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DEDICACES

A mes chers parents,

A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation...ma chère mère. C’est grâce à votre amour, votre immense affection et vos encouragements, la confiance que vous m’avez accordée ainsi que vos innombrables sacrifices que j’arrive aujourd’hui au terme de ce travail.

A mes sœurs,

Majdouline et meryem, je vous porte toujours dans mon cœur, je vous souhaite tout le bonheur et la joie, Je vous aime.

A ma chère famille,

Toujours présente, ce modeste travail, je vous le dédie comme témoignage de ma reconnaissance et mon amour.

A tous mes amis,

Sans qui la vie me semblerait bien fade. Je vous souhaite une excellente continuation.

REMERCIEMENTS

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C’est avec un réel plaisir que j’exprime ici mes reconnaissances à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail, et plus particulièrement :

Monsieur said LAITI, Supply Chain & Logistique manager.

Monsieur abderrazak ZYAD, responsable flux logistique.

Monsieur Abdelhamid YOUSRY responsable d’approvisionnement.

Messieurs Abderrahim FAROUK / Ibrahim TAMANT responsables d’ordonnancement.

J’adresse mes vifs remerciements à l’équipe d’approvisionnement ainsi que l’équipe d’ordonnancement, qui ont su me prodiguer les conseils nécessaires pour que ma formation se déroule dans les meilleures conditions.

Et aussi tous les personnels de l’usine, car grâce à leurs aides et leurs gentillesses j’ai pu mener mon projet.

AVANT PROPOS

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L’industrie mondiale de l’équipement automobile est en pleine restructuration. Le mouvement de concentration des équipementiers est dans une phase d’accélération et devrait aboutir à la fin de cette décennie à un schéma d’organisation comportant un nombre réduit de grands groupes mondiaux, des groupes spécialistes présents à l’international et des fournisseurs régionaux. Sous l’impulsion des constructeurs. Les équipementiers ont non seulement développé des compétences nouvelles, mais ils continuent à rechercher des leviers de taille pour réduire les coûts et les délais.

Une très forte implantation étrangère caractérise cette industrie, par ailleurs très présente sur les marchés extérieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises, filiales de groupes mondiaux, mais aussi des PME spécialisées sur des segments de marché.

Les entreprises européennes sont de plus en plus présentes à l’international et s’implantent hors de l’Europe.

Acteurs majeurs de la chaîne élargie des fournisseurs, les équipementiers se sont vus confier des responsabilités de plus en plus importantes dans le processus d’externalisation impulsée par les constructeurs. Pour répondre aux exigences croissantes des constructeurs automobiles en terme de coûts, de délais et de qualité, les équipementiers ont développé des partenariats stratégiques avec l’ensemble des autres fournisseurs, issus de métiers différents.

Aujourd’hui, ils sont organisés autour d’une chaîne logistique qui permet, théoriquement, de prévoir les flux amont et aval pour assurer une réactivité et une flexibilité dans une logique de profitabilité et de satisfaction des clients. Il s’agit tout simplement d’assurer la livraison des produits finis, au bon prix, au bon endroit, dans la bonne quantité et dans la bonne qualité.

TABLE DES MATIERES

DEDICACES.................................................................................................................................................2REMERCIEMENTS......................................................................................................................................2AVANT PROPOS........................................................................................................................................3TABLE DES MATIERES.............................................................................................................................4INTRODUCTION.........................................................................................................................................6

4. Politique du groupe : .............................................................................................................................81. Historique et évolution :.........................................................................................................................82. Architecture de LEONI BOUSKOURA :..............................................................................................93. Activité principale du site :..................................................................................................................104. Les devisions de LEONI BOUSKOURA :.........................................................................................105. La production à LEONI BOUSKOURA :.........................................................................................11

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6. Le processus de Fabrication :...............................................................................................................12Flux physique :.........................................................................................................................................17 L’approvisionnement a deux grands objectifs :......................................................................................18 .................................................................................................................................................................18Demande d’achat......................................................................................................................................19Choix du fournisseur................................................................................................................................19

Moyens de connaissance du marché amont.........................................................................................19Moyens de connaissance des offres des fournisseurs..........................................................................19

Passation de commande...........................................................................................................................20Réception des articles...............................................................................................................................20

Le contrôle de conformité....................................................................................................................20Le contrôle de qualité...........................................................................................................................20

2.Flux aval (du site LEONI aux clients) :................................................................................................28d.Le management visuel des seuils :...................................................................................................30

I.LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :.....................................................................................311.Le Plan Industriel et Commercial :.......................................................................................................322.Le programme directeur de production (MPS) : ..................................................................................333.Manufacturing ressources planing (MRP) :..........................................................................................34

II.ORDONNANCEMENT :........................................................................................................................361.Les données d’entrée de la boite logistique :........................................................................................362.Les règles de priorité de la boite logistique :........................................................................................372. Deuxième cas : problème lié à la nomenclature :................................................................................394. Quatrième cas : Problème lié aux fluctuations du MPS :....................................................................40

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INTRODUCTION

Dans le cadre de mon stage officiel que je l’ai effectué durant deux mois au service logistique au

sein de la société LEONI BOUSKOURA. Je commencerai dans la première partie par présenter la

société LEONI et le site de BOUSKOURA. La deuxième va traiter les concepts et les méthodes

d’approvisionnement et de gestion de stock , la troisième partie traitera le diagnostic logistique et

analyse critique l’état des stocks composants, la quatrième présentera le plan d’action proposé par la

fiabilisation des stocks .

Chapitre I: présentation de l’organigramme d’accueil :

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I.PRESENTATION DU GROUPE LEONI :

1. Historique :

L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthony Fournier de Lyon (France) à Nürnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activité de tréfiler les fils en argent.

Cette activité s'est développée suite au développement de l'industrie, et les étapes que cette industrie a suivies sont les suivantes:

1569 : Fabrication des fils en argent par tréfilage. 1917 : Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG. 1931 : Production de câble. 1956 : Câblage électrique. 1977: Création du premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe

précisément en Tunisie.

Et aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 50 000 personnes dans le monde entier et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 2.9 milliards d’euros.

Avec 84 % de sa force de travail établie hors de la République Fédérale, LEONI AG joue pleinement la carte de la mondialisation, le groupe produit :

en Europe (Allemagne, France, Portugal…), en Amérique (USA, Mexique, Brésil), en Afrique (Tunisie, Égypte, Maroc, Afrique du Sud) en Asie (Chine, Inde), en Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).

Il se consacre à la production de fils et de câbles pour les industries électriques, électroniques et les télécommunications. Il a développé des compétences particulières dans le domaine du câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement destinés à l’industrie automobile.

2. Architecture du groupe :

Le groupe est composé de plusieurs branches dont chacune s’occupe d’une des activités déjà citées. Chaque branche se compose elle aussi de plusieurs divisions. Ces divisions sont distribuées sur plusieurs sites.

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FIGURE 1 : ARCHITECTURE DU GROUPE LEONI

4. Politique du groupe :

Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire d’environ 2.9 milliards d’euros, ce qui le place un leader dans le secteur des équipementiers automobiles. De plus, chaque année, LEONI dépose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre d’affaire consolidé à la recherche et au développement et 5% de la masse salariale à la formation.

LEONI concentre ses activités sur les principaux marchés automobiles, l'industrie et de la santé, la communication et de l'Infrastructure, les appareils électriques ainsi que des fils et torons. La clientèle de LEONI comprend des sociétés bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch, Continental, DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM, Jaguar et Land Rover, Johnson Controls, MAN, Mercedes-Benz, Meyer Werft, Peugeot Citroën, Philips, Porsche, Nissan Renault, Shell, Siemens, Solarworld, Volvo et VW.

Le groupe LEONI est déjà leader mondial dans la fourniture de câbles automobiles, dans le domaine des systèmes de câblage, il est numéro un en Europe et vient au quatrième rang mondial. En outre, LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les autres activités commerciales.

