NOUVEAUX SENS

Référentiel de

l’entrepriseapprenante

7e édition 2021-2022

Nos grands témoins 2021-2022

Pierre AndradeSuez

Anthony Att iaEuronext

Gilles BabinetEssayiste

Elina BadetzEDF

Christine BellinTF1 le Groupe

Marc BensoussanIBM France

Sébastien BertrandCrédit Mutuel

Gérôme BilloisWavestone

Valérie BompardGroupe VYV

Fabrice BonnifetGroupe Bouygues

Émeline BourgoinING

Luce BrunerieClass’croute

André BrunetièreCegid Group

Laurent Butré Schlumberger

Laurence Caurett eAtol Les Opticiens

Aurélia ChevalEuropcar Mobility Group

Fabienne CholConseil régional d’Île-de-France

Cathy Collart-GeigerPicard Surgelés

Raoul Costa de BeauregardBack Market

Simone de OliveiraBRED Banque Populaire

Olivier DelabroyAir Liquide

Frédéric DelrieuSixense

Charlott e DenneryBNP Paribas Leasing Solutions

Jean-Philippe DesbiollesIBM France

Christophe DufourAstraZeneca France

Dominique DufresneBNP Paribas

Benjamin Durand-ServoingtGroupe Etam

Jean-Daniel ElbimBolloré Transport & Logistics

Christophe FamechonFnac Darty

Maud FunaroPrintemps

Matt hieu GarnierCoface

François GauthierVeolia

Hervé GbegoCompta Durable

Michel GesquièreIBM France

Dario GilIBM Research

Matt hieu GrymonprezAdeo

Franck GuibertGroupe Asten

Cristel GuillainNatixis

Jean-Charles HardouinArkema

Eric JacquotFaurecia

Vincent JauneauSiemens

Béatrice KosowskiIBM France

Franck Le ValloisFFA

Laurence LelouvierGroupe Onet

Geoff roy LibaudièreGroupe Eram

Françoise LyGroupama

Graziella  MarcheseRougeGorge Lingerie

Edouard MargainLavinia

Clémence Marty-ChastanAP-HP

Mehdi MohammediHachette Livre

Julien MolezSociété Générale

Marie-Noëlle Muller-PernodetIBM France

Romain MulliezPicWicToys

Odile PanciaticiRenault

Pierre-Charles ParsyRoyal Canin

Laurent PasquierC’est qui le Patron ?!

Franck PerillierGroupe Foncia

Guillaume PlanetGroupe SEB

David QuantinGroupe Matmut

Laurent SarratSis ID

Rosanne SerranoDassault Aviation

Loïc ThomasEDF

Aida Todri-SanialCNRS

Xavier VaccariDocaposte

Xavier VasquesIBM France

Aymeric VincentGroupe Les Échos - Le Parisien

Omer WaysmanDanone

NOUVEAUX SENS

Référentiel de

l’entrepriseapprenante

7e édition 2021-2022

3 Sommaire

6 INTRODUCTION

Marc Bensoussan - IBM France Nouveaux sens

14 REGARDS CROISÉS :

LES ORGANISATIONS SE RÉINVENTENT

15 Cathy Collart-Geiger - Picard Surgelés

19 Jean-Daniel Elbim - Bolloré Transport & Logistics

24 Gilles Babinet - Essayiste

28 Fabrice Bonnifet - Groupe Bouygues

34 Romain Mulliez - PicWicToysLa crise nous a permis de trouver notre modèle multicanal

39 Laurent Pasquier - C’est qui le Patron ?!C’est qui le patron ?! : un nouveau modèle pour les consommacteurs

41 Clémence Marty-Chastan - AP-HPL’avènement de la télémédecine en France : « La crise sanitaire a marqué un pas majeur pour son usage »

45 Maud Funaro - PrintempsLe Printemps tisse une nouvelle relation-client autour de la magie des lieux et du conseil

47 Christophe Famechon - Fnac DartyFnac Darty digitalise ses canaux clients pour rivaliser avec les pure players

49 Aurélia Cheval - Europcar Mobility GroupLa mobilité se transforme, Europcar Mobility Group aussi

SOMMAIRE

PARTIE 1

Expérience client& employé

53 Simone de Oliveira - BRED Banque PopulaireAvec Pro Plus, la BRED construit un modèle de plateforme multiservices pour sa clientèle PME

55 Omer Waysman - DanoneAujourd’hui, le e-commerce se conjugue au pluriel

58 - RougeGorge LingerieL’omnicanal à l’épreuve de la rentabilité durable

60 Charlotte Dennery - BNP Paribas Leasing SolutionsBNP Paribas Leasing Solutions améliore son expérience client grâce à la e-signature

62 Christine Bellin - TF1 le GroupeLe Groupe TF1 : sur la route du direct-to-consumer

65 Benjamin Durand-Servoingt - Groupe EtamLa RFID, bras armé de l’omnicanalité au sein du Groupe Etam

67 Edouard Margain - LaviniaLavinia place le sommelier au centre de son dispositif omnicanal

69 Luce Brunerie - Class’crouteClass’croute crée un nouveau modèle d’affaires pour s’adapter au travail hybride

71 Laurence Caurette - Atol Les OpticiensAtol Les Opticiens crée un parcours client digital pour Lexilens

74 Pierre-Charles Parsy - Royal CaninRoyal Canin propose un abonnement hyper-personnalisé, avec l’appui des vétérinaires

76 Sébastien Bertrand - Crédit MutuelLe Crédit Mutuel soigne l’expérience collaborateur

78 Valérie Bompard - Groupe VYV« Proche des aidants », la nouvelle plateforme à haute valeur relationnelle du groupe VYV

80 Loïc Thomas - EDFEDF analyse et optimise ses interactions clients

4 Sommaire

Data & IA

84 Fabienne Chol - Conseil régional d’Île-de-FranceLa tablette, support d’acculturation digitale pour les agents de terrain franciliens

88 Laurence Lelouvier - Groupe OnetOnet : de l’entreprise de services à l’entreprise à impact

90 Elina Badetz - EDFChez EDF, les comptables deviennent des « robot farmers »

94 Dominique Dufresne - BNP ParibasComment BNP Paribas cultive en interne ses futurs experts cybersécurité

96 Guillaume Planet - Groupe SEBEn matière de transformation, l’humain passe avant la tech

100 Cristel Guillain - NatixisLe programme Jobs in Motion, pour des talents « faits maison »

103 Aymeric Vincent - Groupe Les Échos - Le ParisienLe journal Le Parisien opère sa mue digitale

105 Émeline Bourgoin - ING ING invente son onboarding distanciel pour partager sa culture

108 Françoise Ly - GroupamaGroupama passe en mode collaboratif

112 Christophe Dufour - AstraZeneca FranceLa donnée vie réelle, le prochain enjeu véritable des laboratoires pharmaceutiques

116 Raoul Costa de Beauregard - Back MarketAvec l’aide de la data, Back Market veut offrir aux produits

119 Matthieu Garnier - CofaceAvec iCON, la Coface transforme ses assets data en nouveau gisement de valeur

122 Laurent Butré - Schlumberger

124 André Brunetière - Cegid GroupCegid Flow, l’expert-comptable de poche

126 Julien Molez - Société GénéraleInscrire les données et l’IA au cœur de la transformation digitale de Société Générale : de l’inspiration à l’engagement

129 Olivier Delabroy - Air LiquideQlixbi, la nouvelle bouteille connectée d’Air Liquide

131 Franck Le Vallois - Fédération Française de l’Assurance Data et assurance : comment concilier temps long et rapidité du digital ?

134 Jean-Philippe Desbiolles - IBM France

136 Marie-Noëlle Muller-Pernodet - IBM FranceLes entreprises souhaitent acheter leur informatique aussi simplement que leur abonnement téléphonique

139 Geoffroy Libaudière - Groupe EramEram ouvre à ses clients les données de performance sociale et environnementale de ses chaussures

Talents & Culture

PARTIE 2 PARTIE 3

5 Sommaire

144 Odile Panciatici - Renault et Eric Jacquot - FaureciaAvec XCEED, Renault et Faurecia tracent la conformité des pièces automobiles

148 Vincent Jauneau - Siemens30 000 usines à digitaliser sous 5 à 10 ans en France

152 David Quantin - Groupe MatmutLa Matmut refond son Système d’Information pour mieux s’ouvrir à son écosystème

154 Laurent Sarrat - Sis IDSis ID, le Waze de la fraude au virement

156 Xavier Vaccari - DocaposteLe plan « Cloud First », une révolution copernicienne menée par Docaposte

158 Pierre Andrade - SuezD’opérateur d’infrastructure à éditeur de solutions :

160 Rosanne Serrano - Dassault AviationLa plateforme 3DEXPERIENCE, bureau d’étude virtuel de Dassault Aviation

162 Matthieu Grymonprez - AdeoAdeo, un SI agile et orienté business

164 Michel Gesquière - IBM France

stratégique

168 Jean-Charles Hardouin - ArkemaArkema opérera sa migration sur le cloud en moins de quatre ans

170 Frédéric Delrieu - SixenseBeyond progresse encore pour bâtir l’avenir du BTP

172 Franck Guibert - Groupe AstenLe cloud à puissance variable, innovation du Groupe Asten

176 Hervé Gbego - Compta DurableIntégrer la dimension environnementale dans

179 Gérôme Billois - WavestoneComment les Comex peuvent agir sur les enjeux de cybersécurité

183 Mehdi Mohammedi - Hachette LivreHachette Livre tourne la page de 40 ans de legacy

185 Franck Perillier - Groupe Foncia

d’information

187 François Gauthier - VeoliaVeolia, quatre piliers d’innovation digitale pour la transformation écologique

190 Anthony Attia - EuronextTokenisation, blockchain et cryptomonnaie : « la révolution n’a pas (encore) eu lieu »

193 Aida Todri-Sanial - CNRSLe CNRS et IBM cherchent à percer le secret quantique

195 Dario Gil - IBM ResearchNanotechnologies, IA, Quantique, Cloud : le futur de la hard tech selon IBM Research

199 Xavier Vasques - IBM France

du changement climatique

202 POSTFACE

Béatrice Kosowski - IBM France

Plateformes, Cloud & Industrialisation

PARTIE 4

Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

PARTIE 5

6 Introduction

INTRODUCTION

Ces derniers mois ont décidément constitué une

expérience singulière. Ce que nous pensions être une

parenthèse s’est prolongé dans le temps et étendu au

monde entier, ancrant dans la durée des adaptations

que nous pensions provisoires. Elle a révélé nos fragilités

mais aussi la capacité de changement et la rapidité

d’exécution dont nous étions capables, collectivement et

individuellement. Mais pour mener ce formidable effort

dans l’entreprise et aborder de nouveaux rivages, quatre

éléments sont et resteront indispensables : le sens, qui

doit guider toute action, l’ouverture (mentale comme

physique), l’hybridation comme solution aux enjeux

complexes, et la rapidité dans l’action et l’adaptation.

Donner du sensCitoyens-consommateurs, collaborateurs et dirigeants sont

tous d’accord : l’activité économique doit retrouver du sens,

un équilibre entre dynamique privée et valeurs partagées.

La généralisation du télétravail ou travail en mode hybride

nécessite une attention encore plus forte concernant ce

socle fondamental. Cela implique de la part des entreprises

une approche systémique, non pas en corollaire de l’activité

productive mais au cœur du réacteur.

Nouveaux sens

Marc BensoussanSenior Advisor Stratégie et Transformation, IBM FranceFondateur du Référentiel de l’Entreprise Apprenante

7 Introduction

traçabilité des produits et des services

- À travers le bon équilibre entre personnalisation et respect

de la vie privée

- À travers une IA explicable, auditable et éthique.

À titre d’exemple, Back Market, place de marché pour les

plus vulnérables des smartphones, modèle par modèle,

en captant les données de ses marchands concernant

les pannes et incidents. L’entreprise acquiert ensuite des

composants alternatifs, ce qui lui permet de faire tendre

produits neufs. À la clé : un impact environnemental

important sur le marché des produits technologiques.

S’ouvrirL’ÉCOSYSTÈME, POUR ATTEINDRE RAPIDEMENT

DE GRANDS OBJECTIFS

La logique d’écosystème offre des solutions innovantes

pour s’adapter au monde actuel : AstraZeneca et GSK font

par exemple front commun dans le cadre de la Coalition

Innovation Santé, pour créer un bracelet connecté à

même de maintenir le parcours de soin en distanciel sur les

Pour engager davantage leurs talents, les entreprises

les enjeux sociétaux. Onet, société de services de propreté,

prend par exemple en compte le critère de la performance

environnementale dans l’intéressement. Laurence Lelouvier,

DRH, est formelle : « Toute action est contributive à une

entreprise à impact ; évaluer cet impact doit devenir un

Il est nécessaire de repenser le lien entre les clients,

les employés et l’entreprise dans un environnement

beaucoup plus digital. Leur expérience doit rimer avec

adaptent leur stratégie. Pour Picard Surgelés, il s’agit de

toucher de nouveaux publics, sensibles aux avantages

environnementaux du produit (pas de gaspillage, récolte

de saison, etc.), via une distribution omnicanale.

pour les consommateurs, comme le pensent 72% des

dirigeants d’entreprise(1) :

« Il est nécessaire de repenser le lien entre les clients, les employés et l’entreprise dans un environnement beaucoup plus digital. »

(1) Global AI Adoption Index

8 Introduction

Nouveaux sens

INTRODUCTION

progressivement des applications professionnelles (gestion

des plannings, de la restauration, etc.) et plus de liens

avec le siège. Dans l’entreprise également, la parité et la

diversité sont un enjeu majeur, et la technologie permet

par exemple d’élargir les champs de recherche dans le

recrutement (sourcing automatisé de CV, diversité dans

les évaluations et décisions). La notion de diversité est

géographiques et permet aux entreprises de se réinventer

et d’être attractives pour de nouveaux talents.

DES ESPACES OUVERTS ET SÉCURISÉS

L’ouverture est également visible dans la vie réelle. Avec

la pérennisation du télétravail, les espaces changent de

destination. Ils sont le lieu de l’intelligence collective et du

dialogue avec l’extérieur. Ainsi avec 40% de surface gagnée

le Conseil régional

d’Île-de-France veut créer dans ses locaux des espaces

d’accueil pour ses parties prenantes.

« Le bureau du 21ème siècle est un lieu d’échanges et

L’ouverture et la sécurisation, autrefois antithétiques,

se rejoignent aujourd’hui pour créer de nouveaux

environnements techniquement complexes. Renault le

prouve à travers le projet XCEED, sa plateforme blockchain

dédiée à la conformité des pièces détachées automobiles

pathologies respiratoires liées aux BPCO(2).

Les plateformes ouvertes sur l’écosystème permettent

l’innovation, dans un monde où la mise sur le marché du

vaccin en un temps record a été rendue possible par des

collaborations entre acteurs privés, publics, les secteurs

pharmaceutiques, biologiques, et des

Le consommateur, informé et conscient, est acteur de ces

client sera une priorité sur les deux prochaines années

(vs 35% il y a deux ans) (3), mais seuls 10% des entreprises

indiquent que leurs clients contribuent à l’innovation en

termes de produits et services(4). C’est ainsi que la marque

C’est qui le Patron ?! fait participer les consommateurs au

cahier des charges de ses produits, leur donnant toutes les

clés pour faire eux-mêmes les arbitrages entre prix, qualité

et juste rémunération des producteurs.

L’INCLUSION ET LA DIVERSITÉ

La période Covid a mis en lumière la puissance des

pratiques numériques, mais aussi ceux qui en sont exclus,

environ 15% de la population française(5). La lutte contre

la fracture numérique s’en est trouvée renforcée. Ainsi le

Conseil régional d’Île-de-France a équipé en tablettes

les 8 500 agents de terrain des lycées franciliens, intégrant

(2)(3) COVID-19 and the future of business :

(4) Expanding innovation : It takes an ecosystem, (5)

9 Introduction

utilisateurs, à l’exemple des collaborateurs du Crédit

Mutuel qui peuvent consacrer la majeure partie de leur

améliorant la connaissance client.

L’HYBRIDATION DURABLE

VIE PROFESSIONNELLE / VIE PERSONNELLE

Avec l’allongement sur deux ans de la crise Covid, le

télétravail devient une donnée permanente. 43% du travail

en France a été effectué à distance en 2020(7). 61% des

salarié comme pour l’entreprise, il a rapidement fait l’objet

d’accords collectifs, la plupart des organisations optant

pour deux ou trois jours de télétravail hebdomadaires. Le

futur du travail est à construire et doit prendre en compte

sur l’ensemble de leur cycle de vie, ouverte à l’ensemble

de l’écosystème, et qui réunit aujourd’hui environ

70 acteurs européens de l’industrie automobile.

Pour rendre possible l’ouverture, la cybersécurité devient

un sujet de premier plan dans les Comex. L’année 2020 a

vu le nombre de cyberattaques multiplié par quatre(6), et

des attaques ciblant les hôpitaux ont rappelé les funestes

conséquences de cette criminalité. D’autres secteurs

prennent conscience de ce risque. C’est le cas du groupe

immobilier Foncia qui a sensibilisé ses dirigeants en

simulant une cyberattaque et proposé une formation à ceux

qui en avaient besoin.

HybriderNous retrouvons l’hybridation à tous les niveaux : entre

l’Homme et la machine, entre les énergies pour créer des

modes de transport plus respectueux de l’environnement,

entre les secteurs d’activité pour produire un nouveau

vaccin en moins d’un an.

AUGMENTÉE

Pour un salarié sur trois, l’équilibre

vie professionnelle / vie personnelle

est l’enjeu professionnel numéro 1

des cinq prochaines années.

(6) (7)

10 Introduction

Nouveaux sens

INTRODUCTION

HYBRIDATION DE LA SCIENCE ET DE LA DATA

POUR L’INNOVATION

La science a pris une place essentielle dans nos vies

quotidiennes depuis deux ans : médecins, biologistes,

statisticiens sont au centre du débat public. Augmentée

par les données, la science a été une source d’innovations

primordiale dans la gestion de la crise : séquencement du

génome du virus en quelques jours, ou encore simulation

L’industrie pharmaceutique

ouvre la voie de la réhabilitation

de la R&D dans l’innovation,

mais cette fois-ci augmentée

par la data. Demain ce sera

l’informatique quantique qui

l’humanité, combinée à l’IA et

l’informatique traditionnelle.

Le centre médical universitaire

multidisciplinaire Cleveland

Clinic a créé le Discovery

Accelerator un centre qui utilisera le cloud hybride, l’IA et

le quantique pour accélérer fondamentalement le rythme

des découvertes dans les soins de santé et les sciences de

la vie(11).

l’engagement des talents et le recrutement. « Le distanciel

offre plusieurs avantages en matière de recrutement.

D’une part, il facilite le premier entretien, car la disponibilité

est meilleure, d’autre part on a moins d’abandon en cours

de route, malgré un processus plus long, car on a humanisé

ING.

Le fait brusquement irruption dans la

inadapté, jeunes enfants,

etc.), et des risques sur la

santé et l’engagement des

collaborateurs. Les échanges

et suivre les cas particuliers,

et énoncer des règles pour

maintenir l’équilibre entre

vie professionnelle et vie

personnelle. Au bilan, 60% des

actifs considèrent que la crise a

eu un impact sur leur situation

professionnelle(8). Pour un salarié sur trois, l’équilibre

entre vie professionnelle et vie personnelle est l’enjeu

professionnel(9) numéro 1 des cinq prochaines années.

actifs pensent à une reconversion professionnelle suite à la

crise, et 16% l’ont déjà engagée(10).

(8) (9) (10) (11) The Virtual Enterprise : The Cognitive Enterprise in a Virtual World,

C’est un fait inédit :

les pays, les métiers et

les institutions ont réussi à

collaborer pour mettre au point

un vaccin contre la Covid-19

en huit mois, là où 10 ans étaient

nécessaires auparavant.

11 Introduction

(12) The Virtual Enterprise : The Cognitive Enterprise in a Virtual World, (13)(14) Expanding innovation : It takes an ecosystem,

HYBRIDATION DES SECTEURS D’ACTIVITÉ

Dans le domaine industriel, le jumeau numérique permet

d’évaluer plus rapidement l’impact d’un changement de

mode de production. En France, « On peut envisager d’ici

5 à 10 ans des usines

directeur Industrie de Siemens. L’aéroport de Hong

Kong et le port de Rotterdam sont également des

exemples où la combinaison de l’innovation technologique

opérationnelle, des produits renouvelables et des

interactions Homme-machine permet d’obtenir de meilleurs

résultats pour ces organisations, leurs écosystèmes et le

monde dans son ensemble(12).

La nature même de l’économie numérique fait basculer

l’économie de biens et services en économie de l’expérience.

Dès lors, les frontières entre secteurs tombent et de nouveaux

acteurs peuvent prétendre y prendre part. C’est le cas

du secteur banque-assurance où 51% des PDG estiment

qu’à l’avenir la plus forte concurrence viendra des autres

secteurs (13). Pour son marché PMI-PME, la BRED fédère sur

son portail bancaire des services de partenaires (gestion des

notes de frais, planning, etc.) pour leur faciliter la gestion.

Le secteur public doit aussi se réinventer pour

accompagner la transformation durable, et la coopération

avec le secteur privé est d’autant plus importante. Pour

Gilles Babinet, l’enjeu est avant tout culturel : « Il faut

encourager une nouvelle dynamique, en rendant possible

une certaine porosité entre secteurs public et privé, dans

voir comment les choses se passent ailleurs, et à l’inverse le

secteur public a besoin d’attirer de jeunes talents capables

de faire de la transformation et du au

logique hybride en travaillant avec les startups pour porter

l’innovation à l’échelle. La collaboration entre et

BioNTech pour développer le vaccin contre la Covid-19

illustre le nouvel équilibre des forces en place.

Accélérer

C’est un fait inédit : les pays, les métiers et les institutions

ont réussi à collaborer pour mettre au point un vaccin

contre la Covid-19 en huit mois, là où dix ans étaient

nécessaires auparavant. Cette accélération rendue possible

par la technologie s’applique à toutes ces organisations,

qui se doivent d’accélérer le rythme de la transformation

numérique - c’est le cas pour 59% des organisations

depuis le début de la pandémie(14). Le raccourcissement

12 Introduction

Nouveaux sens

INTRODUCTION

SAVOIR INNOVER ET DÉLIVRER RAPIDEMENT

chain est un enjeu majeur. Un tiers des PDG français

déclare être confronté à la réingénierie de la chaîne

d’approvisionnement (17).

Schlumberger s’appuie sur le principe

(« écrire une fois, déployer n’importe

où

d’améliorer le volume et la rapidité de l’introduction

et du déploiement des services(18).

Les méthodes agiles, qui étaient souvent réservées

aux équipes innovation ou digitales, se sont établies

Groupama.

la main-d’œuvre à distance a été déterminante pour

61% des PDG(15).

SAVOIR PIVOTER RAPIDEMENT FACE À LA CRISE

Produire des masques et du gel en quantité, organiser

des événements hybrides… l’année 2020 avait déjà montré

des adaptations spectaculaires. Avec les de

l’année 2021, les organisations ont dû à nouveau faire

preuve d’agilité. Pour 56% des CEO, améliorer l’agilité et

dans l’ère post-pandémique(16).

Par exemple, l’AP-HP n’a eu besoin que de quelques jours

pour équiper, former et basculer des milliers de médecins à

qui en avaient besoin, mais qui devaient rester éloignés des

hôpitaux parisiens au paroxysme de la crise sanitaire.

Pivoter, c’est également inventer de nouveaux

à l’image d’Air Liquide, qui offre une tête

connectée à ses 20 millions de bouteilles, pour proposer

encore de leur activité par la donnée, de nouveaux services

et de nouveaux produits.

(15) COVID-19 and the future of business : Executive epiphanies reveal post-pandemic opportunities, (16) The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality, (17)

The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality - France POV, (18) The Virtual Enterprise : The Cognitive Enterprise in a Virtual World,

13 Introduction

ConclusionNous prenons conscience de nos limites, de nos

vulnérabilités et en même temps de nos formidables

capacités collectives. Pour être pérenne, l’évolution des

entreprises doit être durable, respectueuse de l’humain et

démarche apprenante.

La digitalisation, réservée avant la crise à des secteurs ou

des métiers parfois annexes, s’est déployée dans le

des entreprises. Cela a nécessité du courage et

une posture managériale résolument impliquée dans la

résolution des problèmes et le partage des informations et

des objectifs. Plus que jamais, l’entreprise apprenante est le

mode de pensée qui permet de passer de la marche forcée

à des équipes qui collaborent, créent, pilotent, se forment

en toute autonomie dans le collectif.

L’intelligence collective crée de la valeur économique,

qui se présentent à nous nécessitent cette démarche

systémique. Tout en faisant leur propre en

matière de sobriété environnementale, les technologies

se mettent au service de ces objectifs qui ne peuvent être

accomplis que tous ensemble.

14 Regards croisés

REGARDS CROISÉS

Les organisations se réinventent

Quatre dirigeants partagent leur visison des grandes tendances

qui vont façonner les années à venir.

15 Regards croisés

Vous avez rejoint Picard Surgelés en juin 2020. Quels

enseignements tirez-vous de cette première année pour

le moins atypique ?

La période a été inspirante ! Picard Surgelés est l’enseigne

alimentaire préférée des Français et elle est forte d’une

histoire de 50 ans. Elle vit là un épisode inédit qu’il faut

comprendre et décrypter.

La consommation de surgelés a explosé pendant le premier

gagne un million de nouveaux clients ! Il y a eu à la fois des

produits. 50% des adeptes de la livraison sont de nouveaux

clients.

sont adaptés à la crise, car facilement stockables (ce qui

permet d’espacer les courses), pratiques et économiques

quand on cuisine davantage à la maison.

D’autre part, notre secteur a lui aussi connu une explosion

des achats en ligne. L’e-commerce alimentaire représente

10% du marché aujourd’hui, soit trois points gagnés en

Cathy Collart-Geiger

PICARD SURGELÉS

BIO

Depuis 2020 / Présidente-Directrice Générale, Picard Surgelés

2018-2020 / Directrice Clients, marques, innovation, concepts et

stratégies, Auchan Retail France

2016-2018 / Successivement Directrice des hypermarchés,

puis Directrice commerciale et Directrice générale, Intermarché

2015-2016 / Directrice de la Transformation Culturelle,

Groupe Boulanger

1994-2014 / Successivement Directrice d’hypermarché, Directrice de

l’animation commerciale en France, puis Directrice régionale en Chine,

Groupe Auchan

Cathy Collart-Geiger est diplômée de l’IPAG.

« Nous voulons multiplier les points de contact client »

16 Regards croisés

déploiement pour atteindre 100% des 1 040 magasins du

en 30 minutes avec Deliveroo. Et nous préparons encore

d’autres points de contact.

Pour tenir cette promesse du multicanal, il faut un schéma

directeur de SI et de logistique. Orientée vers le magasin,

Nous construisons un référentiel produits qui va alimenter

tous les canaux de manière simple, et un socle de parcours

multicanal, incluant le paiement.

En parallèle, notre schéma directeur supply chain doit nous

permettre de gérer aussi bien les magasins que la livraison

à domicile, c’est-à-dire de passer de la palette au

à l’unité. En octobre, nous avons ouvert un entrepôt LAD

(Livraison À Domicile) pour alléger le réseau actuel. Nous

réorganisons notre réseau et allons ouvrir en 2021 un

nouvel entrepôt mixte LAD et magasins dans le nord de la

France.

Notre troisième sujet concerne : notre site web

et intègre les

différents parcours d’achat et le (produits

nouvelle version de notre application, conforme aux

standards du marché.

Quatrième sujet, : nous avons

introduit les méthodes agiles pour lancer très vite des MVP,

cas de l’application, pour laquelle nos équipes métiers et IT

ont travaillé ensemble. Nous travaillons également en

avant de déployer, à l’exemple du test Deliveroo

mené sur un mois avec dix-sept magasins en région

parisienne.

quelques mois. Or, jusqu’à présent, ce n’était pas le modèle

côté de ce potentiel ; il fallait en tirer les enseignements et

saisir l’opportunité.

surgelé parfaitement en phase avec la préoccupation d’une

alimentation saine : le produit est plus naturel, les fruits et

légumes sont cueillis en saison, il n’y a quasiment aucun

mis en avant ces points forts dans son

Ma priorité a été d’analyser ces phénomènes, et de les

transformer en opportunités pour Picard. À

nous avons proposé aux actionnaires un plan de croissance

en vingt-sept chantiers, un business plan sur cinq ans, et un

plan d’investissement associé.

Quels sont les grands axes de ce plan

de transformation ?

Nous construisons un modèle de service qui multiplie les

points de contact, répond aux nouveaux besoins clients,

tout en faisant sens économiquement. Concrètement,

nous adressons cinq sujets.

Sur les parcours d’achat, nous avons mis en place en

quelques semaines la livraison à domicile dans toute la

France, ce qui n’existait pas auparavant, car nous nous

limitions à nos propres camions qui ne couvraient que 25%

du territoire. Comment desservir tout le monde, quand le

colis doit arriver sans aucune rupture de la chaîne du froid

jusqu’au congélateur du client ? Nous nous sommes tournés

niveau national.

L’année dernière, nous avons également lancé le

click-and-collect dans 300 magasins et poursuivons son

17 Regards croisés

Toutefois, nous ne sommes pas encore dans une relation

proactive. Nos produits sont exceptionnels mais le lien

humain doit l’être tout autant, c’est ce qu’exprime notre

nouvelle plateforme de marque Bienvenue. Nous entrons

donc dans l’ère de la personnalisation. Nous allons

dans un pour fournir une donnée consolidée à

tous les métiers.

Nous voulons également co-construire des produits avec

une communauté de clients-ambassadeurs, et mieux

investir les nouveaux canaux de type et messageries

instantanées. Mais en première étape, il nous fallait déjà

des outils opérationnels.

Comment améliorez-vous votre impact

environnemental ?

Nous travaillons à trois niveaux :

1. : sa composition (made in France, réduction

de la teneur en sucre et sel, chasse aux nitrites, etc.) et

son emballage : nous avons déjà économisé 350 tonnes

de plastique cette année ! En amont, nous travaillons

sur l’écoconception et la recherche de matériaux de

substitution.

2. : nous optimisons la consommation

d’énergie et mettons en place des bonnes pratiques (en

3. : nous avons signé l’accord FRET21 qui

engage les chargeurs sur leurs objectifs de réduction

de CO2 (optimisation des chargements, des tournées,

utilisation d’énergie propre, etc.).

Et nous multiplions les entrepôts pour réduire les trajets.

l’acculturation digitale de

: nous avons digitalisé les entretiens d’activité,

nous travaillons sur notre nouveau portail interne et sur un

coffre-fort collaborateur pour lui adresser des documents

personnels. Les bureaux vont être aménagés pour s’adapter

à l’ère du télétravail.

Nous ne faisons pas du digital pour du digital.

La technologie doit démontrer sa plus-value soit pour

la pénibilité métier (équipement de tablettes pour

le magasin), soit pour la relation client, soit pour la

productivité. Et dans le même temps, nous continuons

d’ouvrir de nouveaux points de vente (dix-sept en 2020)

avec un objectif de 200 magasins en cinq ans.

Quelle est votre approche de la relation client,

et comment allez-vous vers le commerce

conversationnel ?

comme en ligne. Il existe un service client internalisé depuis

1985 et la plupart des agents sont très expérimentés. Nous

avons aussi une autour des sujets santé.

« Nous ne faisons pas du digital

pour du digital. La technologie doit

démontrer sa plus-value soit pour la

pénibilité métier, soit pour la relation

client, soit pour la productivité. »

18 Regards croisés

Préparation, restauration, vente, livraison…

Dans l’alimentaire, les frontières s’estompent entre les

métiers. Quels rôles envisagez-vous pour Picard ?

Nous ne souhaitons pas ouvrir de restaurants mais plutôt

accompagner de plus en plus d’instants de consommation.

Par exemple, nous avons conçu pour le marché BtoB

un snack-bar connecté, c’est-à-dire un distributeur

automatique de plats préparés, pour assurer un service

de sain, 24h/24, dans les entreprises. Trente

de ces systèmes sont déployés, nous avons beaucoup

de demandes, mais nous avançons progressivement

aujourd’hui car c’est nous qui assumons l’installation,

l’approvisionnement, la télémétrie, etc.

Mais pourquoi ne pas imaginer demain ce snack connecté

des magasins éphémères (plages, stations de ski) ?

Pour ces développements, nous nous appuyons sur nos

points forts : notre marque, nos produits, et nos recettes

exclusives.

19 Regards croisés

Quelles sont les activités de Bolloré Transport

& Logistics ?

Bolloré Transport & Logistics est un acteur majeur de

l’excellence opérationnelle dans le domaine du transport

et de la logistique. L’entreprise est organisée en quatre

business units : Bolloré Ports, opérateur de 21 concessions

portuaires dans le monde (essentiellement en Afrique

mais aussi Amériques et Asie), Bolloré Logistics, acteur

« En logistique, transformation digitale et transformation environnementale vont de pair »

Jean-Daniel Elbim

BOLLORÉ TRANSPORT & LOGISTICS

BIO

Depuis 2020 / Directeur de la Transformation Digitale, Bolloré

Transport & Logistics

2019-2020 / Chief Innovation & Data Officer, Bolloré Transport

& Logistics

2017-2019 / Chief Transformation Officer, Bolloré Logistics

2014-2017 / Directeur Freight Procurement, Groupe Bolloré

2011-2014 / Directeur général, Brossette - Saint-Gobain Distribution

Bâtiment

Jean-Daniel Elbim est titulaire d’un master de Finances à Paris

Dauphine, et diplômé de l’INSEAD.

majeur du transport et de la logistique à l’international

regroupant plusieurs expertises métiers (

logistique contractuelle, douane, etc.), Bolloré Railways,

concessionnaire de trois lignes ferroviaires en Afrique

Bolloré

Energy, spécialisée dans la distribution et le stockage de

produits pétroliers (en France, Allemagne et Suisse). Nous

sommes présents dans 109 pays avec 721 agences locales,

35 000 collaborateurs, dont plus de 20 000 en Afrique.

20 Regards croisés

Nous investissons chaque année plus de 250 millions

d’euros dans des projets d’infrastructure. Aujourd’hui, nous

totalisons par exemple plus de 2 millions de m2 d’entrepôts

nous gérons le transport de 800 000 équivalents container

par an, ce qui nous place dans le Top 10 mondial de cette

activité.

La crise sanitaire et le blocage du canal de Suez

ont révélé l’extrême importance de la logistique et

des transports pour de nombreux compartiments de

grands enjeux auxquels est confronté le monde de la

logistique ?

Dans nos métiers, gérer la logistique consiste à gérer les

aléas : les perturbations météorologiques, les blocages

administratifs, les retards, etc. Nous savons nous adapter

à des conditions qui changent et sécuriser des plans de

transport au moyen d’options alternatives. Plus la crise est

forte, plus il faut prendre les choses avec calme et recul.

Durant la crise sanitaire, nous avons été confrontés à

passagers qui a réduit très fortement les capacités de

transport aérien réservées aux marchandises. D’autre part,

l’augmentation des taux de fret liée à l’immobilisation des

vols passagers. Notre priorité étant de continuer à assurer

la continuité de nos activités, il a fallu être inventif et

affrétant par exemple des avions de ligne et en disposant

les colis sur les sièges pour optimiser l’espace disponible à

bord.

C’est ainsi que durant la pandémie, nous avons continué

à acheminer des marchandises, et notamment plus de

2 milliards de masques. Plus récemment, nous avons

également transporté 3 600 concentrateurs d’oxygène à

destination de l’Inde pour endiguer la pénurie d’oxygène

dans le pays. Aussi, il faut savoir que la livraison d’un vaccin

requiert anticipation et organisation car avant de livrer les

doses, il faut, en amont de la production, avoir transporté

Dans ce contexte, la digitalisation de tous les maillons de

la chaîne logistique s’est considérablement accélérée, en

particulier la dématérialisation des documents de transport

ainsi faciliter la prise de décision.

« Durant la crise, nous sommes

passés de 300 à 6 500 liaisons VPN

par jour simplement en Europe. »

21 Regards croisés

Que vous apportent concrètement les technologies

dans la gestion de la crise ?

Premier point, il y a dix ans, nous n’aurions pas été

capables de gérer l’activité en télétravail. Durant la

crise, nous sommes passés de 300 à 6 500 liaisons VPN

par jour simplement en Europe ! Notre avait

été digitalisée en amont du fait de notre large périmètre

données et la forte hausse de l’utilisation du VPN et de tous

les outils digitaux, comme Teams.

Deuxième point, le digital

est une aide à la décision.

La capacité de traiter un grand

nombre de données, de les

rendre disponibles sur un même

écran pour aider l’opérateur

à prendre ses décisions est

essentielle. Toutefois la décision,

elle, n’est jamais automatisée.

Pour le par

exemple, nous avons mis en place

pour les collaborateurs au niveau

mondial un outil appelé Decision

Management Platform délivrant

en temps réel les informations de prix, de disponibilité et

d’allocations.

collaboration avec une startup asiatique pour modéliser

la situation, faciliter la prise de décision, et construire des

plans alternatifs pour le transport de marchandises avec des

propositions différenciées pour chaque type de transport.

Les résultats sont encourageants avec 90% de taux de

réussite sur l’exactitude des délais d’arrivée, et nous incitent

à poursuivre l’expérience.

Troisième point, après l’urgence intervient l’optimisation.

probabilistes proposent la solution la plus pertinente. Sur

cette base, l’opérateur expérimenté utilise les éléments,

mais aussi son expérience vécue, pour prendre la bonne

décision.

Votre activité s’insère dans des contextes culturels très

divers. En quoi la technologie vous permet-elle d’avoir

une meilleure vision dans cette complexité ?

Premier principe :

nous expérimentons

localement, puis nous

déployons mondialement.

Avec les 1 000 collaborateurs

de la DSI, en plus du

classique, nous pouvons

dire que nous sommes en

expérimentation permanente !

Parmi les axes de recherche

principaux, il y a la sécurité des

personnes. À titre d’exemple,

nous avons mis en place

à Singapour un portail de

sécurité, équipé d’une IA de

reconnaissance visuelle en edge, qui va permettre de

(EPI). Au sein des concessions portuaires, nous utilisons

l’IoT pour faire de la maintenance prédictive et éviter ainsi

les blocages des collaborateurs.

Deuxième principe, nous avons mesuré durant cette

crise le fort potentiel de la data. Actuellement, nous

développons une solution globale One TMS pour nos

109 pays, qui permet entre autres de générer un dossier

« Pendant la crise du canal de

Suez, nous avons travaillé en

collaboration avec une startup

asiatique pour modéliser la

situation, faciliter la prise

de décision, et construire des

plans alternatifs. »

22 Regards croisés

unique par (à la place d’un dossier import et un

dossier export pour le même objet) et d’avoir une approche

homogène au niveau mondial. Cet outil logiciel doit

fonctionner de manière robuste dans tous les territoires,

y compris en cas d’instabilité des réseaux télécom, même

s’il s’appuie sur une infrastructure cloud. Avec cette double

méthode, nous visons une homogénéisation par le haut de

l’excellence opérationnelle.

Comment travaillez-vous votre impact

environnemental ?

Une marchandise n’est plus acheminée de la même manière

qu’il y a quelques années. Auparavant, nous n’aurions

pas imaginé transporter par train des marchandises entre

la Chine et l’Europe. Aujourd’hui, des milliers de trains à

containers réalisent ce trajet, qui présente un avantage

environnemental en même temps qu’il est plus rapide et

Nous intégrons la dimension environnementale dans

notre quotidien. Toute proposition commerciale comporte

le calcul de l’impact carbone de chaque alternative.

Le client a donc automatiquement le choix entre la solution

la plus rapide, la plus verte ou la moins chère. Ceci est

compte de chaque moyen de transport utilisé, même en

multimodal) et d’importantes capacités de calcul.

Avec le label Green Terminal, nous nous engageons

également pour des ports plus verts en prenant en compte

toutes les préoccupations environnementales, que ce

soit en encourageant la dématérialisation des documents

de transport ou en optant pour des équipements plus

respectueux de l’environnement notamment des portiques

et des tracteurs électriques.

La maintenance prédictive, l’optimisation des tournées et

du remplissage des camions, des avions et des containers…

toutes ces améliorations concourent également à un

meilleur impact environnemental en même temps qu’à une

deux objectifs sont loin d’être antinomiques et vont de pair.

D’ailleurs, nous avons récemment été distingués par

Ecovadis pour notre démarche RSE et nous sommes très

performantes dans ce domaine, tous secteurs confondus.

« Le sujet de l’impact

environnemental devient une

demande de premier plan,

et la logistique y tient une place

de choix. La data va permettre

de structurer la transparence

de l’information. »

23 Regards croisés

Quelles sont les prochaines étapes pour optimiser

toujours plus la supply chain ?

L’adoption de la blockchain s’est accélérée. Dans un

contexte d’incertitude, elle apporte des garanties et de la

TradeLens,

la blockchain multi-opérateurs opérée par IBM.

Nous travaillons sur d’autres sujets en mode POC : l’analyse

d’images dans les entrepôts, l’inventaire par drone, ou la

distribution de produits ou de médicaments en situation

À plus long terme, dans votre imagination, comment

voyez-vous évoluer la logistique du futur ?

L’évolution de l’offre sera très différente selon les

l’Afrique quand l’Europe souhaite à l’inverse relocaliser.

Des technologies comme l’impression 3D peuvent ainsi

participer à diminuer le volume de pièces transportées.

La logistique va également de plus en plus être guidée par

le consommateur. Le sujet de l’impact environnemental

devient une demande de premier plan, et la logistique y

tient une place de choix. La data va permettre de structurer

la transparence de l’information. Nous transportons non

des informations et de la data.

demandent des scénarios en cas d’aléas majeurs, et

attendent qu’on leur propose des solutions alternatives,

surtout quand le niveau général de l’incertitude augmente.

L’enjeu sera de continuer à développer les nouvelles

technologies pour pérenniser nos actions dans une

démarche d’amélioration continue.

24 Regards croisés

Quelle analyse faites-vous de la transformation

digitale du secteur public par rapport à celle qu’a pu

connaître le secteur privé ?

La transformation du secteur privé a véritablement démarré

Depuis 4-5 ans, on observe plus de méthode, mais la France

reste en retard sur le plan international : dans un classement

entreprises les plus innovantes dans le monde.

Pourtant sur les 40 entreprises du CAC, 27 sont directement

attaquées par des modèles de plateforme, et même les plus

prospères sont concernées. On observe que dans certains

pays, comme le Royaume-Uni et l’Espagne, les entreprises

ont un management plus international, et que ce sont

justement ces entreprises qui se sont le mieux transformées.

Nos freins sont avant tout culturels : il nous faut passer d’un

mode élitiste, verticalisé, à un mode de décision partagé.

« Pour une transformation technologique et managériale du secteur public »

Gilles Babinet “Refondre les politiques publiques avec le numérique”

CENTRE NATIONAL DU NUMÉRIQUE

BIO

Depuis 2018 / Vice-Président, puis co-Président du Conseil National

du Numérique

Depuis 2012 / Digital Champion pour la France à la Commission

Européenne

1986-2018 / Entrepreneur à l’âge de 22 ans, fondateur de nombreuses

sociétés dans des domaines aussi divers que le conseil (Absolut),

le bâtiment (Escalade Industrie), la musique mobile (Musiwave),

la co-création (eYeka), les outils décisionnels (Captain Dash), etc.

Gilles Babinet est également professeur associé à Sciences Po Paris,

membre du Conseil Stratégique d’EY, membre du Conseil de la Fondation

EDF, administrateur de l’association Voices of Nuclear et auteur.

Dernier ouvrage paru : Refondre les politiques publiques avec

le numérique (Dunod).

25 Regards croisés

sur investissement du digital, mais dans le public c’est le

frein à la transformation. Le deuxième frein, c’est la

son fonctionnement représente le comble du

et du silo, ce qui entre en contradiction avec

la logique transverse du numérique. La collaboration

inter-administration est le maillon qui dysfonctionne le

plus, et c’est ainsi que la coordination de la crise Covid

est faite par les préfets, une

méthode qui n’est acceptée par

l’administration que parce que

c’est exceptionnel.

La transformation digitale

dimensions :

1. l’accès (c’est-à-dire faire

en sorte que tout le monde

ait accès à Internet) a été un

chantier plutôt bien mené par

la France,

2. la capacitation (c’est-à-dire

la faculté de se servir d’Internet) a pris dix ans de retard

après l’arrêt du plan Cyberbase. 15% de Français sont

encore exclus du numérique, par manque de connaissance,

la formation des agents

engagée,

4. le cloud a fait l’objet de directives confuses entre les

différents niveaux de décision, à cet égard les récentes

orientations de la ministre Amélie de Montchalin sont

bienvenues,

5. l’identité électronique

unique pour tous les rapports avec l’administration) reste

à développer à grande échelle.

