RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE S ’E - Chaire M.A.I – La … · 2017. 10. 9. · respectivement responsable de la « gestion administrative-paie », de la « GPEC et du

U N I V E R S I T É P A R I S 1 P A N T H É O N - S O R B O N N E

MASTER M2 MANAGEMENT

SPECIALITE PROFESSIONNELLE :

RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE

MEMOIRE D’ANALYSE

OPERATIONNALISER LA PERFORMANCE SOCIALE ?

UNE ADAPTATION DES FONCTIONS RH INCONTOURNABLE.

REDIGE ET SOUTENU PAR :

DANIELE TALMONT -FAIVRE

PROMOTION JB 2015

DIRECTEUR DES TRAVAUX :

FLORENT NOËL

DATE DE LA SOUTENANCE :

Mots clés : Performance sociale, Ressources humaines, Management, Opérationnalité, Parties

prenantes, Salariés

I N S T I T U T D ’ A D M I N I S T R A T I O N D E S E N T R E P R I S E S D E

P A R I S

2

L’UNIVERSITE N’ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI

IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE :

CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR

AUTEUR

3

REFERENCES

MASTER MANAGEMENT – M2 -

SPECIALITE PROFESSIONNELLE :

RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE

PROMOTION JB 2015

TITRE DU MEMOIRE: OPERATIONNALISER LA PERFORMANCE SOCIALE ?

UNE ADAPTATION DES FONCTIONS RH INCONTOURNABLE CONFIDENTIEL : NON

REDIGE ET SOUTENU PAR : Danièle Talmont Faivre

ADRESSE : 26 rue Sellenick – 67000 Strasbourg

TELEPHONE : 0603969424

E-MAIL : [email protected]

DIRECTEUR DE MEMOIRE Florent Noël

DATE DE DEPOT DU MEMOIRE: LE 13 NOVEMBRE 2016

RESUME

Le thème très actuel, de performance sociale surgit de manière récurrente à travers

les discours des dirigeants d’entreprises. Mais, même si cette notion nous renvoie à une idée

d’amélioration de la qualité de vie au travail, par la prise en compte de l’idée de « social », il

s’agit bien in fine, d’agir pour le profit de la performance économique et globale de

l’entreprise. Toutefois, le flou persiste : de quoi parle-t-on ? Au-delà des finalités affichées, des

pratiques et des réalités de l’entreprise qu’en est-il des valeurs véhiculées par ce concept ?

Dans ce travail, nous étudions comment ces notions résonnent et, s’il existe une opérationnalité

possible de la performance sociale.

Aussi à partir d’une interrogation sur les effets d’une re-nomination de la « Direction

des ressources humaines » en « Direction de la performance sociale », au sein de notre

entreprise, Pôle emploi, nous abordons dans une première partie de ce mémoire la question du

sens au travers de considérations étymologiques et de lectures académiques. Ensuite nous

interrogeons la place de la commission européenne dans cette profusion d’outils proposés et

valorisés par la communauté professionnelle (CEO, DRH, consultants, agences de notations,

etc.). Puis par le biais de l’expression de salariés de tous horizons, nous analysons si leur

perception peut nous offrir une définition de la performance sociale au sein de l’entreprise :

une opérationnalité possible de celle ci. Et plus encore, si l’évolution d’une DRH en Direction

de la performance sociale (DPS) est pertinente ou non dans notre contexte économique actuel.

Cette troisième partie porte notre regard sur un changement de paradigme majeur des fonctions

RH.

Et, si cette étude ouvre sur les prémisses de ces changements, plus encore elle nous

interroge, lorsque l’entreprise réorganise, lorsqu’elle parle de mobilité professionnelle,

d’agilité, de nouveaux talents, etc. sur le traitement du salarié, de sa différenciation avec

certaines parties prenantes externes : tout simplement du devenir de son statut de salarié !

4

REMERCIEMENTS

A travers ces quelques lignes, je souhaite plus particulièrement apporter mes

remerciements à Florent Noël, mon directeur de mémoire, qui a su prendre le temps et l’écoute

nécessaire pour me faire cheminer d’idées en idées dans ce labyrinthe de la performance

sociale.

Par ailleurs je souhaite remercier l’ensemble des professeurs, qui nous ont apporté leurs

connaissances, leur savoir et nous ont permis de nous ouvrir à d’autres horizons. Une mention

spéciale à Cynthia, qui a toujours été là pour nous faciliter la tâche.

Si je parle du corps enseignant, je ne peux que le référer à l’ensemble de notre promo et

des personnes qui la constituent : des personnalités riches, différentes, issues d’horizons variés,

des personnes qui ont su prendre le meilleur de chacun, en laissant les petites imperfections des

uns et des autres ne pas empiéter sur le groupe. Je les remercie chacune pour cette

bienveillance, pour leurs apports et pour la bonne humeur qui nous a accompagné durant ces 15

mois malgré la charge de travail de tous.

Je souhaite remercier mes proches, ma famille et mes amis. Mes enfants qui ont dû faire

face à un frigo vide : Mélia, Médéric et Sophie, leur père, Laurent qui a su se substituer à mes

absences. Mes amis pour leur attention particulière et leur relecture : Pascal, Sylvie, Véronique,

Guy, Hubert, Dominique, Pierre Yves, …

Pôle emploi qui m’a permis de réaliser ce cursus. Plus particulièrement mes collègues

proches qui m’ont soutenue dans toute cette aventure, puis tous ceux qui se sont prêtés à la

démarche en répondant au questionnaire : Carmen, Laetitia, Sophie, Valérie, Emmanuelle,

Angélique, Pascal, Éric, Isabelle, Hervé, Catherine, Gaëlle, Vanessa, Jean Yves, Nathalie,

Gauthier, Saliha, …

Je terminerai, avec un remerciement particulier à tous les DRH externes à Pôle emploi,

qui ont pris un moment pour répondre et mieux encore pour échanger téléphoniquement,

curieux et intéressés par ce sujet : Sabine, Julien, Hubert, Isabelle, Éric, Lionel, Frédéric, …

Plus simplement, à tous ceux qui ont cru en moi, m’ont aidée, et accompagnée dans

cette belle aventure.

5

SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. Première partie — La performance sociale : étymologie et

fondements conceptuels

1.1. Approche étymologique des termes de « performance » et de « social »

1.11. La performance 12

1.11.1. Etymologie du terme « performance » 12

1.11.2. La performance dans le champ de la linguistique et de la psychologie 13

1.11.3. La performance à travers l’approche théorique de Bourguignon 14

1.11.4. La performance au service de l’entreprise à travers l’approche

théorique de Morin et col. 15

1.12. Le social 17

1.12.1 Etymologie du terme « social » 17

1.12.2 Le « social » dans le champ du travail 18

1.12.3 Le « social » dans le champ de la sociologie 18

1.13. La « performance » et le « social » 21

1.2. La performance sociale au cœur des lectures académiques

1.21. Retour sur la naissance d’un concept : la marque américaine 23

1.21.1. Carroll (1979) 23

1.21.2. Wood (1991) 24

1.21.3. Clarkson (1995) 25

1.21.4. Mitnick (2000) 25

1.22. Les apports de la littérature européenne 25

6

II. Deuxième partie — L’opérationnalisation de la performance

sociale : de l’Europe au monde professionnel

2.1. L’Europe comme levier du mode opératoire de la performance sociale

2.11. Quelques éléments de contexte 28

2.12. La commission européenne 28

2.2. Les regroupements de professionnels (associations, lab, …), cabinets

de consultants, agences de notation, etc.

2.21. Les agences de notation extra-financière ou agences de notation 30

2.22. Les regroupements professionnels 32

2.23. Les think tanks 34

2.24. Les cabinets de consultants 35

2.25. Tableau de synthèse 39

III. Troisième partie — L’opérationnalité de la performance

sociale à travers la perception des salariés

3.1. Présentation de la démarche liée à l’analyse de l’expression de salariés

3.11. Les choix méthodologiques qui se sont imposés 41

3.12. La démarche liée aux questionnaires 42

3.13. Le texte d’accompagnement 42

3.14. Les questions posées 43

3.15. Les retours de mails 43

3.16. Le logiciel IRaMuTeQ 45

3.2. Analyse des retours

3.21. Analyse des retours de la question « une » (E1) 45

3.21.1. La performance sociale comme lien social 47

3.21.2. La performance sociale comme démarche de gestion 47

3.21.3. La performance sociale comme élément de Qualité de vie au travail 48

3.21.4. La performance sociale comme facteur économique 49

7

3.21.5. Essai d’analyse 49

3.21.6. Tableau de synthèse de la question « une » - Q1 50

3.21.7. Eléments de lecture 50

3.22. Analyse des retours de la question « deux » (Q2) 51

3.22.1. Une Direction de la performance sociale qui « gère » les ressources

humaines par le management 53

3.22.2. Une Direction de la performance sociale qui pilote

la performance humaine 54

3.22.3. Une Direction de la performance sociale complexe 55

3.22.4. Une Direction de la performance sociale qui se dote de « moyens » et

d’outils innovants 56

3.22.5. Réajustement des classes de la question « deux » 57

3.22.6. Tableau de synthèse de la question « deux » 58

3.22.7. Eléments de lecture 59

3.23. Eléments d’analyse des questions « une » et « deux » : regard croisé 59

3.23.1. Eléments de lecture du tableau de synthèse 59

3.23.2. Tableau de synthèse 60

3.23.3. Eléments d’analyse 61

CONCLUSION 62

BIBLIOGRAPHIE 66

ANNEXES 71

8

INTRODUCTION

Dans le cadre de la réforme territoriale, depuis le 1er

janvier 2016, Pôle emploi1

réorganise sa structure et son organisation régionale. A cette date, l’entité « Pôle emploi

Alsace » (tout comme celle de Loraine et de Champagne Ardenne) n’existe plus en tant que

telle, mais est intégrée au sein de la nouvelle région « Grand Est ».

La mise en œuvre du regroupement « grande région » relève du Directeur régional, le

portage politique est fort : notes de cadrages spécifiques, communications auprès des salariés

des fonctions supports, des managers, … à travers des focus, des séminaires, un journal papier

et un intranet spécifique. Un point d’avancée est réalisé régulièrement au niveau des instances

représentatives du personnel (CHSCT, CE). Ce regroupement impacte les fonctions d’appuis2

dans leurs organisations, à travers la mutualisation de services, des relocalisations, des

créations de pôles d’activités ou leurs suppressions, etc. Les services Ressources Humaines

(RH) et son COD-RH3 sont totalement impliqués notamment à travers l’accompagnement au

changement. L’objectif est de travailler en amont l’évolution de carrières des agents des

fonctions support et de proposer des mesures d’accompagnement spécifiques, dans le cadre de

mobilités professionnelles et de la réorganisation des services.

Pour engager ces travaux, le nouveau Comité de Direction (CODIR) Alsace

Champagne-Ardenne Lorraine est mis en place au 1er

janvier 2016. Il est constitué de cadres

dirigeants, initialisant ainsi un nouveau niveau hiérarchique. Aujourd’hui, les directeurs des

services des fonctions d’appuis, membre des anciens CODIR, (un comité de direction par

région) ont la charge de maintenir leurs activités sur leurs territoires tout en étant responsables

de domaines (exemple : trois Directeurs des ressources humaines en place géographique, et

respectivement responsable de la « gestion administrative-paie », de la « GPEC et du

recrutement », des « relations sociales, de la santé et des conditions de travail »).

1 Pôle emploi : Acteur du marché de l’emploi, constitué de 54000 collaborateurs, a pour mission de faciliter le retour à l’emploi des

demandeurs et d’offrir aux entreprises des réponses adaptées à leurs besoins de recrutement. Pôle emploi est créé le 19 décembre 2008, par la

fusion de l’ANPE (service public) et de l’ASSEDIC (droit privé) : loi du 13 février 2008. 2 Les fonctions d’appuis, ou supports sont des fonctions qui ne font pas partie du processus de production. Mais elles participent à la bonne

marche de l’entreprise. A titre d’exemple : les ressources humaines, la communication, le juridique, l'informatique, le contrôle de gestion, la

comptabilité ou les services généraux, etc. Ces métiers prodiguent un niveau de service indispensable aux équipes opérationnelles et participent à la performance globale de l'entreprise. 3 COD RH : comité de direction ressource humaine.

9

Le Comité de direction (CODIR), lui est constitué de 4 grandes directions :

1 La Direction de la stratégie et des relations extérieures ;

2 La Direction de la performance sociale ;

3 La Direction financière et de la maitrise des risques ;

4 La Direction des opérations et du réseau ;

La Direction des ressources humaines n’existe plus en tant que telle, elle est renommée

Direction de la performance sociale. Et, paradoxe, sans qu’aucun élément de communication

ne soit apporté aux salariés contrairement à la communication portée pour la réorganisation.

C’est à partir de là que notre questionnement s’est ouvert, et que notre interrogation

s’est tournée vers cette nouvelle nomination qui surgissait de nulle part, telle une « génération

spontanée » pour reprendre, de manière métaphorique une notion Aristotélicienne4.

Notre problématique s’est donc formulée en ces termes :

« D’où surgit cette appellation, que signifie- t-elle ? Qu’entendre par cette association

entre « performance » et « social », dans un contexte de pressions fortes, au sein de

l’établissement ? Que penser de cette modification à un moment où les résultats, les chiffres

sont prêts à prendre le pas sur la « qualité des services rendus » ?

Ces interrogations nous ont portés à l’extérieur de Pôle emploi, vers des lectures

« internet » à travers lesquelles il fallait bien se rendre à l’évidence : « la performance sociale »

devenait un sujet. Cependant, à trop en entendre parler, nous ne savions plus vraiment de quoi

il s’agissait au point où le sens en devenait évanescent, peut être faute d’en connaître l’origine

et les enjeux.

Aujourd’hui, le constat montre que chacun y va de sa conception, de ses attentes, ou

frustrations. Tranquillement ces mots s’installent dans le paysage, deviennent un élément de

langage dont chacun se dote pour « faire avec ».

4 La génération spontanée est une notion aristotélicienne, tombée en désuétude, attribuant l’apparition d’un être vivant sans ascendant, de nulle

part et indépendamment de la matière inanimée (https://fr.wikipedia.org/wiki/Génération_spontanée).

10

Effet de mode, de marketing, traduction éphémère de ce que pourrait être la question

sociale de la responsabilité de l’entreprise, volonté de mettre la performance au service des

salariés ou inversement celle des salariés au service de l’entreprise, intention de tenir compte

de l’humain pour en faire le cœur de l’entreprise ?

Le flou persiste, de quoi parle-t-on, que mettre derrière ces termes, aujourd’hui

lorsqu’une Direction des ressources humaines devient une Direction de la « performance

sociale » ? Si notre questionnement est au départ issu de notre vécu professionnel, nous nous

en sommes très vite dégagé, afin d’ouvrir notre recherche et d’en faire une interrogation plus

généraliste.

Aussi, sans avoir la prétention de trouver un consensus sur ce que pourrait être ou ne

pas être la performance sociale, nous nous proposons d’interroger cette notion5 et d’en extraire

quelques grandes lignes afin d’ouvrir à la réflexion.

Dans une première partie, nous tentons une approche théorique de cette notion de

« performance sociale ». L’idée est de mieux en cerner la représentation, d’en comprendre le

cadre contextuel dans lequel elle est née, d’en fixer les contours.

Il nous importe de nous y retrouver dans le « bric-à-brac » théorique regroupant tout

autant la performance sociale/sociétale, que la responsabilité sociale des entreprises, où même

la qualité de vie au travail et le bien-être. Il s’agit pour nous, de simplement tenter d’en saisir

les enjeux et les évolutions pour en extraire une ligne directrice.

Dans une deuxième partie, nous nous proposons de mettre en évidence comment la

notion de « performance sociale » présente essentiellement dans la littérature américaine, a

réussi à percer en Europe. La place occupée par la commission européenne et celle prise par les

associations de professionnels, les cabinets de consultants, les think tanks 6, etc. Cette

appropriation semble permettre de rendre compte de cette notion sous une forme plus

opérationnelle et ainsi de permettre aux entreprises de s’en saisir.

5 Nous parlons de notion et non de concept, souvent ces deux termes se chevauchent sans pour autant être des synonymes. D’après le Larousse,

le terme de concept fait référence à un objet construit dans le monde scientifique. Une notion est une connaissance intuitive générale qui

synthétise les caractéristiques d’un objet mais sans prétendre à sa scientificité, elle peut également être une construction ». 6 Le think tank est un groupe ou laboratoire d’idées influentes, indépendant et à visé non lucratif. Les personnes le constituant apportent des

réflexions sur des sujets politiques, économiques, sociétales, ...

11

Enfin dans une troisième partie, nous essayons de mettre à jour ce qu’il en est de « la

performance sociale » pour les salariés : leur perception à partir de leur expression. Cet

exercice, nous permet d’envisager la pertinence de ce concept et sa possible opérationnalité au

sein d’une entreprise : plus particulièrement dans le domaine des ressources humaines.

L’objectif premier de ce travail de recherche est de « défricher » cette notion de

« performance sociale » afin d’en envisager les impacts potentiels ou pas. Puis après une

analyse et discussion croisée à partir de ces divers apports, d’ouvrir à de nouveaux débats et

réflexions.

12

I. Première partie — La performance sociale : étymologie et

fondements conceptuels

1.1. Approche étymologique des termes de « performance » et de « social »

De manière très basique, nous tentons dans ce premier temps exploratoire, de cerner la

notion de « performance sociale » à partir d’une recherche étymologique des termes et des

grands champs que ces représentations traversent. Nous utiliserons des ressources classiques

telles que le Larousse7, le Robert

8 ou des informations issues d’internet via des sites comme

Wikipédia. Nous nous attacherons déjà au mot « performance » puis à celui de « social » pour

tenter de dégager une première lecture de cette association.

1.11. La performance

1.11.1. Etymologie du terme « performance »

Son apparition date de 1838, son origine est anglophone. Son sens global précise

« accomplissement, réalisation, résultats réels » dans des champs relativement vastes.

Le terme de performance est introduit en France plus particulièrement dans le milieu des

turfistes, à propos du cheval de course et de sa manière d’être, de son comportement. Puis

rapidement, par extension de sens, il passe dans l’usage courant pour rendre compte de

résultats sportifs hors du commun, d’exploits dans le sens « d’accomplir ».

Cette idée initie au XXème siècle l’usage de ce terme pour parler « des performances » d’un

appareil. Une nuance s’opère dans cette acception plurielle, qui renvoie plutôt aux

« possibilités optimales d’un appareil ». 9

Le terme franchit un cap, et un changement de paradigme s’opère : relevant

essentiellement du monde du vivant et du mouvement, (dans ses premières significations), il

intègre ici le monde des objets.

Mais quoiqu’il en soit, le sens reste plutôt lié à l’idée de comportement, de tenue du

produit ou d’une personne dans une situation donnée, une action à produire.

Cette notion se retrouve tout particulièrement dans le milieu artistique10

, ou la

performance se réfère à l’idée d’« exécution ». Le Larousse précise : « mode d’expression

7 Le petit Larousse (2004). 8 Le Robert sous la direction d’Alain Rey (2000). 9 L’exemple cité par le Robert est celui des chemins de fer (1832). 10 Au sujet de L’art performance ou la performance de l’art, (https://fr.wikipedia.org/wiki/Performance_(art)).

13

artistique contemporain qui consiste à produire des actes, des gestes, un événement dont le

déroulement temporel constitue l’œuvre en soi ».

