O C T O B R E 2 0 1 3 | v O l u m E x x x I | n ° 4

www.ambaq.com

En partenariat avecChristEllE Masson Le déveLoppement durabLe et La reSponSabILIté SocIaLe au ServIce deS StratégIeS d’affaIreS

RESPONSABILITÉ SOCIALE DES

ENTREPRISES

Les conseiLs d’administration et La responsabiLité sociaLe

Être responsabLe sociaLement, ça se vit comment quotidiennement?

Le code d’éthique de votre entreprise a-t-iL force juridique?

un nouveau métier qui gagne à Être convoité, au bénéfice de notre société: directeur / directrice responsabiLité sociaLe d’entreprise (rse)

Midi-conférence

Date et heureMardi 22 octobre 2013 - à 11 h 45

Lieu FAIRMONT LE REINE ELIZABETH900, boul. René-Lévesque ouest, Montréal

Coûts*Membre régulier : 50 $ *Membre étudiant : 40 $ *Membre retraité : 40 $ *Non-membre : 80 $ *Table de 8 : 575 $ **Taxes non comprises

Pour réservationSophie TessierTéléphone : 514 323-8480Télécopieur : 514 282-4292Courriel : evenement@ambaq.comInternet : ambaq.com

ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC1370, rue Notre Dame Ouest, Montréal (Québec) H3C 1K8

Commandité par :

M. nicolas GaudreauChef de la direction marketingGroupe Pages Jaunes

Groupe paGes Jaunes, coMMe cas d’étude : les défis à relever avec succès par une entreprise en transforMation

comment transformer une entreprise traditionnelle en entreprise numérique ?

Comment Groupe Pages Jaunes peut être un cas d’étude important pour les entreprises en transformation?

Nicolas Gaudreau est à la fois un haut dirigeant, un entrepreneur et un conférencier dans le domaine des télécommunications et des médias canadiens, reconnu pour son rôle important dans les premières phases du développement des médias en ligne. Considéré comme un pionnier de cette industrie au pays, il a été nommé Chef de la direction Marketing chez Groupe Pages Jaunes.

Avant de se joindre à Groupe Pages Jaunes, M. Gaudreau a construit son ascension professionnelle à travers plusieurs fonctions dans les compagnies suivantes : l’agence interactive Nurun, Bell Canada et Sympatico-Lycos. Il a également contribué à façonner les normes sectorielles des médias en ligne à titre de président du Bureau de la publicité interactive du Canada, section du Québec.

M. Gaudreau a également été chargé de cours à l’Université de Montréal ainsi qu’à l’Université de Sherbrooke, où il enseigne présentement le commerce sur Internet, partageant sa passion pour la communication interactive avec ses étudiants. Nicolas Gaudreau possède un baccalauréat en génie de l’Université McGill et une maîtrise en administration des affaires de l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD). Il est membre du conseil d’administration de Danse Danse, un organisme à but non lucratif qui vise à promouvoir et à accroître le rayonnement de la danse contemporaine.

de l’Association des MBA du Québec

Les midis-conférences

2013MBA de l’année

L’Association des MBA du Québec vous invite à la 33e édition de son gala annuel au cours duquel M. Claude Mongeau, MBA, Président directeur général du CN sera honoré. Chaque année, le gala vise à rendre hommage à un MBA dont la carrière est exemplaire et qui a contribué de façon significative au développement économique du Québec.

Claude Mongeau, MBA Président directeur général du CN

Jeudi 7 noveMBre 2013 - 18 h 30Salle de bal du Marché Bonsecours, 350, rue St-Paul est, Vieux-Montréal

Pour réservation : ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC T 514 323-8480 - ambaq.com

Dîner dansant

Grille de tarifs Placement publicitaire

Espace publicitaire 1 parution3 parutions (prix par parution)

6 parutions (prix par parution)

¼ page 535 $ 490 $ 400$

½ page 800 $ 735 $ 625$

1 page* 975 $ 865 $ 710$

½ colonne 450 $ 400 $ 360$

1 colonne** 760 $ 690 $ 530$

* format magazine 8½ x 11

** 1/3 de page, à la verticale

RABAIS POUR LES MEMBRES DE L’AMBAQUn rabais de 15% sera appliqué aux prix ci-dessus si vous êtes un membre en règle de l’Association.

Contactez-nous au 514 323-8480 pour profiter de cette offre !

2013MBA de l’année

L’Association des MBA du Québec vous invite à la 33e édition de son gala annuel au cours duquel M. Claude Mongeau, MBA, Président directeur général du CN sera honoré. Chaque année, le gala vise à rendre hommage à un MBA dont la carrière est exemplaire et qui a contribué de façon significative au développement économique du Québec.

Claude Mongeau, MBA Président directeur général du CN

Jeudi 7 noveMBre 2013 - 18 h 30Salle de bal du Marché Bonsecours, 350, rue St-Paul est, Vieux-Montréal

Pour réservation : ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC T 514 323-8480 - ambaq.com

Dîner dansant

L’Association des MBA du Québec vous

invite à la 33e édition de son gala annuel

au cours duquel M. Claude Mongeau,

MBA, Président directeur général du CN

sera honoré. Chaque année, le gala vise à

rendre hommage à un MBA dont la

carrière est exemplaire et qui a contribué

de façon significative au développement

économique du Québec.

T. : 514 323-8480 - www.ambaq.com

Sommaire

| Septembre 2013

7 UN NOUVEAU MÉTIER QUI GAGNE À ÊTRE CONVOITÉ, AU BÉNÉFICE DE NOTRE SOCIÉTÉ: DIRECTEUR/TRICE, RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE (RSE) 10 ÊTRE RESPONSABLE SOCIALEMENT, ÇA SE VIT COMMENT QUOTIDIENNEMENT?

11 LE CODE D’ÉTHIQUE DE VOTRE ENTREPRISE A-T-IL FORCE JURIDIQUE?

13 CHRONIQUE GOUVERNANCE ET STRATÉGIE

15 LES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE

17 CHRISTELLE MASSON LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE AU SERVICE DES STRATÉgIES D’AffAIRES

19 LA CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE, UNE OPTION INTÉRESSANTE POUR LE QUÉBEC ?

20 ÉCHANGES ET DÉCOUVERTES : COCKTAIL DE RÉSEAUTAgE ET VISITE PRIVÉE DU THÉÂTRE DU NOUVEAU MONDE

22 AVOIR ÉTUDIÉ UN MBA VOUS REND-IL PLUS INTELLIGENT?

rEsPonsaBilitÉ soCialE DEs EntrEPrisEs

bullEtin officiEl dE l’association dEs mba du québEc1370, notre-Dame Ouest, montréal (Québec) H3C 1K8Téléphone : 514 323-8480 | Télécopieur : 514 282-4292www.ambaq.com

consEil d’administration 2013-2014

préSident du conSeilJean-Pierre Chabot | vice-président Opérations | Financière Sun life

préSidentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques naTIOnal

préSident SortAntDidier Rabette | Consultant en stratégie marketing et ventes

SecrétAire-tréSorierMarc Gervais | Directeur général | Club de golf de l’île de montréal

AdminiStrAteurS(triceS)Anand Beejan | associé | Raymond Chabot Grant ThorntonSylvie Chagnon | vice-présidente au crédit et à la gestion des risques | Investissement QuébecClaude Dutil | Président | Défi marketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FTQJean-Luc Geha | Professeur associé, Service de l’enseignement du marketing, Responsable pédagogique de l’option marketing au Baa | HEC mOnTRÉalHélène Jacques | vice-présidente, Initiatives stratégiques et services aux déposants | Caisse de dépôt et placement du QuébecMichel Leclair | vice-président, Opérations, achats et mise en marché | Groupe archambault inc., le Superclub vidéotronLaurent Pepin | associé | Cabinet de relations publiques naTIOnalNathalie Roussel | Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital Pierre BoucherLuc Bisaillon | vice-président services financiers commerciaux | Banque Royale du Canada

directeur GénérAlIvan Roy

burEau dE dirEction 2013-2014

préSidentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques naTIOnal

SecrétAire-tréSorier Marc Gervais | Directeur général | Club de golf de l’île de montréal