Un engagement environnemental sur le plan international :

Le groupe LEONI applique une gestion environnementale uniforme et rigoureuse, conforme aux exigences de la charte environnementale du groupe. Cette dernière s’inscrit pleinement dans une politique qui vise la qualité totale, aussi bien dans la conception des produits que dans leur production. Tous les sites LEONI doivent s’engager dans une démarche de mise en place d’un système de management environnemental. Inspiré du référentiel 14001, le SME LEONI impose à l’ensemble des sites de production, centres de recherche et développement ou centre de distribution du groupe un standard environnemental sévère, encore plus exigeant que certaines législations internationales et nationales. L’objectif est de certifier l’ensemble des sites LEONI.

II.PRÉSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :

1. Historique et évolution :

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L'unité de production LEONI WIRING SYSTEMS BOUSKOURA nommée CABELEC a démarré son activité en 1971 avec la fabrication des faisceaux pour le montage des voitures particulières et des poids lourds. En 1976, elle a été rachetée par le groupe ONA qui l'a transférée à Bd Girardot, à proximité du port ou se trouvait la Société FAMELEC spécialisée dans les régulateurs et alternateurs. En 1998 CABELEC a été rachetée par le Groupe LABINAL SYLEA. La société a poursuivi une évolution régulière jusqu'à ce jour, en développant surtout son système de production.Dans le cadre des certifications, elle a été certifiée ISO EAQF 9002 par l'union technique de l'automobile et cycle. Après avoir été rachetée par le groupe VALEO en septembre 2000, elle s'est certifiée ISO TS 16949.

Raison sociale : LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A Capital : 36.625.800 DHS Surface de l’atelier 7280 m² Surface du site 25684 m² L’effectif Hommes Femmes Moyenne d’âge

1720 personnes 36% 64% 34ans

Certification : ISO TS 16949/ ISO 14000 Volumes faisceaux 13,4 millions par an Nombre d’entités Quatre UAP et trois ateliers délocalisés

Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h, 14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des prévisions d’embauche en fonction de la charge de travail.

Clients : Groupe PSA. Equipementiers.

2. Architecture de LEONI BOUSKOURA :

Comme site de production de groupe LEONI, LWSB s’occupe des deux divisions DCP (Division Citroën Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche «LECS : LEONI Electronics and Connectives Systems ».Chaque division se divise à son tour en plusieurs Unités Autonomes de Production (UAP) :

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FIGURE 6 : ORGANIGRAMME GENERALE DU SITE LEONI BOUSKOURA

3. Activité principale du site :

Le site produit des faisceaux électriques pour automobile à partir des câbles électriques, de boîtiers et de connections. Les matières premières (câbles, boîtiers, connexions et habillage) arrivent par des semi-remorques, à une fréquence d’environ 1 remorque par jour. Elles sont réceptionnées, contrôlées et stockées dans le magasin situé dans le bâtiment principal.Les différentes familles de faisceaux électriques fabriquées sont :

Faisceaux principaux Faisceaux porte Faisceaux planche de bord Faisceaux moteurs...

Pour chaque famille, il existe plusieurs références (moteur essence, diesel…)

4. Les devisions de LEONI BOUSKOURA :

Le site de production est réparti en 4 unités principales, selon le type de faisceaux à produire, on trouve :

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• UAP1 et UAP2 : ces deux unités spécialisées dans la fabrication de faisceaux pour la DCP (division CITROEN PEUGEOT) :

• Faisceau principal et faisceau moteur pour la Citroën C3…• Faisceau principal pour la Peugeot 206…

• UAP3 et UAP4: ces deux unités sont spécialisées dans la fabrication des faisceaux pour la DEP (Division équipementier) :• Faisceaux d’accessoires• Faisceaux d’équipement et de sécurité

Ces faisceaux sont livrés à plusieurs équipementiers (LEAR, DELPHI, FAURECIA, YAZAKI…) qui jouent le rôle des intermédiaires entre LEONI-BOUSKOURA et d’autres constructeurs automobiles (OPEL, MERCEDES, BMW, WOLKSVAKEN, ROVER…)

5. La production à LEONI BOUSKOURA :

Le site rassemble les productions de deux activités dépendantes de deux différentes divisions :

DCP : Division Peugeot Citroën, DEP : Division EquipementiersChaque activité est une entité à part entière, ayant une organisation indépendante et autonome, en ce qui suit un comparatif entre les deux activités de LWSB :

Activité pour DCP Activité pour DEP• 6 plates-formes de livraisons PSA (Mulhouse, Poissy, Ryton, Aulnay, Sochaux, Madrid) ;

• 10 Clients (Autoliv, RSA, Siemens, Faurecia, BMW, Yazaki, Delphi, Valeo…) ;

• 5500 heures par jour ; • 2 200 heures par jour• 14 500 Fx par jour ; • 2 300 000 sertissages par jour ;• 2 3000 000 sertissages par jour ;

• 2 UAP dédiées (Bouskoura et Berrechid) ;

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• 2 UAP dédiées et 3 Ateliers délocalisés ;

• 444 personnes affectées ;

• 783 personnes affectées ; • 1 Centre industriel de 4 personnes.

• 1 Centre industriel de 18 personnes.

Tableau 1: Comparatif entre activités DCP et DEP

6. Le processus de Fabrication :

Les différents éléments du processus de fabrication d’un faisceau sont comme suit:

a. La coupe :

C’est l’opération qui consiste à découper les câbles en fils de longueur différents selon leur destination ultérieure. Les câbles découpés sont appelés des repères.

b. Le sertissage :

C’est l’opération qui assemble le câble avec la connexion, son but est d’assurer la liaison électrique entre les commandes et les éléments de la voiture.Le câble est constitué de deux éléments essentiels :

Le brin : Partie métallique en cuivre qui assure la conduite électrique ;L’isolant : Gaine isolante en PVC, c’est elle qui enveloppe le brin.

La connexion est l’élément de base du raccordement électrique entre le fil et l’organe qui doit recevoir la tension électrique nécessaire pour son fonctionnement.De façon générale, les fils produits se divisent en trois catégories :

Fil simple fini : C’est un repère qui contient deux connexions sur les deux extrémités ;Fil simple non fini : C’est un repère qui contient seulement une connexion dans l’une de

ses extrémités ;Jumelé : C’est un fil composé de deux repères ou plus soudés dans l’une des extrémités.

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Repère avant sertissage Repère après sertissageFIGURE8: REPERES DE CABLES AVANT ET APRES LE SERTISSAGE

c. L’épissurage :

Une épissure est un assemblage de fils de différents sections, longueurs et couleurs par une soudure à l’ultra-son. Le courant électrique passe dans l’un comme dans l’autre et cela ne fait plus qu’un seul fil.

d. Le surmoulage :

Le surmoulage est une opération qui permet de réaliser des gommés sur les câbles, selon les formes de moules utilisés :

Connecteur Trompette Bobine

Tube Coudé Premold

FIGURE9 : LES TYPES DE GOMMES

e. Le montage :

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Le montage d’un Faisceau peut être fait sur une planche fixe, sur LAD (Ligne d’assemblage dynamique) ou Carrousel, où sont tracés les cheminements du fils, les positionnements des différents composants montés sur le faisceau.

Le carrousel est un ensemble de planches identiques qui se déplace en rotation périodique à une vitesse réglable selon la cadence voulue ; et chaque planche représente une phase de montage.

La LAD est un ensemble de planches organisées en chaîne de production, chaque planche représente une étape dans le montage d’un faisceau.

FIGURE10: MONTAGE FAISCEAU SUR CARROUSEL

f. Le contrôle électrique :

Ce type de vérification consiste à contrôler la conductivité et la continuité du courant à travers tout le faisceau sur un poste de contrôle électrique.

g. Le contrôle final :

C’est une vérification visuelle qui consiste à contrôler la qualité, la forme et les dimensions du faisceau avant l’emballage.

FIGURE11: POSTE DU CONTROLE FINAL

Au cours de cette phase, on doit :- Vérifier la validation des masques.- Vérifier l’aspect extérieur du PF avec l’élimination des bavures.

