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Septembre 2005
Le syndical
Retour enquête salaires
Vous trouverez dans cette lettre d’information le retour sur l’enquête salaires 2016. Nous remercions vivement celles et ceux qui ont participé et contribué ainsi à apporter un éclairage profitable à tous. Vous avez été 15% plus nombreux que l’an passé.
Nous voulons en synthèse souligner les points marquants de la politique salariale appliquée en 2016 :
Les augmentations moyennes annoncées ont été respectées, mais masquent de très fortes disparités entre niveaux de responsabilités (page 4).
Les salaires Michelin demeurent inférieurs en moyenne de 6% par rapport aux médianes et il n’y a aucun effet de rattrapage malgré une politique salariale supérieure à la moyenne du marché : cela peut surprendre, mais c’est normal, car les augmentations moyennes annoncées pour le mois de mai (2,2% pour les collaborateurs et 3% pour les cadres) intègrent en fait l’effet du décalage moyenne / médiane. Ces valeurs d’augmentations sont un équivalentes à une augmentation de 0,7 point inférieur (1,5% et 2,3%) pour une population calée sur la valeur marché (page 3). La CFE-CGC demande la mise en œuvre d’un plan de recalage sur 5 ans des salaires sur les références du marché en France.
L’entreprise a corrigé la politique injuste appliquée en 2015 qui donnait la primauté au niveau de salaire (la position par rapport à la médiane) sur la performance. Les augmentations avaient été nulles pour les salariés au-dessus de 112,5% de leur médiane (si PGD ≤ 3) et même pour les salariés au-dessus de 100% (PGD 5). Nous avions vivement dénoncé ce choix, dénonciation relayée par de nombreux salariés et managers. Nous nous félicitons d’avoir été entendus.
La part variable individuelle bénéficie pour la première fois à l’ensemble de la population collaborateurs et cadres. La CFE-CGC s’en réjouit d’autant plus qu’elle a bataillé pendant 8 ans pour l’obtenir – enfin – cette année. Le Coefficient d’AJustement des objectifs (CAJ) continue à produire les effets pour lesquels il est conçu : faire baisser le niveau moyen de part variable distribuée (page 6).
La politique appliquée à l’occasion des changements de poste (baisse généralisée de la PGD, d’1 à 2 crans) que nous avions vivement dénoncé en 2015, s’est poursuivie en 2016. SP nous avait pourtant assuré qu’il n’y avait pas de consigne, mais les faits sont là (page 6).
Grâce à la qualité de vos réponses et à notre réseau, nous sommes en mesure de vous fournir une cartographie des métiers nettement plus complète que l’an passé (pages 7 et 8).
Editorial :
Déjà la 6e enquête salaires réalisée par la CFE-CGC.
Nous sommes heureux d’être en mesure, grâce à vos réponses, de vous apporter une information chaque année plus complète et plus précise.
Une manière de concrétiser notre volonté de vous apporter un + syndical.
Cette année, en complément des données sur les médianes et d’une analyse qui vous permettra de mieux comprendre la politique salariale de l’entreprise, nous sommes en mesure de vous apporter une information de meilleure qualité dans un autre domaine : la cartographie des métiers.
Rendez-vous sur notre site internet www.cfecgcmichelin.org car il n’est pas possible de publier sous forme papier le document : vous pourrez le télécharger à la rubrique conseils / rémunération et gestion de carrière.
Vous y trouverez la liste officielle des 578 métiers de l’entreprise, ainsi que, pour plus de 60% d’entre eux, le ou les NRP accessibles. Nous vous invitons à profiter de cette visite pour découvrir la rubrique conseils : vous y trouverez des informations utiles dans d’autres domaines de votre vie professionnelle : temps et qualité de vie au travail, épargne salariale, retraite.
Rendez-vous en 2017 pour une nouvelle enquête salaires.
Noël Morel Délégué syndical à Clermont Ferrand
Secrétaire adjoint du CE
Septembre 2016
Vous nous lisez
…
Elisez nous !
