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www.pragmacapital.fr S’IMPLANTER À L’INTERNATIONALCONSEILS, ANALYSES, ET ÉTUDES DE CAS DES EXPERTS DE PRAMEX INTERNATIONAL

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Pragma Capital est une société de gestion dont l’objet est

d’investir dans des PME non cotées, pour en devenir un

actionnaire significatif, à l’occasion d’opérations de réorgani-

sation de leur capital.

L’équipe d’investisseurs, l’une des plus expérimentées du mar-

ché français, détient l’intégralité du capital : c’est le gage d’une

parfaite indépendance et d’une grande rapidité dans la prise

de décision.

Depuis sa création en 2002, Pragma Capital a levé plus de 650

millions d’euros, auprès d’investisseurs français et internatio-

naux de premier plan, institutionnels et privés.

Nous accompagnons des PME disposant d’une position forte

sur un marché de niche et accélérons leur développement,

le plus souvent par croissance externe et par déploiement à

l’international. Devenues plus fortes, plus internationales, ces

entreprises gagnent en visibilité et en valeur stratégique.

Depuis la création de Pragma Capital, nous avons ainsi investi

dans plus de 20 sociétés et réalisé près de 70 opérations de

croissance externe, dont une bonne partie à l’étranger.

Pragma Capital et Pramex International ont mis en place un

accord de partenariat unique, faisant de notre société de

gestion une référence dans le développement international

de ses participations.

Rejoignez ceux qui nous ont fait confiance

Nous mettons à disposition des dirigeants

que nous accompagnons notre expérience

et notre réseau d’actionnaire profession-

nel, concentré sur les enjeux de création

de valeur et de développement.

Nous faisons notre métier avec la conviction

que le facteur humain est le déterminant

essentiel du succès de nos investisse-

ments : les dirigeants de nos participations

sont ambitieux, visionnaires, passionnés.

Surtout, ils pensent que la réussite d’une

entreprise n’est durable que lorsqu’elle est

construite sur la confiance. C’est parce que

nous partageons cette conviction que nous

sommes à leurs côtés.

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Dans l’économie globalisée actuelle, la pré-sence directe à l’étranger est une opportu-nité offerte aux entreprises françaises pour défendre leur savoir-faire et gagner, dans cette compétition mondiale, des parts de marché.

L’exportation traditionnelle est dépassée par le déploiement de groupes multinationaux sur les cinq continents, contrôlant ainsi leur acti-vité, depuis le sourcing jusqu’à la vente au consommateur final. Les avantages d’une telle stratégie sont nombreux –et nous y reviendrons– même pour les plus petites structures.

Pour autant, s’implanter dans un pays étranger n’est pas chose facile et comporte certains risques. Cette solution n’est que trop rarement saisie par les chefs d’entreprise qui se découragent devant le poids de certains obstacles adminis-tratifs ou incertitudes juridiques, qu’une langue et culture dif-férentes alourdissent sensiblement. S’implanter à l’étranger, c’est aussi arbitrer : décider du pays d’implantation, choisir la structure juridique de l’entreprise, trancher sur le rachat éven-tuel d’un partenaire local ainsi que sur une possible ouverture du capital pour financer une telle opération.

Pramex International va tenter d’apporter des réponses aux questions que les 1 000 entreprises qu’il accompagne chaque année dans leurs projets d’implantation à l’international se sont un jour posées. Notre cabinet souhaite aujourd’hui faire partager son expertise aux dirigeants de PME et ETI* nationales qui n’ont pas encore franchi le pas, afin de les aider à réfléchir sur l’avenir de leur entreprise.

Grâce aux contributions de nos experts, cet ouvrage renseigne sur les avantages compa-ratifs de la croissance organique par la créa-tion d’une filiale ou de la croissance externe par l’acquisition d’une société étrangère.

Il apporte également son éclairage, pour les principales économies mondiales, sur le mode d’implantation à privilégier en fonction de la stratégie de l’entreprise ainsi qu’une possible feuille de route à suivre lors des 100 premiers jours de l’implantation.

Ce guide, c’est un regard objectif tant sur les avantages que sur les difficultés associées à des destinations aussi variées que les États-Unis, la Chine, l’Inde, le Brésil, l’Allemagne, l’Espagne, la Pologne ou le Maghreb, afin de préparer au mieux un projet d’implantation.

Des analyses sectorielles témoigneront de l’adaptation néces-saire des stratégies de déploiement international à la struc-ture du marché dans lequel les entreprises évoluent. Des cas tirés de l’accompagnement de nos clients viendront illustrer chacune de ces études.

Plus qu’un panorama sur les opportunités offertes par une implantation à l’étranger, cet ouvrage, que nous avons vou-lu synthétique et lisible par tous, constitue donc un véritable guide « clé en main » pour aider l’entreprise à définir la stra-tégie d’internationalisation la mieux adaptée à son profil et à ses objectifs.

Nous vous souhaitons une bonne lecture.

UN GUIDE “CLÉ EN MAIN”

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Le groupe BPCE, en lançant son projet d’entreprise « GRANDIR AUTREMENT », a souhaité démontrer qu’un groupe bancaire français pouvait résolument être au service de ses clients et également les aider à prospérer de manière différente.

Le développement international est, sans conteste, une source importante de « croissance » et le groupe BPCE a dans son ADN cette volonté d’ac-compagner en France et dans le monde entier ses clients entreprises.

Tout d’abord Natixis, avec ses 16 000 collaborateurs pré-sents dans 37 pays, propose des solutions de Banque de Financement et d’Investissement à des clientèles française et internationale.Les banques du groupe BPCE se sont également position-nées à l’international pour pouvoir accompagner leurs clients dans cette volonté de recherche de débouchés à l’étranger.

Ensuite, BPCE IOM (International et Outre-mer), structure holding du Groupe, s’est installé sur le continent africain avec, pour ambition, de devenir un grand acteur bancaire de ce continent.

Ce panorama ne pourrait être complet sans évo-quer Pramex International qui, depuis plus de 30 ans, conseille et accompagne les PME et ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) françaises dans

leur souhait d’implantation.

Cette structure, unique dans le paysage bancaire français, propose des solutions « clés en mains » permettant de s’im-planter à l’international en toute sécurité.Je tiens donc à saluer le travail de Pramex International qui, dans cette brochure, expose des informations essentielles pour se lancer dans l’aventure si particulière et pourtant si riche, celle de croître dans des environnements très éloignés des nôtres.

LE MOT DU PRÉSIDENT

S T E V E G E N T I L I

VICE-PRÉSIDENT DU GROUPE BPCE, PRÉSIDENT DE PRAMEX INTERNATIONAL

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Pramex International a été l’un des tout premiers acteurs économiques à souligner, il y a maintenant près de dix ans, le rôle essentiel de l’implantation internationale dans le développement des entre-prises françaises. Alors que les acteurs économiques –et notamment les Pouvoirs Publics– raisonnaient uniquement en termes d’exportations et de déloca-lisations, notre cabinet de conseil aura joué un rôle primordial en mettant en avant le caractère fonda-mentalement positif de l’implantation internationale dans le développement de la France, y compris en ce qui concerne l’emploi.

L’ouvrage collectif publié aujourd’hui par Pramex International est donc particulièrement important, car il permet de mettre en perspective cette problématique de développement inter-national en fonction des pays de destination, des approches –création ou acquisition– et des stratégies retenues.Cette démarche s’inscrit totalement dans la stratégie du Groupe BPCE, « grandir autrement ». Notre groupe a en effet pris l’option de développer, d’ici à 2017, sa propre

implantation internationale dans le domaine de la banque de détail. Déjà présent dans neuf pays d’Afrique, le Groupe BPCE a décidé de se renforcer sur ce continent, qui a rejoint et même dépassé l’Asie et l’Amérique Latine en termes de performances économiques.

L’ objectif est de pouvoir accompagner les entre-prises françaises dans leur croissance. En déve-

loppant l’expertise locale dans les pays où nous sommes implantés, nous pouvons offrir à la fois les services d’une banque de proximité et les garanties de solidité et de qualité du deuxième groupe bancaire français. Les prestations de ce réseau bancaire sont le complément naturel à l’internatio-nal de l’activité «  entreprises  » des deux grands réseaux métropolitains, Banque Populaire et Caisse d’Epargne, et de Natixis.

C’est ainsi que notre réseau en Afrique, et également dans le reste du monde, aide les entreprises à, elles aussi, « grandir autrement ».

L’INTERNATIONAL AU CŒUR DU GROUPE BPCE

P H I L I P P E G A R S U A U LT

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE BPCE INTERNATIONAL ET OUTRE-MER

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Dans le contexte économique actuel où la croissance est relativement faible en France, la nécessité pour les entreprises d’aller chercher la croissance à l’inter-national se fait de plus en plus prégnante. En effet, il faut bien reconnaître que le chef d’entreprise se doit de réfléchir à un plan de conquête à l’international s’il veut développer son entreprise.

Cette démarche va lui permettre de trouver de nouveaux débouchés commerciaux dans de nouveaux pays, de l’aider à structurer la stratégie de son entreprise, de réfléchir à l’avantage concurrentiel de ses produits ou services et donc, tout simplement, d’innover.

Ainsi, les sociétés doivent en permanence se « réinven-ter » et trouver des idées pour pénétrer de nouveaux mar-chés. Dans une économie mondiale, l’innovation reste un vrai ressort pour contrer la crise, se développer et préserver des marges dont on sait qu’elles demeurent, en France, parmi les plus faibles d’Europe (29,4 % en 2014 selon l’Insee).

Au-delà de ce facteur « innovation », les bénéfices de l’internationalisation sont nombreux et ont été soulignés par notre Économiste Chercheur, en lien avec France Stratégie (ex-CAS) dans ses travaux consultables dans la rubrique « Actualités » de notre site internet www.pramex.com :

• augmentation de 13 % du chiffre d’affaires (par rapport au panel de sociétés non implantées à

l’international),• augmentation de 30 % de la valeur ajoutée,• augmentation de 8 % de l’effectif.

Selon nos calculs, si toutes les entreprises qui ont la capa-cité de s’implanter à l’international le faisaient, c’est un gisement de 50 000 emplois qui serait créé ! À l’heure où les Pouvoirs Publics cherchent des solutions pour accélé-rer la croissance et diminuer le chômage, il y a là un enjeu majeur pour notre économie. Il est donc urgent d’inciter les entreprises à s’implanter à l’international.

L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES : UN ENJEU MAJEUR POUR NOTRE ÉCONOMIE

A N D R É L E N Q U E T T E

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE PRAMEX INTERNATIONAL

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L’idée courante qu’une implantation dans un pays détruit de l’emploi en France est tout simplement fausse. Certes, lors d’une telle opération, une partie de l’effectif est réduite au sein d’une entreprise mais une plus grande partie est recréée avec des emplois mieux rémunérés (+ 9 % pour les ouvriers et + 13 % pour les cadres) et mieux qualifiés.

Face à ce constat, et conscient de l’importance que revêt l’international, le Groupe Banque Populaire s’est donné les moyens d’élargir son réseau pour servir les besoins de ses clients. Il a notamment axé son action sur le développement des entreprises sur les marchés étrangers avec l’aide des équipes de BPCE International et Outre-mer (BPCE IOM), structure de pilotage des participations du Groupe BPCE à l’international et en Outre-mer français.

Le Groupe dispose également de relais efficaces dans le traitement des flux internationaux et des opérations

transfrontalières, complément indispensable à l’offre Pramex. Les experts de Pramex International travaillent en étroite collaboration avec les banques du Groupe de façon à ce que l’offre proposée aux entreprises soit la plus complète possible, permettant ainsi aux chefs d’entreprise d’envisager le développement international de manière sereine.

C’est dans cet esprit que nous avons conçu cet ouvrage afin de donner aux chefs d’entreprises des éléments d’informations clés et synthétiques sur la manière de se développer à l’international, notamment dans les principales économies mondiales, afin de rendre plus lisible cette étape (et cette aventure  !) de la vie d’une entreprise.

Je ne peux que vous encourager à… oser l’international  !

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NEW YORK CASABLANCA

MADRID

PARIS

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FRANCFORT

HONG KONG

SHANGHAI

MILAN ISTAMBUL

RIO DE JANEIRO

ÉTATS-UNIS : QUELLE APPROCHE

PRIVILÉGIER ?

page 28

CHINE : COMMENT BIEN

CHOISIR SON

INVESTISSEMENT

DIRECT ?

page 32

BRÉSIL : S’IMPLANTER

COMME SOLUTION

D’ENTRÉE SUR

LE MARCHÉ ?

page 36

EUROPE : QUELLE APPROCHE

POUR CE MARCHÉ

DOMESTIQUE

HÉTÉROGÈNE ?

page 40

ALLEMAGNE : QUELLE PLACE

POUR LES PME

FRANÇAISES ?

page 44

POLOGNE : CRÉATION DE FILIALE

OU ACQUISITION ?

page 48

MAGHREB : EXPORTER

OU S’IMPLANTER ?

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S’IMPLANTER À L’ÉTRANGER

Un guide « clé en main » . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La parole au Président et aux Directeurs Généraux . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Les entreprises françaises sauvéespar l’international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

L’international, ça vous concerne aussi ! . . . . 11

PANORAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Typologie des PME et ETIfrançaises internationales . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Croissance externe à l’international :pourquoi pas vous ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Croissance organique internationale :pourquoi opter pour la créationd’une fi liale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

En quoi les 100 premiers jours de l’implantation sont-ils stratégiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

PROBLÉMATIQUES PAR PAYS/ZONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

États-unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Chine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Brésil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Pologne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

DEUX SECTEURS EMBLÉMATIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Exportation des vins français : l’implantation à l’étranger, facteur de réussite commerciale . . . . . . . . . . . 58

Les additifs alimentaires naturels, un succès à la française . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

FOCUS PAYS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

SOMMAIRE

Les astérisques (*) renvoient vers le glossairePar convention : M = Million et Md = Milliard

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Ce n’est malheureusement pas une surprise : l’écono-mie française ne parvient plus à générer une croissance forte. Depuis 2008, la progression annuelle moyenne de son PIB n’est que de 0,3 %. Dans ce contexte, si nos PME et nos ETI restent franco-françaises, elles sont condamnées à l’atonie, voire à la disparition. Pour éviter de sombrer, elles doivent constamment mettre en place des stratégies offensives sur trois fronts : • développer des niches sur des produits et des services sur

lesquels elles disposent d’un savoir-faire ; • augmenter les efforts en termes de recherche-développement ;• favoriser un rayonnement à l’international.

Compte tenu d’une croissance mondiale forte (3,3 % par an depuis trente ans et environ 3,5 % jusqu’en 2016), le dévelop-pement international constitue même une chance exception-nelle pour les entreprises françaises.

Il s’agit également d’un enjeu national, puisque, depuis une dizaine d’années, la France accumule les déficits commer-ciaux tandis que l’Allemagne multiplie ses excédents. En 2014, l’Allemagne a dégagé un excédent commercial de l’ordre de 220 Md€ ; la France, quant à elle, enregistrait un déficit supé-rieur à 65 Md€. Un tel écart de performances (soit 285 Md€) est tout simplement historique.

Les raisons de cette différence sont structurelles : bonne diversification géographique des exportations allemandes davantage tournées vers les pays en forte croissance, versus des exportations françaises trop focalisées sur la zone euro qui est la lanterne rouge de la croissance mondiale depuis dix ans.

Parallèlement, la spécialisation sectorielle des expor-tations françaises pêche par la faible part des biens d’équipement et machines-outils (seulement 22 % du total, contre plus de 50 % pour les exportations allemandes) et la sous-représentation des produits de haute technologie.

Fort heureusement, les biens agroalimentaires et les produits de luxe permettent de limiter la casse.

Toujours est-il que, depuis 2011, le montant annuel des exportations allemandes avoisine les 1 100 Md€, contre envi-ron 435 milliards pour les exportations françaises. Un fossé incroyable de 152 %, alors que la différence entre le PIB allemand et celui de la France n’est « que » de 35 %.

Il est donc indispensable que notre pays engage enfin sa modernisation économique (avec notamment moins d’impôts, un coût du travail moins élevé et moins de dépenses publiques). Parallèlement, pour rester vivantes et dynamiques, nos entre-prises doivent mettre en œuvre des stratégies « anticrise », en particulier en se développant à l’international.

Ne l’oublions jamais : les crises sont toujours des opportunités. Il suffit de savoir les saisir. Les produits français ont encore une excellente image à l’étranger, profitons-en !

M A R C T O U AT I

PRÉSIDENT DU CABINET ACDEFI

LES ENTREPRISES FRANÇAISES SAUVÉES PAR L’INTERNATIONAL

Auteur du best-seller Le dictionnaire terrifiant de la detteÉditions du Moment, 2013 (ISBN 2354172001) et de Guérir la France, la thérapie de chocÉditions du Moment, 2015 (ISBN : 9782354173432)

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P H I L I P P E D U B O I S

DIRECTEUR COMMERCIAL ET MARKETING DE PRAMEX INTERNATIONAL

L’INTERNATIONAL, ÇA VOUS CONCERNE AUSSI !

(1) Banque de France (2013) Rapport annuel, Balance des paiements et positions extérieures de la France ;

(2) INSEE (2011) Enquête OFATS*

Depuis quelques années, la contribution positive des investissements étrangers redresse le déficit de la balance commer-ciale de la France(1). À titre d’exemple, en 2011, la différence entre les exports et les imports de biens et services représen-tait un solde de - 49,3 Md€, alors que le solde net des investissements directs de la France à l’étranger atteignait + 14 Md€. Au premier semestre 2014, ce dernier affi-chait déjà un excédent de 10,2 Md€.Par ailleurs, l’INSEE a révélé dans une étude(2) en 2011 que le chiffre d’affaires réalisé par les filiales étrangères des sociétés françaises représentait le double des exportations de la France en valeur (1 172,2  Md€ contre 585,5  Md€) ou la moitié du chiffre d’affaires global des entreprises françaises !

Néanmoins, si s’internationaliser était chose facile, toutes les entreprises en ayant la capacité et la volonté auraient franchi le pas depuis longtemps. L’international n’est pas sans risque ! Pour autant, les risques liés aux inves-tissements directs à l’étranger ne représentent pas un réel obstacle pour investir à l’international, si la société est en mesure de les identifier : risques finan-ciers (ex : survalorisation d’une cible, investissement trop élevé, etc.), risques d’infrastructure (ex  : difficulté de recru-tement, mauvaise formation de la main-d’œuvre locale, etc.), risques pays (ex  :

corruption, bureaucratie, etc.), risques de réputation (ex : dépré-ciation de l’image de marque, mauvais services consomma-teurs, etc.) et risques de mar-ché (ex  : mauvaise estimation de la demande, inadaptation à la culture locale, etc.). A contrario, l’international peut également être un garant contre le risque. La diver-sification géographique permet de limiter l’impact des chocs conjoncturels locaux (ex : récession en France). L’internationalisation s’inscrit donc dans une logique de gestion active des risques. En connaissant son propre appé-tit au risque, une PME/ETI pourra ensuite mettre en œuvre sa stratégie d’interna-tionalisation de façon adaptée.

S’implanter n’est donc pas mission impos-sible. La seule règle d’or qui s’applique en la matière, quel que soit le mode d’entrée sur un marché visé, est de préparer son internationalisation. Les grands groupes le font, pourquoi pas les PME/ETI ?

Préparer son internationalisation, c’est d’abord se connaître :l Qui ? En tant que dirigeant, ai-je une culture internationale ? Suis-je plutôt opportuniste ou stratège ? Mes collabora-teurs me suivent-ils ? Ma société a-t-elle déjà une expérience à l’international ? Ma société est-elle la filiale d’un groupe

qui pourrait soutenir mon inter-nationalisation ?l Quoi ? Ce que ma société vend et la façon dont elle le vend jus-tifient-ils une présence à l’étran-ger  ? Beaucoup d’exportateurs sont orientés «  produit  »  : ils vendent à l’international ce qui «  marche bien  » sur le marché

domestique, déléguant le marketing à leurs intermédiaires. Les entreprises qui s’implantent sont plutôt orientées «  client  » et cherchent à «  coller  » à la demande locale grâce à une chaîne de valeur intégrée. Les Born Global sont des sociétés dont l’activité (internet par exemple) justifie une présence internatio-nale dès le début. Dans laquelle de ces catégories mon entreprise se situe-t-elle ?

C’est ensuite s’inscrire dans un contexte :l Pourquoi  ? Ai-je un fonds au capital de ma société qui me pousse à m’internatio-naliser ? Vais-je à l’étranger parce que mes concurrents y sont, parce que mon plus important client m’y attend, pour réaliser des économies de coûts ou pour gagner de nouvelles parts de marché ? Mon entre-prise doit-elle avoir une taille critique pour s’internationaliser, et si oui, laquelle  ? La croissance attendue est-elle un moteur suffisant pour investir et pérenniser l’activité ?l Quand  ? Mon entreprise est-elle prête à s’internationaliser en fonction de ses

perspectives et de sa capacité ? Certaines entreprises sont à un stade passif (pas de focus à l’international), les unes sont simplement réactives face aux demandes ponctuelles, les autres ont une attitude expérimentale (elles commencent à se structurer autour de l’export), celles qui sont aux stades les plus avancés étant proactives (conquête de marchés exté-rieurs) voire engagées (le marché domes-tique est un marché comme un autre).l Où  ? Quels sont les critères de choix des pays visés (services, quotas/tarifs à l’import, réglementation, fiscalité, matu-rité ou croissance de la demande, main-d’œuvre, infrastructures, etc.)  ? Quel est l’environnement des affaires des pays visés et où se situent-ils dans le classe-ment annuel de la Banque Mondiale Ease of Doing Business ?

C’est enfin prendre des risques calculés :l Comment ? Quel est le degré d’implica-tion recherché par mon entreprise ? Plus de contrôle des opérations locales néces-site davantage de risques à prendre. Dois-je exporter (moins engageant, réversible) ou m’implanter (plus risqué, mais payant sur le long terme) ? Quel mode d’implanta-tion choisir (JV, filiale, acquisition) ? S

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l Exploiter les opportunités offertes par de nouveaux marchés porteurs.

l L’investissement direct à l’étranger se fait bien souvent vers des pays développés et désormais de plus en plus vers les pays émergents.

l Réduire le coût de la main-d’œuvre.l Réduire les coûts de distribution, de douanes.l Accéder à moindre coût aux matières premières

et autres ressources.

l Exploiter le savoir-faire et les avantages spécifiques de l’entreprise dans chaque pays.

l La diversification permet une réduction des risques pays, marché, etc.

l Il s’agit de connaître les différences internationales en termes de réglementations, impôts et taxes.

GAINS DE PARTS DE MARCHÉ

RÉDUCTION DES COÛTS

DIVERSIFICATION ET OPTIMISATION

DES RISQUES

RÉGLEMENTATIONS ET FISCALITÉ PLUS

AVANTAGEUSES

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DES MOTIFS POUR TOUTES LES STRATÉGIES CHOISIR SON DEGRÉ D’INTERNATIONALISATION

Définition Avantages Inconvénients

EXPORTATION

Vente à l’étranger de biens ou services en direct ou via une structure de distribution intermédiaire

Coût limitéPeu d’engagements

Pas de présence localeContrôle faibleBarrières douanières

PARTENARIATS

Une entreprise locale détient un contrat de sous-traitance*, un accord de licence ou une franchise 

FlexibilitéRapiditéPartage du risque

Contrôle difficileDifficulté à trouver un partenaire

CROISSANCE ORGANIQUE

Création de structure en propre ex nihilo ou greenfield

AutonomieCoûts contrôlésContinuité du processus

Progression lenteROI* incertainGestion compliquée

CROISSANCE EXTERNE

Par l’acquisition ou la fusion avec une entreprise locale

RapiditéTaille critiqueConnaissance du marché

CiblageDifficultés d’exécution et de coordination

Source : Pramex International (2014) Formation AFIC « L’International : les clés de la réussite », D. Daccaret-Pinzas

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TYPOLOGIE DES PME ET ETI FRANÇAISES INTERNATIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . 14

CROISSANCE EXTERNE À L’INTERNATIONAL : POURQUOI PAS VOUS ? . . . . . . . . . . . 18

CROISSANCE ORGANIQUE INTERNATIONALE : POURQUOI OPTER POUR LA CRÉATION D’UNE FILIALE ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

EN QUOI LES 100 PREMIERS JOURS DE L’IMPLANTATION SONT-ILS STRATÉGIQUES ? . . . . . . . 22

PANORAMA

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DE QUOI PARLE-T-ON ?

L’internationalisation n’est pas uniquement réservée aux grands groupes multinationaux. Les PME et ETI* sont concernées au pre-mier plan par la mondialisation de l’économie. Aussi surprenant que cela puisse paraître, les PME et ETI repré-sentent 95 % des groupes français internationalisés (détenant au moins une filiale hors de France) avec près de 2 500 entreprises concernées en 2010 (INSEE, 2011). Ces groupes possèdent plus de la moitié des 31 000 filiales d’en-treprises françaises à l’étranger.

l Parmi les 134 000 PME de plus de 10 salariés enregistrées en 2010, 2 % possédaient une filiale à l’étranger et ce taux atteint 33 % pour les ETI. Plus engageant que les exportations, le recours aux Investissements Directs à l’Étranger* est aussi plus rare. Pourtant, l’implantation à l’étran-ger permet une plus grande pénétration des marchés locaux

puisqu’on observe, en 2011, que les ventes directes des filiales étrangères des PME françaises représentaient 25 % de leur chiffre d’affaires total domes-tique alors que les exportations des PME seulement exporta-trices comptaient pour 20 % (INSEE, 2011).

l Les PME et ETI internationali-sées sont généralement les plus grandes entreprises de leurs catégories, celles-ci bénéficiant plus facilement des ressources financières et humaines néces-saires à un investissement direct étranger puis à la gestion d’une activité internationalisée.

l Géographiquement, elles sont concentrées en Île-de-France (à 45 %). On les retrouve, dans une moindre mesure, dans les régions frontalières que sont Rhône-Alpes (12 %), Provence-Alpes-Côte d’Azur (5 %) et Nord-Pas-de-Calais (4 %). Ces quatre régions – sur 22 en France métropolitaine – hébergent les deux tiers des PME et ETI inter-nationalisées.

