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DE LA CONNAISSANCE DES MARCHÉS À L’INTERNATIONALISATION

LES CLÉS DU COMMERCE

TRANSFRONTIÈRESL’export ? Probablement le défi le plus excitant, et intimidant, de touteentreprise. Avec ordre etméthode, le challenge peutpourtant être relevé.

INTERNATIONAL

ui va gagner 30 milliards ?Les entreprises françaisesqui exportent, d’après ledernier baromètre exportdu spécialiste de l’assu-rance-crédit, Euler Hermes.Un chiffre qui n’a rien d’une

vague projection : basé sur la reprise éco-nomique de nos principaux partenairescommerciaux (Allemagne, USA, Chine,Brésil…) et sur l’effet de la baisse de l’euro,il constitue une vraie bonne nouvelle. Etune opportunité. Car à rebours de la sinis-trose ambiante, les chiffres montrent quela France reste un pays porté sur l’inter-national : 4e pays exportateur mondial pource qui est des services et de l’agriculture,5e exportateur de biens, le pays n’a pas àrougir… Sauf sur un point: le trop faiblenombre d’entreprises qui exportent. Etnotamment au sein des PME et ETI (Entre-prises de Taille Intermédiaire). Seulement9% d’entre elles (117 000 entreprises)exportent. En Allemagne, la proportion estun peu plus élevée (11%), mais c’est surtout par leur nombre (335 000) qu’ellesfont la différence.

Bien sûr, toutes les PME n’ont pas voca-tion à s’internationaliser. Mais, d’aprèsune étude de GfK pour Ubifrance d’oc-tobre 2012, une grande majorité d’entreelles (58%) est en capacité de profiter ducommerce transfrontières et n’a pasencore sauté le pas. Toutefois, les men-talités évoluent : 22% des PME l’envisa-gent à plus ou moins court terme. Ce qui les freine ? Unmélange de risques avé-rés et de méconnais-sance des marchésinternationaux. Les pre-miers sont avant toutfinanciers, d’après lebaromètre Euler Hermes.Année après année, ilrelaie les mêmes préoc-cupations : manque d’in-formations financièressur les clients et risquesd’impayés, coûts detransport… auxquels il faut ajouter lescraintes relatives aux tarifs douaniers, auxéventuelles contraintes induites par lesréglementations nationales et enfin auxcoûts « cachés » de l’export (adapter sonproduit aux réalités locales, augmentersa capacité de production…).

Avant de vous lancer,sondez le marchéLa méconnaissance des marchés inter-nationaux, empêche ces entreprises depercevoir les opportunités qu’offre le com-merce transfrontières. Le baromètre établi

en novembre 2012 par TNS pour lecompte de la CGPME le démontre : 58%des dirigeants de PME interrogés esti-maient qu’avoir une bonne connaissancedu marché visé était très important, 53%pointaient le fait d’identifier clairement lespartenaires et les offres existant sur placecomme un prérequis essentiel. Sonder lemarché constitue donc un indispensable

premier pas. L’objectif de cette étude ?Il est double. Marketing,d’une part : déterminer si votre produit estadapté à ce marché, s’ilcorrespond aux habi-tudes de consommationde la cible et si la concur-rence installée peut vouslaisser une petite place.Mais il est aussi pratique :comment fonctionne ladistribution sur place ?

Quels sont les usages en vigueur concer-nant les délais de paiement? Quid destaxes, quotas et réglementations? Autantd’informations que les « missions de pros-pections » proposées par Business France(ex-Ubifrance) dans 65 pays du globe doi-vent aider à récolter. Certaines prestations,plus poussées, permettent d’avoir desretours directs de clients ayant testé leproduit. Des alternatives privées existent,regroupées sous la bannière de l’OSCI(les Opérateurs Spécialistes du CommerceInternational). Ces dispositifs d’appui n’ontpas toujours bonne presse auprès des

entrepreneurs, qui leur reprochent souventleur complexité et leur trop grand nombre.Il n’empêche qu’ils sont nombreux à yrecourir : d’après une étude OpinionWay/CCI International de juin 2014, 64%des entreprises exportatrices ont fait aumoins une fois appel à eux.Tous ces points d’interrogation n’empê-chent pas, chaque année, entre 15 et 20 000 entreprises françaises de faire lepari de l’international pour la premièrefois. Mais ces « primo-exportateurs » sontceux dont les positions sur ces nouveauxmarchés sont les plus fragiles… Sur 10 nouveaux venus dans le jeu interna-tional, 3 continuent d’exporter au boutd’un an, et un seul après 3 ans.