Vice-préSident(e)ScercleS d’écHAnGe François Bazinet | associé directeur | BGCréSeAux SociAuxJérôme Fortin | associé, Directeur, Relations Stratégiques et Intelligence de marché | Groupe CGI inc. publicAtionS Emmanuel Goulet | avocat | legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l.réGion de QuébecRémi Lachance | Président-directeur général | Proxima CentauriGAlA Pierre Lafrenière | Premier vice-président au Financement des Comptes majeurs et mandats | Investissement QuébecmemberSHip et FidéliSAtion Carole Larouche | Directrice nationale des finances | la Fondation canadienne du reinmidiS-conFérenceSPierre Lefebvre | associé – KPmG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | SECORréGion de l’outAouAiSNelson Picard | Président | Creago SolutionsréGion de SHerbrooKeStéphane Pilette relAtionS AVec leS uniVerSitéS Julie Ricard | École de gestion John molsonGolF Lucie Chouinard | Groupe Dancause communicAtionS et commAnditeS Benoit Bourguignon | Président | Cogniox écHAnGeS et découVerteS Maxim vézina | Conseiller en placement | RBC Dominion valeurs mobilières Inc.

comité du bulletinEmmanuel Goulet | avocat | legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l.Christelle Masson | Spécialiste, développement durable Suzanne Laurencelle | SlG Conseil

permAnenceIvan Roy | Directeur généralVéronique Bélanger | CoordonnatriceSophie Tessier | agente, service aux membresMylaine Dubois | ComptableFlore Anne Fortier | Réceptionniste

SuperViSion de l’éditionGestias

GrApHiSmeJason Sanders, Provisoire R.G.D.

impriméService des documents Canadiens Services d'impression, Financière Sun life (Canada) inc.

Dépôt légal : ISSn 1700-5094 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

agEnDa 2013ne manquez paS LeS actIvItéS de L’ambaqPour information Et résErvation SerVice Aux membreS514 323-8480 ou www.ambaq.com

maRDI 22 octobre 2013

maRDI 29 octobre 2013

JEuDI 7 novembre 2013

JEuDI 27 novembre 2013

mERCREDI 28 novembre 2013

midi-conférence fasken martineau M. Nicolas Gaudreau, Groupe Pages Jaunes Fairmont Le Reine Élizabeth

assemblée générale annuelle de l’ambaqMaison du Développement durable

Gala de l’ambaq Salle de bal, Marché Bonsecours

échange et découvertes Moment Factory

midi-conférence fasken martineau M. Daniel Lebel, Ordre des ingénieurs du QuébecFairmont Le Reine Élizabeth

octobre 2013 | mba 5

mOT Du PRÉSIDEnTEst-ce que la responsabilité sociale des entreprises est toujours d’actualité?

Jean-Sébastien LamoureuxMBA

Directeur Cabinet de relations publiques NATIONAL

La responsabilité sociale des entreprises (« RSE ») est un concept qui a su faire beaucoup parler de lui au cours des dernières années. Lorsque les responsables du bulletin m’ont annoncé qu’ils souhaitaient parler de RSE dans cette édition, j’ai immédiatement pensé à un article de Michael Porter dans le Harvard Business Review de jan-vier 2011. Dans ce texte, Porter soutenait que le capitalisme était en crise (le monde se remettait péniblement de la crise financière) et que les en-treprises n’avaient jamais été aussi peu respec-tées par l’opinion publique. La conséquence de cette crise de confiance, ce sont des gouverne-ments qui légifèrent encore plus afin de contre-balancer le tout. Pour surmonter cette situation difficile, Porter propose un nouveau concept qui va plus loin que la RSE, Creating Share Value (« CSV »), que l’on peut traduire par la création de valeur partagée .

Ce concept est relativement simple : une entre-prise ne peut uniquement chercher à créer de la valeur pour ses actionnaires, mais elle doit aussi s’assurer qu’elle crée de la valeur pour la société dans laquelle elle évolue. L’approche de Porter a de quoi faire réfléchir. Trop souvent, des entre-prises font l’équation que RSE=philanthropie. On appuie une ou deux causes et le tour est joué. Porter va beaucoup plus loin que ça. Il donne l’exemple de Wal-Mart qui, en modifiant ses em-ballages et en améliorant ses façons de trans-

MISSIoN

L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.

Contribuez au rayonnement de votre association !l’amBaQ est à la recherche de plusieurs personnes qui souhaitent s’impliquer :membership, midi-conférence, golf, publications, cercles d’échange, relations avec les universités, région de montréal, Sherbrooke, Québec ou Ottawa, quelques postes sont encore disponibles au sein des divers comités de notre association.

Vous avez un intérêt? Contactez Véronique Bélanger pour faire connaître votre souhait !vbelanger@gestias.qc.ca ou 514 323-8480

porter ses produits, a réduit ses émissions de car-bone… tout en réduisant ses coûts de 200 millions de dollars! Tant la société que les actionnaires tirent une valeur de ce geste.

J’aimerais bien vous entendre là-dessus et vous invite à vous exprimer sur notre page LinkedIn. Est-ce une approche plus porteuse que la RSE? Est-ce que la RSE a toujours sa place? A-t-on trop d’attentes vis-à-vis nos entreprises ou au contraire, croyez-vous qu’elles échappent à leurs responsabilités? Faites-vous entendre!

Une soirée inoubliable pour notre 40e40 ans pour l’AMBAQ, ce n’est pas rien! Nous avons eu la chance de nous retrouver, de revoir d’anciens collègues et de célébrer tous ensemble. Cet événement n’aurait jamais eu tant de pa-nache sans le support extraordinaire de Jean-Pierre Chabot, notre président du conseil et de Lyne Rowley, membre de notre conseil d’administration. Jean-Pierre, Lyne et l’équipe du 40e ont travaillé d’arrache-pied pendant près d’une année pour que nous puissions vivre cette magnifique soirée. Au nom de tous les membres de l’AMBAQ, je tiens à vous remercier chaleu-reusement. £

6 mba | octobre 2013

disons que vous travaillez en entreprise et que cette dernière se mérite les services d’un profes-sionnel en responsabilité Sociale d’entreprise (rSe), gratuitement, pendant 1 an. Selon vous, à quoi ressembleraient les projets sur lesquels il pourrait travailler ?

en rencontre avec craig ryan, directeur, responsabilité sociale d’entreprise à la banque de développement du canada (bdc), ce ne sont pas les exemples qui manquent. laissez-vous inspirer par les multiples projets illustrés dans cet article et imaginez les opportunités pour un organisme ou une entreprise qui vous est proche.

Numero uno, lorsqu’on parle « RSE » : ne pas confondre avec « charité »! On a le mauvais réflexe d’associer tout ce qui comporte le mot « social » avec « le don de soi ». il convient à cet égard de mentionner que la rSe se lit également « responsabilité sociétale d’entreprise ». la rSe consiste à répondre aux attentes de la société à l’égard d’un comportement responsable, et à en gérer les conséquences économiques, sociales et environnementales. craig ajouterait qu’il ne s’agit pas de bien faire paraître les entreprises, mais d’agir de manière responsable, tout comme il ne s’agit pas de savoir ce que les entreprises font de leurs profits, mais comment elles les réalisent.

la rSe se joue sur trois reSponSAbilitéS : économiQue + SociAle + enVironnementAle.

