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CHAPITRE I :
DEFINITIONS, ROLES ET CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC
I. DEFINITIONS
La GPEC comprend l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de
disposer des ressources compétentes nécessaires et cela au moment où elle en a
besoin.
Elle correspond au processus de planification des effectifs dans la mesure où
l’organisation dresse un bilan de la structure démographique des RH pour réaliser
une prospective à moyen terme le plus souvent à l’horizon de 2 à 5 ans.
La GPEC, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plan
d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et
les RH de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son
plan stratégique ou d’objectifs à moyen terme bien identifiés.
La GPEC c’est donc l’optimisation des Rh d’une organisation par leur alignement sur
la stratégie.
Elle comprend quatre aspects :
Gestion prévisionnelle des effectifs
Gestion prévisionnelle des compétences
Gestion prévisionnelle des emplois
Gestion prévisionnelle des carrières.
La gestion prévisionnelle des effectifs : elle correspond aux méthodes qui
s’intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de
salariés. La connaissance du nombre de salariés n’est pas suffisante pour assurer
une gestion efficace du personnel. La plupart des DRH étudient en particulier, l’âge
et l’ancienneté.
La pyramide des âges
L’établissement de la pyramide des âges apporte des renseignements utiles sur la
politique d’embauche passée et future de l’entreprise.
L’étude de la pyramide des âges est ainsi devenue un outil essentiel de diagnostic
auquel les DRH se réfèrent pour s’assurer du bon équilibre de leurs RH où pour
identifier leurs problèmes.
1
La pyramide des anciennetés
L’étude de la pyramide des anciennetés montre en particulier la mobilité des salariés
et l’importance des avantages sociaux ( prime d’ancienneté, allongement de la durée
des congés payés, montant des indemnités de licenciements)
La gestion prévisionnelle des compétences : elle correspond aux méthodes qui
s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles réparties
dans une population donnée. Il s’agit ici de l’offre de travail (par les salariés) dans
ses aspects qualitatifs. La gestion des compétences vise en théorie à conduire le
salarié à mobiliser et à combiner les ressources utiles à l’amélioration de son
employabilité c'est-à-dire selon l’usage le plus répandu de ce terme sa capacité à
être employé sur le marché de l’emploi interne et externe.
La gestion prévisionnelle des emplois : pour assurer sa compétitivité, l’entreprise
moderne se doit de plus en plus d’être flexible. Cette flexibilité concerne également
le personnel de l’entreprise. Il s’agit bien d’ajuster les besoins et les ressources en
homme tant sur le plan qualitatif que quantitatif ; Elle permet une meilleure
adéquation dans le temps entre les besoins et les ressources en homme nécessaire
au bon fonctionnement de l’entreprise.
L’entreprise ne doit pas se trouver ni en sous-effectifs ni en sureffectifs ; Elle doit
d’autre part disposer de salariés compétents et motivés là où il le faut.
2
Inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources
E : Effectif ; C : Catégoriel ; P : Professionnel
Situation Nature du risque Conséquences
I. Au niveau global
E.C.P.>B.C.P.
SURPLUS
Alourdissement des coûts et
des charges, gaspillage des
ressources
E.C.P. < B.C.P.
PENURIE
Surcharges et ses
conséquences, retard, erreurs,
mauvais climat
Pyramide des âges et
répartition des connaissances
par groupe d’âges ≠structure
équilibrée âge et connaissance
DESEQUILIBRE
STRUCTUREL
Sclérose, baisse du tonus,
stagnation dans les postes,
mauvaise évolution de carrière,
routine
II. Au niveau individuel
Exigence poste > Compétence
titulaire
INCOMPETENCE
Mauvais travail, erreur
Exigence poste < Compétence
et ambition titulaire
DEMOTIVATION
Découragement, inertie,
gaspillage des ressources
3
La gestion prévisionnelle des carrières : une carrière est une succession
d’affectations à des postes de travail. La gestion des carrières suppose qu’un
système d’appréciation du personnel soit mis en place afin de permettre aux
responsables du personnel de proposer à chaque salarié un plan de carrière
individualisé.
II. ROLES DE LA GPEC
La GPEC joue un rôle crucial car elle contribue à la concrétisation d’un grand
nombre d’objectifs tels que :
Equilibrer l’offre et la demande de RH et en assurer le développement continu
Coordonner les activités des Rh nécessaires à l’équilibre de l’offre et de la
demande des RH
Accroitre la productivité de l’organisation.
Elle vise d’abord et avant tout à prévoir l’offre et la demande de main d’œuvre et à
concevoir des programmes conformes aux intérêts des individus et de l’organisation.
