce travail tout.
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1
CHAPITRE I : CONTEXTE INDUSTRIEL ............................................................................................. 2
1 INTRODUCTION .......................................................................................................................... 3
2 PRESENTATION DE LEONI ............................................................................................................. 3
2.1 PRESENTATION DU GROUPE LEONI ........................................................................................................ 3
2.2 HISTORIQUE ....................................................................................................................................... 3
2.3 DESCRIPTION DES CABLAGES ................................................................................................................. 4
2.4 PROCESSUS DE FABRICATION ................................................................................................................. 5
3 SYNTHESE DES PIFE ..................................................................................................................... 7
3.1 MAITRISE QUALITE .............................................................................................................................. 7
3.2 LEAN MANUFACTURING ....................................................................................................................... 9
3.3 GESTION DE PROJET : ......................................................................................................................... 12
4 OUTILS ET METHODES D’AMELIORATION DES PERFORMANCES DE PRODUCTION ........................................ 13
4.1 DIAGRAMME PARETO ........................................................................................................................ 13
4.2 LE DIAGRAMME ISHIKAWA .................................................................................................................. 14
4.3 LES CARTES DE CONTROLE USUELLES : ................................................................................................... 15
4.4 LES CARTES DE CONTROLE MULTIDIMENSIONNELLES ................................................................................ 15
4.5 LES CARTES DE CONTROL PETITES SERIES : .............................................................................................. 16
4.6 MATRICE PRODUIT-PROCESS : ............................................................................................................. 16
4.7 DIAGRAMME DATE TO DATE (DDD) .................................................................................................... 17
4.8 LA MÉTHODE PDCA .......................................................................................................................... 18
4.9 LE BRAINSTORMING ........................................................................................................................... 20
4.10 LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME ........................................................................................ 21
4.11 LE KAIZEN ...................................................................................................................................... 22
4.12 L'AMDEC ..................................................................................................................................... 22
4.13 LE MANAGEMENT VISUEL ................................................................................................................. 23
4.14 CHECK LIST ..................................................................................................................................... 23
4.15 ANALYSE MULTICRITERE ................................................................................................................... 24
4.16 ANALYSE DE DEROULEMENT .............................................................................................................. 24
4.17 LA METHODE DES 5S ....................................................................................................................... 24
4.18 ANALYSE FONCTIONNELLE (FAST) ..................................................................................................... 25
4.19 DIAGRAMMES DE SEQUENCE ET DE CAS D’UTILISATION DE L’UML ........................................................... 26
4.20 LA METHODE PERT : ....................................................................................................................... 27
4.21 DIAGRAMME GANTT : .................................................................................................................... 28
4.22 MATRICE D’ANTECEDENCES OU DES ANTERIORITES : ............................................................................. 30
4.23 DIMENSIONNEMENT D’UN SYSTEME DE PRODUCTION ............................................................................ 34
4.24 LA METHODE DES CHAINONS : ........................................................................................................... 37
5 CONCLUSION ........................................................................................................................... 38
CHAPITRE II - MAITRISE DE LA QUALITE .................................................................................... 39
1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 40
2 COUT DE LA NON QUALITE ........................................................................................................... 40
2.1 CONTEXTE GENERAL DU COUT D’OBTENTION DE LA QUALITE : .................................................................. 40
2.2 COUT D’OBTENTION DE LA QUALITE ...................................................................................................... 41
2.3 REALISATION D’UNE APPLICATION DE CALCUL DU COQ : .......................................................................... 44
3 L’OUTIL MRP .......................................................................................................................... 44
3.1 POSER LE PROBLEME.......................................................................................................................... 44
3.2 TROUVER LES CAUSES RACINES ............................................................................................................ 45
3.3 CHOISIR DES SOLUTIONS OPTIMUMS..................................................................................................... 50
3.4 METTRE EN ŒUVRE LES SOLUTIONS RETENUES ....................................................................................... 52
4 LA MAITRISE STATISTIQUE DES PROCEDES ....................................................................................... 53
4.1 ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................................................................... 53
4.2 L’IMPLANTATION DE LA MSP .............................................................................................................. 62
DEMARCHE DMAIC ............................................................................................................... 62
4.2.1 DEFINIR. ......................................................................................................................... 62
4.2.2 MESURER ....................................................................................................................... 64
4.2.3 ANALYSER, COMPRENDRE LE PROCESSUS ....................................................................... 70
4.2.4 AMELIORER. ................................................................................................................... 70
4.2.5 CONTROLER. ASSURER LA CONTINUITE .......................................................................... 71
5 CONCLUSION ........................................................................................................................... 71
CHAPITRE III:LEAN MANUFACTURING ......................................................................................... 73
1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 74
2 PRESENTATION DU SYSTEME DE PRODUCTION LEONI—SPL ................................................................ 75
2.1 INTRODUCTION ................................................................................................................................. 75
2.2 SYSTEME DE PRODUCTION TOYOTA ...................................................................................................... 75
2.3 LEAN MANUFACTURING ..................................................................................................................... 75
2.4 SYSTEME DE PRODUCTION LEONI........................................................................................................ 79
2.5 RELATION ENTRE LES 7MUDAS ET LES OUTILS LEAN ................................................................................. 79
3 INDICATEURS DE PERFORMANCE ................................................................................................... 83
3.1 INTRODUCTION ................................................................................................................................. 83
3.2 QUELQUES DEFINITIONS ..................................................................................................................... 83
3.3 INDICATEURS DE RESULTAT ET INDICATEURS DE PROCESSUS ...................................................................... 84
3.4 CONSTRUCTION D’UN SYSTEME D’INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................ 84
3.5 CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ...................................................... 85
3.6 MISE EN ŒUVRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................................. 86
4 INVENTAIRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE UTILISES A LEONI ...................................................... 88
5 LOGIGRAMMES D’AMELIORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 90
5.1 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE TRS .............................................................................................. 90
5.2 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU NMD ........................................................................................... 91
5.3 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU KPI .............................................................................................. 92
5.4 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’ICA ............................................................................................. 93
5.5 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CPK .............................................................................................. 94
5.6 ALGORITHME DU CALCUL DU TAKT TIME ............................................................................................. 95
5.7 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’IQE ............................................................................................ 96
5.8 LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CNQ............................................................................................. 97
6 CONCLUSION ........................................................................................................................... 97
CONCLUSION .............................................................................................................................. 98
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 99
ANNEXES .................................................................................................................................. 101
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1: HISTORIQUE DE LEONI 4
FIGURE 2: PROCESSUS DE FABRICATION 5
FIGURE 3: DIAGRAMME PARETO 13
FIGURE 4: LE SQUELETTE DU DIAGRAMME ISHIKAWA 14
FIGURE 5: CARTE DE CONTROLE MULTIDIMENTIONNELLES 16
FIGURE 6:LA MATRICE PRODUIT-PROCESS 17
FIGURE 7: DIGRAMME TEMPS-TEMPS 17
FIGURE 8: ROUE DE DEMING 18
FIGURE 9: PRINCIPE DU DIAGRAMME FAST 26
FIGURE 10: EXEMPLE D’UN DIAGRAMME DE CAS D’UTILISATION 27
FIGURE 11:EXEMPLE D’UN DIAGRAMME DE SEQUENCE 27
FIGURE 12: EXEMPLE D’APPLICATION DE LA METHODE PERT 28
FIGURE 13: RESULTAT D’ORDONNANCEMENT DES TACHES 30
FIGURE 14: L'APPROCHE DU DIMENSIONNEMENT INITIAL DES STOCKS 36
FIGURE 15:LOI DES PREVISIONS DE LA DEMANDE 36
FIGURE 16:PROCESSUS DE DIMENSIONNEMENT DU STOCK 37
FIGURE 17:ORGANISATION EN SECTIONS HOMOGENES 38
FIGURE 18:OPTIMUM DES COUTS CONTROLABLES ET COUTS RESULTATS 42
FIGURE 19:APPLICATION DU DIAGRAMME ISHIKAWA 46
FIGURE 20:GRAPHE PARETO 50
FIGURE 21:LES 5 M DU PROCESSUS 54
FIGURE 22:COURBE EN CLOCHE 54
FIGURE 23:PROCESSUS SOUS ET HORS CONTROLE 56
FIGURE 24: LA MISE EN SOUS CONTROLE D'UN PROCESSUS 57
FIGURE 25:GRAPHE DE DECISION DE LA CAPABILITE DE LA MACHINE 58
FIGURE 26:LES REGLES DE PILOTAGE DES CARTES DE CONTROLE 60
FIGURE 27:TABLEAU DE DECISION 61
FIGURE 28: PROCESSUS GENERAL DE FABRICATION DE VALEO BOUZNIKA 63
FIGURE 29: SIMULATION DES DONNEES POUR LA CARTE T2 69
FIGURE 30: CARTE DE CONTROLE DU T2 69
FIGURE 31 : MAISON LEAN MANUFACTURING 76
FIGURE 32 : LES SEPTES TYPES DE GASPILLAGES IDENTIFIES DANS LE LEAN MANUFACTURING 77
FIGURE 33:LES ETAPES DE MISE EN ŒUVRE LES INDICATEURS DE PERFORMANCE 87
FIGURE 34 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU TRS 90
FIGURE 35 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU NMD 91
FIGURE 36 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU KPI 92
FIGURE 37 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’ICA 93
FIGURE 38 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CPK 94
FIGURE 39 : ALGORITHME DU CALCUL DU TAKT TIME 95
FIGURE 40 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DE L’IQE 96
FIGURE 41 : LOGIGRAMME D’AMELIORATION DU CNQ 97
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1:LES VALEURS ASSOCIEES AUX CLASSES 14
TABLEAU 2: ETAPES DE LA METHODE PDCA 20
TABLEAU 3 SIGNIFICATION DES 5S 25
TABLEAU 4: EXEMPLE D’ORDONNANCEMENT DES TACHES 28
TABLEAU 5: COUTS DE NON QUALITE DU AUX REBUTS DU SEGMENT 2 43
TABLEAU 6 : CARACTERISTIQUES CRITIQUES DE SURMOULAGE, COUPE-SERTISSAGE 64
TABLEAU 7: CARACTERISTIQUES DE MESURE DES PARAMETRES CRITIQUES 65
TABLEAU 8 : VALEURS DE DEUX MESURES DE POIDS REPETEES. 66
FIGURE 9: CARTES X ET R POUR LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE L'APTITUDE DU SYSTEME DE MESURE 67
TABLEAU 10 : LES OPERATIONS PERMETTANT LA SUPPRESSION DES GASPILLAGES 78
TABLEAU 11:INVENTAIRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE UTILISES A LEONI 89
1
INTRODUCTION GENERALE
Face à un contexte économique caractérisé par la globalisation des échanges, l’apparition
d’une concurrence exacerbée et la hausse des demandes de produits personnalisés, répondant
au meilleur rapport qualité prix, les entreprises doivent dorénavant remettre en cause leur
organisation en vue de répondre, entre autres, à ces exigences.
Sur le plan industriel, chaque entreprise s’efforce de supprimer ses encours et de réduire
les délais de fabrication afin d’atteindre le temps gamme ; elle souhaite optimiser la charge de
ses ressources tout en augmentant la fluidité des flux et désire, en dessus tout, clarifier ses
ateliers pour véhiculer une image attractive.
Par ailleurs, le secteur automobile est un secteur en grande extension. Il constitue au Maroc
une activité à fortes potentialités et connait, de ce fait, une concurrence accrue. Le coût du
produit étant une variable importante, il s’avère nécessaire de maîtriser des composantes fixes
et variables afin d’améliorer le taux de ventes.
Dans ce cadre, notre projet dans les unités d’expertises s’intitule : «Amélioration des
performances d’un système de production, Application à LEONI BOUSKOURA». Le
projet vise la réduction du coût de production par l’amélioration des performances de
l’entreprise LEONI BOUSKOURA. Ainsi, les actions seront menées suivant deux axes
principaux à savoir :
Le Lean manufacturing ;
La maitrise qualité.
Le présent rapport se propose, à travers trois chapitres, de révéler la démarche suivie pour
élaborer ce projet.
Chapitre 1 :
Ce premier chapitre est une introduction portant sur le contexte général du projet, à savoir :
LEONI BOUSKOURA, ses services et ses activités ;
Synthèse des projets industriels de fin d’études selon les axes ;
Description de l’outillage méthodologique implanté dans chaque projet.
Chapitre 2 :
Le deuxième chapitre, quant à lui, présente les sous-axes suivants :
Calcul du coût de la non qualité ;
Implantation des outils de la MRP (méthode de résolution des problèmes) ;
Implantation de la MSP (Maitrise Statistique des Procédés).
Chapitre 3 :
Le troisième et dernier chapitre traite des sous-axes suivants :
L’élimination des 7 muda par l’implantation des outils de l’amélioration continue ;
La mise en place des indicateurs de performances opérationnels.
CHAPITRE I : Contexte industriel
Ce chapitre a pour objectif d’aborder les points suivant:
Présentation de LEONI BOUSKOURA
Synthèse des PIFE selon les axes
Présentation des méthodes appliquées dans les PIFE
Mots clés : LLEEOONNII,, ZZoonnee aauuttoonnoommee ddee pprroodduuccttiioonn,, PPaarreettoo,, DDiiaaggrraammmmee UUMMLL,, QQuuaalliittéé,, LLeeaann
mmaannuuffaaccttuurriinngg,, ggeessttiioonn ddee pprroojjeett
3
1 Introduction
Ce premier chapitre présente un aperçu global sur notre projet des unités d’expertises qui
s’intitule «Amélioration des performances d’un système de production, Application à LEONI
BOUSKOURA».
De prime abord, nous présenterons de manière générale la société LEONI BOUSKOUA,
ses services et ses activités. Par la suite, nous élaborerons des synthèses pour les trois axes à
traiter dans notre projet, à savoir le Lean manufacturing, la maitrise qualité et la gestion de
projet et ce, en se basant sur les projets industriels de fin d’études effectués au sein de
LEONI-BOUSKOURA.
Les outils méthodologiques utilisés dans chaque projet seront également traités dans ce
chapitre.
2 Présentation de LEONI
2.1 Présentation du groupe LEONI
Le Groupe LEONI est basé à Nuremberg (Allemagne) crée en 1917 et se consacre à la
production de fils et de câbles pour les industries électriques, électroniques et les
télécommunications. Il a développé des compétences particulières dans le domaine du câblage
médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement
destinés à l’industrie automobile.
Le groupe emploie 51 000 personnes dans 70sites et 8 centres RD dans 30pays dans le
monde et réalise un Chiffre d’affaires consolidé de 1.6 MILLIARDS d’euros.
Cela montre clairement que le secteur wiring systems requiert un grand nombre de main
d’œuvre pour à peu près le même chiffre d’affaires que le secteur solutions fils et câbles !
En suite, cela oblige LEONI AG ; pour rester l’incontournable leader, de délocaliser sa
production dans les pays du tiers monde dont le coût de la main d’œuvre est très faible [SMIC
≈ 200€] par rapport à celui du vieux continent [SMIC >1000€] notamment le pays .Elle se
consacre au câblage automobile pour des clients exigeants et prestigieux.
2.2 Historique
4
Figure 1: Historique de LEONI
2.3 Description des câblages
Le câblage est un ensemble de fils qui relie l’ensemble des composants qui portent les
fonctions électriques et électroniques du véhicule, il assure :
La distribution électrique.
Le transfert des informations et la commande entre les différents équipements
électriques et électroniques dans tout le véhicule.
Un faisceau électrique est composé de différents types d’éléments (câbles, connecteurs,
épissures…). Ces éléments sont ici pour répondre à un grand nombre de fonctions
individuelles :
Les conducteurs : ce sont les fils qui relient les différents boîtiers, ils sont choisis
suivant le matériau conducteur (généralement le cuivre), la section conductrice, la
classe de température et la couleur de l’isolant.
Les connectiques : ils assurent la liaison entre les fils et l’appareil et l’interconnexion
entre les différents câblages, ils peuvent être protégés contre les éventuels risques
(bruit, court circuit, corrosion…).
Les liaisons équipotentielles : Les liaisons équipotentielles servent à la distribution du
courant d’une commande aux appareils, on trouve différentes solutions dont la plus
fréquente est les épissures.
Les épissures : Il s’agit d’une connexion pour la réalisation d’une liaison
équipotentielle entre plusieurs fils d’un câblage électrique.
Les péri-connectiques : elles permettent le maintien et la mise en forme du faisceau
ainsi que sa fixation sur véhicule, on distingue les types de péri-connectiques suivants :
Eléments de bridage (agrafes, goulottes) : assure principalement la fixation
du faisceau sur le véhicule
5
Gaines, rubans, mousse, feutrine : assure des protections mécaniques,
thermiques, acoustiques et esthétique
Eléments spécifiques (boites, surmoulage) : ils ont pour rôle la protection
mécanique et la mise en forme du câblage
2.4 Processus de fabrication
2.4.1 La coupe
C’est l’opération qui consiste à couper les fils suivant les gammes de coupe sur des
machines de coupe. Ces dernières réalisent à la fois la coupe, le dénudage, l’insertion des
connexions ainsi que le marquage sur les fils.
2.4.2 Le sertissage
Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion. Cette
liaison assure une fonction électrique définie par une chute de tension et une autre mécanique
définie par une tenue à l’arrachement.il peut être manuel ou sur une machine spéciale.
2.4.3 La préparation
Il s’agit de terminer des fils équipés : ajout des opérations ne pouvant pas être réalisées au
poste de coupe.
L’épissurage :
C’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nœud. Son
principe est de placer les extrémités à souder dans un siège d’enclume qui assure l’énergie de
soudage (température et pression), et ensuite mettre l’isolation par un joint ayant une
appellation Manchon.
Le pré montage :
Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, l’étape de pré montage
a pour but de préparer des sous éléments sur des tables de pré montage par l’insertion du
maximum des fils dans les boîtiers,
Figure 2: Processus de fabrication
6
2.4.4 L’assemblage
Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la
géométrie demandée et les liaisons électrique. Il existe différents processus d’assemblage :
Table fixe :
Consiste à réaliser l'ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe.
Carrousel :
Ce sont des planches en bois avec un layOut CAO, sur lesquelles, les opérateurs réalisent
l'ensemble des opérations d'assemblage (encliquetage, habillage et contrôle dimensionnel).
Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes). Les
tables tournent en continu et à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique
motorisée en forme de "O", d'où l'appellation "Carrousel".
2.4.5 Les finitions
Le surmoulage :
Assure une fonction de protection mécanique et/ou d’étanchéité et de mise en forme du
câblage. Il sert particulièrement pour l’étanchéité entre le compartiment moteur et l’habitacle.
2.4.6 Les contrôles
Contrôle électrique :
C’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion, l’isolement, le court-circuit, le
positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par des planches.
Contrôle visuel :
C’est le contrôle dimensionnel sur des gabarits spéciaux pour garantir les côtes fonctionnelles
du câblage ainsi que le contrôle d’aspect d’enrubannage et le contrôle mécanique.
2.4.7 Les conditionnements
Il existe deux types de conditionnements :
Sous- conditionnement :
Il facilite le montage des câblages dans le véhicule par exemple (par exemple : sac en
plastique sur des branches qui vont dans un même compartiment de véhicule).
Conditionnement :
Permet de positionner le câblage dans un contenant normalisé (carton, bac plastique…) afin
de le protéger et faciliter la manutention.
7
3 Synthèse des PIFE
Apres avoir élaboré une synthèse des différents projets industriels de fin d’étude effectué a
LEONI on a pu ressortir les thématiques suivantes :
3.1 Maitrise qualité
Le mot «Qualité» est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur
alimentaire, pharmaceutique ou même dans le secteur des services et en particulier dans le
monde industriel, notamment dans le secteur de câblage dont l’unité de production LEONI
Bouskoura en fait partie.
L'amélioration de la qualité (réduction des non-qualités et amélioration des processus de
travail, minimisation des rebuts) dans une entreprise demande une réflexion associant la
direction et l'ensemble du personnel afin de définir des objectives qualités atteignables et
acceptés de tous. Au niveau de Leoni, l’amélioration de la qualité est un des orientations et
objectifs phares exprimés par la direction. En effet, plusieurs projets de fin d’étude ont été
développés à ce niveau.
Le premier PIFE abordé avec l’ENSAM et qui traite l’axe de la maitrise de la qualité était
en 2006/2007 élaboré par TAMOUH Hajar et MELLAL Houcein. Ce PIFE intitulé « Mise en
place de la maitrise statistique des procédés : Valeo Bouznika » expose une méthode
formelle d’analyse et de modélisation d’un procédé industriel. Ainsi les objectifs de ce travail
était de Maitriser les caractéristiques clients les plus critiques et ensuite implémenter la MSP
dans les procédés de fabrications valeo, pour cela ils ont eus recours à une analyse critique de
l’état du lieu, une identification et maitrise des caractéristiques techniques et fonctionnels
essentiels CTFE, une implantation des cartes de contrôles et un traitements des procédés
atypiques tels que la fabrication en petite série ou les données corrélés. Pour se faire ils ont
utilisés différents outils tels que l’AMDEC et la méthode des 5M pour élaborer un plan de
surveillance de chaque CTFE et trouver les paramètres processus permettant de la surveiller.
Finalement ils ont choisis les procédés les plus critiques ou ils ont implémenté des nouvelles
cartes de contrôles en dépend des caractéristiques de chaque procédé celles-ci seront déployé
dans chaque poste en élaborant un mode opératoire d’utilisation.
Dans le même sens et en 2008/2009, SAHBANI Ghizlane aborde le
projet intitulé « Amélioration de la qualité des contre parties inertes de la chaine de
montage ». Ce dernier vise à améliorer la qualité des contre parties inertes de l’usine afin de
rechercher de nouveaux fournisseurs pouvant répondre aux besoins de l’entreprise, traquer les
moindres défauts, aider les fournisseurs à s’améliorer, améliorer la durée de vie des CPI.,
éliminer les erreurs existantes dans les CPI et enfin améliorer la productivité. Une fois les
améliorations seront faites, elles seront présentées sous forme de standard qui sera livré aux
fournisseurs responsables de la fabrication de ces derniers afin de le respecter lors de la
fabrication.
8
La démarche mise en œuvre est la Méthode de résolution de problème (MRP).Elle vise
principalement à analyser et diagnostiquer l’existant afin de dégager les défauts importants du
non qualité, cette méthode consiste à définir le problème à l’aide de l’outil QQOQC, Analyser
les causes en employant la méthode 5M qui permet de dégager les causes qui sont à l’origine
du problème, Faire une analyse AMDEC afin de calculer la criticité de chaque défaillance, et
également classer les défaillances selon la méthode PARETO dans le but d’étudier les défauts
qui présentent plus d’importance. Pour éliminer les défauts de classe A et B dégagés par le
PARETO et qui présentent plus d’importance, Ghizlane SAHBANI a fait appel à l’analyse
fonctionnelle qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et valoriser les
fonctions du produit attendu par l’utilisateur, et finalement elle a modélisé les améliorations
proposés sur des cartes KAIZEN. Cependant ce projet reste incomplet puisque le cout de
fabrication de la nouvelle conception n’a pas été estimé en outre, le choix du matériau était
aléatoire (pas de calcul de l’indice de performance).