Page 2
Nous tenons à remercier celles et ceux, nombreux, qui nous ont communiqué leurs données personnelles. Vous avez été encore plus nombreux qu’en 2015 et nous disposons ainsi d’un échantillonnage particulièrement fiable. Nous avons des données très représentatives dans certains métiers. Cela permet à tous de disposer d’informations utiles pour se positionner et comprendre la gestion de la rémunération dans l’entreprise.
Notre échantillon est ainsi très représentatif de la population des collaborateurs et cadres Michelin en France.
Salaires médians par NRI
L’augmentation du salaire individuel est obtenue en croisant la PGD, issue de l’appréciation annuelle (en janvier), et la position par rapport à la médiane de votre NRI qui vous a été communiquée lors de la remise de situation en mai 2016. La référence est les médianes France de décembre 2015 fournies par HAY Group.
Voici en bleu les valeurs de référence des médianes calculées à partir des réponses à l’enquête. En jaune, le salaire moyen.
Evolution des médianes par NRI
Les médianes de décembre 2015 ont augmenté en moyenne de 1,2% par rapport aux médianes de décembre 2014. Nous notons cependant une différence importante et préoccupante : les médianes stagnent pour les niveaux de O à L et augmentent d’environ 2% pour les niveaux K à H.
Noël Morel, Brigitte Juchet, Denis Paccard
Enquête salaires : Les chiffres 2016
Comme les 5 années précédentes, les réponses proviennent très majoritairement des sites de Clermont Ferrand, même si davantage de personnes en UP se sont mobilisées. Vous avez très majoritairement répondu en ligne. Encore merci. Cela nous facilite le traitement des données. Nous avons eu 15% de réponses supplémentaires par rapport à l’an passé.
Collecte
31
55
0 €
34
90
0 €
39
10
0 €
44
70
0 €
51
75
0 €
61
25
0 €
72
30
0 €
86
65
0 €
10
2 1
00
€
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
P O N M L K J I H
Médianes et salaire moyen
Le salaire moyen est à 94% de la médiane
20-30 ans 15%
31-40 ans 30%
41-50 ans 26%
51-60 ans 28%
61 ans et plus 1%
Femmes 22%
Hommes 78%
Nous sommes en mesure de vous fournir le salaire moyen pratiqué chez Michelin par coefficient de la convention collective : Il s’agit de valeurs indicatives. Nous rappelons que les valeurs de référence en termes de gestion sont les médianes (graphique ci-contre).
Coefficient
27 918 €
31 489 €
35 815 €
34 763 €
40 951 €
41 277 €
46 685 €
57 747 €
65 502 €
77 239 €
88 402 €
103 948 €
121 982 €
0 50000 100000
230
255
270
285
305
335
370
420
480
560
660
770
880
Salaires moyens 2015 par coefficient (en €)
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Positionnement des salaires par rapport aux médianes
Depuis que nous réalisons l’enquête, nous notons systématiquement que la moyenne des salaires pratiqués dans chaque niveau de responsabilité est inférieure à la médiane. La moyenne des salaires s’établit à 94% des médianes, sans progrès depuis 6 ans. On note ainsi un décalage entre la politique salariale affichée (3% d’augmentation en moyenne pour les cadres et 2,2% pour les collaborateurs) et ses effets sur la masse salariale globale : ce décalage est lié à 2 facteurs :
les mouvements liés au renouvellement des populations (départs en retraite partiellement compensés par des embauches) provoquent une diminution du salaire moyen par NRI.
et surtout l’effet intrinsèque du décalage entre moyenne et médiane : la moyenne étant décalée de 6% vers le bas, la politique salariale intègre l’effet de rattrapage lié à l’application de la méthode HAY : nous avons indiqué en gras dans chaque matrice (page 5) quelle est l’augmentation moyenne réellement appliquée dans une population centrée sur les valeurs marché (les médianes). Le tableau ci-dessous résume la situation :
NRI O, P L, M , N H, I, J ,K
Position par rapport au marché de la population Michelin
94% 94% 93%
Augmentation moyenne pratiquée
2,30% 2,94% 3,76%
Augmentation équivalente pour une population calée sur le marché (à 100% de la médiane)
1,88% 2,26% 3,01%
Il en résulte que l’impact sur la masse salariale d’une entreprise qui donne 3% à une population positionnée à 94% de la médiane est identique à ce qu’aurait une augmentation de 2,3% dans une entreprise appliquant la méthode HAY dont la population serait positionnée à 100% de la médiane. Le positionnement en deçà du marché permet ainsi à Michelin d’afficher des augmentations supérieures au marché sans que l’effet sur la masse salariale soit supérieur à ce qu’il serait dans une entreprise calée sur le marché, et sans que cela produise un rattrapage de la médiane.