Adaptez votrecommunication en localLa raison ? Elle est sans doute à chercherdans le manque de préparation. Identifierles marchés étrangers potentiellementporteurs pour l’entreprise n’est qu’unepremière étape. Une étude de marchébien menée doit aussi permettre de déter-miner de quelle façon y parvenir. Lamanière dont est structuré le réseau dedistribution, la nécessité d’ouvrir un bureausur place ou l’opportunité au contraire devendre directement depuis la France sont

autant de questions essentielles. Les meil-leures stratégies pour cibler vos prospectset communiquer auprès d’eux en sontd’autres. Mailing courrier, e-mailing, display, publicité média, ou mieux,approche multicanale ? Pour les entre-prises qui font le choix de la vente à dis-tance, notamment, la communicationcommerciale est l’unique moyen decontacter clients et prospects. Il faut doncen adapter le format, le contenu et letiming aux réalités locales. Internet a aboliles frontières, pas les barrières culturellesou linguistiques. C’est, entre autres, laraison pour laquelle les e-commerçantsanglais ou américains sont de loin les plusinternationalisés. Dernier point essentiel :la fidélisation. De la commande à la livrai-son, et jusqu’à la gestion des retours, l’ex-périence client doit être optimisée. Lachaîne complète de logistique est doncà adapter, sans oublier la mise en placed’un service client formé à cette problé-matique export. Alors le jeu en vaut-il lachandelle ? Si l’entreprise est bien pré-parée, cent fois oui. Accélérer la crois-

sance, améliorer les marges, mieux répar-tir les risques en étant présent sur plusieurs marchés : les bénéfices les plusévidents de cette démarche sont bien identifiés par les entreprises qui s’y préparent. Mais il y en a bien d’autres.Les entreprises exportatrices sont 65%à innover, d’après l’Insee, contre 42%pour celles qui restent franco-françaises.Elles envisagent aussi l’avenir avec plusde sérénité: dans sa dernière enquête deconjoncture sur les PME, Bpifrance relèveque les exportateurs anticipent une crois-sance de leur activité en 2015 (+6 pointsd’opinions positives), à l’inverse de ceuxqui ne sont pas présents à l’international(+0 point). Logiquement, ces petites etmoyennes entreprises qui ont pris le plides exigeants marchés étrangers sont enmeilleure santé: elles comptent 3,5 foisplus de salariés que la moyenne, et mêmesur le marché français, leur chiffre d’af-faires est 1,7 fois supérieur à la norme.L’international? Une discipline exigeante,mais payante.lexpansion.lexpress.fr/solutions-business/

67,6%de nos exportations sont à destina-tion de l’Europe. Loin devant l’Asie(12,6%) et l’Amérique (9,8%).Source : Bilan annuel du commerce extérieur 2014,ministère des Finances et des Comptes publics

58 %des PME estiment qu’il est trèsimportant d’avoir une bonneconnaissance du marché visépour se développer à l’export.Source : Baromètre CGPME « PME, les clés de l’export », novembre 2012

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QUI SONT LES ENTREPRISES QUI EXPORTENT ?

Des entreprises expérimentées… … mais de toutes tailles

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� moins de 3 ans� de 3 à 5 ans� de 5 à 10 ans� de 10 à 20 ans� plus de 20 ans

� 0 salarié� 1 à 2 salariés� 3 à 9 salariés� 10 à 19 salariés� 20 à 49 salariés� 50 à 249 salariés� 250 à

4 999 salariés� plus de

5 000 salariés

Ce sont les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) (250-5000 salariés) qui sont les plus performantes à l’interna-tional : elles représentent 0,4% du total des entreprises françaises, mais 1,8% des entreprises exportatrices.Surtout, ce sont elles qui pèsent le plus lourd dans notre balance commerciale. Responsables de 41,2% de nosexportations, elles devancent même les grandes entreprises de plus de 5000 salariés (6,2% des exportations).

