RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -

RELATION CLIENT/FOURNISSEURS

MMA - ESG- Frédéric BERNARD -

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Monsieur Frédéric BERNARDDirecteur de l’Audit, du Contrôle de Gestion et des AchatsMFP ServicesTél. : 01.40.77.54.47Portable : 06.15.46.18.86Mail : frédé[email protected]

POUR ME CONTACTER : POUR ME CONTACTER :

SOMMAIREI. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

II. TYPOLOGIES DES COLLABORATIONS

III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES

IV. LA SOUS-TRAITANCE

V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS

VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

3

I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

4

5

Lors des contrôles réglementaires (audit)Sur les forums, les séminaires…Coopération technique et technologiqueJoint-venture industrielAlliances économiques et stratégiquesGie de moyens, fondations,

associations…Sous-traitance partielle ou totale


6


La politique fournisseurs suit un processus bien

établi :

Choix d’une approche de sourcing (régénération du

portefeuille)

Dimensionnement « optimal » du panel (réduction,

structuration,

politique multi-sources)

Types de collaboration(s) client-fournisseurs (traditionnelle,

collaborative, partenariale)

Segmentation et pilotage du panel fournisseurs (différentes

catégories de fournisseurs en liaison avec la politique d’achats)

Sélection – Evaluation – Suivi fournisseurs

Amélioration et mesure de la performance (plan de

progrès

permanent, communication)

II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

7

8


Il existe TROIS grands types de coopération :

LES ALLIANCES STRATEGIQUES

LE PARTENARIAT (complexe et co-développement)

LA SOUS-TRAITANCE (ordinaire et évoluée)

9


Les alliances stratégiques

I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES

Modèle de référence : structure d’un segment

stratégique

(selon M. Porter)

Deux dimensions différentes :

• Alliances horizontales

• Alliances verticales

Cadre stratégique : retour sur le cœur de métier (chaîne de

valeur)

10



Modèle de M. Porter

FOURNISSEURS

CLIENTS

MENACES EXTERNESProduits de substitution

MENACES EXTERNESNouveaux entrants

Secteur concurrentiel

Données : économiquesTechniques, rentabilité

Technologies nouvelles ou connexes

Barrières à l’entrée

Système concurrentiel

Problématiques stratégiques :

- compétitivité ++- flexibilité:innovation ++Décisions :- productivité globale- faire ou faire faire- fusions/acquisitions- alliances/partenariat



Différentes formes d’alliances

11

Multinationales et entreprises locales

NATURE DE LA RELATION

Clients / fournisseurs

Entreprises de filières

différentes

Relations de marché

Fusions et acquisitions

Coopération

ENTREPRISES CONCURRENTES

Exportations et importations

Acquisitions locales

Joint-ventures

Transactions

Intégration verticale

Partenariats verticaux (*)

Diversification

Accords intersectoriels

Concurrence

Concentration secteur

Alliances stratégiques

ENTREPRISES NON CONCURRENTES

(*) Amont : fournisseurs et Aval : Distributeurs



Alliances horizontales

12

Définition : mode collaboration inter-entreprises

entre

concurrents d’un même segment stratégique (les

alliés restent

en position de concurrence)

Typologie principale :

• Alliance complémentaire (Cf.Matra/Renault Espace)

• Alliance dite « addititive » (Cf.coopérations type

Airbus-

EADS)

• Alliance dite « d’intégration conjointe » (Cf.moteur

Hélium)



Alliances verticales

13

Définition : mode de coopération inter-entreprises

entre sociétés situées dans une relation client-

fournisseur dans une filière industrielle

Facteurs clés recherchés :

• Centrage sur les compétences distinctives (concept de

spécialisation)

• Recherche d’une économie d’échelle (par effet

mécanique de concentration des volumes sur un

fournisseur

multi-clients)

Applications :

• en Amont : coopération avec les fournisseurs

• en Aval : relation avec les distributeurs



La coopération

14

Elle constitue la forme la plus générale de

rapprochement contractuel reposant sur :

• une entreprise centrale assurant la conception des

produits, leur commercialisation et le soutien auprès

des clients

• des entreprises en réseau fabricant les différents

sou-ensembles du produit final



La coopération (suite)

15

Les contrats doivent respecter les règles spécifiques

suivantes :

La liberté contractuelle plus importante que dans les

contrats classiques

L’obligation de coopérer (le best effort) : Obligation de fournir

à l’autre l’assistance nécessaire, respecter les intérêts de l’autre, exécuter

les prestations promises avec toutes ses diligences

L’obligation de négocier de nouvelles bases d’accord en

cas de difficultés (exploitation pétrolière)



Le Groupement Momentané d’Entreprises (G.M.E)

16

Les contrats de groupement momentané (ou consortium)

sont des contrats conclu entre deux ou plusieurs entreprises

en vue d’obtenir et d’exécuter conjointement ou

solidairement un contrat de fournitures, de biens ou de

services

Le GME peut s’envisager sous deux aspects

L’acheteur doit faire appel à plusieurs fournisseurs pour la

réalisation d’une fourniture, d’une installation industrielle avec en final,

pour ceux-ci, une obligation de résultat

L’entreprise acheteuse remet sur le plan commercial une proposition

conjointement avec une autre entreprise



Les marchés de compensation ou de transaction

17

Contrat par lequel une entreprise (généralement internationale)

est dans l’obligation d’acquérir des produits fournis par

l’entreprise acheteuse pour un montant équivalent au prix

des biens achetés

Selon la nature des échanges on distingue :

Le troc

Le contre-achat

Le contrat dit de « reverse counter trade » (crédit

servant à

payer les marchandises)

Le switch (compensation financière entre vente / achat)



Les joint-ventures

18

Modèle venant du Japon (les keiretsu) et qui signifie

« l’entreprise en commun »

Leur développement s’explique par plusieurs motifs :

Economique : Les synergies entre les partenaires

permettent une accumulation de capitaux ou de

marchés

Technologique : La technologie lourde ou avancée

nécessite une mise en commun de moyens

Politique : Dans certains pays, l’accès aux

marchés

publics ou aux contrats privés avec des sociétés

nationales nécessite l’association avec des

partenaires

locaux



Les contrats de fabrication en « O.E.M » (Original Equipment Manufacturer)

19

Dans ces contrats, le fournisseur est spécialisé dans la

fabrication de familles de produits complexes et il offre aux

acheteurs potentiels la possibilité de convenir de certaines

adaptations des caractéristiques du produit destiné à leur

être vendu

Compte tenu des coûts des adaptations, le contrat

comporte des engagements sur une longue durée (audits

réguliers)

Concerne essentiellement les sociétés vendant des

systèmes complexes : informatique, high-tech,

électronique…


20


I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS / définition générique

21

Le Partenariat

Définition et objectifs : Collaboration construite entre

2 entreprises d’une filière (sur la chaîne de valeur), fondée

sur une relation de moyen terme, recherchant la

satisfaction mutuelle, en termes de :

création de valeur et d’avantage compétitif

partagé

croissance des affaires à long terme

progrès permanent

cadre de respect mutuel et d’information

transparente

et partagée


Le partenariat fournisseurs / définition générique (suite)

22

Le Partenariat

Avantage compétitif recherché (stratégie de

différentiation)Coût

Innovation

+

+

-

-

Produit à priorité coût

Partenariat opérationnel

Produit d’innovation

Partenariat de conception


Collaboration(s) client-fournisseur

23

Le Partenariat

3 types principaux de relations possibles :• Approche traditionnelle (indépendance totale et rapport

de forces)

• Collaboration opérationnelle (hors définition du besoin)

• Partenariat de conception (co-développement)

Ces types ne sont pas exclusifs, mais

complémentaires

(notion de variété du panel)

Le choix dépend étroitement des stratégies achat

adoptées selon l’analyse segmentée du portefeuille (cf.

stratégie partenariale)

Les conséquences sont multiples :

• nouvelles compétences et qualifications des fournisseurs

• fonction achat « partagée » dans l’entreprise (co-

responsabilité)

• modification de l’organisation et des pratiques et

procédures

• nouveaux systèmes de mesure de performances


Relation client-fournisseur / typologie

24

Le Partenariat

Rapports de forces ou approche traditionnelle (mise en

concurrence)

Collaboration opérationnelle : collaboration sur

l’amélioration de l’efficacité / productivité

opérationnelle

Partenariat de conception entre sociétés restant

indépendantes ou avec prise de participation


Principales caractéristiques

25

Le Partenariat

LOGISTIQUENIVEAUX DE RELATION

QUALITE DEVELOPTPRODUIT

Approche traditionelle

Partenariat opérationnel


. Délai spécifique

. Stocks de sécurité

MESURE DE LA PERFORMANCE

. Fourniture sur spécif

. Contrôle de réception. Sécif/clients (CdCF)

. Agrément pré-série

. Prix/condit. paiement

. Qualité/réceptions/délais

. Maitrise des stocks

. Appro. en JAT

. Progr d’amélioration

. Assurance qualité prod

. Certif produit et homologation frs. Livraisons directes

. Sécif par clients

. Intégration du savoir- faire fournisseur. Agrément processus

. Coût total d’appro.

. Audits qualité, logistiques, techniques. Services additionnels

. Intégration des process logistiques clt-frs. Approche conjointe des processus

. Responsabilité partenaire (CdCF). Approche transparente. Co-définition standards

qualité. Plan d’amélioration progressive

. Frs impliqué dans conception (ISO). Participation aux groupes projet

. Intégration à la planification/réactivité

. Toutes évaluations globales : coût total, qualité, services, flexibilité, process, management. Audits réguliers de cohérence


Collaboration rapports de force ou mise en concurrence

26

Le Partenariat

Rappels des caractéristiques :

Minimiser les prix des produits ou services achetés (appels

d’offres)

2 axes essentiels : prix- délais / assurance-qualité

Profil-type du fournisseur

Capacité à fournir des prix bas

Maîtrise de la qualité

Local et régional

Suivi de performances :

Prix de vente

Performance délais

Performance qualité


Collaboration opérationnelle

27

Le Partenariat


Besoin sur base de cahier des charges détaillé

2 axes essentiels : flexibilité - délais / assurance-qualité

Profil-type du fournisseur

Capacité à fournir des prix bas

Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité

Local, régional ou national


Coût global d’acquisition

Performance délais / suivi des attributs du service

Performance qualité (démérite) / satisfaction clients

internes

Plan de progrès



28

Le Partenariat


Besoin sur base de cahier des charges fonctionnel

3 axes essentiels : innovation / flexibilité-délais / assurance-

qualité

Profil-type du fournisseurAptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité démontrée

Aptitude à travailler en CCO (Conception à Coût Objectif)

Aptitude à l’organisation par projets

Déjà en mode « collaboration opérationnelle »

Fournisseur « global » (ou national)


Coût global d’acquisition (création de valeur)

