RØsoudre les problŁmes par la crØativitØ - acifr.org · Chapitre 2 Résolution de problèmes par la créativité «Leprocessuscréatifestlephénomèned’apparitiond’un nouveaurésultatdemiseenrelationquinaîtdulienentre

Scott G. ISAKSEN, K. Brian DORVAL,Donald J. TREFFINGER

Préface de Ruth B. Noller

Résoudre les problèmes par la créativité

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Préface française d’Antoine Héron

Traduction de René PietriAdaptée par Léon-Philippe Parez

� Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2894-9

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Chapitre 2Résolution de problèmes par la créativité

« Le processus créatif est le phénomène d’apparition d’un

nouveau résultat de mise en relation qui naît du lien entre

d’une part de ce que l’individu a d’unique, et d’autre part

des matières, des événements, des gens ou des circonstances

qui peuplent la vie de cet individu ».

Carl Rogers

Dans ce chapitre seront présentées la résolution de problèmes par la créativité(CPS) et une brève vue d’ensemble des composantes spécifiques, phases,étapes et outils au sein de la CPS. À la fin de ce chapitre, vous pourrez :

• définir la résolution de problèmes par la créativité ;• créer une illustration, un diagramme, un tableau ou un dessin pour repré-

senter votre processus naturel de résolution de problèmes par la créati-vité ;

• décrire les trois composantes du processus et les six phases de la CPS,et expliquer en quoi ils ressemblent ou sont différents de votre processuspersonnel de résolution de problèmes par la créativité ;

• présenter les raisons pour lesquelles la composante de gestion « Plani-fier votre démarche » diffère des trois composantes du processus ;

• décrire la relation entre production et recentrage qui sont deux typescomplémentaires de pensée utilisés durant la CPS ;

• identifier quatre recommandations importantes pour la production etquatre recommandations importantes pour le recentrage ;

• identifier les principaux outils CPS utilisés pour la production et lerecentrage.

INTRODUCTION

Après avoir présenté la résolution de problèmes par la créativité (CPS), nousl’examinerons en tant que schéma de réflexion, de résolution de problèmeset de gestion du changement. Ce schéma élémentaire servira de guide dansdeux types de pensée complémentaires – produire des possibilités et recentrerla pensée – quand vous travaillerez à résoudre un problème ou conduirez unchangement.

� Éditions d’Organisation 31


Le schéma de la CPS comprend aussi divers outils, essentiels pour l’inter-prétation des défis, la production d’idées et la préparation du passage àl’action face à de nouvelles opportunités. Il sert également de menu pourorganiser et choisir les outils, le langage et les démarches nécessaires. LaCPS est indispensable pour faire face aux divers défis et opportunités exi-geant une nouveauté qui vous sera utile.

Nous définirons la structure élémentaire du schéma et nous expliquerons sonformat graphique actuel. Nous introduirons également les concepts de pro-duction et de recentrage, les principales recommandations pour l’utilisationde la CPS et plusieurs outils spécifiques applicables dans le reste du livre.

QU’EST-CE QUE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMESPAR LA CRÉATIVITÉ ?

Le premier intérêt pour le processus créatif s’est porté sur les démarchesadoptées naturellement par des personnes très créatives et qui utilisent cettecréativité pour résoudre les problèmes. L’une des difficultés rencontrées desannées durant par les chercheurs et gens de métier a été de rendre ces pro-cessus créatifs plus visibles, explicites et déterminés. C’est ce qui a guidé lesefforts de plusieurs générations de travaux sur le processus de résolution deproblèmes par la créativité. Parnes, Noller, et Biondi (1977) ont assimilé laCPS à la prise de décision créative en suggérant :

« [...] Nous spéculons d’abord sur “ce qui pourrait être”... nous sentonset anticipons toutes les conséquences ou les répercussions concevables...et nous choisissons et développons notre meilleure solution en pleineconscience. » (p. 14)

Noller (1979) a défini la résolution de problèmes par la créativité en offrantune définition des trois principaux termes, c’est-à-dire créatif, problème etrésolution :

« Par créatif, nous entendons : la possession d’un élément de nouveautéqui soit pertinent au moins pour vous, le créateur de la solution. Parproblème, nous entendons : toute situation présentant un défi, offrantune opportunité, ou représentant pour vous une préoccupation. Par réso-lution, nous entendons : concevoir les façons de répondre à un problème,de l’affronter ou de le satisfaire, en vous adaptant à la situation ou adap-tant la situation à vous-même. La Résolution de problèmes par la créa-tivité ou CPS est un processus, une méthode, un système pour aborderun problème d’une façon imaginative se traduisant par une action effi-cace. » (p.-p. 4-5)

Nous définissons la résolution de problèmes par la créativité (CPS) commeun schéma aux multiples applications qui organise des outils spécifiques per-

� Éditions d’Organisation

RÉSOUDRE LES PROBLÈMES PAR LA CRÉATIVITÉ

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mettant de concevoir et d’obtenir des résultats nouveaux et utiles. Ce schémaconstitue un système d’organisation, dont l’utilisation revient à appliquer desoutils de pensée productifs pour comprendre les problèmes et les opportuni-tés, produire en grand nombre des idées variées sortant de l’ordinaire, évaluer,développer et mettre en œuvre les solutions potentielles. Le systèmecomprend le descriptif des composantes, phases et outils, mais il inclut aussiles personnes concernées, la situation ou le contexte, la nature du sujet oudes résultats désirés. La CPS permet aux personnes et aux groupes d’identi-fier des opportunités et d’agir sur elles, de répondre aux défis et de trouverréponse à leurs préoccupations.

LES ORIGINES ET L’HISTOIRE DE LA CPS

Alex F. Osborn, à l’origine de la CPS qu’il a développée, a été égalementpartenaire fondateur de l’agence de publicité BBDO (Batten, Barton, Durstineet Osborn). Il s’intéressait beaucoup à l’imagination humaine, comme nousl’avons déjà dit, soucieux de libérer le talent humain créatif présent chez lesindividus et dans les organisations. Il commença ainsi à expérimenter la CPSdans les années 1930. Il est bien connu pour avoir été à l’origine du brains-torming. Dans son livre, L’imagination constructive (1953), il décrivit lemodèle initial de la CPS. Osborn continua tout au long de sa vie à se docu-menter sur la créativité et appliqua le processus et les outils qu’il développaavec différents collègues et amis.

L’œuvre d’Osborn eut une profonde influence sur ceux qui s’intéressaient audéveloppement et à l’utilisation de l’imagination. Le livre L’imaginationconstructive, réédité un grand nombre de fois et traduit en plusieurs langues,est devenu un classique en la matière. En 1954, Osborn créa la CreativeEducation Foundation à Buffalo, avec l’idée d’introduire dans l’éducationune tendance accrue à la créativité. Un journal dédié à la créativité fut lancéen 1967. Cette même année, un programme universitaire fut lancé à Buffalo ;il offrait l’opportunité unique de profiter d’une importante recherche expé-rimentale et de ses applications.

La vision de la CPS exposée dans le présent ouvrage est le résultat de plusde cinquante années de recherche, de développement et d’expérience dansde nombreux cadres et programmes. Nous avons collaboré avec trois géné-rations de chercheurs et de praticiens, dont les travaux ont permis d’appliqueret de faire avancer les idées originales d’Osborn.


Résolution de problèmes par la créativité

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Le développement historique de notre schéma de la CPS est exposé de façon plusdétaillée dans les publications suivantes :Isaksen, S.G. & Dorval, K.B. (1993), « Changing views of Creative Problem

Solving : Over 40 years of continuous improvement », in International CreativityNetwork Newsletter, 3(1), 1-4.

Isaksen, S.G. & Treffinger, D.J. (1985), Creative problem solving : The basiccourse, Buffalo, NY. Bearly Limited.

Isaksen, S.G., Dorval, K.B., Noller, R.B. & Firestien, R.L. (1993), « The dynamicnature of creative problem solving », in S. Gryskiewicz (Ed.), Discoveringcreativity : Proceedings of the 1992 International Creativity and NetworkingConference (p.-p. 155-162), Greensboro, NC : Center for Creative Leadership.

Isaksen, S.G., Treffinger, D.J. & Dorval, K.B. (1997), The creative problem solvingframework : An historical perspective (Idea Capsules Report Number 9009),Sarasota, FL : Center for Creative Learning.

Parnes, S.J., Noller, R.B. & Biondi, A., (1977), Guide to creative action, NY :Charles Scribner’s Sons.

Treffinger, D.J. (2000), « Understanding the history of CPS », in S.G. Isaksen (Ed.),Facilitative leadership : Making a difference with CPS (p.-p. 35-53), Dubuque,IA : Kendall-Hunt.

L’ACTIVITÉ DU PROCESSUS PERSONNEL

Nous sommes tous confrontés quotidiennement à des problèmes à résoudre,des décisions à prendre, des occasions à saisir, à la fois dans notre vie privéeet professionnelle.

Vous avez appris, avec le temps et l’expérience, à appliquer certaines démar-ches spécifiques de résolution de problèmes ou des stratégies s’avérant satis-faisantes dans la plupart des cas. Dans d’autres situations, vous avez pu vousfaire une idée de ce qui ne marche pas bien et éprouver le besoin d’acquérirdes stratégies supplémentaires pour être plus efficace. Ce livre va transformerla vision que vous pourriez avoir de la CPS. Vous allez la voir comme unmoyen d’élargir et de renforcer vos démarches ou vos stratégies personnellesde résolution de problèmes, sans pour autant abandonner les connaissances,la pratique et l’expérience que vous avez acquises en vous servant de votrecréativité.

Nous vous proposons donc de chercher le moyen d’utiliser la CPS pouraméliorer votre processus personnel de résolution ; notre but étant d’amélio-rer et de compléter votre propre processus, non pas de le remplacer.

Il pourrait être intéressant de s’intéresser de plus près à votre processus natu-rel de résolution de problèmes avant de continuer à parler de la CPS. L’acti-vité 2.1. vous invite à vous souvenir d’un problème que vous avez résolu etde décrire le cheminement suivi pour le résoudre. Plutôt que de le faire avec



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des mots, représentez, illustrez ou dessinez graphiquement ce processus, dansl’espace prévu. Une fois votre processus mis sur le papier, observez et compa-rez-le à d’autres représentations de processus.

LE PROCESSUS CRÉATIF PERSONNEL

Instructions : veuillez suivre les étapes qui suivent pour réaliser une représentation de votreprocessus créatif personnel.

1. Remémorez-vous une occasion vécue où vous avez réellement réussi à résoudre un problème, relever un défi ou surmonter une difficulté pour laquelle aucune solution n'existait au préalable. Cela étant, assurez-vous que la situation que vous choisissez était :

• neuve ; une de celles que vous n'aviez jamais rencontrées avant ;

• complexe ; elle recouvrait de nombreux aspects contradictoires pour lesquels les priorités étaient confuses ;

• ambiguë ; vous ne parveniez pas à comprendre clairement les besoins ni les résultats attendus ; • intéressante ; cela vous intéressait et vous motivait d'y travailler ; • abordable ; vous étiez capable de mettre en œuvre les solutions que vous aviez élaborées ; • imaginative ; vos solutions étaient nouvelles ou inhabituelles.

2. Repensez au processus que vous avez suivi pour résoudre le problème et faites-vous-en une représentation mentale. Identifiez et décrivez les étapes spécifiques de pensée ou d'opérations mentales que vous avez suivies pour résoudre le problème.

3. Représentez, illustrez ou dessinez votre processus sur une feuille de papier volante. Rappelez-vous de l'objectif de cette activité qui est de représenter votre processus créatif naturel, pas de réaliser un chef d'œuvre. Faites, par conséquent, plus attention au processus qu'aux qualités artistiques de l'image. Pensez aussi à utiliser des symboles, des images et d'autres formes graphiques ainsi que des mots pour votre représentation.

Activité 2.1. Dessinez votre processus créatif naturel

Nous avons demandé à des centaines d’étudiants, de scientifiques, d’artistes etde professionnels du métier de faire cet exercice. Nous avons observé dessimilitudes et des différences au travers du très large éventail de représentationsde processus créatifs obtenus. Notons, parmi ces similitudes, l’utilisation desymboles ou de termes similaires pour décrire le processus, l’identification dephases semblables dans le processus et l’aptitude à identifier un processus quia été utilisé de manière spécifique pour une tâche donnée. Parmi les différences,on trouve le nombre de phases incluses dans un processus, le temps passé surchaque phase et la quantité d’émotion qui se manifeste dans le processus. (voirtableau 2.1. : les ressemblances et les différences les plus communes entre lesprocessus produits par les participants dans cet exercice).

Il y a probablement plus d’un processus de résolution que vous pouvez utiliser ;celui que vous choisirez dépendra du type de tâche, des délais, de la nécessité



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d’associer des tiers ou de l’importance de l’aide disponible. Ces facteursinfluenceront le type, la séquence et la durée des différentes activités qui consti-tuent vos processus.

Le schéma a pour vocation de soutenir votre processus personnel et non de leremplacer ! Le fait d’avoir un schéma confortable, naturel, vous aide à utiliservotre créativité plus efficacement pour résoudre les problèmes. On peut yretrouver des éléments communs avec les processus utilisés par d’autres, maisil doit être suffisamment souple pour satisfaire les besoins spécifiques corres-pondant à différentes situations ou à la diversité des groupes qui peuvent yprendre part.

Vous êtes-vous aperçu, à un certain moment de votre processus personnel, quevous produisiez des idées pour régler le problème ? Avez-vous défini le pro-blème que vous tentiez de résoudre ? Avez-vous appliqué les idées que vousavez développées ? Bien que l’ordre, la description et le temps passé à chaqueactivité aient pu être différents, ces aspects de la méthode de résolution appa-raissent souvent dans un grand nombre d’illustrations du processus. Pour êtreefficace, tout schéma de processus devrait identifier ces composantes d’activité

POINTS COMMUNS ET DIFFÉRENCESENTRE LES PROCESSUS NATURELS

Les problèmes étaient identifiés

L'usage de symboles similaires

Il y avait une prise d'action réussie

Possibilité d'identifier un processus

Production d’idées pour résoudre le problème

Le nombre de mots et d'illustrations

Le niveau de détails dans le processus

La nature de la tâche

Le temps passé dans les étapes du processus

La charge émotionnelle présente dans le processus

Points communs Différences

Tableau 2.1. Points communs et différences entre les processus naturels



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et fournir un langage commun pour permettre de s’y référer. Cependant, dansla façon d’agir, le processus peut ne pas s’articuler de la même façon. Lamanière dont vous utilisez réellement votre processus créatif peut dépendredes facteurs présentés dans le tableau 2.1.

LE SCHÉMA DE LA CPS

La description de la CPS peut se faire à plusieurs niveaux. Au niveau le plusgénéral, elle comprend trois composantes de processus et une composantede gestion. Les composantes sont de grands ensembles ou catégories d’acti-vités auxquelles les gens s’adonnent quand ils résolvent des problèmes defaçon créative. La CPS inclut les composantes « Comprendre le défi », « Pro-duire des idées », « Préparer l’action » et « Planifier votre démarche ». Danschaque composante, il y a des phases spécifiques.

LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LE PROCESSUS

• Le nombre de personnes impliquées• Votre niveau dans la hiérarchie • Qui est responsable• Quels outils vous devez apprendre • Le degré d'importance à vos yeux

• Les aspects de culture liés au défi• Le degré de priorité stratégique• Votre budget• Le temps disponible• Les obstacles que vous voyez

• Votre objectif• Vos désirs ou vos besoins• Comment vous savez que c'est réglé• Votre niveau de connaissance du problème • Le type de changement dont vous avez besoin

• Les autres méthodes utilisées• Si vous avez échoué à essayer autre chose• Les autres choses que vous menez en parallèle • La façon dont le problème vous est apparu• Si vous disposez d'une stratégie

De quoi dépend l'utilisation d'un processus :

Figure 2.1. Quelques facteurs qui influencent votre processus créatif



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Une phase correspond au niveau d’opération inférieur, plus spécifique, de laCPS. Le schéma de la CPS inclut huit phases spécifiques, au sein des quatrecomposantes. Dans la composante « Comprendre le défi », les phases sont« Réaliser les opportunités », « Explorer les données » et « Cadrer les pro-blèmes ». La composante « Produire des idées » ne compte qu’une seulephase, portant le même nom que la composante. La composante « Préparerl’action » inclut les phases « Développer des solutions » et « Forger l’accep-tation ». La composante de gestion « Planifier la démarche » inclut les deuxphases que sont « Évaluer les travaux » et « Concevoir le processus ».

Au niveau suivant, plus spécifique encore, chaque phase des trois compo-santes de processus possède deux étapes. L’une d’elles s’appelle « produire »,consistant à proposer un grand nombre d’options aussi variées que sortantde l’ordinaire. La seconde, c’est « recentrer », ce qui vous sert à analyser,développer ou affiner les options. Ensemble, elles incarnent l’équilibre dyna-mique entre les deux sortes de pensée que nous appelons « production » et« recentrage ».

Enfin, le niveau le plus spécifique du schéma de la CPS regroupe des outilspour produire ou recentrer les options. Nous utilisons le terme « outil » pourdécrire une démarche structurée, utilisée dans l’exécution d’une opérationfaisant partie de la CPS. Les outils orientent votre comportement durant lesphases de production et de recentrage de la CPS. La « Boîte à outils » de laCPS décrit, plus loin dans ce chapitre, les outils de production et de recen-trage souvent utilisés pendant toute l’application de la CPS.

La connaissance du langage spécifique que nous utilisons pour les différentesparties du schéma vous aidera à apprendre et à mettre en œuvre la CPS demanière efficace. Quand tout le monde connaît et utilise un même nom pourdésigner une même chose, le risque de confusion est en effet réduit. Ceci estessentiel quand des individus doivent travailler ensemble pour résoudre denouveaux problèmes.

