Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011

8/6/2019 Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011

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REPUBLIQUE D’HAÏTI MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

Programme de Renforcement et de Modernisation desAdministrations Fiscale et Douanière

CADRE STRATEGIQUE

Février 2011



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SOMMAIRE EXECUTIF

1. Avec un taux de pression fiscale estimée à environ 10% pour l'exercice budgétaire2008/2009, la performance fiscale d'Haïti est particulièrement faible en comparaison avecd'autres pays de la sous-région dont la moyenne s'établit entre 16 et 18 %. Différents éléments,identifiés, expliquent cet état de fait : (i) un système fiscal inadapté ; (ii) l'importance et

l'absence de maîtrise des exonérations ; (iii) l'importance de la fraude fiscale et douanière ;et (4) des carences organisationnelles et opérationnelles nuisant au bon fonctionnement desadministrations de recettes.

2. Bien mobiliser les recettes fiscales est un élément indispensable pour assoir lalégitimité et la crédibilité d'un gouvernement. Plus que tout autre domaine, la bonnemobilisation des recettes fiscales constitue intrinsèquement l'expression de la volonté d'ungouvernement de sa propre prise en charge financière.

3. Cette préoccupation s'est accrue dans le contexte actuel avec la perspectived'augmentation des aides budgétaires qui doit avoir pour corollaire une amélioration de laperformance fiscale à moyen et long terme pour rassurer les partenaires techniques et

financiers quant à la volonté de l’Etat Haïtien de ne pas pérenniser outre mesure sadépendance budgétaire.

4. Cette situation est d'autant plus préoccupante que l'essentiel des recettes (+/-65 %)est d'origine douanière or les engagements internationaux haïtiens déjà pris ou à venir vont setraduire par une baisse automatique des recettes douanières

5. Conscient de cette situation, le gouvernement haïtien avait pour ambition, avant leséisme du 12 janvier 2010, d'améliorer la performance du système fiscal et de porter progressivement le taux de pression fiscale à 14 % d'ici 2013.

6. Pour atteindre ce niveau de performance, il faudra à la fois agir sur le système et sur

l’administration fiscale. Il faudra renforcer, moderniser le système fiscal pour qu’il ne soit pasun obstacle à la croissance et parallèlement renforcer et moderniser les administrations derecettes de manière à leur donner les capacités en ressources matérielles, financières ethumaines leur permettant de gérer efficacement le système préconisé.

7. Le contexte que connaissent les administrations de recettes haïtiennes suite auxconséquences du tremblement de terre du 12 janvier constitue paradoxalement uneopportunité pour réorganiser ces dernières sur des bases nouvelles dans le souci d'uneamélioration de leurs performances

8. Un des principaux objectifs de ces réformes sera de mettre en place desorganisations administratives rationalisées et adaptées aux enjeux avec des responsabilitésmieux identifiées. Cette rationalisation s'impose au regard de la faible performance des

administrations de recettes en terme notamment de coûts de fonctionnement, couverture desrisques, qualité du service rendu à l'usager, et de recettes fiscales.

9. Améliorer la performance fiscale des administrations de recettes est un enjeu vitalpour Haïti. Le niveau de prélèvement est insuffisant pour financer le développement du pays.

10. Aussi les objectifs de la reforme visent à renforcer l’efficacité et l’efficience desadministrations des recettes par :



2

• L’amélioration de la performance administrative ;

• L’amélioration de la performance financière ;

• L’amélioration de la performance fiscale.

Aussi la stratégie adoptée pour atteindre ces objectifs tournera autour des axes suivants.

11. Rationaliser l'organisation pour une administration plus performante. Pour qu'uneorganisation soit performante, elle doit reposer sur une structure organisationnelle qui reflèteses missions, sa vision et ses orientations stratégiques. L'organigramme est un outil essentielde gestion qui permet de visualiser la répartition des rôles et responsabilités, ainsi quel'autorité au sein de l'organisation. Il permet de mieux faire comprendre les orientations del'organisation et de déployer les effectifs en fonction des priorités de l'organisation.

12. Une rationalisation s'impose au regard de la faible performance des administrationsfiscales et douanières (performances intrinsèques, coûts de fonctionnement élevés,couverture des risques, qualité du service rendu à l'usager, niveau de satisfaction desagents).La forte concentration des enjeux et des risques permet de rationnaliser aisément et

efficacement les dispositifs existants si une volonté politique forte existe et si de bonnes prioritéssont clairement identifiées dans la conduite des réformes. Cet objectif peut être atteint tout enprenant en compte les réalités présentes, notamment de sureffectif.

13. Renforcer les compétences des agents et améliorer leur éthique professionnelle. Pour améliorer leurs performances administratives, les Administrationsfiscales et douanières, doivent augmenter le niveau de compétence de leurs agents et deleurs cadres. Cette amélioration passe par la mise en place d'une politique et d'un plan deformation permettant le renforcement de l'expertise et des capacités managériales descadres. Par ailleurs, un effort devrait être engagé pour adapter les profils des agents auxbesoins des postes et développer leurs compétences. A cette fin, la DGI et l’AGD doiventprocéder à une évaluation des besoins individuels de l'ensemble de leurs employés etélaborer un catalogue de formation répondant aux objectifs.

14. Le renforcement de l'éthique professionnelle constitue également un facteur fondamental pour l'amélioration des performances aussi le développement de l'éthique doitfaire partie de la démarche stratégique. Aucune amélioration durable des performances nepeut être espérée d'une administration incapable de garantir un niveau d'éthiqueprofessionnelle élevé. A ce titre, une attitude exemplaire de l'encadrement, l'élaborationd'un code de conduite ainsi que le renforcement du contrôle interne et de gestion,l'application de sanctions proportionnées et immédiates, sont des éléments essentiels de ladémarche globale pour améliorer les performances de ces administrations.

15. Développer le pilotage et le contrôle. Plusieurs éléments factuels corroborent

l'absence de pilotage des administrations fiscale et douanière telles que :• l'absence de structure de conduite des réformes ;

• l'absence de processus de planification ou de programmation ;

• l'absence de tableau de bord ou d'éléments susceptibles de rendre compte del'activité des services au delà des seuls montants de recettes ;

• l'absence d'un véritable contrôle interne ou de gestion.



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16. La modernisation et l'amélioration du fonctionnement des administrations de recettespassent obligatoirement par la mise en place effective de processus de pilotage et de contrôleinterne. Il ne servirait à rien de développer des outils de gestion ou de traitement de l'informationplus performants en l'absence de pilotage et de contrôle.

17. L'approche dynamique de la conduite des réformes et du pilotage managérial de la

gestion des activités doivent être développés. Ils reposent fondamentalement sur l'application de concepts et de principes de bon sens:

• être en mesure de connaître sa situation présente et mettre en place desinstruments simples de mesure de celle-ci ;

• se fixer des objectifs réalistes en fonction des moyens dont on dispose, ou dont onva disposer, selon différents calendriers (annuels, moyen-terme) ;

• définir une stratégie pour les atteindre ;

• planifier les activités ;

• rechercher en permanence une allocation optimale de toutes les ressources ;

• chercher à anticiper les évolutions et les difficultés à venir.

18. La Direction de l'Inspection Fiscale du Ministère, devra être au cœur du processus derenforcement des capacités et conduire des travaux d'analyse et d'évaluation de l'activité desservices, afin notamment de : (1) s'assurer de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs,(2) valider les orientations retenues, notamment dans la gestion des risques, et (3) évaluer laqualité des missions conduites par les services au-delà de la seule réalisation des recettes.De même la Direction des Etudes Economiques du Ministère devra, à travers une Unitéd’Analyse des Politiques Fiscales, s’assurer de l’impact réel des réformes et de laperformance du système.

19. Aussi pour améliorer leur performance administratives et financières lesadministrations fiscales et douanières devraient adopter des stratégies de reformes quipermettent à court terme de :

• Organiser l'infrastructure en vue d'optimiser le fonctionnement des opérations;

• Parvenir à un équilibre entre les besoins en ressources humaines de l'organisation etla taille de son effectif;

• Affecter la bonne personne au bon poste;

• Former et développer les ressources humaines;

• Améliorer la performance des ressources financières et parvenir à la déconcentration

de la fonction budget et l'utilisation d'une comptabilité par centre de responsabilité de

coûts;

20. Simplifier et harmoniser les textes. Le système fiscal apparaît à certains égardsconfus avec une multitude de taxes ou de textes fiscaux inadaptés. L'expérience montre queles systèmes fiscaux les plus performants sont ceux qui disposent de lois et règlements clairs,

relativement simples, faciles à comprendre et à mettre en œuvre. La mission de septembre2009 du FMI avait fait ressortir le besoin d'une expertise spécifique dans le domaine de lapolitique fiscale. Ce besoin se trouve renforcé pour accompagner la stratégie demodernisation des administrations fiscales.