En guise de perspective, et dans le cadre du projet d’amélioration continue des
équipements de production, ce projet peut être complété dans un premier temps par une
analyse du cout de revient de la nouvelle conception de la contre partie inerte et par des études
de fiabilité des autres équipements d’assemblage.
En réponse à ces perspectives et particulièrement l’étude de fiabilité arrive le projet de fin
d’étude de RACHIDI Abderrahim en 2010/2011. Il s’agit en effet de « Réduction des rebuts
de la zone autonome de production de coupe du segment III de LEONI Bouskoura », ce
projet a eu lieu vu que le système de suivi par le service gestion de la matière à LEONI est
incapable de déceler les raisons de non-conformité et des défauts générés par la production ce
qui engendre des rebuts qui représentent 33% du chiffre d’affaire de LEONI. Ce projet a
permet de faire le suivi et l’analyse des rebuts pour déterminer les sources principales et les
causes directes et indirectes influençant sur le taux de rebut et de proposer des actions afin de
trouver les bonnes solutions qui vont garantir la réussite du projet et l’élimination définitive
du rebut à court à moyen et à long terme. Pour atteindre cet objectif, il a fait une étude de
l’existant et diagnostic de la situation actuelle ensuite l’élaboration du système d’analyse et de
réduction de rebuts et d’un plan de renforcement de la maintenance préventive et enfin la mise
en place du nouveau système d’analyse et de réduction des rebuts et d’un plan de
renforcement de la maintenance préventive.
Ce projet avait comme gain une chute hebdomadaire du taux de rebuts de 30kg dans la
ZAP coupe l’équivalent d’un gain de 4000Dh par semaine et une réduction des interventions
de plus de 60%. Cependant, malgré ces gains il y’avait l’absence d’un indicateur de
performance et les résultats du brainstorming.
Suite à ce projet de fin d’étude on constate que Leoni souffre des grandes pertes dues aux
rebuts, et spécialement ceux des câbles, vu leur prix élevé. Alors dans le même sens et dans la
même année ATFI Fadwa et KARAMI Khadija ont abordé projet industriel de fin
d’études «Réduction des coûts de non-qualité dus aux rebuts de l’activité PSA et mise en
place d’un système de suivi et gestion des rebuts». Ce projet vise la diminution du coût de la
non-qualité, notamment celui dû aux rebuts des câbles de l’activité PSA.
9
Dans cette optique, elles ont adopté une démarche PDCA, qui est un outil rigoureux
d’amélioration continue de la qualité. Après avoir analysé le processus de collecte, suivi et
gestion des rebuts, elles ont recensé les failles de ce système. Ensuite, elles ont implanté une
nouvelle procédure accompagnée d’un système informatisée d’enregistrement des données
relatives aux rebuts et d’exploitation des résultats. Ce qui a permis de déceler les machines
critiques ainsi que les défauts névralgiques au niveau de ces machines. Afin de remédier les
causes racines des rebuts, et diminuer par la suite les coûts de non-qualité, elles ont basé sur
des outils performants, comme les diagrammes d’9M et l’analyse multicritères. Puis, elles ont
proposé des solutions sur le plan technique et managérial qui ont été dirigées vers la mise en
place.
Ces solutions ont été validé par les responsables de l’entreprise et ont prouvé d’un bénéfice
remarquable tant sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour clôture la phase Act de la démarche
PDCA, elles ont visé comme perspectives, une amélioration de la solution informatique en
introduisant d’autres facteurs, et la résolution des autres problèmes causant les rebuts.
Ces différents PIFE et la réalisation de l’état des lieux de l'organisation ont permet
d’expliciter l’état actuel et d’avoir une idée claire sur le niveau de la qualité dans
l’organisation.
3.2 Lean Manufacturing
La démarche Lean manufacturing consiste à identifier et à éliminer toutes les pertes
d’efficacité qui jalonnent la chaine de la valeur (depuis la réception de la matière jusqu'à
l’expédition du produit). Chaque acteur a son niveau va être invité à traquer les gaspillages
qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances. L’école de gestion d’entreprises
dite Lean (littéralement : « mince », on peut traduire par « entreprise agile » ou « entreprise
flexible ») lie la performance (productivité, qualité) a la souplesse d’une entreprise, qui doit
être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses processus (réactivité
industrielle).
Les tenants du Lean recherche la performance par l’amélioration continue et l’amélioration
continue par l’élimination des gaspillages (muda en japonais, dont il existe sept catégories :
productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, taches inutiles, stocks,
mouvements inutiles et productions défectueuses).
L’école de gestion Lean trouve ses sources au japon ; sa forme la plus élaborée est
aujourd’hui le Toyota Production System [1].
Adaptable a tous secteurs économiques, le Lean est actuellement principalement implanté
dans l’industrie (et avant tout dans l’automobile). La pensée Lean repose sur deux concepts
principaux : l’autonomation et le juste à temps, effectivement parmi les systèmes fidèles à la
stratégie de développement Juste A Temps (JAT) et qui vise l’élimination de toute forme de
gaspillage dans un cadre du Lean management, on cite le SPL ( système de Production Leoni)
que l’entreprise Leoni-Bouskoura adopte, et le projet : « amélioration de
l’approvisionnement des lignes d’assemblage » est éloquent a ce propos, en effet l’objectif
est de diminuer les encours par mise en place d’un train cyclé, qui va servir à approvisionner
10
l’opérateur à fréquence fixe et réduire les allés de l’approvisionneur et les encours à 4H (7,75
min/composant) dans chaque ZAP de l’UAP2.
Pour ce faire, une démarche qualité a été suivie et qui a eu comme résultat
l’identification d’un encours de 56H, éliminé suite à la mise en place du train cyclé à
trajectoire fixe, après réaménagement du stock intermédiaire pour une meilleure utilisation
des produits dynamiques et un réaménagement des lignes d’assemblage par la méthode 5S
effectivement Les gains ont été remarquables (gain de 6,25 min/composant) et le projet a été
mené à bien, grâce à la bonne application des différentes étapes de la méthode de résolution.
Ainsi, le projet a pour perspectives de supprimer le stock intermédiaire et liés directement les
lignes d’assemblage au magasin par des trains cyclés automatisés.
Toujours dans le cadre de l’application d’un Lean manufacturing visant à éliminer les
sources de gaspillage qui touchent la productivité des lignes de production, le projet
industriel de fin d’étude intitulé « Mise en place d’une méthode d’ordonnancement des câbles
batteries à la section coupe préparation au segment 2 » et réalisé par Mlle JEBBAD Sanaa
avait pour but l’amélioration de la méthode d’ordonnancement de la production.
Mlle JEBBAD Sanaa a tout d’abord évoqué la problématique de rupture de stock entre les
lignes de coupe préparation et les lignes d’assemblage pour certaines références de câbles
batterie, cette problématique est due à un ordonnancement aléatoire des ordres de fabrication,
ensuite elle a présenté le cahier de charges du projet, après à l’aide du diagramme FAST, elle
a établi un inventaire de solutions qu’elle a étudié par la suite pour ne garder que la solution
qui correspond le mieux au cahier des charges , c’est la mise en place d’une gestion
informatique du stock, une automatisation du mode d’ordonnancement des câbles batteries et
une mise en place d’un tableau de bord de suivi de production, avant la réalisation de toutes
ces actions , elle a proposé l’amélioration de la zone de stockage par la réalisation d’un
chantier 5S, sans oublier d’estimer à la fin le gain financier apporté par la solution choisie.
En perspectives de ce projet, on peut proposer la mise en place du système
d’ordonnancement automatique dans les autres projets de la société, l’automatisation du
lancement de la production d’un seul coup à partir de la boite logistique et l’intégration d’un
module GMAO spécifique à la section coupe préparation. La seule critique qu’on peut citer
c’est qu’on s’est contenté uniquement de chiffrer le gain monétaire apporté par la solution et
on ne s’est pas intéressé au calcul d’autres indicateurs relatifs à la production comme
l’efficience et la productivité, effectivement Leoni a prévu une augmentation de sa
productivité de 300% Néanmoins, le site Bouznika1 ne permet pas une telle augmentation car
cette charge est incohérente avec la capacité du site. Pour faire face à ce problème les
gestionnaires ont décidé de construire un nouveau site bouznika2 en réponse à ce besoin, c’est
dans cette vision que s’inscrit le projet industriel de fin d’étude intitulé « Planification de la
mise en route d’un nouveau bâtiment Valeo Bouznika2 ».
En effet, La mise en route du nouveau site à bouznika2 a nécessité une étude qui a reposé
premièrement sur une analyse préalable du processus de production existant, ce travail a été
concrétisé par la description des différentes ZAPs en mettant en place un schéma mettant la
lumière sur l’ensemble des relations et des flux entre ces ZAPs. Ainsi on a chiffré l’ensemble
des travaux à valeur ajoutée qui ne constituent que 20% de l’énergie développée. Pour
11
résoudre ce problème et aussi répondre au cahier des charges, on a essayé de dimensionner le
système de production en calculant les ressources humaines (nombre d’opérateurs) et
matérielles (nombre de machines) nécessaires pour répondre au besoin net produits finis.
Deuxièmement, on a essayé de résoudre le problème d’implantation en adoptant la méthode
de chaînons dans le but d’analyser les flux de production et minimiser la somme des trajets ou
des distances parcourues par la matière, dans le même contexte s’inscrit Le projet industriel
de fin d’étude intitulé : « réimplantation d’une unité autonome de production avec
intégration de nouveaux projets », réalisé par Ahmed Ouezzani Chahdi qui se distingue par
rapport au premier projet par la réimplantation détaillée des Zones autonomes de production
par contre dans le premier projet la réimplantation est effectuée au niveau général,
effectivement l’objectif du projet réalisé par Ahmed Ouezzani est d’optimiser les flux de
production dans le but d’optimiser l’espace occupé par certaines zones de productions , et par
la suite intégrer de nouveaux projets notamment ceux récupérés du site VALEO-
LACANCHE au sein de l’unité autonome de production 3 (UAP3) a LEONI
(BOUSKOURA), cette optimisation de l’espace est effectuée en implantant la méthode des
chaînons puisqu’il s’agit d’une organisation en sections homogènes (Job Shop),effectivement
cette réimplantation des zones de production a généré des bénéfices énormes pour l’entreprise
par exemple pour la ZAP X—E/J84 le gain été a l’ordre de 2.500.000 DHs/an .
Cependant ces deux projets restent incomplets, en effet pour le premier, la critique qu’on
a soulevé concerne le manque d’outils utilisés pour résoudre les problèmes qui étaient
présents au niveau du Site Bouznika1, soient en terme de diminution de niveau de stock qui
est très important dans ce site, soit en terme d’élimination des gaspillages dans le d’améliorer
les processus au niveau du nouveau site, et pour le deuxième projet on a constaté que l’étude
de risque n’était pas effectuée, cette étude concerne la sécurisation du client vis-à-vis de son
stock pendant la période de transfert ainsi que la réduction du taux de pannes et la
conservation de la productivité après le transfert cette dernière problématique peut être
résolue par l’ajout d’une ligne de sécurisation, une deuxième critique concerne la non analyse
du processus de transfert du VALEO LACANCHE a LEONI BOUSKOURA.
En guise de perspective, on propose une étude et une amélioration des processus de
production des projets récupérés de VALEO-Lacanche, une amélioration des flux physiques
par l’application d’outils: DBR, Taktime, Kanban, et une application des outils du Lean
manufacturing (Kaizen, 5S, SMED).
D’après les projets effectués au sein de Leoni- Bouskoura on constate que la démarche
Lean manufacturing constitue le pivot du système de production de Leoni, effectivement
l’entreprise joue sur différents leviers afin de limiter les gaspillages et les pertes au niveau de
son système de production, cependant Leoni doit trouver de nouveaux gisements
d’amélioration des performances puisque son système souffre encore des pertes et des
gaspillages, et c’est dans ce cadre s’inscrit notre mini projet intitulé : « amélioration des
performances du système de production : application a Leoni-Bouskoura ».
12
3.3 Gestion de projet :
Un projet est une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, ayant pour
but d’atteindre un objectif. Il doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et
en respectant des spécifications données. En effet, c’est un ensemble d’actions pour lesquelles
des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour
entreprendre un ensemble unique d’activités bien spécifiées à l’intérieur de contraintes, de
coût, de délai et de qualité en vue de réaliser un changement bénéfique défini par des objectifs
quantitatifs et qualitatifs. Alors tout projet, afin d’aboutir aux résultats escomptés, doit être
bien géré. En effet le management ou la gestion de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant
les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies, la gestion de projet regroupe l’ensemble
des méthodes de planification des tâches.
En effet, l’importance de la gestion du projet chez Valeo connective System réside dans
le fait que c’est une organisation matricielle par projets, Plusieurs projets y sont pilotés. Dans
cette optique, plusieurs projets de fin d’étude ont été réalisé en se basant sur l’application des
méthodes de management de projets dans le but d’améliorer la qualité des produits et de
s’orienter vers l’efficience. Parmi ces projets, on cite celui de la: « Mise en place d’une
méthodologie de management des projets de Modification Série à VALEO » réalisé par
M.Youssef MELLOUKI en 2007 et encadré par M.Kamal KAYA.
En effet les projets de la modification série consiste à effectuer des modifications au
niveau de la définition d’un produit déjà en production et la ligne correspondante pour
plusieurs raisons. Le manque d’outils de gestion de ces projets, une désorganisation quasi-
totale, des membres de l’équipe en surcharge et l’estimation grossière des coûts de Recherche
et développement de ces projets, sont des raisons qui font que ces projets ne respectent que
rarement les contraintes de cout, qualité et délai.
Dans ce cadre, On a adopté une démarche de gestion de projet permettant de palier aux
différentes problématiques citées, ainsi, on a utilisé les outils de gestion de projets, à savoir :
les techniques de suivi des projets qui comprennent : les réunions d’avancement permettant de
localiser les problèmes d’avancement pour déclencher les actions de pilotage nécessaires, le
diagramme dates-dates qui permet de faire la mise à jour du planning du projet et le système
de gestion de la valeur acquise.
En vue d’analyser et de comprendre les sources des problématiques, on était amené à
utiliser la Tortue de Crosby, le logigramme des projets de modification série, et de donner la
structure détaillée du projet en recensant toutes les taches et les liens entre elles en utilisant la
matrice d’antécédence. Toutes ces méthodes sont dédiées à la résolution de la problématique
de la désorganisation totale et de l’absence d’un plan de charge.
Pour la problématique concernant la sous-estimation ou la surestimation des couts de
l’équipe des projets P0, on a proposé comme outil le Cost driver permettant de donner une
durée vraisemblable de chaque tache selon sa complexité et permet par la suite de donner une
estimation exacte du cout de l’équipe Recherche et développement des projets P0.
13
A C
B
La critique qu’on a pu soulever pour ce projet de fin d’étude est qu’on s’est contenté de
détailler les taches en établissant les liens existant sans essayer d’affecter des ressources
humaines à chaque tache pour qu’elle soit bien définie avec ses responsables et sa durée
(Diagramme PERT au lieu du réseau de taches), comme cela, nous allons résoudre
effectivement les problématiques liées à la désorganisation des taches et au déséquilibrage de
la charge.
4 Outils et methodes d’amelioration des performances de production
4.1 Diagramme Pareto
L’outil PARETO a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Généralement Le diagramme Pareto est un
moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Ce diagramme et son
utilisation sont aussi connus sous le nom de « règle des 20/80 » ou méthode ABC. [2]
Pour construire le diagramme, les étapes suivantes devront être menées :
1. Recueillir les données et les placer dans un tableau
2. Trier les valeurs par ordre décroissant et calculer les pourcentages cumulés
3. Etablir le graphique et tracer la droite allant du 100% à 0%
4. Calcul du Ratio de discrimination Rd : Rd = longueur CB /longueur AB
5. Etablir les conclusions en se basant sur le tableau présentant les valeurs des différentes
classes associées à la valeur de Rd :
Figure 3: Diagramme PARETO
14
Tableau 1:Les valeurs associées aux classes
4.2 Le diagramme Ishikawa
Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arête de poisson, sont des diagrammes où
les différentes causes d'une erreur sont représentées d'une manière hiérarchique. Au niveau
supérieur on distingue sept "domaines standards" de causes (la matière, ou les matériaux, le
matériel employé, le milieu, ou le contexte, les méthodes, la main d’œuvre, les moyens
financiers et le management). Chacun de ces niveaux est développé jusqu'au niveau des
causes élémentaire.
L'avantage de cette méthode est que les causes principales des erreurs sont énumérées
assez rapidement. Elle comporte cependant un grand désavantage, en effet, le diagramme ne
permet de pas de représenter de relations logiques comme c'est le cas avec l'arbre des erreurs.
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est élaboré en
plusieurs étapes :
1. Décrivez clairement le problème.
2. Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes
3. Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories.
4. Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du groupe en
posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ?
5. Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories.
6. Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer.
7. Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions et en
mettant en place des actions correctives. [3]
Figure 4: Le squelette du diagramme Ishikawa
15
4.3 Les cartes de contrôle usuelles :
Les cartes de contrôle permettent de surveiller la fabrication en s’assurant que les
caractères contrôlés restent stables ou conformes aux spécifications, compte tenu d’une
certaine variabilité inévitable.
Les cartes de contrôle vérifient et examinent le processus de fabrication.
L’objectif de ces cartes est de se débarrasser des causes assignables et de réduire les causes
aléatoires.
Ces causes sont liées à la combinaison de 5 facteurs composant un procédé de fabrication
(Machines, Méthodes, Matières, Main d’œuvre, Milieu).
Types des cartes de contrôle de shewhart :
Cartes par attributs : La carte de contrôle par attributs se présente en un seul graphique
permettant de suivre la non qualité de la production.
Cartes par mesure : Une carte de contrôle par variable comprend deux graphiques: Un
pour suivre la tendance centrale et l’autre pour suivre la dispersion du procédé
4.4 Les cartes de contrôle multidimensionnelles
Ces cartes de contrôle s’adressent aux procédés multi variés dont plusieurs caractéristiques
sont interdépendantes.
Supposons que l’on suive deux caractéristiques X1 et X2. Le problème sera sous forme
vectorielle en considérant la variable X distribuée selon une loi normale bidimensionnelle.
D’un point de vue statistique, la construction d’une carte de contrôle pour deux variables
se rapporte à un test bi varié avec les hypothèses H0 : m=m0 et H1 : m ≠m0
Pour un échantillon conduit à une région critique en forme d’ellipse. La région de validité
du test est alors représentée par la surface de l’ellipse tandis que la zone de rejet est à
l’extérieur.
16
Figure 5: carte de controle multidimentionnelles
4.5 Les cartes de control petites séries :
Il ya deux approches fondamentalement différentes pour le traitement des petites séries.
La première d’entre elles, consiste à rechercher un effet de série dans des
productions répétitives de courte durée.
Une autre philosophie est d’anticiper au maximum les prises de décision, même
pour des séries très courtes. Il s’agit donc d’exploiter au maximum les données
récoltées pour piloter le procédé
L’objectif d’une carte de type effet de série est de pouvoir suivre l’évolution d’un procédé
qui réalise un travail répétitif en petites séries. L’originalité de cette carte réside donc dans
l’application d’un changement de variable, de manière à pouvoir reporter sur la même carte
les points issus d’opérations affectant des produits différents (cibles et dispersions
différentes).
Le principe de la carte petite série consiste donc à décomposer un échantillon afin de
placer un point sur la carte à chaque nouvelle mesure. Pour tenir compte de l’enrichissement
de l’information à chaque nouvelle mesure, les limites de contrôle se resserrent.
4.6 Matrice produit-Process :
La matrice produit-Process permet de comparer les caractéristiques d’un produit aux
activités d’un processus pour évaluer dans quelle mesure ces activités contribuent à l’atteinte
des caractéristiques souhaitées.
Le but de la technique alors:
Veiller à ce que les processus et leurs activités contribuent aux caractéristiques
souhaitées du produit ou du service et y ajoutent donc le maximum de valeur,
De prioriser au besoin les processus ou les activités en fonction de leur valeur
ajoutée.
17
Figure 6:La matrice produit-process
4.7 Diagramme Date to Date (DDD)
Le diagramme temps-temps, ou courbe à 45°, est indispensable lorsqu'il y a eu plusieurs
versions du planning pour suivre les évolutions des dates des jalons.
Il s’agit un outil de reporting, qui permet de présenter en un seul visuel toute l'évolution de
la prévision de dates et ce depuis le lancement du projet.
Il répond immédiatement aux questions principales que tout le monde se pose en réunion
d'avancement :
" Les dates annoncées jusqu'à maintenant sont-elles confirmées ? "
" Qu'est-ce qui a changé depuis la dernière réunion d'avancement de projet ? "
Figure 7: digramme temps-temps
Les éléments du diagramme
Chaque courbe représente les évolutions de la date d'un jalon au cours du temps.
18
La droite en rouge clair d'équation X=Y représente l'intersection entre la planification et le
présent. C'est la droite à 45°. Elle marque la séparation entre le prévu (à gauche de la droite à
45°) et le réalisé (à droite).
Les droites en pointillés rappellent la planification de référence (baseline) des jalons.
Interprétation du diagramme
Dans notre exemple:
Le Jalon 1 correspond au cas idéal sans replanification ni retard, donne une simple droite.
Le Jalon 2 correspond au cas où il y a eu un retard de 15 jours (29 septembre au lieu du 14
septembre). La courbe glisse sur la droite à 45° jusqu'à la clôture du jalon.
Le Jalon 3 montre le cas où il y a eu une replanification (suite au retard sur le jalon 2)
Le Jalon 4 montre le cas de 2 replanifications successives à 2 mois d'intervalle.
4.8 La méthode PDCA
La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de
chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les
améliorer. PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-
Check-Act.
Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation par le célèbre statisticien
William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par une roue qui sera ensuite
baptisée : La roue de Deming
Figure 8: Roue de Deming
Etapes de la méthode PDCA
Mots clés : Étapes :
1 Plan / Préparer Étape 1 : Cette étape est constituée de cinq
19
poser le vrai problème, trouver les causes
racines et choisir les solutions optimums.
phases :
Identifier le problème
Construire un groupe de travail
Formaliser le problème (outils QQOQCCP,
où le "Qui" peut enrichir le groupe de travail)
Mesurer la situation actuelle grâce à la
définition d'indicateurs représentatifs du
problème
Définir l'objectif
Étape 2 : Trouver les causes racines
Cette étape est constituée de quatre phases :
Rechercher les causes (brainstorming),
Visualiser les causes (Diagramme
d’Ishikawa),
Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
Valider les causes principales (Diagramme
de Pareto).
Étape 3 : Choisir des solutions optimums
Cette étape est constituée de deux phases :
Rechercher les solutions (brainstorming),
Sélectionner les solutions (analyse
multicritères).
2 Do / Dérouler
Établir le plan d’action, mettre en place toutes
les actions indiquées dans le plan d’action.
Étape 4 : Mettre en œuvre la solution retenue
Cette étape est constituée de trois phases :
Définir la zone d'expérimentation,
rédiger un plan d'action,
réaliser toutes les actions définies
3 Check / Contrôler
Vérifier que les actions mises en place sont
efficaces et atteignent l’objectif défini.