Qu’est-ce que ce nouveau titre, et que devriez-vous savoir pour entretenir une conversation perspicace avec le/la directeur/trice RSE?

un nouveau métIer quI gagne à être convoIté, au bénéfIce de notre SocIété: dIrecteur/trIce, reSponSabILIté SocIaLe d’entreprISe (rSe)

Sandra D. Péloquin

mbA directrice, partenariats Stratégiques bdc

Sandra a joint la bdc en 2006 et a eu une carrière remarquable en développement des affaires auprès des pmes. elle est désormais responsable du nouveau Forum international initié par la bdc, The Montreal Group, regroupant six autres banques de développement, favorisant l’émergence de meilleures pratiques pour le soutien des micro, petites et moyennes entreprises. elle est également en charge de solidifier et développer la stratégie de partenariats corporatifs pour la banque. Sandra a été l’une des deux employées à participer au séminaire en microcrédit au bangladesh, en 2011, au siège social de la Grameen bank.

octobre 2013 | mba 7

RESPONSABILITÉ ÉCONOMIQUE

pour la bdc, cette responsabilité n’est pas seulement clef, elle est le moteur de son existence! la bdc crée des avenues de développement économique tous les jours, en soutenant les entrepreneurs et en encourageant l’entrepreneuriat. À cet égard, chaque dollar bdc est strictement et entièrement investi dans une entreprise canadienne. et de qu’elle façon cela se fait-il tout en étant « responsable »?

on peut penser qu’une banque n’ayant aucun intérêt pour la rSe prêterait de l’argent à un plus grand nombre d’entreprises, et ce ne serait pas faux. la bdc agissant dans un cadre de rSe prête de manière responsable, et cela implique qu’un projet trop insoucieux des dangers environnementaux ou des droits humains ne pourrait se qualifier pour un financement.

craig partageait un cas récent d’un directeur de compte avec son client. ce dernier possédait plusieurs actifs dont un immeuble en indonésie. la ville en question faisait alors mauvaise presse avec de multiples sites bafouant les droits humains en étant trop peu sévère face au contrôle de la prostitution juvénile. Avec l’aide du réseau des diplomates canadiens, craig a demandé à ce que ledit immeuble soit visité afin de rassurer le directeur de compte sur la vocation des lieux. L’histoire fini bien; tout était impeccable.

Ainsi craig souligne que la rSe est au cœur de la culture d’entreprise, et que les directeurs de compte sont sensibilisés à cette façon d’analyser un projet de financement d’entreprise.

RESPONSABILITÉ SOCIALE

Pour obtenir la confiance du Gouvernement, son actionnaire, et des Canadiens, la BDC agit de façon responsable en appliquant de saines pratiques de gouvernance, de financement et de ressources humaines. Créer un milieu de travail qui attire et retienne les gens talentueux fait ainsi partie, entre autre, du rôle de la rSe. craig a l’esprit très ouvert pour mettre en œuvre des projets en place aux mérites des employés.

Formation en microcrédit : depuis trois ans, deux employées ont pu participer à un séminaire sur le fonctionnement du microcrédit au bangladesh, au siège social de la Grameen bank, fondée par muhammad Yunus, prix nobel 2006. la bdc a demandé aux deux employées de faire un blog en direct sur leur expérience afin de faire bénéficier l’ensemble des employés.

8 mba | octobre 2013

programme d’agrément professionnel en placements durables (pAppd) : Le PAPPD est un certificat offert en ligne par l’université concordia. il enseigne aux professionnels du monde des affaires les principes du placement durable en entreprise. craig a lancé un concours offrant dix bourses pour ce programme. À son grand bonheur, le concours a été populaire et des employés de tous les âges ont postulé.

enablis* – rwanda : en s’associant à la Fondation enablis au printemps dernier, bdc a permis à un employé, luc robert, de devenir le mentor d’une entrepreneure rwandaise, micheline. l’entreprise, Alpha Foods, consiste à la vente au détail de confitures, jus et ketchups. Cette initiative de RSE a attiré plus de 40 candidats. Le mentorat se fait par Sky-pe, à raison de quelques heures par mois. Au terme de 3 années de mentorat, luc pourra se rendre au rwanda et ren-contrer micheline. « Avoir la chance de participer à un projet qui améliore le sort de gens apporte un sentiment de satis-faction que rien ne peut égaler », en conclut Luc, heureux de mettre à profit son expertise en entrepreneurship. *enablis : Fondé par l’entrepreneur charles Sirois, l’organisme international à but non lucratif est établi dans les pays en développement, au support de l’entrepreneuriat.

RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE

la bdc soutient la durabilité de l’environnement en utilisant des pratiques plus écologiques, en aidant les entrepreneurs à en faire autant, et en investissant dans les entreprises de technologie propre.

prenons un exemple de pratique plus écologique où craig est intervenu dernièrement. il a demandé à ce que le siège social de BDC, situé à la Place Ville Marie, à Montréal, puisse avoir une empreinte de carbone, afin de quantifier les dépenses énergétiques de l’institution. Craig en a aussi profité, lors de sa rencontre avec le locateur, Ivanhoé Cambridge, société immobilière de la Caisse de placement et de dépôts du Québec, pour mettre sur la table l’idée d’un futur toit vert pour la place Ville marie. l’idée semble mijoter depuis! ce sont de petits gestes, mais s’ils sont à la base de toute gestion responsable, cela représenterait un grand geste sociétal.

craig termine en expliquant qu’il a en place un conseil consultatif sur la rSe, formé d’employés provenant de partout au canada. il met de l’avant leurs suggestions sur les façons dont bdc peut remplir consciencieusement ses responsabilités, et son cha-peau est bien rempli d’idées innovatrices à explorer pour les prochaines années. il encourage fortement les candidats intéressés à une carrière en responsabilité sociale d’entreprise à ne pas hésiter à s’y investir: le présent et le futur ont besoin de vous!

un mouvement planétaire donnant de l’importance à la responsabilité sociale d’entreprise est en force, et pour ceux qui croyaient que ce serait une mode éphémère « du simple bien paraitre », soyez-confondus!

La RSE: un retour sur investissement gratifiant, sociétal, et plus souvent qu’autrement, monétaire. £

octobre 2013 | mba 9

VOTRE ENTREPRISE EST-ELLE COTÉE EN bourse? Songe-t-elle à prendre de l’expansion? Souhaitez-vous continuer à recruter les meil-leurs talents? de plus en plus, les sociétés d’investissement s’attardent au bilan sociétal de votre entreprise avant d’y investir. de la même manière, les nouvelles générations d’employés accordent une importance particu-lière à cet engagement social et environnemen-tal. bref, de moins en moins d’organisations peuvent demeurer sceptiques quant à l’importance d’être de bonnes entreprises ci-toyennes si elles veulent rester compétitives. la responsabilité sociétale se place maintenant au centre de plusieurs décisions stratégiques et, à la Financière Sun life, nous croyons que c’est tant mieux. ici, en mettant notre responsabilité sociétale au cœur de nos activités commercia-les, nous croyons que chacune de nos parties prenantes en sort gagnante et que la valeur de notre entreprise ne peut qu’en bénéficier. Pour nous, ce qui unit responsabilité sociétale et pro-gramme philanthropique, c’est la volonté de re-donner aux collectivités dans lesquelles nous évoluons en soutenant directement de nom-breux organismes et aussi en faisant la promo-tion de causes qui n’obtiennent pas tout l’intérêt qu’elles méritent selon nous. bien que cet en-gagement prenne des formes différentes, allant des arts à l’environnement, il passe surtout par la santé.