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otre cabinet de conseil enstratégie et en organisa-tion ambitionne d’intégrerà court terme le top 10mondial. La transforma-

tion est en bonne voie : la France repré-sente encore 35% de nos 400 millionsd’euros de chiffre d’affaires, mais cesont d’ores et déjà les Etats-Unis quiconstituent notre premier marché, etnous sommes présents dans 15 pays.C’est le résultat d’une stratégie en deuxtemps. D’abord par croissance orga-nique, lorsque le cabinet, qui s’appelaitIneum Consulting, s’est implanté enEurope, en Afrique et dans des capitalescomme New York pour pouvoir y servirses clients. Puis par croissance externe,lorsque nous avons fusionné avecl’Américain Kurt Salmon Associates en2011, pour devenir Kurt Salmon. A partir de cette date, l’internationali-sation s’est intensifiée. Nous considé-rions avoir « saturé » le marché français,et nos relais de croissance sont alléschercher d’autres marchés : Asie-Paci-

’adapter aux particularismes locaux, sans renier ce qui fait l’identitéde notre marque : voilà le challenge que nous pose l’international.La passion du goût et de la vie, l’excellence pâtissière à la française,et l’innovation dans un secteur plutôt traditionnaliste sont desvaleurs qui nous semblent pouvoir se partager partout dans le

monde. Nous prenons donc le temps d’apprendre, et de comprendre lefonctionnement des 23 pays dans lesquels nous sommes présents (souventpar le biais de distributeurs très sélectifs). Plutôt que de pays, il faut d’ailleurs parler de villes, car Michel et Augustinest une marque citadine. New York, Singapour, Tokyo et Hong Kong sontnos marchés plutôt que les Etats-Unis, la Chine ou le Japon. Avec 12% denotre chiffre d’affaires, l’international représente déjà un enjeu importantpour nous. Et il s’est développé plus vite que prévu : en tant que Parisiens,nous avons très vite été visibles d’une clientèle touristique, et c’est par cebiais que sont venues les premières opportunités d’export, à peine 3 ou 4 ans après la naissance de la marque. Aujourd’hui, l’accent est mis surNew York, le marché qui nous permettra de démontrer le potentiel internationalde Michel et Augustin. Et d’accélérer notre développement.

fique, Amérique du Nord et les BRICS(Brésil, Russie, Inde, Chine et Afriquedu Sud)… C’était un pari, et une trans-formation radicale. Un pari parce qu’ila fallu convaincre, en interne, que lechoix d’envoyer nos meilleurs élémentsouvrir nos bureaux à l’étranger, au lieude les conserver là où se faisait la plusimportante part de notre chiffre d’affairesétait le bon. Mais c’est de cette façonque nous pouvons imposer sur ces nou-

Une jeune pousse innovante sur un secteur occupé par des géants de la grandeconsommation, et un cabinet de conseil à haute valeur ajoutée qui vise le top 10 mondial.Exporter des produits, vendre ses services partout dans le monde : quelles sont les clés dusuccès à l’international pour Michel et Augustin et Kurt Salmon ?

TÉMOIGNAGES DE PROFESSIONNELS

INTERNATIONAL

vement peu élevée n’a en effet pascessé d’augmenter, y compris pourles expéditions d’un pays vers un autre.Résultat : la traditionnelle dichotomieentre le courrier et le colis a tendanceà s’estomper. Entre les deux, une caté-gorie intermédiaire émerge et prendune importance croissante, sur laquellenous sommes justement positionnés:le petit paquet. Le corollaire, c’est quele choix du bon prestataire, pour lesentreprises expéditrices, se complexi-fie. Outre cet aspect logistique, l’en-treprise qui se lance dans le commercetransfrontières, qu’elle soit pure playerou click & mortar, est confrontée à undouble challenge : développer sa notoriété sur ces marchés-cibles etoffrir à ses clients une expérience aussisatisfaisante que si ces derniers faisaient appel à un concurrent local.

