Service Production Rapport de diagnostic et d’analyse · Rapport de diagnostic et d’analyse. ... REX 2M € BFR 68M€ CLIENTS ... Sur cette cartographie, on remarque un nombre

Harlais Solène Lelievre Adeline Jardin Florian Metrard Yohann Gaborit Tony Rozay Kévin

Service Production

Rapport de diagnostic et d’analyse


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Sommaire

Présentation de l’entreprise .................................................................................................................... 3

Fiche d‘identité .................................................................................................................................... 3

Organigramme de la société Domotica ............................................................................................... 4

Objectifs des réunions ......................................................................................................................... 5

Performances de l’entreprise .............................................................................................................. 5

Cartographie globale de l’entreprise................................................................................................... 6

Etude de marché ................................................................................................................................. 7

Partie Diagnostic.................................................................................................................................... 11

Présentation ...................................................................................................................................... 11

Les indicateurs ................................................................................................................................... 12

Les MUDAS ........................................................................................................................................ 13

Les enjeux .......................................................................................................................................... 14

Partie Analyse ........................................................................................................................................ 16

Présentation ...................................................................................................................................... 16

Analyse de la production ................................................................................................................... 16

Analyse des temps de production ..................................................................................................... 18

Analyse de l’utilisation des matières ................................................................................................. 19

Analyse des stocks ............................................................................................................................. 20

Analyse des surfaces utilisées dans l’atelier...................................................................................... 22

Partie Diagnostic.................................................................................................................................... 25

Présentation de la cartographie détaillée ......................................................................................... 25

Explication de la cartographie ........................................................................................................... 25

Calcul des indicateurs ........................................................................................................................ 27

Les différents enjeux ......................................................................................................................... 28

Partie Analyse ........................................................................................................................................ 29

Analyse d’une journée ....................................................................................................................... 29

Analyse d’une équipe ........................................................................................................................ 29

Rythme de production....................................................................................................................... 31

Analyse des composants ................................................................................................................... 32

Interview............................................................................................................................................ 32

Quelques pistes d'améliorations … ................................................................................................... 33

Conclusion ............................................................................................................................................. 34

Annexes ................................................................................................................................................. 35


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Présentation de l’entreprise

Fiche d‘identité Domotica est une société familiale fondée en 1963 et qui emploi 650

personnes. Cette entreprise vend des robots, des mixers et des centrifugeuses. L’entreprise Domotica exporte 50% de sa production en dehors de l’Europe, dans des pays où elle possède souvent des filiales.

Raison sociale : Domotica

Métier : Fabrication de petits appareils électroménagers

Produits : 100 modèles différents

300 variantes

Taille : 100 M€ CA

1 000 000 unités/an

Quelques données sur les horaires de travail :

- 8h/jour, sauf spécification contraire

- 1 semaine = 5 jours de travail

- 1 mois = 20 jours de travail

- 1 année = 10 mois

- 1 année = 200 jours de travail

Avec l’augmentation de la concurrence au niveau mondiale, l’entreprise doit développer davantage de nouveaux produits dans un délai toujours plus court ; viser le haut de gamme et réaliser des produits avec zéro défaut et être plus réactive face aux demandes du marché tout en livrant au mieux tous les clients. Tout ceci a poussé la direction à mettre en place un projet Lean.

Pour réaliser le projet, les quatre services de l’entreprise (Achats, Production, Ventes et Siège), sont mis à contribution.


4

Organigramme de la société Domotica

Figure 1: organigramme de la société Domotica


5

Objectifs des réunions Les objectifs de ces réunions sont de découvrir la mise en place d’un projet

Lean au sein d’une entreprise, les enjeux de ce que cela représente ainsi que la

difficulté pour la mise en place et la recherche d’informations.

Notre étude nous fera découvrir le projet Lean mais nous permettra de travailler

aussi sur différentes méthodes comme les 5S par exemple. En effet, nous devrons

apporter une analyse critique autant sur l’entreprise étudiée que sur notre réflexion

au sein de l’entreprise. Nous devrons simuler la mise en place de ces actions

correctives dans l’entreprise en calculant les coûts ainsi que les bienfaits pour

l’entreprise et enfin si cela est possible les gains.

Performances de l’entreprise Année 0

REX 2M€

BFR 68M€

CLIENTS 30%

DH 30%

Figure 2: Tableau de performance de l'entreprise

Résultat d’exploitation :

Le résultat d'exploitation, est le résultat du processus d'exploitation et

d'investissement de l'exercice. Il traduit l'accroissement de richesses dégagées par

l'activité industrielle et commerciale de l'entreprise.

Le REX est actuel est de 2 Millions d’euros.

Stocks + Créances clients (BFR) :

Les stocks actuels sont de 38 Millions d’euros.

Les créances dues par les clients sont de 30 Millions d’euros.