Ce que nous dénonçons depuis 6 ans perdure : Michelin fait délibérément le choix de payer ses salariés 6% en dessous des médianes, qui constituent la référence nationale communiquée par HAY pour chaque niveau de responsabilité.
La logique voudrait que les entreprises qui ont une performance supérieure à la moyenne tirent le marché vers le haut. Dans le cas de Michelin, c’est l’inverse. Les conséquences sont importantes, car en agissant de la sorte, Michelin tire l’ensemble des salaires français vers le bas. Tout en affichant des augmentations moyennes supérieures à la moyenne nationale.
La CFE-CGC demande la mise en œuvre d’un plan de recalage sur 5 ans des salaires sur les références du marché en France.
Noël Morel, Brigitte Juchet, Denis Paccard
Enquête salaires : Les chiffres 2016
Méthode HAY
La société HAY Group communique à ses clients un état mensuel des salaires France par niveau de responsabilité (NRI).
Mais au fait, qui sont ses clients ?
Ce sont 534 entreprises françaises de toutes tailles. Seuls quelques grands groupes français de la taille de la MFPM utilisent les services de Hay Group. La taille moyenne est une PME de 1500 personnes.
L’utilisation des données HAY par Michelin a ainsi un sens très précis : la valeur marché des salariés de Michelin en France est déterminée par comparaison de sociétés de tailles en moyenne beaucoup plus modestes.
La croissance du groupe à l’international, au service de laquelle travaillent de nombreux salariés français, n’entre pas en ligne de compte de la politique salariale de Michelin en France.
Cette faiblesse de la rémunération est parfois contreproductive. Dans les régions en plein emploi, comme la Vendée, Michelin n’est clairement pas un employeur de référence. De ce fait nous assistons à des situations impossibles : 50% des salariés embauchés en alternance s’en vont dans les 6 mois. Parmi eux, 4 sur 5 quittent Michelin parce qu’ils trouvent un meilleur emploi (équilibre salaire – conditions de travail).
Comment atteindre les objectifs d’excellence industrielle avec un tel turn-over ? Comment vendre des produits haut de gamme en se montrant incapable d’investir dans les hommes ? Paradoxal, n’est-il pas ?
Salaire-emploi
Page 4
Correspondance entre échelon / coefficient et NRI
En adoptant la méthode HAY comme référence de gestion, l’entreprise s’est de fait déconnectée de la convention collective. Elle ne gère plus les coefficients, dont l’évolution découle du franchissement des minimas en cours de vie professionnelle. Ainsi, il n’y a pas d’évolution notable par rapport à 2015. Nous notons que des salariés gérés dans un même NRI s’étalent généralement sur 3 coefficients différents (jusqu’à 5, par exemple pour le NRI N). Nous rappelons que le coefficient sert à déterminer le salaire minimum garanti par la convention collective du caoutchouc.
Nous sommes cependant en mesure de vous communiquer ci-contre un tableau de correspondance entre médiane HAY et coefficient. Nous avons calculé un coefficient « équivalent » à chaque médiane de NRI.
Augmentations 2016
Les chiffres moyens sont supérieurs à la moyenne par catégorie négociée en décembre 2015 (augmentation moyenne en mai 2016 de 2,2% pour les collaborateurs et 3% pour les cadres). C’est normal compte tenu du positionnement moyen des salaires en deçà des médianes. Sauf pour les cadres N, M (et L, voir ci-dessous) pour lesquels l’augmentation moyenne appliquée a en réalité été inférieure aux 3% annoncés. Nous notons cependant des écarts de gestion importants entre NRI.