Comment peut-on accélérer cette transformation

du secteur public ?

Lorsque l’on échange avec des Directeurs d’Administration

liées aux silos et leur conclusion est bien souvent : « Le

Pour que cela change, il faut

une volonté politique. Avec un

Président culturellement proche

des startups, on a pu nourrir de

grands espoirs.

Dans un premier temps,

le gouvernement a peut-être

péché par excès d’optimisme

et manqué de méthode.

Il aurait fallu organiser au

préalable un Grenelle interne

de la transformation publique.

Finalement, la phase d’analyse est arrivée dans un

deuxième temps parce que rien ne bougeait, et l’ambition

a dû être revue à la baisse.

les directions ont le service public chevillé au corps,

à l’importance du numérique, et cela pèse dans leurs

décisions au quotidien.

« L’Etat dans son fonctionnement

représente le comble du

command and control et du silo,

ce qui entre en contradiction

avec la logique transverse du

numérique. »

26 Regards croisés

Il faut d’autre part engager une démarche de formation

professionnelle à grande échelle. La réforme de l’ENA

n’en n’est qu’un épiphénomène.

transformation numérique. L’Espagne en a fait un outil

d’intégration fédérale, le Royaume-Uni met l’accent sur la

santé publique depuis plusieurs années, ce qui n’est pas

étranger au succès de sa campagne de vaccination Covid.

Quel est celui de la France ?

Comment posez-vous l’enjeu de la souveraineté

numérique pour le secteur public ?

et dans le monde numérique cela prend tout son sens : la

sécurité bien sûr, car les menaces se déplacent et changent

de nature, et la préservation de la capacité de souveraineté

- pouvoir fabriquer des microprocesseurs est à long terme

plus important que de pouvoir produire des masques.

Le débat sur la gouvernance des données est bien sûr

important, mais cela ne veut pas dire qu’il est nécessaire

que les données soient hébergées en France. On peut

avoir du multi-cloud avec un bon niveau de sécurité sans

nécessite une nouvelle doctrine à l’égard de ces sujets,

que gouvernant, et encourage la diffusion de la donnée

entre les acteurs, en particulier dans des domaines où les

enjeux de partage de la valeur sont forts, comme dans la

chaîne agroalimentaire par exemple.

Le rôle de la CNIL doit également être revu, pour un juste

équilibre entre innovation et régulation.

Quels exemples pourraient inspirer la France

dans cette transformation publique ?

Outre l’Estonie qui a développé son administration

numérique pour 1,3 million d’habitants,

le très bon exemple est l’Espagne qui occupe le deuxième

rang en matière de transformation de son administration, (1). Le pouvoir central a

concurrence pour être les meilleures dans la mise en œuvre,

et cela a formidablement marché.

Quelles pourraient être les pistes d’action

pour la France ?

Une ambitieuse réforme de la fonction publique est

absolument nécessaire, selon trois grands axes : d’une part,

il faut encourager une nouvelle dynamique, en rendant

possible une certaine porosité entre secteurs public et

besoin d’aller voir comment les choses se passent ailleurs,

et à l’inverse le secteur public a besoin d’attirer de jeunes

talents capables de faire de la transformation et du

de façon massive avec les formes de contractualisation

actuelles.

(1)

27 Regards croisés

défauts. On n’a pas cherché à gouverner les forces de

la multitude dans une vraie logique d’innovation de

rupture, à base d’open source et de nouvelles formes de

gouvernance.

(2)

« Une ambitieuse réforme

de la fonction publique est

absolument nécessaire, d’une

part, il faut encourager une

nouvelle dynamique, d’autre

part engager une démarche de

formation professionnelle

à grande échelle. »

La France est bien placée dans les classements en

matière d’open data, mais l’enjeu réside plus dans le

décloisonnement et le partage de ces données à travers

des API.

La crise Covid a-t-elle créé une urgence

de réforme ?

des bonnes mesures en matière de cloud, d’identité

électronique, et de formation. Des sujets désagréables

fonctionnement de l’administration à un niveau élevé et

qu’en 35 ans, la fonction publique a crû de 45% soit deux

fois plus vite que dans le privé. Dans ce cadre, il me semble

compétences vers les régions, qui sont encore très limités.

À cet égard, il est important de souligner que les

collectivités territoriales peuvent mener une transformation

de proximité, mais elles ont besoin de l’identité

électronique unique et d’un cadre clair en matière de cloud

souverain. Cela nécessite du courage politique, cela peut

se faire en quatre ou cinq ans comme en Espagne, et cela

Comment mettre en place une stratégie de l’État

en matière d’innovation ?

(2) au

niveau national ou européen. La DARPA a plus de 60 ans et

ses administrateurs eux-mêmes lui trouvent de nombreux

28 Regards croisés

Quel état des lieux dressez-vous des actions en faveur

du climat dans les entreprises françaises ?

Les actions d’une fraction d’entreprises vont dans le bon

dérèglements climatiques. Paradoxe, alors que le sujet

de CO2 dans l’atmosphère continue d’augmenter alors que

de 6 à 7% par an.

prise de conscience du degré d’urgence dans lequel nous

Fabrice Bonnifet

GROUPE BOUYGUES

BIO

Depuis 2017 / Directeur Développement Durable & Qualité, Sécurité,

Environnement, Groupe Bouygues

Président du Collège des Directeurs du Développement Durable (C3D)

1989-2007 / Directeur Qualité, Sécurité, Environnement, Groupe Saur

Fabrice Bonnifet est ingénieur, ergonome, diplômé du Conservatoire

National des Arts et Métiers. Il est également co-auteur avec

Céline Puff -Ardichvili. Dernier ouvrage paru : L’entreprise contributive,

concilier monde des aff aires et limites planétaires (Dunod).

« Si 10% des entreprises mondiales parviennent à transformer leur modèle d’affaires vers une approche perma-circulaire, alors le monde basculera »

29 Regards croisés

nous trouvons. Incendies en Australie, sécheresses en

climatiques en Italie... tout nous indique que le temps

des conséquences de notre inconscience est là. Il ne nous

reste plus que sept ans pour inverser la tendance, faute de

quoi le réchauffement climatique au-delà des 1,5°C sera

irréversible. Ce n’est pas tant le réchauffement moyen qui

est dangereux mais les perturbations extrêmes qui vont

en résulter partout sur la planète. Les technologies bas-

carbone qui contribuent à réduire les externalités négatives

ont toute leur place dans l’effort

pas. Ce sont nos modes de vie

qu’il convient de faire évoluer.

D’autre part, dans les entreprises,

la recherche permanente de la

évidence : à quoi va-t-il servir

d’être compétitif sur une planète

invivable à court terme ? Un

recul de quelques points de

compétitivité n’est plus une raison

pour ne pas agir. Si 10% des

entreprises mondiales parviennent

à transformer leur modèle d’affaires vers une approche

perma-circulaire, alors le monde basculera. Et si l’Europe

peut être aux avant-postes, ce sera une bonne chose car

nous serons en situation d’inspirer les autres nations.

comment faire, mais ce n’est pas le cas. Vouloir maîtriser

tous les risques avant d’agir est un refuge pour l’inaction,

il faut apprendre en agissant. Certains dirigeants

actuellement aux commandes ressentent une profonde

dissonance cognitive entre les valeurs sur lesquelles

ils ont fondé leur statut personnel et cette inquiétante

réalité. Ceux-là ont conscience qu’ils vont dans le mur

mais, curieusement, ne changent rien à leur stratégie.

Heureusement il y en a d’autres, encore très minoritaires,

qui souhaitent exercer leur responsabilité en prenant en

compte le bien commun. C’est avec eux qu’il faut travailler.

Absolument toutes les entreprises sont concernées car

elles utilisent toutes directement ou indirectement des

matières premières, des machines et du capital humain.

les mieux placées pour changer

leur modèle rapidement car elles

sont plus agiles : le dirigeant

peut porter personnellement

cette vision, il a moins de parties

prenantes à convaincre et il est

soumis à moins de pressions

d’actionnaires uniquement

motivés par la rentabilité à court

terme.

Alors comment agir dans cette

urgence ?

Pour réussir une transition, il y a trois options : faire peur,

mais on constate que cela ne marche pas pour mobiliser

le plus grand nombre car la peur inhibe l’action ; interdire :

les législations restrictives vont venir, elles ont prouvé leur

attractif pour inviter à se transformer. Une espèce de rêve

partagé et désirable, c’est beaucoup plus puissant.

Les entreprises sont les mieux placées pour cette ambition,

parce qu’elles sont beaucoup plus conscientes de leur

propre vulnérabilité. Pour cela, elles doivent transformer

leur modèle d’affaires et devenir des entreprises

« Si l’Europe peut être

aux avant-postes, ce sera une

bonne chose car nous serons en

situation d’inspirer les autres

nations. »

30 Regards croisés

contributives. Bien entendu, chaque citoyen-consommateur

agit à son échelle - c’est l’effet colibri -, mais les entreprises

possèdent un bras de levier bien plus important.

L’entreprise contributive est celle qui intègre comme

donnée d’entrée fondatrice les limites planétaires.

Les limites, ce sont celles des écosystèmes, des ressources

elles s’imposent à nous. Il est incompréhensible que les

entreprises dépensent des milliards pour se prémunir de

risques techniques et quasiment rien pour prévenir les

risques physiques et de transition associés au changement

climatique. Ces derniers sont pourtant bien plus critiques,

y compris à court terme. L’entreprise doit se re-synchroniser

au vivant pour espérer assurer sa pérennité économique.

de prendre le temps de se former, faire un audit sincère

des impacts réels de leur activité, mobiliser chaque niveau

(actionnaires, salariés, autres parties prenantes) pour mettre

les enjeux de long terme au centre de la stratégie et

surtout introduire la notion de sobriété dans l’ensemble des

processus. Nous pensons également que le déploiement

d’une comptabilité multi-capital n’est pas une option,

car la comptabilité classique considère les ressources

comme gratuites et donc rien ne permet de les préserver.

Dans votre ouvrage, L’entreprise contributive, vous

ouvrez un certain nombre de pistes...

La bonne nouvelle, c’est effectivement que de nombreuses

solutions existent dans presque tous les secteurs : la mode,

l’alimentation, les transports, le numérique, le logement,

etc.

espaces partageables. Plusieurs projets sont en phase

propose des méthodes industrielles

de rénovation de masse avec des coûts et des retours

sur investissement attractifs, sans même attendre une

désormais de vouloir s’y mettre !

Les scientifiques ont-ils un rôle à jouer dans cette

transformation des entreprises ?

du vivant et du climat dans les Comités d’Administration

des entreprises, car l’environnement ne peut plus être une

variable d’ajustement du business.

« Dans le bâtiment

le groupe Bouygues a imaginé

un bâtiment qui est à la fois

net zéro carbone et

centre de profit, notamment

par l’intensification

de ses espaces partageables. »

31 Regards croisés

PARTIE 1 Expérience Client & Employé32

PARTIE 1

Expérience Client& Employé

33PARTIE 1 Expérience Client & Employé

PARTIE 1 Expérience Client & Employé34

Romain Mulliez

PicWicToys

Depuis 2014 / Président et Directeur Général, PicWicToys

Depuis 2005 / Fondateur de La Vignery

Membre du board :

Passé / d’Auchan Retail France, de Décathlon, d’AFM

Actuel / Président du club d’entrepreneurs AFM,

de Sears KMART

Romain Mulliez est titulaire d’un MBA de l’IUA.

BIO

35PARTIE 1 Expérience Client & Employé

PicWicToys a traversé une période riche en

rebondissements. Fruit du rapprochement en 2018

entre PicWic, cinquième réseau français spécialisé jouet,

et Toys’R Us France, l’enseigne a dû attendre un accord

de l’Autorité de la concurrence, puis traverser la crise

des gilets jaunes, les grèves et les mesures liées à la

crise Covid, dans un contexte où le secteur du jouet est

fortement challengé par les pure players du e-commerce.

Quels enseignements tirez-vous de votre adaptation

à la période Covid ?

Ces deux dernières années ont été extraordinaires

à tous points de vue. Quand une crise est là, il faut la gérer.

Il nous a fallu adresser les enjeux sanitaires, les enjeux

opportunités.

demande expresse des clients, mais ils ont apprécié ce

service. Le conserver nous a permis d’être opérationnels

vous de novembre-décembre qui représente 50% du chiffre

d’affaires et 100% du résultat.

extrêmement agiles : nos 64 magasins physiques ont été

transformés en entrepôts d’e-commerce, et les vendeurs

sont devenus préparateurs de commande, métier pour

lequel ils n’étaient pas formés, avec un outil de travail

novembre 71% de notre chiffre d’affaires 2020, alors que les

magasins étaient fermés !

La première opportunité que cette crise nous a apportée,

c’est celle d’apprendre, et d’obtenir des gains de

transformation durables. Avec 10% du chiffre d’affaires en

digital et une activité nous pensions être digitalisés,

2020 nous a véritablement permis de trouver notre modèle

En effet, fonctionner uniquement en e-commerce et en

Notre e-commerce n’était pas rentable mais nous n’étions

pas en capacité de le voir clairement. Pendant la période

de fermeture, il a fallu préparer 600 commandes

temps passé. Par exemple, nous avons découvert que le

« La crise nous a permis de trouver notre modèle multicanal »

« Fonctionner uniquement

en e-commerce et en drive a permis

d’identifier des coûts habituellement

cachés. Notre e-commerce n’était pas

rentable mais nous n’étions pas

en capacité de le voir clairement. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé36

n’était pas plus rentable que la livraison à domicile à

Maintenant, nous sommes vraiment en appui sur nos deux

jambes, physique et digital, et notre marge e-commerce a

crû de 13 points en un an.

Le mix produit a également totalement changé : en

e-commerce il y a moins d’achat d’impulsion, et moins

d’intérêt pour les marques distributeurs, par exemple.

promotionnel car son impact est différent en e-commerce.

Pour notre opération pré-Noël par exemple, nous

proposons habituellement un bon d’achat de 25€ pour 50€

d’achat en boutique. Cela fonctionne bien car le panier

et 75% seulement des bons d’achat nous reviennent.

En e-commerce, le panier moyen reste à 50,50€ et 100%

des bons sont utilisés, avec de surcroît une moins bonne

Quel rôle prend la technologie dans votre

transformation ?

Dans le passé, le petit commerçant faisait de la

personnalisation, il connaissait les membres de la famille

et leurs goûts, réservait, livrait et faisait crédit. Il y a 50 ans,

le commerce moderne s’est réinventé sur la base de

quelques innovations arrivées en quatre ou cinq ans (code

barre, carte de crédit, caisse enregistreuse, caddie, centre

commercial, etc.), et un modèle “baisse des prix vs volume”.

L’arrivée de la data et du logiciel permet une nouvelle

de concilier la dimension massive et la personnalisation.

La digitalisation consiste d’une part à transposer en

numérique tous les gestes métier, et d’autre part à

produits). Les systèmes sont de plus en plus complexes :

cinq briques logicielles, aujourd’hui j’en ai 55 ! Autant que

possible, je m’efforce de choisir les outils qui existent sur le

dans l’entreprise.

Quelques exemples concrets, parmi les chantiers engagés :

• Entre mars et novembre 2020, nous avons mis en place

un outil de pilotage des stocks pour le

on peut par exemple optimiser le avec une capacité

collaborateur, et en ajustant magasin par magasin les

plannings d’activité partielle. Cela nous a permis d’assurer

des délais de préparation rapides pour le client sans

• L’e-commerce permet l’ajustement des prix des produits

en temps réel sans les contraintes physiques du ré-

étiquetage en boutique, nous poursuivons dans cette voie.

• L’adéquation entre promotion et disponibilité produit

est essentielle. Les achats de mots-clés sont l’équivalent

des mètres carrés pour une boutique : des générateurs de

dans l’entreprise. Pour éviter de promouvoir des produits

que l’on n’a pas en stock il est nécessaire de connecter les

informations temps réel entre elles.

entrants par jour, il faut pouvoir en automatiser une partie,

et rendre le client autonome au maximum.

37PARTIE 1 Expérience Client & Employé

de celles des marques.

Le potentiel de la donnée produit est également sous-estimé.

mais aussi de la dimension du colis, du temps de montage,

de la sécurité, de la durabilité, des composants, etc.

Data client et data produit sont les deux briques de base

du commerce du futur.

Êtes-vous finalement en

train d’inventer votre propre

modèle de commerce unifié ?

Pour les e-commerçants, le

passage vers le commerce

physique ne coule pas

de source (on le voit avec

inversement, et les modèles

ou chinois ne sont pas

transposables en Europe.

La géographie intervient

aussi : on ne peut pas assurer

les livraisons dans une ville

européenne dense comme

dans les larges rues américaines. Et le point d’équilibre

entre physique et digital est différent d’un secteur du retail

à l’autre.

La question que l’on peut se poser en tant que dirigeant

est : sommes-nous capables de nous disrupter nous-

mêmes, sachant qu’il n’y a pas eu d’exemples réussis par le

passé ? Il faut maîtriser les enjeux métiers (y compris ceux

de l’informatique qui manquent encore de représentation

auprès du PDG), et savoir s’inspirer de ce que font des

champions venus d’autres secteurs. Cette vision transverse,

c’est le rôle du dirigeant.

Quelles conséquences pour les équipes ?

Les retailers ont cru un moment pouvoir parler aux clients

en s’affranchissant des collaborateurs, c’était une erreur.

Nous avons maintenu les effectifs mais nous allons vers

une plus grande polyvalence des collaborateurs. Pour

atteindre cette polyvalence, il faut les équiper en outils

partagés, pour qu’ils aillent au-devant du client avec toute

la connaissance disponible

dans l’entreprise.

Comment envisagez-vous le

futur du retail face

aux marques et aux

compétiteurs du

e-commerce ?

Nous, retailers, faisons deux

métiers : celui de commerçant

et celui de distributeur. La

de qui consiste à

trouver un produit au meilleur

prix selon des critères bien

précis, c’est la distribution et

à savoir

la connaissance produit et les conseils personnalisés, c’est

celle du commerçant. Notre proximité nous permet de bien

la prendre en charge.

Dans le futur, l’enseigne doit pouvoir valoriser cette

fonction de (on se renseigne en boutique et

on va acheter en ligne au moins cher ou éventuellement

sur le site de la marque), et la monétiser auprès de ses

partenaires. Pour cela, il faudra démontrer que l’enseigne

a assuré la vente, qu’elle a fait matcher un client et un

produit, et donc il sera nécessaire de rapprocher nos datas

« Le potentiel de la donnée

produit est sous-estimé.

J’ai besoin non seulement

des caractéristiques du produit

mais aussi de la dimension

du colis, du temps de montage,

de la sécurité, de la durabilité,

des composants, etc. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé38

En chiffres...Expérience Client & Employé

Sources : voir page 210

CONSOMMATEURS ET EMPLOYÉS FACE À L’ENJEU DE LA DURABILITÉ

62%

des consommateurs se disent

leur comportement d’achat

pour contribuer à réduire l’impact

négatif sur l’environnement,

contre 57% en 2019.

55%

des consommateurs au niveau

mondial pensent que la durabilité

est un critère très important

lorsqu’il s’agit de choisir entre

deux marques,

soit une hausse de 22%

depuis 2019.

48%

de la main-d’œuvre potentielle

accepterait un salaire inférieur

pour travailler pour des

organisations respectueuses

de l’environnement.

39PARTIE 1 Expérience Client & Employé

un nouveau modèle pour les consommacteurs

Laurent Pasquier

C’est qui le Patron ?!

Depuis 2016 / Cofondateur, C’est qui le Patron�?!

2011-2016 / Fondateur, So Far, société éditrice de

l’application mesGoûts.fr

2008-2010 / Principal Engineer, puis Object Leader,

ST-Ericsson

2006-2008 / Principal Engineer, NXP semiconductors

2004-2006 / Senior Engineer, Philips Applied Technologies

2002-2004 / Design Engineer, Philips PDSL

1998-2002 / Research Scientist, Philips Research

Laurent Pasquier est titulaire d’un Master en Électronique

de l’EFREI et d’un DEA en systèmes microélectroniques

de l’UPMC.

BIO

Quel chemin a mené Laurent Pasquier - qui se présente

conducteurs -, à cofonder avec Nicolas Chabanne la marque

alimentaire C’est qui le Patron ?! ? Avant tout une expérience

un produit plutôt qu’un autre au supermarché, raconte-t-il.

sur les emballages. Pour estimer la valeur nutritionnelle des

produits, j’ai eu l’idée de créer un algorithme rapprochant

ces données avec celles de la base Ciqual(1) qui venait

mesGoûts.fr, première application européenne d’information

sur les produits alimentaires, l’ancêtre de Yuka.

mobile correcte, mais l’application totalise néanmoins

40 000 inscrits. Son modèle d’affaires repose sur

la commercialisation d’un label « la sélection des

de l’application et notamment la révélation des industriels

fabriquant les produits MDD (marques de distributeurs) a

Ensemble, ils posent les fondamentaux de C’est qui le

Patron ?! La Marque du Consommateur, une gamme de

produits alimentaires du quotidien co-construits avec les

consommateurs. Et c’est en 2016, quelques mois avant la

crise des producteurs de lait, que Carrefour accompagne

avec enthousiasme le lancement du lait C’est qui le Patron ?!,

qui intègre dans son prix la juste rémunération

du producteur. Depuis, une gamme de vingt produits et

trente références a séduit plus de 24 millions de clients,

et ce sans aucun budget marketing !

(1)

PARTIE 1 Expérience Client & Employé40

QCM intègre le prix conseillé en fonction des choix du

consommateur ; puis au niveau des médias digitaux qui

nous permettent de garder le contact avec nos clients.

Sans les réseaux sociaux, nous n’aurions jamais pu nous

faire connaître, et réaliser l’un des meilleurs lancements du

Laurent Pasquier est convaincu que la révolution de

consommation initiée il y a quelques années est un

mouvement de fond : « La génération des

préoccupée par l’avenir, devient majoritaire en nombre,

note-t-il. Pour changer les choses, les consommateurs sont

devenus une partie prenante indispensable. Pour avoir

LE MODÈLE D’AFFAIRES EST ÉGALEMENT ATYPIQUE

Deux structures qui coexistent.

D’une part, la SAS propriétaire de la marque,

qui a l’expertise produit, crée les partenariats et les

contractualise. C’est elle qui conçoit le QCM de vote

(moins de dix questions), en ayant déterminé toutes les

alternatives réalisables pour le produit. « La construction

du QCM dure neuf mois, durant lesquels les partenaires

décortiquent les modalités de production et les

déterminants du prix, explique Laurent Pasquier. C’est à

soumis au vote en ligne durant un à trois mois, puis le

La SAS ne perçoit pas le produit direct des ventes, mais

une redevance de 5% sur le chiffre d’affaires réalisé par le

partenaire industriel.

coopérative de plus de 10 000 adhérents qui s’impliquent

dans la vie du produit. Si tout le monde peut voter en

ligne, les sociétaires, eux, sont consultés et décisionnaires

sur les questions complexes. Une partie d’entre eux

participe en plus au contrôle annuel des exploitations

et des usines, parallèlement aux cabinets d’audit type

Veritas. Tous les trois ans, le produit est réévalué avec le

partenaire et les consommateurs. « Ces 10 000 sociétaires

sont les ambassadeurs de nos acheteurs et ce sont eux qui

Ce modèle innovant n’aurait pas pu se concrétiser sans

la technologie. « Elle est intervenue à deux niveaux : au

niveau des questionnaires en ligne, qui ont permis de

et l’acte d’achat en rayon, tout simplement parce que le

« Si tout le monde peut voter

en ligne, les sociétaires, eux,

sont consultés et décisionnaires

sur les questions complexes.

Une partie d’entre eux participe

en plus au contrôle annuel des

exploitations et des usines. »

41PARTIE 1 Expérience Client & Employé

L’avènement de la

« La crise sanitaire a marqué un pas majeur pour son usage »

Clémence Marty-Chastan

AP-HP

Depuis 2019 / Directrice de la stratégie et de la

transformation, AP-HP

2018-2019 / Chef de projet sur la réforme de financement

du système de santé, Ministère des Solidarités et de la Santé

2017-2018 / Administratrice nationale, Croix-Rouge française

2016-2017 / Inspectrice générale des Affaires Sociales, IGAS

2011-2013 / Adjointe au chef de bureau, Agence des

participations de l’État

2008-2011 / Successivement Chargée de mission

puis Adjointe au Chef de Bureau de l’audiovisuel public,

Direction du développement des médias

2007-2008 / Associée, The Boston Consulting Group

Clémence Marty-Chastan est diplômée de l’ENA et d’HEC.

BIO

Clémence Marty-Chastan, nouvelle directrice de la

stratégie et de la transformation de l’AP-HP, revient sur

18 mois de tension extrême au sein des hôpitaux et sur la

manière dont l’essor de la télémédecine a pu contribuer au

Clémence Marty-Chastan, vous avez été nommée

il y a un peu plus d’un an à la tête de la direction

de la transformation et de la stratégie au sein de

l’Assistance Publique - Hôpitaux de Paris. Quel

périmètre exact recouvre ce poste ?

Dans un souci de cohérence, la création du poste

fait suite au couplage nouveau des directions de stratégie

médicale et transformationnelle. De ce fait, je co-dirige

la direction avec un médecin, et cette nouvelle

le plan stratégique de l’institution, en lui octroyant les outils

nécessaires à sa réussite. Stratégie médicale, conduite de

projet organisationnel, transformation numérique, enjeux

de transition écologique, etc. La portée de nos champs

d’intervention est extrêmement large pour accompagner

nos six groupes hospitalo-universitaires, leurs 20 000 lits et

les 8 millions de patients de l’AP-HP.

À quels enjeux de transformation l’hôpital public

doit-il faire face ?

L’hôpital a dû transformer en permanence ses organisations

et ses modes de prise en charge pendant cette crise, avec

une agilité constante. Mais les enjeux de transformation

sont également très présents hors crise : ils concernent par

exemple les prises en charge et leur adaptation aux besoins

des patients et à l’innovation thérapeutique. Ils sont aussi

d’ordre numérique, cette numérisation des processus

devant au mieux faciliter la vie des soignants et celle des

PARTIE 1 Expérience Client & Employé42

ils concernent également la transition écologique qui

mobilise de plus en plus le personnel hospitalier ; ils

accéléré les choses. Dans cette situation sans précédent,

avec une meilleure coordination entre acteurs et partenaires

hors hôpital.

Existe-t-il des enjeux

spécifiques de

transformation sur le plan

numérique ?

Les outils numériques ont

un rôle majeur à jouer

pour construire l’hôpital de

demain, que ce soit pour

structurer notre relation

patient et partenaire, ou

retrouver du temps utile pour

les soignants en digitalisant

leur activité. C’est également

un enjeu fort pour faciliter l’accès des patients à leurs

données médicales, et leur offrir des services capables

d’améliorer la qualité de leur suivi, y compris à distance.

Vous avez été, plus que toute autre organisation,

fortement impactés et mis sous pression par la crise

Covid. Cette crise a-t-elle, comme pour d’autres

secteurs, accéléré votre transformation ?

Cela a été un accélérateur à très grande échelle qui a mis

sous tension extrême nos structures, avec une mobilisation

extraordinaire de tous les professionnels hospitaliers.

Cette crise nous a poussés à aller plus loin avec la mise en

place de structures accordéons et tampons pour adapter

nos capacités de prise en charge. En temps normal, nous

organisationnels. Mais le plus marquant reste probablement

le bond exponentiel de la télémédecine, d’autant que

nous partions de peu, puisqu’il existait historiquement une

forme de réticence. Dans ce contexte précis pourtant,

il a fallu innover et son

déploiement a été massif, sous

les deux angles stratégiques

de la téléconsultation et de la

télésurveillance.

Comment s’est organisée

la téléconsultation ?

L’arrêt brutal des

programmations a fait de

la téléconsultation l’outil

indispensable pour garder

le lien patient/médecin.

majeur sur le déploiement

d’outils, avec la nécessité en dix jours à peine, d’ouvrir

12 000 comptes pour chaque médecin sans exception.

Cela a été évidemment accompagné d’un plan massif

d’accompagnement et de formation, allant même

jusqu’à tester de nouveaux modèles avec succès, comme

la formation en binôme secrétaire et médecin. Autre

incontournable de réussite que nous ne pouvions négliger,

soignants a été décisive pour la rapidité du déploiement.

Par ailleurs, à côté des téléconsultations, les équipes de

l’AP-HP ont innové en proposant aux patients des activités

de télésoins.

« Les outils numériques

ont un rôle majeur à jouer pour

construire l’hôpital de demain,

que ce soit pour structurer notre

relation patient et partenaire,

ou retrouver du temps utile

pour les soignants en

digitalisant leur activité. »

43PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Peut-on aujourd’hui évaluer la progression

de ce nouvel usage ?

Elle a été très forte. Partis d’une activité de téléconsultation

quasi nulle de quelques sites pilotes, nous sommes montés

à une moyenne de 12 000 téléconsultations par semaine

sur la première période épidémique avec des pics à 16 000.

Ceci a représenté au plus fort 30% de notre activité de

consultations. L’activité perdure depuis autour de 5 000

téléconsultations hebdomadaires, niveaux qui sont restés

plus élevés qu’avant crise et oscillant entre 5 et 10% de nos

en effet découvert sur le long terme un intérêt pour le

parcours patient et la prise en charge.

Partant de peu, pourquoi ne pas avoir préféré opter

pour une stratégie de pas à pas, et ce afin de mieux

lutter contre ces réticences historiques ?

Dans le contexte d’une crise sanitaire aiguë, cette approche

large a permis d’assurer la continuité et la sécurité du suivi

de nos malades chroniques et fragiles, et a pu dans un

même temps favoriser le désengorgement des hôpitaux.

Nous nous concentrons maintenant sur l’accompagnement

des usages dans certaines disciplines où cet outil a tout son

sens, comme l’anesthésie (consultations pré-opératoires),

la psychiatrie, l’addictologie ou les maladies chroniques.

Tous les patients concernés par ces spécialités doivent

rester proches de l’hôpital, les médecins pouvant convertir

à tout moment le suivi en prise en charge présentielle en

cas de doute clinique. Sur certaines de ces disciplines, nous

sommes aujourd’hui à plus de 20% de nos consultations

qui se font sous la forme de téléconsultations. L’enjeu reste

donc aujourd’hui de stabiliser ces usages, et d’accompagner

les autres disciplines et les personnels dans l’appropriation

de ces nouveaux modes de prise en charge lorsque c’est

pertinent, en s’appuyant sur ces preuves de succès.

D’autres défis devront-ils être relevés ?

Nous devrons être vigilants sur les sujets de cybersécurité,

beaucoup de médecins, dans l’urgence de la crise, ayant

préféré utiliser leurs équipements personnels plutôt que

la solution sécurisée. Nous devrons également continuer

à travailler sur la simplicité des solutions, notamment pour

maintenu le taux d’usage à 5% en post-crise, reste de

passer à 10% dans trois ans en levant tous ces freins.

Pouvez-vous également nous parler d’une autre

grande innovation digitale liée à la crise, celle du

dispositif COVIDOM ?

En mars 2020, nous avons vite compris qu’il y avait un

enjeu à ce que les patients atteints de formes légères de

la maladie évitent un passage aux urgences, tout en étant

sécurisés sur le plan médical. Nous avons donc créé en

quelques jours la plateforme humaine de télésurveillance

à domicile COVIDOM. Le patient était invité à remplir

« Nous nous concentrons maintenant

sur l’accompagnement des usages

dans certaines disciplines où cet outil

a tout son sens, comme l’anesthésie,

consultations pré-opératoires,

la psychiatrie, l’addictologie

ou les maladies chroniques. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé44

quotidiennement un questionnaire sur ses symptômes,

incluant la prise de certaines constantes. Les réponses

étaient ensuite analysées par un algorithme conçu avec les

hospitaliers, qui déclenchait des alertes en cas de variation

anormale. Une équipe médicale de suivi à distance appelait

ces patients pour évaluer plus précisément leur état de

nos relais en ville.

Quels ont été les résultats ?

Près de 100 000 patients ont été inscrits par un médecin

sur toute la période. En première vague, 12 000 patients

étaient suivis par jour en moyenne, ce qui générait

2 300 alertes par jour environ à traiter. Le taux de mortalité

sur les patients enrôlés a été très faible. Il s’agit de la plus

grande expérience de télésurveillance réalisée en Europe.

L’originalité repose aussi sur le partenariat très inclusif

initié avec la médecine de ville et l’URPS, représentation

syndicale des médecins libéraux. Un sondage de

de 92%, les patients associant bien la télésurveillance à

une démarche de soin. Et quand la médecine de ville s’est

familiarisée avec le virus, nous avons basculé la plateforme

nombre de personnes incluses à 1,5 million.

Quel enseignement majeur tirez-vous de ce succès ?

Les dispositifs innovants les plus performants sont ceux qui

sont co-construits entre le professionnel et le spécialiste

technologique et organisationnel. Ce qui a fait le succès de

COVIDOM, c’est bien la part active qu’ont eu les praticiens

sur la création de cette solution numérique.

« Les dispositifs innovants

les plus performants

sont ceux qui sont co-construits

entre le professionnel et le

spécialiste technologique et

organisationnel. »

45PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Le Printemps tisse une nouvelle relation-client autour de la magie des lieux et du conseil

Maud Funaro

Printemps

Depuis 2021 / Chief Transformation Officer, Printemps

2016-2021 / Directrice Stratégie, Digital et Innovation,

E. Leclerc

2014-2016 / Directrice Générale, Madame Aime

2010-2014 / Project Leader Grande consommation,

Luxe et Retail, BCG

2007-2009 / Rapporteur permanente, Autorité de la

Concurrence

2005-2007 / Économiste, Ministère de l’Économie

et des Finances, Direction du Trésor

Maud Funaro est diplômée d’HEC et de Sciences Po Paris,

et s’est spécialisée en économétrie (Masters London School

of Economics, ENSAE et PhD École Normale Supérieure).

BIO

Le Printemps reçoit chaque année 70 millions de visiteurs

dans ses grands magasins(1), et 50 millions sur ses sites

e-commerce(2). Après des mois de fermeture, c’est avec

émotion que l’emblématique Printemps Haussmann a

rouvert en mai dernier, avec une haie d’honneur pour

accueillir les premiers clients.

C’est une nouvelle page qui s’ouvre : avec l’essor du

e-commerce, la baisse de la clientèle internationale et

les nouvelles habitudes liées notamment au télétravail, le

modèle du grand magasin se réinvente. Maud Funaro, qui a

crise sanitaire, en dessine les contours.

Premier parti pris, le magasin physique reste au centre

de l’expérience : « C’est un lieu de vie auquel les gens

sont attachés, estime-t-elle. C’est encore plus vrai quand

ce lieu est classé monument historique, avec une vue

unique sur Paris. Plus qu’un lieu de shopping, il devient

une destination un lieu de découverte et de

Ce lieu se fait aussi écrin pour le digital, avec le

en scène un un invité et des mannequins

(tous issus des équipes du Printemps) présentant une

sélection de pièces mode et beauté de manière ludique.

Le programme permet de réagir en direct, d’acheter et

peut être vu en replay.

Deuxième parti pris, le conseil est central, personnalisé

: les

(1) (2)

PARTIE 1 Expérience Client & Employé46

pas seulement offrir une accessibilité, c’est aussi connaître

le client. « Concrètement, on pourrait par exemple vous

parfumer avec votre fragrance favorite en magasin, vous

proposer un café dans votre lieu préféré et personnaliser

le conseil en fonction de votre historique, pourquoi pas de

l’univers de votre compte Instagram. Et si on est prévenus

à l’avance, on pourrait même préparer une sélection. C’est

d’outils de clienteling, accéder aux préférences clients,

passer d’un canal à l’autre dans la conversation, et créer des

opérations dans l’espace client. Le pourra

être briefé par le client sur son besoin, envoyer rapidement

une sélection de produits, recevoir le paiement en ligne,

et délivrer en

passer des appels proactifs qui déclenchent des achats.

Funaro.

de la relation « L’e-commerce a terriblement

déshumanisé le parcours d’achat ; on a tous besoin de

parler à des personnes et d’échanger, analyse Maud

Funaro. Pendant la fermeture, on s’est appuyés sur les

service a pu représenter jusqu’à 20% du chiffre d’affaires

d’avant-crise de certains des magasins.

La personnalisation va aussi s’exprimer à travers des

services : outre les basiques liés à l’achat (achat mains

libres, ) et les services commercialisés

(soins beauté, coiffure, restauration), des services

omnicanaux seront lancés pour certaines cibles comme les

locaux, les familles, etc. De nouveaux concepts sont créés

de 10 à 200 euros, à offrir ou à s’offrir en toute occasion.

Troisième parti pris, le grand magasin doit reconquérir

la clientèle locale et touristique proche (française,

européenne) avec laquelle on peut tisser des liens suivis.

La durée est en effet clé pour permettre à cette relation

humanisée d’être économiquement rentable. Pour la

clientèle internationale, l’accent est mis sur les touristes

individuels.

Dans ce nouveau modèle, l’omnicanal est une nécessité.

Là aussi, le Printemps se démarque. « Il n’y a pas un seul

modèle omnicanal, estime Maud Funaro. Pour une marque

qui a un réseau de boutiques de proximité, l’enjeu est

d’apporter en magasin la richesse du site Internet. Nous

c’est l’inverse : nous voulons transposer ce magasin unique

« Le personal shopper pourra être

briefé par le client sur son besoin,

envoyer rapidement une sélection

de produits, recevoir le paiement en

ligne, et délivrer en click-and-collect

ou livraison. »

47PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Fnac Darty digitalise ses canaux clients pour rivaliser avec les pure players

Christophe Famechon

Fnac Darty

Depuis 2017 / Customer Service Director, Fnac Darty

2012-2017 / Customer Service Director, Darty

2008-2012 / Customer Service Director, Dartybox

1998-2006 / VP Member Services Europe, AOL

1996-1997 / Quality assurance manager, Telecom Personal

Argentina

Christophe Famechon est diplômé de l’ESCP.

BIO

a mis à rude épreuve le service client et la logistique de

Fnac Darty. Le chiffre d’affaires web a bondi de 50% en

2020, sur des ventes totales qui ont progressé de 2%

malgré deux mois de fermeture des magasins. « Malgré

ce choc de volume, on a pu assurer un service quasiment

normal de livraison, d’assistance technique et de centre

d’appel. On a été l’un des seuls à pouvoir résister à cette

Relation Client du groupe.

Cette résistance est liée à une avance du groupe en matière

d’omnicanalité, pour le 2ème e-commerçant en France

. « Nous avons été premiers sur le dernier

trimestre 2020, pas mal pour des enseignes françaises

par exemple, l’un des rares distributeurs à permettre le

retrait en magasin d’un article trente minutes après la

millions le nombre de contacts clients, dont 25% via les

canaux digitaux, un volume en hausse de 50%.

« Si la crise nous a permis d’éprouver nos forces, elle

nous incite également à accélérer et à nous adapter aux

changements structurels de comportement de nos clients,

ajoute-t-il. Pour garder notre avance, nous devons investir à

la fois sur la proximité logistique, sur l’assistance technique

nécessaire pour construire une autonomie complète du

client sur le digital. Le groupe a engagé une refonte de son

système CRM, qui devrait être terminée d’ici 2025.

PARTIE 1 Expérience Client & Employé48

En attendant, plusieurs projets sont lancés en phase

pilote. D’abord, une plateforme d’assistance technique

pour mener les clients à l’autodiagnostic, voire

l’autoréparation, sachant que 50% des pannes se réparent

et à nos relations avec les constructeurs, nous enrichissons

Christophe Famechon. Un pilote est testé depuis cet été

en interne, par les conseillers, et auprès des clients.

Un deuxième projet consiste à analyser via des outils

de big data les millions de contacts clients annuels

du groupe. « Comprendre ces sollicitations de manière

détaillée et détecter les signaux faibles nous permettra

d’être encore plus performants dans nos relations avec

nos clients, indique-t-il. Côté nous allons partir

plus loin dans le conseil avec un qui pourra répondre

selon les besoins du client , explique le directeur de la

relation client. Nous nous appuyons sur nos vendeurs pour

construire des arbres de décision. Ce sera un avec

L’humain reste au cœur des préoccupations du directeur

des relations clients. « Le 16 mars 2020, le service client

est passé de l’ombre à la lumière. Nous étions les seuls

se rappelle-t-il. « Cela a encore renforcé ma conviction

que nos conseillers sont d’abord les ambassadeurs

de la marque. La digitalisation vient les aider dans cette

« Si la crise nous a permis

d’éprouver nos forces,

elle nous incite également

à accélérer et à nous adapter

aux changements structurels

de comportement de nos clients. »

49PARTIE 1 Expérience Client & Employé

La mobilité se transforme, Europcar Mobility Group aussi

Aurélia Cheval

Europcar Mobility Group

Depuis 2018 / Chief Strategy Officer, Europcar Mobility

Group et membre du Comité Exécutif du Groupe

2015-2017 / Directrice des Relations Investisseurs en

charge de l’introduction en bourse d’Europcar

Précédemment / Divers postes en finance,

Vivendi (2001- 2014) et chef de mission d’audit, Salustro

Reydel (1996-2001)

Aurélia Cheval est diplômée de NEOMA Business School.

BIO

Avec environ 9 millions de clients, 10 000 collaborateurs,

350 000 véhicules et 27% du marché, Europcar Mobility

Group est le leader européen de la location de véhicules

et l’un des principaux acteurs du secteur de la mobilité.

Europcar Mobility Group a pour raison d’être d’offrir des

alternatives attractives à la possession de véhicules, de

manière responsable et durable. Dans cette perspective,

Europcar Mobility Group offre une large palette de services

de location de voitures et utilitaires - que ce soit pour

quelques heures, quelques jours, une semaine, un mois ou

motorisations les plus récentes et qui sera dans les années

Quel impact la crise sanitaire a-t-elle eu sur votre

marché, et quelle vision avez-vous de l’avenir ?

Lorsque j’ai rejoint le groupe en 2015, j’ai réalisé à quel

point le sujet de la mobilité était central dans les évolutions

de la société. En 2017, le secteur représentait 16% du

PIB mondial, il atteindra 19% en 2030. Il est porté par des

comme l’économie de l’usage et du partage,

la montée des classes moyennes et la digitalisation.

La crise Covid est venue accélérer ces tendances :

l’utilisation - un peu à marche forcée parfois - des outils

l’e-commerce a stimulé l’activité Vans & Trucks.

Le télétravail va probablement réduire les mobilités

quotidiennes, mais aussi démontrer l’inutilité de posséder

un véhicule personnel en ville. Dans les deux à cinq ans,

notre rôle sera de proposer une offre de mobilité à l’usage,

PARTIE 1 Expérience Client & Employé50

digitalisation de nos services (parcours clients) et de nos

opérations (véhicules connectés, accès direct aux véhicules

sans passer par la station, etc.). Nos services de mobilité

s’inscrivent en complémentarité de ceux proposés par

d’autres acteurs notamment les mobilités douces ou, bien

sûr, les les transports en commun, les services de chauffeurs

Comment envisagez-vous l’évolution de votre

expérience client ?

La maturité digitale de notre expérience client est encore

d’IT différentes coexistent dans le groupe. Notre industrie

a été l’une des premières distribuées sur le net, sur des

canaux propriétaires multiples et via des brokers, nos

à l’été 2020, nous avons décidé de mettre en œuvre

une feuille de route plus audacieuse. Nous prenons les

meilleures briques de chacun des SI pour construire un

nouvel écosystème Tech intégré et agile qui nous permette

progressivement d’offrir à nos clients une expérience et des

Comment souhaitez-vous faire évoluer votre réseau

physique ?

C’est la combinaison du physique et du digital qui fait notre

force ! Nous recherchons le meilleur des deux mondes :

- Pour les factories situées dans les gares et aéroports,

l’enjeu est de bien dimensionner les véhicules et les

des machines “key & go” évitant le passage au comptoir.

- Pour les hubs et satellites, qui assurent aussi la partie

Côté business, la crise Covid a entraîné une chute de

45% du chiffre d’affaires en 2020. Cela nous a amené

à revoir le plan de transformation engagé. Nous avons

aussi fait évoluer l’organisation, d’une structure par BU à

une structure par besoin client en trois lignes de services

: Professionals (BtoB), Proximity (urbain) et Leisure

(marques Europcar et Goldcar).

Ques sont aujourd’hui les contours et les acteurs

de votre écosystème ?