Indice client :

Cet indice mesure la satisfaction du marché. Il dépend de la qualité du produit,

de la qualité du service (disponibilité des marchandises), et du potentiel d’innovation.

L’indice actuel est seulement de 30%.

L’indice développement humain :

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_resultat.html

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_resultat.html

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_investissement.html


6

Cet indice mesure le développement du capital humain dans l’entreprise :

compétences du personnel, qualité du travail en équipe, implication dans le progrès

permanent et satisfaction du travail.

L’indice actuel est de 30%.

Cartographie globale de l’entreprise

Figure 3: Cartographie globale de l'entreprise

Flux physiques

Flux d’informations


7

Etude de marché Introduction :

Le marché de l'électroménager peut se diviser en deux parties. D'un côté le

marché du gros équipement, comprenant lave linge, lave vaisselle... et du petit

équipement, comprenant grille pain, robot, mixer etc. Derrière l'hétérogénéité de

façade, un lien fort unit l'ensemble de ces produits : ils offrent tous un service

soulageant ou simplifiant l'activité domestique.

Le marché du gros équipement est entre les mains de quelques grandes

multinationales : Electrolux (Electrolux, Arthur Martin…), Whirpool, Bosch Siemens,

Merloni Elettro-Domestici (Ariston, Indesit, Sholtès) et de quelques acteurs à

l’internationalisation plus modeste comme Brandt (groupe Elfi).

Pour ce qui est du marché du petit électroménager, où notre société Domotica

se situe, la concentration est sensiblement moins marquée, et donc nos possibilités

d'éclore et de confirmer notre place sur ce marché, est importante. Cependant,

Philips, Moulinex et Seb restent nos plus grands concurrents sur ce secteur.

De manière générale, les taux d'équipement en électroménager sont

maintenant très élevés et leur progression très lente, y compris dans les produits à

faible diffusion.

L'offre :

Le portefeuille de produits proposés par les industriels, tant sur le marché du

gros comme du petit équipement est immense. En effet, il y a d'innombrables

produits sur le marché, qui devient peu à peu saturé. Pour cela, nous devons

redoubler d'ingéniosité pour étendre notre influence et nos produits : offrir un produit

personnalisé aux clients.

Disposer d'une information personnalisée sur le consommateur n'est

évidemment pas une fin en soi pour notre entreprise. Cette information doit nous

servir à améliorer la réponse fournie aux consommateurs. Les appareils

électroménagers se sont considérablement banalisés. Pour mieux répondre aux

besoins spécifiques des clients et susciter l'envie (l'électroménager est de plus en

plus un marché de l'offre), nous devons donc multiplier les innovations et élargir leurs

références de couleurs, de formes... De plus, nous devons coupler cette innovation

par des efforts de flexibilité et de réactivité.

Le principal circuit de distribution reste les grandes surfaces (GMS) :


8

Poids des circuits de distribution sur le marché de l'électroménager

GMS 35,5 %

Hypers 20,7 %

Petits spécialistes 17,3 %

Cuisinistes organisés 5,0 %

Grands magasins 1,3 %

Autres circuits 17,5 %

La demande :

Les familles constituent le cœur de cible sur les marchés de l'électroménager.

Elles sont hyper-consommatrices de produits blancs (électroménager) et affichent les

plus forts taux d'équipement. Le graphe suivant confirme cette tendance :

Figure 4: Evolution de la consommation des ménages en valeur

En effet, plusieurs tendances sociodémographiques se sont renforcées depuis

la dernière décennie :

Gros équipement ménager

Petit appareils électroménagers

Consommation marchandises nationale


9

L'éclatement de la cellule familiale :

L’évolution du marché du premier équipement dépend de l’évolution du

nombre de ménages. Celui-ci progresse plus vite que la population totale en raison

de l’éclatement de la cellule familiale (progression du nombre de divorces) et du

développement des familles monoparentales qui sont des facteurs favorables à la

croissance du marché d'un point de vue quantitatif.

Le développement de l'activité professionnelle des femmes

La montée de la bi-activité dans les couples et le développement des familles

monoparentales sont favorables au développement des ventes des appareils

permettant un allégement du travail domestique et des gains de temps significatifs :

four à micro-ondes par exemple.

De plus, le budget dédié à l'achat des gros équipements ménagers progresse

avec le revenu. Les ménages aisés ont tendance à renouveler plus fréquemment

leurs achats ou à acquérir des biens de gamme supérieure. L’effet revenu sur la

consommation de petit électroménager apparaît toutefois beaucoup plus net. Le petit

électroménager constitue en effet souvent un achat plaisir contrairement au gros

équipement.

Ce marché connaît cependant un frein majeur : le manque de place. La

réduction de la taille des ménages s'accompagne d'un abaissement de la surface

moyenne des logements par ménage. En conséquence, l'espace utilisable pour les

appareils électroménagers se réduit.

Par ailleurs, les besoins individuels des ménages sont quantitativement plus

réduits.


