Scrum - Management de projet ?· 16 Scrum - Management de projet Agile Activités Rôles Pratiques Scrum…

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    17-Sep-2018

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  • 2Le cadre de Scrum

    Ce chapitre vous propose un aperu du modle Scrum en prsentant d'abord les rles, les activits et les artfacts. Les chapitres suivants entreront dans les dtails de chaque pratique, sans omettre de discuter en dtail les principes sous-jacents.

    Vision gnrale

    Scrum ne constitue pas un processus standardis qui vous demanderait de suivre passi-vement une srie d'tapes successives en vous promettant d'aboutir un produit de haute qualit cens ravir vos clients sans dpassement ni de budget, ni de dlais. Scrum est un modle pour vous aider organiser des travaux et en grer le droulement. Le modle Scrum se fonde sur un jeu de valeurs, de principes et de pratiques qui deviennent une infrastructure sur laquelle votre organisation va pouvoir asseoir ses propres choix de pratiques d'ingnierie et sa manire personnelle de mettre en mouvement les pratiques Scrum. Le rsultat sera un modle Scrum qui vous sera propre.

    Pour vous faire une ide plus prcise du concept, vous pouvez comparer le modle Scrum au plancher et aux murs porteurs d'un btiment. Les valeurs, principes et pratiques Scrum sont les composants structurels que vous ne pouvez pas ignorer, ni modifier en profondeur sans risquer d'effondrer tout l'difice. En revanche, vous avez toute libert pour personnaliser les amnagements dans la structure Scrum, en dplaant des cloisons et en ajoutant des quipements jusqu' obtenir un processus qui vous convienne.

    Scrum est une approche tonnamment simple et oriente vers l'humain qui prne des valeurs telles que l'honntet, l'ouverture aux autres, le courage, le respect, la concen-tration, la confiance, la responsabilisation et la coopration. Le Chapitre3 prsente en dtail les grands principes Scrum en liaison avec l'approche Agile; les chapitres suivants montreront comment les pratiques s'articulent avec ces principes et valeurs.

    La pratique de Scrum se fonde sur des rles, des activits, des artfacts et les rgles associes (voir Figure2.1).

    La suite de ce chapitre prsente les principaux points pratiques de Scrum.

    2013 Pearson France SCRUM Kenneth S. Rubin

  • 16 Scrum - Management de projet Agile

    Activits

    Rles

    Pratiques Scrum

    Product Owner

    Backlog de produit

    Dcrites tout au long du livre

    Sprint

    Scrum quotidien

    Excution de sprint

    Revue de sprint

    Rtrospective de sprint

    Artfacts

    Rgles

    Backlog de sprint

    Incrment de produit potentiellement livrable

    Planification de sprint

    Scrum Master

    quipe de dveloppement

    Grooming du Backlog de produit

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    Figure2.1Pratiques Scrum.

    Les rles Scrum

    Les efforts de dveloppement en approche Scrum sont dploys par une ou plusieurs quipes Scrum. Chaque quipe comporte trois rles Scrum: le Product Owner (propri-taire du produit), le ScrumMaster et l'quipe de dveloppement (voir Figure 2.2). D'autres rles peuvent s'y ajouter, mais le modle Scrum ne rend que ces trois rles incontournables.

    2013 Pearson France SCRUM Kenneth S. Rubin

  • Le cadre de Scrum 17Chapitre 2

    Product Owner

    quipe scrum

    quipe de dveloppement

    Scrum Master

    Figure2.2Les rles Scrum.

    Le Product Owner est responsable de ce qui doit tre dvelopp et dans quel ordre cela doit l'tre. Le ScrumMaster se charge de guider l'quipe dans ses efforts de cration en l'aidant mettre en pratique son processus spcifique et rester fidle aux principes Scrum. Enfin, l'quipe de dveloppement est responsable de la production et des moda-lits de livraison de ce qui a t demand par le Product Owner.

    Si vous tes manager, ne soyez pas tonn de ne pas voir ce rle apparatre dans la Figure2.2 ; les managers conservent nanmoins une fonction importante dans les processus bass Scrum (voyez ce sujet le Chapitre13). Le modle Scrum se limite dfinir les rles qui lui sont spcifiques, et non tous les rles qui peuvent et doivent tre prsents dans une organisation adoptant l'approche Scrum.

    Product Owner

    Le Product Owner est le point central du pilotage du produit. Il reprsente l'unique autorit pouvant dcider quelles fonctions il faut raliser et dans quel ordre. Le Product Owner est le garant de la vision globale de ce que l'quipe Scrum doit raliser; il se charge de communiquer cette vision tous les autres participants. En consquence, c'est le Product Owner qui est responsable du succs global de la solution crer ou maintenir.

    Note

    Dans ce livre, nous maintenons la parit hommes/femmes en reprsentant dans les figures un homme pour le rle de Product Owner et une femme pour celui de ScrumMaster.

