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La gestion statutaire est elle soluble dans la GPMC ?

« Tout est dans tout, et vice versa »Pierre DAC

Richard BarthesDirecteur accompagnement des projets structurants et de la formation

CHU Toulouse

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La gestion statutaire est indispensable parce qu’elle constitue la base fondamentale de la

gestion des personnels dans une organisation (socle de gestion commun qui définit les règles : recruter, rémunérer, gérer des carrières, du temps de travail…)

qu’elle crédibilise toute action dans le domaine (exemple d’un projet de restructuration)

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Mais la seule gestion statutaire n’est plus suffisante et d’ailleurs ne l’a jamais été:

Parce qu’elle ne permet pas de résoudre certains problèmes auxquels sont confrontés les EPS et les managers

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Comment répondre sous le seul angle statutaire à ces questions ?

Anticiper, gérer et accompagner les restructurations et les re répartition d’activités internes ou externes

Répondre au défi démographique des personnels et aux questions qu’il pose en terme de politique de recrutement, de formation et de besoin en compétences, de gestion des pyramides des âges et de 2° carrière, de travail des seniors, de mobilité...

Intégrer les contraintes liés au marché du travail et à la sociologie des métiers: nomadisme croissant des jeunes professionnels et turn over, question de l ’attractivité des établissements (magnets hospitals à la française ?) et des politiques de fidélisation, attente forte d’une gestion plus individualisée

Mais aussi, répondre au défi démographique des usagers qui induit des modifications profondes des modes et des structures de prise en charge,

Mais aussi, organiser la recomposition des métiers présents ou à venir : redéfinition des périmètres d’activité entre les professions et entre les métiers, coopérations des professionnels de santé...

Mais aussi…

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Mais la seule gestion statutaire n’est pas suffisante :

parce qu’elle génère si elle n’est pas complétée par le volet développement RH, des comportements et des décisions qui ne sont plus adaptés au contexte et aux besoins: avancement au seul critère d’ancienneté, notation des personnels détaché de l’évaluation, gestion des demandes et pas des besoins de formation, peu reliée la stratégie…

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Gestion statutaires et GPMC sont les deux faces indispensables et complémentaires d’une gestion des ressources humaines modernisée

Chacune est affaiblie par l’absence ou l’insuffisance de l’autre

Chacune est renforcée et crédibilisée par la présence de l’autre

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Contrairement à la FPE, la FPH et les managers des EPS, ont « la chance » de pouvoir disposer de la plupart des leviers d’action (maitrise de ses effectifs, de son recrutement, de ses déroulements de carrières, de la masse salariale et de sa répartition, de ses politiques RH…

La FPH au regard des autres FP a très tôt anticipé sur les évolutions de pratiques RH (1°nomenclature des métiers en 1991, Guide GPMC 2007, Répertoire des métiers 2004…)

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La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge, La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long termequalification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme

La ressources humaine est coûteuse : 1° poste budgétaire des La ressources humaine est coûteuse : 1° poste budgétaire des organisations. Pas de retour sur investissement sans investissement:organisations. Pas de retour sur investissement sans investissement:

ROI RHROI RH

La ressource humaine est rare dans certains cas et devient un facteur La ressource humaine est rare dans certains cas et devient un facteur d’incertitude et de risque pour le développement des établissementsd’incertitude et de risque pour le développement des établissements

La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant

de se donner des marges de manœuvrede se donner des marges de manœuvre

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Les RH : variable d’ajustement ou variable stratégique ?Les RH : variable d’ajustement ou variable stratégique ?

Autrefois..et souvent maintenant Actuellement et demain ?

Activités de soins

Besoins estimés

Planification de l’activité

Investissement / technologie

R.H

Planification stratégique des activités / des RH,

intégration des RH

Activités de soins

Clients

Ressources humaines comme variable d’ajustement

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Gestion administrative/statutaire et développement RH

Développement RHProjet social/RH

(10/20 % des effectifs DRH)

Gestion administrative du personnel

(80/90 % des effectifs DRH)

• Carrières - Notation • Paye• Absentéisme, • GTT

GPMC

Politique d’

évaluation

Politique formation et gestion des

compétences

Politique d’ organisation

et de CDT

Politique de participation et

implication

Politique d’ emploi

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Finalement de quoi parle t’on ?Différences Statuts grades Métiers compétences

Finalités Recruter par niveau de qualification et définir des pré requis en terme de diplômes et de conditions à réunir (âges), rémunérer au regard d’un indice, prévoir les conditions d’avancement…

Gestion de parcours professionnel au regard de métier, de portefeuille de compétences individuels et/ou collectif au regard d’attendus

Volume 50/60 200Traduction en gestion

Gestion de carrière et CAP, paye, OAT, temps de travail, notation

Fiche de poste et profil de candidats, besoins en compétences et en formation, politique d’emploi, évaluation

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Anticiper sur les deux dimensions de la GRH

Gestion anticipée des métiers et des

compétences, projet social et développement des RH…

Prévisions par statuts et / ou catégories

Préparation des CAP, évolution carrière...