Cela étant, la possession d’un langage commun n’est pas suffisante pourqu’un schéma de résolution de problèmes soit efficace. Un tel schéma devraitpouvoir vous aider dans votre communication en utilisant un ensemblecommun de symboles et de figures, de mots et d’expressions. Nous repré-sentons le schéma de la CPS dans les figures suivantes. L’illustration gra-phique de la CPS identifie quatre composantes principales (voir figure 2.2.).Les créateurs de solutions n’appliquent pas nécessairement ces composantes,phases ou outils dans un ordre particulier ou une période de temps fixe,prédéterminée. Comme nous l’avons noté dans l’activité du processus per-sonnel, l’ordre ou la séquence des étapes et des phases de la résolution natu-relle des problèmes n’est pas toujours le même. Le schéma de la CPS doitêtre utilisé pour décrire les types d’activités pouvant se produire durant larésolution naturelle du problème, non pour spécifier un ordre ou uneséquence, fixes ou rigides, de leur application.



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LE SCHÉMA DE LA CPS

Préparer l'action

Comprendre le défi

Produire des idées

PLANIFIER VOTREDÉMARCHE

Réaliser lesopportunités

Cadrer lesproblèmes

Explorerles données

Produiredes idées

Développerdes solutions

Forgerl'acceptation

Évaluerles travaux

Concevoirle processus

Figure 2.2. Le schéma de la CPS

Nous allons présenter maintenant l’ensemble des composantes de la CPSavec leurs phases. Chacune de ces composantes sera examinée plus en détaildans les chapitres suivants (« Comprendre le défi » au chapitre 3, « Produiredes idées » au chapitre 4 et « Préparer l’action » au chapitre 5). Nous pré-senterons une vue d’ensemble des phases de la composante « Planifier votredémarche », à savoir « Évaluer les travaux » et « Concevoir le processus »,au chapitre 6.

COMPRENDRE LE DÉFI

Cette composante vous aide à obtenir une compréhension claire des élémentssur lesquels concentrer vos efforts de résolution de problèmes. C’est souventparce que vous vous êtes assuré simplement de travailler sur le bon problèmequ’une avancée majeure peut se produire. Une bonne préparation, un bonénoncé du problème, du défi ou de l’opportunité sont très souvent ce quivous aide à trouver une réponse utile et à l’appliquer. Les trois phases decette composante – « Réaliser les opportunités », « Explorer les données » et« Cadrer les problèmes » (voir figure 2.3) – vont vous aider à clarifier lechamp de votre préoccupation ou à définir précisément une opportunité.



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COMPOSANTES ET PHASES DE LA CPSComprendre le défi

Produire des idées

Préparer l'action

Réaliser lesopportunités



Produiredes idées

Développerdes solutions

Forgerl'acceptation

Produire des opportunités potentielles et des défis à envisager.Recentrer en identifiant les opportunités les plus prometteuses à traiter.

Examiner beaucoup de sources de données depuis divers points de vue.Identifier les données clés ou les plus importantes.

Produire beaucoup de manières différentes et inhabituelles de formuler le problème.Choisir ou élaborer un énoncé de problème spécifique.

Produire de nombreuses idées diverses et inhabituelles.Identifier des idées qu'il serait intéressant de pouvoir développer ou utiliser.

Envisager diverses sources d'assistance et de résistance et des actions qui pourraient être appliquées.Formuler des plans spécifiques pour obtenir du soutien, mener à bien et évaluer les actions.

Trouver des façons de développer et de renforcer les possibilités prometteuses.Analyser, évaluer, ordonner et affiner les solutions prometteuses.

Produire

Recentrer

Figure 2.3. Composantes et phases de la CPS

Réaliser les opportunités

Cette composante traite de la question « Quel est le défi, l’opportunité ou lapréoccupation sur lequel travailler » ? Le mot opportunité signifie que lasituation, à ce stade, est générale et mal définie. Dans toute tâche générale,il y a de nombreuses occasions potentielles, et vous êtes presque toujoursconfronté à une grande série de tâches. L’objet majeur de cette phase estdonc d’identifier et de choisir un but large, exprimé de manière concise, quevous avez avantage à poursuivre.

Prenons un exemple. Le 28 août 1963, le révérend Martin Luther King pro-nonça sa formule désormais célèbre « Je fais un rêve », lors d’une marchesur Washington pour les droits civils. En dépit du traitement scandaleux, àcette époque, des Noirs américains, il a tenu des propos appelant de ses vœuxun futur État. Par ce discours, l’un des plus célèbres du XXe siècle, il proposaitun objectif commun au mouvement des droits civils tout entier. Sa descriptiond’un rêve, présenté comme une occasion constructive, représente actuelle-ment toujours un défi et continue à guider tous ceux qui œuvrent en faveurdes droits civils.



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Explorer les données

Dans cette phase, vos efforts tendent vers la recherche d’informations, aussinombreuses et variées que possible, à propos d’une opportunité à examinerou d’un problème à formuler. Vous examinez la situation pour réunir infor-mations, impressions, perceptions et sentiments en adoptant une série depoints de vue. Vous pouvez alors déterminer les données qui vous semblentessentielles pour une meilleure compréhension du problème.

Par exemple, Jackson Pollock est connu pour sa démarche appelée « peintureau goutte à goutte ». Plutôt que d’utiliser la brosse (ou un autre ustensile) dela façon habituelle, il laissait tomber la peinture goutte à goutte sur la toile.Au cours de sa création, Pollock combinait les principaux thèmes issus desa mémoire avec ses émotions et avec l’interaction sur ses matériaux et sesimages. Le caractère unique de sa démarche, sa capacité et son style, sonintégration de sources de données aussi nombreuses et variées, a fait de luiun artiste majeur du XXe siècle.

Cadrer les problèmes

Cette phase est conçue pour vous aider à rédiger des énoncés de problèmesqui soient exploitables, stimulants et spécifiques. Vous utilisez « Cadrer lesproblèmes » quand vous désirez ou avez besoin d’obtenir une formulationde problème spécifique. Vous donnez alors naissance à une variété d’énoncéset vous choisissez ou forgez un énoncé spécifique.

Fournir un énoncé de problème rigoureux et bien défini, apte à stimuler laproduction d’un grand nombre d’idées nouvelles et de solutions possibles,cela vous aide à préparer la production d’idées. Cette phase de la CPS prépareun chemin à suivre pour réaliser la vision du futur que vous désirez.

Prenons encore un exemple. Au début du XXe siècle, Marie Curie quitta laPologne pour aller étudier à Paris, à la Sorbonne. Becquerel avait déjà décou-vert que l’uranium émettait d’étranges rayons. Marie Curie décida d’inclurece sujet dans ses travaux de doctorat. En mesurant du pechblende, elle s’aper-çut qu’il émettait beaucoup plus d’énergie que l’uranium : elle venait dedécouvrir le radium. Marie Curie recadra sa découverte pour lui donner unesignification dépassant la mise au jour d’un élément : en mesurant la quantitéde matériaux radioactifs émis, elle vit une façon d’identifier de nouveauxéléments. Cette utilisation de la radioactivité fournit des indices sur la naturede la matière et ouvrit les portes à l’âge nucléaire.



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PRODUIRE DES IDÉES

Alors que la composante « Comprendre le défi » comprend trois phases ayantchacune un but et une activité distincts, cette composante-ci contient unephase unique appelée « Produire des idées » (voir figure 2.3). Cette phaseest utile quand vous devez faire appel à des idées variées, nouvelles ou sortantde l’ordinaire que ce soit pour résoudre un problème que vous avez déjàdéfini, pour affronter un défi ou pour trouver réponse à une préoccupation.

Par exemple, Thomas Alva Edison, bien connu pour avoir été un producteurd’idées persévérant, déposa 1 093 brevets tout au long de sa vie ! Pour par-venir à ce résultat, il produisit de nombreuses idées, de façon très systéma-tique. Edison installa l’un des premiers laboratoires de recherche et de déve-loppement à Menlo Park, en 1876. Très vite, il eut quarante projets en coursà la fois, et produisit 400 demandes de brevet par an !

PRÉPARER L’ACTION

Cette composante a pour but de traduire des idées intéressantes et promet-teuses en actions utiles, acceptables et applicables. Elle comprend deux pha-ses : « Développer des solutions » et « Forger l’acceptation » (voir figure2.3). Avec cette composante, le résultat final de votre travail est un pland’action destiné à mettre en œuvre la solution une fois développée et affinée.

Développer des solutions

Cette phase implique de travailler sur des idées prometteuses pour les ana-lyser, les affiner et les améliorer. Parfois, elle est davantage utilisée pourtrier, condenser et sélectionner des options ; d’autres fois, le principal besoinpeut être de produire et d’appliquer des critères. Cette phase vous fournitl’occasion d’examiner et de renforcer vos idées prometteuses pour les confor-ter. Il ne suffit pas d’avoir des idées. En effet, les nouvelles idées nécessitent,pour être comprises et acceptées, de disposer de temps et d’un développementdélibéré.

Par exemple, sir Alexander Fleming est célèbre pour sa découverte de lapénicilline en 1929. Il fallut pourtant attendre une décennie et l’opiniâtretéd’autres chercheurs pour isoler, purifier, tester et diriger la production et lesdifférentes utilisations de la pénicilline. On le doit à l’équipe du baron HowardWalter Florey, professeur de médecine à Oxford qui officiait à l’infirmerieRadcliffe, sir William Dunn (de l’école de pathologie d’Oxford) et Ernest B.Chain (chef du département de biochimie) ; ce n’est qu’en 1941 que l’idéede Fleming fut mise en œuvre. L’équipe de Fleming, Florey et Chain reçutle prix Nobel de médecine en 1945.



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Forger l’acceptation

Cette phase doit vous inciter à observer les options avec le regard des autreset à examiner vos solutions potentielles d’une manière conduisant à une actionefficace. Elle se rapporte à la création et à la gestion du changement et àl’application effective des solutions développées. Au cours de cette phase,vos principales préoccupations seront le suivi, l’engagement et l’obtentionde soutiens pour les solutions, tout en minimisant ou contrecarrant les objec-tions et les résistances potentielles ou réelles. Le résultat de cette phase estun plan d’action.

Par exemple, Charles F. Kettering dirigeait la recherche et le développementchez General Motors. Au moment de sa retraite en 1947, il détenait 147brevets. L’une des histoires prêtées à Kettering évoque son idée selon laquelleles voitures devaient pouvoir être peintes en une heure, alors qu’il fallait prèsde trois semaines pour venir à bout de ce travail. En plus de la réductionsignificative du temps de peinture, Kettering voulait multiplier le nombre decoloris disponibles. À cette époque, toutes les voitures étaient noires. Poursurmonter les résistances, il fit peindre en secret les voitures d’importantspartenaires, dans leur couleur favorite. Après cette démonstration, Ketteringrencontra beaucoup moins de résistance.

PLANIFIER VOTRE DÉMARCHE

Cette composante est considérée comme étant une composante de gestion,car vous devrez vous y référer tout au long de l’utilisation de la CPS. Grâceà cette composante, vous suivez le cheminement de votre réflexion tout aulong de son développement, pour vous assurer que vous êtes bien dans ladirection où vous voulez aller. Elle vous permet d’évaluer l’évolution devotre pensée, d’orienter vos choix d’outils et de lieu, et de modifier ainsivotre démarche pour favoriser une efficacité maximale. Cette composanteinclut deux phases appelées « Évaluer les travaux » et « Concevoir le pro-cessus ».

Évaluer les travaux

Il s’agit de déterminer si, pour traiter d’une tâche particulière, la CPS repré-sente un choix prometteur. Durant cette phase, vous faites l’inventaire desefforts, des contraintes et des conditions à prendre en considération pourmettre en œuvre efficacement la CPS. Vous passez en revue les personnesconcernées, les résultats désirés, le contexte où vous travaillez et les méthodesdont vous disposez.

Par exemple, nous avons mené une mission de développement du leadershippour le compte du P-DG d’une entreprise multinationale active dans le sec-teur de l’édition. Comme nous avions développé un outil de mesure du climat



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organisationnel, destiné à comprendre la propension d’une organisation àchanger, nous l’avons utilisé pour l’équipe des directeurs généraux. Au vude la pertinence des résultats présentés, le P-DG nous demanda ensuite dereproduire le programme de notre mission, y compris l’étude du climat, dansl’entreprise toute entière. Or, durant la réalisation initiale de notre programme,nous avions appris qu’il s’était produit des changements majeurs au sein dela Direction générale de plusieurs sociétés filiales. Aussi longtemps quel’exercice de ces fonctions n’aurait pas retrouvé une certaine stabilité, iln’était simplement pas approprié de proposer ce type de mesure ou de pro-gramme. Nous avons dû recommander au P-DG de patienter et de reconsi-dérer sa demande.

Concevoir le processus

Dans cette phase de la composante « Planifier votre démarche », vous utilisezvotre connaissance de la tâche et de vos besoins pour planifier votre utilisa-tion, pour la CPS, des composantes, phases ou outils les plus adaptés pourvous aider à atteindre vos buts. Durant cette phase, vous personnalisez votreapproche de l’application de la CPS.

Par exemple, nous avons travaillé avec l’équipe de développement de l’enca-drement d’un secteur scolaire de banlieue. Les responsables étaient enthou-siastes à l’idée de développer une université d’été à l’attention des ensei-gnants de lycée. Au cours de la première session de planification, nous avionsconclu, avec leur collaboration, que les responsables de l’équipe disposaientd’une tâche bien définie et que pour la résoudre ils avaient déjà formuléplusieurs idées prometteuses. Aussi, notre travail fut-il de les aider à affineret développer ces idées (Développer des solutions), anticiper les zones desoutien et de résistance possibles au sein du groupe-cible, et créer un pland’action détaillé pour promouvoir, réaliser et évaluer l’université d’été (For-ger l’acceptation). Cet événement fut bien accueilli, attira un grand groupede participants et favorisa plusieurs nouvelles initiatives majeures dans leprogramme scolaire.

La composante « Planifier votre démarche » vous permet de prendre soigneu-sement en considération les personnes concernées par votre tâche, la situa-tion, le besoin et les résultats désirés. Ce que vous en apprenez peut vousaider à modifier la méthode que vous appliquerez. Les quatre grands facteursgénéraux (hommes, contexte, contenu et méthode) à prendre en considéra-tion, lors de la planification de votre démarche, sont décrits plus en détaildans les chapitres ultérieurs. Le chapitre 7 examinera l’aspect humain, lechapitre 8 explorera le domaine du contexte, le chapitre 9 détaillera laméthode et le chapitre 10 explorera le contenu des résultats désirés.



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LA PULSATION DE LA CPS

Le battement de votre cœur fournit un signal sonore de la pulsation complètede cet organe. C’est un indicateur vital et naturel de votre santé. La pulsationde la CPS représente un équilibre dynamique, ou pulsation, de deux sortesde pensée complémentaires : produire et recentrer. Cet équilibre dynamiquerevient à séparer la production et le recentrage, et à encourager l’utilisationla plus efficace et la plus appropriée de chacun de ces types de pensée. Cettepulsation dilate votre pensée pendant la production et la contracte pendantle recentrage. Tout comme une saine dilatation des artères peut prolongervotre vie, une saine dilatation des deux types de pensée peut améliorer votreméthode de résolution créative.

La démarche de la CPS utilise à la fois la pensée créative et la pensée critique.Si nous voulons résoudre un problème de façon efficace, nous devons eneffet mobiliser nos ressources tant pour produire que pour recentrer. Lespensées créative et critique travaillent de façon complémentaire durant laCPS. La pensée créative, c’est créer de nouvelles relations qui ont du sens,et les exprimer. Quand vous utilisez la pensée créative, vous percevez deslacunes, des défis ou des préoccupations ; vous imaginez ensuite des réponsespossibles, que ce soit en grand nombre, dans la diversité ou hors du commun,ou bien vous développez et approfondissez des alternatives.

La pensée critique concerne l’analyse, l’évaluation ou le développement desoptions. Quand vous utilisez la pensée critique, vous filtrez, sélectionnez etsoutenez les possibilités, comparez et contrastez les options, effectuez desinférences et des déductions, améliorez ou affinez les alternatives pour for-muler des jugements et prendre des décisions efficaces.

Ni la pensée créative, ni la pensée critique ne sauraient suffire, à elles seules,à vous aider à résoudre un problème. Se limiter à produire un grand nombred’idées extravagantes pourrait aboutir à un non-sens en matière d’action oud’orientation (« J’ai 50 idées, mais je ne sais toujours pas que faire. »). Enrevanche, si vous n’avez qu’un ensemble clairsemé d’idées communes, ordi-naires, même l’analyse la plus déterminée et la plus persévérante n’insuffleraen elles ni excitation, ni vision. En clair, une démarche plus appropriée etplus productive sera d’utiliser de façon harmonieuse à la fois votre penséecréative et votre pensée critique.

Savoir maintenir un équilibre adéquat entre production et recentrage est unfacteur essentiel de réussite de l’utilisation de la CPS. Même si l’équilibre peutêtre parfois délicat ou difficile à obtenir, les deux types de pensée devront êtreutilisés de concert pour satisfaire vos besoins dans la CPS. Bien que la balancede la figure 2.4. paraisse avoir atteint l’équilibre ou la stabilité, il est proba-ble que, dans la pratique, vous la verrez dynamique et en changement cons-tant.