21. Améliorer la qualité des services aux usagers pour promouvoir le civisme fiscal.Pour augmenter ses performances, les administrations de recettes doivent améliorer la qualité



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du service rendu à l'usager, enjeu essentiel pour favoriser le respect volontaire des obligationsfiscales.

L'expérience montre que la recherche d'une meilleure qualité du service rendu à l'usager concourt à l'amélioration des performances financières. Les indicateurs de gestion permettent demesurer l'effort des services en termes de productivité mais également de qualité. En

développant les instruments de mesure de la qualité du service, les administrations pourrontapprécier les effets positifs d'une démarche qualitative dans leurs rapports avec les usagers etindirectement mesurer l'impact des actions conduites visant cet objectif sur les comportementset les progrès en matière de civisme fiscal.

22. Élargir l'assiette fiscale. Plusieurs facteurs contrarient l'élargissement de l'assiettefiscale : i) absence de politique de recherche et d'exploitation du renseignement ;ii) contrôlesinutiles imposés aux contribuables lors du dépôt de leurs déclarations ; iii) manque de suivides contribuables défaillants ; iv) absence d'une véritable programmation des contrôlesfiscaux fondée sur l'analyse des risques et le renseignement.

23. Rationaliser et renforcer les bureaux de douane. Le réseau d'infrastructures de

l'AGD compte (25) sites douaniers sur le territoire haïtien. En plus de l'office central del'AGD et des grands bureaux du port et de l'aéroport de Port-au-Prince, on compte (22) sitesdouaniers terrestres et maritimes. Compte tenu de l'étendue du territoire et de l'analyse desrisques, la douane doit développer les stratégies appropriées pour assumer pleinement sonrôle de surveillance du territoire. Elle doit accorder une attention particulière au renforcementdes bureaux de douane de province en fonction des stratégies retenues.

24. Renforcer les politiques et procédures douanières. Le Code des douanesconstitue le cadre légal du fonctionnement de la douane. Une fois adopté, il est nécessaire debien le vulgariser et faire connaître les multiples applications du Code. L'administrationdouanière doit mettre à jour l'ensemble de ses politiques et procédures douanières afin deprendre en compte les particularités des modes de transport. Elle se doit également de bien

maîtriser l'analyse du risque, la valeur en douane et les multiples régimes douaniers pour lutter effectivement contre la fraude et la contrebande.

25. Compte tenu de l'ampleur du changement et de son degré d'urgence, il s’avèreopportun d’utiliser la technique de la «Spirale» qui assurera une «structure temporaire»nécessaire à la mise en œuvre du plan de transformation. Le but de cette technique est deprévoir un encadrement serré et contraignant aux transformations d'ordre structurel etopérationnel qui doivent prendre place. Le changement s'effectue par boucles successives ets'étend progressivement à l'ensemble de l'organisation.

26. Un horizon de moyen/ long terme. Compte tenu des éléments de contexte, ledéveloppement et la mise en œuvre de la stratégie de modernisation des administrations de

recettes ne peut s'inscrire que dans un horizon de moyen/long terme. Sa mise en œuvre seraavant tout dépendante de la mise à disposition de nouvelles infrastructures. Il n'est pasenvisageable de conduire le projet de modernisation sans infrastructures nouvelles adaptéesaux missions. D'autres contraintes doivent être prises en compte dans le calendrier à l'instar des délais nécessaires au redéploiement de certaines activités ou à la rationalisation deseffectifs.



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27. Des principes clairs : le processus de modernisation doit être constamment guidé par des principes clés et clairement énoncés :

• Le recentrage des administrations sur leur mission principales ;

• La nette démarcation entre les fonctions centrales et fonctions opérationnels;

• Une rationalisation des services opérationnels en tenant compte des enjeux et descharges ;

• Des ressources humaines adaptés aux enjeux et des ressources budgétairesallouées en partie sur la performance ;

28. Un processus de pilotage à plusieurs niveaux. Le lancement du processus demodernisation des administrations de recettes suppose la prise de décisions préalables pour lamise en place d'un processus de pilotage à plusieurs niveaux. Parmi ces dernières:

• La création d'un Comité d’Orientation Stratégique présidé par le Ministre del’Economie et des Finances et animé par un interlocuteur chargé de suivre lamise en œuvre du plan de modernisation. Outre les directeurs généraux desimpôts et des douanes, le comité devrait comporter des représentants desservices concernés du ministère (Trésor, Budget Inspection Générale desFinances,...). Le rôle du comité serait d'assurer le suivi de la mise en œuvredes réformes confiées à des groupes de projet.

• La mise en place dans un second temps au sein de la DGI et de l'AGD d'unestructure de projet chargée de la préparation et de la mise en œuvre effectivedes réformes. Cette structure pourrait comprendre plusieurs équipes de travail:en principe une par axe stratégique associant à chaque fois des représentantsdes services concernés.

• L'association des partenaires techniques et financiers tant pour l'évaluation desbesoins que pour leur coordination ressort comme un élément indispensable à labonne marche de ce projet.

29. La communication revêt une dimension essentielle. C'est une véritable stratégie decommunication tant interne qu'externe qu'il convient de bâtir autour de la stratégie deréforme pour convaincre toutes les parties prenantes (politiques, gestionnaires, agents, usagers,

partenaires techniques et financiers). Une fois la stratégie de reforme adoptée et validée par les autorités, il importe que cette dernière devienne l'élément de référence pour toutes lesparties prenantes notamment les partenaires techniques et financiers afin de générer un largesoutien à la reforme y compris à travers l'assistance technique.



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Echéancier de mise en œuvre de la reforme

• Poursuite de la mise en œuvre des recommandations des deux (2)précédentes missions du FMI, en particulier améliorer l'accueil et le suividéclaratif des grands contribuables pour la DGI et celui des opérations dedédouanement et de lutte contre la fraude pour l'AGD. Cette priorité doit être

poursuivie tout au long de la période transitoire ;• Identification et mise en place du comité de pilotage des réformes, des

structures de projet DGI et AGD et des équipes de travail. (Échéance 30septembre 2010) ;

• Finalisation et adoption de la stratégie de réforme. (Échéance 30 octobre2010) ;

• Elaboration du plan d'actions. Il s'agit d'un document de travail qui est appeléà être complété, actualisé et mis à jour tout au long de la préparation et lamise en œuvre de la reforme ; (échéance 30 novembre 2010) ;

• Finalisation et validation du Plan d’actions (9 février 2011)• Préparation et lancement d'une campagne de communication interne

(administrations) et externe (partenaires et public) (11 mars 2011) ; • Pour chaque axe stratégique du plan d'action, conduite de travaux

d'approfondissement par le groupe technique en charge de l'axe concernépour identifier les besoins, établir un calendrier des actions, et déterminer lesmodalités pratiques de mise en œuvre. (Échéance 31 mars 2001) ;

• Lancement de la réforme au 4 avril 2011 ; • Recherche et mise en œuvre des expertises et des formations nécessaires.

(Échéance 30 juin 2011)• Mise en œuvre de la réforme et application du plan d'actions (durée 3 à 5

ans).

Ce calendrier sera développé davantage afin d'identifier des dates précises, surtout

concernant les activités de perfectionnement qui devront tenir compte des périodes de pointeet des congés annuels



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Matrice des Responsabilités

ACTIVITÉS À RÉALISER RESPONSABLE ÉCHÉANCIER

( jj/mm/aa)

1. Mise en place du Comité qui assurera le

suivi et l’évaluation

2. Mise en place des Comités de Pilotages

AGD et DGI

Ministre

Comité Stratégique

29 octobre 2010

29 octobre 2010

3. Elaborer un plan directeur :

• La mise à jour d’un Plan visant le

renforcement et la modernisation de la

DGI et l’AGD.

• Les actions à mettre en place ;

• L’identification des ressources humaines,

de mise en œuvre ;

• Les moyens et les outils requis ;

• L’échéancier ; Les résultats attendus.