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- S’assurer de la conformité des références.- Vérifier la correspondance entre l’étiquette et la « GALIA ».- Positionner le faisceau sur le gabarit et vérifier l’orientation des dérivations.- Met le faisceau dans son emballage.- Vérifier le code à barres de l’emballage…

h. Le sous conditionnement :

Il faut vérifier dans cette phase l’enrubannage et la fixation des agrafes, l’enrubannage entre deux fils, la position du passe fil, la conformité des fusibles, la fixation des relais et le verrouillage de connexion.

III. ORGANISATION LOGISTIQUE DU SITE LWSB :

Le service Supply Chain & logistique au sein gère deux flux : Informatique

• information : envoi et réception des données de suivis du flux physique

• Administratif : commandes, factures, bons de livraisons, ordres de réception, litiges

physique

• Les produits ou les services approvisionnés,

Les objectifs de la fonction approvisionnement varient selon le contexte de chaque entreprise. Ils peuvent être, par

exemple :

• Améliorer le taux de service

• Réduire les délais

• Réduire les retards

• Augmenter les profits ou la marge

• Réduire les coûts

• Optimiser l’appareil de production

Le flux informatique

Discute de l'importance des flux d'information au sein de la chaîne d'approvisionnement relativement complexe d'une société de communications avec les centres de production centralisés européenne et les ventes nationales et les organisations de services. Analyses des activités au sein de la chaîne d'approvisionnement et illustre l'importance de la relation entre le mouvement des marchandises et l'échange d'informations. L'information doit être géré avant une vente est faite, tout en satisfaisant l'ordre de vente et après-vente lors de l'entretien. Conclut que la réactivité aux demandes des clients et la satisfaction globale des clients, ne peuvent pas être atteints sans une bonne gestion de la fois le mouvement des biens et des flux d'information tout au long de la chaîne d'approvisionnement.

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• Le schéma ci-dessous présente le processus d’expédition des Produits finis vers les clients externes:

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Flux physique :

Ce pôle a pour mission de :

• Gérer l’équipe du magasin. • Gérer physiquement et informatiquement les transferts de stocks composants (G.W) et

stocks morts (M) • Assister les chefs de secteurs dans la résolution des problèmes d’en-cours • Gérer la logistique déchet • Gérer les moyens de manutention de l’usine. • Suivre le tri des déchets • Garantir la fiabilité des stocks • Garantir le respect des règles de manutention, stockage et conditionnement/

chargement.

De manière générale, le rôle de la fonction Logistique & Supply Chain au sein de LWSB se rapporte donc principalement à la planification et à l'optimisation des systèmes logistiques (approvisionnement, production, planification, ordonnancement, distribution et transport), dans leurs aspects stratégiques, tactiques et opération.

CHAPITRE 2 : CONCEPTS ET METHODES D’APPROVISIONNEMENT ET DEGESTION DES STOCKS.

I. L’Organigramme de service logistique :

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II. LE SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT :

L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de services nécessaires à son fonctionnement. Il consiste à acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantités nécessaires de produits de qualité à des fournisseurs qui respecteront les délais. Il comporte donc un élément achat et un élément gestion des stocks. Cette fonction est d’autant plus importante pour la compétitivité de l’entreprise que le rapport qualité-coût des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualité-coût de la production. La valeur des achats représente de 30 à 85 % du chiffre d’affaires des entreprises selon leur secteur d’activité. Une bonne politique d’achat peut donc permettre à une entreprise de réduire de manière significative ses coûts de production et d’améliorer en conséquence sa marge commerciale. Bien acheter permet à l’entreprise d’accroître sa rentabilité.

1. Les objectifs de la politique d’approvisionnement :

L’approvisionnement a deux grands objectifs :

-Des objectifs de coûts : réduire les coûts d’achat et les coûts de stockage. Les moyens utilisés par le service achat sont variés : pression sur les fournisseurs pour obtenir les meilleurs prix et des délais de paiement importants, l’achat en grande quantité mais une gestion très fine des stocks : ne pas avoir trop sans manquer, car une rupture de stock est souvent préjudiciable.

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Supply ChainLogistique

Approvisionnement Ordonnancement Flux physique

Fournisseurs Clients MagasinRéception…expédition

-Des objectifs de qualité : privilégier la qualité de l’approvisionnement, c’est réduite les malfaçons, les déchets et donc améliorer la qualité finale des produits.

2) Les étapes d’approvisionnement:

Demande d’achat

Elle est faite par les services chargés de la gestion des stocks pour les articles renouvelés régulièrement, et par

les services utilisateurs pour les articles commandés de façon exceptionnelle.

Choix du fournisseur

La demande d’achat peut être faite au fournisseur habituel, et dans ce cas la procédure est simplifiée. Par

contre, il y a un risque à installer une routine, à savoir que le fournisseur habituel n’étant plus mis en

concurrence avec d’autres peut ne pas proposer le meilleur prix ou la meilleure qualité.

Il y a donc intérêt pour l’entreprise à mettre régulièrement des fournisseurs en concurrence même pour des

produits qu’elle achetait auparavant. Cependant cette procédure de choix de fournisseur devra être faite

systématiquement lorsqu’il s’agira de produits qui n’étaient pas achetés par l’entreprise avant.

Moyens de connaissance du marché amont

Le marché amont, c’est à dire le marché des fournisseurs, est à surveiller autant que le marché aval, c’est à

dire le marché des clients.

Pour le connaître, on dispose de plusieurs sources d’information :

• visites des représentants des fournisseurs

• catalogues, tarifs

• foires exposition (Salon du meuble, IT Forum, etc.)

• revues techniques ou professionnelles

Moyens de connaissance des offres des fournisseurs

Il faut faire connaître notre besoin aux différents fournisseurs susceptibles de proposer ce ou ces produits.

Il existe plusieurs méthodes à utiliser en fonction de ce que l’on désire acheter :

• demande de prix pour des biens courants commandés en petite quantité

• appel d’offres pour des commandes importantes (marchés publics par ex.)

• devis pour des travaux ou des produits très spécifiques

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Passation de commande

La commande sera établie en plusieurs exemplaires afin que les différents services concernés en aient

connaissance :

• service des achats => suivi de la commande

• magasin => contrôle à la réception

• service comptable => contrôle par rapport à la facture

• fournisseur => la commande est un document contractuel entre le client et le fournisseur, qui crée des

obligations à la fois au fournisseur (obligation de livraison conforme) et au client (obligation de

paiement du prix)

Réception des articles

Le contrôle de conformité

Il s’agit de vérifier si sont exacts le nombre de colis, la nature et le nombre des articles, par comparaison entre

le bon de commande, le bon de livraison et les articles effectivement livrés.

Le contrôle de qualité

Il peut se faire de deux façons :

• de manière exhaustive, c’est à dire que chaque article va être examiné

cela concerne les articles de grande valeur ou qui répondent à des impératifs de fiabilité très importants

• par tirage au sort, c’est à dire que l’on va prélever un échantillon que l’on va vérifier et à partir duquel

on acceptera ou refusera l’ensemble du lot

3) La planification de l’approvisionnement :

Le processus des approvisionnements intervient au niveau stratégique, tactique et opérationnel.

La planification stratégique :

Réalisée annuellement, généralement dans le cadre du budget. Elle permet le dimensionnement de la chaîne et du réseau logistique.

La planification tactique :

Réalisée trimestriellement à mensuellement. Elle vise l’optimisation de la chaîne logistique, sans modification des structures existantes du réseau logistique. Elle permet, par exemple, la communication de plans d’approvisionnement aux fournisseurs, la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA), afin de s’assurer de la disponibilité des capacités, le

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dimensionnement des ressources d’entreposage et de transport et sa communication aux 3PLs…

La planification opérationnelle :

Elle englobe les activités de planification et d’exécution, à un rythme hebdomadaire, quotidien voire multi- quotidien.

La prévision de la demande :

Le point d’entrée du processus de planification opérationnelle, ou approvisionnement, est la prévision de la demande.