1.11.2. La performance dans le champ de la linguistique et de la psychologie

La linguistique s’en empare avec Chomsky11

(1963), qui oppose « to perform » :

réaliser, accomplir, à « compétence ». Nous retrouvons ici, cette même idée d’action à réaliser.

En France, Binet12

(1905), travaille à l’élaboration de tests mentaux, c’est la naissance de la

psychométrie. Ces travaux à l’origine du calcul du QI (quotient intellectuel) permettent une

mesure de la performance intellectuelle. Les résultats à un ensemble de tests permettent de

comparer la performance intellectuelle de l’enfant (résultats aux tests) par rapport à un groupe

de référence.

Avec Binet, la notion de performance introduit une nouvelle conceptualisation: celle de

mesure par comparaison à des résultats obtenus. Ce passage, met très clairement en

évidence la teinte que va recouvrir le mot performance dans l’hexagone en y associant :

« résultats, mesures et comparaisons ».

Aussi, dans le cadre d'une démarche d'évaluation, l'analyse de la performance vérifie

que l'organisation analysée réalise de façon effective et pertinente (les bonnes choses), de façon

efficiente (rapidement, au bon moment, au moindre coût) pour produire les résultats fixés ou

attendus et - in fine - répondre aux besoins et aux attentes des clients13

, au sens large du terme.

Pour l’économie, la performance économique relève tout autant des ressources que du chiffre

d’affaire14

.

A travers ce bref détour étymologique, nous pouvons extraire deux grandes familles de

sens au sujet du terme « performance » :

Le premier plutôt en lien avec la manière de faire, de réaliser une action, un acte, du

« comment ». L’aspect est plutôt comportemental avec des termes comme

11 Cité par le Robert, Chomsky est un universitaire américain spécialisé dans le domaine de la linguistique

(https://fr.wikipedia.org/wiki/Noam_Chomsky). 12 Alfred Binet Psychologue français ayant mis au point avec Simon des tests de mesures de la performance intellectuelle

(https://fr.wikipedia.org/wiki/Alfred_Binet). 13 Même plus généralement à l'ensemble des « parties prenantes» dans le cadre de l’entreprise. Les parties prenantes sont plus connues en

anglais sous le nom de « stakeholders », les parties prenantes de l’entreprise regroupent l’ensemble de ceux qui participent à sa vie économique (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires), de ceux qui observent l’entreprise (syndicats, ONG), et de ceux qu’elles influencent

plus ou moins directement (société civile, collectivité locale). Les parties prenantes sont toutes les personnes, autres que les actionnaires, ayant

un intérêt dans les activités de l’entreprise. Cf ; J. Allouche, Cours de 2015/2016 master management des ressources humaines et RSE Ŕ IAE Paris Sorbonne. 14 Exemple extrait de Wikipédia cf https://fr.wikipedia.org/wiki/Performance

14

« réalisation, accomplissement, exploit ». Ce qui semble être pris en compte est

« l’acte en soi », dans « sa réalisation », ceci pouvant s’appliquer autant à l’humain

qu’à l’objet.

Le second plutôt en lien avec les résultats obtenus et la finalité par comparaison à une

norme, une référence. Ce qui importe ici, c’est plutôt le fait « d’être le meilleur ».

De manière très schématique nous pourrions dire que la première orientation relève

plutôt du qualitatif et de « la beauté » de l’acte, dans l’ici et le maintenant15

, alors que la

seconde relèverait plutôt du quantitatif et de la « compétitivité ».

Sans que l’on puisse parler réellement de clivage ou de dichotomie entre ces deux

manières de concevoir la notion de « performance », cette distinction paraît intéressante. Les

limites et contours du terme restent flous et montrent l’impact de la sémantique dans

l’interprétation que chacun d’entre nous peut en faire.

Pour Pesqueux16

(2005), « le mot est en quelque sorte « attrape tout » dans la mesure

où il comprend à la fois l’idée d’action (performing) et d’état (performance comme étape

franchie) » et pour Saulquin et Schier17

(2007), « Lorsqu’on cherche à définir la performance,

force est de constater que le vocabulaire des spécialistes n’est pas stabilisé. La performance

est un construit qui débouche sur des divergences selon les auteurs, un mot « valise » qui a

reçu et reçoit toujours de nombreuses acceptions. »

1.11.3. La performance à travers l’approche théorique de Bourguignon18

Bourguignon (1995-1996-1997), est l’une des rares auteures à s’être attelée à cette

notion dans ses signifiés et dans une recherche de sens. En 199719

, elle se demande ce dont il

est question à travers les utilisations successives de ce terme de « performance », faites par les

uns et les autres, allant jusqu'à dire : « La perplexité s’accroit lorsque, au-delà d’un titre

d’ouvrage qui affiche la performance comme objet d’étude central, on cherche en vain une

15 A noter le terme de « performatif » est utilisé en linguistique au sujet d’un verbe qui exprime et constitue simultanément l’action qu’il

exprime du style « je performe » en anglais, il est peu usité en français. Cette distinction est intéressante dans le rapport de temps qu’elle

introduit ou pas. 16 Pesqueux Y., (2005) « La notion de performance globale », p : 7. Pesqueux est professeur au Conservatoire national des arts et métiers,

titulaire de la chaire de développement des systèmes d'organisation. 17 Saulquin J.Y., Schier G., (2007), « Responsabilité sociale des entreprises et performance Complémentarité ou substituabilité ? » in Revue des sciences de gestion, n°223, pp. 57-65 Ŕ Saulquin est professeur et doyen honoraire Ŕ ESCEM Ŕ Tours Ŕ Schier est professeur à l’université

de Rennes 1. 18 Bourguignon. A. : Professeur au Département « Approches interdisciplinaires du management » de l’ESSEC 19 Bourguignon. A., « Sous les pavés la plage... ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable : l'exemple de la performance », in

Comptabilité - Contrôle - Audit - (Tome 3), Ed Economica, pp. 89-101.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Conservatoire_national_des_arts_et_m%C3%A9tiers

15

réflexion introductive sur le concept … ». Elle poursuit, nous offrant cet axe de réflexion : « le

hasard n’existant pas il faut bien supposer que cette absence ponctuelle de rigueur remplis des

fonctions spécifiques »

Elle met ici en évidence la polysémie du terme et les représentations multiples qui s’y

nouent, une des formes de l’ubiquité du langage difficilement appréhendable pour le

« pragmatisme », la « gestion », et le monde du quantifiable.

Pour contourner cette question Bourguignon propose « trois sens primaires » :

1. « La performance est action » plus proche du sens anglophone, la performance serait ici

proche du processus, et « non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps »,

Blaird20

(1986), avec une référence proche de la définition retenue par Chomsky (1965-

1971) : « elle est la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité » : la

capacité à réaliser …

2. « La performance est résultat de l’action » en référence à Bouquin21

(1986), la

performance ici, est plutôt liée au niveau de réalisation de l’action.

3. « La performance est succès » en lien avec les représentations de réussite, variable pour

chaque entreprise et les acteurs qui la composent.

Bourguignon propose ainsi une multitude de performances possibles, mettant en

évidence sa singularité, tout en l’inscrivant dans un champ commun et collectif. C’est cet

aspect que nous retiendrons au-delà des trois formes de performance qu’elle décrit.

1.11.4. La performance au service de l’entreprise à travers l’approche théorique

de Morin and col22

Pour aller plus loin Morin et col (1994), relèvent quatre grandes approches théoriques

de la performance ou efficacité :

« Une approche économique » : elle se fonde et repose essentiellement sur l’idée

d’objectifs à atteindre. Elle pourrait être représentée par de grandes figures des

20 Cité par Bourguignon. 21 Cité par Bourguignon. 22 Morin E.M., Savoie A., Beaudin G., (1994) « L’efficacité de l’organisation : une conception intégrée », In L’efficacité de l’organisation.

Chap 5, Edit° Gaëtan Morin, Estelle M. Morin est professeur de management à HEC Montréal.

16

théories de l’organisation comme Fayol, Weber et Taylor. Pour eux l’organisation est

basée essentiellement sur des critères économiques (économie et productivité).

« Une approche systémique » : elle met l’accent sur l’environnement de l’entreprise

et son adaptation au milieu dans ce qui va lui permettre d’être pérenne, sans

présupposer une façon d’organisation particulière. La performance est alors analysée à

travers les processus de la qualité du produit, de la rentabilité financière, de la

compétitivité. Ces approches sont portées par Von Bertalanffy, Thompson, Emery et

Trist, Katz et Kahn.

« Une approche politique » : Elle pose l’idée de légitimité de l’entreprise vis à vis

des parties prenantes. Elle permet à l’entreprise de mettre en œuvre sa stratégie tout

comme de passer des moments de crises. Ces notions sont plus récentes et s’inscrivent

dans les travaux de Pfeffer et Salancik, Hirchman, et Nord.

« Une approche sociale » : Cette dimension relève de la structure des relations entre

les individus et les groupes. L’observation porte sur la structure sociale qui constitue

l’organisation. L’efficience de cette dimension pourrait être « la cohésion sociale ».

Les individus sont considérés comme éléments constitutifs de l’organisation. L’atteinte

de ces objectifs est corrélée à ceux de la performance économique. Cette approche est

représentée essentiellement à travers l’école des sciences humaines avec Mayo,

Maslow, McGregor, Likert et Quinn23

.

Ce détour met une fois encore en évidence les interprétations multiples qu’offrent la

sémantique et les champs du possible comme le souligne Bourguignon. Morin quant à elle

nous introduit doucement vers les acceptions du terme, en lien avec le milieu de l’entreprise et

des organisations.

Cependant ce qui nous paraît important, dans ces différentes approches, reste l’idée de

la performance qui se joue sur deux niveaux : le dedans (action en soi) ; le dehors (les

résultats une fois l’action terminée).

23 Les différents auteurs de référence sont cités par Morin et col.

17

Un peu, dans ce même sens, De La Villarmois24

(1998), distingue deux dimensions de

la performance : «une dimension objective de type économique (l’efficience) et systémique

(pérennité de l’organisation) puis une dimension subjective à la fois sociale (ressources

humaines) et sociétale de l’organisation. »25

Il poursuit « La performance peut alors finalement être considérée comme un mode de

construction des frontières entre le « dedans » au regard du « dehors » de l’organisation, d’où

l’importance performative du recours à la notion. ». Une autre manière d’appréhender la

notion de dehors et de dedans.

1.12. Le « social »

1.12.1. Etymologie du terme « social »

A partir d’une démarche identique à celle utilisée pour le terme de « performance »,

nous allons tenter de cerner ce qu’il en est du « social », à travers l’évolution de sons sens ou

de ses sens.26

Dans une définition large, on peut entendre cette notion de « social », comme

l'expression de l'existence de relations entre les vivants. Certains animaux, dont la plupart

des mammifères par exemple, sont qualifiés « d'espèces sociales ».27

Dans son acception commune, le terme « social », issu du latin « socialis » (fait pour la

société, sociable, …), renvoie à celui de « société », apparu deux siècle auparavant et lui-même

issu du latin « sociétas » qui signifie « association, réunion, communauté ».

C’est au XIVème siècle que le sens dérivé apparaît avec l’idée de communication, c’est

à dire le rapport entre des personnes qui ont quelque chose en commun, pour passer à la

représentation d’union ou d’alliance.

Au XVIIème la notion de « vivre en société » prend tout son sens par opposition à celle

de « vivre à l’état de nature ». L’adjectif s’emploie alors dans ce qui est propre à « la vie

humaine dans sa dimension collective », avec l’apparition de notions telles que « contrat,

pacte, traité social, … »

24 De la Villarmois O. : Professeur des Universités, Directeur du Master Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel, Directeur MBAIP

Océan Indien. 25 De La Villarmois. O. (1998) « le concept de performance et sa mesure » actes des XIV journées des IAE, Nantes, T.2, pp 199-216, cité par

Pesqueux (2005) in « la notion de performance globale, p. 9 et 14. 26 Analyse réalisée à partir des données du Petit Larousse illustré, du Robert et de Wikipédia (déjà cité). 27 Référence en ligne : https://fr.wikipedia.org/wiki/Social

18

La notion d’ensemble d’individu entre lesquels existent des rapports durables et

organisés prend son essor en particulier avec Montesquieu puis Rousseau (le contrat social).

1.12.2. Le « social » dans le champ du travail

En 1830, l’adjectif se spécialise, qualifiant ce qui est relatif aux rapports entre les

classes de la société, par opposition à ce qui relève de la politique et de l’économique. Avec la

révolution industrielle, une nouvelle « classe sociale » est née, celle des ouvriers ou pour

reprendre un terme marxiste « le prolétariat ». On parle alors du rapport social entre travailleurs

et employeurs, de « classes sociales ». Le droit du travail nait à cette même époque (fin du

XIXème.).

C’est subséquemment la « grande entrée » du terme « social » dans le monde du travail,

de l’entreprise. Ainsi, il crée liens et passerelles entre le patron (le représentant de l’entreprise)

et les ouvriers, (médiatisés ou pas par les syndicats), mais également entre emploi et société

(« raison sociale », « siège social »).

Le droit social devient alors un terme qui regroupe l'ensemble des règles régissant les

relations individuelles et collectives de travail : droit du travail, droit à la sécurité sociale, à

l’aide sociale, etc.

Le « Social » précise ainsi ce qui est relatif aux relations de la société pour définir

aujourd’hui l’ensemble des questions sociales dans différents secteurs.

1.12.3. Le « social » dans le champ de la sociologie

C’est avec l’avènement des sciences sociales (1908), et de la sociologie que l’étude

« des êtres sociaux » est envisagée du point de vue des groupes structurés d’individus.

Le « social » devient l’objet d’excellence de la sociologie qui pourrait se définir comme la

branche des sciences humaines qui cherche à comprendre et à expliquer l'impact de la

« dimension sociale » sur les représentations (façons de penser) et les comportements (façons

d'agir) humains. Ses champs de recherche sont très variés : travail, famille, médias, rapports de

genre (hommes/femmes), statuts et fonctions, religions, etc.

19

C'est ce qui pousse l'humain à réagir en société de façon à modifier ou préserver son

statut social28

.

Dans les grands contributeurs et initiateurs de la sociologie, nous pourrions citer entre

autre : Janne, (1908-1991), Maus29

(1872-1950), Durkheim, (1858-1917), Strauss, (1908-

2009), etc.

Janne30

(1951), est l’un des premiers à définir en ces termes, ce qu’est pour lui la

société : « C'est d'une manière générale la communauté humaine plus ou moins complexe où

l'on vit, où vivent les individus pris en considération pour l'application du mot. Les hommes

qui font partie d'une société présentent cette caractéristique d'avoir entre eux des rapports

volontaires ou involontaires, explicites ou implicites, réels ou potentiels ; ils sont à quelque

degré interdépendant et forment un groupe qui comporte généralement des sous-groupes plus

ou moins consistants et entremêlés par les membres communs qu'ils comptent. »

Durkheim31

(1974), précise sa vision sous cette forme : «une société n’est pas un

groupe d’individus qui habitent dans le même endroit géographique, elle est « avant tout un

ensemble d’idées, de croyances, de sentiments de toutes sortes, qui se réalisent par les

individus »,

Et, pour mieux déterminer et analyser le contenu de cette réalité psychique, il invente le

concept de « fait social » qui est essentiel, puisqu’il constitue et exprime la conscience

collective d’une société.

«Ils (les faits sociaux) consistent en des manières d'agir, de penser et de sentir,

extérieures à l'individu, et qui sont doués d'un pouvoir de coercition en vertu duquel ils

s'imposent à lui. »32

Pour lui, les « faits sociaux » ont une réalité objective qui peut être étudiée, comme un

physicien étudie le monde physique. Il précise et rappelle que les faits sociaux sont aussi

28 Définition succincte de la sociologie : cf : https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociologie 29 Mauss M. et Fauconnet P. (1901), « La sociologie : objet et méthode » in article Sociologie», grande encyclopédie vol 30,

http://www.taymat.org/etudesamazighes/S1/la_sociologie.pdf 30 Janne H. (1951), « Introduction à la sociologie générale » in La Revue de l'Institut de Sociologie, n°3, pp. 345-392,

https://sociologies.revues.org/2964

Janne H. (1908-1991), est un sociologue et un homme politique belge. Il fonde en 1958, avec Georges Gurvitch, l’Association internationale

des sociologues de langue française (AISLF), (Cf Javeau C., « Henri Janne aurait cent ans », Cahiers internationaux de sociologie 2/2008

(n° 125) , p. 377-378 URL : www.cairn.info/revue-cahiers-internationaux-de-sociologie-2008-2-page-377.htm. 31 Durkheim, E., (1974), « Sociologie et philosophie » Paris, PUF, p. 79. 32 Durkheim E. (1894) «Qu'est-ce qu'un fait social ?», in Les règles de la méthode sociologique, Chap.1, publié dans Les cahiers psychologie

politique, numéro 6, Janvier 2005.

http://www.cairn.info/revue-cahiers-internationaux-de-sociologie-2008-2-page-377.htm

20

internes aux individus : il n'y a qu'à travers les individus que les faits sociaux peuvent exister :

« En effet, les choses sociales ne se réalisent que par les hommes ; elles sont un produit de

l'activité humaine. Elles ne paraissent donc pas être autre chose que la mise en œuvre d'idées,

innées ou non, que nous portons en nous, que leur application aux diverses circonstances qui

accompagnent les relations des hommes entre eux ».

Pour conclure sur ce point Durkheim précise : et si «Un phénomène social ne peut être

produit que par un autre phénomène social […] La fonction d'un fait social doit toujours être

recherchée dans le rapport qu'il soutient avec quelque fin sociale » 33

.

Nous n’irons pas plus en avant dans cette incursion au milieu du champ de la

sociologie, celle-ci nous entrainant trop hors de notre « objet » d’étude. De plus, même si

Durkheim, nous laisse à penser que oui, nous ne pouvons réellement dire à ce stade, si la

« performance sociale» est un « fait social », questionnement qui pourrait être une voie

d’exploration parallèle à ce travail.

Cependant, ce détour nous permet de lier très nettement les notions de société et

d’interrelations entre les hommes, que celles-ci soient directes (par exemple groupes) ou

médiatisées par une structure (institutionnelle, étatique), un enjeu (humain, économique,

juridique), au « social ».

Par ailleurs il apparaît également que sous le « social » une multitude d’acteurs s’en

font les parties prenantes, et qu’un phénomène social n’est jamais qu’interdépendant

d’un autre, pour une fin sociale donnée (implicitement ou explicitement).

Notons également qu’aucun élément ne nous laisse entendre si le « social » est

forcément en lien avec la notion de « bien » pour « l’humain » ou « la société », ou si son lien à

la morale est indéniable, même si cette question (de la morale), reste importante et traverse les

questionnements de Durkheim, au sujet de ses rapports avec le fait social34

, tout comme elle

traverse également le questionnement de la « Corporate » américaine.

Aussi s’il paraît indéniable que « le social », de par ses enjeux, a toute sa place dans la

responsabilité sociale de l’entreprise, comment entendre la notion de « performance sociale »

au sein de l’entreprise, comment composer avec l’adjonction de ces deux termes ?

