Repenser la mobilisation des employés 1

Repenser la mobilisation des employés Comment mobiliser votre effectif aujourd’hui

2 La mobilisation : un concept à actualiser

7 Reconnaissez et récompensez vos employés

12 Laissez la culture d’entreprise stimuler et renforcer les communications

17 Fournissez des occasions d’apprentissage et de perfectionnement

24 Obtenez l’adhésion de la direction et faites en sorte qu’elle se sente responsable

29 Simplifiez le monde du travail

34 Mobilisation et expérience : voilà de quoi sera fait le travail de demain

La mobilisation des employés est un sujet qui est toujours plus d’actualité. Dans un contexte où l’on observe sur le marché une course pour le recrutement de candidats talentueux, des lacunes en matière de compétences, une évolution constante des attentes des employés et une concurrence toujours plus accrue, les employeurs cherchent à conserver leurs employés les plus talentueux.

La preuve n’est plus à faire : un employé mobilisé est plus heureux et plus productif, et il a plus de chances de rester dans son entreprise. Du point de vue de l’entreprise, un effectif mobilisé a des retombées positives sur le chiffre d’affaires.

Si les dirigeants d’entreprise continuent de placer la mobilisation des employés parmi leurs priorités, nombre d’entre eux cherchent encore la bonne façon de s’y prendre.

Qui plus est, les organisations investissent aujourd’hui de larges sommes dans des projets de mobilisation, que ce soit pour les mettre en œuvre ou en mesurer le succès. Toutefois, ces efforts ne parviennent pas à déplacer le curseur. Selon un rapport publié par Gallup, on assisterait à une « crise mondiale de la mobilisation des employés ».

Il est temps de penser la mobilisation autrement.

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La mobilisation : un concept à actualiserLes employés cherchent des occasions d’innover, de créer, d’apprendre et de s’épanouir. Cette idée va dans le sens de ce dont les employeurs ont besoin, c'est-à-dire un effectif flexible et capable de s’adapter.

Les méthodes auparavant utilisées pour évaluer le niveau de mobilisation – des sondages annuels ne permettant pas les commentaires libres ou des questionnaires interminables, par exemple – sont aujourd’hui dépassées et ne correspondent plus à l’expérience employé attendue des employeurs.

Certes, ces derniers sont conscients que ces approches ne sont plus pertinentes, et qu’ils doivent stimuler et exploiter la créativité et l’innovation au sein même de leur organisation. Mais les études montrent qu’ils ne savent toujours pas comment intégrer le concept de mobilisation à l’expérience employé.

Le rapport 2017 Global Human Capital Trends (en anglais seulement) de Deloitte indique que de nombreuses entreprises continuent de mettre l’accent sur la mobilisation ponctuelle, mais n’ont pas encore réussi à réunir les aspects que sont la gestion du rendement, l’établissement des objectifs, la diversité, l’inclusion, le mieux-être, l’aménagement du milieu de travail et le leadership dans un cadre intégré.

Pour bien imbriquer la mobilisation dans l'expérience employé, les employeurs doivent aller au-delà des solutions ponctuelles qui ne donnent pas de résultats utiles, et ne provoquent pas non plus d’impulsion ou de mobilisation durables. Il leur faut stimuler ce sentiment et le nourrir au moyen de méthodes qui favoriseront la motivation, l’innovation et l’enthousiasme à long terme.

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Cela exige de changer fondamentalement la façon de voir la mobilisation afin d’intégrer les notions suivantes :

y la mobilisation n’est pas l’objectif ultime;

y la mobilisation se fait en continu;

y on ne mobilise pas tout le monde de la même façon.

Considérez la mobilisation comme un élément stratégiquePour la nouvelle génération de responsables des RH, la mobilisation doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise, et non pas une simple tactique. Elle doit s’intégrer à tous les aspects de l’expérience employé et, considérant son incidence sur le chiffre d’affaires, se lier plus étroitement aux résultats de l’entreprise.

Dans l’article An agenda for the talent-first CEO publié dans McKinsey Quarterly (un extrait du livre Talent Wins), on fait remarquer qu’au sein des entreprises tournées vers le talent, les dirigeants placent la question du talent au même plan que la stratégie et les finances. Elle figure au cœur de toutes les grandes décisions stratégiques, et les dirigeants s’assurent que l’importance qu’ils y accordent est bien inscrite dans l’ADN de l’entreprise. Cette approche à l’égard de la mobilisation élimine la logique de cloisonnement en favorisant une étroite collaboration entre les RH et les services névralgiques comme les Finances et l’Exploitation.

Harmonisez la mobilisation avec la culture d’entrepriseLorsqu’il est question de l’expérience client, on écrit souvent que les organisations qui ont une raison d’être sont celles qui réussissent le mieux. Pourquoi? C’est qu’elles communiquent de façon claire et explicite leurs valeurs à leur clientèle, à chaque étape de l’expérience client. Ce faisant, elles favorisent la fidélisation, la confiance et les relations durables.