Étape 5 : Mesurer les résultats des solutions
mises en place et les comparer à la situation
initiale.
4 Act / Assurer
Étape 6 :
Cette étape est constituée de trois phases :
20
Vérifier que les actions mises en place sont
efficaces dans le temps.
Formaliser les solutions et dans certains cas
mettre en place des systèmes anti-erreur,
Généraliser les solutions si possible
Valoriser le groupe de travail et les
personnes ayant mis en œuvre les actions.
Tableau 2: etapes de la méthode PDCA
4.9 Le brainstorming
Synonymes : Remue-méninges, Tempête d’idées, Créativité
But : Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.
Principe
C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur,
choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et
noté sur un tableau (paper-board) visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à
4 heures chacune, ceci permettant de faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures
pour garder une vivacité d'esprit plus grande.
Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se
dérouler sur plusieurs séances) :
Phase de Recherche :
Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit
sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et
on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée :
le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de
critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de
trouver celle qui marchera.
Phase de regroupement et de combinaison des idées :
Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies,
exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement
dénigrées, et d'autres au contraire encensées. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront
jamais à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas
de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
Phase de Conclusion :
Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions
proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie.
21
La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les
causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux
autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.
4.10 La méthode de résolution de problème
C’est une démarche structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre
collectivement un problème. Elle procède par étapes.
Etape n°1 : Poser le problème. Cette étape est constituée de cinq phases :
Identifier le problème,
Constituer un groupe de travail,
Formaliser le problème (PQQOQCC),
Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du
problème,
Définir l’objectif.
Etape n°2 : Trouver les causes racines. Cette étape est constituée de quatre phases :
Rechercher les causes (brainstorming),
Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa),
Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
Etape n°3 : Choisir des solutions optimums. Cette étape est constituée de deux
phases :
Rechercher les solutions (brainstorming),
Sélectionner les solutions (analyse multicritères).
Etape n°4 : Mettre en œuvre la solution retenue. Cette étape est constituée de trois
phases :
Définir la zone d’expérimentation,
Rédiger un plan d’action,
Réaliser toutes les actions définies.
Etape n°5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la
situation initiale.
22
4.11 Le Kaizen
Le mot kaizen (改善?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration
continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ». [4]
Démarche
Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment. Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à
proposer des améliorations. En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen
est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La
bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par :
Une réorientation de la culture de l'entreprise.
La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA),
les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion
efficace et le travail en groupe.
la standardisation des processus.
Un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du
personnel...).
Une implication active du management pour le déploiement de la politique. »
Objectifs du Kaizen
Simplification des flux.
Amélioration de la qualité.
Amélioration des délais.
Amélioration de la productivité.
Amélioration de la gestion des fournisseurs
Développement de nouveaux produits
4.12 L'AMDEC
L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité.
Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles
de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode
rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des
connaissances de chaque participant, à condition toutefois que l'animateur AMDEC soit
suffisamment expérimenté. [4]
On peut faire :
Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un produit
développé par rapport aux exigences du client,
Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
23
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de
défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée : -
note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance, - note "O" : Occurrence
ou fréquence d'apparition de la cause, - note "D" : Détection : probabilité de non détection de
la cause. L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D .Plus la
criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant. Lorsque la
criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable.
4.13 Le management visuel
Le concept de management visuel repose sur l’utilisation d’indications visuelles pour garantir le
bon déroulement des activités. Ainsi, regarder le processus, une pièce, une pile de stock, des
informations ou un opérateur en train d’exécuter une tâche permettent d’identifier immédiatement le
standard utilisé et l’existence possible d’un écart. Les praticiens de la démarche Lean préconisent
l’emploi d’informations immédiatement visibles et connues de tous. Ces derniers laissent peu de place
aux systèmes informatisés et aux analyses chiffrées
Au sein des entreprises Lean, les outils de communication visuelle sont nombreux. Par
exemple, utilisée de manière pertinente, la méthode 5 S peut faire partie du processus de
contrôle visuel De la même façon, la méthode Kanban qui permet d’identifier les quantités à
produire pour gérer au mieux les stocks et la production repose sur l’utilisation d’étiquettes ou
bacs. Un autre outil participant au management visuel est le système andon, signal visuel ou
sonore ayant pour but d’avertir le superviseur en cas de dysfonctionnement sur la ligne de
production. Par ailleurs, les panneaux d’affichage sur lesquels sont visualisés un ensemble
d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions d’amélioration
ou rapport A3) sont autant d’exemples de moyens de communication visuelle. Il est important
de garder à l’esprit que le contrôle visuel ne se limite pas à l’identification des écarts par
rapport aux objectifs mais fait partie intégrante du processus de travail. [5]
4.14 Check list
La check-list est un outil simple mais efficace qui liste de manière exhaustive des
opérations ou des contrôles à effectuer. La check liste peut imposer un ordre chronologique ou
présenter un classement par priorité. Mieux qu’un simple pense-bête, véritable procédure
miniature, la check-list prend tout son sens si la personne chargée d’un contrôle y porte une
marque attestant de sa validation.
L’intérêt d’une check-list réside dans le fait qu’elle peut combiner le mode opératoire et
l’enregistrement des opérations sur un même document. Même pour les personnels astreints à
un travail routinier, la check-list assure qu’ils ne dérivent pas de la méthode, ni n’oublient un
élément de leur tâche. L’enregistrement par une marque ou signature, apporte la preuve de la
bonne exécution de la tâche, engage le personnel et le force à la rigueur.
En cas de problèmes, le contrôle des check-lists permet de vérifier si les tâches prévues ont
bien été effectuées. Si les check-lists montrent que « oui », mais que manifestement cela n’a
24
pas été fait, l’interrogatoire du personnel aidera éventuellement à déterminer s’il s’agit de
négligences. [6]
4.15 Analyse multicritère
C’est une science technique vouée à l’éclaircissement de la compréhension d’un problème
et à sa résolution, Elle devient multicritère lorsque le problème comporte plusieurs objectifs,
souvent contradictoires. ([6] et [7])
Cette analyse permet à prendre une décision ou à évaluer plusieurs options dans des
situations où aucune possibilité n’est parfaite, et à permettre de concilier les aspects
économiques, de design, technologiques, environnementaux et sociaux.
La démarche à suivre pour rechercher la solution la plus adéquate possible suit les étapes
suivantes:
Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables,
Dresser la liste des critères à prendre en considération,
Etablir en groupe un barème de pondération,
Construire la matrice multicritère sous forme d’un tableau,
Désigner la solution qui obtient les meilleures évaluations.
4.16 Analyse de déroulement
L’analyse de déroulement est une technique qui s’appuie sur une représentation
graphique d’un processus et met en évidence ses stades successifs afin de les critiquer et de
les améliorer. On utilise cette analyse afin de simplifier les flux, de réorganiser l’implantation
de l’atelier par la diminution le nombre de manutention et l’élimination les temps perdus,
les déplacements inutiles et les stockages inter-opératoires
Elle comporte 5 étapes :
Délimiter la structure étudiée,
Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle,
Critiquer la solution actuelle,
Proposer une nouvelle solution,
Faire le bilan de la solution proposée.
La méthode nécessite l'utilisation de symboles pour l'analyse de la situation existante et
l'élaboration de la nouvelle solution. Ces symboles désignent les différentes étapes du
processus au cours desquelles s'opèrent les changements d'état. [8]
4.17 La méthode des 5S
La méthode des 5S est l'une des méthodes japonaises utilisée pour l'amélioration continue.
Il s’agit d'un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration.
25
La méthode des 5S met l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de
travail. Elle peut être appliquée dans l'usine que dans les bureaux.
Principe de la méthode
Le nom de 5S vient de la première lettre de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke.
Mot
japonais
Traduction Signification
Seiri Débarras Faire la distinction entre le nécessaire et l'inutile duquel il faut se
débarrasser.
Seiton Rangement Placer chaque chose à un endroit précis afin de pouvoir la trouver
immédiatement en tenant compte de la fréquence d'utilisation de chaque
élément.
Seiso Nettoyage Éliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que tout soit
propre.
Seiketsu Ordre Veiller, sans cesse, à l'élimination des choses inutiles, au rangement et
au nettoyage.
Shitsuke Rigueur Acquérir ou avoir la capacité de faire les choses comme elles doivent
être faites. Tableau 3 signification des 5S
La pratique des 5S traduit la volonté de débarrasser le poste de travail des choses inutiles
qui l'encombrent, de veiller à ce qu'il reste bien rangé, de le nettoyer, de le garder en ordre et
d'y instaurer la rigueur indispensable pour faire du bon travail. [9]
4.18 Analyse fonctionnelle (FAST)
L’analyse fonctionnelle est une approche scientifique qui raisonne en termes de fonctions
devant être assurées par un produit : elle consiste à recenser, caractériser, et hiérarchiser les
fonctions d'un système.
Le FAST (Function Analysis System Technic) est un des outils d’analyse fonctionnelle qui
facilite la conception lors de la phase de recherche de solutions. [10]
Lorsque les fonctions sont identifiées, cet outil les ordonne et les décompose logiquement
pour aboutir aux solutions techniques de réalisation.
En partant d’une fonction principale, il présente les fonctions dans un enchaînement
logique en répondant aux trois questions :
Pourquoi cette fonction doit-elle être assurée ? (Suivant l’axe horizontal orienté vers la
gauche).
Comment cette fonction doit-elle être assurée ? (Suivant l’axe horizontal orienté vers
la droite).
Quand cette fonction doit-elle être réalisée ? (suivantun axe vertical orienté vers le
bas.)
26
Figure 9: Principe du diagramme FAST
4.19 Diagrammes de séquence et de cas d’utilisation de l’UML
UML est un langage formel, il est fondé sur un métamodèle, qui définit :
Les éléments de modélisation(les concepts manipulés par le langage).
La sémantique de ces éléments (leur définition et le sens de leur utilisation).
Un méta-modèle est une description très formelle de tous les concepts d’un langage. Il
limite les ambiguïtés et encourage la construction d’outils.
UML cadre l’analyse objet, en offrant :
Différentes vues (perspectives) complémentaire d’un système, qui guident
l’utilisation des concepts objets.
Plusieurs niveaux d’abstraction, qui permettent de mieux contrôler la complexité
dans l’expression des solutions objets.
UML est un support de communication :
Sa notation graphique permet d’exprimer visuellement une solution objet.
L’aspect formel de sa notation limite les ambigüités et les incompréhensions.
Son aspect visuel facilite la comparaison et l’évaluation de solutions.
Parmi les diagrammes utilisés en UML, on trouve :
Les diagrammes de cas d’utilisation qui représentent les cas d'utilisation, les acteurs et
les relations entre les cas d'utilisation et les acteurs. Ils décrivent, sous la forme d'actions et de
réactions, le comportement d'un système du point de vue d'un utilisateur. Ils permettent de
définir les limites du système et les relations entre un système et l'environnement.
27
Figure 10: Exemple d’un diagramme de cas d’utilisation
Les diagrammes de séquences qui permettent de représenter des collaborations entre
objets selon un point de vue temporel, on y met l'accent sur la chronologie des envois de
messages. [11]
Figure 11:Exemple d’un diagramme de séquence
4.20 La méthode PERT :
La méthode PERT (Programm Evaluation and Review Technic) a vu le jour vers la fin des
années cinquante, et a permis de mener à bien une mission reliant plusieurs milliers de
collaborateurs. La méthode est simple, elle permet au travers d'un graphique de relier des tâches
afin de pouvoir déterminer plusieurs points importants, comme le chemin critique, les marges, et
28
les contraintes d'enchainement. Une fois la liste des tâches réalisée, il est possible de les porter
sur le graphique afin d'en déterminé le chemin critique.
Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique des tâches en vue :
d’en faciliter la coordination et le contrôle,
d’améliorer les prévisions de durée et de coût.
Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c’est-à-dire le
chemin le plus long entre la première et la dernière étape) et par conséquent :
La durée totale du projet,
Les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du projet.
Figure 12: Exemple d’application de la méthode PERT
4.21 Diagramme GANTT :
Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il
permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu
d’éventuels aléas.
Le diagramme Gantt renseigne sur :
La durée d’une tâche,
le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard.
Les étapes d’élaboration du diagramme Gantt :
Etape1 :
Lister les taches, estimer les durées, et identifier l’ordre des tâches.
Tableau 4: Exemple d’ordonnancement des tâches
29
Etape2 :
Dessiner chaque tâche en faisant apparaître tôt et au fur et à mesure, la ou les contraintes antérieures,
et/ou les marges de manœuvre.
Figure12 : avancement du projet
Etape3 :
Lire le graphique en sens graphique pour trouver le chemin critique.
Figure13: Chemin critique de l’exemple du projet
Etape4 :
Calculer l’effectif total par unité de temps.
Etape5 :
Faire apparaitre la marge possible sur chaque tâche
Suivre l’état d’avancement du projet, et corriger éventuellement
Visualiser et agir sur plusieurs paramètres annexes.
30
Figure 14: Ajustement des taches
Figure 13: Résultat d’ordonnancement des taches
4.22 Matrice d’antécédences ou des antériorités :
La matrice des antériorités est un outil utilisé avant d’établir le diagramme Pert, celle-ci
n'est pas obligatoire mais bien utile car elle permet de répartir les tâches en niveaux.
Elaboration d’une matrice des antériorités :
Pour établir cette matrice, on commence par créer un tableau à deux entrées identiques :la
liste des tâches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de niveaux.
31
L'entrée horizontale correspond aux tâches antérieures. Le remplissage de la matrice se fait
de la façon suivante:
A l'aide de la liste des tâches et de leurs antériorités compléter ligne par ligne en plaçant
des"1" dans les colonnes où les tâches sont antérieures.
Supposons que la tâche E soit antérieure à la tâche B nous allons donc placer un "1" à
l'intersection de la ligne B et de la colonne E
Supposons que la tâche F soit directement postérieure à D et à E nous allons donc placer
un "1" à l'intersection de la ligne F et de la colonne D et un "1" à l'intersection de la ligne F et
de la colonne E.
Idem pour les autres lignes. Avec une liste des tâches et de leurs antériorités par exemple :
Cela donne :
Remarque :
La tâche A n'ayant pas de tâches antérieures elle ne comporte pas de "1" sur sa ligne.
Nous allons réaliser un ensemble de deux étapes que nous allons répéter n fois, n étant le
nombre de niveaux.
1ére étape de l'ensemble :
Reporter la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau i (i variant de 1 à n)
2ème étape de l'ensemble :
Déterminer quelles sont les tâches de niveau i : tout simplement ce sont les tâches pour
lesquelles la somme trouvée précédemment est nulle.
Éliminer les "1" de chaque colonne de niveau i.
32
Nous avons réalisé la première étape ci-dessus en reportant la somme par ligne des "1"
dans la colonne de niveau 1(i étant =1)
Pour la deuxième, la tâche de niveau 1 est donc la tâche A car la somme des "1" de la ligne
A est nulle.
Nous allons donc éliminer tous les 1 de la colonne A
Ce qui donne le tableau ci-dessous :
33
Nous avons recommencé la première étape ci-dessous en prenant i = 2 et en reportant la
somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 2.
Pour la deuxième étape les tâches de niveau 2 sont donc les tâches D,E et J car la somme
des "1" de leur ligne est nulle.
Nous allons donc éliminer tous les "1" des colonnes D, E et J.
Ce qui donne.
En répétant ces deux étapes:
Pour le niveau 3 on trouve B,C et F
Pour le niveau 4 on trouve G
Pour le niveau 5 on trouve H
34
Pour le niveau 6 on trouve I
Ce qui nous donne une table des niveaux:
4.23 Dimensionnement d’un système de production
Pour dimensionner un atelier, essentiellement trois types de besoins en ressources sont
déterminées : les besoins en nombre de machines, les effectifs ouvrier et le besoin en espace
de stockage. Le calcul des besoins en machine et en main d’œuvre est relativement simple ; il
suffit de déterminer le nombre d’unités de ressources nécessaires pour donner la capacité
désirée.
4.23.1 Calcul du nombre des machines :
Le nombre des machines se calcule en comparant le volume des bons produits désirées
(charge) à la capacité de la machine, tout en faisant une rectification par le taux d’utilisation,
le taux de défectuosité, le taux de rendement et par d’autres facteurs comme le temps de
changement de série et le taux de pannes.
Le temps de production rentre dans la constitution des coûts de revient, d’où l’intérêt de
calculer les temps des opérations selon une norme prédéfinie.
Il est possible de classer les différents temps d’exécution d’une opération selon différents
critères :
Selon leurs nature : temps manuel tm, temps technique tt, temps technico manuel
ttm
Selon la disposition dans la phase : temps masqué tz, temps résiduel tr.
Selon leur fréquence : temps de préparation tp, temps de contrôle tc, temps unitaire de
production tu.
Tc=tp+ntu
Avec n est la taille du lot de production
Tu=tt+K1K2K3(tm+ttm)+tr+te. Avec k1,k2 et k3 sont : le coefficient de fatigue, le
coefficient de spécialité et el coefficient d’aléas.
4.23.2 Détermination de l’effectif :
La détermination du nombre d’opérateurs aussi appelé la quantification de l’effectif,
s’effectue ainsi : si chaque machine est utilisée par une personne il y a un nombre égal de
machines et d’opérateurs. Cependant, le calcul de l’effectif est généralement plus complexe
car il y a des situations où il y a plus de machines que d’opérateurs. Aussi, il faut ajouter la
main d’œuvre indirecte affectée à la réception, à la manutention et au changement des aléas.
35
Le travail d’un opérateur en temps masqué sur deux ou plusieurs machines n’est possible
que si les périodes de chaque cycle sont à peu prés égales, le taux d’utilisation main d’œuvre
est inférieur à 50% et chaque cycle doit comporter un temps résiduel supérieur à la somme
des tt et des tm. Dans ce cas les machines sont implantées en U pour que l’opérateur passe
aisément de l’une à l’autre. Nous définissons le temps de passage tp, c’est le temps nécessaire
à l’opérateur pour aller d’une machine à l’autre.
Le taux d’utilisation de la main d’œuvre est la somme des temps manuels, des temps de
passage et des temps technico-manuel divisé du cycle de production : Tmo=( +ttm+tp)/p
Le taux d’utilisation machine est la somme des temps techniques et des temps technico-
manuel divisé par la période du cycle de production : Tmo=( +ttm)/p
4.23.3 Le dimensionnement des stocks :
La plupart des entreprises sont confrontées à la problématique du dimensionnement de
leurs stocks pour faire face aux incertitudes inhérentes à leur activité.
Cette incertitude est plus ou moins importante selon les secteurs industriels. En revanche,
les quelques cas d’incertitude peuvent conduire à eux seuls à surestimer fortement le niveau
nécessaire des stocks pour se prémunir d’une rupture.
Principes de mise en œuvre de la gestion dynamique des stocks :
Afin de concrétiser les potentialités liées à une gestion dynamique des stocks, il est
important de mettre en relation à chaque moment la gestion du stock avec les objectifs de
rentabilité annuels et pluriannuels. Il n’y a pas d’un côté une vision financière des stocks dans
le cadre du budget, et de l’autre, une vision opérationnelle. L’une et l’autre doivent converger
pour le succès de l’entreprise. Il s’agit ainsi de traduire dans la politique de stocks les objectifs
fixés en début d’année et de prendre les décisions nécessaires tout au long de l’année pour
faire face à des écarts défavorables ou favorables par rapport aux objectifs établis.
La Gestion Dynamique des Stocks repose ainsi sur :
Le dimensionnement initial des stocks en cohérence avec les objectifs de
l’entreprise
Le processus d’actualisation dynamique des stocks en fonction des écarts.
Le dimensionnement initial des stocks :
La stratégie de dimensionnement initial des stocks est la décision qui traduit les objectifs
de rentabilité en cohérence avec le niveau de service face au potentiel « commercial » au sens
large et l’appréciation des risques.
Ce dimensionnement doit à la fois :
Permettre une réduction rapide des stocks en cas de déception quant à la réussite
d’un produit ou autre non réalisation d’un potentiel attendu,
Atteindre un niveau suffisant pour répondre de manière réactive à une demande
inattendue.
36
Cette stratégie de dimensionnement est étroitement liée à la stratégie d’achat, aux sources
et aux délais d’approvisionnement.
L’approche du dimensionnement initial des stocks peut se schématiser comme suit :
Figure 14: l'approche du dimensionnement initial des stocks
A court terme, pour des marchés stables et p o u r d e s h o r i z o n s courts de prévisions,
si on applique les principes de la méthode P.E.R.T., on estime alors que la prévision suit une
distribution de probabilité de type Normale Gauss de moyenne P et d’écart type σ :
P = (a+4m+b)/6
σ = (b-a)/6
Avec :
a : estimation maximum
b : estimation minimum
m : estimation la plus probable
Figure 15:loi des prévisions de la demande
Processus d’actualisation dynamique des stocks
Une fois le dimensionnement initial réalisé, il reste à savoir comment on adapte
l’entreprise à une situation initialement non totalement prévue. C’est l’objet de l’actualisation
dynamique des stocks.
La logique de l’actualisation dynamique des stocks diffère de celle des ERP. Alors que les
ERP réforment leurs prévisions en fonction des ventes réelles, le système d’actualisation
dynamique des stocks analyse les décisions d’approvisionnement prises à un moment qui
précède la rencontre de la demande et à un moment où une décision peut encore être prise.
37
Ainsi, les prévisions en « Gestion Dynamique » sont fondées sur le retour d’expérience des
décisions prises par le passé, c'est-à-dire sur une amélioration permanente de la qualité de la
décision.
Chaque donnée supplémentaire de réponse à la demande (comme par exemple, un acte de
vente, ou une réponse à une demande de pièce de rechange) alimente une base de retour
d’expérience. Elle va permettre de déterminer au fur et à mesure, grâce à des tests statistiques
de significativité reconnus, si les prévisions sont tenables, et si elles ne le sont pas, s’il est
nécessaire d’agir comme par exemple actualiser le niveau des stocks et faire évoluer le
volume des achats, accélérer le processus de ventes grâce à des baisses de prix et remplacer
par un autre produit.
Figure 16:processus de dimensionnement du stock
4.24 La méthode des chainons :
4.24.1 Définition :
La méthode des chainons consiste a proposer sur un canevas triangulaire une implantation
permettant d’optimiser l’indice de trafic. A partir de la liste des postes à implanter, de
l’inventaire des produits et leurs gammes, des indices de trafic relatif a chaque produit, il faut
proposer une implantation théorique qui servira à établir une implantation réelle [1].
Un chainon : couple de poste de travail.
Une liaison : c’est un chainon utilisé, il permet d’acheminer un produit.
Indice de trafic : c’est l’importance du trafic (qui est fonction de la quantité) nécessaire
pour acheminer un produit à un autre.
Indice de manutention : Im= It.d, avec d : est la distance parcourue.
Les différentes étapes de la méthode chainon sont :
1ére Etape : on constitue une matrice a double entrée, ou en repère les postes en
abscisse et en ordonné.
2éme Etape : On remplie la matrice avec la gamme des produits. Pour chaque
chemin utilisé, la case est remplie par l’indice de trafic correspondant.