Chez les collaborateurs : les collaborateurs O et P ne sont pas gérés au même niveau que les collaborateurs N. L’augmentation moyenne appliquée est de 2,35%, ce qui correspond en fait à une augmentation de 1,88% d’une population centrée sur sa médianes. On est bien loin du chiffre officiellement annoncé. A l’inverse, les collaborateurs N reçoivent une augmentation équivalente à celles des cadres L,M,N. Chez les cadres : l’entreprise continue à gérer 2 populations : L,M,N et H,I,J,K, avec un écart de 0,75 point en moyenne (qui atteint 1 point pour les PGD 2 ou 3 et les positions médianes inférieures à 100%).
La situation des cadres K est particulière : c’est dans cette lettre que le positionnement des salaires par rapport à la médiane est le plus décalé : 89%. Il en résulte un effet de levier qui dope l’augmentation. Ramenée à une population centrée sur sa médiane, l’augmentation moyenne serait de 3,01%, la même que pour les lettres J, I, H. Il en va de même pour la lettre L, avec un positionnement par rapport à la médiane de 90%. Ramenée à une population centrée sur sa médiane, l’augmentation moyenne serait de 2,26%, la même que pour les lettres N et M.
La moyenne des augmentations des plus de 50 ans est 1 point inférieure à celle des moins de 35 ans (analogue aux années précédentes).
Nous ne notons pas d’écart entre hommes et femmes. L’insuffisance demeure une sanction individuelle rare : aucune PGD 6 n’a été relevée dans notre enquête.
En détails
32 / 23041 / 255
42 / 27043 / 285
51 / 30552 / 335
53 / 370
61 / 420
62 / 480
63 / 560
71 / 660
72 / 770
P / 261O / 276
N / 319
M / 370
L / 408
K / 466
J / 547
I / 660
H / 783
200
400
600
800
Correspondance entre médianes lettres HAY et références de la convention collective
Coefficient théorique correspondant à la médiane NRIEchelons / coefficients de la convention collective
Correspondance entre niveaux de responsabilité HAY (NRI) et échelons/coefficients issus de la convention collective : Nous notons ainsi que, pour les cadres, les barreaux d’échelle sont très similaires entre NRI et convention collective. C’est moins vrai chez les collaborateurs, mais lié au fait que le nombre de barreaux HAY est réduit par rapport au nombre de barreaux de la convention collective.
Pourquoi alors adopter la méthode HAY ? Michelin a voulu se doter d’un outil de contrôle de la masse salariale. Et Michelin est passé maître dans l’art du contrôle…
Correspondance
Enquête salaires : Les chiffres 2016
Noël Morel, Brigitte Juchet, Denis Paccard
2,452,31
2,652,88
3,30
4,20
3,47 3,47 3,41
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
P O N M L K J I H
Augmentation moyenne salaire de base annuel en mai 2016 par NRI (en %)
97% 93% 98% 94% 90% 89% 95% 92% 103%
Position moyenne des salaires par rapport à la médiane du NRI
Page 5
Matrices PGD – Position médiane
Nous donnons une matrice pour les 3 catégories de personnel gérées par l’entreprise : OP / LMN / HIJK. En ligne, les niveaux de PGD ; en colonnes, les tranches de positions par rapport à la médiane.
On retrouve la logique de rémunération HAY : une personne qui a une bonne appréciation et dont le salaire est nettement inférieur à la médiane « prend l’ascenseur » et reçoit une augmentation individuelle supérieure de 1 à 4 points par rapport à la moyenne des augmentations. Inversement, une personne qui a une bonne appréciation, mais dont la position par rapport à la médiane est décalée vers le haut voit son augmentation freinée, dans les mêmes proportions. On peut bien travailler et avoir 0% d’augmentation !
L’entreprise a modifié sa politique pour les salariés positionnés au-dessus de leur médiane. Beaucoup avaient eu en 2015 une augmentation nulle, même avec des PGD 3 ou 4. Cette année, une augmentation, faible mais réelle, est accordée, y compris pour les bons contributeurs au-dessus de 112,5% de leur médiane. Nous avions dénoncé la politique 2015 et demandé une inflexion. Nous exprimons notre satisfaction de constater que l’entreprise a écouté notre demande, d’ailleurs largement relayée par les salariés. De fait, et compte tenu du niveau d’inflation, la plupart des salariés positionnés au-dessus de leur médiane n’auront pas eu de perte de pouvoir d’achat : normal à nos yeux dans un contexte de performance économique excellente pour l’entreprise.