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Le même principe s’applique à la mobilisation des employés à l’interne. Une raison d’être claire et des objectifs d’entreprise transparents sont une source de motivation pour les employés et leur donnent l’impression qu’ils créent de la valeur au sein de l’organisation, ce qui se traduit par une mobilisation plus forte.

« Comme les activités des entreprises sont de plus en plus complexes et multidimensionnelles, il est facile de perdre la vision d’ensemble », souligne Louis Efron, auteur de Purpose Meets Execution: How Winning Organizations Accelerate Engagement and Drive Profits. « Dans une organisation, il est rare qu’on s’arrête pour se demander si les tâches exécutées sont les plus pertinentes, et si elles ont été attribuées aux bonnes personnes. Pourtant, toutes les activités doivent contribuer à la raison d’être de l’organisation. Celles qui n’y participent pas peuvent être reléguées aux oubliettes. »

Selon le rapport L’état du capital humain publié par Ceridian en 2017, les répondants hautement performants étaient plus susceptibles de travailler pour des entreprises faisant état de valeurs claires (85 % par rapport à 72 % pour l’ensemble des répondants), et bien plus enclins à connaître les objectifs de leur entreprise (72 % par rapport à 49 %).

Les auteurs du rapport relèvent aussi que les relations positives entre collègues, qui sont le sous-produit d’une culture d'entreprise solide et d'un effectif mobilisé, renforcent la mobilisation et le bonheur au travail.

Une vision de l’entreprise mal définie ou qui ne se traduit pas facilement en mesures stratégiques, ou encore des objectifs employés qui sont flous : voilà qui peut évoluer en problème de communication plus important au sein de l’entreprise et entraîner une perte de mobilisation de l’effectif.

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Le passage à la rétroaction en continuL’évaluation de la satisfaction au travail et de l’expérience employé n’est plus un exercice qu’on effectue une ou deux fois par année. Les organisations qui souhaitent prendre le pouls de leur effectif, de leur culture organisationnelle et des sentiments qu’elles suscitent doivent opter pour une façon plus régulière et plus simple de donner de la rétroaction aux employés et d’en recevoir.

« Repensez ce que vous exigez de votre effectif. Réévaluez la fréquence de vos contacts avec vos employés afin de comprendre ce qu’ils ressentent. »

Lisa Sterling, chef de l'Organisation du personnel et de la culture d'entreprise, Ceridian

« Les entreprises sont nombreuses à délaisser les enquêtes annuelles sur la mobilisation et à chercher à comprendre véritablement l’employé et ses expériences en milieu de travail. Ce changement entraîne le besoin d’obtenir plus de rétroaction en temps réel et d’analyser le pouls de l’organisation, les sentiments des employés et les aspects qui peuvent les inciter à adopter la culture d’entreprise, ou encore à s’en détourner », affirme Lisa Sterling, chef de l'Organisation du personnel et de la culture d'entreprise à Ceridian. De cette transformation découleront une meilleure intégration des plateformes technologiques et un usage plus répandu de l’intelligence artificielle pour recueillir et analyser les données en cours de processus.

Avec le passage à une rétroaction en continu, les hauts dirigeants et les professionnels de la gestion du capital humain doivent aussi revoir la nature même du processus d’enquête. « Repensez ce que vous exigez de votre effectif. Réévaluez la fréquence de vos contacts avec vos employés afin de comprendre ce qu’ils ressentent, suggère Mme Sterling. Changez la dynamique et les objectifs des enquêtes menées auprès des employés. Ne menez pas une enquête sous prétexte que c’est la bonne chose à faire ou par simple habitude. Faites-le parce que vous voulez connaître les sentiments de vos employés, ce qui compte pour eux et leur point de vue sur votre culture d’entreprise. »

Les cinq clés de la mobilisationVoici cinq clés qui vous aideront à conserver un effectif mobilisé, à condition de les intégrer à toutes les facettes de l’expérience employé.

Reconnaissez et récompensez les

employés

Laissez la culture d’entreprise stimuler et renforcer les

communications

Fournissez des occasions d’apprentissage et de

perfectionnement

Obtenez l’adhésion de la direction et faites en sorte

qu’elle se sente responsable

Simplifiez le monde du travail

Les sections qui suivent étudieront ces questions dans le détail.

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Reconnaissez et récompensez les employés

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A-t-on déjà entendu un employé dire : « J’espère que mes pairs ou mon supérieur ne vont pas souligner mon bon travail sur ce projet ». Bien sûr que non.

Souligner le travail d’un employé qui le mérite est un geste essentiel à la mobilisation qui est trop souvent oublié par les employeurs, se désole Deborah LaMere, vice-présidente responsable de l’expérience employé chez Ceridian.

Selon une étude citée par Harvard Business Review, sept employés sur dix ayant affirmé avoir reçu une forme de reconnaissance de la part de leur supérieur ont dit être heureux dans leurs fonctions. Cependant, en l’absence de reconnaissance, seuls 39 % ont dit être satisfaits au travail. L’art de manifester de la reconnaissance est un morceau clé du casse-tête que doivent maîtriser les gestionnaires.

