S o m m a i r e• Entretien avec le Président Directeur Général 04

• Profil du groupe 06

• Chiffres clés 08

• Faits marquants 10

• Capital, Bourse et Participations 13

• Gouvernement d’entreprise 21

• Revue des Domaines d’Activité Stratégiques 29

• Développement et Création de valeur 65

• Données comptables et financières 78

Comptes consolidés 81

Comptes sociaux 99

Résolutions 2006 116

Entretien avec le Président Directeur Général

« Notre objectif est de favoriser

et soutenir le développement

des activités opérationnelles

de nos filiales dans une perspective

de long terme. »

Quel bilan dressez-vous de l’année 2006 ? L’année 2006 aura été pour notre Groupe une nouvelle année de croissance soutenue, aussi bien sur le plan de l’activité que sur celui du résultat consolidé : une progression de 9,7% du chiffre d’affaires, de 36% du résultat net part du groupe, et un bénéfice net par action en hausse de 36%. Première année de mise en œuvre du plan stratégique 2006-2010, l’exercice 2006 a confirmé la pertinence des choix opérés, dynamisant une croissance fondée sur le développement des activités opérationnelles des filiales. Tirant parti d’une conjoncture globalement favorable, notre Groupe a consolidé sa position, notamment grâce à l’obtention de la licence 3G, préalable au lancement de Wana ; ou encore à l’implantation d’Attijariwafa bank au Sénégal. En parallèle au programme de développement de la grande distribution, nous avons également engagé plusieurs chantiers de grande envergure, notamment la mise à niveau des sucreries rachetées par la Cosumar et le plan de développement de l’immobilier. Les investissements mobilisés au cours de l’année 2006 pour soutenir cette croissance ont approché les trois milliards de dirhams, soutenant les activités des filiales du Groupe sur le long terme et garantissant la création de valeur pour ses actionnaires.

Quelles sont aujourd’hui les ambitions du Groupe ? Nous sommes en phase d’importants investissements sur certains secteurs à fort potentiel. C’est par exemple le cas de la grande distribution, qui n’attire aujourd’hui que 8% des consommateurs marocains. Pour accompagner la croissance de ce mode de distribution, nous avons choisi d’ouvrir un supermarché tous les mois et un hypermarché tous les trimestres. Pour les secteurs dans lesquels nous n’avons investi que plus récemment, principalement les télécoms et les utilities, nous devrions atteindre l’équilibre à l’horizon 2009, en prenant rapidement des positions incontournables sur ces marchés d’avenir. Avec Nareva et la création de sa filiale Amitech Maroc, le Groupe se positionne également sur le marché très porteur des canalisations en PRV. Un projet de réseau d’irrigation utilisant cette technologie sera prochainement conduit par Nareva au profit des agriculteurs de la région de Taroudant. Nous intensifions également nos investissements dans l’immobilier et le tourisme. D’importants projets immobiliers de loisirs ont ainsi été réalisés à Marrakech et à Cabo Negro. La prochaine réalisation se fera entre Rabat et Casablanca, en partenariat avec le groupe emirati Emaar. Nous souhaitons enfin investir dans le secteur énergétique, à la faveur de sa libéralisation au Maroc. Nous examinons actuellement des opportunités d’acquisition ou de développement de centrales électriques.

Saâd Bendidi

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En termes de performances financières, notre ambition est de dépasser, en 2009, les 40 milliards de dirhams de chiffre d’affaires et un résultat net part du Groupe supérieur à 2 milliards de dirhams.

Quels sont les principaux axes de votre stratégie de croissance ?En nous positionnant dans des métiers obéissant à des logiques différentes, la diversification que nous opérons nous met à l’abri des fluctuations que peuvent connaître les secteurs où nous sommes impliqués. Nous veillerons donc à rester souples et à profiter des opportunités avec réactivité. Cette diversification s’opère par ailleurs dans un contexte d’ouverture du Maroc vers l’international, concrétisée par la signature des accords de libre-échange avec l’Union Européenne, les Etats-Unis, la Turquie, ou encore les pays du bassin méditerranéen. Nous devons accompagner cette ouverture et acquérir rapidement de fortes positions au niveau régional pour accroître la dimension internationale de notre Groupe. C’est

dans la logique de cette nécessaire mutation que nous avons acquis la Banque du Sud en Tunisie en 2005 et la Banque Sénégalo-Tunisiene au Sénégal en 2006. Sur le long terme, nos investissements vont se concentrer sur les activités où nous pouvons prétendre développer une expertise régionale, voire internationale. Ces investissements se feront en fonction des opportunités et des réglementations, mais aussi en fonction de nos capacités financières. En parallèle de la consolidation de nos positions au Maroc, la création de valeur à l’international est donc l’un des piliers de la croissance du Groupe pour les années à venir.

Premier groupe industriel et financier privé au Maroc, le Groupe ONA est constitué d’une société holding et de filiales opérant dans des domaines d’activités stratégiques, dont chacun participe au développement économique du Royaume. Le Groupe occupe ainsi des positions de leadership dans les secteurs des mines, de l’agroalimentaire, de la distribution et des services bancaires et financiers. ONA et ses filiales cotées représentent près de 21% de la Bourse de Casablanca.

Le Groupe inscrit également sa pérennité dans ses choix d’investissements dans les télécommunications, l’immobilier, l’énergie et l’environnement. Le Groupe opère ainsi ses investissements dans une perspective de développement et de création de valeur sur le long terme.

Fort de sa solidité financière, de la diversité de ses métiers et des compétences de ses équipes, le Groupe ONA poursuit aujourd’hui son développement au Maroc, mais aussi au Maghreb et en Afrique subsaharienne francophone, dans le cadre d’une ambitieuse stratégie d’internationalisation et de développement régional.

Acteur économique incontournable, le Groupe ONA est également un acteur citoyen et engagé sur la scène culturelle et sociale marocaine. Favorisant l’échange des savoirs à travers l’Université ONA et s’engageant socialement grâce, notamment, aux actions de sa Fondation, le Groupe inscrit également son action dans le respect de la diversité et de l’environnement. Privilégiant les principes de bonne gouvernance au service d’un développement maîtrisé, le Groupe poursuit aujourd’hui sa croissance, dont les fruits profitent à ses actionnaires, à ses partenaires et à l’ensemble de ses collaborateurs.

1919

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Répartition du chiffre d’affaires par domaine d’activité stratégique

Activités Financières 0,4%

Relais de Croissance 0,7%

Holdings & Divers 0,2%

Mines 7,6%

Distribution 44,1%

Agroalimentaire 47,0%

Profil du groupe

1930

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88 ans d’un développement maîtrisé

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Notre ambitionA moyen terme, le Groupe ONA cible le redressement des fondamentaux dans les métiers traditionnels et la poursuite d’une croissance forte dans les secteurs financiers et de distribution. La rentabilité durable résultera également de l’engagement du Groupe dans le domaine d’activité stratégique, dit Relais de croissance, pour lequel les perspectives d’avenir laissent envisager d’importants espaces de développement. En outre, le développement des télécoms, énergie & environnement et immobilier se fera en cohérence avec les capacités financières du Groupe.

2006

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Notre ambition est de dépasser, en 2009, les 40 milliards de dirhams de chiffre d’affaires et d’atteindre un résultat net part du Groupe supérieur à 2 milliards de dirhams.

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07

Chiffres clés

Chiffre d’affaires consolidé

+9,7% 28 861 millions de dirhams

Excédent brut d’exploitation consolidé

Résultat d’exploitation consolidé

Résultat courant consolidé

Résultat net Part du groupe

Capitaux propres Part du groupe

Investissements nets consolidés

+11,9% 2 903 millions de dirhams

+6,4% 11 539 millions de dirhams

+36,0% 1 036 millions de dirhams

+21,5% 1 483 millions de dirhams

+24,8% 1 787 millions de dirhams

+10,2% 2 939 millions de dirhams

Chiffres clés 2006 versus pro forma 2005

2006 28 8612005 26 1332004 22 7232003 21 496

Chiffre d’affaires consolidé

2006 1 7872005 1 4342004 1 4582003 1 587

Résultat d’exploitation consolidé

2006 2 9392005 2 6602004 2 5752003 2 643

Excédent brut d’exploitation consolidé

2006 1 4832005 1 2252004 1 2212003 1 341

Résultat courant consolidé

2006 1 0362005 7742004 2302003 398

Résultat net Part du groupe

2006 11 5392005 10 8402004 10 6382003 11 083

Capitaux propres Part du groupe

2006 2 9032005 2 5952004 4 588

2003-1 593

Investissements nets consolidés

2006 25 4992005 22 7862004 21 909

2003 20 181

Effectif

Chiffres clés de 2003 à 2006réels

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09

Faits marquants 2006J

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Avril

Ma

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Managem s’implante en Suisse

en y créant la filiale

Manatrade • Managem conclut un

partenariat avec Costamin au Congo

(RDC) • Lesieur Cristal remporte le Prix

National de la Qualité 2005

Marjane lance la construction du

magasin Hay Hassani • Nareva lance le

projet Amitech Maroc, unité

industrielle spécialisée dans les

canalisations en PRV

Inauguration de l’Université ONA •

Centrale Laitière obtient la

certification ISO 9001 version 2000 du site

d’El Jadida • Sopriam lance le portail

«Sopriam Online» • Lesieur Cristal inaugure

le site Banchereau

Maroc • Accolade remporte le Trophée

BPO lors de la 3ème édition du SICCAM

Centrale Laitière renouvelle la

certification ISO 9001 version 2000 du

site de Salé

ONA Holding lance l’émission obligataire de 1,5

milliard de dirhams sur 10 ans au taux facial

de 5,45% • Acima ouvre le 20ème supermarché

de la chaîne, Acima Emile

Zola • Centrale Laitière obtient le prix Danone

de la qualité • Sopriam dévoile sa nouvelle

identité visuelle • Partenariat stratégique entre

SNI et Arcelor pour le développement de la

Sonasid

Lesieur Cristal inaugure

le nouveau complexe de

raffinage des huiles d’Ain

Harrouda • Lesieur Cristal

renouvelle sa certification

ISO 9001 version 2000

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Signature du partenariat

entre Attijariwafa bank et la banque russe

Vneshtorgbank (VTB) • Marjane met en

place des produits

économiques • Fromagerie des Doukkala

dévoile son nouveau

logo Cœur de Lait

Attijariwafa bank prend le contrôle

de 66,67% de la Banque Sénégalo-

Tunisienne

ONA Holding lance l’émission obligataire

de 1 milliard de dirhams sur 5 ans au taux facial

de 4,27% • Inauguration d’Attijariwafa bank

Sénégal • Attijariwafa bank signe un accord de

partenariat avec US Eximbank • Ouverture de

Marjane Marrakech Massira-Saada et d’Acima Fès

Route de Sefrou • Sopriam reconduit sa certification

ISO 9001 version 2000

Ao

ût

Ouverture d’Acima Ibn

Tachfine à Casablanca

Guemassa

renouvelle sa

certification ISO

14001 • Sofinco

choisit

Accolade pour

sa nouvelle

activité crédit lift

Conclusion d’un accord prévoyant le désengagement

d’ONA au cours du 1er trimestre 2007 de sa participation de 49%

dans le capital d’AXA-ONA • Inauguration de la Villa des Arts de

Rabat • Partenariat entre Accolade et Wana pour la mise en

place d’un service relation client • La Banque du Sud change

de dénomination et devient Attijari bank • Sopriam renouvelle

son contrat avec Somaca pour la sous-traitance

du montage VUL • Maroc Connect devient Wana

11

C a p i t a l , B o u r s e e t P a r t i c i p a t i o n s

CAPITAL SOCIAL 14

PERFORMANCES BOURSIÈRES 14

ACTIF NET RÉÉVALUÉ 15

COMMUNICATION FINANCIÈRE 16

LE PASSAGE AUX IFRS 17

PARTICIPATIONS 18

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13

Capital, Bourse et Participations

SNI

Compagnies d'assurance:dont AXA Assurance Maroc (6,14%) - MCMA/MAMDA (5,15%) - RMA Wataniya (6,87%)

Banquesdont Attijariwafa bank (1,40%)SGMB+Investima (1,35%)

SIGER

CIMR

LAFICOInstitutionnels Etrangers

Institutionnels Marocains

DANONE

BSCH

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25,71% 33,54%

18,16%2,75%

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Le capital social d’ONA S.A s’élève à 1 746 245 000 dirhams. Il se compose de 17 462 450 actions d’une valeur nominale de 100 dirhams chacune.

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7 00

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30/03/07

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2006 2007

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MASI INDEX.CAS,CrsD : 208,11ONA.CAS,CrsD : 154,63

En 2006, l’action ONA s’est inscrite dans un trend haussier, clôturant l’année sur une performance de 44% à 1 528 Dh. Cette performance demeure ce-pendant inférieure à celle du marché qui enregistre une progression plus soutenue de 71%. Celle-ci est à mettre à l’actif des nouvelles introductions qui ont alimenté la hausse du marché.

Evolution du cours de l’action par rapport à l’indice

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janv 06

Moyenne mensuelle des volumes échangés

févr 06 mars 06 janv 07 févr 07 mars 07avril 06 mai 06 juin 06 juil 06 août 06 sept 06 oct 06 nov 06 déc 06

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1 065

1 275

1 122

1 278

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1 530

1 090

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Moyenne mensuelle des cours de clôture

Cours de clôture le plus haut du mois

Cours de clôture le plus bas du mois

1 369

1 215

1 300

1 211

1 356

1 290

1 420

1 225

1 545

1 300

1 850

1 501

1 760

1 533

1 722

1 521

1 760

1 595

Données boursières

2003 2004 2005 2006

Cours 845 906 1 069 1 540

Evolution du cours 14,2% 7,2% 18,0% 44,1%

BPA 22,8 13,1 44,3 59,3

ANA 634,7 609,2 620,7 660,8

PER 37,1 68,9 24,1 26,0

P/B 1,3 1,5 1,7 2,3

Dividende 25 25 25 30

Dividende / action 3,0% 2,8% 2,3% 1,9%

Performances boursières

Volumes échangés (en Mdh)

Zoom sur l’évolution du cours en 2006

Capital social

Répartition du capital

Capitalisation boursière

A n décembre 2006, la capitalisation de la bourse de Casablanca s’élève à 417,1 milliards de dirhams, en hausse de 65,3%. ONA S.A et ses liales cotées représentent 20,8% de la capitali-

sation boursière de Casablanca contre 41,1% en 2003. Cette évolution s’explique par les multiples introductions en bourse qui se sont succédées ces trois dernières années. Jusqu’en 2003, ONA était la première capitalisation boursière. Dès 2004, avec l’introduction en bourse d’IAM et de la BCP, suivis de Lydec et Sothema en 2005, ONA se classe en 2ème position après IAM.

L’année 2006 a connu les introductions en bourse de deux groupes (Risma et Douja Promo-tion Addoha) et de huit PME (HPS, Fénie Bros-sette, Involys, Cartier Saâda, Distrisoft, Mediaco, Colorado et SRM). Cette même année, ONA, à elle seule, a af ché une capitalisation boursière de 26 892 millions de dirhams, se classant en 4ème position derrière IAM, Attijariwafa bank et Addoha. En revanche, ONA et ses liales cotées maintiennent la 2ème position.

Le titre ONA coté à Paris

Fiche signalétique

Valeur nominale : 100 dirhamsNombre d’actions : 1 874 797Place de cotation : Euronext Paris (France)Marché : Eurolist hors zone EuroCours au 31 décembre 2006 : 128 eurosCapitalisation boursière au 31 décembre 2006 : 240 millions d’euros

A n décembre 2006, l’action ONA a enregistré une sensible progression, clôturant l’année sur une performance de 33,3% à 128 euros. Durant les années précédentes, la cotation d’ONA sur Euronext Paris a tout de même été caractérisée par la faiblesse des volumes et l’irrégularité des cotations. En 2006, le volume total traité a at-teint 227 955 euros contre 119 638 euros en 2005 du fait de l’appréciation du cours conjuguée à un ux échangé plus important.

Actif Net Réévalué

La valorisation du Grouppe ONA par la méthode de l’ANR ressort à 24,8 milliards de dirhams contre 19,1 milliards de dirhams un an auparavant. L’ANR par action s’est amélioré de 29,5% soutenu principalement par les activités nancières et de services. En terme de répartition du portefeuille titres réévalué par métier, la contribution des Activités Financières et des Mines a gagné +10,8 pts et +0,5 pt respectivement par rapport à 2005.

2006 86 596

2005 58 553

2004 47 951

2003 47 474

2006 26 892

2005 18 667

2004 15 821

2003 14 756

Capitalisation boursière ONA (en Mdh)

Capitalisation boursière ONA & filiales cotées (en Mdh)

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Année Cours de clôture

Cours le plus haut

Cours le plus bas

Titres échangés

2001 45,01 107,8 42,74 554

2002 63 80 33,4 689

2003 69,9 78 41,51 630

2004 75 84,75 61,95 796

2005 96 96 67,5 1 518

2006 128 168,3 89 2 089

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au 31 déc 2005

au 31 déc 2006

Var

ANR (en Mdh) 19 141 24 793 29,5%

ANR par action (Dh) 1 096 1 420 29,5%

Cours de clôture (Dh) 1 069 1 540 44,1%

Décote / Surcote -2,5% 8,5% 11 pts

Autres 8,7%

Mines 8,2%

Agroalimentaire 22,6%

Activités financières 48,0%

Distribution 12,5%

Répartition du portefeuille titres à fin décembre 2006

15

Celle de l’Agroalimentaire et de la Distribution a diminué de -8,4 pts et -0,2 pt. La quote- part des Activités Financières, avec 48%, reste la plus importante suivie de l’Agroalimentaire et de la Distribution.

La méthode retenue pour l’évaluation de l’actif net réévalué consiste en une valorisation sur la base d’une moyenne des cours de bourse sur le quatrième trimestre 2006 pour les actifs cotés et une valorisation sur la base d’une estimation de la valeur économique des fonds propres par la mé-thode DCF (Discounted Cash Flows) appliquée au business plan de la liale pour les actifs non-cotés.

L’application de l’IS est calculée sur la base du taux de 35% sur la plus-value latente sur les titres, avec prise en compte des abattements et des dé cits scaux.

Communication financièreLa volonté du Groupe ONA est de fournir une information claire, régulière, transparente et de même niveau à l’ensemble de ses actionnaires individuels et institutionnels ainsi qu’à la commu-nauté nancière.

Pour répondre à cet objectif et adapter cette information aux besoins de chacun, le Groupe a développé une politique active de commu-nication nancière en multipliant les supports d’information et les occasions de rencontres,

notamment avec les investisseurs institutionnels, les analystes nanciers et la presse spécialisée. Chaque année, le Groupe élabore des éditions nancières telles que le rapport annuel, le rap-

port de gestion et les lettres aux actionnaires. La première édition du guide de l’actionnaire est prévue pour le premier semestre 2007. Ce guide, conçu comme un outil pratique et accessible, vient étoffer la palette des outils de communi-cation nancière et re ète la volonté du Groupe d’entretenir avec ses actionnaires une relation de con ance fondée sur une information nan-cière de qualité.

Le Groupe privilégie aussi son site web en tant que support vecteur au service du marketing de l’image du Groupe. La nouvelle version du site web ONA a été mise en ligne en septembre 2006 à l’occasion de la présentation des résultats semestriels 2006. Le site web ONA, repensé pour traduire la dynamique du Groupe, a pour objec-tif de faciliter l’accès aux informations « utiles » à chacune de nos cibles. Cette nouvelle version intègre les dernières technologies et se confor-me aux pratiques internationales en matière d’accessibilité et de navigation. Le site web met à la disposition de chacun toutes les éditions et les publications du Groupe et constituera au l des années une véritable base de données des informations nancières du Groupe. De plus, les présentations des résultats du Groupe sont retransmises en direct et en différé sur le site corporate a n de permettre à la communauté

nancière marocaine et étrangère de suivre les commentaires du management.In ne, les pratiques de bonne gouvernance et des standards internationaux impliquent impé-rativement une communication nancière de qualité fondée sur la transparence et la proxi-mité. C’est un point clé de l’engagement du Groupe ONA. Le Groupe s’attache plus que jamais au respect des règles de bonne gouver-nance et des droits des actionnaires, d’autant plus qu’une communication nancière active sert l’image du Groupe.Le rôle de la communication nancière sera particulièrement capital dans le processus d’ac-compagnement du Groupe lors du passage aux normes IFRS.

Le passage aux IFRS A compter de l’exercice 2007, l’ONA sera le premier groupe marocain à publier son reporting nancier conformément aux standards interna-

tionaux IFRS. En mai 2005, le Conseil National de la Comptabilité a publié un avis sur les référen-tiels de consolidation donnant la possibilité aux groupes marocains d’appliquer les normes IFRS. Le CNC laisse nalement le choix aux groupes entre les normes nationales telles que prescrites par la méthodologie adoptée par le Conseil lors de sa 6ème Assemblée Plénière du 15 juillet 1999 et les normes IFRS telles que publiées par l’IASB et adoptées par l’Union Européenne. En 2006, le Groupe ONA s’est engagé auprès de la place -nancière pour le passage aux normes IFRS. Cette décision émane de la volonté du Groupe d’être en phase avec les meilleurs standards internatio-naux et témoigne ainsi de sa volonté d’exempla-rité en termes de transparence nancière.

C’est en juillet 2005 que le Groupe a commencé à se préparer à ce changement comptable, par une présentation des fondamentaux des IFRS à l’ensemble des Cadres Dirigeants du Groupe et de ses liales. Des formations ont ensuite été organisées pendant trois mois, dispensées en partenariat avec un cabinet international de consulting. Après une phase d’analyse et la na-lisation du diagnostic en juin 2006, les premiers chiffrages des impacts ont démarré, ainsi que la phase de mise en œuvre au niveau des liales. La première publication en normes IFRS d’ONA et liales cotées est prévue en septembre 2007.

Le passage aux normes IFRS implique le passage d’une comptabilité imprégnée de considérations juridiques et scales à une information nancière répondant aux besoins des investisseurs : plus économique, plus transparente et beaucoup plus détaillée. C’est plus la réalité économi-que de l’entreprise qui prévaut. L’approche d’harmonisation internationale de l’information nancière permet non seulement une meilleure

transparence mais facilite aussi la comparabilité entre les sociétés. Cette évolution vers les nor-mes IFRS était inéluctable pour les groupes ma-rocains au vu des besoins de plusieurs acteurs, notamment les investisseurs étrangers s’intéres-sant au Maroc, les bailleurs de fonds étrangers, les groupes marocains qui veulent être cotés sur un marché nancier étranger, etc.

Ainsi, l’adoption des normes IFRS par le Groupe ONA imprimera sa volonté d’exemplarité en ter-mes de transparence nancière et sa vocation d’acteur économique performant soucieux de la rentabilité de ses actionnaires et partenaires et de l’ensemble des parties prenantes.

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Calendrier de l’information nancière 2007

25 mai : Assemblée Générale Ordinaire

31 mai : Assemblée Générale des Obligataires

17 juillet : Mise en paiement du dividende

28 septembre : Résultats semestriels

1er octobre : Présentation des résultats semestriels 2007

17

Participations

Le Groupe ONA fait vivre et croître un portefeuille de participations orienté sur des sociétés de pre-mier plan. La logique de métiers et de création de valeur con rme la vocation d’ONA en tant qu’opérateur actif dans plusieurs domaines d’activités stratégiques, centré sur des positions de leadership réelles ou potentielles.

La politique de participations du Groupe repose sur le principe de l’actionnariat majoritaire détenant le contrôle de la gestion. La logique d’opérateur explique le fondement de la politique d’investissement du Groupe et de l’évolution d’un portefeuille stable s’inscrivant dans le long terme. Engagé dans la voie de la croissance durable, le Groupe vise une croissance à long terme fondée sur le développement des activités opérationnelles aussi bien dans les métiers traditionnels, tels que l’agroalimentaire et les mines, que dans de nouvelles activités à fort potentiel (télécoms et énergie). Les prises de positions du Groupe telles que la participation de SNI à 49% dans Wana, le repositionnement d’Attijariwafa bank et le désengagement d’ONA de sa participation dans AXA-ONA s’inscrivent dans cette même logique de développement de portefeuille de participations.

Les principales participations du Groupe ONA sont :

DISTRIBUTIONMARJANEGrande distribution

ACIMAGrande distribution

OPTORGDistribution automobile et équipements

SOPRIAMDistributeur exclusif des marques Peugeot et Citroën

51,0% 51,0% 100,0% 91,0%IG IG IG IG

IG: Intégration globale • IP: Inté-gration proportion-nelle •MEE : Mise en équivalence • NC: Non consolidée

ACTIVITÉS FINANCIÈRESAXA ASSURANCE MAROC Assurance

49,0%

ATTIJARIWAFA BANKBanque

29,7%

AGMA LAHLOU-TAZI

Courtage

50,0%MEE MEE IG

NB: Pourcentage de contrôle

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MINESMANAGEMExploitation minière & Hydrométallurgie

75,0% IG

RELAIS DE CROISSANCENAREVA Energie & Environnement

100,0%

WANAServices télécoms

51,0%

ONAPARImmobilier

100,0%IG IG IG

HOLDINGS & DIVERSMERCURE.COMServices et ingénierie informatique

100,0% NC

CONSERVERIES DES CINQ OCÉANS Grand spécialiste du thon en boîte

99,2%

LA MONEGASQUE Leader mondial de la semi-conserve d’anchois

100,0%

MARONA Pêche hauturière, céphalopodes

98,7%

AGROALIMENTAIRELESIEUR CRISTAL Leader national dans les huiles

CENTRALE LAITIÈRE Leader dans les produits laitiers

COSUMARLeader dans le sucre

BIMO Leader dans la biscuiterie

55,0% 55,1% 55,5% 50,0%IG IG IG IP

IG IG IG

SOTHERMA Eaux minérales

30,0% IP

CMB Plastique Emballageplastique

55,0% IG

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Gouvernement d'entrepriseLES ORGANES D’ADMINISTRATION 22

UNE GOUVERNANCE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE 26

Les vecteurs des principes de gouvernance 26

Le rôle de la Holding 27

Le rôle de la SNI 27

Le rôle des comités spécialisés 27

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Les organes d’administrationConseil d’administration

Composition au 31/12/2006 *

Fonction Date de cooptation

Expiration du mandat actuel

M. Saâd BENDIDIPrésident Directeur Général du Groupe ONA

Président du Conseil d’Administration 2005 2012

M. Hassan BOUHEMOUPrésident Directeur Général de SNI

Administrateur 2003 2010

CIMR, représentée par M. Khalid CHEDDADI Administrateur 1995 2008

SIGER, représentée par M. Mohammed Mounir El MAJIDI Administrateur 2002 2011

M. Bassim JAÏ HOKIMIAdministrateur Indépendant

Administrateur 2002 2011

M. Khalid OUDGHIRI IDRISSI HASSANIPrésident Directeur Général d’Attijariwafa bank

Administrateur 2003 2007

M. José Andres REIGDirecteur Général Adjoint de Santander Central Hispano

Administrateur 2000 2012

M. Frank RIBOUDPrésident Directeur Général de Groupe Danone

Administrateur 1999 2012

M. Abdelaziz TAZIPrésident du Conseil de Surveillance de SGMB

Administrateur 1999 2012

MCMA, représentée par M. Abed YACOUBI SOUSSANE Administrateur 1996 2010

* à la date de l’assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice écoulé

Gouvernement d’entreprise

Les comités spécialisés

Comité Stratégique

Le comité stratégique a pour mission de valider la stratégie du Groupe et d’examiner les opérations de portefeuille, d’investissement et de partenariats. Il est composé de : - Saâd BENDIDI, membre - Hassan BOUHEMOU, membre

Comité des Risques et des Comptes

Le comité des risques et des comptes a pour mission principale d’assister le Conseil d’administration dans sa fonction de contrôle et d’examiner les comptes semestriels et annuels. Il est composé de : - Bassim JAÏ HOKIMI, membre - José André REIG, membre - Mohamed Chahid SLAOUI, secrétaire

Comité des Nominations et des Rémunérations

Le comité des nominations et rémunérations a pour mission principale de statuer sur les packages de rémunération des cadres dirigeants du Groupe et de valider les nominations et les plans de succession relevant de la présidence. Le comité des nominations et rémunérations qui traite les aspects concernant les PDG est composé de : - Mohammed Mounir EL MAJIDI, membre - Hassan BOUHEMOU, membre

Le comité des nominations et rémunérations qui traite les aspects concernant les Dirigeants est composé de : - Saâd BENDIDI, membre - Hassan BOUHEMOU, membre - Mohamed Chahid SLAOUI, secrétaire

Le comité de direction

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Fonction Date d’entrée en fonction

Saâd BENDIDI Président Directeur Général 2005

Hassan OURIAGLI Directeur de la Stratégie Financière 2003

Mohamed Chahid SLAOUI Directeur du Contrôle Général et des Affaires Générales & Relations Institutionnelles

2004

Rachid TLEMÇANI Directeur du Développement et des Synergies des Participations

2004

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Curriculum vitae des principaux dirigeants

Saâd BENDIDI48 ans

Diplômé de l’Ecole Centrale de Paris en 1983, de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC) en 1985 ainsi que de l’Institut des Etudes Politiques de Paris (IEP) en 1985. Après un début de carrière à Wafabank en qualité de Directeur du Département Stratégie et Plani cation, Saâd Bendidi rejoint le cabinet Booz Allen & Hamilton à Paris en tant que consultant. Il intègre par la suite un groupe familial marocain pour le compte duquel il occupe la direction générale de deux sociétés. Il rejoint ensuite le Groupe BMCE où il est nommé Directeur Délégué auprès du Président en charge des Participations et des Investissements. En 1999, il est nommé Président de Medi Telecom et, en 2001, il occupe le poste de Vice Président de Finance.com où il est appelé à siéger au sein de plusieurs Conseils d’Administration (dont BMCE, Maghrébail, Sofac Crédit, Risma …).Parallèlement à ces fonctions, Saâd Bendidi conduit la fusion des com-pagnies d’assurances RMA et Al Wataniya avant d’occuper le poste de Président Directeur Général de l’entité fusionnée, RMA Wataniya. En janvier 2005, il est nommé Président Directeur Général du Groupe ONA.