TYPOLOGIE DES PME ET ETI FRANÇAISES INTERNATIONALES

2008 Mise en place du partenariat avec le Laboratoire d’Économie de Dauphine (LEDa, Université Paris-Dauphine).

2009Embauche du premier doctorant en convention CIFRE avec l’Université Paris-Dauphine.

2010 Contribution au rapport « Investissement Direct Étranger et performances des entreprises » du Conseil d’Analyse Économique (CAE)*.

2009 - 2015Publication régulière de nouvelles études.

2013Prix de thèse de la fondation Dauphine remis à Alexandre Gazaniol pour ses recherches menées chez Pramex International.

2014Deuxième contrat CIFRE conclu entre Pramex International et le LEDa.

Février 2015Contribution au « 10ème Rapport sur l’évolution des PME - Édition 2014 » de Bpifrance Le Lab (focus sur l’implantation internationale des PME françaises).

Doctorant en Sciences Économiques à l’Université Paris-Dauphine et titulaire d’un Master Recherche, Charlie Joyez est intégré au sein de Pramex International dans le cadre d’une convention CIFRE mise en place depuis 2008 avec le Laboratoire d’Économie de Dauphine. Ses recherches portent sur les stratégies d’internationalisation des PME et ETI françaises et s’inscrivent à la suite des travaux précédemment menés par Alexandre Gazaniol relatifs aux impacts du développement international des entreprises françaises sur leurs performances.

Charlie JOYEZÉconomiste ChercheurPramex Internationalcharlie.joyez@pramex.com

LA RECHERCHE ÉCONOMIQUE DE PRAMEX INTERNATIONAL

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l Le secteur industriel reste le principal pourvoyeur de « petites » multinationales* (PME ou ETI), regroupant 43 % des PME et 49 % des ETI implantées à l’étran-ger. Plus précisément, la métal-lurgie ainsi que la fabrication de machines-équipement et de pro-duits en plastique comptent pour 18 % des PME internationalisées. Les entreprises de services ne représentent qu’un cinquième des PME implantées à l’étranger avec, en tête, le secteur du com-merce de gros (16,5 %).

L’INTERNATIONALISATION PRUDENTE DES PME ET ETI : PRÉFÉRENCE POUR LES PAYS DÉVELOPPÉS ET LES PARTENARIATS

Les PME et ETI françaises adaptent leurs stratégies d’implantation à leurs contraintes spécifiques. Comparées aux grands groupes, elles disposent d’une plus faible capacité d’investissement et béné-ficient d’une moindre expérience à l’international. C’est pourquoi, afin de limiter les coûts mais surtout les risques associés à un établis-sement hors du territoire natio-nal, elles ont davantage recours aux joint-ventures*. De même, la volonté de limiter tant les coûts de transactions entre l’entreprise mère et sa filiale étrangère que l’in-certitude liée à l’internationalisation

les poussent à choisir des pays limitrophes ou proches géogra-phiquement et culturellement de la France (cf. carte ci-dessus).

l Cette retenue dans l’implan-tation à l’étranger empêche les PME de rivaliser complètement avec les stratégies des grands

groupes qui n’hésitent pas à s’implanter dans des pays émer-gents, profitant alors de précieux relais de croissance quand la zone euro stagne.

l De même, une autonomie res-treinte limite la coordination entre les entités du groupe et peut être

à l’origine de conflits managé-riaux. Dans ce contexte, Pramex International s’est intéressé aux outils qui permettent à ces PME de s’affranchir de ces contraintes et d’élargir leur stratégie d’inter-nationalisation vers des implan-tations plus autonomes et plus lointaines.

RÉPARTITION DES MULTINATIONALESFRANÇAISES

RÉPARTITION DES FILIALES À L’ÉTRANGER

Source : Enquête Lifi (2010), calcul de l’auteur

RÉPARTITION MONDIALE DES FILIALES DE PME FRANÇAISES

42 %ETI

42 %ETI

5 %GE*

39 %GE

53 %PME

19 %PME

Source : Lifi (2010)5 %3 %1 % 10 %

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PART DES JV* DANS LES OUVERTURES DE FILIALES

PART DES PAYS FRONTALIERS DANS LES OUVERTURES DE FILIALES

PME & ETI 44,1 % 38,8 %

GRANDES ENTREPRISES 39,3 % 23 %

Source : Pramex International (2014)

l Plus de 10 % des fi liales de PME françaises sont localisés aux États-Unis, contre 5 à 10 % en Espagne, 3 à 5 % en Chine, moins de 3 % au Brésil et moins de 1 % en Australie.

LE CAPITAL-INVESTISSEMENT : UN ACCÉLÉRATEUR VERS L’INTERNATIONAL

Il existe une différence fonda-mentale de comportement entre les PME internationalisées selon leur structure capitalistique. Les PME ayant procédé à des levées de fonds adoptent des com-portements plus proches des grandes entreprises en termes d’autonomie et d’éloignement. Les PME ayant ouvert leur capital à des sociétés de capital-investis-sement adoptent même des stra-tégies plus audacieuses que celles des grands groupes. Deux raisons à cela :

l Premièrement, bénéfi cier de partenaires aux grandes capaci-tés d’investissements desserre la contrainte fi nancière des PME pour investir à l’étranger.

l Deuxièmement, ces partenaires apportent également leur expé-rience d’affaires à l’étranger voire les introduisent dans leurs réseaux de relations dans un pays donné, rassurant la PME sur

la viabilité de son implantation et lui ouvrant alors la porte à de nouveaux marchés qu’elle jugeait jusqu’alors hors de portée.

l Les opérations de capital-inves-tissement dynamisent donc les stratégies d’internationalisation des PME et favorisent les plus audacieuses. On peut noter un schéma graduel de l’implan-tation des PME qui tendent par elles-mêmes à favoriser, au fi l du temps, des implanta-tions plus lointaines et auto-nomes. Ainsi, si les premières fi liales ouvertes sont à 56 % des joint-ventures, elles ne le sont plus qu’à 47 % en moyenne pour les autres (Pramex International, 2014). Afi n de faire gagner un temps précieux aux PME et ETI qui souhaitent s’implanter à l’étranger, un accompagne-ment adéquat est nécessaire, non seulement sur le plan fi nan-cier, mais aussi sur l’environne-ment du pays ainsi que sur la capacité à gérer une fi liale étran-gère.

L’IMPLANTATION : UN FACTEUR DE DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

L’implantation à l’étranger est trop souvent réduite aux seules déloca-lisations. Sans nier ce phénomène

minoritaire, Pramex International s’est penché sur la réalité des impacts, en France, des implan-tations à l’étranger, notam-ment dans le cas des primo-investisseurs* à l’étranger (dont 66 % sont des PME).

Emploi / SalairesÀ l’opposé de ces préjugés néga-tifs, l’implantation à l’étranger est un facteur de développement pour l’entreprise, bénéfi que pour l’em-ploi et les salaires. Les entreprises procédant à des investissements à l’étranger versent des salaires plus élevés à leurs salariés, quel que soit leur niveau de qualifi ca-tion (cf. graphique « des salaires plus élevés »). Il existe également

Les opérations de capital-investissement dynamisent les stratégies d’internationalisation des PME et favorisent les stratégies les plus audacieuses.

Source : Pramex International (2010)

ÉVOLUTION DU NOMBRE DE SALARIÉS

IMPACT DES OUVERTURES DE CAPITAL DES PMESUR LEUR STRATÉGIE INTERNATIONALE (en %)

Source : Pramex International (2013)

GE : grandes entreprises PME : moyenne des PME PME fonds : PME ayant ouvert leur capital à des fonds d’investissements

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

83,3280,41

86,81

58,73

44,5443,83

49,0249,23

59,67

Taux de contrôlemoyen

Part des fi liales contrôlées à 100 %

Part des fi liales hors UE

primo investisseurs fi rmes domestiques

290

280

270

260

250

240

230

220

210

200T-1 T T+1 T+2 T+3

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n COMMISSION EUROPÉENNEInternationalization of European SMEs. Final Report, 2010.

n CNUCEDWorld Investment Report, 2014.

n GAZANIOL, AlexandreThe location choices of multinational firms : the role of experience and group affiliation, The World Economy, 2014.

n INSEEÉlaboration des statistiques annuelles d’entreprises. Principales caractéristiques des entreprises par secteur et par catégorie en 2010 et 2011.

B I B L I O G R A P H I E

P O U R A L L E R P L U S L O I N

• Gazaniol, A. - S’implanter à l’étranger : un atout pour réaliser sa première innovation. Pramex International, en partenariat avec le Centre d‘Analyse Stratégique, 2010.

• Gazaniol, A. - L’implantation à l’étranger crée de la valeur en France. Pramex International, 2010.

• Gazaniol, A. - Les salariés des PME et ETI implantées à l’étranger gagnent davantage. Pramex International, 2012.

• Joyez, C. - L’impact du capital-investissement sur l’implantation internationale des PME françaises. Pramex International, 2013.

• Joyez, C. - L’expérience : un atout à transmettre pour l’internationalisation. Pramex International, 2014.

un réel effet d’entraînement sur l’emploi à la suite d’une implan-tation à l’étranger, notamment pour les primo-investisseurs. En comparant deux cohortes simi-laires de firmes domestiques en t-1, on s’aperçoit que celles qui s’implantent à l’étranger l’an-née t augmentent sensiblement leurs effectifs en France les trois années qui suivent (Pramex International, 2010).

Chiffres d’affairesLe total des ventes réalisées en France par les primo-investis-seurs à l’étranger augmente en moyenne de 13 % sur 3 ans et du double si on additionne celles réalisées par la filiale étrangère.

Innovation À travers l’implantation inter-nationale, l’entreprise s’inscrit dans des chaînes de valeurs mondiales et densifie ainsi ses échanges avec de multiples par-tenaires. Le développement de son réseau permet l’acquisition, par la maison mère, de nouvelles connaissances et encourage les coopérations et, par conséquent, les innovations. De même, son insertion au sein du commerce mondial renforce la pression concurrentielle et maintient une plus forte incitation à innover. De fait, s’implanter augmente de 11 points la probabilité pour une PME de réaliser une inno-vation de produit (ou de procé-

dé) dans les deux ans. De plus, une entreprise non innovante a deux fois plus de chance de réali-ser sa première innovation après s’être implantée qu’en restant domestique.

À RETENIR

Les analyses de la variation du niveau d’activité, des effectifs, des rémunérations et de l’innova-tion à la suite d’une implantation à l’étranger, notamment pour les PME, démontrent que, loin de réduire l’activité domestique, l’implantation à l’étranger crée de la valeur en France.

Différentiel de salaires entre PME et ETI domestiques et internationales pour des salariés identiques. Base 100 : salaire moyen versé par les firmes domestiques.Source : Pramex International (2012)

95 % c’est la part des multinationales françaises, dont les PME et ETI, qui exportaient vers une destination avant de s’y implanter. 73 % procédaient à des importations (Gazaniol, 2014). L’implantation s’inscrit donc comme l’ultime étape du développement international.

25 % c’est la part moyenne du chiffre d’affaires réalisé par les ventes directes des filiales étrangères dans le chiffre d’affaires domestique des PME françaises (INSEE (2010) OFATS* et LiFi*).

DES SALAIRES PLUS ÉLEVÉS

100 105 110 115 120

Ouvriers

Employés

Cadres

Chefsd’entreprises

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LE MOYEN DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL LE PLUS SOLIDE

Pour donner des perspectives de croissance à leurs entreprises, les dirigeants peuvent activer un levier de développement  : la croissance externe. Procéder à une croissance externe à l’inter-national permet de bénéfi cier d’une dynamique industrielle en accompagnant ses grands clients sur des marchés locaux et, par la même occasion, de les fi déliser.

l Acquérir une société étrangère offre souvent l’opportunité de diminuer ses coûts (économies d’échelle, main-d’œuvre bon mar-ché, etc.), de renforcer sa posi-tion concurrentielle, d’avoir accès à une nouvelle technologie, etc.

l Pour satisfaire aux objectifs de pénétration d’un nouveau marché, la croissance externe apparaît comme le moyen de développe-ment international le plus solide pour de nombreuses sociétés, en comparaison avec le partenariat ou la joint-venture.

PANORAMA DES ACQUISITIONS TRANSFRONTALIÈRES DES PME/ETI FRANÇAISES

Les acquisitions réalisées à l’étran-ger par les groupes français se répartissent entre 58 % d’acquisi-tions en Europe et 42 % dans le reste du monde (période 2009-2013), avec une forte prédomi-nance des pays industrialisés (Europe et hors de l’Europe).Le marché de cession/acquisition des PME en France est le plus dynamique de la zone euro (28 % du marché contre 27 % pour l’Al-lemagne et moins de 10 % en volume pour l’Espagne ou l’Italie).

PANORAMA MONDIAL

La croissance externe à l’inter-national est une tendance qui se renforce (+ 8,9 Md€ pour les GE*/ETI/PME françaises entre juin 2013 et juin 2014) et n’est plus seulement réservée aux pays développés, comme le tra-duit la proportion des IDE* dans le monde.

CROISSANCE EXTERNE À L’INTERNATIONAL : POURQUOI PAS VOUS ?

Diplômé de l’Essec et ingénieur UTC (Université de Technologie de Compiègne), Jérôme Dupas compte plus de 25 années d’expérience en Corporate Finance à Paris et à Londres.Il a notamment été Directeur Général de HSBC Investment Bank à Paris, Managing Director de la division Corporate Finance et Capital Markets France chez Fortis, puis Managing Director chez BNP Paribas Corporate Finance Mid-Caps. Il a rejoint Pramex International en janvier 2012 en tant que Managing Director du département Corporate Finance. Il est membre du Comité de Direction Générale.

Jérôme DUPASResponsable mondialCorporate FinancePramex Internationaljerome.dupas@pramex.com

PARTS RELATIVES DES MARCHÉS DE CESSION/ACQUISITION DES PME DES PRINCIPAUX PAYS DE LA ZONE EURO (2013, en volume)

Source : Epsilon Research, Corpfi nDeals

28 %France

8 %Italie

7 %Espagne

27 %Allemagne

30 %Autres

ACQUISITIONS À L’ÉTRANGER RÉALISÉES PAR DES ENTREPRISES FRANÇAISES (GE/ETI/PME)

Source : Dealogic, Capital IQ

25

20

15

10

5

0

Md€ nb de transactions

500

400

300

200

100

006/2012 - 06/2013 06/2013 - 06/2014

Valeur totale des transactions Nombre de transactions

13,4 Md€

22,3 Md€

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l D’après Thomson Reuters, à fin 2012, 36 % des opérations de fusions-acquisitions dans le monde étaient de nature transfrontalière.

CE QU’IL FAUT SAVOIR AVANT DE VOUS DÉCIDER

La réalisation d’une acquisition cross border* exige des moyens financiers suffisants, que ce soit en trésorerie disponible ou en fonds à lever (financement ban-caire et/ou en capital).Avoir une compétence interne prête à diriger ou superviser la nouvelle entité locale est une condition indispensable au succès d’une acquisition cross border  : gérer une société à l’étranger requiert du temps et une connais-sance des pratiques locales ; il n’y a donc pas de place pour l’impro-visation. La distance géographique est parfois un facteur sous-estimé.Les systèmes comptables dif-fèrent souvent entre pays, tout comme la valorisation des socié-tés locales (ex : en Chine, les multiples de valorisation sont en moyenne assez largement supé-rieurs à ceux pratiqués en France).L’adaptation à un nouvel environ-nement juridique et fiscal (taxes, droit social, etc.) ainsi que la capa-cité à faire face à une concur-rence parfois plus intense que dans le pays d’origine sont indis-pensables.

C H I F F R E S C L É S

+ 300 c’est le nombre d’acquisitions réalisées à l’étranger par des entreprises françaises de juin 2013 à juin 2014 (GE / ETI / PME).

42 % c’est la part des acquisitions françaises réalisées hors de l’Europe de 2009 à 2013.

Source : Banque de France

TOTAL DES FLUX D’IDE FRANÇAIS À L’ÉTRANGER EN 2012 : 26,4 MD€

DESTINATION DES IDE SORTANTS SUR LA PÉRIODE 1999-2013

Source : CNUCED pays développés pays émergents et Europe de l’Est

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

100%

75%

50%

25%

0%

61%

39%

POURQUOI RÉALISER UNE ACQUISITION CROSS BORDER ?

�Développement accéléré �Acquisition d’une connaissance

approfondie du marché local �Gain de parts de marché �Réalisation d’économies

d’échelle et gains de productivité �Apport d’une compétence

de management local

Difficultés du ciblage et du processus

Différences comptables et risque financier (valorisation, change, etc.)

Enjeu de la post integration*

B U S I N E S S C A S E

Société : Le Groupe Liebot, leader de la fenêtre en France (chiffre d’affaires 2013 de 402 millions d’euros).

Contexte et projet : Le Groupe Liebot a acquis, en juillet 2014, la société polonaise Vetrex, entreprise de fabrication de menuiseries PVC (300 personnes – CA de 22 millions d’euros en 2013). Avec cette opération, le Groupe Liebot ambitionne de devenir l’un des leaders de la fenêtre en Europe. L’objectif du Groupe est de produire et vendre au cœur des marchés qui l’intéressent, tels que l’Europe Centrale.

Résultat : Pramex International a conseillé le Groupe Liebot à toutes les étapes du processus de cette acquisition, de l’identification de cibles jusqu’à son closing*.

Facteurs clés de succès : • Une motivation sans faille de l’acheteur qui avait pris la décision

stratégique de s’implanter en Pologne. Les moyens financiers et humains nécessaires ont été déployés, avec implication et déplacements du Président, du DG et du DAF quand nécessaire.

• La mise en place par Pramex International d’une équipe mixte franco-polonaise permettant d’analyser les diverses opportunités d’acquisition de manière très réactive.

• La coordination parfaite entre les différents intervenants du dossier (le Groupe Liebot, Pramex International en tant que conseil M&A, les cabinets d’avocat et comptable locaux)

• Une très bonne entente entre les dirigeants du Groupe Liebot et de Vetrex tout au long des discussions.

Source : Pramex International, Liebot

Les différences culturelles ne sont pas à négliger car elles affectent la manière de réaliser des affaires ainsi que les relations avec la société reprise.

À RETENIR

Pour appréhender les différences comptables, financières, juridi- ques et culturelles, il est recom-mandé de sélectionner un conseil disposant d’une présence dans le pays où se trouve la cible. L’acquéreur bénéficiera ainsi de son expertise du marché et des différentes pratiques locales.Post-opération, l’acquéreur devra réussir l’intégration de sa cible par la mise en place de ses proces-sus et de sa culture d’entreprise sans démotiver les employés, notamment les cadres de l’entre-prise rachetée.

AUTRES PAYS INDUSTRIALISÉS25,9 %

5,9 %BRICS

UE À 2757,1 %

11,1 % RESTE DU MONDE

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CONTEXTE ACTUEL DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES ENTREPRISES

Dans un contexte où les mar-chés domestiques offrent moins d’opportunités de croissance, la voie presque naturelle du déve-loppement passe par l’exploration de nouveaux horizons géogra-phiques. Il y a en effet, dans le monde, d’importants marchés en pleine croissance où une puis-sante classe moyenne émergente génère une demande accrue de produits de consommation de marque et de services aux entre-prises. Tandis que l’opportunité de pénétrer de nouveaux marchés en croissance à l’international est for-tement attractive, franchir le cap de l’internationalisation peut être, pour certaines entreprises, syno-nyme d’inconnu.

l Il n’y a pas d’approche «  pré- confectionnée » pour définir une stratégie d’internationalisation  : certains visent une planification articulée, d’autres suivent des

voies purement opportunistes. Dans le second cas, une structu-ration de l’approche suit souvent le premier pas intuitif.

l En termes de destination, les motivations de choix se basent sur différents critères  : le suivi de clients existants, la recherche de conditions réglementaires, fiscales, l’exploitation d’oppor-tunités sectorielles, la mitigation des risques. L’internationalisation au niveau européen, eu égard au contexte économique actuel, est plus souvent une manœuvre défensive pour préserver sa propre position sur ce marché qu’une action visant à aller cher-cher une nouvelle croissance.

CROISSANCE ORGANIQUE, IMPLANTATION : CAPITALISER SUR SES PROPRES COMPÉTENCES

Il s’agit pour l’entreprise de créer sa propre filiale à partir de rien, c’est-à-dire sans le rachat d’une entité déjà existante, en

CROISSANCE ORGANIQUE INTERNATIONALE : POURQUOI OPTER POUR LA CRÉATION D’UNE FILIALE ?

utilisant ses propres moyens, son savoir-faire et ses compé-tences internes. Cela demande une vision sur le long terme et apporte d’autant plus de contrôle sur l’activité que le pays d’accueil est stable et que la R&D y est aussi implantée. Les multinatio-nales* les plus productives pré-fèrent ce mode d’implantation et présentent généralement un taux de contrôle élevé sur leurs filiales.

l La création de filiale requiert, de la part de la maison mère, le plus grand investissement en termes d’implication des managers du siège et de leurs ressources. Elle est envisageable uniquement lorsque la demande locale est clairement identifiée et quanti-fiée.

l Le choix de l’approche par croissance organique reflète la volonté et la nécessité de dis-poser d’une forte base sur le marché local, permettant en par-ticulier de mieux maîtriser son cycle de vente, ses marges et

Expert-comptable et Commissaire aux Comptes, Jatin Radia dirige la filiale anglaise de Pramex International ainsi que le métier dédié à la création et la gestion de filiales. Il apporte plus de 14 années d’expérience en stratégie, finance et gestion d’entreprise.Avant de rejoindre Pramex International, il était le Directeur International de Grant Thornton UK, participant au développement et à l’organisation de leur stratégie globale.

Diplômé d’HEC (1996) et titulaire depuis 2005 d’un MBA de la London Business School, Jérôme Bonnet rejoint Pramex International en 2007 pour diriger la filiale italienne puis prendre la Direction de l’International. Membre du Comité de Direction Générale depuis 2012, il coordonne le déploiement des filiales et des équipes de Pramex International dans le monde.

Jatin RADIAResponsable mondial Corporate Management (CM)* Pramex Internationaljatin.radia@pramex.com

Jérôme BONNETDirecteur International Pramex Internationaljerome.bonnet@pramex.com

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d’éviter de passer par des par-tenaires locaux ou autres inter-médiaires.

CRÉATION ET GESTION DES FILIALES ÉTRANGÈRES

Une gestion correcte et adéquate des risques est un facteur clé de succès dans l’approche par croissance organique. Bien évi-demment, il n’est pas possible d’éliminer complètement tous les risques, mais il existe cer-taines actions que les entreprises peuvent mettre en place pour les réduire. Alors que le terme de « risque » englobe toute une série de domaines, les probléma-tiques majeures pourraient être : - Les personnes et la culture : faut-il expatrier des managers, gérer à distance ou embaucher loca-lement  ? Comment surmonter les barrières culturelles et linguis- tiques ?

- Risque politique : comment pro-téger la propriété intellectuelle ? Le régime politique en place est-il stable ?

- Finance : quel mode de finance-ment pour le développement de votre filiale (interne ou par levée de fonds externes)  ? En avez-vous les capacités ?

- Opérations : quel est le niveau de mobilisation des ressources internes (capital et humaines) dédiées au projet  ? Comment

Source : INSEE (2011), Enquêtes OFATS* et LiFi*

C H I F F R E S C L É S

31 000 c’est le nombre de filiales françaises à l’étranger.

1 000 Md € c’est leur poids dans l’économie mondiale.

4,7 M c’est le nombre de personnes qu’elles emploient.

POURQUOI OUVRIR UNE FILIALE ?

�Autonomie et indépendance : contrôle total de la filiale

�Contrôle des coûts : investissement modulable et étalé dans la durée

�Meilleure maîtrise des risques en local

�Processus continu et moins brutal

Longue et lente progression sur le marché

Coût fixe de la présence en local élevé

Gestion complexifiée

assurer un niveau suffisant de contrôle de la filiale et le res-pect des obligations locales ?

l Il apparaît clairement que la mise en place de ce type d’ana-lyse requiert du temps et un niveau d’expertise qui ne sont pas toujours immédiatement dis-ponibles en interne. Le recours à des consultants spécialisés devient alors crucial pour éviter toute erreur génératrice de coûts.

5 erreurs classiques- Développement trop rapide.- Mauvaise évaluation de la concur-rence.

- Avantage incertain.- Industrialisation en panne.- Problèmes de recrutement.

Les facteurs clés de succès pour y remédier- Réaliser un diagnostic interne fédérateur.

- Bien préparer la phase amont, investir intelligemment.

- Préparer, évaluer les ressources, mener un développement gra-duel, faire attention au besoin en fonds de roulement.

- Valider l’avantage concurrentiel global et sa déclinaison locale.

- Développer des concepts décli-nables globalement avec peu d’adaptations requises.

- Investir et payer le prix.- Trouver le ou les bon(s) collabo-rateur(s).

B U S I N E S S C A S E

Société : L’entreprise, leader français dans la production et commercialisation de casques de moto, figure parmi les premiers acteurs dans le monde.

Contexte et projet : Ses produits sont vendus dans près de 35 pays, à hauteur de 400 000 casques par an. L’implantation dans les pays où l’entreprise exporte est systématique ; elle lui permet de comprendre les spécificités de la demande locale, d’être présente lors des événements et grands rendez-vous du secteur et de suivre quotidiennement les nouvelles tendances du marché pour ne pas perdre d’opportunités de développement.Avec 60 % du chiffre d’affaires réalisés dans plus de 35 pays, c’est une entreprise tournée vers l’international. Les courses de moto se déroulent sur tous les continents et, naturellement, les produits sont amenés à se vendre partout. L’Italie ayant une grande tradition pour les deux roues, Pramex International Italie a accompagné cette société dans la création de sa filiale dans ce pays incontournable.

Résultat : Pramex International est intervenu dès les premiers pas de ce projet pour examiner le modèle économique envisagé et a conseillé la société sur les meilleures modalités opérationnelles à adopter.Le cabinet a ensuite coordonné la création et gère aujourd’hui l’administration de la filiale italienne. L’équipe de Pramex International basée à Milan est notamment en charge de la gestion comptable, du suivi des paiements et des encaissements ainsi que de la production des pièces comptables et déclarations fiscales.