peu importe le pays où nous exerçons nos activi-tés, nous avons comme volonté d’accompagner nos clients à toutes les étapes de leur vie, et cela se traduit inévitablement par la promotion de saines habitudes de vie. c’est pourquoi, récem-ment, la Financière Sun life a fait de la prévention du diabète de type 2 sa cause nationale au canada. d’un océan à l’autre, nous nous sommes enga-gés à faire une réelle différence dans la collectivité en combinant nos efforts vers l’atteinte d’un ob-jectif commun : la prévention du diabète de type 2. Sachant que plus de 50 % des cas de di-abète de type 2 peuvent être retardés ou évités

par l’adoption d’un mode de vie sain, investir dans la prévention de cette maladie peut très certainement avoir un impact réel auprès de la population.

pour la première fois de notre histoire, nous avons choisi de nous associer à une cause phare liée à la santé. Au Québec, cet engage-ment se traduit, entre autres, par un don d’un million de dollars à des organismes venant en aide aux personnes diabétiques, dont un parte-nariat majeur avec diabète Québec qui prendra forme au cours des trois prochaines années. de plus, nous avons annoncé récemment un don d’un million de dollars à la campagne «plus mieux guérir» de la Fondation du cHu Sainte-Justine pour déployer, sur 5 ans, le programme circuit (centre d’intervention en réadapta-tion cardiovasculaire pour toute la famille). ces collaborations s'orientent autour de trois axes concrets : sensibilisation, prévention, recher-che. Que ce soit par des bourses visant à soutenir la recherche fondamentale dans ce do-maine, par des séances de dépistage dans nos 26 centres financiers partout au Québec ou en permettant l’avancement des connaissances sur la santé cardiovasculaire chez les jeunes, nous mettons en place des actions concrètes qui, nous l’espérons, auront une véritable inci-dence sur la vie des gens auprès desquels nous évoluons.

Que ce soit au niveau de la direction ou de nos employés, nous sommes convaincus que les entreprises doivent assumer un rôle de leader-ship dans leur communauté et se positionner comme des partenaires visant le mieux-être de la collectivité. c’est une relation mutuellement profitable, tant pour l’organisation que pour la communauté. c’est aussi ça, le rôle d'une bonne entreprise citoyenne, et c’est ce que nous nous ef-forçons d’être depuis plus de 150 ans. £

ÊtrE rEsPonsablE socialEmEnt, Ça sE vit commEnt quotidiEnnEmEnt?

Diane Lafontaine

Vice-présidente adjointe,marketing et

communications, Québec

Financière Sun Life

10 mba | octobre 2013

lE codE d’étHiquE dE votrE EntrEPrisE a-t-il forcE JuridiquE?

le monde des affaires a assisté à une véritable multiplication des codes d’éthique au cours des dernières années. ces codes d’éthique, développés dans certains cas par les entreprises en réponse à un mouvement social, abordent une foule de sujets, tels que la protection de l’environnement ou encore, le respect des conditions de travail des employés. ces codes d’éthique, malgré qu’ils établissent des principes fort louables, n’ont souvent pour effet que de reprendre en grande partie des règles de droit déjà reconnues. cette démarche n’est toutefois pas sans intérêt, puisqu’elle permet à la direction de l’entreprise de rappeler l’application des lois et ainsi d’en encourager le respect.

le véritable intérêt pour une entreprise d’adopter un code d’éthique réside au fait de dépasser les règles de droit existantes et d’établir des principes qui correspondent à des normes de conduite idéales. ces codes d’éthique pourront ainsi énoncer les valeurs de l’organisation et faire part des engagements volontaires de celle-ci vis-à-vis certaines normes sociales.

dans un tel cas, ces codes d’éthique vont-ils jusqu’à lier l’entreprise envers les personnes au bénéfice desquelles ces règles ont été édictées, ayant à toutes fins pratiques force juridique? toute personne, physique ou morale, qui aurait subi un préjudice en raison de la violation du code d’éthique de l’entreprise, bénéficierait-elle d’un droit d’action civil devant les tribunaux? ce sont là les questions auxquelles cherche à répondre le présent texte.

Caractère contractuel des codes d’éthique

il est possible d’analyser les codes d’éthique comme de véritables contrats conclus entre l’entreprise et certaines personnes ou groupes,

du fait que celles-ci se sont mutuellement et librement obligées à en respecter les termes, en application du principe de l’autonomie de leur volonté. peu importe la forme exacte de cet engagement, les parties pourraient, suivant cette interprétation, faire valoir devant les tribunaux des arguments tirés du caractère conventionnel des codes d’éthique afin de leur attribuer des effets juridiques. c’est ce qui s’est produit en 2005 contre la société Wal-mart. en effet, les employés situés à l’étranger des entreprises sous-traitantes de Wal-mart ont entrepris un recours collectif devant les tribunaux de la californie visant à obtenir des dommages et intérêts, principalement, pour des actions commises par les sous-traitants de Wal-mart à l’étranger1. l’argument essentiel des plaignants était que le code de conduite imposé par Wal-mart à ses sous-traitants constituait un contrat entre Wal-mart et la société sous-traitante et que Wal-mart n’avait pas pris les mesures nécessaires pour garantir et sanctionner le respect des droits qui leur étaient accordés. le juge de première instance, dont la décision a été confirmée en appel, a rejeté l’action des plaignants sur la base que Wal-mart n’était pas la bonne cible de l’action : en effet, le texte du contrat de sous-traitance ne démontrait pas que Wal-mart avait l’intention de s’obliger par celui-ci à s’assurer du respect effectif de son code de conduite à l’étranger.

dans d’autres cas, le code d’éthique peut être identifié directement à une convention liant les parties, conformément à la pratique existant entre elles. certains codes d’éthique peuvent ainsi faire partie intégrante des obligations contractuelles entre une entreprise et son employé, fournisseur

Emmanuel Goulet

LL.B., MBA (Sherbrooke) LL.M. (Cambridge)

emmanuel.goulet@ljt.ca

L’auteur est avocat spécialisé en droit commercial au

cabinet Legault Joly Thiffault et chargé de cours à

l’Université de Sherbrooke.

octobre 2013 | mba 11

ou sous-contractant. dans de telles situations, le code d’éthique pourrait prévoir une rupture du lien d’emploi ou de la relation d’affaires advenant le non-respect de certains principes contenus dans le code. or, il est à noter que l’employeur devra faire preuve de prudence dans l’élaboration et l’application de son code d’éthique à l’égard de ses employés afin de ne pas contrevenir à des droits qui leur sont par ailleurs reconnue à la charte des droits et libertés de la personne ou à la charte canadienne des droits et libertés. en effet, une récente décision de la cour supérieure a démontré qu’un centre de la petite enfance ne saurait être justifié de congédier l’une de ses employées en raison d’un tatouage que celle-ci arbore sur son omoplate, car cela contreviendrait tant au droit à la vie privée qu’à la liberté d’expression de cette dernière. toutefois, un tatouage représentant un caractère offensant pour les enfants pourrait, selon le tribunal, être obligatoirement couvert par un vêtement adéquat lors de la prestation de travail2. il est à souligner que la volonté des parties de s’engager aux termes du code d’éthique n’est pas toujours expressément stipulée dans un contrat et peut ainsi faire défaut. il résulte en pratique de cette situation que ceux qui revendiquent le respect des « engagements » pris dans le code d’éthique peuvent échouer dans leur action. toutefois, les tribunaux peuvent faire appel à d’autres moyens pour conférer des effets juridiques aux codes d’éthique et à leurs violations, dont principalement celui de la coutume et des usages entre les parties. Caractère coutumier des codes d’éthique

il est possible de donner un effet juridique aux dispositions des codes d’éthique en considérant que celles-ci codifient ou contribuent à créer des règles de bonne conduite applicables à une profession ou à un secteur déterminé en tant que règles de l’art ou de déontologie. c’est ainsi que certains domaines, comme ceux du jouet, des articles de sport ou du commerce du bois, ont établi leurs propres normes applicables aux entreprises et aux professionnels. le fait pour une entreprise ou une personne de ne pas respecter

le code d’éthique qu’elle a elle-même édicté ou auquel elle a volontairement adhéré pourrait être considéré par un tribunal comme étant un signe de mauvaise foi et parfois même un manquement à ses obligations légales, par exemple, celle de ne pas faire de publicité mensongère aux termes d’une loi sur la protection du consommateur. cependant, même en l’absence de norme légale ou réglementaire, une partie pourrait invoquer dans certaines situations le non-respect d’une règle de bonne conduite au titre de l’usage pour en tirer des effets juridiques.