La planification opérationnelle des approvisionnements :

A partir de la prévision des ventes intervient la fonction planification des approvisionnements. Cette dernière fonction consiste en la traduction de la prévision en un plan d’approvisionnements réaliste prenant en compte :

• les niveaux de stocks existants, • les commandes d’approvisionnements fermes passées aux fournisseurs et en attente de

réception,• les conditions d’achat au fournisseur (délais, minimum de commande, arrondi

emballage, remises…)• l’horizon de planification déterminé• la politique de stock définie, les objectifs de stocks fixés,• les objectifs de service définis par client• les contraintes matérielles, capacitaires (entrepôts, transports…)

Ceci, tout en recherchant l’optimisation du plan en fonction des objectifs de l’entreprise (coûts réduits, profitabilité, service…). L’approvisionneur devra décider de la meilleure option de planification. Pour cela il devra apporter des réponses aux questions de base suivantes :

• Quand et Combien approvisionner depuis ce fournisseur?• Pour quelle date de disponibilité du produit ?

Tout en prenant en compte les contraintes environnementales : • Capacité du fournisseur (machine et humaine, à saisonnalité)• Capacité de production (machine et humaine, à saisonnalité)• Capacité d’entreposage (surface et humaine, à saisonnalité)• Capacité de transport (camion et humaine, à saisonnalité)…

L’exécution des approvisionnements :

Puis intervient l’exécution du plan d’approvisionnement, également appelé Order Management. Ce dernier sous processus consiste à :

• produire des commandes

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• les transmettre aux fournisseurs• en suivre la livraison ou en gérer le transport (selon l’incoterm choisi)• résoudre les éventuels litiges • faciliter le processus de contrôle facture

III. LES SYSTEMES DE GESTION DES STOCKS :

1. le stock:

Le stock est constitué de l’ensemble des biens en attente d’utilisation et qui peuvent donc : - soit être vendus en l’état (stock de chaussures d’un distributeur) ; - soit être vendus après transformation (planches de bois qui serviront à faire des tables) ; - soit consommés au premier usage (charbon, pétrole). Il permet d’ajuster les flux de livraison aux flux de consommation. La gestion des stocks consiste à déterminer à la fois les quantités à commander et le moment auquel il convient de passer la commande, avec pour objectif de minimiser les coûts qui leur sont attachés. Plusieurs systèmes de gestion des stocks existent, parmi lesquelles :

le système à quantité fixe et à périodicité variable : lorsque le niveau de stock atteint un plancher, appelé stock d’alerte, on déclenche une commande. Le suivi du stock se fait à l’aide d’une fiche de stock sur laquelle sont enregistrées les entrées et les sorties d’un produit ce qui permet, à tout moment d’en connaître les quantités encore disponibles.

le système à périodicité fixe et à quantité variable : la commande est passée à date fixe afin de reconstituer le stock à un niveau considéré comme optimal. On y ajoute un stock de sécurité destiné à se prémunir contre les éventuelles ruptures de stock consécutives à des retards de livraison ou à une augmentation de la production.

Le juste-à-temps ou gestion à flux tendus : mise en place chez Toyota puis par les entreprises japonaises et les entreprises occidentales les plus performantes, ce système a pour objectif de faire tendre vers zéro les stocks de produits finis, de produits intermédiaires, de matières premières et de composants (zéro stock), pour réduire au maximum les coûts induits par les stocks.

2. les coûts des stocks :

Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs; ils engendrent donc un important besoin de financement, les coûts liés aux stocks sont :

a) Le coût d’acquisition :

C’est le produit du coût unitaire par le nombre d’unités achetées. En principe, ce coût ne dépend pas du système de gestion choisi. Cependant, lorsque le coût unitaire varie avec la quantité commandée, il est indispensable de le prendre en compte dans la recherche du système de gestion le plus approprié.

b) Le coût de passation de commande ou de lancement :

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Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, déterminer la taille de la commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le délai, le prix et les conditions de livraison.On doit ensuite émettre la commande et en assurer la réception, contrôler et payer la facture du fournisseur. Tous ces coûts sont indépendants de la taille de la commande, mais se répètent à chaque fois qu’une nouvelle commande est passée.L’ensemble de ces taches constituent le coût de commande.

c) Le coût de possession :

Le fait de conserver un produit en stock entraîne pour l’entreprise, d’une part, des frais de stockage, d’autre part, une immobilisation financière qui engendre des frais importants.Les frais de stockage sont constitués par le coût de l’entrepôt et du matériel d’entreposage, les coûts du personnel du magasin, les primes d’assurance, des frais divers tels que l’éclairage, le chauffage, etc. ces frais de stockage varient selon la nature des articles stockés.

d) Le coût de pénurie :

C’est le coût le plus difficile à cerner et à estimer, la pénurie peut entraîner une perte d’une vente ou d’une commande au quelle l’entreprise perdra un profit ponctuel, lorsque la livraison est différée ceci peut induire à des pénalités de retard. Il y aura de toute façon une détérioration de l’image de la marque de l’entreprise.

IV. METHODE ABC :

1. la gestion des stocks liés à la classification ABC :

Elle s’agit de classer des objets en 3 Groupes A, B et C d’importance décroissante selon un critère déterminé, par exemple on propose de retenir le critère de la valeur annuelle consommée pour classer les articles.Ce critère permet de prendre en compte à la fois le prix des articles et la quantité consommée annuellement.On constate souvent que 20 % des articles représentent 80% de la valeur consommée, c’est la fameuse règle des 20-80.Même si ces pourcentages ne sont pas strictement respectés, l’idée est que tous les articles n’ont pas la même importance financière et ne doivent donc pas être gérés de la même manière.La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :

- la class A : 75% de la valeur consommée pour 10% des articles- la class B : 20% de la valeur consommée pour 25% des articles- les class C : 5% de la valeur consommée pour 65% des articles

2. Méthodologie de la classification ABC :

Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de la valeur annuelle d’utilisation sont les suivantes :

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Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock. Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation

annuelle. Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du

nombre des articles. Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.

La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de l’analyse ABC, est propre au jugement pratique du gestionnaire.

V. les méthodes de gestion de stock :

1. Réapprovisionnement à date fixe et quantité fixe :

Définition :

Aussi connue sous le nom de « méthode d’abonnement », Les livraisons des pièces se font à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent correspondre à une livraison partielle d’un contrat annuel.

Domaine d’application: Cette méthode peut s’appliquer aux produits dont la consommation est régulière, de faible valeur et de classe C.

Avantages:Simplicité de la gestion des stocks.Gains d'échelle négociables par les acheteurs.

Inconvénients:Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n’est pas régulière, il y a risque de sur-stockage ou de rupture de stock.

Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien, demande de livraison supplémentaire auprès des fournisseurs…).

2. Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable :

Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », pour chaque produit un niveau optimum de stock est défini, à période fixe, le gestionnaire analyse son stock restant

- 24 -

et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stock maximum autorisé.Domaine d’application : Cette méthode s'applique à des produits dont la consommation est régulière, coûteux, périssables ou encombrants. Avantage :

Gestion des stocks simple; Immobilisation financière faible ou maîtrisée.

Inconvénients :Possibilité de rupture de stock.

3. Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe :

Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de déclencher la commande en quantité fixe mais aussi de couvrir les besoins durant le délai de livraison.

Domaine d’application : cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux et dont les consommations sont peu régulières.

Avantages : Permet d'éviter les ruptures de stocks ; Adaptée à une consommation partiellement irrégulière.

Inconvénients : Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des couts administratifs

importants ; Peut encourager à faire des stocks de sécurité.

4. Réapprovisionnement à date variable et quantité variable :

Elle consiste à s’approvisionner à des périodes variables et à des quantités variables selon le besoin.

- 25 -

Domaine d’application: Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classe A, dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente.Avantage:

Permet de profiter des variations de prix;

Inconvénients : Impose un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus

intéressants. Ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'articles, sinon risque de d'une gestion

extrêmement complexe.

