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RÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011

ETBUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007

ETBUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007

N O V E M B R E 2 0 0 6

3

Administration canadienne de la sûreté du transport aérienRÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - 2010/2011, BUDGET D’INVESTISSEMENT 2006-2007 ET BUDGET DE FONCTIONNEMENT 2006-2007

Table des matières

Glossaire 1

Résumé 3

Réalisations de 2005-2006 4

1 Présentation de l’administration de la sûreté 5 1.1 Mission et vision 5

1.2 Mandat et responsabilités 5

1.3 Sûreté intégrée 6

Intégration stratégique 6

Établir des partenariats intégrés de sûreté 6

Accès à une veille décisionnelle en temps opportun 7

2 Contexte extérieur 8 2.1 Pressions 8

Pressions budgétaires 9

Menaces changeantes et émergentes 9

Examen spécial 9

Examen quinquennal 10

Élargir les exigences en matière de contrôle de sûreté à d’autres services

aériens commerciaux 10

Renouvellement des contrats des fournisseurs de services 10

2.2 Réponses stratégiques aux pressions 10

3 Activités opérationnelles 11 3.1 Contrôle des passagers et de leurs bagages 11

Mise en œuvre des modifi cations réglementaires fondées sur les risques 11

Centre des opérations de sûreté 11

Amélioration de la surveillance et optimisation des opérations 12

Contrôle auxiliaire des paquebots de croisière à Vancouver 12

Partageons la vision 13

Modèle de prestation de services de l’ACSTA 13

Exigences de dotation résultant de l’agrandissement des aéroports 13

3.2 Achat, déploiement et gestion de cycle de vie des équipements 13

Projets d’agrandissement d’aéroports 13

Gestion du cycle de vie 14

3.3 Contrôle des non-passagers 14

3.4 Carte d’identité de zone réglementée (CIZR) 15

3.5 Programme national de formation et de certifi cation 15

3.6 Programmes de contributions aux services de police des aéroports 16

3.7 Programme canadien de protection des transporteurs aériens 16


4

4 Cadre de gestion intégrée 17 4.1 Tableau de bord équilibré 17

4.2 Résumé du Système de gestion de la sûreté (SGS) 17

4.3 Gestion des risques 17

4.4 Programmes d’évaluation du rendement 18

4.5 Planifi cation de la protection civile et de la continuité opérationnelle 18

4.6 Vérifi cation et évaluation 18

Évaluation des programmes 18

5 Profi l de l’entreprise 19 5.1 Structure organisationnelle 19

Conseil d’administration 19

5.2 Ressources organisationnelles 19

Ressources humaines 19

Systèmes et technologies informatiques (STI) 19

Systèmes de l’ACSTA 19

5.3 Communications et sensibilisation du public 20

6 Analyse fi nancière et budgets 21 6.1 Aperçu de la situation fi nancière de l’ACSTA 21

6.2 Principales hypothèses budgétaires pour 2006-2007 22

6.3 Budgets 24

1


Exploitant d’un aéroport assujetti à la Loi relative aux cessions d’aéroports (diverses questions)Exploitant d’un aéroport assujetti à la Loi relative aux cessions d’aéroports (diverses questions)Exploitant d’un aéroport assujetti à la

Les 89 aéroports dans lesquels l’ACSTA a la responsabilité d’assurer des services de contrôle, en vertu de

dispositions réglementaires

Employé d’un fournisseur de services qui assure des services de contrôle

Agent de la sûreté aérienne : agent de la GRC ayant reçu une formation spéciale et prenant place à bord

de certains vols pour en assurer la sûreté

Contrôle des bagages enregistrés : contrôle des bagages enregistrés à l’aide de l’équipement de détection

des explosifs

Supervise les agents de contrôle à tous les points de contrôle

Carte d’identité de zone réglementée : laissez-passer émis pour chaque employé autorisé à pénétrer dans

les zones réglementées des aéroports de classe I et II

Contrôle des non-passagers : contrôle sélectif de non-passagers qui ont accès aux zones réglementées

des aéroports. Les non-passagers comprennent les équipages de vol, les ravitailleurs, les traiteurs, les

préposés au nettoyage des aéronefs, le personnel d’entretien et de construction, les bagagistes et le

personnel des concessions.

Centre des opérations de la sûreté

Contrôle de préembarquement : contrôle des passagers, de leurs effets personnels et de leurs bagages

de cabine

Détecteur à main d’objets métalliques

Exploitant des services aéronautiques

Entreprise qui a signé un contrat avec l’ACSTA pour la prestation de services de CPE, de CBE

et autres

Organisation de l’aviation civile internationale

Glossaire

Administration aéroportuaire

Aéroports désignés

Agent de contrôle

ASA

CBE

Chef de point de contrôle

CIZR

CNP

COS

CPE

DMOM

ESA

Fournisseur de services

de contrôle

OACI


2

PCPTA

PDM

PND

RA

SDE

SGS

STI

TBE

SPIM

TVCF

X-RT

Programme canadien de protection des transporteurs aériens

Portique de détection d’objets métalliques

Plan national de déploiement : plan mis au point par l’ACSTA pour le déploiement des équipements de

SDE en vue de la fourniture de services de CBE dans les 89 aéroports désignés

Renseignements d’affaires

Systèmes de détection d’explosifs : systèmes manuels ou automatisés utilisés surtout pour détecter la

présence d’explosifs dans les bagages de cabine ou les bagages enregistrés

Système de gestion de la sûreté

Systèmes et technologie d’information (STI)

Tableau de bord équilibré : Outil de gestion servant à mesurer le rendement de l’entreprise

Système de projection des images de menace

Télévision en circuit fermé

X-Ray Tutor

3


Résumé

L’ACSTA mène ses activités dans un environnement de sécurité

fait de pressions et de risques internes et internationaux. Dans cette

atmosphère, l’ACSTA assure effi cacement le maintien et la gestion

d’un système de sûreté du transport aérien qui vise avant tout à

protéger le public, sans négliger pour autant les besoins reliés au service

à la clientèle. En formant ses agents de contrôle, en se dotant de

systèmes de détection des explosifs à la fi ne pointe de la technologie et

en mettant en œuvre des mesures de sécurité pour les non-passagers,

l’ACSTA, avec le concours de Transports Canada et de l’industrie, a pu

accroître la sûreté du système de transport aérien canadien.

Pour continuer à fi abiliser le système de transport aérien canadien,

l’ACSTA applique une stratégie lui permettant de s’assurer qu’elle

évolue dans le sens d’une administration chargée de la sûreté de

l’aviation, qui déploie ses ressources et harmonise ses actions de

manière stratégique afi n de pouvoir constamment mieux accomplir

sa mission. Pour atteindre cet objectif, l’ACSTA concentre sa

stratégie sur quatre secteurs prioritaires qui lui permettront d’agir de

manière proactive pour apporter des réactions effi caces et souples aux

menaces nouvelles.

• Flexibilité opérationnelle;

• Souplesse fi nancière;

• Accès à une veille décisionnelle;

• Collaboration effi cace, à titre de partenaire de

Transports Canada et du gouvernement du Canada.

L’ACSTA a pu respecter la nouvelle date limite du Gouvernement

du Canada en terminant le déploiement des postes de contrôle des

bagages enregistrés (CBE) avant le 31 décembre 2005, soit un an

exactement avant la date d’achèvement initialement prévue. Elle a

également collaboré avec Transports Canada pour élaborer un cadre

réglementaire du CBE axé sur le rendement. Des cadres supérieurs

ont organisé des séances de « partage de la vision » pour les agents de

contrôle dans tout le pays. Ces séances libres visaient à renforcer la

solidarité avec la mission et les valeurs de l’ACSTA et leur acceptation

parmi les agents de première ligne et à souligner les responsabilités

des agents de contrôle dans la sûreté du transport aérien canadien.

L’ACSTA a amélioré la surveillance dans les aéroports en mettant en

œuvre un programme d’exercices de simulation d’infractions dans

certains aéroports, en poursuivant l’élaboration et le déploiement

d’un système de gestion de la sûreté et en ajoutant 14 gestionnaires

de service en première ligne.

Comme le prévoyaient les plans d’entreprise préalables, les diffi cultés

fi nancières de l’ACSTA se sont accentuées. Pour y remédier, l’ACSTA

s’est lancée dans un exercice de compression des coûts internes,

notamment les coûts des services professionnels et les dépenses de

voyage, et a continué de collaborer de près avec Transports Canada

pour réaliser des économies opérationnelles par le biais de changements

à la réglementation axés sur les risques. Dans le budget fédéral du

2 mai 2006, le gouvernement du Canada a tenté de remédier à ces

écarts prévus en prenant un engagement de deux ans d’une valeur de

133 millions de dollars pour fi nancer l’intégrité des programmes (ce

qui subvient, selon la comptabilité d’exercice, aux besoins fi nanciers

supplémentaires de 211 millions de dollars de l’ACSTA). Grâce à ces

crédits, l’ACSTA pourra, entre autres choses, mettre en place un régime

exhaustif d’entretien de ses équipements de détection d’explosifs

installés dont la valeur est supérieure à 0,5 milliard de dollars; acheter

et intégrer de nouveaux équipements CBE et CPE dans le cadre de

plusieurs projets d’agrandissement aéroportuaires; et prendre des

engagements fi nanciers à l’égard des fournisseurs de services de contrôle

dans le cadre du renouvellement des contrats qui refl ètent les hausses

des salaires et des avantages sociaux des agents de contrôle dictées par

les lois du marché.

Outre ces pressions fi nancières, un examen quinquennal de la Loi

sur l’ACSTA est en cours. Un rapport faisant état des constatations sur l’ACSTA est en cours. Un rapport faisant état des constatations sur l’ACSTA

et des recommandations est prévu pour octobre 2006 et sa révision

doit être effectuée par le ministre des Transports avant le 31 mars

2007. Compte tenu de l’ampleur de l’examen quinquennal, ses

résultats risquent d’avoir de profondes répercussions opérationnelles,

fi nancières et stratégiques sur l’ACSTA.

L’ACSTA continue à mettre en œuvre des outils en vue d’appuyer

la gestion globale des activités faisant partie de son mandat et de

s’assurer que les fonds ne sont dépensés que pour les activités qui

vont dans le sens de sa mission. En mettant en œuvre une Carte de

stratégie et la méthodologie du tableau de bord équilibré, l’ACSTA

est en train de créer un environnement de gestion qui aidera

l’organisme à atteindre ses priorités stratégiques.

Remarque : En vertu du paragraphe 32(2) de la Loi sur l’ACSTA,

l’ACSTA doit tenir confi dentielle toute information dont la

divulgation, de l’avis du ministre des Transports, nuirait à la sécurité

du transport aérien ou à la sécurité du public, y compris des données

fi nancières et autres pouvant révéler cette information.


4

Réalisations de 2005-2006

Activités de contrôle et déploiement de l’équipement

• Capacité de CBE atteinte à 100 p. 100 avant le 31 décembre

2005.