4. Valider le Plan Directeur

Consultant/Comités dePilotage

Comité Stratégique

29 octobre 2010

30 novembre 2010

9 février 2011

5. Démarrer le programme de mise à jour

du dossier des Employés AGD et DGI ;

6. Elaborer le programme de recrutement et

de formation des ressources humaines.

Consultants /AT.E.

Ressources Humaines.

15 mars 2011

18 avril 2011

7. Démarrer le programme de mise à jour

des dossiers des contribuables ;

8. Démarrer le programme de déclaration

online ;

CP. Consultant

CP, AT. firme

15 mars 2011

28 novembre 2010

9. Implantation de l’Unité d’Analyse des

Politiques Fiscales du MEF.

10. Elaboration de projet d’organigrammefonctionnel AGD et DGI ;

DC/DEE

CP. Consultants /ATEfirme

15 février 2011

1er

mai 2011

7. Evaluation des acquis et mise en place d’un

mécanisme de monitoring et de suivi à l’AGD

et la DGI et au MEF(DIF)

Consultants/Comité

Chaque 6 mois



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AXES STRATEGIQUES DGI



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AXE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

A. Démarrage

1.1 Elaboration et validation des organigrammes ;

1.2 Définition et description des Centres de Responsabilités ;

1.3 Définition des grilles de délégation de pouvoirs ;

1.4 Organisation des agences départementales et locales.

B. Implantation

1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale ;

1.5.1 Direction Générale ;

1.5.2 Unité de Contrôle et d’Inspection ;

1.5.3 Unité d’Etudes et de Programmation ;

1.5.4 Enquêtes et Vérification ;

1.5.5 Statistiques et Analyses ;

1.6 Réorganisation des centres opérationnels1.6.1 Unité de Gestion des Grands Contribuables ;

1.6.2 Unité de Gestion des Petites et Moyennes Entreprises ;

1.6.3 Agence Métropolitaines d’Impôts.

C. Suivi et évaluation

1.7 Evaluation des acquis et mise en place d’un système de monitoring.

AXE II. SIMPLIFIER ET HARMONISER LE SYSTEME FISCAL

A. Démarrage2.1 Implanter l’Unité d’Analyse et de Politique Fiscale du MEF ;

2.2 Implanter une Unité de Législation Fiscale ;

2.3 Inventorier les lois existantes et analyser leurs performances ;

B. Implantation

2.4 Analyse et plan de reforme de l’Impôt sur le Revenu ;

2.5 Analyse et plan de reforme pour transformer la TCA en une vraie TVA ;

2.6 Analyse et plan de reforme des Accises et autres taxes à la consommation ;

2.7 Analyse et plan de modernisation du système fiscal ;


2.8 Mise en place d’instruments de contrôle et d’évaluation;

2.10 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring ;



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AXE III. FACILITER L’ACCOMPLISSEMENT VOLONTAIRE

A. Démarrage

3.1 Elaborer un programme de formation et d’informations pour les contribuables ;

3.2 Elaborer un programme de déclaration en ligne ; (Impôt sur le Revenu)

3.3 Elaborer un programme de paiement à travers les guichets des banques ;

3.4 Elaborer un programme de paiement par virement bancaire

B. Implantation

3.5 Validation et mise en œuvre du programme de sensibilisation fiscale ;

3.6 Validation et mise en œuvre du programme de déclaration en ligne (IRS) ;

3.7 Validation et mise en œuvre du programme de paiement par virement bancaires et à

travers les guichets des banques ;


3.8 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;

3.9 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring dessystèmes d’informations et de communications ;

AXE IV. ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A. Démarrage

4.1 Inventaire des ressources humaines disponible ;

4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines ;

4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation des ressources humaines ;

4.4 Elaboration d’un Code d’Ethique ;4.5 Elaboration de Statut particulier et classification des agents fiscaux.

B. Implantation

4.6 Mise en œuvre programme de recrutement et de formation des agents ;

4.7 Validation et mise en œuvre du Code d’Ethique ;

4.8 Validation et mise en œuvre du statut particulier des agents fiscaux ;

4.9 Réaffectation des agents suivant les besoins ;



4.11 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la

gestion des ressources humaines.



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AXE V. OPTIMISATION DES PERFORMANCES DE L’ADMINISTRATION

A. Démarrage

5.1 Elaboration d’un programme de mise à jour et de gestion des dossiers des

contribuables ;

5.2 Elaboration et mise à jour d’un programme de gestion du fichier central ;

5.3 Elaboration d’un programme de dépistage et d’enrôlement des contribuables ;

5.4 Elaboration du programme de gestion des arriérés fiscaux ; des comptes à recevoir et

des défaillants ;

5.5 Elaboration programme de vérification et de contrôle fiscal centralisé.

B. Implantation

5.6 Mise en œuvre du programme de gestion des arriérés, des comptes à recevoir et des

défaillants ;

5.7 Mise à jour du Fichier Central ;

5.8 Mise en œuvre des programmes de dépistage et d’enrôlement des contribuables ;

5.9 Mise en place de mécanismes de programmation de contrôle fiscal centralisé.





AXE VI. GESTION ORGANISATIONNELLE/PILOTAGE ET CONTROLE

A. Démarrage6.1 Elaboration du manuel de procédures de contrôle interne ;

6.2 Elaboration Indicateurs de performances ;

6.3 Elaboration de plans d’actions pour le contrôle et l’inspection des services ;

6.4 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle fiscal.

B. Implantation

6.5 Mise en œuvre des indicateurs de gestion et de performance;

6.6 Mise en œuvre du programme d’inspection, de contrôle des activités et de performances

des services ;

C. Suivi et évaluation6.7 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring.



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AXES STRATEGIQUES AGD



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AXE I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

A. Démarrage

1.1 Elaboration et validation des organigrammes ;

1.2 Définition et description des Centres de Responsabilités ;

1.3 Définition des grilles de délégation de pouvoirs ;

1.4 Organisation des Douanes.

B. Implantation

1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale ;

1.5.1 Direction Générale ;

1.5.2 Unité de Contrôle et d’Inspection ;

1.5.3 Unité d’Etudes et de Programmation ;

1.5.4 Enquêtes et Vérification ;

1.5.5 Statistiques et Analyses ;

1.6 Réorganisation des centres opérationnels1.6.1 Les Douanes des ports ;

1.6.2 Les douanes des aéroports ;

1.6.3 Les douanes frontalières avec la RD.


1.7 Evaluation des acquis et mise en place d’un système de monitoring.

AXE II. SIMPLIFIER ET HARMONISER LES PROCEDURES DOUANIERES

A. Démarrage2.1 Inventorier l’ensemble des procédures existantes et analyser leurs performances ;

2.2 Mettre à jour et codifier l’ensemble des procédures existantes ;

2.3 Uniformisation de l’ensemble des procédures ;

B. Implantation

2.4 Vulgarisation de l’ensemble des procédures ;

2.5 Contrôle de l’application des procédures de manière uniforme sur l’ensemble du

territoire ;

2.6 Analyse et plan de mise en œuvre de mécanisme de contrôle de la valeur en douane.


2.7 Mise en place d’instruments de contrôle et d’évaluation;

2.8 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring ;



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AXE III. AMELIORER LA QUALITE DU SERVICE AUX USAGERS

A. Démarrage

3.1 Elaborer un programme de formation et d’informations pour les contribuables ;

3.2 Finaliser le plan de généralisation de la déclaration en ligne ; (Sydonia ++)

3.3 Elaborer le programme de guichet unique ;

B. Implantation

3.4 Validation et mise en œuvre du programme de sensibilisation des operateurs ;

3.5 Validation et mise en œuvre du programme de déclaration en ligne (sydonia++) ;

3.6 Validation et mise en œuvre du programme de guichet unique ;



3.8 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring des

systèmes d’informations et de communications ;

AXE IV ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A. Démarrage

4.1 Inventaire des ressources humaines disponible ;

4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines ;

4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation des ressources humaines ;

4.4 Elaboration d’un Code d’Ethique ;

4.5 Elaboration de Statut particulier et classification des agents fiscaux.

B. Implantation

4.6 Mise en œuvre des programmes de recrutement et de formation des agents ;

4.7 Validation et mise en œuvre du Code d’Ethique ;

4.8 Validation et mise en œuvre du statut particulier des agents du trésor ;

4.9 Réaffectation des agents suivant les besoins ;







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AXE V. OPTIMISATION DES PERFORMANCES DE L’ADMINISTRATION

A. Démarrage

5.1 Elaboration d’un programme de lutte contre la Contrebande ;

5.2 Elaboration et mise à jour d’un programme d’interconnexion avec la DGI ;

5.3 Elaboration du programme de gestion des arriérés fiscaux ; des comptes à recevoir et

des défaillants ;

5.4 Elaboration programme de vérification et de contrôle fiscal centralisé.

B. Implantation

5.5 Validation et mise en œuvre du programme de lutte contre la Contrebande ;

5.6 Mise en œuvre du programme d’interconnexion avec la DGI ;

5.7 Mise en œuvre des programmes de gestions des arriérés fiscaux ;

5.8 Mise en place de mécanismes de programmation de contrôle fiscal centralisé.


5.9 Mise en place d’instruments d’évaluation, enquêtes grand public ;5.10 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring pour la


AXE VI. GESTION ORGANISATIONNELLE

A. Démarrage

6.1 Elaboration du manuel de procédures de contrôle interne ;

6.2 Elaboration Indicateurs de performances ;

6.3 Elaboration plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services ;6.4 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle ex post.