33 Durkheim « le fait social » cf : https://fr.wikipedia.org/wiki/Fait_social 34 Au sujet de la moral et de l’éthique dans le milieu des entreprises américaines (contrairement à l’Europe), cf. M. Ben Yedder et F. Zaddem

(institut de gestion économique de Tunis) « La responsabilité Sociale de l’Entreprise RSE : voie de conciliation ou terrain d’affrontements ? »

in de Revue multidisciplinaire sur l’emploi, le syndicalisme et le travail (REMEST), 2009, vol. 4, Nº 1,

https://fr.wikipedia.org/wiki/Fait_social

21

1.13. La « performance » et le « social »

Louart35

(1996), nous prévient que « l’adjonction de ces deux termes peut

surprendre ». Il précise simplement que : « le premier renvoie plutôt à une idée de mesure, de

quantification ou d’évaluation, alors que le second fait plutôt référence à l’homme et à sa

complexité ». Ceci dit, pour Gilbert et Charpentier36

(2004), cette association, n’est plus si

étonnante depuis les travaux de l’école des relations humaines, où « la contribution des

ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admise ». C’est donc à

travers la littérature que nous allons poursuivre notre recherche afin d’établir ce qu’est ou

pourrait être la « performance sociale » en terme cette fois de concept.

1.2. La performance sociale au cœur des lectures académiques

Les écrits académiques sont peu abondants sur ce sujet. Contrairement à ceux lié à la

responsabilité sociale des entreprises. Très rapidement et de manière schématique, deux grands

courants se distinguent de l’ensemble37

. Le premier dit « la théorie des parties prenantes »

identifie les bénéficiaires à l’égard de qui l’entreprise se doit d’être responsable. La deuxième

qui intègre la notion d’entreprise citoyenne identifie plutôt la manière d’être responsable. Ce

second modèle pour le dire simplement vient enrichir la théorie des parties prenantes. C’est ce

second modèle qui va initier la performance sociale et c’est de celui-ci dont il sera plus

particulièrement question ici.

La plupart des travaux plus orientés sur « la performance sociale » sont plus

essentiellement issus de la recherche américaine et se concentrent autour de quelques grands

noms. Les observations sur cette thématique, et les modèles les plus connus, datent des années

soixante-dix38

avec Carroll39

(1979). Puis viennent ensuite ceux de Wartick et Cochran40

(1985), précédent ceux de Wood41

(1991).

35 Cité par Gilbert Patrick, Charpentier Marina, (2004) in « Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses

contingentes », Patrick Gilbert : Professeur à l’IAE Paris Sorbonne (Directeur du master Management). 36 Gilbert Patrick, Charpentier Marina, (2004) « Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses contingentes » Ŕ

Publication GREGOR. 37 Cf. cours de J.Allouche (2016), IAE, Paris Sorbonne : master 2 de management des ressources humaines et RSE. 38 A travers leur article, T. Daudigeos, A. Acquier, B. Valiorgue nous offrent la genèse, des mouvements de recherche sur le sujet en portant

leur regard sur ceux des années 70. Cf. : « Que peut nous apprendre le courant de la Corporate Social Responsiveness sur les démarches de

développement durable des entreprises contemporaines ? » in Working paper serie RMT (WPS 10-10) 34 p. 2010. 39 A.B. Carroll: Professor Emeritus, University of Georgia Business Ethics, Stakeholder Management. 40 S.L. Wartick, P.L. Cochran: Professor of Manangement, Indiana University. 41 D.E. Wood: Professeur Uniserity of Victoria.

https://scholar.google.com/citations?view_op=view_org&hl=fr&org=14091600928394989845

https://scholar.google.com/citations?view_op=search_authors&hl=fr&mauthors=label:business_ethics

https://scholar.google.com/citations?view_op=search_authors&hl=fr&mauthors=label:stakeholder_management

https://scholar.google.com/citations?view_op=view_org&hl=en&org=18243465982490009522

22

Il s’agit de travaux de recherches conséquents, dont seront issus deux concepts :

le « Corporate social responsiveness », (Responsabilité sociale/sociétale de

l’entreprise : RSE) ;

le « Corporate social performance », (La performance sociale/sociétale de

l’entreprise : PSE) ;

Pour tenter d’en comprendre d’avantage, et nous permettre d’aller plus en avant, nous

avons dû réaliser des détours à travers d’une part : la notion de responsabilité sociale des

entreprises, (dont nous retiendrons l’acronyme en vigueur : RSE), avec Germain42

(2004),

Trébucq43

(2004), Allouche (2005), Pesqueux (2006), Saulquin44

, Schier45

(2007), Igalens46

, El

Akremi47

, Gond48

et Swaen49

(2011).

Et d’autre part, à celle de « performance globale » à travers les articles de Pesqueux

(2004), Berland50

et Dohou,51

(2007), Salgado52

(2013), et Baret53

(2006) qui l’a définie

comme : «l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales»

Tenter d’en saisir quelques éléments s’est avéré essentiel pour notre compréhension du

phénomène, et ce, même si ces détours peuvent paraître longs au lecteur. Nous verrons

comment la notion est tout aussi confuse dans ces divers travaux, et comment cette conception

de « performance sociale » se mélange avec d’autres. Au gré des lectures nous croiserons

indifféremment « performance sociale » / « performance sociétale » / « responsabilité sociale

ou sociétale », etc.

Seuls les acronymes R.S.E. et P.S.E. semblent créer l’unité. Quelques auteurs prendront

parfois le temps de préciser soit la notion ou les notions, soit de poser une définition tel un

postulat, ou encore d’autres en parleront comme d’un « fait établi ».

42 C. Germain Professeur, Finance Audencia Business School 43 S. Trébucq : Enseignant-chercheur en stratégie, contrôle et systèmes d’information 44 Jean Yves Saulquin : Doyen honoraire recherche chez FBS Tours-Poitiers, ex-ESCEM 45 G. Schier : Professeur de Finance, Groupe ESCEM 46 Jacques Igalens : Professeur IAE de Toulouse et chercheur au CRM, CNRS 47 A. EL. Akremi : Professeur des universités : Toulouse 1 – Chercheur CRM & CNRS 48 Jean-Pascal Gond, professeur en RSE à la Cass Business School, City University, Londres. 49 V. Swain : Université catholique de Louvain - Louvain School of Management 50 N. Berland : Responsable d'un programme de formation : M2 Gestion/Finance/ Comptabilité, Contrôle interne, Audit 51 A. Dohou Renaud : Maitre de conférence économie et gestion IAE Dijon 52 S. Salgado : PRAG à Arts et Métiers ParisTech Campus d’Aix-en-Provence. Rattaché au CERGAM, Aix-Marseille Université. 53 P. Baret : Professeur-Associé Groupe Sup de Co La Rochelle – Economie et finances

23

1.21. Retour sur la naissance d’un concept : la marque américaine

Pour cette partie dite « Américaine », notre travail s’est plutôt basé et référé sur des

textes d’auteurs francophones, ayant traité la thématique sous divers angles, même s’il peut

être enseignant de se poser la question, des effets de traductions liés à ces termes.

Les auteurs s’accordent pour faire de la RSE (responsabilité sociale de l’entreprise), le

lieu de l’émergence du concept de « la performance sociale » des entreprises (Carroll -1999,

Wartick et Cochran -1985, Bnouni -2011). Et de la notion de P.S.E (performance sociale de

l’entreprise), un concept central de la recherche en éthique des affaires (Business Ethics) et des

travaux sur les relations entreprises-société (Business et Society), Igalens et Gond, (2003).

Les différents auteurs, Bnouni (2011), Dutton et Larouche54

(2016), sont assez unanimes pour

faire coïncider l’émergence du concept de RSE avec les réflexions de Bowen (1953)55

qui dès

cet époque soutenait « l’importance de mettre en œuvre des politiques, de prendre des

décisions ou de suivre des orientations en accord avec les valeurs de notre société »56

.

Pareillement la paternité du premier modèle de la performance sociale revient très clairement à

Carroll (1979). Celui-ci introduit en matière de RSE un nouveau concept : la « corporate

social performance » : la performance sociale de l’entreprise (PSE).

1.21.1. Carroll (1979)

Très schématiquement, Carroll (1979), développe la PSE, comme le croisement de trois

dimensions (Germain & Trébucq57

-2004, Berlan & Dohou58

-2007) :

1. « Les principes de responsabilité sociétale » (économiques, légales, éthiques et

discrétionnaires), cette dimension correspond aux fins que poursuit l’entreprise par le

biais de la RSE.

2. « Les philosophies de réponse » apportées aux problèmes sociétaux qui se présentent

calculée à partir des quatre postures qui sont : refus, contestation, adaptation et pro-

action ou anticipation.

3. « Les domaines sociétaux » au sein desquels l’entreprise est impliquée.

54 Robert Dutton est président du comité consultatif de l’école des dirigeants de HEC Montréal, est président de « Larouche consultant » 55 Howard Bowen, Economiste et moraliste américain. 56 Cité par Robert Dutton et Daniel Larouche in « La responsabilité sociale des entreprises de la bonne intention à la discipline de gestion ». 57 Germain Christophe, Trébucq S. (2004) « Au-delà de la RSE : la responsabilité globale » ; p 37. 58 Berland Nicolas, Dohou A. (2007) « Mesure de la performance Globale des entreprises » p 8.

24

Même si cette catégorisation n’est pas parfaite, aux dires même de Carroll, ces travaux

mettent en évidence que « le concept de PS peut être appliqué en utilisant un système fondé

sur les relations de l’entreprise avec les individus et les groupes concernés par ces activités et

ces objectifs » (Bnouni -2011). Il réintègre en quelque sorte la théorie des « parties prenantes »

au sein de sa nouvelle conceptualisation.

Par ailleurs Aquier, Daudigeos, Valiogue, (2010), à travers l’histoire de la RSE,

reviennent sur le mouvement de recherche de Bauer & Ackerman. Ils mettent en évidence

comment ceux-ci, en laissant de coté la question du lien entre pratiques de RSE et performance

de l’entreprise, s’exposent directement à la critique libérale qui voit la RSE comme une

doctrine foncièrement subversive.

Les auteurs font l’hypothèse (entre autres) que le développement autour de la notion de

performance sociétale de l’entreprise (Carroll, 1979) peut ainsi s’expliquer comme une

tentative de faire face à la critique libérale, et comme une stratégie de légitimation du

courant.

1.21.2. Wood (1991)

Dans la lignée des travaux précédents, Donna Wood (1991), décompose également la

performance sociale en trois niveaux, et elle la définie comme : « Une configuration

organisationnelle de principes de responsabilité sociale, de processus de sensibilité sociale et

de programmes, de politiques et de résultats observables qui sont liés aux relations sociétales

de l’entreprise »59

.

Wood, en 1991 estime qu’il n’existe toujours pas de théorie, à proprement parler,

permettant d’appréhender la notion de performance sociale (Germain & Trébucq -2004).

C’est ainsi qu’elle propose la prise en compte des concurrents, des fournisseurs, de la société

en générale et de toutes personnes ou groupes concernés par les activités de l’entreprise : « les

parties prenantes ».

Par rapport au modèle de Carroll, celui de Wood semble intégrer plus d’approches et

clarifier leurs niveaux (Igalens, Gond -2003).

59 Cité par Gond J.P. « Performance sociétale de l'entreprise et apprentissage organisationnel: vers un modèle d'apprentissage sociétale de

l'entreprise? », Journée AIMS : Développement durable et entreprise.

25

1.21.3. Clarkson (1995)

En 1995, les études de Clarkson60

montrent que les entreprises gèrent au mieux leurs

relations avec leurs parties prenantes et n’intègrent pas dans leur démarche les questions

sociales plus globales. Ces travaux se centrent plutôt sur la question des résultats

contrairement à ceux de Wood plus axés sur les processus (Closon61

-2010)

1.21.4. Mitnick (2000)

Mitnick (2000), cité par Germain & Trébucq (2004), ne trouvant toujours pas pertinent

la définition de la performance sociale de Wood (1991) ira dans le sens différent, montrant que

la « performance sociétale est l’émanation d’une configuration organisationnelle ». Il propose

dans la foulée une typologie de la mesure de la performance sociétale.

1.22. Les apports de la littérature européenne

Les reprises ou la poursuite des travaux d’auteurs européens sur le sujet n’apportent que

peu d’éléments nouveaux. Seul, Gond62

(2003), s’inscrivant dans la lignée de ceux présentés

par Clarkson (1995), et Wood (1991), propose une nouvelle modélisation de la PSE « comme

processus d’apprentissage ».

Cependant, même si comme nous l’avons relevé, les textes post-américains ne

présentent pas d’avancées majeures sur la thématique, les auteurs traitant du sujet permettent

quoiqu’il en soit de soutenir de nouvelles analyses par le biais de regards croisés.

De manière très globale, nous avons relevé que lorsqu’il s’agit de performance sociale, les

écrits sur le sujet, traitent plutôt d’un aspect de l’opérationnalité du « produit » comme nous le

verrons dans la partie suivante63

A partir de nos lectures, nous pouvons dire que la littérature francophone sur le sujet est

essentiellement faite d’articles assez éparts. Cependant, il semble évident, - au-delà de la

60 Cité par Germain C., Trébucq S. (2004) « Au-delà de la RSE : la responsabilité globale » ; p : 37 61 Closon C. « L’impact de la satisfaction des travailleurs à l’égard de la performance sociale de leur entreprises sur le soutien organisationnel

perçu, l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail des travailleurs » p : 68 (Laboratoire de psychologie du travail Ŕ université

libre de Bruxelles . 62 Gond J.P. (2003), « Performance sociétale de l’entreprise et apprentissage organisationnel : vers un modèle d’apprentissage sociétal de

l’entreprise ».63 Cf. paragraphe 2.11 « Les cabinets de consultants ».

26

naissance du concept de RSE et de PS - que leurs articulations avec l’entreprise est très liées

aux particularités du pays, à sa culture, et ses modes d’évolutions. Le modèle américain et

l’étude de son évolution mettent très clairement ces liens en avant. Maignan et Ralston64

(2002), parlent d’« un construit social dépendant largement de contextes culturels ».

Par ailleurs, la plupart des écrits se situent dans un intervalle temps d’une vingtaine

d’année et pose la question de la pertinence du sujet en termes de « sujet d’étude », ou

« d’opérationnalité » aujourd’hui. Aussi, nous ne pouvons qu’adhérer à ce que dit Gond

(2009), en parlant cette fois de Performance Sociétale de l’entreprise (PSE) : « Les revues de la

littérature mettent en évidence le manque de fondements théoriques et d’ancrage empirique de

cette notion et des concepts qui lui sont liés, tels que celui de Performance Sociétale de

l’Entreprise (PSE) ou de sensibilité sociétale de l’entreprise »65

Mais à priori, cette confusion n’est pas nouvelle puisque déjà Votaw66

dès 1973

exprimait ainsi ses doutes au sujet de la RSE : « un terme brillant qui signifie sans doute

quelque chose, mais certainement pas la même chose pour tout le monde», idée reprise par

Ullmann qui, en 1985, assimilait les recherches sur la RSE à des « données en quête de

théorie»

En 2009, Gond encore, note : « Les synthèses récentes de la littérature expriment un

scepticisme similaire : le concept de PSE y est présenté comme un concept « insaisissable »

(Clarkson - 1995), « désorienté » (Gond - 2006), un « paradigme perdu » (Gond et Crane -

2010) ou encore une notion « fatalement défectueuse » (Rowley et Berman -2000)

[…] probablement condamné à rester en perpétuel état d’émergence (Lockett et al. -2006) »

Mais alors, en ce sens, pourquoi, si absente de la littérature depuis presque quinze ans,

elle resurgit aujourd’hui aussi fortement dans le monde professionnel à travers de multiples

offres, écrits, outils, de cabinets de consultants, d’associations professionnelles des ressources

humaines ou de dirigeants ?

64 Maignan et Ralston (2002) cités par Robert C. in « Responsabilité sociale de l’entreprise et pratiques de gestion des ressources Humaines »

Cahier du Fargo, n°1060902, IAE de Dijon.65 Gond J.P. (2009) « La responsabilité sociale de l’entreprise au-delà du fonctionnalisme : un cadre d’analyse pluraliste de l’interface

entreprise - société » Conférence à HEC Montréal http://leg.u-bourgogne.fr/rev/142066.pdf 66 Votaw (1973), chercheur américain sur la Corporate Social Responsability et la PSE « The corporate dilemma » Cité par Gond dans l’article

précité.

http://leg.u-bourgogne.fr/rev/142066.pdf

27

Que s’est-il passé entre les avancées théoriques américaines, (sous-entendu le milieu

des entreprises américaines) et les préconisations européennes en terme de performance

sociale?

C’est ce à quoi nous allons essayer de répondre en installant, dans notre réflexion

l’Europe et plus particulièrement la commission européenne comme pièce centrale dans le

processus d’opérationnalisation de la performance sociale dans nos entreprises.

28

II. Deuxième partie — L’opérationnalisation de la performance

sociale : de l’Europe au monde professionnel

2.1. L’Europe comme levier du mode opératoire de la performance sociale

2.11. Quelques éléments de contexte

Nous venons d’appréhender à travers ces quelques lignes la notion de « performance

sociale » depuis sa naissance et son histoire américaine. Le milieu d’affaires et d’entreprises

américain contrairement à celui européen résumait ses activités de responsabilité sociale plutôt

par des actions philanthropiques. En Europe, l’intérêt pour la RSE remonte plus ou moins aux

années 1990 et fait suite aux actions des organismes de la société civile à l’encontre des

entreprises ayant occasionnées des conséquences sociale (Danone,...) ou environnementales

graves (Shell, Total ...)67

. Par ailleurs la question reprend vigueur aux états unis avec les

affaires Enron, Arthur Andersen, Xerox, etc. Aussi pour tenter de s’approcher au mieux de la

notion de performance sociale européenne, il nous faut revenir un instant sur la définition de la

commission européenne en matière de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise.

2.12. La commission européenne68

Celle-ci, dans son livre vert, (2001), définit la responsabilité sociale de l’entreprise

comme suit : « Le concept de responsabilité sociale des entreprises signifie essentiellement que

celles-ci décident de leur propre initiative de contribuer à améliorer la société et rendre plus

propre l'environnement. Cette responsabilité s'exprime vis-à-vis des salariés et, plus

généralement, de toutes les parties prenantes qui sont concernées par l'entreprise mais qui

peuvent, à leur tour, influer sur sa réussite ».

Elle précise :

« Au sein de l'entreprise, les pratiques socialement responsables touchent

premièrement les salaries et concernent par exemple l investissement dans le capital humain,

la santé et la sécurité, ainsi que la gestion du changement, tandis que les pratiques

écologiques responsables ont surtout trait à la gestion des ressources naturelles utilisées dans

67 Cf Allouche : cours de master 2 « management des ressources humaines et RSE » 68 10 ans après Wood et 22 après Carroll

29

la production. Elles ouvrent une voie permettant de gérer le changement et de concilier le

développement social et une compétitivité accrue. »69

Notons juste que cette orientation prise par la commission européenne, ouvre et trace la

voie aux différents rapports, et accords relevant du Bien-être et de la Qualité de vie au travail

en France. (Rapport Lachmann Ŕ2010, l’accord national intersyndical portant sur la qualité de

vie au travail- ANI -2013).

Pour Berland et Dohou, (2007), la définition européenne de la RSE permet bien de

rendre plus opérationnelle la notion de développement durable, et de caractériser la

responsabilité sociétale « dans son sens pratique » à travers le concept de « Triple Bottom

Line » définit comme suit:

1. Prospérité économique ;

2. Respect de l’environnement, respect ;

3. Amélioration de la cohésion sociale ;

C’est d’ailleurs dans ce contexte qu’émerge la notion de performance globale définie

« comme l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales »

(Baret, 2006 ; Raynaud, 2003)70

. Berland et Dohou posent l’hypothèse de la performance

globale comme : « Une convention sociale co-construite et négociée entre l’entreprise et ses

différents parties prenantes ».