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En recherchant l’harmonie entre ces deux types de pensée et de résolutionde problème, qui se soutiennent mutuellement, vous pourrez mieux déciderdu moment où vous aurez suffisamment élargi la recherche et du moment oùvous aurez assez évalué. Dans certaines situations, il faut davantage insistersur la production et investir plus de temps et d’énergie pour produire lesoptions. Dans d’autres, il faut davantage insister sur le recentrage, là où ona surtout besoin d’analyse, d’évaluation et d’amélioration. L’équilibre dontvous aurez besoin et l’expérience que vous ferez de la CPS dépendront desbesoins de la situation et de la tâche mais aussi d’une série de facteurs cru-ciaux. Un bon moyen de chercher à atteindre cet équilibre harmonieux estde pouvoir distinguer ces deux types de pensée et de créer des conditionsspécifiques à chacune.

SUSPENSIONDU JUGEMENT

JUGEMENTAFFIRMATIF

Produire Recentrer

UNE BALANCE DYNAMIQUE

Figure 2.4. La balance dynamique ou « pulsation » de la CPS



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RECOMMANDATIONS POUR LA PRODUCTION

Lorsque vous voulez produire des options ou élargir votre recherche à despossibilités nouvelles et sortant de l’ordinaire, il est probable qu’un phéno-mène d’évaluation vous mette des bâtons dans les roues. Évaluer les alter-natives au fur et à mesure de leur production tend à inhiber le débit deproduction. Il est plus efficace de laisser les options jaillir sans critique, niéloge.

Le principe majeur du jugement différé, suspendre l’évaluation tout en pro-duisant des options, est à la base de la production des options. Ce principesert de fondement à quatre recommandations pour la production. Par recom-mandation, entendez une suggestion ou une règle à caractère général. Lesrespecter toutes ensemble (voir figure 2.5.) permet de créer les conditionspour produire des alternatives et tirer un meilleur profit des outils de pro-duction.

RECOMMANDATIONS POUR PRODUIRE DES OPTIONS

SUSPENSION DU JUGEMENT RECHERCHE DE QUANTITÉ

ROUE LIBRE RECHERCHE DE COMBINAISONS

Figure 2.5. Quatre recommandations pour produire des options



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DIFFÉRER LE JUGEMENT

Le jugement différé sert de fondement à toutes les recommandations portantsur la production. Il suggère de retarder le jugement et l’analyse jusqu’aumoment où vous avez produit suffisamment de possibilités. Le jugement estune importante partie de la méthode de résolution, mais son utilisation estplus appropriée en tant qu’activité séparée. Le jugement différé s’applique àla fois au jugement positif et négatif (l’éloge et la critique sont tous deux desjugements !) et implique de s’abstenir de jugement interne ou externe. Jugervos propres options avant de les exprimer (intérieurement) pourrait vousempêcher de les considérer comme des options. Juger les options des autresquand ils les expriment (extérieurement) peut les conduire à se taire ou àcesser leur production.

S’EFFORCER D’OBTENIR LA QUANTITÉ

La quantité nourrit souvent la qualité : plus vous émettez d’options, plus grandeest la possibilité que certaines soient originales et prometteuses. Il vaut mieuxrechercher un grand nombre d’options. Pour accroître le nombre des optionsproduites, essayez de les exprimer avec concision (comme le gros titre d’unjournal ou un télégramme). Évitez d’écrire un livre ou de trop détailler.

LA ROUE LIBRE

Il est important de saisir et de conserver toutes les options qui vous viennentà l’esprit, sans vous soucier de celles qui pourraient vous sembler folles oustupides. Autorisez-vous l’espièglerie. Efforcez-vous de produire des optionsuniques ou originales. Quelquefois, les options les plus folles servent detremplins pour produire des options nouvelles, pour vous-même, ouquelqu’un d’autre si vous travaillez en groupe. Si les options folles n’avaientpas été émises, les passerelles exceptionnelles entre ces options folles et desoptions nouvelles n’auraient pas pu exister.

La mise en roue libre met en avant l’importance qu’il y a à gonfler sonimagination, car il est facile de devenir mentalement paresseux, de se laisseraller aux options et habitudes les plus communes ou les plus familières, oud’utiliser son esprit en « pilotage automatique ».

CHERCHER DES COMBINAISONS

Il est conseillé de modifier ou de changer les options déjà produites ou debâtir sur elles. Vous avez probablement observé de nombreuses fois, mêmedans des conversations informelles, comment une idée peut en suggérer uneautre. Lorsqu’une personne émet une idée qui en déclenche une nouvelledans notre esprit, nous nous exclamons souvent « Ah, oui ! Cela me rappelle



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quelque chose ! ». Nous essayons de faire bon usage de cette même expé-rience, individuellement ou quand nous appliquons la CPS en groupe. Nousvous encourageons donc (ou les membres du groupe) à être attentifs auxfaçons nouvelles de relier une option à une autre. C’est ce que l’on appelleaussi « utiliser la tirelire » ou « faire de l’auto-stop » .

Les outils de production fréquemment utilisés dans le schéma de la CPSseront mentionnés plus loin dans ce chapitre. Le brainstorming constituel’outil de base de la CPS ; c’est le plus étroitement associé aux recomman-dations portant sur la production. Nous l’examinerons en détail, car il estsouvent à la base d’autres outils.

LE BRAINSTORMING

Bien que certains croient que le brainstorming est synonyme de la CPS, ilne constitue en réalité que l’un des outils de production du schéma. Dans sesgrandes lignes, le brainstorming a été conçu à l’origine par Alex Osborncomme un ensemble de recommandations en vue d’une collaboration créativeen groupe. C’est peut-être l’outil le mieux connu, et pourtant le moins biencompris, de la boîte à outils de la CPS.

BRAINSTORMING IN PROGRESSBRAINSTORMING

ENCOURS

PRENEZ-EN1

Figure 2.6. Une illustration d’un Brainstorming en action



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Cet outil peut être utilisé efficacement à chaque phase du processus CPS. Parexemple, il est souvent utilisé pour produire une liste d’énoncés d’opportu-nités possibles dans la phase de la CPS « Réaliser les opportunités ». On peutl’utiliser pour produire des données durant la phase « Explorer les données »,des énoncés de problèmes possibles durant la phase « Cadrer les problèmes »,des idées durant la phase « Produire des idées », des critères durant la phase« Développer des solutions », ou des sources d’assistance et de résistancedurant la phase « Forger l’acceptation » (voir figure 2.6). En bref, c’est l’undes outils les plus universels de votre boîte à outils !

Le brainstorming ne signifie pas avoir une discussion du groupe

Nous avons souvent été invités à « faire un brainstorming » avec des per-sonnes qui détruisent nos idées au fur et à mesure de leur expression ! Ilimporte d’être clair quant aux recommandations de base et à leur mise enpratique. Le brainstorming implique davantage que les quatre recommanda-tions énoncées ci-dessus.

Le brainstorming suppose une personne pour animer la séance

Pour garantir le succès de la séance, il ne suffit pas de dire à un groupe dese conformer aux règles du brainstorming. Osborn a prévu un rôle d’anima-teur dans sa conception de l’outil. Le brainstorming étant un outil de groupe,il vous faut une personne compétente ou qualifiée pour en diriger l’utilisation.Cet animateur s’emploie à diriger l’interaction et l’énergie du groupe, de cinqà sept personnes de diverses origines, et à s’assurer que les recommandationssont suivies.

Le brainstorming implique l’enregistrementdes options produites

Quand Alex Osborn développa l’outil, à l’origine, il suggéra que chaquegroupe de brainstorming ait un secrétaire de séance affecté pour l’aider auplan technique et mettre par écrit les solutions suggérées par les membres dugroupe. Sa participation à la séance signifie que les participants n’aurontbesoin ni de patienter, ni de relâcher leur attention en attendant de pouvoirproposer la suggestion suivante.

Le brainstorming implique un effort étendu

Parnes (1961) s’aperçut qu’en appliquant les recommandations pour produiredes options, celles produites en début de séance tendaient à se traduire pardes réponses plus classiques, plus évidentes ou plus familières. Au fur et àmesure que le temps passe, les options deviennent plus originales ou moinscommunes. Dans les phases ultérieures de l’activité de production, les options



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familières se mêlent souvent aux options sortant de l’ordinaire ou inéditespour donner des options nouvelles et utiles. Il suggéra de poursuivre l’effortde production, car il faut souvent du temps pour produire de meilleuresoptions. Encourager la poursuite de l’effort est l’une des principales respon-sabilités de l’animateur ou du facilitateur de séance. Le facilitateur peut sou-vent y parvenir en posant des questions stimulantes ou en introduisant unautre outil pour aider l’énergie à se maintenir.

Le brainstorming augmente l’« idéation » individuelle

Conçu pour obtenir d’un groupe une productivité maximale dans l’émissiond’idées, le brainstorming n’est pas utilisable individuellement, impossibledonc de suivre les recommandations ou de faire de « l’auto-stop » avec lesidées des autres. Mais, si vous décidez d’utiliser les recommandations pourdévelopper des idées de façon individuelle, vous pouvez avoir besoin deprendre davantage appui sur des « accélérateurs de brainstorming » qui vousconviennent bien. Par exemple, si vous-même ou un groupe êtes en phasede production d’idées et si vous ressentez un ralentissement, vous pouvezutiliser d’autres outils pour produire des options (voir tableau 2.2.), telle lesrelations forcées ou les listes (comme CAMPEURS, c’est-à-dire Combiner,Adapter, Modifier, Permuter, Éliminer, Utiliser autement, Réarranger, Subs-tituer) pour stimuler la production d’options plus exceptionnelles.

Osborn mit au point des procédures détaillées, garantissant de bons résultats.Il suggéra que les groupes soient préparés par une invitation écrite formellecomprenant tout ce qu’il fallait savoir sur la tâche à accomplir. Ceci devaitpermettre une « idéation » individuelle préalable à la séance de brainstorminget accorderait le temps d’une certaine incubation. Pour les autres suggestions,voir Isaksen, Dorval et Treffinger (1998).

RECOMMANDATIONS POUR LE RECENTRAGE

Certains paraissent ne connaître qu’un seul moyen d’évaluer les idées : unevigueur extrême ! C’est comme si, en conduisant une voiture, ils ne connais-saient qu’une seule façon de s’arrêter : freiner à mort et stopper aussitôt. Aumoment de revenir aux options, ils disent : « Bien, j’ai différé mon jugementaussi longtemps que possible. Il est temps de se débarrasser de quelques-unesde ces sottes idées ! ». Ils pressent sur les freins mentaux. En trouvant à redireaux options et en limitant leur vue à la recherche d’une seule bonne réponseou de la meilleure solution (voir figure 2.7), ils s’enferment souvent dansune pensée improductive « ou-ou » (nous ne pouvons agir que de telle outelle façon ; c’est possible ou impossible), plutôt que de rechercher desmoyens possibles d’observer les idées de manière constructive, en gardanten vue le potentiel de développement et de renforcement des plus intéres-santes ou prometteuses.



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LA BOÎTE À OUTILS DE LA CPS

Le Brainstorming. Un groupe produit un grand nombre d'options très différentes et inhabituelles.

Le Brainstorming avec Post-its® (papillons repositionnables). Favorise la production de davantage d'options, les participants pouvant noter et dire à voix haute leurs propres options.

Le Brainstorming par écrit (brainwriting). Les personnes peuvent construire sur les options les uns des autres, de manière systématique et plus anonyme.

L'Ajustement forcé. Pour favoriser des connections entre le défi et d'autres éléments qui sont apparemment sans relation.

Le Voyage Imaginaire. Il emmène les participants loin du défi avec pour résultat de développer de nouvelles relations. L'échelle d'abstraction. Permet de pousser la recherche dans une direction soit plus abstraite, large et générale, soit plus concrète, étroite et spécifique.

La Matrice morphologique. Une approche structurée pour identifier et combiner de nouvelles façons des éléments d'une tâche.

CAMPEURS. Représente sept catégories (une par lettre) qui ordonnent les questions accélératrices d'idées qui stimulent les options. L’Identification Visuelle de Relations (IVR). Incite à produire des réponses originales et des perspectives inédites, par une prise de distance par rapport au défi basée sur le sens de la vue.

ALUr (Avantages, Limitations, Unicité, remèdes). Une démarche positive pour renforcer des options nouvelles.La matrice d'évaluation. Une manière structurée d'évaluer des options au regard de critères spécifiques.

Les critères. Sert à produire des points de comparaison spécifiques pour évaluer les options.

L'éclairage. Réduit un grand nombre d'options dans une quantité gérable de thèmes.

Nécessités ou souhaits. Trie les options sur la base de leur importance.

ACP (Analyse par Comparaison de Paires). Donne un ordre de priorité entre les options en les comparant chacune entre elles.

Le choix des étincelles. Pour identifier et choisir les options prometteuses en utilisant l'expérience et le jugement personnel.

CML (Court, Moyen, Long). Répartit les options le long d'une ligne du temps entre court et long terme.

Les outils de production Les outils de recentrage

Tableau 2.2. La boîte à outils de la CPS pour produire et pour recentrer

Pour aider à surmonter la tendance naturelle et parfois irrésistible à purgerla nouveauté de toute nouvelle possibilité, il importe de se souvenir du prin-cipe du jugement affirmatif et de l’utiliser. Le jugement affirmatif est latonalité majeure ou le fil conducteur utilisé dans toutes les phases de recen-trage de la CPS. Quand on évalue de la nouveauté, l’utilisation de ce principeaide à contourner la réponse automatique « non » que l’on obtient souvent.

Après avoir produit des options nombreuses, variées, sortant de l’ordinaire,il est probable d’être submergé par la quantité et la diversité. Adopter lesrecommandations qui suivent vous incite à rester ouvert et à prendre en consi-dération les nouvelles possibilités. Elles sont conçues pour vous aider à ana-lyser et évaluer vos options d’une façon qui encourage à les édifier, non àles détruire.

Le jugement affirmatif sert de base à trois autres recommandations portantsur le recentrage (voir figure 2.8), à savoir : exercer un jugement affirmatif /utiliser une démarche systématique / prendre la nouveauté en considération /garder en vue les objectifs.



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HERE THEY COME AGAIN CARTOONBONNES

IDÉES

LES VOILÀ QUI

REVIENNENT !

Figure 2.7. Exercer un jugement affirmatif est une recommandation importante pour le recentrage

UTILISER UN JUGEMENT AFFIRMATIF

Il faut d’abord rechercher les forces ou les aspects positifs d’une option,concentrez ensuite votre attention sur ses aspects restrictifs ou sur ce quidevrait être fait différemment. Cependant, quand vous identifiez les limita-tions, évitez les énoncés qui tuent les idées. Énoncez plutôt vos préoccupa-tions sous forme de questions encourageant le développement et le renfor-cement des options. Par exemple, commencez l’énoncé en vous demandant« Comment faire pour... ? » ou « Comment pourrais-je... ? » Ces questionsdevraient vous inciter à réfléchir davantage aux options plutôt que de lesécarter. Le sens du jugement affirmatif est de vous rappeler que l’évaluationet la prise de décision sont des processus de développement visant à obtenirle meilleur de vos options, et pas simplement des moyens de les critiquer.



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UTILISER UNE DÉMARCHE SYSTÉMATIQUE

Cette recommandation signifie une certaine systématisation de votre démar-che pour analyser, développer et affiner vos options, en utilisant des outilsou des stratégies spécifiques pour le recentrage. Une convergence efficaceimplique souvent d’effectuer des choix et de prendre des décisions sur lesdiverses alternatives. Votre démarche systématique vous aidera à éviter lesconflits ou les controverses associées à la prise de décisions dans le cadred’un groupe. Mettez en plein jour votre plan spécifique de prise de décision.Ceci peut vous aider à éviter des « ordres du jour cachés » ou des critères deprise de décision qui ne sont pas communs ou partagés par le groupe. Avoirvotre plan en plein jour peut favoriser un exercice du pouvoir plus efficace.

RECOMMANDATIONS POUR LE RECENTRAGE

UTILISER UN JUGEMENT AFFIRMATIF UTILISER UNE DÉMARCHE SYSTÉMATIQUE

PRENDRE LA NOUVEAUTÉEN CONSIDÉRATION

GARDER EN VUE LES OBJECTIFS

NOTRE PLAN

IDÉES

IDÉES

IDÉES

NOUVELLENOUVELLEIDIDÉE

Figure 2.8. Quatre recommandations pour recentrer les options



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PRENDRE LA NOUVEAUTÉ EN CONSIDÉRATION

Pour obtenir des résultats pertinents, vous devez porter activement votre atten-tion sur la nouveauté et la dénicher. Souvent, au moment du recentrage, lespersonnes ont tendance à opter pour les options les moins menaçantes ou leplus étroitement associées à leur première façon de penser. Aussi endéduisent-ils que la production est dépourvue de sens ou d’importance. Laprise en considération de la nouveauté est une recommandation conçue pourassurer que la nouveauté que vous avez produite est soutenue et développéedurant la phase de recentrage.

GARDER EN VUE LES OBJECTIFS

Pour se recentrer sur les options, il est utile de garder à l’esprit le but àatteindre. Comme tout navigateur, maintenez le cap en prenant vos décisionset corrigez-le au fur et à mesure que vous avancez ; en particulier après avoirbien réfléchi à la production, l’excitation et l’enthousiasme peuvent vousconduire à perdre de vue votre but initial. Si toutes vos options sont capti-vantes, la cible ou la vision de ce que vous voulez mettre en place sera votreplus important « poteau indicateur » pour choisir et développer vos options.