Mohamed Chahid SLAOUI46 ans

Diplômé de l’Ecole des Relations Industrielles de l’Université de

Montréal, Mohamed Chahid SLAOUI a débuté sa carrière au sein de la Compagnie Hudson’s Bay Zeller’s, leader de la distribution au

Canada où il a occupé, entre 1985 et 1992, le poste de Directeur des Ressources Humaines.

De retour au Maroc en 1992, il assurera les responsabilités de Directeur des Ressources Humaines et Directeur Régional de la

société Air Liquide Maroc, avant de rejoindre en 1999 le Groupe ONA en qualité de Directeur des Ressources Humaines Groupe

et Président du Directoire de Marjane.En 2004, il sera appelé à la Direction du Contrôle Général du

Groupe pour se charger, en tant que Directeur central, du Risk-Management, de l’Audit, de l’Inspection Générale, du QSE et

de la Gouvernance.En septembre 2006, il est nommé Directeur des Affaires Générales et

des Relations Institutionnelles tout en assurant l’intérim de la Direction du Contrôle Général.

Hassan OURIAGLI 45 ans

Ingénieur diplômé de l’Ecole Polytechnique de Paris et de l’Ecole Na-tionale des Ponts & Chaussées.Après un début de carrière dans une société de bourse où il est en charge de la recherche et de l’actuariat, Hassan Ouriagli rejoint en 1989 une banque d’investissement du Groupe Crédit Lyonnais puis, en 1992, le groupe Reuters où il met en place l’activité Risk Management en France.En 1996, il rejoint le groupe Ersnt & Young Consulting France en tant que Responsable des Activités Conseil dans le domaine des marchés de capitaux. En 2000, il est promu Directeur Associé.Il rejoint le Groupe ONA en mai 2003 où il est nommé au poste de Directeur attaché à la Présidence, en charge des participations nancières. Il sera chargé également de l’animation du plan stratégique.

En novembre 2004, il est nommé Directeur Central de la Stratégie Financière en charge du plan stratégique, du contrôle de gestion, de la trésorerie et de l’ingénierie nancière holding. Hassan Ouriagli est également Président de Mercure.com, holding gérant les participations d’ONA S.A dans les nouvelles technologies de l’information.

Rachid TLEMÇANI 44 ans

Diplômé de l’Université Paris dauphine (MSG 1989) et de l’ENSAE (DEA Econométrie 1989).

Rachid Tlemçani a été actif durant plus de 14 ans, dans les métiers de la nance d’entreprise et de marché,

en particulier en tant qu’Administrateur Directeur Général d’Attijari Finances Corp.,

banque d’Affaires qu’il a mise en place et qui a été leader du marché marocain sur l’ensemble de ses métiers : Bourse, M&A et

Gestion d’actifs.Rachid Tlemçani a en n été Président de la Bourse

de Casablanca de décembre 2003 à juin 2005.Il rejoint ONA S.A. en novembre 2004

en tant que Directeur Central. Il prend en charge l’activité M&A, veille concurrentielle, relations

avec les partenaires et développement des synergies Groupe.

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En janvier 2005, le Groupe ONA s’est doté d’un Manuel de Gouvernance garantissant la transparence et imposant le respect rigoureux des règles de fonctionnement des instances de Gouvernance. Ce référentiel régit précisément les interactions entre la holding et les liales. Le respect des principes qu’il édicte a un impact direct sur le fonctionnement du Groupe, renforçant notamment l’ef cacité du contrôle interne et la performance opérationnelle.

Con rmation de l’engagement du Groupe vis-à-vis de ses actionnaires, la rigueur de cette démarche intégrée de bonne Gouvernance place l’ONA au niveau des meilleures pratiques de gestion interna-tionales et accompagne l’atteinte des objectifs du plan stratégique 2006-2010. Le respect de ces règles de bonne Gouvernance con rme par ailleurs la détermination du Groupe à assumer pleinement sa responsabilité sociale et citoyenne, et à s’engager dans la voie du développe-ment durable au-delà de ses obligations légales.

Les Vecteurs des Principes de Gouvernance

Les principes d’action du Groupe ONA, exprimés dans le Manuel de Gouvernance, sont déclinés au niveau des fonctions clés : Stratégie, Finance, Contrôle de Gestion, Audit Interne, Gestion des Risques, Juri-dique, Communication, Capital Humain, QSE et Synergies. Ce manuel de Gouvernance est complété par les normes de référence du Groupe (tableau de bord stratégique, normes de calcul du TRI et de l’EVA) et des Chartes de l’Audit Interne, du Risk Management et du QSE. Établissant le partage d’une vision com-mune des règles de fonctionnement, ces normes guident l’action des collaborateurs du Groupe.

Une Gouvernance au service de la performance

L’équipe dirigeante du Groupe

1.Rachid Tlemçani/ONA • 2.Karim Zaz/Wana • 3.Abdelmajid Tazlaoui/Onapar • 4.Alain Cassuto/Optorg • 5.Driss Bencheikh/Centrale Laitière • 6.Ahmed Nakkouch/Nareva • 7.Mohamed Lahlou/Agma Lahlou Tazi • 8.Khalid Oudghiri Idrissi Hassani/Attajariwafa bank • 9.Abdelouahab Ben Sari/Sonasid • 10.Ahmed Rahhou/Lesieur Cristal • 11.Hassan Ouriagli/ONA • 12.Mohamed Fikrat/Cosumar • 13.Tajeddine Guennouni/Marjane • 14.Saâd Bendidi/ONA • 15.Noureddine Benmakhlouf/Acima • 16.Abderrahim Benkirane/Sopriam • 17.Mohamed Chahid Slaoui/ONA • 18.Abdelaziz Abarro/Managem.

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Les membres du Conseil d’Administration sont également tenus de respecter les règles spéci ques à leur fonction, exprimées dans le Manuel de Gouvernance et rappelées dans la Charte de l’Administrateur. Tenus au devoir d’intégrité dans l’exercice de leur fonction, les membres du Conseil d’Administration s’en-gagent à respecter le Code de Déontologie du Groupe au même titre que l’ensemble des collaborateurs.

Le Rôle de la Holding

La holding joue un rôle essentiel d’animation, de support et de contrôle stratégique auprès de ses liales pour leur permettre de développer une croissance rentable et d’atteindre leur plein potentiel.

Elle s’assure qu’elles disposent des ressources nancières et humaines nécessaires, contrôle les perfor-mances et les risques, identi e et met en œuvre les synergies pertinentes et veille à l’optimisation des structures et des ux nanciers.

Le Rôle de la SNI

La SNI intervient dans la dé nition et l’approbation des choix stratégiques du Groupe ONA. Les opéra-tions de fusions & acquisitions, les investissements ou désinvestissements signi catifs et les importantes opérations de nancement lui sont soumis. Elle assure également le suivi de la performance économi-que et des risques, valide les principes de gestion des ressources humaines et participe aux décisions de nominations et de rémunérations pour les postes relevant de la présidence d’ONA S.A.

Le Rôle des Comités Spécialisés

Conformément aux dispositions de la loi sur les Sociétés Anonymes et aux recommandations du rapport Bouton sur la gouvernance d’entreprise, le Groupe s’est doté de Comités Spécialisés : le Comité Straté-gique Groupe, le Comité des Risques et des Comptes et le Comité des Nominations et Rémunérations Groupe et Filiales.

Oeuvrant dans le cadre des pouvoirs et des délégations qui leur sont octroyés par le Conseil d’Ad-ministration, ces comités permanents ont pour missions le contrôle et l’application des directives du Groupe. Ils veillent également à la maîtrise des risques en matière d’engagements nanciers, limitant ainsi l’exposition du Groupe et garantissant la réalisation de ses objectifs économiques globaux. Ces comités ont délégation des pouvoirs suivants :

- Le Comité Stratégique Groupe est consulté sur les choix des options stratégiques. Son avis est ainsi sollicité pour les opérations de croissance externe, de fusion ou de cession ou encore pour les opérations nancières importantes. En 2006, le Groupe a clari é et hiérarchisé les prérogatives du Comité Stratégique, en dé nissant les niveaux de délégations entre la holding, le Conseil d’Administration et le Comité Stratégique pour l’élaboration du budget et du plan stratégique, les opérations de M&A et les opérations d’investissement et de nancement. La fréquence des réunions annuelles a également été portée à cinq, en plus des réunions ponc-tuellement convoquées en cas d’opérations exceptionnelles.

- Le Comité des Risques et des Comptes examine les comptes annuels et semestriels, ainsi que l’ensemble des sujets pouvant affecter les comptes et les risques (Risk Management, Audit interne, Gouvernance, Déontologie…). Ce Comité émet également un avis sur la qualité des travaux des Commissaires aux Comptes et sur leur indépendance.

- Le Comité des Nominations et des Rémunérations Filiale examine les conditions de la rémuné-ration globale (partie xe et règles de calcul de la partie variable) des cadres dirigeants de la liale et de leur indemnisation en cas de départ. Le CNR Filiale se prononce également sur les

nominations aux postes clés de l’entreprise, sur les plans de succession et sur les décisions de mobilité. En n, le CNR Filiale statue sur la politique de formation et sur la politique des avanta-ges sociaux pour l’ensemble des catégories de salariés.

- Le Comité des Nominations et des Rémunérations Groupe examine les propositions des CNR Filiale portant sur les nominations, recrutements, classi cations, départs, mobilités, révisions salariales, primes et avantages sociaux des cadres dirigeants.

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Revue des Domaines d’Activité Stratégiques

DISTRIBUTION 30

ACTIVITÉS FINANCIÈRES 36

MINES 40

AGROALIMENTAIRE 44

RELAIS DE CROISSANCE 56

HOLDINGS & DIVERS 62

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Distributionautomobile

Sopriam

Ditribution de biensd’équipement

Optorg

Grandedistribution

Marjane • Acima

Avec un chiffre d’affaires de plus de 12,7 milliards de dirhams, les activités de la distribution représentent 44% du chiffre d’affaires consolidé du Groupe ONA. Ce domaine continue de générer une forte croissance, grâce à la poursuite du programme de développement de la Grande distribution, mais aussi grâce à la croissance des activités d’Optorg.

Dans la Grande distribution, ONA gère 22 supermarchés et 13 hypermarchés. Pionnier et leader sur ce secteur, le Groupe a contribué à l’essor de la distribution moderne au Maroc. Dans un pays où le commerce

traditionnel reste largement privilégié (la Grande distribution ne représente que 8% de la consommation au Maroc, contre 70% en France), le potentiel de croissance du secteur reste très important. Pour pérenniser cette activité stratégique, le Groupe prévoit, à l’horizon 2010, d’ouvrir un nouveau supermarché Acima tous les mois et un nouvel hypermarché Marjane tous les trois mois. Au-delà des frontières marocaines, le Groupe saisira toutes les opportunités de croissance au Maghreb et en Afrique Subsaharienne. Les activités d’Optorg devraient s’inscrire dans la même logique de développement.

Distribution

Croissance et rentabilité

Marjane : un développement maîtrisé Au cours de l’année 2006, Marjane a choisi de confirmer sa dimension d’enseigne responsable, déterminée à créer durablement de la valeur pour l’ensemble de ses partenaires. En plus d’améliorer le pouvoir d’achat des Marocains, Marjane participe ainsi au développement de filières d’approvisionnement locales. Dans cet objectif, l’enseigne a développé des relations de partenariat avec le secteur agricole et avec les PME/PMI à travers la mise en place de filières dédiées. L’objectif de cette démarche est d’accompagner les agriculteurs, éleveurs et producteurs partenaires afin qu’ils puissent répondre aux critères de l’enseigne en termes de choix, de prix, de qualité, de fraîcheur, de traçabilité et de sécurité alimentaire. Marjane

établit pour cela des relations directes avec ces derniers et les accompagne pour respecter les standards des cahiers des charges élaborés par l’enseigne. La qualité de ces partenariats permet de limiter le nombre d’intermédiaires et de mieux valoriser les produits des agriculteurs, pêcheurs et producteurs tout en baissant le prix final au consommateur.

2006 a également été l’année du lancement de la gamme des «Produits Economiques». Ce lancement est une réponse à la volonté de l’enseigne d’améliorer le pouvoir d’achat et la qualité de vie des ménages marocains, à commencer par ceux dont le pouvoir d’achat est limité. En leur proposant des produits de consommation courante à des prix extrêmement compétitifs, la première enseigne de grande distribution au Maroc leur permet, à budget égal, de consommer plus et mieux. Ce sont ainsi 61 références qui sont en vente dans les rayons de l’enseigne, essentiellement des produits de

grande consommation (épicerie, biscuiterie,liquide et entretien). Le nombre de références est appelé à croître progressivement. Fabriqués à 95 % au Maroc, ceux-ci sont entre 10% et 15% moins chers que les produits d’entrée de gamme des marques et représentent 5 à 10% de part de marché sur leur unité de besoin. La réussite du projet «Produits Economiques» est le résultat de la qualité des relations gagnant-gagnant établies entre Marjane et ses partenaires agro-industriels, notamment les PME-PMI. À ses fournisseurs engagés dans la démarche «Produits Economiques», Marjane garantit des volumes de ventes réguliers, d’importantes économies d’échelle et une prise de risque minimale. Des contrats spécifiques sont établis avec exonération de droits d’entrée par une cellule achat dédiée aux «Produits Economiques» qui réalise des contrôles réguliers et assure la bonne commercialisation de la gamme économique.

Pionnier de la distribution moderne au Maroc, Marjane emploie aujourd’hui plus de 4 000 collaborateurs, à travers ses 13 hypermarchés. A l’horizon 2008, l’enseigne devrait compter 18 magasins.

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Nombre de clients Marjane

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Nombre d’hypermarchés

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Groupe Marjane (en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires 4 560,4 5 542,2 +21,5%

Résultat d’exploitation 162,7 176,3 +8,3%

Résultat net 100,1 150,4 +50,3%

Acima : priorité à la proximitéLa chaîne de supermarchés Acima s’agrandit chaque année de 4 à 5 nouveaux magasins. Avec déjà 1 125 collaborateurs, Acima travaille aujourd’hui à ouvrir un nouveau supermarché tous les trois mois. Ces ouvertures permettent de renforcer le positionnement de proximité de l’enseigne, résumé par le slogan « tout près, tout frais ». Le choix des sites d’implantation , au cœur des villes, et la gamme des produits proposés (plus de 6 000 références) permettent à Acima de répondre aux besoins quotidiens des consommateurs. Acima a également développé de nouveaux formats de supermarchés dans des environnements différenciés: des centres commerciaux avec supermarchés, galeries commerciales et parking, et des supermarchés dans des quartiers populaires sur des surfaces comprises entre 1 000 et 3000 m².

Acima se développe aujourd’hui dans la région du Nord du Maroc et s’intéresse également à la région de l’Est (Taza, Oujda) et du Sud où elle projette d’ouvrir un premier site en 2008. L’enseigne continue en parallèle de développer son réseau dans les villes où elle est déjà implantée.

Le lancement de l’Institut de Formation de son personnel et la création de sa plateforme logistique sont deux nouveaux leviers de développement pour l’enseigne.

La supply chain en synergieEn 2006, Acima et Marjane ont créé en commun un entrepôt pour les produits de grande consommation. Implanté sur 5 hectares, l’entrepôt s’étend, dans une première phase, sur une surface de 10 000 m². Il permet de regrouper toutes les livraisons des fournisseurs et de centraliser les procédures de commande et de facturation. L’objectif est de stocker les marchandises et d’approvisionner les points de vente dans les meilleures conditions. Cette supply chain permet de répondre aux demandes quotidiennes des magasins, qui sont livrés le lendemain à Casablanca et le surlendemain hors Casablanca.

Les marchandises en provenance des fournisseurs locaux sont gérées par Acima et les produits d’import sont gérés par Marjane. Grâce à cette flexibilité logistique, les magasins sont à même de garantir à leurs clients la disponibilité des produits.

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Nombre de supermarchés

2006 16 595 6582005 14 857 9282004 10 925 968

Nombre de clients Acima

Groupe Acima (en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires 1 262,3 1 571,6 +24,5%

Résultat d’exploitation -28,7 -33,1 -15,3%

Résultat net -12,1 -23,9 -97,5%

Optorg se renforce en Afrique

Optorg, leader dans la distribution d’engins de chantiers et miniers, de véhicules industriels et d’automobiles en Afrique Centrale et Côte d’Ivoire, affiche des résultats en progression sur l’ensemble de ses marchés et territoires.

L’activité Tractafric est scindée en deux business units : Equipment (cartes Caterpillar, Manitou, Hyster) et Motors (cartes Mercedes, Mitsubishi, Hyundai…). Au cours de l’année 2006, cette activité a enregistré de bonnes performances au Maroc et au Gabon et a connu une reprise au Cameroun. En République Démocratique du Congo, dans une situation politique incertaine tout au long de cette année d’élections, la filiale a en revanche marqué une pause dans son développement.

En Côté d’Ivoire, dans une situation politique toujours pas stabilisée et dans un environnement économique difficile, Peyrissac Côte d’Ivoire consolide sa croissance et enregistre une augmentation de 36% de son chiffre d’affaires. Si l’Automobile et Intelec Protection connaissent une forte progression,

les biens de consommation ne sont que légèrement supérieurs à ceux enregistrés l’an dernier. L’activité Automobile affiche une hausse de 75% par rapport à 2005 grâce à une progression importante du nombre de véhicules vendus (772 contre 381 en 2005).

La reprise économique des pays d’implantation d’Optorg en Afrique Centrale, l’évolution favorable du secteur forestier et la hausse du prix du baril de pétrole, conjugués à la pleine activité du secteur des Travaux Publics, spécialement au Gabon, ont eu des retombées très positives sur l’activité d’Optorg Afrique qui a également profité d’un fort développement des investissements au Maroc. Le chiffre

d’affaires du Groupe Optorg (hors CCO) s’élève ainsi à 298,4 M€, contre 222,5 M€ au titre de l’année 2005, soit une progression de +34%.

Cette progression est répartie de la manière suivante :

Tractafric SNC : chiffre d’affaires en hausse de 15% Croissance des ventes de l’activité Equipment tant en matériel Caterpillar qu’en pièces de rechange. Celles de l’activité Motors (camions, véhicules particuliers) ont affiché une baisse en raison de ventes directes exceptionnelles de 2005.

Gabon : chiffre d’affaires en progression de 40%L’activité Equipment a profité d’importantes ventes en matériel neuf et occasion et Motors a augmenté ses ventes de camions Mercedes.

Cameroun : chiffre d’affaires en forte hausse de 48% L’activité Motors représente 71% de cette

hausse. SHO Cameroun a profité de la relance de la demande en Véhicules Industriels Mercedes et du démarrage de l’activité Véhicules Particuliers.

Maroc : chiffre d’affaires en progression de 28%La section Matériel Lourd a réalisé de bonnes performances (+64%). L’activité LocationOccasion a également été en forte hausse. En revanche, les ventes de Pièces de Rechange accusent un léger recul en raison d’une baisse du chiffre d’affaires réalisé avec l’OCP.

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(en M€) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires consolidé 222,5 298,4 +34,1%

Résultat d’exploitation 14,3 23,7 +65,7%

Résultat net part du Groupe 9,1 13,0 +42,9%

Tractafric Congo (RDC) : chiffre d’affaires en augmentation de 19% Bonne tenue des ventes de matériel lourd Caterpillar, principalement dans le cadre d’un marché de l’Union Européenne, et de Pièces de Rechange.

SHO Congo Brazzaville : chiffre d’affaires en nette progression de 42% Croissance des ventes des véhicules Mitsubishi et développement de l’activité Energie.

En termes de perspectives, les commandes prévues pour les activités Equipment et Motors, le développement des activités Automobile au Gabon et au Cameroun, la poursuite d’un développement économique au Maroc favorisant les investissements, la confirmation du redressement du Cameroun et les perspectives importantes dans le domaine minier au Katanga (RDC) devraient permettre une nouvelle progression de l’activité et des résultats de l’ensemble Tractafric en 2007.

Sopriam : de nouvelles orientations pour faire face à la concurrence

Importateur exclusif et distributeur des marques Peugeot et Citroën au Maroc depuis 1977, Sopriam assure également la vente des pièces de rechange, l’entretien et la réparation des véhicules. Contribuant depuis sa création au développement du secteur automobile, Sopriam a été la première entreprise du secteur à être certifiée, en 2003, ISO 9001 version 2000, certification qui a été reconduite en 2006. Sopriam a également été la première entreprise du secteur automobile à décider d’externaliser sa logistique en la confiant à un spécialiste international, GEFCO pour mieux se recentrer sur son activité principale.

Elle est aussi la seule à avoir ouvert son système d’information à son réseau de concessionnaires, en vue de leur permettre de consulter les stocks, de passer leurs commandes et d’en faire le suivi en temps réel. Ce mode de fonctionnement permet d’améliorer la communication et de réduire les délais des traitements, contribuant ainsi à la satisfaction du client final. Opérée en 2006, la réorganisation des structures, notamment commerciales et celle du service après-vente, permet de privilégier la relation et l’écoute du client et de professionnaliser le traitement du véhicule.

Sopriam a également présenté, au début de l’exercice 2006, un ambitieux plan stratégique triennal. Sur un marché automobile marocain en pleine croissance (+31,8% en 2006), mais marqué par une concurrence des plus rudes entre les importateurs marocains et face à celle des marques asiatiques, il était devenu nécessaire de se doter d’une nouvelle politique. Celle-ci va d’une nouvelle identité visuelle, destinée à faire émerger ses deux marques, à une véritable stratégie de développement, en passant par l’institution d’une charte de valeurs interne.

Baptisé «Vision Sopriam 2008», ce plan stratégique a été élaboré à la fin de l’année 2005 pour s’étendre sur les trois années suivantes. Il consiste à mettre le client au centre de toutes les préoccupations et se décline en 7 axes stratégiques : • Satisfaire le client • Adopter une démarche commerciale

proactive • Développer le service après-vente • Mettre en conformité le réseau • Réaliser des profits • Développer le capital humain • Renforcer le professionnalisme.

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Après les changements opérés au préalable tant sur le plan organisationnel qu’en infrastructure, Sopriam se donne ainsi les moyens de ses ambitions.

Contrat de montage avec Somaca reconduit jusqu’en 2009

L’objet de ce contrat est la réalisation par Somaca de l’ensemble des opérations concourant au montage et à l’assemblage des véhicules utilitaires légers Peugeot Partner et Citroën Berlingo, sur la base de cahiers de charges et protocoles établis par PSA et communiqués par Sopriam. Ces opérations seront réalisées notamment aux moyens d’équipements spécifiques et à partir de collections CKD importées par Sopriam et /ou de pièces locales.

2006 : bonnes performances des ventes de Peugeot et Citroën

Le marché automobile au Maroc a connu une forte progression en 2006, notamment dynamisé par la commercialisation de la Dacia Logan. L’exercice a cependant été marqué par la forte concurrence des marques asiatiques, coréennes en particulier, dont les petits modèles à faible motorisation connaissent un franc succès. Dans ce contexte, les marques Peugeot et Citroën se classent respectivement en troisième et cinquième position du marché en termes de volumes écoulés. En raison de la forte concurrence des marques asiatiques et de la Logan, Sopriam a toutefois enregistré en 2006 une baisse de sa part de marché de -4,8 points, s’établissant à 21,3%.

Sur un marché en forte croissance, Peugeot a affiché une hausse de 8% de ses ventes (voitures particulières et véhicules utilitaires), avec 11 092 véhicules vendus en 2006. Citroën a pour sa part enregistré une progression de 6% avec 6 684 véhicules commercialisés en 2006. Ce résultat s’explique par de bonnes performances des ventes, à la fois au niveau du marché des voitures particulières importées neuves et à celui des véhicules montés localement: lancement de la Peugeot 207, modèle phare de la gamme, et du coupé 407 ; maintien des Peugeot 206 et 307 en tête des ventes de leurs catégories respectives; bon comportement du Partner Véhicule Particulier, des C3 et C4 ; et progression des ventes du Berlingo Véhicule Particulier. Le chiffre d’affaires social de Sopriam en 2006 est ainsi en hausse de +5,7% par rapport à l’exercice 2005, à 2 405 Mdh.

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2006 11 0922005 10 2612004 10 427

Ventes Peugeot (en unités)

2006 6 6842005 6 2032004 5 610

Ventes Citroën (en unités)

35

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 2 274,6 2 405,2 +5,7%

Résultat d’exploitation 139,4 156,1 +12,0%

Résultat net 113,7 97,4 -14,3%

Activités Financières

Banque

Attijariwafa bank

Assurance

AXA Assurance Maroc

Courtage

Agma Lahlou-Tazi

La contribution des activités financières, dont principalement Attijariwafa bank (filiale mise en équivalence) n’est réellement visible qu’au niveau du résultat net part du Groupe. Ce domaine d’activité stratégique y a contribué à hauteur de 798 Mdh, boosté par l’amélioration des résultats d’Attijariwafa bank et d’AXA-ONA dont les contributions au RNPG du Groupe ONA ont augmenté respectivement de 37,8% et de 7,7%.

A compter de l’année prochaine, AXA Assurance Maroc ne fera plus partie des filiales mises en équivalence après la conclusion de l’accord prévoyant le désengagement du Groupe de son capital. Cette prise de position

s’inscrit dans les orientations stratégiques du Groupe. A l’avenir, le groupe compte consolider les positions de la filiale bancaire et saisir les opportunités de développement dans la région via une politique de croissance et d’investissement optimisée.

Dans le courtage, le Groupe continuera d’opérer à travers Agma Lahlou-Tazi, le numéro un du conseil en assurance et réassurance. Toutefois, ONA et AXA poursuivront leurs relations commerciales dans les activités de courtage à travers le maintien de la participation d’AXA à hauteur de 49% dans le capital d’ONA courtage, filiale d’ONA et holding de contrôle d’Agma Lahlou-Tazi.

Poursuite de la croissance

Attijariwafa bank : la croissance d’un leaderPremier groupe bancaire marocain, Attijariwafa bank a confirmé en 2006 sa position de leader national. Ses efforts de croissance se sont concrétisés par la progression de ses parts de marché dans des activités offrant encore d’importantes marges de progression, mais aussi par la diversification de ses activités vers des métiers novateurs et à forte valeur ajoutée : développement de fonds d’investissement spécialisés, capital-risque, financements structurés, activités immobilières, etc.

Disposant d’un réseau de 522 agences au Maroc et 35 points de vente à l’étranger, Attijariwafa bank porte ses parts de marché à 27,5% pour les dépôts et à 25% pour les crédits, renforçant ainsi sa position de leader.

Totalisant des dépôts de 120,9 milliards de dirhams et des créances de 81,5 milliards de dirhams, le PNB consolidé d’Attijariwafa bank ressort à 6,7 milliards de dirhams grâce à la bonne performance de la marge sur commissions et au résultat des opérations de marché. Le RNPG a ainsi été porté à 2,02 milliards de dirhams. L’exercice 2006 a également été la première année de déploiement du plan stratégique Izdihar 2010. Les premiers résultats des synergies déployées au sein des différentes activités de la banque ont également été enregistrés.

Un acteur régional et international

S’appuyant sur l’édification réussie d’un modèle duplicable hors des frontières, la banque a poursuivi son développement à l’international avec l’ambition d’acquérir une position forte au Maghreb et en Afrique subsaharienne et de faire émerger un groupe bancaire et financier de référence au sein de l’espace euro-méditerranéen.

En Tunisie, Attijariwafa bank, en consortium avec Grupo Santander, a acquis 53,54% du capital de la Banque du Sud en 2005, devenue depuis Attijari bank Tunisie. En janvier 2007, Attijariwafa bank a également acquis 66,7% de la Banque sénégalo-tunisienne, 5ème banque du pays.

Attijariwafa bank s’est également implantée au Sénégal via la création d’Attijariwafa bank Sénégal en juillet 2006 et l’ouverture de 3 agences à Dakar. L’objectif à horizon 2008 est d’y ouvrir 10 agences.

2006 81,52005 65,6

Créances sur la clientèle (en MMdh)

2006 120,92005 98,5

Dépôts de la clientèle (en MMdh)

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(en Mdh) 2005 2006 Var

PNB consolidé 5 636,9 6 758,9 +19,9%

Résultat brut d’exploitation 3 053,9 3 580,3 +17,2%

Résultat net part du groupe 1 636,0 2 021,5 +23,6%

En décembre 2006, ONA a annoncé son intention de céder sa participation de 49% dans le capital d’AXA-ONA, holding de contrôle d’AXA Assurance Maroc. L’opération a été clôturée près de trois mois plus tard. AXA Assurance Maroc est donc aujourd’hui contrôlée à 100% par AXA.