Performance délais / suivi des attributs du service

Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes

Suivi des économies de conception

Plan de progrès


29

Le Partenariat

Partenariat : facteurs-clé de succès

Implication du

management Visibilité et transparence pour le fournisseur et le client

1 - sur les coûts2 - sur les processus3 - sur le marché et les

besoins4 - sur les opportunités

Engagements contractuels mutuels (accords-cadres)

1 - pérennité2 - objectif

qualité/compétitivité3 - collaboration

technologique4 - propriété:confidentialité5 - modalités

organisationnelles6 - conditions de « sortie »

Organisation adaptée (interne et externe)

1 - domaines de progrès2 - planification des objectifs3 - calendrier4 - responsabilités5 - outil de mesure

Pilotage / plan de progrès explicite et contrôlé Confiance mutuelle


Charte partenariale

30

Le Partenariat

Deux types de « blind » chartes à constituer :

collaboration opérationnelle

partenariat de co-conception

Caractéristiques : une telle charte engage à plusieurs années (3 ans par

exemple)

elle définit l’esprit et les modalités et conditions générales

de la relation (cf. slides suivants)

elle est logiquement complétée par des contrats

d’application (associés à tel produit / prestation

particulier(e))

elle n’interdit pas la remise en cause de la relation

régulièrement et doit prévoir les « conditions de sortie »


31

Le Partenariat

Principales clauses Détail

Préambule Exposé de la relation "équilibré"

Cadre juridique général Contrat achat-vente ou prestation classique

Terminologie spécifique

Principe 1 : Visibilité/transparenceDomaines : 1/structures des coûts 2/ donnés marché et prévisions 3/ processus qualité 4/ opportunités "business"

Principe 2 : Organisation adaptée Organisation interne - organisation correspondant chez le fournisseur

Principe 3 : ConfidentialitéConcerne principalement les innovations et les informations commerciales prévisionnelles

Principe 4 : Propriété de l'informationSi co-développement, prévoir quçi est propriétaire de l'innovation (brevets communs ou propriété de l'acheteur ?)

Principe 5 : Domaines couvertsQ/C/D/I - doit être défini en détail - En termes d'attentes et d'apports pour chaque partenaire

Principe 6 : Pérennité de la relationHorizon - Principe de reconduction clairement prévu - Modalités de remise en concurrence clairement exprimée

Principe 7 : Système de mesure de la performances

TdB annoncé en annexe de cette charte ou contrat-cadre

Principe 8 : Litiges Classes de litiges

Principe 9 : Conditions de "sortie"Prévoir conditions de passage en "situation de redressement" - En cas de situation de défaillance perdurant, modalités de sortie du portefeuille fournisseur

Charte partenariale (suite)


Partenariat : gains, obligations, risques

32

Le Partenariat

AMONTAVAL AVAL AMONT

Augmentation du CA (charge garantie) - Amélioration de sa compétitivité

Amélioration QCD (production/logistique)

Solutions alternatives innovantes - Coût d’acquisition minimal - Recentrage sur produits métiers

Prévisions à communiquer Transparence

Perte de connaissance des prix de marché -Perte de flexibilité (en matières de changement de sources)

Difficile protection de l’innovation - Information « dérivée » des concurrents - Risque d’investissement

GAINS ESCOMPTES

OBLIGATIONS CREES

RISQUES ENCOURUS

Part de marché - Diversification - Acquisition de savoir-faire - Visibilité pour investir

Analyses objectives de coût et de processus

Dépendances diverses

Perte de confidentialité

Communication d’un savoir-faire propre

FOURNISSEUR PARTENAIREDONNEURS D’ORDRES


Domaines couverts par le partenariat

33

Le Partenariat

Question : Comment identifier (selon quels critères) les

produits

prestations ou services, ou plus généralement les

segments

achats dont les politiques fournisseurs relèvent en

priorité de

cette stratégie ?

Méthodologie : Partir de la segmentation du portefeuille

d’achat

de l’entreprise et de la matrice RISQUES/PROFITS en

identifiant

les produits stratégiques en priorité


Domaines couverts par le partenariat (suite)

34

Le Partenariat

D’autres méthodes existent :

L’approche de F. Pardoux (approche externe)

Le diagnostic par la matrice de maturité (approche

interne)


Domaines couverts par le partenariat (suite)

35

Le Partenariat

L’approche de F. Pardoux :

Il propose un classement du portefeuille achats selon

deux dimensions : le niveau de compétition sur le marché (qualifié d’indice de marché)

et, par ailleurs, la puissance de négociation de l’entreprise donneuse d’ordres (position d’acheteur en termes de poids réel et potentiel)

Il préconise alors de réserver le partenariat aux situations où se croisent un poids de négociation fort par l’effet de levier qu’il permet, pour un niveau de concurrence très faible. A partir de constats pragmatiques, environ 15 à 25% seulement des situations achats sont concernées.


36

La sélection des partenaires

II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (1)

Critères de sélection

Contrat d’application

Politique d’achat

Homologation panel fournisseurs

Choix définitif

Segments d’achatstratégie

Critères éliminatoires

Suivis internes

Auditsfournisseurs

Analyses stratégiques

Nouveau produit /Affaire/cdc/critères

Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC


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La sélection des partenaires

II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (2)

Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC

Critères de sélectiondu

partenaire

Caractéristiques générales

CA/effectifActionnariat/managementPérennité financièreImplantation

internationale

Historique

Volume d’affaires passéProduits/prestations

achetéesPrix pratiquésEvénements marquants

Performances en cours

Indices de satisfactionQualité de service(s)

mesuréeProductivitéMesure des progrès

réalisés

Compétences/savoir-faire

Capacité d’innovation/recherche

Compétence de productionTechnologies maîtriséesRéactivité/services

NIVEAU HOMOLOGATION

ENTREPRISE


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Exemple de la MFP

1 - Les sources d’informations / prospection

2 - Le tri initial

3 - L’auscultation téléphonique

4 - Le questionnaire postal ou électronique

5 - La grille de sélection multicritères

6 - Constitution d’une short list

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP


39

Exemple de la MFP

III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite)

1. Source d’informations / prospection

Fournisseur du métierEnviron

50

Fournisseurs potentiels

20

3. Auscultation/grille technique réduite sur appel téléphonique (5-10 questions : paramètres techniques et rédhibitoires de pré-enquête)

4. Questionnaire et grille multicritères

Fournisseurs capables de fournir le produit

8

5

6. Consultation/négociation/choix

3

Fournisseur(s) retenu(s)

1 ou plus

Fournisseurs sélectionnés

Fournisseurs shorts listés

5. Evaluation : qualification, certification, homologation

2. Tri initial / critères généraux sur dossier (CA, effectifs, périmètre

géographique, activités…)


40

Exemple de la MFP

Les sources

d’informations


• Formelles

Les sociétés de sourcing

• Les banques de données et annuaires informatisés (internet, minitel,

papier)

Bottin entreprises (France)

Thomas Register of European Manufactures (TGR.com)

Kompass, EKOD (Europe)

The purchasing station link site

Cyberbuyer

Dun & Bradstreet….

• Les annuaires professionnels : syndicats de métiers, CCI,

ambassades…


41

Exemple de la MFP

Les sources d’informations (suite)


• Les sociétés de market analysis

A la demande : société de conseil

A la vente : Xerfi

• Les organismes où doivent s’exercer les obligations légales

comptables

Banque de France

Greffe

Tribunal de commerce…

• Moins formelles, mais tout aussi fiables

Les salons, foires et évènements professionnels

Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP)

Les syndicats professionnels, chambres des métiers

Les institutions : CFCE, CCI, Mission économique, COFACE…


42

Exemple de la MFP

Les sources d’informations (suite)


• Les sociétés de recouvrement et de renseignements commerciaux

Fédération Nationale de l’Information d’Entreprises et de

Gestion des

Créances (FIGEC)

SFAC recouvrement

Annuaires des Banques (FICOM)…

• Les fournisseurs eux-mêmes

• Les autres acheteurs : du secteur, notre réseau, ceux des

associations…


43

Exemple de la MFP

La prospection via internet


Pour un premier filtre ou pour affiner précisément une

recherche


44

Exemple de la MFP

Le tri initial sur la base de


Volume de CA

Effectifs

Périmètre géographique

Activités


45

Exemple de la MFP

La sélection des fournisseurs


L’auscultation téléphonique sur la base de critères

rédhibitoires

• Exemple :

Exigences techniques

certification pointue

capabilité d’un système d’information

Etc.


46

Exemple de la MFP

Le questionnaire de sélection du fournisseur

(suite)


Les 9 axes d’analyse du questionnaire fournisseur

AXES EXEMPLES DE QUESTIONS

Commercial1

2

3

4

5

6

Financier

Humain

Industriel

7

8

9

Juridique

Organisation

Qualité

Technologie

Logistique

Quels sont les secteurs d’activité de ses principaux clients ?

Quelle est sa pérennité ?

Quel est le niveau de compétence et de motivation du personnel ?

Quel est le niveau de productivité et de flexibilité de l’outil de production ?

Qui possède le pouvoir et comment ?

Quels sont les centres de décision et quels sont les interlocuteurs ?

Comment fonctionne le système assurance qualité mis en place ?

Quelle est sa capacité à concevoir de nouveaux produits ?

Comment est organisé le réseau de distribution du fournisseur ?


47

Exemple de la MFP

Sélectionner : pré ciblage axe de pré-sélection


AXES CRITERES

Commercial

Chiffre d’affairesRéalisations antérieures, références cllientsAdhésion à un syndicat professionnel

Techniques Domaine de compétenceEquipements

Humain et organisation Effectif et son évolutionUtilisation de la sous-traitance

Financier Pérennité / scoringRatios du secteur et comparaison avec le frs

Qualité Manuel qualité, méthodes qualitéAgrément de certification

Juridique Garantie souscrite auprès des assurances


48

Exemple de la MFP

Questionnaire de sélection MFP



49

Exemple de la MFP

Grille multicritères


Dépouillement et analyse des questionnaires

Elaboration de la grille multicritères

Etablissement de la short list


50

Exemple de la MFP

Grille multicritères (suite)


Les critères de présélection sont récapitulés dans

un

tableau qui sera complété au retour des

questionnaires

au retour des questionnaires dûment renseignés

Le système de notation est le suivant :

++ pour une condition fortement remplie

+ pour une condition remplie

- pour une condition mal remplie

-- pour une condition non remplie


51

Exemple de la MFP



CRITERES

Eloignement géographique

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

FOUNISSEURS

Entreprise faisant plus de 30% de son CA avec le produit/service

Référence clients

Technicité de l’entreprise

Management de la qualité

Organisation COmmerciale

Santé financière

5 fournisseurs short listés

TOTAL (algébrique)