• Déploiement de directeurs additionnels de service de l’ACSTA

sur place afi n d’améliorer la surveillance dans les aéroports.

• Séances d’information entre les membres de la haute direction

de l’ACSTA et les agents de contrôle de tout le pays afi n

d’étudier les suggestions d’amélioration des opérations de

l’ACSTA.

• Déploiement terminé de l’équipement de CIZR dans tous les

aéroports de classes I et II.

• Mise en œuvre de systèmes d’apprentissage en vue d’améliorer

les aptitudes des agents de contrôle.

Gestion intégrée

• Mise en œuvre d’une carte de stratégie organisationnelle et

poursuite de la mise au point d’une méthodologie de tableau de

bord équilibré afi n d’améliorer la gestion globale des activités

inscrites dans le cadre du mandat de l’ACSTA.

• Rédaction d’un Rapport d’étapes sur les activités principales

en vue d’aider à surveiller, contrôler et présenter les projets et

initiatives prioritaires.

• Harmonisation des ententes en matière de rendement de la

haute direction et de la carte de stratégie globale.

• Production de rapports trimestriels sur le rendement afi n de

mesurer et de présenter les résultats.

Surveillance et qualité

• Mise en œuvre d’un programme afi n de mener des exercices de

simulation d’infractions dans tous les aéroports de classe I et II.

• Évaluations formatives sur le programme de services de police

des aéroports et du CPE.

• Poursuite du processus de mise en œuvre du système de gestion

de la sûreté, en mettant d’abord l’accent sur le CBE, le CPE et le

CNP.

• Création d’un programme d’accréditation pour les fournisseurs

de services de contrôle.

• Évaluations qualitatives terminées des opérations de CPE dans

les aéroports de classe I.

Questions d’ordre général

• Élaboration d’un programme de planifi cation de la relève afi n

de déterminer les employés actuels qui possèdent des qualités de

leadership pour des postes de gestion clés.

• Instauration d’une politique relative au réaménagement des

effectifs.

• Le programme Renseignements d’affaires de l’ACSTA

fi gurait parmi les fi nalistes en vue de la remise des prix de

distinction GTEC dans la catégorie des programmes fédéraux

– Amélioration du fonctionnement du gouvernement.

• Transfert des systèmes essentiels à la mission dans un local sûr de

TPSGC.

• Mise en œuvre de divers systèmes d’établissement de rapports

pour améliorer la supervision et les prévisions de l’organisme.

• Élaboration et mise en œuvre de divers programmes

informatiques et sur le Web afi n de renforcer les connaissances

et les compétences des agents de contrôle.

• Conception d’un programme de perfectionnement professionnel

continu pour les agents de contrôle.

Sûreté intégrée

Promouvoir la sûreté intégrée à l’aide d’initiatives nationales et

internationales telles que :

• Continuer à participer au Forum international sur le contrôle

de sécurité dans le domaine de l’aviation, à Tel Aviv (Israël) en

février 2006, et à en assurer le secrétariat.

• Organiser une réunion interagences pour discuter des défi s liés

à la découverte de menaces pour la sûreté et à l’intervention

correspondante, examiner les occasions de partenariats et

améliorer le partage de l’information.

• Organiser en janvier 2006 l’atelier « De la réservation à la

destination », qui a accueilli des participants de l’industrie, du

gouvernement et des milieux universitaires, en vue de discuter

des moyens d’améliorer la sûreté du transport aérien.

• Participer à la Conférence canadienne sur la sûreté aérienne en

mars 2006.

5


1 Présentation de l’administration de la sûreté

L’ACSTA a été créée par le gouvernement du Canada suite aux

attaques terroristes du 11 septembre. Dans le cadre d’une série

complète de mesures de sûreté, le gouvernement du Canada a

alloué 2,2 milliards de dollars sur cinq ans aux initiatives de sûreté

dans le domaine de l’aviation, dont 1,9 milliards de dollars ont été

accordés à l’ACSTA. Depuis sa création, le 1er avril 2002, l’ACSTA

est responsable de plusieurs services clés de sûreté de l’aviation dans

des aéroports désignés dans tout le Canada. Société d’État ayant

son siège dans la région de la capitale nationale, l’ACSTA relève

du Parlement par l’intermédiaire du ministre des Transports. Elle

est chargée d’offrir des services cohérents, effi caces et effi cients qui

respectent les normes fi xées par Transports Canada. L’ACSTA est

régie par un conseil d’administration de onze membres, dont des

représentants de l’industrie aérienne et des exploitants d’aéroports.

Des fonctionnaires, des universitaires et des fonctionnaires

responsables de l’application de la loi ont déclaré que la menace

qui pèse sur le Canada n’a pas diminué depuis 2001. Plus encore,

on possède des preuves démontrant que la menace pesant sur le

système de transport aérien est encore présente : les terroristes

s’intéressent toujours au détournement d’avions, à la fois comme

moyen de propagande et comme cible en soi. Toute attaque de la

sorte ayant lieu au Canada pourrait mettre en péril la vie de milliers

de Canadiens, nuire sérieusement aux relations diplomatiques et

commerciales avec les États-Unis et même menacer éventuellement

la stabilité du gouvernement du Canada. L’ACSTA considère qu’elle

est en première ligne des efforts que le gouvernement du Canada

déploie pour préserver la sûreté des Canadiens.

1.1 Mission et Vision

Mission

L’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien

a pour mission de protéger le public en assurant la sûreté des

aspects critiques du système de transport aérien désignés par le

gouvernement.

Vision

L’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien

veut être un chef de fi le mondial dans le domaine de la sûreté du

transport aérien en s’acquittant de sa mission et en s’engageant à

atteindre l’excellence sur le plan opérationnel et organisationnel.

Pour réaliser cette vision, elle devra :

• contribuer à un réseau de transport aérien

hautement sécuritaire

• viser la rentabilité

• viser l’excellence

• établir des réseaux avec des partenaires

• défi nir des responsabilités claires

• faire preuve d’innovation

• respecter les règles d’éthique et les valeurs

• améliorer continuellement la mise en œuvre des pratiques

exemplaires

1.2 Mandat et responsabilités

En vertu de la Loi sur l’Administration canadienne de la sûreté du

transport aérien (Loi sur l’ACSTA), les aspects essentiels du système

de la sûreté du transport aérien qui ont été confi és à l’ACSTA sont

les suivants :

1. Contrôle des passagers et de leurs bagages de cabine

Dans le cadre du processus de contrôle, les passagers et leurs

bagages de cabine font l’objet d’une inspection pour garantir

que des objets interdits tels que des couteaux, des armes à feu,

des engins incendiaires, des explosifs ou tout autre objet pouvant

constituer une menace ne sont pas apportés à bord de l’appareil.

2. Contrôle des bagages enregistrés

Par l’utilisation de systèmes de détection d’explosifs de haute

technologie, l’ACSTA est responsable du contrôle des bagages

enregistrés dans les aéroports désignés. Cette responsabilité englobe

l’achat, l’installation, la mise à l’essai, l’exploitation et l’entretien de

l’équipement.

3. Contrôle des non-passagers passant dans des zones réglementées

des aéroports

Le 11 février 2004, l’ACSTA a commencé à effectuer des contrôles

aléatoires des non-passagers pour s’assurer qu’ils ne transportent

pas d’articles interdits dans les aéroports principaux. Un non-

passager est une personne dont le lieu de travail est un aéroport,

qui se rend dans un aéroport pour assurer un service ou livrer des

biens, ou qui traverse un aéroport et doit avoir accès aux zones

réglementées désignées de l’aéroport. Figurent parmi les non-

passagers l’équipage de bord, le personnel des services à la clientèle

des compagnies aériennes, les traiteurs, le personnel d’entretien et

les bagagistes.


6

4. Mise en œuvre d’une Carte d’identité de zone réglementée (CIZR)

Tous les non-passagers qui doivent avoir accès à des zones

réglementées de l’aéroport sont tenus de porter un laissez-passer

pour zones réglementées. L’ACSTA travaille avec Transports

Canada et les grands aéroports afi n d’améliorer ce système. Le

titulaire de la carte sera positivement identifi é à l’aide d’appareils

de biométrie et des banques de données centrales, qui permettront

également à l’ACSTA de suivre, en temps réel, la délivrance, la

vérifi cation et l’annulation des laissez-passer.

5. Administration du fi nancement pour le Programme canadien de

protection des transporteurs aériens (PCPTA)

L’ACSTA assure un fi nancement à la GRC pour mettre des

agents de police formés à cette fi n à bord d’avions commerciaux

canadiens sélectionnés. Il s’agit du Programme canadien de

protection des transporteurs aériens (PCPTA).

6. Administration des ententes de fi nancement des services de police

dans les aéroports

L’ACSTA a signé des ententes avec certaines autorités

aéroportuaires afi n de compenser une partie des coûts associés aux

services de police liés à la sûreté de l’aviation.

1.3 Sûreté intégrée

Intégration stratégique

Pour continuer à fi abiliser le système de transport aérien canadien,

l’ACSTA applique une stratégie lui permettant de s’assurer qu’elle

évolue dans le sens d’une administration chargée de la sûreté de

l’aviation, qui déploie ses ressources et harmonise ses actions de

manière stratégique afi n de pouvoir constamment mieux accomplir

sa mission. Pour atteindre cet objectif, l’ACSTA concentre sa

stratégie sur quatre secteurs prioritaires qui lui permettront d’agir

de manière proactive pour apporter des réactions effi caces et souples

aux menaces nouvelles :

• Flexibilité opérationnelle;

• Souplesse fi nancière;

• Accès à une veille décisionnelle;

• Collaboration effi cace, à titre de partenaire de Transports

Canada et du gouvernement du Canada.

Pour intégrer ses activités à sa stratégie, l’ACSTA a mis en place une

carte de stratégie globale. Comme elle l’avait précisé dans son plan

d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA était également en train de mettre

au point un tableau de bord équilibré (TBE) en vue d’améliorer la

gestion globale des activités entrant dans le cadre de son mandat.

Au cœur de cette approche se trouve l’harmonisation des ressources

en vue de s’assurer que les fonds ne sont dépensés que pour des

activités qui vont dans le sens de la mission de l’ACSTA.

En 2006-2007, l’ACSTA va préparer des tableaux de bord

individuels et globaux afi n de pouvoir transmettre à l’échelle de

l’organisme un historique de toutes les mesures et de leurs résultats.

Établir des partenariats intégrés de sûreté

Le renforcement de ses relations avec ses partenaires œuvrant dans le

domaine de la sûreté constitue l’un des éléments clés soulignés dans la

carte de stratégie de l’ACSTA. Il est essentiel d’entretenir des relations

avec les partenaires fédéraux, tels que Transports Canada, Sécurité

publique et protection civile Canada, les organismes qui dépendent

de ce dernier ministère, ainsi qu’avec les autres intervenants, tels que

les aéroports et les services de police de juridiction locale, en vue

d’appuyer la politique de sécurité nationale du gouvernement du

Canada. Dans le Rapport d’étape sur la mise en œuvre de la Politique

de sécurité nationale publié par le gouvernement en 2005, le concept

d’« intégration » est si important qu’il est mentionné trente-huit fois.