Politique salariale et changement de poste
Nous avions dénoncé en 2015 l’application fréquente d’une règle SP non écrite : un changement de poste pour un bon contributeur (noté 2, 3 ou 4) se traduit le plus souvent par une dégradation de la PGD d’ 1 à 2 cases, qu’il faut plusieurs années pour corriger.
Comparaison de la distribution des PGD 2016 et 2015:
l’augmentation du nombre de réponses de collaborateurs nous permet de donner une répartition spécifique collaborateurs et cadres :
Les 2 répartitions sont très proches et très peu différentes de celles de 2015. Cela ne constitue pas une surprise puisque cette répartition obéit à une règle de gestion qui n’existe officiellement pas, mais qui est de fait donnée aux collèges métiers. On peut à tout le moins constater que les collèges sont respectueux des règles.
Nous avons déjà dénoncé cette situation qui prive de nombreux salariés de la juste récompense de leur travail réel. Nous comprenons que l’entreprise doive maîtriser sa masse salariale, mais nous estimons qu’il y a d’autres moyens plus respectueux des salariés, et plus motivants.
Nous en avons fait la proposition à la direction en 2015. Nous espérons que la réforme en gestation du processus d’appréciation viendra corriger cet archaïsme social.
OP <75 75 à 87.5 87.5 à 100 100 à 112.5 112.5 à 125 > 125
1
5,75 3,72 2,38 0
2
5,75 3,72 2,38 1,88 0
3 5,75 3,72 2,38 1,88 1,34 0
4 3,72 2,38 1,88 1,34 0,67 0
5 2,38 1,88 1,34 0,67 0 0
6 0 0 0 0 0 0
LMN <75 75 à 87.5 87.5 à 100 100 à 112.5 112.5 à 125 > 125
1
7,02 4,46 2,99 0
2
7,02 4,46 2,99 2,26 0
3 7,02 4,46 2,99 2,26 1,75 0
4 4,46 2,99 2,26 1,75 0,87 0
5 2,99 2,26 1,75 0,87 0 0
6 0 0 0 0 0 0
HIJK <75 75 à 87.5 87.5 à 100 100 à 112.5 112.5 à 125 > 125
1
8,24 5,37 3,94 0
2
8,24 5,37 3,94 3,01 0
3 8,24 5,37 3,94 3,01 2,40 0
4 5,37 3,94 3,01 2,40 1,20 0
5 3,94 3,01 2,40 1,20 0 0
6 0 0 0 0 0 0
Enquête salaires : Les chiffres 2016
Noël Morel, Brigitte Juchet, Denis Paccard
Page 6
Nous reprenons l’analyse que nous avions faite en 2015 : dans le cas d’un changement de poste à NRP identique, cas le plus fréquent, les conséquences sont graves car le salarié voit son évolution de salaire freinée alors même qu’il rend service et accepte le risque d’une remise en cause personnelle. Lors d’un changement de poste avec prise d’un NRP supérieur, le coup de frein en mai est souvent compensé par une augmentation en cours d’année, mais le solde est souvent nul : on peut aboutir à la situation inhabituelle où une promotion ne se traduit pas par une augmentation de salaire.
Nous avions demandé la remise en cause d’une pratique, qui certes permet une économie de masse salariale, mais provoque une frustration profonde des salariés contreproductive dans la durée.
Les chiffres ci-contre montrent que nous n’avons pas été entendus. La poursuite d’une telle politique serait inacceptable dans le contexte de la démarche de simplification qui va se traduire par des départs non remplacés avec une amplification des besoins de changement de poste.
Part variable individuelle
L’enquête salaire indique un taux moyen d’atteinte des objectifs de 83%. Cela représente une distribution supplémentaire de 31,5M€ par rapport au salaire de base.