10

Atelier Fabrication

Lelievre Adeline

Gaborit Tony

Rozay Kévin


11

Partie Diagnostic

Présentation Lors de la première séance, nous avons établit la cartographie globale du

processus de production. Il a fallu ensuite mettre en valeur les flux physiques et d’informations entre les différentes étapes du processus.

Enfin, une fois la première cartographie tracée, nous avons effectué la cartographie du processus de fabrication .Cette seconde cartographie est tracé sur le même modèle que la cartographie globale.

Figure 5: Cartographie de l'atelier fabrication

Suite à cette seconde cartographie, on constate deux processus de fabrication distincts : le premier pour les pièces plastiques qui passent par les ateliers injection et finition et le second pour les pièces métalliques qui passent par les ateliers débit, formage et usinage. La durée d’exécution de ces deux processus sont, elles aussi, différentes :

8 jours pour les pièces plastiques (5 + 3)

20 jours pour les pièces métalliques (10 + 5 + 5).

Cependant toutes les pièces, peu importe le processus, passent par l’atelier contrôle qui permet de vérifier la conformité ou non des pièces fabriquées. Si une pièce est non-conforme, elle doit être retouchée ce qui prend trois jours de plus. Quant aux pièces conformes elles sont rangées dans le magasin pièces.


12

De plus, 10% des pièces usinées doivent être peintes et le délai transport/peinture est de 4 jours (1 + 3). Cette opération est effectuée par l’intermédiaire d’un sous-traitant. Les pièces peintes, une fois ramenées à l’entreprise, passent également par l’atelier contrôle avant d’être également stockées dans le magasin pièces.

Sur cette cartographie, on remarque un nombre de stock important, en amont de chaque étalier du processus de fabrication. Cela apparaît clairement comme une piste à exploiter dans l’objectif du Lean management.

Nous avons également à notre disposition plusieurs informations sur le processus de fabrication :

Délai lancement en fabrication : 2 jours

2 types de pièces : en métal (50%) et en plastique (50%)

Stock magasin matières : 1 200T

10% des pièces plastiques doivent être peintes

Pièces non-conformes détectées au contrôle : 3%

Stock magasin pièces : 12 500 000 pièces

Les indicateurs On calcule quelques indicateurs de performance pour se faire une idée plus

précise sur l’efficience des ressources, le délai du processus ou bien encore la durée d’écoulement du stock. Nous avons récolté les informations nécessaires au calcul des différents indicateurs.

L’efficience ressource est la mise en œuvre optimale des ressources pour atteindre les résultats escomptés.

Efficience ressources = (Quantités réalisées * temps main d’œuvre) / (Nb de

machines * horaire de travail machines)

= (2500000*30/3600) / (80*24*20) soit 54%

C’est un chiffre moyen, qu’il faudrait améliorer.

Le délai processus est le temps qui sépare l’entrée de la sortie d’un produit dans le processus.

Délai processus = débit + formage + usinage + contrôle + rangement magasin pièces

= 10 + 5 + 5 + 1 + 1 soit 22 jours

C’est un délai long, qui doit être diminué lors du plan d’action.

La durée d’écoulement d’un stock est le temps moyen qu’un produit passe en stock.


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Durée d’écoulement d’un stock = (quantité en stock / sorties moyennes par jour)

= ((12,5*0,5)/((50*0,5)/200)) soit 50 jours

Le taux de service représente le pourcentage de produits livrés à temps dans les références et quantités requises, par rapport à la demande exprimée par un client.

Taux de service = 99% (valeur donnée)

La dépréciation d’un stock est une opération comptable qui consiste à enregistrer au bilan la valeur estimée d’un stock de produits non vendus.

Dépréciation du stock = quantités perdues par an / stock moyen

= ((12,5*0,03)/12,5) soit 3%

Voici une synthèse des données obtenues ci-dessus dans un tableau récapitulatif ainsi que les valeurs de benchmark. On les considère comme des valeurs de référence car ce sont les valeurs moyennes du secteur d’activité.

Figure 6: Tableau des indicateurs de production

Les MUDAS Grâce à la cartographie du processus de fabrication ainsi qu’au calcul des

indicateurs, nous pouvons mettre en avant plusieurs mudas :

Il y a trop de stocks devant chaque atelier c’est-à-dire avant chaque opération du processus de fabrication. Il faudrait réussir à les réduire.

Un stock excessif au magasin pièces. En effet la durée d’écoulement avoisine les 50 jours donc les pièces restent trop longtemps au magasin.

Le nombre de retouches est trop important : 3% des pièces fabriquées doivent être retouchées. Il faut que l’entreprise fasse en sorte que toutes les pièces fabriquées soient conformes du premier coup. Pour atteindre un taux de conformité de 100% dans l’idéal.