Pour parvenir à équilibrer l’offre et la demande, la GPEC requiert la mise en place de
plusieurs activités de gestion des ressources comme l’analyse des postes. Ce n’est
que lorsqu’on connait le nombre de candidat dont on a besoin et leur profil qu’il est
possible de déclencher les activités de dotation notamment de définir les sources de
recrutement et le processus de sélection ; Grâce à la GPEC, l’organisation est en
mesure de prévoir les cas de pénurie de main d’œuvre et de cerner les secteurs
d’activités les plus susceptibles d’être touchées par l’obsolescence des
compétences. Elle peut aussi anticiper ses besoins de formation.
4
III. CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC
1. LE SALARIE – ACTEUR
La GEPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise s’efforce d’y intégrer les
attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution
professionnel. Le salarié porteur de compétence est invité à une auto gestion de sa
propre évolution professionnelle dans le cadre d’accords interpersonnels négociés
avec son employeur. Le concept salarié-acteur définit la conception de l’homme que
l’on privilégie. Il n’ya pas de GEPEC dans son sens moderne dans la reconnaissance
de la dimension d’acteur stratégique et identitaire des salariés.
2. L’EMPLOI – TYPE
Il désigne un ensemble homogène de situation de travail suffisamment proche du
point de vue des activités mises en œuvre pour être considéré globalement.
L’emploi-type agrège plusieurs postes de travail.
3. LA COMPETENCE
La compétence est l’ensemble des savoir, savoir faire, savoir être requis pour tenir
un emploi ou encore l’ensemble stabilisé de savoir et savoir faire, de conduite de
procédures, de type de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau. Concept central, la compétence est précisément ce que l’on
cherche à gérer à travers la GEPEC.
5
CHAPITRE II
LES REFERENTIELS DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ;
POINT DE DEPART DE LA GPEC
I. LE REFERENTIEL DES EMPLOIS
Un emploi utilisé dans un sens micro-économique désigne une unité élémentaire de
l’organisation regroupant un ensemble de tâches et de responsabilités qui requièrent
des compétences identifiées. A chaque emploi correspond le versement d’un revenu
à une personne.
L’analyse prévisionnelle des emplois consiste en une analyse fine des conséquences
des facteurs clés d’évolution et de la stratégie de l’entreprise.
Les entreprises et les emplois sont confrontés à trois groupes de facteurs d’évolution
il s’agit:
de leur technologie
de leur organisation interne
des facteurs sociaux.
L’analyse fine des conséquences des facteurs d’évolution va nous permettre de
déterminer :
les emplois cibles : ce sont les nouveaux emplois qui nécessitent de nouvelles
compétences
les emplois menacés : appelles à disparaître
les emplois sensibles: susceptibles subir des modifications ou des
transformations à moyen terme
les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera
globalement similaire
A partir des facteurs identifiés précédemment nous réalisons une carte des emplois
en cinq étapes :
famille professionnelle
sous famille
emploi type
poste
tâche
6
Exemple :
Famille professionnelle: RH
Sous famille : formation, recrutement, paie
Emploi type : assistant, secrétaire, technicien
Poste : technicien paie (si sous famille est paie)
Tâche : calculer les soldes de tous les comptes
Cela permet de regrouper par famille professionnelle des postes qui ont des points
communs ou une technique commune. Ainsi nous pouvons envisager des passages
d’un poste à l’autre par la mise de formation.
Domaine d’activités = famille de métiers
Emploi = métier
Poste (de travail) = fonction
Exemple
Domaine d’activité = famille de métier
Ex = commercial
Emploi = métier
Ex = cadre commercial
Poste de travail = fonction
Ex = responsable des ventes, responsables des réclamations
Fiche de poste / fonction : outil permettant de décrire les missions et attributs d’une
personne. Elle énumère les caractéristiques, tâches et compétences liées aux
différentes positions de travail
Fiche d’emploi / métier : décrit le regroupement des postes asse similaires dans leur
mission pour constituer un ensemble appelé emploi ou métier
Référentiel des emplois : nomenclature ou répertoire des métiers d’une entité.
7
LES RUBRIQUES
Fiche de poste Fiche d’emploi
Intitulé du poste - intitulé de l’emploi
Raison d’être - raison d’être
Finalités - finalités
Activités/tâches - activités principales
Relations fonctionnelles - relations fonctionnelles
Formation requise - formation souhaitée
Expérience nécessaire - expérience requise
Compétences requises - avenir de l’emploi
Définitions des rubriques
Raison d’être : définition synthétique permettant de cerner l’utilité d’un emploi au sein
d’une structure
Finalité : missions principales confiées à un emploi ; les finalités se définissent par
des verbes d’impact (ex : assurer, garantir, veiller)
Activité : contenu des finalités ou mission secondaire ; ;les activités se définissent
par des verbes d’action ( vendre , encadrer ,vérifier , contrôler , gérer )
Tâche : détails des activités
Compétences : ensemble de savoir d’expériences professionnelles et de
comportements qu’un individu met en œuvre pour mener à bien la mission dont il la
responsabilité.