++ + + + ++ --

+

+

+ + +

+

+

+

+ +

+

+10

X

++

++ ++ ++ ++ ++------

++ ++ ++ ++ ++-- -

++ ++ + ++----- ++

- - - ++

- - - -

- -- ++ - -

+6 - 8 +9 -6 +7 +12 -6

X X X X


52

Exemple de la MFP



AXES

1. Commercial

0 1 2 3

NOTE

2. Financier

3. Humain

4. Industriel

5. Juridique

6. Organisation

7. Qualité

8. Technicité

9. Logistique

Mauvais = 0Insuffisant = 1

Améliorable = 2Adapté = 3

Indiquer les points critiques à surveiller en cas de visite d’évaluation

Total desnotes

Note globale :

Remarques :


Exemple de la MFP

Grille multicritères avec

pondération

IV. AUTRE METHODE

Critères Notes

Compris entre -5% et 5% 2 15 pts

Compris entre -5% et 5% 1 7,5 pts

Inférieur à 5% 0 0 pt

OUI 1 5 pts

NON 2 0 pt

Supérieur à 65% 0 0 pt

Compris entre 40% et 65% 1 10 pts

Inférieur à 40% 2 20 pts

+ 2 15 pts

= 1 7,5 pts

- 0 0 pt

Résultat d'exploitation

Nombre d'agences

% du CA avec les 3 premiers clients

Notations

Evolution de l'effectif N/N-1


54

Exemple de la MFP

Mise en œuvre grille de données

IV. AUTRE METHODE

Fournisseurs F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

CA années (K€) 24 407 17 500 12 378 8 963 10 495 2 699 4 647 32 469 4 647 93 109

Effectif en l'année… 22 19 7 7 15 3 8 24 8 63

Evolution effectif n/n-1 -10% 0% 0% 0% 10% -25% 0% 9% -15% -4%

%CA avec les 3 premiers clients

35% 30% 45% 60% 25% 66% 35% 20% 80% 10%

Nombre d'agences OUI OUI NON OUI OUI NON NON NON OUI NON

Résultats d'exploitation = + + + + = + = - +


55

Exemple de la MFP

Résultats grille multicritères

IV. AUTRE METHODE

Fournisseurs F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

Evolution effectif n/n-1 0 15 7,5 7,5 15 0 7,5 15 0 7,5

Nombre d'agences 5 5 0 5 5 0 0 0 5 0

%CA avec les 3 premiers clients

20 20 10 10 20 0 20 20 0 20

Résultats d'exploitation 7,5 15 15 15 15 7,5 15 7,5 0 15

Total (points) 32,5 55 32,5 37,5 55 7,5 42,5 42,5 5 42,5

IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING

56


57

La sous-traitance

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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance


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La sous-traitance



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78

Les concepts qualité


Principe Général « pourquoi faire de la

qualité »

I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Faire de la qualité

1 - Fidéliser ses clients

2 - Anticiper la venue de nouveaux entrants sur le marché

3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires

3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires

4 - Optimiser ses coûts

5 - Développer la responsabilisation et l’initiative

6 - Développer des logiques de réseau

7 - Capitaliser les savoir-faire et les bonne pratiques

8 - Prendre en compte les attentes accrues et diversifiées des clients

79



Le cercle vertueux de la qualité


Qualité de service

Fidélisation

Profit Satisfaction client

L’amélioration de la qualité de service se traduit par la satisfaction des clients

La satisfaction des clients se traduit par une meilleure fidélisation

Une clientèle fidèle est plus profitable à court terme mais aussi à long terme

Le profit permet d’investir dans l’innovation et la différenciation

80



Deux clés d’entrée permettent dans un premier

temps de distinguer les approches de la qualité


Moyens mis en oeuvreOrganisation/processus

ServiceFinal

Spécifications et contrôle du service final

Sur quoi souhaite-t-on centrer la démarche ?

81



La maîtrise de la qualité de service est

particulièrement difficile


Qualité de service

FidélisationProfit

Satisfaction client

. Ecoute client

. Spécification de la prestation

. Matérialisation de la valeur

. Engagement de résultats

. Apprentissage du client

. Sédimentation des attentes

. Organisation

. Outils, méthodes, procédures

. Management RH

. professionnalisme

Interface prestation

82



Une définition de la qualité


La qualité, c’est la capacité à satisfaire les attentes spécifiées des clients au moindre coût et de façon régulière

Où

La satisfaction des besoins et la conformité des services/produits

83



Les leviers de la qualité de service


. La connaissance des attentes et de la satisfaction des clients

. Une spécification appropriée du service

. Des processus clients performants

- organisation du travail

- nouvelles technologies, informatique

. La mesure

. Le management des ressources humaines

- comportement service

- professionnalisme

- management d’équipe

Satisfaction client Motivation

Prestation Interface client

84



Les grandes approches de la qualité de service


Référentiel des bonnes pratiquesCertification ISO

Assurance qualité

SANS AFFICHAGE CLIENT AVEC AFFICHAGE CLIENT

Qualité totale

Charte client

Certification de service

Référentiel des standards qualité

Organisation

processus

Service final

85



L’assurance de la qualité : définition


Mise en œuvre d’un ensemble

approprié

de dispositions

préétablies

et systématiques

destinées à

donner confiance

en l’obtention régulière

de la qualité perçue

. Spécifications à l ’entreprise

. Attention au piège du perfectionnisme et à la multiplication des règles

. Les règles sont les mêmes pour tous

. Les exceptions sont acceptées mais ne sont pas les règles

. Découlant de l’aspect « préétabli » et « systématique ». Assurant la fiabilité du fonctionnement

. Le standard

. Ce qui ne veut pas forcément dire la perfection

. Rassurer le client sur la maîtrise de la qualité. Ne pas douter de la manière de travailler

. On n’improvise pas la manière de travailler

. On sait d’avance ce que l’on doit faire

86

Exemple : La CNP


Certification deproduits

L’assurance de la qualité : définition


Certification deservices

Certification deSystème qualité

Certifie que le système d’assurance qualité d’une entreprise est conforme à une norme de la série ISO

Certifie que le service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel

Certifie que le produit est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel

Type de certification

Référentiel de certification

Normes ISO 9000 Version 2000

Référentiel d’une profession ou d’une entreprise

Référentiel d’une profession ou d’une entreprise

Organismes certificateurs

AFAQ, BVQI, DNVOrganismes privés : UTAC, AOQC Moody France…

Organismes privés (Qualicert)AFNOR (si le référentiel est une norme)

Organismes privés (Qualicert)AFNOR (si le référentiel est une norme)

Garantie apportée par la certification

Garantit aux clients la qualité d’une organisation

Garantit aux clients les caractéristiques qualité du service décrites dans le référentiel

Garantit aux clients les caractéristiques qualité du produit décrites dans le référentiel

87



Maîtrise et assurance de la qualité


Concerne les activités et techniques opérationnelles permettant de suivre un processus et d’éliminer les causes et les défauts pour les phases appropriées de la vie d’un produit

Maîtrise de la

qualité

Maîtrise de la

qualitéComprend toutes les actions préétablies et systématiques destinées à donner confiance au client, en lui fournissant la preuve que les processus sont maîtrisés pour satisfaire aux exigences données relatives à la qualité

LA MAITRISE DE LA QUALITE VISE LA CONFORMITEL’ASSURANCE DE LA QUALITE VISE LA CERTITUDE

88



La démarche « SMQ » : les points clés


• Détermination des besoins et attentes des clients

• Etablissements de la politique qualité et des objectifs associés

• Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs

• Détermination des ressources et mise à disposition

• Définition des méthodes pour mesurer l’efficacité des processus

• Mise en œuvre des méthodes

• Détermination des moyens permettant d’empêcher les non- conformités et d’en éliminer les causes

• Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue

89




ISO 8402

Vocabulaire

ISO 9000

Lignes directrices pour la sélection d’un modèle d’assurance qualité

ISO 9000

Système de management de la QualitéPrincipes essentiels et vocabulaire

ISO 9001Modèle pour l’assurance de la qualitéen conception, développement, production, installation et prestationsassociéesISO 9002Modèle pour l’assurance de la qualitéen production, installation et prestationsAssociéesISO 9003Modèle pour l’assurance de la qualitéEn contrôles et essais finals

ISO 9001

Système de management de la QualitéExigences

1994 2000

CONTRACTUEL

90



20 chapitres à analyser :1. Responsabilité de la direction2. Système qualité3. Revue de contrat4. Maîtrise de la conception5. Maîtrise des documents et données6. Achats7. Maîtrise du produit fourni par le client8. Identification et traçabilité9. Maîtrise des pocessus10. Contrôles et essais11. Maîtrise des équipements de contrôle de mesure et d’essais12. Etat des contrôles et des essais13. Maîtrise du produit non conforme14. Actions correctives et préventives15. Manutention, stockage, conditionnemt et livraison16. Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité17. Audits qualité internes18. Formation19. Prestations associées20. Techniques statistiques

5 chapitres à analyser

1. Système de management de la qualité2. Responsabilité de la direction3. Management des ressources4. Réalisation du produit5. Mesure, analyse, amélioration

ISO 9001 / 1994 Version 2000

91



Les évolutions de l’ISO 9001, Version 2000


• Une seule norme au lieu de 3 qui regroupe les exigences pour les systèmes de management de la qualité. Elle concerne l’ensemble des activités d’une entreprise qui concourent à la réalisation du produit/service

• Une démarche centrée client (satisfaction et exigences client)

• Un système orienté résultat. L’entreprise doit démontrer l’efficacité du système

• Un système orienté amélioration basé sur le PDCA (Plan, do, check, act)

• Un système orienté management : gestion des RH, communication….

92



Synthèse des concepts : la qualité et l’acheteur


QUELLEPORTEE ?

QUEL BUT POURLE CLIENT ?

POUR QUELRESULTAT ?