Intégrez les particularitésgéographiquesPour relever le premier défi, une stra-tégie de communication multicanale,dans laquelle le média courrier a toutesa place, s’impose. Chaque élémentde cette campagne doit s’adapter auxréalités locales. Le « look » de l’enve-loppe, son timbre, le format del’adresse, s’ils correspondent auxcanons locaux, sont un facteur de réas-surance pour le client. L’exploitationdes bases de données pose un autredéfi. Lorsqu’il y a eu vente, les e-com-merçants récupèrent généralementune adresse de facturation fiable, donc

LES TROIS CHALLENGES DES ENTREPRISES QUI EXPORTENT

LA PAROLE D’EXPERT

S’assurer de la qualité desa chaîne logistique, biensûr. Mais aussi travaillersa notoriété et offrir à l’étranger une qualité de service optimale, tellessont les trois clés dusuccès à l’international.

MARC PONTET

CHIEF EXECUTIVE

OFFICER, ASENDIA

SDP

Franco-français à sa création en 2003, ce cabinet de conseil s’est totalementinternationalisé en unedécennie. Décryptaged’une stratégie éclair,avec son président.

CHIHEB MAHJOUB

PRÉSIDENT, KURT SALMON

AUGUSTIN PALUEL-MARMONT, COFONDATEUR, MICHEL ET AUGUSTIN

SDP

epuis juillet 2012, Asendia,filiale de La Poste et deSwiss Post, propose auxentreprises des solutionspour l’envoi du courrier et

des petites marchandises (moins de2kg) à l’international. Présente dans15 pays et sur 3 continents, notre coen-treprise se positionne comme un parte-naire, un facilitateur et un conseil pourgérer des échanges transfrontièresen plein boom, mais complexes…

Sélectionnez les bonsprestatairesEn plein boom? C’est l’effet e-com-merce. Depuis 2010, la vente par Inter-net a connu un développement sansprécédent. Elle s’est aussi diversifiée,et n’est plus réservée aux produitshaut de gamme, pour lesquels le coûtde transport peut se révéler marginal.La part des objets de petite dimension,de faible poids et d’une valeur relati-

un contact de bonne qualité. S’il s’agitd’un prospect, en revanche, il fautredoubler d’attention, car les réflexesvalables en France ne le sont plus ail-leurs. Le marketeur français peut aisé-ment déduire d’un code postal desinformations cruciales sur son client.A l’inverse, le postal code britanniquene lui apprendra pas grand-chose…

Soyez transparent sur lescoûts à la charge du clientPour réussir le second défi, elle doitprendre en compte l’une des sourcesmajeures d’insatisfaction des acheteurstransfrontières:la complexité des règlesdouanières et celle des taxes. Lorsd’une expédition hors Union euro-péenne, le client peut en effet avoir ladésagréable surprise de se voir appli-quer un surcoût non prévu lors desa commande. Pour éviter cet écueil,l’e-commerçant doit pouvoir afficher,dès l’achat, l’ensemble des fraisfacturés. Une start-up commeeShopWorld, dont Asendia a récem-ment pris 40% du capital, proposejustement une solution installéedirectement sur le module de paiementen ligne. Enfin, dernier point à intégrerau plus tôt : la possibilité pour le clientde retourner les articles. Les conditionset la tarification de ce service, devenuun élément-clé du succès d’un e-commerçant, doivent être définisprécisément. Pour que le commercetransfrontières soit aussi transparentque le local.

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veaux marchés une image d’excellence.L’option était bonne : aujourd’hui, c’estle marché américain qui contribue leplus à nos résultats. C’est aussi unetransformation profonde, car il s’agitdésormais de manager une structuresur 15 pays, avec 25 cultures différentes,et qui traite avec des clients dont lesméthodes et les exigences sont toutaussi diverses. Et l’anglais est devenunotre langage commun.

Tout va pour le mieux en France pour les « trublions du goût » ? C’est donc le moment de changer pour Michel et Augustin, qui met l’accent sur un développement international maîtrisé.

« A l’international, la vente à distance s’est diversifiée. Aux produits haut de gammes’ajoutent désormais des objets de faible poids età la valeur relativement peu élevée. »