Le geste est pourtant simple. « La reconnaissance, c'est tout simplement dire merci, explique Mme LaMere. Pas besoin de mettre un vaste programme en place. L’objectif est de souligner l’apport des employés et de reconnaître le travail bien fait. »

Sept employés sur dix qui ont dit avoir reçu une forme d’appréciation de leur supérieur affirment être heureux dans leurs fonctions.

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Les principaux aspects de la reconnaissance :

y Elle devrait être facilitée à tous les niveaux hiérarchiques, et dans tous les sens (et non pas seulement dans le sens gestionnaire-employé).

y Elle doit se produire souvent (selon l’étude citée précédemment).

y Elle doit être explicite. Expliquez à l’employé la raison de la reconnaissance en soulignant précisément ce qu’il a fait, puis expliquez-lui en quoi ce geste contribue directement au succès de l’organisation.

Les gestionnaires et les responsables des RH doivent comprendre que la reconnaissance gagne à être stratégique. C’est bien plus que de cocher une case ou de célébrer une fois par année la Journée de reconnaissance des employés. Voici trois façons d’améliorer votre approche.

Apprenez à connaître vos employés« Les bons dirigeants savent comment leurs employés souhaitent être reconnus, explique Mme LaMere. Cela signifie que les gestionnaires doivent discuter avec leurs employés pour apprendre à les connaître. Plus précisément, ajoute-t-elle, il s’agit de comprendre leurs motivations intrinsèques et extrinsèques. » De façon intrinsèque, qu’est-ce qui les passionne? Qu’est-ce qui, naturellement, constitue une source de satisfaction pour eux? Et de façon extrinsèque, comment aimeraient-ils que leur travail soit reconnu (une carte cadeau, un mot, une prime, une récompense ponctuelle, une reconnaissance verbale)? Plus la reconnaissance est personnelle, plus vous montrez à l’employé que vous le comprenez et l’estimez.

Pour obtenir ce genre de renseignements, profitez du moment où les

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employés intègrent l’organisation. Demandez aux employés de fournir des renseignements à leur sujet qui seront ensuite transmis à leur gestionnaire au premier jour de travail. Les gestionnaires peuvent aussi procéder de façon informelle et se renseigner pendant une rencontre individuelle avec l’employé.

Agissez au bon moment

Si la mobilisation se fait dans la continuité, la reconnaissance doit s’effectuer au bon moment.

Soulignez les bons coups des employés dès qu’ils se manifestent. Même si vous avez besoin de temps pour remettre une récompense personnelle ou précise à un employé, rédigez tout de même un courriel ou un mot pour éviter de rater l'occasion.

La reconnaissance peut aussi s’inscrire dans les stratégies de rémunération modernes et prendre la forme d’une récompense en argent, comme une prime. Les entreprises chefs de file font évoluer leurs stratégies de rémunération afin de favoriser la souplesse et la créativité.

« Les primes n’ont pas à se limiter aux cycles annuels ou semi-annuels »,

« Les gestionnaires ne doivent pas attendre une rencontre individuelle ou l’évaluation du rendement pour dire à un employé qu’il a fait du bon travail. »

Deborah LaMere, vice-présidente, Expérience employé, Ceridian

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affirme John Whyte, gestionnaire principal de produits à Ceridian. « Elles peuvent prendre la forme de récompenses ponctuelles qui soulignent la fin d’un projet ou l’atteinte d’un objectif précis. Ce type de prime peut insuffler de l’énergie aux employés en un rien de temps sans pour autant alourdir l’enveloppe salariale pour les années à venir. »

Associez la reconnaissance aux valeurs de l’organisationD’habitude, les programmes servent surtout à reconnaître les employés. Mais une approche fondée sur la culture d’entreprise permet aux employeurs de placer sous les projecteurs les employés qui incarnent les valeurs de l’entreprise et de les positionner comme modèles pour l’ensemble de l’organisation. C’est aussi une occasion de souligner autre chose que les grandes réalisations.

Il est crucial d’appuyer les employés qui progressent à l’égard de leurs objectifs tout comme de faire preuve de respect quant à leur expérience et à leurs compétences.

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Laissez la culture d’entreprise stimuler et renforcer les communications

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De quelles façons peut-on démobiliser l’effectif? Par des mots impersonnels, des longs sondages, des bulletins génériques, un guide de l’employé désuet, par exemple.

Les organisations accordent beaucoup de valeur à leurs communications externes avec les clients, le public et les médias. La même importance devrait être accordée aux communications internes.

La façon dont une organisation communique en dit long sur sa culture qui, selon le cas, se voit renforcée ou encore affaiblie.

Dans le monde du travail actuel, les occasions sont nombreuses de communiquer avec les employés de façon plus dynamique et ciblée, ce que ne permettent pas les moyens de communication génériques et impersonnels. Examinez la question sous l’angle de l’expérience client. Dans ce scénario, vos employés sont vos clients, et votre relation avec eux se compare à un modèle d’abonnement. À titre d’employeur, vous devez faire en sorte que vos employés restent mobilisés et que votre lien avec eux reste intact afin qu’ils renouvellent leur abonnement.