L’opération s’inscrit dans le cadre des récentes orientations stratégiques du Groupe ONA. Elle permettra à AXA Assurance Maroc de se concentrer sur ses projets de développement au Maroc. ONA et AXA maintiennent par ailleurs leurs relations commerciales et leur partenariat dans le courtage, via la société Agma Lahlou-Tazi.

Au titre de l’exercice 2006, les primes émises par AXA Assurance Maroc s’établissent à 2 393 Mdh et marquent une progression de +9,1% par rapport à 2005.

Cette progression est attribuée à la bonne performance de la branche Dommages (+17,4%), essentiellement Maladie (+84 Mdh), Incendie (+43 Mdh) et Accident du travail (+39Mdh) grâce à la réalisation de nouveaux contrats. Cette augmentation est contrariée par la baisse de la branche Vie (-10,4%) en raison du recul de la production et de l’annulation du contrat de distribution avec Attijariwafa bank (-116 Mdh sur la capitalisation) et ceci malgré la hausse enregistrée sur la branche Retraite (+23 Mdh). Cette dernière bénéficie de la conclusion d’affaires nouvelles et de versements exceptionnels concernant les affaires déjà en portefeuille.

(en Mdh) 2005 2006 Var

Cotisations émises 2 194,2 2 393,1 +9,1%

Résultat d’exploitation 621,9 801,5 +28,9%

Résultat net 524,5 672,7 +28,3%

En Europe, Attijariwafa bank a mis en place une filiale bancaire basée à Paris, Attijariwafa bank Europe, qui lui permet d’entamer le déploiement de ses activités dans l’ensemble des pays de l’Union Européenne. Outre les succursales dont elle dispose déjà à Paris et à Bruxelles, Attijariwafa bank entend en créer davantage en Allemagne et en Hollande. Pour sa clientèle de particuliers, Attijariwafa bank Europe ambitionne de se positionner comme l’interlocuteur privilégié des ressortissants marocains à l’étranger et de dupliquer le modèle déployé aux Marocains pour les communautés tunisiennes et sénégalaises.

AXA Assurance Maroc : un désengagement stratégique

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(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 114,9 109,1 -5,0%

Résultat d’exploitation 65,7 60,8 -7,5%

Résultat net 44,3 41,7 -5,9%

Agma Lahlou-Tazi : une nouvelle organisation au service de la performanceAu cours de l’année 2006, le secteur de l’assurance a été marqué par d’importantes mutations : libéralisation de la RC automobile, mise en place du CRM, lancement officiel de l’AMO, etc. Les principaux acteurs ont été tenus d’adapter leur stratégie pour conforter leur position dans le marché.

Dans cette logique de performance, Agma Lahlou-Tazi s’est dotée d’une nouvelle organisation structurée autour de cinq grandes directions pour piloter les différents projets et placer la satisfaction de la clientèle au cœur de l’approche de l’entreprise. Cette réorganisation s’est accompagnée de la refonte globale du Système d’Information, de la mise en place d’une nouvelle application métier, et du démarrage d’un projet de certification qualité à la norme ISO 9001 version 2000.

A fin 2006, le montant total des primes émises est resté relativement stable à 1 116,6 Mdh contre 1 115,9 Mdh en 2005. Les encaissements ont atteint la somme de 1 130,9 Mdh contre 1 151,2 Mdh en 2005. Le taux d’encaissement s’établit à 94,7%.

Groupe Maladie

Spécial Groupe

Retraite

IncendieAT

Automobile

Autres IARD

RC

Vol & Multirisques

Divers IARD

CorpsFacultés

28%

13%

12%2%13%

6%

6%

2%3%

1%5%

9%

Répartition de la production par branche :total = 1 116,6 Mdh

Mines : Managem

Un gisement de croissance

Activités minières Hydrométallurgie Services

REMINEXTECHSUB

CTT (Guemassa)CTT (Bouazzer) • CMGSAMINE • SMI • AGM

Parmi les différents domaines d’activités stratégiques du Groupe, les Mines ont enregistré en 2006 des performances notables. Managem a ainsi réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 2,2 milliards de dirhams, en hausse de 550,7 Mdh par rapport à l’exercice 2005. Cette progression s’explique par la réussite des projets structurants mis en place par Managem en 2006 et par la conclusion de nouveaux partenariats. Le holding minier a réalisé un bond spectaculaire, passant d’un résultat d’exploitation négatif (-60,3 Mdh) à un résultat de 320,4 Mdh. Les bienfaits de la restructuration des couvertures se traduisent principalement dans cet indicateur.

Développement minier :prospection et exploitation Managem s’est investie dans des projets de recherche de métaux de base dans les alentours de CMG. Dans un premier temps, la société minière a lancé des travaux de développement des gisements «Koudiat Aicha », «Tighardine» et «Assif Lmal». Le Groupe a également entamé une phase active de prospection dans la région de Guemassa, ainsi qu’une étude de faisabilité du projet d’exploitation de «Jbel Lassal», dont les travaux préparatoires ont été lancés en décembre 2006. Dans la région de Akka, Managem a initié des projets de cuivre sur un rayon de 100 km. En parallèle, le traitement des produits cuprifères de «Tazalakht» a été réussi et le partenariat sur le projet de «Agoujgal» a été finalisé.

Développement hydrométallurgique :augmentation des capacités de production

Au cours du second semestre de l’année 2006, Managem a démarré le projet Oxyde de cobalt, qui consiste à produire un produit à plus forte valeur ajoutée que la cathode de cobalt et moins vulnérable aux variations des cours. A court terme, la production visée est de 500 tonnes de métal par an avec une montée en puissance à partir de 2008, pour atteindre 700 tonnes d’oxyde de cobalt par an.

Ce procédé offre à Managem une plus grande flexibilité de production du métal et des hydroxydes, et optimise la compétitivité du Groupe sur le marché du cobalt en forte croissance. En parallèle, l’entreprise a entamé divers projets de valorisation. Elle a développé en laboratoire divers procédés de traitement. Sur le marché des dérivés de nickel, Managem a produit 80 tonnes de nickel en 2006, sous forme d’hydroxydes et de sulfates.

Services et autres produits 9%

Métaux de base et fluorine 37%

Produits de l’hydrométallurgie 31%

Métaux précieux 23%

Répartition du chiffre d’affaires par produit du groupe Managem : 2 197 Mdh

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(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires consolidé 1 646,4 2 197,1 +33,4%

Résultat d’exploitation -60,3 320,4 ns

Résultat net part du Groupe 126,2 21,4 -83,0%

République Démocratique du Congo : Dans l’objectif de consolider la position du Groupe en termes de production de cobalt métal, Managem a conclu, en janvier 2006, un partenariat avec Costamin, société congolaise détenant deux permis de recherche à fort potentiel pour le cobalt et le cuivre. Ce partenariat a donné naissance à la société «La Minière de Kalukundi», LAMIKAL, dont Managem détient 75% des parts. Les permis de Costamin lui ont été transférés contre l’engagement de Managem de financer le programme de développement jusqu’à l’étude de faisabilité, prévue en 2008. Le Groupe continue d’étudier le potentiel en cours et procédera progressivement à la réalisation de sondages courant 2007.

Gabon : En 2006, Managem a obtenu l’autorisation de réaliser des études de prospection au Gabon. Le Groupe a également renforcé sa position dans ce pays à travers l’acquisition, en partenariat avec la société canadienne Searchgold, de 63% de Ressources Golden Gram Gabon. Cette société détient le projet aurifère de Bakoudou ainsi que l’autorisation d’exploration du secteur de Magnima, qui s’étend sur plus de 2 200 km². Managem a également acquis le domaine aurifère d’Etéké, dont la sur face dépasse les 1 700 km².

Un ambitieux développement à l’ international

Suisse : Parce que 75% du chiffre d’affaires de Managem est réalisé avec des clients européens, Managem a décidé de s’implanter en Suisse en y créant la filiale Manatrade. Cette filiale est chargée de la distribution et de la commercialisation des produits des filiales du holding minier, ainsi que des achats de matières secondaires. Confiées auparavant à l’agent suisse historique de Managem, ces fonctions sont désormais internalisées, conformément à la volonté du Groupe de capitaliser sur son savoir-faire et de développer en interne des compétences pointues dans le domaine du trading. Ce choix permet également une meilleure maîtrise des risques (affrètement, couverture, etc). La Suisse offre enfin des services de courtage et d’assurance de qualité ainsi qu’une fiscalité attractive, facilitée par les accords de non double imposition entre le Maroc et la Suisse. L’implantation de Manatrade en Suisse rapproche également le Groupe de ses marchés et constitue un important levier de développement à l’international.

D’importantes perspectives de croissance

Managem poursuit actuellement son programme de restructuration des portefeuilles de couverture sur les métaux de base (zinc, plomb et cuivre) et sur les métaux précieux (or, argent), se matérialisant principalement par la revue à la hausse des cours d’engagement. Par ailleurs, la découverte de nouvelles réserves porte à l’optimisme : de l’or métal à Akka (950 kg), de l’argent métal à Imiter (492 tonnes), des métaux de zinc, de cuivre et de plomb à Hajar (6 millions de tonnes), ainsi qu’un nouveau gisement de fluorine à Samine sur le site d’Achemmach. Managem met également en place des projets recherche d’or et de métaux de base dans plusieurs autres pays d’Afrique et du Moyen-Orient (Congo Brazzaville, Mali, Soudan, Tunisie, Arabie Saoudite, etc).

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Avec 13,6 milliards de dirhams, les activités agroalimentaires représentent la plus large contribution (47%) au chiffre d’affaires conso-lidé d’ONA en 2006, bien qu’elle n’ait reculé que de 4,3%. La légère progression du chiffre d’affaires (+0,46%) s’explique par le renché-rissement du prix des intrants aussi bien éner-gétiques (fuel) que matières premières (huiles brutes, poudre de lait...) compensé par la pro-gression des ventes des produits laitiers et des huiles de table et par l’impact de la hausse du prix du sucre intervenue en fin d’année.

En termes de résultat d’exploitation, la contri-bution la plus significative demeure celle des filiales agroalimentaires. En comparable, elle a progressé de 7% à 1 047 Mdh.

En dehors des filiales des Produits de la mer qui ont évolué dans un contexte peu favorable, les performances des activités agroalimentaires continuent globalement d’être satisfaisantes. Le Groupe entend consolider ses positions dans les différentes filières agroalimentaires.

Agroalimentaire

Lait & Dérivés

Centrale Laitière

Corps gras

Lesieur Cristal

Sucre

Cosumar

Biscuits

Bimo

Emballages

CMB Plastique

Eaux minérales

Sotherma

Produits de la mer

CCO • La Monégasque • Marona

Maintien des positions

45

Au cours de l’année 2006, la filière lait a été stimulée par la progression de la productivité et par la qualité de la collecte de lait. Ces améliorations sont le résultat des programmes de formations et de sensibilisations, déployés auprès des producteurs, et de l’utilisation d’aliments à base d’ensilage de maïs. Soutenue par de nombreuses actions d’innovation et de rénovation des formules existantes, la filière PLF (Produits Laitiers Frais) a également poursuivi sa croissance. Certaines gammes ont ainsi été enrichies aux pro-biotiques ou adaptées aux régimes alimentaires sans sucre. L’offre pour enfants a également été enrichie de produits contenant des vitamines A et D, d’innovations gourmandes et d’évolutions des packagings. En parallèle, un nouveau design a été créé pour les packs de lait UHT Salim, mettant en avant la naturalité du produit.

Dans un contexte de hausse du coût des matières premières stratégiques, notamment la poudre de lait, les résultats opérationnels enregistrés en 2006 témoignent de la qualité de la démarche de croissance rentable et de la politique volontariste d’accompagnement de la filière. La bonne tenue du résultat d’exploitation et la progression du chiffre d’affaires de 7,8% traduisent les efforts de productivité et de maîtrise des charges, les retombées positives des différents programmes d’assistance aux producteurs laitiers et le succès des nouvelles formulations produits auprès des consommateurs.

Centrale Laitière, qui a investi plus de 190 Mdh en 2006, poursuit son programme d’investissement dans le cadre d’une dynamique stratégie de développement guidée par un modèle éprouvé de croissance rentable et par une réelle continuité dans les engagements.

2006 5022005 469

Evolution des ventes (en milliers de tonnes)

2006 4472005 431

Collecte de lait (en millions de litres)

Centrale Laitière poursuit la dynamique de son développement

Avec une croissance de 7,8% en 2006, le marché des fromages poursuit son développement, drainé par le segment du fromage fondu qui réalise une progression de 8,9%. Alors que le déclin des pâtes dures se poursuit, le fromage en slices affiche une forte croissance, dynamisée par le produit Sandwich’in. Cependant, c’est la catégorie des fromages frais qui progresse au rythme le plus soutenu, grâce à l’arrivée de nouveaux opérateurs de taille moyenne sur le marché. Ce trend positif a stimulé la performance de Fromagerie des Doukkala, tant sur les ventes locales qu’à l’export. En termes de volumes, la Fromagerie a affiché une progression de près de 12% avec un total de 5 597 tonnes vendues. Les ventes à

Les avancées de Fromagerie Des DoukkalaR

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(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 3 607,0 3 888,0 +7,8%

Résultat d’exploitation 430,0 500,0 +16,3%

Résultat net 312,0 350,0 +12,3%

l’export progressent de 17,5% grâce à la bonne tenue du marché libyen et à la régularité des flux du Liberia et de la Sierra Léone, alors que les ventes locales enregistrent une hausse de 11,3%. Cette année encore, les portions «triangle» ou «carré» de Cœur de Lait continuent d’être en tête de liste des ventes. Carré Crème a également affiché une bonne progression. Mais la nouveauté reste le lancement de Crémio Ftour, une innovation dans le frais/fondu, produit à la fois très frais en bouche et facilement tartinable offrant l’avantage d’une date limite de conservation de 3 mois. Cette innovation s’inscrit dans la stratégie de croissance et d’innovation du groupe, destinée à consolider son leadership sur les produits laitiers. Fromagerie des Doukkala a également lancé de nouvelles références (ex : «l’emmental» dans la gamme Sandwich’in), tandis que les packagings de tous les produits de la gamme Cœur de Lait ont bénéficié d’un relooking. Cette nouvelle identité visuelle a permis de mettre en place le logo Cœur de Lait, marque ombrelle destinée à devenir la référence sur le marché du fromage au Maroc.

Poursuivant son développement commercial, grâce, notamment, à la forte implication de la force de vente de Centrale Laitière, Fromagerie des Doukkala souhaite devenir le «Référent fromager au Maroc». En investissant 18 Mdh en 2006, l’entreprise entend continuer à faire bénéficier le consommateur marocain de son expertise fromagère grâce à la qualité de son approvisionnement en lait frais, à travers Centrale Laitière, et à l’avance technologique du groupe Bongrain.

Sur le plan de la démarche qualité, Fromagerie des Doukkala a reconduit sa certification ISO 9001 version 2000 et a entamé la seconde vague du programme d’évaluation sensorielle des produits. Avec la mise en place de cet outil issu de l’expertise de Bongrain, Fromagerie des Doukkala dispose d’un instrument d’évaluation des conditions de conservation et de vieillissement des produits dès leur sortie de l’usine, couvrant les différents circuits de distribution dans plusieurs villes.

En parallèle, Fromagerie des Doukkala a sensiblement amélioré sa productivité grâce à une meilleure maîtrise de l’extrait sec des produits et des pertes en phase de préparation dans les lignes de production. Afin d’optimiser la gestion des flux de production, Fromagerie des Doukkala a également lancé le projet de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur) et a étendu la capacité de stockage de l’usine. L’effet de productivité industrielle favorable et la marge additionnelle générée

2006 5 5972005 5 005

Volume des ventes (en tonnes)

Ventilation des ventes par marché en 2006

Ventes à l’export 9%

Ventes locales 91%

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 196,1 223,1 +13,8%

Résultat d’exploitation 25,6 31,3 +22,3%

Résultat net 15,7 19,7 +25,5%

par la progression des volumes de ventes ont sensiblement impacté le résultat d’exploitation de l’entreprise.

Pour l’exercice 2007, Fromagerie des Doukkala ambitionne d’accélérer le rythme de sa croissance à travers le développement du marché local des fromages fondus, le renforcement du positionnement sur le segment des fromages frais et de la pâte pressée, et la mise en place d’une stratégie de développement des parts de marché GMS plus agressive. Sur le marché de l’export, l’entreprise poursuivra la promotion des exportations en misant sur un portefeuille de marchés diversifié. En plus des destinations traditionnelles comme le Sénégal, la Sierra Leone et le Liberia, Fromagerie des Doukkala cible de nouveaux pays tels que la Côte d’Ivoire, le Togo et le Congo.

Cosumar : la responsabilité d’un leaderDepuis l’opération d’acquisition des quatre sucreries publiques en 2005, Cosumar est devenue l’unique opérateur industriel du secteur sucrier national, avec pour responsabilité de contribuer au développement de l’ensemble de la filière sucrière et de poursuivre la mise à niveau de l’amont agricole, au bénéfice des 80 000 familles qui vivent de la production de la canne et de la betterave.

Fort de l’expérience capitalisée au cours de ses 75 années d’existence, Cosumar continue de développer son expertise sur ses trois métiers : l’extraction, le raffinage et le conditionnement du sucre sous des formes variées. Grâce au savoir-faire de ses 3 000 collaborateurs et aux retombées positives du plan de restructuration et de mise à niveau des sucreries acquises,

Cosumar a dépassé en 2006 le million de tonnes produites.

Dans un contexte marqué par l’envolée spectaculaire des cours mondiaux du sucre, par plusieurs augmentations du prix du fuel et par l’accroissement de la demande nationale, le chiffre d’affaires consolidé de Cosumar a progressé de 8,3% par rapport à 2005. Cette croissance s’explique principalement par la progression des ventes en volume (+2,6%) et par une progression sur tous les segments du marché, en particulier les granulés dont les ventes évoluent de 3,5%. Les parts de chacun des produits se sont maintenues à un niveau comparable à celui de 2005.

En termes de performances opérationnelles, le résultat d’exploitation a baissé de 11% malgré les bonnes performances industrielles de Surac et de la raffinerie de Casablanca qui ont partiellement compensé la baisse de la production du sucre à Suta, Sidi Bennour et Sunabel. Le tonnage réalisé par la raffinerie de Casablanca (658,5 mille tonnes en 2006) a permis de rattraper la baisse de l’activité betteravière, grâce à l’amélioration de la cadence journalière et à celle du nombre de jours travaillés.

L’année 2006 a été la première année pendant laquelle Cosumar a fonctionné réellement en tant qu’ensemble après le rachat des quatre sucreries publiques en 2005. Cette nouvelle configuration a nécessité la mise en place d’un dispositif de mise à niveau constructif pour réussir l’intégration des sucreries.

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20

06

47

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires consolidé 4 725,9 5 116,4 +8,3%

Résultat d’exploitation 439,7 389,1 -11,5%

Résultat net part du Groupe 93,3 115,8 +24,2%

COSUMAR S.A : RAFFINERIE DE CASABLANCA, SUCRERIES DOUKKALAS• Raf nerie de Casablanca : - Raf nage du sucre brut importé et conditionnement des

produits nis.- Production : sucre blanc 658,5 MT.• Sucreries Doukkalas : - 2 sites : Sidi Bennour et Zemamra. - Capacité de traitement Sidi Bennour : 15 000 tonnes de

betteraves par jour. - Production Sidi Bennour : sucre blanc 106 MT, pellets 71,6 MT et

mélasse 68,2 MT.

SUNABEL : SUCRERIES DE BETTERAVE DU GHARB ET DE LOUKKOS- Périmètre du Gharb et Loukkos. - 3 unités : Ksar El Kebir, Sidi Allal Tazi et Machraa Bel Ksiri. - Capacité de transformation : 13 000 tonnes de betteraves

par jour.- Produits : sucre granulé et lingot-morceau, pellets et mélasse. - Marque : « EL BELLAR ».- Production 2006 : sucre blanc 102 385 T, pellets 44 376 T et

mélasse 33 537 T.

SURAC : SUCRERIE RAFFINERIE DE CANNE- Périmètre du Gharb et Loukkos.- 3 sites : Machraa Bel Ksiri, Ksibia, Laâouamra.- Produits : sucre de canne granulé et lingot-morceau,

mélasse.- Marque : « AL KASBAH ».- Production : sucre blanc 95 253 T, mélasse 37 301 T. - Capacité de transformation : 10 500 tonnes canne/jour.

SUTA : SUCRERIES DU TADLA- Périmètre du Tadla.- 2 unités : Souk Sebt et Beni Mellal.- Capacité de production : 10 400 tonnes de betterave/jour.- Produits : pain de sucre, sucre, granulé, lingot-morceau,

pellets, pulpe et mélasse.- Marque : « Palmier ».- Production : sucre brut 41 906 T, pellets 16 293 T et mélasse

19 255 T.

SUCRAFOR : SUCRERIE RAFFINERIE DE L’ORIENTAL- Périmètre de la Moulouya.- Implantée à Zaio dans la Province de Nador.- Capacité de transformation : 3 000 tonnes de betteraves par

jour.- Produits : sucre blanc granulé, pellets et mélasse.- Marque : «La Gazelle».- Production : sucre blanc 29 727 T, pulpe sèche 11 481 T et

mélasse 11 993 T.

Vue d’ensemble des sociétés COSUMAR

Part des unités dans le marché national

Sucrerie DoukkalaSutaSunabelSuracSucraforRaffinerie de Casablanca

60%

9,8%

7,5%

9,9%

9,9%

2,9%

Structure du marché en 2006 Marché national = 1 096 milliers de

tonnes

GranuléPainLingot - morceau

37,5%50%

12,5%

Baptisé «Indimage» 2012, ce plan d’action étalé sur cinq ans s’est concrétisé en 2006 par le lancement de 18 chantiers stratégiques, encourageant notamment le développement de nouvelles synergies au sein du Groupe. Il s’articule autour de 5 axes majeurs de création de valeur : un accompagnement plus rapproché de l’amont agricole, le renforcement des partenariats avec tous les acteurs du secteur, la mise à niveau de l’outil industriel, l’amélioration de l’organisation et des processus et le partage d’une même culture de la performance.

La première phase de ce plan, mise en œuvre au cours du premier semestre 2006, a consisté en l’analyse des 18 domaines et fonctions identifiés. Le deuxième semestre de l’année a vu la mise en œuvre des premières synergies.

Dans le cadre de ce plan, Cosumar a engagé un investissement de 1,6 milliard de dirhams, qui devrait par ailleurs favoriser le développement de la production sucrière et ainsi augmenter la part de la production locale sur le marché national. Aujourd’hui établie à 45%, cette part doit pouvoir être augmentée à 53% d’ici à 2012. Cosumar poursuivra, dans les deux années à venir, la modernisation des sites industriels et continuera son programme d’actions ciblées destinées à optimiser les rendements (réajustement du calendrier d’irrigation, lutte contre le cléone, automatisation du laboratoire de réception, réorganisation du transport, etc.).

Cosumar travaille également au développement de nouvelles synergies inter-filiales, notamment la gestion commune de la trésorerie et les achats groupés des consommables. En termes d’accompagnement de l’amont agricole, le plan de développement vise à assurer l’approvisionnement suffisant des usines par des actions spécifiques portant sur la rationalisation de la consommation de l’eau d’irrigation, la logistique, la R&D, l’intérêt des agriculteurs et la réorganisation de la filière.

Lesieur Cristal face à la guerre des prixPrésente sur l’ensemble de la chaîne de valeur trituration/raffinage/conditionnement/

distribution, Lesieur Cristal couvre près de 60% du marché marocain des huiles. Ce marché affiche une croissance stable malgré l’agressivité commerciale de certains acteurs qui pèse sur les prix de vente.

L’année 2006 a ainsi été marquée par la poursuite de la pression sur les prix de vente, mais aussi par la faible campagne nationale 2005/2006 d’huile d’olive et par l’entrée en vigueur de l’accord de libre-échange avec les États-Unis (droits de douane de 12,5% sur les tourteaux de Soja d’origine USA au lieu de 25%). Dans ce contexte difficile et en dépit d’une concurrence très vive sur le marché des huiles, Lesieur Cristal continue d’occuper sa position de leader du marché marocain des corps gras avec une part de marché de 57,5% dans les huiles, 85% dans les savons et 52% dans les tourteaux.

Huile detable

Tourteaux

Savon

Huiled'olive

Javel &Détergents

HuileBrute

288 259265 974

238 842254 716

27 72427 627

8 48513 689

10 9039 461

20 59310 944

20052006

Volume des ventes (en tonnes)

Huile detable

Tourteaux

Savon

Huiled'olive

Javel &Détergents

57,5%62,4%

21%21%

85%86%

52%54%

29%27% 2005

2006

Part du marché en 2006R

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A 2

00

6

49

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 3 491,3 3 585,5 +2,7%

Résultat d’exploitation 61,6 84,7 +37,5%

Résultat net 113,2 69,6 -38,5%

En 2006, Lesieur Cristal a affiché un chiffre d’affaires social en hausse de 2,7%, conséquence du bon comportement des ventes de l’huile de table aussi bien sur le marché intérieur qu’à l’export, et des performances commerciales des produits de nettoyage. Le résultat d’exploitation a progressé de 38%, sous l’effet conjugué de la hausse des volumes vendus, de l’augmentation des prix de vente de l’huile de table et du savon et des gains sur le prix d’achats des matières premières malgré l’augmentation des coûts industriels (renchérissement du coût de l’énergie et hausse des charges externes, notamment logistiques). 2006 a également été la première pleine année d’activité pour la filiale Banchereau Maroc et celle du démarrage de l’activité de la filiale tunisienne Cristal Tunisie.

A l’international, Lesieur Cristal est présente commercialement dans plus de 40 pays d’Afrique subsaharienne, du Maghreb, du Moyen-Orient, d’Europe, d’Amérique latine et aux États-Unis. Avec le rachat, en 2005, de 34% de la

Raffinerie Africaine spécialisée dans le raffinage des huiles végétales, le groupe s’est implanté en Tunisie. Lesieur Cristal a renforcé cette présence en créant, en partenariat avec le groupe Hamila (YKH), l’usine Cristal Tunisie qui opèrera à partir de 2007 dans la fabrication des emballages et le conditionnement des huiles non administrées de tournesol et de maïs.

Bimo : investissements et innovationsAu cours de l’année 2006, le marché marocain de la biscuiterie a enregistré une croissance de +6% en volume et de +5% en valeur, soutenue essentiellement par le segment de la pâtisserie (+15% en volume et +12% en valeur), celui des biscuits (+8% en volume et +6% en valeur), atténuant ainsi le recul du segment des gaufrettes (-6% en volume et -5% en valeur). Dans ce contexte porteur, Bimo maintient sa position de leader sur le marché marocain dans les segments de la biscuiterie, de la pâtisserie industrielle, de la gaufrette et des barres malgré le léger recul de ses parts de marché (40,6% en volume et 45% en valeur contre 45,6% et 49,9% en 2005). Cette baisse s’explique essentiellement par l’arrivée en force de la concurrence internationale, principalement en provenance des EAU et de la Turquie.

Bimo a toujours pris le parti de l’innovation et de la qualité. Un positionnement résumé par la formule «un enfant, un dirham, un biscuit». Continuant de faire preuve de créativité, Bimo a dévoilé en 2006 sa nouvelle identité visuelle, placée sous le signe de l’innovation. Cette identité visuelle a été déclinée sur l’ensemble des packagings en vue de renforcer le lien de l’ensemble des marques filles avec la marque mère Bimo. Ce changement s’est accompagné d’efforts d’innovation et de rénovation au niveau de la gamme de produits avec le lancement de Pépito, Bimo Extra cacao et Bimo Extra sandwich, et la rénovation des recettes Merendina, Golden classique et Golden Madeleine ainsi que l’introduction des grands formats de plusieurs produits (Prince, Tango, Pépito, Merendina, Golden madeleine).

Les efforts se sont également poursuivis au niveau des canaux de distribution. Dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale de Bimo, les équipes ont poursuivi le déploiement de la distribution directe en renforçant les ressources dédiées à ce canal et en concluant des contrats de distribution avec plusieurs partenaires. La distribution est passée d’une simple vente auprès des grossistes à une action plus structurée auprès des grossistes, détaillants et GMS. D’autres actions ont porté sur le déploiement de la pré-vente dans les régions de Casablanca, Rabat, Marrakech, Agadir et Fès en vue d’optimiser les tournées et d’augmenter la fréquence des visites. Bimo a également réalisé le programme de visibilité dans les points de vente (équipement en bâches Bimo, habillage des camions, etc.).

En termes de performances financières, Bimo a affiché une progression de son chiffre d’affaires social de +5,4% par rapport à 2005 pour atteindre 552,1 Mdh, reflétant ainsi la croissance de tous les segments : +5,9% pour les biscuits, +2,2% pour les gaufrettes et +8,8% pour la pâtisserie. A 123,6 Mdh, le résultat d’exploitation s’est apprécié de +13,3% par rapport à 2005 en raison de la progression de l’activité, des gains réalisés sur le coût d’achat des matières premières et matériaux de conditionnement (cacao, graisse, et emballages) et du gain réalisé sur le sucre (+13,5 Mdh) suite à la suppression de la restitution de la subvention du sucre. Ces gains ont compensé la hausse des prix de l’énergie, l’augmentation des coûts de la main-d’œuvre (mise à niveau sociale et revalorisation des salaires) et l’augmentation des coûts logistiques (développement de la distribution directe et du parc de véhicules).