Nous nous félicitons que la part variable individuelle s’applique désormais à l’ensemble des collaborateurs. Il nous aura fallu 8 ans de demandes soutenues et réitérées pour convaincre l’entreprise mettre un terme à cette injustice.
Il y a cependant une ombre à ce tableau : le Coefficient d’AJustement des objectifs (CAJ) continue à produire ce pour quoi il a été conçu : faire baisser régulièrement le niveau d’atteinte des objectifs pour contrôler et limiter la masse salariale consacrée à la part variable individuelle. Les chiffres le montrent clairement : on est passé d’un taux moyen d’atteinte des objectifs de 88% en 2014 à 83% en 2016. Cela représente une économie de 1,8M€. L’ajustement n’est probablement pas terminé.
Nous vous rappelons que la règle a évolué entre 2015 et 2016 : dans un contexte considéré comme « normal », la part variable maximum accessible est maintenant de 90% (et 80% si le contexte est considéré « facile »). Seuls les salariés placés dans un contexte « complexe » ont la possibilité de concrétiser une part variable individuelle à 100%.
Nous renouvelons notre dénonciation ce qui constitue d’évidence un nouvel outil de freinage de la masse salariale.
Nous savons que de nombreux managers ont perçu l’injustice de cette définition et trouvé les moyens de s’en écarter. Cela explique qu’il reste quand même 10% de salariés qui ont obtenu une PVI à 100% en 2016.
Nous demandons à l’entreprise de revenir sur cette méthodologie de contrôle de la masse salariale qui introduit une aberration dans la relation manager – managé : 100% atteints dans un contexte normal =
90%. Il fallait l’inventer celle-là !
CAJ
Enquête salaires : Les chiffres 2016
Noël Morel, Brigitte Juchet, Denis Paccard
Le service du personnel nous a affirmé qu’il n’y avait pas de consigne. Mais voilà, les chiffres disent encore le contraire en 2016…
Ça continue …
Page 7
Nous nous sommes donnés pour objectif d’être en mesure de vous fournir une information que l’entreprise a choisi de ne pas communiquer en France : les niveaux de responsabilité de postes (NRP) accessibles dans chacun des métiers de l’entreprise. Nous avons du mal à comprendre cette volonté d’opacité. Nous publions les données relatives à 357 métiers, soit 62% du total. La cartographie des métiers peut vous être utile dans 3 types de situations :
pour connaître les perspectives d’évolution dans une filière métier : la plupart des métiers donnent accès à 2 ou 3 niveaux de NRP, parfois plus. les NRP ouverts dans un métier obéissent à une logique apprenant-confirmé-expert ou de niveau de responsabilité (périmètre géographique ou impact sur le business par exemple). Vous pouvez ainsi savoir si votre NRP actuel est équitablement positionné et si vous avez une marge de progression dans votre métier.
A l’occasion d’un changement de poste, pour connaître les NRP accessibles dans le nouveau poste. La politique pratiquée par l’entreprise rend cette étape cruciale dans la gestion de carrière : un changement de poste doit ouvrir une opportunité de progression de NRP, sauf à accepter des augmentations réduites à court terme sans perspective de rattrapage à moyen terme.
En préparation d’une autoévaluation et d’un entretien d’appréciation : le descriptif d’emploi définit les niveaux attendus pour chacune des compétences générales (et managériales si le métier le demande), ainsi que les compétences spécifiques attendues dans l’emploi. Vous pouvez ainsi vous baser sur votre descriptif d’emploi pour évaluer votre performance par rapport à l’attendu.
Métier – poste : quelle différence ?
Chacun d’entre nous tient un poste lequel, sauf anomalie de gestion, fait l’objet d’un descriptif de poste, qui précise les missions, responsabilités, tâches, …
Ce descriptif de poste est rattaché à un emploi de référence (plus rarement plusieurs). Les emplois de référence sont gérés par les gestionnaires métiers du service du personnel en liaison avec les collèges métiers.