8
FICHE D’EMPLOI TYPE (profil de poste).
9
FINALITE
Mission principale (en une phrase)
FORMATION / EXPERIENCES PROFESSIONNELLES
DESCRIPTION SYNTHETIQUE DES ACTIVITES
Principaux axes d’action
COMPETENCES NECESSAIRES
Connaissances et aptitudes
PRINCIPALES STRUCTURES CONCERNEES
Parties de l’organisation dans lesquelles on rencontre l’emploi
NIVEAUF
AM
ILL
E P
RO
FE
SS
ION
NE
LL
E
II. LE REFERENTIEL DES COMPETENCES
Après avoir fait l’analyse de l’ensemble des métiers existants, la deuxième étape est
de construire un référentiel des compétences communes aux familles
professionnelles et définir des niveaux de compétences requises (graduation de 1à’
4 ou de 1 à 3)
Explication des niveaux de compétences
Niveau I : niveau de base, compétence dont la connaissance est partielle,
simple application, pratique superficielle et occasionnelle
Niveau II niveau intermédiaire, compétence pratiquée régulièrement et
maîtrisée, maîtrise de la situation, pratique correcte
Niveau III niveau final le plus élevé ; possibilité de pouvoir transmettre cette
compétence à d’autres, pratique approfondie et permanente
Une compétence peut se déduire en un ensemble de capacités ou d’aptitudes. Par
exemple le management d’une équipe se caractérise par la capacité à :
Définir des objectifs, coordonner, répartir des tâches
Motiver, gérer les conflits, contrôler
Le référentiel des compétences
Capacité Compétence générale Compétence spécifique
opérationnelle
Négocier Négocier un contrat
d’achat
Négocier un contrat d’achat de
matériel bureautique
Le référentiel constitue un repère fiable de l’activité. Les compétences s’expriment en
verbes d’action concrète et observable et par un complément d’objet direct qui
précise la nature et le contexte de l’activité
Ex : négocier un contrat d’achat de matériel bureautique
10
Chapitre III
DEMARCHES, OUTILS ET CONDITIONS DE REUSSITE DE LA
GPEC
I. LES ETAPES DE L’ELABORATION D’UN PLAN GPEC
A. L’ANALYSE DE L’EXISTANT
Deux points à aborder : la trajectoire d’évolution passée de l’entreprise, le diagnostic
socio- démographique des ressources actuelles.
1. LA TRAJECTOIRE D’EVOLUTION PASSEE DE L’ENTREPRISE
La question à se poser est : quels sont les évènements qui se sont produits ces
dernières années et qui expliquent l’état actuel des RH ?
ELEMENTS A ANALYSER CONTENU
La trajectoire d’effectifs Nombre de salariés, nombre d’entrées et de sorties
Taux turn over
Taux roulement
Taux absentéisme
TTO = ND en cours carr. N ⁄ Eff. total de N
TR = NWeurs au cours d’une P ont quitté ⁄ N moy. NWeurs même P
TA = HA pendant P ⁄ Hthéo.W même P
Les flux (qualitatif) Les entrées : quelle nature (recrutement, mobilité) quelle fonction, quel profil ?
Les sorties : quelle capacité d’anticipation, quelle conséquence (répartition de l’activité sur d’autres salariés )
La mobilité interne : géographique, inter services, fonctionnelle promotionnelle
Evolution de l’organisation du travail Evolution significative de l’organigramme de l’entreprise et de ses différents processus traduisant l’orientation stratégique de l’entreprise
Tout autre fait marquant des trois dernières années
11
2. DIAGNOSTIC SOCIO – DEMOGRAPHIQUE DES RESSOURCES
ACTUELLES
Il s’agit de faire une photographie des RH actuelles pour faire ressortir les points forts
et les points faibles
L’analyse est à la fois quantitative et qualitative
a. ANALYSE QUANTITATIVE
Types de données à analyser
ELEMENTS A ANALYSER CONTENU
Répartition des effectifs Répartition : par domaine d’activité, par
emploi, par catégorie socio professionnelle,
par niveau de qualification
Analyse de la pyramide des âges Pyramides des âges globaux, par structure
d’âge, par unité d’organigramme, par
emploi
Autres points à analyser En fonction des données individuelles
disponibles : sexe, lieu de travail, date
d’embauche, diplôme
12
Analyse des besoins actuels en effectif
Il est possible qu’il y ait un écart entre postes tenus par les agents et besoins
actuels : sous effectifs ou sureffectifs.