Le transport des pièces peintes constituent pour l’entreprise une perte de temps importante. En effet les pièces doivent d’abord attendre pour aller chez


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sous-traitant puis une nouvelle fois attendre pour revenir dans l’entreprise. Le processus de fabrication est donc ralenti.

Les enjeux Notre but est de mettre en place une démarche de Lean Management afin

d’optimiser au maximum notre processus de fabrication et rendre plus efficace notre service.

Suite à cette démarche de Lean Management, voici les différents enjeux recherchés par le service fabrication.

K€

K€

Pts

Pts 400

0 100

00 20 20

3800

9500 19 19

3600

9000 18 18

3400

8500 17 17

3200

8000 16 16

3000

7500 15 15

2800

7000 14 14

2600

6500 13 13

2400

6000 12 12

2200

5500 11 11

2000

5000 10 10

1800

4500 9 9

1600

4000 8 8

1400

3500 7 7

1200

3000 6 6

1000

2500 5 5

800 200

0 4 4

600 150

0 3 3

400 100

0 2 2

200 500 1 1

0 0 0 0

REX

BFR

CLIENT

DH

Figure 7: Indicteurs des performances de l'entreprise


15

Il nous faut améliorer la satisfaction client car celle-ci est assez faible ainsi qu’améliorer les relations entre les membres du processus de fabrication (DH).

Cependant, on constate que le principal enjeu est le BFR. Il permet de mesurer la capacité financière du cycle d'exploitation de l'entreprise.

BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs

L’entreprise possède un BFR trop élevé. Il est dû aux stocks trop importants qui engendrent des surplus de coûts. En agissant sur la durée d’écoulement qui est actuellement de 50 jours, on pourrait atteindre un BFR de 3800 K€ soit presqu’une baisse de 50% si cette durée d’écoulement passait à 17 jours.

Nous agirons enfin sur le résultat d’exploitation qui est trop faible.


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Partie Analyse

Présentation Lors de cette phase d’analyse nous avons décidé d’étudier tous les problèmes

rencontrés dans notre service. Le but de cette étude est de déterminer par la suite des pistes d’améliorations possibles afin d’avoir une meilleure compétitivité (Qualité, coût, délais).

Analyse de la production Préalablement, nous remarquons que la production a manifestement du mal à

faire face aux besoins de flexibilité du montage (rupture de certains composants). A

contrario notre demande d’investissement pour une machine est rejetée.

Nous avons tout d’abord décomposé les difficultés observées sur le terrain (le

Gemba) d’une journée type. Nous précisons que l’entreprise travail en 3*8.

Suivi d’une journée de travail de l’atelier décomposée en période de 2h

Période Quantité produite

Commentaire

6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.

8h - 10h 1200 RAS

10h - 12h 0 Changement de série

12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.

14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.

16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.

18h - 20h 860 Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zone

d'évacuation en sortie de la machine est encombrée de palettes pleines.

20h - 22h 1100 RAS

22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.

24h - 2h 190 Panne du compresseur

2h - 4h 850 RAS

4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).

Figure 8: Tableau des résultats sur une journée de production

Nous avons présenté le tableau précédent sous forme de graphique pour mieux analyser le problème.


17

Figure 9: Diagramme a barre de l'étude d'une journée

D’après cet histogramme, nous avons constaté un temps d’arrêt machine important ou de temps improductifs pour diverses causes.

La fiche de relevées des temps indique une cadence théorique de 1200 produits toutes les 2h. Or, cette objectif fixé n’est atteint qu’une seule fois dans la journée observée. On peut en conclure que la capacité théorique fût relevée sur un opérateur compétent, habitué, ou la mesure n’est pas adaptée, réaliste, pour une personne qui serait par exemple non expérimentée.

De plus, seulement 3 périodes de 2 heures ne présentent aucun problème technique. Dans ces 3 périodes, seule une atteint la capacité théorique (énoncée précédemment), une s’en rapproche (1100 produits réalisés dans la période) et la dernière est loin d’être satisfaisante (850 produits en 2h).

Autres possibilités :

- La fabrication de la dernière période est effectuée par un intérimaire

- Cette période comprend un temps de pause.

Les causes de cette sous activité sont multiples. Nous constatons des problèmes de panne machine, d’approvisionnement matière ainsi que des problèmes qualité agissant sur la production.

Plus précisément, le service maintenance a une durée d’intervention qui empêche la production dans la journée. De ce fait cette intervention ne permet de

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

6h

8h

10

h

12

h

14

h

16

h

18

h

20

h

22

h

24

h

2h

4h

6h

Quantité de

produits

fabriqués


18

créer que 900 produits dans la période. Le manque de matière provoque la réalisation de seulement 100 pièces en 2 heures.

.

Les changements de série représentent un temps improductif égal à 2h, soit une cadence théorique de 1200 produits durant cette durée.

Le taux d’utilisation moyen calculé s’élève dans cette situation à 56%. Ce pourcentage demeure faible. Pendant 44% du temps théorique la machine est en arrêts.