D’importants projets d’investissements ont été réalisés en 2006 afin d’accompagner la croissance de l’activité et d’optimiser les coûts de production. Il s’agit notamment de la mise en service d’une ligne de production des biscuits sandwichs, de l’installation d’une ligne de production des biscuits coextrudés (nouvelle technologie introduite à Bimo) et de l’acquisition de véhicules de distribution pour développer la distribution détail. Le projet de mise à niveau des systèmes d’information, entamé au second semestre 2005, a vu la réalisation de ses premières phases à travers

notamment l’installation d’une partie de l’infrastructure nécessaire, la mise en place d’une application de gestion des temps d’activité et le déploiement des modules Achats, Finance et Commerciale de l’ERP. Ces différentes applications seront opérationnelles dès janvier 2007. La mise en œuvre des modules restants (GPAO et GMAO notamment) est en cours. Au titre de l’exercice 2006, les investissements se sont ainsi élevés à 38 Mdh.

L’année 2007 devrait permettre à Bimo de renouer avec une forte croissance du chiffre d’affaires et une reconquête de parts de marché, grâce notamment à l’effet sur une année pleine du lancement de la gamme access (biscuits secs et sandwichés) et de Pépito, la poursuite des efforts d’innovations en lançant de nouveaux produits (biscuits coextrudés) et le développement de l’offre Distribution Moderne (étuis spécifiques, formats familiaux). L’export est aussi une opportunité pour Bimo qui entend consolider ses positions sur les marchés étrangers et développer l’activité export à travers la prospection de nouveaux clients et marchés.

Biscuits

LU importés

Pâtisserie

Gaufrettes

Export

11 55111 178

7 8207 694

4 2773 964

5147

334273 2005

2006

Volumes des ventes (en tonnes)

2006 382005 7,4

Investissements (en Mdh)

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51

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 524,0 552,1 +5,4%

Résultat d’exploitation 109,1 123,6 +13,3%

Résultat net 88,8 91,2 +2,6%

Filiale à 100% de Lesieur Cristal, CMB Plastique est le principal producteur marocain dans la branche des emballages plastiques. CMB Plastique fabrique les préformes en PET (Polyéthylène Téréphtalate) et les bouchons en plastique pour les segments des boissons gazeuses, des eaux minérales et des huiles.

Dans un contexte de concurrence très vive et de pression sur les prix sur le marché des préformes, le chiffre d’affaires social de l’entreprise a reculé de -3,9% en 2006 pour s’établir à 174 Mdh, malgré la hausse enregistrée au niveau des ventes. Le segment des boissons gazeuses contribue au chiffre d’affaires de CMB Plastique à hauteur de 77%, suivi des huiles, à 19%. La baisse du chiffre d’affaires est attribuable à la réduction des prix de vente des préformes due à la répercussion de la baisse des droits de douane (-2,5%) et de la pression exercée par les embouteilleurs de boissons gazeuses.

Le volume des ventes des préformes en PET est passé de 301 963 milliers à 306 974 milliers en 2006. Celui des bouchons en plastique a enregistré 425 403 milliers contre 425 393 milliers un an auparavant. Malgré cette évolution, le résultat d’exploitation de l’entreprise a affiché un recul de -15% par rapport à l’année précédente en raison de la baisse du chiffre d’affaires, du renchérissement des coûts de matières premières et de la hausse des coûts industriels suite à l’augmentation de la facture énergétique.

Plus généralement, l’industrie de la plasturgie au Maroc, dominée particulièrement par la filière de l’emballage plastique qui représente près de

40% de la production marocaine des produits en plastique, reste fortement dépendante de l’extérieur, essentiellement de l’Europe. Elle subit également l’impact des coûts élevés de l’énergie et de la matière première, grevés par la hausse des prix du pétrole.

Avec la baisse des droits de douane et la demande qui continue de croître pour les produits en plastique, CMB Plastique entend aujourd’hui miser sur l’amélioration de la qualité des produits, sur la modernisation des équipements ainsi que sur l’amélioration des structures et la formation du personnel afin de mieux répondre aux exigences des donneurs d’ordre et de maintenir sa position de leader sur le segment d’emballage plastique.

Répartition du chiffre d’affaires 2006 par segment

Bouchons Boissons gazeuses 29,4%

Préformes Eaux 3,7%

Bouchons Eaux 0,1%

Préformes Huiles 19,3%

Préformes Boissons gazeuses 47,6%

2006 425 4032005 423 393

Volumes Bouchons (en milliers)

Volumes Préformes (en milliers)

2006 306 9742005 301 963

CMB Plastique : répondre aux exigences des donneurs d’ordre

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 181,0 174,0 -3,9%

Résultat d’exploitation 43,3 36,8 -15,0%

Résultat net 28,6 25,3 -11,5%

Sotherma affirme son positionnement

La société du thermalisme marocain, plus connue sous le nom de Sotherma, est le 2ème opérateur national du secteur des eaux embouteillées. En partenariat avec Danone, Sotherma commercialise deux marques : Sidi Harazem, 1ère marque d’eau minérale à avoir été produite au Maroc en 1968 et Aïn Saïss, lancée en 2002.

Sur un marché marqué par une concurrence de plus en plus vive, Sidi Ali et Danone Aïn Saïss se partagent les plus importantes parts de marché. Sidi Harazem vient en 3ème position. La part des marques étrangères reste très modeste du fait de leur prix de vente relativement élevé. Le marché des eaux au Maroc a connu une faible croissance au cours du 1er semestre 2006, avant de légèrement se redresser au cours du 2ème semestre. Cette évolution, liée à l’augmentation des prix par les eaux d’Oulmès à partir du mois d’avril, a profité à Sotherma qui a pu gagner des parts de marché (+2 pts), malgré les actions promotionnelles conduites par Oulmès.

Dans ce contexte, le chiffre d’affaires social de Sotherma a connu une progression de +11% par rapport à 2005. Cette croissance est essentiellement portée par la bonne performance de Danone Aïn Saïss (+17,6%), conséquence du dynamisme commercial, de l’amélioration de la

distribution numérique et du renforcement de la notoriété de la marque à travers l’intensification des actions d’animation, le balisage des rayons, les gains de parts de linéaires dans les GMS et l’animation des autres canaux de distribution. Le résultat d’exploitation de Sotherma a augmenté de 76,4% par rapport à 2005 grâce, essentiellement au niveau soutenu de l’activité commerciale et à la maîtrise des charges d’exploitation. En 2006, Sotherma a augmenté ses investissements de 30% pour soutenir sa croissance.Grâce à l’apport du numéro un mondial en matière de technologie et de marketing appliqué au secteur très concurrentiel des eaux embouteillées, et sur un marché toujours en croissance, Sotherma devrait continuer à gagner en volume et en parts de marché, consolidant ainsi sa position.

Conserveries des Cinq Océans : des positions maintenuesSpécialisée dans la conserve de thon, Conserveries des Cinq Océans (CCO, ex «Pêche et Froid») a choisi, en 2006, de se concentrer sur son activité «Restauration Hors Domicile» (RHD). Pour renforcer une notoriété déjà établie sur son secteur d’activité, l’entreprise a relancé «Pompon Rouge», la marque au célèbre logo du petit marin. Leader du marché français de la conserve de poisson en RHD, l’entreprise fabrique et commercialise déjà des produits aux marques propres de certains de ses clients de la RHD ou du snacking.

L’usine de Madagascar de CCO produit simultanément des boîtes tous formats, des poches et des doypacks. Les autres produits commercialisés par l’entreprise sont fabriqués par des partenaires rigoureusement sélectionnés et régulièrement audités. L’activité de l’entreprise en restauration, comme auprès des industriels de l’agroalimentaire (fabricants de sandwichs par exemple), a connu un fort développement ces dernières années.

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(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 152,7 169,3 +10,9%

Résultat d’exploitation 12,3 21,7 +76,4%

Résultat net 6,7 14,2 >100%

L’année 2006 a été marquée par le renchérissement du prix de la ressource (aggravé par des rendements matière dégradés du fait de la taille du poisson) et de certains coûts directs (notamment l’énergie, avec un impact de 350 K€) qui n’ont pu être que partiellement compensés par les augmentations successives de tarifs de 2006. Le volume total produit par l’usine de Madagascar a par ailleurs reculé de 3,2 % par rapport à 2005 pour cause de difficultés d’approvisionnement. Ce recul a en revanche été partiellement compensé par les achats effectués auprès d’autres industriels (+ 2% en volume), en particulier au Sénégal et en Côte d’Ivoire. Le tonnage mis en œuvre sur l’année 2006 a ainsi atteint 29 700 T, soit un retrait de 3% en comparaison à 2005.

L’entreprise a également été confrontée à la concurrence de plus en plus vive des producteurs d’Asie et d’Amérique latine, même si celle-ci demeure restreinte sur le marché français. Cette concurrence est également ressentie sur le marché de l’export. Pour CCO, l’activité export a marqué un retrait dû à l’interruption momentanée et volontaire d’un important contrat allemand et à la sélection des clients les plus rentables. La volonté systématique de privilégier la marge par rapport au volume a affecté les ventes à l’export.

La Monégasque Maroc : des résultats mitigésAvec une part de marché dépassant les 40%, la Monégasque est le 1er producteur marocain de conserves d’anchois. Confrontée à des difficultés d’approvisionnement et à une

concurrence internationale intense, l’entreprise à enregistré en 2006 des résultats mitigés. Avec un niveau de production de 1 694 tonnes de filet d’anchois, la Monégasque a ainsi affiché un chiffre d’affaires social de 188 Mdh, en léger recul par rapport à 2005.

Une concurrence accrue

Cette légère baisse du chiffre d’affaires est essentiellement liée à la chute des ventes sur le marché nord-américain, en raison de la vivacité de la concurrence avec l’Amérique Latine. Les producteurs sud-américains pratiquent des prix extrêmement compétitifs, habituant certains marchés, et notamment les USA, à une qualité et à un goût différents de l’anchois méditerranéen. L’industrie marocaine de la semi-conserve d’anchois est également confrontée à la concurrence très rude des entreprises espagnoles implantées dans le Royaume. Dans ce contexte difficile, la Monégasque progresse cependant sur le marché des Marinades, enregistrant une progression des ventes en valeur de 37% par rapport à 2005.

Diversifier les sources d’approvisionnement

Conséquence d’un intense effort de pêche, le stock d’anchois a considérablement baissé ces dernières années. Les captures se font plus rares, renchérissant le prix de la ressource. Une augmentation qu’il est difficile de répercuter sur les prix de vente en grandes et moyennes surfaces, ce qui impacte directement la rentabilité de l’activité. L’approvisionnement est donc un axe stratégique pour la Monégasque Maroc, qui a parfois recours à l’importation du poisson argentin et chilien pour maintenir son niveau de production et d’exportation. Des missions de prospection sont menées pour élargir ces approvisionnements à d’autres pays tels que

Exportations marocaines d’anchois (en tonnes)

2006

14 6642005

17 935

(en M€) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 102,60 50,20 -51,1%

Résultat d’exploitation -1,25 -0,02 ns

Résultat net -0,89 -1,83 ns

la Chine ou le Pérou. Toutefois, la provenance de ces anchois de qualité ne leur permet pas de bénéficier des facilités accordées au poisson marocain sur le marché européen. La réglementation européenne sur la règle d’origine impose en effet l’identification de la provenance de la matière première. La production marocaine issue des anchois importés est donc pour le moment destinée à d’autres pays.

L’évolution de l’activité commerciale et des résultats de la Monégasque Maroc reste donc tributaire des aléas de la pêche au Maroc, mais également du prix des matières secondaires et des emballages. Pour pérenniser son activité, l’entreprise tente donc d’optimiser le recours aux importations d’anchois, et de diversifier la gamme de ses produits en proposant d’autres espèces de poissons. Pour 2007, la Monégasque Maroc se donne pour objectif de développer les marchés existants et d’en conquérir de nouveaux, notamment en Espagne et aux U.S.A pour l’activité Marinades.

Pêche hauturière : croissance et diversificationMarona, société de pêche hauturière du Groupe ONA, est spécialisée dans la commercialisation d’une gamme de poissons essentiellement composée de céphalopodes. Ses produits sont principalement destinés à l’exportation.

Marona a enregistré en 2006 un volume de ventes de 6 981 tonnes, contre 6 352 tonnes l’année précédente. Les ventes de poulpe ont été de 2 910 tonnes, contre 3 320 tonnes en 2005, tandis que les ventes des autres espèces à l’export ont progressé à 2 679 tonnes (contre 2 021 tonnes en 2005) du fait de l’effort de diversification des captures (soles, seiches et poissons à écailles).

Bien que la consommation locale se soit accrue de près de 38%, elle représente toujours une modeste partie du volume total des ventes avec seulement 1 392 tonnes vendues en 2006. Le chiffre d’affaires social de Marona a progressé de 3,8% pour atteindre 232,1 Mdh grâce à l’amélioration du taux de capture à 1,26 tonne par jour (contre 1,15 tonne par jour en 2005) et à l’amélioration de la productivité des navires. La hausse du chiffre d’affaires a toutefois été limitée par la baisse du prix moyen de vente.

Marona a poursuivi, en 2006, son effort d’assainissement et de mise à niveau de la flotte ainsi que son programme d’économies. Parmi les réalisations importantes de cette année, Marona a réduit les charges d’au moins 80 Mdh malgré les dépenses exceptionnelles d’assainissement effectuées à hauteur de 40 Mdh. Marona transforme ainsi progressivement son parc machine pour l’utilisation du fuel IFO 15, ce qui permettra de réaliser des économies d’au moins 25%.

Pour l’année 2007, l’entreprise poursuit la réorganisation des structures et des processus pour plus de rigueur et d’optimisation des dépenses et des ventes. Elle œuvre également à la pérennisation des économies réalisées au 2ème semestre 2006. Marona cible par ailleurs le renforcement de la capacité de diversification des captures (équipement en matériel adéquat, duplication du savoir faire-motivation de l’équipage performant…). Marona compte enfin élargir son activité à la commercialisation de poissons valorisés, et plus particulièrement au traitement du poisson blanc et à écailles.

Volume des ventes (en tonnes)

2006 6 9812005 6 352

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(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 223,7 232,1 +3,8%

Résultat d’exploitation -78,8 -74,4 +5,6%

Résultat net -61,0 -92,8 -52,1%

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 190,0 187,9 -1,1%

Résultat d’exploitation 17,3 13,5 -22,0%

Résultat net 15,5 11,4 -26,5%

Relais de Croissance

Télécoms

Wana

Energie & Environnement

Nareva

Immobilier

Onapar

La contribution des filiales à fort potentiel, dites Relais de Croissance, ne se fait pas encore sentir du fait du poids des investissements. Avec le lancement de Wana, le projet El Guerdane de Nareva, la création de la filiale Amitech Maroc et la poursuite des projets de développement d’Onapar, les dépenses d’investissement pèsent lourdement sur la contribution des Relais de Croissances au résultat d’exploitation du Groupe qui a baissé de -229 Mdh. D’autant plus que la contribution au chiffre d’affaires consolidé a baissé à 210 Mdh principalement en raison de la non

récurrence de la cession des stocks immobiliers aux JV avec Emaar en 2005. En revanche, pour ces domaines d’intervention où le Groupe n’a investi que récemment, principalement les télécoms et l’énergie & environnement, ONA prévoit d’atteindre l’équilibre à l’horizon 2009 en prenant rapidement des positions incontournables sur ces marchés porteurs. A l’avenir, ces filiales non traditionnelles renforceront leur contribution aux réalisations globales du Groupe.

Les métiers d’avenir

57

Wana : un lancement réussiEn 2005, les autorités ont décidé d’encourager la concurrence dans le secteur des télécoms en attribuant de nouvelles licences pour la téléphonie fixe et la mobilité restreinte. Maroc~Connect est alors candidat, bénéficiant du soutien inconditionnel du Groupe ONA, devenu son actionnaire de référence. En septembre 2005, Maroc~Connect obtient la licence «Nouvelle Génération». Une année plus tard, c’est la licence «3G» qui est remportée, faisant de ce qui deviendra Wana le troisième opérateur global de télécommunications au Maroc, déterminé à mettre les progrès des nouvelles technologies des télécommunications au service des consommateurs marocains.

Les licences obtenues permettent à Wana de se positionner sur les marchés Résidentiel et Entreprise pour le fixe, le mobile et l’Internet. Wana utilise plusieurs technologies : pour le Résidentiel, Wana a opté pour le CDMA 2000, technologie de type 3G adaptée pour faire

du fixe sans fil. Elle permet le transfert de voix mais aussi de l’Internet. Pour le marché Entreprise, Wana utilise d’autres technologies, notamment la boucle locale radio, le Wimax et la fibre optique. L’entreprise a privilégié les nouvelles technologies sans fil qui permettent un déploiement rapide.

2006 : Une expertise consolidée

Si l’activité Internet a enregistré un ralentissement de la croissance en 2006 en raison de l’arrêt de l’effort de commercialisation afin de favoriser la migration vers la nouvelle activité Internet, Wana a poursuivi ses efforts de commercialisation et de consolidation de sa position de leader sur le segment des

réseaux VPN, grâce à l’acquisition de plusieurs nouveaux clients (Ministère chargé de l’Habitat, Wafacash, SGMB, Régional Airlines, etc.).

L’activité Wholesale vers des opérateurs télécoms a démarré fin septembre par le contrat signé avec le client British Télécom (vente d’équipements, Lan 2 lan, LLI et Hosting). Cette première référence de niveau mondial permet à Wana de bien se positionner sur ce segment, mais aussi de récupérer progressivement l’ensemble des clients de British Telecom disposant d’accès au Maroc.

Capitalisant sur l’expertise de Maroc~Connect, Wana s’est également positionnée en tant qu’acteur incontournable du conseil et de l’intégration dans le domaine des réseaux et infrastructures télécoms des entreprises. L’opérateur a ainsi pu avoir de très bonnes références sur son activité de consulting, avec des sociétés comme Royal Air Maroc.

En parallèle, Wana a consolidé en 2006 sa position sur le marché des services à valeur ajoutée tels que la réservation et la gestion des noms de domaine, le développement de sites web, l’hébergement de serveurs, le roaming Internet ou encore la gestion des boîtes aux lettres.

Pour répondre aux besoins croissants des Centres d’Appels, en majorité délocalisés, Wana s’est également positionné sur le marché de la téléphonie internationale sortante en tant qu’intégrateur de solutions. Ses principaux clients sur ce marché à fort potentiel sont aujourd’hui CHP, Phone partner, Arcanes

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associés, Gold call, Zénith Call Center et Call Center Conseil.

Toujours à l’international, Wana dispose d’un pôle performant de délocalisation de prestations Internet qui jouit de la confiance de donneurs d’ordre internationaux de premier plan (France Télécom et le Groupe Lagardère), pour qui l’opérateur assure la gestion du support client par mail et l’animation & modération SMS.

La gamme de services d’Equant vient compléter le portefeuille de Wana, en particulier pour ce qui concerne la connectivité internationale, les offres d’hébergement hautement sécurisées, mais également les prestations de consulting en réseaux d’entreprises. Wana vend aussi différents équipements réseau. La plus grande partie du chiffre d’affaires est réalisée avec Attijariwafa Bank, ainsi que d’autres clients tels que Accenture, Cetelem, IBIS Moussafir, SAMIR…

Un lancement soigneusementpréparé

L’année 2006 a été principalement consacrée à la préparation du lancement des activités d’opérateur de Wana. Plusieurs chantiers ont ainsi été conduits, notamment au niveau de l’organisation et du recrutement : en douze mois, les effectifs de Wana ont augmenté de 46% (362 salariés à fin décembre 2006 contre 192 à fin décembre 2005). Au niveau

des infrastructures Réseau et IT, la mise en

place et le déploiement des différentes composantes du réseau Wana ont été initiés en 2006 (acquisition de 485 sites radio, 4 sites couverts par la BLR, démarrage des opérations et maintenance du réseau, mise en œuvre de l’ensemble du SI, etc.).

L’entreprise a également finalisé les stratégies d’entrée sur les différents segments de marché du Pôle Business (B2C, B2B et Wholesale), ainsi que sa stratégie de marque et le déploiement de son réseau de distribution. Wana a ainsi préparé pendant plusieurs mois le lancement du projet autour de l’ensemble des composantes nécessaires à la réalisation des objectifs sur le plan marketing, RH et techniques, de façon à arriver sur le marché dans les meilleures conditions possibles au courant du premier trimestre 2007. Cette préparation s’est accompagnée d’un rebranding complet, permettant à Wana de dévoiler sa gamme de produits sous sa nouvelle identité à partir de janvier 2007.

Ce lancement s’est fait de manière progressive : l’entreprise a d’abord commercialisé les services Entreprise, un segment dans lequel elle était déjà présente en tant que fournisseur Internet et services réseau. Elle a ensuite lancé différentes gammes d’offres aussi bien sur le marché Résidentiel qu’Entreprise. Tout en consolidant sa position sur ces marchés, l’opérateur déploie en 2007 de nouveaux sites et prépare des offres commerciales Full Mobility.

Des investissements à la hauteur des enjeux

En termes de performances financières, Wana a réalisé un chiffre d’affaires social 2006 de 112,2 Mdh, en hausse de 25% par rapport à l’année précédente. Cette hausse a principalement été soutenue par le segment ADSL en raison de la baisse des tarifs et de l’augmentation des débits. Malgré la croissance du chiffre d’affaires, le résultat d’exploitation s’établit à -168 Mdh sous l’effet de l’impact des dotations aux amortissements liées aux investissements engagés et à l’augmentation des frais de personnel. Les investissements au titre de l’année 2006 ont également été très importants : ils s’élèvent à 1 723,0 Mdh contre 7,2 Mdh en 2005. Au-delà de cette phase de démarrage, l’entreprise vise une rentabilité avec un équilibre au niveau de l’exploitation au bout de 4 ans. La réussite de cet objectif projet sera le résultat des énergies déployées par chacun des collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise.

Nareva : une nouvelle filiale sur un secteur porteurLe Groupe a créé en 2005 Nareva, holding spécialisée dans l’énergie et l’environnement. Son portefeuille d’activités s’articule autour de participations dans Amendis (gestion déléguée de la distribution d’eau et d’électricité de Tanger-Tétouan), ADI (services de conseil en ingénierie dans les secteurs agricoles et industriels), Amensouss (gestion déléguée du périmètre d’irrigation d’El Guerdane) et Amitech Maroc (production de canalisations PRV) en partenariat avec des groupes tels que Veolia Environnement, Amiantit, BRL et la CDG. Dans une logique de croissance, Nareva continue à étudier tous les scénarios et à intervenir dans des projets de développement pour concrétiser l’objectif de construire un portefeuille cohérent et équilibré et devenir un acteur de référence dans les secteurs de l’énergie et l’environnement. Nareva travaille notamment sur des projets de développement de parcs éoliens avec un potentiel estimé à 200 MW. Elle entend également développer des activités dans le domaine de la production thermique, de l’irrigation et de l’outsourcing industriel.

En 2006, Nareva a procédé à l’augmentation du capital de la société Amensouss à 100 Mdh et à la négociation avec la CDG du pacte d’actionnaires et de son entrée dans le capital.

L’année 2006 a également été marquée par le démarrage de la campagne de

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(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 89,5 112,2 +25,4%

Résultat d’exploitation -168,0 -26,3 ns

Résultat net -175,9 -31,6 ns

souscription des agriculteurs et par l’ouverture d’une agence commerciale avec une équipe projet dédiée sur place. Amenssous travaille sur un projet pilote d’adduction et de distribution d’eau à usage agricole sur le périmètre d’El Guerdane dans la province de Taroudant. Ce projet est mis en œuvre selon un schéma de partenariat public privé qui constitue une première mondiale. Les résultats escomptés auront d’importantes retombées économiques et environnementales sur la région.

Pour Amitech Maroc, le projet de la nouvelle unité industrielle spécialisée dans la production de conduites et d’accessoires en PRV a été conduit conformément au planning, pour un démarrage de la production en mars 2007.

La technologie utilisée permet à Amitech Maroc de se positionner sur un marché très porteur. Le capital social de la filiale a été porté à 72 Mdh. Au cours de l’année 2006, Nareva a réalisé un chiffre d’affaires social 2006 s’élevant à 1,2 Mdh qui comprend principalement les rémunérations de gestion d’Amensouss et Amendis. Quant au résultat d’exploitation, il s’est établi à -23,2 Mdh, en baisse de -16,5 Mdh par rapport à fin 2005, principalement en raison de la hausse des charges de personnel et des frais de développement.

Onapar : poursuite des projets de développementSociété holding en charge des projets immobiliers du Groupe ONA, Onapar est à la fois présente dans l’immobilier de loisirs, résidentiel et d’entreprise, ainsi que dans les activités de services intégrés tels que la gestion des copropriétés, l’assistance à maître d’ouvrage et la gestion des golfs.

En partenariat avec le groupe émirati Emaar sous forme de joint-venture, Onapar avait créé déjà en 2005 deux grands projets d’immobilier de loisirs : Amelkis Resorts pour le développement des projets Amelkis à Marrakech, et Orientis Invest pour le développement du projet Bahia (Bouznika). Résolument orientée vers l’immobilier haut de gamme, le résidentiel, le touristique et l’immobilier d’entreprise, Onapar met tout en œuvre pour offrir à ses clients des produits de grande qualité et pour leur garantir la rentabilité de leurs investissements.

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires social 1,49 1,25 -16,5%

Résultat d’exploitation -6,64 -23,17 ns

Résultat net -2,58 -17,85 ns

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Outre les sites de Cabo Negro I et II, Amelkis I et l’hôtel Amanjena, Onapar compte parmi ses réalisations des espaces bureaux, des centres commerciaux et des zones d’activités, notamment le Casablanca Twin Center, une dizaine d’hypermarchés Marjane et le parc industriel de Sapino.

Parmi les projets en cours, Onapar a lancé le projet d’aménagement du lotissement Darwa sur 54 ha dans l’immobilier résidentiel ainsi que des projets d’immobilier de tourisme, notamment Amelkis III (175 ha) et Bahia Beach (530 ha).

D’autres travaux ont été achevés au cours de l’année 2006 : viabilisation du Sapino et du lotissement de villas à Amelkis II et obtention des titres fonciers de la 1ère tranche. Onapar a également démarré le déstockage des lots commercialisés de Sapino et a poursuivi la vente des lotissements Colline Skiredj et Montagne ainsi que des parcelles de terrains à Cabo Negro.

Le chiffre d’affaires 2006 d’Onapar ressort à 345,7 Mdh, contre 529,6 Mdh à fin 2005, en raison de la non-récurrence de la cession des stocks immobiliers aux JV avec Emaar en 2005. Le résultat d’exploitation a également baissé à 55,7 Mdh, conséquence de la baisse du chiffre d’affaires.

Le holding immobilier poursuit en 2007 son programme de développement. Parmi les projets en perspective, Onapar compte notamment celui de Oued Cherrat (30 ha), Tanger Atlantic Resorts (60 ha), et Rivages Mehdya Resorts (630 ha). Onapar cible également des sites potentiels à Ouarzazate, Agadir, Marrakech, Tétouan et Al Hoceima.

(en Mdh) 2005 2006 Var

Chiffre d’affaires consolidé 529,6 345,7 -34,7%

Résultat d’exploitation 265,0 55,7 -79,0%

Résultat net 139,6 39,3 -71,8%

Holdings & Divers : Mercure.comConseil & Ingénierie

Archos Conseil

Solutions SI

Netcom Technologies

Call centers

Accolade

Mercure.com a enregistré en 2006 un chiffre d’affaires de 80 Mdh, contre 50 Mdh en 2005, soit une hausse de 60%. Cette croissance a concerné l’ensemble des activités du pôle, en particulier les activités à l’offshore.

En plus de la cession de sa participation dans le capital d’Involys, l’année 2006 a été marquée par la réalisation de projets importants : accompagnement de Wana dans l’activité relations clients, celui de grandes structures marocaines dans leur processus d’informatisation, et développement des activités offshore avec des clients de premier ordre.

63

Mercure.com a par ailleurs choisi d’élargir l’activité Relations Clients de sa filiale Accolade en s’adossant à Sofinco, leader du crédit à la consommation en France qui a choisi Accolade pour le déploiement au Maroc de sa nouvelle activité Crédit Lift. Accolade est ainsi appelée à commercialiser une offre innovante de produits financiers adaptés à une clientèle particulière dont le coût du risque est jugé élevé et à qui les crédits par le biais du circuit traditionnel ont été refusés.

Dans la dynamique de sa croissance, le pôle TIC du Groupe a plus que doublé ses investissements et continue d’accroître ses effectifs pour atteindre 600 personnes à fin 2007. Au regard des perspectives de développement offertes par la nouvelle vision du secteur des NTIC et par les ambitions du plan Emergence orienté vers les métiers à l’offshore, Mercure.com table sur une croissance de 50% pour l’année 2007. Pour accompagner cette ambition, le holding NTI du Groupe ONA a mis en place un plan de développement couvrant les aspects organisationnels, la force commerciale, les programmes qualité et la gestion des Ressources Humaines.