Les plus grandes marques établissent des liens solides avec leurs clients en s’informant sur la façon de communiquer avec eux : de la nature des renseignements qu’ils recherchent, jusqu’aux plateformes et contextes où s’effectuent ces recherches.

Les marques et les organisations qui se distinguent laissent leur culture d’entreprise influer sur leurs communications. Voici comment mieux mobiliser les employés au moyen de communications fondées sur la culture d’entreprise.

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Définissez votre vision et vos valeurs fondamentalesFacile, direz-vous. Toutefois, nombre d’organisations ne pensent pas à réexaminer leurs énoncés de mission, leurs objectifs organisationnels ou leurs valeurs. Il est aussi crucial d’énoncer très clairement ce que signifient vos valeurs.

Lors d’une entrevue avec le Financial Post, David Ossip, chef de la direction de Ceridian, s’est rappelé avoir fait l’exercice de définir les valeurs de l’entreprise dans le cadre du changement de culture de celle-ci. « Nous nous sommes assurés de bien définir chacune des valeurs parce que leur signification peut varier d’une personne à l’autre », a-t-il fait remarquer.

La mobilisation doit s’harmoniser à la culture organisationnelle. Pour que cela se produise, les employés doivent bien connaître les valeurs de l’entreprise et savoir comment les incarner sur les plans personnel et professionnel.

Utilisez les canaux de communication judicieusementLes divers canaux de communication doivent servir différents objectifs. Prenez soin de comprendre comment ces canaux s’appliquent à la culture et aux valeurs de votre marque. Comme la société Fast Company le souligne, « le courriel est utile, mais ce n’est plus un outil optimal. Il a été conçu pour remplacer les notes ainsi que les communications ponctuelles et unidirectionnelles, mais pas les conversations rapides, de fond ou continues. »

Dans la même veine, si votre entreprise prône l’équilibre travail-vie personnelle, ne noyez pas vos employés sous les courriels. Optez plutôt pour les applications de messagerie qui conviennent aux communications rapides ou continues, tandis que les plateformes de collaboration en

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temps réel sont parfaites pour annoncer les projets d’équipe et les mises à jour. Et lorsque vous souhaitez promouvoir la transparence et la participation dans le cadre d’une réunion avec l’ensemble du personnel, organisez une séance de vidéobavardage en direct.

Pour communiquer efficacement, vous devez réfléchir aux motifs de la communication, aux résultats souhaités et à la méthode la plus appropriée. Consolidez les valeurs associées à votre culture d’entreprise en choisissant judicieusement les moyens de communiquer avec vos employés.

Expliquez bien la marque employeurPlutôt que d’énoncer simplement les valeurs et les objectifs de l’entreprise, décrivez comment ils prennent forme au sein de l’organisation et le rôle des employés à cet égard.

Comment vous présentez-vous sur le marché, sur le plan de la perception? Que dit-on de votre entreprise? À quoi ressemble une expérience de travail au sein de votre entreprise? Quelles sont ses caractéristiques uniques? Comment la marque employeur se reflète-t-elle dans l’expérience employé? Assurez-vous de bien comprendre les réponses à ces questions pour savoir comment favoriser la communication avec les employés.

Établissez des moyens pour communiquer une rétroaction en temps réel et en continuLes employés se sentent mobilisés lorsqu’en plus de leur parler, on les écoute aussi. Veillez à établir des moyens qui favorisent la rétroaction et la communication en continu, et qui fonctionnent dans les deux sens.

Du point de vue de l’employeur, la rétroaction en continu a pour avantage de fournir régulièrement des renseignements fondés sur les connaissances, les points de vue et les talents des employés. À Ceridian, nous formulons des questions ouvertes dans nos sondages sur la

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mobilisation, ce qui favorise des réponses plus honnêtes et rédigées sur le ton d'une conversation. Pendant les réunions avec l’ensemble du personnel, les employés sont libres de poser les questions de leur choix à l’équipe de direction au sujet de l’organisation. Cette décision s’est prise dans un souci de transparence, qui est une de nos valeurs fondamentales.

Le coût d’une mauvaise communication

Les dirigeants d’entreprise doivent comprendre qu’une culture où les employés ne sont pas à l’aise de communiquer et où les communications sont inefficaces a un effet négatif, tant sur le plan de la mobilisation employé que sur le chiffre d’affaires.

Dans Harvard Business Review, David Maxfield aborde les coûts et les conséquences d’une communication boiteuse et du silence des employés. L’une des conséquences est que les employés adoptent des comportements négatifs, comme ruminer ou accomplir des tâches qui ne sont pas nécessaires. Un fait encore plus remarquable concernant le chiffre d’affaires : on estime en moyenne le coût du silence à 7 500 $. De plus, 20 % des personnes interrogées estiment le coût associé au fait d’éviter une conversation difficile à plus de 50 000 $.

Une des grandes leçons à retenir de l’étude de M. Maxfield est que si vous êtes un dirigeant, vous êtes un élément moteur pour tout ce qui touche la culture d'entreprise et la façon dont votre effectif communique.