Pour finir, l’investissement réclamé pour améliorer nos moyens de production ,qui à été refusé, a été justifié à cause de notre taux d’utilisation des machines faible.

Analyse des temps de production

Figure 10: Tableau des temps de production

Ce tableau représente les temps productifs et improductifs. Ce type d’enregistrement des temps des différentes opérations prouve un MUDA basé sur l’attente.

Le temps externe est égal au temps interne. Plus précisément, durant 50 % du temps la machine est à l’arrêt. Il s’agit d’une durée consacrée aux attentes régleur (25%), contrôleur (16.6%) mais aussi à la procuration de l’outil nécessaire (16.6%), la


19

préparation de l’outil (33.3%) et la vérification du nombre de pièces de l’OF lancées (8.3%).

Pour remédier à ces problèmes nous avons réfléchi à plusieurs pistes d’améliorations.

Pour les changements de série, il faudrait mettre en place une méthode SMED pour améliorer la rapidité des temps de changements de référence. De plus, certains temps pourraient être masqués comme le transport et la préparation de l’outil, les attentes régleurs et contrôleurs). Dans cette situation, le but de transformer un maximum de temps externes en temps internes afin de diminuer les temps improductifs.

Analyse de l’utilisation des matières

Consommation d'acier Poids

Total matière achetée 4500 kg

Matière utlisée dans le produit 3500 kg

Total des chutes 1000 kg % / total chutes

Valeur en K€

Chute au réglage en début de série 150 kg 15% 333 K€

Chutes de découpe (prévues sur les plans)

540 kg 54% 1200 K€

Matière en excédent sur les bordures 90 kg 9% 200 K€

Fin de bobine. Matière déformée mise de côté.

100 kg 10% 222 K€

Pièces rebutées 80 kg 8% 178 K€

Essais Bureau d'études 40 kg 4% 89 K€

2222 K€

Figure 11: Tableau de l'utilisation de l'acier

Pour repérer au mieux les pertes dans l’atelier, nous avons réalisé un

histogramme en triant les activités qui provoquent le plus de chutes.


20

Figure 12: Histogramme des pertes sur l'acier

Ce graphique représente une utilisation de matière perdue considérable (l’acier) posant ainsi problème au sein du service.

Suite au calcul divisant les dépenses dues aux pertes de matière par an sur la consommation par an (2222K€/10millions), on remarque une surconsommation importante. En effet 22% (1000kg / 4500kg) de cette matière n’est pas insérée dans le produit fini mais est perdue.

La moitié de ces chutes sont dues aux découpages (54%) indiqués sur les plans fournis délivrés par le Bureau d’étude. Il faudrait revoir la conception et les méthodes de fabrication du produit afin de minimiser ces chutes et optimiser le réglage. La qualité de la matière pourrait aussi être discutée avec les fournisseurs afin de réduire les chutes dues à la qualité de la matière fournie.

Analyse des stocks

Production

Utilisation par le

montage

Temps de changement

de série

Taille de la série

Période de

lancement

PC1 10 000 / j. 400 000

/an 2 heures

20 000 pièces

10 jours

PC2 10 000 / j. 25 000 /an 2 heures 5 000 pièces 40 jours

Figure 13: Tableau sur la taille de série en fabrication

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Chute au réglage en

début de série

Chutes de découpe

(prévues sur les plans)

Matière en excédent sur les bordures

Fin de bobine. Matière

déformée mise de côté.

Pièces rebutées

Essais Bureau d'études

% de

chutes


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À partir de ce tableau ci-dessus, on calculera le nombre de séries à faire dans l’année et en découlera la période de lancement. C’est-à-dire le nombre de jours au bout desquels il faut (en moyenne) lancer une nouvelle série.

Exemple de calcul pour la première référence PC1

Rappel : une année = 200 jours.

Le montage se satisfait d’un lot pendant 20 jours, soit 400000 pièces consommées/an divisé par la taille de la série (20000).

La période de lancement = le nombre de jours travaillés sur une année / nombre de jours qu’un lot peut satisfaire le montage.

Période de lancement : 200/20 =10 jours.

Figure 14: Graphique des stocks

Ces courbes représentent le lancement en fabrication des deux références du tableau, autrement dit la durée en stock d’une référence suivant la taille de la série satisfaisant ainsi l’atelier montage sans rupture.

On considère le stock des deux références en début de production égal à 0, au moment où la série commence à entrer en magasin.

La première référence analysée atteint un stock de 16 milliers de produits suite à la production de la série satisfaisant ainsi le besoin du montage pendant 10 jours. La deuxième référence présente un stock égal à 5 milliers de produits après la fin de la série permettant ainsi la satisfaction de l’atelier montage pendant 40 jours avant une rupture.