38
3éme Etape : On représente les postes sur la diagonale principale avec le marbre de
liaison et l’IT par poste. On classe, ensuite les postes suivant le nombre de liaison
et l’indice de trafic.
4éme Etape : on réalise une implantation théorique sur un canevas triangulaire. On
place sur un 1er nœud le poste qui a un grand nombre de liaisons, et on place tout
autour les postes avec lesquels il est en liaison.
5éme Etape : implantation réelle proposée (aire d’évolution des postes, plan des
locaux).
4.24.2 Justification du choix de la méthode de chainon :
On applique la méthode des chainons pour les organisations en sections homogènes (Job
Shop) effectivement l’agencement des ressources de production est fait sur la base des
opérations qu’elles réalisent. En effet, on regroupe les machines ayant la même technique ou
les mêmes fonctions, on regroupe également les machines sur des critères de qualité
(précision) ou de capacité [12].
Les machines sont groupées dans des ateliers ou Job shop. Ce qui les prédispose à traiter
une grande variété de produits exigeant des séquences d'opérations distinctes.
Figure 17:organisation en sections homogènes
5 Conclusion
Ce chapitre est une présentation du contexte général du projet. En effet, nous avons exposé
le cadre globale de la société, ses services et ses activités. Nous avons également fait la
synthèse des projets industriels de fin d’étude selon l’axe traité, tout en les critiquant de
manière constructive. Par la suite, il a été question de décrire l’outillage méthodologique en
menant une étude bibliographique des méthodes utilisées dans chaque projet.
Dans le chapitre suivant, nous entamons le premier axe de notre étude, à savoir la maitrise
qualité.
Chapitre II - Maitrise de la qualité
Ce chapitre a pour objectif d’aborder les points suivant:
Présentation des coûts d’obtention de la qualité
Méthodes de résolution de problèmes
Maitrise statistique des procédés
Mots clés : Coûts d’obtention de qualité, MRP,MSP, cartes de contrôle
40
1 Introduction
Le métier du câblage automobile qui consiste à transmettre les informations aux
calculateurs et alimenter en énergie les équipements de l’automobile, devient de plus en plus
complexe.
En outre, les attentes des consommateurs en matière de coût et de performance se
renforcent : le câble, élément de connexion par excellence, n’échappe pas à cet état de fait.
En effet, le faisceau doit répondre aux exigences des normes de qualité de l'industrie
automobile réputée pour instituer et pratiquer des standards draconiens. Ceci a des
répercussions sur l'organisation même de l'usine qui possède un système qualité permettant
de contrôler le produit de ses différents stades de fabrication
Ce deuxième chapitre est consacré à l’étude de la maitrise qualité. Nous allons dans un
premier temps refaire l’amélioration de la qualité des parties inertes en utilisant la MRP
(méthode de résolution des problèmes) parce que la démarche était mal utilisée. Dans un
second lieu nous allons traiter les coûts de la non-qualité de point de vu théorique, nous
allons refaire les calculs déjà élaboré dans ce sens pour les corriger et ensuite nous allons faire
une application Access. Enfin, nous allons aborder l’implantation de la MSP (Maitrise
Statistique des Procédés), nous allons tout d’abord présenter une méthodologie structurée
pour l’implémentation de la MSP et ensuite l’appliquer au niveau des procédés car le choix
des éléments à traiter dans le projet était aléatoire.
Nous rappelons que LEONI Bouskoura fait appel à des projets de fin d’étude pour
améliorer la qualité et réduire le coût de la non-qualité et ce projet vient pour continuer le
travail élaboré à ce niveau.
2 Cout de la non qualité
2.1 Contexte général du Coût d’obtention de la qualité :
Dans le déroulement du processus global de l’entreprise, à chaque phase d’élaboration du
produit, il existe potentiellement une source de dysfonctionnement générant de la non-qualité :
c’est l’imprévu dans le fonctionnement normal de l’entreprise qui lui coûte directement ou
indirectement (c’est-à-dire avec un certain différé). Il existe un outil qui permet de maîtriser et de
diminuer ces coûts de non-qualité, c’est le coût d’obtention de la qualité (COQ).
L’utilisateur du COQ apprendra à l’usage à améliorer ses performances et à en faire un outil
de management extrêmement utile, tant sur le plan de la rentabilité que sur le plan de la stratégie
d’entreprise.
Au global, la non-qualité coûte actuellement (toutes entreprises confondues et tous secteurs
d’activités confondus) 10 à 15 % du chiffre d’affaires. Sachant qu’une entreprise qui génère 3 à 5
% de son chiffre d’affaires de bénéfice net est considérée comme économiquement saine, cela
signifie que 4 à 5 fois le résultat net est « gaspillé ». Si l’entreprise met en œuvre une politique
vis-à-vis de la qualité qui intègre cette notion de coût, elle deviendra à terme (2 à 3 ans) plus
performante. Les entreprises qui génèrent 0,5 à 1 % de leur chiffre d’affaires en non-qualité sont
certainement plus compétitives : coûts de production moins élevés, autofinancement (en partie au
moins) des investissements, donc diminution des dettes.
Par ailleurs, si ces entreprises ont opté pour l’utilisation d’un outil de management de la
qualité intégrant la notion économique, elles sont à même d’utiliser à la fois les éléments de
gestion « traditionnels » et les éléments relatifs aux coûts de la qualité. Un tel modèle existe :
c’est le coût d’obtention de la qualité.
2.2 Coût d’obtention de la qualité
2.2.1 Concept et finalité :
D’une part, l’entreprise investit ou dépense de l’argent (coûts dits contrôlables ou
volontaires ). D’autre part, elle constate un niveau de non-qualité (coûts dits résultants).
Le concept du COQ repose sur une balance économique où il faut investir, donc « semer pour
récolter » par la suite. Cela se traduit par une liste de postes relatifs aux dépenses, influant sur
une liste de postes relatifs aux gains (baisse de la non-qualité). La finalité de cet outil est de
diminuer au maximum la non qualité tout en prenant garde de ne pas trop dépenser ou investir.
En effet, une surdépense se traduirait par un investissement qui ne serait jamais rentabilisé.
2.2.2 Éléments du COQ :
Il existe deux types de normes :
Les normes dites générales ou de base et à caractère organisationnel ;
les normes dites techniques définissant les bases et le concept du COQ.
Les éléments du COQ abordés ici ont pour base les normes techniques NFX 50-126 et NFX
50-180-1.
Le COQ est composé de deux grandes parties :
les coûts contrôlables (CC) : Ce sont les dépenses volontaires générées pour maintenir
un certain niveau de qualité. On distingue :
• les coûts de prévention (CP) : (voir en détail dans le tableau1 de l’annexe(1)) générés afin de
limiter et de diminuer les dysfonctionnements.
• les coûts de détection (CD) : (voir en détail dans le tableau 2 de l’annexe(1) générés afin de
déceler la non-qualité par la mise en œuvre de processus de contrôle sur les produits.
les coûts résultants (CR) ou coûts de non-qualité (CNQ) : Ce sont les frais
complémentaires et involontaires que doit supporter l’entreprise du fait des dysfonctionnements.
On distingue :
• les défaillances internes (DI) : (voir en détail dans le tableau 3 de l’annexe(2)
Dysfonctionnements internes à l’entreprise ou en amont du processus global de l’entreprise se
traduisant par une perte économique, donc un coût, et ne touchant pas directement les clients à
qui sont destinés les produits,
42
• les défaillances externes (DE) : (voir en détail dans le tableau4 de l’annexe(2)
dysfonctionnements externes à l’entreprise se traduisant par un coût et touchant directement les
clients à qui sont destinés les produits (les dysfonctionnements relatifs aux achats et
approvisionnements ne sont pas inclus).
2.2.3 Le COQ : Outil de gestion et d’optimisation :
En effet avec ses composantes, le COQ peut devenir un outil de gestion dans le but
d’améliorer la qualité dans l’entreprise. Un principe simple consiste à investir de l’argent dans
les coûts contrôlables (CC) afin de faire baisser les coûts résultants (CR). La baisse mesurée sur
une période donnée peut être assimilée au « gain » généré par l’investissement. Autrement dit, on
peut considérer que les CC sont les actions et les CR les effets.
Si l’on regarde de plus près l’ensemble des postes constituant ces coûts, chaque poste des CC
(actions) n’aura pas forcément un même effet sur chaque poste des CR (effets). De plus, lorsqu’il
y a effet, son intensité sera différente pour chacun d’eux. Par ailleurs, certains postes « actions »,
en particulier les coûts de prévention, auront tendance à avoir des effets dans des délais plus
longs (2 à 3 ans par exemple).
En résumé, chaque action a un effet plus ou moins important et dans un délai plus ou moins
long sur un poste résultant donné.
Un deuxième élément très important à prendre en compte est la courbe de compromis (figure),
courbe représentant l’optimisation du COQ. Si les CC sont très faibles, il est certain que les CR
seront très élevés, et inversement. Le COQ étant la somme des CC et des CR, il existe une
situation optimale où le COQ est minimisé. Il ne faut donc pas a priori mettre en œuvre des
moyens démesurés pour obtenir des résultats dont le retour sur investissement ne sera jamais
effectif. Il faut, dans un premier temps, utiliser le COQ comme outil de gestion, puis dans un
deuxième temps, lorsque cet outil est maîtrisé, l’utiliser comme outil d’optimisation.
Figure 18:Optimum des coûts Contrôlables et couts résultats
Application du COQ aux projets de fin d’étude réalisés à LEONI :
Dans le cadre de la diminution du coût de non qualité, un projet industriel de fin d’études a
été réalisé au sein de Leoni BOUSKOURA.
En effet la problématique de qualité présente un défit énorme pour LEONI qui, en vue de
réduire le taux de non qualité, adopte une approche PDCA et l’outil QRQC(quick response
quality control) qui est un plan qualité d’application rapide qui vise à résoudre le problème sur
place et au maximum dans les 24h qui suivent l’anomalie, malgré ses effort, la société souffre
encore du taux de rebuts des câbles électriques qui est assez important.
Dans cette conjoncture, le projet de fin d’étude intitulé : « Réduction des coûts de non qualité
dus aux rebuts de l’activité PSA et mise en place d’un système de suivi et gestion des rebuts à
Léoni BOUSKOURA» a traité la problématique de présence de rebuts qui génèrent un cout de
non qualité important, de ce fait elles étaient amenées à adopter la démarche PDCA lui
permettant par la suite d’analyser l’existant, de diagnostiquer les problèmes et de proposer par la
suite les actions amélioratives.
D’après la lecture du projet industriel de fin d’études de Khadija KARAMI et Fadwa ATFI, il
s’est avéré que pour l’analyse de l’existant, elles ont donné un coût de non qualité de l’activité
PSA sur 14mois avant leur arrivée à la société, par contre elles devaient le donner par mois ou
par semaine pour savoir est ce qu’il est en chute ou est ce qu’il augmente et ceci en consultant
l’historique, et pour pouvoir aussi trancher sur la validité de la démarche suivie (PDCA et
QRQC) et est ce qu’elle est bien appliquée ou il faut préconiser des améliorations dans son
application.
Pour chiffrer aussi les gains, elles ont négligé le chiffrage du coût d’obtention de la qualité,
parce que pour évaluer le gain, on doit non seulement chiffrer les gains, cela veut dire de
combien on a réduit les rebuts et par la suite de combien on a diminué le coût de non qualité,
mais il faut chiffrer le cout de prévention et de détection aussi parce qu’il s’agit d’un cout
supplémentaire pour déduire est ce qu’il y’a un rendement et est ce qu’on va continuer à
appliquer cette stratégie pour la diminution des couts de non qualité, ou bien, elle n’est pas
rentable, donc on va chercher une autre stratégie, parce que le but final c’est d’améliorer la
qualité des produits finis avec un cout minimal.
Je tiens à signaler que même si on s’est rendu compte de ce manque au niveau du chiffrage du
gain suite à la solution proposée, on ne peut pas corriger vu le manque de données concernant les
couts décaissés pour le contrôle et la prévention, on ne peut pas évaluer alors le rendement de la
solution adoptée.
La seule correction que nous pouvons faire c’est au niveau du coût de rebuts du segment 2
pour les opérations de coupe, préparation et montage, vu qu’on a les données concernant la
masse des rebuts et le prix au kilogramme du câble durant 5 mois (2010/2011).
Rebuts en kg
coupe/préparation
Cout des
rebuts C/Pr
Rebuts en kg
montage
Cout des rebuts
montage
Octobre 1213,81 6770,6322 183,98 1026,2404
Novembre 1010,4 5636,0112 287,31 1602,6152
Décembre 1037,79 5788,7926 286,56 1598,4317
Janvier 1278,38 7130,8036 155,84 869,27552
Février 1284,39 7164,3274 117,72 656,64216
Tableau 5: couts de non qualité du aux rebuts du segment 2
44
Remarque :
Même avec ce tableau nous n’avons pu calculer que le coût de non qualité concernant le taux
de rebuts d’un seul segment et pour trois opérations uniquement, sachant que le cout de non
qualité regroupe plusieurs postes, et on doit le faire pour les trois segments de l’activité PSA
avec toutes ses opérations. Donc il reste encore du travail pour pouvoir livrer une base de
données permettant le chiffrage de tous les éléments du COQ.
2.3 Réalisation d’une application de calcul du COQ :
Dans le but d’améliorer le pilotage et la supervision des couts de la qualité chez LEONI
BOUSKOURA, nous avons réalisé une application sous Access à l’aide du langage Visual Basic
qui permettra à LEONI de suivre l’évolution des coûts de non qualité ainsi que des coûts investis
pour l’obtention d’une meilleure qualité, et pouvoir par la suite évaluer son le rendement final de
la démarche qualité adoptée.(pour avoir une idée sur l’application veuillez consulter le CD
accompagnant le rapport final) .
3 L’outil MRP
Tous les sports et tous les jeux sont assortis de règles et de tactiques spécifiques, qu’il faut
impérativement maitriser pour vaincre. Il en va de même pour la résolution de problème.
Aucune amélioration n’est possible si l’on ne suit pas la procédure correcte ou si les actions
sont menées de façon désordonnées. Pour concevoir des solutions plus efficaces, il faut
connaitre la marche à suivre.
Dans ce cadre nous vous proposons la méthode de résolution de problème qui est
fréquemment utilisée comme outil de gestion de la qualité dans l'industrie, elle permet
d'éradiquer complètement et durablement un problème.
La méthode de résolution de problème sera appliquée sur la chaine de montage et plus
précisément sur les contre parties inertes.
3.1 Poser le problème
- Identifier le problème
Il s’agit d’améliorer la qualité des contre parties inertes de l’usine afin de :
Rechercher de nouveaux fournisseurs pouvant répondre aux besoins de l’entreprise.
Traquer les moindres défauts.
Aider les fournisseurs à s’améliorer.
Améliorer la durée de vie des CPI.
Eliminer les erreurs existantes dans les CPI.
Améliorer la productivité.
- Formaliser le problème (PQQOQCC)
La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un
problème que s’il est bien défini.
La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt des
solutions.
Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le QQOQC ce qui signifie
QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ?
Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour
l’ensemble du groupe.
QUOI ? Améliorer la qualité des contre parties inertes.
QUI ? Equipe projet.
OU ? Usine LEONI Ain Sbeaa.
QUAND ? Décembre 2011.
COMMENT ? méthode de résolution de problème.
3.2 Trouver les causes racines
Rechercher les causes (brainstorming),
- Formation insuffisante des opérateurs
- Manque d’éclairage au poste d’assemblage
- Mauvaise manipulation des boitiers
- Présence du bruit dans le poste d’assemblage
- Absence de la maintenance préventive
- Manque de la figurine
- Travailler avec des CPI non conformes
- Non respect des standards au prés des fournisseurs
- Manque de guidage dans les CPI
- CPI non conformes : matériau et conception
- CPI a empreinte plus grande que le boitier
- Manque de détrompage dans la CPI
- Gâchette non adaptée
- Gâchette en contact avec les fils
- Gâchette sur une surface opérationnelle du boitier
- Absence de la gâchette dans la CPI
- Manque de POKA YOKE dans la CPI
- Mauvaise conception de l’empreinte de la CPI
Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa),
L'utilisation du diagramme d'Ishikawa présente les avantages suivants:
- Il permet de classer les causes liées au problème posé.
- Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse.
- Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe.
- Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.
46
Figure 19:Application du diagramme ISHIKAWA
47
Hiérarchiser les causes (vote pondéré)
Principe du vote pondéré (ou Méthode de Blake et Mouton) :
C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème
étudié n'est pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux
et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 5 pour celle qui lui
paraît la plus importante, le poids 4 pour la suivante…).
On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le
plus haut ou bas selon le choix.
Application :
Les défauts (les causes du problème) Sar
ah
Kha
dija
Fado
ua
Kao
utar
Tot
al
Formation insuffisante des opérateurs
3 1 _ _ 4
Manque d’éclairage au poste d’assemblage
_ 1 _ _ 1
Mauvaise manipulation des boitiers
_ _ _ _ _
Présence du bruit dans le poste
d’assemblage
_ _ _ _ _
Absence de la maintenance préventive
_ 1 _ 2 3
Manque de la figurine
_ _ _ 1 1
Travailler avec des CPI non conformes
_ 2 _ _ 2
Non respect des standards au prés des
fournisseurs
_ _ _ _ _
Manque de guidage dans les CPI
1 _ _ _ 1
Support de la CPI n’est pas bien adapté 4 2 2 _ 8
48
CPI trop serré
_ 1 _ _ 1
CPI a empreinte plus grande que le boitier
2 3 2 _ 7
Manque de détrompage dans la CPI
3 4 4 5 17
Gâchette non adaptée
_ _ 1 _ 1
Gâchette en contact avec les fils
2 _ 1 2 5
Gâchette sur une surface opérationnelle du
boitier
2 3 2 4 11
Gâchette sur une surface opérationnelle du
boitier
1 1 3 3 8
Manque de POKA YOKE dans la CPI
2 1 4 2 9
Mauvaise conception de l’empreinte de la
CPI
1 1 2 2 6
- Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
Défauts gra
vité
cu
mul
Cumul
en %
zone
Manque de détrompage dans la CPI
17 17 20 A
Gâchette sur une surface opérationnelle du
boitier
11 28 33.3
Manque de POKA YOKE dans la CPI
9 37 44
49
Absence de la gâchette dans la CPI 8 45
60
Support de la CPI n’est pas adapté
8 53 53
CPI a empreinte plus grande que le boitier
7 60 71
Mauvaise conception de l’empreinte de la
CPI
6 66 78
Gachette en contact avec les fils 5 71 84 B
Formation insuffisante des opérateurs 4 75 89
Absence de la maintenance préventive 3 78 92
Travailler avec des CPI non conformes
2 80 95
Gâchette non adaptée
1 81 96 C
Manque d’éclairage au poste d’assemblage
1 82 98
CPI trop serré
1 83 99
Manque de la figurine
1 84 100
50
Figure 20:Graphe PARETO
Pour éliminer les défauts de classe A et B dégagés par le PARETO et qui représentantes
plus d’importance, on va d’abord rechercher tous les solutions possibles à l’aide d’un
Brainstorming, ensuite on va les ordonner et les hiérarchiser grâce à l’analyse multicritères.
3.3 Choisir des solutions optimums
- Rechercher les solutions (brainstorming),
Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le même outil que pour rechercher les
causes : "le remue-méninges" ou brainstorming.
Ces solutions sont bien sûr censées éliminer les causes du problème.
Veiller à ce que la CPI soit la moins volumineuse possible.
S’adapter au support
Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à la température
Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à l’humidité
Prévoir des arrondis pour les angles extérieurs de la CPI
Prévoir une ouverture supérieure pour pouvoir voir les alvéoles du boitier
Prévoir une butée de maintien pour empêcher le connecteur de tomber
Prévoir des butées axiales
Prévoir un élément de maintien à l’intérieur de la CPI
Prévoir un matériau anti- corrosif
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Série1
Série2
51
Prévoir un matériau avec bonne état de surface
Prévoir un démontage facile de la CPI
Eviter l’agression des fils et des surfaces fonctionnelles des boitiers
Etablir un plan de maintenance préventive
Assurer un bonne formation des opérateurs
Prévoir un jeu entre l’empreinte et le boitier
- Sélectionner les solutions (analyse multicritère)
Solutions
Critères
Tot
al Efficacit
é (4)
Cout
(3)
Facilité de
réalisation(1)
Veiller à ce que la CPI soit la moins
volumineuse possible
4 2 4 26
S’adapter au support
3 1 2 17
Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à
la température
1 2 2 12
Prévoir un matériau qui a une bonne tenue à
l’humidité
2 2 2 16
Prévoir des arrondis pour les angles
extérieurs de la CPI
3 3 4 25
Prévoir une ouverture supérieure pour
pouvoir voir les alvéoles du boitier
4 3 5 30
Prévoir une butée de maintien pour
empêcher le connecteur de tomber
4 2 3 25
Prévoir des butées axiales
2 2 2 16
Prévoir un élément de maintien à l’intérieur 2 1 2 13
52
de la CPI
Prévoir un matériau anti- corrosif
4 2 4 26
Prévoir un matériau avec bonne état de
surface
2 1 3 14
Prévoir un démontage facile de la CPI
2 2 1 15
Eviter l’agression des fils et des surfaces
fonctionnelles des boitiers
3 2 1 19
Etablir un plan de maintenance préventive
3 2 1 19
Assurer une bonne formation des opérateurs
5 2 1 27
Prévoir un jeu entre l’empreinte et le boitier
4 2 2 24
3.4 Mettre en œuvre les solutions retenues
En se basant sur les critères :
Efficacité
Cout
Facilité de réalisation
Et en prenant comme seuil d’acceptation 24, Les solutions retenues à mettre en
œuvre sont :
o Veiller à ce que la CPI soit la moins volumineuse possible
o Prévoir des arrondis pour les angles extérieurs de la CPI
o Prévoir une ouverture supérieure pour pouvoir voir les alvéoles du boitier
o Prévoir une butée de maintien pour empêcher le connecteur de tomber
o Prévoir un matériau anti- corrosif
o Assurer une bonne formation des opérateurs
o Prévoir un jeu entre l’empreinte et le boitier
53
4 La Maitrise Statistique des Procédés
4.1 Etude bibliographique
La politique qualité d’une entreprise impose que celle maîtrise sa fabrication. Pour cela,
elle doit être capable d’évaluer la « qualité » de son processus de production et ceci parfois
en temps réel. Cette démarche consiste à faire un suivi de la qualité. Un des outils est le
contrôle statistique.
4.1.1 Définition de la MSP :
La maitrise statistique des procédés MSP ( ou Statistic Process Control SPC) est une
méthode simple de maîtrise de la production basée sur l’analyse statistique. Elle peut être
utilisée à différentes étapes du procédé (production, livraison…) pour analyser ses variations
avec comme objectifs : réduire et maîtriser les variations »
« Maitriser les variation aux différentes étapes du procédé, c’est garantir une qualité
constante du produit final ».