Répartition du chiffre d’affaires

Accolade 43%

Archos Conseil 40%

Netcom Technologies 17%

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Activité Participation en %

Netcom Technologies

Architecture, réseau,

sécurité et software

factory

96%

Archos Conseil Stratégie et

management des

systèmes d’informa-

tions

100%

Accolade Centres d’appel 75%

Portefeuille de participations de Mercure.com :

65

Développement et Création de valeur

GESTION ET MAITRÎSE DES RISQUES 66

DES SYNERGIES IDENTIFIÉES ET ENCOURAGÉES 67

PILOTAGE STRATÉGIQUE : ENJEUX ET OUTILS 68

POLITIQUE QSE : UN ENGAGEMENT SUR LA DURÉE 69

L’UNIVERTSITÉ ONA : DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES 71

FONDATION ONA : PLATE-FORME D’ACTION ET D’ÉCHANGE 73

RESSOURCES HUMAINES : DÉVELOPPEMENT DU POTENTIEL HUMAIN 75

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Gestion et Maîtrise des Risques

Le déploiement de ce système de Risk Management à travers les liales s’est poursuivi en 2006 (Lesieur-Cristal, Centrale Laitière, Managem, Marjane, Sopriam, Bimo, Optorg, La Monégasque). Il a permis de réaliser, dans chacune des entités, une cartographie précise des risques ainsi que les plans d’action qui s’y rapportent. Il devrait être entièrement déployé dans l’ensemble du Groupe à la n de l’année 2007.

Ce chantier majeur s’est accompagné d’actions de sensibilisation et de formation à destination de tous les acteurs concernés :

- l’instauration d’un Comité des Risk Managers Groupe, qui s’est réuni trois fois en 2006 ;

- la formation des Risk Managers, à travers une session de trois jours ;

- l’élaboration, à destination des Présidents, des Cadres Dirigeants et des Risk Managers, d’un document regroupant l’ensemble des dispositifs à mettre en place pour organiser

durablement le Risk Management dans le Groupe. Ce document détaille la stratégie, les règles de gouvernance, les procédures et les technologies mises en œuvre pour optimiser la gestion des risques ;

- la diffusion, à l’attention des Risk Managers, de notes méthodologiques pour les soutenir dans l’animation du processus au niveau de leurs liales respectives ;

- l’utilisation régulière de tous les supports de communication interne pour présenter les enjeux et réalisations de la politique de gestion des risques ;

- l’élaboration d’études thématiques en rapport avec les risques, notamment sur l’impact des accords de libre-échange signés par le Royaume ;

- la participation active aux congrès internationaux et le benchmark des meilleures pratiques.

Mis en œuvre par la Direction du Contrôle Général, le Risk Management est aujourd’hui une fonction

clé au sein du Groupe. Grâce à une organisation dédiée, pilotée par une équipe centrale, l’objectif

est de mettre progressivement en place un système de gestion globale des risques à travers toutes les

liales du Groupe. Ce système de gestion doit permettre d’identi er et de gérer les risques, d’améliorer

le processus de prise de décision ainsi que l’allocation des ressources, et d’accompagner les axes

stratégiques du Groupe. Au cœur de la création de valeur, le Risk Management permettra ainsi au

Groupe de réduire l’incertitude sur la réalisation de ses objectifs.

Développement et Création de valeur

Créée en 2005, la Direction du Développement & Synergies des Participations intervient sur différentes opérations de développement et de synergies pour le compte des liales et du Groupe.

Agissant à la fois sur les synergies de coûts et de revenus, cette Direction identi e et partage les bonnes pratiques, favorise le développement de partenariats entre les liales du Groupe et renforce l’esprit d’appartenance.

Pour ce qui concerne les coûts, la Direction a lancé, au début de l’année 2006, l‘ambitieux projet «Synergies Top 200», dont l’objectif était de générer un impact de 200 Mdh en année pleine sur le résultat opérationnel. Ce projet a démarré par une phase de cadrage, permettant d’identi er les synergies possibles grâce à des études menées sur le terrain. D’une durée de six mois, cette phase a permis de dresser un plan d’action impliquant 150 collaborateurs, chacun responsable d’une fonction support en liale (achat, logistique, informatique, marketing, nances, RH).

Mobilisant les meilleures compétences pour mener simultanément plusieurs programmes de synergies, ce programme a permis la

signature de 66 contrats-cadres et de 18 conventions, tout en réduisant signi cativement la base de fournisseurs. Établi sur la base d’une assiette globale de 3,5 milliards de dirhams, ce programme a eu un impact de 220 Mdh, dépassant ainsi l’objectif xé. Au-delà des gains générés, ce projet a également permis de faire émerger une culture des meilleures pratiques, s’appuyant sur la diversité des métiers et des compétences. Il s’est en n accompagné de la mise en place d’un tableau de bord détaillé par catégorie, offrant au Groupe une meilleure visibilité sur l’ensemble de ses achats et lui permettant de mesurer l’ef cacité des actions menées.

La Direction du Développement & Synergies des Participations a également favorisé la diffusion des bonnes pratiques par l’élaboration d’un cycle de formations, dispensé en collaboration avec l’Université ONA. Dix-huit cadres dirigeants ont participé en 2006 à la première session de ce cycle, qui a eu pour thème la fonction Achats.

Les synergies de revenus ont elles aussi été favorisées, grâce notamment au développement de partenariats innovants entre les liales du Groupe qui ont abouti au lancement de nouveaux produits et services

(vente des packs Wana chez Marjane, convention entre WafaSalaf et Marjane, etc.). C’est en n l’esprit d’appartenance qui a été encouragé en 2006, par la diffusion bimestrielle du «Flash Info Synergies», par la mise en ligne d’un Annuaire Groupe, mais aussi par le développement d’offres spécialement dédiées aux collaborateurs du Groupe (pack bancaire Kamil, produit d’assurance auto à conditions préférentielles, remises sur les voitures Peugeot et Citroën et hébergements en hôtels à des prix avantageux).

Dans le prolongement des succès enregistrés en 2006, la Direction du Développement & Synergies des Participations travaille en 2007 à pérenniser les bonnes pratiques, à consolider les partenariats existants et à identi er de nouveaux chantiers de développement.

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Des Synergiesidentifiées et encouragées

Établi sur la base d’une assiette globale de 3,5 milliards de dirhams, ce programme a eu un impact de 220 Mdh, dépassant ainsi l’objectif xé. Au-delà des gains générés, ce projet a également permis de faire émerger une culture des meilleures pratiques, s’appuyant sur la diversité des métiers et des compétences.

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A compter de l’exercice 2007, l’ONA sera le premier Groupe marocain à publier son reporting nancier conformément aux standards internationaux IFRS.

C’est en juillet 2005 que le Groupe a commencé à se préparer à ce changement comptable, par une présentation des fondamentaux des IFRS à l’ensemble des Cadres Dirigeants du Groupe et de ses liales. Des formations ont ensuite été organisées pendant trois mois, dispensées en partenariat avec un cabinet international de consulting. Des séances de face à face ont démarré à l’issue de ces formations, permettant d’identi er les spéci cités des liales et d’en déduire le diagnostic des divergences

entre les principes comptables adoptés localement et ceux édictés par les IFRS.

Dès juin 2006 après la nalisation des ches de diagnostic, les premiers chiffrages des impacts ont démarré, ainsi que la phase de mise en œuvre au niveau des liales. En parallèle, deux comités spéci ques ont été

adjoints au Comité de Pilotage présidé par Saâd Bendidi : le Comité de Coordination, qui se prononce sur les choix normatifs, et le Comité Technique, en charge de la validation des décisions et règles normatives proposées. Seuls les Groupes ATW et Optorg ont mené ce projet de manière autonome, pour des raisons de distance géographique.

A n d’uni er le système de reporting consolidation et gestion, la solution Cartesis a été adoptée au niveau du Système d’Informations. Pour les besoins de l’élaboration du bilan d’ouverture en IFRS, cette solution a ensuite été paramétrée puis mise en exploitation en décembre 2006. La conversion du Contrôle de Gestion aux IFRS a également été nalisée, permettant de comparer le réalisé au pro forma et d’adopter un langage commun de reporting nancier.

En n, les chiffres non encore audités ont été présentés au Conseil d’Administration. La première publication d’ONA et des sociétés cotées est prévue en septembre 2007.

La modélisation au service du pilotage financier

Le pilotage stratégique de la relation entre le Groupe et ses liales exige l’application d’une démarche pragmatique, favorisant une gestion optimisée des décisions nancières. A cette n, la Direction de la Stratégie Financière a initié le projet de modélisation du pilotage de la stratégie nancière, qui permettra de mieux apprécier les

indicateurs clés et les hypothèses des business plans des liales. Les résultats de cette modélisation au sein de deux liales pilotes, Managem et Cosumar, ont démontré sa valeur ajoutée dans l’élaboration des business plannings. Cette démarche sera progressivement étendue à l’ensemble des entités du Groupe avant la n de l’année 2007.

Balanced Scorecard : un outil d’analyse complet et performant

La création de valeur ne relève pas d’une approche exclusivement nancière. Pourtant, les systèmes de mesures nancières sont

généralement axés sur la performance annuelle à court terme en fonction de certains critères d’évaluation comptable, ne tenant pas compte de facteurs intangibles importants comme la satisfaction des clients ou la qualité des processus. L’approche Balanced Scorecard mise en place au sein du Groupe permet la prise en compte de ces facteurs, grâce à la réalisation d’un pilotage équilibré à partir d’un nombre restreint de mesures nancières et non nancières. Mettant en évidence les relations entre les objectifs et les indicateurs selon les différents axes dé nis, elle permet d’af ner l’analyse des performances et d’établir des tableaux de bord prospectifs.

Pilotée par la Direction de la Stratégie Financière, cette méthodologie s’appuie sur une démarche de concertation entre le holding et les liales. Les normes de calcul, notamment pour le TRI et l’EVA, sont ainsi dé nies pour l’ensemble des entités. Chaque entité opérationnelle adapte toutefois ce modèle à son périmètre, déclinant ses propres indicateurs pour avoir une Balanced Scorecard exploitable.

Passage aux IFRS : une démarche préparée en amont

Pilotage Stratégique : enjeux et outils

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Le Groupe ONA met en œuvre les stratégies et les moyens nécessaires au développement pérenne de ses activités et à la création de valeur. À cette ambition s’ajoute celle d’inscrire l’ensemble de ses actions dans une véritable logique de développement durable, par la recherche de l’harmonie entre la cohésion sociale, la rentabilité économique et la préservation de l’environnement. C’est dans cet objectif que le Groupe s’est doté d’une politique QSE, qui intègre la Qualité, la Sécurité et l’Environnement et qui a été déclinée sur l’ensemble des liales. Initiée en 2004, cette démarche globale permet entre autres d’améliorer les performances des métiers, de réduire les coûts de revient, d’optimiser les consommations de matières premières, d’eau et d’énergie et de prévenir les accidents. L’application des meilleurs standards en matière de démarche QSE situe le Groupe dans un contexte de mondialisation qui impose aux entreprises marocaines d’adopter une politique et un management modernes pour réussir leur intégration.

Politique QSE :un engagement sur la durée

Charte QSE

La démarche QSE est déclinée à travers l’application de la «Charte QSE» mise en place au niveau du Groupe et de ses liales. Pilotée par une Direction dédiée et relayée en liales par les responsables QSE, cette Charte intègre l’engagement QSE dans la vision stratégique de toutes les entités du Groupe. Son champ d’application couvre trois principaux domaines :

- Le développement des ressources humaines, qui s’inscrit dans une démarche de progrès collectif par le développement des compétences des collaborateurs, par la promotion de l’innovation et par une communication de proximité.

- La maîtrise des métiers pour s’assurer de la satisfaction de la clientèle par la maîtrise de l’ensemble des processus et par l’amélioration continue.

- Le respect de l’environnement par l’implication de l’ensemble des parties prenantes a n de maîtriser l’impact de nos activités sur l’environnement.

Ces engagements de la Charte QSE sont détaillés à travers les politiques dans les trois domaines de la qualité, de la sécurité et de l’environnement :

Politique Qualité

Le Groupe et ses liales ont progressivement adopté un Système de Management par la Qualité. Mobilisant l’ensemble des ressources autour de l’exigence de qualité et de maîtrise des processus, ce système de management inscrit l’ensemble des liales dans une logique d’amélioration continue, au

service de la satisfaction des clients, collaborateurs et partenaires. La politique Qualité du Groupe est déclinée sur 4 axes : - Mettre le client au centre de nos processus :

l’écoute attentive et permanente de la clientèle interne et externe permet de répondre à leurs exigences.

- Faire des ressources humaines la clé de notre performance : le développement individuel de chacun des collaborateurs permet de les mobiliser et de les motiver, en vue d’améliorer la performance globale du Groupe.

- Développer des partenariats : la qualité des partenariats permet d’améliorer les performances et de garantir la qualité des produits et services.

- Faire de l’amélioration continue un objectif de progrès permanent : le processus d’amélioration continue permet de capitaliser sur les progrès réalisés et de développer les performances.

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Le client étant placé au cœur des engagements de qualité de services, des enquêtes de satisfaction client sont régulièrement menées a n d’en mesurer la perception et de conduire les actions correctives adaptées. Ces enquêtes concernent notamment : - les engagements de services chez Attijariwafa

bank;- la proximité et l’écoute client par la participation

aux différents salons spécialisés (Lesieur, Centrale Laitière, Sonasid, Cosumar, …);

- l’accueil, au cœur du projet d’enseigne de Marjane.

Plusieurs liales du Groupe ont mis en pratique cette politique Qualité. Leur engagement a été reconnu par différentes certi cations selon les normes spéci ques à leurs métiers.

D’autres processus de certi cation sont en cours à de nouvelles normes, notamment environnementales.

Politique Environnementale

La protection de l’environnement est au cœur des priorités du Groupe. Cet engagement exige une approche stratégique favorisant l’équilibre entre le développement économique, la création de valeur et la préservation de l’environnement naturel. Il se traduit par le respect des exigences réglementaires et par des mesures internes de prévention de la pollution. Ces mesures favorisent une gestion optimale des ressources (matières premières et énergies), l’amélioration des procédés de fabrication et la mise en place d’une gestion des rejets et des déchets. Sur le terrain, cette politique environnementale s’est traduite cette année, notamment, par les actions suivantes :

- une meilleure gestion des rejets liquides, grâce à la mise en place de stations d’épuration des rejets liquides dans certaines liales (Centrale Laitière, Cosumar et Lesieur Cristal);

- une meilleure gestion des déchets solides (récupération des cartons pour recyclage et limitation de la distribution de sachets plastiques aux caisses de Marjane et d’Acima);

- la valorisation des rejets de l’ancienne mine de Tazalakht par la liale Akka Gold Mining;

- une meilleure maîtrise des dépenses d’énergies (audit énergétique de l’ensemble des liales, Projet Eureka à Marjane pour la maîtrise des installations électriques, etc...);

- la sensibilisation à la protection de l’environnement, à travers plusieurs actions d’envergure;

- la participation à l’opération «Plages Propres».

Politique Santé et Sécurité

Considérant l’étendue des activités du Groupe, nombre de ses collaborateurs sont quotidiennement confrontés à des risques liés aux produits manipulés, aux opérations industrielles et au transport. Il est du devoir du Groupe de maîtriser ces risques pour assurer la sécurité des biens et des personnes. Cet engagement se traduit par la promotion d’une culture de la sécurité partagée par tous, y compris les prestataires, grâce notamment à une forte implication de l’encadrement ; par l’amélioration de la sécurité sur le poste de travail et par la maîtrise des risques technologiques grâce à l’application d’un système de management de la sécurité.

Au cours de l’année 2006, plusieurs actions ont concerné la santé et la sécurité des collaborateurs et de leurs partenaires, dont notamment : - l’organisation de la Journée Sécurité au niveau

du Groupe et des liales;- lorganisation d’un Audit Santé Sécurité au

travail de l’ensemble des liales;- l’organisation d’une action socio médicale au

pro t des familles des agriculteurs partenaires de Cosumar (584 consultations et prises en charge gratuites);

- l’organisation d’un séminaire de sensibilisation à l’hygiène et à la sécurité au pro t d’agriculteurs partenaires de Centrale Laitière.

Ces actions s’ajoutent à celles menées par la Fondation ONA, également très active sur le plan socio-médical.

ISO 22 000, 1

OHSAS 18 000, 4

QSE Intégré, 4

ISO 9001, 26

ISO 14 001, 9

71

L’Université ONA : développer les compétences

L’Université ONA a été officiellement inaugurée en mai 2006 par M. Saâd Bendidi, Président Directeur Général du Groupe ONA et Président de l’Université ONA. Sa création répond à la volonté stratégique de doter le Groupe d’un espace dédié au développement du savoir, au partage des connaissances et à l’ancrage d’une culture Groupe.

Facilitant la transmission des savoirs, valorisant les expertises de chacun et créant de nouvelles perspectives de succès, l’Université ONA accompagne désormais le Groupe dans la concrétisation de ses plus grands défis. Elle permet de mobiliser l’ensemble de ses ressources autour d’une culture de la performance et de l’excellence.

Pour jouer pleinement son rôle de développement des compétences et favoriser les synergies, des objectifs ambitieux lui ont ainsi été assignés lors de son lancement :

• renforcer la cohésion des ressources du Groupe et les faire adhérer à une culture commune et fédératrice ;

• faciliter la compréhension de la stratégie du Groupe et accompagner les changements

qu’elle induit ;• faciliter le partage d’expériences pour créer

de nouvelles synergies ;• professionnaliser les ressources en tenant

compte de l’évolution des métiers du Groupe, des organisations et de l’environnement ;

• être un levier de développement des collaborateurs pour les accompagner dans l’évolution de leur carrière ;

• être un vecteur identitaire du Groupe pour contribuer à attirer et fidéliser les meilleurs potentiels ;

• favoriser l’expression d’une intelligence collective au service de la performance du Groupe ;

• être une fenêtre sur le monde et un moteur supplémentaire pour l’évolution du Groupe.

Pour réaliser ces différentes missions, l’Université ONA a vocation à dispenser des enseignements de haut niveau, avec le soutien de partenaires académiques reconnus.

2006 : une première année riche d’enseignements

L’Université ONA a lancé en 2006 trois cycles de formation et un cycle trimestriel de conférences.

Des cycles de formation de haut niveau

• Cycle Performance Achats en partenariat avec ESCP-EAP

Le cycle Performance Achats a pour objectif de sensibiliser les participants aux nouvelles tendances en matière d’achats. Il leur permet de définir et de mettre en œuvre une stratégieAchats optimale, leur donne une méthodologie et des outils de pilotage et renforce leurs

aptitudes à la négociation. Ce cycle se décline en 15 jours de séminaires étalés sur 8 mois et complétés de modules de e-learning et de journées dédiées à la réalisation de projets d’application. Au cours de leur parcours, les participants assistent à des conférences animées par des grands témoins du Groupe et par des intervenants externes de renom. Un mémoire est rédigé en parallèle, soutenu en fin de cycle devant un jury.

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• Cycle General Management Program en partenariat avec ESSEC Management Education

Programme de 24 jours, le cycle General Management Program a pour objectif de permettre à nos managers d’appréhender les enjeux stratégiques du Groupe. Il développe leur vision stratégique et leur excellence managériale et renforce leurs qualités de leadership. Les participants doivent également réaliser un projet professionnel d’application qui donnera lieu à un mémoire et une soutenance. Ils se positionnent pour cela en tant que consultants internes pour ré échir sur une problématique concrète, proposée par le siège ou la direction d’une liale.

• Executive Management Program en partenariat avec l’Instituto de Empresa de Madrid

Le cycle Executive Management Program a pour principaux objectifs de permettre aux Cadres Dirigeants du Groupe de développer leur vision stratégique, de comprendre l’évolution des organisations dans des environnements complexes, de s’inscrire dans la bonne gouvernance et dans la responsabilité sociale des entreprises et de développer leurs talents de leader. Il est programmé à Madrid et à Londres.

Un cycle de conférences à destination des Dirigeants

L’Université ONA a lancé en 2006 un cycle de conférences trimestrielles à destination des dirigeants du Groupe. Animées par des personnalités du monde académique, économique, culturel ou sportif sur des thèmes de management novateurs, ces conférences s’inscrivent en cohérence avec la mission d’ouverture de l’Université. Elles offrent par ailleurs aux dirigeants un rendez-vous régulier d’échanges, propice aux synergies et au renforcement du sentiment d’appartenance.

Deux conférences ont été organisées au cours de l’année 2006 : • Vendredi 15 septembre 2006 : «La carte du

nouveau monde : géopolitique et stratégie d’entreprise», par Alain SIMON.

• Mardi 19 décembre 2006 : «L’entreprise orchestre», par Michel PODOLAK.

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Fondation ONA : Plate-forme d’actionet d’échangesPlate-forme d’action, d’échanges et de découvertes, la Fondation ONA traduit, par des initiatives originales, l’engagement citoyen du Groupe ONA. Justi ant d’une expérience reconnue en matière de management de projets socio-culturels, la Fondation ONA, association d’utilité publique, dirige ses actions vers trois priorités : les activités culturelles, la ré exion socio-économique et les actions médico-sociales.

L’année 2006 a été marquée par l’inauguration de la Villa des Arts de Rabat. Conçu et ré échi en tant que centre d’art contemporain, ce nouveau haut lieu de la culture s’inscrit, comme la Villa des Arts de Casablanca, dans une logique de démocratisation de toutes les formes de l’Art. Lieu de création, d’expression et d’échange, ces deux espaces accueillent autant les curieux, que ceux qui veulent aiguiser leur regard, af ner leur sens critique ou tout simplement admirer la beauté…

Tout au long de l’année, plusieurs événements répondant aux objectifs de la Fondation ont été organisés :

Axe culturel

S’engageant pour «un ancrage au Maroc et un rayonnement international», la Fondation ONA inscrit sa démarche culturelle dans une triple perspective : - l’universalité, en incitant les talents marocains à

faire de leurs expressions artistiques et culturelles un facteur d’ouverture ;

- l’accessibilité de l’art à tous, et notamment aux catégories sociales vivant en marge de l’activité culturelle.

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- la préservation et la promotion des richesses du patrimoine matériel et immatériel national.

Au cours de l’année 2006, la Fondation ONA a organisé les expositions suivantes :

- Exposition Design «La création au service de l’industrie» - du 9 février au 2 avril 2006. Grâce à l’association du design et de l’artisanat, c’est une «nouvelle économie» qui voit le jour.

- Exposition sculpture «Maroc – Belgique : Variations poétiques» - du 20 avril au 20 juin 2006. Inscrire les artistes marocains dans le registre universel de l’esthétique.

- Exposition «Figures de l’Abstraction au Maroc» - Bureau International des Expositions - du 28 juin 2006 au 28 juin 2007. La littérature, la recherche scienti que ou l’expression artistique, lorsqu’elles naviguent dans l’espace international, sont un facteur de rapprochement entre les nations et les peuples.

- Exposition «Collection Fondation ONA : les peintres autodidactes» - du 05 octobre au 15 décembre 2006.

- Exposition «Glob’Art» - 21 décembre 2006 au 11 janvier 2007. Choisi pour l’exposition inaugurale de la Villa des Arts de Rabat, le thème «Glob’Art», met en lumière l’expression artistique dans l’espace international, au-delà des frontières et des différences.

Axe réflexion socio-économique

La ré exion autour de sujets socio-économiques traduit la volonté de la Fondation ONA de mettre l’intelligence économique au service du processus de prise de décision, tant au niveau micro qu’au niveau macro-économique. L’objectif est d’observer les évolutions de l’environnement national et international susceptibles d’être prises en compte dans la stratégie de développement socio-économique

du Maroc. Soucieuse de la performance du tissu économique national, la Fondation ONA cherche ainsi à fédérer des compétences complémentaires dans le cadre d’espaces de ré exion multiples, où l’approche académique des chercheurs croiserait la démarche empirique des gestionnaires, en vue de susciter des débats porteurs de progrès et d’espoir.

Plusieurs rencontres ont été organisées dans ce cadre :

- Colloque « Le e-marketing au service du développement économique du Maroc » - 8 juin 2006.

- Cycle de conférences philosophiques «Les enjeux individuels et collectifs de notre évolution dans le temps et l’espace» :

• 24 mars : «Logique ou sagesse» • 21 avril : «L’avenir de la raison»• 12 mai : «Doutes ou Controverses» • 2 juin : «Sommes-nous modernes ?» • 13 octobre : «La qualité de vie»• 10 novembre : «Le lien social».

Axe médico-social

Face aux situations de précarité et de détresse sanitaire, la Fondation ONA entend ériger la « solidarité-intelligence » en valeur-clé de sa culture institutionnelle. C’est ainsi qu’elle mobilise une expertise médicale con rmée pour trouver des solutions techniquement viables et économiquement pérennes face à certaines situations humainement critiques.

Cette approche s’est relevée pertinente dans la gestion de certains programmes, tels que l’encadrement des enfants diabétiques nécessiteux sur l’ensemble du territoire national ou bien la scolarisation des enfants handicapés. Dans cette même optique, la Fondation ONA encourage la recherche et l’innovation dans le domaine médical. Elle provoque notamment des occasions de rencontres entre des compétences nationales et internationales autour des questions de santé. Engagée pour l’environnement, la Fondation ONA a également participé à la Campagne « Plages Propres », menée par la Fondation Mohammed VI pour la protection de l’environnement.

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Pour accompagner la réalisation des objectifs de croissance du Groupe et relever les défis futurs, le Groupe ONA compte sur la compétence et la motivation de ses équipes, à tous les niveaux de responsabilité. Le Groupe a renforcé son engagement dans la professionnalisation du métier ressources humaines avec une dynamisation dans les domaines du recrutement, du développement des compétences, de la gestion des carrières et de la politique sociale.

Les équipes RH accompagnent l’évolution des activités, des besoins et des attentes, tant des entités que des collaborateurs. Le Groupe déploie une politique ressources humaines axée sur le développement du potentiel humain. L’objectif étant d’allier performances économiques et progrès humains, en mobilisant les salariés autour de valeurs fortes.

Un effectif en croissance

En 2006, le Groupe a accueilli 1 718 nouveaux collaborateurs permanents – soit une hausse du nombre des CDI de 10% par rapport à 2005. L’effectif global du Groupe est passé de 24 558 en 2005 à 25 701 en 2006. Cette évolution provient essentiellement de la croissance de l’activité dans la Distribution (grande distribution et Optorg) ainsi que dans les métiers en développement, notamment Wana et Mercure.com.

Pour accompagner le développement de ses activités, le Groupe ONA mène une politique de recrutement active, qui permet d’assurer la

relève des collaborateurs et le renouvellement des compétences. Cette politique est adaptée aux caractéristiques de chacun des métiers et vise à attirer les bons pro ls, à les former et à les fidéliser.

En terme de répartition des effectifs par métier, les liales de l’agroalimentaire viennent en tête, avec

40,9% des effectifs du Groupe, suivies par les liales de la distribution et des activités nancières, avec respectivement 21% et 20,6%. Les mines emploient 13,3% des collaborateurs du Groupe.

Structure des effectifs

Le taux d’encadrement du Groupe (effectif cadres rapporté à l’effectif total) est passé de 8,5% à 14,7%. Il varie d’un domaine d’activité à un autre : il est plus important dans les activités financières avec 34,4%. Il est de 12,6% dans la distribution, de 7,8% dans les mines et de 5,2% dans l’agroalimentaire. Le taux d’encadrement des relais de croissance et holding & divers a progressé sensiblement pour atteindre respectivement 40,2% et 45,9%.

Ressources humaines : développement du potentiel humain

Effectif total

2006 25 701

2005 24 558

Relais de croissance 454

Holding & Divers 372

Mines 3 190

Distribution 4 744

Activités financières 4 837

Agroalimentaire 10 961

2005

Relais de croissance 620

Holding & Divers 451

Mines 3 416

Distribution 5 408

Activités financières 5 298

Agroalimentaire 10 508

2006

Effectif par métier

Pyramide des âges

La tranche d’âge la plus importante du Groupe est celle des 26-35 ans. Elle représente 32,2% de l’effectif permanent. Elle est suivie par la tranche des 36-45 ans (24,6%) et des 46-55 ans (24,1%). La tranche des 26-35 ans se distingue par le pourcentage le plus élevé de la population féminine (39,3%), suivie par la tranche des 25 ans et moins (21,4%).

Masse salariale

La masse salariale totale du Groupe s’élève à 3 308,7 millions de dirhams à fin 2006 contre 1 917 millions de dirhams en 2005, en hausse de 1 391,7 millions de dirhams essentiellement en raison de l’entrée d’Attijariwafa bank dans le périmètre.

Politique sociale

Le Groupe poursuit sa politique sociale en consolidant les multiples actions menées dans ce cadre. Les collaborateurs bénéficient du système de protection sociale mis en place, mais ont également la possibilité de bénéficier d’une retraite complémentaire, d’un prêt au logement, et de plusieurs autres avantages sociaux (ex: bonifications, appui aux personnes malades, aide à la scolarité, colonies de vacances, opération pélerinage, etc).