De même qu’il est important de poursuivre vos efforts pour produire desoptions, le fait d’y consacrer de façon délibérée du temps et de l’énergie voussera bénéfique. Vous pouvez voir (voir figure 2.9) que si vous avez fait unbon travail et consacré des efforts appropriés à la production d’options, vousobtiendrez un grand nombre d’options diverses à l’extérieur de la zone desréponses courantes. Nous avons vu lors de sessions et de réunions, des gensutiliser presque la totalité de leur temps à produire des alternatives et remplirdes feuilles de papier. Les responsables de ces réunions se retrouvent souventpris par le temps avant de recentrer. Dans un certain sens, ils appuient surles freins en évitant souvent de choisir une réponse spécialement originale.Ils finissent souvent par choisir une option bien au centre de la zone desréponses courantes. Ceci conduit les participants à penser que leurs effortsn’ont pas bien été utilisés. Si c’est ainsi qu’est conduit le recentrage, ilsfinissent par se dire que produire des options est une perte de temps.

Ce sont les raisons des recommandations et des outils portant sur le recen-trage. Elles aident à préserver la nouveauté des phases de production de laCPS et à encourager le tri délibéré, le choix et le soutien nécessaires audéveloppement de nouveaux concepts. Tous les outils de recentrage utilisésdans le schéma de la CPS se conforment à ces recommandations. L’outil dela CPS le plus étroitement associé aux recommandations portant sur le recen-trage est appelé ALUr (Avantages, Limitations, Unicité, remèdes).



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RECENTRAGE : PLUS QUE LA MOITIÉ DU CHEMIN

Zone desréponsesconnues

Optionsnouvelles

Optionsnouvelles

PRODUIRE

RECENTRER

Figure 2.9. Recentrer sur la nouveauté demande du temps et des efforts

ALUr (AVANTAGES, LIMITATIONS, UNICITÉ, REMÈDES)

Au moment du recentrage, les options offrant la plus grande nouveauté sontsouvent négligées, écartées, voire critiquées ou attaquées ouvertement.L’ALUr (voir figure 2.10.) est un outil qui procure une démarche structuréepour orienter efficacement l’analyse et le développement de la nouveautétout en évitant le « massacre » plus habituel des idées qu’on rencontre géné-ralement quand on expose de la nouveauté.

C’est un outil qui utilise de la façon la plus claire les recommandationsportant sur l’analyse, le développement et l’affinement des options.

Identifier les avantages, les forces ou les points forts

L’ALUr utilise le principe du jugement affirmatif en examinant en premierlieu les avantages, points forts, côtés positifs ou forces d’une option. L’exa-men des avantages encourage à participer activement à l’analyse de l’optionet aide à éviter de répondre par le réflexe du « non » à une nouveauté. Pouridentifier les forces de l’option, il faut accepter de la prendre en considération,



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temporairement mais sincèrement, et éviter les points positifs insignifiantsou les points faibles déguisés (des forces qui sont en réalité des faiblesses).Les avantages doivent être clairement légitimés, et vous pouvez avoir besoinde faire des efforts pour les trouver. C’est pourquoi l’exercice démarre parcette partie !

ALUo B&W CARTOONREMÉDIER AUXLIMITATIONSAVANTAGES

LIMITATIONS

QUALITÉSUNIQUES

Figure 2.10. Une illustration de l’ALUr en cours

Identifier les limitations ou les zones d’amélioration

Peu d’options sont parfaites, l’ALUr prend résolument en considération leslimitations, les points faibles ou les défis associés à une option. Cependant,en prenant en considération les limitations, l’ALUr évite l’accumulationd’options négatives en demandant que les limitations soient formulées pardes questions débutant par « Comment faire pour... ? » ou « Commentpourrais-je... ? ». En transformant les limitations en questions (énoncés deproblème), vous encouragez le développement de l’option en remédiant à lafaiblesse par une production d’idées.



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Identifier les qualités uniques

L’ALUr prend intentionnellement en considération les éléments nouveaux ousortant de l’ordinaire des options. Cette prise en considération délibérée agitcomme « filet de sécurité » pour le développement et l’analyse de la nou-veauté. Elle pose délibérément la question « Quelle qualité possède cetteoption, qu’une autre ne possède pas ? » et « Quels sont certaines des qualitésou certains des aspects remarquables de cette option ? » Ceci vous aide àpréserver la nouveauté et peut aider à fixer l’attention sur la conservation deces nouveaux aspects de l’option qui sont utiles et précieux. Il n’est pasnécessaire de produire un grand nombre de qualités remarquables. En fait, ilvous sera plus facile de n’identifier que l’essentiel ou les éléments clés dece que l’option a d’unique.

Remédier aux limitations

Une importante application de l’outil ALUr est de permettre d’avoir la cer-titude d’identifier les limitations les plus importantes à surmonter. Une foiscette certitude acquise, le temps et l’énergie devraient être concentrés sur ledéveloppement réel des moyens destinés à renforcer ces options et à surmon-ter ces limitations. De cette façon, l’outil ALUr influence l’analyse et accroîtla probabilité d’un résultat nouveau et utile. Quand vous travaillez à surmon-ter les limitations clés, vous pouvez examiner les avantages produits pourvous aider à exprimer des idées et des moyens d’améliorer ou de développerl’option considérée. Au moment de faire un choix parmi les idées que vousavez produites pour remédier aux limitations, vous pourriez aussi avoir besoinde vous souvenir des éléments de nouveauté que vous souhaitez conserver.

PRODUCTION ET RECENTRAGE MÈNENT À LA CRÉATIVITÉ

L’apport en énergie et le flux naturel du processus proviennent de cette alter-nance entre l’attention portée à la production et celle portée au recentrage,dans chacune des phases.

Cette alternance explique le choix de la forme (un diamant) du graphiqueillustrant chaque phase : chacune comprend une étape de production et uneétape de recentrage. Les quantités de temps, d’énergie et d’efforts à investirdans chaque étape dépendent de nombreux facteurs. Ils auront pour résultatun équilibre dynamique. Si vous n’employez pas assez d’énergie pour pro-duire, vous risquez alors d’investir votre énergie de recentrage sur des idéesrebattues. Toute l’analyse et l’évaluation du monde n’introduiront pas dansles réponses proposées la nouveauté que réclament les défis et les situationsconfuses. C’est en mettant en place les bonnes conditions pour produire desoptions, que vous justifierez le recours à l’imagination : cela soutient lesphénomènes d’incubation et de révélation.



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En revanche, si vous n’investissez pas assez d’énergie dans le recentrage,vous pourriez avoir l’impression que les options retenues ne sont pas assezbien développées ou sont inacceptables pour votre entourage. Certaines idéesréellement « sauvages » ont besoin d’être « apprivoisées » avant d’être par-tagées ou traduites en actes. Les conditions nécessaires au recentrage créentl’occasion de laisser une option germer, fermenter ou mûrir, jusqu’à ce qu’ellesoit prête à être utilisée ou récoltée.

Certains exemples de grande créativité viennent illustrer l’intérêt de cet équi-libre dynamique. Ainsi, l’architecte Frank Lloyd Wright aurait produit prèsde 11 000 dessins tout au long de sa carrière. Sur ces dessins, un millierseulement ont abouti à des constructions. Sur ce total, on porte au crédit deWright le dixième des cent structures les plus importantes jamais construites.

L’observation est valable dans le domaine des arts. Pablo Picasso, artistemajeur du XXe siècle, a créé en plus de 75 ans des milliers de tableaux, desculptures, d’estampes et de céramiques. Le musée Picasso, à Barcelone,renferme une toile inspirée par un tableau de la famille royale hollandaisepeint par Velasquez. De ce tableau, qu’il avait vu au Prado, il avait choisiun détail, une petite fille, sur lequel il s’est concentré ; pas moins de 44tableaux ont été nécessaires avant que l’artiste n’en retienne un. Si la plupartdes gens sont aujourd’hui capables de reconnaître certaines de ses œuvres(Guernica, Las Meninas, etc.), c’est entre autres parce qu’il en a produit unegrande quantité tout au long de sa carrière.

Les recommandations et les outils pour la production et le recentrage créentune attitude mentale nécessaire à leur utilisation efficace. Vous y conformeret les utiliser ne feront pas forcément de vous un Frank Lloyd Wright ou unPablo Picasso, mais vous en apprendrez beaucoup sur votre talent créatif etles conditions qui l’aident à s’exprimer. En agissant ainsi et en pratiquant lesoutils associés à la CPS, vous pouvez augmenter le niveau de votre créativité.

LES OUTILS DE LA CPS

Le brainstorming et l’ALUr représentent deux outils de base pour produireet recentrer. Cependant, il y a des dizaines d’outils pour vous aider à produireet recentrer des options. Le tableau 2.2. (voir p. 52) identifie la plupart desoutils de base de la CPS expliqués et illustrés dans ce livre.



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Pour aller plus loin, vous pouvez consulter plusieurs sources complémentaires surces outils et sur d’autres :Couger, J. D. (1995), Creative problem solving and opportunity finding, Danvers,

MA : Boyd & Fraser.Fobes, R. (1993), The creative problem solver’s toolbox, Corvalis, OR : Solutions

through Innovation.Foster, J. (1996), How to get ideas, San Francisco : Berrett-Koehler.Hall, D. (1995), Jump start your brain, New York : Time-Warner.Higgins, J. M. (1994), 101 creative problem solving techniques : The handbook of

new ideas for business, Winter Park, FL : The New Management PublishingCompany.

Isaksen, S. G., Dorval, K. B. & Treffinger, D. J. (1998), Toolbox for creativeproblem solving : Basic tools and resources, Buffalo, NY : Creative ProblemSolving Group Buffalo.

Keller-Mathers, S. & Puccio, K. (2000), Big tools for young thinkers, Waco, TX :Prufrock Press.

Michalko, M. (1998), Cracking creativity : The secrets of creative genius, Berkeley,CA : Ten Speed Press.

Noller, R. B., Parnes, S. J. & Biondi, A. (1976), Creative actionbook, New York :Charles Scribners and Sons.

Parnes, S. J., Noller, R. B. & Biondi, A. (1977), Guide to creative action, NewYork : Charles Scribners and Sons.

Treffinger, D. J. & Nassab, C. N. (2000), Thinking tools lessons, Waco, TX :Prufrock Press.

VanGundy, A. B. (1992), Idea power : Techniques and resources to unleash thecreativity in your organization, New York : AMACOM.

COMMENT SAVONS-NOUS QUE LA CPS MARCHE BIEN ?

Nous avons deux manières principales de savoir que la CPS fonctionne.La première tient à nos années d’expérience et de pratique, dont sont tiréscertains exemples figurant dans ce livre. Vous verrez aussi au chapitre 11que la CPS est utile à divers niveaux d’applications. Par ailleurs, la quan-tité de témoignages publiés sur le sujet confirment son efficacité et sonimpact.

CONNAISSANCE TIRÉE DES EXPÉRIENCES PRATIQUES

Nous utilisons la CPS pour aider les groupes et les organisations à faire faceà des défis, tels que le développement de visions et de missions, la conceptionde programmes scolaires, la constitution d’équipes de travail efficaces, laplanification à long terme, la gestion de la qualité totale, l’amélioration conti-nue et le développement de produits et de services.



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Nous formons et certifions des individus et agréons des organisations pourleur permettre d’utiliser les procédés de la CPS et ses matériaux pédagogi-ques. Nous sommes actifs auprès de nombreuses organisations nationales etinternationales. Nous bénéficions continuellement d’échos positifs de per-sonnes extrêmement diverses sur la valeur et la productivité qu’elles retirentde l’utilisation de la CPS à leur travail, à la maison ou à l’école.

L’une des raisons les plus fréquemment citées par les utilisateurs de la CPSest le nombre étendu d’expérimentations pratiques et la validation empiriquedu schéma. Nous connaissons les travaux de la CPS à un niveau pratique,en ce sens qu’il y a de nombreux praticiens utilisant le schéma dans unegrande série de situations. On nous demande souvent d’utiliser la CPS dansde nombreuses entreprises commerciales, établissements d’enseignement, etorganisations sans but lucratif. (Plusieurs exemples de ces différentes appli-cations sont donnés au chapitre 11.)

CONNAISSANCE TIRÉE DE LA LITTÉRATURE

Dans la littérature, neuf thèmes généraux ou catégories incorporant des cen-taines de citations appuient la conclusion suivant laquelle la CPS représenteun important progrès pour les individus, les groupes et les organisations (Isak-sen & De Schryver, 2000). Nous savons que cette différence est due auxfacteurs suivants :

• des fondements conceptuels solides et explicites. De nombreux écritsfont état de l’historique des bases et du développement de la CPS, desdifférentes approches théoriques et d’un soutien philosophique généralpour comprendre et développer la créativité.

• une recherche et un développement continus. La recherche en CPSet son développement ont débuté à Buffalo, grâce au travail fondamentaleffectué par la Creative Education Foundation et le Center for Studiesin Creativity. Ce travail se poursuit partout dans le monde avec d’autresorganisations et d’autres universitaires.

• des cours formels disponibles. Depuis le développement, à Buffalo,du premier programme de cours, de nombreux cours ont été développéset approuvés pour une utilisation universitaire, gouvernementale etindustrielle à travers le monde. Ils comprennent des cours destinés auxenfants, aux étudiants et aux professionnels, en leur proposant une cer-tification.

• des cours et des programmes évalués. Des recherches expérimentales,des études de cas et des évaluations formelles ont été conduites sur cescours et ces programmes démontrant leur bon fonctionnement. De plus,de nombreuses thèses associant différentes disciplines ont été publiées.

• des associations font progresser les connaissances. L’édition de nom-breuses séries, la publication de bibliographies, manuels, synthèses uni-



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versitaires et autres revues documentent une foison de collaborations etd’échanges de connaissances. Des journaux spécialisés s’adressent aussià tous ceux que le sujet intéresse.

• des associations font progresser la pratique. Des réseaux internatio-naux et d’autres organisations, dans le cadre de leur mission, organisentdes réunions, distribuent de la documentation et échangent des infor-mations sur les meilleures pratiques.

• un besoin bien documenté. Dans une grande série de disciplines existeune littérature sur l’importance de l’apprentissage et de l’utilisation dela pensée créative et des méthodes de résolution dans tous les aspectsde nos vies.

• des preuves expérimentales. Les premières études fondamentalesexpérimentales ont été complétées par un grand nombre de recherchessur le brainstorming et sur les preuves expérimentales de l’impact deson enseignement.

• une large application de la CPS. Il existe nombre d’exemples docu-mentés de la CPS appliqués à des populations particulières, entre autres,étudiants surdoués, étudiants souffrant de handicaps, de très jeunesenfants et d’une série de populations adultes. En outre, des études decas ont été publiées illustrant la façon dont la CPS a été appliquée àune série de questions et de besoins.

La démonstration de l’efficacité de la CPS prend des formes variées. Lameilleure façon d’en obtenir confirmation est de l’expérimenter et de l’appli-quer vous-même. Si vous souhaitez avoir une idée sur une aide ou des res-sources supplémentaires, reportez-vous au chapitre 12, « Application de laCPS », pour y trouver des suggestions.

Ce chapitre avait pour but de vous présenter le processus de la CPS sousforme d’un schéma destiné à enrichir votre processus naturel de résolutionde problèmes. La vue d’ensemble du langage, du schéma, des recommanda-tions et des outils utilisés est conçue pour vous fournir une vue d’ensembledu schéma, du langage, des outils et de la façon dont ils fonctionnent. Lestrois chapitres suivants examineront les trois composantes du processus inclu-ses dans le schéma : « Comprendre le défi », « Produire des idées » et « Pré-parer l’action. »



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Chapitre 3Comprendre le défi

« Parfois, on n’a besoin que d’un changement de point de

vue pour faire d’un devoir qui semblait ennuyeux une

intéressante opportunité. »

Albert Flanders

Nous allons voir dans ce chapitre la composante de la CPS « Comprendre ledéfi » et la façon de l’utiliser pour rendre plus claire la résolution de problè-mes et lui donner une direction. Après avoir étudié cette composante de laCPS, vous pourrez :

• travailler dans le cadre d’une tâche donnée, définir un grand nombred’opportunités ou de défis spécifiques pouvant faire l’objet de la CPS,identifier une opportunité ou un but au sens large sur lesquels concentrervos efforts ;

• explorer la tâche sous des façons et des perspectives variées, examinervotre réalité actuelle par rapport à un état futur désiré et déterminer lesdonnées les plus importantes ;

• produire de nombreux énoncés différents de problèmes, pour une tâchedonnée, et construire, ou choisir, un énoncé de problème approprié etengageant.

La composante « Comprendre le défi » inclut trois phases spécifiques de laCPS : « Réaliser les opportunités », « Explorer les données » et « Cadrer lesproblèmes ». Les objectifs spécifiques de chacune de ces phases sont énu-mérés ci-après.

RÉALISER LES OPPORTUNITÉS

Les objectifs de cette phase sont pour vous de pouvoir :

• définir un grand nombre d’opportunités spécifiques ou de défis pouvantfaire l’objet de la CPS ;

• appliquer trois règles importantes (général, concis et avantageux) et troiscritères de propriété (intérêt, influence et imagination) en formulant lesénoncés des opportunités ;

� Éditions d’Organisation 63


• construire ou choisir des énoncés d’opportunités spécifiques pour unetâche déterminée.



• décrire la phase « Explorer les données » et expliquer son importancedans la CPS ;

• définir et utiliser cinq sources différentes de données, en donnant desexemples et en les différenciant ;

• décrire et utiliser une série de méthodes et d’outils pour produire etanalyser les données, déterminer les principales données à prendre enconsidération.

Cadrer les problèmes


• définir et donner des exemples de quatre éléments essentiels d’un énoncédu problème (amorces, propriété, verbe d’action et but ou objectif dela méthode de résolution) ;

• produire de nombreux énoncés de problèmes différents pour une tâchedonnée ;

• élargir et redéfinir les énoncés de problèmes en utilisant différents niveauxd’abstraction, changer les mots clés ou identifier des sous-problèmes ;

• choisir ou construire des énoncés de problèmes efficaces et basés surl’application de critères spécifiques (bref, concis, objet pertinent, librede critères, potentiel de découverte d’idées).