La commission européenne, dans sa conceptualisation large, regroupe l’ensemble des

performances inhérentes aux entreprises comme indissociables. Elle ouvre de plus à la

réflexion au sujet des impacts de celle-ci tout autant sur le champ interne, qu’externe à

l’entreprise.

L’aspect lié aux parties prenantes externes étant le plus souvent pris en compte à travers

les services dédiés au RSE (même si les répartitions ne sont pas toujours aussi claires). Celles

aux internes plutôt par les services RH à travers la qualité de vie au travail, l’accompagnement

managérial, … et justement la performance sociale. L’orientation est clairement posée par la

69 Commission de la communauté européenne, (2001), « le livre vert : Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des

entreprises » http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/PDF/?uri=CELEX:52001DC0366&from=FR 70 Cité par Berland et Dohou.

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/PDF/?uri=CELEX:52001DC0366&from=FR

30

commission européenne : investir dans son capital humain, la santé, la sécurité et

l’accompagnement aux changements.

Le point de jonction entre l’interne et l’externe est « l’intérêt commun ». D’un côté la

contribution de l’entreprise à l’amélioration de la société et de la planète, de l’autre une forme

de veille pour que l’ensemble de ces actions apportent à leur tour des bénéfices à l’entreprise :

du donnant-donnant en quelque sorte.

Les infléchissements européens, nous autorisent à penser que l’opérationnalité de la

« performance sociale » est de l’ordre du possible. Toujours est-il que le monde professionnel

fourmille et plus que de satisfaire simplement aux obligations légales et juridiques applicables,

il doit investir dans le capital humain, les relations aux parties prenantes et l’environnement.

La performance sociale, pour la plupart des contributeurs de l’entreprise ou spécialisés

autour de celle-ci (journalistes, consultants, agences de notation, …) devient un enjeu plus

pragmatique et opérationnel. C’est ce que nous allons observer dans ce que propose les

différents acteurs du monde professionnel.

2.2. Les regroupements de professionnels (associations, lab, …), cabinet de

consultants, agences de notation, etc.

2.21. Les agences de notation extra-financière ou agences de notation

Suite, entre autres, à cette orientation européenne, les entreprises subissent des

pressions de plus en plus fortes concernant leur responsabilité sociale. Celles-ci se déploient au

travers de divers dispositifs de régulation, d’ONG, plutôt spécialisées dans les droits de

l’homme, de l’environnement, etc.

Parallèlement se développe fortement l’investissement socialement responsable (ISR)

qui désigne « tous les placements financiers réalisés en fonction d’un arbitrage fondé non

seulement sur la performance financière des valeurs suivies, mais aussi sur la prise en compte

de critères sociétaux» (l’ORSE, 2005)71

, comme la protection de l’environnement, le respect

71 ORSE, l’observatoire de la responsabilité sociétale des entreprise, cité par D.Bessire, S.Onnee, (2006) « Les agences de notation sociétale :

la quête de légitimité dans un champ organisationnel en construction », en ligne : halshs-00548091

31

des droits de l’homme, la qualité du management des ressources humaines et des

relations avec les clients et fournisseurs.

C’est dans ce contexte qu’apparaissent en France les agences de notation72

. Elles

évaluent et notent les entreprises et les États au regard de leurs pratiques Environnementales,

Sociales et de Gouvernance (ESG), domaines non pris en compte par la notation financière.

La notation sociétale s’impose donc. En France, les principales agences sont : Vigeo73

,

Ethifinance74

, Innovest75

.

Les agences reposent initialement sur un mécanisme décalqué de la notation financière,

« ce qu’indique bien l’emploi du terme même de «notation». Une bonne note sociétale envoie

aux multiples partenaires de l’entreprise un signal sur la qualité de son engagement sociétal.

« Elle lui permet éventuellement de se concilier leurs bonnes grâces et donc d’espérer ainsi

obtenir les ressources qui lui sont nécessaires dans les meilleures conditions » (Bessire et

Onnee -2006).

Enfin, la notation sociétale fournit aux gérants de fonds ISR (investissement

socialement responsable) un dispositif d’évaluation de la RSE qui leur permet de mieux

légitimer leurs décisions et ceci d’autant plus précise Quairel76

(2004), que « le concept de

responsabilité sociale (ou sociétale) de l’entreprise est sémantiquement flou et (que) ce sont

les dispositifs d’évaluation des performances qui l’opérationnalisent ».

Ces agences s'appuient généralement sur des sources multiples : les entreprises elles-

mêmes (documents publics, questionnaires spécifiques, chartes réalisées, …), les parties

prenantes (ONG, syndicats, organisations gouvernementales, etc.) et les médias.

Si les critères d'évaluation diffèrent d'une agence à une autre, (il n'existe pas de

référentiel standard du développement durable), celles-ci s'appuient généralement sur les

grandes conventions internationales et couvrent les trois critères de l’ESG :

72 A titre d’exemple : http://www.vigeo.com/csr-rating-agency/ & http://ethifinance.com/newwebsite/ 73 Vigéo évalue tout type d'entreprises, publiques et privées. 74 Ethifinance prend en compte les petites et moyennes entreprises. 75 Innovest a créé EcoValue 21, un modèle mathématique pour calculer la plus-value économique d'une entreprise qui prend en compte les

critères ESG. 76 Quairel F. (2004) « Responsable mais pas comptable : analyse de la normalisation des rapports environnementaux et sociaux»,

Comptabilité Contrôle Audit, tome 10, vol. 1, juin, pp. 7-36.

http://www.vigeo.com/csr-rating-agency/

http://ethifinance.com/newwebsite/

32

1. Environnement,

2. Social,

3. Gouvernance,

Puis elles divisent la notation dans plusieurs domaines, par exemple Vigeo se structure

autour : des ressources humaines, de l’environnement, des clients et des fournisseurs, des droits

de l’homme, de l’implication dans la communauté et la gouvernance d’entreprise.

Les agences de notation extra-financière regardent à la fois les performances

économiques de l'entreprise et son comportement vis-à-vis de l'environnement, son respect des

valeurs sociales et sa politique de gouvernance.

À la différence des agences de notation financière, les agences de notation extra-

financière sont rémunérées par les investisseurs et non par les émetteurs. Les entreprises elles-

mêmes peuvent néanmoins commander une notation approfondie de leurs pratiques ESG

auprès de certaines agences. On parle alors de "notation sollicitée". Ainsi, elles peuvent

connaître leur positionnement en matière de responsabilité sociale.

Les notations extra-financière peuvent servir pour les fonds ISR qui intègrent des

critères extra-financiers dans leurs choix d'investissement avant d'intégrer des entreprises à leur

portefeuille77

.

L’agence de notation devient en ce sens un acteur pivot du système de légitimation pour

l’entreprise dans le champ particulier de la RSE et de la performance sociale. Elles viennent en

quelque sorte objectiver le social pour le mettre au service de la performance.

2.22. Les regroupements professionnels

Malgré cette forme d’opérationnalisation européenne, la mise en œuvre de la

performance sociale se cherche et reste difficilement appréhendable parce qu’ouvrant à de

nouveaux paradigmes (scientifiques, technologiques, sociétales, économiques...).

L’entreprise, pour rester en phase avec ses orientations, prise dans un environnement

économique et sociale complexe, par le poids de ses différentes parties prenantes, de leurs

attentes, se voit pourtant obligée d’en passer par là.

77 Cf article de Novethic : http://www.novethic.fr/lexique/detail/agence-de-notation-extra-financiere.html

http://www.novethic.fr/lexique/detail/agence-de-notation-extra-financiere.html

33

Des auteurs comme Capron, et Quairel-Lanoizelée78

notent dès 2007, que les

entreprises ont clairement la volonté d’officialiser leur engagement et de le faire connaître.

Pénétrant l’entreprise tout autant de l’extérieur que de l’intérieur, une forme de

révolution conceptuelle, s’impose pour les hommes et les femmes qui la constituent. Il en va de

sa survie ou de celle du travail, de l’économie, … tout dépend bien sûr, du point de vue et de la

place dont on parle.

Néanmoins, les schémas et modèles cognitifs79

résistent et les changements liés à la

mondialisation, semblent plutôt endurés. Même si les managers affichent très clairement

l’importance de cette question par rapport aux enjeux économiques à travers un discours très

« communiquant » ou « politique ». Les flous théoriques des concepts et les effets mis en

évidence par Bourguignon peuvent prendre tout leur sens ici. Toutefois certains regroupements

professionnels à l’initiative de leurs dirigeants tentent de définir ce qu’il en est.

« Le Mouvement pour un nouveau pacte social » fondé sur « la confiance et la

performance"80

, publie à travers son livre blanc, des propositions concrètes pour booster la

performance sociale. Chefs d’entreprises, directeurs des ressources humaines, influenceurs

mettent l’accent sur la plus-value économique obtenue par la prise en compte de la

performance sociale versus salariés. L’idée est qu’un salarié bien dans son travail sera plus

productif. La complémentarité de la performance et du social est ici mise en avant.

D’après une étude menée par le Mouvement en avril 2015, la performance sociale est

aujourd’hui reconnue de façon positive par 70% des français et apparaît comme bénéfique à la

fois pour l’entreprise et ses salariés.

C’est à travers des propositions très concrètes que le mouvement oriente ses réflexions

autour de la performance sociale de l’entreprise.

78 Capron. M., Quairel-Lanoizelée. F. (2007) « la responsabilité sociale d’entreprise », édit° la découverte ; Paris. 79 Delavallee E., cours de « Design organisationnel et transformation des entreprises » Master 2 « Management des ressources humaines et

RSE » IAE Paris Sorbonne, 2015/16 au sujet des modèles cognitifs. 80 Réunis au sein du " Mouvement pour un nouveau pacte social fondé sur la confiance et la performance ", initié en 2010, par l'agence de

communication Capitalcom, des groupes tels que l'Oréal, GDF, Suez environnement, France Telecom Orange ou encore Renault ont constitué

un livre blanc : « Et si la performance sociale insufflait une autre dynamique de croissance», en ligne : http://www.pacte-social.fr/wp-

content/uploads/2015/05/2013_Pacte-Social-Livre-Blanc-Vision-partagée.pdf . Il a été présenté lors d’assises du 12 juin 2014 et rédigé par des

présidents, directeurs généraux et DRH de ces entreprises cotées et partageant la même ambition. cf : http://www.pacte-social.fr

http://www.pacte-social.fr/wp-content/uploads/2015/05/2013_Pacte-Social-Livre-Blanc-Vision-partagée.pdf

http://www.pacte-social.fr/wp-content/uploads/2015/05/2013_Pacte-Social-Livre-Blanc-Vision-partagée.pdf

http://www.pacte-social.fr/

34

2.23. Les think tanks

Un peu à la « traine » les think tanks 81

s’emparent également de la réflexion et la relaie

à un niveau plutôt politique. En 2011, le Centre d’Analyse Stratégique à travers une

observation démontre que l’amélioration de la conciliation entre vie professionnelle et vie

familiale renforçait l’égalité hommes-femmes et influait positivement sur la performance des

entreprises.

Le think tank Terra Nova publie une note (2012), sur l’amélioration des conditions de

travail dans le secteur privé, intitulée : « Une vision progressiste de l’entreprise ». Il rappelle

que l’entreprise est d’une part un lieu de vie et d’épanouissement des salariés, où se tissent des

liens sociaux, et « un acteur à part entière des sociétés et territoires » où elle est située.

La note formule 18 propositions, parmi lesquelles figures, notamment, le fait de donner aux

salariés la possibilité de participer à la transformation de leurs situations professionnelles

quotidiennes et à la définition de la qualité de leur travail. L’accompagnement individuel et

collectif par des dispositifs de formation et de reconnaissance est également suggéré. Ou

encore en proposant de fonder, en partie, la fiscalité des entreprises sur des objectifs

environnementaux définis par la loi.

L’Institut Montaigne (2012), propose de créer des incitations financières à se

syndiquer, de réformer le financement des syndicats et de redéfinir le fonctionnement des

instances de représentation auprès de la direction des entreprises, une autre manière d’entrer

dans le registre du social et de la performance.

Si les think tanks sont plus politisés et moins concrets, au sein du monde professionnel,

les cabinets de consultants rivalisent pour offrir outils et dispositifs afin d’apprécier cette

performance sociale à travers d’indicateurs quantifiables, tentant ainsi de permettre aux

entreprises de rendre compte de leur activité « performance sociale ».

81 Informations issues de l’observatoire des think tanks « Comment accroître la performance des entreprises en temps de crise ? Le point de

vue de quatre think tanks français », en ligne: http://www.oftt.eu/think-tanks/generalites/article/comment-accroitre-la-performance-des-

entreprises-en-temps-de-crise-le-point-de-vue-de-quatre-think-tanks-francais

http://www.tnova.fr/content/contribution-n-30-une-vision-progressiste-de-lentreprise

http://www.oftt.eu/think-tanks/generalites/article/comment-accroitre-la-performance-des-entreprises-en-temps-de-crise-le-point-de-vue-de-quatre-think-tanks-francais

http://www.oftt.eu/think-tanks/generalites/article/comment-accroitre-la-performance-des-entreprises-en-temps-de-crise-le-point-de-vue-de-quatre-think-tanks-francais

35

2.24. Les cabinets de consultants

Etant donné l’importance des enjeux82

, audits et conseils se multiplient au profit des

entreprises et de leur communication sur cette thématique.

« Ces instruments se distinguent par leur entrée de lecture, par leur caractère public ou

privé, interne ou externe à l’entreprise, par le nombre de dimensions qu’ils investiguent, par la

nature de la démarche, …. Ils ont en commun le principe de la mesure par l’analyse d’indices

dits objectifs » (Closon83

- 2010).

Ceci dit la mesure de la performance sociale devient un défi pour l’entreprise. Elle

relève soit du monde objectif (quantitatif), soit du monde subjectif (qualitatif), mais il faut la

mesurer, la mettre en évidence, la montrer.

Les références dites objectives s’expriment surtout en termes d’indicateurs.

Ils témoignent de la volonté d’engagement de l’entreprise. Ils sont traduits sous forme

de codes, de chartes84

, etc. L’acte reste souvent sous sa forme écrite et souvent la réalité

comportementale diffère.

Ou ils vérifient, valident que l’entreprise est en adéquation avec les attentes sociales sur

le sujet. Il s’agit des labels, des normes85

.

Les références subjectives sont plus complexes à appréhender. Elles relèvent plutôt

d’analyses liées à la passation de questionnaires qualité de vie, satisfaction, ou à des modalités

d’accompagnement managérial, etc. Chacune s’inscrit dans les offres et prestations des

cabinets et consultants en entreprise.

D’ailleurs ne s’agirait-il pas de tenter de trouver les moyens d’objectiver, ce

subjectif si difficile à « neutraliser » ? En 1975, Sudreau86

écrivait « si l’on veut que la

82 In : « La QVT un enjeu pour l’entreprise en 2015 », en ligne : http://www.rhinfo.com/thematiques/management-et-conditions-de-travail/la-

qualite-de-vie-au-travail-enjeu-2015. 83 Closon C. in « L'impact de la satisfaction des travailleurs à l'égard de la performance sociale de leur entreprise sur le soutien organisationnel

perçu, l'implication organisationnelle et la satisfaction au travail des travailleurs » p :70. - C. Closon est psychologue du travail. 84 À titre d’exemple : Charte_Sociale_Sanofi.pdf. 85 À titre d’exemple la norme iso : « Chaque organisation doit mettre en œuvre des actions pour améliorer le monde. Une évaluation de la

performance ISO 26000 de SGS mesure les performances de votre organisation et les améliorations en termes de comportement socialement

responsable ». http://www.sgsgroup.fr 86 Sudreau P. cité par Igalens et Gond in « La mesure de la performance sociale de l’entreprise : une analyse critique et empirique des données

ARESE » p. 1476.

http://www.sgsgroup.fr/

36

gestion sociale participe aux préoccupations stratégiques de l’entreprise, il faut qu’elle sorte

du relatif et du subjectif, même si, dans ce domaine, la quantification est difficile »

Les cabinets des consultants s’y essaient et s’en saisissent pour légitimer sa mise en

œuvre. Ils proposent ainsi des outils venant améliorer la performance, et au-delà « rendre plus

performant » les indicateurs. C’est ce que propose, par exemple, le cabinet Mozart Consulting87

en créant un nouvel indicateur : « l’indice IBET » ou Mars-Lab88

qui lance dès 2008

« l’observatoire de la vie au travail » (l’OVAT89

) et pour qui la performance sociale est : «la

synchronisation de la performance individuelle, de la performance collective et de la

performance organisationnelle. Et pour qu’il y ait performance sociale, la performance de

chaque salarié doit être synchrone avec la performance de son collectif de travail et par-delà

celle du corps social tout entier. Enfin, la performance du facteur humain doit être synchrone

avec la performance de l’organisation ».

Nous pouvons nous demander aujourd’hui, au regard de l’explosion du nombre de

consultants, si ceux-ci ne viendraient pas implicitement légitimer l’entreprise dans sa

démarche, en lui offrant une sorte de « couverture », d’« assurance » permettant à certains

dirigeants et managers de se déresponsabiliser vis à vis d’un sujet souvent complexe ?

En même temps les consultants se doivent d’apporter du crédit à la démarche

d’opérationnalisation de la performance sociale, afin d’en faire un « vrai » sujet d’entreprise.

Pour aller plus en avant dans cette idée, nous avons relevé qu’un certains nombres de cabinets,

s’associent au monde de la recherche. Les chercheurs et scientifiques qui s’y inscrivent,

produisent ainsi des études dont l’objectif sera plutôt de démontrer, de mettre en évidence une

des plus-values de la performance sociale ou a postériori une valeur de celle-ci. A titre

d’exemple, nous pouvons citer quelques références90

ancrant la performance sociale dans le

monde de l’opérationnalité de l’entreprise et plus particulièrement au travers :

87 Le cabinet Mozart consulting, crée l’indice IBET (http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html). 88 Mars-lab est une société de conseil en management de la performance sociale et en prévention des risques sociaux. Depuis 2007, mars-lab

propose d’accompagner les organisations et leurs salariés pour « valoriser leur capital humain tout en prévenant les risques qui menacent leur

performance sociale : performance des individus, performance des collectifs de travail et performance de l’organisation ». La P.S. vu par Mars

Lab : http://www.mars-lab.com/la-performance-autrement/, son livre blanc : « La performance sociale au travail »: http://www.mars-

lab.com/wp-content/uploads/2015/06/livre-blanc-sur-la-performance-sociale-mars-lab-2013.pdf 89 Mars-lab, l’OVAT : http://blog.ovat.fr 90 Nos références ne recouvrent pas l’ensemble des travaux existants sur ces questions, nous avons opté de manière partiale à quelques

références illustratives.

http://www.mozartconsulting.eu/fr/accueil.html

http://www.mars-lab.com/la-performance-autrement/

http://www.mars-lab.com/wp-content/uploads/2015/06/livre-blanc-sur-la-performance-sociale-mars-lab-2013.pdf

http://www.mars-lab.com/wp-content/uploads/2015/06/livre-blanc-sur-la-performance-sociale-mars-lab-2013.pdf

http://blog.ovat.fr/

37

de ses liens avec la performance économique de l’entreprise : Allouche, Charpentier

et Guillot91

(2003), réalise une étude de cette abondante littérature, en s’appuyant sur

180 études de recherches depuis 1970.