Et ce n’est pas un hasard. Les leçons tirées des évènements du 11

septembre 2001 montrent les conséquences d’un travail solitaire des

organismes chargés de la sûreté.

On peut donner comme exemple de l’engagement de l’ACSTA

envers la sûreté intégrée la création du Forum international sur le

contrôle de sécurité, qui vise à favoriser l’échange de connaissances et

d’expériences entre les principaux organismes mandatés pour assurer

le contrôle de sécurité aérienne, dans le monde entier. En 2006, c’est

l’agence israélienne de sécurité qui l’accueillera à Tel Aviv, du 20 au

23 février. En avril 2005, elle a également participé à l’organisation

d’une réunion interagences à laquelle ont assisté les représentants de

12 autres ministères et organismes fédéraux (au nombre desquels on

comptait la Commission canadienne de sûreté nucléaire, la GRC,

Transports Canada, l’ASFC, le MDN et la SPPCC) concernés par les

activités de contrôle, de détection d’explosifs, le contrôle des risques

pour la sûreté et la prévention des actes criminels ou terroristes. En

janvier 2006, l’ACSTA a organisé un atelier, « De la réservation

à la destination », qui a réuni des représentants de l’industrie, du

gouvernement et des milieux universitaires.

7


Accès à une veille décisionnelle en temps opportun

Dans son Plan d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA a souligné

l’importance d’accéder au moment opportun aux renseignements

nécessaires à la prise de décisions. Depuis lors, Transports Canada

et l’ACSTA ont travaillé en collaboration en vue de renforcer leurs

liens. En novembre 2005, l’ACSTA et Transports Canada ont

conclu une entente avec l’équipe du renseignement de Transports

Canada en vue de pouvoir échanger du personnel. L’échange avec

Transports Canada devrait augmenter l’aptitude de l’ACSTA à

répondre immédiatement aux menaces connues (p. ex., concentrer

le contrôle sur des menaces particulières dans un aéroport donné,

un jour précis).


8

2 Contexte extérieur

2.1 Pressions

Dans le contexte du présent document, les pressions représentent

toute question qui pourrait avoir une incidence directe ou indirecte

sur la réalisation de la mission de l’ACSTA. Les pressions peuvent

avoir une incidence sur le fi nancement de l’organisme ou sur ses

opérations de sûreté.

Pressions budgétaires Parmi les principales pressions budgétaires qui ont été traitées par le

gouvernement, dans le budget de 2006, relativement au fi nancement

de certains éléments pendant deux ans, on peut citer :

• l’augmentation constante du nombre de passagers,

• les agrandissements des aéroports,

• les coûts des fournisseurs de services résultant des forces

du marché,

• les équipements nécessaires,

• les besoins en matière d’entretien et de cycle de vie.

Pression budgétaire no 1 : o 1 : o

Croissance continue du nombre de passagers

À court et moyen termes, les augmentations du nombre de

voyageurs se traduisent par une augmentation des heures de

contrôle nécessaires pour maintenir les niveaux de service et la

sûreté du processus de contrôle. L’engagement du gouvernement

en matière de fi nancement dans le budget de 2006 traite de cette

pression dans le cadre des deux prochaines années. Cependant, il

sera nécessaire d’obtenir un fi nancement durable à long terme si la

tendance se poursuit comme prévu.

Selon les prévisions révisées de Transports Canada, le taux de

croissance annuel moyen du nombre de passagers pour la période

2002-2017 dans les aéroports de classe I variera entre 3 et 4 p. 100;

certains aéroports, comme l’aéroport international d’Ottawa en

2004, connaissent une croissance à deux chiffres. Dans l’ensemble,

les nombres réels de passagers ont dépassé les projections initiales du

fl ux de passagers après le 11 septembre 2001.

L’augmentation de ce nombre entraînera une hausse de 2,5 p. 100

des heures de CPE à certains aéroports en 2006-2007 et en 2007-

2008, nécessitant ainsi sept nouveaux points de contrôle en 2007-

2008 pour répondre à la demande.


Agrandissement des aéroports

D’autres preuves de la croissance du nombre de passagers

comprennent les projets d’agrandissement prévus pour l’aéroport

international de Vancouver et l’aéroport Pearson de Toronto;

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9


Winnipeg entamera la construction d’une nouvelle aérogare en

2007-2008 et les aéroports de Halifax et de Calgary, ainsi que

l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal, entreprendront

également des projets d’expansion au cours des deux prochaines

années. Lorsque les aéroports agrandissent leurs aérogares ou en

construisent d’autres, l’ACSTA doit trouver les fonds servant à

l’acquisition et à l’intégration du matériel de détection d’explosifs.


Coûts des fournisseurs de services alignés sur le marché

Les factures des fournisseurs de services représentent le plus gros

poste de dépenses de fonctionnement de l’ACSTA. En avril 2004,

l’ACSTA a conclu des contrats de trois ans avec des fournisseurs de

service, conformément à ses niveaux de référence approuvés.

Les coûts des contrôles de base sont tributaires du marché en

raison du processus d’offres concurrentiel utilisé pour recruter

les fournisseurs de services et de la pression permanente exercée

sur ceux-ci par les syndicats pour obtenir des augmentations de

salaires pour les agents de contrôle. Pour réaliser l’élément essentiel

de la mission de l’ACSTA d’améliorer la qualité et l’uniformité

des contrôles, les fournisseurs de services doivent pouvoir attirer

et conserver un personnel qualifi é, bien formé en lui offrant des

salaires et des avantages sociaux concurrentiels. Toutefois, l’ACSTA

ne peut ignorer la pression qui pèse sur la viabilité de son budget

de fonctionnement pour ce qui est de la demande sur le marché du

travail et les fonds du budget de 2006 lui permettront de prendre

des engagements fi nanciers auprès des fournisseurs de services

de contrôle pour satisfaire aux augmentations de salaires et des

avantages sociaux des agents de contrôle, dictées par le marché, lors

des négociations prochaines pour le renouvellement des contrats (les

contrats actuels expirent le 31 mars 2007).


Besoins en équipement et en investissement

Les pressions qui pèsent sur la viabilité du budget d’investissement

durant la période des projets d’agrandissement des aéroports, et

de la nécessité de remplacer l’ancien matériel de CPE. L’ACSTA

doit investir dans de nouveaux programmes de formation et

dans de nouveaux systèmes d’apprentissage de la sûreté, dans

des équipements pour faire face aux nouvelles menaces, dans des

systèmes d’établissement de rapports de sûreté pour rehausser

la productivité de l’Administration et optimiser ses activités

face à l’augmentation du trafi c passagers, ainsi que des systèmes

technologiques automatisés en vue de rationaliser ses méthodes de

gestion fi nancière et d’établissement de rapports. Grâce aux fonds

réservés à l’ACSTA dans le budget de 2006, celle-ci sera en mesure

d’acquérir et d’intégrer des nouveaux équipements destinés aux

CBE et CPE et d’améliorer les processus actuels de rapports, de

formation, de gestion de l’information et des systèmes de gestion

fi nancière, et d’en ajouter des nouveaux.


Augmentation des exigences en matière d’entretien

L’ACSTA est confrontée à une hausse signifi cative des coûts

d’entretien des équipements en raison du parachèvement du

Plan national de déploiement, du besoin d’installer des systèmes

de secours, de constituer un stock de pièces de rechange et de

remplacer les équipements dépassés. L’engagement dans le budget

de 2006 tiendra compte de ces coûts et, ce qui est plus important

encore, permettra à l’ACSTA de mettre sur pied un régime détaillé

d’entretien de l’équipement de détection des explosifs déjà installés

valant plus d’un demi milliard de dollars.

Menaces changeantes et émergentesLes attaques de Londres en juillet 2005 ont montré que les

terroristes continuent à cibler les réseaux de transport. Pour lutter

contre les menaces sur la sécurité, mieux affecter les ressources en

fonction des risques et orienter l’innovation dans les systèmes de

sûreté, les programmes de l’ACSTA en matière de sûreté disposent

de renseignements qui permettent d’intervenir.

L’ACTSA doit continuer à favoriser et à renforcer les partenariats

avec les organisations œuvrant dans le domaine de la sûreté

du transport aérien : Transports Canada, les organismes du

renseignement et d’application de la loi, les compagnies aériennes

nationales et les administrations aéroportuaires, ainsi que les

partenaires internationaux.

Examen spécialLe Bureau du vérifi cateur général du Canada (BVG) effectue

actuellement un examen spécial des activités de l’ACSTA. En vertu

de la Loi sur la gestion des fi nances publiques, l’ACSTA, à titre de Loi sur la gestion des fi nances publiques, l’ACSTA, à titre de Loi sur la gestion des fi nances publiques

société d’État, est assujettie à un examen spécial, une fois tous

les cinq ans. Les aspects particuliers qui doivent être examinés

comprennent la gestion des marchés, la gestion des risques,

les ressources humaines, les technologies de l’information, la

planifi cation stratégique, la gestion du matériel, la gouvernance,


10

ainsi que toutes les activités faisant partie du mandat. L’ACSTA

consacre un temps et des ressources considérables en vue de

rassembler et de préparer les renseignements requis pour les

vérifi cateurs.

Examen quinquennalComme le souligne l’article 33 de la Loi sur l’ACSTA, le ministre

des Transports doit effectuer un examen de la loi, établir un rapport

précis sur les résultats et formuler des recommandations d’ici le 31

mars 2007.

La portée de cet examen est large, mais celui-ci mettra

particulièrement l’accent sur les principaux éléments suivants de

la loi :

• la gouvernance et la responsabilité;

• le modèle de prestation de services;

• les accords de fi nancement avec la GRC et les aéroports;

• les qualités, la formation et le rendement des agents

de contrôle;

• la protection des renseignements en matière de sécurité.

Étant donné l’étendue de l’examen quinquennal, ses résultats

pourraient avoir une profonde incidence sur l’ACSTA. Ainsi,

cette dernière le considère comme une occasion d’améliorer la

sûreté du transport aérien. Comme l’une des principales parties

consultées, l’ACSTA devra consacrer du temps et des ressources

internes à la préparation des soumissions, aux recherches et à la

collaboration avec le comité d’examen et le secrétariat en vue de

répondre aux questions et de souligner les diffi cultés et les défi s

opérationnels que présente l’application actuelle de la Loi.

Élargir les exigences en matière de contrôle de sûreté à d’autres services aériens commerciauxTransports Canada étudie présentement des modifi cations qui

pourraient être apportées aux réglementations qui déterminent les

vols pour lesquels un contrôle est requis, par exemple les services

commerciaux. Cela pourrait se traduire par un élargissement des

fonctions de contrôle de l’ACSTA. L’ACSTA ne dispose d’aucun

fi nancement pour assurer les coûts supplémentaires d’équipement

ou de personnel liés à ces propositions de réglementations.