On peut tenter de maitriser le procédé avec une approche empirique, c’est d’ailleurs ce que
font de très nombreuses sociétés, mais la méthode MSP reste la plus efficace. Elle met à la
disposition de l’entreprise des moyens potentiels pour suivre le procédé et pour intervenir à
temps afin de limiter la variabilité et d’en corriger les causes.
L'idée : Le processus est la cause des défauts du produit. C'est le processus qu'il faut
maitriser puisqu'il est instable et a naturellement tendance à se dérégler.
La démarche : L'objectif est de contrôler les paramètres influant du processus. Les
différentes étapes vont de la sensibilisation du personnel à la mise en place des cartes
de contrôle.
L'outil : C'est la carte de contrôle, outil simple et efficace , qui est à la base de la
MSP.
Le concept : Il faut rechercher sans cesse l'amélioration des performances.
Ce qu'est la MSP :
Un élément de l'Assurance Qualité et un outil d'amélioration continue
Il faut impérativement maîtriser le Processus afin de diminuer les coûts de non-
qualité qui sont générés par le processus lui-même.
La responsabilité de la maîtrise des processus incombe d'abord et avant tout au
Management.
Les procédés sont conduits par des opérateurs. Le seul outil proposé par la MSP
est la carte de contrôle, qui est simple d'utilisation et à la portée de tout le
personnel d'une entreprise.
Ce que n'est pas la MSP
Les différentes théories des Statistiques.
Ce n'est pas la Qualité Totale et ne garantit pas le ZERO DEFAUT
4.1.2 La MSP et la maîtrise de la production
54
Tous les processus, quels qu’ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le
même produit. Cela tous les opérateurs le savent bien et c’est d’ailleurs un des problèmes
principaux auxquels les régleurs sont confrontés tous les jours. []
Quelle que soit la machine étudiée, la caractéristique observée, on note toujours une
dispersion dans la répartition de la caractéristique. Ces variations proviennent de l'ensemble
du processus de production. L'analyse des processus de fabrication permet de dissocier 5
éléments élémentaires qui contribuent à créer cette dispersion. On désigne généralement par
les 5 M ces 5 causes fondamentales responsables de dispersion, et donc de non-qualité :
Figure 21:Les 5 M du Processus
La méthode MSP a pour objectif la maîtrise des processus en partant de l’analyse de ces 5
M. Elle apporte une plus grande rigueur et des outils méthodologiques qui vont aider les
opérateurs et la maîtrise dans leur tâche d’amélioration de la qualité.
4.1.3 Analyse de la forme de la dispersion
4.4.2.1 Courbe en cloche
L'analyse des productions sur une machine montre que, en l'absence de déréglage, la
répartition des produits suit une courbe en cloche selon une loi : la loi normale.
Figure 22:Courbe en cloche
De nombreux facteurs (les 5M) agissent sur la caractéristique. Ces facteurs sont en grande
partie indépendants et l'ordre de grandeur de ces effets est faible dans un processus maîtrisé.
Désormais, lorsque nous parlerons de la production d'une machine, nous la modéliserons
par une courbe en cloche, dont les deux caractéristiques importantes seront la position et
l'échelle.
55
Brièvement, pour la plupart des caractéristiques obtenues en production, on devrait obtenir
une courbe en cloche. Il y a quelques exceptions comme les défauts de forme ou les défauts
de position où il est normal de ne pas obtenir une courbe en cloche.
Il est donc important lorsqu’on regarde une distribution de bien vérifier que la courbe à la
forme d’une cloche. Si ce n’est pas le cas c’est probablement le signe qu'un ou plusieurs
déréglages importants se sont produits pendant la production.
4.4.2.1 Causes communes – Causes spéciales
On sait que dans une production, deux pièces ne sont jamais parfaitement identiques. Les
dimensions précises d’une pièce usinée sur une machine outil dépendent de nombreux
facteurs. Il s’ensuit une dispersion sur la cote que l’on peut séparer en deux catégories :
Les dispersions dues aux causes communes,
Les dispersions dues aux causes spéciales.
Causes communes : Ce sont les nombreuses sources de variation attribuables au
hasard qui sont toujours présentes à des degrés divers dans différents processus. Les
statistiques étant l’étude des phénomènes perturbés par le hasard, on sait modéliser le
comportement des causes aléatoires, et par conséquent, prévoir la performance d’un
processus qui n’est soumis qu’à des causes communes de dispersion. De toutes
manières, ces causes étant toujours présentes et de plus, en grand nombre, il faudra «
vivre avec ». L'ensemble de ces causes communes forme la variabilité intrinsèque du
processus. Si toutes les nombreuses causes qui agissent sont d'un ordre de grandeur
équivalent, alors la caractéristique doit suivre une répartition en forme de cloche. Le
but de la MSP sera de ne laisser subsister que les dispersions dues aux causes
communes. On parlera alors de processus « sous contrôle »
Les causes spéciales : Ce sont les causes de dispersion identifiables, souvent
irrégulières et instables, et par conséquent difficiles à prévoir. L’apparition d’une
cause spéciale nécessite une intervention sur le processus. Contrairement aux causes
communes, les causes spéciales sont en général peu nombreuses. Les cartes de
contrôle ont pour objectifs de prévenir l'apparition des causes spéciales et de dissocier
celles qui ne nécessiteront qu'un réglage de celles qui risquent de modifier la
capabilité habituellement rencontrée.
4.4.2.2 Processus sous « sous contrôle » et « hors contrôle »
Un processus « sous contrôle » est un processus dans lequel seules subsistent les causes
communes. La répartition de la production suit alors une courbe en cloche et elle est centrée
sur la cible.
Un processus « hors contrôle » est soumis à la présence de causes spéciales. Le résultat de
la production ne suit donc pas nécessairement une courbe en cloche et la production peut être
décentrée par rapport à la cible.
La maîtrise de la variabilité consiste donc à mettre tous les processus « sous contrôle »,
c'est l'objectif de la MSP.
56
Figure 23:Processus sous et hors contrôle
4.1.4 Pilotage de la production par carte de contrôle
Il existe deux types de cartes de contrôle
Contrôle par Attributs : Les individus sont qualifiés de "bons" ou "défectueux". La
décision concernant le réglage est prise d'après le nombre de défectueux trouvés dans
les individus contrôlés.
Contrôle par Mesures : Se fait lorsque le caractère contrôlé, désigné par x dans
l'expression ci-dessous est une grandeur mesurable ( Ex: diamètre d'un arbre mesuré
au palmer ) . La décision de réglage se fait suivant la moyenne x et la dispersion W ou
s calculées sur les individus contrôlés.
La mise sous contrôle d'un processus consiste à suivre la démarche (Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser) de Six Sigma. Les étapes Analyser et Améliorer
pouvant parfois être court-circuitées lorsque les capbilités du processus sont bonnes.
57
Figure 24: La mise en sous contrôle d'un processus
4.4.2.1 Définir
Le choix des caractéristiques à piloter en MSP : Le nombre de caractéristiques
suivies en production est en règle général très important et il n'est pas concevable ni
même souhaitable de suivre toutes les caractéristiques par cartes de contrôle. La
première étape dans la maîtrise de la variabilité consiste donc à choisir les
caractéristiques candidates au suivi par carte. En règle générale, on retient trois
critères de sélection de ces caractéristiques candidates : L'importance de la
caractéristique pour la satisfaction du client final ou d'un client sur un processus aval,
l'historique de non-qualité sur cette caractéristique et la corrélation existante entre
plusieurs caractéristiques.
La matrice d'impact : La matrice d'impact est un outil permettant de choisir les
caractéristiques les plus importantes à suivre sous MSP. L'objectif de cet outil et de
rechercher les caractéristiques qui ont un impact fort sur la satisfaction des clients.
Dans un premier temps on donne une note d'importance à chaque caractéristique
client, puis on pondère l'impact de chaque caractéristique élémentaire sur les
caractéristiques clients. Dans un second temps en fonction de l'historique ou de la
connaissance des experts, on évalue la capabilité prévisionnelle de chaque
caractéristique. Enfin, les caractéristiques candidates au suivi MSP sont parmi celles
les plus importantes pour les clients et celles qui ont une capabilité attendue faible.
58
4.4.2.2 Mesurer
La capabilité des moyens de mesure : Ce point est un point essentiel dans la réussite
de la mise sous contrôle d'un processus. Il est inutile de placer une carte de contrôle si
la dispersion de l'instrument de mesure occupe déjà la presque totalité de la tolérance.
Figure 25:Graphe de décision de la capabilité de la machine
Observation du processus : Les cartes de contrôle ont pour objectif de surveiller que
les variations observées sur le processus ne sont pas supérieures aux variations «
normales » générées par les causes communes. Il faut donc connaître, avant de mettre
en place une carte de contrôle, quelles sont ces variations. Une méthode très simple
pour réaliser cette phase d'observation consiste à remplir une carte de contrôle sur
laquelle aucune limite n'aura été portée. Les prélèvements s’effectuent par petits sous
groupes de taille constante et identique à celle qui sera retenue pour la carte de
contrôle. Pour faire ce travail préalable, on observe attentivement le processus, et on
note toutes les opérations susceptibles de créer de la variabilité. Un fois la phase
d'analyse terminée, on cherche des méthodes de travail nouvelles qui éliminent le plus
possible les variabilités. Le but de ce travail étant d'éliminer toutes les variabilités qui
peuvent être supprimées par la simple observation du processus. Une fois cette étape
réalisée, on peut mettre en place la carte d'observation.
4.4.2.3 Analyser
Calcul des capabilités : Connaissant la variabilité naturelle du processus, on choisit et
on calcule les cartes de contrôle adaptées à la caractéristique suivie. En utilisant les
données de la carte d'observation, il sera également possible de calculer des
indicateurs de capabilité sur le processus. A ce stade deux cas peuvent se produire :
Le processus est déclaré capable et il est donc possible de piloter directement
en utilisant la carte choisie en passant à l'étape « Contrôler »
Le processus n'est pas déclaré capable. Il est quand même tout à fait possible et
même souhaitable de piloter le processus à partir des limites naturelles, mais il
59
faut alors mettre en place en parallèle à la carte de contrôle un chantier visant à
réduire cette variabilité avec les étapes « Analyser » et « Innover ».
Calcul des cartes de contrôle : Après avoir réalisé la phase d'observation du
processus, nous devons fixer les limites dans lesquelles il est naturel, du fait des
causes communes, que le processus varie. Il faut établir 2 cartes de contrôle : carte des
moyennes pour surveiller le réglage de la consigne et carte des étendues pour
surveiller la capabilité du processus. Pour chaque carte de contrôle, nous devons
calculer les valeurs moyennes ainsi que les limites de contrôle inférieures et
supérieures.
4.4.2.4 Contrôler
Pilotage du processus par cartes de contrôle : Lors de cette phase, le processus est
piloté en observant les cartes de contrôle. Pour une efficacité maximale des cartes de
contrôle, il est indispensable que les décisions d'actions sur le processus soient dictées
par les cartes. Le pilotage par cartes de contrôle doit se substituer et non s'additionner
aux méthodes empiriques de pilotage. Cette phase consiste à observer les cartes, les
interpréter afin de détecter l'apparition de causes spéciales et de réagir avant de
générer des produits hors spécification. Les interprétations des cartes de contrôle sont
relativement simples, il suffit de connaître les quelques situations de base.
L'interprétation de la carte des étendues est différente de la carte des moyennes. L'une
surveille le réglage du processus, l'autre surveille la dispersion du processus.
60
Figure 26:Les règles de pilotage des cartes de contrôle
Décision sur la production : En fonction de l'échantillonnage qui a été réalisé, il faut
décider si la production peut être acceptée ou si elle doit donner lieu à un tri. Pour
prendre cette décision, il faut tenir compte de la capabilité court terme du processus
exprimé par le Cp (=IT/6)
61
Figure 27:Tableau de décision
4.4.2.5 Analyser et Innover
En parallèle avec le suivi et le pilotage par carte de contrôle, ces deux étapes sont
indispensables à la mise sous contrôle d'une caractéristique lorsque la capabilité s'avère
insuffisante à l'issue de la phase « Mesurer ». Ces étapes nécessitent l'utilisation d'outils
statistiques relativement sophistiqués tels que les études de régression, les plans
d'expériences…
4.4.2.6 Standardiser
Les cartes étant en place, il faudra interpréter celles-ci afin de détecter l'apparition des
causes spéciales. Nous serons alors dans la phase d'utilisation des cartes de contrôle.
L'utilisation des cartes de contrôle motive les opérateurs et l'encadrement à améliorer le
processus et ainsi, à diminuer la variabilité naturelle de celui-ci. Lorsque cette variabilité aura
diminué, il faudra alors recalculer les cartes... et continuer à améliorer. Nous entrons alors
dans la phase
d'amélioration continue qui est en fait l'objectif de la MSP.
62
Maurice PILLET,2005. Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC),
Laboratoire LISTIC.
4.2 L’implantation de la MSP
Cette partie va être sous forme d’exploitation des résultats obtenus dans le projet de fin
d’étude effectué à Valeo en 2007, et qui était sous le thème de « Mise en place de la MSP au
sein de VALEO ». ???
Nous allons expliciter la démarche adéquate de la mise en place de la MSP à VALEO tout
en ajoutant des améliorations sur le travail déjà effectué.
Notre but sera alors d’utiliser les données qu’on a dans ce projet afin de mettre le point sur
les problématiques et fautes commises lors de l’application de la MSP à VALEO, et procéder
par la suite à la correction de celles-ci.
Démarche DMAIC
Dans le Projet de Fin d’Etude qu’on va utiliser comme référence, les ex-élèves ingénieurs
ont fait le choix des procédés critiques ainsi que des paramétrés à contrôler en se basant sur le
retour d’expérience et sur la logique du processus de production VALEO. Pour cela nous
allons opter pour une démarche DMAIC qui va nous permettre de formaliser le choix dans
une procédure de logique standard.
Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle
D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante.
4.2.1 Définir.
Identification et définition du problème à traiter, 1ère étape de la démarche DMAIC
a. Cartographier le processus
Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de dessiner
une carte du processus à étudier. Non seulement, cette démarche préalable permet de mieux
comprendre le processus, mais aussi de localiser les problèmes inhérents.
63
Figure 28: processus général de fabrication de VALEO BOUZNIKA
b. Choisir le problème à traiter en priorité
Selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de dysfonctionnements
pour d'autres processus.
Le choix du procédé à mettre sous contrôle, peut traduire des critères techniques,
économiques ou de sécurité. Il convient de choisir un processus où les cartes de contrôle
apporteront le plus d’amélioration à la qualité du produit.
Nous allons choisir le processus de surmoulage car ce dernier est un procédé non maîtrisé
en absence d’études préliminaires de remplissage de moule et du comportement
thermomécanique, en plus ce procédé est situé en fin de ligne de production, donc il pénalise
toute la production à la moindre dérive.
Ensuite, on va passer à l’étude du procédé de coupe et de préparation, plus particulièrement
le procédé de sertissage, du fait que ce dernier à un fort impacte sur la sécurité de l’utilisateur
final. Il est donc primordial de le mettre sous contrôle.
c. Analyse approfondie, les vital few factors
Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-ci
qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter.
64
Caractéristiques
critiques Effets Causes
Gravité
client
Gravité
AMDEC
Su
rmo
ula
ge
Densité du polymère
Détérioration du
câble
Problème de
sécurité de la
personne se
trouvant dans le
véhicule
Polymère
hors marge de
densité exigée
S 10
Comportement du
polymère en traction
Non-conformité
aux exigences client
Choix du
polymère,
Température de
transformation
R 10
débit du polymère
injecté
Présence de
défauts indétectable
dans les câbles
remoulés
Réglage du
débit du
polymère injecté
R 10
Coupe
- se
rtis
sage
Longueur du fil Non-conformité
sertissage Réglage C 3
Longueur de
dénudage
Non-conformité
de sertissage Réglage C 4
Longueur de
sertissage âme
Non-conformité
de sertissage Réglage C 9
Largeur de sertissage
âme
Non-conformité
de sertissage Réglage C 5
Hauteur de sertissage
isolant
Non-conformité
de sertissage Réglage C 4
Largeur de sertissage
isolant
Non-conformité
de sertissage Réglage C 3
Compactage de
sertissage de l’âme
Non-conformité
de sertissage Réglage C 5
Tenue à
l’arrachement
Non-conformité
de sertissage Réglage C 8
Tableau 6 : Caractéristiques critiques de surmoulage, coupe-sertissage
4.2.2 Mesurer
Quelle est la capabilité du processus considéré ?
a. Identifier les paramètres critiques de la qualité
La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la
perception de la qualité pour le client en sortie du processus :
65
A partir du tableau élaboré ci-dessus on a choisit, selon la criticité client et AMDEC, les
paramètres critiques suivants :
Densité du polymère
Comportement du polymère en traction
débit du polymère injecté
Longueur de sertissage âme
b. Adopter une méthode rationnelle de mesure
Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client.
Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les unités de mesure,
quelle est la métrique ? Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la
mesure, aux résultats attendus.
Paramètres critiques
Indicateurs de mesure
Unités de mesure
spécifications
Densité du polymère densité Kg/m3
Densité du procédé Pu projet A7
Comportem
ent du polymère en
traction
La limite a
la rupture MPa
Traction du procédé Pu
projet A7
débit du polymère injecté
debit Kg/sec
Débit(poids par
seconde) du procédé Pu projet A7
Longueur
de sertissage âme
Longueur d’âme
mm Machine ARA25
Tableau 7: Caractéristiques de mesure des paramètres critiques
c. Garantir le système de mesure
On doit toujours s'assurer de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique.
La mesure n'est pas une technique innée. Aussi, il est bon de diffuser largement et
soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace. 4 critères :
Précision : Quelle est la précision de la mesure ?
Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les
mêmes conditions (même personne, même équipement) ?
Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres
personnes avec d'autres équipements qui procèdent ?
Stabilité : La précision, la Répétabilité et la reproductibilité sont-ils stables dans le
temps ?
Surmoulage :
66
La variabilité du processus de fabrication est appréciée au travers des mesures. La mesure
est en soi un processus qui a sa propre variabilité. Ainsi une partie de la variabilité mesurée
est due au processus de fabrication et une partie au système de mesure.
Formellement on peut écrire :
La répétabilté est un critère permettant de quantifier les variations propres liées à l’appareil
de mesure. Elle est obtenue par la répétition des mesures d’une caractéristique en gardant les
mêmes conditions :
même opérateur,
même instrument,
même calibration de l’instrument,
même méthode de mesure,
Cas de la balance (utilisé pour la caractéristique densité et l’injection):
Sous les conditions de répétabilté citées auparavant, nous avons pu relever les résultats
suivants :
Tableau 8 : Valeurs de deux mesures de poids répétées.
67
Pour voir si l’instrument de mesure distingue les différentes unités, on calcule la moyenne
des résultats pour chaque série de répétitions. Afin d’apprécier la variabilité du système de
mesure nous nous servirons des cartes X et R, en calculant les étendus des valeurs
correspondant à chaque unité.
Figure 9: Cartes X et R pour le pouvoir discriminatoire de l'aptitude du système de mesure
La carte X trace le pouvoir discriminatoire de l’instrument de mesure, tandis que la carte R
permet de décrire l’amplitude de l’erreur de mesure. Nous pouvons conclure depuis La carte
R que le processus est stable, ce qui indique que l’opérateur n’a pas de difficulté à utiliser
l’instrument de mesure.
Un estimateur sans biais de l’écart-type est donné par :
Avec d2 est lu dans les tables de l’étendue relative selon le nombre de répétitions. Pour une
série de deux mesures, on a d2= 1.128.
Ainsi on trouve :
D’où :
Nous pouvons ainsi définir la précision aux spécifications :
En remplaçant dans l’équation On trouve : PS= 0.19
68
Nous pouvons qualifier l’aptitude de notre système de mesure par « moyenne », car elle
est jugée bonne dans les procédures Valeo que lorsqu’elle ne dépasse pas 10%.
d. Mise en place des cartes de contrôle
Dans le projet de fin d’étude ???, ils ont élaboré, dans un premier temps, les cartes de
contrôle de Shewhart (X et R ) pour chacun des paramètres critiques qui ont montré que le
procédé est sous contrôle , sauf que la qualité des produits de ce procédés dépends des trois
paramètres à la fois, donc dans certains cas des anomalies peuvent passer inaperçues.
Pour remédier a ce problème, il est nécessaire de procéder par des cartes
multidimensionnelles qui prennent en compte la dépendance entre les différents paramètres
critiques.
Une carte T2 est la plus adéquate pour ce procédé, chose qui a été faite dans le PIFE en
question ???, mais d’une manière incomplète, et voilà la démarche qu’il fallait adopter :
Carte T2 :
Cette méthode consiste à construire une carte de contrôle sur la grandeur D2, distance de
Mahalanobis" (élvée au carré) entre le point y = (y1, y2, ... , yp) défini par les valeurs prises
par les p grandeurs observées à "l'instant" t et la valeur centrale de ces p grandeurs lorsque le
processus est en fonctionnement normal.
Cette nouvelle mesure D2 doit être calculée à partir des p mesures observées par un calcul
matriciel simple, qui nécessite cependant l'aide d'un ordinateur (un tableur comme Excel
suffit) :
- si la matrice de covariance Σ des p grandeurs observées est connue quand le processus est
sous contrôle, et que le processus est alors centré sur la valeur centrale yc, avec yc le point
formé des p valeurs cibles (yc1, yc2, ... , ycp) .
D2 = (y - yc)t Σ-1 (y - yc)
dans ce cas, il n'y a pas pour D2 de limite de contrôle inférieure mais une limite supérieure
LCS(D2) définie par la valeur d'un χ2 à p degrés de liberté associée au seuil α .
- si la matrice de covariance Σ est estimée par la matrice des covariances expérimentale S,
on considère comme point central le point moyen des observations m= (m1, m2, ... , mp),
D2 = (y - m)t S-1 (y - m)
dans ce cas, la limite supérieure de contrôle LCS(D2) est définie par la valeur d'un T2 de
Hotelling associée au seuil α .
Cette méthode propose donc une carte globale, multivariée, de contrôle de la moyenne. les
propriétés d'optimalité de cette méthode peuvent être prouvées par la théorie dans le cadre
d’une distribution gaussienne multidimensionnelle.
Dans l'espace des variables initiales, le domaine d'acceptation est alors de type ellipsoïdal
puisqu'il est défini par
D2(y) ≤ LCS(α)
69
L'ellipse tracée sur la figure ci-dessous délimite le domaine associé au seuil α = 5%.
Figure 29: Simulation des données pour la carte T2
Il existe également des cartes globales de contrôle de la dispersion multivariée qui
surveillent l'évolution de la "variance empirique généralisée" (déterminant de la matrice de
covariance empirique) ; leur efficacité semble moins manifeste que celle du T2.
Carte Pu( T2)
La carte Pu(T2) constitue un aménagement utile de la carte T2 ayant à droite une
graduation en seuil de probabilité qui permet l’interprétation des valeurs observées.
En effet les valeurs du T2 (échelle de gauche) ne présentent aucun intérêt interprétatif. Ces
valeurs vont changer selon le nombre de variables observées et le nombre de points
d'observation. Seule la notion de seuil - probabilité de fausse alerte - qui fixe la limite de
contrôle est facilement interprétable.