Facteurs clés de succès :• Réactivité : les équipes de Pramex International se sont mobilisées

autour du projet de la société.• Bi-culturalisme : les consultants bi-culturels ont su interpréter et

répondre aux questions du clients et l’orienter vers des solutions adéquates.

• Coordination multi-pays : une coordination des filiales de Pramex International a permis au client d’avoir un interlocuteur unique sur toutes les destinations.

Source : Pramex International, société confidentielle

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Source : Pramex International

Les choix de gestion initiaux en matière de gouvernance, pilotage financier, fiscalité et ressources humaines déterminent le succès de l’implantation dans toute sa durée : des enjeux parfois négligés, comme la gestion de la trésorerie, sont à maîtriser afin de garantir la pérennité de l’implantation.

LES QUATRE GRANDS ENJEUX DES 100 PREMIERS JOURS D’UNE IMPLANTATION À L’INTERNATIONAL

Afin d’être plus proche de ses clients et gagner en compétiti-vité, une société fait le choix de s’internationaliser et élabore sa

EN QUOI LES 100 PREMIERS JOURS DE L’IMPLANTATION SONT-ILS STRATÉGIQUES ?

feuille de route. Sur la base d’un avantage compétitif solide, elle a priorisé les pays d’implantation et choisi d’y investir, soit par acqui-sition, soit par implantation en propre. Dans le cas d’un primo investisseur*, elle a franchi le cap et choisi de devenir une petite multinationale*.

INCORPORATION GOUVERNANCERESSOURCES

HUMAINESFINANCE FISCALITÉ

• Dénomination sociale• Procès verbaux• Statuts• Enregistrement de la

société au RCS local• Compte bancaire

• Enjeux• Système

de contrôle• Objet de la filiale

• Recruter• Contractualiser• Multi-culturalité• Salaires

• Tenue comptable• Reportings• Consolidation• Prix de transfert*• Gestion de la

trésorerie et BFR*

• Taxes et impôts• Obligations légales• Litiges• Comptes annuels• Coordination

des audits

Directeur Espagne et Référent Conseil, Diego Daccarett a rejoint Pramex International en 2009. Il apporte 15 ans d’expérience internationale dans plus de 10 pays en missions de conseil en finance d’entreprises, en stratégie et opérationnel. Titulaire d’un MBA de la New York University Stern School of Business en Économie et Finance, ainsi que de HEC, il détient également un Master en Économie Appliquée à l’Amérique Latine. Diego Daccarett a exercé précédemment chez Deloitte Corporate Finance en tant que manager en charge de la restructuration et au sein du cabinet de conseil en stratégie The Hackett Group-REL comme Senior Associate chargé de missions internationales.

Onkar Patwardhan dispose d’une expérience de plus de 7 ans dans le développement international des entreprises françaises, acquise notamment chez WNS Global Services ou Sodexo. Responsable de la filiale indienne de Pramex International depuis 2007, il conseille et accompagne les PME dans leur implantation sur le marché indien, qu’il s’agisse d’analyses sectorielles, de recherches de partenaires locaux ou de montage de structures juridiques.

Diego DACCARETTDirecteur EspagnePramex Internationaldiego.daccarett@pramex.com

Onkar PATWARDHANDirecteur IndePramex Internationalonkar.patwardhan@pramex.com

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Dans cette démarche, les 100 premiers jours de l’implan-tation sont cruciaux car l’en-treprise se trouve confrontée à quatre grands enjeux : la gouver-nance et la gestion des risques, les ressources humaines, la ges-tion financière et la gestion fis-cale de sa filiale. Une organisation adaptée et un pilotage en mode projet sont les facteurs clés de succès de cette phase détermi-nante.

1. Gouvernance d’entreprise : une nécessaire anticipation des risquesLa création d’une filiale fait naître deux enjeux contradictoires  : le besoin d’intégration et de contrôle du groupe et le besoin d’autonomie des filiales internationales. Toute la problématique est donc de parve-nir à réduire les « coûts d’agence » entre le «  principal  » (la maison mère) et «  l’agent » (la filiale) afin de limiter les risques (dont la res-ponsabilité pénale des mandataires

sociaux) et d’assurer la perfor-mance, en ligne avec l’objet de la filiale et les objectifs du projet.

l En premier lieu, il faut donc nommer un responsable de l’international et le doter d’un certain nombre de pouvoirs. En effet, l’indisponibilité des prési-dents ou mandataires sociaux retarde systématiquement l’exé-cution des projets internationaux. À noter que l’implication très en amont notamment du Directeur Financier est nécessaire afin de formaliser un minimum de procé-dures communes.

l La création d’un système de contrôle interne va dans ce sens pour assurer le bon fonctionne-ment d’un groupe international et centraliser les documents juri-diques des filiales. Il apporte une définition claire des pouvoirs et de l’organisation interne mais néces-site une bonne communication entre les différentes entités.

l La société doit utiliser les moyens de contrôle à sa dispo-sition, dont la centralisation des fonctions et décisions, la formali-sation de politiques et procédures groupe et locales, le contrôle par les résultats et indicateurs de per-formance ou par les statuts.

l Très souvent, les entreprises doivent avoir recours à des asso-ciés locaux au capital ; il est donc indispensable de faire la part des choses entre actionnariat et contribution opérationnelle. La société doit faire preuve de pru-dence et n’ouvrir le capital qu’à bon escient, après s’être posé une série de questions : Quelles sont les contributions ini-tiales respectives ? Quels sont les rôles opération-nels ? Une fois la décision prise, elle bénéficie des outils classiques du capital-investissement* (pacte d’actionnaires, clauses d’informa-tion renforcée, droits de veto).

RISQUES SYSTÈME DE CONTRÔLE MONTAGE ET GOUVERNANCE

S’IMPLANTER EN ESPAGNE : UNE INCORPORATION EN 7 ÉTAPES

Vérifier la disponibilité de la dénomination sociale

Obtenir son numéro d’identification personnel

Obtenir les identifiants fiscaux du représentant, des associés et de la société en constitution

Créer un compte bancaire et apporter le capital social

Réaliser l’écriture publique de la constitution devant un notaire public espagnol

Déposer l’écriture publique au ministère de l’Économie et des Finances de la communauté autonome du lieu d’implantation de la société

S’inscrire au Registre du Commerce

Source : Pramex International

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GOUVERNANCE

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pour convaincre, développer leur réputation, tisser un réseau rela-tionnel et décrypter les compor-tements des concurrents.

l Le troisième pas dans la ges-tion des ressources humaines consiste à se doter d’outils effi-caces de gestion dans le ou les pays d’implantation. Ils doivent permettre le recrutement et la gestion de situations spécifiques (démissions, congés, licencie-ments, etc.). Si, en règle générale, la gestion des ressources humaines semble plus flexible à l’international qu’en France, il faut le faire en ligne avec les bonnes pratiques locales et c’est sur ce point que les PME qui s’internationalisent pêchent souvent, faute de préparation.

l Enfin, les enjeux « intercultu-rels  » ou l’indifférence envers ceux-ci sont des facteurs d’échec importants dans le processus d’internationalisation

générant des erreurs fréquentes comme imposer la culture du siège dans une approche « ethno centrée », intégrer l’interculturel après coup et non en amont, ou des retours d’expérience rares ou inexistants. Il faut donc faire preuve «  d’intelligence  » cultu-relle, comprise à la fois comme compréhension de l’autre  et, dans le sens anglais, de  rensei-gnement sur la culture locale.

3. La gestion financière : “cash is king”La question du pilotage financier de la filiale est de toute évidence clé dans le processus de constitu-tion d’une filiale à l’international  : un back office siège « fort » et compétent est indispensable à la réussite d’une internationalisation.

l Il faut anticiper un mode de pilotage renforcé dès le début : attendre les premiers résultats pour mettre en place un sys-tème de pilotage est une erreur.

2. Ressources humaines : gérer la multi-culturalité, le plus délicat selon les chefs d’entrepriseC’est, selon les chefs d’entre-prise, le point cité comme le plus délicat à l’international (sachant, par ailleurs, que les entreprises françaises emploient près de 5 millions de personnes à travers le monde).

l Le premier pas en la matière consiste souvent à trouver un relais sous forme de Country Manager qui sera chargé du pro-jet local et de la structure. Dans de nombreux projets de dévelop-pement international, le choix de cette personne clé est fait avant même la création de l’entité.

l Se pose ensuite la question du mode de recrutement  : l’entre-prise va-t-elle recourir au recru-tement local, à l’expatriation ou au détachement de personnel national  ? Actuellement, la ten-dance est à la diminution du personnel envoyé à l’étranger et s’oriente vers une hausse du recrutement local. En effet, les talents locaux sont de plus en plus qualifiés, notam-ment dans les pays émergents. L’enjeu est donc de recruter et fidéliser en local et, pour ce faire, les entreprises doivent s’inscrire dans le paysage local sur le long terme, activer les leviers culturels

RECRUTER CONTRACTUALISER MULTI-CULTURALITÉ SALAIRES

RESSOURCES HUMAINES

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La filiale doit au contraire se doter rapidement d’un système de reporting comptable régulier et efficace, d’un reporting analy-tique en ligne avec l’activité de l’entreprise, voire d’un système de consolidation, souvent accom-pagné de la mise en place d’un outil informatique adapté.

l En effet, les réglementations et pratiques comptables dif-fèrent entre pays et néces-sitent d’avoir un système de reporting comptable consoli-dé cohérent supporté par une organisation solide et experte au siège, qui s’appuie sur des expertises en local afin de don-ner du sens aux informations. Des procédures claires (ex. : clôtures à mois + 10 sur l’en-semble des reportings comp-tables et analytiques) et régulières (ex. : reportings hebdomadaires et mensuels) doivent être mises en place. À noter que ces services sont souvent externalisés dans les PME.

l Un autre élément souvent négligé est la gestion de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement  : la ques-tion des délais et moyens de paiement de la part des clients doit être négociée dès le pre-mier contrat  ; un reporting du type «  balance agée*  » et du suivi du délai moyen de paie-

ment doivent être mis en place sous peine de voir dériver des besoins en trésorerie crois-sants. En effet, au vu des nom-breuses spécificités locales, le besoin en fonds de roule-ment est souvent amplement sous-estimé.

4. La gestion fiscale :le diable est dans les détailsDès le premier exercice, la société est confrontée à des contraintes fiscales qui peuvent s’avérer plus ou moins difficiles à «  traduire  » pour un service administratif et financier au siège, basé en France. En effet, il est toujours recommandé de payer ses taxes à temps !

l Des questions telles que la double imposition et la remon-tée des dividendes peuvent être optimisées par une gestion efficiente du régime fiscal mère-fille. Enfin, la question des prix de transfert est stratégique : les multinationales tirent profit de l’hétérogénéité des régimes fis-caux dans le monde pour gérer leurs flux intra-groupe, sachant que, souvent, les entités sont interdépendantes, achetant et vendant leurs produits et ser-vices au sein d’un même groupe. D’autre part, dans un contexte de lutte contre le profit shifting* pratiqué par certaines multina-tionales, le fisc français sera à l’avenir davantage vigilant sur

le fait que la société ait mis en place un système argumenté de prix de transfert en ligne avec les normes en vigueur.

l Il est par ailleurs toujours conseillé de faire auditer les comptes annuels, exercice qui fait le lien entre la gouvernance, la comptabilité et le fisc.

l Même si ces sujets fiscaux sont souvent confiés à des par-tenaires spécialistes, une bonne anticipation de ces éléments en interne facilite le bon déroule-ment des opérations dans les 100 premiers jours de l’implan-tation.

TAXES ET IMPÔTS OBLIGATIONS LITIGESCOMPTES ANNUELS,

COORDINATION AUDIT

TENUE COMPTABLE

REPORTINGS FINANCIERS

MULTI-CONSOLIDATION

PRIX DE TRANSFERT

GESTION DE LA TRÉSORERIE & BFR

FINANCE

FISCALITÉ

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LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Une gouvernance solide

Un back office fort et transverse organisé en mode « projet »

Des règles claires entre la maison mère et ses filiales

Une attention particulière à la gestion de la trésorerie

Une gestion des ressources humaines qualitative

Exemple de l’Inde : un agenda très serré

Démarches liées à la gouvernance à notifier au RCS Démarches liées à la gouvernance à notifier au RCS

• Papeterie, outils bureautique : sceaux, cachets, papiers à en-tête conformes, plaque, registres

• Assemblée des actionnaires, rythme de 4 fois/an avec un intervalle maximal de 120 jours entre deux assemblées

• Documents autorisant les managers ou directeurs à représenter la société auprès des autorités et des banques• 1ère assemblée du directoire Désignation des auditeurs externes et d’un Directeur résident (+182 jours sur place)

Gestion de la routine administrative Gestion de la routine administrative

Identité fiscale(PAN*)

Ouverture du compte bancaire

Identité fiscale (PAN) pour

les bénéficiaires de paiements soumis à une

retenue à la source

(droits de licence ou prestations

de services)

Ressources humaines :• Logiciel fiche de paie• Embauches d’employés locaux• Définition de la structure salariale• Titre de Séjour Expatrié sous 14 jours après l’arrivée

Signatures de contrats/engagements commerciaux :• Contrats fournisseurs et intra-groupe• Contrats clients / de vente

Transfert des capitaux

Enregistrements fiscaux en région :• TVA• Service Tax • Profession Tax et EPFO*• Import Export Code*

Mise en place de la documentation conforme :• Relative aux taxes respectives sur les factures

(marchandises : TVA / CST*; prestations : Service Tax*) • À la banque : mécanismes d’arrivée de virements

Swift et d’émission de FIRC*– Avis de réception sur déclaration

Formalités : capitaux étrangers Installation comptable :• Logiciel et fréquence, schémas des reportings• Identifiants fiscaux en ligne• Préparation du 1er trimestre pour chaque taxe

Routine comptable et fiscale :• Versements mensuels des retenues à la source• Réconciliations fiscales mensuelles et trimestrielles

obligatoires pour chaque taxe (Tax Returns*)Notifier à la Banque Centrale (Reserve Bank) l’arrivée d’IDE et l’émission des actions aux non-résidents (FCGPR*)

Source : Pramex International

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ÉTATS-UNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

CHINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

BRÉSIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

EUROPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

ALLEMAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

POLOGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

MAGHREB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

PROBLÉMATIQUES PAR PAYS/ZONES

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UN MARCHÉ FAVORABLE À L’INVESTISSEMENT

Selon l’OFATS* (2012), près de 3 000  entreprises françaises ont fait le choix de s’implanter aux États-Unis, attirées par la taille et le dynamisme du premier marché mondial, le souhait d’y accom-pagner leurs clients, la perspec-tive d’y trouver des partenaires ou investisseurs, ou parfois, tout simplement, l’effet d’image d’une présence américaine.Pays de la libre entreprise, ouverts aux échanges et bénéficiant d’une grande flexibilité du marché du tra-vail, les États-Unis sont incontes-tablement un marché favorable à l’investissement. Pour une entre-prise française, le pays présente cependant un certain nombre de contraintes qu’il faut apprendre à gérer  : complexité administrative liée à la superposition du « fédé-ral » et des États (droit, fiscalité, etc.), réglementations (Food and Drug Administration*, visas, etc.), coût de la santé et risque juri-dique élevé.Une installation outre-Atlantique requiert donc beaucoup de pré-

paration en amont et l’analyse de nombreux paramètres  : objectifs stratégiques poursuivis, moyens humains et financiers dispo-nibles, retour sur investissement attendu et timing alloué pour y parvenir, appréciation du degré de maturité et de concentration du secteur... autant de facteurs qui influent sur le choix entre les trois principaux modes d’implantation dans ce pays  : ouvrir une filiale, s’allier avec un partenaire local au sein d’une joint-venture ou acqué-rir une société américaine.

L’OUVERTURE D’UNE FILIALE

Elle est la voie d’entrée classique pour un premier pas sur le marché américain. Une filiale aux États-Unis a généralement tout d’abord une fonction commerciale, avec un effectif qui peut être, au démar-rage, de seulement quelques colla-borateurs. L’existence d’un flux de ventes export préalable facilite sou-vent le lancement de la filiale en lui donnant les références (credentials) indispensables à la conquête de

ÉTATS-UNIS : QUELLE APPROCHE PRIVILÉGIER ?

POURQUOI INVESTIR AUX ÉTATS-UNIS ?

Vaste marché intérieur représentant 40 % de la consommation mondiale

Forts clusters régionaux, forte compétitivité

Attrait de la zone dollar Flexibilité du marché,

main-d’œuvre qualifiée

Endettement public élevé

Faiblesses structurelles : sous-investissement en infrastructures, coût de la santé

Risque juridique

Diplômé de l’ESCP, Nicolas Ferry totalise plus de 15 années d’expérience en banque d’affaires et conseil stratégique et financier en Europe et aux États-Unis. Après avoir démarré sa carrière à la Banque Indosuez en 1994, il rejoint en 1998 Clinvest, filiale de conseil en fusions et acquisitions du Crédit Lyonnais. Il se relocalise à New York à partir de 2001, d’abord auprès de la banque d’affaires indépendante Peter J. Solomon Company, puis au sein de l’équipe M&A de Société Générale CIB, avant de rejoindre Pramex International en 2009.

nouveaux clients et en lui permet-tant de couvrir ses charges fixes. l La création d’une société aux États-Unis est simple, rapide (24 h), peu coûteuse (quelques milliers de dollars tout au plus) et ne requiert pas de capital social minimum. La plupart des sociétés sont constituées sous la forme de Corporation ou de Limited Liability Company* (LLC) qui assurent un « écran juridique » vis-à-vis de la maison mère fran-çaise. Plus de 90 % des sociétés américaines sont créées dans l’État du Delaware où le droit des affaires ainsi que la fiscalité sont très favorables et les statuts des sociétés très protecteurs pour les mandataires sociaux. Ces avantages se révèlent souvent un mythe car très peu d’entre-prises sont physiquement pré-sentes dans le Delaware, or, aux États-Unis, les entreprises payent des impôts dans les États où elles exercent réellement leurs activités.

l En dehors de la base fédérale (35 %), la fiscalité des États peut varier de 10 % et influer sur le choix de la région d’implantation, mais d’autres facteurs clés sont également à prendre en compte : éloignement avec la France (de 6 à 9  heures de décalage), accès à un hub de transport internatio-nal, proximité des clients et parte-naires, etc.

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Nicolas FERRYDirecteur États-Unis Pramex International nicolas.ferry@pramex.com

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l Par ailleurs, un nouvel entrant sur ce marché devra gérer cer-taines contraintes  : la néces-sité d’obtenir un visa pour les employés expatriés ou venant régulièrement dans le pays, la dif-ficulté de trouver du financement sans un « historique de crédit », ou encore, le coût élevé des assu-rances commerciales pour une activité en démarrage.

LA CONSTITUTION D’UNE JOINT-VENTURE AVEC UN PARTENAIRE AMÉRICAIN

L’association avec une entreprise américaine permet d’accéder plus rapidement au marché local, qui plus est en partageant les coûts et les risques. Les entre-prises françaises y ont notam-ment recours lorsque la taille ou les spécificités d’un secteur nécessitent, pour y percer, de s’afficher comme «  américain  » ou de pouvoir s’appuyer sur la notoriété établie du partenaire, sa force commerciale, ses technolo-gies, etc.

l La constitution d’une JV est une opération généralement privée, aux modalités capitalis-tiques variables. Elle est parfois aussi un prélude à une acquisition ultérieure de la société parte-naire.

B U S I N E S S C A S E

Société : Charles & Alice, fabricant de compotes et desserts, 130 M€ de chiffre d’affaires.

Contexte et Projet : Après des premières ventes à l’export aux États-Unis, Charles & Alice a créé, fin 2010, avec l’appui de Pramex International, une filiale locale pour augmenter ses ventes dans la grande distribution américaine (« Grande et Moyenne Surface » ou GMS).

Résultat : Après trois ans d’existence, la filiale locale a fortement développé ses ventes aux États-Unis et la société investit désormais dans une usine de production locale.

Facteurs clés de succès : • Préexistence d’un flux de ventes export vers

les États-Unis sur lequel la filiale a pu capitaliser.• Mise en place d’une structure légère au départ :

un employé commercial local avec fort appui logistique de la maison mère.

• Appui de Pramex International pour la gestion administrative et financière ainsi que la relation avec les prestataires (transporteurs, brokers en douane, agents, etc.).

Source : Pramex International, Charles & Alice

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE AUX ÉTATS-UNIS

Obligations annuelles

n Dépôt d’un annual report des États (dont le contenu est assez limité, avec notamment peu d’informations chiffrées)

n Paiement obligatoire des honoraires des agents des états d’implantation pour maintenir son good standing

NB : Pas d’obligation de certification ni de publication des comptes

Impôts et taxes

n IS (Income tax) : en moyenne 40 % (fédéral 35 % + États 0 à 10 % + City tax à NY, Washington DC, etc.) ; déclaration déposée au 15 mars

n Autres taxes :- TVA : Sales tax et Use tax

- Charges patronales : retraite 6,2 %, assurance chômage 6 %

- Property tax

Ressources Humaines

n Contrats de travail at will, résiliables à tout moment, souvent sans préavis

n La compensation inclut salaire et avantages sociaux non obligatoires (benefits) : vacances, assurance santé, retraite, etc.

n Vigilance nécessaire sur la législation en matière de discrimination (raciale, âge, etc.)

n Des syndicats et représentations collectives très limitées

Source : Pramex International

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l Il n’existe pas de cadre régle-mentaire spécifi que régissant les JV* aux États-Unis, c’est donc le droit des contrats qui s’applique, ce qui confère une grande fl exibilité au contenu et à la forme d’un tel accord. Dans la majorité des cas toutefois, la constitution d’une JV passe par la création d’une LLC détenue conjointement par les parte-naires et dont les statuts défi -nissent notamment les apports de chacun. Les règles de gou-vernance et de fonctionnement de cette société sont consi-gnées au sein d’un contrat appe-lé Operating Agreement.

l Les LLC étant des entités fi s-calement transparentes, les partenaires payent les impôts à hauteur de leur quote-part dans le capital de la société. Compte tenu de cette particularité, les entreprises françaises consti-tuent souvent une société inter-médiaire sous la forme d’une Corporation qui détient les parts dans la JV et qui sert d’écran fi s-cal et juridique pour la maison mère en France.

l Les intérêts des partenaires pouvant, à terme, diverger, il est fortement conseillé de prévoir, dès le début, les conditions de débou-clage de la JV (exit strategy) qui peuvent comprendre notamment des options de rachat de parts.

L’ACQUISITION D’UNE SOCIÉTÉ AMÉRICAINE

C’est la voie la plus directe pour atteindre rapidement la taille cri-tique aux États-Unis, en particu-lier sur des secteurs matures où la croissance organique est par nature limitée. On compte actuel-lement, chaque année, plus d’une centaine d’acquisitions améri-caines par des entreprises fran-çaises, y compris quelques mega deals, mais surtout des transac-tions small et mid-caps entre 5 et 50 M$ de valeur.

l Une acquisition fait assez sou-vent suite à une première implan-tation via la création d’une fi liale, ce qui peut permettre de mieux en apprécier les risques éven-tuels. De nombreuses entreprises françaises y voient un moyen de « s’américaniser » immédiatement et de se développer plus vite que par croissance organique. Par ail-

leurs, les États-Unis se prêtent plutôt bien à ce mode d’implanta-tion : une présence de plus de 30 millions de PME qui constituent autant de cibles potentielles, une forte culture M&A, et, à l’excep-tion de quelques secteurs sen-sibles, pas ou peu de restrictions des investissements pour un ache-teur européen.

l À moins d’avoir déjà trouvé la perle rare, la première diffi culté est de trouver la (ou les) bonne(s) cible(s) (processus d’autant plus complexe que les sociétés privées ne publient pas leurs comptes) et que celle(s)-ci soi(en)t ouverte(s) à l’idée de se vendre, qui plus est, à un acheteur étranger. Pour ce faire, il existe un certain nombre de facteurs clés de succès :

l Une fois les principaux termes de la transaction pré-négociés et généralement consignés dans une Letter of Intent (LOI), s’engagent

ACQUISITIONS RÉALISÉES AUX ÉTATS-UNIS PAR LES ENTREPRISES FRANÇAISES

Source : Mergermarket

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LES FORMES LES PLUS COURANTES DE JV FRANCO-AMÉRICAINES

Partenariat industriel et capitalistique

Safran / GE au sein de CFM, Danone / Stoneyfi eld Farms

Co-entreprise de distribution

Tarket / EasyTurf

Partenariat commercial Vente Privée / American Express

Source : Pramex International

C H I F F R E S C L É S

3 000 c’est le nombre d’entreprises françaises implantées aux États-Unis en 2012.

155 c’est le nombre d’acquisitions réalisées par des entreprises françaises aux États-Unis en 2014.

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les phases de due diligence et de négociation du contrat défi nitif. Le processus est relativement simi-laire à celui d’une acquisition en France mais il existe, aux États-Unis, un certain nombre d’op-tions possibles qui permettent d’optimiser la structure de l’opé-ration en termes juridiques et fi scaux (comme par exemple, l’Article  338h(10) du Code des Impôts qui donne la possibilité de bénéfi cier d’économies fi scales en réévaluant des actifs même dans le cas d’une acquisition de titres). Par ailleurs, la documentation contrac-tuelle est beaucoup plus volumi-neuse, le caractère très libre du droit des affaires américain obli-geant les parties à préciser, dans les moindres détails, les conditions de l’opération, l’État dans lequel la société est acquise et les engage-ments pris par le vendeur et l’ac-quéreur (reps and warranties).

l Enfi n, après la clôture de l’acqui-sition, il est primordial de mettre en place un plan de Post Merger Integration (PMI) sur les volets opérationnel et fi nancier, mais aussi et surtout, pour fédérer les équipes américaines et fran-çaises autour d’un projet d’entre-prise (qui passe souvent par des échanges de personnels, actions sur place, etc.) et pour développer une culture commune, indispen-sable à la réussite à long terme de l’acquisition.