Bnouni92

(2011), présente également un état de l’art, permettant de mettre à jour le lien

de causalité entre la performance sociale et la performance financière. Et au-delà de la

mise en évidence d’une corrélation plutôt positive entre PS et PF, l’auteur note une

forme d’ambiguïté sûrement liée à « la prolifération des différentes conceptualisations

de la responsabilité sociale des entreprises ainsi que la multitude de mesures utilisées

pour approcher la PS et la PF ».

Gond et Igalens93

(2016), ne dénombre pas moins de 251 études sur ce sujet, dans le

champ plus large de la RSE en date de 2009, et plus de 300 études empiriques depuis

1972 qui testent la nature des relations entre la PSE et la PF.

Michael Porter94

(2003), précise les enjeux de ces choix ainsi : « Peu importe ce qu’ils

racontent en public, lorsque vous êtes derrière la scène avec les chefs d’entreprise et

les dirigeants, ils vont vous demander : “Pourquoi devrions-nous investir dans des

initiatives sociales ?” Nous aurons beau tous nous préoccuper sincèrement de sauver le

monde, si nous ne pouvons répondre à cette question correctement, nous avons un

problème. »

de ses modalités de mesure95

, avec Igalens, et Gond, (2003)96

qui analysent les

données ARESE 2000. Dans le préambule de l’étude, les auteurs relèvent la complexité

et la diversité des mesures, liées à « l’ambiguïté sémantique dans la définition du

concept ». A partir des travaux de Decock-Good (2001) ils définissent ainsi cinq

catégories de mesures.

91 Allouche J., Charpentier. M., Guillot-Soulez. C. (2004) « Un panorama des études académiques sur l’interaction performances

sociales/performances économiques et financières. », Congrès de l’AGRH. Par ailleurs notons que les auteurs centrent leur étude sur la

pratique GRH en restreignant leurs choix autour de quatre des thèmes les plus récurent dans la littérature : la rémunération, la formation, les

relations sociales et les suppressions d’emplois. 92 Bnouni I., (2011) « Performance sociale et performance financière : Etat de l’art » Ŕ XXème conférence de l’AIMS Ŕ Nantes. 93 Gond J.P., Igalens J., « Chapitre V. L’impact financier de la responsabilité sociale de l’entreprise », La responsabilité sociale de

l'entreprise, Paris, Presses Universitaires de France, «Que sais-je ?», 2016, 128 pages.

Les auteurs présentent huit hypothèses sur les interactions entre PSE et PF et un tableau récapitulatif des différentes modalités de construction

des liens positifs entre PSE et PF. 94 Porter M., cité par Gond J.P., Igalens J., ibid, p78 : Extrait d’une interview de Michael Porter (« CSR Ŕ A Religion With Too Many

Priests ? »), réalisée en septembre 2003 à la Copenhagen Business School 95 A ce sujet, cf l’article de Aquier. A., Daudigeos. T., Valiogue. B. (2010) chercheurs associés à Mines Paritech & EM Lyon ; « Que peut nous

apprendre le courant de la Corporate Social Responsiveness sur les démarches de développement durable des entreprises contemporaines ?». 96 Igalens J., Gond J.P. (2003) «La mesure Sociale de l’entreprise : une analyse critique et empirique des données ARESE», in Revue de

Gestion des Ressources Humaines, Eska. Université Toulouse I. pp.111-130.

38

de ses moyens à se faire évaluer, Gilbert et Charpentier (2004), proposent une

démarche originale sur ce sujet, mi empirique, mi sociologique, ils la veulent en tout

état des choses orientées « terrain » et « opérationnalité ». Après avoir posé les contours

de la performance sociale, et du champ (méthodologie de l’étude, présentation des

acteurs) sur lequel ils allaient évoluer, c’est avec la typologie d’Ulrich qu’ils proposent

leurs analyses sur les modalités en vigueurs au sein des entreprises partenaires. Pour

conclure que les mesures d’évaluations des performances RH sont diverses, (certaines

contestables, d’autres pas du tout), mais surtout que « la réponse à la question

« comment évaluer ? » est secondaire par rapport à celle de l’identification du

positionnement de la fonction RH dans l’entreprise »

de mettre en lumière ce qui la détermine, à titre d’exemple Reynaud (2014),

présente un texte inattendu, en comparant les déterminant de la performance sociale à

partir de deux structures : Emmaüs et les Restos du cœur. Son objectif est de

comprendre les fondements de l’indépendance financière des organisations au service

des plus démunis. Et de conclure « la littérature traditionnelle sur la PS s’attache au

lien existant entre celle-ci et la performance économico-financière. Un lien positif est

souvent trouvé … ce qui reviendrait à dire que ce sont les entreprises qui ont les

moyens qui feraient du social, … les résultats de notre article proposent une

perspective différente. En effet, dans le cas d’Emmaüs on s’aperçoit qu’une

organisation a appliqué les règles du jeu économiques afin de servir la performance

sociale, c’est donc pour servir la performance économique que la performance sociale

a été nécessaire »

de ses liens avec la performance globale, à travers les différents écrits relevant de la

responsabilité sociale de l’entreprise et plus récemment à travers ceux traitant de la

performance globale. Plus particulièrement avec des auteurs comme Raynaud, (2003)

qui introduisent cette idée de « performance globale » et y intègre la performance

sociale comme l’un de ses trois piliers. Plus récemment encore nous en retrouvons la

trace à travers l’étude des performances « extra financières » (Morin-Estève, Gendron,

39

Ceccarelli Ŕ2016)97

, peut-être dans le souci d’une recherche de vocabulaire commun

avec les agences de notations !

Quoiqu’il en soit Germain et Trébucq (2004), après avoir fait le point sur les limites des

outils de pilotage actuel en matière de pilotage de la performance sociale, et du flou entourant

cette logique, terminent leur article en déclarant : « Sur le plan théorique, l’intégration

sociétale de la performance à la mesure de la performance globale doit être mieux définie et

mieux précisée […] des notions encore trop abstraites telles que la responsabilité ou la

performance sociétale »

Tout en notant l’importance de constater à travers la littérature, qu’au-delà du concept

de « performance sociale de l’entreprise » naissait celui de « performance sociétale » définit

comme « un concept fédérateur, une synthèse conceptuelle et une réconciliation des approches

jusqu’alors disjointes au sein du champ de la recherche », (Aggeri et al. -2005).

Au-delà de la tentative d’éclairer l’évolution des fondements théoriques de la RSE et de la

performance, Germain et Trébucq (2004), restent eux même assez flou et confus dans

l’utilisation des termes : Responsabilité sociale/ performance sociale/ sociétale, passant avec

une simplicité étonnante de la Responsabilité sociale à la performance sociale et plus

particulièrement à la performance sociétale (Germain & Trébucq -2004).

De nombreuses définitions foisonnent dans la littérature ce qui démontre que la notion

de performance sociale reste encore une notion fragile et non stabilisée. A travers l’ensemble

de ces observations, il apparait très nettement qu’elle n’est aucunement stabilisée aujourd’hui

et qu’elle fait l’objet d’une construction progressive dans laquelle les différents acteurs

s’attachent à faire valoir une définition singulière ou des définitions particulières. Ce qui

participe à l’éclosion multiple des cabinets professionnels.

2.25. Tableau de synthèse

Nous proposons ici, un tableau récapitulatif des points d’impacts sur la performance

sociale des regroupements professionnels, des think tanks, des agences de notation et des

cabinets de consultants :

97 Morin-Esteves C., Gendron C., Ceccarelli A. (2016), « Les rapports de développement durable : dialogues autour de la définition et de la

mesure de la performance extra financière des entreprises. » RIODD 2016, Saint-Étienne, France. Elles sont toutes trois Professeures à l’ICN

Business School Ŕ Nancy Metz.

40

Acteurs de l’opérationnalité Actions sur Moyens

Agences de notation L’ISR, Evaluation, Notation

Mouvements Professionnels La stratégie de l’entreprise,

l’image publique,

Impulsions, préconisations,

Marketing

Think tank Le politique Débats, agitateurs d’idées

Cabinets et consultants L’entreprise Outils, mesures, indicateurs

De manière très succincte, ce tableau permet de dresser les grandes lignes des liens qui

s’établissent entre les différents « opérateurs » de la performance sociale, en lien avec les

entreprises, leurs actions et les moyens mis en œuvres pour parvenir à une forme

d’opérationnalité de la performance sociale.

Mais qu’en est-il pour les salariés ? C’est ce nous proposons d’étudier dans la troisième

partie. Il s’agit de percevoir à travers l’expression des salariés comment cette notion de

performance sociale à fait son chemin ou pas, et comment pour le monde des parties prenantes

de l’entreprise versus « salariés » elle devient ou pourrait devenir opérante à travers par

exemple une Direction.

41

III. Troisième partie — L’opérationnalité de la performance

sociale à travers la perception des salariés

Nous avons donc souhaité dans le cadre de ce travail, entendre comment à travers le

discours de salariés, la notion de « performance sociale » prenait sens.

Que symbolise l’idée de « performance sociale », quelle représentation en ont-ils ?

Les salariés, parties prenantes de l’entreprise, sont-ils à même de mettre celle-ci en

œuvre, ou du moins de la penser à travers une direction spécifique ?

3.1. Présentation de la démarche liée à l’analyse de l’expression de salariés

Pour réaliser cette étude, nous avons opté pour un questionnaire simple et minimaliste

afin d’obtenir un recueil de l’expression de salariés sur la performance sociale.

Notre souhait est de réaliser une analyse de leur perception, en lien avec notre

questionnement initial, sur ce qu’est la performance sociale. Nous n’avons pas défini de

méthodologie particulière d’analyse, celle-ci est venu assez naturellement au fil de la

réalisation et des avancées de notre travail. D’ailleurs comme le mentionne Igalens, El Akremi,

Gond et Swaen98

(2011), peu de recherches (et donc de méthodologies) portent sur la

perception en soi, elles sont en générale, plutôt centrées sur la mesure de cette même

perception.

Notre seul désir, à travers cette observation est celui de confronter la théorie, les actions

des entreprises et la perception des salariés, d’en considérer les écarts, ou au contraire d’en

relever les liens. Cette modalité d’approche nous permet tout simplement de connaitre les

représentations et les sentiments de salariés vis-à-vis de ce que lui renvoient ces notions.

3.11. Les choix méthodologiques qui se sont imposés

Nous avons fait parvenir deux questions simples à des personnes salariées relevant de

domaines différents : certaines exerçant au sein de ressources humaines, d’autres non, certaines

de notre entreprise, d’autres externes. Nous avons juste tenté d’avoir un échantillonnage large.

Sans avoir spécifiquement ciblé les populations sollicitées. Nous avons quoiqu’il en soit

souhaité sortir de notre entreprise, pour confronter notre regard à l’externe et ouvrir à

l’objectivité.

98 Igalens, El Akremi, Gond et Swaen (2011), « la responsabilité sociale des entreprises vue par les salariés : phare ou rétroviseurs » in

ESKA, revue de gestions des ressources humaines, 2011/4 n°82, p : 33-45.

42

Entendre un nombre de DRH de grands groupes relevant de différents secteurs

(banques, industrie, santé, recherche, services, …) était également un des préalables que nous

nous étions fixés, afin d’obtenir des « paroles de RH ».

Mais si dans un premier temps, nous avions essentiellement visé ce monde, rapidement,

dans un second, il nous a semblé plutôt intéressant d’ouvrir le questionnement à des non RH.

La différence entre interne/externe et RH/non RH était peut-être significative, ou du moins

nous permettait d’élargir notre vision.

Au final, il s’avère que ces distinctions : Interne/externe Ŕ RH/non RH, ne sont guère

pertinentes, dans le cadre de cette recherche, pas plus dans le vocabulaire utilisé que dans la

manière d’envisager la performance sociale.

3.12. La démarche liée aux questionnaires

Nous avons proposé, par mail, deux questions en essayant d’apporter un minimum

d’informations complémentaires sur le sujet. Nous voulions obtenir un « matériel brut », si

possible peu influencé par nos explications99

.

A travers ces questions, nous avons souhaité recueillir le sens que les salariés donnent à

cette notion de performance sociale : soit en tant que telle, soit en tant que dénomination d’une

direction RH.

3.13. Le texte d’accompagnement

Le corps du texte d’accompagnement dans le mail était celui-ci :

« Je me permets de venir vers vous, afin de vous solliciter suivant vos possibilités, dans

le cadre de la réalisation de mon mémoire.

Je suis en train de réaliser un master « management des ressources Humaines et RSE

(responsabilité sociale de l’entreprise) » à l’IAE de Paris-Sorbonne et je travaille sur

la notion de « performance sociale »

J’aurais souhaité vous soumettre dans ce cadre deux questions : […]

Par avance, je vous remercie pour votre participation

Bien à vous »

99 Nous avons dû parfois, répondre à quelques demandes de précisions de manière orale.

43

Suivaient en fin de ce message, nos coordonnées : métier, téléphone, mail, adresse

professionnelle.

3.14. Les questions posées

Les deux questions étaient les suivantes :

La première question :

« Pour vous, qu'est-ce que la performance sociale ? »

La deuxième question :

« Une DRH qui devient Direction de la performance sociale, quel sens cela prend,

quelle signification et quel impact dans la perception du salarié ? »

3.15. Les retours de mails

Sur une cinquantaine de questionnaires envoyés, nous avons reçu 38 réponses

exploitables100

. Ce qui correspond à un taux de retours de plus de 75% fort acceptable.

Sur ces 38 retours, 23 proviennent de l’interne de notre entreprise soit 60% et 15 de

l’extérieur soit 40%. Sur l’ensemble 20 sont issus des métiers RH ce qui représente 52% des

interviewés et 18 de métiers sans liens avec les ressources humaines, soit 48%.

Ce que nous retrouvons ci-dessous :

Dans les métiers RH, les réponses externes sont essentiellement issues de directeurs des

Ressources humaines (cadres dirigeants, ou supérieurs). Ceux-ci se sont d’ailleurs montrés très

intéressés, et curieux de la thématique.

100 Cinq réponses n’ont pu être prises en compte faute du moment tardif de leurs arrivées, ou du contenu relevant d’un copier/coller.

Représentation RH En % de (1)

Non RH En % de(2)

Total En % de(3)

Interne 12 60% 11 61% 23 60%

Externe 8 40% 7 39% 15 40%

En % de (3)

En % de(3)

Total 20(1)

52% 18(2)

48% 38(3)

44

Au sein de notre entreprise, à un niveau national, un seul Directeur de la performance

sociale (cadre dirigeant) a répondu sur quatre sollicités. Notre Directeur général adjoint en

charge des ressources humaines, lui nous a fait un retour. Celui-ci n’a pu être intégré dans les

réponses au regard de l’avancée de nos travaux, mais ses réponses vont dans le même sens que

l’ensemble des résultats. Par ailleurs l’ensemble des salariés sollicités (RH et non RH) en

interne à répondu avec empressement et sympathie.

Si le questionnement semblait aller de soi pour la plupart des interviewés, il n’en a pas

été de même pour les personnes dont les métiers étaient issus de la recherche, ou de la santé,

contrairement aux autres secteurs. Les notions de « performance » et de « social » associées ne

semblent pas faire partie de leur monde professionnel, ni même de leur environnement,

contrairement à celui des consultants ou RH.

La population interrogée se trouve être tout autant constituée de cadres que de non

cadres. Nous n’avons pas remarqué, ni analysé de différences fondamentales.

Les réponses pour certains étaient brèves et courtes, (A titre d’exemple, 19 mots pour la

question n°1, 25 pour la question n°2). Pour d’autres, les questions ont semblé sources

d’éloquences, et ont été relativement denses (290 mots/Q1, 299/Q2). Nous pouvons cependant

établir une moyenne d’une centaine de mots pour la question 1, contre une moyenne comprise

dans un intervalle de [110-120] mots pour la question 2.

Globalement, d’après l’outil statistique de Word, notre matériel de recherche est ainsi

constitué :

Question 1 Question 2

Pages 9 12

Mots 3791 4895

Caractères (sans espace) 20308 26388

Paragraphes 169 200

Lignes 486 502

Les données statistiques, nous laissent entrevoir que les réponses ont été de manière

générale assez étayées, plus particulièrement pour la deuxième question. Il ne nous est

45

cependant pas possible de dire qu’une des catégories (Rh/non RH Ŕ Int/Ext) soit plus prolixe

qu’une autre.

3.16. Le logiciel IRaMuTeQ

Pour nous permettre un premier regard plutôt global, et une analyse statistique des

données, nous les avons codées pour les passer au crible avec le logiciel IRaMuTeQ101

IRaMuTeQ est une interface s’appuyant sur « R », « R » étant un langage de

programmation et un environnement open-source (version libre du logiciel Alceste102

)

permettant le traitement des données et les analyses statistiques.

Nous avons opté essentiellement pour l’utilisation de la classification par la mesure de

Reinert qui permet une analyse textuelle (méthode rapprochant les textes les plus proches), au

plus près des représentations des personnes interrogées.

Cette approche offre, au-delà d’une approche textuelle, des dendrogrammes qui

donnent une représentation de la partition et de la taille des classes définies en pourcentages,

permettant de faire émerger des thématiques particulière. Cette approche est ensuite étayée par

une analyse de contenu des discours orientée par les catégories issues des résultats de

IRaMuTeQ.

3.2. Analyse des retours

3.21. Analyse des retours de la question « une »

Pour rappel, la question est la suivante : « Pour vous, qu'est-ce que la performance

sociale ? ».

L’outil IRaMuTeQ, nous permet une première approche par regroupement de termes

sur l’ensemble des réponses à la question « une ».

Le dendrogramme (ci-dessous) distingue 4 classes de formes. La première (classe1) qui

représente 19,5% des segments de textes. Les 3 autres classes, dans la deuxième branche, sont

sous divisées en une et deux classes : 26% des formes pour la classe 4 et 54,6% pour les

classes 2 et 3. Nous y avons associé sous chaque classe, les termes s’y référents. Ceux-ci y sont

répertoriés de manière décroissantes (référence au nombre d’occurrences relevées).

101 IRaMuTeQ, Version 0.6 alpha 3, conçu par Ratinaud P. et Dejean S. IRaMuTeQ est un logiciel open source. Pour plus d’informations :

http://edutechwiki.unige.ch/fr/IRaMuTeQ#Introduction - ou - http://www.iramuteq.org/documentation/html 102 Marpsat M. (2010) « La méthode Alceste », Sociologie [En ligne], N°1, vol. 1 , mis en ligne le 09 mai 2010, consulté le 31 octobre 2016.