Gestion des ressources humaines

Gestion administrative et

statutaire

Moyen et long terme 2 à 5 ans

Court terme (année)

Règles dans le domaine de l’évaluation, formation, recrutement, conditions de travail, participation

des personnels…

Gestion budgétaire et administratives des

effectifsTableau des emplois,

notation; carrière..

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Prévision besoins effectifs par métier à 4 ansPrévision besoins effectifs par métier à 4 ansBrancardierBrancardier Secrétaire médicaleSecrétaire médicale Infirmière SGInfirmière SG Agent de Agent de

stérilisationstérilisationAgent de Agent de

maintenance maintenance généralegénérale

À 1 an

A 4 ans

maçonmaçon

•a

Agent Agent d’administrationd’administration

Technicien de Technicien de laboratoirelaboratoire

+

-

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Exemple de lien possible Gestion statutaire et Exemple de lien possible Gestion statutaire et GPMC: besoin en recrutementGPMC: besoin en recrutement

• Besoins quantitatifs par métier (combien de brancardier à 4 ans au regard des flux d’entrée et de sortie sur le métier et des projections en besoins de recrutement, combien d’agent de stérilisation ?)• Besoins qualitatifs (quel profil et quelle compétences recherchée ou à acquérir, dans quel délai…)

• Equivalence statutaire métier/grade au regard de la stratégie retenue : exemple 1 pour le métier de brancardier, grade AS dans des zones sensibles blocs opératoires, urgences, autres grades d’équivalence dans les autres zones exemple 2 pour le métier d’agent de stérilisation, une qualification unique, mais deux grades cibles: grade d’AS pour un tiers de l’effectif, grade filière technique pour les 2/3

15

0

20

40

60

80

100

120

de 20 à 24 ans de 25 à 29 ans de 30 à 34 ans de 35 à 39 ans de 40 à 45 ans de 45 à 49 ans de 50 à 54 ans de 55 à 59 ans de 60 à 64 ans 65 ans et plus

pyramide des âges des Techniciens de Laboratoire

Technicien de laboratoire

Une pyramide à risques : 40% plus de 55 ans, 7,7% plus de 60 ans Beaucoup de compétences critiques, hyperspécialisées dans ce secteur (dispositif en place de transmission des savoir,organisé)Des profils de plus en plus diversifiés

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Lien possible Gestion statutaire et Lien possible Gestion statutaire et GPMC: compétences critiquesGPMC: compétences critiques

• Besoins quantitatifs par métier et surtout par poste (en CHU, compétences très segmentées et peu de polyvalence métier)• Besoins qualitatifs: à traiter comme des métiers/compétences critiques (rareté de la compétence sur le marché du travail, temps d’accès à la compétences long, parfois 2 à 3 ans

Compte tenu des enjeux sur ces postes (T2A, notoriété, permanence de l’activité) gestion et management très ciblée (individualisé) et anticipée (sécuriser la compétence, la fragmenter, la doubler…)

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Lien possible Gestion statutaire et GPMC fonction achatLien possible Gestion statutaire et GPMC fonction achat

Métiers Qualifications futuresResponsables Achats Minimum BAC +5, diplômes types : doctorat (pharmacie…)

Ecole Ingénieur, Master Achat, Master marché et contrats publics

Acheteurs spécialisé produits pharmaceutiques

Doctorat pharmacien et Master Achat/Marché et contrats publics…

Acheteurs généraliste Minimum BAC +5, diplômes types : doctorat (pharmacie…) école Ingénieur, Master Achat/Marché et contrats publics…

Assistants Acheteurs Minimum BAC+2, diplômes types : PPH, BTS, DUT

Gestionnaires administratifs (spécificité achats et approvisionnement)

CAP/BEP à BAC pro: diplômes types :- PPH pour la pharmacie- CAP/BEP à BAC pro pour EHL (pôle logistique)

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Lien possible Gestion statutaire et GPMC: métiers achatLien possible Gestion statutaire et GPMC: métiers achat