B U S I N E S S C A S E

Société : Addev, spécialiste de la transformation et distribution de matériaux techniques, 50 M€ de chiffre d’affaires.

Contexte et Projet : À la suite d’une première implantation via une petite fi liale locale, la société décide d’accélérer son développement en rachetant une société américaine.

Résultat : 8 mois après les premières approches de cibles potentielles, Addev acquiert deux sociétés américaines, Materials Converting et Focused Solutions, qui apportent une synergie immédiate avec ses fi liales ADHIS dans les adhésifs industriels et MICEL dans les isolants et fi lms techniques.

Facteurs clés de succès :• Screening exhaustif de cibles potentielles et plus

de 20 sociétés approchées au départ.• Forte implication de l’équipe dirigeante française,

crédibilisant la démarche et développant un bon intuitu personae avec les cibles.

• Prix offert tenant compte du potentiel de croissance de la cible et contrat assorti de solides garanties juridiques de la part du vendeur.

Source : Pramex International, Addev

voir Focus Pays p. 71

1

1 Essayer de partir d’une liste de cibles potentielles assez longue car le taux de rejet ou de non-réponse est par nature assez élevé lors de la phase de prise de contact.

2 Pouvoir présenter un « argumentaire industriel » clair et convaincant sur les motivations de ce projet d’acquisition et sur les bénéfi ces que l’entreprise cible pourra en retirer : complémentarités produits et géographiques, synergies au niveau des achats, sécurisation des emplois, etc.

3 Impliquer au maximum, et dès le départ, le dirigeant décisionnaire français qui devra être disponible pour se rendre sur place et visiter les cibles, afi n de montrer le sérieux de la démarche et d’établir un rapport personnel avec ses homologues américains.

4 Démontrer sa capacité à mener le processus jusqu’à son terme, notamment en mobilisant les ressources et experts nécessaires pour les due diligences* et, dans certains cas, accepter de payer une éventuelle surprime fi nancière, notamment en cas de processus concurrentiel avec des acheteurs américains, par nature plus familiers pour le vendeur américain.

5 Enfi n, il peut être souhaitable de n’acquérir que 60 à 70 % du capital de la cible et de laisser une participation minoritaire signifi cative au management pour s’assurer de son engagement continu dans la structure et également lui offrir la perspective d’un gain supplémentaire via la cession ultérieure de sa participation résiduelle.

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

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INVESTISSEMENTS ET ÉCHANGES COMMERCIAUX FRANCE-CHINE

Alors que la Chine est, de longue date, un pays de destination des investissements internationaux, les flux d’IDE chinois à l’étranger enregistrent à leur tour une hausse significative depuis 2003. Avec un stock d’IDE chinois de 4,2  Md€ en 2012, la France est la première destination européenne des inves-tissements chinois. La Chine est le huitième investisseur étranger en France et demeure son deuxième principal fournisseur.

l En 2011, avec un investisse-ment de 1,6 Md€, le stock d’IDE français en Chine s’élevait à 13,1  Md€. Ces investissements sont concentrés dans les ser-vices financiers (16,7 %), l’éner-gie (16,3 %) et les industries chimiques (15,4 %). Le nombre total d’implantations françaises en Chine était d’environ 2 000 en 2013. Les sociétés françaises implantées en Chine génèrent

un chiffre d’affaires local estimé à 45 Md€, soit 3 fois plus que les exportations françaises vers ce pays (Source : Insee, Trésor).

CRÉER UNE ENTITÉ EN CHINE

La création d’une entité en Chine est assez complexe et le délai moyen pourra varier en fonction du type de structure, des licences spécifiques et aussi de la région d’implantation.

l Les législations et réglementa-tions (douanes, taxes, etc.) sont nationales, mais l’application des textes reste locale et soumise à l’appréciation des fonctionnaires en charge.

l Il est par ailleurs important de bien définir le capital enregis-tré de l’entreprise car, en raison du contrôle des changes et des devises, il est impossible, pour des investisseurs étrangers, de financer un compte courant. Le

CHINE : COMMENT BIEN CHOISIR SON INVESTISSEMENT DIRECT ?

2

POURQUOI INVESTIR EN CHINE ?

Économie en forte croissance

Chaînes de valeur intégrées, des matières premières aux produits finis

Fort potentiel humain, faible coût de la main-d’œuvre

Nombreux partenaires à travers le monde

Fortes inégalités sociales et régionales

Complexités légale et administrative

Environnement concurrentiel démultiplié

Titulaire d’une Licence de la BFSU (Beijing Foreign Study University) et un MBA d’HEC Montréal, Catherine Song intègre Pramex International en 2005 à Shanghai après 7 ans d’expérience professionnelle en Chine pour le compte d’entreprises françaises (Peugeot Automobile, Transroute International). Elle dirige désormais la filiale de Pramex International à Hong Kong où elle conduit des opérations d’acquisition pour des entreprises françaises. Elle détient également la certification CFA (Charted Financial Analyst).

À la suite d’un DESS spécialisé en management international franco-chinois, Aline Renard-Wang commence sa carrière à Shanghai en tant que Directrice de la Chambre de Commerce et d’Industrie française. Elle rejoint Pramex International à Paris en 2002 pour conseiller les entreprises françaises dans leur stratégie globale de développement international. En 2008, elle repart en Chine, à Shanghai, où elle est désormais à la tête de la filiale de Pramex International et conseille les entreprises dans leur implantation en Chine continentale. En 2014, elle reçoit le titre de Conseiller du Commerce Extérieur de la France.

Catherine SONGDirectrice Hong Kong Pramex Internationalcatherine.song@pramex.com

Aline RENARD-WANGDirectrice ShanghaiPramex Internationalaline.renard-wang@pramex.com

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COMPARAISON DES STRUCTURES D’IMPLANTATIONS POSSIBLES

Activitéenvisagée Avantages Inconvénients

WFOE(Wholly Foreign Owned Entreprise)

n Fabrication

n Achats et/ou ventes

n Services

n Détention à 100 % par au moins un investisseur étranger

n Entité de droit chinois à responsabilité limitée

n Possibilité d’encaisser et de facturer en monnaie locale

n Pas d’obligation de nationalité ni de résidence du dirigeant / représentant légal

n Capital minimum à prévoir, libérable très rapidement

n Délai de constitution : 4-6 mois

n Gestion assez lourde (contrôle des changes, obligations déclaratives, fiscalité)

Bureau de représentation

n Activité support uniquement (bureau de liaison, veille de marché, identification de fournisseurs)

n Permet de salarier du personnel local et/ou étranger

n Centre de coût sans capital social, activités lucratives non autorisées

n Délai de constitution : 2-4 mois

n Processus de fermeture complexe et long, transformation impossible

Joint-venture*

n Fabrication

n Achats et/ou ventes

n Services

n Entité de droit chinois à responsabilité limitée

n L’actionnaire étranger doit détenir au moins 25 % des parts de la JV

n Partage des bénéfices et des pertes en fonction de la répartition du capital

n Possibilité d’encaisser et de facturer en monnaie locale

n Nécessité de négocier un contrat de JV avec son partenaire

n Délai de constitution : 4-6 mois voire plus

n Même contrainte de gestion que la WFOE

n Gérer la communication et les différences de vues avec le partenaire

n Priorités différentes

CHINE CONTINENTALE / HONG KONG : UN PAYS, DEUX SYSTÈMESn Une région administrative spéciale de Chine depuis

le 1er juillet 1997 avec sa propre juridiction.n Trois industries principales : finance,

immobilier et services.n Numéro 1 de « l’économie la plus libérale » depuis 15 ans.

Source : Deutsche Welle

HONG KONG : L’UNE DES PLUS GRANDES COMMUNAUTÉS FRANCOPHONES EN ASIEn En 2014, près de 18 000 Français vivent à Hong Kongn Hormis les employés traditionnels des banques et des

marques de luxe, de plus en plus d’entrepreneurs dans les secteurs de la haute technologie, de la restauration/ bars et de l’agroalimentaire viennent s’y installer.

Source : Insee, Trésor

C H I F F R E S C L É S

13,1 Md€ c’est le stock d’IDE français en Chine en 2011.

2 000 c’est le nombre d’implantations françaises en Chine en 2013.

45 Md€ c’est le chiffre d’affaires estimé généré par les sociétés françaises implantées en Chine, soit 3 fois plus que les exportations françaises vers ce pays.

montant ainsi que le processus de mise en place d’un « shareholder loan » (prêt d’actionnaire) sont aussi réglementés.

l En Chine, il existe toujours quelques secteurs qui ne sont pas ouverts aux investisseurs étran-gers, surtout ceux considérés comme « stratégiques », tels que l’armement, les télécommunica-tions, les minerais (or, terre rare, etc.). Certaines industries, comme la construction automobile, exigent toujours un partenaire local majo-ritaire.

l Dans la plupart des cas, l’im-plantation en Chine est faite via une holding à Hong Kong qui permet à l’investisseur étranger d’optimiser ses structures et ses flux dans la région de la Chine continentale.

l La forme juridique la plus répandue à Hong Kong est la “Limited”, avec un processus de création relativement simple (moins d’une semaine) et une exigence de capital très flexible (à partir de 1 HKD).

l Même s’il existe toujours un écart de niveau de vie entre Hong Kong et la Chine continentale, ce dernier diminue progressivement, surtout entre Hong Kong et les grandes villes chinoises comme Beijing (Pékin) ou Shanghai.

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rebondi depuis mi-2013, avec une valeur totale des transac-tions de 236,7 Md$ au premier semestre 2014, pour un peu plus de 2 000 transactions.

l De nombreux secteurs chinois sont en cours de consolidation d’où un marché dynamique et plutôt ouvert, mais aussi très

S’IMPLANTER VIA UNE ACQUISITION EST CONSIDÉRÉ COMME UNE BONNE STRATÉGIE POUR ACCÉLÉRER OU CONSOLIDER LE DÉVELOPPEMENT LOCAL

Le marché des fusions et acqui-sitions en Grande Chine a

compétitif avec des cédants encore peu expérimentés dans les transactions fi nancières.

l Les acquisitions en Chine sont particulières en raison d’un environnement souvent peu lisible pour des investisseurs étrangers  : barrières linguis-tique et culturelle, standards fi nanciers différents, pratiques « business » non conformes. Il s’agit donc de se préparer à un processus d’acquisition plus long qu’en Occident.

l Même si les entreprises chinoi-ses sont en général très ouvertes pour discuter des opportunités de rachat/vente avec des inves-tisseurs étrangers, la valorisation est un sujet toujours très sen-sible en raison des multiples éle-vés de la bourse en Chine. Une IPO (introduction en bourse), par rapport à une acquisition, est une stratégie beaucoup plus atti-rante et lucrative.

l Pour tout type de transaction, il est fortement conseillé aux investisseurs étrangers d’analy-ser systématiquement la vraie rentabilité de leur cible, après l’évaluation des revenus et sur-tout de leurs coûts (cotisations de charges sociales, heure sup-plémentaire, taxe, etc.) en res-pectant strictement la loi et les réglementations.

Chine continentale Hong Kong

Devise localeRenminbi (RMB) ou Chinese Yuan Renminbi (CNY)

Hong Kong Dollar (HKD)

Contrôle des changes

Oui Non

Taxation Selon le concept de management effectif

Selon le principe de taxation territoriale

IS 25 % 0 ou 16,5 %

TVA17 %, 13 %, 10 %, 7,6 % ou 4 % selon les produits

Aucune

Taxe sur dividendes

5 % ou 10 % (pour des investisseurs étrangers, retenus à la source)

Aucune

Année fi scale Du 1er janvier au 31 décembre Du 1er avril au 31 mars

Convention fi scale avec la France

Oui Oui

Charge sociales patronales

Retraite, chômage, maladie, accident, logement, etc. avec un taux de plus de 30 % en fonction des provinces

MPF (retraite) : 5 % du salaire avec un maximum de 1 500 HKD par mois

PRINCIPALES DIFFÉRENCES ENTRE LA CHINE CONTINENTALE ET HONG KONG DANS LA GESTION FISCALE ET FINANCIÈRE D’UNE FILIALE

MARCHÉ DU M&A EN CHINE

Source : Zephyr published by BvD

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4149

5162

5635

3838

EXEMPLES DE TRANSACTIONS FRANCE-CHINE EN 2014

CibleEntreprise acheteuse

Natio-nalité

Secteur d’activité

Type de transaction

Valeur de transaction Date

Viadeo SAA Capital Co Ltd

Service Informatique

Acquisition minoritaire

5,01 M€ 27/06/2014

Paris Marriott Hotel Champs-Élysées

Kai Yuan Holdings Ltd

HôtellerieAcquisition100 %

344,51 M€ 16/06/2014

Production facilities of Taixing Jurong Chemical

ArkemaSA

ChimieAcquisition100 %

470,30 M€ 23/01/2014

Magic Holdings International Ltd

L’Oréal SA

CosmétiqueAcquisition100 %

615,4 M€ 14/01/2014

Valeur totale des transactions en Md$ Nombre de transactions

Md€ nb de transactions

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LES DUE DILIGENCES* EN CHINE SONT EXTRÊMEMENT IMPORTANTES Comme dans le reste du monde, les due diligences servent à identifier les risques liés à la transaction. En Chine, elles sont également utiles pour évaluer la vraie qualité de la cible et sa valorisation, voire anticiper la phase post acquisition tant sur le contrôle que sur une éventuelle remise à niveau des opérations.

l En raison de l’approbation obli-gatoire par le gouvernement (Government approval), il faudra prévoir un certain délai entre la signature et le closing* de la tran-

les investissements étrangers et l’environnement  des affaires, de manière plus générale, évoluent positivement et dans le sens des standards internationaux.

À RETENIR

• S’impliquer et ne pas sous-estimer les investissements fi nanciers et humains, • S’adapter à l’environnement dynamique, réactif, évolutif et ultra-concurrentiel, • Proposer de la valeur ajoutée, en étant conscient que la Chine est en train de passer du « made in China » au « created in China ».

saction, marqué normalement par l’obtention de la Business License actualisée de la cible. Ce délai, en fonction des villes et des projets, pourra varier de 2 à 6 mois.

l Les clauses doivent être bien préparées dans les accords pour s’assurer de la bonne gestion de la cible pendant cette période, ainsi que du mécanisme d’ajuste-ment de prix si nécessaire.

l La Chine reste un marché à prio-riser lors d’une stratégie de déve-loppement à l’international du fait de son potentiel très important et cela malgré l’augmentation des coûts locaux (salariaux, immobi-liers). Le cadre réglementant

B U S I N E S S C A S E

Société : Leader mondial des technologies de reproduction animale assistée, avec cinq fi liales à travers le monde (États-Unis, Italie, Inde, Pays-Bas et Chine) et un vaste réseau de distribution dans plus de 120 pays avec 80 % du CA (environ 50 M€) réalisés à l’international.

Contexte et projet : Afi n de compléter sa gamme et développer ses ventes en Chine, l’entreprise a souhaité revoir sa stratégie dans ce pays en acquérant l’un de ses fournisseurs chinois. En même temps, ce fournisseur réalise un investissement croisé dans la holding de l’entreprise française. Les équipes de Pramex International à Shanghai et Hong Kong ont accompagné l’entreprise dans toutes les phases de l’acquisition.Phase I : Validation du projet d’acquisition• Analyse de la structure existante du Groupe en Chine et conseil sur la structuration de la transaction (création d’une holding à Hong Kong, asset deal* vs equity deal*, etc.)

• Conseil lors des négociations entre l’acquéreur et le cédant• Validation du business planPhase II : Suivi et fi nalisation de l’acquisition• Sélection d’un cabinet d’avocat et d’un cabinet d’audit à Shanghai afi n de conduire et superviser les due diligences juridiques et fi nancières

• Préparation d’un rapport sur les principaux points d’alerte, avec recommandations

• Préparation des documents de transaction (en trois langues : chinois, français, anglais) avec trois cabinets d’avocats (Shanghai, Hong Kong et France).

La cible était détenue majoritairement par un actionnaire physique unique qui n’avait aucune expérience de transaction avec une société étrangère d’où un besoin d’« éducation » auprès de la cible et d’interface dans la communication avec l’acquéreur.

Résultat : Projet fi nalisé dans les délais impartis, suivi d’une intégration réussie.Facteurs clés de succès : Forte motivation et très grande implication des deux parties.

Risques courants / Diffi cultés

Asp

ects

Commercial et industriel

Diffi cile évaluation du portefeuille clients et du réseau des ventes, contrats commerciaux inexistants ou peu fi ables Immobilisations non enregistrées

Financier et comptable

Sources multiples d’informations fi nancières non concordantes et peu fi ablesAjustements nécessaires sur le compte de résultatValidation de la marge et de la rentabilitéConfi rmation de la qualité des actifs

Juridique et fi scal

Prélèvements sociaux sous-évalués Chiffre d’affaires sous-déclaréConsidérations fi scales du vendeur sur les plus-values

EnvironnementRéglementations de plus en plus strictes sur la pollution des sites industriels (rejets, contamination des sols, traitement des déchets, etc.)

Source : Pramex International

voir Focus Pays p. 69

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Source : Pramex International, société confi dentielle

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Le protectionnisme mis en place par le gouvernement brésilien, la bureaucratie et la complexité des systèmes fiscaux sont de fortes contraintes pour les sociétés souhaitant entrer sur le marché brésilien par l’exportation. Bien que normalement plus coûteux et risqué, s’implanter en créant sa propre filiale ou en rachetant une société locale peut toutefois être ici une véritable solution pour entrer sur le marché.

RALENTISSEMENT DE LA CROISSANCE MALGRÉ DE BONS FONDAMENTAUX

Après une croissance de 2,4 % en 2013, l’économie brésilienne a continué de ralentir en 2014. Les taux d’intérêt se maintiennent à des niveaux élevés (prévision de SELIC* à 12 % en 2015). Après la mauvaise performance de 2014 (+ 0,2 %), le Brésil marque encore le pas en 2015 avec -1 % attendu cette année. La tendance

devrait cependant s’inverser en 2016 et 2017 avec + 1 % et + 2 % (Source : FMI).

l Après plusieurs années de réduction, le taux de chômage au Brésil se stabilise, depuis 2014, autour de 5 %, en partie grâce au passage du travail « au noir » au travail légal de millions de travail-leurs.

l La consommation des ménages (+ 5 % par an entre 2003 et 2013) est le principal facteur de croissance du PIB brésilien. La classe C (revenus entre 2 896 et 7 240  reais soit 5 à 10  fois le salaire minimum), nouvelle classe moyenne qui représente près de la moitié de la population (203 mil-lions d’habitants), a vu son pouvoir d’achat augmenter ces dernières années avec l’accès au crédit et la hausse des salaires.

l Le Brésil est encore la pre-mière destination des investisse-ments directs étrangers (IDE*) en Amérique Latine et le sixième au

BRÉSIL : S’IMPLANTER COMME SOLUTION D’ENTRÉE SUR LE MARCHÉ ?

POURQUOI INVESTIR AU BRÉSIL ?

Vaste marché avec une consommation des ménages soutenue

Population active croissante

Industrie manufacturée de pointe (aéronautique, ingénierie pétrolière, etc.)

Stabilité politique

Faiblesses des infrastructures

Coûts de production élevés

Manque de main-d’œuvre qualifiée

Corruption

niveau mondial avec un montant de 64 Md€.

EXPORTER OU S’IMPLANTER ?

l Les tâches administratives propres au Brésil lors d’une expor-tation rendent le processus long et complexe. En moyenne, entre 6 et 12 semaines peuvent s’écou-ler entre l’envoi de la marchandise depuis la France jusqu’à la livraison aux distributeurs ou clients basés au Brésil.

l Les taxes et impôts sur les importations sont un autre frein pour les sociétés souhaitant vendre directement sur le mar-ché brésilien (export). Un produit importé au Brésil peut coûter au moins 43 % plus cher qu’un pro-duit national (à prix de revient égal). Aujourd’hui, les coûts de production au Brésil sont proches de ceux pratiqués en France. Cependant, la qualité ou technologie du produit est géné-ralement inférieure. De ce fait, le prix de vente supérieur d’un pro-duit français (en raison des taxes et impôts) peut être accepté par les consommateurs brésiliens.

l Le tableau « Impact des droits de douane brésiliens sur les produits importés » illustre le fait qu’un produit importé de

3

Diplômé de Marketing et titulaire d’un MBA de la Louisiana State University, André Borghoff apporte plus de 15 ans d’expérience en stratégie, finance et gestion d’entreprise avec un focus sur les projets de stratégie internationale, de pénétration de marché, de croissance externe internationale, de revue financière et d’amélioration de processus.Avant de rejoindre Pramex International, André Borghoff a travaillé chez PwC à Londres et New York, puis chez KPMG. Ses expériences en Europe, aux Etats-Unis et en Amérique du Sud confèrent à son parcours une dimension internationale.

André BORGHOFFDirecteur Brésil Pramex International andre.borghoff@pramex.com

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France, par exemple, à coût de production égal, ne sera qu’en moyenne 19 % plus cher que son concurrent brésilien. De même, si un produit industriel sort d’usine en moyenne 17 % moins cher que le produit bré-silien, il aura un prix fi nal équi-valent sur le marché (selon le produit et la TVA concernée, hors marge commerciale).

IMPACT DES DROITS DE DOUANE BRÉSILIENS SUR LES PRODUITS IMPORTÉS

Produit National (en dollars) Produit Importé (en dollars)

Prix sortie usine HT 100 000 Prix ex-works* HT 100 000 83 051

Produit industriel à la sortie d’usine : 17 % moins cher que le produit national, permet d’avoir un prix fi nal identique

Taxes Taux Total Taxes Taux Total Total

Prix FOB* - - Prix FOB - 1 500 1 500

Prix CIF* - - Prix CIF - 3 000 3 000

Coûts Op - - Coûts Op - 1 800 1 800

I.I. - - I.I. 14 % 14 630 12 257

IPI 15 % 15 000 IPI importation 15 % 17 870 14 971

PIS 1,65 % 2 015 PIS importation 1,65 % 2 154 1 805

COFINS 7,60 % 9 356 COFINS importation 7,60 % 9 920 8 312

ICMS 18 % 27 740 ICMS 18 % 32 723 27 415

Prix fi nal TTC - 154 111 Prix fi nal TTC - 183 597 154 111

Produit industriel importé : 19 % plus cher que le produit national dans le cas d’un prix de sortie d’usine identique

Source : Pramex International

CROISSANCE DU PIB BRÉSILIEN ET INFLATION

Source : FMI, Banque Centrale du Brésil

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0,2%

5,5%5,9%

6,2%

5,4%

6,6%

Infl ation PIB

PIB Infl ation

PRINCIPALES TAXES AU BRÉSILn I.I. : Impôt d’importationn IPI : Impôt sur les Produits Industrialisésn PIS : Programme d’Intégration Socialen COFINS : Contribution sur le Financement

de la Sécurité Socialen ICMS : Impôt sur la Circulation de Marchandises et Services

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rapidement sur le marché brési-lien et dont les objectifs sont déjà bien définis, est d’acheter une société locale.

l Le marché des fusions et acquisitions brésilien a continué sa croissance en 2014 avec une troisième année consécutive de hausse pour atteindre un total de 879 transactions, soit le plus grand nombre de transactions de son histoire et une augmentation de 8,25 % par rapport à 2013. Les opérations de M&A ont prin-cipalement été de petites tailles (valeur entre 0 et 100 M$). Cependant, les dix opérations les plus importantes de l’année 2014 ont atteint la somme de 53,3 Md$, soit 49,2 % de la valeur totale du marché.

l Le secteur des technologies de l’information (TI) a été le plus actif avec 16 % de transactions réalisées en 2014, suivi du sec-teur bancaire qui représente 9 %. Les participations étrangères sont autorisées dans la majorité des secteurs. Toutefois, il existe des restrictions dans certains d’entre eux tels que les transports aériens, les médias, le nucléaire et l’assai-nissement. Depuis début 2015, le secteur de la santé est ouvert aux investisseurs étrangers.

l Malgré un net ralentissement de son économie, le Brésil continue

CRÉER UNE SOCIÉTÉ DE DROIT BRÉSILIEN

La création d’une filiale au Brésil est assez complexe et le délai moyen pour qu’elle soit opéra-tionnelle est de 5 mois. Il n’y a pas de capital social minimum mais, pour une SARL, il faut avoir, de préférence, deux associés qui peuvent être étrangers. La loi bré-silienne exige que le gérant de la structure nommé dans les statuts soit un résident.

l La forme juridique la plus utili-sée est la LTDA (Limitada) de droit brésilien, indépendante et pou-vant être détenue par des asso-ciés étrangers. Les bureaux de représentation n’existent pas au Brésil.

l La plupart des entreprises étrangères ouvrent leur filiale dans les états de São Paulo ou de Rio de Janeiro mais d’autres états peuvent être attractifs, notam-ment en raison des avantages fiscaux existants. La TVA locale (ICMS), qui varie de 12 % à 18 % dans la plupart des cas, est gérée par les états.

RÉALISER L’ACQUISITION D’UNE SOCIÉTÉ BRÉSILIENNE

Une autre option possible pour une société qui souhaite entrer

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500 c’est le nombre d’entreprises françaises présentes au Brésil en 2014.

6 c’est le rang de la France en tant qu’investisseur (IDE) au Brésil, avec 2,15 Md$ (en 2012).

18 c’est le nombre d’acquisitions françaises réalisées au Brésil en 2014.

43 % c’est la différence de prix final entre un produit étranger importé au Brésil et un produit brésilien.