Renouvellement des contrats des fournisseurs de servicesLes contrats des fournisseurs de services actuels conclus avec

l’ACSTA arriveront à échéance le 31 mars 2007. Toutefois,

l’ACSTA doit décider si elle veut prolonger les contrats actuels

ou lancer une nouvelle demande de propositions (DP), ce qui

pourrait entraîner des pressions fi nancières plus importantes.

L’ACSTA doit notifi er son intention de reconduire ces contrats

en septembre 2006.

2.2 Réponses stratégiques aux pressions

Alors que l’engagement pris par le gouvernement de fi nancer

l’intégrité des programmes pendant deux ans procure une aide

fi nancière à court terme, l’ACSTA a besoin d’un fi nancement

durable pour faire face aux pressions qui s’exercent sur elle

aujourd’hui et à l’avenir afi n d’assurer la sûreté ininterrompue de

ses opérations de contrôle et de maintenir les niveaux de services

actuels.

L’industrie en plein essor du transport aérien continuera d’exercer

des pressions sur les opérations de l’ACSTA (qui englobent

également la surveillance, les communications, les recherches et les

fonctions d’établissement de rapports exercées à l’administration

centrale), tandis que les compagnies aériennes et les aéroports

continueront à exercer des pressions pour obtenir un plus grand

nombre d’agents de contrôle capables de traiter les passagers

plus rapidement, ce qui souligne le besoin pour l’Administration

d’obtenir un fi nancement durable à long terme. Dans le cadre

de la procédure d’examen quinquennal, l’ACSTA présentera une

proposition au gouvernement en vue d’obtenir des crédits de

fonctionnement et d’immobilisations durables.

Les exemptions à la réglementation axées sur les risques accordées

au préalable ont permis de réaliser des économies et de relever

l’effi cacité, sans toutefois compromettre le niveau de sûreté.

L’ACSTA poursuivra sa collaboration avec Transports Canada

pour veiller à ce que la rationalisation des besoins actuels de

sûreté permette de faire face aux menaces et aux risques actuels

et permette au Canada de respecter ses obligations et ses

engagements internationaux.

11


3 Activités opérationnelles

L’ACSTA assure actuellement les services de contrôle essentiels

dans 89 aéroports désignés partout au Canada et procède au

contrôle annuel de 37 millions de passagers, d’environ 900 000

employés d’aéroports et de plus de 60 millions d’unités de bagages

enregistrés. Elle collabore étroitement avec les transporteurs aériens

et les aéroports canadiens par l’entremise d’organismes tels que

l’Association du transport aérien du Canada et le Conseil des

aéroports canadiens pour s’assurer que ses opérations soutiennent

ces secteurs au lieu de les gêner. L’ACSTA continue également

d’entretenir et de renforcer ses relations avec Transports Canada et

avec ses partenaires œuvrant dans le domaine de la sûreté intérieure,

tels que le SCRS, la GRC, l’ASFC, le MND, la SPPCC et la

Commission canadienne de sûreté nucléaire. De façon générale,

les améliorations apportées au système de sûreté du transport

aérien durant les derniers quatre ans ont contribué à renforcer la

confi ance des passagers, comme en témoigne l’augmentation rapide

et constante du nombre de voyageurs, qui dépasse actuellement les

niveaux d’avant le 11 septembre 2001.

3.1 Contrôle des passagers et de leurs bagages

Le contrôle de préembarquement (CPE) représente l’aspect des

activités de l’ACSTA le plus visible et celui qui touche le plus

directement le public. Bien que les agents de contrôle soient les

employés des fournisseurs de services, il revient à l’ACSTA de les

former et de leur délivrer leur certifi cation. En plus d’effectuer

le CPE, les agents de contrôle utilisent du matériel spécialisé de

détection d’explosifs pour contrôler les bagages enregistrés des

passagers. Après avoir terminé le déploiement du matériel de SDE

dans les 89 aéroports, l’ACSTA a atteint 100 p. 100 de la capacité

de CBE, à la nouvelle date limite fi xée par le gouvernement du

Canada, qui avait été avancée d’un an par rapport à la date indiquée

à l’origine.

En 2005-2006, l’ACSTA a réduit ses heures de contrôle grâce

à l’utilisation plus effi ciente des ressources et à une surveillance

accrue. Cependant, l’augmentation constante du volume de

passagers exerce une pression de plus en plus forte sur les ressources

et le matériel. L’ACSTA a besoin d’heures supplémentaires aux

postes de contrôle CPE en 2006-2007 et d’heures supplémentaires

en 2007-2008 pour maintenir les niveaux de service. Sans

heures supplémentaires, l’ACSTA prévoit un rallongement des

délais d’attente, ce qui risque de nuire au rythme de traitement

des passagers, de créer de nouveaux risques pour la sûreté et de

provoquer un sentiment de contrariété parmi les passagers.

Mise en œuvre des modifi cations réglementaires fondées sur les risquesL’ACSTA collabore avec Transports Canada pour mettre à jour le

système de contrôle actuel pour l’adapter à une approche fondée

sur les risques. Il s’agit de consacrer un pourcentage plus élevé de

ressources à l’identifi cation et au contrôle du sous-ensemble de

voyageurs et d’articles qui représentent une plus grande menace et

de réduire les dépenses allouées au contrôle des passagers dont on

pense qu’ils représentent une menace nulle ou faible.

Activités prévues

L’ACSTA continuera, de concert avec Transports Canada, à mettre

en place le cadre réglementaire et les mécanismes de surveillance

appropriés. L’Administration continuera à rechercher et à

déterminer des solutions de remplacement concernant la procédure

et proposera d’autres approches de contrôle fondées sur les risques.

L’ACSTA continuera à examiner d’autres options pour améliorer

l’effi cacité et la rentabilité du contrôle, y compris l’amélioration

du rôle du Centre des opérations de la sûreté (COS) et l’évaluation

des procédures de CPE en vue de déterminer, le cas échéant, les

améliorations qui peuvent être apportées.

Centre des opérations de sûretéLe COS (auparavant le « Centre des communications de sûreté »)

c’est le principal point de contact entre l’ACSTA et les points de

CPE, les gestionnaires de service de l’ACSTA, les fournisseurs de

services et les aéroports. Le COS joue le rôle de « centre d’appel

», assurant le fl ux centralisé des informations pour le signalement

des incidents et des interventions, des pannes du matériel de CPE

et de CBE, des calendriers de réparation, ainsi que des litiges

administratifs contractuels. De meilleures communications entre

l’administration centrale et les bureaux régionaux ont permis

d’améliorer l’effi cacité des services de contrôle de sûreté effectués

par l’ACSTA. Dans l’éventualité d’une situation d’urgence, le COS

peut aussi être rapidement transformé en centre des opérations de

type « commandement central » pour aider à coordonner le travail

des agents de secours d’urgence.


12

Résultats en 2005-2006

Des caméras de télévision en circuit fermé (TVCF) ont été

déployées dans les aéroports de classe I et II, ajoutant un autre

niveau de sûreté en contribuant à la protection de l’intégrité des

points et du processus de contrôle. Grâce à cette technologie,

l’ACSTA peut réagir plus rapidement et plus effi cacement dans le

cas d’un incident et apporter l’appui nécessaire aux points de CPE.

Activités prévues

En 2006-2007, l’ACSTA prévoit parachever le déploiement des

caméras de TVCF aux trois derniers aéroports de classe II. L’ACSTA

compte également acheter et installer d’autres caméras de TVCF

aux points d’accès CPE aux 60 aéroports de la classe Autres et au

point de contrôle transfrontalier de Toronto.

Amélioration de la surveillance et optimisation des opérationsComme l’indique le Plan d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA

continue d’ajouter des ressources de surveillance supplémentaires

dans tout le système des activités de contrôle, notamment dans

les aéroports de classe I où le nombre de passagers est plus élevé.

Une plus grande optimisation du processus de contrôle combinée

à une meilleure surveillance de la gestion a permis à l’ACSTA de

mieux contrôler les heures rémunérées, ce qui permet de réduire les

factures des fournisseurs de services.


L’ACSTA mène actuellement un projet pilote d’Identifi cation

et vérifi cation de l’emploi du temps protégées (IVETP) en vue

d’assurer un meilleur contrôle et une meilleure vérifi cation de l’accès

aux zones réglementées de l’aéroport par les agents de contrôle

de l’ACSTA. L’objet du projet IVETP est d’ajouter un niveau de

sécurité en identifi ant de manière positive les agents de contrôle

accédant aux zones réglementées ou y travaillant.

En 2005-2006, l’ACSTA a travaillé conjointement avec les

transporteurs aériens pour mener un projet pilote de Lecteurs

de cartes d’embarquement, qui permettrait l’identifi cation

des passagers dans le cas d’un incident relatif à la sécurité. Le

projet pilote s’est terminé au début de 2006 et son incidence

sur l’effi cacité du redressement des infractions et sur le fl ux de

passagers sera évaluée.

Activités prévues

Investissements dans la technologie et l’automatisation : En

2006-2007 et 2007-2008, l’ACSTA songe à investir dans des

logiciels d’emploi du temps des agents de contrôle et continuera à

mettre en place les projets pilotes IVETP et de lecteurs de cartes

d’embarquement dans tout le pays. L’ACSTA songe également à

poursuivre la mise en place du système de collecte des données sur

les appels et les incidents (CDAI), que le Centre des opérations de

sûreté (COS) utilise pour assurer le suivi et la gestion des incidents

dans les aéroports.

Défi s

Langues offi cielles : À titre de société d’État, l’ACSTA doit se

conformer à la Loi sur les langues offi cielles (LLO). L’ACSTA et ses

fournisseurs de services de contrôle doivent, dans les cas où ils sont

tenus de se conformer à leurs obligations en matière de bilinguisme,

offrir au public de manière active des services bilingues. Cette

obligation s’applique aux aéroports de la région de la capitale

nationale, aux aéroports accueillant au moins un million de

passagers par année et aux aéroports faisant l’objet d’une demande

importante.

En réponse aux recommandations du Rapport de l’Agent des

langues offi cielles, les gestionnaires de service de l’ACSTA, dans

le cadre de leurs fonctions de suivi quotidiennes, vérifi ent si les

fournisseurs de services de contrôle se conforment aux exigences en

matière de langues offi cielles, et si le nombre d’agents de contrôle

bilingues disponibles pour chaque quart de travail est suffi sant.

L’ACSTA met actuellement en place un processus de plainte offi ciel

visant à traiter les questions relatives à la LLO sur le plan interne et

avec les fournisseurs de services de contrôle.

Contrôle auxiliaire des paquebots de croisière à VancouverRésultats en 2005-2006

Dans son plan d’entreprise 2005-2006, l’ACSTA précise qu’elle

s’est lancée, conjointement avec la Vancouver Airport Authority

(VAA), dans un projet pilote de contrôle des bagages des passagers

des paquebots de croisière dans une installation satellite. L’ACSTA

fournit tous les équipements de contrôle; tous les agents de contrôle

parfaitement qualifi és à l’installation satellite travaillent pour le

fournisseur de services de l’ACSTA et sont rémunérés par la VAA.

