rapportfin controle qualité

8/8/2019 rapportfin controle qualit

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La qualit est un enjeu majeur dans le secteur industriel

que ce soit dans lautomobile, llectronique ou encore la

pharmacie, Elle est au cur de linnovation et de la performance

de ces entreprises, et a un impact immdiat sur la satisfaction client.

Le secteur automobile, quant lui, considre la qualit

comme une priorit, plus encore une responsabilit. TOYOTA

MOTORS lune de ces entreprises a trs bien compris les regles du

jeu et sest engage depuis longtemps dans un processus qualit

different de sa concurrence. En effet, le mode de production de

masse l'amricaine comme celui de GENERAL MOTORS ne

lui convenait gure. Cette entreprise a donc decid de reagir et a

pris les moyens pour assurer sa survie dans un march hautement

concurrentiel, et qui considrer ces voitures comme bas de

gamme.Cest ainsi que Le Systme de Production TOYOTA a vu

le jour mis en place par l'ingnieur japonais Taiichi no. Ce

systme a permis TOYOTA de se demarquer de sa concurrence,

et ainsi, ameliorer son image en devenant le 1erconstructeur

mondial en 2007.

- Sur quoi repose ce systme ?

- Quant est-il des mesures prises pour contrler la

qualit du produit (depuis le fournisseur jusqu la

transformation en produit fini) ?


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Sommaire

I-Prsentation du SQ chez TOYOTA .............4

1- Presentation de lEntreprise .............. 5

2- Systme de production de TOYOTA .. 6

3-La rvolution de TOYOTA ................... 9

II- Processus CQ chez TOYOTA....11

1-Chez le fournisseur..12

2- la rception des matires 1res 13

3- Transformation en produit fini .......... 15

4-Essai et Contrle final ....................... 16

CONCLUSION.............................17

Bibliographie...18


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1- Presentation de lEntreprise

Toyota, officiellement Toyota Motor Corporation, est un constructeur automobile

originaire du Japon. Le sige du groupe est situ dans la ville de Toyota, qui a pris le

nom de l'entreprise.

En 2007, le groupe Toyota, en incluant la production de Daihatsu et de Hino trucks, a

fabriqu 9,51 millions de vhicules, ce qui en fait le nouveau leader mondial, contre

9,259 millions de vhicules pour son principal concurrent: General Motors, qui

occupait cette place depuis 72 ans.

La production du groupe se fait majoritairement au Japon, mme si des centres deproduction ont t installs sur tous les continents.

Toyota est l'origine d'un systme de production original, le systme de production

de Toyota, qui a donn naissance au toyotisme.

Toyota a construit diffrents modles de vhicules. Le travail de Toyota est divisible

en quatre priodes correspondant quatre domaines d'activits.

Concrtement, de 1985 1989 Toyota ne travaillait que dans le domaine de

l'automobile, ensuite de 1990 1995 Toyota s'est lanc dans de nouveaux moyens

de transports (marine, arospatiale). De 1996 2001, l'entreprise se lance dans lessecteurs prometteurs, tels que les biotechnologies, secteurs que l'entreprise

dveloppera encore plus dans sa quatrime priode - dbutant en 2002 - au travers,

toujours, de la biotechnologie, de la marine et de l'arospatiale, mais galement au

travers de ses recherches en robotique, sur l'environnement et dans le domaine de

l'nergie.

Devenu 1erconstructeur international en 2007 et leader mondial des ventes en 2008,

le groupe a montr de grandes performances industrielles, une juste vision du long

terme et une bonne rentabilit. La Prius, leader inconteste des vhicules hybrides, a

valorise l'image du groupe. Toutefois, la crise financire de 2008 a provoqu unechute non anticipe des ventes aux tats-Unis, o le groupe ralisait ses plus forts

bnfices, et galement sur de nombreux autres marchs. La rapide remonte

du yen jusqu'alors sous-valu (+23% sur 2008 par rapport au dollar) a

simultanment dgrad la comptitivit des produits, forant le groupe annonc er le

premier exercice dficitaire de son histoire.


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En 2009, suite la crise et la quasi faillite des trois grands aux tats -Unis, le march

a chang. Toyota reste premier constructeur avec 7,81 millions de vhicules dans le

monde en 2009, contre 8,97 millions un an plus tt, alors que les dix marques du

groupe Volkswagen ont coul 6,29 millions de vhicules dans le monde.