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Fournissez des occasions d’apprentissage et de perfectionnement

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Aujourd’hui, les employés sont à la recherche d’entreprises qui contribuent activement à leur perfectionnement et leur fournissent des occasions de continuer d’apprendre et de s’épanouir, tant sur les plans professionnel que personnel. Ces occasions constituent de puissants vecteurs stratégiques pour mobiliser l'effectif et établir une culture d’entreprise.

Selon le rapport Workplace Learning Report de 2018 publié par LinkedIn, 94 % des employés affirment qu’ils resteraient plus longtemps au sein d’une entreprise qui investit dans leur développement de carrière.

Si la durée de vie moyenne des compétences est d’environ cinq ans (mais tend à se raccourcir), il est aussi logique du point de vue des affaires d'investir dans le perfectionnement de ses employés à l’interne. Ce rehaussement de leurs compétences leur permettra de rester pertinents dans un marché en constante évolution.

Les dirigeants d’entreprise sont en accord, car 90 % d’entre eux affirment que l’apprentissage et le perfectionnement sont un avantage essentiel pour l’entreprise, toujours selon le rapport de LinkedIn. Voici trois bonnes façons de se lancer :

Implantez une culture d’apprentissage continuLes entreprises modernes axées sur l’apprentissage détiennent un avantage stratégique pour attirer, conserver et perfectionner des personnes de talent étant donné la course aux compétences qu’on observe sur le marché du travail. De fait, les entreprises possédant une culture fortement axée sur l’apprentissage sont 92 % plus susceptibles d’innover.

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Or, le rapport de LinkedIn révèle que la principale difficulté associée au perfectionnement des talents en 2018 était d’amener les employés à consacrer du temps à l’apprentissage.

Les employeurs doivent lier étroitement l’apprentissage à l’expérience employé et comprendre les besoins de l’apprenant moderne. Ce dernier privilégie l’apprentissage autodirigé et l’autonomie, et veut avoir accès à de l’information adaptée à ses besoins, au moment qui lui convient.

Tâchez d’intégrer des occasions d’apprentissage dans le quotidien des employés au travail. Associez les cours et les formations à leurs objectifs personnels et professionnels. Proposez différents formats, formels et informels, sur les plateformes où les employés travaillent et se divertissent déjà.

« À notre avis, les organisations les plus performantes font de l’apprentissage une partie intégrante du cycle d’emploi. C’est-à-dire qu’elles offrent une expérience en continu dès la première journée en fonction », explique Andrew Shopsowitz, directeur de la gestion de produits à Ceridian. « L’apprentissage est au cœur de l’expérience employé à Ceridian, car en plus de faire partie d’exigences cruciales en matière de conformité à la réglementation, il fait le lien avec des activités comme l’intégration, le travail au quotidien et l’établissement du cheminement de carrière. »

« Les organisations les plus performantes font de l’apprentissage une partie intégrante du cycle d’emploi. L’apprentissage est au cœur de l’expérience employé... »

Andrew Shopsowitz, directeur de la gestion de produits, Ceridian

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Voici trois façons de créer une culture de perfectionnement du rendement :• Concentrez-vous sur l’accompagnement professionnel• Mettez en place un plan de perfectionnement• Repensez votre approche de l’établissement d’objectifs

Cessez de gérer le rendement : stimulez-le

Le processus de gestion du rendement habituel, y compris l’évaluation annuelle, ne répond pas aux attentes des employés d’aujourd’hui et ne stimule ni leur mobilisation ni leur motivation. Il est perçu comme dépassé et très axé sur la conformité à la réglementation. On estime aussi qu’il manque de transparence et d’uniformité.

Il est donc temps de cesser de gérer le rendement et de commencer à le stimuler. Comme le perfectionnement du rendement se pratique toute l’année, les employeurs doivent repenser les processus et établir différents types de relations employé-gestionnaire.

Voici trois mesures que les gestionnaires peuvent adopter dès maintenant pour passer à une culture de perfectionnement du rendement.

Concentrez-vous sur l’accompagnement professionnel : Les organisations progressistes font plus d’accompagnement professionnel que de gestion. Les conversations portent moins sur le rendement en soi, mais permettent aux employés de réaliser leur plein potentiel grâce à des orientations et du soutien constructifs. Les gestionnaires et les employés collaborent pour revoir les objectifs tout au long de l’année.

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Mettez en place un plan de perfectionnement : Le perfectionnement est un processus continu qui devait être réparti tout au long de l’année. La clé est d’amener les gestionnaires et les employés à travailler ensemble pour combler les lacunes de rendement et améliorer les compétences.

C’est tout un changement par rapport à l’attribution d’une cote de rendement qui, selon Deborah LaMere, n’est pas une méthode efficace, car les employés se referment et ont tendance à donner plus d’importance à la cote qu’au reste des commentaires.

« Fournissez aux gestionnaires les outils et les ressources nécessaires pour tenir avec leurs employés des conversations fructueuses sur le perfectionnement », suggère Mme LaMere.