Conclusion

la force juridique des codes d’éthique est éminemment variable. en règle générale, la violation d’une règle prévue à un code d’éthique sera sanctionnée s’il s’agit d’une règle déjà contenue à un texte de loi. cependant, toute personne ou entreprise qui contrevient à une règle prévue à un code d’éthique ne devient pas automatiquement hors d’atteinte du seul fait que la règle violée n’est pas constatée dans un texte de loi. en effet, un tribunal pourrait accorder des effets juridiques à un code d’éthique qu’un employé s’est expressément engagé à respecter lors de la signature de son contrat d’emploi, puisqu’il s’agirait alors d’une contravention à une obligation contractuelle. dans d’autres cas, un tribunal pourrait sanctionner le manquement d’une entreprise à une règle d’un code d’éthique auquel elle a volontairement adhéré en justifiant le défaut de celle-ci d’agir conformément à l’usage en vigueur dans son industrie.

les organisations doivent donc faire preuve de prudence dans la rédaction et la mise en œuvre des codes d’éthique afin d’éviter de donner naissance à des situations pouvant avoir des conséquences juridiques imprévues. £

1Jane Doe I, et al. v. Wal-Mart Stores, Inc., No. CV 05-7307 (C.D. Cal. Dec. 11, 2006). 2Syndicat des travailleuses des centres de la petite enfance du Saguenay—Lac-St Jean - FSSS-CSN c. Girard, J.E. 2009-1193 (C.S.).

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cHroniquE GouvErnancE Et stratéGiEHugues Lacroix MBA, CPA-CA, IAS.A

Hugues Lacroix MBA, CA, IAS.A hlacroix@lacroixconseil.com www.lacroixconseil.com/blogue

Président de Lacroix Groupe Conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d'entreprise auprès de PME et OBNL, il est Administrateur Accrédité de l'Institut des Administrateurs de Société (IAS) et collaborateur d’Anges Québec. Il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu’il enseigne via divers programmes incluant ceux des MPA du MFE, de l’OCPAQ, aux MBA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l'IAS.

LE RISQUE RÉPUTATIONNELlorsqu’on siège à un conseil d’administration (« cA ») on a tendance à regarder vers l’interne, le présent texte vise à vous inciter à retourner la lunette de bord et à regarder de l’entreprise vers son conseil.

Vous avez travaillé fort au cours des dernières années pour composer votre conseil et recruter de bons administrateurs. Votre entreprise offre un produit ou service de qualité, ou votre organisation dessert une cause importante pour autrui et soudainement… un de vos administrateurs semble impliqué dans une controverse ou un scandale (économique, politique, criminel,…) et certains de vos collègues ont déjà commencé à vous appeler pour en discuter. comme il s’agit d’une situation exceptionnelle, vous ne savez pas trop quoi faire et vous vous demandez comment réagir.

LES CONTEXTES

bien sûr qu’il est rare d’avoir recruté un lance Armstrong sur son cA, mais disons que depuis le début de la « commission charbonneau » en 2012, cette situation s’est produite autour de nous à quelques reprises et, croyez-moi, il n’y a pas de solution facile dans de telles circonstances. Quel genre d’organisations est susceptible d’être affecté et quelles sont les avenues qui s’offrent à elles ? J’en note principalement 3 types :

entreprise privée : dans un tel cas, les actionnaires peuvent agir à leur guise relativement facilement. l’enjeu principal en est surtout un de doigté et la question principale à répondre est : la controverse peut-elle nuire à l’entreprise ? Si la réponse est oui, les actionnaires sont en mesure de réagir rapidement et de révoquer l’administrateur (avec ou sans son consentement) par un simple vote.

entreprise cotée en bourse : dans cette situation, la problématique est plus complexe car, hormis lors de l’assemblée annuelle des actionnaires (« AGA ») qui peut être loin dans le temps, organiser rapidement et diriger un vote

majoritaire de ces derniers en assemblée est une tâche complexe et difficile.

organisme à but non lucratif ou parapublic: c’est probablement la situation la plus délicate, car, à la base, on suppose que tous les administrateurs sont là pour aider une cause souvent à titre bénévole et dans plusieurs cas, les membres et les administrateurs sont les mêmes personnes. l’absence de « propriétaires » rend l’exercice plus subjectif.

LES EMBÛCHES

comme pour toute situation délicate, il existe toujours des embûches à sa résolution, les principales se résumant à :

il ne s’agit que d’allégations, elles demeurent non prouvées (et souvent non fondées).

l’administrateur conteste la véracité des allégations.

cela fait des années que cet administrateur consacre temps, argent et énergie à la cause.

l’impact réputationnel sur l’individu qui démissionne (ou qui est « démissionné »).

Généralement, ces éléments s’additionnent, amplifiant d’autant la réaction d’administrateur qui défend son « honneur ». LES OPTIONS

Si on exclut la possibilité de rapidement tenir une AGA (ou AGm) pour cause de délai, exiger la démission d’un administrateur (ou d’un élu, pensez à certains maires…) qui ne veut pas collaborer est une tâche juridique ardue, coûteuse et qui requiert du temps. Alors que reste t-il comme options ?

À moins d’avoir été prévenant et de s’être doté d’un code de conduite, de règles ou d’une politique qui encadrent clairement de telles situations (c’est toujours une bonne idée…), essentiellement seule l’influence s’offre à vous. Qu’elle soit positive (suite à des discussions avec l’individu concerné), ou de nature plus

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coercitive (avis du comité de gouvernance, résolution du cA, menaces de destitution,…) c’est l’outil qui s’offre à vous. en espérant que vous ayez un président de conseil qui sache faire preuve de courage « managérial ».

l’approche est alors de faire valoir à l’administrateur impliqué que tout son engagement fourni par le passé était pour le bien de l’organisation et que la situation actuelle lui nuit ou risque de lui nuire. cet argument, dont l’efficacité risque d’être inversement proportionnelle au niveau de perception de culpabilité pouvant en découler, est celui qui a le plus de chance de rallier l’accord de l’administrateur bien intentionné.