13


Activités prévues

Grâce à l’engagement du gouvernement de fi nancer l’intégrité

des programmes pendant deux ans, l’ACSTA a reçu les fonds

d’immobilisations nécessaires et elle poursuivra le projet de contrôle

dans une installation satellite en achetant et en installant des

équipements SDE pour remplacer les équipements provisoires.

Partageons la visionIl y a 4 000 agents de contrôle au Canada. Ils se trouvent aux

premières lignes et constituent le premier point de contact de

l’ACSTA avec le public. Étant donné le rôle essentiel que jouent les

agents de contrôle dans le mandat de l’ACSTA, la haute direction

a fait un exercice de communication, qu’elle a nommé « Partageons

la vision », pour renforcer la solidarité et l’acceptation de la mission

et des valeurs de l’ACSTA aux premières lignes, et pour appuyer les

agents dans leurs responsabilités en regard de la sûreté du transport

aérien au Canada.


À la fi n du mois d’août et au début de septembre, des représentants

de la haute direction, se sont rendus dans les aéroports de Montréal,

Toronto, Ottawa, Thunder Bay, Halifax, St. John’s, Winnipeg,

Regina, Vancouver, Prince George, Fredericton, Moncton, Saint-

John et Charlottetown en vue de rencontrer les agents de contrôle

en personne. Lors des rencontres, les représentants de la haute

direction faisaient une présentation et accordaient aux agents de

contrôle une période pour poser des questions et faire part de

leurs préoccupations en toute liberté et en toute franchise. Chaque

rencontre a été l’occasion de découvrir des points de vue utiles sur

les opérations, la formation, les conditions de travail, le problème

croissant des passagers indisciplinés et les communications.

L’ACSTA a conçu un plan d’action en vue d’apporter, dans la

mesure du possible, les changements nécessaires à la résolution des

problèmes soulevés lors de ces rencontres.

Modèle de prestation de services de l’ACSTAEn 2005-2006, elle a tiré des leçons utiles de la mise en œuvre des

nouveaux contrats de contrôle qui lui permettront d’améliorer sa

procédure de sélection des fournisseurs de services à l’avenir. En

prévision du renouvellement de contrats ou de DP qui auront

lieu en 2007-2008, l’ACSTA crée un programme d’accréditation

qui permettra de préparer un annuaire des organismes accrédités

pouvant soumettre des propositions de services de contrôle ou

conclure des contrats de contrôle en cas d’urgence.

Exigences de dotation résultant de l’agrandissement des aéroportsL’augmentation constante du nombre de passagers continue d’être

un défi pour l’ACSTA et les aéroports. Lorsque des aéroports

agrandissent leurs aérogares existantes ou en construisent de

nouvelles, l’ACSTA est tenue de trouver les fonds nécessaires pour

l’acquisition et l’intégration des systèmes de détection d’explosifs.

Au cours des quatre prochaines années, les aéroports de classe I de

Toronto, Vancouver, Winnipeg, Montréal, Calgary et Halifax (zone

de prédédouanement pour respecter les obligations internationales)

subiront d’importants travaux de rénovation et d’agrandissement.

Activités prévues

Les aéroports de Calgary et Halifax ont sollicité un engagement

fi nancier de la part de l’ACSTA en 2006-2007 pour fi nancer

et intégrer les équipements de sûreté dans leurs projets

d’agrandissement. En 2006-2007 et 2007-2008, ces deux

projets d’agrandissement comporteront l’installation de postes

de contrôle et d’équipements SDE, ce qui donnera naissance au

besoin de fournisseurs de services chargés de recruter, de former

et de fournir des uniformes à un plus grand nombre d’agents de

contrôle aux postes CPE et CBE. L’ACSTA sera également tenue

vraisemblablement de recruter d’autres agents de contrôle ou de

prendre des mesures provisoires pour protéger l’intégrité du système

de sûreté durant les travaux de construction.

3.2 Achat, déploiement et gestion de cycle de vie des équipements

L’ACSTA a mis en place un Plan national de déploiement (PND)

concernant l’acquisition, l’installation et l’intégration des systèmes

de détection d’explosifs (SDE) pour le CBE. Étant donné les

exigences nationales et internationales changeantes, l’ACSTA a

devancé la mise en place du PND d’une année complète et a achevé

le déploiement du CBE le 31 décembre 2005. Elle continuera à

surveiller tous les systèmes de CBE, afi n de s’assurer qu’ils sont

conformes aux réglementations correspondantes et à ses normes.

Projets d’agrandissement d’aéroportsActivités prévues

Au cours des prochaines années, les aéroports de classe I de

Toronto, Vancouver, Winnipeg, Montréal, Calgary et Halifax

subiront d’importants travaux de rénovation et d’agrandissement.


14

Au cours des deux prochaines années, l’ACSTA devra acheter et

installer des équipements CPE et SDE dans le cadre de ces projets

d’agrandissement.

Défi s

L’ACSTA s’attend à ce que d’autres aéroports présentent

prochainement des plans d’agrandissement qui nécessiteront sans

doute l’achat et l’installation de nouveaux équipements SDE.

L’ACSTA devra s’adresser au gouvernement pour obtenir des crédits

supplémentaires pour défrayer les coûts de ces projets dans le cadre

de sa proposition de tenter d’obtenir des crédits soutenables et à

long terme en attendant les résultats de l’examen quinquennal de la

Loi sur l’ACSTA.

Gestion du cycle de vieUne grande partie du matériel utilisé par l’ACSTA pour le CBE,

comme les DMOM et les PDM, ont aujourd’hui plus de cinq ans

et ils devront être remplacés au cours deux prochaines années, selon

un cycle de vie prévu de sept ans. D’autres appareils et systèmes

devront être mis à niveau pour rester conformes aux normes de

Transports Canada et aux normes internationales.

Activités prévues

Contrats d’entretien : Compte tenu de l’engagement pris par le

gouvernement de fi nancer l’intégrité des programmes, l’ACSTA

peut négocier des contrats détaillés d’entretien et de soutien

couvrant les exercices 2006-2007 et 2007-2008 à la fois avec les

fabricants des équipements et les administrations aéroportuaires.

Systèmes de secours et pièces détachées : L’ACSTA achètera et

installera des systèmes de secours en cas de défaillance et constituera

des stocks de pièces détachées.

Remplacement des équipements : L’ACSTA songe à procéder à un

certain nombre de remplacements et de mises à niveau cruciaux en

2006-2007 et 2007-2008, notamment :

• des mises à niveau de matériels et de logiciels de SDE en vue

d’en assurer la validité;

• l’achat de DMOM et PDM avec les équipements et les

accessoires CPE connexes pour remplacer des équipements

dépassés;

• autres investissements dans le système de gestion du cycle de

vie des actifs.

3.3 Contrôle des non-passagers

Le déploiement national du programme de contrôle des non-

passagers (CNP) de l’ACSTA a été lancé en 2004 et l’exigence

réglementaire de mettre en œuvre le programme dans tous les

aéroports de classe I et II avant le 29 novembre 2004 a été respectée.

Ce programme consiste à placer des unités mobiles d’agents de

contrôle aux points d’accès aux zones réglementées en vue de choisir

et de contrôler, de manière aléatoire, des non-passagers. Il touche

quelque 120 000 employés d’aéroports, sous-traitants et membres

d’équipage.

Activités prévues

L’ACSTA a lancé le processus d’amélioration de ses services de CNP

réglementés dans les aéroports de classe I en préparant la mise en

œuvre des principaux points de contrôle. La création de points de

contrôle principaux permettra à l’ACSTA d’offrir un service de

contrôle plus effi cace aux points d’accès aux zones réglementées à

fort passage, d’augmenter le nombre quotidien de non-passagers

contrôlés de façon aléatoire et de répondre aux directives d’urgence

ou aux ordres provisoires en vue de faire face à des risques ou à

des menaces donnés. Enfi n, l’ACSTA sera prête à s’adapter à des

mesures de sécurité renforcées (c’est-à-dire au contrôle de 100 p.

100 des non-passagers) pouvant être adoptées par le gouvernement

du Canada. Cependant, étant donné la limite de 20 millions

de dollars imposée à ses investissements pour l’ensemble des

programmes de CNP et de CIZR, et des besoins en investissement

du programme CIZR, l’ACSTA va limiter les points de contrôle

principaux du CNP aux six existant actuellement. Pour en créer

d’autres, elle aura besoin de fonds supplémentaires par rapport au

plafonnement actuel de 20 millions de dollars. Partout ailleurs,

l’ACSTA continuera à respecter les exigences réglementaires

concernant le CNP à l’aide de ses unités mobiles.

Défi s

L’ACSTA pourrait subir d’autres pressions externes pour ce qui

est du CNP. Les futures améliorations de la sûreté dans les avions

et les aéroports envisagées par l’Organisation de l’aviation civile

internationale (OACI) pourraient inclure le contrôle de 100 p.

100 des non-passagers (l’Union européenne prescrit déjà cela dans

ses règlements). Le ministre des Transports pourrait aussi envoyer

à l’ACSTA une directive lui enjoignant de contrôler les véhicules

pénétrant dans les zones réglementées côté piste. Ces obligations

15


nécessiteront d’importants investissements. Bien que l’ACSTA soit

bien placée pour répondre à de telles responsabilités réglementaires

et en mesure de les assumer, ses crédits actuels et prévisionnels

ne seront pas suffi sants pour lui permettre de mettre en place les

importantes infrastructures et d’allouer les fonds de fonctionnement

considérables nécessaires pour répondre à ces exigences en matière

de contrôle, le cas échéant.

3.4 Carte d’identité de zone réglementée (CIZR)

Depuis qu’a été annoncée la phase de mise en œuvre de la CIZR

en octobre 2004 par le ministre des Transports et le président et

chef de la direction de l’ACSTA, cette dernière collabore avec

les aéroports de classe I et II à la mise en place de ce système.

La carte permettra de resserrer le système de laissez-passer dans

les zones réglementées en y ajoutant un élément biométrique

et en permettant la délivrance, la vérifi cation, l’annulation et le

suivi en temps réel des laissez-passer. C’est la première fois qu’un

système biométrique double est mis en place au Canada, à l’échelle

nationale, avec toutes les diffi cultés de planifi cation et complexités

d’ordre technologique qui s’y rattachent.


Le système d’application de la CIZR et le matériel d’inscription

sont à présent déployés dans tous les aéroports de classe I et II.

L’ACSTA assure toutes les activités concernant le matériel, et les

aéroports s’occupent de l’inscription du personnel. L’Administration

a atteint ses objectifs visant à terminer le déploiement du matériel

de la CIZR dans les 29 aéroports avant décembre 2005. À présent,

on met l’accent sur le processus d’inscription du personnel, pour

lequel l’ACSTA va prêter assistance aux aéroports.