Sous- effectifs
Combien ? Pourquoi ?
Sureffectifs
Combien ? Pourquoi ?
D A I
E I 1
E I 2
E I 3
D A II
E 2 1
E 2 2
Analyse des principaux emplois
De par leurs effectifs, les enjeux dont ils sont porteurs, ceux qui sont susceptibles
d’évoluer fortement à court terme.
b. ANALYSE QUALITATIVE
Il s’agit d’analyser les compétences dont l’entreprise dispose actuellement ;
Tout d’abord il faut déterminer de manière précise les critères de mesures de la
compétence : la qualification (diplôme / niveau de formation les résultats de
l’évaluation d’abord le savoir opérationnel en situation de travail puis évaluer le
niveau de compétence actuel du personnel. Quelles que soient les informations dont
on dispose déjà, il est toujours utile de faire évaluer globalement sur les principaux
emplois les salariés (voir modèle)
13
Modèle d’analyse globale du niveau de maîtrise des compétences
Faire évaluer chaque salarié par sa hiérarchie
(1) va le plus souvent au-delà des exigences actuelles
(2) répond de façon satisfaisante aux exigences actuelles
(3) en dessous du standard car en apprentissage
(4) en dessous des standard pour des raisons de savoir et de savoir faire ( dans ce
cas lister les activités ou domaines d’activités défaillant )
(5) en dessous du standard par manque d’implication/ motivation
Représenter les résultats et les analyser
D A EMPLOI 1 2 3 4 5 ACTIVITE A
RENFORCER
D A I E I 1
E I 2
E I 3
Autre exemple
Pour chaque activité on cherchera à repérer très concrètement le niveau de
compétences à atteindre les exigences du poste (en terme de « être capable de »)
Repérer le niveau atteint et ensuite définir les capacités à acquérir en précisant les
domaines et les niveaux différents à perfectionner.
14
B. L’EVALUATION DES BESOINS
Il s’agit d’évaluer les besoins en personnel à l’horizon fixé
Comment ?
Partir des objectifs stratégiques de l’entreprise de ses choix d’investissement, de son
plan de développement, de ses objectifs de productivité ;
Interroger les responsables des structures sur leurs besoins en effectifs à l’horizon
fixé.
Comparer avec les tendances d’évolution définies dans la GPEC.
Le plan stratégique permet de définir pour chaque emploi des facteurs d’évolution.
Les facteurs d’évolution peuvent être liés à :
des évolutions de contexte
des évolutions du marché
des évolutions technologiques
des choix stratégiques (externaliser certaines activités )
des axes d’amélioration
une évolution de structure
Les facteurs d’évolution permettent de d’écrire des scénarios d’évolution probable
des emplois ; Idéalement, il est souhaitable d’avoir un scénario minimaliste
(hypothèse basse) et un scénario maximaliste (hypothèse haute).
15
Tableau d’évolution des besoins par emploi
HYPOTHESE BASSE HYPOTHESE HAUTE
DA Emploi Effectif
actuel
Indicateur
d’évolution
Effectif
cible 2005
Effectif
cible 2006
Indicateur
d’évolution
Effectif
cible 2005
Effectif
cible 2006
DA I E I 1
E I 2
DA II E II 1
E II 2
C. PROJECTION DEMONGRAPHIQUE DES RESSOURCES ACTUELLES
Questions à se poser : quels seront les effectifs et les compétences disponibles à
l’horizon déterminé si je ne fait rien ? Comment ? en prenant en compte :
les départs pour raison d’âge (retraite)
les départs en cours de carrière (licenciement, décès, démission, etc.)
Pour les départs en cours de carrière, le calcul repose sur une extrapolation en
partant des données observées au cours des dernières années.
Dans les projections, on peut aussi prendre en compte par exemple la politique de
promotion de l’entreprise pour voir si la répartition par catégorie socioprofessionnelle
dans X années répond aux besoins de l’entreprise dans le même terme.
D. MESURE DES ECARTS ET MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS
CORRECTIVES
Il s’agit de comparer les besoins de l’entreprise à ce qu’elle sera dans X années,
d’après la projection l’écart révélera les besoins en personnel supplémentaire et les
sous effectifs existants. Dès lors, on pourra décider des actions à entreprendre pour
l’ajustement des ressources aux besoins : par emploi, par catégorie
socioprofessionnel, par niveau de qualification.
Les actions correctives se traduisent dans la plupart des cas par la définition des
priorités en matière de :
recrutement,
16
développement des compétences,
mobilité.