À Ceridian, nous fournissons des guides aux employés pour les aider à se préparer en vue de ces entretiens. Ces guides fournissent aux employés un cadre de réflexion sur leur parcours de perfectionnement. Par exemple, quelles sont les mesures nécessaires pour atteindre leurs objectifs? Quels obstacles pourraient-ils rencontrer? Les employés doivent se présenter en ayant en main des réponses aux questions et des solutions aux problèmes éventuels. Ainsi, l’entretien ressemblera davantage à une discussion qu’à une séance de rétroaction.

Repensez votre approche de l’établissement d’objectifs : Selon Bersin by Deloitte, les organisations dont les employés réévaluent leurs objectifs sur une base trimestrielle (ou plus fréquemment) sont 3,5 fois plus susceptibles de se positionner parmi les plus performantes.

Faites de l’établissement d’objectifs un processus continu, et donnez aux employés un rôle actif en leur demandant de déterminer leurs objectifs et la façon dont ceux-ci s’harmonisent avec les grands objectifs de l’entreprise. En procédant ainsi, les employés sont plus mobilisés et motivés en comprenant l’incidence de leur travail sur le succès de l’organisation.

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Au sujet du perfectionnement du personnel, David Ossip a donné ce conseil aux dirigeants d’entreprise dans le cadre de son entretien avec le Financial Post : « Asseyez-vous avec chacun des employés et assurez-vous de bien comprendre leurs objectifs personnels à court terme et à long terme. À titre de chef de la direction, votre succès devrait se mesurer en fonction de leur progression à l’égard de la réalisation de leurs objectifs. »

Ceridian recommande que les employés établissent cinq objectifs, dont au moins un qui soit personnel. Ils devront aussi être SMART, c’est-à-dire spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Ces critères facilitent l’établissement d’attentes claires et nous assurent que les objectifs sont non seulement ambitieux et motivants, mais aussi réalistes.

Encouragez l'exploration de carrièreTâchez de comprendre comment les carrières évoluent dans le monde du travail d’aujourd’hui. Il ne s’agit pas de tracer un parcours linéaire, mais plutôt d’aider les employés à comprendre comment s’appuyer sur leurs compétences, leurs forces et leurs habiletés pour s’écarter de la trajectoire habituelle.

« Asseyez-vous avec chacun des employés et assurez-vous de bien comprendre leurs objectifs personnels à court terme et à long terme. À titre de chef de la direction, votre succès devrait se mesurer en fonction de leur progression à l’égard de la réalisation de leurs objectifs. »

David Ossip, chef de la direction, Ceridian

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À Ceridian, nous encourageons l’exploration de carrière. C’est-à-dire que nous donnons aux employés des occasions de se perfectionner non seulement dans leur poste actuel, mais aussi dans d’autres postes au sein de l’organisation. Les modalités sont multiples : échange de poste, affectation enrichie, observation au poste de travail, mentorat ou remboursement des frais de scolarité pour l’apprentissage d’une nouvelle compétence. Le secret est de faire preuve de transparence quant aux possibilités et par conséquent, de les rendre accessibles.

Gestionnaires, prenez note. Indépendamment du fait que l’organisation offre ou non l’exploration de carrière, Mme LaMere souligne l’importance pour l’employé d’avoir un conseiller ou un mentor au travail. « On revient encore à l’idée de créer une culture de perfectionnement du rendement et d’appuyer les employés dans la réalisation de leurs objectifs. On ne saurait sous-estimer l’importance pour les employés qu’une personne s’investisse dans leur cheminement professionnel et les aide à prendre des décisions à cet égard. »

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Obtenez l’adhésion de la direction et faites en sorte qu’elle se sente responsable

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Les efforts de mobilisation ne servent à rien si la direction n’est pas de la partie.

Quand vient le temps de mobiliser l’effectif, la direction doit faire la preuve d’un leadership fort sur deux volets. D’abord, les dirigeants doivent adhérer à l’idée de faire de la mobilisation une priorité stratégique pour l’entreprise. De nombreux responsables des RH peinent à démontrer la valeur de la mobilisation aux équipes de direction. La solution? Parler leur langage. Insistez sur le rendement du capital investi. Montrez les avantages d’investir dans les projets de mobilisation. Réfléchissez aux effets de la mobilisation sur le chiffre d’affaires de l’entreprise.

« 50 % des employés qui quittent leur emploi le font pour échapper à leur gestionnaire. »

Rapport State of the American Manager de Gallup

Ensuite, les entreprises doivent s’assurer que les gestionnaires sont bien préparés à travailler avec l’effectif. Mais au fond, est-ce si important? Cette statistique du rapport State of the American Manager de Gallup pourrait vous donner à réfléchir : « 50 % des employés qui quittent leur emploi le font pour échapper à leur gestionnaire. »

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Les postes de direction sont-ils occupés par les bonnes personnes?David Ossip a dit au Financial Post avoir appris ce qui suit alors que Ceridian procédait à la transformation de sa culture : la plus grande responsabilité d’un dirigeant est de prendre soin de ses employés, et les personnes qui sont promues à l’un de ces postes sont tenues de le comprendre. « Un [dirigeant] possède avant tout une responsabilité envers ses employés. Avoir un sens aigu du service doit faire partie de la culture d’entreprise pour obtenir du succès. »