LA PRÉVENTION

Vous aurez compris qu’il vaut souvent mieux agir en amont que de réagir une fois que la tempête fait rage. parmi les pistes que vous pouvez envisager, je vous suggère notamment de :

mettre en place un code de conduite qui prévoit que les membres du cA s'engagent à adopter une conduite éthique, professionnelle et respectueuse des lois et à ne prendre aucune mesure ni ne créer aucune impression (en étant impliqué dans une controverse) qui est susceptible de jeter du discrédit sur l’organisation, de ternir sa réputation ou de nuire à sa crédibilité. comme la jurisprudence actuelle établit que seul le tribunal ou ceux qui ont nommé

14 mba | octobre 2013

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(en AGA/m) un administrateur peuvent le démettre, il faudra prévoir des consentements préalables ou des règlements généraux qui font perdre l’éligibilité à titre de membre et/ou administrateur. ce sont là des avenues qui restent à tester sur le plan juridique.

créer au sein du cA un comité de « Gouvernance et éthique » qui pourra adresser rapidement les situations dès leur connaissance et aviser le conseil.

mettre en place un programme de formation pour l'ensemble des administrateurs.

mettre en place un programme permettant de signaler les manquements à l’éthique.

désigner un « chef de la conformité » qui veillera à aviser et guider les administrateurs.

malheureusement, la petite histoire du Québec est truffée de cas de démissions trop tardives d’administrateurs qui ont dégénéré de par cette inaction, qui, parfois, résultait d’une trop grande hésitation des collègues à agir dans l’intérêt de l’organisation afin de préserver certaines relations interpersonnelles. Sachez y remédier. £

Au cours des vingt dernières années, les catas-trophes environnementales, les manquements à l’éthique, la poursuite excessive d’objectifs finan-ciers à court terme et les manquements à plu-sieurs principes de saine gouvernance ont con-duit à une réflexion sur la mission et le rôle de nos organisations. Si pour un nombre grandissant de gestionnaires et d’administrateurs, le bien-fondé de la responsabilité sociale des entreprises (rSe) fait son chemin, cette démarche et la recherche d’une performance globale, reste encore trop souvent perçue comme un simple mode de ges-tion, un effort de façade, une campagne de re-lations publiques ou encore une opportunité de nouveaux services pour des conseillers.

Comment répondre à ce défi de crédibilité sinon qu’en développant une culture de performance globale au sein de l’organisation pouvant se dé-finir comme l’ensemble des politiques financières, environnementales, sociales et de gouvernance qu’une organisation adopte pour déployer une stratégie de performance durable. une telle orien-tation doit être nourrie, définie et suivie par les or-ganes de direction de cette dernière, notamment par le conseil d’administration qui a une fonction de surveillance et de pilotage. concrètement, cette orientation s’exprime entre autres :

• dans la mission, la vision, les valeurs et le code d’éthique de l’ensemble des employés;

• dans la stratégie d’affaires tant en regard des marchés à développer, des produits à offrir, de la chaîne d’approvisionnement et de distribu-tion, des décisions de partenariats, des fusions et d’acquisitions à prendre;

• Dans la structure de ces comités en confiant soit spécifiquement ou de manière partagée à un comité le suivi de ce dossier;

• dans sa structure organisationnelle en prévoy-ant des ressources pour tenir compte de cette dimension de la gestion;

• dans ses fonctions de supervision en la faisant porter tout autant sur la performance financière qu’extrafinancière de l’organisation;

• dans sa gestion des risques en s’assurant d’avoir les outils nécessaires pour déterminer les impacts de ses décisions sur les dimen-sions environnementales, sociales et de gou-vernance;

• dans sa politique de nomination de nouveaux administrateurs en ayant des critères de sélec-tion prenant en considération cette dimension;

• dans sa politique d’accueil de nouveaux mem-bres et de formation continue;

• dans l’évaluation des membres du conseil d’administration;

• dans sa politique de rémunération de la haute direction en utilisant des critères d’évaluation de la performance prenant en considération la performance financière et extrafinancière; et

• dans sa politique de reddition de compte en couvrant tout autant l’aspect financier que les aspects de responsabilité sociale en ayant re-cours à des indicateurs mesurables et quanti-fiables.

une enquête récente effectuée par le conference board américain montre que les conseils d’administration n’ont malheureusement pas intégré pleinement cette approche dans leur façon de faire jusqu’à maintenant.

lEs ConsEils D’aDMinistration Et la rEsPonsaBilitÉ soCialE

louise champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA

Ancienne présidente de l’Association des MBA du Québec

« nul n’arrête une idée dont le temps est venu. »— victor Hugo

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il ne fait aucun doute que la responsabilité sociale des entreprises doit imprégner concrètement et de manière continue le travail de nos con-seils d’administration. l’approche selon laquelle « la responsabilité sociale des entreprises est d’augmenter leurs profits », telle que défen-due par milton Friedman en 1970, est de moins en moins monnaie courante. Toutefois, il reste bon nombre d’actions afin d’intégrer, dans toutes ses fonctions, ce souci de la performance globale au sein de nos conseils d’administration. pour moi, elle est toutefois essentielle pour raffermir la confiance du public dans nos organisations.£

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Province : Québec

Publication : Bulletin MBA

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Date de tombée : 30/01/2013

Graphiste : Yannick Decosse

Hamelin Martineau • 505, boul. de Maisonneuve O. Bureau 300 • Montréal (Québec) H3A 3C2 • T : 514 842 4416 F : 514 844 9343ATTENTION : Merci de vérifier attentivement cette épreuve afin d’éviter toute erreur.

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profiL mbaLe déveLoppement durabLe et La reSponSabILIté SocIaLe au ServIce deS StratégIeS d’affaIreS

« Je dis toujours que de placer le développement dura-ble et la responsabilité sociale au cœur de sa stratégie d’affaires, c’est non seulement aller au-delà de la con-formité, mais également faire un choix rentable. les standards augmentent chaque jour et si nous sommes prêts avant nos compétiteurs, cela nous donne un net avantage », croit mme masson.

pendant que certains pensent que le développement durable n’est qu’une mode, fort est de constater que le développement durable et la responsabilité so-ciale sont là pour rester et prennent de l’importance dans les choix de consommation des Québécois. en effet, certains consommateurs n’hésitent pas à acheter un produit ou un service à considéra-tion écologique et sociale, tels que l’écotourisme, la mode éthique, l’agriculture locale et l’investissement dans des fonds encourageant la saine gestion de l’environnement et le respect des droits humains. retrouver le respect et l'estime de la population tout en accroissant sa compétitivité

la démarche de développement durable, qui se préoccupe des gaz à effet de serre et de la qualité des écosystèmes, vise aussi l’économie, le respect des droits humains, l’investissement dans la relève

ainsi que l’amélioration des conditions de travail; un plan en développement durable est un outil de mo-bilisation encore insoupçonné. de plus en plus, les actionnaires posent des questions et examinent la transparence et l’éthique d’une entreprise. il s’agit tout simplement de prendre le taureau par les cornes », croit christelle masson.

Ainsi, mme masson partage l’opinion de michael porter, l'un des consultants les plus influents des États-Unis, qui propose de voir la gestion de leur responsabil-ité sociale par les entreprises, non pas comme un fardeau, mais plutôt comme une valeur partagée : « dans cette vision, l'entreprise assume effectivement ses responsabilités, au-delà de la philanthropie et de l’opportunisme, et prend elle-même la direction des opérations », explique mme masson.

tout un changement de direction, lorsqu’on sait que la pression provenait auparavant des onG : « Avec ce qui s’est passé plus récemment au bangladesh, un des pires accidents jamais vu dans le secteur industriel, les entreprises doivent se préoccu-per de la sécurité des installations de leurs fournisseurs avant de leur confier leur production », explique l’experte.

Spécialiste en développement durable, christelle masson met à contribution ses

compétences en communication et en stratégie pour aider les entreprises d’ici

à intégrer les enjeux du développement durable et de la responsabilité sociale

dans leur stratégie, tout en prenant en considération l’atteinte de leurs objectifs

corporatifs.