URL : http://sociologie.revues.org/312

http://edutechwiki.unige.ch/fr/IRaMuTeQ#Introduction

http://www.iramuteq.org/documentation/html

46

De manière schématique, nous pouvons dire que quatre classes thématiques émanent du

dendrogramme. Chacune laissant poindre un ensemble de termes permettant de les relier à une

même famille. Nous en avons donc dégagé quatre groupes que nous nous proposons de

nommer comme suit :

1. La performance sociale comme lien social (classe 1) ;

2. La performance sociale comme démarche de gestion (classe 2) ;

3. La performance sociale comme élément de Qualité de vie au travail (classe 3) ;

4. La performance sociale comme facteur économique (classe 4) ;

Parler

Travail

Sens

Evolution

Vie

Effet

Dialogue

Changer

Bien être

Social

Aspect

Etablissement

Volonté

Moyen

Ressource

Humain

Œuvre (mettre)

Organisation

Atteindre

Service

Référence

Service

Production

Permettre

Définir

Compte

Production

Atteindre

Objectif

Economique

Moyen

Œuvre (mettre)

Résultat

Mesure

Gestion

Adéquation

Parvenir

Obtenir

Capacité

Temps

Agir

Collectif

Partenaire

Relation

Agent

Développement

Social

Individuel

Compétence

Acteur

Partenaire

Climat

Salarié

Management

Société

Homme

47

Dans la partie suivante, nous allons reprendre chacune de ces classes afin d’en étayer

les données et d’en percevoir les contours.

3.21.1. La performance sociale comme lien social (classe 1)

La classe 1 : avec des termes comme « Relation », « Partenaire », « Agent »,

« Collectif », … évoque quelque chose de l’ordre du lien social. Dans ce cadre, la

performance sociale pourrait être « le fait de favoriser le déploiement et l’expression du

potentiel humain au service du collectif »(E.21)103

. Indispensable à la performance sociale, il

s’agit à travers elle de rassembler un ensemble d’individus pour faire groupe. Le social fait

donc référence à une notion collective, aux salariés mais pas seulement : « Il fait aussi

référence à la société, au corps social»(E.34)

.

C’est cette même idée d’ensemble que l’on retrouve à travers les termes de

« Partenaire », d’ «Agent » et de « Relation ». Pour les personnes auditées, « l’entreprise doit

mettre la relation employeur / employés au centre de ses préoccupations »(E.3)

. Cependant c’est

bien «l’ensemble des acteurs (qui) sont concernés par la performance sociale : les salariés par

leur implication, les managers par leur qualité managériale, les IRP par l’entretien des

relations sociales, etc. »(E.8)

. Ce qu’il s’agit de mettre en œuvre c’est « un système de

management des relations humaines »(E.28)

et plus précisément, pour l’entreprise en

s’appuyant « sur la fonction RH qui est un acteur important du dialogue social … dans sa

capacité à promouvoir un dialogue de qualité avec les partenaires sociaux et les salariés »(E.5)

.

L’objectif est bien de « co-construction avec les partenaires sociaux »(E.26)

. D’ailleurs la

performance sociale pourrait être « un indicateur du climat social entre Agents, Direction,

Partenaires sociaux » (E.14)

.

3.21.2. La performance sociale comme démarche de gestion (classe 2)

La classe 2 : où se côtoient les termes : « Moyen », « Ressources », « Œuvre » (mettre),

« Humain », … renvoie plus particulièrement à la notion de mise en œuvre de la performance

sociale dans une dimension évolutive de la gestion des ressources humaines (GRH) actuelle.

La performance sociale serait une modalité de gestion des ressources humaines c’est-à-

dire pour les services RH «la capacité à mettre en adéquation les charges avec les moyens,

mais en y ajoutant un troisième paramètre »(E.6)

qui serait « qualitatif » pour les uns et

103 « E » signifie Entretien et le chiffre associé, le numéro de l’entretien. Les références sont annotées pour la soutenance, les entretiens ne sont

pas en annexe par respect de l’anonymat : l’ensemble de ce travail n’étant pas considéré comme confidentiel.

48

« quantitatif » pour les autres. La performance sociale permet alors, de mesurer « le résultat

obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir » à travers la mise en place de « tableaux de

bord sociaux. »(E.2)

Il s’agit ainsi « de lier les résultats obtenus par une entreprise aux moyens humains

développés pour y parvenir »(E.3)

en « optimisant au mieux les ressources pour les mettre en

adéquation avec les besoins. »(E.10)

La performance sociale peut également s'apprécier selon la capacité de l'entreprise à

faire évoluer et à conserver ses talents, salariés clés, potentiels, etc., et donc à « les mettre en

perspective dans le cadre d'une politique de gestion de carrière transparente et

adaptable. »(E.5)

Cela implique par conséquent « un changement de politique RH d’où devrait découler

«de nouvelles orientations managériales, »(E.33)

Ainsi la performance sociale pourrait être : « le fait de favoriser le déploiement et l'expression

du potentiel humain au service du collectif. » (E.21)

Reste à définir si ces changements engendrent obligatoirement « une « transformation »

de l’homme qui en fait un outil de performance pour l’entreprise. » (E.3)

!

3.21.3. La performance sociale comme élément de qualité de vie au travail

(classe 3)

La classe 3 : dans laquelle, nous relevons plutôt les notions de : « Sens », « Travail »,

« Evolution », « Vie », « Parler », … tend vers les valeurs du Bien-être au travail des individus

(Classe plébiscitée par 31% des formes).

Et si la performance sociale intègre l’économique, il n’empêche qu’elle « touche aussi

bien au sens à donner, qu’aux moyens à envisager pour aider à grandir dans l’entreprise en

passant par la prise en compte des conditions de travail » (E.22)

. Il s’agit de « donner du sens

au travail »(E.5)

afin de permettre l’évolution de chacun.

Ce serait cela la performance sociale versus salariés : « motiver les salariés à trouver du

sens dans leur travail, et les aider à aller vers une évolution de carrière » (E.23)

: satisfaction,

sens au travail, accompagnement des salariés » (E.26)

.

Pour beaucoup de manière implicite ou explicite, « le lien est assez direct avec la qualité de vie

au travail » (E.1)

.

49

3.21.4. La performance sociale comme facteur économique (classe 4)

La classe 4 : à partir de mots comme « Production », « Atteindre », « Objectif »,

« Economique », etc., contribue plutôt à envisager la performance sociale dans sa dimension

économique.

La performance sociale participerait ainsi à la « production de

l’établissement/entreprise » en ayant « un impact sur la qualité de celle-ci. » (E.16)

Et par la même, elle pourrait être « la capacité d'un groupe d'individus à atteindre un

objectif »(E.25).

En ce sens la performance sociale est « un objectif nouveau à atteindre par

l'entreprise, et qui dépasse largement l'aspect purement technique et organisationnel du

travail. » (E.16)

C’est ce qui marquerait l’évolution des ressources humaines : la performance sociale

devenant « un objectif (ou une finalité) là, où les ressources humaines relevaient plutôt

encore des moyens »(E.34)

. Finalement, elle caractérise une entreprise dont la démarche est « de

concilier l’atteinte de ses objectifs économiques (ou missions) avec une forte prise en compte

de « l’humain » dans son organisation »(E.29)

.

Ceci dit l’opération reste périlleuse puisqu’il va falloir « savoir allier » : « la prise en

compte de la contrainte économique ainsi que celle de l’atteinte d’objectifs (collectifs)

quantifiables ceci dans un domaine qui a trait à l’humain, donc complexe car non

quantifiable. » (E.36).

De fait, « La performance sociale cherche à mesurer les moyens humains

mis en œuvre pour arriver à un résultat opérationnel. Quel cout humain pour quel

résultat. »(E.17)

3.21.5. Essai d’analyse

Les classes 4 et 3 sont toutes deux sous tendues par l’idée de « mouvement », d’« aller

vers », d’« évoluer ». Cependant, on peut noter qu’elles se différencient de par ce qu’elles

touchent ou ce à quoi/qui elles s’adressent dans les termes utilisés ou dans leurs modalités

« d’effets ». A savoir, la classe 4 renvoie plutôt à la « notion de but », (atteindre, objectif,

service, …), et la classe 3 plutôt à la « notion d’être », (bien être, dialogue, …).

Pareillement, si nous nous autorisons un parallèle avec la définition étymologique de la

performance, la classe 4 évoque très clairement cette « notion de résultats obtenus », alors

que la classe 3 rappelle la « notion de performance en soi ».

50

La classe 2 qui se situe dans la même division attire plus l’attention sur « les modalités

de mise en œuvre » de la performance sociale, sous une variante proche de ce qui pourrait

définir l’actuelle GRH (gestion des ressources humaines). La classe une quant à elle, mais en

évidence l’importance du management des ressources humaines, à travers le collectif et le lien

social, facteur inhérent à la performance sociale.

3.21.6. Tableau de synthèse de la question « une » Q1

Ce que nous pouvons aisément résumer dans le tableau suivant104

:

3.21.7. Eléments de lecture :

Ce tableau reprend en ligne 1 les mots issus par classe, de l’analyse IRaMuTeQ. En

ligne 2 les quatre grandes thématiques extraites depuis les analyses des 4 classes et des

entretiens qui y sont associés. La ligne 3 met en évidence les notions propres à chacune des

catégories de classe. La ligne 4 permet de mettre en exergue un « comment » entendre la

performance sociale à travers les classe une et deux alors que les classes 3 et 4 semblent mettre

104 L’accord des couleurs n’est pas des plus heureux, mais celui-ci tente de respecter celui issu des dendrogrammes de IRaMuTeQ et de la

sortie en impression .

Question

« une »

Classe 1

19,5 %

Classe 2

23,4%

Classe 3

31,2%

Classe 4

26%

Mots (1)

Collectif

Partenaire

Relation

Agent

Développement

Social

Moyen

Ressource

Humain

Œuvre (mettre)

Organisation

Atteindre

Parler

Travail

Sens

Evolution

Vie

Effet

Dialogue

Production

Atteindre

Objectif

Economique

Moyen

Résultat

Mesure

Thématique (2)

-

Axes RH

Lien social Ressources

Humaines

Bien être QVT Economique

Notion et

domaines RH(3)

Collectif/

Organisation

Syndicale

Moyen /

GRH

Salariés/ dans

l’être

But/ Production

La performance

sociale (4)

Les classes 1&2 relèvent plutôt

du « comment » entendre la PS

Les classes 3&4 marquent plutôt

l’objectif de ce que pourrait

rechercher la PS

Etymologie (5)

Social Social Performance

/Exécution

Performance /

Résultat

51

en évidence les objectifs recherchés par la PS. La ligne 5 quant à elle, nous permet de mettre en

concordance nos recherches étymologiques des termes « performance » et « social » avec

l’analyse textuelle de la question 1.

Ce rapprochement et cette cohérence de sens présentent l’intérêt de mettre à jour la

pertinence de la perception des signifiants à travers l’inconscient collectif, et la force de leurs

histoires dans les interprétations de chacun. Ce repérage est d’autant plus frappant dans les

distinctions qui s’opèrent entre performance en termes de résultats et de performance en termes

d’exécution. Notons tout pareillement, comment nous pouvons mettre en parallèle l’étymologie

du terme « social » avec les idées de « collectif », de « relation », collectées dans les verbatim.

Et plus particulièrement à l’idée que sous le « social » une multitude d’acteurs s’en font les

parties prenantes, et qu’un phénomène social n’est jamais qu’interdépendant d’un autre, pour

une fin sociale donnée (implicitement ou explicitement) : ce qui pourrait être ici « la

performance » dans ses deux acceptions.

Une des lectures de ce tableau, nous permet de dire que la performance se noue dans

l’économique et la qualité de vie au travail (regroupement de la classe 3 et 4) ce qui serait un

moyen, pour rendre performants les services RH (classe 2) à travers un dialogue social

organisant le lien social (classe 1) au sein de l’entreprise.

Avec de nouveaux modes de management des ressources humaines, il s’agit ni plus ni

moins, d’une définition possible de la performance sociale, d’un type nouveau de service RH

dédiée à ses parties prenantes : les salariés, du moins à travers la perception des salariés qui se

sont prêtés à ce questionnement.

3.22. Analyse des retours de la question « deux » (Q2)

Celle-ci est : « Une Direction des ressources humaines qui devient Direction de la

performance sociale, quel sens/signification cela prend et quel impact dans la perception du

salarié ? ».

Le dendrogramme (ci-dessous) distingue 5 classes de formes. La première (classe 5) qui

représente 17,4% des segments de textes. Les 4 autres classes dans la deuxième branches sont

sous divisées en deux sous classes, 31,6% des formes pour la classe 3 et 50,9% pour les classes

1, 2 et 4, dont 38,7 pour la classe 1 et 2 qui sont sur la même branche.

52

Moyen

Formation

Atteindre

Accompagnement

Organisation

Investissement

Implique

Collaborateur

Dimension

Manager

Sens

Développement

Ressource

Prendre

Direction

Changer

Humain

Correspondre

Mot

Notion

Penser

Négatif

Niveau

Premier

Evolution

Permettre

Indicateur

Générer

Meilleur

Place

Moyen105

Gestion & Management Complexité Pilotage social

De manière très schématique, comme nous l’avons fait précédemment, nous pouvons

dire que se dégagent cinq classes thématiques regroupées en quatre domaines qui peuvent se

qualifier ainsi :

1. Une Direction de la performance sociale qui « gère » ses ressources humaines par

leur management (classe 1 et classe 2) ;

2. Une Direction de la performance sociale qui pilote la performance humaine (classe

3) ;

3. Une Direction de la performance sociale complexe et multiple (classe 4) ;

4. Une Direction de la performance sociale qui se dote de moyens et d’outils

innovants (classe 5) ;

Celles-ci sont dirigées vers ce que peut être une direction de performance sociale

contrairement aux précédentes qui nous orientaient plutôt vers la perception de ce que peut être

la performance sociale en soi.

A partir de l’analyse de ces 5 classes, nous allons découvrir comment pourrait se

construire une Direction de la performance sociale.

105 Cette ligne marque les notions ou domaines que peuvent représenter chaque classe.

53

3.22.1. Une Direction de la performance sociale qui « gère » ses ressources

humaines par le management.

La classe 1, et la classe 2 rassemblent d’une part des termes tels que « relation »,

« prendre », « direction », « humain », « changer », « correspondre » qui tournent autour

d’une idée de « dynamique », de « mouvement » ou la manière pour une Direction de

performance sociale de manager ses ressources humaines. Et d’autre part de mots tel que

« implique », « collaborateur », « dimension », « ressource », « développement » et sous-

tend l’idée de « gestion » des ressources humaines ou il serait question d’une Direction de

performance sociale qui intègre la gestion des ressources humaines106.

A travers ces deux classes, gestion et management des ressources humaines se croisent

et se rejoignent. Les classes 1 et 2 peuvent aisément être regroupées autour d’une thématique

proche qui nous indiquerait une forme possible, de modalité de gestion des ressources

humaines. Elles pourraient définir ce que serait une direction de la performance sociale, dans

son objet, dans ses processus et dans la manière de les mettre en mouvement. « Contrairement

au terme « gestion des ressources » où les ressources humaines semblent être considérées au

même titre que les ressources financières ou les flux de marchandises, c’est à dire quelque

chose dont on dispose, la performance sociale me semble réintroduire les individus pris

collectivement » (E7)

.

Manager, gérer, performer, restent complexes dans les esprits et les perceptions. Aussi,

cette direction pourrait tout autant offrir « une politique axée sur l'employabilité et plus

précisément sur l adaptation des compétences à l’évolution du business et du marché »(E9)

,

qu’une autre permettant aux individus et collectifs de « s'adapter et répondre aux besoins de

l'entreprise, d’être performante pour la réussite de l'entreprise »(E12)

, par exemple à travers

des mobilités professionnelles : une nouvelle manière d’être « agile ». Ou a contrario permettre

au salarié « qui se sent bien dans son travail » de s’impliquer mieux et d’être « forcément plus

performant pour l’entreprise »(E33)

.

Mais cela ne va pas de soi et demande d’une part « un travail didactique auprès du

management pour leurs faire comprendre l’intérêt de la formation, l’intérêt du collectif et du

dialogue social »(E37)

. Et d’autre part une implication de tous

« à la fois les managers » et « la

direction générale » pour une bonne maitrise de « la relation avec les syndicats et le corps

social » (E4)

.

106 La distinction, la nuance entre ces deux idées (gestion et management) est ténue.

54

Plus simplement, il pourrait s’agir d’une évolution, (ou d’une adaptation) des

services des ressources humaines tout comme il y a eu « l’évolution de la GRH, avec la

montée de l’industrialisation, le paternalisme, puis le virage vers la gestion du personnel et

l’arrivé de la composante « humaine » (E33)

dans gestion des ressources humaines (GRH).

Nous pourrions presque parler ici d’une direction de la « dimension sociale du travail »

ce qui pourrait être une autre voie de recherche. Les verbatim liés à ces séquences nous

donnent la sensation d’une « définition qui se cherche », mais quoi qu’il en soit d’une direction

de la performance sociale qui « va plus loin qu’une gestion des ressources humaines » (E2)

.

3.22.2. Une Direction de la performance sociale qui pilote la performance

humaine

La classe 3 : réunit des formes telles que « permettre », « évolution », « meilleur »,

« indicateur », « générer ». Le pilotage de la performance humaine pourrait être, ici l’un des

vecteurs d’une Direction de performance sociale.

Mais cette classe introduit également et très clairement l’idée Ŕ au-delà de l’humain -

que l’évolution d’une DRH, ne peut se faire qu’en allant vers une meilleure rentabilité. Ce qui

se traduit à travers le « pilotage d’indicateurs, qui peuvent être communiqués » et offre « la

capacité de pouvoir mesurer les résultats »(E1)

. Ceci dit, la mise en place d'objectifs et

d'indicateurs « doivent être pertinents et adaptés afin de ne pas générer de pression, de stress

ou de dégradation des conditions de travail »(E15)

.

Ici aussi, la complexité se fait entendre à travers l’expression des salariés et, en filigrane

se pose la question de : comment allier, « indicateurs », « résultats » et « qualité de vie au

travail ». Même si les mots « dialogue », « communication » de cette classe, peuvent déjà

évoquer une solution potentielle, ou du moins des idées.

C’est une ébauche de réponse, qui se traduit dans cette préconisation en proposant de

mettre « au centre de ses préoccupations le dialogue social afin d’obtenir à travers cette

nouvelle approche une évolution des pratiques, et de ce fait, une meilleure performance »(E11)

.

Ou encore ici, en utilisant la communication comme vecteur de compréhension, de sens afin

d’éviter mal entendu et quiproquo tels que celui du salarié qui pourrait se vivre comme « enjeu

de performance (= je ne suis même plus une ressource, je suis un chiffre) »(E26)

.

55

Inversement ce risque peut se révéler être une source positive pour les RH en leur

permettant « d’avoir au sein du CODIR une écoute plus conséquente car en lien avec la notion

de performance donc de chiffres ». (E36)

Quoiqu’il en soit de manière très claire, ces changements et évolutions ne peuvent que

générer des « attentes fortes » en termes de communication, par exemple à travers l’«exigence

d’une meilleure information des salariés, plus directe et moins filtrée par les cadres

intermédiaires ». Mais également en termes d’organisation : « moins hiérarchique, avec plus

de transversalité », permettant « plus de marge de manœuvre », et « une relation sociale

renouvelée ».

Dans l’ensemble, de telles directions devraient permettre aux salariés de percevoir « la

volonté de les associer plus fortement aux orientations et décisions de l’entreprise » (E29)

, et

d’améliorer ainsi leur qualité de vie au travail. Aussi pour l’entreprise ce sont de nouvelles

modalités de management à considérer ou inventer.

Mais « on peut imaginer que ces nouveaux concepts prennent un certain temps à

s’installer vraiment comme lorsque les ressources humaines avaient progressivement remplacé

la gestion du personnel »(E34)

.

3.22.3. Une Direction de performance sociale complexe

La classe 4, avec des termes tels que « mot », « penser », « notion », « négatif »,

« fonction », met en évidence le subjectif de l’affaire qui nous occupe et laisse de fait dubitatif.