LE PRODUIT et/ouLE SERVICE

L’ENTREPRISE(SMQ)

LA QUALITEConformité aux

spécifications

LA CONFIANCEPour la réalisation

À l’identique

ZERO DEFAUT

ZEROIMPASSE

HOMOLOGATIONQUALIFICATIONNORMALISATION

AUDITCERTIFICATION

93



L’audit d’évaluation


PREVOIR

ENREGISTRER

EVALUERAMELIORER

REALISER

AUDIT QUALITE INTERNEChapitre norme 9001

AUDIT QUALITE EXTERNEPour certification et accréditation

PLAN DE PROGRES

94



La démarche de l’audit fournisseur

DIAGNOSTICPREALABLE

MODELE D’AUDITET PROTOCOLE

COMMUNICATIONSUR L’AUDIT

PREPARATION DE L’AUDIT

REALISATION DE L’AUDIT

COLLECTE DEL’INFORMATION

ANALYSE ETINTERPRETATION

CONCLUSION DE L’AUDIT

PRECONISATIONS

MISE EN PLACEOUTILS DE MESURE

Pour focaliser l’audit sur les fonctions, acteurs, outils prioritaires

Pour clarifier le champ, les méthodes et la démarche au sein de l’équipe et avec l’organisation auditée

Pour informer les intéressés sur les buts et méthodes de l’audit, et

sur l’usage qui sera fait des résultats

Pour mesurer les indicateurs définis dans le protocole

Pour analyser les indicateurs et les interpréter

Pour élaborer un plan d’actions

Pour mesurer « en continu » des indicateurs importants, et suivre les améliorations

95



Visite d’évaluation du fournisseur


• Préparation : Information de l’audité, choix des auditeurs, questionnaires…

• Exécution : réunion d’ouverture avec présentation des auditeurs, rappel du programme d’audit, premières interviews, validation des modalités…

• Rapport de visite : forces, faiblesses, conclusions…

• Demande d’actions correctives : contrat de progrès, partenariat…

96



Les outils qualité d’analyse d’un fournisseur


• La MIP

• L’AMDEC processus et produit

• La MSP et les cartes de contrôle

• L’analyse PDR

• Le diagramme d’Ishikawa

• etc…

97



Zoom sur l’AMDEC


• Postulat de base : si on identifie tout ce qui peut ne pas fonctionner normalement dans un système et qu’on y remédie, alors le système fonctionnera correctement

• L’AMDEC (Analyse des Modes Défaillances, de leurs Effets, et de leurs Criticité) vise donc a obtenir la fiabilité optimale d’un système

• Calcul de la Criticité : multiplication D x O x S

Sévérité S : Gravité du mode de défaillance (défaut vu du client)

Occurrence O : Probabilité d’apparition de la cause du mode de défaillance

Détection D : Probabilité pour que le mode de défaillance ne soit pas détecté

98

Exemple : La CNP


EXEMPLE EXEMPLE

EVALUATION DE EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITEL'APTITUDE QUALITEDES FOURNISSEURS DE SERVICES DES FOURNISSEURS DE SERVICES

CNPCNP

99

Exemple : La CNP


SOMMAIRESOMMAIRE

DOMAINE D'APPLICATION

Les principes

La méthodologie

Le synoptique de fonctionnement

Le Contrat de Service Qualité Fournisseur de services (CSQF)

Qualification des fournisseurs de services

Décision CNP

Réception et contrôle en entrée des prestations

Suivi et reporting des performances

ANNEXES

LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES

100

Exemple : La CNP


LES PRINCIPES

REUNIR UN ENSEMBLE DE DISPOSITIONS ET DE MESURES PREETABLIES POUR QUALIFIER, EVALUER PUIS SUIVRE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES A LIVRER SUR LES CENTRES DE CLIENTELE DES PRESTATIONS CONFORMES

DOMAINES D’APPLICATIONDOMAINES D’APPLICATION

101

Exemple : La CNP


LA METHODOLOGIE

PHASES OBJECTIFS ACTEURS

PHASE IIIEXPRESSION DES BESOINS

ETABLIR UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICE (CSQF)

ACTIVITES EXTERNEESCONTRÔLE QUALITEFOURNISSEUR DE SERVICES

PHASE IQUALIFICATION CNP

ETABLIR LE DOSSIER DE QUALIFICATION(DQF) EN FONCTION DES RESULTATS DEL'AUDIT (AQF)

ACTIVITES EXTERNEESCONTRÔLE QUALITE

PHASE IIDECISION CNP

QUALIFIER LE FOURNISSEUR DE SERVICES :SANS RESERVE, AVEC RESERVE, INAPTE, DILEMME

ACTIVITES EXTERNEES

PHASE IVCONTRÔLE EN ENTREE

AUTORISER L'ENTREE DES PRESTATIONS ACTIVITES EXTERNEESET INTERFACE UNITES

PHASE VSUIVI ET MESURE DES

PERFORMANCES

EFFECTUER UN SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES PAR DES INDICATEURS APPROPRIESGERER LES DEFAILLANCES PAR DES ACTIONS CORRECTIVES

CONTRÔLE QUALITE

ACTIVITES EXTERNEES

102

Exemple : La CNP


SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT

Contrat de Service Qualité "Fournisseur de services"(CSQF)

Qualification des Fournisseurs de servicesDossier de Qualification (DQF) et Audit de Qualification (AQF)

AcceptationRecherche d'autres

fournisseurs de servicesNon

Oui

Réception et contrôle en entrée

PHASE IIIEXPRESSION DES

BESOINS

PHASE IQUALIFICATION DES

FOURNISSEURSDE SERVICES

PHASE IIDECISION CNP

PHASE IVCONTRÔLE EN

ENTREE

103

Exemple : La CNP


Conformité desprestations ?

SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite)

Contrôle d'entréesatisfaisant ?

Traitement desnon-conformités

Non

Oui

Non

Enregistrement qualité et mise à jour de la base de données fournisseurs de services

Suivi des performances qualité

Réajustementnécessaire ?

Planification d'auditssupplémentaires

Actions correctives

Non

Oui

PHASE VSUIVI DES

PERFORMANCES

104

Exemple : La CNP


LES PHASES D'EVALUATION DES LES PHASES D'EVALUATION DES

FOURNISSEURS DE SERVICESFOURNISSEURS DE SERVICES

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES

BASEE SUR UN AUDIT DE QUALIFICATION CNP (AQF) QUI :

UTILISE UN REFENTIEL ADAPTE : LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)

EVALUE L'APTITUDE QUALITE A TRAVERS UN SYSTEME DE COTATION

105

Exemple : La CNP


QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)

L'ORGANISATION DES AUDITS

Les audits sont menés par l'unité Activités externées et l'unité Contrôle Qualité(contrôle commun dans un premier temps puis par l'unité Activités externées seule)

Ils sont planifiés par les unités citées ci-dessus et proposés en Revue de Direction

Le (ou les) responsable(s) de l'audit donne(ent) un avis d'audit au fournisseur de services. Sa réalisation est programmée sur plusieurs réunions

Dans les 15 jours qui suivent l'audit, le responsable de l'audit établit un rapport desynthèse pour le fournisseur de services

106

Exemple : La CNP


LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)


BASE SUR LE TRIPTYQUE M (MANAGEMENT) - Q (QUALITE) - P (PERSONNEL)

UTILISE LE CONCEPT F (FINANCIER) - T (TECHNIQUE) - S (STRATEGIE)

107

Exemple : La CNP



LE MQP ANALYSE LES RISQUES QUALITE SUR LES ITEMS SUIVANTS :

Le management et les clients L'organisation L'engagement de la Direction La participation du personnel Les moyens généraux de vérification La maîtrise des processus et des procédés Les actions correctives et préventives La maîtrise des prestations L'environnement, la traçabilité, les flux et les enregistrements

108

Exemple : La CNP



LE FTS ANALYSE LES ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES :

La situation financière (F) du fournisseur de services est diagnostiquée en fonction d'une analyse par ratios sur la sécurité, la liquidité et la rentabilité de son système financier et/ou à travers le modèle de Collongues (PME-PMI)

La capacité technique (T) mesure les performances du fournisseur de services sur ses équipements, ses machines et la qualification de son personnel

La compétitivité stratégique (S) du fournisseur de services est analysée en fonction d'un questionnaire d'évaluation adapté. Il positionne l'entreprise sur une matrice degré d'attractivité x position concurrentielle

109

Exemple : La CNP



LE SYSTEME DE COTATION

LE MQP EST BASE SUR UNE PONDERATION PAR POINTS DE DEMERITE :

LE FTS EST EVALUE SUR UNE CRITEROLOGIE DU TYPE FORT - MOYEN – FAIBLE

Disposition adaptée 0 point Disposition à la limite de l'acceptable 1 point Disposition inacceptable 2 points Disposition inexistante 3 points

On obtient in fine le niveau de risque qualité du fournisseur de services : - Niveau A >= 85% 70%<= Niveau B < 85%- 50% <= Niveau C < 70% Niveau D < 50%

110

Exemple : La CNP


DECISION CNP

FONCTION DU CROISEMENT DES CRITERES RISQUES QUALITE ET ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES, REPRESENTES SUR UNE MATRICE DE

DECISION

INAPTE DILEMME

APTE SANS RESERVE

APTE AVEC RESERVE

RISQUES QUALITE

ATOUTS

111

Exemple : La CNP


LE CONTRAT DE SERVICE QUALITEFOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF)

IL COMPREND :

Les objectifs communs des deux contractants

Les exigences CNP en matière de prestations attendues

Les missions et la contribution du fournisseur de services

La durée de validité et suivi du contrat de service

POUR TRADUIRE LES ENGAGEMENTS PRIS ENTRE LA CNP ET SON FOURNISSEUR DE SERVICES ET MATERIALISER LEURS RELATIONS, UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE EST ELABORE

112

Exemple : La CNP


RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS

DETERMINES EN FONCTION DE TROIS CRITERES

LE RISQUE D'OCCURENCE D'UNE NON-CONFORMITE (Fort, faible, très faible)

LA CONSEQUENCE DE LA NON-CONFORMITE (Critique, majeure, mineure)

LE NIVEAU DE QUALIFICATION DU SOUS-TRAITANT (Apte sans réserve, apte avec réserve, dilemme, inapte)

113

Exemple : La CNP


RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)

REPRESENTES IN FINE PAR UNE MATRICE DE DECISION

Risques d'occurence

Non-conformité

Fort Faible Très faible

[Inapte - Dilemme] [Apte avec réserve] [Apte sans réserve]

Critique

[Inapte]

Majeure

[Apte avec réserve - Dilemme]

Mineure

[Apte sans réserve]

Contrôle unitaire Contrôle par prélévement

Contrôle par prélévement

Contrôle sporadique

Contrôle sporadique

Contrôle sporadiqueContrôle sporadiqueContrôle sporadique

Contrôle unitaire puis contrôle par

prélévement

114

Exemple : La CNP


RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)

METHODE POUR LA CLASSIFICATION EN TROIS NIVEAUX DES CONSEQUENCES :

Niveau critique : La non-qualité porte sur plusieurs caractéristiques du contrat de service qualité (délais, quantités, tri...)

Niveau majeur : La non-qualité est telle qu'elle va entraîner des retours, des modifications, des pertes de délais.

Niveau mineur : La non-qualité est sans incidence sur la production en cours. Les retouches sont faites en interne.

115

Exemple : La CNP


SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES

OBJECTIFS :

AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION

- Pouvoir traiter la non-qualité et entreprendre des actions correctives avec le fournisseur de services

ANALYSER LES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS DE SERVICES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION ADAPTEE POUR :

- Apprécier le niveau de qualité sur le plan du Contrat de service qualité

- Inciter le fournisseur de services à progresser, même qualifié, c'est à dire à concevoir puis mettre en place les actions correctives adéquates

- Remettre en cause la qualification CNP du fournisseur de services dans le cas ou l'audit de suivi montrerait des risques de défaillances qualité plus importants ou des atouts plus faibles

116

Exemple : La CNP


AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION

SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)

Dès qu'un incident est détecté par un contrôle à la réception, une action corrective - sous 24/48 h - est réclamée au fournisseur de services. Une fiche incident lui est imputée et fait l'objet d'une notification adressée au responsable ad hoc par télécopie.