    Que l'objectif soit un produit destin un client ou une application interne, le Product Owner doit s'assurer que le travail produit offre le maximum de valeur ajoute (et ce travail peut comprendre un aspect uniquement technique). Pour garantir que l'quipe produise rapidement ce qu'il attend, le Product Owner coopre activement avec le ScrumMaster et l'quipe de dveloppement: il se tient disponible pour rpondre au plus vite toutes les questions. Le Chapitre9 donne une description dtaille du rle de Product Owner.

    2013 Pearson France SCRUM Kenneth S. Rubin

  • 18 Scrum - Management de projet Agile

    ScrumMaster

    Le ScrumMaster est le gardien de l'esprit Scrum: il aide tous les membres comprendre et adopter les valeurs Scrum, ses principes et ses usages. Il agit comme un entraneur sportif ou un coach, en guidant le processus et en aidant l'quipe Scrum et d'autres membres de l'organisation mettre en pratique de faon efficace l'approche Scrum spcifique l'entreprise. Le ScrumMaster doit par ailleurs soutenir l'organisation dans l'important processus de changement dans le management que l'adoption de Scrum peut dclencher.

    En tant que facilitateur, le ScrumMaster aide l'quipe rsoudre les problmes et amliorer son utilisation de Scrum. Il doit aussi protger l'quipe des interfrences extrieures et devenir un meneur dans la suppression des obstacles qui menacent la productivit de l'quipe (lorsque les individus de l'quipe n'y parviennent plus de faon autonome). En revanche, le ScrumMaster ne dtient aucune autorit sur l'quipe, ce en quoi ce rle ne se confond pas avec le rle classique de Project Manager ou Develop-ment Manager. Le ScrumMaster est un animateur, un facilitateur, pas un manager. Je rappelle les rles de Manager fonctionnel et de Project Manager dans le Chapitre13. Le Chapitre10 dtaille le rle de ScrumMaster.

    quipe de dveloppement

    L'approche classique de dveloppement logiciel runit plusieurs profils : architecte, programmeur, testeur, administrateur de bases, concepteur d'interface IHM/GUI, etc. Scrum ne dfinit qu'un rle collectif d'quipe de dveloppement, qui constitue un regroupement polyvalent de ces diffrents types de comptences (conception, ralisa-tion et test) indispensables pour aboutir au produit dsir.

    L'quipe de dveloppement s'organise elle-mme pour dcider de la meilleure manire d'atteindre l'objectif dfini par le Product Owner. Cette quipe runit de cinq neuf personnes; elle doit disposer de toutes les comptences requises pour produire un logi-ciel fonctionnel et de qualit. Rien n'empche d'appliquer Scrum une quipe de plus grande taille, mais il est conseill de constituer trois ou quatre quipes de moins de dix personnes plutt qu'une seule grande quipe de, par exemple, 35. Le Chapitre11 entre dans les dtails du rle de l'quipe de dveloppement et le Chapitre12 prsente les tech-niques pour coordonner plusieurs quipes.

    Activits et artfacts Scrum

    La Figure2.3 donne une vue d'ensemble des activits et artfacts principaux de Scrum avec leurs interactions.

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  • Le cadre de Scrum 19Chapitre 2

    Excution de sprint

    Revue de sprint

    Planification de sprint

    Incrment de produitpotentiellementlivrable

    Scrum quotidien

    Backlog de produit

    Grooming

    Rtrospective de sprint

    Backlog de sprint

    Figure2.3Vue globale du cadre Scrum.

    Passons ce schma en revue en commenant par la gauche et en progressant dans le sens horaire.

    Le Product Owner dtient la vision de ce qu'il veut voir produire (symbolis par le gros cube). Ce projet pouvant tre vaste, il est dcompos en plusieurs blocs fonctionnels par une activit appele Grooming et ces blocs sont placs par priorits dcroissantes dans la liste appele Backlog de produit.

    La production d'un bloc fonctionnel correspond une itration appele sprint qui dbute par la planification de sprint, englobe toute la squence de dveloppement (l'excution de sprint) et se termine par les deux tapes de revue de sprint et de rtrospective de sprint. Dans le schma, le sprint correspond la grande boucle horizontale. Puisque le nombre d'lments dans le Backlog de produit est en gnral bien suprieur ce qu'il est possible de produire dans un cycle de sprint, l'quipe de dveloppement doit slectionner dans le Backlog de produit au dbut de chaque sprint un sous-ensemble d'objectifs. Cela correspond l'activit de planification de sprint. Elle est montre du ct gauche, juste droite du cube du Backlog de produit.

    Je profite de l'occasion pour un bref apart. En 2011, le livre de rfrence The Scrum Guide de Schwaber et Sutherland avait dclench un dbat passionn autour du terme appropri pour dcrire le rsultat de la planification de sprint: tait-ce une estimation ( forecast) ou bien un engagement (commitment)? Les partisans du terme "estimation" pensaient que mme si l'quipe de dveloppement faisait de son mieux pour estimer l'ef-fort au dpart, le fait de recueillir des informations pendant le droulement des travaux rendait immanquablement cette estimation obsolte. Les mmes redoutaient aussi qu'un engagement pousse l'quipe rogner sur la qualit pour tre certaine de tenir son enga-gement ou se montrer conservatrice en s'engageant moins loin vers le mme but.