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE AU BRÉSIL

Obligations annuelles Impôts et taxes Ressources humaines

n Clôture de comptes obligatoire le 31/12

n Impôts fédéraux directs sur le résultat : IRPJ (15 %) et CSLL (9 %)

n Contrats de travail résiliables à tout moment, avec préavis de 30 jours et une amende dans le cas de résiliation sans « juste raison »

n Déclarations obligatoires au fisc même si sans activité

n Déclarations mensuelles et trimestrielles à prendre en compte

n Durée extrêmement longue pour effectuer toutes les déclarations (2 600 heures annuelles pour une PME de 100 salariés)

n Impôts fédéraux sur le CA : - PIS (0,65 % ou 1,65 %)- COFINS (3 % ou 7,6 %) - IPI (de 0 % à 35 %)

n Impôt de l’état ou de la région sur le CA : ICMS (12 % à 19 %)

n Impôt de la municipalité sur le CA de service : ISS (2 % à 5 %)

n La rémunération inclut le salaire et les éventuels avantages sociaux (non obligatoires) : vacances, assurance santé, retraite, etc.

n Cotisation obligatoire à un compte épargne entreprise dans une banque publique (8 % du salaire brut mensuel)

NB : Pas d’obligation de certification ni de publication des comptes pour les entreprises non cotées

n Autres taxes :- IOF (1 % à 6 %)- CIDE (10 %)- IPTU (taxe foncière)

n Relation employé / employeur déterminée par les conventions collectives qui vont jusqu’à établir une correction annuelle obligatoire

n Des syndicats et représentations collectives moyennement influents selon le secteur

Source : Pramex International

Source : ministère des Affaires Étrangères français - CNUCED

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l Une autre particularité fréquem-ment trouvée lors de cet audit pré-alable est l’absence de séparation claire entre les comptes personnels de l’associé et ceux de la société. Ces derniers sont même très sou-vent amalgamés ce qui entraîne des confusions dans la comptabilité de l’entreprise et dans la discussion de la valeur de l’entreprise.

l La présence d’employés non déclarés par les sociétés est aus-si un autre souci rencontré. Les employés peuvent intenter un pro-cès à la société et recevoir tous les bénéfi ces auxquels ils auraient dû avoir droit pendant la période durant laquelle ils ont travaillé. La société, en plus d’une amende, devra payer les charges sociales dues et impayées. Les employés licenciés ont jusqu’à deux ans pour faire valoir leurs droits.

d’attirer les entreprises étrangères comme le montrent les 337 opé-rations impliquant un investis-sement étranger, soit 38 % des transactions. La France a été très active sur le marché des fusions et acquisitions brésilien avec 25 opérations au cours des neuf premiers mois de l’année 2014, derrière les États-Unis et le Royaume-Uni avec respective-ment 106 et 29 transactions.

DUE DILIGENCE* AU BRÉSIL : DES CONTRAINTES SPÉCIFIQUES

Les systèmes fi scal et comptable brésiliens sont parmi les plus complexes au monde. Cette spé-cifi cité demande, de ce fait, un travail plus profond de compré-hension et d’audit des comptes lors de la réalisation de la due diligence de la société cible par un cabinet d’audit.

l L’absence d’obligation de publi-cation des comptes annuels pour les sociétés de petite taille ne les pousse ni à structurer leur comp-tabilité ni à être rigoureux dans la tenue de cette dernière. Ainsi, lors de la réalisation de la due diligence, le travail des audi-teurs peut être ralenti du fait de la diffi culté d’accès aux docu-ments comptables et fi scaux de la société.

À RETENIR

Malgré un ralentissement de la croissance du PIB brésilien, la richesse des ressources et la crois-sance constante de la consomma-tion des ménages font du Brésil un pays d’opportunités pour une société qui souhaiterait se déve-lopper à l’étranger.

l Les mesures de protection-nisme et la complexité du pro-cessus d’importation sont des obstacles signifi catifs mais ne sont en aucun cas bloquants. La décision entre exporter ou s’im-planter doit être prise après une analyse du coût total de nationa-lisation du produit, du potentiel du marché, de la maturité et des objectifs de la société.

TOP 5 DES DERNIÈRES ACQUISITIONS FRANÇAISES AU BRÉSIL (AU 01/12/2014)

CibleEntreprise acheteuse

Secteur d’activité

Valeur de transaction Date

Total Alimentos InVivo Alimentaire animaux n.d 15/10/2014

LBR Lactalis Alimentaire 78 M€ 30/09/2014

Niely Cosmeticos L’Oréal Cosmétique n.d 08/09/2014

BRF (division Lait) Parmalat /Lactalis Alimentaire 564 M€ 04/09/2014

Sascar Michelin Automobile 440 M€ 01/09/2014

Source : fusoesaquisicoes.blogspot.com.br ; Valor Economico

B U S I N E S S C A S E

Société : Sercap, entreprise spécialisée dans les produits abrasifs pour la rectifi cation, le rodage et la superfi nition à destination de l’industrie automobile et du roulement à billes.

Contexte et projet : Déjà présente à l’international avec sa fi liale en Roumanie, Sercap se développe aujourd’hui au Brésil afi n d’accompagner ses clients français. L’entreprise a un projet d’acquisition de la société brésilienne Corindon Abrasivos Especiais, fabricant brésilien de pierres et de meules pour le rodage et la rectifi cation de haute précision.

Résultat : Les équipes de Pramex International ont accompagné le processus de négociation avec la cible jusqu’au closing de l’acquisition. Pramex International a également créé la holding Sercap au Brésil et pris en charge la gestion administrative et comptable de la société reprise par Sercap.

Facteurs clés de succès :• Patience et volonté de l’acheteur de s’implanter au

Brésil, un pays complexe et différent culturellement.• Faculté d’adaptation dans les négociations et fl exibilité.• Analyse fi nancière appuyée par un expert permettant

d’appréhender une lecture « juste » des comptes.

Source : Pramex International, Sercap

voir Focus Pays p. 68

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L’un des principaux achèvements de l’intégration européenne est à ce jour la création de l’un des plus grands marchés de la pla-nète. Après 50 ans d’élargisse-ment continu, l’Europe unie est la première zone commerciale et la plus grande économie mon-diale.

l Près de 16 000 entreprises françaises se sont implantées dans les pays de ce marché élargi, à la recherche d’environnements propices à leurs affaires, à leurs investissements et à l’innovation, afin d’acquérir un haut niveau de prospérité.

l L’internationalisation est un levier de croissance réel, tant pour les grands groupes que pour les PME et ETI qui peuvent ainsi croître et renforcer leurs business model en France par exemple. Or, si l’intégration et l’unifica-tion européenne permettent aujourd’hui de disposer d’un

vaste marché à portée de main, l’approche de ce « marché domestique » hétérogène passe nécessairement par une stratégie d’internationalisation.

LE MARCHÉ EUROPÉEN, UNE ÉCONOMIE FORTE ET INTERDÉPENDANTE

L’intégration des économies natio-nales dans l’Union européenne, la libéralisation des échanges au sein de la Communauté et la sup-pression des risques de change ont dynamisé l’attractivité des économies d’Europe et ont égale-ment favorisé les échanges entre les pays membres.

l L’interdépendance commerciale et stratégique entre les pays européens est donc forte, sensi-blement plus que celle existante entre les pays européens et le reste du monde et plus impor-tante que dans tout autre espace commercialement intégré.

EUROPE : QUELLE APPROCHE POUR CE MARCHÉ DOMESTIQUE HÉTÉROGÈNE ?

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POURQUOI INVESTIR EN EUROPE ?

Première zone économique mondiale

Intégration économique continue et libéralisation des échanges

Flexibilité du marché, main-d’œuvre et savoir-faire qualifiés

Interdépendance des économies européennes

Dynamisme des clusters régionaux et attraction des IDE* internationaux

Forte hétérogénéité des marchés nécessitant une approche sur mesure pour chaque pays

Environnement concurrentiel dense

Harmonisation des règles juridiques perfectible

Diplômé d’HEC (1996) et titulaire depuis 2005 d’un MBA de la London Business School, Jérôme Bonnet rejoint Pramex International en 2007 pour diriger la filiale italienne puis prendre la Direction de l’International. Membre du Comité de Direction Générale depuis 2012, il coordonne le déploiement des filiales et des équipes de Pramex International dans le monde.

Jérôme BONNETDirecteur InternationalPramex Internationaljerome.bonnet@pramex.com

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COMPARAISON DES ASPECTS FISCAUX DANS LES PRINCIPAUX PAYS EUROPÉENS

France Allemagne Royaume-Uni Italie Espagne Pologne

TVA

Taux général : 20 %Taux intermédiaire : 10 %Taux réduit : 5,5 %

Taux général : 19 %Taux réduit : 7 %

Taux pour la plupart des biens et services : 20 %Taux réduit : 5 %

Taux général : 22 %Taux réduit : 10 %Taux super réduit : 4 %

Taux général : 21 %Taux réduit : 10 %Taux super réduit : 4 %

Taux général : 23 %Taux réduit : 8 % et 7 %Taux super réduit : 4 %

Impôts sur les sociétés

Taux normal est de 33,33 %

Taux réduit à 15 % pour les PME dont le bénéfice est < 38 120 €

Environ 32 %Impôt sur les sociétés et contribution de solidarité : 15,825 %+Taxe professionnelle : entre 16 % et 17 %

CA société < 300 k£ : 20 %

CA société > 300 k£ : 21 %

En règle générale : IRES* : 27,5 %IRAP* : 3,9 %

Taux général : 28 %

Pour les PME dont le CA < 10 M€ : taux de 25 % pour les 300 premiers K€ de bénéficeau-delà : taux standard de 28 %

Taux : 19 %

Taux : 20 % pour les titres de propriété intellectuelle

Taux réduit : 10 %

Obligations annuelles

Dépôt des comptes annuels

Déclarations fiscales :- Impôts sur les sociétés- Taxe professionnelle- TVA

Assemblée générale des actionnaires

Dépôt des comptes annuels

Déclarations fiscales :- Impôts sur les sociétés- Taxe professionnelle- TVA

Assemblée générale des actionnaires

- Dépôt comptes annuels et déclaration fiscale

- Déclaration de l’Annual return à la Company House.

Dépôt des comptes annuels

Déclarations fiscales :- Impôts sur les sociétés- Taxe professionnelle- TVA

Assemblée générale des actionnaires

Dépôt des comptes annuels au Registre du Commerce et des Sociétés

- Dépôt de déclaration fiscale (IS)

- Dépôt des états financiers au KRS (KBIS) et au Centre des Impôts en polonais

Source : Pramex International

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COMPARAISON DES ASPECTS RH DANS LES PRINCIPAUX PAYS EUROPÉENS

France Allemagne Royaume-Uni Italie Espagne Pologne

Charges patronales

Environ 47 % (impact CICE de 6 % sur les salaires ne dépassant pas 2,5 fois le SMIC)

En moyenne 20 % avec plafond de 49 500 € pour assurances maladie et dépendance et 72 600 € pour assurance chômage et vieillesse

En moyenne : 13,8 %

En moyenne : 38 %

En moyenne : 31 %Plafonnement à 1 154 € / mois en 2015

En moyenne : 20 %Pour les salaires dépassant 30 fois le salaire moyen polonais (env. 30 K€), les cotisations patronales tombent à environ 4 %

Ressources humaines

Salaire minimum : 1 445 € brut par mois

- Tous les contrats de travail doivent se référer à une convention collective.Elles viennent compléter les dispositions du Code du Travail pour chaque branche de métier et pour chaque profession

- L’indemnité légale de licenciement ne peut être inférieure à 1/5 de mois de salaire par année d’ancienneté, à laquelle s’ajoutent 2/15 de mois par année au-delà de10 ans d’ancienneté

- Salaire minimum depuis 2015 : 8,50 € / heure - Pas de protection contre le licenciement pour les entreprises de moins de 10 salariés - Pour les indemnisations, négociation entre employeur et employé

- Si désaccord, un juge tranche :pas de règle standard mais, en pratique, un mois de salaire par année d’ancienneté

- Salaire minimum : 6,50 £ / heure sauf congés maladie au-delà de trois jours : 87,55 £/semaine

- Pas ou peu de conventions collectives

- Droit du travail minimum : obligations contractuelles importantes

- Licenciement facilité et sans indemnité dans les 2 ans suivant l’embauche

- Salaire minimum selon accords de branche

- Contrats soumis aux règles collectives de la branche et de l’entreprise ou du district

- Pour les licenciements, compensation de 6 mois +1 par année d’ancienneté, 18 à 36 mois pour les dirigeants(jurisprudence)

- Salaire minimum : 753 € brut par mois

- Contrats soumis aux règles collectives de la branche d’activité

- L’indemnité de licenciement est de 33 jours par année d’ancienneté avec un maximum de 24 mois

- Salaire minimum ajusté en 2015 :1 750 PLN

- Les conventions collectives deviennent moins courantes en raison du niveau de protection offert par le Code du Travail

- Les indemnités de licenciement sont de 3 mois de salaire, ce montant ne peut excéder 15 fois le salaire minimum mensuel

Source : Pramex International, INSEE, ministère du Travail et de l’Emploi

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UN MARCHÉ EUROPÉEN HÉTÉROGÈNE…

La difficulté dans la création d’une ou plusieurs filiales en Europe est de pouvoir faire face à des marchés lourds et hétérogènes en termes de réglementation.

l L’Europe est proche géographi-quement et culturellement, mais l’harmonisation de la réglementa-tion reste perfectible. Certains pays compensent leurs inconvénients – éloignement géographique, cultu-rel, manque de ressources – par une politique de dumping fiscal* ou d’allègement des taxes sur le travail et les sociétés afin de favo-riser l’attractivité des investisse-ments étrangers.

l Un dilemme entre risque et sta-bilité au sein même de l’UE que chaque entreprise devra affronter lors des réflexions sur sa straté-gie d’internationalisation.

... QUI NÉCESSITE UNE APPROCHE INTERNATIONALE

Utiliser tous les outils à disposition pour une stratégie sur mesureLes stratégies d’internationalisation les plus abouties sont celles qui s’appuient sur différentes formes de développement (partenariat, croissance organique, croissance externe). Les stratégies des grands groupes sont souvent complexes et multi-formes.

B U S I N E S S C A S E

Société : Leader français dans le secteur des coffrets-cadeaux.

Contexte et projet : La Société ambitionne de devenir un acteur incontournable sur ce marché porteur dans plusieurs pays européens. Afin de développer ses ventes en Europe, l’entreprise a souhaité revoir sa stratégie en créant des filiales dans plusieurs pays prioritaires afin de :- devenir un acteur incontournable sur un marché

nouveau et à potentiel significatif ;- créer un business model nouveau (celui de la cession

de bons d’achat) dans des environnements réglementaires locaux « vierges » c’est-à-dire sans réglementation claire (fiscalité, droit, positionnement marketing) ;

- s’appuyer sur des conseils externes ou des compétences biculturelles ayant une connaissance approfondie du marché local.

Résultat : La Société a mené une réflexion interne sur la stratégie de déploiement et a confié à Pramex International la mise en place de ses filiales étrangères. Pour cela, Pramex International, par l’intermédiaire de ses équipes biculturelles, a conduit dans les pays cibles des études réglementaires (fiscalité, comptabilité) et a accompagné l’entreprise dans la création des filiales allemande, polonaise, espagnole et italienne.

Facteurs clés de succès :• Interlocuteur unique : un pivot central auprès de la Société

pour analyser ses besoins et coordonner les travaux dans les différents pays.

• Expertise : mobilisation d’un réseau d’experts pour répondre aux problématiques nouvelles soulevées par le projet innovant de la Société.

• Réactivité itérative : la totale synergie entre la direction financière de la Société et les consultants de Pramex International a permis de correctement définir le périmètre de réflexion et les préconisations à mettre en place.

Source : Pramex International, société confidentielle

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

1 Recherche du mode de développement adapté à la situation (critères : taille de la société, secteur d’activité, spécificités du pays cible, etc.).

2 Flexibilité des stratégies (capacité à se retirer d’un marché, etc.)

3 Identification en amont des risques associés au mode de développement sélectionné.

C H I F F R E S C L É S

13,1 Md€ c’est le PIB en 2013soit la première zone économique mondiale.

1er importateur et exportateur mondial avec 1 794 Md€ (importations) et 1 686 Md€ (exportations).

2ème pôle d’attractivité soit 20 % des IDE mondiaux (192 Md€).

1ère puissance marchande avec 32 % des échanges mondiaux.

58 % c’est la part des acquisitions françaises réalisées en Europe de 2009 à 2013.

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L’Allemagne, leader économique européen, offre un environne-ment attractif et stimulant pour les entreprises étrangères. Celles-ci doivent tenir compte des particula-rités économiques, géographiques et culturelles pour leurs projets de développement. Il existe des sec-teurs à fort potentiel de croissance sur lesquels les entreprises fran-çaises peuvent gagner des parts de marché.

L’ALLEMAGNE COMME TREMPLIN À L’INTERNATIONAL

L’Allemagne représente le plus grand marché européen avec 80,7 millions de consommateurs, soit 16 % de la population de l’Union européenne. De plus, selon le Cabinet GKF, les Allemands bénéficient de l’un des pouvoirs d’achat les plus élevés d’Europe avec plus de 21 000 € disponibles par habitant après prélèvements obligatoires.

l Elle s’illustre comme le trem-plin à l’international. On y trouve pas moins de 160 salons interna-tionaux annuels, dont 2/3 sont leaders dans leur domaine et ras-semblent 10 millions de visiteurs annuels. Par sa position centrale en Europe et la qualité de ses réseaux de transport, l’Allemagne offre également un accès facile sur les marchés de l’Est.

l L’environnement économique est favorable aux entrepreneurs  : flexibilité du marché du travail, formation de qualité (appren-tissage très développé, ensei-gnement professionnel), taux d’imposition attractif, etc.

LES PARTICULARITÉS ALLEMANDES

Le Mittelstand, tissu économique unique, conditionne la réussite de l’Allemagne. La définition alle-mande du Mittelstand est diffé-rente de la définition européenne

ALLEMAGNE : QUELLE PLACE POUR LES PME FRANÇAISES ?

POURQUOI INVESTIR EN ALLEMAGNE ?

1er partenaire commercial de la France et 1ère puissance européenne

Plus grand marché européen avec près de 81 millions de consommateurs, plus vaste population de l’UE

Ouverture sur les marchés émergents

Main-d’œuvre qualifiée, expertise de haut niveau, forte compétitivité

Population vieillissante Coût élevé de l’énergie

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Guillaume Truchon-Bartès apporte une expérience internationale de plus de 20 ans dans des fonctions financières variées. Expert-comptable, diplômé de l’Institut Commercial de Nancy et de l’Université de Nancy II, il commence sa carrière à Paris comme auditeur financier dans le cabinet d’audit anglo-saxon Deloitte avant de travailler pour la Caisse des Dépôts et Consignations. Il part à Francfort en 1997 pour créer et diriger la filiale allemande du Groupe ABC Arbitrage. Il intègre en 2001 la banque d’affaires allemande BHF-BANK et y occupe différentes fonctions au sein de la direction financière. Il rejoint Pramex International en février 2014.

Guillaume TRUCHON-BARTÈSDirecteur AllemagnePramex International guillaume.truchon-bartes@pramex.com

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d’une PME. Appartient à ce tissu toute entreprise employant moins de 500 salariés et réalisant au plus un chiffre d’affaires de 50 M€. L’ artisanat, les start-up, les indé-pendants, les entreprises fami-liales en font partie. Il représente 99,6 % du secteur privé. La vision à long terme et l’innovation (5 % du chiffre d’affaires en moyenne sont investis en R&D) caracté-risent sa stratégie.

l Les secteurs d’excellence de l’ Allemagne sont les industries mécanique, automobile, aérospa-tiale, logistique, chimique et phar-maceutique. L’ Allemagne occupe aussi une position de leader dans

de nombreux secteurs innovants tels que les NTIC, l’électronique, l’optique, les technologies médi-cales et biotechnologies.

l Outre la langue, il faut consi-dérer d’autres différences cultu- relles importantes dans la manière de travailler. Les Allemands communiquent de façon explicite et débattent avant toute prise de décision. Les relations de travail sont for-melles. L’accent est mis sur le consen-sus, la planification et la déléga-tion de pouvoir. Ils accomplissent une tâche à la fois, de manière séquentielle.

l Des faiblesses structurelles et conjoncturelles menacent le modèle allemand, que ce soit les inégalités économiques et sociales entre les Länder de l’Est et de l’Ouest, le manque de main-d’œuvre qualifiée, le vieillissement de la population, les insuffisances de la transition énergétique ou même les problèmes de succes-sion d’entreprise.

LES CARTES À JOUER POUR LES PME ET ETI* FRANÇAISES

La France reste le premier partenaire commercial de l’Allemagne avec 164,6  Md€ d’importations et exportations en 2013 (Source : Destatis). Le stock d’IDE français en Allemagne s’élevait en 2013 à 52  Md€, ce qui fait de la France le quatrième investis-seur derrière les Pays-Bas, le Luxembourg et les États-Unis. Le nombre d’entreprises fran-çaises actives en Allemagne en 2011 était de 1 600 (Source : Insee Ofats*). Enfin, 38 acqui-sitions y ont été réalisées par des entreprises françaises en 2014 (contre 20 dans l’autre sens) selon PWC.

l Les secteurs porteurs pour les entreprises françaises sont le médical, l’agroalimentaire, les

NTIC, le BTP, le stockage d’éner-gie et les transports.

L’OUVERTURE D’UNE FILIALE

L’implantation sous la forme d’une société juridiquement autonome permet de bénéficier véritable-ment du « label » allemand qu’ap-précient les partenaires locaux. La forme juridique la plus répan-due est la société à responsa-bilité limitée de droit allemand  : « Gesellschaft mit beschränkter Haftung » (GmbH). Il s’agit de l’équivalent de la SARL française. La forme de succursale est rarement rete-nue car les obligations admi-nistratives et juridiques sont comparables à celles d’une société de droit allemand, tout en entraînant la responsabili-té illimitée de la maison mère pour les obligations contrac-tées par sa succursale alle-mande.

l Le succès de la GmbH s’ex-plique par la souplesse qu’elle fournit aux associés pour déter-miner les règles propres d’orga-nisation et de gestion. Dotée de sa propre personnalité morale, elle peut être gérée par des per-sonnes non associées. La respon-sabilité des associés est limitée aux apports.Fr

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nationalité étrangère et ne pas résider en Allemagne.

Les investisseurs étrangers privilégient les grandes agglomé-rations à fort pouvoir d’achat à l’ouest et au sud de l’Allemagne pour développer leurs activités : Munich, Stuttgart, Francfort, Cologne / Düsseldorf et Hambourg.

LA GESTION DE LA FILIALE : ASPECTS COMPTABLES, FISCAUX ET RH

ComptabilitéLes règles comptables aux-quelles sont assujetties les socié-tés de capitaux et en particulier les GmbH dépendent de leur taille. Le Code du Commerce distingue les petites (kleine), les moyennes (mittel) et les grandes (große) sociétés. Les GmbH ne dépassant pas deux des trois seuils suivants sont considérées comme des petites sociétés :• Total bilan : 4,84 M€• Total chiffre d’affaires : 9,68 M€• Nombre de salariés : 250

l Les gérants de petites GmbH disposent d’un délai de 6 mois (au lieu de 3 mois) pour établir les comptes annuels et ne sont pas obligés de rédiger un rapport de gestion. Les comptes des petites GmbH doivent être approuvés par les associés dans les 11 mois qui

l Le délai moyen observé pour la création d’une filiale en Allemagne est de 3 à 4 mois. Il s’agit d’un processus formalisé qui nécessite l’intervention d’un notaire allemand pour la création et la demande d’enregistrement au Registre du Commerce et des Sociétés.

Les principales étapes de la création sont :

1 Signature de l’acte constitutif (établissement des statuts)

2 Ouverture du compte bancaire3 Inscription au Registre du

Commerce et des Sociétés4 Inscription au registre des

métiers5 Publication dans le journal

officiel6 Demande de numéro fiscal et

d’identifiant pour la TVA

l Le coût moyen observé pour ces formalités est de l’ordre de 2 500 €. Le montant de capital social s’élève à 25 000 € au mini-mum. Au moins la moitié du capital doit être versée lors de l’enregistrement de la société au Registre du Commerce et des Sociétés. Le capital peut être détenu par un associé unique et il n’existe aucune contrainte relative à la nationa-lité des associés. Un (ou plu-sieurs) gérant(s) dirige(nt) la société. Il(s) peut(vent) être de

suivent la clôture (au lieu de 8 mois). Seuls les comptes des moyennes et grandes GmbH doivent être certifiés par un commissaire aux comptes (Wirtschaftsprüfer).

l Les comptes annuels doivent être publiés au Journal Officiel (Bundesanzeiger). L’ étendue des obligations dépend également de la taille de la GmbH  : les petites GmbH ne déposent ainsi qu’un bilan très simplifié et une annexe.

FiscalitéLes sociétés de capitaux alle-mandes sont soumises à :• l’impôt sur les sociétés (Körperschaftssteuer) augmenté de la taxe de solidarité envers les Lander de l’Est (Solidaritäts-zuschlag) s’élevant à 15,825 %,• la taxe professionnelle perçue par les communes, dont le taux varie entre 16 et 17 %. Le taux d’imposition global res-sort ainsi à environ 32 %.

l La base imposable est déter-minée à partir du bénéfice de la société calculé sur la base d’une comptabilité régulière et ajustée de certaines dépenses non déductibles. Il convient de noter que les salaires des gérants asso-ciés ou non sont déductibles du résultat imposable de la GmbH.

SocialSur le plan des ressources

Source : PwC, Connexion-emploi, Direction Générale du Trésor français

C H I F F R E S C L É S

1 600 c’est le nombre d’entreprises françaises présentes en Allemagne en 2011.

52 Md€ c’est le stock d’IDE français en Allemagne en 2013.

38 c’est le nombre d’acquisitions françaises réalisées en Allemagne en 2014.

humaines, il n’existe pas, comme en France, un code regroupant les règles du droit du travail. Différentes normes s’appliquent selon une hiérarchie déterminée, principalement les lois fédérales, les conventions collectives, les accords d’entreprise (Betriebs-vereinbarung) et le contrat signé entre la société et le salarié.

l Le contrat de travail peut être conclu à durée déterminée ou indéterminée. La durée de travail maximale est de 48 heures par semaine mais excède rarement 40 heures dans les faits. La durée légale des congés est de 24 jours par an mais un grand nombre d’entreprises accorde 30 jours (6 semaines) de congés à leurs employés.

l Les sociétés employant moins de 10 salariés peuvent licencier sans motif en respectant le préavis contractuel ou légal. Cette mesure vise à favoriser l’embauche dans les petites sociétés.