L’ACSTA a également élaboré, dans le cadre du programme CIZR,

les laissez-passer multi-aéroports (LPMA) destinés aux membres

d’équipage et autres employés qui ont prouvé qu’ils ont besoin et le

droit d’accéder aux zones réglementées de plusieurs aéroports. On

procède actuellement à la mise à l’essai de cette fonctionnalité.

Activités prévues

En plus des activités d’inscription du personnel aux aéroports de

classe I, on prévoit apporter d’autres améliorations à l’application

du logiciel de CIZR. L’acquisition et la mise à l’essai sur le terrain

des appareils biométriques portatifs viendront valider les solutions

techniques proposées par l’ACSTA dans le cadre du déploiement

des LPMA.

L’attention de l’ACSTA portera également sur le déploiement de la

phase 2, qui présuppose l’élargissement du programme CIZR aux

secteurs en dehors des aérogares dans les aéroports de classe I et II,

qui se trouvent toujours dans le périmètre de sûreté.

Défi s

Pendant le processus de mise en œuvre, l’ACSTA a rencontré un

certain nombre de défi s qu’elle n’avait pas prévus dans ses premières

prévisions de coûts, notamment les interfaces spécifi ques à chaque

site qui se sont révélées nécessaires dans les différents aéroports.

3.5 Programme national de formation et de certifi cation

Le programme national de formation et de certifi cation (PNFC)

est basé sur un cadre de travail complet constamment amélioré

qui permet à l’ACSTA de faire face à toutes les responsabilités

de son mandat. Grâce à ses investissements dans un programme

de formation offert par des professionnels, l’ACSTA améliore

les compétences de ses agents de contrôle, qui reçoivent

continuellement des rétroactions positives de la part des

intervenants internes et externes.


• Les cours et les emplois du temps seront assurés à l’interne

par les formateurs de l’ACSTA et les coordonnateurs des

horaires.

• Les améliorations du PNFC visaient à augmenter l’effi cience

et l’effi cacité afi n de renforcer la cohérence nationale.

• La réorganisation du Système de gestion de l’apprentissage

(SGA) permettant d’assurer un meilleur suivi, un meilleur

entretien de l’intégrité des données et un meilleur soutien

aux utilisateurs fi naux relativement à l’utilisation des systèmes

d’apprentissage fondés sur les technologies.

• L’aide apportée au PNFC pour élaborer et améliorer en

permanence la qualité des modules de formation et des

outils d’évaluation utilisés dans les cours individualisés

d’apprentissage en ligne, les cours avec instructeur et les cours

mixtes.


16

• Un programme de sensibilisation portant sur la

communication avec les personnes handicapées et leur

contrôle.

Systèmes X-Ray Tutor (X-RT) et de projection d’images de

menace (SPIM) : Le X-RT est un programme informatique

individuellement adapté, conçu pour améliorer l’aptitude de l’agent

de contrôle à reconnaître les articles interdits. Le SPIM est un

programme informatique qui projette des menaces virtuelles dans

des bagages réels en cours de contrôle dans les unités de radioscopie.

Il vise à promouvoir la sensibilisation et à renforcer la motivation

en fournissant régulièrement aux agents de contrôle des images

de menace. Le X-RT et le SPIM ont été mis en œuvre dans les

aéroports de classe I et II.

Programme amélioré à l’intention des chefs de points de contrôle :

Des modules de formation améliorée, portant sur l’encadrement, la

surveillance et la formation en cours d’emploi, ont été mis au point

et essayés dans le cadre d’un projet pilote en 2005.

Programme de perfectionnement professionnel continu : Il s’agit

d’un programme visant à augmenter le niveau de professionnalisme

des agents de contrôle et à constituer un indicateur important

pour le public et les fournisseurs de services de contrôle pour

démontrer que l’agent de contrôle a atteint une norme nationale de

compétence professionnelle.

Activités prévues

Investissements dans les technologies

En 2006-2007 et 2007-2008, l’ACSTA :

• déploiera le SPIM et le X-RT dans les aéroports de classe

Autres;

• déploiera le SPIM aux équipements radioscopiques CBE et

CNP;

• concevra son système de gestion de la formation.

Nouveau Programme de formation et de certifi cation intégré

• Des consultations avec Transports Canada sont en cours pour

s’assurer que les améliorations apportées au programme sont

conformes à toutes les exigences réglementaires.

• Le Programme amélioré pour les chefs de points de contrôle

fera l’objet d’une restructuration, puis il sera mis en œuvre sur

tout le territoire national.

Renouvellement annuel de la certifi cation (Processus d’évaluation

des attestations) :

Un processus de renouvellement de la certifi cation sera lancé

en 2006-2007.

Défi s

La longueur du processus d’obtention des cotes de sécurité pour

les nouveaux agents de contrôle reste un défi pour le recrutement.

L’ACSTA examine actuellement avec Transports Canada les

manières possibles de raccourcir ces délais.

3.6 Programmes de contributions aux services de police des aéroports

L’ACSTA a signé des ententes avec certaines autorités aéroportuaires

afi n de compenser une partie des coûts associés aux services de

police liés à la sûreté de l’aviation.

Activités prévues

L’ACSTA envisageant d’autres ajustements des niveaux de

fi nancement alloués, avec un objectif global visant à rendre les

affectations de fonds plus équitables entre tous les aéroports

admissibles.

3.7 Programme canadien de protection des transporteurs aériens

La GRC place des agents de la sécurité aérienne (ASA) à bord de

certains vols commerciaux canadiens afi n de réduire le risque qu’une

personne non autorisée en prenne le contrôle. En vertu de la Loi

sur l’ACSTA, l’ACSTA rémunère la GRC pour la fourniture de ce

service et évalue le programme tous les trimestres.

Activités prévues

L’ACSTA va poursuivre le processus trimestriel d’évaluation pour

s’assurer que le programme atteint les objectifs prévus.

17


4 Cadre de gestion intégrée

Les éléments de base du cadre de gestion intégrée de l’ACSTA

commencent avec un cadre de Tableau de bord équilibré.

L’utilisation de la carte de stratégie de l’ACSTA assure une

planifi cation stratégique des activités fondée sur les priorités

stratégiques aux niveaux de l’entreprise et du secteur d’activités. À

son tour, le Système de gestion de la sûreté sert à intégrer la gestion

du risque dans la planifi cation stratégique globale. Par la suite, le

rendement est mesuré puis évalué et des mesures sont prises en

vue de l’améliorer, de mettre en place des plans d’urgence et de

continuité opérationnelle. L’ensemble du processus est validé par

des vérifi cations et des évaluations.

4.1 Tableau de bord équilibré

L’ACSTA a adopté le Tableau de bord équilibré (TBE) dans le

but d’axer ses activités sur la stratégie. Le TBE offre à l’organisme

un cadre complet qui traduit sa vision en un ensemble uniforme

d’objectifs stratégiques et de mesures du rendement. Le TBE permet

à la fois le suivi des processus administratifs internes et des résultats à

l’externe afi n d’améliorer constamment le rendement et les résultats

sur le plan stratégique.


La mise en œuvre du TBE a été combinée à l’élaboration des

éléments suivants :

• la carte de stratégie globale

• le tableau de bord global

• le tableau de bord d’évaluation du rendement à l’aide du

Système de renseignements d’affaires (RA)

• le Rapport d’étapes sur les activités principales

• les rapports trimestriels sur le rendement

• le partage des meilleures pratiques et les leçons tirées avec les

autres organismes

• la mise en œuvre d’un plan de communication interne

Activités prévues

• Aligner toutes les ententes de rendement sur le tableau de

bord

• Mettre au point des tableaux de bord en cascade pour les

divisions ou les groupes de l’ACSTA

• Lancer un site Web interne sur le TBE

4.2 Résumé du système de gestion de la sûreté (SGS)

Le SGS de l’ACSTA est un élément important de la responsabilité

de gestion globale, qui intègre la gestion du risque à l’orientation

stratégique globale. Le SGS est un outil systématique, exhaustif et

proactif de gestion des risques en matière de sécurité, qui intègre des

activités et des systèmes techniques à la gestion des fi nances et des

ressources humaines, en vue d’accomplir des activités sécurisées.


En suivant une approche fondée sur le risque, l’ACSTA a

commencé par mettre l’accent sur la mise au point du SGS pour le

CBE, afi n de respecter l’échéance du 31 décembre 2005, ainsi que

pour le CPE et le CNP.

Activités prévues

Une surveillance continue, réalisée grâce aux mesures intégrées du

rendement, permettra de prendre des mesures correctives dès que

l’on identifi era un problème.

4.3 Gestion des risques

En 2005-2006, l’ACSTA a continué de perfectionner ses pratiques

en matière de gestion des risques en vue de les rapprocher des

directives du Conseil du Trésor concernant les cadres intégrés. Des

rapports d’évaluation périodiques et indépendants montrent que

l’ACSTA fait des progrès.

L’année dernière, l’ACSTA a travaillé à l’élaboration de sa Carte de

stratégie et de son TBE pour mieux gérer bon nombre de problèmes

décrits dans ses précédents Profi ls de risque de l’organisme. Elle

développe par exemple les domaines essentiels de ses actions

stratégiques, notamment les partenariats, les renseignements, la

fl exibilité opérationnelle et la souplesse fi nancière. Essentiellement,

la Carte de stratégie et le tableau de bord équilibré permettront

d’exercer un contrôle sur chacun de ces domaines de « risque » et de

déterminer si l’ACSTA atteint ses objectifs.

L’ACSTA a pris des mesures importantes pour améliorer la collecte

et l’analyse de données, particulièrement avec les systèmes Collecte

de données sur les appels et les incidents (CDAI) et Renseignements

d’affaires, qui permettent d’analyser ces données et de les présenter.


18

Activités prévues

L’ACSTA continuera à travailler à la mise en place d’un cadre de

gestion intégrée des risques avec une chaîne des résultats claire pour

établir le lien entre les causes, les échecs du contrôle et les

incidences négatives.

4.4 Programmes d’évaluation du rendement

L’ACSTA se sert de son programme de mesure du rendement pour

réaliser sa vision de devenir un organisme axé sur les résultats. Les

éléments suivants constituent les fondements du programme de

mesure du rendement de l’ACSTA :

• utilisation de la carte de stratégie de l’ACSTA;

• utilisation des rapports trimestriels;

• utilisation d’un système de Renseignements d’affaires (RA);

• rapports fi nanciers qui tiennent compte des principes de

vérifi cation modernes.

4.5 Planifi cation de la protection civile et de la continuité opérationnelle

L’ACSTA élabore actuellement des plans de Protection civile (PC)

et de Continuité opérationnelle visant à atténuer les éventuelles

incidences des pannes et à protéger les services essentiels. Une

intervention planifi ée en vue de faire face aux interruptions

imprévues aidera à minimiser les incidences sur l’organisme et

permettra à l’ACSTA de continuer à fournir ses services essentiels

avec le minimum d’interruption.