INTRODUCTION

Le DRH d’une entreprise informatique développant des logiciels pour grandssystèmes, travaillait avec son équipe sur des problèmes de concurrence.L’équipe était alors en position difficile, car la division avait un produitprincipal qui lui procurait la plus grande partie de son revenu, alors que lesbrevets protégeant les droits de propriété intellectuelle du produit expiraientdans les cinq ans. D’autres entreprises pourraient alors introduire des produitsqui entreraient en concurrence avec le principal produit du groupe. Facteuraggravant, des entreprises concurrentes avaient déjà développé des produitssimilaires, moins chers ; elles s’apprêtaient à inonder le marché. La positionde l’unité de recherche et développement sur le marché en serait certainementaffectée, peut-être au point d’entraîner la fermeture et le licenciement de plusde 750 personnes.



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L’équipe dirigeante savait que continuer à utiliser la stratégie actuelle setraduirait par la fermeture de l’unité dans les trois ans. Un changement depolitique s’imposait ; la direction avait besoin d’une démarche la mettant àl’abri des effets de l’expiration des brevets et d’une concurrence accrue.Comment transformer cette menace en opportunité de changement et deretour à la croissance ? Quelle aide la CPS pouvait-elle lui apporter pourcréer une nouvelle orientation ou une nouvelle vision de l’avenir ? Pouvait-elle aider à identifier les problèmes clés auxquels s’atteler pour jeter les basesd’une vision plus prometteuse ?

Ce chapitre traitera de ce type de questions. Nous examinerons une compo-sante du schéma de la CPS pouvant vous aider à éclairer l’avenir, à compren-dre votre situation actuelle et à identifier les problèmes centraux dont lerèglement conditionne l’accomplissement de vos buts et de vos objectifs.

Nombreux sont ceux qui croient que le fait d’avoir des idées est au centrede la résolution des problèmes par la créativité. Bien que la production d’idéesnouvelles et utiles soit un atout, il n’empêche que, pour réussir, vous devezvous assurer que les idées répondent à la bonne question ! Le fait de trouverdes dizaines de réponses à une question dont personne ne désire qu’il y soitrépondu, n’apporte rien de bon.

Toutes les composantes du processus de la CPS ajoutent de la valeur à vosefforts de résolution. La composante « Produire des idées » (voir chapitre 4)mène à des idées qui sont les points d’appui pour construire des solutionscréatives. La composante « Préparer l’action » (voir chapitre 5) vous aideraà transformer d’intéressantes possibilités en solutions réalisables (modulesd’actions créatives). Dans ce chapitre, nous traiterons de questions qui vousaideront à vérifier que vous allez dans la bonne direction, celle que vousvoulez réellement emprunter (modules d’intentions et d’orientations créati-ves). Nous décrirons aussi la composante « Comprendre le défi » avec sestrois phases et les exemples d’outils que vous pourrez utiliser à ce stade-là.

COMPRENDRE LE DÉFI EN CONDENSÉ

La composante « Comprendre le défi » insiste surtout sur l’utilisation dulangage et des outils de la CPS pour mieux vous recentrer sur les résultats àatteindre. Les outils de ces phases vous aideront à identifier et interpréter lesfossés séparant la réalité actuelle de votre représentation de l’avenir désiré(voir figure 3.1. basée sur le modèle de tension structurelle de Fritz [1999]).L’entrée, le traitement et la sortie typiques de cette composante sont résuméspar la figure 3.2.


Comprendre le défi

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ENTRÉE

Vous accédez à la composante « Comprendre le défi » au moment où vousavez besoin de recentrer vos efforts de résolution sur une tâche générale,d’améliorer votre compréhension de la situation actuelle ou d’identifier lesvoies spécifiques à emprunter pour passer de la situation actuelle à la situationdésirée.

UN MODÈLE DE TENSION STRUCTURELLETEN

SION

VISIONÉtat futur désiré

RÉALITÉ ACTUELLE

Variablespersonnelles

Variablesenvironnementales

Figure 3.1. Le modèle de tension structurelle de Fritz

TRAITEMENT

Cette composante comprend trois phases : « Réaliser les opportunités »,« Explorer les données » et « Cadrer les problèmes ». La phase « Réaliser lesopportunités » a pour but de conduire à une recherche générale visant à iden-tifier les défis généraux et les buts existants pour une tâche ou une situationdonnée. Les résultats de cette recherche vous aident à orienter vos efforts derésolution. La phase « Explorer les données » a pour but de développer unecompréhension claire de la situation actuelle par la collecte de données (infor-



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mations, impressions, opinions et questions). L’identification des principalesdonnées vous aide à explorer les questions critiques et à les interpréter. Laphase « Cadrer les problèmes » a pour but d’identifier les voies à emprunterpour combler le fossé entre la situation actuelle et la situation à venir. Aprèsavoir produit de nombreux énoncés de problèmes, vous devez identifier ceuxqui stimulent de nombreuses idées nouvelles et utiles.

Les trois phases de la composante « Comprendre le défi » peuvent être uti-lisées indépendamment ou suivant plusieurs combinaisons, ordres ou séquen-ces différents. La tâche spécifique, le contexte, les personnes concernées etles résultats désirés détermineront la ou les phases à utiliser et l’ordre appro-prié ou la séquence à suivre. Par exemple, si la tâche exige une large repré-sentation ou orientation, passez à la phase « Réaliser les opportunités ». Sivous avez besoin d’améliorer votre interprétation des réalités actuelles, pas-sez à la phase « Explorer les données ». Si vous avez besoin de clarifier etde définir les énoncés du problème qui vous aideront à passer de la situationactuelle à la situation à venir, passez à la phase « Cadrer les problèmes ».

COMPRENDRE LE DÉFI

TRAITEMENT

Identifier et sélectionner les

opportunités

Cadrer le problème


clés

ENTRÉE

• Une situation qui demande d'établir une direction claire pour les opportunités à suivre

• Une situation qui demande une meilleure compréhension des données clés

• Une tâche qui demande à être recentrée et / ou clarifiée

SORTIE

• Une situation dont le défi doit être clarifié davantage

• Des problèmes qui appellent plus d'idées

• Une ou plusieurs solutions que l'on doit préparer pour l'action

• Une ou plusieurs actions qui doivent être mises en œuvre

Figure 3.2. Comprendre le défi en condensé


Comprendre le défi

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SORTIE

L’utilisation de la composante « Comprendre le défi » peut se traduire parune série de résultats. Si vous avez identifié un problème spécifique pourlequel vous avez besoin d’idées nouvelles, cette composante vous conduiraà travailler sur « Produire des idées ». Si vous vous apercevez que la situationest plus vaste, plus complexe ou moins claire que vous l’imaginiez au départ,ceci peut conduire à un travail plus adapté sur l’une des phases spécifiquesde « Comprendre le défi ». Vous pouvez aussi vous apercevoir qu’en travail-lant sur « Comprendre le défi », vous pouvez passer à « Préparer l’action »,ou même à sortir de la CPS et passer directement à l’action. Les sectionssuivantes de ce chapitre vous aideront à comprendre plus en détail chacunedes trois phases de cette composante. Elles vous présenteront le langage etles outils qui vous aideront à réaliser les opportunités, explorer les donnéeset cadrer les problèmes.

LA PHASE « RÉALISER LES OPPORTUNITÉS »

Chaque phase de la composante « Comprendre le défi » joue un rôle uniquedans le processus de cette composante. Nous utiliserons plusieurs amorcesspécifiques (voir tableau 3.1.) pour vous aider à réfléchir d’une manière quisoit en adéquation avec le but ou le rôle spécifique de chaque phase.

« Réaliser les opportunités » a pour but de vous aider à éclaircir l’objet oul’orientation de vos efforts de résolution de problèmes. Une opportunité estune situation, une difficulté, une préoccupation ou un but général et maldéfini. Les opportunités ou les difficultés auxquelles vous êtes confronté dansla vie privée ou professionnelle ne se présentent pas à vous de façon claire.Elles viennent à vous (voir figure 3.3) sous l’apparence de situationscomplexes, vagues, exigeant d’être éclaircies et ordonnées avant que vouspuissiez travailler à les résoudre efficacement.

Au chapitre 2, nous avons dit que chaque phase de la CPS se décomposaiten une étape de production et une de recentrage. Dans ce chapitre, nousexaminerons ces deux étapes séparément, au fur et à mesure de leur présen-tation, afin d’illustrer la façon dont se produit réellement l’équilibre dyna-mique entre elles. Pour chaque étape, nous décrirons plusieurs outils spéci-fiques (extraits de la boîte à outils de la CPS, chapitre 2), dont l’utilisationpeut être très utile, en faisant appel à une étude de cas pour illustrer leurapplication. Tous ces outils peuvent être utilisés efficacement, à n’importequelle phase de la CPS.



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LE POUVOIR DES AMORCES

Réaliser les opportunités


Ce serait bien si… (CSBS)Pour produire des énoncés d'opportunités

Ce serait affreux si… (CSAS)Pour produire des défis ou des obstacles


InformationsPour produire une connaissance plus riche que en collectant simplement des faits

Faits et opinionsQui ? Quoi ? Où ? Quand ? Pourquoi ? et Comment ?

Comment faire pour… ? (CFP…?) Pour produire des énoncés de problème

De quelle manièrepourr(ais-je/ions-nous)… ? (DQMP…?)Pour produire des énoncés de problèmes

Tableau 3.1. Le langage qui conditionne la pensée dans « Comprendre le défi »

PRODUIRE DURANT LA PHASE « RÉALISER LESOPPORTUNITÉS »

Au cours de cette phase de production, votre but est de tracer le domainegénéral de la tâche ou de rechercher un grand nombre d’opportunités ou dedifficultés possibles auxquelles vous pouvez vous attaquer. Pensez à l’histoirede la cartographie. Les premiers cartographes, ne pouvant observer qu’à partirde la Terre, comptaient sur les étoiles pour tracer leurs cartes. Il n’avaientpas la possibilité de modifier la distance qui les séparait de ce qu’ils tentaientde représenter et ils obtenaient souvent des résultats limités, tant en perspec-tive qu’en utilité. Aujourd’hui, les cartographes utilisent des satellites pourprendre des photos à plusieurs kilomètres de la Terre. Allonger la distanceentre la Terre et notre point de référence leur permet de prendre une photoou une image plus complète de la surface de la Terre et, partant, d’obtenirdes cartes plus exactes.

Prendre une vue générale de la tâche au fur et à mesure qu’on se la représentesignifie acquérir la possibilité d’étendre son propre champ de vision ou sa


Comprendre le défi

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CONSTRUCTING OPPORTUNITIESCARTOON

RÉALISER DES OPPORTUNITÉS

PROPRIÉTÉ

PROBLÈME

PROBLÈMEPROBLÈME

Figure 3.3. La phase « Réaliser des opportunités »

perspective, de prendre une distance suffisante par rapport à elle, de lacontempler plus largement ou avec une vision « grand-angle » ou de l’exa-miner de façon différente ou plus précise. Si vous êtes trop proche ou si votrechamp de vision est trop limité, vous compromettrez la recherche d’orienta-tions ou de possibilités créatives.

ÉNONCÉS D’OPPORTUNITÉS

Cette phase implique la production d’énoncés d’opportunités (formulés engénéral sous forme de questions) lesquels expriment les buts généraux, lesvœux, les préoccupations ou les défis associés à la tâche (voir figure 3.4.).

Ce sont des énoncés généraux, brefs et constructifs, qui vous aident à exploreret clarifier de possibles orientations à suivre pour votre méthode de résolution(voir figure 3.5.).

Par généraux, nous entendons des énoncés exprimant des buts généraux. Ilsévitent de limiter ou de restreindre prématurément votre pensée initiale. Sil’objet de votre méthode de résolution est vague et si vous essayez de définir



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trop rapidement une orientation donnée, vous pouvez passer à côté de l’oppor-tunité ou du défi les plus importants de la tâche. Par exemple, si votre tâcheest d’améliorer votre carrière et si vous vous limitez à dire « Je dois obtenirun emploi d’un nouvel employeur », vous pouvez vous interdire de penser àaméliorer ou modifier un emploi existant, à créer votre propre affaire ou àdonner à votre vie une orientation nouvelle.

Dire de l’énoncé d’une opportunité qu’il doit être bref, signifie l’exprimeren peu de mots. Plutôt que de lui consacrer tout un récit ou même un simpleparagraphe, faites-en un « gros titre » (c’est-à-dire un énoncé concis, commu-niquant rapidement et clairement son principal message). Restez clair et sim-ple. Par exemple, un énoncé efficace pourrait être le suivant : « Ce seraitbien, si mon équipe pouvait être plus productive. ». Par contraste, pour cemême défi, un énoncé médiocrement rédigé pourrait être « Ce serait bien, sij’avais un projet tout prêt qui m’aide à recentrer l’énergie des membres demon équipe et à l’orienter dans une direction mutuellement avantageuse etproductive pour toutes les personnes concernées, et qui aide mon patron àvoir que l’énergie du groupe est utilisée d’une manière effective et efficace. »Bien qu’il puisse traduire exactement votre situation, cet énoncé ne véhiculepas efficacement l’opportunité créative et contient probablement plusieursénoncés différents.

ÉNONCÉ D'OPPORTUNITÉ

La description d'un défi, d'une opportunité ou d'un but désiré qui est large, flou et mal défini

DES AMORCES POUR DES :

RÉSULTATS(CSBS… Ce serait bien, si…)

OBSTACLES(CSAS… Ce serait affreux, si…)

Figure 3.4. La définition d’un énoncé d’opportunité


Comprendre le défi

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Un énoncé constructif désigne ce que vous voulez faire évoluer ou accomplir,le but que vous voulez atteindre ou la direction que vous souhaitez suivre,et non celle que vous voulez éviter ou l’échec que vous pouvez redouter. Parexemple, il est plus positif de dire « Ce serait bien, si je me maintenais enbonne santé. » plutôt que « Ce serait bien, si j’évitais d’être malade. ».

Le langage de « Réaliser les opportunités » est bien constitué d’amorces spé-cifiques permettant de produire des énoncés d’opportunités : entre autres, Ceserait bien, si... (CSBS) et Ce serait affreux, si... (CSAS).

La plupart du temps, une tâche est perçue comme un souci ou une situationcomportant une part d’ennui, d’inquiétude, de trouble ou qui freine l’individu.Il est courant de voir dans un défi une préoccupation plutôt qu’une oppor-tunité, ce qui reflète bien notre perception de la vie. De nombreuses tâchescomportent des menaces ou des obstacles nécessitant d’être éliminés, évitésou surmontés. L’utilisation de ce que vous voulez éviter aide à identifier ceque vous voulez accomplir ! « Réaliser les opportunités » exige de votre partd’utiliser ce que vous voulez éviter, prévenir ou surmonter, comme point dedépart, pour obtenir que se réalise dans l’avenir ce que vous voulez réellementfaire, espérer ou imaginer. Il est beaucoup plus puissant et utile de travaillerà un but positif et attractif que de s’attarder sur l’amertume d’une erreur

UN ÉNONCÉ D'OPPORTUNITÉ DEVRAIT ÊTRE

• Large – Général ; Une opportunité ne doit pas être spécifique

• Bref – Court ; Un énoncé dans le style d'un titre de livre

• Constructif – Positif ; Se centrer sur ce qu'on recherche

Figure 3.5. Recommandations pour écrire des énoncés d’opportunité



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présente. L’énoncé d’une opportunité vous encourage à entreprendre levoyage vers votre but, mais vous enferme dans une attitude négative vouslaissant l’impression de vous enliser.

Nous utilisons l’amorce CSAS pour exprimer ces préoccupations et les fairesurgir en plein jour pour les examiner. Cependant, pour progresser vers desopportunités, des idées ou des actions créatives, nous avons appris qu’il étaitplus efficace de regarder où nous voulons aller, d’être orienté vers l’avant etde nous montrer constructif, plutôt que de nous enfermer dans ce qui esterroné ou défectueux dans la situation actuelle. Ainsi, même si nous débutonspar une préoccupation (CSAS), nous cherchons l’amorce (CSBS) construc-tive qu’elle contient ou suggère.

Dans l’exemple du défi « Faire en sorte que mon équipe soit plus produc-tive. », il est possible d’énoncer des opportunités de la manière suivante :

• CSBS... les membres de mon groupe de projet avaient des rôles claire-ment définis ;

• CSBS... j’avais un système de gestion de projet ;• CSAS... notre équipe ne parvenait pas à atteindre ses objectifs (renver-

sons la proposition : CSBS... notre équipe était en tête de ses objectifs) ;• CSAS... tous les membres de mon groupe perdaient leur emploi

(renversons la proposition : CSBS... tous les membres de notre grouperéussissaient au point d’obtenir des récompenses et des reconnaissan-ces).

Les énoncés d’opportunités pourraient utiliser aussi un certain nombred’autres amorces ; ne vous sentez pas limité à CSAS et CSBS. Par exemple,considérez ces démarreurs d’énoncés :

• CSBS... J’avais mon chemin... ; J’étais reine (ou roi)... ; Je connaissaisla réponse à... ;

• Pourquoi ne faisons-nous pas... ? ; Je me demande si nous pour-rions... ? ; Ne serait-il pas affreux si... ? Nous ne pourrions empêcher... ;Je ne pourrais éviter...

• Ne serait-il pas déplaisant si... ? ; Ne serait-il pas terrible si... ? ; Negâcherais-je pas ma journée si... ? ; (Si vous commencez votre phrasepar une négative, souvenez-vous de la retourner pour trouver l’oppor-tunité positive.).