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  • 20 Scrum - Management de projet Agile

    Je pense que toutes les quipes de dveloppement doivent tablir des estimations de ce qu'elles pourront livrer pendant chaque sprint. Ceci dit, de nombreuses quipes tireraient profit de la transformation de cette estimation en un engagement. Les enga-gements matrialisent la relation de confiance entre le Product Owner et l'quipe de dveloppement et au sein de cette quipe. Ils favorisent une planification et une prise de dcision dans des dlais raisonnables. Lors d'un projet avec plusieurs quipes de dveloppement, les engagements aident synchroniser la planification: une quipe peut prendre certaines dcisions en s'appuyant sur ce quoi une autre quipe s'est engage. Au cours de ce livre, je privilgie le terme "engagement", mais j'utilise parfois le terme "estimation" quand il me semble plus pertinent dans son contexte.

    Pour renforcer sa confiance dans l'engagement pris collectivement par l'quipe de dve-loppement, ses membres construisent un second backlog lors de la phase de planification de sprint: c'est le Backlog de sprint qui dcrit de faon dtaille les tches lui permet-tant de concevoir, raliser, intgrer et tester le sous-ensemble fonctionnel slectionn dans le Backlog de produit pour le sprint considr.

    Vient ensuite l'excution de sprint proprement dite. L'quipe de dveloppement ralise les tches pour crer les fonctions prvues. Pendant l'excution de sprint, une runion quotidienne appele scrum (mle) permet aux membres de l'quipe de garder le contrle du flux de tches. Ce scrum quotidien sert synchroniser, inspecter et faire une planification adaptative. En fin d'excution de sprint, l'quipe doit avoir abouti un incrment fonctionnel livrable du produit qui incorpore une portion de la vision dfinie par le Product Owner.

    L'quipe Scrum clture le sprint par deux activits successives d'inspection et adapta-tion. La premire est la revue de sprint. Elle runit les actionnaires/parties prenantes et l'quipe Scrum pour inspecter le produit rsultant du sprint. La seconde runion est la rtrospective de sprint. Elle s'intresse au processus adopt pour raliser le produit. Les conclusions de ces activits peuvent dgager des besoins d'adaptation qui pourront se propager jusqu'au Backlog de produit ou tre incorpores dans le processus de dvelop-pement standard de l'quipe.

    Aprs ces deux runions, nous avons atteint la fin du cycle de sprint Scrum et pouvons en dmarrer un autre. L'quipe de dveloppement slectionne les prochains lments prioritaires du Backlog de produit pouvant tre raliss. Au bout d'un certain nombre de sprints, la vision dfinie par le Product Owner est concrtise et la solution complte peut tre diffuse.

    La suite de ce chapitre dcrit en dtail ces activits et artfacts.

    Backlog de produit (carnet de production)

    Dans Scrum, vous ralisez toujours en premier les travaux offrant le plus de valeur. Le Product Owner recueille les avis du reste de l'quipe Scrum et des parties prenantes, mais il reste responsable de l'ordonnancement et de la gestion de la squence du travail et de sa communication sous la forme d'une liste ordonne qui correspond au Backlog de produit (voir Figure2.4). Pour les dveloppements de nouveaux produits, les lments

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  • Le cadre de Scrum 21Chapitre 2

    du Backlog de produit sont les fonctions requises pour concrtiser la vision produit du Product Owner. Pour les produits faire voluer, le Backlog de produit runit des nouvelles fonctions, des changements de fonctions existantes, des correctifs, des amlio-rations techniques, etc.

    Refactor X

    Fonction D

    Fonction E

    Fonction F

    Elments trs prioritaires

    Elments peu prioritaires

    Fonction AFonction BFonction CDfaut 23

    Figure2.4Backlog de produit.

    Le Product Owner collabore avec les parties prenantes internes et externes pour collecter et dfinir les lments du Backlog de produit, puis il classe ces lments en ordre dcroissant de valeur (avec comme critres la valeur rsultante, le cot de produc-tion, la connaissance apporte et le risque). Le Backlog de produit est un document (artfact) en volution constante: des lments sont ajouts, supprims, dplacs et rviss par le Product Owner en raction aux changements du contexte conomique ou suite aux nouvelles informations dont dispose l'quipe Scrum au sujet du produit vis (suite aux comptes-rendus de produit obtenus lors de chaque sprint).

    Les activits de cration, d'estimation, de classement et de peaufinage des lments du Backlog de produit sont regroupes sous le terme collectif de Grooming (voir Figure2.5).

    2013 Pearson France SCRUM Kenneth S. Rubin