La fiche incident comprend :

La nature de l'incident et les conséquences de la non-conformité Le niveau de qualification du fournisseur de services La date de non-conformité Le délai de réponse souhaité Les points de réactivité liés à l'incident...

117

Exemple : La CNP


ANALYSER LES PERFORMANCES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION


PRINCIPES :

METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE NOTATION DE SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES POUR :

CREER UN VERITABLE OUTIL D'APPRECIATION DANS LE TEMPS

DISPOSER D'UN SYSTEME AUSSI SIMPLE QUE POSSIBLE

118

Exemple : La CNP



FICHE D'EVALUATION

RUBRIQUE NOTE POIDS NOTE PONDEREE

COMMENTAIRES

QUALITE REALISEE

CONFORMITE SPECIFICATIONS

SURVEILLANCE INCIDENTS

RESPECT DES DELAIS

DELAIS

COMPORTEMENT

REACTIVITE

ACTIONS CORRECTIVES

POTENTIEL

ATOUTS DUFOURNISSEUR DE SERVICES

NOTE / 100

20

15

20

20

15

10

119

Exemple : La CNP


FONCTIONNEMENT DE LA FICHE D'EVALUATION


Chaque item est noté de 0 (insatisfaisant) à 1 (satisfaisant)

Si le fournisseur de services obtient moins de 70 points ou 0 point sur le critère "conformité spécifications", un audit de suivi - sur le modèle de l'audit de qualification - est effectué. La qualification peut être remise en cause en fonction des résultats obtenus

La fiche d'évaluation est remplie en fonction des résultats donnés par les indicateurs de performances

120

Exemple : La CNP



INDICATEURS QUALITE

Graphique 1 : Le nombre d’incidents par échantillon (exemple)

Fournisseur de servicesr Description de l’activité :

Période d’observation Janvier Février Mars AvrilEchantillon 1200 1000 1200 1100Nombre d’incidents 9 12 6 7Pourcentage d’incidents 0,8% 1,2% 0,5% 0,6%

Pourcentage d’incidents

2

0,5

Graphique 2 : Suivi de l’importance des incidents (exemple)

Fournisseur de services Description de l’activité Période d’observation : Janvier

Incidents détectés Adressage Nom desclients

Erreur surquantité

Erreur deréférence

Importance des incidents 4 3 1 1

Importance des incidents

Indicateur sur la conformité aux spécifications Indicateur sur la surveillance des incidents

121

Exemple : La CNP



INDICATEUR SUR LES DELAIS

Indicateur sur les délais de traitement

Indicateur sur les délais d'intervention

DELAI DE TRAITEMENTou DELAI D’INTERVENTION

SPECIFICATION : DELAI MAXIMUM

MOYENNE DES DELAIS

AoûtJuilletJuinMaiAvrilMarsFev.Janv.

122

Exemple : La CNP



INDICATEUR SUR LE COMPORTEMENT

+20 points Réactivité efficace

+0 point Réactivité normale

-20 points Réactivité insuffisante

REACTIVITE MAXIMUM

REACTIVITE MINIMUM

REACTIVITE

+200

0

-20

MOIS

MOYENNE DES REACTIVITES

AoûtJuilletJuinMaiAvrilMarsFev.Janv.

123

Exemple : La CNP



INDICATEUR SUR LE POTENTIEL

S'ANALYSE EN FONCTION :

DE LA COMPETITIVITE STRATEGIQUE

DES RESSOURCES FINANCIERES DE L'ENTREPRISE

DES CAPACITES TECHNIQUES DU SOUS-TRAITANT

124

Exemple : La CNP



INDICATEUR SYNTHETIQUE GLOBAL

DIAGRAMME DE KIVIAT

DELAI MOYEN D’INTERVENTIONSUR LES NON-CONFORMITES

REACTIVITEMOYENNE

QUALITE - TAUX DENON-CONFORMITE

NIVEAU DEQUALIFICATION

DELAI MOYEN DE TRAITEMENTDES PRESTATIONS

POTENTIEL

SITUATION ACTUELLE

SITUATION OBJECTIF

CSQF

125

Exemple : La CNP


Questionnaire ECO-ARC

QUESTIONNAIRE QUALITE ECO-ARC

126

Le contrôle interne


II. LE CONTRÔLE INTERNE

S ’ASSURER

- de la stricte application des textes.

- de l ’application des procédures internes.

- de la prévention et de la détection des :* erreurs humaines,

* anomalies technologiques,

* fraudes et autres malveillances.

LA MAITRISE DES ACTIVITES : DEUX OBJECTIFS

127




QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE INTERNE ?

Dans une organisation, le Contrôle interne est une démarche de détermination et d’analyse des risques ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités.

128




Contrôle de 2ème degré:

audit

Contrôle de 1er degré :

contrôle interne

LES DEUX DEGRES DE CONTRÔLE INTERNE

129




QU’EST-CE QU’UN RISQUE ?

Un risque est un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable sur l’organisation.

130




Les trois niveaux de Risques

Risque de Non-qualité

Probabilité moyenne

Gravité moyenne

Risque courant

Probabilité faible

Gravité forte

Risque majeur

Probabilité

forte

Gravité faible

131




GESTION DES RISQUES =

GESTION DES RESPONSABILITES

4

1

R.M*.

R.C*.

R.n Q*.

2

3

Échelle de Gravité

Cadres

Agents

Dir.

Agent de maîtrise

LA HIERARCHISATION DES RISQUES

RM : risque majeur / RC : risque courant / RnQ : risque de non qualité

132




LES TROIS CRITERES D’ANALYSE DES RISQUES

DISPONIBILITE : j’ai dans les délais attendus.

INTEGRITE : c’est juste, complet, authentique et exhaustif.

CONFIDENTIALITE : notion de secret professionnel en fonction de l’activité.

133




PROGRAMME DE TRAVAIL AVEC LE FOURNISSEUR

Entretien avec le fournisseur,visite de l’entreprise et présentation de la démarche

Exercices de créativité par petits groupes,et par activité,

Questionnaires de Contrôle Interne

Restitution à l’équipe de Direction.

134




LES DOCUMENTS DE CONTRÔLE INTERNE

LE REFERENTIEL (fournisseur ou acheteur)

LES PROCEDURES

LES NORMES DE LA PROFESSION

135




LES OUTILS DE CONTRÔLE INTERNE

LES QUESTIONNAIRES : QCI

LA REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA VULNERABILITE DU FOURNISSEUR

LE PROGRAMME D ’ACTIONS DES ANNEES PRECEDENTES

136




Exemple de cartographie des risques

Vulnérabilité moyenne

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00Catastrophes naturelles

Risques Physiques IARD

Contrôle d'accès physique

Environnement

Contrôle d'accès logique

Micro informatique

ARCHIVAGE

COMPTA

PAIE

RECOURS CONTRE TIERS

RECLAMATIONS

PARTENARIAT

ACCUEIL (tél.-phys.)

MANAGEMENTSECRETARIATLIQUIDATION

CONTROLE Liquidation

CONTROLE Fichier

CHEQUES VACANCES

AIDE MENAGERE

TELECOLLECTE

MAINTENANCE FICHIER

COURRIER (arriv.dep.)

FSE-SESAM-VITALE

NOEMIE 1 (entrant)

CURES THERMALES

BUDGET GLOBAL

CONVENTIONNEMENT

CENTRE DE SERVICES

137




Procédures opérationnelles de contrôle

PCDProcédure de Contrôle Directement attachée à une activité sensible

PDAProcédure D’Audit (quelle périodicité, quel calcul d’échantillon, etc.)

PDCProcédure De Confidentialité (relative à l’activité considérée et non aux objets qu’elle utilise)

PDDProcédure De Détection (soit de confirmation d’une menace, soit de début de sinistre)

PDMProcédure Dégradée Manuelle (ou avec des automates de substitution)

PDPProcédures De Prévention (vérification périodique des dispositifs de sécurité déjà en place)

PDRProcédures De Rétablissement à la situation normale

PDTProcédure De Test périodique d’une PDM

138




Contrôle Interne / Qualité

LE CONTRÔLE INTERNE ENGLOBE LES PREOCCUPATIONS QUALITE EN JUSTIFIANT DE PRENDRE AUSSI EN COMPTE (PAR LEURS ENJEUX) LES RISQUES DE NON QUALITE

LE CONTRÔLE INTERNE EST UN INSTRUMENT DE MAITRISE GLOBALE DU FONCTIONNEMENT DES ACTIVITES

LA QUALITE EST UN INSTRUMENT DE RESOLUTION DE PROBLEMES

139

L’évaluation économique


III. L’EVALUATION ECONOMIQUE

ACTIFS FIXES

ACTIFS CIRCULANT

CAPITAUX PROPRES

DLMT

DCT

FONDS DEROULEMENT

GESTION DU FONDS DE ROULEMENT

GESTION DESINVESTISSEMENTS

GESTION DUFINANCEMENT

140




D’un point de vue financier, l’entreprise doit être considérée comme l’investissement des actionnaires

L’objectif est d’améliorer la rentabilité de cet investissement et/ou en réduire le risque

141




L’analyse financière doit porter sur le tryptique :

RENTABILITE

RISQUE (insolvabilité, illiquidité)DEVELOPPEMENT(investissement, financement)

142




Comment conduire une analyse financière

• Deux préalables :

D’ABORD BIEN COMPRENDRE L’ACTIVITE DU FOURNISSEUR

- Les produits- Les marchés- Le processus de fabrication- Le réseau de dsitribution- Les hommes

ET LES CHOIX COMPTABLES EFFECTUES PAR LE FOURNISSEUR

Rapport des commissaires aux comptes et des auditeurs-Principes comptables- Techniques de consolidation- Survaleur, marque…- Provisions- Stocks- Filiales non consolidées…

143



III. L’EVALUATION ECONOMIQUE • Un plan en quatre étapes

LA CREATION DE RICHESSE

L’analyse des marges et des activités :- Structure- Effet ciseau- Effet point mort

NECESSITE DES INVESTISSEMENTS

- Besoin en fonds de roulement- Actifs immobilisés

QUI DOIVENT ETRE FINANCES

- Les flux de trésorerie - Les risques de liquidité

ET ETRE SUFFISAMMENT RENTABLES

- Analyse des rentabilités économiques et des capitaux propres : effet de levier- Analyse des différentes rentabilités et des taux exigés par les actionnaires

144




Les instruments d’une analyse financière

1 – L’approche globale (SIG : MB, VA, EBE, REX, RN)

2 – L’approche relative : analyse des ratios

3 – L’approche différentielle ou approche par les flux :

DCF, ETE, tableau de financement…

145




L’analyse des marges (approche globale)

Elle s’attache à calculer des taux de variation pour les principaux produits et les principales charges et à étudier leurs évolutions respectives, bref à expliquer l’évolution relative des différents niveaux de marge