L’écosystème évolue en permanence. Les constructeurs

automobiles, les entreprises de leasing… de plus en

plus d’acteurs tentent de se positionner sur des solutions

métier, servir nos clients dans leurs besoins de mobilité via

rendre disponible le bon véhicule, en bon état et au bon

Nous associons notre savoir-faire historique (sourcing,

et les nouveaux usages de la mobilité en capitalisant sur la

« Le télétravail va

probablement réduire

les mobilités quotidiennes,

mais aussi démontrer l’inutilité

de posséder un véhicule

personnel en ville. »

51PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Notre offre , qui permet de passer dans le même

contrat de l’électrique au thermique, encourage la première

prise en main en électrique. Sur l’ensemble des marques,

(électrique, hybride et hydrogène) en 2023.

- Le réseau régional en ville

- Pour les clients urbains, nous offrons déjà une expérience

purement digitale avec accès direct aux véhicules avec la

marque Ubeeqo, en complément d’une offre plus classique

en station.

Vans & Trucks, l’échange humain reste très

important pour avoir le véhicule exactement adapté au

besoin. Il restera des clients qui auront besoin d’interagir

avec des spécialistes.

Comment travaillez-vous l’expérience collaborateur ?

La digitalisation des opérations est aussi importante pour

le collaborateur que pour le client. Elle est bien sûr clé

contribuent également à améliorer à la fois l’expérience de

nos collaborateurs et celle de nos clients. A titre d’exemple,

La digitalisation du contrôle de l’état du véhicules, ou le

partage des données du véhicule connecté, contribuent

à la transparence de notre relation avec nos clients tout

en améliorant la vie quotidienne de nos collaborateurs.

véhicules.

Comment Europcar Mobility Group peut-il renforcer

sa transformation durable ?

C’est notre ADN et le contexte est maintenant favorable

avec une prise de conscience collective. La réglementation

européenne qui oblige les constructeurs à produire plus

de véhicules verts, les restrictions de circulation dans les

villes, notre propre volonté d’éducation des clients, tout

cela concourt à créer un appétit pour les véhicules green.

« La digitalisation du contrôle

de l’état du véhicules,

ou le partage des données

du véhicule connecté,

contribuent à la transparence

de notre relation avec

nos clients tout en améliorant

la vie quotidienne

de nos collaborateurs. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé52

53PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Avec Pro Plus, la BRED construit un modèle de plateforme multiservices pour sa clientèle PME

Simone de Oliveira

BRED Banque Populaire

Depuis 2016 / DSI, BRED, membre du COMEX et BRED

Banque Populaire

2014-2016 / Directeur développement informatique, BRED

2010-2014 / Responsable du département informatique

Flux et Moyens de paiement, BRED

1998-2010 / Développeur, BRED

Simone De Oliveira est titulaire d’un MIAGE, Université

Paris-Val de Marne.

BIO

« Ouvrir l’offre de la banque, proposer des services de

manière différente, construire une plateforme qui ne soit

pas uniquement une marketplace mais qui appartienne à

DSI de la BRED, les objectifs des plateformes de services

lancées depuis 2020 par la banque coopérative.

Si l’idée est venue de la direction générale il y a quatre ans,

au moment où les API étaient en plein essor, la mise en

œuvre n’a pas été si facile. « Pour la première plateforme,

Pro Plus, destinée aux TPE-PME, nous avons eu deux ans

de gestation métier , explique Simone de Oliveira. Nous

sommes partis des besoins des clients, que nous avons très

soigneusement interviewés lors d’ateliers de

est entrée en jeu. « Nous nous sommes tournés vers les

et leurs API. Les analyser, les comparer, entrer dans

leur univers a été tout un travail. Notre surprise a été de

constater que toutes les promesses n’étaient pas forcément

tenues, que ces jeunes pousses n’étaient pas toutes prêtes

Après avoir mûri le concept marketing, la banque a tranché

en faveur d’une offre élargie à des services non bancaires

du quotidien (agenda, notes de frais, devis, factures)

construite à partir de solutions du marché, mais intégrées

dans l’univers de la BRED. Chaque service payant fait l’objet

d’une souscription séparée mais le fait de tout retrouver sur

partenaires, avec de nombreux allers-retours auprès

des clients pilotes. « Finalement, avec notre informatique

souvent vue comme traditionnelle, nous, les banques,

sommes très utiles pour aider les à s’industrialiser.

Nous apportons notre exigence en termes de performance

PARTIE 1 Expérience Client & Employé54

Maintenant que ce socle technique est prêt, la BRED

déploie plus rapidement de nouvelles plateformes

servicielles. Au menu : une plateforme sur l’immobilier est

en production (avec des services de diagnostic énergie,

déménagement, etc.), une autre sur la retraite est en

développement, mais aussi une offre, dont l’idée est venue

de collaborateurs, pour assister les aidants à garder un œil

sur les comptes de leurs protégés (y compris les enfants

mineurs à l’étranger, par exemple). « Notre travail est un

peu différent ici car ces offres seront disponibles sur mobile,

et certaines, comme l’immobilier, connectées à notre

processus de traitement interne, ont exigé des adaptations

BRED.

« Finalement, avec notre

informatique souvent vue

comme traditionnelle, nous,

les banques, sommes très

utiles pour aider les fintechs à

s’industrialiser. Nous apportons

notre exigence en termes de

performance et de qualité de

service. »

En chiffres...Expérience Client & Employé

10%

seulement des entreprises indiquent

que leurs clients contribuent à l’innovation

en termes de produits et services.

Sources : voir page 210

55PARTIE 1 Expérience Client & Employé

« Aujourd’hui, le e-commerce se conjugue au pluriel »

Omer Waysman

Danone

Depuis 2020 / Director Global E-Commerce & Business

Development, Danone

2019-2020 / Global Head of E-Commerce Europe and Asia,

Danone

2011-2019 / Successivement Trade Marketing &

E-Commerce Manager Windows Phone & Office 365,

Product Marketing Manager Windows Phone, Senior

Strategic Global Account Manager Retail puis D2C Online

Store Category Lead, Microsoft

2010-2011 / Business analyst, Roland Berger

Omer Waysman est titulaire d’une maîtrise en sciences de

gestion de l’Université Paris 1 – Sorbonne et diplômé de HEC

Paris.

BIO

Omer Waysman, Global eCommerce & Business

Development Director, a intégré le groupe Danone

en 2019 avec un objectif clair, celui d’accélérer les logiques

e-commerce du leader agroalimentaire. Cet ancien de

Microsoft nous livre donc les enjeux majeurs d’un marché

bousculé par la pandémie actuelle. Décryptage.

Quelle stratégie de transformation e-commerce pour

le groupe Danone, au sortir d’une période qui qui a

véritablement fait bouger les lignes ?

Nous avions déjà pour ambition avant la crise de doubler

notre chiffre d’affaires sur ce canal, ce qui a été fait en deux

ans, en travaillant davantage la pénétration sur les sites de

nos partenaires distributeurs et pure players, mais aussi en

développant notre activité C’est un

enjeu réel pour nous et nous encourageons dès lors les

différents pays à créer ou optimiser leurs propres canaux

le plus passionnant, nous surveillons de près les tendances

mondiales émergentes pour les intégrer dans nos stratégies

au quotidien et rester pionniers dans nos approches.

Quelles sont-elles ?

Elles sont nombreuses, car aujourd’hui le e-commerce

ne se conjugue pas au singulier mais au pluriel, avec une

vingtaine de sous-catégories en plein développement :

social commerce, BtoB commerce, marketplaces,

modèles d’abonnement, etc. Si je devais choisir un sujet

particulièrement effervescent, j’évoquerais le

en croissance très forte depuis les

débuts de la crise sanitaire. Deux modèles se distinguent

aujourd’hui, le premier basé sur le stock des retailers,

le second entièrement créé par de nouveaux acteurs, dont

la promesse est de livrer en moins de dix minutes sur

PARTIE 1 Expérience Client & Employé56

Il est également beaucoup dit que le groupe Danone

investit fortement sur les enjeux nouveaux du

e-commerce équitable. Vous confirmez ?

Tout à fait, et c’est quelque chose dont nous pouvons

tendance, qui, contrairement à toutes les autres, est née

en Europe pour rayonner dans le monde. Les niveaux de

maturité sont aujourd’hui très variables, mais ce mouvement

se consolidera partout, la responsabilité devenant le second

critère de choix de courses pour le cyber acheteur. À nous

maintenant de trouver les bons

modèles économiques pour

que le modèle soit vertueux et

prenantes.

Sur quelles actions

capitalisez-vous pour agir ?

Notre stratégie repose sur

différents piliers. D’abord le

volet contenu, car une des

grandes questions actuelles est

de savoir communiquer auprès

labels et normes se multiplient. Le consommateur attend

Nous lui devons l’information la plus juste, ce qui a

d’ailleurs un impact sur notre manière de travailler les

medias, car nous cherchons de plus en plus à pousser la

bonne information à la bonne personne pour éviter un

autre type de gaspillage, celui de la publicité.

Il y a ensuite l’expérience client, qui doit être la même

à travers tous les canaux de distribution.

des centres villes denses. Cajoo, Glovo, Dija, Gorillas :

depuis quelques mois, beaucoup d’acteurs lèvent des

fonds pour développer leur activité, à l’image de ce que

l’on observait dans le secteur de l’IT il y a dix ans.

Au-delà du phénomène économique,

les consommateurs sont-ils appétents à la création

de ces nouvelles propositions ?

Non seulement le consommateur est appétent, mais

les entreprises aussi marquent le pas et s’adaptent très

rapidement. Nous avons par

exemple commencé à nous

positionner avec des partenariats

locaux et régionaux sur ce

segment très prometteur dès

plus remarquable que des

organisations centenaires

comme les nôtres parviennent

à réagir avec une agilité

immédiate. L’importance pour

Danone est d’apporter la santé

par l’alimentation au plus grand

nombre et à travers tous ces

nouveaux canaux de distribution.

Comment parvenez-vous à réagir sur des temps aussi

courts ?

En pratiquant le permanent, pour trouver

les meilleures solutions pour chaque marché. Le

devenons une entreprise dotée d’une volonté de

personnaliser nos actions en fonction des périmètres de

chaque marché.

« Le consommateur attend

des clarifications et des preuves,

sans greenwashing.

Nous lui devons l’information

la plus juste. »

57PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Notre troisième sujet est celui du packaging. Le

permet d’aller vers plus de responsabilité en réduisant les

emballages. L’expérience consommateur est plus agréable,

le coût de livraison plus faible car les poids sont plus légers

et on réduit notre empreinte carbone. Nous concentrons

également nos efforts sur un volet opération en testant

au quotidien des solutions technologiques pour améliorer

l’expérience du et réduire l’impact négatif sur

notre planète.

Et quid de la partie promotion ? Est-ce un sujet qui peut

concourir à cette réflexion ?

volonté de changer notre vision sur cet outil, en proposant

une promotion plus responsable dans ses objectifs.

Nous constatons d’ailleurs une vraie appétence de nos

consommateurs sur cette philosophie, puisqu’ils cliquent

60% fois plus sur des contenus à connotation RSE.

Votre sentiment sur l’importance que pourrait prendre

cette tendance dans les prochaines années ?

Nous n’en sommes qu’au début mais c’est très fort.

Le consommateur a besoin de s’éduquer, de comprendre

et nous lui devons cette transparence. Lui et nous avons

besoin de temps pour progresser, comprendre, établir nos

processus, maîtriser nos coûts, tester des solutions, mais

nous sommes au début d’une belle histoire.

En chiffres...Expérience Client & Employé

93%

des entreprises déclarent avoir été

confrontées à la volatilité de la demande

depuis le début de la pandémie,

ce qui a fait naître le besoin pour les chaînes

d’approvisionnement d’être non seulement

mais aussi plus agiles en termes d’exécution.

Sources : voir page 210

PARTIE 1 Expérience Client & Employé58

L’omnicanal à l’épreuve de la rentabilité durable

Graziella Marchese

RougeGorge Lingerie

Depuis 2020 / Directrice Client Omnicanal, RougeGorge

Lingerie

2019-2020 / Responsable Digital & Marketing Client,

RougeGorge Lingerie

2017-2019 / Responsable e-commerce & Nouvelle

distribution, Damart

2014-2017 / Responsable marketing & communication,

Damart Sport

2012-2014 / Responsable marketing international et

projets, Cyrillus

2010-2012 / Responsable de campagne multicanale,

Cyrillus

2009-2010 / Responsable de campagne multicanale,

Verbaudet

Graziella Marchese est diplômée de l’ESC Lille.

BIO

Deuxième enseigne française de lingerie, RougeGorge

totalise 245 boutiques et vise une clientèle de femmes

actives de 35-40 ans. Depuis six ans, la marque a accéléré

dans le e-commerce et lancé de nouveaux services, comme

la livraison, le retour en boutique ou le (1)

Cette évolution s’est révélée précieuse en 2020 : le chiffre

d’affaires e-commerce a été multiplié par deux en un an.

S’il est positif pour l’entreprise, l’essor de l’omnicanal

impacte néanmoins le modèle d’affaires.

« Pour un omnicanal gagnant pour la cliente comme

de RougeGorge. Outre le coût des technologies, plusieurs

éléments de la chaîne de valeur sont en effet impactés :

Ils sont désormais 100%

digitaux avec trois objectifs à concilier, le

l’e-commerce et la notoriété de la marque. « Face aux pure

players, avoir une visibilité acceptable sur Internet nécessite

des investissements continus, rappelle-t-elle. Nous avons

maintenant une bonne courbe d’expérience pour adapter

au recul du commerce physique. « RougeGorge Lingerie

est connue et reconnue pour son accueil et ses conseils

estime-t-elle. Néanmoins le coût des loyers ne peut pas

rester à son niveau d’avant-crise alors que la fréquentation

est moins importante.

(1)

59PARTIE 1 Expérience Client & Employé

RougeGorge a refondu

son site pour améliorer sa performance, l’équilibre entre

image de marque et commerce, et implémenter de

nouveaux services comme le conseil par visio. Le tunnel

de transaction offre une diversité de modes de paiement et

de livraison. Toutefois, la livraison est un point névralgique :

« Si les marketplaces ont fait de la livraison gratuite

leur avantage concurrentiel, de nombreuses marques

100% digital ont décidé de ne plus l’offrir

en argumentant - souvent très bien - sur les raisons

par exemple, l’envoi en plusieurs colis peut

s’avérer aberrant économiquement et d’un point de vue

RSE. Nous mettons en avant la livraison gratuite en magasin

le virage omnicanal impacte l’organisation

de l’entreprise et les métiers. « En boutique, il a fallu

apprendre à s’organiser rapidement avec les nouveaux

outils, tout en jonglant avec les clientes présentes

client gagne en centralité. « Quel que soit le canal où se

réalise la transaction, l’information remonte au même

service. Il est important de garder ce contact, c’est le cœur

du commerce. Ces équipes doivent diffuser la connaissance

les canaux conversationnels vont être développés.

Cette transformation raisonnée mène déjà à des résultats

probants : plus de 35% des clientes fréquentent à la fois

un magasin et un canal digital, et le taux de satisfaction

dépasse les 70%.

« Quel que soit le canal où

se réalise la transaction,

l’information remonte au même

service. Il est important de garder

ce contact, c’est le cœur du

commerce. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé60

BNP Paribas Leasing Solutions améliore son expérience client grâce à la e-signature

Charlotte Dennery

BNP Paribas Personal Finance

2015-2021 / CEO, BNP Paribas Leasing Solutions

2009-2015 / COO, BNP Paribas Investment Partners

2004-2009 / CFO, BNP Paribas Cardif

2001-2004 / Successivement Responsable Développement

& Stratégie BFI, puis Responsable Développement &

Stratégie US, BNP Paribas

1993-2001 / Successivement Chef de Bureau du financement

de la sécurité sociale, Chef de Bureau du Financement des

Collectivités Locales et de l’Intérieur, et Chef de Bureau

Politique Salariale, Ministère de l’Économie et des Finances

1991-1993 / Responsable de la Production et de l’analyse

des comptes trimestriels de la Nation, INSEE

Charlotte Dennery est diplômée de l’École Polytechnique

et de l’Ensae ParisTech.

Le 19 mai 2021, Charlotte Dennery a été nommée Director

and CEO, BNP Paribas Personal Finance, et Membre du

Comex, BNP Paribas Group.

BIO

BNP Paribas Leasing Solutions est spécialisé dans le

tracteur, équipement informatique, etc.). Présent en Europe

d’équipements par an, d’une valeur unitaire moyenne de

50 000 euros. Depuis 2015, Charlotte Dennery, (qui a pris

depuis mai 2021 les fonctions d’Administratrice Directrice

Générale de BNP Paribas Personal Finance), a mené un

chantier global de digitalisation de l’activité, en particulier

de l’expérience client.

Le leasing est commercialisé via trois grands canaux :

1. Le réseau BNPP

de biens mobiliers ou immobiliers. La relation client est

assurée par les conseillers en agence.

2. La vente en BtoC (10%), pour des biens en leasing

opérationnel. Ces équipements nécessitent souvent

ambulances, etc.).

3. Les « vendors » (60%), des partenariats mondiaux,

exclusifs ou non, avec les producteurs d’équipements

au distributeur, qui la répercute au client, explique

Charlotte Dennery. La rapidité de notre réponse va être

déterminante pour emporter le marché. En cas d’accord,

nous débloquons les fonds pour le concessionnaire et

échange tripartite nécessite un grand nombre d’étapes et

61PARTIE 1 Expérience Client & Employé

jours étaient nécessaires entre la demande-client et la mise

précise-t-elle.

Un exemple de cette automatisation : la signature

électronique des contrats. La digitalisation des documents-

types et la mise en place de l’e-signature étaient

niveau du groupe, mais l’adoption restait partielle. « Avec le

en arrière, estime Charlotte Dennery. En janvier 2020, 18%

des contrats étaient signés électroniquement, en décembre

Côté expérience employé, l’entreprise a fortement accéléré

équipes de smartphones et tablettes dernière génération,

organisé des événements d’acculturation digitale variés,

nommé des

fait du reverse

Charlotte Dennery. Des ont débouché sur des

déménagement en s’est accompagné de la mise

en place du télétravail.

étape : « Plonger dans la piscine d’eau froide a accéléré

les pratiques, estime-t-elle. Nous utilisons Teams, Skype,

OneNote, Sharepoint… et pensons à généraliser le mode

d’outil, de culture, et de Elle doit

s’accompagner de beaucoup de communication interne et

« En janvier 2020,

18% des contrats étaient signés

électroniquement, en décembre

c’était plus de 30% ! »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé62

du direct-to-consumer

Christine Bellin

Groupe TF1

2016-2021 / Directrice Stratégie, Développement et

Transformation, puis également Directrice Innovation

et Digital à partir de 2018 et Directrice TF1 Distribution à

partir de 2019, Groupe TF1

2008-2016 / Directrice de la Communication financière et

des Relations investisseurs, puis Directrice du Financement

et la Trésorerie et de la RSE, Groupe TF1

2006-2008 / Responsable financière, Eurosport Londres

2004-2006 / Direction Financement, Bouygues Telecom

Le 1er juillet 2021, Christine Bellin a été nommée Directrice

du projet de fusion des Groupes TF1-M6, Groupe Bouygues.

Christine BELLIN est diplômée de l’Institut d’Etudes

Politiques de Paris et d’HEC Paris.

BIO

La télévision fait sa révolution copernicienne.

La consommation TV a désormais deux entrées, l’une

rassembleuse autour d’événements fédérateurs, l’autre plus

individualisée, à la demande. Au regard de ce paradigme,

le groupe TF1 doit interagir, renforcer sa connaissance

client, faire évoluer son service, bref adopter une stratégie

direct-to-consumer.

de dix ans une première étape sur le replay gratuit, avec la

création de MYTF1, une plateforme qui a fait peau neuve

mi-2019. « MYTF1 est en quelque sorte la 6ème chaîne(1)

qui a participé à la création de Salto et a pris la direction

alliance inédite avec France Télévision et M6, le groupe TF1

a pris également position sur la SVOD(2) avec Salto,

une plateforme qui propose 15 000 heures de programme

et des avant-premières.

La stratégie de refonte de MYTF1 répond à quatre grandes

questions.

QUEL CONTENU ?

MYTF1 propose l’ensemble des programmes issus des plus

grandes franchises des antennes en replay et 9 000 heures

de programmes exclusifs. Pionner sur l’offre AVOD(3) il y a

18 mois, MYTF1 a de nouveau innové en juin dernier, en

étant le premier à proposer un nouveau service

appelé Stream.

(1) (2) (3)

63PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Les utilisateurs ont désormais la possibilité de consommer

les programmes via des playlists thématisées.

QUELLES TECHNOLOGIES ET QUELLES DATA ?

« Nous avons deux enjeux technologiques : proposer le

meilleur service aux utilisateurs et répondre aux besoins

marketing et commerciaux. Il faut traiter les deux avec

Christine Bellin. Face à des

l’expérience client se doit d’être

à la hauteur. Les fonctionnalités

attendues par les consommateurs,

comme la reprise de lecture, la

playlist personnelle, les

(par exemple sur un

match, accès directs aux buts ou

changement d’axe caméra) ont

été implémentées. « Cette refonte

nous met désormais au niveau des

leaders en termes de satisfaction client ; c’est très stimulant

Les données marketing sont nécessaires pour optimiser

précis. « Avec plus de 20 millions d’utilisateurs enregistrés

sur MYTF1, nous pouvons proposer à un annonceur un

ciblage s’appuyant sur les données sociodémographiques

que nous croisons avec celles liées aux programmes

visionnés et avec des données comportementales

propriétaires (comme celles de Marmiton par exemple)

ou des données

nous passons avec des partenaires, comme RelevanC et

AVEC QUELS PARTENAIRES ?

Il y a les partenaires marketing et les partenaires

distributeurs. Les accords de distribution permettent aux

distributeurs de proposer à leurs

utilisateurs l’ensemble

des services du groupe TF1

en linéaire et à la demande sur

tous les écrans. L’accord signé avec

propose une nouvelle gamme de

produits à forte valeur ajoutée.

À l’automne 2021, Orange pourra

proposer à ses abonnés un service

inédit enrichi en

programmes et sans interruption

publicitaire.

COMMENT ACCOMPAGNER CE CHANGEMENT ?

Les équipes techniques, contenu, data et adtech ont été

réorganisées et rapprochées. En 2018, la refonte a été

engagée en mode agile : une organisation en

hebdomadaire en 20 minutes, etc. ont été mis en place),

pour accélérer le rythme d’évolution des produits et gérer

en parallèle le et la refonte. En année 2, l’accent a été

mis sur le suivi des KPI client : temps de latence de l’écran

pub, des chargements de page, etc.

« Face à des concurrents

comme Netflix, Amazon

Prime Video ou Disney+,

l’expérience client se doit

d’être à la hauteur. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé64

« Avec plus de 20 millions

d’utilisateurs enregistrés sur

MYTF1, nous pouvons proposer à un

annonceur un ciblage s’appuyant sur

les données sociodémographiques

que nous croisons avec celles liées

aux programmes visionnés et avec

des données comportementales

propriétaires. »

En parallèle, le groupe a engagé une mise à niveau

régulière des collaborateurs sur les évolutions du secteur

digital avec des modules de formation et de découverte

de trois jours. « On peut sensibiliser sur des sujets comme

la gestion du consentement qui vont impacter l’entreprise.

Cela permet aussi de valoriser l’expertise de l’équipe, ce

sobriété numérique (design de service, sensibilisation des

clients) avec une de 40 personnes.

(4)

par mois, un record historique d’audience en quatre écrans

avec 29,8 millions de en mai 2021.

en jusqu’à 2,4 millions de téléspectateurs

supplémentaires et signe le meilleur replay historique

toutes chaînes et tous programmes confondus.

« En trois ans, nous avons progressé en audience,

en rentabilité, nous avons réalisé plus de 450 évolutions

du produit pour répondre au plus près des attentes des

consommateurs et nous avons lancé une gamme de

produits structurants. Le groupe TF1 propose désormais

(4)

4 CLÉS DE SUCCÈS

Ne pas craindre d’avoir une grande ambition

pour attirer les talents

Délivrer rapidement pour rester dans la course

par rapport à la concurrence

Adopter une organisation transversale et alignée

sur le but à atteindre

Faire savoir ce que l’on fait, associer les équipes

65PARTIE 1 Expérience Client & Employé

La RFID, bras armé de l’omnicanalité au sein du Groupe Etam

Benjamin Durand-Servoingt

Groupe Etam

Depuis mars 2019 / COO, Groupe Etam

2010-2019 / Successivement Associate, Senior Associate,

Engagement Manager, Associate Partner,

McKinsey & Company

2010 / Product Manager, Yves Saint Laurent Parfums

2008-2009 / Line Manager, Lancel

Benjamin Durand-Servoingt est diplômé de l’EM Lyon.

BIO

Après un emballement qui eut l’effet d’un feu de paille

il y a une décennie, beaucoup peinent encore à trouver

des cas d’usage à la technologie RFID. Beaucoup, à

l’exception notable du groupe Etam, qui en a fait, depuis

2019, la pierre angulaire de sa stratégie d’omnicanalité.

« Nous avons toujours été très attentifs au digital,

en étant parmi les premières marques de retail à créer

un site e-commerce dès le début des années 2000, ou

à équiper nos forces de ventes de tablettes dix ans plus

tard. Pour cette nouvelle décennie, ce sont les nouvelles

attentes de nos clientes que nous devons comprendre et

traiter. Elles souhaitent une immédiateté plus grande ainsi

qu’une expérience immersive plus forte. La dimension

durable et responsable devient aussi capitale dans l’acte

de consommation, exigeant une transparence sur nos

conditions de production, du choix des matériaux et de

Durand-Servoingt, COO du groupe.

Et pour cet ancien de l’EM Lyon, le digital représente

toujours une partie des réponses pour la marque aux

1 500 points de vente. « Il ne doit pas être opposé au

magasin, mais plutôt intégré sur toute la chaîne, de la

complète l’expert.

Une ambition qui a trouvé sa concrétisation dans la mise en

œuvre du projet App Mag (i.e. Application Magasin), qui,

de personnalisation et d’omnicanalité. L’intuition de départ

a été d’utiliser la RFID pour développer les premiers

notamment sur l’encaissement mobile, puis d’étoffer

la plateforme de nouvelles idées au fur et à mesure.

Progressivement, l’App Mag s’est véritablement enrichie

pour devenir le prisme relationnel et productivité du

groupe, en faisant le lien entre le magasin, la supply chain

PARTIE 1 Expérience Client & Employé66

d’amélioration… ou les nouvelles idées à tester, à l’image

CRM web sur les produits essayés en cabine. Une approche

culturelle nouvelle puisque ce sont désormais les codes du

digital qui prennent possession du point de vente, alors

que l’on était plutôt habitués à l’inverse.

Cette petite révolution organisationnelle a dû, comme

toujours dans ce type de transformation, embarquer

culturellement l’humain au-delà de l’outil lui-même, avec

des programmes d’acculturation importants. C’était l’une

des conditions de réussite. L’autre réside dans la capacité à

tester et échouer : « On s’autorise beaucoup cette capacité,

car pour enrichir l’innovation, la remise en cause des

et le digital. Première réussite, la création d’une

omnicanalité sans coutures, en créant des ponts entre les

signaux digitaux et la venue en magasin, et en équipant

les forces de vente de l’outil pour les aider à appréhender

toute cette information transverse autour de la cliente.

« Le but devient d’accueillir une cliente en magasin

en ayant conscience de son activité web préalable, mais

aussi d’enrichir la connaissance que nous avons d’elle

en intégrant dans l’application toutes les informations

qui la caractérise sur le point de vente : produits achetés,

Durand-Servoingt.

Test après test, les briques servicielles créées à partir de

la RFID dépassent aujourd’hui largement la dimension

l’ensemble de leur stock en temps réel, les boutiques

deviennent de véritables entrepôts logistiques capables

de réceptionner des colis de retour et de les remettre en

vente, mais aussi de satisfaire directement des commandes

e-commerce à partir de leurs pièces disponibles, rendant

ainsi la gestion des stocks plus agile. « Notre principal

challenge e-commerce restait la largesse de nos gammes

et la disponibilité des tailles. Ne travailler qu’à partir d’un

entrepôt diminue les possibilités de satisfaire la demande ;

garantit en revanche de pouvoir y répondre largement, en

préparant les commandes en magasin. Ce changement

soutient aujourd’hui entre 30 et 50% de la croissance de

notre e-commerce. En outre, sur l’activité de nos points

de vente à l’étranger, la gestion du stock intra-pays offre

Le déploiement vient d’être achevé dans l’ensemble

des magasins et les partages de retours d’expérience

« Le but devient d’accueillir

une cliente en magasin en ayant

conscience de son activité web

préalable, mais aussi

d’enrichir la connaissance

que nous avons d’elle. »

67PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Lavinia place le sommelier au centre de son dispositif omnicanal

Edouard Margain

Lavinia

Depuis 2020 / Directeur des Opérations, Lavinia

2018-2020 / Directeur Digital, Développement & Marketing

Stratégique, Lavinia

2015-2018 / Directeur Digital, Lavinia

2010-2015 / Responsable Marketing & e-Commerce, Sensee

2008-2010 / Responsable Comptes e-Business, FittingBox

2007-2008 / Assistant Marketing, Deloitte

Edouard Margain est diplômé de la Grenoble Graduate

School of Business.

BIO

Depuis 1999, Lavinia propose, en ligne et en boutique, une

gamme de vins et spiritueux venus de plus de trente pays,

relève de l’expérience émotionnelle, et l’enseigne souhaite

continuer à porter cette promesse sur tous les canaux.

Son principe ? Faire du sommelier le point d’ancrage de la

relation, en boutique comme en virtuel. Comme expert,

il est légitime pour gérer la boutique, inviter le client

à une dégustation, faire du conseil, envoyer un devis,

communiquer et assurer le SAV.

Côté boutique, les points de vente(1), plus petits,

deviennent des hubs de service locaux. L’équipe agile

opérations et un responsable VIP et événementiel. Les

services de et de livraison sont renforcés,

avec des partenaires comme Epicery, qui s’appuie sur

le commerce de bouche : une sélection de vins et de

champagne frais est proposée en complément d’un

repas, en livraison ou en Lavinia propose

également à ses clients VIP un service de conciergerie.

Côté digital, le sommelier interagit directement avec les

audiences du site, et peut pousser un panier personnalisé

dans l’espace client. Il signe l’ensemble des messages, et

dispose désormais de son propre compte sur les réseaux

sociaux : « Sur LinkedIn, on constate par exemple que la

page de la marque obtient sept à huit fois moins de

de faire entendre la voix des experts de Lavinia, d’autant

explique Edouard Margain, Directeur des Opérations de

Lavinia.

(1)

PARTIE 1 Expérience Client & Employé68

L’affectation du chiffre d’affaires aux

boutiques, l’intégration par les RH du temps passé sur ces

nouvelles missions, la formation aux outils, et l’acculturation

digitale née de la crise, permettent de faire venir les

collaborateurs à cette nouvelle organisation. L’essentiel est

d’avoir l’expertise produit.

L’objectif est ensuite de transformer ce client digital en

client boutique quand il s’y rend pour retirer sa commande.

En effet, selon Edouard Margain, « si le digital croit de

encourageants (panier moyen en hausse de 35%), l’activité

est moins rentable que la boutique, surtout si l’on

dont la logistique est coûteuse, avec une casse relativement

fréquente. Cette bascule passe par des avantages en

boutique, des animations avec les 700 producteurs, un

accueil personnalisé et la proposition systématique de

dégustation des nouveautés.

L’objectif est de transformer

le client digital en client

boutique quand il s’y rend

pour retirer sa commande.

69PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Class’croute crée un nouveau

s’adapter au travail hybride

Luce Brunerie

Class’croute

Depuis 2020 / Directrice de la Transformation Digitale,

Class’croute

2017-2020 / Chief Digital Officer, Groupe Holder

(Paul, Ladurée, Château Blanc)

2013-2016 / Directrice de Clientèle Senior Mobile et Digital,

Fullsix (Havas Group)

2005-XX / Chef de projet senior digital, Wunderman Paris

Luce Brunerie est diplômée de l’IPAG Business School.

BIO

majoritairement franchisés dans lesquels les clients venaient

acheter ou déguster sur place sandwichs et salades.

Ces points de vente livrent également leurs clients, souvent

en entreprise, pour leur pause déjeuner. Le télétravail

« Nous avons voulu répondre très vite aux besoins des

entreprises qui ont vu leurs restaurants inter-entreprises

fermer pendant la crise avec deux nouvelles offres : une

L’e-cantine ou cantine digitale est une interface web

contrat avec Class’croute peuvent commander leurs repas

et accéder à des tarifs prenant en compte notamment

livraison groupée tous les jours à la même heure dans leur

entreprise avec une offre produits régalant leurs papilles.

Le frigo connecté bouscule davantage le modèle de

Class’croute. Il s’agit de repas mis à disposition dans un

à un QR code via une application mobile. Les produits

compte Class’croute que le client aura alimenté avec des

tickets restaurants ou sa carte bancaire. « Des distributeurs

alimentaires intelligents en libre-service sur son lieu de

travail, approvisionnés tous les jours en produits frais avec

des recettes s’adaptant aux divers régimes alimentaires :

sans gluten, sans lactose, de saison, végétarien, etc., et

Nouveaux Concepts Class’croute, a également imaginé

ce qu’il appelle la Smart Kitchen

nouvelle donne et aux nouveaux usages de consommation

Brunerie.

PARTIE 1 Expérience Client & Employé70

« Après le relifting complet de notre plateforme de marque

en cours de conception – projet dirigé par Géraldine

Painchaud, Directrice Marketing/Communication de

Class’croute en lien avec Lionel, notre Consultant Expert

en externe, l’équipe Transformation Digitale / eCommerce,

l’équipe Marketing, la direction RSE et notre agence

digitale - Class’croute lancera prochainement un vaste

chantier de refonte de la stratégie de la relation client qui

fera la part belle à nos piliers RSE, se dotera d’outils CRM

par une application Class’croute omnicanale répondant aux

besoins de nos clients et à la palette servicielle proposée

société qui ne compte que trente collaborateurs et qui a

été fortement impactée par la crise sanitaire.

Mi-2021, une trentaine de frigos connectés sont déployés.

entreprise, est proposée à nos franchisés avec le soutien

de notre force commerciale dédiée pour déployer le

maximum de frigos connectés Class’croute sur l’ensemble

du territoire. Notre avantage par rapport aux startups de la

Food Tech, c’est que nous maîtrisons de A à Z notre offre

de la fourche à la fourchette, explique Luce Brunerie.

Nous apprenons en marchant, nous testons, nous ajustons.

Ainsi, pour booster cette offre auprès de

ni commission sur les contrats apportés, ni loyers

Avant la crise sanitaire, 70% du chiffre d’affaires de

Class’croute provenait des ventes physiques. En 2021,

60% des ventes proviennent du digital. « Nous devons

accélérer pour accompagner cette révolution des usages

directrice de la transformation digitale.

« Notre avantage par rapport

aux startups de la Food Tech,

c’est que nous maîtrisons de A à Z

notre offre Food, de la fourche

à la fourchette. »

71PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Atol Les Opticiens crée un parcours client digital pour Lexilens

Laurence Caurette

Atol Les Opticiens

Depuis 2017 / Directrice Exécutive, Atol Les Opticiens

2016-2017 / Directrice de l’offre et des achats, Jardiland

2011-2016 / Directrice Stratégie, Marketing et Digital

Groupe FBD, IXINA France

2008-2011 / Directrice Marketing et Achats, puis Directrice

commerciale et exploitation des Boutiques, Lapeyre

2005-2008 / Directrice de marché menuiserie Lapeyre et

«�K par K�», Lapeyre

1998-2005 / Directrice Produits International, Groupe SEB

Laurence Caurette est diplômée de l’Ecole de management

de Marseille (Kedge), titulaire d’un troisième cycle de

l’IFG Lyon, et formée en marketing à IMD Business School

puis en management à l’ESSEC.

BIO

Quatrième enseigne d’optique de France, Atol est une

coopérative qui fédère 620 opticiens indépendants.

L’enseigne se positionne comme le référent de la santé

était encore balbutiant sur le marché de l’optique, explique

Laurence Caurette, Directrice Exécutive d’Atol. Des

tentent de notre marché, mais avec

la prescription médicale, le rôle du magasin reste très

Comment évoluer alors vers l’omnicanal ? « Tout a

commencé par la mise en place d’un feedback client : les

opticiens se sont sentis concernés. Puis, ils ont réalisé la

puissance des avis Google et plus globalement du digital,

explique-t-elle. Dans la récente refonte de notre site, nous

lunettes en réalité augmentée, communication locale sur

les réseaux sociaux - toutes ces briques, mises en place

progressivement par le siège, se sont avérées essentielles

désormais pris en ligne chaque semaine.

« Tout a commencé par la mise

en place d’un feedback client :

les opticiens se sont sentis

concernés. Puis, ils ont réalisé

la puissance des avis Google

et plus globalement du digital. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé72

L’accent est également mis sur l’innovation produit : la

startup Abeye, incubée par le groupe, a lancé Atol Zen,

monture qui détecte les chutes des seniors et se connecte

à un service d’assistance, et Lexilens, destiné aux enfants

dyslexiques pour faciliter l’apprentissage de la lecture et la

mémorisation.

estime Laurence Caurette. Pour les lunettes senior Atol

Zen, nous avons compris en chemin que notre cible

avait la plupart du temps déjà adopté une solution de

téléassistance et qu’il fallait nous appuyer sur le fournisseur

de ce service, explique Laurence Caurette. Dans le cas

de Lexilens, nous avons opté pour un parcours 100% en

Ces lunettes électroniques 100% françaises émettent une

lumière stroboscopique pour transformer le message

envoyé au cerveau. Pour ce produit révolutionnaire, Atol a

lancé la nouvelle marque Lexilens, un site Internet dédié,

et n’apparait que comme distributeur. « Nous sommes

partis de témoignages vidéo très émouvants d’utilisateurs.

Nous invitons les personnes à venir en magasin pour

l’autre. En cas de succès (80% à ce jour), nous proposons la

La marque ambitionne de créer une véritable communauté

d’utilisateurs pour assurer un bouche-à-oreille favorable.

Chaque testeur reçoit un guide informatif à transmettre à

son référent (enseignant, orthophoniste). En s’appuyant

directement sur les patients, Atol ne fait aucune démarche

directe auprès des prescripteurs et répond uniquement aux

demandes. 8 millions de Français et 4 à 5% des écoliers

souffrent de dyslexie aujourd’hui.

« En s’appuyant directement

sur les patients, Atol ne fait

aucune démarche directe auprès

des prescripteurs et répond

uniquement aux demandes. »

73PARTIE 1 Expérience Client & Employé

En chiffres...Expérience Client & Employé

Sources : voir page 210

RÉINVENTER L’EXPÉRIENCE CLIENT DANS UN CONTEXTE (POST) PANDÉMIQUE

+121%

pour les jouets, jeux et loisirs

+76%

pour les vêtements chaussures et accessoires

Les intentions de retour en magasin

concerneront principalement les

catégories de produits qui génèrent

le plus de retours.

14%

des consommateurs déclarent que rien ne les incitera à

revenir faire leurs achats dans des magasins physiques.

La commodité est la principale raison pour laquelle

les consommateurs continueront de faire certains de

leurs achats en ligne. Les promotions en magasin sont

l’argument le plus convaincant pour les consommateurs

de retourner faire leurs achats dans un magasin physique.

84%

client sera de nouveau une priorité élevée au cours des

deux prochaines années, contre 35% il y a deux ans.

PARTIE 1 Expérience Client & Employé74

Royal Canin propose un abonnement hyper-personnalisé, avec l’appui des vétérinaires

Pierre-Charles Parsy

Royal Canin

Depuis juin 2021 / Vice-Président en charge de la marque,

de l’expérience client et de la transformation digitale,

Royal Canin

2018-2021 / Digital Transformation & New Business

Ventures Vice President, Royal Canin

2006-2018 / Successivement Consultant Strategy

& Change, Managing Consultant, Associate Partner,

Strategy & Operations Director, General Manager

& Executive Partner, IBM Interactive

Pierre-Charles Parsy est titulaire d’un Master en Business

Administration de la Warwick Business School, d’un Master

en Business Management de TBS Education, et diplômé

de l’Insead.

BIO

Entité du groupe Mars PetCare (groupe Mars Inc.), Royal

Canin aborde le marché de la nutrition animale par l’angle

du bien-être et de la santé des chats et des chiens.

Le modèle économique de Royal Canin repose ainsi

traditionnellement sur un réseau de partenaires

professionnels qui recommandent et distribuent ses

produits sur un modèle BtoBtoC. On pense notamment aux

vétérinaires, aux élevages, ou encore aux détaillants tels

que les animaleries ou les sites e-commerce spécialisés.

Depuis le début de la pandémie, ce modèle a vécu

quelques bouleversements comme en témoigne

Pierre-Charles Parsy, Vice-Président de Royal Canin

en charge de la marque, de l’expérience client et de la

transformation digitale : « Les propriétaires d’animaux

se sont habitués à commander les aliments de leurs

compagnons en ligne. De plus, les vétérinaires sont de

plus en plus nombreux à proposer de la téléconsultation,

et même les élevages et refuges proposent désormais

Face à la montée en puissance de nouveaux acteurs qui

pourraient disrupter son modèle traditionnel (Vetolib,

l’innovation digitale : « Nous avons conçu une boîte à

outils de microservices, que nous pouvons assembler

autour de plateformes servicielles dédiées à l’activité de

été renforcée avec la création d’une et

d’une qui permettent à la marque d’activer

ces connaissances dès la conception de ses produits et

services.

75PARTIE 1 Expérience Client & Employé

En parallèle, Royal Canin expérimente une approche

DtoC qui représente encore un faible

pourcentage de l’activité. Celle-ci est focalisée sur la

création de nouveaux services consommateur hautement

personnalisés, comme c’est le cas avec l’Atelier Félin.

Ce éphémère, ouvert d’avril à juin 2021, a pris

place dans le quartier du Marais à Paris, et a permis à près

de conseils personnalisés.

ont étudié des données comportementales propres à

témoigne Pierre-Charles Parsy. Les visiteurs sur place ont

pu par la suite souscrire à un abonnement leur permettant

de recevoir mensuellement le régime alimentaire de leurs

félins. Le tout contenu dans une consigne réutilisable, ceci

« C’est un concept que nous avons développé avec une

équipe multidisciplinaire et multiculturelle, avec plus de

dix nationalités représentées autour de la table. Il a eu

pour vertu de nous aider à tester de nouveaux concepts

applicables directement à nos opérations, ou même à

celles de nos partenaires. Cela nous permet de tester de

nouvelles expériences uniques pour le consommateur,

et de découvrir de nouvelles sources de revenus sans

conclut-il.

« C’est un concept que

nous avons développé avec

une équipe multidisciplinaire et

multiculturelle, avec plus de dix

nationalités représentées. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé76

Le Crédit Mutuel soigne l’expérience collaborateur

Sébastien Bertrand

Crédit Mutuel

Depuis 2018 / Directeur d’activité, Euro-Information,

et Coordinateur du Plan Stratégique

Ensemble#nouveaumonde de Crédit Mutuel Alliance

Fédérale

2015-2018 / Chef de Projet Métier, Euro-Information

1991-2015 / Différents métiers réseaux et d’animation

réseaux, banques CIC

Sébastien Bertrand est diplômé de l’IEP / DESS Techniques

bancaires et financières - Strasbourg.

BIO

Leader de son secteur sur la satisfaction client(1)

depuis plusieurs années, le Crédit Mutuel souhaite l’être

aussi sur l’expérience collaborateur. Pour y parvenir,

de nouvelles méthodes participatives.

« Avec l’accélération de l’usage du digital, l’expérience

client a fait l’objet de beaucoup d’attention, l’expérience

collaborateur un peu moins, note Sébastien Bertrand,

Directeur d’activité à la coordination du Plan Stratégique.

Les aspects réglementaires, la sécurité ont pu servir

Or c’est un enjeu important de productivité et

« Pour améliorer l’expérience, il faut d’abord écouter

Euro-Information a lancé un baromètre VOC (Voix du

Collaborateur) calqué sur la voix du client, pour évaluer

ses nouveaux outils. « La démarche VOC est intégrée sur

explique-t-il. Elle se fait en trois temps.

(1)

« Euro-Information a lancé

un baromètre VOC (Voix du

Collaborateur) calqué sur la

voix du client, pour évaluer ses

nouveaux outils. »

77PARTIE 1 Expérience Client & Employé

leurs collègues dans la diffusion des bonnes pratiques

autour des outils. En support, le programme Amplitude

leur fournit des kits ludiques (vidéo, jeux, animations)

moyens digitaux pour générer du contact client proactif.

Le taux de recommandation sur cette animation est de

85%. Le dispositif a été réalisé en interne, avec l’appui

d’IBM pour construire la démarche.