Le 8 fvrier 2009, Toyota a dclar une perte nette record d'environ 5 milliards CAD.Elle prvoit une perte plus leve pour l'anne financire se terminant en 2010.

Le 24 aot 2009, Toyota a effectu le plus grand rappel de son histoire, soit environ

680 000 vhicules vendus en Chine (des Camry et d'autres sedans).

Le 27 aot 2009, la direction de Toyota a dcid de fermer l'usine situ

Fremont, Californie et de transfrer la production du groupe en Ontario, Canada.

Dbut 2010, Toyota doit faire face une crise sans prcdent suite un dfaut au

niveau des pdales d'acclrateurs de plusieurs modles, qui entraine le rappel de

quelques neuf millions de vhicules dans le monde, pour un cot estim 1,4milliard d'euros puis quelques jours plus tard, 270 000 sont rappels pour un dfaut

de fabrication sur des freins d'un modle hybride. C'est le deuxime plus gros rappel

de l'histoire automobile mondiale, aprs celui effectu par Ford. Le PDG de

l'entreprise Akio Toyoda est all jusqu' s'excuser devant une mission parlementaire

du congrs amricain, fait rarissime dans l'industrie.

2- Systme de production de TOYOTA

Trs tt Toyota a compris qu'avec un march japonais aussi petit et une demande

pour ses produits trs fragmente, le mode de production de masse l'amricainene convenait gure. Toyota n'a pas voulu inventer un modle de production, mais

cette entreprise a pris les moyens pour assurer sa survie dans un march hautement

concurrentiel en dcidant de revoir sa faon de produire des voitures.

Le SPT (TPS en anglais TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ) comme systme de

production industrielle peut se rsumer en quelques lments majeurs autour

desquels s'articuleront plusieurs stratgies d'action et outils d'intervention. Dans les

dix dernires annes, ces lments ont inspir nombre d'organisations occidentales

introduire des changements dans leurs mthodes de production, mouvement qu'on

a appel le Lean Manufacturing.

Le premier constat l'origine du dveloppement du TPS a t que des temps de

dfilement courts et des chanes de production flexibles favorisent la qualit, la

productivit et une meilleure utilisation du matriel et de l'espace. Ce constat est

majeur pour le dveloppement du mode de production Toyota et donnera naissance

au concept du flux (flow). L'observation des processus de production de masse


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l'amricaine avait permis de noter que nombre de matires (matires premires ou

transformes, facturation, appels en attente, objets, donnes ou informations, etc.)

attendent pour tre transformes en quelque chose qu'un client attend (client interne

ou externe).

Le mode traditionnel de productio n de masse entrane assez souvent unesurproduction diffrentes tapes exigeant d'entreposer, suivre et donc, grer cette

matire sans que ces activits n'ajoutent aux qualits du produit ou service. Voil

le concept de valeur ajoute ( value) attribue une activit et ce, en se plaant du

point de vue du client interne ou externe :

la seule chose qui accrot la valeur dans quelque processus que ce soit -

fabrication, marketing ou dveloppement-est la transformation, physique ou sous

forme d'information, du produit, du service ou de l'activit en quelque chose que le

client attend.

(Jeffrey Liker, Le modle Toyota, p. 12)

C'est partir de ces premiers constats que Toyota a rinvent la chane de montage

enjuste temps permettant de crer un flux continu dot de flexibilit pour pouvoir

changer la production selon la demande ou la consommation requise.

Le principe du juste temps est simple : l'tape 1 d'un processus ne doit pas

produire tant que l'tape 2 n'a pas consomm le stock produit l'tape 1 et n'arrive

au stock de rserve. Dans le TPS, lorsque le processus de l'tape 2 arrive au stock

de rserve, un signal (kanban) est envoy l'tape 1 pour le rapprovisionner.

Tous les processus sont ainsi dessins pour que la production soit t ire (pull) parla consommation finale en remontant jusqu'aux premires activits du cycle de

production. L'ensemble de l'organisation de production TPS fonctionne en systmes

interdpendants o la flexibilit et l'adaptation la demande au jour le jour est la

qualit premire.

Le second constat de Toyota tir de l'observation faite dans les usines amricaines

a t que le modle de production de masse de Henry Ford avait peu volu depuis

son introduction et qu'il y avait peu de contrle sur les dfauts de production. Les

dirigeants de Toyota ayant toujours t trs sensibles la dimension qualit de leur

production, ont voulu viter ce pige et ils ont rapidement adopt les enseignements

de W.E. Deming, pionnier amricain de la qualit. Deming incita l es Japonais

introduire une approche systmatique de rsolution de problmes (Roue de Deming

ou Cycle PDCA) pour complter le mode de production juste temps.

Ce dernier prconisait qu'un systme oprationnel doit rpondre et dpasser les

attentes des clients (qu'ils soient le consommateur final du produit ou celui effectuant


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les tapes subsquentes du processus de production) et que cette responsabilit

doit tre partage parmi tous les acteurs de l'entreprise. La philosophie kaizen (le

terme japonais pour amlioration continue) incitera chacun travailler en petits

groupes avec les pairs pour rsoudre des problmes, documenter et amliorer les

processus.Le concept des activits valeur ajoute se concrtise par l'effort continu d'liminer

les gaspillages de toute nature (muda en japonais). Ces efforts ont permis le

dveloppement des principaux outils gnralement associs l'approche Toyota.

Tous les processus comportent tonnamment plus d'activits ou de tches qui n'ont

pas de valeur ajoute.

Jeffrey Liker prsente 8 sortes de gaspillage inhrents tous les processus :

1. Surproduction ou faire ce qui n'a pas t demand ou command engendre

des gaspillages de toute nature ($, personnes, espace, matriel);2. Attente : du personnel qui attend aprs l'ex cution de l'tape prcdente, du

personnel qui regarde les choses se faire, attente en raison de goulots

d'tranglement;

3. Transport et manutention inutiles des fins de stockage, pour les fournitures

ou le matriel requis, entre les tapes;

4. Actions inutiles ou mal faites en raison de processus mal conus, d'outils

inadquats ou difficilement disponibles;

5. Stocks excdentaires menant l'obsolescence ou premption des intrants,gnrant des cots supplmentaires et des suivis faire, des risques de l es

endommager ou de les perdre;

6. Gestes inutiles devant tre faits tels que chercher, attraper ou empiler,

marcher entre les actions, rinscrire etc.;

7. Dfauts ou erreurs ncessitant de reprendre, refaire, corriger, jeter ou mme

d'avoir ue activit visant inspecter, vrifier avant de continuer;

8. Crativit inexploite : perdre les ides et le temps du personnel sur les

possibilits d'amlioration.

Le diagramme d'une chane de valeur ajoute prsente une illustration de ce propos

pour un processus type de fabrication. On peut noter que la majeure partie du temps

consacr au processus se retrouve dans les activits sans valeur ajoute.


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On peut dire que les deux piliers de la stratgie Toyota ont t d'organiser un

systme de production fond sur le juste temps et de miser sur le dveloppementdes employs pour faire des produits de qualit suprieure la concurrence au

meilleur cot. Mais avant tout, le systme de production est issu de croyances

d'affaires propres aux dirigeants de l'poque et soutenu par un style de management

unique qui a favoris le dveloppement de valeurs organisationnelles fondes sur

l'innovation et l'amlioration continue que l'on s'est activ transmettre tous les

niveaux de l'organisation. C'est ainsi que l'on a pass du T PS l'approche de

gestion Toyota.

3-La rvolution de TOYOTATOYOTA, avec ce systme, a revolutionn le monde de lautomobile Plusieurs

entreprises ont tent soit de calquer le mode de production juste temps de Toyota

ou d'appliquer certains outils du TPS mais sans obtenir les succs de Toyota. Le

TPS n'est pas que le juste temps, c'est un systme de production industrielle

bien intgre qui a ses outils et des rgles de fonctionnement et d'adaptation

continue. L'approche Toyota ou le Toyota Way, c'est plus que le TPS, c'est une

conception managriale explicite qui guide les dirigeants de l'entreprise et les incite

investir durablement dans les employs, maintenir une faon de transiger avec ses

clients et partenaires bien elle, et qui sur tout, soutient une culture unique

d'amlioration continue.

Ce processus a permis a TOYOTA :

Ameliorer sa qualit, en outre, son image de marque (Perue avant comme bas

de gamme par les europens et les amricains)

Devenir le 1erconstructeur dautomobile et le leader international en 2007


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Rduire le gaspillage de production, maitriser et controler la qualit de

production (Rduire le cout des produits non conformes, amelioration et formation

du personnel)


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Le contrle de la qualit chez TOYOTA suit tout un processus qui detecte les causes

de non-conformit du produit le plus lamont possible et le traiter convenablement

pour objectif final : satisfaire au max le client.

On peut rsumer ce processus dans les 3 points suivants :


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2- Lors de la rception des matires premires

Un systme qualit devrait disposer, tout moment de preuves prcises

daccomplissement et de mise en uvre de procdures, instructions, modes

opratoires ou tout autre document li la qualit. Il est donc indispensabledavoir des enregistrements de contrle pour dmontrer la maitrise effective de

la qualit.

TOYOTA a mis en place plusieurs techniques de contrle lors de la rception

des matires premires des fournisseurs. Notons bien que lentreprise compte

beaucoup sur lamelioration des competences et la formation de son personnel.

Reprenonsnotre exemple lors de la reception de ces matieres des fournisseurs. Ledepartement achats donne lodre aux controleurs de verifier la conformit de lamarchandise avec ses exigences.Le tableau ci-dessous montre lmes principales indications que devraient porter lesenregistrements de contrle savoir : Lidentification du produit ; les carectristiquescontroler, la mthode (visuelle, chantillonnage...) ; les critres dacceptation ; les


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rsultats du contrle ; La dcision :accept ou refus ; Le visa du controleur ; ladater

Il ya dautres mthodes notamment des mthodes utilisant les statistiquesappliques comme les cartes de contrle.


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4-Essai et ontrle final

Le contrle et essais finals sont dune importance capitale dans le systme

dassurance qualit. Cest en fait ce stade que lentreprise sassure de la

conformit de ses voitures aux exigences spcifies. Ce contrle final peut

concerner aussi bien le fonctionnement que la performance. Le systme de

contrle doit permettre de nexpdier que les bons produits. Les controles au

niveau de la rception et en cours de fabrication devraient permettre de rduire

les npn-conformit au niveau du contrle final.

Dans tous les cas, il faudrait sassurer du bon fonctionnement du systme de

contrle et disposer tout moment denregistrements qui prouvent que les

controles on t faits et que les rsultats sont consigns dans les tolrances

exiges. Si une dficience est releve au niveau du produit final, le service de

contrle qualit doit avoir la libert et lautorit dintervenir auprs du client pour

pallier cette dficience.En outre, les produits non conformes ne devraient quitter lusine, sauf si les

non-conformits sont rsolues.


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Bien que le processus qualit ait connu quelques

dfaillances ces derniers mois, mais le modle de TOYOTA reste le

systme le plus complet et le plus adapt en industrie dautomobile.

Il allie qualit, scurit et flexibilit.

Lamlioration dun processus de contrle qualit ncessite

lamlioration continu des 4M (machines, mthodes de travail,Matire qui y transite, lHomme MAN )

Le contrle qualit est un lment capital pour les entreprises.

Il peut conduire au succs de cette dernire comme sa perte. Il

repose sur la prcision, traabilit, et lamlioration.

Certes, TOYOTA a vcu quelques erreurs dans son systme

notamment pour sa voiture hybride la PRIUS , mais reste parcontre le leader de la qualit avec son systme qui ne cesse de se

dvelopper.

Pour TOYOTA LA QUALITE EST UNE RESPONSABILITE


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Moulay Abdellah AMADOUR LA QUALITE COMMENTSY PRENDRE ?

Jeffrey LIKER LE MODELETOYOTA : 14 principes qui

feront la russite de votre entreprise dition 2004

http://www.aqesss.qc.ca/fr/index.aspx?sortcode=1.1.2.2.20.29&id_article=450

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_qualit%C3%A9

http://fr.toyota.be/about/history.aspx

http://www.auto-selection.com/toyota-histoire.html

http://www.rfi.fr/contenu/20100330-toyota-recentre-qualite

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