III. LES OUTILS DE LA GPEC
On peut les répertorier selon quatre grands types :
1. LES OUTILS D’OBSERVATION
Les outils d’observation de la démographie de l’entre prise (pyramide des âges, des
anciennetés, structure de qualification) restent les outils de diagnostique privilégiés,
car ils permettent de mettre en valeur les caractéristiques objectives et aisément
identifiables des RH.
Ainsi, la pyramide des âges permet elle non seulement d’assurer à court moyen
terme la surveillance des limites d’âge par le déclenchement des mises à la retraite
mais aussi d’organiser la réflexion sur le devenir d’une catégorie
socioprofessionnelle en fonction des différentes tranches d’âge.
Par ailleurs, une série d’indicateurs (taux de rotation, taux de mobilité, taux de
promotion, taux d’absentéisme) pourront témoigner des mouvements qui affectent
dans le temps la disponibilité réelle des ressources sur les différents emplois et
donner des éclairages précis sur la dynamique démographique de l’entreprise.
2. LES OUTILS DE SIMULATION
Les modèles de simulation permettent de simuler les évolutions des ressources en
fonction des paramètres souvent obtenus par extrapolation des événements du
passé et de rapporter ce vieillissement aux hypothèses faites quant à l’évolution des
besoins. Le modèle va donc mesurer les risques de dérives entre la demande de
travail et l’offre résiduelle de travail et définir par année les modes d’adéquation
quantitative entre les emplois et les effectifs. Ce modèle permet aux gestionnaires de
simuler des politiques d’une structure d’emploi donné. Par exemple comment va-t-on
remplacer les personnes du collège maitrise qui doivent quitter l’entreprise dans les
prochaines années ? par promotion ou par recrutement externe ? Les solutions
dépendent du niveau moyen de formation qui devra caractériser cette population.
17
18
3. LES OUTILS D’ANALYSE DE L’EMPLOI
Tout comme la description de poste, la description d’un emploi type doit trouver une
traduction en termes d’exigence requise pour son exercice (connaissances
théoriques nécessaires, pratiques professionnelles requises, comportements et
attitudes adaptées au travail). Cette photographie du métier étant réalisée, le travail
d’analyse se poursuivra par la recherche des facteurs d’évolution qui risque de
modifier à plus ou moins brève échéance la représentation actuelle du métier et le
profil de ses exigences.
4. LES OUTILS DE SUIVI DES RESSOURCES
La mesure des compétences se réalise avec divers outils, notamment :
l’entretien d’évaluation annuelle
le bilan de compétences
l’autoévaluation
l’évaluation par les pairs
IV. LES CODITIONS DE REUSSITE DE LA GPEC
1. LES PREALABLES
Le référentiel des emplois et des compétences
Une base de données sur le personnel mise à jour régulièrement
Un tableau de bord de suivi des emplois (effectif, pyramide des âges,
mutations, départs)
2. LA GPEC DOIT :
être pilotée par la direction générale
obtenir l’implication des cadres
faire l’objet d’une concertation
faire l’objet d’un accompagnement des acteurs
être supportée par une démarche de communication
19
La communication autour de la GPEC suppose une définition de la stratégie
d’association des différents acteurs.
DIRECTION
GENERALE
DRH CHEFS DE
DEPARTEMENT
DEFINITION
METHODOLOGIE
GENERALE
Valide Réalise
ANALYSE
EXISTANT
Est informé Réalise Participe
EVALUATION DES
BESOINS
Valide Réalise Participe
20
CHAPITRE IV : ILLUSTRATIONS
APPLICATION I
La société du Nord fabrique et vend des produits alimentaires
réputés. Le bilan social apporte sue les effectifs et les emplois
les informations suivantes :
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Effectifs
au 31-
12-200N
36 40 126 248 450
Les hypothèses faites sur l’évolution démographique sur 5 ans
conduisent à prévoir 67 départs dot 42 au titre de la retraite ou
de la préretraite et 25 par démission. La ventilation des départs
par qualification est la suivante.
Départs Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Retraite
Démissio
n
Total
7
2
9
8
2
10
11
5
16
16
16
32
42
25
67
La politique de développement des compétences et de
promotion active de l’entreprise appuyée sur un niveau élevé
de formation privilégie l’obtention d’une qualification par le
21
personnel non qualifié et l’accession de la maîtrise vers
l’encadrement.
En 5 ans, 54 promotions EONQ dans la catégorie supérieure
sont possibles ; 10 promotions EOQ vers la maîtrise et 8
promotions de TAM vers l’encadrement sot également
programmées.
La projection à 5 ans de la population actuelle conduit à une
population probable de 383 agents.