Métiers Profils actuels Profils futursResponsables Achats Pharmaciens

Ingénieurs PharmaciensIngénieurs

Acheteurs Pharmaciens, TSH, Agent chef 1ère cat, Agent de Maîtrise

PharmaciensIngénieurs

Assistants Acheteurs Préparateurs pharmacieAdjoint des cadresAdjoint administratif

PPHTSHAdjoint des cadres

Gestionnaires administratifs (spécificité achats et approvisionnement)

PPHAdjoints administratifsMaitre ouvrier principalMaitre ouvrierOuvrier Professionnel

Adjoints administratifs Maitre ouvrier principalMaitre ouvrier

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EXEMPLE D’AIRE DE MOBILITE AIDE SOIGNANTLégende : bleu vif : passerelles courtes, rouge : passerelles longues, vert : métiers en devenir

AIDE SOIGNANT

INFIRMIER EN SOINS GENERAUX

SPECIALISATION INFIRMIERE

AIDE MEDICO PSYCHOLOGIQUE

(VAE dans le futur)Préparation au concours d’entrée à l’écolePromotion professionnelle

AUXILIAIRE DE PUERICULTURE

Formation Ecole

D’AP (6 mois de

formation spécifique)

Chang

emen

t

d’affe

ctatio

n

Formati

on ad

aptat

ion

à l’em

ploi

AGENT DE STERILISATION

Concours d’entrée Préparation au concours d’entréePromotion professionnelle

Mutation Formation à la

stérilisation

BRANCARDIER

Changement

d’affectation

PARM

AUXILIAIRE DE VIE (Métier non encore représenté

à l’hôpital) ASSISTANT EN GERONTOLOGIE(Métier en devenir)

ASSISTANT DENTAIRE

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Vivier infirmier Détection et lien évaluation

Cadre de santé d’unité (fiche métier)

Cadre de santé de pôle (fiche métier)

Parcours professionnel

Parcours professionnel

Contenu

-Cours IFSI-Changement de service-Participation groupe de travail-Diplôme universitaire (DU)-Faisant fonction de cadre-Préparation école des cadres-Tutorat cadre de pôle-…

Contenu

Encadrement deux servicesDiplôme universitaire (Master…)Management d’une groupe de travail…

Vivier Cadres

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Salariés

Unités ou modulesde savoir-faire

Dupont Durez Dupré Dubus

Utiliser des méthodes d’analyse financière 1 4 2 2Calculer des ratios financiers 2 2 1 1Analyser l’évolution des marchés financiers 0 3 3 1Construire des requêtes dans le SI 1 2 0 1

« potentiel collectif »

56%

25%

43%

18%

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De nouveaux positionnements pour la fonction RH à construire ou à renforcer

• Positionnement des RH plus stratégique: anticipation et lien plus fort avec la stratégie de l ’établissement, accompagnement des changements individuels et collectifs... • Définition des politiques, principes, règles du jeu et organisation du système RH interne : parcours professionnels; détection des potentiels, gestion segmentée des RH (métiers sensibles par exemple) • Renforcement de la professionnalisation des métiers RH • Répartition quantitative (en effectif) et qualitative (métiers compétences disponibles) entre la gestion administrative et statutaire et le développement RH

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Quelques questionnements sur la fonction RH aujourd’hui

• Question de la qualité du management RH comme élément de performance pour les organisations et d’attractivité et de fidélisation pour les personnels • Partage plus marqué de la fonction RH dans les établissements et re positionnement des DRH et du DRH

Fonction politique pour l’institution et fonction support et d’appui pour les opérationnels (conseil, soutien méthodologique, analyse RH…)

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Et la place et le rôle des pouvoirs publics (Ministère, DGOS, ARS…?

S’agissant de politiques nationales, nécessité d’un pilotage central (DGOS) et d’une déclinaison régionale via les ARS sur la mise en place de démarche GPMC dans les EPS

• Conception et mise en place d’outils/référentiels nationaux (ex Répertoire des métiers et actualisation régulière)• Evaluation des actions réalisées au regard des affectations très importantes de moyens financiers depuis 6/7 ans: FMES, enveloppes nationales et régionales de l’ANFH)• Traduction des démarches métiers compétences dans les outils RH (Code métier, Carte des métiers au Bilan social, projet GPMC associé une restructuration et à des financements…)• Animation nationale en lien avec les associations RH du réseau des DRH

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Décider, c’est choisir…Décider, c’est choisir…