B. Implantation

6.5 Mise en œuvre des indicateurs de gestion et de performance ;

6.6 Mise en œuvre du programme d’inspection, de contrôle des activités et de performances

des Services.


6.7 Evaluation des acquis et mise en place de système de suivi et de monitoring.



16

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

DIRECTION GENERALE DES IMPOTS

PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES

2010-2013

Décembre 2010



17

Actions Prioritaires Responsables durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des

produits Financem

US$

Axe 1. Structure organisationnelle. Objectifs 1 : Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace

.1 Finaliser et valider les projets

’’organigrammes

Comité de Pilotage

/AT/Comité

Stratégique.

2 mois RN : FIP/TP

RE :

Organigrammes détaillés/Rapport de

situation/ incluant identification des

besoins, et des moyens de mise en

œuvre

Disponibilités des Ressources

Financières dans les délais ;

Disponibilité de l’assistance

Technique Internationale (ATI)

60,000.0

.2 Evaluation des besoins pour la mise en

œuvre de la nouvelle organisation

Comité de Pilotage/

AT/

1 mois RN : FIP/TP

RE :

Plan d’actions détaillé, évaluation des

besoins en ressources humaines,

matérielles et financières/ Budget

détaillé

Réalisation du point 1.1 et de

l’évaluation des ressources

humaines 30,000.0

.3 Définition et description des centres de

esponsabilité

AT/Comité Pilotage 1mois RN : FIP/TP

RE :

Rapport de situation incluant plan

d’actions pour et renforcement des

directions centrales, départementales

et les grandes Unités particulièrement,

prévoir une Unité de gestion des PME

et recentrer la mission de l’UGCF


Financières dans les délais

30,000.0

.4 Définition des grilles de délégation de

ouvoirs

AT/Comité de

Pilotage

1 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel d’organisation relative aux

pouvoirs délégués à chaque niveau de

l’organisation

30,000.0

.5 Réorganisation de l’Administration

entrale

AT/ Comité

Stratégique

12 mois RN : FIP/TP

RE

La Direction Générale, les Unités

Conseils et d’Audit, les grandes

directions nationales sont organisées

suivant les modèles proposés

300,000.0

.6 Réorganisation des Centres

pérationnels

AT/ Comité

Stratégique

18 mois RN : FIP/TP

RE :

L’UGCF, la Gestion des PME ; les

Directions départementales sont

organisées suivant les modèles

proposés

800,000.0

.7 Achat de matériels, d’équipementsnformatiques et logiciels pour la DGI DG/Comité dePilotage 6 mois RN : FIP/TPRE : Les services concernés par leprogramme sont équipés et les

logiciels spécifiques à la gestion des

ressources de la DGI installés

1, 500,000

.8 Aménagement d’un local provisoire

our la DGI/ administration Centrale et la

irection départementale de l’Ouest)

Direction Générale 12 mois RN : FIP/TP

RE : Banque Mondiale,

Abri, provisoire, Direction générale et

DDO aménagés 2, 400,000


our l’UGCF


,

UGCF aménagé et opérationnel 200,000.0

.109 Aménagement DD études et

éhabilitation

Direction Générale 36 mois RN:FIP/TP

RE.

Cahier de charges et DD réhabilité.3, 000,000

.11 Aménagement Office Central Direction Générale 24 mois RN:FIP/TP Cahier de charges et études réalisés

Lancement des travaux9, 200,000



18

Axe.2. Simplifier et harmoniser le système fiscal

.1 Elaboration Code Générale des Impôts

t Code de Procédures Fiscales

Comité

Pilotage/AT/Comité

Stratégique

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Code Générale des Impôts et Code de

Procédures Fiscales élaborés et soumis

pour validation et approbation

90,000.0

.2 Analyse et plan de reforme de l’Impôt

ur le Revenu.

Comité

Pilotage/AT/MEF

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Document d’étude, identification des

goulots incluant proposition de

réforme, plan d’actions et calendrier

de mise en œuvre.

180,000.0

.3 Analyse et plan de Reforme de la TCA. Comité

Pilotage/AT/MEF

18 mois RN : FIP/TP

RE : AFD



réforme, plan d’actions et calendrierde mise en œuvre.

180,000.0

.4 Analyse et plan de Reforme des Accises

t autres taxes à la consommation

Comité

Pilotage/AT/MEF

9 mois RN : FIP/TP

RE :



reforme, plan d’actions et calendrier

de mise en œuvre.

90,000.0

.5 Analyse et plan de modernisation du

ystème fiscal

Comité

Pilotage/AT/MEF

9 mois RN : FIP/TP

RE : /AFD



reforme, plan d’actions et calendrier

de mise en œuvre.

90,000.0

.6 Atelier de travail pour renforcement

ystème fiscal

Coordonateur/AT 3 mois RN : FIP/TP

RE :

Agenda de l’Atelier, rapport des

journées d’atelier

.7 Séminaire de formation en fiscalité pr

es inspecteurs/vérificateurs

Coordonateur /AT 6 mois RN : FIP/TP

RE : AFD

60 agents formés / vérifications

effectuées suivant les procédures. 120,000.0

Axe 3. Faciliter l’accomplissement volontaire

.1 Elaborer un programme de formationt d’information pour les contribuables

DGI/MEF/AT 3 mois RN : FIP/TPRE :

Document élaboré incluant pland’actions/ document d’informations 120,000.0

.2 Elaboration programme déclaration IRI

n ligne

MEF/DGI/AT 6 mois RN : FIP/TP

RE :

Système fonctionnel incluant

déclaration IRI en ligne paiement en

ligne

540,000.0

.3. Elaboration programme paiement par

rement bancaire

MEF/DGI/AT 3 mois RN : FIP/TP

RE :

Paiement par virement bancaire dans

les zones métropolitaines 30,000.0

.4 Révision et simplification des

ormulaires


AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Nouveau formulaire plus simple

élaboré et mis en opération 15,0000.0

.5 Organisation d’ateliers, séminaires pour

valuer discuter le programme de

enforcement et de modernisation

Comité de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP

RE :





19

Axe 4. Organisation et Gestion des Ressources Humaines

.1. Inventaire des Ressources humaines

isponibles

Comité de

Pilotage/AT

1 mois RN : FIP/TP

RE :

Système informatisé de gestion

installé, rapport évaluation des

ressources humaines

30,000.0

.2 Evaluation des besoins en ressources

umaines

Comité de

Pilotage/AT

3mois RN : FIP/TP

RE :

Rapport de situation incluant

identification des besoins et plan

d’actions

60,000.0

.3Elaboration de programmes de

ecrutement et de formation du personnel

Comité de

Pilotage/AT

2 mois RN : FIP/TP

RE :

Modèles proposés et validés ;60,000.0

.4 Elaboration Code d’Ethique Comité dePilotage/AT

1 mois RN : FIP/TPRE

Manuel proposé et validé30,000.0

.5 Elaboration statut particulier et

assification des agents fiscaux.