Temps en

jours

Stock en

millier


22

Le problème rencontré dans ce cas concerne la taille des lots (taille de la série pour la première référence= 20000 et la deuxième = 5000 pièces). En effet, la taille des lots est trop grande (10 jours et 40 jours) parce qu’elle engendre de nombreux stocks et une surconsommation de matière.

Les pistes d’amélioration proposées sont :

- fonctionner avec des tailles de lots plus petites

- effectuer des lancements en flux tirés en fonction des besoins de l’aval.

Calcul du TAKT TIME

Capacité théorique 8heures/jour

Pauses et déjeuner 1 heure

Capacité réelle 7heures/jour

Demande mensuelle 400 000/12=33333.33

Nombre de jours ouvrés/mois 20 jours

Consommation journalière 1666.66

TAKT TIME (7X3600)/1666.66 = 15.12s Figure 15: Tableau du calcul du takt time

Le temps de cycle pour une pièce, nécessaire pour répondre à la demande du client (ici le montage) est de 15.12s. Un opérateur doit théoriquement avoir une cadence de production/pièce égale à 15.12s.

Analyse des surfaces utilisées dans l’atelier

Figure 16: Plan de l'atelier

Ce plan de l’atelier fabrication, nous permet d’étudier la surface utilisée par chaque moyen.


23

Figure 17: Secteur sur la répartition des surfaces

D’après ce secteur nous remarquons une place importante occupée par les stocks d’en-cours (35%) et les allées (25%).

Pistes d’améliorations possibles :

- diminuer les stocks

- se poser la question si la surface des allées ne peut pas être réduite.

35%

25%

20%

3%

15%

Stock en-cours

Allées

Machines

Rangement chariots

Bureaux - Divers


24

Atelier Montage

Harlais Solène

Metrard Yohann

Jardin Florian


25

Partie Diagnostic

Présentation de la cartographie détaillée

Figure 18: Cartographie de l'atelier montage

Délai minimum du processus : 6 jours

Délai maximum du processus : 11 jours

Les 6 jours peuvent être allongés en fonction des retouches a effectué si le produit, lorsqu’il est contrôlé, n’est pas acceptable.

Explication de la cartographie Après avoir reçu les ordres de lancement, le processus de montage débute

par le cheminement des pièces sortant du magasin pièces, vers les différents postes

de travail.

Il existe 3 différents postes de travail sur l’atelier montage :

L’atelier Mixers

L’atelier Robots

L’atelier Centrifugeuse


26

La répartition des pièces issues du magasin, se fait de la manière suivante :

33.33% vers l’atelier Mixers

33.33% vers l’atelier Robots

33.33% vers l’atelier Centrifugeuse

Par ailleurs, la durée de traitement sur les 3 postes est de 3 jours.

Ensuite, tous ces produits se dirigent vers le conditionnement qui dure 2 jours

puis vers le rangement en magasin qui dure 1 journée.

De plus, nous constatons un MUDA important concernant les attentes car les

temps d’attentes sont nombreux devant les postes de travail.

Figure 19: Première partie de la cartographie

Lorsque les pièces ont été traitées sur les précédents postes, ils sont ensuite

dirigés vers le conditionnement (96% des pièces) ou alors, vers le poste de retouche

si des anomalies sont détectées (4% des pièces). Lorsque les pièces ont été

retouchées, elles sont envoyées au conditionnement, cette opération de reprise dure

5 jours. Ensuite, et durant 2 jours, les appareils sont conditionnés, puis transférés au

magasin des produits finis, pendant une journée.

Cependant, nous constatons, une fois de plus, différents MUDA qui altèrent

notre productivité. En effet, les reprises et rebuts constituent une perte de temps, et

d’argent, considérable dans une entreprise.


27

Calcul des indicateurs

Voici un tableau récapitulatif des valeurs des indicateurs calculés, pour la

partie montage.

Montage MON1 MON2 QUA1 QUA2

Valeurs actuelles

56% 6 j 94% 80%

Benchmark 85% 1 j 100% 86%

Figure 21: Tableau des indicateurs

Légende :

MON1 : Efficience ressources

MON2 : Délais processus montage

QUA1 : Conformité qualité

QUA2 : Rendement matières

On peut observer que le délai montage est 6 fois supérieur au benchmark par

contre l’efficience ressources est 29% en dessous de la moyenne. Nos machines ne

sont pas utilisées a leur pleine capacité ce qui allonge le délai et fait baisser

l’efficience ressources.

Figure 20: Seconde partie de la cartographie


28

De même pour la conformité des produits. Il y a trop d’erreurs qui entraînent

un surplus de travail pour les retoucheuses. C’est pour cela que le délai en cas

d’erreurs passe de 6jours à 11 jours.

Enfin, la matière n’est pas complètement utilisée. Par rapport au benchmark

nous sommes 6% en dessous. Cette perte matière est une perte d’argent pour

l’entreprise.

En analysant ce tableau, on constate aisément la disparité entre nos valeurs

actuelles et celle du Benchmark.