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Effectifs
au 31-12-
200N
Départs
Promo
vers la
catégorie
>
Promo
depuis la
catégorie
<
36
-9
+8
40
-10
-8
+10
126
-16
-10
+54
248
-32
-54
450
-67
Effectifs
31-12-
200N+5
35 32 154 162 383
22
La société prévoit une amélioration de son outil de production
diminuant en raison des gains de productivité le nombre de
postes de travail non qualifiés (-40) . L’informatisation
administrative réduit également les postes d’employés non
qualifiés La diversification de la gamme, l’effort d’innovation, le
développement commercial impliquent par contre un
accroissement du nombre de techniciens et cadres.
Les besoins à 5 ans sont ainsi prévus.
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Besoins
prévisionnels
60 55 126 149 390
En l’absence de toute mesure corrective, les écarts prévisibles
sont importants.
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Déficit
Sureffecti
f
25 23
28 13
48
41
Le solde global est un déficit de 7 agents .Ce déficit résulte de
2 phénomènes :
- la réduction du volume de l’emploi
- la fonte naturelle des effectifs.
Ajustement
23
L’évolution prévisible des besoins c'est-à-dire des postes de
travail en quantité et en nature conduit la direction générale à
prendre des mesures susceptibles d’adapter ses Rh aux
nouvelles exigences de ses activités.
Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le
choix dépend des orientations retenues. Ainsi, le refus de tout
licenciement pour raison économique nécessite pour résorber
le sureffectif de 28 EOQ de moduler les actions suivantes :
-accroitre la promotion interne de cette catégorie vers la
catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion
et de formation. Cette action trouve très vite ses limites
-ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des
postes qualifiés. Cela peut déplacer le sureffectif chez les
agents non qualifiés. Le pourcentage d’agent non qualifiés
promus serait donc ramené chaque d’environ de 5% à 2%,
soit une chance réduite d’être promu. Un tel changement
risque d’engendrer une dégradation du climat social,
d’accélérer les départs au niveau des non qualifiés, de
faire naître des conflits.
-modifier le plan de développement de manière à
équilibrer différemment le rapport E+O/TAM au profit des
EO. Cette réorientation peut se heurter à des contraintes
techniques et économiques.
Ces mesures privilégient l’action sur la mobilité interne afin
de résorber les sureffectifs et de limiter les recours aux 24
recrutements externes pour pallier les déficits. Cette
limitation des recrutements peut avoir des conséquences
défavorables sur la pyramide des âges qui accusera un
vieillissement ainsi que sur le niveau de qualification.
Aussi l’examen des mesures permettant de maintenir un
rythme élevé de recrutement annuel est-il nécessaire ?
-possibilité de retraite anticipée pour les Eo (elle pourrait
être à une vingtaine d’agents environ)
-aides à la reconversion, à la création d’entreprise, prime
de départ volontaire.
Les mesures prises sont spécifiques à la situation étudiée ; La
GPEC a un coût. Ce coût peut paraître élevé pour une MP.
Cependant les avantages qu’elle peut en attendre apparaissent
importants :
- avance prise sur les événements et gestion préventive des
crises
- meilleures précisions des critères à privilégier dans les
recrutements.
Les ajustements peuvent nécessiter la résorption des
sureffectifs. Les recherches sur les restructurations et la gestion
des sureffectifs se sont développées et ont apporté un nouvel
éclairage sur les pratiques et sur la valeur de l’entreprise.
25
APPLICATION II :
CAS DE L’ENTREPRISE TLXIS
Etape I : Définition d’un cadre général de travail
Le choix d’une organisation adaptée
L’expérience montre qu’on ne parvient à rien d’utile sans l’engagement de la
direction générale et l’implication des acteurs de terrain à commencer par
l’encadrement . Il s’agit d’obtenir sur les sujets traites les informations utiles et de
favoriser l’adhésion sur les actions qui seront mise en œuvre .
Un comité de pilotage doit être mis en place pour travailler sur un programme et le
valider. Des réunions doivent être tenues pour étudier les répertoires des métiers et
discuter de la politique et du programme d’action.
La création d’un langage commun.
Pour réduire de façon anticipée l’écart entre besoin en emploi et ressources
disponibles ; il est nécessaire de se donner une représentation des emplois
appropriés à cette gestion. La nomenclature des emplois facilite l’exploitation des
données sur l’emploi. Elle est constituée d’un regroupement de postes concrets ; les
emplois-types (parfois appelés métiers) d’une entreprise agencés par famille et sous
famille professionnelle.
La notion de famille professionnelle permet d’agréger plusieurs emploi-types selon
un critère de proximité professionnelle c'est-à-dire par regroupement d’emploi
présentant des caractéristiques d’activités et de compétences requises.