Christelle Masson christelle masson offre des services de consultation reliés à la responsabilité sociale des entreprises. elle a développé de nombreux outils – plan d’action,

rapport de développement durable, formation - afin d’aider les entreprises à élaborer et mettre en œuvre leur stratégie dans une perspective de développement durable. madame masson possède plus de quinze années d’expérience dans le domaine de la communication ainsi que cinq années en planification stratégique au sein d’entreprises d’envergure internationale et de PME. Elle a notamment œuvré, comme spécialiste, développement

durable durant quatre ans au sein d’une société minière menant des activités de production et d'exploration aurifères en Afrique occidentale. elle a supporté l’entreprise dans son devoir de transparence de l’information en termes de données sur ses impacts environnementaux et sociaux et analysé

les retombées économiques, en plus de proposer différentes politiques corporatives. elle est actuellement conseillère volontaire pour SAco (Service d’assistance canadienne aux organismes) afin de fournir des services de mentorat et une expertise technique en termes de développement durable.

madame masson détient un mbA de l'uQAm et de l'université paris-dauphine ainsi qu’un d.e.S.S. en Gestion et développement durable des Hec montréal. elle est membre de l’AmbAQ (dont deux années comme vice-présidente du bulletin), de l’Aprodd (Association des professionnels en

développement durable) et de cataléthique (réseau catalyseur des meilleures pratiques d'affaires en développement durable), dont une année au conseil d’administration.

Christelle Masson - cmasson@avenirdurable.info - Tél. : 514 812-5237 - www.avenirdurable.info

Sandrine Boisjoly

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pendant près de 4 ans, mme masson a œuvré au sein d’une société minière canadienne menant des activités de production et d'exploration aurifères en Afrique de l’ouest. À plusieurs reprises, mme masson s’est rendue sur les sites miniers de son employ-eur en Afrique et constaté les résultats des actions relatives à la responsabilité de l’entreprise : « c’est important pour les habitants que les entreprises étrangères viennent s’installer, car cela leur permet de gagner leur vie. Je crois fermement qu’il est pos-sible d’être à la fois rentable et permettre le plein épa-nouissement des individus, l’essor des communau-tés et le respect de la diversité », nous explique-t-elle. bien entendu, une telle direction peut paraître com-plexe, vu la quantité de normes de gestion à suivre. le professionnel en développement durable devi-ent alors cette ressource à temps plein pour aider à analyser les retombées et la performance des actions produites : « par exemple, si nous fai-sons preuve d’efficacité énergétique, nos coûts d’opération vont diminuer », explique mme masson. les valeurs de l’entreprise à la base d’un plan d’action viable

Grande passionnée des enjeux environnemen-taux, sociaux et économiques de notre planète, mme masson réalise des diagnostics stratégiques d’entreprise. À cela, s’ajoute la mise en place des plans d’action et de développement, incluant des politiques de développement durable pour des entreprises souhaitant exploiter des ressources naturelles dans un climat propice à l'amélioration des conditions humaines. le tout, en s’assurant que les nouvelles politiques soient bien comprises et appliquées par

le personnel : « Je me base toujours sur les valeurs initiales de l’entreprise pour élaborer une politique. c’est important que la haute direction appuie chaque étape lorsqu’on procède à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une politique de développement durable ».

en termes de conception de rapports de développement durable, mme masson suit le cadre reconnu du Global Reporting Initiative, une démarche claire et précise du bilan des impacts économiques, environnementaux et sociaux et finalement, la communication des résultats aux parties prenantes : « il est important de faire du monitoring chaque année pour savoir de quelle façon nous évoluons et ainsi pouvoir se mesurer avec nos pairs », nous apprend l’experte.

le développement durable dans la stratégie : une saine façon de travailler et de gérer le risque « Être un bon communicateur dans mon métier est une compétence transversale primordiale », explique-t-elle. en effet, plusieurs pme québécoises ont mis en place des façons de bien gérer leurs ressources et leurs risques mais faute de budget, cela n’est jamais diffusé via un rapport de développement durable.

« Je suis pour la théorie des petits pas. c’est en commençant avec de petits projets que cela créera un effet boule de neige », explique mme masson. « Finalement, pour moi, le développement durable va de soi. il s’agit en fait d’une saine gestion et d’une ouverture d’esprit, rendant l’entreprise plus compétitive, socialement plus responsable, donc plus durable. il s’agit à présent d’en faire un projet communqui profitera aux générations futures ». £

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Pour mieux comprendre ce concept, portons notre regard sur deux exemples.

• nestlé faisait face à des enjeux de fiabilité de ses approvisionne-ments en café haut de gamme, ce dernier étant cultivé par de petits agriculteurs dans des zones rurales pauvres. nestlé a donc repensé ses achats de café en travaillant avec ses producteurs, fournissant des conseils sur les pratiques agricoles, garantissant les prêts bancaires et en sécurisant les intrants. l'initiative de nestlé a débouché sur de meilleures conditions agricoles, des revenus en hausse pour les fer-miers et de meilleurs approvisionnements pour nestlé. l’entreprise a ainsi pu créer une importante valeur sociale en consolidant un sys-tème d’agriculture plus durable pour les fermiers des zones rurales de l’Inde, et a créé une importante valeur économique pour nestlé en sécurisant ses approvisionnements en café haut de gamme. • une université privée au Pérou souhaitait agrandir son campus et augmenter de plus de 50% sa clientèle étudiante. l’université a donc lancé un projet, soutenu par un bailleur de fonds international, construit autour de 2 axes : 1) un programme de prêts et bourses pour permettre aux étudiants de groupes marginalisés de s’inscrire et de compléter leurs études dans des conditions économiques acceptables; et 2) des programmes de soutien académique et social pour assurer le succès scolaire de ces étudiants bénéficiaires de prêts et bourses. Ce projet in-novateur est présentement en cours, et présente un potentiel important de valeur partagée. En effet, le projet permet à l’université d’envisager sa croissance sur la base d’un nouveau segment de clientèle, tout en apportant un support significatif à des étudiants provenant de groupes marginalisés. les analyses du projet portent sur sa rentabilité pour l’université, ainsi que sur son impact à long terme sur le taux de diploma-tion des groupes marginalisés.

Cet article a été rédigé par Gildas Poissonnier, mBa HEC montréal et Directeur dans la pratique de Développement durable de Deloitte, et Érica Coulombe, candidate à la maîtrise en développement durable d’HEC Paris.

LA CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE, UNE OPTION INTÉRESSANTE POUR LE QUÉBEC ?

au-delà de ces deux exemples, nous avons identifié sur la base de nos expériences et de nos observations trois facteurs clés de succès pour les initiatives de valeur partagée :

1. Excellente compréhension du contexte socio-économique de l’entreprise : indispensable pour identifier des liens possibles entre ses objectifs d’affaires, ses compétences clés et les problèmes sociaux ou environnementaux de la société où l’entreprise opère.

2. une volonté affirmée d’explorer les avenues possibles de création de valeur partagée, en se basant sur de solides analyses socio-économiques : la rentabilité pour l’entreprise et pour la société (plus dure à mesurer) doit être évaluée.

3. la capacité de recourir à des équipes multidisciplinaires : nécessaire pour l’innovation, la prise en compte de points de vue souvent étrangers à l’entreprise, et comprendre comment un projet peut concrètement contribuer à résoudre un problème social ou environnemental.