Analyse des soldes intermédiaires de gestion La marge commerciale La production de l’exercice La marge brute La valeur ajoutée L’excédent brut d’exploitation Le résultat d’exploitation Le résultat courant avant impôt Le résultat exceptionnel Le résultat net

146




Analyse de l’effet ciseau

Evolution des charges et des produits

Analyse des points morts

Le point mort opérationnel qui est fonction des frais fixes et des frais variables de production, caractérisant la stabilité du résultat d’exploitation

Le point mort financier qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires et les prêteurs de l’entreprise

Le point mort total qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires de l’entreprise

147



TABLEAU DU POINT MORT

Chiffre d’affaires CACoûts fixes opérationnels CFCoûts fixes financiers CfiCoûts variables CV

Marge sur coûts variables en % du CA =

1232400- 6

616

50 %

1318442- 6

684

48.1 %

1513500

0792

47.7 %

1517500

4785

48.3 %

Point mort opérationnel : CAop = 800 919 1048 1035

Position de l’entreprise par rapport au point mort

opérationnel en % : - 1 + 54 %+ 43

%+ 44% + 47 %

Point mort financier : CAof = 788 906 1048 1043

Position de l’entreprise par rapport au point mort

financier : - 1 + 56 %+ 45

%+ 44 % + 45 %

Point mort totalPoint mort total : CA ot = 1038 1214 1377 1380

Position de l’entreprise par rapport au point mort total :

+ 19 % + 9 % + 10 % + 10 %

2001200019991998PERIODES

CA - CVCA

CFm

CACAop

(CF + Cfi)m

CACAof

CF + Cfi + Kcp X CP / (1– IS)

m

CACAot

- 1

148




La rentabilité

La rentabilité est le rapport entre un investissement initial etle résultat dégagé par cet investissement

Taux de rentabilité = Résultat dégagé

Io initial

C’est un rapport entre 1 flux (C/R) et 1 stock (bilan)

149




Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise

PRODUCTIVITE

BilanACTIF PASSIF

Moyenséconomiques

CHARGES PRODUITS

Consommations

ACTIVITE(productionou chiffred’affaires)

Productivitédes moyens

économiques

Productivitédes facteurs

de production

Compte de résultat

Productivité des facteurs de production :

Activité

Consommations

Consommations

Activitéou

Productivité des moyens économiques :

Activité

Actifs

150




Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise (suite)

RENTABILITE

Rentabilitééconomiques

ACTIF PASSIF

Moyenséconomiques

Moyensfinanciers

CHARGES PRODUITS

VENTES

R

Rentabilitécommerciale

Rentabilitéfiancières

Rentabilité commerciale :Ventes

Résultat

Rentabilité économique :Moyens

économiques

Résultat

Rentabilité financière :Moyens

financiers

Résultat

151




La rentabilité économique rentabilité des investissements, ou rentabilité métier indépendante du mode de financement calculé hors frais financiers

La rentabilité financière rentabilité pour l’actionnaire dépend du mode de financement : fait jouer l’effet de levier

La rentabilité commerciale dépend de l’activité de l’entreprise s’exprime en fonction du chiffre d’affaires

152




La rentabilité d’exploitation (ou économique)

OBJECTIF : on cherche à déterminer combien 100 € d’activité génère de résultat.

Une chaîne de ratios :

R

actif

R

CA= X

CA

actif

RE = RC X productivité des moyens économiques = marge rotation de d’exploitation l’actifX

153




Plus clairement

R/CA = exprime ce que 100 € de CA génère de résultat.

CA/Actif = exprime ce que 100 € de capitaux engagés ont généré de CA (1 € actif pour réaliser 3 € de CA)

CARREFOUR 12 % = 2.5 % X

4,8

BOUYGUES 12 % = 24 % X

0.5

154




La rentabilité financière

OBJECTIF : intéressent les investisseurs et les actionnaires pour investir dans une entreprise.

Résultat

Capitaux propres

R

Actif= X

Passif

Capitaux propres= X

Rentabilitéfinancière

Rentabilitééconomique

coefficientd’endettement

OU ENCORE :

Résultat

Capitaux propres= X

CA

Actif

Rentabilitéactif

Passif

Capitaux propres

coefficientd’endettement

XR

CA

Rentabilitécommerciale

X X

155




La structure financière (ou l’analyse des risques de l’entreprise)

Recherche de l’équilibre de l’entreprise par l’analyse du fonds de roulement

Capitaux propres + DLT > 1,2Immobilisations nettes

Recherche de l’endettement (la solvabilité)

Capitaux propres < 0,35 – 0,20 >

Total du passif

Dettes financières

[ 0,7 – 1,3 ]Capitaux propres

= coefficient de levier (Gearing)

156




L’analyse de la trésorerie

T = FR - BFRT = FR - BFR

Avec FR = capitaux permanents – immobilisations nettes BFR = actif circulant – dettes d’exploitation

157




Typologie des crises de trésorerie

3 crises provenant du BFR

2 crises provenant du FR

Cas 1 : crise de croissance

FR

BFR

T < 0

T > 0

Temps

Argent

évolution du CA

effet d’un emprunt ML

158




Cas 2 : crise de gestion

FR

BFR

T < 0

T > 0

Temps

Argent

évolution du CA

FR

BFR

Cas 3 : mauvaise politique financière

FR

BFR

T < 0

T > 0

Temps

Argent

évolution du CA

FR

BFR

159




Cas 4: crise de rentabilité

FR

BFR

T < 0

T > 0

Temps

Argent

évolution du CA

FR

BFR

Cas 5 : Baisse d’activité

FR

BFR

T < 0T > 0

Temps

Argent

évolution du CA

FR

BFR

160




Evaluation du BFR nominatif

Permet la comparaison entre fournisseurs du financement du cycle d’exploitation en jour de chiffre d’affaires

BFRn = K (coefficient structure) X délais d’écoulement actif et passif

161




Les stocks

Si la durée normale de rotation des stocks est de 55 jours et si le CA HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefficient de structure applicable à la rotation des stocks

Achat HT= 0.6

CA HT

Le stock représente alors 55 X 0,6 = 33 jours de CA HT

162




Les créances clients

Si l’entreprise consent à ses clients un crédit de 50 jours enmoyenne.L’entreprise, d’autre part, est assujettie à la TVA au taux de20 % (aucune vente HT).

Le coefficient de structure est de :

CA TTC= 1,2

CA HT

et les créances clients représentent :

50 X 1,2 = 60 jours de CA HT

163




Le crédit fournisseur

L’entreprise bénéficie de la part de ses fournisseurs uncrédit moyen de 90 jours.Admettre que tous ses achats supportent la TVA autaux de 20 %.

Le coefficient de structure est égale à :

Le crédit fournisseur représente donc :

50 X 0,72 = 64,8 jours de CA HT

Achat TTC=

Vente HT

Achat HT X incidence TVA=

Vente HT

120 X 1,2=

2000,72

164




Le scoring

La Banque de France à partir d’un échantillon d’entreprise ayant déposé leur

bilan, élabore une formule de scoring permettant de porter un jugement sur le

risque de défaillance à un horizon de trois ans.

165




Le scoring de Conan Holder

Avec EBE

Endettement globalR1 =

K permanents

Total de l’actif (bilan)R2 =

Stock + avances + disponibilités

Total actif (bilan)R3 =

Frais financier

CAR4 =

Frais personnel

VAR5 =

166




Les ratios

Bilan = un stock (S)C/R = Un flux (F)

-S/S = Ratio de structure- F/F = Marge

- F/S = rentabilité- S/F = efficacité

- Marge/rentabilité = profitabilité

167




ANALYSE PAR LES RATIOS (suite)

(Tableau EXCEL)

168




Qu’est-ce que le profit ?

Chiffre d’affaires recettesAchats coûts des entréesAutres charges coûts des services diversCharges de personnel coût du travailCharges financières coût des dettesAmortissements coût des immobilisationsBENEFICE D’EXPLOITATIONImpôts coût de l’EtatBENEFICE NETDividendes Coût du capital socialRéserves Coût de l’avenirRESTE 0

Il n’y a pas de profit mais seulement des coûts nécessaires à la vie de l’entreprise

VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

169

170

Contrat de service

VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS

I. Un contrat de service, pourquoi faire ?

Un constat : La satisfaction de son client n’est pas

toujours

la priorité d’un fournisseurs. Dans le cadre d’un

partenariat

ou d’une collaboration ponctuelle, l’acheteur à tout

intérêt à

utiliser l’outil de contrat de service pour ne pas avoir

de

mauvaise surprise en Q/C/D/P.

Son objectif : Décloisonner : formaliser par un processus de

négociation, ce que chacun attend de l’autre, et

résoudre en

commun les dysfonctionnements. Le contrat de

service

permet de mieux connaîtreles besoins de l’acheteur

comme

les capacités du fournisseur.

171

Contrat de service


Son objectif (suite) :

Responsabiliser : La démarche s’appuie sur la

responsabilisation de chacun à tous les niveaux. Le

contrat

de service est donc un outil de management puisqu’il

fait

appel à l’ensemble des compétences nécessaires à la

conformité des prestations

Objectiver : Le contrat de service objective les

rapports

client-fournisseur par la formalisation des processus

de

production, des circuits d’information. Il est signé

entre les

deux parties.

172

Contrat de service


II. Qu’est-ce qu’un contrat de service ?

Le contrat de service est un document formel qui

traduit l’engagement de deux parties. Il matérialise les

relations entre un acheteur (client) et un fournisseur.

On peut définir :o Côté client

La prestation finale A qui elle est destinée Ses caractéristiques

Côté Fournisseur

La prestation fournie

Par qui elle est fournie Ses caractéristiques

Les caractéristiques des produits/services sont négociées puis

adoptées

par chacune des parties en présence

173

Contrat de service


III. Comment élaborer un contrat de service ?

Le contrat de service est un exercice exigeant, que

le

processus soit simple ou complexe.

Il implique un travail important entre le client et le

fournisseur. Souvent plusieurs groupes de travail

sont mis

en place entre les deux futurs partenaires pour

répondre

avec attention et vigilance sur les termes des

prestations.