En première étape, on travaille avec un groupe

d’utilisateurs à qui l’on présente les projets des neuf mois à

eux. Cela nous aide à prioriser. Puis on teste les pilotes à

grande échelle (1 000 personnes) en recueillant les avis

par une note globale de l’outil testé, des notes par critère,

et des commentaires qualitatifs. Ils sont analysés chaque

semaine par les acteurs des projets via une console de

pilotage qui donne une vision macro et micro du niveau

d’adoption des utilisateurs. Ces analyses peuvent amener

les groupes projet à mettre en œuvre des améliorations

pilote, après mise en œuvre des améliorations, l’équipe

(Net Promoter Score, moyenne entre les promoteurs et les

réfractaires à l’outil). Si le NPS n’est pas au-delà d’un certain

niveau, nous ne déployons pas l’outil à grande échelle et

Cette démarche est intégrée à tous les projets structurants,

environ trois par trimestre. Elle a été utilisée par

exemple pour tester la refonte d’un outil du quotidien

des conseillers, donnant une vision de synthèse de

l’équipement client. « 70% des utilisateurs ont participé

au vote. Leur avis a compté, puisque trente améliorations

ergonomiques et fonctionnelles ont été apportées.

Cela a favorisé l’adoption de l’outil lors de la phase de

Pour favoriser cette adoption, rien ne vaut la présence sur

le terrain. Un réseau de 3 000 référents locaux a été créé

à cet effet dans les caisses et agences pour accompagner

« Si le NPS n’est pas au-delà

d’un certain niveau, nous ne

déployons pas l’outil à grande

échelle et poursuivons la phase

d’amélioration continue. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé78

« Proche des aidants », la nouvelle plateforme à haute valeur relationnelle du groupe VYV

Valérie Bompard

Groupe VYV

Depuis 2019 / Directrice de la Transformation Stratégique,

membre du Comité de Direction Générale, Groupe VYV

2013-2019 / Successivement Directrice du Marketing

Sogecap puis Directrice Innovation et Transformation

Digitale, Société Générale Assurances

1995-2013 / Successivement Analyste Financier,

Responsable Relations Investisseurs, Marketing et

Développement Commercial Asset Management, puis

Directeur de Cabinet Services Financiers Spécialisés et

Assurances, Société Générale

Valérie Bompard est diplômée de la Société Française

des Analystes Financiers, de l’Université Paris X et de

l’Université Paris Dauphine.

BIO

« Pour se transformer, beaucoup partent du digital pour

y intégrer ensuite la dimension humaine. Nous préférons

d’abord capitaliser sur l’humain, le digital restant un

aujourd’hui Valérie Bompard, directrice de la transformation

stratégique du groupe VYV, lorsque l’on l’interroge sur les

enjeux de transformation numérique des organisations.

Un principe appliqué à la lettre pour porter ceux du

premier acteur mutualiste de santé et de protection sociale

en France, qui représente également le 4ème acteur du

logement social et le premier opérateur non lucratif d’offres

de soins, fort de 45 000 collaborateurs et 10 000 élus de

terrain.

et son écosystème pour évoluer continument du statut

d’assureur payeur vers celui d’accompagnant, en particulier

auprès des 11 millions d’adhérents. « Nous voulons, dans

chaque action que nous menons, des impacts sociétaux

forts. Nos piliers d’activité que sont la mutuelle, les

services, les soins et le logement social nous octroient un

écosystème unique pour donner corps à ce positionnement

Pour amorcer ce virage, la logique du pas-à-pas et du

pilote a prévalu, en choisissant pour commencer un cas

d’usage à forte valeur sur la population des aidants. « C’est

un sujet de société fort qui porte en lui les problématiques

d’autonomie et de vieillissement de la population. Il existe

en France 11 millions d’aidants et nous en recensons

2 millions au sein de nos adhérents. Notre écosystème

permet d’une part de détecter facilement ces publics sur

le terrain, mais aussi d’avoir la capacité de leur proposer

des parcours de prise en charge adaptés pour les

79PARTIE 1 Expérience Client & Employé

faut continuer de faire connaitre ; mais l’enrichissement

de notre catalogue reste essentiel, pour élargir la gamme

des solutions sur certains territoires, la santé restant un

Deux enjeux accompagnent la création et le déploiement

de cet écosystème de partenaires : d’abord le fait de

pouvoir grandir en taille sans perdre en proximité, mais

aussi la gestion de l’interopérabilité technique de la

plateforme avec toutes ces solutions. Avec un déploiement

premier acte de transformation réussi. Et probablement pas

le dernier.

d’accompagnement, le groupe VYV a donc lancé

« Proche des aidants », un dispositif plateforme qui

et représente aussi un outil de diagnostic pour créer des

chaque situation exposée. Accessible à tous en ligne, elle

constitue à la fois une aide à la vente pour les conseillers

mais aussi un outil d’information et de recherche pour les

adhérents, les militants et le grand public, en permettant

également d’être mis en relation avec une équipe

spécialisée. « Nous souhaitons répondre aux besoins

d’accompagnement exprimés massivement par les français

pour le suivi des situations et la coordination des solutions

Valérie Bompard.

LA FORMATION, CLÉ DE L’ADOPTION

Le déploiement du dispositif est d’abord passé par une

phase pilote où la plateforme a été testée sur six points

d’entrée de différentes mutuelles et établissements de

services, pour évaluer le discours et les besoins dans des

environnements différents. Et si l’on demande à Valérie

Bompard deux points clés de l’apprentissage, celle-ci

évoque volontiers l’essentialité des enjeux de formation et

l’intégration de la notion d’écosystème élargi.

« Compte tenu de la place de l’humain dans un dispositif tel

que celui que nous concevons, le rôle donné aux conseillers

et aux militants change ; il nous faut des méthodes

d’embarquement et de formation différenciées, si l’on

souhaite un modèle à haute valeur relationnelle qui met

la personnalisation et l’accompagnement au centre. Il faut

aussi apprendre à chacun à dépasser son environnement

pour travailler avec de nouveaux outils ou de nouvelles

« Pour se transformer,

beaucoup partent du digital

pour y intégrer ensuite

la dimension humaine.

Nous préférons d’abord capitaliser

sur l’humain, le digital restant

un facilitateur opérationnel. »

PARTIE 1 Expérience Client & Employé80

EDF analyse et optimise ses interactions clients

Loïc Thomas

EDF

Depuis 2018 / IT Manager Data, IA & RPA, EDF

2010-2018 / Pilote d’application, Chef de projet IT & Data,

puis Chef de projet IA, EDF

2006 - 2009 / Successivement Développeur, Analyste

fonctionnel, Assistant à maîtrise d’ouvrage, et Consultant

Informatica, Logica

Loïc Thomas est diplômé de l’Université de Bretagne Sud,

Lorient, en Informatique et Statistiques.

BIO

Au sein d’EDF, la direction Commerce assure les fonctions

technico-commerciales de l’entreprise (vente, relation

client), et leurs fonctions support, avec notamment une

DSIN (Direction Système d’Information et Numérique)

dédiée. En matière de relation client, les volumes sont

tout simplement colossaux : 12 millions de visites Internet

par mois, 3 millions d’e-mails et 25 millions d’appels

téléphoniques traités chaque année.

Or, si la discussion de vive voix reste primordiale

pour le traitement des demandes les plus complexes,

EDF reconnaît que l’adoption des nouvelles technologies

d’automatisation intelligente (appuyées par l’IA et les

algorithmes de

processus tout en offrant une meilleure expérience.

Depuis 2018, EDF Commerce a donc mené un certain

nombre de chantiers parmi lesquels le dispositif

Allo-Media. Cette solution permet à l’entreprise

téléphoniques de ses conseillers. « Nous distinguons très

précisément les informations transmises par l’appelant

de celles transmises par le conseiller. Cela nous permet

notamment d’améliorer la connaissance générale des

attentes client, mais aussi de comprendre quelles sont les

étapes de la conversation qui font perdre du temps.

Nous sommes ainsi en mesure d’envisager des solutions

pour améliorer l’expérience des collaborateurs et des

a par ailleurs été

développée par les de la DSIN pour le

traitement automatique des e-mails qui sont ainsi dirigés

81PARTIE 1 Expérience Client & Employé

Cette année, EDF Commerce entend aller encore plus

loin et se lance dans la maîtrise du conversationnel.

L’entreprise forme des équipes IT multidisciplinaires,

collaborant directement avec les directions métiers, pour

embarquer dans sa relation client des chatbots textuels et

vocaux. « Nous étudions notamment la mise en place d’un

serveur vocal interactif (SVI) en langage naturel. L’idée est

de permettre au client une grande liberté de parole, et

de laisser l’algorithme transmettre la requête au meilleur

Les chatbots textuels sont déjà opérationnels et

simples, comme les informations sur EDF, ses produits

via la reconnaissance des appels et e-mails participe

continuellement à l’amélioration des performances de ces

chatbots : « Nous nous sommes aperçus l’an passé que de

nombreux clients nous sollicitent pour obtenir un duplicata

de facture. Nous avons donc amélioré le chatbot pour qu’il

traitent aujourd’hui 50 000 conversations par mois, et ont

conduit à une réduction du temps de traitement moyen par

requête de cinq minutes (et réalisé en toute autonomie).

« L’application à la relation client de l’automatisation, de

l’IA et désormais du conversationnel ouvre de nombreuses

Les chatbots d’EDF traitent

aujourd’hui 50 000 conversations

par mois, et ont conduit à une

réduction du temps de traitement

moyen par requête de cinq minutes.

82 PARTIE 2 Talents & Culture

PARTIE 2

Talents & Culture

83PARTIE 2 Talents & Culture

84 PARTIE 2 Talents & Culture

Fabienne Chol

Conseil régional d’Île-de-France

Depuis 2016 / Directrice Générale Adjointe en charge des

Ressources Humaines, Conseil régional d’Île-de-France

2012-2015 / Directrice Générale de l’INC (Institut National

de la Consommation), 60 Millions de Consommateurs

2007-2012 / Collaboratrice de cabinet ministériel

2003-2007 / Responsable de service au sein d’une structure

associative

1991-2003 / Plusieurs postes dans le secteur privé

(édition puis export)

Fabienne Chol est juriste de formation (King’s College

Londres et Sorbonne).

BIO

85PARTIE 2 Talents & Culture

Pour faire bouger les lignes, Fabienne Chol a une

méthode : transformer les contraintes externes en leviers

de transformation. À la tête des Ressources Humaines du

Conseil régional d’Île-de-France depuis 2016, ses services

mènent une transformation immobilière, managériale

et digitale. « Nous voulons être une administration

stratège, qui constate les transformations de la société,

Chol. Notre déménagement en 2018 et ses conséquences

en termes de collaboration et d’agilité nous ont permis de

Ce transfert était en effet

hautement symbolique : en

regroupant les 1 800 agents de

unique à Saint-Ouen, le projet

n’a au départ pas déchaîné

l’enthousiasme. Pourtant à la

clé, une économie de 9 millions

d’euros par an mais aussi une

nouvelle façon de travailler, moins

silotée, et un ancrage fort dans le territoire.

La réorganisation liée à ce déménagement a produit

des effets en cascade. Elle a permis d’équiper 100% des

équipes en ordinateurs portables ; cet équipement a rendu

possible le télétravail, mis en place au cours de l’année

2017. Résultat, début 2020, 80% des équipes éligibles

pratiquaient le télétravail jusqu’à deux jours par semaine.

« Après une première expérience lors des grèves de 2019,

nous avons basculé à 100% en télétravail en 48 heures

numérisation des dossiers RH des agents s’est avérée

d’autant plus essentielle. 12 000 dossiers avaient été

numérisés en dix-huit mois et la signature électronique avait

été mise en place à la suite.

Sur le terrain, dans les 465 lycées franciliens, les 8 500

agents sont dans un contexte totalement différent. Depuis

le transfert de la compétence

des lycées à la région en

2004, ces agents chargés de la

maintenance, de la propreté,

de l’accueil et de la restauration

avaient du mal à se situer avec

une double hiérarchie Région /

Une concertation a été engagée

en 2016 pour renforcer le lien

avec ces personnels. La mobilité

interne a été encouragée.

Symboliquement, les agents ont reçu des vêtements

professionnels aux couleurs de la région, et sont désormais

présentés aux équipes éducatives à chaque rentrée.

Leur matériel d’entretien a été renouvelé et est désormais

ergonomique (45% des effectifs ont une restriction

médicale du fait de leur travail). « L’équipement des équipes

La tablette, support d’acculturation digitale pour les agents de terrain franciliens

« Nous voulons être

une administration stratège,

qui constate les transformations

de la société, les accompagne

et même les anticipe. »

86 PARTIE 2 Talents & Culture

Pour Fabienne Chol, il est important de capitaliser sur

toutes les transformations managériales récentes. Le

télétravail reste à deux jours par semaine (plus des jours

Pour s’adapter à la nouvelle donne du travail hybride,

les modalités de réunions sont revues. « En télétravail,

on avait une unité de lieu, tout le monde était devant

son écran. En hybride, ce n’est pas la même chose. Une

réunion d’idéation ne peut pas se faire en hybride, alors

qu’une réunion d’arbitrage peut être hybride sous certaines

dégager des îlots d’agilité.

Concrètement, jusqu’à 40% de la surface au sol pourra être

libérée pour accueillir des associations, des startups, des

laboratoires d’université, etc., dans l’objectif de croiser les

énergies du territoire à l’expertise des agents de la Région.

« Le bureau du 21ème siècle est un lieu d’échanges et

curiosité et de la surprise, souligne Fabienne Chol. La

dimension apprenante est importante pour nous. Chaque

agent doit pouvoir prendre conscience de sa propre valeur

et la développer. Avec le concours d’un coach, nous les

encourageons d’ailleurs à prendre la parole pour partager

secteur public ?

Fabienne Chol.

Et depuis septembre 2020, les agents sont en plus équipés

de tablettes. « Nous voulons lutter contre la fracture

numérique parmi cette population, explique Fabienne Chol.

C’est un enjeu de gestion prévisionnelle des compétences,

car les techniques de nettoyage se numérisent, mais aussi

un enjeu de responsabilité sociale : 25% des agents partent

à la retraite sous cinq ans et ils auront besoin d’un socle

et des professeurs porté par la Région, l’opportunité

d’investir pour doter les agents a immédiatement été saisie.

La tablette est équipée d’une application spécialement

dédiée. Développée à la suite d’un hackathon RH, cette

application a été testée et lancée en interne en six mois,

pour le quart du coût du marché. Elle utilise un langage

vous RH et une rubrique d’échange, « les agents parlent aux

vers les outils communs de l’organisation comme l’intranet.

La présence de Teams dans la tablette a fait naître des

usages imprévus comme la messagerie audio entre

collègues, ce qui démontre aussi la capacité des équipes

à s’approprier l’outil et en multiplier les usages.

Prochaine étape : des applications métiers, comme la

gestion des stocks pour l’entretien ou la restauration, sont

en cours de développement. Une application dédiée au

ménage est en test, pour gérer les plannings, partager

l’information sur l’occupation des salles, les incidents, etc. -

des données factuelles habituellement inaccessibles

au siège.

« La tablette est équipée d’une

application spécialement dédiée,

développée à la suite d’un

hackathon RH. »

87PARTIE 2 Talents & Culture

Les locaux du

Conseil régional d’Ile-de-France

à Saint-Ouen

88 PARTIE 2 Talents & Culture

de services à l’entreprise à impact

Laurence Lelouvier

Groupe Onet

Depuis janvier 2020 / Directrice des Ressources Humaines

et RSE, Groupe Onet

2003-2020 / Successivement Directrice des Ressources

Humaines et Communication, Directrice Générale Adjointe

et membre du Directoire, Armatis

2001-2003 / Directrice des Ressources Humaines et

Communication, Convergys

2000-2001 / Création de la fonction DRH, Moria, Inc

1998-2000 / Responsable Emploi et Formation, Convergys

Laurence Lelouvier est titulaire d’une licence en Droit

Public, d’une maîtrise de Philosophie, d’un DESS de

Management et Développement des RH et d’un MBA de

l’ESCP. Certifiée administratrice indépendante (ESSEC).

Né à Marseille en 1860, Onet offre un bel exemple

d’entreprise familiale à succès qui totalise 75 000 salariés

et plus de 80 expertises dans les services aux entreprises :

la propreté, mais aussi la sécurité humaine et électronique,

la logistique, la maintenance et l’ingénierie en milieu

nucléaire.

La responsabilité d’entreprise a toujours été importante

pour le groupe, avec la création en 2010 de la Fondation

Onet pour lutter contre le mal-logement, et l’intégration

précoce de produits d’entretien bio dans les processus de

nettoyage.

a décidé de faire de l’impact positif l’un des piliers

de son plan stratégique Élan 20-23. Présenté aux

équipes en novembre 2020, il va plus loin que la RSE :

« L’environnement, c’est aussi l’environnement social

et collectif que l’on veut proposer aux collaborateurs.

(démarches administratives, par exemple) ; nous

voulons les aider à être les plus autonomes possibles.

qu’est notre métier, de l’aborder différemment de la

concurrence, en portant l’attention sur le cercle formé par

Laurence Lelouvier.

de traduire en actes ce saut qualitatif. « Le champ est très

large, en termes de compétences et d’activité, et cela peut

Pour cela, des groupes de travail ont été organisés avec

BIO

89PARTIE 2 Talents & Culture

est contributive à une entreprise à impact, estime Laurence

En deuxième lieu, Onet a élargi sa politique d’inclusion,

avec la création de référents inclusion dans l’entreprise :

« Il s’agit de faire vivre le collectif dans la diversité de

un enjeu fort avec la refonte de l’Université Onet

présent, elle formait des managers de premier et second

niveau, et va progressivement s’ouvrir à tous, quel que soit

le niveau d’éducation, avec des cours d’alphabétisation

et de sensibilisation au numérique pour développer

l’employabilité des collaborateurs.

mesurable, Onet travaille à une méthodologie d’évaluation

de son impact, en collaboration avec un chercheur de

permette de mesurer une progression à travers quelques

indicateurs clés - progression qui pourra être prise en

compte dans le calcul des primes. Elle permettra également

de prouver les performances environnementales et sociales

du groupe lors d’appels d’offres, un critère qui pèse de plus

en plus dans la décision des clients.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le turnover

est peu élevé dans l’entreprise, de l’ordre de 3-4%. Il faut

dire qu’Onet offre une forte proportion de CDI par rapport

aux standards du secteur. Pour leur permettre de tendre le

plus possible vers un temps plein, le groupe met en place

une plateforme qui rapproche la localisation des sites-client

et l’adresse et les créneaux de disponibilité du personnel

œuvrant. Des parcours de carrière commencent également

à se dessiner. Côté SIRH, de nouveaux outils sont mis en

place pour donner accès à un maximum d’informations

personnelles et pédagogiques, en libre-service.

avec par exemple des critères environnementaux dans le

Durant la période Covid, les personnels se sont trouvés

dans des situations contrastées, en chômage partiel dans le

secteur aéroportuaire, ou en première ligne dans le secteur

hospitalier. Des innovations ont été pensées et mises en

encore plus de poids à cet engagement vers l’entreprise à

« Toute action est contributive

à une entreprise à impact.

Évaluer cet impact doit devenir

un réflexe chez les managers. »

90 PARTIE 2 Talents & Culture

Chez EDF, les comptables deviennent des « robot farmers »

Elina Badetz

EDF

Depuis 2019 / Directrice des Services Tertiaires, EDF

2015-2019 / Directrice du Centre de Services Partagés

Compatibilité, EDF

2006-2015 / Successivement Analyste Senior Régule France,

Auditeur Senior Corporate, Directeur Financier Adjoint

Investissements puis Chef de projet Contrôle de gestion

opérationnelle, EDF

2002-2006 / Contrôleur de gestion, ERDF

1995-1998 / Chef d’agence Clientèle, ERDF

Elina Badetz est titulaire d’un master en droit de

l’Université de Reims et diplômée de NEOMA.

BIO

direction compte 2 000 collaborateurs en charge de la

la formation, des archives, du parc automobile et de la

facturation des Services avec obligation d’achat (pour

produite par les clients). Les volumes sont massifs :

performance opérationnelle de cet ensemble et réaliser des

marche : en deux ans, le coût de gestion des bulletins de

paie a baissé de 11% et celui des factures de 7%.

« Le modèle de performance est simple : on mutualise les

l’autonomie et la responsabilisation des équipes, déclare

Ces équipes, ce sont principalement des agents de

mobilité interne. Âge moyen : 47 ans, plutôt des femmes.

Selon les préjugés classiques, pas le portrait-robot du

parfait geek en entreprise. Et pourtant : poussée par un

management qui intègre au quotidien la conduite du

changement, la digitalisation est véritablement portée par

les équipes. Ce sont bien elles qui détectent des irritants,

proposent des solutions d’automatisation et les mettent en

place, en collaboration avec la DSI.

Et avec le télétravail, cette dimension humaine et

apprenante a été encore plus fondamentale.

« Nous avons connu trois phases dans la période Covid,

91PARTIE 2 Talents & Culture

en contact. La deuxième a été très vite la continuité du

clôture comptable à domicile ! Et nous avons mené des

actions exceptionnelles comme le paiement accéléré des

factures des fournisseurs TPE-PME. Nous avons pu le

faire parce que nos équipes étaient déjà engagées dans

une démarche de responsabilisation et de suivi de la

avions mis en place, nous avons pu arbitrer les priorités.

La troisième phase est celle des opportunités que la

Dans ce domaine, trois grands

sujets déjà engagés ont

fortement accéléré pendant la

crise sanitaire :

1. La dématérialisation

des documents : avec le

ont proposé systématiquement

à tous les fournisseurs de

passer à la facture numérique.

Aujourd’hui 80% des factures

fournisseurs et 87% des factures

sur les obligations d’achat

sont dématérialisées. Les

nouveaux contrats passent progressivement en signature

électronique.

2. L’automatisation : « Nous avons presque industrialisé les

récents d’automatisation : la lecture des documents

Temps, les rapprochements de compte et les contrôles

L’IA est également arrivée à la demande des salariés :

AGATE permet de répondre aux mails fournisseurs

proposition de mail, que le comptable n’a plus qu’à valider.

(doubles règlements, avoirs) qui vont éviter le contrôle

a posteriori.

Certaines équipes se donnent des objectifs de réduction

des gestes manuels, pour se concentrer sur leur cœur

de métier : l’analyse. « Nos comptables deviennent des

analystes de processus, des robots farmers et des analystes

3. Les outils collaboratifs :

Teams était déjà en place

avant la crise sanitaire, et

les revues de performance

matinales intégraient déjà des

collaborateurs en télétravail.

L’usage a été approfondi, et

pour dynamiser les réunions,

Klaxoon est également devenu

un outil du quotidien. Le

nombre de réunions a été

rationalisé.

Alors après la crise, comment aller encore plus loin ? « Avant

tout par un management toujours plus humain, avec des

Les managers ont su être créatifs et authentiques durant

Une nouvelle page s’ouvre avec la mise en place

d’une organisation hybride. « Un accord EDF global est

« Le modèle de performance est

simple : on mutualise les activités,

puis on les standardise et enfin

on les optimise, avec le digital

mais surtout grâce à un travail

managérial sur l’autonomie et la

responsabilisation des équipes. »

92 PARTIE 2 Talents & Culture

en cours mais on continue d’expérimenter sur le terrain

pour allier performance opérationnelle et bien-être de

l’équipe. Il ne faut pas à nouveau imposer des choses,

analyse-t-elle. Les managers doivent avoir leur propre

projet d’équipe concernant le travail hybride. Si chacun

sait individuellement la performance qu’il doit apporter au

La question principale est la suivante : comment, pourquoi

aura-t-on besoin de revenir au bureau ? Quels seront

les moments forts en collectif ? « On aura probablement

besoin d’être sur site pour accompagner les nouveaux

arrivants, pour les clôtures comptables, ou lorsque l’on doit

collaborateurs : « Il y a eu beaucoup de réorganisations, des

transformation, mais si ça marche, c’est parce qu’ils en sont

acteurs.

convaincue que l’on peut entrer dans le futur de manière

volontariste tout en créant quelque chose de beau et

de fort pour les salariés. Pour sortir de la crise, chassons

l’absurde et cultivons l’incroyable ! Il y a tant de choses à

« La question principale

est la suivante : comment,

pourquoi aura-t-on besoin

de revenir au bureau ?

Quels seront les moments

forts en collectif ? »

93PARTIE 2 Talents & Culture

En chiffres...Talents & Culture

Sources : voir page 210

PERFORMANTES SE DÉMARQUENT

83%

des entreprises les plus

performantes déclarent disposer

d’une réserve importante

de futurs dirigeants,

contre moins de 30%

des autres entreprises.

77%

des entreprises les plus

performantes favorisent la

transparence par un dialogue

ouvert avec le personnel,

alors que seulement

23% de leurs pairs le font.

90%

des entreprises les plus

performantes favorisent la

création d’un sentiment d’utilité

en responsabilisant leurs équipes,

alors que seulement

23% de leurs pairs le font.

94 PARTIE 2 Talents & Culture

Comment BNP Paribas cultive en interne ses futurs experts cybersécurité

Dominique Dufresne

BNP Paribas

Depuis 2017 / �Head of Cyberdefense, BNP Paribas

2015-2017 / �Global Head of Global Markets IT Client

& Sales Facing (eCommerce), BNP Paribas

2001-2015 / �Diverses fonctions, jusqu’à celles de Global

Head of GECD IT eSolutions (eTrading & eCommerce),

BNP Paribas Arbitrage

1999-2001 / �Project manager, HP

Dominique Dufresne est diplômé de l’Université de

Technologie de Compiègne.

BIO

interroge Dominique Dufresne, adjoint au RSSI du Groupe

BNP Paribas, sur sa priorité de l’année, il répond sans

Les enjeux de cybersécurité ont pris une place croissante

durant la crise sanitaire. Avec le télétravail notamment,

les risques liés à la sécurité des personnes, des lieux, des

systèmes d’information et de la production ont convergé,

avec pour objectif la protection physique et cyber des

collaborateurs.

Au-delà de la crise, l’accroissement des risques liés à

la cybersécurité est structurel et BNP Paribas a engagé

une vaste transformation dans ce domaine, en associant

parcours utilisateur zero trust

contextualisées selon le sujet et le périphérique). Pour

mener ce déploiement et piloter le risque, les besoins

humains sont immenses.

Plus de 2 000 collaborateurs du Groupe travaillent sur la

des métiers. Il faut en effet s’adapter aux environnements

réglementaires nationaux et à l’historique des fusions et

acquisitions. Le besoin de recrutement est d’environ

200 spécialistes par an. « Il y a un rapport de 1 à 10 entre le

nombre de jeunes diplômés en cybersécurité et les besoins

des talents externes mais aussi internes.

95PARTIE 2 Talents & Culture

une initiative cross-entités pour construire un vrai

parcours de carrière dans la cybersécurité : détection de

compétences, cohérence de la grille salariale, opportunités

de mobilité, parcours de formation, etc. Tout est fait pour

donner envie de rester dans le Groupe. Des formations

en Leadership Cyber, réalisées en partenariat avec IBM,

sont également à l’essai. L’enjeu est aussi pour le secteur

souvent attirés par les GAFAM.

« BNP Paribas considère ces investissements comme

étant essentiels. En effet, les dépenses de formation

sont largement rentabilisées si nous les comparons aux

La cybersécurité devient un métier bancaire core business.

Une banque doit offrir une sécurité totale des opérations,

une opportunité. En effet, parmi les clients qui veulent

recevoir des conseils de leur banque, 55% souhaitent

en premier lieu des conseils en matière de sécurité des

données personnelles(1). Un nouvel axe de service premium

pour BNP Paribas ?

Pour répondre à cet enjeu, elle a travaillé sur trois axes

principaux :

1. L’initiative Cyberculture : elle vise à sensibiliser à

la cybersécurité tous les collaborateurs du Groupe, à

travers la production de contenus de découverte ou de

formation. Disponibles parfois en près de 30 langues,

ces contenus se déclinent sous forme de vidéos, de

séries au caractère décalé, de serious games, etc. Ils sont

régulièrement renouvelés, en particulier en octobre, mois

l’initiative européenne.

2. La formation d’experts via la CyberAcadémie :

celle-ci est ouverte aux collaborateurs Groupe et propose

quatre mois de cours suivis de six mois de stage pratique.

Elle offre aux participants la possibilité de se réorienter

vers des fonctions de Responsables IT/cyber ou de chefs

de projets cybersécurité. Le programme a été conçu par

BNP Paribas en collaboration avec deux grandes écoles

opportunité, soit environ 60 personnes. Ces dernières

ont trouvé directement un poste au sein d’une équipe

de former des personnes qui nous quittent rapidement sur

une sollicitation extérieure, cela n’a pas été le cas. Sur trois

promotions, nous avons eu 100% de réussite à la formation

divers et parfois loin de l’image de l’ingénieur.

La rétention des talents : pour répondre à ce

dernier enjeu, la direction IS a lancé la Filière IT Cyber,

« Il y a un rapport de 1 à 10

entre le nombre de jeunes

diplômés en cybersécurité et les

besoins du marché en France. »

(1)

96 PARTIE 2 Talents & Culture

« En matière de transformation, l’humain passe avant la tech »

Guillaume Planet

Groupe SEB

Depuis 2014 / VP Media & Digital Marketing, Groupe SEB

2010-2014 / Associate Director, Dentsu Aegis Network

2009-2010 / International Network Director, Fullsix

2007-2009 / Group Account Director, Havas Digital

1999-2004 / Account Manager, Dentsu Aegis Network

Guillaume Planet est diplômé de l’Université de Toulouse 1,

de la Toulouse Business School et titulaire d’un MBA

de l’IE Business School.

BIO

Le séisme sociétal et digital de cette dernière année n’a

rien d’une surprise pour le Groupe SEB qui le pressent et

le prépare depuis dix ans. Et pour Guillaume Planet, VP

Media & Digital Marketing, l’avance prise sur ces sujets

reste avant tout un succès humain plus que technologique.

Explications.

En quelques mots, pouvez-vous nous rappeler quels

ont été les enjeux de transformation dans votre secteur

sur la dernière décennie ?

Nous avons d’abord dû répondre aux besoins d’un

consommateur qui s’est profondément digitalisé dans

ses parcours d’achat, la part de e-commerce pesant

aujourd’hui plus d’un tiers dans nos ventes globales. Le

cercle de nos concurrents a aussi beaucoup évolué, de par

la digitalisation de concurrents historiques, mais aussi en

raison de l’émergence de petits acteurs pouvant désormais

leaders, issus de catégories connexes, se sont également

lancés sur nos segments, à l’instar du chinois Xiaomi,

initialement spécialisé dans l’électronique et l’informatique.

partenaires distributeurs comme les GAFA et les BATX,

Alibaba le deuxième. Nous avons dû faire évoluer nos

modèles pour répondre à tous ces nouveaux enjeux.

Qu’est-ce que cette transformation digitale a pu

changer ?

Elle a très probablement apporté une proximité plus forte

avec notre consommateur, et c’est d’autant plus important

que notre modèle industriel créé en 1857 ne nous portait

pas naturellement sur ces logiques. Nous avions déjà

opéré un virage de l’industrie au marketing produit, et le

97PARTIE 2 Talents & Culture

des tool boxes et playbooks les plus concrets possibles.

Ce programme d’acculturation à marche forcée a

concerné toutes les strates de l’entreprise, y compris

le top management et les membres du COMEX. Sans

leur implication totale, pas de transformation possible.

Des objectifs concrets de transformation ont également

été intégrés dans les évaluations de toutes les équipes

marketing et commerce, avec une conséquence directe

sur la variation de leur bonus.

En parallèle, bien sûr, nous

avons rapidement pourvu nos

besoins en nouveaux métiers, en

collaboration avec les RH.

Comment mesurez-vous

les avancées de cette

transformation ?

Pour vous donner un exemple

sur le chantier CRM que

nous traitons actuellement,

nous confrontons deux types

d’indicateurs. Nous portons

indice simple qui est la capacité

du groupe à collecter de la data pour pouvoir engager

ses consommateurs et générer des ventes en propre.

En parallèle, nous évaluons également le niveau concret

d’avancement des feuilles de route et le nombre de

nouveaux use cases déployés par marché.

Quels enseignements peut-on tirer aujourd’hui de ces

sept ans d’acculturation ?

Nous avons eu la chance de pouvoir compter sur

une appétence à la digitalisation qui a été précieuse.

virage du produit au client nous offre encore de nouvelles

opportunités. D’abord la création de valeur par cette

connexion directe qui nourrit toute la chaîne marketing, en

nous permettant de mieux accompagner nos clients dans

propulser au rang d’ambassadeurs. Nous avons en effet la

conviction très forte que leurs recommandations et leurs

contenus ont plus d’impact que les nôtres. En même temps,

cette nouvelle relation enrichit

une base de données alors

même que nous avons toujours

été historiquement pauvres sur

ces sujets, et contribue donc à

nos clients.

Pourquoi avez-vous souhaité

voir figurer votre témoignage

dans le chapitre Talents &

Culture, traditionnellement

réservé aux fonctions RH ?

Parce qu’en matière de

transformation, l’humain passe

avant la tech. Et notre propre

transformation n’aurait pu être réalisée sans un appui

sur toutes les ressources de l’entreprise, celles qui nous

2014, nous avons lancé notre feuille de route, nous avons

souhaité placer l’humain au cœur de ces changements.

Au-delà du vaste chantier technique porté par notre

DSI, nous avons donc implémenté une stratégie

d’accompagnement et de formation pour aider chacun

des 40 marchés à prendre de l’autonomie sur les nouveaux

environnements digitaux et sociaux, avec notamment

« Nous avons eu la chance

de pouvoir compter sur une

appétence à la digitalisation

qui a été précieuse.

Le choc culturel a néanmoins

eu lieu, faisant de la pédagogie,

de la vulgarisation

et de l’évangélisation

des points stratégiques. »

98 PARTIE 2 Talents & Culture

Le choc culturel a néanmoins eu lieu, faisant de la

pédagogie, de la vulgarisation et de l’évangélisation des

points stratégiques de réussite. Il a également fallu rassurer.

La réelle synergie entre les trois parties prenantes que sont

la DSI, les RH et la direction du marketing digital a été clé.

politique du pas-à-pas prévaut pour garantir une parfaite

compréhension et intégration des enjeux, d’abord assimilés

sur des périmètres restreints. Nous avons par exemple

d’abord concentré nos efforts sur tout le champ CRM,

qu’on nourrit par marque et par au fur et à mesure.

Au-delà de l’acculturation, implémentez-vous de

nouvelles méthodes de travail propres au digital ?

Nous avons déjà depuis cinq ans cassé les silos au sein des

avec les équipes techniques. Dans ma direction par

de faire le pont entre nos départements et les services

informatiques. Sur les méthodes dites agiles, nous les

et de dynamiser le développement de certains projets.

Mais nous devons rester vigilants car elles peuvent aussi

rapidement diluer les visions stratégiques. Le véritable

enjeu actuel reste d’être capable de coordonner le temps

long avec le temps court. Rester clair sur les objectifs, tout

en utilisant ces méthodes sur des chantiers opérationnels,

« Nous utilisons les méthodes

dites agiles avec discernement.

Elles ont le mérite de fluidifier et

de dynamiser le développement

de certains projets. Mais nous

devons rester vigilants car elles

peuvent aussi rapidement diluer

les visions stratégiques. »

99PARTIE 2 Talents & Culture

En chiffres...Talents & Culture

Sources : voir page 210

ENCORE DES ÉCARTS DE PERCEPTION

74%

des dirigeants pensent

qu’ils ont aidé leurs employés

à acquérir les compétences

nécessaires pour travailler

d’une manière nouvelle.

Mais seuls 38% des employés

sont de cet avis.

80%

qu’ils soutiennent la santé

physique et émotionnelle

de leur personnel.

Seuls 46% des employés disent

ressentir ce soutien.

86%

des employeurs estiment

que leur organisation fournit

des lignes directrices et des

attentes claires quant à

son mode de fonctionnement.

51% des employés

partagent cet avis.

100 PARTIE 2 Talents & Culture

Le programme Jobs in Motion, pour des talents « faits maison »

Cristel Guillain

Natixis

Depuis 2020 / Head of Transformation & Talent - HR

Division, Natixis

2016-2020 / Head of HR - Technology & Operations

Division, Natixis

2014-2016 / Head of Mobility & Recruitment - HR Division,

Natixis

2012-2014 / Project Leader Operational Efficiency, Natixis

2008-2012 / Head of Carbon Funds Structuring &

Origination, NEI

2003-2008 / Head of Structured Trade & Export Finance

Asia, Natixis

1996-2002 / Product Devlopment Director - International

Division, Banco Santander

Titulaire d’un Magistère d’économie et finance

internationale de l’Université de Bordeaux, Cristel Guillain

est également membre du conseil d’administration de

Fransabank France.

BIO

cultures RH, il sera possible à tout collaborateur motivé de

devenir Data Project Manager ? Pas pour l’établissement

au déploiement de son programme Jobs in Motion.

Lancé en septembre 2020, ce projet stratégique veut

aider les collaborateurs à devenir pleinement acteurs

des transformations de l’entreprise et de leur avenir

professionnel.

Cristel Guillain, Head of Transformation & Talents et

directrice du programme, le résume parfaitement : « Les

souhaitons les opérer en nous appuyant en priorité sur nos

ressources internes, nos collaborateurs, que nous formons

pour cela aux nouveaux métiers. Nous avons besoin de

nouvelles compétences, mais nous avons aussi des talents

et préférons capitaliser sur eux plutôt que d’aller les

offrant également l’avantage de la rapidité des réponses

sur certains besoins ainsi que le gain de temps sur la

compréhension de la culture de l’entreprise.

La volonté, ambitieuse, repose sur trois piliers. En

premier lieu, pour que la posture se traduise en actes de

manière immédiate, la mobilité interne a été priorisée

responsabilités des managers. Le deuxième volet repose

sur le Strategic Workforce Planning, une nouvelle

méthodologie de pilotage des compétences capable, à

partir des informations sur la stratégie de chaque business

unit, d’apporter une vision claire sur les besoins imminents

et à plus long terme, et donc sur la façon d’acquérir

ces compétences (parcours de formation à amorcer,

recrutements ou mobilités à prévoir, etc.). Le troisième pilier

101PARTIE 2 Talents & Culture

BPCE ayant créé sa propre école de formation

la Step Up Academy. Son objectif : proposer des

reconversions individuelles, mais aussi créer des

promotions sur des nouveaux métiers dont l’entreprise

a besoin, en s’appuyant sur les meilleurs experts du

développeurs, dont 50% de femmes, formés en alternance

mars dernier.

Autre exemple, celui des métiers de la data, pour lesquels

Un partenariat avec Quantmetry a donc permis la création

de quatre parcours différents, pour former des data

engineers, mais aussi des data owners, data managers et

data analysts. D’autres outils seront mis progressivement à

disposition des collaborateurs, notamment une application,

véritable assistant virtuel de carrière, capable de faire des

rapprochements entre envie de progression, compétences

et postes disponibles.

Le changement que sous-tend le déploiement de ce vaste

programme est évidemment porté par une action concrète

de conduite au changement, car Cristel Guillain le rappelle :

« Tous les collaborateurs, y compris les RH, voient leur

métier et leurs compétences évoluer et doivent intégrer

rapidement un changement de vision et de posture, même

si les premiers résultats de la Step Up Academy les aident

beaucoup, en montrant que tout collaborateur motivé peut

«�Les défis du monde bancaire

sont nombreux et lourds.

Nous souhaitons les opérer en

nous appuyant en priorité sur

nos ressources internes, nos

collaborateurs, que nous formons

pour cela aux nouveaux métiers. »

102 PARTIE 2 Talents & Culture

41%des PDG

nécessaires pour mener à bien leur stratégie en matière

de ressources humaines.

74%des entreprisesles plus performantes

utilisent des analyses avancées pour savoir exactement

quelles sont les compétences dont elles disposent

au sein de la main-d’œuvre,

contre 13% des autres entreprises.

Pour les entreprises les plus performantes,

70%des compétences essentielles à trois ans

de leur industrie.

41%des entreprises les plus performantes

dont elles auront besoin à l’avenir,

contre 8% des autres entreprises.

En chiffres...Talents & Culture

Sources : voir page 210

103PARTIE 2 Talents & Culture

Le journal Le Parisien opère sa mue digitale

Aymeric Vincent

Groupe Les Échos - Le Parisien

Depuis 2018 / Directeur de la transformation et de

l’innovation RH, Groupe Les Échos - Le Parisien

2006-2018 / Directeur des ressources humaines adjoint

puis Directeur des Talents et du Développement des

Ressources Humaines, Groupe Editis

1999 - 2006 / Responsable Emploi Mobilité et

Communication Interne, Groupe Moniteur

Aymeric Vincent est diplômé des Universités de droit de

Paris II Panthéon Assas et de Paris Nanterre.

BIO

Les mythes eux-mêmes se réinventent parfois pour

pérenniser leur histoire. Tel est le cas du Parisien, quotidien

né quelques jours avant la libération de Paris en 1944

et qui voit, 70 ans plus tard, son modèle transformé à

l’aune du digital. « Les ventes du papier ne portaient plus

Vincent, directeur de la transformation et de l’innovation RH

Un projet de transformation numérique piloté par la

direction du journal, basé sur un nouveau projet éditorial

avec des changements profonds d’organisation, de

processus et d’outils, a donc vu le jour avec une ambition

forte : atteindre 200 000 abonnés numériques en cinq ans.

La personnalisation de l’offre media en est l’un des piliers,

permettant de combattre la culture du gratuit en digital

pour proposer un contenu à forte valeur. Vaste chantier

refondateur s’il en est, que le groupe LVMH, propriétaire

du titre depuis 2015, avait déjà su mener avec succès

changement uniquement par l’aspect technologique,

pratique encore trop souvent répétée dans les processus

de transformation digitale. Nous avons fait l’inverse en

nous préoccupant d’abord du fond et du contenu, l’outil ne

Première priorité, donc, celle du travail sur le changement

du modèle éditorial, pour répondre aux usages web et aux

nouveaux comportements des audiences. La démarche

a été accompagnée par la création de nouveaux services

pour produire des contenus premium et engager des

audiences ciblées.

Après l’adoption du projet éditorial par les journalistes, il a

fallu mettre en œuvre une réorganisation de la

qui a déclenché un vaste avec une centaine

de mobilités internes et des plans de formation pour

104 PARTIE 2 Talents & Culture

accompagner le changement tant sur la compréhension

des cultures numériques et de leurs nouvelles audiences,

que sur les nouvelles formes d’écritures. Le programme

n’a pas hésité à puiser dans d’autres cultures inspirantes,

à l’image par exemple de ce script doctor spécialisé dans

la détection des séries à succès, venu partager sa vision

sur les meilleures techniques de propres à ce

genre.

La direction des ressources humaines a été un partenaire

essentiel pour accompagner la réorganisation, avec plus

de 150 entretiens individuels menés ainsi qu’une attention

toute particulière au respect de la parité dans les différentes

fonctions. « Les membres de la rédaction y ont très bien

répondu, émettant des souhaits pour intégrer des nouvelles

rubriques ou des nouveaux postes. Ce mouvement de fond

Aymeric Vincent. Il a également fallu former 350 journalistes

au nouvel outil de publication Arc Publishing, créé par le

Washington Post, ce qui a nécessité pas moins de 1 600

heures de formation.

Alors que le interne et la formation s’achèvent à

peine, les nouveaux contenus sur le numérique et produits

digitaux portent déjà leurs fruits. Une transformation qui

s’est opérée rapidement, lorsque que l’on sait que ce travail

de fond a été effectué en parallèle de l’activité intense du

titre liée à son statut de quotidien.

«�Première priorité,

celle du travail sur le

changement du modèle

éditorial, pour répondre

aux usages web et aux

nouveaux comportements

des audiences. »

105PARTIE 2 Talents & Culture

ING invente son onboarding distanciel pour partager sa culture

Émeline Bourgoin

ING

Depuis 2018 / Head of HR, ING

2016-2018 / Directrice des Ressources Humaines, de la

communication et de la responsabilité sociale, Axa Group

Solutions

2011-2015 / DRH, Dailymotion

2008-2011 / RH Manager, Canal+

2007-2008 / DRH, Timberland

2006-2007 / DRH, Electronic Arts France & Benelux

2003-2006 / Responsable recrutement puis responsable RH,

Cegelec

1999-2002 / HR coordinator, Alti

Émeline Bourgoin est diplômée de l’ESC Bordeaux (KEDGE).

BIO

Pionnier de la néo-banque il y a 20 ans, ING se distingue

par sa culture et ses pratiques atypiques dans le secteur

bancaire. L’organigramme n’y dépasse pas cinq échelons,

l’Orange Code, un manifeste autour de valeurs comme

l’honnêteté, la prudence et la responsabilité.

Ce n’est pas parce qu’on est en avance qu’on ne doit pas

continuer à se réinventer. Si 100% de l’expérience client

est digitale, ce n’était pas encore totalement le cas côté

collaborateur. En 2017, Workday a été implémenté pour

la gestion du personnel, de la performance et des talents.