Comité de

Pilotage/AT

2 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel proposé et validé

30,000.0

.6 Programme de recrutement et de

ormation du personnel

Comite de

Pilotage/AT

12 mois RN : FIP/TP

RE :

Matériels didactiques élaborés ; 300

agents recyclés ; 10 Directeurs de

district recyclés ; 20 nou veaux

agents en formation

280,000.0

Axe 5. Optimisation des performances de l’administration

.1 Elaboration et mise à jour programme

e gestion du fichier fiscal.

Comité de

Pilotage/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel de gestion et mise à jour du

fichier central d’informations ;30,000.0

.2 Elaboration et mise en œuvre d’un

rogramme de gestion des arriérés fiscaux

Comité de Pilotage

/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Rapport de situation, manuel de

gestion et mise a jour programme degestion des arriérés fiscaux

30,000.0

.3 Développement et mise en œuvre d’un

rogramme permanent de dépistage et

’enrôlement des contribuables

Comité de Pilotage

/AT

12 mois RN : FIP/TP

RE :

Formation et lancement de brigades

départementales de dépistages360,000.0

.4 Etude et acquisition d’un Système

ntégré de Gestion des Contribuables

Comité de Pilotage

/AT

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Matériels et équipement

informatiques livrés et logiciels

spécifiques élaborés et testés

8, 300,000



20

Axe 6. Gestion Organisationnelle/Pilotage et contrôle

.1 Elaboration Manuel de Procédures et

e Contrôle Interne

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel élaboré et validé et publié

120,000.0

.2 Elaboration Manuel de Procédures de

érification

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :


120,000.0

.3 Elaboration de plan d’actions pour le

ontrôle et l’inspection des services

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE

Manuel élaboré et validé et

publié/Direction de l’Inspection

fiscale Réorganisé

360,000.0

.4 Elaboration d’indicateurs de

erformance

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Indicateur élaboré, validé

60,000.0



21


ADMINISTRATION GENERALE DES DOUANES


2010-2013

Décembre 2010



22

Actions Prioritaires Responsables Durée Moyens Produits livrables Contraintes à l’obtention des

produits Financem

US$

Axe 1. Structure organisationnelle. /Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace

.1 Finaliser et valider les projets

’’organigrammes

Comité de Pilotage

/AT/Comité

Stratégique.

2 mois RN : FIP/TP

RE :




œuvre





60,000.0




AT/

1 mois RN : FIP/TP

RE :




détaillé

Réalisation du point 1.1 et de

l’évaluation des ressources

humaines 30,000.0

.3 Définition et description des centres de

esponsabilité

AT/Comité Pilotage 1mois RN : FIP/TP

RE :

Rapport de situation incluant plan

d’actions pour et renforcement des

directions centrales, départementales

et les postes frontaliers et les points de

contrôle.


Financières dans les délais

30,000.0

.4 Définition des grilles de délégation de

ouvoirs

AT/Comité de

Pilotage/Comité

Stratégique

1 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel d’organisation relative aux

pouvoirs délégués à chaque niveau de

l’organisation

Cadre légal et Réglementaire

30,000.0

.5 Réorganisation de l’Administration

entrale

AT/Comité de

Pilotage/Comité

Stratégique

12 mois RN : FIP/TP

RE :

La Direction Générale, les Unités

Conseils et d’Audit, les grandes

directions nationales sont organisées

suivant les modèles proposés

Cadre légal / loi organique

Disponibilité des ressources

financières dans le délai300,000.0

.6 Réorganisation des Centres

pérationnels

AT/Comité de

Pilotage/Comité

Stratégique

12 mois RN : FIP/TP

RE :

Les Douanes du Port, de l’Aéroport de

PPCE et les douanes des Provinces

ainsi que les postes de contrôle sont

organisées suivant les modèles

proposés

Infrastructure à mettre en place

800,000.0

.7 Achat de matériels, d’équipementsnformatiques et logiciels pour l’AGD DG/Comité dePilotage 6 mois RN : FIP/TPRE : Les services concernés par leprogramme sont équipés et les

logiciels spécifiques à la gestion des

ressources de l’ AGD installés

Disponibilité des ressources dansle délai / disponibili té de

équipements sur l marche local700,000.0


our l’AGD / administration Centrale et la

ouane de PAP et l’Ecole des Douanes


RE :

Direction générale, Douane de PAP et

l’Ecole des douanes réaménagés

Disponibilité des ressources /

Disponibilité des matériaux sur le

marche local

2, 350,000

.9 Aménagement de la Douane de

Aéroport


,

Douane de l’Aéroport aménagé et

opérationnel


Disponibilité des matériaux sur le

marche local

1, 050,000

.10 Aménagement Bureaux de douanes

errestres et maritimes) études et

éhabilitation


RE :

Cahier de charges et Bureaux de

douanes aménagés et réhabilités.


Disponibilité du terrain dans le

terrain

3, 000,000

.11 Aménagement Office Central Direction Générale 18 mois RN : FIP/TP

RE :

Cahier de charges et études réalisés

Lancement des travaux


Disponibilité du terrain

9, 200,000



23

Axe.2. Simplifier et harmoniser les Procédures douanières

.1 Elaboration manuel procédures

écoulant du nouveau code douanier.

Comite

Pilotage/AT/Comité

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel élaboré et validé Cadre légal / Disponibilité des

ressources financières dans le

délai

180,000.0

.2 Simplifier les procédures existantes et

es vulgariser

Comite

Pilotage/AT/Comité

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Procédures simplifies codifier ,

vulgariser et appliquer de la même

façon sur tout le territoire.

Cadre réglementaire

/Disponibilité des ressources dans

le délai

120,000.0

.3 Introduction et Utilisation de la gestion

es risques dans le contrôle douanier.

Comite

Pilotage/AT/Comité

Stratégique

12 mois RN. FIP

RE :

Normes et mécanisme de contrôle de

la valeur standardisé et uniforme sur

tout el territoire

Disponibilité des ressources dans

le délai et mise en place des

services contrôle a posteriori

180,000.0

.4 Introduction et mise en application de

a valeur transactionnelle.

Comite

Pilotage/AT/Comité

Stratégique

12 mois 10 RN. FIP

RE :

Respect des accords de l’OMD relatif a

la valeur en douane

Cadre légal ./ Mise en place des

services contentieux et Contrôle a

posteriori

180,000.0

Axe 3. Améliorer la qualité du service aux usagers

.1 Elaborer un programme de formation

t d’information pour les contribuables

Comite de

Pilotage/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Document élaboré incluant plan

d’actions/ document d’informations

Disponibilité des ressources dans le

délai 120,000.

.2 Création d’un guichet unique Comite

Pilotage/AT/Comité

Stratégique

9 mois RN : FIP/TP

RE :

Mise en place d’une unité d’accueil

multiservice

Disponibilité des ressources et

cadre réglementaire pour la

gestion de la base de données

90,000.0

.3 Organisation d’ateliers, séminaires pour

valuer discuter le programme de

modernisation de l’ AGD et du système

ouanier

Comite de Pilotage 2 mois RN : FIP/TP

RE :




60,000.0

Axe 4. Organisation et Gestion des Ressources Humaines

.1. Inventaire des Ressources Humaines

isponibles

Comité de

Pilotage/AT

1 mois RN : FIP/TP

RE :

Système informatisé de gestion

installé, rapport évaluation des

ressources humaines


financières disponible dans le délai 30,000.0

.2 Evaluation des besoins en ressources

umaines

Comité de

Pilotage/AT

3mois RN : FIP/TP

RE :

Rapport de situation incluant

identification des besoins et plan

d’actions

Disponibilité d’un Expert

60,000.0

.3Elaboration de programmes de

ecrutement et de formation du personnel

Comité de

Pilotage/AT

2 mois RN : FIP/TP

RE :

Modèles proposés et validés ; Disponibilité des ressources

60,000.0

.4 Elaboration Code d’Ethique Comité de

Pilotage/AT

1 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel proposé et validé Disponibilité des ressources

Temps de publication30,000.0



24

.5 Elaboration statut particulier et

assification des agents fiscaux.