Parfois, il est difficile de « dilater » son imagination au point de produire desdéfis et des opportunités qui pourraient exister dans une tâche. Pour stimulervotre pensée, parcourez la liste de contrôle qui suit :


Comprendre le défi

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Qu’aimeriez-vous...

corriger ?surmonter ?restaurer ?affecter à d’autresusages ?optimiser ?informatiser ?rehausser ?présenter ?adapter ?montrer ?

minimiser ?inventer ?résoudre ?éliminer ?maximiser ?humaniser ?produire ?vérifier ?capturer ?dire ?

changer ?découvrir ?inverser ?améliorer ?mécaniser ?supprimer ?stimuler ?tester ?repérer ?faire ?

contourner ?faire avancer ?vouloir ou espérer ?en convaincred’autres ?réviser ?développer ?restructurer ?trouver ?

Existe-t-il des opportunités pour...

des expériences ?des programmes ?des publications ?des services ?des réseaux ?

des présentations ?des productions ?des politiques ?des modèles ?des bulletins ?

des entreprises ?des campagnes ?un impact public ?des propositions ?de la publicité ?

des procédures ?des tests / desinstruments ?des plans ?des prix ?des lois ?

Les outils décrits dans la boîte à outils de la CPS (voir chapitre 2, p. 52)permettent également de produire des énoncés d’opportunités. Il est utile decommencer à produire des énoncés en s’aidant du brainstorming, bien quel’on puisse aussi utiliser d’autres outils de production pour obtenir des résul-tats ou des issues variés.

RECENTRER DURANT LA PHASE« RÉALISER LES OPPORTUNITÉS »

Durant la phase « Réaliser les opportunités », lorsque vous utilisez la phasede recentrage, votre but est de canaliser ou diriger vos efforts vers des oppor-tunités et des difficultés importantes auxquelles vous voulez vous attaquer.Votre premier mouvement consiste à être clair au sujet de la propriété ou dela responsabilité de la mise en œuvre. Il est toujours important de recher-cher des opportunités que vous puissiez utiliser et mettre en œuvre (seul ouen groupe), ou faire réellement ce qu’il faut pour parvenir à un résultat ouune solution efficaces. La propriété est partout une importante considérationdans les composantes et les phases de la CPS (voir chapitres 6, 7 et 11).Dans la phase « Réaliser les opportunités », il est essentiel d’être clair àl’endroit de la propriété pour effectuer un recentrage efficace. Les trois« I » de la propriété (intérêt, influence et imagination) sont examinés au cha-pitre 7.



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Identifiez les énoncés d’opportunités de votre liste suivant l’intérêt (motiva-tion et engagement) que vous leur portez. Si vous n’avez ni motivation, niintérêt à vous occuper de la situation, vous n’aurez ni l’énergie, ni l’enga-gement nécessaires pour vous acharner sans discontinuer sur les aspects ardus.Ensuite, cherchez les énoncés d’opportunités pour lesquels vous avez del’influence. Ceci veut dire que vous avez la responsabilité ou l’autorité d’uti-liser à bon escient les résultats de vos efforts de résolution de problèmes. Sivotre influence est faible, vous gaspillerez votre énergie, car vous n’avez pasl’autorité, le pouvoir ou la maîtrise nécessaires pour poursuivre jusqu’au boutet passer des idées aux actes. Finalement, cherchez les énoncés d’opportunitésexigeant de vous d’utiliser votre imagination pour créer un changement ouune amélioration. Si vous n’avez pas besoin d’obtenir de résultats nouveauxou sortant de l’ordinaire, le besoin d’utiliser la CPS sera faible ou nul, etd’autres démarches ou méthodes pourraient convenir davantage à la tâche.

Vous pouvez utiliser ces trois critères pour filtrer, trier ou distinguer vosénoncés d’opportunités et vous détourner de tout ce qui est inapproprié à laCPS, ce qui facilitera l’utilisation d’opportunités plus attractives, plus inté-ressantes ou plus prometteuses pour votre travail.

Après avoir produit des énoncés d’opportunités nombreux, variés et origi-naux, et appliqué les trois tests pour vérifier la propriété, certains des énoncésrestants vous sembleront plus appropriés au traitement d’une question déter-minée. Cherchez les options qui ont tendance chez vous à « ressortir » ou à« jaillir de la page ». Lorsque vous concentrez votre pensée, votre intuition,vos instincts, votre expérience, vos sensations ou vos pressentiments vousaident souvent à identifier des énoncés d’opportunités intéressants ou fasci-nants à suivre. Nous trouvons qu’il est plus souvent utile de se fier à cesimpressions et ces jugements personnels que de s’en défier au prétexte qu’ilsne seraient pas suffisamment « objectifs », « précis » ou « scientifiques ».Soyez honnête avec vous-même, puis fiez-vous à votre aptitude à localiseret reconnaître les difficultés et les opportunités prometteuses qui se présententà vous. Vous pouvez utiliser aussi un grand nombre d’outils de recentragede la boîte à outils de la CPS (voir chapitre 2) pour vous aider à identifier,réaliser ou choisir l’énoncé d’une opportunité effective.

RÉALISER LES OPPORTUNITÉS, EXEMPLE D’APPLICATION

La figure 3.6. est la copie d’un article relatant l’histoire d’un détenu, VernonWilliams, qui créait des problèmes en prison. Lorsqu’il se mettait en colère,Williams, véritable géant, était assez fort pour briser ses menottes et infligerdes blessures à autrui. Le directeur et le personnel de la prison devaienttrouver le moyen de négocier avec Vernon afin de ramener le calme et l’ordre


Comprendre le défi

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À détenu géant, problème géant

NE VONT PAS CASSERVONT CASSER

New York (UPI) - “ Un détenu géant, que les gardiens de prison déclarent être capable de briser ses menottes à volonté, a plongé la prison de Rikers Island dans un état de terreur ”, selon les propos du porte-parole de l'association des gardiens, cevendredi.

La direction du centre pénitenciaire a admis ne pas savoir que faire du détenu Vernon Williams, qui mesure 2mètres 15 pour 150 kilos. Williams, qui attend en prison d'être jugé pour quatre chefs d'accusation, incluant voies de fait et vol qualifié, est accusé d'avoir attaqué six employés pénitentiaires et deux infirmières pendant son séjour àRikers Island.

Après que Williams s'en soit pris avec violence à deux infirmières, les autorités de la prison ont ordonné qu'il porte des menottes à chaque sortie de sa cellule et qu'il soit encadré à tout moment par pas moins decinq gardes.

“ On pourrait trouver cela drôle si ce n'était pas si grave ” a déclaré un responsable de la prison.

Ce vendredi, Williams aurait commis une agression présumée contre l'officier Jose Aponte, en lui brisantle nez.

À la suite de cet incident, Phil Seelig, le président de l'association des intervenants bénévoles en milieu carcéral, a déclaré que, désormais, ses membres ne s'approcheraient plusde Williams.

L'ÉTUDE DE CAS DE VERNON WILLIAMS

Figure 3.6. L’article sur l’étude de cas de Vernon

dans la prison. Cet article sera utilisé aux chapitres 3, 4 et 5 comme étudede cas, en montrant des applications des phases de la CPS et de plusieurs deses outils.

« Réaliser les opportunités » a bien pour but de vous aider à identifier l’orien-tation générale à suivre pour une tâche donnée. Dans l’étude de cas de VernonWilliams, par exemple, le directeur aurait pu penser aux défis généraux quepose la vie en prison (partie supérieure de la figure 3.7.). Après l’incident,il aurait pu s’intéresser à une série particulière de problèmes carcéraux enrapport avec Vernon (partie inférieure de la figure 3.7.). Après avoir passéen revue un certain nombre d’énoncés d’opportunités, il aurait pu en déduireenfin que la question cruciale concernait la sécurité des fonctionnaires de laprison. Il aurait donc pu choisir l’énoncé d’opportunité en caractères gras dela figure 3.7.



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ÉNONCÉS D'OPPORTUNITÉOpportunités potentielles à l'esprit du directeur avant l'incident :

CSBS le système carcéral était amélioré CSBS on pouvait améliorer nos ressources CSBS nous avions plus de programmes de soutien CSBS nous avions de meilleures relations avec le Conseil du gouverneur CSBS nous disposions de différentes sources de financement

CSAS l'État nous supprimait nos subventions

CSBS il y avait plus de collaboration entre les différents programmes carcéraux CSBS la prison était reconnue comme une partie importante de la société

CSBS le Conseil et les autorités de la prison poursuivaient des buts communs

Opportunités possibles à l'esprit du directeur après l'incident :

CSBS on avait de meilleures manières de contenir Vernon

CSBS les autorités pénitentiaires pouvaient travailler en sécuritéCSAS la violence se propageait à tout le système

CSAS les autorités pénitentiaires étaient continuellement agressées

CSBS la prison pouvait ne pas être perturbée par la situation de Vernon

CSAS le financement de la prison était supprimé à cause de cet incident


Figure 3.7. Exemples d’énoncés d’opportunité pour le cas de Vernon Williams

LA PHASE « EXPLORER LES DONNÉES »

Pour développer l’objet ou l’orientation de vos efforts de résolution, il vousfaut comprendre précisément les circonstances actuelles. La collecte de don-nées sur les circonstances présentes de la tâche en question peut vous procurerune meilleure compréhension du point précis où concentrer votre énergie. Laphase « Explorer les données » (voir figure 3.8.) vous aide à prendre la mesureexacte de votre contexte, des personnes impliquées dans la situation et desrésultats que vous désirez obtenir, et à découvrir les questions qui peuventêtre réellement au « cœur de la matière ».


Comprendre le défi

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EXPLORING DATA CARTOONEXPLORER LES DONNÉES

Figure 3.8. La phase « Explorer les données »

PRODUIRE DURANT LA PHASE « EXPLORER LES DONNÉES »

Souvent, un grand nombre de facteurs à prendre en considération dans unesituation donnée peuvent être ambigus, incertains ou flous. Le but de la pro-duction, durant cette phase, est de vous aider à vérifier que vous avez unecompréhension profonde et complète de la situation actuelle. La productionvous aide à éviter de laisser échapper des données essentielles, qui pourraientinfluer sur votre compréhension d’une tâche déterminée. Par données, nousentendons la conscience et la compréhension que vous avez d’éléments cru-ciaux d’une situation. Nous utilisons le mot « données », car c’est un termegénérique qui recouvre de nombreuses sources différentes d’informations oude types d’entrées. La figure 3.9. identifie cinq types et sources de donnéesqui pourraient être produites au cours de l’exploration.



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SOURCES DE DONNÉES

Informations

• Connaissance

• Faits

• Intelligence

• Mémoire

• Compréhension

• Souvenirs

Sentiments

• Émotions

• Opinions

• Conscience

• Affect

• Désirs

• Sensibilité

• Sympathie / Empathie

Observations

• Notification

• Perception

• Commentaire

• Prise en compte

• Constatation

Impressions

• Intuition

• Soupçon

• Représentation

• Attente réaliste

• Croyance

• Notion floue

Questions

• Enquête

• Doute

• Perplexité

• Difficulté

• Incertitude

• Curiosités

Figure 3.9. Les sources de données disponibles pour comprendre la situation

Informations. Reconnaissance, rappel et utilisation des connaissances tiréesde l’étude, de l’expérience ou de l’éducation ; connaissance d’événements,de personnes, de lieux ou de situations déterminées ; nouvelles ; ce qui estsu et peut-être perçu, calculé, vérifié, découvert ou inféré.

Impressions. Images ou effets retenus d’expériences passées ; croyances ;pressentiments, notions ou perceptions intuitives ou pensées ; ce que vousdit votre « sixième sens ».

Observations. Noter, prendre en compte et enregistrer des informations parl’intermédiaire de tous vos sens (vue, ouïe, toucher, goût, odorat) et à partird’un grand nombre de positions stratégiques.

Sentiments. Sensibilité ou conscience des informations à travers les émo-tions, les sentiments ou les réponses affectives. Souci de l’harmonie, desrelations et des effets sur les personnes.

Questions. Zones d’incertitude ou de confusion, d’absence de clarté oud’informations ; zones de curiosité ; paradoxes ; expériences ou événementsembarrassants.


Comprendre le défi

79


UN OUTIL POUR EXPLORER LES DONNÉES : QQQOPC

Pour vous aider à produire des données, utilisez l’outil « Explorer les don-nées » simplement appelé « QQQOPC ». L’outil QQQOPC implique six caté-gories élémentaires de questions à utiliser pour évoquer différents types dedonnées :

• Qui ? et qui d’autre ?• Quoi ? et quoi d’autre ?• Quand ? et Quand aussi ?• Où ? et Où aussi ?• Pourquoi ? et Pour quelle autre raison ?• Comment ? et De quelle autre façon ?

Par exemple, la question « Qui ? » identifie les principaux acteurs (le présent,le passé, et l’avenir ?) associés à votre situation. La question « Quoi ? »appelle des données importantes relatives aux choses – matériaux, ressourcesou actions – en rapport à la situation.

Vous pouvez utiliser l’outil QQQOPC de la phase « Explorer les données »avec les cinq sources de données pour produire de nombreuses questionsdifférentes (voir figure 3.10.). Par exemple, la liste suivante comprend desexemples de questions obtenues en posant une question pour chaque type dedonnées.

• Qui ? (identifie les personnes concernées) ; Qui peut me fournir desinformations sur ma situation ? ; Qui ressent des impressions différentesdes miennes ? ; À qui puis-je parler de ses observations ? ; Qui a defortes impressions (positives ou négatives) de la situation actuelle ? ; Àqui puis-je m’adresser pour répondre aux principales questions ? ;

• Quoi ? (identifie les choses, matières, ressources, etc., concernées) ; Dequelles informations sur la situation puis-je me souvenir ? ; Quellesimpressions ai-je du contexte où je me trouve ? ; Quelles observationspuis-je (ou d’autres peuvent-ils) faire de la situation ? ; Quels sentimentsprovoquent la situation actuelle ? ; Quelles questions sans réponse lecontexte éveille-t-il en moi ?

• Quand ? (Identifie des délais ou des situations) ; Quand se situe lemeilleur / le pire moment pour collecter des informations sur la situa-tion ? ; Quand mon impression sur la tâche est-elle la plus forte / laplus faible ? ; Quand devrais-je observer la situation pour obtenir lacompréhension la plus claire ? Quand les sentiments se renforcent-ils(positivement ou négativement) dans la situation ? ; Quand devrais-jeobtenir une réponse à mes questions ?

• Où ? (identifie des lieux, des emplacements ou des événements à pren-dre en considération) ; Où devrais-je aller (ou ne pas aller) pour êtreinformé ? D’où mes impressions proviennent-elles (et celles des



80


QUESTIONS POUR EXPLORER LES DONNÉES

Types de données Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Pourquoi ? Comment ?

Informations

Impressions

Observations

Sentiments

Questions

Figure 3.10. Questions pour « Explorer les données »

autres) ? Où puis-je me rendre pour faire des observations précises surmon environnement ? ; Où règne la plus grande harmonie / ou le plusgrand désaccord dans mon entourage ? Où puis-je me rendre pour obte-nir que mes questions sans réponse soient résolues ?

• Pourquoi ? (identifie les raisons concernant l’importance ou le besoind’un problème proche) ; Pourquoi cette information est-elle devenue unproblème ? ; Pourquoi obtenir les impressions que je me fais (ou qued’autres personnes se font) de la tâche ? Pourquoi ce que nous avonsobservé s’est-il produit ? ; Pourquoi mes sentiments (ou ceux des autres)ont-il été influencés ? ; Pourquoi les questions que je me pose sur latâche subsistent-elles encore ?

• Comment ? (identifie les mesures, activités ou actions impliquées dansla situation) ; Quelles informations puis-je recueillir sur la façon dontcette tâche est devenue un problème ? Comment se sont formées mesimpressions sur la tâche ? Comment puis-je formuler des observationssur ce qui se passe ? Comment mes sentiments (ou ceux d’autres per-sonnes) sont-ils affectés ou / soutenus dans la tâche ? Quelles questionspuis-je poser sur la façon dont ceci est devenu un problème ?


Comprendre le défi

81


RECENTRAGE DURANT LA PHASE « EXPLORER LESDONNÉES »

Identifier une question ou un détail spécifique et lui prêter une étroite atten-tion nécessiteraient du temps et de l’énergie. Lorsque vous produisez desdonnées, vous mettez au jour un grand nombre d’informations, de questions,de sensations, d’observations ou d’impressions différentes. Cependant, unepartie de ces données aura plus ou moins de valeur, d’importance et de signi-fication dans votre tentative de comprendre la réalité. Le but du recentragedurant la phase « Explorer les données » est de vous aider à filtrer, trier etorganiser les données de manière à vous guider dans la compréhension decette réalité. Certaines de ces données peuvent distraire votre attention aulieu d’éclaircir votre compréhension de la tâche. Tandis que l’étape deproduction vous aidera durant cette phase à mettre en évidence autant dedonnées que possible et à en avoir conscience, l’étape de recentrage vousaidera à résumer ou trier les données de telle façon que vous puissiez voirclairement la réalité et comprendre les éléments les plus importants de lasituation.

Identifier les données clés

Pour identifier les données critiques ou essentielles, le Choix des étincellesest un exemple d’outil qui peut s’avérer très utile. Le Choix des étincellesest un outil de recentrage utilisé pour passer au crible un grand nombre ouune grande variété d’options. Une étincelle est une option qui vous sembleintéressante ou vous intrigue ; la figure 3.11. fait apparaître qu’une optionpeut être pour vous une « étincelle » pour plusieurs raisons.