Figure 30: carte de contrôle du T2
La même démarche devrait être faite pour le procédé coupe-sertissage.
70
4.2.3 Analyser, comprendre le processus
Quand, Où, Comment et Pourquoi les défauts se produisent-ils ?
a. Exploitation des cartes de contrôle
Pour facilité l’interprétation des carte de contrôle par les operateurs, on a élaboré un
tableau qui servira comme guide d’analyse des cartes de contrôle usuelles (cf. annexe 3.1 et
3.2).
b. Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité
Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de
comprendre pourquoi les défauts se produisent. Pour se faire il fallait, dans un premier temps,
analyser les données mesurées dans l’étape précédente et poser des hypothèses sur les causes
majeures des défauts.
L'objectif de cette étape sera d'établir la chaîne de causalité, c'est-à-dire :
Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ?
y=f(x), identifier les facteurs influents.
La meilleure méthode sera donc de vérifier les hypothèses construites à partir des
suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes
(brainstorming, Ishikawa), chose qu’on n’a pas pu faire à cause du manque de données, par la
suite on devrait vérifier ces hypothèses dans une démarche itérative.
4.2.4 Améliorer.
Tester les solutions
c. Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates
Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre
les objectifs de performance fixés ?
Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour
accéder aux objectifs définis.
Cette méthode nécessite l’utilisation des outils suivants :
Test de corrélation
AMDEC
Plan d’action
Mode de réaction
Pour le projet de fin d’étude étudié ??? Ils ont élaboré un plan d’action et un mode de
réaction en cas de dérive.
d. Définir les tolérances acceptables
En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien
préciser les écarts acceptables des éléments clés. Les variations sont jugées comme
acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne pénalisent pas les paramètres
critiques de la qualité au delà de la limite fixée.
71
4.2.5 Contrôler. Assurer la continuité
Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?
a. Maintenir le processus "sous contrôle"
Cette étape a pour finalité de contrôler que les améliorations sont pérennes et garantir que
le processus maitrisé satisfait aux exigences client.
Pour se faire on doit procéder au calcul de la capabilité du processus, et à l’élaboration
d’un plan de surveillance, ainsi on doit mettre en place une procédure d’amélioration continue
et de contrôle tels que :
Audit
Poka-Yoké
Plan de contrôle outillage
L'équipe doit alors continuer de documenter et de piloter le processus, afin de garantir la
capabilité du processus dans la durée.
La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode ne
s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit d'en faire profiter tous les intéressés. La
connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires d’audit processus.
5 Conclusion
Dans le cadre de l’amélioration des performances du système de production de LEONI
Bouskoura, nous étions amenés à travailler sur les outils de l’amélioration et de la maitrise de
la qualité du processus de fabrication, vu que cette dernière constitue un pilier pour la
performance de toute entreprise visant la compétitivité et la réponse parfaite aux besoins de
ses clients.
En effet, nous avons commencé par les méthodes de résolution de problèmes (MRP) en
faisant une étude bibliographique pour connaître la démarche de leur utilisation, ainsi nous
avons sélectionné les projets de fin d’études à Leoni qui l’ont utilisés et nous avons corrigé la
démarche d’usage de ces outils.
Nous avons aussi défini les éléments intervenant dans le calcul du coût d’obtention de la
qualité comme étant un outil de pilotage de l’efficacité de la démarche qualité dans les
entreprises, en détaillant toutes ses composantes soit en terme de coût de contrôle ou du cout
de la non qualité. Dans ce contexte, nous avons pu préconiser quelques consignes pour
l’amélioration du système de gestion des coûts de la qualité au sein de Leoni et ceci à travers
le pife de Khadija KARAMI et Fadwa ATFI qui ont traités les couts de non qualité manifestés
dans les rebuts, nous avons ainsi soulevé des carences au niveau du calcul du coût de non
qualité. Et à la fin, en se basant sur les données concernant le cout et la masse des rebuts, nous
avons corrigé le calcul du coût de non qualité dû seulement aux rebuts.
En vue de faciliter le calcul de coût d’obtention de la qualité et l’exploitation aussi des
résultats concernant les couts, nous avons réalisé une application de calcul sous Access à
72
l’aide du langage VB permettant de saisir les données, de faire le calcul et d’enregistrer dans
une base de données les couts calculé concernant chaque élément du COQ.
Et finalement, nous avons élaboré une démarche précise pour la mise en place de la MSP
dans deux procédés critiques à LEONI en se basant sur les donnés du PIFE de Houssein
MELLAL et Hajar TAMOUH, cette démarche consiste à définir les procédés critiques,
les paramétrés critiques, les analyser puis faire les mesures via les cartes
de contrôles spécifiques, puis améliorer et contrôler. Donc nos améliorations consistaient
à organiser le travail déjà effectué dans le PIFE et ajouter par la suite des améliorations dans
la partie mesure.
73
CHAPITRE III:Lean manufacturing
Ce chapitre a pour objectif d’aborder les points suivant:
Les 7 Mudas et les outils Lean-Manufacturing
Inventaire des indicateurs de performance.
Relation indicateurs/outils Lean-Manufacturing
Mots clés :Lean , 7 Mudas , Indicateurs de performance , SPL
74
1 Introduction
De nos jours la quête industrielle est devenue une condition primordiale de survie pour les
entreprises. Les systèmes de production évoluent dans un contexte économique chaque jour
plus difficile :
Concurrence accrue et la modélisation des marchés.
Exigences croissantes des consommateurs en termes de prix, qualité, délai,
personnalisation.
Exigences croissantes des actionnaires en termes de résultats, couts d’exploitation.
Pour survivre, les entreprises de production doivent rationaliser leurs méthodes et moyens
de production, améliorer leurs flux, traquer les gaspillages. Ces derniers représentent
couramment 80% du temps de défilement (ou "lead time", le temps qui s’écoule entre la
réception de la matière et l’expédition du produit) et peuvent même en atteindre 99%.
Ces gaspillages sont directement convertibles en stocks donc en trésorerie immobilisée,
retards clients, pertes de marchés. Ils constituent par conséquent un formidable gisement
d’amélioration des performances globales du système. La démarche consistant à traquer et à
éradiquer systématiquement ces sources de gaspillage est communément connue sous le nom
de Lean Manufacturing (littéralement "production maigre" mais que l’on traduit plus
élégamment par "production au plus juste") [1].
C’est dans cette optique que s’inscrit notre projet, qui a pour but d’étudier le Lean
Manufacturing appliqué au cas de LEONI-BOUSKOURA et qui a pour cahier des charges :
•recensement des outils du Lean Manufacturing.
•Relation 7muda/outils Lean Manufacturing. 1 •Inventaire des indicateurs de performance.
•Relation outils/indicateurs 2 • synthèse de l'amélioration apportée aux indicateurs de performance grace aux outils du Lean Manufacturing. 3
75
2 Présentation du système de production LEONI—SPL
2.1 Introduction
Le système de production LEONI s’inspire du Lean Manufacturing, qui est lui aussi le
résultat du système Japonais SPT (Système de Production Toyota).
2.2 Système de production Toyota
Le Toyota Production System (TPS) permet aux membres de l'équipe d'optimiser la qualité
par l'amélioration continue des processus et l'élimination des gaspillages de ressources
naturelles, de ressources humaines et de ressources de l'entreprise.
Aujourd'hui, TPS est la référence reconnue par tous les constructeurs automobiles et les
industries associées. Il sert même d'exemple pour de nombreuses sociétés dans d'autres
secteurs. Ces méthodes permettent aux entreprises de réaliser d'importants gains de
productivité tout en répondant aux attentes des clients en matière de qualité et de délais de
livraison [2].
2.3 Lean Manufacturing
Les objectifs de la méthode Lean Manufacturing
En termes de qualité
L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution
du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de
l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.
En termes de coût
A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et
les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît
lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou
lorsqu’à volume de produits finis identique, les facteurs d’entrée diminuent.
Le TPS influence tous les aspects de
l’organisation et regroupe un ensemble commun de
valeurs, de connaissances et de procédures. Il
confie aux collaborateurs des responsabilités bien
définies à chaque étape de production et encourage
chacun des membres de l'équipe à tendre vers une
amélioration continue.
76
En termes de délais
Réduire le temps d’exécution : Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps
entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des
produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans
le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et
flexibilité à la satisfaction du besoin des clients [3].
2.3.1 Le monument Lean
Trois difficultés sont inhérentes à tout système de production :
Le gaspillage (Muda);
L’instabilité ;
La variabilité (Mura) ;
Ces difficultés réduisent l’efficacité du système en affectant la qualité, le cout et les délais.
En final, le retour sur investissement est réduit [3].
Le monument Lean est le symbole utilisé par ses fondateurs pour expliquer la cohérence et
l’harmonie du système Lean.
La stabilité est la fondation du monument Lean. Appliqué à l’organisation, on parle de
stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le temps…
Le socle du monument Lean, sur lequel tout le reste est bâti, est constitué de 2 éléments :
la dynamique Kaizen - ou progrès continu - et l’élimination des Mudas : tous deux mettent le
système en mouvement.
Figure 31 : Maison Lean Manufacturing
(1) Gaspillage (2) Amélioration continue (3)
Séquençage
(4) Autonomation : stop et notifications des anomalies
77
Les 2 piliers du monument Lean (JIT et JIDOKA) reposent sur :
Heijunka : lissage - séquençage de la production.
Travail standard: une variabilité réduite du rythme et des processus de travail : Un
système destiné à absorber le plus possible les à-coups de la demande.
Les outils utilisés dans les murs du monument Lean pour soutenir son toit (l’objectif de la
méthode) sont :
Pour le pilier JIT : flux tiré, Takt time et flux continu.
Pour le pilier Jidoka : séparation homme - machine (un opérateur gère plusieurs
machines) et autonomation : machines autonomes détectant leurs propres erreurs.
Le toit, ou objectif de la méthode Lean Manufacturing, est résumé par CQD, baisse de
coûts de production, amélioration du niveau de qualité, adaptation des délais des processus
aux besoins du client.
2.3.2 Les 7 Mudas
S’inspirant des principes du TPS, une démarche Lean Manufacturing consiste à identifier
et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaine de la valeur (depuis la
réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit) et cela en responsabilisant chaque
acteur à traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances.
Traditionnellement, on identifie sept familles de gaspillages :
Afin d’éviter ces gaspillages, le Lean Manufacturing vise l’amélioration continue de la
gestion du déplacement des pièces, des matières et des informations en discriminant les taches
a faibles valeurs ajoutées, qui nuisent à la fois à la productivité et à l’environnement.
Figure 32 : les septes types de gaspillages identifiés dans le Lean
Manufacturing
Stocks inutiles ;
Pièces défectueuses ;
Temps d’attente ;
Mouvements
inutiles ;
Transports ;
Surproduction ;
Processus de
production.
78
Il existe une multitude d’outils permettant de supprimer les gaspillages dont on cite :
Opérations individuelles Flux physiques
Kaizen Why : de 5 ou 7 niveaux, elle permet de
remonter au phénomène jusqu’à ses
origines, en posant la question
« pourquoi ? »
5S : méthode d’amélioration des
comportements et des règles de vie de
base dans l’atelier.
VSM (Value Stream Mapping) :
représentation graphique et documentée de
la chaine de la valeur permettant d’en faire
le diagnostic et de la repenser avec
l’obsession d’éliminer les gaspillages.
TPM : système global de
maintenance productive qui implique
la participation de toutes les divisions
de projets, d’exploitation, de
Maintenance.
DBR : consiste à orchestrer les flux de
production autour des goulets afin de
maximiser le débit global du système.
SMED : méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec
un objectif quantifié.
Takt time : c’est le temps accordé à la
fabrication de chaque unité, en respectant les
exigences des clients en matière de délai et
de quantité.
PokaYoke : un détrompeur, un
système anti-erreur.
Kanban : l’étiquette entre postes avals et
postes amonts, permet le passage des flux
poussées aux flux tirés par la demande.
Tableau 10 : les opérations permettant la suppression des gaspillages
Sans l’utilisation d’un système très souple et modulaire permettant l’élimination des
Mudas et la mise en place d’attitudes Kaizen dans l’usine, il est impossible d’envisager les
étapes ultérieures du Lean Manufacturing que sont la standardisation du travail, le séquençage
puis le JAT et le JIDOKA.
79
2.4 Système de production LEONI
Leoni applique la méthode dite des 5 axes, fondation de la culture d’entreprise du groupe.
Elle vise à atteindre la satisfaction du client par l’atteinte du zéro défaut quel que soit le type
de produit et le lieu de production.
Les 5 axes sont : l’implication du personnel, le système de production, l’intégration des
fournisseurs, l’innovation constante et la qualité totale.
Le SPL est un ensemble de principes et méthodes dont le but est de réduire les coûts de la
chaine de valeur en éliminant continuellement les Mudas dans lesquels les ressources sont
inutilement utilisées.
Il se focalise sur la définition d’une future organisation globale cible en vue d’améliorer la
satisfaction client et de réduire le temps d’écoulement du produit et de l’information. Il repose
sur une base fondée d’un ensemble des outils tels que S.I.O.P, M.R.P, chasse aux Muda, 5S,
zoning, respect du produit, suivi QCDM, propositions d’amélioration et s’appuie sur trois
piliers principaux :
Auto Quality
JAT : ce pilier vise une application du flux tiré par le déploiement d’un ensemble d’outils
comme adoption des séquenceurs, flux tiré physique, Kanban, S.M.ED, management
visuel des stocks (STAP).
Kaizen :c’est le système d’amélioration continue sans investissements ni gros moyens, en
impliquant tous les opérateurs des directeurs aux opérateurs et en utilisant surtout le bon
sens commun. Il investit également au niveau des méthodes et outils de l’analyse des flux,
standards Triangle Vert, Hoshin, TPM, comité SPL, cartes Kaizen, Check List…
2.5 Relation entre les 7mudas et les outils Lean
Les outils Lean Manufacturing permettent la réduction permanente des Mudas dans le
cadre de la dynamique Kaizen. Cette dynamique est la garantie de l’augmentation continue de
la productivité et l’amélioration du retour sur investissement.
Le Muda de traitement :
Avec la méthode Lean, l’utilisation de petites boites en approvisionnement frontal permet
la réduction de la longueur de la ligne, source d’économie de frais généraux, de réduction des
coûts et des temps d’écoulement [3].
80
Le Muda de rebuts :
Le Mu des rebuts :
Le Muda des rebuts :
Les rebuts génèrent des coûts et des pertes de temps pour l’entreprise. Ils nécessitent la
mise en place d’un système de retouches particulièrement improductif. Se débarrasser des
rejets est encore plus coûteux.
L’élimination des rebuts revient à créer un environnement et une ergonomie adaptée :
pièces et outillages à leur place, à portée immédiate des opérations. Ceci réduit les risques de
chocs, de chutes et de malfaçons.
Le Muda de déplacement :
Déplacements et mouvements inutiles au poste de travail ne créent aucune valeur ajoutée.
Au contraire, ils accroissent la pénibilité du travail et consomment de l’espace. Le Lean
permet la configuration de postes de travail autorisant la prise de pièces au plus près de la
main de l’opérateur. Le Lean contribue à réduire la non-valeur ajoutée générée par les
déplacements inutiles. La productivité opérateur s’en trouve augmentée, les contraintes de
travail diminuées : l’activité de l’opérateur est concentrée sur des tâches productives grâce
aux outils Lean Manufacturing.
81
Le Muda des stocks :
Stockés, les produits finis, semi-finis et matières premières ne créent aucune valeur
ajoutée. Au contraire, les stocks excessifs augmentent les coûts du fait des investissements
nécessaires à leur manutention.
Le Muda de stock est lié au Muda de surproduction. Les petits conditionnements et
l’augmentation de la fréquence des livraisons permettent la réduction des stocks. Ceci
s’effectue par la mise en place de rayonnages dynamiques de type supermarché au plus près
de la ligne : le manutentionnaire peut saisir directement les produits dans les flow racks pour
approvisionner la ligne de production.
Le Muda d’attente :
Ce Muda est généré lorsque l’opérateur n’a plus à sa disposition les pièces nécessaires à
l’exécution de sa tâche : les mains sont inoccupées.
La mise en place d’un bord de ligne avec petits emballages supprime le risque de rupture
d’approvisionnement.
82
Le Muda de déplacement :
Le déplacement d’un endroit à l’autre des produits ne génère aucune création de valeur. Au
contraire, les transports consomment espace et capitaux.
La méthode Lean Manufacturing propose que les circuits logistiques soient les plus
courts possibles dans l’usine, entre le quai et le supermarché, puis entre le supermarché et le
bord de ligne. Ceci s’opère par la mise en place de la nouvelle logistique reposant sur des
trains flexibles permettant de distribuer plusieurs fois par équipe et en un seul passage
l’ensemble des composants nécessaires à la production.
Le Muda de surproduction:
La mise en place d’un système Kanban permet de lutter contre les gaspillages liés à la
surproduction.
83
3 Indicateurs de performance
3.1 Introduction
Aujourd’hui, la plupart des entreprises se doivent de faire évoluer les instruments de
mesure de la plupart des entreprises envisagent à améliorer la performance économique et
qualitative de leurs processus, pour ceci l’entreprise se doit de faire évoluer les instruments de
mesure de son système productif. Le système de mesure doit désormais être un outil du
pilotage de la production au service de la performance de l’entreprise. Nous nous proposons
de présenter ici l’une des solutions possibles à cet égard : les indicateurs de performance.
3.2 Quelques définitions
Il paraît indispensable de poser au préalable certaines définitions pour comprendre
comment peut fonctionner un système d’indicateurs liés à la performance dans l’entreprise.
Une définition est aujourd’hui admise par tous quant à la notion d’indicateur de
performance :
« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou
partie d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui
aura été déterminé et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. »[4]
Essayons d’expliciter quelque peu cette définition qui propose un champ d’action très
restrictif.
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. Cela signifie qu’on fait
référence à la nécessaire quantification d’un phénomène. Or, tout phénomène dans
l’entreprise est-il quantifiable ? Quand on s’intéresse à des délais, des pièces
produites, à des phénomènes physiques, la quantification ne pose en général que peu
ou pas de problème.
Un indicateur mesure l’efficacité, donc l’aptitude d’un processus à générer une
performance. Un indicateur paraît ainsi indissociable d’une démarche d’amélioration
continue. Mesurer pour mesurer ne sert à rien. Le fait de mesurer doit servir à prendre
des décisions d’action pour l’amélioration.
Un indicateur mesure l’efficacité requise par rapport à une norme, un plan ou un
objectif déterminé et accepté pour la satisfaction des clients du processus. Il est donc
nécessaire de mobiliser, motiver le personnel de l’entreprise pour qu’il accepte de
s’engager, sinon le projet est voué à l’échec.
Un indicateur s’exprime dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. Il est nécessaire de
vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs, utilisés à tous les niveaux, dans
l’entreprise.
84
3.3 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus
Les indicateurs de performance tels que nous venons de les définir tentent de recouvrir
deux aspects du système de production : un aspect lié aux résultats et un autre aux processus.
À cet effet, deux catégories d’indicateurs peuvent être définies :
• Les indicateurs de résultat indiquent le résultat auquel on peut parvenir. Exemple : la
quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise.
• Les indicateurs de processus permettent d’exprimer la manière d’obtenir un résultat.
(Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite, on aura des indicateurs
de processus comme le nombre d’incidents, le nombre de pièces rebutées, le niveau de qualité
des composants utilisés...).
L’entreprise doit se doter à la fois d’indicateurs de résultat et d’indicateurs de processus.
Mais comment une entreprise doit-elle procéder pour construire un système d’indicateurs de
performance ?
3.4 Construction d’un système d’indicateurs de performance
La performance est le résultat d’un pilotage. La construction d’un système d’indicateurs de
performance doit donc coller à la stratégie de pilotage de l’entreprise.
Un système cohérent d’indicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage
stratégique. La direction générale doit clairement définir une stratégie. En effet, le système
d’indicateurs aura pour but de mesurer l’adéquation ou la non-adéquation des actions mises en
œuvre pour respecter cette stratégie.
Les indicateurs de performance stratégiques
Finance (trésorerie, cash-flow, EBIT, marges, …)
Clients (respect délais, communication, satisfaction,…)
Apprentissage organisationnel (benchmark,…)
Développement durable (impacts sociaux, environnement, santé, formation, image, …)
Cette stratégie de pilotage de l’entreprise doit être éclatée de façon cohérente au niveau du
pilotage tactique. Cela consiste à traduire les décisions stratégiques au niveau des services
opérationnels. On doit définir les objectifs principaux liés à cette stratégie.
Les indicateurs de performance tactiques
De niveau « processus », ils illustrent la compétitivité de l’entreprise. Ils sont rattachés aux
activités mises en œuvre.
Processus internes (qualité, coûts, délais,…)
Mesure la performance technique des processus (productivité, délais, coûts…)
Les services opérationnels devront traduire ces décisions en sous objectifs pour le processus
concerné par l’utilisation de méthodes et d’outils. C’est le pilotage opérationnel.
Les indicateurs de performance opérationnels
85
De niveau « hommes », ils illustrent la performance des départements ou ateliers.
Ils sont au cœur des processus et fonctions
Les indicateurs de processus sont liés à des variables d’action, il en résulte une
classification.
Indicateurs rattachés aux ressources techniques (capacité machines, maintenance,
qualité outillage…)
Indicateurs relatifs à la gestion des ressources humaines (main d’œuvre directe…)
Indicateurs rattachés aux produits et aux procédés (matières, qualité produits…)
Indicateurs rattachés à la gestion des flux (délais, stockage, planification,
information…)[3]
Ces différents indicateurs sont définis dans l’annexe 4
La présence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi, de mesure des
améliorations progressives. Pour cela, il est indispensable de définir pour chaque indicateur
un libellé, un mode de calcul, une unité de mesure, une périodicité de suivi liée à la capacité
d’amélioration, ainsi qu’une base de référence (pour savoir d’où on part) et un objectif (pour
savoir où on va).
3.5 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance
Les caractéristiques générales que l’on recherche pour un indicateur sont les mêmes que
pour tout instrument de mesure. De façon générale, nous cherchons à respecter plusieurs
critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de
sa maturité.
3.5.1 La pertinence
L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. En
outre, il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d’étude ou
de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce
contexte. On doit tendre à donner à l’indicateur la valeur ajoutée maximale par sa mise en
perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs
comparatives, etc.).
3.5.2 La qualité et la précision de sa mesure
L’indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques : la précision dans son
design, la clarté et la précision de sa formulation, et sa qualité théorique (une formulation et
une logique d’articulation correspondant aux définitions reconnues du domaine). L’indicateur
doit être bien formulé, défini précisément et ses paramètres bien établis (ventilations,
périodicité, comparaisons, forme de présentation) et le tout doit être bien documenté.
En outre, il doit être assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de
l’objet de mesure et assez homogène dans le temps et dans l’espace pour permettre la
comparaison. Les balises de comparaison, quant à elles, doivent être assez stables pour
86
permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, l’amélioration du taux
de réussite ne veut pas dire grand-chose si on a réduit la difficulté des examens).