Les descriptifs d’emplois sont normalisés et comportent les références suivantes :
Mission
Réalisations clés attendues
Mesure de la performance
Activités principales
Compétences spécifiques à l’emploi : liste des compétences métier nécessaires avec niveau de maîtrise attendu (connait, pratique, maitrise, expert)
Compétences générales (et managériales selon le poste) avec le niveau attendu, de 1 à 5, en lien avec le guide des compétences générales et managériales.
Les descriptifs d’emploi précisent également le code emploi, la famille métier de rattachement, ainsi que divers renseignements comme par exemple l’existence d’une clause de non concurrence.
Il s’agit donc d’un outil de dialogue privilégié pour l’échange avec le manager sur le niveau de tenue du poste. Il est donc important que chacun connaisse son emploi de rattachement, qu’on trouve dans les données personnelles dans l’application DGP – ePerformance (application dans laquelle sont gérées les appréciations).
Brigitte Juchet, Noël Morel, Denis Paccard
Cartographie des métiers
Cartographie
Il y a 578 métiers dans l’entreprise. Peu de nouveaux métiers ont été créés dans l’entreprise en 2016 (2).
Plusieurs évolutions sont cependant intervenues depuis la publication de notre cartographie en octobre 2015, basée sur l’enquête salaires 2015 :
Les métiers du domaine Order to Cash ont été transférés de la famille Marketing et ventes à la famille Supply chain
La famille Moules – design et développement a fait l’objet d’une rationalisation importante : les 15 métiers existants en 2015 ont été regroupés dans 3 et la famille s’appelle Procédé et développement moules.
Les métiers de la RDI ont fait l’objet d’une nécessaire rationalisation. Une grille standard de classification a été mise en place fin 2015 et déployée en 2016.
Nous notons que l’actualisation des définitions d’emploi a globalement été faite, même s’il subsiste quelques écarts. L’enquête montre que les métiers du développent cru (codes 1439, 1440, 1441, 1442 n’obéissent pas à la nouvelle classification, avec des NRP décalés vers le bas par rapport à elle. Il aurait été élégant que le service du personnel le dise aux intéressés.
Les métiers administratifs (assistant(e)s) avaient fait l’objet d’une rationalisation complète début 2015. Nous avions alerté l’an passé sur le fait que les codes emplois individuels n’avaient pas été actualisés. Ce n’est toujours pas fait. Nous demandons que la mise à jour soit réalisée avant la fin de l’année afin que l’appré-ciation de chaque salarié(e) soit réalisée sur des bases actualisées.
Page 8
Notre cartographie des métiers :
Le document complet est trop long pour être publié dans un tract. Nous vous
invitons à le consulter sur notre site internet, à la rubrique CONSEILS Rémunération et gestion de carrière.
Nous avons compilé l’ensemble des métiers définis dans chacune des 19 familles de métiers gérés dans l’entreprise :
Pour chaque métier, nous vous indiquons quels sont les NRP accessibles : dans la plupart des métiers, 2 à 3 NRP (quelquefois davantage). Cela, l’entreprise ne le publie pas. Ce que l’entreprise vous cache, la CFE-CGC vous le révèle grâce aux informations transmises par les salariés qui ont répondu à l’enquête salaires (encore merci à eux) et grâce à notre réseau. Une nouvelle manière d’illustrer notre capacité à vous apporter un + syndical utile.
Nous publions ci-dessous, à titre d’exemple, une partie de la cartographie des métiers de l’ingénierie procédé et développement, secteur concerné par une restructuration de grande ampleur, ce qui devrait conduire à définir de nouveaux métiers et à en redéfinir certains.
Nous conseillons à chaque salarié appelé à se voir confier un poste dans le cadre de la nouvelle structure d’identifier quel est son métier de rattachement actuel, et à demander quel sera le métier de rattachement futur, avec les NRP accessibles.