Lorsque vous appliquerez l’outil Choix des étincelles, vous utiliserez voscritères internes, votre expérience et votre jugement personnel dans le choixdes options. Le marquage des étincelles vous force à examiner toutes lesoptions. La première mesure est d’identifier les options les plus prometteusesou les plus attirantes, ou « étincelles », souvent représentées par un point ouune autre marque (voir figure 3.12.).

Utiliser cet outil pour vous recentrer durant la phase « Explorer les données »implique une question préalable : « Quelles parties des données me font voirou comprendre le mieux ma tâche ? » ou « À quelles données dois-je accor-der le plus d’attention ? » Lorsque vous observez des modèles ou desgroupes d’étincelles, vous pouvez également envisager des outils supplémen-taires, comme les faisceaux et l’éclairage dont nous parlerons plus loindans ce chapitre. En général, les données peuvent être classées en trois caté-gories :



82


LES CARACTÉRISTIQUES D'UNE « ÉTINCELLE »

• Pertinente• Intéressante• Claire

• Va dans la bonne direction

• Saute aux yeux• Semble bonne

• Intriguante• Fascinante• Utilisable

• Correspond au budget

• Répond à l'objectif• Résout le problème

Une étincelle est une option qui est…

Ou qui…

Figure 3.11. Les nombreuses caractéristiques d’une « Étincelle »

• Savoir. Ce sont des données connues et disponibles, accessibles avecou sans effort majeur.

• Avoir besoin de savoir. Les « incontournables » exigés pour vous aiderà comprendre votre situation actuelle. Ces données fournissent despièces essentielles qui « déverrouillent » le puzzle et vous procu-rent de précieuses idées quant à la représentation de votre réalité pré-sente.

• Aimer ou vouloir savoir. Les « désirs » qui vous aideraient à compléterles détails ou à affiner votre représentation ou votre compréhension dela situation actuelle.


Comprendre le défi

83


SELECTING HITS

Figure 3.12. Une illustration d’une session de « Choix des étincelles » en pleine action

EXPLORER LES DONNÉES, UN EXEMPLE D’APPLICATION

La figure 3.13. fournit une illustration de la phase « Explorer les données »comme elle aurait pu être appliquée dans l’étude du cas Vernon Williams.Dans l’exemple, vous verrez une série de sources de données, l’utilisationde l’outil QQQOPC durant la phase « Explorer les données » , et le marquagedes étincelles (indiquées en gras dans l’illustration).

QU’EST-CE QUE LA PHASE CADRER LES PROBLÈMES ?

La plupart des individus font face quotidiennement à des problèmes de dimen-sion ou d’importance différentes. Par problème, nous entendons l’écart spé-cifique entre ce que l’on a ou fait actuellement et l’occasion ou le besoin decréer ou de faire quelque chose de nouveau ou de différent dans l’avenir.Les problèmes exigent d’utiliser son imagination pour produire et identifier



84


des options ou des possibilités nouvelles. Ce sont des situations pour les-quelles il n’y a ni « réponse toute prête », ni « recette » qui puisse être utiliséepour combler cet écart ou aider à trouver une solution simple. Un problème,au sens où nous utiliserons ce terme, diffère de l’opportunité ou de la diffi-culté au sens large et général qui peuvent être décrits durant la phase « Réa-liser les opportunités ». Un problème met en évidence un écart spécifiqueentre l’opportunité que vous voulez créer dans l’avenir et votre situationactuelle. C’est une question qui vous invite à produire de nouvelles et pas-sionnantes possibilités dont la puissance s’amplifiera avec votre progressionvers un avenir désiré. Certaines personnes ont une réaction négative enversle mot « problème ». Elles y voient plutôt une chose à éviter qu’une questionqu’elles puissent résoudre, modifier ou traiter efficacement. Ne pensez pas

EXEMPLES DE DONNÉESQui pourrait être impliqué ? • Vernon• • Les gardes• • Les fabricants de menottes

Qui d'autre ?• La mère de Vernon• Les autres employés de la prison • Warden•

Quoi ? • Rikers Island • 150 kg, 2,15 m • • Bris de menottes•

Quoi d'autre ? • Temporairement en prison • Besoin d'être menotté en

quittant sa cellule

Où ? • Prison• Sur une île

À quel autre endroit ? • À l'infirmerie • À la maison

Quand ? • Besoin de menottes uniquement

lors de déplacements entre buildings

• Quand doit-il être déplacé ?

À quel autre moment ? • Octobre, novembre • Combien de temps le personnel

pourra-t-il tolérer ce comportement ?

Pourquoi ?• Pour arrêter la terreur • Pour protéger les infirmières,

les gardes, etc.

Pour quelle autre raison ?• Pour aider Vernon • Pour rétablir la paix dans la prison

Comment ? • Contrainte

• Comprendre ses motivations • Transfert

De quelle autre manière ? • Protection

• Acheter des menottes plus solides• Canaliser l'énergie


Figure 3.13. Exemples de données de l’étude de cas de Vernon Williams


Comprendre le défi

85


seulement au problème comme à quelque chose de faux, de défectueux, néces-sitant d’être réparé ou corrigé ; voyez-y plutôt une question ouvrant la voieà des options nouvelles et utiles.

Une certaine tension accompagne la prise de conscience d’un écart entre cequ’on possède ou qu’on fait maintenant et ce qu’on aimerait posséder oufaire dans l’avenir. Cette tension peut être à la fois désagréable, stimulanteet enthousiasmante ; elle est souvent le point de départ ou le « déclencheur »de la résolution d’un problème.

En matière de résolution de problèmes, pour réduire ou éliminer la tension,vous avez deux façons d’utiliser vos compétences, vos talents et vos moti-vations. La première serait de modifier la représentation que vous vous faitesde l’avenir à créer, en la rendant plus proche de ce que vous possédez oufaites déjà. Ceci réduit l’attente de ce que vous possèderez ou ferez dansl’avenir et, par conséquent, réduit la tension. La seconde serait de chercherà transformer ce que vous possédez ou faites actuellement en ce que vousvoulez créer dans l’avenir, en rapprochant votre réalité actuelle de l’imagedésirée. Ceci réduit aussi l’écart entre les deux états (présent et futur) et aideà éliminer la tension. Les créateurs de solutions efficaces (vous en l’occur-rence) travaillent à combler les écarts et à résoudre les tensions en agissantsur la réalité présente pour la faire évoluer vers l’état futur souhaité.

La phase « Cadrer les problèmes » de la CPS vous aide à identifier des voiesspécifiques pour faciliter le rapprochement entre votre réalité présente etl’état futur désiré. Avant d’identifier clairement les écarts, une certainecompréhension de ce que vous voulez créer dans l’avenir et de ce que vouspossédez actuellement, ainsi que de leurs positions respectives, est nécessaire.Si vous comprenez à la fois l’occasion que vous voulez créer et la réalitéprésente de la tâche, et s’il vous faut identifier les voies qui vous guiderontdans votre progression, vous tirerez les bénéfices de la phase « Cadrer lesproblèmes » de la CPS.

RÉALISER UN ÉNONCÉ EFFICACE DU PROBLÈME

Comme l’a dit le philosophe John Dewey « un problème bien énoncé est àmoitié résolu ». L’énonciation d’un problème a un fort impact sur sa capacitéà stimuler des idées pour le résoudre. Par exemple, comme beaucoup d’indi-vidus, vous avez probablement participé à des groupes ou des réunions oueu des entretiens au cours desquels vous avez entendu des énoncés commeceux-ci :

• Le problème est que...... je n’ai pas assez de temps pour faire mon travail de classe.... c’est trop cher et nous n’avons pas l’argent.



86


... nous n’avons pas l’appui dont nous avons besoin pour obtenir que letravail soit fait.

• Ou bien que...... l’on n’a jamais fait ainsi auparavant.... ce que nous faisons maintenant marche très bien.... nous avons d’abord besoin d’une commission pour l’étudier.

Pourquoi ces énoncés ne sont-ils ni satisfaisants, ni utiles ? D’abord, ils sontformulés de manière négative. La plupart des individus sont d’accord pourdire que ce type de discours est plutôt déprimant ; nombreux sont ceux quisont déjà découragés ou adoptent une attitude défaitiste avant d’entamer unequelconque action. Ensuite, ils n’y pensent pas vraiment, car ces énoncéstendent à freiner l’action plutôt que l’inverse.

L’énoncé d’un problème doit identifier les voies spécifiques à emprunterpour combler l’écart, progresser ou résoudre le problème. Il est donc préfé-rable de structurer l’énoncé positivement afin d’activer la production d’idéestournées vers la recherche de solutions transformant votre réalité présente enl’état futur désiré.

Les énoncés efficaces sont des découvreurs d’idées en puissance. Nous vou-lons dire par là que les énoncés de problèmes sont faits pour rechercher lespossibilités – attitude du « je peux le faire » – et non les impossibilités –attitude du « je ne peux pas le faire ». Les énoncés de problèmes porteursd’idées :

• sollicitent les idées. Ils sont formulés de façon à solliciter un grandnombre d’idées, de possibilités ou d’actions nouvelles. Ils vous entraî-nent naturellement dans le débit de production.

• expriment la question pour laquelle vous désirez vraiment des idées.Il y a habituellement de nombreuses façons d’examiner un problèmedans le domaine d’une tâche déterminée. Les énoncés du problème iden-tifient la question spécifique à régler.

• sont concis. Ce sont de brèves déclarations (de 5 à 7 mots) qui vontdirectement au fait, faciles à comprendre et à utiliser comme point dedépart de la production d’idées.

• situent la propriété. Ils identifient la ou les personnes qui ont la pro-priété de ce problème spécifique.

• sont libres de critères. Ils ne vous « coincent » pas, ni ne limitent votrepensée par les limitations ou les qualifications qu’ils contiennent. Lefait de les préserver de tout critère ouvre la gamme des réponses pos-sibles, au lieu de la fermer (voir figure 3.14.).

Nous vous suggérons de rédiger des énoncés de problèmes qui adoptent unformat ou une structure spécifique permettant de garantir qu’ils rencontrentbien les cinq éléments d’un énoncé efficace. Le format que nous recomman-dons (voir figure 3.15.), est le suivant :


Comprendre le défi

87


PROBLEM STATEMENTS CARTOONÉNONCÉS DE PROBLÈMES

TROP SÉLECTIF EXEMPT DE CRITÈRES

Figure 3.14. Les énoncés de problèmes efficaces sont exempts de critères

• une amorce en forme d’invite. Commencez par une amorce qui s’ouvresur un grand nombre de réponses possibles. Voici trois amorces (et leursabréviations) particulièrement utiles : « Comment Faire Pour (CFP) ? »,« Comment Pourrais-je Faire Pour... (CPFP) ? », « De Quelle ManièrePuis-je / Pouvons-nous... (DQMP) ? ».

• un propriétaire. Identifiez clairement la (ou les) personne(s) qui tra-vailleront sur le problème ou en assureront le suivi. Soyez précis dansl’énoncé du problème sur lequel vous travaillez ! La propriété est sou-vent étroitement liée à l’amorce en forme d’invite ; par exemple,« Comment pourrais-je... ? » suggère que le problème appartient à uneseule personne alors que « De quelles façons pourrions-nous... ? » sug-gère l’appartenance au groupe. L’amorce peut être suivie du nom d’unepersonne déterminée ou d’un groupe ; par exemple, « De quelle façonHenri pourrait-il... ? » ou « Comment notre équipe pourrait-elle... ? ».L’amorce « Comment... » implique que la propriété appartient en géné-ral à la (ou aux) personne(s) qui participeront à la production des énon-cés du problème.

• un verbe d’action. Ce verbe identifie de manière spécifique et positivele déroulement (ou la direction) annoncé ou imaginé dans l’énoncé ; par



88


ÉLÉMENTS D'UN ÉNONCÉ DE PROBLÈME

• Une amorce (Comment faire pour… ? De quelle manière pourrais-je / pourrions-nous… ?)

• Un propriétaire (Qui ?)

• Un verbe d'action (Fait ?)

• Un objet (Quoi ?)

Figure 3.15. Recommandations pour rédiger des énoncés de problèmes efficaces

exemple, « Comment augmenter l’adhésion de notre groupe ? ». Le mot« augmenter » est un verbe d’action constructif, positif, qui décritl’action désirée.

• un objectif. Pour compléter l’énoncé du problème, identifiez la cibleou le résultat désiré et l’orientation de votre activité de résolution duproblème. Dans l’énoncé « Comment augmenter l’adhésion de notregroupe ? », l’objectif est ce que vous cherchez à augmenter, c’est-à-dire« l’adhésion de notre groupe ».

Les énoncés suivants sont des exemples de types de problèmes sur lesquels nouschoisissons souvent de travailler dans nos programmes et dans nos classes. Cesexemples incluent plusieurs types de questions ou de domaines de tâches.

Certains problèmes se concentrent sur des questions de personnes :

• DQMP – motiver l’apprentissage de mes étudiants ?• CFP – donner la priorité à l’utilisation de mon temps de travail ?• CFP – augmenter mes contributions à mon équipe ?• CFP – obtenir des clients qu’ils me consultent plus tôt ?• CFP – créer et maintenir des équipes efficaces ?


Comprendre le défi

89


D’autres se concentrent sur les produits ou les résultats :

• CFP – développer un nouveau produit de consommation ?• CFP – bâtir le contrat de service idéal ?• CFP – transférer aux consommateurs les améliorations du produit ?• CFP – améliorer la disponibilité du produit ?• CFP – organiser la présentation parfaite ?

D’autres encore se concentrent sur des questions liées au processus :

• CFP – créer une vision d’équipe ?• DQMP – faire progresser nos projets ?• CFP – qu’une équipe développe un programme de production ?• CFP – être plus productif ?• CPFP – développer ma propre créativité ?

D’autres encore se concentrent sur des questions de climat ou de contexte :

• CPFP – rendre les réunions plus productives ?• CFP – organiser ma division pour qu’elle soit plus créative ?• DQMP – éliminer le sexisme du lieu de travail ?• CFP – obtenir que les organisations travaillent bien ensemble ?• CFP – trouver le temps de développer des idées ?

Certains se concentrent sur des questions à caractère général :

• DQMP – améliorer l’interaction avec le management ?• CFP – mesurer l’impact sur le volume des ventes ?• CFP – inventer des noms pour les nouveaux produits ?• CFP – développer un programme de formation progressive ?• CFP – améliorer mes rapports avec les autres dans ma vie ?

PRODUIRE DURANT LA PHASE « CADRER LES PROBLÈMES »

La production durant cette phase permet d’identifier une série d’énoncéspossibles (voir la figure 3.16.).

Les énoncés ne sont pas des solutions possibles à un problème déterminé,mais des questions ouvrant la porte à une recherche d’idées pouvant devenirdes solutions ou des actions. Identifier des énoncés favorise donc la produc-tion d’options qui vous aideront à rapprocher votre réalité présente de votrereprésentation du futur. Il y a peu de raisons de produire des énoncés deproblèmes, si vous ne souhaitez pas rechercher de nouvelles voies pour lestraiter de manière active et déterminée.

La production d’énoncés de problèmes peut se faire avec tous les outils décritsdans la boîte à outils de la CPS (voir chapitre 2, p. 52). Nous allons décrire



90


CADRER LES PROBLÈMESCFP

CFPCFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFPCFP CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFPCFP

CFP CFPCFP

CFP

CFP

CFPCFP

CFPCFP

CFPCFP

CFPCFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

CFP

Figure 3.16. La phase « Cadrer les problèmes »

l’outil Échelle d’abstraction, particulièrement utile durant la phase « Cadrerles problèmes ». Il vous aidera souvent, de manière confortable et stimulante,à énoncer votre problème.

L’ÉCHELLE D’ABSTRACTION

Les individus peinent parfois à trouver des idées, car ils ont limité leurcompréhension de l’énoncé du problème au point de n’avoir plus de « place »pour des idées ou des perspectives nouvelles. Dans ce cas, la reformulationdu problème suivant une expression plus large, plus ouverte, est nécessaire.Dans d’autres cas, l’énoncé du problème est si général que la recherched’idées, faute d’orientation spécifique, piétine. L’outil Échelle d’abstractionaide les individus à envisager des énoncés à plusieurs niveaux afin de loca-liser l’énoncé le plus utile pour la tâche.

Il est possible de produire de nombreux énoncés du problème en posant deuxquestions « Comment ? » et « Pourquoi ? ». En répondant à ces deux ques-tions et en faisant de nouveaux énoncés de problème, à partir des réponses,vous pouvez évoluer d’un niveau d’abstraction à l’autre (voir figure 3.17.).


Comprendre le défi

91


DEQUELLEAUTRE

MANIÈRE ?

NIVEAU D'ABSTRACTIONPLUS ÉLEVÉ

NIVEAU D'ABSTRACTIONPLUS BAS

POUR-QUOI ?

POUR-QUOI ?

POUR-QUOI ?

POURQUELLEAUTRE

RAISON ?

POURQUELLEAUTRE

RAISO

COM-MENT ?

COM-MENT ?

COM-MENT ?

DEQUELLEAUTRE

MANIÈRE ?

Figure 3.17. Une illustration d’utilisation de l’Échelle d’abstraction

Escalader l’Échelle d’abstraction signifie poser le problème d’une façon pluslarge, plus inclusive. Descendre l’échelle veut dire chercher une questionplus étroite, plus spécifique. Par exemple, la question « Pourquoi ? » encou-rage à gravir l’échelle vers le haut, là où les réponses sont plus générales etplus abstraites. L’énoncé du problème initial de notre étude du cas VernonWilliams était « De quelle manière les gardiens pourraient-ils maîtriser Ver-non ? »

En posant la question « Pourquoi les gardiens veulent-ils maîtriserVernon ? », vous pouvez obtenir la réponse « pour le rendre moins violent ».À partir de cette réponse, on peut produire un nouvel énoncé : « Commentrendre Vernon moins violent ? ». À la question « Pourquoi voulez-vousrendre Vernon moins violent ? », la réponse peut être « améliorer la qua-lité de vie en prison ». On peut également faire de cette réponse un nouvelénoncé du problème comme « de quelle manière pouvons-nous améliorer laqualité de vie en prison ? » Chaque fois que vous posez la question « Pour-quoi ? », les énoncés du problème qui en découlent sont plus larges et plusabstraits.



92


En revanche, chaque fois que vous posez la question « Comment ? », lesréponses vous mènent vers de nouveaux énoncés, de plus en plus spécifiqueset concrets. Par exemple, la question « Comment les gardiens pourraient-ilsmaîtriser Vernon ? » peut amener la réponse « en utilisant de meilleuresmenottes ». On peut faire de cette réponse un nouvel énoncé du problème« Comment créer des menottes plus solides ? ». Ce processus peut vous dépla-cer vers le bas de l’échelle pour identifier des énoncés très spécifiques et trèsconcrets.

L’Échelle d’abstraction non seulement vous permet de passer d’un niveau àl’autre, vers le haut ou le bas, mais aussi de vous déplacer vers des niveauxsemblables d’abstraction. En demandant « Pour quelle autre raison ? » et « Dequelle autre manière ? », vous pouvez identifier plusieurs énoncés alternatifspossibles au même niveau d’abstraction. Chacune de ces réponses peut deve-nir un nouvel énoncé du problème. Les énoncés de problèmes figurant (voirfigure 3.18.) au-dessus de l’énoncé initial sont plus abstraits, alors que lesénoncés figurant au-dessous sont plus concrets et spécifiques.

ÉCHELLE D'ABSTRACTION

▲▲

▲▲

Pour quelle autre raison ? Pourquoi ? Pour quelle autre raison ?

NOUVEL ÉNONCÉ : CFP réduire la violence

de Vernon ?

POURQUOI ?Pour qu'il soit moins violent

ÉNONCÉ INITIAL : DQMP les gardes

maîtriser Vernon ?

POUR QUELLE AUTRE RAISON ? Pour éviter qu'il ne se blesse.

POUR QUELLE AUTRE RAISON ?Pour protéger les gardiens

DE QUELLE AUTRE MANIERE ?En l'isolant.

NOUVEL ÉNONCÉ : DQMP-nous protégerVernon de lui-même ?

NOUVEL ÉNONCÉ : CFP augmenter la

protection des gardiens?

NOUVEL ÉNONCÉ : CFP isoler Vernon ?

NOUVEL ÉNONCÉ : CFP trouver des récompensesqui ont de l'effet sur Vernon?

NOUVEL ÉNONCÉ :

C pourrions-nous trouver des menottes plus solides ?

COMMENT ?En utilisant de

meilleures menottes

DE QUELLE AUTRE MANIERE ? En le récompensant

▲

De quelle autre manière ? Comment ? De quelle autre manière ?

▲ ▲▲

▲▲

▲

▲


Figure 3.18. Un exemple de l’Échelle d’abstraction tiré de l’étude de cas de Vernon Williams


Comprendre le défi

93


THÈMEREGROUPEZ LES

IDÉES APPARENTÉES THÈME

Figure 3.19. Une illustration de l’utilisation de l’Éclairage

RECENTRAGE DURANT LA PHASE « CADRER LES PROBLÈMES »

Le but du recentrage durant cette phase est d’aider à classer par catégories(choisir, évaluer, affiner ou filtrer) les voies spécifiques à suivre pour résoudreun problème. Quand on produit des énoncés de problèmes nombreux, variéset originaux, il est courant d’en obtenir qui soient plus appropriés que d’autres,répétitifs ou se chevauchant avec d’autres énoncés. Tous les outils de recen-trage de la boîte à outils de la CPS (voir chapitre 2) peuvent être utilisés durantcette phase. Cependant, l’outil spécifique que nous allons voir maintenant estcelui de l’Éclairage, qui incorpore et étend l’outil Choix des étincelles.

L’Éclairage

Parfois, après « Choix des étincelles », vous trouverez utile de classer lesoptions en catégories ou de réduire le nombre d’options. Vous pourrez recon-naître plusieurs thèmes au sein des étincelles et, dans ce cas, vous utiliserezl’Éclairage comme étape suivante (voir figures 3.19. et 3.20.). Après avoir



94


ÉCLAIRAGE

• Identifiez les étincelles

• Trouvez les liens entre les étincelles

• Trouvez les faisceaux

• Ré-énoncez les faisceaux

Figure 3.20. Les étapes habituelles de l’Éclairage

identifié les étincelles, recherchez les éléments ou les rapports communs àplusieurs étincelles. Certaines sont-elles clairement liées par un élément ouun thème communs ? Groupez-les ensemble.

Trouver les faisceaux

Après avoir examiné les étincelles pour bien les distinguer les unes des autres,puis classé ensemble les étincelles apparentées, l’étape suivante de l’utilisa-tion de l’outil l’Éclairage sera d’identifier les faisceaux ou de désigner cequ’ils ont de commun.

Ré-énoncer les faisceaux

Maintenant que vous avez identifié le thème dominant de chaque groupe,ré-énoncez les faisceaux comme des énoncés du problème (dans la phase« Cadrer les problèmes » ; si vous utilisiez cet outil dans une autre phase,vous ré-énonceriez les faisceaux par rapport aux options appropriées à cettephase – énoncés d’opportunités, principaux groupes de données, idées, solu-tion prometteuse, ou orientation possible pour agir). Souvent plusieurs thèmes


Comprendre le défi

95


peuvent émerger dans chaque catégorie ; vous pouvez les classer par caté-gories ou les incorporer dans un groupe nouveau ou plus général.

Une fois ce travail achevé, examinez les nouveaux énoncés ou les groupesélaborés puis prenez position sur leurs priorités respectives. Ceci vous aideradans la phase de recentrage de « Cadrer les problèmes », en vous guidantdans le choix des options (ou en les combinant entre elles), sur lesquellesvous concentrerez votre énergie et vos efforts de résolution. Vous utiliserezles résultats de votre application des outils Choix des étincelles et Éclairage,ou vous élaborerez un énoncé plus performant qui posera la question pourlaquelle vous avez besoin d’idées nombreuses, variées et nouvelles. Étantdonné qu’il vous sera possible de travailler à plusieurs énoncés de problème(si vous en avez le temps et l’énergie), vous ne pourrez pas forcément clorecette phase sur un seul énoncé.

La figure 3.21. fournit une liste d’énoncés de problèmes ayant fait appel aubrainstorming pour l’étude du cas Vernon Williams. Les énoncés en grasreprésentent les étincelles.

La Figure 3.22. donne un exemple d’utilisation de l’outil Éclairage pourcomprimer les énoncés de problèmes produits pour cette étude de cas.

ÉNONCÉS DE PROBLÈMES

• DQMP les menottes être plus solides ?

• DQMP les infirmières droguer Vernon ?

• CFP que Phil Seilig obtienne l'envoi de Vernon ailleurs ?

• DQMP nous obtenir la libération de la

prison ?

•

• DQMP la mère de Vernon l'aider ?

• CFP garder Vernon dans le bâtiment ?

• C les gardiens pourraient-ils protégerles infirmières ?

• C le directeur pourrait-il garder le contrôle sur le comportement de Vernon ?

• CFP développer un moyen de

persuasion efficace pour Vernon ?

• CFP réhabiliter Vernon ?

• CFP utiliser une autre méthode de

contrainte ?

• DQMP nous améliorer la fabrication

des menottes ?

• DQMP nous impliquer Vernon dans la réhabilitation ?

• DQMP nous développer des modes

alternatifs de transport de Vernon ?

• DQMP nous former Vernon à devenir un gardien?

• CFP améliorer les programmes de

réhabilitation?

• DQMP nous améliorer le système carcéral?


Figure 3.21. Exemples d’énoncés de problèmes de l’étude de cas de Vernon Williams



96


La figure 3.23. résume les exemples de l’étude du cas Vernon Williams pourles trois phases de cette composante.

SUITE ET FIN DE L’HISTOIRE

Quels ont été les résultats dans le cas de la division de l’entreprise de logiciels,menacée de disparition par la concurrence ? Nous avons conçu et mis en œuvreun atelier de trois jours avec l’équipe de cadres de l’établissement. Le principalobjet de l’atelier était de les aider à régler le péril imminent dû à l’expirationdu brevet et à une concurrence accrue. Leur décision fut très intéressante :plutôt que de créer de nouveaux produits dans le même domaine et d’engagerune guerre ouverte avec la concurrence, ils décidèrent d’élaborer une autrevision du futur, qui les ferait évoluer dans des domaines d’activité différents.

Grâce à un travail préliminaire étendu avec le groupe, nous les avons aidésà y voir plus clair dans la compréhension de leurs réalités présentes. Nous

ÉCLAIRAGEÉtincelles1. C le Directeur pourrait-il garder le contrôle sur le comportement de Vernon ?2. CFP utiliser une autre méthode de contrainte ?3. DQMP nous améliorer la fabrication des menottes ?4. DQMP nous développer des modes alternatifs de transport de Vernon ?5. CFP améliorer les programmes de réhabilitation ?6. CFP développer un moyen de persuasion efficace pour Vernon ?7. DQMP nous obtenir la libération de la prison pour Vernon ?

Liens entre les Étincelles

Faisceaux Groupe 1 : Un transport sans violenceGroupe 2 : Un changement de comportement

Reformulation des faisceauxGroupe 1 : De quelles manières pourrions-nous transporter Vernon ?Groupe 2 : Comment faire pour impliquer Vernon dans sa propre réhabilitation ?

GROUPE 12. CFP utiliser une autre méthode de contrainte ?3. DQMP nous améliorer la fabrication des menottes ?4. DQMP nous développer des modes alternatifs de transport de Vernon ?

GROUPE 21. C le directeur pourrait-il garder le contrôle sur le comportement de Vernon ?5. CFP améliorer les programmes de réhabilitation ?


Figure 3.22. Un exemple d’Éclairage de l’étude de cas de Vernon Williams


Comprendre le défi

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avons consacré la première journée et demi de l’atelier à élaborer une nou-velle vision de l’entreprise, en utilisant la phase « Réaliser les opportunités ».Ce fut un excellent point de départ, car le groupe n’avait pas vu d’opportunitéparticulière dans le danger concurrentiel imminent, qu’ils avaient seulementperçu comme une menace majeure. Suivant la déclaration d’un membre dugroupe, les « gens vont perdre leur emploi si nous ne faisons pas quelquechose ». Ils finirent par créer des unités d’activités multiples chargées de lafourniture de nouveaux produits et services sur la base de leurs compétencesexistantes.

Une fois parvenus à un accord clair sur la représentation de l’avenir désiré,nous avons travaillé avec le groupe pour identifier les problèmes centrauxauxquels ils auraient à faire face pour rendre la vision vraisemblable. Legroupe utilisa ensuite les principaux énoncés développés pour produire lesidées et les plans destinés à faire de la vision une réalité. Aujourd’hui, l’éta-blissement marche bien, et deux des nouvelles lignes d’activité créées sontbénéficiaires. Ils ont pu sauver la plupart des emplois et ont recruté par lasuite du personnel supplémentaire pour gérer les nouvelles lignes.

Résumé de la composante« COMPRENDRE LE DÉFI »

Énoncé d'opportunité CSBS le personnel pénitentiaire pouvait travailler en sécurité

Données clés• Les autorités de la prison ont imposé que Vernon porte

des menottes à chaque sortie de sa cellule

• Vernon a cassé les menottes• Vernon a agressé des gardiens et des infirmières• Il est grand, fort et il devient violent

• Comprendre ce qui motive Vernon

• Les gardiens ne vont plus s'approcher de lui

Énoncé de problèmeComment faire pour impliquer Vernon dans sa propre réhabilitation ?


Figure 3.23. Un résumé de « Comprendre le défi » pour l’étude de cas de Vernon Williams



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Sommaire

Préface de l’édition en langue française ...................................... IX

Avant-propos de l’édition en langue française ........................ XI

Préface .......................................................................................................... XIII

Avant-propos ............................................................................................. XV

Les auteurs ................................................................................................. XXV

Chapitre 1Créativité et résolution de problèmes ........................................... 1

Introduction .................................................................................................................. 2Qu’est-ce que la créativité ? ....................................................................................... 2Qu’est-ce que la résolution de problèmes ? ............................................................. 24Qu’est-ce qu’une démarche créative ? ...................................................................... 26Un schéma pour le changement ................................................................................ 29

Chapitre 2Résolution de problèmes par la créativité ................................... 31

Introduction .................................................................................................................. 31Qu’est-ce que la résolution de problèmes par la créativité ? ................................. 32Les origines et l’histoire de la CPS ............................................................................. 33L’activité du processus personnel .............................................................................. 34La pulsation de la CPS ................................................................................................. 45ALUr (Avantages, Limitations, Unicité, remèdes) ...................................................... 56Les outils de la CPS ...................................................................................................... 59Comment savons-nous que la CPS marche bien ? .................................................. 60

Chapitre 3Comprendre le défi .............................................................................. 63

Réaliser les opportunités ............................................................................................. 63Introduction .................................................................................................................. 64Comprendre le défi en condensé ............................................................................... 65

� Éditions d’Organisation V


La phase « Réaliser les opportunités » ....................................................................... 68Recentrer durant la phase « Réaliser les opportunités » .......................................... 74Réaliser les opportunités, exemple d’application ...................................................... 75La phase « Explorer les données » ............................................................................. 77Qu’est-ce que la phase cadrer les problèmes ? ........................................................ 84Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 97

Chapitre 4Produire des idées ................................................................................ 99

Introduction .................................................................................................................. 99Produire des idées en condensé ................................................................................ 101Qu’est-ce que produire des idées ? ........................................................................... 103Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 127

Chapitre 5Préparer l’action .................................................................................... 129

Introduction .................................................................................................................. 130Préparer l’action en condensé .................................................................................... 131Qu’est-ce que développer des solutions ? ................................................................ 134Produire durant la phase « Développer des solutions » .......................................... 136Recentrer durant la phase « Développer des solutions » ........................................ 139Qu’est-ce que la phase « Forger l’acceptation » ? ................................................... 151Produire durant la phase « Forger l’acceptation » ................................................... 158Recentrer durant la phase « Forger l’acceptation » ................................................. 163Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 171

Chapitre 6Planifier votre démarche vers la résolution de problèmespar la créativité ...................................................................................... 173

Introduction .................................................................................................................. 173Planifier votre démarche .............................................................................................. 175Évaluer les travaux ....................................................................................................... 178Concevoir le processus ................................................................................................ 183Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 187

Chapitre 7Des hommes pour résoudre les problèmes créatifs .................. 189

Introduction .................................................................................................................. 189La propriété ................................................................................................................... 192La diversité .................................................................................................................... 194Expertise vis-à-vis de la tâche ..................................................................................... 207Utiliser les informations concernant les personnes durant la phase « Évaluer lestravaux » ........................................................................................................................ 209Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 211



VI


Chapitre 8Le contexte de la résolution de problèmes par la créativité . 213

Introduction .................................................................................................................. 214L’environnement propice à la créativité .................................................................... 215Êtes-vous prêt pour le changement ? ....................................................................... 219Désirez-vous gérer le changement ? .......................................................................... 226Êtes-vous apte à aller de l’avant ? ............................................................................. 228Utilisation des informations concernant le contexte ................................................ 229Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 231

Chapitre 9Le rôle de l’objet de la tâche ............................................................ 233

Introduction .................................................................................................................. 234Qu’est-ce que l’objet ? ................................................................................................ 234La nouveauté : de quel type de nouveauté avez-vous besoin ? ............................ 238Effet de levier : où est le meilleur point où concentrer votre énergie ? ................ 245Utiliser votre compréhension de l’objet .................................................................... 249Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 250

Chapitre 10La résolution de problèmes par la créativité, méthode dechangement ............................................................................................ 253

Introduction .................................................................................................................. 254Qu’est-ce qu’une méthode de changement ? ........................................................ 254La CPS, méthode de changement .............................................................................. 258Vos options à l’issue de « Explorer la Méthode » .................................................... 268Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 269

Chapitre 11Concevoir votre parcours à travers la CPS ................................... 271

Introduction .................................................................................................................. 272Qu’est-ce que concevoir le processus ? .................................................................... 273Fixer l’étendue de l’application de la CPS ................................................................. 276Lier les besoins au processus à traiter ....................................................................... 287Concevoir le mode d’implication des personnes ..................................................... 293Concevoir en fonction de l’impact du contexte ....................................................... 300Quelques suggestions pour concevoir le processus ................................................ 303Suite et fin de l’histoire ............................................................................................... 304

Chapitre 12Appliquer la résolution de problèmes par la créativité .......... 307

Introduction .................................................................................................................. 307Les lots perdus ............................................................................................................. 310


Sommaire

VII


Création d’un logiciel informatique ........................................................................... 313Développer de nouveaux produits ............................................................................. 316Préparer l’application de la CPS .................................................................................. 320Suggestions générales pour démarrer ....................................................................... 322Ressources complémentaires ...................................................................................... 328Nos organisations ........................................................................................................ 329Invitation ....................................................................................................................... 330

Bibliographie ............................................................................................. 333

Index ............................................................................................................. 345

Remerciements ......................................................................................... 352



VIII


Documents

RØsoudre les problŁmes par la crØativitØ - acifr.org · Chapitre 2 Résolution de problèmes par la créativité «Leprocessuscréatifestlephénomèned’apparitiond’un nouveaurésultatdemiseenrelationquinaîtdulienentre