Le programme de PC de l’ACSTA comprend les éléments suivants :

• Évaluation des menaces et des risques (EMR)

• Analyse de l’incidence sur les activités (AIA)

• Plan d’intervention d’urgence (PIU)

• Plan de continuité opérationnelle (PCO)

• Préparation permanente (PP)


En mai/juin 2005, on a terminé une analyse de l’incidence sur

les activités de l’organisme (AIA) qui a permis de déterminer les

applications, les objectifs en matière de temps de récupération et

les processus de rechange, essentiels pour chaque direction en vue

de minimiser les interruptions pour l’ensemble de l’ACSTA. Les

résultats ont fourni les éléments nécessaires pour élaborer le PCO.

Activités prévues

Au cours de l’exercice 2006-2007, l’ACSTA continuera l’élaboration

des plans d’urgence et la préparation de l’ensemble du personnel

pour faire face à toute situation d’urgence. Tous les aéroports de

classe I et II poursuivront les exercices de simulation pour s’assurer

de l’assimilation parfaite des processus et des procédures afi n de

prévenir les infractions. Il est essentiel de disposer d’un fi nancement

adéquat pour permettre la fi nalisation et le déploiement de ces

programmes.

4.6 Vérifi cation et évaluation

Évaluation des programmesL’ACSTA utilise deux types d’évaluation : l’évaluation formative et

l’évaluation sommative. Les évaluations formatives sont effectuées

relativement tôt, habituellement dans les deux premières années du

programme. On met l’accent sur les questions de gestion concernant

la mise en œuvre du programme, pour déterminer si des ajustements

sont nécessaires et si on se rapproche des résultats escomptés. Les

évaluations sommatives sont effectuées lorsque le programme est en

place depuis suffi samment de temps pour qu’il soit réaliste de penser

que des résultats ont été atteints. On met l’accent sur le niveau de

résultat atteint, sur la contribution du programme à la réalisation de

ces résultats et sur les éventuelles améliorations qui peuvent y être

apportées.


Les rapports relatifs aux évaluations du CPE et du Programme de

contribution aux services de police des aéroports ont été transmis au

Secrétariat du Conseil du Trésor en janvier 2006. L’ACSTA étudie

actuellement les recommandations tirées de ces évaluations.

Activités prévues

En 2006, l’ACSTA entamera un évaluation formative du CNP.

Pendant la période de planifi cation, elle prévoit effectuer des

évaluations formatives des programmes de formation, CBE et CIZR,

des évaluations sommatives du CPE et du PCPTA et une vérifi cation

fi nancière des ententes de contribution aux services de police des

aéroports.

19


5 Profi l de l’entreprise

5.1 Structure organisationnelle

Au cours des quatre dernières années, l’ACSTA a réalisé des progrès

importants en mettant en place les personnes, les programmes,

les processus et les systèmes nécessaires pour passer du statut

de « jeune entreprise » à celui d’entreprise mature axée sur la

stratégie. L’ACSTA s’est engagée à élaborer et à mettre en place des

processus et des pratiques conformes à la bonne gouvernance. En

adoptant des pratiques de gestion prudentes au niveau du Conseil

d’administration, de la direction et du personnel, l’ACSTA est en

train de former une équipe solide et dévouée.

Conseil d’administrationL’ACSTA est dirigée par un Conseil d’administration de onze

membres (il y a actuellement deux sièges vacants). Le président

du Conseil d’administration de l’ACSTA est le général à la retraite

Maurice Baril, qui a succédé au premier président du Conseil

d’administration de l’ACSTA, Brian Flemming, le 19 mai 2005.

Les autres membres du Conseil d’administration, dont deux sont

nommés par les représentants des administrations aéroportuaires et

deux par les représentants des compagnies aériennes, sont :

• Steve Baker

• Ronald Clark

• Josée Goulet

• Clément Joly

• Mary Martin

• Ronald Patmore

• Lecia Stewart

• Anil Wirasekara

Les principales fonctions et responsabilités du Conseil

d’administration touchent les orientations stratégiques, la

supervision fi nancière, la surveillance de l’organisme et la bonne

gouvernance.

En décembre 2005, il a ainsi créé le Comité de stratégie qui

est chargé de formuler des recommandations sur des questions

concernant la future orientation stratégique et le mandat de

l’ACSTA. Le Comité de stratégie doit également se tenir au courant

des menaces nouvelles et émergentes, des tendances, des techniques

et des technologies dans le domaine de la sûreté du transport

aérien et, l’an prochain, supervisera la participation de l’ACSTA à

l’examen quinquennal et préparera un rapport pour le Conseil.

5.2 Ressources organisationnelles

Ressources humainesEn 2005-2006, l’ACSTA prévoit employer 236 ETP, et prévoit

conserver ce niveau en 2006-2007.

Depuis sa création, elle a augmenté le nombre des ETP au fur et à

mesure que les systèmes et les fonctions atteignaient leurs niveaux

pleinement opérationnels. Elle a profi té de l’occasion pour conclure

des contrats de sous-traitance lorsqu’elle jugeait approprié et

effi cient de le faire, mais elle a également su se charger elle-même

d’autres fonctions afi n de réaliser des économies. Cette approche a

permis à l’ACSTA de rester un petit organisme tout en supervisant

un effectif total de plus de 4 000 agents de contrôle.

Systèmes et technologies informatiques (STI)L’ACSTA n’étant pas une antenne d’un ministère ou d’un

organisme gouvernemental existant, elle n’a pas hérité d’un système

de gestion de l’information. Comme toute autre société, l’ACSTA

doit gérer ses activités avec prudence et se conformer à diverses

exigences en matière de rapports, tant internes qu’externes, en

recourant à des méthodes de vérifi cation modernes. L’ACSTA a

constitué et retenu une équipe éminemment qualifi ée et adaptable

de spécialistes et a fusionné ses groupes TI et SI en un seul groupe,

puissant et uniforme.

Systèmes de l’ACSTAL’ACSTA a entrepris avec succès la mise en œuvre de systèmes

d’apprentissage et de production de rapports, dont le but est

d’accroître sa capacité à examiner, évaluer et analyser de près son

mandat permanent en matière de sûreté afi n d’être non seulement

en mesure d’établir des rapports en temps utile, mais également de

recueillir les données nécessaires pour le faire.

Activités prévues

Avant que le gouvernement ne prenne l’engagement dans son

budget de 2006 de fi nancer l’intégrité des programmes, l’ACSTA

ne disposait pas de fonds pour fi nancer les projets relatifs à d’autres

systèmes que les SDE en 2006-2007 et au-delà; de ce fait, un

certain nombre de projets névralgiques d’apprentissage, de rapports


20

(fi nanciers et opérationnels) et de systèmes opérationnels, qui en

étaient à divers stades de développement et d’adoption, ont dû être

mis en veilleuse. À l’instar de toute société ou ministère, l’ACSTA

a besoin de systèmes automatisés pour pouvoir analyser, gérer et

optimiser ses principales activités avec rapidité et précision. Des

systèmes automatisés aideront également l’ACSTA à subvenir

à ses nombreux besoins en matière de rapports et à répondre

aux demandes d’informations des comités parlementaires, des

organismes centraux, du Bureau du vérifi cateur général, du

comité chargé de l’examen quinquennal et des demandes d’accès à

l’information et de protection des renseignements personnels.

L’ACSTA envisage de poursuivre la réalisation des projets

d’immobilisations hors SDE, qui englobent des systèmes

d’apprentissage et de production de rapports sur la sûreté et des

systèmes opérationnels, au cours des deux prochaines années.

5.3 Communications et sensibilisation du public

L’ACSTA poursuit ses efforts de sensibilisation du public en vue de

lui expliquer les exigences et le processus de contrôle de sûreté et la

nécessité de coopérer pour réduire les délais d’attente et minimiser

le nombre des incidents. Les campagnes de sensibilisation peuvent

également servir à accroître la confi ance du public en lui montrant

que les problèmes de sécurité sont gérés.


Efforts ciblés de sensibilisation du public : L’ACSTA a adopté une

approche ciblée pour mieux expliquer le processus de contrôle aux

voyageurs. Elle a publié un communiqué de presse qui rappelait

aux passagers de laisser les armes-jouets à la maison, et rappelé

aux chasseurs qui empruntent les aéroports canadiens de ne pas

se présenter, par exemple, avec des carabines chargées et des

munitions aux points de CPE.

L’ACSTA a lancé une campagne multimédia améliorée destinée

aux voyageurs fréquents et occasionnels pour s’efforcer de réduire

le nombre des articles interceptés et d’accroître le débit global des

points de CPE.

Activités prévues

Au cours de l’année à venir et des années suivantes, on mettra

plus l’accent sur les communications et la collaboration avec les

intervenants, notamment pour ce qui est des évènements tels que

les Jeux Olympiques de Vancouver de 2010. L’ACSTA continuera

à publier Info ACSTA, destiné à ses intervenants, à participer à

différents salons et conférences (p. ex., l’Association du transport

aérien du Canada et le Conseil des aéroports du Canada), à

effectuer des recherches et des analyses sur l’incidence de ses

communications et à ajuster ses activités en vue de s’assurer de

leur rentabilité.

L’ACSTA explorera des voies permettant de mettre sur pied des

campagnes de sensibilisation des voyageurs plus exhaustives et

concertées, conjointement avec les intervenants; par ailleurs, elle

élaborera des protocoles de communication conjointement avec les

administrations aéroportuaires, les services de police, les compagnies

aériennes et Transports Canada, en vertu de son mandat de

contribuer à une gestion plus effi cace des communications

concernant les incidents relatifs à la sûreté.

21


6 Analyse fi nancière et budgets

L’ACTSA rend compte au Parlement par le biais du ministère des

Transports et est tenue d’inclure l’ensemble de ses états fi nanciers

dans son Plan d’entreprise.

Toutefois, aux termes du paragraphe 32(2) de la Loi sur L’ACTSA,

l’Administration doit protéger le caractère confi dentiel des

renseignements dont la publication nuirait, selon le ministre

des Transports, à la sécurité publique ou à la sûreté du transport

aérien, notamment les données de nature fi nancière ou autre

qui pourraient révéler ce type d’information. C’est pourquoi les

données fi nancières fi gurant dans le présent chapitre sont résumées.

6.1 Aperçu de la situation fi nancière de l’ACSTA

En 2005-2006, l’ACSTA a mis en œuvre les programmes relevant

de son mandat et atteint ses objectifs globaux en respectant les

niveaux de référence approuvés. Les principaux événements

fi nanciers présentés ci-après sont intervenus pendant l’exercice

2005-2006:

• L’augmentation des coûts des services de contrôle dans

l’Ouest est due aux pressions exercées par les syndicats sur

les fournisseurs de services en vue d’harmoniser les salaires

des agents de contrôle. L’ACSTA a alors réagi en lançant un

nouvel appel d’offres concurrentiel qui a débouché sur la

signature de nouveaux contrats de fourniture de services.