Achats Administratif Audit et
management des risques
Communication Direction
opérationnelle
Environnement et prévention
Finance Ingénierie procédé et développement
Juridique Maintenance et
installation
Marketing et ventes Personnel Production Procédé et
développement moule
Progrès
Qualité, mesure et métrologie
RDI Supply chain,
Planning et Order to cash
Systèmes d’information
Mise à jour du : 25/08/2016
Métier Catégorie mét iercode
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Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 907 Resp de File BE Méca ● ● idem 915,923,937
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 908 Coordinateur de lot ingénierie ● ● regroupe ex 916,938
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 909 Concep BE Méca (Déploiement) ● ● ● idem 917,929,930,939
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 910 Technicien Etude BE Dépl Méca ● ● ● idem 918,940. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 911 Technicien Etudes Réal Test BE Méca ● idem 919
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 913 Technicien Support informatique en BE
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 914 Méthodes, standardisation BE méca idem 922,942
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 915 Resp de File BE Auto ● ● idem 907,923,937
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 917 Concep Auto (Déploiement) ● ● ● idem 909,929,930,939
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 918 Technicien Etude BE Auto Déploiement ● ● ● idem 910,940. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 919 Technicien Etudes Réal Test BE Auto ● idem 911
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 922 Méthodes standardisation BE auto idem 914,942
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 923 Resp File BE Ingénierie Générale ● ● idem 907,915,937
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 925Resp. d'affaires resp. construction site
(bât.&util ités) ● ● regroupe ex 924,927,931
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 926 Technicien Etude Bât Energie Fluides ● ● idem 928,932
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 928 Technicien Etude Bât Génie civil ● ● idem 926,932
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 929 ConcepteurBE Implantation (Déploiement) ● ● ● idem 909,917,930,939
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 930 Concepteur BE Flux (Déploiement) ● ● ● idem 909,917,929,939
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 932 Technicien Etudes Bât Electricité ● ● idem 926,928
Ingénierie procédé & dévelop. Mgt et Coordination Procédé 933Manager Senior en Ingénierie (procédé,
ingénierie générale, info. Indus.)
Ingénierie procédé & dévelop. Mgt et Coordination Procédé 934 Responsable de BE en Usine
Ingénierie procédé & dévelop. BE Informatique Industrielle 937 Resp File BE Inf Indus ● ● idem 907,915,923
Ingénierie procédé & dévelop. BE Informatique Industrielle 939 Concepteur BE Info Indust. (déploiement) ● ● ● idem 909,917,929,930
Ingénierie procédé & dévelop. BE Informatique Industrielle 940 Technicien BE Info Indus (Déploiement) ● ● ● idem 910,918. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. BE Informatique Industrielle 942 Méthodes standardisation BE Info. Indus. idem 914,922
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 1400 Concepteur BE Dév Méca ● ● ● idem 1402,1404,1540,1727,1728
Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 1401 Technicien Etude BE Dév Méca ● ● ● idem 1403,1405,1541. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 1402 Concepteur BE Dév Auto ● ● ● idem 1400,1404,1540,1727,1728
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 1403 Technicien Etude BE Dév Auto ● ● ● idem 1401,1405,1541. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. BE Informatique Industrielle 1404 Concepteur BE Dév Informatique Indus ● ● ● idem 1400,1402,1540,1727,1728
Ingénierie procédé & dévelop. BE Informatique Industrielle 1405 Technicien Etude BE Dév Info Indus ● ● ● idem 1401,1403,1541. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 1540 Concepteur BE Dév Mesure ● ● ● idem 1400,1402,1404,1727,1728
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 1541 Technicien Etude BE Dév Mesure et Tests ● ● ● idem 1401,1403,1405. Lettre M peu utilisée : passage concepteur M
Ingénierie procédé & dévelop. Mgt et Coordination Procédé 1542 Référent Qual Progrès Ingénierie ●Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 1543 Concepteur Procédé Réferent
Ingénierie procédé & dévelop. Mgt et Coordination Procédé 1545 Manager de Groupe Rech procédé ● ● ●Ingénierie procédé & dévelop. Bureau d'études Mécanique 1727 Concepteur BE Recherche méca ● ● ● idem 1400,1402,1404,1540,1728
Ingénierie procédé & dévelop. BE Automatismes 1728 Concepteur BE Recherche Auto ● ● ● idem 1400,1402,1404,1540,1727
Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 1732 Technicien Support Procédé Central ● ●Ingénierie procédé & dévelop. BE Ingénierie Générale 1736 Responsable d'affaire déploiement ●
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