L’ACQUISITION D’UNE SOCIÉTÉ ALLEMANDE

Le marché des acquisitions d’entreprise est en plein essor en Allemagne mais il est très concurrentiel. En effet, face à la baisse démographique, il existe

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de nombreuses petites entre-prises familiales qui ne trouvent pas directement de repreneur ou d’héritier au sein de leur famille. Sur les 95 % d’entreprises fami-liales que compte l’Allemagne, 20 % seront amenées à être vendues dans les années à venir. Ces PME représentent une cible potentielle intéressante pour les acheteurs français.

l Les fusions-acquisitions sont monnaie courante en Allemagne. Toutefois, les entrepreneurs allemands ne s’intéressent pas simplement au prix de rachat de leurs entreprises. Lorsqu’ils cèdent leurs entre-prises, ces derniers veulent par-tager des valeurs fortes avec le repreneur français. Il y a une culture d’entreprise à mainte-nir et à respecter avec ces entre-prises familiales.

l La loi allemande sur les transformations de sociétés (Umwandlungsgesetz) permet de procéder à une transformation sans liquidation, soit avec trans-fert des actifs et du passif, soit par voie de fusion.

Secteurs à potentiel • Informatique et numérique• Biotechnologies• Industrie pharmaceutique• E-commerce

B U S I N E S S C A S E

Société : Entreprise française spécialisée dans la production de fromages avec de nombreuses spécialités régionales.

Contexte et projet : Bien implantée sur le marché français, l’entreprise a développé une forte activité export depuis de nombreuses années. Elle choisit de faire appel à l’expertise de Pramex International pour repenser et consolider sa stratégie d’internationalisation.Après avoir mené une réfl exion stratégique globale, multi-pays, ayant pour objectif de prioriser les marchés et d’indiquer, pour chacun d’entre eux, la stratégie de pénétration et de développement la plus adaptée, l’entreprise décide de poursuivre avec Pramex International et de lui confi er l’exécution et la mise en place des solutions préconisées.Concernant l’Allemagne, il est ainsi décidé de créer une fi liale locale et de recruter des commerciaux.

Résultat : Avec l’aide de Pramex International, l’entreprise a pu créer sa fi liale, recruter des commerciaux pour relancer le courant d’affaires sur le marché allemand, tout en externalisant sa gestion administrative et fi nancière (RH, comptabilité, fi scalité, juridique…).

Facteurs clés de succès :• Investissements humains et fi nanciers dès la phase de préparation.• Présence locale pour gagner la confi ance des partenaires allemands.• Prise en compte des spécifi cités locales de la pratique des affaires.• Externalisation de la gestion administrative et fi nancière permettant aux commerciaux

de se concentrer sur le principal objectif : développer le chiffre d’affaires.

Source : Pramex International, société confi dentielle

voir Focus Pays p. 67

5

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UNE ACQUISITION EN ALLEMAGNE

1 Avoir une démarche proactive pour approcher l’entreprise allemande : contacts réguliers, professionnalisme, rigueur.

2 L’acquéreur français devra s’adapter à la manière allemande de faire des affaires : réactivité, ponctualité, respect des règles et des contrats préétablis.

3 En Allemagne, il est important de fi xer au préalable les règles et le cadre de la cession. Il faut également défi nir les conditions de la négociation et s’engager à les respecter. Cela revêt une très grande importance aux yeux du vendeur allemand.

4 À titre d’exemple, il faudra défi nir le déroulement de la due diligence* et les procédures à mettre en place (liste des documents à remettre, intervenants, durée). Les règles de confi dentialité, l’exclusivité de négociation ainsi que la rupture des négociations sont également des points qui seront à déterminer avec le vendeur allemand.

5 L’acquéreur français devra s’attacher à rassurer son vendeur ainsi que les salariés de l’entreprise qui pourraient avoir une certaine méfi ance vis-à-vis d’un repreneur étranger.

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UNE DESTINATION PRIVILÉGIÉE POUR LES INVESTISSEURS

La Pologne est devenue, ces dernières années, une des-tination privilégiée en zone PECO (Pays d’Europe Centrale et Orientale)  pour les investis-seurs étrangers  : sur la période 2006-2011, elle a attiré presque 100 Md$ d’Investissement Direct à l’Etranger (IDE*) et arrive en tête des autres pays de la zone. La Pologne présente en effet plu-sieurs atouts pour les investis-seurs étrangers :• elle est le premier marché des PECO en termes de population et de pouvoir d’achat,• sa position géographique est idéale  : véritable carrefour euro-péen, le pays se situe entre les grands investisseurs européens et les grands marchés de l’Est (on compte plus de 250 millions de consommateurs dans un rayon de 1 000 km autour de la Pologne),

• elle offre l’un des plus bas coûts de travail parmi les pays de l’OCDE et de l’Union européenne ainsi qu’une fiscalité attractive et de nombreuses aides pour les inves-tisseurs étrangers,• le développement de son marché intérieur et de ses infrastructures bénéficient des fonds européens : sur une enve-loppe dépassant 100 Md€ prévue par l’UE pour la période 2014-2020, la Pologne est le plus gros béné-ficiaire.

l Il n’est donc pas étonnant que cette destination attire de plus en plus les entreprises françaises. La France est le deuxième inves-tisseur étranger en Pologne et la valeur cumulée des investisse-ments français dans le pays a été multipliée par 2,5 depuis l’entrée de la Pologne dans l’Union euro-péenne en 2004. Le nombre d’en-treprises françaises présentes en Pologne continue également de croître : en 2012, la Pologne comp-

POLOGNE : CRÉATION DE FILIALE OU ACQUISITION ?

POURQUOI INVESTIR EN POLOGNE ?

Principal bénéficiaire des fonds structurels européens

Qualité et coût de la main-d’œuvre

Existence de zones économiques spéciales à fiscalité avantageuse

Localisation privilégiée Perspectives de

croissance

Systèmes juridique et fiscal complexes

Faible qualité des infrastructures de transport

Disparités régionales importantes

tait déjà 1 349 entreprises à capi-taux français. Une nouvelle vague d’entreprises françaises voulant s’implanter sur le marché polo-nais se prépare : après les grands groupes et les sociétés du CAC 40, c’est au tour des PME et ETI* françaises de suivre le mouvement.

l Mais quel mode d’implantation choisir : ouvrir sa propre filiale ou acquérir une société locale ?

CRÉER SA STRUCTURE EN PROPRE : LE MODE PRIVILÉGIÉ DES IDE EN POLOGNE

C’est la voie d’entrée privilé-giée pour la plupart des PME/ETI pour un premier pas sur le mar-ché polonais. Le processus de création d’une entité en Pologne est en général simple et rapide (inférieur à 1 mois) et son coût administratif relativement faible (inférieur à 1 000 €).

l Cette voie de développement sur le marché polonais paraît la plus adaptée pour des sociétés françaises disposant d’un avan-tage concurrentiel spécifique. Elle permet, sans investisse-ment important, d’acquérir rapi-dement des parts de marché. Malgré 25 ans de transforma-tion économique en Pologne, il existe encore des segments

6

Titulaire d’un Master d’Économie et de la certification CFA, Marcin Tobor cumule 12 années d’expérience professionnelle en France, au Luxembourg et en Pologne, travaillant pour le compte d’entreprises françaises, de fonds d’investissement et d’institutions financières, dans lesquels il a exercé des fonctions dans le contrôle de gestion, la direction financière, l’investissement et la gestion de participations.Marcin Tobor dirige désormais la filiale de Pramex International à Varsovie où il conduit des opérations d’acquisition et de cession pour les PME/ETI françaises de différents secteurs et conseille les entreprises dans leur implantation sur le marché polonais.

Marcin TOBORDirecteur Pologne Pramex International marcin.tobor@pramex.com

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de marché et des activités qui restent à moderniser et peuvent bénéfi cier du savoir-faire des sociétés françaises, comme la restauration, l’hôtellerie, les ser-vices, les infrastructures, le sec-teur énergétique.

ACQUÉRIR UNE SOCIÉTÉ EN POLOGNE : CE QU’IL FAUT SAVOIR

Du fait du récent développement de l’économie de marché en Pologne, 70 % des entreprises familiales polonaises sont gérés par la première génération (contre 30 % dans le monde). La ques-tion de la transmission va alors se poser rapidement pour de nom-breuses entreprises avec la pre-mière vague de succession. On estime que, dans les cinq ans à venir, jusqu’à 37 % des socié-tés polonaises devront penser au changement de propriétaire, contre 28 % dans le monde. Et seulement 60 % des entre-prises polonaises ont déclaré avoir déjà choisi leur successeur. En revanche, la succession est un processus long en Pologne, s’éta-lant de 5 à 7 ans.

l L’implantation via croissance externe semble être l’une des meilleures solutions pour atteindre rapidement la taille critique sur le marché polonais.

De plus, ce dernier offre plusieurs avantages spécifi ques pour réali-ser des acquisitions, notamment ceux liés aux privatisations qui accompagnent la transition de l’économie polonaise depuis les années 1990. Parmi ces avantages, on peut citer le nombre important de cibles intéressantes pour les investisseurs étrangers étant donné qu’il n’y a ni secteurs exclus ni protégés des opérations de fusions-acquisitions. Néanmoins, c’est aussi la voie la plus risquée car ce type d’opé-rations induit généralement des coûts élevés pour les entreprises ainsi que des procédures souvent complexes. À titre d’exemple, les privatisations prennent la forme d’un appel d’offres public orga-

nisé par le ministère du Trésor. Il est important de bien maîtriser les aspects formels de ces procé-dures avant d’entreprendre une telle acquisition. 

l La culture des affaires polo-naise est caractérisée par la simplicité et la formalité. Les décisions sont prises rapide-ment et de façon réactive, tout en étant précédées, en amont, d’une évaluation des risques à l’engagement. Il est important de ne pas trop faire attendre ses par-tenaires polonais qui n’hésiteront pas à se tourner vers la concur-rence. Par ailleurs, un « non » n’est pas forcément défi nitif. Le premier contact peut être diffi cile à établir mais il devient moins for-mel par la suite.

ORIGINE DES INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS EN POLOGNE

RÉPARTITION DES CHOIX DE MODES D’IMPLANTATION PRIVILÉGIÉS EN POLOGNE POUR DÉMARRER SES ACTIVITÉS

Source : Pramex International d’après KPMG-CCIFP, 20 ans d’investissement français en Pologne, 2014

15 %PAYS-BAS

10 %AUTRES

15 %FRANCE

12 %LUXEMBOURG

48 %ALLEMAGNE

15 %

13 %11 %

6 %

4 %

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Investissement Greenfi eld Rachat d’une société privée Privatisation

Autres Joint-venture Fusion

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té sous la forme d’entreprise indi-viduelle (confusion du patrimoine de la société avec celui du pro-priétaire) ce qui rend l’accès à des données fi nancières fi ables quasi-ment impossible. Les opérations d’acquisition sur ce type de cibles nécessitent des travaux prépara-toires additionnels (notamment pour le rachat d’actifs, l’apport de fonds de commerce avant la transaction, la transformation de l’entreprise individuelle en socié-té de capitaux).

l Bien évidemment, la détention de 100 % des parts/actions dans la société polonaise simplifi e sa gestion et son contrôle mais, par-fois, certaines sociétés françaises souhaitent intéresser le manage-ment local au résultat en lui per-mettant de participer au capital de la structure locale ou préfèrent s’adosser à un partenaire local. Dans ces cas, plus important que le pourcentage de détention, c’est la rédaction des statuts (ou pacte d’actionnaires) qui déter-mine le niveau de contrôle, les règles de minorité de blocage et les règles de représentation par les gérants. On peut avoir une fi liale contrô-lée à 90 % par la maison mère française sans réel pouvoir de contrôle, faute de règle de gou-vernance. Dans le pourcentage de détention, les aspects fi scaux jouent également un rôle.

Les Polonais préfèrent le contact physique au contact téléphonique. Ainsi, il ne faut pas hésiter à se déplacer pour rencontrer son futur partenaire d’affaires. Il est déconseillé d’avoir recours aux emails pour prospecter. Enfi n, mobiliser son réseau de relations dans un projet d’affaires est vivement conseillé. Les Polonais apprécient le face à face pour cla-rifi er les relations d’affaires et les concrétiser.  Ils comprennent mal la prudence et les hésitations des Européens de l’Ouest sup-posés entreprenants et dotés de moyens fi nanciers supérieurs. Ils n’hésiteront pas à chercher un autre partenaire s’ils ressentent une réticence ou une trop grande lenteur. Les dirigeants (ou ceux disposant d’un pouvoir décision-nel) ne parlent parfois que polo-nais. L’usage du français dans le milieu d’affaires est inexistant (les langues utilisées le plus souvent sont l’anglais et l’allemand).

l Dans les entreprises contrôlées par l’État, le passé a parfois laissé des traces dans le management où la distance hiérarchique reste forte. Pour ces sociétés, les pro-cessus de décision sont générale-ment plus longs et impliquent de nombreuses personnes.

l Beaucoup de PME polonaises, de petite et même parfois de plus grande taille, exercent leur activi-

Très positif Positif Neutre Négatif ou très négatif

LE REGARD DES INVESTISSEURS SUR LA POLOGNE

18 % 69 % 11 % 2 %

Opinion sur les effets des investissements en Pologne pour la société

Source : KPMG, CCIFP

C H I F F R E S C L É S

2ème c’est le rang de la France parmi les investisseurs en Pologne en 2013.

21,9 Md€c’est la valeur cumulée des investissements françaisen Pologne depuis son entrée dans l’UE en 2004.

1 349 c’est le nombre d’entreprises à capitaux français présentes en Pologne en 2012.

Source : Pramex International d’après KPMG-CCIFP, 20 ans d’investissement français en Pologne, 2014

13 % 75 % 12 %

Attrait de la Pologne pour les investisseurs

2 % 38 % 47 % 13 %

Avis porté sur la facilité d’exercer une activité en Pologne

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La Pologne a mis en œuvre la directive UE 90/435/CEE (mère-fi lle), de sorte que les dividendes reçus par les sociétés mères européennes des fi liales polo-naises sont exemptés de l’impôt sur les sociétés, à condition qu’au moins 10 % des parts dans leurs fi liales polonaises soient déte-nus pendant une période inin-terrompue de deux ans.

l La documentation de la due diligence* est généralement volu-mineuse et relativement stan-dard. Une attention plus particu-lière, par rapport au processus de due diligence en France, doit probablement être portée sur les aspects fi scaux de l’opération. De plus, l’application de la régle-mentation est parfois imprévisible à cause de la non-clarté des dis-positions de la loi fi scale ainsi que de la divergence d’interprétations des organes fi scaux et de la juris-prudence des tribunaux adminis-tratifs. Le régime fi scal peut varier en fonction du type d’opération réalisée (achat de parts, d’actifs, d’une branche organisée d’une entreprise, fusion, etc.). L’opération peut être alors sou-mise à la TVA et à l’impôt sur les transactions civiles (PCC)  ; elle peut engager la responsabilité solidaire de l’acquéreur et du ven-deur des impôts non acquittés par ce dernier, etc. Conformément à la pratique du marché, le vendeur

et l’acheteur se rapprochent très souvent de l’administration fi s-cale pour demander la confi rma-tion des interprétations fi scales liées à leur transaction afi n de s’assurer que celle-ci soit «  cor-rectement » taxée.

l Chaque modèle d’implantation sur le marché polonais a ses avan-tages et ses inconvénients et la décision fi nale dépendra surtout des caractéristiques propres à la société, des spécifi cités de son marché et de l’environnement concurrentiel. Il ne s’agit donc pas de condamner ou privilégier un modèle de croissance mais de s’adapter à chaque contexte.

À RETENIR

• sur les segments de marchés matures (segments à faible crois-sance), l’acquisition d’une société est généralement plus effi cace et plus créatrice de valeur. Elle permet d’apporter une plateforme de crois-sance, de consolider rapidement le marché et d’acquérir un manage-ment local de qualité ; • sur les segments du marché en développement, la croissance organique (par création de fi liale par exemple) à partir d’une plateforme suffi samment signifi ca-tive est généralement la meilleure solution.

B U S I N E S S C A S E

Société : La Pataterie, Enseigne de restauration (concept autour de la pomme de terre).

Contexte et projet : La Pataterie a été distinguée pour la deuxième année consécutive (2013 et 2014) « Enseigne de restauration préférée des Français ». Forte de ses 210 restaurants en activité en France, elle s’appuie dorénavant sur son développement à l’international pour atteindre son objectif de 300 établissements en 2017. Après avoir ouvert un premier restaurant en Belgique fi n 2013, le Groupe La Pataterie a concentré ses efforts sur la Pologne en réalisant une première ouverture à Lodz en juin 2014 sous sa marque French Patato. Après un long processus d’études, l’Enseigne a choisi la Pologne pour son dynamisme économique.

Résultat : Pramex International a assisté le Groupe dans son projet d’implantation en assurant les démarches administratives, juridiques et bancaires relatives à la création et l’administration de la fi liale polonaise. Pramex International a également assuré la mise en relation avec des experts locaux bilingues (avocats, notaires, experts-comptables, etc.).

Facteurs clés de succès :• La bonne validation en amont du potentiel du marché et sa typologie.• L’adaptation du business model/stratégie aux conditions locales

(par exemple : politique de prix, communication, offre produit).• Recrutement de ressources managériales locales de qualité.• Forte implication de l’équipe dirigeante française, adaptation

de la culture organisationnelle de la société.• Attention particulière portée à la gestion de la trésorerie.

Source : Pramex International, La Pataterie

voir Focus Pays p. 76

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ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES : LE MAGHREB, UNE RÉGION ATTRACTIVE

En dépit des mouvements révolu-tionnaires qui ont touché la région en 2010 à différents degrés, le Maghreb demeure une région stable et attractive à plus d’un titre. En 2014, la Tunisie et le Maroc étaient les premiers partenaires économiques de la France dans cette région. L’Hexagone comptait pour : • 30 % des exportations et 21 % des importations tunisiennes ; • 21 % des exportations et 12 % des importations marocaines.

l Concernant les IDE* français, on dénombrait, selon l’INSEE :• en 2011, environ 300 filiales d’entreprises françaises en Tunisie employant un total de 33 260 salariés pour un chiffre d’affaires moyen par filiale de 2,9 M€ ;• en 2009, 503 filiales françaises au Maroc, employant un total de 70 000 salariés pour un chiffre d’affaires moyen par filiale de 13,7 M€ (la présence de nom-

breuses entreprises du CAC  40 influençant cette moyenne à la hausse). Ceci fait ainsi du Maroc la première destination des investissements français sur le continent africain.

l Les deux pays ont mis en place des réformes économiques assez similaires, compte tenu de leurs ressources naturelles modestes (à l’exception du phosphate), en visant le développement de plusieurs secteurs, notamment le tourisme et l’industrie. Ils ont adopté des stratégies volonta-ristes et en faisant de l’éduca-tion une priorité.

l La libéralisation progressive du secteur du commerce a permis aux deux pays d’établir, à des stades relativement équivalents, des zones de libre échange avec l’Union européenne, leur premier partenaire économique.

l Les cadres réglementaires rela-tifs à l’investissement étranger sont également assez proches en matière de régime juridique,

MAGHREB : EXPORTER OU S’IMPLANTER ?

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POURQUOI INVESTIR AU MAGHREB ?

Proximité géographique et culturelle

Attrait de la zone Maghreb pour son marché mais aussi en tant que plateforme export pour les pays africains et arabes

Main-d’œuvre qualifiée à faible coût

Environnement des affaires incitatif

Coût de l’énergie Risque juridique

Titulaire d’un MBA en Corporate Finance, Lassaad Ennabli a commencé sa carrière en 1992 au Crédit Lyonnais à Paris au sein du département Ingénierie et Stratégie Commerciale puis a rejoint l’équipe des financements structurés et titrisation. Il a intégré, en 1998, la Banque d’Affaires de Tunisie (BAT) en tant que Directeur de l’équipe M&A où il a notamment conseillé l‘État tunisien dans plusieurs opérations de privatisation avant de rejoindre Pramex International en 2009.

Titulaire du diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion, Hicham Sobhi intègre Pramex International en 2012.Il débute sa carrière en banque d’affaires en 2000 où il participe à des missions de levées de fonds et de plans d’affaires. Il prend par la suite la direction financière d’une compagnie aérienne low cost, filiale d’un groupe européen, avant d’entreprendre une expérience de conseil financier et stratégique au profit de PME.

Lassaad ENNABLIDirecteur Tunisie Pramex Internationallassaad.ennabli@pramex.com

Hicham SOBHIDirecteur Maroc Pramex Internationalhicham.sobhi@pramex.com

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d’incitations fiscales pour l’export, d’encouragement à l’investisse-ment et des subventions.

CRÉATION DE FILIALES DE DROIT TUNISIEN ET MAROCAIN

En TunisieDu fait d’un cadre réglemen-taire propice aux investissements étrangers, notamment les filiales orientées vers l’export, la créa-tion de cette catégorie de filiales est relativement simple (envi-ron une dizaine de jours pour un coût assez faible). Elle ne requiert pas de capital social minimum lorsque la filiale prend la forme d’une SARL, forme juridique la

plus répandue. En outre, une SARL peut être détenue à 100 % par des associés étrangers (au moins deux personnes morales ou physiques). Les implantations sont le plus souvent situées sur le littoral, le Grand Tunis, Sousse ou Sfax, mais d’autres régions peuvent être attractives en raison d’avantages fiscaux ou financiers, notamment les régions intérieures du pays classées en tant que zone de développement prioritaire.

Au MarocLa création de filiale s’est consi-dérablement simplifiée, sous l’impulsion des mesures d’encou-ragement de l’investissement : une dizaine de jours environ pour un coût assez faible (à partir de

quelques dizaines d’euros, hors droits d’enregistrement du capi-tal, calculés en pourcentage). Le coût est donc très variable. Elle ne requiert pas de capital social minimum lorsque la filiale prend la forme d’une SARL, forme juridique la plus répandue. En outre, toute société peut être détenue à 100 % par des associés étrangers (per-sonnes physiques ou morales). Les implantations sont le plus souvent situées dans la région de Casablanca, mais d’autres régions sont de plus en plus attractives grâce à leur essor économique comme la région de Tanger.

GESTION DE FILIALES : À RETENIR

Le fonctionnement d’une filiale en Tunisie comme au Maroc est soumis à des règles relativement proches de celles d’une socié-té française (obligations fiscales, sociales et administratives). Depuis 1996, la Tunisie est dotée d’un système comptable moderne pour les entreprises inspiré des standards internationaux et proche du dispositif français. Une réforme similaire avait été adop-tée au Maroc en 1994.

l En Tunisie, les sociétés ayant le statut de « totalement exporta-trices » bénéficient de privilèges fiscaux (exonération de TVA, de

INDICATEURS CLÉS POUR INVESTIR AU MAROC ET EN TUNISIE

Source : Banque Mondiale (2013)

Indicateurs Maroc Tunisie

Export de biens et services / PIB (%) 36 49

Procédures pour démarrer une nouvelle entreprise (nombre)

6 10

Délai pour démarrer une nouvelle entreprise (jours)

12 11

Coût pour démarrer une nouvelle entreprise (% RNB*/ habitant)

15,5 4,1

Documents pour l’exportation (nombre) 6 4

Délai d’exportation (jours) 11 13

droits de douane, etc.) et d’une grande souplesse au niveau de la réglementation des changes. En effet, le Dinar tunisien comme le Dirham marocain, ne sont pas des monnaies librement convertibles. Afin de rapatrier des bénéfices réalisés en Tunisie (plus largement pour faire sor-tir des Dinars), il faut générale-ment l’autorisation de la Banque Centrale de Tunisie qui l’accorde sous réserve de contrôles, sauf pour les entreprises totalement exportatrices qui peuvent gérer et échanger des Dinars en Euros comme elles le souhaitent.

l Le même principe ressort de la réglementation des changes au Maroc : les sociétés de droit com-mun sont autorisées à convertir des Dirhams pour payer leurs four-nisseurs étrangers ou pour verser des dividendes à leurs actionnaires étrangers. Pour ces opérations, le contrôle se fait au niveau de la banque qui reste responsable, vis-à-vis de l’Office des Changes, du « bien fondé » de ces opérations. Le recours à l’autorisation de l’Office des Changes intervient pour des opérations non courantes. Les sociétés exportatrices, tota-lement ou majoritairement, béné-ficient de mesures allégées à ce niveau, comme le droit d’avoir des comptes en devises alimentés par les recettes de leurs ventes à l’étranger.

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ACQUISITION D’UNE SOCIÉTÉ

En Tunisie, de nombreuses entre-prises, plus connues sous l’appel-lation de « sociétés mixtes » sont détenues partiellement (partici-pation minoritaire généralement) par des sociétés étrangères. L’origine de ces participations remonte souvent à la mise en place d’une société commune (joint-venture) avec un parte-naire étranger qui apporte ses connaissances techniques tout en profitant d’un cadre régle-mentaire avantageux et d’une main-d’œuvre locale qualifiée et bon marché. Le même constat peut être fait au Maroc, sauf que la part du capital étranger sera

majoritaire dans la plupart des cas (sans raison particulière de loi ou d’avantages quelconques). Cela signifierait donc qu’une reprise majoritaire est bien per-çue au Maroc.

l Les opérations de M&A les plus classiques en Tunisie sont celles dans lesquelles le parte-naire étranger rachète à son par-tenaire tunisien sa participation ou inversement. Ce type d’opé-rations s’observe également au Maroc mais une part importante des opérations impliquant des investisseurs étrangers consiste en l’acquisition totale ou majo-ritaire d’une société marocaine. On observe également des opé-rations dans lesquelles l’opéra-

teur tunisien ou marocain, après quelques années de croissance sur le marché local ou maghré-bin, ouvre son capital à un opéra-teur étranger afin de développer ensemble des synergies sur de nouveaux marchés à l’export, notamment européen ou africain. Bien que, pendant longtemps, ces opérations d’acquisition/ces-sion se faisaient d’une manière fermée et sans intermédiaire, on constate que le recours à des conseils financiers ou juridiques pour le pilotage de ces types de transactions devient plus courant, compte tenu de la complexité de certaines opérations.

l Pour mener à terme une opé-ration de M&A, notamment une

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE EN TUNISIE

Obligations périodiques Impôts et taxes Ressources humaines

n Dépôt des états financiers annuels pour s’acquitter de l’Impôt sur les Sociétés.

n Dépôt de la déclaration fiscale mensuelle pour le règlement des retenues à la source sur les salaires, déclaration de la TVA, etc.

n Dépôt de la déclaration trimestrielle sociale pour le règlement des cotisations sociales.

n IS (Impôt sur les Sociétés) : - généralement 30 %, réduit à 10 % pour les sociétés totalement exportatrices.

n Autres taxes et cotisations : - TVA : 18 % pour l’industrie et 12 % pour les services.- Cotisations sociales : charges salariales (9,18 %) et charges patronales (16,57 %).

n Les contrats de travail les plus répandus peuvent être sous forme de CDD (contrat flexible pour une durée maximale de 4 ans) ou de CDI. Le préavis légal est d’un mois pour les CDI avec des périodes d’essais qui varient, par secteur, de 6 à 12 mois.

n Plusieurs secteurs sont régis par des conventions sectorielles précisant les grilles salariales par catégorie professionnelle, les primes applicables, etc.

n Le régime du travail est de 40 h ou 48 h par semaine selon le secteur d’activité.Source : Pramex International

C H I F F R E S C L É S

300 c’est le nombre de filiales françaises en Tunisie en 2011.