Que signifie ce changement, cette nouvelle appellation ? Quel sens y apporter ?

Stupéfaction pour les DRH externes107

qui à aucun moment n’avaient envisagé une telle

évolution de leur DRH, générant ainsi questions et réponses en cascade : s’agit-il d’ « Un effet

de mode ? » Mais est-ce judicieux lorsque l’on sait que « La performance est souvent associée

à une réduction des coûts ? ». Aussi, n’y a t- il pas le risque de créer « Un amalgame entre la

performance sociale et la capacité d'une direction à optimiser la performance des individus ?

Pourquoi changer de nom ? Quel sens prendrait ce nouveau nom face à des situations de crise

(compressions d'effectifs, changements d'organisation...) ? »(E.5)

.

Pour ces salariés de l’industrie, il est clair que l’interrogation passe de suite par le

prisme du risque dans un contexte de réduction d’emploi. Ceci dit ces réactions mettent plutôt

en évidence la dichotomie qu’opère cette association de terme et la difficulté à la penser, ce qui

107 Une des très rares différences entre les internes et les externes : l’effet de surprise ou même de légère stupéfaction face à une nouvelle

dénomination d’une direction de ressources humaines en direction de la performance sociale.

56

peut faire dire que : « sous couvert d'une image a priori positive, (ce) n'est peut-être qu'un

néologisme traduisant le fait qu'on attend en premier lieu toujours plus de performance de la

part des Agents, des institutions, des organisations, et que les moyens/ressources pour y

arriver seront peut-être mis au second plan » (E14)

. Certains en parlent en terme d’ « image »,

de « mode », de « paradoxe » et voir le déclinent en terme linguistique sous le vocable

d’« oxymore ».

Pour d’autres, l’objectif semble précis et sans détours et cette nomination « semble

avoir ce justificatif la, au-delà de l’effet marketing : Si une direction des ressources humaines

s’appelle direction de la performance sociale ça veut forcément dire que l’organisation à

laquelle elle appartient s’est fixée des objectifs de performance et que la direction va être

capable, et va s’organiser pour obtenir les résultats a une période donnée ».(E1)

Pour autant à

un niveau individuel, la perception est pensée comme « plus négative car cela engendre une

impression d’exploitation et de résultat, donc une approche de masse de la fonction et non

plus individuelle »(E36)

. Le collectif semble de retour au moment où la société s’individualise

de plus en plus, mais se cherche collectivement à travers les réseaux sociaux.

Cette classe au sein du dendrogramme se rapproche des classes une et deux de par les

thématiques, et interrogations qu’elle soulève. Elle s’intègre aux notions de gestion et de

management et montrent (même au-delà de ce travail), comment ces concepts sont complexes

en soi. D’ailleurs « si le mot « social » est bien en adéquation avec les fonctions d'une DRH ...

par contre le mot « performance » est plus étonnant ». Et au final, remplacer le nom de DRH

par « direction de la performance sociale », ouvre le risque pour les salariés, « de ne retenir

que le mot "Performance" ... et le résultat pourrait être contre-productif » […], mais « tout

dépend du discours qui accompagnera le changement »(E25)

.

3.22.4. Une Direction de performance sociale qui se dote de moyens et d’outils

innovants

La classe 5, réintroduit des fondamentaux comme « Moyen », « Formation »,

« Atteindre », « Accompagnement », etc. Et ainsi une Direction de la performance sociale doit

se doter de moyens pour arriver à ses objectifs à travers « une véritable action sur la formation

réfléchie, ouverte et discutée avec ses IRP. Une GPEC concrète et simple qui redescend

vraiment vers les salariés et leurs permet de les faire évoluer sans se dédouaner de

suppressions d'emplois en qualifiant un emploi de sensible ».(E37)

57

Tel pourraient être les moyens nécessaires à la bonne mise en œuvre d’une Direction de

la performance sociale, même si celle-ci ne peut se réduire à cette nouvelle forme de gestion,

car « pour atteindre un objectif commun, pour être performant, il faut disposer des

compétences adéquates »(E25)

.

A travers ces 5 classes transparait clairement comment dans la perception des salariés

interviewés, une direction de la performance sociale reste par définition complexe, soit de par

sa nouveauté, soit de par la simple évidence que l’humain en restera une composante majeur.

Quoiqu’il en soit il s’agit d’une véritable évolution des services RH, avec de nouvelles

orientations à prendre, en usant tout autant de moyens classiques (formation, GPEC, etc.),

qu’innovant à travers de nouvelles modalités de gestion de ses ressources, et du management

de celles-ci. Les notions de collectifs, de mouvement, d’employabilité, tout comme celles

d’associer les salariés, les IRP aux échanges, aux dialogues et aux décisions sont très présentes

dans les retours des interviewés, et apparaissent comme des lignes directrices.

3.22.5. Réajustement des classes de la question « deux »

Au regard de cette analyse et du croisement des classes 1, 2 et 4, nous avons extrait

dans IRaMuTeQ une nouvelle analyse, compressant et regroupant les données sur 4 classes.

Cette analyse nous a permis de mettre en évidence plus clairement encore ce qu’il pourrait en

être d’une direction des ressources humaines du futur.

Cette extraction nous permet de créer pour la question « deux » (Q2), un tableau de même

type que celui issu de l’analyse de la question « une » (Q1) avec un nouveau dendrogramme.

Ce regroupement permet de supprimer la question de la complexité en la répartissant au

sein de chacune des classes.

Ce dendrogramme laisse surgir très clairement les quatre grands domaines ou piliers

représentatifs d’une Direction de performance sociale, telle que schématisée ici à travers

l’expression et les représentations des salariés.

Dendrogramme 2 :

58

Pilotage Social Performance Management Moyen

3.22.6. Tableau de synthèse de la question « deux » (Q2)

Question

« deux »

Classe 1

26,1%

Classe 2

32%

Classe 3

20,4%

Classe 4

21,4%

Domaine (1)

Management Performance Pilotage social Moyens

Mots (2)

Ressource

Direction

Devenir

Evolution

Humain Personnel

Collaborateur

Gestion

Entreprise

Financier

Risque

Perception

Penser Rentabilité

Performant

Qualité

Ecouter

Travail

Durable

Permettre

Développement

Résultat

Collectif

Accompagnement

Moyen

Formation

Atteindre Comprendre

Idées sous-

jacentes (3)

Le changement,

une évolution des

services RH, une

autre modalité de

management: un

tournant sociétal

pour l’entreprise

La performance

au cœur du

système perçue en

termes de

rentabilité et de

risque : à penser

Le social pour

une

performance

durable avec la

QVT comme

facteur central

Les nouvelles

modalités de

gestion RH : de

l’individuel au

collectif, en se

donnant les

moyens en interne.

Thématique :

Axes RH (4)

Lien social collectif Economique Bien être - QVT Ressources

humaines

Notion (5)

Collectif/Relations

Sociales

But /Production/

Durable

Etre/Salariés Moyen/GRH

Etymologie(6)

Social Performance/

résultat

Performance /

Exécution

Social

3.22.7. Eléments de lecture :

59

Ce tableau reprend en ligne 1 les domaines ou champs que recouvrent ici, une Direction

de la performance sociale. En ligne 2, par classe, les mots issus de l’analyse IRaMuTeQ. En

ligne 3, les idées sous-jacentes extraites à partir des analyses des classes et des verbatim. Et en

ligne 4, essentiellement les thématiques RH (extraites des entretiens) qui se révèlent de chaque

classe. La ligne 5 met en évidence les notions propres à chacune des catégories de classe. La

ligne 6 reprend la cohérence étymologique.

3.23. Eléments de synthèse des questions « une » et « deux » : regard

croisé

Nous pouvons regrouper les résultats de l’analyse des deux questions en un tableau

unique qui se noue autour des axes RH extraits des perceptions des salariés à travers les

questionnaires.

3.23.1. Eléments de lecture du tableau de synthèse

De manière peu traditionnelle, nous nous sommes permis une originalité dans le

croisement des tableaux issus de l’analyse des questions 1 et 2. Au regard des résultats issus

des travaux précédents, il nous a été possible de repérer d’une part que les idées sous-jacentes

(ligne 6) extraites de l’analyse de la question 2, étaient totalement pertinentes pour la question

une. Et d’autre part que les thématiques (ligne 7) et la répartition étymologique (ligne 6) se

retrouvaient de manière identique sur les deux questionnements.

Aussi nous avons utilisé ces éléments comme points de jonction entre les deux

tableaux, ils se situent aux niveaux des lignes 5,6,7. Ils figurent dans le tableau comme le socle

de base des résultats de l’analyse. Les lignes 4, 3, 2, 1 (se lisant de bas en haut) sont de ce fait

totalement en miroir avec les lignes 8, 9, 10, 11 (se lisant de haut en bas sur cette

représentation plane).

60

3.23.2. Tableau de synthèse

Q1(1)

Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4

Mots

issus de

IRaMuTeQ

pour la question

« Une » (2)

Collectif

Partenaire

Relation

Agent Développement

Social

Moyen

Ressource

Humain

Œuvre (mettre) Organisation

Atteindre

Parler

Travail

Sens

Evolution Vie

Effet

Dialogue

Production

Atteindre

Objectif

Economique Moyen

Résultat Mesure

Notion

&

Domaine (3)

Collectif -

Org. Syndicale

Management

19,5%

Moyen -

GRH

23,4%

Salarié - Etre

Pilotage

Humain/Social

31,2%

But -

Production

Performance

économique

26%

Q1 ↑ (4)

Etymologie (5)

Social Performance

Exécution Résultat

Idées

sous-jacentes

extraites des

analyses (6)

Le changement, une

évolution des

services RH, une

autre modalité de

management : un

tournant sociétal

pour l’entreprise

Les nouvelles

modalités de gestion

RH : de l’individuel

au collectif, en se

donnant les moyens

en interne.

Le social pour une

performance

durable avec la

QVT comme

facteur central

La performance

au cœur du

système perçue

en termes de

rentabilité et de

risque : à penser

Thématique :

Axes RH extrait

des entretien (7)

Lien social

Ressources

Humaines

Bien être

QVT

Economique

Q2 ↓(8)

Notion

&

Domaine (9)

Management

26,2%

Moyen

21,4%

Pilotage

Humain/Social

20,4%

Performance

économique

32%

Mots

Issus de

IRaMuTeQ

Question

« deux » (10)

Ressource

Prendre

Direction Devenir

Evolution Collaborateur

Collectif

Accompagnement

Moyen

Formation Atteindre

Comprendre

Qualité

Ecouter

Travail

Durable Développement

Résultat

Entreprise

Financier

Risque

Perception Penser

Rentabilité

Q2 (11)

Classe 1 Classe 4 Classe 3 Classe 2

61

3.23.3. Eléments d’analyse

Cette approche permet de mettre en évidence les points de convergences et les points de

divergences entre les deux questions. Ces derniers semblent minimalistes et sont plutôt le reflet

du codage du logiciel IRaMuTeQ. De manière globale, les thématiques, domaines, notions sont

identiques dans les deux analyses.

Cependant il paraît intéressant de noter, dans la question « une », que « la qualité de vie

au travail » est une thématique qui surgit à plus de 31% dans la perception de ce que pourrait

être la PS, alors qu’elle n’est plus qu’à 20% lorsqu’il s’agit de parler très techniquement de ce

que serait une direction de la PS, et pareillement, la « performance économique » représente

32% dans la question « deux » contre 26% dans la question « une » (Ligne 3 et 9). Pourrions-

nous dire qu’entre rêve et réalité il y a « schisme » ?. En tout état de cause, la performance

divise entre « exécution » et « résultat ».

L’analyse interroge également sur la question de l’homme, pris en tant que tel

(perception de ce qu’est la PS/Q1) et de l’homme, pris dans sa fonction, l’entreprise, et

l’économique (Perception de ce que serait une Direction PS/Q2), entre ce que l’on aimerait,

voudrait, et la réalité « infernale » de l’entreprise d’où se dégage une idée de « toujours plus ».

L’aspect social se révèle plus équilibré, même si la dimension « management » est plus

importante dans la perception d’une direction de la performance sociale (Q2), alors qu’il s’agit

de la nécessité de « moyens » pour la représentation de la PS en soi (Q1).

Ceci dit, il semble très intéressant de relever « la cohérence de ces différences » si nous

posons l’hypothèse que les moyens vont de pairs avec l’obtention d’une qualité de vie au

travail favorable et que le management lui, va de pair avec l’économique. Certes, la dimension

de management mériterait d’être plus investiguée, cette notion de nouveau mode de

management revenant de manière récurrente : une référence au « management 3.0 »108 ?:

De façon plus généraliste, « Q1 » renvoie plutôt à une vision orientée « sujet » : la

perception de la PS « c’est quoi/pour qui », par rapport à « Q2» plutôt « organisation » : une

direction de la PS, « pourquoi/comment » ? Notons également comment la place est donnée

majoritairement au management des RH en Q2 et fait ainsi écho à la question « une » dans sa

dimension sociale , ce qui très schématiquement, nous donne sur quoi pourrait jouer le

management avec un passage très marqué de l’individuel au collectif.

108 « Management 3.0 : mode d’emploi » http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-mode-

emploi-260721.htm - : fédérer autour du pourquoi et laisser libre cours sur la comment.

http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-mode-emploi-260721.htm

http://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Management-mode-emploi-260721.htm

62

CONCLUSION

Si dans un premier temps, notre étude nous conduit entre étymologie et textes

académiques à la recherche de la performance sociale, il s’avère très rapidement que l’enjeu de

notre questionnement, ou plutôt ses réponses ne sont surement pas à cet endroit. D’ailleurs, au

regard de l’ensemble des éléments recueillis, il semble même tout à fait possible de poser ici

que recherches, définitions et concept de P.S. (tout comme de RSE), sont en quelque sorte une

tentative de modélisation de ce qui empiriquement surgit au sein des entreprises prisent dans

un environnement économique et sociétal totalement mouvant. L’étude de l’origine de cette

réflexion liée à Carroll, Wood, etc., pointe aisément les liens avec le milieu des affaires

américaines, son histoire et sa culture109

.

D’ailleurs, nous avons vu comment la commission européenne doit s’en emparer pour à

son tour la démocratiser dans les pays de l’union et plus particulièrement dans le milieu des

entreprises. A partir des conceptualisations américaines, la commission européenne oriente et

défini la RSE, en y intégrant la dimension de la performance sociale. Ainsi, elle lance et ouvre

la réflexion sur une mise en œuvre opérationnelle de la PS.

Les groupements professionnels, cabinets de consultants, think tanks, etc. s’y attèlent dans la

foulée, proposant définitions, moyens de mesures, d’évaluations, etc., : des outils permettant de

booster les indicateurs et de les développer pour les rendre plus performants.

Au-delà de ces propositions et outils notre analyse offre de nouvelles opportunités de

lecture. A partir du recueil de l’expression de salariés (DRH et non DRH) sur la question de la

performance sociale et de l’évolution d’une Direction RH en Direction de la performance

sociale, l’analyse des discours met en évidence, simplement, ce qu’elle pourrait être. Une

Direction des ressources humaines qui prendrait en compte l’évolution de la société, et de

l’entreprise au sein de celle-ci : autrement dit une forme d’adaptation de l’entreprise à son

environnement. L’entreprise comme microcosme de la société est soumise aux mêmes règles,

en étant absorbée par un environnement qui va vite, qui bouge et qui demande toujours plus de

compétitivité. Après s’être automatisée, numérisée, réorganisée, etc., son objectif est de

109 Nous pouvons noter que si les éléments liées à l’analyse des perceptions des salariés, peuvent se nouer quasi spontanément avec les repères étymologiques de notre première partie de travail, il n’en va pas de même avec les apports liés à l’étude des textes académiques.

63

s’inscrire dans un enjeu mondialiste à travers la RSE et plus finement d’intégrer la performance

sociale en son sein : de s’occuper de ses parties prenantes : ses salariés. C’est ce que met en

évidence, ici l’expression des salariés sur le sujet.

Pour ce faire il apparaît naturellement que la gestion des ressources humaines doit

évoluer, aussi bien dans ses modalités de gestion que dans sa dynamique face à la rapidité des

changements. Une DRH se devra de plus en plus d’être innovante et principalement dans ses

modalités de management des ressources humaines afin d’être en phase avec ce qui attendu

aujourd’hui par l’entreprise, par les salariés et au delà par l’ensemble des acteurs en lien avec

elle. C’est ce qui se révèle distinctement : là, où nous étions dans une gestion des ressources

humaines en termes de moyens, (les moyens humains au service de l’entreprise) nous allons

vers une culture de résultat, essentiellement en termes d’objectifs pour les RH. Ce qui

s'interprète à travers la notion de performance sociale qui ainsi s’insère totalement dans ce

nouveau cadre. Finalement, une DRH va devoir inventer de nouveaux modes de management

vis à vis de son potentiel humain, plutôt de manière collective (par exemple :réflexions et

prises de décisions co-construites) à travers le lien social, véritable tissu de l’entreprise : ce qui

allie bien les termes de « performance » et « social ».

Plus confondant encore, à partir de l’analyse des perceptions, les salariés à travers leurs

réponses sont déjà en phase avec ce que pourrait être demain ces nouvelles organisations RH,

leur fallait juste le temps d’y penser, de puiser dans l’inconscient collectif (en lien avec

l’étymologie des termes), et de le mettre en mot, … Toute aussi flou qu’elle puisse encore être,

la notion de performance sociale est en train de devenir un concept opérant, en voie

d’élaboration.

Et contrairement à ce que nous avons pu mettre en évidence dans les lectures

académiques (le flou de la notion de performance sociale, la déconnexion entre la

conceptualisation américaine et la réalité110

perceptive du terrain, etc.), cette analyse textuelle

de l’expression de salariés permet de mettre en évidence une opérationnalité possible de la

performance sociale, et plus encore la pertinence d’une nouvelle nomination d’une DRH

110 La psychologie de la perception définit la réalité comme l'ensemble des données avec lesquelles nous sommes en interaction constante et

que nous utilisons pour nous adapter et survivre. Ces données ont longtemps été admises comme issues des sens alors qu'aujourd'hui elles sont plutôt considérées comme un produit du cerveau. Delorme. A., Flückiger. M., « Perception et réalité », Bruxelles, De Boeck Supérieur,

« Neurosciences & cognition », 2003, 544 pages

64

(Direction des ressources humaines) en DPS (Direction de la performance sociale), si l’on

considère que cette re-nomination marque un changement de paradigme majeur des fonctions

RH.

Cette étude ouvre donc sur les prémisses de ces changements RH111

, qui mériteraient

d’être fouillés plus finement à travers une étude ciblée sur ce sujet112

. Mais en ce sens, et pour

revenir un instant sur les origines de cette réflexion, il s’avère que si au sein de Pôle emploi,

pour le top management et les directions RH (de manière consciente ou inconsciente), un

tournant est pris au niveau de la conceptualisation de ces nouvelles modalités de manager les

ressources humaines, il en va également de mêmes pour des salariés : cette nomination ouvrant

à de nouvelles attentes de ceux ci (une prise en compte de nouvelles conceptions de travail et

de leurs besoins associés). Et ce, même si l’idée de performance sociale reste équivoque,

ouvrant soit à l’idée de l’humain comme performeur pour son entreprise lorsqu’il est question

d’une direction de performance sociale, soit à l’inverse à celle d’une entreprise qui performe

pour le bien être de ses humains, acteurs de l’entreprise, lorsqu’il s’agit de définir ce que

pourrait être la performance sociale pour les salariés.