« L’année 2020 a été un déclencheur d’innovation dans nos

modes de travail, explique-t-elle. Depuis deux ans, nous

avons mis en place des méthodes agiles. Les équipes de

la banque de détail sont organisées en squads, les métiers

tech et marketing travaillent côte à côte, etc. Mais par

nature cette organisation demande une présence autour

Comment dès lors adapter l’organisation, alors qu’en sept

jours on est passés de 50% à 97% de travail à distance ?

À court terme, il a fallu équiper les conseillers de clientèle

en matériel portable sécurisé, et la vigilance a été de mise

sur les risques psychosociaux. Parmi les bonnes pratiques :

l’organisation de réunions de libre parole, l’interdiction

des réunions avant 9h, à l’heure du déjeuner et après 18h,

cinq minutes de battement obligatoire entre deux réunions

coachs agiles ont été formés pour pouvoir animer cette

a été accéléré et les managers formés à son utilisation. Pour

utilisé.

106 PARTIE 2 Talents & Culture

Côté recrutement, la digitalisation du processus s’est

accélérée. « Le distanciel offre plusieurs avantages,

entretien, car la disponibilité est meilleure, d’autre part on

a moins d’abandon en cours de route, malgré un processus

recrutement nécessite un test et trois entretiens, mais

cela peut aller jusqu’à 6-7 entretiens pour un poste de

direction. Ce processus est là aussi révélateur de la culture

d’entreprise : le postulant va être reçu par son futur

manager mais aussi deux autres membres du CODIR,

pour avoir plusieurs avis indépendants des hard skills. La

diversité est importante, avec systématiquement un homme

et une femme intervenant dans l’évaluation du candidat.

Pendant cette période de télétravail, plus de

100 recrutements ont été réalisés, 54 onboardings

(intégrations) ont été réalisés en 100% digital en 2020,

et environ 80 collaborateurs prévus en 2021.

« Une expérience collaborateur réussie commence bien

Le turnover à moins d’un an d’ancienneté était un peu

élevé (autour de 8-9% il y a un an, 3,8% aujourd’hui) et l’on

sait que les tout premiers jours sont essentiels pour une

bonne intégration.

Pour créer du lien auprès des nouveaux embauchés,

pratiques de l’onboarding, l’outil Enboarder a été mis en

place, et soigneusement scénarisé.

La validation de l’embauche dans Workday déclenche un

scénario automatisé qui va gérer les interactions avec les

différents interlocuteurs : le manager, l’IT et le tuteur qui

accompagne l’arrivant dans son intégration.

se familiariser avec le langage et la culture maison

(témoignages vidéo de collaborateurs, présentation de

buddy,

qui travaille généralement dans une autre équipe et sera

disponible pour répondre à tout type de question.

Le ton est très représentatif de la culture ING et permet

de partager l’Orange Code. Le contenu est identique pour

30% de seniors).

matériel IT, le choix du buddy, etc. Les RH peuvent

opérationnel, il intègre Workday pour le suivi de son dossier.

«�La semaine de cinq jours au

bureau est clairement révolue,

on aura maximum 50% du temps

de travail au bureau, et pour être

utile, cette présence doit produire

de l’intelligence collective. »

107PARTIE 2 Talents & Culture

Lancé en mode agile, ce projet a fait l’objet d’un premier

test en juillet 2020 et a été mis en place en avril 2021. Cet

outil sera bien sûr conservé au-delà de la période 100%

distancielle.

ING prépare en effet son plan Hybrid Mode. « La semaine

de cinq jours au bureau est clairement révolue, on aura

maximum 50% du temps de travail au bureau, et pour

être utile, cette présence doit produire de l’intelligence

Les RH participent activement à cette réinvention du

travail. « Le processus d’amélioration continue doit

être dans notre ADN, estime-t-elle. Un service RH doit

à l’amélioration continue de l’expérience collaborateur et

SIRH. Si l’on n’est pas capable de mesurer simplement son

action, on ne pourra pas argumenter au même niveau que

En chiffres...Talents & Culture

Sources : voir page 210

62%

des employés souhaitent

conserver leur mode de travail actuel même

après avoir été vaccinés.

44% de ceux qui travaillent à domicile

souhaitent continuer à le faire à temps plein

même après avoir été vaccinés.

108 PARTIE 2 Talents & Culture

Groupama passe en mode collaboratif

Françoise Ly

Groupama

Depuis 2017 / Responsable Transformation Digitale

Groupe, Groupama

2016-2017 / Responsable de Projets Digitaux -

Transformation Digitale Groupe, Groupama

2007-2016 / successivement Analyste Reporting,

Méthodes, Qualité & SI, Project Manager AMO eMarketing

& eCommerce, Team Manager Solutions Mobiles, puis

Revenue Controlling Director, Air France

Françoise Ly est ingénieure, diplômée de l’École Centrale

Paris et titulaire d’un Master de recherche en Innovation

Design & Engineering.

BIO

Comment déployer le travail collaboratif à l’échelle

d’un groupe de 32 000 collaborateurs, deux marques

Groupama et Gan, au contact de près de 11,5 millions

de sociétaires et clients ? Pour Françoise Ly, Responsable

Transformation Digitale Groupe de Groupama, les outils

et le développement des usages associés jouent un rôle

important.

Dans un contexte de profond changement de l’assurance,

un plan stratégique en huit grands chantiers(1) a été lancé

nouvelles pratiques digitales des clients, une concurrence

accrue et les opportunités de gains par l’automatisation.

quotidien mais à l’occasion de moments-clés lors desquels

Depuis 2019, une nouvelle gouvernance communautaire

vise également à faire mieux collaborer entre elles les

entités et mieux répartir les rôles et responsabilités. Dans la

grande variété des activités et des métiers (marché agricole,

marché des particuliers, pros, entreprises, collectivités, etc.),

chaque caisse est désignée comme leader d’un domaine

d’expertise et en devient le référent pour tout le groupe.

Cette volonté s’incarne dans les outils : un site hub par

domaine métier rassemble tous les sujets, que chaque

leader organise dans un espace dédié.

C’est dans ce contexte qu’ont été mis en place les outils

agiles, juste avant la crise sanitaire. Concrètement, 27 des

de cette bascule, un réseau d’une centaine d’ambassadeurs

a été constitué pour diffuser les bonnes pratiques et

s’assurer de leur adoption. Et des comités métiers, ainsi que

(1)

109PARTIE 2 Talents & Culture

des comités métiers et IT, ont permis de prioriser les offres

de services en fonction des besoins terrain.

Dans cette prise en main, des règles globales ont été

(partage de documents) : nomenclature de titres des

documents, métadonnées associées, statut du document

(en cours / validé), règles d’accès, critères de mode public

et privé.

« Cette première étape d’implémentation de M365 est un

exemple réussi de rencontre entre les besoins métier et la

nous sommes beaucoup plus en contact. Des webinars ont

été organisés pour partager les usages et les rôles. Cet

empowerment est favorable au décloisonnement et au

Prochaines étapes : approfondir les usages de 365 pour

gagner en productivité, et tirer parti du temps dégagé

pour aller vers plus d’innovation, notamment automatiser

Le travail d’adoption n’est cependant pas terminé car

personne ne doit être laissé de côté. « Ce sera un processus

itératif, estime Françoise Ly. Mais l’ambassadorat sur

le terrain, le fort soutien de la Direction Générale, et la

consolidation de l’existant nous permettent d’embarquer

«�Prochaines étapes : approfondir

les usages de 365 pour gagner

en productivité, et tirer parti du

temps dégagé pour aller vers

plus d’innovation, notamment

automatiser les tâches à faible

valeur ajoutée comme par exemple

workflows, chatbotisation,

optimisation des recherches, etc. »

Ces outils seront déterminants dans la mise en place

du travail hybride. Groupama rénove aussi ses espaces

physiques pour accueillir essentiellement des projets

pluridisciplinaires. L’hybride sera différent selon les types de

métiers, et reste à inventer. L’outil y prendra sa juste part.

PARTIE 3 Data & IA110

PARTIE 3

Data & IA

111PARTIE 3 Data & IA

PARTIE 3 Data & IA112

Christophe Dufour

AstraZeneca France

Depuis 2019 / Chief Digital Officer, AstraZeneca France

2018-2019 / CTO, Doctoconsult

2002-2018 / Successivement Project Architect Team Leader,

Digital Solution Architect, Head of Business Analyse &

Architecture, Data Intelligence & Software Environment

Director, Orange

Christophe Dufour est diplômé de NEOMA Business School,

de l’Institut Mines-Telecom et du Massachussets Institute of

Technology.

BIO

113PARTIE 3 Data & IA

Les sujets les plus stratégiques ne sont pas toujours les plus

visibles. Une leçon tirée de notre entretien avec le directeur

digital d’AstraZeneca France, qui nous montre que les

chantiers d’innovation du laboratoire sont loin de se limiter

au seul vaccin. Explications.

Quel rôle pour le digital au sein d’un laboratoire

pharmaceutique ?

transverse pour répondre aux besoins data ou digitaux

de la R&D, du marketing et des directions médicales et

commerciales. Cela va de la création de solutions digitales

patients/médecins, en passant par la digitalisation des

formations médecins jusqu’aux enjeux de modernisation de

de la donnée vie réelle, c’est-à-dire l’analyse des données

patients dans nos aires thérapeutiques : Oncologie,

Cardio-vasculaire, Rénal et Métabolique, et Respiratoire et

Immunologie.

Vous avez été particulièrement exposés pendant la crise

sanitaire. Quelques mots sur cette période sous tension ?

Nous avons été très exposés ces derniers temps, mais

mon équipe a surtout été confrontée à une explosion de

la demande sur le plan digital, que ce soit pour soutenir la

continuité de notre activité commerciale mais également

pour lutter contre l’impact de la crise Covid sur la prise en

charge de patients par le système de santé. Nous avons

aussi participé à la création de la Coalition Innovation

Santé qui a réuni 54 acteurs médicaux et technologiques

pour aider les professionnels de santé à continuer à prendre

en charge leurs patients alors que le système hospitalier

était en plein engorgement. Nous nous sommes également

impliqués dans l’Alliance Digitale pour la création du site

maladiecoronavirus.fr qui a permis de réaliser plusieurs

appels au SAMU.

Quelle vocation pour cette Coalition Innovation Santé ?

Au démarrage de la crise Covid, nous avons constaté avec

les patients et les médecins deux fortes tensions sur le

système de soins : la première sur la prise en charge des

La donnée vie réelle, le prochain enjeu véritable des laboratoires pharmaceutiques

« Nous avons aussi participé

à la création de la Coalition Innovation

Santé qui a réuni 54 acteurs médicaux

et technologiques pour aider

les professionnels de santé à continuer

à prendre en charge leurs patients

alors que le système hospitalier était

en plein engorgement. »

PARTIE 3 Data & IA114

Qu’est-ce que la coopétition ?

Elle traduit l’union de concurrents pour défendre des

intérêts communs ou l’intérêt général. Nous avons par

exemple travaillé avec GSK à la création de bracelets

connectés pour les patients atteints de BPCO, maladie

toujours suivis à distance. Ceci montre bien que l’alliance

de deux entreprises pharmaceutiques sur un sujet alors

qu’ils sont en concurrence, c’est possible !

Pouvez-vous revenir sur un autre aspect stratégique de

votre mission, celui de la donnée vie réelle ?

Il s’agit de la donnée clinique et médico-administrative

générée dans le cadre du soin et du suivi thérapeutique.

Ces données nous permettent de comprendre comment les

patients sont pris en charge, comment nos médicaments

fonctionnent dans la vraie vie, et leur appréhension

demeure cruciale. Nous pouvons ainsi mieux comprendre

L’analyse des données en vie réelle documente aussi les

dossiers que nous remettons aux autorités de santé.

patients atteints du virus et l’impact sur les professionnels

de santé, et la seconde sur la prise en charge des patients

atteints de maladie chronique qui n’ont pas pu être suivis

de manière normale. L’objectif a donc été de mobiliser des

partenaires publics et privés pour répondre à l’urgence

sanitaire de patients atteints de maladies chroniques

les maladies cardiaques ou les cancers. Pour cela, je me

suis inspiré d’une démarche co-menée précédemment

avec Microsoft en 2019, Microsoft AI Factory for Health.

Nous avions à l’époque présenté les problématiques du

parcours patient aux startups, pour qu’elles puissent nous

aider. Nous avons repris cette méthodologie pour créer en

deux semaines cette coalition d’acteurs pluridisciplinaires

réunissant associations de patients, acteurs technologiques,

hôpitaux, mais aussi dix-huit laboratoires pharmaceutiques.

Ensemble, nous nous sommes mis en ordre de marche pour

par cette situation sur les parcours de soins.

Comment avez-vous travaillé et avec quels résultats ?

Nous avons demandé aux hôpitaux et aux médecins

de partager leurs besoins à un groupe de 300 startups,

soutenues par les acteurs de la coalition, qui répondaient

en fonction de leurs compétences. En moins de deux mois,

nous avons conçu dix-huit projets d’aide et levé plus de

transformation du secteur. Nous concernant par exemple,

nous représentons maintenant l’industrie pharmaceutique

dans le nouvel incubateur santé de la BPI, aux côtés de

vingt autres acteurs pour créer des projets intégrés sur des

problématiques patients. Cette coalition a donc encouragé

l’innovation en écosystème mais aussi celle de la coopétition

entre concurrents, notion extrêmement intéressante.

« Les données vie réelle nous

permettent de comprendre comment

les patients sont pris en charge,

comment nos médicaments

fonctionnent dans la vraie vie, et leur

appréhension demeure cruciale. »

115PARTIE 3 Data & IA

très rigoureux que je viens de vous mentionner.

Nous venons d’annoncer précisément sur ce sujet la

création d’un consortium, à base de solutions 100%

françaises, pour pouvoir travailler collectivement autour des

données de vie réelle.

Ce consortium, appelé AGORiA SANTÉ, utilise les

avons un cadre juridique et réglementaire pour nous

assurer d’une bonne agilité dans la collaboration, sans

compromis sur la sécurité des données et le respect de la

réglementation. C’est un projet qui a pris plus de dix-huit

mois et que nous avons testé dans le cadre d’une mission

clinique, économique et organisationnelle. Les données

potentiel de transformer notre approche des traitements

de collaborer sur la donnée pour mieux comprendre le

parcours de soin, l’améliorer et produire de la connaissance

Quelles sont les prochaines étapes ?

Ce consortium a été annoncé vendredi 18 juin 2021 lors

de Vivatech, avec Docaposte et Impact Healthcare. Nous

sommes en phase d’accueil de nouveaux partenaires dans

les prochains mois et allons démarrer de nouveaux projets,

comme par exemple sur la collecte de données dans le

cadre de la réforme de l’accès précoce. Notre ambition

est de contribuer ensemble à renforcer la compétitivité et

l’attractivité de la France dans le domaine de l’analyse de

données de santé en vie réelle au service d’une meilleure

prise en charge de la santé des français.

Ces données de santé étant classifiées par la CNIL

« données sensibles », comment travaillez-vous ces

gisements ?

Nous opérons les travaux d’analyse de données de santé

dans un cadre juridique et réglementaire maîtrisé et une

gouvernance vis-à-vis de la donnée – avec des matrices

d’habilitation, des rôles et responsabilités très clairs

pour les différentes parties prenantes. Nous travaillons

également sur le cadre technologique et sécuritaire avec

nos partenaires pour construire des environnements de

collaboration qui sont dans les plus hauts standards du

secteur. Nous développons aussi un cadre de transparence

l’utilité publique de ces derniers sur les données de santé

à la blockchain.

Nous faisons ainsi appel à des bureaux d’étude habilités

pour utiliser les données du SNDS (données de la sécurité

sociale), nos équipes n’ayant accès qu’aux résultats des

analyses sous forme de données agrégées. Ceci nous

permet de répondre aux questions que nous nous posons

dans le respect strict des règles en vigueur. En résumé

les données sont grandement protégées et, en tant que

citoyen, je ne peux que m’en féliciter.

Quels grands défis pour la donnée vie réelle ?

Actuellement les données de santé sont très éclatées. Nous

avons les données de l’assurance maladie, les données

des hôpitaux, les données des pharmacies, des médecins

ou encore des laboratoires d’analyses médicales. Un des

enjeux reste de pouvoir collaborer avec l’ensemble des

données, mais aussi avec les autorités, le tout dans une

PARTIE 3 Data & IA116

Avec l’aide de la data,

produits reconditionnés le

le neuf

Raoul Costa de Beauregard

Back Market

Depuis 2019 / Chief Operating Officer, Back Market

2011-2019 / Successivement Head of Product management

France, General Manager Audio, puis Emerging products,

Amazon

2005-2011 / Consultant, Boston Consulting Group

Raoul Costa de Beauregard est diplômé de Physique

à Paris Saclay (Paris XI), titulaire d’un Master of Sciences

de Centrale Paris et d’un Master of Engineering de Cornell

University.

BIO

Lancée en 2014, Back Market est la place de marché

leader des produits tech reconditionnés(1). Sur sa

plateforme d’achat-vente, Back Market sélectionne des

trente jours après achat. La qualité de service est donc au

cœur de sa promesse de valeur.

500 collaborateurs répartis dans quatre bureaux (Paris,

Bordeaux, Berlin, New York). Elle a réalisé deux levées de

fonds de 110 millions d’euros et de 276 millions d’euros en

2020 et fait partie du le classement des 40 startups

les plus prometteuses de France selon la French Tech.

« Notre objectif est de remplacer autant que possible

la consommation de produits neufs par des produits

reconditionnés, pour des raisons environnementales et

économiques, explique Raoul Costa de Beauregard,

vue environnemental, choisir un iPhone 12 reconditionné

représente un gain de 30 kg équivalent CO2 par exemple.

Et notre rôle d’intermédiaire, la masse critique que nous

constituons, permet à tous d’accéder à de bonnes marques

La proposition est séduisante et rencontre des tendances

de consommation mondiales. Néanmoins le marché du

soit 6%, même si les experts tablent sur un doublement

de sa part de marché d’ici 2025. « Nous pensons que cela

peut aller plus vite, notre activité suit une tendance encore

plus dynamique, souligne-t-il. Pour faire grandir le marché,

(1)

117PARTIE 3 Data & IA

traitement est la première chose qui a été développée

de Beauregard. Avant 2014 en effet, les produits

reconditionnés se vendaient sur des sites de type eBay ou

leboncoin, sans information transparente pour le client.

Sur le site Back Market, l’algorithme propose

systématiquement à l’internaute une et une seule offre,

celle qui présente le meilleur rapport qualité-prix, même si

d’autres sont disponibles. L’algorithme d’attribution évalue

batterie d’indicateurs comme le

taux de conversion du marchand

(facteur prix) et la proportion de

réachat sur Back Market (facteur

qualité).

Côté reconditionneurs,

les marchands ont accès en

permanence à un tableau de

bord intuitif pour consulter

leur historique de ventes, les

indicateurs de qualité (taux de

panne sur les trente derniers

jours, top des produits, etc.). Ils peuvent lire les verbatims

plus fréquemment, et surtout agir pour baisser le taux de

panne : « Nous avons développé une offre de composants

Lors du réachat, les clients ont à leur tour la possibilité de

produit à reprendre, l’application Back Market propose un

en mettant en place des normes homogènes au niveau

Beauregard.

La recherche de qualité commence par le choix des

partenaires marchands. Seuls 50% des reconditionneurs

passeront la période probatoire durant laquelle leur service

est passé au crible (commande à l’aveugle, contrôle

qualité).

Le paysage industriel du reconditionné est composite, avec

schématiquement de petites entreprises locales en Europe,

et de gros acteurs industriels

aux USA et en Chine. « Aux

acteurs locaux, nous apportons

un potentiel d’exportation

hors Europe, un service client

multilingue (40% des SAV),

un service de stockage des

produits. Aux industriels, nous

apportons une relation client

BtoC pour laquelle ils n’étaient

pas toujours outillés, et des

services comme la facturation,

le SAV, ou la livraison unitaire.

À tous, nous proposons un partage de bonnes pratiques

Raoul Costa de Beauregard.

Le partage de data harmonisées par Back Market est

la clé du modèle : « Nous avons accès à une grande

masse de données sur les produits les plus vendus, la

satisfaction client, les causes de retour, jusqu’à la référence

du composant qui a généré la panne. L’algorithme de

« Sur le site Back Market,

l’algorithme propose

systématiquement à l’internaute

une et une seule offre, celle qui

présente le meilleur rapport

qualité-prix, même si d’autres

sont disponibles. »

PARTIE 3 Data & IA118

logistiques sont ainsi centralisés, et il traite uniquement la

réparation, le test et l’envoi au client.

Résultat de l’expérimentation : une baisse des coûts pour le

marchand, une réduction du délai de traitement de cinq à

deux jours, et une satisfaction client en hausse de 10 points

(plus de 85% vs 75%). Le temps de réparation moyen est

passé de 1,2 à 0,8 jour, et le temps d’immobilisation en

usine a été réduit d’environ deux jours.

« Cette proposition a beaucoup de valeur pour les clients

qui se trouvent loin d’un magasin, analyse Raoul Costa de

Beauregard. En parallèle nous testons avec une franchise la

réparation en boutique, en quelques heures seulement.

Il existe des milliers de points de réparation en ville, mais

il faut structurer le réseau, standardiser les délais, la qualité

La démarche sera ensuite étendue à d’autres catégories

de produits. Si le téléphone est très majoritaire, la place

de marché propose en effet plus de trente catégories

de produits : électronique mais aussi électroménager,

micromobilité (vélos électriques, trottinettes), etc. Certains

de ces nouveaux segments, comme les télévisions et les

demande une grande agilité technique et logistique et

l’enrichissement de la collecte de data.

Back Market continue à se développer à l’international,

avec une présence aux USA depuis trois ans et pas moins

proposition de valeur s’exporte très bien, estime Raoul

Costa de Beauregard. Notre enjeu est surtout de structurer

l’offre en trouvant les bons industriels locaux, mais partout

la demande suit. L’avantage c’est que nous n’avons pas

à présenter les produits, les gens les connaissent. Notre

autodiagnostic en temps réel de son téléphone. La boucle

est bouclée : un client peut acheter et vendre, un marchand

peut s’approvisionner et vendre sur Back Market et cette

boucle est la plupart du temps locale.

Cette fonction est intéressante également pour d’autres

catégories de produits, pour lesquelles les constructeurs

n’ont pas mis en place de programmes de reprise : plus de

25% des consoles de jeux vendues en France ont ainsi été

Aujourd’hui l’assurance et l’extension de garantie, qui

renforcent le sentiment de sécurité de l’acheteur, sont

disponibles en France, Espagne, Allemagne, et viennent

d’être lancées aux USA. Back Market travaille avec un

assureur classique, mais ses data lui permettent de calculer

son risque, et de négocier le meilleur tarif, jusqu’à -

pourquoi pas - le prendre en charge lui-même un jour.

côté retour produit cette fois-ci : Back Market a lancé en

janvier dernier le projet Back Repair.

Quand un acheteur doit renvoyer un produit, le parcours

client peut être long : il reçoit un bon de retour prépayé,

qu’il doit imprimer, et doit se rendre à La Poste pour

expédier le colis. Le marchand le reçoit, le teste, et le cas

échéant le répare, puis le produit fonctionnel est renvoyé

jours, un délai standard dans l’e-commerce mais trop long

pour un téléphone. Cette lenteur est liée à la logistique

(le marchand peut se trouver à l’étranger) et à l’organisation

du marchand (les réparations viennent casser son processus

industriel et il peut grouper aléatoirement ses réparations).

Pour améliorer ce temps, Back Market a testé en France

avec une trentaine de marchands un centre-plateforme

119PARTIE 3 Data & IA

L’innovation est parfois l’affaire des vieilles dames

respectables de 75 ans. Le dernier projet de la Coface,

fondée en 1946, en est un bel exemple. Qui aurait pu

croire que cette entreprise, spécialisée dans l’assurance-

crédit, serait parmi les premières à industrialiser un modèle

de commercialisation de ses assets data, devançant bon

nombre de sociétés BtoC dans cette démarche ? Depuis six

mois, sa plateforme iCON propose en effet un accès aux

informations traitées, agrégées et analysées dans le cadre

de son activité historique. Une mine d’or lorsque l’on sait

que la Coface, qui a pour vocation d’aider les entreprises

en assurant l’insolvabilité potentielle de leurs clients, a pour

et politiques des pays de conquête et des clients, pour

établir un projet d’assurance en rapport avec l’évaluation

de ce risque. Au-delà de ce premier niveau d’information,

des experts et analystes se déploient également dans plus

de 50 pays pour étudier ces sources et bilans comptables,

réel les impacts des actualités économiques, politiques et

sociétales.

Fort de cette richesse, iCON a la capacité d’offrir

instantanément des informations sur la majorité des

entreprises dans 195 pays, à la demande ou sur système

d’abonnement mensuel, par site web ou par API. « Nous

remettons de l’immédiateté dans ce qui nous a toujours

caractérisé, l’analyse d’une information internationale

de conseiller, sur une data agrégée, analysée et mise en

perspective, qui devient un outil d’aide à la décision pour

Information du groupe, et porteur du projet en interne

depuis son arrivée il y a dix-huit mois. Pour tenir les délais

d’incubation dans un contexte instable au cœur de la crise

Covid, les méthodes agiles ont prévalu.

Avec iCON, la Coface transforme ses assets data en nouveau gisement de valeur

Matthieu Garnier

COFACE

Depuis 2019 / Head of Business Information Services,

Coface

2010-2019 / SVP Data & Analytics, Equifax

1997-2010 / Différents postes en Risk Management,

en Italie, France, Espagne, Europe du Nord, BNPP Personal

Finance

Matthieu Garnier est diplômé en Mathématiques

de l’université de Bordeaux 1.

BIO

PARTIE 3 Data & IA120

« Nous avons embauché dès mon arrivée deux types

d’équipes, commerciales et développement, pour déployer

le projet de manière globale. Il a fallu ensuite synchroniser

rapidement des algorithmes capables de connecter une

centaine de systèmes d’information internationaux. Au

à travailler différemment, en réinventant les méthodes

collaboratives, mêmes les plus innovantes. Pour exemple,

ce hackathon virtualisé pour l’occasion sur une durée

plus longue et intégrant plusieurs pays, qui a connu un

retard sur le planning initial, une prouesse pour un projet

d’innovation collaborative en cette période.

« Il ne s’agit bien sûr pas d’être broker

mais bien de conseiller, sur une

data agrégée, analysée et mise en

perspective, qui devient un outil d’aide

à la décision pour l’entreprise. »

PARTIE 3 Data & IA122

« l’un des plus grands enjeux

Laurent Butré

Schlumberger

Depuis 2018 / AI Lab Director, Schlumberger

2016-2018 / IT Innovation Service Manager, Schlumberger

2012-2016 / Desktops and Mobility Services Manager,

Schlumberger

2008-2012 / Australia & New Zealand IT Manager,

Schlumberger

1997-2008 / Successivement IT Service Delivery Services

Manager, IT Communication Manager, Hub Business

Project Manager, IT Support Teams Lead, Unix Operator

Support, Schlumberger

Laurent Butré est diplômé de l’ENSIMAG et membre du

conseil d’administration de l’Institut des Hautes Études

Scientifiques.

BIO

Pour comprendre l’ADN et la démarche des cinq centres

être faut-il d’abord s’attacher au parcours du directeur

symbole de la culture d’innovation qui anime les ressources

humaines du groupe. Les 82 000 collaborateurs de

l’entreprise de services et équipements dans l’énergie sont

et verticale permanent, leur permettant de découvrir

tous les métiers mais aussi de faire voyager les idées et

les cultures dans tous les départements. Une logique qui

a dynamisé le parcours de Laurent Butré, cet ancien de

l’ENSIMAG ayant cumulé un grand nombre de postes

différents autour des enjeux IT. Sa formation continue l’a

conduit à Paris, New York, Perth ou Houston en 2017, puis

l’a poussé jusqu’en Californie où il a challengé l’innovation

IT dans le Centre d’Innovation Technologique de

Schlumberger (STIC), avant de revenir sur Paris pour créer

sa vocation, celle de l’entité parisienne reposant sur une

mission d’aide aux départements qui expriment le besoin

d’intégrer de l’IA dans leur activité.

Cette structure de vingt-deux personnes gère environ

100 projets, répondant à des besoins internes sur des

ou les technologies et équipements. Les missions durent

entre trois et six mois et s’attachent à opérer en tandem

en détachant des collaborateurs métiers dans les équipes

du laboratoire. Deux récents cas d’usage démontrent à

eux seuls la grande variété de sujets traités. Le premier,

initié par le laboratoire lui-même, a cherché à compenser

l’amoindrissement d’intelligence collective créé par le

travail à distance. « L’innovation vient de rencontres et

du brassage d’expériences différentes. Le télétravail imposé

par la pandémie pouvait faire mourir ces viviers de

123PARTIE 3 Data & IA

Butré. En s’appuyant sur les technologies du

et sur la solution open source Work Adventure,

le laboratoire a inventé un “café-roulette” destiné à créer

des rencontres, en puisant dans la base de salariés pour

effectuer des rapprochements automatisés par centre

d’intérêts, langue, créneaux de disponibilité, etc. Un autre

exemple, radicalement différent et cette fois-ci destiné

à améliorer les processus de forage industriel par des

solutions de et est l’analyse

des images prises en fond de forage, en temps réel et

pendant l’action. Le but reste de transmettre la décision

en temps réel que l’humain aurait prise avec cette image

et donc éviter d’avoir à remonter jusqu’à la surface cette

sa puissance.

Et si l’on demande à Laurent Butré quels peuvent être ses

meilleurs conseils pour acculturer une entreprise à l’IA,

l’expert priorise quatre grands principes : « Le problème

actuel reste encore l’écart systématique entre le

prototypage et l’industrialisation.

Deuxième exigence, le niveau de maturité digitale du

, l’activité devant déjà être digitalisée sur

Troisième paradigme, pas d’acculturation IA sans tandem

métier et ingénieurs de la donnée (data scientists).

nécessaire : « On en dit un peu trop sur ces sujets, faisant

croire à tort que l’IA peut tout résoudre. L’un des plus

façon de la faire progresser dans les entreprises reste de

développer cas d’usage par cas d’usage, en commençant

par les plus simples, pour informer et convaincre à partir

puisque le laboratoire mène depuis 18 mois une campagne

d’acculturation reposant sur la création de conférences

internes, cours magistraux, mentorats particuliers,

challenges sur les données et autres concours.

« L’innovation vient de rencontres

et du brassage d’expériences

différentes. Le télétravail imposé

par la pandémie pouvait faire

mourir ces viviers de co-création.

Nous avons voulu les recréer. »

PARTIE 3 Data & IA124

Cegid Flow, l’expert-comptable de poche

André Brunetière

Cegid Group

Depuis 2017 / Chief Product and R&D Officer, Cegid Group

2015-2017 / CEO, I-We

2006-2017 / Successivement Director of Professional

Services, Managing Director Sage ATL, Managing Director

Vertical Business, Director for Marketing Product Strategy

and R&D, EVP Sa ge X3 Product, Sage

2004-2006 / Managing Director, Adonix Applications

and Services

2000-2004 / CEO, Imaginative

1998-2000 / Professional Services Director, Abel

1991-1998 / Managing Director, Bruno de Courreges

Consultants

1988-1991 / Research Fellow Associate, Rhône Poulenc

André Brunetière est diplômé de l’École Polytechnique et

Docteur en Sciences Physiques de l’Université Paris Sud.

BIO

Un expert-comptable et un banquier miniaturisés dans

une poche de veston, telle est la promesse de Cegid

Flow, innovation lancée début avril par l’entreprise de

logiciels comptables du même nom. L’idée de cette

application destinée aux TPE est née d’un constat simple

et d’un besoin réel. Sur 4 millions d’entreprises en France,

de gestion informatisée. « Mais pour proposer quelque

chose d’attractif et nouveau à une cible peu rompue aux

processus de comptabilité, nous devions aller plus loin

que les environnements digitaux de gestion que nous

développons actuellement entre experts comptables et

entreprises. Nous avons donc franchi un autre cap avec

la création d’un produit ludique, intuitif et simple, qui

les traite, les agrège et les analyse. Charges, situation de

compte, prévision de trésorerie, ces informations donnent

le pouls de l’entreprise en temps réel, et pousse des

Pour aboutir à ce résultat, l’éditeur a bien sûr investi et

capitalisé dans des outils de reconnaissance automatisée

de texte, capables de traiter les documents fournis sans

aide humaine, mais aussi dans des processus de

pouvant robotiser les traitements comptables,

transformer les écritures et effectuer les rapprochements

nécessaires entre les différentes sources d’information.

« Nous sommes à 5% d’intervention humaine assumée,

destinée à réguler des problèmes d’écriture manuscrite

par exemple, ou des erreurs de pièces. L’équipe dédiée

à cette régulation reste d’ailleurs constante en dépit

d’une croissance de la communauté de clients, puisque le

en forme par un studio de londonien, est

125PARTIE 3 Data & IA

toujours disponible aujourd’hui sous forme d’application

en test gratuit, et sera accessible prochainement via un

abonnement mensuel de 14,99 euros. André Brunetière

conclut : « Ce projet a bel et bien fait de nous une

entreprise apprenante puisque nous avons dû nous

remettre en question pour nous adresser à une nouvelle

cible, très éloignée de celle des experts-comptables par sa

non-connaissance et son manque d’appétence comptables.

Nous avons dû désapprendre car il fallait passer par

d’autres choses que notre cœur de métier de gestion,

« Ce projet a bel et bien

fait de nous une entreprise

apprenante puisque nous avons

dû nous remettre en question

pour nous adresser à une

nouvelle cible. »

72%

des entreprises les plus performantes

attendent des résultats concrets

grâce à l’IA sous 2 à 3 ans.

En chiffres...Data & IA

Sources : voir page 210

PARTIE 3 Data & IA126

Inscrire les données et l’IA au cœur de la transformation

de l’inspiration à l’engagement

Julien Molez

Société Générale

Depuis 2019 / Group Innovation Data & AI Leader, Société

Générale

2014-2019 / Principal puis Associate Director du cabinet de

conseil interne SG Consulting, Société Générale

2010-2014 / Manager, InAdeo

2007-2010 / Manager, Mirevas

2005-2007 / Consultant Freelance

2001-2005 / Consultant, IBM Business Global Services

Julien Molez est diplômé de l’École Centrale Paris.

BIO

Comment faire de l’IA une réalité tangible pour 133 000

collaborateurs, répartis dans 61 pays et exerçant 25 métiers

différents ? Telle est la question que s’est posée la direction

de l’Innovation de Société Générale, entité en charge de

l’accélération de la digitalisation des modèles d’affaires

existants et de la création de nouveaux modèles au sein du

groupe bancaire international.

« Pour garantir une acculturation et une appropriation à

large échelle, il n’était pas question de faire à la place

des entités métiers, mais bien de les conduire à opérer

ces changements culturels eux-mêmes. Mais les sujets

data et IA demeurant complexes, nous avons décidé

de les accompagner pas-à-pas dans la compréhension

des écosystèmes et des perspectives offertes par ces

technologies, mais aussi dans la construction de leurs

Groupe de l’Innovation Data & AI. Un pari permettant à

dans quatre domaines clés pour le groupe bancaire : la

personnalisation de la relation client

et l’automatisation du conseil, la relation client en assurant

un traitement réactif et rapide des demandes client, la

gestion des risques et de la conformité avec la détection

lutte anti-

blanchiment systématisation

du traitement documentaire, gisement de performance

pour la banque.

Cette stratégie de diffusion et d’appropriation a donc

été décomposée en plusieurs étapes. Tout d’abord la

sensibilisation des membres du comité de direction Groupe

de la banque en leur montrant des cas d’usage concrets.

Ils ont ensuite été formés pour comprendre les implications

127PARTIE 3 Data & IA

engagé concrètement, en étant invité à construire sa feuille

de route intégrant des cas d’usage pour chacune des

activités.

En parallèle, un dialogue quotidien a été établi avec les

équipes métier pour les accompagner dans le déploiement

de leur feuille de route, s’assurer qu’elles disposent du bon

cas d’usage : chaque entité métier a ainsi dans ses objectifs

annuels la réalisation de trois cas d’usage avec une cible

cas d’usage, guidés par cette approche forte sur la valeur,

a évidemment été sous tendue par un dialogue et un

rencontrées, que ce soit avec la direction générale, les

responsables des entités métiers et évidemment au

quotidien avec la direction de l’innovation, ainsi que la

Science.

Une fois les premiers processus de transformation

enclenchés, la dernière phase de la stratégie s’est appuyée

sur le faire savoir, maillon essentiel de l’appropriation

générale au sein d’un groupe de la taille de Société

Générale. « Nous croyons à la démonstration par la preuve,

à la diffusion au plus grand nombre en insistant sur les

cas d’usage à succès que nous avons illustrés et explicités

en nous appuyant sur un des vidéos

pédagogiques et plus de trente sessions de partage ou

qui regroupe près de 300 cas d’usage IA en production

au sein du Groupe pour inspirer, permettre le partage et

retient aujourd’hui quelques incontournables : « L’équilibre

demeure la clé du succès, et il faut former autant

qu’engager. Autre écueil à éviter, celui de porter l’IA et la

« Nous avons créé une

plateforme unique qui regroupe

près de 300 cas d’usage IA en

production au sein du Groupe

pour inspirer, permettre le

partage et créer des connexions

entre les personnes. »

des leviers disponibles pour construire des propositions de

PARTIE 3 Data & IA128

En chiffres...Data & IA

Sources : voir page 210

L’INTERNET DES OBJETS

79% L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

52%

LE CLOUD

74%

Les trois technologies

les plus privilégiées

par les PDG pour atteindre

leurs objectifs de croissance.

129PARTIE 3 Data & IA

Qlixbi, la nouvelle bouteille connectée d’Air Liquide

Olivier Delabroy

Air Liquide

Depuis 2019 / VP Packaged Gases - Industrial Merchant

Business Line, Air Liquide

2016-2019 / VP Group Digital Transformation, Air Liquide

2010-2016 / VP Group Research & Development & i-Lab

founder, Air Liquide

2007-2010 / Industrial and Supply Chain Director, Air

Liquide France

2001-2004 / General Manager, American Combustion

Division, Air Liquide America

1998-2001 / R&D Project Manager, Air Liquide

Olivier Delabroy est diplômé de Centrale Supelec.

BIO

Pas de transformation digitale possible sans processus

solides, technologies pertinentes, ni adoption des équipes

et des clients, tel est le point de vue d’Olivier Delabroy,

Une philosophie probablement due à un parcours très

hybride depuis vingt ans au sein du groupe, entre postes

opérationnels sur les métiers historiques et fonctions de

transformation et d’innovation. Si les processus doivent

préserver et pérenniser les fondamentaux : « Les principes

de performance et de sécurité propres à notre activité

doivent rester au cœur, cultivés et augmentés par les

valeurs nouvelles des technologies digitales qui ne restent

alors favoriser une transformation harmonieuse et durable,

notamment sur le sujet crucial de la data.

« L’expérience montre qu’une préparation en amont très

structurée et focalisée sur l’adoption et la création de valeur

perçue par l’utilisateur permet des développements plus

simples, plus rapides et moins coûteux. Toute innovation

technologique doit donc avoir comme obsession sa

adoption est essentielle, aucun projet ne pouvant être

réussi sans embarquer l’humain, qu’il s’agisse du client ou

du collaborateur. Dans une symétrie parfaite, l’un devra

formé pour porter cette transformation dans une entreprise

apprenante. Ce fameux triptyque processus, technologie et

humain sous-tend donc chaque projet d’innovation de cette

activité servant deux millions de clients.

Dernier exemple en date, l’offre Qlixbi, dédiée aux

tout autre dimension. « Nous avions envie de faire parler

PARTIE 3 Data & IA130

ces bouteilles depuis longtemps. Circulant de manière

permanente entre nos services de réapprovisionnement

très ergonomique. La bouteille délivre ainsi aujourd’hui des

informations à même de faciliter le travail de ces métiers,

compréhension des usages et de la compétitivité des

métiers du soudage. « Nous

changeons de paradigme

et de modèle économique,

la captation de données

pouvant permettre de mieux

comprendre chacun de nos

clients et de leur offrir un

certain nombre de nouveaux

services : réapprovisionnement

automatique, optimisation de

aidons aussi le soudeur à se

questionner à partir de la mise

Ce nouveau produit a été

créé en collaboration entre les équipes métier concernées,

le département IT et des chefs de projet de la Factory

Air Liquide dédiée à l’innovation digitale. Une culture

collaborative du design produit a également accompagné

toute la gestion des cycles de développement, ce qui,

pour Olivier Delabroy, caractérise peut-être l’un des

plus grands changements : « Il y a dix ans, nous aurions

Aujourd’hui, nous adoptons les mêmes méthodes que pour

le développement des produits digitaux, privilégions les

ainsi que l’étape de

(MVP), même pour des produits hardware. Cette

démarche itérative nous permet d’améliorer le produit

cinquantaine de clients : nous avons réellement conçu

ce produit pour les soudeurs avec les soudeurs. Le

Lancée en septembre 2019 en Angleterre avec un taux

d’adoption client record, l’offre se déploie progressivement

sur les autres marchés,

soutenue, dans la logique

de symétrie des attentions

chère au groupe, par un

plan d’accompagnement au

changement pour aider les

collaborateurs à comprendre

les nouveaux enjeux de

commercialisation et de mise

en œuvre opérationnelle des

cette bouteille connectée,

nous nous positionnons au

cœur des usages et entrons de

plain-pied dans l’écosystème

du soudeur, perspective qui

ouvre d’autres champs serviciels à imaginer rapidement.

C’est une autre manière d’envisager nos modèles

économiques et d’apporter toujours plus de valeur à nos

« Grâce à cette bouteille connectée,

nous nous positionnons au cœur

des usages et entrons de plain-pied

dans l’écosystème du soudeur,

perspective qui ouvre d’autres

champs serviciels à imaginer

rapidement. »

131PARTIE 3 Data & IA

comment concilier temps long et rapidité du digital ?

Franck Le Vallois

Fédération Française de l’Assurance

Depuis 2020 / Directeur Général, Fédération Française

de l’Assurance

2006-2020 / Successivement Directeur Financier Adjoint,

Directeur de l’Indemnisation Service Client et Membre du

Comex en charge de la Distribution, Allianz France

2005-2007 / Successivement Directeur Général puis

Président Directeur Général, Assurances Fédérales IARD

(groupe AGF)

2000-2004 / Commissaire Contrôleur des Assurances, ACPR

1999-2000 / Inspecteur de Finances, Ministère de

l’Économie

Franck Le Vallois est diplômé de l’École Polytechnique

et de l’ENSAE. Il est également membre certifié de l’Institut

des Actuaires.

BIO

La Fédération Française de l’Assurance rassemble

246 sociétés d’assurance et de réassurance qui

représentent 99% du marché français. Son directeur

général Franck Le Vallois évoque les grands enjeux de

digitalisation du secteur.

Comment le secteur de l’assurance se transforme-t-il ?

Le modèle économique de l’assurance se fonde sur

la mutualisation des risques, c’est-à-dire la capacité

cotisations de tous les assurés. À ce titre l’assurance est

les résultats de l’année découlent des décisions prises dans

le passé en matière de sélection de risques. Par nature,

l’assurance est une activité à cycle long. Or ce modèle

historique doit s’adapter car il est aujourd’hui télescopé

par une révolution digitale qui génère en permanence

des données potentiellement pertinentes pour mieux

appréhender les risques. Nous assistons ainsi à un essor

sans précédent de la data sur toute la chaîne de valeur du

secteur assurantiel. C’est une lame de fond qui impacte les

technologies bien sûr, mais aussi le rythme de l’innovation,

à la fois accélérée par les changements de comportement

réglementaires.

Comment les assureurs intègrent-ils cette nouvelle

donne dans leur modèle ?

Au niveau de la conception du produit, la data ouvre la

voie à de nouvelles approches assurantielles. Davantage

de prévention en amont des sinistres avec par exemple des

capteurs permettant de détecter les fuites et d’éviter les

en alertant les automobilistes sur des enjeux de sécurité -

PARTIE 3 Data & IA132

augmentation de la fréquence des contacts client.

Contrairement à beaucoup d’autres secteurs d’activité,

la relation client en assurance est sporadique –

schématiquement, un dommage tous les cinq ans en

dix ans en multirisque habitation. Or toutes les études

convergent pour dire que plus nombreux sont les contacts,

meilleur est le niveau de satisfaction client.

D’une manière générale, les assureurs vont donc continuer

à adapter leur modèle pour renforcer leur relation client

contrats.

Comment accéder à ces nouveaux gisements

de données ?