Comité de

Pilotage/AT

2 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel proposé et validé Disponibilité des ressources dans le

délai

Disponibilité d’un Expert30,000.0

.6 Programme de recrutement et de

ormation du personnel

Comite de

Pilotage/AT

12 mois RN : FIP/TP

RE :

Matériels didactiques élaborés ; 300

agents recyclés ; 10 Directeurs de

district recyclés ; 20 nouveaux

agents en formation

Disponibilité des ressources dans le

délai

Disponibilité d’un Expert280,000.0

Axe 5. Optimisation des performances de l’administration/Renforcement des Bureaux de douanes

.1 Elaboration et mis en œuvre de

rogramme de lutte contre la Contrebande

Comité de

Pilotage/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Plan directeur de lutte contre la

fraude

Formation spécialisée de 20 brigades

Réduction sensible de la contrebande

Ressources financières dans le

délai

Disponibilité des matériels et

équipements dans le délai

350,000.0

.2 Elaboration et mis en œuvre d’un

rogramme de gestion des arriérés

Comité de Pilotage

/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Fichier de créance douanière

Service de recouvrement

opérationnel



Equipements

100,000.0

.3 Développement et mis en œuvre d’un

rogramme permanent de Contrôle et de

érification ex Post

Comité de Pilotage

/AT

12 mois RN. FIP

RE :

Service de contrôle a posteriori

Formation spécialisée du personnel

de service 30 personnes



Equipements

180,000.0

.4 Renforcement des bureaux de douanes Comité de Pilotage

/AT

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Structure organisationnelle mise en

œuvre

Cadre physique aménagé

Texte réglementaire applique

Personnel forme


Déploiement du personnel

Infrastructure d’accueil a mettre

en place

340,000

.5 Informatiser l’ensemble des Operations

e l’AGD

Comité de Pilotage

/AT

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Logiciel d’application créé

Personnel forme

Bureau équipe en matériel

informatique



équipement sur la marche locale1, 750,00

Axe 6. Gestion Organisationnelle/ Contrôle et Pilotage

.1 Elaboration Manuel de Procédures ete contrôle Interne

Comité de Pilotage/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TPRE :

Manuel élaboré et validé et publié Disponibilité des ressources120,000.0

.2 Elaboration Manuel de Procédure de

érification et de Contrôle Interne

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel élaboré et validé et publié Disponibilité des ressources

Vulgarisation du manuel 120,000.0


ontrôle et l’inspection des services

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel élaboré et validé et

publié/Direction de l’Inspection

Fiscale réorganisée


360.000


erformance

Comité de Pilotage 3 mois RN : FIP/TP

RE :

Indicateur élaboré, validé Disponibilité des ressources

Disponibilité des Ressources60,000.0



25


DIRECTION DE L’INSPECTION FISCALE


2010-2013

Décembre 2010



26


produits Financem

US$

Axe 1. Structure organisationnelle./ Rationaliser l’organisation

.1 Finaliser et valider le projet

’’organigramme

Comité de Pilotage

/AT/Comité

Stratégique.

2 mois RN : FIP/TP

RE :




œuvre








AT/

1 mois RN : FIP/TP

RE :




détaillé

.3 Réorganisation de La DIF AT/ Comité

Stratégique

12 mois RN : FIP/TP

RE :

La DIF est organisée suivant les

modèles proposés 150,000.0

.4 Achat de matériels, d’équipements

nformatiques et logiciels pour la DIF

DG/Comite de

Pilotage

6 mois RN : FIP/TP

RE :

Les services concernés par le

programme sont équipés et les

logiciels spécifiques à la gestion

installés

75,000.0

Axe 2. Optimisation des performances du système

.1 Elaboration et mise à jour programme

e gestion du fichier central des

énéficiaires de régimes privilégiés

Comité de

Pilotage/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Manuel de gestion et mise à jour du

fichier central d’informations ; 30,000.0


rogramme de gestion rationnelle des

anchises

Comité de Pilotage

/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :


gestion et mise à jour programme de

gestion des franchises

10,000.0

.3 Développement et mis en œuvre d’unrogramme permanent de contrôle et de

urveillances des bénéficiaires de

anchises.

Comité de Pilotage/AT

12 mois RN : FIP/TPRE :

Formation et lancement de brigadesdépartementales d’inspection et de

contrôle180,000.0

.4 Etude et acquisition d’un système

ntégré de gestion des contribuables

énéficiant de régimes privilégiés.

Comité de Pilotage

/AT

18 mois RN : FIP/TP

RE :,

Matériels et équipement

informatiques livrés et logiciels

spécifiques élaborés et testés

75,000.0


.1 Elaboration Manuel de Procédures et

e Contrôle Interne

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois Manuel élaboré et validé et publié



27

.2 Elaboration Manuel de Procédure de

ontrôle et d’Inspection

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :,



ontrôle et l’inspection de la DGI et de

AGD

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE


180,000.0


erformance

Comité de Pilotage

/AT /Comite

Stratégique

3 mois RN : FIP/TP

RE :

Indicateur élaboré, validé

20,000.0



28


DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES

UNITE D’ANALYSE DES POLITIQUES FISCALES


2010-2013

Décembre 2010



29


produits Financem

US$

Axe 1. Structure organisationnelle. Objectifs 1 : Rationaliser l’organisation pour une administration plus efficace

.1 Finaliser et valider le projet

’’organigramme

Comité de Pilotage

/AT/Comité

Stratégique.

2 mois RN : FIP/TP

RE :,




œuvre








AT/

1 mois RN : FIP/TP

RE :,




détaillé

.5 Réorganisation de La DEE /implantation

e l’Unité d’Analyse des Politiques Fiscales.

AT/ Comite

Stratégique

18 mois RN : FIP/TP

RE :

La DEE est organisée suivant le modèle

proposé180,000.0

.7 Achat de matériels, d’équipements

nformatiques et logiciels pour l’UAPF

DG/Comite de

Pilotage

6 mois RN. FIP

RE :

L’UAPF est équipée et les logiciels

spécifiques à la gestion des ressources

de l’UAPF installés

100,000.0


our l’UAPF


,

UAPF aménagée et opérationnelle

Axe.2. Renforcer et optimiser le système fiscal

.1 Evolution du système fiscal haïtien/

nalyse et évaluation

Ministre 9 mois RN : FIP/TP

RE :

Document d’analyse, évolution du

système, analyse comparée étude

d’impact

10,000.0


rogramme de gestion des dépenses

scales et leur impact

Comité de Pilotage

/AT

3 mois RN : FIP/TP

RE :


gestion et mise à jour programme de

gestion des dépenses fiscales/ impact

.3 Analyse et plan de Reforme des

égimes privilégiés

Comite

Pilotage/AT/MEF

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Document d’analyse, évolution du

système, analyse comparée étuded’impact

.4 Mise en place d’un laboratoire de suivi

es systèmes d’infos DGI/AGD

Comite

Pilotage/AT/MEF

18 mois RN : FIP/TP

RE :

Base de données sur les transactions

internationales ;a analyse d’impact du

système fiscal

30,000.0

.5 Atelier de travail pour le r enforcement

u système fiscal

Coordonateur/AT 3 mois RN : FIP/TP

RE :



6 Séminaire de formation en fiscalité pour

es agents d’unité

Coordonateur /AT 6 mois RN : FIP/TP

RE :

10 agents préparés et formés en

fiscalité. 60,000.0



30

PROGRAMME ET PROJET

Budget détaillé, par composante, par activitéet par catégories de budget



31

Composante I : Direction Générale des ImpôtsCoûts

Axe 1. Rationaliser l’organisation

1.1 Finalisation et validation des projets d’organigrammes 60,000

1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation 30,0001.3 Définition et description des centres de responsabilité 30,000

1.4 Définition et description des grilles de délégation de pouvoir 30,000

1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale 300,000

1.6 Réorganisation des centres opérationnels 3, 000,000

1.7 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 1, 500,000

1.8 Aménagement d’un local provisoire pour la DGI/Ad. centrale et DD 2, 400,000

1.9 Aménagement d’un local provisoire pour l’UGCF 250,000

1.10 Aménagement DD et Etude réhabilitation 3, 000,000

1.11 Aménagement office central 9, 200,000

Sous total 17, 600,000

Axe 2. Simplifier et harmoniser le système fiscal

2.1 Elaboration Code General des Impôts et Code de Procédures Fiscal 90,000

2.2 Analyse et plan de reforme de l’Impôt sur le Revenu 180,000

2.3 Analyse et plan de reforme de la TCA 180,000

2.4. Analyse et plan de reforme des Accises et autres taxes à la consommation 90,000

2.5Analyse et plan de modernisation du système fiscal 90,000

2.6 Atelier de travail pour le renforcement du système fiscal 60,000

Sous total 810,000

Axe 3. Faciliter l’accomplissement volontaire

3.1 Elaboration programme de formation et d’information pour les contribuables 120,000

3.2 Elaboration programme déclaration en ligne 540,000

3.2 Elaboration programme par virement bancaire 30,000

3.4 Révision et simplification des formulaires 15,000

3.5 Organisation d’ateliers et séminaires pour évaluer et discuter le programme de

Renforcement et de modernisation

60,000

Sous total 765,000

Axe 4. Organisation et gestion des ressources humaines

4.1 Inventaire des ressources humaines 30,000

4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines 60,000

4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation du personnel 60,000

4.4 Elaboration code d’éthique 30,000

4.5 Elaboration statut particulier et classification des agents fiscaux 30,000

4.6 Programme de recrutement et de formation du personnel 280,000

Sous total490,000



32

Axe 5. Optimisation des performances de l’administration

5.1 Elaboration et mise à jour programme de gestion du fichier fiscal 30,000

5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des arriérés fiscaux 30,000