Les différents enjeux

Les différentes défaillances sur lesquelles nous souhaiterions agir au plus vite,

sont principalement le pourcentage de produits non conformes et le taux de

rendement.

De ce fait, si nous parvenons à augmenter le pourcentage de produits

conformes ainsi que le taux de rendement, nous pourrons, par conséquent,

envisager une diminution du délai processus et une meilleure efficience ressources.


29

Partie Analyse

Analyse d’une journée Nous avons commencé par effectuer l'étude d'une journée type. Ce tableau ci-

dessous recense les différentes tranches horaires d'une journée de travail (soit 24h – L'atelier travail en 3*8) des trois équipes de l'atelier montage.

Figure 22: Tableau des temps d'une journée

Nous pouvons voir que les heures de production « pleines » sont rares durant une journée de travail. Les arrêts sont répétitifs. En effet, il y de nombreux changements de série ainsi que des problèmes qualités. Les machines sont aussi sources de ralentissements à cause des problèmes de maintenance et d'approvisionnement en matières premières.

Analyse d’une équipe Pour cibler plus précisément ces problèmes et leurs origines nous nous

sommes intéressés à une seule équipe, soit ici l'équipe du matin. Nous avons ainsi représenté ci dessous les sept heures de travail de cette équipe, divisées par tranches de 20 minutes. Ces mêmes tranches horaires apparaissent de couleur bleu (représentant les heures dites « utiles ») ou bien en rouge (représentant les heures « non-utiles »)


30

Figure 23: Décomposition une journée dans l'atelier montage

Nous avons pu ainsi visualiser que les temps d'arrêts était très nombreux au sein de notre atelier. Il y a différents types d'arrêts, comme nous pouvons le voir ci dessous avec l'histogramme représentant le pourcentage de chaque « famille » d'arrêts :

Les changements de références représentent environ 16 % des temps d’arrêts soit la moitié pour l’équipe du matin.

Prés de 5% des temps

d’arrêts pour diverses raisons, 3.5% pour les pauses et les pannes et enfin 3% dû aux manques de composants.

Le manque de composants est en effet dût au trop grand nombre de références que compte notre magasin.

En effet, il y a environ 50 composants par produits, or le taux de service de notre magasin est de 99%.

On peut donc poser le

calcul suivant : (0,99)^50 = 0,60. Ainsi, seulement 60% des composants nécessaires au montage d'un produit final sont réunis en même temps.

Figure 24: Histogramme sur les pourcentages d'arrêt

Pour finir, le taux d'utilisation des machines n'est que de 66%, ce qui est très faible.


31

Rythme de production Après avoir étudié la journée dans sa globalité, nous nous sommes penchés

sur la production en elle même et plus exactement le rythme de production. Le schéma ci-dessous représente les différentes étapes de production ainsi que les temps des différentes phases.

Figure 25: Graphe du rythme de production

Nous avons pris comme exemple un de nos produits phare, le robot mixer jaune de 160W.

La première opération consiste en la fabrication du capot jaune. On en fabrique 360 par heure, soit environ 1 toute les 0,1 minute. Ces capots jaunes sont ensuite montés avec le robot mixer.

Le dernier schéma représente le robot-mixer tel qu'il est avant d'être mis en vente. Le takt time de fabrication, qui est la cadence journalière de production, nécessaire pour répondre à la demande du client, est de 16 minutes.

En étudiant ce processus de production, nous nous rendons compte que notre atelier créé énormément de stock. Des stocks de composants (entre la phase 10 et la phase 20). En effet, les capots étant fabriqués avec une cadence de 360 par heure, ils s'accumulent au bord de la chaîne d'assemblage. Enfin, notre atelier fait de la surproduction. L'exemple pris ici est flagrant, le takt time est 16 fois inférieur à notre rythme de production (16 minutes → 1 minute). Ceci entraine de nouveau de nombreux stock.

Figure 26: Tableau du calcul du takt time


32

Analyse des composants Nous avons ensuite réalisé une analyse des différents composants et produits

finis présents au sein de notre atelier et de notre entreprise, depuis les 5 dernières

années. Le tableau suivant recense l'évolution du nombre de composants et de

produits finis que compte notre magasin :

Figure 27: Tableau de l'analyse des composants

Ces chiffres on ensuite été mis sous forme de courbes par nos soins, pour permettre une approche plus visuelle de cette évolution :

Figure 28: Graphique de l'évolution des références et des produits finis

Nous pouvons ainsi remarquer une croissance de 109% pour les composants et de 76% pour les produits finis. Nous avons donc depuis ces dernières années une multiplication des références. Elles deviennent trop nombreuses, entrainant une multiplication des lancements en fabrication et une gestion des stocks plus complexe.