174

Contrat de service


IV. Les étapes d’un contrat de service

ETAPES DANS QUEL BUTAVEC QUI

Etudier la faisabilité et lancer le projet

1

Un groupe de travail comprenant :- Des représentants de l’entreprise acheteuse- Du fournisseur

Co-développement, partenariat spécifique, sous-traitance…

2

Analyser les prestations et leurs caractéristiques Le groupe de travail

Formaliser les attentes et les besoins de l’entreprise acheteuse

Analyser les prestations

Dresser la liste des prestations fournies et à fournir

3 Définir les indicateurs de mesure

Le groupe de travail

Le responsable achat et le responsable de production fournisseur

Associer un indicateur à chaque facteur sensible de la prestationRassembler les indicateurs dans un tableau de bord

175

Contrat de service


IV. Les étapes d’un contrat de service (suite)

ETAPES DANS QUEL BUTAVEC QUI

Tester le contrat de service4

Le groupe de travail et les entreprises respectives sur une période donnée

Valider la fiabilité et le réalisme des prestations négociées

5 Assurer le suivi du contrat

Les responsables client et fournisseurs en charge de

l’application dudit contrat de service

Introduire des modifications en fonction de l’évolution de l’environnementEffectuer des bilans périodiques (cf partie audit fournisseur)

176

Contrat de service


V. Que mettre dans un contrat de service ?

Objet du contrat :• Mentionner les raisons qui ont présidé à l’élaboration du

contrat

• Quels sont les produits/services, clients et fournisseurs

concernés

Besoins et attentes de l’entreprise acheteuse• En termes de résultats ou d’effets attendus

Vocation/missions du fournisseur• Il s’agit des missions initiales du fournisseur avant

l’engagement

Engagements réciproques• Du fournisseur répondant aux besoins de l’acheteur

(caractéristiques

de la prestation garantie)

• De l’acheteur sur les points pouvant faciliter le travail du

fournisseur

Limites et conditions de garantie des prestations

177

Contrat de service


V. Que mettre dans un contrat de service ? (suite)

Indicateurs chiffrés :

• y compris manière de les quantifier : périodicité des relevés,

responsables des relevés…

Durée de validité de la convention :

• Fréquence et modes de renouvellement ou de révision des

caractéristiques de la prestation

Suivi du contrat :

• Décrire la façon dont le contrat sera suivi : fréquence,

méthode,

communication des résultats…

Date et signatures :• Formalisation des engagements

178

Contrat de service


VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance

ObjetDans la cadre de sa réorganisation un service clientèle d’une grande

compagnie d’assurance a souhaité renforcer ses liens avec son sous-

traitant spécifique pour qu’il contribue à rendre une prestation de

meilleure qualité.

Un constat : trop de réclamations clients et de mécontentements

Les objectifs communs : • Renforcer la qualité des traitements des dossiers réclamations

client (en

partie sous-traitée au fournisseur)

• Informer le service clientèle (assureur) chaque fois qu’un

traitement

nécessite une communication particulière

179

Contrat de service



Attentes du service clientèle (vis à vis de son fournisseur)

- Dossiers de réclamations complets : fiche de réclamation, fiche de pré-

analyse,

pièces justificatives, accusé de réception

- Supports normalisés et informatisés (logiciel de traitement)

- Saisie en temps réel

- Pré-analyse systématique des dossiers

- Envoi des dossiers à J+2 Missions du fournisseurs, le réseau bancassurance- Collecte des informations client

- Saisie différée

- Pré-analyse des dossiers à la demande

180

Contrat de service



Engagements du Bancassureur- Collecte et saisie en temps réel des réclamations

- Informatisation de la procédure de saisie

- Pré-analyse systématique

- Envoi des dossiers dans un délai de 2 jours

Engagements du Service clientèle de l’assureur- Information du bancassureur sur le suites données

- Mise à disposition d’une banque de données sur les réclamations

- Assistance dans la mise en place de la nouvelle procédure

181

Contrat de service



Indicateurs de suivi de la performance fournisseur- Nombre de jours de retard dans la transmission des dossiers

- Nombre de pièces manquantes par dossiers transmis

Durée de validité et suivi du contrat Le présent contrat est conclu pour une durée de trois ans. Un bilan sera

effectué à la fin de l’année. Les modifications ou aménagements au terme

de cette période et les amendements ultérieurs se feront après

concertation des deux parties et donneront lieu à la rédaction d’une mise

à jour.

182

Contrat de service


VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR

Cette étape est essentielle, elle conditionne la réussite du

futur contrat

Analyser les besoins du

client Définir les couples produits/clientsObjectif : obtenir l’expression des attentes du ou des clients par les

représentants des clients participant au groupe de travail (cf grille

d’analyse ci-après)

183

Contrat de service


VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)

PRODUIT REALISECARACTERISTIQUES

DES ATENTESCLIENTS

Dossier réclamation client

Service clientèle Sortie J+2Supports normalisésDossiers complets :- fiche réclamation- fiche pré-analyse- pièces justificatives- fiche de suivi- copie accusé de réception

Direction services aux assurés

Centralisation service clientèlePré-analyse par les chargés de clientèle Enregistrements sur logiciel de traitement

184

Contrat de service



Pondérer et hiérarchiser les

attentes

En fonction de la liste des attentes réalisé par, le groupe de travail, le

client donne un poids de 1 à 10 en fonction de l’importance qu’il accorde

à l’attente exprimée, indépendamment de la manière dont ce besoin est

satisfait.

C’est l’occasion pour le fournisseur de comprendre le plus justement

possible le besoins de son client.

185

Contrat de service



ATTENTES CLIENTSMOYENNE DES PONDERATIONS

PONDERATION

Supports normalisés

COMMENTAIRES

Dossiers complets

Délai J+2

Réception/centralisation service clientèle

Pré-analyse par chargés de clientèle

Traitement logiciel

C1 C2

9 5

5

9

9

8

59

8

7

9

7

7

6

9

8

8

7

186

Contrat de service



Analyser les défaillances de

satisfaction

A partir de la liste des attentes, le client exprime son degré de

satisfaction par rapport à ce qui se fait actuellement.

Une nouvelle fois ce travail doit se faire avec le fournisseur pour qu’il

perçoive ce qui gêne son client. Il ne s’agit pas pour lui de chercher une

quelconque justification mais d’objectiver l’opinion de son client et de

l’éclairer sur les défaillances constatées.

187

Contrat de service



ATTENTES CLIENTSECART MOYEN

ECART DE SATISFACTION


PONDERATION MOYENNE DES

ATTENTES

Dossiers complets

Délai J+2

Réception/centralisation service clientèle

Pré-analyse par chargés de clientèle

Traitement logiciel

C1 C2

9 6

3

8

8

7

58

8

6

9

4

7,5

3,5

8,5

7

7,5

6,5

HIERARCHIE DESATTENTES

7

6

9

8

8

7

53

21

77

56

60

46

188

Contrat de service



Commentaires sur les résultats

L’écart entre les attentes et les réalisations est estimé sur une échelle

de 0 à 10.

Plus l’écart est important, plus l’échelle sera élevée.

Procéder ensuite à la hiérarchisation des problèmes à traiter en

multipliant le

poids de l’attente par le niveau de l’écart de satisfaction. On obtient

une note de 0

à 100. Plus la note est élevée, plus l’attente est importante et moins

elle est

satisfaite : plus il est alors urgent de traiter le problème.

189

Contrat de service



- On obtient donc la liste hiérarchisée des attentes

client

ATTENTES CLIENTS HIERARCHISES CLIENTS

Délai J+2

Pré-analyse

Centraliser


Traitement logiciel

Dossiers complets

77

60

56

53

46

21

190

Contrat de service



Définir les caractéristiques cibles

A partir de cette nouvelle liste, le groupe de travail discute de la plus

ou moins bonne faisabilité de la réduction des écarts et définit les

caractéristiques (ou spécifications) cibles les plus réalistes qui doivent

être atteintes à l’horizon de 6 à 12 mois

Une fois arrêtés par le groupe, ces caractéristiques cibles sont

proposées aux responsables Fournisseurs et Clients qui les entérinent ou

les affinent avec le groupe

191

Contrat de service



Analyser le couple

fournisseur/produit

Définir le fournisseur et ses besoinsObjectif : dresser la liste des produits/prestations entrant dans le

processus, des fournisseurs correspondants et des caractéristiques

actuelles des produits fournis

192

Contrat de service


PRODUITS FOURNISSEUR

Information collectéesDossiers manuscritsFiches de transmission

Réseau de chargés de clientèle

Saisie de J+1 à J+ 3Pré-analyse à la demandeDossier libreTransmission J+8

CARACTERISTIQUES

193

Contrat de service


Acteurs du processusResponsable réseauChargés de clientèle

Collecte réclamations

Service de clientèleDirection

Pré-analyse

Demande de pièces justificatives

Constitution dossier

Validation/responsable réseau

Transmission

Description du processus interne

Opérations

194

Contrat de service


Fixation des normes sur l’ensemble du processus

Opérations Normes intermédiairesMoyens hommeMoyens matériel

Collecte réclamations

Saisie des données

Pré-analyse

Demande pièces jointes

Constitution dossiers réclamations

Validation responsable réseau

Transmission service clientèle

Transmission Direction

Réseau chargés de clientèle

Chargés de clientèle - logiciel traitement

Base de données - réclamations

Fax

Dossier normalisé - procédure

Clé d’accès de la disquette

Fax, clé d’accès

Enregistrement en temps réel

Saisie en temps réel

J+1 12h00

Temps réel ou J+1

J+2 avant 12h00

J+2 avant 15h00

J+2 avant 18h00

J+2

195

Contrat de service


Analyser les écarts aux normes intermédiaires

Ecarts de non-conformité

Causes possiblesDysfonctionnements

Dossier incomplet Saisie partielleAbsence de pré-analyse

Absence de PJ

Absence de procédures de collecte et d’enregistrementPas de modèle type

Absence de support normalisé

Retard de transmission

Saisie différéeAbsence de logiciel sur le postePré-analyse tardiveDossier incomplet

Absence de logiciel de traitement

Non consultation de la base de donnéesRetard de courrier – demande tardive

Non disponibilité des procédures

Supports non diffusés

Non utilisation du logiciel – pannes informatiquesAdaptation poste detravailSaturation banque de données

196

Contrat de service


VIII. Définir les indicateurs de mesure

Choisir les indicateurs

Le groupe recherche tous les indicateurs possibles. L’indicateur est un

outil objectif, précis et fédérateur. Il permet :

• d’évaluer une situation de départ (satisfaction du client, coût

de la

non-qualité…)

• de suivre d’une manière objective et concrète l’évolution des

actions

engagées

197

Contrat de service



Quelles sont les caractéristiques de ces indicateurs ?

L’indicateur doit être :

• simple : un indicateur doit être facile à mettre en place

• pertinent : un indicateur doit décrire complètement la

défaillance

constatée

• acceptable : un indicateur doit être reconnu par toutes les

parties

au contrat. Il doit comporter des règles explicites qui

permettent

l’exécution de la mesure et la vérification.

• fiable : un indicateur doit être capable de retrouver les

mêmes

données, pour reproduire la même valeur de mesure à des

échéances

différentes.

198

Contrat de service



Que mesure ces indicateurs ?

• un nombre ex: le volume de dossiers traités

• un délai ex : la durée de dépassement du temps prévu pour

traiter

un dossier

• un montant ex : le surcoût d’une opération

• un rapport ex : une moyenne, un écart type

199

Contrat de service



Comment décliner les indicateurs ?