5.3 Développement et mise en œuvre d’un programme permanent de dépistage et

d’enrôlement des contribuables

360,000

5.4 Etude et acquisition d’un Système Intégré de Gestion des Impôts 8, 300,000

Sous total8, 720,000


6.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne 120.000

6.2 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle interne 120,000

6.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services 360,000

6.4 Elaborations d’indicateurs de performances 60,000

Sous total 680,000

Total Composante I 29,045,000

Composante II : Administration Générale des DouanesCoûts

Axe 1. Structure Organisationnelle/Rationaliser l’organisation

1.1 Finalisation et validation des projets d’organigrammes 60,000

1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation 30,000

1.3 Définition et description des centres de responsabilité 30,000

1.4 Définition et description des grilles de délégation de pouvoir 30,000

1.5 Réorganisation de l’Administration Centrale 300,0001.6 Réorganisation des centres opérationnels 800,000

1.7 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 700,000

1.8 Aménagement d’un local provisoire pour l’AGD/Administration Centrale et l’Ecole

des Douanes

2, 350,000

1.9 Aménagement de la Douane de l’Aéroport 1, 050,000

1.10 Aménagement des bureaux de douanes / Etude et réhabilitation 3, 000,000

1.11 Aménagement office central 9, 200,000

Sous total 17, 550,000

Axe 2. Simplifier et harmoniser les procédures et les politiques douanières

2.1 Elaboration manuel de procédures découlant du nouveau code douanier 180,000

2.2 Simplification des procédures existantes et vulgarisation 120,000

2.3 Introduction et utilisation de la gestion des risques dans le contrôle douanier 180,000

2.4. Introduction et mise en application de la valeur transactionnelle 180,000

Sous total 660,000



33

Axe 3. Améliorer la qualité du service aux usagers

3.1 Elaboration programme de formation et d’information pour les contribuables 120,000

3.2 Création d’un guichet unique 90,000

3.3 Organisation d’ateliers et séminaires pour évaluer et discuter le programme de

Renforcement et de modernisation

60,000

Sous total 270,000

Axe 4. Organisation et gestion des Ressources Humaines

4.1 Inventaire des ressources humaines 30,000

4.2 Evaluation des besoins en ressources humaines 60,000

4.3 Elaboration de programmes de recrutement et de formation du personnel 60,000

4.4 Elaboration code d’éthique 30,000

4.5 Elaboration statut particulier et classification des agents fiscaux 30,000

4.6 Programme de recrutement et de formation du personnel 280,000

Sous Total 490,000Axe 5. Optimisation des performances de l’administration /Renforcement des

bureaux de douanes

5.1 Elaboration et mise en œuvre de programme de lutte contre la contrebande 180,000

5.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des arriérés fiscaux 100,000

5.3 Développement et mise en œuvre d’un programme de contrôle et de vérification 180,000

5.4 Renforcement des bureaux de douane 340,000

5.5 Informatisation de l’ensemble des opérations de l’AGD 1.750,000

Sous Total 2,720,000


6.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne 120.000

6.2 Elaboration manuel de procédures de vérification et de contrôle interne 120,000

6.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection des services 360,000


Sous total 660,000

Total Composante I 22,350,000

Composante III : Direction de l’Inspection Fiscale Coûts


1.1 Finalisation et validation projet d’organigramme

1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre nouvelle organisation

1.3 Réorganisation de la DIF 150,000

1.4 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels 75,000

Sous Total 225,000



34

Axe 2. Optimisation des performances du système

2.1 Elaboration et mise à jour programmes de gestion du fichier central des bénéficiaires

de régimes privilégiés

30,000

2.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion rationnelle des franchises 10,000

2.3 Développement et mise en œuvre d’un programme permanent de contrôle et de

surveillance des bénéficiaires de franchises

180,000

2.4 Etude et acquisition d’un Système Intégré de Gestion des contribuables bénéficiant

de régimes privilégies

75,000

Sous total 295,000


3.1 Elaboration manuel de procédures et de contrôle interne

3.2 Elaboration manuel de procédures de contrôle et d’inspection

3.3 Elaboration de plan d’actions pour le contrôle et l’inspection de la DGI et de l’AGD 240,000


Sous total 260,000

Total Composante I 780,000

Composante IV : Unité d’Analyse des Politiques FiscalesCoûts


1.1 Finalisation et validation du projet d’organigramme

1.2 Evaluation des besoins pour la mise en œuvre de la nouvelle organisation

1.3 Réorganisation de la DEE/ implantation de l’Unité d’Analyse des Politiques Fiscales 180,000

1.4 Achat de matériels et d’équipement informatiques et logiciels pour l’UAPF1.5 Aménagement d’un local provisoire pour l’UAPF 100,000

Sous Total 280,000

Axe 2. Renforcer et optimiser le système fiscal

2.1 Evolution du système fiscal haïtien/Analyse et évaluation 10,000

2.2 Elaboration et mise en œuvre d’un programme de gestion des dépenses fiscales et

leur impact

2.3 Analyse et plan de reforme des régimes privilégiés

2.4 Analyse et plan de modernisation du système fiscal2.5 Atelier de travail pour le renforcement du système

2.6 Séminaire de formation en fiscalité pour les agents de l’UAPF et l’ULF 120,000

Sous Total 130,000

Total Composante IV 410,000



35

Total Composantes I, II, III et IV

52, 585,000

Coordination et Administration300,000

Audit90,000

Suivi et évaluation 90,000

Divers et Imprévus 2, 751,000

Coût total

55, 816,000



36

PROGRAMME ET PROJET

Résumé par composantes administratives et par catégories de budget



37

ENTITES P/U TOTAL

1. Direction Générale des Impôts

Assistance technique 2, 140,000

Services/Formation 2, 255,000

Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 9, 800,000

Aménagement, Construction 14, 850,000

TOTAL DGI 29, 045,000

2. Administration Générale des Douanes

Assistance Technique 1, 600,000

Services/Formation 2, 700,000

Biens (matériels et équipement de polices et autres) 2, 450,000

Aménagement, Construction 15, 600,000

TOTAL AGD 22,350,000

3. Direction de l’Inspection Fiscale

Assistance Technique 50,000

Services/Formation 580,000

Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 150,000

Aménagement, Construction

Total DIF 780,000

4. Unité d’Analyse des Politiques Fiscales

Assistance Technique

Services 310,000

Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres) 100,000

Aménagement, Construction

Total UAPF 410,000

Sous Total I, 2, 3, et 4 52,585,000



38

5. Coordination et Administration

Assistance Technique198,000

Services

102,000Biens (ordinateurs, logiciels, véhicules et autres

Audit 90,000

Suivi et Evaluation 90,000

Divers et Imprévus 2, 751,000

Total Coordination et Administration 3, 323,000

COUT TOTAL

55.816,000



39

PROFIL DE L'ASSISTANCE TECHNIQUE



40

TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Fiscaliste Senior

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince

DUREE : 18 mois, Cinq (5) prestations

LANGUE DE TRAVAIL : Français;

QUALIFICATION

Économiste et/ou Fiscaliste, Spécialisé en fiscalité ; (Administration et Politique

fiscale);

Très bonne connaissance de la TVA (procédures opérationnelles et légales) ; Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;

Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ, dans le domaine concerné ;

Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de

financement;

TACHES

1- En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la Direction

Générale des Impôts et conformément au plan stratégique pour le renforcement et la modernisation des Administrations fiscales et douanières élaborés avec l’assistance technique du FMI., le Consultant examinera avec le ComitéStratégique et le Coordonateur du Programme de Renforcement un calendrier demise en œuvre pour la transformation de la TCA en une vraie TVA et assurerale suivi et le monitoring.