« Le nombre d’années de service d’un employé ne garantit pas qu’il sera un dirigeant efficace. »

Lisa Sterling, chef de l’Organisation du personnel et de la culture d’entreprise, Ceridian

Lisa Sterling abonde en ce sens et ajoute qu'il y a des qualités, des comportements et des traits de caractère qui accroissent l’efficacité d’un dirigeant. Elle continue en disant que la décision de promouvoir une personne à un poste de direction ne devrait par se fonder uniquement sur ses années de service. « Le nombre d’années de service d’un employé ne garantit pas qu’il sera un dirigeant efficace, ni qu’il s’investira pleinement dans son rôle et dans l’entreprise, ni qu'il se dévouera pour ses employés », explique-t-elle.

Il est tout aussi important d’investir dans le perfectionnement de l’équipe de direction. Quand les gestionnaires ne sont pas suffisamment outillés pour donner des moyens à leur équipe, les répercussions peuvent se faire sentir partout dans l’organisation. Tout écart de compétences au sein de la direction doit être comblé.

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Les organisations chefs de file fournissent de la technologie et de la formation aux gestionnaires afin qu’ils consacrent moins de temps aux aspects transactionnels de la gestion, et davantage à inspirer et à motiver les employés. Voici deux façons de renforcer le leadership et de rehausser la compétence des gestionnaires.

Établissez des boucles de rétroaction continuesLe rapport State of the American Manager de Gallup et les conclusions de nombreuses autres études portant sur la relation employé-gestionnaire indiquent que ce que les employés cherchent avant tout chez leur gestionnaire, c’est une bonne communication.

À commencer par des choses toutes simples : les gestionnaires devraient organiser des rencontres individuelles avec leurs employés sur une base régulière. Bien qu’informelles, ces rencontres sont importantes pour établir la confiance et nouer des liens.

« La capacité d’écoute est un des outils les plus puissants du gestionnaire », affirme Deborah LaMere. Annoncer l'application de la politique de la porte ouverte ne suffit pas. Vous devez être aussi prêt à recevoir des commentaires qu’à en donner, et devrez démontrer aux employés que vous les avez entendus.

Faites appel à un indice d’efficacité de la directionAfin que les dirigeants de Ceridian soient tenus responsables du succès au chapitre de la mobilisation et de la stratégie, nous avons établi un indice d’efficacité de la direction. Il s’agit d’une série de questions simples auxquelles doivent répondre les employés au sujet de leur gestionnaire.

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L’objectif de ces questions est de comprendre, par exemple, si les employés sont satisfaits de leur supérieur immédiat, et s’ils considèrent que ce dernier leur donne les moyens d’agir et les inspire.

En présence de dirigeants exceptionnels qui incarnent les valeurs organisationnelles, les employés sont davantage mobilisés et engagés, et dépassent les attentes.

Chez Ceridian, nous posons ces questions dans le cadre d’une enquête d’attitudes ou sur une base régulière. Dans les premiers temps de l’utilisation de l’indice, il est important d’établir une base de référence et de vous y reporter régulièrement pour obtenir des données précises quant à l’évolution de la situation. Vous serez ainsi plus en mesure de cerner les difficultés et les sources de démobilisation possibles.

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Simplifiez le monde du travail

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L’épuisement professionnel : un problème bien réel

Les éléments les plus performants et les plus mobilisés d'une organisation ne sont pas à l’abri d’un épuisement professionnel. En fait, une étude menée en 2018 par le Yale Center for Emotional Intelligence, en collaboration avec la Faas Foundation, a déterminé qu’un employé sur cinq a fait état à la fois d’une forte mobilisation et d’un grave épuisement professionnel.

Une culture qui prône l’équilibre peut avoir un effet marqué sur la mobilisation à long terme.

Aidez les employés à simplifier les choses : leur travail, leur vie au quotidien et leurs processus. Puisque la ligne entre nos vies professionnelle et personnelle se brouille, les employeurs doivent porter une attention accrue aux facteurs qui influent sur le taux d’attrition et la capacité d’un employé à trouver l’équilibre. Il peut s’agir des processus, de la technologie, de la culture d’entreprise et des ressources.

Voici des moyens efficaces d’aider les employés à simplifier les choses.

Appuyez les horaires variablesLes organisations chefs de file réexaminent sans cesse leurs politiques concernant les absences. Le degré de flexibilité accordé dépend de la direction et de la culture de l’entreprise. On pense par exemple au travail à distance ou au travail pendant un congé prolongé, ainsi qu’aux programmes de retour au travail et aux horaires variables.

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Certains dirigeants hésitent à permettre les horaires variables parce qu’ils craignent de perdre la structure organisationnelle en place. L’introduction d’une politique de flexibilité en milieu de travail exige beaucoup d'efforts en matière de gestion du changement, ainsi qu’un partenariat entre les RH et les équipes de direction afin d’établir une stratégie de gestion du changement.