Les indicateurs du contrat de service peuvent se décliner

par rapport à trois niveaux de satisfaction des attentes du

client interne :

• dans la perception qu’à votre client du fournisseur

• dans chaque prestation fournie par le fournisseur :

adéquation de

la prestation aux besoins du client

• dans la réalisation et le suivi de la prestation : adéquation

des

engagements pris à la prestation fournie

200

Contrat de service



Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?

o Les indicateurs de satisfaction :

- Mesure la satisfaction du client vis à vis d’une prestation :

l’indicateur

retenue mesurera l’écart entre l’objectif négocié et l’engagement

présent

du service vis-à-vis de son client.

- Mesure de la satisfaction globale du client : l’indicateur retenu

mesurera

l’écart entre l’image que le client se fait du service et les objectifs

« qualité

de service » qu’il s’est donné.

- Dans notre exemple :

La compétence, l’adaptation des produits ou des prestations,

l’information délivrée, l’accueil téléphonique ou physique, les

services externes

201

Contrat de service




o Les indicateurs de conformité :

Il mesure l’écart entre l’engagement pris et le respect réel de cet

engagement

Exemple :

Prestation : transmission des dossiers réclamations dans les délais

Indicateur de conformité : nombre de fois où les délais prévus ne

sont pas respectés

202

Contrat de service




o Les indicateurs de management :

Il mesure l’écart entre l’objectif négocié pour les actions traitées et

la situation réelle de management constatée. On vérifie ici la

capacité managériale du fournisseur.

Exemple :

Outils utilisés, organisation du réseau, communication et

information, procédures mises en place…

203

Suivi de la performance fournisseurs

VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS

I. LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

1. Contrôle et contrôleur

La démarche de contrôle est une dimension de l’activité

de tout manager.

Le contrôleur facilite la démarche de contrôle. Il n’en est pas « prioritaire »

204



2. Le pilotage de la performance (suite) Contrôler signifie piloter la performance recherchée par l’entreprise. Une démarche de contrôle suppose donc une

réflexion préalable sur la nature des bénéficiaires de cette performance d’ensemble, ainsi que le choix d’un

système de mesure adéquat.

Consiste à optimiser le couple valeur/coût.

205



PlanificationChoix des objectifs

Adaptation des moyens

Action

Suivi des réalisations

décisionscorrections(boucle deRégularisation)

révision desobjectifs(boucle d’apprentissage)

3. Le processus de contrôle

206



Hiérarchie

Centre de responsabilité

Rendu compte= REPORTING

Auto contrôle =PILOTAGE OPERATIONNEL

4. Les deux dimensions du contrôle

207



Performance Variables d’actions

effets causes

Le système d’indicateur de gestion doit refléter à la fois la performance globale, les performances intermédiaires et les variables d’actions choisies

4. Mesurer et modéliser la performance

208



II. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : les principaux modèles

1. Le système de reporting

Le reporting de gestion, qui entretien des liens avec le reporting comptable tout en s’en démarquant, constitue l’outil traditionnel de mesure des performances au sein des entreprises.

Sa forme la plus courante est le reporting financier.

209



2. Le tableau de bord à la française

Vers la fin des années 80, le besoin d’élargissement de la mesure de la performance, de la recherche d’une modélisation plus pausée et plus pertinente, de la nécessité afin de repenser la décentralisation du processus de pilotage abouti à la méthodologie OVAR.

210



3. L’approche américaine : le Balanced Scorecard

L’objectif est d’offrir une vision équilibrée (balanced) de la performance.

Vision etstratégie

Résultats financiers«Que faut-il apporter aux actionnaires »

Clients«Que faut-il apporter

aux clients »

Processus internes«Quels sont les processus

essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients»

Apprentissage organisationnel«Comment piloter le changement

Et l’amélioration »

211



4. Vers une nouvelle approche (le modèle d’Atkinson 1997)

Les parties prenantes d’environnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de l’entreprise

(employés, fournisseurs, management)

Les indicateurs finaux (objectifs finaux)

Les indicateurs secondaires (objectifs intermédiaires)

212



Partie prenante Indicateurs primaires Indicateurs secondaires

Actionnaires • retour sur Fonds Propres • croissance des revenus• croissance des ventes• productivité• ratio de capital• ratio de liquidité• ratio de qualité des actifs

Clients • satisfaction des clients• qualité de service

• résultats d’enquête de satisfaction clientèle par produit/marché• taux d’erreur• taux de service (prenant en compte les horaires d’ouverture par rapport à la concurrence)

Personnel • implication du personnel• compétence du personnel• productivité du personnel

• résultats enquêtes sociales• résultats enquêtes clientèles• ratio de productivité : coûts de personnel/revenus

Communauté • Image publique • résultats enquêtes d’image

213



Le modèle EFQM : 8 principes fondamentaux

Orientation Résultats : satisfaction de toutes les parties prenantes

Orientation Client : arbitre final

Leadership et constance de la Vision : clarté et cohérence

Management par les processus et par les faits

Développement et implication du personnel

Processus continu d ’innovation et d ’amélioration

Développement du Partenariat : rapports « gagnant-gagnant »

Responsabilité à l ’égard de la Collectivité : l ’intérêt à long terme

214



o La MISSION ou raison d’être de l’organisation

o La VISION , ce que l’entreprise veut être dans 5, 10, 15 ans

o QUI est concerné par les activités de l’entreprise ?

les Clients, les Actionnaires, mais aussi : le Personnel, la Société

o Les principales ATTENTES des parties prenantes :

notamment celles des CLIENTS (ou mieux des segments de clients) ?

o Les PERFORMANCES mesurées. Les indicateurs sont ils pertinents ?

o Existe-t-il des OBJECTIFS ANNUELS d’amélioration ?

o Dispose-t-on de COMPARAISONS avec les meilleurs ?

LE MODELE INVITE A PRECISER DES QUESTIONS ESSENTIELLES

215



L’ESSENTIEL DU MODELE EFQML’ESSENTIEL DU MODELE EFQM

Les HommesLes Hommes LesLes ProcessusProcessus Les RésultatsLes Résultats

Réaliser de bons Réaliser de bons résultatsrésultats

grâce à grâce à l’engagementl’engagement de toutes les femmes et de tous les hommes de toutes les femmes et de tous les hommes

dans dans l’améliorationl’amélioration systématique systématique

des processus des processus dans lesquels ils sont impliquésdans lesquels ils sont impliqués

216



Effectuer la Effectuer la RREVUEEVUEdes approches et de leurdes approches et de leur

déploiementdéploiement

Planifier et développerPlanifier et développer les les

AAPPROCHESPPROCHES

Déterminer lesDéterminer les RRESULTATSESULTATS

attendusattendus

DDEPLOYEREPLOYER les approches les approches

PLAN DO

CHECKACT

LA LOGIQUE DU MODELE EFQMLA LOGIQUE DU MODELE EFQM

217



STRUCTURE DU MODELE EFQMSTRUCTURE DU MODELE EFQM

5 critères “5 critères “FacteursFacteurs”” 4 critères“4 critères“RésultatsRésultats””

218



QUI DECRIVENTQUI DECRIVENT

Le QUOILe QUOILe COMMENTLe COMMENT

219



ou les résultats à atteindre pourou les résultats à atteindre pour toutes les parties prenantes de l’organisation toutes les parties prenantes de l’organisation

les Clients

le Personnel

la Collectivité

Tous ceux qui ont un intérêt

financier

Les 4 critères Les 4 critères RésultatsRésultats décrivent le décrivent le QUOIQUOI

220



Par 3 types de processusPar 3 types de processus

Processus opérationnelsProcessus managériaux

Processus supports

Processus supports

Les 5 critères Les 5 critères FacteursFacteurs décrivent décrivent COMMENTCOMMENT l’organisation obtient l’organisation obtient

ses résultatsses résultats

221



LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM

Processus

Personnel13

4

2

5

6

8

79

Leader-ship Politique

Stratégie

Résultats des

perfor-mances

clés

PartenariatsRessources

Résultats pour

la collectivité

Résultats pour le personnel

Résultats pour les

clients

222



LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM

223



L’Executive Scorecard

• Permet de fédérer un ensemble de microsystèmes d’information existant préalablement dans l’entreprise

- Système d’Information Risk Management (SIRM)- Système de reporting Value Based Management (SVBM)- Système de reporting Activity Based Management (SABM)- Système d’Information Marketing (SIM)- Système de Reporting Financier (SRF)- Système de Tableau de Bord Prospectif (STBP)

224



Analyse des interrelations entre les différentes dimensions de Scorecard

REPORTING FINANCIER

Segment reporting par Business Unit par zone géographique

Etats financiers consolidés combinés

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Axe financierRessources financières

Axe clientRessources de promotion

Axe processRessources logistiques

Axe organisationnel/apprentissageRessources humaines

composantes ducompte de résultat

REPORTING VALUE BASED MANAGEMENT

composantes dubilan

Composante de l’EVA

REPORTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT

coût desRessources

Humaines

TechniquesLogiques

promotion

macromicro

processus

objet decoût

produit

client

canal

Inducteurs deressources

Inducteurs d’activités

Ressources financièresSYSTEME D’INFORMATIONMARKETING

Portefeuille d’activités

Compte de résultat par objet de coût

Compte de résultat processus marketing mix

SYSTEME D’INFORMATION RISK MANAGEMENT

Coût des ressources

humainestechniquesLogistiquespromotion

Indicateursde ressources

Macro et microprocessus

Indicateurs de risques

Par centre de risquesressources financières

objets de risques

pertes matériellespertes d’exploitationpertes humainescoût de la RC

225



III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs

OBJECTIFS

RESULTATSMOYENS

Efficacité

Efficience

Pertinence

226




4 dimensions principales de la performance :

- Indicateur d’efficacité (critères de la performance) : coût d’achat, qualité livrée, taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs

- Indicateur d’efficience (critères d’obtention de la performance) : nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, nombre de réponses aux appels d’offres, nombre de fournisseurs en juste à temps

- Indicateur de pertinence (critères d’utilisation optimale des ressources) : nombre d’acheteurs associé au nombre de commandes passées, coût de traitement d’une commande

- Indicateur de comparaison (critères sectoriels) : référence par rapport à d’autres entreprises du même secteur

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La matrice de maturité (Jean Potage) :

Modélisation de la fonction achats par macrodomaines (pratiques achats, RH, SI, actions de communication…)

Définir pour chacun d’eux les niveaux de maturité (stade élémentaire au stade « idéal »)

Chaque domaine doit être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de maturité

Un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction achats de l’entreprise et, donc, la progression à réaliser à court terme en visant une progression verticale et homogène dans tous les domaines à couvrir

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La matrice de Jean-claude BIAUT :

Principes fondamentaux de la matrice de performance concurrentielle des fournisseurs :

• Par l’indicateur de performance globale (VA/Effectif)

• Par l’indicateur de rentabilité des capitaux propres (RN/CP)

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LES TECHNOS LES TOPS

LES PROFITSLES REDS

Performance globale moyenne de l’échantillon (mP)

Rentabilité moyenne de l’échantillon (mR)

P > mPR < mR

P > mPR > mR

P < mPR < mR

P < mPR > mR

Documents

RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -