Salle de pilotage

Denis Lagacé, ing., MBA., Ph.D. Professeur titulaire

Cotitulaire, Chaire IRISSDép. de génie industriel

UQTR

Simon Smith, b. ingProfessionnel de recherche

Chaire IRISS

Mai 2016

Conception d’une salle de pilotage tactique comme pilier de votre

performance dedirection.

Sylvain Landry, Ph.D.Professeur titulaire

Département de Gestion des opérations

et de la logistique et Directeur Associé

Comprendrel’utilitédesdiversesdimensionsd’unesalledepilotagetactiqueComprendrelesliensentrelessallesdepilotagestratégiques,tactiquesetopérationnellesConcevoirunexempledesalledepilotagetactique

Objectifs de l’atelier

2

Système intégré de gestion de la performance

Calendrierdesmécanismesdecoordination

Indicateurs A3

Sallesdepilotage

Hoshin Kanri

Extrait Med-GPS

GRH DE PROXIMITÉ ALIGNÉE SUR UN MODÈLE

DE LEADERSHIP RASSEMBLEUR

Gouvernance et système de

gestion

Stratégique

Tactique

Opérationnelle

Matrice de cohérence

Une salle de pilotage est un élément fondamental dans l’ensembledes pratiques d’un système intégrédegestion de la performance.

Aller-voir

3

Cascade et escalade: système de la santé et des services sociaux MSSS-RSSS

4

Définition de la salle de pilotage

La salle de pilotage est une pièce (espace dédié) où se rencontrentrégulièrement les acteurs d’une organisation pour faire le point sur laperformance actuelle et engager la discussion pour améliorer laperformance future.

La salle de pilotage a comme objectif la mise à contribution de tous lesacteurs à la performance organisationnelle ainsi qu’un accès direct etconstant aux informations ce qui permet une collaboration plus étroite et unplus grand investissement de chacun.

La salle de pilotage ne doit pas être perçue comme une obligation derencontre supplémentaire. C’est un outil de cohérence de décision favorisantune meilleure gestion de la performance.

L’Obeya, Article publié le 17 juillet 2012 WikipediaJ. Liker (2004) – Le modèle Toyota 5

Salle de pilotage tactique

6

TactiqueLa salle de pilotage stratégique se décline en salles de pilotage tactiques danschacune des directions de l’établissement. Un directeur peut ainsi gérer laperformance de ses équipes et faire le lien entre celle-ci et celle de sonétablissement.

CSSS de Québec NordLa direction du programme SAD

Dimensions d’une salle de pilotage tactique

Dimension 1 « Planifier » :- « Vrai Nord »- Matrice de cohérence (Matrice en X)

de la direction

Dimension 2« Déployer» :- Portefeuille des projets en attente- Gestion des projets en cours et des

ressources- A3 projets

Dimension 3 « Contrôler » :- Indicateurs de performance de la

direction

Dimension 4 « Agir » :- Réponse-action- Gestion des opérations- Bons coups

7

Identifierunedirectiondanslaquellevousvoulezimplanterunesalledepilotagetactique.Distributiondesrôlesetresponsabilités.Directeur,supervisiondirecteetconseil.

Présentationdumodèle.

Présentation de l’atelier

60 minutes

9

blog.maskell.com

A3

Présentation du modèle

Première dimension : « Planifier » - Illustration de lavision à long terme

Illustration du « Vrai Nord» de l’organisation:- communique les volets de la performance sur lesquels

l’organisation aligne ses actions et sa gestion.- doit être présent à tous les niveaux des salles de

pilotage.

Affichage de la matrice de cohérence (matrice en X) dela direction.Cet outil se décline jusqu’aux objectifs au niveau des sallesde pilotage stratégiques, puis jusqu’aux projets au niveaudes salles de pilotage tactiques.

10

Première dimension: « Planifier »

Cadre de référence ministériel d’évaluation de la performance du

système public de santé et de services sociaux

Matrice de cohérence d’une direction:3 volets de cohérence: l’intention, les indicateurs et les rôles et responsabilités

11

X 3 1 2 4

X 3 1 2 3

X 3 1 2 2

X 3 1 2 1

X 3 1 1 2

X 3 1 1 1

X 2 1 5 5

X 2 1 5 4

X 2 1 5 3

X 2 1 5 2

X 2 1 5 1

X 2 1 4 2

X 2 1 4 1

X 2 1 3 2

X 2 1 3 1

X 2 1 2 2

X 2 1 2 1

X 2 1 1 2

X 2 1 1 1

X 1 1 2 2

X 1 1 2 1

X 1 1 1 1

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3 3 2 2 2 2 2 1 1

R Responsable

C Collaborateur

V Vigie

À tempsRégresse

CompromisTerminé

CIBLE Sous contrôleRégresseÀ risque

RÔLES (CORRÉLATION ENTRE LES RESSOURCES ET LES PROJETS) RESSOURCES

12. Assurer des soins palliatifs et de fin de vie respectant les choix des personnes

22. Favoriser le partage de l'information des usagers entre les professionnels

21. Implanter les meilleures pratiques selon le financement axé sur le patient

20. Favoriser le déploiement d'une gestion axée sur l'amélioration de la performance

19. Améliorer la gouvernance et réduire la structure d'encadrement du réseau

18. Favoriser la disponibilité et l'utilisaiton optimale de la main d'œuvre du réseau

17. Maintenir la mobilisation du personnel du Ministère en accroissant sa capacité à s'adapter au contexte ministériel en évolution

16. Améliorer le soutien aux familles en situation de négligence

15. Intensifier l'offre de service en dépendance et en itinérance dans le réseau

↑C

orré

latio

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IMPLICATION

AvancementAvancement projet

État indicateurÉtat

CORRÉLATION

11

12

↑In

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Versiondu23novembre2015

13

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5. Réduire le temps d'attente à l'urgence

4. Améliorer l'accès aux soins et services professionnels de première ligne

3. Renforcer la prévention et le contrôle des ITSS

2. Accroître la vaccination grippale chez les malades chroniques

1. Favoriser l'adoption de saines habitudes de vie afin de prévenir les maladies chroniques et le cancer

11. Consolider l'adaptation des soins et des services aux conditions des personnes âgées

10. Améliorer les services de soutien à domicile de longue durée

9. Favoriser les examens et les traitements les plus appropriés afin d'assurer la qualité des soins et d'éviter des interventions inutiles

8. Renforcer la prévention et le contrôle des infections reliées au séjour en milieu hospitalier

7. Améliorer la survie des patients atteints de cancer

6. Assurer des soins et des services spécialisés dans des délais médicalement acceptables

14. Améliorer la réponse aux besoins des personnes présentant des troubles mentaux graves

13. Faciliter le développement optimal et la participation sociale des enfants et jeunes adultes ayant une déficience ou TSA

OR

IEN

TATI

ON

S

OBJECTIFSPR

OJE

TS

INDICATEURS TACTIQUES CIBLE

Matrice de cohérence

Plan stratégiqueMSSS 2015-2020

Direction X

AXES

Dir.

1

2

3

Projets

Objectifs /Obligations

Vrai Nord

Indicateurs de la

direction

Ressources

Cibles des projets

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CalculdecapacitéthéoriqueJoursd'affectationauxprojets

Structurehiérarchique Nombre Tempsdisponible Total Totalj/semaine semaine annuel

0 0 0 00 0 0 00 0 0 0

0 0 0 00 0 0 00 1 0 0

0 3 0 00 1 0 00 1 0 00 1 0 00 1 0 00 1 0 00 1 0 00 1 0 00 3 0 00 3 0 00 3 0 00 3 0 0

0

Chefdesecteur(relèvehabituellementdeschefsdeserv.)

HorscadresP.D.G.

Cadressupérieurs

Commissaireauxplaintesetàlaqualitédesservices

Cadresintermédiaires

Conseillerdeprogrammeclinique(0employé)

Conseillercadreadministratif(0employé)

Membreéquipetactiquedesupportàl'implantation

GRANDTOTAL

Conseillercadreclinique(0employé)

P.D.G.A.

D.G.A.

Directeur(gèredescadressupérieursetintermédiaires)

Directeuradjoint(gèredescadresintermédiaires)

Adjointàladirection-soutienfonctionnel

Coordonnateurdesite(gèredescadresintermédiaires)

Coordonnateurdesservices(gèredescadresintermédiaires)

Chefsd'unité

Chefsdeservices

Adjointàladirection-soutienhiérarchique

Chefsd'administrationdeprogrammes

volume du portefeuille de projets

=

Capacité théorique

réfrigérateur

Gestion de l’affection de la capacité

+ = gestion des projets

en coursfourréfrigérateur

capacité réelle de l’équipe

STRATÉGIQUE

TACTIQUE niveau des

projets

Calcul de la capacité

13

15 minutes

Première dimension: « Planifier »

1. Identifier deux objectifs prioritaires devotre direction pour les 12 à 18 mois quisuivent. Ex: priorités ministérielles,agrément, etc.

2. Pour chacun de ces objectifs, identifierdeux projets (étiquettes) dont leresponsable du projet est dans votredirection.

3. Calculer la capacité théorique de votredirection.

Deuxième dimension : « Déployer » - Illustration des actions actuelles

Illustration de la gestion de l’attribution de la capacité réelle de ladirection.- évolution des projets en cours selon leur échéancier. (Responsable et

collaborateur).- gestion de l’attribution de la capacité selon la capacité réelle des membres

de la direction lors de l’animation de la salle de pilotage.

Présentation des projets en cours sous forme de « A3 projet ».

14

Deuxième dimension: « Déployer »

15

Deuxième dimension: « Déployer »

IUSMQ – Conseillères cliniciennes CISSS de Laval - DSM

16

15 minutes

Deuxième dimension: « Déployer »

1. Transférer les étiquettes projet de lapremière dimension dans la matriceeffort/impact de la deuxièmedimension.

2. Inscrire le noms des personnes devotre équipe et identifier la capacitéde chacun (une flèche autocollante parpersonne).

3. Choisir et déplacer trois des quatreprojets dans l’échéancier.

4. Attribuer de la capacité aux projets.

Troisième dimension : « Contrôler » - Indicateurs de performance

Cette dimension est composée des indicateurs tactiques qui sont illustrésgraphiquement afin de permettre aux participants de faire un suivi global dela situation actuelle.

- Un maximum de quinze (15) à vingt (20) indicateurs sont affichés et classésselon les volets de la performance du Vrai Nord.

- Cette troisième dimension alloue aussi un espace pour identifier lesindicateurs critiques.

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Troisième dimension: « Contrôler »

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Troisième dimension: « Contrôler »Exemple

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Troisième dimension: « Contrôler »Exemple indicateur du CIUSSS Capitale-Nationale

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1. Identifier deux indicateurs deperformance de votre direction parvolet du Vrai Nord.1. Est-ce que les indicateurs sont en lien

avec les projets des dimensionsprécédentes et/ou avec vos opérations?

2. Identifier le responsable de chacundes indicateurs.

10 minutes

Troisième dimension: « Contrôler »

Quatrième dimension : « Agir » - La réponse-action

Illustration d’un plan d’action à court terme présentant:

- Les engagements convenus entre les participants afin de résoudre desproblématiques soulevées lors de l’animation de la salle de pilotage,

- La gestion des opérations au sein du comité de la direction,

- Les bons coups que les membres ont recueillis quant à la performance deleurs équipes.

21

Quatrième dimension: « Agir »

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Objectif/ (condition)

cible

Problème/ Obstacles

Actions/expériences Resp. Résultats attendus

Date Résultats obtenus

Apprentis-sages

Quatrième dimension: « Agir »Réponse-Action

Landry, S. et Beaulieu, M., Lean, kata et système de gestion au quotidien, Éditions JFD, 2016, p. 257.

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1. Identifier un obstacle (passé) etcompléter le tableau « Réponse-action ».

2. Identifier un enjeu (futur) dans votredirection à gérer au cours des septprochains jours.

3. Identifier un bon coup que les membresont recueillis quant à la performance devotre équipe.

15 minutes

Quatrième dimension: « Agir »

Audréanne BoutinÉtudiante maîtrise GI Chaire IRISS

Références:Salledepilotagetactique

25

Grille d’audit

Guide d’utilisation d’une salle de pilotage tactique

26

Références:Salledepilotagetactique

Vidéo disponible sur le site de la CvPAC

T-1 :1. Mise à jour de l’état

d’avancement des actions et des indicateurs

2. Préparation de l’animation;

3. Au besoin, ajout d’indicateurs critiques.

T0 : 4. Revue du plan d’action (4e dimension)

de la rencontre précédente; 5. Revue des indicateurs critiques de la

direction (3e dimension) afin de prendre le pouls de la situation actuelle;

6. Suivi des projets en-cours (2e

dimension) afin d’encourager un engagement collaboratif de l’équipe vers l’atteinte des objectifs.

7. Une revue semestrielle de l’évolution de la planification stratégique est réalisée (1re dimension).

8. Au fur et à mesure les actions choisiespar les participants sont inscrites dansle plan d’action (4e dimension).

9. « Bons coups ». Les étapes à suivreafin de bien communiquer lesdécisions sont aussi abordées.

T+1 :10. Durant la période

d’appropriation, il est recommandé d’ajouter une évaluation régulière de la rencontre afin d’y apporter les ajustements nécessaires et de soutenir une culture d’apprentissage. Après l’appropriation, des évaluations restent de mise.

Séquence d’animation

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« Une salle de pilotage n’est pas qu’unsimple outil, mais bien une pièce maitressequi encadre le changement de culture versun système intégré de gestion de laperformance. » Denis Lagacé

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