Interview Pour finir, mon équipe et moi même avons réalisé des interviews au sein de

notre atelier. Nous avons collecté et regroupé les informations et nous en avons ressorti les grandes lignes :

Tout d'abord, un des problèmes récurrent d'après les opérateurs, est le manque de composants. Ces manques entrainent un temps d'attente pour les


33

opérateurs et des temps d'arrêts machine. C'est donc une perte de temps à tous les niveaux, et une perte d'argent, car tous produits ou composants immobilisés coûte à l'entreprise. C'est de « l'argent qui dort ». Ensuite un autre des enjeux majeur au sein de notre atelier, se porte sur la communication. En effet, il y a trop peu d'échanges entre les responsables et les opérateurs, et même entre les opérateurs entre eux. Pour exemple, les monteuses font des défauts, les retoucheuses les réparent. Or il y a peu de communication entre elles voire pas, et encore moins de solidarité. A cela pourrait s'ajouter le taux d'absentéisme, élevé, qui traduit de même d'un mauvais climat social au sein de notre entreprise.

Quelques pistes d'améliorations … Il faut tout d'abord axer nos améliorations sur une différentiation retardée de

nos produits. Cela permettrait d'éviter les pertes de temps inutiles en créant des modules de montage. Ceci entrainerait un gain de temps, et une diminution des arrêts machine.

Il faut ensuite diminuer la surproduction. Le travail en flux poussés permettrait de réaliser cet objectif. Puis caler nos cadences sur le takt time. Il faudrait penser à lancer des lots de fabrication en fonction des besoins.


34

Conclusion

Nous avons constaté différents MUDAS dans les ateliers fabrication et

montage où l’on travail en flux poussés. Certains problèmes peuvent se regrouper

dans les deux ateliers. Les grandes catégories sont :

Surplus de stocks

Attentes trop longues

Multiplication des références

Au vue des différents problèmes constatés pendant les analyses nous

estimons que plusieurs pistes d’améliorations sont possibles. Il est possible de

réimplanter les ateliers pour une optimisation de place et de stocks, améliorer la

communication au sein du service production pour une meilleure coordination entre

les deux ateliers, utiliser la méthode SMED afin de diminuer les temps de

changement entre deux références.

Bien entendu cette liste n’est pas exhaustive. Par ailleurs ces solutions ne

prennent pas en compte les aspects humains du travail. En effet pendant les

interviews, plusieurs personnes nous ont signalé que l’ambiance de travail n’était

plus satisfaisante. Des visites dans l’ensemble de l’entreprise, afin d’expliquer le

travail de chacun, permettraient peut être de clarifier certaines situations.


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Annexes Table des illustrations et tableaux

Figure 1: organigramme de la société Domotica .................................................................................... 4

Figure 2: Tableau de performance de l'entreprise .................................................................................. 5

Figure 3: Cartographie globale de l'entreprise ........................................................................................ 6

Figure 4: Evolution de la consommation des ménages en valeur ........................................................... 8

Figure 5: Cartographie de l'atelier fabrication ...................................................................................... 11

Figure 6: Tableau des indicateurs de production .................................................................................. 13

Figure 7: Indicteurs des performances de l'entreprise ......................................................................... 14

Figure 8: Tableau des résultats sur une journée de production ........................................................... 16

Figure 9: Diagramme a barre de l'étude d'une journée ........................................................................ 17

Figure 10: Tableau des temps de production ........................................................................................ 18

Figure 11: Tableau de l'utilisation de l'acier .......................................................................................... 19

Figure 12: Histogramme des pertes sur l'acier ...................................................................................... 20

Figure 13: Tableau sur la taille de série en fabrication ......................................................................... 20

Figure 14: Graphique des stocks ........................................................................................................... 21

Figure 15: Tableau du calcul du takt time ............................................................................................. 22

Figure 16: Plan de l'atelier ..................................................................................................................... 22

Figure 17: Secteur sur la répartition des surfaces ................................................................................. 23

Figure 18: Cartographie de l'atelier montage ....................................................................................... 25

Figure 19: Première partie de la cartographie ...................................................................................... 26

Figure 21: Tableau des indicateurs ........................................................................................................ 27

Figure 20: Seconde partie de la cartographie ....................................................................................... 27

Figure 22: Tableau des temps d'une journée ........................................................................................ 29

Figure 23: Décomposition une journée dans l'atelier montage ............................................................ 30

Figure 24: Histogramme sur les pourcentages d'arrêt .......................................................................... 30

Figure 25: Graphe du rythme de production ........................................................................................ 31

Figure 26: Tableau du calcul du takt time ............................................................................................. 31

Figure 27: Tableau de l'analyse des composants .................................................................................. 32

Figure 28: Graphique de l'évolution des références et des produits finis ............................................ 32

Documents

Service Production Rapport de diagnostic et d’analyse · Rapport de diagnostic et d’analyse. ... REX 2M € BFR 68M€ CLIENTS ... Sur cette cartographie, on remarque un nombre