3.5.3 La faisabilité
On doit d’abord avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur par
l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données
fiables, en temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l’indicateur à la gestion
par rapport au coût de sa production). On doit aussi avoir la possibilité technique de disposer
d’un système informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accès
acceptable en termes de délai de production et de temps de réponse. On doit finalement avoir
la possibilité organisationnelle, c’est-à-dire s’assurer que quelqu’un assume la responsabilité
d’alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
3.5.4 La convivialité d’interprétation et d’utilisation
La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser
correctement et confortablement l’indicateur. Donc l’indicateur doit avoir les
caractéristiques suivantes :
L’accessibilité : l’indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser .Si le
système est informatisé, il doit être simple à utiliser, à la mesure des capacités des
utilisateurs.
L’intelligibilité : l’indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la
même façon par tous et son interprétation doit être commune et partagée.
L’évocation : l’indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur et
facilement interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de représentation
(tableau, graphique ou pictogramme).[5]
3.6 Mise en œuvre des indicateurs de performance
Comme toute démarche de mise en œuvre de projet, celle relative aux indicateurs de
performance impose une décision de la direction car tout projet important doit être soutenu,
voire relancé en cas de problème, par la direction.
La mise en œuvre des indicateurs de performance est définie dans la figure ci-dessous.
87
Figure 33:Les étapes de mise en œuvre les indicateurs de performance
La démarche de mise en œuvre les indicateurs de performance suit le cycle de PDCA pour
aider à apprendre, ainsi que pour conduire l'amélioration d'un produit ou d'un processus. La
mise en œuvre du système d’indicateurs doit se faire de manière méthodique en plusieurs
étapes :
3.6.1 L’identification
Dans ce niveau, avant de rechercher de nouveaux indicateurs, il convient de faire un état
des lieux des mesures existantes, d’analyser leur pertinence et de comprendre les raisons de
non-exploitation. Ce n’est qu’une fois ces indicateurs trouvés que l’on peut commencer à en
identifier de nouveaux.
3.6.2 Conception
La conception des nouveaux indicateurs se décompose en plusieurs phases.
La définition du champ de mesure,
la composition de l’indicateur.
La détermination de l’objectif et des seuils avec son client, ses collaborateurs.
L’évaluation de la rentabilité de l’indicateur, Il faut toujours s’assurer que les gains
potentiels occasionnés par le suivi d’un indicateur couvriront les coûts associés à son
suivi.
La définition du fonctionnement de l’indicateur, dont on définit les différentes acteurs
(Le propriétaires de l’indicateur, les destinateurs), la périodicité de mesure et
d’analyse, et le moyen de communication des résultats.
88
3.6.3 Mettre en œuvre et exploiter les indicateurs
La mise en œuvre des indicateurs passe en premier lieu par la formation des acteurs
impliqués. Dans le deuxième lieu, on réalise l’implantation des indicateurs au sein de
l’entreprise.
La finalité des indicateurs est de statuer sur les performances du système. Dès qu’un
objectif n’est pas atteint, les raisons doivent être analysées et des actions d’amélioration
engagées.
3.6.4 Revoir et améliorer les indicateurs
C’est à l’issue de l’exploitation sur une période significative que peut être évaluée la
performance du système d’indicateurs. Trois aspects doivent alors être évalués qu’ils sont la
pertinence des indicateurs, La satisfaction des utilisateurs et la nécessité de faire évoluer le
système d’indicateurs.
4 Inventaire des indicateurs de performance utilisés à LEONI
Les PFEs réalisés à LEONI nous ont permis de constituer un inventaire des différents
indicateurs de performance utilisés à LEONI et qu’on a présenté dans le tableau suivant, ainsi
pour chaque indicateur, on a défini la fonction et le mode de calcul s’il existe.
89
Code
Libellé
Fonction
Mode de calcul
Taux de
chute
Pourcentage
des chutes
Indicateur de qualité Non mentionné
CPK Indice de
capabilité
Indicateur de qualité
KPI Indicateur de
performance clé
Mesure la masse
des rebuts par jours
Masse de rebuts /jour
CNQ
Cout de la
non-qualité
Indicateur de qualité Coût des anomalies internes + Coût des
anomalies externes
TRS Taux de
rendement
synthétique
Indicateur de
productivité
taux de Disponibilité x taux de
Performance x taux de Qualité
Takt
time
Takt time Indicateur
d’équilibrage
Temps de production /de pièces
demandées
IQE Quantité
d’encours
Indicateur de
quantité d’encours
Non mentionné
ICA Indicateur
d’approvisionnem
ent
Indicateur
d’approvisionnement
Nombre de commande / Nombre de
fournisseurs
NMD Le nombre
moyen de
défaillance
Le nombre moyen
de défaillance
Nombre de défaillances remarqué sur
chaque ligne de production/ le nombre de
défaillance total
Tableau 11:Inventaire des indicateurs de performance utilisés à LEONI
90
5 Logigrammes d’amélioration des indicateurs de performance
L’objectif de cette partie est de déterminer la relation entre les indicateurs de performances
déjà établis et les outils Lean Manufacturing, en représentant ces relations sous forme
d'algorithmes.
Se basant sur les différents PIFEs consultés et la recherche effectuée, on a aboutit aux
schémas suivants :
5.1 Logigramme d’amélioration de TRS
Le Taux de Rendement Synthétique TRS est un Indicateur Clé de la performance.
C’est la combinaison de 3 taux principaux: Disponibilité, Performance et Qualité sur une
période donnée (jour, semaine, mois…)
TRS = taux de Disponibilité x taux de Performance x taux de Qualité
Pour améliorer le TRS, il est indispensable de faire augmenter les trois taux qui le
composent, en appliquant les outils du Lean Manufacturing et amélioration continue.
Le processus d’amélioration du TRS est décrit dans le logigramme suivant :
TRS
Augmenter le
taux de qualité
Augmenter le taux
de performance Augmenter le taux de
disponibilité
Auto qualité 5S, juste a
temps
SMED, TPM
Figure 34 : logigramme d’amélioration du TRS
T
RS
<8
5
%
<
85
%
91
5.2 Logigramme d’amélioration du NMD
NMD
Si
écart
Le seuil accepté par
le SPL
Diagnostic de l’existant
Vérification du NMD
pour chaque ligne de
production
Taux de défaillance
important
Minimiser les
erreurs depuis la
source
Utiliser des
Poka Yokes
Amélioration
des conditions de
travail
Favoriser
l’ergonomie
Figure 35 : logigramme d’amélioration du NMD
Si le nombre moyen de défaillance dépasse le seuil prévu par Leoni, alors on est amené à
entreprendre les actions suivantes :
Eliminer le maximum des défauts depuis leurs source et cela en plaçant des systèmes
anti-erreur Poka Yokes ;
Amélioration de l’ergonomie afin de diminuer la fatigue chez les opératrices.
92
5.3 Logigramme d’amélioration du KPI
KPI
Si
écart
Le seuil accepté par
le SPL
Diagnostic de l’existant
Masse importante des
rebuts par jour
Amélioration de la qualité
Kaizen, TPM, Poka Yoke
Figure 36 : logigramme d’amélioration du KPI
Quand la masse des rebuts par jour est importante par rapport à la masse acceptable par
Leoni, il faudra faire un diagnostic de chaque ligne de production afin de ressortir les
causes qui mènent à ce problème et prendre les décisions nécessaires afin de diminuer cet
indicateur, effectivement on propose de mener des actions mélioratives qui consistent par
exemple à mettre en place des systèmes anti-erreur PokaYokes.
93
5.4 Logigramme d’amélioration de l’ICA
ICA
Si
écart
Le seuil
accepté par le
SPL
Nombre de
commandes
Rupture
d’approvisionnement
Prévoir un stock
de sécurité
Qualité
d’approvisionnement
Réception d’un lot
Echantillonnage et
analyse
Comparaison des resultats
au seuil
Qualité
dégradée
Acceptation
Envoi à la
fabricatuion Poka Yoke
Figure 37 : logigramme d’amélioration de l’ICA
Si on considère que l’indicateur de contrôle d’approvisionnement est le nombre de
commandes satisfait par le fournisseur, alors on prévoit un stock de sécurité afin d’éviter la
rupture d’approvisionnement (le ICA est inferieur a l’ICA prévu par le système de
production).
Si on considère que l’indicateur de contrôle d’approvisionnement est la qualité de la
matière livrée par le fournisseur, alors si cette qualité ne satisfait pas les exigences du client
Leoni alors on met en place un système anti-erreur Poka Yoke pour éviter l’envoi d’une
matière non conforme à la fabrication.
94
5.5 Logigramme d’amélioration du CPK
La capabilité machine représente la mesure de la performance de la machine seule
indépendamment des autres facteurs.
La capabilité du processus reflète le fonctionnement de l’ensemble des facteurs de
production.
Avant d’agir sur le processus et le mettre sous contrôle, il faut en effet s’assurer que la
machine en tant que telle est apte à fabriquer des produits conformes aux spécifications.
CPK
Calcul de CPK
machine
Comparaison aux
tolérances
CPK
m>1.3
Machine
capable
CPK
m<1.3
Machine
incapable
Cadence
faible
Equilibrage des postes,
TPM, Auto qualité
Calcul de CPK
processus
CPK
p>1.3
Processus
capable
CPK
p<1.3
Processus
incapable
Kaizen, TPM, Auto
qualité
Figure 38 : logigramme d’amélioration du CPK
95
5.6 Algorithme du calcul du TAKT TIME
Leoni utilise cette notion en Carrousel, les faisceaux sont assemblées sur une ligne en
série, et sont passés à la station suivante, après un certain temps - le temps Takt. Par
conséquent, le temps nécessaire pour achever les travaux sur chaque station doit être inférieur
au temps Takt pour que le produit soit achevé dans le délai imparti.
La valeur du Takt time est égale au temps total de production divisé par la demande client.
Elle s'exprime en nombre de pièces à produire par unité de temps (minutes, secondes).
Figure 39 : algorithme du calcul du Takt time
Oui
No
n
Si temps
opératoire
<takt time
Regroupement
des opérations en
postes de travail
Temps réalisation
de la commande
Quantité demandée
TAKT Time
Nombre de
postes= Temps de
cycle /TAKT Time
Mise en place de la
solution
96
5.7 Logigramme d’amélioration de l’IQE
Figure 40 : logigramme d’amélioration de l’IQE
Ce logigramme présente les différentes actions d’amélioration de l’indicateur quantité
d’encours.
IQE
Si
>Seu
il
Réaménagement du point
amont :
Exemple : stock
intermédiaire
Outils : différenciation
entre produits par couleurs et
étiquettes
Réaménagement du point
aval :
Exemple : lignes
d’assemblage
Outils : 5S
Mise en place d’un système
d’approvisionnement à
trajectoire fixe et fréquence
fixe
Outil : train cyclé
Standardisation des modes
de travail
Amélioration continue
Kaizen
Si
>Seu
il
Standardisation
des modes de travail
Outil : fiches de
postes
Kaizen
97
5.8 Logigramme d’amélioration du CNQ
Figure 41 : logigramme d’amélioration du CNQ
6 Conclusion
Dans ce chapitre, on s’est intéressé à l’élimination des 7mudas qui nuisent au système de
production LEONI et à l’étude des indicateurs de performance .En effet, on a associé à chaque
type de gaspillage une solution du domaine Lean Manufacturing et amélioration continue, qui
peut l’éliminer, ensuite à l’aide des PFE étudiés, on a établi un inventaire d’indicateurs de
performance en expliquant leurs fonction et mode de calcul, après on a proposé quelques
logigrammes nécessaires pour améliorer certains indicateurs de performance en utilisant les
outils du Lean Manufacturing comme la méthode des 5S, TPM.
Comme perspectives de ce chapitre, on propose d’élaborer une étude de degré de
corrélation entre les différents indicateurs de performance, on prévoit aussi d’optimiser le
nombre de ceux-ci pour ne garder que les plus représentatifs qui vont donner une meilleure
mesure de la performance.
CN
Q
Si
écart
CNQ
min
Diagnostic de l’existant
Contrôle qualité,
TPM, ergonomie,
Kaizen, formation
personnels
98
CONCLUSION
L’amélioration des performances d’une entreprise est une finalité qui englobe
l’amélioration du système qualité du coût et du délai, dans un but final de répondre aux besoins
des clients et être compétitif sur le marché.
Dans ce cadre, nous avons travaillé durant ce projet métier sur les outils d’amélioration des
performances du système industriel de LEONI BOUSKOURA.
En effet, nous avons traité les outils de la qualité et du Lean Manufacturing en partant des
projets industriels de fin d’études qui ont été réalisés au sein de LEONI BOUSKOURA .
Ainsi dans le premier chapitre, nous avons présenté la société, synthétisé les projets de fin
d’études et nous en avons dégagé tous les outils et les méthodes utilisés.
Dans le second chapitre nous avons refait la démarche de l’amélioration de la qualité des
parties inertes en se basant sur les données du PIFE de MELLAL Houssein et TAMOUH Hajar,
et cela par l’implantation de la MRP (méthode de résolution des problèmes), dans un second lieu
nous avons traité les coûts de non qualité d’un point de vu théorique, nous avons corrigé les
calculs déjà élaborés et réalisé par la suite une application Access afin de faciliter le calcul des
coûts de non qualité ,et finalement nous avons abordé l’implantation de la MSP( Maitrise
Statistique des Procédés), dans cette partie nous avons adopté une démarche structurée pour
l’implémentation de cet outil, et ensuite nous avons appliqué la démarche au niveau des
procédés, puisque le choix des éléments à traiter dans le projet était aléatoire.
Et finalement, dans le troisième chapitre, nous avons traité le Lean appliqué sur LEONI,
effectivement nous avons recensé quelques outils du Lean Manufacturing, et nous avons établi
des relations entre ces outils d’amélioration et les sept Mudas , puis nous avons constitué
l’inventaire des différents indicateurs de performance utilisés au sein de LEONI à partir des
PIFEs consultés. Ce recensement nous a permis d’établir des liens entre les indicateurs et les
outils, en représentant ces derniers sous forme de logigrammes permettant l’amélioration de ces
indicateurs.
99
Bibliographie
[1] « Systèmes de production » Cours MR SEKKAT 2010/2011
[2] Le Diagramme d'ISHIKAWA (cause/effet).
http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Diagramme_d_ISHIKAWA.htm
[3] Le diagramme de Pareto :http://www.commentprogresser.com/outilpareto.html
[4] Les outils et méthodes de la gestion de la qualité.
http://www.codlor.com/img/fichiers/file/QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualit%C3%A9
[5] Barbara Lyonnet. Amélioration de la performance industrielle (vers un système de
production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie
Mont-Blanc)
[6] EDMOND Le Coz, 10juillet 2001. Méthodes et outils de la qualité - Outils classiques
(Techniques de l'ingénieur RAG1770. D)
[7] M.Kaya, 2011. Analyse multicritère (Cours Analyse de la décision 5éme année ENSAM-
Meknès)
[8] L. Boyer, M.Poirée et E. Salin, 1986. Précis d'organisation et de gestion de la production.
[9] Méthode des 5S www.azaquar.com/qsa/index.php?cible=outils_5s
[10] Analyse fonctionnelle www.mbenaissa.net/nouv-doc2012/analyse%20fonctionnelle.pdf
[11] Diagrammes de cas d’utilisation : www.infeig.unige.ch/support/se/lect/uml/node13.html
[12] Alain Courtois. « Gestion de la production »
100
[13] Techniques de l’ingénieur Article « AG 1 900 – 2 » par Claude FERREBOEUF Expert
et conseil en qualité et Maître de conférence associé à l’université Paul-Sabatier de Toulouse.
[14] ATFI Fadwa & KARAMI Khadija(2011), Réduction des couts de non qualité dus aux
rebuts de l’activité PSA et mise en place d’un systéme de suivi et gestion des rebuts à LEONI
bouskoura.
[15] Katsuya ,hosotani , Le guide qualité de résolution de problème, le secret de l’efficacité
japonaise
[16] SAHBANI ,Ghizlane(2009) ,Amélioration de la qualité des contre parties inertes de la
chaine de montage
[17] Maurice, PILLET(2005), Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC),
Laboratoire LISTIC.
[18] Les cartes de contrôle multidimensionnelles
http://www.gpc-system.com/en/upload/msp-m0998c.pdf
[19] TAMOUH Hajar & MELLAL Houcein, Mise en place de la maitrise statistique des
procédés au sein de VALEO BOUZNIKA
[20] Démarche DMAIC
http://www.leanflowconsulting.fr/DraftMSP10A_F.pdf
http://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm
[21] Lean Manufacturing
http://www.actors-solutions.com/Cohabitation-en-la-demarche-et-les(consulté le 1/1/2012)
http://www.toyota-forklifts.ch/Fr/company/TPS/Pages/default.aspx(consulté le 31/12/2011)
http://www.vision-lean.fr/lean-manufacturing/7-mudas/(consulté le 31/12/2011)
Alain Courtois, Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS, 2003, Gestion de production, 4ème
édition.
Pierre VOYER ,2006 .Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2ème
édition
Types d’indicateurs: http://indicateursdegestion.ca/types-indicateurs/ (consulté 31/12/2011)
101
ANNEXES
Annexe 1 : Tableaux de calcul des coûts Contrôlables (Coûts de prévention
et de détections)
Tableau 1 – Coûts de prévention (CP)
Code Intitulé Description
CP1 Frais relatifs à
la fonction qualité CP1 = A + B + C + D + E
A : frais de fonctionnement administratifs (fournitures...)
B : documentations (normes, ouvrages, revues...)
C : frais de déplacement imputables au fonctionnement. Ne sont pas à
prendre en compte les
frais occasionnés par les évaluations des fournisseurs ou tout poste
relevant des coûts de
prévention CP2 à CP8
D : dotation aux amortissements des équipements de la fonction qualité
E : frais de séminaires, colloque (hors formation, voir CP4), réception...
CP2 Salaires et
charges sociales
relatifs
à la fonction
qualité
Montant des salaires et charges sociales relatifs au personnel affecté au
service ou à la fonction qualité.
CP3 Évaluation des
fournisseurs CP3 = (A*B) + C + D
Frais occasionnés par l’évaluation des fournisseurs tant dans l’entreprise
que lors d’audits effectués en leurs locaux.
A : temps passé à l’évaluation (interne et externe à l’entreprise)
B : coût horaire de chaque service concerné (qualité, achats...)
C : montant des frais de déplacements
D : montant des frais d’audits ou interventions sous-traitées
CP4 Formation CP4=C* +D + E + F
A : durée de chaque formation interne
B : coût horaire des employés (formés et formateurs)
102
C : nombre de formations
D : frais de déplacements
E : montant des formations sous-traitées (intervention + frais de
déplacement des formateurs)
F : manque à gagner éventuel (si possibilité de calcul)
n : nombre de participants
CP5 Audits internes CP5 = (A*B) + (C*D)
Coût des audits internes tant pour les audités que pour les auditeurs
lorsqu’ils n’appartiennent pas à la fonction qualité, car les postes CP1 et CP2
l’intègrent dans ce cas.
A : temps passé par les auditeurs aux audits internes (planifiés et suivi),
incluant la préparation, l’exécution, le rapport et la restitution
B : coût horaire des auditeurs
C : coût horaire des audités
D : temps passé à effectuer les audits internes
E : manque à gagner éventuel (si possibilité de calcul)
CP6
Groupes de
travail CP6 = (A* B) + C + D
Coût des groupes de travail œuvrant dans le cadre d’actions préventives
exclusivement. Ce poste concerne des actions menées sur les produits,
processus, système qualité au cours de différentes phases d’élaboration des
produits ou dans les différents services de l’entreprise. Lors de l’utilisation de
certains outils qualité, tels que : l’AMDEC (amélioration des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité) produit ou processus, les
plans d’expérience, le SPC (maîtrise statistique des processus), l’analyse
de la valeur, la méthode de résolution de problèmes... ; les moyens mis en
œuvre et le temps passé sont à intégrer.
A : temps passé en groupe de travail
B : coût horaire de chaque service concerné
C : montant des frais occasionnés par les groupes de travail :
déplacements, équipements, documentations...
D : coûts des interventions sous-traitées dans ce cadre
CP7 Maintenance
préventive CP7 = (A*B) + C + D
A : temps passé à la mise en œuvre de la maintenance préventive
B : coût horaire des services de maintenance
C : montant des équipements de remplacement (achetés ou réalisés sur
place)
D : montant de la maintenance préventive sous-traitée
103
CP8 Modification
des produits et
équipements
à titre
préventif
CP8 = (A*B) + C + D + (E*F) + G + H + I
Coûts générés dans le cadre de l’amélioration des produits et/ou des
équipements utilisés pour leur réalisation.
A (resp. E) : temps passé à la mise en œuvre des modifications en
conception (resp. en industrialisation)
B (resp. F) : coût horaire du service concerné en conception (resp. en
industrialisation)
C (resp. G) : coût d’édition des nouveaux documents en conception (resp.
en industrialisation)
D (resp. H) : coûts des éventuelles qualifications ou validations des
nouvelles solutions retenues en conception (resp. en industrialisation)
I : coût des nouveaux équipements ou des modifications (achats,
réalisation, contrôle...)
Tableau 2 – Coûts de détection (CD)
Code Intitulé Description
CD1
Coût
d’autocontrôle en
production
et installation
CD1 = A + (B *C) + D
A : montant de la dotation aux amortissements relative aux équipements
affectés à l’autocontrôle.
B : temps passé à l’autocontrôle en temps non masqué. Le temps passé en
autocontrôle en temps masqué n’est pas à prendre en compte car le processus
se déroule normalement et produit le volume prévu
C : coût horaire de chaque service ou atelier concerné
D : frais de fonctionnement (administratifs, étalonnage, entretien...)
CD2
Coût
d’autocontrôle en
conception
et
industrialisation
CD2 = A + (B* C) + D
Coûts résultant des contrôles effectués par le personnel sur son propre
travail (plans, gammes, documents, divers...).
A, C, D : idem CD1
B : temps passé à l’autocontrôle
CD3
Frais relatifs
aux actes de
contrôle,
en conception
et
industrialisation
CD3 = A + D + (B *C)
Frais relatifs aux contrôles (et non autocontrôle), vérification, revue de
conception, validation de la conception des processus de production et
qualification des procédés spéciaux.
Ce poste peut être scindé en deux parties : conception et industrialisation.
A : montant de la dotation annuelle aux amortissements des équipements
utilisés
B : temps passé aux actes de contrôle
104
C : coût horaire de chaque service concerné
D : montant des frais complémentaires engagés : achats, sous-traitance,
déplacements, étalonnages...
CD4
Salaires et
charges sociales
relatifs
aux contrôles
et essais en
production
et installation
L’autocontrôle n’est pas à prendre en compte du fait qu’il est déjà
comptabilisé en CD1. Il faut intégrer par contre, s’il y en a, les actions de
contrôle effectuées par le personnel ne dépendant pas du service contrôle, au
prorata du temps passé, ainsi que les frais relatifs aux contrôles à la réception
(approvisionnements).
CD5
Frais
imputables à la
fonction
contrôle en
production et
installation
CD5 = A + B + C + D + E
Tous les frais autres que ceux désignés en CD4. Les frais relatifs aux
contrôles à la réception (approvisionnements) sont à inclure.