Plus de 55 ansDe 46 à 55 ansDe 36 à 45 ansDe 26 à 35 ans25 ans et moins

Hommes Femmes

Pyramide des âges des permanents

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Données Comptables et Financières

COMPTES CONSOLIDÉS 78

RAPPORT DES AUDITEURS INDÉPENDANTS 80

BILAN CONSOLIDÉ 81

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES CONSOLIDÉ 82

TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉ 83

ETAT DES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CONSOLIDÉ 84

COMPTES SOCIAUX 99

BILAN ONA S.A 100

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES ONA S.A 102

TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE ONA S.A 103

ANNEXES AUX COMPTES SOCIAUX 104

RAPPORT GÉNÉRAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 112

RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 113

AFFECTATION DES RÉSULTATS 115

RÉSOLUTIONS 2006 116

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Au Conseil d’AdministrationONA S.ACasablanca

RAPPORT DES AUDITEURS INDÉPENDANTS

Nous avons procédé à l’audit des bilans consolidés ci-joints, de ONA S.A. et ses filiales (Groupe ONA), arrêtés aux 31 décembre 2006 et 2005, des comptes de produits et charges consolidés, des tableaux des flux de trésorerie consolidés, ainsi que de l’état des informations complémentaires consolidé, relatifs aux exercices clos à ces dates. La préparation de ces comptes consolidés relève de la responsabilité de la Direction Générale de ONA S.A. Notre responsabilité consiste à exprimer une opinion sur ces comptes sur la base de notre audit.

Nous avons effectué notre mission selon les normes internationales d’audit. Ces normes exigent que l’audit soit planifié et réalisé de manière à obtenir une assurance raisonnable que les comptes consolidés ne contiennent pas d’anomalie significative. Un audit comprend l’examen, sur la base de sondages, des éléments probants qui justifient les montants et les informations contenus dans les comptes consolidés. Un audit comprend aussi une appréciation des principes comptables utilisés, des estimations significatives faites par la Direction Générale, ainsi que de la présentation générale des comptes consolidés. Nous estimons que nos travaux d’audit constituent un fondement raisonnable de notre opinion exprimée ci-après.

Nous certifions que les comptes consolidés du Groupe ONA, cités au premier paragraphe donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle du patrimoine et de la situation financière consolidés aux 31 décembre 2006 et 2005, de l’ensemble constitué par les entreprises comprises dans la consolidation, ainsi que des résultats consolidés de ses opérations et des flux de sa trésorerie pour les exercices clos à ces dates, conformément aux principes comptables décrits dans l’état des informations complémentaires consolidé, ci-joint.

Le 28 mars 2007

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Bilan consolidé au 31décembre 2006

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Les notes 1 à 15 font part ie intégrante des comptes consol idés.

Notes Déc 2006 Déc 2005 Pro forma

Déc 2005

ACTIF

. Immobilisations incorporelles et en non valeur 2.2.1. & 3.1. 1 348,8 525,8 519,3

. Ecarts d’acquisition 2.1.4. & 4.1. 2 801,1 3 051,8 3 126,8

. Immobilisations corporelles 2.2.2. & 3.1. 8 718,3 7 714,0 7 615,2

. Immobilisations nancières 2.2.3. & 3.4. 846,8 713,5 946,8

. Titres mis en équivalence 5. 5 942,8 5 124,1 5 143,1

. Ecart de conversion - 6,2 6,2

ACTIF IMMOBILISE 19 657,8 17 135,4 17 357,4

. Stocks et en-cours 2.2.4. 5 043,0 5 212,9 5 180,2

. Créances d’exploitation 2.2.5. 6 676,8 5 209,8 5 176,0

. Créances diverses 1 014,1 3 650,1 3 636 ,7

. Titres et valeurs de placement 2.2.6. 711,7 670,7 657,5

. Trésorerie - actif 2 468,1 1 913,8 1 489,0

ACTIF CIRCULANT 15 913,7 16 657,3 16 139,4

Total Actif 35 571,5 33 792,7 33 496,8

PASSIF

. Capital 1 746,2 1 746,2 1 746,2

. Primes d’émission, de fusion et d’apport 1 918,8 1 918,8 1 918,8

. Réserves consolidées 6 837,9 6 387,5 6 427,5

. Ecart de Conversion - - (27,4)

. Résultat net Part du Groupe 1 035,6 761,5 774,4

. Capitaux propres Part du Groupe 6. 11 538,5 10 814,0 10 839,5

. Intérêts minoritaires 7. 3 466,1 3 480,2 3 261,3

CAPITAUX PROPRES CONSOLIDES 15 004,6 14 294,2 14 100,8

. Provisions pour risques et charges 8. 1 107,1 1 127,2 1 112,4

. Dettes de nancement 9. 5 379,7 5 284,1 5 264,1

6 486,8 6 411,3 6 376,5

. Dettes d’exploitation 8 371,0 6 462,0 6 412,4

. Autres dettes 1 368,9 3 568,2 3 550,1

9 740,5 10 030,2 9 962,5

Trésorerie - passif 9. 4 339,6 3 057,0 3 057,0

PASSIF CIRCULANT 14 080,5 13 087,2 13 019,5

Total Passif 35 571,5 33 792,7 33 496,8

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(en mi l l ions de di rhams)

Les notes 1 à 15 font part ie intégrante des comptes consol idés.

Compte de Produits et Charges Consolidé au 31 décembre 2006

Notes Déc 2006 Déc 2005 Pro forma

2005

PRODUITS

Chiffre d’affaires net 10. 28 861,3 26 302,6 26 133,2

Autres produits d’exploitation 787,4 1 194,1 1 200,0

29 648,7 27 496,7 27 333,2

CHARGES

Achats et autres charges externes 23 315,4 21 713,5 21 576,0

Impôts et taxes 188,5 188,3 182,7

Charges de personnel 11. 2 475,8 2 416,3 2 402,1

Dotations aux amortissements et provisions 1 881,6 1 747,1 1 738,4

27 861,3 26 065,2 25 899,2

Résultat d’exploitation 1 787,4 1 431,5 1 434,0

Résultat nancier (304,2) (210,9) (209,5)

Résultat courant 1 483,2 1 220,6 1 224,5

Résultat non courant 12. (368,5) 301,4 317,7

Résultat avant impôts 1 114,7 1 522,0 1 542,2

Impôts sur les béné ces 13. (509,6) (1 078,8) (1 075,9)

Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence 5. 935,8 760,9 768,3

Dotations nettes aux amortissements des écarts d’acquisition 4.2. (235,2) (240,7) (243,0)

Résultat net consolidé 1 305,7 963,4 991,6

Résultat net Part du Groupe 6. 1 035,6 761,5 774,4

Intérêts minoritaires 7. 270,1 201,9 217,2

1 305,7 963,4 991,6

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Tableau des Flux de Trésorerie Consolidé au 31 décembre 2006

Déc 2006 Déc 2005

+ Résultat net des sociétés intégrées 370 223

+ Elimination des charges et produits sans incidence sur la trésorerie ou non liés à l’activité 1 662 1 475

. Dotations/reprises d’exploitation 1 707 1 570

. Variation des impôts différés (38) 445

. Plus-value de cessions (7) (540)

= Capacité d’auto nancement des sociétés intégrées 2 032 1 698

+ Dividendes reçus des sociétés mises en équivalence 206 327

+ Variation du besoin en fonds de roulement de l’activité 1 012 135

+ Impact de la variation des écarts de change sur les éléments du fonds de roulement 3 (21)

FLUX DE TRESORERIE GENERE PAR L’ACTIVITE 3 253 2 139

- Acquisition d’immobilisation 3 405 1 965

+ Cessions ou réductions d’immobilisations 551 1 253

- Incidence des variations de périmètre 49 1 882

FLUX DE TRESORERIE LIE AUX OPERATIONS D’INVESTISSEMENT (2 903) (2 594)

- Dividendes versés aux actionnaires de la société mère 436 437

- Dividendes versés aux minoritaires des sociétés 345 671

+ Augmentation de capital en numéraire 64 139

+ Emission d’emprunts 3 080 918

- Remboursements d’emprunts 2 963 373

FLUX DE TRESORERIE LIE AUX OPERATIONS DE FINANCEMENT (600) (424)

Variation de trésorerie (249) (879)

Trésorerie d’ouverture (911) (31)

Trésorerie de clôture (1 160) (910)

VARIATION DE TRESORERIE (249) (879)

Etat des Informations Complémentaires (ETIC) Consolidé Au 31 décembre 2006

1. Faits Marquants

Au cours de l’exercice 2006, le périmètre du Groupe ONA a connu les principales variations suivantes :

- Entrée dans le périmètre de la société Manatrade détenue à 100% par Managem ;

- Revue des durées de vie des mines sur la base du bilan des réserves au 31.12.06, entraînant la revue des durées d’amortissement des écarts d’acquisition de certaines filiales minières ;

- Cession de 30 000 titres Lesieur par FIII pour un montant de 28,5 MDH. La participation du Groupe passe ainsi de 56,13% à 55,05% et l’opération se traduit par la constatation d’une moins-value consolidée de 21 MDH ;

- Liquidation de la société Garage Louis & Rey antérieurement détenue à 100% par Centrale Laitière ;

- Sortie de la quote-part de l’écart d’acquisition ex FIII réaffectée à Centrale Laitière au 31 décembre 2005. En effet, FIII avait cédé 11 304 titres Centrale Laitière à SNI (hors Groupe) au second semestre 2005 sans externalisation de l’écart d’acquisition correspondant ;

- Changement de méthode de consolidation de Sotherma qui devient intégrée proportionnellement ;

- Augmentation du capital de la société ACIMA de 100 MDH (au pair). Pas d’impact sur les capitaux propres du Groupe ONA ;

- Acquisition de Sumoca par Optorg. Cette filiale, située en Côte d’Ivoire, opère dans la distribution de véhicules de la marque Mitsubishi ;

- Acquisition par ONA S.A. de 15 000 titres Attijariwafa bank pour un montant de 20,1 MDH. Cette opération donne lieu à la constatation d’un écart d’acquisition de 11,7 MDH amortissable sur 20 ans ;

- Cession par Dan Maroc de sa participation dans Attijariwafa bank à FIII, soit 16 976 titres. Ce reclassement de titres entre deux sociétés intégrées globalement a donné lieu à l’élimination dans les comptes consolidés du Groupe ONA de la plus-value réalisée par Dan Maroc suite à cette cession, soit 19 MDH et à la constatation d’un réthis sur les titres Attijariwafa bank du même montant ;

- Liquidation de la société CDI antérieurement détenue par Holding Expansion à 40%, ONAPAR à 5% et Banam à 5% ;

- Liquidation de la société Banam antérieurement détenue par ONAPAR à 50,36% ;

- Liquidation de la société La Gracieuse antérieurement détenue par ONAPAR à 50,36% ;

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- Liquidation de la société Mestona antérieurement détenue par ONAPAR à 35% ;

- Déconsolidation de la société RMI du fait de son caractère non significatif ;

- Intégration de la filiale Amenssous détenue par Nareva à hauteur de 84,0 % dans le périmètre du Groupe ;

- Cession par ONA S.A. de 2 163 541 titres Wana à SNI (hors Groupe) pour un montant de 220,5 MDH. La participation du Groupe ONA passe ainsi de 100% à 51%.

2. Principes Comptables et Méthodes d’Évaluation

Conformément aux dispositions de la circulaire n°06/05 du Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières (CDVM), le Groupe ONA a opté pour le passage progressif de ses comptes consolidés aux normes IFRS pour l’exercice clos au 31 décembre 2007.

Les principes et méthodes de consolidation utilisés par le Groupe ONA présentent des différences peu significatives, portant essentiellement sur l’Etat des Informations Complémentaires (ETIC) par rapport à la méthodologie adoptée par le Conseil National de Comptabilité pour l’établissement des comptes consolidés dans son avis n°5. Cette situation, portée à la connaissance du CDVM et du Conseil National de la Comptabilité (CNC), sera limitée à la période transitoire allant jusqu’au 31 décembre 2007.

Les principales règles et méthodes du Groupe sont les suivantes :

2.1 Pr incipes et méthodes de consol idation

2.1.1. Périmètre et méthodes de consolidation

Règles générales de consolidation :

Les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement un contrôle exclusif sont consolidées par intégration globale. Celui-ci est présumé pour les sociétés contrôlées à plus de 50 %. Le contrôle exclusif est le pouvoir, direct ou indirect, de diriger les politiques financières et opérationnelles d’une entreprise afin de tirer avantage de ses activités.

Les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce un contrôle conjoint avec un autre groupe sont consolidées en intégration proportionnelle. Cette situation concerne Bimo et Sotherma.

Les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement une influence notable sont consolidées par mise en équivalence. L’influence notable est présumée lorsque plus de 20% des droits de vote sont détenus.

Les participations dont l’importance rapportée aux comptes consolidés n’est pas significative, ne sont pas consolidées et sont comptabilisées selon la méthode du coût historique.

Les cessions ayant eu lieu au cours de l’exercice ont été réalisées à des dates rétroactives (1er janvier 2005). Ainsi, la contribution jusqu’à la date de cession n’est pas constatée dans les comptes consolidés.

Les créances, dettes, produits et charges réciproques significatifs sont éliminés en totalité

pour les entreprises intégrées globalement et à hauteur du pourcentage d’intérêt dans les entreprises intégrées proportionnellement (Bimo et Sotherma).

Les actions ONA détenues par les filiales consolidées du Groupe sont considérées par ces dernières comme d’autres titres immobilisés. De ce fait, ces titres ne sont pas portés en diminution des capitaux propres.

Information Pro forma sur le bilan et sur le compte de résultat

Le bilan et le compte de résultat consolidés pro forma présentés ci-dessus ont pour objet de présenter les comptes consolidés du Groupe au titre de l’excercice 2005 comme si les changements de périmètre intervenus au cours de l’exercice 2006 avaient eu lieu durant l’exercice 2005.

Déconsolidation de filiales

Trois critères ont été retenus pour la détermination du périmètre de consolidation : chiffre d’affaires, total bilan, et capacité d’autofinancement consolidés par filiale.Ainsi, si pendant deux exercices successifs, ces trois critères sont inférieurs à 0,5% de ces mêmes indicateurs consolidés (rapportés au Groupe), la société est déconsolidée et figure au bilan consolidé pour la quote-part des capitaux propres qu’elle représente à la date de déconsolidation.

Des filiales (au nombre de 30) ne répondant pas aux seuils fixés ont été déconsolidées dans un objectif d’amélioration de l’efficacité de production des comptes consolidés. Il est à souligner que la déconsolidation de ces filiales ne présente aucune incidence significative sur le résultat consolidé, sur le chiffre d’affaires consolidé ainsi que sur les capitaux propres consolidés.

2.1.2. Dates de clôture

A l’exception de la société AXA-ONA qui clôture ses comptes au 30 juin, toutes les autres sociétés consolidées clôturent au 31 décembre. Les comptes sociaux arrêtés au 31 décembre 2006 des sociétés faisant partie du périmètre de consolidation ont servi de base pour l’établissement des comptes consolidés.

2.1.3. Conversion des comptes des sociétés étrangères

La méthode retenue pour valoriser les comptes des filiales exprimés en monnaies étrangères est celle du taux de change en vigueur à la clôture de l’exercice (ou de la période) pour les comptes de bilan et du taux de change moyen de l’exercice pour les comptes de produits et charges. Les différences de conversion sont inscrites directement en capitaux propres.

2.1.4. Ecarts d’acquisition

Les écarts d’acquisition représentent la différence entre le prix d’acquisition des titres des sociétés consolidées et la part du Groupe dans leur actif net à la date des prises de participation, après comptabilisation des éventuelles plus ou moins-values latentes sur les actifs ou passifs identifiables. Lorsqu’ils sont positifs, ces écarts sont inscrits à l’actif du bilan consolidé sous la rubrique «Ecarts d’acquisition» et amortis sur la durée de vie estimée, dans la limite de vingt ans.

Une provision pour dépréciation complémentaire est constatée, le cas échéant, pour tenir compte des perspectives d’activité et de résultat des sociétés concernées.Lorsque les écarts d’acquisition sont négatifs, ils sont inscrits au passif du bilan consolidé sous

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la rubrique « Provision pour écarts d’acquisition » et repris en résultat soit selon le mode linéaire sur une durée ne dépassant pas 10 ans, soit sur les exercices au cours desquels les risques afférents se réalisent ou disparaissent.Les écarts non significatifs sont intégralement rapportés au résultat de l’exercice au cours duquel ils ont été constatés.

Ces principes sont appliqués aux acquisitions effectuées depuis le 1er janvier 1993. Les écarts d’acquisition positifs ou négatifs relatifs aux acquisitions réalisées antérieurement à 1993 ont été imputés en réserves consolidées.

2.2 Méthodes d ’évaluation

2.2.1. Immobilisations incorporelles

Elles sont constituées essentiellement des frais de recherche et développement relatifs à des projets ayant abouti, des charges à répartir ainsi que des frais préliminaires. Elles sont généralement amorties sur une durée ne dépassant pas cinq ans, à l’exception des frais préliminaires représentant des non valeurs qui sont amortis intégralement dès la première année.

2.2.2. Immobilisations corporelles

Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût d’acquisition ou de production.

Les amortissements sont calculés linéairement en fonction de la durée de vie prévue, comme suit :Constructions 20 à 25 ansMatériel et outillage 5 à 10 ansMatériel de transport 3 à 5 ansMatériel de bureau 5 à 10 ansMatériel informatique 3 à 5 ansAgencements et aménagements 5 à 10 ans

Lorsque des filiales utilisent l’amortissement dégressif, la charge d’amortissement dépassant celle découlant du mode linéaire est annulée en consolidation et donne lieu également à la constatation d’un impôt différé passif.

Les opérations de crédit-bail ou de location de longue durée ne sont pas retraitées comme des acquisitions d’immobilisations.

Les plus-values de cessions intra-groupe sont annulées lorsqu’elles sont significatives.

2.2.3. Titres de participation

Les titres de participation figurent au bilan à leur coût d’acquisition.

Une provision pour dépréciation est constituée après analyse au cas par cas des situations financières de ces sociétés.

Les plus-values de cessions intra-groupe sont annulées lorsqu’elles sont significatives.

2.2.4. Stocks

Concernant les activités industrielles, les stocks et travaux en cours sont évalués au prix de revient sans que celui-ci puisse excéder la valeur nette de réalisation.

Les stocks sont généralement évalués selon les activités au coût moyen pondéré ou selon la méthode du premier entré - premier sorti (FIFO).

Pour les activités immobilières, les travaux d’aménagement fonciers et les constructions, en cours ou terminés et destinés à être vendus, sont évalués au prix de revient incluant les frais financiers correspondants.

Les marges sur stocks intragroupes sont annulées lorsqu’elles sont significatives.

Les provisions pour dépréciation des stocks sont constituées le cas échéant pour ramener la valeur nette comptable à la valeur probable de réalisation.

2.2.5. Créances

Les créances sont enregistrées à leur valeur d’entrée. Une provision pour dépréciation est constatée dès l’apparition d’un risque de non recouvrement.

Les créances (ainsi que les dettes) libellées en monnaies étrangères sont évaluées sur la base du cours de change en vigueur à la clôture de l’exercice.

Les pertes de change latentes donnent lieu à constatation d’une provision. Les gains latents de change sont constatés en écart de conversion passif et n’impactent pas le résultat consolidé.

2.2.6. Titres et valeurs de placement

Les titres et valeurs mobilières de placement sont enregistrés au coût d’achat. Une provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur probable de réalisation est inférieure au prix d’acquisition.

2.2.7. Provisions réglementées

Les provisions réglementées à caractère fiscal sont annulées en consolidation.

2.2.8. Provision pour risques et charges

En l’absence de règles comptables relatives au traitement des instruments dérivés applicables aux contrats de ventes à terme, le Groupe ONA, par référence aux principes comptables généralement admis au Maroc et plus particulièrement aux principes de prudence et de spécialisation des exercices a constaté, pour les contrats de couverture des métaux dans les comptes des sociétés minières concernées, et par conséquent également dans les comptes consolidés du Groupe ONA, des provisions pour risques et charges couvrant les pertes liées à des positions sur des instruments dérivés reportés à des exercices ultérieurs qui devaient initialement être livrés au cours de l’exercice, ceci afin de respecter le principe comptable d’individualisation des exercices.

2.2.9. Retraitement des impôts

Les impôts différés résultant de la neutralisation des différences temporaires introduites par les règles fiscales et des retraitements de consolidation sont calculés société par société. Cette neutralisation qui concerne notamment les provisions pour acquisition de logement, pour investissement et pour reconstitution de gisements ne donne pas lieu à constatation d’impôt différé car ces provisions sont habituellement utilisées conformément à leur objet et sont censées être définitivement exonérées d’impôt.

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3. Immobil isations

3.1. Immobil isations nettes d’amortissements et de provisions

(en mi l l ions de di rhams)

3 .2. Immobi l i sat ions corpore l les , incorpore l les et en non valeur (va leurs brutes )

(en mi l l ions de di rhams)

3 .3 . Amort i s sements de s immob i l i sat ion s co rpore l l e s , incorpore l les et en non valeurs

(en mi l l ions de di rhams)

* Les autres var iat ions correspondent à des t ransferts de comptes à comptes.

3.4. Immobi l i sat ions f inancières(en mi l l ions de di rhams)

31-déc-06 31-déc-05

Valeur

brute

Amorts.

Prov.

Valeur

nette

Valeur

brute

Amorts.

Prov.

Valeur

nette

Immobilisations incorpo & NV 3 225,0 (1 876,2) 1 348,8 2 341,2 (1 821,9) 519,3

Immobilisations corporelles 21 232,0 (12 513,7) 8 718,3 19 175,3 (11 560,1) 7 615,2

24 457,0 (14 389,9) 10 067,1 21 516,5 (13 382,0) 8 134,5

31 déc.

2005Acquisitions Cessions Autres Var.

31 déc.

2006

Immobilisations incorporelles 2 341,2 1 144,10 (2,3) (258) 3 225,0

Immobilisations corporelles 19 175,3 2 180,90 (348,2) 224 21 232,0

21 516,5 3 325,0 (350,5) (34) 24 457,0

31-déc-05 Dotations ReprisesAutres

Variations*

31-déc

2006

Immobilisations incorporelles & NV 1 821,9 326,3 2,3 (269,7) 1 876,2

Immobilisations corporelles 11 560,1 1 173,4 264,7 44,9 12 513,7

13 382,0 1 499,7 267 (224,8) 14 389,9

31-déc-06 31-déc-05

Prêts immobilisés 227,5 250,8

Titres de participation 334,8 332,5

Autres immobilisations nancières 284,5 363,5

846,8 946,8

4. Ecarts d’acquisit ion

4.1. Ecarts d’acquisition aux 31 décembre 2005 et 2006

- Ecarts d’acquisition positifs

(en mi l l ions de di rhams)

- Ecarts d’acquisition négatifs

(en mi l l ions de di rhams)

4.2. Dotations nettes aux amortissements des écarts d’acquisition

(en mi l l ions de di rhams)

Synthèse par métier31-déc-06 31-déc-05

Brut Amort Net Brut Amort. Net

Mines 455,5 291,3 164,2 456,3 266,4 189,9

Agroalimentaire 1 187,2 255,2 932 1 264,6 171,6 1 093,0

Distribution 294,3 70,6 223,7 362,8 147,0 215,8

Activités nancières 2 964,7 1 504,6 1 460,1 2 952,9 1 350,3 1 602,6

Holding & Divers 0,8 0,1 0,7 23,9 7,0 16,9

Relais de croissance 28,5 8,1 20,4 9,1 0,5 8,6

4 931,0 2 129,9 2 801,1 5 069,6 1 942,8 3 126,8

Synthèse par métier31-déc-06

Net

31-déc-05

Net

Mines 0,3 0,4

Agroalimentaire 93,8 105,6

Distribution 9,4 11

Activités nancières - -

Holding & Divers - -

Relais de croissance - -

103,5 117,0

Synthèse par métier Dotations Reprises Dotations Nettes

Mines 24,8 - 24,8

Agroalimentaire 54,8 11,9 42,9

Distribution 14,2 1,8 12,3

Activités nancières 154,3 - 154,3

Holding & Divers - - -

Relais de croissance 0,9 - 0,9

249,0 13,8 235,2

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5. T itres mis en équivalence(en mi l l ions de di rhams)

(1) Avant amort issement des écarts d’acquis i t ion.

L’augmentation des titres mis en équivalence s’explique principalement par une amélioration du palier Attijariwafa bank de 450 MDH par rapport au 31 décembre 2005, ainsi que l’appréciation des titres AXA-ONA de 257,1 MDH du fait notamment de la non redistribution des dividendes reçus de AXA Assurance Maroc.

6. Capitaux propres consolidés (Part du Groupe)

La variation des capitaux propres consolidés Part du groupe entre le 31 décembre 2006 et le 31 décembre 2005 se détaille comme suit :

(en mi l l ions de di rhams)

* I l s’agit des impacts de var iat ions de pér imètre du pal ier Att i jar iwafa bank

31-déc-06 31-déc-05

Valeur

Des titres

Quote-part dans

le résultat(1)

Valeur

des titres

Quote-part dans

le résultat(1)

ALD Automotive 4,6 1,1 3,5 (0,5)

AXA Assurance Maroc 816 324,1 743,4 304,8

AXA-ONA 990,8 10 723,7 11,3

Attijariwafa bank 3 650,1 600,8 3 200,2 451,5

RMI - - 35,4 5,4

Groupe Optorg 1,5 0,7 (4,8) (6,9)

Sotherma - - 28,4 2,7

Soc. déconsolidées 479,8 (0,9) 413,3 -

5 942,8 935,8 5 143,1 768,3

31-déc-06 31-déc-05

Capitaux propres consolidés en début d’exercice 10 839,5 10 637,5

Dividendes versés (436,6) (436,6)

Ecart de conversion 22,3 (27,4)

Autres variations 77,7 2,1

Impact palier Attijariwafa bank* - (110,5)

Résultat net consolidé (Part du Groupe) de l’exercice 1 035,6 774,4

Capitaux propres consolidés Part du Groupe 11 538,5 10 839,5

(en mi l l ions de di rhams)

7. Intérêts minoritaires

La variation des intérêts minoritaires entre le 31 décembre 2006 et décembre 2005 se détaille comme suit :

(1) Relat i fs essent iel lement à la cess ion de 49% de Wana et de 30 000 t i t res Les ieur à l ’hors groupe (respectivement MDH 200,2 et 14,2).

(2) Suite à l ’augmentat ion de capital d’Acima (MDH 49,0) et Amensouss (MDH 15,2).

(en mi l l ions de di rhams)

8. Provisions pour r isques et charges

Ces provisions correspondent à la prise en compte des risques encourus par ONA et ses filiales et connus à la fin de l’exercice.