Apres avoir survolé le système d’approvisionnement et les différents méthodes de gestion des stocks, Je vais décortiquer le service Logistique & supply chain et principalement la cellule logistique amont afin de pouvoir détecter les différentes contraintes au niveau de la chaine d’approvisionnement.

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ET ANALYSE CRITIQUE DE L’ETAT DES STOCKS COMPOSANTS.

YSE CRITIQUE DE L’ETAT DES STOCKS COMPOSANTSECTION A : DIAGNOSTIC LOGISTIQUE :

- 26 -

1. Flux amont (du fournisseur au site LEONI) :

Il englobe les trois types d’organisation cités ci-dessous:

Le fournisseur est local:– Il livre tous les jours le site LWSB sous l’incoterm 2000 DDP.

Le fournisseur est éloigné mais il distribue depuis un entrepôt local:– Il livre dans un entrepôt local appartenant au prestataire logistique retenu

par LEONI, sous l’incoterm 2000 DDU.– Le fournisseur utilise les services du prestataire logistique préconisé par

LEONI pour les flux de transport qui nécessitent un équilibrage.– LEONI assure la distribution dans ses sites locaux tous les jours (voire

plusieurs fois par jour).– La facturation est déclenchée à l’expédition en sortie du magasin avancé

local. Le fournisseur est éloigné et livre LEONI depuis son site d’expédition :

– Il livre la plate-forme du prestataire de LEONI (ex: SJL) sous l’incoterm FCA (cas général).

– Le fournisseur est Ex Works si LEONI a un intérêt financier – Dans les 2 cas ci-dessus, les fréquences de livraison sont de:

3 fois/semaine dès que les volumes par destination atteignent 60 palettes par envoi.

2 fois/semaine dès que les volumes par destination atteignent 10 palettes par envoi.

1 fois/semaine pour les faibles volumes.

- 27 -

LEONI BOUSKOURA MOROCCO

Local suppliers Morocco

Platform SJL OyarzunESPAGNE

Platform SJL Barcelone

Milk RunPlatform

Rudolph ingolstadtALLEMAGNE

supplier

supplier

supplier

supplier

supplier

supplier

supplier

supplier

DOUANE ALGECIRAS - TANGER

kanban

Platform SJL Madrid

Transit time:48 hours

Transit time:48 hours

USINE LEONI MAROC

FIGURE26 : FLUX PHYSIQUE AMONT

2. Flux aval (du site LEONI aux clients) :

Les activités avals comprennent :

la préparation de commandes et factures. le stockage en entrepôt (entreposage). le transport aval (après le lieu de stockage), qui passe par trois flux de distribution

principaux (USINE LEONI MAROC PLATE FORME SJL Espagne MAF et SAF PSA).

Un Magasin Avancé Fournisseur (MAF) est une solution logistique permettant au Fournisseur de servir son Client depuis un stock situé à proximité du lieu de destination des produits. La particularité d’un MAF est que le Fournisseur est responsable de la gestion de son stock au sein d’un site logistique piloté en direct ou avec l’aide d’un 3PL. L’idée étant de livrer ses produits conformément aux demandes Clients et en juste à temps.

Parmi les avantages d’un MAF :

Etre proche des Clients finaux. Stock de sécurité proche des clients finaux. Flexibilité des livraisons.

3. Principe d’organisation :

Le fournisseur livre ses marchandises dans les sites LEONI suivant un plan stratégique de réception préétabli en commun accord avec les sites LEONI (Jours et créneaux horaires de réception).

- 28 -

a. L’expression des besoins :

Il existe deux niveaux d’échange entre LEONI et son fournisseur :

• Niveau stratégique : prévision à long terme :

Afin de vérifier que sa capacité de production, si elle est correctement dimensionnée pour répondre aux demandes de ses clients, le fournisseur a besoin de recevoir les prévisions d’activités couvrant un horizon de 12 mois.Cette prévision est réactualisée tous les 6 mois, elle est exprimée en quantités mensuelles et en date de besoin LEONI, l’envoi de cette prévision s’effectue au mois de décembre pour l’année à venir et au mois de juin pour la réactualisation.Sur cette base, le fournisseur organise ses capacités de production globales et détaillées afin de les mettre en adéquation avec le prévisionnel consolidé.

• Niveau opérationnel : Le programme prévisionnel:

L’unité de production LEONI (UAP) transmet ses besoins prévisionnels de préférence chaque lundi et mardi avant 12h lors de l’émission de la demande de livraison pour la semaine d’après.

Le programme est organisé par référence, par semaine et par jour.

Pour certaines références, l’appel des produits se fait par Kanban informatisé tous les jours avant 12h pour une livraison le lendemain.

b. Modes de communication des besoins :

Les flux d’information entre LEONI et ses fournisseurs doivent être échangés sous formats électroniques. Les données doivent être échangées par EDI sous la norme ODETTE, si le fournisseur souhaite évoluer sous la norme EDIFACT, LEONI pourra l’envisager.

L’information avec certains fournisseurs est traitée aussi par fax à cause d’un manque de compatibilité liaison ERP LEONI – fournisseur.

Le fournisseur fera des livraisons journalières aux sites LEONI pour lesquels le volume de vente le justifie économiquement.

Les prévisions à long terme doivent être transmises au fournisseur sur support informatique. La 1ère expression des besoins dans le cas d’un produit existant sera traitée dans le prévisionnel à 2mois minimum. Pour un produit spécifique, elle fera l’objet d’une information particulière de la part de LEONI.

Lorsque LEONI décide d’arrêter de commander une référence, elle informera le fournisseur au moins 1mois avant la date prévue de la dernière commande pour les références dites (Catalogue).

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Pour les références développées spécialement pour LEONI, cette dernière informera le fournisseur au moins 2 mois avant la date prévue de la dernière commande.

c. Respect de l’ordre et de modalités de livraison :

• Références non capacitaires :

A l’issue du traitement trimestriel des prévisions à long terme (12mois), le fournisseur se déclare capacitaire, ou s’engage à informer LEONI des références identifiées comme non capacitaires. Sur la base du prévisionnel, cette information est donnée 1 fois par semestre par écrit à LEONI.Une référence ou un groupe de référence est déclarée non capacitaire quand le volume demandé dépasse la capacité calculée sur la base de 5jr/semaine à raison de 20h/jr.Le fournisseur s’engage à proposer un plan d’action sur ces références (investissements, stocks, alternatives…)

• Références capacitaires :

Le fournisseur s’engage à : Respecter les conditions de livraison négociées avec LEONI. Gérer en FIFO les livraisons.En cas de difficulté prévisible à respecter soit les délais, soit les quantités commandées, le fournisseur s’engage à :

• Informer l’agent approvisionnement de L’UP concernée sur les quantités qu’il prévoit de livrer dès que possible et au moins 2Jr avant la date de livraison, sur les causes de dysfonctionnement et les actions correctives mises en œuvre.

d. Le management visuel des seuils :

FIGURE28 : SEUILS MINI ET MAX

L’approvisionnement interne se base sur le management visuel des seuils, l’appro-ligne s’alimente du magasin G qui est représenté par des STAP (stock à plat) et des zones d’adressages des colis, les STAPs sont alimentés par les références ayants une forte CMJ.

• Le seuil maxi est atteint : le magasinier adressage tourne l’identification à l’entrée au rouge. Il met le surplus dans la rangée pour la compléter, s’il reste encore des rollers, il met les rollers dans la zone de surplus.

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NB : A chaque début d’équipe un magasinier essaie de vider la zone en surplus. Au moment de remplissage si le nombre de rollers atteint le seuil maxi il met l’identification au rouge.

• Le seuil maxi était atteint et le nombre de rollers descend en dessous du seuil. Il appartient au gestionnaire désigné sur l’identification de réactualiser l’affichage au vert.

• Le seuil mini est atteint : l’approvisionneur ligne rentre dans la rangée et met l’identification au rouge.

• Le seuil mini était atteint et le nombre de roller repasse au dessus du seuil : Au moment de l’adressage, le magasinier adressage réactualise l’affichage au vert.

I. LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :

La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus. Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au même moment, différentes règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer les dates de début d’exécution. Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :

o Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;o Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit

fini) ;o Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordreso Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des

gammes d’opération ;o Exécution du plan de fabrication.

Le traitement des données est réalisé par un Système Informatique : SIGIP (Système informatique de gestion intégrée de production.

- 31 -

1. Le Plan Industriel et Commercial :

Le PIC est un processus de développement des plans tactiques qui donne à la direction les moyens de diriger l’activité pour obtenir un avantage concurrentiel de manière continue, en intégrant dans la chaîne logistique les plans commerciaux des produits actuels ou à venir.

Le processus intègre tous les plans de l’entreprise (vente, mercatique, développement, production, approvisionnement et financement) dans un ensemble unique. Il est réalisé mensuellement et validé par la direction au niveau des familles de produits.

Le processus doit rapprocher l’approvisionnement, la demande, les développements de nouveaux produits, aussi bien au niveau détaillé qu’au niveau des familles de produits et il doit être cohérent avec le plan d’entreprise. C’est l’énoncé des plans de l’entreprise qui fait autorité pour le court et moyen terme en couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources.

Convenablement exécuté, le PIC relie les plans stratégiques de l’entreprise à son exécution et dans la mesure de sa performance dans un objectif d’amélioration continue.

Niveau d’agrégation : par famille de produit.Horizon : 1anPériode : mois

Il contient :

• La prévision de la demande : éclatement charge/ semaine • Ecarts entre la demande client et les réalisations.

Les ressources contraignantes qui conditionnent le PIC sont : La M.O, la matière première et (les moyens de contrôle, logiciels de programmation…).

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Tableau3 : PIC optimisé

Reste à savoir que la détermination du plan optimisé (la stratégie à adopter) dépend des coûts de stockage/embauche et licenciement/M.O/MP Sous-traitance et heures supplémentaires. Toutefois, la variation d’effectif n’aura pas un impact très important sur l’augmentation des coûts puisqu’on peut affecter les opérateurs libres aux autres lignes de fabrication ou on a une surcharge ou combler le manque en main d’œuvre par les opérateurs des autres lignes ou on a une sous- charge.

Généralement dans un environnement juste à temps qui vise surtout le zéro stock ce qui est presque inapplicable mais cela n’empêche pas que c’est l’objectif qu’on doit toujours prendre en considération en réduisant au maximum nos stocks. Pour ce faire la stratégie de production de poursuite reste la plus fiable puisqu’on répond à la demande exacte avec un stock mini pour pallier aux aléas et éviter les ruptures.

2. Le programme directeur de production (MPS) :

Le Programme Directeur de Production (Master Production Schedule) est le résultat du processus de planification opérationnelle sur ce que l'on appelle les articles directeurs, souvent des produits finis. Il ne faut pas le confondre avec le Plan de Production, aussi appelé Plan Industriel pour faciliter le distinguo, et qui lui fonctionne à la grosse maille de la famille industrielle.

Le processus dont est issus le PDP est itératif car il vise à atteindre les objectifs du PIC en s'assurant d'un optimum au niveau capacitaire. Ces objectifs exprimés par famille doivent maintenant trouver leur réalité, produit fini par produit fini et semaine par semaine alors que le PIC donnait pour une famille un volume mensuel.

Le PDP représente l'engagement pour la production, son contrat sur "les produits à rendre finis", et non seulement un programme en fonction de l'état de la demande du client.

Le PDP prend en compte les limites de capacités sur les ressources critiques. On parle de ressource critique au niveau de l’atelier, car la maille de planification reste encore à ce stade de l'ordre de la semaine, en général. On comprend bien qu'un niveau plus fin sera nécessaire, il apparaîtra consécutivement au Calcul des Besoins Nets et de la charge représentée par les composants sur chaque cellule de production. Le PDP en est la donnée d'entrée principale.

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L’utilisation d’un calendrier industriel facilite le travail en permettant l’utilisation de périodes comportant le même nombre de jours ouvrables. Par ailleurs, le PDP est établi pour un horizon de planification au moins égal au plus grand des cumuls des délais d’obtention des composants primaires et de leurs constituants (composants de niveaux supérieurs, jusqu’au niveau des matières premières).

Horizon : 6moisPériode : 1semaineNiveau d’agrégation : Produit finiRessources contraignantes : la main d’œuvre, Matière première.

PDP= Stock projeté-Prévisions

Tableau4 : PDP sous forme d’un calendrier industriel

3. Manufacturing ressources planing (MRP) : Le MRP est la mécanique de calcul des besoins en composants dans SIGIP.

Il part des besoins en produits finis issus du MPS et enregistrés sous forme de PDP 01 ou PDP 05 dans SIGIP (PDP enregistrés soit sur les produits finis directement ou soit sur une nomenclature de planification).

Il calcule ensuite les quantités de composants nécessaires pour produire les produits finis à partir de leur nomenclature, on dit qu’il ‘explose’ les nomenclatures. Il soustrait à ces quantités les ressources disponibles en stock pour obtenir un besoin.

Les besoins en composants sont ensuite positionnés aux dates qui permettent de satisfaire, d’une part, les besoins en production (en prenant en compte les temps de production) et, d’autre part, l’horizon d’engagement ferme, les délais et les fréquences de livraison du fournisseur.

Etapes de calcul MRP :

On va prendre l’exemple d’un faisceau Fx1 dont on a un besoin d’une quantité de 100.

Première étape - Calcul des quantités brutes de composants nécessaires :

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FX1

CCFE

Fil1 Filn

T

T

Clip Joint Câble

Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté

Composant Composant Composantx 2 x 1 0,4 m

1,2 mx 4 x 10 x 1

Qté = 100

200 100 40 m 0 0 0

400 120 m 1000100

Le calcul du MRP explore la nomenclature des faisceaux à produire jusqu’à trouver un lien de nomenclature non transparent (lien réel) pour lequel il calcule un besoin (tous les composants sous ce lien réel sont ignorés).

Deuxième étape - Calcul des besoins nets de composants :FX1

CCFE

Fil1FilnT

T

Clip Joint Câble

Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté

x 2 x 1 0,4 m

1,2 mx 4 x 10 x 1

Qté = 100

200 100 40 m

400 120 m 1000100

Stock disponible

Conso. Moyenne journalière

Stock sécurité100

Besoins nets

0 20 400 500 1000 02j 2j 1j 2j 5j 2j 0

200 100 40 1000 120 1500 100

500 300 100 2000 250 3000 100

Unité de conditionnement 500 100 100 250 250 500 1

Le besoin net est obtenu par soustraction des stocks disponibles en magasin (liste de magasins paramétrables), rajout de la quantité correspondante au stock de sécurité et arrondi à l’unité de conditionnement standard ou au lot fournisseur si précisé.

Troisième étape – Prise en compte des temps de production (délais d’obtention)

FX1

CCFE

Fil1 Filn

T

T

Clip Joint Câble

Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté

Composant Composant Composantx 2 x 1 0,4 m

1,2 mx 4 x 10 x 1

Besoin à JDélai d’obtention = 1 jour

J-1 J-1 J-1

J-1

Délai d’obtention = 2 jours

J-3 J-3 J-3

Le MRP décale les quantités en besoin du temps nécessaire pour produire les niveaux fabriqués (CCFE et Faisceau).

Quatrième étape – Prise en compte des conditions et temps d’approvisionnement Fournisseurs

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FX1

CCFE

Fil1 Filn

T

TClip Joint Câble

Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté

Composant Composant Composantx 2 x 1 0,4 m

1,2 mx 4 x 10 x 1

J-1 J-1 J-1 J-1

J-3 J-3 J-3

J-6

LUN MAR MER JEU VEN SAM

J-8

Fournisseur DRAKA (17924)Conditions: ‘rendu plateforme’ (délai = 3 jours)Fréquence: lundi et jeudi

J

Après avoir calculé la date à laquelle le produit acheté doit être disponible pour le début de la production, le MRP calcule la date à laquelle le produit doit être demandé au fournisseur pour prendre en compte le délai d’approvisionnement depuis le fournisseur ou la plateforme ainsi que le jour de la semaine où il doit être disponible à quai (quai plateforme ou quai UP).