Différentes politiques devront aussi venir appuyer les nouvelles structures de travail, comme établir des prises de contact régulières entre les gestionnaires et les employés, ou recourir à la technologie lors des réunions (le vidéobavardage, par exemple).

Intégrez la technologie, et utilisez-la judicieusementLa technologie, dans ses nombreuses formes, est un excellent moyen de simplifier le travail et de réduire le stress. Par exemple, les outils et plateformes de collaboration permettent aux employés de communiquer entre eux et ainsi de réduire le nombre de réunions. La vidéoconférence peut aussi devenir un automatisme lors des réunions auxquelles les employés en télétravail participent.

Donnez plus d’autonomie à vos employés en mettant à leur disposition par exemple des technologies de libre-service afin que vous puissiez vous concentrer sur autre chose. Les entreprises investissent de plus en plus dans des solutions globales de gestion du capital humain pour simplifier divers aspects et consacrer plus de temps à leur effectif, et moins aux processus.

Faites rimer travail avec plaisir (et santé)Voici ce qu’a révélé le Great Place To Work Institute, qui offre le programme de certification Great Place To Work®. Selon les résultats du sondage Trust Index© à l'intention des employés, l’énoncé « mon milieu de travail est un endroit agréable où travailler » est fortement lié à la note globale des organisations à titre d’endroit où il fait bon travailler.

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C'est ce que l’auteur Scott Christopher appelle l’effet de légèreté ou « The Levity Effect », dont il parle dans son livre du même nom. La notion de plaisir au travail est avantageuse pour l’entreprise, car elle stimule la créativité et renforce la mobilisation.

Voici quelques façons de créer un milieu de travail plus agréable. Ces conseils s’inspirent de l’expérience de Ceridian, qui figure sur la liste des endroits où il fait bon travailler.

Socialisez : Réunir vos employés n’a pas besoin d’être onéreux. L’inscription d’activités précises au calendrier de l’entreprise (comme la journée pyjama, la journée de décoration de citrouilles ou un club de lecture) est une excellente façon d’amener vos employés à passer du temps ensemble. Pour organiser des rassemblements plus formels, pourquoi ne pas former un comité? Par exemple, le programme Plaisir @u boulot de Ceridian permet aux employés de faire des activités ensemble, qu’il s’agisse d’une course à obstacles, d’un barbecue d’été ou d’activités sportives.

Appuyez le bénévolat : Encourager les employés à suivre leur passion en prenant des actions qui ont une portée sociale est avantageux tant pour l’organisation que pour les employés. D’ailleurs, de nombreuses organisations proposent aux employés une journée de congé rémunérée pour faire du bénévolat. Faites en sorte qu’il soit facile pour un employé de participer à ces activités, surtout si votre organisation est présente dans plusieurs endroits. Chez Ceridian, nous proposons aux employés un portail pour les aider à trouver et à faire connaître des occasions de redonner à la communauté, ainsi que pour faire le suivi des heures qu’ils ont consacrées au bénévolat. Nous avons aussi établi une œuvre de bienfaisance appelée Mission Ceridian qui permet aux employés d’apporter une contribution, quel que soit l’endroit où ils travaillent.

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Faites la promotion du mieux-être : La notion d’amélioration personnelle globale en continu fait maintenant partie intégrante de notre vie. Selon le Sondage mondial de 2017 sur les attitudes à l’égard des avantages sociaux mené par Willis Towers Watson, 56 % des employeurs considèrent que leurs programmes favorisant le bien-être ont encouragé les employés à adopter un mode de vie plus sain. Or, seuls 32 % des employés sont du même avis.

C’est le moment idéal de réévaluer votre programme de mieux-être. Dans un monde de rémunération globale, de communication constante et de course au recrutement de candidats talentueux, les employés s’attendent à pouvoir poursuivre leur quête de mieux-être et adopter des pratiques en ce sens dans le cadre de leur travail. Une organisation qui établit une culture axée sur la santé, et étroitement liée à sa raison d’être, montre qu’elle favorise le bien-être global de l’employé.

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Mobilisation et expérience : voilà de quoi sera fait le travail de demain

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Favoriser la mobilisation, c’est une question d’intelligence : vous devez agir intelligemment à l’égard de vos employés et leur donner les moyens de travailler de façon plus intelligente.

« La mobilisation se rapproche davantage d’un mode de vie que d’une initiative, explique Deborah LaMere. Elle ajoute que les organisations qui affirment ne pas avoir de problème de mobilisation ne font habituellement pas d’évaluation en ce sens, ou alors n’établissent pas de lien direct avec le chiffre d’affaires. »

« Le roulement du personnel est un excellent exemple. S’il est élevé, c'est qu’il y a un problème et qu’il faut s’y attarder », explique-t-elle. « Comment mobilisez-vous votre effectif? Quelles sont les incidences sur lui au quotidien? »

La mobilisation n’est pas un résultat à obtenir. C’est un outil pour obtenir des résultats. Le succès futur du milieu de travail dépend de la capacité des entreprises à concevoir de nouveaux systèmes qui améliorent l’expérience employé.

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