(en mi l l ions de di rhams)

9. Ventilation des dettes de financement et des concours bancaires

31-déc-06 31-déc-05

Intérêts minoritaires en début d’exercice 3 261,3 3 691,4

Dividendes versés (344,4) (671,8)

Variation de périmètre (1) 214,4 (111,0)

Augmentations de capital (2) 64,2 138, 6

Ecart de conversion 0,7 (3,1)

Autres variations (0,2) -

Résultat de l’exercice 270,1 217,2

Intérêts minoritaires 3 466,1 3 261,3

31-déc-06 31-déc-05

Dettes à moins d’un an (concours bancaires) 4 339,6 3 057,0

Dettes de nancement à plus d’un an 5 379,7 5 264,1

déc-05 Dotations ou

Augmentations

Reprises Autres

Variations

déc-06

Provisions pour risques 360,1 112,8 180,7 (11,1) 281,1

Provisions pour charges 171,0 52,4 39,4 5,8 189,8

Provisions pour écarts d’acquisition négatifs 117,0 - 13,7 0,3 103,6

Provisions pour impôts différés 464,3 68,1 - 0,3 532,7

1 112,4 233,3 233,8 (4,7) 1 107,2

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11. Charges de personnel consolidées par métier(en mi l l ions de di rhams)

12. Résultat non courant(en mi l l ions de di rhams)

13. Impôts sur les bénéfices(en mi l l ions de di rhams)

(en mi l l ions de di rhams)10. Chiffre d’affaires consolidé par métier

31-déc-06 31-déc-05

Mines 2 206,50 1 585,2

Agroalimentaire 13 558,8 13 456,9

Distribution 12 731,9 10 569,6

Activités nancières 109,1 114,9

Holding & Divers 45,4 315,2

Relais de croissance 209,5 91,4

28 861,2 26 133,2

31-déc-06 31-déc-05

Mines 271,5 245,8

Agroalimentaire 1 266,4 1 386,1

Distribution 734,2 642,9

Activités nancières 36,2 36,2

Holding & Divers 64,8 65,3

Relais de croissance 102,7 25,8

2 475,8 2 402,1

31-déc-06 31-déc-05

Plus-values nettes sur cession d’actifs 10,4 565,9

Dont Plus-values nettes sur cession des titres de participation 11,2 504,8

Reprises nettes de provisions (4,1) (19,4)

Autres produits et charges non courants (374,8) (228,8)

(368,5) 317,7

31-déc-06 30-juin-06 31-déc-05

Impôts courants (563,5) 274,8 631,6

Impôts différés (53,5) 24,2 444,3

(510,0) 299,0 1 075,9

14. Engagements Financiers Hors Bilan

Les engagements hors bilan du Groupe ONA se ventilent comme suit :

31-déc-06 31-déc-05

Engagements donnés 1 788,71 2 681,3

- Avals 61,38 46,2

- Cautions et garanties 753,63 1 931,2

- Credocs/Remdocs 373,58 217,3

- Lettres de confort 0,17 0,1

- Sûretés réelles 96,85 272,4

- Effets escomptés non échus - 7,2

- Autres engagements donnés 503,09 206,9

Engagements reçus 2 275,35 939

- Avals 125,08 85,4

- Cautions et garanties 1 393,29 792,9

- Credocs/Remdocs 386,71 60,7

- Sûretés réelles 25,79

- Abandon de créances 2,09

- Autres engagements reçus 342,39

Autres engagements - 27,6

- Leasing

Valeur initiale 161,01 -

Redevances cumulées 96,67 -

Amortissements cumulés 0,01 -

Encours 51,09 10,7

- Pensions - 16,9

Total - 1 769,9

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15. Périmètre de consolidation au 31 décembre 2006

Filiales DECEMBRE 2006 DECEMBRE 2005

% d’intérêt % contrôle Méthode % d’intérêt % contrôle Méthode

AGM 52,5 83,9 Globale 52,5 83,9 Globale

CMG 57,7 76,9 Globale 57,7 76,9 Globale

CTT 74,8 99,8 Globale 74,8 99,8 Globale

SMI 55,6 74,2 Globale 55,6 74,2 Globale

MANAGEM 75,0 75,0 Globale 75,0 75,0 Globale

REMINEX 75,0 100 Déconsolidation 75,0 100 Déconsolidation

SAMINE 74,8 100 Globale 74,8 100 Globale

TECHSUB 74,9 99,9 Déconsolidation 74,9 99,9 Déconsolidation

SOMIFER 74,8 100 Globale 74,8 100 Globale

Groupe SEMAFO Consolidé 8,4 11,2 Déconsolidation 8,4 11,2 Déconsolidation

MANATRADE 75,0 100 Globale - - -

Groupe Managem

Mines

COSUMAR 55,5 55,5 Globale 55,5 55,5 Globale

SUCRAFOR 48,5 87,5 Globale 48,5 87,5 Globale

SUNABEL 52,5 94,5 Globale 52,5 94,5 Globale

SURAC 52,7 95,0 Globale 52,7 95,0 Globale

SUTA 52,3 94,2 Globale 52,1 93,9 Globale

Groupe Cosumar

BIMO 50,0 50,0 Proportionnelle 50,0 50,0 Proportionnelle

MAROST 99,7 100 Globale 99,7 100 Globale

Conserveries des Cinq Océans

99,1 99,1 Globale 99,1 99,1 Globale

ALBERO 98,4 100 Déconsolidation 98,4 100 Déconsolidation

ARPEM 98,6 100 Déconsolidation 98,6 100 Déconsolidation

IFM 98,1 99,3 Déconsolidation 98,1 99,3 Déconsolidation

MARONA 98,7 98,7 Globale 98,7 98,7 Globale

Groupe MARONA

ALMAR 100 100 Globale 100 100 Globale

FRAMOSA 99,9 99,9 Déconsolidation 99,9 99,9 Déconsolidation

CRESCA 99,9 99,9 Déconsolidation 99,9 99,9 Déconsolidation

MADINA 100 100 Déconsolidation 100 100 Déconsolidation

MON. France 100 100 Globale 100 100 Globale

MON. MAROC 100 100 Globale 100 100 Globale

Groupe La Monégasque

CMH 100 100 Déconsolidation 100 100 Déconsolidation

HGMO 71,1 100 Déconsolidation 71,1 100 Déconsolidation

LESIEUR 55,0 55,0 Globale 56,1 56,1 Globale

CMB Plastique 55,0 100 Globale 56,1 100 Globale

FEREAL 71,1 100 Déconsolidation 71,1 100 Déconsolidation

OLEOR 71,1 100 Déconsolidation 71,1 100 Déconsolidation

SICAF 71,1 100 Déconsolidation 71,1 100 Déconsolidation

Groupe Lesieur Cristal

Filiales DECEMBRE 2006 DECEMBRE 2005

% d’intérêt % contrôle Méthode % d’intérêt % contrôle Méthode

CENTRALE LAITIERE 55,1 55,1 Globale 55,1 55,1 Globale

FROMAGERIE DOUKKA. 44,1 80,0 Globale 44,1 80,0 Globale

GARAGE REY - - Sortie (liquidée) 57,0 100 Déconsolidation

Groupe Centrale Laitière

SOTHERMA 30,0 30,0 Proportionnelle 30,0 30,0 Equivalence

AGROALIMENTAIRE

Optorg SA 100 100 Globale 100 100 Globale

Cometal 50,0 50,0 Equivalence - - -

Superdoll 45,0 45,0 Equivalence - - -

Afrique Energie 50,0 50,0 Proportionnelle - - -

Péyrissac Côte d’Ivoire 85,1 85,1 Globale - - -

Pêche et froid Côte d’Ivoire 0 0 Globale - - -

Pêche et froid Océan Indien 75,5 76,0 Globale - - -

Africa Power Systems 50,0 50,0 Proportionnelle - - -

SDI 100 100 Globale - - -

SHO Cameroun 100 100 Globale - - -

SHO Congo 100 100 Globale - - -

SHO Gabon 100 100 Globale - - -

SHO Tchad 99,8 99,8 Globale - - -

Sumoca 100 100 Globale - - -

Tractafric Congo RDC 99,9 99,9 Globale - - -

Tractafric SA 100 100 Globale - - -

Tractafric SNC 100 100 Globale

GROUPE OPTORG

MARJANE HOLDING 51,0 51,0 Globale 51,0 51,0 Globale

SODIGEC 1 (Marjane Rabat) 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

SODIGEC 2 (Marjane Casa) 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Marrakech 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Bouregreg (WADIS 1) 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Californie (WADIS 2) 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Agadir 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Aîn Sebaâ 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Hay Riad 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Marjane Madina 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

Groupe MARJANE

SGA 91,0 100 Globale 91,0 100 Globale

SOPRIAM 91,0 91,0 Globale 91,0 91,0 Globale

Groupe SOPRIAM

ACIMA S.A. 51,0 51,0 Globale 51,0 51,0 Globale

Marjane Twin Center 51,0 100 Globale 51,0 100 Globale

GROUPE ACIMA

DISTRIBUTION

AXA Assurance Maroc 49,0 49,0 Equivalence 49,0 49,0 Equivalence

AXA-ONA 49,0 49,0 Equivalence 49,0 49,0 Equivalence

Groupe AXA-ONA

AGMA LAHLOU TAZI 37,5 50,0 Globale 37,5 50,0 Globale

VIDAL 51,0 100 Déconsolidation 51,0 100 Déconsolidation

ONA COURTAGE 75,0 51,0 Globale 75,0 51,0 Globale

Groupe ONA Courtage

ATTIJARIWAFA BANK 29,7 29,7 Equivalence 29,6 29,6 Equivalence

ALD AUTOMOTIVE MAROC 22,7 25,0 Equivalence 22,7 25,0 Equivalence

Banques et crédits

ACTIVITES FINANCIERES

97

Co

mp

tes

Co

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lidé

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up

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NA

20

06

Filiales DECEMBRE 2006 DECEMBRE 2005

% d’intérêt % contrôle Méthode % d’intérêt % contrôle Méthode

H.EXPANSION 50,0 50,0 Déconsolidation 50,0 50,0 Déconsolidation

NORATRA 40,0 40,0 Déconsolidation 40,0 40,0 Déconsolidation

Participations industrielles

RÉGIE 3 12,8 25,5 Déconsolidation 12,8 25,5 Déconsolidation

GLOBALE.COM 99,7 100 Déconsolidation 99,7 100 Déconsolidation

SOREAD 17,4 17,4 Déconsolidation 17,4 17,4 Déconsolidation

RMI 25,5 25,5 Déconsolidation 25,5 25,5 Equivalence

Nouvelles Technologie & Médias

ONA 100 100 Mère 100 100 Mère

DAN MAROC 99,7 99,7 Globale 99,7 99,7 Globale

SFGP 100 100 Globale 100 100 Globale

FIII 100 100 Globale 100 100 Globale

ONA INTERNATIONAL 100 100 Globale 100 100 Globale

HOLDINGS ET DIVERS

WANA CORPORATE 51,0 51,0 Globale 100 100 Globale

NAREVA HOLDING 100 100 Globale 100 100 Globale

AMENSSOUSS 84,0 100 Globale - - -

GROUPE NAREVA

AGENA 51,1 51,1 Déconsolidation 51,1 51,1 Déconsolidation

CABO BEACH GOLF - - Sortie (liquidée) - - Sortie (liquidée)

CDI - - Sortie (liquidée) 27,5 50,0 Déconsolidation

CENTURIS 30,0 60,0 Globale 30,0 60,0 Globale

DARWA 50,0 50,0 Déconsolidation 50,0 50,0 Déconsolidation

EL IMTIAZ 50,0 50,0 Déconsolidation 50,0 50,0 Déconsolidation

HCO 85,0 85,0 Globale 85,0 85,0 Globale

MANDARONA 50,0 50,0 Globale 50,0 50,0 Globale

MARODEC 100 100 Déconsolidation 100 100 Déconsolidation

MESTONA - - Sortie (liquidée) 35,0 35,0 Déconsolidation

OB / TENSIFT 40,0 60,0 Déconsolidation 40,0 60,0 Déconsolidation

OULAD TALEB 50,0 50,0 Déconsolidation 50,0 50,0 Déconsolidation

SAT 100 100 Déconsolidation 100 100 Déconsolidation

ONAPAR 100 100 Globale 100 100 Globale

SCII 40,0 40,0 Déconsolidation 40,0 40,0 Déconsolidation

VILLENEUVE 38,0 38,0 Déconsolidation 38,0 38,0 Déconsolidation

BANAM - - Sortie (liquidée) 50,4 50,4 Déconsolidation

GRACIEUSE - - Sortie (liquidée) 50,4 50,4 Déconsolidation

AMELKIS RESORTS 25,0 50,0 Proportionnelle 25,0 50,0 Proportionnelle

ORIENTIS RESORTS 50,0 50,0 Proportionnelle 50,0 50,0 Proportionnelle

PRESTIGE RESORTS 50,0 50,0 Proportionnelle 50,0 50,0 Proportionnelle

Groupe ONAPAR

RELAIS DE CROISSANCE

99 Ra

pp

ort

an

nu

el G

rou

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ON

A 2

00

6

Comptes Sociaux

Bilan ONA S.A au 31 décembre 2006

(en mi l l ions de di rhams)

ACTIF Note BrutAmort. et Provisions

31-déc-06 Net

31-déc-05 Net

IMMOBILISATIONS EN NON VALEURS 33,1 11,4 21,7 2,4

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 22,3 15,2 7,1 0,9

Terrains 8,8 7,6 1,2 1,2

Constructions 81,0 3,4 77,6 -

Matériel et outillage 2,2 1,8 0,4 0,5

Matériel de transport 4,8 2,8 2,0 2,6

Mobilier, matériel de bureau et aménagements 41,4 29,7 11,7 12,1

Autres immobilisations corporelles 1,5 - 1,5 1,4

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 139,7 45,3 94,4 17,8

Prêts immobilisés 1,4 0,0 1,4 1,6

Autres créances nancières 103,2 103,0 0,2 0,2

Titres de participation 4.2.2 13 299,4 309,7 12 989,7 13 135,6

Autres Titres immobilisés 4.2.3 4,5 0,0 4,5 4,5

IMMOBILISATIONS FINANCIERES 13 408,5 412,7 12 995,8 13 142,0

ECARTS DE CONVERSION - ACTIF - - - -

ACTIF IMMOBILISE 4.2.1 13 603,6 484,6 13 119,0 13 163,1

Fournisseurs, avances et acomptes 1,8 0,0 1,8 -

Clients et comptes rattachés 48,6 2,1 46,5 20,2

Personnel 0,2 0,0 0,2 0,1

Etat - débiteur 19,1 0,0 19,1 18,4

Associés et groupe 2 232,8 4,4 2 228,4 2 048,4

Autres débiteurs 40,2 0,0 40,2 2 731,2

Comptes de régularisations - Actif 2,5 0,0 2,5 1,2

CREANCES DE L’ ACTIF CIRCULANT 2 345,2 6,5 2 338,7 4 819,6

TITRES ET VALEURS DE PLACEMENT 69,1 1,0 68,1 2,3

ECARTS DE CONVERSION - ACTIF - - - -

ACTIF CIRCULANT 4.2.5 2 414,3 7,5 2 406,8 4 821,9

Banques et C.C.P. 3,9 0,0 3,9 -

Caisse 0,1 0,0 0,1 -

TRESORERIE - ACTIF 4,0 0,0 4,0 0,0

TOTAL ACTIF 16 021,9 492,1 15 529,8 17 985,0

101

Co

mp

tes

So

cia

ux

Ra

pp

ort

an

nu

el G

rou

pe

ON

A 2

00

6

(en mi l l ions de di rhams)

PASSIF Note 31-déc-06 31-déc-05

Capital social 1 746,2 1 746,2

Prime d’émission, de fusion ou d’apport 1 918,8 1 918,8

Réserve légale 174,6 174,6

Autres réserves 3 171,0 2 171,0

Report à nouveau 1 938,3 3,2

Résultat net 706,1 3 371,6

CAPITAUX PROPRES 9 655,0 9 385,4

CAPITAUX PROPRES ASSIMILES- Provisions réglementées

- -

DETTES DE FINANCEMENT 3 870,0 3 390,0

PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 8,0 9,1

FINANCEMENT PERMANENT 13 533,0 12 784,5

Fournisseurs et comptes rattachés 24,7 40,2

Personnel et organismes sociaux 16,4 16,5

Etat-créditeur 24,4 17,2

Comptes courants d’ Associés 1 677,8 1 808,0

Autres créanciers 93,0 2 716,9

Comptes de régularisations - Passif 152,9 96,0

DETTES DU PASSIF CIRCULANT 1 989,2 4 694,8

AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES - -

PASSIF CIRCULANT 1 989,2 4 694,8

TRESORERIE - PASSIF 7,6 505,7

TOTAL PASSIF 15 529,8 17 985,0

Compte de Produits et ChargesONA S.A au 31 décembre 2006

(en mi l l ions de di rhams)

NATURE Note 31-déc-06 31-déc-05

Ventes de biens et services 187,0 171,4

Ventes et Produits accessoires 18,4 -

Chiffres d’affaires 205,4 171,4

Autres produits d’exploitation 3,4 3,0

Reprises d’exploitation transferts de charges 1,9 1,7

PRODUITS D’ EXPLOITATION 210,7 176,1

Achats consommés de matières 2,7 2,3

Autres charges externes 123,0 103,1

Impôts et taxes 2,3 2,2

Charges de personnel 62,9 53,9

Autres charges d‘exploitation 1,2 1,2

Dotations d‘exploitation 17,3 11,8

CHARGES D’EXPLOITATION 209,4 174,5

RESULTAT D’EXPLOITATION 1,3 1,6

Produits des titres de participations 939,8 1 130,6

Intérêts et autres produits nanciers 91,7 86,3

Reprises nancières 3,4 16,2

PRODUITS FINANCIERS 1 034,9 1 233,1

Charges d’intérêts 309,4 288,2

Pertes de change 0,2 5,5

Dotations nancières 0,7 1,2

CHARGES FINANCIERES 310,3 294,9

RESULTAT FINANCIER 724,6 938,2

RESULTAT COURANT 725,9 939,8

Produits de cessions d’ immo. corporelles 0,6 5,4

Produits de cessions de valeurs nancières 220,5 2 869,1

Autres produits non courants 0,1 0,1

Reprises non courantes - -

PRODUITS NON COURANTS 221,2 2 874,6

V.N.C. des immobilisations corporelles cédées 0,6 0,9

V.N.C. des immobilisations nancières cédées 220,5 431,1

Autres charges non courantes 18,2 9,4

Dotations non courantes - -

CHARGES NON COURANTES 239,3 441,4

RESULTAT NON COURANT (18,1) 2 433,2

RESULTAT AVANT IMPOTS 707,8 3 373,1

Impôt sur les sociétés 1,7 1,5

RESULTAT NET 706,1 3 371,6

103

(en mi l l ions de di rhams)

Co

mp

tes

So

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Ra

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A 2

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6

Tableau des Flux de TrésorerieONA S.A au 31 décembre 2006

31-déc-06 31-déc-05

Résultat net de l’exercice 706,1 3 371,6

Dotations aux amort. et variation des prov 13,4 0,5

Plus/Moins-values de cessions d’actifs 0,0 2 442,6

CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (CAF) 719,5 929,4

VARIATION DU BFR d’exploitation (85,5) (224,7)

Flux de trésorerie provenant de l’exploitation (A) 805,0 1 154,1

Investissements 191,8 3 665,8

Cessions d’actifs 221,1 2 875,1

Flux d’ investissements (B) 29,3 (790,7)

Flux de trésorerie disponible (A + B) = C 834,3 363,4

Augmentation de capital - -

Distributions de dividendes (D) 436,6 436,6

DESENDETTEMENT NET (C - D) = E 397,8 (73,1)

Annexes aux Comptes Sociaux d’ONA S.A au 31 décembre 2006 4.1. Règles et Méthodes Comptables Les comptes sociaux ont été établis conformément au Plan Comptable Général Marocain. Les principales règles et méthodes comptables d’ONA S.A sont les suivantes :

Immobi l i sat ions incorpore l les

Les immobilisations incorporelles sont amorties sur une période ne dépassant pas trois ans, sauf lorsque ces immobilisations correspondent à des charges pour lesquelles des produits futurs ne sont pas clairement identifiés, auquel cas, elles sont intégralement amorties au cours de l’exercice.L’acquisition du logiciel concernant le projet IFRS ainsi que les frais de développement y afférents ont été amortis sur une période de cinq ans.

Immobi l i sat ions corpore l les

Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût d’acquisition. Les amortissements pour dépréciation sont calculés suivant le mode linéaire, en fonction de la durée de vie de chaque d’immobilisation.

Part ic ipations et autres t itres immobi l i sés

Les participations et autres titres immobilisés sont comptabilisés à leur prix d’acquisition.Les provisions pour dépréciation sont calculées par rapport à la valeur d’inventaire.Cette dernière est déterminée, selon les cas, par référence à :- la quote-part d’ONA S.A dans l’actif net ;- la valeur boursière ;- la valeur d’usage déterminée par rapport à la valeur économique estimée de

la société en considération, de ses perspectives de résultat et/ou des motifs sur lesquels reposait la transaction d’origine.

Créances

Les créances sont comptabilisées à leur valeur nominale. Une provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur probable de réalisation est inférieure à la valeur comptable.

Titres de placement

Les titres de placement sont comptabilisés à leur prix d’acquisition. Une provision pour dépréciation des titres non cotés est enregistrée lorsque la quote-part d’actif net détenue se trouve inférieure au coût d’achat. Pour les titres cotés, la dépréciation est constatée lorsque le prix d’acquisition se trouve supérieur au cours de bourse.

Opérations en dev i ses

Les dettes, créances et disponibilités en devises sont converties sur la base des cours de change de clôture de l’exercice.

105

Co

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6

4.2. Analyse des Principaux Postes du Bilan

4.2.1. Acti f immobi l i sé

(en mi l l ions de di rhams)

(en mi l l ions de di rhams)

4 .2.2. T itres de part ic ipation

(en mi l l ions de di rhams)Solde au 1er Janvier 2006 13 448,7

Acquisitions : 20,2

• 15 000 Actions Attijariwafa bank 20,1

• 115 Actions FIII 0,1

Augmentation du capital : 51,0

• 510 000 Actions Acima 51,0

Sorties : 220,5

• 2 163 541 Actions Wana 220,5

Solde au 31 décembre 2006 13 299,4

4.2.3. Autres t itres immobi l i sés

Le portefeuille «autres titres immobilisés» concerne le fonds SINDIBAD pour une valeur de 4.5 MDH, et n’a pas connu de changement comparativement au 31.12.05.

4.2.4. Amort i s sements et prov i s ions de l ’act i f immobi l i sé (en mi l l ions de di rhams)

(1) Cette provis ion concerne le terrain KASBA (7.6 MDH) (2) Concernent exclus ivement les avances faites à UDEC-Lybie(3) Concerne les t i t res DAN Maroc ; le détai l est donné au paragraphe 4.5.

BrutAu 31/12/05

AcquisitionsAugmentations

CessionsDiminutions

Brutau 31/12/06

Immobilisations en non valeur 15.2 26.6 8.7 33.1

Immobilisations incorporelles 13.4 8.9 - 22.3

Immobilisations corporelles 56.0 85.2 1.5 139.7

Prêts et créances immobilisés 104.8 0.7 0.9 104.6

Titres de participations 13 448.7 71.1 220.5 13 299.4

Autres titres immobilisés 4.5 - - 4.5

Total 13 642.6 192.5 231.6 13 603.6

Prêts et créances immobilisés Brut au31/12/06

Dont à 1 anau plus

Dont à plusd’1 an

Dont sociétésapparentées

Prêts immobilisés 1.4 0.9 0.5 -

Créances immobilisées 103.2 - 103.2 103.2

Total 104.6 0.9 103.9 103.2

MontantAu 31/12/05

Dotations ReprisesReclassement

Montant Au 31/12/06

Amortis. immo. autres que nancières 55.8 18.0 9.5 64.3

Provisions pour dépréciation des terrains (1) 7.6 - - 7.6

Provisions des créances nancières (2) 103.0 - - 103.0

Provisions des titres de participation (3) 313.1 - 3.4 309.7

Total 479.5 18.0 12.9 484.6

4.2.5. Acti f c i rculant(en mi l l ions de di rhams)

Situation des provisions de l’actif circulant(en mi l l ions de di rhams)

4 .2.6. Pass i f

Capital social

Le capital social au 31 décembre 2006, entièrement libéré, se compose de 17.462.450 actions de valeur nominale de 100 DH chacune.

Primes et réserves

Les primes et réserves sont passées de 4 267.6 MDH au 31 décembre 2005 à 7 202.7 MDH au 31 décembre 2006 suite à l’affectation du bénéfice de l’exercice 2005 et la mise en distribution de dividendes pour un montant global de 436.6 MDH, soit 25 DH par action, sur proposition du Conseil d’Administration faite à l’A.G.O. tenue le 25 mai 2006.

Capitaux propres :

Les capitaux propres, sous l’effet du résultat généré de l’exercice 2006, s’établit à 9 655.0 MDH.

Dettes de financement :

Les dettes de financement comprennent les emprunts obligataires pour 3 700.0 MDH, un CMT sur CDM pour 50.0 MDH, un CMT sur AWB pour 50.0 MDH contractés en 2006 et le restant dû sur CMT banque populaire pour 70.0 MDH.

MontantBrut au

31/12/06

Dont à 1 an

au plus

Dont sociétésapparentées

Fournisseurs, avances et acomptes 1.8 1.8 -

Clients et comptes rattachés 48.6 48.6 48.6

Etat–débiteur 19.3 19.3 -

Comptes d’associés débiteurs 2 232.8 2 232.8 2 232.8

Autres débiteurs 42.7 42.7 42.7

Titres et valeurs de placement 69.1 - -

Total 2 414.3 2 345.2 2 324.1

MontantAu 31/12/05

Dotations Reprises Montant Au 31/12/06

Clients et comptes rattachés(1) 2.1 2.1

Comptes d’associés - débiteurs 4.4 4.4

Titres et valeurs de placement 1.0 1.0

Total 7.5 7.5

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Situation des provisions pour risques et charges

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(en mi l l ions de di rhams)

4.3. Analyse des Principales Rubriques du Compte des Produits et Charges

4.3.1. Résultat d ’explo itat ion

Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires a connu une évolution positive de 19.9% et correspond à la rémunération des prestations fournies par ONA S.A à ses filiales. Ce montant intègre accessoirement la rémunération de prestations de mise à disposition du personnel, les loyers de bâtiment ainsi que la commission relative au transfert de la gestion de titres du mandataire ONA au mandataire Attijariwafa bank.

Charges d’exploitation

Les charges d’exploitation ont augmenté de 20% par rapport à la même période de l’année 2005 sous l’effet principalement des rémunérations de prestations externes liées aux grands projets initiés par le holding (étude stratégique, synergies, IFRS…).

4.3.2. Résultat f inancier

Produits de participation

Les produits de participation concernent les dividendes dont la distribution a été décidée par les A.G.O. tenues au cours de l’année 2006. Leur montant est passé de 1 130.6 MDH en décembre 2005 à 939.8 MDH en décembre 2006. Il faut noter que ce chiffre n’intègre ni les dividendes de AXA-ONA ni les dividendes exceptionnels, excepté ceux reçus de Centrale Laitière.

Cette reprise concerne des participations cédées à ce jour dont les protocoles d’accord pour la cession avaient envisagé une garantie de passif. La valeur du risque a été réajustée.

Dettes du passif circulant

Montant brutau 31/12/06

Dont à 1 an au plus

Dont sociétésapparentées

Fournisseurs et comptes rattachés 24.7 24.7 -

Dettes sociales et scales 40.8 40.8 -

Comptes d’associés – créditeurs 1 677.8 1 677.8 1 677.8

Autres créanciers 93.0 93.0 -

Compte de régularisation -Passif 152.9 152.9 -

Total 1 989.2 1 989.2 1 677.8

MontantAu 31/12/05

Dotations Reprises Montant Au 31/12/06

Garanties de Passif 6.4 1.1 5.3

Autres risques 2.7 - 2.7

Total 9.1 1.1 8.0

Le détail des produits perçus figure dans le tableau ci-dessous :

Revenus des Titres de Participation au 31 décembre 2006

Charges d’intérêts

L’augmentation des charges d’intérêts (7,3%) par rapport à la même période de 2005 résulte principalement des intérêts relatifs aux emprunts obligataires contractés en 2006, ainsi que de la hausse des intérêts sur comptes courants reçus des filiales. Les intérêts sur CMT ont toutefois enregistré une baisse de 54% en raison du remboursement d’une partie du capital de l’emprunt auprès de la Banque Populaire.

Le résultat financier a diminué de -22,8% principalement sous l’effet de la diminution des produits de titres de participation (AXA-ONA).

EXERCICE 2006 EXERCICE 2005

Nombre Montant Nombre Montant

DIVIDENDES ORDINAIRES

AXA - ONA 14 720 030 - 14 720 030 99,7

CENTRALE LAITIERE 519 037 98,6 526 656 94,8

LESIEUR CRISTAL 1 520 987 45,6 1 529 962 91,8

SOPRIAM 349 914 52,4 349 914 52,4

COSUMAR 2 290 207 93,0 2 290 207 91,6

SOTHERMA 11 250 2,1 11 250 1,2

BIMO 500 000 40,0 500 000 35,0

ATTIJARIWAFA BANK 2 865 033 103,7 2 865 033 85,9

ONA - COURTAGE 537 283 11,8 537 283 8,1

AMENDIS 1 280 000 - 1 280 000 4,5

DAN - MAROC 1 453 634 - 1 453 634 -

NORATRA 12 957 1,2 12 957 1,1

MANAGEM 6 382 786 63,8 1 -

SFGP 2 998 70,0 - -

F III 8 236 370 199,7 - -

LA MONEGASQUE MAROC 487 487 15,1 - -

ONA INTERNATIONAL 4 999 994 44,1 4 999 994 32,7

DIVIDENDES EXCEPTIONNELS

CENTRALE LAITIERE 519 037 98,6 526 656 242,2

LESIEUR CRISTAL 1 520 987 - 1 520 987 152,1

COSUMAR 2 290 207 - 2 290 207 137,4

TOTAL GENERAL 939,8 1 130,6

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Dotations financières

Les dotations financières enregistrées au cours de l’année 2006 ont porté principalement sur l’amortissement de la prime de remboursement de l’emprunt obligataire sur cinq ans émis en 2001.

Aucune provision pour dépréciation des titres n’a été dotée en 2005.

Reprises Financières

Pour l’exercice 2006, ce poste comprend des reprises de provision pour dépréciation des titres DAN Maroc pour 3.4 MDH (cf paragraphe 4.2.4).

4.3.3. Résultat non courant

Au 31 décembre 2006, le résultat non courant s’analyse comme suit :

(en mi l l ions de di rhams)• Plus-values nettes sur cessions d’immobilisations - Cession immobilisations Corporelles : - Cession immobilisations Financières : 0.1

• Autres charges non courantes (18.2)-------------

Résultat non courant : (18.1)

4.4. Engagements financiers

4.4.1. Engagements donnés :

Au 31 décembre 2006, l’encours des avals et cautions donnés par ONA pour ses sociétés filiales est devenu nul suite au remboursement intégral du reliquat restant dû sur le Crédit AGM. (Ligne PROPARCO).

4.4.2 Engagements reçus

A la date du 31 décembre 2006, les hypothèques reçues en garantie des prêts au logement accordés au personnel n’ont pas connu de modification par rapport au 31 décembre 2005.