Cinquième étape – Figeage sur la période ferme du fournisseur

FX1

CCFE

Fil1 Filn

T

TClip Joint Câble

Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté

Composant Composant Composantx 2 x 1 0,4 m

1,2 mx 4 x 10 x 1

J-1 J-1 J-1 J-1

J-3 J-3 J-3

LUN MAR MER JEU VEN SAM

J-8

Fournisseur DRAKA (17924)Horizon d’engagement ferme = 2 semaines

J

Délai d’appro.

Semaine S +1Semaine S

LUN MAR MER VENJEU SAM LUN MAR MER JEU VEN SAM

Semaine S +2

Horizon ferme

Première date qui suit l’horizon ferme

Si le besoin calculé (après décalage temps de production + temps d’approvisionnement) concerne une date de la période d’engagement ferme du fournisseur, ce besoin est décalé au premier jour suivant l’horizon ferme de manière à ne pas modifier les engagements fermes.

II. ORDONNANCEMENT :

FIGURE33 : PRINCIPE D’ORDONNANCEMENT

1. Les données d’entrée de la boite logistique :

MPS La capacité définit dans MPS Stock mini et stock maxi Paramétrage Référence high runner Forte CMJ (représente 80%de la demande client) Référence slow runner faible CMJ (représente 20% de la demande client) L’horizon ferme de la boite est de 5jours

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2. Les règles de priorité de la boite logistique :

Stock Mini et Maxi : On commence par les commandes qui sont critiques au niveau des stocks moins que le stock mini.

Les références slow et high runner : les références à faible CMJ ont la priorité, parce que références avec des CMJ importantes qu’une fois on lance leur fabrication en priorité on risque de ne les compléter qu’après avoir dépassé les délais engagés pour les références slow runner.

Le mixage de la production :

Vise la flexibilité de la réalisation de la production en traitant les références selon leur CMJ.

Le séquenceur :

Son rôle est la réalisation de la production par tranche horaire : (on suit un programme du jour) et les références sont traitées par tranche horaire.

Les temps pris en compte dans l’ordonnancement :

• Le temps de préparation : 2jours • Temps de transit : on les prédétermine en 5jours. • Sécurisation : est de 2 jours pour pallier aux aléas : produit final non conforme aux

exigences qualité, problème de transport….

Au total on a une somme de 9 jours qui doit constituer notre stock de sécurité

Le stock de sécurité : sur la base de la demande client on constitue un stock de sécurité pour pallier aux besoins imprévisibles et à l’extinction de la référence. Si le client ne consomme pas les unités en Stock de sécurité il supporte les frais de fabrication….

SECTION B : ANALYSE CRITIQUE DU STOCK ET IDENTIFICATION DES ANOMALIES.

I. IDENTIFICATIONS DES ANOMALIES :

Ma mission principale pendant mon stage consistait à fiabiliser le stock en éliminant le surstock et en évitant les ruptures.

Pour arriver à ce stade, il est indispensable de savoir et de distinguer les différents magasins qui existent à LWSB (voir annexe 2) :

Magasin (G) : Ces magasins servent à stocker les pièces achetés, le statut de pièce est une

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Pièce stockée.

Magasin (W) : Ces magasins sont souvent des aires de stockages au bord de la ligne de production, le statut de stock est un en cours de production. Ces magasins sont souvent alimentés directement par les magasins (G).

Magasin (F, E) : F est un magasin intermédiaire entre W et E, dont lequel les produits finis subit leurs déclarations sur le système SIGIP, E : C’est un magasin alimenté par l’ensemble de types produits finis qui seront emballés et expédiés vers les clients.

Magasin (C) : C’est magasin de composants non conformes qui doivent subir un tri ou un contrôle qualité, les composants contrôlés et jugé conformes sont transmis au magasin G.

Magasin (P, M, R) : Dépôt de composants qui doivent subir un tri, le stock de composant mit-rayé ou jugé stock mort.

Apres une grande réflexion sur le diagnostic décris dans la première section, j’ai pu ressortir les principales anomalies qui affectent la bonne gestion des stocks, et qui représentent des perturbations pour les approvisionneurs.

Cette étude a été faite en se basant sur le suivi des évolutions du stock composant pendant la période de S10 à S18.

1.Premier cas : problèmes liés au WIP et UCS :

Le magasin d’encours de production regroupe toutes les matières premières qui entrent dans la fabrication du produit fini qui est le faisceau.

Ce magasin est appelé le « WIP » (work in procès) ou de l’abréviation magasin « W », il est alimenté par les mouvements physiques que font les magasiniers pour doter les lignes de fabrication avec des quantités -dont les seuils sont non définis- des composants.

Les problèmes de gestion de l’encours (W) auxquels il fallait trouver des solutions urgentes sont:

Un niveau d’encours de plus que 8j de couverture en matière première (standard = 2j). Le magasin d’encours (W) n’est de la responsabilité d’aucun service, mais les problèmes qui

en découlent relèvent de la responsabilité de plusieurs services : Les basculements d’un composant à un autre lors des changements de millésime sont mal

gérés, et participaient à l’augmentation du niveau d’encours.

L’absence d’un outil et de procédure qui permettent d’identifier la quantité des articles entrants dans la chaîne de production oblige le SIGIP à considérer le stock W non fiable.

En effet, les articles qui ont un UCS élevé subissent un aller retour entre le magasin G et W, puisque la production ne consomme qu’une petite quantité par rapport à l’UCS de telle référence (CMJ<<<<UCS).

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2. Deuxième cas : problème lié à la nomenclature :

La nomenclature est une liste détaillée des composants d’un article manufacturé.

C’est une donnée de base essentielle dans tout système MRP, elle fait partie aussi des données techniques avec les gammes opératoires.

Une nomenclature est élaborée durant :

La conception : Le produit fabriqué doit être parfaitement défini dès sa conception par le Bureau d’Études ou le service méthodes à partir de plans détaillés.Les données doivent ensuite être saisies dans le système d’information SIGIP en suivant une fiche d’instruction et en remplissant les différentes donnés (référence article, indice, quantité, unité, coefficient de rebut, mode de gestion…).

Le cycle de vie du produit : Toute modification sur la composition d’un article doit être transmise par le Bureau d’Etudes pour une mise à jour dans le SIGIP et application en production.

Par ailleurs, il est fort probable d’avoir des fausses valeurs lors de la saisie manuelle des donnés de la nomenclature, et par conséquent, on aura une défaillance au niveau du calcul MRP, et donc un impact sur l’état du stock composant et un impact sur la zone de déclaration produit finis (blocage au niveau de déclaration).

3. Troisième cas : problème liées aux contraintes fournisseurs :

La diversité des fournisseurs de LEONI ainsi que la situation géographique dispersée de chaque un d’eux suppose des contraintes qui influencent sur la livraison et l’alimentation des chaînes de production au bon moment. Parmi ces contraintes, on trouve :

Retard fournisseurs : vu que plusieurs fournisseurs se situent en Europe, les problèmes et les contraintes que subit le transport maritime ou terrestre ainsi que les contraintes ou cour de dédouanement….engendre des retards qui influencent sur la gestion des approvisionnements au sein de LEONI.

Les écarts de quantités : toute a fait normale, si on demande une quantité et on reçoit une quantité de plus ou de moins, cela va impacter directement la gestion de l’approvisionnement.

Les problèmes de qualité : le temps écoulé lors du contrôle de la qualité des références non AQF, non pris en compte, et donc cela va générer un retard pour l’alimentation des chaînes de production, ainsi pour les références qui subissent un retour fournisseurs peuvent générer une rupture pour la chaîne.

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4. Quatrième cas : Problème lié aux fluctuations du MPS :

L’incertitude de la demande client influence sur le programme directeur de production (MPS) qui influence à son tour sur le stock composant déjà commandé ou bien qui est en statut commande ferme sur un horizon fournisseur (généralement 3 semaines), et cela génère un impact direct sur l’état global du stock des composants.