Aussi, ce travail, outre le flou de la notion de « performance sociale » qui comme le

note Bourguignon (1997) à bien toute sa fonction, pose la question de ce qu’il en est du salarié

dans cette nouvelle dimension ?

A travers cette analyse, nous avons pu mettre en évidence ce que pourrait être une

Direction de la performance sociale, des moyens dont elle devrait se doter, du management

dans lequel elle devait s’inscrire et impulser, de l’aspect collectif plutôt qu’individuel, de la

notion d’objectifs collectifs, de la dimension qualité de vie au travail fondamentale pour les

salariés, de l’idée d’employabilité et d’agilité de ceux-ci afin d’être au plus près des attentes

économiques, des changements… Mais ceci dit à aucun moment il n’a été question de la place

du salarié dans l’entreprise, au sein de son entreprise. Nous l’avons seulement désigné sous le

vocable de « partie prenante interne », renommé tel que défini dans les théories des parties

111 Cette étude pourrait ouvrir à un travail de mise en perspective de ces changements RH à partir de la matrice de Dave Ulrich. 112 A ce sujet, il pourrait être fort intéressant de réaliser un travail d’analyse entre les offres des cabinets de consultants et les résultats obtenus à travers l’expression et les perceptions des salariés. La plupart des offres sur la thématiques PS, restent essentiellement cantonnées aux

mesures, évaluations, etc. travaillant la notion de PS de manière souvent morcelées. Alors qu’il serait tout à fait envisageable de travailler la performance sociale de manière singulière pour chaque entreprise, mais globale en l’intégrant par exemple dans une démarche d’alignement

stratégique.

65

prenantes. Et si, comme nous l’avons perçu, la notion de « performance » introduit l’idée

d’interne et d’externe, tout comme le terme de « société » d’ailleurs : la théorie des parties

prenantes en fait bien de même. Alors, au final, qu’est ce qui fait aujourd’hui, ou fera demain,

la différence entre une partie prenante interne et externe, entre par exemple un salarié et un

fournisseur ?

En 1984, Freeman définie une partie prenante ainsi « Tout groupe, ou individu qui peut

affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d’une organisation » et si effectivement

les parties prenantes sont différenciées au niveau de leur positionnement en terme d’internes

(actionnaires, employés, …) et d’externes (fournisseurs, clients, …) les préconisations et

modes de relations restent les mêmes afin de : « cibler les parties prenantes prioritaires,

entamer les dialogues sur les engagements, … afin d’améliorer les activités réalisées par

l’organisation et augmenter la performance ».

Aussi aujourd’hui lorsque l’entreprise réorganise, lorsqu’elle parle de mobilité

professionnelle, d’agilité, de flexibilité, … « qui peut être obtenue par l’aménagement des

capacités de production à l’interne ou par le recours à des moyens de production à

l’externe »113

(Roy, Audet, 2002) et aussi parce que « l’entreprise transformée doit développer

l’agilité, la flexibilité et les compétences qui la rapprocheront de ses clients et lui permettront

d’être à leur écoute » 114

(Lejeune, Préfontaine, Ricard -2001), de quoi est-il question ? Quel

traitement pour le salarié ?

Plus précisément n’est ce pas les prémices pour que le salarié soit/devienne

effectivement une partie prenante au même titre que l’est le fournisseur, le client ? 115

Se pose alors la question du devenir du son statut de salarié ?

113 Roy M., Audet M. (2002) « La transformation vers de nouvelles formes d'organisation plus flexibles : un cadre de référence », Gestion 4 (Vol. 27), p. 43-49. 114 Lejeune A., Préfontaine L., Ricard L. (2001) « Les chemins vers la performance : l'approche relationnelle et la transformation des entreprises », Gestion 3 (Vol. 26), p. 45-51. 115 Questionnement issu de nos échanges avec notre directeur de mémoire.

66

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Complémentarité ou substituabilité ? » in Revue des sciences de gestion, n°223, pp. 57-

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Références internet : cabinet, agence, …

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pro.com/performance-sociale-655).

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fondé sur la confiance et la performance juin 2013 (http://www.pacte-social.fr/wp-

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http://www.journaldunet.com/management/expert/57127/pourquoi-et-comment-mesurer-la-performance-sociale-des-entreprises.shtml

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4. « La performance sociale une composante à part entière du projet d’entreprise » Ŕ Les

échos 30/05/2016 Ŕ APICIL (http://business.lesechos.fr/directions-

generales/partenaire/partenaire-641-la-performance-sociale-une-composante-a-part-

entiere-du-projet-d-entreprise-210921.php).

5. « Le Pilotage de la performance : essai de définition » Ŕ Masanovic S.

(http://www.finyear.com/Le-pilotage-de-la-performance-essai-de-

definition_a14902.html).

6. « Un cadre, une équipe, des performances : la cohésion est-elle le lien ? » Ŕ

Charlier G. Ŕ mémoire école cadre de santé

(http://www.lereservoir.eu/BASE%20TFE%20CADRES/GAEL%20CHARLIER.pdf).

7. « Pourquoi parler de performance de la fonction RH ne doit plus être un sujet tabou ? »

Ŕ Katya Geraud - 2011 (http://www.myrhline.com/actualite-rh/pourquoi-parler-de-

performance-de-la-fonction-rh-ne-doit-plus-etre-un-sujet-tabou.html).

8. « La performance des fonctions « ressources humaines » étude 2008 fonction publique

(http://www.fonction-

publique.gouv.fr/files/files/publications/etudes_perspectives/performance_des_fonction

s_RH_def-2.pdf).

9. « Clarification des concept » Ŕ 2013- (http://www.institut-numerique.org/21-

clarification-des-concepts-520a6f03872db).

10. « Perspective : Une bonne performance sociale est rentable pour les entreprise » -

Réseau entreprise et développement durable (http://nbs.net/fr/connaissances/analyse-de-

rentabilite/rentabilite-du-developpement-durable/une-bonne-performance-sociale-est-

rentable-pour-les-entreprises/).

11. « La performance sociale au travail - Le livre blanc », Mars lab Janvier 2013 -

Stéphane Baggio et Pierre Eric Sutter

(https://www.google.fr/search?q=performance+sociale&ie=utf-8&oe=utf-

8&client=firefox-b&gfe_rd=cr&ei=K1OfV5y3FIWAaMLeiZg).

12. « De la performance sociale à la performance économique » Ŕ 2012 Ŕ Great Place to

Work (http://www.greatplacetowork.fr/publications-a-evenements/blogs-et-

actualite/586-de-la-performance-sociale-a-la-performance-economique).

http://business.lesechos.fr/directions-generales/partenaire/partenaire-641-la-performance-sociale-une-composante-a-part-entiere-du-projet-d-entreprise-210921.php



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http://www.greatplacetowork.fr/publications-a-evenements/blogs-et-actualite/586-de-la-performance-sociale-a-la-performance-economique

http://www.greatplacetowork.fr/publications-a-evenements/blogs-et-actualite/586-de-la-performance-sociale-a-la-performance-economique

71

ANNEXES

Annexe n° 1 :

Les hypothèses théoriques relatives aux relations entre la performance sociale et la

performance financière

Annexe n°2 :

Construire le lien positif entre performance sociale et performance financière

Annexe n°3 :

Synthèse des principaux modèles de PSE, Gond et Igalens (2009)

Annexe n°4 :

Quelques mouvements professionnels

Annexe n°5 :

Quelques morceaux choisis indifféremment

72

Annexe n°1

Les hypothèses théoriques relatives aux relations entre la PSE et la PF.

Gond J.-P., Igalens J. (2016) « L’impact financier de la responsabilité sociale de

l’entreprise », in La responsabilité sociale de l'entreprise, Paris, Presses Universitaires de

France , « Que sais-je ? », p. 81.

73

Annexe n°2 : Construire le lien positif entre performance sociale et performance financière.

Gond J.-P., Igalens J. (2016) « L’impact financier de la responsabilité sociale de

l’entreprise », in La responsabilité sociale de l'entreprise, Paris, Presses Universitaires de

France , « Que sais-je ? », p. 81.

74

Annexe n°3 : Synthèse des principaux modèles de PSE, Gond et Igalens (2009).

Auteurs Définition de la PSE Dimensions de la PSE

Carroll

(1979)

L’articulation et l’interaction entre (a)

différentes catégories de

responsabilités sociétales, (b) des

problèmes spécifiques liés à ces

responsabilités et (c) des philosophies

de réponse à ces problèmes

(a) Responsabilités sociétales intégrant les

Niveaux : économique, légal, éthique, discrétionnaire

(b) Philosophies de réponse

Posture : réactive, défensive, d’accommodation,

proactive

(c) Domaines sociétaux

Type de domaines : consumérisme, environnement,

discrimination, sécurité des produits, sécurité du

travail, l’actionnariat

Wood

(1991)

« Une configuration organisationnelle

de principes de responsabilité

sociétale, de processus de sensibilité

sociétale et de programmes, de

politiques et de résultats observables

qui sont liés aux relations sociétales

de l’entreprise »

(a) Principes de responsabilité sociétale

Niveaux : institutionnel, organisationnel et individuel

(b) Processus de sensibilité sociétale

Intègre : l’évaluation et l’analyse de l’environnement,

la gestion des parties prenantes et la gestion des

problèmes sociaux

(c) Résultats du comportement sociétal de l’entreprise

Regroupe: les impacts sociétaux, les programmes

sociétaux et les politiques sociétales

Clarkson

(1995)

Capacité à gérer et à satisfaire les

différentes parties prenantes de

l’entreprise

Le modèle identifie des problèmes spécifiques pour

chacune des principales catégories de stakeholders

qu’il distingue : Employés, Propriétaires/actionnaires,

Consommateurs, Fournisseurs, Stakeholders publics,

Concurrents.

Note : les définitions proposées sont directement construites à partir des idées centrales issues

des articles réalisés par les auteurs.

75

Annexe n°4 : Quelques mouvements professionnels

1. L’AGRH l’association francophone de gestion des ressources humaines. Publication sur

l’ensemble des champs GRH innovation, etc. (http://www.agrh.fr).

2. L’ANDRH : Association nationale des DRH : Acteur de référence dans le débat RH :

http://www.andrh.fr. Créée en 1947, l’ANDRH est une association loi 1901 au service des

professionnels des ressources humaines Avec plus de 5 000 membres, organisés en 80

groupes locaux, elle est la plus grande communauté de professionnels des ressources

humaines en France. l’ANDRH anticipe et accompagne l’évolution des métiers des

ressources humaines et est devenue, au fil des années, la communauté de référence dans le

débat RH.

3. L’ADRH GCT : L’association des DRH des grandes collectivités rassemble les DRH des

grandes villes, des départements, des régions et des établissements publics de coopération

intercommunale. C’est un réseau de ressources et d’échanges pour les DRH L’ADRHGCT

conduit également, via des études et des enquêtes, des réflexions sur les politiques RH et

sur la modernisation du statut (http://www.drh-attitude.fr).

4. Le Lab RH association de loi 1901, regroupant près de 200 startups de l’innovation RH et

de l’emploi, vise à accompagner, fédérer créer un environnement propice à l’innovation

(http://www.lab-rh.com). Le Think Tank est l’une des trois grandes activités du Lab RH.

L’objectif de cette activité est de capitaliser sur l’existant et d’anticiper l’avenir, que ce soit

en matière d’outils, de compétences, de modes de travail et d’organisation, ou de cultures

RH. Les principaux pôles de réflexion du Lab RH concernent la prospective globale, le

bonheur au travail, l’entreprise inclusive, l’entreprise agile, et la technologie dans les RH.

5. La Fabrique de l’industrie est un laboratoire d’idées créé en octobre 2011 par l’UIMM, Le

cercle de l’industrie, et le GFI afin de favoriser la réflexion collective sur les enjeux

industriels en termes de qualité. La Fabrique de l’industrie est présidée par Louis Gallois,

président du conseil de surveillance de PSA Peugeot-Citroën et Denis Ranque, président

du conseil d'administration d'Airbus Groupe. Son conseil d’orientation, composé de

http://www.agrh.fr/

http://www.andrh.fr/

http://www.drh-attitude.fr/

http://www.lab-rh.com/

76

dirigeants d’entreprises, de membres d’organisations syndicales et professionnelles,

d’experts issus du monde académique et d’observateurs des médias, veille à la qualité

scientifique, à la pertinence et à l’originalité des travaux. Une équipe resserrée, dirigée par

Thierry Weil et Vincent Charlet, anime un vaste réseau de contributeurs d’origine et de

perspective très diverses (http://www.la-fabrique.fr).

6. Les Rencontres d’Affaires TOP DRH sont une opportunité de rencontrer les acteurs clés

en Ressources Humaines sous la forme de rendez-vous préprogrammés (http://www.top-

drh.com/top-drh/).

7. L’état : France Stratégie est un organisme de réflexion, d’expertise et de concertation

placé auprès du Premier ministre qui travaille entre autre sur la question du RSE

(http://www.strategie.gouv.fr/publications/rse-performance-globale-competitivite et :

http://www.strategie.gouv.fr).

8. Quelques médias spécialisés : Novethic (http://www.novethic.fr).

Mozart consulting qui propose (http://www.socialadvisor.fr).

http://www.la-fabrique.fr/38/page/l-equipe-d-animation-de-la-fabrique

http://www.la-fabrique.fr/

http://www.top-drh.com/top-drh/

http://www.top-drh.com/top-drh/

http://www.strategie.gouv.fr/publications/rse-performance-globale-competitivite

http://www.strategie.gouv.fr/

http://www.novethic.fr/

http://www.socialadvisor.fr/

77

Annexe n°5 : Quelques morceaux choisis indifféremment :

« Quand on commence à mettre en avant une notion, à la poser comme incontournable

dans le fonctionnement d’un établissement, d’une entreprise, c’est souvent à un moment où

cette notion fait le plus défaut. »

« Si une direction des ressources humaines s’appelle direction de la performance

sociale, ça veut forcément dire que l’organisation à laquelle elle appartient s’est fixée des

objectifs de performance et que la direction va être capable, et va s’organiser pour obtenir les

résultats a une période donnée ».

« Une première réaction négative : un effet de mode ? La performance est souvent

associée à une réduction des coûts ? Un amalgame entre la performance sociale et la capacité

d'une direction à optimiser la performance des individus ? Pourquoi changer de nom ? Quel

sens prendrait ce nouveau nom face à des situations de crise (compressions d'effectifs,

changements d'organisation...) ? Cela vient peut-être de 20 ans passés dans l'industrie, secteur

où cela ne va pas toujours bien et où il peut y avoir quelques archaïsmes...

En prenant un peu de recul, dans un projet d'entreprise plus large, en donnant du sens

cette évolution et surtout des éléments concrets et factuels de changement... pourquoi pas ? »

« C'est pour moi une direction des ressources humaines qui a une politique ressources

humaines axée sur l'employabilité et plus précisément sur l'adaptation des compétences à

l’évolution du business et du marché. »

« D’un point de vue stratégique, cette dénomination permet de mettre en avant l’utilité

de la valeur ajoutée d’une direction des ressources humaines. En effet, bien que le retour sur

investissement ne soit pas toujours visible, il a été démontré par de nombreuses études que la

fonction RH a un véritable impact sur l’aspect financier »

« Cela peut signifier que l'entreprise se fixe comme objectif d'afficher et de démontrer

que les Hommes contribuent à la performance de l'entreprise. »

78

« Pour moi cela acte la nécessité de conjuguer les résultats opérationnels et la

motivation de ses salariés. Le risque, en termes de perception par les salariés, est que la

« performance sociale » soit prise au pied de la lettre comme un objectif autonome. »

« C'est une direction qui cherche à optimiser ses politiques, innover en partage et

transversalité avec ses salariés. Cela doit partir de l'écoute du ressenti des salariés pour

ensuite construire et élaborer : dis moi ce qu'il te faut et je le construirai avec toi.

Pas d'ambiguïté dans les termes utilisés parce que ces aspects là sont véritablement des leviers

qui peuvent permettre a une entreprise d'aller plus loin. C'est une question d'image, de

stabilité, de productivité => un gage de rentabilité »

« Une entreprise dispose de diverses ressources pour réussir : des machines, des

financements, des humains.

La dénomination direction des ressources humaines laisse penser que le salarié est une

ressource parmi d'autres et au même titre que d'autres.

Cette ressource est précieuse car elle sert la performance de l'entreprise (tout comme les

autres ressources).

Implicitement la ressource humaine doit s'adapter et répondre aux besoins de l'entreprise, être

performante pour la réussite de l'entreprise.

La performance sociale inverse l'obligation : c'est l'entreprise qui doit être performante vis à

vis des salariés : adopter une série de comportements qui favorisent l'épanouissement de

chaque salarié.

La finalité étant d'obtenir de cette façon le meilleur de chacun pour garantir la réussite de

l'entreprise. »

« Ce passage suppose une certaine maturité de l'organisation, soucieuse de l'image

d'entreprise donnée en interne comme en externe. Pour le salarié cela évoque une notion

d'exigence et l'inscrit dans une ambition collective dont les objectifs dépassent les simples

normes "légales" (dépassement collectif - un collectif à l'unisson derrière les valeurs portées

par l'institution) approche mobilisatrice et éthique . »

« Aussi, dans ce cas, une direction des ressources humaines qui devient direction de la

performance sociale s inscrit, selon moi, dans le cadre d une politique d entreprise : mettre au

79

centre de ses préoccupations le dialogue social afin d obtenir à travers cette nouvelle

approche une évolution des pratiques, et de ce fait, une meilleure performance. »

« Cela peut signifier que l'entreprise se fixe comme objectif d'afficher et de démontrer

que les Hommes contribuent à la performance de l'entreprise. Cela devrait donc générer des

indicateurs de mesure avec les résultats associés. Mais la mise en place d'objectifs et

d'indicateurs doivent être pertinents et adaptés afin de ne pas générer de pression, de stress ou

de dégradation des conditions de travail (effet inverse).

On peut se poser la question : est-ce que la direction financière se dénomme aussi "direction

de la performance économique"? »

« Pour moi, si cette direction prend en charge la performance sociale, elle doit être

axée sur le salarié au regard de la stratégie de l'entreprise avec "une bienveillance". Etre son

ambassadeur en quelque sorte »

« La notion de performance diffère de celle plus traditionnelle de gestion car elle

intègre des dimensions de dynamisme et de mouvement (la gestion étant une notion plus

statique et moins en évolution).

Par ailleurs, cette notion emporte un engagement de qualité que ne porte pas la notion

de gestion. Enfin, le social est un univers plus large que strictement RH, et inclut des

périphéries plus larges qui portent, au-delà de l’administration du personnel, de la formation

et du développement des compétences, et de la gestion juridique et sociale, vers la

responsabilité sociétale, la rénovation du dialogue social et la qualité de vie au travail .

L’association des deux termes suppose une exigence qui complète les différents univers

de performance de l’entreprise. Il ne s’agit plus seulement de garantir la mise en œuvre de

moyens de gestion, la mise à disposition de ressources mais de tenter d’atteindre un niveau de

performance (d’efficacité et d’efficience) qui puisse se mesurer, être objectivé, voire être

dépassé. »

Documents

RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE S ’E - Chaire M.A.I – La … · 2017. 10. 9. · respectivement responsable de la « gestion administrative-paie », de la « GPEC et du