Les compagnies doivent à la fois structurer leurs propres

données pour en espérer une totale exploitation et saisir

les opportunités offertes par les données externes. Ainsi,

pour ce qui concerne le véhicule connecté, les assureurs

s’impliquent dès maintenant, car sinon d’autres acteurs les

exploiteront à leur place.

Cette exploitation de données par les assureurs doit leur

permettre de gérer leur exposition avec plus de précision,

d’innover en termes de couverture de risques et de

développer des services pour leurs clients. Ce travail est

secteur doit faire face : par exemple, face au réchauffement

climatique, les assureurs se sont regroupés pour créer

l’association Mission Risques Naturels visant à mieux

connaitre et prévenir les aléas climatiques.

accident ou événement météorologique sur un trajet -

ou sur leur style de conduite - conduite prudente vs

également citer le développement de nouvelles approches

comme l’assurance paramétrique, qui déclenche

automatiquement le versement d’une prestation en

fonction d’indicateurs mesurables, par exemple pour les

risques climatiques en agriculture.

Au niveau de la distribution, les assureurs mettent

en place une démarche de multi-accès, c’est-à-dire la

possibilité pour l’assuré d’utiliser à sa convenance plusieurs

possibilités d’interaction (Internet, salarié de l’entreprise

d’assurance, intermédiaire d’assurance). Or il y a encore

quelques années, les systèmes d’information - et même

les produits - étaient différents d’un réseau commercial à

l’autre. Progressivement c’est une expérience omnicanale

qui voit le jour, requérant au passage une convergence des

outils informatiques.

En matière de relation client, en particulier pour la gestion

de petits sinistres, l’indemnisation peut désormais être

automatisée à partir de photos. À la suite d’un dommage

pièces endommagées et établir le coût de la réparation,

de contrôle et les sinistres plus conséquents.

En matière d’innovation, les assureurs s’orientent vers

plus de services à valeur ajoutée. Par exemple, assureurs

et associations d’usagers militent auprès de l’Union

Européenne pour un accès à la donnée des véhicules

connectés en vue de construire des services innovants

d’accompagnement et de prévention.

133PARTIE 3 Data & IA

Quels sont les freins à la transformation

de l’assurance ?

videmment le poids de l’informatique en place de

longue date - le - est un immense challenge

gestion (production, comptabilité, indemnisation, etc.). La

gestion sur le long terme de chaque version des contrats

d’assurance est un facteur explicatif de ce phénomène de

d’historiques de données par les actuaires pour prévoir

le futur est un autre facteur de complexité au moment

d’adapter ou de changer le système d’information.

Et n’oublions pas le facteur humain : faire évoluer la culture

et les compétences au sein de l’entreprise prend du temps.

de nouveaux entrants qui ne portent pas le « poids de

le marché s’est concentré, nous assistons à un mouvement

de développement de les startups qui tentent

de capturer tout ou partie de la chaîne de valeur de

l’assurance. Aux assureurs de se montrer à la hauteur de

ce challenge en nouant les bons partenariats et en se

transformant !

« Faire évoluer la culture et

les compétences au sein de

l’entreprise prend du temps. »

⅓

des dirigeants d’entreprise

européens déclarent qu’ils prévoient

d’investir dans des applications

d’IA prêtes à l’emploi au cours

des 12 prochains mois.

En chiffres...Data & IA

Sources : voir page 210

PARTIE 3 Data & IA134

dans nos vies

Jean-Philippe Desbiolles

IBM France

Depuis juillet 2021 / Managing Director pour le Crédit

Mutuel, IBM France

Depuis 2020 / Global Vice-President for Data, Cognitive

& AI Financial Services, IBM France

2016-2020 / Vice-President Cognitive Solutions Team,

IBM Europe

2014-2020 / Global Partner IBM Watson Group Financial

Services, IBM US

2012-2014 / Lead Partner, Business Analytics,

IBM Asia Pacific

2010-2011 / Partner, Banking Integrated Account,

IBM Europe

2006-2010 / CRM Practice Leader Financial Services,

IBM Global Business Services

2005-2006 / Executive Assistant, IBM EMEA

1997-2005 / Managing Consultant Financial Services,

IBM France

Jean-Philippe Desbiolles est diplômé de l’École de

Management de Marseille (Kedge).

BIO

terme d’Intelligence Augmentée -, nous ne créons ni plus ni

moins qu’une nouvelle collaboration entre les humains et les

machines, ces systèmes apprenants que nous avons créés.

comme une capacité d’apprentissage. Par exemple,

l’Homme apprend à un cobot le geste

à reproduire pour fabriquer un vélo sur une chaîne de

fabrication, tandis que la machine assiste l’Homme en lui

fournissant les informations pour prendre des décisions

un progrès technologique conjoncturel, mais un marqueur

structurel dans nos vies, qui expose trois grands enjeux

pour les dirigeants.

L’ENJEU DE LA CONFIANCE

L’adoption de l’IA dans la vie économique et citoyenne va

c’est à la fois la transparence de l’IA, le caractère

explicable des décisions prises et la robustesse du

modèle pour qu’il ne dérive pas de ses objectifs au cours

du temps. Partenaire de l’Homme, l’Intelligence Augmentée

doit être en résonance avec les valeurs de la société dans

laquelle elle s’exerce. Outre ces trois dimensions de la

faut garantir l’équité et l’éthique des contextes de son

utilisation. Au-delà du travail du régulateur européen (et

bientôt je l’espère au niveau global(1)), je suis convaincu que

toutes les grandes organisations seront amenées à édicter

un c’est-à-dire un ensemble explicite de

règles de la bonne utilisation de l’IA, destiné à leurs publics

internes, leur écosystème et leurs clients.

(1)

135PARTIE 3 Data & IA

Ce travail est fondamental. Selon une récente étude menée

par IBM en France(2), 83% des décideurs en entreprise

notamment de la capacité d’expliquer les résultats de leur

IA est critique pour leur business. Plus de 80% considèrent

que les clients donneront la préférence à des entreprises

qui pratiquent la transparence dans ce domaine. L’intégrité

de la marque et l’engagement client en dépendent.

Des outils tels que l’AI OpenScale d’IBM qui permet, sur

modèles sont explicables et d’en maîtriser des biais, sont

déjà opérationnels dans le secteur bancaire. La diversité

équipes chargées de paramétrer ces IA permet également

de limiter les biais.

L’ENJEU DES SOFT SKILLS

Manuel ou intellectuel, aucun métier ne va échapper à une

transformation liée directement ou indirectement à l’IA.

Dans notre enquête, 55% des répondants déclarent que

leur entreprise utilise actuellement des logiciels ou des

outils d’automatisation, et parmi eux, 54% sont motivés par

au quotidien sont transformées, certains métiers vont

disparaître et d’autres émerger : 85% des métiers qui seront

exercés en 2030 n’existent pas encore, selon le

World Economic Forum. Dans ce contexte, la formation

tout au long de la vie est fondamentale. Alors que

culturellement, la France est très axée sur les

une nouvelle pédagogie, basée sur un équilibre entre

et va être nécessaire. En effet, ce sont bien les

capacité de collaboration en équipe, la prise de recul, qui

feront la valeur ajoutée du jugement humain.

UN NOUVEAU SAVOIR-ÊTRE

Quel rôle va prendre l’Intelligence Augmentée dans notre

vie ? En fait, l’IA est déjà là : on fait ses courses avec Yuka,

on noue des relations amoureuses avec Tinder, on se

ce n’est qu’un début !

voisinent en permanence le confort et l’inconfort : confort

de l’hyperpersonnalisation et de l’hyper-contextualisation,

en particulier dans le domaine de l’expérience client,

et inconfort lié à l’évaluation permanente de sa propre

performance, forcément imparfaite. Là encore, ce sont

les soft skills qui vont nous permettre de prendre du recul

par rapport à ces informations, et de bien vivre cette

collaboration Homme-machine.

Face à ces enjeux colossaux, de nouveaux savoir-faire,

un nouveau savoir-être sont à inventer, alors soyons créatifs,

audacieux et engagés ! L’IA est similaire à une vague...

elle ne s’arrête pas, elle se surfe. Alors surfons-la !

« Partenaire de l’Homme,

l’Intelligence Augmentée doit être

en résonance avec les valeurs de la

société dans laquelle elle s’exerce. »

(2)

PARTIE 3 Data & IA136

« Les entreprises souhaitent acheter leur informatique aussi simplement que leur abonnement téléphonique »

Marie-Noëlle Muller-Pernodet

IBM France

Depuis 2021 / Vice-President Technology Group, IBM France

2019-2021 / Vice-President Sales, IBM France

2017-2019 / Directeur Secteur Industrie & Telco/Media/

Energy & Utilities, IBM France

2011-2017 / Successivement Manager of Services Sales

Management Support, Executive Assistant of General

Manager, Director of Government, Telecommunications -

Media - Energy & Utilities sectors, IBM France

2009-2010 / Manager of Business Partner Organization

& Mid-market Operations, IBM Europe du Sud

2007-2009 / Manager of Hardware Sales - SMB Section,

IBM France

2005-2007 / Director of Printing Division, IBM France

1993-2004 / Diverses fonctions chez IBM France

Marie-Noëlle Muller-Pernodet est diplômée de l’ISC Paris

et titulaire d’un MBA de l’ESSEC.

BIO

Quelles tendances voyez-vous émerger dans les choix

technologiques de vos clients ?

L’acquisition de technologies suit un long processus. Le

plus souvent, l’acheteur a fait le plein d’informations et

nous sollicite avec une idée précise.

Aujourd’hui, les clients veulent tester leurs hypothèses

très rapidement. Ils veulent également moins investir en

capex et privilégient le Ils souhaitent acheter

leur informatique aussi simplement que leur abonnement

téléphonique, avec un service de base et des options

modulables.

important à faire, car les clients sont plus volatils.

Quelles tendances observez-vous dans le domaine

de l’IA et de la data ?

Les entreprises recherchent trois types de services :

du service (depuis l’analytics jusqu’à

l’automatisation), des services d’automatisation centrés sur

des l’étape

ultime après celle du

Ces plateformes de données pour toute l’entreprise sont

capables d’intégrer l’ensemble des data hybrides (sources

internes et externes). Nous les mettons en cohérence, nous

les sécurisons, et nous proposons une interface adaptée

aux non-spécialistes, pour qu’ils s’emparent du sujet pour

leurs usages métiers. L’offre s’appelle Watson Orchestrate

et elle est utilisée, par exemple, par L’Oréal.

137PARTIE 3 Data & IA

La crise Covid a impacté tous les secteurs de manière

différente. Comment les aidez-vous à s’adapter ?

la logistique, accélèrent leur digitalisation dans deux

directions : l’extension de leur offre de services et les

investissements pour baisser leurs coûts.

Nous les accompagnons très en amont, en les mettant en

relation avec des clients qui ont franchi le pas avant eux, et

en leur offrant très tôt la capacité

de tester la technologie sur des

cas réels en “mode garage”.

Les secteurs qui ont été

impactés négativement, comme

le tourisme ou le transport

aérien, regardent comment

réduire les effectifs dans leur

organisation pour se remettre

en position de compétitivité.

Nous les aidons à rationaliser

leur portefeuille de fournisseurs,

à voir où l’automatisation peut

s’insérer dans leur chaîne de

valeur, etc.

Dans les deux cas, ce sont des changements majeurs de

business model qu’il faut accompagner, tactiquement et

stratégiquement. IBM dispose de tous les outils - conseil,

analyse et solutions - et peut intégrer de bout en bout pour

le client, ou fournir seulement les briques dont il a besoin.

Comment vous positionnez-vous sur le marché

du cloud ?

Les entreprises cherchent d’une part à s’affranchir de leur

legacy pour que l’infrastructure ne soit plus une contrainte,

partenaires.

SecDevOps(1) pour une meilleure intégration et un meilleur

Finalement,

c’est la nature de l’application

qui va déterminer la bonne

infrastructure, et celle-ci est

bien souvent hybride.

Notre stratégie est « Open

Hybrid Cloud & IA

types d’infrastructures peuvent

être présents, nous y ajoutons

une couche de containerisation

(avec OpenShift de Red Hat) et

un ensemble d’accélérateurs

logiciels qui apportent

modernisation, automatisation,

capacité de prédiction et

sécurisation aux applications.

Avec IBM Cloud, nous nous positionnons comme des

intégrateurs et des offreurs de cloud tactique et spécialisé.

Notre offre avec Sopra Banking Software permet de

répondre aux contraintes de conformité du secteur de la

banque par exemple. Nous coopérons également avec les

hyperscalers(2) quand cela fait sens.

(1)

(2)

« Ce sont des changements

majeurs de business model

qu’il faut accompagner,

tactiquement et

stratégiquement. »

PARTIE 3 Data & IA138

Cela nous mène aussi à pivoter avec eux. Nos acquisitions

récentes sont tournées vers le BtoB, la chaîne DevSecOps

et les services s’adressant aux utilisateurs non-spécialistes.

Par ailleurs, nous nous associons à des spécialistes par

secteur, comme Salesforce, Workday ou SAP, pour proposer

des intégrateurs de taille plus modeste en sécurité multi-

cloud, gestion des opérations, etc. Tous nos logiciels et nos

hardwares sont compatibles avec Red Hat, ce qui permet

cette démultiplication.

Quelles perspectives ouvrent la blockchain

et l’informatique quantique ?

La blockchain est véritablement en train de se développer.

Des acteurs de l’industrie, de la banque, de l’alimentaire,

de la cosmétique nous demandent comment devenir

C’est un fait nouveau que de voir ces

écosystèmes s’organiser pour améliorer ensemble la

traçabilité, la logistique et le respect de la réglementation.

Dans le domaine du nous avons conclu

un accord avec Bouygues Telecom. Nous lançons des tests

utilisant de manière convergente l’edge et l’IoT, notamment

pour l’industrie et les collectivités, avec la ville de Nice.

un premier temps, nous avons ouvert des plateformes en

a un vif intérêt des clients qui y voient une opportunité de

gagner en rapidité et en agilité.

« Nous investissons

dans la R&D 4 à 5%

du chiffre d’affaires par an

depuis 30 ans. »

Comment continuer à être toujours en avance

au niveau de la technologie ?

Notre PDG Arvind Krishna a démarré sa carrière dans les

centres de recherche d’IBM, et la recherche est à la racine

de la culture d’IBM. Nous investissons dans la R&D 4 à 5%

du chiffre d’affaires par an depuis trente ans.

Nous sommes numéro 1 de notre secteur en termes de

dépôts de brevets - plus de 2 500 par an sur la seule

sécurité ! Nos recherches prennent en compte de plus

en plus fortement les enjeux environnementaux, sur les

batteries notamment. C’est un engagement de longue date

d’IBM.

L’innovation, c’est ce qui fait la différence entre un leader

et un suiveur. Et les clients nous la demandent alors nous

n’avons aucune raison de ralentir !

139PARTIE 3 Data & IA

Eram ouvre à ses clients les données de performance sociale et environnementale de ses chaussures

Geoffroy Libaudière

Groupe Eram

Depuis 2020 / Co-directeur de marque Eram, Groupe Eram

2018-2020 / Directeur Supply Chain Pôle Centre Ville,

Groupe Eram

2013-2018 / Successivement Project Manager,

Responsable du service Modernisation & Outils Supply

Chain puis Responsable Prévisions des Ventes Magasins

& E-Commerce, Monoprix

2010-2013 / Consultant Distribution & Retail, Kurt Salmon

Geoffroy Libaudière est titulaire d’un Master

en Droit & Sciences Politiques et diplômé de l’EM Lyon.

BIO

Être une marque de souliers à prix accessible n’empêche

pas de se mobiliser pour l’environnement. Fin 2020,

l’enseigne familiale Eram (200 boutiques, dont un tiers en

franchise) a lancé une nouvelle plateforme de marque, qui

prix mais aussi de pratiques responsables.

industriel ancré localement. 50% de son offre est Made in

Europe (France, Espagne, Portugal), dont une gamme Eram

Flex entièrement conçue et fabriquée dans le Maine-et-

Loire. « Le groupe Eram capitalise sur les éléments forts

de son patrimoine, et le modernise sur deux dimensions :

co-directeur de marque Eram.

En matière d’omnicanal, Eram a lancé l’e-réservation,

le le et refond

actuellement sa plateforme e-commerce. L’ensemble de

ces parcours digitaux représentent à ce jour près de 20%

du chiffre d’affaires de l’enseigne.

Côté RSE il faut aussi faire vite, car l’objectif est de réduire

La loi anti-gaspillage prévoit une obligation de recyclage

ou de réparation des produits non-alimentaires, dont la

chaussure. Les industriels sont évalués selon une méthode

chaussure réunit des matériaux divers, assemblés selon des

désassemblages.

Dans cette perspective, et pour offrir une information

transparente à des consommateurs de plus en plus

sensibles à la traçabilité et à l’éthique, la marque a entrepris

de publier les données environnementales de chacun de

ses modèles.

PARTIE 3 Data & IA140

Concrètement, dès la rentrée prochaine le client en

magasin accèdera, via un QR code apposé sur chaque

modèle, à une page d’information qui détaille de façon

plutôt attrayante la vie de la chaussure.

Six types d’information sont communiquées :

• Les matières

nom de l’usine)

• Les conditions de fabrication (nom et adresse de l’usine,

ancienneté du partenariat avec Eram, effectifs, etc.)

les conditions de

travail dans l’usine (audit externe, effectifs, photo, vidéo,

etc.)

• L’empreinte environnementale, établie en fonction

du sourcing, de la matière, et du transport, et calculée via

• Les test réalisés avant la mise sur le marché pour s’assurer

de la conformité des chaussures

• Les engagements de la marque Eram sur les

problématiques environnementales et sociales.

Si l’idée est simple, le projet a nécessité six mois de

travail. « La data existait, mais elle était disséminée sur

différents sites et au sein d’une multitude de services

L’équipe est partie d’un premier travail réalisé pour l’audit

des fournisseurs, et s’est associée à Belharra Numérique

(spécialisé en supply chain) pour co-construire un outil

robuste, simple, partagé avec les fournisseurs. Ceux-ci

régulièrement pour suivre la progression de la performance

globale.

co-conception des produits, choix des matières premières,

réduction des emballages, transport bateau, etc., le groupe

veut jouer sur tous les leviers et ainsi faire la démonstration

qu’il est possible de faire de la mode à la fois accessible et

responsable. Il participe à la chaire Bali (avec entre autres

Petit Bateau, Decathlon et l’école Estia), pour expérimenter

de nouvelles pistes, comme l’utilisation d’une IA capable

en vue de son recyclage.

Le groupe Eram capitalise sur les

éléments forts de son patrimoine,

et le modernise sur deux dimensions :

l’omnicanal et la RSE.

141PARTIE 3 Data & IA

En chiffres...Data & IA

LES FREINS À L’IA

L’IA est de plus en plus considérée comme une technologie

révolutionnaire capable de transformer le fonctionnement des

entreprises. Malgré tout, de nombreuses entreprises restent

hésitantes pour un certain nombre de raisons :

Sources : voir page 210

38%

ont cité la complexité apparente

de l’intégration de l’IA

dans les systèmes d’entreprise

existants.

33%

ont souligné le manque

d’expertise ou de connaissances

comme frein à l’adoption

de l’IA.

29%

croissante des données

et l’existence de données en silo

comme un obstacle.

142142 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

PARTIE 4

Plateformes, Cloud& Industrialisation

143143PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

144144 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Odile Panciatici

Groupe Renault

Depuis 2018 / Blockchain Vice President, Groupe Renault

Depuis 2015 / Customer Satisfaction Strategy &

Transformation Officer, Groupe Renault

2013-2015 / Vehicle Engineering VP, Groupe Renault

2010-2013 / Chief Vehicle Engineer - B Automotive segment,

Groupe Renault

2007-2010 / Quality Assurance Director, Groupe Renault

2002-2006 / Chief Vehicle Engineer, projet Logan,

Groupe Renault

2000-2002 / Project Manager, Alliance Renault-Nissan,

Groupe Renault

1984-2000 / Successivement Project Manager Renault 19,

Twingo cockpit Project Manager, Clio II cockpit Architect,

Upperbody/Body in white General Manager, Groupe

Renault

Odile Panciatici est diplômée de l’ISAE Supméca Paris

et de l’IESE Business School.

BIO

145145 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Un véhicule se compose de 6 000 à 30 000 composants,

tous soumis à diverses réglementations. Pour répondre au

besoin de transparence et de sécurité de l’automobiliste,

les pays, et 300 nouvelles réglementations et évolutions

sortent chaque année). L’information est multiple : outre

la pièce elle-même, il faut préciser la matière première,

etc. Les constructeurs ont en plus leur propre cahier

des charges, parfois encore plus exigeant - c’est le

cas de Renault en matière de sécurité passive - et les

softwares embarqués, remis à jour évoluent

en permanence... Bref, la centralisation et le partage de

Dès 2018, Odile Panciatici s’est penchée sur la piste

blockchain pour optimiser ce suivi de conformité :

« Pour que l’écosystème atteigne collectivement

l’excellence opérationnelle de bout en bout, nous

devions opérer une rupture et désiloter l’information.

La blockchain est apparue comme particulièrement

De son côté, Faurecia avait déjà entamé des projets

de blockchain ; les deux partenaires ont rapidement

Avec XCEED, Renault et Faurecia tracent la conformité des pièces automobiles

Eric Jacquot

Faurecia

Depuis 2018 / Global end-to-end Quality Director, Faurecia

Depuis 2015 / Group Quality & HSE Director, Faurecia

2007-2015 / Quality Director, Faurecia Exhaust System

2005-2007 / Perceived Quality Director, Faurecia Interior

System and seating

2001-2005 / Supplier Quality & Programmes Director,

Faurecia Interior System

1993-2001 / Quality Manager, puis SQA Manager, Sommer

Allibert

1987-1993 / Quality Manager, Rapid SA

1985-1987 / R&D Manager puis Method Manager, Jaeger

Regulation

BIO

146146 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Après quelques rebondissements(1), XCEED (eXtended

Compliance End-to-End Distributed), nouvelle blockchain

pour l’industrie automobile européenne, développée et

réalisée par Faurecia, Groupe Renault, Knauf Industries,

des composants d’un véhicule, de la conception à la

production.

« Nous avons travaillé sur un POC en 2019, puis sur un MVP

résultats ont été très positifs : des pourcentages de gains

de productivité à deux chiffres,

et un temps divisé par deux pour

gérer un rappel de véhicule.

« En cas de non-conformité, on

peut agir en temps réel et cibler,

puisque l’on sait exactement quel

modèle et quelles usines sont

Global end-to-end Quality

Director de Faurecia. On est plus

Autre avantage de cette mise en commun des informations,

la boucle de retour : « En mutualisant le diagnostic et

la résolution des problèmes, on crée une intelligence

collective, qui permet d’être plus prescriptif, explique-t-il.

L’accès aux données en temps réel permet aussi d’être plus

« Au vu des résultats, nous avons étendu la démarche à

et Turquie, pour la production de la Clio 5 et très

prochainement de nouveaux modèles, annonce Odile

Panciatici. Nous avons commencé par le scope de la

production, mais nous allons progressivement élargir à plus

À terme en effet, XCEED devrait garantir la conformité

sur les phases de vente et d’après-vente. Il devient alors

possible de tracer, de garantir la conformité réglementaire

de la réparation (alors qu’aujourd’hui on ne peut le faire

que ponctuellement sous forme d’audit) ou de tracer le

cycle de vie d’une batterie.

Pour les deux partenaires,

XCEED inaugure un nouvel état

d’esprit pour les industriels de la

mobilité. Pour Odile Panciatici,

« la blockchain n’est pas une

technologie révolutionnaire,

mais la combinaison clés en

main de technologies éprouvées

permet d’aller très vite dans des ruptures de processus

que nous n’avions jamais réussi à faire. Transformation

digitale et excellence opérationnelle sont les deux faces

d’une même pièce, estime-t-elle. La transformation

digitale, ce n’est pas la digitalisation des processus

existants. C’est un changement plus profond, et chaque

élément de l’écosystème tire l’autre vers le haut dans sa

C’est aussi une démarche collaborative inédite dans

cet univers ultra-compétitif : « Il faut dépasser les egos

d’entreprise et comprendre que la coopération est

une question de survie pour l’automobile, répond-elle.

« Transformation digitale

et excellence opérationnelle

sont les deux faces

d’une même pièce. »

(1)

147147 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Aujourd’hui, on ne délivre plus une voiture mais un service

de mobilité de plus en plus personnalisé. Le rythme

d’innovation est tel qu’il faut s’associer pour suivre la

cadence. Quand on a les mêmes enjeux et les mêmes

besoins, autant travailler ensemble. Partageons plutôt le

l’information est automatisée et en temps réel. La

plateforme permet d’emmener de plus petits fournisseurs

qui n’auraient pas les moyens seuls de s’équiper d’une

blockchain, analyse-t-il. Dans ce projet, je retiens aussi

l’aventure humaine, enthousiasmante, qui embarque des

métiers divers (logistique, cybersécurité, production, R&D,

etc.) et les entreprises au niveau global. Il faut se former à

En chiffres...Plateformes, Cloud & Industrialisation

Sources : voir page 210

90%

des entreprises dans le monde

ont migré « sur le cloud » en 2019,

20%seulement environ de leurs charges de travail

ont été transférées dans ces environnements

cloud.

148148 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

« 30 000 usines à digitaliser sous 5 à 10 ans en France »

Vincent Jauneau

Siemens

Depuis 2006 / Vice-Président Siemens France,

Directeur Digital Industries

Depuis 2012 / Président de la division Smart up Industrie,

Gimelec

2000-2006 / Directeur de la division Automation,

Siemens France

1986-2000 / Successivement Responsable du département

Systèmes Éditoriaux de la division Industrie Graphique,

en charge de l’activité Drive au sein de la division

Automation and Drive, Directeur Industrie de la région

Nord, et Directeur Marketing Automation pour la France,

Siemens

Vincent Jauneau est diplômé de l’école Estienne.

Comment renforcer l’industrie française, qui pesait 18%

du PIB il y a dix ans et seulement 12% aujourd’hui ?

de Siemens France. Le taux de digitalisation est de

10% dans les PMI. Dans les grands groupes, des projets

Industrie 4.0 existent, mais ce n’est pas encore le mode

l’automatisation puis le concept de Smart Factory ont

permis de réduire progressivement à moins de 15% la part

de la main-d’œuvre dans les coûts de production, offrant

à la production locale une compétitivité nouvelle.

Pour favoriser cette digitalisation, la BPI, AIF, le Gimelec et

la DGE(1)

les secteurs prioritaires, tels que les industries stratégiques

(santé, composants, etc.) et les industries à gros volume,

capables d’impacter la balance du commerce extérieur.

À l’initiative du Gimelec et dans le cadre de l’AIF, Accenture

participe activement à ce mouvement. Les enjeux sont bien

différents entre le c’est-à-dire la construction

d’une nouvelle usine, et le qui vise à réformer

l’existant.

« Le est plutôt rare en France mais sur ces

projets, Siemens est quasiment toujours présent très en

nordiste LFB spécialisée dans la santé, dont la chaîne de

fabrication a été virtualisée, ou de ACC (Automotive Cells

Company), spécialisée dans les batteries pour l’automobile,

qui a choisi l’outil de simulation, d’analyse et de gestion du

cycle de vie du produit de Siemens. Les machines ont été

virtualisées pour construire, élément par élément, le jumeau

BIO

(1)

149149 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

numérique de l’usine tout en intégrant la technologie du

Troisième exemple, l’usine ASF 4.0 (Chamatex) en Ardèche :

ce spécialiste des textiles intelligents produit désormais

des chaussures de sport pour les marques Babolat, Millet

et Salomon. Généralement fabriquées en Chine, les

chaussures de sport requièrent habituellement beaucoup

de main-d’œuvre à cause du grand nombre de pièces qui la

composent. Cette nouvelle usine a été entièrement

conçue en virtuel, ce qui permet une automatisation mais

un avantage pour les marques qui souhaitent réaliser de

petites séries à un prix compétitif, tout en améliorant leur

des équipes opérationnelles est l’un des grands enjeux de

devrait ouvrir non loin en 2022.

Le concerne, lui, 30 000 sites en France.

Le principal frein au développement de ces industries

crise sanitaire, les taxes de production atteignaient 70

milliards d’euros par an en France, contre 12 milliards

d’euros seulement en Allemagne. Cela pèse sur la

taxes de production de 20 milliards d’euros décidée par

le gouvernement est un élément majeur pour l’industrie

française.

comme l’Afrique du Nord, l’Asie ou les pays de l’Est,

moyen des machines en France est de dix-sept ans

contre neuf ans en Allemagne ! Pour aider les industriels

à renouveler leur parc machine, Siemens procède en

deux étapes : d’abord il implante de l’IoT sur l’existant,

pour donner des éléments de mesure. Le client se forme

et connecte de plus en plus d’éléments de production,

améliore sa productivité, diminue ses taux de panne,

etc. Siemens a réalisé ce type de prestation pour l’usine

Decathlon (connexion des machines sur une plateforme de

), pour MF Bougies, et pour Sidel, producteur

de machines d’embouteillage. Un ticket d’entrée de

D’ici cinq ans, tous les automates devraient intégrer du

edge nativement.

Deuxième étape, avec les économies réalisées, l’industriel

peut acquérir de nouvelles machines.

Chaque machine

comme le montre l’exemple de Sidel, une fois le jumeau

numérique créé, son délai de fabrication est réduit à deux

à quatre semaines (contre huit habituellement), car elle est

assemblée directement sur site, le programme a été testé

et validé avec le jumeau numérique, et les équipes ont

également été formées sur le jumeau virtuel de la machine

avant sa livraison. « Par ce remplacement progressif des

machines, on peut envisager en cinq à dix ans des usines

« La montée en compétence

des équipes opérationnelles

est l’un des grands enjeux

de l’industrie 4.0. »

150150 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Comment les machines de production peuvent-elles être

à leur tour produites en France ? Une première évaluation

révèle que 4 000 entreprises françaises fabriquent des

machines de production pour environ 36 milliards d’euros

Industrie du Futur) française incluant les machines de

production s’est dotée d’une structure représentative sous

offre. Pour ce bel enjeu collectif, l’effet écosystème joue à

plein. « On expérimente de nouvelles façons de travailler,

« Pour éviter de nouvelles

délocalisations (...)

l’appareil productif français

doit se moderniser.»

En chiffres...Plateformes, Cloud & Industrialisation

Sources : voir page 210

Rien qu’au cours des trois

prochaines années,

l’adoption du cloud hybride devrait

augmenter de

47%

Il y a trois ans à peine,

le marché mondial du cloud public

ne représentait que

la moitié de sa taille actuelle.

151151 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

152152 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

La Matmut refond son Système d’Information pour mieux s’ouvrir à son écosystème

David Quantin

Groupe Matmut

Depuis 2018 / CIO / Directeur Général Adjoint Organisation,

Systèmes d’Information et Innovation, Groupe Matmut

2010-2018 / Deputy CIO, IT Director, Groupe Matmut et

parallèlement Directeur Général, Matmut Innovation

2006-2010 / Successivement Lead Architect, puis Head ot IT

Department, iCDC

2005-2006 / Fondateur, Gamien

1996-2006 / Senior IT Architect, IBM

1996-1999 / Project Manager, CGI Informatique

David Quantin est diplômé de l’UTC, titulaire d’un MBA

Paris Dauphine, formé à l’ENS en Cybersécurité.

2021, momentum majeur pour l’assurance ? C’est la

conviction de David Quantin, CIO, DGA Organisation,

SI & Innovation du groupe Matmut. La compagnie vient

d’engager la refonte totale de son système d’information

sur cinq ans.

« Notre patrimoine est très robuste, par exemple dans le

traitement de millions d’opérations quotidiennes, rappelle

David Quantin. Mais le socle technologique doit être

entièrement revu pour s’adapter à la nouvelle donne de

En quoi consiste ce nouveau paradigme ? Dans les années

90, le modèle de l’assurance est orienté produit, et les

branches (vie, santé, dommages) fonctionnent en silo.

le SI s’adapte pour élargir la palette de produits. Dans les

années 2010, elles donnent la priorité à l’expérience client.

C’est surtout à partir de 2015 que les nouveaux entrants -

Sans renverser le marché, ils innovent dans la façon de

dialoguer avec l’assuré. Pour s’approprier ces nouveaux

codes, il a fallu une DSI toujours plus orientée client.

« Nous entrons aujourd’hui dans une nouvelle phase, celle

du SI écosystème, estime le CIO. Les sociétés d’assurances

distingue en effet trois types de coopération : la vente

de produits par des partenaires (par exemple, la Matmut

propose un produit d’assurance santé sur CDiscount), une

avec BNP Paribas Cardif). « Dans cette chaîne de valeur

BIO

153153 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

étendue, chaque acteur va trouver sa place,

sans forcément être un acteur central, analyse-t-il.

Comment basculer, alors que le code a parfois plus de

trente ans ? « Nous avons atteint la limite du

notre parti pris est de tout réécrire, explique David

Quantin. Les solutions s’appellent APIsation, microservices,

containerisation. Sans être novatrices, les API permettent

de créer ce standard de marché pour l’interconnexion.

Nous allons aussi vers les technologies du cloud mais pour

Le schéma directeur est établi, la refonte pèsera 80%

du portefeuille projet en 2022. « La première étape sera

de “réurbaniser”, c’est-à-dire découper précisément nos

quartiers applicatifs, décider s’ils s’appuient sur des briques

internes ou externes (par exemple, la souscription d’un

contrat mobilise des services de signature électronique,

d’archivage), puis nous construirons le nouveau socle

technologique, et nous le testerons dans un an sur un

Une démarche de démarre avec

les équipes DSI (600 personnes) mais aussi les métiers

pour travailler ensemble de manière plus agile. « Un

chantier de refonte SI est un beau moment dans une vie

professionnelle, conclut David Quantin.

Nous voulons honorer notre patrimoine, tout en écrivant

« Un chantier de refonte SI

est un beau moment dans une

vie professionnelle. »

En chiffres...Plateformes, Cloud & Industrialisation

94%

des dirigeants prévoient

de déployer des business models basés sur

des plateformes dans un futur proche.

Sources : voir page 210

154154 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Sis ID, le Waze de la fraude au virement

Laurent Sarrat

Sis ID

Depuis 2016 / Co-Founder & CEO, Sis ID

2014-2016 / Head of Enterprise Information Services,

Sanofi

2008-2016 / Successivement Web & Enterprise Content

Management Platform Manager, Global Application

Platforms Solutions Delivery Director, puis Global

Application Platforms Director, Sanofi Pasteur

2007-2008 / Managing Consultant, Capgemini

2004-2007 / Technical Architect & ECM Consultant,

Atos Origin

1999-2001 / Director of technology, PlanetaDeAgostini

Online

1998-2001 / Project Manager, Fi System

1995-1998 / System Engineer, Case corporation

Laurent Sarrat est diplômé de l’INSA Lyon.

La fraude au virement bancaire pèse un poids croissant

sur l’économie mondiale. Rien qu’en France, elle coûterait

près de 500 millions d’euros par an, et sept entreprises sur

dix en feraient les frais. S’ajoutent à cela des coûts cachés

- ou encore sur l’impact psychologique - « les personnes

trompées peuvent être psychologiquement détruites par la

Face à ce constat est née en 2016 la plateforme

contre la fraude tout seul, nous nous proposons de créer

Sarrat, son fondateur, fait l’analogie avec les communautés

Les entreprises payantes et les fournisseurs qui rejoignent

sa communauté voient leurs coordonnées bancaires

s’engagent à partager leurs historiques de paiement (ainsi

que les tentatives de fraudes réussies ou non). Sis ID croise

BIO

« Puisque vous ne pouvez

lutter contre la fraude tout seul,

nous nous proposons de créer

une communauté de “coyotes”

de la fraude. »

155155 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

« En cas d’erreur, nous assumons

les conséquences et remboursons

le montant de la fraude subie

par notre client. »

dangerosité des coordonnées que ses clients souhaitent

évaluées chaque mois.

Le service se rémunère d’ailleurs au nombre de

Côté technologique, Sis ID se présente donc comme

une plateforme SaaS reposant sur l’infrastructure IBM

Cloud dont l’usage est optimisé par la containerisation.

« Généralement, nos clients déversent d’un seul coup

dans la journée toutes les coordonnées qu’ils souhaitent

containerisation permet donc à Sis ID de gérer son usage

cloud selon le besoin réel de sa plateforme.

Même si Sis ID compte une trentaine de clients en propre

tels que L’Oréal ou Colas, elle exploite le potentiel des API

lui permettant de s’intégrer parfaitement à nombre d’autres

Dynamics, Cegid, etc.). C’est de fait un moyen d’étendre

la surface de commercialisation par l’intermédiaire de

partenaires comme Cegid.

« En cas d’erreur, nous assumons les conséquences et

remboursons le montant de la fraude subie par notre client.

de la plateforme pour faire croire que c’est ce client

impossible car chaque demande et chaque résultat est

immédiatement enregistré dans le registre sécurisé de la

contrôle la manière dont les algorithmes sont développés

que possible.

Sis ID a bouclé une levée de fonds, série A, de 5 millions

d’euros en 2020. Un montant qui devrait lui permettre de

développer son activité au Royaume-Uni et en Espagne,

deux autres pays européens particulièrement touchés par la

fraude au virement.

156156 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Le plan « Cloud First », une révolution copernicienne menée par Docaposte

Xavier Vaccari

Docaposte

Depuis novembre 2020 / Chief Strategy Officer –

Cloud & AI, Docaposte

2012-2020 / Successivement Project Director Delivery,

Directeur Adjoint Business Development & Delivery,

Partner et SVP de l’entité Softeam Cadextan, et VP AI

Delivery & Business Development, Softeam

2010-2012 / Skill group manager, Capgemini

2007-2010 / Architecte Banque Finance, OCTO Technology

2003-2007 / Différents postes jusqu’à celui d’Architecte,

Capgemini

Xavier Vaccari est diplômé de l’Ecole Centrale Paris.

France. Docaposte se positionne en effet comme tiers

un très haut niveau de sécurité et de souveraineté pour le

stockage et traitement de leurs données sensibles.

Quelques exemples concrets : Docaposte propose, parmi

distance pour l’élection des représentants du personnel,

une gamme de signatures électroniques complètes, la

conservation de long terme des documents à vocation

probatoire, et assure l’hébergement du dossier personnel

pharmaceutique de l’Ordre National des Pharmaciens. « La

particularité de Docaposte est que nous proposons une

des offres les plus larges du marché : conseils d’experts,

solutions technologiques et services. Nos clients font

donc appel à nous à la fois pour des besoins de logiciel,

d’automatisation mais aussi d’interventions humaines pour

de Docaposte.

L’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 670 millions

d’euros en 2020 (en tenant compte de l’acquisition d’Index

Education) et a connu une très forte croissance interne

2017 dans des domaines aussi divers que l’éducation ou

le conseil aux entreprises. Elle est membre fondateur de

Gaia-X, la démarche commune pour un cloud européen

souverain et participe ainsi à la construction des interfaces

BIO

157157 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

numérique et atteindre très rapidement le cap du

milliard d’euros de chiffre d’affaires, Docaposte a lancé

un programme de transformation baptisé Cloud First,

une révolution qui fait du cloud la colonne vertébrale

de l’entreprise. Il s’agit d’une double transformation :

celle de l’infrastructure et celle du delivery model (offres,

méthodes de travail, organisation). Elle impactera les 2 000

collaborateurs IT de Docaposte, mais aussi les forces de

vente, le marketing, les services achats et la DRH. Et cette

transformation sera rapide car le projet emmené par Xavier

Vaccari doit être achevé en à peine deux ans !

L’offre d’hébergement de Docaposte s’organise autour

de quatre propriétaires situés en France.

L’entreprise mise désormais sur une organisation en

plusieurs couches : le noyau des infrastructures historiques

(privé mais mutualisé entre plusieurs clients) et à terme le

cloud public.

L’écosystème de partenaires tend à se développer pour

accompagner la croissance de Docaposte et pourra

Au printemps 2021, l’entreprise procèdera aux choix

techniques pour son cloud, avant de déployer sa nouvelle

offre pour l’automne 2021. Plus de trente personnes

se consacrent à ce programme.

Côté métiers, « le cloud doit aider à gagner en vélocité

et avoir un beaucoup plus agressif pour

répondre aux besoins et gagner en capacité de servir de

nombreux clients, en particulier à l’international, résume

Xavier Vaccari. On va changer la manière d’aborder les

Il s’agit par exemple de donner de l’autonomie aux clients

fonctionnalités dont ils ont besoin. Ainsi, monter un puits

de données avec un haut niveau de sécurité et

une IA opérationnelle, pourrait se réaliser de manière quasi-

immédiate et être consommé en mode SaaS.

RH, car les experts cloud native sont encore rares (vingt

recrutements dès cette année), celui du mode de

de ces solutions. Pour fédérer toute l’entreprise autour

de ce projet cloud qui mobilise des investissements très

importants, le programme Cloud First - lancement au

printemps 2021 pour 24 mois - comprend l’acculturation

pratiques DevOps, la formation aux nouveaux outils et des

démarches agiles autour de la transformation des offres.

Les directions Technique, Marketing et Communication ont

Docaposte, supporté par le Comex qui appuie fortement le

projet. À suivre !

« Le cloud doit aider à gagner en

vélocité et avoir un time-to-market

beaucoup plus agressif pour répondre

aux besoins et gagner en capacité de

servir de nombreux clients. »

158158 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

D’opérateur d’infrastructure

Pierre Andrade

Depuis janvier 2020 / Senior Vice President Digital &

Decentralized Solutions, Suez

2018-2020 / Head of Digital and Advanced Solutions, Suez

2010-2020 / Directeur Général Adjoint Eau France, Suez

2009-2010 / Executive Vice President Water Europe, Suez

Environnement

2006-2008 / Water Projects Vice President, Suez

Environnement

2002-2006 / CEO, Nuove Acque (Suez Environnement Italie)

1986-1988 / Internal Auditor, Danone

1984-1985 / Officier de la Marine Nationale française

Pierre Andrade est diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure

des Mines de Nancy.

En France, la gestion des eaux passe traditionnellement

par le modèle de la délégation. Les pouvoirs publics,

propriétaires des infrastructures, accordent à un acteur privé

leur exploitation dans l’objectif de réduire les coûts et de

performances opérationnelles.

rang mondial. Toutefois, ce modèle de la délégation, peu

répandu en dehors de l’Europe, est aujourd’hui remis en

question, car « il est parfois perçu par le public comme un

« Nous sommes donc amenés à valoriser nos performances

opérationnelles en combinant plusieurs modèles

économiques : opérer les infrastructures de nos clients

ou leur fournir les outils techniques pour le faire. C’est là

et commercialise

des solutions SaaS ou qu’elle a, dans un

premier temps, développées pour ses propres besoins. Ces

dernières vont des plateformes de contrôle en temps réel

aux solutions IoT de collecte des données sur le réseau.

« Nous allons vers un avenir mariant SaaS et Data-as-a-

BIO « Nous allons vers un avenir

mariant SaaS et Data-as-a-Service.

On pourrait presque parler

d’Efficiency-as-a-Service

pour qualifier ce modèle ! »

159159 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

« Si l’on veut être au

rendez-vous de l’efficacité

environnementale que l’on

recherche, on doit forcément

en passer par le digital et

développer une approche

temps réel de la maîtrise

des réseaux d’eau. »

On pense notamment à la plateforme AQUADVANCED

Réseaux d’eau qui propose la surveillance en temps réel

de nombreux indicateurs des réseaux d’eau (pression,

débit, etc.) et donc la détection instantanée d’anomalies

telles que les fuites d’eau. AQUADVANCED agrège pour

cela des données issues de sources variées (télégestion,

Supervisor Control and Data Acquisition (SCADA), Système

d’Information Géographique (SIG) et télérelève).

qui développe et commercialise ces outils. Cette dernière

est forte de 400 personnes, principalement basées en

France, et de partenariats visant à renforcer son expertise

sur des sujets tels que la maîtrise des infrastructures

cloud, l’IA, ou encore les enjeux de cybersécurité et de

gouvernance de la donnée (en lien avec les règlements du

RGPD). « Nous sommes donc à la fois éditeur de solutions

et intégrateur, car pleinement capables d’agréger notre

ATTEINDRE LA PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE

PAR L’APPLICATION DU DIGITAL

3S pilote un budget d’investissement de 15 à 20 millions

d’euros par an. Si le spectre d’investissement est

très large, l’impact écologique positif est un élément

développement.

« C’est un enjeu majeur de nos clients au sein des services

environnementale que l’on recherche, on doit forcément en

passer par le digital et développer une approche temps réel

de la maîtrise des réseaux d’eau. Cela permet d’atteindre

traditionnelle plafonne entre 80 et 90% pour les meilleurs

opérateurs. C’est 10% de déperdition en eau économisée,

160160 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

La plateforme

d’étude virtuel de Dassault Aviation

Rosanne Serrano

Dassault Aviation

Depuis juin 2019 / Deputy CDO & Vice President in charge

of Digital Programs, Dassault Aviation

2013-2019 / PLM Team Manager, Dassault Aviation

2008-2013 / PLM Projects Manager, Dassault Aviation

2005-2008 / System Engineering Process and Workshop,

Dassault Aviation

1998-2001 / Electronic Warfare Center Manager,

Thales Airborn Systems

Rosanne Serrano est diplômée de CentraleSupélec

et de l’Université Paris Dauphine.