Certains lecteurs se diront probablement que cette approche est bonne pour les pays en développement, où l’État a davantage besoin d’aide du secteur privé pour répondre à certains enjeux sociaux. Pourtant le Québec fait également face à de profondes problématiques sociales : avez-vous par exemple déjà regardé les statistiques de décrochage scolaire de notre province ? Ce simple exemple pousse à la question : est-ce que les di-rigeants d’entreprises pourraient, ici même, s’inspirer des approches de valeur partagée ? Est-ce que les bailleurs de fonds devraient davantage inciter nos entreprises à se pencher sur leurs projets dans cette perspec-tive? au-delà de la philanthropie, nous pensons en effet que l’approche de valeur partagée peut amener nos entreprises dans cette recherche proactive de situation gagnante-gagnante avec notre société. De manière à construire une économie plus forte, dans une société plus équilibrée. £

une nouvelle tendance en responsabilité sociale des entreprises s’installe chez les grands leaders corpora-tifs : la valeur partagée, aussi appelée shared value en anglais. cette approche, développée notamment par michael porter, vise à créer de la valeur économique pour l’entreprise tout en créant également de la val-eur pour la société. elle favorise des projets qui connectent certains succès de l’entreprise avec des progrès sociaux. L’objectif est d’aboutir à des projets rentables qui créent également une valeur sociale et/ou en-vironnementale, à partir de compétences intégrales et stratégiques de l’entreprise. La valeur partagée est bien différente de la philanthropie, qui consiste simplement en une redistribution d’une valeur déjà créée.

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ÉCHANGES ET DÉCOUVERTES : COCKTAIL DE RÉSEAUTAGE ET VISITE PRIVÉE DU THÉÂTRE DU NOUVEAU MONDE

pour marquer le lancement de la 40e saison de l’ambaq, le comité échanges et découvertes avait convié le 28 août dernier nos membres à un 5 à 7 réseautage au théâtre du nouveau monde à montréal, en com-pagnie de madame Lorraine pintal, metteure en scène et directrice artistique et générale du tnm.

C’est un cocktail à saveur culturelle, donné au cœur d’un symbole du monde artistique québécois, qui attendait plus d’une soixantaine des membres de l’amBaQ. Ce fut d’ailleurs l’occasion pour les nouveaux membres d’apprendre à connaître davantage l’association, de rencontrer les responsables des 7 cercles d’échanges et de prendre connaissance des nombreuses activités prévues au programme cette année.

lors de cette soirée, nos membres ont eu droit à une visite fort intéressante des coulisses du Tnm en compagnie de mme Pintal et à un aperçu de la programmation 2013-2014. D’ailleurs, en ouverture de saison, le Tnm offrira pour la première fois avec le murmure du coquelicot, un heureux mariage entre le talent des artistes du collectif de cirque les 7 doigts de la main et d’acteurs renommés.

C’est donc de nouveaux membres et des membres de longue date qui ont pu se côtoyer et échanger sur leurs expériences pro-fessionnelles lors de cette soirée. Certains membres qui, comme Hélène Dionne, participent déjà depuis plusieurs années aux ac-tivités de l’association : « Cela fait maintenant 7 ans que je suis membre de l’association et l’activité de ce soir est attrayante, puisqu’elle combine la rencontre de gens d’affaires et le monde du théâtre », explique-t-elle. D’autres, comme Franck Gnagne-adou, en étaient à leur tout premier rendez-vous avec l’amBaQ : « le but pour moi ce soir est de découvrir l’association et ce qu’elle a à offrir à ses membres. Et pourquoi pas, de développer de nouveaux liens professionnels! ».

la visite de ce théâtre centenaire où loge le Tnm depuis 1972 fut ponctuée d’anecdotes amusantes et d’explications très instruc-tives du jargon théâtral données par mme Pintal. Celle-ci, par son énergie contagieuse, a su capter l’attention des visiteurs en les plongeant dans l’ambiance des lieux. Invités à monter sur scène, nos membres ont eu droit à une démonstration du fameux lever de rideau et de différents mécanismes utilisés en arrière-scène, ainsi qu’à une visite des loges.

notez que le 24 octobre prochain se tiendra l’assemblée générale annuelle de l’amBaQ, une activité gratuite pour nos membres à la maison du Développement durable.

Sandrine Boisjoly

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les activités du comité Échanges et Découvertes de l’amBaQ se déroulent de 4 à 5 fois par année et constituent des visites exclusives d’entreprises et d’organismes à montréal, à Québec, en Estrie et en Outaouais. les organisateurs de cette activité tiennent à remercier RBC, leur partenaire principal, ainsi que Bell, Financière Sun life et la Presse. £

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Sandrine Dupriez, mbA

Sandrine Dupriez vit au Mexique depuis 2002. Elle est la Directrice Générale de Phonak, Connect Hearing et Advanced Bionics, trois entreprises du groupe suisse Sonova, leader mondial en solutions auditives.

Pour conclurE avEc stylE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Considérez-vous que le fait d’avoir étudié un mBa vous rende plus intelligent? Génie, talent, métier ou débrouillardise, laquelle de ces facultés a été mise en valeur par votre mBa? Êtes-vous tout simplement plus génial qu’avant? avez-vous développé vos talents et acquis de nouvelles connaissances? les postes et les responsabilités que l’on vous a confiés, par la suite, vous ont-ils permis de déployer tout votre savoir-faire? Êtes-vous plus ingénieux? les solutions que vous proposez sont-elles plus efficaces? autant de questions auxquelles vous pouvez répondre par le fameux « Ça dépend » si caractéristique des mBa! Tâchez au moins de ne pas en rester là et de savoir laquelle de ces facultés est la plus développée chez vous.

Êtes-vous de l’avis d’Henry de montherlant lorsqu’il dit que « l’hésitation est le propre de l’intelligence ». Cet écrivain français était particulièrement soucieux d'examiner nos res-sorts psychologiques afin de rendre compte de la bête et de l'ange qui divisent notre conscience. Gustave le Bon, socio-logue français, place le jugement au-dessus de l’intelligence, précisant qu’ « En matière de prévision, le jugement est su-périeur à l'intelligence. l'intelligence montre toutes les pos-sibilités pouvant se produire. le jugement discerne parmi ces possibilités celles qui ont le plus de chance de se réaliser ». Si l’intelligence nous permet de considérer toutes les pos-sibilités et peut causer une certaine hésitation au moment de choisir entre celles-ci, il ne faut cependant pas oublier que l’inverse de l’affirmation de montherlant est fausse : l’intelligence n’est pas le propre de l’hésitation! Roger mar-tin du Gard ne saurait mieux l’exprimer lorsqu’il affirme que « l'intelligence doit vivifier l'action ; sans elle, l'action est vaine. mais sans l'action, comme l'intelligence est stérile! ». Sachons donc exercer notre jugement et être des gens de décisions!

Boris vian souligne, avec cette pointe d’humour qui lui est pro-pre, que « le problème avec les gens intelligents, c'est qu'ils ne sont jamais assez intelligents pour ne pas dire qu'ils sont les plus intelligents ». Posséder le titre de mBa contribue certaine-ment à la haute opinion que nous avons de nous-mêmes alors,

avant de pêcher par vanité, rappelons-nous que « les hom-mes intelligents aiment apprendre. les imbéciles aiment en-seigner. » comme le disait si bien anton Tchekhov. Songeons aussi que « l'intelligence n'est pas forte là où le cœur n'est pas grand. » comme l’affirmait fort justement Henri massis.

Terminons sur cette réflexion d’albert Einstein : « Il est hélas devenu évident aujourd’hui que notre technologie a dépassé notre humanité ». au service de laquelle agit votre intelli-gence? £

Selon michel tournier, « génie, talent, métier, débrouillardise. Il faut admettre que tout homme - quel qu'il soit - est un mélange de ces quatre facultés. tout est dans leur proportion. » et il souligne aussi que « Si on définit l'intelligence comme la faculté d'apprendre des choses nouvelles, de trouver des solutions à des problèmes se présentant pour la première fois, qui donc est plus intelligent que l'enfant ? ».

avoir étudié un mba vous rend-il plus intelligent?

22 mba | octobre 2013

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