1er c’est la place du Maroc dans les IDE français sur le continent africain.

503 c’est le nombre de filiales françaises au Maroc en 2009.

Source : INSEE, 2014

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acquisition, en Tunisie comme au Maroc et afi n de réduire les risques propres à l’opération, il est impor-tant d’intégrer un certain nombre de paramètres, parmi lesquels :• À défaut de cible(s) déjà iden-tifi ée(s), la première diffi culté est de trouver la (ou les) bonne(s) cible(s). Ce processus s’avère compliqué car les sociétés pri-vées tunisiennes et marocaines ne publient pas leurs comptes. Il est donc important de se faire accompagner par des experts des pays ayant une bonne connais-sance des marchés et de leurs opérateurs. • Après l’identifi cation des bons interlocuteurs de la cible, il est

important de présenter les grandes lignes du projet d’acqui-sition et les objectifs recherchés en mettant en avant les bénéfi ces que chaque partie pourrait en tirer. • Rassurer la cible sur les bonnes intentions de l’acquéreur étranger (français) en préparant la rencontre des deux parties afi n de démontrer le sérieux de la démarche et établir une rela-tion de confi ance. Il faudra se montrer patient et pédagogue car, très souvent, le dirigeant marocain par exemple sera plus subjectif et plus attaché émotion-nellement à son entreprise que l’interlocuteur français. Il faudra aussi privilégier une

approche « gagnant-gagnant ».• Bien expliquer la démarche auprès de la société cible tuni-sienne ou marocaine (démarche pédagogique surtout si la socié-té est peu familière avec les opérations de M&A et sachant que la part de subjectif est plus importante qu’en France) et les exigences qui en découlent en matière de données à fournir (financières, juridiques, com-merciales, etc.) pour la phase des due diligences*. Il est pour cela important de s’entourer d’experts locaux (conseil de l’acquéreur). Le diri-geant marocain mettra à dis-position les informations

ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE AU MAROC

Obligations périodiques Impôts et taxes Ressources humaines

n Dépôt des états fi nanciers annuels pour s’acquitter de l’Impôt sur les Sociétés, après dépôt des acomptes trimestriels.

n Dépôt de la déclaration mensuelle ou trimestrielle de la TVA.

n Dépôt de la déclaration mensuelle pour le règlement des cotisations sociales et de la retenue à la source de l’Impôt sur le Revenu sur les salaires.

n IS (Impôt sur les Sociétés) : - Taux de droit commun : 30 %.- Taux pour CA à l’export : 0 % les 5 premières années et 17,5 % au-delà.- Sociétés totalement exportatrices (zones dédiées avec critères d’éligibilité) : 0 % les 5 premières années et 8,5 % au-delà.

n Autres taxes et cotisations : - TVA : taux de droit commun à 20 %. D’autres taux réduits pour certains secteurs sont prévus (7 % : produits pharmaceutiques, 10 % : restauration, 14 % : prestations de transport).- Cotisations sociales : charges salariales (6,48 %) et charges patronales (18,88 %).

n Le Code du Travail prévoit comme en France des CDI et des CDD.

n Dans le cadre d’un CDI, les préavis varient en général d’un à trois mois (8 jours pour les ouvriers) avec des périodes d’essais différentes selon le type de salarié : 15 jours (ouvriers), 1,5 mois (employés) et 3 mois (cadres et assimilés). Ces périodes d’essais sont renouvelables une fois.

n Le régime du travail est de 44 h par semaine avec la possibilité, sous conditions, de mise en place d’heures supplémentaires et d’horaires aménagés la nuit ou le week-end. Dans le secteur des services, le régime observé en général est de 40 h par semaine.Source : Pramex International

B U S I N E S S C A S E T U N I S I E

Société : Groupe allemand, acteur majeur de l’industrie agroalimentaire.

Contexte et projet : Dans le cadre de sa stratégie de développement par croissance externe au Maghreb, la société a acquis une participation majoritaire au capital d’une fi liale d’un groupe agroalimentaire tunisien, issue d’une opération de spin-off*, disposant de circuits de distribution bien établis sur les marchés du Maghreb, de l’Afrique occidentale et du Moyen-Orient.

Résultat : La prestation de Pramex International a principalement consisté à approcher les cibles potentielles identifi ées, à accompagner la société dans les travaux de due diligence et d’évaluation, d’élaborer la documentation juridique et de l’assister dans les négociations.Phase préliminaire :- Identifi cation proactive de cibles d’acquisition en phase

avec la stratégie de croissance externe de l’acquéreur- Validation du positionnement concurrentiel de la cible et des synergies potentielles

Phase d’exécution :- Réalisation de due diligences approfondies et optimisation

de la structuration de la transaction- Négociation de la valorisation en ligne avec les performances

intrinsèques de la cible Phase d’intégration :- Plan d’intégration- Génération des synergies escomptées pour maximiser

la rentabilité de l’investissement

Facteurs clés de succès :• La présence locale.• L’anticipation et la gestion de la composante humaine.• Le partage, par les deux groupes, des mêmes valeurs et de la vision

commune de l’innovation et du développement de nouveaux produits permettant de profi ter de synergies industrielles et commerciales.

Source : Pramex International, société confi dentielle

voir Focus Pays p. 78

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En Tunisie, certains secteurs éco-nomiques ne sont toujours pas, contrairement au Maroc, libérali-sés (le commerce et la construc-tion immobilière) alors que les secteurs de l’industrie et des services ont atteint un degré de libéralisation très avancé avec l’implantation de plusieurs cen-taines d’entreprises étrangères via des opérations de croissance externe ou des créations de fi liales en propre. Ainsi, l’export via un distributeur local (en fran-chise ou sous sa propre enseigne) demeure l’unique alternative pour se développer commercialement en Tunisie.

l L’investissement au Maroc est permis aux étrangers sans restric-tion d’association avec des par-tenaires locaux et les nombreux accords de libre-échange signés par ce dernier avec plusieurs pays (UE, États-Unis, pays arabes…) donnent aux entreprises maro-caines, et notamment à celles à capitaux français, un accès privi-légié à un marché international potentiel de plus d’un milliard de consommateurs.  Le choix entre implantation et export sera for-tement dicté par l’importance ou non de la proximité vis-à-vis des clients et en fonction du sec-teur d’activité et de l’opportunité qui se présente (pas de secteurs privilégiés ou prohibés pour les acquisitions).

rer de son engagement continu dans la structure. Ceci lui offrira la perspective d’un gain supplé-mentaire via la cession ultérieure de sa participation résiduelle sur la base d’une option d’achat, par exemple, clairement défi nie via des mécanismes de fi xation du prix d’achat en fonction du ren-dement de la cible. • Enfin, l’acquéreur français devra être prêt à accepter des business models différents de ceux qu’il a l’habitude de voir en France, de percevoir leur viabilité (quand elle est fondée) et d’être capable d’imaginer comment il les fera éventuellement évoluer, progressivement et sans leur nuire, de manière à mieux les faire correspondre à sa vision et les intégrer dans son groupe multinational quand nécessaire.

B U S I N E S S C A S E M A R O C

Société : SSII française, pionnière sur son segment d’activité et présente sur l’ensemble du territoire français.

Contexte et projet : La société envisage de s’implanter au Maroc. Pramex International a tout d’abord apporté des éclairages sur le Maroc par rapport aux atouts et objectifs de la société, ce qui l’a confortée dans son choix du pays d’implantation.Ensuite, Pramex International s’est chargé de :- créer la fi liale marocaine,- l’assister dans les différents volets d’installation opérationnelle

(bail, banque, assurance, ouverture de compte, etc.),- l’assister dans la mise en place de son organisation

comptable, fi scale, juridique, administrative et fi nancière,- l’assister dans les formalités de recrutement. Résultat : La fi liale est aujourd’hui parfaitement opérationnelle, se développe à un rythme élevé et Pramex International continue de l’assister étroitement sur la gestion administrative et fi nancière. Facteurs clés de succès :• La prise de conscience du chef d’entreprise de la nécessité

de s’adapter aux différences de pratiques entre le Maroc et la France afi n de réussir son projet de développement.

• La démarche structurée adoptée pour l’implantation, par le recours entre autres à un cabinet conseil, afi n d’éviter tous les écueils qui peuvent entraver le développement de tout entrepreneur étranger ne maîtrisant pas l’environnement des affaires au Maroc.

Source : Pramex International, société confi dentielle

dès lors qu’il est engagé dans le processus mais, faute d’in-formations aussi détaillées que souhaitées, il faudra souvent procéder à des analyses supplé-mentaires.• Anticiper les points sensibles et les clarifi er pour réduire les risques de malentendu tant au niveau de la documentation tran-sactionnelle qu’au niveau de la valorisation de la cible : taille du bloc d’actions à acquérir (mino-ritaire vs majoritaire), éventuels termes du pacte d’actionnaires, etc. afi n de faciliter la concréti-sation de l’opération. • Dans un premier temps, privi-légier une acquisition majoritaire (entre 51 et 60 %) du capital de la cible et laisser une participa-tion minoritaire signifi cative au management local pour s’assu- voir Focus Pays p. 75

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EXPORTATION DES VINS FRANÇAIS : L’IMPLANTATION À L’ÉTRANGER, FACTEUR DE RÉUSSITE COMMERCIALE . . . . . 58

LES ADDITIFS ALIMENTAIRES NATURELS, UN SUCCÈS À LA FRANÇAISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

DEUX SECTEURS EMBLÉMATIQUES

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Le développement et le contrôle des ventes de vins à l’étranger passent dorénavant par la mise en place d’équipes commer-ciales sur les principaux marchés cibles.

UN MODE DE DISTRIBUTION À L’ÉTRANGER HISTORIQUEMENT DOMINÉ PAR LES IMPORTATEURS LOCAUX

Pendant des décennies, les ventes à l’étranger de vins produits en France par les PME et ETI* du secteur (négociants, caves coopé-ratives, gros domaines viticoles, etc.) étaient assurées par l’inter-médiaire d’importateurs et / ou distributeurs locaux basés dans les principaux pays cibles, dans le cadre d’accords de distribution plus ou moins formalisés.

l Le degré de dépendance des producteurs français vis-à-vis de leurs partenaires commerciaux étrangers était de ce fait très élevé.

l Aussi, quand les distributeurs/ importateurs étrangers ont arbitré leurs achats de vins français au profit des vins du Nouveau Monde ou d’autres pays d’Europe, les producteurs français n’avaient que peu de marges de manœuvre pour contrer ce comportement.

UNE VOLONTÉ RÉCENTE DE MIEUX CONTRÔLER LA DISTRIBUTION À L’ÉTRANGER EN ÉTANT PRÉSENT LOCALEMENT

Depuis quelques années, les entreprises viticoles françaises affichent plus fermement la volon-té stratégique de mieux contrôler la distribution de leurs produits à l’étranger et de s’approprier la connaissance des principaux mar-chés cibles.

l Ainsi, le processus de créa-tion de présences commerciales locales sur les principaux marchés étrangers semble aujourd’hui se généraliser.

EXPORTATION DES VINS FRANÇAIS : L’IMPLANTATION À L’ÉTRANGER, FACTEUR DE RÉUSSITE COMMERCIALE

DES FORMES D’IMPLANTATION MULTIPLES

La présence commerciale à l’étranger des entreprises viti-coles françaises se caractérise par diverses formes :• Certaines ont pour rôle la pros-pection commerciale et la super-vision de distributeurs locaux ainsi que leur accompagnement dans la mise sur le marché puis dans le développement com-mercial. Des bureaux de représenta-tion constitués d’une équipe commerciale restreinte ou le recours à des structures locales externes d’hébergement pour un ou plusieurs salarié(s) ou VIE (Volontariat International en Entreprise) sont les formes généralement observées.• D’autres vont jusqu’à intégrer l’étape d’importation dans leur modèle via la création de filiales d’importation qui commercia-lisent les produits de la maison mère aux différents distributeurs locaux et qui les appuient dans leur mise sur le marché grâce à

Diplômé de l’AgroParisTech et de l’IAE Paris, Frédéric Grange a démarré sa carrière professionnelle à la Société Générale. Il rejoint en 1991 la Banque Paribas pour développer des portefeuilles de clients entreprises et institutionnels à Marseille et Paris. En 1997, il prend en charge la création et le développement du marché des institutionnels à la Banque Populaire des Alpes, avant de rejoindre Pramex International en 2003 sur les régions Languedoc-Roussillon et Midi-Pyrénées.

Frédéric GRANGEConsultant en Développement InternationalLanguedoc-RoussillonMidi-Pyrénéesfrederic.grange@pramex.com

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ÉTATS-UNIS 24 10

ROYAUME-UNI 26 10

CHINE 13 36

(1) Volume : bouteilles, gros et « en vrac ».

Source : France Agrimer, ONU (base Comtrade)

PART DES VINS FRANÇAIS DANS LES IMPORTATIONS TOTALES AMÉRICAINES, ANGLAISES ET CHINOISES (en % du volume1)

une équipe plus étoffée (fonc-tions commerciales, marketing et logistiques). • La plupart de ces sociétés de commercialisation sont détenues intégralement par les entreprises françaises mais on note égale-ment plusieurs cas réussis de joint-ventures commerciales avec des partenaires locaux.

LE CAS DE LA CHINE

Le marché chinois du vin s’est ouvert relativement récemment. Du fait notamment de la mécon-naissance de cette boisson par les consommateurs locaux, de l’hétérogénéité des filières de distribution et des difficultés de communication avec ce pays (langue, décalage horaire, dis-tances géographiques, codes comportementaux, etc.), les entreprises viticoles françaises ont été amenées à accompagner leurs partenaires commerciaux locaux de manière plus étroite en Chine que sur les autres mar-chés internationaux.

l Ceci a entraîné une accéléra-tion du mouvement de créations de structures locales notam-ment via la mise en place de bureaux de représentation ou de solutions d’hébergement plus légères. Cette stratégie peut expliquer, pour partie, le

fait qu’en 2014, les vins français représentaient plus de 36 % des volumes importés en Chine (bou-teilles, gros et « en vrac »).

l On note, en parallèle, une aug-mentation continue des consom-mateurs de vin en Chine depuis 10 ans : son nombre a doublé entre 2005 et 2010.

l Le savoir-faire français, notam-ment pour la vinification, est éga-lement reconnu. La création de joint-ventures dans ce domaine en témoigne (notamment l’exemple de la société com-mune Dynasty & Rémy Martin qui détient, à elle seule, 10 % de parts du marché chinois) et prouve que les stratégies mises en place par les viticulteurs fran-çais ont porté leurs fruits.

C H I F F R E S C L É S

10 % c’est la part, en valeur, de la production française de vin produit en 2013 qui a été exportée vers la Chine et Hong Kong.

1er c’est la place de la France en 2014 dans les importations de vins en Chine avec une bouteille sur deux vendue venant de France.

x 2 c’est le ratio de multiplication de la consommation de vin en Chine entre 2005 et 2010.

Source : Sud de France Développement, ONU (base Comtrade)

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Au milieu du 20ème siècle, porté par la croissance économique d’après-guerre et l’avènement de nouveaux modes de consomma-tion, le secteur agroalimentaire opère une profonde mutation qui le fait entrer dans une ère vérita-blement industrielle.

l La présence d’additifs alimen-taires se généralise, permettant d’offrir aux consommateurs des produits de qualité constante, toujours disponibles et en grande quantité. Cette période voit aussi l’essor de l’indus-trie cosmétique et pharmaceu-tique qui utilisent également, en masse, les ingrédients syn-thétiques.

l Dans ce contexte, émergent des groupes internationaux de chimie fine spécialisés « Flavor and Fragrances » (F&F), à côté desquels des PME et ETI* françaises, positionnées sur le créneau du naturel, tirent leur épingle du jeu.

LE NATUREL, UNE NICHE PROFITABLE OCCUPÉE PAR LES ACTEURS FRANÇAIS

Selon le cabinet de conseil spé-cialisé F&F Leffingwell and Associates, la taille du marché mondial des additifs alimentaires et cosmétiques atteindrait, en 2013, 25 Md$, dont seulement 4 Md$ pour le segment naturel. Les principaux acteurs français (Mane, Robertet, Naturex) sont certes plus petits en taille que leurs concurrents, mais sont des spécialistes du naturel et leaders sur ce segment.

l Derrière ces champions français, une multitude de TPE, PME et ETI françaises telles Silab, Gattefossé, Nactis, Naxera, Metarom, Bontoux, sont actives dans ce secteur et occupent en général des positions très fortes sur un ou plusieurs produit(s) (spé-cialistes d’une essence comme le romarin, le thym, etc.). La France dispose d’une véritable recon-

LES ADDITIFS ALIMENTAIRES NATURELS, UN SUCCÈS À LA FRANÇAISE

naissance internationale dans ce domaine. La Provence est le « berceau » des arômes et par-fums. C’est d’ailleurs la région en Europe qui abrite le plus de sièges ou filiales d’entreprises du secteur.

l Les sous-jacents de ce mar-ché sont porteurs. La recherche croissante de naturalité (santé et environnement) et l’attrait des médecines douces amènent les industriels à utiliser de manière croissante les ingrédients aroma-tiques naturels.

l Les marges restent confor-tables. Les extraits ou arômes fabriqués représentent de 1 % à 2 % du prix de revient des pro-duits dans lesquels ils sont incor-porés mais ils sont essentiels pour leur goût, leur coloration ou leur rôle dans la conservation.

L’INTERNATIONAL COMME ADN DU SECTEUR

Selon Xerfi, les principaux acteurs français du secteur des ingré-dients et arômes naturels réalisent en 2014 plus de 70 % de leur chiffre d’affaires à l’export.

l Si, à l’origine, l’abondance en France de productions agricoles explique la prépondérance française dans ce secteur (cf. la

Diplômé de l’EM Lyon, Fabien Théfo a débuté sa carrière chez BNP-Paribas puis Natixis, à Paris et Lyon, comme banquier d’entreprises.En 2001, il rejoint les équipes de Natixis à Londres pour s’occuper des grands comptes britanniques et scandinaves. À son retour en France en 2005, il s’oriente vers le conseil et intègre les équipes de Pramex International où il occupe aujourd’hui la fonction de Directeur Grands Comptes.Avec une vingtaine d’années d’expérience terrain dans la Banque et le Conseil auprès des PME-ETI françaises, il dispose d’une expérience précieuse dans la conduite de projets de développement, en particulier à l’international. Basé à Marseille, il s’implique auprès d’un grand nombre d’acteurs de la filière « ingrédients et arômes naturels » qui cherchent à déployer davantage leur activité à l’international.

Fabien THÉFODirecteur Grands ComptesPramex Internationalfabien.thefo@pramex.com

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culture florale pour les Grassois Mane et Robertet), ces entre-prises ont très vite dû diversifier leurs approvisionnements et cher-cher, en dehors de l’Hexagone, d’autres matières premières sus-ceptibles d’intéresser les clients industriels.

l La France compte, parmi ses grandes entreprises, quelques leaders mondiaux de l’agro- alimentaire et de la cosmétique, comme Danone ou L’Oréal, mais les principales multinationales* de ces secteurs sont étrangères. Pour aller décrocher de nouveaux marchés rentables, les fournis-seurs français d’ingrédients aro-matiques sont donc partis à la conquête du monde.

GUÈRE D’AUTRES ALTERNATIVES QUE L’IMPLANTATION

La maîtrise du sourcing est un élément crucial pour les aromaticiens vis-à-vis des grands groupes agroalimentaires et pharmaceutiques. La fiabilité du fournisseur par la qualité de ses produits et sa réactivité passent souvent, pour ces multinationales, avant le prix ; d’où l’installation fréquente d’usines d’extraction près des sources de production, souvent à l’étranger, et parfois même,

F O C U S C L I E N T

Dès 1997, le spécialiste avignonnais d’extraits aromatiques Naturex s’est positionné sur le marché de la « nutraceutique »en commercialisant des extraits et poudres de fruits et légumes réputés bons pour le corps, comme le curcuma ou le chou.

Puis, en 2009, le Groupe a mis la main sur la division « ingrédients » de l’espagnol Natraceutical pour se hisser au premier rang des additifs naturels de spécialités comprenant quantité d’alicaments. Son catalogue compte désormais près de 500 plantes. 1/5ème sont des spécialités exclusives dont raffolent les 2 000 clients de Naturex, présents dans l’industrie agroalimentaire, la cosmétique et la « nutraceutique ».

« Il reste encore beaucoup à explorer pour satisfaire leur demande de nouveautés. C’est là notre principal vecteur de croissance » décrit Thierry Lambert, Président du Groupe.

Depuis sa création, Naturex a organisé son développement moitié par croissance organique (il a multiplié son chiffre d’affaires par 25 en douze ans), moitié par acquisition (14 au total).

Sa filiale Decas Botanical Synergies, acquise en 2012, est notamment leader mondial des extraits de poudre de cranberry pour l’industrie « nutraceutique ».

Source : Les Echos, extrait (2 octobre 2014)

PRINCIPAUX ACTEURS INTERVENANT EN FRANCE DANS LE SECTEUR

Acteurs Pays d’origineCA consolidéen 2013 (M€)

Principalesfiliales dansle secteur en France

Poids dans le secteur en France

MANE France 723,0

V.Mane Fils,France

Protéines Services

• • • • •

ROBERTET France 389,5Robertet Grasse,

Charabot• • • • •

GIVAUDAN Suisse 3 459,4

Givaidan France,

Givaudan France

Arômes

• • • •

NATUREX France 320,8 Naturex • • • •

TAKASAGO Japon 1 012,7

Takasago Europe,

Perfumery Laboratory

• • •

IFF États-Unis 2 224,1 IFF France • •

SENSIENT États-Unis 1 105,4

Sensient Flavors

Strasbourg,Sensient Natural

Technologies

•

SYMRISE Allemagne 1 830,4 Symrise •

Liste non exhaustive

Source : Pramex International et Greffes des Tribunaux de Commerce

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l Deux principales raisons expli-quent cette tendance de fond :• le poids croissant de la réglemen-tation. Seuls les groupes solides disposant d’une taille critique sont à même de répondre à ces nou-velles exigences. Ainsi, les plus petits acteurs sont contraints de s’adosser pour pouvoir survivre.• les pays émergents représentent le nouvel eldorado dans les sec-teurs agroalimentaire, cosmétique et pharmaceutique. Une acqui-sition dans ces pays-là constitue souvent une bonne option pour aller plus vite et disposer du per-sonnel local.

l La France est aujourd’hui la réfé-rence en matière d’ingrédients aromatiques naturels. La stratégie de spécialisation (le naturel) et d’internationali- sation à marche forcée des entreprises françaises de ce secteur ont abouti à l’émer-gence d’acteurs reconnus mon-dialement.

l Si la croissance externe, y com-pris à l’international, a été un fort vecteur de développement pour ces sociétés, le risque actuel est d’attirer la convoitise des grands acteurs généralistes car elles ont atteint une taille suffisamment importante. Ceci s’est d’ailleurs illustré en juillet 2014 avec le rachat du Français Diana Ingrédients par l’Allemand Symrise AG.

l’acquisition de champs de culture végétale, florale ou fruitière.

l Pour être au plus près des besoins des grands donneurs d’ordre internationaux, les acteurs français du secteur ont rapide-ment créé des filiales commer-ciales à l’étranger pour abriter

leurs forces de vente et leurs équipes R&D.

l Le secteur affiche un grand dynamisme en termes d’opéra-tions de fusions-acquisitions. Selon la banque d’affaires améri-caine Tully & Holland, les ventes réalisées en 2013 par les 10 pre-

mières entreprises du secteur représentaient 77 % du marché contre 60 % en 2000. Cette concentration est aussi l’illustration d’une forte activité M&A dans le domaine des arômes au cours des 15 dernières années, les plus importantes étant indiquées dans le tableau.

TRANSACTIONS CLÉS DES GRANDS GROUPES « FLAVOR AND FRAGRANCES » DE 2000 À 2014 AYANT CONTRIBUÉ À LA CONSOLIDATION DU SECTEUR

Année Cible Nationalité Acquéreur NationalitéValeur de

transaction

2014Aromor Flavors & Fragrance Ltd

IFF 88 M$

2014 DIANA SAS Symrise AG 1 796 M$

2013 Belmey, Inc. Symrise AG nd

2008Chr. Hansen, Inc.,

Flavor DivisionSymrise AG 110 M$

2007 Danisco A/S, FlavoursFirmenich International

SA612 M$

2006Quest International Nederland

BVGivaudan SA 2 162 M$

2002Bjorge Biomarin AS

(nka : Firmenich Bjorge Biomarin AS)

Firmenich International SA

nd

2000 Bush Boake Allen Inc. IFF 1 023 M$

Source : Pramex International d’après S&P, Capital IQ

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GLOSSAIRE

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ASSET DEAL : Type de transaction (acquisition ou cession) qui porte seulement sur certains actifs ou activités d’une société.

BALANCE AGÉE : État récapitulatif des créances client par ancienneté de la dette.

BFR (BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT) : Fonds dont dispose l’entreprise pour financer son activité. Ces fonds sont en rapport avec la différence entre les capitaux disponibles et les investissements prévus. 

CAPITAL-INVESTISSEMENT : Métier qui consiste à prendre des participa-tions majoritaires ou minoritaires dans le capi-tal de PME généralement non cotées afin de financer leurs démarrage, croissance, transmis-sion, parfois leur redressement et leur survie. Le métier s’exerce sur quatre segments  : le capital-innovation, le capital-développement, le capital-transmission / LBO et le capital-retour-nement.

CAE (CONSEIL D’ANALYSE ÉCONOMIQUE) : Instance pluraliste composée d’économistes de sensibilités diverses placée auprès du Premier ministre. Il est chargé d’éclairer les choix du gouvernement en matière écono-mique. (www.cae-eco.fr).

CAS (CENTRE D’ANALYSE STRATÉGIQUE) : Devenu France Stratégie en 2013, cet organisme de réflexion, d’expertise et de concertation placé auprès du Premier ministre, se veut à

la fois un outil de concertation au service du débat social et citoyen et un outil de pilotage stratégique au service de l’exécutif. (www.strategie.gouv.fr).

CLOSING : Étape finale d’un processus d’acquisition d’une société lorsque les fonds sont transférés sur le compte bancaire de la société rachetée.

CM (CORPORATE MANAGEMENT) : Offre «  création et gestion de filiales  » de Pramex International.

CROSS BORDER : Transfrontalier.

CST (CENTRAL SALES TAX) : Taxe différente de la TVA, pour les ventes inter-états (ou inter-régions).

DUE DILIGENCE : Ensemble des vérifications que l’acquéreur potentiel va réaliser afin de se faire une idée précise de la situation de l’entreprise cédée.

DUMPING FISCAL : Pratique de certains États consistant à adop-ter des législations en matière de droit du travail et de salaires plus défavorables aux salariés que dans d’autres États, dans la pers-pective d’attirer les entreprises sur leur sol.

EPFO (EMPLOYEES PROVIDENT FUND ORGANISATION) : Fonds public des contributions pour la retraite.

EQUITY DEAL : Opération d’acquisition ou de cession des titres d’une société.

ETI (ENTREPRISE DE TAILLE INTERMÉDIAIRE) : Ce n’est pas une PME. Elle emploie moins de 5 000 salariés et réalise un CA annuel inférieur à 1,5 Md€.

FCGPR (FOREIGN COLLABORATION GENERAL PERMISSION ROUTE) : Toute entrée de capitaux étrangers en Inde (création de filiale, JV capitalistique, acqui-sition) est à notifier à la Banque Centrale (Reserve Bank of India).

FIRC (FOREIGN INWARD REMITTANCE CERTIFICATE) : Avis de réception de virements reçus depuis l‘étranger avec le motif et la devise, conformé-ment à la loi des changes.

FDA (FOOD AND DRUG ADMINISTRATION) : Agence américaine des produits alimentaires et médicamenteux. Cet organisme a, entre autres, le mandat d’autoriser la commerciali-sation des médicaments sur le territoire des États-Unis.

GE (GRANDE ENTREPRISE) : L’effectif dépasse les 5 000 salariés ou dont le CA annuel est supérieur à 1,5 Md€.

IDH (INDICE DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN) : Se fonde sur trois critères majeurs à savoir l’es-pérance de vie à la naissance, le niveau d’éduca-tion et le niveau de vie.

IDE (INVESTISSEMENT DIRECT À L’ÉTRANGER) : Vise à exercer un contrôle durable sur une

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entité étrangère. Pour être qualifiée d’IDE, la prise de participation doit être au moins égale à 10 % du capital.

IMPORT EXPORT CODE : Numéro identifiant accordé par le Ministère indien du Commerce Extérieur pour tout import-export de produits, y compris les échantillons.

IRAP (IMPOSTE REGIONALE SULLE ATTIVITÀ PRODUTTIVE) : Impôt direct régional sur la production.

IRES OU IRPEG (IMPOSTA SUR REDDITI DELLE PERSONE GIURIDICHE) : Impôt direct sur les sociétés type SRL ou SpA.

JV (OU JOINT-VENTURE) : Filiale commune entre deux ou plusieurs entreprises dans le cadre d’une coopération économique internationale.

LLC (LIMITED LIABILITY COMPANY) : Équivalent de la société à responsabilité limitée (SARL).

MULTINATIONALE : Entreprise détenant majoritairement au moins une filiale à l’étranger, y compris les PME et ETI.

OFATS (OUTWARD FOREIGN AFFILIATES STATISTICS) : Il s’agit d’une enquête ayant pour thème l’analyse de la structure des groupes à travers la description des activités de leurs filiales étrangères (et succursales) et de leurs prin-cipales caractéristiques économiques (chiffre d’affaires, investissements, etc.).

Dans le cadre du règlement statistique (CE N°716/2007), l’Union européenne coordonne la mise en place d’enquêtes pour mesurer l’activité à l’étranger des groupes multinatio-naux ainsi que leur poids dans les échanges internationaux.

PAN : Permanent Account Number (numéro fiscal).

POST INTEGRATION : Phase qui suit l’acquisition d’une société par une autre. Elle consiste à gérer les aspects sociaux, RH, comptables, stratégiques, etc.

PRIMO-INVESTISSEUR À L’ÉTRANGER : Entreprise qui a ouvert sa première filiale à l’étranger lors de l’année d’observation.

PRIX CIF (COST, INSURANCE AND FREIGHT - COÛT, ASSURANCE ET FRET) : Il signifie que le vendeur paie les frais, le fret et l’assurance maritime contre le risque, pour l’acheteur, de perte ou de dommage que peut courir la marchandise au cours du trans-port. Le vendeur doit dédouaner la marchan-dise à l’exportation. Ce terme ne peut être utilisé que pour le transport par mer et par voies navigables intérieures.

PRIX DE TRANSFERT : Politique de facturation intragroupe.

PRIX EX-WORKS : Prix départ usine.

PRIX FOB (FREE ON BOARD - FRANCO À BORD) : Il signifie que le vendeur a rempli son obliga-tion de livraison quand la marchandise passe

le bastingage du navire au port d’embarquement désigné. L’acheteur doit supporter tous les frais et risques de perte ou de dommage que peut cou-rir la marchandise à partir de ce point. Le vendeur doit dédouaner la marchandise à l’exportation. Ce terme ne peut être utilisé que pour le transport par mer et par voies navigables intérieures.

PROFIT SHIFTING : Pilotage de la base imposable afin de réaliser une optimisation fiscale.

RNB (REVENU NATIONAL BRUT) :Il correspond à la somme des revenus perçus, pendant une période donnée, par les agents économiques d’une même nationalité. Le RNB est la somme du PIB et du solde des flux de revenus primaires avec le reste du monde.

ROI (RETURN ON INVESTMENT) : Ratio financier qui mesure le montant d’argent gagné ou perdu par rapport à la somme initiale-ment investie.

SELIC : Taux de base bancaire brésilien.

SERVICE TAX : Taxe sur les prestations.

SOUS-TRAITANCE : Opération par laquelle un entrepreneur confie à une autre personne appelée sous-traitant, tout ou partie de l’exécution d’un contrat ou d’un marché.

SPIN OFF :Forme de scission d’entreprise.

TAX RETURNS : Réconciliation fiscale.

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FOCUS PAYS

ALLEMAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

BRÉSIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

CHINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

ESPAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

ÉTATS-UNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

HONG KONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

INDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

ITALIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

MAROC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

POLOGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

ROYAUME-UNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

TUNISIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

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Important partenaire commercial de la France et 1ère puissance européenne

Forte présence sur les marchés émergents

Main-d’œuvre qualifi ée, expertise de haut niveau, forte compétitivité

Marché intérieur important (plus vaste population de l’UE)

Population vieillissante Obsolescence

des infrastructures Retard des nouveaux Länder Coût élevé de l’énergie

S’IMPLANTER EN ALLEMAGNE

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

L’ Allemagne, haut membre de l’OCDE, est la 4ème économie mondiale et la 1ère d’Europe. Le commerce représente plus de 88 % du PIB allemand et l’Alle-magne est un champion de l’ex-portation. L’Union européenne est le premier partenaire commer-cial de l’Allemagne, avec environ 60 % des exportations et 60 % des importations au sein de l’UE. L’ Allemagne est aussi le 1er four-nisseur et le 1er client de la France.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

AAA

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A1

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A1

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Berlinn Langue : Allemandn Monnaie : Euro (EUR)n Région : Union Européennen Classifi cation : Haut revenu -

Membre OCDE

ALLEMAGNE

« LE COUPLE FRANCO-ALLEMAND COMME MOTEUR DE L’EUROPE » (EURONEWS)

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS ALLEMAGNE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 4 5

PIB (en Md$, 2014) 3 860 2 847

Croissance du PIB 2014 1,6 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 47 589 44 538

Population (en M, 2014) 81,10 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 74,9 79,1

Rang du pays (population, 2014) 16 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 851 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 7 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,911 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

84 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 73,11 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 14 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Allemagne France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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Population active croissante Économie en croissance Économie diversifi ée Fortes ressources

naturelles et agricoles Marché de consommateurs

important

Carences dans les infrastructures

Infl ation persistante Systèmes juridique et fi scal

complexes Économie souterraine Crédit rare et cher

S’IMPLANTER AU BRÉSIL

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

Le Brésil est la septième écono-mie mondiale, cinquième pays du monde en termes de superfi cie et de population, premier mar-ché commercial de la France en Amérique Latine, cinquième des-tination mondiale des fl ux d’inves-tissements directs à l’étranger (IDE).

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

BBB+

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A4

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A4

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS BRÉSIL FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 7 5

PIB (en Md$, 2014) 2 353 2 847

Croissance du PIB 2014 0,145 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 11 604 44 538

Population (en M, 2014) 202,7 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 85,2 79,1

Rang du pays (population, 2014) 5 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 725 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 10 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,744 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

51,6 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 65,22 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 120 31

BRÉSIL

« LE BRÉSIL, NOUVEL ELDORADO POUR LES EUROPÉENS EN QUÊTE D’OPPORTUNITÉS  » (LE POINT)

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Brasilian Langue : Portugaisn Monnaie : Real (BRL)n Région : Amérique du Sudn Classifi cation : Pays en voie

de développement, BRICS et membre du MERCOSUR

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

2 %

0 %

-2 %2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

(p) : Prévisions

Monde Brésil France

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S’IMPLANTER EN CHINE

Économie en forte croissance

Chaînes de valeur intégrées, des matières premières aux produits fi nis

Fort potentiel humain et faible coût de la main-d’œuvre

Nombreux partenaires à travers le monde

Fortes inégalités sociales et régionales

Complexités légale et administrative

Environnement concurrentiel démultiplié

Problèmes liés à l’environnement

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

La Chine est la deuxième puis-sance économique mondiale et détient les premières réserves de change au monde. Le com-merce représente plus de la moitié du PIB chinois. Après avoir dégagé un excédent com-mercial record ces dernières années, la Chine est devenue le premier exportateur mondial et se classe deuxième importa-teur. L’Union européenne est le premier partenaire commercial de la Chine.

L’économie chinoise, qui conserve une croissance soutenue, est également synonyme d’un envi-ronnement concurrentiel démul-tiplié entre acteurs chinois, asiatiques, européens et améri-cains. Les hausses des coûts de main-d’œuvre sont à mettre en perspective avec des chaînes de valeur intégrées (des matières premières aux produits fi nis), ce qui n’est généralement pas le cas dans les autres pays d’Asie.

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Beijing (Pékin)n Langue : Mandarin n Monnaie : Yuan (dénomination

offi cielle : CNY, RMB)n Région : Asie Pacifi quen Classifi cation : Membre de l’OMC

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

AA-

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A3

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

B

CHINE

« LA CHINE À LA CONQUÊTE DU MONDE » (LE FIGARO)

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS CHINE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 2 5

PIB (en Md$, 2014) 10 380 2 847

Croissance du PIB 2014 7,36 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 7 588 44 538

Population (en M, 2014) 1 368 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 53,2 79,1

Rang du pays (population, 2014) 1 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 957 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 5 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,719 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

45,8 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 41,4 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 90 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

9 %

7 %

5 %

3 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Chine France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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CH

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A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

L’ Espagne, un marché de proximité et de taille, est l’une des plus impor-tantes économies mondiales. Cinquième économie de la zone euro, deuxième destination touris-tique mondiale en valeur, troisième fournisseur et cinquième client de la France. Avec une crois-sance du PIB prévue de 2 % en 2015 (selon le FMI), on observe un redressement de la consom-mation, de la productivité et de la croissance potentielle, une compétitivité-coût favorable, un redressement des exportations et une attractivité forte pour les investissements étrangers, avec de nombreux secteurs porteurs.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

BBB

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A4

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A1

ESPAGNE

« L’ESPAGNE PREND LA TÊTE… » J. CASTILLO, RECHERCHE NATIXIS (GROUPE BPCE)

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Madridn Langues : Espagnol, Catalan,

Basque, Galicien, Valencienn Monnaie : Euro (EUR)n Région : Union Européennen Classifi cation : Haut revenu -

Membre OCDE Économie de grande taille Marché de proximité Important partenaire

commercial de la France Compétitivité-coût

favorable Porte d’entrée sur

l’Amérique Latine Économie en

restructuration Secteur bancaire fragilisé Risque souverain plus

élevé qu’en France Taux de chômage élevé

S’IMPLANTER EN ESPAGNE

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS ESPAGNE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 13 5

PIB (en Md$, 2014) 1 407 2 847

Croissance du PIB 2014 1,39 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 30 278 44 538

Population (en M, 2014) 46,5 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 79,1 79,1

Rang du pays (population, 2014) 28 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 715 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 11 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,869 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

71,6 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 97,68 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 33 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

-1 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Espagne France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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Vaste marché intérieur représentant 40 % de la consommation mondiale

Forts clusters régionaux, forte compétitivité

Attrait de la zone dollar Flexibilité du marché,

main-d’œuvre qualifi ée Endettement public élevé Faiblesses structurelles :

sous-investissement en infrastructures, coût de la santé

Risque juridique

S’IMPLANTER AUX ÉTATS-UNIS

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Washingtonn Langue : Anglaisn Monnaie : Dollar américain (USD)n Région : Amérique du Nordn Classifi cation : Haut revenu -

Membre OCDE

ÉTATS-UNIS

« LES ÉTATS-UNIS RENOUENT AVEC LA CROISSANCE FORTE (…) L’UNE DE SES MEILLEURES PERFORMANCES EN DIX ANS » (LES ÉCHOS)

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

Les États-Unis  ont l’économie la plus importante et la plus puissante du monde  : première puissance agricole, premier importateur et deuxième exportateur mondial de marchandises et premier impor-tateur et exportateur mondial de services commerciaux. Les États-Unis sont leaders sur la scène internationale en matière d’IDE, premiers émetteurs et premiers bénéfi ciaires.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

AA+

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A1

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A1

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS ÉTATS-UNIS FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 1 5

PIB (en Md$, 2014) 17 419 2 847

Croissance du PIB 2014 2,39 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 54 596 44 538

Population (en M, 2014) 319 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 81,2 79,1

Rang du pays (population, 2014) 3 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 4 935 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 1 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,914 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

84,2 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 104,7 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 7 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde États-Unis France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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ÉTA

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Environnement pour les affaires très favorable

Main-d’œuvre qualifi ée Leader dans les services Système bancaire solide Infrastructures de qualité Maintien du principe

« un pays, deux systèmes »

Concurrence chinoise Aucune ressource naturelle Importations élevées

et nécessaires Coût élevé de l’immobilier

S’IMPLANTER À HONG KONG

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

Hong Kong est la troisième placefi nancière au monde, modèle decapitalisme et d’économie ultra libérale. Hong Kong fait partie desquinze premiers exportateurs deservices commerciaux et desquinze premières économies com-merciales au niveau mondial. C’estégalement un territoire libre pourles investissements qui sontencouragés par le gouvernement.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

AAA

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A1

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A2

HONG KONG

« HONG KONG : UN MONDE D’OPPORTUNITÉS » (CADRE EXPORT)

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Statut politique : Région administrative spéciale de la République Populaire de Chine

n Langues : Cantonais, Anglaisn Monnaie : Hong Kong Dollar (HKD)n Région : Asie Pacifi que n Classifi cation : Haut revenu -

Membre de l’OMC

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS HONG KONG FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 39 5

PIB (en Md$, 2014) 290 2 847

Croissance du PIB 2014 2,31 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 39 871 44 538

Population (en M, 2014) 7,3 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 100 79,1

Rang du pays (population, 2014) 100 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 1 444 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 3 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,891 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

74,2 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 6,94 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 3 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Hong Kong France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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Économie diversifi ée et en croissance

Marché intérieur important, classe moyenne qui se développe

Système politique stable Système fi nancier

dynamique Secteurs industriel et

tertiaire performants

Carences dans les infrastructures

Corruption et insécurité dans certaines régions

Pauvreté et faible taux de scolarisation

Main-d’œuvre qualifi ée de plus en plus chère

S’IMPLANTER EN INDE

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

L’Inde est l’une des dix premières puissances économiques mon-diales. Deuxième pays le plus peuplé au monde, quatrième puis-sance agricole mondiale, l’Inde dispose également d’une crois-sance soutenue. En étant le premier importateur de produits indiens et son premier fournisseur, l’Union européenne est un partenaire commercial stratégique du pays. La France est le quatrième pays créateur d’emplois en Inde et se situe au huitième rang des inves-tisseurs étrangers.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

BBB-

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A4

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

B

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : New Delhin Langues : Hindi, Anglaisn Monnaie : Roupie indienne (INR)n Région : Asie du Sudn Classifi cation : Pays en

développement

INDE

« L’INDE, CE MARCHÉ GIGANTESQUE QUI FAIT RÊVER TOUTES LES INDUSTRIES » (LE MONDE)

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS INDE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 10 5

PIB (en Md$, 2014) 2 050 2 847

Croissance du PIB 2014 7,17 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 1 627 44 538

Population (en M, 2014) 1 259 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 32,0 79,1

Rang du pays (population, 2014) 2 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 226 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 23 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,586 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

15,1 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 64,96 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 142 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

9 %

7 %

5 %

3 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Inde France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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IND

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Carrefour commercial entre l’Europe méridionale, centrale et septentrionale

Richesse par habitant du nord du pays la plus élevée d’Europe

100 millions de consommateurs potentiels

Forte capacité d’épargne des ménages

Main-d’œuvre qualifi ée Dette publique élevée

mais viable Inégalité de développement

entre les régions Enseignement supérieur

encore faible Administration publique

S’IMPLANTER EN ITALIE

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

L’Italie est l’une des dix plus impor-tantes économies mondiales, quatrième puissance économique européenne, huitième puissance manufacturière et cinquième des-tination touristique mondiale. C’est le deuxième partenaire écono-mique de la France, le quatrième fournisseur et le deuxième client. La France y est le premier investis-seur.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

BBB+

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

B

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A2

ITALIE

« L’ITALIE OFFRE DE NOMBREUSES OPPORTUNITÉS DANS DES SECTEURS STRATÉGIQUES » (FRANCE MONDE EXPRESS)

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Romen Langue : Italienn Monnaie : Euro (EUR)n Région : Union Européennen Classifi cation : Haut revenu -

Membre OCDE

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS ITALIE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 9 5

PIB (en Md$, 2014) 2 148 2 847

Croissance du PIB 2014 -0,42 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 35 823 44 538

Population (en M, 2014) 59,9 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 68,7 79,1

Rang du pays (population, 2014) 23 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 404 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 17 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,872 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

58,5 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 132,11 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 56 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

-1 %

-2 %

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Italie France

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ITA

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Stabilité politique et dynamisme économique

Position géographique favorable et stratégique

Forte attractivité des IDE Proximité culturelle avec

la France et statut avancé dans son partenariat avec l’UE

Économie diversifi ée et ressources naturelles et agricoles importantes

�Compétitivité encore faible �Indice de Développement

Humain (IDH) réduit �Chômage des jeunes

important Bureaucratie et corruption

S’IMPLANTER AU MAROC

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

Le Maroc, pays émergent dyna-mique, est la cinquième puissance économique d’ Afrique portée par une croissance moyenne de 4,6 % par an depuis les cinq dernières années. La France est le premier partenaire commercial du Maroc, principal client et premier investis-seur.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

BBB-

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A4

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A4

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Rabatn Langues : Arabe, Françaisn Monnaie : Dirham marocain

(MAD)n Région : Afrique du Nord -

Maghreb n Classifi cation : Pays en

développement

MAROC

« LA SOLIDITÉ DES FONDAMENTAUX ÉCONOMIQUES DU MAROC ET LES POLITIQUES GLOBALEMENT SAINES QU’IL A MISES EN ŒUVRE ONT CONTRIBUÉ (...) À DE ROBUSTES RÉSULTATS MACROÉCONOMIQUES » (FMI)

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS MAROC FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 59 5

PIB (en Md$, 2014) 109 2 847

Croissance du PIB 2014 2,92 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 3 291 44 538

Population (en M, 2014) 33,2 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 59,2 79,1

Rang du pays (population, 2014) 38 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 50 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 58 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,617 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

56 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 63,89 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 71 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

6 %

5 %

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Maroc France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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Attire les IDE Bénéfi cie des fonds

structurels européens Contexte politique stable,

fi scalité intéressante Marché intérieur important Coût de la main-d’œuvre

faible

Endettement des ménages Inégalités régionales Taux de chômage élevé Bureaucratie

S’IMPLANTER EN POLOGNE

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

Membre de l’Union européenne depuis 2004, la Pologne a vu sa situation économique s’améliorer. La Pologne est un pays ouvert sur le monde et sa position géogra-phique est stratégique en Europe. La Pologne jouit aussi d’une éco-nomie saine qui résiste  mieux que les autres pays européens à la crise et d’un marché intérieur important en étant le sixième pays le plus peuplé d’ Europe. En Europe Centrale, la Pologne est le principal partenaire commercial de la France.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

A

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A3

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A2

POLOGNE

« LA POLOGNE, CHAMPIONNE EUROPÉENNE DE LA CROISSANCE » (LE FIGARO)

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Varsovien Langue : Polonaisn Monnaie : Zloty (PLN)n Région : Union Européennen Classifi cation : Haut revenu -

Membre OCDE

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS POLOGNE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 24 5

PIB (en Md$, 2014) 547 2 847

Croissance du PIB 2014 3,30 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 14 378 44 538

Population (en M, 2014) 38,1 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 60,6 79,1

Rang du pays (population, 2014) 33 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 252 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 21 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,834 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

62,8 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 48,81 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 32 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Pologne France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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Important partenaire commercial de la France

Production d’hydrocarburescouvrant les besoins énergétiques

Rapidité des procédures Environnement

favorable pour les investisseurs étrangers

Fiscalité intéressante

Désaccord sur la question européenne

Endettement privé à des niveaux records

Taux de chômage croissant chez les jeunes

Dépendance au secteur fi nancier

S’IMPLANTER AU ROYAUME-UNI

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

Le Royaume-Uni est l’une des dix plus importantes économies mondiales, deuxième plus grand exportateur et quatrième plus grand importateur au monde de services commerciaux, numéro 1 pour les investisseurs étrangers en Europe et numéro 2 dans le monde. Le Royaume-Uni est le cinquième client, septième four-nisseur et première destination des investissements de la France.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

AAA

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

A2

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

A1

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Londresn Langue : Anglaisn Monnaie : Livre sterling (GBP)n Région : Union Européenne n Classifi cation : Haut revenu -

Membre OCDE

ROYAUME-UNI

« LE ROYAUME-UNI RESTE LE PAYS EUROPÉEN QUI ATTIRE LE PLUS D’IMPLANTATIONS INTERNATIONALES » (LE FIGARO)

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS ROYAUME-UNI FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 6 5

PIB (en Md$, 2014) 2 845 2 847

Croissance du PIB 2014 2,55 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 45 653 44 538

Population (en M, 2014) 64,5 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 82,1 79,1

Rang du pays (population, 2014) 22 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 1 605 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 2 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,892 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

89,8 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 89,54 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 22 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Royaume-Uni France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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Main-d’œuvre qualifi ée et coût compétitif

Position géographique favorable

Accords commerciaux avec l’UE

Économie diversifi ée

Chômage des jeunes important

Instabilités sociales et politiques liées à des inégalités

Bureaucratie et corruption Reprise économique

encore fragile

S’IMPLANTER EN TUNISIE

A P E R Ç U G L O B A L D U P A Y S

La Tunisie possède une économie ouverte, une position stratégique en Méditerranée, un système social développé et une poli-tique d’éducation ambitieuse. La France est le premier partenaire commercial du pays : premier fournisseur, premier client et pre-mier investisseur. Les PME sont le vecteur principal de l’implanta-tion française en Tunisie.

R I S Q U E E T C L I M A TD E S A F F A I R E S

Risque souverain Standard & Poor’s [ AAA – CC ]

B

Rating Coface et risque de défaillance entreprises [ A1– D ]

B

Rating Coface environnement des affaires [ A1– D ]

B

TUNISIE

« (…) LA TUNISIE SE TOURNE VERS L’AVENIR » (LE PARISIEN)

D O N N É E S G É N É R A L E S

n Capitale : Tunisn Langue : Araben Monnaie : Dinar tunisien (TND)n Région : Afrique du Nord -

Maghreb n Classifi cation : Pays en

développement

I N D I C A T E U R S C L É S

INDICATEURS TUNISIE FRANCE

Rang du pays (PIB, 2014) 79 5

PIB (en Md$, 2014) 49 2 847

Croissance du PIB 2014 2,3 % 0,36 %

PIB /hab. (en $, 2014) 4 414 44 538

Population (en M, 2014) 11 64,0

Population urbaine (en %, 2013) 66,5 79,1

Rang du pays (population, 2014) 77 21

Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013) 34 1 081

Rang du pays (IDE entrants, 2013) 60 4

IDH* [0 – 1] (2014) 0,721 0,884

Part de la population connectée à Internet (en %, 2013)

43,8 81,9

Dette publique (% du PIB, 2014) 47,5 95,14

Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014) 60 31

ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE DU PIB ENTRE 2013 ET 2019

6 %

5 %

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

(p) : Prévisions

2013 2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)

Monde Tunisie France

Source : International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, avril 2015

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