L’innovation est inscrite dans l’ADN de Dassault Aviation.

de son savoir-faire, au travers de la performance

constante de ses processus. C’est donc sans surprise

que le leader aéronautique a su négocier tout aussi

aisément le mouvement de transformation numérique,

avec en particulier la mise en place de la plateforme

3DEXPERIENCE, pour ses programmes avions phares.

big data sont venus enrichir les techniques de conception

produit, ainsi que les processus d’industrialisation, la

au pilotage d’un programme avion et le travail collaboratif

en entreprise étendue. « Cette plateforme est l’outil de

travail du bureau d’études étendu et permet, au travers

d’un jumeau numérique de l’avion, d’intégrer tous

les métiers, y compris ceux de nos partenaires, pour

Rosanne Serrano, Directrice Adjointe de la transformation

numérique.

aucun autre par sa complexité, hissant pourtant de fait cette

plateforme au rang de prouesse technologique. Virtualiser

un bureau d’études implique la capacité de gestion d’une

BIO

« Virtualiser un bureau

d’études implique la capacité

de gestion d’une volumétrie

très conséquente de données

de natures diverses. »

161161 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

« Pour que le projet soit

porté par tous, il doit l’être

avant tout de manière forte

par les directions générales

utilisatrices. »

volumétrie très conséquente de données de natures

de fabrication, procédures de maintenance, etc.) et d’accès

performant à de nombreux utilisateurs, dans un contexte où

les contraintes normatives et sécuritaires sont fortes, et les

Fait différenciant et notable, la méthode d’élaboration

et d’amélioration continue de la plateforme utilise un

mix combinatoire entre méthode classique et méthode

agile, principalement pour laisser cours à la créativité

collaborative sur certaines fonctionnalités nouvelles, au

sein d’une architecture garante des délais de production et

de livraison, dans un secteur qui ne peut souffrir d’aucun

droit à l’erreur.

Et quand on demande à Rosanne Serrano sur quels constats

d’autres sociétés pourraient capitaliser, la centralienne

évoque sans hésiter la conduite du changement : « Le plan

de conduite du changement et de formation aux nouveaux

concepts doit être intégré dès le démarrage du projet, en

que le projet soit porté par tous, il doit l’être avant tout de

162162 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Adeo, un SI agile et orienté business

Matthieu Grymonprez

Adeo

Depuis 2018 / Global Leader Digital Data, Adeo

2016-2018 / CIO-CDO, Leroy Merlin Brésil

2012-2016 / Head of Enterprise Architecture & Innovation,

Leroy Merlin Brésil

2007-2011 / Team manager of Infrastructure Projects,

Adeo Services

2006-2007 / Network & Telecom Leader, Adeo Services

2004-2006 / Infrastructure Project Leader, Adeo Services

2000-2004 / Network Telecom & Security Project Manager,

Leroy Merlin

1999-2000 / IT Specialist, eve.com

1998-1999 / Software Test Lead, Microsoft

Matthieu Grymonprez est diplômé de Telecom Lille,

formé à HEC, à l’ESSEC et au MIT.

Maison-mère de Leroy Merlin, Weldom, Brico Center,

Bricoman ou encore Quotatis, Adeo est leader en Europe

et troisième acteur mondial du marché de l’amélioration de

marketplaces et des partenariats plateforme, Adeo, fort de

150 000 collaborateurs, est présent dans vingt pays.

une logique nouvelle qui a entraîné un plan majeur de

transformation.

au niveau SI Groupe. L’objectif : passer à une organisation

agile, ouverte et internationale. Débutée avant la crise

Covid, fortement accélérée par celle-ci, cette mutation s’est

traduite concrètement par :

- Une nouvelle organisation axée sur le product

management (logique de produits, de build / run, d’API et

de microservices).

- Des équipes en binôme SI / business. « Relation client,

la gestion contractuelle et le recrutement restent des

missions 100% SI.

- : chaque plateforme

spécialisée a son propre chef des opérations. Ainsi la supply

chain est divisée en cinq domaines, comportant chacun

trois à quatre produits, comme le produit

par exemple. Chaque BU développe son produit et dépose

son container dans le cloud, qui est lui globalisé.

BIO

163163 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

- Un travail de fond sur la culture SI, résolument

agile, orientée partenariats.

« Pour fonctionner comme une plateforme, il faut être

À chaque besoin il faut se demander : est-ce intéressant

et différenciant de le faire nous-mêmes ou est-ce que l’on

s’associe ? Le SI doit donc aussi faciliter la connexion avec

- La pérennisation d’un savoir-faire interne : « Notre

commerce est particulier. En général nous customisons

très fortement des softwares du marché, souligne Matthieu

- :

mais aussi meilleure synergie entre les talents. « Il y a

des points forts et une culture SI différente dans chaque

pays : la France excelle en le Brésil en marketing

social, la Russie en micro-services, etc. Nous favorisons

les coopérations. Les équipes russes ont construit une

plateforme de management d’API en qui va être

Une cinquantaine de produits ont été développés selon ce

« Pour fonctionner comme

une plateforme, il faut être

une entreprise ouverte. »

agile, comme lors de la mise en place du et

du pendant la crise sanitaire. En mars 2020

à Nice, un magasin pouvait traiter 35 commandes avec

retrait en magasin par jour, aujourd’hui il en traite

2 000 ! 140 points de vente ont été adaptés. SI,

organisation des magasins en entrepôt, applications pour

aider les collaborateurs à y circuler, supply chain, etc. On

a tout changé ! Sachant que chaque français se trouve en

moyenne à vingt minutes d’un magasin, nous apportons

conclut-t-il.

164164 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Cloud et Intelligence

souveraineté stratégique

Michel Gesquière

IBM France

Depuis 2016 / Strategic Sales Leader, IBM France

1996-2016 / Parcours au sein d’IBM dans le conseil en

stratégie, puis l’outsourcing de services d’infrastructures,

notamment dans la grande distribution, les produits

de grande consommation, le luxe, et enfin le développement

et la négociation de grands contrats de services

et de technologie en France et en Europe.

1988-1996 / Consultant et Directeur, Eurequip

1984-1988 / Executive assistant, groupe SAGEM

Michel Gesquière est diplômé de l’Institut Catholique

des Arts et Métiers (ICAM), titulaire d’un Master of Sciences

de Télécom Paris, et d’un MBA d’HEC Paris (ISA).

L’EXPLOSION DES DONNÉES

Nous connaissons, par la taille d’une photo numérique

de bonne qualité, l’unité de mesure du mégaoctet (Mo)

qui désigne 1 million d’octets. Nous connaissons aussi

le téraoctet (To) qui désigne 1000 milliards d’octets, soit

l’équivalent de tous les ouvrages d’une bibliothèque

universitaire.

Mais nous allons devoir apprendre de nouvelles unités

milliard de téraoctets. Car depuis 2010, le monde a créé

trois dans les cinq ans qui viennent, et par quarante-cinq

d’ici 2035.

de création de données explose, le stock est largement

sous-exploité : 60 à 70% des données actuelles en

entreprise sont inutilisés.

LE CHAPITRE 2 DE L’ÉCONOMIE DE LA DONNÉE

Cette explosion des données a d’abord été visible au

travers du succès spectaculaire des plateformes de réseaux

appelons le chapitre 1 de la révolution de la donnée.

Mais de la consommation, cette révolution va s’étendre

au monde de l’entreprise, à celui de la production des biens

et des services : c’est le chapitre 2 de cette révolution.

Par le couplage du cloud, de l’Internet des Objets

de nouvelles perspectives de croissance plus durable,

BIO

165165 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

plus économe en énergie avec de nouveaux gains de

productivité :

- Dans la santé, c’est la chirurgie de précision à distance,

la télémédecine, les assistants médecins, l’essor des

biotechnologies ;

- Dans l’industrie, ce sont des usines plus connectées,

plus robotisées, plus économes en énergie ;

- Dans l’énergie, c’est l’optimisation des réseaux,

le pilotage des infrastructures à distance, la maintenance

préventive ;

- Dans la banque et l’assurance, c’est l’essor de

fraudes,

la surveillance des activités suspectes ou criminels ;

- Dans la grande consommation, ce sont les produits et

les services augmentés, leur traçabilité, l’association du

consommateur au développement de nouveaux produits ;

- Dans la logistique et la distribution, ce sont les

robots intelligents dans les entrepôts et les magasins,

l’optimisation des routes, la réduction des ruptures de

stocks.

LE BESOIN DE PUISSANCE ET DE MAÎTRISE

DES SOLUTIONS D’EXPLOITATION LES DONNÉES

Nos clients sont conscients de l’importance de cette

révolution. Et de l’urgence d’en faire une nouvelle source

Dans ce nouveau contexte, nos clients veulent :

- Pouvoir déployer et gérer, en toute sécurité et intégrité,

leurs données et leurs applications dans différents

environnement informatiques sur une variété de clouds ;

- Créer en toute liberté de nouvelles applications

but d’innover et de se transformer ;

des algorithmes ;

- Avoir la maîtrise et être souverain dans le choix des

technologies de cloud et d’IA et dans la monétisation de

leurs données.

En résumé, parce que la donnée est devenue une source

d’avantage concurrentiel et de compétition, nos clients

veulent en avoir la maîtrise, et le contrôle de solutions

puissantes d’exploitation des données auprès de

pas en concurrence.

stratégique.

LA SOUVERAINETÉ STRATÉGIQUE DANS LE CLOUD

ET L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

d’assurer la neutralité et la portabilité des applications et

des données sur l’ensemble des clouds (privés et publics)

disponibles sur le marché, dont celui d’IBM.

En fonction de son industrie et de son métier, chaque

entreprise dispose d’un ensemble de données dites

critiques, comme celles relatives à sa fonction de recherche

et de développement, à ses processus industriels ou à

ses clients. Ses données critiques doivent pouvoir être

exploitées sur un cloud privé, et les autres données sur un

cloud public avec une parfaite synchronisation. C’est l’enjeu

du cloud hybride.

166166 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Concrètement, IBM propose une plateforme logicielle

qui s’appelle « OpenShift

Red Hat en 2019, leader dans l’industrie des logiciels libres.

Elle est la fondation du cloud hybride et rend possible la

portabilité et l’interopérabilité.

En amont de cette plateforme, IBM développe des logiciels

pré-intégrés pour aller plus vite dans la sécurisation des

environnements, dans l’intégration, dans l’automatisation,

dans l’exploitation des données (stockées mais inutilisées

et/ou nouvellement créées), dans les fonctionnalités

Par exemple, lors de l’édition 2021 de son événement

annuel Think, IBM a annoncé Watson Orchestrate, une

nouvelle fonctionnalité qui démocratise l’IA et qui est

destinée à accroître la productivité au quotidien des

de traitement de l’information, et cela quelle que soit la

taille de l’entreprise.

mise en œuvre optimisant ainsi l’usage des technologies

administrations publiques.

de solutions puissantes d’exploitation des données, tout

en gardant le contrôle et la maîtrise des données et de leur

de la donnée une somme d’avantages concurrentiels à leur

« Parce que la donnée est

devenue une source d’avantage

concurrentiel et de compétition,

nos clients veulent en avoir

la maîtrise, et le contrôle de

solutions puissantes d’exploitation

des données auprès de partenaires

dignes de confiance avec lesquels

ils ne sont pas en concurrence.

C’est ce que nous appelons chez

IBM la souveraineté stratégique. »

167167 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

En chiffres...Plateformes, Cloud & Industrialisation

Sources : voir page 210

PLÉBISCITÉE MAIS ENCORE COMPLEXE À METTRE EN PLACE

10

clouds différents seront utilisés en moyenne

par les organisations d’ici 2023, provenant

d’un nombre croissant de fournisseurs.

. ¼

des entreprises disposent

aujourd’hui d’une stratégie holistique

de gestion multicloud.

. 84%des dirigeants citent le contrôle

d’une stratégie multi-cloud,

suivi par le manque de compétences pour construire

et gérer une telle plateforme (83%).

90%

des entreprises dans le monde

ont déjà intégré du cloud pour leur IT en 2019,

mais seulement 20% environ de leurs charges

de travail ont été réellement transférées

dans un environnement cloud.

168168 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Arkema opérera sa migration sur le cloud en moins de quatre ans

Jean-Charles Hardouin

Arkema

Depuis 2004 / CIO, Arkema

1999-2003 / IT Infrastructure Director, ATOFINA

1995-1999 / IT Infrastructure Manager, Michelin

Jean-Charles Hardouin est agrégé de Mathématiques.

Depuis 2018, la DSI d’Arkema est à pied d’œuvre pour

œuvrer à la réussite de la transformation digitale du premier

chimiste français. Une mission vaste et minutieuse à la fois,

opérant en profondeur sur différents grands chantiers.

Premier dossier fondamental, celui de la cybersécurité,

prioritaire pour le conseil d’administration, et placé sous

un contexte d’accélération digitale fort, nous portons

un programme qui aborde l’ensemble des dimensions

cyber, avec des axes domaine utilisateur, techniques,

Un ensemble ambitieux qui ne peut aboutir sans la prise en

compte d’une autre dimension majeure, celle de la culture,

s’il en est pour un industriel, mais aussi l’appropriation à

marche forcée des cultures dites agiles, avec le lancement,

il y a deux ans, du programme iTeam Tomorrow, visant

à l’évolution des compétences et au recrutement sur les

nouveaux métiers des équipes IT.

Autres grands sujets d’envergure, un travail structurant

sur l’enjeu data et son architecture, mais aussi le passage

d’un modèle reposant sur les data centers à celui misant

sur l’ comprenant notamment

une migration massive vers le cloud, rendue complexe

par le nombre croissant de data qui doivent pouvoir être

sujets de conduite de l’entreprise, la DSI s’est challengée

seule et en amont, il y a quatre ans déjà, comme le raconte

changer le modèle en allant massivement vers le cloud,

confort. Ne pas prendre à bras le corps ces technologies en

amont, c’était se mettre en incapacité de répondre à moyen

BIO

169169 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

reste l’instauration d’une culture collaborative et agile,

pour dissiper les frictions liées à la défense de pré carrés

Charles Hardouin.

terme à des demandes émanant des métiers, métiers

qui auraient donc tenté de trouver d’autres solutions

pouvant en outre mettre à mal nos ambitions en matière

de cybersécurité. C’était donc à la DSI que revenait la

charge de donner cette grande impulsion et d’embarquer

l’expert est forte dès le début. L’avenir appartient au cloud

hybride et le choix d’Arkema s’est d’abord porté sur le

constitue un

accélérateur de mise en œuvre de nouvelles solutions en

architecturant les services de base déjà disponibles. C’est

ce que nous avons ainsi pu expérimenter par exemple

La roadmap repose sur plusieurs grandes étapes

calendaires. En 2019 a commencé le pour

elle débuté cette même année, et l’ensemble s’achèvera

l’exception de la conservation d’un centre reliquat, pour

des données que le groupe international souhaite maîtriser

en propre. La transition complète prendra moins de quatre

ans, le choix du cloud public renforçant bien sûr de fait les

actions de contrôle et de suivi des accès, avec un cryptage

des données les plus sensibles.

Peut-on attribuer cette réussite et cette rapidité à des

« Des chantiers de cette ambition ne peuvent être lancés

sans s’appuyer sur une formation continue des équipes et

« Le plus grand défi reste

l’instauration d’une culture

collaborative et agile. »

170170 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Beyond progresse encore pour bâtir l’avenir du BTP

Frédéric Delrieu

Sixense

Depuis 2020 / Directeur Général Platform Solutions,

Sixense

2010-2019 / Successivement Directeur Général Adjoint

d’Ineo Com, Directeur Général Adjoint d’Ineo Digital,

Gérant de Ineo Digital, puis Président d’Ineo Solutions

Digitales & Directeur Délégué d’Ineo Tinea, Engie Ineo

2005-2010 / Directeur Infogérance et BPO, Team Partners

Group

2004-2005 / Directeur Infogérance Adjoint, GFI

2000-2004 / Directeur de Département, SopraSteria

Frédéric Delrieu est diplômé en Mathématiques

et Informatique de l’Université de Toulouse III.

solutions digitales dédiées à la construction, gestion et

opérations sur infrastructures, Vinci Construction avait

bien pour ambition de virtualiser le secteur le plus concret

qu’il soit, celui du BTP. En moins de deux ans, Sixense

avait développé et lancé Beyond, plateforme qui reste

aujourd’hui la seule capable de proposer le regroupement

de toutes les solutions métiers et logicielles du secteur :

services de design et de construction, exploitation des

données, géotechnique, activités liées aux structures

des mouvements de surfaces ou encore intégration du

B.I.M, technologie usuelle de modélisation des données

France et à l’international, Beyond permet pour la première

fois d’appréhender l’ouvrage sur la totalité de son cycle de

vie, en conservant et formatant tous les gisements data des

éléments patrimoniaux pour qu’ils représentent désormais

une aide à la décision, et puissent documenter la vie du

projet sur le long terme.

Les potentiels de la plateforme s’organisent autour de

quatre fonctionnalités : Beyond DigitalSite, Beyond

Monitoring, Beyond Asset et Beyond Reality. Beyond

DigitalSite, est la solution complète au service de la

maîtriser la qualité et garantir la sécurité. L’offre

Beyond Monitoring, solution de maîtrise des risques

géotechniques, structurels et environnementaux, est le

cœur du dispositif de gestion en temps réel des données

captées sur un ouvrage et des alarmes nécessaire à la

prévention des risques. Quant à la solution Beyond Asset,

elle permet de procéder à l’inventaire du patrimoine puis

de valoriser les données des ouvrages tout au long de leur

cycle de la vie, notamment sur les phases d’inspection,

BIO

171171 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

de maintenance et de travaux avec pour objectif

d’accompagner la maintenance préventive, d’établir

des scénarios budgétaires et de simuler les opérations à

Beyond Reality propose la visualisation en

3D et l’agrégation de données multi-sources du patrimoine,

via la création de jumeaux numériques.

La plateforme Beyond offre bel et bien au métier des

perspectives encore inédites : celle d’une information

mais aussi le gage d’une sécurité accrue des données ainsi

conservées. Pour autant, le champ des possibles demeure

encore ouvert, Sixense travaillant à pied d’œuvre pour

intégrer deux autres petites révolutions.

Celle du prédictif d’abord, pouvant, à terme faire parler

les data pour prédire l’évolution des ouvrages et des

infrastructures, y compris face au changement climatique.

Celle de la transversalité ensuite : « Les métiers de

la construction ont toujours été des métiers d’experts,

verticaux par essence. Une notion qui s’oppose

profondément aux valeurs de transversalité portées par

le digital. Et c’est ce sujet complexe de la réconciliation

que nous devons résoudre, en permettant à l’ensemble

de nos produits digitaux de communiquer entre eux

pour générer de nouvelles formes d’analyse. Nous

commençons progressivement à développer des premiers

an pour accélérer ces priorités. Dernier exemple en date :

l’intégration des données de relevés de défauts issues des

solutions de télédétection et de photogrammétrie dans

de maintenance et d’exploitation.

Le champ des possibles

demeure encore ouvert, Sixense

travaille à pied d’œuvre pour intégrer

deux autres petites révolutions :

le prédictif et la transversalité.

172172 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Le cloud à puissance variable, innovation du Groupe Asten

Franck Guibert

Groupe Asten

Depuis 2013 / Successivement Directeur d’Affaires

puis Directeur Général, Groupe Asten

2004-2013 / Directeur des Projets, Logica

1998-2004 / Ingénieur Informatique, Unilog

Franck Guibert est diplômé de l’Université de Sciences

et Technologies de Lille.

Pour le Groupe Asten, société de conseil stratégique et

technique en informatique et intégration technologique,

l’année 2021 rime avec innovation. Cette entreprise

française, qui accompagne notamment les organisations

sur la digitalisation et l’externalisation du stockage de leurs

crise pour analyser les nouveaux besoins de ses clients et

se mettre en capacité technologique d’y répondre. « D’un

côté, la donnée, de plus en plus stratégique devient aussi

plus massive, et confrontée aux nouvelles logiques durables

récurrente à des disparités d’activité notables, nécessitant

des niveaux de puissance et des besoins de stockage

Guibert, directeur général.

Dans la manière d’appréhender le cloud jusqu’ici, un choc

de variabilité mal géré pouvait rapidement créer une

situation de blocage, l’entreprise se devant d’anticiper

tout pic tel qu’un inventaire ou un réapprovisionnement

plus de souplesse mais aussi de graduation dans le

dimensionnement du besoin. « Il fallait aller plus loin et

BIO

« La donnée, de plus en plus

stratégique, devient aussi plus

massive, et confrontée aux

nouvelles logiques durables

du zéro papier. »

173173 PARTIE 4 Plateformes, Cloud & Industrialisation

Chose faite à l’été, avec le lancement d’une nouvelle

offre de cloud à puissance variable. Ce cloud nouvelle

génération, en mode container, alloue automatiquement

et en temps réel les besoins de vitesse, de traitement et

de stockage nécessaires aux montées en charge d’activité,

en facturant désormais à la consommation réelle. « Au-

delà d’un nouveau service qui répond à des enjeux

est également novateur par son approche informatique

et technologique. Nous avons misé, avec notre partenaire

IBM, sur les serveurs nouvelles génération POWER

CP4MCM, qui offrent un ratio de puissance de un à huit

par rapport aux serveurs traditionnels. Nous sommes les

premiers à installer ce type d’outils sur ce matériel. Un tel

équipement nous permettant d’offrir plus de puissance,

Franck Guibert.

Une innovation qui va dans le sens de la tendance

émergente de virtualisation : « Le cloud des entreprises

ne sera pas à terme privé ou public, mais hybride, avec

des data centers moins importants et reliés par des

principes de maillage. C’est d’ailleurs comme cela que nous

envisageons d’agir, en toute transparence avec nos clients,

en basculant vers des partenaires quand nous atteindrons

Comme pour tout autre projet portant une innovation

forte et en rupture, le lancement a dû être soutenu par

un processus de conduite au changement en interne

pour rassurer et former sur ces nouvelles manières

d’appréhender le métier du cloud.

Et l’offre, qui vient d’être lancée il y a quelques semaines,

compte déjà des adeptes parmi les clients du Groupe

Asten, qu’il s’agisse de grandes PME/PMI mais aussi acteurs

du CAC 40.

« À terme, le cloud des

entreprises ne sera pas privé

ou public, mais hybride,

avec des data centers moins

importants et reliés par

des principes de maillage. »

174174 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

PARTIE 5

Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

175175PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

176176 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Hervé Gbego

Compta Durable

Depuis 2011 / Président, Compta Durable

Depuis 2020 / Président du Groupe de Travail RSE de la

DFCG, président du Comité normalisation extra-financière,

Ordre national des experts comptables

Depuis 2020 / Président du CERCES - Cercle des Experts

Comptables

2016-2020 / Vice-président en charge du secteur

innovation, Ordre des experts comptables de Paris

Île-de-France

2006-2012 / Expert-comptable, commissaire aux comptes,

Audit CPA

2004-2005 / Consultant Banque, EY

2003-2004 / Auditeur expérimenté, Guibert & associés

Hervé Gbego est titulaire d’un diplôme d’expertise

comptable, d’un Master en Développement durable à Paris

Dauphine, d’un Executive Master des Mines ParisTech et

HEC Paris.

BIO

177177 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

l’entreprise. Pour les fonctions Finance, la prise en compte

de la RSE et de ses données qualitatives constitue un

changement culturel mais aussi un challenge technique.

compatibilité environnementale et sociale, la méthode

CARE (comptabilité adaptée au respect de l’écologie).

Le principe est d’en terminer

avec deux approches qui ne

dialoguent pas. Lorsque l’on

dégrade l’environnement du

fait de son activité économique,

on crée une dette vis-à-vis du

bien commun. Son montant

est évaluable en numéraire et

objectivable sur la base des

d’indicateurs mesurables. En leur

donnant un coût, on peut alors

les intégrer dans la comptabilité

générale, et les piloter au même

titre que le business.

Pour faire avancer cette idée, des experts-comptables

s’engagent. C’est le cas d’Hervé Gbego qui, après avoir

travaillé dans le secteur pétrolier, a fondé Compta Durable

en 2011. Ce cabinet met en pratique l’intégration de la

comptabilité environnementale et sociale, et conseille

les entreprises en matière de reporting RSE et d’audit

la recherche appliquée et compte des références comme

Maif, Carrefour et Auchan. Il travaille également sur les

normes comptables nationales et internationales pour

proposer de nouvelles pistes de normalisation.

« La question que nous posons est celle de l’utilisation du

levier comptable comme élément de transformation, estime

Hervé Gbego. Tant que l’on n’a

pas intégré ces enjeux dans la

on ne changera pas vraiment le

Cette démarche est différente

(qui repose une grille de

critères évalués à partir d’un

questionnaire, sans audit, et

attribue une note à l’instant t à

l’entreprise). Elle s’échelonne sur

trois à cinq ans.

« La comptabilité durable est produite par l’entreprise elle-

même, explique Hervé Gbego. À partir de sa stratégie, on

fait une analyse de matérialité du risque. On va mettre en

place un jeu de mesures sur un an : bilan carbone, analyse

du cycle de vie du produit, données sur la santé physique

et mentale, employabilité des collaborateurs, la notion de

salaire décent, la dégradation des sols, la biodiversité, etc.

Intégrer la dimension environnementale dans l’analyse financière

Lorsque l’on dégrade

l’environnement du fait de son

activité économique, on crée une

dette vis-à-vis du bien commun.

Son montant est évaluable

en numéraire.

178178 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

On va confronter le niveau de dégradation avec les

limites admissibles et valoriser l’écart entre les deux en

La mise en œuvre de cette analyse implique un travail

minutieux de modélisation.

Il faut parvenir à un consensus en matière d’indicateurs

(des débats qui existent aussi en comptabilité classique),

en particulier sur la mesure du capital humain. Le modèle

GIEC. « Toutefois la structuration de jeux de données

C’est le moment d’orienter l’IA sur le traitement des

données environnementales et sociales, pour mieux les

dans cette voie ?

« Quand les groupes nous sollicitent, ils commencent

souvent par prendre une douche froide, reconnaît Hervé

Gbego. Alors qu’ils pensent que leurs actions RSE vont être

mieux valorisées dans les comptes, on leur injecte de la

dette. Mais on ne compense pas une dette vis-à-vis de la

Accepter que toute activité économique crée une dette

écologique permet d’avoir une vision, de la piloter,

d’anticiper un durcissement de la réglementation CO2

par exemple. Réduire sa dette, c’est positif même si ça ne

« La structuration de jeux de

données fiables et homogènes

pose un défi. C’est le moment

d’orienter l’IA sur le traitement

des données environnementales

et sociales, pour mieux les

comprendre. »

179179 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Comment les Comex peuvent agir sur les enjeux de cybersécurité

Gérôme Billois

Wavestone

Depuis 2017 / Partner Cybersecurity & Digital Trust,

Wavestone

2004-2017 / Successivement Consultant, Manager,

Head of Business puis Senior Manager Risk Management

& Security, Wavestone

2002-2004 / Contrôleur Réseau & Sécurité, Total (UK)

2001-2002 / Ingénieur Réseaux, Telindus

Gérôme Billois est diplômé de l’Université de Franche Comté

et titulaire d’un Master Télécom d’INSA Lyon.

La cybermenace a explosé : le nombre d’attaques a été

multiplié par quatre entre 2019 et 2020, selon l’ANSSI(1) !

On compte trois grandes catégories : le rançongiciel

(une somme d’argent est réclamée en échange d’un

déblocage des systèmes), le vol de données (données

la fraude réalisée dans le système (fraude à l’identité,

économique apportent leur lot d’attaques plus silencieuses.

Ces agressions de forte ampleur n’hésitent pas à viser de

grandes entreprises.

Avec 600 spécialistes, Wavestone accompagne de grands

privilégiée sur la réalité en matière de sécurité. Selon

Gérôme Billois, Partner Cybersecurity & Digital Trust, les

grands groupes français sont en retard : « La menace a

été pleinement prise en compte dans le secteur bancaire

depuis 5-6 ans, rappelle-t-il. Les secteurs fortement

réglementés, comme l’énergie et les télécommunications,

ont suivi. Mais dans l’industrie et les services, le numérique

n’a pas toujours été considéré comme faisant partie du

BIO

50 entreprises du Top 100 français

consacrent moins de 5% de leur

budget SI à la cybersécurité,

alors que le bon niveau se situerait

entre 5 et 10%.

(1)

180180 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

cœur de métier, et les investissements sont clairement

Selon Wavestone, 50 entreprises du Top 100 français

consacrent moins de 5% de leur budget SI à la

cybersécurité (alors que le bon niveau se situerait entre

5 et 10%) et 50% seulement atteignent la conformité aux

standards internationaux. C’est également un problème

humain : la part moyenne de collaborateurs dédiés à la

cyberdéfense est de 1 expert pour 864 employés, contre

Quelle pourrait alors être la feuille de route d’un dirigeant

qui souhaite faire monter en puissance son organisation sur

le plan de la cybersécurité ?

Pour Gérôme Billois, il faut compter trois ans pour déployer

1. Faire comprendre aux membres du Comex la nature

et l’ampleur de la menace en rappelant qui peut attaquer

et pour quelles motivations.

2. Faire une évaluation des menaces, liées à Internet ou

au secteur d’activité, qui pèsent sur l’entreprise. « On va

benchmarker les méthodes actuelles des cybercriminels,

les bonnes pratiques de sécurité, mais aussi évaluer des

indicateurs comme le pourcentage de budget consacré à la

sécurité, le nombre d’experts formés par rapport à l’effectif

Ces chiffres concrets permettent de prendre la mesure de

l’effort à accomplir.

3. .

Le Comex établit un suivi régulier et des actions correctives.

Le plan doit agir à trois niveaux : la protection des

systèmes (y compris la sensibilisation des collaborateurs),

pour minimiser l’impact d’un éventuel incident. Une équipe

cybersécurité est nommée. Elle est rattachée la plupart

du temps à la DSI, car 80% de ses actions vont porter sur

la sécurisation de l’infrastructure, des systèmes et des

applications.

Dans un deuxième temps, elle pourra être rattachée à la

direction de l’Audit et des risques, quand son rôle évoluera

vers le contrôle.

Cette gouvernance mise en place, le challenge est celui

de la patience : « Il faut anticiper une frustration du Comex,

car un programme de cyberdéfense s’inscrit dans la durée,

nécessite des budgets importants (50 à 100 millions d’euros

en moyenne) et un suivi attentif par le Comex, explique

Gérôme Billois. Or la diminution du niveau de risque sera

lente à observer, l’organisation ne sera protégée qu’une fois

le dispositif entièrement déployé, et le caractère évolutif

de la menace peut en permanence remettre en cause le

plan(2)

(2)

181181 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

TROIS CONSEILS AUX COMEX POUR ENGAGER UN PLAN D’ACTION

CYBERSÉCURITÉ

1.

clients, données produits, processus, etc.)

2.

permettre d’agir concrètement. Plus largement que

des experts cybersécurité, ce sont des experts en

transformation qui vont vous permettre de conduire

ce changement

3.

plusieurs années

En chiffres...Cognitive Entreprise, Gouvernance

& Écosystèmes

Sources : voir page 210

27%

C’est la part d’entreprises françaises

qui ont déployé des solutions basées

sur l’IA pour améliorer la sécurité

de leur actifs et la détection des menaces,

depuis le début de la pandémie.

182182 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

En chiffres...Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

37%

capacité à faire face aux risques et disruptions, contre

13%des PDG français.

60%

des cadres dirigeants s’attendent à ce que leurs

organisations deviennent extrêmement complexes

d’ici trois ans.

Sources : voir page 210

183183 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Hachette Livre tourne la page de 40 ans de legacy

Mehdi Mohammedi

Hachette Livre

Depuis 2018 / Senior Vice President Information

Technology, Hachette Livre

2011-2018 / Chief Information Officer, Éditions Lefebvre

Sarrut

2008-2014 / Deputy IT Director puis CIO, Editions Francis

Lefebvre

2001-2008 / Project manager puis IT manager, Logica

Mehdi Mohammedi est diplômé de CentraleSupelec.

Troisième éditeur grand public mondial et leader français,

Hachette Livre (2 800 collaborateurs en France) a engagé

en 2018 la modernisation de son système d’information

pour répondre à des enjeux de pérennité et de sécurité.

Le schéma directeur prévoit une refonte par tranche pour

progressivement du mainframe. Le projet est mené

par Mehdi Mohammedi, avec une SI d’une centaine de

personnes.

« La première étape a été de se réorganiser, explique le

Senior Vice President Information Technology. Nous avons

et réduit les projets

incrémentaux pour nous concentrer sur les sujets utiles pour

de programmes, architectes, analystes) pour piloter ces

projets. Nous travaillons en proximité avec les métiers : on

Le Data Hub en est la première concrétisation. Il permet

une mise en commun des données, ce qui a débouché sur

plusieurs cas d’usage :

- Une refonte du Portail HachettePro.fr, utilisé par

plusieurs milliers de libraires. Plus accessible, ergonomique

et il est personnalisable par l’utilisateur

et présente une meilleure exposition commerciale du

catalogue.

BIO

«  Nous travaillons en proximité

avec les métiers : on ne transforme

pas que l’outil, on forme aussi les

Hommes. »

184184 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

- La refonte de la Business Intelligence de la fonction

Finance, avec une ergonomie repensée.

données pour pouvoir se dégager du

En parallèle, d’autres chantiers opérationnels ont été

engagés en lien avec les éditeurs et les équipes Supply

Chain.

Avec la crise sanitaire, le schéma directeur a toutefois dû

être adapté, et accéléré en fonction du besoin. C’est le cas

du

Avant 2020, le télétravail était encore marginal (0,5 jour par

semaine). Pour favoriser le travail hybride, il a fallu équiper

les télétravailleurs. « 100% du parc sera passé en portable

nous avions préparé un cursus de formation, constitué de

modules d’e-learning organisés par cas d’usage et par

de Teams a été multiplié par 30, le s’est imposé au

quotidien, tandis que les e-mails sont restés stables.

engagements de dépenses, etc. a été accélérée.

« Travail hybride, variations de l’activité dans les entrepôts

en fonction des dispositions sanitaires… tous ces aléas ont

conclut Mehdi Mohammedi.

« Travail hybride, variations

de l’activité dans les entrepôts

en fonction des dispositions

sanitaires… tous ces aléas

ont pu être gérés et nous ont

confortés dans notre vision. »

185185 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

et sécurité pour ses systèmes d’information

Franck Perillier

Groupe Foncia

Depuis 2017 / Directeur de la Sécurité des Systèmes

d’Information, Groupe Foncia

2015-2017 / RSSI, Club Med

2010-2015 / RSSI, Mondial Assistance France,

Allianz Global Assistance Filiales Francophones

2004-2010 / Responsable du Service Architecture

des Systèmes, Mondial Assistance France

2000-2004 / Architecte Systèmes et Réseaux,

Mondial Assistance France

1996-2000 / Ingénieur études et développements, Synorg

Franck Perillier est ingénieur, diplômé de l’ISIM

(Institut des Sciences de l’Ingénieur de Montpellier).

Foncia est une entreprise de services immobiliers 360°,

incluant la transaction immobilière, la gestion locative et les

syndics de copropriété. Elle totalise 11 000 collaborateurs

répartis dans 400 sociétés.

Sous l’impulsion de Philippe Salle à la présidence, le

groupe a engagé une forte digitalisation pour moderniser

les activités métiers, déployer une solide colonne vertébrale

digitale et renforcer son offre de service client.

En trois ans, des chantiers complémentaires se sont

enchaînés :

- La généralisation d’équipements mobiles donnant une

place prépondérante à Apple sur une formule de location

auprès d’un prestataire

- Une architecture , y compris sur les fonctions

de sécurité, en remplacement progressif de data centers

et certaines applications et vers des

offres SaaS

- Une refonte totale de la téléphonie

SaaS pour une meilleure réponse client (décroche plus

rapide, AG virtuelles, visioconférence, etc.)

- Un ERP réécrit et spécialisé dans les métiers de la

transaction, administration de biens, gestion locative, etc.

- Un nouveau SI Finances & RH

- Des mesures de sécurité renforcées, notamment via

l’intégration de briques de fédération d’identité au niveau

groupe.

Foncia ayant également une forte activité d’acquisition

(50 à 80 sociétés intégrées par an), il est important de faire

des collaborateurs des maillons forts de la cybersécurité.

de la Sécurité des Systèmes d’Information. « Notre secteur

n’est pas aussi sensible que le militaire, l’énergie ou

BIO

186186 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

en se rapprochant des fonctions métiers et juridiques de

permettant aux métiers et aux fonctions SI de se rencontrer,

l’enjeu sécurité est intégré progressivement en amont

des projets, notamment sous la forme d’analyse de risque

et d’échanges qui se doivent d’être courts, concrets et

Sur environ 140 personnes à la DOSI, 5 travaillent

la santé, mais nous traitons des données personnelles

et sommes au cœur des travaux, des relations entre

propriétaires, locataires. C’est essentiel d’être un partenaire

« Pour aider cette prise de conscience sans être anxiogène

et la transformer en action positive, nous montrons

simplement aux dirigeants le nombre d’attaques qui les

cible. Nous le montrons également à l’ensemble des

collaborateurs, par la combinaison de cyberattaques

organisé un webinaire montrant, via l’analyse de cas réels,

opération de sensibilisation auprès de 9 000 collaborateurs

a obtenu un taux de participation supérieur à 80%.

Ces initiatives, et la mise sous contrôle de comportements

à risques, permettent de passer à l’action : mots de passe,

vigilance sur les e-mails, support IT, etc.

« La question à poser aux décideurs est : qu’est-ce que vous

Au-delà des analyses de risque, une nouvelle doctrine

de sécurité très opérationnelle a été déployée selon trois

axes :

1. L’architecture de sécurité (totalement reconstruite en

trois ans)

2. La constitution d’une équipe dédiée et de contacts

Filiales

3. couvrant la protection,

la détection, l’automatisation, puis l’anticipation via

notamment la connaissance du SI, les analyses de la

vulnérabilité, les audits, et la réaction à adopter.

Au-delà de ces dimensions IT et opérationnelles, il

« La question à poser aux

décideurs est : qu’est-ce que

vous ne craignez pas

de perdre définitivement ?

Tout le reste doit être protégé. »

187187 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Veolia, quatre piliers d’innovation digitale pour la transformation écologique

François Gauthier

Veolia

Depuis 2015 / CIO, Digital & Data Analytics, Veolia

2012-2015 / Senior Vice-President IT Transformation &

Sourcing (2012-2014) puis Deputy CIO Group, IS&T Strategy

Transformation & Sourcing, Alstom,

2001-2012 / Consultant et Dirigeant de startups spécialisées

dans le stockage et le traitement des données (Atempo,

Neartek, Visual Friendly…)

1995-2001 / Vice Président Groupe Purchasing (1995-1999)

puis VP Storage Business Unit (1999-2001), Bull

1992-1994 / COO, ActivCard

1990-1992 / Directeur Associé - Crédit Lyonnais Securities

1985-1988 / Business Development manager (1985_1986)

puis Product manager, Flight data Recorder, Schlumberger

Industries

François Gauthier est diplômé de CentraleSupelec

et de l’Imperial College Londres.

« Ressourcer le monde, contribuer au progrès humain,

en s’inscrivant résolument dans les Objectifs de

dans son périmètre actuel, totalise 180 000 collaborateurs.

Son métier : la transformation écologique portée par ses

expertises dans le traitement de l’eau, des déchets et de

et impactantes permettant de lutter contre le dérèglement

climatique, de traiter les pollutions, de préserver les

ressources et d’améliorer la qualité de vie.

Désormais, tous les projets du groupe sont évalués sous le

environnementale, sociale et sociétale. Un ensemble de

gère les grands programmes transverses et assure la

coordination fonctionnelle et l’animation de la communauté

des SI du groupe dans le monde entier (UK, Amérique

du Nord, Asie, etc.), soit 2 500 personnes. « Le plan

”One Veolia” a permis dès 2013 d’enclencher la

Digital & Data Analytics Groupe. Ainsi c’est au niveau

monde qu’ont été déployés la suite Google (2013) et

l’ensemble des outils collaboratifs, que le cloud est devenu

un objectif stratégique majeur (2015) et que la data, source

de valeur pour les opérations et les clients de Veolia, a été

structurée autour d’un et d’un référentiel d’objets

métier (2016). En 2021, la totalité des collaborateurs de

Veolia (à l’exception de quelques ) travaillent

et communiquent avec les outils Google, les deux tiers des

applications du groupe Veolia se trouvent dans le cloud et

toutes les entités dans le monde ont développé des feuilles

de route digitales autour de quatre piliers : les employés,

les clients, les opérations, les offres.

BIO

188188 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

L’innovation réside aussi dans la relation client. Pour

répondre à la demande de transparence des élus sur

la gestion de l’eau, Veolia a développé sa Customer

Portal Factory, un ensemble de briques fonctionnelles

permettant de créer facilement des sites de partage de

données opérationnelles avec les municipalités. Près de

50% du business de Veolia provient du secteur industriel et

commercial, demandeur lui aussi d’outils de pilotage.

nouvelles : « On n’a pas vocation à être éditeur de logiciel,

mais de solutions qui combinent la data, le digital avec

de l’expertise de service. L’humain reste au cœur de nos

métiers et la data et le digital sont au service de ce collectif

dans le but d’apporter à nos clients de meilleures solutions,

transformation environnementale dans laquelle Veolia s’est

Ce socle posé, le plan stratégique de Veolia, Impact 2023,

éventail de développement de solutions digitales.

En 2017-2018 beaucoup de POC ont été réalisés, le scope

digitaux choisis pour leur impact, leur capacité à créer de

François Gauthier.

Quelques exemples : le groupe a présenté début

2020 Hubgrade for Water Operation, sa solution

de supervision d’eau potable (anticipation de fuite,

redispatching de réseau), et une application pour optimiser

la maintenance des équipements, tels que les pompes

hydrauliques, basée sur l’IoT et l’IA prédictive (AmaaS :

Asset Management as a Service).

Autre segment stratégique, la performance des

bâtiments

Veolia optimise la performance énergétique globale et, plus

entrants et sortants. À la clé, des économies pour les clients

appréciable.

En Chine, Veolia a développé les

numérique pour réaliser des simulations sur des usines de

traitement, et prévoit de les associer avec des solutions

BIM.

traitement des

données industrielles

dans les incinérateurs de déchets dangereux pour en

améliorer le rendement, une technologie transposable

à tout type d’incinérateur.

« Beaucoup de POC ont été

réalisés, le scope s’est resserré

aujourd’hui sur une dizaine

de chantiers digitaux choisis

pour leur impact, leur capacité

à créer de la valeur et à être

déployés à l’international. »

189189 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

En chiffres...Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

61%des PDG estiment que l’autonomisation

de la main-d’oeuvre a été déterminante en 2020.

87%

des cadres prévoient de donner la priorité à l’amélioration de

l’agilité de leur entreprise au cours des deux prochaines années

(vs 65% qui déclarent que l’investissement dans l’IoT,

le cloud et la mobilité sera une priorité).

Sources : voir page 210

190190 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Tokenisation, blockchain

révolution n’a pas (encore) eu lieu »

Anthony Attia

Euronext

Depuis 2021 / Global Head Primary Markets and Post

Trade, Euronext

2014-2021 / CEO, Euronext Paris

2009 – 2013 / Successivement Senior Vice President

Universal Trading Platform, puis Chief of Staff to the

President and Deputy CEO, NYSE Euronext

2000 – 2007 / Successivement Head of Integration, Head

of Market Services puis Executive Director Head of

Operations, Euronext

1997 – 2000 / Project Manager Market Structure and

Trading Technology, ParisBourse

Anthony Attia est diplômé de l’ENSIIE et actuellement

membre du conseil d’administration des sociétés MTS

Markets, ELITE SpA, LCH SA et président du conseil de

Liquidshare .

Anthony Attia est aussi Vice-Président de la Federation of

European Securities Exchanges.

les premières et les plus profondes. Et elle continue à

opérer aujourd’hui, portée notamment par la blockchain,

le token et les cryptomonnaies. Mais sur ces sujets, les

écoles de pensée s’affrontent et Anthony Attia, membre

du directoire d’Euronext, les analyse pour le référentiel.

Dans quelle mesure les logiques de tokenisation et de

blockchain peuvent-elles transformer votre métier ?

Le token, ou jeton numérique, porte la promesse de

mais aussi toutes les informations qui leur sont propres.