• Achèvement du plan national de déploiement (PND) des

installations de CBE dans les 89 aéroports. L’augmentation

du nombre de solutions combinées (c’est-à-dire l’intégration

des systèmes de CPE et de CBE dans un seul point de

contrôle lorsque le nombre de passagers et l’espace le

permettent) déployées dans le cadre du PND a entraîné le

réalignement des coûts des services de contrôle du CBE sur

ceux du CPE.

• Alors que les contrats adjugés pour l’entretien des

équipements ont majoré les coûts et les heures, en particulier

pour réduire les délais d’attente de l’entretien des appareils

névralgiques de CBE, un taux de change favorable et

l’exonération de l’entretien des équipements de CBE de la

TVP ont autorisé des économies générales.

• Négociation d’ententes concernant le remboursement de

l’entretien des convoyeurs de CBE et de la manutention des

bagages avec les aéroports.

• Système d’application du programme CIZR et déploiement

d’équipements d’inscription dans tous les aéroports de classe

I et II, avec augmentation des fonds nécessaires. On prévoit

que 30 000 inscriptions (sur 120 000) auront eu lieu d’ici

la fi n de l’année. Élaboration de la fonction Laissez-passer

multi-aéroports (LPMA) du programme CIZR.

• Les activités de CNP, y compris les fouilles aléatoires et les

vols transfrontaliers, ont été gérées sans dépasser le budget

de fonctionnement alloué et le plafonnement annuel de 20

millions de dollars partagé avec le programme CIZR. Les

projets d’investissement relatifs au CNP ont également été

gérés sans dépasser le plafonnement unique de 20 millions

de dollars partagé avec le programme CIZR, ce qui a permis

à l’ACSTA de respecter ses obligations réglementaires et de

mettre en place six points de contrôle principaux.

• Ajustements du programme de participation aux services de

police des aéroports afi n de mieux répartir l’enveloppe de

fi nancement entre les aéroports de classe I.

• L’internalisation de la formation a permis de réduire les coûts

malgré certains frais de déplacement non inscrits dans le

budget, encourus par l’équipe Apprentissage et rendement

pour mettre en place la nouvelle structure. Les coûts de

formation ont augmenté du fait de la hausse des exigences en

matière de formation des techniciens chargés de l’entretien

des appareils de CBE.

• Des coûts de services juridiques et fi scaux imprévus ont

relevé le montant des coûts des services généraux (par ex.

l’annulation du contrat avec Galaxy).


22

6.2 Principales hypothèses budgétaires pour 2006-2007

Le budget global de l’ACSTA refl ète les décisions de fi nancement

suivantes :

• des niveaux de référence approuvés au préalable de 316

millions de dollars pour 2006-2007 et de 290 millions $ pour

2007-2008,

• des fonds supplémentaires pour les dépenses d’investissement

en 2006-2007 et en 2007-2008, pour l’agrandissement des

aéroports de Toronto et de Vancouver,

• des fonds supplémentaires de fonctionnement et

d’investissement pour 2006-2007 et 2007-2008 dans le

cadre de l’engagement pris par le gouvernement de fi nancer

l’intégrité des programmes pendant deux ans à hauteur de

211 millions de dollars.

Comme nous l’avons vu plus haut, le budget 2006 prévoit des

montants additionnels pendant deux ans pour aider l’ACSTA

à supporter les pressions sur ses budgets de fonctionnement et

d’immobilisations attribuables à la croissance ininterrompue de

l’industrie du transport aérien. En particulier, les fonds ainsi injectés

par le gouvernement du Canada permettront à l’ACSTA :

• de maintenir le niveau voulu de sûreté et de service, compte

tenu des hausses importantes du nombre de passagers, en

augmentant le nombre d’heures des agents de contrôle avec

l’ajout de postes CPE;

• de s’engager fi nancièrement envers les fournisseurs de services

de contrôle lors du renouvellement des contrats pour satisfaire

aux augmentations de salaires et des avantages sociaux des

agents de contrôle, dictées par le marché;

• de s’engager envers les administrations aéroportuaires de

Halifax, Calgary, Winnipeg et Montréal à acheter, intégrer

et exploiter des équipements SDE dans le cadre des projets

d’agrandissement ou de rénovation des aéroports;

• d’opter pour un régime d’entretien juste et réceptif pour les

équipements CBE, de remplacer l’équipement dépassé selon

les exigences du cycle de vie et d’avoir des équipements de

secours ou de rechange en cas de défaillance;

• de permettre la poursuite pendant deux autres années du

projet de poste de contrôle satellite pour les paquebots de

croisière à Vancouver;

• d’acheter et d’expérimenter de nouvelles techniques de

contrôle pour les explosifs diffi ciles à détecter.

En attendant l’aboutissement de l’examen quinquennal en vertu de

la Loi sur l’ACSTA, les dépenses prévues de l’ACSTA pour l’exercice

2008-2009 et au-delà reposent sur les niveaux de référence

actuellement approuvés, qui sont stables à 290 millions de dollars

pour ce qui est des fonds de fonctionnement, sans qu’aucun crédit

ne soit affecté aux dépenses d’immobilisations. Dès que l’examen

quinquennal sera terminé, l’ACSTA adressera au gouvernement

une proposition en vue de solliciter un fi nancement durable à long

terme pour ses cinq prochaines années de fonctionnement.

La croissance générale du budget de fonctionnement de l’ACSTA

peut s’expliquer par plusieurs facteurs. L’un des principaux est

l’augmentation du nombre de passagers, qui a retrouvé les niveaux

d’avant les attentats du 11 septembre et dont on prévoit qu’il

augmentera à raison de 3 à 4 p. 100 par an au cours des cinq

prochaines années. Cette augmentation du nombre de passagers

nécessite la création de nouvelles fi les de contrôle et l’accroissement

du nombre d’heures de contrôle pour maintenir les niveaux de

service et la sécurité du processus de contrôle, ce qui se répercute

sur les budgets de fonctionnement et d’investissement de l’ACSTA,

malgré les efforts constants déployés par celle-ci en vue de réaliser

des économies et de contrôler ses coûts.

Outre les augmentations des tarifs horaires fi gurant déjà dans

les contrats en cours, les syndicats exercent en permanence

des pressions sur les fournisseurs de services afi n d’obtenir

des augmentations de salaires des agents de contrôle pour

pouvoir attirer et retenir des employés qualifi és. En 2006-2007,

l’augmentation contractuelle moyenne est de 3,5 p. 100. Les

accords actuels viendront à expiration le 31 mars 2007 et devront

être renégociés en 2006-2007 pour assurer la continuité des

services de contrôle après le 1er avril 2007. Le processus d’appel

d’offres concurrentiel refl étera les réalités du marché du travail des

fournisseurs de services.

23


Maintenant que l’on va procéder au déploiement des équipements

de CBE, CNP et CIZR, 2006-2007 sera le premier exercice entier

pendant lequel il faudra fi nancer les activités de fonctionnement

nécessaires pour mettre en œuvre de manière adéquate ces trois

programmes. Ces coûts ont donc augmenté pour les fournisseurs de

services de CBE, l’entretien du matériel et les pièces de rechange, et

pour les services de CNP. Les coûts de fonctionnement du système

CIZR ont augmenté par rapport à 2005/2006 en ce qui concerne

l’inscription du personnel des aéroports de Toronto et de Vancouver

et le soutien permanent de l’équipement d’inscription et des

demandes.

L’ACSTA a répondu à ces pressions sur les coûts en examinant

ses dépenses, ce qui l’a amenée à prendre des mesures de contrôle

des coûts. Par exemple, les frais de déplacement et les services

professionnels ont diminué en 2006-2007 et en 2007-2008. Le budget

des frais de personnel pour 2006-2007 a été maintenu aux niveaux de

celui de 2005-2006 et le nombre des ETP reste au niveau actuel de

236.

Malgré ces mesures de contrôle des coûts, l’ACSTA a demandé des

crédits supplémentaires de fonctionnement et d’immobilisations

pour les exercices 2006-2007 et 2007-2008 pour répondre à ses

besoins pour les opérations de contrôle et la sécurité et les et les

services de l’entretien des équipements.

Outre le fi nancement des SDE pour terminer les rajustements

de l’installation des équipements CDE, l’installation de systèmes

de TVCF à Toronto et dans certains aéroports de classe II et les

agrandissements des aéroports de Toronto et Vancouver, l’ACSTA a

sollicité d’autres crédits d’immobilisations pour : acheter et déployer

des équipements SDE dans le cadre des projets de rénovation/

agrandissement des aéroports de Halifax, Calgary, Winnipeg et

Montréal; acquérir des équipements de secours/rechange en cas

de défaillance; poursuivre le projet pilote relatif aux paquebots

de croisière à Vancouver; terminer l’installation de caméras de

TVCF; déployer des équipements CIZR aux services commerciaux;

expérimenter de nouvelles technologies pour les explosifs

diffi ciles à détecter; et poursuivre le développement des systèmes

d’apprentissage et de rapports sur la sûreté. Les crédits destinés à la

réalisation de ces projets provenaient du budget de 2006.


24

6.3 Budgets

Dépenses de fonctionnement

CPECBE et programmes de sûretéCarte d’identité pour les zones réglementéesContrôle des non-passagersServices générauxAutres dépenses de fonctionnement et fi nancement

Budget de fonctionnementExercice se terminant le 31 mars 2008(en milliers de dollars canadiens)

179 549 140 585

2 383 15 809 27 222

(136)

TOTAL du BUDGET de FONCTIONNEMENT

TOTAL du BUDGET d’INVESTISSEMENT

BUDGET TOTAL

365 412 69 920

435 332

Montant réel 2004-2005

154 667 71 175

748 11 600 27 724

2 337

268 251 220 999

489 250

Prévisions2005-2006

Budget 2006-2007 Prévu 2007-2008

158 320 95 008

2 467 13 170 27 861 (2 687)

294 139 134 868

429 007

168 307 132 262

3 948 16 214 26 995

(403)

347 323 119 657

466 980

Acquision de nouveau matériel :

SDECarte d’identité pour les zones réglementéesContrôle des non-passagersSystèmes d’apprentissage et de productionCentres de soutien locaux aux aéroportsServices généraux

Budget d’investissementExercice se terminant le 31 mars 2008(en milliers de dollars canadiens)

59 408 1 262

0 9 050

100 100

TOTAL DES DÉPENSES EN CAPITAL 69 920

Montant réel 2004-2005

210 912 6 152

580 2 819

184 352

220 999

Prévisions 2005-2006

Budget 2006-2007

Prévu 2007-2008

127 720 6 307

(2 201)2 639

63 340

134 868

98 473 10 222

144 10 618

100 100

119 657

Total des quatres

années

496 513 23 943 (1 477)25 126

447 892

545 444

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

$$$$

$$$$

$$$$

25


Documents

RÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2006/2007 - …archives.enap.ca/bibliotheques/POC/030123753/2006-2011.pdf · rÉsumÉ du plan d’entreprise 2006/2007 - 2010/2011, budget d’investissement