Cette incertitude est liée au phénomène du bullwhip effect, qui s’explique par un effet classique de « précaution » de chaque acteur, qui tend à ne pas prendre en compte les réactions de tous les autres acteurs, et par la multiplication des stocks intermédiaires « défensifs », avec une aggravation induite par les défauts de la supply chain (retard des livraisons assurées par les fournisseurs, manque de professionnalisme dans la distribution, etc….).

II. IMPACT DES ANOMALIES SUR LES STOCKS DE COMPOSANTS :

1. Impact des fluctuations du MPS :

Après avoir analysé l’état du stock composant à LWSB, j’étais sensé d’étudier les variations du MPS (ou PDP programme directeur de production) et leur impact sur l’état globale du stock composant.

Ces fluctuations hebdomadaires du MPS génèrent souvent des problèmes en stock.

a. Variations de la demande client :

Généralement, la logistique client chez LEONI n’a accès qu’à une information parcellaire ou incomplète. Très souvent, il s’agit d’informations peu fiables : demande prévisionnelle éloignée de la demande réelle, informations commerciales peu aisées à interpréter en terme de consommation. L’information est imprécise et pire encore, elle est déformée par les maillons successifs de la chaîne logistique.

Dans bien des cas, le manque de flexibilité et de souplesse des systèmes de production ne permet pas de produire efficacement (sans perte de productivité) des demandes fortement variables en volume et en variété.

Le système de production LEONI se base sur des prévisions dans l’élaboration des plans de production, et cela dans le but d’avoir une cohérence entre la satisfaction du client en terme de temps et l’horizon ferme des fournisseurs.

L’engagement avec les fournisseurs en terme d’horizon ferme qui est en moyenne de 3 semaines oblige LEONI à prévoir son plan de production au minimum 3 semaines avant la livraison, en assurant bien sur :

Le Bon Produit La Bonne Quantité Au bon moment Au bon Prix

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b.Impact et effet sur le besoin en composants :

Après avoir extraire la nomenclature de planification des références de familles les plus critiques en terme d’écart, j’ai fait l’extraction des composants constituant les différentes familles de faisceaux ainsi que quantités de composants qui représentent un excédentaire ou un besoin par rapport au stock G prévu avant la variation de la demande client, et donc on constate deux cas de figure :

• Un écart excédentaire de famille de faisceaux influence sur l’état de stock composant au magasin G, ainsi les diagrammes suivant montrent clairement le surplus des composants commandés mais qui ne sont pas utilisés dans le processus de fabrication au cours de la période que j’ai choisi (S9S15).

A7_PRINC Nouveau (418438 06) :

La quantité excédentaire commandée génère pour l’entreprise un coût de 157044 €.

D2R PORTE (418394 04) :

Cette quantité excédentaire génère pour l’entreprise un cout de 2104 €

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T3 PORTE AV (419120 04) :

Le coût des quantités excédentaires de cette référence atteint une valeur de 8077 €.

• Un besoin en matière de famille de faisceaux influence sur l’état de stock composant au magasin G, ainsi les diagrammes suivant montrent clairement le pourcentage de quantités des composants manquantes et qui présentent une rupture de stock au cas on ne fait pas des demandes de livraison supplémentaires :

T3 PORTE AR (419842 02) :

Le coût de ces quantités en rupture est estimé d’une valeur de 6711 € pour cette référence.

A31_PORTE AV (417003 03) :

Pour cette référence, les quantités en rupture présente un coût de 2452 € pour l’entreprise.

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2. Impact du statut du WIP et UCS :

LE statut mal définit du magasin W qui ne permet pas de limiter les en-cours implique le système SIGIP à lui considérer comme un stock non fiable.

En effet, le système SIGIP rencontre des problèmes au niveau de l’approvisionnement puisqu’il a une difficulté à identifier la quantité précise du stock d’encours au bord de la ligne de production et le stock d’en-cours dans la chaîne de production (consommé), et donc le calcul MRP ne tient pas compte du stock d’en-cours qui existe déjà dans le magasin W, il approvisionne plus que le nécessaire.

GWW

STOCKEn cours

Magasin

Au bord de ligne

Dans la chaine

Calcul MRP

Les références qui ont un UCS élevé avec une CMJ minime causent un éventuel problème au niveau du stock.

Evidement, lorsque MRP calcule le besoin en composant, il ne prend pas compte aux références en stock W qui ont une CMJ minime et un UCS élevé, l’approvisionneur commande un autre UCS auprès des fournisseurs et le magasinier fait un retour de la quantité non consommé du 1 er

UCS, ce qui va générer un surstock.

Exemple :

MRP

3. Impact de non suivi des nomenclatures :

Le système SIGIP se base sur la nomenclature pour effectuer son calcul MRP, donc si les liens de nomenclature ne sont pas précis ils peuvent produire deux cas de figure :

• Une consommation théorique inférieure à la consommation réelle. Dans ce cas il y aura une rupture à long terme puisque il se produit une surconsommation des articles.

Exemple :

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W G

Quantité théorique

Quantité réelle après retour en G

025000

200005000

On a un stock de 75 par exemple, la consommation théorique est de 25 le calcul MRP va se baser sur le fait qu’il nous reste 50 en stock, par contre il nous reste que 40 car la consommation réelle dans la chaine de production est de 35 dans ce cas, on aura un manque de 10 et donc une rupture.

• Une consommation théorique supérieure à la consommation réelle, Ce cas provoque une sous-consommation des articles et une augmentation des stocks et cela conduit à l’augmentation des BFR, Le système tente de consommer un stock qui ne le possède pas en (W).

Exemple : On a un stock de 75 par exemple, la consommation théorique est de 25 l’approvisionnement va se faire sur la base qu’il nous reste encore 50 en stock, par contre la consommation réelle est de 15 dans ce cas, on aura un surstock de 10.

Conclusion :

Cette analyse critique de l’état des stocks composants m’a permis de détecter des anomalies qui causent les fluctuations des stocks composants, qui impacte le flux logistique amont en causant des radicales perturbations pour les approvisionneurs au cours de la planification des approvisionnements en matières premières.

Pour arriver à l’objectif d’amélioration du flux logistique amont et de la fiabilisation du stock, d’une autre manière pour garantir les fonctions principales de l’approvisionnement :FP1 : « assurer la livraison des marchandises au magasin en optimisant le niveau maximum du stock ».FP2 : « assurer la livraison des composants à la chaîne de production en anticipant la rupture de la chaîne », je propose dans le prochain chapitre une stratégie d’amélioration pour faire face aux anomalies perturbant l’approvisionnement interne et externe.

• Solutions à court terme pour faire face aux problèmes liées à la nomenclature et aux fluctuations du besoin clients qu’on ne peut pas les ôter définitivement vu la complexité et la grande diversité des références traités dans la gestion des stocks dans le secteur automobile.

• Solutions à moyen terme pour faire face au problème du magasin « W ».

• Solutions à long terme qui consiste à redéfinir les lots (UCS) avec les fournisseurs et le suivi des indicateurs d’évaluation des fournisseurs.

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W G

Quantité théorique

Quantité réelle

5025

4035

GWQuantité théorique

Quantité réelle

50 25

6015

CONCLUSION

Pendant le déroulement de mon stage, j’ai eu l’opportunité de travailler sur différents aspects. Le travail réalisé s’est avéré très enrichissant pour mon expérience professionnelle aussi bien que en ce qui concerne le domaine technique que l’aspect humain. Dans les travaux réalisés, j’ai pu apporter mes connaissances théoriques et approfondir certains domaines que je ne connaissais pas encore.Le fait de travailler en équipe et utiliser des applications existantes, m’a permis de m’intégrer dans un groupe de travail et de voir en quoi consistait le travail d’approvisionneur ou Ordonnanceur au sein d’une structure comme le groupe LEONI et plus précisément LEONI BOUSKOURA.

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