Si ce processus de tokenisation devenait un jour réalité,

la disruption serait tout aussi grande que lors de la

dématérialisation passée des titres physiques. Beaucoup

dans nos métiers pensaient d’ailleurs cette révolution déjà

proche il y a quatre ans, anticipant une transformation

totale de l’ensemble de la chaîne titre. Mais la révolution

n’a pas encore eu lieu, et lorsque l’on regarde en arrière,

A quoi est dû cet échec ?

Des technologies encore jeunes et incompatibles ont

peiné à convaincre en termes de cybersécurité et de

performance. En outre, la promesse de désintermédiation

a pu effrayer, chacun voulant défendre son utilité dans

représenté un autre frein. Nos métiers étant systémiques

et hautement règlementés, une bascule radicale vers la

blockchain pouvait être génératrice de risques et nuire à la

investisseurs.

BIO

191191 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

reste l’absence d’un standard commun, garantissant une

blockchains privées et publiques.

Et quelle est la position spécifique d’Euronext ?

Nous prenons notre part dans les travaux autour de

Les principes de cette dernière reposant sur les valeurs de

décentralisation et de partage,

nous avons lancé un consortium

avec plusieurs acteurs tels que

BNP Paribas, Société Générale,

la Caisse des Dépôts ou

différentes sociétés de gestion,

pour innover ensemble. Est

née de cette alliance en 2017

une startup, LiquidShare, dont

la vocation est d’apporter plus

Nous avons également pris des

participations dans la startup

Tokeny, qui travaille sur le cas

de levées de fonds sur les marchés privés. Nous ne sommes

en revanche pas convaincus que cette technologie ira sur

l’activité cœur des plateformes de négociation dans notre

secteur pour toutes les raisons évoquées précédemment.

En 2021, nous avons achevé une expérimentation sur

le règlement des titres en monnaie numérique banque

A titre personnel, je m’interroge sur la durabilité de la

technologie supportant les cryptomonnaies telles que le

Bitcoin. Le nombre croissant des transactions entraine un

besoin exponentiel en puissance informatique, lui-même

générant une consommation d’énergie exponentielle dans

les centres informatiques. Ce modèle n’est pas vertueux :

avec le temps, la complexité du cryptage des transactions

sur la blockchain publique s’accroit et avec elle, le besoin

en électricité et en refroidissement des serveurs. Dans

un monde où nous tentons tous de faire des efforts pour

réduire la production de CO2,

l’adoption massive de cette

technologie ne pourra avoir

lieu que lorsqu’elle sera moins

consommatrice d’énergie.

De nouveaux protocoles

de consensus sont en cours

répondre à ces contraintes

énergétiques et pourraient

apporter une solution durable.

Quel est le niveau de maturité

réel de ces technologies ?

Le principe du token séduit et avec lui, tout ce qui

touche aux valeurs de partage, de désintermédiation

et de réduction des coûts.

La résistance des débuts s’est dissipée, permettant de

franchir un nouveau palier de maturité. Pour autant, ces

technologies cherchent encore de vrais cas d’usages à

impact. Et si on croyait la DLT(1) transformationnelle, elle

n’est en réalité qu’incrémentale. L’autre grand sujet qui

« Le nombre croissant

des transactions entraîne un

besoin exponentiel en puissance

informatique, lui-même générant

une consommation d’énergie

exponentielle dans les centres

informatiques. »

(1)

192192 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Existe-t-il un consensus sur le sujet ?

Non, des différences de vues fortes existent et les analyses

vertus transformatrices de l’actif et son projet de société.

A leurs côtés, coexistent des acteurs ayant un appétit pour

le risque attirés par la volatilité importante et des espoirs

de gains. Ces deux populations aux objectifs différents

génèrent du volume de transactions mais aussi de la

volatilité. En parallèle, de nouvelles analyses intéressantes

prennent corps, à l’instar de celle de Ray Dalio par

exemple, fondateur du fond Bridgewater Associates, qui

avance l’idée d’une valeur refuge, comme l’or, puisque ces

actifs restent décorrélés des fondamentaux économiques –

pour le moment !

Si l’on ne devait garder qu’une chose, quelle serait-

elle ?

a connu plusieurs révolutions initiées par les innovations

technologiques. Certaines de ces innovations ont le pouvoir

mais elles doivent s’inscrire dans l’esprit des cadres

réglementaires créés par la nécessité d’éviter la prochaine

les technologies naissantes autour de la blockchain

contribueront à réduire les risques, cela reste à voir.

centrale. Ceci permet de valider l’utilisation potentielle

d’un euro digital dans nos marchés. Nous avons aussi lancé

des produits d’investissements, dits , sur Bitcoin et

Ethereum pour répondre à la demande des investisseurs.

d’accompagner nos entreprises en Europe dans leur

croissance. Nous continuons donc de suivre de près les

évolutions technologiques et réglementaires, notamment

Et quid du sujet largement débattu des

cryptomonnaies, émanation très médiatique de ces

technologies ?

La promesse de cet actif digital est inédite, puisqu’il ne

dépend pas des banques centrales, n’est pas attaché

à une économie ou indice d’évaluation tangible et n’a

système monétaire, la cryptomonnaie a d’abord connu des

Mais en dix ans, elle est pour autant devenue un véhicule

extrême. Le 9 mars 2021, le Coin Market Cap, indice de

capitalisation de marché, s’élevait à 800 milliards d’euros,

soit 10% de la valeur de l’or. Les banques elles-mêmes,

après avoir fustigé le bitcoin, commencent pour certaines

à proposer leurs services sur ce sujet. Ce retournement s’est

s’adaptent, parfois même malgré leurs convictions.

sujets pour ses clients, après avoir pourtant posé son veto

dans un premier temps.

193193 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Le CNRS et IBM cherchent à percer le secret quantique

Aida Todri-Sanial

CNRS

Depuis 2019 / Directrice de recherche CNRS-LIRMM

2011-2019 / Chercheur, Laboratoire d’Informatique,

de Robotique et de Microélectronique de Montpellier, CNRS

2004-2009 / PhD Research Assistant, UCSB

Aida Todri-Sanial est diplômée de la Bradley University

et de la California State University. Elle détient un PhD

en Electrical and Computer Engineering de l’UC Santa

Barbara. Elle est également Visiting Research Fellow

de l’Université de Cambridge.

Aida Todri-Sanial pourrait disserter des heures sur les

promesses annoncées par la révolution des technologies

quantiques. Les convictions de cette directrice de recherche

au CNRS sont en effet aussi grandes que le champ des

possibles promis par la discipline. « Au-delà d’un aspect

intellectuellement passionnant, ce qu’on peut attendre

du quantique demeure majeur pour le monde de demain.

Il n’est pas question seulement d’accélération mais bien

de rupture, car avec lui, nous pourrons découvrir d’autres

Une raison probable pour laquelle la Région Occitanie

a souhaité présenter les travaux de recherche de son

laboratoire LIRMM de l’Université de Montpellier à IBM,

entreprise elle-même très investie dans cette quête.

La rencontre fut décisive, le laboratoire en informatique et

microélectronique faisant depuis partie de l’écosystème

collaboratif français qui participe au réseau mondial

IBM Quantum Network. Cette grande constellation

internationale de 148 membres, initiée par IBM, a ainsi pour

vocation de créer des ponts entre laboratoires universitaires

et acteurs du privé pour faire progresser la recherche

quantique sur les versants algorithmiques et matériels.

Pourquoi un tel engouement sur une science qui n’a pas

encore véritablement de cas d’usage en production ? Tout

simplement parce que le raisonnement quantique et sa

puissance promettent de résoudre possiblement l’irrésolu

au nom de propriétés uniques. Quand la physique classique

considère ainsi que nous avons tous, Homme ou objet,

du quantique établissent, elles, qu’à l’échelle des atomes,

une particule ou molécule peut bien se trouver à plusieurs

Ces unités peuvent de surcroît s’enchevêtrer, les deux

phénomènes de superposition et d’intrication créant alors

BIO

194194 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

par exemple, à un ordinateur quantique d’avoir accès à

la totalité des résultats possibles d’un calcul en une seule

étape, là où un ordinateur classique doit traiter l’information

de façon séquentielle, un résultat après l’autre. Le gain

de temps pour le traitement des données massives serait

considérable.

Mais pour que ces théories aboutissent, le chemin est

encore long et la recherche importante, d’autres alliances

ou Alibaba se livrant également à une course de vitesse

sans précédent pour percer ce secret. Au programme

qubits, incarnation essentielle du calcul quantique. Ainsi,

quand les ordinateurs classiques utilisent le langage des

bits et les additionnent, les multiplient ou les comparent,

le calculateur quantique utilise lui des qubits qui peuvent

adopter ces fameux états de superposition et d’intrication.

Mais Aida Todri-Sanial le rappelle, cette avancée prend du

temps, rendant pour le moment les machines quantiques

encore trop peu puissantes : « Le but actuel reste d’aller à

minima vers la création d’un processeur de 1 000 qubits.

Avec cette échelle, nous pourrons tester le calcul de

problèmes réels. IBM estime le franchissement de cette

barrière de 1 000 qubits en 2023. Mais il faudra ensuite

temps incommensurable avec une vitesse de calcul sans

commune mesure avec celle d’aujourd’hui, nous allons

investiguer des champs inexplorés et passer au sens propre

100 millions de fois supérieure à un ordinateur classique,

l’informatique quantique pourra en effet développer un

grand nombre d’applications, partout où la puissance de

actuellement sur un système d’absorption du dioxyde

de carbone. On peut imaginer également en chimie,

biologie et médecine, la possibilité de simuler des

molécules sans avoir besoin de passer par la phase du

test réel pour les caractériser. Dans le secteur industriel,

le calcul quantique pourrait aussi contribuer à résoudre

les problèmes d’optimisation. En défense et sécurité, les

algorithmes bouleverseront eux les systèmes actuels de

quantiques pourraient optimiser la gestion des risques.

« Et cela bouleversera probablement des champs qu’on

Sanial. Raison probable pour laquelle le Président Macron

annonçait le 25 janvier dernier le Plan Quantique français,

faisant de cette recherche un sujet d’importance étatique et

d’indépendance stratégique.

Avec une vitesse plus de 100 millions

de fois supérieure à un ordinateur

classique, l’informatique quantique

pourra développer un grand nombre

d’applications, partout où

la puissance de calcul est un enjeu.

195195 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Nanotechnologies, IA,

de la hard tech selon IBM Research

Dario Gil

IBM Research

Depuis 2019 / Senior Vice President, Directeur d’IBM

Research, en charge de la roadmap technologique

et des stratégies d’innovation

2018-2019 / COO, IBM Research

2003-2018 / Divers postes de recherche et de senior

management au sein d’IBM Research, en science et

technologie, systèmes cognitifs, solutions sectorielles,

quantum computing...

Dario Gil est diplômé du Massachussetts Institute of

Technology en Ingénierie électrique et informatique.

Il co-dirige le Laboratoire MIT-IBM Watson AI et le

Consortium Covid-19 High-Performance Computing,

en support de la recherche sur la COVID-19.

Des robots à votre grille-pain en passant par l’Intelligence

que les technologies rendent nos vies meilleures et plus

faciles. Si certaines sont relativement simples, d’autres ont

des applications durables et profondes. Et sans elles, notre

monde s’arrêterait, tout simplement.

Ces technologies complexes sont la raison d’être d’IBM

aux problèmes informatiques les plus ardus dans nos

laboratoires du monde entier. Il est impossible d’expliquer

l’histoire de l’informatique sans IBM. Il est tout aussi

impossible de décrire le présent - et sans doute l’avenir -

de l’informatique sans nos recherches. Les percées de nos

de l’IA, du cloud hybride et de l’informatique quantique

impactent les domaines de la nanotechnologie et des semi-

conducteurs, des systèmes d’exploitation, de l’informatique

sans serveur, de la cryptographie avancée, de la santé, de la

science des matériaux et bien d’autres encore.

et

s’appuient sur les progrès fondamentaux de la science des

matériaux, du niveau de l’atome à la limite de l’informatique.

IBM est une société de informatique.

Alors, quelle est la prochaine technologie remarquable sur

laquelle IBM Research travaille aujourd’hui ?

L’INFORMATIQUE

Il est loin le temps où les ordinateurs remplissaient une

années 40, les chercheurs d’IBM et le physicien Howard

Hathaway Aiken ont créé le Harvard Mark I, ordinateur

Il pesait cinq tonnes et était essentiellement mécanique,

avec quelques 750 000 pièces.

BIO

196196 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Au cours des années, les ordinateurs sont devenus

intégrés qui ne cessent de rétrécir. Les puces couramment

utilisées aujourd’hui dans les smartphones mesurent sept

nanomètres, alors que la plupart des protéines atteignent

environ 10 nm de long et qu’un virus typique en fait

dix fois plus.

Plus les puces sont petites, plus les appareils sont

rapides et économes en énergie, à coût égal. En 2015,

les chercheurs d’IBM ont créé les premiers transistors

fonctionnels avec la technologie 7nm en utilisant un

processus silicium-germanium.

Puis en 2017, ils ont encore

rétréci la puce à 5nm. En

2021, nous avons annoncé le

dernier jalon : 2nm. Ces puces

de 2nm vont donc presque

doubler les performances de

leurs cousines de 7nm, en

utilisant la même quantité

d’énergie (ou économiser

environ 75 % d’énergie à

niveau de performance égal).

Elles pourraient également

quadrupler la durée de vie des batteries des téléphones

mobiles. En collaboration avec des partenaires tels que

Samsung et Intel, IBM Research continue à repousser les

limites de la technologie des semi-conducteurs.

Ces puces seront également utiles pour l’IA. À mesure que

les modèles d’IA deviennent plus élaborés et complexes,

ils deviennent également de plus en plus gourmands en

énergie. Selon une estimation, l’apprentissage d’un grand

modèle de traitement du langage naturel génère presque

autant de CO2 que cinq voitures américaines pendant toute

année, en nous engageant à multiplier les performances

en énergie, les chercheurs pourront explorer de nouveaux

matériels pour l’IA et améliorer ceux qui existent.

Depuis son apparition dans les années 1950, la progression

de l’IA a été longue et sinueuse.

Aujourd’hui, il est essentiel que

surtout lorsqu’il s’agit de

l’adopter à grande échelle pour

résoudre des enjeux complexes,

comme la compréhension des

langues.

Les langages nous aident

à penser et à raisonner, et

nous permettent de partager.

Nous voulons que l’IA le fasse

aussi : pas seulement imiter le langage humain, mais le

comprendre, raisonner et en tirer des enseignements. Nous

méthodes telles que l’apprentissage profond

nous avons fait de grands progrès au cours des

dernières décennies. Alimentés par des réseaux neuronaux

et des algorithmes de

textes, de sons et d’images), les modèles d’IA ont permis

de nombreuses percées dans les domaines de la vision

par ordinateur, du traitement du langage naturel, de la

traduction, de la reconnaissance vocale et bien plus encore.

« En 2019, nous nous sommes

mis au défi de doubler l’efficacité

des performances de l’IA

chaque année, et à multiplier

les performances par plus

de douze d’ici 2022. »

197197 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

C’est là que l’IA peut nous aider : en apprenant à coder

comme les humains. Et nous le faisons déjà, avec AI for

Code.

DU CODAGE À LA CHIMIE ET AU QUANTIQUE

Pendant que certaines de nos IA apprennent à coder,

d’autres déchiffrent le langage de la chimie.

Nos chercheurs ont récemment créé un robot chimiste,

baptisé RoboRXN, appareil de recherche entièrement

automatisé, géré dans le cloud et alimenté par l’IA. L’IA

utilise les connaissances des 200 dernières années pour

découvrir de nouvelles molécules dotées de certaines

propriétés. Cette plateforme de synthèse automatique nous

aide à concevoir et à synthétiser de nouveaux matériaux en

quelques mois au lieu de plusieurs années et de millions de

dollars de budget.

Aujourd’hui, nous nous tournons vers ces nouveaux outils

puissants d’IA pour étudier les langues d’une manière

totalement différente. Notre objectif est d’étendre les

codage et de la chimie, deux domaines qui reposent sur

des symboles.

Nous sommes la seule espèce à abstraire le langage

en symboles : ils sont partout autour de nous, des

caractères typographiques de notre langue parlée aux

symboles numériques représentant les propriétés des

mathématiques, en passant par les cartes schématiques

illustrant la chimie et la disposition des molécules.

C’est dans ce domaine précis que portent nos efforts

actuellement. Nous enseignons à l’IA le langage du codage

et le langage de la chimie.

C’est là que le voyage de l’IA est sur le point de s’accélérer.

Considérons d’abord le codage. Au cours des dernières

décennies, l’automatisation a aidé les entreprises à devenir

Mais les codes ne sont pas d’un abord simple, ils sont

à jour et à sécuriser. Les entreprises dépensent environ

mille milliards de dollars chaque année pour programmer,

déboguer et sécuriser les logiciels. Et de nombreuses

entreprises qui s’appuient sur des logiciels souffrent d’une

Cela représente une énorme opportunité pour l’IA. Et si nous

pouvions enseigner à l’IA non seulement le langage humain

nous pouvions faire en sorte que l’IA fasse un meilleur travail

que nous en matière de programmation ? Elle pourrait nous

aider à améliorer l’informatique en périphérie de réseau

et d’autres applications gourmandes en données dans le

cloud, des voitures autonomes aux appareils intelligents, en

passant par les maisons et les usines.

« Les entreprises dépensent environ

mille milliards de dollars chaque

année pour programmer, déboguer

et sécuriser les logiciels (...). Et si

nous pouvions faire en sorte que l’IA

fasse un meilleur travail que nous en

matière de programmation ? »

198198 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

À l’avenir, RoboRXN pourrait s’associer à une autre

technologie émergeante : l’informatique quantique.

Ensemble, ces technologies devraient donner une nouvelle

dimension à la conception de matériaux innovants. Pour

des simulations rapides et précises, rien ne pourra surpasser

un ordinateur quantique.

Si les ordinateurs classiques ont été d’une aide précieuse

molécule, ils ont atteint leurs limites. Il y a plus de

possibilités pour certaines combinaisons moléculaires qu’il

n’y a d’atomes dans l’univers.

C’est là que l’informatique quantique, un terrain de jeu

pour les pourrait être utile.

plus de 1 000 qubits, baptisé IBM Quantum Condor.

À ce stade, les ordinateurs quantiques nous permettront

d’effectuer des simulations beaucoup plus rapides et

précises. Associés à l’IA et aux ordinateurs à haute

performance, les ordinateurs quantiques du futur, équipés

plus puissantes, devraient révolutionner la façon dont nous

concevons les nouveaux matériaux.

DU MONDE

Aujourd’hui, des puces toujours plus petites et plus

puissantes contribuent également à créer un cloud toujours

plus puissant - la ressource informatique la plus grande et la

à une myriade de datacenters publics et privés.

Le logiciel de pointe sur lequel fonctionne cet énorme

cloud hybride public-privé est aussi le résultat d’une

collaboration de fournisseurs, de plateformes, de services

et d’outils à l’échelle mondiale. Et ce sont les

qui permettent aux entreprises de gérer, d’analyser et de

stocker des données en toute sécurité dans de nombreux

clouds et environnements. Ce sont les qui

supportent l’architecture ouverte sans serveur et permettent

à un réseau d’ordinateurs distribués de fonctionner comme

Calcul haute performance, nanotechnologie, IA, quantique

et cloud hybride : ensemble, ces éléments nous

aideront à construire un monde de demain bien meilleur et

plus durable.

« Aujourd’hui, des puces toujours

plus petites et plus puissantes

contribuent également à créer

un cloud toujours plus puissant. »

199199 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

« Nous aurons besoin du

du changement climatique »

Xavier Vasques

IBM France

Depuis 2021 / Chief Technology Officer, IBM Technology,

IBM France

2018-2021 / Directeur du Centre mondial d’IBM Systems à

Montpellier, Distinguished Data Scientist et Membre

de l’IBM Academy of Technology

2017-2018 / Chef de cabinet du Président, IBM France

2015-2017 / Divers postes jusqu’à Directeur EMEA, IBM

Systems Center, et CTO de la Division Systems Hardware,

IBM France

2013-2014 / Chercheur dans le cadre du Blue Brain Project,

École Polytechnique de Lausanne

2008-2013 / Divers postes, IBM France

Xavier Vasques est diplômé en mathématiques,

informatique et neurosciences de l’Université Pierre

et Marie Curie, ingénieur en informatique au Conservatoire

National des Arts et Métiers à Montpellier, et titulaire

d’un doctorat de neurosciences de la Faculté de médecine

de Montpellier.

Pouvez-vous expliquer en quelques idées l’apport du

quantique à la science de l’information ?

dire que les ordinateurs ont incroyablement bien servi la

société au cours des sept dernières décennies. Cependant,

grandes opportunités d’aujourd’hui restent hors de portée

de nos ordinateurs classiques - et ce n’est pas seulement

une question de machines plus rapides. Si nous voulons

nous devons résoudre de nombreux problèmes tels que

concevoir de meilleures batteries, trouver des moyens

chaînes d’approvisionnement pour minimiser les transports.

approches informatiques radicalement améliorées dans des

domaines tels que la chimie et la science des matériaux,

ainsi que dans l’optimisation et la simulation - des domaines

où l’informatique classique est confrontée à de sérieuses

limitations.

Quelles sont les applications potentielles dans le

monde de l’entreprise ?

Pour ne donner qu’une seule illustration : le problème dit

le problème de l’acheminement des camions de livraison.

adresses, le problème devient exponentiellement plus

a plus de 43 milliards d’itinéraires possibles, ce qui rend

pratiquement impossible de trouver le meilleur.

BIO

200200 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

exponentielle, est une barrière sérieuse à l’informatique

classique, mais qui peut potentiellement être surmontée

par l’informatique quantique.

Quelles industries vont être prioritairement impactées ?

À l’heure actuelle, l’informatique quantique est adaptée

pour certains algorithmes comme l’optimisation, le

ou la simulation. Avec ce type d’algorithmes,

les cas d’usage s’appliquent dans plusieurs secteurs

risques de portefeuille, la détection des fraudes, la santé

(recherche de médicaments, étude des protéines, etc.), les

chaînes d’approvisionnement et la logistique, la chimie, la

recherche de nouveaux matériaux sont autant de domaines

qui vont être prioritairement impactés.

Comment accompagner cette révolution pour

l’entreprise ? Comment notamment disposer des

bonnes compétences et nouer des coopérations ?

Tirer parti des avantages de l’informatique quantique

nécessitera un partenariat entre l’industrie, les universités

et les gouvernements pour conduire la recherche

fondamentale, créer les talents et les compétences

nécessaires, aider l’industrie à explorer d’abord comment

cette nouvelle technologie peut être utilisée pour un

avantage économique, puis permettre l’adoption pratique

de solutions quantiques à mesure que la technologie

évolue. Nous devons créer des communautés de

découverte.

« Tirer parti des avantages

de l’informatique quantique

nécessitera un partenariat

entre l’industrie, les universités

et les gouvernements... »

Quel rôle IBM entend-t-il jouer dans l’essor du

quantique ?

Nous souhaitons aider à favoriser l’adoption mondiale de

l’informatique quantique. IBM a été la première entreprise

à fournir un accès public à un ordinateur quantique sur le

cloud - un système de 5 qubits en 2016. Cette ouverture

a permis à plus de 300 000 utilisateurs de lancer des

centaines de milliards d’exécutions de circuits sur du

matériel réel et des simulateurs. L’accès à ses machines

a conduit à la publication de plus de 400 papiers de

recherche. Aujourd’hui, IBM propose plus de 25 ordinateurs

quantiques, dont un système 65-qubit, aux 140 membres

du réseau IBM Quantum, la communauté active qui

travaille sur ces systèmes.

201201 PARTIE 5 Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Depuis le début de la crise de la Covid-19

59% des organisations ont accéléré leur transformation numérique.

Pendant la crise de la Covid-19

66%

des organisations ont réussi à mener à bien des initiatives

qui se heurtaient auparavant à des résistances.

En chiffres...Cognitive Entreprise, Gouvernance & Écosystèmes

Sources : voir page 210

202 Postface

Nous venons de recueillir le témoignage de nombreux

dirigeants ; en tant que présidente d’IBM, quels

enseignements tirez-vous personnellement de vos

échanges au plus haut niveau avec vos clients ?

Cette période a été une incroyable mise à l’épreuve

du leadership, exceptionnelle dans sa forme comme dans

sa durée. Tout le monde pensait que cette crise serait

rapide, puis après plusieurs phases, nous avons compris

qu’il n’y aurait pas de retour en arrière possible.

La situation de crise a fait tomber des doutes, des tabous,

et amené une hyper accélération de la digitalisation.

sérieuses et robustes. Là où nous réalisions des POC

sur des innovations périphériques par rapport au

nous attaquons désormais le cœur du réacteur.

Nous prenons le risque de remettre en cause le système

patrimonial d’une entreprise pour aller vers des approches

fonctionnement principal de l’entreprise et va lui amener de

nouvelles opportunités.

Le premier sujet qui se pose est celui de l’organisation du

: le télétravail temporaire fait place au travail hybride

permanent. Comment va-t-on concrètement le mettre en

place ?

Le deuxième sujet est : la menace a

été multipliée par quatre en France en 2020(1). La prise

de conscience est là mais la situation n’est pas encore

POSTFACE

Béatrice KosowskiPrésidente, IBM France

« Le digital est entré dans le fonctionnement principal de l’entreprise et va lui amener de nouvelles opportunités. »

(1)

203 Postface

totalement maîtrisée, d’autant plus qu’elle intervient

justement dans une phase de transformation où l’entreprise

est plus vulnérable.

Le troisième sujet est celui de la valorisation de la donnée.

Elle est la richesse de l’entreprise, il faut la protéger, mais il

faut surtout la faire rayonner à sa pleine mesure. Selon nos

études(2), 93% des données collectées en entreprise ne sont

pas exploitées. Il y a trois ans, c’était 80% ! Nous avons créé

des données de façon exponentielle mais leur valorisation

n’a pas progressé dans la même proportion.

Le quatrième sujet, en corollaire, est celui de l’IA :

nous allons vouloir en injecter dans tous les processus

l’automatisation. L’IA passe à une phase industrielle,

à l’échelle, robuste, et spécialisée par secteur.

Durant cette année, on a également beaucoup parlé

de souveraineté et d’éthique…

Une partie des innovations dont les entreprises ont besoin

se trouvent entre les mains d’acteurs non-européens.

Nos clients ont un besoin de souveraineté stratégique

plutôt qu’une préoccupation de souveraineté nationale

stricto sensu.

L’approche hybride, c’est-à-dire une architecture qui

permette d’avoir le bon de bien valoriser

un sous-traitant, dans un point de vente ou dans le cloud -,

voilà ce que recherchent les entreprises. Notre rôle est de

les accompagner en proposant des technologies capables

d’irriguer l’entreprise, ses collaborateurs, son écosystème,

tout en le protégeant.

Un exemple : dans le cloud public, la technologie « keep

C’est lui qui crée et garde la clé du coffre-fort, aucun

collaborateur d’IBM ne peut y avoir accès.

Autre exemple : dans certains secteurs, les régulations

ne cessent de se renforcer, et c’est pourquoi nous leur

apportons des réponses spécialisées. Dans le domaine

bancaire, notre cloud peut gérer en temps réel les

230 contrôles de sécurité et de conformité nécessaires.

Sur le point de l’éthique, le débat est important mais

il faut surtout apporter des preuves tangibles de notre

engagement. Notre conviction c’est que l’éthique

nécessite des expertises et des investissements. À cette

crée des méthodologies pour assurer l’éthique de l’IA.

Et il faut appliquer cette éthique à la méthode de travail,

aux produits, aux actifs, en constituant des équipes

pluridisciplinaires et diverses. Avec notre programme

Women in AI, nous voulons amener cette diversité de

En réalité, l’éthique de l’IA et l’aspiration à plus d’inclusion

sont deux enjeux qui se rejoignent : il y a un grand besoin

de diversité pour construire cette éthique, ce qui nécessite

un engagement en matière d’intégration des compétences.

L’éthique rejoint également la question du sens,

si importante, en particulier pour les jeunes talents.

(2)

204 Postface

Par exemple, nous utilisons l’informatique quantique

des matériaux capables d’absorber du CO2 et d’en faire

une source d’énergie. Ces travaux de long terme sont

prometteurs. Autre exemple, début 2021, nos chercheurs

ont mis au point un prototype de batterie très performant

n’utilisant ni lithium ni cobalt.

Dans le cadre de notre challenge mondial Call for Code

créé en 2018, 15 000 solutions ont été proposées, dont un

grand nombre concerne l’environnement. L’un des lauréats,

la plateforme Agrolly(4)

technologie au service des petits agriculteurs. Elle connecte

les prévisions météo de The Weather Company avec des

données historiques de la NASA, les besoins en cultures

publiés par la FAO et permet ainsi aux agriculteurs de

s’adapter, de faire de meilleures prévisions, et d’obtenir des

du retail utilisent également la technologie pour parvenir à

une mode durable (sourcing, production, logistique, etc.).

Là encore, il s’agit de réussir l’hybridation entre l’ancien

et le nouveau, de relier les acteurs pour faire mieux. Il ne

s’agit pas, à chaque innovation, de jeter l’existant pour

recréer un tout, mais de s’appuyer de façon positive sur son

patrimoine qui a demandé du travail et a une valeur.

Après la vague de l’Intelligence Artificielle, quelles

sont les prochaines frontières technologiques pour

IBM ?

Les technologies d’IA, de blockchain, de data processing

se démocratisent, certes, mais je suis convaincue que

nous n’en sommes qu’au tout début. C’est toujours dans

économique et sens sont liés : la créativité crée de la

diversité et de la valeur.

Dans ces temps d’incertitude, il faut également

concilier redressement économique et transformation

environnementale. Comment adressez-vous ce sujet

chez IBM ?

Effectivement, l’analyse du rapport coût-avantage

clients, même s’il y peut y avoir des différences de maturité.

Tout le monde est d’accord : 80% des consommateurs

disent que la durabilité est importante pour eux, 64% des

(les jeunes talents que nous recrutons) tiennent

compte, pour choisir leur employeur, de ses engagements

sociétaux et environnementaux, et deux dirigeants sur trois

pensent qu’une stratégie durabilité est essentielle pour être

compétitif.(3)

On ne peut pas se passer de la technologie, ne serait-

ce que pour mesurer ce que l’on accomplit en matière

environnementale. Il est important de poser un cadre

juridique, de mettre en place des méthodes de sobriété,

notamment numérique.

Pour notre part, nous sommes actifs pour l’environnement

en tant qu’entreprise - IBM a avancé la réalisation de

sa neutralité carbone à 2030 -, et nous engageons nos

équipes Recherche & Développement et notre écosystème

à trouver des solutions technologiques permettant la

résolution de problèmes concrets.

(3) (4)

205 Postface

nous envisageons le lancement commercial d’un ordinateur

quantique à 1 000 qubits en 2023. Pour nous y préparer,

nous mettons en place un réseau avec des universités,

des centres de recherche, des clients et d’autres acteurs

usages prioritaires, et nous approchons la communauté des

développeurs pour une première acculturation. Le travail

de formation va être fondamental.

la dimension

humaine. La transformation organisationnelle, la conduite

et l’accompagnement du changement sont très importants,

surtout que l’on passe en même temps au travail hybride.

Dans ce domaine, nous sommes encore très loin de la

maturité.

Nous sommes optimistes tout en étant conscients du

chemin à parcourir. Il y a trois ans, 80%(5) des applications

n’avaient pas migré vers le cloud, aujourd’hui, c’est

encore 74%(6). Ces transformations fondamentales ne se

font pas du jour au lendemain. Nous sommes là pour les

accompagner.

la conjugaison de toutes les innovations que l’on trouve

Le premier axe de travail, c’est la modernisation, la

sécurisation des applications, le fait de rendre les

processus intelligents. Nous avons annoncé un projet

d’IA en open source pour comprendre le langage de

programmation des codes machines et des applications.

Baptisée CodeNet, cette base de données qui comprend

500 millions de lignes de code dans 55 langages de

programmation différents a pour ambition de relever trois

différents codes, et personnaliser le code en fonction des

Un véritable pas de géant pour exploiter au mieux le

patrimoine applicatif !

Le deuxième axe concerne la 5G. Nous sommes favorables

récemment lancé avec Bouygues Telecom un Lab 5G

pour développer de nouveaux cas d’usage. La 5G répond

à des besoins métiers, à des sujets d’obsolescence et de

vulnérabilité dans l’industrie. Les logiques de virtualisation

apportent des avantages économiques et des avantages

environnementaux, pourquoi s’en priver ?

En troisième lieu, le quantique va apporter une nouvelle

Il va permettre de résoudre des problèmes de nature

exponentielle, dans différents secteurs comme la banque,

la chimie, la santé, la logistique, le transport, la sécurité,

etc. Ce ne sont pas des technologies futuristes puisque

« La transformation organisationnelle, la conduite et l’accompagnement du changement sont très importants, surtout que l’on passe en même temps au travail hybride. »

(5) (6)

206 À propos

À PROPOS

IBM, entreprise centenaire, se positionne comme le partenaire privilégié de la transformation digitale, cognitive et cloud de ses clients et leur permet ainsi de se différencier et d’innover sur leur marché en mettant à leur disposition technologies,

dernière décennie, la proposition de valeur d’IBM a été elle-même réinventée de bout en bout par une série d’actions de transformation.

1. DES INVESTISSEMENTS POUR STIMULER L'INNOVATION Depuis toujours, l’innovation est le moteur d’IBM, et la transformation de la stratégie, du portefeuille et des compétences pour répondre aux besoins de ses clients est permanente. Le positionnement sur le cloud hybride et le multi-cloud a été accéléré, avec en 2019 le rachat majeur de Red Hat, premier éditeur mondial de solutions logicielles open source, et l’adaptation du portefeuille de solutions. Les investissements de R&D ont été

comme l’IA, la blockchain et l’informatique quantique ainsi que la sécurité. En 2020, plus de 9 100 brevets ont été déposés et IBM conserve ainsi son leadership en termes de brevets déposés pour la vingt-huitième année consécutive (40% de plus que le second dans le classement).

2. UN PORTEFEUILLE CONSTRUIT POUR L'AVENIRUne grande partie du portefeuille proposé a été revu, il s’articule autour de deux axes.

• L’Entreprise Apprenante : la convergence des technologies exponentielles telles que l’IA, la blockchain ou le quantique a le pouvoir de changer les modèles opérationnels, de réinventer les processus et de ré-imaginer la façon de travailler. Ce basculement marque l’émergence de ce qu’IBM

appelle l’entreprise apprenante. Les investissements dans ces technologies ont consolidé sa position de leader sur le marché.En termes d’IA, IDC a désigné IBM comme le leader mondial pour la 4ème année consécutive. Watson est aujourd’hui utilisé dans tous les secteurs et pour tous les processus au cœur du business des entreprises : supply chain, relation client, RH, recrutement, etc.

et de transparence dans les chaînes d’approvisionnement mondiales et dans les processus de conformité. Ce travail est conduit avec plus de vingt grands consortiums qui remodèlent des industries entières. Concernant le quantique, IBM a rendu publique en 2020 sa roadmap pour parvenir à un ordinateur de 1000 qubits, mais un système à 65 qubits est déjà disponible sur le cloud. Et plus de 140 clients mondiaux et 300 000 utilisateurs ont déjà réalisé des milliards d’expériences dans l’IBM Quantum Computation Center.

• Le Cloud Hybride : outre ses offres de cloud public, IBM propose tout un portefeuille applicatif permettant d’accélérer la transformation vers le cloud hybride. Les clients estiment que cette démarche leur apporte 2,5 fois plus de valeur que de s’appuyer uniquement sur du cloud public. IBM a en outre

de ces secteurs hautement régulés. Et bien sûr, IBM continue d’investir dans les grands systèmes comme le mainframe. En termes de sécurité, IBM accompagne 95% des entreprises du Fortune Global 500 et traite plus de 70 milliards d’événements relatifs à la sécurité chaque jour.

IBM Services accompagne ses clients dans leurs démarches de mise en œuvre et de gestion de ces technologies, depuis la stratégie, la transformation des processus, la construction, le déploiement et la gestion des applications. Au cours des dix dernières années, la plus grande agence digitale au monde a été créée, avec 57 studios

207 À propos

et 17 000 consultants IBM iX (Interactive Experience). En France, et à la

transformation digitale, travaille conjointement avec IBM Services pour accompagner les transformations métiers, technologiques et humaines. En 2020, IBM a été classée dans le top 3 des entreprises de conseil et de service en France.Cette année, la partie dédiée aux services d’infrastructure prendra son indépendance sous le nom de Kyndryl, tout en restant très fortement liée à IBM.

Les technologies de pointe et les facteurs externes (tels que ceux

travail. Pour suivre le rythme et la cadence de ces changements, les

plateforme d’apprentissage personnalisée basée sur l’IA. Tout aussi important, IBM s’engage à promouvoir une culture dans laquelle tous les IBMers peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes au travail. La diversité et l’inclusion sont essentielles pour l’entreprise et stimulent l’innovation et la satisfaction des employés. En 2020, IBM a atteint une diversité record dans tous les groupes de représentation et les meilleurs scores d’inclusion de sa catégorie.

4. CHANGER LA FAÇON DE TRAVAILLERAujourd’hui, les attentes des entreprises clientes sont dictées par l’expérience personnelle des individus avec les technologies. Avec son Academy, IBM construit les métiers de demain et permet l’évolution des collaborateurs, notamment à travers l’adoption de nouvelles technologies et méthodologies, comme le

et les pratiques de développement agile. Aujourd’hui, plus de 100 000 IBMers travaillent selon les principes de cette méthode. Un grand nombre d’entreprises clientes font l’expérience d’IBM via le Garage ou le modèle de Factory en France : des espaces co-localisés dans lesquels les clients travaillent avec les IBMers pour co-créer des solutions centrées sur les utilisateurs, en mode Les solutions prototypées et validées

logique permet de mettre à disposition des clients toute l’expertise nécessaire pour leur transformation dans un mode industrialisé. De plus, l’écosystème de partenaires, petits et grands, ne cesse de s’élargir, dans le but d’apporter toujours plus de valeur pour les clients.

RESPONSABLE POUR L'ÈRE DIGITALELa stratégie et les décisions commerciales d’IBM ont toujours reposé sur des valeurs fondamentales qui ont survécu à des décennies de changements politiques, technologiques et sociétaux :• Un dévouement sans faille pour la réussite de chaque client• Des innovations qui comptent, pour l’entreprise et pour le monde

Ces valeurs attirent les meilleurs employés et sont le pilier des relations avec les clients. Elles ont guidé les efforts d’IBM pour

Tech doit être, avec par exemple les programmes P-Tech pour l’éducation. L’impact complet de la technologie sur la société est toujours pris en compte, et IBM accepte ce rôle de leader pour faire de l’ère digitale une ère inclusive. IBM s’est également engagée à atteindre la neutralité carbone d’ici 2030.

IBM croit en la promesse fondamentale de la technologie : lorsque la science est appliquée à des problèmes du monde réel, alors un avenir meilleur que celui d’aujourd’hui peut être créé - un avenir plus durable, plus rentable et plus équitable. Pour suivre l’actualité d’IBM en France : ibm.com/fr-fr

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208 À propos

À PROPOS

Fondé en 2012, le HUB Institute est le Think Tank Digital leader des transformations business dont sont membres à l’année plus de 120 grandes entreprises (L’Oréal, LVMH, Orange, La Poste, Total...). Notre équipe de plus de 50 experts et analystes accompagne les grandes entreprises pour anticiper et maîtriser les dernières tendances, innovations et bonnes pratiques. Basés à Paris, nous opérons au niveau international.

Piloté par Vincent Ducrey, Emmanuel Vivier et Perle Bagot, le HUB institute permet aux grandes organisations d’accélérer leur transformation business autour de 5 expertises :

en ligne ou en hybride, comme le HUBFORUM en octobre, le Sustainable Paris Forum en décembre, le HUBDAY Future of Retail & Ecommerce en Février ou encore le Sustainable Mobility Forum.

tendances et de décryptage, et nos newsletters de veille stratégique Le Networking : Une plateforme de meeting one to one pour connecter les décideurs avec leurs homologues, nos experts et les solutions et startups innovantes.

année autour de plus de 40 thématiques (AI, Data, CRM, HR, digital transformation, sustainability, social media marketing, etc.)

de Shanghai à la Silicon Valley,

innovantes avec un accompagnement sur mesure de la part de nos experts.

LE HUB INSTITUTE RÉUNIT TOUT AU LONG DE L’ANNÉE UNE COMMUNAUTÉ DE 50 000 DÉCIDEURS B2B AUTOUR DES

DIGITALBUSINESSTRANSFORMATION ÉCONOMIQUE

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Direction : Marc BensoussanCoordination : Viviane Agostinis et Peggy VaugardAvec la participation de Guillaume Ferrand et Sixtine Millot

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Direction : Sandrine MatichardCoordination : Vanina Prélat L’HerminierRédaction : Guilhem Cadoret, Thibault Deschamps,

Maxime TricoireDirection artistique et maquette : Chantal Ayroles Renfort maquette : Sabrina Benrabia Bordes

SOURCES « EN CHIFFRES »

Expérience Client & Employé / Page 38 IBM Institute for Business Value, Sustainability at a turning point: Consumers are pushing companies to pivot, mai 2021 - page 54 IBM Institute for Business Value, Expanding innovation: It takes an ecosystem, mai 2020 - page 57 IBM Institute for Business Value, Resetting the rules for consumer companies: The race for post-COVID competitive advantage, mai 2021 - page 73 IBM Institute for Business Value, COVID-19 and the future of business: Executive epiphanies reveal post-pandemic opportunities, septembre 2020 - IBM Institute for Business Value, An injection of hope: Life after the COVID-19 vaccine, avril 2021. Talents & Culture / Page 93 IBM Institute for Business Value, Accelerating the journey to HR 3.0: Ten ways to transform in a time of upheaval, octobre 2020 - page 99 IBM Institute for Business Value, Accelerating the journey to HR 3.0: Ten ways to transform in a time of upheaval, octobre 2020 - page 102 IBM Institute for Business Value, Accelerating the journey to HR 3.0: Ten ways to transform in a time of upheaval, octobre 2020 - IBM Institute for Business Value, The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality, février 2021 - page 107 IBM Institute for Business Value, An injection of hope:

Life after the COVID-19 vaccine, avril 2021. Data & IA / Page 125 IBM Institute for Business Value, The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality - France POV, avril 2021 - page 128 IBM Institute for Business Value, The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality - France POV, avril 2021 - page 133 IBM Global AI adoption Index, mai 2021 - page 141 IBM Global AI adoption Index, mai 2021. Plateformes, Cloud & Industrialisation / Page 147 IBM Institute for Business Value, The hybrid cloud platform advantage: A guiding star to enterprise transformation, juin 2020 - page 150 IBM Institute for Business Value, The hybrid cloud platform advantage: A guiding star to enterprise transformation, juin 2020 - page 153 IBM Institute for Business Value, COVID-19 and the future of business: Executive epiphanies reveal post-pandemic opportunities, septembre 2020 - page 167 IBM Institute for Business Value, The hybrid cloud platform advantage: A guiding star to enterprise transformation, juin 2020. Cognitive Enterprise, Gouvernance & Ecosystèmes / Page 181 IBM Global AI Adoption Index 2021, mai 2021, septembre 2020 - page 182 IBM Institute for Business Value, The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality - France POV, avril 2021 - IBM Institute for Business Value, Expanding innovation: It takes an ecosystem, mai 2020 - page 189 IBM Institute for Business Value, The 2021 CEO Study : Find Your Essential - How to thrive in a post-pandemic reality - France POV, avril 2021, IBM Institute for Business Value, COVID-19 and the future of business: Executive epiphanies reveal post-pandemic opportunities, septembre 2020 - page 201 IBM Institute for Business Value, COVID-19 and the future of business: Executive epiphanies reveal post-pandemic opportunities, septembre 2020.

CRÉDITS ICONOGRAPHIQUES

Couverture : ProMare/IBMIllustrations pages 6, 32, 82, 110, 142, 174 : Erik Tartrais Pictos FreepikPhotos : Page 34 Dragos Gontariu / Unsplash – page 52 Harry Cunningham / Unsplash - page 68 Christiann Koepke / Unsplash - page 78 Chris Montgomery / Unsplash – page 87 Hugues-Marie Duclos - page 112 Daniel Schludi / Unsplash – page 121 Mahdis Mousavi / Unsplash - page 144 Adelin Grigorescu / Unsplash – page 176Photos-portraits : DR

Copyright © 2021 HUB Institute - IBM - Tous droits réservésMalgré le contrôle attentif du HUB Institute et d’IBM, les erreurs ou omissions involontaires qui pourraient subsister dans cet ouvrage ne sauraient engager leur responsabilité.

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