Le tableau suivant représente les grandes rubriques du répertoire des métiers de
l’entreprise.
26
Familles professionnelles Sous familles Métiers
Réseau commercial Ventes directes Agent commercial
Ventes concessionnaires Chargé d’affaire
Animation en agence Agent d’accueil, Chargé de
mission, Chef d’équipe
Encadrement du réseau Responsable de groupe
Directeur de secteur
Marketing Etudes et conception des
produits
Chargé d’études marketing
Animation commerciale Formateur réseau
Communication et
Documentation
Chargé d’édition
Animateur salon
Support de gestion
Comptabilité
Contrôle de gestion
Comptable
Contrôleur de gestion
GRH Généraliste GRH
Spécialiste Rh
Informatique
Télécom
Ingénieur réseau / système
Support utilisateur
Moyens généraux Agent d’entretien
Secrétaire
Management général Direction générale Directeur à la direction
générale
Directeur de filiale
Direction de centre de profits Directeur de région
Etape II : L’analyse des ressources actuelles
27
Il s’agit d’obtenir une photographie des effectifs réels présents dans l’entreprise
ventilés par familles professionnelles, sous familles et métier ; Le fichier du personnel
fournit les éléments essentiels : âge, ancienneté, sexe, qualification, diplôme etc. ;
Cette analyse peut être enrichie par une comparaison avec les autres entreprises du
même secteur d’activité afin de situer quelques grandeurs relatives.
La connaissance précise d’une situation met souvent en évidence des anomalies
insoupçonnées et peut suggérer des premières actions de correction.
Le tableau suivant montre la répartition actuelle des effectifs
Familles
professionnelles
Effectifs actuels Age moyen Qualification
(% formation >bac+3
Réseau commercial
Marketing
Support de gestion
Management général
Total
1200
60
150
25
1 435
38
32
39
44
38
15%
45%
23%
96%
Non significatif
Etape III : La prévision de l’évolution des ressources
Les RH sont caractérisées par des âges, des salaires, des classifications etc.
A un horizon donné, les ressources auront évolué en fonction du vieillissement, du
taux de rotation, des règles de promotion, etc., pour produire une situation nouvelle.
Pour cerner cet avenir on s’appuie essentiellement sur l’extrapolation statistique. En
trois ans il est prévu que 500 personnes auront quitté l’entreprise dans ce délai.
Le tableau suivant donne la ventilation des départs et effectifs résultant par famille
professionnelle
Familles
professionnelles
Effectifs actuels Départs prévus Effectifs probable
dans 3 ans
Réseau commercial
Marketing
Support de gestion
Management général
1200
60
150
25
463
20
15
2
737
40
135
23
28
Total 1 435 500 935
En outre, des analyses plus fines doivent être conduites, notamment pour évaluer les
flux de mobilité interne. La connaissance de ces flux aidera à formuler des
hypothèses d’évolution des populations.
Le tableau suivant propose une représentation simplifiée des flux de mobilité au sein
de chaque famille professionnelle (d’un emploi-type à un autre) et entre familles
professionnelles au cours des trois années précédentes.
De--- (ligne)
Vers--- (colonnes)
Réseau
commercia
l
MarketingSupport de
gestion
Management
généralTotal
Réseau commercial 112 5 8 3 128
Marketing 12 6 2 2 22
Support de gestion 1 0 18 1 20
Management
générale
0 1 1 3 5
Total 125 12 29 9 175
En parcourant le tableau ligne à ligne, les points suivants sont à noter : pour le
réseau commercial, les mobilités sont dues, pour l’essentiel à l’accès du personnel
de vente à des positions d’encadrement au sein du réseau. Dans la famille
Marketing, les mouvements de personnel s’expliquent surtout par des mutations de
jeunes chargés d’études vers des postes commerciaux de terrain. On constate que
la mobilité vers d’autres familles est faible pour les personnes travaillant dans la
famille Support de gestion. En fin, l’accès interne aux emplois de Management
général s’effectue essentiellement par les familles Réseau commercial et Marketing.
Pris globalement, le tableau apporte d’autres informations. Ainsi, le Marketing est
une famille où l’on particulièrement mobile. Cette famille est surtout exportatrice de
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ressources. En effet, le solde migratoire est négatif (16 personnes ont quitté la
famille pour 6 qui l’ont rejointe).
Etape IV : La prévision des besoins en emplois
La détermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi est réalisée à partir
des hypothèses et objectifs du plan en moyen terme de l’entreprise, en matière
d’activité, de production, d’investissement, d’évolution technologique, de
changements d’organisation et des efforts de productivité à réaliser. A partir de la
nomenclature des emplois, chaque département évalue le nombre d’emplois
nécessaire à l’horizon de la prévision.