4.5 Titres de Participation au 31 décembre 2006

Inventaire des Titres de Participation

Fonds d’investissement SINDIBAD 27 230 200 272 302 45 380 16,67 4,5 4,5

TOTAL AUTRES TITRES IMMOBILISES 4,5 4,5

TOTAL GENERAL 13 303,9 309,7 12 994,2

Inventaire des autres Titres Immobilisés

Capital socialNombrede titresdétenus

Taux departicipation

Prixd’acquisition

Prov pour dépréciation

Valeur nette

comptable

Valeur Nombred’ actions

MANAGEM 850 772 100 8 507 721 6 382 786 75,02 1 005,1 1 005,1NAREVA Holding 267 300 000 2 673 000 2 672 998 100,00 267,3 267,3TOTAL MINES ET ENVIRONNEMENT 1 272,4 1 272,4CENTRALE LAITIERE 94 200 000 942 000 519 037 55,10 1 494,5 1 494,5BIMO 100 000 000 1 000 000 500 000 50,00 500,0 500,0COSUMAR 419 105 700 4 191 057 2 325 577 55,49 1 032,4 1 032,4LESIEUR CRISTAL 276 315 100 2 763 151 1 520 993 55,05 614,7 614,7MARONA 335 000 000 3 350 000 3 307 298 98,73 193,7 193,7SOTHERMA 3 750 000 37 500 11 250 30,00 66,0 66,0C. M. H. 3 930 000 39 300 39 297 99,99 4,8 0,4 4,4MONEGASQUE MAROC 97 500 000 487 500 487 487 100,00 175,0 175,0TOTAL AGROALIMENTAIRE 4 081,1 0,4 4 080,7MARJANE HOLDING 371 500 000 3 715 000 1 894 649 51,00 189,5 189,5SOPRIAM 38 440 000 384 400 349 914 91,03 372,2 372,2ACIMA 525 000 000 5 250 000 2 677 499 51,00 216,7 216,7TOTAL DISTRIBUTION 829,4 829,4ATTIJARIWAFA BANK 1 926 555 800 19 265 558 2 880 033 14,95 2 740,9 2 740,9AXA - ONA 4 639 930 000 46 399 300 14 720 030 31,72 1 472,0 1 472,0ONA COURTAGE 105 350 000 1 053 500 537 283 51,00 53,7 53,7TOTAL ACTIVITES FINANCIERES 4 266,6 4 266,6CIE MNE ONAPAR - C. M. O. 852 200 000 8 522 000 25 0,0025 0,0025TOTAL ACTIVITES IMMOBILIERES 0,0 0,0SOREAD 2M 302 371 500 3 023 715 590 569 19,53 307,0 307,0 0,0DAN - MAROC 178 000 000 1 780 000 1 453 634 81,66 55,3 55,3HOLDING - EXPANSION 106 800 000 1 068 000 534 000 50,00 53,4 53,4MERCURE. COM 41 852 500 418 525 418 521 100,00 44,5 44,5MIMOSAS VI 15 000 150 150 100,00 5,2 5,2ZAKIA 1 000 000 10 000 10 000 100,00 2,3 2,3 0,0S. F. G. P. 300 000 3 000 2 997 99,90 0,3 0,3C. T. T. A. 100 000 1 000 993 99,30 0,1 0,1F. I. I. I. 823 713 800 8 237 138 8 236 315 99,99 1 578,3 1 578,3NORATRA 3 240 000 32 400 12 957 39,99 4,4 4,4Wana 441 539 000 4 415 390 4 415 390 100,00 229,5 229,5ONA - INTERNATIONAL Euros 5 000 000 4 999 994 100,00 568,4 568,4OFNA Euros 75 000 74 975 99,97 1,2 1,2TOTAL HOLDINGS ET PARTICIPATIONS DIVERSES

2 849,8 309,3 2 540,5

TOTAL DES TITRES DE PARTICIPATION 13 299,4 309,7 12 989,7

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4.6. Titres et Valeurs de Placement au 31 décembre 2006

Titres détenus

Prixd’ acquisition

Provisionpour dépréc.

Valeurnette

Titres de placement SACEM 6 000 0,2 - 0,2

A.C.A.S. 230 0,2 - 0,2

AUTO - HALL 1 0,0 - -

SACOTEC 5 100 0,5 0,5 -

UTIMACO 3 598 0,2 0,2 -

TRANSPORTES ESPACIALES 456 0,1 0,1 -

Autres valeurs de placement FCP Pélican 1 000 0,5 - 0,5

Sicav MONE-BOR 1 0,9 - 0,9

IRAD 9 550 15,3 - 15,3

ATTIJARI TRESORERIE 13 800 48,5 - 48,5

FCP Kenz plus 20 150 2,4 - 2,4

TOTAL des titres et valeurs de placement 69,1 1,0 68,1

(en mi l l ions de di rhams)

Aux actionnaires ONA S.A.Casablanca

RAPPORT GÉNÉRAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTESEXERCICE DU 1er JANVIER AU 31 DÉCEMBRE 2006

Conformément à la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée Générale Ordinaire du 25 mai 2005, nous avons procédé à l’audit des états de synthèse, ci-joints, de la société ONA S.A. relatifs à l’exercice clos au 31 décembre 2006, lesquels comprennent le bilan, le compte de produits et charges, l’état des soldes de gestion, le tableau de financement et l’état des informations complémentaires (ETIC). Ces états de synthèse qui font ressortir un montant de capitaux propres et assimilés de MAD 9 654 972 670 dont un bénéfice net de MAD 706 129 152 sont la responsabilité des organes de gestion de la société. Notre responsabilité consiste à émettre une opinion sur ces états de synthèse sur la base de notre audit.

Nous avons effectué notre audit selon les normes de la profession applicables au Maroc. Ces normes requièrent qu’un tel audit soit planifié et exécuté de manière à obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d’anomalies significatives. Un audit comprend l’examen, sur la base de sondages, des documents justifiant les montants et informations contenus dans les états de synthèse. Un audit comprend également une appréciation des principes comptables utilisés, des estimations significatives faites par la Direction Générale ainsi que de la présentation générale des comptes. Nous estimons que notre audit fournit un fondement raisonnable de notre opinion.

Opinion sur les états de synthèse

A notre avis, les états de synthèse cités au premier paragraphe ci-dessus donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle du patrimoine et de la situation financière de la Société ONA S.A. au 31 décembre 2006, ainsi que du résultat de ses opérations et de l’évolution de ses flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette datte, conformément aux principes comptables admis au Maroc.

Vérifications et informations spécifiques

Nous avons procédé également aux vérifications spécifiques prévues par la loi et nous nous sommes assurés notamment de la concordance des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’Administration destiné aux actionnaires avec les états de synthèse de la société.

Le 28 mars 2007

Les Commissaires aux Comptes

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Aux actionnaires ONA S.A.Casablanca

RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS VISÉES A L’ARTICLE 56 DE LA LOI 17-95 SUR LA SOCIÉTÉ ANONYME - EXERCICE DU 1er JANVIER AU 31 DÉCEMBRE 2006

En application de la loi 17-95 relative aux sociétés anonymes, nous portons à votre connaissance les conventions visées par cette loi qu’il vous apprtient d’approuver.

1. CONVENTIONS CONCLUES AU COURS DE L’EXERCICENéant

2. CONVENTIONS CONCLUES AU COURS DES EXERCICES ANTÉRIEURS ET DONT L’EXÉCUTION S’EST POURSUIVIE DURANT L’EXERCICE

2.1 Conventions de gestion de trésorerie entre ONA S.A. et ses filiales

Les conventions de gestion de trésorerie conclues avec le filiales et autorisées par votre Conseil d’Administration du 31 mars 1999, donnent mandat à ONA S.A. de les conseiller et de les assister en matière de placements financiers et de couverture d’achats à terme au mieux de leurs intérêts.

Au 31 décembre 2006, les soldes des comptes courants débiteurs et des comptes courants créditeurs des différentes filiales s’élèvent respectivement à MAD 2 228 millions et MAD 1 678 millions.

Le montant des charges et des porduits constatés dans les comptes d’ONA S.A. au titre de l’exercice 2006 s’élève respectivement à MAD 71 millions (au taux d’intérêt annuel de 3.6% hors taxes du 1er janvier au 17 septembre 2006 et suivant la courbe des taux du 18 septembre au 31 décembre 2006) et MAD 82.3 millions (au taux d’intérêt annuel de 3.9% hors taxes du 1er janvier au 17 septembre 2006 et suivant la courbe des taux du 18 septembre au 31 décembre 2006).

2.2 Conventions de rémunération de gestion entre ONA S.A. et ses filiales

Les conventions de rémunération de gestion conclues avec les filiales prévoient la fourniture par ONA S.A. de prestations d’assistance dans les domaines de contribution de la Présidence à la défense des intérêts des secteurs concernés, ainsi que dans les domaines juridique, financier, du contrôle des gestion, des ressources humaines, et des systèmes d’information.

Au titre de l’exercice 2006, la rémunération de gestion totale constatée en produits par ONA S.A. s’élève à MAD 187 millions hors taxes.

2.3 Convention d’assistance entre ONA S.A. et SIGER

Par cette convention d’assistance, ONA S.A. confie à SIGER des missions de promotion du Groupe ONA à l’international. En contrepartie des prestations de SIGER, ONA S.A. a payé au titre de l’exercice 2006 une rémunération forfaitaire annuelle de MAD 6.4 millions hors taxes.

2.4 Convention de représentation entre ONA S.A. et la société Nord Africain ”OFNA”

Par cette convention, ONA S.A. a confié à la Société Nord Africain « OFNA » une mission de représentation à l’étranger. En contrepartie des prestations de « OFNA », ONA S.A. a payé au titre de l’exrecice 2006 une rémunération annuelle de MAD 1.9 millions hors taxes.

Le 28 mars 2007

Les Commissaires aux Comptes

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Affectation des RésultatsNous vous soumettons l’affectation suivante du solde bénéficiaire de l’exercice :

- Bénéfice net comptable 706.129.152,21 DH - Report à nouveau sur exercices antérieurs 1.938.222.024,68 DH -------------------------------- - Solde 2.644.351.176,89 DH

- Dividende (-) 523.873.500,00 DH -------------------------------- - Solde 2.120.477.676,89 DH

La somme à distribuer au titre du dividende global de l’exercice 2006 s’élèverait ainsi à 523.873.500,00 DH, représentant 30 DH par action.

Le solde de 2.120.477.676,89 DH serait affecté au compte « report à nouveau ».

Il est rappelé que ce dividende est soumis à la taxe sur les produits des actions sous forme de retenue à la source.

Ce dividende sera payé sous déduction de la taxe retenue à la source, selon les modalités prévues par la législation en vigueur, à compter du 17 juillet 2007.

Nous vous donnons maintenant lecture du rapport spécial sur les conventions visées à l’article 56 de la Loi 17-95, établi par vos commissaires aux comptes.

Conseil d’Administration Le mandat d’administrateur de M. Khalid OUDGHIRI vient à expiration à l’issue de la présente assemblée.

Les résolutions que nous vous soumettons sont conformes à nos propositions et nous vous invitons à les approuver.

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

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Résolutions 2006

PREMIÈRE RÉSOLUTION

L’Assemblée générale, après avoir entendu lecture des rapports du Conseil d’administration et des Commissaires aux Comptes, approuve le bilan et les comptes de l’exercice 2006 tels qu’ils sont présentés, se soldant par un bénéfice net comptable de 706.129.152,21 DH.

Elle approuve toutes les opérations traduites par ces comptes ou résumées dans ces rapports.

DEUXIÈME RÉSOLUTION

En conséquence de l’adoption de la résolution précédente, l’Assemblée générale donne aux administrateurs et aux commissaires aux comptes, quitus de leur mandat pour l’exercice 2006..

TROISIÈME RÉSOLUTION

L’Assemblée générale, après avoir entendu lecture du rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions visées à l’article 56 de la loi 17-95, approuve les opérations conclues ou exécutées au cours de l’exercice.

QUATRIÈME RÉSOLUTION

L’Assemblée générale approuve l’affectation suivante des résultats :

- Bénéfice net comptable 706.129.152,21 DH - Report à nouveau sur exercices antérieurs 1.938.222.024,68 DH --------------------------------- Solde 2.644.351.176,89 DH

- Dividende (-) 523.873.500,00 DH --------------------------------- Solde 2.120.477.676,89 DH

Elle décide, en conséquence, de distribuer au titre de l’exercice 2006 un dividende global de 523.873.500,00 DH, soit un dividende unitaire de 30 DH par action.

Elle décide, en outre, d’affecter au compte «report à nouveau» le solde non distribué, soit 2.120.477.676,89 DH.

Ce dividende sera payé sous déduction de la taxe retenue à la source à partir du 17 juillet 2007, selon les modalités prévues par la législation en vigueur.

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CINQUIÈME RÉSOLUTION

Le Président informe les actionnaires de la démission de M. Khalid OUDGHIRI de son poste d’administrateur et de son souhait de ne pas être renouvelé dans son mandat d’administrateur.

L’Assemblée générale prend acte de cette démission et décide de ne pas renouveler le mandat d’administrateur de M. Khalid OUDGHIRI, venant à expiration à la date de la présente Assemblée.

Le quitus plein, entier et définitif de sa gestion d’administrateur sera soumis au vote de l’Assemblée Générale Ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2007.

SIXIÈME RÉSOLUTION

L’Assemblée générale donne tous pouvoirs au porteur d’un original, d’une copie ou d’un extrait du présent procès-verbal pour accomplir les formalités prescrites par la loi.

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MINESMANAGEMTwin Center - Tour A, angle Bd. Zerktouni et Bd. - Al Massira Al Khadra, BP 5199 - CasablancaTél : 022 95 65 65Fax : 022 95 64 64www.managem-ona.com

AGM

ExploitationSite Iourirn - Commune Afela - Ighir, Tafraout - Tiznit Tél : 028 84 95 00 / 95Fax : 028 80 11 33

CMG

ExploitationSite de Hajar / BP 469 MarrakechTél : 024 43 07 38Fax : 024 43 71 30

CTT Bou-AzzerExploitation Site de Bou-Azzer par Tazenakht, BP. 48 OuarzazateTél : 024 88 65 12 / 13Fax : 024 88 65 14

CTT GUEMASSAExploitation Site de Bou-Azzer & de HajjarTél : 024 43 55 73Fax : 024 44 81 50

SAMINEExploitation Site d’El Hammam - BP 14 MeknèsTél : 035 55 30 01Fax : 035 55 30 03

SMIExploitation Site d’Imiter - BP 30 TinghirTél : 024 83 03 03 / 04 / 06 / 08Fax : 024 83 03 11

TECHSUBExploitationSite de Hajjar BP 469 MarrakechTél : 024 43 72 63Fax : 024 43 72 61

REMINEX IngénierieTwin Center - Tour A, angle Bd. Zerktouni et Bd Al Massira El Khadra, BP 5199 CasablancaTél : 022 95 65 65 Fax : 022 95 64 64

Exploration26, Allal El Fassi - MarrakechTél : 024 31 03 71Fax : 024 31 03 70

ValorisationSite de Hajjar - MarrakechTél : 024 43 72 60Fax : 024 43 72 61

CTTATwin Center - Tour A, angle Bd. Zerktouni et Bd Al Massira El Khadra, BP 5199 - CasablancaTél : 022 95 65 65 Fax : 022 95 64 64

NORATRA355, Bd Mohammed V - 3ème étage CasablancaTél : 022 54 68 00Fax : 022 54 68 01

AGROALIMENTAIRE LAIT & DÉRIVÉS

CENTRALE LAITIERESiège Twin Center Tour A, Angle Bd Zerktouni et Bd Al Massira El Khadra - CasablancaTél : 022 95 81 95Fax : 022 95 81 87www.centralelaitiere.com

Usine SaléRoute de Kénitra - SaléTél : 037 78 21 18 à 20Fax : 037 78 19 86

Usine d’El JadidaRoute de Marrakech - El JadidaTél : 023 37 92 00Fax : 023 34 01 37

Usine MeknésRoute Hay Kaddour, Km 10 - MeknèsTél : 035 30 02 46 / 48Fax : 035 30 02 51

Usine Fkih Ben SalehRoute de Beni Mellal Km 2Fkih Ben SalehTél : 023 43 23 30Fax : 023 43 63 54

FROMAGERIE DES DOUKKALASiège138, Bd d’Anfa - 4ème étageCasablancaTél : 022 95 70 70 / 022 36 72 63Fax : 022 36 00 16

UsineKm 2 - Route de MarrakechEl Jadida Tél : 023 35 36 42 / 023 34 42 36Fax : 023 35 36 43

SUCRE

COSUMARRaffinerie et siège8, Rue El Mouatamid Ibnou AbbadRoches Noires - BP 3098 CasablancaTél : 022 67 83 00 Fax : 022 24 10 71www.cosumar-ona.com

Sucrerie Khémis ZemamraPérimètre de Doukkala-AbdaProvince d’El JadidaTél : 023 34 60 34Fax : 023 34 60 14

Sucrerie Sidi Bennour Périmètre de Doukkala-AbdaProvince d’El JadidaTél : 023 34 90 31Fax : 023 34 95 55

CORPS GRAS

LESIEUR CRISTALSiège Social1, Rue Caporal Corbi - BP 3095 Roches Noires - CasablancaTél : 022 67 93 00Fax : 022 35 43 31www.lesieur-cristal.ma

Site Industriel Roches Noires 1 et 21, Rue Caporal Corbi - BP 3095 Roches Noires - CasablancaTél : 022 67 93 00Fax : 022 35 43 31

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Site Industriel Aïn HaroudaKm 15 ancienne Route de Rabat Aïn HaroudaTél : 022 76 97 00Fax : 022 33 22 67

EMBALLAGE PLASTIQUE

CMB PLASTIQUEKm 10.400 ancienne route de RabatSidi Bernoussi - CasablancaTél : 022 73 95 75 / 83Fax : 022 73 95 86

BISCUITERIE

BIMORoute 110 - Rue E - Ain SebaâBd Chefchaouni - 20300 CasablancaTél : 022 35 35 31 / 57 - 022 35 37 83Fax : 022 35 45 80

PRODUITS DE LA MER

CONSERVERIES DES CINQ OCEANS5, Rue Bellini - 92806Puteaux Cedex FranceTél. : 33 (01) 49 06 43 66Fax : 33 (01) 49 06 43 33

LA MONEGASQUE52, Port de Mehdia BP 228 - KénitraTél : 037 38 80 05 / 18 / 45Fax : 037 38 81 98

Bureau de CasablancaBab Abdellaziz, 62 Bd. d’Anfa 8ème étage – CasablancaTél : 022 20 78 58 / 022 22 49 61Fax : 022 20 10 87 www.lamonegasque.com

MARONAQuai 6, Ancien Port d’Agadir - AgadirTél : 028 84 38 62/63028 84 11 23/43Fax : 028 84 66 40 / 028 84 38 64

Bureau de Casablanca209, Bd d’Anfa 4ème étage - CasablancaTél : 022 36 12 21 / 91 / 99Fax : 022 36 24 75

EAUX MINÉRALES

SOTHERMA FESBP 2210 Fès, Km 15 route de TazaSidi HarazemTél : 035 69 00 34 / 19Fax : 035 69 00 62

SOTHERMA CASABLANCA138, Bd Anfa 7ème étage - CasablancaTél : 022 94 24 50 / 51Fax : 022 94 24 47 / 022 95 70 89

DISTRIBUTION

DISTRIBUTION DE BIENS D’EQUIPEMENTS

OPTORG5, Rue Bellini - 92806Puteaux Cedex FranceTél. : 33 (01) 49 06 44 00 Fax : 33 (01) 49 06 44 60 & 47 75 82 45

PEYRISSAC - CÔTE D'IVOIRE23, Avenue du Général de Gaulle01 BP. 1272 - Abidjan 01 Cote d’IvoireTel. : (225) 20 21 64 19Fax : (225) 20 21 56 04

TRACTAFRIC SNC5, Rue Bellini 92806 PuteauxCedex - FranceTél : 33 (01) 49 06 44 00Fax : 33 (01) 41 45 03 48

TRACTAFRIC SA (MAROC)Route Desserte des usinesKm 11,6 Autoroute - Casa-Rabat20250 Aïn Sebaa - CasablancaTél. : 022 75 44 42Fax : 022 75 44 55

GRANDE DISTRIBUTION

MARJANE HOLDINGRoute Secondaire n° 1029Commune d'Aïn Chock - CasablancaTél. : 022 87 90 00Fax : 022 50 18 69

MARJANE BOUREGREGCentre commercial de BouregregAvenue Azilal - RabatTél. : 037 70 87 00 / 02 / 04Fax : 037 70 87 20

MARJANE HAY RIADAutoroute Rabat Tanger - RabatTél : 037 71 77 35/38/43/45/49/50Fax : 037 71 77 41 / 037 71 29 58

MARJANE CALIFORNIERoute Secondaire n° 1029Commune d'Aïn Chock - CasablancaTél : 022 21 62 26 - 022 21 60 13Fax : 022 21 16 60 / 022 21 70 22

MARJANE AIN SEBAAQuartier Beausite - Derrière Préfecture Ain SebaâTél : 022 67 26 15 à 25Fax : 022 67 26 09 / 07

MARJANE MARRAKECH MENARAAvenue Mohamed Abdelkrim Khattabi - MarrakechTél : 024 31 37 24/86/95Fax : 024 31 41 09 / 024 31 41 38

MARJANA AGADIR FOUNTYQuartier Founty, route d’InezganeCommune Ben Sergaou - AgadirTél : 028 28 13 40 à 53Fax : 028 28 13 59 / 60

MARJANE TANGER MADINAKm 5,6 Route de Larache TangerTél : 039 31 81 94 à 99Fax : 039 31 81 86 / 039 31 81 93

MARJANE FÈS AGDALCommune Agdal - Municipalité Agdal - Route Fés-Meknès - FésTél : 035 75 37 63/64 63 47/64 63 55Fax : 035 64 63 08/64 63 25

MARJANE MOHAMMEDIARoute secondaire 101 - MohammediaTél : 023 30 29 00Fax : 023 30 33 31

MARJANE TÉTOUANRoute de Sebta - TetouanTél : 039 99 40 06Fax : 039 97 28 84

MARJANE MEKNÈSCentre commercial Meknés Guerrouane Nord Commune d’Ait Ouhlal - MeknésTél : 035 46 91 26Fax : 035 46 91 43

MARJANE DERB SULTANBd Mohammed VI angle Bd Bouchaib Doukkali - CasablancaTél : 022 85 30 73Fax : 022 82 13 01

MARJANE MASSIRA SAADARte d’Essaouira - MarrakechTél : 024 49 80 08Fax : 024 49 80 16

ACIMA SIÈGECentre commercial Diwane, Angle rue Abdelkrim Diouri et Place Aknoul, 3ème étage - CasablancaTél : 022 49 98 30Fax : 022 22 47 15

ACIMA 2 MARSAvenue 2 Mars et rue Lalande CasablancaTél : 022 86 29 73 / 74 / 75Fax : 022 86 29 76

ACIMA BEAUSÉJOUR110, Bd Sidi Abderrahmane Hay Erraha BeauséjourCasablancaTél : 022 94 49 94 / 022 94 50 53Fax : 022 94 49 12

ACIMA TWIN CENTERCentre Commercial Twin CenterCasablancaTél : 022 95 80 30 à 36Fax : 022 95 80 29

ACIMA PLACE PAQUETBd. Mohammed V, angle rue Mohamed Smiha et rue Pierre Parent Place Paquet - CasablancaTél : 022 30 26 63 / 67 / 68Fax : 022 30 26 70

ACIMA LAMENAISBd. Abdelmoumen, angle rue la Cordaire et rue Lamenais - CasablancaTél : 022 98 90 55Fax : 022 98 90 80

ACIMA LIBERTEAngle Bd. De la Lilberté et Bd. Rahal El MeskiniTél : 022 44 21 07/12/13Fax : 022 44 21 02

ACIMA ESSAADAAvenue Allal Ben Abdallah - FèsTél : 035 93 13 60 / 74 / 75Fax : 035 93 26 46

ACIMA CITY CENTERCentre commercial City Center de Hay Riad - RabatTél : 037 71 07 45 / 47 – 037 71 08 20Fax : 037 71 08 71

ACIMA ZELLAQUABd Zellaka - KhouribgaTél : 023 56 19 93/81Fax : 023 56 15 55

ACIMA OCÉAN116, Bd. Mouquawama - Quartier Océan RabatTél : 037 70 75 16Fax : 037 70 75 22

ACIMA GUÉLIZ109, Bd. Abdelkrim El Khattabi Guéliz - MarrakechTél : 024 43 04 53Fax : 024 43 04 69

ACIMA EL JADIDAAngle avenue Ibnou Badis et Bd Brahim Erroudani El JadidaTél : 023 35 16 48Fax : 023 35 15 52

ACIMA BENI MELLALBd Mohammed V - Beni MellalTél : 023 42 16 21Fax : 023 42 15 75

ACIMA SAFIBd Hassan II - Jrifat SafiTél : 024 62 35 49Fax : 024 62 35 62

ACIMA SIDI OTHMANEEn face de la prefecture de Sidi Othmane CasablancaTél : 022 37 79 73Fax : 022 37 80 02

ACIMA MASSIRA 3Bd Massira 3 - MarrakechTél : 024 34 04 08Fax : 024 34 02 54

ACIMA TEMARABd Hassan II - TemaraTél : 037 64 00 64Fax : 037 64 01 12

ACIMA RYAD ANFABd Bourgogne - Lahjajma -Casablanca Tél : 022 39 85 06Fax : 022 36 52 05

AUTOMOBILE

SOPRIAM SIÈGE SOCIAL193, avenue des FAR CasablancaTél : 022 46 47 00Fax : 022 31 34 11

SUCCURSALE PEUGEOT193, avenue des FAR CasablancaTél : 022 46 48 00 / 022 36 47 00Fax : 022 31 34 11www.peugeot.ma

SUCCURSALE CITROËN193, avenue des FAR CasablancaTél : 022 46 49 00Fax : 022 44 98 28 / 022 44 98 21www.citroen.ma

AGENCE CITROËN MARJANEMarjane Aïn Sebaâ CasablancaTél : 022 67 46 89 / 91Fax : 022 67 46 88

SUCCURSALE MARRAKECHMarjane, avenue Abdelkrim El Khattabi - MarrakechTél : 024 30 90 20Fax : 024 46 25 16

SGA475, Avenue Hassan II - RabatTél : 037 69 40 61 / 07Fax : 037 69 05 19

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ACTIVITÉS FINANCIÈRESASSURANCE

AXA ASSURANCE MAROC120-122, Avenue Hassan II - CasablancaTél : 022 88 92 92Fax : 022 88 91 88www.axa-assurance.co.ma

BANQUE

ATTIJARIWAFA BANK2, Bd My Youssef - CasablancaTél : 022 29 88 88 / 022 22 41 69Fax : 022 29 41 25www.attijariwafabank.com

COURTAGE

AGMA LAHLOU TAZI1, City Park Center, rue Abderrahmane Sahraoui - Casablanca 20000Tél : 022 48 80 50Fax : 022 48 80 95/96/98www.agmalahloutazi.ma

RELAIS DE CROISSANCETÉLÉCOMS

WANA4, rue Molière - quartier Racine - CasablancaTél. : 022 95 40 00Fax : 022 36 55 77www.marocconnect.com

ENERGIE & ENVIRONNEMENT

NAREVATwin Center - Tour A - 24ème étageCasablancaTél : 022 95 71 20 / 29Fax : 022 95 80 28

IMMOBILIER

ONAPAR52, Avenue Hassan II - CasablancaTél. : 022 26 11 86 - 022 26 13 81Fax : 022 26 11 36

GOLF BEACH DE CABO NEGROB.P. 19 M'diq TetouanTél : 039 97 83 03Fax : 039 97 83 05

GOLF AMELKISRoute Ouarzazate face Golf Royal MarrakechTél : 024 40 44 14Fax : 024 40 44 15

SITE AMELKISKm 12, Route Marrakech - OuarzazateTél : 024 40 98 09/66Fax : 024 40 98 21

HOLDINGS & DIVERSTECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

MERCURE.COM156, Bd Yacoub El Manssour - Résidence les Myrtilles - 1er étage - CasablancaTél : 022 95 86 31 / 022 95 81 05/06Fax : 022 95 86 30

NETCOM TECHNOLOGIESTechnopark Route de Nouaceur 3ème étage BP 16428 CasablancaTél : 022 87 20 57/56Fax : 022 87 20 59www.netcom.ma

ARCHOS CONSEILTechnopark Route de Nouaceur 3ème étage BP 16428 CasablancaTél : 022 50 60 35Fax : 022 50 61 43www.archos-conseil.com

ACCOLADE156, Bd Yacoub El Manssour - Résidence les Myrtilles - 1er étage - CasablancaTél : 022 88 98 50 / 022 26 88 28Fax : 022 88 98 51www.accolade-center.com

HOLDINGS

ONA60, rue d’Alger - CasablancaTél : 022 22 41 02 / 022 43 21 00Fax : 022 20 31 34www.ona.ma

SNI163, avenue Hassan II - CasablancaTél : 022 88 50 40Fax : 022 47 61 26

FONDATION ONA

ACTIVITES SOCIO-CULTURELLES30, Bd. Brahim Roudani - CasablancaTél : 022 29 50 87 / 94Fax : 022 27 86 07

CENTRE D’ANALYSE SOCIO-ECONOMIQUE30, Bd. Brahim Roudani - CasablancaTél : 022 29 50 87 / 94Fax : 022 27 86 07

MEDICO SOCIALTwin Center - Tour A - 1er étageCasablancaTél : 022 95 86 52 / 53Fax : 022 95 86 51

Villa des Arts10, rue Beni-Mellal - HassanRabatTél : 037 76 60 47www.fondationona.ma

UNIVERSITÉ ONA

BureauTwin Center Tour ACasablanca - MarocTél : 022 95 81 80 Fax : 022 95 85 12

Panorama des logos du Groupe ONA

Groupe ONA

60, Rue d’Alger20 000 - Casablanca

Tél. : (+212) 22 432 100Fax : (+212) 22 299 318

Site web : www.ona.ma

Contact communication f inancière :Fakhita DRISSI

Tél . : (+212) 22 432 107e-mai l : f .dr iss i@ona.co.ma