2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer uneéquipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministèredans le cadre de la mise en place d’une Unité d’Analyse et de Politiques Fiscales

au sein de la Direction des Études économiques du Ministère. Il lui appartiendrad’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de préconiser les actions àengager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires. Il établira un rapport rendant compte de ces observations au terme de chaqueintervention.



41

3. Il examinera avec le Coordonateur, les Experts fiscaux, et les Comités dePilotage de la DGI, de l’AGD et le MEF dans quelle mesure le projet de reformefiscale envisagé confirme ou modifie les effets escomptés.

4. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion desRessources Humaines, il développera un programme d’évaluation desressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formationcontinue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.



42

TERMES DE REFERENCE



DUREE : 9 mois; Trois (3) prestations


QUALIFICATION

Économiste et/ou Fiscaliste, Spécialisé en fiscalité : (Administration et Politique

fiscale); Très bonne connaissance de la fiscalité interne : « Impôt Sur le Revenu et

assimilés ; droits d’accises, impôts locaux » (procédures opérationnelles et

légales) ;

Habilité à gérer et à coordonner une équipe technique pluridisciplinaire ;

Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ, dans le domaine concerné ;

Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de

Financement;

TACHES

1- En fonction de l’évolution de la situation en Haïti et de la situation de la DirectionGénérale des Impôts et conformément au plan stratégique pour le renforcement et la modernisation des Administrations fiscales et douanières élaborés avec l’assistance technique du FMI., le Consultant examinera, avec le ComitéStratégique et le Coordonateur du Programme de Renforcement, un calendrier de mise en œuvre pour la modernisation et l’harmonisation du système fiscal haïtien notamment au niveau de l’Impôt Sur le Revenu et ses assimilés, lesdroits d’accises, l’Impôt Foncier et assurera le suivi et le monitoring.

2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer uneéquipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministèredans le cadre de la mise en place d’une Unité d’analyse et de politiques fiscalesau sein de la Direction des Études économiques du Ministère. Il lui appartiendrad’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de préconiser les actions à



43

engager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires. Il établira un rapport rendant compte de ces observations au terme de chaqueintervention.

3. Il examinera avec le Coordonateur, et les Comités de Pilotage de la DGI, del’AGD et le MEF dans quelle mesure le projet de reforme fiscale envisagéconfirme ou modifie les effets escomptés.

4. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion desRessources Humaines, il développera un programme d’évaluation desressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formationcontinue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.



44

TERMES DE REFERENCE



DUREE : 6 mois; Trois (3) prestations;


QUALIFICATION

Fiscaliste, Comptable Senior; Spécialisé en Administration fiscale (contrôle

fiscal) vérification; Très bonne connaissance de la fiscalité interne et des transactions

internationales (procédures opérationnelles et légales) ;


Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ; dans le domaine concerné ;

TACHES

1. Après avoir assisté la DGI à élaborer un plan de mise en œuvre et structurer uneéquipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini

les activités de chacun des intervenants, le Consultant assistera le Ministèredans le cadre de la mise en place d’une Direction de Contrôle fiscal au sein de laDGI. Il lui appartiendra d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de

préconiser les actions à engager en conséquence et de procéder aux réajustements nécessaires..

2. Élaborer et proposer le cadre organisationnels et les manuels de procéduresrelatives a une programmation centralisée des contrôles fiscaux;

.3. Avec l’Expert en Développement Organisationnel et l’Expert en Gestion des

Ressources Humaines il développera un programme d’évaluation des

ressources humaines et des programmes de formation adaptés tant en formationcontinue qu’en formation initiale au niveau de l’ENAF.





46

l’avancement du projet par objectif. Il établira un rapport rendant compte de cesobservations au terme de chaque intervention.



47

TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Expert en Gestion des Ressources Humaines

LIEU D’INTERVENTION : Port au Prince,


LANGUE DE TRAVAIL : Français,

QUALIFICATION

- Gestionnaire, Expert en Gestion des Ressources Humaines et/ou en

Développement Organisationnel;- Expérience de ce genre de mandat;- Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ;

- Très bonne connaissance des procédures des institutions internationales de

financement

TACHE

1. Avec l’Expert en Développement Organisationnel, le Consultant établira un programme d’évaluation des besoins en ressources humaines.

2. Mettre en œuvre un programme de formation en recyclage pour le personnel enservice dans les administrations fiscales, conformément aux dispositionsarrêtées avec la DGI, l’AGD et le MEF lors de l’élaboration du Plan Directeur.

3. Élaborer le dossier de l’École Nationale d’Administration Financière, (sectionFiscalité) et proposer les modèles de présentation de ce dossier aux bailleurs defonds avec des échéances programmable.

4. Définir avec la DGI, l’AGD et le MEF les solutions intérimaires les plusappropriées pour accompagner la montée en charge des ’Administrations fiscaleet douanière ;



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TERMES DE REFERENCE

DESIGNATION DU POSTE : Expert en Législation Fiscale




QUALIFICATION

Juriste, Spécialisé en rédaction et interprétation de textes légaux;

Très bonne connaissance de la fiscalité interne et des transactionsinternationales (procédures opérationnelles et légales) ;


Aptitude à élaborer et à assurer la formation in situ ; dans le domaine concerné ;

TACHES

1. Élaborer et proposer un projet de Code Général des Impôts et Code deProcédures Fiscales ;

2. Après avoir assisté la DGI à élaborer un Plan Directeur et structurer une équipe professionnelle pour couvrir les tâches de mise en œuvre et avoir défini lesactivités de chacun des intervenants, le Consultant assurera deux (2)interventions, pour évaluer l’avancement du projet par objectif. Il établira unrapport rendant compte de ces observations au terme de chaque intervention

.





COMITE STRATEGIQUE/ Instance décisionnelle

Le Ministre de l'Economie et des Finances: Président

Le Directeur General du MEF :Le Directeur General de la DGI :Le Directeur General; de l'AGD :

Le Directeur General du Budget :Le directeur General de l'Inspection General des Finances;:Le Directeur de Cabinet du Ministre :Le Coordonnateur du Projet assurant le Secrétariat Exécutif.

Observateurs.Le Directeur de l'Inspection Fiscale du MEF;Le Directeur de la DEE du MEF;Les 2 chefs de projets de la DGI et de l'AGD;



COMITE DE PILOTAGE DGI

Thomas Valentin: Directeur Unité de Coordination des Directions Départementales;Miradin Molan: Directeur des opérations;Jacques Antoine Pierrot: Directeur Unité de Contrôle;Jocelyne Joassaint: Directrice de la Perception

Chantale P Figaro: Directrice de la Vérification;Osner Mervil: Directeur Adjoint CDI Pétion Ville;Joseph Serge François: Directeur des Affaires juridiques

Joseph Andral: Coordonateur



COMITE DE PILOTAGE AGD

Thony Achille : Directeur de la RéglementationReynald Eugène : Directeur des Affaires Administratives ;Ronald Benjamin : Directeur Adjoint Direction de l’Inspection ;

Reginald Jean marie Timmer : Directeur Adjoint Douane de Port au Prince ;Gaston Vuther Sylvestre : Directeur Adjoint Douane de l’Aéroport de Port au Prince





COMITE STRATEGIQUE/ Instance décisionnelle

Le Ministre de l'Economie et des Finances: Président

Le Directeur General du MEF :Le Directeur General de la DGI :Le Directeur General; de l'AGD :

Le Directeur General du Budget :Le directeur General de l'Inspection General des Finances;:Le Directeur de Cabinet du Ministre :Le Coordonnateur du Projet assurant le Secrétariat Exécutif.

Observateurs.Le Directeur de l'Inspection Fiscale du MEF;Le Directeur de la DEE du MEF;Les 2 chefs de projets de la DGI et de l'AGD;





COMITE DE PILOTAGE AGD

Thony Achille : Directeur de la RéglementationReynald Eugène : Directeur des Affaires Administratives ;Ronald Benjamin : Directeur Adjoint Direction de l’Inspection ;

Reginald Jean marie Timmer : Directeur Adjoint Douane de Port au Prince ;Gaston Vuther Sylvestre : Directeur Adjoint Douane de l’Aéroport de Port au Prince

Documents

Renforcement et Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière - Février 2011