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Dans le cas étudié, on fait l’hypothèse d’une faible croissance de l’activité, avec un
maintien de l’effectif global au niveau actuel. Les éléments pris en compte pour
évaluer les déséquilibres dans la structure des emplois sont évoqués dans le tableau
suivant.
Facteurs économiques (marchés ou
produits)
Facteurs technologiques
Légère croissance de la part de marché
Accroissement de 20% des ventes par le
réseau de concessionnaire
Situation financière stable
Réforme du système d’info comptable
Mise en place d’un extranet avec les
concessionnaires et les gros clients
Facteurs d’organisation Facteurs sociaux
Réorganisation du réseau commercial
ventes directes
Création d’équipes-projets pour le
développement de nouveaux produits
Allégement des fonctions de support
Marché du travail externe en développement
(baisse chômage)
Avènement d’une nouvelle organisation
syndicale
Les principaux facteurs d’évolution sont ensuite repris pour envisager leur traduction
sur le volume et le contenu des emplois : nouveaux emplois, disparitions de certains
emplois, nouvelles exigences du travail etc. C’est à ce stade qu’il peut paraître utile
d’entrer dans une analyse plus fine des compétences.
Dans le cas étudié, la démarche prévisionnelle a conclu à une réduction des besoins
dans la famille Support de gestion ( - 20% ) ainsi qu’a un moindre besoin de chefs
d’équipe en agence et de Responsables de groupe. Concernant le Marketing, il est
également décidé de réduire le nombre de Formateurs réseau et de Chargés
d’études (ce qui correspond à – 10% des effectifs de la famille).
Le Management général sera concentré sur 22 postes. Parallèlement, il a été relevé
une augmentation des besoins pour les Ventes concessionnaires et de façon
moindre, les Ventes directes Ces évolutions quantitatives s’accompagnent de
changements qualitatifs, une hausse de niveau de qualification requis pour les
emplois de la famille Support de gestion ainsi que le développement des
compétences managériales pour l’encadrement de réseau.
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Etape V : Le diagnostic des besoins ressources
Le tableau suivant illustre les écarts prévisibles entre les besoins de l’entreprise dans
trois ans et le personnel dont elle disposera
Familles
professionnelles
Besoins en emplois Effectifs probables
dans 3 ans
Ecarts à combler
Réseau commercial
Marketing
Support de gestion
Management général
Total
1230
53
150
22
1 435
737
40
135
23
935
+493
+13
-5
-1
-500
On constate un écart global positif de 500 personnes ( équivalent aux 500 départs
prévus, ce qui est conforme à l’objectif exprimé par la direction générale de maintenir
un effectif constant ) . Les sureffectifs constatés dans les familles Support de gestion
et Management général sont faibles et pourront être traités dans le cadre de
mesures individuelles.
Etape VI : L’élaboration d’une politique et d’un programma d’action
C’est dans l’écart entre l’avenir probable et l’avenir souhaitable que se définit le
champ d’intervention de la politique des RH ;
Pour ajuter les ressources à ses besoins, une entreprise dispose de deux sortes de
moyens:
les moyens d’ajustement internes (mutations, formation, promotion etc.)
les moyens d’ajustement externes (embauche, licenciement, recours à la
sous traitance, etc.)
Ayant identifié les difficultés auxquelles elle risque de se heurter dans les années à
venir, l’entreprise est à même d’anticiper c'est-à-dire de prendre des mesures
tendant à les éviter. Or les dirigeants de l’entreprise souhaitent autant que possible
ne pas avoir recours au licenciement. Ils vont donc jouer essentiellement sur la
mobilité interne et sur le recrutement.
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L’accès aux responsabilités managériales fera l’objet d’un contrôle plus précis (mise
en place d’un centre d’évaluation chargé d’évaluer les compétences et les aptitudes
du personnel à promouvoir dans les postes d’encadrement notamment par des
mises en situation) et un programme de perfectionnement est élaboré pour faciliter
les prises de responsabilités dans ce domaine.
Etape VII : La mise en place d’un système de contrôle
Il ne s’agit pas d’avoir pris les décisions et d’engager un programme d’action encore
faut- il s’y tenir. Il est nécessaire de faire périodiquement le point pour vérifier la
concordance des faits avec les prévisions établies et les objectifs formulés.
Ainsi un système de contrôle en deux volets est mis en place. Le premier est destiné
à vérifier la progression vers les volumes défectifs nécessaires dans les différents
métiers. Le second consiste à suivre l’avancement du programme d’action.
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