A : montant des fournitures administratives
B : documentations (normes, spécifications, ouvrages...)
C : frais de déplacement
D : frais de séminaires ou autres
E : dotation à l’amortissement des équipements autres que les
équipements de contrôle (administratifs)
CD6 Dotation à
l’amortissement
des
équipements
de contrôle
affectés
en production
et installation
Le montant de ce poste est généralement disponible au service
comptabilité.
CD7
Frais
d’étalonnage et
d’entretien
des
équipements de
contrôle affectés
en production
et installation
CD7 = A + B + C
Ces frais n’incluent pas ceux engagés dans le cadre de l’autocontrôle, ils
sont pris en compte au poste CD1. Les frais d’étalonnages effectués en
interne (temps passé multiplié par coût horaire du service concerné) sont
inclus dans les postes CD4 et CD5. Si on comptabilise dans ce poste les frais
des étalonnages effectués en interne, il faut les déduire des postes CD4 et
CD5.
A : montant des frais relatifs aux étalonnages effectués en sous-traitance
et/ou à l’extérieur de l’entreprise
B : frais de transport
C : frais de déplacements éventuels
105
Annexe 2 : Tableaux de calcul des coûts de non qualité (CNQ)
Tableau 3– Défaillances Internes (DI)
Code Intitulé Description
DI1 Rebuts sur
encours DI=
*Pi
Ce poste représente tous les produits rebutés en cours de production, dès
la première phase de transformation de matière première jusqu’à la phase
permettant de considérer que le produit est fini.
Les phases de conditionnement, emballage, expédition et transport sont
à considérer comme concernant le produit fini. Pour effectuer le calcul de
ce que coûtent les produits rebutés, il est impératif de connaître ce qu’ils
coûtent à chaque phase ; les éléments de comptabilité analytique sont donc
indispensables.
Ph : coût de chaque phase incluant la matière première et la main-
d’œuvre
m : numéro de la phase à laquelle les produits identiques ont été rebutés
P : nombre de produits identiques rebutés
n : nombre de fois où il y a eu des produits rebutés
DI2
Modifications, tri
et retouches réalisés
sur les produits
finis
DI2 = (A* B) + C
Ce poste concerne les modifications nécessaires à la mise en conformité
du produit, que cela soit du fait du client ou du fait de l’entreprise, sauf si
ces modifications sont payées par le client.
Elles peuvent être demandées par la conception du fait d’une erreur de
conception. Le tri consiste à identifier les produits non conformes soit pour
les rebuter, soit pour les retoucher. Les retouches consistent à remettre en
conformité le produit du fait du non-respect d’une exigence ou critère
d’acceptation.
A : temps passé pour effectuer les tris, retouches ou modifications par
les différentes personnes des différents services
B : coût horaire des services ou ateliers concernés
C : frais complémentaires : achats, sous-traitance, déplacements...
DI3
Rebuts sur
produit fini
DI3 =
Coût des produits finis déclarés non conformes avant expédition chez le
client, pour lesquels il n’a pas été possible d’effectuer une retouche ou un
déclassement.
C : coût d’un produit fini (calculé à l’aide des éléments relevant de la
comptabilité analytique)
N : nombre de produits identiques rebutés
n : nombre de fois où il y a eu des produits finis rebutés
DI4 Approvisionnem
ents et sous-DI4 = (A1 + A2 + A3)*B + C
106
traitances
non conformes
Frais générés par des éléments entrants non conformes.
A1 : temps passé à avertir les fournisseurs
A2 : temps passé à organiser le retour des produits non conformes
A3 : temps passé à recontrôler la marchandise
B : coût horaire de chaque service ou section concerné (achats, contrôle,
réception, qualité...)
C : autres frais non répercutés aux fournisseurs tels que déplacements,
transports, tris...
DI5
Modifications, tri
et retouches réalisés
sur les produits
en cours de
production
Ce poste est de même nature que DI2. La distinction est faite afin de
mieux connaître la façon dont se ventilent ces frais, en cours ou en fin de
processus.
DI6
Modifications en
conception et
industrialisation
DI6 = I1 + I2
Ce poste ne concerne que les modifications imputables à des non-
conformités ou défaillances des produits et donc mises en œuvre à titre
curatif et correctif. Les modifications à titre préventif sont comptabilisées
au poste CP6 (groupe de travail) (tableau 1).
I1 : coût des modifications apportées sur les documents définissant les
produits (plans, notes de calcul, nomenclatures...)
I2 : coût des modifications apportées sur les documents liés au processus
(gammes de fabrication, plans...)
I1 = (A + B) * C + D et I2 identique à I1
A : temps passé à effectuer les modifications
B : temps passé à contrôler ou autocontrôler, vérifier, valider... les
modifications
C : coût horaire des services concernés
D : autres coûts générés par les modifications (achats complémentaires,
déplacements, envois nouveaux...)
DI7
Modification des
outillages et
équipements
DI7 = (A*B) + C
Ce poste concerne uniquement les modifications mises en œuvre suite à
des non-conformités ou défaillances rencontrées sur les produits. Elles sont
normalement la suite logique du poste DI6.
A : temps passé à la mise en œuvre des modifications, y compris le
temps de contrôle
B : coût horaire de chaque service ou atelier concerné
C : autres coûts complémentaires tels que : achats de matière première,
composants, déplacements...
DI8 Accidents du
travail DI8 = A + B + C + D
107
A : indemnisation des salariés victimes des accidents du travail
B : salaires et charges sociales du personnel remplaçant (si le personnel
est spécifiquement recruté, temporairement et donc pour pallier l’absence
des accidentés)
C : heures supplémentaires générées (éventuellement)
D : surcoût des cotisations sociales (part payée du fait qu’il y a eu des
accidents du travail)
DI9
Absentéisme DI9 = A + B + C
Ce poste est en fait assez délicat à chiffrer car il y a l’absentéisme
prévisible (événements familiaux) et l’absentéisme non prévisible
(maladies). Seul l’absentéisme non prévisible est à prendre en compte, il
peut être considéré comme de la non-qualité. Par ailleurs, il est bien
connu que plus les conditions de travail sont intéressantes, plus le
personnel a tendance à s’impliquer et donc à faire diminuer de façon
sensible l’absentéisme.
A : indemnités journalières versées
B : salaires et charges sociales versées aux éventuels remplaçants
C : manque à gagner éventuel, en cas de remplacement partiel, en
particulier pour les postes relevant des opérationnels
DI10
Achats non
utilisés
DI10 = *Bi*Ci
Ce poste peut être assimilé aux stocks excessifs et doit donc prendre en
compte les stocks de produits achetés inutiles (dépense qui n’aurait pas dû
avoir lieu). Attention à ne pas comptabiliser des produits dont la stratégie
consiste à les avoir en stock du fait des délais très longs. Cela étant, il est
indispensable que l’entreprise définisse la durée maximale au-delà de
laquelle on considère que le produit devrait être consommé.
A : valeur d’achat de l’article non utilisé
B : coefficient de coût de possession des stocks (prise en compte des
moyens mis en œuvre
pour mesurer les stocks dans l’entreprise)
C : nombre d’articles identiques non utilisés
n : nombre de références ou articles différents concernés
DI11
Retards de
livraison des
produits
et d’installation
Ce poste représente l’incidence financière d’un report de facturation dû
au retard. Il n’est pas très facile à chiffrer car il est souvent difficile
d’évaluer ces incidences financières.
C’est l’incidence financière due à une trésorerie négative correspondant
à la part d’agios payés du fait des retards. Prenons l’exemple d’une
entreprise ayant un chiffre d’affaires de 50 MF, une trésorerie de – 900 kF.
Les
retards de livraisons représentent 5 jours d’activités en moyenne sur
l’année soit environ 685 kF. Les agios à 15 % correspondant au retard sont
d’environ 103 kF. En effet, si l’entreprise n’avait pas de retard, elle n’aurait
que – 215 kF de trésorerie et donc ne débourserait pas les 32 kF d’agios.
108
En cas de trésorerie positive, le calcul est plus délicat car il s’agit
d’évaluer ce que l’entreprise aurait pu faire avec l’argent (ex. : 685 kF)
imputable aux retards et qu’elle n’a pas pu faire ou qu’elle a dû compenser.
Par exemple : intérêts d’un placement, emprunt à court terme pour financer
un projet ou autre...
DI12
Retard de
paiement clients
Ce poste est très sensiblement le même que le DI11. On peut admettre
qu’en dehors du retard de paiement contractuel (non-respect des délais de
paiement), le délai de paiement des clients puisse être de la non-qualité. En
effet, le délai de paiement est une charge se traduisant souvent par des frais
financiers dus aux problèmes de trésorerie.
DI13
Arrêts sur
processus DI13 = A*B
Ce poste est généralement évalué par les services opérationnels générant
un arrêt de la production ou de l’installation. Tout processus arrêté coûte
tout de même à l’entreprise, ne serait-ce que pour les frais fixes car les
moyens mis en œuvre sont présents.
A : temps où le processus est arrêté, devant inclure les arrêts du fait des
pannes, manque de matière première, réglage non prévu...
B : coût horaire de l’atelier ou service concerné
Le manque à gagner dû aux arrêts de processus en particulier en
production et installation devrait en fait être pris en compte dans les retards
de livraisons (DI11), s’il y en a.
DI14
Réparations
affectables aux
pannes
DI14 = (A* B) + C
Ce poste n’inclut pas le manque à gagner dû aux arrêts, mais
uniquement les frais engagés pour réparer les équipements.
A : temps passé à réparer
B : coût horaire des services concernés
C : montant des achats (composants, sous-traitance, déplacements...)
DI15
Investissements
ou équipements
non rentabilisés
Ce poste représente la perte de gain due au fait qu’un équipement n’est
pas utilisé comme cela avait été prévu sur une année.
DI16
Coûts entraînés
par la pollution DI16 = A + B
Coûts que l’entreprise n’aurait pas dû supporter et qui sont donc
accidentels. Les coûts relatifs à une démarche en accord avec la norme ISO
14001 (mise en œuvre d’un système de management environnemental) par
exemple ne doivent pas être inclus dans ce poste mais dans les CP
car cette démarche a plutôt un caractère préventif.
A : montant des redevances supplémentaires imputables aux accidents
de pollution versées aux différents organismes
B : indemnisation des victimes, frais de justice, amendes...
109
Tableau 4– Défaillances externes (DE)
Code Intitulé Description
DE1 Réclamations
clients DE1 = A*B
A : temps passé par les différents services de l’entreprise et moyens mis
en œuvre pour la prise en compte des réclamations des clients. Les actions
en découlant ne sont pas à prendre en compte, elles sont comptabilisées
dans le cadre des interventions au titre du SAV
B : coût horaire de chaque service concerné
DE2
Pénalités de
retard
Ce poste représente ce que l’entreprise a dû déduire de ses montants
facturés aux clients du fait qu’elle n’a pas respecté les délais prévus. Ce
montant est connu par les services de comptabilité.
DE3
Perte de clientèle Ce poste représente les contrats que l’entreprise n’a pas obtenus du fait
que les clients ont été mécontents d’elle sur des produits antérieurs. C’est
un poste délicat à chiffrer car il comprend les contrats pour lesquels
l’entreprise n’a pas été consultée car les clients ont perdu confiance,
elle les ignore donc. Le service commercial peut estimer le montant des
contrats pour lesquels l’entreprise aurait pu être retenue et la part de chiffre
d’affaires pour laquelle elle n’a pas été consultée. Il existe un ratio qui
consiste à comparer le chiffre d’affaires réalisé et le chiffre d’affaires
potentiel offert aux clients dans les offres, c’est un indicateur de
performance.
DE4
Interventions au
titre du SAV hors
Garantie
DE4 = (A*B) + C + D
Ce poste est normalement payé par le client ; bon nombre de fois,
l’entreprise ne facture pas la totalité des frais engagés. Par exemple, elle ne
facturera pas la main-d’œuvre, mais seulement la marchandise ou la pièce.
A : temps passé par les différents services de l’entreprise à remettre le
produit en conformité
B : coût horaire de chaque service concerné
C : frais supplémentaires générés tels que sous-traitance, achats divers,
déplacements...
D : coût des produits ou articles remplacés, par exemple, réalisation de
nouveaux composants en usine qui seront par la suite montés sur le produit
défectueux (en A)
DE5
Interventions au
titre du SAV sous
Garantie
DE5 = (A*B) + C + D
La distinction est faite entre le SAV sous garantie et le SAV hors
garantie afin d’avoir des indications supplémentaires.
DE6
Conditions de
ventes mal
maîtrisées
Ce poste représente tous les produits ou services dont le chiffre
d’affaires généré n’a pas été celui initialement prévu. Cela concerne les
remises faites aux clients, les ventes en prix net, les produits déclassés
vendus à un prix inférieur...
110
Annexe 3 : Guide d’interprétation des cartes de contrôle (moyennes)
Allure du graphique des moyennes Interprétation
Procédé sous contrôle
Le procédé est sous contrôle statistique.
Le graphique est normal.
Règles:
- 2/3 des points sont situés dans le tiers central,
- 1/3 des points sont situés dans les 2/3 extérieurs.
Procédé non sous contrôle
(un point au-delà des limites de contrôle)
Le procédé n’est pas sous contrôle statistique.
La présence d’un ou plusieurs points au-
delà de l’une ou
l’autre des limites de contrôle constitue une preuve
de la présence de causes assignables en ce ou ces points.
C’est le signal déclenchant une analyse immédiate.
On peut l’interpréter ainsi :
- la LC ou le point est faux ;
- le procédé « a glissé » (incident isolé) ;
- le système de mesure a changé
Procédé non sous contrôle
(longues séries en augmentation)
La présence de tendances inhabituelles peut constitue
r
une preuve de changement de capabilité.
Lorsque l’on observe :
- 7 points consécutifs d’un même côté de la
moyenne,
- 7 intervalles consécutifs en augmentation ou
diminution régulière,
c’est le signe qu’une dérive ou une tendance a comme
ncé
dans le procédé.
Procédé non sous contrôle
(longues séries au-dessus et au-
dessous de la moyenne)
On marquera le point déclenchant la décision. Il est
parfois utile de souligner la série depuis son début
jusqu’au point de décision.
On interprète ainsi :
- la moyenne du procédé a changé et peut être
encore en cours de changement ;
- le système de mesure a changé.
Procédé non sous contrôle Répartition inhabituelle de points :
• (cas de la figure) moins des 2/3 des points sont
111
(points trop rapprochés des limites de contrôle)
dans le tiers central, on vérifiera :
- qu’il n’y a pas d’erreurs de calcul dans les LC ou
dans le tracé ;
- l’absence de plusieurs méthodes
d’échantillonnage ;
• plus de 2/3 des points sont dans le tiers central, on
vérifiera :
- qu’il n’y a pas d’erreurs de calcul ou de tracé ;
- l’absence de plusieurs méthodes d’échantillonnage
- que les données ont été corrigées ou modifiées.
Annexe 4 : Guide d’interprétation des cartes de contrôle (étendues)
Allure du graphique des étendues Interprétation
Procédé sous contrôle
Le procédé est sous contrôle statistique.
Le graphique est normal.
Procédé non sous contrôle
(un point au-delà des limites de contrôle)
Procédé non sous contrôle statistique.
La présence d’un ou plusieurs points au-
delà de l’une ou l’autre des limites de contrôle constit
ue une preuve évidente d’absence de contrôle en ce ou c
es points.
D’autre part une cause assignable est responsable de
la
valeur extrême observée et ceci doit déclencher le si
gnal
d’analyse immédiate de l’opération pour rechercher c
ette cause.
Cela conduit à une action corrective.
On interprète de la façon suivante :
• un point au-dessus de LSC indique :
- une erreur de calcul ou de tracé ;
- une variabilité pièce par pièce, ce peut être une
augmentation de R de la population ou une
aggravation ;
• un point en dessous de LIC indique :
112
- une erreur de calcul ou de tracé ;
- une diminution de R de la population
(amélioration) ;
- un changement du système de mesure.
Procédé non sous contrôle
(longues séries montantes)
La présence de tendances inhabituelles peut
constituer une preuve de contrôle ou de changement dan
s la dispersion du procédé. Cela peut constituer le
premier avertissement de conditions défavorables qu’il
faudra corriger rapidement.
Lorsque l’on observe :
- des points consécutifs d’un même côté de la moyenne,
- des intervalles consécutifs en augmentation ou
diminution régulière, c’est le signe qu’un glissement ou
une tendance commence.
Procédé non sous contrôle
(longues séries au-dessus et au-
dessous de l’étendue moyenne)
On marquera le point déclenchant la décision. Il est
parfois utile de souligner la série depuis sont début
jusqu’au point de décision.
On interprète ainsi :
• une série supérieure à R ou croissante :
- mauvais fonctionnement du matériel ;
- lot de matière moins uniforme ;
- changement du système de mesure ;
• une série en dessous de R ou décroissante :
- dispersion plus faible (condition favorable) ;
- changement du système de mesure.
113
Annexe 5 : les principaux KPIs ou indicateurs de la fonction Production
Activité Sujet Mode de calcul
Marge Contribution à la marge Marge par catégorie de produit
Coût Production Coût de production vs an dernier vs
budget
Coût de production ÷ Coût des ventes
Coûts fixes de production
Coûts variables de production
Coût de production moyen de la période
Écart du Coût de Production
Coût de production réel ÷ Coût de production standard
Coût Incrémental
Coût associe à l'augmentation de la production d'1 unité
Coût d'arrêtdes machines
Coûts associes à l'arrêt de machines
Écart de cout des matières premières
Coût standard des matières premières utilisées pour la production réelle – Coût réel des matières premières premières
Écart de la Main d'œuvre Directe MOD
Coût standard du nombre d'heures travaillées – Coût réel des heures travaillées
Valeur des Produits Finis
Valeur des produits finis ÷ Coût total de production
Coût de personnel par unité produite
Coûts total RH ÷ nombre total d'unités produites
Coût de matière première par produit
Coût total de matière première ÷ nombre total d'unités produites
Coût de production par unité
Coût total de production ÷ nombre total d'unités produites
Programmation
Réalisation du programme
Production réalisée ÷ production prévue
Production quotidienne moyenne
Moyenne des unités produites par jour
114
Gestion des matières
Défauts causes par les matières
Nombre de défauts produits dus à la qualité des matières premières ÷nombre de défauts total
Coût de défauts produits dus à la qualité des matières premières ÷ Coût total des défauts
Produits abimes dus aux erreurs du personnel
Produits abimes dus aux erreurs du personnel ÷ nombre total de produits abimes
Cout des produits abimes dus aux erreurs du personnel ÷ cout total des produits abimes
Valeur des pertes de production
Valeur des pertes de production ÷ Valeur produite
Perte de matière première (surplus, démarque ou ferraille...)
Perte de matière première ÷ consommation totale de matière première
Écart du volume des matières utilisées
Quantité standard de matière première théoriquement nécessaire à la production – Quantité réellement utilisée
Écart du prix des matières utilisées
Cout standard des matières premières utilisées en production – Cout réel des matières premières
En cours de production
Nombre de jours
Nombre de jours durant lesquels les unités sont dans le processus de production sans être considérées produits finis
Nombre d'unités
Nombre d'unités dans le processus de production sans être considérées produits finis
Valeur de l'encours de production
Valeur des unités dans le processus de production
Temps de cycle
Temps de cycle de production – Temps de Cycle Moyen – TCM
Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à disposition du Produit Fini commandé
Temps de cycle standard ÷ temps de cycle réel
Perte de vitesse
Temps de cycle réel ÷ temps de cycle idéal (temps de cycle minimum)
Production en respect du temps takt(takt time)
Nombre de fois ou le délai de production est inférieur au délai
115
maximum autorise pour satisfaire la demande du client
Capacité Capacité de production
inutilisée Capacité de production – production
réelle
Cout lie à la capacité de production inutilisée
Coût de la capacité de production - Coût de la capacité de production utilisée
Utilisation de la capacité de production
Production réelle ÷ capacité de production
Capacité de production Volume total pouvant être produit
Équipement Taux de Rendement
Synthétique – TRS – OEE
Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité
Taux de disponibilité TRS
Temps de production réel / Temps de production théorique
Taux de Performance TRS
Temps de cycle x Production réelle/ Temps de production réel
Taux de Qualité TRS
(Production réelle - Production rejetée)/ Production réelle
Qualité des équipements
Produits finis conformes ÷ production totale
Performance
Nombre de pièces produites durant le temps de production ÷ taux maximum de production
Cadence de production réelle ÷ cadence de production objectif
Utilisation de la capacité des machines et équipements
Capacité machines et équipements utilisée en production ÷ Capacité machines et équipements totale
Disponibilité des machines et équipements
Temps de production réel et % du temps total
Temps d'arrêt
MTBF – Temps Moyen entre Pannes= total (temps de fonctionnement – temps de panne) ÷ nombre de pannes
Fréquence des pannes
Temps d'arrêt pour maintenance curative
Temps d'arrêt pour maintenance préventive
116
Qualité Renvoi au processus
de production Perte de temps du au renvoi en
production x productivité x prix
Nombre de pièces rejetées dans le processus de production et qui seront renvoyées en production pour remise en conformité
Celai nécessaire au renvoi en production ÷ nombre de pièces renvoyées en production
Conformité
Produits finis conformes aux standards de qualité ÷ Production totale
Densité des défauts Nombre de défauts ÷ Taille du produit
Défauts par unités
Nombre de défauts ÷ nombre d'unités produites
Coûts des contrôles qualité
Coût des contrôles qualité ÷ Coûts de production
Coûts d'Obtention de la Qualité COQ
Coût de non-conformités internes et externes + coûts des contrôles + coûts de prévention
Nombre de produits non conformes par contrôle qualité
Nombre de produits non conformes ÷ Nombre de contrôles qualité
Rejets de production
Nombre de pièces nécessitant un retour au processus de production
Rejets durant les pré séries
Nombre de pièces nécessitant un retour au processus de production durant les pré séries
Temps Takt
Nombre de commandes client par jour (unités / jour) ÷ Nombre de minutes travaillées par jour (minutes / jour)
Defect Per Million Opportunities – DPMO
Nombre de défauts ÷ Nombre d'opportunités par défaut x 1 Million
Service Production à l'heure Nombre d'Ordres de Productions finis
à l'heure ÷ nombre total d'Ordres de Production
Ordres de production achevés en retard
Nombre d'Ordres de Productions finis en retard ÷ nombre total d'Ordres de Production
Ordres de production achevés en avance
Nombre d'Ordres de Productions finis en avance ÷ nombre total d'Ordres de Production
117
Retard de production du à des ruptures de matière première
Nombre de retards de production dus à des ruptures de matière première / Nombre total de retards de production
Remarque de produits finis
Remarque de produits finis ÷ Production totale
RH Arrêt de production du
au manque de formation du personnel
Arrêt de production du au manque de formation du personnel / Total des arrêts de production
Écart d'efficacité de la Main d'œuvre Directe – MOD
Nombre standard d'heures nécessaires à la réalisation de la production ÷ nombre réel d'heures requises
Productivité de l'usine
Valeur totale produite ÷ Nombre d'employés
